Aprendendo a Enxergar 1

APRENDENDO A ENXERGAR MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO

MIKE ROTHER E JOHN SHOOK PREFÁCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONES PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSE ROBERTO FERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA) W\NW.lean.org LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP) W\NW.lean.org.br BASEADO NA VERSÃO 1.3 JUNHO DE 2003

© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc. Lean Institute Brasil www.lean.org.br

Baseado na Versão Original 1.3 de Junho de 2003 ISBN85.88874-02-4

Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.

Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-Io.

IINão basta somente ver, tem que enxergar". Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.

Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.

Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise Institute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.

PREFÁCIO ORIGINAL J ames Womack e Daniel J ones

Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/ induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno, Com mais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações, sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno, Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três: 1. Encontre um agente de mudança (que tal você?) 2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa Mas pularam para a etapa 5: 5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante: 4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustração se acumula. Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo.

Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir libertar-se do desperdício. Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. O mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes para realizar as mudanças em um fluxo de valor. Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual estão agora compartilhando com você. Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoáIa! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela. Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003.

PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país. Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês, Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).

o Mapeamento

do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário poder. Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que temos acompanhado, através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sido ainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que os apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC". Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modo correto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos, projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, defina um plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. O objetivo do mapeamento é a implementação! O Mapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas. Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de sua maior utilização pela comunidade lean brasileira. Aprenda a utilizar adequadamente Mãos à obra. Não espere!

José Roberto Ferro Presidente Julho, 2004

o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!

Lean Institute Brasil e-mail: leantg.lean.org.br www.lean.org.br

CONTEÚDO Prefácio Original de .James Womack

& Oaniel .Jones

Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro Introdução Parte I:

Começando

o que

é o Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Informação e Material Selecionando uma Família de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta

do Mapeamento

Parte 11: O Mapa do Estado Atual Desenhando o Mapa do Estado Atual A Sua Vez

Parte 111:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? Superprodução Características

de um Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: O Mapa do Estado Futuro Desenhando o Mapa do Estado Futuro A Sua Vez

Parte V: Atingindo o Estado Futuro Dividindo a Implementação

em Etapas

O Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração

Conclusão Sobre os Autores Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa) Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWI Apêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI

INTRODUÇÃO Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direção à transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido.

o outro

autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, o mapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas. Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo, eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. O método do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota. Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos à vocês.

Mike Rother e J ohn Shook Ann Arhor, Michigan Maio, 1998

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Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

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Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

PARTE I:

COMEÇANDO

• O Que é o Mapeamento • Fluxo de Material • Selecionando • O Gerente • Usando

do Fluxo de Valor

e de Informação

uma Família de Produtos

do Fluxo de Valor

a Ferramenta

do Mapeamento

PARTE I:

COMEÇANDO

• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de Informação • Selecionando uma Família de Produtos • O Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento

o que

é o Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para implementar os métodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início! Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta. Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES

FLUXO

SUA PLANTA OU EMPRESA

TOTAL

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USUÁRIO FINAL

VALOR

o Parte I - COMEÇANDO

3

o mapeamento

do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule um conjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir. Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - para ensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício.

PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO UMA FERRAMENTA ESSENCIAL

DE VALOR

É

• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda, etc. Você pode enxergar o fluxo. • Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor. • Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão. • Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente. • Forma a base de um plano de implementação. Ao ajudá-Io a desenhar como o fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforços enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referência para a implementação enxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma planta! • Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. • É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medidas e comparações antes/depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números.

4

Pratique o mapeamento do fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fábrica de tal modo a apoiar a produção enxuta. Lembre que a questão básica de tornar-se enxuto não é apenas "mapear", que é somente uma técnica. O mais importante é implementar um fluxo que agregue valor. Para criar este fluxo você precisa de uma "visão" do fluxo. Mapear ajuda você a enxergar e focar o fluxo com a visão do estado ideal, ou pelo menos melhorado. Você não deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor você pode fazer uso dele no chão de fábrica, mapeando o fluxo que você realmente irá implementar. Se você está planejando mudanças no fluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está projetando um novo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando em um novo sistema de programação? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes da produção? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transição, além de um efetivo e contínuo progresso na implementação.

Fluxos de Material e de Informação Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro fluxo - o de informação - que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. Você deve mapear ambos. FLUXO DA PRODUÇÃO

Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será acionado quando o processo seguinte solicitar?

Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma "visão". Mapear ajuda você a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.

Parte I - COMEÇANDO

5

Selecionando uma família de produtos Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em uma família de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todos os seus produtos. Então você não irá mapear tudo que existe no chão de fábrica. A menos que você tenha uma pequena empresa, uma planta de um único produto, desenhar todo o fluxo de produto em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, você não deveria tentar diferenciar famílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmeras famílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes. Escreva de forma clara qual é a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é a demanda dos clientes e a frequência de entregas. Note:

Se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montagem e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo). Etapas de Montagem & Equipamentos

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8 Uma Família de Produtos

o Gerente

do Fluxo de Valor

Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo dentro de suas óticas e não considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder necessário para fazer as mudanças acontecer.

Quem é responsável pelo fluxo de valor? PROCESSO 1

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o Gerente

do Fluxo de Valor!


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DESCRiÇÃO DAS TAREFAS DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR

• Reporta os progressos da implementação enxuta à pessoa mais influente da unidade • Uma pessoa de linha, não assessoria ("staff"). com a

Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de implementação do estado futuro precisam ser liderados por alguém que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de um produto e que faça as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor "kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen. Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie o fluxo dos produtos dentro de sua empresa.

capacidade de fazer as coisas acontecer além dos limites funcionais e departamentais

Dois tipos de Kaizen • Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de implementação

para

sair do presente e chegar ao futuro • Monitora todos os aspectos da implementação

Alta adm.

1 Linha de Frente

KAIZEN DO PROCESSO (eliminação de desperdício)

...• Cf------------

• Caminha e checa o fluxo de valor, diária ou semanalmente. • Faz da implementação prioridade máxima

KAIZEN DO FLUXO (melhoria do fluxo de valor)

foco

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• Mantém e periodicamente atualiza o plano de implementação • Insiste em ser uma pessoa que põe a "mão na massa" e é guiada pelos resultados

Note:

Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o do processo (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão de fábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar o outro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.

Usando a Ferratnenta de Mapeatnento o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança. O mapeamento do fluxo de valor é essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até você usá-lo instintivamente. O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao lado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta é projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem um estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante. O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente importantes informações sobre o estado atual que você não havia percebido. O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar ao estado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que a melhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapa do estado futuro. A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua equipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucas folhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podem transformar o seu negócio!

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de produtos

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desenho do estado futuro

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de trabalho

& Implementação

Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor

Note:

O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveria tomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Não deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementação progride.


9

RESUMO

-

SEU PONTO

DE PARTIDA

• Selecione uma família de produtos • Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço de mapear • Comece pelo nível "porta-a-porta" • Considere ambos os fluxos de material e de informação

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Desenhando o Mapa do Estado Atual Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da situação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um "mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que chamamos de Estamparia ABC. O mapeamento começa em sua planta no nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapas de processamento. Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Você mesmo pode desenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que você necessita para instituir a produção enxuta. Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o nível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à sua planta.

Níveis de mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos

nível do processo

planta

única

(porta-a-porta)

múltiplas

plantas

várias empresas

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL

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Algumas

dicas

para

o mapeamento:

• Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação. • Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-aporta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dos processos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informações de cada um dos processos. • Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, ao

invés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que estão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo para os processos anteriores. • Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para esta regra são dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.) • Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas

pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo. • Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no

chão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estado atual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à tentação de usar um computador.

14

Desenhe sempre a mão e a lápis. Desenhar a mão pode ser feito sem demora, enquanto você está no chão de fábrica. Conforme você desenha, surgirá a necessidade de informações adicionais. Desenhar a mão significa que você mesmo irá fazê-Io, o que é fundamental para entender os fluxos de material e informação. Desenhar a mão significa que você concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo de informação e de material. Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinará suas habilidades de mapeamento. Mantenha uma borracha disponível!


15

Desenhando o mapa do estado atual Para começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso da contra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa do estado atual da ABC. Também arrume a sua própria folha de papel em branco (A3funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco. A família de produtos da ABC a ser mapeada é o suporte da direção feita de aço estampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e é produzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e a outra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a não ser as versões para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muito restrita neste exemplo. As fronteiras do primeiro mapa da ABC são o fluxo de porta-a-porta na planta da ABC, desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entrega dos suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. O mapeamento começa pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um ícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone, desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta cliente, a Montadora ABC.

Note:

Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições de valor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, você corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento deve começar com as demandas do cliente.

A montadora São Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400 suportes de direção por mês e demanda entregas diárias. Geralmente 12.000 direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. A São Jorge requer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportes em cada uma e até 10 bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, de modo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes. Todos os suportes em cada palete precisam ser ou para a direção do lado esquerdo ou do lado direito.

16

Montaàora São Jorge

18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400 "D"

Bandeja = 20 peças 2 Turnos

Primeira Visão do Mapa do Estado Atual Mostrando o Cliente


17

o próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção. Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o fluxo de material pára. Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas. Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operações seqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa para cada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então cada um terá a sua própria caixa de processo.

o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com o layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxo de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem: • • • • • •

18

Estamparia Estação de Estação de Estação de Estação de Expedição

trabalho trabalho trabalho trabalho

solda a ponto 1 solda a ponto 2 montagem 1 montagem 2

Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé um processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não se movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido em containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa, cada um destes processos é representado por uma caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da página. Note:

Para ajudá-Io a começar,

Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor têm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessário.

abaixo estão lista dos os dados típicos de processo:

./

T IC (tempo de ciclol "cycle time")

u 'U~

./

TR (tempo de troca I "changeover time")

./

U-U-U·U

Disponibilidade (disponibilidadereal da máquina)

./

TPT (tamanho dos lotes de produção)

Na medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletar dados que são importantes para definir como será o estado futuro. Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa de processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A lista à direita irá ajudá-Ia a começar. Na Estamparia ABC, temos as seguintes informações para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca para mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de

./

./

Número de operadores

Número de variações do produto

./

./

Tamanho da embalagem

Tempo de trabalho (menos os intervalos)

./

Taxa de refugo

pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por

um ícone de operador como é mostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em segundos, menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de limpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva da máquina. Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendido por "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Por exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o tamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo é o tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e não o tempo total que leva um componente para passar por todas as etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível, dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil da máquina (em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, se nenhuma troca de produção for feita.

Note:

O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho disponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimais para medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamente complicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar.

:3.150 peçae 2dlae

20

Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são importantes para serem desenhados no mapa da situação atual porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone "triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade de estoque. (Se o mesmo estoque acumula-se em mais de um local entre dois processos, desenhe um triângulo para cada local).

Algumas

Métricas

Lean Tempo de Ciclo (T/C) "Cycle Time"

Tempo de Ciclo

A frequência com que uma peça ou

(T/CI

r-,

O O O O O O O O O

produto é realmente completada em um processo, cronometrada como observado. Também, o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-Ios.

Tempo de Agregação de Valor

O O O ~ O O O O

Tempo de Agregação de Valor (TAV) "Value Added Time" Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente está disposto a pagar.

Lead Time I

•. I

"lead Time" (l/T)

00000000

O tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim. Visualize cronometrar uma peça marcada que se move do início até o fim.

Ou I

•..I

r;:;;]

O

o

Normalmente:

TAV < T/C

< L/T


21

Na Estamparia ABe há estoque de matéria-prima, de produtos acabados e estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque está registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo.

E5TAMPARlA 200T

~ Bobinas 5 dias

~ 4600 E 2400D

\QJ1

í/C = 1s íR=1 h Dl61'0nlbllldade

= 85'7.

27.600 s disponíveis íPí = 2 semanas

22

50LDA1

50LDA2

~ 1100E

\QJ1

600D

\QJ1

í/C= 39 s

í/C=46s

íR=10mln

íR=10mln

Dl61'0nlbllldade = 100%

DI6poniIJilldade 80%

2 Turnos

2 Turnos

27.600 s disponíveis

=


Montadora São Jorge

18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400"D"

=

Band~ja 20 peças 2 Turnos

Segunda Visão do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triângulos de Estoque

MONTAGEM 1

~ 1600 E 850D

MONTAGEM 2

~ 1200 E 640D

~1

2700 E 1440D

~1 i/C =40

iR=RJ

iR=RJ

D/6pon/t;l/lIdade ::::100%

D/61'0n/t;llfldade ::::100"10

2íurnos

Plataforma

~

i/C=62s


EXPEDIÇÃO

s

2íurnos


Parte"

- O MAPA DO ESTADO ATUAL

23

Aços São Paulo

I

Bobinas de 500 pés

I

Depois da última estação de montagem, os suportes de direção nas bandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo). Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com a programação diária de despacho e entregues diariamente, por caminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão e uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você precisar.) Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com um outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a ABC. O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABC e entrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa de dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de 500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregar menos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquer número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC, a bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o triângulo de estoque. Note: Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos. Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matériasprimas. A apresentação de todas as peças compradas é melhor mostrada em um diagrama do layout no nível do processo.

ESTAMPARIA

200T

~ Bobinas 5dlas

~ 4600 E 2400D

&1

SOLDA 2

~ 1100E 600D

&1

&1

f/C = 1s

f/C=

fR=1

fR=10mln

fR=10mln

Dleponll7J11dade= 1W/o

Dleponll7l1Jdade= 80%

h

Dieponll7l1ldade = 85%

27.600 s disponíveis TPT = 2 semanas

24

SOLDA 1

39 s

2furnos


flC =46 s

2 Turnos



18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400"D"

=

Bandeja 20 peças 2 Turnos

Terceira Visão do Mapa do Estado Atual Mostrando o Fluxo de Material

MONTAGEM 1

~ 1600 E 850D

Lb 1200 E 640D

&1 í/C=62s íR=,e Dl6pOnlj,llIdade

MONTAGEM 2

Lb

EXPEDIÇÃO

Plataforma

2700 E 1440D

&1 í/C=40s íR=,e

= 10070

2 Turnos 27.600 s disponíveis

DI6ponll1111dade = 10070 2 Turnos 27.600 s disponíveis


25

fluxo de informação

Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cada processo, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essas decisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor: o fluxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns ícones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio quando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados) ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar ou descrever as diferentes setas dos fluxos de informação.

o fluxo

de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos o fluxo de informação desde a Montadora São Jorge até o Departamento de Controle de Produção da ABCe de lá até o fornecedor de bobinas de aço da ABC. Note que há linhas separadas para as previsões e para os pedidos diários, pois são diferentes fluxos de informação.

o Departamento

de Controle de Produção da ABC é desenhado com uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABC usa um sistema

computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar o chão de fábrica. O controle de produção da ABC coleta as informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida e processa, e envia as instruções específicas para cada processo de manufatura sobre o que deveria ser produzido e quando. O controle de produção também envia uma programação diária de entregas para o departamento de expedição. Note

programação "vá ver"

26

No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxos de informação mais complicados do que o da Estamparia ABC. Por exemplo, em muitas fábricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na programação com base nessa informação. (Chamamos isto de programação "vá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tente incorporar estes processos de programação "informais" no seu mapa usando as mesmas setas de informação e as caixas. Se parecer confuso, é porque provavelmente é!

fluxo eletrônico de informação

Na medida em que você descobre como cada processo é informado sobre o que fazer para o seu processo cliente (o processo seguinte) e quando fazê10, você pode identificar uma parte crítica do mapeamento das informações: os movimentos de material que são empurrados pelo produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará. Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de forma consistente porque as programações mudam e raramente a produção segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada", não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em um ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própria perspectiva, e não da ótica do fluxo de valor. Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra", torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção enxuta.

•••••••• empurrado

o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta listrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição está conectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via "empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo.

Note

Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda são uma forma de "empurrar". (Veja página 46 para uma discussão do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, peças não devem ser produzidas ou transferidas quando não houver um kanban, e a quantidade de peças produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma programação tipo "vá ver" não constituem um verdadeiro puxar.

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL

27

CONTROLE DA PRODUÇÃO

Aços São Paulo

I

Bovinas de 500 pés

I

Quarta Visão do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informação &. Setas de Empurrado

SOLDA 2

SOLDA 1

ESTAMPARIA

...•..

/E\~

200T Boblnas 5 dias

4600 E 2400D

,º-,1

= 85%

27.600 s disponíveis iPi

28

i/C =46 5 iR = 10 min

i/C=39s iR =10mln

i/C = 1s iR=1 h DI6ponltJllldade

1100E 600D

,º-,1

= 2 semanas

DlaponltJllldade

= 100%

2iurn05


DI6ponltJllldade

= 80"10

2 Turnos

27.6005 disponíveis

Previsõesde 90/60/30 dias

Montadora 5ãoJorge

18.400 pçs/mês ~12.o00"E" ~6.400"D"

MONTAGEM 1

MONTAGEM 2

/E~

~ 1600 E 850D

1200 E 640D

&1 f/C= 62 fR =.0'

5

Dfeponll:1l11àaàe= 10010

~b

EXPEDIÇÃO Plataforma

2700 E 1440D

&1 f/C=40s fR =.0' Dleponll:1l11àaàe= 100%

2furnos

2fum05

27.6005 disponíveis



29

Ao olhar para o mapa quase completo, você pode enxergar agora o padrão básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Você também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o layout das instalações. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.

linha do tempo

Com os dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo que leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente.

Note:

Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de produção está relacionado com o número de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estar mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários do cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa do lead time total da produção. Na Estamparia ABC este número é 23/6 dias. (Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminho mais longo para calcular o lead time total).

30

Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na Estamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma peça é de somente 188 segundos, embora a peça leve 23/6 dias para percorrer a planta.

Note:

Na estamparia ABC, o lead time de um processo é o mesmo que o tempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma peça se mover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você pode desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor da seguinte forma: Lead time ao longo

/do.,"cesso 2 horas 40 segundos

I

Tempo de agregação de valor

o

Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead Time e Dados

,..

..•

DÊ UMA

OLHADA!

~


31

C NTROLE DA PRODUÇÃO

Aços 5ãoPaulo

/Bobinas de 500 pés

I

ESTAMPARIA 200T

~ 6ot1tna6 5dla6

SOLDA 1

~ 4000 E 2400D

,9)1 T/C=1e TR=l

h

Dieponibilidade = 8510

=

T/C=3ge

T/C=46e

TR=10min

TR=10mln

= 100"1.

Disponibilidade = 8010 2 Turnoe

27.600 e dleponíveie I

27.600 e dleponfveie 7,6dlae

15

&1

2 Turnoe

TPT 2 eemanae

32

1100E 600D

,911

Dieponibiildade

27.600 e dleponíveie

5diae

SOLDA 2

l,8dia5 39s

l

465

....... --------1

a.;.•. ~-----------_S~

Previ93esde 90/60/30 dias

I~-----,r

Montadora 5ãoJorge

18.400 P9s/mês -12.000 "E" -6.400 "D"

Bandeja = 20 peças 2 Turnos

~-..

MONTAGEM 1

1600 E 650D

~b 1200 E 640D

101

MONTAGEM 2

Plataforma

2700 E 1440D

\9J1

T/C=62e TR =.0

T/C =40 e TR=.0

Dlaponlbllldade = 10070

Dlaponlbllldade = 100%

2 Turnos

2 Turnoe

27.600 e dleponívele

-~

EXPEDiÇÃO

27.600 e dleponfvele Lead nme

2,7 diaa

2dlae 62a

4,5dlaa 405

de

Produção

Tempo "e

= 23,6dtas =

Processamento 168 s


33

o que

conseguimos até agora?

Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar a identificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual" e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que você use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a Enxergar.

Agora chegou a sua vez Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado atual" com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no Apêndice B. (Mas não consulte o Apêndice C antes!)

34

Conjunto de Dados para o Mapeamento do Fluxo de Valor Empresa TWI A empresa TWI produz vários componentes para tratores. Este caso diz respeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que são produzidas em várias configurações. Os clientes da TWI para esta família de produtos são as montadoras de tratores e o mercado de reposição. Por causa da grande variedade de configurações do produto e como as configurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as braçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, um pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção da TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados têm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente. Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão as quantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência, e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chão de fábrica da TWI. Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientes para a produção aproximadamente na mesma seqüência em que são recebidos, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do produto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos.

o

Produto

• Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixe forjado, soldado à cada ponta . • As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentes comprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Isto significa que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWI fornece.

Parte"

- O MAPA DO ESTADO ATUAL

35

Exigências

do Cliente

• 24.000 peças por mês. • Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200 peças, com uma média de 50 peças. • Peças embaladas em caixas de papelão modulado com até 5 braços de direção em uma caixa. • Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes. • A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido. • A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega. • Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data de entrega.

Processos de Produção (ver diagrama) • Os processos da TWI para a família de produtos braçadeira de direção envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais à barra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também é usina da na TWI. Os braços de direção acabados são armazenados e liberados para os clientes diariamente. • A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operações de troca do corte, solda e remoção dos respingos. • A troca entre os diâmetros da barra leva 1 hora nas operações de corte, solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demorada do diâmetro deve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos mais rígidos do controle de qualidade. • As trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplamento levam 2 horas na operação de usinagem . • As barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time para obter as barras é de 16 semanas. Há duas entregas por mês. • Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Fundição Minas Gerais. O lead time para obter os forjados é de 12 semanas. Há duas entregas por mês.

Empresa TWI Etapas da Produção da Braçadeira de Direção CORTE DA -. BARRA

SOLDA -. uma ponta

i

SOLDA -. outra ponta

i

FORJADOS USINADOS

36

REMOÇÃO -. respingos de solda

PINTURA -. (subcontratada)

MONTAGEM

Tempo

de Trabalho

• 20 dias em um mês.

• Operações em dois turnos em todos os departamentos. • Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário. • Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisação dos processos manuais durante o intervalo. Almoço não pago.

Departamento de Controle da Produção da TWI • Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP. • Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por todo o processo de produção. • Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP. • Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com esta lista. • Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. • Emite a programação diária de entrega para o Departamento de Expedição.

Informação sobre os processos 1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com 1 operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade da máquina: 100%. - Estoque observado: - 20 dias de barras não cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas. 2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto) - Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra. - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de braços soldados.


37

3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto) - Esta operação solda o segundo forjado à barra. - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braços soldados. 4. Estação de Trabalho para Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a esta família de produto) - Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da máquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro). - Confiabilidade: 100%. - Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos. 5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada) - Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve os braços pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços pintados na TWI. 6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto)

- Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braços de direção acabados. 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto) - Processo automático de usinagem com um operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados 8. Departamento de Expedição - Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminhão para o cliente.

38

o Que

Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?

a grande

desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que você terá mais sucesso sejá tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um "sensei", com o conhecimento que você precisa, pode ser de grande ajuda. Entretanto, nem todos tem acesso à bons "sensei" e alguns de vocês não o querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno não teve consultores o guiando enquanto ele construía o Sistema de Produção Toyota através de tentativa e erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiência de aprendizado inestimável tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com seus próprios recursos, mesmo se você rapidamente enfrentar problemas com as suas alternativas e modificá-Ias no espírito da melhoria contínua. E, até que um dia no futuro, quando você puder fabricar seus produtos em um fluxo contínuo completo com o "1ead time" suficientemente curto para permitir a produção somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os diferentes produtos, você necessitará inúmeros mapas do estado futuro (não importa quanta ajuda você conseguir de um sensei), cada um mais enxuto e próximo do ideal. Mas você também não deveria começar do zero. a mundo da manufatura tem agora tantas experiências com a produção enxuta que você pode começar com os princípios e práticas estabelecidas e trabalhar para adaptá-Ias ao estado futuro dos seus próprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV), vamos resumir alguns dos mais importantes princípios enxutos para ajudá-Io a começar.

Parte 'li - O QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

41

Excesso de Produção Podemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção, ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já que este material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Os defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte finalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficou mais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregação de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando pela planta é muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produto acabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar o desperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam a eliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento ao desperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou "as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar soluções originais

Excesso de produção

42

• • I

I

•• •

A fonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte. O excesso de produção causa todo tipo de desperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço no galpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. O excesso de produção resulta em faltas, porque os processos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que você precisa de operadores e capacidade de equipamento extras porque você está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescer o "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder às necessidades dos clientes. A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção é O que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produção em massa. A produção em massa diz que produzir mais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto é verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por práticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso de produção e aos desperdícios causados.

Características de um Fluxo de Valor Enxuto Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta é construir um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um fluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais alta qualidade e o custo mais baixo. Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar a um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar um guia nas próximas páginas.

takt time Sincroniza o ritmo da produção para acompanhar o ritmo das vendas takt time

exemplo:

tempo de trabalho disponível por turno demanda do cliente por turno 27.600 s 460 peças

60 segundos

Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time O "takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em

•

unidades) por turno.

o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no "processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, os takt times são anotados nas caixas de dados. Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para: - fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas _eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem Note:

Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo, pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos em unidades deste intervalo takt.

44

I

I

Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível

o fluxo

contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdícios) entre eles. O fluxo contínuo é o modo mais eficiente de produzir e você deveria usar muita criatividade ao tentar implementá-lo. O ícone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo contínuo é simplesmente a caixa de processo. No seu desenho do estado futuro, cada caixa de processo deveria descrever uma área do fluxo. Assim, se você introduzir mais fluxo contínuo no seu estado futuro, então duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em uma caixa no mapa do estado futuro.

ilhas isoladas

Às vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxo contínuo puro porque os processos conectados a um fluxo contínuo também fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a combinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie o fluxo contínuo na medida em que os processos tornam-se mais confiáveis, o número de troca próximo de zero, e equipamentos menores são desenvolvidos.

'fluxo contínuo

material

A~B~C

produto acabado

Parte 111- O QUE TORNA


45

Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo: • alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos (por exemplo: estamparia ou injeção). • alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o transporte de uma peça de cada vez não é realista. • alguns processos têm "lead time" muito elevado ou não são muito confiáveis para ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo. Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programação independente, porque um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmente precisa. Ao invés disto, controle a produção ligando-os aos clientes posteriores, mais freqüentemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, você normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em lotes.

Sistema puxado com supermercado KANBANd. ·produçlo·

KANBANd. ·r.tirada·

r----- __

.-----0----1

---------

I

11 11 11

I i

t

p~e •• o fornecedor

I I I

proce •• o cliente

I I

A -----~---.-------produto

------+

produto

B

SUPERMERCADO

CD ®

vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa. produz para reabastecer o que foi retirado Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a produção entre os fluxos

PROCESSO

CLIENTE

PROCESSO

FORNECEDOR

OBJETIVO:

Note:

Um kanban de "produção" dispara a produção de peças, enquanto um kanban de "retirada" é uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peças.

46

I I

o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liberte-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes áreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do supermercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade.

Há inúmeros ícones associados ao sistema puxado com supermercado:

G

D

retirada

kanban de produção

~ supermercado

~ kanban de retirada

.-i15SJkanban chegando em lotes

~ posto kanban

V

kanban de sinalização

o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para o processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão de fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente. O responsável pela movimentação de material do processo "cliente" vem então ao supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas acionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartões) desde o supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados como a única instrução de produção para aquele processo. Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo em tantos estágios do processo quanto forem possíveis. Você não deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a menos que você realmente precise.

Note: Os sistemas puxados são um ótimo caminho para controlar a produção entre processos que não podem estar diretamente ligados em um fluxo contínuo, mas às vezes não é prático manter um estoque para todas as possíveis variações de peças em um supermercado. Exemplos incluem peças sob encomenda (onde cada peça produzida é única), peças que têm uma curta vida de armazenamento e peças dispendiosas que são usadas com pouca frequência .

máx. 20 f"Ifo'lt

- FIFO~

• Em alguns destes casos você pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canalete e o processo cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve parar de produzir até o cliente ter esgotado parte do estoque. Por exemplo, você despacha para um processo de galvanização externo uma vez por dia. O galvanizador pode trabalhar somente 50 peças por dia, então você estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no máximo 50 peças de trabalho de galvanização. Sempre que a linha estiver cheia, o processo anterior pára de produzir peças para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFO evita a superprodução no processo fornecedor, mesmo sabendo que o processo fornecedor não está conectado à galvanização via fluxo contínuo ou à um supermercado. Quando uma linha FIFO estiver cheia, nenhum kanban adicional é enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFO como "CONWIP".)

bola para puxado sequenciado

• Às vezes você pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao invés de um supermercado completo com todas as peças incluídas. Puxado sequenciado significa que o processo fornecedor produz uma quantidade pré-determinada (freqüentemente uma submontagem) de uma peça, diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se o "Iead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminhamento dos "pedidos". O puxado sequenciado é chamado às vezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo fornecedor) são usados para fornecer ordens de produção.

Um exemplo de uma IILinha FIFO"

., - - - - - -\ kanb.n)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,'

',

,

Processo anterior

máximo 50 peças

-Linha FIFO ~

Processo I--....!p:.,..o...;..s_te:;.:..r.:...;.io.;..r--l

Supermercado

48

Procedimento para somente

4. Tente enviar a programação um processo de produção.

do cliente

Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo puxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção no processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado. Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devem ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produção que é controlado pelos pedidos dos clientes externos.

Selecionando :

o 66Processo Puxador"

:

t ~

..................

.

t

t

••••••••

3'(5

.

z cliente

L...----.....I

f SUPERMERCADO

.

,

t proc •••

o ,

proc •••

~ê

o

2

proc •••

-

FIFO--

o 3

proc •••

-

FIFO --

o 4

cliente

f SUPERMERCADO

* Note: Com produtos sob encomenda e "job shops", o ponto de programação geralmente precisa estar mais próximo dos processos iniciais.

Parte 111• O QUE TORNA


49

Procedimento 5. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. (Nivele o mix de produção) A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais fácil programar longas corridas de um tipo de produto e evitar as trocas. Mas isto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor. Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta o atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que está sendo produzido. Isto exige que você tenha mais produtos acabados em estoque na esperança de que você terá a disposição o que o cliente quer - ou "lead time" mais longo para atender um pedido. Lotes na montagem também significam que componentes manufaturados serão consumidos em lotes, que aumentam os estoques em trânsito necessários nos supermercados anteriores em todo o fluxo de valor. E, porque a variação na programação da montagem final é amplificada, quando você se movimenta em direção aos processos anteriores, os estoques em processo tenderão a aumentar quanto mais para trás você for no fluxo. Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente durante um período de tempo. Por exemplo, ao invés de montar todos os produtos "Tipo pt pela manhã e todos os "Tipo B" pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de 1~'e"B".

Quanto mais você nivela o mix de produto no processo puxador, mais apto você estará para responder às diferentes solicitações dos clientes com um pequeno "lead time", enquanto mantêm um pequeno estoque da produtos acabados. Isto também permite que seus supermercados seguintes sejam menores. Mas fique consciente que nivelar o mix requer um pouco de sacrifício na montagem, tais como mais trocas e esforço para manter todas as variações de componentes na linha durante todo tempo (para eliminar o tempo de troca). Sua recompensa é a eliminação de grandes quantidades de desperdício no fluxo de valor.

o ícone para

nivelar é este símbolo, que é inserido em uma seta do fluxo de informação

50

loxoxl

Nivelamento da carga

Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele o volume de produção) Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no chão de fábrica, o que causa vários problemas: • Não há uma noção de takt time (não há uma "imagem takt") e nenhuma "puxada" à qual o fluxo de valor possa responder. • O volume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no decorrer do tempo, com picos e depressões que causam sobrecarga extra nas máquinas, pessoas e supermercados. • A situação torna-se difícil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?" • Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o chão de fábrica, cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqüência dos pedidos. Isto aumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar. • Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado, o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informação muito complexo nos desenhos do estado atual. Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível que, por sua natureza, o alerta para os problemas de tal modo que você pode tomar rápidas ações corretivas. Um bom lugar para começar é liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados. Chamamos esta prática de uma "retirada compassada". Chamamos o incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente calculamos o incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no container (número de peças acabadas que um container carrega), ou um múltiplo ou fração daquela quantidade. Por exemplo, se o seu tempo takt = 30 segundos e seu tamanho da embalagem = 20 peças, então seu pitch = 10 minutos (30 segox 20 peças = 10 minutos). Em outras palavras, a cada 10 minutos: a) dê instruções ao processo puxador para produzir a quantidade para uma embalagem; b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch". Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de transferência de produtos acabados no processo puxador. Isto então torna-se a unidade básica de sua programação da produção para uma família de produto.



51

Qual é a referência de tempo da sua organização? • Qual incremento de trabalho você está liberando? • Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente?

1 Semana

1 Dia

1 Turno

1 Hora

1 Pitch

D

Uma maneira de pensar sobre o "pitch" é considerá-Io como a "referência de tempo da administração". Como você sabe do desempenho em relação à demanda do cliente? Se você libera uma semana de trabalho para o chão da fábrica de uma vez, então a resposta é provavelmente "uma vez por semana". É impossível produzir no tempo takt nesta situação. Não há "imagem takt"! Entretanto, se você estiver programando e checando a produção a cada pitch, então você pode rapidamente responder a problemas e manter o takt time. Assim como não queremos transferir material em grandes lotes, não queremos transferir instrução de produção (informação) em grandes lotes também.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box) Kanbans são atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"

s uma fileira por tipo de produto

••

tipo

A tipo

B

tipo

c

t

uma coluna por pitch pitch = 10 minutos

52

kanban

Há muitas maneiras de se viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades de trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume de produção é um quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"), Um quadro de nivelamento de carga tem escaninhos com cartões kanban para cada intervalo pitch e uma fileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indica não só a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir esta quantidade (baseado no takt time). Os kanban são colocados (carregados) no quadro de nivelamento na sequência do mix desejado por tipo de produto (veja ilustração). O responsável pela movimentação de materiais retira esses kanbans e os leva até o processo puxador, um de cada vez, no incremento pitch. O ícone para nivelar o ritmo de produção é o mesmo símbolo para o nivelamento do mix (veja o procedimento 5 mencionado anteriormente), porque um pré-requisito para a produção enxuta é que tanto o mix como o volume de produção estejam nivelados.

Um exemplo de retirada compassada

:/ 1/ :/ :/ 1/ :/ 1/ :/ 1/ ./ :/

Pedido do Cliente

:/ 1/ :/ 1/ :/ 1/ :/ :/

PROCESSO PUXADOR

(repita o ciclo a cada MpitchHI

4IlJ"

G

EXPEDiÇÃO

_~

..•

@-JlA Pegue uma quantidade "pitch" pronta

Mova as peças acabadas para o supermercado ou expediçAo



53

Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda peça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete ou pitch) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores, esses processos serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requererão ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes discretas como para indústrias de processo. Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda peça todo ....", depois você pode definir o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt. Isto descreve com que freqüência um processo se modifica para produzir todas as variações de uma peça. Um objetivo inicial em muitas plantas é fazer ao menos "toda peça todo dia" para peças com altos volumes.

Note: Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de fabricação é baseálos no tempo que você tem para dedicar-se às trocas. Por exemplo, se você tem 16 horas disponíveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos, então há 1,5 hora disponível para trocas. (Um objetivo ideal é aproximadamente 10% de tempo disponível para ser usado nas trocas). Neste caso, se o tempo atual das trocas é de 15 minutos, então você pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior freqüência, você deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar o tempo de utilização das máquinas. tempo disponível ------por dia

54

•••••• ~ ,...-----....., .--

••••--

tempo disponível para trocas

família

de produtos

plano de trabalho

o Mapa

do Estado Futuro

o objetivo de mapear

o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-Ias através da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo. A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. Assumindo que você está trabalhando em uma fábrica já existente com processos e produtos existentes, parte do desperdício em um fluxo de valor será o resultado do projeto do produto, das máquinas e equipamentos já comprados e da localização longínqua de algumas atividades. Essas características do estado atual provavelmente não podem ser mudadas imediatamente. A menos que você esteja envolvido na introdução de um novo produto, a primeira iteração de seu mapa do "estado futuro" deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e a localização e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdício não causadas por essas características, tão rápido quanto possível. (Com a exceção de compras mínimas, pense: "O que nós podemos fazer com o que temos"?). As iterações subsequentes podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localização. Temos notado que o apoio mais útil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro é a seguinte lista de questões. Na medida em que você desenvolve os seus conceitos do estado futuro, responda as seguintes questões basicamente na ordem que se segue. Considerando as respostas a elas. marque as idéias do estado futuro com um lápis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que você tenha trabalhado as suas idéias sobre o mapa futuro desse modo, você pode desenhar um mapa do estado futuro.

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO

57

I QUESTÕES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO

I

I

1) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos

•

I

processos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente? 2) Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição? (A resposta a essa questão depende de diversos fatores tais como os padrões de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as características de seu produto. Produzir diretamente para a expedição exigirá um fluxo do pedido à entrega confiável, e com lead time curto ou então mais estoque de segurança. Felizmente, o seu lead time do pedido à entrega envolve apenas aqueles processos desde o processo puxador até a entrega).

I I I I I

3) Onde você pode usar o fluxo contínuo?

I 4) Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com

I

supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo acima? 5) Em que ponto único da cadeia de produção ("o processo puxador") você programará a produção? (Lembre-se que todas as transferências de

I

materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo)

I

6) Como você nivelará o mix de produção no processo puxador? 7) Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo

I

puxador? 8) Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? (Este é o momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos procedimentos que serão necessários, tais como reduzir os tempos de trocas ou melhorias do tempo útil da máquina. Usamos o ícone

I

~

necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.) ~

I I I I I

58

I

Desenhando o Mapa do Estado Futuro Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da coluna de direção da ABC,quais problemas notamos? Talvez o mais impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos não conectados (cada um produz segundo a sua própria programação) empurrando sua produção para frente e o longo lead time em comparação ao pequeno tempo de processamento. O que pode ser feito sobre isto? Deixaremos as questões-chave serem o nosso guia.

Questão 1. Qual é o takt time da ABC para a família de produtos escolhida? O cálculo do takt time começa com o tempo de trabalho disponível para um turno na área de montagem da ARC, que é de 28.800 segundos (8 horas). Disto você subtrai todo o tempo de não trabalho, que são dois intervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho disponível é dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno para chegar a um takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponível: 28.800 - 1200 por turno Tempo de trabalho disponível

= 27.600 segundos

27.600 s -ê- 460 unopor turno

Demanda do cliente Takt time do suporte de direção da ABC

= 60 segundos

O que este número do takt time representa é que, para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, a ABC precisa produzir um suporte de direção a cada 60 segundos no processo de montagem. Este número não inclui o tempo para paradas de equipamentos, mudanças entre os suporte da direção esquerda e direção direita ou para produzir refugos. A ABCpode decidir por um ciclo de montagem mais rápido do que o takt, se não puder eliminar imediatamente os problemas de parada de máquinas por exemplo, mas o takt time é um número de referência definido pelo cliente e não pode ser mudado pela Estamparia ABC.

Questão 2. A ABC deveria produzir suportes de direção para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedição? Na ABC,os suportes de direção são peças pequenas (fáceis de armazenar) que tem apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumenta e diminui imprevisivelmente e a ABCnão tem certeza sobre a confiabilidade das mudanças a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por começar com um supermercado de produtos acabados e mais tarde aproximar-se do objetivo de produzir para a expedição. A ABCpode usar a previsão de trinta dias dos clientes para determinar a capacidade de produção necessária no período imediatamente seguinte. (As plantas enxutas periodicamente ajustam o número de operadores na montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar com as mudanças na demanda). A ABCdeterminará a produção efetiva por meio de kanban, retomando para a célula de montagem/solda a partir do supermercado de produtos acabados. Na medida em que o consumidor compra em múltiplos de bandejas de 20 suportes, essa é uma opção simples de escolha do tamanho do kanban. Ou seja, cada bandeja de 20 suportes de direção direita ou esquerda no supermercado de produtos acabados, possui um kanban de produção. Na medida em que o departamento de expedição retira as bandejas do supermercado para realizar a entrega, o kanban destas bandejas é enviado de volta para a montagem. Cada um destes kanban diz essencialmente: "o consumidor acabou de consumir 20 suportes de direção direita (ou esquerda), por favor faça outros 20". Note:

Para produtos sob encomenda você não deverá ser capaz de criar um supermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da página 49).

60

I ~

I

Exemplo: Montando

o

supermercado

programa

para um Supermercado

a montagem

(opção da ABC)

Pedido do Cliente

=---~-----.

··· ··· •

,

...•

G t-------I_~Ih

MONTAGEM

EXPEDiÇÃO

.•

Exemplo: Montando diretamente para a Expedição

o

Controle

da Produção programa

a montagem

Pedido do Cliente

MONTAGEM

EXPEDiÇÃO

•...

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

61

Questão

3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo?

o "gráfico de balanceamento

do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos atuais totais dos ciclos para cada processo. O ciclo da operação de estamparia é muito rápido (1 segundo por peça) e há trocas para servir às várias linhas de produtos. Desse modo, incorporá10 em um fluxo contínuo, o que significaria reduzir o ciclo para aproximá-lo do takt time e dedicá-lo à família de produto suporte da direção, não é prático. Isso resultaria em uma prensa muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de produtos da ABe! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABe como uma operação em lote e controlar a sua produção com um sistema puxado com supermercado. Examinando as duas estações de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo não são muito diferentes e estão próximos do takt time. Essas estações de trabalho também já são dedicadas à família de produto suporte da direção, de modo que o fluxo contínuo na montagem certamente é uma possibilidade. O mesmo é verdadeiro para as duas estações de solda, onde o trabalho poderia também passar diretamente de uma etapa de solda para a próxima em um fluxo contínuo. O que impede a ABe de ter um fluxo contínuo completo, desde a solda até a montagem, uma situação sem estoques (ou um máximo de uma peça nos processos automatizados) entre os passos? De fato, nada. O enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar imediatamente próximos (tipicamente em um arranjo celular). fazer com que os operadores carreguem ou passem as peças de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos de trabalho de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt time.

Estamparia

•

ABe tempos

de ciclo

atuais

I 62s.

•

takt time 60 segundos

15.

_.ca~

ca

a.

E ca

•••cn Q)

62

•I

Dividindo o conteúdo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessários para trabalhar com a solda e a montagem em um fluxo contínuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma redistribuição dos elementos de trabalho não seria suficiente para eliminar a necessidade de um quarto operador. A próxima opção é eliminar o desperdício através do kaizen de processo para trazer o tempo de ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o conteúdo do trabalho de cada operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteúdo de trabalho total). Se isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer um dos enfoques, o quarto operador e o controlador de material que atualmente movimenta as peças entre os processos isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor. Para permitir a produção no takt time e nivelar o mix, um processo puxador típico deveria idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita freqüência. Deste modo, os tempos de troca na fixação da solda da direção esquerda e direção direita, precisam ser reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupação com a melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez através da melhoria da manutenção) também será necessária.

Estamparia ABC Tempos de ciclo da célula solda-montagem depois de um kaizen de processo

takt time 60 segundos

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

63

Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem foram integradas em uma caixa de processo única para indicar um fluxo contínuo. Um pequeno esboço esquemático de uma célula dentro da caixa de processo também indica a idéia de manufatura celular.

I I

.-------------•• •• •

T ESTAMPARIA

SOLDA + MONTAGEM

iakt= 606

i/C = 556 TR=.0 DI6

nll1l1ldade

2 Turnos

64

= 1001.

I I


18.400 pç5/mê5 -12.000 "E" -6.400"D"

Bandeja = 20 peçae 2 Turnoe

Primeira Visão do Mapa do Estado Futuro Mostrando o Takt Time, a Célula de Solda/Montagem e o Supermercado de Produtos Acabados

I I I

E D

r----/ EXPEDIÇÃO

G

Plataforma


65

Questão puxado

4. Onde a ABC precisará com supermercado?

introduzir

o sistema

A Estamparia ABCdecidiu produzir suportes de direção para um supermercado de produtos acabados (veja questão 2). Dois supermercados adicionais - um para peças estampadas e um para bobinas - são necessários para completar o mapa do fluxo de valor da ABCpara suportes de direção. Peças estampadas

Idealmente, poderíamos introduzir uma minúscula prensa dedicada aos suportes de direção - o que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporaríamos esta mini-prensa no fluxo contínuo da solda e montagem. Infelizmente, isto não é possível em um futuro imediato porque as máquinas deste tipo ainda não existem. Então, precisamos instalar um supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a produção de peças estampadas da direção do lado esquerdo e do lado direito.

o projeto

do sistema puxado começa com as necessidades dos clientes, e o cliente da estamparia é a célula de solda-montagem. A célula demanda aproximadamente 600 peças estampadas de suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as peças estampadas deveriam ser formatados para permitir um manuseio fácil na célula (por exemplo, caixas plásticas que cabem em racks que usam a gravidade, próximas dos operadores). não primordialmente para a conveniência dos departamentos de estamparia ou de logística! Containers pequenos permitem a ABCmanter as peças estampadas direitas e esquerdas sempre na célula. Isso reduz ainda mais o tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes (nivelando o mix) é um objetivo enxuto. Cada container na célula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 peças estampadas, ou cerca de uma hora da montagem de suporte de direção - terá um kanban de retirada dentro dele. Quando um operador da célula começa a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de retirada é passado ao movimentador de materiais para que ele/ela vá ao supermercado de peças estampadas e retire uma outra caixa de peças. O kanban de retirada aciona o movimento das peças. O kanban de produção aciona a produção das peças. A ABCpoderá colocar um kanban em cada caixa de 60 peças estampadas no supermercado. Toda a vez que o movimentador de materiais remove uma caixa do supermercado, um kanban será enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia a produzir 60 peças, colocá-Ias na caixa e movimentá-Ias até a localização específica (o "endereço no supermercado") no supermercado de peças estampadas.

66

• •I

I

• • • • •

• •

Agora a estamparia não recebe mais uma programação do controle de produção. Com os ícones do mapeamento, o fluxo fica assim:

----.

-• - - - -~;

•

y•

;----~._---. • • •

y a cada 60

ESTAMPARIA

peças

._----~

a cada 60

E D

peças

SOLDA + MONTAGEM

._----~

Entretanto, você já pode ter notado um problema com esse sistema puxado. Com um tempo de ciclo de um segundo por peça e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60 peças) de produção. Até que o tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor o que foi retirado do supermercado da estamparia com base em caixa por caixa, não é muito prático. Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 peças entre as trocas. Com o objetivo inicial de "toda peça todo dia", a meta do tamanho de lote para suportes de direção seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (o que ainda necessitará uma redução do tempo de troca). A estamparia manterá 1,5 dias de peças no supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposição e alguns problemas de estampagem. Assim, a ABCusará um kanban de sinalização para programar a estamparia. Nesse caso, o kanban (frequentemente um triângulo de metal) para as peças de direção esquerda ou direita será trazido do supermercado para a prensa toda vez que o número de caixas no supermercado chegar a um ponto de alerta ("mínimo"). Quando um kanban triangular chega no quadro de programação da prensa, inicia-se uma troca e a produção de um lote pré-determinado de uma peça específica. A estamparia ainda não recebe uma programação do controle da produção.

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

67

Desenhado com ícones, o fluxo agora se parece com isso: lote

•.

• • •

---

··V·

y• ESTAMPARIA

- ..

;----~-----

..

• • •

y a cada 600 peças eS'l.uerdas ou 320 direiras

._----~

a cada 60

E D

peças

SOLDA + MONTAGEM

._----~

1,5 dia

o supermercado

de peças estampadas, o kanban de retirada e de sinalização e os fluxos de kanban (linhas pontilhadas) são desenhados no mapa do estado futuro.

Bobinas

Para construir um fluxo de valor enxuto no nível da planta, o mapa do estado futuro também deve mostrar um terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de aço. Mesmo considerando que o fornecedor de aço da ARC não esteja pronto para receber kanbans e produzir de acordo com eles, a ARC ainda pode colocar um kanban interno de retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu próprio departamento de controle de produção, toda vez que uma bobina for usada. O controle de produção pode então solicitar as bobinas com base na utilização real, ao invés de se basear na melhor estimativa do MRP sobre a utilização futura. (MRP pode ainda ser usado para fornecer uma previsão de planejamento da capacidade para o fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada). Uma vez que o controle de produção solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode ser colocado nos quadros específicos na doca de recebimento, indicando o dia que essas bobinas deveriam chegar. Se há ainda kanbans no espaço reservado para o recebimento no dia anterior, então alguma coisa está errada com o fornecedor. No momento, o fornecedor de aço está entregando as bobinas semanalmente. Se forem organizados vários outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo "milk run" (coleta programada) deve ser possível conseguir o total de aço necessário em bases diárias, mesmo se o fornecedor de aço não reduzir os tamanhos de lotes mínimos para as entregas de bobina de aço. Com entregas diárias, a ARC pode eliminar 80% do estoque de bobinas, ao mesmo tempo em que regulariza e estabiliza a demanda para o fornecedor de aço.

68

Nosso progresso até aqui Propusemos até agora uma célula semelhante à que muitas empresas têm implementado nos últimos anos; a introdução da puxada para controlar a produção na estamparia e a entrega de bobinas, "toda peça todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas do fornecedor de matéria-prima da ABC. Através da construção de um quadro "antes e depois" (veja abaixo) do estado atual e do estado futuro até aqui, podemos notar que uma grande quantidade de desperdício pode ser removida através dessas ações. Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informação da ABC não mudar fundamentalmente, será muito difícil operar um fluxo de valor enxuto. Então, precisamos voltar aos clientes e repensar o fluxo de informação dos desejos do consumidor na forma como são enviados para a ABC e lá usados.

Melhoria do Lead Time da Estamparia ABe

Bobinas

Peças Estampadas

Estoque em Processo: Solda/Montagem

Produtos

LeadTime

Acabados

de Produção

Total de Girosdo Estoque

Antes

5Dias

7,6 Dias

6,5 Dias

4,5 Dias

23,6 Dias

10

Até Agora

2 Dias

1,5 Dia

fJ

4,5 Dias

8 Dias

30


69

IPrevls.ilodeIL----r-iC~O~N::rTnR?iO')jLiiE=-,

16 semanasr

-,\--t

Aços São Paulo

\

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r

4-----1

1

Pedido Diário

11-__ I

DA PRODUÇÃO

------1

y .r-a-; lote

r •••

••

• ••

Bobinas

ESTAMPARIA

•• •• •• • :• ••• • •...~ • •• • •

•••••

•••••••••••

, I I I I I

•• •• •• • r------------~ SOLDA + MONTAGEM ~

UÕ) --

Takt= 60 (na prensa)

70

1,5 Dia

T/C = 55 TR=.0

(OU

5

€i

Dlaponll:1l11dade = 100i'. 2 Turnos

Montiadora São Jorge

18.400 pçs/mês -12.000 "E" -6.400"D" Bandeja = 20 peças 2 Turnos

Uma Segunda Visão do Mapa do Estado Futuro mostrando os Supermercados da Estamparia e de Matéria-Prima

....-.--/

I I I

E D

EXPEDiÇÃO

G

Plataforma

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

71

Atualmente, o cliente está enviando por fax uma previsão de noventa dias, revisada uma vez por mês e fixa para trinta dias. Somando-se a isto, está enviando um pedido diário noturno através do IED (Intercâmbio Eletrônico de Dados - em linguagem simples, por linha telefônica) para o computador de programação da ABe com as necessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, há revisões ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essas são enviadas por telefone, do departamento de logística do cliente para a expedição da ABe durante o dia, assim que a montadora descobrir que as peças necessárias não estão disponíveis por alguma razão.

o que acontece

com a informação enviada pelo cliente assim que chega na ABe? Na situação atual, a programação semanal é alimentada durante o fim de semana no sistema MRP que, então envia instruções na segunda-feira de manhã para cada departamento - estamparia, solda I e II e montagem I e li - sobre o que fazer durante a semana. Então, na medida que a informação adicional é recebida a cada noite e como cada departamento informa periodicamente para o MRP o que exatamente fez naquele dia (porque a produção não segue como programada), as programações diárias de produção são continuamente ajustadas para aproximar o que a ABe está fazendo ao que o cliente quer. Se isto parece complicado, é porque tentar operar com base em sistemas MRP nem sempre funciona bem. Há ainda uma freqüente necessidade dos seres humanos de atropelar o sistema para evitar faltas nos vários estágios da produção. A eventual solicitação de um cliente por mudanças emergenciais em seus pedidos, também requer uma intervenção humana e rompe toda a programação da produção, necessitando recálculos e retransmissão para as áreas de processamento.

Questão 5. Qual o único de produção (o processo ABC deveria programar?

ponto da cadeia puxador) que a

Já que todos os processos posteriores ao processo puxador precisam estar em fluxo, no exemplo da ABe o ponto de programação é claramente a célula de solda/montagem. Não podemos programar nos processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando introduzir um sistema puxado entre a estamparia e a solda/ montagem. Esse ponto único de programação regulará o fluxo completo de valor do suporte de direção.

Questão 6. Como a ABC deveria produção no processo puxador?

nivelar

o mix

de

Quando a entrega diária é feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direção esquerda (600 peças) e 16 bandejas de suportes de direção direita (320 peças) são normalmente carregadas no caminhão de cada vez. Se não formos cuidadosos, os 46 kanban de produção removidos dessas bandejas antes do carregamento, serão enviados de volta para a célula de solda/montagem em um lote, conforme mostra o mapa do estado futuro até aqui. Se isto acontecer, a célula de solda/montagem provavelmente produzirá um lote dessas peças. Isto é, a célula produzirá todas as 30 bandejas do suporte de direção esquerda, e então trocaria para fazer as 16 bandejas do suporte de direção do lado direito, o que se pareceria com isto:

10 Turno

20 Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da célula, isto parece fazer sentido porque minimiza o número de trocas no dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes é um caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aumentará o impacto de problemas, aumentará o lead time e significa que o supermercado de peças estampadas deve estar pronto para enfrentar aumentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais peças estampadas estocadas no supermercado, o que aumenta ainda mais o lead time total, oculta os problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdícios associados ao excesso de produção. Ao invés disso, se a célula de solda/montagem nivelar o mix de suportes uniformemente durante o turno, então a prensa (com tempo de preparação reduzido) terá tempo de sobra para reagir às puxadas da célula por peças da direção esquerda e da direção direita. Haverá tempo para reabastecer o que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supermercado de estampados. Com o nivelamento, que demanda trocas muito mais freqüentes, o mix de produção de bandejas de suportes na célula se pareceria mais com isto:

10 Turno

20 Turno

DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

73

Note:

Permitir tais trocas frequentes na célula, provavelmente demandará manter todos os dispositivos e variedades de componentes prontos, praticamente nas mãos dos operador. Entretanto, quando todos os componentes são mantidos na linha, você pode precisar de alguns dispositivos à prova de erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui os benefícios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para você. Com um pouco de sacrifício para nivelar o mix de produção no processo puxador, o que pode parecer estranho naquela área, o fluxo completo de valor mostrará grandes melhorias no lead time, qualidade e custo. Como você pode imaginar, esses benefícios são muito ampliados em fluxos de valor maiores e mais complexos do que o nosso exemplo da ABC. Como podemos garantir que os kanbans retomando para a célula de solda/montagem, que são as instruções de produção, voltem em uma seqüência que nivele o mix de produtos durante o turno? Na ABChá dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter um mix de produção nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autêntica).

Opção A. O controle da produção pode colocar um kanban de retirada correspondente ao pedido do cliente em uma caixa de nivelamento de carga próxima da doca de expedição, em uma sequência mista direção esquerda - direção direita. Um controlador de materiais pega então esses kanbans na caixa de nivelamento, um de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20 minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados para a área de liberação, uma a uma, de acordo com o kanban de retirada. CONTROLE DA PRODUÇÃO

Lote de -----+ Kanbans

Opção A

Um Kanban de cada vez

~~o t I I

----, :--~ : I I

I I

EXPEDiÇÃO

SOLDA + MONTAGEM

E ------~

74

=====t::>1h '--------I ~ Plataforma

Assim que cada bandeja é puxada do supermercado, o kanban de produção nessa bandeja retoma para a célula em incrementos de tempo e em um padrão direção esquerda/direção direita que reflete exatamente o mix e o incremento pitch que o controle de produção tinha estabelecido. (Esta opção de nivelamento está apresentada no mapa completo do estado futuro daABC).

Opção B. O controle de produção pode enviar os pedidos de hoje dos clientes para o movimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de produtos acabados de uma só vez e as organiza para a expedição. Puxar as bandejas gera uma pilha de kanbans de produção, que são colocados na caixa de nivelamento de carga próxima da célula, na sequência mista direção esquerda/direção direita. O movimentador de materiais da célula de solda/montagem então retira o kanban de produção da caixa de nivelamento, um de cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz um padrão misto de direção esquerda/direção direita. A desvantagem da Opção B comparada com a Opção A é que em B um lote completo de produtos acabados é movido para a expedição de uma vez. A produção enxuta esforça-se para evitar ou minimizar os lotes tanto quanto possível, sempre aproximando-se cada vez mais do fluxo contínuo. Entretanto, a Opção A requer alguém para movimentar repetidamente uma bandeja por vez (no incremento pitch) não apenas da célula de solda/montagem para o supermercado de produtos acabados, mas também dos produtos acabados até o galpão de expedição.

Lote de Kanbans

\

Um Kanban de cada vez

-.

C NTROLE DAPRODU ÃO

Opção B

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0

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SOLDA + MONTAGEM

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20

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EJ G

EXPEDiÇÃO

_Pla_taf_orm_a

~

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Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

75

Questão 7. Qual incremento constante de trabalho deveria liberar e retirar do processo puxador?

a ABC

Como a ABCfornecerá uma imagem takt para a célula de solda/montagem e com que freqüência checará a produção lá? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos) para a célula de uma só vez não fornece uma imagem takt para a célula. Produzir um volume de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Um incremento natural de trabalho na solda/montagem, no caso da ABC,é o takt time de 60 segundos x 20 peças por bandeja = 20 minutos. Este é o pitch do suporte de direção, correspondendo a um kanban para uma bandeja de 20 suportes. Isto significa então que a cada 20 minutos alguém vai até a célula de solda/montagem e pergunta: "Como vão as coisas?". Não exatamente. O que esse pitch significa é que a ABCterá uma liberação sincronizada das instruções de trabalho e uma retirada sincronizada de produtos acabados na célula de solda/montagem. Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direção da ABCrepresenta um incremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras são alocadas para os kanbans da direção esquerda e direção direita. A cada vinte minutos, o movimentador de material traz o próximo kanban (o próximo incremento de trabalho) para a célula da solda/montagem e move as bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a área de produtos acabados. Se uma bandeja não estiver terminada nos 20 minutos do incremento pitch, então a ABCsabe que há um problema na produção (por exemplo, um problema com o equipamento de solda a ponto) que demanda atenção.

Quadro de nivelamento da carga da ABC para suportes de direção (Uheijunka box") a célula solda/montagem recebe o kanban da esquerda para a direita no incremento pitch

uma fileira por tipo de produto

••

t

uma coluna por pitch pitch = 20 minutos

76

t

kanban

Questão 8. Quais melhorias de processo serão necessárias para o fluxo de valor da ABC funcionar está descrito no desenho do estado futuro?

como

Viabilizar os fluxos de material e de informação que imaginamos para a Estamparia ABC requer as seguintes melhorias no processo: • Redução do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma resposta mais rápida às demandas dos processos seguintes. Os objetivos são "toda peça todo dia" e depois "toda peça todo turno". • Eliminação do longo tempo (10 minutos) necessário para trocar o dispositivo da solda da direção esquerda para a direção direita, tornando possível um fluxo contínuo desde a solda até a montagem. • Melhoria da disponibilidade da segunda máquina de solda a ponto, pois ela estará ligada aos outros processos em um fluxo contínuo. • Eliminação de desperdício na célula de solda/montagem para reduzir o tempo de trabalho total para cerca de 165 segundos ou menos (que permite usar 3 operadores no nível de demanda atual). Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com o ícone necessidade de kaizen. Deveríamos descobrir também como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para produzir estampas em volumes muito maiores do que o cliente para este produto deseja - de uma forma menos dispendiosa. O segredo aqui é reduzir o tempo de troca na prensa que também estampa peças para outras famílias de produto na planta, de tal modo que esta máquina possa fabricar lotes menores das duas peças que o nosso fluxo de valor necessita, e com maior freqüência. Isso exigirá uma redução adicional do tempo de troca. De fato, os métodos para reduzir os tempos de preparação na prensa são bem conhecidos e uma redução de tempo para menos de 10 minutos pode ser conseguida rapidamente. Com isto, podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direção esquerda e 160 estampas da direção direita (produção necessária por turno); e produzir as peças para os outros fluxos de valor e, fazer mais esquerdas e direitas no próximo turno. TPT agora será equivalente a toda peça todo turno! Desta forma, o total de estoque armazenado entre o processo de estamparia e a célula de solda/montagem deveria ser reduzido em aproximadamente 85%. Podemos agora desenhar o mapa do fluxo de valor completo do estado futuro, com os fluxos de informação, de material e as necessidades de kaizen especificadas.

DÊ UMA

Parte IV - O MAPA

OLHADA!

DO ESTADO FUTURO

77

CONTROLE DAPRODU

Aços

ÃO

SâoPaulo

lote

·r---y-----. ..•• •• ~. •

•. ••

T

Bobinas

ESTAMPARIA

r- ~

. ..~'•: • •

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•

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•••• •• •

r~·----~----SOLDA + MONTAGEM

-_. __ .

••••• TPT = 1Turno TR -< 10 min

(na prensa)

Takt T/C

1.5dia

e

60

= 55

5

6

TR= .0' DI6ponll;lllldade

2 Turnos 1,5 dia

1,5dia 1656

78

= 100%

Previsão de

90/60/30 dias

Montadora 5ãoJorge

18.400 pçe/mês ~12.000 "E" ~6.400"D"

=

Bandeja 20 peças 2 Turnos

.~~.

lôxoxj

--------~ ·----------~--1 I I I I I I

IE 1.: •••••••••

_._

~

D

~

EXPEDiÇÃO

Plataforma

o Estado Futuro do Suporte de Direção da Estamparia

2 Dias

ABC

2dia6

Lead 11me de Produçilo

= 5dfas

Tempo de Processamento

= 166

6

Parte IV - O MAPA

DO ESTADO FUTURO

79

A beleza em formular a questão número 8 em último lugar é que os seus

esforços de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas melhorias de processo com uma visão clara do porque estão fazendo essas melhorias. Entretanto, tenha certeza, antes de lançar esses projetos de melhorias, de criar a puxada dessas melhorias. Isto é, ao invés de "empurrar" uma equipe para reduzir o tempo de preparação da prensa, comece pela de:frniçãode que em 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa serão reduzidos para 300 e 160 peças. Isto cria um senso de urgência para fazer as melhorias no processo. Da mesma forma, não envie simplesmente uma equipe para eliminar o tempo de trocar o dispositivo de fixação da solda e esperar que eles terminem. Comece por de:frnirque, em 14 dias, as etapas de solda e montagem serão arranjadas na orientação de um fluxo contínuo.

Resumindo Quando comparamos os dados básicos do estado atual com o do estado futuro, os resultados são absolutamente impressionantes. Em particular, devido ao nivelamento da produção na célula da solda/montagem e o desenvolvimento da habilidade de estampar toda peça todo turno, a ABC pode reduzir ainda mais o total de bobinas e peças estampadas armazenadas nos supermercados. É claro que isto coloca uma grande pressão na manutenção da confiabilidade dos equipamentos e na previsibilidade da produção de acordo com o ta.kt. Com um lead time de produção reduzido em todo o chão de fábrica, o processo puxador operando de forma consistente segundo o takt time e uma resposta rápida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir o total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Se os clientes da ABC nivelassem a sua programação, este estoque de produtos acabados poderia ser reduzido ainda mais.) Comparado com as melhorias provisórias mostradas na tabela, o nivelamento da produção na ABCreduziu ainda mais o lead time da produção em outros 3,5 dias e mais do que dobrou o giro de estoque.

80

Melhoria

Antes Fluxo Contínuo & Puxada

Como Nlvelamento

do Lead Time da Estamparia

ABC

E6toque em Proce660: Solda/Montagem

Produtos Acabados

LeadTime de Produção

Total de Giros do Estoque

7,6 Dias

6,5 Dias

4,5 Dias

23,6 Dias

10

2 Dias

1,5 Dia

RJ

4,5 Dias

8 Dias

30

1,5 Dia

1,5 Dia

RJ

2 Dias

5 Dias

48

Bobinas

Peças Estampadas

5 Dias


81

A sua vez Antes de você começar a criar o estado futuro para os seus próprios fluxos de valor - que acreditamos e esperamos que você fará muito brevemente você pode precisar de alguma prática. Convidamos você a pegar outra folha de papel e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro para o exemplo da TWI na página 35 que você usou para praticar a criação do fluxo de valor do estado atual. Você pode comparar o seu mapa do estado futuro com o nosso mapa olhando no Apêndice C. Lembre-se que o que é "certo" em termos do mapa do fluxo de valor é aquilo que permite a você remover rapidamente as causas básicas do desperdício. Portanto, por favor considerem o nosso mapa e as técnicas de mapeamento como uma sugestão provocativa e revise as idéias básicas para atender as suas necessidades específicas.

Atingindo o Estado Futuro o mapeamento do fluxo de valor é somente uma ferramenta. A menos que você atinja a situação futura que você desenhou - e implemente partes dela em um curto período de tempo _ seus mapas de fluxo de valor são praticamente inúteis. Esta seção final do Aprendendo a Enxergar discute o desenvolvimento e a utilização de um plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos de valor enxutos.

o

PLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DE VALOR NA SITUAÇÃO FUTURA POPE SER UM DOCUMENTO COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS: 1) Mapa do estado futuro 2) Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que são necessários 3) Um plano anual do fluxo de valor

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO

FUTURO

85

Dividindo a implementação etapas

em

Um mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas suas instalações, ao contrário de somente focalizar nas áreas de processos individuais, e na maioria dos casos não será possível implementar o conceito do seu estado futuro totalmente de uma só vez. Há muito a fazer! Assim, quebrar a implantação em etapas é uma das responsabilidades do gerente do fluxo de valor. Talvez o ponto mais importante do plano de implementação do estado futuro não seja pensar nele como a introdução de uma série de técnicas, mas encará-lo como um processo de construção de uma série de fluxos conectados para uma família de produtos. Para ajudar você a fazer isto, tente pensar em "loops do fluxo de valor". Divida o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou "loops", como descritos abaixo e mostrado à direita:

o Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informação entre o cliente e o seu processo puxador. Este é o loop mais próximo do final, e a maneira como você administra esse loop impacta todos os processos anteriores naquele fluxo de valor. Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de

material e do fluxo de informação entre as puxadas. Isto é, cada supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de outro loop. Você pode fazer um círculo nesses loops no seu mapa do estado futuro para ajudá-Io a enxergar os segmentos do fluxo que compõem o seu fluxo completo de valor. Esses loops são uma excelente maneira de dividir os esforços de implementação do estado futuro em partes administráveis. No mapa do estado futuro da Estamparia ABC existem três puxador, estamparia e fornecedor - demonstrado na página três loops em mente, o gerente do fluxo de valor do suporte ABC pode dividir a implementação em etapas, por loop, que com a página 88 .

•

86

loops89. Com esses de direção da podem parecer

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Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

87

As Etapas de Implementação Estado Futuro na ABC

do

Loop 1 : Puxador

Objetivos: • Desenvolver um fluxo contínuo desde a solda até a montagem (célula) • Fazer kaizen nos elementos de trabalho para reduzir o tempo do ciclo total para 165 segundos ou menos • Eliminar as trocas na fixação da solda • Melhorar o tempo de utilização da solda n" 2 para 100% • Desenvolver um sistema puxado com um supermercado de produtos acabados (eliminar as programações) • Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados e a célula Metas: • Somente 2 dias de estoque de produtos acabados no supermercado • Nenhum estoque entre as estações de trabalho • Operar a célula com 3 pessoas (de acordo com o nível atual de demanda) Loop 2: Estamparia

Objetivos: • Estabelecer um sistema puxado com supermercado de peças estampadas (eliminar a programação na estamparia) • Reduzir os tamanhos dos lotes de estampados para 300 (E) e 160 (D) • Reduzir os tempos de troca na estamparia para menos de 10 minutos Metas: • Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados no supermercado • Lotes de tamanhos de 300 e 160 peças entre as trocas Loop 3: Fornecedor

da bobina

Objetivos: • Desenvolver um sistema puxado com supermercado de bobina de aço • Introduzir entregas diárias de bobina Meta: • Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado

88

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EXPEDlçAO

Loops do Fluxo de Valor da ABC

o Plano

do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde você quer ir. Então agora você precisa criar uma outra folha: um plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra: • Exatamente o que você planeja fazer e quando, etapa por etapa • Metas quantificáveis • Pontos de checagem claros com os prazos reais e o avaliador (es) definido (s). A primeira questão que geralmente surge no planejamento da implementação é; "qual deveria ser a sequência da implementação?" ou "por onde começamos?" Sugerimos que você responda a essas questões considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro. Para escolher um ponto inicial você pode olhar para os loops: • onde o processo está bem entendido pelo pessoal • onde a probabilidade de sucesso é alta (para construir "momentum") • onde você pode prever um grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar algumas vezes para áreas que têm muitos problemas importantes para serem resolvidos, que pode conflitar com o critério anterior) Se você destacou os loops no seu mapa do estado futuro, você pode numerá-los na sequência do plano de implementação (use um lápis, porque os planos mudaml). Uma estratégia efetiva é começar a implementação no seu loop puxador e gradualmente subir no fluxo tanto quanto necessário. O loop puxador, sendo mais próximo do cliente fmal, age como um "cliente" interno e controla a demanda nos loops anteriores. Na medida em que o fluxo no processo puxador tornase enxuto e consistente, ele revelará problemas nos processos anteriores que demandarão maior atenção. Entretanto, a estratégia de "movimentação no sentido contra-fluxo" não impede você de implementações simultâneas dos objetivos do estado futuro em mais de um loop no seu fluxo de valor. Por exemplo, frequentemente optamos por começar a trabalhar na redução de tamanhos de lote e puxar em um loop de fabricação anterior, enquanto ainda estamos ajustando o fluxo contínuo e introduzindo o nivelamento no processo posterior ao loop puxador. Dentro de um loop do fluxo de valor, uma sequência que as melhorias do seu fluxo de valor podem geralmente seguir é uma que reflete as questões chave para o projeto do estado futuro lista das na página 58. Especificamente, as melhorias em um loop frequentemente seguem este padrão: 1. Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no takt time. 2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção. 3. Introduzir o nivelamento. 4. Praticar kaizen continuamente para eliminar desperdício, reduzir os tamanhos dos lotes, encolher supermercados e estender o alcance do fluxo contínuo.

90

Naturalmente você vai achar que esta sequência varia de caso a caso, e a distinção entre as etapas pode parecer muito sutil, pois elas estão realmente acontecendo ao mesmo tempo. Ainda assim, é benéfico para você ter este modelo sequencial geral na sua cabeça na medida em que você progride, reconhecendo que estes objetivos de implementação apoiam-se mutuamente. Porque essa sequência de implementação definida acima? Primeiro, o fluxo contínuo dá a você o maior impacto frnanceiro em termos da eliminação de desperdício e redução do lead time. É também a área mais simples para se começar a trabalhar. (Não inicie um sistema puxado se você pode criar fluxo contínuo).

o fluxo

contínuo com desperdícios mínimos significa eliminar o excesso de produção, que por sua vez implica que você deve (e pode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a produção seja consistente e previsível com o seu takt time. Você precisará então puxar como uma maneira de dar instruções de produção para o fluxo (e começar a sequência completa de produção a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, você precisará nivelar para conseguir um fluxo enxuto sempre que tiver múltiplos produtos, simplesmente porque a falta de nivelamento significará que você ainda produz com base em lotes de diferentes produtos. Mesmo se você produz somente um produto, você ainda precisa nivelar o volume de produção. Sobra ainda a última questão chave: "Quais melhorias de processo serão necessárias para o fluxo de valor fluir conforme especifica o projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucesso o fluxo contínuo e a puxada nivelada exigem esforços diferenciados de trabalho de preparação. Por exemplo, antes de você alcançar um alto grau de nivelamento, você terá que conquistar a habilidade de efetuar trocas rápidas. Ou, antes de você esperar que as suas células de montagem operem eficientemente no takt time, você precisará de uma alta capacidade de fazer certo a primeira vez e de confiabilidade das máquinas. Ou o seu processo de entrada de pedidos precisa ser modificado. Aqui está uma fonte de um outro potencial dilema: o que vem primeiro, esses processos preparatórios de melhorias ou a introdução de fluxo contínuo e da puxada nivelada? Certamente, ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando em dúvida, vá em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a implementação das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, você pode trabalhar para sempre esforçando-se - e esperando - para alcançar um nível elevado de capacitação dos processos. A armadilha a ser evitada: não fique paralisado nas melhorias dos processos! Uma vez que você tem a noção da ordem básica em que você quer implementar os elementos da visão do seu estado futuro, o gerente do fluxo de valor precisa escrevê-los como o plano anual do fluxo de valor. O formato para o plano do fluxo de valor é mostrado no exemplo da Estamparia ABCna próxima página. O plano lhe será familiar se você tem experiência com políticas de desdobramento, ou pode parecer uma variação de um gráfico de Gantt.

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

91

DATA:

02/JAN/2004 Eetella Maria

GERENTE DA PLANTA: GERENTE DO FLUXO DE VALOR:

Objetivo do Negócio da Família de Produtos

PLANO ANUAL DO

Mauro Vendramini

LOOP

F.V.

Objetivo do Fluxo de Valor

META

2004

(mensurável)

1

Melhorara rentabilidade da braçadeira de direção

1 puxador

• fluxo contínuo solda-montagem • kaizen para 165 s ••eliminar trocas na solda ••dle;ponlbllldade da e;olda nO2 ••puxada dos produtos acabados

estoq,ue zero em processo s 165 sT/C ~30s TR 100% 2diasde produtos acabados + programação puxada

1.5 dlae; estoque + programação puxada

2 estamparia • troca na estamparia

:3 fm1eced~

92

••puxar bobinas com entregas diárias

3

4

-.. -.. ••••••

••rotas do material

• puxar na estamparia

2

tamanho dos lotes 300/160 peças TR< 10min

entregas diárias e

s 1.5 dia de bobinas na prensa

Assinaturas GERENTE DA PLANTA

FLUXO DE VALOR

PESSOA RESPONSÁVEL

PROGRAMAÇÃO MENSAL

SINDICATO

INDivíDUOS E DEPARTAMENTOS RELACIONADOS

ENGENHARIA

PROGRAMAÇÃO DA REVISÃO

f------.------'' REVISOR

5

6

7

8

9

10

11

MANUTENÇÃO

DATA

12

FAMílIA DE PRODUTOS:

Braçadeira de Direção

Como você pode imaginar, a chave para tornar o plano anual do fluxo de valor útil é incorporá10 no seu processo normal de negócios, particularmente no processo de orçamento. Não aprovar recursos sem um plano do fluxo de valor! Isto tornará mais fácil para ambos os lados - requerente e aprovador - uma vez que todos estão mais habituados a usar a ferramenta (o mapa do fluxo de valor em sua função de "ferramenta de comunicação"). Vocêtambém pode usar o plano anual do fluxo de valor para avaliar o desempenho da manufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como um método chave de avaliação de desempenho: "Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com uma avaliação honesta de progresso a cada três meses". Incluimos um exemplo de formulário de revisão do fluxo de valor na próxima página. Antes de uma revisão, o gerente do fluxo de valor deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementação com:Z cumprido (O), um pouco atrasado (A), ou não cumprido (X). A chave para uma avaliação efetiva do progresso é "administrar as exceções". Isto é, durante a revisão não se concentre primeiramente no que foi cumprido. Ao invés disso, concentre-se nos items X e, se sobrar algum tempo, os itens A. Para cada um destes itens em atraso, o gerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "O que você precisa para fazer este item acontecer? Assim, o gerente pode providenciar o suporte necessário. A idéia por trás da revisão de fluxo de valor é algo que chamamos "plano baseado em tentativae-erro", que refere-se a combinação de dois processos de pensamento geralmente opostos: "planejamento" e "tentativa-e-erro". "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo irá funcionar de acordo com o plano e que, de fato, podemos aprender coisas úteis a partir dos erros. Mas "baseado em plano" significa que o típico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso agora" do método "tentativa-e-erro" não é aceitável. Deve haver um esforço para trabalhar em direção à realização do plano, mesmo que reconheçamos que o plano do fluxo de valor mudará e evoluirá anualmente. Os desvios do plano são rigorosamente questionados e aceitos somente depois que as tentativas mostraram que o plano não é adequado. Isto fornece a disciplina necessária para conquistar as melhorias. Você pode ou não querer incorporar a revisão trimestral do fluxo de valor dentro do seu processo de avaliação de pessoal. A vantagem de incorporar é: 1)trata-se de uma boa ferramenta para a avaliação de desempenho, e 2) nada torna um processo tão relevante quanto vinculá-lo a avaliações - e portanto recompensas. O negativo aqui, entretanto, é que a chave para fazer funcionar a contínua revisão do estado atual/estado futuro é garantir o estabelecimento de metas viáveis e agressivas e uma avaliação correta. Quando vinculado às avaliações do desempenho de pessoal, o plano do estado futuro tende a tornar-se menos agressivo e as avaliações de progresso mais generosas. Uma sugestão final é conduzir suas revisões do fluxo de valor no chão da fábrica enquanto caminha ao longo do fluxo.

94

Assinaturas

DATA:

REVISÃO DO FLUXO DE VALOR

GERENTE DA PLANTA: GERENTE DO FLUXO DE VALOR:

_OBJETIVO NO NIVEL DE PLANTA

o-

SUCESSO

I F.V. I LOOP

~=

OBJETIVOS E METAS MENSURÁVEIS

SUCESSO

I CONDiÇÕES DO I PROGRESSO

LIMITADO

X_FRACASSO

AVALIAÇÃO

PROBLEMAS PENDENTES

PONTOS E IDÉIAS PARA OS OBJETIVOS DO PRÓXIMO ANO

~;iL;~DE

PRODUTOS:l

A melhoria do fluxo de valor é responsabilidade da administração Corno podemos fazer isto funcionar?

Como registrado anteriormente neste manual, a melhoria do fluxo de valor é basicamente uma responsabilidade da administração. A administração deve entender que o seu papel é enxergar o fluxo total, desenvolver uma visão de um fluxo enxuto melhorado para o futuro e conduzir a sua implementação. Você não pode delegar isso. Você pode pedir ao pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminação dos desperdícios, mas somente a administração tem a perspectiva de enxergar o fluxo total pois ele cruza os limites dos departamentos e das funções. De nossa experiência combinada em muitas empresas em inúmeras indústrias nos últimos quinze anos, podemos constatar que são necessários os seguintes elementos: • Trabalhar constantemente para eliminar o excesso de produção. Se você eliminar o excesso de produção, terá um excelente fluxo. • Uma firme convicção de que os princípios enxutos podem ser adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com uma disposição para tentar, falhar e aprender.

a que você freqüentemente não ouve a respeito é o processo de "tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar o excesso de produção najovem Toyota Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido a dificuldade de implementar as mudanças nas práticas consolidadas da produção em massa. Se você fizer isso corretamente, cada novo esforço estará mais próximo do objetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições são parte normal de qualquer esforço da implementação enxuta e o sucesso será obtido por aqueles com determinação de trabalhar pessoalmente para enfrentar os obstáculos. • A administração precisa dedicar tempo e realmente aprender este assunto por si própria - aprender ao ponto de poder ensinar. E então precisa realmente ensinar, não basicamente em uma sala de aula (embora isso também seja importante). mas em suas interações diárias com a equipe.

96

Qualquer que seja o nível, do presidente ao supervisor de produção, as palavras e as ações dos gerentes devem estar dirigidas para a criação de um fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso não funcionará se ficar relegado a alguns minutos das reuniões semanais da equipe de trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diárias. Pratique o conceito de mapeamento apresentado aqui ao ponto dele tornar-se um instrumento instintivo de comunicação. • Vocêprecisará de uma forma para fazer com que as pessoas sigam a sua liderança, nem sempre esperando por você para guiá-Ias. Comece por focalizar a sua organização em um número relativamente pequeno de metas específicas (por exemplo: gerenciar através de mapas de fluxo de valor). Você pode considerar este processo como sendo um desdobramento de políticas. Eventualmente, você deveria evoluir até chegar a administração de políticas, que é um processo muito mais dinâmico em que os níveis mais baixos da organização tomam parte na formulação das políticas e na sua implementação. Na medida em que a sua organização enxuta amadureça, você perceberá que as políticas começam a emergir a partir da interação entre os níveis da organização, ao invés de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada para baixo. • Apoio próximo da operação e não "grupos de trabalho autônomos". Apoio próximo da operação significa: 1)todas as operações "indiretas" são consideradas "suporte" para as operações diretas; e 2) o trabalho dessas operações de apoio (controle de produção, supervisão, dessas líderes de equipe, Iogística, manutenção, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt time e ao pitch das operações diretas agregadoras de valor. Se você está pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de gerenciar no mesmo padrão de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesmo; "a minha organização de apoio (manutenção, etc.) responde aos inúmeros problemas encontrados na produção dentro do takt time?" Se a resposta é "não" (e quase sempre é), então a sua organização ainda não está preparada para operar a produção no takt time.

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

97

• Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de produtos.

Ficamos sempre surpreendidos pelas respostas

que recebemos

quando andamos pelas empresas,

escolhemos

• Um "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam os processos, não só na manufatura mas em todas as funções gerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade e entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a implementação do estado futuro.

um

produto ao acaso e fazemos uma pergunta simples: "Quem

é responsável

pelo custo,

qualidade e pontualidade

de

entregas deste produto,

desde

• Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de valor a enxergar os desperdícios e a introduzir as práticas necessárias para remover as suas causas básicas.

o começo até o fim?"

A resposta

comum é: "Bem, a

logística é responsável transportar

por

as peças entre os

estágios de produção; do Departamento

o gerente

de Estamparia

éresponsáv~porseguira programação;

de Solda é

Departamento responsável

sua

o gerente do

por seguir a sua

programação; o Departamento responsável

de Expedição

é

por liberar os

produtos na hora certa; o Controle de Produção é responsável

por definir as

programações departamentos; Departamento Qualidade

No começo, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus colaboradores diretos serão beneficiados por um pouco de apoio técnico para melhorar a sua visão, introduzir e refinar o fluxo contínuo, instituir as trocas rápidas nas máquinas, instalar um sistema puxado, nivelar a programação e daí por diante. Entretanto, os especialistas em "lean" devem ser os "mentores" e não os verdadeiros implementadores, com o objetivo claro de transferir todas as suas experiências enxutas para o gerente do fluxo de valor e aos outros tão rápido quanto possível.

de todos os o chefe do de Garantia da

é responsável

por

garantir que os defeitos fiquem

Procure garantir que seu grupo de promoção enxuta esteja realmente no chão da planta, liderando as mudanças e colocando a "mão na massa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta atenção às necessidades reais da organização e dos clientes. Também procure garantir que o seu grupo de promoção da função enxuta ajude em todas as funções de negócio, não somente na manufatura.

Gerência Sênior

abaixo do nível mínimo aceitável

e ... " Em resumo, ninguém é responsável.

Gerente do Fluxo de Valor



4

~

Especialistas em Lean

Os especialistas em "Iean" apoiam os implementadores e reportam-se à Gerência Sênior.

Note:

A única forma que encontramos de realmente aprender os métodos enxutos é aplicar as próprias técnicas, pondo a "mão na massa", com um pouco de apoio técnico. Temos certeza que isto é verdade para a grande maioria dos gerentes. A tragédia é que muitos gerentes querem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, sem precisar ter um envolvimento ativo. É claro que descobrem que eles mesmos nunca são capazes de resolver seus próprios problemas e freqüentemente caem na espiral da dependência de consultoria. Simplesmente diga não! • Um novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na redução do lead time, do espaço, do esforço, dos defeitos e das falhas na entrega, ao invés das métricas financeiras tradicionais de utilização de ativos ou grau de endividamento. Os indicadores devem fornecer informações significativas para o gerente da operação enxuta e não deve ser contrário aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de indicadores nos trazem poucos benefícios quando se tenta gerenciar um fluxo de valor enxuto. Além disso-lembrando que o nosso interesse deveria ser melhorar o fluxo - qual impacto no fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilização dos equipamentos ou mão de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo! Infelizmente, poucos de nós estão na posição de ser capaz de descartar as medidas financeiras tradicionais (das quais o exemplo perfeito de um indicador que vai na direção oposta, estoque é um ativo!). Entretanto, o que podemos fazer é determinar que estas métricas que tão pouco nos ajudam para o funcionamento de nossas plantas, não interferiram em como as administramos.

Os indicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes princípios: 1. Os indicadores devem encorajar o comportamento desejado nas linhas de frente. 2. Os indicadores devem fornecer informações para a tomada de decisão dos

gerentes sênior. 3. O principio Um é mais importante do que o princípio Dois.

Para terminar, aqui está uma refinada métrica de manufatura enxuta para qualquer planta: "Nosso objetivo de produção baseado no takt time está sendo atingido todos os dias no processo puxador?".

Parte V - ATINGINDO

O ESTADO FUTURO

99

CONCLUSÃO Certamente não há fim para o ciclo do "futuro tornar-se presente". Isto deveria ser o coração da administração no dia-a-dia em qualquer organização com um produto para vender, quer seja um bem material, um serviço ou alguma combinação constituindo uma solução para os problemas dos clientes. Como descobrimos inúmeras vezes, quando você remove as bases dos desperdícios durante um ciclo, você descobre mais desperdício escondido no ciclo seguinte que pode ser eliminado. A tarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes é manter este círculo virtuoso rodando. Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos técnicos da introdução de um fluxo de valor enxuto. Este é um bom lugar para começar porque, para ser competitivo, o fluxo de valor precisa fluir de uma maneira tal que forneça aos clientes os menores lead times, os custos mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiáveis. Não deveria ser sub-otimizado para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, funções ou pessoas. Entretanto, fazer as mudanças técnicas também "puxará" a necessidade de mudança no lado humano do fluxo de valor. As relações adversárias entre trabalho e administração, por exemplo, dificultarão os esforços de implementação e a classificação tradicional de cargos não casará com uma operação verdadeiramente enxuta. As formas atuais de medir o desempenhobaseadas na contabilidade do custo padrão - motivará à uma regressão aos métodos da produção em massa. E daí por diante. Os fluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito pelas pessoas não deve ser confundido com "respeito aos velhos hábitos". Desenvolver um fluxo de valor enxuto pode ser um trabalho difícil, freqüentemente significando dois passos para a frente e um para trás. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expõe as fontes dos desperdícios, significando que as pessoas em todas as funções do negócio podem ter que mudar os seus hábitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - têm um papel na implementação enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados por isto. Esses benefícios podem vir em várias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente de trabalho, maior confiança entre administradores e colaboradores, e - não menos importante - um senso de realização em servir ao cliente. Onde quer que haja um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio consiste em enxergá-lo. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados da mesma forma para praticamente qualquer atividade de negócio e expandido para frente ou para trás do fluxo de sua empresa, para abarcar desde "as moléculas até o cliente". Não podemos fornecer um exemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades' neste trabalho. Mas esperamos que Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus próprios fluxos de valor e o ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negócio.

DÊO SAL TO ENXUTO

Sobre os Autores Mike

Rother

Mike começou a sua carreira na divisão de manufatura da Thyssen AG e passou dez anos aprendendo a aplicar as práticas enxutas com várias consultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike também leciona no Departamento de Engenharia de Operações Industriais da Universidade de Michigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre há outro nível enxuto para praticar e entender.

John

Shook

J ohn aprendeu sobre os princípios enxutos enquanto trabalhou na Toyota por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de produção, engenharia, e manufatura do Japão para filiais e fornecedores além-mar. Agora ele divide seu tempo entre a direção do Programa de Administração de Tecnologia do Japão, na Universidade de Michigan, e trabalhando com empresas para entender e implementar a produção enxuta. Ele está sempre estudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.

102

Aprendendo a Enxergar 1

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