Presentación El presente texto ha sido elaborado dada la necesidad de contar con un material que sirva de guía en el desarrollo de la asignatura de Liderazgo Empresarial I para los alumnos de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote. Se ha logrado reunir temas desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la investigación de la importante disciplina como es el Liderazgo teniendo presente que la tarea de docente nos exige ingresar a la investigación para brindar lo mejor a nuestros alumnos. Enseñar sobre liderazgo me ha permitido investigar y conocer diferentes aspectos que aportan muchos autores sobre el liderazgo, que particularmente considero es un aspecto relevante de una persona que guía, conduce una organización al éxito, el cual debe reunir un conjunto de características para ser considerado un verdadero líder. Puedo citar a David Fischman, Miguel Ángel Cornejo y Stephen Covey quienes tienen obras excelentes sobre liderazgo; y que sus aportes me permiten trasmitirlos a mis alumnos, los futuros líderes empresariales. El éxito de las organizaciones hoy en día es precisamente por esa “persona excelente” que se preocupa por sacar adelante a la organización: el líder es aquel que conquista con su carisma, trato, inteligencia, empatía, ética y la calidad humana que posea. Éstas, son las valiosas características que debe tener un líder. Este texto se ha elaborado con fines estrictamente educativos para uso exclusivo de nuestros alumnos de la Escuela Profesional de Administración del Sistema de Universidad Abierta – SUA, y del Sistema Presencial de ULADECH CATOLICA, esperando que sea de gran utilidad académica para ellos y porqué no, para quienes necesitan una base conceptual y teórica indispensable para poner en práctica dentro del campo de la Administración. Finalmente espero que este texto sencillo y práctico titulado “Liderazgo Empresarial I” sea de gran utilidad, y se constituya como una herramienta útil para nuestros alumnos que son la razón de ser de nuestra universidad.
La Autora.
“Un gran líder es aquel que desborda tal pasión por lo que hace, que de sólo verlo actuar inspira a sus seguidores a ser mejores personas.”. BERNARDO G.-ANGULO BELLOC
Al hablar de un líder muchos de nosotros podemos hablar de una persona que posee un conjunto de habilidades, características, capacidades, etc., que marca la diferencia entre otras personas. Podemos considerarlo como un ser extraordinario que busca siempre lo mejor para ese grupo de personas a las cuales lidera. A continuación el perfil que todo líder debe poseer. 1.
DEFINICIÓN
Líder proviene del vocablo inglés Leader que significa “Guía” Andres Eloy Agostini Durand el líder es aquel que dirige inspirando a los individuos, transfiriendo poder para tomar decisiones y para que éstos se constituyan en una diferencia clave de la organización. (1) Dr. Amilcar Rios Reyes el líder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho más. El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc. (1) Líder es la persona que dado sus conocimientos, inteligencia, experiencia, sus principios y valores dirige a un grupo de personas para lograr los objetivos que se han trazado. La Autora
2.
FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UN LÍDER
a) Factor persona El directivo que dirige un equipo, también dirige a cada una de las personas que forman parte del mismo. Esto implica que el líder conoce: la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel de desempeño. El líder utiliza esta información para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de los empleados, y elegir el estilo de liderazgo más apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos años trabajando no requerirá un control tan exhaustivo como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitará algún tipo de reconocimiento para mantener su nivel de motivación. b) Factor tarea La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Está condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el nivel de riesgo asociado con el fracaso. Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en términos de calidad o de la motivación del equipo. En este caso el líder debe buscar un estilo que permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el desempeño del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo, en el ejército) exige un estilo de liderazgo específico en el que todos los procedimientos estén claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de mando. c) Factor entorno El estilo de liderazgo puede verse influido por:
El entorno organizativo El entorno del equipo.
El entorno organizativo -valores de la organización- es la base de los valores del equipo. Por ejemplo, si una organización presta gran importancia a la cadena de mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participación. La propia situación del equipo puede ser una variable importante en la utilización de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros de un equipo requieren una gestión específica por parte del directivo. (2)
3.
OBLIGACIONES DEL LIDER
Disponibilidad: El líder debe estar siempre con su gente. Por definición los líderes no actúan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgo casi siempre implica cooperación y colaboración, actividades que únicamente pueden ocurrir en un contexto propicio. Comunicación: El líder es la persona más indicada para hacer fluir la información en todas las direcciones. Los líderes deben ser accesibles y deben buscar diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados. Instrucción: Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí mismo, sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe enseñar a corregir defectos. Los lideres deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar, portavoces, confesores y animadores. (3) 4.
PERFIL DEL LIDER
Capacidad para descubrir los puntos débiles y fuertes de uno mismo y de los demás. Capacidad de fijar metas y alcanzarlas. Capacidad de dar crédito a otros por sus contribuciones personales. Capacidad de aceptar la responsabilidad personal. Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una tarea. Capacidad para evaluar el grado de éxito y de fracaso. Capacidad de convertir cada situación en una experiencia útil. Capacidad de entender el uso del poder. Capacidad para aceptar una posición de poder sin renuencia o celo. Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realización personal sin ser egoísta o codicioso. Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soñar y planear realizaciones futuras. Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos físicos, espirituales y emocionales de la vida. Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos los interesados. Capacidad de entender que la forma de manejar una situación es mucho más importante que la información de hechos para lograr buenos resultados. Deseo constante de saber y entender más acerca de todo. Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad. Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son más complejas, que aquellas que se están dirigiendo. Capacidad para despertar entre quienes lo rodean una comprensión de su verdadero potencial. (3)
5.
CARACTERISTICAS DEL LIDER: Entendemos que el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. (3) Pero además: Comprende las cosas y tiene poder de visión Sabe compartir y comunicar su visión. Ve su labor como algo que facilita, fortalece y libera a cada miembro del equipo para que pueda cumplir su parte en la visón. Da ejemplo y trabaja con constancia. Inspira a la gente del equipo con integridad, responsabilidad, paciencia y coraje. (3)
6.
VALORES DE UN LÍDER:
Confianza en sí mismo. Visión. Fe en la misión personal y del grupo. Pasión. Ética. Energía. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo. (3)
7. FACTORES DE LÍDERES QUE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO EFECTIVO El líder eficiente es un individuo que influye en los seguidores de tal manera que se alcance un servicio de alta calidad. Cuatro cualidades han sido elegidas por ser las más adecuadas, ya que tienen la mayor parte de los estilos de liderazgo y son compatibles con la teoría situacional. Conocimiento de uno mismo. Que sepamos nuestro propio estilo de liderazgo para que los líderes sean conscientes del efecto que tienen en las personas que guían; por ejemplo: uno puede pensar de sí mismo como alguien afable y tranquilo, pero sus subalternos lo consideran severo y de mal carácter. Este tipo de percepciones equivocadas respecto de uno mismo reducen la eficiencia del grupo, produce ineficiencia, todo ello resulta en conflictos, malentendidos y bajo espíritu de cooperación. Confianza. Es importante la confianza de un líder acerca de su capacidad de guiar a los demás, de no poseerla tendrá dificultades para diagnosticar diferentes situaciones y adaptar su estilo personal a fin de poder manejarlas adecuadamente y en consecuencia el líder no podrá producir resultados convenientes; por ejemplo un líder con poca confianza en sí mismo, supondrá que los seguidores no pueden desempeñar correctamente las tareas que implican sus puestos, ello para que el líder supervise estrechamente a sus subordinados y puede resultar perturbador. La confianza se relaciona con el hecho de correr riesgos, el líder sin confianza en sí mismo en muchos casos toma decisiones que comprometen a los seguidores. Capacidad de comunicarse. Todos los tipos de líderes, deben comunicar sus expectativas a los seguidores para crear un ambiente de comunicación a su alrededor y con ello se coordinen las actividades de los seguidores. Responsabilidad. Los líderes se diferencian de otras personas por su deseo de asumir responsabilidades, toman la iniciativa, planifican y realizan tareas necesarias, además asumen el crédito o la culpa según se den los resultados. Aceptar la Responsabilidad implica aceptar la posibilidad de tener la culpa del fracaso, cambia la persona y la vida de uno, significa perder libertad, dejar de hacer lo que uno desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.
ATRIBUTOS
-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Demás -Origina, Auténtico -Inspira Y Organiza -Busca El Bien Común -Trabaja En Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismático -Trabaja A Largo Plazo -Emprendedor -Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Alta Vocación De Servicio -Excelente Comunicador.
-Aptitud Critica -Argumentativo -Respeto Por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espíritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analítico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes -Magnánimo
HABILIDADES
-Liderazgo Proactivo -Autodisciplina -Análisis Y Síntesis -Resolución De Problemas -Trabajo En Equipo -Integración De Conocimiento -Comunicación Oral Y Escrita -Adaptabilidad -Buen Juicio (Prudencia) -Conocimientos Administrativos (Estratégicos) -Confianza -Simpatía
-Facilidad De Enfoque -Sentido Del Éxito -Trapista De Grupo -Autocontrol -Autoridad -Analítico Y Moderador -Motivante -Generador De Ideas -Sentido De La Propiedad (Empresa) -Creativo -Investigativo -Vocación Al Triunfo
8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER: Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: -Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. -Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. -Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. (3) 9.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL LIDER
En los últimos tiempos, los niveles de complejidad de las operaciones de management han hecho olvidar -para los especialistas- ciertas verdades básicas que siguen teniendo plena vigencia para la labor de los líderes y los managers. Un breve repaso de un especialista norteamericano permite refrescar esos postulados. Estas son 18 reglas breves para que el manager o líder merezca llamarse tal, y su gestión haga la diferencia para la compañía que lo cuenta en sus filas: 1. Solucione el problema, no la culpa. Es mucho más productivo y menos caro solucionar lo que está mal, que perder tiempo tratando de descubrir quién tuvo la culpa. 2. Dígale a la gente lo que usted quiere, no cómo se hace. Va a encontrar gente más dispuesta y menos defensiva si le da una guía de qué hacer en lugar de volcarle instrucciones para hacerlo. Si lo hace, verá que, con el paso del tiempo, tendrán más iniciativa y más deseos de innovar. 3. Maneje la función, no el papeleo del asunto. Recuerde que su trabajo es manejar una función específica dentro de la compañía, cualquiera que ésta sea. Generalmente, hay mucho papelerio relacionado con el trabajo, pero no deje que eso lo distraiga de su real responsabilidad. 4. No haga cualquier cosa. Su trabajo como manager es "planear, organizar, controlar y dirigir". No desperdicie tiempo valioso retrocediendo a hacer lo que usted hacia antes de llegar a manager. Sabemos que a usted eso le gusta y lo disfruta, porque lo hace bien. Pero ahora necesita concentrar sus esfuerzos en conducir, no en "hacer". 5. No se puede compensar un mal arranque. Si un proyecto o un trabajo arrancan mal, generalmente es difícil recuperar el terreno. Planee bien el comienzo y nunca se arrepentirá. 6. Salga de su oficina. Lo que se denomina Management By Walking Around (MBWA) funciona muy bien. Curiosamente, usted se hace más accesible si
está fuera de la oficina. Consigue información de primera mano. Y averigua lo que realmente está pasando. 7. Conduzca con el ejemplo. Si le tiene que pedirles a sus empleados que se queden después de hora, permanezca con ellos en ese momento. No viaje en primera clase sólo porque su compañía lo permite, si sus asociados viajen en categorías más económicas del mismo avión. Sea un líder, que es más duro que ser un manager, pero vale la pena. 8. Delegue las cosas sencillas. Lo que usted hace bien es lo que debe delegar. Conserve en sus manos lo que es dificultoso o presenta desafíos. 9. No caiga en la tentación de la apariencia. Trabaje con sus empleados con felicidad. No actúe "a lo grande". No trate de imitar a la gente importante, disfrute de la compañía de sus compañeros de trabajo. Nunca crea que usted sabe todo. Nunca devuelva maldad con maldad. Actúe de forma tal que todos puedan notar su honestidad. 10. La calidad es ajustarse a los requerimientos. Fije sus estándares y pida que los demás ajusten a ellos. La calidad sobrevendrá de ese esfuerzo, y no de eslóganes, posters, ni menos de amenazas. 11. Aprenda de los errores de otros. Uno no vive lo suficiente como para cometerlos todos. 12. Entrene a sus supervisores. La clave de su éxito en los negocios es la productividad de sus empleados. La clave de la productividad de sus empleados es la percepción que tengan del supervisor inmediato. Por eso, invierta en entrenar a sus supervisores y managers. Verá los resultados. 13. Con la boca abierta no se escucha. Sus asociados, sus empleados, sus proveedores y sus clientes tienen todos algo de valor que decir. Escuche a la gente que lo rodea. Nunca aprenderá qué es lo que saben si usted los tapa con su propia conversación. Recuerde, la única cosa que puede salir de su boca es algo que usted ya sabe. Si se calla, aprenderá. 14. Ponga en práctica lo que proclama. Para conducir, hay que hacerlo con el ejemplo. No espere que su gente trabaje fuera de hora sin paga si usted se va temprano todos los días. No se aloje en un hotel de cuatro o cinco estrellas mientras espera que sus empleados lo hagan en uno de dos estrellas. 15. Los líderes crean el cambio. Si usted conduce, su gestión generará cambios. Esté preparado para ellos y para el impacto que va a tener en la gente que está dentro y fuera de su grupo. Si usted no está haciendo cambios, no está conduciendo.
16. No se ponga límites. La diferencia entre los líderes y los managers es que los primeros no se fijan límites a sí mismos. Hay bastante gente tratando de limitar lo que usted hace. No sea otro más en esa lista. 17. En aguas calmas, cualquier maneja el barco. Lo que lo diferenciará en su carrera es como se las arregla en momentos difíciles. No se vuelva complaciente ni se relaje sólo porque las cosas están yendo bien. Anticípese a las turbulencias. 18. Haga la diferencia. El grupo que usted conduce tiene que ser más efectivo y productivo con usted en su puesto que cuando usted no está. Si ellos fueran productivos sin su presencia, no tiene sentido para la compañía mantenerlo en la nómina de sus empleados. (2)
REINGENIERIA HUMANA
El arte de ser persona consiste en renovarse permanentemente “Cuantos objetivos y proyectos no se realizan simplemente por falta de tiempo o por no haber perseverado lo suficiente”, la vida de los inconclusos, de los que no son capaces de terminar bien una tarea, son aquellos cuya característica principal es dejarlo casi todo a la mitad, y señalado casi todo, porque lo que si logran plenamente, es mantenerse en la mediocridad y siempre tendrán una excelente justificación de por qué no lo lograron. En este pequeño estudio no pretendo dar un formulario mágico de actitudes para tener éxito, sino llegar a la parte nuclear del ser humano, de donde proviene todo nuestro existir y de lo cual depende lo que lleguemos a realizar, los valores, con base en ellos se marca la calidad de vida que tenemos y del futuro que nos espera, tema que he abordado en capítulos anteriores, pero debemos subrayar que los hábitos son la forma en que expresamos dichos valores, la destreza en la práctica, la aptitud de llevarlos al campo de la realidad, los que expresan la riqueza o la pobreza de nuestro interior. Somos los que hacemos, si soy una persona afable y optimista se que en el fondo vivo el valor de la alegría; si busco que mi trabajo sea de alta calidad, vivo el valor del servicio; si soy una persona que mantengo aseado todo lo que me rodea, aprecio la limpieza; si me preparo constantemente valoro la superación; si llego a tiempo a todas mis citas es que para mí es importante la formalidad; si cuido de mi pareja, la procuro y la comprendo, es porque en el fondo sé que la amo, si ejerzo con responsabilidad mi paternidad, es que valoro profundamente a mis hijos; en fin, a través de mis acciones demuestro en la práctica los valores que poseo. Valor es todo aquello a lo que le damos un significado que para nosotros es valioso, entonces la primera tarea es llenarnos de significados, de valores que apreciamos y debemos alimentarlos constantemente, como ya ha sido anteriormente comentado. Ahora el tema es el desarrollo de los hábitos de Excelencia.
. HACIENDOME A MI MISMO La inteligencia del ser humano es la facultad qué nos hace los seres superiores de la creación, es precisamente nuestra capacidad de decidir ser mejores o peores, evolucionar o involucionar, ascender o retroceder, y es nuestra responsabilidad ser cada día mejores, ascender en la escala humana, ser parte de la evolución genética, en esencia, convertirnos en seres plenos y realizados. Tenemos que enfrentarnos a una cruel realidad, muchos errores lo hemos convertido en hábitos: llegar tarde, no estudiar, mal humor, apatía, flojera, etcétera, forman parte de nuestro ser, “son nuestro estilo de hacer las cosas”. Debemos enfrentarnos con la realidad y eliminarlos, no se trata de hacer una interminable lista de deficiencias, más bien una larga lista de propósitos, de firmes promesas con nosotros mismos para iniciar un programa de reingeniería humana, el cuestionamiento es muy sencillo: ¿cómo le gustaba a usted ser? Y haciendo una pequeña practica podrá encontrar la fórmula de rehacerse a sí mismo, lo reto a que se reinvente, que se haga de nuevo, partiendo desde luego de su realidad, proyectando los nuevos hábitos y , lo más importante, sembrando, alimentando y acrecentando los nuevos valores que serán la base de su nuevo existir.
Ejemplo Error convertido En Hábito
Hábito de Excelencia
Mal humor Pesimista Ansiolítico Impuntual Mediocre Mentiroso Apático
Sonreír Optimista Saber estar Puntualidad Comprometido Veraz Interesado
Valor Nuclear Alegría Actitud positiva Paciencia Respeto Respeto a mi mismo La verdad Interesarse por los demás
Y así un largo etcétera. Usted es el único que sabe qué cambios debe realizar y recuerde, los hábitos tienen una atracción gravitacional, atraemos Seres semejantes, un pesimista atrae quejumbrosos, un crítico negativo atrae seres similares, y si usted decide cambiar tal vez se alejará de algunas personas o ellos, al observar su cambio, inconscientemente empezaron a modificar su conducta, esto trae una enorme responsabilidad, si usted desea tener hijos diferentes, optimistas, positivos y triunfadores usted debe ser el primero en operar el cambio, todo mal hábito es factible romperlo y sustituirlo por un estilo superior.
La ingeniería de los hábitos, para identificarlos y poder realizarlos, consiste en crear tres áreas básicas. 1.-
Qué desea cambiar. Desde luego va implícito el por qué, tiene que identificar el motivo que le impulsa a buscar dicho cambio. Por ejemplo: desea ser más optimista porque siempre está angustiado esperando que suceda lo peor, además puede que su salud esté siendo afectada por úlcera, gastritis, insomnio, etcétera.
2.-
Compromiso. ¿Desea hacerlo? ¿Se compromete consigo mismo a realizarlo? Su voluntad debe estar empeñada, su autoestima y autorrespeto se verán afectados positivamente si lo logra.
3.-
Cómo hacerlo. Debe buscar el conocimiento necesario para lograrlo, siguiendo el ejemplo anterior, para ser optimista realice un ejercicio diario al despertar, imaginando el resultado positivo de cada una de las acciones que piensa realizar, lecturas positivas, música estimulante, etcétera. No basta estar motivado para lograr un cambio se requiere además el conocimiento de cómo lograrlo. Si un equipo de fútbol va muy motivado a un encuentro, pero no va lo suficientemente preparado, difícilmente alcanzará el triunfo, o si está muy motivado para interpretar a Chopin al piano pero no está preparado jamás lo logrará. Trinomio indispensable: Qué, deseo y preparación.
¿Qué? ¿Por qué?
¿Cómo? ¿Puedo?
¿Debo hacerlo? Compromiso
El después es la clave, el iniciar el nuevo habito es vital, a partir de la primera acción bajo el nuevo esquema empezamos a sentir los resultados positivos, se acrecienta nuestra determinación, la alergia interior se estimula y, lo más importante, nuestra propia autoestima recibe un poderoso estímulo, por supuesto puede haber regresiones esporádicas, volver a los malos hábitos, entonces se hace necesario más que nunca acrecentar el valor nuclear, alimentándolo y apreciándolo a más, recuerde que todos los cambios deben obedecer a un sincero deseo de ingresar a un estado superior, a evolucionar y
sobre todo a ser mejor para los seres que nos interesan, los esquemas actuales posicionan la realización como algo meramente individual, lo cual es bastante limitado, pues todos los seres humanos interactuamos y también tenemos una misión y deberes con los demás, y nuestra felicidad funciona en forma interdependiente con los seres que amamos, la felicidad de ellos es parte fundamental de nuestra propia felicidad, tema que se desarrollará más ampliamente en el capítulo La era del nosotros, pero lo esencial es que cada nuevo hábito no solamente nos debe motivar a ser mejores, sino ser mejores con los demás, mejor padre, amigo, pareja o ciudadano, todos los roles de su vida saldrán afectados, y recuerde que usted es su circunstancia, y si cambia usted la circunstancia también cambia. Cada decisión de cambio debe ir templada en la fragua de los triunfadores, disciplina y voluntad, cuando estos dos esenciales elementos están débiles nos alcanza el cansancio de la vida, que se alimenta de la desidia, el abandono y la apatía, haciendo cada tarea diaria con un exceso de esfuerzo, con una sensación de agobio y pesadez, y esto nos lleva a la negligencia del “ahí se va”, nuestra vida se tiñe de un regusto indolente, empezamos a arrastrar el existir y a esto se agregan la pereza, el pesimismo, el desánimo, el sentimiento de impotencia y la melancolía, las personas se sienten incomprendidas y tiene la sensación de estar heridas y rotas por dentro, por eso es tan importante el alimentar los deseos de cambio, investigar el cómo y sobre todo el compromiso al cambio en base a los nuevos valores que deben guiar nuestra vida, la brújula de nuestra existencia, hay que tener en mente que lo que decidamos hoy será nuestro pasaporte para el futuro que deseamos tener, y aquí debemos encontrar los motivos que nos impulsen al cambio, por eso el estudio de una biografía humana no se puede hacer desde la cima, hay que sumergirse muy dentro de uno mismo, con todo lo realizado, para definir los cambios que debemos realizar. La determinación y el compromiso que haga con usted mismo serán los factores decisivos para lograr el cambio, recuerde que si hoy decide crearse un nuevo habito debe iniciar con sembrar una acción, perseverar mínimo tres semanas con férrea voluntad e , inconscientemente, el nuevo habito se incorporara a sus costumbres y por supuesto, el resto de su vida cambiará.
UN ESPACION PARA REFLEXIONAR
¿Qué errores a convertido en hábito? Tome conciencia de aquellas acciones que deterioran su imagen y sus relaciones con los demás.
Identifique el nuevo hábito para sustituir el mal hábito, y lo más importante, el valor central que debe alimentar para lograrlo.
Lo reto que a partir de hoy se reinvente a sí mismo, vuelva a nacer y defina en forma muy clara quién desea llegar a ser.
Ponga por escrito su compromiso y diariamente renuévelo, y recuerde que los líderes de excelencia se fraguan a altas temperaturas, que son la voluntad y la disciplina.
Los retos del cambio nos exigen sacar lo mejor de nosotros mismos, y en la medida en que vayamos avanzando nos iremos conquistando, que es la suprema victoria a la que debemos aspirar.
Busque información permanentemente que le permita acrecentar y solidificar sus valores nucleares, con lo cual obtendrá mayor fortaleza ante las reincidencias en los antiguos hábitos que está combatiendo, decídase a destruir los errores convertidos en hábitos.
HABITOS VITALES El secreto para ser feliz: sea feliz
LA ENERGIA DE LOS TRIUNFADORES Seguramente recordarán la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro, en la que un granjero sorpresivamente se encuentra un huevo de oro en su gallinero, creyéndose víctima de una broma y desconfiado, confirma que efectivamente es de oro puro, mayor aún es su sorpresa cuando día con día su gallina repite el milagro; pensando que dentro de ella están mucho más, impaciente, decide sacrificarla, y su gran decepción es que no encuentra absolutamente nada. Como dice el refrán: “la ambición rompe el saco”, y este pobre granjero quiso toda la riqueza en un instante, y en lugar de cuidar a su gallina, le dio muerte inútilmente. En forma similar suele suceder a algunas empresas, las cuales son muy productivas pero sus propietarios no les dan el mantenimiento adecuado, ni les reinvierten en innovación tecnológica, no invierten un centavo para la capacitación y actualización de su personal y finalmente se quedan sin los huevos de oro, pues en similitud a la fábula citada, sacrifican a la gallina. Este pequeño cuento se puede aplicar en todos los roles de la vida, por ejemplo, en la relación familiar; los padres pueden dedicarse a recoger los huevos de oro con sus hijos, siendo en todo permisivos, dándoles todo lo que piden, para que a cambio ellos les den agradecimiento y sonrisas, pero a la larga, acabarán en un mundo de conflictos y sin bases morales que conducirlos
a la madurez y al crecimiento psíquico. A nivel pareja, cuando solamente se disfrutan los buenos momentos pero no se cuidan y protegen mutuamente, descuidan la comunicación y no se propician el crecimiento del otro, tarde o temprano la gallina dejará de poner huevos de oro. Es también el caso del estudiante que dedica toda la vida a estudiar y nunca se le exige ponerse a producir, terminará siendo una gallina muy grande que no da absolutamente nada. En la amistad es importante cuidar a los amigos darles respeto y tenerlos consideraciones si queremos conservar los frutos de esa relación. En cuántas empresas, oficinas de gobierno, escuelas, iglesias, existen seres humanos que esperan siempre vivir de los huevos de oro de otras personas. Es vital el binomio de mantener el ente productivo y hacerlo producir, una empresa no se puede dedicar solamente a gastar, a reinvertir sin producir absolutamente nada, como les ha pasado a tantas empresas del gobierno de todo el mundo, y por otro lado no se puede dedicar a producir solamente. Olvidándose del mantenimiento adecuado del aparato productivo. Esta misma fórmula se aplica al ser humano, si usted es sumamente productivo y trabaja sin descanso 20 horas diarias produciendo huevos de oro y no se detiene para descansar y darse el adecuado mantenimiento, ¡cuidado¡ Corre el riesgo de matar a la gallina, de bajar considerablemente su productividad hasta niveles irreversibles, por ello es tan importante abordar el tema de hábitos vitales que le aseguren siempre estar en la mejor forma de producir. Estos hábitos nos revelan el secreto de tantos líderes que nos han sorprendido por su gran energía y capacidad de realización, aunque algunos de ellos, físicamente, no corresponden al modelo de robustos y poderosos (hombre Marlboro, Superman o Rambo) sino todo lo contrario: Gancho, la madre Teresa, Miguel Hidalgo, Madero entre otros, misterio hoy aclarado científicamente, todos ellos han sido endorfinómanos, no se imagine que se inyectaban o fumaban algo raro, sino que tenía la capacidad de producir una sustancia llamada endorfina, que segrega nuestro cerebro, 120 veces más poderosa que la misma morfina. Actualmente muchos científicos en el mundo se han empeñado en reproducirla artificialmente basándose en las más avanzadas técnicas biotecnológicas sin resultado positivo hasta el momento, el cerebro es el único órgano que puede producirlas ilimitadamente, la fórmula es muy sencilla, su práctica es lo que reviste un auténtico reto:
ENDORFINA = ESPERAR LO MEJOR La mente trabaja bajo dos paradigmas extremos: esperar lo mejor o esperar lo peor, la segunda posición es la más natural y sencilla, pues no exige del ser humano absolutamente nada, además, es la más apoyada por los medios de comunicación, todo lo que es tragedia se convierte en noticia y nuestro morbo y atracción hacia lo negativo se ven satisfechos, ser testigo del desastre y la desgracia es el tema favorito de los mediocres, pues viven en un estado permanente llamado envidia, en cambio, el ser positivo, el autovisualizarse como triunfador, el desarrollar un proyecto con la certeza, de que va a salir excelente, requiere de un esfuerzo, de una energía vivificante que nos anime a
la acción y a enfrentar cada obstáculo no como una dificultad, sino como un reto a superar, es más, ni siquiera son enfrentados como barreras, sino que se suman a la colegiatura que hay que pagar para alcanzar el triunfo, y como vale la pena, ni siquiera nos detenemos a pensar en su costo, “si vale la pena desafían todo hasta lograrlo” los endorfinómanos son unos adictos del optimismo y, como son conocedores de la realidad, con más fuerza y espíritu combativo dan inicio a cada proyecto y no se quedan en paz hasta haberlo logrado, por eso a continuación hacemos una análisis de los hábitos vitales que nos proveerán de endorfina ilimitadamente.
LA SÚPER – VITAMINA “E” Los hábitos vitales para tener una vida plena:
ESPIRITUALIDAD
E
EVOLUCIÓN
E
E EMOTIVIDAD
E ESPERAR LO MEJOR
Esperar lo mejor
E
ENERGIA
Iniciar todos los días con la expectativa de que todo va a resultar un éxito, no con esperanza, sino con una fe que nos dé la certeza de que sí lo vamos a logar, por supuesto significa reconocer profundamente que a nosotros nos corresponde la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, no esperar que algo suceda o que alguien nos resuelva nuestros problemas, de hecho, nos encontramos problemas de diversa índole, primero aquellos que están dentro de nuestra esfera de influencia, es decir, lo que nosotros podemos hacer directamente para resolverlos, nuestra actitud, nuestra interrelación con los demás, nuestras modificaciones personales de conducta, por ejemplo, paciencia, saber escuchar, comprender. Existen otros tipos de problemas que no podemos modificar, solamente adaptarnos como el tráfico, determinismos circunstanciales negativos, léase accidentes, manifestaciones, inundaciones, y la adaptación no significa resignación, sino decisión interna de que dichos acontecimientos no nos van a echar a perder el día. “Ser felices a pesar de” sería la mejor definición, no otorgamos a los factores externos poder sobre nosotros. En la mañana decida que hoy va a ser un gran día, salte de la cama con la convicción que todo saldrá excelente y comprométase consigo mismo para que su entrega sea tal que así suceda, recuerde que la felicidad es una decisión interna, es más, debe convertirse en nuestro primer compromiso del día, el mantener nuestras promesas es el inicio para la creación de nuevos hábitos de excelencia y nuestro autorrespeto debe estar por encima de nuestros estados de ánimo. Energía Es necesario tener el poder suficiente de realización, la energía vital para decidir, la fuerza que nos permita Superar los retos para alcanzar lo que deseamos, y para ello es vital ejercitarnos físicamente todos los días, que nuestros músculos estén en forma, nuestro cerebro bien oxigenado, y nuestra circulación sanguínea fluya dinámicamente, esto se logra a través de ejercicios aeróbicos, caminata o cualquier otro ejercicio que demande un auténtico esfuerzo, nuestro sistema de resistencia se rompe cuando experimentamos dolor y se vuelve a reparar 48 horas después con una fibra de resistencia aún mayor y por eso, quien hace del ejercicio un hábito día con día aumenta su resistencia y su rendimiento, si no lo ha hecho antes poco a poco vaya avanzando hasta alcanzar una condición adecuada, y recuerde que no hay habito adecuado sin un temple de voluntad en la fragua de la disciplina. Emotiva Una sana vida afectiva es vital para nuestro adecuado desarrollo psicológico, la antítesis de amor no es el odio sino la indiferencia, si deseamos consolidar la terminación total de una relación afectuosa – pareja, amigo, o lo que sea – el camino más seguro es precisamente la indiferencia, toso los seres humanos necesitamos dar y recibir caricias, con lo cual confirmamos nuestra existencia,
intente pasar un solo día sin que nadie registe su presencia y se sentirá más solo que un hongo. El desarrollo emotivo no se limita a la parte afectiva del ser humano, sino sobre todo a la vida psicológica, a poder vivir con una transparencia tal que nos permita relacionarnos íntimamente con los demás, desafortunadamente los reconocimientos se olvidan en un instante y los rencores los guardamos para toda la vida, se hace necesario en nuestro interior reconciliarnos con los demás a tal nivel, que podamos personar y olvidar sinceramente los agravios, “todo lo que saquemos del alma nos sanará y lo que guardemos nos destruirá”, lo que nos revela la importancia del echar fuera de nosotros todos los sentimientos negativos, deshacernos de las frustraciones y si podemos aclararlas con la otra persona hacerlo, lo importante es decirlo por nuestro propio autorrespeto, y si no tenemos esa oportunidad hablarlo con nosotros mismos y olvidarlo. En cuanto a los sentimientos positivos y de afecto hay que comunicarlos con toda espontaneidad y claridad, “y no darlos a entender”, cuando se trate de dar reconocimiento entregarlo de inmediato, pues es además “una deuda de honor” que siempre tendremos que cumplir, honor a quien honor merece. Debemos tener la capacidad e exteriorizar nuestras emociones más íntimas, además solicitar caricias y reconocimiento en forma sincera y franca, y no esperar a que el otro se le ocurra, ya que puede ser que esto nunca suceda. Cuando ejercitamos constantemente nuestro cuerpo se va incrementando nuestra resistencia, en forma similar sucede con nuestras virtudes, por ejemplo, si nos proponemos ser pacientes, las primeras ocasiones tendremos tal vez que “sudar” la virtud, pero cuando más lo practiquemos más grado de tolerancia iremos adquiriendo. Es importante e indispensable que diariamente prodiguemos y recibamos abiertamente muestras de afecto, esta práctica nos edificará y nos hará crecer; no dejemos pasar la oportunidad con los seres más cercanos: pareja, hijos, padres, colaboradores, de demostrarles nuestras genuinas y auténticas emociones, y además hagámoslo en la forma más afectuosa posible. Me sorprende cómo la mayoría de la gente se saluda con una frialdad que parece que les costara un trozo de su persona el ser más cálido; practíquelo a partir de hoy, le aseguro que en algunos días le será de lo más natural y su relación mejorará considerablemente. Otras virtudes que además es necesario ejercitar día a día son la amabilidad y la consideración hacia los demás, mucha gente ha confundido la moralidad con la hipocresía, y hay que entender que en esencia somos seres interdependientes, todos dependemos de todos. Evolución Me han impactado profundamente las comunidades que he conocido en diversos países de África y de Latinoamérica en la que sus integrantes siguen viviendo como lo hicieron sus antepasados hace miles de años, por ejemplo, observé en Shaba Kenya una comunidad que extrae el agua de un oasis para sus camellos bajo un ritual que no se ha modificado en cientos de años, y no porque no existan sistemas más efectivos, que desde luego los hay, pero ellos
los desconocen. Algunas personas defensoras de la vida del campo me han dicho: ¿por qué insistes en llevar la educación a los campesinos si así como viven son felices?”. Y es tan absurdo este argumento, que para demostrarlo nada más hay que contemplar a todo un continente destruido debido fundamentalmente a la ignorancia de su gente, han devastado sus recursos naturales y en forma similar en nuestro país el indígena destruye la selva, quema los bosques, no porque tenga malas intenciones, es que no conoce otra forma de sobrevivir. ¿Cómo evolucionar sin educación? Recuerdo que Luís Donaldo Colosio, candidato a presidente de México, ocho días antes de su asesinato nos contaba: “yo fui el primero de mi familia que salí del pueblo para estudiar”, y la educación recibida más otros factores lo llevaron casi a la presidencia de su país. En el palacio de gobierno en Lima, Perú, comentaba con la esposa del presidente Fujimori y otros funcionarios de esa nación cuántos talentos ha perdido Perú, como muchas otras naciones, porque a nuestros indígenas los hemos dejado en rezago cientos de años, cuántos de ellos pudieron haber sido magníficos técnicos, artistas, arquitectos, químicos, en fin, no sé en cuántos otros campos pudieron haber contribuido con su nación, pero se murieron si haber existido por la falta de educación. La educación nos hace crecer, evolucionar, romper con mitos y supersticiones, nos sirve para aprender a vivir, es nuestra opción para realizarnos, nos hace más humanos y nos descubre nuevas posibilidades, se requiere estar preparado para ser libre, pues el ignorante vive esclavizado en su propia ignorancia. También debemos invertir en nosotros mismos, es la capacidad de generar riqueza de cualquier tipo a través de una mente creativa y preparada. Pensemos que la educación nos provee del único medio para vivir, es dramático comparar el tiempo que invertimos en nuestra educación con el que permanecemos frente a un televisor, nuestro nivel de lectura es escandalosamente bajo en comparación a las horas que pasamos ante la droga que se enchufa. En Estados Unidos de Norteamérica las estadísticas dicen que consume un promedio de siete horas con 22 minutos diarios – 51 horas a la semana.- Uno de los factores más importantes que han incidido para la desintegración familiar en aquel país, es este aparato; desde luego que la televisión tiene programas valiosos, culturales e informativos, pero exponerse en exceso nos limita nuestra creatividad y lo más dramático, gastamos el único recurso que poseemos realmente, nuestro tiempo, es importante usar y servirnos de la televisión, pero no convertirnos en sus esclavos. La educación representa nuestra renovación mental, el incremento de nuestro propio capital, de hecho debería representar en todas las empresas una altísima prioridad, pues la empresa es el resultado de la calidad de sus propios integrantes no se trata solamente de educación en el campo tecnológico, ya que se hace necesario e indispensable elevar nuestra cultura general para incrementar nuestra comprensión y visión conceptual, y ubicar nuestra misión y
nuestro compromiso con la sociedad. Finalmente tendremos que reconocer que solamente a través de la educación podremos descubrir todos nuestros talentos, es el camino para conocer nuestra autentica potencialidad, el no educar es similar al agua estancada, que solamente produce insectos y alimañas, hay que ser como un río, que constantemente se alimenta de otros y a su vez enrique su caudal. Espiritualidad La renovación espiritual nos garantiza el ejercer un eficaz liderazgo con nosotros mismos, es nuestra dimensión nuclear, de donde parten todos nuestros principios y valores nuestras verdades vitales son las que habitarán nuestro espíritu, de ahí la importancia de mantener y acrecentar nuestra dimensión espiritual, de hecho representan nuestra mística de vida, el sentido que tenemos de ella, y de esta se deriva fundamentalmente nuestra misión existencial, es necesario profundizar en ella acrecentando nuestros valores a través de la lectura y la reflexión; la moral y la conciencia se ubican en este campo y el respeto a los valores universales es indispensable para edificar una vida digna. Los grandes líderes de todos los tiempos han poseído una sólida columna vertebral en su vida espiritual, no importando la religión que ha profesado, la mayoría ha tenido una certeza y seguridad en Dios. Una autentica vida espiritual nos ubica en dos planos fundamentales, el primero en cuanto a nuestra relación muy personal y directa con Dios, y el segundo, el que encontramos a través de descubrir a Dios en los demás, cuando logramos ubicarnos en el concierto universal de la creación e identificamos un servicio a realizar en beneficio de otras personas, una autentica y profunda vida espiritual siempre se canalizará y se expresará a través del amor al prójimo; los valores centrales de la mayoría de las religiones son el amor, la verdad, la generosidad, la caridad y otros más que buscan siempre su expresión en acciones concretas ayudando a otros seres humanos. Un pequeño cuento nos narra la historia de una beata que se decía muy espiritual, pues todos los días a las seis de la mañana acudía al templo a orar y no salía hasta caída la tarde y nunca hacía caso de los menesterosos, pues no le dejaba tiempo su ardua entrega a la oración. Un buen día cuando llegó como de costumbre al amanecer y encontró un memorándum pegado a la puerta que decía: “la iglesia ha sido clausurada definitivamente, Dios se encuentra en cada miserable que se cruce contigo, si lo deseas encontrar ama a tu prójimo, que es el lugar donde ha decidido desde hoy en adelante habitar”. Un momento diario para reencontrar nuestra fuerza espiritual se hace indispensable para encontrar la paz interna y la seguridad de la presencia de dios en nosotros, y sabernos que estamos a servicio de los demás y debe ser nuestro propósito tratar a todos los demás como hijos de Dios. Cuando reflexiono en el perdón y si parto del principio que yo soy hijo de Dios y El me perdona todas mis faltas, y si el otro también es hijo de Dios, ¿quién soy yo para condenarlo, y más aún, para no personarlo? Y solamente ejercitando el amor, a través de la
generosidad, podré crecer en el valor central en todos los seres humanos y fin último que siempre buscamos: Amar y ser amado. Es muy importante la vida espiritual, pues es donde se libran las verdaderas batallas del ser humano, si uno logra ganarlas se nos resuelven nuestros conflictos internos, la indecisión se resuelve cuando encontramos la pauta en nuestros valores, se extingue la duda y nos da la certeza de que estamos haciendo lo adecuado, al encontrar la paz interior podemos eliminar la envidia y el rencor y convertir nuestros sentimientos negativos en alegría y admiración por los éxitos de los demás, nuestra seguridad debe provenir del interior de nosotros mismos, no de lo que opinen los otros, cuando estamos actuando de acuerdo a nuestros principios y valores, y estamos viviendo plenamente nuestros propios paradigmas, nuestra coherencia se ve reflejada en nuestros hábitos diarios, que son un resultado natural de lo que llevamos dentro de nuestro espíritu y finalmente a través del servicio que prestamos, se nos da la convicción de ser útiles y muchas de estas acciones que pueden quedar ocultas sin ser conocidas por otros, pero llevamos muy dentro de nosotros la satisfacción de haber auxiliado o cooperado en alguna obra en la que tal vez jamás llegamos a conocer nunca a los beneficiados, y nuestro espíritu recibe la recompensa que ofrece el ser generoso con el prójimo, el auténtico orgullo personal de saberse colaborado en la creación de Dios. Los cinco hábitos vitales: esperar lo mejor, emotividad, energía, evolución y espiritualidad, están íntimamente interrelacionados; el primero nos ofrece una visión optimista y práctica de la vida; la energía nos da el poder de realización; la emotividad nos permite un sano desarrollo psicológico y un medio afectivo para relacionarnos con los demás; la cultura nos permite evolucionar y ser cada día mejores, y nuestra vida espiritual nos provee de la seguridad interna al acrecentar nuestros valores y a encontrar a Dios en nosotros mismos y en los demás. Estos cinco hábitos se deben practicas diariamente, son la fórmula para mantener nuestro cuerpo y nuestra mente alerta a la acción y hacer lo indicado en cada situación, como todo habito nos debemos esforzar al principio, por lo menos una hora diaria para cumplirlos, posteriormente se nos harán naturales, porque ya formarán parte esencial de nuestro ser. Comprométase a partir de hoy a darle tiempo a cada uno de estos hábitos. Si retomamos nuestra metáfora inicial de la gallina de los huevos de oro, esta es la fórmula para mantenerla y cuidar de ella para que siempre nos dé los resultados deseados, y recuerde que la única forma de cumplir nuestra misión y de lograr un liderazgo de excelencia es a través de un programa bien estructurado y una realización con disciplina y entrega total, hágase la promesa a usted mismo que a partir de hoy será un ser positivo ahuyentando todo pensamiento negativo y pesimista, ejercítese para estar en mejor forma y tener, como consecuencia, un alto rendimiento, no dejar pasar ni una sola oportunidad de expresar sus más auténticas emociones a los demás, todos los
días deberá aprender algo nuevo y finalmente tener un encuentro diario con Dios. Sé que no son hábitos fáciles de crear, pero todo lo que vale la pena, vale luchar para lograrlo, la vida nos impone una colegiatura si la deseamos verdaderamente en toda su plenitud, le aseguro que bien vale el esfuerzo por realizar, es su propia calidad de vida lo que está en juego, es necesario muchas veces sacrificar lo que ahora tenemos para lograr lo que finalmente deseamos.
Tal como se ha, un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, ¿cuáles son esas cualidades que hacen destacar a los líderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. -Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. -Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.
-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo. -Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. -Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. -Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo. -Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades. -Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada. -Delegar tareas - ¿Qué significa delegar? Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito. Así pues, delegar significa: Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo. De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo.
Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. · Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicándole las habilidades para delegar: Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene. Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parámetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dónde llega su autoridad -Información sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. (2)
Alfonso Siliceo Aguilar, Bernardo g.- Angulo Belloc y Fernando Siliceo Fernández en su obra LIDERAZGO DON DE SERVICIO describen un conjunto de cualidades y conductas que todo líder debe poseer y las veremos a continuación:
A.
De Actitud Generosidad Valentía Convicción Sabiduría Riesgo
Generosidad La grandeza de un líder no está determinada por la cantidad de personas que le sirven, sino que por el contrario, por la cantidad de personas a las que él o ella sirve. Esta cualidad implica necesariamente la disciplina y el hábito de dar, con el consecuente desprendimiento y renuncia que ello requiere. El desprendimiento tiene como condición previa el ser pleno, pues nadie da lo que no tiene. La generosidad va más allá del desprendimiento de lo material y se conecta necesariamente con la disposición, el sacrificio y la entrega de nuestro tiempo, con nuestra atención, nuestra comodidad y nuestra seguridad, a fin de trascender con ello nuestros propios miedos a inseguridades para darnos a los otros, sin que esto se interprete como una actitud de descuido y olvido de nuestras propias necesidades, lo que equivale a decir que también es importante ser generosos con nosotros mismos. El líder debe aprender a "darse” en lo grande, pero sobre todo en lo pequeño, en aquello que aparentemente carece de importancia y significado, pero que construye poco a poco la convicción de que los
seguidores, y no él mismo, son su razón de ser y de hacer. La sabiduría popular nos enseña que la vida está hecha de detalles: un beso, un abrazo, un regalo simbólico o una palmada en la espalda. La generosidad requiere como condición necesaria un convencimiento personal fundado en la propia fortaleza interna, que posibilite dar sin necesidad de recibir, y que dé origen a relaciones más interdependientes y sanas con los demás. El generoso no necesita recibir para sentirse satisfecho; sin embargo, el generoso también es capaz de disfrutar recibiendo de otros. La gran paradoja de la generosidad es que, sin quererlo, se convierte en el motor de una acción continua de retroalimentación en la que el que da, recibe, aunque no lo pida. Quien es generoso nunca se preocupa por recibir, sino por dar, porque la vida misma se encargará, en su oportunidad, a su manera y a través de quien decida, de devolverle aquello que ha dado. Como bien enseña la conseja popular: "Todo aquello que siembres, cosecharás." Valentía Por lo general se cree que ser valiente equivale a ser temerario, a no temer a nada ni a nadie. Sin embargo, los grandes líderes son aquellos que, a pesar de temer algo, reconocen este temor, lo controlan y utilizan la energía que les brinda para luchar entonces por sus convicciones. En la actualidad, los líderes deben enfrentarse heroicamente a enemigos que tratarán a toda costa de engañarlos, desanimarlos, de hacerles creer que aquello por lo que luchan es inútil, romántico, pasado de moda, absurdo, cómico o innecesario, tratarán de convencerlos de que sus esfuerzos nada van a cambiar. Estos adversarios representan las voces de las sirenas que tratarán de distraer a los Ulises o héroes modernos de lograr su cometido. Tres verdades sobre la valentía. 1. Comienza con una batalla interior. Valentía no es ausencia de temor. Es hacer lo que se teme. Es tener el poder de dejar lo conocido y avanzar con firmeza y coraje hacia un nuevo territorio. 2. Es hacer las cosas correctas. Es poder observar en qué momento uno debe hacer frente a algo y la convicción de hacerlo. 3. La valentía es contagiosa. Impulsa a hacer lo correcto y valioso. Convicción Un líder sabe comprometerse con su vocación, con sus metas y con sus objetivos, porque los sabe positivos y justos, pero también porque no necesita de la aceptación y permiso de los demás para ello. Quien depende de la anuencia de la gente, no puede ejercer una adecuada acción de liderazgo porque está más preocupado por agradar que por hacer lo debido.
Ciertamente, la retroalimentación y opinión de los demás es muy importante, pues nutre el espíritu y nos hace crecer. Sin embargo, la apreciación ajena es, en la mayoría de los casos, una respuesta subjetiva, que no siempre busca el crecimiento, sino que en muchas ocasiones obedece a meros caprichos sin fundamentos. Nunca le daremos gusto a todos; por ello, quien cambia sus posturas personales según lo que le dicen, piden o exigen los demás, lo único que logrará tarde o temprano será ganarse el desprecio de la gente. Nadie valora a las personas que carecen de convicción, pues aun en aquellos con quienes no estamos de acuerdo, podemos apreciar su coraje y determinación cuando defienden sus posturas, incluso cuando están equivocados. Ningún líder debe desechar sin más las opiniones ajenas. Sí bien es un error hacerles caso de inmediato, también lo es no analizarlas y valorarlas en su justa dimensión para extraer de ellas la riqueza y verdad que puedan contener. Es obvio que todo líder será en algún momento blanco de ataques que descalifiquen sus ideas, decisiones y relaciones. Estar consciente de ello le permitirá entender que, aunque muchos no estén de acuerdo con él, no es motivo suficiente para darse por vencido. Su obligación es hacer una revisión personal diaria. A1 único a quien debe convencer es a sí mismo. Sabiduría En tanto que el enciclopedista o ilustrado sabe mucho de todo, el sabio sabe, sin embargo, lo esencial de lo verdaderamente importante. Aunque todo líder debe vivir en un proceso permanente de aprendizaje, se cuida muy bien de no creer que con sólo saber datos, cifras, fechas, nombres, fórmulas o títulos es suficiente para asumir la enorme responsabilidad de guiar a otros. El erudito no es necesariamente un sabio. A decir de Luis Brito, maestro del existencialismo, la experiencia, cuando se entiende como "reflexión sobre la vivencia" y no sólo como años acumulados o canas en la cabeza, se convierte en la herramienta gracias a la cual quien influye en otros para el logro de un fin valioso, sabe distinguir fines Buenos y nobles de los que no lo son. Hay que saber valorar nuestras experiencias, reflexionando sobre lo que las provocó, por qué sucedieron y cómo podemos aprender de ellas. Rescatar su esencia nos permite evitarlas cuando destruyen, y repetirlas cuando construyen. Por otro lado, el discernimiento es una capacidad a la cual se llega sólo a través del equilibrio a integración de las habilidades propias de los hemisferios cerebrales. Las investigaciones neurofisiológicas más recientes pan demostrado que cada uno de los hemisferios cerebrales se ocupa de actividades distintas. En el hemisferio izquierdo se llevan a cabo operaciones relacionadas con lo racional, secuencial, numérico, lógico y estructurado, mientras que el derecho se ocupa de lo emocional, intuitivo, creativo y carente de estructura. La integración armónica y equilibrada de las inteligencias emocional y racional que logran los hombres y mujeres sabios, genera condiciones
propicias para que coexistan lógica y emoción, estructura y flexibilidad, tradición y creatividad, silogismo a intuición, detalle y visión holística, control y pasión (véase el capítulo sobre liderazgo a inteligencia emocional que ya tratamos). Riesgo La experiencia vital está plagada de peligros que pueden lastimarnos en todos los sentidos, incluso privarnos de la vida. Ningún líder puede aspirar a serlo si no está dispuesto a exponerse a tales riesgos. Quien no ha logrado controlar los miedos y temores inherentes a los riesgos, que mejor no intente hacerse pasar por líder. Sólo aquellos que se exponen, generando ideas y cuestionamientos, intentando soluciones y caminos, tomando decisiones, pueden influir en otros. El líder es aquél que ha decidido abandonar la comodidad en que anidan los espectadores, esto es, aquellos que sólo se limitan a ver, aplaudir o abuchear a los actores, es decir, a quienes están dispuestos a pacer. Para modificar la realidad hay que realizar acciones y correr riegos haciendo cosas que otros prefieren no hacer. Arriesgarse conlleva la posibilidad de equivocarse, de fracasar. Enfrentarse a ello no es una tarea para cualquiera, se necesita valor, coraje, seguridad personal, paciencia y sabiduría. Asumir riesgos sin haber desarrollado previamente las anteriores cualidades implica temeridad; no hacerlo, cobardía. Por ello, la línea que separa ambos extremos se tiene que dibujar con prudencia, sensatez y sentido común, pero también con arrojo y valentía.
B.
De Inspiración Motivación Pasión Congruencia Credibilidad a integridad Fe y esperanza
Motivación Existe la idea generalizada de que, cuando se está motivado, uno se muestra eufórico, emocionado o entusiasmado por hacer algo. Nada hay más lejano de la realidad. En un mundo en el cual la espiritualidad y la racionalidad parecen haber perdido importancia, para dar paso a lo exclusivamente instintivo (situación muy peligrosa por extrema y parcial), el relativismo se ha convertido en la regla general para tomar decisiones o justificarlas. Cada vez con mayor frecuencia se escucha a la gente decir: "Lo hice porque tenía ganas...", "¿Por qué no?, si se me antojó...", "Fue un impulso que no pude controlar...", "Era un deseo inaplazable...". En el terreno de las motivaciones, es cada vez mayor la presencia de motivos no sólo superficiales y frívolos, sino irresponsables, egoístas y destructivos.
El problema de muchos antilíderes o aspirantes a líderes es que fundamentan sus metas y proyectos en motivaciones equivocadas o, en el mejor de los casos, cuando son correctas, en sus estados emocionales, lo cual representa un problema de inconsistencia. Toda emoción está conectada generalmente con situaciones o momentos que no podemos escoger, surge de manera repentina y sin pedirnos permiso, pero de igual forma disminuye y desaparece. Qué drama es basar nuestros proyectos en estados psicológicos que están fuera de nuestra voluntad. Consecuencia de lo anterior es que el líder debe cimentar sus metas y objetivos sobre bases más consistentes, firmes y permanentes. ¿Cómo? Atendiendo a cuatro preguntas, simples en su formulación pero complejas en su respuesta y ejecución: 1. 2. 3. 4.
¿Para qué estoy en este mundo? ¿Qué tengo que hacer para lograrlo? ¿Cómo lo voy hacer? ¿Cuándo lo voy a hacer?
Si bien es cierto que las emociones ayudan a llevar a cabo tales planteamientos con mas pasión y entrega, el líder sabe que, a pesar de sentirse triste, cansado, seducido, amedrentado, deprimido o eufórico, tiene una misión que cumplir. Si además la puede realizar con intensa emoción, eso es ya un valor agregado. Por último, ningún líder puede depender de motivaciones extrínsecas, es decir, generadas desde fuera por otros. Primero porque pueden ser incorrectas, falsas o inmorales, y segundo porque aun siendo ciertas o positivas, son pasajeras, pues no están conectadas con la esencia de la persona. La motivación más importante es la intrínseca, es decir, la que se genera dentro de uno mismo, y es responsabilidad personal de cada uno construirla con esmero, claridad y responsabilidad. En este sentido, podemos recordar a Daniel Goleman, quien sostiene que los líderes con una alta inteligencia emocional son aquellos que tienen motivaciones trascendentales. Pasión Tratemos, por un momento, de remitimos a nuestros recuerdos más antiguos. ¿A qué tipo de personas admirábamos cuando éramos niños? ¿Cómo era nuestro adulto "favorito "? Sin duda, ya se tratara de nuestro padre o madre, de un maestro o un tío, de un hermano o un amigo, había un común denominador que nos hacía seguir a la gente: su pasión por la vida. No importa si se es tímido o extrovertido, la intensidad en lo que se hace, es decir, la forma en que las personas hacen las cosas, ha sido sin duda alguna el ingrediente por el que ciertos individuos nos contagian su amor y pasión por algo. Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energía y ponen su vida no sólo en completar su misión personal, sino que
adicionalmente lo hacen con maestría y entrega. No es extraño que quien encuentra aquello que le apasiona en la vida, lleve a otros a comprometerse con un anhelo y que además luche con ellos sin descanso hasta alcanzarlo. La pasión es un fuego interior que permite a quien tiene pocas habilidades ser capaz de impactar a otros, con mucha más fuerza, que quien rebosa de virtudes pero carece de pasión por lo que hace. ¿Cómo saber si estoy haciendo lo que me apasiona? Muy sencillo. Basta con hacerse las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.
Los viernes, ¿deseo que sea lunes para regresar a trabajar? ¿Seguiría trabajando en lo que hago, aun si no me pagaran? ¿El tiempo es una pesada carga o se pasa volando? ¿Me siento orgulloso y satisfecho de lo que hago? ¿Podría morirme mañana y sentir que mi vida valió la pena?
Congruencia La congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y se hace. La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera que integra en una unidad de acción sus convicciones, creencias, pensamientos, palabras y emociones. No hay nada más decepcionante que descubrir que quien derrocha nobles intenciones, esperanzadoras promesas y alentadores propósitos sea tan sólo un charlatán, que por hacerse el interesante y darse a notar, dice cosas que en verdad no cree, comparte sentimientos que no time o promete cosas que nunca hará. Todo líder debe, en consecuencia, tener mucho cuidado al exteriorizar un pensamiento o sentimiento, pues en todo momento debe estar dispuesto a defenderlo y eventualmente a hacerlo realidad. Más nos vale que sean nuestros hechos, no nuestras palabras, los que derrochen virtud, pues bien enseña la sabiduría popular cuando afirma que a las palabras se las lleva el viento, con lo que se pretende indicar la fragilidad y el engaño que éstas pueden provocar. Credibilidad a integridad Una seductora tentación es la de querer dar gusto a todos, lo cual en no pocas ocasiones ha llevado a muchos dirigentes a actuar como camaleones con tal de granjearse la voluntad de la gente. Es decir, acomodan sus convicciones y principios según lo demande cada situación. Es cierto, todo líder debe saber ser flexible, pues las costumbres, las tradiciones y los gustos de cada persona son diferentes, lo que lo obliga a ser lo suficientemente hábil para hacer que cada tipo de persona se sienta aceptada, respetada y entendida. Sin embargo, los principios de cada persona no pueden sujetarse al vaivén de las circunstancias o de los deseos de los demás. Los principios inalienables de cada sujeto, cuando son modificados, deben pasar por un proceso de revisión profunda y responsable, y no dejarse al capricho o la conveniencia. La gente sabe admirar a quien sabe ser "uno”, es decir, a quien es el mismo en toda situación. Tal vez no se compartan sus puntos de vista, sus
valores o sus decisiones, pero sí se respetará su valentía, su convicción, su integridad y su congruencia. Nada hay más desagradable que el sabor de la traición o la hipocresía. Se puede perdonar a otro por ser diferente, pero nunca por ser falso. La mentira no permite saber a qué atenernos o qué esperar de los demás. En conclusión, la integridad consiste en tener el valor y la disciplina de vivir de acuerdo con nuestras convicciones y principios más profundos, aun frente a las situaciones más difíciles. Fe y esperanza En un mundo lleno de contradicciones y de cambio acelerado, la gente tiene una enorme necesidad de aferrarse a convicciones y creencias que le brinden tranquilidad emocional y paz existencial. En este contexto, ha surgido la llamada industria de la iluminación que, de muy diversas maneras y haciendo use de enormes recursos, ofrece paliativos a necesidades vitales y espirituales. Sin embargo, ese medio está plagado de peligrosos charlatanes que no dudarán en aprovecharse de la gente hambrienta de respuestas y esperanzas. Es responsabilidad de todo líder infundir fe y esperanza, para generar en sus seguidores la convicción de que la misión que persiguen será alcanzada en algún momento y contribuirá al logro del bien común. Sin embargo, también se debe asumir la enorme responsabilidad de respetar las creencias personales de la gente y de comprometerse a hacer use únicamente de medios lícitos y éticos para cumplir con la misión del grupo. La fe que los seguidores puedan depositar en su líder radica en la certeza de que él o ella sabrá guiarlos por el camino adecuado y con los medios idóneos, que harán que la vida valga la pena.
C.
De interrelación Disposición y presencia Comunicación Capacidad de escuchar Convencimiento y negociación Disposición y presencia Si hay algo que un seguidor detesta, es el sentimiento que se deriva de lo que llamamos orfandad emocional, es decir, el sentimiento de saberse abandonado y solo en medio de un grupo humano: empresa, escuela, familia, país, etcétera, por la razón que sea. Un líder debe tener presente, en todo momento, que una de sus funciones más importantes es hacer sentir su presencia y disposición para estar al tanto de las necesidades de sus seguidores. La presencia que se demanda del líder es obviamente no sólo de carácter físico, sino de orden emocional. Los seguidores necesitan un líder que esté presente, "visible", pero, sobre todo, requieren de su líder atención, respeto y empatía.
Una de las consecuencias que produce el sentirse entendido y atendido, es que ello genera reciprocidad en los seguidores, quienes sienten una enorme tranquilidad emocional al tener la certeza de que el líder "está ahí" para lo que haga falta. Un estudio realizado por el profesor Abbott, de la Universidad de Virginia, descubrió que el contacto personal de los jefes y directivos con sus empleados tiene como resultado directo un incremento en la productividad laboral. Cierto es que el personal de una organización, cualquiera que ésta sea, necesita de la presencia de sus líderes. A lo largo de nuestro trabajo como consultores de empresas, tanto del sector público como de la iniciativa privada, hemos podido constatar la necesidad y el impacto que dicha presencia significa para la vida sana y productiva de las empresas. A este fenómeno lo hemos llamado presencia directiva, y lo hemos definido simplemente como aquella actividad de "contacto" y presencia personal de todo dirigente entre sus seguidores, sean éstos mediatos o inmediatos. Comunicación Sin duda, la habilidad que más debe desarrollar todo líder es su capacidad de comunicarse con sus seguidores. Todo líder debe ser un gran comunicador. La comunicación no es la mera transmisión de información: se debe cuidar que esta información llegue a quien debe llegar, cuando debe llegar, pero sobre todo como debe llegar. Es sorprendente descubrir cómo el problema número uno de la gran mayoría de las organizaciones humanas tiene que ver con el hecho de que no nos sabemos comunicar. Es paradójico que el siglo en que la humanidad puede presumir de estar mejor comunicada, gracias a los medios masivos de comunicación, los satélites y ahora Internet, sea justo aquel en que los seres humanos se comunican menos entre sí. ¿Por qué decimos esto? La palabra comunicación viene de comunicare, que significa compartir, y sólo se puede compartir lo que se conoce, y en especial lo común. Sin embargo, si de algo adolecen los procesos de comunicación en la actualidad es de su incapacidad para colocar a las personas en la situación de compartir lo verdaderamente humano. Algo adolecen los procesos de comunicación en la actualidad es de su incapacidad para colocar a las personas en la situación de compartir lo verdaderamente humano. Uno de los retos más grandes de todo líder es crear y promover espacios para que los seguidores compartan lo más profundo de sus vidas: sus sueños, metas, planes, miedos, anhelos y proyectos de vida. Los grandes planes son realizados porque la gente que recibe el mensaje comparte la esencia de los mismos, y al hacerlos suyos los convierte en una realidad comunitaria.
Capacidad de escuchar Saber escuchar es parte del fenómeno de la comunicación humana. Sin embargo requiere de un apartado especial en este libro. Escuchar es, ante todo, un acto de humildad, respeto y atención frente a otro ser humano. Escuchar las peticiones, quejas y sugerencias de los seguidores no se traduce necesariamente en la obligación de darles una respuesta afirmativa, sino de atender a una necesidad emocional. Cuando alguien va acumulando molestias, confusiones, frustraciones a inconformidades, tarde o temprano deberá liberar la presión que éstas le ocasionan. Un líder visionario entiende la necesidad de que su gente ventile y exprese todo aquello que le molesta o necesita. Hay que tener cuidado de no engancharse emocionalmente con los seguidores, sin dejar de ser un buen promotor del diálogo. Para ello resulta importante atender las recomendaciones siguientes: 1. No negar los sentimientos del otro. Aceptarlos no perjudica y sí ayuda. 2. No sermonear. Es odioso sentirse regañado o aleccionado. 3. No abrumar con excesivas preguntas. Hay que dejar que el interlocutor termine su alegato. 4. No compadecer al otro. Esto hace que la gente se sienta poco capaz y vulnerable. Carl Rogers, uno de los más reconocidos psicólogos humanistas de nuestro tiempo, hizo, por medio del enfoque centrado en la persona, una de las más grandes aportaciones al campo de las relaciones interpersonales. Propuso tres condiciones básicas para la salud personal: aceptación incondicional del otro, empatía y congruencia. El conocimiento de este modelo humanista se ha convertido, sin duda, en un deber de todo líder. Convencimiento y negociación Una de las habilidades que todo líder debe desarrollar es la de generar "territorios comunes'", en los que pueda construir alianzas y consensos, toda vez que en cualquier relación humana se interactúa con personas que tienen valores, metas y puntos de vista diferentes. Todo líder debe ser lo suficientemente creativo para generar condiciones en las que todos ganen. Para ello, hay que transitar de las posiciones personales a los intereses comunes. (5)
El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, sino es su gran capacidad de liderazgo con una visión bien definida. Se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, el liderazgo surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso y entrega, sin esto, probablemente “el líder” no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en el “jefe”. En las organizaciones de hoy se necesita “Líderes” mas no “Jefes” y los colaboradores se sienten contentos y porque no decirlo felices si trabajan con un verdadero líder, no se necesitan de falsos líderes que lo que inspiran es miedo y hasta odio por tratar de manera déspota y tirana a sus colaboradores. El éxito de las empresas líderes de hoy es que están siendo lideradas por personas extraordinarias, es decir verdaderos líderes que comprenden que trabajan con seres humanos y que de su relación con ellos depende el éxito de a organización. La tarea de ser líder tiene que ver entre otras cosas con el lado humano, es decir cómo trata, comprende y es un verdadero líder frente a sus seguidores; donde ese poder y la autoridad conferida deba ejercerla sí, pero teniendo mucho tino para ello. No es cuestión de mandar sino saber como mandar, no es cuestión de castigar o sancionar sino de enseñar. Es una tarea difícil pero si es un verdadero líder no le costará trabajo liderar al grupo.
A continuación veremos el aporte del Lic. Miguel Ángel Cornejo en su obra Liderazgo de Excelencia, dónde hace unas diferencias entre un líder y un jefe. Usted estimado lector podrá concluir después de haber leído estas diferencias si es un líder o un jefe: a. Para el jefe la autoridad es un privilegio de mando, para el líder un privilegio de servicio. El jefe ordena: “aquí mando yo”; el líder dice: “aquí sirvo yo”; el jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometiendo con sus acciones. b. El jefe existe por la autoridad; el líder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una envestidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con la que los seguidores se enteran que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone, la autoridad de líder subyuga y enamora. c. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía, da poder a su gente, cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior es que tu superior es un jefe; si lo amas es un líder. d. El jefe busca al culpable cuando hay un error. “El que la hace, la paga”, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado en mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende; castiga pero enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído. e. El jefe asigna los deberes, ordena a cada lo que tiene que hacer: “a ti te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, esta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón como ustedes movilizan y… ¡ay de no de no cumplirlo!”. El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. f. El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tiene un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar. g. El jefe sabe cómo hace las cosas; el líder enseña cómo debe hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña,
capacita permanentemente para su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito. h. El jefe maneja a las personas, las convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. i. El jefe dice vaya: el líder dice vayamos: el líder es aquel que promueve al grupo a través de trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa. j. El jefe llega a tiempo, el líder llega adelantado. Este es el santo y seña del verdadero líder: “un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores”. El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con su misión y la amalgama en al fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un arquitecto humano. (6)
“El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunión para pedirles; en cambio, el LÍDER los convoca para ofrecerles”.
LAS 10 DIFERENCIAS EL JEFE
EL LÍDER
Es el que más sabe
Se rodea de gente que sabe más que él
Critica los errores
Aprende de los errores
Es un ser débil
Es fuerte
Se impone por el miedo
Quita el miedo a la gente
Ridiculiza a los demás
Respeta a los demás
Somete a la gente
Confía en su gente
Busca culpables
Busca soluciones
Se sobrecarga de trabajo
Delega tareas
Es soberbio
Es humilde
Genera un clima de tensión
Genera un clima de distensión
Los conceptos de visión, misión y valores han cobrado especial interés y relevancia en los últimos años. Para este nuevo siglo y milenio, la importancia que revisten es más que necesaria, pues son conceptos o términos que se están aplicando en el quehacer de todo grupo humano organizado que genera algún producto o servicio para la sociedad y que promueve, por ello, el bien común social, ya sea a nivel regional, nacional o mundial. Queremos aplicar estos conceptos directa y específicamente a la tarea de los líderes, pues son ellos quienes dirigen organizaciones a instituciones de todo tipo para el logro eficaz de objetivos socioeconómicos, filantrópicos, educativos y de cualquier otro orden. Todo ser humano, y en particular los líderes, sin importar el campo de acción en que se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes corporaciones, pasando por toda clase de empresas y organizaciones sociales) ha de definir su tarea a partir de una visión, de una misión y de un código de valores. Si analizamos la filosofía de algunas de las empresas e instituciones más importantes del mundo, descubriremos que todas ellas ya han definido con precisión estos conceptos, pues hablan de su identidad y dan sentido a la tarea que se han echado a cuestas.
Por ello, ¿qué significan estos tres conceptos trascendentales en la función de todo aquel que pretenda influir en otros, es decir, que pretenda convertirse en líder? La visión debe entenderse como la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un sueño, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe alcanzar. La misión es la acción cotidiana que define la identidad y tarea de un individuo o grupo (que podría resumirse en las preguntas: quiénes somos y para qué estamos en este mundo). En otras palabras, una misión es la razón de ser o existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin de su actividad. Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego bajo las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas y los grupos. Las ciencias sociales, la ética, la psicología, la sociología y en especial la antropología, definen los valores como principios que permiten la supervivencia de un grupo, cualquiera que sea éste. Los valores son concepciones prácticas y normativas que, mediante la sabiduría colectiva (de la familia, la empresa, los grupos, etcétera) regulan la actuación de un grupo. Es importante señalar que estos tres conceptos o dimensiones constituyen una manera de pensar y hacer las cosas, es decir, una cultura. Los grandes hombres de la historia nos han enseñado la importancia de generar dentro de uno mismo la fuerza de una visión y misión personales para guiar la propia vida, pues mediante ellos, i.e., con la misión y la visión se han transformado en personas llenas de un poder interior que se ha constituido en la base sobre la que han integrado sus valores, sus metas en la vida y en el trabajo, así como sus habilidades a intereses. El poder interior que genera contar con una misión personal convierte a hombres y mujeres comunes en personas entregadas a la tarea de crear, para sí mismas y para quienes las rodean, un mundo de nuevas perspectivas, retos y realizaciones que, de otra manera, parecerían inalcanzables. La misión parte de una visualización particular del futuro, de lo que puede (o más bien debe) ser, de lo que se puede crear para darle sentido a la propia vida. La visión son los sueños que uno puede alcanzar durante su existencia, sin miedos, con sentido de reto y trascendencia, incluso a pesar de las propias debilidades y carencias. En la cultura oriental, más centrada en la visión hacia el interior gracias a ciertas prácticas como el yoga y la meditación, el hombre ha logrado el dominio de sus habilidades y capacidades hasta límites inimaginables, como detener a voluntad la respiración y los latidos del corazón por tiempo indefinido, o tener un control absoluto sobre el frío, el calor a incluso el dolor; es decir, las personas han llegado a ejercer un enorme dominio sobre su cuerpo y espíritu propios, el cual hemos podido ver reflejado en casi todos los ámbitos de la vida, desde las disciplinas marciales hasta la fuerza transformadora del movimiento de no violencia promovido por Gandhi. La visión puede transformar a los hombres en santos o demonios, en emprendedores o destructores, como bien percibió Erich Fromm. El hombre tiene una necesidad intrínseca de trascendencia y superación. Lindberg cruzó el Atlántico en pos de un sueño sabiendo que en el intento podría perder la vida. Miguel Ángel pintó la Capilla Sixtina y la convirtió en un legado para todas las generaciones. Edison inventó la bombilla eléctrica, después de sufrir miles de fracasos, gracias al poder de una intuición a la que siempre le fue fiel. Bach
le cantó a Dios a través de su música y por ello se le conoce como el Quinto Evangelista. Viktor Frankl sobrevivió a un campo de concentración gracias a la fe que tenía en poder escribir su historia y crear la logoterapia, técnica con la cual propone a la humanidad darle sentido a la vida. La visión de un futuro y la misión personal son tan fuertes que pueden resistir las situaciones más dramáticas. La visión está transformando el mundo de los negocios, al convertir a éstos en proveedores de servicios al cliente y en formadores de una nueva mentalidad de desarrollo humano y calidad en los productos. La visión se genera a partir de:
La historia y circunstancia personal y familiar del individuo, La percepción del mundo interior y exterior, Los valores propios, El compromiso con uno mismo, El compromiso con los demás, El deseo de encontrar un destino mejor.
La visión se convierte en misión cuando:
Se inicia el camino que se ha visualizado, Se confía en la voz interior y se es congruente con ella, Se tiene fortaleza y se actúa a pesar de las adversidades, Se da y recibe al mismo tiempo, Se es responsable y comprometido con el logro de la meta.
Visión: mejorar el mundo No puede concebirse a un líder sin una visión de futuro. Todos los líderes, sin importar su nivel ni su campo de acción, están o deben estar motivados por un proyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan cumplir más adelante, pues, como se ha dicho alguna vez, “una idea es más poderosa que mil ejércitos”. Entre otros, los siguientes logros han sido inspirados en ideas visionarias:
El descubrimiento de América, por Cristóbal Colón. La invención de la imprenta, por Johannes Gutenberg. La emancipación de los esclavos en Estados Unidos, por Abraham Lincoln. La independencia de los países de Sudamérica lograda por Simón Bolívar. La defensa de la Patria realizada por Benito Juárez, con la cual repelió las invasiones extranjeras y dio prioridad a la educación del pueblo. La creación de la vacuna contra la rabia, por Louis Pasteur.
El descubrimiento de la penicilina, por parte de Alexander Fleming. La llegada del hombre a la Luna, logro obtenido por el presidente Kennedy y los directivos de la NASA. El servicio y cuidado que brindó la madre Teresa de Calcuta a los más pobres a indefensos del mundo, quien además fundó una congregación ejemplar.
Toda idea puede y debe ser generadora de una visión de futuro que permita la construcción de un mundo mejor.
Acción
Futuro Resultados Mejorar el mundo
Mejorar el mundo
Visión
Mejorar el mundo
Mejorar el mundo
Idea
Relación entre la idea, la visión y la acción para mejorar el mundo.
La realización de un proyecto, sueño, objetivo o anhelo futuro, es quizá la dimensión más importante de cualquier empeño, tarea o actividad que se pretenda realizar. Por ejemplo:
Casarse. Ser padre de familia. Ser un profesional o un profesionista. Ser sacerdote. Obtener una medalla olímpica. Terminar la secundaria. Cosechar una siembra. Descubrir una fórmula.
Crear un medicamento. Evangelizar una comunidad. Promover el desarrollo espiritual de individuos y grupos. Soñar con la igualdad entre los seres humanos. Vencer a nuestro ego.
En este último punto no queremos dejar de mencionar el gran sueño que Martín Luther King expresó en su célebre discurso: «Tuve un sueño: que algún día los blancos y los hombres de color irán tomados de la mano por las calles de Estados Unidos.» El líder verdadero nunca está satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las analiza, cuestiona y enriquece, generando así nuevos conceptos que implicarán cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo líder visionario es un agente de cambio. La visión es poderosa, pues es un sueño que, por contener dentro de sí tareas modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de manera constante la acción humana. Confucio dijo alguna vez: «No importa lo lento que vayas, siempre y cuando no te detengas.» La visión, en un sentido profundo, siempre es enriquecedora e inspiradora de nuestra vida y mantiene una vitalidad permanente en el espíritu de quien la posee. Mi visión, nuestra visión La visión puede quedarse a veces en el secreto o la intimidad de su dueño, o bien ser compartida con otros para contagiarlos de su esencia (sobra decir que de esta última manera puede surgir una visión compartida). Las dos opciones son válidas, sin embargo, una visión compartida siempre será de mayor impacto, por lo que su ejecución debe ser una de las tareas fundamentales de todo líder: Los padres que desean y visualizan una familia integrada en la que todos sus miembros se conocen y comunican, se dan apoyo mutuo y pueden crear entre todos (y cada cual dentro de las posibilidades que le permite su edad) un futuro estable, armónico, de amor y éxito. La hija o el hijo que llega a convencerse a sí mismo y a sus hermanos de que entre todos pueden hacer crecer a su familia, y asumen su responsabilidad, sus capacidades y su liderazgo. La directiva o el directivo de una empresa que prevé la creación de productos y servicios que contribuyan al bien de la sociedad y proporcionen calidad, precios competitivos, ahorro, productividad y rentabilidad, y ello a fin de crear más riqueza y distribuirla equitativamente, generando así más fuentes de trabajo. (Sobre todo, la directiva o los directivos que se comprometen con la capacitación de su personal.)
El empleado que se atreve a compartir con su jefe sus ideas y promueve una cultura sin diferencias entre sus compañeros de trabajo. El funcionario público que no sólo transforma su institución en un verdadero centro de trabajo responsable y honesto en beneficio del público, sino que se brinda a los ciudadanos anteponiendo siempre el interés de la Patria al suyo propio. El sacerdote o representante de una religión que es congruente con su fe y promueve en todos sus seguidores la esencia religiosa del amor, la unión y el respeto por la creación de Dios. El líder sindical que se consagra a su labor como verdadero representante de sus agremiados, negociando con las organizaciones todo aquello que signifique un modelo de ganar-ganar para todos, buscando fórmulas que generen mayor productividad en este mundo competitivo. El maestro de escuela que inspira a sus alumnos para que sean personas íntegras, apasionadas y responsables ante la sociedad, y para que derramen en otros lo mejor de sí mismos. El alumno que se compromete con la dinámica y el crecimiento del grupo mediante la crítica constructiva, y se preocupa por ayudar a su maestro a ser mejor. Compartir la visión con los compañeros y seguidores ha llegado a producir verdaderos milagros, pues su efecto multiplicador de energías crea no sólo alianzas y lenguajes, sino también poderosas sinergias que se dirigen hacia un mismo fin. Hoy por hoy, uno de los retos de todo líder al dirigir grupos humanos (familias, clubes, comunidades, iglesias, empresas e inclusive naciones) es transmitir a sus miembros el efecto de una visión compartida. Hemos querido encontrar, buscando entre muchos otros, aquel principio, valor o adjetivo, que sea el común denominador de toda visión humana. Desde luego, y no es necesario insistir en ello, la visión debe contener principios y valores éticos que vayan orientados al bienestar del hombre en lo individual y en lo colectivo, y que pretendan y logren mejorar este mundo tan necesitado de un cambio hacia un progreso que signifique justicia, educación, empleo, solidaridad, desarrollo sustentable, etcétera. La negación de ello sería un retroceso para la humanidad. Creemos, de esta manera, que el concepto de mejorar el mundo no sólo integra nuestra propuesta sino que además constituye el común denominador de toda visión que los líderes habrán de seguir como proyecto de realización futura. Que quede claro, la visión no es algo etéreo o abstracto. Antes al contrario, es algo concreto y práctico que debe reflejarse en resultados y logros en el corto, mediano y largo plazos. La visión es el punto de partida, pues toda visión inicia, motiva, inspira, refuerza, compromete, apasiona, reactiva, conecta, trasciende, da sentido define y recrea un proyecto que se traduce en acciones y resultados a futuro. Ejemplos concretos de lo anterior son, entre otros, la expresión del directivo más connotado hoy por hoy en el campo de la administración, Jack Welch, presidente de General Electric, quien dijo que había logrado hacer de su empresa la número uno en su ramo, gracias a que
logró generar una verdadera pasión por la visión compartida entre todos los miembros de su empresa. El contenido de una visión para mujeres y hombres puede referirse a tareas sencillas pero valiosas, modestas pero de altura espiritual, algunas de las cuales aparecen a continuación:
Ser mejores padres, más cariñosos, responsables, para fungir como puntales y líderes de familia. Ser mejores hijos, más solidarios y responsables de las tareas de la familia y del crecimiento de todos sus miembros. Ser mejores jefes y líderes, educadores, humildes, cercanos, integrásemos cuando se trata de fomentar el trabajo en equipo a sabiendas de que también se es seguidor. Ser mejores empresarios, solidarios, equitativos, generadores de riqueza y de más fuentes de trabajo. Como empleados, estar cada vez más comprometidos con la calidad, el servicio y la integración del equipo humano. Crecer como maestros buscando siempre la formación integral y el potencial de los alumnos; como alumnos, soñar con un futuro de éxito anteponiendo siempre el servicio a los demás. Ser mejores funcionarios públicos, honestos, comprometidos con los ciudadanos, patriotas. Ser mejores sacerdotes, congruentes, humildes, amorosos y sacrificados. Ser mejores secretarias, permanentemente preocupadas y ocupadas por su crecimiento personal y profesional, sin que por ello dejen de asistir a sus jefes y a los demás.
Misión: servir a los demás
Toda misión está fundada a inspirada en la visión de que hablamos en el apartado anterior. Recordemos, además, que el término misión encuentra su etimología en el vocablo mittere, que significa ser enviado para algo. El sentido profundo de toda misión en esta vida, sin importar los campos de acción o los niveles de actuación, plantea las siguientes preguntas fundamentales: ¿qué sentido damos a nuestra existencia? ¿Para qué fuimos enviados a esta vida que, según algunas filosofías y religiones, es sólo tránsito a otro mundo? ¿Para qué o por qué vivimos? Toda misión es acción, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar a que los demás crezcan y para proporcionar a través de nuestra actuación un beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios seremos nosotros mismos. Debemos, por tanto, vivir la vida dándole a ésta un sentido trascendente. Tengamos presente el pensamiento del hombre que fue calificado como el más importante del siglo XX, Albert Einstein, quien dijo: "Sólo una vida vivida para los demás, vale la pena ser vivida."
Es propio de nuestra cultura occidental, que carece de la disciplina y la práctica de la introspección, que las personas, sin importar su edad, sexo o preparación, tengan poca conciencia de su misión en esta vida, y menos aún la tengan algunos líderes que, por ello, distorsionan su papel como tales. Estar conscientes de nuestra misión, en el sentido de servir a los demás, implica una permanente lucha contra nuestro egoísmo, pues servir a otros es amarlos, ponerlos antes que a nosotros, es anteponer el beneficio de los demás a nuestros gustos, tiempos, placeres y satisfacciones. . Valores: compartir la visión y la misión Los valores son los cimientos de toda construcción humana. El mundo presente, y en especial los umbrales del siglo XXI, está marcando un retorno importante a los valores humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una convivencia más justa, más respetuosa de la dignidad humana, más solidaria y fundada en los valores tradicionales a inmutables que nos han legado las grandes religiones y las civilizaciones más sabias de la antigüedad. Los valores conforman las reglas o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una convivencia armónica y productiva. Hoy por hoy, naciones, instituciones y empresas están rescatando los principios y valores que definen su identidad y destino, y muchas de ellas han concertado y compartido estos valores haciéndolos parte fundamental de su cultura organizacional. El reencuentro del hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la lucha tenaz por el valor de la democracia y los modelos de calidad y servicio, productividad, excelencia, equidad interna y ética en el trabajo que permean a toda clase de organizaciones, constituyen un movimiento de revaloración de nuestra vida en todas sus dimensiones. Los valores, como dijimos antes, son los cimientos de toda cultura humana y, por tanto, de toda cultura organizacional, familiar, deportiva, escolar, etcétera. Los valores conforman los fundamentos éticos y los principios filosóficos del «ser» y del «quehacer» humanos. La experiencia y el sentido práctico nos demuestran que los valores son:
Principios éticos de acción. Creencias y anhelos. Actitudes sanas y constructivas ante el mundo. La esencia de un credo. Niveles de compromiso en el quehacer humano. Caminos que orientan el comportamiento para la acción constructiva. Inspiración para el logro de objetivos de servicio. Medios para el enriquecimiento de toda cultura organizacional. Señalamientos y fuentes de inspiración para la tarea de los líderes. Claridad y dirección para la visión y la misión personales y de grupo. Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, el desarrollo individual y grupal y la mejora continua.
Después de años de enseñanza, aprendizaje y reflexión compartiendo el tema de los valores con líderes de todos los ramos y niveles, hemos desarrollado en forma tentativa el siguiente código de valores para que sea observado por todos los líderes: 1. Respetar la dignidad natural del ser humano. 2. Educar y promover el desarrollo humano. 3. Ser justo y equitativo. 4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo. 5. Ser congruente a íntegro. 6. Reconocer la contribución del otro. 7. Mostrar humildad y apertura, saber escuchar y aprender. 8. Ser honesto y leal. 9. Generar valor, calidad y mejora continua. 10. Amar. En un ejercicio que acostumbramos realizar en los seminarios de liderazgo, como parte de nuestra función como consultores, solicitamos a los participantes que indiquen cuáles fueron los valores que vivieron y enseñaron las personas que influyeron en ellos y los educaron, esto es, sus propios líderes. Piense usted en los tres líderes más importantes, hombres o mujeres que influyeron en su vida positivamente, y enumere a continuación cuáles fueron los cinco valores y fuerzas principales de cada uno de ellos. Líder 1
Líder 2
Valores
Valores
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
Líder 3 Valores 1. 2. 3. 4. 5.
El resultado de estos ejercicios aplicados en más de 100 seminarios, con un promedio de 20 participantes en cada uno y un total de más de dos mil personas asistentes, nos llevó a concluir que los valores más significativos, en términos de las acciones y el comportamiento de los líderes, son los siguientes: 1. Honestidad. 2. Tenacidad. 3. Amor. 4. Respeto. 5. Educación. 6. Lealtad. 7. Congruencia. 8. Compromiso. 9. Paciencia. 10. Esfuerzo. 11. Disciplina. 12. Justicia. Tomando en cuenta lo anterior, a igual que en el caso de la visión y la misión, hemos querido identificar un valor que sea el común denominador y dé sentido a todos los demás valores; en este caso descubrimos que era compartir y lo aplicamos de la siguiente manera: Como líder debo compartir Una visión que mejore este mundo, y Una misión que implique servir a los demás, a través de la educación, la capacitación, la justicia, la equidad, la congruencia, la lealtad, el reconocimiento, el respeto, la humildad y el amor, entre otros valores de la misma jerarquía. Integrando todo lo antes señalado en torno a la visión, la misión y el código de valores que todo líder debe poseer, podemos llegar a la siguiente conclusión: Mi visión es mejorar este mundo, mi misión es servir a los demás y mi principal valor es compartir con otros todo aquello que inspire el crecimiento integral y social del ser humano. (5)
Podemos hablar de un tipo de líder que marca la diferencia por su proactividad ¿pero que significa ser proactivos?. El conferencista internacional Néstor Álvarez en su obra EL CAPITAL DEL LÏDER manifiesta la importante labor de un líder proactivo y veremos a continuación que nos dice al respecto. 1.
¿QUÉ SIGNIFICA SER PROACTIVOS?
El ser proactivos implica el acto de anticiparse y/o adelantarse a las situaciones con suma diligencia y capacidad. En estas circunstancias el líder se convierte en el eje principal de transformación, puesto que ha aprendido a desarrollar muchas cualidades y ponerlas en práctica. El ser proactivo involucra además el deseo ferviente de innovación y desafío; no duda en ningún instante en lograr lo que .quiere y es el primero en adelantarse a conseguir sus objetivos. Es el motivador por excelencia, es el alentador y el bienhechor puesto que no marcha solo. Cree en sí mismo y en los demás, su optimismo es enorme y van de la mano con la fe y la esperanza. El líder proactivo tiene como espada la justicia y como escudo el valor. Hoy en día, las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y con actitud para orientarse hacia proyectos creativos que generen dinámicas acordes con las cambiantes necesidades del mundo. El ser proactivos nos permite acoplarnos a esas necesidades y desarrollarnos eficazmente. Hoy en día las empresas instituciones buscan con urgencia personas flexibles y eficientes que se adapten a lo inesperado con facilidad y que el cambio no los perturbe.
Peto en el mundo de hoy, para muchos es penoso no encontrar personas con estas cualidades, es por ello que muchas instituciones se preocupan en invertir para capacitar a su gente en cursos de desarrollo personal. Es importante que estos cursos vayan de la mano con un seguimiento de por lo menos 20 días para ver los resultados. 2.
¿QUÉ ES PROACTIVIDAD?
“Gracias a la proactividad no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta...” dice Stephen Covey en “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente y efectivo de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de hacer realidad nuestros ideales poniendo en funcionamiento todo lo que sea necesario para su fiel ejecución y cumplimiento. Pero, ¿cómo puedo lograr que una persona sea altamente creativa? La creatividad es el resultado de la gran cantidad de conocimiento adquirido concientemente y con imaginación. A mayor conocimiento, mayor imaginación; a mayor imaginación, mayor creatividad. Desarrollando la imaginación, producto de un buen aprendizaje, alcanzaremos la creatividad efectiva. 3.
¿CÓMO SE PRODUCE LA PROACTIVIDAD?
La proactividad requiere de una enorme voluntad de cambio y decisión que debemos tomar motivados por los elementos que nos rodean. Debemos tomar conciencia del enorme interés que tiene para nosotros alcanzar la proactividad y que lográndolo alcanzaremos grandes beneficios. Lo primero, es la TOMA DE INICIATIVA, que se logra con información y conocimiento; exalta la imaginación, entusiasma, evoca sueños y con ellos metas, dando origen al ciclo dinámico de asertividad, toma de decisiones y perseverancia. I. ASERTIVIDAD.- La asertividad entiéndase como la actitud inteligente de pensar, hablar y actuar de tal manera que nuestra conducta cree una atmósfera de interdependencia necesaria e ineludible. Esto quiere decir que la cosas deben estar claras; además, la posición que tomemos cada uno de nosotros, con respecto a los demás, debe estar libre de ideas; opiniones y sentimientos negativos, sin agresividad ni pasividad, desde los valores y juicios personales, sin manipular ni dejarse manipular. "el ser asertivo, es un poder personal autoexpresivo, no es agresión como algunos lo confunden..." Así, podemos afirmar que una persona asertiva desarrolla capacidades tales como:
a. Dices lo que piensas y sientes, pero, considerando a los demás; no se trata de decir lo que te venga en gana sencillamente porque tú crees que así eres sincero; se trata de decir las cosas de tal manera que no afectes los sentimientos ajenos. Ejemplo: Si estás enojado por algo, debes decir por qué lo estás: Estoy molesto contigo porque no has cumplido con tu palabra de ir al cine hoy. b. Diferenciar entre aserción, agresión y pasividad (conducta interpersonal); tus opiniones son buenas en la medida que el impacto no cause daño ni malestar, por el contrario, sea un suavizante, agradable al oído y sentimiento. Ejemplo: Espero que la próxima vez cumplas con tu palabra. c. Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás. Esto indica un alto grado de concentración, conducta asertiva o socialmente habilidosa. Ejemplo: Ya no te preocupes y gracias por escucharme. Conducta asertiva o socialmente hábil Eres capaz de expresar tus sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones, respetando el derecho de los demás. Las personas tienen que reconocer también cuáles son tus responsabilidades y asumirlas con toda seriedad. La conducta asertiva no evita situaciones de conflicto entre personas; pero, su objetivo es la de potenciar las consecuencias favorables y minimización de las desfavorables. Una situación conflictiva puede resolverse cuando ambas partes están de acuerdo en dialogar libre de sentimientos de cólera a odio. La orientación es importante, la espera y/ o la pausa es necesaria. Cuando los ánimos de dos o más personas están encendidos, es mejor retirarse hasta tranquilizarse un poco; reflexionar y tomar conciencia de si lo que hacemos está bien o mal. Conducta pasiva No es capaz de expresar abiertamente sus sentimientos, pensamientos y opiniones o lo dicen en forma auto derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que puedan hacerle caso. Busca apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración acumulada; la frustración, puede ser generada por factores entre los que se mencionan: obstáculos, deficiencias y conflictos; que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de estas consecuencias desfavorables.
Conducta agresiva La conducta agresiva es la consecuencia más corriente de la frustración. Las personas frustradas, muchas veces, dirigen su agresividad contra sí mismos. La conducta agresiva es una situación que puede expresarse de manera directa o indirecta. El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. A continuación, veremos ejemplos de cómo actúa una persona asertiva: CASO 1: Su amigo acaba de llegar a una reunión, justo una hora más tarde de lo acordado. No le ha llamado para avisarle que se retrasaría. Usted se siente incómodo por la tardanza y le dice: Entra y siéntate, las cosas están en la mesa. CONDUCTA PASIVA. Te estaba esperando, tardaste una hora. Me hubiera gustado que me llames para avisarme que llegarías tarde. CONDUCTA ASERTIVA (El modo como lo dice es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupación ni enojo). Eres irresponsable, mejor ya no hubieras venido. Es la última vez. que te invito. CONDUCTA AGRESIVA.
CASO 2: Su compañero de labores le pide constantemente favores para que le ayude a realizar tareas que le corresponden desarrollar a él. Ud. ya no puede apoyarlo por motivos personales, así es que decide tomar una actitud al respecto: Estoy ocupado, ya no podré ayudarte. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA PASIVA. Olvídalo. No tengo tiempo. No soy tu esclavo. Dile a otra persona que tenga tiempo. CONDUCTA AGRESIVA. Sabes tengo mucha actividad y si acepto ayudarte, no tendría cuándo acabar; además, es mucha labor y estoy cansado, tú entiendes (el modo como lo dice es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupación ni enojo). CONDUCTA ASERTIVA.
CASO 3: Quieres conocer a una persona que es nueva en tu centro de labores, así que decides por lo siguiente: Sonríes cada vez que to ves, pero no dices nada. CONDUCTA PASIVA. Te acercas a ella o a él y le dices: ¡Hola! Soy Atilio, laboro aquí hace un año. ¡Bienvenida (o) a tu nuevo centro de labores! Me da gusto conocerte. CONDUCTA ASERTIVA (el modo como lo dices es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupación ni enojo; sonríes). Lo observas de lejos y haces comentarios. CONDUCTA AGRESIVA.
Estrategias adicionales de exposición en situaciones sociales Saluda a la gente de una forma adecuada y mirándola directamente a los ojos. Escucha atentamente a la gente y elabora mentalmente una lista de posibles temas de conversación. Ten presente dónde te encuentras y no pienses que estás en algún otro lugar. Responde a los síntomas de ansiedad con acercamientos y no con huidas. Muestra que quieres hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con alguna pregunta (ya que concentra la atención en la persona que realiza la pregunta y en la que se espera que responda). Aprenda a tolerar críticas a base de introducir deliberadamente en un momento determinado.
la
discusión
Algunas estrategias para hacer más eficaces las respuestas asertivas. La autoestima es importante. Ver el capítulo anterior acerca de, la autoestima. Tenga una lista de lo que va hacer, en orden. Actúe con integridad, desinteresadamente. Tenga cuidado en cada una de las palabras que expresa.
Tome su tiempo y espacio; además, respete el tiempo y el espacio de los demás. Evite decir palabras que tengan contenido amenazador. Acepte sus derrotas con elegancia y buen humor. No se sienta incómodo. II. TOMA DE DECISIONES, la toma de decisiones es importante porque te permite dar tu primer paso hacia la consecución de tus metas; así tenemos que para alcanzar una efectiva toma de decisiones hay que seguir los siguientes pasos: a. Diagnóstico y definición del problema, por muy difícil que sea un problema, siempre hay más probabilidades de solucionarlo si se ataca en su comienzo. El líder proactivo ha desarrollado la habilidad de anticiparse a problemas. Se debe estudiar detenidamente la causa del problema, un problema es todo aquello que se interpone a la realización de una meta. Luego, detectar cual es el problema principal causante del problema mayor; seguidamente, fijo un objetivo y elimino aquellos factores que obstaculizarían el logro de mi objetivo; separando las fuerzas impulsoras de las fuerzas restrictivas (son las fuerzas que impiden el logro del objetivo), y finalmente defino el problema más relevante. b. Busco y analizo alternativas de solución, analizando las ventajas y desventajas. c. Tomo la decisión más adecuada, hay que optar por la que tiene mayores ventajas. d. Hay que llevarla a la acción teniendo en cuenta metas y objetivos. e. Ejecutarlo. III. PERSEVERANCIA, perseverar significa "mantenerse firme o constante en la realización o continuación de una cosa". Implica proseguir con decisión ante la adversidad, ser tenaz, no darse por vencido. Ser perseverante en toda actividad es importante; empieza y termina la tarea trazada, no dejes para mañana lo que tienes que hacer hoy. La perseverancia es la clave para alcanzar los logros trazados, es la fuerza que nos permite mantenernos en la lucha más allá de los plazos previstos para obtener resultados; es una cualidad de la razón al igual que la voluntad.
Por otra parte, requiere de una enorme capacidad de voluntad, pues se apoya en ésta y en la inteligencia creativa e innovadora. En la mayor parte de las empresas, el triunfo depende en gran medida de la perseverancia, de un esfuerzo continuo. "En nueve de cada diez casos, dice el escritor Charles Templeton, el triunfo se atribuye directamente a un factor: el trabajo arduo". No te rindas cuando se presenta una dificultad o tengas un fracaso, quien persevera se levanta, sigue adelante, lo intenta de nuevo. El escritor Morley Callaghan dice que: "Cuando alguien tiene un fracaso reacciona de modo perjudicial aún para sí mismo, se autocompadecen, culpan a todo el mundo, se amargan y (...) se rinden". Pero recuerda, los reveses no son eternos. Te ayudan a ser más profundo y así poder afrontar otras situaciones. No es fácil, pero si vences la adversidad, Ilegarás a su debido tiempo. Loa pasos para ser perseverantes son los siguientes: 1. Fíjate objetivos fáciles y que merezcan la pena. 2. Una vez identificados los objetivos, analiza como proceder para alcanzarlos. Percibe la causa y el efecto. 3. Actúa con regularidad. Sé constante y disciplinado. Organízate y conserva la motivación. Recuerda que para que la perseverancia sea útil, los objetivos han de merecer la pena. Cuando suframos contratiempos, hagamos lo posible por verlos de manera positiva, como una experiencia constructiva. Percibamos que hicimos mal y corrijamos el error. Y ten la seguridad que, a pesar de todo, triunfarás. Con una actitud hacia el cambio se generan nuevas ideas, se tiende a la acción, se buscan soluciones, y, sobre todo, se genera dinámica. Éstas son apenas algunas acciones que describen el actuar de una persona preactiva. El proactivo interviene y dinamiza su entorno, se aventura, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se asombra frente a ella; pues está convencido de que los desafíos se vencen con coraje. El líder proactivo no sólo propone ideas, las trasforma en hechos reales, va más allá de la imaginación y del sueño, actúa ordenadamente. Su imaginación va unida a su accionar, de manera continua, sincrónica y selectiva.
Las armas con la que labora el líder proactivo son: 1. La intuición, que es la capacidad de tomar decisiones atinadas con poca información. 2. Resolución impetuosa (intrépido). 3. Compromiso con el tiempo. 4. Autoconfianza. 5. Perseverancia. 4.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER PROACTIVO. a. El líder proactivo es asertivo, es capaz de defender sus derechos, actuar y expresar ideas, opiniones y sentimientos sin agresividad, ni pasividad, desde los valores y juicios personales, sin renunciar y manipular, ni dejar manipular. b. Practica de valores: Confianza en si mismo. Visión. Fe en la misión personal y del grupo Pasión por la labor que realiza. Conciencia Ética. Energía. Actitud mental positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabajo en equipo. c. Sabe tomar decisiones, aplica los mecanismos adecuados:
Analiza la situación y define el problema (causa-efecto). Busca alternativas de solución (analiza las ventajas y las desventajas, se tiene en cuenta autoconocimiento, autoconcepto e imagen). Toma la decisión más adecuada y ventajosa. Programa lo que va hacer, elabora un cronograma. Ejecuta las decisiones, con efectividad.
d. Acepta lo inesperado, pero es juicioso y crítico con respecto a las decisiones. Es adaptarse a las circunstancias, lo que no significa el aceptar todo; sin embargo, el sano entendimiento y razonamiento lo capacitará para entender la situación. e. Es entusiasta para lograr sus objetivos, no se desanima y es un continuo motivador; además, es persistente y luchador; no se
da por vencido tan fácilmente y permanece en la lucha hasta el final. f. Se anticipa a las necesidades de su equipo, esta preparado para enfrentar los retos que se le presenten, planifica teniendo en cuenta las posibles dificultades a futuro; su visión es por lo demás panorámicamente progresista. g. Mejora las condiciones de sus labores, está siempre innovando, no permanece con los mismos instrumentos, los está renovando continuamente a incluyendo mejoras. h. Plantea nuevas opciones y simplifica las cosas, está renovando y mejorando las ideas, no permanece cerrado en una posición; entiende que la ideas son producto de una cambio permanente y las acepta. i. Planifica, tiene un plan de contingencia, aunque sus planes están programados, están sujetos a revisión permanente, y se anticipa ante posibles tragedias. j.
Se concentra en sus fortalezas no en sus debilidades, son su mejor instrumento y los explota enormemente, canaliza las fortalezas permanentemente y las utiliza adecuadamente.
k. Fija metas positivas, aunque se presenten dificultades en el camino, sus metas están claras. l. Evoca siempre triunfos pasados que le sirven de motivación para seguir avanzando en su tarea, aplica el pensamiento cíclico, está convencido de que el mundo gira y evoluciona y que las ideas y circunstancias siempre se vuelven a repetir en un constante devenir, por lo que tiene que estar constantemente revisando las cosas pasadas, escuchando experiencias y, sobretodo, estar alertas a posibles repeticiones. m. Termina lo que ha empezado, es su mayor consuelo, no deja las cosas a medias y cueste lo que cueste las termina. n. Actúa rápido en momentos de crisis, neo permite que ésta se desarrolle y avance, inmediatamente busca una solución al problema que se presenta. o. Controla sus miedos, los supera y utiliza como mecanismo de auto arranque.
Además, es necesario que esté orientado a ser creativo; no ser conformistas y a desarrollar la capacidad de anticiparse a los problemas para plantear alternativas de solución, generando nuevas salidas. No dejes que se corrompan tus ideas con los conflictos o accidentes desagradables que se presentan cada día, no pienses mucho, no cavile, en exceso; vive reflexivamente. (7)
5.
¿CÓMO SER UN LÍDER PROACTIVO?
Serge Gros Miembro del Forum de Mejora Continua aporta las siguientes características: Empatía. Para ser un líder proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las aptitudes de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer. Motivación. La motivación también es esencial para incentivar a los miembros de la empresa, y conseguir así que se cumplan los objetivos. Compartir. Un líder proactivo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho mejor comentarlas con las personas que las hayan encontrado, antes de poder tomar la decisión. Comunicación. Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener los colaboradores en su vida personal, y demostrarles que está a su lado. Educación. Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de un “piropo” cuando alguien lo merece. Una organización unida. Es importante prestar la máxima atención y consideración a cada colaborador, sea cual sea su grado y cargo en la empresa. Firmeza. Un buen líder es exigente, pero no alza la voz. Predicar con el ejemplo. Hay que invertir en formación impartida en las horas de trabajo, y obligarse antes de obligarles. (2)
Cuestionario de la Primera Unidad
Preguntas: 1.- ¿Cuál debe ser el perfil idóneo del líder? 2.- ¿Cuáles son las características del líder? 3.- ¿Por qué es importante la Reingeniería Humana? 4.- ¿Cuáles son las características del líder proactivo? 5.- ¿Por qué son importantes los valores en el líder? 6.- ¿Cuáles son las diferencias entre líder y jefe?
“La verdadera esencia del liderazgo radica en que usted tiene que poseer una visión”. THEODORE HESBURGH
AUTOESTIMA BASE DEL LIDERAZGO
Hablar de “autoestima” es referirnos a un aspecto importante del ser humano. ¿Por qué tratarlo en liderazgo?. Considero importante que todo líder para guiar a sus colaboradores debe ser él quien deba encontrarse motivado para poder motivar a los demás; debe sentirse bien consigo mismo para hacer sentir bien a los demás. ¿Pero cómo mantener esa autoestima elevada? ¿Cómo hacer sentir bien a los demás? No es una tarea fácil pues el líder debe encontrarse así mismo, y sobre todo reconocer cuánto vale y que tan importante es en la organización, no solo él sino también sus colaboradores. Pero veamos que es la Autoestima: En psicología, la autoestima o autoapreciación es la opinión emocional profunda que los individuos tienen de sí mismos, y que sobrepasa en sus causas la racionalización y la lógica de dicho individuo. El término suele confundirse con el término coloquial ego, que referencia en realidad a la actitud ostensible que demuestra un individuo acerca de sí mismo ante los demás, y no la verdadera actitud u opinión emocional que éste tiene de sí. La autoestima es el sentimiento que cada persona tiene por sí mismo; si se considera valiosa para ella y los que la rodean, su autoestima es adecuada, pero si por el contrario, se siente una persona poco importante y poco productiva, su autoestima es baja. Características de una persona con una adecuada Autoestima
No se considera mejor ni peor de lo que realmente es. Cuida de sí misma Tiene control sobre la mayoría de sus impulsos y emociones.
Organiza su tiempo Se aprecia a sí mismo y valora a los demás Sabe expresar de manera adecuada lo que piensa siente y cree. Tiene confianza en sí misma, en sus capacidades, fortalezas, por lo que busca la manera de lograr sus metas.
Hoy en día se habla por ejemplo de Autoestima en el Trabajo, el psicólogo, y consultor Nathaniel Branden en su obra LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO “Cómo construyen empresas fuertes las personas que confían en sí mismas”, explica cómo puede influir la autoestima en el éxito de una organización. Encontramos también a David Fischman autor de El Camino del Líder entre otras obras de liderazgo dónde también trata sobre la “Autoestima como la Base Espiritual del Liderazgo y veamos a continuación lo que nos dice al respecto, él también cita a Branden. Nos dice Fischman: “Baja autoestima es como no tener cinturón de seguridad para viajar en una montaña rusa. No disfrutaríamos del viaje, y cada subida y bajada brusca en la montaña de la vida nos haría sentir que caemos al vacío”. Imagínese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes situaciones de comunicación de un gerente con sus subordinados: - ¡No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dará resultado. Como siempre, yo soy el único que piensa en esta organización. - ¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes cerebro?. - Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda y esa soy yo. Eso de dar poder, del empowerment, son tonterías. La única forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un líder y ese soy yo. Situaciones como estas deterioran la motivación de los subordinados y bajan sustancialmente la productividad en las empresas. Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: ¿Cuál cree que es el elemento común de la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados?. La respuesta es: la falta de autoestima. Según Branden, la autoestima tiene dos ejes: La capacidad de sentirse competente y seguro y la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo. Cuando los gerentes tienen una baja autoestima actúan como una liga que esta presionada hacia abajo y que ejerce una fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado. Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba permanentemente a los demás. Como no se siente competente necesita creer que los demás son menos que el. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados o que se convence a si mismo que sus ideas son las mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior a sus subordinados.
Hoy en día la gerencia moderna propone entregar más poder, confianza y responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima de cooperación y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura. Cuando nuestra autoestima es baja nos comportamos como cuando tenemos un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo – es decir, de subir la autoestima – con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito pero luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma real se requiere un proceso mucho más complejo. Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a poco, las bases sobre las que desarrollará su seguridad y valoración. Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a si mismos que, efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal, O el de una persona que sabe que al gerente le molesta la impuntualidad y llega tarde a trabajar con lo que comete una suerte de auto sabotaje. A través de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en realidad no son personas capaces. Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros así como la incapacidad para innovar y cambiar. El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontró que el principal tema tabú en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es consciente de su realidad, ¿cuándo saldremos de este círculo vicioso?.
(12)FISCHMAN, David. El camino del Líder. Edita El Comercio Enero 2000. Perú. Pp. 25-27
De la obra antes mencionada de Branden veremos aspectos relacionados sobre este tema de la autoestima y que considero importante incluir en este texto.
La autoestima es la clave más esclarecedora de los motivos de su conducta
Para Branden la autoestima es la disposición a considerarse a uno mismo como alguien competente para enfrentar a los desafíos básicos de la vida y ser merecedor de felicidad. Tiene dos componentes: autoeficacia y autorrespeto. La autoeficacia es la confianza en la eficacia de su mente, en su capacidad de pensar. Por extensión, es la confianza en su capacidad de aprender, de tomar las decisiones y hacer las elecciones adecuadas, y de responder de manera eficaz a los cambios. El autorrespeto es la conciencia de que el éxito, los logros, la satisfacción y la felicidad son algo bueno y natural para usted. La capacidad de supervivencia que confiere esta confianza es evidente, como lo es el peligro de su ausencia. LA NECESIDAD DE AUTOESTIMA
La autoestima es una necesidad psicológica vitalmente importante. La raíz de esa necesidad está en el hecho de que nuestra vida y nuestro bienestar dependen de una conducta adecuada de la mente, y ese proceso no es un automático. Representa un acto de elección. No estamos programados automáticamente para centrar nuestra atención en lo más necesario: somos libres de mirar o de no mirar. No estamos programados automáticamente para ser racionales sólo porque la racionalidad se necesite con urgencia: somos libres de pensar o de evitar pensar. No estamos programados automáticamente para afrontar y considerar los hechos sólo porque sea lo que más nos interesa: tenemos la opción de la evasión. Controlamos el botón que regula la brillantez o la oclusión de la conciencia. Como especie, estamos diseñados como una capacidad para la autorregulación cognitiva: nuestro libre albedrío. Esto significa que aprender a actuar mentalmente a fin de actuar de acuerdo con lo que más nos conviene es una función última de nuestras elecciones. ¿Luchamos por nuestra conciencia o por su opuesto? ¿Por la racionalidad o por su opuesto? ¿Por la coherencia y la claridad o por sus opuestos? ¿Por la verdad o por su opuesto? ¿A través de nuestras elecciones, nos convertimos en alguien a quien admiramos o lo opuesto? Nadie puede ser indiferente a las respuestas a estas preguntas: sólo uno mismo puede ser indiferente al rostro que le mira desde el espejo.
DÓNDE ESTÁ LA DIFERENCIA
El nivel de autoestima tiene consecuencias profundas en todos los aspectos de su existencia: cómo actúa en su lugar de trabajo, cómo trata a la gente, qué posibilidades tiene de ascender, qué logros puede alcanzar y, en el ámbito personal, de quién puede enamorarse, qué relación puede establecer con su pareja, con sus hijos y con sus amigos y qué nivel de felicidad personal puede alcanzar. La relación entre la autoestima y el éxito no es sencilla. Podemos observar que la autoestima traza el camino del éxito con mucha más facilidad y con muchas más probabilidades de triunfar. Y una persona con problemas de autoestima pero con una gran inteligencia, firmemente orientada hacia sus objetivos y con una tenaz disposición, puede arreglárselas para conseguirlo. Lo que le faltará será la capacidad de disfrutar lo que haya logrado. Nada le parecerá nunca suficiente. A menudo ésta es la definición de la adicción al trabajo. Existe una importante relación entre la autoestima saludable y otros rasgos diversos que influyen en la capacidad de alcanzar los objetivos y la felicidad. La autoestima saludable está relacionada con la racionalidad, el realismo, la intuición, la creatividad, la independencia, la flexibilidad, la capacidad para realizar cambios, la disposición a admitir y corregir los errores, la benevolencia y la cooperatividad. Una autoestima pobre está relacionada con los rasgos opuestos. Al reflexionar sobre el significado de la autoestima y las condiciones para conseguirla vemos que existe una lógica en estas relaciones. La relación entre el nivel de autoestima y cualquier conducta en particular no es simple, lineal ni una consecuencia. Su autoestima simplemente representa el contexto que hace que una conducta sea más o menos propia de usted, más o menos natural en usted. Por ejemplo, si se está enfrentando a un problema difícil o a un desafío desde una postura de confianza en su mente, existen muchas posibilidades de que persevere: perseverando no siempre tendrá éxito, pero tendrá más posibilidades de conseguirlo que de fracasar. Al conseguirlo, reconfirmará y reforzará su confianza inicial. Si se enfrenta a un problema difícil o a un desafío desde una postura de duda en su capacidad mental, existen muchas posibilidades de que en algún momento se rinda o deje de esforzarse al máximo, porque dentro de usted sentirá que la sentencia ya está dictada en su contra. Rindiéndose o esforzándose muy por debajo de sus capacidades, tendrá muchas más posibilidades de fracasar que de tener éxito, y el fracaso le reconfirmará y reforzará sus dudas iniciales. De cualquier modo, la autoestima, sea del tipo que sea, genera una profecía de auto cumplimiento. Si sufre una derrota en su trabajo porque la empresa pierde dinero, la estrategia falla, el acuerdo se rompe, el cliente decide elegir otro proveedor
o no le ascienden, pero se enfrenta a ese fracaso con una autoestima sólida, manifestará resistencia: se empujará a sí mismo y volverá al ring. Si sufre una derrota y tiene una autoestima poco desarrollada, existe el peligro de que empiece a culparse a sí mismo, busques coartadas o cabezas de turco, tenga una actitud negativa o pasiva en el trabajo o caiga en la depresión y la desesperación. En el curso de cualquier carrera profesional es inevitable que a veces se cometan errores y a veces se fracase. Lo decisivo para el futuro no es la derrota sino el estado el estado mental con el que se afronta. Un número sorprendente de empresarios de gran éxito ha tenido una o varias quiebras en su pasado, pero el fracaso no les detuvo. Si se enfrenta a otros seres humanos con un sentido firme de sus propios valores, tiende a inspirar respeto y buenos deseos, ya que el autorrespeto es la base del respeto de los demás. No tenderá a caer en relaciones gratuitamente adversas. No tendrá que parecer grande haciendo que los demás parezcan pequeños. La benevolencia es algo natural en usted. Ahora no tiene tiempo o energía para conectar realmente con la otra persona: está demasiado preocupado con sus propias ansiedades. Si usted espera causar disgusto o ser rechazado, puede comportarse de manera que sus expectativas se hagan realidad. Si usted espera que no le tomen en serio, puede que se comporte de forma que ese resultado esté garantizado. De esta manera, la autoestima está íntimamente ligada a la competencia interpersonal. Por competencia, en este contexto, me refiero a la capacidad de tratar con otros seres humanos de manera satisfactoria para ellos y para usted. Debido a que la mayoría de nuestros objetivos y propósitos en la vida, tanto profesionales como personales, requieren en algún momento la cooperación y la participación de otras personas, ésta es una habilidad que no carece de importancia. Su ausencia es una de las principales causas de frustración y desengaño. Si usted tiene una buena autoestima, es muy probable que sus comunicaciones sean abiertas, sinceras y adecuadas, ya que usted cree que sus pensamientos son valiosos y por lo tanto habla con claridad de una manera natural en lugar de tener miedo de decir lo que piensa. Si tiene una autoestima baja, es probable que sus comunicaciones sean complejas, evasivas e inapropiadas debido a la falta de certeza en sus pensamientos y sentimientos o a la ansiedad por la respuesta del oyente. Cuando más alta sea su autoestima, más dispuesto estará usted a crear relaciones satisfactorias en lugar de tóxicas. El motivo es que los que se parecen tienden a unirse, y la salud atrae la salud. La vitalidad y la extroversión son por naturaleza más atractivas para las personas con un buen nivel de autoestima que la vacuidad, la dependencia y la inseguridad.
Tendemos a sentirnos mejor y más cómodos con personas cuyo nivel de autoestima es similar al nuestro. Los opuestos pueden atraerse en algunos casos, pero no en éste. Los individuos con una autoestima alta tienden a unirse a individuos con autoestima alta. No encontramos amores apasionados entre personas con niveles de autoestima opuestos, así como no vemos un romance apasionado entre la inteligencia y la estupidez: ahí no existe carga erótica. (No estoy diciendo que no disfrutemos nunca de un “ligue de una noche”, pero ésa es otra cuestión. Estoy hablando de amor apasionado, no de un breve episodio sexual caprichoso que puede funcionar por una dinámica diferente.) Los individuos con una autoestima cerca de la media se sienten típicamente atraídos por individuos con una autoestima promedio. La autoestima baja busca la baja autoestima en los demás, no de manera consciente, sino por la lógica de que eso nos lleva a pensar que hemos encontrado a nuestra media naranja. Si la barrera más inaccesible del éxito es el sentimiento de que el éxito no es posible o apropiado para usted, la barrera más inaccesible de la felicidad amorosa es el sentimiento de que usted no es digno de ser amado o de que no merece amor. Sin duda debe haber odio alguna vez la siguiente observación: “Si no te amas a ti mismo, no serás capaz de amar a los demás”. Esto es cierto, pero existe otro aspecto menos comprendido. Si usted no se ama a sí mismo, es muy difícil creer o aceptar que alguien pueda amarle. Si usted no se acepta a sí mismo, ¿cómo puede aceptar el amor de otra persona por usted? Y en ese rechazo puede sabotear su oportunidad de ser feliz. Una de las ventajas de la autoestima es que el que disfruta no tiende a convertir las pequeñas dificultades en grandes problemas. No es fácil desequilibrar a esas personas. No son susceptibles ni excesivamente sensibles. No se ponen fácilmente a la defensiva o reaccionan con hostilidad. Tienden a centrarse en las soluciones, en las resoluciones, más que en la autojustificación. Esta es una gran ventaja en el lugar de trabajo, y también en el matrimonio. Imaginemos que la autoestima puede medirse en grados del 1 al 10, siendo el 10 autoestima óptima y el 1 el menor nivel imaginable. Si un director tiene un 5, ¿a quién tiene más posibilidades de contratar? ¿A un 7 o a un 3? He planteado esta pregunta a muchos ejecutivos y la respuesta siempre es, correctamente, el 3. Multiplique este ejemplo por cien o por mil e imagine las consecuencias en una empresa. LOS SEIS PILARES
Branden con más de cuatro décadas de estudio le han permitido identificar seis prácticas como las más esenciales para la construcción de la autoestima.
1. La práctica de vivir conscientemente: el respeto por los hechos; estar presente en lo que se está haciendo en el momento de hacerlo (por ejemplo, si su clientes, su supervisor, su empleado, su proveedor o su colega está hablándole, estar presente en la conversación); buscar y estar abierto con ilusión a cualquier información, conocimiento o comentario que tenga relación con sus intereses, valores, objetivos y proyectos; intentar comprender no sólo el mundo exterior a uno mismo sino también el mundo interior, de manera que no actúe sin saber lo que está haciendo. Trabajar y cultivar la clase de conciencia que estoy describiendo es una lucha noble, incluso heroica, porque a veces la verdad es aterradora o dolorosa, y la tentación de cerrar los ojos es muy poderosa. 2. La práctica de la autoaceptación: el deseo de poseer, experimentar y hacerse responsable de los propios pensamientos, sentimientos y acciones sin evadirse, negarlos o desentenderse de ellos, así como sin autorrechazo; darse permiso para tener pensamientos propios, para experimentar sus emociones y para mirar la cara a sus acciones aunque no sean necesariamente de su gusto, aunque no las apruebe o esté de acuerdo con ellas. Si usted se autoacepta, no se sentirá siempre como si estuviera a prueba, y esto hará que no esté siempre a al defensiva y tendrá buena disposición ante comentarios críticos o ideas diferentes sin volverse hostil o agresivo. La práctica de la autoaceptación es la virtud del realismo aplicada al yo. Es estar dispuesto a estar presente ante sus pensamientos, sentimientos y acciones con una actitud que haga que la aprobación o la desaprobación sean irrelevantes: es el deseo de ser consciente. Obviamente a usted le gustará disfrutar de las expresiones de afecto de sus seres más cercanos, pero ése no es el tema. El tema es que usted pueda estar abierto a aquello que no le gusta o con lo que no disfruta. 3. La práctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta de que somos los autores de nuestras elecciones y nuestras acciones; de que cada uno de nosotros es responsable de su propia vida y bienestar y de alcanzar sus objetivos; de que si necesitamos la cooperación de otras personas para alcanzar nuestros objetivos, debemos ofrecer algo a cambio; y de que la cuestión no es “¿de quién es la culpa?”, sino siempre “¿qué debemos hacer?”. El desarrollo natural del ser humano va de la dependencia a la independencia, de la indefensión a la creciente eficacia, de la irresponsabilidad al compromiso personal. La autorresponsabilidad es la expresión adulta de la comprensión de estos hechos. 4. La práctica de la autoafirmación: ser autentico en el trato con los demás; tratar a los propios valores y tratarse a uno mismo con respeto en el
contexto social; no ocultar la realidad de quién soy o de lo que aprecio a fin de evitar la desaprobación de alguien; estar dispuesto a responder por uno mismo y por las ideas propias de la manera adecuada en las circunstancias apropiadas. La autoafirmación no significa empujar a las viejecitas y los huérfanos para situarse en primera fila, ser grosero con los camareros o comportarse como si no existieran más necesidades en el mundo que las de uno mismo. La autoafirmación, entendida de manera racional, requiere el coraje de vivir los propios valores en la realidad, responder por quien se es, no dejarse controlar por el temor a la desaprobación de alguien de manera que nuestro verdadero yo acabe teniendo una forma irreconocible. 5. La práctica de vivir con determinación: identificar los objetivos o propósitos personales a corto y largo plazo, así como las acciones necesarias para alcanzarlos; organizar nuestra conducta en servicio de esos objetivos; supervisar nuestros actos para asegurarnos que estamos bien encaminados, y prestar atención a las consecuencias a fin de saber en un momento dado si es necesario volver atrás para rectificar los errores. La práctica de vivir con determinación, que es lo opuesto a ir a la deriva por la vida, es esencial para poder adquirir un control genuino sobre nuestra existencia. Nuestros objetivos y propósitos dan sentido a nuestros días. Observar que la práctica de vivir con determinación es esencial para tener una autoestima completamente realizada no debe entenderse como que la medida de nuestro valor son nuestros logros externos. Admiramos el éxito con los demás y en nosotros mismos, y es natural y apropiado que así sea. Pero esto no es lo mismo que decir que nuestros éxitos son la medida o la base de nuestra autoestima. Las raíces de nuestra autoestima no están en los logros mismos, sino en aquellas prácticas generadas en nuestro interior que hacen posible alcanzar todas las virtudes de la autoestima descritas aquí. El industrial del acero Andrew Carnigie afirmó una vez: “Puedes quitarnos nuestras fábricas, nuestro negocio, nuestros medios de transporte y nuestro dinero. Déjanos sólo nuestra organización y en cuatro años habremos vuelto a establecernos”. Lo que quería decir era que el poder está en la fuente de riqueza, no en el efecto. Podemos aplicar el mismo principio a la relación entre la autoestima y los éxitos externos. 6. La práctica de la integridad personal: vivir de forma coherente con lo que se sabe, los valores que se profesan y lo que se hace; decir la verdad, respetar los compromisos, ejemplificar con acciones los valores hacia
los que se profesa admiración; tratar a los demás con amabilidad y benevolencia. Cuando se traicionan los valores, se traiciona a la mente y la autoestima es una víctima inevitable. En toda organización existen personas en quienes se confía y otras en quienes no. No hay ningún misterio en cómo crear confianza. Es una cuestión de coherencia o, lo que es lo mismo, de integridad. Si la integridad es una fuente de autoestima, también es una expresión de la misma.
CONSTRUIR LA AUTOESTIMA
Este último punto no sólo es aplicable a la práctica de la integridad. Se aplica a todas las virtudes de la autoestima. Entre la autoestima y las prácticas que la apoyan existe una causalidad recíproca. Esto significa que las conductas que generan una buena autoestima también son una expresión de la misma.
Las conductas que generan una buena autoestima también son una expresión de la misma.
Por eso, vivir conscientemente nutre y apoya la autoestima; la posesión de autoestima también hace que nos comportemos conscientemente, porque se tiene confianza en la eficacia de nuestra mente. Si se practica la autoaceptación, se construye la autoestima; del mismo modo, la autoestima hace que la autoaceptación sea más fácil porque no se duda del propio valor ni se le pone mentalmente a prueba. Si se vive de forma autorresponsable, se refuerza la autoestima; y la autoestima inspira autorresponsabilidad porque la pasividad, los pretextos, la dependencia y la falta de rumbo se sienten como algo ajeno y adverso para uno mismo. Si se tiene autoafirmación, la autoestima crece; y la autoestima conduce la autoafirmación porque rehusamos a tratarnos a nosotros mismos o a los propios valores sin respeto. Si se vive con determinación, se alimenta la autoestima; y la autoestima se expresa por sí misma en esa práctica porque la confianza da poder al deseo de alcanzar el éxito.
Si se actúa con integridad, se genera autoestima; y la autoestima inspira integridad porque una aventura amorosa con uno mismo es algo que no se puede sacrificar. La cuestión es que la casualidad fluye en ambas direcciones. Una vez se hayan entendido esas prácticas, se adquiere el poder (al menos hasta cierto punto) de escogerlas. El poder de escogerlas es la capacidad de aumentar el nivel de autoestima desde cualquier punto de inicio y sean cuales sean las dificultades que presenta el proyecto en las primeras etapas. Si usted desea aprender a actuar más conscientemente, puede resultarle útil, por ejemplo, hacerse las siguientes preguntas: ¿qué haría (o qué haría de manera diferente) si fuera un 5% más consciente en mis actividades diarias? ¿O en mi trato con los demás? ¿O con las dificultades de mi trabajo? Si fuera un 5% más consciente al implementar mis obligaciones, al repensar las estrategias, al crear más espacio para la creatividad y la innovación personal en nuestra empresa ¿qué acciones debería emprender? ¿Existen factores que deba examinar y que hasta ahora he obviado?. Si actuara con un 5% más de autoaceptación, autorresponsabilidad, autoafirmación, determinación o integridad, ¿qué nuevas conductas podría experimentar? ¿Estoy dispuesto a empezar ahora mismo? Si reconozco que actuando con un 5% más de autoestima en mi trato con los demás, les trataría de forma más generosa, ¿estoy dispuesto a hacerlo ahora mismo? Si sé que con más autoestima podría proteger mejor a las personas que están a mi cargo, ¿podría hacerlo ahora? Si entiendo que con una autoestima más alta podría enfrentarme a los asuntos desagradables de forma más directa, ¿por qué no empezar ahora? Si la autoestima saludable ofrece un contexto inestimable para la acción efectiva en el lugar de trabajo, también existe reciprocidad: aprender y practicar la acción efectiva en el lugar de trabajo puede ser una disciplina que le ayude a adquirir un mayor nivel de autoestima. El trabajo puede ser un vehículo para el desarrollo personal. EL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA
La función principal de un directivo empresarial es adquirir una visión general de los objetivos de la organización, inspirar y animar a todos los trabajadores a que contribuyan de forma óptima a la consecución de esa visión y que, al hacerlo, entiendan que están actuando a favor de sus propios intereses. Por este motivo, un directivo debe pensar, inspirar y persuadir.
EL EGO DEL DIRECTIVO
Cuanta más alta sea la autoestima del directivo, existirán mayores probabilidades de que pueda llevar a cabo su función de forma satisfactoria. Una mente que no confía en sí misma, no puede inspirar lo mejor en la mente de los demás. Una persona que cree que no merece tener logros y éxitos, tiene pocas posibilidades de hacer que prendan grandes aspiraciones en los demás. Y los líderes no pueden transmitir lo mejor a los demás si su necesidad principal, consecuencia de sus inseguridades, es probarse a sí mismos que tienen la razón y los otros no, con lo que su relación con los demás no sólo no es inspiradora, sino que aquéllos se presentan como adversarios. Es una falacia afirmar que un gran líder no debe tener ego. Un líder necesita un ego lo bastante sano para no tener la sensación de que se le está poniendo a prueba en cualquier enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni a la defensiva, de manera que sea libre para centrarse en el trabajo y los objetivos y no en el autoengrandecimiento o la autoprotección. Un ego sano pregunta:¿qué hay que hacer? Un ego inseguro pregunta: ¿cómo puedo evitar dar mala impresión? Un director general joven y nombrado recientemente me contrató una vez para ayudarle a ser un directivo mejor. Quería saber: ¿existe alguna manera de conseguir se un buen directivo? Le respondía que una de las mejores maneras es trabajar en el propio desarrollo como ser humano y, en particular, trabajar en la propia autoestima, aplicando los seis pilares a la esfera del trabajo y las relaciones laborales. Por ejemplo, para ser efectivo, un directivo tiene que estar bien familiarizado con la realidad, ser abierto y estar disponible a todos los hechos, conocimientos, información, datos, sugerencias que tengan que ver con el éxito de la misión de la organización. Estar abierto a los hechos, sean o no agradables, significa vivir conscientemente, y la práctica de vivir conscientemente es tanto una fuente de autoestima como una expresión de la misma. En las últimas dos o tres décadas hemos visto muchos ejemplos de empresas importantes convertidas en versiones anémicas de su antigua estructura, desaparecidas en fusiones o perdiendo gran parte de su cota de mercado porque sus directivos se negaban a aceptar el hecho de que las estrategias que antaño habían sido efectivas ya no se adaptaban a la nueva realidad. No las dirigían respetando los hechos sino a partir de sus deseos y sus temores. En lugar de responder a los cambios evidentes, seguían soñando con los “viejos buenos tiempos”. En lugar de ayudar a sus empleados a ver la situación con claridad, algo que es responsabilidad del directivo, fomentaban la ceguera de la empresa.
En relación con esto y por su contraste, es muy significativa la siguiente cita de la entrevista que concedió hace algunos años Jack Welch, de General Electric, a la revista Harvard Business Review. Los buenos directivos empresariales crean una visión, articulan esta visión, se apropian con pasión de esa visión y la conducen implacablemente a término. Por encima de todas las cosas, los buenos directivos están abiertos. Suben, bajan y van por toda la empresa para llegar a su gente. (…) Hacen una religión del hecho de ser accesibles para los demás (…) La verdadera comunicación conlleva muchas horas hablando con una y otra persona, yendo de aquí para allá. Hay que escuchar más que hablar. El proceso de conseguir comprensión mutua y consenso, puede ser absolutamente descorazonador. Es un verdadero desafío para todos nosotros. Todavía no hay suficiente franqueza en esta empresa. Por franqueza me refiero a ver el mundo como es realmente en lugar de cómo uno desearía que fuese. Una y otra vez, vemos cómo las empresas que se enfrentan a una situación del mercado cada vez peor, a una competencia cada vez más dura y la clientes cada vez más exigentes, hacen previsiones demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades que suele ofrecer el cambio. El cambio (…) no es algo que debamos temer, sino una gran oportunidad para reorganizar la estructura de la empresa, para volver a empezar el juego (…) En General Electric teníamos directivos que no eran capaces de cambiar, que insistían en que debíamos dejarlos en paz. Querían sentarse y dejar que las cosas siguieran como estaban. Y eso es justamente lo que hicieron hasta que tuvieron que irse junto con la mayor parte de sus empleados. Ésta es la parte perdedora del trabajo. Lo peor es que todavía no entendemos por qué hay tantas personas incapaces de enfrentarse a la realidad, tan ingenuas respecto a sí mismas y los demás.
Welch pone énfasis en la importancia de lo que yo llamo el sentido de la realidad, el respeto por los hechos, y las tragedias que suceden cuando las personas se resisten, evitan o rechazan lo que existe inevitablemente. La primera ley de la autoestima y el primer principio para un liderazgo efectivo son lo mismo: hay que ser consciente. Obviar la realidad pertinente en nombre de la comodidad a corto plazo no es una opción aceptable. En el ámbito profesional o en el personal, al decidir enfrentarnos a una realidad dolorosa que sabemos que tenemos que afrontar, porque pone en peligro nuestros valores, objetivos y proyectos, se suceden dos consecuencias.
Nuestras acciones se vuelven más apropiadas y crecemos en autoestima. Nos sentimos más efectivos porque lo somos. El liderazgo empieza en la visión que tiene el directivo sobre algo con lo que está apasionadamente comprometido, una agenda específica y concreta para actualizar esa visión y una concentración implacable en los resultados. Después, existen muchos factores que pueden contribuir al éxito o al fracaso. Pero ningún factor es más fundamental que el grado de apertura hacia la realidad del directivo, su respeto por la verdad y la rapidez en responder convenientemente ante ella. No existe nada intrínsecamente irracional en el impulso de echarse atrás ante lo aterrador o doloroso. Todos tenemos esos impulsos. Pero si tenemos un sentido bien desarrollado de la realidad y capacidad de autodisciplina, reconocemos que hay circunstancias en las cuales es peligros permitir que el miedo o el sufrimiento tengan la última palabra. A veces tenemos que hacer cosas que nos asustan. A veces tenemos que mirar las cosas que nos hacen sufrir. Si no lo hacemos, las consecuencias serán negativas para nosotros. Al comprender esto, sabemos que a veces lo único que podemos hacer es tomar aliento y seguir adelante. ¿Qué clase de factores pueden conscientemente? Pues, por ejemplo:
obstruir
el
proceso
de
vivir
El miedo al fracaso
El miedo a afrontar nuevos desafíos sin garantías de éxito.
El miedo a afrontar verdades sobre nosotros mismos (nuestros pensamientos, sentimiento o acciones) que hemos estado negando y rechazando a fin de proteger nuestra autoestima o lo que creemos que es autoestima.
El miedo a afrontar verdades sobre otra persona (un compañero de trabajo, un socio o un cónyuge) que, si reconocemos, pueden llevarnos a encallar el barco de la relación o incluso destruirla.
El miedo a no saber cómo actuar ante las realidades que reconocemos (algo muy común tanto en la empresa como en la vida personal).
El miedo a que las personas que nos importan nos infravaloren si salen a la luz verdades sobre nosotros mismos, de manera que dejamos pasar nuestros errores en lugar de corregirlos.
El miedo a la autorresponsabilidad. El miedo a que se nos impute la responsabilidad por algo que juzgamos incorrecto.
Esta lista no es exhaustiva ni mucho menos. No he mencionado por ejemplo la simple pereza, ni la inercia, ni la ceguera a la que podemos recurrir para confundirnos mediante reticencias a fin de arrojar la toalla cuando está claro lo que requiere la situación. Pero creo que lo que he enumerado es suficiente en este contexto. A fin de prevenir malentendidos: no me refiero a que esto implique que sólo si afrontamos la realidad sabremos siempre cuáles son las acciones correctas que cabe emprender. No hay garantías. Pero lo que conseguiremos será aumentar las posibilidades de descubrir las acciones correctas. DESAFIOS DEL LIDERAZGO
Hace falta una buena cantidad de autoestima para generar una visión de futuro nacional, que nos anime y que nos permita dar el paso hacia lo desconocido, y que al mismo tiempo persuada a los demás de que nos sigan. Hace falta una buena cantidad de autoestima para personalizar y sostener un modelo de integridad con una consistencia tan inquebrantable (pese a las últimas crisis) que se convierta en el sello de toda una organización mediante la creación de una cultura interna de confianza y consideración mutuas. Hace falta una buena cantidad de autoestima para ceder el poder, dar la bienvenida y recibir con entusiasmo el talento de otros, no privarles de sus responsabilidades y no dejar de comunicarles nuestra confianza en su potencial. Hace falta una buena cantidad de autoestima para verse a uno mismo, para ver nuestras virtudes y nuestras limitaciones de manera realista, y para pensar estrategias que nos permitan trascender nuestros defectos.
Raras veces pueden hacerse estas cosas con facilidad. Requieren coraje, energía, perseverancia y compromiso. Uno de los mayores desafíos para la autoestima es responder al cambio de forma adecuada. Hablaré brevemente sobre este tema desde la perspectiva del líder, y lo desarrollaré con más detalle después en relación con la organización. Se ha escrito mucho últimamente sobre los problemas de la gestión de personal en las empresas bajo el trauma y la ansiedad del cambio, como si los líderes no tuvieran que enfrentarse al mismo miedo y la misma resistencia en ellos mismos. La verdad es que el cambio puede ser un problema tan difícil para los directivos como para los empleados. Y las dificultades que
experimentan los empleados ante el cambio suelen ser el reflejo de las que existen en la mente de su superior o del gerente. Asesoré al director de una empresa de ingeniería que se quejaba de que sus jefes de departamento no comprendían la filosófica de la “nueva gestión”: respeto por el individuo, tratar a las personas como recursos y no como costes, hablar menos y escuchar más, crear el consenso en lugar de recriminar a los demás, centrarse en las necesidades de los clientes, etcétera. Aquel hombre había heredado la empresa de un padre muy autocrático que había convertido su negocio en una empresa muy exitosa a principios de siglo. Aunque el nuevo director había leído todos los libros importantes y había dicho todas las cosas relevantes a sus empleados, tenía la sensación de que todavía seguía ligado al estilo de gestión de su padre y creía que no había nada tan practico como el mando y el control, a pesar de que era evidente que era necesario efectuar cambios en la política y la estructura de la empresa. Cuando, durante uno de nuestros encuentros, por fin salieron a la luz sus verdaderos sentimientos de manera ineludible, suspiró y reconoció: “No estoy seguro de querer que haya muchas personas con autoestima trabajando para mi. Sé que esto suena ridículo en el mundo de hoy, pero yo quiero a gente que sepa cumplir órdenes y que no creen problemas”. Por supuesto, éste era el motivo por el que no podía convencer a sus socios: a pesar de su declaración de buenas intenciones, no estaba realmente convencido de lo que decía. De alguna manera las personas saben si el jefe dice la verdad o no. Sus socios principales lo saben y su ambivalencia suele tener como consecuencia la ambivalencia de los demás, y ésta se transmite a su vez por toda la organización como si se tratara de un virus, infectando a todo el mundo. La inteligencia de este hombre le decía que era necesario efectuar un cambio en su organización, y eso era en lo primero en que debía pensar. Ésta es una de las cosas más importantes que debemos comprender en lo referente al liderazgo. ¿Se trataba de un problema de autoestima? Yo diría que sí, al menos en parte. Él no tenía la confianza suficiente para ir más allá de la visión de las cosas que tenía su padre. Estaba demasiado ligado a la seguridad de lo familiar. Cuando estuvimos de acuerdo en este análisis del problema, le pedí que hiciese un ejercicio que consistía en completar con seis finales diferentes el inicio de la frase siguiente:”Si aporto un 5% más de autoestima a este problema la resistencia a un cambio necesario…”. Sus finales fueron éstos: “…me centraría en el presente y en el futuro, no en el recuerdo del éxito de mi padre”.
“…aceptaría cuánto ha cambiado el mundo”. “…realizaría una agenda específica para conseguir el cambio, y no me dedicaría simplemente a hablar de generalidades”. “…hablaría con los empleados, escucharía cuáles son sus temores, les dejaría expresar sus preocupaciones, me explicaría y hablaría hasta que viera que por fin lo habían entendido”. “…bajaría de las nubes y convertiría todo este asunto en una cruzada”. “…admitiría lo mucho que comprendo y conozco pero a menudo olvido y lo utilizo”. “…me enfrentaría a mi pasividad y la superaría”. “…prestaría más atención a la emoción que siento cuando me pongo a pensar en hacerlo”. “…no permitiría que el miedo, la nostalgia y la inercia me dominase. Me liberaría y me convertiría en yo mismo, aunque sea difícil”. Cuando trabajo con altos ejecutivos que están preocupados por algún problema de su organización, me suele resultar útil investigas si el problema proviene en cierto modo de su interior, como ocurrió en el caso de este directivo. Muy a menudo, los problemas de las organizaciones son el reflejo de actitudes y problemas de los niveles directivos más altos y se debe intervenir a ese nivel si queremos resolverlos. Una acción correctiva relativamente leve en los cargos principales puede producir cambios importantes en los rangos más bajos. (13)
Si analizamos el aporte de Fischman y Branden veremos que tan importante es este tema. La verdad es que un líder no puede liderar si es que no tiene una autoestima elevada. Cada líder debe sentirse bien consigo mismo porque lo exterioriza a través de sus acciones. Es momento de pensar y darnos cuenta que tan elevada tenemos nuestra autoestima que nos permita el desarrollo personal y profesional.
1. LA PRÁCTICA DE VIVIR CONSCIENTEMENTE 2. LA PRÁCTICA DE LA AUTOACEPTACIÓN 3. LA PRÁCTICA DE LA AUTORRESPONSABILIDAD 4. LA PRACTICA DE LA AUTOAFIRMACIÓN 5. LA PRACTICA DE VIVIR CON DETERMINACIÓN 6. LA PRÁCTICA DE LA INTEGRIDAD PERSONAL
“CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER”
A
SUS
Cuando se habla de liderazgo, necesariamente se habla de un binomio integrado por el líder y sus seguidores. De la misma forma en que no se puede entender la sed sin el agua, o el hambre sin la comida, no se puede hablar de un líder sin seguidores. Simple y sencillamente no hay líder si no hay seguidores, y viceversa. Se dice que los líderes, más que cultivar el seguidismo o seguidorazgo, han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear líderes. Pero lo cierto es que no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qué mueve a las personas a seguir a un líder. En el entorno empresarial podríamos respondernos que seguiríamos a cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesión por su visión del presente y del futuro, por su comportamiento ético y por su inteligencia cognitiva y emocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiríamos con poco entusiasmo a un directivo carente de los atributos mencionados. ¿Pero que espera el líder de sus colaboradores o seguidores y viceversa?. Veremos estos requisitos que deben cumplir ambos.
A.- LO QUE EL LIDER ESPERA DE SUS COLABORADORES Vamos a iniciar por la parte más sencilla, o sea, por lo que el líder espera de sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de mandos siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al respecto. La mayor parte de los directivos “tienen muy claro” que lo que esperan de sus colaboradores principalmente es: Un buen desempeño de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla. Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que hacer. Colaboración con el jefe y con los compañeros. Responsabilidad. Profesionalidad. Lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto. Afán de superación. B.- LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU LIDER Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general, lo que los colaboradores esperan de su líder es lo siguiente: Que les dirijan con eficiencia. Que le señalen claramente lo que tienen que hacer. Que les guíen hacia objetivos y metas concretas. Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les dejen hacer . Que no esté supervisando continuamente su trabajo. Que les dejen una cierta “iniciativa” en el desarrollo de su cometido. Liderazgo. Que el jefe sea un verdadero líder. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por su valía personal. Competencia profesional. No es preciso que el líder “sepa” el que más del área que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para “comprender” la problemática de sus colaboradores. Estimulo y apoyo en los momentos difíciles. Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando, precisan. Que sea “accesible” para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que dependen de ellas.
Confianza es sus colaboradores. Que les defiendan en situaciones de conflicto. Que no les critiquen a sus espaldas. Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos hagan los primeros aquello que ellos mandan hacer. Que ellos cumplan los primeros las normas de disciplina que imponen. Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se las merecen, pero si el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados. Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la empresa que les permita sentirse integrados en la misma. Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.
¿Respondo a las expectativas de mis colaboradores? ¿Cumplo las demandas que precisan de mí como jefe? ¿En que aspecto debo mejorar? Por muy buenos directivos que seamos todos tenemos áreas en las que mejorar y habilidades por potenciar. C.-
EL FACTOR CREDIBILIDAD: “LO QUE LA GENTE ESPERA DE SUS LIDERES” Lo que se ha escuchado sobre liderazgo es solo parte de la historia. Liderazgo no se refiere solamente a los líderes, sino también a los seguidores. Un liderazgo exitoso depende mucho más de la percepción del propio líder. Los seguidores son los que determinan cuando alguien posee cualidades de liderazgo. ¿QUE ES LO QUE LA GENTE ADMIRA DE SUS LIDERES? La mayor parte de nosotros busca y admira a líderes que sean honrados, capaces, con visión hacia el futuro y que sobre todo inspiren entusiasmo. 1. LA HONRADEZ EN LOS LÍDERES En cada encuesta realizada, la honradez fue la característica del liderazgo mencionada más a menudo. La honradez es uno de los requisitos más esenciales para ser líder. Después de todo si voluntariamente queremos seguir a alguien, tanto a la guerra como a la sala de sesiones, primeramente tenemos que asegurarnos de que la persona sea merecedora de nuestra confianza. Pero ¿cómo puede medirse algo tan subjetivo como la honradez?.
Independientemente de lo que puedan decir los propios lideres respecto a su integridad, honradez o ética, los seguidores juzgaran a sus lideres en base a sus acciones. La gente consideran que los líderes son honrados cuando hacen lo que prometen hacer. Los compromisos no cumplidos las falsas promesas, los incumplimientos y las inconsistencias en la palabra y el hecho, son todos indicativos de quien parece ser un líder, aparentemente no es honrado. 2. LA CAPACIDAD ES IMPORTANTE El atributo de liderazgo mencionado frecuentemente en segundo lugar es la capacidad. Para poder enrolarnos en la causa de otros, tenemos que creer que la persona en cuestión es capaz y eficiente. Si dudamos de las habilidades del líder, seria inverosímil que nos alistáramos en la cruzada. La capacidad de liderazgo no se refiere necesariamente a las habilidades técnicas del líder en la parte tecnológica central de la empresa. También los lideres capaces tienen que demostrar habilidades para desafiar, inspirar, facultar y alentar. La capacidad que buscamos también varia con la posición del líder y las condiciones de la organización. Por ejemplo, cuanto mas alto sea el rango del líder, mayor será la cantidad de gente que quiere ver aptitudes y pericia en planeamiento estratégico y desarrollo de políticas. A nivel de operaciones en la línea donde los subordinados esperan fugas en las ciertas áreas técnicas, esas mismas habilidades gerenciales no serán suficientes. Hemos denominados a este tipo de capacidad necesaria en los lideres capacidad con valor adicional. La capacidad funcional puede ser necesaria, pero no es suficiente. El líder debe traer a la posición cierto valor adicional. 3. VISION HACIA EL FUTURO: La “visión hacia el futuro” es una de las cualidades mas preciadas de liderazgo. Se espera que los líderes tengan un buen sentido de dirección y preocupación por el futuro de la organización. El mirar hacia el futuro no significa tener poderes mágicos de adivinos. La realidad es mucho más practicable; es la habilidad de establecer o elegir un destino deseable para la organización. Es la visión de un líder, el norte magnético, que establece el curso a seguir. La “visión” de un líder es así, semejante a un modelo arquitectónico de un nuevo edificio o a un prototipo mecánico de un
nuevo producto. Es una imagen real de un futuro único para el bien común. 4. EL COCIENTE DE INSPIRACIÓN (ENTUSIASMO): No es suficiente que nuestros líderes tengan un visión del futuro. Deben poder comunicar la visión de tal manera que nos anime a mantenerla. Algunos reaccionan molestos ante la idea de que “la inspiración o aliento” sean una cualidad esencial para el liderazgo. Ellos dicen, “no confío en la gente que inspira entusiasmo”. Sin duda como reacción a los antiguos cruzados que condujeron a sus seguidores a la destrucción y la muerte. Otros ejecutivos son escépticos respecto a su capacidad de inspirar a los demás y por lo tanto, rechazan esta cualidad como innecesaria. Resulta esencial que los líderes inspiren en otros confianza sobre la validez de la meta. El entusiasmo y el ardor son signos de convicción personal del líder para proseguir con sus sueños. Si el líder no demuestra pasión por una causa, ¿por qué se interesaran los demás?.
EL FACTOR CREDIBILIDAD En conjunto, estas cuatro características ofrecen una imprecisión clara de las bases del liderazgo, desde el punto de vista de los que siguen a un líder. Estas características son generalmente el fundamento de que los especialistas en ciencias sociales y expertos en comunicaciones denominan “credibilidad”, las cualidades preferidas para el liderazgo fue sobre todo que deseamos lideres a quienes podamos creer. Cuando juzgamos que un líder esta dotado de credibilidad, cuando pensamos que es honrado, capaz, con visión hacia el futuro y convicciones sobre su derrotero, entonces, en cierto modo nos sentimos mas seguros y confiados en su compañía. Y también mas deseosos de comprometernos y trabajar intensamente para alcanzar la meta de una visión compartida. La credibilidad sin embargo, es sumamente frágil. Se necesitan años para conseguirla y desarrollarla por medio de una persistente, continua y paciente exhibición de las cuatro cualidades que se admiran en el líder. Pero por el otro, lado la credibilidad puede perderse por un solo comentario precipitado, un acto contradictorio a un compromiso quebrantado.
LAS ACCIONES SON MAS PODEROSAS QUE LAS PALABRAS El liderazgo constituye un nexo de unión especial y singular entre los líderes y sus seguidores. El desarrollo de esta relación requiere de una atención constante. La credibilidad tiene que ganarse, no es conferida mediante títulos o posición. A continuación podemos ver cinco acciones fundamentales que según hemos encontrado, ayudan a elegir la credibilidad. 1. CONOCER A NUESTROS SEGUIDORES: Se comienza a crear relación es tratando de conocer a aquellos que deseamos dirigir. Encontrar lo que es de importancia para los que nos siguen. Solamente de esa manera podremos demostrarles como es posible servir a sus intereses uniéndolos a los nuestros. Un estudio reciente indica que la capacidad o la incapacidad de entender las perspectivas de los demás, representa la diferencia mas llamativa entre los directores que tienen éxito y aquellos que no lo tienen.. ¿cómo podemos conocer las aspiraciones de otros?. No existe nada que pueda reemplazar al tiempo utilizado en escuchar a nuestros seguidores. 2. DEFENDER NUESTROS PRINCIPIOS: En nuestra civilización tendemos a apreciar a aquella gente que asume claramente una posición. Firmemente nos negamos a seguir a aquellos que carecen de confianza en sus propias decisiones. La gente siente stress cuando esta confundida en cuanto a la posición a tomar y todo ello conduce a conflictos, indecisiones y rivalidades políticas. Sin embargo puede ser peligroso mantenerse siempre inamovible en un principio o posición. Puede volvernos demasiado rígidos e insensibles, precisamente los atributos que llevan al fracaso. La clave para escapar a la rigidez es permanecer con la mente abierta a los demás y a nueva información. 3. HABLAR CON ESTUSIASMO: Para ganar el compromiso de otros, tenemos que comunicar nuestro entusiasmo sobre nuestro sueño. Si el líder no demuestra ese entusiasmo, no habrá chispa para encender pasión en los demás. Un liderazgo eficiente significa comunicar el mensaje con ardor y vida. Se atribuye a Napoleón dicho siguiente “si quieres conducir a la gente, deberás primeramente hablarles a los ojos”. Tenemos cuadros con palabras. Contar historias, relatar anécdotas, tejer metáforas, permitir que otros vean, oigan, gusten, huelan y sientan lo que nosotros experimentamos. Martín Luther King Jr. enseño al mundo que cuando el sueño vive dentro de nosotros, vive para siempre. 4. DIRIGIR CON EL EJEMPLO: Los líderes son modelos de desempeño. En ellos buscamos claves sobre como debemos comportarnos, siempre creemos mas en sus acciones que en sus palabras. Si pedimos a otros que observen ciertas normas, entonces tenemos que vivir bajo normas semejantes, esto es exactamente lo que nos fue dicho muchas veces por lideres ejemplares, solamente puede dirigirse con el ejemplo. El liderazgo no es un deporte de espectadores. Los líderes no se sientan
en las tribunas y miran. Pero dejando de lado los mitos heroicos, tampoco los jugadores no son lideres en un juego; los entrenadores son los lideres; los lideres entrenan. Ellos enseñan a otros como actuar en el campo de juego y fuera del mismo, el líder demuestra a los demás lo que es importante, por medio del uso de su propio tiempo, por las prioridades en su agenda, por las preguntas que hace y la gente que ve. 5. CONQUISTA DE UNO MISMO: Jim Whitaker fuel el primer estadounidense que alcanzo la cumbre del monte Everest. El aprendió de esa experiencia que “nunca conquistas una montaña. Las montañas no pueden conquistarse”, nos dijo, “te conquistas tu mismo”. La pregunta real del liderazgo es interna , ¿comprendemos lo que pasa en nuestra organización y en el mundo en el cual opera?. ¿Estamos preparados para manejar los problemas con ,os que la organización se enfrenta?. ¿Podemos hacer la decisión correcta?, ¿hacia donde debería orientarse el curso de la organización?. En esto y en mucho mas, consiste la pregunta o lucha interna del liderazgo. Esta lucha diaria produce una tensión en el líder. La gente no confía en quienes parecen débiles, indecisos o irresolutos, las personas necesitan darse cuenta de que la lucha interna del líder, si saben que ella existe, ha sido combatida y ganada.
¿QUÉ DEBE HACER EL LIDER? La confianza en si mismo necesaria para ser líder tiene esencialmente dos orígenes: conocimiento e integridad. La conquista de uno mismo consiste en aprender a conocerse las habilidades y las deficiencias, creencias y prejuicios, talentos y fallas. La confianza en uno mismo se desarrolla a medida que aumenta nuestra fortaleza y se dominan nuestras habilidades. La confianza en uno mismo también llega con el conocimiento del mundo. El líder es generalmente el primero en encontrar el mundo fuera de las fronteras de la organizaron. Cuando mas sepa el líder sobre el mundo, tanto mas fácil le será aproximarse a el con seguridad y confianza. Por lo tanto, es necesario aprender tanto como sea posible sobre las fuerzas que afectan a nuestra organización, sean ellas políticas, económicas, sociales, morales o artísticas. Al conocer el mundo interno y el mundo externo se obtiene una percepción de los sistemas de valores conflictivos, de los muchos modos
diferentes de dirigir una organización. La resolución interna de estos conflictos es lo que lleva a la integridad personal. Un líder con integridad tiene un solo yo, en el hogar y en el trabajo. El que fue gran industrial John Studebaker, lo dijo claramente. “Para tener integridad, el individuo no puede ser una veleta que cambia de dirección con cada viento doctrinal que sople. El individuo tiene que poseer lealtades y convicciones fundamentales que puedan servir como base de criterios y normas de acción” No hay un sendero bien trazado hacia el futuro; solamente terreno inhóspito. Las convicciones bien fundadas impulsan a los lideres a tomar una posición y salir al frente. La credibilidad comienza con un credo. Si como lideres debemos tener la confianza en nosotros mismos necesaria para salir hacia lo desconocido, tendríamos que comenzar cada día preguntándonos al mirarnos al espejo, ¿”que es exactamente lo que represento”?
“Es muy importante comprender que el trabajo en una organización depende fundamentalmente de nuestros colaboradores, entonces es necesario conocerlos, saber de sus inquietudes, ideas y de sus aportes; mantener una estrecha relación con ellos es fundamental para el progreso de nuestra empresa”. (3)
“CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER”
A
SUS
Los términos líder, poder y autoridad están íntimamente ligados y no pueden producirse los unos sin los otros. Según Homans, el líder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendida ésta como la capacidad de una persona para influir a un gran número de miembros del grupo de forma regular, y para convertirse en líder, se debe proporcionar a los miembros del grupo recursos valiosos que éstos no pueden obtener por si mismos, proporcionándole, a cambio, los seguidores, prestigio y estima sometiéndose a su autoridad e influencia. El liderazgo tiene mucha relación con estos elementos importantes: Poder y Autoridad, todo depende de cómo el líder utiliza estos elementos básicos en el liderazgo. Veremos que nos dicen Alfonso Siliceo Aguilar, Bernardo g.- Angulo Belloc y Fernando Siliceo Fernández sobre este tema. Autoridad institucional, circunstancial o por título, no es autoridad moral. Entre los hispanoamericanos, y quizá entre muchos otros pueblos, se ha utilizado coloquialmente la palabra autoridad para referirse a las instancias de gobierno y, particularmente, a las personas que las representan y actúan en su nombre y además gozan de ciertas atribuciones legales, o a quienes, sin ser servidores públicos, gozan de algún tipo de poder sobre los demás.
Así, en procedimientos de orden legal se habla de la "autoridad responsable", o de que tal funcionario, juez, legislador, recaudador o policía "es " la autoridad.
En la familia se dice que los padres son la máxima autoridad y que ellos gozan del poder para dar permisos, aplicar disciplina, proporcionar recursos o reconocer los logros de su prole. En el terreno educativo o académico se hace referencia a las "autoridades escolares" " para designar desde el director de una primaria hasta el rector de una universidad. En el campo de la administración de empresas y organizaciones se señala que la alta dirección es la máxima autoridad. En el ámbito deportivo se identifica al árbitro, réferi o juez como la "máxima autoridad", cuyas decisiones son inapelables .En el terreno de la moda se dice qué diseñador es una "autoridad" en el campo de las tendencias o de las combinaciones, lo mismo se dice de un columnista, artista, deportista o escritor.
Lo que queda claro después de revisar los ejemplos anteriores, es que por lo común se considera y llama autoridad a todo aquel que ejerce algún tipo de influencia sobre un grupo determinado. Este tipo de autoridad ordinaria debe identificarse en todo caso como autoridad institucional, circunstancial o por título, es decir, aquella cuyo origen es externo al sujeto que la recibe, independientemente de la calidad moral de la persona y que, con mayor exactitud, debe llamarse poder. El auténtico concepto de autoridad es de orden ético, por eso se le llama autoridad moral. En relación con lo anterior, vale la pena hacer varias aclaraciones: 1. La autoridad moral es un concepto cuyo origen y naturaleza son de orden ético-trascendente-constructivo y esencial, mientras que el poder es de orden situacional-relativo-jerárquico y formal. 2. No toda persona que se considere una autoridad necesariamente lo es, por lo que tal concepto sólo debe utilizarse cuando las personas a quienes se aplica se hayan ganado dicho título o derecho. 3. Autoridad es un concepto vinculado con la idea de poder, por lo que siempre hay que tener presente que ambos poseen un común denominador, aunque su origen y finalidad sean distintos. 4. La autoridad moral requiere, para su ejercicio y aplicación real, transitar de lo teórico-abstracto a lo práctico-concreto por medio de dos condiciones: a. Capacidad de convencer por parte de quien ejerce la autoridad. b. Voluntad de dejarse convencer por parte del sujeto a quien se dirige dicha autoridad. 5. Toda autoridad moral goza siempre de algún tipo de poder; sin embargo, tener algún tipo de poder no significa necesariamente poseer verdadera autoridad. 6. La autoridad moral siempre se gana y construye de manera ética, no así el poder. 7. El poder influye de manera temporal o limitada, la autoridad moral siempre lo hará de manera permanente.
Para considerar ¿Sobre qué hemos basado nuestro liderazgo: autoridad o poder? ¿Hemos sabido combinar autoridad y poder? ¿Por qué no habíamos visto la diferencia entre ambos conceptos? LA CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE LA FUERZA, COMÚN DENOMINADOR DE LA AUTORIDAD Y EL PODER
¿Por qué es frecuente confundir los conceptos de poder y autoridad? Vamos a detenernos a reflexionar por un momento, a extraer de nuestra propia experiencia, si no la respuesta en su total dimensión, por lo menos sí en su esencia. Cuando pensamos en alguien a quien atribuimos un carácter de autoridad o el hecho de gozar de cierto grado de poder.
¿Qué es lo que él o ella nos hacen sentir? ¿Qué recuerdos nos vienen a la mente? ¿Qué nos sucede? ¿Qué vemos en ella o él?
Tal vez quienes han recibido una influencia negativa contesten que lo que experimentaron fue temor, rechazo, enojo, rencor, quizá envidia y, por qué no, deseos de venganza. Quienes consideran que tal experiencia es algo que todos debemos enfrentar y tal vez incluso sufrir, probablemente dirán que algunos nacieron para mandar y otros para obedecer. Si bien no miran con beneplácito el verse sujetos al poder o a la autoridad de otros, lo entienden como algo necesario para mantener la armonía y el equilibrio en las relaciones humanas. Para otros, pensar en alguien que tiene poder o goza de autoridad puede resultar inspirador, ya que desean algún día ser considerados de igual manera, bien porque su experiencia fue positiva y han visto la forma en que pueden transformar el mundo constructivamente por medio de la autoridad, o bien porque equivocadamente creen que es el precio que hay que pagar para tener la oportunidad de ejercer dominio sobre alguien más. Sea cual fuere la vivencia que cada cual haya tenido con estos fenómenos, lo cierto es que resulta prácticamente imposible coincidir en un común denominador que integre los sentimientos de la mayoría de las personas, y ello debido a que cada cual ha experimentado, enfrentado, interpretado, sufrido o anhelado el poder o la autoridad de manera muy distinta. Queda claro que tratar de conectar lo que sentimos, lo que recordamos, las sensaciones que nos provoca pensar en los conceptos de poder y autoridad, con lo que siente y piensa otra persona, no responde a la cuestión de si existe un común denominador entre mis sensaciones y pensamientos y las sensaciones y pensamientos de otro, sencillamente porque nuestra experiencia siempre, difiere.
No obstante, recuperando las vivencias y apreciaciones de muchas personas pertenecientes a diversas culturas occidentales-en Oriente la variación puede ser muy significativa-, queda como propuesta preliminar que tanto el concepto de poder como el de autoridad están ligados a la capacidad de influir en otros a través de la fuerza, aun cuando esta última sea de distinta naturaleza en cada caso. La capacidad se refiere a las posibilidades de que alguien o algo lleve a cabo una actividad o cumpla con un cometido meta a objetivo. En este sentido, quien tiene poder o autoridad tiene más posibilidades de lograr algo. Influencia es la manera de impactar en algo o alguien para que sea, se desarrolle o se comporte de una manera determinada. Cabe precisar que se puede influir de modo positivo o negativo en los demás. De hecho, la capacidad de influir en alguien no necesariamente tiene que ser positiva, sino que dependerá de las intenciones, propósitos o habilidades de los sujetos involucrados en la relación. Fuerza es la causa capaz de obrar, hacer o producir un efecto, a implica la imposibilidad y, en el mejor de los casos, la dificultad, de oponerse a ella. Puede ser de muy distintos tipos: natural, física, política, económica, social, formal, material, pública, moral, legal, espiritual, de la razón a incluso sexual. En cuanto a su desarrollo, la fuerza ha pasado por distintos momentos, que en muchas ocasiones corresponden a etapas históricas o de evolución humana. Así, la fuerza ha transitado, regresado y entremezclado sus distintas manifestaciones: la bruta, la instrumental, la organizada, la institucional, la comercial, la industrial, la económica, la financiera a incluso la informativa, con el anhelo de que la fuerza de la ética sea la que prevalezca. ¿Qué significa lo anterior? Por supuesto, no estamos diciendo que el poder y la autoridad sean dos monstruos frente a los cuales no hay nada que hacer, más que someterse. Lo que afirmamos es que, en mayor o menor medida, con ambos se puede ejercer una gran influencia.
¿Es esta influencia legítima en su origen, aplicación y sentido? Quienes la ejercen, ¿la obtuvieron de manera adecuada y por los medios idóneos? ¿Su aplicación se realiza de manera justa, responsable, equitativa y proporcionada? ¿Su propósito es construir una sociedad mejor, o bien que quien la ejerce se beneficie indebida, injusta y mezquinamente? A éstas y otras preguntas daremos respuesta más adelante. Sin embargo, lo que se puede anticipar es que tanto el concepto de poder como el de autoridad implican necesariamente que quienes los ejercen tienen la capacidad de influir
en los demás. ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Sobre quiénes? Éstas son interrogantes sobre las que se abundará a continuación. Diferencias entre poder y autoridad Ya hemos dicho que una de las confusiones más frecuentes consiste en creer que, cuando gozamos de cierto grado de poder, nos convertimos de manera automática en una autoridad. Nada más alejado de la verdad, pues aunque es deseable que toda autoridad cuente con la mayor cantidad de formas de poder para utilizarlas de modo excepcional, quien tiene poder se ve obligado, si quiere trascender la relación con sus subordinados, a hacerse una figura de autoridad a la cual, más que seguirla por miedo, se le siga por admiración y respeto El poder puede tener diversas motivaciones y orígenes. En muchos casos, es producto de una meta individual y, en ese sentido un esfuerzo personal, pero también se puede obtener sin quererlo, es decir, por accidente o circunstancia. Se puede obtener lícita o ilícitamente y también se puede acceder a él como consecuencia de haber asumido una función o puesto determinados. Pensemos, por ejemplo, en el caso de una persona que por su capacidad para relacionarse obtiene un puesto sin mayor esfuerzo que el de haberse hecho amigo de alguien poderoso, mientras que otros han trabajado dos o tres veces más que él y ocupan una posición mucho más modesta. El sujeto que así se hace jefe, automáticamente gozará de las prerrogativas que le otorga su cargo: contratar y despedir trabajadores, promover empleados, aumentar sueldos, asignar responsabilidades, etcétera. Sin embargo, puede ser que entre los empleados goce de menos autoridad moral que quien ocupa un puesto menos preponderante. Para ganar autoridad moral siempre se requiere de un acto de voluntad personal y, a diferencia del poder, nunca puede obtenerse de modo accidental, sino que siempre implica, insistimos, una decisión consciente. La autoridad nunca se puede conseguir de manera ilícita; obtenerla de esta manera la transforma automáticamente en abuso de poder o autoritarismo. La autoridad, en contraposición al poder, no es una consecuencia de haber asumido un puesto o una función específicos. De hecho, en múltiples ocasiones quienes detentan una autoridad de orden moral no ocupan ninguna posición institucional, ya que están más ocupados en proyectos de servicio que en escalar posiciones sociales, económicas, políticas y religiosas. Ejemplo claro de esto es la autoridad que ejerció Gandhi, no sólo frente a los pueblos de la India, sino frente al mundo entero, a pesar de no haber ostentado título formal alguno. Por lo anterior, el poder, cuando se entiende sólo como un fin y no como un medio al servicio de la autoridad, se convierte en un deseo egoísta que busca explicar y darse sentido a sí mismo, muy por el contrario de lo que sucede con quien, sin quererlo, construye una autoridad personal que es capaz de trascender sus necesidades individuales para derramarse al servicio de otros.
La autoridad: permitid que crezca, dejad que progrese Para entender el alcance del concepto, es importante acudir al origen etimológico del término autoridad. La etimología latina auctoritas, -atis, que a su vez deriva de la palabra augere, significa dejar crecer, hacer progresar. El significado latino de la palabra autoridad, por tanto, se refiere a la acción que tiene como finalidad que otros crezcan o progresen. Es verdad que tanto el poder como la autoridad tienen un común denominador, que consiste en el hecho de que ambos conceptos poseen la capacidad de influir en las personas sobre las cuales se ejercen. No obstante, el objetivo al que se dirige dicha influencia no siempre es el mismo. Que quede claro, el concepto de autoridad se refiere necesariamente a un fin ético y constructivo: toda autoridad lo será en la medida en que provoque y promueva el crecimiento de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de dicha autoridad. En caso contrario, no podemos considerar que se trate de autoridad alguna. Ejemplos de este principio aplicado a la vida cotidiana son los siguientes: Cuando los padres se preocupan por generar en sus hijos un desarrollo y crecimiento integrales, a través de su ejemplo, compromiso, amor, paciencia y dedicación. Esta preocupación se refleja en el hecho de que: Buscan la mejor escuela para ellos, de acuerdo con sus posibilidades; Los apoyan y orientan en la elaboración de sus tareas; Escuchan sus necesidades y les dan consejos; se atreven a hablarles de sexualidad; Los colman de cariño y se preocupan porque aprendan. Cuando los maestros contagian a los discípulos su pasión, entrega y compromiso por la educación, para así inspirar y generar en éstos el deseo de crecer y ser mejores. Para ello, Preparan su clase con esmero; Buscan generar un aprendizaje significativo; Actualizan el contenido de sus lecciones; Reconocen los talentos y habilidades de sus alumnos. Cuando el empresario o directivo se compromete con la capacitación y desarrollo humano de sus empleados y obreros, se refleja en el hecho de que Reconoce y premia los esfuerzos y logros del personal; Provoca y desafía su creatividad; Actualiza sus conocimientos; Considera al empleado como su primer cliente; en pocas palabras, genera una lealtad recíproca.
Condiciones para el ejercicio de la autoridad Todas las relaciones humanas implican la existencia de dos o más partes que de ordinario desempeñan, de acuerdo con la sociedad y el momento que viven, papeles distintos que las hacen ocupar situaciones de control, igualdad o adhesión. Resulta claro que en el caso del poder y la autoridad estamos frente a una relación que implica adhesión o, por lo menos, reconocimiento de mayor capacidad, fuerza o conocimiento -en algún campo- de alguna de las partes frente a la(s) otra(s). Cuando se piensa en el poder no es relevante, para efectos de su aplicación, la actitud con que reciba su influencia el sujeto al que va dirigido, porque, de todos modos, quiéralo o no, éste lo impactará. En el caso de la autoridad, por el contrario, es una condición necesaria que tanto el que la ejerce como el que se supedita a ella tengan la capacidad de hacerlo, como explicaremos a continuación. Capacidad de quien ejerce la autoridad de convencer a los demás. La autoridad se gana y construye siempre éticamente, sirviendo a los demás. Por tanto, es ilegítimo pedir del seguidor lo que uno mismo no estaría dispuesto a realizar. Sólo se puede convencer a otro cuando los argumentos que se utilizan están fundamentados en la razón, es decir, cuando están soportados en una construcción lógica y ética que lleve a concluir a quien se le presentan que las razones ofrecidas son lo bastante claras, sólidas, contundentes y valiosas como para ser aceptadas y seguidas. Empero, la gran mayoría de los seguidores, antes que sucumbir ante la contundencia de la lógica y la ética, se deja guiar por la intuición y las apreciaciones de orden emocional, que en general se conectan con el hecho de que quieren hacer lo que, ven que hace su líder, el cual seguramente les pedirá después que sigan o ejecuten una conducta similar. Es la congruencia, la identidad entre lo que se piensa, siente, dice y hace, lo que genera una disposición prácticamente incondicional. Bien dice la sabiduría popular: "No oigo tus palabras, porque tus hechos hablan más fuerte." En innumerables libros a investigaciones sobre el tema del liderazgo, la congruencia es uno de los factores más importantes de su perfil. De hecho, ésta es una de las grandes diferencias entre el que actúa desde el poder y aquel que lo hace desde la autoridad. El primero piensa: "A nadie le debe importar si lo que pido lo hago antes yo mismo: soy el jefe y punto." El segundo sólo pide aquello que él mismo hace o por lo menos está dispuesto a hacer. Capacidad para ser convencido de aquel a quien se dirige la autoridad.
Se debe admitir que se requieren capacidades mínimas de inteligencia y voluntad para aceptar ser guiado por quien ejerce una autoridad legítima, es decir, por la autoridad que persigue un fin valioso. La realidad demuestra que no siempre son suficientes los argumentos y la congruencia: es necesario también que aquel a quien van dirigidos tenga la capacidad de ser convencido, es decir, que pueda y quiera hacer suyos los ideales que le transmite dicha autoridad. Recordemos el "yo puedo" y el "yo siento" que explicamos en el capítulo sobre la inteligencia emocional. Hay gente que quiere, pero no puede, y viceversa. De hecho, hay personas que muestran una gran disposición, pero su capacidad no es lo bastante grande como para ser convencidas; esto, sin lugar a dudas, complica las cosas y representa un reto para la habilidad del líder. Hay, sin embargo, gente que, a pesar de ser capaz, simplemente no quiere hacer las cosas. De ellos se hablará a continuación. El único sentido del poder: servir a la autoridad No entender la diferencia entre poder y autoridad y la relación de subordinación de aquél a ésta, es lo que ha originado, a lo largo de la historia del hombre, que los encargados de ejercer el liderazgo en sus grupos muy pocas veces sean auténticos líderes, y más bien actúen como tiranos y, por tanto, como antilíderes. Los autoritarios no son ni por mucho los más sensatos, pues se valen del poder para ver coronados sus deseos y planes, sin importar a quiénes perjudican en el camino. El poder puede ejercerse de forma caprichosa y, en este sentido, se convierte en fuerza bruta, desprovista de razón; es decir, se le utiliza como instrumento de presión, opresión, abuso e injusticia. El poder, sin embargo, no siempre es malo; en ocasiones resulta necesario. Con frecuencia, quien ejerce la autoridad debe utilizarlo, bien como herramienta o como último recurso, para hacer valer los principios que benefician a la colectividad. En este sentido, hay que dejar claro el carácter instrumental del poder respecto de la autoridad, el cual debe sujetarse a ésta y a sus principios éticos para que la autoridad contribuya al logro del bien común. ¿Qué sería de los grupos humanos si sólo se tuviera la cándida visión de que todo el mundo acepta, cumple y hace las cosas porque se le presentan argumentos de razón y ejemplos de congruencia? Con seguridad muchos, pero no todos, se dejarían convencer de esta manera. No obstante, excluyendo a quienes no pueden ser convencidos porque carecen de la capacidad necesaria, hay quienes no quieren ser convencidos por motivos muy diversos. Es obvio que no se puede obligar a nadie a seguir una conducta determinada, incluso a pesar de que podría resultarle benéfica; no obstante, tampoco se puede permitir que una postura abiertamente nociva perjudique a un grupo humano. Ante situaciones de mala intención y abierta oposición irracional y sabotaje, quien ejerce la responsabilidad del grupo, una vez agotadas las instancias de convencimiento mediante los argumentos de la razón, la ética y la
congruencia, se ve precisado a emplear corno sustituto, y de manera excepcional, el poder como herramienta al servicio de la autoridad. La autoridad se gana y se construye siempre con base en la ética y con el objetivo de servir a los demás. Una de las grandes tragedias de nuestro tiempo es que quienes gozan de poder no entienden que, para convertirse en autoridad, requieren de un compromiso profundo. Es claro que muy pocos intentan tal metamorfosis, por la sencilla razón de que ello implica esfuerzo, disciplina y sacrificio y, en un mundo como el nuestro, eso es un reto destinado prácticamente sólo a los héroes. (5)
Este tema que se desarrolla a continuación es el aporte de Stephen Covey quien describe las características de los “Líderes Centrados en Principios” donde usted podrá distinguir, analizar cada principio y descubrir si es un líder centrado en principios. 1.
Aprenden Continuamente:
Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias experiencias. Leen buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los demás, aprenden tanto a través de sus oídos como de sus ojos, Son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplían su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuando más saben se dan cuenta de que no saben, que a medida que crece el campo de sus conocimientos, lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte de esta energía para aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se alimenta a sí misma. Usted desarrollará más velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y cumplir promesas y compromisos. Comience haciéndose a usted mismo una pequeña promesa; continúe cumpliéndola hasta sentir que tiene un poco más de control sobre sí mismo. Afronte luego el siguiente nivel del desafío. Hágase a sí mismo una promesa y manténgala hasta que haya logrado establecer el control en ese nivel. Ahora avance hasta el siguiente nivel; formule la promesa y cúmplala. A medida que vaya haciendo esto, sentirá que aumenta su valoración de su propia persona; su sensación de autodominio irá creciendo, y lo mismo ocurrirá con su confianza en que podrá superar el siguiente nivel.
Pero sea serio y constante durante el proceso en su conjunto, porque si toma ese compromiso con usted mismo y luego lo rompe, su autoestima se debilitará y su capacidad de hacer y cumplir otra promesa decrecerá. 2.
Tienen Vocación Por Servir:
Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misión, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las mañanas, en efecto, se “atan al yugo” y se colocan los arneses del servicio, pensando en los demás. Véase a usted mismo cada mañana sujetándose ese supuesto yugo y colocándose los arneses del servicio en sus diversas responsabilidades. Véase tomando las correas y pasándolas por sus hombros mientras dispones efectuar la tarea que le ha sido asignada ese día. Véase permitiendo que alguien ajuste ese yugo o arnés. Véase atado con otra persona que marcha a su lado – un compañero de trabajo, un conyugue – y aprendiendo a tirar de la carga en común con ella. Insisto en este principio del servicio o de atarse al yugo por que me he llegado a convencer de que todo intento de convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros está sencillamente condenado al fracaso. Podemos tratar de hacerlo como si se tratara de una especie de ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la responsabilidad, de servicio, de colaboración, si no tenemos la necesidad de empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo en vano. 3.
Irradian Energía Positiva:
El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espíritu es entusiasta, esperanzado, confiado. Esta energía positiva es como un campo de energía o un aura que las rodea y, de la misma forma, carga o cambia los campos de energía más débiles o negativos que se hallan a su alrededor. También atrae o magnifica los campos de energía positiva más pequeños. Cuando entra en contacto con una fuente de energía negativa poderosa, tiende a neutralizarla o bien eludirla. En ciertas ocasiones simplemente se aparta, alejándose de aquella órbita peligrosa. La sabiduría le brinda una percepción de cuán fuerte es y un sentido del humor y de la oportunidad adecuados para lidiar con ella. Sea usted consciente de los efectos de su propia energía y comprenda cómo irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusión, la rencilla o la energía negativa, luche por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energía destructiva. Descubrirá que la suya es realmente una energía positiva con vocación de autocumplimiento cuando pueda combinarla con la siguiente característica.
4.
Creen en los Demás:
Las personas basadas en principios no sobrereaccionan ante las conductas negativas, las críticas ni las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa debilidad existe. Pero consideran que la conducta y la potencialidad son dos cosas distintas. Creen en la potencialidad invisible de todos los demás. Se sienten agradecidas por las alabanzas que reciben de ellos y tienden, de forma natural, a perdonar y olvidar compasivamente las ofensas que les infieren. No son envidiosas. Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los demás; por el contrario detectan al roble joven entre los arbustos y lo ayudan a transformarse en un gran árbol. En cierta ocasión mi esposa y yo nos sentimos inquietos por las etiquetas que nosotros y otras personas habíamos aplicado a uno de nuestros hijos, aunque se justificaban, dado su comportamiento. Al detectar sus potencialidades, gradualmente comenzamos a verlo de forma diferente. Cuando llegamos a creer en sus potencialidades invisibles, las viejas etiquetas se esfumaron por sí mismas y dejamos de tratar de cambiarlo de la noche a la mañana. Simplemente sabíamos que su talento y potencialidad aflorarían a su debido tiempo. Y así ocurrió, para estupor de los demás, entre ellos de otros miembros de la familia. Nosotros no nos sorprendimos porque sabíamos lo que había en él. En verdad, creer es ver. Así, debemos intentar creer en las potencialidades invisibles. Ello genera un clima de crecimiento y de oportunidades. Las personas centradas en sí mismas creen que la clave está en ellas mismas, en sus técnicas, en hacer “lo que funciona”. Esto da resultado sólo temporalmente. Si usted cree, en cambio, que la clave está en “ellos”, no en “usted”, usted se relaja, acepta, asiente y deja que las cosas ocurran. Tanto uno como otro camino constituyen profecías de autocumplimiento. 5.
Dirigen su Vida en Forma Equilibrada:
Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al día respecto al curso de los negocios y acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos y algunos confidentes. Son también intelectualmente activos y se interesan por una amplia gama de cuestiones. Leen, miran, observan y aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son físicamente activos y muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen una alto sentido del humor, en particular para reírse de sí mismos y no a expensas de los demás. Se puede percibir en ellos que tiene un sano concepto y una visión honesta de sí mismos. Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valentía e integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar su poderío por sus propiedades, credenciales, títulos o éxitos del
pasado. En su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie. También tienen el sentido de lo adecuado, y es más frecuente que yerren hacia la subestima de sí mismos que hacia la exageración de sus propios méritos. No son extremistas: no enfocan las cosas en términos de todo o nada. No lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro. Piensan en términos de Continuum, prioridades, jerarquías. Tienen el poder de discernir, de percibir las similitudes y diferencias de cada situación. Esto no significa que sitúen todas las cosas según el enfoque de la ética situacional. Reconocen de inmediato los valores absolutos y condenan lo malo y luchan por lo bueno con valentía. Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situación: equilibrada, mesuradas, moderadas y prudentes. No son, por ejemplo, adictos al trabajo, tampoco fanáticos religiosos ni políticos, observan las dietas, no son amigos de comilonas, ni adictos a los placeres, pero tampoco son mártires del ayuno. No están encadenados como esclavos a sus planes y programas de actividades. No se condenan a sí mismos por cada error tonto ni por cada traspié social. No meditan melancólicamente sobre el ayer, ni sueñan despiertos en el mañana. Viven con sensibilidad en el presente, planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las cambiantes circunstancias. Su honestidad para consigo mismos queda de relieve en su sentido del humor y su disposición para admitir y olvidar errores y para hacer con alegría las cosas sobre las cuales tienen control. No necesitan manipular a los demás, ni a través de una furia intimidatoria ni recurriendo al martirologio autocompasivo. Se sienten auténticamente felices por los éxitos ajenos y no piensan en absoluto que esos éxitos les estén quitando algo. Reciben con mesura tanto los elogios como las culpas que se les atribuyen sin envanecerse ni reaccionar exageradamente. Son capaces de otear el éxito en el otro extremo del fracaso. Para ellos, el único fracaso real es el no haber extraído la experiencia de cada fracaso. 6.
Ven la Vida Como una Aventura:
Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensación general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera vez. Son como valientes expedicionarios que se internan en territorios inexplorados: no están seguros de qué va a pasar, pero confían en que será algo estimulante y que los hará evolucionar, y en que descubrirán nuevos territorios y contribuirán con su tarea. La confianza en sí mismos se fundamenta en su propia iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valentía y resistencia, y
no en la inseguridad, protección y abundancia de sus campamentos, de sus zonas confortables. Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Están interesados en las personas. Hacen preguntas y se sienten interesados. Cuando escuchan, lo hacen con todos sus sentidos. Aprenden de la gente. No la etiquetan por sus éxitos y fracasos del pasado. No consideran a nadie superior a la vida misma. No tributan excesiva reverencia a las personalidades del gobierno ni a las celebridades. Se resisten a ser discípulos de ningún individuo. Básicamente son personas que no se dejan arrastrar de un lado a otro como una hoja en la tormenta y son capaces de adaptarse prácticamente a todo lo que les sobrevenga. Uno de sus principios fijos es la flexibilidad. Verdaderamente, dirigen su vida una plena vida propia. 7.
Son Sinérgicos:
La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinérgicas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan novedad y creatividad. Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por complementar sus debilidades con los puntos fuertes de los demás. No dudan en delegar para obtener resultados, puesto que creen en los puntos fuertes y capacidades de los otros. Y como no se sienten amenazados por el hecho de que otros sean mejores que ellos en algunos aspectos, tampoco sienten la necesidad de supervisarlos de cerca. Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican con los demás en situaciones que parecen antagónicas, aprenden a separar a la gente del problema. Se concentran en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones. Los demás descubren gradualmente su sinceridad y se convierten en partes de un proceso creativo de resolución del problema. Acceden juntos a soluciones sinérgicas, que habitualmente son mucho mejores que cualquiera de las propuestas originales, así como opuestas a esas típicas soluciones de compromiso en las que cada parte cede un poco y gana otro poco. 8.
Se Ejercitan para la Autorrenovación:
Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental, emocional y espiritual. Participan de algún tipo de programa equilibrado, moderado y regular de gimnasia aeróbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los músculos de las piernas y hacen trabajar al corazón y a los pulmones. Esto les otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para
hacer uso del oxígeno, así como les confiere muchos beneficios de físicos y mentales. También son valiosos los ejercicios de estiramiento para aumentar la flexibilidad, y los de resistencia, para incrementar la fuerza y tonificar los músculos. Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por sen pacientes, escuchar a los demás con auténtica empatía, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones. En lo espiritual, se concentran en la plegaria, el estudio de las Sagradas Escrituras, la meditación y el ayuno. Estoy convencido de que si una persona dedica una hora diaria a estos ejercicios básicos, mejorará la calidad, productividad y satisfacción de las demás horas del día, incluyendo las del sueño profundo y reparador. Ninguna otra hora de su día será fructífera como la que usted invierta en “afilar la sierra”, es decir, en ejercitar estas cuatro dimensiones de la personalidad humana. Si usted lo hace cotidianamente, pronto experimentará un impacto beneficioso en su vida. Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso normal del día; otras deberán anotarse especialmente en la agenda. Llevan algún tiempo, pero a largo plazo nos ahorran mucho más. Nunca debemos estar tan ocupados aserrando como para no tener tiempo, antes, de afilar la sierra, así como nunca debemos estar tan ocupados conduciendo como para no tener tiempo de cargar. Descubrí que, si hago estos minutos de ejercicios a primera hora de la mañana, logro algo así como una victoria privada y casi una garantía de futuras victorias públicas a lo largo del día. Pero si elijo la línea del menor esfuerzo y descuido total o parcialmente este programa, no logro esa victoria privada y me encuentro a merced de las presiones públicas y de las tensiones durante el resto del día. Estos principios de autorrenovación conducirán gradualmente a un carácter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio. (3)
LAS OCHO CARACTERISTICAS PERCEPTIBLES DE LOS LÍDERES CENTRADOS EN SUS PRINCIPIOS, SEGÚN STEPHEN COVEY
CARACTERISTICAS
SIGNIFICADO
Aprendizaje Continuado
Intenta formarse, asistir escuchar, preguntar
Orientación de Servicio
Ve la vida como una misión no como una carrera.
Irradia Energía Positiva
Es alegre, agradable, feliz, optimista, positivo, invencible, entusiasta, ilusionado y cree en la gente.
Cree en otras Personas
Lleva una Vida Equilibrada
a
cursos,
No sobrereacciona ante los comportamientos negativos, no guarda rencores, no etiqueta, no estereotipa o prejuzga a las personas. Es equilibrado, moderado, templado, sabio, sensible, directo, no manipulador, activo física y socialmente. No es un fanático, mártir o adicto. No se obsesiona. Elogia y culpa proporcionalmente y está contento con el éxito de los demás.
Ven la Vida Como una Aventura
Es un catalizador productivo y sabe actuar sobre, los cambios inteligentes.
Sinergia
Es un catalizador productivo y sabe actuar sobre los cambios inteligentes.
Comprometido con el ejercicio Físico, Emocional y Espiritual para Autorrenovarse
Realiza ejercicio aeróbico. Le gusta leer, escribir, solventar problemas. Es emocional pero paciente. Escucha con empatía y muestra amor incondicional.
Stephen Covey cuando habla a cerca de afilar la sierra por ejemplo y del Continuum se refiere al: “Continuum de Madurez de los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, donde se encuentra ese hábito de afilar la sierra entre otros y que veremos a continuación para que se comprenda mejor de que trata el Continuum. Además porque considero que un líder debe conocer muy bien estos hábitos para que sea UN LÍDER ALTAMENTE EFECTIVO.
LOS SIETE DONES EXCLUSIVOS DEL SER HUMANO Una de las formas de repasar Los siete hábitos de la gente eficaz consiste en identificar las capacidades o dones exclusivos del ser humano asociados con cada uno de esos hábitos. Los asociados con los hábitos 1; 2 y 3 son dones humanos primarios. Si se ejercitan correctamente, la práctica de los hábitos 4; 5 y 6 otorga a la persona en cuestión los respectivos dones secundarios. Y el don asociado con el hábito 7 renueva su proceso de evolución. Los dones humanos primarios son: 1) la autoconciencia o autoconocimiento; 2) la imaginación y la conciencia, y 3) la fuerza de voluntad. Los dones secundarios son: 4) una mentalidad de abundancia; 5) la valentía y el respeto, y 6) la creatividad. El séptimo don es la auto renovación. Todos son dones exclusivos del ser humano; los animales no los poseen. Pero todos están dentro de un continuum que va desde los niveles inferiores hasta los superiores. (7)
CONTINUUM DE LA MADUREZ DE LOS SIETE HÁBITOS
El don asociado con el Hábito 1: sea proactivo es el don del autoconocimiento o autoconciencia, es decir de la habilidad para elegir su respuesta (respuesta-habilidad: responsabilidad). En el extremo inferior del continuum está la persona ineficaz que transfiere su responsabilidad culpando a otros, a los acontecimientos o al medio, a cualquier cosa o persona de “allá afuera”, de modo que ella no es responsable de los resultados. Si yo lo culpo a usted, de hecho le estoy atribuyendo poder. He otorgado mi poder a su debilidad. Y luego puedo autocrear evidencias que apoyen mi percepción de que el problema es usted. En el extremo superior del continuum hacia el aumento de la eficacia está la autoconciencia: “conozco mis tendencias, conozco los guiones o programas
que están en mi, pero yo no soy esos guiones. Puedo reescribir mis guiones”. Usted es consciente de que es la fuerza creativa de su propia vida. No es una víctima de las condiciones ni del condicionamiento. Puede elegir una respuesta a cualquier situación y a cualquier persona. Existe un margen de libertad entre lo que le pasa a usted y su respuesta. Y cuanto más ejercite esa libertad, más amplia se hará. A medida que trabaje en su radio de influencia y ejercite esa libertas, usted dejará poco a poco de ser alguien que “reacciona vivamente” (es decir, con solo una pequeña separación entre el estímulo y la respuesta) y comenzará a ser alguien que elige la respuesta de forma fría y responsable, sin que importe su estructura genética, como creció, cuáles fueron sus experiencias infantiles ni cuál es su medio actual. Su poder para lograr el progreso y la felicidad reside en su libertad para elegir su respuesta. Imagine lo que ocurriría si usted pudiera lograr que todos y cada uno de los miembros de una compañía actuaran voluntariamente según esta creencia; “La calidad comienza conmigo mismo, y debo tomar mis propias decisiones basándome en principios y valores cuidadosamente escogidos”. La proactividad cultiva esa libertad. Subordina sus sentimientos a sus valores. Usted acepta sus sentimientos: “Estoy frustrado, estoy enojado, estoy acongojado. Acepto estos sentimientos; no los niego ni los reprimo. Pero sé qué debo hacer. Soy responsables”. Ese es el principio: “Tengo la habilidad (capacidad) de responder; soy responsable”. Así, por medio de la autoconciencia de la capacidad de elegir su respuesta a cualquier condición o condicionamiento, usted avanza a lo largo de este continuum, desde no ser más que una víctima, hasta alcanzar el poder creativo autodeterminante. El don asociado con el Hábito 2: Empiece con un objetivo en mente es el don de la imaginación y de la conciencia. Si usted es el programador, escriba usted mismo el programa. Decida que va a hacer con el tiempo, el talento y las herramientas con los cuales debe trabajar: “Dentro de mi pequeño radio de influencia, yo seré quien decida”. En el extremo inferior del continuum está la sensación de la inutilidad de las metas, los propósitos y el esfuerzo por perfeccionarse. Después de todo, si usted es una víctima por completo, si es producto de lo que antes le ha pasado, seamos realistas, ¿qué es lo que puede hacer de efectivo respecto a cualquier cosa? Y así vagará por la vida, esperando que las cosas acaben bien, que el medio sea positivo, para de esta forma poder asegurarse el pan de cada día y, quizás, algún fruto positivo. En el otro extremo está la sensación de esperanza y propósito: “he creado el futuro en mi mente. Puedo verlo e imaginar cómo será”. Los animales no pueden hacerlo. Pueden almacenar nueces instintivamente para el invierno, pero no pueden crear una máquina para fabricar nueces ni preguntarse: “¿Por qué fabrico nueces? ¿Por qué no hago que algún otro las produzca para mi?”. Solo los seres humanos plantean este tipo de preguntas. Sólo las personas
tienen la capacidad de imaginar un nuevo curso de acción y seguirlo conscientemente. ¿Por qué la conciencia? Porque para ser altamente eficaz su conciencia debe capitanear todo lo que usted imagina, planea y pone en práctica. Quienes intentan ejercitar la creatividad sin conciencia caen inevitablemente en lo irrazonable. En última instancia, cambian su talento creativo por “bienes envasados”, utilizando su creatividad – su imaginación aplicada y sus representaciones visuales – para obtener cosas materiales o recompensas sociales. De esta forma, terminan irremediablemente desequilibrados. Pueden recitar el texto del guión de la vida equilibrada, pero en realidad sus artículos están escritos en los grasientos cuadernos de sus melancolías. Me reafirma en este punto, el haber observado que los ganadores de los Oscars muestran, en su mayoría, creatividad con conciencia. En Danza con lobos , de Kevin Costner, por ejemplo, se hace un bello alegato sobre los nativos de América. La Academia sabe que la industria cinematográfica tiene enorme influencia, y que ese poder creativo debe ir a la par con la responsabilidad social consciente. Ejercítese en el uso de estas dos capacidades exclusivamente humanas. Primero, imagine que usted va esta tarde a su oficina, o a su hogar esta noche, y alli encuentra una situación terrible. El lugar es un desastre total. Nadie ha llevado a cabo su tarea; no se ha cumplido ninguno de los compromisos. Y usted está cansado y trastornado. Imagínese ahora respondiendo a esa realidad de forma madura, prudente, autocontrolada. Observe el efecto que eso produce en los demás. Usted no los confesó de sus pecados. Comenzó por plantear su juego. Fue afable, comedido, amable. Y su comportamiento estimuló la conciencia de los otros y permitió que sus consecuencias confluyeran armónicamente en acción. Usted sólo empleo dos capacidades humanas: imaginación y conciencia. No se sirvió de la memoria; si se hubiera servido de la memoria o de la historia, habría perdido su sangre fría, juzgado a los demás y empeorado las condiciones. La memoria está integrada por sus anteriores respuestas a los mismos o parecidos estímulos. La memoria lo ata a su pasado. La imaginación le señala su futuro. La potencialidad que usted tiene es ilimitada, pero potenciarla es concretar sus capacidades bajo cualquier clase de condiciones. En el libro Man´s Search for Meaning (El hombre en busca de sentido), Víktor Frankl, el siquiatra austriaco que estuvo prisionero en los campos de exterminio de la Alemania nazi durante la Segunda Guerra Mundial, relata cómo ejercitó el poder de elegir su respuesta a estas terribles condiciones. Cierto día fue sometido a experimentos en su propio cuerpo. Y pensó: “tengo el poder de elegir”. Y buscó su significado. Creyó que si uno tiene un significado (un propósito o una causa), si tiene un porqué, puede vivir con cualquier cómo.
El desarrollo de su vida profesional arrancó de ese dato. Había crecido en la tradición freudiana del determinismo psíquico. Aprendió que eso era una mentira, que no tenía bases científicas, que provenía del estudio de gente enferma – neuróticos y psicóticos -, no de gente sana, creativa y eficaz. No recurrió a su memoria sino a su imaginación y a su conciencia. También usted puede progresar a lo largo del continuum, desde la inutilidad y los viejos hábitos hasta alcanzar la fe, la esperanza y la seguridad interior por medio del ejercicio de la conciencia y la imaginación. El don asociado con el Hábito 3: Lo primero es lo primero es el don de la fuerza de voluntad. En el extremo inferior del continuum, está la vida ineficaz e inconsistente de la indecisión y el dejarse llevar, eludiendo las responsabilidades y adoptando la línea del menor esfuerzo, ejercitando poco la iniciativa y la fuerza de voluntad. Y en el extremo superior está la vida altamente disciplinada que se concentra intensamente en las actividades vitales de suprema importancia, que no son necesariamente las urgentes. Es una vida potenciada e influyente. Usted avanza de ser una víctima a ser un recurso creativo, de la inutilidad a la esperanza y la firmeza, y del dejarse llevar por la disciplina: los hábitos 1,2 y 3. El Hábito 1 se apoya en la autoconciencia y el autoconocimiento; el 2 en la conciencia y la imaginación, y el 3 en la fuerza de voluntad. Todos son dones exclusivamente humanos que los animales no poseen. A lo largo del continuum, usted avanza desde ser dirigido por las crisis y tener un poder de no puedo y no quiero, hasta llegar a concentrarse en las cuestiones importantes aunque no necesariamente urgentes de su vida y a tener la fuerza de voluntad para sacarlas adelante.
DE LOS DONES PRIMARIOS A LOS SECUNDARIOS El ejercicio de los dones humanos primarios lo faculta a utilizar más eficazmente los secundarios. El don asociado con el Hábito 4: Piense en yo gano / tú ganas es el don de una mentalidad de abundancia. ¿por qué? Porque la seguridad de uno proviene de los principios. Todo se ve a través del prisma de los principios. Cuando su cónyuge comete un error, usted no se convierte en acusador. ¿por qué? Porque su seguridad no se fundamenta en que su cónyuge satisfaga sus expectativas. Si su hijo, su esposa, su amigo o su jefe cometen un error, usted no se convierte en acusador; los mira con compasión. ¿Por qué? Porque su seguridad no se fundamenta en ellos. Su seguridad proviene de dentro de usted mismo. Usted de basa en principios. A medida que una persona se basa cada vez más en principios, más le gusta compartir el reconocimiento y el poder. ¿Por qué? Porque cree que todos pueden compartir el mismo pan. Es un pan que siempre está creciendo. El
modelo básico de que los recursos son limitados, y la presunción de que efectivamente es así son incorrectos. Las grandes capacidades de la gente apenas están siendo utilizadas. La mentalidad de abundancia produce mas ganancias, poder y reconocimiento para todo el mundo. A lo largo de este continuum, usted avanza de una mentalidad de escasez a una de abundancia por medio del sentimiento de su propio valor intrínseco y de un benévolo deseo de obtener beneficios mutuos. El don asociado con el Hábito 5: procure primero comprender y después ser comprendido es el don de la valentía equilibrada con el respeto. ¿Exige valentía y respeto el no ser comprendido primero? Reflexione sobre ello. Reflexione sobre los problemas a los que usted de enfrenta. Uno tiene a pensar: “Usted debe comprenderme, pero no me comprende. Yo lo comprendo a usted, pero usted no me comprende a mi. Así que dejeme contrle primero mi historia, y después podrá usted decir lo que le plazca”. La otra persona contesta: “Muy bien, trataré de comprender”. Pero mientras “escucha”, pasa todo el tiempo preparando su respuesta. Solo aparenta estar escuchando, escucha selectivamente. Cuando uno relata sus avatares domésticos o narra algún capítulo de su autobiografía –“permítame contarle mi experiencia”-, el otro no sintoniza con el a menos que se sienta comprendido. ¿Qué ocurre cuando usted escucha de verdad a alguien? Toda la relación se transforma: “alguien ha comenzado a escucharme, y parece saborear mis palabras. No coincide conmigo ni discrepa; simplemente me escucha, y siento como si el estuviera comprendiendo como veo yo el mundo. Y en ese proceso me descubro escuchándome a mi mismo. Empiezo a sentir que hay algo valioso en mi persona”. La causa originaria de csi todas las dificultades de la gente es el problema básico de la comunicación: no se escucha con empatía. Se escucha desde dentro de la propia autobiografía. Se carece de la habilidad y de la actitud de la empatía. Se necesita la aprobación y se carece de valentía. Dentro del propio marco de referencia, uno dice: “¿Qué puedo hacer para complacer a esta persona? Tiene una intensa necesidad de controlar . ¡Un momento! Yo soy el gerente que controla. No he venido a escuchar; he venido a decir cosas. Cuando quiera su opinión, ya se lo haré saber”. La habilidad para escuchar primero requiere mesura, respeto y reverencia. Y la habilidad para lograr ser comprendido requiere valentía y consideración. A lo largo del continuum, usted avanza desde los instintos de luchar y huir hasta alcanzar una madura comunicación en ambos sentidos en la cual la valentía y la consideración están equilibradas. El don asociado con el Hábito 6: Sinergice, es el don de la creatividad, de la creación de algo. ¿Cómo crear? ¿Usted, por su cuenta? No, a través de dos mentes respetuosas que, comunicándose, encuentran soluciones mucho mejores que cualquiera de las propuestas originales. La mayoría de las negociaciones son regateos posicionales y en el mejor de los casos culminan
en un compromiso. Pero cuando se entra en comunicación sinérgica, se abandona la posición personal y uno comprende las necesidades e intereses básicos y profundos y, se con soluciones para satisfacer a unas y a otros. Dos profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, esbozan en su libro Getting t oyes un nuevo enfoque de la negociación en conjunto. En lugar de asumir dos posiciones antagónicas – “Quiero abrir esa ventana.” “No, yo quiero cerrarla.” “No, yo quiero abrirla.” – para terminar n un compromiso intermedio (entornarla), ven la posibilidad de sinergizar. - ¿Por qué la quieres abrir? - Pues porque me gusta el aire fresco. Y tú, ¿por qué la quieres cerrar? - Porque no me gusta la vista que se divisa. ¿Qué podemos hacer para tener aire fresco sin tener que contemplar esa vista? A partir de ahí, dos personas creativas que se respetaran recíprocamente y comprendieran las necesidades del otro podrían decir: “Abramos la ventana de la habitación vecina. Reacondicionemos el mobiliario. Abramos la parte superior de la ventana. Encendamos el aire acondicionado”. Buscarían nuevas alternativas porque no están defendiendo posiciones. Siempre que surja una diferencia, diga: “Vayamos hacia un yo gano / tu ganas sinérgico. Escuchémonos el uno al otro. ¿Cuál es tu necesidad?”. “Bien, simplemente, estoy encaprichado con ir a ver esta película. ¿Cuál te gustaría a ti?” Quizás usted pueda encontrar una película o alguna otra actividad que satisfaga a ambos. Y hará pensar al otro. Y si usted aporta el espíritu del trabajo de equipo, empieza a construir un vínculo muy poderoso, una cuenta bancaria emocional, y la gente subordinará voluntariamente sus deseos inmediatos a las relaciones de largo plazo. Uno de los compromisos más importantes que se deben asumir en una familia o en un negocio es nunca hablar mal de los otros. Si quiere retener los presentes, sea siempre leal con los ausentes. Y si tiene problemas con alguien vaya a discutirlos directamente con él. Si usted se niega a hablar mal de alguien a sus espaldas con otra persona, ¿qué pensará esta última? Que cuando alguien hable mal de ella a sus espaldas, usted no secundará la maledicencia. En circunstancias de fallecimiento, divorcio y nuevos matrimonios, por ejemplo, habitualmente se producen dentro de las familias muchos sentimientos encontrados respecto de las decisiones a tomar. Los familiares que se sienten defraudados o menospreciados suelen decir cosas muy desagradables de otros miembros de la familia. Reflexione usted sobre cuánto dolor y angustia se evitaría si los integrantes de la familia recurrieran a dos principios básicos: 1) las personas y las relaciones dentro de nuestra familia son más importantes que las cosas (en lecho de muerte, nadie habla jamás sobre pasar más tiempo en la oficina; todos hablan de las relaciones), y 2) Cuando tengamos cualquier
dificultad o diferencia, iremos a planteársela directamente a la persona en cuestión. Somos responsables de nuestras actitudes y comportamientos, y podemos elegir nuestras respuestas en cualquier circunstancia. Con valentía y consideración nos comunicaremos francamente con los demás y trataremos de crear soluciones yo gano/tú ganas. A lo largo de este continuum usted avanza desde la comunicación defensiva, pasando por las transacciones de compromiso, hasta lograr alternativas y transformaciones sinérgicas y creativas. El don asociado con el Hábito 7: Afile la sierra es el don exclusivo del perfeccionamiento constante o auto renovación para superar la entropía. Si usted no se perfecciona y renueva constantemente, caerá en la entropía, en los sistemas y estilos cerrados. En un extremo de este continuum está la entropía (todo se derrumba), y en el otro extremo está el perfeccionamiento, la innovación y el mejoramiento constantes. He repasado los Siete Hábitos con la esperanza de que usted empleará los siete dones exclusivos asociados a ellos en beneficio y provecho de las vidas de muchas otras personas. (8)
Existen diferentes conceptos proporcionados por autores que han desarrollado aspectos importantes relacionados al liderazgo, conceptos que nos proporcionan una idea clara y precisa de lo que es el liderazgo. 1.- CONCEPTO
Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. (2)
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". (2)
Renny Yagosesky, escritor y asesor gerencial, define el liderazgo, como una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible de convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual se inspira, motiva y enseña a un grupo de personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la guía y tutela de un líder. (3)
Para Samuel Certo el liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente con factores como las políticas establecidas por la organización, los procedimientos y la descripción de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente. (9)
Para Robert Dilts al definir qué es el liderazgo eficaz resulta importante distinguir entre: (a) un “líder”, (b) “liderazgo” y (c) “liderar”. La posición de “líder” es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de líder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar. “Liderazgo” se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte del liderazgo procede de personas que no son “lideres” formales. “Liderar” es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas. En su sentido más amplio, el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir en otras personas para la consecuención de algún objetivo. Es decir, un líder conduce a un colaborador o a un grupo de colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organización se suele decir que el “liderazgo” es lo opuesto a “dirección”. Esta última expresión se define por lo general como “conseguir que las cosas se hagan a través de otros”, mientras que liderazgo sería “conseguir que otros hagan las cosas”. Así pues, el liderazgo está íntimamente relacionado con motivar e influir a otros. Sin embargo, en las visiones más actuales de liderazgo, los líderes no tienen influencia por el mero hecho de ser “jefes” o “comandantes”. Se trata más bien de personas comprometidas con “crear un mundo al que las personar quieran pertenecer”. Este compromiso requiere una combinación especial de modelos y habilidades que permita manifestar efectiva y ecológicamente las visiones que guían a quienes se comprometes con el cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de comunicación, interacción y gestión en el seno de cualquier organización, red o estructura social, con el objetivo de encaminar a cada cual hacia el logro de sus aspiraciones más elevadas. Nicholls ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusión en la investigación sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como meta, macro y micro. 1. El metaliderazgo crea un “movimiento” en una dirección general amplia (como derechos civiles, ordenadores domésticos o glasnost). El metaliderazgo “vincula a los individuos con el entorno, a través de la visión del líder. Al hacerlo, libera la energía y crea seguidores entusiastas”.
2. En el macroliderazgo, “el papel del líder en la creación de una organización exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de caminos y construcción de cultura…. El descubrimiento de caminos puede resumirse como encontrar la vía hacia un futuro con éxito. La construcción de cultura puede ser contemplada como atraer a otras personas hacia una organización dotada de propósito, es decir, aquella que es capa de transitar por la senda descubierta o de explotar plenamente las oportunidades existentes… La actividad del macroliderazgo puede influir en los individuos vinculándolos con la entidad, sea esta toda la organización o bien una parte o un grupo de la misma. El líder influye en el individuo proporcionando a sus subordinados respuestas a preguntas tales como: ¿A qué se dedica esta organización? ¿Dónde encajo yo en ella? ¿Con qué criterios seré valorado y juzgado? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué debería comprometerme? En el proceso, el líder crea miembros comprometidos con la organización. 3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo “centra su atención en la elección del estilo del liderazgo para generar una atmósfera de trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relación. El estilo de liderazgo se decide en función de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que ejecutar. Es, por consiguiente, circunstancial y contingente…; el líder dirige a las personas de su organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido correctamente, las personas actuarán de buen grado en una atmósfera de trabajo eficaz”. “Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer” requiere hasta cierto punto una mezcla de estos tres tipos de capacidad de liderazgo. (10)
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes: En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. (3)
Chiavenato, Idalberto, destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (3)
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. (3)
Para Robbins Stephen el liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas.
Nuevo concepto de liderazgo: Liderazgo es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar,
potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organización, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. Podemos concluir que el liderazgo se puede definir como: "El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.
Liderazgo es: "El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común".
2. HABILIDADES BÁSICAS DEL LIDERAZGO Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos claves que conforman el “ámbito – problema” del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno actúa y (d) los objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema. Las Habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el líder en determinada situación. Facultan al líder para elegir o generar el estado, la actitud, la atención, etc. más apropiados para adentrarse en determinada situación. De algún modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el líder se lidera a si mismo. Las Habilidades de relación se refieren a la capacidad para comprender, motivar y comunicar con los demás. Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el ámbito perceptual de otra persona, establecer sintonía con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que los lideres deben alcanzar sus visiones y
realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las habilidades de relación constituyen uno de los aspectos más fundamentales del liderazgo. Las habilidades de pensamiento estratégico son necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas específicas. El pensamiento estratégico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transición necesarios para alcanzar el estado deseado y navegar por él. La determinación de qué operadores y qué operaciones influirán mas eficaz y eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratégico. Las habilidades de pensamiento sistémico son utilizadas por el líder para identificar y abarcar el ámbito – problema en el que él, sus colaboradores y su organización están operando. El pensamiento sistémico se halla en la raíz de la resolución eficaz de problemas, así como de la capacidad para crear equipos funcionales. La capacidad para pensar sistémicamente de un modo practico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo más definitivo de madurez en un líder. (10)
Habilidades Básicas del Liderazgo
Habilidades del pensamiento sistémico
Sistema
Habilidades del pensamiento estratégico
Habilidades del yo
Objetivos
Yo
Otros Habilidades de relación
3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO
Imponerse una integridad personal para ser ejemplo. Debe haber congruencia entre los hechos y las palabras. Aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea responsabilidades. Desarrollar e inspirar una visión. Comprender que nadie hace algo bien sino está suficientemente motivado.
5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO El Dr. Ernesto Eduardo González expone 25 principios aprendidos en su experiencia obtenida en la función pública.
Salir de los escritorios y despachos. Trabajar en equipo en cada zona o región (en el “campo”). Aislarse es una equivocación clásica. “Pasión por la excelencia” Escuchar, ser un facilitador, enseñar y promocionar valores. Saber prestar atención. Darse “baños de Opinión Pública”. Pedir y buscar información actualizada y confiable. Recibir información no sesgada por prejuicios. Analizarla y comunicarla en el lenguaje claro para el hombre de la calle. Establecer con el equipo propio un contacto humano permanente, ganarse su lealtad, unirlo en torno a una “misión”, crear un sentimiento de colaboración y compromiso. Poner la mayor confianza en los miembros del equipo que efectúen con éxito los trabajos más difíciles. Delegar responsabilidad y autoridad. Establecer alianzas sólidas. No mantener más de una “guerra” a la vez. Persuadir en vez de obligar. Pedir opiniones a las personas adecuadas. Establecer y respetar valores y metas que movilicen a los seguidores.
Jamás maltratar a una persona, porque se hará de ella y sus amistades enemigos permanentes. Tener valor para enfrentar críticas injustas. “Virtud bajo presión”. “Apresúrese despacio” (El retraso puede ser la ruina, pero tómese tiempo y piense). Coherencia. No dar explicaciones a los adversarios. Tomar la iniciativa y no cederla jamás. Establecer objetivos y obtener resultados. Los Líderes más eficaces jamás dejan de aprender. Dominar el arte de hablar en público. No dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy. (2)
El Lic. Domingo A. Felicetti manifiesta: El Gerente de Distrito, Jefe de Zona, Supervisor, o la denominación que reciba el funcionario que tenga colaboradores a cargo, es un hombre clave dentro de la organización, porque su misión es “lograr resultados a través de un equipo entrenado y motivado. Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos estratégicos se constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como propios (todos juntos en busca de las metas) y así podemos enumerar varios más. Para el logro de los objetivos debe aplicar los principios de administración, que son la planificación, la organización, la dirección y el control. Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y permanentemente “motivarlos”. Este autor presenta 6 principios de Liderazgo que a continuación veremos: LOS SEIS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SEGÚN EL LIC. FELICETTI
1º. Estimular la autoestima. • Reconocer los aspectos positivos 2º. Ser Participativo. • Equilibrar las respuestas • Estimular proponer alternativas • Ampliar las ideas de los representantes 3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas. 4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.
• Refuerzo positivo 5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente. • Parafrasear • Identificar emociones 6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso. 1º- ESTIMULAR LA AUTOESTIMA
La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo tanto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su formación. Al representante a quién constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele su participación, podrá comportarse en forma sumisa, rebelde, o crítica, en forma similar a como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, criticamos su persona, contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelión, falta de cooperación, críticas negativas, etc. En cambio, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido. Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más proactivos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neuróticas. Algunas formas de estimular la autoestima:
Reconocer/elogiar tareas específicas. Reconocer en primera instancia los aspectos positivos. Escuchar activamente. Reconocer sentimientos. Tomar seriamente sus ideas. Aceptar las diferencias. Apoyar las acciones de los representantes. Pedir opiniones de cómo resolver dificultades. Delegar. Asignar tareas/trabajos específicos. Llamar por su nombre al representante. Compartir información. Celebrar logros.
Alentar a los representantes a compartir ideas con otros. Establecer y mantener reuniones para revisar avances. Permitir al representante participar o dirigir parte de la reunión de equipo. Felicitar en público, reprimendas en privado. Admitir cuando esté equivocado. Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior. 2º - SER PARTICIPATIVO
Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes oportunidades. Demostrando respeto por las ideas de los colaboradores se incrementan, por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Gerente eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los colaboradores en el desarrollo de las mismas: • Equilibrar las respuestas. • Estimular proponer alternativas. • Ampliar las ideas de los colaboradores. Equilibrar las respuestas: Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellos y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y de apoyo.
Estimular Proponer Alternativas: Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle alternativas específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el problema. Ampliar las Ideas de los Representantes: Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los beneficios que se obtendrán. 3º - ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONAS
Esto es concentrarse en una acción específica que el colaborador ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la motivación de mejora. Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del colaborador son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la importancia de sus acciones y cómo repercuten en la trabajo. 4º - TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO
Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación de que alguien haya realizado una acción, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita. Refuerzo positivo: Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicológica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia y porqué lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del colaborador. Refuerzo negativo: Hay
personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos, cuando se les señalan comportamientos negativos, se debe entonces hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algún satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el comportamiento negativo no se repita. Además lleva implícito una atención permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud negativa, como agresión, frustración, temor, etc. Ignorar: Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son necesarios o son útiles para personalidades débiles. En general, quienes piensan así, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qué piensan los demás. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que éste continúe, especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar que el deseado. Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo 1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.
del
2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e incluso decae. 3. Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son: * Comportamientos defensivos. * Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc. * Comportamientos negativos. 4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está realizando, aún cuando se está lejos de alcanzar las metas. 5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzándose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse
gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias de los refuerzos. 6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte de sus padres. 7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la última vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina reducción de refuerzos precede a bajos niveles de desempeño. 5º - UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR
Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones. Parafrasear: Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposición a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la discusión activa, construyéndose así una relación positiva entre los interlocutores. 6º - FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO
Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un colaborador, luego del análisis de la situación y acuerdo a su posible modificación, se debe fijar una meta específica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales: • Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar • Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas” • Una medida (un 10 %) • Fecha en que serán alcanzados • Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones.
El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede ser “mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene medida para comprobar en qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresión de deseo. En estos casos debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto, o de habilidades para presentar al mismo. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico posible. La aplicación de “Los 6 Principios del Liderazgo” es de gran importancia en todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos, con el objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como también en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en conjunto. (2)
6. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO Revisar la misión de la institución periódicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo. Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones críticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. Examinar las prioridades. Mantener la concentración óptima hacia el objetivo. (2) 7. LIDERAZGO ESTRATÉGICO Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario. Comprende la administración a través de otras personas, la administración de una empresa completa, es decir los líderes estratégicos deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
Estos líderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan. "La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más importante de un líder estratégico", esto representa una ventaja competitiva. Además los líderes estratégicos saben establecer en el que los grupos de interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia. Uno de los retos a los que se enfrentan los líderes estratégicos es el de cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca, la comprensión de la por parte del administrador, la o las industrias que compiten y las aptitudes centrales que utiliza en búsqueda de la competitividad estratégica. Sin líderes estratégicos eficaces, es imposible formular las estrategias o aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio. Un elemento crítico del éxito de la organización es contar con un equipo de alta dirección que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratégicas. El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y requiere un conocimiento amplio sobre las operaciones de la empresa así como de las siguientes tres partes clave: Ambiente externo: estructura industrial, índice del crecimiento del mercado, número y tipo de competidores, naturaleza y grado de las restricciones políticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar los productos. Características de la organización: tamaño, edad, cultura, disponibilidad de los recursos y patrones de interacción entre los empleados. Características del administrador: compromiso con la empresa y los resultados estratégicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de aspiración y grado de confianza en sí mismo. Así las empresas tratan de formar un equipo de trabajo que sea heterogéneo, el cual está compuesto por individuos con diversos antecedentes funcionales, experiencias y educación. Entre mayor sea esto, se tendrá mayor capacidad para proporcionar un liderazgo estratégico eficaz en términos de la formulación de estrategias. Estos grupos (que son los miembros del equipo de la alta dirección) deben de trabajar con los directores ejecutivos. Y así los grados de poder relativos que tienen cada uno de ellos deben de analizarse con base en la situación de cada compañía, para que puedan cubrir los intereses de los diversos grupos de interés de la empresa. (2)
Liderazgo de Servicio en un tema relevante y al respecto podemos citar algunos autores como Stephen Covey que en su obra Lideres Centrados en Principios menciona que el líder debe tener vocación de servicio. Pero también los autores Alfonso Siliceo Aguilar, Fernando Siliceo Fernández y Bernardo G.Angulo Belloc que en su obra Liderazgo el Don de Servicio y que el SERVICIO SE ESCRIBE CON MAYUSCULAS, porque el servicio es un fenómeno trascendente que implica el abandono de nuestro egoísmo por el bien de otros, y que genera siempre un resultado benéfico en ambos actores, tanto en el que da como en el que recibe. Nos dicen estos autores que el servicio es la principal fuente de crecimiento personal y profesional. En el ámbito político y social, es también la llave para la concordia, la paz, la distribución equitativa de la riqueza y el progreso sustentable. El servicio impacta todos los campos de acción del ser humano, pero sobre todo: en la familia, en la educación y en la empresa. En la empresa el servicio se ha erigido como el camino que ha de seguir toda organización para sobrevivir o hacer contribución mas significativa, ya que, como consecuencia de la mencionada globalización -tanto económica como cultural-, no sólo son productos lo que en realidad se busca vender, sino una actitud o sentido de servicio.
EL LIDER COMO SERVIDOR
Se lidera así mismo, haciendo de su vida un compromiso verdadero: Se entrega decididamente a su causa. El cumplimiento de la misión le exige una alta dosis de investigación, estudio, pensamiento analítico, intuición original y creativa, criterios acertados de decisión y una acción ética comprometida y persistente. Vive con autenticidad el compromiso ético con su empresa y con su país. Estimula la fidelidad a los principios éticos y la visión de que los esfuerzos de hoy deben contribuir para poder dejar algún día en herencia a los hijos, los nietos y colaboradores una empresa, un país y un mundo mejor, más justo, bello y amable para todos. CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO DE SERVICIO
Las personas en todo tipo de organizaciones están dándose cuenta de que los antiguos estilos verticales de liderazgo no traen los resultados deseados. Al generar resentimiento, dependencia, pasividad, sentimientos de inferioridad o desconfianza, no motivan a las personas a dar lo mejor de sí, a trabajar con excelencia y a estar en un proceso de aprendizaje continuo; tampoco fomentan la unidad, la colaboración y la sinergia. Por eso, un número creciente de personas están comenzando a practicar un liderazgo orientado al servicio. ¿En qué consiste un liderazgo de servicio? He aquí 5 aspectos que lo caracterizan. 1) En vez de servirse de los demás, mandándoles, dándoles órdenes, y gozando del ejercicio del poder, la persona que ejerce un liderazgo de servicio utiliza sus talentos y capacidades para servir a los demás. En términos prácticos, esto significa dar verdadera importancia a las necesidades y preocupaciones de los clientes o beneficiarios de la organización, empresa, o institución. A la vez, implica facilitar la realización del trabajo de sus cotrabajadores, sin sentirse “superior” a ellos. 2) Sin embargo, hay que tener cuidado de no confundir el servicio con el paternalismo. El paternalismo se caracteriza por hacer por otros lo que ellos pueden y deben hacer por sí mismos. En cambio, el liderazgo de servicio ayuda a los demás a desarrollar nuevas capacidades y habilidades, para que sean capaces de realizar nuevas tareas y asumir nuevas responsabilidades. A la vez está dispuesto a “echar mano” a cualquier trabajo que hace falta realizar, invitando a otros a colaborar también. 3) El liderazgo de servicio no busca reconocimiento. Cuando el reconocimiento viene sin haberlo buscado, en vez de acapararlo y jactarse de lo que ha logrado, el líder comparte el reconocimiento entre todos los involucrados. Como resultado, los demás sienten apreciados y tienen ganas de seguir poniendo lo mejor de sí en las tareas que realizan. Se puede comparar el liderazgo de servicio con el viento que impulsa un velero. Al pesar de ser invisible, genera el movimiento. Asimismo, la persona que ejerce un liderazgo de servicio se
mueve “atrás del escenario”, guiando, alentando y orientando para que haya progreso, pero sin llamar atención a sí mismo. 4) El liderazgo de servicio generalmente está motivado por el amor a alguien o algo más grande que uno mismo. El amor por los hijos o por la familia motiva el servicio a ellos. El amor por la comunidad o por la humanidad motiva trabajar por su bienestar. El amor, o el compromiso, con un ideal o una causa motiva trabajar por su progreso. El amor a Dios motiva el servicio en todos estos campos. En resumen, el motivo principal del liderazgo de servicio no es la ambición, el interés personal, el dinero, el poder, u otras expresiones del ego; más bien, el servicio nace del amor, la cualidad más elevada que distingue al ser humano. 5) El liderazgo de servicio es recompensada por la satisfacción interior, la cual tiene varias fuentes: el sentimiento de auto-realización que surge al desarrollar las capacidades propias necesarias para llevar a cabo diversos servicios, la satisfacción que uno experimenta al observar el desarrollo o felicidad de otros, sabiendo que uno ha aportado a ello (aun cuando no le comentan nada al respecto), y la conciencia de haber aportado al logro de objetivos significativos, lo que da sentido a la vida. (2) Diez características que debería poseer el líder servidor
:
1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los líderes han sido valorados por sus dotes de comunicación y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes para el líder servidor, éstas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de escuchar atentamente a los demás. El líder servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla. 2) Dotes de empatía. El líder servidor se esfuerza por comprender y entablar empatía con los demás. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser singular y única. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuación. Los líderes servidores con más éxito son aquéllos que acaban convirtiéndose en cualificados oyentes que poseen empatía. 3) Habilidades terapéuticas. La terapia en las relaciones humanas es una fuerza poderosa para alcanzar la transformación y la integración. En efecto, muchas personas tienen almas decaídas o sufren de una variedad de daños emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el líder servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aquéllos con quienes se encuentra. 4) Autorreflexión. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo, refuerza al líder servidor. Tomar consciencia también ayuda a comprender los problemas relacionados con la ética y los valores. La razón de
esto último se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar la mayoría de situaciones desde una posición más integrada y holística. 5) Dotes de persuasión. Otra característica de los líderes servidores es que confían más en la persuasión a la hora de tomar decisiones dentro de una organización que en el uso de la autoridad de su puesto. El líder servidor trata de convencer a los otros, antes que forzar la sumisión. Este elemento particular ofrece una de las distinciones más claras entre el modelo autoritario tradicional y el del liderazgo servidor. El líder servidor es eficaz para lograr el consenso entre grupos. 6) Capacidad de conceptualización. Los líderes servidores tratan de fomentar su habilidad de “soñar grandes sueños”. La capacidad de abordar un problema desde una perspectiva conceptualizada significa que uno debe pensar más allá de las realidades del día a día. Para muchos directivos, ésta es una cualidad que requiere disciplina y práctica. El directivo tradicional se encuentra inmerso en la necesidad de alcanzar resultados operativos a corto plazo. El directivo que desee ser también un líder servidor debe ampliar sus horizontes para abarcar un pensamiento conceptual más amplio. 7) Dotes de previsión. Cercanamente relacionada con la conceptualización, la habilidad de prever el resultado probable de una situación es difícil de definir, pero fácil de identificar. Como se suele decir en estos casos: “uno la conoce cuando la ve”. La previsión es la característica que permite al líder servidor comprender las lecciones del pasado, las realidades del presente, y la consecuencia probable de una decisión en el futuro. La previsión se halla también hondamente enraizada dentro de la mente intuitiva. De todos modos, no hay mucho escrito sobre la previsión. Es un área poco explorada en los estudios sobre liderazgo, que, a mi juicio, merece, sin embargo, una cuidadosa atención. 8) Mayordomía (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y The Empowered Manager, ha definido la mayordomía como “guardar algo en fianza para otro”. Robert Greenleaf creía que Len a alta dirección, los ejecutivos y las juntas desempeñaban el importante papel de administrar sus instituciones para el bien de la sociedad. El líder servidor, como administrador, asume primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades ajenas. 9) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes servidores creen que las personas atesoran un valor intrínseco, más allá de su contribución tangible como trabajadoras. Como tal, el líder servidor está hondamente comprometido con el crecimiento de cada uno de los miembros de su institución. Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que esté de su mano para fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, En la práctica, esto puede incluir la realización de acciones concretas como: disponer de fondos para el desarrollo personal y profesional; interesarse por las ideas y sugerencias de cada uno de
los trabajadores; promover la implicación del empleado en la toma de decisión; y asistir activamente a los trabajadores despedidos en la búsqueda de otro empleo. 10) Compromiso a la hora de construir comunidad. El líder servidor es consciente de que en la reciente historia humana se ha perdido mucho debido a la sustitución de comunidades locales, como moldeadoras principales de vidas humanas, por las grandes instituciones. Esta sensibilidad le lleva a tratar de identificar los medios para construir comunidad entre aquellos que trabajan dentro de una institución. Greenleaf dijo: “Todo lo que se necesita para reconstruir comunidad, como forma de vida viable para grandes números de personas, es que un número suficiente de líderes servidores señalen el camino, que no consistirá en grandes movimientos de masas, sino en que cada líder servidor demuestre su ilimitada responsabilidad por un grupo comunitario concreto”. Estas diez características del liderazgo servidor no son de ningún modo exhaustivas. Sin embargo, sirven para dar una visión global de este modelo de liderazgo, que está cobrando un creciente y justificado protagonismo en el mundo empresarial. (2)
Cuestionario de la Segunda Unidad
Preguntas: 1.- ¿Por qué la autoestima es importante como base del liderazgo? 2.- ¿Cuáles son los pilares de la autoestima? 3.- ¿Cuáles son las características de los líderes centrados en principios? 4.- ¿Por qué son importantes el poder y la autoridad como elementos del liderazgo? 5.- ¿Por qué el liderazgo tiene la característica de servicio? 6.- ¿En qué consiste el liderazgo empresarial?
ENFOQUES DE LIDERAZGO
«Conviértete en líder para ayudar a los demás; si no son estas tus intenciones, por favor, ni lo intentes, para que no hagas daño a la comunidad; la mejor forma para construir, es con tu ejemplo» (Carlos Doney Ardila)
Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teorías de liderazgo. Estos enfoques presentan características desarrolladas por cada líder en diferentes situaciones que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuación algunos enfoques y estilos que pueden adoptar cada líder.
1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecían suponer que un buen líder nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describir con precisión a los líderes. La justificación era que si se podía hacer un perfil de un líder exitoso, seria fácil identificar a aquellos individuos que deberían o no deberían ser colocados en posiciones de liderazgo. Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los líderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resúmenes concluye que los líderes tienden a poseer las siguientes características: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal. Logros anteriores académicos y atléticos. madurez y estabilidad emocionales. Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos Deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica.
La evaluación de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 años de estudio han fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que pueden utilizarse consistentemente para diferenciar a los líderes y a los no líderes. Se concluye entonces que ningún rasgo o combinación de rasgos garantiza que alguien sea líder exitoso. El liderazgo es, aparentemente, un asunto más complejo. Los escritores contemporáneos de administración y quienes ejercen la administración están de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede explicarse por los rasgos de un individuo o por características hereditarias. Creen más bien que los individuos pueden recibir capacitación para ser buenos líderes. En otras palabras, los líderes se hacen, no nace. Por eso, miles de empleados cada año son enviados a programas de capacitación en liderazgo. 2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIÓN EN LA CONDUCTA DEL LÍDER.
Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoque situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar relacionado con la situación que el líder enfrenta. El enfoque moderno del
modelo de liderazgo situacional se basa en la suposición de que cada instancia de liderazgo es diferente y que, por tanto, requiere de una única combinación de líderes, seguidores y situaciones de liderazgo. Esta interacción se expresa comúnmente en la fórmula: LE = f (L, S, S), en donde LE significa liderazgo exitoso, f es la función, S y S son, respectivamente, líder, seguidor y situación. En otras palabras, esta fórmula sugiere que el liderazgo exitoso está en función de un líder, un seguidor y una situación que se ajustan mutuamente.
LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES
EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Dado que una de las
tareas más importantes de un líder es la de tomas buenas decisiones, toda concepción práctica y legitima sobre liderazgo hace énfasis en éstas. Tannenbaum y Schmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez más citados artículos sobre el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un líder toma las decisiones. La figura Nº 1 presenta su modelo de conducta de liderazgo.
FIGURA Nº 1
CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO QUE ENFATIZA LA TOMA DE DECISIONES
LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE
LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS
USO DE LA AUTORIDAD POR PARTE DEL GERENTE ÁREA DE LIBERTAD PARA LOS SUBORDINADOS
EL GERENTE TOMA UNA DECISIÓN Y LA ANUNCIA
EL GERENTE “VENDE “LA DECISIÓN
EL GERENTE PRESENTA IDEAS Y MOTIVA LAS PREGUNTAS
EL GERENTE PRESENTA UNA DECISIÓN TENTATIVA SUJETA A CAMBIOS
EL GERENTE PRESENTA UN PROBLEMA, RECOGE LAS SUGERENCIAS Y TOMA LA DECISIÓN
EL GERENTE DEFINE LOS LÍMITES: LE PIDE AL GRUPO QUE TOME LA DECISIÓN.
EL GERENTE LES PERMITE A LOS EMPLEADOS FUNCIONAR DENTRO DE LOS LÍMITES DEFINIDOS POR UN SUPERIOR
Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Nótese que cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al líder como aquel que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al líder que toma las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad y mucha autogestión. La conducta entre los extremos refleja grados de liderazgo que van desde autocráticos hasta democráticos. Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo son más democráticos y se les denominan líderes centrados en el subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del modelo son más autocráticos y se denominan líderes centrados en el jefe.
Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a continuación: 1. El gerente toma una decisión y la anuncia.- Esta conducta se caracteriza por el gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones disponibles para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizará para resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la alternativa escogida. El gerente puede o no utilizar la coerción, pero los subalternos no tienen la oportunidad de participar directamente en el proceso de la toma de decisión. 2. El gerente “vende” la decisión.- Como la anterior, el gerente identifica el problema e independientemente llega a una decisión. Más que anunciar la decisión a los subordinados para implementarla, el gerente trata de persuadir a los subordinados de aceptar la decisión. 3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas.- Aquí el gerente toma la decisión e intenta ganar la aceptación por medio de la persuasión. Un paso adicional será pedirle a los subordinados formular preguntas sobre la decisión. 4. El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.- El gerente les permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisión pero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el problema. El gerente, entonces, llega a una decisión tentativa que puede cambiarse con base en la sugerencia de los subordinados. La decisión final toma el gerente.
5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisión.- Esta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es todavía quien identifica un problema. 6. El gerente define los limites: le pide al grupo que tome una decisión.- En este tipo de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problema y establece los límites en que se debe tomar una decisión. Luego se reúne a los subordinados para tratar de tomar una decisión adecuada. El problema aquí es que si el grupo de subalternos no percibe que el gerente genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisión, tenderá llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el gerente, más que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible. 7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por un superior.- Aquí el gerente es un miembro igual en un grupo de solución de problemas. El grupo entero identifica y evalúa el problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa para implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisión del grupo implementará.
COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER
El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidt radica en su uso para tomar decisiones prácticas y deseables. Según estos autores, los tres factores primordiales o fuerzas que influyen en la determinación de un gerente sobre qué conducta de liderazgo ejercer para tomar decisiones son las siguientes: 1.-
Fuerzas en el gerente.- Los gerentes deben ser conscientes de cuatro fuerzas en ellos mismos, que influyen en cómo tomar una decisión como líder. La primera fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la relativa importancia del gerente para la eficiencia de la empresa, el crecimiento personal, el crecimiento de los subalternos y la rentabilidad de la compañía. Por ejemplo, un gerente que valora altamente el crecimiento de los subordinados, probablemente querrá darles a los miembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisión, aunque él o ella podría tomar la decisión mucho más rápida y eficientemente. La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los subalternos. En general, cuanto más confianza tenga un gerente en sus subordinados, más probable será que el gerente siga un estilo de toma de decisiones democrático o centrado en los subordinados. El caso contrario también es cierto: cuanto menos confianza tenga un gerente en sus subalternos, es más probable que el estilo sea autocrático o centrado en el jefe.
La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunos gerentes son más eficaces para dar órdenes que para dar discusiones de grupo y viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias fortalezas de liderazgo u capitalizarlas. La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigüedad. El cambio de un estilo centrado en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa cierta pérdida de certeza sobre cómo se resolverán los problemas. Un gerente a quien le molesta esta pérdida de certeza encontrará difícil tener éxito como un líder centrado en los subordinados. 2.-
Fuerza en los subordinados.- Un gerente también debe ser consciente de las fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones de un gerente como líder. Para liderar con éxito, el gerente necesita tomar en cuenta que los subalternos son algo diferentes y algo similares y que cualquier enfoque de receta para guiar a todos los subordinados es imposible. En general, sin embargo, los gerentes pueden aumentar al éxito como lideres al permitirles a los subalternos mayor libertad en la toma de decisiones cuando: Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la gente difiere grandemente en la cantidad de dirección que desea). Tienen una disposición para asumir una responsabilidad por la toma de decisiones (algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje a su habilidad; otros lo ven como a alguien que está por encima de ellos “pasando la pelota”). Tienen relativamente alta tolerancia por la ambigüedad (algunos empleados prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros anhelan tener mayor grado de libertad). Están interesados en el problema y creen que es importante resolverlo. Comprenden y se identifican con las metas de organización. Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el problema. Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la gente que ha llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego repentinamente se les pide participar mucho más en la toma de decisiones generalmente se siente molesta con esta experiencia); por el contrario, aquellos que han gozado de un relativo grado de libertad, por lo general, se resiente cuando el jefe asume totalmente poderes para la toma de decisiones.
Si los subordinados no poseen estas características, el gerente probablemente adoptará un enfoque más autocrático o más centrado en el jefe para la toma de decisiones. 3.-
Fuerzas en la situación.- El último grupo que influye en la determinación de un gerente sobre cómo tomar decisiones como líder son las fuerzas en la situación de liderazgo: La primera es el tipo de organización en la que el líder trabaja. Factores organizacionales como el tamaño de los grupos de trabajo y su distribución geográfica son importantes influencias en el estilo de liderazgo. Los grupos de trabajo muy grandes o la amplia separación geográfica de un grupo de trabajo, por ejemplo, puede convertir un estilo de liderazgo centrado en el subordinado en poco práctico. La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Para aprovechar esta fuerza, los gerentes deben evaluar temas como la experiencia de los integrantes del grupo en trabajar juntos y el grado de confianza que tiene en su capacidad para resolver problemas como grupo. Por regla general, los gerentes deben asignar responsabilidades de toma de decisiones únicamente a los grupos de trabajo eficaces. La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antes de decidir actuar como un líder centrado en los subordinados, un gerente debe asegurarse de que el grupo tiene el conocimiento necesario para tomar una decisión acerca del problema en cuestión. Si no, el gerente debe moverse hacia un estilo de liderazgo más centrado en el jefe. La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar una decisión. Como parámetro general, cuanto menos tiempo disponible menos práctico será asignar la toma de decisión a un grupo, porque un grupo toma más tiempo que un individuo para alcanzar una decisión.
Como lo contempla en enfoque situacional del liderazgo, los gerentes tendrán éxito en su toma de decisiones sólo si el método que utiliza para tomar las decisiones refleja adecuadamente el líder, los seguidores y la situación.
COMO TOMAR UNA DECISION COMO LIDER: UNA ACTUALIZACION
El Artículo de Tannenbaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado que los dos autores fueron invitados por la revista Harvard Business Review a actualizar su trabajo original en la década de 1970. En esta actualización, ellos llamaron la atención que en las organizaciones modernas la relación entre las fuerzas con el gerente, con los subordinados y con la situación se había tornado más complejas y más interrelacionada desde 1950 y que esto, obviamente, hacía más difícil para los gerentes determinar cómo liderar. La actualización también señaló que los nuevos entornos organizaciones tenían que considerarse para determinar cómo liderar. Por ejemplo, factores como “la acción afirmativa” y el control de la contaminación, que no figuraban en la toma de decisiones del decenio del 50, se convirtieron en influencias importantes para los líderes de la década del 70.
2.
EL MODELO DE VROOM – YETTON – JAGO
Otra teoría importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado mucha atención desde que se propuso en 1973 y se refinó y expandió en 1988, es la teoría que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que recibe este nombre de sus tres autores y se centra en cuanta participación debe dárseles a los subordinados en el proceso de la toma de decisiones. El modelo se basa en dos premisas importantes: 1. Las decisiones de la organización deben ser de alta calidad (deben tener un impacto beneficioso en el desempeño). 2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones tomadas en la organización. Estilos de decisión.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilos diferentes de decisión o modos en que los lideres pueden tomar decisiones. Estilos que van desde el autoritario (el líder toma las decisiones) al consultor (el lider toma las decisiones después de interactuar con los seguidores), al centrado en el grupo o participativo (el gerente se reúne con el grupo y el grupo toma la decisión). Los cinco estilos de toma de decisiones del modelo de VYJ se describen en la figura Nº 2 LOS CINCO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO DE VROOM-YETTON-JAGO FIGURA Nº 2
TIPOS DE LIDERAZGO
DEFINICION
AI
El gerente toma la decisión solo.
AII
El gerente obtiene del subordinado la información, pero toma la decisión solo. Los subordinados pueden o no estar informados sobre la situación. Los gerentes comparten la situación con Los subordinados pertinentes y piden Información y evaluación. Los subordinados no se reúnen como grupo y el gerente toma la decisión solo. El gerente y los subordinados se reúnen como grupo para discutir la situación, pero el gerente toma la decisión. El gerente y los subordinados se reúnen como grupo para discutir la situación y el grupo toma la decisión.
CI
CII
PII
A = Autoritario C= Consultivo
P= Participativo
La utilización del modelo.- El modelo VYJ de la figura Nº 3 es un método para determinar que estilo debe usar un líder para tomar una decisión. Como puede observarse, el modelo es un tipo de árbol de decisión. Para determinar cuál estilo de liderazgo utilizar en una situación en particular, el líder comienza a la izquierda del árbol de decisión definiendo el problema organizacional que se trata de solucionar. Después, el líder hace una serie de preguntas acerca del problema, como lo determina la estructura del árbol de decisión, hasta que llega al estilo de decisión apropiado para la situación que aparece en la parte derecha del modelo. Consideremos, por ejemplo, la ruta más baja del árbol de decisión. Luego de enunciar un problema organizacional, el líder determina que una decisión relacionada con ese problema tiene un bajo requerimiento, que es importante que los subordinados se comprometan con la decisión y que es poco probable que una decisión tomada únicamente por el líder utilice la decisión PII, esto es, que el líder deberá reunirse con el grupo para discutir la situación y luego permitirle al grupo que toma la decisión.
Tipos de estilo de liderazgo del modelo Vroom – Yetton – Jago Figura Nº 3
RC
Requisito de calidad:
RCo Requisito de compromiso: IL
Información del Líder:
EP PC
Estructura del problema: Probabilidades de compromiso:
CM
Congruencia de las metas:
CS
Conflicto de subaltero:
IS
Información de los subalternos:
¿Cuán importante es la calidad técnica de esta decisión? ¿Cuán importante es el compromiso del subordinado con la decisión? ¿Tiene suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? ¿Está el problema bien estructurado? Si usted fuera a tomar una decisión ¿es razonable que sus subalternos se comprometan con esta decisión? ¿Comparten los subordinados las metas organizacionales que se lograrán al resolver este problema? ¿Es probable que surjan conflictos entre subalternos por la solución preferida? ¿Tienen los subalternos suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
SI
PC
AI SI
SI
< SI
CM
IS
PII
NO NO
IL
NO
SI
EP
PC
NO NO
NO
ALTO
CII
CM SI
SI
NO
IS RCo
NO SI
ALTO
NO
PC ENUNCIE EL PROBLEMA
SI
SI
PII
CS
NO
CM
CII
BAJO
RC
SI
NO
AII
CM SI NO
NO
EP
IL
NO
CS
SI
SI
CI
BAJO
CII SI BAJO
RCo
AI ALTO
SI
PC
PII
CONDUCTAS DE LIDERAZGO
El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llevó a los investigadores de esa área a considerar otras variables para explicar el éxito en el liderazgo. En vez de contemplar los rasgos que los líderes deberían poseer, el enfoque conductista miró hacia lo que los buenos líderes hacen. ¿Están ellos preocupados con que se realice un trabajo, por ejemplo, o están concentrados en mantener a sus subalternos felices y con una moral alta? Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de liderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio (que se conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.
LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los líderes presentan dos tipos principales de conducta:
La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier actividad de liderazgo que marca la relación entre el líder y los subalternos o que establece procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternos para hacer sus trabajos. Sobre todo, la conducta de estructura limita la autodireccion de los subalternos para realizar su trabajo, y aunque puede ser relativamente firme, nunca es grosera o maliciosa. La conducta de estructura puede ser útil para los líderes como medios de minimizar la actividad de los subalternos que no contribuyen significativamente al alcance de los objetivos de la organización. Los líderes, sin embargo, deben ser cuidadosos en desechar y desanimar la actividad de los subalternos que contribuya al alcance de las metas de la organización.
La conducta de consideración se refiere a aquella que refleje la amistad, confianza mutua, el respeto y la calidez en la relación entre líderes y subalternos. Este tipo de conducta, por lo general, intenta desarrollar y mantener buenas relaciones humanas entre el líder y los subalternos.
A continuación la figura Nº 5 presenta los Cuatro estilos de liderazgo fundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta de consideración
FIGURA Nº 5
Cuatro estilos de liderazgo fundamentales basados en la conducta de estructura y la conducta de consideración
ALTO
Baja estructura y alta consideración
Altas estructuras y consideración
Bajas estructuras y consideración
Altas estructuras y consideración
BAJO
BAJO
ALTO
Estilo de liderazgo.- Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe cuatro estilos de liderazgo fundamental. Un estilo de liderazgo es la conducta que un líder muestra al guiar a los miembros de la organización en la dirección apropiada. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo mostrados en la figura Nº 5 es una combinación diferente de conducta de estructura y de consideración. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de alta estructura y baja consideración hace énfasis en las tareas y menos en el empleado. Los estudios de la OSU hicieron una importante contribución a nuestra comprensión de liderazgo y las ideas centrales generadas por estos estudios todavía sirven de base al pensamiento y a la investigación de liderazgo moderno. LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN.- Al mismo tiempo que se realizaban los estudios
de liderazgo de la OSU, los investigadores de la Universidad de Michigan, liderados por Rensis Likert realizaban una serie de estudios sobre liderazgo históricamente significativos. Después de analizar la información basada en entrevistas con lideres y seguidores (gerentes y subordinados), los estudios de Michigan indican dos tipos básicos de comportamiento del líder: la conducta centrada en el trabajo y la conducta centrada en el empleado. La conducta centrada en el trabajo.- En la conducta centrada en el trabajo, el líder se centra primordialmente en el trabajo que hace el subordinado. El líder centrado en el trabajo está muy interesado en la labor del subalterno y cómo lo realiza. La conducta de los líderes centrados en los empleados.- Es aquella que se centra en los subalternos como personas. El líder centrado en los empleados presta mucha atención a las necesidades personales de los subalternos y se interesa en conformar equipos de trabajo cooperativos que satisfagan a los subordinados y que traigan ventajas para la organización. Los resultados de los trabajos de OSU y de Michigan fueron muy similares. Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos dimensiones primordiales de la conducta de un líder son: una dimensión laboral (conducta de estructura: liderazgo centrado en el trabajo) y una dimensión en la gente (conducta de consideración; liderazgo concentrado en los empleados). La siguiente sección determina cuál de estas dos dimensiones primordiales de la conducta de liderazgo es más aconsejable para un gerente. LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO.- Una investigación sobre
intendentes escolares reveló que la conducta de liderazgo deseable se asocia con un alto énfasis del líder en la estructura y en la consideración; las conductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo énfasis del líder de ambas dimensiones. La rejilla administrativa descrita en el capitulo 13 implica que el estilo de liderazgo más eficaz se caracteriza por una alta consideración y una alta estructura. Los resultados de un estudio reciente indican que los subalternos siempre prefieren la alta consideración.
La comparación de estilos.- Uno debe ser cauteloso, sin embargo, en concluir qué estilo de liderazgo es más efectivo. Las situaciones de liderazgo son tan variadas, que afirmar que un estilo de liderazgo es el más efectivo sería simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso para los gerentes en una situación puede ser ineficaz en otras. Reconociendo la necesidad de ligar los estilos de liderazgo a una situación apropiada, A.K. Korman anotó en un clásico articulo que una contribución que valga la pena en la literatura sobre liderazgo sería una justificación para ligar sistemáticamente los estilos apropiados con las diferentes situaciones, para así asegurar un liderazgo eficaz. El ciclo de vida de la teoría de liderazgo, que se analiza en la próxima sección, ofrece esta justificación.
3.
EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY BLANCHARD
Es una propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas situaciones para garantizar un liderazgo efectivo. Esta teoría considera los dos tipos de conducta de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los denomina tarea y relación en vez de estructura y consideración. Madurez.- El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en la relación entre la madurez del seguidor, la conducta del líder hacia las tareas y la conducta del líder hacia la relación. En términos generales, según esta teoría, el estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de los seguidores. La madurez se define como la habilidad de los seguidores para realizar el trabajo independientemente, para asumir responsabilidades adicionales y para desear alcanzar el éxito. Cuantas más características posea el seguidor, se dice que es más maduro. (La madurez aquí no necesariamente está ligada con la edad cronológica). El modelo de liderazgo del ciclo de vida.- La figura Nº 6 ilustra este modelo. La línea curva indica el grado de madurez a medida que la curva se desplaza de derecha izquierda. En términos más específicos, la teoría indica que la conducta de liderazgo eficaz debe moverse de la siguiente manera: (1) alta tarea y baja relación; (2) alta tarea y alta relación; (3) alta relación y alta tarea; (4) baja relación y baja tarea, a medida que los seguidores progresan de la inmadurez a la madurez. En resumen, el estilo de liderazgo de un ge rente será eficaz sólo si es apropiado al grado de madurez de los seguidores.
FIGURA Nº 6 El modelo de liderazgo del ciclo de vida ESTILOS EFECTIVOS ALTA
BAJA
Baja estructura y alta consideración
Altas estructuras y consideración
Bajas estructuras y consideración
Altas estructuras y consideración
BAJA
ALTA
Madurez
Inmadurez
Excepciones del modelo.- Existen algunas excepciones a la filosofía general del modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto por cumplir, un líder puede encontrar necesario aumentar la producción por medio de un estilo de alta tarea y baja relación, en lugar de utilizar un estilo de baja tarea y baja relación, aun cuando los seguidores estén maduros. Un estilo de alta tarea/baja relación. Un estilo de liderazgo de alta tarea y baja relación seguido por largo tiempo con tales seguidores, típicamente resultaría en una pobre relación laboral entre el líder y los subordinados. La aplicación del modelo de liderazgo del ciclo de vida.- A continuación se da un ejemplo de cómo se aplica el modelo de liderazgo situacional: Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda de ropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es, incapaz de resolver problemas relacionados con el trabajo de manera independiente. De acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida, el estilo apropiado para llevar este vendedor a su grado de madurez es alta tarea/baja relación; es decir, el líder debe decirle al vendedor exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al vendedor debe mostrársele cómo hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cómo manejar la devolución de mercancía. El líder debe empezar el trabajo básico de desarrollar una relación personal con el vendedor. Una conducta de
demasiada relación en este punto debe evitarse, dado que puede malinterpretarse como permisividad.
A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurez en el trabajo, el estilo apropiado para guiarle será el de alta tarea/alta relación. Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el líder todavía necesita observar de cerca, porque requiere dirección y guía en el área. La principal diferencia de este estilo de liderazgo y el primero es la cantidad de conducta relacional mostrada por el líder. Para construir sobre la base establecida durante el periodo de primer estilo de liderazgo, el líder puede comenzar a promover una atmósfera de confianza mutua, respeto y amistad entre él o ella y el vendedor. A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez del vendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo será el de alta relación/baja tarea. El líder podrá ahora hacer menos énfasis en las conductas de tarea porque el vendedor ya está por encima del promedio de madurez de su trabajo y es capaz de resolver de manera independiente la mayoría de los problemas relacionados con la tarea. El líder continuaría desarrollando una relación humana con su seguidor. Una vez que la madurez del vendedor alcanza su máximo, el estilo apropiado para liderarle es el de baja tarea/baja relación. De nuevo, el líder no hace tanto énfasis en las conductas de tareas porque el seguidor está muy familiarizado con el trabajo. Ahora sin embargo, el líder puede hacer también menor énfasis en la conducta de relación porque ya ha establecido una buena relación de trabajo con el seguidor. En este punto, la conducta dirigida a las tareas rara vez necesita, y la conducta de relación se utiliza primordialmente para nutrir la buena relación de trabajo que se ha desarrollado entre el líder y el seguidor. Al vendedor, entonces, se le deja hacer su trabajo eventualmente sin supervisión cercana, pero tiene una relación laboral positiva con un líder a quien puede acercársele para solicitar ayuda cuando la necesita.
El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a su atractivo intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo útil, los gerentes deben tener en cuenta que hay poca investigación científica que verifique su valor y, por tanto, debe aplicarse con mucho cuidado.
4.
MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
Las teorías situacionales de liderazgo, como; la del ciclo de vida, se basan en el concepto de flexibilidad de líder; la idea es que los líderes exitosos tienen que cambiar su estilo cuando encuentran situaciones diferentes. ¿Puede un líder ser tan flexible para utilizar todos los estilos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta es que algunos lideres pueden ser así de flexibles y otros no. Infortunadamente, hay numerosos obstáculos para la flexibilidad del líder. Uno es que el estilo de liderazgo está a veces tan afincado en un líder que toma muchos años en tornarse algo flexible. Otro es que algunos líderes han experimentado tal éxito en una situación básicamente estática que creen que es innecesario desarrollar un estilo flexible.
El cambio de la organización para acomodarse al líder.- Una estrategia propuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstáculos, es cambiar la situación de una organización para acomodarse al estilo del líder, en vez de cambiar para acomodarse a la situación de ésta. Aplicando esta idea al modelo de liderazgo del ciclo de vida, una organización puede encontrar que es más fácil colocar líderes con un estilo de liderazgo que se ajusten a una situación dada, que esperar que estos líderes cambien sus estilos de liderazgo en la medida en que las situaciones cambian. Después de todo, probablemente puede tomar de tres a cinco años entrenar a un gerente para que use el modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar la situación que el líder enfrenta puede hacerse, rápida y simplemente, ejerciendo la autoridad organizacional Según la teoría de la contingencia del liderazgo, la relación el líder miembro, estructura de tarea y la posición de poder del líder son los tres factores primordiales para considerar cuando se trasladan los líderes a situaciones ajustadas a sus estilos de liderazgo:
Relaciones líder miembro.- Es el grado en el cual el líder se siente aceptado por sus seguidores. Estructura de la tarea.- Es el grado al que las metas –el trabajo por hacer- y otros factores situacionales se esbozan claramente. La posición de poder la determina la medida en que el líder tiene el control sobre los premios y los castigos que reciban los seguidores. La posición de poder.- Está determinada por el grado en el cual el líder tiene control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben.
Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinaciones llamados octantes, y se presentan en la tabla Nº 1 a continuación:
TABLA Nº 1 Ocho Combinaciones u octantes de tres Factores: Las Relaciones LíderMiembros, La estructura de Tarea y la Posición de Poder de Líder Relaciones Miembro-Líder Octante I II III IV V VI VII VIII
Buena Buena Buena Buena Moderadamente Pobre Moderadamente Pobre Moderadamente Pobre Moderadamente Pobre
Estructura de la Tarea Alta Alta Débil Débil Alta Alta Débil Débil
Posición de Peligro Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
La figura Nº 7 muestra cómo el liderazgo efectivo varía dentro de estos ocho octantes. Desde el punto de vista de la organización, esta figura implica que la gerencia debe intentar casar líderes permisivos, pasivos y considerados con situaciones reflejadas en el medio del continuo de estos octantes. Esto también implica que la gerencia debe tratar de encajar líderes controladores, activos y estructuradotes con los extremos de este continuo. Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar la situación de liderazgo. Estas se enumeran a continuación: 1.-
En algunas organizaciones podemos cambiar la asignación de la tara del individuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que tienen instrucciones o explicitas diciéndole qué hacer y cómo hacerlo, o podemos asignarle a otro las tareas que son vagas y nebulosas. Las primeras son las típicas tareas de producción; las segundas están ejemplificadas por el trabajo de los comités, por el desarrollo de políticas y por tareas que requieren creatividad.
2.-
Podemos cambiar la posición de poder del líder. No solo podemos darle un cargo más alto y el correspondiente reconocimiento, también podemos modificar el poder de su cargo asignándole subordinados que son igual a él rango y prestigio o subordinados que están dos o tres rangos más abajo. Podemos darle al líder subordinados que sean expertos en sus especialidades o subordinados que dependan del líder para guía e instrucción. También podemos darle al líder la palabra final en todas las decisiones que afecten a su grupo o podemos pedirle que tome decisiones consultando con sus subordinados, o incluso que tenga su aprobación. Podemos canalizar todas las instrucciones, comunicaciones e información sobre los planes de la organización a través del líder, dándole a él el poder externo o podemos suministrar estas comunicaciones a todos sus subalternos.
3.-
Podemos cambiar las relaciones líder-miembro de este grupo. Podemos hacer que el líder trabaje con grupos cuyos miembros son similares en actitud, opinión, conocimiento técnico, raza y cultura. O podemos designarle subordinados con los que él difiera en uno o varios de éstos importantes aspectos. Finalmente, podemos asignarle el líder a un grupo que tiene una tradición de llevarse muy bien con sus supervisores o a un grupo que tiene una historia y una tradición de conflicto. FIGURA Nº 7 Cómo varía el estilo de liderazgo con los octantes de Fiedler
El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la existencia de un único mejor estilo de liderazgo y que los lideres nacen, no se hacen. Además, su trabajo apoya la teoría de que casi todo los gerentes de una organización pueden ser líderes exitosos si se les coloca en una situación apropiada al estilo de liderazgo de esa persona. Esto, por supuesto, supone que alguien de la organización tiene la capacidad de evaluar las características de la organización y otras variables organizacionales importantes y luego combinarlas adecuadamente. El modelo de Fiedler, como otros modelos teóricos, tiene sus limitaciones. Aunque pude dar respuestas concretas, hace énfasis en la importancia de las variables situacionales para determinar la eficacia de liderazgo. Como se anotó antes, puede ser más fácil cambiar la situación de
liderazgo o trasladar al líder a una situación más favorable que tratar de cambiar un estilo del líder.
5.
ENFOQUE DE LA RUTA – META DEL LIDERAZGO
El enfoque de la ruta-meta en el liderazgo sugiere que las actividades primordiales de un líder consisten en poner a disposición de los miembros que alcancen las metas de la organización, las recompensas deseables y alcanzables y clarificar las clases de conducta que deben adoptarse para ganar esas recompensas. En esencia, el líder esboza las metas que los seguidores deben alcanzar y clarifica la ruta que deben tomar para alcanzarlas y así ganar las correspondientes recompensas. Ante todo, el enfoque de la ruta-meta sostiene que los gerentes pueden facilitar el desempeño de las labores mostrándoles a los empleados cómo su desempeño afecta directamente el recibo de las recompensas deseadas. Conducta de liderazgo.- De acuerdo con el enfoque de la ruta-meta de liderazgo, los líderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta: 1.-
Autoritaria.- Tiene por objetivo decirles a los seguidores qué hacer y cómo hacerlo. El líder les indica cuáles son las metas del desempeño, lo que tienen que hacer para alcanzarlas.
2.-
Conducta de apoyo.- Está encaminada a ser amistoso con los seguidores y a mostrar interés en ellos como personas. Por medio de la conducta de apoyo, el líder demuestra sensibilidad a las necesidades personales de los seguidores.
3.-
Conducta participativa.- Está dirigida a recoger sugerencias de los seguidores respecto a las operaciones del negocio en la medida en que los seguidores se involucren en la toma de decisiones importantes para la empresa. Los seguidores a menudo pueden determinar las recompensas disponibles para ellos en las empresas y lo que tienen que hacer para ganarlas.
4.-
Conducta de logro.- Está encaminada a establecer metas que ofrecen grandes retos a los seguidores y a expresar y demostrar confianza en que se le medirán al reto. Esta conducta de liderazgo se centra en establecer metas suficientemente difíciles que los empleados las encuentran como un reto pero no tan difíciles que las vean como un imposible y se den por vencidos antes de tratar de alcanzarlas.
Adaptación de la conducta a las situaciones.- Como sucede con otras teorías situacionales de liderazgo, el enfoque de la ruta-meta propone que los líderes tienen éxito si ellos acomodan estos cuatro tipos de conducta a las
situaciones que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no tienen una comprensión profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamente adoptar una conducta más autoritaria para desarrollar esta comprensión y asegurar que se eviten serios problemas. Para seguidores más experimentados, con una mejor comprensión del trabajo, la conducta autoritaria probablemente sea inapropiada y cree problemas interpersonales entre el líder y los seguidores. Si las tareas están muy estructuradas, con muy poco espacio para la interpretación del trabajador sobre cómo realizarla, la conducta autoritaria es menos apropiada que si hay más lugar para que los empleados decidan cómo pueden hacer el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfacción personal y mucho ánimo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otros miembros de su grupo de trabajo, la conducta de apoyo del líder no es tan importante como cuando los seguidores no derivan mucha o ninguna satisfacción de su trabajo o de las relaciones personales del grupo de trabajo. El objetivo primordial del enfoque de la ruta-meta en el liderazgo yace en cómo los líderes pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y la productividad clarificando las metas de desempeño y la ruta que deben seguir para lograr estas metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayor aceptación en los últimos años. De hecho, las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene mucho futuro para aumentar el compromiso del empleado con las metas de una organización y, por tanto, aumentar la probabilidad de éxito de las organizaciones. Debe señalarse, sin embargo, que la investigación sobre este enfoque se ha hecho más sobre algunos de sus elementos que sobre la totalidad del modelo. (9)
ESTILOS DE LIDERAZGO
1. LIDERAZGO AUTORITARIO
El líder fija las directrices sin participación del grupo. A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizan en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo. El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo “individual” de cada miembro. (11)
2. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Éste propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Así, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es “objetivo” y se limita a los “hechos” en sus criticas y elogios. (11)
3. LIDERAZGO LIBERAL
Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima del líder. La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan. La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder. El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comentarios esporádicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta. (11)
4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador es aquel que inspira el éxito de una organización y cala profundamente en los seguidores respecto al deber ser de la organización así como sus creencias y valores, como la justicia y la integridad.
Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organización. El liderazgo transformador está relacionado muy de cerca con el liderazgo carismático o el liderazgo inspirador. Tal vez el liderazgo recibe más atención hoy día por los dramáticos cambios que muchas organizaciones sufren y por la importancia critica del liderazgo transformador para transformar o cambiar con éxito las organizaciones. El antiguo director de Chrysler Corporation Lee Laccoca se cita como ejemplo del liderazgo transformador, dado su éxito para transformar esta compañía en un momento de crisis. (3) Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas: 1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas. 2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. 3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización. (3)
LA TAREA DE LOS LÍDERES TRANSFORMADORES
Los líderes transformadores realizan varias tareas importantes. Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los problemas de la organización y de sus consecuencias. El personal debe comprender cuáles son los temas prioritarios para una empresa y qué sucederá si los problemas no se resuelven con éxito. Segundo, los líderes transformadores crean una visión de lo que debe ser la organización; construyen un compromiso con esa visión en toda la organización; y facilitan los cambios dentro de la empresa para apoyar la visión. En resumen, el liderazgo transformador es coherente con la estrategia desarrollada por el proceso de administración estratégica de una organización. Los gerentes del futuro continuarán enfrentando el reto de cambios significativos en sus empresas, primordialmente por la tendencia acelerada de hacer que las empresas sean cada vez más competitivas en un entorno de negocios global. Por tanto, el liderazgo transformador ganará mayor atención de los investigadores de liderazgo en el futuro. Aunque hay mucho atractivo práctico y mucho interés en este estilo de liderazgo, se requiere mayor investigación para desarrollar conceptos sobre como los gerentes pueden convertirse en líderes transformadores con éxito. (2) De acuerdo a la Cámara Junior Internacional (2000), los líderes transformadores o carismáticos modernos:
1. Plantean una visión atractiva. 2. Articular y comunican la visión dando una idea de continuidad que llevará el presente aun mejor futuro para la organización y para sus seguidores. 3. Comunican sus expectativas de alto desempeño y expresar con convicción su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. 4. Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores. 5. Proporcionan, a través de su comportamiento, un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
6. Están dispuestos al sacrificio y esfuerzo para demostrar valor y convicción sobre la visión. (3) 5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. (2) El “líder transaccional” se centra en la negociación y la administración de recompensas y castigos a sus subordinados para motivarles y orientarles en sus trabajos. Define su relación con los subordinados en términos de intercambio. Para que este estilo de liderazgo sea efectivo, el líder debe tener acceso a recursos valorados por los seguidores. A largo plazo, sin embargo, necesita de refuerzos continuos para mantener la motivación de los subordinados. (2) El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado. Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses. (1)
¿Un líder transformador o transaccional? David Fischman Autor de “El camino del líder” Pepe está medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono si logra sus metas en el año. Su jefe tiene un estilo práctico, racional y muy orientado a resultados económicos. Exige que todos cumplan las
condiciones de su contrato, horario de trabajo, normas y políticas de la empresa. Existe bastante control y los ejecutivos tienen poco poder para decidir. Pepe y sus colegas están muy orientados a satisfacer sus propios intereses más que a buscar el crecimiento de la organización. Existe alta rotación de ejecutivos que se van por mejores sueldos. Según Bernard Bass, el jefe de Pepe caería en la categoría de “líder transaccional”. En otra organización, Enrique está muy motivado y le apasiona venir a trabajar. Su gerente ha compartido la visión de crear una organización que cambie paradigmas en la industria. En esta visión no solo la empresa y los empleados estarán mejor sino, además, se beneficiará la comunidad en general. Su líder otorga libertad para decidir y existe una cultura de confianza. La empresa no paga los mejores sueldos; sin embargo, la rotación es mínima y el personal está comprometido. Enrique siente que cada día es una mejor persona, que aprende y que, además, está dejando huella. Según Bernard Bass, el líder de Enrique sería un “líder transformador”. A continuación detallo las características de ambos tipos de liderazgo: Líder transaccional: Este tipo de líder realiza una “transacción comercial” con el subordinado. Si tú me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la búsqueda de intereses propios. Los subordinados y los líderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la búsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow. Líder transformador: Este tipo de líder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a niveles más altos de necesidad y necesidades. Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel más alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y autorrealizarse. El líder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de sí mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses más profundos. Este líder estimula intelectualmente a su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Además, manifiesta una preocupación auténtica por sus empleados. Según Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que el líder transformador logra mejores resultados y mayor motivación.
Este líder también utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son válidos, pero siempre que estén alineados con la meta trascendente. Cuentan que un tigre cazó a un zorro. Cuando iba a comérselo el zorro le dijo: “Espera, ¿no sabes que tengo mucho poder? ¡Todos me temen! Si me atacas, morirás”. El tigre le pidió pruebas y el zorro le dijo: “Acompáñame, tú mismo lo verás”. El zorro paseaba por el bosque seguido por el tigre y los animales que los veían corrían espantados. Después del paseo, el tigre atemorizado por el gran poder del zorro, lo dejó en libertad. El líder transaccional es como el zorro, su puesto formal le da el poder del tigre para obligar a sus subordinados a hacer lo que él necesita. El líder transformador, en cambio, estimula el poder interno de las personas para que ellas se conduzcan por iniciativa propia hacia una causa trascendente. (4) 6. LIDERAZGO PERMISIVO
El consultor José René Alvarado sobres este estilo nos dice lo siguiente: DESCRIPCIÓN:
Un líder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus sentimientos y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En su comunicación es muy impulsivo, sin embargo, se expresa con un tono de voz agradable. Es muy extrovertido y le encanta estar siempre ocupado. Mantiene un estilo de vida activo con mucho entusiasmo. Tiende a arriesgarse en la toma de nuevas decisiones para su vida. Le desagrada la monotonía y la vida cómoda. Ve la rutina como su enemiga y en varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de cambiar las decisiones. Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para ofrecer sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y compartir historias exitosas de personas. Es un líder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales porque en estas considera que se toman las mejores decisiones. Prefiere trabajar con otras personas y apoyarlas incondicionalmente. PUNTOS FUERTES
1) Estilo de vida entusiasta.
2) Buen comunicador. 3) Mantiene el optimismo en todo momento. 4) Creativo e innovador. 5) Le gusta trabajar con las personas. 6) Espontáneo. OPORTUNIDADES DE MEJORA
1) Muy emotivo y preocupado. 2) Habla demasiado. 3) Muy idealista. 4) Tiene metas inalcanzables. 5) Desorganizado con las tareas y los recursos. 6) Impulsivo. ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LÍDER PERMISIVO
Un líder permisivo puede convertirse en una persona demasiado tolerante. Le es difícil decir “NO” a las personas que le rodean. Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los límites acordados, simplemente se traza otra línea o hace caso omiso al problema. Tiende a ver solo lo bueno de sus colaboradores. Un líder permisivo se ofrece voluntariamente a ser manipulado. RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO
Un líder permisivo puede mejorar su imagen ante su equipo si: 1.
Es más firme en comunicar los límites.
2.
Su “SÍ” es “SÍ” y su “NO” es “NO”.
3.
Se dedica a escuchar más y formula preguntas para descubrir objetivos ocultos.
4.
Es consciente de la dificultad de decir “NO”, y se mantiene firme.
5.
Se concentra en las prioridades y en mantener los compromisos.
6.
Escribe sus proyectos, cumple las tareas y cuida los detalles. Ser disciplinados nos ayudará a enseñar con el ejemplo.
Si necesitas apoyo, consejos y/o ideas para fortalecer y desarrollar tu estilo de liderazgo permisivo, escríbenos con toda confianza, estamos para apoyar tu desarrollo humano y empresarial. 7. LIDERAZGO PERFECCIONISTA
José René Alvarado nos dice son los líderes que se orientan hacia las tareas y realizan las actividades a paso lento. DESCRIPCIÓN:
Un líder perfeccionista, por lo general, emplea el tiempo que considera necesario para tomar las decisiones. Evita dar énfasis a sus puntos de vista porque tiene la percepción de que nadie lo entiende en un 100%. Le encantan los momentos de soledad y pensar en sus logros. Prefiere hacer una sola cosa cada vez, eso sí, de manera excelente. Su reto siempre será trabajar en equipo. Le incomoda que le estén apurando, ya que le agrada hacer las cosas con mucha reflexión. Evita correr riesgos que estén totalmente fuera de su control. Prefiere lo viejo conocido a lo nuevo por implementar. Le gusta terminar haciendo las cosas a su manera y con su estilo propio. Sin embargo, algo muy positivo es que los resultados pueden llegar a sobrepasar las metas esperadas, ya que es muy responsable. Le motiva que las personas le feliciten por sus logros. PUNTOS FUERTES
1) Analítico. 2) Cauteloso. 3) Consciente. 4) Con principios de vida. 5) Lucha por la excelencia. 6) Responsable.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
1) Se preocupa por pequeñeces. 2) Es antisociable. 3) Se preocupa demasiado. 4) Juzga y critica. 5) Es desconfiado. 6) Le hieren con facilidad las críticas. ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LÍDER PERFECCIONISTA
Un líder perfeccionista puede convertirse extremadamente exigente con su equipo.
en
una
persona
Le desagrada cometer errores y le molesta muchísimo que se lo estén señalando. Sin embargo, no tolera que otros los cometan, y si lo hacen se lo reprocha constantemente. Establece reglas muy estrictas, pasa el tiempo sin que las revise, lo que ocasiona el malestar de su equipo, y de repente las cambia sin previo aviso. Piensa que sus colaboradores no necesitan ser motivados por su trabajo y que son responsables de hacer siempre las cosas a la perfección. Tiene temor a ser incompetente. Le cuesta admitir que se ha equivocado. Usa frecuentemente la expresión “Hiciste buen trabajo, pero…”. RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO
Un líder perfeccionista puede mejorar su imagen ante su equipo si: a) Permite que los miembros de su equipo experimenten con diferentes maneras de hacer las cosas. Que sean capaces de expresar con libertad su capacidad creativa. b) Afronta las diferencias con otras personas oportunamente en vez de evitarlas o posponerlas.
c) Es más franco y expresivo con sus colaboradores. Felicítalos por los avances para alcanzar tus metas. Elogia cada avance, por pequeño que te parezca, hacia la consecución de los logros del equipo. Te será más sencillo expresarlo por escrito. Cuando te sientas más cómodo puedes hacerlo verbalmente. Permite que te hagan las preguntas necesarias y evita interrumpirlos. d) Evita que los colaboradores traten de leerle la mente. Pregúntales si han entendido correctamente tus indicaciones. Si ellos interpretan lo que has querido decirles, siempre habrá diferencias con los resultados deseados. Sé claro y de ser posible da por escrito tus instrucciones. Tu reto es que tu solicitud quede comprendida. e) Expresa las diferencias de una manera considerada. Recuerda que cómo se dicen las cosas llega a ser más importante que lo que se dice. f) Respeta a todos los miembros de su equipo y no permite que nadie abuse de nadie. g) Admite sus errores oportunamente y demuestra humildad pidiendo perdón. Un líder perfeccionista puede fortalecer su imagen frente a su equipo y convertirse en un ejemplo para sus colaboradores. 8. LIDERAZGO DIRECTIVO
El “liderazgo directivo” caracterizado por enfatizar la comunicación vertical de arriba abajo para dejar claro lo que se espera de los subordinados y cómo tienen que comportarse para conseguir los objetivos. Los líderes directivos establecen metas y guías específicas de acción para los subordinados, les piden que sigan unas reglas determinadas y que se adapten a una planificación ya preestablecida. 9. LIDERAZGO VISIONARIO
El “liderazgo visionario” describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. Actúa como modelo de conducta para los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el líder y manifiestan una motivación y un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovación y cambio. Los líderes visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación.
10. LIDERAZGO COACHING El estilo de liderazgo denominado “coaching” se basa en el desarrollo de los subordinados, proveyéndoles de habilidades e información que les permitan desarrollarse personal y profesionalmente. Los “coaches” son buenos observadores, saben escuchar activamente a sus subordinados y les dedican tiempo. Son también grandes expertos en el arte de dar “feedback” constructivo y apoyar a los subordinados en el proceso de mejora y desarrollo. Ahora bien futuro líder ¿que estilo de liderazgo cree usted que adoptará usted en su empresa? O si ya perteneces a una empresa ¿con que tipo de liderazgo te identificas o desarrolllas?.
Estilo Autoritario
Estilo Democrático
Estilo Liberal
Estilo Transformador
Estilo Transaccional
Estilo Permisivo
Estilo Perfeccionista
Estilo Directivo
Estilo Visionario Estilo Coaching
Cuestionario de la Tercera Unidad
Preguntas: 1.- ¿En qué consiste el enfoque de los rasgos propios del perfil? 2.- ¿En qué consiste el modelo de liderazgo situacional? 3.- ¿En qué consiste el modelo de Vroom – Yetton – Jago? 4.- ¿En qué consiste el modelo de liderazgo del ciclo de vida de hersey? 5.- ¿Cuáles son las características del liderazgo transformador y transaccional?
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www.gestiopolis.com www.google.com www.monografias.com www.geocities.com “Liderazgo Don de Sevicio” Alfonso Siliceo Aguilar Bernardo G.- Angulo Belloc Fernando Siliceo Fernández Liderazgo de Excelencia Miguel Ángel cornejo El Capital del Líder Néstor Álvarez Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Stephen Civey Administración Moderna Samuel C. Certo Liderazgo Creativo RObert Dilts Introducción General a la Administración Idalberto Chiavenato. El Camino del Líder David Fischman La Autoestima en el Trabajo Nathaniel Branden
