Libro Diamante Cap 01 a 03

CAPÍTULO 1

LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL “El principio es la parte más importante del trabajo” Platón

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE HOY El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamente nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos; intensa competencia por los mercados; continua innovación; creación de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situación política y económica inestable; presiones por una reducción del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeño; búsqueda de optimización de recursos escasos, y una serie de otros eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia administra las organizaciones. Estos cambios en el mundo de los negocios han traído como consecuencia dos nuevos desafíos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor única para sus clientes, y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos. En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratégico se convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización.

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Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección. Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le proporcionará a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de: • • •

• •

Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, con la visión y estrategia de la organización. Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización. Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados, y en los casos necesarios a las de los proveedores y de la comunidad. Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organización para desarrollar personas de alto desempeño. Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas.

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge1. Desde su perspectiva, la relación entre las partes o un sistema integrado es más importante que el desempeño de las partes individuales. Para lograr esta relación es necesario alinear –sincronizar y desplegar– el desempeño de cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes. El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un constante y rápido reenfoque y realineamiento, lo que garantizará la excelencia organizacional.

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Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998.

LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL

UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL El plan estratégico ha sido un conductor crítico para el éxito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeación, en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento denominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento de movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño de un plan, cuya característica principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional. En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad quedan el plan y el involucramiento hacia el logro de las metas allí descritas. A raíz de esto se desconecta el trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados de los objetivos y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseño del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no premeditada” entre los planificadores y los implementadores de la estrategia. El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus planes es algo parecido al siguiente:

Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general de la organización, quien define los principales objetivos y resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el programa y la metodología a seguir durante todos los días. El proceso se inicia con la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión y la estrategia central de la organización. A continuación, se describe la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización (FODA).

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Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Al finalizar se define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el crecimiento de mercado. Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prácticamente les consume los cinco días laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante.

Como vemos en este típico ejemplo, el objetivo es el diseño del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempeño del negocio o lograr excelencia organizacional se consigue únicamente por medio de la implementación, medición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la gestión del negocio y la planeación desde otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina o un hábito que se puede definir como:

Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempeño a un estado deseado de futuro (visión), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y accionistas, y alcanzando una ventaja competitiva apreciable en el mercado.

El fenómeno de analizar la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados, de que las personas que diseñan los planes estén desconectadas de las personas que administran la organización, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, está siendo sustituido por un enfoque integrador. Éste ve el proceso de gestión de la organi16


zación como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se inicia con el diseño de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su implementación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito. Cuando vemos la planeación como un proceso –que nunca termina–, la estrategia pasa al centro de la administración del negocio, y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser “proactivas” en vez de “reactivas”, vale decir, que reaccionan luego de que alguien más (un competidor) ha realizado dichos cambios. Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecución de la estrategia, han sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describió que “el 70% de los gerentes generales falla en lograr los resultados esperados, no por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia” 2. Más recientemente, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Robert Kaplan y David Norton afirmaron que “únicamente el 10% de las organizaciones logra resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecución de sus planes”3. Kaplan y Norton han identificado cuatro bloqueadores fundamentales (denominados “barreras”) por los cuales existe esta brecha de más del 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4. LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resultados críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, radican en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos estructurado en una metodología denominada “Diamante de la excelencia organizacional”, tal como se describe en la Figura 1.1: 2 3 4

Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999. Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997. Ibid. 17

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Diamante de la Excelencia Organizacional

2. Diseño de 3Ms

5. Agilidad organizacional 1. Foco estratégico

3. Alineamiento estratégico

4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

Figura 1.1:Antonio El diamante de la excelencia organizacional Prof. Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

FOCO ESTRATÉGICO El foco tiene relación con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también, en muchos casos, escoger qué es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. 18


Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organización, se crea un efecto similar al del binocular, es decir, una claridad estratégica. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único. La tecnología y la globalización de la economía son dos fuerzas impulsoras de la necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratégico particular para competir con ventaja. Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan “equilibrio perfecto”. En este estado de equilibrio, la concentración de todos los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios para atraer, al menos momentáneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un ciclo empobrecedor y bajos márgenes, eliminando a los competidores débiles y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una ventaja competitiva única. Las principales características de empresas que no tienen un claro foco estratégico que los diferencie de sus competidores son las siguientes: • • • • • • • • • • •

Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente. Foco en guerra de precios. Innovación pobre. Uso de tecnologías ya maduras u obsoletas. Manejo de una paleta casi ilimitada de productos, muchos de ellos no rentables. Venta de productos de diferentes precios, muchos competitivos entre sí y sin una diferenciación estratégica evidente entre ellos. Atención a demasiados segmentos de mercado. Diversificación en unidades de negocios muy diferentes. Manejo de altos niveles de inventarios. Alta necesidad de apalancamiento financiero externo. Poca rentabilidad y flujo de efectivo. Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que 19

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han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular estamos pensando en compañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden eficientemente en la entrega de valor a los clientes. Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex, McDonald’s, Disney, Southwest Airlines y otras, podemos fácilmente identificar un foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado y alineado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado proporcionarle al cliente. La innovación estratégica es un elemento crítico para la diferenciación y búsqueda de una posición competitiva diferencial única en el mercado, y se define como “la capacidad de imaginarse dramáticamente nuevos conceptos de negocio o dramáticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de negocios actuales”5. Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferenciado único lo constituye Southwest Airlines. Esta compañía, mediante un foco estratégico claro, ha posibilitado que aun en épocas de crisis sus resultados sean muy superiores a los de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientes y el foco de negocios de Southwest lo podemos resumir de la siguiente forma:

Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia, para lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes que hacen que su propuesta de valor sea única. Southwest sólo viaja rutas cortas de “punto-a-punto” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante rotaciones y puesta a punto de sus aviones de tan sólo quince minutos. De esta manera, pueden mantener los aviones volando por más horas que sus rivales y brindar salidas más frecuentes y confiables con menos aviones. Su flota de Boeings 737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta a punto para que un avión sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de otras aerolíneas ni hacen conexión con ninguna de ellas, para aumentar así su independencia y la frecuencia de sus salidas.

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Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.


No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a las agencias de viajes, permitiéndoles eliminar las comisiones del intermediario, logrando así reducir el precio y alcanzar las tarifas más bajas del mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los últimos años demuestran contundentemente el éxito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada. Southwest lleva a su destino a más de sesenta y cuatro millones de pasajeros por año, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volando más de dos mil setecientas veces por día. Mientras que otras líneas aéreas tardan más de cuarenta y cinco minutos en preparar un avión para un nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y con menos empleados por avión (setenta versus ciento treinta y uno) 6 . 6

Como se ha planteado anteriormente, la innovación estratégica y la determinación de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no como una meta. Es decir, que continuamente debiéramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarán el negocio, las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre potenciales oportunidades de diferenciación, con el objetivo de identificar, generar y aprovechar nuevas ideas, y reenfocar y realinear la estrategia y el modelo de negocios de la organización. DISEÑO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS) La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios (3Ms), o scorecard, como también lo llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero 6

James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business School Press, agosto, 1993. 21

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de indicadores focalizados en información crítica que le dé diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los últimos diez años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización basada en la estrategia, lo constituye el Balanced Scorecard (BSC) (traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, luego de una investigación realizada con doce compañías consideradas líderes en sistemas de medición del desempeño. Según ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas. En el año 1992, Kaplan y Norton escriben por primera vez al respecto un artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos8. De acuerdo a los autores, cuando se mide el desempeño regularmente los ejecutivos comprenden claramente cómo dichos sistemas de medición influencian el comportamiento y actuación de los gerentes y empleados. Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien durante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento. Para remediar este problema, algunos gerentes y académicos plantearon la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organiza7 8

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Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997. Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, enero - febrero, 1992.


ciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los autores describieron el BSC como “los relojes que proveen información proveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición, datos climatológicos, etc, los que resumen la situación actual y dan indicadores para el futuro” 9. Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar para el piloto la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización con la complejidad de la época actual necesita poseer información del desempeño desde múltiples perspectivas simultáneamente. Según Kaplan y Norton, el BSC debería permitir a los gerentes ver el desempeño integral del negocio de una forma rápida y comprensiva, para lo cual tomaron como base cuatro áreas claves del desempeño: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de acuerdo con ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual: • • • •

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¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva financiera). Para obtener dichos resultados, ¿cómo crearemos valor para nuestros clientes? (perspectiva del cliente). Para proveer ese valor a nuestros clientes, ¿qué procesos debemos desempeñar en forma excelente? (perspectiva de procesos internos). Para desempeñarnos en forma excelente, ¿cómo debemos continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).

Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997. 23

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Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado el BSC, ya que éste ha demostrado ser una metodología que apoya a los gerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficiente. En primer lugar, el BSC provee información, datos y hechos claves, en un único e integrado sistema de medición del estado de los objetivos, las iniciativas estratégicas y la posición competitiva del negocio. Provee datos de acciones tales como: convertirnos en una organización orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de esta forma trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, monitoreo y mejora continua del desempeño. En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimización, al forzar a los gerentes a revisar toda la información financiera y operativa de forma integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las áreas es gracias o a expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto; sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos más estándares, fáciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el impacto de todos estos efectos si posee el BSC. Por otro lado, con un sistema de medición financiera tradicional quizá únicamente vería el crecimiento en las ventas y luego la reducción en las utilidades, sin comprender qué lo causó o, más importante, cómo y qué lo soluciona. A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando integral como sistema de medición del rendimiento, captaron que éste no sólo servía para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión estratégica para fijar objetivos o para comunicar la estrategia a los empleados, de modo que pudieran implementar nuevas ideas. El uso de los tableros de indicadores del BSC ha proliferado debido a la necesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de “performance scorecards” para controlar el impacto integral de las acciones. Cada una de ellas utiliza su enfoque particular, el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus necesidades. Por ejemplo, el scorecard de MBNQA se enfoca mucho hacia el 24


valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc. Dichos tableros se desarrollan a partir del diseño de mapas estratégicos, es decir, de la definición de perspectivas, impulsores, objetivos estratégicos y rutas de ejecución, además de la integración de las 3Ms. La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves: 1.

2.

Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal como verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestión o un sistema de medición del desempeño.

Por estas dos razones fundamentales es que las 3Ms se convierten en base primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organización. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco estratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente las 3Ms son los siguientes: •

• •

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Definición de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en función de la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios planteado. Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de valor organizacional. Determinación de indicadores claves del desempeño que asegurarán proporcionar información que garantice que los objetivos y prioridades están cumpliéndose a cabalidad. Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de acción y responsables. 25

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El punto crítico de las 3Ms es la operacionalización de la propuesta de valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organización hacia el foco, lo denominamos “Alineamiento estratégico”. Para ejemplificar esta etapa podemos usar un imán. El efecto que produce este dispositivo es atraer todos los elementos metálicos –alfileres o clavos por ejemplo– a un punto determinado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan. Podríamos definir el concepto de alineamiento como la acción y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la organización, para garantizar la optimización de esfuerzos y recursos, y lograr así los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de asegurar que su trabajo y comportamiento diario esté directamente ligado al modelo de negocios que la organización busca impulsar para lograr una ventaja competitiva única en el mercado. Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de ser facultados para la implementación y ejecución de los mismos, es decir, una verdadera planeación de arriba hacia abajo y viceversa. En esta vinculación continua de todas las personas hacia la estrategia se necesitan procesos de comunicación en doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, documentación, trabajo en equipo, coordinación operativa, involucramiento, compromiso personal, facultación y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en planeación lo han denominado “catchball”10. 10

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Charles Tennant y Paul Roberts. “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process”, Long Range Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.


Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado consistentemente. El plan estratégico y las mediciones del desempeño –herramientas gerenciales integradas en el scorecard– hacen posible conocer cuando una acción no está alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en función de buscar una mejor vinculación de ésta con la estrategia. Varios son los componentes de la organización que debemos alinear a la estrategia: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información. En la búsqueda de este ansiado alineamiento estratégico se identifican cuatro etapas que una organización sufre consecutivamente, antes de poder vincular eficientemente todos los componentes críticos de la empresa a la estrategia: 1. Pensamiento funcional En esta primera etapa, tal como se aprecia en la Figura 1.2, cada una de las áreas y procesos de la organización trabaja aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchos de los cuales apuntan hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visión y misión común de la organización. Sin un efectivo alineamiento, el trabajo y las acciones de Figuray 1.2 Pensamiento Funcional cada área son aleatorias suboptimizan el desempeño. Aunque hay buenas intenciones de los empleados de cada una de las áreas por lograr aquellas metas que ellos creen importantes, el trabajo carece de una clara dirección. Esto crea islas y, en muchos casos, problemas operativos, dando como resultado que el desempeño de un área perjudique al de otra. A este tipo de gestión de los negocios, el doctor William Edwards Deming lo denominaba administración “apagafuegos”11.

Figura 1.2: Pensamiento funcional 11

William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000. 27

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Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de una clara estrategia, por la falta de una visión y misión comunes para todos. Pero, sobre todo, por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional, jerárquico y departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organizaciones de hoy. 2. Pensamiento multifuncional Posteriormente, cuando la organización ya ha logrado definir una estrategia clara y una misión común, las diferentes áreas y personas inician sus acciones vinculándose a dicha estrategia. En esta etapa, como se percibe en la Figura 1.3, ya se venció el pensamiento funcional y la organización empieza a trabajar como un equipo. Cada una de las unidades de negocio trabaja para lograr las metas del sistema, aquellas que todos y cada uno creen que son importantes. Cada quien “empuja” duro, pero en la dirección correcta, de manera de iniciar un proceso de optimización de recursos que contribuye a elevar el desempeño. Este pensamiento multifuncional se logra cuando se inicia el proceso de sincronización de metas, el trabajo en equipo y la cooperación multifuncional para realizar el trabajo, donde los objetivos del sistema están por encima de los objetivos individuales de las áreas o departamentos funcionales. Figura 1.3 es Pensamiento Por otro lado, también fácil identificar Multifuncional aquellos esfuerzos que no están alineados con la dirección buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar la optimización de los resultados del negocio, ya que las acciones no alineadas dan un falso sentido de logro o un sentido de éxito de corto plazo, perjudican el desempeño de la organización, consumen esfuerzos y conducen a desperdicios de tiempo y recursos de todo tipo.

Figura 1.3: Pensamiento multifuncional 28


3. Alineamiento Luego de alinear y realinear continuamente los diferentes componentes de la organización, se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la misma dirección (ver Figura 1.4). Esto permite que la organización se dirija cada vez más rápido al logro de su visión y misión. El alineamiento reduce la brecha entre la voz del cliente, la estrategia y la dirección, y los objetivos y resultados de la organización. Además, que cualquierAlineado inversión, acción o trabajo de Figuragarantiza 1.4 Pensamiento las personas tenga un impacto directo en el desempeño (relación causa-efecto) y en el logro de la estrategia diferenciadora buscada. Ésta es la fase o nivel de alineamiento mínimo que necesitamos para lograr el diamante de la excelencia organizacional.

Figura 1.4: Pensamiento alineado

4. Integración Finalmente, como se ilustra en la Figura 1.5, en muchas de las industrias se necesita dar un paso más allá del alineamiento interno, es decir, llevar a cabo un alineamiento externo. Esto sucede cuando se vincula a la estrategia de la organización a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la cadena de suministro. Es en este punto cuando se maximiza el desempeño de la organización, se logra la preferencia del cliente y resultados nunca imaginados.

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Figura 1.5: Pensamiento integrado

Como se puede apreciar en este proceso de búsqueda de alineamiento interno y externo la organización pasa de un pensamiento de “apaga fuegos” hacia un completo alineamiento e integración. Para que este cambio se logre, es necesario alinear a la organización tanto horizontal como verticalmente. El alineamiento horizontal es fundamental porque implica la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos claves de la organización para crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical también es importante porque significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes, desde de sus puestos de trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores claves del desempeño llamados “key performance indicators (KPI´s)”, y la adecuada integración de metas, planes y programas. CULTURA DE EJECUCIÓN La cultura de ejecución representa la interrelación de dos procesos claves: la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados esperados en el diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras o 30


carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra tener éxito y completar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo mismo: sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa. El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, análisis y refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio como del alineamiento estratégico, para reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel de las personas. El concepto de cultura tiene relación con cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados. La conjunción de ambos procesos en la cultura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente la cultura de ejecución dentro de una organización son los siguientes: •

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Definición de competencias organizacionales genéricas y competencias técnicas específicas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales como individuales. Alinear los procesos de recursos humanos (selección; evaluación y coaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y carrera, y gestión del clima laboral) hacia la estrategia. Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del desempeño (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratégico (aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres). Medir y evaluar continuamente el desempeño de la organización y el avance hacia la dirección estratégica definida, para reenfocar, realinear y modificar la cultura de la organización. 31

CAPÍTULO 1

AGILIDAD ORGANIZACIONAL Nuestra experiencia nos ha señalado que ésta es una etapa fundamental para alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados: • • •

La estructura organizacional. Los procesos. Las tecnologías de la información.

Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que están presentes en una organización y que apoyan la estrategia definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los centros de poder internos y externos (llamada estructura informal o política) y a la cultura que la organización ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su estructura formal, informal y cultural está alineada con la estrategia. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que uno de los factores críticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse al cliente. Si observamos que esta empresa tiene una estructura organizacional por tipo de producto, más que por segmentos de clientes, estaremos frente a una compañía con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si otra empresa está obsesionada con la innovación y constatamos que la cultura que se respira en esa compañía es la de estar constantemente buscando nuevas ideas, diremos que esta organización tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional porque su cultura está alineada con la estrategia. El concepto de agilidad organizacional está muy relacionado también con los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los procesos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con cirugía mayor (lo que se ha llamado reingeniería). Por lo tanto, lo que enseña esta etapa del modelo es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementación. Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situación:

32


Hace algún tiempo, apareció en un aviso publicitario de un periódico una muy buena oferta por un teléfono específico con prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía en cuestión para preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono con plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su supervisora, quien, como tampoco supo contestar, traspasó la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicada” de la pregunta, éste sí iba a poder responderla). El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que cambiara de número, es decir, comprara otro plan.

Éste es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia comercial muy clara y definida, pero con procesos comerciales y técnicos burocráticos poco claros y ágiles. Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecnologías de la información. Entendemos por esto la información y el conocimiento que poseen los individuos de una organización, que se capitaliza al ser adecuadamente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta información y conocimiento intangible se encapsula en aplicaciones informáticas, bases de datos, redes de equipos, etc., denominadas “tecnologías de la información” (TI). Pero, ¿cuántas organizaciones están en condiciones de poder decir realmente que cuentan con un capital de información y no simplemente con un montón de sistemas y equipos? ¿Cuántos gerentes generales podrían decir que sienten que sus inversiones en tecnologías de la información están agregando valor a su empresa? ¿Cuántos ejecutivos podrían decir que están satisfechos con la informática de sus compañías? Lo más probable es que tengamos que responder “muy pocos” a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologías de la información están desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que mientras la empresa está empujando el carro hacia el norte, las TI están tirando la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un proceso formal y explícito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y la estrategia de las TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de informá33

CAPÍTULO 1

tica o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero capital de información, que el gasto en esta área sea realmente considerado una inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologías de la información que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de inversiones de TI a partir de la estrategia de la empresa. REFINAMIENTO La etapa del refinamiento señala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que llamamos excelencia organizacional. Si bien ésta no es una etapa propiamente tal, sí es un paso fundamental, puesto que asegura la sostenibilidad del modelo. Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez con que la organización está gestionando el diamante de la excelencia organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está la organización de lo que hemos considerado como las mejores prácticas. SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecución, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. Éstos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre sí. Si uno de esos eslabones falla, toda la cadena fallará, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cuatro elementos claves. Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas, entre los distintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Figura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos.

34

LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia


Op

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cr

na

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2. Diseño de 3Ms

5. Agilidad organizacional

1. Foco estratégico


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A

r 4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso organizacional

La primera flecha conectora indica la relación dinámica existente entre el foco estratégico y las 3Ms. Señala que si no se tiene clara la propuesta de valor que le entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarán en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3Ms, la estrategia fracasará en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. La segunda flecha conectora indica que aun cuando se tenga claro el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la estrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía 35

CAPÍTULO 1

y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados tendrá objetivos y metas particulares, los que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones. La tercera flecha señala que, a pesar de que se tenga claro el foco estratégico de la organización, éste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la organización sincronice y despliegue la estrategia, la creación de valor fracasará si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecución que fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados. La cuarta flecha captura el hecho de que el proceso es cíclico y que no se logra plenamente a la primera vuelta del modelo. Muy por el contrario, cada ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refinamiento cada vez mayor del modelo. Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad también en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodología, es posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnologías de la información). A modo de síntesis, para alinear la organización, la mayoría de las organizaciones sigue un conjunto simple de pasos: • • •

• • • • 36

Determinar cuáles deben ser los principales retos estratégicos de futuro que la organización debe satisfacer (foco estratégico). Articular la misión, visión y estrategia que la organización seguirá para lograr satisfacer dichos retos. Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organización necesita para alcanzar dicha visión y estrategia clave, por medio de la definición de valores y competencias claves de la organización. Definir los objetivos estratégicos claves. Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener información sobre el logro de dichos objetivos estratégicos claves. Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia. Eslabonar los procesos de evaluación del desempeño y recompensa con


•

•

dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas. Evaluar el desempeño en forma sistemática, proveer retroalimentación, y fomentar la capacitación, desarrollo y compensación, para garantizar el logro de los objetivos y metas de la organización. Asegurar la agilidad organizacional alineando armónicamente la trilogía de la estructura, procesos y tecnologías de la información.

37

CAPÍTULO 2

¿CÓMO LOGRAR EL FOCO ESTRATÉGICO?

¿CÓMO LOGRAR EL FOCO ESTRATÉGICO? “La habilidad de focalizarse en las cosas importantes es una característica de la inteligencia” Robert estratégico J. Shiller, economista, Universidad de Yale Figura 2.1: Etapa 1: foco


Op

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Si

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2. Diseño de 3Ms

5. Agilidad organizacional 3. Alineamiento estratégico


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A


6. Refinamiento

Figura 2.1: Etapa 1: foco estratégico Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

CAPÍTULO 2

La matriz de entradas y salidas de esta primera etapa explica la interrelación entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional. ENTRADAS - Entendimiento general del modelo - Diagnóstico interno y competitivo - Estrategias de valor agregado

SALIDAS

ETAPA 1 Foco estratégico

- Mapa estratégico - Rutas de ejecución - Foco estratégico

La etapa del foco estratégico pretende lograr el mismo efecto que se obtiene cuando en la vida cotidiana usamos los binoculares para poder apreciar mejor un objeto a la distancia. Por ejemplo, cuando hemos salido de paseo al campo y queremos apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un cerro, con el fin de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta, usamos los lentes de larga vista. Ahora, si éstos están desenfocados procedemos a girar la perilla de focalización para ver más nítido. Algo similar es lo que queremos lograr con esta primera etapa en el mundo empresarial. El equivalente a los binoculares en la empresa es el mapa estratégico. El mapa estratégico impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar aquellos objetivos que son críticos para alcanzar la visión. Por definición, un buen mapa estratégico no debiera contener más de dieciséis objetivos, ya que de otra forma pierde foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta o camino que se ha adoptado en este período estratégico para lograr la visión de la organización. INSUMOS Y MARCO ESTRATÉGICO REQUERIDO PARA DESARROLLAR EL FOCO Para armar un mapa estratégico se requieren ciertas definiciones previas, tal como se aprecia en la Figura 2.2. En primer lugar, se necesita conocer la misión, visión y valores de la empresa, entendiendo como misión la descripción del negocio en el que estamos. Para alcanzar este conocimiento, nuestra experiencia nos señala que lo mejor es contestar las siguientes preguntas: • ¿Qué ofrecemos o cuál es el ámbito de los productos/servicios que ofrecemos? 42

¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?

• •

¿A quién ofrecemos los productos/servicios o cuál es el ámbito de los segmentos de mercados a los que llegamos con éstos? ¿Dónde los ofrecemos o cuál es el ámbito geográfico en el que vendemos nuestros productos/servicios?

Peter Senge1 indica que la palabra misión proviene del latín mittere que significa “lanzar”; la misión es también considerada “el propósito” de la organización. Es decir, este concepto debe responder las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿Por qué existe? ¿Qué se perdería si no existiera? El propósito debe ser amplio, fundamental y duradero; debe permanecer estable durante muchos años, sin importar quiénes administran la organización, y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la razón de ser. La función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o diferenciar. Figura 2.2: El marco de referencia

Generación de estrategias de valor

Implementación efectiva de la estrategia

Valores Insumos estratégicos

Misión

Visión

Desafíos estratégicos innovadores

Metodología del diamante de la excelencia organizacional

2. Diseño de 3Ms

5. Agilidad organizacional 1. Foco estratégico


4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

Figura 2.2: El marco de referencia 1

Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998. 43

CAPÍTULO 2

En Lima, por ejemplo, se abrió un centro de Taekwondo para ofrecer clases de defensa personal al vecindario. ¿Qué era lo que buscaban las madres del vecindario? ¿Entrenamiento en autodefensa para sus hijos, un servicio de guardería después de la escuela o reforzar la autoestima de los estudiantes? Las madres no estaban comprando clases de Taekwondo, sino disciplina. De tal forma que el propósito de este centro debería ser ofrecer clases de autodefensa que fortalecen el carácter y la disciplina de los estudiantes. Si el propietario del centro desconoce que éste debe ser su propósito quizá arriesgue su supervivencia. Buscar la relación entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aquello que los clientes están buscando, debe ser su propósito. Una vez concluido este análisis se puede proceder a estructurar una o dos frases con la composición de las respuestas a las preguntas formuladas arriba2 . Por ejemplo, una empresa cementera definió su misión como: “Somos una empresa dedicada a producir y proveer cemento y otros materiales relacionados a clientes finales e intermediarios en todo el país. Nuestro compromiso es ofrecer las mejores soluciones del mercado, basadas en una combinación de servicios y productos de calidad consistente, orientadas a lograr una preferencia permanente de nuestros clientes”. Por otra parte, la visión es una declaración del futuro o sueño de la empresa. A diferencia de la misión, la visión debe ser muy breve, simple y fácilmente entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional para motivar a los empleados de una compañía y transmitir al mercado lo que se quiere ser3. Peter Senge, en La quinta disciplina, indica que la palabra visión proviene del latín videre que significa “ver” o “prever con anticipación”. Es una pintura del futuro que queremos crear, descrita en el presente, como si esto pasara hoy. Implica responder interrogantes como ¿cuál es la empresa que queremos construir?, ¿hacia dónde queremos ir? y ¿en qué nos queremos convertir? La visión tiene que ser concisa, enfocada en el valor o diferenciación que se quiere obtener; debe ser medible y verificable, específica y compartida. Los tres elementos claves que identifican la adecuada definición y enfoque de una visión, para ser considerada como verdadera dirección estratégica para la organización, son: ¿cuándo?, ¿qué? y ¿cómo? 2 3 44

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Gestión de empresa con una visión estratégica, Dolmen, 1993. Jim Collins y Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, 1994.


El “cuándo” es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad, compromiso y logro de la principal meta de la organización, su visión. El “qué” identifica la esencia de la estrategia, los factores más importantes a lograr o alcanzar en el futuro. El “cómo” representa aquellos elementos fundamentales para lograr esta visión. En ocasiones no se incorpora el “cómo” en las definiciones escritas de la visión, para que ésta sea precisa y enfocada. Por ejemplo, una empresa de distribución de productos definió su visión de la siguiente manera:

En enero 2010, tendremos una organización líder en Centro América, excediendo las expectativas del cliente en cuanto al tiempo de respuesta esperado y una innovación continua de nuestros productos.

En este ejemplo podemos distinguir los tres elementos claves de la visión: el “cuándo” (enero del 2010), el “qué” (líder a nivel regional en entrega rápida de productos) y el “cómo” (a través de un servicio de excelencia y una innovación continua de nuestros productos). Idealmente, las visiones deben expresar el “qué” en términos medibles. Por ejemplo, una buena definición de visión es la generada por una universidad que declaró: “Ser al 2013 la quinta universidad del país”. En este caso, se aprecia claramente el indicador bajo el cual la organización medirá su logro el año 2013. Finalmente, los valores son las expresiones que reflejan los principios básicos de comportamiento ético personal y corporativo, que deben estar siempre presentes en una organización4. Por ejemplo:

Obramos con transparencia ética y rectitud en todos nuestros actos; proporcionamos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de nuestros empleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo, la creatividad, la innovación y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligaciones; somos leales en las relaciones con la competencia, etc.

4

Ken Blanchard, Michael O’Connor y Jim Ballard. Managing by Values, Berret-Koehler, 1997. 45

CAPÍTULO 2

Antes de construir el mapa se requiere definir los principales desafíos estratégicos de la empresa y los impulsores críticos o conductores organizaFigura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos cionales claves para los próximos tres a cinco años. Por ejemplo, una cadena de una cadena de restaurantes de comida rápida de restaurantes de comida rápida concluyó, tal como se aprecia en la Figura 2.3, que existían trece factores fundamentales para conseguir su visión estratégica.

Creación de valor para accionistas P roduc tividad financ iera

Crecimiento de utilidades

FINANZAS

Mantenimiento y mejora de atributos básicos

Diferenciación para crear valor al cliente

Valor agregado al cliente

CLIENTES

Nuevos negocios

E xcelencia

Inteligencia de mercado

R elaciones con s ocios

PROCESOS

Desarrollo capital humano para mejorar la productividad

Capital de información para toma de decisiones

Cultura organizacional

CAPITAL INTANGIBLE

Figura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos de una cadena de restaurantes de comida rápida

46


Tal como se puede observar en la Figura 2.4, las posibles fuentes de información para derivar estas directrices estratégicas son: 1.

2.

Con respecto al scanner de las ventajas competitivas se requiere contestar las siguientes preguntas: a. Resultados del negocio • ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones del negocio? • ¿Cuál es el grado de agotamiento de las estrategias seguidas por la empresa? • ¿De qué forma podemos cambiar dramáticamente los márgenes del negocio? b. Competencia • ¿Cuáles son los competidores más relevantes? • ¿Qué podemos hacer nosotros que no hagan ellos? (¿cómo nos salimos del rebaño?) • ¿Cuáles de las ventajas competitivas que hoy tenemos (recursos estratégicos tangibles o intangibles) podemos explotar o capitalizar más aún? c. Industria • ¿Cuál es el nivel de commoditization de la industria en la que participa la empresa? • ¿Cómo nos salimos del commodity? • ¿Cuáles son los dogmas o creencias de la industria? • ¿Qué oportunidades se presentan al desafiar esos dogmas? En cuanto a la búsqueda de relaciones de valor con los clientes se necesita responder las siguientes preguntas: a. Factores valorados por los clientes • ¿Cuál es la necesidad central del cliente que estamos satisfaciendo? • ¿Qué atributos valora el cliente? ¿En qué orden y cuál es más importante? • ¿Cuál es el nivel de satisfacción que el cliente tiene con los factores valorados? • ¿Cómo podemos mejorar sustancialmente el valor que le agregamos al cliente? b. Estrategia de precio • ¿Cuál es la estructura de valor de sus clientes (el valor que el cliente le asigna a los beneficios que recibe)? 47

CAPÍTULO 2

3.

4.

48

• ¿Cómo alinear el precio con el valor del producto/servicio? c. Canales • ¿Cómo podríamos usar los canales actuales de manera de diferenciarnos claramente de la competencia y generar un valor significativo para el cliente? d. Experiencias con el cliente • ¿Cómo hacer que la relación con los clientes no sólo sea transaccional sino que además emocional? • ¿Cómo ofrecerle al cliente soluciones más integradas y/o diferentes? • ¿Podemos ampliar el alcance de nuestros productos? e. Posicionamiento de marca • ¿Cómo podemos mejorar el posicionamiento que tienen nuestras marcas? • ¿Podemos explotar la marca más allá de lo que hacemos hoy? f. Fidelización de clientes • ¿Podríamos innovar en la relación con el cliente de modo que tenga un fuerte sentido de afiliación y fidelidad con nosotros? g. Segmentación • ¿Podemos ampliar los segmentos a los que estamos llegando? En relación a la estructuración de redes de valor es recomendable contestar las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son los principales proveedores? • ¿Es posible establecer alianzas o joint ventures con ellos para establecer redes de valor? • ¿Es posible desarrollar combinaciones distintas de recursos (algunos nuestros, otros provenientes de terceros) para penetrar nuevos mercados o servicios? • ¿Qué recursos, competencias y activos de nuestros socios o aliados podrían servir para alcanzar una mayor flexibilidad, una ventaja competitiva u ofrecer una solución más completa a nuestros clientes o incursionar en nuevos mercados o servicios? • ¿Cómo podemos mejorar drasticamente la cadena de valor y de suministro? Para la detección de las discontinuidades del entorno se requiere contestar las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son los nichos de mercado o espacios no cubiertos? • ¿Cómo varía la tasa de cambio?


• ¿Qué efectos de segundo orden pueden tener los cambios que se están produciendo? • ¿Dónde no se están produciendo cambios? • ¿Cuáles son los temas trascendentes de la sociedad (políticos, económicos, sociales y tecnológicos) que pueden tener relación con esta industria? • ¿Qué cambios están ocurriendo con los consumidores? • ¿Cómo podemos aprovechar estas oportunidades?

Búsqueda de una estrategia diferenciadora y/o nuevos modelos de negocios

2. Búsqueda de relaciones de valor con los clientes

1. Scanner de ventajas competitivas

3. Estructuración de redes de valor

4. Detección de las discontinuidades del entorno Figura 2.4: El modelo de innovación estratégica

49

CAPÍTULO 2

¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y CÓMO SE DISEÑA? El mapa estratégico es una representación gráfica de cómo la empresa piensa desarrollar su estrategia5 y un modelo de cómo pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años. Para ilustrarlo se utiliza un gráfico en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto, especialmente cuando éste (que es la estrategia) suele ser abstracto y complejo. Con esto además se apunta a la raíz de uno de los problemas más recurrentes que actualmente existen en las organizaciones, y que se refiere a la falta de capacidad para transmitir la estrategia en términos claros y accionables. La mayoría de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explícita simplemente no la comunican a sus empleados o no logran hacerlo de manera que ésta se convierta en acción. Cuando una determinada organización quiere comunicar su estrategia, por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en todas las dependencias de la empresa un cuadro con su misión, visión y valores, ponerlo en la intranet o enviar por mail las principales directrices estratégicas. Si bien lo anterior no es incorrecto, sí es insuficiente. Para hacer de la estrategia algo operacionalizable hay que traducirla en elementos más concretos y fácilmente recordables. El mapa estratégico logra, en buena parte, este objetivo; el resto se alcanzará con las otras etapas de la metodología. El mapa estratégico funciona como los planos de arquitectura de un edificio. ¿Se imaginan ustedes que una empresa constructora pueda edificar una obra sin contar con los planos de arquitectura? Difícil, por no decir imposible. El riesgo que correría sería demasiado grande y si lograra construir el edificio, sería sólo gracias a mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa constructora profesional encargaría los planos a una oficina de arquitectura a pesar del tiempo y del costo implicados. De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura sino que de gestión. Lamentablemente, hoy encargamos proyectos a las distintas áreas de una empresa sin entregar esos planos. Muchas veces ni siquiera entregamos el plano general o una descripción de la estrategia que queremos. El desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea: • •

Claro. Accionable, es decir, que se pueda transmitir fácilmente y que señale cómo

5

Robert Kaplan y David Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, 2004.

50


• •

•

hay que ejecutar la estrategia. Focalizado en las pocas cosas que deben asegurarse de estar presentes. Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada. Estructurable en una página. Los mejores mensajes son aquellos que son posibles de transmitir en un espacio limitado, ya que de lo contrario son imposibles de retener.

Asimismo, un mapa estratégico debe explicitar las perspectivas o dimensiones claves que son necesarias para garantizar la creación de valor a los diferentes stakeholders6 de la organización; es decir, las categorías en las cuales la organización tendrá que balancear su desempeño. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan distintas perspectivas para controlar el impacto integral de las acciones. Entre éstas podremos nombrar las siguientes: • • • •

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) Six Sigma Lean Six Sigma Balanced Scorecard

Cada una de estas herramientas utiliza un enfoque particular que provee al mapa de una personalidad especial respecto de sus necesidades particulares. Por ejemplo, el mapa del Malcom Baldrige Nacional Quality Award incluye seis diferentes perspectivas de enfoque y balanceo del desempeño7, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.5. En ella, notamos que el mapa del MBNQA, a diferencia de otros, le da una gran importancia estratégica al liderazgo, a la responsabilidad social (categoría 7.6) y a la efectividad organizacional (categoría 7.5).

6 7

Entenderemos por stakeholder a cualquier persona o entidad que se ve afectada por las actividades de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc. Baldrige National Quality Program. Criteria for Performance Excellence, 2008. http://www.quality.nist. gov/Business_Criteria.htm 51

CAPÍTULO 2

Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldridge Quality Award

Categoría 7. Resultados del negocio

7.3 Finanzas y mercados

7.2 Enfoque al cliente

7.1 Productos y servicios

7.4 Recursos humanos

7.5 Efectividad organizacional

7.6 Liderazgo y responsabilidad

Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldrige Quality Award

Otro ejemplo lo representa el mapa utilizado en la metodología de mejora de procesos llamada Six Sigma, que es un enfoque de procesos que busca mejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación en el proceso. Six Sigma es un nivel de calidad referido a seis desviaciones estándar, es decir, con este nivel de desempeño se toleran únicamente tres defectos por cada millón de producidos. Por ello es que a uno de los KPIs típicos de esta metodología se le conoce como PPMs (partes producidas con error o fuera de especificaciones por cada millón de partes producidas). El mapa utilizado generalmente por Six Sigma posee ocho perspectivas de balance y enfoque del desempeño8, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.6. Aquí podemos notar que el mapa 8 52

Thomas Pyzdek. The Six Sigma Handbook , McGraw Hill, 2003.


del Six Sigma, a diferencia de otros, le da importancia estratégica a la administración y mejora sistematizada del desempeño (categoría 6), a los procesos de compras y suministro (categoría 5), a la satisfacción, involucramiento e ideas de Figura 2.6: El mapa de six sigma los empleados (categoría 7) y al liderazgo organizacional (categoría 8). 1.Rentabilidad

2. Ventas y crecimiento

3. Servicio y satisfacción

4. Excelencia operacional

5. Compras y suministros

6. Admon y mejora

7. Empleado e innovación

8. Liderazgo

Figura 2.6: El mapa de Six Sigma

Este enfoque particular se debe al hecho de que para lograr altas tasas de calidad y reducción de errores, la mejora del desempeño, los procesos de compras y suministros, y la participación del empleado y el liderazgo de la alta gerencia son factores claves. 53

CAPÍTULO 2

Otro ejemplo lo representa el utilizado en la metodología de mejora de procesos llamada Lean Six Sigma. Éste es un enfoque de procesos que busca mejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación, al mismo tiempo que incrementar la velocidad, flexibilidad y eficiencia de los procesos. El mapa utilizado generalmente por Lean Six Sigma posee seis perspectivas de balance y enfoque del desempeño9, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.7. Aquí notamos que el mapa del Lean Six Sigma, a diferencia de otros, le da una gran importancia Figura a los procesos de producción, ya que para incrementar la 2.7: El mapa de lean six sigma velocidad, un factor crítico es mejorar la producción (categoría 5). 1.Financieras

2. Crecimiento

3. Clientes

4. Producto

5. Producción

6. Recurso Humano

Figura 2.7: El mapa de Lean Six Sigma 9

54

George Shinkle y Mike Smith, Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management System, Productive Publications, 2004.


El último ejemplo que daremos es el mapa del Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton10. Desde la publicación de su primer artículo en 1992, el concepto de BSC paulatinamente se ha convertido en un fenómeno de gestión y ha lanzado a Kaplan y Norton como las principales figuras y rectores del conocimiento en este tema. En el artículo mencionado se aborda la necesidad de usar modernos sistemas de medición del desempeño como componentes claves para mejorar los resultados organizacionales y ser más competitivos. El mapa utilizado por el Balanced Scorecard, posee cuatro perspectivas que se pueden apreciar en la Figura 2.8. En ésta podemos notar que el mapa del BSC, a diferencia de otros, pone énfasis en el capital intangible (activos intangibles) representado por la cultura organizacional, el 2.8: capital humano el capital tecnológico. De acuerdo Figura El mapa de yKaplan y Norton al BSC, estos activos intangibles son el basamento para una adecuada ejecución de la estrategia de la organización, principalmente en una era en la cual éstos, en gran medida, son quienes aportan el valor. 1.Finanzas

4. Capital intangible

2. Clientes

3. Procesos

Figura 2.8: El mapa de Kaplan y Norton 10

Robert Kaplan y David Norton. “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard Business Review, 1 de septiembre, 2000. 55

CAPÍTULO 2

Nuestra opinión es que las perspectivas deben ser personalizadas a la situación de cada empresa. No olvidemos que uno de los objetivos fundamentales de tener un mapa estratégico son los efectos comunicacionales, y por ello lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo a lo que queremos enfatizar. Por ejemplo, en una institución gubernamental del área de la salud se decidió utilizar seis perspectivas: impacto social, financiera, clientes, prevención de salud, procesos y capital intangible (ver Figura 2.9). Como se aprecia en el diagrama, para esta institución era muy importante que quedara clara la importancia del impacto social que se quiere que tenga y la relevancia de la prevención. Impacto social Impacto en salud nacional

Clientes

Finanzas Calidad de atención

Ampliar cobertura

Productividad institucional

CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD

Crecimiento de ingresos

Salud preventiva para asociados

Presas de atención

PREVENCIÓN DE SALUD

Procesos

Optimización de recursos

OPTIMIZACIÓN FINANCIERA

Eficiencia de procesos

Velocidad de procesos

Aseguramiento de la calidad

EFECTIVIDAD OPERATIVA

Capital Intangible Capacitación y desarrollo del liderazgo

Productividad del personal

Ambiente y cultura organizacional

Proveer información estratégica

EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO

Figura 2.9: Las seis perspectivas del mapa estratégico de una institución de salud

56


Los componentes de un mapa corresponden a: •

Los principales objetivos estratégicos que debemos lograr para cumplir con la estrategia, los cuales describen las aspiraciones o el impacto final que queremos lograr. Típicamente, los objetivos se dibujan como óvalos o rectángulos y se configuran con una frase compuesta idealmente por un verbo en infinitivo (que denota la acción) con un sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que perfila la característica diferenciadora). Por ejemplo, el objetivo estratégico “despachar el producto oportunamente” impulsa la acción de buscar una entrega a tiempo de un producto. A modo de ejemplo, la Figura 2.10 plantea los desafíos (rectángulos) y objetivos estratégicos (óvalos) de la empresa Agrícola Porvenir. Finanzas y mercados Mejoramiento de la rentabilidad

Crecimiento en el mercado (2) Crecer en el mercado local con productos actuales

(4) Crecer a través de nuevos productos

Control de los costos (6) Reducir capital de trabajo y mejorar inventarios

(1) Maximizar la rentabilidad (5) Reducir costos de operación

(3) Crecer en el mercado internacional

Enfoque en el cliente Garantía de calidad y precios

(7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo precios competitivos

Cumplimiento de entrega

(8) Cumplir con los tiempos y plazos de entrega

Proveer productos innovadores

(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo y cuidado de la salud

(10) desarrollar y fortalecer marca propia

Efectividad operativa Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola Mejoramiento de productividad 11) Incrementar la productividad por hectárea (12) Reducir tiempos de

Aseguramiento de calidad

Velocidad de innovación

(13) Mejorar la calidad de los productos, reduciendo desperdicios y mermas

(14) Contar con información sobre inteligencia de mercado

Proyección comunitaria 16) Mejorar nuestra proyección 57 social

(7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo C A Pprecios Í T U L Ocompetitivos 2


(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo y cuidado de la salud

(10) desarrollar y fortalecer marca propia

Efectividad operativa Mejoramiento de productividad 11) Incrementar la productividad por hectárea

Aseguramiento de calidad

Velocidad de innovación



(12) Reducir tiempos de ciclo de procesos

Proyección comunitaria 16) Mejorar nuestra proyección social

(15) Implementar procesos de innovación de productos

Desarrollo del recurso humano Desarrollo del personal

(17) Incrementar la capacitación del personal

(18) Mejorar la productividad del personal

Salud y seguridad

Bienestar y satisfacción

(19) Asegurar la salud y seguridad del personal

(20) Crear un ambiente de trabajo que reduzca la rotación

Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola

•

58

Las relaciones causa-efecto que describen lo que debemos hacer para generar el fin último de la organización, ya sea la rentabilidad, en el caso de empresas con fines de lucro, o el impacto social, en el caso de las compañías sin fines de lucro. El mapa estratégico revela la cadena de hipótesis que estamos asumiendo que es necesaria para agregar valor. La secuencia completa parte de los conocimientos, información o know-how organizacional; ésta es la base para poder generar el valor o impacto social deseado. Este capital intangible impacta positiva o negativamente sobre los procesos internos en la medida en que éstos se encuentren o no alineados. Por ejemplo, no sacamos nada con tener personas competentes en chino mandarín si la empresa no tiene pensado entrar en el mercado asiático en el mediano plazo. El capital intangible mencionado sólo agrega valor en la medida en que contribuya con la estrategia. Por otra parte, para poder entregarle al cliente la propuesta de valor definida, se requiere que la empresa desarrolle correctamente ciertos procesos. En este caso, lo correcto tiene que ver con el grado de


Perspectiva financiera Perspectiva clientes Perspectiva interna Perspectiva AyC

alineamiento de los procesos con la estrategia. Finalmente, la oferta que le hagamos a nuestros clientes se traducirá en buenos resultados financieros en la medida en que sea una propuesta diferenciadora de la competencia. En la Figura 2.11 se plantea la cadena de causa-efecto para que una empresa pueda generar ingresos por nuevos productos. De hecho, si ése es el objetivo financiero, entonces necesariamente la propuesta de valor tiene que estar conformada por una oferta variada de productos antiguos y nuevos. Para lograr lo anterior, se requiere que al menos dos procesos, el desarrollo de nuevos productos y el análisis anticipado de las necesidades de los clientes, funcionen en forma efectiva. Finalmente, estos procesos no van a poder operar adecuadamente a menos que tengamos una cultura innovadora y contemos con información oportuna del cliente y de la competencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas relaciones de causalidad sean ciertas. Es sólo una presunción que tendrá que comproFigura 2.11: Relaciones causa-efecto para barse con el tiempo. generar ingresos por nuevos productos Generar ingresos por nuevos productos

Propuesta de valor: Ofrecer una excelente variedad o funcionalidad

Desarrollar nuevos productos

Desarrollar una cultura innovadora

Anticipar necesidades de los clientes

Contar con información oportuna del cliente y de la competencia

Figura 2.11: Relaciones causa-efecto para generar ingresos por nuevos productos 59

CAPÍTULO 2

Perspectiva financiera

Aumentar la productividad financiera

Perspectiva clientes

Convertirnos en los más rápidos en entrega de productos

Perspectiva de procesos

En la Figura 2.12, por su parte, se presenta otro ejemplo de relaciones causa-efecto. En este caso estamos suponiendo que si contamos con personal competente en control de bodegas, lograremos optimizar el inventario y nos convertiremos en los más rápidos en entregar productos y si conseguimos esto, generaremos una mayor productividad financiera. Nuevamente, ésta es una hipótesis que hacemos en base a la información que disponemos en ese El ejercicio la realidad nos dirá si esta Figuramomento. 2.12: Relaciones causa-efectode para aumentar la productividad financiera hipótesis se cumple tal cual o con ciertas variantes.

Optimizar los días de inventario de los productos críticos

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Desarrollar las habilidades delpersonal en control de bodega

Figura 2.12: Relaciones causa-efecto para aumentar la productividad financiera

•

60

Los temas estratégicos y rutas de agregación de valor referidas a segmentos verticales del mapa que apuntan a un aspecto específico de la estrategia. Hay tres razones por las cuales se hace aconsejable estructurar un mapa con temas estratégicos. La primera tiene que ver con la comunicación. Transmitir los objetivos estratégicos de un mapa no es fácil, especialmente cuando queremos que éstos se retengan. Por ello, definir sólo dos o tres temas o líneas estratégicas es lo más recomendable.


IMPACTOS

¿PARA QUÉ?

EFECTOS CAUSAS

En segundo lugar, no debemos olvidar que la razón principal por la que estamos haciendo el mapa es para alcanzar foco (no olvidar que estamos en esa etapa del modelo). El tener en mente que la cantidad de objetivos estratégicos debe ser limitada (idealmente no más de cuatro por perspectiva o dieciséis en total) ayuda a darle foco a la estrategia. Finalmente, la tercera razón por la que es recomendable estructurar temas estratégicos es porque a partir de esta estructura es posible asignar equipos de trabajo que velen por alcanzar un óptimo desempeño en esa línea. El grupo debe ser multidisciplinario ya que debe capturar tanto los aspectos financieros como los comerciales, operacionales, informáticos y de capital humano. El equipo debiera asegurarse que todas las áreas funcionales que contribuyen con alguno de los objetivos de su línea estratégica empujen la carreta en el sentido y forma correcta. Los temas estratégicos pueden dar origen a rutas de generación de valor. Éstas son secuencias de causa-efecto-impacto alrededor de las cuales debe tener lugar la creación de valor, la ejecución de la estrategia y la validación (o invalidación) de ésta, tal como se aprecia en la Figura 2.13.

¿QUÉ?

¿CÓMO?

Figura 2.13: Secuencia de causa-efecto-impacto 61

CAPÍTULO 2

A modo de ejemplo, supongamos una empresa que se ha planteado dos estrategias fundamentales: mejorar el servicio y la entrega al cliente y ser los primeros en entrar al mercado con los nuevos productos que desarrollan. Tal como se visualiza en la Figura 2.14, cada una de las estrategias mencionadas puede constituir un tema estratégico y alrededor de éste configurar rutas de causa-efecto-impacto. Es así como, si se logra capacitar al personal, se podría conseguir un menor tiempo de ciclo de los procesos de despacho, los que a su vez tendrían un efecto en el servicio al cliente, el que impactará finalmente en mayores ventas, menores inventarios y, finalmente, una mejor rentabilidad.

Por su parte, si observamos la ruta que se describe en el costado derecho de la Figura 2.14, se aprecia que si capacitamos al personal y desarrollamos los sistemas de incentivos adecuados, podríamos tener un buen proceso de desarrollo de nuevos productos y con eso salir, primero al mercado. Esto, a Figura 2.14: de Ejemplo de productos rutas de ejecución su vez, haría crecer la venta nuevos y con ello, la rentabilidad.

¿PARA QUÉ? ¿QUÉ? ¿CÓMO ?

Causas

Efectos

Impactos

Mejorar la rentabilidad

Crecer en ventas

Mejorar la rentabilidad

Reducir el inventario

Ser los primeros en entrar al mercado

Mejorar el servicio y entrega al cliente

Reducir el tiempo de los procesos Capacitar al personal

Crecer en ventas de nuevos productos

Desarrollar productos nuevos

Capacitar al personal

Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecución 62

Recompensar al personal


Observemos nuevamente la Figura 2.10, donde se ilustra el mapa estratégico de una empresa agrícola. Los veinte objetivos ahí expuestos se pueden reordenar en cuatro temas estratégicos, con sus respectivas rutas de valor. De esta forma, se coloca énfasis en los cuatro aspectos más centrales de su estrategia: innovación continua, productividad en las operaciones, excelenFigura 2.15: Tema estratégico 1: innovación cia en el servicio y posicionamiento de marca (ver Figuras 2.15 a 2.18). continua

Finanzas y mercado

(2) Crecer en el mercado local con productos actuales

(4) Crecer a través de nuevos productos

(1) Maximizar la rentabilidad

(6) Reducir capital de trabajo y mejorar inventarios (5) Reducir costos de operación


Enfoque en el cliente



(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo

(10) Desarrollar y fortalecer marca propia

Efectividad organizacional

(11) Incrementar la productividad por hectárea




(16) Mejorar nuestra proyección social


Desarrollo del recurso humano





Figura 2.15: Tema estratégico 1: innovación continua 63

CAPÍTULO 2

Figura 2.16: Tema estratégico 2: productividad en las operaciones Finanzas y mercado (1) Maximizar la rentabilidad


(6) Reducir capital de trabajo y mejorar inventarios

(4) Crecer a través de nuevos productos (5) Reducir costos de operación







Efectividad organizacional

(11) Incrementar la productividad por hectárea











Figura 2.16: Tema estratégico 2: productividad en las operaciones 64


Figura 2.17: Tema estratégico 3: excelencia en el servicio Finanzas y mercado (1) Maximizar la rentabilidad










Efectividad organizacional (11) Incrementar la productividad por hectárea











Figura 2.17: Tema estratégico 3: excelencia en el servicio 65

CAPÍTULO 2

Figura 2.18: Tema estratégico 4: posicionamiento de marca Finanzas y mercado

(1) Maximizar la rentabilidad





Enfoque en el cliente (7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo precios competitivos




Efectividad organizacional (11) Incrementar la productividad por hectárea


(16) Mejorar (14) Contar con información sobre inteligencia de mercado nuestra proyección social







Figura 2.18: Tema estratégico 4: posicionamiento de marca 66



¿POR QUÉ ES NECESARIO UN MAPA ESTRATÉGICO? Las empresas actuales requieren de un mapa estratégico para: • Comunicar la estrategia: Una de las grandes falencias de las empresas de esta era radica en la ejecución de la estrategia, y una de sus causas principales es la falta de comunicación de ésta a los empleados. Si los trabajadores de una empresa no conocen la estrategia es muy difícil conseguir su compromiso y actuación en torno a ella. En muchos casos, el problema de la incomunicación se origina porque las empresas ni siquiera tienen una estrategia explícita; en otros, porque si bien la estrategia está explicitada, ésta no es comunicada de manera que sea entendible. Lo que habitualmente se comunica es la misión, visión y valores, los que se enmarcan y colocan en la mayoría de las reparticiones de una organización. Esto no está mal, pero es insuficiente para generar un cambio real en torno a ello. Por esto, el mapa estratégico es un diagrama de gran efectividad no sólo para comunicar la estrategia sino que también para poder entender realmente qué se quiere y cómo se va a lograr. • Alinear esfuerzos: El generar un claro entendimiento sobre hacia dónde vamos provoca como resultado un alineamiento del trabajo. Teniendo claro el rumbo que llevaremos es más fácil “remar” para el mismo lado. • Probar hipótesis: El mapa estratégico no sólo es una representación de la estrategia, sino que también es un modelo de las relaciones causa-efecto. Sin embargo, la formulación de estas relaciones no es más que un conjunto de hipótesis que en su momento resultan de toda lógica, pero que deberán ser probadas o refutadas. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE CREACIÓN DE VALOR EN UN MAPA ESTRATÉGICO En términos generales, un mapa puede tener las siguientes estrategias de creación de valor: a) Estrategia de rentabilidad Las empresas con fines de lucro tienen como fin último la generación de utilidades, por lo tanto, el objetivo principal de todos los mapas estratégicos de este tipo de organizaciones será la búsqueda de rentabilidad o valor para sus accionistas o dueños. Existen tres maneras de obtener utilidades: aumentando las ventas, reduciendo los costos o ambos. Sin embargo, de éstas, la única posibilidad armónica o sana es la última, es decir, que al mismo tiempo que se 67

CAPÍTULO 2

incrementan las ventas se vayan generando mayores niveles de productividad. b) Estrategia de impacto social Las organizaciones sin fines de lucro, por su parte, no tienen como fin último la generación de utilidades; por el contrario, su misión principal está en generar valor o impacto social en el medio. Éste es el caso de los organismos y universidades del Estado, las municipalidades, las organizaciones de beneficencia, etc. En la Figura 2.19 se aprecia el caso de una institución social que lucha contra la pobreza. Como se puede ver, el fin último de esta empresa es generar impacto en la educación, salud, salubridad e ingresos familiares. Para ello, requiere, por un lado, agregar valor a los actores sociales claves, y, paralelamente, atraer más recursos y optimizar su uso, ser muy efectivo en los programas de apoyo social, desarrollar nuevos programas o proyectos, y satisfacer a sus empleados desarrollando sus capacidades y aumentando su productividad. c) Estrategia de crecimiento Tanto las organizaciones con y sin fines de lucro pueden querer desarrollar como parte de su estrategia y, por ende, de su mapa estratégico, una forma de hacer crecer las fuentes de ingreso. Por ejemplo, una empresa del sector financiero podría querer incrementar sus ingresos aumentando el cross-selling, es decir, tratando de vender a los mismos cuenta correntistas actuales otros productos como, por ejemplo, créditos hipotecarios, tarjetas de crédito, líneas de sobregiro, etc. Por su parte, una organización sin fines de lucro, como una universidad estatal, podría querer generar ingresos no sólo por la vía de los aportes del Fisco, sino que también por la obtención de donaciones de sus propios ex alumnos. d) Estrategia de productividad financiera En la otra cara de la moneda, todas las organizaciones debieran buscar un adecuado equilibrio entre los ingresos que generan y los costos en que incurren. Las empresas podrían querer mejorar sus costos, por ejemplo, por la vía de una mejor utilización de sus activos (físicos o monetarios) o a través de la reducción de sus gastos. Por lo tanto, desde la perspectiva financiera se pueden plantear diferentes estrategias de costos (ver lado izquierdo de la Figura 2.20). La alternativa a elegir dependerá exclusivamente de la estrategia que persiga la organización.

68


Figura 2.19: Mapa estratégico de una organización sin fines de lucro Impacto Influenciadores críticos de la organización (contribuciones) hacia las metas de milenio Salud y salubridad

Educación

Ingresos familiares

Finanzas

Clientes Valor agregado para actores sociales claves Entregar productos de valor

Colaborar con socios y aliados

Optimización y atracción de recursos Elaborar propuestas ganadoras

Manejar eficientemente los recursos financieros

Captar fondos

Movilizar socialmente a la gente

Procesos internos Efectividad de programas y áreas de apoyo Desarrollar productos eficientes

Contar con procesos ágiles

Innovación y gestión del conocimiento Innovar en proyectos y procesos

Liderar iniciativas regionales

Aprendizaje y crecimiento Desarrollo, desempeño y satisfaccción del cliente interno Alinear competencias

Desarrollar capacidades

Satisfacer al cliente interno

Contar con personal productivo

Figura 2.19: Mapa estratégico de una organización sin fines de lucro

69

CAPÍTULO 2

Figura 2.20: Posibles estrategias financieras Aumentar utilidades

Aumentar ingresos por ventas

Aumentar productividad Cambiar la estructura de los activos existentes

Activos existentes

Reducir costos

Mejorar la utilización de activos

Aumentar los precios/ reducir los descuentos

Mejorar la combinación de productos y ventas

Penetración de mercados actuales

Desarrollo de mercados

Aumentar Ganarse Convertir el uso los a los Nuevos Mercados de clientes no segmentos existentes nuestros de los clientes productos competidores

Foco en la caja y en los márgenes

Foco en el crecimiento

Inversión - Innovación - Diversificación

Desinversión - Redireccionamiento de recursos de capital

Foco en la utilización del capital

Figura 2.20: Posibles estrategias financieras ©Antonio Kovacevic / Pensum

70

Desarrollo de productos

Nuevos mercados


e) Estrategia de valor para los clientes En la perspectiva de los clientes, se define la propuesta de valor que se les quiere hacer, la cual se entiende como una promesa implícita que la empresa hace, entregando una combinación particular de “características”. Está compuesta típicamente por tres aspectos: •

•

Atributos del producto o servicio Se refiere a aquellos factores propios del producto o servicio que son valorados por el cliente y diferenciadores de la competencia. Por ejemplo, un supermercado debiera definir en la propuesta de valor cuáles son los aspectos que el cliente valora y que, por tanto, piensa incluir en su estrategia. Un cliente de un supermercado habitualmente valora que los productos que compra tengan buen precio (que sean competitivos), que sean de buena calidad y estén disponibles cuando él los requiera. Lo lógico es que no tratemos de adivinar lo que el cliente valora, sino que lo investiguemos. Para ello, tendremos que hacer estudios de mercado que nos señalen claramente la voz del cliente. Por otra parte, el supermercadista tendrá que definir cuáles de los atributos valorados por los clientes son aquellos que quiere trabajar estratégicamente, es decir, decidir por aquellos que lo harán diferenciarse de la competencia. En efecto, un supermercado puede optar por no ser el más barato pero sí ofrecer la mejor relación preciocalidad. Otro supermercado puede decidir que su estrategia diferenciadora es ser una especie de boutique, donde van a estar los productos más caros tipo delicatessen. Son alternativas u opciones que la empresa debe decidir a la hora de concretar su propuesta de valor. Elementos de la relación con el cliente También forman parte de la propuesta de valor los aspectos ligados al servicio o con la manera en que nos relacionamos con el cliente. Para un consumidor puede ser fundamental no sólo tener un producto o servicio con determinadas características, sino que además, que la atención sea agradable y que se sienta cómodo y valorado al momento de comprar. Volviendo al ejemplo del supermercado, a muchos clientes les gusta cuando van pasando por los pasillos poder preguntarle a alguien acerca de un producto, que las cajas de pago sean expeditas o que siempre haya alguien que los ayude con los paquetes al salir de la caja. Por lo tanto, algunos supermercados van a querer trabajar de esta forma su estrategia diferen71

CAPÍTULO 2

•

ciadora, mientras que otros preferirán no encarecer el producto con este tipo de servicios con tal de focalizarse en tener los precios más bajos. Elementos de imagen Un tercer componente de la propuesta de valor es el valor que el cliente le asigna a la marca. Hay clientes que prefieren comprar una camisa de marca Polo que una de marca desconocida. A pesar de que es muy posible que pague más dinero por una camisa Polo, el cliente está dispuesto a hacerlo porque considera que la marca tiene un valor adicional. Por lo tanto, en ciertas ocasiones, las empresas tendrán que colocar el atributo que sus clientes reconocen de la marca. Al igual que en los dos casos anteriores, el sustento de lo que se coloque en esta parte de la propuesta de valor debe radicar en estudios y no en presunciones. Para casos como éste, las investigaciones de imagen y posicionamiento sirven para estructurar la propuesta de valor.

Para definir los objetivos estratégicos a incluir en esta parte del mapa estratégico, sugerimos seguir los siguientes pasos: 1. Definir los segmentos de clientes La primera etapa es definir los diferentes segmentos del mercado a los cuales la empresa apunta. Por ejemplo, un banco puede tener dos segmentos distintos de clientes: las personas y las empresas. Es importante entonces que identifiquemos claramente cuáles son esos segmentos y sus características. En la Figura 2.21, se puede ver el mapa estratégico de una empresa de servicios financieros. En particular, la empresa otorga créditos hipotecarios a través de contratos de leasing o mutuos. Sus segmentos de clientes son los consumidores finales que compran una propiedad, pero también las empresas inmobiliarias que ofrecen las casas y departamentos a los consumidores. 2. Definir, para cada segmento, los atributos valorados por los clientes Volviendo al ejemplo del banco, es importante aclarar que para el segmento de las personas habrá ciertos productos y un determinado estilo de servicio, y para el segmento de los clientes-empresas habrá otros productos y protocolos de atención. Es vital conocer muy bien si existe diferencia entre lo que valora un segmento de cliente y otro. Sólo si existe esa distinción tendremos que configurar más de una propuesta de valor. Siguiendo con nuestro ejemplo 72

Perspectiva financiera


F2 Aumentar volumen escriturado de leasing y mutuos

F3 Aumentar los ingresos no operacionales

F1 Aumentar la utilidad neta

F4 Aumentar la eficiencia

F5 Disminuir nivel de riesgo administrado

Perspectiva clientes

C1 Aumentar la satisfacción de los clientes con la propuesta de valor PROPUESTA VALOR CLIENTE FINAL Velocidad en la aprobación crediticia

Perspectiva procesos internos Perspectiva aprendizaje y desarrollo

P3 Lograr procesos con altos niveles de confiabilidad y calidad

P2 Analizar solicitudes de crédito en forma ágil

A1 Contar con capital humano motivado y competente

Información oportuna

Rapidez en el pago

Velocidad para la firma

PROCESOS OPERACIONALES P1 Disminuir plazo de originación y pago de contratos leasing y mutuos

PROPUESTA VALOR CLIENTE INMOBILIARIO

PROCESOS DE INNOVACIÓN

PROCESOS CLIENTES P4 Seleccionar y captar nuevos clientes finales

P6 Desarrollar e implementar nuevos productos y modelos de distribución

P5 Fidelizar clientes Inmobiliarios

A2 Desarrollar una cultura centrada en: la excelencia “hacer los cosas bien y a la primera”

A3 Contar con TI que apoye los procesos críticos del negocio

Figura 2.21: Propuestas de valor para diferentes segmentos de clientes 73

CAPÍTULO 2

de la empresa de créditos hipotecarios, estamos en presencia de clientes muy distintos que, por lo mismo, valoran cosas diversas. Mientras el consumidor valora especialmente que el crédito no sea muy oneroso, que se lo aprueben muy rápido y que una vez que se lo aprueben lo llamen luego a firmar la escritura, el cliente inmobiliario valora que lo atiendan bien, que le paguen rápido la propiedad y que lo mantengan informado acerca del estado en que se encuentra el proceso de asignación del crédito; el cliente compañía de seguro, por otra parte, valora que lo atiendan amablemente, que le administren eficientemente sus activos y que los pueda recuperar oportunamente. 3. Definir la propuesta de valor para cada segmento Una vez que tengamos claro los segmentos y los atributos que valora cada cual, corresponde definir la propuesta de valor. Los requisitos fundamentales, tal como se mencionó anteriormente, son que sea valorada por el cliente y diferenciadora de la competencia. Volviendo a la Figura 2.21, esta empresa tiene dos opciones: coloca todos los factores valorados o sólo aquellos que son fundamentales y en los que piensa puede diferenciarse de la competencia. Como se aprecia, la empresa opta por aquel subconjunto de factores valorados que van a hacer la diferencia y se focaliza en ellos. 4. Definir los objetivos que se quieren alcanzar con los clientes Para concluir, debemos estructurar los objetivos que vamos a incluir en el mapa. Por ejemplo, lograr aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta de valor o retener clientes serían objetivos bastante comunes en esta perspectiva. En la Figura 2.21 se definió un solo objetivo en la perspectiva de clientes: “aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta de valor”. f) Estrategia operacional La estrategia operacional consiste en definir los objetivos estratégicos, bajo la perspectiva de los procesos internos que van a ser necesarios para poder cumplir con la propuesta que se le está haciendo a los clientes y a los accionistas o a la sociedad (si es una empresa sin fines de lucro). Los pasos a seguir en este caso son los siguientes: 1. Definir las categorías de procesos a utilizar. Existen cuatro categorías genéricas de procesos: 74


a. Procesos operacionales: en esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con la producción de bienes o servicios. Entre ellos consideramos: • Administrar la relación con los proveedores. El gran objetivo en este caso es reducir el “costo de hacerse” de materias primas, insumos o servicios necesarios. El “costo de hacerse” no sólo comprende el costo de compra sino que también el costo del diseño o de la ingeniería nece-saria para determinar la especificación de los materiales, y el de ordenar, recibir, inspeccionar, devolver, mover, almacenar, etc. • Operar o producir servicios. Éste es el corazón de la categoría operacional. En general, los objetivos apuntan a lograr procesos productivos u operacionales eficientes, ágiles y de calidad. • Distribuir productos y servicios. Aquí los objetivos suelenapuntar alcosto, calidad y tiempo. • Gestionar el riesgo. Este objetivo es particularmente importante en empresas de servicios financieros. Estas empresas asumen riesgos al otorgar créditos, manejar tasas de interés y fluctuaciones de cambio. b. Procesos de relación con clientes: en esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con el desarrollo de la relación. Entreellos se cuentan: • Seleccionar clientes. Este proceso parte con segmentar el mercado, para lo que es necesario seleccionar los segmentos objetivos donde la empresa puede desarrollar una propuesta de valor única y sostenible. • Retener clientes. Muchas empresas han captado que es más barato retener clientes que adquirirlos. La retención de clientes se basa en estar constantemente entregando y mejorando la propuesta de valor, por ello las empresas deben desarrollar servicios de calidad y oportunidad, ya que de esta forma logran aumentar la lealtad de sus clientes. • Aumentar el valor que tienen nuestros clientes. Este proceso tiene que ver con aumentar el valor que generan los clientes que ya se tienen.Por ejemplo, una empresa que pueda vender en forma cruzada y aliarse con el cliente puede aumentar el “share of wallet” (porcentaje del dinero que tiene el cliente en su billetera y que gasta en mi empresa). Por otra parte, si genero barreras de salida aumento el valor que tienen mis clientes. c. Procesos de innovación. En esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con el desarrollo de productos. Son característicos: 75

CAPÍTULO 2

• Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Las idea para nuevos productos pueden aparecer de distintas fuentes: departamento interno de investigación y desarrollo, laboratorios de investigación externos, universidades, proveedores y clientes. • Gestionar el portafolio de investigación y desarrollo. Una vez que las ideas han sido generadas, se debe decidir qué proyectos financiar y cómo. Incluso, luego de haber conseguido el financiamiento para esos nuevos proyectos, se debe seguir monitoreando y analizando por si otras oportunidades aparecen en el mercado. • Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios. Éste es el corazón de esta categoría; un diseño exitoso culmina con un producto que tiene las funcionalidades requeridas, es atractivo para el mercado objetivo, y puede ser producido con calidad y márgenes. • Lanzar los nuevos productos al mercado. Al final del ciclo de desarrollo, las empresas entregan sus proyectos al área comercial para su lanza miento al mercado. Típicamente, el equipo del proyecto debe iniciar una producción piloto para ir afinando las especificaciones. d. Procesos de relación con el entorno. En esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con la responsabilidad social de la empresa, tales como: • Proteger el medio ambiente. En general las empresas tienen que controlar aspectos como el consumo de energía y las emisiones de líquidos, gases y desechos. • Generar un ambiente laboral seguro y saludable. Este tipo de procesos está influenciado por los requerimientos legales y por las normas internacionales que se hayan adoptado. • Establecer buenas prácticas de relaciones laborales. Este proceso tienque ver con la no discriminación o diversidad y las relaciones laborales (sindicales). • Establecer buenas relaciones con la comunidad. Este proceso se refiere a las actividades que la empresa realiza con la comunidad, ya sea invirtiendo en fundaciones, programas educacionales, deportivos, de generación de empleo, etc.

76


De todas estas categorías la empresa deberá seleccionar aquellas que le son más relevantes. Para ello, los desafíos estratégicos son elementos determinantes. 2. Definir los objetivos estratégicos dentro de cada categoría de procesos a utilizar. El criterio a utilizar para definir estos objetivos es acotarlos a aquellos que son estrictamente necesarios para cumplir con los objetivos colocados en las perspectivas que estén por encima de la de procesos. Esto es lo que los hace críticos; si volvemos al ejemplo de la Figura 2.21, distinguiremos tres categorías de procesos: operacionales, de clientes y de innovación. La última categoría genérica, vale decir la de procesos de relación con el entorno, no aparece en el mapa de la Figura 2.21 por no ser un desafío estratégico de esta empresa. Ahora bien, cada una de las categorías de proceso que aparecen en el mapa tiene distintos objetivos y cada uno de ellos representa algún aspecto que es absolutamente fundamental para alcanzar la perspectiva financiera o la de clientes. Por ejemplo, el objetivo estratégico P1: “Disminuir plazo de originación y pago de contratos leasing y mutuos” es fundamental para poder cumplir con la propuesta de valor del consumidor final. El objetivo estratégico P3: “Alcanzar procesos de excelencia en recaudación, cobranza, remesas y recuperación de activos”, es decisivo para aumentar la eficiencia (F5), y así sucesivamente. g) Estrategia de activos organizacionales La estrategia de activos organizacionales consiste en definir cuáles son los recursos que se requieren para poder cumplir adecuadamente con los objetivos que se han estructurado en la estrategia operacional o perspectiva de procesos. Kaplan y Norton la llaman “perspectiva de aprendizaje y desarrollo”. Tiene mucho sentido que la llamen así puesto que es el know-how organizacional el que permite que los procesos se ejecuten apropiadamente. Estos autores incluyen dentro de esta perspectiva al capital humano, de información y organizacional. El primero rescata lo que tiene que ver con las competencias de las personas; el segundo, lo relacionado con los datos de una empresa y las tecnologías de la información necesarias para procesarlos; y el tercero, la cultura y el clima organizacional. A estos tres elementos, Kaplan y Norton los llaman “capital intangible”. Evidentemente, una organización tiene otros intangibles sin embargo, éstos son los que de acuerdo a su experiencia; 77

CAPÍTULO 2

han demostrado ser los más relevantes. En nuestro caso, hemos ampliado el término para referirnos a activos organizacionales, puesto que en algunos casos hemos visto que no sólo se requiere de intangibles para poder sostener el nivel requerido en la perspectiva de procesos, sino que también de ciertos activos tangibles como pueden ser los centros de distribución, tecnología productiva, puntos de venta, etc.

78

CAPÍTULO 3

OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE MATRICES 3MS

OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA A TRAVÉS DE MATRICES 3MS “A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio” Lord Kelvin, matemático irlandés

¿QUÉ ES OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA? En el capítulo anterior revisamos la etapa 1 del modelo –la definición del foco estratégico de la organización–, que culmina con la definición y priorización de los principales objetivos estratégicos de la organización, los cuales se expresan en un mapa estratégico, y la descripción tanto de las rutas para su ejecución como de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa información ya definida, se inicia la segunda etapa del modelo que corresponde al diseño de las matrices de 3Ms que permite la operacionalización de la estrategia (ver Figura 3.1). La matriz de entradas y salidas de esta etapa explica la interrelación entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.

ENTRADAS

- Mapa estratégico - Rutas de ejecución o temas estratégicos - Foco estratégico

SALIDAS ETAPA 2 Diseño de 3Ms

- Determinación de KPIs (medidas) - Definición operativa de KPIs - Determinación de metas - Definición de límites de actuación - Determinación del portafolio estratégico de proyectos (medios) - Integración del performance scorecard

CAPÍTULO 3

cr

na

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n Si

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2. Diseño de 3Ms

Op

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iza

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on

5. Agilidad organizacional



Im

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A


6. Refinamiento

Figura 3.1: Etapa 2: diseño de 3Ms

El diseño de las 3Ms tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos, definidos en la etapa de enfoque, hacia modelos de implementación, seguimiento y ajuste (ejecución), a través del uso de tableros de control, cuadro de mando, performance scorecards o matriz de 3Ms. Para graficar el efecto de integrar este tablero de control (también denominado “tablero navegador de la estrategia”) volvemos a recurrir a la analogía 82

O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S

de Kaplan y Norton: el efecto mencionado es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ejecutar con rapidez y calidad; para esto requiere de un “tablero de indicadores” que señale diferentes tipos de alertas, las cuales permitan ajustar la nave en vuelo (en ejecución) para llegar a su destino. El piloto de la nave cuenta con un plan de vuelo (el foco) y, para ejecutarlo, necesita una dirección clara que le indique hacia dónde llegará (meta) y una serie de recursos, tales como: personal, gasolina, aceite, llantas, avión en buen estado, etc., (medios) que lo conducirán hacia ese destino. Además, para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar los cambios requeridos en su ejecución, que pueden deberse a problemas en la nave (factores internos) o a cambios en las condiciones externas (factores externos), tales como presión y velocidad del aire, turbulencia, sobrepeso, etc., necesita de una serie de indicadores de monitoreo (medidas). Estos indicadores proveen al piloto de alertas tempranas, antes de que se ocasionen problemas serios, para ajustar el vuelo de la nave ante cualquier imprevisto o, de lo contrario, seguir el vuelo de acuerdo al plan (ajuste). Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el ámbito de la empresa. Es decir, determinar para cada uno de los objetivos planteados en el mapa estratégico la dirección a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo (metas); los recursos requeridos para llegar allí (medios, proyectos y presupuestos), y el sistema de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones posibles (medidas). Por ello es que al tablero de control también se le conoce como “tablero de administración del piloto” o en inglés “management cockpit”. De esta forma, la correcta operacionalización de cada uno de los objetivos es cuestión de una clara definición de lo que denominamos 3Ms (mediciones, metas y medios). ¿POR QUÉ OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA? Dados los enormes y rápidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual, es fundamental poder pasar rápidamente de la definición del plan hacia su ejecución y, para ello, la clave es operacionalizarlo adecuadamente. Muchos de los principales expertos a nivel mundial han apuntado a las diferencias significativas existentes entre diseño y ejecución de la estrategia: •

De acuerdo a Kaplan y Norton, más del 90% de las estrategias fracasa, 83

CAPÍTULO 3

• •

•

ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas1. La revista Fortune publicó en el año 1999 que “menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecuta eficazmente” 2 . Larry Bossidy y Ram Charan en su libro El arte de la ejecución en los negocios indican que “la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados”3. Jack Welch en su libro Hablando claro indica que “la estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración”4.

Todas estas publicaciones señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy es contar con un modelo de ejecución de la estrategia que convierta las aspiraciones de la alta gerencia en resultados. Este proceso de ejecución se inicia con una adecuada operacionalización de la estrategia donde radica su objetivo clave: el traducir la estrategia a elementos más concretos que se puedan “implementar, monitorear y ajustar” de acuerdo a las condiciones existentes (ejecución). En adición a ello, Michael Mankins y Richard Steele5 indican que la mayor competencia de la gerencia que impulsa los resultados y el desempeño organizacional es la ejecución de la estrategia y que paradójicamente es también la mayor brecha de competencia de los gerentes de hoy. Trasladémonos nuevamente al caso del piloto de vuelo y utilicemos los datos antes mencionados. Para comprender el tremendo efecto que la ausencia de capacidades gerenciales para ejecutar la estrategia tiene en los resultados de la organización, imaginémonos que los pilotos no tuvieran las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo. Esto significaría que únicamente un 8% de los vuelos llegaría a su destino y el restante 92% caería a tierra o al mar. La pregunta que entonces surge es: ¿compraría usted boletos para viajar en avión? Algo similar a este caótico hecho es lo que sucede en la actualidad en 1 2 3 4 5

84

Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996. Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999. Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2002. John A. Byrne y Jack Welch. Hablando claro, Ediciones B, 2002. Michael C. Mankins y Richard Steele. “Turning Great Strategy into Great Performance”, Harvard Business Review, julio, 2005.


el mundo de los negocios. El desempeño de las organizaciones (tanto privadas como públicas) es suboptimizado o, peor aún, las organizaciones desaparecen debido a la ausencia de capacidades de la alta gerencia para ejecutar la estrategia con calidad y velocidad. Esto se debe en gran medida a que no pueden operacionalizar sus planes en forma adecuada. ¿CÓMO OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA? El primer paso para operacionalizar la estrategia es entender claramente el impacto y enfoque de cada uno de los objetivos del mapa estratégico. Como

Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms

Objetivo

Impacto y dirección deseada

¿Qué queremos?

Mediciones

Control del nivel de logros y brechas

¿Cómo sabemos si vamos bien?

Meta

Resultado esperado

¿Cuánto lograremos?

Planes y/o proyectos para lograr objetivo

¿Cómo lo lograremos?

Implementación, avance de medios y aprendizaje

¿Acciones, productos tiempos, responsables y recursos?

Medios

Planes de acción

Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms 85

CAPÍTULO 3

observamos en la Figura 3.2, los objetivos estratégicos representan el impacto y dirección deseados por la estrategia, es decir, responden claramente a la pregunta: ¿qué queremos lograr? Posteriormente, se necesita determinar qué medidas (KPIs: Key Performance Indicators) me permitirán saber si al final de un plazo estipulado he logrado mis objetivos; es decir, cuáles son los indicadores del logro del objetivo. Estas medidas deben responder las siguientes preguntas fundamentales: ¿qué nivel de desempeño tiene la organización en la actualidad en cada medida?, ¿vamos por buen camino para lograr las metas?, ¿dónde debo hacer correcciones? Una vez que estén definidas las medidas y se posea su información base, será posible determinar las metas o los estándares de efectividad que se buscan lograr para los objetivos, en una fecha estipulada. Para realmente poder gestionar de manera adecuada la estrategia y direccionar la organización hacia la consecución de mejores tasas de desempeño, se necesitan metas de corto plazo (menos de tres meses), de mediano plazo (un año) y de largo plazo (tres o cinco años). Las metas nos indican el resultado esperado y responden las siguientes interrogantes: ¿cuánto deseo o necesito lograr?, ¿en qué fecha?, ¿quién es el responsable de su gestión y logro? Parte fundamental de la definición de las metas radica en una respuesta clara a esta última pregunta. Luego de que se sepa con claridad qué metas buscamos alcanzar, entonces estaremos listos para comenzar a definir cómo las vamos a conseguir, es decir, cuáles serán los medios que, luego de un proceso de priorización estratégica (índice de impacto estratégico) y de priorización económica (retorno a la inversión, ROI), integrarán los denominados portafolios estratégicos de proyectos. Esta definición de medios y portafolios de proyectos responde a las siguientes preguntas: ¿qué tengo que hacer para lograr mis metas?, ¿qué recursos necesito para ejecutar mi estrategia?, ¿cuánto tengo que invertir para alcanzar mis metas?, ¿qué retorno obtendré de la ejecución de mi estrategia? Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos priorizado, seleccionado y balanceado, se necesita describir planes de implementación de los proyectos, los cuales deben responder a cosas aún más específicas de la ejecución de los medios, tales como: ¿qué acciones (medios) debería yo tomar para lograr mis objetivos?, ¿cómo se realizarán dichas acciones (actividades)?, ¿quién será el responsable de ejecutarlas?, ¿cuándo deberían realizarse estas acciones (cronogramas)?, ¿qué sucede si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)?, ¿cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito 86


para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)? Como se aprecia en la Figura 3.3, la operacionalización de la estrategia requiere de un proceso paso-a-paso que se inicie con la definición de la misión, visión y objetivos estratégicos y que finalice en los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar la estrategia y así lograr los objetivos.

Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos

Misión y visión Objetivos estratégicos Medidas (KPIs) Niveles (datos e información)

Metas (corto, mediano y largo plazo)

Medios (iniciativas potenciales)

Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)

Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)

Presupuestos y recursos

Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos

87

CAPÍTULO 3

Un ejemplo de este proceso de despliegue de los objetivos, representa la definición de las vacaciones familiares de fin de año. Cuando el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año iremos de vacaciones para descansar y disfrutar en familia”, él está definiendo un objetivo estratégico para la familia. Para garantizar que ese objetivo se cumpla deberá realizar un despliegue del mismo. El padre comenta a la familia que ese año asistirán al parque acuático de diversiones, lo cual describe de una manera más precisa su objetivo, y que saldrán el día sábado a la una de la tarde. Uno de sus hijos se acuerda de que para llegar a ese parque la última que vez que fueron tardaron tres horas en el viaje, definiendo así los niveles base de información con que cuentan. El padre afirma que su hijo tiene razón y que llegarán al parque alrededor de las cuatro de la tarde del día sábado. Además, la familia recuerda que desde su casa hasta el parque hay ciento ochenta kilómetros, así que tendrán que recorrer sesenta kilómetros por hora para llegar al parque en tres horas. Finalmente, la madre plantea a la familia que son necesarias esas vacaciones porque todos han trabajado mucho ese año y se encuentran agotados, así es que el viaje les dará la posibilidad de descansar y disfrutar al máximo. Vemos acá cómo la familia identificó las medidas, los niveles de información que poseen y las metas. Pero con lo anterior no se completa la operacionalización de la estrategia, ya que el padre anuncia que para completar exitosamente el viaje debe llevar el día viernes el vehículo a mantenimiento. “Claro”, dice el hijo mayor, y además exclama: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta de viaje y de las atracciones del parque acuático!”. “Perfecto”, asiente la madre, y dice: “¡Nosotros con tu hermana menor iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al parque!”. Todos estos planes representan las iniciativas o medios que tendrán que concretar para completar sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de la familia tiempo y recursos económicos. En la Figura 3.4 observamos la adecuada operacionalización del objetivo realizada a través del uso de las 3Ms (medidas, metas y medios). Desde el punto de vista de la ejecución, una correcta definición de las 3Ms es más importante que la adecuada definición de los objetivos estratégicos o de la estrategia misma.

88


Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia

KPI´s (MEDIDA)

OBJETIVO

- Ir de vacaciones al finalizar el año para descansar y disfrutar en familia

¿Qué es lo que quiero lograr?

PROYECTO (MEDIO)

METAS

1. Llegada a tiempo 2. Km recorridos por hora 3. Satisfacción familiar

1. Llegar antes de las 16:00 hrs 2. Recorrer 180 Km en 3 hrs 3. Plena satisfacción de la familia

1. Mapa de la ruta 2. Mapa del parque 3. Mantenimiento al vehículo 4. Compra de comida y bebidas

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

¿Hasta cuánto voy a lograr en un plazo?

¿Qué debo hacer para lograrlo?

Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia

Pete Babich, en su libro Hoshin Handbook6, indica que la mayoría de las organizaciones realiza un buen trabajo determinando sus planes estratégicos, pero que el punto no es decidir qué hacer, sino ¡hacerlo! Las 3Ms no le dirán qué hacer, ya que esto lo indican los objetivos estratégicos, pero sí le ayudarán a lograr aquello que ha decidido hacer. Una empresa con un plan mediocre que se ejecuta excelentemente, siempre superará a una empresa con un grandioso plan que no se ejecuta. Entonces, ahora que ya se entiende la importancia de las 3Ms para la ejecución de la estrategia, veamos un ejemplo a nivel empresarial para comprender cómo se operacionalizan o despliegan los objetivos hasta el nivel de acciones y recursos específicos para lograr las metas: 6

Pete Babich. Hoshin Handbook , Total Quality Engineering Inc., 2006. 89

CAPÍTULO 3

Un banco define como uno de sus principales objetivos estratégicos la eficiencia de sus procesos, ya que de esta forma garantiza no sólo velocidad y bajo costo, sino satisfacción de sus clientes. El encargado de ese objetivo, el licenciado Juan González, que ha estado en diversas capacitaciones y ha leído sobre el enfoque de mejora de procesos Lean Six Sigma (LSS), define que la mejor forma de medir el logro del objetivo es a través de un KPI (key performance indicator o medida) denominado Eficiencia de Ciclo. El Sr. González define la eficiencia de ciclo (EFc) como: EFc = Tiempo total del proceso utilizado para actividades de valor Tiempo total que se necesita para completar el proceso Es decir, la eficiencia de ciclo es aquel porcentaje del tiempo del proceso dedicado a actividades de generación de valor para el cliente; o, en otras palabras, el porcentaje de tiempo gastado en la generación de actividades que no producen valor para el cliente.

De acuerdo a Michael George, en su libro titulado Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions7, la eficiencia típica o promedio en servicios es de un 5%. Es decir, que un 95% del tiempo de operaciones en el servicio se dedica a la producción de actividades que no generan valor al proceso, ya sea desperdicios, inventario en tránsito o demoras, y que, regularmente, el 80% de estos problemas es causado por el 20% de las actividades del proceso. Adicionalmente, George indica que en el sector servicios, aquellos procesos considerados como de categoría mundial mantienen eficiencias de ciclo del 50%.

7

90

Michael L. George. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.


González indica que la importancia de mejorar este indicador es fundamental para el banco, ya que si se logran eliminar actividades de no valor en el proceso (exceso de papeles o demoras) entonces la velocidad de éste mejorará sustancialmente y su costo se reducirá en forma considerable, impactando en la percepción del cliente. Posteriormente, González y su equipo formulan operativamente el indicador, es decir, definen en forma más precisa la medida, en cuanto a descripción (fórmula y alcance) y determinan que la frecuencia con la que revisarán el indicador y tomarán decisiones será semanal. El equipo, liderado por González, define que el promedio de mediciones en el mes de enero da como resultado un nivel base del 10% de eficiencia del ciclo del proceso, es decir, que el 90% del tiempo actual del proceso se está utilizando para actividades de no valor. En este momento, González y el equipo están listos para seguir adelante con la operacionalización del objetivo y la integración de la matriz de 3Ms. Por ello, luego de analizar el nivel base y la tendencia de los resultados de la eficiencia de ciclo, definen que dada la importancia que ésta tiene para la satisfacción del cliente y el ahorro de costos, se trazarán la meta de alcanzar un 30% en la eficiencia de ciclo para finales de ese año, es decir, que se seguirá tolerando el 70% del tiempo de no valor. Además, González determina que los límites tolerables de desempeño o semáforos en los cuales se espera o tolera que se comporte el resultado son: (a) desempeño pobre, menor del 10% de eficiencia de ciclo (rojo); (b) desempeño esperado, mayor al 10%, pero menor al 30% (amarillo), ya que el 30% es la meta, y (c) superior al 30% (verde), es decir superior a la meta. En este punto, González y el equipo están listos para seguir adelante con la integración de la matriz de 3Ms. Para ello, identifican los medios o proyectos que deben ejecutar para lograr las metas. Éstos deben ser priorizados en base a dos variables críticas: (a) su impacto en la estrategia del proyecto (IEP, criterio estratégico), y (b) su retorno a la inversión (ROI, criterio financiero). Tomando en cuenta estas dos variables se definen los proyectos que deben ser incorporados al “portafolio estratégico de proyectos”. Este portafolio es el grupo o conjunto de ejecución de la estrategia y logran las metas planteadas.

91

CAPÍTULO 3

El equipo define que para lograr las metas deben implementar el proyecto de Lean Six Sigma. Para ello identifican las acciones que deben realizarse, al responsable de llevarlas a cabo, el tiempo en que deberán ejecutarlas (cronogramas), los productos o entregables que se esperan de estas actividades y los recursos (económicos, humanos y de tiempo) que se necesitan para concretarlas. Es decir, definen el proyecto, el plan de acción, los recursos requeridos para su ejecución y, obviamente, el ROI del proyecto. Con la incorporación del portafolio de proyectos termina la operacionalización de la estrategia y la integración de las 3Ms, lo cual se se puede apreciar en la Figura 3.5.

DIRECCIÓN OBJETIVO

Mejorar la calidad de nuestro producto

¿Cuál es mi objetivo?

MEDIDA

KPI´s

EFcP Eficiencia de ciclo procesos

META

Diccionario del KPI

METAS

-Responsable - Mayor -Definición al 30 % -Frecuencia para Dic : -Fuente -Largo plazo -Nivel=10% -Mediano plazo -Corto plazo

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

MEDIO

TOMA DE DECISIÓN

< 10 10 – 30

PROYECTO

Lean Six Sigma (LSS)

> 30

¿Cuál es el impacto esperado?

Figura 3.5: Integración de 3Ms

92

PLAN DE ACCIÓN

- Qué - Cómo - Quién - Cuándo - Para qué

¿Cómo logro ese impacto? (impulsor)

RECURSOS

- Dinero - Personas - Tiempo


Finalmente, es clave comprender que, como se observa en la Figura 3.5, el propósito de la fase de operacionalización es traducir los objetivos estratégicos planeados en medidas, datos, metas y medios, proyectos y presupuestos. Es decir, operacionalizar los objetivos significa llegar hasta el nivel de planes de acción específicos (actividades, responsables, fechas, recursos, etc.), los cuales al ser adecuadamente ejecutados permiten alcanzar los resultados esperados por la estrategia. En resumen, como se puede observar en la Figura 3.6, las 3Ms responden a dos preguntas claves: el “qué” y el “cómo” de la estrategia. Además, va de lo general a lo particular, garantizando por un lado foco e impacto y, por otro, la ejecución. Por ello, lo que se desea con las 3Ms es contar con: 1. 2. 3. 4.

El “qué” general de la estrategia, representado por los objetivos estratégicos. El “qué” específico o las metas que se desean alcanzar. Los “cómo” generales de la estrategia, que corresponden a los proyectos o portafolios de proyectos. Los “cómo” específicos de la estrategia, representados por los planes de acción y recursos requeridos para ejecutarla. Finalmente, el uso de 3Ms permite a las organizaciones operacionalizar la GENERAL

ESPECÍFICO

QUÉ

Objetivos estratégicos

Metas y KPIs

CÓMO

Medios y portafolios de proyectos

Planes de acción y recursos

ENFOQUE IMPACTO

EJECUCIÓN

Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos 93

CAPÍTULO 3

Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos

Visión, misión y estrategia

Impacto financiero

Valor al cliente

Desempeño de procesos

Innovación y aprendizaje

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3

Objetivos Medidores Metas Iniciativas




ACCIÓN Identificar nuevos puntos de venta Diseñar nuevas rutas de distribución Diseñar promoción interna Capacitar a vendedores Asignar rutas por vendedor Supervisar visitas a clientes




Enero Febrero Marzo Abril 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE Supervisor de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Ventas y RRHH Jefe de Ventas Supervisor de Ventas




94

4 5

Figura 3.7: Los dos flujos causa-efecto


estrategia, es decir, desplegar la estrategia hasta el nivel de planes operativos de ejecución de la misma. Como apreciamos en la Figura 3.7, el despliegue de la estrategia significa: • Partir de lo general hacia lo particular. • Llevar los planes hacia acciones concretas. • Trasladar la dirección estratégica a acciones, responsables, fechas y recursos concretos. • Llevar la visión y misión hacia una acción diaria de las personas (trabajo diario), es decir, conectar el futuro con el trabajo diario de las personas. Este despliegue de la estrategia tiene dos flujos causa-efecto fundamentales que hay que comprender para manejar las dinámicas de diseño-ejecución: 1.

2.

El flujo de diseño que representa cómo vamos decodificando la visión, misión, estrategias y objetivos, en indicadores, metas, proyectos, acciones, responsables, recursos, etc. El flujo de ejecución que nos indica cómo al ejecutar estas acciones y recursos vamos a impactar en las mediciones y metas, alcanzando los objetivos, implementando la estrategia y, finalmente, alcanzando la visión y misión institucional.

SINERGIA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE 3MS Como vimos recientemente, las 3Ms son el fundamento de la operacionalización de la estrategia, pero su alcance va más allá, puesto que representa la garantía de sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional. La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos que en forma general se encuentran dispersos en la organización, lo que hace que no se maximice su impacto. Es una especie de rompecabezas de desempeño al que se ven enfrentadas las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de consultoría hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, de horas trabajo de las personas y de resultados, por no entender la necesidad de un enfoque integral de ejecución de la estrategia. Muchas organizaciones, a pesar de que cuentan con objetivos, metas, indicadores, estrategias, proyectos, actividades y calendarios, presupuestos, controles, sistemas de seguimiento, etc., ven cada uno de estos elementos en forma aislada o desalineada. Cuentan con, por ejemplo: 95

CAPÍTULO 3

• • • •

Presupuestos que no están conectados a los proyectos ni a los indicadores. Proyectos que no tienen indicadores tangibles de impacto (no únicamente indicadores de proyectos) ni metas de efectividad (cuánto lograrán de beneficios). Indicadores que no están vinculados a los objetivos y estrategias. Controles y sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los objetivos, indicadores y metas.

Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organización: • • •

Consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo. Pobre impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia. Suboptimización de resultados, es decir, menos impacto del que se podría haber logrado.

En cambio, las organizaciones que utilizan el concepto de 3Ms, logran vincular entre sí todos estos elementos claves de la ejecución, tal como podemos obFigura 3.8: El efecto sinérgico de los elementos de los 3Ms servar en la Figura 3.8:

PRE

SUP

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Figura 3.8: El efecto sinérgico de los elementos de lAs 3Ms 96


En estas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos, presupuestos, etc., sino que más bien de 3Ms. Es decir, el uso de la figura de 3Ms permite vincular entre sí todos aquellos elementos que son requeridos para operacionalizar y ejecutar la estrategia de forma tal de garantizar sinergia. En conclusión, cuando utilizamos las 3Ms podemos: 1. 2. 3.

Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo. Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia. Maximizar los resultados.

Adicionalmente a la sinergia que se logra al contar con 3Ms, este enfoque de gestión nos permite crear un modelo de aprendizaje organizacional estratégico, entendiendo por esto: planear-implementar-revisar-ajustar (“ciclo PIRA”). Las dinámicas, elementos y procesos de este ciclo PIRA se explican con mayor profundidad en el capítulo 5; sin embargo, en este punto es fundamental entender cómo la operacionalización de la estrategia en 3Ms nos permite crear una cultura de aprendizaje organizacional. Para comprender esta cultura de aprendizaje y su vinculación con las 3Ms, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imagine una catapulta que lanza piedras a una distancia de x metros, como lo podemos apreciar en la Figura 3.9. Si usted quisiera lanzar esa piedra a una distancia y metros, ¿qué haría? Obviamente, los medios para hacerlo son varios, pero implementemos en primer lugar “cambiar el ángulo de la catapulta en noventa grados”. Entonces lanzamos la piedra para ver qué sucede (qué aprendemos), es decir, para aprobar/descartar la hipótesis. Inicialmente, como se observa en la Figura 3.9, este primer intento logra lanzar la piedra a una distancia x1 pero no hemos alcanzado aún la meta. Ahora implementamos un segundo medio (hipótesis), que es “cambiamos el ángulo de la catapulta hasta ciento ochenta grados”. Nuevamente lanzamos la piedra para ver qué aprendemos y ahora observamos que la piedra al ser lanzada cae a una distancia x2, lo cual es mucho mejor que la distancia x1, pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia y. Nuevamente modificamos el medio. Ahora vamos a “mantener el ángulo de la catapulta en ciento ochenta grados, pero vamos a incrementar la fuerza del disparo”. Vemos ahora cómo hemos lanzado la piedra a una distancia x3, sobrepasando la meta con un excelente desempeño.

97

CAPÍTULO 3

Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta

Medio

Nivel Medida

M

Meta X1

X2

Ym

X3

Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta

En el primer intento vemos las tres dinámicas en acción. Para comenzar, ya teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la catapulta lanzaba piedras a una distancia de x metros, es decir, ya la medición había entrado en funcionamiento. Luego definimos una meta: alcanzar una distancia y metros. Se plantea un medio para mejorar el desempeño y se implementa. En el primer intento no se logró la meta, pero aprendimos que hay que hacer más ajustes a los medios si queremos lograr la meta, y la medición fue la que me permitió aprender este fenómeno. Posteriormente, repetimos el ciclo dos veces más, hasta que en el tercer intento logramos la meta. Vemos entonces claramente el rol de las 3Ms en el aprendizaje de la organización: • • • •

Si no tengo medidas, no sé dónde estoy; Si no tengo metas, no sé qué impacto busco; Si no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas, y Si no mido, no tengo aprendizaje ni validación/in-validación de los medios.

Esta es la vinculación entre las 3Ms y el ciclo PIRA de aprendizaje organizacional: las 3Ms y los métodos de aprendizaje permiten crear “movilidad organizacional” alrededor de la estrategia para alcanzar la misión y la visión. 98


¿QUÉ SON LOS KPIS? Los “Key Performance Indicators” (KPIs) son indicadores alineados completamente a los objetivos estratégicos de la organización; éstos deben ser claves, fundamentales y estratégicos, para que nos permitan enfocar los esfuerzos y recursos de la organización hacia garantizar impacto y maximizar su desempeño. Utilizamos las siglas KPI en inglés y no en español (Indicador Clave del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamérica que ya utilizan los tableros de gestión, cuadros de mando, balanced scorecards o performance scorecards los denominan de esta forma. Además queremos separar KPIs de indicadores, porque, como veremos en esta sección, no todos los indicadores son un KPI. La definición de KPIs se compone de dos partes: “Key Performance”, que implica que deben ser clave, permitir enfocar en las variables críticas del negocio, ser estratégicos (alineados a los objetivos), asegurar impacto y ser balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que nos aseguren un control del desempeño integral. “Indicator”, por otra parte, significa que deben incluir todos los atributos de un indicador típico, vale decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas y límites de actuación (semáforos). Estos KPIs deben cumplir con una serie de elementos para ser considerados como verdadera información estratégica para actuar, tales como: • • • • • • • •

Tener conexión con objetivos estratégicos. Tener a un responsable. Contar con fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, etc. Contar con frecuencias de revisión y actuación. Disponer de las fuentes de captura de información. Determinar niveles base. Definir metas cuantificables. Determinar límites de actuación.

DEBEN TENER CONEXIÓN CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para ser considerados como fundamentales, claves, estratégicos, que permitan enfocar recursos esfuerzos, y que garanticen impacto, los KPIs deben, en primer lugar, estar conectados directamente a los objetivos estratégicos, en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la Figura 3.10. 99

CAPÍTULO 3

OBJETIVO ESTRATÉGICO

KPI ALINEADO

Ganar cobertura en el mercado (finanzas)

Participación del mercado

Mejorar la lealtad del cliente (clientes)

Recompra del cliente

Incrementar la calidad de los productos (procesos)

Defectos por millón

Desarrollar las capacidades del personal (intangibles)

Niveles de competencia

Figura 3.10: Las etapas de evolución de los sistemas de medición del desempeño

Estos KPIs deben garantizar los signos vitales requeridos para asegurar que estamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos planteados. Adicionalmente, éstos deben estar adecuadamente balanceados en las diferentes perspectivas, grupos o áreas estratégicas de balanceo (finanzas, clientes, procesos, intangibles, etc.). Si no están conectados a los objetivos estratégicos, no nos permitirán tomar decisiones correctas, enfocar los esfuerzos y recursos, y en mucho menor medida garantizar la ejecución de la estrategia. De ser así, pasarían a ser simples indicadores que proveen datos y no podríamos llamarlos KPIs. Podemos tener KPIs a diferentes niveles de la organización, siempre y cuando éstos estén adecuadamente sincronizados entre sí, en una secuencia causa-efecto. Entonces hablamos de KPIs de primer, segundo o tercer nivel, y así sucesivamente. Estos niveles son los propios de la estructura organizacional, a los cuales tenemos que desplegar y sincronizar los KPIs. Los KPIs de nivel inferior están totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronización causa-efecto. Estos “árboles de KPIs” que se expanden a lo largo y ancho de la organización serán tratados en profundidad en el capítulo 4 de este libro. Cuando un indicador no se alinea a un KPI de nivel superior, no se puede considerar KPI sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen utilizando porque: (i) apoyan la recopilación de KPIs (días cartera, días inventarios 100


y días cuentas por pagar pueden, por ejemplo, ser indicadores que alimenten el KPI denominado “tiempo de ciclo de generación de flujo de efectivo”); (ii) proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares internacionales o casa matriz; (iii) históricamente se han manejado o utilizado. Obviamente debemos intentar que la organización cuente únicamente con KPIs, ya que el manejo y registro de indicadores que agregan valor es un distractor que desenfoca recursos y esfuerzos. DEBEN SER ASIGNADOS A UN RESPONSABLE Para una adecuada gestión y para garantizar compromiso, involucramiento y toma de decisiones, los KPIs deben ser asignados a un responsable en particular. Cuando los KPIs son asignados a un grupo o equipo y las cosas andan mal se diluye la responsabilidad, ya que al estar asignado a todos, nadie se hace cargo. Por ello debe existir un único responsable de la gestión de ese KPI. Por ejemplo, en la Figura 3.11 se aprecia la asignación de responsabilidades de cuatro KPIs: KPI ALINEADO

RESPONSABLE DE SU GESTIÓN


Mario López, gerente de Mercadeo


Pedro Juárez, gerente de Ventas


Miguel Contreras, gerente de Calidad


Luisa Martínez, gerente de Recursos Humanos

Figura 3.11: Responsables de KPI

Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión del KPI; por ejemplo: responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es manual) o responsable por la validación (que regularmente es el jefe del responsable). De cualquier forma, el responsable por la gestión del KPI y por los resultados obtenidos debe ser una única persona, para asegurar responsabilidad individual sincronizada. 101

CAPÍTULO 3

SE DEBE DEFINIR OPERATIVAMENTE: FÓRMULA, ALCANCE, DIMENSIÓN La definición operativa del KPI es fundamental, ya que representa la descripción detallada de lo que éste significa en esencia. Esta descripción regularmente implica fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va a medir el indicador, la dimensión señala la forma en cómo se expresará (moneda, número, porcentaje, etc.) y el alcance, hasta dónde se medirá el indicador, por ejemplo, en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, etc. En la Figura 3.12 se desarrolla un ejemplo:

KPI ALINEADO

RESPONSABLE DE SU GESTIÓN

DEFINICIÓN OPERATIVA (fórmula, alcance y dimensión)


Mario López

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.

Pedro Juárez

La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran al mes, expresada en dinero, para únicamente el 20% de los clientes claves.

Miguel Contreras

La cantidad de productos defectuosos, por cada millón de unidades producidas, de acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de líneas que producimos.

Luisa Martínez

El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente en aquellos puestos definidos como estratégicos.




Figura 3.12: Definición operativa de KPIs 102


También es posible incluir en la definición operativa otros aspectos tales como glosarios de términos y observaciones requeridas para entender la medida de mejor forma; métodos de comunicación de la información; formas de representación de la información de los resultados de la medida (gráficos de tendencias, barras, colores, símbolos, tablas de salida, etc.); días y horas estándar de recolección, y procedimientos para analizar la información y tomar decisiones con la información entregada por la medida. Sin embargo, estos últimos puntos son complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo de uso de los sistemas de medición y del avance que la organización tenga en el proyecto de ejecución de estrategia. SE DEBEN DEFINIR LAS FRECUENCIAS DE REVISIÓN Y ACTUACIÓN Las frecuencias de revisión son claves en la definición de los KPIs, ya que son los períodos en los cuales se revisará la información, se analizará el desempeño, se determinarán posibles causas de desviación a los resultados y se tomarán decisiones de ajustes a los cursos de acción planteados. Es decir, las frecuencias de medición son los gatilladores de la toma de decisiones y del aprendizaje organizacional, tema clave que se trata en la fase de la cultura de ejecución. La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos variables críticas: qué tanto podemos influir en la mejora de ese indicador (beneficio) y cuál es el costo de capturar la información; es decir, que la definición de la frecuencia de medición sea función del costo-beneficio. Por ejemplo: ¿qué frecuencia de medición sería la correcta para el KPI denominado “mejora de las competencias del personal”? La frecuencia dependerá de cuánto cueste medir los niveles de certificación de competencias. Ahora bien, este costo no es sólo económico, sino que también está dado por el personal requerido para capturar los datos y por el tiempo que se necesita para contar con la información; además es importante cuestionarse qué tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las competencias de los empleados (conocimiento-aprendizajeimplementación de lo aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas variables, podríamos concluir que semestralmente se deberá medir y capturar la información. En la Figura 3.13, por ejemplo, se pueden apreciar algunas frecuencias:

103

CAPÍTULO 3

KPI ALINEADO

DEFINICIÓN OPERATIVA (fórmula, alcance y dimensión)

FRECUENCIA (medición-actuación)


El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.

Anual



Mensual



Semanal



Semestral

Figura 3.13: Frecuencia de KPIs

Otro aspecto clave en la definición de la frecuencia es que ésta no sea solamente de captura y reporte de la información, sino que de análisis y toma de decisiones. Por ejemplo, si capturamos un KPI y reportamos la información semanalmente, pero ésta realmente se revisa, analiza y sobre ella se toman decisiones cada mes, entonces la frecuencia debe ser mensual.

104


SE DEBEN DEFINIR LAS FUENTES DE CAPTURA DE LA INFORMACIÓN Las fuentes de captura son otro aspecto fundamental de la definición de los KPIs, ya que representan el verdadero indicador, porque a partir de ellas se recopila la información que será utilizada en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la medida de lo posible, las fuentes de captura deberían ser automatizadas para eliminar la subjetividad y variabilidad inducida por la captura manual de los datos. Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definición de las fuentes de captura. Si nuestro objetivo es mejorar las relaciones con el cliente y el KPI “lealtad de clientes”, entonces ¿cuál de estas fuentes de captura sería la mejor? a) b) c) d) e)

cambios y devoluciones del producto quejas de clientes no conformidades encuestas de satisfacción número de unidades compradas al mes por cliente

Si tomáramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaríamos teniendo registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente. Si tomamos d, entonces tendríamos datos de satisfacción. Pero si tomamos e, los registros y datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiéramos cualquier fuente de información diferente al “número de unidades compradas al mes por cliente” (e), la información recopilada por los registros sería errónea y, por lo tanto, las decisiones que se tomarían en función de la información recopilada, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura se ilustran en la Figura 3.14:

KPI ALINEADO Paraticipación del mercado

DEFINICIÓN OPERATIVA FUENTES DE CAPTURA (fórmula, alcance y dimensión) El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.

Informe de ventas del mercado y registros internos de crecimientos de ventas.

105

CAPÍTULO 3



Registros de venta por cliente de los clientes claves (el 20%).



Registros de producción e informes de control de calidad.


Mediciones de competencias realizadas por una empresa externa.


Figura 3.14: Fuentes de captura de KPIs

Otro aspecto importante de comprender es que cada vez que cambiamos las fuentes de captura de los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente de captura de un KPI las encuestas de medición de percepción del cliente, tendríamos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de información: (i) contratar una empresa de investigación de mercados que hará una encuesta con nuestros clientes; (ii) implementar una área de telemarketing en la empresa; (iii) contratar varios grupos foco de clientes, y (iv) asegurarse de que el gerente de Ventas invierta un día al mes en hablar con los clientes. Al ser cualquier fuente de captura que tomemos un diferente KPI, una vez identificada la fuente de captura óptima para la organización tenemos que dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la información, y que ésta no se vea alterada por diferentes tipos de KPIs. A este proceso lo denominamos “anclar las fuentes de captura”. 106


En el ejemplo planteado, si decidimos seguir la fuente de captura (i) (contratar una empresa de investigación de mercados que hará una encuesta con nuestros clientes), tenemos que anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas. Si en algún momento cambiamos la fuente hacia la (ii), ya no se podría comparar la información proveniente de la fuente (i) con la información de la fuente (ii), por ser dos diferentes KPIs. Los benchmarks o comparaciones nos ayudan mucho a encontrar mejores fuentes de captura de información. SE DEBEN DETERMINAR NIVELES BASE La captura de los niveles base de la información es fundamental, ya que a partir de ella podemos definir metas y variabilidades para tomar decisiones. Por niveles base nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeño y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base son los que aparecen en la Figura 3.15: KPI ALINEADO

NIVELES BASE


25%


US$ 2.500 en promedio al mes


350 por cada millón


60%

Figura 3.15: Niveles base de KPIs

Sin niveles base, la definición de metas es inadecuada y subjetiva; además, la definición de proyectos y presupuestos carece de impacto y efectividad. SE DEBEN DEFINIR METAS CUANTIFICABLES Como vimos anteriormente, para definir metas necesitamos previamente de niveles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los niveles de desempeño previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas 107

CAPÍTULO 3

no podemos determinar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro. Como veremos más adelante en este capítulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etc., ya que éstas deben estar basadas en información; de lo contrario, su definición es subjetiva. Algunos ejemplos de definición de metas se captan en la Figura 3.16:

KPI ALINEADO

NIVELES BASE

METAS ESPERADAS (para diciembre)


25%

40%



US$ 3.200





60%

80%

Figura 3.16: Metas esperadas de KPIs

Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un mes), de mediano plazo (un año) y de largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y largo plazo, deben estar eslabonadas a modo causa-efecto y se pueden ajustar, si es requerido, por cambios en el entorno interno y externo. SE DEBEN DETERMINAR LÍMITES DE ACTUACIÓN Los límites de actuación representan aquellas políticas definidas para actuar. Llamamos a este proceso “definición de políticas de facultación”, para delegar la toma de decisiones a todo nivel de la organización. Estas políticas dependen de varios factores, como la exigencia del desempeño y la necesidad de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir dichas políticas sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente límites a la actuación de las personas definidos por la organización. Algunos ejemplos de políticas pueden ser: 108


Política

Rojo

Amarillo

Verde

Poco exigente

60% de la meta

80% de la meta

La meta

Exigente

Menos que el nivel base

La meta

Superior a la meta

Salto cuántico

La meta

20% superior a la meta

50% superior a la meta

Estas políticas son definidas en base a las necesidades de la organización, y cada una debe buscar las propias; lo importante es no perder de vista que lo que buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño. Algunas organizaciones buscan definir límites de variación estadísticos (3 sigma o 6 sigma), pero no es realmente necesario (aunque algunos KPIs, principalmente de procesos, sí necesitan de este nivel de detalle en la definición de límites de variación estadísticos). Lo que buscamos con esta política y estos límites no es la perfección de diseño, sino la movilidad para que la gente actúe y mejore el desempeño, es decir, la perfección de ejecución. Lo importante es que la organización defina una política establecida para partir de ahí en el proceso de toma de decisiones organizacionales, y que pueda sostenerla para aprender de ella. En la medida en que las personas con menor nivel de responsabilidad organizacional tomen decisiones y actúen para corregir desviaciones en el desempeño, los problemas no lograrán subir de nivel o afectar el desempeño a nivel superior. De ahí la importancia de definir estas políticas de actuación. Regularmente, estos niveles de actuación se representan por los colores del semáforo, ya que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo: no pasar, amarillo: precaución, y verde: adelante). Además, este símbolo es congruente tanto con los modernos enfoques de gestión visual, que indican que la mejor forma de gestionar el desempeño es a través del manejo de los datos en forma visual, como con el manejo de información accionable, es decir, información que empuje o dispare la acción. En la época actual, donde necesitamos tomar decisiones rápidas para ajustarnos a cambios en el entorno, requerimos de un tipo de información mayoritariamente visual y accionable; es decir, ya no hay 109

CAPÍTULO 3

tiempo para analizar un informe de doscientas páginas para tomar una decisión, sino que necesitamos una forma sencilla y rápida de indicarle a las personas cuándo y dónde actuar. En la Figura 3.17 utilizamos un criterio de definición de límites de toma de decisiones aceptado, donde el límite inferior (rojo) es el nivel base y el nivel excelente (verde) es la meta. Este criterio es sólo un ejemplo, ya que cada organización debe fijar los suyos de acuerdo a la exigencia de crecimiento de desempeño que se plantee para el futuro.

KPI ALINEADO

NIVELES BASE

METAS ESPERADAS (para diciembre)

LÍMITES DE ACTUACIÓN

ROJO

AMARILLO

VERDE


25%

40%

25%

30%

40%



US$ 3.200

2.500

2.800

3.200




350

250

200


60%

80%

60%

70%

80%

Figura 3.17: Límites de actuación de KPIs

En ausencia de límites de actuación es difícil crear movilidad organizacional, entendiendo por ello una cultura en la cual todas las personas tratan diariamente de mejorar su desempeño en función de sus KPIs; en otras palabras, intentan 110


contribuir a la ejecución de la estrategia a todo nivel. La definición de límites de actuación debe ser hecha en cada una de las frecuencias de medición o “calendario de revisiones” (el cual se analizará en el capítulo 5 “Cultura de ejecución”). INTEGRACIÓN DEL DICCIONARIO DE KPIS Es posible resumir toda la información que debe cubrirse, para tener una adecuada descripción de los KPIs, en una hoja de registro de la definición; ésta integra el denominado diccionario de KPIs. La Figura 3.18 ilustra los elementos que se deben incluir en esta hoja de registro: Objetivo: Incrementar nuestra participación de mercado ELEMENTO

DEFINICIÓN

Nombre del KPI

Niveles de participación de mercado

Responsable

Mario López, gerente de Marketing

Descripción (formula y alcance)

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos

Frecuencia de toma de decisiones

Anual

Fuente de captura de datos

Informe de ventas del mercado y registros internos de crecimiento de ventas

Definición de fechas y hora de captura

No necesaria para este KPI

Nivel base

25% de participación del mercado actual

Definición de términos y observaciones: El informe de ventas del mercado deberá ser adquirido a una empresa especializada en este tipo de información

Figura 3.18: Ejemplo de un diccionario de KPI para un indicador específico 111

CAPÍTULO 3

El diccionario de KPIs facilita el manejo y gestión de los sistemas de medición del desempeño. Adicionalmente, permite la estandarización de medidas y facilita el proceso de sincronización y despliegue. TIPOS DE KPIS Existen muchas formas de clasificar los KPIs, por ejemplo atendiendo a su perspectiva de balance (financieros, clientes, procesos, innovación, capital humano, etc.) o definiendo si éstos son cuantitativos o cualitativos, si son financieros o no financieros, si son medidas internas o externas a la organización, y otro sinfín de clasificaciones. Sin embargo, para una adecuada gestión de la ejecución de la estrategia nos interesa comprender los indicadores desde dos perspectivas: • •

KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa) KPIs de resultado (de efecto) o denominados también KPRs (Key Performance Results)

David Parmenter8 afirma que muchas organizaciones han trabajado en mediciones erróneas que suelen ser incorrectamente denominadas KPIs. La razón es que muy pocas de estas empresas, líderes de negocio, escritores de negocio o consultores, saben exactamente los tipos de indicadores que existen. Parmenter identifica tres tipos de indicadores: 1. 2. 3.

Los indicadores de resultado KPRs que le indican los resultados de cada perspectiva. En este libro los llamaremos KPIs de resultado o efecto. Los indicadores que indican cómo incrementar dichos resultados. A éstos los llamaremos KPIs causales. Los indicadores de proyectos que indican qué está haciendo para incrementar los resultados.

Los KPIs de causa o impulsores sirven para gestionar el negocio y nos indican las formas para incrementar los resultados. Además son utilizados para predecir potenciales problemas en los resultados fundamentales de la organización. Por ejemplo, “el porcentaje de productos entregados a tiempo” es un gran 8

112

David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley, 2007.


predictor de “los niveles de satisfacción de los clientes” que, a su vez, es un gran predictor de “la rentabilidad”. Por otro lado, los KPIs de resultado o KPRs nos proveen la información para evaluar el éxito de la gestión de la organización, además de darnos los datos finales para medir los resultados. Es decir, si los resultados son buenos existe una gran probabilidad de que éstos provengan de una adecuada gestión de la organización y, por el contrario, si son malos, que existan problemas en esta gestión. Un ejemplo cotidiano de estos dos tipos de KPIs lo representa el hecho de Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo médico que una persona quiera controlar y mejorar su presión arterial, como se ilustra en la Figura 3.19:

Causa (impulsor)

Efecto (resultado)

Controlar mi peso

Reducir la grasa Hacer ejercicios

Mejorar mi presión Reducir calorías

Caminar treinta minuntos al día Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo médico

Tal como observamos en la figura anterior, la presión arterial es el efecto o resultado de una serie de variables de causa. Para mejorar la presión debemos controlar el peso, y para esto necesitamos reducir la grasa. Para reducir la grasa debemos controlar las calorías ingeridas, y para esto tenemos que hacer ejer113

CAPÍTULO 3

cicios. Para garantizar el hecho de hacer los ejercicios necesarios, se requiere caminar al menos treinta minutos al día. La pregunta fundamental en este ejemplo es: para controlar la presión ¿es correcto medirla cada semana? La respuesta es negativa, ya que para mejorar la presión sería más aconsejable medir cuántos minutos se camina al día y cuántas calorías se consumen por semana. Es obvio concluir que la peor forma de mejorar el efecto o resultado es medir y controlar el primero, y la mejor forma es medir sus causas. En el caso del ejemplo médico, la peor forma de mejorar la presión arterial es medirla; en vez, deberían medirse otros elementos para poder influir (gestionar) la presión arterial. ¿Qué sucede cuando un KPI de resultado o un KPR está en “rojo” y no poseo KPIs de causa o predictores? En estas situaciones, las decisiones suelen ser caóticas y basarse en el instinto gerencial. Por ejemplo, si la presión arterial se encuentra mal y no se miden otros KPIs de causa, entonces la persona quizás entre en una crisis nerviosa que impactará negativamente en su salud. Por ello, ambos tipos de KPIs son requeridos para gestionar en forma adecuada el desempeño. Estos dos tipos de KPIs, están conectados en una forma causa-efecto. Algunas de las principales características de los KPIs de resultado son:

Reflejan lo que pasó. Mejora del desempeño lenta. Son indicadores típicamente financieros. Son indicadores de efecto o impacto. Son indicadores “después del hecho”. Miden el impacto de nuestras acciones. Frecuencias de medición más largas (mes, trimestre, año). Algunos ejemplos son: ventas, rentabilidad, valor económico agregado (EVA), etc. Algunas de las principales características de los KPIs impulsores son:

114

Reflejan lo que puede pasar. Mejora del desempeño rápida. Son indicadores no-financieros. Son indicadores de causa o gestión. Permiten gestionar el desempeño.


Son indicadores “antes del hecho”. Permiten predecir impactos. Frecuencias de medición más cortas (hora, día, semana). Algunos ejemplos son: entrega de producto a tiempo, productos defectuosos por cada millón, preparación de pedidos en menos de dos horas, niveles de aprendizaje del personal, etc.

Para cada uno de los KPIs de resultado deben existir entonces KPIs impulsores que nos provean los signos vitales para poder influir y mejorar dichos resultados. Por ejemplo, para influir en los “niveles de ventas” debemos medir “el porcentaje de visitas de los vendedores en las cuales obtienen pedidos”; para influir en la “lealtad del cliente” debemos medir “el porcentaje de órdenes entregadas sin error”; para influir en el “tiempo de ciclo de los procesos” debemos medir “porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas”. Finalmente, para influir en “los niveles de certificación de competencias del personal” debemos medir “evaluaciones pre y postaprendizaje”. La Figura 3.20 nos muestra que para diferentes KPIs de resultado o KPRs, 3.20: Ejemplos KPIs los de resultado (KPRs) influir en se deben definirFigura KPIs impulsores o dedecausa que nos permitan versus KPIs de causa dichos resultados:

KPIs Resultado (KPRs)

KPIs causa

Finanzas

Clientes

Proceso

Intangible

Niveles de ventas

Lealtad del cliente

Tiempo de ciclo

Certificación de competencias

% de visitas con pedido (efectividad)

% de ordenes entregadas sin error

% de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas

Mediciones pre y post aprendizaje

Figura 3.20: Ejemplos de KPIs de resultado (KPRs) versus KPIs de causa

115

CAPÍTULO 3

En general, como podemos ver en todos los ejemplos anteriores, los KPIs de resultado (KPRs) miden los impactos de nuestras acciones y los KPIs impulsores o de causa permiten influir en dichos resultados. Adicionalmente, los KPIs de resultado (KPRs) son de frecuencia de medición más larga (mensual, trimestral, anual), de responsabilidad de la alta gerencia y se miden a primer nivel (N1), mientras que los KPIs impulsores o de causa son de frecuencia más corta (hora, día, semana), de responsabilidad a nivel de jefaturas, mandos medios, supervisión y a nivel personal y se miden a partir del segundo nivel (N2, N3, N4, etc.). Por último, ambos están alineados en una relación causa-efecto. Veamos ahora un ejemplo empresarial de la relación causa-efecto entre indicadores. Como podemos observar en la Figura 3.21, para mejorar las ventas se deben controlar una serie de KPIs de resultado (KPRs) de primer nivel (N1) y sus correspondientes KPIs impulsores o de causa (predictores) de segundo nivel (N2). Es3.21: difícil que un causa-efecto gerente de Ventas comprenda la peor forma de Figura Relación de un indicador de que ventas incrementar las ventas es justamente medir y controlar las ventas, y que para mejorar el efecto o resultado debe controlar las causas de manera de influir en los resultados. Causa Efecto (impulsor) (resultado) Lealtad de clientes Cantidad de producto producido sin error (PPMs)

% de ordenes entregadas sin error

Clientes satisfechos % de pedidos cargados y enviados en < de 2hrs

Tiempo de ciclo % de Certificación competencias

Mediciones pre y post aprendizaje

% de visitas Entrega en tiempo con pedido (efectividad) % de producto despachado de acuerdo a programa

Ventas

% de empleados que cubren plan de trabajo diario

Gente productiva

Figura 3.21: Relación causa-efecto de un indicador de ventas 116


Imaginen por un momento a un moderno gerente de Ventas de una empresa orientada hacia la excelencia organizacional hablándoles a los vendedores que están a su cargo para que mejoren sus niveles de ventas. El gerente les indica que tienen que preocuparse por mejorar sus competencias, que deben salir bien evaluados en las pruebas luego de los cursos y que, además, deben garantizar una entrega de productos a tiempo, por lo que hay que asegurar que los productos sean despachados de acuerdo al programa. Adicionalmente dice: “Debemos asegurar la lealtad de los clientes a los que atienden, asegurando la entrega de órdenes sin error, ya que de lo contrario, será muy difícil que mejoren sus ventas”. No hay muchos gerentes de Venta de este tipo; éstos son gerentes de alto desempeño que no sólo se preocupan por los resultados, sino más importante aún, por cómo éstos se consiguen. Ellos tienen claro que si logran controlar las causas tendrán una gran probabilidad de impactar en el efecto o de influir en los resultados. Ahora explicaremos la capacidad de los KPIs de causa de predecir impactos o influenciar en los resultados. Como podemos observar en la Figura 3.22, uno de los KPIs de causa, “el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas”, está en desempeño rojo. Esto está influenciando negativamente en el tiempo de ciclo y en la entrega a tiempo, cuyos desempeños están en amarillo. Sin embargo, el KPI de resultado “los niveles de ventas” se encuentra en verde ¿Qué podemos predecir (con meses de anticipación)? ¿Dónde pueden radicar las causas de los problemas? Podemos predecir que los problemas con el tiempo de ciclo, ocasionados por el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas, aún no han impactado en la percepción y lealtad de los clientes, y que por eso las ventas continúan con buen nivel de desempeño. Si no se corrige el problema, en poco tiempo impactará y causará otros problemas en los niveles de ventas. Además, podemos concluir que las principales causas de nuestra capacidad de cargar y enviar pedidos en menos de dos horas es mejorar la productividad del personal a través de aumentar sus competencias personales. Esta capacidad de predecir efectos con mucho tiempo de anticipación y de determinar las causas raíces es la esencia del uso de ambos tipos de KPIs y de la gestión de la ejecución de la estrategia. Finalmente, ambos tipos de KPIs son fundamentales, ya que por un lado, mientras unos nos permiten gestionar y mejorar los resultados (impulsores117

Figura 3.21: Relación causa-efecto de un indicador de ventas

CAPÍTULO 3

Causa (impulsor)

Efecto (resultado)

Lealtad de clientes

Clientes satisfechos % de pedidos cargados y enviados en < de 2hrs

Venta

Tiempo de ciclo Entrega en tiempo

% de Certificación competencias

Gente productiva

Figura 3.22 Medir y controlar causas es predecir (anticipar) efectos

causas), los otros nos indican si la gestión que se está llevando a cabo ha tenido los impactos esperados o no (resultado-efecto); cada uno tiene un rol que jugar en la gestión del desempeño organizacional. OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE KPIS Los objetivos son las áreas críticas de resultado de la organización, los que proveen dirección y permiten enfocar esfuerzos y recursos a los principales “factores críticos de éxito”. La definición de KPIs para cada uno de los objetivos es clave, ya que permite que éstos: • • 118

Sean medibles Marquen tendencias


• • •

Sean alcanzables Sean desafiantes y exigentes Involucren y responsabilicen al personal por su logro

Cada uno de los objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPIs deben indicar el grado de cumplimiento y desempeño de los objetivos asignados, y mostrar la evolución de los “factores críticos de éxito” (FCEs) de la organización. Es aconsejable que el proceso de definición de los KPIs se inicie con la descripción y entendimiento de los FCEs de la organización, que luego se describan los objetivos estratégicos para dichos FCEs, y así finalmente determinar los KPIs claves para medir el logro de dichos objetivos estratégicos y mostrar la evaluación hacia la consecución de los FCEs de la empresa. Bob Frost, en su libro Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance9, indica que para operacionalizar un tópico de desempeño (perspectiva) se necesita un procedimiento de únicamente tres pasos: (i) definir los tópicos de desempeño (perspectivas), (ii) determinar los FCEs de acuerdo con la estrategia de la organización, y (iii) determinar objetivos estratégicos y mediciones específicas (KPIs) que evalúen el éxito en el logro de los objetivos estratégicos planteados. David Parmenter, en su libro Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs10, indica que los FCEs identifican aquellos factores que determinan la salud y vitalidad de la empresa, e indican aquellas pocas áreas donde se necesita desempeñar bien. Por otro lado, Mark Graham Brown11 plantea que una organización debe identificar los FCEs que representan aquellos factores fundamentales del negocio y que los diferenciarán de la competencia, al mismo tiempo que les permitirán alcanzar su misión y visión. De dichos FCEs se desprenden los objetivos, las mediciones de desempeño, las metas y las estrategias (medios) para lograr las metas. Los FCEs también se pueden definir como las áreas que impulsan el desempeño de la organización, ya que describen las pocas áreas vitales necesarias 9 10 11

Bob Frost. Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance, Measurement Intl., 2000. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley, 2007. Mark Graham Brown. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, AMACOM, 1996. 119

CAPÍTULO 3

para lograr los resultados y enfocar a toda la organización hacia el éxito. Los FCEs proveen dirección y enfoque a los objetivos estratégicos y a los KPIs. Los FCEs, de acuerdo a la literatura y al enfoque de la planeación estratégica, reciben diversos nombres: fuerzas conductoras, conductores organizacionales claves, conductores de desempeño claves, áreas clave de resultados y prioridades estratégicas. Regularmente, con una definición de uno a tres FCEs por perspectiva tenemos suficiente control e impacto en el monitoreo de nuestra estrategia organizacional. Para determinar los FCEs es necesario conocer la misión y visión de la organización, los requerimientos de sus stakeholders, las fortalezas y debilidades de la empresa, las principales tendencias del entorno y la estrategia competitiva de la organización. Por ejemplo, de acuerdo a Kaplan y Norton,12 los trece FCEs para integrar un balanced scorecard (BSC), para cada una de sus cuatro perspectivas, son: FINANCIERA 1. Valor para accionistas 2. Crecimiento de ingresos 3. Productividad financiera

PROCESOS 7. Procesos operativos 8. Procesos de relacionamiento con clientes 9. Procesos de innovación 10. Procesos regulatorios

CLIENTES 4. Satisfactores básicos 5. Diferenciadores 6. Imagen de marca

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

11. Capital humano 12. Capital organizacional (cultura) 13. Capital informático

Sin embargo, para su definición, tanto las perspectivas como los FCEs dependen de la estrategia y el enfoque particular de cada organización, de manera 12 120

Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.


de integrar sus propios performance scorecards. El utilizar las cuatro perspectivas y los trece FCEs del BSC facilita su diseño pero dificulta la diferenciación y enfoque en una estrategia específica de valor para cada organización. Es importante que el lector comprenda que la adecuada operacionalización de la estrategia en KPIs depende de la determinación de una cadena de despliegue de los FCEs, la cual se inicia con la definición de perspectivas de balance, sus correspondientes FCEs, los objetivos estratégicos específicos para dichos FCEs y los indicadores de monitoreo y aseguramiento del logro de dichos objetivos estratégicos, es decir, una cadena: Perspectivas – FCEs – Objetivos – KPIs. En el siguiente cuadro se presentan diferentes ejemplos de definición de dicha cadena.

Objetivos estratégicos

KPIs de seguimiento y logro del objetivo

Perspectiva

Identificación de FCEs

PROCESOS

- Velocidad de procesos

- Mejorar la velocidad de nuestros procesos

- Tiempo de ciclo de procesos - % de entrega a tiempo

CLIENTES

- Calidad de servicio

- Garantizar un servicio de excelencia al cliente

- Niveles de satisfacción del cliente para con el servicio

PROCESOS

- Calidad de productos

- Incrementar la calidad de nuestros productos

- % de productos que cumplen especificaciones - Costos de no calidad

CLIENTES

- Lealtad del cliente

- Mejorar la recompra del cliente

- Niveles de recompra de cliente

121

CAPÍTULO 3

INNOVACIÓN

RECURSOS HUMANOS

- Velocidad de innovación

- Mejorar la velocidad de innovación de nuevos productos

- Tiempo de ciclo de diseño de nuevos productos - Número de productos introducidos “primero” al mercado

- Desarrollo del personal

- Asegurar que el personal tenga las capacidades para lograr las metas

- Porcentaje de empleados certificados en sus competencias

Como podemos observar, la correcta operacionalización y definición de KPIs depende de la comprensión de la secuencia en el diseño y de las interrelaciones existentes entre los distintos elementos de la cadena Perspectivas-FCEsObjetivos-KPIs. Por otro lado, no hay un número estipulado de KPIs para cada uno de los objetivos estratégicos; más bien, éstos dependen del número de FCEs y de los objetivos que se desean lograr, ya que los KPIs deben garantizar que estos FCEs y objetivos estratégicos estén adecuadamente medidos y controlados. Lo que sí se puede concluir, según muchos autores y desde varios enfoques, es que en un primer nivel (N1) no deben tenerse más de veinticinco KPIs. KPIS TÍPICOS POR PERSPECTIVA Cada una de las perspectivas estratégicas cuenta con una serie de KPIs típicos que representan referencias de qué tipo de métricas se pueden utilizar para controlar el desempeño de los objetivos en dicha perspectiva. De acuerdo con Kaplan y Norton, existen cuatro perspectivas básicas: la financiera, la de los clientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento. Luego de muchos años y tras varias implementaciones de proyectos de ejecución de estrategia y scorecards en Latinoamérica, hemos identificado un 122


conjunto típico de KPIs que se pueden utilizar para operacionalizar la estrategia a primer nivel. Estos KPIs son sólo una referencia, ya que cada organización debe definir los propios, tomando en cuenta los objetivos que se han planteado y las formas de operar de la industria donde compite. Perspectiva financiera - Indicadores que miden resultados de acciones tomadas en un ejercicio anterior. - Por lo general tienen que ver con el crecimiento de ingresos o con la reducción de costos o mejoras en la productividad financiera. - Los indicadores se refieren, entre otros, a: ingresos, costos, utilidades, plan versus ejecución y evolución presupuestaria, etc. KPIs típicos de esta perspectiva Valor para accionistas - Rentabilidad - Rentabilidad por cliente - Retorno sobre ventas - Razones financieras: ROI, ROA, ROCE, etc. - EVA Crecimiento de ingresos - Crecimiento en ventas - Ventas por mercado, segmento y canal, por producto, por cliente, etc. - Ventas cruzadas - Ingresos generados por nuevos clientes - Participación de mercado Productividad financiera - Rotación de inventarios - Flujo efectivo / tiempo de ciclo de generación de efectivo (días inventario, días de cuentas por pagar y días de cuentas por cobrar) - Precisión al presupuesto - Desviación al presupuesto - Costos y gastos totales

123

CAPÍTULO 3

Perspectiva del cliente - Indicadores que afectan futuros resultados financieros. - Miden si se está satisfaciendo la propuesta de valor y las expectativas de los clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relación al tiempo, la calidad, la eficiencia y los costos. - Indicadores genéricos incluyen: satisfacción de clientes, retención de clientes, número de reclamos, número de devoluciones, etc. KPIs típicos de esta perspectiva Insatisfacción - Quejas de clientes - Cambios, garantías y devoluciones - No conformidades Satisfacción - Valor y valor relativo (percepción de valor del cliente) - Porcentaje de satisfacción del cliente - Percepción del cliente acerca de la calidad de atención y servicio - Percepción del cliente acerca de la calidad de los productos - Percepción del cliente acerca de la competitividad de precios Lealtad - Tasa de recompra del cliente - Ventas por cliente - Disposición a recomprar - Tasas de referidos Imagen de marca - Reconocimiento de marca o Top of Mind (TOM) Perspectiva de procesos - Indicadores que miden la calidad de los procesos críticos de la “cadena de valor” y de la “cadena de suministro” e identifican los atributos básicos: eficiencia, calidad, productividad, tiempos del ciclo de los procesos, costos de los procesos, desempeño de los proveedores, etc.

124


KPIS típicos de esta perspectiva Eficiencia - Tasas de producción - Insumos o recursos consumidos - Producción/ insumos - Toneladas por empleado, por hectárea, libras o kilos transportadas por galón, etc. - OEE (“overall equipment effectiveness” o disponibilidad por desempeño por calidad) Calidad - Errores por millón - Productos dentro de especificaciones - Desperdicios - Retrabajos - Costos de no calidad - Cumplimiento de normativas (normas ISO) Productividad - Eficiencia por calidad - Costos de procesos - Tiempo - Tiempo de ciclo (unidades producidas por hora-hombre o por hora) - Eficiencia de ciclo (tiempo de actividades de valor sobre el tiempo total) - Porcentaje de tiempo de paradas no planificadas - Porcentaje de entrega a tiempo Proveedores Costos: - Porcentaje de inventario en consignación - Días de crédito - Costo competitivo Eficiencia: - Rendimiento del producto Calidad: - Porcentaje de productos dentro de especificaciones Entrega: - Tiempo de ciclo de una orden - Porcentaje de entrega a tiempo

125

CAPÍTULO 3

- Cantidad correcta de una orden - Porcentaje de productos dentro de especificaciones Servicio: - Calidad de servicio y cortesía - Respuesta a fallas Desempeño total: - Niveles de certificación del proveedor - Porcentaje de proveedores certificados Innovación - Cantidad de nuevos productos y servicios - Inversión en investigación y desarrollo (I&D) - Tiempo ciclo de generación de nuevos productos - Cumplimiento en costo y tiempo de lanzamientos - Cantidad de patentes - Ideas de innovación de empleados - Lanzamientos sin problemas - Ventas provenientes de nuevos productos (tasa de innovación) - Logros de benchmarks - Introducción primera de productos en el mercado - ROI de innovaciones Perspectiva de aprendizaje y crecimiento o capital intangible - Identifica el capital intangible que se debe construir para apoyar los procesos críticos. Se refiere a las inversiones que debe hacer para poder lograr los resultados deseados. - Provienen de tres fuentes básicas: competencias (capacitación, satisfacción, retención), tecnologías de la información (disponibilidad y oportunidad de información) y cultura (clima organizacional, estructura, alineamiento con incentivos, etc.). KPIs típicos de esta perspectiva Capital humano Bienestar y satisfacción: - Rotación - Clima laboral

126


- Benchmark´s de salarios (comparación de salarios contra el mercado) Salud y seguridad: - Días sin lesiones - Cantidad de accidentes - Suspensiones - Niveles de riesgos de accidentes Capacitación y desarrollo: - Certificación en competencias - Evaluación de liderazgo (evaluación 360 grados) - Niveles de dominio de conocimientos y habilidades - Horas o inversión en capacitación - Curvas de aprendizaje (evaluación pre y post capacitación) - Productividad del personal: - Producción por hora hombre - Ventas sobre inversión en personal - Utilidad sobre número de personas - Porcentaje de cumplimiento de metas (porcentaje de empleados que logran sus scorecards individuales) Cultura organizacional - Niveles o brechas de cultura - Internalización de la misión y visión Capital de información - Acceso a información estratégica - Obsolescencia de equipos informáticos - Desempeño de hardware, software e infraestructura - Porcentaje de avance del cronograma de implementación de una tecnología “x” - Involucramiento de los líderes en el apoyo comunitario DEFINICIÓN DE KPIS DE MISIÓN Y VISIÓN Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que para garantizar el logro de su misión y visión deben mantener un sistema que responda las siguientes interrogantes: ¿Estamos cumpliendo la misión de la organización? ¿Ya se alcanzó visión organizacional? ¿En qué parte del camino estamos para alcanzarla? ¿En dónde deberíamos poner más esfuerzo para lograrla? Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión a KPIs medibles se utiliza el concepto “ADN de la misión y visión”, que implica 127

CAPÍTULO 3

definir aquellos elementos claves. Por ejemplo, una aseguradora definió su misión o propósito como: “Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles inmediatamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto”. Entonces su operacionalización debería ser: Descripción de la visión / misión

ADN de la visión / misión (FCEs)

KPIs de seguimiento y logro de la misión

“Convertirnos en líderes de crecimiento en el mercado”

- Crecimiento en ventas

- % de crecimiento de ventas - Participación del mercado - Ventas en nuevos clientes y mercados

“Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles inmediatamente recursos para reponerse de una pérdida económica, ocasionada por un hecho imprevisto”

- Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales

- Índices de satisfacción de los clientes - Recompra del cliente

- Garantizándole inmediatamente recursos para reponerse de una pérdida económica, ocasionada por un hecho imprevisto

- % de clientes a los que se les reponen recursos en tiempo estándar - Tiempo de ciclo de respuesta por tipo de póliza

Como podemos ver, si la organización no se asegura de alcanzar la visión y la misión a través del monitoreo, control y ajuste de una serie de KPIs, será difícil garantizar la construcción de su propósito y de su visión de futuro. Los KPIs de misión y visión son el inicio de la conformación del tablero 128


central de indicadores organizacionales (scorecards), además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica definida, de tal forma que el ideal es que estén incluidos en el scorecard de primer nivel. USO DE DIFERENTES TIPOS DE TABLEROS DE INDICADORES ( SCORECARDS) En el mundo actual de los negocios, los gerentes tienen acceso a una cantidad inmensa de datos, informes, correos electrónicos, reuniones, etc.; obviamente, entre más información, menos tiempo tienen para procesarla, analizarla, transformarla en conocimiento y actuar para mejorar los resultados, principalmente si no se tienen claras las prioridades y los factores claves del desempeño de la empresa. Richard Chang y Mark Morgan plantean que la solución que han encontrado las organizaciones de alto desempeño a esta crisis de información es utilizar los “tableros de indicadores claves del desempeño organizacional”, llamados en inglés “performance scorecards”.13 Los tableros de indicadores o performance scorecards se enfocan en los pocos indicadores claves del desempeño, para garantizar enfoque en los aspectos críticos (FCEs) y en la mejora de los resultados de la organización, además de satisfacer los requerimientos de los clientes, empleados y otros interesados del negocio (stakeholders) por medio del adecuado balance de las perspectivas estratégicas de la organización. Estos performance scorecards apoyan el alineamiento entre el desempeño de los procesos, el desempeño de las personas y la estrategia de la organización, al mismo tiempo que permiten manejar información accionable para la toma de decisiones rápida y focalizada en los factores de desempeño clave. Podemos definir los tableros de indicadores como un conjunto de mediciones balanceadas que nos indican de forma rápida la salud de la organización en los factores que afectan su desempeño (FCEs y objetivos estratégicos). El uso de estos tableros proliferó debido a la necesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Entre éstas se cuentan: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), Six Sigma, Lean Six Sigma y balanced scorecard, entre otras. 13

Richard Chang y Mark Morgan. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World, Jossey-Bass, 2000. 129

CAPÍTULO 3

Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard del MBNQA, son: 7.3 Finanzas y mercados

7.1 Productos y servicios

7.2 Enfoque al cliente

1. PPMs 2. Tasas de rechazo 3. % de entrega en tiempo

1. Niveles de satisfacción 2. No-conformidades 3. Recompra de clientes

7.4 Recursos Humanos

7.5 Efectividad organizacional

7.6 Liderazgo y responsabilidad

1. Niveles de competencia 2. Días sin lesiones 3. Niveles de satisfacción

1. Tasas de productividad 2. Tiempos de ciclo 3. Desempeño proveedores

1. Niveles comportamiento 2. Cumplimiento a normas 3. Apoyo comunitario

1. EVA 2. Participación de mercado 3. Flujo de efectivo

Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard de Six Sigma son: 1. Rentabilidad 2.1 Ventas de nuevos productos 2.2 Participación demercados 2.3 Unidades vendidas 4.1 PPMs 4.2 Costo de no Calidad 4.3 Niveles de Desperdicio 6.1 Tasas de mejora 6.2 Horas de equipo de mejora 6.3 Patentes por empleado 8.1 Niveles de comunicación 8.2 Niveles de liderazgo (3600) 8.3 Apoyo comunitario

2. Ventas y crecimiento 3. Servicio y satisfacción 4. Excelencia operacional 5. Compras y suministros 6. Admon y mejora 7. Empleado y satisfacción 8. Liderazgo

130

1.1 Rentabilidad 1.2 Retorno a la inversión 1.3 Utilización de activos 3.1 Satisfacción de clientes 3.2 Retención de clientes 3.3 Orden-correcta 5.1 % de componentes validados 5.2 PPMs de proveedores 5.3 % de proveedores certificados 7.1 Empleados certificados 7.2 Niveles de satisfacción 7.3 Días sin lesiones


Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance scorecard de Lean Six Sigma son: 1.1 Retorno sobre activos (ROA) 1.2 Valor Agregado (EVA) 1.3 % de variación al presupuesto 1.4 Reducción de costos 3.1 Satisfacción de clientes 3.2 Ordenes correctas 3.3 Quejas de clientes 3.4 Recompra de clientes 5.1 PPMs 5.2 % paradas no planificadas 5.3 Tiempo de ciclo 5.4 Niveles de desperdicio

1. Financieras 2. Crecimiento 3. Clientes 4. Producto

2.1 Ventas en US$ 2.2 Número de nuevos clientes 2.3 Participación de mercado 2.4 Ingresos de nuevos productos 4.1 # de nuevos productos 4.2 Tiempo de ciclo de diseño 4.3 Tasas de reclazo 4.4 Confiabilidad

5. Producción 6. Recursos humanos

6.1 Satisfacción de empleados 6.2 Ventas por empleado 6.3 # de accidentes 6.4 % de certificación

Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance scorecard del BSC, son: 1. Financieras

2. Cliente

1. Rentabilidad 2. Participación de mercado 3. Inventarios

1. Niveles de satisfacción 2. No-conformidades 3. Recompra de clientes

3. Procesos 1. Tazas de productividad 2. Tiempos de ciclo 3. Desempeño de proveedores

4. Activos intangibles 1. Niveles de cultura de ejecución 2. Niveles de competencias estratégicas 3. Información accionable

131

CAPÍTULO 3

En resumen, los performance scorecards permiten manejar información clave y enfocada para tomar mejores decisiones. Existe un infinito número de scorecards, ya que cada una de las organizaciones que esté dispuesta a utilizar este concepto y crear una cultura de efectividad y ejecución debería diseñar su propio scorecard, de acuerdo a sus propios factores de éxito (impulsores claves) y a las necesidades de desempeño y resultados, definidas en su estrategia. El balanced scorecard, en particular, si bien es el más conocido y difundido, es sólo uno de los performance scorecard utilizados en la actualidad. Se puede concluir que las diferencias entre las viejas mediciones y los modernos scorecards son realmente grandes y profundas en los sistemas de control y mejora del desempeño; éstas se pueden resumir básicamente en: Las viejas mediciones

SCORECARD

Financieras

Multiperspectivas

Después del hecho

Antes del hecho

Control y reporte

Enfocar y alinear

Seguimiento

Toma de decisiones

Reportes financieros

Implementación de la estratégia

Dentro de una área funcional

Cruzan las áreas funcionales

Optimización de recursos

Creación de valor

DEFINICIÓN DE METAS ¿Puede imaginarse cómo sería jugar golf en un campo sin hoyos? Sin duda, sería algo tonto golpear una pequeña pelota sin jamás saber si se ha logrado algo. Y, ¿no sería igual de ineficiente trabajar todo un año sin lograr nada? Claramente como organización, área e individuo, se necesitan establecer metas muy precisas del desempeño esperado en un plazo de tiempo estipulado, y éstas constituyen los estándares de efectividad o desempeño esperados. Como podemos apreciar en la Figura 3.23, existen cinco diferentes formas de definir metas; éstas son: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y 132


Figura 3.23: La precisión en la definición de metas esta en relación a su impacto y complejidad Mayor

Correlaciones

Comparaciones

Impacto

GAPs

Compañías de clase mundial

Tendencias Niveles

No hay metas

Menor

Complejidad

Mayor

Figura 3.23: La precisión en la definición de metas estÁ en relación a su impacto y complejidad

correlaciones (causa-efecto). La gráfica nos muestra cómo cada una de estas diferentes formas de definir metas es más compleja que la otra; por ejemplo, definir metas en base a comparaciones es más complejo que a través de niveles. Ahora bien, cada vez que definimos metas de forma compleja tenemos la posibilidad de lograr más impacto en los resultados; es decir, la definición de metas está en función de su complejidad y del impacto buscado. Por ejemplo, las organizaciones de categoría mundial definen metas a través de brechas, comparaciones y correlaciones (causa-efecto). La definición de metas debe ser: • •

Específica: no se deben definir metas ambiguas, sino que éstas deben ser concretas y asignarse a una persona en particular para su ejecución. Medible: deben ser seguidas periódicamente a través del uso de KPIs, los 133

CAPÍTULO 3

• • •

cuales indican el nivel de desempeño alcanzado, contra lo esperado. Orientada a la acción: deben ser exigentes pero alcanzables, de manera que promuevan acción y motiven a las personas a dar su máximo potencial. Relevante: se deben dedicar recursos (tiempo, dinero y personas) únicamente a aquellas metas vitales que garanticen el logro de la estrategia. Temporal: se deben expresar en un horizonte de tiempo específico (año, semestre, mes, etc.) para responsabilizar a las personas por su logro.

A continuación, revisaremos algunas de las formas posibles para definir metas. Niveles Por niveles entendemos menos de tres datos de información respecto de la situación de un KPI. Para definir metas es necesario al menos contar con información sobre los niveles actuales (línea base) de desempeño. Si no contamos con información base, las metas son artificialmente definidas y su logro es cuestión de suerte, casualidad o azar. Por ejemplo: ¿Es muy alta o muy baja la meta de lograr más del 90% de lealtad de los clientes? ¿Qué pasaría si el nivel actual resulta ser 85%? ¿Qué pasaría si el nivel actual resulta ser 20%? Obviamente, si la meta es 90% y el nivel actual es 85%, hay muy poca exigencia y reto por lograr mejores desempeños; pero si el nivel es 20%, quizá se necesiten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar un nivel de 90%. Por esto, contar al menos con uno, dos o tres datos es clave para definir metas de forma más precisa.

Ventas

1. NÍVELES

Períodos 134


Ventas

Tendencias Por tendencias de desempeño entendemos más de tres datos históricos de información respecto de la situación de un KPI. La definición de metas a través del conocimiento de un “patrón de tendencia” de desempeño es mucho más robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales. Las tendencias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” en el desempeño y el comportamiento histórico, y pueden también predeterminar el desempeño futuro. Podemos, a través de métodos estadísticos y a partir de información sobre la tendencia del desempeño de un KPI, extrapolar sus resultados del pasado para determinar potenciales desempeños de futuro. 2. TENDENCIAS

Períodos

Brechas La definición de metas a través del conocimiento de brechas, GAPs o variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desempeño organizacional y sus limitaciones. Podemos tener brechas contra: • • • •

Especificaciones de clientes Proyecciones de desempeño Variabilidades Metas estimadas

El contar con información de brechas, principalmente contra especificaciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para saber 135

CAPÍTULO 3

hacia donde debemos apuntar nuestras metas y hasta dónde debemos llegar. Las especificaciones del cliente casi siempre son las más exigentes y complejas metas de lograr. 3. BRECHAS Especs Proyeccciones Semáforos Ventas

Metas

Desempeño

Períodos

Comparaciones o benchmarks Por benchmarks entendemos la comparación del nivel de referencia de nuestro desempeño, respecto de los mejores de la industria o de otras industrias en un determinado proceso. El contar con estas comparaciones, principalmente con los mejores, permite determinar nuestro real desempeño y definir con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas. A pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas en base a comparaciones y benchmarks permite lograr avances significativos y, en algunos casos, cuánticos en nuestro desempeño.

4. COMPARACIONES

Ventas

Empresa “A”

Empresa “B”

Períodos 136


Correlaciones Por correlaciones entendemos la relación causa-efecto entre dos o más variables. Para ello utilizamos métodos estadísticos para definir la fuerza de la relación entre las variables (coeficiente de correlación). Este coeficiente se encuentra entre “–1 < 0 < 1”. Al contar con altos coeficientes de correlación y con ecuaciones de regresión podemos definir metas de manera causa-efecto. Por ejemplo, para “incrementar las ventas (y)” ¿qué niveles de “satisfacción de clientes (x)” necesito? Existe correlación tanto positiva como negativa y ambas son importantes para el proceso de definición de metas. Éstas se pueden interpretar como:

Ventas

5. CORRELACIONES

Períodos

X

Positiva Si puedo incrementar “x”, tengo una gran probabilidad de incrementar “y”. La correlación es directamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si incremento la lealtad del cliente, entonces, ¿en cuánto incrementaré en rentabilidad?

X

Negativa Si incremento “x”, tengo una gran probabilidad de reducir “y”. La correlaciones inversamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si incremento la capacitación del personal, entonces, ¿en cuánto reduciré el tiempo de ciclo de los procesos?

Y

Y

137

CAPÍTULO 3

La validación e invalidación de la estrategia y la toma de decisiones gerenciales a través de scorecards se basa en un proceso denominado “doble ciclo de aprendizaje”, y para ello la relación entre variables es la clave, además del uso de métodos estadísticos de correlación y predicción. En conclusión, las organizaciones deberían ir subiendo su listón de definición de metas desde metas definidas artificialmente –careciendo de datos e información– hasta metas basadas en niveles, tendencias, brechas, comparaciones y causa-efecto, para así exigirse metas o estándares de desempeño o efectividad exigentes, pero alcanzables, y que permitan tener una “movilidad organizacional”. DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DEL PORTAFOLIO ESTRATÉGICO DE PROYECTOS Hasta este punto hemos descrito la operacionalización de la estrategia en función de perspectivas, factores críticos de éxito (FCEs), objetivos, KPIs y metas, pero a estos componentes necesitamos agregar los medios para conseguirlos y así poder integrar las 3Ms. De esta forma, es necesario comprender lo relacionado con la definición, priorización y selección de un portafolio de proyectos que impulse la ejecución de la estrategia y maximice el retorno a la inversión de los escasos recursos. Muchas organizaciones manejan el logro de objetivos y metas como si fuese un juego de azar, como echar a rodar unos dados, donde a veces salen los números deseados y otras no. Por el contrario, una buena planeación estratégica debe dejar de apostar al éxito y poner el logro de las metas y los resultados en el campo de lo predecible, a través de la ejecución de una mezcla óptima de medios iniciativas estratégicas o proyectos. Podemos concluir que la magia de la ejecución está en el cómo se lograrán las metas y no tanto en el qué lograr. La determinación de esta mezcla óptima de proyectos es una de las variables fundamentales en la integración de las 3Ms; dado que los recursos económicos, el personal, el tiempo, etc. son escasos, debemos asegurar que esta mezcla optimice el uso de éstos, al mismo tiempo que asegure el logro de los objetivos y metas. Muchos ejecutivos comprenden la importancia de la ejecución para el logro de los objetivos y metas de la organización, pero fallan al no contar con un proceso sistematizado para identificar, alinear, seleccionar e implementar un conjunto de acciones o proyectos que entreguen dichos resultados. Un punto fundamental es reconocer que la única manera de ejecutar la 138


visión y la estrategia y de alcanzar los objetivos y metas de la organización es cambiar la forma en que se están haciendo las cosas en la actualidad, lo cual únicamente se conseguirá si se implementa un portafolio de iniciativas o proyectos estratégicos bien alineado y seleccionado. Para comprender la administración de los portafolios de proyectos es fundamental entender la definición que proponemos acerca de lo que significa un proyecto: “Es un esfuerzo temporal, de ejecución de tareas no rutinarias que buscan construir valor; dichas tareas deben estar directamente alineadas con el logro de los objetivos y metas para garantizar así la transformación y los resultados que la organización busca”. Es clave comprender que los proyectos tienen una vida finita, que se inician y terminan en un período de tiempo estipulado. Algunos proyectos son de corto plazo (menos de tres meses), otros de mediano plazo (un año) y otros por su magnitud e importancia, de largo plazo (alrededor de tres años). Una vez completado los proyectos, éstos pasan a ser parte de la operación rutinaria de la organización, la que se encuentra sujeta a una mejora continua de sus resultados. Por otra parte, los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un nuevo valor, es decir, sirven fundamentalmente para implementar actividades o tareas que en la actualidad no son parte de las operaciones típicas del día a día de la organización. Este nuevo valor se puede construir por dos diferentes vías: a través de la implementación de iniciativas tales como el desarrollo de nuevos productos, servicios, mercados, alianzas, canales de distribución, modelos de negocio, etc., y mejorando el valor actual, a través de la implementación de iniciativas tales como el desarrollo de habilidades del personal, mejora de procesos, incremento de la calidad de los productos, reducción de costos, automatización de operaciones, etc. Finalmente, para asegurar el impacto y efectividad en el uso de los recursos, las iniciativas deben estar directamente alineadas con el logro de los objetivos y metas para lograr la transformación y los resultados que la organización busca. Por otro lado, los programas se entienden como agrupaciones de proyectos relacionados y gestionados en forma integrada para obtener beneficios y control, lo que no se puede obtener al gestionar los proyectos aisladamente. El Project Management Institute (PMI) en el libro titulado The Standard for Porta-

139

CAPÍTULO 3

folio Management14, plantea que mientras la “administración de proyectos” y la “administración de los programas” se han enfocado tradicionalmente en “hacer el trabajo de ejecución de los proyectos bien” (hacer el trabajo bien), la “administración del portafolio” se enfoca en “implementar los proyectos correctos” (hacer el trabajo correcto). Durante muchos años, los seguidores de la gestión de proyectos se han enfocado hacia la eficiencia en la gestión de éstos; en “hacer el trabajo de ejecución de los proyectos bien” a través de actividades como asegurar que el cronograma se lleve a cabo en el tiempo planificado, que el presupuesto se ejecute como se planificó y que se proporcionen los entregables o productos esperados. Pero se ha dejado de lado su efectividad y alineamiento con la estrategia de la organización, es decir, asegurar que los proyectos sean estratégicamente correctos. Este problema, en buena medida, ha sido subsanado por la gestión de alinear el portafolio con la estrategia y asegurar el impacto de los portafolios estratégicos vía sus resultados en las principales metas de la organización. De acuerdo con Jack J. Phillips y Timothy Bothell, los proyectos fallidos y mal manejados cuestan a las compañías y agencias del gobierno de Estados Unidos, un estimado de US$ 145 billones al año15. Esto representa más del doble que los gastos en capacitación, que en ese mismo año fueron de más de US$ 65 billones. Las fallas no se debieron a aspectos de mala gestión de proyectos, sino a problemas con su alineamiento a la estrategia y la garantía de impacto de los mismos en los resultados de la organización (priorización, información, seguimiento y ajuste estratégico). Este desalineamiento entre la gestión de los proyectos y recursos y la estrategia de la organización ha traído inmensos problemas en la optimización de los recursos escasos y en la consecución de los objetivos y metas. El problema de fondo radica en no tener claro el enfoque estratégico en el que deben alinearse los proyectos y por no definir: ¿qué objetivos impactará el proyecto?, ¿qué metas moverá dicha palanca estratégica (el proyecto)?, ¿qué KPIs van a monitorear el impacto de dicho proyecto? En otras palabras, cuando no se tiene claro el enfoque estratégico al cual se alinean los proyectos, éstos se convierten en el objetivo (el fin) en sí mismo. 14 15

140

Project Management Institute (PMI). The Standard for Portafolio Management, Editorial Project Management Institute, Inc., 2006. Jack J. Phillips, Timothy W. Bothell y G. Lynne Snead. The Project Management Scorecard: Measuring the Success of Project Management Solutions, Butterworth-Heinemann, 2002.


Por ejemplo, cuando le preguntamos a clientes que se encuentran en un proceso de implementación, ¿qué objetivo impactará ISO?, ¿qué metas de la organización moverá ISO? o ¿qué KPIs van a monitorear el impacto de dicho proyecto?, la mayoría de las respuestas van en el sentido de que el objetivo es obtener la certificación y que el proyecto lo monitorean a través de indicadores tales como el cronograma y el presupuesto asignado. Es decir, el medio se convirtió en el fin. Como podemos apreciar en la Figura 3.24, cuando en la definición de las 3Ms el medio se ubica antes de los objetivos estratégicos, las medidas y las metas, éste pasará a ser un fin en sí mismo. El objetivo pasa a ser la implementación del proyecto (el medio) y por ende las medidas y metas que se derivan de él son de eficiencia en la gestión de dicho proyecto (control de tiempos, presupuesto y entregables) y nunca indicadores que impactarán en una meta en particular y que midan la efectividad del proyecto. Por esto, no podemos alterar la secuencia de la operacionalización de la estrategia; las 3Ms son un mecanismo perfectamente diseñado y comprobado durante mucho tiempo para dicho proceso. Primero se define el objetivo, luego la medida y la meta, y finalmente el medio o proyecto y los recursos parapero lograrlo. Figura 3.24: Eficiencia no efectividad del proyecto Dirección

Medio

OBJETIVO

PROYECTO

Obtener la certificación

ISO 9000

PLAN DE ACCIÓN

- Qué - Cómo - Quién - Cuándo - Para qué

Medida

RECURSOS

Cuánto

KPI´s

- Tiempo - Costo - Etc.

ADN del KPI

-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel

Meta

METAS

- Mediano plazo - Corto plazo - Tiempo - Costo - Etc.

TOMA DE DECISIÓN

- Tiempo - Costo - Etc.

Figura 3.24: Eficiencia pero no efectividad del proyecto 141

CAPÍTULO 3

En el caso de la implementación de ISO, la respuesta de una organización que enlaza o alinea sus proyectos con la estrategia, sería: •

• • •

Nuestro objetivo con la implementación de las normas ISO es “mejorar la calidad de nuestros procesos y productos para asegurar valor a nuestros clientes”. ISO debe impactar en nuestras metas de “reducir los defectos por millón” y de “incrementar la velocidad de respuesta de nuestros procesos”. El impacto de ISO lo medimos cada mes a través de nuestros KPIs de “productos defectuosos por millón” y con el “tiempo de ciclo del proceso” Adicionalmente, monitoreamos y controlamos el avance del proyecto de ISO cada semana a través de sus indicadores de cumplimiento de cronogramas (tiempo), cumplimiento de presupuestos (recursos) y entregables por actividad (productos).

Entonces, un aspecto fundamental para asegurar la optimización y efectividad en el uso de los recursos es la adecuada alineación entre la dirección de la estrategia, su operacionalización y la ejecución de la misma a través de proyectos. Como podemos apreciar en la Figura 3.25, debe existir un adecuado proceso de alineamiento entre la misión, visión y objetivos estratégicos (dirección), medidas y metas (operacionalización) que la organización busca, con el portafolio estratégico de proyectos (ejecución) que se debe implementar. Mark Morgan, Raymond E. Levitt y Willian Malek16, indican que para hacer las cosas correctamente (iniciativas estratégicas) se requiere alineamiento entre la estrategia y el portafolio de proyectos. A este proceso de alineamiento lo denominan “enganchar o alinear el portafolio con la estrategia”. Este alineamiento debe asegurar una transición crítica y dinámica entre la estrategia y la acción, integrando las acciones con las intenciones estratégicas de la organización. El alineamiento de los objetivos con el portafolio estratégico de proyectos, a través del uso de las 3Ms, como mencionamos con anterioridad, asegura el proceso de enganchar el portafolio con la estrategia, además de crear efectividad en la ejecución de los escasos recursos de la organización. Para ello, la gerencia, en primer lugar, debe preguntarse: ¿qué iniciativas estratégicas son 16

142

Mark Morgan, Raymond E. Levitt y William Malek. Executing your Strategy-How to Break It Down and Get It Done, Harvard Business School Press, 2007.


Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con la ejecución Misión y visión

Dirección y operacionalización

Objetivos estratégicos Medidas (KPIs) Niveles (datos e información)

Metas (corto, mediano y largo plazo)

Alinear Medios (iniciativas potenciales)

Ejecución

Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)

Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)

Presupuestos y recursos

Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con la ejecución

aquellas que conseguirán alcanzar los objetivos y metas planteadas? De este modo se generará un listado preliminar de medios que, a través de un proceso de priorización y selección, conformarán el portafolio estratégico de proyectos. Por otro lado, el portafolio, además de estar enganchado con los objetivos y metas de la organización, debe asegurar su alineamiento con el entorno competitivo externo y sincronizarse con las principales tendencias de ese entorno (políticas, económicas, sociales, tecnológicas, etc.), con los requerimientos de los stakeholders (principalmente de los clientes) y con sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 143

CAPÍTULO 3

Como hemos podido observar, un proceso típico de administración de proyectos (Project Management) pone a los proyectos por delante de los objetivos estratégicos, las metas y las medidas, alterando el proceso de definición de las 3Ms y, por ende, de la operacionalización de la estrategia. Además, cuando el proceso de implementación del proyecto termina y el proyecto se implementa con éxito, le provee a la gerencia “un falso sentido de logro”, ya que éste nunca se alineó a ningún objetivo o meta de efectividad organizacional. Por ejemplo, en el caso de ISO, al culminar su implementación y obtener el certificado, quizá la empresa se encuentre igual o peor en las principales variables que debió impactar. De igual forma, cualquier tipo de proyecto que se implemente, como por ejemplo: ERP, CRM, Investigación y Desarrollo (I&D) de nuevos productos, desarrollo de competencias del personal, etc., si no se encuentra adecuadamente alineado con los objetivos y metas, no asegurará la optimización e impacto de los escasos recursos de la organización. Por ello es que sobre el típico proceso de eficiencia en la gestión de los proyectos y programas –tan fuertemente impulsado en la actualidad– debe haber una capa de efectividad estratégica, por medio de la gestión del portafolio estratégico de proyectos. Yamal Chamoun17 identifica cinco procesos en el desarrollo típico de la administración de los proyectos: identificación y descripción, planeación, ejecución, control y ajuste, y cierre. Como podemos apreciar en la Figura 3.26, el desarrollo de los proyectos a través de estos cinco procesos típicos es un flujo continuo que se refuerza con distintas evaluaciones sobre la continuidad o ajuste del avance del proyecto. Como podemos ver en la Figura 3.27, sobre los cinco procesos típicos de la gestión de los proyectos se antepone el scorecard. Al hacer esto, estamos asegurando que la gestión de los proyectos esté adecuadamente alineada con los objetivos y metas de la organización, al mismo tiempo que apoya la priorización y selección de una mezcla óptima de proyectos que asegure el logro de los objetivos y maximice el retorno a la inversión de los recursos. Por otro lado, al anteponerle el scorecard como salida del ciclo típico de proyectos aseguramos la medición del impacto, los resultados y el retorno a la inversión de los proyectos, vía metas y uso de los KPIs.

17

144

Yamal Chamoun. Guía para la administración profesional de los proyectos-Una guía práctica para programar el éxito de sus proyectos, McGraw-Hill Interamericana, 2002.

Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S

E valuac ión ¿Continúa? No

Fase 1 Identificación y descripción

Fase 2 Planeación

E valuac ión ¿Continúa?

Sí

Sí

Fase 3 Ejecución

No

No

Fase 4 Control y ajuste

Fase 5 Cierre y disolución

E valuac ión ¿V amos de Ac uerdo Sí al Plan?

F inalizar (dejar para des pués)

Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos

Luego de comprender la importancia de la eficiencia y de la efectividad en la gestión de los proyectos, podemos enumerar las características del portafolio estratégico de proyectos: •

• • • •

Un conjunto de proyectos o programas agrupados para facilitar la efectiva administración de las actividades requeridas, con el fin de lograr los objetivos y metas de la organización. Los componentes del portafolio de proyectos pueden ser: medidos, evaluados y priorizados. Los proyectos y/o programas pueden no estar necesariamente relacionados de forma directa entre sí. El portafolio refleja las inversiones de recursos realizadas, las cuales están directamente alineadas con los objetivos y metas de la organización. Las decisiones de inversión son hechas en función de la prioridad estratégica del proyecto (grado de impacto en los objetivos estratégicos) y de su nivel de retorno a la inversión (ROI). 145

Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de proyectos CAPÍTULO 3

Entrada Scorecard: - Objetivos - Metas - Priorización - Selección

E valuac ión ¿Continúa? No

Fase 1 Identificación y descripción

E valuac ión ¿Continúa?

Fase 2 Planeación

Sí

Sí

Fase 3 Ejecución

No

No

F inalizar (dejar para des pués)

Fase 4 Control y ajuste

Fase 5 Cierre y disolución

E valuac ión ¿V amos de ac uerdo Sí al plan?

Impacto: - Resultados - Impactos - ROI

Salida

Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de proyectos

Entonces, la determinación del portafolio estratégico de proyectos, como podemos apreciar en la Figura 3.28, nos permite tanto definir y ejecutar una mezcla única de proyectos que maximicen el retorno a la inversión en el uso de los recursos: financieros, tiempo, conocimientos y habilidades, infraestructura física, materiales, equipo, etc. (criterio económico), como asegurar el logro de los resultados que la organización busca (criterio estratégico). La pieza fundamental del portafolio son los procesos de evaluación, selección y priorización, ya que éstos nos aseguran que el portafolio cubre tanto el criterio económico como el estratégico. Existe también un criterio final para la integración del portafolio, el denominado “balance del portafolio”, que significa que debemos tener proyectos de todas las perspectivas estratégicas seleccionadas, de manera que el portafolio nos asegure también un adecuado balance. 146


De acuerdo con el Project Management Institute (PMI), para la adecuada definición y gestión del portafolio de proyectos se debe seguir una serie de procesos, los cuales se agrupan en: 1. 2. 3.

Procesos de alineamiento del portafolio: Identificación, categorización, evaluación, selección, priorización, balance del portafolio y autorización. Procesos de monitoreo y control del portafolio: Revisión y reporte del portafolio, cambios estratégicos. Procesos de gestión de los proyectos: Ejecución y reporte de proyectos.

Dichos estándares de administración del portafolio, de acuerdo al PMI, describen los procesos que generalmente son reconocidos como “prácticas de excelencia” a nivel mundial, para el alineamiento, integración, monitoreo y Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos Alto

Impactos estratégicos CRITERIO ESTRATÉGICO

Portafolio de proyectos

Bajo Poco

Retorno a la Inversión, ROI (en US$) CRITERIO ECONÓMICO

Alto

Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos 147

CAPÍTULO 3

control del portafolio estratégico de proyectos. Es decir, son una especie de normas ISO a seguir para la adecuada gestión del portafolio de proyectos. La Figura 3.29 presenta el diagrama de flujo de los procesos recomendados por el estándar de administración de los portafolios, comenzando por los procesos de planeación estratégica, seguidos por los procesos de alineación del portafolio, y los procesos de monitoreo y control del portafolio, para finalmente identificar los procesos de ejecución y reporte de los proyectos. La nomenclatura identificada en cada proceso atiende a la clasificación utilizada por el estándar de administración del portafolio, dentro de sus normas y procedimientos publicados para tal efecto. Para comprender cada uno de Figura 3.29: Diagrama de flujo de los procesos de portafolio management los procesos, describiremos los mismos en detalle, a través de una matriz de entrada-proceso-salida. Planeación estratégica organizacional

I. Procesos de alineamiento (3.2.1)

II. Procesos de monitoreo y control (3.2.2)

III. Procesos de gestión de los proyectos

Planeación estratégica: - Visión/Misión - Estrategia - Objetivos y mapas - Medidas (KPIs) - Metas - Medios

Identificación (3.2.1.1)

Revisión y reporte del portafolio (3.2.2.1)

Ejecución y reporte de Proyectos

Categorización (3.2.1.2) Evaluación (3.2.1.3) Selección (3.2.1.4)

Cambios estratégicos (3.2.2.2) No

Sí

Priorización (3.2.1.5) Balance del portafolio (3.2.1.6) Autorización (3.2.1.7)

Figura 3.29: Diagrama de flujo de los procesos de portafolio management

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Libro Diamante Cap 01 a 03

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