Liderazgo en Tiempo de Incertid - Ram Charam

Nuevas reglas para ejecutar las tácticas correctas

Nuevas reglas para ejecutar las tácticas correctas

RAM CHARAN Traducción Joaquín Iván Torres Acosta Licenciado en psicología UNAM

A YORK A O

Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Zoraida Reyes González

LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2010, respecto a la primera edición en español por: McGRAW-HILL /INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 13: 978-607-15-0216-2 Traslated from the 1st English edition of Leadership in the Era of Economic Uncertainty. The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times By: Ram Charan Copyright © MMIX by The McGraw-Hill Companies Inc. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-162616-3 1234567890

0876543219

Impreso en México

Printed in Mexico

Dedicado en cuerpo y alma a la unidad familiar conformada por doce hermanos y primos que vivieron bajo un mismo techo durante cincuenta años y cuyos sacrificios personales hicieron posible mi educación formal.

C O NTE N ID O PRÓLOGO

POR LARRY BOSSIDY

ix INTRODUCCIÓN

¡CRISIS CORPORATIVA! 1 CAPÍTULO 1

EL RETO DEL MANAGEMENT EN UN AMBIENTE TÓXICO

7 CAPÍTULO 2

EN EL TIMÓN: Lo que los CEO, las unidades de negocio y los gerentes deben hacer 27 CAPÍTULO 3

EN LAS LÍNEAS FRONTALES: Ventas y marketing 47 CAPÍTULO 4

PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO: El Chief Financial Officer 61

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CONTENIDO

CAPÍTULO 5

CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE: Operaciones 77 CAPÍTULO 6

REENFOCAR LA INNOVACIÓN: Investigación y desarrollo 85 CAPÍTULO 7

VINCULAR TODO: La cadena de suministro 93 CAPÍTULO 8

APOYAR AL EQUIPO: Funciones del staff 101 CAPÍTULO 9

LA VISTA DESDE LA CIMA El consejo de directores 115 HACIA ADELANTE

127 ÍNDICE

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P RÓ LO G O

EL CICLÓN ECONÓMICO SIGUE EMBRAVECIDO…

…y nadie sabe cuándo cesará. Si usted es como la mayoría de la gente de negocios, seguramente nunca había experimentado tantos cambios e incertidumbre o enfrentado semejante declive económico. Ha visto cómo se desvanece Wall Street. Se preguntará si ocurrirá lo mismo con su compañía. Algunos lo buscarán para que los fortalezca y guíe. Ya sea que dirija a un pequeño grupo de personas o toda una compañía, los siguientes días, meses y años lo pondrán a prueba. No permita que le atemorice lo que se avecina. Por el contrario, debe preverlo y actuar rápidamente. ¿Puede usted ser el líder que confronte de inicio la brutal realidad, que imagine lo que se debe hacer y se asegure de que suceda, quien encuentre oportunidades en el caos y cuya seguridad resulte contagiosa?

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PRÓLOGO

Ram Charan, autor de este invaluable libro, ha aconsejado a importantes líderes durante treinta años y ha enseñado de manera extensa en muchas de las mejores compañías del mundo. Ha sido testigo de múltiples contracciones económicas marcadas por la incertidumbre financiera. Ha observado cómo algunos gerentes navegaron magníficamente en estos momentos desafiantes y otros que fracasaron de manera miserable. ¡La tarea no es para el débil de corazón! Ni siquiera es únicamente para el CEO o el CFO. Mientras que estos líderes se encuentran justo en el centro de la acción durante un ambiente de contracción económica, este libro sostiene que cada uno de quienes componen los negocios tiene un rol importante qué ejecutar. Más allá de sólo afirmar este punto, Charan proporciona una guía explícita para todas las áreas de negocios y para las partes externas. Le sorprenderá leer, por ejemplo, las importantes contribuciones que la gente de negocios puede aportar a este escenario, de igual forma que los consejos directivos. También es crucial entender la manera en que los esfuerzos de las múltiples funciones de negocios necesitan estar alineadas y coordinadas para tener a todos remando juntos en un mismo bote. Finalmente, Charan señala que tanto la franqueza como la frecuencia en la comunicación son cruciales en estos tiempos de incertidumbre. Los líderes que sean realistas respecto de su entorno, pero lo suficientemente optimistas para responder a las dificultades, tendrán más probabilidades de alcanzar el éxito.

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PRÓLOGO

En esta etapa histórica, Liderazgo en tiempos de incertidumbre puede ser un invaluable compañero para navegar en las turbulentas aguas económicas. No hay mejor persona que Ram Charan para proporcionar un consejo para lidiar con la incertidumbre y declive. Leer… Aprender… Sobrevivir… Prosperar. Larry Bossidy Antiguo presidente y CEO de Honeywell International Inc.

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A G R A D E C IMIE N TO S

Este libro no se hubiese podido escribir sin la cercana supervisión de habilidosos líderes que me permitieron acompañarlos en sus viajes de desarrollo personal. Observé a Larry Bossidy, presidente y CEO de Honeywell International, enfrentar repetidamente situaciones difíciles de negocios y salir airoso a pesar de todo, y seguí aprendiendo de él mientras escribíamos juntos dos libros, Execution y Confronting Reality. En 1997, Jack Welch, antiguo CEO de General Electric Company, me mostró cómo se mueve un líder con agilidad, velocidad y flexibilidad para reformar el presupuesto de una compañía en cuestión de semanas cuando un contagio financiero afectó al mundo. Recientemente he observado las acciones decisivas y audaces de Chad Holliday, CEO de DuPont; Richard Noll, CEO de Hanesbrands; Azim Premji, presidente de Wipro; Dave Calhoun, CEO de ACNielsen, y David Steiner, CEO de Waste Management, Inc. Sus respuestas rápidas e intuitivas a la crisis financiera demostraron el valor que tienen la velocidad y la resolución en el marco de nuevos rumbos para sus compañías. De igual forma, este libro no hubiera sido posible sin las magníficas contribuciones de Geri Willigan, Charlie Burck y Doug Sease. Cada uno de estos hábiles periodistas me ayudó a clarificar mis ideas y trasladarlas al papel. John Joyce, mi amigo de toda la vida, contribuyó al producto final con su inigualable perspicacia.

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco especialmente a Mary Glenn, mi editora en McGrawHill Profesional, y a Phil Ruppel, presidente de McGraw-Hill Profesional, por interesarse desde un principio en este libro y mantenerse pendientes de los procesos editoriales. Ambos fueron competentemente asistidos por Gaya Vinay, gerente de marketing y Kenya Henderson, gerente de publicidad. Peter McCurdy, gerente de producción en McGraw-Hill, convirtió el manuscrito en el libro que ahora tiene usted en sus manos en un tiempo récord. Mi más profundo agradecimiento a mi siempre jubiloso y eficaz equipo en Dallas: Cynthia Burr, Carol Davis y Karen Baker, quienes nunca fallaron para mantenerme a mí y a este proyecto por buen camino. Finalmente, debo agradecer a aquellos que me guiaron en esta trayectoria muchos años atrás cuando trabajaba en la tienda de zapatos de mi familia en India. A las personas de mi comunidad y a aquellos cercanos que aprendieron la difícil manera de lidiar con las malas cosechas y los monzones que paraban nuestros humildes negocios durante semanas. Su legado perdura aún en la complejidad de los negocios modernos y les estoy profundamente agradecido por mostrarme el camino.

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INTRO D UC C IÓ N

¡CRISIS CORPORATIVA!

La primera señal de que la crisis se estaba expandiendo a nivel mundial más allá del sector financiero llegó para Chad Holliday mientras visitaba a un cliente importante en Japón. El CEO de la compañía japonesa, entre los mejores considerados de la industria, le compartió a Holliday su preocupación por la situación económica de su compañía: había ordenado a sus ejecutivos conservar la liquidez en caso de que la situación crítica se expandiera. ¡Hablamos de una llamada de alerta! Cuando Holliday arribó a Estados Unidos el lunes por la noche, inmediatamente convocó a los seis principales líderes de su compañía a una reunión a primera hora. Les hizo las siguientes preguntas: ¿Qué tan mal está la situación? ¿Qué tan mal puede estar? Las respuestas fueron desalentadoras. Los problemas de la industria financiera estaban impregnando muchas vertientes en los negocios de DuPont a nivel local y en el extranjero. Lo que parecía ser una crisis sólo en Wall Street tenía el potencial de convertirse en una crisis

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INTRODUCCIÓN

mundial a medida que Europa, Rusia y gran parte de Asia entraban en pánico. El crédito estaba desapareciendo, lo que ponía a las compañías en duras batallas para financiar sus operaciones. La evidencia de qué tan serios eran los problemas surgió en distintos lugares. Por lo general, Wilmington, donde Du Pont tiene sus oficinas financieras, es un hervidero de actividad legal debido a que muchas compañías están constituidas en el estado de Delaware y los juicios corporativos se radican en el juzgado de esa ciudad. Las reservaciones en el hotel propiedad de DuPont en Wilmington cayeron más de 3% en 10 días en tanto los abogados representantes de las compañías involucrados en los litigios cancelaban sus reservaciones toda vez que sus clientes decidían resolver sus disputas de manera amigable y dejar de pagar honorarios. Más significativa resultó la reducción del índice de producción de muchas compañías. La compañía DuPont cubre más de 30% de los automóviles en Estados Unidos, y generalmente fabrica la pintura menos de 48 horas antes de aplicarla a los vehículos nuevos. Para mantener este ritmo, las compañías del sector comparten con DuPont sus calendarios de producción. Repentinamente, no había más calendarios de producción. La industria no sabía qué iba a producir frente al colapso de ventas. Sin duda alguna, era momento de reaccionar. DuPont ha estado por mucho tiempo en la vanguardia de la planeación de contingencias. Tiene un plan llamado Crisis Corporativa que, al ser invocado, reúne de inmediato a los gerentes de más alto rango de la empresa para valorar el origen de la crisis y poner en marcha los procedimientos para controlar el desastre. El plan es puesto en acción pocas veces. Se utilizó en los albores de los ataques del 11 de 2


septiembre y en las repercusiones de los grandes huracanes. Holiday debió juzgar si la creciente tormenta financiera era lo suficientemente severa como para justificar su implementación o si declarar una crisis podría atemorizar de manera innecesaria a los 60 000 empleados de la compañía. Ante la evidencia de la profundidad de la crisis, decidió que implementar el plan Crisis Corporativa era lo correcto. De inmediato, el plan reunió a los 17 equipos de siempre cuando se declara una crisis. Después de cuatro días quedó claro que la naturaleza de la crisis era sólo financiera, y ocho equipos permanecieron en reunión. Éstos determinaron lo que procedía para garantizar la viabilidad de DuPont. Era momento de notificar a los equipos en todo el mundo lo que estaba ocurriendo. La comunicación con los empleados se llevó a cabo de distintas maneras. Holliday colocó en una lista a los economistas en jefe y a las cabezas del fondo de pensión, todos con gran reputación en la compañía, para explicarles en lenguaje no técnico las raíces de la crisis y la manera en que afectaba a la compañía. El gerente del fondo de pensiones se dio tiempo para elaborar un instructivo donde aconsejaba a los empleados sobre las opciones de inversión para los 18 mil millones de dólares del fondo de jubilación. En los 10 días de formulación de planes para enfrentar la crisis, cada empleado de DuPont tuvo una reunión cara a cara con un gerente que le explicó lo que la compañía necesitaba hacer, y a cada uno de ellos se le pidió identificar tres cosas que pudiera hacer inmediatamente para ayudar a conservar la liquidez y reducir los costos. En los días subsecuentes, el programa de comunicaciones se extendió, y la compañía realizó una encuesta para saber qué tanto los empleados entendían la naturaleza de la crisis, determinar su reacción 3

INTRODUCCIÓN

psicológica —¿se encontraban atemorizados o vigorizados y listos para enfrentar la crisis?— y saber si se encontraban haciendo lo que se necesitaba que hicieran. En general, los empleados lo entendían. Ayudó que las noticias relataran exhaustivamente el desarrollo de la crisis financiera. Las acciones ayudaron a conservar la liquidez de manera rápida. Se restringieron los viajes, las reuniones internas fueron canceladas y fueron eliminados, en lo posible, los consultores y los contratistas. No obstante, Holliday sentía que la gente aún no captaba la urgencia con la que se necesitaba actuar. Comentaba: “pensando a posteriori, tal vez fuimos muy benevolentes al darles la seguridad y confianza que podíamos salir de esto. Les dimos demasiada confianza y no respondieron tan rápido como la situación demandaba”. Junto a su CEO y CFO, Holliday se dio tiempo para pasar una hora y media con cada uno de los 14 principales líderes de la compañía. Les pidió que explicaran lo que estaban haciendo para enfrentar la crisis. Mostraron largas listas y parecía que estaban haciendo muchas cosas. Pero el problema era qué tan rápido se concretarían. “Hablaban de cosas que se implementarían en enero o febrero, pero necesitábamos que se realizaran en octubre”, decía Holliday. A pesar de que las medidas se pusieron en marcha de inmediato, DuPont tenía un equipo de tres altos ejecutivos que trataban de elaborar políticas de largo plazo que la compañía necesitaba tomar. Iba a tomar tiempo darse cuenta qué plantas de producción se cerrarían para siempre o se suspenderían de manera temporal para reducir costos. Pero la forma más rápida de ahorrar efectivo era reducir lo más que se 4


pudiera los 20 000 contratistas externos. En la mayoría de los casos, un contratista podía ser despedido notificándole una semana antes y sin costos de indemnización. En la medida de lo posible, los empleados cuyo rendimiento estuviera deteriorándose fueron cambiados a contratos formales. La reacción inicial de DuPont ante la expansión de la crisis económica llevó menos de seis semanas. Habrá mucho más por hacer, lo que dependerá de cómo se comporten las tarifas globales los próximos dos años. Aun cuando la crisis termine y las cosas vuelvan a la normalidad, Holliday predice que las tendencias inflacionarias que precedieron a la disolución se reafirmarán a sí mismas. Pero DuPont estará listo si es que eso ocurre. Chad Holliday respondió al llamado de líder. Enfrentó a la incertidumbre y aceptó el cambio que se aproximaba. Ni el miedo ni la incertidumbre lo paralizaron. Se hizo cargo, reunió a la gente y tomó acciones decisivas. Esto es lo que ahora deben hacer todos los líderes.

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CA P ÍTUL O 1


Los retos del management no pueden ser mayores que éstos. No es que sólo su negocio o industria esté en crisis: es el sistema económico mundial el que se encuentra dañado. La crisis de liquidez que irrumpió en septiembre de 2008 con el colapso de las inversiones de algunos bancos estadounidenses se expandió a los negocios y a los consumidores a una velocidad que dejó a la gente tan sacudida como sucede con quienes sufren un accidente automovilístico. En noviembre, prácticamente todos los países desarrollados del mundo estaban en recesión o sufrían un decrecimiento desgarrador. Otros países cuya economía está en crecimiento también padecieron los efectos. Incluso el envidiable 7% de crecimiento del PIB de India es bajo si se toman en cuenta 7


sus niveles anteriores de alrededor de 9%, dan la idea irrefutable de que el mundo está conectado como nunca, a veces de manera impredecible. En estas circunstancias, las proyecciones y estimaciones son meras adivinanzas. En agosto de 2008, ¿quién hubiese pronosticado que Wall Street desaparecería tal como lo conocíamos desde hace 50 años? Dado que estábamos acostumbrados a la fácil disponibilidad del capital, ¿quién se iba a imaginar que el crédito se esfumaría a escala mundial? O más allá, ¿quién podía predecir cuánto capital estaría disponible para la expansión? ¿Qué países y mercados se contraerán, y en qué medida? ¿Cuánto durará la contracción o se convertirá en depresión? ¿La desinflación dejará la deflación, seguida de una inflación? No sabemos en qué momento doblaremos la esquina, y no podemos vislumbrar las condiciones que encontraremos. De lo que sí podemos estar seguros es que son tiempos de grandes cambios, y con los cambios vienen tanto el peligro como las oportunidades. El tsunami financiero estuvo gestándose por mucho tiempo, lo cual indica que las consecuencias se quedarán bastante tiempo. La duración dependerá de qué tan listos sean para reestructurar el sistema los distintos actores mundiales que operan en los sectores gubernamental, financiero y de negocios. El crédito es la gasolina del motor financiero, pero últimamente ha sido una cuestión de confianza. Hasta que todos los involucrados tengan confianza de las intenciones y fortaleza de los demás, sólo habrá estancamiento. La paz económica que vivió la generación pasada se acabó. Estamos en una guerra por la sobrevivencia, caracterizada por el temor, la incertidumbre y la duda. Como en toda batalla, las condiciones demandan 8


un tipo significativo de liderazgo diferenciado del que es apropiado en tiempos de paz. Los líderes deben estar preparados para realizar cambios estratégicos, culturales, financieros y operacionales —muchos de ellos drásticos— de manera apresurada y con información que en el mejor de los casos será incompleta. Cuando escribía este libro en diciembre de 2008, muchos de los líderes de negocios con los que hablaba se encontraban profundamente preocupados o francamente espantados. Desconcertados los CEO y los directores decían cosas como: “la situación va hacia un acantilado”, y “nadie había visto un torbellino como éste”. Las predicciones más pesimistas hablaban de una catástrofe como la Gran Depresión. Algunos decían que le llevaría un año a la economía global normalizarse; otros afirmaban que tomaría tres años. De cualquier manera, también encontré líderes que ya habían empezado a reformar sus negocios para soportar lo que los tiempos difíciles ofrecieran. En este momento están haciendo cambios para emerger en mejor forma que nunca, listos para el crecimiento que al final vendrá. Algunos han aprovechado la oportunidad para moverse más rápido que sus colegas y atender a sus clientes de diferentes maneras. Éstas son las compañías que estarán entre las que cambiarán las reglas del juego en la siguiente expansión. U NA PALABRA : LIQUIDEZ

Ante una crisis que es la más profunda, extendida y sostenida que haya usted experimentado, es necesario que adapte sus pensamientos más fundamentales sobre lo que sus negocios mostrarán y la forma en que marcharán. El reto inmediato es actuar de manera expedita y decisiva

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para prepararse para el peor escenario posible; a menos que ya tenga planes y procedimientos para una eventual crisis que es más difícil de lo que se podría esperar, como lo hizo Chad Holliday de DuPont. La gente tiende a sobreestimar cuánto prosperará su compañía debido a que eso es lo que quieren creer. Tal optimismo equivocado puede conducir a la inactividad o indecisión, con consecuencias funestas. Si usted se prepara de manera consciente para lo peor, es probable que se encuentre con algo menos desagradable y pueda salir airoso cuando todo haya pasado. Si no se prepara para lo peor, colocará en riesgo su carrera y su compañía. Su atención debe cambiar de la declaración de ingresos al balance general. Proteger el flujo de efectivo es el reto más importante que casi todas las compañías enfrentan hoy en día, se den cuenta de ello o no. Antes del impacto de la crisis, los indicadores de éxito de su compañía mostraban el incremento de ganancias por acciones y crecían sus ingresos pues adquiría acciones en el mercado. Actualmente, la medida más crítica es la liquidez. Buscar el crecimiento de los ingresos le debe permitir entender la repercusión del efectivo en todo lo que su compañía lleva a cabo. Definitivamente debe contar con la suficiente liquidez o con acceso creíble a ella para capear el temporal. Además, valiéndose de la actual tecnología de información, usted puede y debería conocer la situación de su liquidez todos los días. La liquidez tiene tres fuentes internas: ganancias provenientes de las operaciones, el capital circulante (inventarios y cuentas por cobrar) y la venta de activos. Las tres deben buscarse vigorosamente. Cada venta debe no ser evaluada en relación con qué tan atractivo es el margen sino cuánto efectivo se amarrará en inventarios y cuentas por cobrar 10


y por cuánto tiempo. Los proyectos que ya una vez fueron evaluados sobre la base de la inversión que representan ahora deben ser juzgados en términos de cuánto efectivo consumen y pueden generar así como con qué rapidez lo harán. Para entender por qué generar efectivo es tan importante, basta con mirar los cálculos de la industria del automóvil estadounidense durante la caída de 2008. No sólo los consumidores ahora demandaban autos de bajo consumo de gasolina en vez de vehículos todo terreno y altamente rentables, sino que también eran víctimas de la crisis crediticia. Las ventas de autos y camiones descendieron a pesar de que las compañías trabajaban en el diseño de nuevos modelos que resultaran atractivos para los consumidores. El revés fue tan rápido que General Motors anunció que su efectivo disponible duraría menos de un año si no se producía el rescate gubernamental. Ninguno de los tres mayores fabricantes de automóviles tenía un margen confortable de liquidez en la mano. Con pésimas ventas, no generaban suficiente efectivo, mucho del cual estaba esencialmente representado por los inventarios. No podían pedir prestadas cantidades sustanciales debido a su riesgo de crédito, y para entonces ya habían vendido muchos de sus activos prescindibles. De manera paulatina, los problemas del sector se habían acumulado, pero la falta de liquidez puede hacerlos ponerse de rodillas en menos tiempo. Pongamos de ejemplo el caso de General Electric. Una compañía básicamente sólida con una clasificación triple A era golpeada como nunca por una volatilidad de dos semanas durante marzo de 2008 y de nueva cuenta en septiembre del mismo año, lo que obligó al CEO a obtener capital externo a tasas exorbitantes. La gerencia tuvo 11


que dejar de dirigir los negocios para desviar su atención para manejar aspectos de liquidez. Dado que la falta de liquidez será una amenaza letal permanente, tendrá que manejar su empresa de manera conservadora, bajando su punto de equilibrio de efectivo lo más pronto posible para enfrentar el peor de los escenarios. Un punto de equilibrio calculado sobre la base del efectivo le dirá lo que debe hacer, ya sea descontinuar un producto, cerrar una planta o eliminar un canal de distribución, todo en aras de sobrevivir a la peor situación que se pueda imaginar. No subestime lo grave que puede ser ese escenario. Por ejemplo, ¿cómo puede afectar el pago de su deuda la crisis más severa que se pueda imaginar? ¿Podría colocarlo en riesgo de violar sus convenios de préstamo? Hoy en día, mucha gente de negocios piensa que no enfrenta serios problemas porque no tiene que refinanciar hasta mediados de 2010. ¿Qué tal si esa línea de crédito se agota? Asimismo, no olvide que la caída de los precios de las acciones ha convertido muchos excedentes en fondos de pensión en cargas que se deben financiar. Es necesario que incluya todas estas posibilidades en su ecuación de efectivo. Considere también que los malos tiempos pueden durar más de lo que piensa. El colapso de ventas en Estados Unidos en septiembre de 2008, llamada la inundación de los cien años, señaló un cambio en el comportamiento del consumidor. Debido a su expansión mundial, anuncia un largo periodo en el que la demanda continuará en declive o permanecerá baja, es decir, en la que el cliente gastará poco, se privará de hacerlo o postergará sus compras. Manténgase concentrado en la liquidez y calcule su punto de equilibrio de efectivo por uno, dos y quizás hasta tres años. Una de las compañías que asesoro planea 12


una reducción de 10% de su volumen de producción y de 12% de sus ingresos en 2009 y nuevamente en 2010. Los CEO y CFO piensan en perspectiva sobre lo que significará si las condiciones del crédito y el mercado siguen empantanados en 2010, cuando la compañía deba refinanciar su deuda. R EPLANTEAMIENTO DEL CRECIMIENTO

Después de hacer toda su carrera con la idea fija de buscar crecimiento, los líderes de negocios deben ajustar su mentalidad. Algunos CEO dicen a su personal que deben ir por cuotas de mercado contra competidores cuyas condiciones pudieran estar resueltas. Se debe buscar ese tipo de crecimiento sólo si es rentable o eficiente en términos de efectivo. Eficiencia de efectivo significa que las ganancias en las cuotas de mercado no consumen cantidades desproporcionadas de efectivo en forma de más inventario, mayor duración de cuentas por cobrar o mayor complejidad. La eficiencia de efectivo de las nuevas cuotas de mercado es sumamente importante. (Parece que esta realidad se perdió en las tres grandes de Detroit. A pesar de que sus escasos recursos disminuían mientras esperaban el rescate gubernamental, los ejecutivos de la industria hablaban de sus planes para ¡recobrar las cuotas de mercado! Era pura fantasía, y perseguir esa meta hubiera sido mortal. Por el contrario, lo que necesitaban hacer de manera urgente era reducir sus cuotas de mercado global, recortar líneas de productos, reducir la base de clientes y tratar de ganar más efectivo y participación en segmentos lucrativos.) Protegerse de una súbita caída de liquidez puede hacerse pensando antes sobre lo impensable, como renunciar deliberadamente a incre13


mentos en los ingresos y en las cuotas de mercado. Como lo menciona Rich Noll, CEO de Hanesbrands Inc., “tienes que estar dispuesto a dejar un poco de lo positivo en la mesa para protegerte de lo negativo”. Un CEO que conozco renunció a 8% de su volumen de producción cuando aumentó los precios, pero los nuevos precios se estancaron y el resultado fue la seguridad de la mejora del flujo de efectivo. Fue un movimiento riesgoso. Yo recomiendo que en estas circunstancias usted sólo aumente precios a los clientes menos productivos. Aun así, prepárese para alejarse de los clientes que sean un obstáculo. Las compañías de tarjetas de crédito han aumentado de manera agresiva su participación en los balances de crédito de los clientes. La nueva realidad es que salvo sus adquisiciones, su compañía será más pequeña dentro de dos años si la compara con lo que es ahora. Los fondos limitados de las firmas de capital privado se han desprendido de algunas de sus compañías por algo tan pequeño como ¡un dólar! En un ambiente de disminución de demanda y riesgo de liquidez, muchas compañías no tienen otra opción que contraerse. Su punto de equilibrio de efectivo le dirá que debe reducir su personal y su capacidad. Doloroso, pero debe enfrentar la realidad, ya que la sobrevivencia depende de recortar costos y aumentar la liquidez. Puede usar esa necesidad en su favor si es selectivo en los recortes que debe hacer. Es tiempo de limitar su atención y concentrarse en el núcleo de los negocios: no se puede permitir perder ciertos activos invaluables. Elija los sectores del mercado, incluso los clientes especiales que seguirá atendiendo, los productos que seguirá fabricando y los proveedores a los que les seguirá comprando y elimine el resto. Contraerse le presentará oportunidades para simplificar sus procesos y reducir las capas administrativas. Al fi14


nal, usted tendrá menos clientes, menos productos, menos facilidades, menos gente, menos proveedores, pero una compañía más fuerte. Usar la necesidad de reducción de costos y liquidez para reformar y reorientar los negocios lo coloca a la ofensiva. Convierte una mala situación en una oportunidad para construir una compañía que resurgirá de la tormenta, mucho mejor, más flexible y mejor posicionada que la competencia. N UEVA INTENSIDAD DEL MANAGEMENT

Muchos líderes tendrán que implementar grandes cambios en la forma en que manejan el día a día. Salir avante en un ambiente volátil requiere ajustes frecuentes del nivel operativo de los negocios así como ocasionales cambios disruptivos. Se requiere lo que yo llamo intensidad del management: una inmersión profunda en los detalles operativos de los negocios y del mundo exterior combinado con involucramiento práctico y seguimiento. No es suficiente sentarse en su oficina, leer reportes y dar órdenes. Necesita contar con una comprensión puntual de lo que ocurre fuera de su compañía, con los clientes y en sus operaciones. Las distintas partes del negocio deben estructurarse íntimamente y estar conectadas con el mundo exterior. Los planes y los progresos deben revisarse prácticamente a diario. La visión amplia, el largo plazo y el pensamiento a nivel estratégico no pueden abandonarse, pero todo líder debe estar involucrado, visible y en comunicación permanente. Debe guiarse por el siguiente principio: manos a la obra y mente lista. Una parte importante en la intensidad del management es el entendimiento cuidadoso de los cambios en un ambiente volátil que pueda 15


afectar su negocio. Usted necesita información detallada, actualizada, sin filtros, obtenida con rapidez y confirmada. A eso le llamo inteligencia básica. El tipo más importante de inteligencia básica se relaciona con los clientes. Como ejemplo, tomemos la observación de WalMart respecto de la primera vez que sus ventas de fórmula para bebé coincidieron con periodos de dos pagos al mes, lo que les indicaba que los clientes estaban bajo un estrés severo, es decir, que dependían de sus cheques de pago. Eso es inteligencia básica. Debe tener un entendimiento puntual de las consecuencias de la crisis, sobre cómo la falta de crédito y la amenaza de perder el empleo modifica la conducta del consumidor. ¿De qué manera los clientes y los proveedores se adaptan o fracasan cuando intentan adaptarse a la nueva realidad? ¿Cómo va cambiando su condición financiera y su competitividad? Si, por ejemplo, su compañía fabrica computadoras personales, quien por lo general compra su producto será un ejecutivo en tecnología, pero los clientes finales serán los empleados en cuyo escritorio colocarán la computadora. Si su cliente reduce el número de empleados, usted debe estar preparado para un decremento de ventas de su compañía. Salga al campo y observe, como hacen los líderes de minoristas que visitan a los clientes de las tiendas a través de diferentes vías, incluso los mercados de agricultores, para observar cómo van cambiando sus hábitos. En el último de los casos, acompañe a su propio personal que está cerca de los clientes. Aunque debe dar por descontado su habitual optimismo, los miembros de la fuerza de ventas son una fuente importante de inteligencia básica, en especial si son muy avezados en los negocios y han cultivado relaciones con los gerentes de las fábricas y los ejecutivos de marketing. 16


La necesidad de inteligencia básica se extiende a sus proveedores y compañeros. Debe averiguar de manera cuidadosa qué es lo que están haciendo, cómo se sienten y su punto de vista. Serán fuentes muy valiosas de información sobre disponibilidad de crédito y de los precios de sus propias aportaciones y salud financiera. Internamente, la información detallada de actividades que afectan de manera directa la liquidez y salud financiera de la compañía: aspectos como liquidez, inventarios y cuentas por cobrar deben ser monitoreados todos los días. Los reportes periódicos no pueden ser considerados como inteligencia básica. Saber que el inventario de un producto aumenta diariamente le permite actuar antes que consuma más efectivo. Toda esta información debe ser compartida, reunida y después analizada para extraer los factores clave y patrones destacados. Puede que observe ventas de ciertos productos con diferentes tendencias en distintas zonas del país, o puede que descubra que a un competidor le va mejor con un producto que con otro. Cuando puede ver las tendencias que surgen, puede actuar de manera inmediata, por ejemplo, modificando la publicidad en diferentes regiones. Lo más importante es que pueda ver el escenario completo de manera que cuando alguno de sus mayores clientes reduzca los pedidos a su compañía en 40%, no lo tome por sorpresa y esté preparado para aplicar contramedidas para proteger a su compañía. Uno de los mayores proveedores de la industria del automóvil de Estados Unidos descubrió que el pronóstico que tenía uno de sus clientes era completamente equivocado si lo comparaba con la información que su inteligencia básica había reunido. El proveedor se ahorró un gran excedente de inventario y gasto de efectivo por confiar en su propia información.

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Las conversaciones deben ser abiertas de manera que sepa lo que piensan los demás y ellos sepan lo que está pasando en su área. De esta forma, sus esfuerzos están coordinados y su compañía puede responder más rápido. Imagine la situación que enfrentan usted y su compañía como si se tratara de un juego de básquetbol. Los jugadores toman decisiones instantáneas todo el tiempo de acuerdo a cómo se presenta el juego, y pasan el balón a un compañero para que anote sin que les importe quién se lleva el crédito. El básquetbol es un juego de velocidad, de apremio y flexibilidad que demanda un alto nivel de sincronización. En este entorno, cualquier falta de atención, lentitud, precipitación o relajamiento afectará a la compañía debido a que la falta de liquidez la colocará al borde del precipicio. Sólo sincronizando a la gente en torno a un equipo amplio usted puede obtener atención, velocidad, apremio y flexibilidad para tomar decisiones y ejecutarlas más rápido. C ONTROL EN TIEMPO REAL

Muchas compañías operan con metas anuales y miden su progreso en relación con esas metas sobre bases trimestrales. En la situación actual, eso es demasiado tiempo para ver si la compañía va por buen camino. Las condiciones han cambiado de manera tan rápida que una meta anual puede ser inalcanzable sólo una semana después de haberse planteado. Debe incrementar su frecuencia de control mediante la fijación de metas trimestrales, mensuales o incluso semanales. Tiene que revisar de nueva cuenta sus metas e indicadores de rendimiento, dirigir su progreso hacia ellos y tomar acciones correctivas con más frecuencia. Por ejemplo, si ha monitoreado capacidad versus producción actual de 18


manera trimestral, ahora deberá hacerlo cada mes. Este nuevo enfoque le brindará la agilidad necesaria para implementar modificaciones así como para cambiar las condiciones vigentes. La volatilidad reduce la esperanza de vida de un modelo de negocio y su estrategia. El suyo puede caer en la obsolescencia más pronto de lo que se imagina. De hecho, su compañía tal vez deba cambiar su estrategia más de una vez antes de que las cosas retomen su curso normal. La flexibilidad bien puede ser su estrategia, y conservar el efectivo puede ser su meta hasta que el panorama se aclare. Mantenerse en comunicación cercana con su gente e indagar en los números más seguido le ayudará a encontrar señales de alerta con antelación si es que su estrategia, modelo de negocio, tácticas o ejecución no están funcionando. No hay tiempo que perder en revisar estas posibilidades. Tiene que permanecer en la cima de todo ello para verificar que sus planes a corto plazo y sus metas se están cumpliendo. El seguimiento tendrá que ser semanal cuando no diario. La urgencia llega cuando pregunta y ayuda a las personas a superar los obstáculos con que se pueden encontrar hoy, no mañana. Los presupuestos también se deben comprimir a tiempo. En ocasiones se establecen para todo un año, usando lineamientos de proyección. Cualquier compañía que presupuesta de la manera convencional es casi seguro que resultará perjudicada. Por ejemplo, en 2008, muchos presupuestos de varias compañías se agotaron en el tercer trimestre. En ese punto, las posibilidades de recuperar esas pérdidas eran escasas, y los presupuestos carecieron de sentido. A pesar de que se implementaron procesos en torno a ellos. El tipo de flexibilidad que necesita requiere que todo su personal que tenga relación con la elaboración

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del presupuesto, esté disponible para reunirse en cuestión de días, reelaborarlo y revisarlo mensualmente. Reducir el número de partidas simplificará el proceso. La intensidad del management implica mirar el horizonte y la periferia incluso si se actúa decididamente para asegurar que el negocio sobreviva los siguientes seis meses. Utilice su inteligencia básica para detectar las fuerzas que están cambiando el mundo durante la crisis así como después de que ésta termine. Determinar cómo será la situación más adelante no será fácil. Aun en condiciones óptimas el futuro es confuso, pero una inflexible concentración en el futuro unido con un enfoque pragmático para preparar a la compañía para lo peor producirá altos beneficios. Le permite tomar la ofensiva, detectar nuevos rayos de luz. Por ejemplo, en noviembre de 2008, la industria del automóvil aún se tambaleaba debido a la drástica caída de las ventas. En esas circunstancias, Ford, que sabía que el precio de petróleo había caído a 60 dólares por barril, introdujo un cambio en la producción de camiones para tomar ventaja de la demanda reciente, que había sido confusa cuando los precios del petróleo se encontraban por encima de 100 dólares (desde luego, esto no puede ser suficiente para salvarla de las adversidades venideras). De manera similar, detectar un giro permanente en las preferencias de los compradores por productos más baratos le puede indicar que deje ir un segmento del mercado en vez de tratar de mantenerlo en su totalidad y perder liquidez.

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C ONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN SEGURA

Ésta será una época de fuertes decisiones. Incluso, deberá decidir qué personas permanecerán (los verdaderos agentes de cambio) y cuáles se irán, qué presupuestos se recortarán y en cuánto, y qué plantas cerrarán y cuáles sobrevivirán. Parte de su intensidad gerencial implica tomar decisiones con rapidez. No siempre tendrá tiempo para responder cada pregunta y mirar las cosas desde todos los ángulos. Debe usar su inteligencia básica y tener las agallas para actuar. Además, debe estar preparado para dar marcha atrás a tiempo en decisiones que ya no tienen sentido. Una compañía había logrado consenso para llevar a cabo una reconfiguración general de su cadena de abastecimiento a principios del verano de 2008, lo cual requería una gran inversión de capital por los siguientes dos años. Cuando las ventas cayeron súbitamente 10% en un mes, el consejo directivo pidió a la gerencia que pospusiera el proyecto. Estuvieron dispuestos a privarse del beneficio y conservar sus recursos de efectivo. Al mismo tiempo, se dieron cuenta que la nueva configuración de la cadena de abastecimiento sería diferente respecto de la que habían planeado. Sea tajante sobre el futuro. Sí, los pronósticos y las predicciones parecen no tener sentido en el momento. De cualquier manera, en algún punto habrá una recuperación, y necesita prepararse razonando de la mejor manera acerca de sus mercados y sus competidores. En esa perspectiva, debe determinar dónde invertir energía gerencial e incluso algo de dinero en innovación, adquisición de estrategias, nuevos clientes y productos, o nuevas vías de distribución. Aquí es donde sus esfuerzos de conservación le permitirán tomar la iniciativa y dejar a sus competidores detrás. 21


Medidas agresivas y acciones decisivas generan optimismo y seguridad, suya y de los demás. Descubrir oportunidades y buscarlas agresivamente inspirará a las personas y cambiará su estado psicológico del miedo al optimismo realista. Sus acciones, al igual que sus palabras, alinearán las mentalidades, la energía corporal y los corazones de las personas que lo rodean. Su presencia al frente también es importante para motivar al personal y transformar su miedo en confianza. Aunque debe ser la presencia correcta. Autenticidad —la combinación de una integridad sólida, honestidad intelectual, franqueza y la habilidad para confrontar la realidad— siempre ha sido importante, pero ahora es absolutamente crucial. Debe inculcar valor y optimismo en los demás colocando la realidad sobre la mesa y dirigiendo con decisión. Necesita mostrar un camino que sea creíble y concreto e involucrar a otros agentes de cambio que tengan el valor de tomar decisiones difíciles sin que implique sacrificios. Si dice medias verdades, malas noticias adornadas o fracasa en el momento de entender la realidad del ambiente tóxico, el personal no confiará en usted. Peor aún, desestimarán la urgencia. S U TRABAJO AHORA

Ésta es la visión groso modo de la manera en que su compañía puede superar los apuros impuestos por el tsunami económico que ha arrasado al mundo. Los ocho capítulos siguientes abordan las acciones específicas que cada área funcional de los negocios puede implementar. Es obvio que usted deseará leer primero sobre su propia área de responsabilidad, pero, por favor, tómese el tiempo necesario para leer acerca de las de22


más funciones. Nunca había sido tan importante conocer las tensiones y presiones que sufren nuestros colegas de la misma compañía. Mientras más conozca acerca de su situación, más preparado estará para trabajar con ellos como equipo por el bien de toda la organización. Como ya se mencionó, es muy probable que su compañía emerja de la batalla un poco más pequeña. Tendrá menos clientes, venderá menos productos, tendrá menos proveedores y gerentes. De cualquier forma, todo este recorte, perfeccionamiento y concentración también significa que sus procesos serán más simples y eficientes y que su compañía se hará más fuerte. Más importante todavía: usted y su personal tendrán el legado común de haber resuelto exitosamente una terrible guerra y haberse preparado para llevar a su compañía a otro nivel en un futuro mucho mejor.

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L OS SEIS RASGOS ESENCIALES DE LIDERAZGO PARA TIEMPOS DIFÍCILES

¿Cuáles de las conductas y rasgos que caracterizan a un buen líder son los más importantes para manejar esta crisis? A continuación expongo los que considero esenciales junto con su explicación. Honestidad y credibilidad. No es un reto fácil. Nadie puede estar seguro acerca del ambiente comercial y su dirección. ¿Cómo puede decirle al personal lo que cree cuando no está seguro de que está en lo correcto? No puede mentir o falsear: cualquiera puede poner a prueba sus ideas si investiga en la red. La única respuesta es honestidad intelectual y humildad. Su autoridad no emana de la omnisciencia sino de su capacidad para facilitar el entendimiento y las soluciones. Póngase al mismo nivel que las personas: compártales cómo ve el mundo, reconozca los límites de su entendimiento y explore el punto de vista de ellas. Hacerlo así requiere de valor, pero unidos pueden explorar mejores opciones de lo que se puede hacer a nivel individual. Capacidad para inspirar. Siempre es importante, pero en estas circunstancias es fundamental. Muchas personas están ansiosas. El tsunami llegó bruscamente, destruyó sus preciados ahorros y puso en riesgo su empleo, por lo cual no creen en lo que escuchan, ven o leen. Peor aún: no ven hacia dónde irán las cosas, y muchos se encierran en la desesperanza. ¿Qué puede usted hacer? Empiece con su equipo, pues son sus integrantes quienes tienen que inspirar al resto de la organización. Trabaje con ellos para fortalecer su determinación para atravesar con éxito la tormenta. Después, ayúdelos 24


a desarrollar de manera realista uno o dos escenarios optimistas sobre lo que se avecina. Esto es crucial: necesitan una visión que encienda sus sentidos, es decir, que genere creatividad e ideas. Inspire a su equipo para que se concentre en las nuevas prioridades y haga usted lo mismo, sin temor alguno. La inspiración también proviene de tomar decisiones que produce logros escalonados. Se trata de altos motivadores que construyen éxitos posteriores. Conexión con la realidad en tiempo real. En este ambiente volátil e incierto, la realidad es un objetivo difícil de asir. Debe actualizar la realidad que se ha planteado, monitorear constantemente los cambios inminentes mediante el uso intensivo de la inteligencia básica. Asegúrese que su equipo haga lo mismo. Ponga en la mesa toda la información externa por muy mala que sea, y analícenla entre todos. Reúna la información de fuentes poco convencionales. No se cierre a una sola visión de las cosas. Admita que el escenario cambiará a medida que reúne nueva información. Realismo atemperado con optimismo. El pesimismo puro no es más realista que el optimismo más desenfrenado. Mientras que el primer punto de una evaluación realista es aceptar y entender la magnitud de un problema, el hecho es que pocos problemas son irresolubles. Dirija a su personal hacia una visión de lo que es posible, y motívelo para que escoja las acciones que cristalicen esa visión. Ésta es la parte artística del liderazgo: introducir esa pizca de optimismo que aprovecha las reservas psicológicas para lidiar con las malas noticias y transformar el miedo en acción. 25


Dirigir con intensidad. Su participación activa es esencial en estos tiempos. Debe indagar en los detalles con más frecuencia que nunca. Sólo a través de un involucramiento profundo del personal usted puede adquirir inteligencia básica, compartir y analizarla con su equipo, y actuar con la velocidad que requiere un ambiente volátil. Fundamentalmente, su personal necesita que esté presente con ellos en la trinchera. Su comprensión de la realidad es inútil si no puede transmitirla al resto de la gente y hacer que actúe en consecuencia, y no lo logrará con memorandos y comunicados. Debe interactuar: escuchar y explicar, responder preguntas, sostener conversaciones trascendentes, una y otra vez. Su personal no se motivará por discursos conmovedores sino por ver que directamente coloca la realidad en la mesa y cuenta con un plan para ponerlo en marcha decididamente como equipo. Audacia para construir el futuro. Enfrentar la necesidad de conservar la liquidez y sobrevivir en el corto plazo puede generarle presión para engañar el futuro. Resista a esa presión. Se requiere imaginación y estómago para establecer apuestas estratégicas sin garantía de recompensa cuando hay tan poco dinero disponible y tanta incertidumbre. Aún así esas apuestas son muy necesarias: ¿de qué le ayudará si cojea hasta la línea final y no encuentra nada ahí?

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CA P ÍTUL O 2

EN EL TIMÓN: Lo que los CEO, las unidades de negocio y los gerentes deben hacer

¿Está listo para esto? Los retos de dirigir una compañía los siguientes años inevitablemente recaerán en los hombros del jefe ejecutivo y, en el caso de compañías más grandes, en la unidad de negocios y los gerentes nacionales. Aunque este capítulo está dirigido a los CEO le concierne a esos tres líderes mencionados. La confusión económica actual ya ha puesto a prueba a los CEO de la industria financiera. Algunos han emergido como verdaderos líderes. Por ejemplo, no fue casualidad que la Reserva General recurriera a la firma JPMorgan Chase para adquirir Bear Stearns y Washington Mutual cuando ambas firmas colapsaron. Jamie Dimon, CEO de 27


Morgan, ha demostrado un magnífico liderazgo, pues reconoció mucho antes que los demás los problemas que se estaban presentando y guió hábilmente a JPMorgan Chase lejos de los préstamos riesgosos y los derivados que les quitaban los bancos rivales afianzándola para que creciera rápidamente. John Thain, CEO de Merril Lynch, no tuvo tiempo de realizar la misma magia en la severamente dañada compañía que heredó cuando fue contratado para hacerse cargo. Por el contrario, es ampliamente reconocido por haberse percatado de la rapidez con que la industria financiera mundial se deterioraba y actuar antes que sus rivales para vender Merril al Banco de América por 29 dólares cada acción cuando tres días después estaban a 2.90 dólares. John ahora trabaja como presidente de banca mundial, seguridad y manejo de activos en BofA. Estos líderes estuvieron dispuestos a mirar hacia adelante, anticipar lo que venía y moverse rápida y decisivamente para adecuarse a la nueva situación actual. Muchos no han pasado la prueba, y otros tantos fracasarán en el futuro. La lista resulta asombrosa: Richard Fuld, de Lehman Brothers; James Cayne, de Bear Stearns; Daniel Mudd, de Fannie Mae; Richard Syron, de Freddie Mac; Martin Sullivan, de AIG; Ken Thompson, de Wachovia; Alan Fishman, de Washington Mutual, y Fred Goodwin, de Royal Bank de Escocia. Como el tsunami se movió de Wall Street a Main Street, llevó a una larga fila de compañías a la bancarrota, encabezada por minoristas como Circuit City. Algunos líderes son más capaces para recibir el reto que otros. Mark Garret, CEO de Borealis Group, una manufacturera de plástico establecida en Viena, Austria, comenzó a alertar a su personal sobre un gran declive en la actividad económica seis meses antes de que suce28

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diera. Su conocimiento del futuro le permitió a la compañía proteger los principales proyectos en una industria que requiere grandes inversiones en bienes de capital y concentrarse en aquello que era necesario. Sin embargo, la verdad es que los CEO, las unidades de negocios y los gerentes nacionales que se manejaron exitosamente durante el prolongado periodo de bonanza puede que no estuvieran listos para los retos que están enfrentando ahora. La mentalidad habitual de un CEO en tiempos de bonanza tiende a ser agresiva, optimista y orientada hacia el crecimiento de ganancias e ingresos. Cuando las cosas marchan bien, los CEO suelen convertirse en arrogantes sabelotodo. Algunos dejan que su optimismo los lleve a tomar riesgos considerables en el apalancamiento, deudas y financiamiento fuera de balance. Otros encuentran fascinante ser la autoridad reconocida de la empresa. Pasan mucho tiempo en la vida pública donde pronuncian discursos, testifican ante el Congreso y dan entrevistas para los medios a la vez que delegan en los subalternos el trabajo de manejar sus compañías. En tiempos de bonanza, estas cuestiones no son tan relevantes. En tiempos difíciles, puede ser fatal. El día sólo tiene 24 horas. Los líderes deben replantearse sus prioridades para organizar el tiempo. Quienes solían ser vigorosos pueden vivir ahora abrumados por los sucesos y sin capacidad para responder correcta y adecuadamente. En los peores casos pueden caer en el mutismo o la depresión y paralizar a su empresa cuando más se requiere acción, liderazgo agresivo y decisiones audaces. James Cayne, antiguo CEO de Bear Stearns, se encontraba abrumado en el verano de 2007 por la tarea de manejar los activos tóxicos de su compañía. “Fue una época de no ver la luz al final del túnel”, dijo a la revista Fortune. “No es que no supiera qué hacer. No podía tomar 29


una decisión en un sentido o en otro ya que no podía saber qué iba a suceder.” Es importante que los CEO reflexionen cómo están respondiendo a la crisis. Más que nunca, deben estar alertas y saber con certeza dónde está su corazón y su mente. ¿Tienen los arrestos y las condiciones psicológicas para dirigir y llevar a cabo lo necesario para superar esta tormenta? ¿Saben qué áreas fortalecer? ¿Tienen el valor para establecer fuertes directrices? La gran dimensión del reto que enfrentan los CEO en esta época de extraordinaria incertidumbre y volatilidad es que todos los están buscando no sólo para asegurar su posición sino también para obtener orientación. La pregunta que queda es simple pero escalofriante: ¿Lo vamos a lograr? A lo que le sigue una pregunta sencilla: ¿Qué tengo que hacer? El CEO debe proveer certeza y guía para todo el personal de la compañía. Cuando pensamos en el trabajo que realiza el CEO, nos ayuda dividirlo en dos esferas: liderazgo y operatividad. El primero se refiere a inspirar y motivar al personal a ir más allá de sus miedos y plantear un futuro creíble que aguarda tras la tormenta. La operatividad implica la esencia diaria de hacer negocios exitosamente en un muy difícil e impredecible entorno. L A NECESIDAD DE GUIAR

El CEO se encuentra en una situación única. El sobresalto realmente termina en su oficina. Así como el capitán de un barco es responsable al final de todo lo que ocurre a bordo de la nave, el CEO es el último 30

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responsable de todo lo que ocurre en la compañía durante su gestión. La prueba final de los verdaderos líderes es dejar las áreas y las compañías en mejores condiciones que cuando arribaron. Tal prueba es de por sí difícil de superar en tiempos de bonanza. En tiempos difíciles sólo los mejores líderes pueden alcanzar esa meta. Serán quienes cambien la arquitectura de sus compañías, quienes innoven y quienes encuentren y aprovechen las nuevas oportunidades creadas por la confusión económica para transformar el panorama de los negocios. Para asumir esas grandes responsabilidades hay muchas cosas que un CEO puede y debe hacer. R ECONOCER LA REALIDAD

Se trata de la tarea más importante que enfrenta y es extremadamente difícil en este entorno. Muchas personas responden negándose a enfrentar la incertidumbre y la desesperanza. Algunos se muestran miedosos. En efecto, hay miedo al miedo mismo, del tipo que Franklin D. Roosevelt calificó como “el terror indescriptible, irracional, injustificado que paraliza los esfuerzos necesarios para convertir el retroceso en avance”. Especialmente en esta situación, el miedo es mortal. Esconderse bajo el escritorio y chuparse el dedo le garantizará el fracaso. Mirar en perspectiva para recordar cómo solían ser las cosas no sirve de nada y lo distraerá de los desafíos que se avecinan. Hacerse ilusiones es tan peligroso como la negación. Es común decir: “esto acabará pronto, y volveremos a la normalidad.” No se lo crea. A pesar de que no sabemos cómo lucirá el mundo, de lo que sí podemos estar seguros es que no será como antes. No hay duda que usted y su compañía cambiarán 31


dentro de dos años. Si no lo cree, está condenando a su compañía a las cenizas. C AMBIE LA PSICOLOGÍA DE SU COMPAÑÍA

Esta tarea requiere que camine por una línea muy delgada sin resbalar para un lado o el otro. En un lado, tendrá que convencer a los empleados que la compañía tiene que luchar contra una seria crisis que requiere acciones urgentes, algunas dolorosas, sobre todo la reducción de personal. Pero mientras presenta la inocultable verdad sobre la situación económica, también debe presentar un plan convincente y creíble para demostrar que los problemas que la compañía enfrenta se pueden resolver y que es posible emerger de los tiempos turbulentos en mejores condiciones. Aunque los empleados son el principal objetivo de su discurso, los inversionistas también lo escucharán. Necesitan certeza y explicaciones sobre la manera en que la compañía enfrenta los retos y se reestructura para el futuro. No tiene meses para formular su visión. Formar comisiones no es una opción. Necesita reunir a las personas más importantes, escuchar sus mejores ideas sobre los temas que enfrenta la compañía, y desarrollar una solución que no se dirija sólo a la crisis del momento, sino que establezca una ruta para que la compañía supere los tiempos difíciles. Esa ruta puede —de hecho debe— ser flexible para acomodarse a la posibilidad de que surjan eventos imprevistos, pero bajo ninguna circunstancia puede permanecer sin propósito alguno. Está de más decir

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que los nuevos planes deben contar con el respaldo de los directores. Para obtener tal respaldo, también debe cambiar la psicología de ellos. S EA AUDAZ

Como muchos CEO, es probable que haya guiado a su compañía mediante muy pequeños cambios graduales durante los años de bonanza. Ahora no hay tiempo para esas pequeñas correcciones de rumbo. Sus acciones tienen que ser audaces, sin indecisiones, si es que va a transmitir seguridad. También debe ser transparente, es decir, explicar cómo llegó a esa decisión, por qué cree que es la mejor y cómo sus acciones llevarán a la compañía hacia su visión de lo que se necesita. Realice movimientos ofensivos, no sólo defensivos, como recortar profundamente costos en respuesta a bajos ingresos. Toda crisis económica sostenida genera oportunidades para aquellos que estén listos para tomarlas. Puede ser que necesite actuar instantáneamente si, por ejemplo, un competidor tropieza. Aprópiese de esa cuota de mercado si considera que es provechosa y conveniente en relación con la liquidez. Si el traspié es lo suficientemente grave, compre las acciones de su competidor si cree que serán productivas en el futuro. Waste Management, Inc., negocia cerca de un millón de toneladas de papel con China. Antes de los Juegos Olímpicos vendía a 200 dólares la tonelada. Poco después de ellos, como la economía mundial comenzó súbitamente a descender, el precio del papel se desplomó a 20 dólares. David Steiner, CEO de Waste Management, vio la gran sobrecapacidad de producción de papel de China como una oportunidad para integrar verticalmente las operaciones de Waste Managemet. Steiner decía “esto daría a las fá33


bricas de papel posibilidades de sobrevivir y nos daría oportunidad de integrar nuestras operaciones ahí. Creo que el gran reto de 2009 es revisar las oportunidades”. También debe estar permanentemente alerta ante la súbita disponibilidad de talento. Los mejores y los más brillantes siempre están en movimiento, y usted tiene una gran oportunidad para atraerlos si ellos pueden apreciar que su empresa cuenta con un plan para salir de la crisis más fortalecida así como un plan para su crecimiento personal. Finalmente, una de las acciones más audaces puede ser seguir la ruta: permanecer comprometido con un plan que ya está en curso. Probablemente su compañía tenía muchas iniciativas en movimiento antes que la crisis comenzara. Algunas de esas iniciativas puede que sean de utilidad limitada, o no encajen con la nueva visión o estrategia. De cualquier forma, al final algunas serán sumamente valiosas en el largo plazo, como un nuevo producto o proceso que, de ser exitoso, le dará un mejor margen o le permitirá atraer un nuevo tipo de clientela. Continúe invirtiendo en esas iniciativas, porque representan una inversión, no un costo. R EDISTRIBUYA SU TIEMPO

Debe convertirse en un ejecutivo más práctico. Requerirá de una inaudita comprensión de la realidad no sólo a nivel general sino también en lo concreto. Usted está a cargo de las operaciones básicas de la compañía y ahora se tendrá que concentrar en ese rol con una intensidad que seguramente no tenía antes. Lo importante es que incremente su ope-

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ratividad. Desde luego que usted no puede hacer todo y tomar todas las decisiones durante esta etapa tan pesada. Debe asegurarse de contar con subordinados de confianza quienes, dentro de los parámetros en que puedan tomar decisiones, estén capacitados para hacerlo rápida y hábilmente. Pero debe interactuar con esos subordinados de manera más frecuente, para que no existan equívocos en la ejecución de los planes que fije la empresa. La intensidad con la que debe conducirse le requerirá mayor tiempo en la oficina y menos tiempo fuera de la compañía. Si ha sido una figura pública en la comunidad, tendrá que disminuir ese estatus en los próximos dos años. Las ceremonias y los eventos públicos deberán reducirse al mínimo. El tiempo que pasa fuera de la oficina puede ser mejor aprovechado dedicándolo a los clientes y proveedores, incluyendo tanto las fuentes de materia prima como de dinero. Cada decisión que toma debe apuntar no sólo a resolver los problemas inmediatos sino también a determinar el curso futuro de la compañía. Éstas son las cosas más importantes que puede hacer como ejecutivo práctico. P ROTEJA EL NÚCLEO

En todo negocio hay una serie de activos invaluables, entre ellos, ciertos clientes; personas que saben de tecnología, de operatividad o de logística; y en muchas compañías una identidad de marca que es sólida y establecida. Usted debe identificar los elementos que representan el núcleo de su compañía y protegerlos de la pérdida o el daño durante la

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crisis. Pregúntese: ¿qué es lo que no podemos permitirnos perder? La respuesta es el núcleo. Busque maneras para perfeccionar o fortalecer el núcleo y deshágase de lo demás. VUELVA A EVALUAR A SU EQUIPO PRINCIPAL

Más que nunca, su equipo principal es crucial para el éxito de la compañía. Cada alto directivo debe tener la capacidad y la mentalidad para enfrentar condiciones adversas y mantenerse optimista y concentrado en el futuro. Su trabajo es evaluar a su equipo principal con una nueva mirada y bajo una luz diferente. ¿Tienen las capacidades y la mentalidad para dirigir bajo las circunstancias actuales? No se puede dar el lujo de mantener a quienes se muestran indecisos, que se aíslan y aquellos que se estancan en el análisis. Este tipo de personas le quitan energía a la compañía. Todos los demás saben quiénes son estas personas y no verán mal un cambio. Son tiempos que exigen una extraordinaria cooperación horizontal entre quienes son brillantes y ambiciosos. La cuestión es que en algunas organizaciones, los altos ejecutivos viven en competencia mutua. En épocas difíciles compiten por recursos escondiendo información para quedar mejor posicionados mientras culpan sutilmente a sus colegas. Discutir en las reuniones puede degenerar en ataques personales. Los ánimos se pueden exaltar. En su papel de líder, usted debe reprimir las disputas y la competencia interna, y formar un equipo que pueda llevar adelante la tarea.

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En las compañías funcionalmente organizadas el modus operandi entre los líderes es hacer lo mejor por la compañía desde el punto de vista de sus funciones individuales. Esta situación demanda que superen sus intereses menores. Las decisiones de los negocios deben balancear e integrar funciones para conocer las nuevas prioridades de efectivo, costos, márgenes y ganancias. Una manera de resolver conflictos entre directores ambiciosos es hacer que realicen ejercicios que les muestren de qué manera sus funciones podrían servir mejor a las necesidades de la compañía en situaciones financieras distintas y con diferentes necesidades de flujo de efectivo. Por ejemplo, si las deterioradas condiciones económicas generales y la demanda de los productos de su compañía bajan, ¿qué decisiones debe revisar el equipo y qué cambiará en la asignación de recursos? Si el objetivo del ejercicio es claro y se entienden adecuadamente las condiciones externas, promoverá las habilidades necesarias para tomar las decisiones correctas y eliminar, de alguna manera, el conflicto interno. S EA TRANSPARENTE

Usted tiene dos responsabilidades principales que se basan en la comunicación: flujo de información y motivación. Lo que necesita entender respecto de la comunicación es que el mensaje, ya sea informativo o motivacional, pocas veces es escuchado la primera vez. Es muy necesario repetirlo para asegurarse de que todo el mundo lo entendió. El mensaje debe ser congruente para todas las personas.

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Usted necesita información, sin filtros y en tiempo real, para dirigir la compañía con rapidez en condiciones cambiantes y estresantes. Tendrá que establecer mecanismos para comunicarse con los altos ejecutivos de manera más frecuente e intensa. Si la compañía no cuenta todavía con tales mecanismos, establezca una red interna y diseñe páginas a las que sólo puedan acceder los altos directivos. Toda la información que tenga un impacto significativo en la compañía, ya sea de origen interno o externo, debe aparecer lo más pronto posible en esas páginas y advertir al personal que hay nueva información disponible. Las fuentes más relevantes de información serán las ventas y marketing y sus líderes de cadenas de proveedores. Una persona debe quedar a cargo de rastrear en las páginas de la red interna las ventas más recientes del área así como los cambiantes precios de inversiones críticas, como la materia prima. No se puede permitir esperar por la información de la red interna. Organice una conferencia diaria de media hora para verificarla con la gente de ventas y de marketing. Puede ser de utilidad tener una persona diferente en cada conferencia para mantener la inteligencia funcional de lo que observan en el mercado. El hecho de que el CEO esté interesado en lo que ellos perciben también funciona como un reforzador moral eficaz para el personal de ventas en la atmósfera hostil que enfrentan todos los días. Puede ser que antes las reuniones de equipo se organizaran mensualmente. Eso debe cambiar. Ahora deben ser reuniones semanales —como mínimo— para intercambiar información, puntos de vista e ideas. Hacer que el personal se reúna en tiempos difíciles es en sí mismo vigorizante siempre y cuando mantenga la discusión animada y enfocada a cómo resolver los problemas, y no en qué tan difíciles 38

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parecen. Más que nunca ahora es importante asegurarse de que su filosofía comunicativa fluya por ambos lados. Debe escuchar de manera adecuada, evaluar la mentalidad del interlocutor y no sólo buscar información. De esta manera podrá estar seguro de que no está ante alguien desmoralizado o abrumado. S EA VISIBLE

Motivar a toda la compañía es otro tipo de reto de comunicación. Necesita unificar a todos en torno a la meta de prepararse para lo peor y mirar hacia el éxito en el largo plazo. Puede inspirarlos haciendo algo tan simple como hacerse presente entre los equipos, motivarlos con una sonrisa o un saludo o destacando un logro reciente. Obviamente, esta actitud implica que salga de la oficina y camine por los pasillos y visite las fábricas. Nuevamente, la comunicación por ambos lados es esencial. Necesita escuchar a su personal en todos los niveles para descubrir qué piensa, qué le preocupa y qué ideas innovadoras tiene para hacer mejor las cosas. Escuche especialmente la inteligencia básica ya que puede no apreciarla enteramente. Ponga especial atención en las personas que interactúan con los clientes, socios o proveedores. Ellas se encuentran en la frontera y no sólo tendrá reflexiones importantes sino también serán influidas por la mentalidad de la gente con la que trata con frecuencia. Necesita que estén animados y optimistas para enviar a los clientes y proveedores el mensaje de que su compañía está concentrada en el futuro y en pos del éxito.

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C ONOZCA LOS DATOS ACTUALES

Es crucial que tenga un panorama firme y en tiempo real de la posición financiera de la compañía. El flujo del efectivo debe ser rastreado cada día; el inventario, márgenes y las cuentas por cobrar deben ser actualizados todas las semanas, y sometidos a un análisis integral que revele los patrones evolutivos de cambio. El panel de indicadores que describe la información debe ser tan simple, fidedigno y revelador como pueda y debe ponerse a disposición de cada ejecutivo que la necesite. El presupuesto debe revisarse, tal vez mensualmente, para asegurarse que los recursos se asignan rápida y adecuadamente. Establecer en este momento un mecanismo para revisar el presupuesto con más frecuencia para ajustar los recursos y hacerlo con rapidez le redituará grandes dividendos en el futuro ya que le dará más flexibilidad. Aun los presupuestos complejos pueden ser ajustados en menos de cinco días cuando se reúne a la gente adecuada. A DMINISTRE EL EFECTIVO

Administrar el efectivo es distinto a administrar beneficios contables o ingresos. Significa que con toda seguridad usted se verá obligado a ceder algunos clientes o productos. En el momento que esté recortando sus ingresos, las metas tienen que cambiar. Ya sea que elimine un cliente, un producto o una vía de distribución, sus ingresos totales se reducirán y probablemente sus ganancias también. El intercambio es que al suprimir ciertos clientes o productos elimina cierta complejidad de sus operaciones y puede manejar mejor las cuentas por cobrar,

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inventarios y calendarios de producción, los cuales pueden ser generadores de liquidez. Ésta puede encontrarse en subcontrataciones, en los términos contractuales con proveedores, hasta en las reducciones de su infraestructura administrativa y la combinación de funciones. De cualquier manera, sea cuidadoso cuando piense en conservar efectivo. Grandes despidos de personal pueden parecer sensatos como forma de reducir costos, pero si elimina empleados veteranos o sindicalizados, los costos por indemnización pueden ser una gran fuga de liquidez. Es más, en algunos casos tiene más sentido contratar externamente, como lo hizo DuPont. R EDUZCA EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE EFECTIVO DE LA COMPAÑÍA

Cuando haya determinado las acciones que debe ejecutar, piense que tal vez esté creando obstáculos potenciales para refinanciar o reducir su razón de deuda. En consecuencia, decida cuál es el punto de equilibrio de efectivo. No puede haber vacas sagradas. Para establecer el tono se empieza desde arriba. Podría considerar combinar algunos títulos y funciones, reducir estratos y remover administradores indecisos. Si su compañía es muy descentralizada, debe plantearse una metodología para apalancar su escala a través de las unidades descentralizadas ya que las unidades pequeñas pueden no ser tan competitivas. Reconsidere si necesita estar centralizado, subcontratado o descentralizado. Antes lo pudo haber hecho en aras de la eficacia. Ahora lo debe hacer por la liquidez.

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Debe determinar su punto de equilibrio más bajo, reconocer que será más bajo si renuncia a algunos clientes y productos que usaba en el pasado para llenar la capacidad de producción a pesar de que no representaban ningún beneficio contable. Esto representa su mayor reto al principio. Muchas compañías acumulan excedentes en tiempos de bonanza, ya sea de productos de línea, personal o costos. Una crisis es momento para limpiar el desván y reducir el peso de la compañía. Un plan de reducción es un asunto difícil de fraguar. No es suficiente llegar con una meta arbitraria de recorte de personal o de reducción general y gastos administrativos. Por el contrario, su plan debe reflejar una reflexión cuidadosa de necesidades relacionadas que tomen en cuenta qué productos de línea, clientes y empleados se deben conservar para sostener la visión de la compañía a largo plazo en este contexto posterior a la confusión. Un plan comprensible y bien articulado que los empleados y los inversionistas puedan entender fácilmente le ayudará a proyectar la seguridad necesaria para mantener la moral alta. Reducir el personal puede ser una de las más rápidas y eficaces maneras de recortar costos, pero se debe hacer de manera inteligente y con mucho cuidado, con la mira puesta en los costos de efectivo de las indemnizaciones por retiro. Ponga el ejemplo empezando por la cima y lleve a cabo una revisión concentrada en distintas funciones y elimine estratos. El objetivo es reducir costos antes de que los ingresos disminuyan y ponerse delante de la curva. El tiempo y la velocidad importan mucho.

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P AGUE A SUS CLIENTES Y PROVEEDORES BASE

Una parte importante de su exhaustivo plan es determinar qué clientes va a mantener. Aun durante una crisis, no vale la pena conservar a todos los clientes. Será fácil eliminar a los poco rentables, pero es mucho más difícil decidir que un cliente importante no rinde los márgenes suficientes o no reditúa liquidez. Los clientes pueden demandar efectivo cuando, por ejemplo, le exigen que usted se haga cargo de una parte del inventario. Puede que decida que la liquidez es más importante que una ganancia. El peligro más grande es que uno de sus clientes importantes esté en bancarrota. Tanto usted como el CFO deben conseguir flujos constantes de inteligencia básica sobre los clientes de sus clientes. Si alguno parece que está en problemas mayores, debe colocar esa compañía al inicio de la lista de proveedores a los que pagará. Si su cliente tiene inventario que no se puede vender, puede negociar y comprarlo de nueva cuenta para venderlo en otro lado. A pesar de que vigilar a los clientes débiles es importante, no se puede permitir ignorar a los mejores. Los tiempos estresantes representan una oportunidad para charlar con su contraparte de esas compañías y plantear formas para consolidar la relación. Más que nunca debe tomar la iniciativa y ser proactivo con sus mejores clientes.

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Azim Premji, presidente del centro principal de software de Wipro, decía que “los clientes están en la idea de decirte, ‘ven y dime dónde puedes ayudarme y hazme una propuesta de dónde compartirás algo de riesgo’”. Es un gran riesgo. Requiere inversión, mucho compromiso de los altos mandos, mayor entendimiento de las necesidades de los clientes y una fuerte relación. S EPA CUÁNDO CAMBIAR SU ESTRATEGIA

En su papel de CEO usted decide la estrategia, pero debe contar con la aprobación de la directiva. Lo primero que debe realizar es asegurar la viabilidad de la estrategia en un panorama cambiante. Mucha gente está ansiosa de cambiar de estrategia cuando no se requiere hacerlo, pero puede haber un momento en que los efectos del lento crecimiento permanente cambian la fórmula de enriquecimiento y demandan un cambio. Usted es quien debe reconocer esas condiciones y formular la respuesta adecuada, esto es, decidir qué componentes de la cartera son vulnerables al declive y anticiparse cuando su valor de mercado empiece a atrofiarse. Pero también debe estar alerta y prever por dónde pueden aparecer oportunidades. Debe conocer el pulso del ambiente externo, buscar información de otras personas sobre lo que sucede en él y desarrollar un punto de vista al respecto, siempre con la intención de emerger más fortalecido después de la crisis.

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EN EL TIMÓN

E STABLEZCA FECHAS LÍMITES MÁS CORTAS

Muchas compañías han operado con metas anuales y han medido su progreso en función de ellas basándose en cortes trimestrales. En este ambiente no hay lugar para una pauta tan lenta. Las condiciones cambian tan rápido que un objetivo anual puede resultar inalcanzable a una o dos semanas de haber sido fijado. Usted va a tener que trabajar con un horizonte de tiempo más corto, y demostrar flexibilidad y agilidad para establecer metas trimestrales, o mensuales. O hasta semanales. Aun cuando establezca esas metas, prepárese para hacer correcciones sobre la marcha a medida que cambien las circunstancias. Esto va a significar un gran cambio para el personal. Requerirá de esfuerzo de su parte para asegurarse de que entiende la necesidad de acortar las fechas límite y que no se desoriente o desanime por los cambios rápidos. Considere que cuando una meta cambie, repercutirá en otras metas relacionadas. Por ejemplo, si sus ventas previstas bajan 10% durante el año, piense en las diversas razones vinculadas con ellas. A medida que las ventas bajan necesita mantener esas razones si es posible, reducirlas si puede y permitirles que crezcan sólo cuando esté plenamente justificado. Debe asegurarse de que todos entienden esas interrelaciones y que están preparados para ajustarse a ellas.

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CA P ÍTUL O 3

EN LAS LÍNEAS FRONTALES: Ventas y marketing

La transformación que ha sufrido el entorno económico será más doloroso para los ejecutivos de marketing y de ventas, no sólo porque la crisis mundial afectó su habitual perspectiva optimista y les cambió completamente el plan de juego. Los vendedores viven para conseguir objetivos. Es indudable que sufrirán si no ven la manera de repetir o mejorar sus logros de los años anteriores. Durante muchos años los staff de ventas y de marketing han intentado captar tantos clientes como les sea posible así como cerrar ventas al por mayor, con frecuencia sin preocuparse mucho por pensar si una venta es rentable, si crea valor económico o si se trata de un buen cliente. La competencia era fuerte, en especial cuando un nuevo competidor 47


extranjero con precios bajos aparecía en escena, pero las buenas relaciones con los clientes y la firme oferta de reducir los precios podían concretar una venta. Los costos crecieron lentamente y se recuperaron gracias a las ganancias en productividad, los controles de costos y los rendimientos de las cadenas de suministro en lugar de los precios altos. El objetivo era mantener feliz a todos los clientes. En tal ambiente de expansión económica, el tamaño de los departamentos de ventas y marketing creció, igual que el rango de los gerentes de ventas y de marketing. Esos días felices se han ido, quizá por mucho tiempo. Ajustarse a la nueva realidad implica recortes de arriba hacia abajo. Los recortes iniciales serán tristes, pero si se realizan de un golpe y afecta a quienes no muestran la actitud ni aptitud requeridas ante el nuevo panorama, las ventas del departamento podrán crecer mediante la consolidación de las regiones y las cuentas. Los vendedores que queden tendrán la actitud adecuada: un ímpetu agresivo para enfrentar el reto. A continuación encontrará lo que debe hacer como líder de marketing y ventas para ayudar a la compañía a sobrevivir y prosperar. E VALÚE SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Lo primero que hay que hacer es evaluar a fondo la estructura organizacional de ventas y marketing, así como el propósito, objetivos y los indicadores de desempeño (Key Performance Indicators, KPI, por sus siglas en inglés) de dicha estructura. En la mayoría habrá cambios en los tres. ¿Necesita reorganizar, quizá combinar funciones o regiones o tal vez organizarse por segmentos de clientes en vez de hacerlo por 48

EN LAS LÍNEAS FRONTALES

regiones? La meta es no sólo reducir costos sino, más importante, conseguir que los vendedores se concentren en lo que necesitan hacer para el cliente y contra la competencia. Aproveche esta oportunidad para reorientar la fuerza de ventas hacia el futuro, más allá de este momento. Además, debe determinar el nuevo criterio para medir el desempeño de los gerentes de ventas en diferentes niveles y determinar cuáles son las habilidades de ventas más importantes en este momento y qué vendedores las tienen o muestran la aptitud para adquirirlas. La capacitación será muy importante para la nueva organización de ventas ya que incide en la actitud y en el enfoque. La capacitación debe ser constante, en pequeñas dosis y regular, para preparar la actitud de la fuerza de ventas y descubrir sus obstáculos. También funciona el trabajo en parejas para solucionar los problemas. El papel de los vendedores en el pasado se reducía a recoger pedidos, no a vender soluciones. El nuevo enfoque debe construir un puente de información dentro de múltiples áreas de la tienda del cliente, es decir, debe imaginar sus preocupaciones y crear soluciones para él. En esencia, su fuerza de ventas debe idear una forma de colaborar en el éxito de sus clientes en estos tiempos difíciles de manera que conformen una relación ganar-ganar. FORME AGENTES SECRETOS

Todo vendedor sabe cómo llenar un reporte de ventas, pero esas habilidades rudimentarias no son suficientes. Los vendedores deben convertirse en los ojos y oídos de la compañía, proporcionándole inteligencia básica oportuna que conforme una importante base de decisiones acer49


ca de las tácticas y estrategias de la compañía. La calidad y particularidad de la información afecta profundamente la capacidad de aquélla para sobrevivir y prosperar. Como líder del esfuerzo de ventas, debe convertir a su personal en hábiles agentes secretos que proporcionen información periódica que ayude a la toma de decisiones importantes. Sus vendedores necesitan adquirir mayor capacidad de análisis. En realidad saben más sobre su cliente que cualquier miembro de la compañía, pero ahora deben saber aún más. Deben estar preparados para evaluar emocionalmente cada uno a la luz de su rentabilidad actual y futura. Deben ser capaces de decirle cómo se toman las decisiones en el negocio de su cliente, qué mentalidad tiene éste —demasiado optimista, muy pesimista, consciente de la situación económica actual— y de qué manera esa mentalidad se manifiesta en las decisiones sobre sus pronósticos de volumen de ventas, línea de productos, publicidad, promoción y precios. Un competidor que no pueda subir o en el futuro no subirá los precios, que elimina los productos no rentables o analiza y deja que algunos clientes disfruten una temporal ventaja de mercado, a final de cuentas se debilitará. El juego no se trata de ganar o perder en la primera entrada. Una de sus más duras tareas es desarrollar la capacidad analítica de sus vendedores a través de la capacitación. Primero deben comprender que las soluciones habituales en un clima competitivo difícil —mejoras productivas y recorte de costos— serán inadecuadas frente a un lento crecimiento sostenido. Deben entender la diversidad de señales del

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lenguaje de los negocios —ingresos, márgenes, costos de capital, y, lo más importante, el efectivo— de manera que puedan aplicar ese lenguaje y relacionarlo con la información que recolecten de los clientes. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a la compañía a responder las preguntas más apremiantes: ¿Es un cliente viable? Y de ahí se derivan las demás: ¿Qué presión financiera o competitiva hay detrás? ¿Se encuentra apalancado? ¿Cómo es su liquidez? ¿Necesitaremos entrega contra reembolso? Si se trata de un cliente importante y está presionado financieramente, tal vez su compañía pueda ayudar. Los vendedores deben saber cuáles son las fuentes de los ingresos del cliente y sacar partido para incrementarlas, y buscar formas para contribuir a ese crecimiento a largo plazo. ¿Cuáles son las tendencias en la industria del cliente, y de qué manera su compañía puede mejorar su posición en la industria? En condiciones normales las ventas se concentran en reducir los costos del cliente. Ahora se debe concentrar en ayudar al cliente a mejorar su cuota de mercado, márgenes e incluso su satisfacción. Los vendedores deben ser buenos líderes y colaboradores con el negocio del cliente, y con sus propias compañías, usando sus conocimientos sobre negocios para que los clientes y su propia compañía logren el éxito. Contactar a la gente adecuada en el negocio del cliente es fundamental. Si usted es un proveedor de embalaje y por lo general habla sólo con la gente de ese departamento, es momento de ir más allá. Busque la manera de hablar con la gente de marca y la de marketing para obtener ideas adicionales sobre lo que necesitan los clientes.

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AYUDE A DETERMINAR QUÉ CLIENTES ELIMINAR

La decisión concerniente a qué clientes mantener y cuáles dejar ir debe hacerse en colaboración con el CEO y el CFO. Sin embargo, los vendedores, en especial aquellos que se adaptan bien a su nuevo rol de agentes secretos, podrán hacer aportaciones importantes para conformar la visión de la compañía sobre cada cliente. Los vendedores tienen una aversión natural a dejar ir clientes, pues su mantra es más clientes y más ingresos. En estas condiciones, la fuerza de ventas tiene que llegar a un acuerdo con su propia psicología. En vez de embelesarse con pensamientos ilusorios, sus miembros deben desarrollar su propio criterio sobre qué esperar de cada cliente en términos de aumentar o disminuir los pedidos, su capacidad de pagar en tiempo y forma y la probabilidad de que superen la crisis en mejores o peores condiciones. También pueden brindar información importante sobre la buena disposición y capacidad de los clientes para llegar a nuevos arreglos que puedan beneficiar a ambas partes. Un cliente debilitado que desee trabajar de manera comprometida con su compañía para resolver sus propios problemas se puede convertir en uno de sus clientes más fuertes una vez que las condiciones regresen a algo parecido a la normalidad. Si su fuerza de ventas carece de una perspectiva profunda de las empresas de sus clientes, puede que decida precipitadamente dejar uno de ellos. Cuando un cliente debe irse, el vendedor tiene que trabajar con esa compañía para ayudar a hacer más fácil esa transición. No puede llevarse a cabo de manera abrupta. El cliente necesita un aviso y cierto tiempo para realizar la transición a un nuevo proveedor. Recuerde que estos clientes tienen sus procesos, inventarios y personas que se verán

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afectados. Además de ser un gesto de amabilidad, la ayuda que brinde le puede redituar en el futuro. La persona con la que trate hoy puede ser un alto ejecutivo de otro cliente el día de mañana y recordará que usted no lo dejó botado. C ONOZCA EL COSTO DE SUS CLIENTES

Para juzgar qué clientes mantener y cuáles dejar ir, debe tener un entendimiento detallado de cómo afecta cada uno a su negocio y a las áreas de su cadena de valor. Un cliente aparentemente bueno que hace cambios frecuentes y le exige alterar sus procesos de producción o requiere fuentes inusuales o materias primas costosas puede que no valga la pena debido a la desorganización y a los costos extra que genera. Esas demandas pueden ser un gran dolor de cabeza para su personal de producción o de compras. Los materiales o componentes que son exclusivos de ese cliente pueden amarrar demasiado su efectivo en el inventario. Un gran cliente que paga con retraso puede ser aceptable cuando el negocio está en auge y usted obtiene muchos ingresos y su cuota de mercado crece. Cuando la capacidad de un cliente para pagar se vuelve nociva o su solvencia crediticia es escasa, no querrá ser el último que quede en la línea. A SEGÚRESE DE TENER PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES DEL PRODUCTO

Las ventas y el marketing tienen un papel importante en la reevaluación de las líneas de producto y los canales de distribución para determinar 53


cuáles impulsar y modernizar y cuáles cortar. Ésta es parte de las funciones de inteligencia de la fuerza de ventas. El poder de la observación directa es muy grande. En vez de depender de la opinión de sus clientes, su personal debe infiltrarse en el campo para observar la conducta de los clientes de su cliente, esto es, tratar de encontrar oportunidades específicas para nuevos segmentos y nuevos productos. No dependa de los datos que se publican, porque en una crisis muy severa las publicaciones están desfasadas. Las observaciones en el campo le redituarán mucha información intuitiva y matizada más rápida que la publicada. G ENERE MEJORES PROPUESTAS DE VALOR

La información que sus vendedores reúnen acerca de sus clientes puede usarse para desarrollar las mejores propuestas de valor. La información debe ser compartida con otras áreas, entre ellas la legal, producción e investigación y desarrollo, que deben participar activamente en darle forma a esas propuestas de valor. Para conocer un riguroso análisis y una metodología completa para elaborar tales proposiciones de valor, revise mi libro What the Customer Want You to Know: How Everybody Needs to Think Differently about Sales. Basta con decir que una propuesta de valor mejorada puede extenderse de algo tan simple como hacer el proceso de contrato más eficiente hasta rediseñar un producto a conveniencia de los intereses del cliente en condiciones modificadas. Por lo general, los consumidores viven de sus pagos periódicos, y muchos tienen menos efectivo para gastar que antes. Para proporcionarles una mejor propuesta de valor, usted debe rediseñar su empaque de manera que puedan comprar dos artículos juntos en vez de media docena. Una relación más 54


cercana entre su compañía y sus clientes puede ser una parte crucial de su estrategia para salir de la crisis más fuerte que nunca. E STABLEZCA Y RECOMPENSE METAS DE VENTA REALISTAS

Ante las nuevas condiciones, ya no resulta apropiado que los vendedores traten de alcanzar metas establecidas el trimestre o el año pasado. Al contrario, las metas deben establecerse mensualmente, tal vez divididas en cuartos que permitan replantearlas de acuerdo con las condiciones y la manera en que su compañía evoluciona mientras maneja el efectivo y reduce su base de clientes y productos de línea. Sea cuidadoso al establecer metas modestas; se pueden convertir en profecías que se autocumplen. Mejor, desarrolle las metas apropiadas y lleve a cabo prácticas de ejecución que le permita a su personal alcanzarlas o excederlas. Una compañía ha creado nuevos incentivos para los vendedores pues están autorizados a cobrar a los clientes y recaudar el efectivo que se le debe a la compañía. Además de incrementar el flujo de efectivo, les permite a los vendedores cobrar más. El punto es ser flexible. Pagarle a su personal por alcanzar metas cortas y alcanzables, no por exceder o no cumplir con las ventas del año pasado. N O SACRIFIQUE LA MARCA

La identidad de marca es extremadamente valiosa para su compañía pues es su distintivo a largo plazo. Aunque existe una clara tendencia entre los consumidores a moverse de productos de marca a marcas privadas, la marca se mantendrá como un importante activo. Debe asegurarse de que 55


la experiencia que tiene el cliente con su producto cumple con la promesa de la marca. No ceda a la tentación de sacrificar la identidad abaratando el producto. El personal de marketing debe esforzarse de manera constante para asegurarse de que el consumidor comprende la promesa de la marca; además, se debe basar en la inteligencia básica de lo que el cliente está experimentando. Si hay un cambio en la mezcla de demanda y un alto directivo está tentado a tomar decisiones que a su juicio pueden dañar la marca, como reducir la calidad del empaque, usted debe tener el valor suficiente para argumentar otras alternativas. Construir la reputación de una marca lleva mucho tiempo. No puede permitirse ese lujo. O BJETIVOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

Debido a que es muy probable que el presupuesto de publicidad y promoción sea recortado, debe enfocarse en los segmentos y productos correctos. Las dos preguntas clave son dónde poner el dinero de la publicidad y en qué productos o servicios ofrecer grandes descuentos. Asimismo, debe desarrollar argumentos convincentes que expongan las causas por las cuales se debe mantener o incluso incrementar el gasto en ciertas áreas: aquellas que ayudarán en momentos críticos a la administración del efectivo de su compañía o construir un segmento de mercado que será crucial para cuando emerja de los tiempos magros. Considere métodos publicitarios mejor pensados, incluyendo focalizarse en regiones o territorios sobre la base de cómo inciden en ellas las fuerzas económicas. Por ejemplo, algunas áreas, como Michigan y Ohio, han sido dañadas por la caída de los índices manufactureros mientras que otras —Florida y Arizona son buenos ejemplos— sufren 56


debido al colapso de los precios de los bienes inmuebles. A medida que la crisis continúa, ¿qué otros modelos regionales se podrán desarrollar? Entender las diferentes reacciones de los consumidores en esas áreas le permitirá ajustar los esfuerzos de la publicidad y las promociones como corresponde. Aun cuando los recursos de publicidad y promoción pueden ser recortados, usted puede conservar la misma o hasta mejor presencia de mercado ya que indudablemente sus competidores también reducirán sus recursos para atender estas áreas. La combinación de medios —televisión, prensa e internet— es importante, y usted necesita reevaluar constantemente esa combinación para tratar de encontrar la fórmula que le dé la mejor respuesta para obtener costos más bajos. A JUSTE EQUITATIVAMENTE LOS PRECIOS

Cuando convierte al efectivo en el conductor dominante de sus negocios, los precios cobran una mayor relevancia. A principios de 2008, cuando los precios de todos los productos subían, muchas compañías intentaron posicionarse por delante de la curva y ajustar sus precios de acuerdo con ello. Pero los precios se desplomaron en el segundo semestre de ese año, por lo cual esas compañías tuvieron que reconsiderar sus estrategias de precios a la luz de la nueva realidad de demanda en picada. Ese tipo de volatilidad debe ser enfrentado con mecanismos de precios extremadamente flexibles. Su cliente y los clientes de su cliente tratarán de averiguar si sus precios reflejan los bajos costos de sus insumos, pero no es así de simple. La reducción de su volumen puede significar que sus diversos costos estén ahora distribuidos en menos volumen y el flujo de efectivo de las operaciones va a ser más 57


bajo a menos que pueda incrementar sus precios y mantenerlos en un nivel elevado. Usted y sus clientes necesitan encontrar una situación ganar-ganar. Un proveedor rediseñó su presentación para dar un precio más alto porque el nuevo diseño permitía a Wal-Mart vender más de ese producto y generar más circulación en sus tiendas. No hace falta decir que tendrá que invertir tiempo y esfuerzo mental para concebir el precio adecuado para la volatilidad extrema que es la característica del entorno actual. R ECORTE COSTOS SABIAMENTE

Con reducciones de personal y el directivo principal presionando para recortar costos, será importante que usted y su equipo de ventas determinen maneras de lograr costos eficientes para acercarse a sus clientes. Lo más que pueda hacer a través del teléfono y la computadora le significará un mayor ahorro pues eliminará viajes innecesarios. No obstante, no deje que la tentación de ahorrar dinero lo convenza de que el contacto cara a cara no es importante. Es en ese tipo de contactos donde se reúne la información más valiosa, y en estas circunstancias reunir información es especialmente importante. Véalo como una inversión, más que como un gasto. Incluso puede hacer más productiva la tarea de los vendedores. E NLACE A LOS VENDEDORES CON OPERACIONES Y R&D

Si aún no está comprometido con un ambicioso esfuerzo para desarrollar nuevos clientes o diferentes usos para sus productos, éste es 58


el momento de asignar a algunos de sus más agresivos e inteligentes vendedores un rol de creación de negocios. También debe hacer que personal de operaciones se involucre, o que al menos colabore con la nueva estrategia. De igual manera, debe hablar con frecuencia con los ingenieros y los promotores del producto. Por lo general, las soluciones creativas, eficaces en costos, para los problemas de los clientes surgen de conversaciones entre personal con diferentes conocimientos. No le cuesta nada la lluvia de ideas con personas de su propia compañía. E NLACE VENDEDORES CON LOS GERENTES PRINCIPALES

La mejor información sobre el cliente es inútil a menos que se ponga en las manos correctas. Si los principales gerentes no piden la información, usted debe establecer mecanismos que aseguren que lo que sus vendedores aprendan en el campo de trabajo llegue a los principales ejecutivos, en especial al CFO y a los jefes de producción, de compras y R&D. Esos mecanismos pueden ser formales, como el programa de Información de Mercado de General Electric, que organiza contactos semanales entre los gerentes principales y el personal de ventas en el campo de trabajo, o llamadas informales con igual frecuencia del CEO y el CFO a cuatro o cinco vendedores en el campo de trabajo. La idea es que los ejecutivos capten ciertos matices que no siempre son evidentes en reportes o reuniones formales. Llévelo a cabo durante un mes y todos estarán sorprendidos y encantados con los patrones que se hacen visibles. Asimismo, encontrará que tales conversaciones motivan a ambas partes, esto es, tanto a los ejecutivos como a quienes participan en ellas. Todos se tornan más vigilantes y curiosos. 59

CA P ÍTUL O 4

PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO: El Chief Financial Officer

Por lo general, en tiempos de bonanza los CFO se conducen con una de dos mentalidades dominantes. Algunos se concentran en las relaciones con los inversionistas, y sus principales preocupaciones son los índices de deuda de la compañía, su razón precio/ganancias y el financiamiento y refinanciamiento necesarios para mantener la estructura de deuda apropiada. El resto a los que yo llamo CFO operacionales es probable que actúen como verdaderos cómplices del CEO en el manejo del desempeño financiero y en mantener una sólida salud financiera así como en cuestiones de composición y reestructuración de la cartera, lo cual incluye adquisiciones y desprendimientos. Estos últimos tam-

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bién toman la batuta para mejorar la productividad y utilizar capital para lograr un crecimiento eficiente y provechoso. No importa cuál sea su orientación, los mejores CFO son altamente estimados en Wall Street. El papel tradicional de los CFO implica dirigir su propia organización financiera y trabajar con la directiva en temas relevantes para la salud financiera y el desempeño de la compañía y evaluación de riesgos, lo cual incluye técnicas para reducirlos y controlarlos. En este entorno tóxico el CFO será llamado a posicionarse como líder de la organización y adquirir, como el CEO, mucha mayor operatividad mientras al mismo tiempo presta especial atención a Wall Street. El peligro es que los rumores se disparan rápido, y si los inversionistas, particularmente los titulares de deuda, empiezan a preocuparse por la salud financiera de la compañía, pueden generar la desaparición de ésta. Como CFO usted tendrá que dedicar tiempo a manejar los recursos de liquidez y asegurarse de que su compañía permanezca dentro de los límites de sus convenios de deuda y mantenga su índice de deuda. Obviamente, la demanda de tiempo será muy pesada, y ello requiere un temperamento estable y capacidad para asignar funciones a los subalternos mientras usted guía la compañía durante la tormenta y construye para el futuro. El resto de su liderazgo como CFO le impone preguntarse si tiene el valor para determinar con firmeza por lo que puede ser pagado y ni un centavo más. Debe interesarse por asuntos prácticos, en especial, mejorar la calidad general de los negocios de su compañía e infundir una nueva disciplina financiera en toda ella. No puede alarmarse, y no puede cerrarse mentalmente. Tiene que salir de la oficina, conocer a los equipos más allá de la función financiera, e inspirar al personal hablan62

PRESTAR ATENCIÓN AL DINERO

do sobre los hechos y exponiendo la realidad. Hágale ver las diversas condiciones externas y enséñele cómo lidiar con las nuevas realidades. No olvide que la mayoría de las personas de casi todas las compañías no tienen idea sobre los efectos que puede tener una escasez de liquidez en las operaciones de la compañía o de la forma en que la liquidez afecta sus decisiones. Tiene que informarles y asegurarse de que han comprendido todos estos efectos. Mientras mejor lo comprendan, mejor preparados estarán para sobrellevar la situación y asumir una mejor actitud. Muchos gerentes nunca se han enfrentado a una toma de decisiones bajo estas condiciones y necesitarán algo de capacitación. Éstas son algunas de las actividades que debe llevar a cabo. E STABLEZCA EL TONO

Primero, debe transmitir la honesta convicción de que la compañía saldrá adelante exitosamente de la tormenta. Debe ganarse la confianza y colaboración de no sólo sus colegas entre los principales gerentes de la compañía sino también de sus subalternos, que están en la línea de fuego. Segundo, debe presentar hechos y detalles de la salud financiera de la compañía bajo diferentes escenarios de futuros pedidos y condiciones del mercado en un formato que el personal comprenda. Tendrá que ser honesto y mostrar apertura ante esos escenarios. Evite la tentación de desconfiar. Los CFO tienden a creer que los gerentes no harán lo correcto y por lo tanto ponen recursos en reserva sin decirle a nadie en caso de que parezca que la compañía está en aprietos a finales del trimestre. Elabore análisis ascendentes y descendentes y compártalos 63


de manera que cada gerente entienda lo que implica para su trabajo. La comunicación clara y reiterativa es fundamental para transmitir la idea de que la liquidez es la que manda. En su papel educativo, haga que el personal realice ejercicios que supongan cambios en la asignación de metas o recursos bajo diferentes escenarios. En una compañía, el CEO y el CFO implementaron 200 ejercicios a su personal para mostrar la forma en que un descenso de 10% de la demanda afectaría cada área de la compañía, desde las ventas y los márgenes hasta los inventarios e incluso el plan de pensiones. Esos ejercicios mentalizaron a las personas para que protegieran la liquidez y las motivaron para que colaboraran y trabajaran mejor en sus equipos. Asimismo, brindaron una oportunidad para educar al personal sobre las consecuencias financieras de sus actos mediante el empleo de números reales y la eliminación de la confusión que generaba lo que decían los medios de comunicación. Tercero, debe ser constructivo y muy específico cuando explique la manera en que deben ser reorientados los recursos. Ésta es un área en la que usted puede demostrar la importante diferencia de las habilidades de la compañía para sobrevivir y finalmente prosperar. Use su influencia y persuasión para mostrar de dónde se deben extraer recursos, ya que esa parte de los negocios no ganará el costo del capital y obtendrá compromisos para mover rápidamente esos recursos. Cuarto, así como usted interactúa de manera más estrecha con los líderes de otras funciones, necesita capacitar a su personal para hacer lo mismo a menores niveles de la compañía, para lo cual deberá echar mano no sólo de su capacidad analítica sino también de sus habilidades de liderazgo para abordar los debates y obtener decisiones más rápidas. Para muchos ésta será la primera oportunidad que tendrán 64


para demostrar liderazgo en asuntos concretos y específicos así como para motivar al personal. También es una oportunidad para mejorar la imagen de la marca dentro de la compañía y ganar el respeto que no tenía antes. C ONOZCA LOS NÚMEROS

Como miembro del consejo de administración, usted es responsable de analizar tanto las cadenas de demanda y de abastecimiento como de evaluar los efectos del deterioro de cada eslabón de ellas. Los principales parámetros relacionados con la liquidez son el flujo, generación, recolección y uso de efectivo, así como la disponibilidad y pertinencia de líneas de crédito, de nuevo financiamiento y el pago de deuda. Algunos CFO ya trabajan con diligencia para proteger el índice de deuda de su compañía porque saben que necesitarán refinanciar el próximo año y que las agencias calificadoras, presionadas por la crisis de liquidez, sobredimensionarán cualquier señal de debilidad. La intensa concentración de la compañía en la liquidez —de dónde viene y a dónde va— necesariamente requiere que usted se involucre en las políticas y mecanismos para asignar precios. Debe entender cuándo y dónde los descuentos a los precios pueden ayudar a generar liquidez y cuándo y dónde serán perjudiciales para entonces comunicarlo al CEO y a los vendedores. Necesita hacer pronósticos de flujo de efectivo para diferentes escenarios, dejando atrás viejas ideas e introduciendo nuevas. Será un buen líder cuando tenga la certeza de que los demás líderes lo han comprendido.

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En algunos casos, usted puede ser el jefe de riesgos (Chief Risk Officer, CRO, por sus siglas en inglés). Es responsabilidad suya entender y monitorear la gran variedad de riesgos que enfrenta la compañía en todo momento. En una crisis muy severa no se necesita un gran descuido o malas decisiones para sembrar un caos. Hemos visto cómo la falta de liquidez, ya sea supuesta o real, ha puesto de rodillas a los más poderosos en sólo dos semanas. Así como su colega el CEO maneja más intensamente la compañía, usted debe manejar las finanzas con la misma intensidad. Tiene que desarrollar sus cuadros de mando y tomar medidas para estar completamente actualizado en todos los aspectos del panorama financiero, desde el efectivo circulante hasta los inventarios y cuentas por cobrar. Concéntrese en la pérdida de liquidez. Hágalo transparente para gerentes en la compañía. Al mismo tiempo, mantenga informados a los gerentes sobre el efectivo que se dedica a los asuntos que apuntalarán el futuro de la compañía. Tal información debe estar disponible para los gerentes autorizados en una base de datos en tiempo real, y debe asegurarse de que en el momento en que las cosas vayan en dirección opuesta, los ejecutivos involucrados se percatarán para tomar decisiones correctivas. A CONSEJE AL CEO

Es indispensable que usted y el CEO comprendan las responsabilidades y tareas de cada uno así como que usted le ofrece su apoyo total en todo lo que concierne a las finanzas de la compañía. En otras palabras,

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debe tener un panorama informado de prácticamente todo lo que hace la compañía y cómo estas actividades afectarán el fortalecimiento de la misma en el corto, mediano y largo plazos. Aunque los líderes de otras áreas —por ejemplo operativas, compras, ventas y marketing— tendrán sus propios puntos de vista y aconsejarán al CEO desde su propia perspectiva, es poco probable que tengan el nivel de sofisticación para juzgar sus recomendaciones en comparación con los líderes de otras áreas. Con su control de información y comprensión de la cadena de valor, se convertirá en el consejero más confiable del CEO y en última instancia de la directiva. Será quien proporcione su evaluación de la rentabilidad de productos y clientes y sobre el uso de efectivo por producto y por cliente en segmentos, unidades de negocios y regiones, así como quien recomendará la asignación de recursos. Dado que tiene toda la información importante, debe desarrollar nuevas medidas para explicar y analizar la postura de la compañía ante los cambios financieros. G UÍE EL PROCESO PRESUPUESTARIO

Una de las tareas más grandes que enfrentará es encontrar una manera para reelaborar con mayor asiduidad el presupuesto, tal vez mensualmente, de manera que refleje la realidad y le permita a usted y a sus colegas mover una parte de sus recursos para enfrentar la situación emergente. Lo que había sido un tedioso proceso anual que literalmente consumía semanas, si no es que meses, ahora se debe convertir en un ágil ejercicio que lleve dos o tres días. La clave es organizar a las personas para que trabajen simultáneamente y resuelvan conflictos.

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Algunas compañías grandes lo han hecho, lo que indica que es posible. Establecer un proceso presupuestario exprés no se logra de la noche a la mañana. Habrá ensayo y error, pero la persistencia rendirá frutos, y mientras más pronto se flexibilice para asignar recursos a través del presupuesto, en mejores condiciones estará. (Para una descripción del proceso de trabajo, lea el capítulo 9.) Presupuestar es asignar recursos, pero debe hacerse de manera diferente en una contracción severa en relación con la forma en que se asignan en tiempos normales. Usted estará involucrado no sólo en el presupuesto de operaciones sino también en el presupuesto de capital. Deberá trabajar para revisar las prioridades del presupuesto de operaciones y del presupuesto de capital, lo cual no puede ser un proceso mecánico que se fundamente en lo que hizo el año pasado más un pequeño extra. Requiere tomar en cuenta los cambios en la composición de la economía mundial y en los patrones competitivos. Tendrá que tomar decisiones difíciles. Entre las preguntas a resolver están las siguientes: ¿Cuál es la cantidad correcta de capital que se debe considerar no sólo para 2009 y 2010 sino para años posteriores a la luz de la ecuación de la liquidez y los niveles de crédito que se necesita mantener? Las inversiones de capital deberán estar bajo un estricto escrutinio. Muchas compañías han perdido su poder de generar utilidades para los años venideros, su estructura de capital ha empeorado y los inversionistas pronostican que los dividendos tendrán que ser recortados. Todo esto tiene un efecto en las razones, la disponibilidad de liquidez de recursos externos y el costo del efectivo.

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¿Qué tanto de la asignación del capital depende de la disponibilidad externa de crédito? ¿Cuánto de ese capital depende de los proyectos de sus socios, y cuáles son las razones de crédito, la disponibilidad de crédito para tales proyectos y su confianza en la forma en que administran sus socios? ¿Qué proyectos deben ser cancelados a pesar de que falte poco para su culminación? ¿Algunos proyectos deberán subcontratarse? ¿Cómo se puede asegurar que los proyectos seleccionados no son mantenidos con vida por un gerente operativo que espera un respiro para cuando las condiciones mejoren? ¿Está seguro de que los proyectos cuya continuidad recomienda producirán los rendimientos requeridos? Ya no basta simplemente con medir los rendimientos de las inversiones. Debe explorar a profundidad para mostrar de qué manera los proyectos seleccionados producirán flujo de efectivo. Los proyectos con un rápido rendimiento de efectivo, aun cuando el retorno de la inversión (Return Of Investment, ROI, por sus siglas en inglés) es más bajo que el de otros, obtendrán mayor prioridad. Esos proyectos deberán ser monitoreados mensualmente para asegurarse de que no sufrirán un traspié y provocarán problemas en la asignación de efectivo. En el ambiente actual, reasignar recursos significa inyectar más dinero a algunos proyectos y restárselo a otros. Irremediablemente, ello obliga a la gente a romper lazos afectivos con proyectos en los que habían invertido dinero y energía mental y en los cuales habían cifrado grandes expectativas. El personal de finanzas debe garantizar que las decisiones sobre qué proyectos van a continuar y cuáles se van a aban69


donar se basen en el incremento de la inversión de efectivo requerido y en el rendimiento deseado de esa inversión, no en el hundimiento de la inversión o en consideraciones personales. Un elevado ROI pudo haber sido atractivo el año pasado pero resultará poco práctico hoy si la compañía no puede ahorrar efectivo. Debe revisar periódicamente los cálculos de futuras fuentes de ingreso para asegurarse de que sean realistas. El cálculo de tiempo es muy importante. Los proyectos que no estén calculados para otros cinco o seis años o que tengan que superar obstáculos serios son particularmente vulnerables. Motive al equipo para buscar otros caminos para completarlos. ¿Podría subcontratarse el proyecto o ser completado con la ayuda de los socios? A CONSEJE SOBRE LA COMPENSACIÓN

En colaboración con altos ejecutivos de recursos humanos, usted jugará un papel central en determinar la forma en que la directiva asigne las compensaciones a los gerentes principales para que reflejen la nueva realidad. Muy pocos directivos han experimentado una crisis de esta magnitud, y a pesar de que desean compensar de manera adecuada a los principales gerentes, las pautas que aplicaban habitualmente son obsoletas. Los datos competitivos de grupos de empresas similares ya no son útiles porque el panorama ha cambiado dramáticamente. Ello implica que la directiva tiene que empezar a pensar en la compensación de un modo distinto. Será su labor como CFO guiarla y aclarar sus dudas. Cada plan de compensación tiene tres elementos clave que, utilizados de manera combinada, consiguen que los gerentes se con70


centren en los aspectos adecuados. En este caso lo indicado es conducir la compañía en la tormenta y salir adelante como una organización más fuerte y competitiva. Un día de reunión con la directiva le dará la oportunidad de mostrar cómo cambian los conductores de la sobrevivencia de la compañía y su importancia relativa en este entorno financiero escabroso. El primer elemento es la arquitectura del plan. ¿Qué proporción será fija, cuál variará anualmente y cuál a largo plazo? ¿Cuál es la razón entre ellos, y qué es lo racional detrás de esa razón? Entre las compañías que componen el índice Standard & Poor’s 500 (S&P500), la cuota ha sido 20% fijo, 40% al año en efectivo y 40% a largo plazo. Esa fórmula se determinó en tiempos más estables, lo que indica que no necesariamente funcionará en estos tiempos de crisis y disminución de valores de activos e índices crediticios. Por ejemplo, bajo este criterio muchos miembros de las altas esferas administrativas no recibirán bonos. Usted debe exponer a la directiva los supuestos financieros y de negocios sobre el futuro en varios escenarios y permitirle que debata sobre la manera adecuada de actuar. El segundo elemento son las medidas de desempeño. ¿Cuánta carga lleva cada quien y por qué? ¿Cuáles son cuantificables y cuáles son cualitativas o subjetivas? Por último, debe participar activamente en la creación de nuevas medidas de desempeño y vincularlos estrechamente con los mecanismos de retribución. Al final del día, el total de retribuciones otorgadas a los gerentes son un costo para la compañía y los accionistas. El vínculo tiene un efecto tremendo en la motivación de los gerentes. Antes, estos mecanismos de retribución se basaban en liquidez, opciones, stock, unidades limitadas y otros instrumentos imaginativos. El escenario de 71


compensaciones se ha complicado de manera exponencial, y el nuevo entorno económico lo complica aún más. Muchas opciones concedidas durante los últimos cinco años ahora han sido rebasadas. Debe trabajar brazo a brazo con recursos humanos y el comité de compensaciones de la directiva para determinar de qué manera las distintas condiciones financieras y de mercado afectarán la forma en que mide las compensaciones, y decide qué combinación de mecanismos motivará mejor a los gerentes y no los alentará a hacer las cosas de la manera en que siempre lo han hecho. Debe llevar a los directivos por distintos escenarios, utilizando números claros para mostrar lo que deben ser en diferentes situaciones y cómo las retribuciones gerenciales pueden ser afectadas si las condiciones de la bolsa de valores no mejoran. Puede analizar el dilema confrontando a la directiva si la administración se desempeña mejor que la competencia aun cuando las acciones de la compañía descienden. Ese tipo de situaciones debe ser el tema de un práctico y enérgico análisis dirigido a determinar una compensación más realista. P ROTÉJASE DEL INCUMPLIMIENTO DE CLIENTES Y PROVEEDORES

En colaboración con ventas y marketing, usted debe enfocarse en evaluar las hojas de balance de clientes y proveedores y sus condiciones financieras para determinar cuáles son las más débiles de titubear y qué efecto tendría su incumplimiento sobre las finanzas de la compañía. Puede que le llamen para servir como una especie de enviado para un

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cliente o proveedor problemático, incluso ayudando a su personal para concebir un plan de asistencia si le parece adecuado y le permite a su compañía lograr el reconocimiento de algún cliente o proveedor. En gran medida, ese juicio dependerá de su capacidad para analizar previsoramente la salud financiera y hoja de balance de su cliente así como todos sus compromisos externos. No debe actuar de manera precipitada cuando se vea en la necesidad de eliminar un cliente. Le conviene mantener su reputación de imparcialidad demostrando preocupación por él. Si, por ejemplo, un cliente que debe eliminar tiene inventarios de su producto, ¿cómo puede trabajar con él para ayudarle a liquidarlos? Puede recuperarlos bajo ciertas condiciones y colocarlos en cualquier otra parte. Se convierte en mejor juez cuando evalúa el valor de ese inventario. Su conducta interpersonal es crucial, pues no debe olvidar que las personas recuerdan cómo son tratadas independientemente de las dificultades que presenta el ambiente. C APACITE A SU PERSONAL

Para todos los propósitos prácticos, usted operará en una atmósfera de crisis para el siguiente año o incluso tres más. Por esa razón debe evaluar cuidadosamente a los ejecutivos financieros bajo su cargo para determinar cuáles pueden o no manejar el ambiente de olla de presión. Recuerde considerar su mentalidad y capacidad para dirigir, no sólo su facilidad con las hojas de cálculo. Deben ser compañeros de equipo que puedan trabajar hombro con hombro con otros líderes. Desbloquee empleos clave y coloque en ellos a ejecutivos de menor rango que sean

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más agresivos y brillantes para que obtengan la experiencia que los hará más eficaces cuando vuelva la normalidad o si es que usted piensa moverse o retirarse. La capacitación práctica utilizada en los problemas y documentos reales de la compañía puede ser invaluable para reforzar la confianza de sus subordinados y lograr que se represente de manera diferente la situación de la empresa. C APACITE A LA GERENCIA SOBRE LA HOJA DE BALANCE

La mayoría de los gerentes entiende aspectos básicos de ganancias y pérdidas, como ingresos, márgenes y costos, valor material y descuentos de precios. Su comprensión es menor en temas clave de la hoja de balance como cuentas por pagar e inventarios. Los menos están familiarizados con gastos de capital y devoluciones de esos gastos. Quienes lo comprenden pueden decir qué proyectos generarán liquidez más rápidamente. Por lo general, es el personal de finanzas el que entiende la manera en que el flujo de efectivo relacionado con arrendamientos, pago de deudas y compromisos de refinanciamiento puede afectar convenios que están vinculados a diversos factores de la hoja de balance y qué tan difícil puede ser financiar y refinanciar esas operaciones si esos convenios no se cumplen. Es una época en que el CFO y el equipo de finanzas deben capacitar a los administradores en la complejidad de la hoja de balance utilizando los números reales de la compañía para mostrarles lo que puede suceder en el futuro en diferentes escenarios.

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Estos administradores deben entender en qué medida un aspecto afecta a todos los demás y cuáles son las consecuencias si, por ejemplo, la deuda de la compañía se mueve de AA a BB. Puede idear ejercicios que demuestren la forma en que tal reducción afecta las operaciones, marketing y ventas, los precios y el punto de equilibrio del efectivo. No es gran ciencia. Es cuestión de mostrarles la realidad de los negocios. M ANTENGA INFORMADA A LA DIRECTIVA

Igual que el CEO mantiene informada a la directiva sobre la forma en que se desenvuelve la estrategia de la compañía, usted debe mantenerla informada en tiempo real de la más mínima desviación de las expectativas financieras, lo cual incluye eventos como el incumplimiento de un cliente o proveedor. Las capacidades interpersonales y de oír son importantes. La frecuencia de su contacto con la directiva se debe incrementar. Como me dijo algún director: “las condiciones cambian cada semana. Sería bueno para nosotros tener información más frecuentemente, en particular entre las reuniones directivas”.

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CA P ÍTUL O 5

CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE: Operaciones

Las operaciones representan el corazón de cualquier compañía. Es donde el trabajo se cristaliza, y donde se presentarán los cambios fundamentales mientras la empresa se adapta a las nuevas circunstancias y se reinventa a sí misma para ser más fuerte en el futuro. Aunque es obvio que los detalles serán distintos si se dedica a la manufactura o a los servicios y de acuerdo con la complejidad y geografía de sus negocios, las metas son similares: operaciones con costos bajos, uso eficiente de recursos, bajo capital de trabajo y conservación de liquidez, además de las habituales exigencias de conocer la necesidad de los clientes por entregas de calidad y a tiempo.

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L OGRE EL MÁS BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO DE EFECTIVO

Si usted es quien encabeza operaciones en una compañía manufacturera, su principal tarea es reducir su punto de equilibrio de efectivo por encima del descenso de ingresos. Decida en este momento cómo reducirá su capacidad y prepárese para actuar rápido. ¿Debe reducir el número de turnos, cerrar plantas o fusionar la producción? ¿De qué manera estas decisiones afectarán el flujo de efectivo y otras prioridades de la compañía, entre ellas mantener satisfechos a los clientes? ¿Resultará útil subcontratar algunas partes de los procesos de forma que pueda cerrar una planta de producción? ¿Debe investigar nuevo software que haga a sus sistemas más receptivos y eficientes con un volumen más bajo? Se trata de preguntas complejas que no puede responder usted solo. Necesita, al menos, de la retroalimentación del personal de ventas, marketing y finanzas. A medida que realiza cambios, permita que otros le ayuden a considerar el efecto de esos cambios en todo el sistema. Por ejemplo, si FedEx cambió sus tiempos y métodos para recoger paquetes en las tiendas del remitente, tales cambios tendrían implicaciones de largo alcance en actividades como envío de camionetas, calendarización de empleados y tiempos de vuelos de su vasta flotilla aérea. El caos puede continuar si no toma en cuenta los cambios relacionados y modifica todo el sistema. Aun tratándose de una simple operación necesita recordar que las decisiones tienen segundas y terceras consecuencias. Conózcalas y realice su reingeniería en todo el sistema.

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CÓMO HACER QUE TODO FUNCIONE

R EPLANTEE LOS GASTOS DE CAPITAL

La búsqueda de liquidez puede hacer atractiva la idea de posponer los gastos de capital, pero no puede ceder a la tentación de cancelarlos completamente. Primero, tenga en mente que la depreciación le permitirá gastar una cierta cantidad de dinero sin un costo real. Además, mientras existan ciertos proyectos que puedan ser pospuestos o abandonados en función de las difíciles condiciones del mercado, no deberá posponer los gastos de mantenimiento. Ceder puede crear serios problemas, y mientras más ceda mayor será el costo. No elimine el gasto a largo plazo sin pensar con cuidado en el valor de cada proyecto. Recuerde que, a la larga, la compañía saldrá de la crisis. Los proyectos que tienen una alta importancia estratégica no se pueden retrasar, y tiene que continuar invirtiendo en tecnología. Si los competidores deciden ahorrar a costa de la innovación, la tecnología le brindará un plus cuando su compañía emerja de la crisis. Por último, debe tener claro que gastar en cuestiones seguras y regulatorias no es un gasto discrecional. Un accidente que provoca el derrame de químicos tóxicos o lesiones a los trabajadores puede tener un efecto desastroso para la compañía y por supuesto para las personas. Las decisiones acerca de dónde mantener el gasto de capital, dónde recortarlo y dónde ampliarlo será un acto de equilibrio que pondrá a prueba sus habilidades como líder. ¿Está abierto a opciones que hubiera rechazado antes, como alquilar, lo cual sería más costoso a la larga pero que le permite conservar la liquidez en este momento? ¿Está dispuesto a

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tomar decisiones difíciles y a tiempo? No hay tiempo para postergar las decisiones importantes. S IMPLIFIQUE SUS LÍNEAS DE PRODUCTO

No se tiente el corazón para cortar líneas de producto y sus múltiples versiones y extensiones que generan una complejidad innecesaria. Necesita menos y mejores productos, y debe tener el mejor producto para motivar al personal a hacer las cosas mejor, más rápida y eficientemente. Es momento de hacer una revisión exhaustiva para determinar cómo puede hacer mejor uso de las partes comunes y las plataformas. Recuerde la regla 5 y 50: 50% de las partes que componen su inventario le reditúan 5% de sus ganancias. Los minoristas deben ser igualmente agresivos para reducir sus líneas de producto, en particular debido a que por lo general ordenan mercancía de temporada seis meses antes de la temporada planeada para la venta. Reducir el número de SKU (Unidad de Referencia de Almacén, por sus siglas en inglés) y establecer vínculos más estrechos entre el piso de ventas y los proveedores puede aliviar el impacto de los pronósticos erróneos sobre lo que se venderá. S UBCONTRATE EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE

La simplificación de sus operaciones debe incluir una revisión para determinar qué puede ser subcontratado. Puede concentrarse en esta cuestión si considera qué lo diferencia de sus competidores. Tales asuntos son valiosos y deben mantenerse en casa. Puede tener en cuenta cualquier candidato para subcontratar que se ocupe de sus costos va80


riables y también tome ventaja de economías de escala no posibles en casa. Puede empezar con componentes industriales ya que ahora habrá muchas pequeñas compañías ansiosas de concretar nuevos negocios. Puede que las sociedades le resulten útiles, en especial con compañías pequeñas que están dispuestas a intercambiar capacidad industrial por contactos con clientes o habilidad de diseño, por mencionar algo. A DMINISTRE LOS INVENTARIOS

En tiempos normales el interés de las operaciones tiende a concentrarse en la satisfacción del cliente, costos bajos y pocas variaciones en la manufactura. Estos aspectos aún mantienen su importancia, pero ya no son suficientes. Los inventarios son una gran trampa de liquidez. En la actualidad tiene que estar más al corriente de las implicaciones financieras de los inventarios tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las operaciones deben vincularse estrechamente con marketing y ventas para asegurarse de que la liquidez mantiene el enfoque en todo momento. La maximización de las ventas o de la utilidad contable se convertirá en una prioridad secundaria para muchas compañías. Administrar inventarios es la tarea más importante de los gerentes, y usted jugará un gran papel en la manera en que este objetivo se logre. Muchos fabricantes, en especial de Japón, así lo pensaron hace tiempo y cambiaron a planeación de inventarios justo a tiempo en el caso de las materias primas. Otras compañías han adoptado la filosofía de producir sobre demanda para mantener los inventarios o los productos terminados en los niveles más bajos. No todas las compañías pueden 81


adoptar esas medidas, pero si usted no aplica alguna de ellas, debería considerar cómo pueden ser adaptadas a sus operaciones. N ECESIDADES ESPECIALES DE COMPAÑÍAS DE SERVICIOS

Las compañías de servicios enfrentan una situación diferente debido a que sus empleados representan su fuerza de producción, y con frecuencia, distribuyen su producción mediante un sistema justo a tiempo. Hay poca preocupación por adquirir materia prima, pero los principios de administrar la liquidez permanecen a la vanguardia de lo que una compañía debe hacer. Dos principios se mantienen en relación con las compañías de servicios: utilización de la capacidad organizacional y motivación. Su personal es la maquinaria, y el término utilización de la capacidad se refiere al nivel de ocupación que debe mostrar su personal. Es fácil comprender el principio de que un personal ocioso es un staff improductivo, pero algunas de las implicaciones de tal principio no son bien entendidas. Es obvio que un restaurante cuyo personal está sumamente atareado, con todas las mesas llenas y meseros apresurados que toman órdenes y llevan comida, tendrá mejores relaciones con los clientes que aquel en que la mitad de las mesas están vacías. El mismo fenómeno se presentó en las áreas de vuelo de primera clase y de negocios tras el dramático derrumbe de los negocios en 2008. A pesar de que la ocupación en esas secciones era sólo de 30%, el número de encargados asignados para esos clientes era el mismo que el año pasado. A pesar de ello, los encargados eran mucho menos atentos con los pasajeros. Las personas

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que tienen mucho tiempo de ocio, y tal vez están preocupadas por el futuro de su empleo, se les observa charlando y lamentándose entre sí. En consecuencia, esta situación la padece el servicio al cliente. La lección: las operaciones de su personal deben adecuarse a la necesidad del servicio al cliente. La motivación es el segundo principio que requiere de su atención. Aunque los ejecutivos de la compañía hayan sufrido el más grande de los golpes a nivel monetario por el desplome del mercado, hasta el empleado de más bajo rango entiende que, en Estados Unidos, los valores 401 (k) han colapsado mientras que los índices de desempleo se han elevado a nivel nacional. Necesita crear entusiasmo entre sus empleados para evitar que se desmoralicen. Por ejemplo, reconocimientos más frecuentes que recompensen el servicio al cliente y se revitalice el trabajo en equipo. Crear métodos para descubrir qué empleados atienden a los clientes con mayor cuidado, recompensarlos de manera pública y comunicar lo importante de asegurarse que el cliente regrese. Los empleados que tratan cara a cara con los clientes deben ser “humanos”. Los que no están hechos para el trabajo deben ser alejados de roles en los que tengan contacto con los clientes. Cuando sucede la inevitable reducción de personal, debe ser obvio para todos que hay criterios objetivos que se tomaron en cuenta para remover a ciertas personas. El personal que se queda debe sentir que está siendo tratado equitativamente. La mentalidad del personal de servicio al cliente es más crucial que la del de manufactura, y usted debe comunicarse con ellos constantemente de manera clara para mantener la moral muy en alto.

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CA P ÍTUL O 6

REENFOCAR LA INNOVACIÓN: Investigación y desarrollo

El área de investigación y desarrollo representa la clave del futuro de muchas compañías, y sus líderes generalmente se enfocan en el largo plazo. Los directivos tienden a considerar esta función (R&D) al margen de los problemas cotidianos que asedian a la compañía, aun en un difícil ambiente económico. R&D quiere un empleo estable para evitar que se interrumpan los proyectos en curso y no debe ser el títere de finanzas. Además, muchas áreas R&D fueron desarrolladas en tiempos más rentables y bastantes de los costos indirectos y administrativos se han acumulado. En la actualidad, la contracción económica y la crisis de liquidez debe llevarlo a reflexionar sobre cómo puede reinventar la función y reorganizar sus actividades, pero es imprescindible tener 85


en mente que R&D debe ser ejercida por científicos de banca, no por administradores. Considere el enfoque de SmithKline. El enorme esfuerzo de investigación de esta firma, que ronda los 7 mil millones de dólares, se ha repartido en equipos pequeños y organizados como unidades separadas, cada una con su propia junta directiva que incluye personal externo, individuos notables con capital para arriesgar. El resultado es un esfuerzo de investigación y desarrollo en el que cada uno de los distintos equipos opera como principiante, completamente inmerso y focalizado en el objetivo de una investigación sencilla mientras reduce gastos indirectos y burocracia. R EPLANTEE EL PRESUPUESTO PARA R&D

Puede estar seguro de que las tensiones financieras significarán la reducción de fondos para R&D. Aunque algún recorte es indudablemente apropiado y correcto, si se realizan muchos o de manera equivocada pueden paralizar su compañía, e incrementar su vulnerabilidad ante la competencia una vez que las condiciones vuelvan a la normalidad o hacer que pierda la oportunidad que le permitirá reordenar su destino. Su primera tarea es asegurarse de que los recortes que pretende hacer son los correctos. Puede superar la curva de decisión presupuestal si hace su propio presupuesto de base-cero, ejercicio que le mostrará claramente qué proyectos son críticos para el futuro de la compañía y cuáles se pueden sacrificar. Puede usar esos resultados para influir en las decisiones de los gerentes e implementar los recortes de la manera más eficaz y eficiente. 86

REENFOCAR LA INNOVACIÓN

Así como los inversionistas encuentran su cartera desbalanceada cuando los precios de las existencias disminuyen, es probable que la actual crisis haya provocado un desequilibrio en sus operaciones de R&D. Puede ser que tenga mucho personal en Estados Unidos y muy poco en India o muchos en el área de químicos y no los suficientes en biotecnología. Es tiempo de reevaluar su capacidad en los distintos segmentos. Eche una mirada fresca a todos los proyectos en desarrollo y evalúe de qué manera el cambio en el panorama económico afecta el valor esperado de cada uno de ellos. Por ejemplo, los presupuestos reducidos de los consumidores pueden significar que la funcionalidad básica de un nuevo producto será más importante que tener montones de artículos extra, en especial si puede reducir sus costos y el precio. Considere también la competencia, y recuerde en qué áreas varios competidores demostraron fuerzas innovadoras y debilidades en el pasado. Ellos también enfrentan las mismas restricciones y retos que usted y están inmersos en el proceso de decidir qué proyectos deben desechar y cuáles continuar. Si usted cree que tiene una fortaleza particular, juegue con ella. Es momento de posicionarse sobre los competidores y emerger con nuevos productos o procesos que le den a su compañía una gran ventaja. R EEQUILIBRE LAS PRIORIDADES DE INVESTIGACIÓN

Como parte de los ejercicios de su presupuesto de base-cero, debe replantearse los propósitos de R&D de manera que pueda tomar las mejores decisiones sobre menos recursos, tanto de personal como de dine87


ro. Pocas compañías realizan investigación básica en estos días, como desarrollar nuevas moléculas en la industria farmacéutica. Es probable que la investigación de su compañía esté enfocada en nuevos productos o procesos, o ambos aspectos. Además, el propósito de tal investigación también varía. La mayoría apunta al mantenimiento de la posición de la compañía en el mercado. Reformular los productos existentes para reducir la cantidad de materias primas que contienen, por ejemplo, puede aminorar el costo de fabricación y transporte y mantener su atractivo para con los clientes. Crear nuevas variaciones de productos para el mercado o segmentos en los que la compañía ya participa es otra manera de sostener los negocios. En este caso se presenta la investigación disruptiva, actividad cuyo objetivo es desarrollar un producto de máxima calidad o procesos que generen un nuevo mercado o que transforme un mercado existente mediante la reducción de costos a través de múltiples pedidos de importancia. En época de crisis muchas compañías tienden a concentrarse sólo en la investigación para mejorar los productos existentes, lo cual es un error. Debe aprovechar las oportunidades para realizar saltos espectaculares enfocándose en nuevos productos y en la investigación disruptiva. Sus competidores están asustados, tal vez por la falta de liquidez, y pueden sentirse incapaces de tomar riesgos. Se trata de un escenario estupendo para que usted posicione a su compañía como triunfadora durante los años que se avecinan. Si aprovecha la oportunidad, puede pasar de un cuarto o quinto lugar en su industria al primero o segundo una vez que la crisis finalice. No será fácil. Habrá muchos incendios que enfrentar y operará con menos recursos que antes, pero si piensa estratégicamente sobre lo que 88


desea llevar a cabo a través de R&D, se convertirá en una compañía más fuerte. Por ejemplo, recientemente Pfizer eliminó la investigación en el campo cardiovascular a pesar de haber desarrollado hace algunos años el exitoso medicamento Lipitor. Esta medicina le hizo ganar una gran cantidad de dinero durante más de 10 años, pero la gerencia tomó la audaz decisión de que el área relacionada con los problemas cardiovasculares no formará parte de sus esfuerzos futuros. Como líder, su decisión más difícil consistirá en determinar dónde enfocarse, dónde recortar y en dónde crecer. Recortar será necesario, pero la decisión que tomará determinará su efecto. O PTIMICE EL USO DE RECURSOS

En gran medida, los recursos de R&D consisten en las ideas del personal. Debe pensar intensamente sobre cómo utilizarlas de la mejor manera. Si el CEO le recorta el presupuesto a la mitad, ¿cómo utilizará a su personal en las nuevas condiciones? Para responder, puede preguntarse usted qué haría si el CEO duplicara su presupuesto. Entonces, sus prioridades quedarán claras. Muchas cosas son posibles, pero debe determinar lo que es necesario para este momento y para los años siguientes. El alcance mundial del malestar económico proporciona una buena oportunidad para establecer sociedades con compañías de su industria en otros países. Compañías en China, India, Brasil, Taiwan y Corea intentan maximizar sus recursos, y ésta es la oportunidad de su vida para aliarse con compañías estadounidenses. Estarán deseosas de combinar fuerzas en proyectos de R&D. Puede intercambiar tecnología de manera que ambas empresas puedan crecer más rápido y 89


crear nuevos mercados. Si una compañía extranjera es conocida por una capacidad especial, puede subcontratar su proyecto en esa área y reubicar a su personal en proyectos en los que tenga una ventaja inherente. Pero no se inmiscuya a ciegas en alianzas externas. Aunque muchas compañías de países en desarrollo estarán ansiosas por asirse a usted, los derechos de propiedad intelectual pueden ser un asunto espinoso. Muchas compañías de países en desarrollo han provocado experiencias desagradables cuando sus socios locales piratean la propiedad intelectual y la utilizan para iniciar su propia empresa u otra alianza. Se necesita habilidad, juicio y liderazgo para encontrar a los socios adecuados, pero existen. Una vez que usted y su socio han determinado en qué áreas desean operar, considere intensificar los recursos reducidos para soportar esas áreas. Abocarse en grupo a un área puede conducir a un progreso real e incluso a un cambio significativo. C ONFRONTE LA OBSOLESCENCIA

De la misma forma en que reevalúa los proyectos R&D, lo debe hacer con su personal. Debe echar mano de lo que pueda para asegurarse de que conserva a los colaboradores importantes, y éste es el momento para lidiar con lo obsoleto, lo cual puede ser un problema que afecte más a R&D que a otras funciones. Quienes no se han adaptado al mundo cambiante, que no están al día con la tecnología, tienen que ser eliminados. El recorte de personal ocurrirá naturalmente cuando haga desaparecer los proyectos que no tienen sentido. De cualquier manera, asegúrese de trasladar personal valioso de esos proyectos a otra investi90


gación, tal vez para reemplazar a colaboradores poco competentes que trabajan en los proyectos que sobrevivieron. También debe pensar en reemplazar personal débil por personal externo altamente capacitado. Utilice internet para obtener investigación actualizada en áreas de interés para su compañía, y busque talento a través de recursos no tradicionales como las universidades. Aun si no los contrata, los profesores pueden contribuir mucho a R&D como consultores. I NTENSIFIQUE SUS VÍNCULOS CON VENTAS Y MARKETING

Muchas organizaciones tecnológicas, aunque han trabajado duro, no han contribuido mucho en términos de mejorar ingresos y crecimiento de sus utilidades como porcentaje de inversión. El problema es que las prioridades tecnológicas no están estrechamente vinculadas con las condiciones cambiantes de mercado y las prioridades comerciales de la compañía. En su organización, es obvio que usted tiene vínculos con ventas y marketing. Después de todo, sus miembros son los expertos en lo que quiere y necesita el cliente. Ahora debe fortalecer esos lazos e involucrar al personal de ventas y marketing en el proceso de evaluar qué proyectos continúan —o deben acelerarse— y cuáles deben ser eliminados. Sus reflexiones serán importantísimas para tomar decisiones y para presentar el caso a la gerencia. Pero no dependa sólo de ventas y marketing para entender al consumidor. Ninguna operación de R&D puede hacer su trabajo excepcionalmente bien sin conocer el mundo real. Salga del laboratorio y comience a intercambiar información con los consumidores.

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CA P ÍTUL O 7

VINCULAR TODO: La cadena de suministro

La cadena de suministro de una compañía es entendida de diversas formas por diferentes personas. En este contexto me refiero a todas las relaciones que su compañía tiene con sus proveedores: la logística para conseguir proveedores para su empresa, y ubicarlos a ellos y a sus propios componentes en donde sean necesarios dentro de la compañía, y la logística para enviar los productos de su compañía a su cliente. Aquí incluyo la información que fluye de y hacia sus proveedores y clientes. Ya sea como gerente en la vicepresidencia ejecutiva de la cadena de suministros o dentro de la jefatura de la cartera de operaciones, la labor de administrar la manufactura y la estructura de recursos —suministros, inventarios y transportes— ha cobrado una importancia sin pre93


cedente. La administración de la cadena de suministros tiene un efecto tremendo en el flujo de efectivo y en el servicio al cliente, por lo que la ejecución impecable en esta área bajo condiciones estresantes le puede dar una mayor ventaja competitiva. En estas condiciones económicas la conclusión predecible es que la estructura de costos de su compañía está en proceso de cambio. El costo del riesgo se ha incrementado, y el índice de cambio se ha tornado extraordinariamente volátil. Muchas compañías deben dar un paso atrás para pensar cuál será la mejor estrategia global para manejar las instalaciones de fabricación y las cadenas de suministro para y de esas instalaciones. Uno de los mayores cambios que están ocurriendo implica estrechar las distancias entre la manufactura y los mercados para fortalecer los vínculos entre ella y marketing y reducir las demoras que genera una estructura más extensa. Cada compañía tiene que evaluar los compromisos que genera su situación, y no hay mejor momento para evaluar las posibilidades de corto y largo plazos para modernizar la manufactura y la cadena de suministro. E NFÓQUESE EN LA SINCRONIZACIÓN

La clave es la sincronización cada vez más estrecha. Usted puede realizar mucho para fortalecer los vínculos entre proveedores, las operaciones de su compañía y sus clientes para permitir a todos reaccionar más rápido ante los cambios que se producen en el ambiente externo. En estos momentos, la esencia de su trabajo es lograr la mayor flexibilidad posible para sobrevivir a la crisis y obtener ventaja para cuando

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VINCULAR TODO

las condiciones mejoren. Lo anterior puede exigir mayores cambios estratégicos para crear una organización más ágil que pueda responder mucho más rápido a los cambios inesperados del ambiente externo. Una de sus metas principales es minimizar el efectivo utilizado en inventario, tanto en entradas como en gastos. Este objetivo se puede lograr mejor por medio de comunicación multifuncional para sincronizar la adquisición de materia prima, su envío a donde es requerida y el transporte hasta los clientes. Es probable que su comunicación no sea lo eficaz que puede llegar a ser. ¿Con qué frecuencia se informa acerca de la tendencia de ventas y los calendarios de manufactura? ¿Cuál es el canal de comunicación por el que obtiene esta información? Su colega en IT (Information Technology, por sus siglas en inglés) puede hacer mucho para acelerar el flujo de información y volverla más específica, pero no deje todo a las hojas de cálculo. Puede aprender mucho de aquello que no es evidente a través de reuniones cara a cara con los gerentes de ventas, operaciones y compras. Es indudable que usted ya se reúne con estas personas, pero debe incrementar la frecuencia de manera que pueda permanecer por encima de las condiciones de desarrollo del mercado. C ONSTRUYA PUENTES DE INFORMACIÓN PARA CLIENTES Y PROVEEDORES

Usted jugará un rol más importante en la tarea global de la compañía de reducir la complejidad si puede establecer un ágil flujo de información entre ella, sus clientes y sus proveedores. Será, en esencia, un

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“puente de información” que será utilizado frecuentemente, con gran intensidad, para construir un lazo de confianza. Debe asegurarse de que sus proveedores vean la misma realidad que usted ve. Eso implica compartir con ellos información tal como su necesidad de recortar costos o sustituir materiales a medida que cambian los precios. También necesita saber qué márgenes consideran necesarios para sobrevivir, sus planes de recorte y otros esfuerzos de control de costos, y la forma en que intentan administrar el efectivo; todos éstos son factores que pueden afectar las operaciones de su compañía. En pocas palabras, debe hacer de sus proveedores más que sólo proveedores. Necesita que se conviertan en colaboradores en lo que en realidad es una sociedad. Eso significa que no puede imponerse a ellos como muchas compañías lo hacen. En una sociedad, la información fluye de ambos lados, y el juego se convierte en una competencia del tipo ganar-ganar, pues, a medida que se presentan los tiempos difíciles, no se puede esperar que sólo un socio se apropie de las ganancias. La sociedad que forje con los proveedores puede ayudarle a sincronizar el flujo de mercancías de manera que éste tenga un efecto directo en el uso de su efectivo. También le dará recursos adicionales en pericia cuando, por ejemplo, deba rediseñar un empaque o producto para enfrentar la creciente demanda de productos de bajo costo. Algunas compañías han ido más lejos en esas colaboraciones, provocadas por la promesa de ahorrar costos. Lo que hoy es diferente es que usted administra a través del puente para controlar el efectivo, no sólo los costos. Necesita la misma sociedad proveedor-cliente con sus clientes. Es tiempo de trabajar con los clientes miedosos para demostrarles que

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su generación de liquidez puede mejorar a través de una coordinación más cercana con su compañía. La meta final es establecer un vínculo fuerte, usando los mismos parámetros para determinar lo que necesitan su cliente y su proveedor. Prever la demanda siempre ha sido una empresa dudosa, y ahora lo es más que nunca. Al vincularse estrechamente con sus clientes y proveedores, puede absorber mejor la volatilidad que caracteriza a los mercados actuales. Puede superar a los competidores. B USQUE RELACIONES SUSTENTABLES

Por lo general, los tiempos difíciles inspiran para construir relaciones perdurables con los clientes y los proveedores. Usted necesita liquidez; ellos necesitan liquidez. Enfrenta declive de ingresos; ellos también. Ambos necesitan recortar costos. Nunca estará en condiciones de establecer una sociedad con todos los proveedores o clientes, y por lo tanto es importante establecer cuáles serán los socios sustentables. De igual manera, reexamine las sociedades existentes para determinar si son las más eficaces y eficientes bajo las nuevas condiciones y si el número de proveedores debe ser reducido. Cada compañía que constituye con usted una sociedad tiene que comprometerse a entender que la situación ya no es “y/o” sino “y/y”. Esto implica esforzarse por dar a los clientes todo lo que quieren, no forzarlos a hacer compromisos. La mayoría de los consumidores, por ejemplo, no quieren compromisos en beneficios funcionales, estéticos o de precio. Quieren las tres cosas juntas.

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Si puede dar a los clientes productos que no comprometan ninguno de estos tres atributos, y sus socios proveedores pueden ayudarle a hacerlo trabajando cercanamente en el diseño y manufactura, todos ganarán. La tecnología es la clave para crear esos productos, y será mejor si se buscan de manera conjunta. Responda la siguiente pregunta en una escala de 1 al 10, siendo 10 la calificación más alta. ¿A qué nivel llega su sociedad integral con su proveedor para desarrollar nuevos productos? Si la respuesta es menor a 8, tiene mucho trabajo por hacer o tal vez necesite un socio diferente. D ETERMINE LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE REALIZARÁ

Necesita tiempo para mantener la cadena de suministro estrechamente sincronizada para pensar en el futuro: ¿De qué manera la cadena de suministro puede cambiar para fortalecer la compañía una vez que la crisis termine? Seguramente usted recordará bien el verano de 2008, cuando los precios de las mercancías iban a la alza, la escasez se diseminaba y el acaparamiento resultaba común. La crisis revirtió esas tendencias que afectaban los precios e introdujo una volatilidad tremenda en los valores de cambio, pero puede estar seguro de que la escalada se reanudará cuando la demanda mundial se recupere. ¿Su cadena de suministro está diseñada para enfrentar eficientemente los altos precios del petróleo y la gasolina? ¿Debería trasladar las plantas de producción más cerca de los grandes clientes y pensar en concentrarse en operaciones foráneas o locales en vez de exportar hacia otros mercados? Por supuesto que necesita saber qué clientes y proveedores sobrevivirán y

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VINCULAR TODO

dónde. Estas consideraciones se deben llevar a cabo en un ejercicio que involucre a operaciones, finanzas y ventas y marketing para determinar las soluciones óptimas, y debe pensar en ellas. FOMENTE EL ENTENDIMIENTO DE TODOS SOBRE LA CADENA DE VALOR

Mientras más personas aprecien la importancia que tienen sus esfuerzos para llevar a la compañía a buen puerto y que emerja más fortalecida, de mejor manera podrán llevar a cabo su trabajo. Los programas de capacitación que aumenten la comprensión de la cadena de valor de la compañía y la participación de todos en ella pueden ser útiles, así como los esfuerzos para promover una mayor coordinación a todos los niveles entre los empleados de cadena de suministros y la manufactura, ventas y R&D. Su personal debe estar alerta para detectar oportunidades para nuevos productos o segmentos con base en su conocimiento de proveedores y materia prima.

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CA P ÍTUL O 8

APOYAR AL EQUIPO: Funciones del staff

Los ejecutivos de staff —recursos humanos, relaciones con los inversionistas, comunicaciones, contaduría, legal, e información tecnológica— juegan un papel importante para enfrentar los retos que se presentan en un ambiente difícil. Cada uno apoya al CEO en el cumplimiento de políticas que reafirmen los cambios operacionales y psicológicos que la nueva realidad requiere. Los líderes de estas áreas deben poner rápidamente a sus organizaciones a trabajar en pequeños grupos que puedan tomar la iniciativa y actuar en vez de esperar a que les den órdenes. Eso implica tomar decisiones difíciles sobre lo que en cada función representa un costo fijo —contabilidad y salud y seguridad son fundamentales— y qué costos pueden hacerse variables, como la capacitación y 101


contratación. Es inevitable subcontratar funciones de staff. Esta medida proporciona flexibilidad, y los líderes no deberían asustarse por ello. La escala de funciones del staff administrativo también debe cambiar. En tiempos difíciles, la centralización de funciones implica un cambio rápido para conseguir un mayor aprovechamiento de la inversión. Debe reunir a todos los jefes de departamento de compras en una comisión y pedirles que formulen un plan para centralizar su trabajo. También puede resultar útil combinar diferentes funciones. Algunas compañías ya colocan las relaciones públicas y con inversionistas bajo el mando del CEO o del asesor general, lo cual produce una mayor eficacia. Incluso en aquellas situaciones en que pueden existir hasta tres niveles gerenciales no será necesario siempre y cuando usted tenga a la gente adecuada en el puesto adecuado, personal que tomará la iniciativa con energía y conocimientos, y habilidades para actuar sin una supervisión constante. Casi siempre encontrará que en las organizaciones hay alguien que puede tomar el reto cuando se le da la oportunidad. Sin que importe cómo esté organizada una compañía, los siguientes puntos sobresalen para demostrar qué pueden hacer las principales funciones del staff para dirigir a la compañía en la dirección correcta con certeza y prontitud. R ECURSOS H UMANOS

No hay duda: Recursos Humanos soportará el embate de la transición del manejo de la crisis en las primeras fases porque gran parte de esa transición afectará al personal de todos los niveles de la organización. Hay muchas áreas en las que usted será puesto a prueba. 102

APOYAR AL EQUIPO

Reducción de personal Usted sabe que debe reducir personal, y debe hacerlo rápidamente, pero no puede eliminar empleados sea como sea o despedirá a las personas equivocadas y pasará apuros después para reemplazarlos. Por el contrario, las reducciones se tienen que llevar a cabo como parte de un plan general para reestructurar la organización. Usted será juzgado por la eficiencia y rapidez con que funcione el proceso y por lo humanamente que lo lleve a cabo. Las reducciones de personal deben ser audaces de tal manera que sólo ocurran una vez. No le será agradable ajustar la situación cada rato. Muchas veces, las reducciones del personal reiteradas en un periodo corto generan una atmósfera de desconfianza y de desmoralización que mina la energía y deja a los empleados restantes con la sensación de que la empresa no es justa ni equitativa. Usted debe explicar con un lenguaje claro el peor escenario que la compañía enfrenta y los cambios que se implementarán para enfrentar ese reto, lo cual incluye, por supuesto, cambios en los recursos humanos. Evite a toda costa medidas políticas crueles como la implementada por una importante firma de Wall Street. En el otoño de 2008, en el momento en que dos empleados regresaban del almuerzo, la puerta automática que respondía a un gafete electrónico le dio entrada sólo a uno de ellos. Al pasar su gafete para que su compañero pudiera entrar al edificio, un guardia de seguridad le indicó al primero que podía ingresar a su oficina, pero al segundo le informó que a partir de ese momento no formaba parte de la compañía. También le comunicó que debía dirigirse a la oficina 312, de Recursos Humanos, para que le indicaran lo que procedía.

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Usted será vital para ayudar a determinar qué se debe hacer y después ejecutar la decisión. Parte de su trabajo será servir como agente de liquidación para aplicar las recomendaciones de despido de los administradores operativos, departamento por departamento, mientras ellos se las arreglan para alcanzar su punto de equilibrio lo más bajo posible sin poner en peligro el futuro de la compañía. Las reducciones deben empezar desde arriba con base en los reportes directos del CEO y de ahí al siguiente nivel hacia abajo. Aquí es donde el conocimiento que tiene de estas personas —cómo operan, cuáles son sus habilidades, si son optimistas o pesimistas, si trabajan en equipo o en solitario—, puede proporcionar una guía invaluable para el CEO. Más abajo en la escala ejecutiva, será útil pensar en el personal de categorías básicas como “líderes” y “colaboradores individuales” (por ejemplo, programadores). Su integridad, imparcialidad y objetividad se pondrá a prueba en este momento. No caiga en el favoritismo. Usted representa el fundamento de la cultura de una compañía que es intelectualmente honesta y trata a las personas con respeto. Su autenticidad está en juego. No la ponga en riesgo. La primera categoría incluye personas que están en posibilidad directa de generar ganancias, excedentes y pedidos así como aquellos que están en la línea directa de la producción, y quienes reciben y manejan quejas de los clientes. Muchas de ellas serán necesarias a menos que su línea de producto sea eliminada, pero recuerde que es el trabajo lo que es necesario, no tanto la persona que ocupa el puesto. Es posible que alguien cuyo trabajo será eliminado pueda hacerlo mejor, particularmente en circunstancias difíciles.

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Cuando trata con colaboradores con un gran talento individual, usted enfrenta un dilema. Son activos muy valiosos, pero no tienen presupuestos específicos que los soporten. Tendrá que trabajar de manera cercana con sus supervisores para tomar decisiones difíciles. Considere si ese trabajo puede subcontratarse en universidades u otras organizaciones que tengan el mismo conocimiento y que puedan hacer de ese costo fijo uno de tipo variable. También puede ponerlos bajo un contrato o, como en el caso de DuPont, mantenerlos trabajando a través de contratistas. El punto es que a pesar de que por ahora no esté en condiciones de mantenerlos como empleados de tiempo completo, llegará un día en que los necesitará, y es mejor buscar la manera de mantenerlos ligados a la compañía. También tendrá que examinar su propia tienda y decidir qué hacer. Puede demostrar sus habilidades de liderazgo si recorta en gran medida su presupuesto anual, tal vez 20%. Gran parte del costo de reducción será a través del despido de personal. En realidad, ¿cuántas personas necesita y cuántas necesitará cuando la compañía esté en mejores condiciones? Por lo general, en las grandes compañías, el departamento de Recursos Humanos tiene capacitadores, facilitadores y consultores internos. Tales recursos, si se necesitan, pueden ser fácilmente subcontratados, y como veremos más adelante, hay maneras de que sus tareas se realicen echando mano de otros recursos. La reducción debe realizarse con sensibilidad y respeto hacia los colaboradores, no con el violento método de la firma de Wall Street para cancelar abruptamente el pase de seguridad del empleado. Tal vez sea pertinente destacar que el CEO de la firma era conocido como una persona muy ruda. Es obvio que el ejecutivo de Recursos Humanos no 105


cumplió con la obligación de advertirle al CEO que una medida tan brutal ensuciaría la reputación de la compañía. Compensación Como líder de Recursos Humanos usted se debe asegurar que las personas entiendan claramente sus metas individuales y las metas generales de la compañía y de qué manera serán compensados en relación con esas metas. En condiciones normales, por lo general la compensación se basa en un indicador: resultados de la línea inferior, los cuales normalmente son manifestados como utilidad operativa. En una crisis, el manejo de liquidez es la meta y las fórmulas de compensación tienen, como mínimo, cuatro indicadores principales: efectivo, ganancia operativa, capital circulante y satisfacción del cliente. Indudablemente, encontrará gerentes que se resistan o eludan nuevos o diferentes planes de compensaciones que tomen en cuenta esta crisis. Es importante que explique los detalles del nuevo plan y obtenga retroalimentación para convencerlos. De otra manera, deberá monitorear con frecuencia los planes para asegurarse de que los administradores los ejecutan adecuadamente. La compensación directa y los bonos estarán en mente de todos, pero usted también es administrador del costo de las prestaciones totales. Con frecuencia, las personas no piensan en o subestiman el costo de las prestaciones y llegan a ver las específicas como obligatorias. Usted tiene que cambiar esas actitudes, es decir, debe mostrar a los empleados que muchas prestaciones le cuestan a la compañía y demostrar que otros enfoques, como diferentes deducibles en planes de salud, pueden funcionar bien a bajo costo. Encontrar eficiencias en las prestaciones se ha convertido en un aspecto central para muchos altos ejecutivos de Recursos Humanos. 106

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En la mayoría de los casos, la gente prefiere perder prestaciones que su empleo. En realidad, éste es el momento para implementar una estructura de prestaciones más flexible y menos cara. Tal estructura conservará el efectivo pero pagará grandes dividendos una vez que las condiciones se normalicen. Para implementar dichos planes, tiene que mostrar con claridad la situación competitiva que impera en su industria. Sucesión y planeación de talento Así como una crisis puede resultar desafiante para una compañía, de igual forma es una oportunidad para asegurarse de que la gente correcta está en el puesto adecuado. Los gerentes que funcionan bien con el viento a favor, tal vez no lo hagan de manera tan eficiente cuando los problemas administrativos atraviesan un largo periodo de lento o nulo crecimiento. Tal vez usted ya sabe qué ejecutivos no podrán afrontar los retos. Son quienes enfrentan los problemas mediante el recorte de costos y la prolongación de procesos durante meses en lugar de realizarlos en unos cuantos días. Las personas indecisas o temerosas no tienen lugar en una organización que necesita tomar decisiones rápidas y audaces, motivar y animar al personal y actuar como un equipo perfectamente unido. Tampoco hace falta un Llanero Solitario o entusiastas que quieran jugar el papel de héroes. Cuando los líderes son removidos, usted jugará un papel muy importante para encontrar el reemplazo. Algunos líderes descubren nuevo talento a precios más bajos en sus compañías y toman riesgos calculados para promoverlos algunos peldaños. David Calhoun, CEO de Nielsen Company, que mide la audiencia de la televisión y la respuesta a la publicidad, fue detectado cuando la compañía adquirió una pequeña firma en la que sólo medía el conocimiento de publici107


dad del cliente de internet. Dado que el gasto por publicidad se redujo en el otoño de 2008, Calhoun tomó la decisión de moverse más rápido para medir los anuncios de televisión y de internet. La decisión de implementar la nueva propuesta fue del joven fundador de la compañía que Nielsen había adquirido. Como ocurrió con Calhoun, si usted tiene confianza en el potencial de algunos líderes, siga adelante y desbloquee puestos para ellos moviendo hacia otras posiciones a los ejecutivos que se han desempeñado bien pero no de manera espectacular. Para tener un plan de cómo construir un buen banquillo de talento que perdure en el tiempo, vea mi libro Líderes en todos los niveles, McGraw-Hill, 2008. Si no ha desarrollado una amplia reserva de líderes internos para promover, tiene que buscar fuera de la compañía. No cometa el error de promover a alguien que no ha mostrado el potencial para un puesto importante. Fuera de su compañía, el talento puede ser tan abundante como el número de personas insatisfechas con la manera en que sus compañías enfrentan la crisis económica o con la impericia del CEO para retener a su mejor personal. Éste es el momento para reclutarlos. Los headhunters sabrán cómo ayudarle. Evalúe sus necesidades de talentos y atraiga a las personas que construirán el futuro de la compañía. Dependiendo de las circunstancias del posible nuevo miembro del personal, usted puede obtener una verdadera ganga, o tendrá que pagar bien y considerarlo una inversión para el futuro. Le será muy útil obtener nuevos empleados de largo plazo que se incorporen de inmediato, para que ayuden a darle forma al futuro. Asegúrese de mantener informada a la directiva sobre el desarrollo del talento y el plan de sucesión. Explique cualquier cambio necesario en los puestos importantes. Sugiera quién podría ser colocado en 108

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otras áreas o departamentos para aprovechar oportunidades que surgirán una vez que la crisis termine. Ayude a la directiva a prepararse para moverse con rapidez si es necesario retener ejecutivos talentosos que son pretendidos por otras firmas, y busque su apoyo para contratar personas prometedoras y alejarlas de otras compañías. Capacitación A través de los años, la capacitación se ha convertido en una creciente parte muy importante de la función de Recursos Humanos, pero en muchos casos ha perdido su valor. Sugiera reexaminar la relevancia de los programas de capacitación en liderazgo y cómo usar el dinero que se invierte en ellos de la mejor manera en los siguientes dos o tres años. Toda la capacitación en líderes debe enfocarse en los problemas y oportunidades que la compañía enfrenta actualmente. La capacitación tiene que proporcionar conocimiento y capacidades que se pongan en práctica de inmediato. No hay tiempo para elaborar programas generales o abstractos basados en presentaciones predeterminadas. Al contrario, debe capacitar personal para aplicar técnicas y motivarlo a leer por su cuenta libros y diarios para incrementar su conocimiento administrativo. Es muy importante capacitar en las formas de administrar en condiciones de crecimiento lento, una empresa poco común para muchos gerentes. Recursos Humanos debe crear y proporcionar materiales y métodos apropiados en áreas como negociaciones de contratos y fijación de precios, y hacer hincapié en la colaboración. Usted obtendrá un gran retorno de su inversión si recluta a sus propios ejecutivos para enseñar en estas sesiones usando la información actual de la compañía, los problemas y los desafíos. Estas sesiones no sólo pondrán al descu109


bierto las causas por las cuales el personal necesita dominar estas habilidades, sino que también darán a los “maestros” una percepción fresca y la valiosa aportación de su perspectiva. Moral No subestime la necesidad de mantener alta la moral durante estos tiempos difíciles. Una economía en receso generará un constante bombardeo desde los encabezados de los diarios, la televisión y los blogs. Debe estar seguro de que los empleados cuentan con información oportuna y certera sobre los esfuerzos de la compañía para sobrevivir y prosperar en condiciones difíciles. Este objetivo se puede conseguir si se trabaja hombro con hombro con relaciones públicas, como se abordará más adelante. R ELACIONES PÚBLICAS Y RELACIONES CON INVERSIONISTAS

Comunicar la nueva estrategia de la compañía y su ejecución a todo el personal y hacia el exterior será la tarea central de los líderes de relaciones públicas y relaciones con inversionistas. En tiempos normales, sin duda usted hacía lo que casi todas sus contrapartes en las demás compañías: dar buenas noticias y suavizar las malas, y, si era posible, esconderlas. Ahora es una práctica poco fructífera. En una época de crecimiento lento, nada es más importante para la comunicación corporativa y las relaciones con los inversionistas que mantener la credibilidad aun ante los resultados que pueden no cumplir las expectativas. Si usted dirige las relaciones con los inversionistas, debe adentrarse en los detalles de los cambios que pueden afectar la estructura finan110

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ciera de la compañía. Aprenda del CEO y el CFO cómo cambiarán los indicadores clave de desempeño en estas condiciones de crecimiento lento mientras las compañías administran el efectivo, no el crecimiento de utilidades. Una vez que obtenga un conocimiento más amplio de la situación, tiene que hacer llegar esa información a los inversionistas de manera completa y precisa. Puede ser que los analistas utilicen viejos parámetros para evaluar su compañía. Ellos también están perdidos en el mar de la incertidumbre. Necesitan que les muestre por qué los indicadores clave de desempeño y los nuevos parámetros tienen sentido en el contexto actual. Eso, sin mencionar que cualquier error que insinúe un encubrimiento o distorsión será desastroso para la comunidad inversionista. Una vez que la compañía está comprometida con la nueva estrategia, usted será la persona clave para comunicar clara y directamente a la comunidad de inversionistas el desempeño de la empresa, informe que debe incluir los potenciales problemas y las metas que podrían no alcanzarse. Debe crear un registro que contenga los resultados de las acciones de la compañía a través del tiempo, que muestre, por ejemplo, la manera en que la eliminación de ciertos tipos de clientes o líneas de producto afecta, para bien o para mal, diversos elementos de la cadena de valor de la compañía. Los inversionistas deben estar preparados para los nuevos movimientos de la compañía a medida que se desenvuelva la situación, siempre con la idea de emerger más fortalecidos y más competitivos. Debe convocar al CFO cuando sea necesario para mantener a los inversionistas más importantes completamente informados. Debe adoptar una actitud de mayor transparencia para reducir la ansiedad dentro de la compañía y edificar una relación de confianza con los medios de comunicación. Si usted no comprende todo lo que 111


ocurre busque apoyo en el CFO. Trabaje con finanzas y Recursos Humanos para crear un sitio web o paneles de control, con accesibilidad para todos los empleados y actualizado al menos quincenalmente, que presente un panorama analítico de la compañía, su posición competitiva y las etapas por las que atraviesa la ejecución de la estrategia. No deje de hablar; ayude a que la gente le dé sentido a lo que parece desconcertante y confuso para todos. Incluya, por ejemplo, noticias macroeconómicas como las declaraciones de políticas de la Reserva Federal así como acciones relevantes y noticias industriales. Puede resultar útil establecer una línea telefónica para responder a las preguntas e inquietudes de los empleados. El personal de comunicación externa debe ser proactivo para establecer vínculos con los medios locales y nacionales y demostrar que la compañía es metódica y sólida y tiene una perspectiva realista del entorno en que opera. C ONSEJO GENERAL

El consejo general debe ser el responsable de trabajar los detalles de nuevos contratos y renegociar los existentes para brindar flexibilidad en condiciones de cambios constantes. Por ejemplo si parece que un cliente está por abandonarlo o un proveedor viola los términos del acuerdo, usted tendrá que trabajar muy cerca de ventas y del CFO para asegurarse de que, de ser necesario, forzará la renegociación o tomará otras medidas protectoras. Al mismo tiempo usted debe trabajar con los clientes y proveedores identificados por su compañía como los mejores prospectos a largo plazo para hacer más eficaces los procesos de 112

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negocios. Cualquier cosa que pueda hacer para facilitarles a los proveedores o clientes la realización de negocios con usted le dará una ventaja competitiva. Dada la situación del flujo financiero que envuelve a la compañía, usted será constantemente consultado por sus colegas de relaciones con inversionistas para asegurarse de que proporcionan a inversionistas y reguladores revelaciones limpias y completas. A medida que la compañía reduce su personal, se debe asegurar de que los procesos eliminados no afectan desproporcionadamente a empleados antiguos, mujeres o minorías. Por último, usted jugará un rol importante en la renegociación de cambios en las reglas de trabajo si su compañía tiene acuerdos sindicales. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

Como líder de las funciones de esta área, usted debe asumir que el presupuesto será recortado. Le será necesario desarrollar una visión aguda para replantearse las prioridades de sus proyectos. Su primera prioridad es generar un análisis relacionado con el cumplimiento de los proyectos, incluyendo aquellos diseñados para interactuar con la directiva, los auditores y el CFO, los cuales deben ser financiados por completo. Sin embargo, debe estar preparado para exponer las consecuencias si esto no ocurre. Sólo asegúrese de hacerlo de manera expositiva, no confrontativa. Su segunda prioridad serán los proyectos orientados a obtener utilidades: cosas que mantienen las luces encendidas y los procesos en marcha. Ambos tipos de proyectos tienen la ventaja de ayudar a los gerentes a dormir mejor.

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Una vez que ambas prioridades son financiadas, puede encontrarse con que su presupuesto está casi vacío. Eso implica que debe replantear los proyectos que generan valor. Piense primero en dirigir el dinero restante a tecnología que genere valores tales como la automatización de la reunión y entrega de datos de venta detallada para guiar la producción, ventas y marketing. Tales acciones serán bien acogidas porque tienen una relación directa con el alcance de los presupuestos en el corto plazo. De cualquier manera, no sacrifique un proyecto importante que producirá grandes beneficios después. Tal vez deba reducir bruscamente el ritmo del desarrollo, esto es, tomar pequeñas porciones de algunos proyectos en lugar de desgastar dos para salvar uno. Cada proyecto debe mostrar cuánto efectivo generará para la compañía. Si usted cree que enfrentará la oposición de la alta gerencia, tal vez sea tiempo de encontrar un gerente que tenga un proyecto que prometa crear efectivo en el futuro inmediato. Si los verdaderos beneficios de tal gerente son suficientemente significativos, puede ir con usted, el CEO y CFO y exponer el punto de que el proyecto no es un costo sino una inversión que vale la pena llevar a cabo. Aun así, le pedirán que reduzca los costos de la organización y tendrá que empezar a considerar qué personal técnico mantener y cuál despedir. Recuerde que el presupuesto para tecnología suele oscilar de manera notable. Un ejecutivo de IT me dijo que de 2003 a 2007 el dinero estuvo disponible e IT tuvo un crecimiento orientado y realizaba un trabajo innovador. Ahora es tiempo de reducir costos y fortalecer el centro de la unidad, mantenerla en marcha y asegurar a los principales gerentes que los acuerdos y el mantenimiento no se dañarán de ninguna manera. 114

CA P ÍTUL O 9

LA VISTA DESDE LA CIMA: El consejo de directores

En última instancia, los directores son los responsables de que sus compañías sobrevivan a la confusión mientras la crisis económica mundial languidece. Las circunstancias pondrán a prueba el temperamento de todo el consejo y su capacidad para trabajar en conjunto. Los consejos tienen que mantenerse un paso adelante de la gerencia infundiendo un sentido de urgencia y al mismo tiempo tendiendo una mano tranquilizadora. Debido a que la última gran crisis mundial ocurrió hace 30 años, muy pocos directores han experimentado de manera individual o colectiva condiciones económicas semejantes. No pueden permitir que el miedo se interponga en el camino que se han trazado para proteger el negocio. Por ello, deben lograr que los gerentes enfrenten cualquier 115


cambio doloroso que se deba realizar. He presenciado muchos momentos en que los miembros del consejo han persuadido al CEO de que asuma el peor escenario cuando piensan que el pronóstico de éste era muy optimista. Esto ha significado una gran diferencia en la preparación de las compañías para sobrevivir. En cambio, el consejo puede hacer una contribución vital si ayuda al CEO a ver más allá de la penumbra y la fatalidad y lo impulsa a pasar a la ofensiva. Los jefes ejecutivos estarán absorbidos por los múltiples asuntos que requieren su atención inmediata. El consejo puede asegurar esas oportunidades y la mejora a largo plazo de la compañía no se olvida. Es momento para que las cúpulas motiven a los equipos gerenciales para que confronten la nueva realidad y ganen a pesar de todo. Cada miembro del consejo deberá involucrarse de manera más intensa en la(s) compañía(s) que supervise(n). En cierta empresa, el tsunami se tornó tan intenso que éste debió reunirse cuatro veces en seis semanas. Nadie faltó a las reuniones. El trabajo del consejo va a requerir más tiempo y esfuerzo que nunca, y tal vez sea conveniente que se pregunte en este momento si se ha extralimitado en sus diversas obligaciones, en especial si usted es el CEO de su propia compañía y sirve a más de un consejo. Su juicio como director será crucial en diversas áreas. A PROBAR LOS OBJETIVOS

Debe examinar cuidadosamente las metas que proponen los gerentes. ¿Son realistas las metas de acuerdo con las circunstancias? Muchos conceptos, como ingresos, márgenes, gastos generales, inversión 116

LA VISTA DESDE LA CIMA

de capital y estructura de capital estarán bajo tensión y reflejarán los compromisos necesarios para operar durante la tormenta y emerger más fortalecidos una vez que ésta amaine. También es necesario añadir nuevos objetivos a la lista. La liquidez y su punto de equilibrio son ingredientes esenciales para medir el rendimiento de la compañía en condiciones adversas. Los directores tienen que entender las relaciones y los efectos entre estos objetivos más claramente que antes. Si los comprende con total claridad, usted estará en condiciones de desarrollar un criterio para determinar cuáles serán las principales prioridades y elaborar sus argumentos para exponer sus puntos de vista ante sus compañeros directores, apreciar los criterios de éstos y cambiar el suyo si es necesario. Una razón por la que debe estar involucrado en tiempo real es que los objetivos estarán en constante movimiento. Los objetivos anuales resultan inútiles cuando ninguno puede predecir las exigencias. Si los gerentes se encuentran lejos de los objetivos del primer cuarto del año, será casi imposible recuperar esa pérdida en los siguientes tres cuartos. Ante la necesidad de contar con flexibilidad, los líderes deben establecer metas trimestrales y dejar de pensar sólo en números. En tiempos difíciles todo resulta relativo. Durante un periodo incierto, la cuestión importante no es qué tanto crecen sus ganancias sino cuánto crecen o no en comparación con sus competidores. Los objetivos deben estar de alguna manera vinculados a condiciones externas y puntos de referencia tales como partes seleccionadas de producto interno bruto, liquidez y deuda, e ingreso discrecional del cliente. El grupo de trabajo designado ayer probablemente no será apropiado mañana. Muchos participantes se han convertido en entes irrelevantes debido al ambien117


te hostil. Concéntrese en la competencia relevante en el mercado. En medio de esta confusión, la medida del retorno accionario total (TSR, por sus siglas en inglés) probablemente no sea la correcta. Una vez que se trazan los nuevos objetivos, el consejo puede empezar a determinar por qué los gerentes los alcanzaron o no. ¿Se debió a la economía subyacente, a los cambios en la industria o a las decisiones que ellos tomaron? El tipo de evaluación es muy importante para entender la forma en que las condiciones externas cambian la posición competitiva de la compañía. A pesar de que los gerentes alcancen los objetivos, el consejo debe analizar cuidadosamente los resultados para asegurarse de que no se estén alcanzando mediante métodos inapropiados. En cierta ocasión, un CEO que no había alcanzado dos objetivos trimestrales de manera consecutiva intentó rectificar mediante la implementación de una reducción mal planeada de 25% que por poco aniquila a la compañía. V IGILAR EL RIESGO

El consejo tiene que estar seguro de que los líderes empresariales han considerado los peores escenarios. Una reunión con los principales gerentes puede aportar mucho y motivarlos a mostrarse audaces para imaginar la gama de problemas que pueden ocurrir y planear las acciones para enfrentarlos. El análisis de los escenarios más graves debe incluir una presentación de la gerencia sobre cómo se pretende que la compañía alcance el punto de equilibrio más bajo posible el año entrante. Muchos gerentes se opondrán ante los intentos de forzarlo, pues temen que los recortes 118


significarán perder oportunidades ante un cambio brusco, pero ese riesgo palidece en comparación con la seguridad de conservar la liquidez y disminuir los costos ante lo desconocido que se avecina. Si la compañía se ha concentrado en los productos, regiones y canales correctos y tiene liquidez en la mano, se puede mover rápidamente para tomar ventaja de un repunte de la economía. Mientras algunos CEO no recortarán lo suficiente, otros lo harán en demasía. Los consejos pueden ayudar a los gerentes a lograr el balance correcto. P ROTEGER LOS INTERESES DE LOS INVERSIONISTAS

Es un hecho que la mayoría de las compañías se empequeñecerán en un lapso de dos años, y que muchas tendrán menos ganancias y baja generación de flujo de efectivo. Muchas de ellas incrementarán su patrimonio y se recapitalizarán, es decir, diluirán el patrimonio de los actuales inversionistas. Algunas compañías desaparecerán por liquidación, bancarrota o fusión, y otras verán que sus razones de deuda se reducen, que el costo de los préstamos aumenta y que se dificulta su acceso al dinero. Con esto en mente, el consejo tiene que tomar decisiones críticas que afectarán directamente a los inversionistas. Primero: ¿debemos reducir dividendos, y si es así, cuándo y cuánto? Los pagos de dividendos son desembolsos directos de efectivo, y la preservación de la liquidez es la meta primordial en estos tiempos difíciles. Incluso recortar un dividendo también envía un mensaje psicológico importante. Si la decisión es reducir o eliminar el dividendo, las razones que fundamentan esa decisión deben explicarse con toda claridad a los inversionistas y al público a través de los departamentos de relaciones 119


públicas y de relaciones con los inversionistas. Por lo general, cuestionar la decisión como medida precautoria puede diluir el impacto, pero antes de llevarla a cabo asegúrese de que los hechos lo respaldan. Si los analistas e inversionistas ven evidencias numéricas concretas de que la decisión de dividendos es un acto de desesperación obvia, argumentar en sentido contrario afectará la credibilidad de la compañía. La segunda cuestión es si la compañía debe readquirir sus acciones a la baja o, si es una política, si debe continuar con ella. Nuevamente, la recompra de acciones es un claro desembolso de efectivo en una época en que la liquidez debe ser conservada. Recomprar tiene un menor efecto psicológico que los pagos de dividendos. Tengo conocimiento de que muchas compañías que han decidido que la conservación de la liquidez supere la recompra de acciones, no han encontrado grandes resistencias de los inversionistas. A JUSTAR LA COMPENSACIÓN

Los objetivos que establezca como miembro del consejo están directamente relacionados con la compensación de los gerentes más importantes. En estas circunstancias es lógico suponer que muchos equipos de administración no lograrán alcanzar los objetivos trazados un año atrás. El consejo debe percatarse de que eventos inesperados han provocado un severo desfase. Resulta infructuoso analizar cómo se establecieron esos objetivos y por qué no se alcanzaron. Los miembros del consejo que intentan debatir estos puntos crean tensión y socavan la actitud de los gerentes. Por el contrario, el consejo debe mirar hacia delante. Si ha confiado en los asesores de compensaciones, como muchos 120


en años recientes, es momento de reafirmar su autoridad, en especial si integra el comité de compensaciones. Su tarea es estar seguro de que los gerentes importantes se concentran en asuntos particulares que son esenciales para su compañía en este momento. Busque absolutos o medidas atadas a los precios de los valores. Los inversionistas pueden diversificar su participación, pero los líderes no pueden diversificar las fuentes de su pago. Reconsidere cuánto debe ser variable. ¿Es realmente justo esperar que los principales líderes pierdan 75% de su compensación cuando el declive del mercado de valores llevó su pago variable a cero? El consejo, trabajando junto con el ejecutivo principal de recursos humanos, está en una mejor posición para diseñar un plan que tenga sentido. E VALUAR LA MENTALIDAD DEL GERENTE

Las crisis severas o prolongadas pueden implicar un alto precio para el estado emocional del gerente, y el consejo debe estar en la cima de la situación. Es fácil para un gerente bajo presión confinarse en su búnker y decidirse a sobrevivir el momento sin considerar el futuro. Usted puede estar seguro de que ante el desplome del mercado de valores, muchos altos ejecutivos han experimentado una terrible reducción de su patrimonio neto y están profundamente preocupados por su situación financiera personal. Será provechoso invitar a 20 gerentes de distintos niveles de la compañía a cenas o reuniones una noche antes de la junta de consejo. Interactuar con ellos le permitirá a éste evaluar su mentalidad y al mismo tiempo inspirarlos. ¿Se muestran optimistas o pesimistas? ¿De qué manera se relacionan con los clientes? ¿Están 121


orientados hacia el futuro y tienen idea de la forma en que la compañía puede soportar las tribulaciones actuales y resurgir más fuerte? ¿Cómo desempeña su trabajo cada uno de los altos ejecutivos? A SEGURAR EL LIDERAZGO ADECUADO

Debe brindarle al CEO su respaldo total mientras se lo gane. Habrá muchas bajas como resultado de este malestar económico, y algunos CEO estarán entre ellas. Ésta es la titularidad primordial y la función administrativa del consejo. Por un lado, no puede perder la calma cuando las cosas anden mal. Debe apoyar al CEO a pesar de que la gerencia no cumpla los objetivos. Necesita conocer a la perfección todos los factores que generaron la falla en la consecución de los objetivos. Puede ser que los gerentes hayan hecho todo lo que estaba en sus manos para lograr el mejor desempeño a pesar de los grandes obstáculos que debió enfrentar. Por otro lado, hay situaciones en las que cada director debe entender que el CEO no está en condiciones de guiar a la compañía por estas tortuosas condiciones. Puede que no sea capaz de hacer los ajustes mentales o tal vez no tenga los arrestos y capacidades que se requieren para conducir a la compañía en este momento. La tendencia indica que casi siempre se actúa tarde ante la evidencia de que el desempeño del CEO va en declive, y cualquier negación cuando se debe tomar esa difícil decisión puede colocar a la compañía en gran peligro. Ya se comentó el costo para Lehman Brothers, e incluso, para todo el sistema financiero mundial, cuando Richard Fuld titubeó. También vimos los afortunados resultados cuando John Thain, CEO de Merrill 122


Lynch, no titubeó y aprovechó la oferta de su vida. Ésa es la capacidad de decisión que debe tener su CEO. Puede confiar en que las condiciones de su industria no alcanzarán un estado tan desastroso, pero si ha reflexionado sobre los peores escenarios, habrá formulado las preguntas adecuadas antes de que sea demasiado tarde. C OMPARTIR LO QUE SABE

Una buena comprensión del mundo nunca había sido tan importante. Es indudable que, como director, usted tiene muchos contactos y múltiples fuentes de información sobre lo que ocurre en la industria, entre los competidores y en el gobierno. En condiciones normales, se transmite la información por episodios y de manera un tanto formal. Ahora, ese proceso debe ser constante y fluido. Esto es especialmente cierto en el caso de pequeños detalles de información que tal vez haya juzgado irrelevantes en el pasado. Ahora pueden tomar un gran significado, pero sólo si los comparte. Algo que escuchó sobre un cliente puede en sí mismo no tener mucha relevancia hasta que es complementado o ampliado por algo que otro director o gerente de la compañía escuchó. Incluso debe buscar afanosamente información por su cuenta. Pregunte, lea las noticias detenidamente y conserve sus mejores fuentes de información. Lo que aprende hoy puede salvar a su compañía mañana. P LANEAR LA SUCESIÓN DEL CEO

En las compañías, el tema de la sucesión es un problema persistente. Casi ningún director lo establece como tema principal, y prácticamen123


te todos admiten que el consejo para el que trabajan hace un pobre trabajo de planeación de sucesión. No hay mejor momento que éste para emprender un estudio completo de sucesión e implementar planes para el corto y largo plazos. Claramente su prioridad es el corto plazo, y debe concentrarse en el peor escenario: qué hacer si la compañía, de repente, necesita un nuevo CEO. ¿Ya está listo el sucesor? ¿Se trata de la misma persona que la junta elegiría si el problema hubiera surgido hace un año? No tenga miedo de buscar uno, dos o más niveles abajo para ver si hay un potencial candidato. Si ningún miembro de la compañía puede con el puesto, el tema es urgente dada la velocidad en que las condiciones cambian en la actualidad. Utilice sus contactos para averiguar quién conoce un posible candidato que usted no haya considerado y que se pueda involucrar rápidamente. Algunos consejos solicitan a empresas especializadas un repertorio de grandes candidatos que no saben que están siendo considerados, de manera que estén listos para movilizarse si surge una emergencia. Si piensa que la búsqueda se prolongará, deberá pensar en designar como CEO y presidente interino a uno de sus colegas del consejo. Si cree que la persona es adecuada para el trabajo de administrar durante la tormenta, se puede dar el lujo de buscar un nuevo CEO que se concentre completamente en el futuro cuando la crisis se calme. Es una excelente oportunidad para reconocer el talento de liderazgo y observar la forma en que los líderes manejan sus funciones bajo condiciones diferentes. Hable con tantos como le sea posible, evalúe su mentalidad y observe quién es decidido y quién se doblegará. Debe tener en mente que la definición de alto potencial está cambiando ante 124


estas nuevas circunstancias. Antes, a una persona se le asignaba un gran potencial con base en la rapidez con que se movía o la grandeza de su pensamiento. Los altos potenciales aún deben demostrar su capacidad para elaborar grandes ideas, pero ahora es igual de importante determinar qué tan bien una persona puede ver la realidad, alinear varios mercados para enfrentarla e interpretar la bolsa y los movimientos de las finanzas y vincularlos con la sobrevivencia de los negocios. Será muy útil conversar sobre estos líderes con sus pares para cotejar sus observaciones. Estas reflexiones sobre las personas redituarán en los años venideros cuando alguna de ellas sea considerada para ocupar puestos importantes, incluyendo, tal vez, el de CEO.

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HA C IA A D E L A N T E

He realizado este libro breve y conciso porque el tiempo es valioso. Tengo la esperanza de que le haya parecido fácil de leer y comprender y que atienda su llamado a actuar. Arremánguese la camisa y ponga las herramientas e ideas a trabajar ahora mismo. Recuerde que “concentrado y trabajando” es la indicación a seguir. Ajuste su perspectiva, reúna a su personal, y enfrente los problemas de lleno. Afortunadamente, he visto que algunos líderes ya lo hacen convocando a reuniones de emergencia y consultando a su personal para generar ideas. Los mejores han encontrado soluciones realistas, comunicándose, y realizando seguimiento frecuente y exhaustivo. Si usted es un líder capaz, tendrá un negocio más fuerte después de la crisis. Si es un líder con visión, ya se habrá preguntado qué viene a continuación. Tal vez sea en un año, tal vez tres o más. Pero indudablemente habrá una fase II. Las acciones generan reacciones, y muchos líderes de negocios y analistas esperan que la siguiente fase sea inflacionaria ya que enormes cantidades de dinero han sido bombeadas al sistema financiero mundial. Esto no es un pronóstico. Es simplemente el recordatorio de que ser líder en una época difícil e incierta implica anticiparse al siguiente reto y construir la fortaleza y capacidad para enfrentarla.

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ÍND IC E

A Administración del efectivo, 40-41 Administradores nacionales, 27, 29 Altos ejecutivos capacitación en liderazgo para, 109 paquetes de compensación para, 70-72 vincular vendedores y, 59 Asesor general, 102, 112-113 Autenticidad, 22 Autoconciencia, 30 B Banco de América, 28 Bear Stern, 28 Borealis Group, 28 C Cadena de suministro, 93-99 cambios estratégicos para, 98-99 puentes de información en, 95-97 129

relaciones sustentables en, 97-98 sincronización en, 94 y entendimiento de la cadena de valor, 99 Cadena de valor, 99 Calhoun, David, 107-108 Cambio de mentalidad, 32-33 de la directiva, 40 de los CEO, 29 de los CFO, 61 de los vendedores, 61 del management, 113 en compañías de servicios, 83 Capacitación financiera de los gerentes, 74 Capacitación como función de recursos humanos, 109-110 de ejecutivos financieros, 73-74 de gerentes, 74 de vendedores, 49-50 liderazgo, 109 para incrementar el conocimiento de la cadena de valor, 99

ÍNDICE

Cayne, James, 38-29 Centralización de funciones, 102 CEO, 27-45 administración de efectivo por los, 40 audacia de los, 33-34 autoconocimiento de, 30 cambio de la mentalidad de la compañía por los, 32-33 cambios de estrategia, 107-08 CFO como asesores de los, 61 confrontación de reto, 29-30 conocimiento de situación financiera en tiempo real de los, 40 en la economía actual, 29 evaluación del consejo, 122 fechas límite más cortas establecidas por, 44-45 psicología dominante de, 29 parálisis de decisión en los, 29-30

planeación y sucesión de, 107-108 protección del núcleo de los activos por los, 35-36 reconocimiento de la realidad por los, 31 redistribución de tiempo por los, 34-35 reducción de la base de clientes y proveedores por los, 43-44 revaloración de equipo por los, 36 transparencia de los, 37-38 visibilidad de los, 39-40 y reducción de efectivo punto de equilibrio, 40 CFO, 61-75 CFO operacionales, 61 Capacitación financiera de los gerentes, 74 capacitación gerencial por los, 74 como asesor de CEO, 61-75 como protector ante incumplimiento de clientes/proveedores, 72-73 130

ÍNDICE

conocimiento de la cadena de demanda y de abastecimiento de los, 65-66 consejo sobre compensación de los, 70-72 contacto con la directiva, 75 establecer el tono, 63-65 psicología de los, 61 papel de liderazgo de los, 62-63 proceso presupuestario guiado por los, 67-70 Clientes análisis del personal de ventas de, 96-97 análisis de los costos de, 53 cimentar relaciones con, 43 construir puentes de información para, 95-97 decidir mantener/eliminar a, 43-44 dejar ir, 52-53 participar en las decisiones del producto de, 53-54 protección contra incumplimiento de, 72-73 131

relaciones sostenibles con, 97-98 sociedad con, 96-97 Compañías de servicios, 82 Compañías de tarjetas de crédito y, 14 Compartir recompras, 120 Compensación como función de recursos humanos, 106 consejo de CEO sobre, 70-72 para gerentes medios, 70, 106, 120-121 Comunicación. Véase Información básica, Flujo de información Confianza, 21 Conflictos internos, 37 Consejo de directores, 115 ajustes a la compensación por el, 120-121 cambiar la psicología de, 33 capacidad de decisión del, 122-123 compartir información del, 123 contacto de CFO con el, 75

ÍNDICE

análisis sobre los peores escenarios con los líderes del, 116 evaluación psicológica de los gerentes, 121-122 información para la planeación de sucesión de talento por el, 108-109 liderazgo, elecciones de, 122-123 objetivos aprobados por el, 116-118 plan de sucesión del CEO por el, 123-125 proteger intereses de inversionistas por el, 119-120 rol del, 115 Construir el futuro, 26 Consumidores conducta de, 12 inteligencia básica en, 16-18 mejores propuestas de valor de, 54 Costo de prestaciones, 106 Crecimiento, 13-15 Credibilidad, 24 Crisis económica

descripción, 7-9 lidiar con, 13-15 Cuentas por cobrar, 17 Cuotas de mercado, eficiencia de efectivo, 13 D Despliegue de recursos en R&D, 89-90 por el CFO, 67-70 Dimon, Jamie, 28 Du Pont empleados en, 105 subcontratación en, 81 y crisis económica, 1-5 E Efectivo, 9-13 administración de, 40 en inventarios, 81 Eficiencia del efectivo, 13 Ejecutivos de ventas y marketing, 47-59 ajuste de precios por los, 57 conocimiento del costo del cliente por, 53 determinación de qué clientes eliminar por, 52-53 132

ÍNDICE

evaluación de la estructura organizacional por los, 48-49 información básica de, 49-51 objetivos de ventas establecidos por, 55 participación en la decisión del producto de, 43-54 propuestas de valor generadas por, 45-55 protección de la identidad de la marca por los, 55-56 publicidad y promoción por los, 56 reducción de costos por los, 58 vincular vendedores a otros departamentos, 59 Empresa de capital privado, 21 Equipo inspiración, 24-25 revaloración de, 36-37 sincronizar personal como, 18 Estrategias cambio, 44 esperanza de vida de, 19 133

Evaluación de proyectos, 80 F Fechas límite más cortas, 44-45 Flexibilidad, 18, 20 Flujo de información, 37-39 de la directiva, 123 en la cadena de suministro, 95 Ford, 20 Frecuencia de control, 19 Fuld Richard, 28, 122 Funciones del staff, 101 consejo general, 112 recursos humanos, 102-110 relaciones públicas y relaciones con los inversionistas, 110-112 tecnología de información (IT), 113-114 Futuro escenarios de, 63 ideas sobre, 21, 26 G Ganancias de operaciones, 10 Garret, Mark, 28 Gastos de capital, 79

ÍNDICE

General Electric mecanismos formales en, 59 y capital externo, 11 General Motors, 11 Gerentes de unidades de negocios, 29 H Holliday Chad, 1-5 Honestidad, 24 Huella, 94 Humildad, 24 I Identidad de marca, 55-56 guía del CFO en, 67 para R&D, 86 plazos temporales para, 19-20 Incremento de ingresos, 10 Incremento de precios, 20 Indicadores clave de desempeño (KPI), 48 en condiciones de crecimiento lento, 111 monitoreo, 19 Industria automotriz, crisis crediticia, 11

Inteligencia básica sobre socios, 17 Información básica, véase Flujo de información Inteligencia básica, 16-18, 26 en clientes de sus clientes, 43 en consumidores, 16-18 en identidad de marca, 56 en proveedores, 17 en socios, 17 en toma de decisiones, 21 involucramiento personal en las adquisiciones, 26 para intensidad del management, 20 para ventas y marketing, 49-51 Inspirar a otros, 24-25 Intensidad del management, 15-18 como habilidad de liderazgo, 26 en la toma de decisiones, 21-22 tiempo requerido para, 35 inteligencia básica en, 20 Intereses de los inversionistas, 119-120 IT, 113-114 134

ÍNDICE

capacitación para, 109 rasgos esenciales de, 24-26 Liquidez, 11

Inventarios administración, 81 efectivo vinculado con, 11 Investigación básica, 87-88 Investigación disruptiva, 86-88 Investigación y desarrollo (R&D), 85-91 enlaces a ventas y marketing, 91 mejor uso de recursos en, 89-90 obsolecencia en, 90-91 prioridades en, 87-89 replantear el presupuesto para, 86-87 vincular vendedores a, 59

M Mentalidad del gerente, 121-122 Merril Lynch, 28, 122 Modelo de negocios, 19 Moral, 110 Motivación en compañías de servicios, 82-83 N Nielsen Company, 107-108 Noll Rich, 14

J Jamie Dimon, 28 JPMorgan Chase, 28 L Líderes análisis de los peores casos con, 103 CFO como, 62-63 evaluación del consejo de, 122-123 135

O Objetivos aprobación del consejo de, 116-118 corto plazo, 44-45 de ventas, 55 monitoreo, 18-19 Objetivos de ventas, 47 monitoreo, 19 para ventas, 55 Obsolescencia, 90-91

ÍNDICE

Operaciones, 77 administración de inventarios, 81 bajar el punto de equilibrio de, 78 de compañías de servicios, 82 replantear gastos de capital, 79 simplificación de productos en línea, 80 subcontratación, 80 vínculos con los vendedores, 59 Oportunidades en investigación y desarrollo (R&D), 86, 88 Optimismo construcción de, 22, 25 realismo atemperado con optimismo, 25-26 P Pago de dividendos, 119 Participación en decisiones del producto, 80 Peores escenarios, 103, 116 Pesimismo, 25 Pfizer, 88

Plan de crisis corporativa (DuPont), 2-5 Plan descendiente, 43 Planeación de sucesión como problema permanente, 107-108 y planeación de talento, 107-109 Precios ajustes en, 57 involucramiento del CFO en, 65 Premji, Azim, 43 Presupuesto y guía presupuestal, revisión, 40 Promociones, 56 Propiedad intelectual, 90 Propuestas de valor, 54-55 Protección del núcleo de, 35-36 Proveedores construir puentes de información con, 95-96 inteligencia básica sobre, 17 protegerse contra incumplimiento de, 72-73 relaciones sostenibles con, 97-98 136

ÍNDICE

reducción de personal por, 103-106 Recursos, 94 Reducción del personal, 103-106 Reducción de costos en ventas, 58 reducción total, 14-15 Relaciones con los inversionistas, 110-112 Relaciones públicas, 110-112 Retorno de la inversión (ROI), 70 Reuniones del staff, 38-39 ROI (Retorno de la inversión), 70

sociedad con, 96 Publicidad, 56-57 Punto de equilibrio del efectivo y reducción en mano de obra/ capacidad para operaciones, 78 reducción, 12-13 R R&D véase Investigación y desarrollo Realidad conexión en tiempo real con, 25 direccionamiento, 22 de ventas y marketing, 48 reconocimiento de los CEO de la, 31-32 Realismo, temperado con optimismo, 25-26 Recompra de acciones, 112 Recorte de costos, 58 Recursos Humanos, 102-110 capacitación, 109-110 compensación, 106 función moral de, 110 planeación de la sucesión del talento, 107-108

S Seguridad, 21 Simplificación de líneas de producto, 80 SmithKline, 86 Sociedad con clientes, 96-97 con proveedores, 96 en investigación y desarrollo R&D, 89-90 de operaciones, 81 sustentable, 97-98 137

ÍNDICE

Steiner David, 34 Subcontratación de funciones de recursos humanos, 105 de funciones del staff, 102 de investigación y desarrollo R&D, 89-90 de operaciones, 80 T Talento desarrollo de, 107-109 disponibilidad de, 34 reclutamiento, 108 Thain, John capacidad de decisión de, 122 previsión de, 28 Transparencia, de los CEO, 45

U Utilización de la capacidad, 82 V Venta de activos, 10 Ventas y marketing, vínculos de R&D para, 59, 91 Visibilidad de los CEO, 39-40 Visión, 25-33 W Wal-Mart e inteligencia básica, 16 estrategia de precio de, 58 Washington Mutual, 28 Waste Management, Inc., 34 Wipro, 43 Working Capital, 10

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SOBRE RAM CHARAN

Ram Charan es asesor reconocido mundialmente de líderes de negocios y directores corporativos, autor de libros de gran demanda y profesor galardonado. Es conocido por su aguda y clara comprensión de los problemas de negocios y su pragmatismo para resolverlos. Durante casi cuatro décadas, Ram ha asesorado a algunos de los líderes mundiales de negocios más exitosos en diversos temas, desde gobierno corporativo y selección de CEO hasta desarrollo de liderazgo y promoción de crecimiento orgánico. Recientemente ha estado muy concentrado en asesorías a CEO y directivas en estrategias para enfrentar la creciente crisis mundial. Ram es un prolífico escritor, autor y coautor de quince libros, entre ellos Know-How, What the CEO Wants You to Know y Boards that Deliver. El libro Execution, escrito con Larry Bossidy, CEO de Honeywell, se convirtió en un best-seller durante tres años con un tiraje de dos millones de copias. Ram ha colaborado con importantes artículos para Fortune, Harvard Business Review y muchas otras publicaciones. El estilo interactivo de Ram, su visión del mundo real y lo prácticas que resultan sus lecciones lo han convertido en el favorito de los educadores ejecutivos. Ha dado cátedra durante treinta años consecutivos en el GE’s John F Welch Leadership Center, en Crotonville, Nueva York, y le ha sido otorgado el premio al mejor profesor en Wharton y Northwestern. 139

SOBRE RAM CHARAN

La carrera de negocios de Ram comenzó durante su adolescencia, cuando ingresó a trabajar en la tienda de zapatos de su familia en India. Progresó hasta obtener un doctorado en Harvard Business School. Se graduó con altas distinciones y fue nombrado Baker Scholar. Ram es director de Austin Industries, Tyco Electronics y Emaar Manufacturing, de India. Fue elegido Amigo Distinguido de la National Academy of Human Resources en 2005. En la actualidad, Ram Charan radica en Dallas, Texas.

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Liderazgo en Tiempo de Incertid - Ram Charam

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