Libro de Tecnologia de Gestion

TECNOLOGÍA DE GESTIÓN  

¿Podrías expresar que entiendes por Organización? Comp Compar ara a los los text textos os con lo que que has has expr expres esad ado o al come comenz nzar ar este este eje, eje, encu encuen entr tras as semejanzas? ¿Cuáles? ¿Encuentras dierencias? ¿Cuáles?

Según Ader:

!"###$ un sistema social compuesto por indi%iduos o grupos de indi%iduos que, mediante la utilización de recursos, desarrollan un sistema de acti%idades interrelacionadas interrelacionadas & coordinadas para el logro de un o'jeti%o com(n, dentro de un contexto con el que esta'lecen una inluencia recíproca)# Según Peter Drucker:

!"###$ un grupo humano, compuesto por especialistas que tra'ajan juntos en una tarea com(n# * dierencia de sociedad, comunidad o amilia "###$ una organización está dise+ada a propósito & no se 'asa ni en la naturaleza psicológica del hom're ni en su necesidad 'iológica# o o'stante, & en tanto creación humana, está pensada para que dure, tal %ez no eternamente, pero sí durante un período considera'le)# ¿Qué  

es una Organización?

-entro de las unciones que cumplen las organizaciones. podrías jerarquizarlas? ¿Por qu/? 0ra'a ra'ajo jo de in%e in%est stig igac ació ión. n. 1eal 1ealic icen en la sigu siguie ient nte e preg pregun unta ta !¿2a !¿2ass escu escuel ela a es una una organización? ¿Cuáles son sus Características?# 3ormulen estas pregunta a un alumno de otro a+o, a un proesor que no sea de la la materia a un preceptor, a un empleado administrati%o, a un %ecino de la escuela, a un amiliar a un ni+o de otro ciclo# Encu Encuen entr tra a die diere renc ncia iass & simi simililitu tude dess & die diere renc ncia iass entr entre e las las resp respue uest stas as o'te o'teni nida das# s# 1elaciónalas con las respuestas o'tenidas#

Coca cola, 4ni%ersidad de 5uenos *ires, clu' deporti%o, 6usimundo, *sociación 5arrial, 6inistro de Economía, cada una de estas pala'ras puede ser asociada con organizaciones distintas por  cada persona#7 -urante la ma&or parte de nuestra %ida somos miem'ros de alguna organización8 sin importar sus dierencias, quizás el elemento más o%oide ellas es una meta o inalidad aunque esta %aríen# 2as organizaciones han de adquirir & asignar los recursos necesarios para conseguir lo propuesto8 estas no son autosuicientes sino que siempre existen en un am'iente junto con otras# 0al 0al %ez para que dure no eternamente pero si durante un período considera'le# Esto tam'i/n caracterizará & dierenciara a la organización, es decir que para un estudio conta'le se requerirán contadores &9o estudiantes, etc# :on ricas & di%ersas las deiniciones so're las organizaciones8 en general, todas toman en cuenta al grupo humano, la coordinación de tareas & el logro de o'jeti%os# Par cada una de las personas que la integran#

Establecen los objetivos que

Grupos de  personas que forman la organización

desean lograr :

Coordinan las actividades

Utilizan sus recursos

1

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Para lo cual crean una estructura formal

e toman en cuenta las restricciones del entorno

E#olución de las Organizaciones Organizaciones 2os hom'res, aun en sus ormas más primiti%as de %ida, han tenido que encontrar los medios para satisacer sus necesidades de su'sistencia, su'sistencia, &a sea para conseguir alimentos o para ampararse de las inclemencias del tiempo# Cuando se dieron cuenta de que juntos podrían deenderse de los peligros continuos que su há'itat les presenta'a, se reunieron en grupos# Con el tiempo ueron descu'riendo que cada uno tenía dierentes aptitudes, cu&a aplicación a%orecía a%orecía el esuerzo esuerzo grupal# Entonces, Entonces, ueron ueron asignando asignando parte del tra'ajo tra'ajo total a cada uno, para 'eneicio de todos8 se ue di%idiendo el tra'ajo# *lcanzada esta circunstancia, alguien tenía que armonizar las tareas, indicar qu/ & cómo hacer para que se haga###, así aparecieron las ormas más simples de liderazgo# Cuando el hom're esta'a organizado en tri'us, las tareas principales eran la caza, pesca, etc# rupo =umano 1ecursos 3ines, 6etas & O'jeti%os por alcanzar# alcanzar# Estos elementos se com'inan & relacionan en una dinámica con características que los dierencian e identiican como O1>*@*CA, tanto que si no coexisten no se trata de una organización, & son. La División del Trabajo El Proceso de Dirección La posibilidad de Remoción y sustitución del Recurso Humano.   

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Estos elementos interactúan en una red que constituye un SS!E"A

-ura -urant nte e esta esta e%ol e%oluc ució ión, n, la soci socied edad ad sur surió ió nume numero rosa sass cris crisis is,, de'e de'emo moss reco record rdar ar que que la -4:01*2@*CA o 1EBO24CO -4:01*2, si 'ien permitió a'ricar gran cantidad de 'ienes en series, trajo serios pro'lemas a las po'laciones &a que la gente emigra'a hacia los centros industriales quedando el campo sin uerza la'oral# *demás en las á'ricas el personal era mu& maltratado, esto se atenuó cuando surgieron los primeros gremios# En la actualidad estamos transitando por lo que se denomina 2* 0E1CE1* 1EBO24CO -4:01*2 o 1EBO24CA 0ECO2A>C*, & como toda re%olución tiene sus consecuencias ho& la ro'otización está desplazando al hom're, para este poder mantener su uente la'oral de'e 2

capaci capacitar tarse se contin continuam uament ente e para poder poder maneja manejarr las nue%as nue%as herram herramien ientas tas que nos orece orece la 0ecnología# Pero Pero## #### a modo modo de rel relex exió ión n leam leamos os esto estoss dato datoss & nos nos pregu pregunt ntem emos os 31*C 31*C*: *:*1 *1O O 2*: 2*: O1>*@*CO:?    

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En la d/cada de los D la economía mundial creció a un ritmo del F anual# En la d/cada de los GD la economía mundial creció a un ritmo del H, F anual En la d/cada de los ID la economía mundial creció a un ritmo del J,I F anual En la primera mitad de la d/cada de los KD la economía mundial creció a un ritmo del J F anual En toda Europa Occidental no se ha creado ning(n empleo neto nue%o desde ;KGH a ;KKL 2os salarios reales por hora de los tra'ajadores no super%isores disminu&eron en la (ltima d/cada a un ;LF En la (ltima d/cada todos los aumentos de ingresos ueron para la parte superior o  jerárquica de la uerza la'oral# 2a mortalidad inantil crece a+o tras tras a+o a un ritmo acelerado en el mundo# Existe Existen n organi organizac zacion iones es que para para conseg conseguir uir sus ines ines hacen hacen cosas cosas como como por ejempl ejemplo o atentados#  

Acti#idad

 5uscar recortes en diarios o re%istas relacionados con los descriptos anteriormente

!POS DE O$%A&'A(O&ES O$%A&'A(O&ES Existen numerosas clasiicaciones de organizaciones pero podemos clasiicarlas seg(n su o'jeti%o para las que ueron creadas#7 :e o'ser%an dos tipos organizaciones. !con ines de lucro) & !sin ines de lucro)# 2as primeras alcanzan a las llamadas !empresas), cu&a in es ganar dinero# 2as alcanzadas alcanzadas en el segundo segundo grupo son aquellas cu&o resultado esta relacionado relacionado con aspectos aspectos socioculturales Mundaciones, hogares para chicos de la calle o madres solterasN#7 2as organizaciones sin in de lucro necesitan de capitales económicos para dur ar#7 ar#7 :eg(n el orden ormal   normal :eg(n sus ines. Entidades que no tienen ines de lucro. Culturales 1eligiosas  *sistenciales -eporti%as    

Entidades que tienen ines de lucro. Comerciales 3inancieras ndustriales -e ser%icios    

:eg(n el tama+o Peque+as   6ediana   >randes :eg(n la acti%idad Producción de 'ienes Prestación de :er%icios :eg(n la Propiedad P('licas   Pri%adas   6ixtas 2os o'jeti%os o'jeti%os de las organizacione organizacioness son mu& %ariados & dependen dependen del tipo de organización organización de que se trate#

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Acti#idad 

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5uscar ejemplos de distintas clases de organizaciones# Pueden ser entidades conocidas o 'ien ejemplos que se o'tienen de pu'licaciones periodísticas# ndicar los o'jeti%os que podrían ijarse las siguientes organizaciones. 4n clu' social & deporti%o " " 4na entidad dedicada al turismo 4na organización dedicada a la %enta de artículos m/dicos# " " ¿El clu' *tl/tico 5oca (nior es una entidad con o sin ines de lucro? ¿Por qu/? ndicar los elementos materiales & humanos que necesitaría cada una de ellas#

CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES El siguiente cuadro muestra los dierentes tipos de organizaciones actuales. MICROEMPRENDIMIENTOS: :on las empresas que tienen menos de cinco empleados# Pymes: :on las peque+as & medianas empresas, en nuestro país & seg(n el sector están entre ;DD & HDD empleados# GRAN EMPRESA: 0odas aquellas que superan los límites de la P&mes# PUBLICA:  El capital pertenece al Estado que es el responsa'le de su conducción# PRIVADA: 2os capitales son pri%ados & la dirección es de particulares# MIXTA: 3ormada por capitales pri%ados & p('licos# NACIONAL:  2a casa matriz se encuentra en el país, al igual que su sede social Mdomicilio legalN# Puede tener socios extranjeros, su capital puede ser nacional o extranjero, & está inscripto en la nspección acional de Personas urídicas# EXTRANJERA: Esta instalada en el país, pero su casa matriz está en el exterior, los capitales pro%ienen tam'i/n del exterior# MULTINACIONAL:  :on grupos empresarios ramiicados en distintos lugares del mundo# ECONOMICOS:  :u in es el lucro# NO ECONOMICO:  o tiene por inalidad el de o'tener ganancias# BIENES: :on las empresas que ela'oran productos %isi'les# SERVICIOS:  :on aquellas que 'rindan 'eneicios# Estas son algunas de las clasiicaciones más comunes de las organizaciones, pero puede ser más grande# Esta clasiicación no es exacto, es decir pueden ser organizaciones extranjeras con ines de lucro & pro%eedoras de ser%icios, los siguientes ejemplos ilustran so're la gran %ariedad de organizaciones. organizaciones industriales Ma'ricas, metal(rgicas, cementerasN, organizaciones comerciales Mimportadoras, empresasN, organizaciones sindicales Mmutuales, gremiosN, organizaciones educacionales Mcolegios, institutos, centros de capacitación, uni%ersidadesN, organizaciones inancieras M'ancosN, organizaciones culturales MteatrosN, organizaciones deporti%as Mclu'esN, organizaciones sociales Mconsorcios, sociedades de omento 'arrialN, organizaciones agrícolas MruralN, organizaciones proesionales Mcolegio de a'ogados, colegios de ingenierosN, organizaciones am'ientales Mgrupos ecológicosN, organizaciones ci%iles Mde seguridad %ial, contrala droga, derechos humanosN, organizaciones gu'ernamentales Mministerios, senado, municipalidadesN  Lectura para Reflexionar 

0ipos de organizaciones. ¿Es posi'le mezclar ganancias con ilantropía? La evolución de las organizaciones hace ue empresas con !ines de lucro se articulen con organizaciones claramente sin !ines de lucro. Por ejemplo" #merican E$press" en %&'( acu)o el t*rmino de mercadotecnia +,#R-ET/01 para causas nobles cuando lanzó una campa)a publicitaria ue se compromet2a a donar un centavo de dólar para la restauración de la Estatua de la Libertad cada vez ue alguien utilizara la tarjeta. Desde entonces" *sta se ha convertido en una estrategia importante para las empresas. El  concepto es simple3 por cada compra de un producto determinado" una empresa dona una porción del ingreso a una organización no lucrativa. Publicitar este tipo de actitudes genera ventas +y  utilidades1 para las empresas como #merican E$press" ue pusieron este plan en marcha.  #lgunos observadores critican estas medidas ya ue consideran ue" al hacer grandes aportes" las empresas a la vez4deciden4 en las organizaciones sin !ines de lucro a las ue !avorecen. La mercadotecnia por causas nobles proporciona a las instituciones !ilantrópicas publicidad y  donaciones" mientras ue a las compa)2as les genera una imagen p5blica positiva y en ocasiones mejores ventas" por lo ue a5n a pesar de sus cr2ticos es una tendencia ue parece aumentar.

)as Organizaciones según las estructuras 3O16*2. es aquella en las que sus modelos se encuentran escritas, es decir. #

Cuales son sus o'jeti%os :us políticas :u estructura :us directi%os :us líneas de autoridad 2as características de este tipo de organización son. 2a autoridad se delega de un ni%el a otro, considerando que la misma reside en la ca'eza de la misma, llámese a esta directorio, presidencia, gerencia general, o como sea# 2os indi%iduos cumplen sus unciones en pos de los o'jeti%os institucionales, sin demostrar  agrado o desagrado, acierto o desacuerdos# 1esponde al principio de ! un lugar para cada cosa, & cada cosa en su lugar) :upone que todo sistema social está organizado por ni%eles, estructurados en orma jerárquica# :u uncionamiento se realiza a tra%/s de reglas o normas# 4tiliza criterios de eicacia & eiciencia     

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E2(E&(A: &acer las cosas correctamente' ()ograr los objetivos % metas fijados*

E2(A(A: es la capacidad de escoger los objetivos apropiados' Es la clave del +,ito de una organización

3O16*2. toda organización está ormada por grupos peque+os, entre los que se o'ser%a una interacción por un tiempo determinado# Características de las organizaciones inormales. 1elación cara a cara que implica una proximidad ísica entre los miem'ros del grupo# 2a aparición de los o'jeti%os del grupo es posterior a su ormación# El grupo es peque+o & reducido# El tipo de relación de los miem'ros es personal, aecti%a# 2a relación es espontánea, %oluntaria & dura'le#     

2as organizaciones constitu&en un elemento indispensa'le de la %ida ci%ilizada, teniendo las siguientes unciones. 2as organizaciones sir%en a la sociedad. son importante porque son instituciones sociales que relejan ciertos %alores & ciertas necesidades aceptadas culturalmente# Permite que %i%amos juntos de manera ci%ilizada & lograr o'jeti%os como sociedad# 2as organizaciones preser%an el conocimiento. la historia nos ense+a que cuando el conocimiento escrito se destru&e, gran parte de /l jamás se recupera, ha& organizaciones como las 4ni%ersidades, los museos, las corporaciones que guardan & protegen la ma&or  parte de los conocimientos importantes que la O1>*@*CO ha ido organizando & registrando# -e esta manera, contri'u&en a que el conocimiento sea el puente entre las generaciones del pasado, las del presente & las del uturo# 2as organizaciones orecen carreras. son importantes para nosotros porque 'rindan un medio de su'sistencia & tal %ez un medio de O1>*@*CO personal & O1>*@*COE:, tales como las escuelas, las O1>*@*COE:, etc# 

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(ultura de las Organizaciones E$presa brevemente" 67u* entiendes por 8ultura9 .............................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................. ...... Cada organización tiene su cultura que la identifica % la distingue )a cultura es el con*unto de creencias+ costum,res+ signi-icados+ #alores y .erce.ción /com.artidos01 )a cultura nace de las interacciones de las .ersonas1

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3actores :ociales 2as organizaciones tam'i/n son aectadas por las uerzas sociales# Como unciona una :ociedad & cuáles son sus tendencias puede condicionar el uncionamiento de una organización# 2as tradiciones, los %alores, las costum'res & el modelo de ser de los clientes o las personas son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o amenazas para la organización# Estos actores e%olucionan, cam'ian, se alteran# < eso determina que lo que hasta ahora podía a%orecer los intereses &9o la acti%idad de una organización puede pasar a ser moti%o de su rechazo de parte de la sociedad en el corto plazo# 3actores Culturales & >eográicos 2a cultura es un producto social & es lo que dierencia a una sociedad de otra# El sistema de %alores, el estilo de %ida & las normas predominantes en una sociedad inlu&en en el /xito o el racaso de una organización, en la medida en que sus directi%os comprendan & e%al(en estos actores# 2as actitudes, los intereses & las preocupaciones de los miem'ros de una sociedad son trasladados a las organizaciones# 0am'i/n las ormas de operar de las organizaciones diieren seg(n las pautas de la sociedad en la cual se encuentre# *lgunos condicionantes están dados por las características de la región en que está situada la organización Mlas cualidades del suelo requeridas para operar un %i+edo o un tam'o son dierentesN# 0am'i/n las costum'res religiosas, las modas & el idioma pueden limitar las acciones de cada una de ellas# :i ha'lamos de un ::0E6* C42041*2 de la organización, ha'lamos de un pasado, de este nace la cultura, porque implica, relaciones entre personas, 2os indi%iduos pueden o no identiicarse naturalmente con la cultura de la organización# 4no de los mecanismos que tiene la organización para elegir indi%iduos que se adapten a esta cultura es a tra%/s de la !:E2ECCO -E2 PE1:O*2)# :e puede conocer el sistema cultural & la imagen de una organización o'ser%ando las cosas, lo que se dice, las acciones, & los sentimientos que comparten los miem'ros# Por ello la cultura se maniiesta en. 2a manera de pensar, 2as ormas de expresar, 2as acciones, < los instrumentos# Que se %an a determinar el comportamiento del grupo humano que las integra# 2a cultura se %a transmitiendo entre los miem'ros a tra%/s de comunicaciones ormales e inormales, ormando una red cultural, que se trasmite hacia adentro & hacia auera#    

Acti#idad

;# 1ealiza una lista con elementos constituti%os del sistema cultural de la !organización educati%a) a la que perteneces# J# realiza una lista con %alores culturales que deseas para esta organización# H# te sientes identiicado con los %alores culturales de esta organización# 3undamenta tu respuesta#

Actividad ############################################################################################################################################################## En 'ase a lo leído so're cultura resuel%e el siguiente caso de la organización 6*1< R*< & responde. ;# ¿Cuál es la imagen que transmite esta organización? J# ¿Cuáles son las ideas culturales que se pueden perci'ir? H# ¿Qu/ acción realiza esta organización para que el empleado se %ea identiicado con ella?  Lectura para Profundizar y Analizar 

2a 3undación 65* de =istoria 2a 3undación 65* de =istoria es una organización sin ines de lucro que ue undada hace cinco a+os por algunos ciudadanos lustres con dinero# El propósito de su creación ue dar a conocer la historia *rgentina a los alumnos de escuelas primarias & secundarias & a todo el p('lico que se interese por la e%olución del país# 2le%a este nom're por contar para su desempe+o con un museo, una 'i'lioteca & auditorios# :e'astián 5# o%en 2icenciado en *dministración de Empresa ue contratado como director de la 3undación para quedar a cargo de todas las decisiones que hacen a la dirección de la organización# :e designó a usto 2# 6iem'ro de la *cademia acional de =istoria, encargado del sector =istoria# :us unciones son las de seleccionar texto seg(n los -

temas, los autores & la complejidad con que ueron escritos, para sugerirlos como material de consulta a los %isitantes# Por sus ideas, es la persona más aín a :e'astián 5# quien le 'rinda el apo&o en todo momento# -os estudiantes de 2etras lo a&udan con su tarea# :umisos & admiradores incondicionales de su antiguo proesor usto 2#8 quien ue el que sugirió que ueran elegidos para el puesto al considerarlos sumamente eicaces, idóneos & o'edientes# 0oda%ía siguen con respeto todas las ordenes de usto 2#8 quien les indica como organizar los archi%os de 'i'lioteca. !o pierdan tiempo ingresando los datos en esa computadora# ¿ 1ecuerdan los icheros de la antigua 5i'lioteca acional? :iempre ueron (tiles & no traían pro'lemas)# -esde sus comienzos la 65* 'usca ser sumamente didáctica & pensada para los ni+os# orma :#8 museóloga de proesión, es la responsa'le de la actualización & el mantenimiento de las exposiciones# Cuando se creó la undación, orma contrató a expertos en sistemas tecnológicos, quienes dise+aron e implementaron los escenarios# -e esta manera, la historia es recreada actualmente mediante mu+ecos mecánicos a semejanzas de personas & escenarios en distintos salones en donde se representan los e%entos más importantes a lo largo de la historia# 2a tecnología, la escenograía, el dise+o & la didáctica con que se presentan las exposiciones están 'asados en museos del Primer 6undo# Pero las escuelas se quejaron de que todo es tan complejo & a%anzado que los ni+os no entienden cómo utilizarla & los más peque+os hasta se asustan de los sonidos & sensaciones pro%enientes de los salones# Por otro lado, las maestras & los proesores creen que el material que les 'rindan no es acorde con lo que ense+an# Cada %ez son menos los %isitantes del museo# Calcula'an que, durante los primeros cincos a+os, alrededor de cincuenta escuelas por mes %isitarían las instalaciones# -ada la disposición del lugar, se espera'a que las escuelas que concurrieran a la primera %isita, regresarían en otras oportunidades para hacer uso de las instalaciones de la 'i'lioteca & los auditorios# -esde la inauguración de la undación, ;DDD escuelas pasaron por sus salones & ninguna de ellas regresó para utilizar los recursos que les 'rinda la organización# En cuento al p('lico en general, suelen entrar algunas personas que pasean por el 'arrio de los ines de semanas# 1odrigo, cu+ado del director, es el encargado de las inanzas# :e ocupa de conseguir promociones & pu'licidad de empresas & mejorar las %entas de recuerdo en el :hop del museo, para sol%entar  gastos de la 65*# -e'ido a la poca concurrencia, los ingresos son cada %ez menores### 2orena -#8 licenciada en Ciencias de la Educación, es la encargada del sector Educación# :u unción principal es la de conseguir contactos entre 65* de =istoria & las escuelas, & orecerles %isitas programadas para los alumnos# *demás, de'e comunicar a los integrantes de las distintas áreas de la organización, los cam'ios en las necesidades de los %isitantes so're los contenidos de la materia =istoria# -urante los (ltimos a+os, se dedicó a estudiar los nue%os planes de estudio de la E>5, para actualizar el material que presenta'an a los ni+os seg(n los programas de cada a+o escolar# 2orena esta'a al tanto de las diicultades tecnológicas & de dise+o que presenta'a el museo & se lo comentó a orma### 6ientras tanto 2orena siguió reci'iendo críticas al respecto Por otro lado, esta'a sumamente satisecha con las in%estigaciones realizadas, e incluso pensa'a escri'ir un li'ro al respecto & pu'licarlo con el respaldo del 6inisterio de Educación# 0oda%ía no se ha'ía ocupado de implementar cam'ios en la organización, pero considera'a que esto no era urgente# S)Cómo %amos a hacer diusión de la historia, si no logramos hacerla del museoT# 4no de los estudiantes de 2etra comentó so're la complejidad de los ensa&os que se presenta'an para su estudio luego de la %isita al museo & que las conerencias eran a'urridas, que podrían cam'iar el estilo# usto sugirió no podemos simpliicar la historia & hacer de los uturos hom'res del país personas poco cultas# o nos importan aquellos que no compártanlos %alores & las costum'res de nosotros & de nuestra sociedad# El p('lico que nos %isite de'e tener incorporado este sentimiento por lo que hacemos# :e'astián 5#8 se ha'ía percatado que muchas escuelas esta'an haciendo %isitas al 6useo acional de =istoria, que ha'ía rea'ierto sus puertas hace poco tiempo, luego de diez a+os de remodelación# :u mujer le ha'ía sugerido que con%ersara con las autoridades del museo para hacer una alianza# Podrían hacerse promoción mutua, &a que las características de am'os eran dierentes & los chicos quedarían encantados de %isitar a los dos# *demás, el 6useo acional no conta'a con una 'i'lioteca ni con auditorios, que podían ser apro%echados por la undación para dierenciarse# El personal de la 65* lo consideraría una desilusión, una amenaza# 6ejor era no decir nada & que todo se sintieran a gusto por lo que hacían#)# Ojos que no %en###)además, eran todos mu& capaces & ha'ían sido detenidamente seleccionados para sus puestos teniendo en cuenta sus ha'ilidades# Cada uno de ellos era el mejor en su área#
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!i.olog3a de Pregunta

1' :i tu%ieran que deinir el concepto de organización luego de ha'er leído este caso,

¿elegirían alguna de las descriptas en la carpeta? ¿Cuál? ¿O pensarían una nue%a? J# ¿Qu/ características tiene esta organización? H# ¿:e trata de una organización o de una empresa?¿Por qu/? L# ¿Cuáles son los recursos con los que cuenta la 65* para desarrollar su gestión? # -escri'an 're%emente su e%olución#¿En qu/ momento consideran que se encuentra? # dentiiquen las uerzas indirectas & den ejemplos de cada una# G# -einan el am'iente interno & externo de esta undación# I# ¿Consideran que en la 65* existen normas & procedimientos que ordenan el tra'ajo? K# ¿Pueden identiicar alg(n rasgo o actor cultural en la 65*?¿Cuáles & por qu/ los consideran parte de la cultura? ;D# ¿Qu/ preguntas realizarían para inormarse mejor?¿* qui/n o quienes se las harían?

Características de las Organizaciones 

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Es un sistema social porque está ormado por personas que se relacionan entre sí con un o'jeti%o Cada indi%iduo o persona desempe+a un rol# 2a organización siempre tiene un in#

2as organizaciones se caracterizan de la siguiente orma. a# -an tra'ajo & generan empleo# '# Crean & satisacen necesidades# c# crean & ela'oran productos o ser%icios#7 d# producen & transmiten tecnología#7 e# crean transmiten & reci'en maniestaciones de la cultura# # distri'u&en & redistri'u&en recursos# g# generan poseen & transmiten poder# h# son medios para crear, conser%ar, transmitir & modiicar el conocimiento# # :on indicadores de la sociedad actual# # Crean sím'olos, imagen & prestigio# U# posi'ilitan alcanzar o'jeti%os generales & particulares l# permiten la interacción entre indi%iduos m# son espacios de desarrollo personal & proesional#7 2os o'jeti%os de las organizaciones son airmaciones de cómo una organización intenta cumplir  con sus 3ines & sus 6etas# 2os o'jeti%os organizacionales se relacionan con L áreas principales. 

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O5E0BO: 3*CE1O:. in%olucran costos & otras medidas monetarias# Para las organizaciones con ines de lucro pueden ser. el retorno de la in%ersión, las utilidades u otros# En organizaciones sin ines de lucro se relacionan el control de costos & el uso eiciente de los recursos# O5E0BO: -E2 E0O1O. descri'en la manera como la organización desea relacionarse con el entorno8 además inclu&e o'jeti%os como. el crecimiento, responsa'ilidad social, participación en el mercado# O5E0BO: -E 2O: P*10CP*0E:. in%olucran a las personas de la organización8 inclu&endo o'jeti%os como8 rotación del personal, ausentismo, satisacción del tra'ajador, desarrollo personal & calidad de %ida en el lugar de tra'ajo# 2* :O51EBBEC* -E 2* O1>*@*CA. es un o'jeti%o !'ásico), que los participantes de'en compartir#

)os o,*eti#os de,en ser un desa-3o dentro de las ca.acidades de la Organización

Acti#idad

2os canales de tele%isión son organizaciones que dan tra'ajo a una gran cantidad de personas# ¿Que conocimientos tienen sus integrantes de acuerdo con la tarea que desempe+an Mt/cnica, gerencial, artística, administrati%a, etc? /

¿Cuáles son las necesidades que estas empresas crean en el p('lico & cuáles las que satisacen? ¿Porque son indicadores de la sociedad actual? ¿:e puede decir que poseen poder? ¿Por qu/?

Elementos de las

Organizaciones 2os elementos son los recursos con que cuentan & que necesitan las organizaciones para desarrollar sus acti%idades & lograr sus ines#7 :e pueden agrupar en sus categorías. E2E6E0O: C*1*C0E1V:0C*: EE6P2O: 1EC41:O: =46*O: Es la gente que orma parte, de El personal de la organización manera permanente o transitoria Moperati%o, medio, directi%oN de la organización -ue+os, socios o accionistas seg(n la orma jurídica# 2os miem'ros no permanente Mpasantes, personal temporarios, etcN 1EC41:O: 6*0E1*2E: :on los medios necesarios para 6ateria prima, inmue'le, ser utilizados en los procesos de ediicios, maquinaria, mue'les, producción de 'ienes o ser%icios (tiles, herramientas, dinero, de la organización#7 acciones, títulos, lonas, etc#7 1EC41:O: *041*2E: < :on recursos de los que la El agua, el aire, la luz solar, la EE1>W0CO: organización no es propietaria, energía en todas sus pero de'e disponer a cam'io de maniestaciones Mel/ctrica, un precio para desarrollar sus hidráulica, solar, nuclear, eólica, acti%idades#7 etcN, & los com'usti'les#7 1ecursos originados por el 5alances, planes de negocios, -E*: COOC6E0O: E intelecto del nom're & el a%ance patentes, planos, actas de 3O16*CA cientíico & tecnológico reuniones, archi%os, inorme de mercado, etc#7 1EC41:O: 2a tecnología con%ierte el 6/todos, t/cnicas & 0ECO2A>CO: comportamiento espontáneo en procedimientos para la deli'erado & racionalizado#7 in%estigación, producción & comercialización8 planiicación control, decisiones e inormación usada por los administradores de una organización Mgestión computadores, etcN#7 O651E, P1E:0>O  o constitu&en elementos iU/ o topper, iat o 1enault, :V65O2O:, 6*1C*: tangi'les, sir%en para identiicar  coca o pepsi, canal ;H o G a las organizaciones en el !calidad ser%icio & limpieza) mercado & les otorgan una !sua%ecito, sua%ecito), etc#7 identidad & peril con el que el mercado & el medio reconoce Acti#idad 

Elijan una empresa conocida & realicen una lista con los elementos que necesita para desarrollar sus acti%idades#7

)as Organizaciones y el (onte4to 2as organizaciones tienen un *65E0E 0E1O Mentorno de acciónN & un *65E0E EX0E1O Mentorno de acción indirectaN# Entorno de acción directa Empleados. mano de o'ra o uerza de tra'ajo, inter/s por mantener la uente de tra'ajo >rupos de nter/s nternos Empleador. :u inter/s se centra en las utilidades de sus in%ersiones 0

Clientes. :on quienes intercam'ian recursos a cam'io de 'ienes o ser%icios que produce la organización >rupos de inter/s. son aquellos que utilizan el proceso político para promo%er su posición en alg(n asunto particular# 6edios de Comunicación. :on quienes cu'ren la acti%idad económica & empresarial, la comunicación masi%a permite una co'ertura cada %es más amplia & soisticada# :indicatos. promue%en la participación en las organizaciones, el reparto de utilidades, & se preocupan por las condiciones de tra'ajo de los tra'ajadores# >rupos de inter/s externo nstituciones 3inancieras. 5ancos, Compa+ías de :eguros, quienes permiten mantener & ampliar las acti%idades de las organizaciones así como o'tener pr/stamos# Competidores. Es importante para las organizaciones conocer  & analizar la competencia para poder incrementar su participación en el mercado# Pro%eedores. son aquellos que pro%een a las organizaciones de 6ercaderías o materias primas# >o'ierno. *ct(a como agente de control, a tra%/s de los impuestos maneja la economía & determina políticas económicas que inlu&en en la organización#

0O-O E: C4E:0A -E E3OQ4E 2os mismos %arían de'ido a que los seres humanos somos dierentes para %er las cosas & el enoque que tiene so're ella#7 Para poder conocer mejor la realidad de una organización se plantea el desaió de transitar por los distintos enoques condicionales & parciales#7 O5:E1B*CA 0E1* 2a %isión de la organización que puede tener el directos de una empresa es dierente de la que tiene un o'rero o un miem'ro del estrato jerárquico inerior o medico, de'ido a los limites de la acti%idad especiica en si, el tra'ajo de producción es dierente al de %entaN, por el acceso a distinto ni%eles & cantidades de inormación Mejemplo realizar estudios de mercadoN por las relaciones de poder entre sus integrantes etc#7 O5:E1B*CA EX0E1* 2a %isión so're la organización tam'i/n %ariara seg(n se trate de un pro%eedor, un cliente, un competidor, un asesor externo sus competidores o'ser%aran aspectos relacionados con la competiti%idad de la organización, un pro%eedor e%aluara a la organización de si se %a a pagar lo que le compra & cuanto le comprara en el uturo8 un 'anco re%isara sus aspectos económico7 inancieros para e%aluar si le presta dinero o como se lo presta# Esta dierencia de percepción esta 'asada en el tipo de intercam'io que se tiene con la organización en si cuestiones tales como por  ej, si se le compra o se le %ende, si se le presta o se le de'e#7

)as Organizaciones como Sistema 4n sistema es un conjunto de elementos en una le& relacionado, que protegen una organización creada# Estos elementos realizan acti%idades ordenadas luego sus unciones se juntan entre sí & lo hacen para lograr determinados o'jeti%os# 2a organización es un sistema &a que tiene todas las características del mismo. :e ijan los o'jeti%os a alcanzar8 Está ormada por un conjunto de elementos que se relacionan entre sí8 2os elementos realizan acti%idades ordenadas, 4san capitales en el a%ance de sus acciones8    

1

 

2as acti%idades se u'ican al producto de los o'jeti%os esta'lecidos8 :e utiliza una estructura ormal#

6E-O

6E-O ubsistema +cnico

ubsistema 3dministrativo

6E-O

6E-O ubsistema ocial

Estructura Organizacional 2a estructura Organizacional se reiere a la orma en que las acti%idades de una organización se di%iden, organizan & coordinan# Organizar & coordinar nos da cinco pasos undamentales. ;# =acer una lista del tra'ajo que necesita realizarse para alcanzar los o'jeti%os de la organización# J# di%idir todo el tra'ajo en acti%idades que puedan desempe+ar lógica & cómodamente indi%iduos o grupos# * esto nos reerimos como di%isión del tra'ajo# H# Com'inar las acti%idades de manera lógica & eiciente# *l hecho de agrupar empleados & acti%idades lo llamaremos, departa mentalización# L# Esta'lecer mecanismos para la coordinación# Esta integración de esuerzo indi%idual, de grupo & de departamento, acilita el logro de los o'jeti%os# # Controlar la eecti%idad de las estructuras organizacionales & ajustarlas a las necesidades#    

Estructura Organizacional -i%isión del tra'ajo -epartamentalización Especialización del tra'ajo

Di#isión del !ra,a*o

En su o'ra !la riqueza de las aciones) *dam :mith, empieza con un amoso que descri'e la detallada especialización del tra'ajo en la manuactura de alileres# *l descri'ir al tra'ajo de una á'rica de alileres, :mith escri'ió. !4n hom're saca el alam're, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo aila, un quinto lo aguza el la parte superior para reci'ir la ca'eza###) -iez hom'res que tra'ajen de ese modo, dijo :mith, hacen LIDDD alileres en un día# !Pero si hu'ieran tra'ajado por separado & en orma independiente), cada uno ha'ría producido como máximo %einte alileres al día# Como se+ala :mith, la gran %entaja de la di%isión del tra'ajo consiste en que, al di%idir la tarea total en operaciones peque+as, sencillas e indi%iduales en las cuales puede especializarse cada tra'ajador, la producti%idad total se multiplicará geom/tricamente# En la actualidad utilizamos el t/rmino di%isión del tra'ajo en lugar de di%isión de la'ores para indicar todas las acti%idades organizacionales, desde la producción hasta la administración pueden ser especializadas# Otro t/rmino para la di%isión del tra'ajo es especialización del tra'ajo# 6ucha gente piensa que la e%olución de la ci%ilización se puede atri'uir a esta especialización, que le dio al ser humano los recursos para desarrollar el arte, las ciencias & la educación# ¿Por qu/ la di%isión de 0ra'ajo aumenta en tal medida la producti%idad?# 2a respuesta es que ninguna persona es ísica no psicológicamente capaz de desempe+ar todas las operaciones que componen a la ma&oría de las complejas acti%idades# En contraste la di%isión del tra'ajo crea acti%idades simpliicadas que pueden aprenderse & completarse con relati%a rapidez# *demás, crea una %ariedad de tra'ajo, permitiendo a la gente escoger a ser asignada a posiciones que concuerdan con sus talentos e intereses# 2a especialización tam'i/n tiene des%entajas# :i las acti%idades se di%iden en pasos peque+os & cada tra'ajador es responsa'le de solo un tra'ajo puede no existir control hasta de su propio 11

tra'ajo, además la di%isión del tra'ajo puede pro%ocar en los tra'ajadores a'urrimiento, pierden el amor a su tra'ajo & esto trae como consecuencia el ausentismo# 4no de los mecanismos que utilizan las grandes empresas para no caer en esto es a tra%/s del tra'ajo en equipos así como capacitar a los empleados para desempe+ar acti%idades m(ltiples# E$tra2do de :toner" ;ames y

Según el texto anterior responde5 ;# J# H# L#

¿* qu/ se denomina Estructura Organizacional? ¿Cuáles son los pasos para ormar una estructura? Explica c9u# ¿Cuáles son las %entajas & des%entajas de la di%isión del tra'ajo? ¿0ienen las organizaciones alg(n elemento para mejorar la di%isión del tra'ajo? ¿ Cuál?

12

Estructura Em.resarial 2a estructura es la orma que adopta la empresa esta'leciendo pautas de coordinación de la totalidad de los recursos para mejorar la relación & regulación de las acti%idades que se realizan diariamente M coniguración estructuralN & la deine como la orma en que se di%ide el tra'ajo# BE2E: E1Y1Q4CO: Z -B:A BE10C*27

Pol2tico

 

En el ni%el superior  se encuentra la !igura del Presidente o director" es el responsable de la De!inición del negocio de la empresa" del  Planeamiento estrat*gico y de la de!inición de Pol2ticas.

El ni%el intermedio est? representado por los Responsables m?$imos de cada una de las @reas ue integran el nivel ue depende Ejecutivo del gerente general. Realizan presupuestos Para asignar los recursos y programas" 8oordinan y controlan las operaciones de los niveles in!eriores para el cumplimiento de las metas. Aperativo El ni%el inerior  est? representado por los Departamentos en los ue se desarrollan las Tareas operativas y rutinarias de la empresa #u2 se encuentra la !uerza de trabajo ue le Permite desarrollarse a la empresa.

 *1E*: -EP*10*6E0*2E: 7 -B:A =O1@O0*2 Esto permite identiicar los criterios utilizados para crear los dierentes departamentos, áreas o sectores de la organización dentro de un ni%el jerárquicos# Cada empresa de'e dise+ar su propia estructura en unción de su realidad, sus necesidades & posi'ilidades# 34CO*2 2as unciones más usuales de las empresas son. comercialización M%entasN8 producción, inanzas, administración, personal, etc# PO1 P1O-4C0O :e organiza el tra'ajo en unción de los productos 9 ser%icios que orece una empresa# Este criterio se utiliza cuando las acti%idades requeridas para cada producto son mu& dierentes entre sí# Por  ejemplo las á'ricas de electrodom/sticos pueden organizar el área de producción con un sector  de heladeras, otro de cocinas, etc# PO1 C2E0E :e asocian las acti%idades %inculándolas por la demanda especíica que cada tipo de cliente eect(a, prior izando gustos, ni%el de calidad, & atención requerida para cada p('lico# Ejemplo una empresa productora de %estimenta puede tener los locales de %entas dierenciados, prenda para mujeres, prenda para hom'res & prendas para ni+os# PO1 @O* >EO>1Y3C* 1equiere reunir acti%idades de acuerdo con la localización en la que se realizan, siempre & cuando la cualidad regional sea la distinción que hace %ia'le la zona geográica# Ejemplo dierentes sucursales de 5ancos#

Organigrama Es una representación gráica de la estructura de una organización en un momento determinado# :e representa con rectángulos cada una de las áreas, sectores o departamentos dise+ados & con líneas la relación de dependencia entre cada uno de ello# El área de ma&or jerarquía se u'ica arri'a & se %an graicando hacia a'ajo las áreas su'ordinadas# 1!

Para deinir la estructura de la empresa es necesario considerar un dise+o lexi'le que permita adaptarse a las necesidades del negocio & a los cam'ios del entorno# O1>*>1*6* -E 4* E6P1E:* *26E0*1*  

PO2V0CO %erente %eneral

Producción2inanzas

$ $ 6 6

EEC40BO 4inoristas

5s' 3s'

6nterior 

4a%oristas

%

)7cteos

Golosinas

esorer8a

9esarrollo

Cr+ditos

elaciones 6ndustriales

Enlatados )iquidación 9e ueldos

2a importancia del organigrama es que puede representar una imagen exacta de la di%isión del tra'ajo, mostrando a simple %ista. ;7 qu/ posiciones existen en la organización# J7 Cómo están agrupadas en unidades# H7 Cómo inlu&e en ella la autoridad ormal# Pautas para tener en cuenta cuando se está coneccionando el organigrama. ;7 :o'riedad en el esquema# J7 Equili'rio en la distri'ución de los rectángulos# H7 0ipograía clara & de ácil lectura# L7 Proporcionalidad en los tama+os# 7 2ínea cu&o trazado no se cruce#

2unciones del Organigrama El organigrama es una de las herramientas que la organización puede usar como medio de. 3O16*1.  Porque una simple lectura permite identiicar las posiciones relati%as de los cargos dentro de la estructura#  **2@*1. 2a di%isión del tra'ajo, los ni%eles jerárquicos, las áreas de responsa'ilidad, las líneas de autoridad, los centros de poder, etc# :0E0@*1. 4na interpretación glo'al de la estructura para imaginar, además de su dinámica, la lexi'ilidad & la posi'le adaptación a los cam'ios#  Yreas 5ásicas & su'áreas aplica'les a todo tipo de Organización  Yreas de Comercialización. E s la parte de la Organización que tiene contacto con el mercado, la que detecta las necesidades del mismoM Qu/ producir? N & las comunica internamente para la producción de 'ienes &9o ser%icio, & a su %ez, es la que los orece al mercado# 2as su'áreas que dependen de comercialización son. ;# n%estigación de mercado. -etecta la demanda del mercado & le inorma a la organización, para que /sta pueda satisacer al cliente# J# Pu'licidad. Capta la atención de los consumidores, so're el ser%icio o producto# H# Promoción. -istintas ormas de hacer conocer el producto, a partir del producto mismo# L# Bentas. :e concreta en las operaciones de transerencia del producto o ser%icio# # -istri'ución. Como llega el producto o ser%icio al cliente#  Yrea de *dministración. 0iene a su cargo, pro%eer del dinero necesario para el desen%ol%imiento de la organización, & controla el cumplimiento de todas las tareas realizadas# 2as su'áreas que dependen de /stas son. ;# 3inanzas. :e ocupa de pro%eerse del dinero para operar, cumplir sus o'ligaciones &9o in%ertir# 1#

J# Control. 6edir, corregir, & ajustar# nclu&e conta'ilidad, presupuesto & auditorias#  *dministración del Personal. :e ocupa del 11==# M1ecurso =umanosN & su relación# 3unción undamental, pues se trata del recurso más importante para la marcha de la organización# 2as su'áreas que dependen de /sta son. ;# :elección & distri'ución. :e ocupa de seleccionar & u'icar, teniendo en cuenta ha'ilidades, capacidades, conocimientos & especialización en los cargos más adecuados# E%al(a el desempe+o del personal# J# 1elaciones ndustriales. :e ocupa de capacitación, educación, entrenamiento, etc# H# :er%icios :ociales. se ocupa de todo lo relati%o a la acción social# Ejemplo, ser%icio m/dico#  *dministración de operaciones. 0iene a su cargo la producción de 'ienes o ser%icios# 2as su'áreas que dependen de /sta son. ;# Planeamiento e ingeniería del producto. ¿Qu/ hacer? Planea el producto, prototipo, prue'a# 1ealiza la e%aluación económica, el dise+o inal & la especiicación del producto Mlista materialesN# J# ngeniería ndustrial. ¿-ónde? -etermina el ediicio, maquinarias, herramientas, procesos, m/todos, tiempos# H# Planeamiento & control de la Producción. ¿Cuándo? Programa cuando empiezan & terminan las tareas & controla la cantidad de producida L# 3á'rica. 2ugar donde se realiza el producto# # Compras. :e reiere al apro%isionamiento de los materiales & ser%icios necesarios, tam'i/n denominado *lmac/n# # Control de Calidad. Controla la calidad del producto# G# =igiene & :eguridad ndustrial. :uper%isa la calidad de %ida la'oral & o'ser%a reglamentos & le&es que de'e cumplir la organización & los empleados# BE0**: E COBEE0E: -E 2O: O1>*>1*6*: 6O-E2O 2ineal

BE0**: :uper%isión directa Control de la -irección

3uncional

1eleja las unciones & los centros de poder# 3a%orece la adaptación del personal al puesto# Control de la -irección >eneral# Esta'lece la responsa'ilidad al ni%el de la -i%isión# 3a%orece la 3ormación de -irectores >enerales# 6ejora la coordinación & adaptación seg(n el tipo de -i%isión# ntenta mejorar los resultados# Exige la clariicación del peso & papel de cada una de las dimensiones directi%as#

-i%isional

6atricial

1$

COBEE0E: ntromisión de los ni%eles superiores en el tra'ajo de los su'ordinados# 2os costos aumentan con el n(mero de ni%eles# El exceso de especialización limita el punto de %ista# -iiculta el desarrollo de -irectores >enerales# 3alta de coordinación entre las unciones# 1equiere más personas con capacidad de -irector >eneral# 0iende a diicultar el mantenimiento económico de los ser%icios centrales# -iiculta el control de la -irección >eneral# Cada empleado tiene %arios  jees# >enera luchas de poder#

(7$SO%$A"A Es la inter%ención de las distintas áreas de una empresa en el proceso integral de una Empresa industrial# BE0*:

-EPO:0O: P#E#

Pide productos Para su %enta

3*51C*

-EPO:0O 6#P#

CO0*-41V* 0E:O1E1*

Ordena la producción 1equiere la Emiten orden materia prima de compra

ngresa 6#P# 1eci'e la 6#P# al proceso

0ra'ajo del personal

-istri'ución de costos indirectos

2iquida

2iquida

Consumos ngresa productos

Conclu&e proceso

Paga el

P'E'; Productos Elaborados 4'P'; 4aterias primas

Entrega productos

1eci'e los productos

3actura clientes

a

1-

Acti#idad

Completa el gráico seg(n el texto mencionado Mestilo %erticalN GEE
Lectura para pro!undizar  !El Ejecuti%o Eiciente) :er" un ejecutivo e!iciente no es tan sencillo como parece. E$isten ciertas reglas ue deben respetarse" si se uiere ue la organización trabaje e!icientemente. De esto depende el *$ito de los gerentes en el !uturo" porue si bien nadie puede predecir lo ue vendr?" todos pueden  prepararse para en!rentarlo. Lo primero ue deben hacer los ejecutivos ue esperan ser e!icientes" es conocer cu?les son sus  puntos !uertes y sus debilidades. Para ello" es importante saber u* es lo ue se necesita hacer y en ue lugar de la empresa esos  puntos !uertes marcan la verdadera di!erencia. /o es !?cil. :on pocos los ejecutivos ue pueden a!irmar para u* son buenos y para u* no lo son. B...C#dem?s" el aprendizaje continuo parece ser la regla de oro para seguir en carrera. olver a la universidad" escuchar a e$pertos" leer buenos libros y revistas de management son los caminos  posibles para mantenerse actualizado en un mundo ue cambia constantemente. Por 5ltimo" todos los ejecutivos deben preguntarse !rente al espejo s2 uieren ser persona ue ven. Todos los individuos y las empresas pueden crecer" aunue hoy los tiempos sean turbulentos ue nunca. Peter Drucer" junio FGG 

Acti#idad

¿Cuáles son las cuatro cuestiones que, seg(n Peter -rucUer, tienen que tener en cuenta los ejecuti%os para ser eicientes? ¿Qu/ piensan ustedes como alumnos so're el aprendizaje continuo? 2os componentes del plan estrat/gico & la estructura empresarial representan, junto a la cultura empresarial, los principales elementos constituti%os de la empresa# 2a cultura empresarial es el modelo predominante de pensar, creer & actuar de la empresa# >eneralmente es la cultura del grupo que dirige estrat/gicamente la empresa la que pre%alece so're el resto de los integrantes# 2os actores que determinan cómo es una cultura empresarial son los comportamientos, las creencias, los %alores, las normas, los há'itos & las costum'res# Estos actores se encuentran implícitos en todos los componentes de la empresa & permiten comprender las características que las dierencian entre sí# -e esta manera act(a como marco de reerencia compartido que se+ala prioridades & lineamientos que orientan los actos del resto de los miem'ros de la empresa#

El proceso de planeamiento empresarial# 1.

El proceso de planeamiento permite coordinar los esuerzos de la empresa logrando un desempe+o eiciente# nclu&e las acciones de la gerencia que determinan los o'jeti%os para el uturo & los medios adecuados para conseguirlo# Es un proceso de toma de decisiones que de'e realizarse antes de eectuar una acción# El resultado de la unción de planiicar es un plan que in%olucra tres elementos undamentales. o'jeti%os, cursos de acción & recursos# 2a planiicación puede ocurrir en todos los ni%eles de la empresa, es por ello que se dierencia el planeamiento estrat/gico, el táctico & el operati%o en unción del alcance o magnitud de la decisión# 2a gestión es la acción para transormar propósitos en realidades, lo que implica lle%ar a ca'o las deiniciones tomadas durante el planeamiento# El proceso de control implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestión en relación con el pronosticado durante el planeamiento# 2uego de analizar las causas delos des%íos entre lo esperado & lo o'tenido, se está en condiciones de tomar so're las acciones correcti%as, si ueran necesarias# El proceso de comunicación es la transmisión de un mensaje por medio del canal adecuado con utilización de códigos que permitan un signiicado com(n entre el Emisor & el 1eceptor# 2a comunicación puede ser utilizada por el gerente como un instrumento estrat/gico que acilite el logro de sus o'jeti%os & lograr la aceptación & compromiso del personal# 5rindar inormación conia'le, consistente, exacta & oportuna permite reducir rumores & e%itar  mensajes conlicti%os, erróneos &Go duplicados# 2a comunicación eecti%a se logra asegurando que los mensajes están orientados a las necesidades de los dierentes grupos de audiencias, que el canal elegido sea el más adecuado para cada receptor & que el código utilizado sea de mutua comprensión# En este sentido, una 'uena retroalimentación garantiza que el mensaje ha sido transmitido & reci'ido adecuadamente# Acti#idades de ntegración 



 

1edacten la %isión, misión & o'jeti%os de una empresa que realiza recolección de 1esiduos# 5usquen en nternet modelos de %isión, misión, estrategias & o'jeti%os de una empresa de ser%icios & una empresa ndustrial# Comparen las estrategias que utilizan estas dos empresas# 1ealicen un Organigrama con la estructura de la escuela a la que asistes# Para el caso de la Empresa de 1ecolección de 1esiduos de la acti%idad ;, ¿ Cuáles serían los controles principales de la gestión?

2*: O1>*@*COE: < 2O: P1OCE:O: *-6:010BO: %estión de las organizaciones

nmersa en un contexto o entorno Contexto o entorno

=acer

4n Proceso

Estructura

El Proceso de >estión

n#esti ación

Plan o Plani-icación

Or anización

Producción o E*ecución

E#aluación

(ontrol

1/

Cultura

Estos son los pasos del Proceso de >estión, tam'i/n denominado Proceso *dministrati%o# Qu/ entiendes por.   Proceso.########################################################################################################################################### ###################################################################>estión.############################################################################# ##################################################################################################################################  *dministración.##################################################################################################################################### ############################################################## :i ha'lamos de P1OCE:O, ha'lamos de pasos, pasos que se de'en cumplir respetando un orden, una relación# ;# n%estigación. Es la '(squeda de inormación de todo tipo Mmedios, recursos, realizar el pro&ecto de in%ersión, etc#N se conoce como estudio de mercado# J# Planeamiento.  Es el plan o planiicación, en esta etapa se esta'lecen las metas, se ormulan los o'jeti%os, se determinan las políticas, las normas o reglas que %an a regir a la organización# H# Organización. Consiste en ordenar la estructura de una organización en 'ase a los ines, las metas, los o'jeti%os, los recursos & poder determinar así los cargos & unciones# L# Producción o Ejecución. Es concretamente la puesta en marcha de la organización# # Control.  Es super%isar todas las acti%idades & productos, el control de'e constante & permanente# # E%aluación. :e miden resultados, tam'i/n permite sa'er si se lograron los o'jeti%os, para hacer las correcciones necesarias#

El (once.to de Administración y su Estructura 2a administración es la disciplina que estudia a las organizaciones, trata de comprender cómo se crean, cómo e%olucionan, cuáles son las relaciones que se dan en ellas, cuáles son sus o'jeti%os, qu/ rol cumplen en la sociedad & cuáles son las ormas de optimizar su gestión# 2a organizaciones de ho& demandan nue%os m/todos parta la administración de sus recursos, actuales & potenciales# Esto es así por el ritmo de los cam'ios que se dan en los ni%eles económicos & sociales de las naciones Mni%el macroeconómicoN & de las empresas & las organizaciones en general Mni%el macroeconómicoN# Es por ello que no se de'e prescindir del conocimiento de las distintas corrientes de pensamiento & acción que aectaron al desarrollo de la administración antes del importante crecimiento que tu%o, undamentalmente a partir del acceso a la inamación, a la tecnología & la glo'alización# 2a administración, como disciplina, se ocupa de la adquisición, control & asignación de recursos dentro de las organizaciones para transormarlos en 'ienes & ser%icios que les son requeridos por  el mercado# En la medida en que estos 'ienes & ser%icios sean 'ien reci'idos por los consumidores & satisagan sus necesidades, ha'rá ganancia empresaria, entendiendo a la empresa como un tipo de organización# -e esta manera, de'erían prosperar no solo quien aportó el capital, sino tam'i/n los tra'ajadores, los administradores & los consumidores, esto es, la sociedad toda se 'eneicia de la 'uena administración empresaria# 2a administración ue acompa+ando los cam'ios tecnológicos & sociales que se produjeron undamentalmente desde el comienzo de 1e%olución ndustrial hasta nuestros días# 2a e%olución de las ideas en la administración se %eriica en ciertas etapas producti%as por el tipo de tecnología imperante #

3dministración 6ndustrial % General 2a administración industrial & general es un sistema administrati%o tradicional que se concentra en los administradores & en las unciones administrati%as 'ásicas# Esta corriente se identiica con el industrial ranc/s =enr& 3a&ol, nacido en Constantinopla en ;IL;## Clasiicó las acti%idades que se desarrollan en la empresa en cinco & se centró en el análisis de la organización a partir de sus unciones directi%as & administrati%as# ;# Operaciones t/cnicas M producción, a'ricaciónN J# Operaciones comerciales M compras & %entasN H# Operaciones de conta'ilidad M in%entario & 'alanceN L# Operaciones administrati%as M pre%isión, organización, dirección, coordinación & controlN # Operaciones de seguridad Mprotección de las personas & los 'ienesN 3a&ol enuncio catorce principios, a os que deinió como lexi'les & adapta'les, para que puedan ser utilizados por los administradores# 10

%. División del trabajo3 consiste en desagregar una tarea compleja en varias tareas simples cada empleado se capacita en una tarea" y en la medida en ue la ejercita cada vez lo har? mejor. Este es el concepto de especialización" ue implica menores costos y mayor   productividad. F. #utoridad3 es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. uien ejerce este derecho tiene inteligencia" aptitud de mando" valor moral y e$periencia. (. Disciplina3 es la obediencia y los signos de respeto de acuerdo con las normas ue se determinan en la empresa. >. Inidad de ,ando3 el empleado debe recibir órdenes de un 5nico je!e" de esta !orma se evita la con!usión derivada de recibir instrucciones de m?s de un je!e. J. Inidad de Dirección3 debe e$istir un solo je!e y un 5nico plan para el desarrollo de las tareas para cumplir con el objetivo. K. :ubordinación de inter*s particular al inter*s general3 los intereses individuales + es decir" los de un empleado1 no deben anteponerse a los intereses de la organización. . Remuneración3 es el valor ue se le asigna al empleado por su trabajo en la organización debe ser euitativa y satis!acer a ambas partes + empleado y organización1 '. 8entralización3 es la concentración de las decisiones en la m?$ima autoridad de la organización+ es decir" el nivel m?s alto1 &. ;eraru2a3 es la serie de je!es" desde la autoridad m?$ima hasta los niveles in!eriores. %G. Arden3 lo resume el dicho M un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar4. %%. Euidad3 es la aplicación justa de los acuerdos establecidos en la organización. %F. Estabilidad3 al empleado hay ue darle tiempo para ue aprenda la tarea y la desempe)e de acuerdo con el nivel esperado por la dirección de la organización. #dem?s" no es  positivo para la empresa cambiar de empleados continuamente. %(. niciativa3 es la posibilidad de crear e implementar un plan de trabajo" y es uno de los est2mulos m?s poderosos de la actividad humana. %>. Inión3 la armon2a y la unión del personal constituye una !ortaleza para la organización.

Sistema Administrati#o

;# :u'sistema de Comunicación# Este su'sistema está ormado por todos los canales de comunicación entre las distintas personas que orman la organización# o se reiere sólo a la comunicación ormal que puede existir entre un superior & un su'ordinado, sino a todos los canales de posi'les dentro de la organización# -esde la comunicación entre compa+eros de tra'ajo hasta la que se puede dar a in de a+o entre gente que casi ni se conoce# J# :u'sistema de nluencia# :e reiere al grado de inluencia que puede tener una persona con otra# :i están esta'lecidos los canales de comunicación pero a tra%/s de estos canales no pueden deslizarse directi%as & ser cumplidas correctamente, los canales de comunicación no tienen mucho sentido# H# :u'sistema de normación# Este su'sistema está mu& interrelacionado con los anteriores &a que si existen 'uenos canales de comunicación & 'uenos ni%eles de inluencia, mu& pro'a'lemente la inormación %a a uncionar correctamente# L# :u'sistema de Control# :i podemos tener 'uena inormación, podemos controlar# Por lo tanto el su'sistema de control está u'icado en la 'ase del sistema administrati%o# 3inalmente en 'ase a lo anterior podemos concluir airmando que el ::0E6* *-6:01*0BO tiene como o'jeti%o controlar la organización# =acer un modelo para manejar a la organización# < para poder controlar & manejar a la organización necesitamos sa'er cómo se desarrollan & cuales son los canales de comunicación que existen, cuales son los ni%eles de inluencia, cuál es la inormación entre una persona & otra, etc#

Estructura de la Administración O'jeto de Estudio de la *dministración El o'jeto de estudio de la administración son las organizaciones. su coordinación, su dirección, su transormación & adaptación a los nue%os desaíos, su crecimiento & su super%i%encia# 2a administración comprende tam'i/n una tecnología o conjunto de conocimientos en materia de procedimientos, acciones & decisiones, para o'tener ma&or eiciencia# 2

:i las organizaciones son entes creados por el hom're para atender a las necesidades de la sociedad, entonces la administración tiene la misión de cuidar su super%i%encia a in de atender  nue%as exigencias surgidas en le mundo moderno# *sí pues, el cam'io es una de las tanta %aria'les que maneja la administración, %eriicar sus tendencias & ajustar el comportamiento de las organizaciones a las nue%as situaciones# 2os administradores eecti%os, en esencia, de'en tener la ha'ilidad para planear, organizar, dirigir  & controlar todas las operaciones de una organización# El /xito o racaso en este desaío depende de la comprensión real de la situación de un acertado análisis & de la aplicación & ha'ilidades t/cnicas, humanas & conceptuales# Las habilidades t*cnicas comprenden los conocimientos & capacidades que pueden ser aplicadas en una determinada tarea# Por ejemplo, los conocimientos de conta'ilidad e impuestos de un contador en una organización para las tareas de registro & tri'utación de todos los hechos que ocurren en ella# Las habilidades humanas son las que necesitan para moti%ar, liderar, comunicar & resol%er  conlictos con los demás miem'ros de la organización & su entorno# Por ejemplo, cuando se negocian sueldos en una empresa, sa'er interpretar las necesidades de los empleados, exponer  las posi'ilidades de la organización &, de esta manera, alcanzar resultados que satisagan a todas las partes# Las habilidades conceptuales son las que se %inculan con la necesidad de %er a la organización como un todo sus componentes & la relación con su entorno# Estas son las condiciones par la planiicación estrat/gicas# En este sentido, se puede dar como ejemplo la instancia en que se piensa modiicar la tecnología en una organización. ha& que medir las consecuencias internas, las nue%as posi'ilidades externas & las com'inaciones de am'as# 2as ha'ilidades t/cnicas son más importantes en los ni%eles 'ajos & medios de la organización8 las ha'ilidades conceptuales, en la c(spide, & las ha'ilidades humanas, por igual en toda la pirámide organizacional# 2a administración se puede considerar de una nue%a cultura8 para lo cual se de'e cuidar el apro%echamiento de los recursos, a in de satisacer las necesidades del hom're#

:istema administrati%o. la unción de la administración en la organización Es aquí donde se uniica la inormación 'rindando coherencia & uniormidad en la manera de procesarla, exponerla & 'rindarla para su apro%echamiento# 2as unciones de este sector son las siguientes. 1egistración. in%olucra todos los registros necesarios para relejar en ellos todas las operaciones realizadas, de'idamente especiicadas para acercar la realidad de la organización al registro escrito correspondiente# Es el registro de la documentación que maneja la organización en cada una de las operaciones o acti%idades que realiza M por  ejemplo, las acturas de compras de mercaderías, de acturación, etc,N 

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Control. en el sector se eect(an distintos tipos de control. mo%imiento de ondos, de mercaderías, de acturación, de co'ranza# :e %eriica la %eracidad de la inormación existente, comparándola con lo inspeccionado en cada caso# normación. no 'asta con registrar, archi%ar o controlar si con ello no se 'rida una adecuada inormación para sa'er la marcha de los sectores & de la organización en su conjunto# Conocer las %entas, los costos, los gastos, el stocU, las ganancias o perdidas es la herramienta que de'e usar quien toma decisiones para elegir la mejor alternati%a para 'eneiciar a la organización#

-ocumentación 1espaldatoria 2as operaciones que la empresa realiza de'en encontrarse respaldadas por su correspondiente documentación# Por cada operación realizada la empresa reci'e &9o emite un compro'ante#  *lgunas de las operaciones 'ásicas que realizan las organizaciones son. Comprar a los pro%eedores materias primas para realizar el proceso producti%o & otros insumos que se incorporan a los productos que ela'oran8  *dquirir ser%icios 'ásicos como la energía el/ctrica8  *dquirir 'ienes de capital como las maquinarias para la a'ricación de sus productos8 Pagar las compras eectuadas8 

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Pagar los sueldos a sus empleados, Bender a sus clientes los productos ela'orados, lo que implica su entrega & co'ranza8 -epositar en entidades 'ancarias & inancieras los %alores recaudados, etc#

Es decir que los principales procesos son comprar, pagar, producir, %ender, co'rar & nue%amente comprar para reiniciar el ciclo que se denomina rueda operati%a, donde cada círculo representa una de las denominadas operaciones# :istema organizacional  *l airmar que ! una organización es un sistema social compuesto por indi%iduos o grupos de indi%iduos que, mediante la utilización de recursos, desarrollan un sistema de acti%idades interrelacionadas & coordinadas para el logro de un o'jeti%o com(n, dentro de un contexto con el que esta'lecen una inluencia recíproca)# :e puede airmar que el sistema organizacional comprende tanto a los indi%iduos que se interrelacionan, las acti%idades que ellos realizan, sus resultados, los recursos que utilizan & los sectores desde donde cola'oran, que act(an para que cada organización cumpla con los ines para los que ue creada# Este sistema es ideado e imaginado en un principio por quienes crean la organización, & luego es repensado & modiicado por los responsa'le de su conducción#

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El Proceso de Planeamiento ¿Qu/ entiendes por Planeamiento? ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## #### -einición El planeamiento es un proceso ue permite establecer los cursos de acción concretos y necesario  para ue se alcancen los !ines de la organización. El planeamiento integra la dinámica de la administración# Constitu&e una anticipación eecti%a del uturo# Es una toma de decisiones anticipada que permite pro&ectar las consecuencias de las acti%idades de la organización# Es un modelo pro&ecti%o# El planeamiento es continuo, que undamenta e indica cursos de acción por seguir# Por eso el planeamiento es un proceso# ¿Qu/ es un Proceso? ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ####  El proceso de planeamiento está constituido por planes especíicos, /stos se pueden di%idir en tres ni%ele# Para ha'lar de los ni%eles de los planes de'emos recordar los elementos que integran la estructura de la organización# ¿Cuáles son los elementos que orman la estructura organizacional 'ásica? ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################ ¿Por qui/nes está ormado cada elemento? ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ##########################################################################################################################################

;# i%el estrat/gico. Está a cargo de los integrantes de la alta gerencia e inclu&e la ormulación de o'jeti%os & metas, la selección de estrategias & la determinación de políticas# J# i%el 0áctico. Está a cargo de los que integran la gerencia media e inclu&e los planes M programas & presupuestosN que indican cómo se %an a concretar la estrategias# H# i%el Operacional. Está a cargo del n(cleo operati%o, que inclu&e las normas, procedimientos & reglas necesarias para realizar las acciones que indican los planes tácticos#

$es.onde ¿Cuál de los tres ni%eles de planes crees que es el más diícil de realizar? ¿Por  qu/?###################################################################################################################################################### ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ############## :e puede pensar en una organización sin el proceso de planeamiento?¿ Por  qu/?###################################################################################################################################################### ############################################################################################################################################################## 2!

############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ################ ¿En tu %ida la'oral has participado en este proceso? ¿ Cómo ue la experiencia?######################################################################################################################################### ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ############################################################################################################################################################## ###############################

CO0EX0O Estructura

Planeamiento

Gestión

Control

El control realimenta el planeamiento %= por ende= la gestión

2a toma de -ecisiones es un proceso de '(squeda de las distintas alternati%as posi'les para alcanzar los o'jeti%os deseados por la organización & la selección de las opciones para ponerla en práctica# E0*P*: -E2 P1OCE:O -E 0O6* -E -EC:OE: ;# 3ormulación del pro'lema 7dentiicación de o'jeti%os 7 -iagnóstico d la realidad J# *nálisis de alternati%as de solución o cursos de acción " -escripción de cada uno " E%aluación de cada uno & comparación " Elección del mejor para alcanzar el o'jeti%o H# Planiicación de la implementación o puesta en marcha del curso de acción elegido " Especiicaciones de la alternati%a elegida# " Comunicación a las personas in%olucradas# " -eterminación de medidas de seguimiento & control # Cada una de estas ases no es solo un paso del proceso de la toma de decisiones, sino que puede constituirse en un proceso en sí mismo# :i al pro'lema lo su'di%idimos en pro'lemas más peque+os, se hace más ácil de solucionar# Esta su'di%isión transorma a cada ase mencionada en un proceso completo# 5ases de la toma de decisiones Esta se eect(a so're la 'ase de la inormación con la cual se cuenta# 2a inormación se constitu&e en una 'ase undamental para la gestión de las organización. permite tomar decisiones con el mínimo de riesgo, ponerlas en marcha con un mejor manejo de los recursos & e%aluar los resultados o'tenidos par a hacer las correcciones necesarias# 0omar decisiones con incertidum're es una tarea mu& diícil# 0ener inormación, a la hora de tomar  decisiones, acilita el tra'ajo porque reduce la incertidum're del entorno# 4na %ez que se ha decidido cuál es la alternati%a más a%ora'le para la empresa, se la pone en práctica# 2a implementación de una toma de decisiones origina ciertos resultados para la empresa# -e la o'ser%ación de los resultados o'tenidos surgen conclusiones que permiten mejorar la decisión, por retroalimentación de la inormación# Acti#idad

2#

;# ¿En qu/ piensan ustedes cuando escuchan la pala'ra *dministración? Enumeren por lo menos tres pala'ras que asocien el termino administración# -en ejemplo# J# identiiquen las unciones de administración que se realizan en sus casas# 0omen un ejemplo & piensen qui/n controla, qui/n registra & qui/n inorma# H# identiiquen los principios de administración en el colegio al que asisten# -escri'an cada uno & den ejemplo# L# piensen en la %isión & en la misión del colegio al que ustedes asisten# Escri'an sus deiniciones# Compártanlas con sus compa+eros & traten de lograr un consenso# # piensen qu/ les gustaría estudiar en el próximo ni%elM terciario o 4ni%ersitarioN ¿ Qu/ elementos tendrían que tener en cuenta en su decisión? *rmen el proceso# # propongan alguna situación ante la cual tengan que tomar una decisión# desarrollen el proceso decisorio siguiendo las etapas sugeridas para tomar  decisiones

)a Em.resa COCEP0O < EBO24CO 2a empresa es una organización compuesta por un grupo humano que se re(ne para alcanzar  determinados o'jeti%os a tra%/s de los recursos con que cuenta# 4na empresa desarrolla acti%idades en las áreas de comercio, industria, inanzas & ser%icios con el in principal de o'tener  'eneicios económicos#7 =asta alrededor del a+o ;#DD, las empresas eran de carácter amiliar, en ellas el propietario desarrolla'a su acti%idad en orma personal, con la a&uda de amiliares & %ecinos cercanos, realiza'an intercam'ios comerciales en la propia ciudad en la que esta'an instaladas, algunas realiza'an comercio de corte & larga distancia#7 -esde el siglo XB , el comercio internacional creció %ertiginosamente como consecuencia de la organización de los imperios coloniales espa+ol Men *m/ricaN & Portugu/s Men Yrica & *siaN# * partir de estos cam'ios la empresa amiliar e%oluciono hacia una organización comercial mas compleja, que requiere una cantidad de empleados especializados en distintas áreas# 2a resolución industrial ocurrida en la ultima d/cada del siglo XB, & el posterior desarrollo de la industrialización, originaron proundas transormaciones en la organización del comercio & las empresas# 2a magnitud de los intercam'ios comerciales pro%oco transormaciones en la organización de la empresa, muchas de ellas integrada por amilias se transormaron en sociedad, que comenzaron a desarrollar acti%idades, no solo comerciales, sino tam'i/n industriales & inancieras#7 Entre los siglos XB & XX, los medios de comunicación que acilitan el procedimiento de datos e%olucionaron rápidamente#  * lo largo del siglo XX ue cada %ez ma&or el predominio de las empresas !multinacionales, que son grupos de grandes empresas que operan en %arios países simultáneamente#7 C2*:3C*CO -E 2*: E6P1E:*: :eg(n su tama+o :eg(n su inalidad :eg(n su inormación legal :eg(n el ám'ito donde se desempe+an :eg(n el grado de participación en el capital :eg(n modalidad de %entas

>randes ndustriales :oc# de hecho 2ocales

Peque+as Comerciales Dc resp lim

6icro emprendimientos -e ser%icios :oc# por acciones 3inancieras

acionales

0ransnacionales

Otras

acionales

Pu'licas

6ixtas

>lo'ales

6a&oristas

6inoristas 2$

E2 E6P1E:*1O *C04*2 El crecimiento de los mercados glo'ales, la apertura al conocimiento & la especialización hicieron necesario comenzar a comprender los enómenos organizacionales & empresarios para mejorar la calidad & la eiciencia de la gestión# 2a %elocidad del cam'io tecnológico & social determina que los in%ocaciones entrarías de ho& desaparezcan del mercado a un ritmo cada %ez mas %eloz# 2o nue%o se con%ierte cada %ez mas rápido en %iejo, o'soleto,# Esta situación requiere de los empresarios un entrenamiento especial para adaptarse a los cam'io & poder ser pionero#7 2os empresarios ueron ad%irtiendo todos los cam'ios tecnológicos & sus resultados positi%os as tra%/s de la experiencia de a'ricación, %entas o ser%icios por lo que no podían continuar en la actuales condiciones del mercado & comenzaron a capacitarse o pedir asesoramiento para potencias su gestión con una mirada integradora#7 El empresario actual de'e estar dispuesto a arriesgar en esta disciplina para lograr sus o'jeti%os & aplicar en su emprendimiento todas las herramientas de la administración para mejorar su gestión empresaria# Enrentarse a los desaíos & asumir los riesgos es una característica que distingue en estos tiempos a un empresario de alguien que no posee una personalidad emprendedora#7 El riego es lo que motoriza al carácter empresario# -e un 'uen análisis de las estrategias & las modalidades que se tengan de la competencia surgirá aquellos que no han podido adaptarse al modelo de la inno%ación tecnológica & gestión, por lo que terminan siendo desplazados por otros#7 En los (ltimos a+os, desaparecieron en nuestro país gran cantidad de P<6E: como consecuencia del a%ance de la glo'alización, las diicultades & la alta de adaptación al cam'io económico que se produjo# Otras se reestructuraron & ho& orman parte de la competencia#7 empresas que a'rican productos a partir de los insumos generados por otras empresas Malimentos en%asados, equipos , etcN, empresas que comercializan los productos a'ricados por las industrias#7 el pu'lico, que act(a como cliente o consumidor inal en esta cadena de negocios existentes en la sociedad de mercado# Este cliente inal es quien consume & demanda el producto o ser%icio#7 

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Lectura para pro!undizar  :am [alton. un emprendedor nato :am Nalton no es un hombre ordinario o un emprendedor entre muchos. :e inicio como capacitador con un sueldo de 'J dólares al mes y hoy es el principal accionista de una empresa de miles de millones de dólares. :u idea en las tiendas NalO,art es comprar barato" vender a bajo  precio todos los d2as y sonre2r. Ql practica lo ue llama Mdirección ambulante4" ya ue va de ciudad  en ciudad visitando sus tiendas" ue ya est?n en todo el mundo. :u lema es3 MDe au2 en adelante" a cada cliente ue se encuentre a tres metros de m2" sin importar lo ue yo est* haciendo au2" en esta casa" lo mirar* a los ojos" voy a sonre2rle y saludarlo con un buenos d2as" 6en u* puedo ayudarlo94 Ql trabaja para ser un l2der para sus empleados. isitar las tiendas" saludar a los clientes" hablar con ellos y tratar de alcanzar a los grandes competidores lo ha llevado hasta la cumbre. 8on trabajo digno" controles !inancieros estrictos y una buena dosis de riesgo emprendedor" as2  como pasión por los negocios" planea superar a la competencia# ;# ¿Consideran que el estilo de gestión gerencial de :am [alton es eicaz para conducir una empresa? :i ustedes ueran empleados de una empresa con estas características, ¿Cómo se sentirían con una persona como [alton a cargo?# J# :eg(n la clasiicación de empresa, ¿cómo la clasiicarías?

Actores del "ercado

E4PE3 9E E>6C6? 2-

E4PE3 P?9UC?3

E4PE3 C?4EC6)6@39?3

C?<U469? 

2o que para un consumidor es una simple acción, como por ejemplo comprar mermeladas, es en realidad un proceso complejo en el cual inter%ienen dierentes actores. las empresas productoras de rutas de la mermelada, las que a'rican el en%ase, las encargadas del transporte que lle%a la materia prima a la a'rica & el rasco a los puntos de %enta, las que %enden el producto &, inalmente, quienes lo compran & consumen# E2 1E0O1O. 34E1@* -1EC0* :on los actores del entorno que tienen un impacto inmediato so're la empresa#7 Existen 'ásicamente tres uerzas directas que aectan el desempe+o de una empresa. pro%eedores, clientes & competencia#7 2os pro%eedores de recursos uncionan como entrada en la organización, luego de un proceso, o'tenga el productos o ser%icio para el cual ue constituido , los destinatarios de esa producto son los clientes o consumidores#7 2a competencia esta dada por las empresas que se encuentran en el mercado, %endiendo o intentando %ender los mismos ser%icios, con ma&or o menor de ni%el de %ariedad#7 E2 E0O1O. 3uerza indirecta :on %aria'les del entorno que tienen impacto so're el uncionamiento de la empresa, pero que no son tan inmediatas, económica, tecnología, política, etc#7 Es necesario tener siempre en cuenta cuales son las uerzas directas e indirectas del am'iente en el que se encuentra la empresa, &a que esta insiste para orecer un producto, ser%icio a su entorno &, a su %ez, puede hacerlo gracias a el#7 ECOO6*

0ECO2O>V* PO2V0C*

P?>EE9?E

E4PE3 P?9UC?3A C?4EC63)6@39?3 B 56E6C6?

C)6E<E 

C?4PEE
C42041* 2E
 #,E/##:

 *65E0E EX0E1O. Oportunidades7 *menazas# 2as oportunidades son aquellas acciones potenciales de los actores que orman parte del entorno que podrían generan un 'eneicio para la empresa si son detectadas a tiempo & apro%echadas eicientemente#7 2as amenazas son aquellas MamenazasN acciones potenciales de los actores que orman parte del entorno cu&o eecto podría resultar perjudicial para el normal desempe+o de la empresa#7 0PO E6P1E:*. Pro%eedores de soluciones para los :istemas inormáticos

OPO104-*-E:

Empresas que utilizan los sistemas -e inormación & requieren de actualización

*6E*@*

 *65E0E 0E1O. 3O10*2E@*: -E52-*-E: 2as ortalezas son los aspectos de la empresa que le otorgan una %entaja porque le orecen ma&ores 'eneicios con respecto a su competencia#7 2as de'ilidades son aquellos aspectos que representan una des%entajas en relación con la competencia#7 Ejemplo una empresa que 'rinda ser%icios de nternet#7 3O10E2@*: Contar con personal con experiencia en el manejo de nternet 5rindar ser%icios a tra%/s de redes de ca'le además de orecerlo por %ía teleónica#7

-E52-*-E: Contar con personal poco especializado para a'aratar costos#7 2imitar el ser%icio a prestaciones a tra%/s de la línea teleónica#7

Acti#idad

En el caso de una peque+a empresa dedicada a la %enta de productos alimenticios cerca de la cual se %a a instalar una cadena de hipermercados ¿cuáles son las oportunidades con las que cuenta? ¿ & las amenazas?#7 ¿Cuáles son las ortalezas & las de'ilidades con que cuenta una empresa dedicada al ser%icio de tele%isión por ca'le? ¿& sus principales competidores? 1ecorte era de la con%ergencia E2E6E0O: CO:0040BO: -E 2* E6P1E:* P2*E*6E0O E:01*0W>CO 2as %aria'les del entorno aectan a las empresas, & es importante considerar estas uerzas para sostener el desarrollo & crecimiento empresarial# El análisis 3O-* permite comprender las ortalezas & de'ilidades del am'iente interno de la empresa, es decir, aquellos aspectos que la distinguen como más competiti%as rente a otros actores del mercado & las características que la sit(an en una posición de des%entaja#7 En el contexto actual, en el cual los cam'ios ocurren con extrema rapidez, las empresas de'ieron enrentar situaciones caracterizadas por una marcada inesta'ilidad económica, competencia extranjera, tecnología a'soluta & características cam'iantes en el mercado & la sociedad#7 E2 P2*E*6E0O E:01*0W>CO. Es un proceso por el cual los empresarios deinen el modelo de negocio s seguir a tra%/s de in%estigaciones so're dierentes actores, la situación del mercado, las necesidades de los 2/

consumidores, económica & los desarrollos tecnológicos# Esta les permite identiicar las ortalezas & de'ilidades competiti%as que posee la empresa para poder así utilizar los recursos disponi'les anticipando las oportunidades & amenazas que puedan presentarse#7 Planiicar estrat/gicamente signiica o'tener inormación del entorno, deinir la misión, esta'lecer  o'jeti%os & especiicar estrategias#7 6:A El primer paso, aquella que la empresa propone ser a largo plazo ¿cuál es nuestro negocio?# Es la orientación principal de la empresa, representada por la clase de productos 9 ser%icios que orece & el mercado en el que opera#7 Ej.

0PO -E E6P1E:*.

6:A

Empresa productora de  *rtículos de 'azar

Producir los artículos de 'azar de todos los hogares argentinos#7

B:O 2a %isión es la imagen del uturo que la empresa procura crear en la mente del cliente en unción de las necesidades que pretende satisacer#7 Ejemplo. como lo que 'rinda los productos de mejor calidad, o el que orece los precios más 'ajos#7 O5E0BO: Es la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitati%a & cualitati%a lo que se propone lograr en el uturo# 2a condición de los o'jeti%os de ser cuantiica'les es a tra%/s de cuatro componentes. un atri'uto MorientaciónN, un horizonte de tiempo Mlapso en el que se intentará cumplir el o'jeti%oN, una unidad de medida Mcriterios de mediciónN & una cantidad M unidad de medida que aspira alcanzarN# 2os o'jeti%os enunciados de'en ser realiza'les & desaiantes a la %ez# 1ealiza'les porque de'en impulsar a la empresa a un rendimiento eiciente, indicando dirección & pautas para la decisión de posi'les cursos de acción#

E:01*0E>*: )a estrategia es el diseo de la manera en que la empresa trabajar7 para alcanzar los objetivos= el camino elegido para lograr los objetivos planteados'

6E1C*-O C2E0E: *C04*2E: C2E0E: 4EBO:

P1O-4C0O: *10E:**2E: -E:*11O22O -E2 6E1C*-O PEE01*CA E E2 6E1C*-O

P1O-4C0O: 4EBO: -BE1:3C*CA P1O-4C0O: -E:*11O22O P1O-4C0O:

-E -E

EE6P2O#. En el caso de una heladería, si se decide mejorar los productos, ampliando la %ariedad de gustos8 remodelando el local & oreciendo mejores precios M desarrollo de mercadoN# :i emprende una ampliación del local para colocar mesas & orecer ca/ & otros productos de un 'ar M di%ersiicación de productosN :i decide a'rir sucursales en dierente 'arrios M penetración en el mercadoN :i realiza una com'inación de las dos ultimas estrategias, tendrá nue%os clientes & un nue%o producto M desarrollo de productos 4n caso para analizar  324O1 Corporation 2a alta dirección de 3luor Corporación considera contar con el personal mejor capacitado para responder a cualquier pro'lema t/cnico que se le pueda presentar a un cliente, entonces tiene su compa+ía departamentalizada por clientes# Cada cliente tiene necesidades especíicas, & por lo tanto la empresa de'e organizarse para escuchar al cliente & prestarle ser%icios al precio de costos más eicientes# 3luor ha identiicado a cinco tipos de cliente. de hidrocar'uros, industriales, gu'ernamentales, de procesos & de energía# 20