U UN NIIVVEERRSSIID DAAD D IIN NCCAA G GAARRCCIILLAASSO OD DEE LLAA VVEEG GAA FFAACCU ULLTTAAD DD DEE IIN NG GEEN NIIEERRÍÍAA D DEE SSIISSTTEEM MAASS,, CCÓ ÓM MPPU UTTO O YY TTEELLEECCO OM MU UN NIICCAACCIIO ON NEESS SSIISSTTEEM MAA AA D DIISSTTAAN NCCIIAA
Gestión de Tecnologías de Información Marco Antonio Salcedo Huarcaya
ÍNDICE Presentación Introducción Orientaciones metodológicas
PRIMERA UNIDAD Introducción a la Gestión de Tecnologías de Información en las Empresas Lección 1 Conociendo una empresa 1.1 1.2 1.4
Definiciones previas: Gestión, Tecnología de Información, Gestión de Tecnología de Información, Administración Definición de empresa Estructura organizacional de una empresa
10 12 14
Lección 2 Relación entre el Negocio y la Tecnología de Información 2.1
2.2
Planes de Tecnología de Información: Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI), Plan de Sistemas de Información, Plan Operativo Informático, Plan de Continuidad del Negocio y Plan de Contingencia Componentes de Tecnología de Información: Organización del área de Tecnología de Información, Recursos Humanos, Hardware empresarial, Software empresarial, Redes y Telecomunicaciones y Información
Lección 3 Software: Clasificación organización
y
criterio
para
su
selección
en
3.1 Ley 28612 3.2 Reglamento 3.3 Guía Técnica sobre Evaluación de Software 3.4 Elaboración del “Informe Técnico previo de evaluación de software” Resumen Lectura Autoevaluación Exploración on line Referencia bibliográfica Glosario
2
23
27
una
45 47 50 54 57 58 60 62 62 64
SEGUNDA UNIDAD Sistemas en la organización Lección 4 Sistemas para la Toma de Decisiones en una organización 4.1 4.2 4.3 4.4
Sistemas Sistemas Sistemas Sistemas
de de de de
Procesamiento de Transacciones (TPS) Información Gerencial (MIS) Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS) Apoyo a ejecutivos (ESS)
68 68 70 71
Lección 5 Sistemas que abarcan de forma integral la organización 5.1 Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) 5.2 Administración de la Cadena de Suministro (SCM) 5.3 Administración basada en la relación con los Clientes (CRM) 5.4 Sistemas de Administración del Conocimiento (KMS) Resumen Lectura Autoevaluación Exploración on line Referencia bibliográfica Glosario
75 79 88 102 106 107 109 111 111 112
TERCERA UNIDAD ITIL: Introducción, Fase 1, Fase 2 Lección 6 Introducción a ITIL 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
Introducción a ITIL Niveles de Certificación de ITIL versión 3 Definición de ITIL Características Fundamentales de ITIL Objetivos de ITIL Principales factores donde se fundamenta ITIL Historia de ITIL Ciclo de Vida del Servicio Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL Ventajas y problemas potenciales de ITIL Conceptos genéricos y definiciones
116 117 120 120 120 121 123 124 125 126 127
Lección 7 Fase 1, 2 7.1 Fase 1: Estrategia del Servicio 7.2 Fase 2: Diseño del Servicio Resumen
131 145 153
3
Lectura Autoevaluación Exploración on line Referencia bibliográfica Glosario
154 161 163 163 164
CUARTA UNIDAD ITIL: Fase 3, Fase 4, Fase 5 Lección 8 Fase 3, 4 8.1 8.2
Fase 3: Transición del Servicio Fase 4: Operación del Servicio
168 175
Lección 9 Fase 5 9.1 Fase 5: Mejora Continua del Servicio Resumen Lectura Autoevaluación Exploración on line Referencia bibliográfica Glosario
4
183 189 190 197 199 199 200
PRESENTACIÓN Esta serie, Cuadernos, reúne los trabajos que los docentes han elaborado como parte de un proyecto mayor. Son textos breves con orientaciones y contenidos precisos para el desarrollo de una materia, que, a manera de apuntes de clase, están dirigidos al programa de educación a distancia. El diseño, elaboración y edición de textos para educación a distancia son tareas apasionantes. Son labores que comprometen a profesionales de diversas áreas empeñados en buscar medios y procedimientos para que la transmisión de contenidos sea eficiente. En esta perspectiva se plantea la utilización de estos materiales con un sentido práctico, no solo para atender los requerimientos inmediatos de la educación a distancia, sino para iniciar un proceso de seguimiento y control que permita, luego de una rigurosa revisión y actualización, convertirlos en libros concluidos y abiertos a todos los lectores. La educación a distancia es una experiencia, en la galaxia Internet, de un proyecto universitario globalizado cada vez mas competitivo. La universidad que enfrente esta tarea con visión multidisciplinariar y con enfoque sistémico tendrá éxito. En este sentido va esta propuesta: interacción permanente e investigación para la docencia y el aprendizaje en un complejo mundo de cambios vertiginosos y retos permanentes.
5
INTRODUCCIÓN La importancia que las TI han alcanzado hoy día es enorme. Ha dejado de ser una herramienta de soporte y un área accesoria para convertirse en algo totalmente necesario para cualquier organización. Hoy en día es impensable concebir una organización que no use las tecnologías de la información para la gestión del día a día; desde las formas más básicas como el uso de una hoja Excel o del correo electrónico hasta implantaciones de inteligencia de negocios y minería de datos. Considerando además, que la tecnología no sólo debe satisfacer las necesidades a nivel interno de la organización, si no también a nivel externo, es decir su entorno. Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologías de la Información, principalmente en el sentido de cómo lograr que las TI conlleven a una ventaja para la organización, como hacer que las TI sean una inversión con retorno y no solamente un gasto necesario. Es por ello que este libro abarca los temas que corresponde al curso Gestión de Tecnologías de Información, correspondiente al 9no. Ciclo de la carrera de Ingeniería de Sistemas y Cómputo. Los contenidos de este libro se han organizado en cuatro (4) unidades temáticas. Estas se desarrollan en lecciones que incluyen apartados, esquemas y figuras, según cuál sea la necesidad didáctica. La Primera unidad, tiene como propósito que el estudiante comprenda y explique la importancia de la Gestión de la Tecnología de Información en las organizaciones, definiendo con precisión los conceptos relacionados a la organización, gestión, administración y determinando como se alinea con la tecnología de información. La Segunda unidad, comprende los temas relacionados con los sistemas para la toma de decisiones en una organización (TPS, MIS, DSS, ESS); así como los sistemas que abarcan de forma integral la organización (ERP, SCM, CRM, KMS). La Tercera y Cuarta unidad, tiene por finalidad que el estudiante comprenda los fundamentos de ITIL (En ingles, Information Technology Infrastructure Library o Biblioteca de infraestructura de Tl), que es una de las “Mejores Prácticas” que ha desarrollado la industria; convirtiéndose en los últimos años en una necesidad para aquellas organizaciones que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas. El Autor
6
Orientaciones METODOLÓGICAS
Para este fin, se han desarrollado cuatro (4) unidades temáticas: Primera Unidad, se expone la Introducción a la Gestión de Tecnologías de Información en las empresas; Segunda Unidad, se expone los Sistemas que existen en una organización; Tercera Unidad, se expone sobre ITIL (Biblioteca de infraestructura de Tl), y la Fase 1 y Fase 2; finalmente en la Cuarta Unidad, se explica las Fase 3, Fase 4 y Fase 5. Al inicio de cada unidad temática, el estudiante dispone de una serie de preguntas que permitirá valorar sus logros. Al finalizar la unidad, se brinda un resumen del contenido temático, una(s) lectura(s) seleccionada(s) de un tema de interés relacionado con el contenido temático de la unidad, una autoevaluación que mida el aprendizaje del estudiante, una serie de direcciones Internet para exploración online y las referencias bibliográficas. Es fundamental, para el proceso de autoaprendizaje, que el estudiante planifique el tiempo y esfuerzo requerido por cada unidad. Asimismo, mediante Internet debe trabajar de manera colaborativa, fomentando el trabajo en equipo y compartiendo información. El docente, dispondrá de un horario que permita interactuar con los estudiantes para absolver consultas o dudas, a través de Internet. En lo que respecta a la evaluación del aprendizaje, al final de cada unidad temática se dispone de una serie de preguntas de autoevaluación que permite al estudiante medir sus logros de aprendizaje conceptual. A esto se suman las pruebas presenciales que la institución realiza durante el periodo académico.
7
Objetivos DEL CURSO
La asignatura de Gestión de Tecnología de Información es de formación profesional especializada, de naturaleza teórico-practico. Su propósito es que el estudiante adquiera los fundamentos de la gestión de la Tecnología de Información en una organización, es decir, adquirir los conocimientos de administración e ingeniería con el fin de desarrollar métodos y procedimientos de operación. Cuando mencionamos la Administración nos referimos “a la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización”.
8
Primera
UNIDAD ___________________
Introducción a la Gestión de Tecnologías de Información en las Empresas
¿Qué es la Gestión de Tecnología de Información? ¿Cómo está constituida una organización? ¿Cómo se relaciona la estrategia del Negocio y la estrategia de TI? ¿Cuáles son los Planes de Tecnología de Información? ¿Cuáles son los componentes de Tecnología de Información? ¿Cuál es el criterio para seleccionar el software en una organización? 9
PROPÓSITOS El propósito de esta Unidad es presentar los fundamentos de la Gestión de Tecnología de Información aplicado en las empresas, por lo cual se presenta las diferentes clases de empresas, como está estructurada internamente. Luego se muestra la relación que existe entre la estrategia del negocio y la estrategia de Tecnología de Información, donde los Planes de TI cumplen un rol importante, por lo cual son expuestos (Plan Estratégico de TI, Plan de Sistemas de Información, Plan Operativo Informático, Plan de Continuidad del Negocio y Plan de Contingencia). Finalmente, se expone los diversos componentes de TI.
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Lección 1
Conociendo una empresa Está demostrado que la introducción de las nuevas tecnologías trae consigo grandes transformaciones no sólo infraestructurales sino, también psicosociales. Es decir, tienen un gran impacto sobre las personas, la vida social y la sociedad en general, de lo que no está ajeno el mundo de las organizaciones. Son múltiples y diversas las aplicaciones tecnológicas que están incidiendo sobre los procesos de trabajo y sobre las propias organizaciones de hoy día. Por lo cual, es evidente que ya las organizaciones no son las mismas, por tanto, así como deben cambiar las personas también deben adaptarse a las nuevas condiciones de la estructura organizacional, de manera que facilite la incorporación de estos cambios. En ese sentido, corresponde tener presente que una organización altamente competitiva y como mencionamos con gran impacto en la sociedad debe ir de la mano con la tecnología.
1.1
Definiciones previas:
1.1.1 Definición de Gestión Existen varias definiciones de gestión, algunas de ellas son:
“La Gestión (o Administración), definida por Fayol era prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Actualmente, las funciones de la Gestión suelen reducirse a cuatro: planificar, organizar, dirigir y controlar”. (De Miguel: 2005, 57) “La Gestión es la habilidad de combinar los recursos y el tiempo”. (Moliner: 2005, 15) “La Gestión Eficaz entendemos la capacidad que posee una empresa para lograr, con mucha rapidez, importantes resultados operativos que la coloquen en posición de alcanzar el éxito tanto a corto como a medio y largo plazo. En otras palabras, la gestión eficaz representa la clave para que una empresa llegue a ser líder y continúe siéndolo”. (Merli: 1997, 1) Finalmente, entendemos a la gestión (del latín gestio), como a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio. En términos generales los conceptos de “Administración” y “Gestión”, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos.
11
Lo esencial de los conceptos “Administración” y “Gestión” está en que los dos se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar". Por lo cual vale definir estos conceptos:
“La Planificación relaciona el futuro con las decisiones actuales para conseguir los objetivos de la empresa. Es un proceso mental que termina en una toma de decisión”. (De Miguel: 2005: 37) “Organizar es el proceso mediante el cual los mandos de la empresa (una vez formulados los planes) combinan los recursos materiales y humanos para proyectar una estructura formal de tareas y autoridad”. (De Miguel: 2005: 37) Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. (Stoner: 1996, 12) “Dirigir es guiar y motivar a los subordinados para obtener los objetivos. A veces, la dirección se designa con los nombres de motivación, liderazgo y relaciones humanas”. (De Miguel: 2005: 38) “Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección”. (Stoner: 1996, 13) “Control, proceso por el que se comprueba si los resultados que se alcanzan están de acuerdo con los estándares u objetivos prefijados”. (De Miguel: 2005: 38) Una forma de representar el alcance de la Gestión (o Administración), es a través de la “Matriz de la Gestión”, que muestra las funciones de la Administración, los niveles de mando o jefatura y la división en departamentos de las actividades empresariales
Fig. 1 Matriz de la Gestión. (De Miguel: 2005, 36)
12
1.1.2 Definición de Tecnología de Información Es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras.
1.1.3 Definición de Gestión de Tecnología de Información Es la esencia de armonizar el conocimiento de administración e ingeniería con el fin de desarrollar métodos y procedimientos de operación.
1.1.4 Definición de Administración “La administración representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado y el presente”. (Stoner: 1996, 9)
1.2 Definición de Empresa
Existen varias definiciones de empresa, algunas de ellas son:
“Las empresas son sistemas abiertos que utilizan los recursos provenientes de su entorno y que se adaptan a las oscilaciones del mismo. Suelen establecerse dos niveles en el entorno: uno inmediato o de acción directa y otro general o de acción indirecta. El nivel inmediato comprende aquellos elementos relacionados permanentemente con la empresa y que influyen tanto en las operaciones diarias como en los resultados. Competidores, proveedores y clientes pertenecen al entorno inmediato. El entorno general esta constituido por los elementos o variables que actúan sobre la empresa de una manera indirecta. Stoner y Wankel (1986) señalan que los elementos del entorno general pueden afectar a la empresa de dos maneras: influyendo a través de uno o mas elementos del entorno de acción directa o creando una situación (desarrollo o crisis económica, cambios en las actitudes frente al trabajo, etc.) donde la empresa tiene que tomar las oportunas medidas para adaptarse a tales cambios”. (De Miguel: 2005, 43)
13
Fig. 2 El entorno de la empresa y sus niveles. (De Miguel: 2005, 43)
“La empresa es la persona o grupo de personas organizadas que unen dinero, trabajo, materiales, etc. para lograr un objetivo concreto”. (Mego: 2001, 5) De lo expuesto, se muestra dos (2) empresas en representación de la cantidad casi ilimitada de estas:
Fig. 3 Empresa Antamina y Google. Fuente: http://www.actualidadambiental.pe/?p=7584 y http://pedrofoglia.com.ar/
14
1.3 Estructura organizacional de una Empresa En esta parte lo que vamos a mostrar es el “interior” de una empresa, para lo cual es importante considerar los siguientes conceptos que son parte de una empresa:
1.3.1 Visión “La Visión es la situación deseada para la organización a medio o largo plazo”. (Ministerio de Educación y ciencia: 2004, 81) Ejemplo de visión de la Municipalidad A
“Ser la Municipalidad A una institución moderna, líder del desarrollo nacional de América Latina brindando servicios de calidad con eficiencia y eficacia a sus ciudadanos, logrando insertar al 2020 a la ciudad X en la red de megaciudades del mundo”. 1.3.2 Misión Existen varias definiciones de Misión, algunas de ellas son:
“Misión es la descripción del propósito fundamental de una empresa”. (Muñiz: 2003, 46) “La Misión es una expresión de la manera en que las personas ven el funcionamiento de la organización”. (Lusthaus y otros: 2002, 101) “La Misión de una organización es la razón que justifica su existencia. El por qué y para qué existe”. (Ministerio de Educación y ciencia: 2004, 81) “Misión es la razón de existir de la organización”. (Daft: 2007, 58) Ejemplo de misión de la Municipalidad A
“La Municipalidad A trabaja para buscar el equilibrio entre el desarrollo humano, económico y social en una ciudad moderna, segura, altamente competitiva con servicios públicos de calidad, preservando su identidad y patrimonio cultural". 1.3.3 Plan Estratégico Institucional (PEI) Antes de definir el Plan Estratégico Institucional es importante definir algunos conceptos:
“Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas”. (Stoner: 1996, 11)
15
“La estrategia es una actividad que aparece ligada a la toma de decisiones de la alta dirección de las organizaciones en todas sus actividades, de forma permanente. Es tan fuerte su incidencia en los resultados de las mismas que determina su éxito o su fracaso, y su propia permanencia”. (Moliner: 2005, 100) Ejemplo: Área o Departamento
Ejemplos de estrategias a utilizar
Comercial / Marketing
- Que afectan al diseño y evolución de los productos o servicios - Que afectan a la publicidad y promoción de un producto o servicio - De fijación de precios y descuentos
Fabricación
- De reducción de tiempos de proceso - De reducción de costes de mano de obra
Compras / Almacenes
- De reducción de costes de las compras - Para conseguir que las entradas en almacén sean en el plazo previsto
Logística / Distribución
- Para centralizar envíos a clientes desde un único almacén - Para cumplir con los plazos de entrega
Calidad
- Sobre cómo implantar nuevos sistemas de control de la calidad - Sobre cómo disminuir el número de controles de calidad mejorando los procesos de trabajo
I+D (Investigación y Desarrollo)
- Para compartir conocimientos entre las empresas y otras entidades de formación - Para la legalización de patentes y marcas propias de la empresa
Administración / Finanzas RRHH
- De control sobre las condiciones de pago y cobro, para mejorar el
resultado financiero - De financiación de activos vía préstamo, leasings o rentings - Para reducir los costes de selección de personal - Para mejorar la formación de los trabajadores
Cuadro 1 Ejemplos de tipos de estrategias por áreas o departamentos (Muñiz: 2003, 58)
“El Plan Estratégico es la formulación integrada y coherente de las políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Constituye el proyecto de adaptación de las variables empresariales a las necesidades cambiantes del entorno y del mercado”. (Peréz: 1996, 41) Podemos definir el Plan Estratégico Institucional (PEI), como el instrumento de gestión, orientador de la gestión institucional que sirve de marco para priorizar los objetivos y acciones, así como hacer explícito y de conocimiento público los lineamientos de política que vinculen lo económico a lo social y que permiten mejorar la calidad del gasto durante un mediano plazo (por lo general 5 años), los mismos que deben expresarse en los respectivos Planes Operativos Institucionales.
Ejemplo del “alcance” de un Plan Estratégico Institucional. Periodo 2009-2013.
16
2009
2010
2011
2012
2013
Fig. 4
1.3.4 Plan Operativo Institucional (POI) Es el principal instrumento de gestión que contiene la visión, misión, FODA, objetivos y metas programadas por los responsables de los órganos que conforman la institución, formulado de acuerdo a los lineamientos de política institucional. Su ejecución es a corto plazo (un año), se trabaja paralelamente con la formulación del Presupuesto. Ejemplo del “alcance” de un Plan Operativo Institucional con relación al Plan Estratégico Institucional. Periodo 2009-2013.
Fig. 5
Ejemplo de un Plan Operativo Institucional de la Municipalidad A alineados a los Objetivos Estratégicos.
“Los Objetivos Estratégicos son la manera de alcanzar las metas propuestas, es decir, responden a la necesidad de saber que resultado se debe obtener”. (Muñiz: 2003, 53) Las principales características de los objetivos son:
Creíbles en la medida que sigan una línea coherente con los principios o misión de la empresa. Posibles de conseguir, que puedan ser alcanzados de una forma razonable. Equilibrados o coherentes entre si y con las diferentes estrategias. Cuantificables y valorados en la medida que sea mas factible. Adaptables a cada circunstancia en función de las necesidades. Incentivadoras de forma que para su consecución requieren una cierta dificultad y trabajo. Aceptados por las personas implicadas.
17
Visión
Objetivos Estratégicos
Plan Operativo Institucional
Unidad de Medida
Peso
Ejecución 2010
Programado 2010 Ene
Mejorar y mantener la infraestructura
“Ser la Municipalidad A una institución moderna, líder del desarrollo nacional de América Latina brindando servicios de calidad con eficiencia y eficacia a sus ciudadanos, logrando insertar al 2020 a la ciudad X en la red de megaciudades del mundo”.
Brindar calidad de vida al ciudadano
Promover la competitividad de la ciudad
Valores y Gestión Municipal
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ejecutado 2010
Ago
Ordenar el transporte público y la viabilidad
% Avance del Plan
4
40%
Recuperar el Centro Histórico
% Avance del Plan
4
50%
Gestionar el desarrollo urbano y la vivienda de interés social
% Avance del Plan
4
40%
Brindar accesibilidad en las zonas marginales de la ciudad
Km de carretera
12
5,000
500
Desarrollar programas sociales para la población de escasos recursos
Cantidad
18
50
5
Brindar servicio social de la salud
% Avance del Plan
15
40%
Promover el acceso a la recreación y el deporte
N° de losas deportivas
4
150
Promover valores, la cultura y la educación en la población
Horas
5
15,000
Contribuir a la integridad del ciudadano
Cantidad de Policía Municipal contratados
6
10,000
Brindar limpieza y el medio ambiente sano
% Avance del Plan
7
60%
Promover el Turismo
N° turistas
8
10,000
500
800
600
700
600
800
500
Promover el desarrollo del Comercio
N° pymes formalizados
4
5,000
50
100
200
150
150
160
170
Gestionar la promoción empresarial y el desarrollo de la pequeña y mediana empresa
% Avance del Plan
4
Mantener la situación económicaadministrativa sólida y de óptima eficiencia
% Avance del Plan
5
5 20
5 10
10 500
10 500
500
500
500
8
5
8
2,000 900
2,000
1,000
1,500
Nov
Dic
10
5
35%
6
66%
20 10
500
Oct
5
10
6
10
5
Sep
10 500
300
100
7
5
8
10 20
10 900
10
900
50% 500
4,400
12
16
67
10
10
10
40%
25
30
40
148
1,000 2,000
3,000
5,000
17,700
1,000 2,500
3,000
1,500
11,000
20
20
80%
1,000
2,000
10,000
20
20
1,000 1,500 180
250
150
1,500
3,060
40%
15
15
15
15
60%
60%
15
20
15
18
68%
100 Cuadro 2 Plan Operativo Institucional. Fuente: Elaboración propia
1.3.5 Presupuesto “Un Presupuesto consiste en la valoración “a priori” de un producto o servicio. Esta valoración se basa en la previsión del total de los costes involucrados incrementados con el margen de beneficio previsto”. (Brusola: 1999, 321) “El Presupuesto es una herramienta de planificación que, de una forma determinada, integra y coordina las áreas, actividades, departamentos y responsables de una organización, y que expresa en términos monetarios los ingresos, gastos y recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los objetivos fijados en la estrategia”. (Muñiz: 2009, 41) Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.
Fig. 6 Ejemplo de presupuesto de la Municipalidad A Fuente: Elaboración propia
1.3.6 Organigrama “Organigrama es la representación gráfica de la organización de la empresa. Consiste en un gráfico que representa la estructura de una empresa, así como la interdependencia entre sus departamentos y servicios”. (Pino y otros: 2002, 19)
Gerencia de Auditoria Interna
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Producción y Distribución Primaria
Gerencia de Finanzas
Gerencia de Recolección, Tratamiento y Disposic. Final
Gerencia de Logística y Servicios
Gerencia Comercial
Gerencia de Asuntos Legales y Regulación
Gerencia de Servicios Norte
Gerencia de Desarrollo e Investigación
Gerencia de Servicios Centro
Fig. 7 Ejemplo de organigrama de la empresa SEDAPAL. Fuente: Página Web http://www.sedapal.com.pe/organizacion
Gerencia de Proyectos y Obras
Gerencia de Servicios Sur
1.3.7 Indicadores “Un Indicador puede definirse como una medida utilizada para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una actividad o proceso”. (Heredia: 2001, 60) Plan Operativo Institucional
Unidad de Medida
2010
Programado 2010 Ene
Ordenar el transporte público y la viabilidad
% Avance del Plan
Feb Mar Abr May
40%
5%
5%
Jun
Jul 5%
Ejecutado 2010 Ago
Sep 5%
Oct
Nov
Dic
10%
5%
Cuadro 3 Ejemplo de indicador de la Municipalidad A Fuente: Elaboración propia
1.3.8 Relación de funcionarios de la entidad Es importante conocer el perfil de los altos directivos y funcionarios de la empresa, debido que nos permitirá tener un mayor criterio y alcance respecto a la organización.
1.3.9 Reglamento de Organización y Funciones (ROF) El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de gestión institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas institucionales. Objetivos del ROF Presentar una visión de conjunto de la organización. Facilitar el reclutamiento de personal. Determinar la estructura orgánica. Describir las funciones generales de cada unidad orgánica.
1.3.10 Plan de Capacitación El Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitación de los colaboradores de una empresa. Dicha capacitación permitirá que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado. Para elaborar dicho plan, es preciso haber realizado antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos.
1.3.11 Memoria Institucional La Memoria Institucional se elabora con la finalidad de dar a conocer las características y logros más relevantes de la labor desarrollada, durante el año. La estructura de la Memoria Institucional contiene la Misión, Visión, Objetivos Estratégicos Institucionales, la naturaleza y funciones, así como el resultado de gestión en el que se
35%
sintetiza la situación encontrada al inicio del año; las metas alcanzadas asociadas a los Objetivos Estratégicos Institucionales y las metas por alcanzar; se complementa con la identificación de los problemas presentados y perspectivas.
1.3.12 Plan Anual de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (PAAC) Todas las Entidades del Sector Público bajo el ámbito de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (Decreto Ley N° 1017) se encuentran obligadas a elaborar, aprobar, modificar, difundir y ejecutar sus Planes Anuales de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC). El PAAC considerará todas las adquisiciones y contrataciones, con independencia del régimen que las regule, incluso aquellas que se ejecuten en el marco de convenios internacionales, aquellas que tengan financiamiento externo o que se realicen en el marco de los convenios de administración de recursos. A través del portal web del SEACE (www.seace.gob.pe) se puede visualizar todas los servicios, bienes y/u obras que se han programado en el año por las diferentes empresas en el Perú.
Fig. 8 Ejemplo del PAAC “colgado” en el SEACE. Fuente: Página Web www.seace.gob.pe
22
Lección 2
Relación entre el negocio y la Tecnología de Información En el mundo empresarial, las nuevas tecnologías y servicios de información, constituyen una herramienta básica para actuar en el ámbito económico. No obstante, que existe un consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas a las organizaciones, son pocas las que hacen un uso adecuado y estratégico de éstas. Considerando la globalización y el entorno económico tan complejo que se están enfrentando las empresas actualmente, es necesario la “alineación de la estrategia de negocios y la tecnología de información”.
“Cuando las empresas están ALINEADAS, es decir los Sistemas y la Tecnología de Información están siendo utilizados para apoyar la estrategia de la organización, cuentan con Productos y Servicios mas competitivos, experimentan disminuciones importantes en sus costos, conocen las necesidades de sus clientes y son mas rápidas a la hora de reaccionar a los cambios de actitud y valores de los mismos. Además, gastan menos en consultaría de sistemas externa y, por lo general, toman decisiones acertadas desde el punto de vista de la gerencia y en apoyo a sus clientes”. (Javier: 1999, 20) En ese sentido, la principal y más importante característica para la alineación de estrategias es que haya un “entendimiento” entre ambos lados, es decir, que tanto el personal de sistemas como los ejecutivos estén conscientes de la importancia de que haya comunicación entre ambos y no se pierda ninguna información, pero sobre todo, de que el trabajo en equipo tendrá como resultado el alcance de las metas propuestas.
2.1 Planes de Tecnología de Información Para que exista esta alineación entre el Negocio y la Tecnología de Información es importante considerar los Planes.
“Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas”. (Stoner: 1996, 11) Como se mencionó para la empresa (negocio) cuenta entre otras cosas, con dos (2) planes: Plan Estratégico Institucional y Plan Operativo Institucional.
A estos planes, los planes de TI deben guardar relación, es decir estar alineados, considerando que el aporte de TI en una organización, no sólo es dar soporte a la gestión, para que todo siga funcionando, sino también es apoyar a la gestión a alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. Los planes de TI son:
2.1.1 Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI) (INEI: 2002, 1-138) 2.1.2 Plan Operativo Informático 2.1.3 Plan de Continuidad del Negocio 2.1.4 Plan de Contingencia Los cuales detallamos a continuación:
2.1.1 Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Es aquel plan que permite alinear los objetivos del negocio con las estrategias de Tecnología de la Información, definiendo claramente las acciones a realizar, así como la adquisición planificada y estratégica del hardware y/o software en la Entidad; integrar las diferentes áreas del negocio bajo una única arquitectura de información, la misma que estará soportada sobre la plataforma tecnológica (hardware y software); administrar los presupuestos de una manera metódica e integral; administrar de una manera ordenada y consensuada las nuevas estrategias con los problemas del día a día; entre otros aspectos. Ejemplo del alcance de un Plan Estratégico de Tecnología de Información. Periodo 2009-2013.
2009
2010
2011
2012
2013
Fig. 9
2.1.2 Plan Operativo Informático Plan Operativo Informático constituye un instrumento de gestión de corto plazo (un año), que permite definir las actividades informáticas de las entidades. Ejemplo del alcance de un Plan Operativo Informático con relación al Plan Estratégico de Tecnología de Información. Periodo 2009-2013. Plan Estratégico de Tecnología de Información
2009
2010
2011
2012
2013
Plan Operativo Informático
Plan Operativo Informático
Plan Operativo Informático
Plan Operativo Informático
Plan Operativo Informático
Fig. 10
Ejemplo de un Plan Operativo Informático de la Municipalidad A alineados a los Objetivos Estratégicos.
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Visión
Objetivos Estratégicos
Plan Operativo Informático
Unidad de Medida
Peso
Ejecución 2010
Programado 2010 Ene
Mejorar y mantener la infraestructura
“La Municipalidad A es un institución moderna, líder del desarrollo nacional y modelo en América Latina que brinda servicios de calidad con eficiencia y eficacia a sus ciudadanos. Administra una ciudad autónoma, competitiva e insertada en la red de megaciudades del mundo”.
Brindar calidad de vida al ciudadano en Lima
Promover la competitividad de la ciudad de Lima
Valores y Gestión Municipal
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
15
15
15
15
15
15
10
20
20
20
20
20
100%
1
1
1
1
1
12
Elaborar el proyecto a través de tecnología GIS la digitalización de los planos de la ciudad
%
15
100
Implementar el Plan de Contingencia (Norma Técnica Control Interno Sector Publico 500-06)
%
10
100
Mantener y supervisar la operatividad de la plataforma de computo corporativo
Mantenimiento
15
12
Adecuar los Aplicativos al cumplimiento de las normas establecidas
N° Aplicativos
10
4
Desarrollar el Proyecto del Portal Web donde se difunda la cultura de la ciudad
%
5
100
Implementar un Centro de Vigilancia que controle las cámaras de vigilancia colocadas en la ciudad
%
10
100
Elaborar el Plan Estratégico de Tecnologías de Información.
Propuesta
5
1
Desarrollar el Proyecto del Portal Web donde se informe la disponibilidad de hospedajes, transporte terrestre y aéreo.
%
15
100
10
Desarrollar y mantener los sistemas de información corporativo
Informe
5
4
1
Curso de Capacitación vía Web dirigidos a los empresarios de la pequeña y mediana empresa
Horas
5
1500
300
Integrar las actividades ABC con actividades del Plan Operativo mediante una solución en SAP.
%
5
100%
1
1
1
1
1
30
1
1
1
1
20
30
Ejecutado 2010
30
20
Oct
20
Dic 100%
1
20
Nov
1
4
20
100
10
100
1
100 Cuadro 4 Plan Operativo Informático de la Municipalidad A Fuente Elaboración propia
10
10
10
10
20
1
200
200
200
30
100
1
200
1
1
200
100
100
100
20
20
20
20
4
1,600
20
100%
2.1.3 Plan de Continuidad del Negocio Permite recuperar los servicios del negocio, en el menor tiempo posible, de acuerdo a las definiciones de procesos críticos, su impacto y recursos destinados por la empresa. El
Plan de Continuidad de Negocio incluye, a lo menos, los siguientes documentos:
Definición de Procesos críticos Definición de escenarios de fallas Análisis de impacto Matriz de escenarios de fallas versus procesos críticos Definición de estrategia de recuperación Definición de usuarios críticos Escalamiento de eventos de contingencia Comunicados en contingencia Definición de proveedores críticos Procedimientos de contingencias alternativos Plan de pruebas Plan de Capacidad Plan de Difusión
2.1.4 Plan de Contingencia Es una estrategia planificada con una serie de procedimientos que nos faciliten o nos orienten a tener una solución alternativa que nos permita restituir rápidamente los servicios de la organización ante la eventualidad de todo lo que lo pueda paralizar, ya sea de forma parcial o total. El plan de contingencia es una herramienta que le ayudará a que los procesos críticos de su empresa u organización continúen funcionando a pesar de una posible falla en los sistemas computarizados. Es decir, un plan que le permite a su negocio u organización, seguir operando aunque sea al mínimo.
Diferencia entre Plan de Contingencia y Plan de Continuidad del Negocio Un Plan de Contingencia hay una para de un tiempo, tiempo sobre el cual se declara la emergencia, tratando de minimizar el impacto financiero que puede acusar un “incidente” inesperado en la compañía dentro del marco de los procedimientos habituales de la empresa. Mientras que un Plan de Continuidad está enfocado a asegurar la continuidad del negocio, cuando de repente ocurre un incidente inesperado. Este plan lo que intenta es no detener la productividad de la empresa, e intentar que la situación que ha sucedido en ese momento nos afecte lo menos posible.
Información a considerar:
El costo de implantar en una organización el Plan de Continuidad es más alto que el Plan de Contingencia. Un plan de continuidad no es excluyente de un plan de contingencia, sino más bien el Plan de Contingencia puede estar dentro del Plan de Continuidad. Existe la Certificación Internacional BS 25999 Gestión de Continuidad del Negocio
27
2.2 Componentes de Tecnología de Información En esta lección se trata de describir los diferentes aspectos que conforman el área de Tecnología de Información o Departamento de Informática o Centro de Cómputo, entre otras denominaciones que se le suele darse.
2.2.1 Organización del Área de Tecnología de Información Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de evaluar el papel de la informática en la empresa, es la ubicación del área de Tecnología de Información en la estructura organizativa general de la misma. Considerando que “Una Organización es una estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios”. (Laudon: 2004, 75)
“Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”. (Reyes: 2005, 211) “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”. (Reyes: 2005, 211) El departamento debería estar suficientemente alto en la jerarquía y contar con masa crítica suficiente para disponer de autoridad e independencia frente a los departamentos usuarios.
Área de TI Fig. 11 Ejemplo del organigrama de la empresa B, donde se ubica el área de Tecnología de Información, dentro de la Gerencia de Desarrollo e Investigación, en este caso.
Luego, es importante definir su organización interna del área de Tecnología de Información. Cabe indicar que no existen dos (2) áreas de Tecnología de Información iguales, son definidas de acuerdo a las necesidades de la empresa.
28
Equipo Informático Secretaria
Desarrollo de Sistemas
Producción
Soporte de Sistemas
Proyectos Especiales
Fig. 12 Ejemplo de organización del área de Tecnología de Información
Siendo las funciones por cada subgrupo, lo siguiente:
Desarrollo de Sistemas: Encargado del desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información corporativos y los sistemas de uso local o general implementados en plataforma PC.
Soporte Técnico: Encargado del soporte técnico especializado en hardware, software, base de la plataforma central de cómputo.
Producción: Encargado de la operación del Centro de Cómputo, del soporte de software base a las redes LAN, y el servidor de Mesa de Ayuda. También tiene a su cargo el mantenimiento del web site corporativo y la Intranet. Adicionalmente presta apoyo en la atención de los procesos administrativos del equipo (pedidos de adquisición, control presupuestario, etc.)
Proyectos Especiales: Encargado de labores de planeamiento y desarrollo de proyectos de tecnología de información que hace uso de tecnología de punta (Sistema GIS, Datawarehouse, Imágenes, etc.)
Sin embargo, la organización del área de TI puede variar:
Equipo Informático
Secretaria
Desarrollo de Sistemas
Unidades de Servicio Informático Descentralizado
Producción
Sistemas Operativos
Soporte de Sistemas
Base de Datos
Proyectos Especiales
Organización & Métodos
Teleinformática
Fig. 13 La organización del área de Tecnología de Información puede variar de una organización a otra.
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Funciones y Responsabilidades del área de Tecnología de Información A continuación exponemos las funciones y responsabilidades que normalmente cuenta el área de Tecnología de Información de una empresa:
Formular, coordinar, proponer, ejecutar y evaluar el Plan Anual de Sistemas de Información y Plan Estratégico de Tecnologías de Información.
Planificar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar el diseño, desarrollo, implementación e integración de los Sistemas de Información Empresariales (técnicos, administrativos, geográficos, comerciales y operativos), con el objetivo de apoyar y soportar al Sistema de Información Gerencial Corporativo.
Definir e implementar el cumplimiento de las normas de gestión informática conforme a lo establecido por los organismos competentes.
Coordinar y ejecutar las acciones de análisis, diseño, programación, implementación y mantenimiento de los sistemas y/o aplicaciones informáticas.
Planificar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar las acciones de implementación y mantenimiento de los medios y equipos de la infraestructura de cómputo.
Planificar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar los procesos de producción en el centro de cómputo.
Desarrollar acciones de seguridad y control de accesos orientados a garantizar la protección y conservación de las bases de datos corporativas.
Brindar asistencia técnica a los usuarios finales en el tratamiento de la información y uso de los Sistemas de Información Empresariales (técnicos, administrativos, geográficos, comerciales y operativos).
Programar, coordinar, desarrollar y controlar las acciones de regulación y verificación de la asignación y utilización de equipos de microcomputación y licencias de software asociadas.
Proponer, desarrollar y asegurar el cumplimiento de políticas, procedimientos, normas e instructivos en materia informática, aprobados por la administración de la Empresa.
Definir e implementar mecanismos de seguridad y planes de contingencia que resguarden los recursos informáticos de la Empresa.
2.2.2 Recursos Humanos del área de Tecnología de Información En términos generales, “la Planificación de los recursos humanos comprende
programar las necesidades de recursos humanos de la organización y establecer los pasos necesarios para satisfacer esas necesidades”. (Lusthaus y otros: 2002, 61) Para el área de Tecnología de Información (TI), se refiere al personal que lo conforma. La gestión dichos recursos humanos es uno de los elementos más críticos en la estructura general informática, ya que la calidad de los recursos humanos influye directamente en la calidad de los sistemas de información producidos, mantenidos y operados por el área de tecnología de información.
30
Cuando evaluamos los recursos humanos podemos hacerlo evaluando su competencia profesional: Conceptos
Requerimientos PhD MBA Titulo Doctor Egresado Doctorado Estudiante de Doctorado Titulo Magister Egresado Maestria
Formación académico profesional
Estudiante de Maestria Título de Segunda Especialización Diplomado Especialización
Afiliaciones y/o Miembro
Experiencia profesional
Años de experiencia Cargos desempeñados
Titulo Profesional Bachiller Egresado Colegio Profesional Instituciones Nacionales e Internacionales De 10 a más De 5 a 10 años De 2 a 5 años De 1 a 2 años Director y/o Gerente General Gerente, Asesor o Equivalentes Jefe de Área, Jefe de Proyecto o equivalente Idioma 3. Nivel: Lee, Habla y Escribe
Idiomas
Certificaciones internacionales
Idioma 2. Nivel: Lee, Habla y Escribe Idioma 1. Nivel: Lee, Habla y Escribe CISA, CISM, CGEIT, CRISC (Referido a la Auditoria de Sistemas) por ISACA. CIA, CCSA, CGAP, CFSA (Referido a la Auditoria Interna y Externa) por The Institute of Internal Auditors. CCNA (Referido a la Infraestructura de red e Internet) por Cisco Systems. PMP (Especialistas en Proyectos) ITIL, CMMI, COBIT, RUP, etc. De 1 a 3 cursos
Cursos de Capacitación, Actualización o Perfeccionamiento
De 4 a 7 cursos De más 7 cursos Cuadro 5 A Nivel Profesional Fuente: Elaboración propia
Puestos que existe en el área de Tecnología de Información Para cada puesto que existe en el área de Tecnología de Información esta definido las funciones, obligaciones y responsabilidades, interacciones y conocimientos y habilidades requeridos. A continuación se muestra dichos puestos:
31
Conocimientos y habilidades requeridos propuesto
Puesto
Función
Obligaciones y responsabilidades
Interacción
Operador/Da ta Entry
• Entrar y verificar datos provenientes de distintas vías de ingreso. • Monitorear procesos, programas y resultados.
• Seguir los formatos apropiados en la entrada de datos en terminales y otros dispositivos. • Detectar errores y duplicaciones. • Ejecutar operaciones diarias del centro de cómputos (listados, backup, etc.)
Jefe de operaciones, administrador de red y base de datos, jefe de seguridad informática.
Título secundario, experiencia en tipeo e ingreso de datos.
• Todas sus funciones se realizan bajo supervisión. • Asistir en el diseño y codificación de programas y otras tareas necesarias para producir reportes y mantener archivos de información.
• Preparar todos los elementos de la documentación de programas. • Preparar los testeos de datos y la organización de la agenda de prueba de programas. • Diseñar procedimientos de conversión. • Codificar y testear cambios en una prueba de datos completa. • Analizar resultados de pruebas. • Desarrollar instrucciones para los operadores. • Organizar procedimientos de control de datos.
Gerente de sistemas, programadores y jefes programadores, jefe de operaciones, jefe de seguridad informática y usuarios departamentales representativos.
Título secundario técnico en computación, técnico en computación de carrera terciaria o estudiante avanzado de una carrera universitaria relativa a sistemas.
• Mantener la operatividad de los usuarios en el uso de aplicaciones básicas por medio de la respuesta a sus consultas. • Desarrollar guías de ayuda. • Entrenar al nuevo personal no informático en las particularidades del sistema de la empresa para el uso de aplicaciones básicas.
• Evacuar las consultas de todo el personal de a empresa. • Tratar de determinar cuando una anomalía se trata de una impericia o una falla, interactuando con el área de soporte técnico.
Jefe de soporte técnico y de seguridad informática.
Título secundario de técnico en computación o estudiante de los primeros años de una carrera informática. Resulta conveniente que cuente con algún curso de certificación en herramientas de aplicación. Experiencia de dos años como docente en aplicaciones básicas.
Soporte Técnico en Microcomput ación
• Mantener la disponibilidad del parque instalado de PCs (incluida conectividad y comunicaciones) por medio de mantenimiento preventivo y acciones correctivas ante fallas. • Instalar nuevo hardware con su software de base.
• Cumplir con el esquema de mantenimiento preventivo recomendado por lo proveedores para los diferentes equipos, o supervisar el cumplimiento de éste por parte de terceros. • Solucionar cualquier tipo de contingencia de hardware ya sea por medios propios, solicitud del trabajo a terceros o solicitud del cumplimiento de garantías. • Instalar, o supervisar la instalación por parte del proveedor, de todo nuevo hardware con su software de base. Evacuar consultas de los usuarios.
Jefe de soporte técnico y de seguridad informática.
Título secundario de técnico en electrónica o en computación, con fuerte inclinación al hardware. Resulta conveniente que cuente con algún curso de certificación en herramientas de conectividad. Experiencia de dos años como reparador de computadoras, instalador de redes o similar.
Analista Jr.
• Bajo la dirección de un analista señor, traducir los requerimientos de información definidos por el análisis de sistemas en diseños de sistemas lógicos, económicos y prácticos. • Trabajar con el personal a nivel departamental para asegurar que las soluciones del sistema cumplan las necesidades informáticas y operacionales.
• Recopilar datos para análisis de problemas de áreas. • Analizar documentos, archivos, reportes, y otras aplicaciones relacionadas con el flujo de trabajo. • Organizar información en archivos de trabajo accesibles. • Documentar procedimientos y técnicas de operación. • Asistir en el desarrollo sistemas nuevos o mejorados incluyendo controles y reportes. • Revisar y modificar sistemas de acuerdo a las necesidades prácticas de los usuarios. • Preparar reportes de actividad del personal y proyectar reportes de estado. • Dar soporte técnico a usuarios.
Jefe de desarrollo, analista de sistemas señor, jefe de análisis y programación, jefe de seguridad informática, programadores, usuarios departamentales representativos y personal de oficina
Estudiante avanzado de la carrera de análisis de sistemas, ciencias de la computación o Ingeniería de sistemas. Experiencia de dos años en programación.
Analista Programador
• Lograr que los sistemas diseñados cumplan los requerimientos y especificaciones de procesamiento. • Diseñar y probar la lógica y códigos de los programas y prepararlos para operación. • Preparar documentación de programas bajo
• Mantener conocimientos actualizados sobre lenguajes estándar, métodos de codificación y requerimientos de operación. • Colaborar en el diseño de partes automatizadas del sistema. • Analizar especificaciones de programas para el cumplimiento de los estándares. • Diseñar lógicas y códigos de programas en lenguajes autorizados. • Preparar pruebas de unidades y sistemas de datos para validar programas.
Programador señor, jefe de seguridad informática, programadores, personal de operaciones y usuarios especializados
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de software. Cursos de programación y entrenamiento en ciencias de la computación. Experiencia de un año como programador jr.
Programador Jr.
Help Desk
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las directivas de los estándares de la compañía. • Probar exhaustivamente la operación de programas completos y preparar la interfase lógica entre los programas relacionados
• Documentar programas de acuerdo a los estándares de instalación. • Preparar material de entrenamiento para usuarios y personal de operaciones. • Preparar y mantener agendas de trabajo y generar reportes de progreso.
Programador Sr.
• Dirigir el diseño, programación y mantenimiento de software especializado utilizado en soporte de aplicaciones y control de sistemas. • Determinar las configuraciones óptimas para los interfases entre el hardware y los sistemas de aplicación. • Controlar las modificaciones o mejoras de software para asegurar un mínimo impacto en la producción y sistemas bajo desarrollo. • Establecer y reforzar los estándares relativos al uso del software.
• • • •
Planear los trabajos de los programadores. Dirigir la selección de los proveedores de software. Implementar nuevo software y sus modificaciones. Determinar la relación costo-beneficio de las distintas alternativas de software de operación. • Consultar directamente con los con los analistas de sistemas de aplicación y diseñadores sus demandas de hardware y ventajas y limitaciones de software.
Gerente de sistemas, jefe de programación, jefe de seguridad informática, programadores, operadores, usuarios representativos y proveedores
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería sistemas. Cinco a ocho años de experiencia en análisis de sistemas, cinco de ellos en programación. Alguna experiencia como supervisor
Administrado r de Red
• Monitorear el estado y los accesos de la red y mantener la disponibilidad de la misma dentro del sistema de restricciones y excepciones fijados por el jefe de seguridad informática.
• Implementar procedimientos y técnicas para mejorar la eficiencia fijadas bajo la supervisión del jefe de telecomunicaciones y el de soporte técnico.
Jefe se soporte técnico, de telecomunicaciones, de seguridad informática y help desk.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Cuatro años de experiencia en manejo de redes y bases de datos.
Administrado r de Base de Datos
• Monitorear el estado y los accesos de las bases de datos y mantener la disponibilidad de las mismas dentro del sistema de restricciones y excepciones fijados por el jefe de seguridad informática. • Realizar actividades de preparación de entrada de datos.
• Implementar procedimientos y técnicas para mejorar la eficiencia fijadas en conjunto con el jefe de soporte técnico. • Participar en el desarrollo de procedimientos con el área de márketing, de investigación y todas las que utilicen el reservorio de datos de la empresa.
Jefe de procesamiento de datos y de seguridad informática, áreas de márketing, investigación y todas las que utilizan el reservorio de datos para la toma de decisiones.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Cuatro años de experiencia en manejo de redes y bases de datos.
Analista Sr.
• Recopilar y analizar información de acuerdo a las necesidades de nuevos desarrollos o de los sistemas de aplicación en uso. • Entender las funciones del negocio para ser procesadas y ser tecnológicamente capaz de implementarlas informáticamente.
• Organizar y dirigir análisis de sistemas y diseños funcionales y de sistemas. • Analizar aplicaciones de usuario e interactuar con gerentes usuarios. • Implementar sistemas incluyendo el monitoreo de la programación, prueba y conversión. • Diseñar bases de datos • Organizar y preparar la documentación de los sistemas. • Coordinar y supervisar a los analistas jr y a los programadores. • Mantener un conocimiento de la tecnología de su departamento incluyendo hardware, software, comunicaciones, manejo de base de datos, técnicas de procesos distribuidos, etc.
Gerentes de sistemas, jefe de seguridad informática, analistas de sistemas y personal de programación como por ejemplo usuarios departamentales. Mantiene contactos con proveedores, sociedades de profesionales y grupos de la Industria.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación, o ingeniería de sistemas. Aptitudes en contabilidad, capacidad analítica y efectivo manejo de personal. Experiencia de ocho años con la compañía, cinco en desarrollo de sistemas.
Project Líder
• Dirigir un proyecto o megaproyecto específico acotados en plazos y objetivos, incluyendo análisis, diseño, desarrollo, implementación y testeo. • Planear y administrar un grupo de analistas calificados.
• • • •
Gerente de sistemas, jefe de desarrollos, y jefe de seguridad informática.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Aptitudes en manejo de personal y desarrollo integral de proyectos. Experiencia de cuatro años en el desarrollo de proyectos de sistemas y uno a dos años en supervisión.
Planear y supervisar el desarrollo de las aplicaciones del proyecto. Desarrollar especificaciones y asignar el grupo de profesionales. Monitorear y reportar el estado de avance periódicamente. Mantenerse actualizado en los nuevos desarrollos tecnológicos en hardware, software y técnicas de la industria. • Participar de la selección de proveedores para cada proyecto.
33
• Mantener la integridad, disponibilidad y confidencialidad de la información de la empresa.
• Definir la política de seguridad informática a seguir por medio de normas y procedimientos que mantengan el grado de integridad, disponibilidad y confidencialidad de la información necesario para la misión de la empresa sin afectar la operatividad de los procesos de la misma. La política puede también ser fijada por una consultoría externa o por la casa matriz. • Seleccionar herramientas y proveedores para llevar adelante las normas y procedimientos. • Definir la estructura de restricciones y excepciones de acceso a la información de todo el personal, de acuerdo a las pautas de la política de seguridad y a las necesidades de acceso de los usuarios de acuerdo a su función. • Diseñar el plan de contingencias de la empresa, implementarlo y ensayarlo periódicamente. Este plan también puede se provisto por una consultoría externa o por la casa matriz. • Fijar junto con los otros jefes de área cuales son las necesidades, seleccionar a los proveedores y supervisar las instalaciones.
Gerente de sistemas, otros jefes de área y, en caso de necesidad, con todo el personal de la empresa
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería en sistemas con algún tipo de curso en seguridad informática (ya que por ahora no existen postgrados en el tema). Cuatro años de experiencia en el área de seguridad de sistemas, soporte técnico de herramientas de seguridad informática o similar
• Dirigir la operación de todos los equipos. • Coordinar la agenda de disponibilidad de recursos informáticos de acuerdo a las necesidades de las distintas áreas. • Revisar el rendimiento del equipamiento y del personal y desarrollar técnicas para mejorar su rendimiento. Revisar nuevas aplicaciones y proyectos y sus efectos en la operación.
• Proveer consejo técnico en evaluación de equipamientos, selección e instalación. • Revisar al calidad de los procesos y determina las causas de repeticiones, vueltas atrás y demoras. • Asegurar un inventario adecuado y económico de los suministros requeridos por la producción. • Reportar regularmente actividad y performance al jefe de departamento. • Aplicar técnicas de monitoreo al software y al hardware que lo necesitan.
Todo el personal de supervisión, jefe de seguridad informática, programadores, personal de operaciones y usuarios departamentales representativos. Participa de la selección de proveedores e interactúa con ellos.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Entrenamiento en prácticas de gerenciamiento, administración de personal, control de proyectos y presupuestación y planeamiento. Cinco años de experiencia en operaciones, con dos años de experiencia como supervisor.
Jefe de Telecomunica ciones (Data Communicati ons Specialist)
• Supervisa la operación de todo el hardware y el software relacionado con las comunicaciones. • Participar en la selección de equipamiento y proveedores aportando parámetros técnicos a la toma de decisiones. • Supervisar el mantenimiento y eficiencia de las redes de comunicaciones.
• Diseñar el plan básico de las redes de comunicaciones, incluyendo futuras proyecciones. • Monitorear la performance de las redes. • Determinar a filosofía de resolución de problemas. • Interactuar con proveedores para resolver y prevenir problemas. • Controlar la capacidad de respuesta de los proveedores con respecto a la disponibilidad de los sistemas. • Instruir al personal de operaciones y usuarios con respecto a los indicadores básicos de mal funcionamiento de las comunicaciones. • Evaluar nuevos equipamientos y métodos relacionados a la eficiencia y confiabilidad de las comunicaciones
Todos los usuarios y personal de operaciones, gerente de sistemas, jefe de seguridad Informática y técnicos en comunicaciones. Interacción directa con los proveedores de su Área.
Título universitario preferentemente en ciencias de la computación, ingeniería o matemáticas. Cinco años de experiencia en distintos aspectos de hardware y software de comunicaciones con algunos conocimientos de interacción de soft y hard.
Jefe de Procesamient o de Datos
• Supervisar las actividades de preparación de entrada de datos. • Revisar la performance del equipamiento y del personal y desarrollar técnicas para mejorarlas. • Supervisar al personal.
• Asignar personal a fuerzas de trabajo y evaluarlos para la administración de salarios, entrenamiento y promoción. • Implementar y modificar los procedimientos e instituir técnicas para mejorar la eficiencia. • Controlar los suministros y materiales relativos a su área. • Entrevistar, seleccionar y asignar personal.
Jefe de operaciones y otro personal de supervisión, jefe de seguridad informática y personal usuario.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de a computación o ingeniería de sistemas. Cuatro años de experiencia en procesamiento de datos, con una año en una posición de supervisión.
Jefe de Centro de Cómputos
• Administrar y planear la interacción con los usuarios departamentales representativos. • Seleccionar, administrar y entrenar al personal. • Desarrollar estándares. • Presupuestar departamentos y proyectos. • Revisar rendimientos.
• • • • • • •
Jefes de área y desarrolladores departamentales, jefe de seguridad informática, personal de contaduría y supervisores.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Aptitudes en administración, estadísticas, contabilidad y finanzas corporativas. Experiencia de seis a nueve años en análisis de sistemas, con tres a cuatro años de experiencia como supervisor.
Jefe de seguridad Informática
Jefe de Operaciones
Coordinar el desarrollo de aplicaciones con los otros jefes de área. Evaluar la implementación de aplicaciones con los usuarios. Coordinar la incorporación de personal. Organizar y conducir programas internos de capacitación. Proveer estimaciones de costos de las actividades. Revisar agendas de proyecto y supervisar al personal. Auditar el rendimiento de todas las actividades del área de sistemas.
34
Jefe de Desarrollo
• Dirigir las actividades de desarrollo del departamento de sistemas, incluyendo análisis y diseño de sistemas y funciones de programación. • Planear y administrar un grupo de analistas calificados. • Supervisar grandes proyectos para sistemas de información nuevos o modificados.
• Planear y supervisa desarrollo de aplicaciones departamentales y la adaptación de productos estándar en colaboración con proveedores de soluciones. • Desarrollar especificaciones de proyectos y asignar el grupo de analistas apropiado. • Monitorear todos los proyectos en curso con reportes de estado periódicos. • Mantener un grupo de analistas de sistemas adecuado, como un recurso técnico clave de la compañía. • Establecer agendas generales y prioridades para proyectos de desarrollo de sistemas y servicios de soporte. • Mantenerse actualizado en los nuevos desarrollos tecnológicos en hardware, software y técnicas de la industria.
Jefe Soporte Técnico
de
• Fijar y hacer cumplir las normas y procedimientos para mantener la disponibilidad del sistema informático por medio de mantenimiento preventivo y acciones correctivas ante fallas. • Supervisar la instalación de nuevo hardware con su software de base.
• Definir y hacer cumplir el esquema de mantenimiento preventivo recomendado por lo proveedores y los estándares de la empresa para los diferentes equipos, o supervisar el cumplimiento de este por parte de terceros. • Implementar mecanismos que permitan solucionar cualquier tipo de contingencia de hardware o software ya sea por medios propios, solicitud del trabajo a terceros o solicitud de cumplimiento de garantías. • Generar metodologías de supervisión de instalación, o supervisión de instalación por parte del proveedor, de todo nuevo hardware con su software de base. • Elaborar reportes de fallas y necesidades.
Jefe de análisis y programación
• Planificar y dirigir toda la programación de computadoras y actividades asociadas al departamento de análisis de sistemas. • Administrar la actividad de todo el personal. • Reportar a la gerencia el progreso de los proyectos y el manejo de los recursos.
• Recibir y evaluar los requerimientos de programación y los planes y agendas de proyectos. • Analizar especificaciones de sistemas para determinar si se adecuan a las especificaciones de programación. • Adecuar los tiempos de los proyectos en base a las necesidades de los usuarios y la programación de los recursos disponibles. • Establecer y administrar estándares para técnicas de programación y documentación. • Supervisar la performance del diseño y la codificación de programas, integración y testeo de unidades de código y testeo final de los sistemas.
Gerente de sistemas, otros jefes, jefe de seguridad informática, usuarios representativos, todo el personal de programación y de oficina.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Cursos de administración de personal y manejo de proyectos. Cinco a ocho años de experiencia en programación, uno como supervisor.
Gerente Sistemas
• Dirigir en forma administrativa y técnica todas las actividades del área de procesamiento de datos en la empresa. • Hacer cumplir los objetivos de la corporación en aquellas áreas que interactúan con el departamento sistemas. • Interactuar con los ejecutivos de alto nivel para lograr satisfacer las necesidades de las áreas usuaria. • Manejar el personal del departamento de sistemas en forma global. • Seleccionar software y hardware, programación y operaciones.
• Participar con los gerentes de alto nivel en la formalización del plan del departamento sistemas y el establecimiento de objetivos. • Proveer presupuestos estimativos de corto y largo alcance. • Recomendar nuevas aplicaciones o modificaciones de las aplicaciones actuales. • Reportar a los gerentes sobre el progreso en los proyectos de desarrollo del departamento, la utilización de recursos y el desempeño de la producción. • Proyectar los requerimientos de recursos del departamento incluyendo personal, equipo e instalaciones con los costos asociados. • Dirigir programas de desarrollo profesional y entrenamiento del personal. • Administrar políticas de salario y de personal. • Evaluar nuevos desarrollos técnicos desde la perspectiva de los planes de la organización y sus objetivos. • Supervisar la selección de proveedores.
Vicepresidentes de administración, operaciones y finanzas, gerentes de cuentas generales, investigación de mercado y de ventas, y otros gerentes que utilizan los servicios del departamento de sistemas, supervisores, secretaria, todo el personal de departamento de procesamiento de datos y el jefe de seguridad informática.
Título universitario en análisis de sistemas, computación científica o ingeniería de sistemas. Preferentemente un Master´s en ciencias de la computación, negocios, relaciones industriales u otro campo relacionado. Aptitud en ciencias de la computación, administración, estadísticas, contabilidad, y finanzas corporativas. Experiencia de seis a nueve años en el departamento de procesamiento de datos, con tres o cuatro años como supervisor.
de
Gerente de sistemas, gerentes usuarios y especialistas, jefe de seguridad informática, programadores señor y otro personal supervisado. Interactúa y desarrolla proyectos con proveedores de soluciones. Mantiene contactos con vendedores, asociaciones profesionales y grupos de la industria. Gerente de sistemas, jefe de operaciones, todos los jefes de área y jefe de seguridad informática. Interacción directa con los proveedores de su área.
Título universitario en análisis de sistemas, ciencias de la computación o ingeniería de sistemas. Aptitudes en contabilidad, ciencias de la computación, relaciones industriales y producción. Experiencia de 4 a 6 años en el departamento de sistemas repartidos en: dos a cuatro años en desarrollo de sistemas y uno a dos años en supervisión
Título universitario en ingeniería electrónica o industrial, o análisis de sistemas o ciencias de la computación con fuerte inclinación al hardware. Resulta conveniente que cuente con algún curso de certificación en herramientas de conectividad o similares. Experiencia de cuatro años como soporte técnico.
Cuadro 6 Relación de puestos del área de Tecnología de Información. Fuente: Página Web http://www.princecooke.com/pdf/posiciones_sistemas.pdf
35
Distribución del recurso humano Una de los factores del éxito del área de Tecnología de Información es la distribución de los recursos humanos. En ese sentido, se muestra la distribución del personal del área de Tecnología de Información.
Equipo Informático Secretaria
Desarrollo de Sistemas
Soporte de Sistemas
Producción
Proyectos Especiales
Fig. 14 Ejemplo de organización del área de Tecnología de Información
Grupo Funcional
Plazo fijo
Jefe de Área Secretaria Proyectos Especiales Producción Soporte Técnico Desarrollo de Sistemas Total Personal destacado de otras Gerencias al área de Tecnología de Información Personal destacado del área de Tecnología de Información a otras Gerencias Vacantes disponibles Vacantes en evaluación por parte del Ministerio de Trabajo Total
1 1
TOTAL GENERAL
Plazo indeterminado
1 7 10
2 7 5 10 24
1 1 2 7 6 17 34
1
1
2
1
1
1
1
9
9
11
2
13
21
26
47
Cuadro 7 Ejemplo de la distribución del personal del área de Tecnología de Información Fuente Elaboración propia
36
Total
2.2.3 Hardware empresarial El Hardware se refiere a todas las partes tangibles de una computadora. En una organización, la forma de adquirirlos y distribuirlos representa uno de los mayores retos. Para su adquisición es necesario considerar lo establecido en el Plan Estratégico de Tecnología de Información y/o Plan de Sistemas ya que ahí se determina las estrategias y políticas que aplicaran en el transcurso del tiempo, para permitir a la organización apoyar a la gestión.
Distribución del hardware en la organización Existen muchas maneras de distribuir el hardware en una organización va depender de las políticas que se han establecido y la necesidad de cada unidad orgánica.
Área de TI Fig. 15 Ejemplo del organigrama de la empresa B, donde se ubica el área de Tecnología de Información, dentro de la Gerencia de Desarrollo e Investigación, en este caso.
Grupo Funcional
Notebooks
Directorio Gerencia de Auditoria Interna Gerencia General Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Finanzas Gerencia de Logística y Servicios Gerencia de Desarrollo e Investigación Gerencia de Proyectos y Obras
8
TOTAL GENERAL
Pentium II
Pentium III
Pentium IV
Servers
Totales 8
9
12
5
4
1
31
2
11
2
6
2
23
3
3
6
7
3
22
13
4
7
8
1
33
2
5
8
3
1
19
25
9
2
1
15
52
5
8
3
5
3
24
67
52
33
34
26
212
Cuadro 8 Ejemplo de la distribución de plataforma de cómputo personal Fuente Elaboración propia
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Grupo Funcional
Inyección
Láser
Matricial
Totales
Directorio Gerencia de Auditoria Interna Gerencia General Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Finanzas Gerencia de Logística y Servicios Gerencia de Desarrollo e Investigación Gerencia de Proyectos y Obras
2 5 7 2 3 6 5 4
3 1 2 3 4 5 6 5
5 6 5 4 2
5 6 9 10 13 16 15 11
TOTAL GENERAL
34
29
22
85
Cuadro 9 Ejemplo de la distribución de las impresoras Fuente Elaboración propia
2.2.4 Software empresarial El software es una serie de instrucciones para que una computadora ejecute uno o varios procesos, como mostrar textos, manipular números, copiar o eliminar documentos. Al igual que el Hardware empresarial, en una organización, la forma de adquirirlos y distribuirlos representa uno de los mayores retos. Para su adquisición es necesario considerar lo establecido en el Plan Estratégico de Tecnología de Información y/o Plan de Sistemas.
Clasificación del software en la organización Existen dos (2) maneras de clasificar el software en la organización: a. Software Base o de Sistema b. Software de Aplicaciones
Software de Aplicación
Software de Sistema
Hardware
Fig. 16 Clasificación del software en la organización. (Gómez: 2008, 23)
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a. Software Base o de Sistema
“Software de Sistema esta constituido por los programas que se encargan del control y administración de los recursos de cómputo, y por los que permiten la interacción entre los usuarios y los sistemas de aplicación o el hardware. Ejemplo: los traductores (compiladores, interpretes y ensambladores) y los sistemas operativos como Windows, XP o vista y varias versiones de Unix, por ejemplo AIX de IBM o Solaris de Sun”. (Gómez: 2008, 23) b. Software de Aplicaciones
“Software de Aplicación esta compuesto por los programas que le permiten a una computadora realizar actividades especificas de procesamiento de información y ofrecer una funcionalidad a los usuarios finales”. (Gómez: 2008, 24) Este tipo de software puede ser clasificado en las siguientes categorías:
Software de Productividad, ejemplo: los procesadores de texto, hojas de calculo, administradores de bases de datos, editores de paginas Web, los programas que soportan el desarrollo de presentaciones multimedia, los programas de estadística y los de ingeniería asistida por computadora.
Software para Negocios, pueden ser software Estándar o Especifico. o Ejemplo Software Estándar: sistemas de nomina o de finanzas, los sistemas para la Planificación de los Recursos Empresariales (ERP), la cadena de suministro (SCM) y las relaciones con los clientes (CRM). o Ejemplo Software Específico: es aquel que es desarrollado a la medida de una empresa para satisfacer necesidades particulares de esta.
Software Educativo, tenemos los libros electrónicos, los programas tutoriales que capacitan al usuario sobre temas específicos y los programas de referencia como las enciclopedias electrónicas.
Software de Entretenimiento, tenemos los juegos electrónicos.
Relación de software de aplicaciones personal Tipo de Software Procesamiento de texto Hoja de cálculo
Explicación
Ejemplo
Proveedor
Crea, edita e imprime documentos con texto
Word WordPerfect Excel Lotus 1-2-3 Quattro Pro
Base de datos
Almacena, manipula y recupera datos
Microsoft Corel Microsoft Lotus/IBM Originalmente desarrollado por Barland Microsoft Lotus/IBM Microsoft Barland
Proporciona una amplia gama de funciones incorporadas para cálculos estadísticos, financieros, lógicos, de base de datos, gráficas y datos y tiempo
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Access Approach FoxPro DBase
Servicios de información en línea Gráficas Administración de proyectos
Administración financiera
Autoedición
Creatividad
Obtiene una amplia gama de información de los servicios comerciales Desarrolla gráficas, ilustraciones y dibujos Planea, programa, asigna y controla personas y recursos (dinero, tiempo y tecnología) necesarios para completar un proyecto de acuerdo con el programa Lleva un registro de los ingresos y los gastos e informa a los monitores, y planea presupuestos (algunos programas tienen características de administración de carteras de inversión). Trabaja con computadoras personales e impresoras de alta resolución para crear salidas impresas de alta calidad, entre ellas textos y gráficas; se pueden integrarse archivos de arte y de textos en las páginas “editadas” Ayuda a producir ideas innovadoras y creativas y a la resolución de problemas. El software no propone soluciones, pero proporciona una estructura que conduce al pensamiento creativo. El software lleva a los usuarios a través de una rutina: primero da nombre a un problema, después organiza ideas y “deseos”, y por último ofrece nueva información para sugerir diferentes ideas o soluciones.
America Online Compuserve Prodigy Ilustrator FreeHand Project for Windows On Target Project Schedule Time Line Managing Your Money Quicken
America Online Compuserve Prodigy Adobe Macromedia Microsoft Symantec Scitor Symantec Meca Software
QuarkXpress Publisher PageMaker Ventura Publisher
Quark Microsoft Adobe Corel
Organizer Notes
Macromedia Lotus
Intuit
Cuadro 10 Software de aplicaciones personal. (Stair: 2000, 158)
Relación de software de aplicaciones empresarial Los softwares de aplicaciones de acuerdo al área son: Área de Contabilidad: Los sistemas de información para contabilidad incluyen funciones que reflejan el desempeño actualizado de la organización en términos financieros. Los sistemas Contables y Financieros mayormente utilizados son: PDT: Es el documento llevado a través de medios electrónicos, presentando mensualmente a través del medio informático desarrollado por la SUNAT, en el que se encuentra registrada la información de los trabajadores, pensionistas, prestadores de servicios, prestador de servicios – modalidad formativa, personal de terceros y derechohabientes. Fig. 17
40
SIAF: El Sistema Integrado de Administración Financiera es un sistema asociado a la ejecución del presupuesto anual (gastos, ingresos, control de deuda interna y externa, etc.)
Fig. 18
SISCONT: Es un sistema contable – financiero, permite gestión de Caja Chica, Gestión de créditos y cobranzas. Con Siscont todos los procesos son ejecutados en línea.
Fig. 19
Área de Auditoría y Control: Los sistemas de Auditoría y Control utilizados son: SCG (Ex SAGU): El Sistema de Control Gubernamental es un sistema desarrollado por la Contraloría General que permite el registro básico de la información referidos a los Planes de Control (PAC), labores de control e informes de control.
Fig. 20
EKIPU: Es un sistema que permite administrar electrónicamente las acciones de control, actividades de control y proyectos de gestión.
Fig. 21
ACL: Es la herramienta CAATT (Herramientas y Técnicas de Auditoría Asistidas por Computador), reconocida por la comunidad global de auditores como la solución de software preferida para la extracción y análisis de datos, detección de errores y fraudes y monitoreo del riesgo. Fig. 22
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Área de Ingeniería: Los sistemas de información para Ingeniería ayudan a los ingenieros a diseñar productos nuevos y a simular como funcionan. Los sistemas para ingeniería son: GIS: Un Sistema de Información Geográfica es una colección organizada de hardware, software, datos geográficos y personal, diseñado para capturar, almacenar, consultar, analizar, desplegar y mostrar resultados en todas sus formas sobre la información geográficamente referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y gestión. En el mercado existe Software GIS: Arc GIS, Map Info, Autodesk Map, Geomedia, entre otros. Fig. 23
Autodesk AutoCAD: es un programa de diseño asistido por computadora (CAD "Computer Aided Design"; en inglés, Diseño Asistido por computadora) para dibujo en 2D y 3D. Actualmente es desarrollado y comercializado por la empresa Autodesk.
Fig. 24
Área de Recursos Humanos, Logística y Finanzas: Uno de los sistemas utilizados es:
SAP R/3: (Systeme, Anwendungen und Produkte y/o Sistemas, Aplicaciones y Productos). Es un sistema integrado de gestión que permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, a través de módulos.
Fig. 25
42
2.2.5 Redes y Telecomunicaciones En la actualidad, considerando que el mundo es “globalizado” se debe tener en cuenta que una ventaja competitiva es las redes y telecomunicaciones. No sólo para las operaciones empresariales, ya que nos permite la transmisión de datos e información de un punto a otro; sino sobre todo para poder llegar al cliente en el lugar donde este esté.
Aportes de las Telecomunicaciones en los procesos empresariales Los aportes de las telecomunicaciones en los procesos empresariales son:
Una mejor comunicación empresarial Cuando no es necesario trasladar objetos físicos de un lugar a otro, la distancia geográfica se hace irrelevante gracias a la tecnología de telecomunicaciones.
Ejemplo: Correo electrónico, correo de voz, faxes, la transferencia de archivos, la telefonía celular, las teleconferencias, entre otros
Más eficiente Las telecomunicaciones han hecho más eficientes los procesos empresariales. Cualquier información registrada electrónicamente queda disponible de inmediato para quienes participan en un proceso empresarial, incluso cuando las unidades están separadas por grandes distancias.
Ejemplo: Proceso de compra. Se visualiza simultáneamente por las diferentes áreas de la organización.
Transacciones instantáneas La disponibilidad de Internet para millones de empresas y clientes ha trasladado un volumen importante de transacciones empresariales a la Web.
Ejemplo: Banca virtual del Banco. También puede ser la educación en línea y el entretenimiento.
Una mejor distribución de datos
Ejemplo: Las organizaciones que necesitan transmitir datos rápida y/o simultáneamente no necesitan base de datos centralizados.
Una fuerza de trabajo flexible y móvil Los empleados no tienen que llegar a una oficina para tener contacto con su trabajo, siempre y cuando sus empleos solo impliquen la utilización y la creación de información.
Ejemplo: El personal de soporte, los trabajadores de campo, los vendedores.
Canales alternos
Ejemplo: La comunicación de voz solía efectuarse solo a través de redes telefónicas de propietario, pero ahora se realiza por internet.
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2.2.6 Información En el mundo empresarial la información fluye de unos empleados a otros, entre estos y la empresa o entre la empresa y sus clientes, proveedores y partners. Algunas veces se trata de flujos de información informales, no estructurados. Otras veces, estos flujos son formales y están estructurados, soportando procesos críticos en la empresa, o permitiendo la interacción con terceros. Una gestión adecuada de estos flujos de información permite obtener a la empresa una ventaja competitiva, mejorando su eficiencia, la calidad del producto y el servicio ofrecido al cliente. La evolución de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones a lo largo de las últimas décadas ha permitido a las empresas mejorar dicha gestión. Esta evolución se ha producido de forma gradual y ha permitido recorrer un largo camino donde cada paso se ha sumado al anterior potenciándolo y consiguiendo que la suma sea mucho más que las partes. Los esfuerzos iniciales se centraron en la automatización de los flujos de información asociados a los flujos físicos de materiales, desde la materia prima al producto final. En los años 90 aparecieron los sistemas de información ERP (Enterprise Resource Planning) primero y CRM (Customer Relationship Management) después, que engloban de forma integrada aplicaciones que soportan diferentes procesos de la empresa. Asimismo, la explosión de internet a finales de los 90, incrementó y reforzó las interacciones entre empresas o entre estas y sus clientes, llegando a modificar en algunos casos los modelos de negocio tradicionales. La proliferación en los últimos años del uso del PC portátil y la aparición de nuevos dispositivos cada vez más ligeros como las PDAs (Personal Digital Assistant) ha facilitado parcialmente la integración de los empleados móviles (fuerzas de ventas, instalaciones y mantenimiento, etc.) en los flujos de información de la empresa.
Características de la información De acuerdo al nivel jerárquico (Estratégico, Táctico y/o Operativo) de donde se requiere la información, la característica de la información varia, tal como se muestra en el cuadro siguiente: Alta Dirección
Dirección de Control
Dirección de Operaciones
Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
Alta
Alta
Baja
Alta
Alta
Alta
Largo plazo
Medio plazo
Corto plazo
Alto conocimiento
Medio información
Bajo datos
Alcance
Amplio información informal
Medio
Bajo información formal
Precisión
Media
Alta
Muy alta
Características de la información Importancia Información externa Importancia Información interna Horizonte temporal Nivel de agregación
Cuadro 11 Características de la información requerida por los niveles de dirección Fuente: Seminario de P. Fletcher, Syracuse University, 1991. Publicado en Los Recursos de Información 1994. (De Pablos: 2008, 35-38)
44
45
Lección 3
Software: Clasificación y criterio para su selección en una organización La elección del software más adecuado es uno de los pilares para que la organización pueda alcanzar sus objetivos. Por esa razón, la adquisición de software para las organizaciones debe estar programada en el Plan Operativo Informático. Dicha adquisición, en el Perú, esta normada a través de la Ley 28612 que fue publicada el 18.oct.2005 en el diario oficial “El Peruano” donde menciona sobre “el uso, adquisición y adecuación del software en la administración pública”, y Reglamentada posteriormente a través del Decreto Supremo Nº 024-2005-PCM. A continuación se expone la Ley N° 28612 y su Reglamento. Además, como complemento a estas normas también se muestra la “Guía Técnica sobre Evaluación de Software”.
3.1 Ley 28612 LEY QUE NORMA EL USO, ADQUISICIÓN Y ADECUACIÓN DEL SOFTWARE EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Artículo 1º .- Objeto de la Ley La presente Ley tiene por objeto establecer las medidas que permitan a la administración pública la contratación de licencias de software y servicios informáticos en condiciones de neutralidad, vigencia tecnológica, libre concurrencia y trato justo e igualitario de proveedores. Artículo 2º .- El ente rector del Sistema Nacional de Informática La evaluación técnica de los recursos de software y hardware requeridos por la administración pública se sujetará a las normas dictadas por el ente rector del Sistema Nacional de Informática. Artículo 3º .- Definiciones Para efectos de la presente Ley se adoptan las siguientes definiciones: 1. Software libre: Es aquel cuya licencia de uso garantiza las facultades de: Uso irrestricto del programa para cualquier propósito; Inspección exhaustiva de los mecanismos de funcionamiento del programa; Confección y distribución de copias del programa; y, Modificación del programa y distribución libre tanto de las alteraciones como del nuevo programa resultante, bajo estas mismas condiciones. 2. Software propietario: Es aquel cuya licencia de uso no permite ninguna o alguna de las facultades previstas en la definición anterior.
46
Artículo 4º .- Neutralidad tecnológica Ninguna entidad de la administración pública adquirirá soportes físicos (hardware) que la obliguen a utilizar sólo determinado tipo de software o que de alguna manera limiten su autonomía informática. En caso de no existir soportes físicos (hardware) requeridos por la administración pública que puedan ser utilizados por software de diferentes tipos, tal hecho deberá ser certificado por la Oficina de Informática de la entidad. Artículo 5º .- Estudio, evaluación e informe previo El uso o adquisición de licencias de software en la administración pública requiere del Informe Previo de Evaluación de la Oficina de Informática, que determine el tipo de licencia de software que resulte más conveniente para atender el requerimiento formulado. El Informe deberá contener, bajo responsabilidad, un análisis comparativo de valores de mercado, así como de los costos y beneficios en el corto, mediano y largo plazo de las licencias existentes. En el caso de existir un sólo tipo de software, el Informe se limitará a certificar este hecho. El Informe se hará de conocimiento público en la página web de la entidad que corresponda, salvo los casos de reserva por seguridad nacional, conforme lo disponga el reglamento. La entidad procurará que la adquisición responda a los principios de vigencia y neutralidad tecnológica, transparencia, eficiencia y a los criterios de austeridad y ahorro de los recursos públicos. Artículo 6º .- Capacitación neutral El ente rector del Sistema Nacional de Informática garantiza el principio de especialización en tecnologías y el desarrollo de programas de capacitación a funcionarios y administrativos del sector público, en condiciones de neutralidad y vigencia tecnológica. Artículo 7º .- De las responsabilidades La máxima autoridad del Sector o entidad pública y el jefe de Informática de cada una de ellas, son administrativa, penal y civilmente responsables por el incumplimiento de esta Ley.
DISPOSICIONES FINALES PRIMERA.- Las instituciones educativas no dedicadas a la enseñanza especializada de uso de software, que contemplen en sus programas de enseñanza el uso de programas informáticos, lo harán en condiciones de neutralidad tecnológica. SEGUNDA.- El Poder Ejecutivo reglamentará la presente Ley en el plazo de sesenta (60) días a partir del día siguiente de su publicación. Comuníquese al señor Presidente de la República para su promulgación. En Lima, a los veintitrés días del mes de setiembre de dos mil cinco. MARCIAL AYAIPOMA ALVARADO Presidente del Congreso de la República EDUARDO CARHUARICRA MEZA Tercer Vicepresidente del Congreso de la República AL SEÑOR PRESIDENTE CONSTITUCIONAL DE LA REPÚBLICA POR TANTO:
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Mando se publique y cumpla. Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los diecisiete días del mes de octubre del año dos mil cinco. ALEJANDRO TOLEDO Presidente Constitucional de la República PEDRO PABLO KUCZYNSKI GODARD Presidente del Consejo de Ministros
3.2 Reglamento REGLAMENTO DE LA LEY Nº 28612 QUE NORMA EL USO, ADQUISICIÓN Y ADECUACIÓN DE SOFTWARE EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES Articulo 1.- Objeto. El objeto del presente Reglamento es establecer las disposiciones que regulen la aplicación de la Ley Nº 28612, Ley que norma el uso, adquisición y adecuación del software en la Administración Pública. Artículo 2.- Ámbito de aplicación. El presente Reglamento es aplicable a todas las adquisiciones de software que realicen las entidades del Estado bajo el ámbito del Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado por Decreto Supremo N° 083-2004-PCM. Artículo 3.- Marco Normativo. La adquisición de software se adecuará a lo establecido en el Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado por Decreto Supremo Nº 0832004-PCM y su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo Nº 084-2004-PCM. Artículo 4.- Principios que rigen la contratación de licencias de software y servicios informáticos. La contratación de licencias de software y servicios informáticos se sustenta fundamentalmente en los siguientes principios, sin perjuicio de la vigencia de otros principios reconocidos por la normativa de contrataciones y adquisiciones del Estado, el derecho administrativo y el derecho común; 4.1 Principio de Vigencia Tecnológica: Los bienes y servicios deben reunir las condiciones de calidad y modernidad tecnológica necesarias para cumplir con efectividad los fines para los que son requeridos, desde el mismo momento en que son adquiridos o contratados, por un tiempo de duración determinado y previsible, y con posibilidad de adecuarse, integrarse y actualizarse si fuera el caso, con los avances científicos y tecnológicos. 4.2 Principio de Trato Justo e Igualitario: Todo postor de bienes o servicios debe tener participación y acceso para contratar con las Entidades en condiciones semejantes a las de los demás, estando prohibida la existencia de privilegios, ventajas o prerrogativas, salvo las excepciones de ley.
48
4.3 Principio de Libre Concurrencia de Postores: En los procedimientos de adquisiciones y contrataciones de software y servicios informáticos se incluirán regulaciones o tratamientos que fomenten la más amplia y objetiva e imparcial concurrencia, pluralidad y participación de postores potenciales. Articulo 5.- Del ente rector del Sistema Nacional de Informática Para efectos de la aplicación del presente Reglamento, se entiende por ente rector del Sistema Nacional de Informática, a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a través de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI).
TÍTULO II DEL INFORME TÉCNICO PREVIO DE EVALUACIÓN DE SOFTWARE Artículo 6.- Informe Técnico Previo de Evaluación de Software Toda adquisición y uso de licencias de software que pretenda ser llevada a cabo por una Entidad del Estado requerirá de un Informe Técnico Previo de Evaluación de Software, que debe ser emitido por el área de informática, o la que haga sus veces, de la institución. De ser necesario, se requerirá el apoyo de La Oficina de Administración o la que haga sus veces. El Informe Técnico Previo de Evaluación de Software, formará parte del requerimiento a que se refiere el artículo 12º del Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 083-2004-PCM, y será remitido a la dependencia encargada de las adquisiciones y contrataciones de la Entidad, con carácter vinculante, a los efectos de definir con precisión la cantidad y características técnicas del requerimiento. De ser el caso, el Informe Técnico Previo de Evaluación de Software formará parte de los procesos de estandarización o de exoneración, de manera complementaria a los informes sustentatorios establecidos en la normativa sobre contrataciones y adquisiciones del Estado. En caso que la adquisición de software sea parte o esté comprendida dentro de un proyecto de inversión pública que haya requerido la aprobación del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), los documentos y estudios que sustentaron dicha aprobación serán utilizados por la respectiva Oficina de Informática para la sustentación del Informe Técnico Previo de Evaluación de Software. Artículo 7.- Contenido mínimo del Informe Técnico Previo de Evaluación de Software El Informe Técnico Previo de Evaluación de Software, será elaborado de acuerdo al contenido mínimo establecido en el Anexo I del presente Reglamento, y deberá ser aprobado y firmado por el responsable del área de informática o por quien haga sus veces. Artículo 8.- De la publicación del Informe Técnico Previo de Evaluación de Software El informe será publicado en la sección de Transparencia de la Página Web institucional, antes de convocarse al proceso de selección correspondiente, bajo la responsabilidad del área competente. Si la institución no tuviera Página Web institucional, será publicado en el Portal del Sistema Electrónico de Adquisiciones y Contrataciones del Estado, SEACE del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE), al momento de ser convocado y como parte de las Bases del proceso, para lo cual deberá remitirle al CONSUCODE la información en archivos electrónicos.
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Artículo 9.- Excepciones a la publicación del Informe Técnico Previo de Evaluación Se exceptúa la publicación del Informe Técnico Previo de Evaluación en la sección de Transparencia de la Página Web Institucional, cuando por razones de seguridad nacional, el contenido del mencionado Informe Técnico haya sido calificado como información secreta, reservada o confidencial, de acuerdo a lo establecido en los artículos 15°, 16° y 17° del Texto Único Ordenado de la Ley 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 043-2003-PCM y sus modificatorias. Artículo 10.- Responsabilidades En caso de incumplimiento de las disposiciones establecidas en el presente Reglamento, se aplicarán las sanciones establecidas en el artículo 47° del Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 083-2004-PCM, cuando dicha falta constituya un incumplimiento de las disposiciones de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
DISPOSICION TRANSITORIA Única.- Procesos de selección en trámite El presente reglamento no será aplicable a los procesos de selección que hayan sido convocados con anterioridad a la entrada en vigencia de esta norma.
DISPOSICIÓNES FINALES Primera.-Normas Complementarias La Secretaría de Gestión Pública (SGP) a través de La Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI), propondrá las normas complementarias necesarias para el efectivo cumplimiento del presente Reglamento. Segunda.- Capacitación La Secretaría de Gestión Pública (SGP) a través de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI), establecerá un plan para programas de capacitación a funcionarios, técnicos y administrativos del sector público, en condiciones de neutralidad y vigencia tecnológica. Tercera.- Informe Previo de Evaluación de la Oficina de Informática El “Informe Técnico Previo de Evaluación de Software” a que se refiere su Titulo II del presente Reglamento, constituye el “Informe Previo de Evaluación de la Oficina de Informática” requerido por el artículo 5° de la Ley N° 28612.
ANEXO I Requisitos mínimos del Informe Técnico Previo de Evaluación de Software
INFORME TECNICO PREVIO DE EVALUACION DE SOFTWARE N° < Número correlativo/ siglas del área >
50
1. 2. 3. 4. 5.
6.
7.
8.
NOMBRE DEL AREA RESPONSABLES DE LA EVALUACION CARGOS FECHA JUSTIFICACIÓN Es la descripción de la necesidad que se pretende satisfacer y que deriva de los requerimientos formulados por las áreas usuarias. ALTERNATIVAS Contendrá los productos software alternativo a ser comparados, sin incluir proveedores. ANALISIS COMPARATIVO TECNICO Se basará, en la metodología establecida en la Guía de Evaluación de Software, aprobada por Resolución Ministerial N° 139-2004-PCM. Si no fuera posible su aplicación, deberá comunicarse esta situación a la ONGEI, justificando tal hecho. ANALISIS COMPARATIVO DE COSTO - BENEFICIO En el análisis costo beneficio deberá tomarse en cuenta como mínimo los siguientes conceptos: Licenciamiento Hardware necesario para su funcionamiento
Soporte y mantenimiento externo
Personal y mantenimiento interno Capacitación
Adicionalmente se podrá tener en cuenta: Costos Operativos de TI. Impacto en el cambio de plataforma. Tiempo de Recuperación (Downtime). Tiempo en el que se va a entregar la solución con las condiciones exigidas por la empresa. (Time to market). Garantías Comerciales Aplicables. El análisis comparativo de costos y beneficios se realizará con valores de mercado actualizados, con una antigüedad no mayor de 2 meses de la suscripción de este informe, debiendo sustentarse en los siguientes medios: Documento físico Fax Correo electrónico y/o Informes previos anteriores de la misma entidad. 9. CONCLUSIONES 10. FIRMAS
3.3 Guía Técnica sobre Evaluación de Software La “Guía Técnica sobre Evaluación de Software para la Administración Pública” aprobada a través de la Resolución Ministerial N° 139-2004-PCM, que se menciona en el ítem 7 (Análisis Comparativo Técnico), menciona entre otras cosas lo siguiente:
Modelo de calidad para la calidad externa e interna
51
En esta sección se define el Modelo de Calidad para la calidad externa e interna a ser usado en las instituciones públicas. Se han establecido categorías para las cualidades de la calidad del software (atributos), basadas en seis características: funcionalidad, confiabilidad, utilidad, eficiencia, capacidad de mantenimiento y portabilidad; que se subdividen a su vez en sub características; los mismos que detallamos a continuación:
Fig. 26 Modelo de calidad para la calidad externa e interna Fuente: “Guía Técnica sobre Evaluación de Software para la Administración Pública” aprobada a través de la Resolución Ministerial N° 139-2004-PCM.
A.
Funcionalidad La capacidad del producto de software para proveer las funciones que satisfacen las necesidades explícitas e implícitas cuando el software se utiliza bajo condiciones específicas. a.1 Adecuación La capacidad del producto de software para proveer un adecuado conjunto de funciones para las tareas y objetivos especificados por el usuario. Ejemplos de adecuación son la composición orientada a tareas de funciones a partir de sub funciones que las constituyen, y las capacidades de las tablas. a.2 Exactitud La capacidad del producto de software para proveer los resultados o efectos acordados con un grado necesario de precisión. a.3 Interoperabilidad La capacidad del producto de software de interactuar con uno o más sistemas especificados. La interoperabilidad se utiliza en lugar de compatibilidad para evitar una posible ambigüedad con la reemplazabilidad. a.4 Seguridad La capacidad del producto de software para proteger la información y los datos de modo que las personas o los sistemas no autorizados no pueda leerlos o
52
modificarlos, y a las personas o sistemas autorizados no se les niegue el acceso a ellos. a.5 Conformidad de la funcionalidad La capacidad del producto de software de adherirse a los estándares, convenciones o regulaciones legales y prescripciones similares referentes a la funcionalidad. B.
Fiabilidad La capacidad del producto de software para mantener un nivel específico de funcionamiento cuando se está utilizando bajo condiciones especificadas. El desgaste o envejecimiento no ocurre en el software. Las limitaciones en fiabilidad son debido a fallas en los requerimientos, diseño, e implementación. Las fallas debido a estos errores dependen de la manera en que se utiliza el producto de software y de las opciones del programa seleccionadas, más que del tiempo transcurrido. b.1 Madurez La capacidad del producto de software para evitar fallas como resultado de errores en el software. b.2 Tolerancia a errores La capacidad del producto de software para mantener un nivel especificado de funcionamiento en caso de errores del software o de incumplimiento de su interfaz especificada. El nivel especificado de funcionamiento puede incluir la falta de capacidad de seguridad. b.3 Recuperabilidad La capacidad del producto de software para restablecer un nivel especificado de funcionamiento y recuperar los datos afectados directamente en el caso de una falla. b.4 Conformidad de la fiabilidad La capacidad del producto de software para adherirse a las normas, convenciones o regulaciones relativas a la fiabilidad.
C.
Usabilidad La capacidad del producto de software de ser entendido, aprendido, usado y atractivo al usuario, cuando es utilizado bajo las condiciones especificadas. c.1 Entendimiento La capacidad del producto de software para permitir al usuario entender si el software es adecuado, y cómo puede ser utilizado para las tareas y las condiciones particulares de la aplicación. Esto dependerá de la documentación y de las impresiones iniciales dadas por el software. c.2 Aprendizaje La capacidad del producto de software para permitir al usuario aprender su aplicación. Un aspecto importante a considerar aquí es la documentación del software. c.3 Operabilidad La capacidad del producto de software para permitir al usuario operarlo y controlarlo. Los aspectos de propiedad, de cambio, de adaptabilidad y de instalación pueden afectar la operabilidad. c.4 Atracción La capacidad del producto de software de ser atractivo al usuario. Esto se refiere a las cualidades del software para hacer el software más atractivo al usuario, tal como el uso del color y la naturaleza del diseño gráfico. c.5 Conformidad de uso
53
La capacidad del producto de software para adherirse a los estándares, convenciones, guías de estilo o regulaciones relacionadas a su usabilidad. D.
Eficiencia La capacidad del producto de software para proveer un desempeño adecuado, de acuerdo a la cantidad de recursos utilizados y bajo las condiciones planteadas. Los recursos pueden incluir otros productos de software, la configuración de hardware y software del sistema, y materiales (Ej: Papel de impresión o diskettes). d.1 Comportamiento de tiempos La capacidad del producto de software para proveer tiempos adecuados de respuesta y procesamiento, y ratios de rendimiento cuando realiza su función bajo las condiciones establecidas. d.2 Utilización de recursos La capacidad del producto de software para utilizar cantidades y tipos adecuados de recursos cuando este funciona bajo las condiciones establecidas. Los recursos humanos están incluidos dentro del concepto de productividad. d.3 Conformidad de eficiencia La capacidad del producto de software para adherirse a estándares o convenciones relacionados a la eficiencia.
E.
Capacidad de mantenimiento Capacidad del producto de software para ser modificado. Las modificaciones pueden incluir correcciones, mejoras o adaptación del software a cambios en el entorno, y especificaciones de requerimientos funcionales. e.1 Capacidad de ser analizado La capacidad del producto de software para atenerse a diagnósticos de deficiencias o causas de fallas en el software o la identificación de las partes a ser modificadas. e.2 Cambiabilidad La capacidad del software para permitir que una determinada modificación sea implementada. Implementación incluye codificación, diseño y documentación de cambios. Si el software va a ser modificado por el usuario final, la cambiabilidad podría afectar la operabilidad. e.3 Estabilidad La capacidad del producto de software para evitar efectos inesperados debido a modificaciones del software. e.4 Facilidad de prueba La capacidad del software para permitir que las modificaciones sean validadas. e.5 Conformidad de facilidad de mantenimiento La capacidad del software para adherirse a estándares o convenciones relativas a la facilidad de mantenimiento.
F.
Portabilidad La capacidad del software para ser trasladado de un entorno a otro. El entorno puede incluir entornos organizacionales, de hardware o de software. f.1
f.2
Adaptabilidad La capacidad del producto de software para ser adaptado a diferentes entornos especificados sin aplicar acciones o medios diferentes de los previstos para el propósito del software considerado. Facilidad de instalación
54
f.3
f.4
f.5
La capacidad del producto de software para ser instalado en un ambiente especificado. Si el software va a ser instalado por el usuario final, puede afectar la propiedad y operatividad resultantes. Coexistencia La capacidad del producto de software para coexistir con otros productos de software independientes dentro de un mismo entorno, compartiendo recursos comunes. Reemplazabilidad La capacidad del producto de software para ser utilizado en lugar de otro producto de software, para el mismo propósito y en el mismo entorno. Por ejemplo, la reemplazabilidad de una nueva versión de un producto de software es importante para el usuario cuando dicho producto de software es actualizado (actualizaciones, upgrades). Conformidad de portabilidad La capacidad del software para adherirse a estándares o convenciones relacionados a la portabilidad.
3.4 Elaboración del “Informe Técnico previo de evaluación de software”
De acuerdo a lo expuesto, en la Ley N° 28612 y su Reglamento; además, en la “Guía Técnica sobre Evaluación de Software”; finalmente se debe elaborar el “Informe Técnico previo de evaluación de software”, a fin de poder determinar el tipo de licencia de software que resulte más conveniente para atender el requerimiento formulado por la organización.
Ejemplo de Informe Técnico Nº 1: Fuente: Página Web http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/transparencia/2010/informe_tecnico_008_2010.p df
INFORME TECNICO PREVIO DE EVALUACION DE SOFTWARE N° 008-2010-MTPE/4/10.300 SUSTENTO TÉCNICO PARA LA ADQUISICIÓN DE SOFTWARE DE OFIMÁTICA PARA COMPUTADORA 1.
Nombre del Área Oficina de Estadística e Informática Oficina de Informática
2.
Responsables de la evaluación Ing. Gladys Castro De la Cruz Sr. Percy Aguirre Rojas
55
3.
Cargo Directora de la Oficina de Informática (e) Soporte Técnico Unidad de Redes Comunicación y Soporte
4.
Fecha 18.Mar.2010
5.
Justificación El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo requiere utilizar software de Ofimática para computadoras con la finalidad de contar con una herramienta que le permita crear y editar documentos, generar gráficos estadísticos, presentaciones y base de datos locales en las distintas dependencias con la finalidad de cumplir con las actividades programadas en cada uno de sus ámbitos, siendo necesario contar con un producto que cuente con representación local del fabricante a efecto de disponer del soporte oportuno en cuanto a la funcionalidad y garantía de fabricación. La falta de este tipo de software puede afectar las actividades de las distintas dependencias que dentro de su ámbito, tienen programadas la elaboración y actualización de la información de gestión institucional para uso interno y para brindar servicios gratuitos al público usuario.
6.
Alternativas En el mercado informático existen productos de ofimática de uso libre, también llamado “open source”, descargable desde la Internet como es el caso de Open Office 3.2.0, por otro lado, existen productos de ofimática o suites de tipo propietario que requieren del uso de una licencia tales como Microsoft Office, las cuales serán evaluadas para su adquisición e instalación en las computadoras del MTE. Las alternativas a ser evaluadas son: Software de Ofimática del Open Office 3.2.0 Software de Ofimática de Microsoft Professional 2010
7.
Análisis comparativo técnico Se aplicó para este fin el Modelo de calidad externa e interna, metodología establecida en la “Guía Técnica sobre Evaluación de Software para la Administración Pública” aprobada a través de la Resolución Ministerial N° 139-2004-PCM. Atributos Características
Sub características
Funcionalidad
Adecuación Madurez Tolerancia a errores Aprendizaje Comportamiento de tiempos
20 10 15 15
15 8 10 12
Software Propietario Microsoft Office Profesional 2010 20 9 12 15
10
5
7
Facilidad de prueba
20
10
14
Adaptabilidad
10 100
5 65
7 84
Fiabilidad Usabilidad Eficiencia Capacidad de mantenimiento Portabilidad
Puntaje Máximo
Software Libre Open source 3.2.0
Cuadro 12
56
8.
Análisis comparativo costo-beneficio Software Propietario Microsoft Office Profesional 2010
Producto
Comentarios
Software Libre Open source 3.2.0
Costo de Licenciamiento Hardware necesario para su funcionamiento Soporte y mantenimiento externo
En soles, dólares o euros
Sin costo
S/. 4,590.20
Detalle
No se requiere de hardware adicional
No se requiere de hardware adicional
Si tiene representantes en el Perú, requisitos
Tiene representantes en el Perú
Tiene representantes en el Perú, previo pago de suscripción
Personal y mantenimiento
Cantidad, gastos anuales
Capacitación Impacto en el cambio de plataforma Garantías comerciales aplicables
Si es software muy especifico Respecto a lo que cuenta en la organización
No se dispone de personal capacitado en el manejo del software de ofimática Limitada oferta de capacitación Si hay impacto (con el manejo del software de ofimática)
Si tiene, por cuanto tiempo, que cubre
No tiene garantías comerciales
Se cuenta con el personal capacitado en el manejo del software de ofimática Si ofrece capacitación (previo pago) Hay mínimo impacto (con la nueva versión de software de ofimática) Si tiene garantías comerciales
Cuadro 13
9.
Conclusiones Por lo expuesto anteriormente, se concluye que es recomendable proceder con la adquisición del producto o software de Ofimática Microsoft Office Professional 2010; asimismo la plataforma de trabajo en Ofimática está basada en productos de Office de Microsoft.
10. Firmas
57
RESUMEN
“La Gestión (o Administración), definida por Fayol era prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Actualmente, las funciones de la Gestión suelen reducirse a cuatro: planificar, organizar, dirigir y controlar”. Las cuales describimos a continuación:
La Planificación relaciona el futuro con las decisiones actuales para conseguir los objetivos de la empresa. Es un proceso mental que termina en una toma de decisión”.
“Organizar es el proceso mediante el cual los mandos de la empresa (una vez formulados los planes) combinan los recursos materiales y humanos para proyectar una estructura formal de tareas y autoridad”.
“Dirigir es guiar y motivar a los subordinados para obtener los objetivos. A veces, la dirección se designa con los nombres de motivación, liderazgo y relaciones humanas”.
“Control, proceso por el que se comprueba si los resultados que se alcanzan están de acuerdo con los estándares u objetivos prefijados”.
La Gestión de Tecnología de Información es la esencia de armonizar el conocimiento de administración e ingeniería con el fin de desarrollar métodos y procedimientos de operación. Las empresas son sistemas abiertos que utilizan los recursos provenientes de su entorno y que se adaptan a las oscilaciones del mismo. Suelen establecerse dos niveles en el entorno: uno inmediato o de acción directa y otro general o de acción indirecta. Internamente una empresa debe tener definido: visión, misión, plan estratégico institucional, plan operativo institucional, presupuesto, indicadores, organigrama, relación de funcionarios de la entidad, reglamento de organización y funciones, plan de capacitación, memoria institucional, plan anual de contrataciones y adquisiciones del estado. Luego, se menciona la relación que debe haber entre el negocio y la tecnología información, para lo cual debe existir planes. Dentro de los planes de tecnología información, tenemos: Plan estratégico de tecnología de información, Plan de sistemas información, Plan operativo informático, Plan de continuidad del negocio, Plan contingencia.
de de de de
Los componentes de TI son: organización del área de TI, recursos humanos de TI, Hardware empresarial, Software empresarial, redes y telecomunicaciones e información. La elección del software más adecuado es uno de los pilares para que la organización pueda alcanzar sus objetivos. Por esa razón, la adquisición de software para las organizaciones debe estar programada en el Plan Operativo Informático. Dicha adquisición, en el Perú, esta normada a través de la Ley 28612 que fue publicada el 18.oct.2005 en el diario oficial “El Peruano” donde menciona sobre “el uso, adquisición y adecuación del software en la administración pública”, y Reglamentada posteriormente a través del Decreto Supremo Nº 024-2005-PCM.
58
LECTURA
Sistemas e información empresariales Juan Moreno, Kendra Banks y Dave Slater no podían creer lo que consiguieron en los cinco meses desde que obtuvieron su préstamo para su negocio de carrito de comida, Eats2Go. Habían tomado tantas decisiones y resuelto tantos problemas que era difícil recordarlos todos.
Resolución de problemas y toma de decisiones Juan rentó un carrito para ubicarlo a la mitad de Robbins Park cerca del campus y consiguió una licencia de venta del ayuntamiento. Dave realizó un estudio de compra de una PC, software y una impresora, y los socios seleccionaron un sistema que atendería sus necesidades de computación actuales y que además les permitiera acrecentarlo. Juan y Kendra trabajaron en el aspecto de servir alimentos del negocio. El tío de Juan, Julio, les había presentado a un mayorista de alimentos que les ofreció un pequeño descuento porque podía entregar los suministros de Eats2Go directamente en el restaurante del tío de Juan. Kendra desarrolló sus propias recetas para las hojuelas de agave como una alternativa más saludable para las hamburguesas y las pizzas que ofrecían en el campo: pollo con salsa de nueces, carne asada baja en grasas con especies y pavo ahumado con mostaza y eneldo. Ella, Dave y Juan se levantaron de madrugada tres semanas antes de abrir para practicar la actividad de la cocina y coordinarse en el proceso de producción. Para la cuarta práctica, consideraron que tenían un buen sistema: los emparedados se preparaban y empacaban para guardarlos en el carrito y las papas se cocinaban, se sazonaban y se embolsaban. Y lo mejor de todo era que abandonaban la cocina de Julio Moreno antes de las 10:00 a.m.
Generación de la información empresarial Dave y Juan prepararon un menú impreso sencillo para el carrito y utilizaron la aplicación de cuenta de calorías con el fin de generar información nutricional para sus clientes. Las principales ventajas de sus alimentos eran la frescura de sus ingredientes y que era un menú saludable, de modo que destacaron esas características. Establecieron precios un poco más altos que las hamburguesas y las pizzas porque sus ingredientes eran completamente frescos, sin conservadores ni aditivos. Dave diseñó y contrató anuncios en el periódico del campus, tanto en la versión impresa como en la de la Web, dos semanas antes de abrir el negocio. También preparó volantes para distribuir en el campus y en Robbins Park. Juan instaló los programas en la computadora de Eats2Go: un procesador de texto para crear los formularios y la papelería básica de la empresa; una hoja de cálculo para registrar y rastrear las ventas, los impuestos y las ganancias; y una base de datos para administrar el inventario de alimentos y suministros.
59
Administración de los datos Un mes después de que funcionaba el negocio, las ventas comenzaron a repuntar. Quien atendía el carrito escribía una nota con todos los elementos del pedido y la guardaba en una carpeta para introducirla después en la computadora. Pero cuando se multiplicaron los clientes, los socios de Eats2Go comprendieron que se retrasaban en el papeleo para el negocio. Tardaban mucho tiempo en anotar las ventas y registrarlas después en la hoja de cálculo. Cuando aumentó el registro de las ventas, Juan tuvo que dedicar más tiempo durante el fin de semana para incorporar los datos de las ventas con el fin de pedir al nayorísta los suministros para el lunes. También estaba atorado al final del mes, cuando preparó los pagos del préstamo y de la renta de Eats2Go, la información de los impuestos y los gastos.
Recopilación de información útil de los clientes Kendra observó que algunos de los artículos del menú se vendían mejor que otros – el pollo con salsa tuvo gran éxito, pero la carne asada vendía menos – y quedó sorprendida con las peticiones muy diversas para las papas cocidas y las guarniciones. Ante la inminente llegada del verano, necesitaban incluir artículos de la estación en el menú, para mantener el interés de los clientes. Juan, Kendra y Dave necesitaban considerar los costos y las ganancias de agregar o descartar elementos del menú o cambiar los precios. Asimismo, varias veces los socios tuvieron que hacer llamadas de emergencia para reabastecer los ingredientes porque se agotaron los suministros. Tuvieron que determinar un mejor modo de rastrear todo los datos y predecir sus necesidades para que no se agotaran algunos artículos o se desecharan los ingredientes no utilizados. Los clientes insatisfechos representaban ventas perdidas y menores ganancias. De modo que decidieron preparar algunos informes sobre las preferencias de los clientes.
¿Usted que haría? 1. Juan no podía introducir con rapidez y continuidad las notas de ventas en los programas de la computadora de la empresa al final de la semana. Había sucedido lo mismo al final del mes, cuando preparó los informes de las ventas generales, los impuestos y los gastos. Necesitaba un sistema mejor. ¿Qué haría usted para aumentar la eficiencia de las transacciones de la empresa? Examine las entradas, el procesamiento y las salidas de la empresa. Prepare un método para optimizar las transacciones empresariales. ¿Qué tipo de informe necesita Juan?. 2. Kendra observó que las ventas variaban en algunos elementos del menú. ¿Qué información de ventas necesita para optimizar los pedidos de los ingredientes y el tiempo dedicado a la preparación de alimentos?. 3. En la actualidad, Eats2Go no recopila información sobre los pedidos de artículos de un cliente individual. ¿Cree que la información sería útil para los propietarios? ¿Cómo generarían y utilizarían tal información?.
Effy Oz (2008) “Administración de los Sistemas de Información”, 5ta. Edición, Editorial Cengage Learning, México, pag. 6-7.
60
AUTOEVALUACIÓN
1.
La definición de Gestión de Tecnología de Información es: a. El conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. Es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio. b. El estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras. c. La esencia de armonizar el conocimiento de administración e ingeniería con el fin de desarrollar métodos y procedimientos de operación. d. Ninguna de las anteriores
2.
El Plan Operativo Informático: a. Es una estrategia planificada con una serie de procedimientos que nos faciliten o nos orienten a tener una solución alternativa que nos permita restituir rápidamente los servicios de la organización ante la eventualidad de todo lo que lo pueda paralizar, ya sea de forma parcial o total. b. Permite recuperar los servicios del negocio, en el menor tiempo posible, de acuerdo a las definiciones de procesos críticos, su impacto y recursos destinados por la empresa. c. Constituye un instrumento de gestión de corto plazo, que permite definir las actividades informáticas de las entidades. d. Ninguna de las anteriores.
3.
El Indicador es: a. Son parámetros de medición que reflejan el comportamiento observado de un fenómeno. b. Es el propósito general o razón de ser de la empresa que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, que tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades. c. Es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación”. d. Se elabora con la finalidad de dar a conocer las características y logros más relevantes de la labor desarrollada, durante el año.
4.
La Misión es: a. Son parámetros de medición que reflejan el comportamiento observado de un fenómeno. b. Es el propósito general o razón de ser de la empresa que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, que tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades. c. Es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación”. d. Ninguna de las anteriores.
61
5.
La expresión siguiente: “Es aquel plan que permite alinear los objetivos del negocio con las estrategias de Tecnología de la Información, definiendo claramente las acciones a realizar, así como la adquisición planificada y estratégica del hardware y/o software en la Entidad; integrar las diferentes áreas del negocio bajo una única arquitectura de información, la misma que estará soportada sobre la plataforma tecnológica (hardware y software); administrar los presupuestos de una manera metódica e integral; administrar de una manera ordenada y consensuada las nuevas estrategias con los problemas del día a día; entre otros aspectos”, se refiere a: a. b. c. d.
6.
La expresión siguiente: “Permite recuperar los servicios del negocio, en el menor tiempo posible, de acuerdo a las definiciones de procesos críticos, su impacto y recursos destinados por la empresa” , se refiere a: a. b. c. d.
7.
Plan Plan Plan Plan
Estratégico de Tecnología de Información (PETI) de Sistemas de Información Operativo Informático de Continuidad del Negocio
La expresión siguiente: “Está compuesto por los programas que le permiten a una computadora realizar actividades especificas de procesamiento de información y ofrecer una funcionalidad a los usuarios finales”, se refiere a: a. b. c. d.
8.
Plan Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Plan de Continuidad del Negocio Plan de Contingencia Ninguna de las anteriores
Software Base Software de Aplicaciones Hardware Redes y Telecomunicaciones
Software libre: Es aquel cuya licencia de uso garantiza las facultades de: a. Uso irrestricto del programa para cualquier propósito e Inspección exhaustiva de los mecanismos de funcionamiento del programa; b. Confección y distribución de copias del programa; y, c. Modificación del programa y distribución libre tanto de las alteraciones como del nuevo programa resultante, bajo estas mismas condiciones. d. Todas las anteriores
Respuestas de control 1.c, 2 c, 3 a, 4 b, 5 a, 6 d, 7 b, 8 d
62
EXPLORACIÓN ON LINE
http://www.sedapal.com.pe/organizacion http:www.seace.gob.pe http://www.princecooke.com/pdf/posiciones_sistemas.pdf http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/transparencia/2010/informe_tecnico_008_2010.pdf http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/transparencia/2010/informe_tecnico_015_2010.pdf http://www.tendencias21.net/La-banca-movil-movera-8-000-millones-de-dolares-en2012_a1918.html
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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63
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64
GLOSARIO
Administración Representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado y el presente. Dirigir Guiar y motivar a los subordinados para obtener los objetivos. A veces, la dirección se designa con los nombres de motivación, liderazgo y relaciones humanas” Empresas Son sistemas abiertos que utilizan los recursos provenientes de su entorno y que se adaptan a las oscilaciones del mismo. Suelen establecerse dos niveles en el entorno: uno inmediato o de acción directa y otro general o de acción indirecta. Estrategia Actividad que aparece ligada a la toma de decisiones de la alta dirección de las organizaciones en todas sus actividades, de forma permanente. Es tan fuerte su incidencia en los resultados de las mismas que determina su éxito o su fracaso, y su propia permanencia. Gestión Habilidad de combinar los recursos y el tiempo. Indicador Medida utilizada para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una actividad o proceso. Misión Descripción del propósito fundamental de una empresa. Objetivos Estratégicos Manera de alcanzar las metas propuestas, es decir, responden a la necesidad de saber que resultado se debe obtener. Organizar Proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Plan Estratégico Formulación integrada y coherente de las políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Constituye el proyecto de adaptación de las variables empresariales a las necesidades cambiantes del entorno y del mercado. Planes Presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organización desempeñan actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Presupuesto Valoración “a priori” de un producto o servicio. Esta valoración se basa en la previsión del total de los costes involucrados incrementados con el margen de beneficio previsto. Visión Situación deseada para la organización a medio o largo plazo.
65
66
Segunda
UNIDAD ___________________
Sistemas en la organización
¿Cuáles son los sistemas para la toma de decisiones en una organización? ¿Qué es un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)? ¿Qué es un Sistema para la Administración de la Cadena de Suministros (SCM)? ¿Qué es un Sistema para la Administración basada en la relación con los clientes (CRM)? ¿Qué es un Sistema de Administración del Conocimiento (KMS)? 67
PROPÓSITOS El propósito de esta Unidad es presentar los diferentes sistemas para la Toma de Decisiones en una organización, ya que no todos manejan el mismo nivel de información, por lo cual estudiaremos: Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS), Sistemas de Información Gerencial (MIS), Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS), Sistemas de Apoyo a ejecutivos (ESS). Asimismo, ya que en una empresa es un gran reto lograr que todos los diferentes tipos de sistemas funcionen en conjunto, una solución es implementar Aplicaciones Empresariales, que son sistemas que abarcan todas las áreas funcionales, con la tarea de ejecutar procesos de negocios a lo largo de toda la empresa, e incluyen todos los niveles de administración. Por lo cual se mostrará y estudiará: Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), Administración de la Cadena de Suministro (SCM), Administración basada en la relación con los clientes (CRM), Sistemas de administración del conocimiento (KMS).
68
Lección 4
Sistemas para la Toma de Decisiones en una organización Todas las empresas cuentan con una cantidad de sistemas y/o aplicaciones que le permiten gestionar las actividades diarias. Sin embargo, dentro de esta gran cantidad de sistemas y/o aplicaciones no todos manejan el mismo nivel de información, y por consiguiente se hace necesario diferenciarlos. A continuación se muestra cuatro (4) formas de clasificar los Sistemas para la Toma de Decisiones en una organización.
4.1 Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS) Los gerentes de operaciones necesitan sistemas que den seguimiento a las actividades y transacciones elementales de la organización, como ventas, recepciones, depósitos de efectivo, nomina, decisiones sobre crédito y el flujo de materiales de una fábrica. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) proporcionan este tipo de información. Definición Un Sistema de procesamiento de transacciones (TPS) consiste en un sistema computarizado que ejecuta y registra las transacciones ordinarias cotidianas que se requieren para la conducción de la empresa. El propósito principal de los sistemas en este nivel es responder las preguntas rutinarias y dar seguimiento al flujo de transacciones en la organización: ¿Cuántas partes hay en existencias? ¿Qué ocurrió con el pago del Sr. Sánchez? Para contestar estas preguntas, por lo general la información debe estar disponible con facilidad, y ser actual y precisa. Ejemplo: Compra de un celular
Para comprar un celular de MoviStar (Empresa Telefónica del Perú) debo acercarme a cualquier Centro Comercial para adquirirlo, luego de escoger el modelo decido hacer la compra. Para lo cual, el vendedor me pedirá mis datos básicos, como nombre, dirección, etc. y la forma de pago, entre otras cosas mas, que quedaran registrado en su sistema. Dicho sistema es un TPS (Sistema de Procesamiento de Transacciones).
4.2
Sistemas de Información Gerencial (MIS)
La “Gerencia intermedia” necesita sistemas que le ayuden con las actividades de supervisión, control, toma de decisiones y administración. La principal pregunta que ayudan a responder estos sistemas es la siguiente ¿Todo está funcionando bien?.
69
Los Sistemas de Información Gerencial (MIS) proporcionan a la “Gerencia intermedia” informes sobre el desempeño actual de la organización. Esta información es utilizada para supervisar y controlar la empresa y pronosticar su desempeño futuro. Definición Los MIS resumen e informan sobre las operaciones básicas de la empresa utilizando los datos aportados por los sistemas de procesamiento de transacciones. Los MIS dan servicio a gerentes interesados principalmente en resultados semanales, mensuales y anuales, si es necesario, algunos MIS permiten a los gerentes ver datos por día o por hora.
Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS)
Sistema de Información Gerencial (MIS)
Archivos de MIS Archivo de pedidos
Sistema de procesamient o de pedidos Datos de ventas
Archivo de maestro de producción
Archivo de contabilidad
Sistema de planeación de recursos materiales
Datos de costo unitario de producto
Mis
Informes
Gerentes
Datos de cambio de producto
Sistema mayor general
Datos de gastos
Fig. 27 Ilustración de como tres (3) TPS aportan datos a los Sistemas de Información Gerencial (MIS), para luego realizar los reportes e informes para la toma de decisiones. (Laudon: 2008, 53)
Ejemplo: Compra de un celular
Continuando con el ejemplo anterior (compra de un celular), posteriormente (o en simultáneo), la empresa Telefónica del Perú procesa toda la información de todos los “puntos de venta” y lo centraliza en una base de datos, complementando con información adicional para poder obtener “información relevante” y emitir reportes que son alcanzados a la “Gerencia intermedia” para la toma de decisiones.
70
Código del producto A001
Colombia Ecuador Uruguay Brasil
5,000,200 4,010,500 3,000,700 7,050,150 19,061,550
6,000,000 4,000,000 3,500,000 8,000,000 21,500,000
Ventas Reales versus Ventas Planeadas 0.833 1.003 0.857 0.881 0.930
Colombia Bolivia
1,000,200 800,400 1,800,600
1,500,000 1,000,000 2,500,000
0.667 0.800 0.900
Descripción del producto Pisco
Ventas Reales
Países
Total A002
Champagne Total
Ventas Planeadas
Cuadro 14 Ejemplo de un reporte MIS. Cuadro de Ventas por producto en Latinoamérica de la Corporación A durante el año 2011. Fuente Elaboración propia.
4.3
Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS)
Ayudan a la Gerencia intermedia a tomar decisiones poco habituales. Se enfocan en problemas de naturaleza única y que cambian con rapidez, para cuya solución tal vez no haya un procedimiento totalmente predefinido. Estos sistemas procuran contestar preguntas como estas: ¿Cuál sería el impacto en los calendarios de producción si tuviéramos que duplicar las ventas de diciembre? ¿Qué pasaría con nuestro rendimiento sobre la inversión si el calendario de producción de una fabrica se retrasara seis meses? Aunque los DSS utilizan información interna de los TPS y de los MIS, con frecuencia ocupan información de fuentes externas, como precios accionarios actuales o precios de productos de los competidores. Estos sistemas utilizan varios modelos para el análisis de datos, o bien condensan grandes cantidades de datos de tal forma que su análisis de datos sea sencillo para los encargados de tomar las decisiones. Estos sistemas incluyen explícitamente software de fácil manejo para los usuarios.
TPS
MIS
Sistema de Procesamiento de Transacciones
Sistema de Información Gerencial
Fuentes Externas
DSS Sistema de Apoyo a la toma de decisiones
Fig. 28 Los DSS, utilizan información interna de los TPS y de los MIS, y de fuentes externas, de tal forma que su análisis de datos sea sencillo para los encargados de tomar las decisiones. Fuente: Elaboración propia.
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Ejemplo de Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones para una agencia de viajes
El sistema para estimación de viajes que posee una subsidiaria de una gran compañía estadounidense de metales cuya función principal consiste en transportar cargamentos voluminosos de carbón, aceite y minerales, además de productos terminados para su empresa matriz. La empresa posee algunas embarcaciones, otras de flete y licita contratos de embarque en el mercado abierto para transportar carga en general. Un sistema para estimación de viajes calcula los detalles financieros y técnicos de un viaje. Los cálculos financieros incluyen costos de embarque y tiempo (combustible, trabajo, capital), tasa de fletes para diversos tipos de cargamento y gastos portuarios. Entre los detalles técnicos hay varios factores como capacidad de carga del barco, velocidad, distancias entre puertos, consumo de combustible y agua y patrones de carga (ubicación de la carga para puertos diferentes). El sistema puede contestar preguntas como: Dado un programa de entrega al cliente y una tarifa de flete ofrecida ¿Qué tarifa se debe asignar a que embarcación para maximizar las utilidades? ¿Cuál es la velocidad optima a la que una embarcación en particular puede maximizar sus utilidades y cumplir al mismo tiempo con su programa de entrega? ¿Cuál es el patrón óptimo de carga para una embarcación destinada a la costa oeste de Estados Unidos desde Malasia?
Archivo de embarques (por ejemplo: velocidad, capacidad) Archivo de restricciones de distancia entre puertos.
Archivo de costos de consumo de combustible
Base de datos de modelos analíticos
Archivo de costos históricos de la contratación de fletes
Archivo de gastos portuarios
Consultas en línea
Fig. 29 Sistema de Apoyo para la toma de decisiones (DSS) para estimación de viajes. Este DSS opera en una PC potente. Los gerentes encargados de desarrollar licitaciones de contratos de embarque la utilizan diariamente. (Laudon: 2008, 57)
4.4
Sistemas de Apoyo a ejecutivos (ESS)
Los directores requieren sistemas que aborden aspectos estratégicos y tendencias de largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Se ocupan de preguntas como las
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siguientes ¿Cuáles serán los niveles de empleo dentro tendencias de los costos a largo plazo en la industria, y en empresa? ¿Qué tan bien se están desempeñando nuestros deberemos estar elaborando dentro de 5 años? ¿Qué protegernos de las variaciones cíclicas en los negocios?
de 5 años? ¿Cuáles son las qué nivel se encuentra nuestra competidores? ¿Qué productos nuevas adquisiciones podrían
Los Sistemas de Apoyo a ejecutivos (ESS) ayudan a la Alta Dirección a tomar estas decisiones. Los ESS auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren juicio, evaluación y comprensión porque no hay un procedimiento convenido para llegar a una solución. Los ESS están diseñados para incorporar datos sobre eventos externos, como nuevas leyes impositivas o competidores, pero incluso extraen información resumida de los MIS y DSS internos. Filtran, comprimen y dan seguimiento a datos críticos, desplegando los datos de mayor importancia para los directores.
Ejemplo de Sistemas de Apoyo a ejecutivos
El director general de Leiner Health Products, el fabricante de vitaminas y suplementos alimenticios más grande de Estados Unidos, cuenta con un ESS que le manda directamente a su computadora de escritorio un panorama minuto a minuto del desempeño financiero de la empresa, con mediciones del capital de trabajo, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, flujo de efectivo e inventarios. Estación de trabajo/ Portal de ESS
Estación de trabajo/ Portal de ESS
Menús Gráficos Comunicaciones Procesamiento local Datos Internos Datos de TPS/MIS Datos financieros Sistemas de oficina Modelado/análisis
Menús Gráficos Comunicaciones Procesamiento local
Estación de trabajo/ Portal de ESS
Datos Externos Dow Jones (índice bursátil) Noticias alimentadas por Internet Standard & Poor’s (Agencia de calificación de riesgo)
Menús Gráficos Comunicaciones Procesamiento local
Fig. 30 Este sistema concentra datos provenientes de diversos orígenes internos y externos y los pone a disposición de los ejecutivos en una forma fácil de utilizar. (Laudon: 2008, 58)
73
74
Lección 5
Sistemas que abarcan de forma integral la empresa Para una empresa es un gran reto lograr que todos los diferentes tipos de sistemas funcionen en conjunto. A pesar que en algunos casos, los sistemas que cuentan son antiguos, desactualizados, no se ajustan a la realidad de la empresa o simplemente no se cuenta con un sistema o suficientes sistemas. Para este problema hay varias soluciones. Una es implementar Aplicaciones Empresariales, que son sistemas que abarcan todas las áreas funcionales, con la tarea de ejecutar procesos de negocios a lo largo de toda la empresa, e incluyen todos los niveles de administración. Las aplicaciones empresariales ayudan a las empresas a volverse más flexibles y productivas por medio de la coordinación más estrecha de sus procesos de negocios y la integración de grupos de procesos, de modo que se enfoquen en la administración eficiente de recursos y el servicio al cliente.
Proveedores, socios de negocios
Proveedores, socios de negocios
Procesos
ERP Sistemas de Planificación de recursos Empresariales
SCM Sistemas de administración de la cadena de suministro
CRM
Procesos
Sistemas de administración de las relaciones con el cliente
Procesos
KMS Sistemas de administración del conocimiento
Ventas y Marketing
Manufactura y Producción
Finanzas y Contabilidad
Recursos Humanos
ÁREAS FUNCIONALES Fig. 31 Arquitectura de las Aplicaciones Empresariales. (Laudon: 2008, 60) Las Aplicaciones Empresariales automatizan procesos que abarcan múltiples funciones empresariales y niveles de la organización y que podrían extenderse al exterior de la organización.
75
5.1 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)
5.1.1 Definición Existen varias definiciones de ERP, algunas de ellas son:
“Un Sistema de Planeación de Recursos Empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) es un termino que se emplea para describir un sistema de información organizacional (empresarial) integrado. El ERP es software que ayuda al flujo de información entre las áreas funcionales de la organización. Es un sistema personalizado que, en lugar de que se desarrolle de manera interna, generalmente se compra a alguna de las compañías conocidas que desarrollan software”. (Kendall: 2005, 32) “El ERP (Enterprise Resource Planning o Sistemas de Gestión Integral para Planificación de Recursos Empresariales) como un sistema de planificación de los recursos y de gestión de la información que, de una forma estructurada, satisface la demanda de necesidades de la gestión empresarial”. (Muñiz: 2004, 27) “ERP (Enterprise Resource Planning o Sistemas de Gestión Integral para Planificación de Recursos Empresariales). Estos sistemas están constituidos por un conjunto de aplicaciones altamente integradas, capaces de unir todas las transacciones de una empresa. Persiguen la racionalización y la integración de los procesos operativos y los flujos de información de una organización, con el fin de obtener sinergia entre los recurso que forman la misma”. (Areitio y Areitio: 2009, 35) Finalmente, podemos mencionar que el ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise resource planning) o Sistemas de planificación de recursos empresariales, son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa.
Manufactura y Producción
Finanzas y Contabilidad
Sistema Empresarial Procesos de negocios Proveedores
Límites de la organizac ión
Límites de la organizaci ón
Procesos de negocios Procesos de negocios
Clientes
Procesos de negocios de toda la empresa
Recursos Humanos
Ventas y Marketing
Fig. 32 Departamentos que pueden interactuar con un sistema ERP. (Laudon: 2008, 61) Los Sistemas Empresariales integran los procesos de negocios clave de toda una empresa en un solo sistema de software que permita un flujo transparente de la información a través de la organización. Estos sistemas se enfocan principalmente en procesos internos, aunque podrían abarcar transacciones con clientes y proveedores.
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5.1.2 Objetivos principales de los sistemas ERP Dentro de los objetivos principales de los sistemas ERP tenemos: Optimización de los procesos empresariales. Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos). Dar un mejor servicio al cliente.
5.1.3 Ventajas de contar con un ERP El ERP tiene muchas ventajas por las cuales las organizaciones toman la decisión de implementarlo. A continuación se detalla las ventajas de contar con un ERP: Automatiza y simplifica procesos, que se realizan de forma manual por efecto de imponer una nueva estructura lógica, resultante muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo de operación, mejoramiento de la productividad y aumento la competitividad de la empresa. Integra todas las áreas de una organización, de manera que ésta tiene más control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría. Permite disponer de una solución integrada para algunas de las funciones de la organización, lo cual garantiza la actualización continua e inmediata de los datos en las diversas zonas geográficas donde se ubique la organización, mejorando así el proceso de la toma de decisiones. Se crea una Base de datos centralizada, en la cual se registran, procesan, monitorean y controlan todas las funciones que se realizan en la empresa independientemente de la ubicación geográfica, el acceso a la información a una base de datos única, centralizada e integrada mejora el proceso de toma de decisiones. Un sistema ERP consolida todo el software en un solo sistema. A menudo las organizaciones tienen diferentes tipos de software integrados dentro de ella.
5.1.4 Características principales de las Fases del proceso de implantación, selección y puesta en marcha de un ERP Las características principales son: Fases
Aspectos generales
Procesos y tareas
Fase 1: Selección del ERP
Análisis de la situación actual: determinar las necesidades y los cambios a efectuar
-
Búsqueda de un nuevo programa, con unos costes económicos y de implantación razonables para el tipo de empresa
-
77
-
Reunión entre la Dirección y el resto de directivos para dar a conocer el proyecto. Análisis de la decisión sobre qué tipo de ERP se va a buscar y que necesidades internas se van a cubrir. Análisis de los costes, ventajas e inconvenientes, modificaciones y todos aquellos aspectos que afectan a la selección del ERP.
Fase 2: Proceso de implantación
Fase 3: Puesta en marcha
Realización de pruebas y demostraciones para saber qué características tienen los programas seleccionados
-
Pruebas y demostraciones de diferentes programas
Selección del ERP significa tomar la decisión sobre qué programa utilizar y qué empresa va a realizar la implantación
-
Selección y toma de decisión final
Es necesario nombrar responsables de la implantación: Jefe de Equipo y usuarios avanzados
-
Selección del Jefe de Proyecto y del Equipo de Implantación
Análisis de requerimientos o necesidades finales que tiene la empresa
-
Análisis de las prestaciones, de los cambios y adaptaciones, según las necesidades que solicita la empresa
Es indispensable que exista la planificación de la implantación
-
Se debe preparar un planning que resuma, desde el inicio, el proceso de implantación hasta la puesta en marcha final y seguirlo de una forma muy precisa
Implantación del programa, fase de pruebas, formación y configuración
Comprende los procesos siguientes: - Formación de los usuarios - Traspaso de datos - Configuración del programa - Pruebas de los usuarios - Pruebas definitivas y revisión de la configuración
Inicio de la fase real de trabajo con el ERP
-
-
Solución de problemas de la implantación; en esta fase es fundamental dar a cada problema una solución rápida por parte del Jefe de Proyecto y el responsable de la empresa consultora
-
-
Fase 4: Cierre y finalización del Proyecto
Revisión posterior, identificando los ajustes y modificaciones que faltan para que el software funcione de la forma más óptima posible
-
Todo el personal debe estar preparado para utilizar el programa en tiempo real y con el menor número de errores posibles Es importante tener en cuenta, a pesar de trabajar con un sistema informatizado, realizar comprobaciones y controles de todas las prestaciones y resultados obtenidos del programa en los primeros días de funcionamiento, y en los procesos que lo requieran, de forma más continuada Controles y revisiones de las operaciones realizadas Pruebas de las adaptaciones y revisión de las configuraciones Revisión de informes y adaptación de menús de usuarios Seguimiento de la evolución y prestaciones del programa por el personal de la empresa, y por parte de la consultora externa durante un tiempo prudencial En algún momento deberá realizarse una prueba de adaptabilidad del ERP, según se haya parametrizado, y evaluar el esfuerzo a realizar por todas las partes implicadas en este tipo de pruebas Revisión final del sistema, comprobando todo su funcionamiento Realización de una lista de adaptaciones y necesidades finales
Cuadro 15 Características principales de las Fases del proceso de implantación, selección y puesta en marcha de un ERP. (Muñiz: 2004, 49-51)
78
5.1.5 Comparación de la “cobertura” que otorga los ERP en áreas de una organización En el mercado existen varios ERP, aquí mostramos cuatro (4) de ellos: Navision, Oracle, JD Edwards y SAP, evaluando su cobertura que dan en las diferentes áreas funcionales de una organización.
Alto
JD Edwards Muy Alto
Muy Alto
No existe
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Administrativo-Financiera
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Alto
Controlling *
Bajo
Muy Alto
Muy Alto
Muy Alto
Compras
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Muy Alto
Producción
Bajo
Alto
Alto
Muy Alto
Almacenes
Medio
Muy Alto
Muy Alto
Muy Alto
Mantenimiento
No existe
No existe
No Existe
Muy Alto
Calidad
No existe
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Proyectos
Alto
Alto
Alto
Muy Alto
Consolidación
Bajo
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Recursos Humanos
Bajo
Bajo
No Existe
Muy Alto
Áreas funcionales
Navision
Oracle
Comercial
Alto
Asistencia Técnica
SAP
Cuadro 16 Sistemas integrados de gestión (ERP). Nivel de cobertura. (López: 2008, 177) (*) El “Controlling” es un sistema de información para la Dirección en la dimensión económica. Pero sus características son todavía objeto de discusión, y lo mismo sucede en lo que se refiere a su función central, su alcance, sus instrumentos y su metodología general. En general, como muestra las encuestas sobre su uso, se le comprende como “sistema de información para la dirección” (un MIS: Management Information System) orientado a facilitar la coordinación entre las distintas áreas o líneas de negocio y a suministrar a esas áreas la información actual sobre las magnitudes económicas más relevantes para la dirección. Como instrumento de coordinación, el Controlling debe por tanto suministrar información sobre los procesos gestionados por puntos descentrales de toma de decisiones, y esas informaciones deben orientarse a posibilitar un cálculo económico integrado que atienda tanto a los costes producidos como a los rendimientos en la creación de los distintos tipos de valor creado (para el accionista o propietario, para el destinatario del producto o servicio, para los otros stakeholders: suministradores, socios, etc.) Página Web: http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/org_praxis/control/controlling_intro.htm
79
5.2 Administración de la Cadena de Suministro (SCM)
5.2.1 Definición Existen varias definiciones del SCM, algunas de ellas son:
La Gestión de la cadena de suministro (SCM, en ingles Supply Chain Management) es aquel proceso integral que asegura que los productos y servicios son distribuidos a tiempo, en el lugar esperado o pactado, sin desperfectos; y por supuesto, con el mínimo coste para la empresa. La Gestión de la cadena de suministro es un proceso horizontal, que abarca todos los aspectos de la organización empresarial, y va más allá de la práctica logística, que gestiona los almacenes y el transporte. (Areitio y Areitio: 2009, 32-33) La Administración de la cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo. (Ballou: 2004, 5) La Administración de la cadena de suministros abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. (Ballou: 2004, 5) Ejemplo 1: Alcance del SCM “Toyota tiene 35 plantas manufactureras en 25 países (sin incluir Japón) en las cuales produce casi 900,000 vehículos anualmente. Aunque las exportaciones disminuyeron 9% en 1993, la producción allende los mares aumento 16 por ciento. En el caso de Georgetown, Kentucky, donde se construyen los Camry, Toyota utilizó el concepto a tiempo para suministrar piezas de esos vehículos desde el otro lado del Pacifico. Esas piezas se cargaban en contenedores transoceánicos en Japón, se embarcaban por el Pacifico y se llevaban en trenes por la costa oeste de Estados Unidos para descargarlos en Georgetown, donde alimentaban una línea de ensamblaje con producción de 1,000 Camry al día. Las entregas se programaban al minuto para mantener bajos los inventarios. Debido a las largas líneas de suministro y a las incertidumbres relacionadas, los canales de suministro debieron manejarse mas cuidadosamente que si toda la producción fuera local”. (Ballou: 2004, 16-17). Ejemplo 2: Si una empresa y su red de suministro no cuentan con información exacta, lo más probable es que tendrán inventarios excedidos, planes de manufactura imprecisos y calendarios de producción erróneos. La incapacidad de desplazar los productos con eficiencia a través de la cadena de suministro eleva los costos y al mismo tiempo, repercute en el servicio al cliente. Hasta que implemento un sistema de administración de la cadena de suministro de SAP, Alcan Packaging tenía problemas para surtir los pedidos de materiales de empaque para alimentos, productos farmacéuticos y cosméticos que le hacían sus clientes. No contaba con información para tomar las decisiones correctas sobre
80
cuanto producir, como asignar su personal o como cumplir con las fechas de entrega solicitadas por sus clientes. Un mes podía hacer trabajar tiempo extra a sus empleados y al día siguiente recortaba personal. No podía proyectar con precisión cuando cumpliría los requerimientos de embarque.
Centros de distribución
Notificaciones de embarque
WMS
Pedidos y notificaciones de embarque
Embarques
Planes
Planes y embarques
TMS
Sistema de captura de pedidos Sistema de planeación de manufactura
Middleware Empresas transportistas
Sistemas Corporativos
Pedidos
Sistema de embarque
Fig. 33 Ejemplo de sistema de administración de la cadena de suministro. (Laudon: 2008, 63) Pedidos, notificaciones de embarque, planes de embarques optimizados y otra información de la cadena de suministro fluye entre el sistema de administración del almacén (WMS), el sistema de administración de transportes (TMS) y los sistemas corporativos de procesamiento de Haworth.
5.2.2 Objetivo primordial del SCM Es conseguir la cantidad correcta de sus productos desde su origen al punto de consumo en la menor cantidad de tiempo y al costo más bajo.
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Vendedor
Productos / Servicios Efectivo Información
Fig. 34 Gestión de la Cadena de Suministro
81
Consumidor
5.2.3 Consideración de importancia del SCM “La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico reusarlos. La cadena de suministro termina con la eliminación final de un producto”. (Ballou: 2004, 8)
5.2.4 Planeación de la cadena de suministros La planeación de la cadena de suministros se dá desde tres (3) frentes: inventario, transporte y localización; a fin de poder brindar un servicio eficiente hacia el cliente. Estrategia de inventario Planeación Decisiones sobre inventario Decisiones sobre compra y programación de suministros Fundamentos de almacenamiento
Estrategia de transporte
Objetivos de servicio a cliente El Producto Servicio de logística Procesamiento de pedidos y sistemas de información
PLANEACION
Fundamentos de transporte Decisiones sobre transporte
Estrategia de localización Decisiones sobre localización Proceso de planeación de la red Fig. 35 (Ballou: 2004, 29)
En el detalle de estos tres frentes, está:
Decidir cuándo y que producir, almacenar y desplegar. Comunicar pedidos rápidamente. Dar seguimiento al estado de los pedidos. Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar los niveles del inventario. Reducir costos de inventarios, transportación y almacenamiento. Dar seguimiento a los embarques. Planear la producción con base en la demanda real de los clientes. Comunicar rápidamente los cambios en el diseño del producto.
Pero, estos frentes se determinan en virtud a la “cobertura” que tiene el negocio, tratando de otorgar calidad y buen servicio.
82
Fig. 36 Diagrama de red simplificada para un sistema de logística (Ballou: 2004, 41)
Fijación del precio del producto: por su ubicación geográfica Además de la calidad y el servicio, el precio también representa el producto para el cliente. La fijación de precios es un problema complejo de toma de decisiones que implica teoría de economía, teoría del comportamiento del comprador y teoría de la competencia, entre otros. Uno de los criterios para la fijación de precios esta relacionada a la geografía. Los clientes no están concentrados en un único punto para la mayoría de los proveedores, sino que en general se hallan por amplias zonas. Esto significa que el costo total de distribuirles los productos varía con su ubicación. Entonces, ¿la fijación de precios es así de sencilla? Claro que no. (Ballou: 2004, 77) Pues, para la figura siguiente la fijación del precio del producto, seria tal como se expone en el Cuadro expuesto abajo.
Fig. 37 Precios por zona de una mesa para taberna enviada desde Boston (Ballou: 2004, 81)
83
Cuadro: Tarifas de envío por zonas desde Boston (código postal 010) para el servicio de entrega residencial en piso de United Parcel Service Cargos de envío: Para hallar los cargos de envío, busque primero en la tabla de zonas el número de zona que corresponda al código postal del destino de la entrega. Luego, para el peso del envío, halle en la tabla de cargos de envío los cargos que correspondan al número de zona. Tabla de Zonas Primeros 3 dígitos del Código Postal 004-005 010-041 042-046 047 048-049 050-079 080-086 087-128 129-132 133-135 136 137-139 140-142 143 144-146 147
Zona núm.
Primeros 3 dígitos del Código Postal
Zona núm.
2 2 3 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 4 3 4
300-322 323-325 326 327-339 341-342 344 346-349 350-353 354 355-362 363-367 368 369 370-374 375 376-379
5 6 5 6 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5
Cargos de envío Primeros 3 dígitos del Código Postal 550-555 556-559 560-576 577 580-585 586-593 594-599 600-634 635 636-639 640-676 677-679 680-689 690-693 700-729 730-736
Zona núm. 6 5 6 7 6 7 8 5 6 5 6 7 6 7 6 7
Peso que NO exceda de 1 lb. 2 lb. 3 lb. 4 lb. 5 lb. 6 lb. 7 lb. 8 lb. 9 lb. 10 lb. 11 lb. 12 lb. 13 lb. 14 lb. 15 lb. 16 lb.
Zona 2
Zona 3
Zona 4
Zona 5
Zona 6
Zona 7
Zona 8
US/. 4.16 4.23 4.32 4.44 4.58 4.73 4.88 5.02 5.15 5.29 5.43 5.57 5.70 5.81 5.92 6.01
US/. 4.27 4.43 4.59 4.74 4.88 5.01 5.13 5.26 5.39 5.50 5.63 5.77 5.92 6.07 6.23 6.40
US/. 4.50 4.77 4.98 5.19 5.38 5.53 5.64 5.75 5.85 5.96 6.07 6.17 6.27 6.37 6.46 6.62
US/. 4.56 4.88 5.14 5.41 5.62 5.83 5.99 6.10 6.21 6.37 6.52 6.68 6.79 6.90 7.06 7.27
US/. 4.75 5.17 5.44 5.71 5.92 6.13 6.34 6.50 6.66 6.88 7.14 7.41 7.72 8.10 8.47 8.85
US/. 4.79 5.27 5.59 5.85 6.12 6.39 6.60 6.86 7.18 7.61 8.09 8.57 9.04 9.52 10.00 10.47
US/. 4.90 5.53 6.01 6.33 6.65 6.92 7.18 7.61 8.03 8.51 9.04 9.63 10.22 10.79 11.38 11.97
Cuadro 17 (Ballou: 2004, 82)
84
5.2.5 Niveles de decisión en la cadena de suministros De acuerdo al nivel que se encuentre en una organización las decisiones respecto a: ubicación de instalaciones, inventarios, transportación, procesamiento de pedidos, servicio al cliente, almacenamiento, etc. varia; se toman tal como se muestra a continuación: Nivel de decisión Área de Decisión Estratégica Ubicación de instalaciones
Inventarios
Número, tamaño y ubicación de almacenes, plantas y terminales Ubicación de inventarios y políticas de control
Táctica
Operativa
Niveles de inventario de seguridad
Cantidades y tiempos de reabastecimiento
Arrendamiento estacional de equipo
Asignación de ruta, despacho
Transportación
Selección del modo
Procesamiento de pedidos
Ingreso de pedidos, transmisión y diseño del sistema de procesamiento
Servicio al cliente
Establecimiento de estándares
Reglas de prioridad para pedidos de clientes
Aceleración de entregas
Almacenamiento
Manejo de la selección de equipo, diseño de la distribución
Opciones de espacio estacional y utilización de espacio privado
Selección de pedidos y reaprovisionamiento
Compras
Desarrollo de relaciones proveedorcomprador
Contratación, selección de vendedor, compras adelantadas
Liberación de pedidos y aceleración de suministros
Procesamiento de pedidos, cumplimiento de pedidos atrasados
Cuadro 18 Ejemplo de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. (Ballou: 2004, 40)
5.2.6 Modelo de dirección de la cadena de suministros Una manera de representar la cadena de suministros es a través de un Modelo, el mismo que se muestra a continuación:
85
Cadena de suministros
Flujos de la cadena de suministro
Medio ambiente global Coordinación entre compañías (Transporte funcional, proveedores de terceros, manejo de relaciones, estructura de la cadena de suministros)
Productos
Coordinación entre funciones (Confianza, compromiso, riesgo, dependencia, comportamientos)
..……………….Marketing………….. ..…………………Ventas…………….. .……Investigación y desarrollo… .…..………….Pronósticos…………. ………………..Producción…………. ………………..Compras…………….. .....…………….Logística……………. ..…….Sistemas de información… .…………………Finanzas…………… ……………Servicios al cliente……
Servicios Información Recursos financieros
Satisfacción del cliente / Valor / Productividad / Ventaja competitiva
Demanda Pronósticos
Proveedor del proveedor
Proveedor Empresa focal . Cliente del cliente Cliente .
Fig. 38 Fuente: Mentzer et al, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), pág. 19. Reproducido con permiso del Consejo de Administración Logística. (Ballou: 2004, 6)
86
5.2.7 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE LOGISTICA Actividades clave 1. Los Estándares de servicio al cliente cooperan con marketing para: a.
b. c.
Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del servicio al cliente Determinar la respuesta del cliente al servicio Fijar los niveles de servicio al cliente
2.
Transporte
4. Flujos de información y procesamiento de pedidos
3. Manejo de inventarios
a. Selección del modo y servicio de transporte b. Consolidación del flete c. Rutas del transportador d. Programación de los vehículos e. Selección de equipo f. Procesamiento de quejas g. Auditorias de tarifas
a.
b. c. d. e.
Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados Estimación de ventas a corto plazo Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento Estrategias a tiempo, de sistemas push y de sistema pull
a. b. c.
Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios Métodos de transmisión de información de pedidos Reglas de pedido
Actividades de apoyo 1. Almacenamiento a. b.
c. d.
Determinación de espacios Distribución de las existencias y diseño de la dársena o punto para descarga Configuración del almacén Colocación de las existencias
3. Compras
2. Manejo de materiales a. b.
c.
d.
Selección del equipo Políticas de reemplazo de equipos Procedimientos de levantamiento de pedidos Almacenamiento y recuperación de existencias
a.
b. c.
4. Embalaje de protección diseñado para:
Selección de la fuente de suministros Momento correcto para comprar Cantidades a comprar
a. b. c.
Manejo Almacenamiento Protección por pérdida y daños
5. Cooperación con producción y operaciones para:
87
Mantenimiento información a.
a.
b.
c.
Cuadro 19 Componentes de un sistema de logística (Ballou: 2004, 10-11)
6.
Especificar cantidades adicionales Secuencia y rendimiento del tiempo de producción Programación de suministros para producción y operaciones
b. c.
de
Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información Análisis de datos Procedimientos de control
5.2.8 Soluciones SCM disponibles en el mercado “Las herramientas SCM abarcan el proceso empresarial desde la fabricación hasta la satisfacción de la demanda de los mercados de bienes y servicios, incluyendo los procesos de interacción con proveedores y clientes. Esto es así, porque la cadena de abastecimiento incluye todos los recursos y actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios al cliente”. (Areitio y Areitio: 2009, 33) Algunas de dichas herramientas SCM que existen y están disponibles en el mercado son: a.
Infor SCM El Infor SCM ofrece una solución integral de SCM que provienen de un solo proveedor, incluyen las mejores prácticas y tienen un costo total de propiedad más bajo, además de que coinciden con las prioridades de su negocio desde el momento en que se inicia el diseño/pedido hasta la entrega del concepto al cliente. El SCM de Infor es una solución mundial que se ha implementado en más de 1,600 ubicaciones de clientes en 40 países. Estas soluciones para la planeación y ejecución de cadenas de suministro, respaldadas por expertos en la materia que conocen el manejo de este tipo de cadenas y los retos que enfrentan las compañías, incluyen los siguientes componentes claves:
b.
Diseño estratégico de redes Planificación de la demanda Planificación de la distribución Planificación de la manufactura Programación de la producción Logística y Transporte Gestión de almacenes Manejo de eventos
SAP SCM SAP SCM permite la colaboración, la planificación, la ejecución y la coordinación con la red de cadena de suministro al completo. SAP SCM genera valor permitiéndole reducir los costes, aumentar los ingresos y mejorar el servicio a sus clientes. SAP SCM forma parte de SAP Business Suite que aporta a las empresas la capacidad única de hacer funcionar sus procesos empresariales básicos con un software modular diseñado para trabajar con otro software de SAP o de otros proveedores.
88
5.3 Administración basada en la relación con los clientes (CRM)
5.3.1 Definición Existen varias definiciones de CRM, algunas de ellas son:
“La Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM) es la forma que tienen las empresas de interactuar con sus clientes”. (García: 2001, 19) “CRM es toda estrategia empresarial que implica un cambio de modelo de negocio centrado en la gestión automatizada de todos los puntos de contacto con el cliente, cuyo objetivo es captar, fidelizar y rentabilizar al cliente ofreciéndole una misma cara mediante el análisis centralizado de sus datos”. (García: 2001,26) “La Administración de las relaciones con el cliente (CRM) es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivel de captación, retención, lealtad y rentabilidad”. (Swift: 2002, 13) “El CRM es una filosofía; consiste en establecer una revolución en la forma en cómo se desarrollan los negocios dentro de una empresa. Describe una estrategia que sitúa al cliente en el centro absoluto de todo lo que hace la compañía”. (Langford-Wood: 2002, 10) Finalmente, podemos entender que el CRM es “un Modelo estratégico y tecnológico que tiene por objeto automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de la empresa con el cliente, principalmente en las áreas de venta 1, marketing 2, servicios 3 de atención al cliente, con el fin último de incrementar los beneficios de la empresas de mediante la optimización, personalización y diferenciación de dicha relación con el cliente”. De esta manera nos permite incrementar la plataforma de clientes, lograr retención, aumentar la satisfacción, mejorar la rentabilidad, generar un mayor promedio de compra, construir lealtad hacia la marca y alcanzar un nivel de servicio personalizado.
Consideraciones importantes
CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente, no es un software. CRM no es nuevo, lo que es nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente no se hacía. Un software de CRM no mejorará nada por sí solo. El fin es alcanzar la lealtad por parte del cliente.
1
Venta: es la transferencia de algo (un producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio convenido.
2
Marketing: es un concepto inglés, traducido al castellano como mercadeo o mercadotecnia. Se trata de la disciplina que estudia el comportamiento de los mercados y de los consumidores. El marketing analiza la gestión comercial de las organizaciones, con el objetivo de retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades. El marketing se centra en un conjunto de cuestiones conocidas como las Cuatro P: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Publicidad (promoción).
3
Servicios: es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente.
89
Representación gráfica
Fig. 39 Elementos del sistema del CRM. (Reinares: 2005, 23)
90
5.3.2 Importancia del CRM “En un mercado global y de fuerte competencia, de nada sirve invertir para producir a un coste más bajo si no se es capaz de vender ese producto después en el mercado, por falta de medios que nos diferencien de la competencia, como el marketing y la publicidad. De hecho, el valor de una empresa no se encontrará en los procesos tangibles, sino en los intangibles, como las personas, las ideas y la gestión estratégica de la información con fines comerciales. Las estrategias CRM se basan en el “poder de la información”. (García: 2001, 45)
5.3.3 Objetivos Estratégicos y Tácticos del CRM Las organizaciones deben definir claramente los beneficios que les aportará cada objetivo, que son los siguientes:
El cliente adecuado o Administración de las relaciones con el cliente a través de sus ciclos vitales. o Aprovechamiento del potencial de un cliente, incrementando el monto de lo que gastará.
La oferta adecuada o Presentar eficientemente la compañía, y sus productos y servicios, a clientes y prospectos. o Personalizar lo que se ofrezca a cada cliente.
Fig. 40 Cambios en el Mercado. (Chiesa: 2009, 22-23)
91
Fig. 41 Cambios en el Nuevo Consumidor / Usuario. (Chiesa: 2009, 25)
El o o o
canal o canales adecuados Coordinación de las comunicaciones en cada punto de contacto con el cliente Habilidad para comunicarse mediante los canales “preferidos” del cliente. Captura y análisis de la información del canal para un aprendizaje continuo.
Fig. 42 Cambios en la Distribución. (Chiesa: 2009, 23)
El momento oportuno o Comunicación eficiente con los clientes en momentos “relevantes”. o Capacidad para comunicarse en tiempo real (o casi), o mediante el marketing tradicional. (Swift: 2002, 15)
92
5.3.4 Beneficios que se obtienen mediante la Administración de las relaciones (Swift: 2002, 28) La Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM) es la forma que tienen las empresas de interactuar con sus clientes; y al poder realizarlo de manera adecuada se puede obtener los siguientes beneficios:
Menor costo en la captación de clientes. Se ahorra en marketing, correo, contactos, seguimiento, ejecución, servicios, tec.
No es necesario captar tantos clientes. Para mantener un volumen constante de transacciones (especialmente en los ambientes de marketing negocio a negocio).
Menor costo de las ventas. Por lo general, los clientes existentes son los más receptivos. Un mejor conocimiento de los canales y distribuidores propicia una mayor eficacia en la relación. El CRM también reduce los costos de las campañas de marketing y produce mayor ROI en las comunicaciones de marketing y con el cliente.
Mayor rentabilidad de los clientes. El cliente está dispuesto a gastar más hay más ventas de seguimiento; la mayor satisfacción de los clientes se traduce en la recomendación de los servicios utilizados; posibilidad de realizar ventas cruzadas e incrementar ventas a partir de las compras actuales.
Mayor retención y lealtad de los clientes. Los clientes permanecen más tiempo, compran más, se ponen en contacto con su proveedor para satisfacer sus necesidades (lo cual aumenta la intensidad de la relación) y compran con más frecuencia. El CRM, por tanto, crea más oportunidades de valor real de por vida y acrecienta el monto de éste.
Evaluación de la rentabilidad del cliente. Saber qué clientes son verdaderamente rentables; a quienes hay que transferir de poco o nada rentables a un incremento en ventas a través de una venta cruzada; qué clientes nunca serán rentables; a cuáles hay que manejar por canales externos y cuáles serán determinantes en las negociaciones del futuro.
5.3.5 Estrategias del CRM (García: 2001, 19-24) Dentro de las estrategias del CRM tenemos:
La información: Gracias a los avances tecnológicos de los últimos 30 años se han creado nuevos canales de información accesibles a todas las personas, de tal forma que vivimos en la llamada “era de la información”.
La globalización: La progresiva caída de las barreras comerciales y de las leyes proteccionistas del mercado obligan a competir a la empresa en un mercado global y, por tanto, contra una competencia también global, ya que, tal como se vive hoy, las empresas necesitan comparar sin cesar el producto propio con el de la competencia.
La personalización: En los años de posguerra, la economía estaba resueltamente orientada al producto, las empresas no tenían problemas para vender lo que producían.
93
En los ochenta se toma conciencia del factor tiempo, que exige profundos cambios en la organización de la empresa y genera la automatización de procesos (downsizing). Esa noción del tiempo se traduce a menudo en términos de reducción de plazos: plazo de diseño, plazo de entrega, etc. En los noventa fue la mejora de los servicios asociados al producto que se incluían en la fase de compra de este (servicio al cliente, garantía, etc.) o bien en la fase de uso de dicho producto. La tendencia actual es la personalización, y su objetivo es dar a cada cliente (usuario, consumidor, comprador, etc.) la impresión de ser único. Hemos llegado a una lógica de segmentación llevada al extremo, donde el vendedor debe reaccionar como el entrañable tendero de la esquina, que nos llamaba por nuestro nombre, nos preguntaba por la familia y que al conocer nuestras costumbres y comportamientos proponía productos adaptados a nuestros perfiles. Hoy este comportamiento se simula por la información (masa de datos) que el sistema asocia a un cliente, es el llamado “marketing one-to-one”.
Nuevos canales de comunicación: La progresiva aparición y adopción de nuevos canales y dispositivos de comunicación (Internet, call center, PDA, cable, etc.), gracias al avance de las tecnologías, ha reducido radicalmente la efectividad del tradicional marketing de masas al comprobar las empresas que, utilizando un unico medio de comunicación (tv, radio, etc.), sus campañas no alcanzan sus objetivos en cuanto a la captación de clientes.
El marketing one-to-one: Actualmente las empresas se ven amenazadas por un descenso de la lealtad del cliente que afecta a los márgenes unitarios de la compañía, por eso es fundamental establecer una “relación de aprendizaje” con cada uno de ellos, sobre todo con los mas rentables y que esta relación cada vez sea mas inteligente con cada interacción, de modo que sea capaz de adaptar sus productos al cliente. Don 1. 2. 3. 4.
Peppers propone 4 pasos para implantar un programa de marketing uno a uno: Identificar a los clientes Diferencias a los clientes Interactuar con los clientes Personalizar el trato de la empresa hacia el cliente.
5.3.6 Componentes del CRM Son tres los componentes: a.
CRM Analítico También conocido como CRM de “back-office” 4 o “estratégico”, involucra el análisis de las actividades realizadas con clientes en el “front-office” 5. Es decir, permite la
4
Back office (trastienda de la oficina) es la parte de las empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo: el departamento de informática y comunicaciones que hace que funcionen los ordenadores, redes y teléfonos, el departamento de recursos humanos, el de contabilidad, etc.
94
exploración y análisis de la información registrada de los clientes en un sistema. Incluye los almacenes de datos (Data Warehouse - (almacén central de los datos de la empresa) y minería de datos (Data Mining - analiza información para descubrir tendencias, escenarios, etc). CRM analítico procesa los datos obtenidos en un CRM Operativo para segmentar los clientes e identificar relaciones con otros clientes potenciales. Con el análisis de los clientes generalmente se realizan campañas de mercadeo que conllevan a la venta.
Detalle del CRM Analítico SUN TZU en el arte de la guerra clama: “Un general victorioso, primero gana y después emprende la batalla; Un general perdedor, primero emprende la batalla y después espera ganar”.
(Vidal: 2004,
65)
Semejante declaración se basa en que las batallas se ganan o se pierden antes de emprenderlas y ello gracias al análisis de los factores que confluyen y las tácticas a aplicar de acuerdo a unas estrategias definidas. Cualquier defecto en el análisis implicara una táctica errónea y consecuentemente una estrategia mal aplicada, de ahí la importancia del factor analítico. A continuación mostraremos una serie de estrategias:
a.1 Centro de Información del Cliente (CIC) Una estrategia CRM seria la disponibilidad de un CIC donde se relacionen por área funcional o de manera cronológica todas las relaciones documentadas entre cliente y empresa.
Fig. 43 (Vidal: 2004, 67) 5
Front Office (Delante de la oficina) Como atención al público.
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El gran beneficio estará en que cualquier agente de la empresa con los permisos oportunos podrá visualizar que relaciones se han sucedido tanto de manera departamental como de manera cronológica. Cronología Procesos Fecha
Descripción
Importe
24/09/2003 17/03/2003 17/03/2003 17/03/2003 17/03/2003 11/03/2003 03/03/2003 31/12/2002 23/12/2002 28/11/2002 28/11/2002 27/11/2002 21/11/2002 11:33:12 19/11/2002 16:48:51 18/11/2002 18:03:36 18/11/2002 15:55:33 18/11/2002 13/11/2002 21/10/2002
Acción comercial: OFERTA – Firma oferta Acción administrativa: 31 Acción administrativa: 21 Acción administrativa: 11 Acción administrativa: 7 Parte abierto: PAR – 2003 / STAN / 1 Parte abierto: PIN – 2003 / A / 3 Factura: 2002 / / 32 Albarán: 2002 / / 32 Pedido: 2002 / TC / 7 Oferta: 2002 / TC / 3 Acción comercial: 1° VISITA – Primera visita Llamada cliente: recepcionista 8003, n° llamada 34 Llamada cliente: recepcionista 8001, n° llamada 48 Llamada cliente: recepcionista 8001, n° llamada 29 Llamada cliente: recepcionista 8002, n° llamada 28 Acción comercial: OFERTA – Firma oferta Acción comercial: 1° VISITA – Primera visita Acción comercial: INSPECCIÓN – Inspección del futuro cliente Factura: 2002 / / 22 Oferta: 2002 / MMD / 7 Albarán: 2002 / A / 3 Pedido: 2002 / A / 3 Factura: 2002 / / 12 Albarán: 2002 / / 12 Factura: 2002 / / 12 Albarán: 2002 / / 12
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23.392,80 27.135,65 27.726,23 27.726,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
30/09/2002 17/09/2002 14/09/2002 06/09/2002 31/05/2002 05/05/2002 31/01/2002 21/01/2002
8.569,15 74.369,68 8.569,15 132,24 152.076,00 152.076,00 297.540,00 297.540,00
Fig. 44 (Vidal: 2004, 68)
a.2 Situación financiera del cliente En el análisis interno de la empresa, el área mas importante de relación con el cliente es, sin duda alguna, el área financiera. Es el máximo exponente del ámbito de relaciones con el cliente. En esta área financiera se tendrán contemplados todos los aspectos referentes a la generación de deudas (facturas) como a su cancelación (pagos). Esta cancelación deberá tener su tratamiento especifico al existir hoy en día distintas formulas de pago, como el cheque, la transferencia, el recibo domiciliado, el pagare, el renting, el factoring, etc.
96
Fig. 45 (Vidal: 2004, 71)
Ahora bien, existe otra faceta financiera que seria la cualitativa y que correspondería a como nos debe. Seria lo denominado como DSO (Days Stading Out o días fuera de plazo). Se trata pues, que una vez determinadas unas condiciones de financiación, estas se respeten y haya la herramienta que permita la vista y seguimiento de la calidad de esta financiación. El correcto seguimiento de este DSO incidirá directamente en la calidad de la deuda de los clientes y en los beneficios potenciales financieros de la empresa.
Fig. 46 (Vidal: 2004, 72)
97
a.3 Rentabilidad por cliente Con un planteamiento CRM el cliente deja de ser un ente al que proporcionamos un producto o servicio a cambio de un importe económico. Con un planteamiento CRM el cliente se convierte en una unidad de negocio en sí mismo.
Fig. 47 (Vidal: 2004, 74)
a.4 Grado de retención del cliente Observar el grado de retención de los clientes a los proyectos de empresa puede ser un indicador de la salud de la misma. Toda entidad o persona que adquiere la condición de cliente debería tener asignada la fecha de alta, con lo que podríamos determinar el tiempo medio de retención si, por ejemplo, contamos con todos aquellos clientes que han comprado en un determinado periodo de tiempo, por ejemplo, un año. Código cliente 1001 1002 1003 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1011 1012 1013
Razón social
Fecha de alta
Suministros Taiwan S.L. M.A.P.A.C.A.S.A. Transformaciones especiales S.A. Suministros Valles S.L. Begoña Iglesias Mendoza Manufacturas Plásticas S.A. Hotel San Pedro Colegio Mayor Internacional Iluminación Natural S.A. Instalaciones INSA S.A.T. Barsa Servicio de Suministros S.A.
5-ene-94 25-ago-92 12-jul-94 15-sep-94 2-jun-91 15-dic-95 2-oct-03 15-nov-97 21-may-95 15-sep-98 1-jun-90 23-ene-94
Promedio años de alta en la empresa Cuadro 20 Tiempo Medio de Alta (respecto a la fecha en curso). (Vidal: 2004, 76)
98
Años de antigüedad 10.2 11.6 9.7 9.5 12.9 8.2 0.3 6.3 8.8 5.5 13.9 10.2 8.9
Es evidente que lo interesante es localizar a los clientes que tienen también la consideración de “vivos”, es decir, que se acercan de manera regular a adquirir los productos y servicios de la empresa. Con ello, también podríamos detectar inmediatamente que clientes no están acudiendo a su cita regular de compra. Determinar que clientes se dan de baja, cual fue su tiempo medio de retención y cual el motivo para este abandono, debería servir para tomar medidas especiales de actuación. Código cliente 1001 1002 1003 1004 1005 1006
Razón social Suministros Taiwan S.L. M.A.P.A.C.A.S.A. Transformaciones especiales S.A. Suministros Valles S.L. Begoña Iglesias Mendoza Manufacturas Plásticas S.A.
Fecha de alta 5-ene-94 25-ago-92
Fecha de baja 25-feb-98 15-mar-99
Años de antigüedad 4.2 6.6
12-jul-94
21-may-99
4.9
15-sep-94 2-jun-91 15-dic-95
14-jul-02 2-feb-01 19-jul-00
7.9 9.8 4.7
Promedio años de baja
6.4
Cuadro 21 Tiempo Medio de Baja. (Vidal: 2004, 77)
El valor obtenido debería poner en alerta las acciones a tomar en cuenta en aquellos clientes que estén en este segmento de antigüedad y realizar, de este modo, las acciones oportunas.
Fig. 48 (Vidal: 2004, 77)
a.5 Grado de lealtad del cliente Hasta ahora hemos visto el factor de antigüedad en la vida del cliente de la empresa, es momento de afrontar otra realidad comúnmente escondida y no aceptada que es la calidad de la cartera de clientes vía “fidelidad”, vía “lealtad”.
99
Este concepto abarcaría la frecuencia de compra que tiene un cliente respecto a nuestros productos.
Fig. 49 (Vidal: 2004, 78)
Es una realidad que la fidelidad a la marca es un valor en retroceso, que los criterios de compra del consumidor son multivariables y ello conduce a la falta de lealtad hacia la marca. Las campañas de comunicación intensivas y los multicanales (Internet, mailing, radio, etc.) hacen del cliente un consumidor bien informado y no tan sólo de las características del producto, sino también en el concepto del producto, es decir, en todo aquel valor añadido implícito en el mismo.
a.6 Participación del Cliente Un elemento de análisis de cliente esta en lo definido como “participación de cliente” o “cuota de cliente”. El concepto de cuota de cliente situaría que porcentaje de nuestra cartera de productos provee a nuestro cliente.
b.
CRM Operacional También conocido como CRM de “front-office”, involucra las áreas que tienen contacto directo con clientes. Un CRM Operativo debe estar alineado con los procesos del negocio que tienen que ver con el contacto exterior de la empresa, es decir el contacto con los clientes en las áreas de mercadeo, ventas y servicio al cliente. Las soluciones de CRM Operativo tienen un alto nivel de personalización y permiten un óptimo manejo de los procesos de mercadeo, ventas y servicio al cliente logrando una visión 360 grados de la interacción con los clientes. El CRM operativo generalmente ofrece integraciones con los sistemas transaccionales de la organización, como son los sistemas ERP.
c.
CRM Colaborativo Permite unificar personas, procesos y datos en una sola herramienta, de tal forma que
100
la empresa pueda prestar un mejor servicio a sus clientes por diferentes canales de comunicación (fax, email, teléfono, visita personalizada). Una de las herramientas colaborativas más utilizadas es el canal telefónico, el cual se implementa a través de Call Centers o Contact Centers.
5.3.7 Errores comunes al tratar de implementar el CRM (Reinares: 2005, 20-26) Los errores mas comunes que se presentar al momento de implementar el CRM, son los siguientes:
Atribuir al CRM expectativas poco realistas Deja el optimismo para tus competidores. La mayoría de los proyectos de CRM comienzan con expectativas poco realistas: aumento de ingresos, reducción de costes, mejora de la satisfacción del cliente, mejora de los flujos informativos.
Pensar que cuanto más compleja y sofisticada sea la tecnología mejores resultados vamos a obtener No compres nada que no entiendas para qué sirve. Ante la invasión de nuevas siglas como ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., es inevitable una cierta confusión que, por supuesto, favorece a determinados consultores. Parece razonable pensar que, cuanto más compleja y sofisticada es la tecnología que nos ofertan las consultoras para desarrollar procesos relacionales, mejores serán estos productos.
Anteponer la tecnología a la estrategia Sería como empezar a construir la casa por el tejado. La más moderna tecnología no garantiza una orientación hacia el cliente. Muchas veces se usa la información obtenida por los CRM con fines meramente administrativos (ahorro de costes).
Pensar que únicamente existe un tipo de CRM Las estrategias comerciales de los agentes proveedores han hecho que se agrupen bajo el concepto de CRM muchos elementos que sólo forman parte parcial de un concepto muy amplio. o
o
o
CRM Operacional: responsable de la gestión de las diferentes funciones de automatización de ventas, marketing y servicios, así como de la integración con los diferentes sistemas existentes en la organización (ERP, SCM, etc.). Almacena y distribuye la información que generan los agentes que se relacionan con la empresa. CRM Analítico: para el análisis de la información de clientes y su actividad, productos, campañas, etc., y que estará soportado en el Data Warehouse corporativo y los diferentes Data Marts constituidos al efecto. Identifica porqué suceden las cosas además de preveer porqué sucederán. CRM Colaborativo: gestionará los diferentes canales de interacción con el cliente (voz, email, interacción directa, web, etc.) y donde la máxima atención estará centrada en la gestión de los canales más dinámicos de interacción. Integra todos los recursos de personalización de la comunicación.
101
5.3.8 Estadísticos de países de Europa que han implantado el CRM Según un estudio publicado por Gartner Group sobre la implantación del CRM en los países de Europa, se tiene:
Fig. 50 (García: 2001, 53)
Fig. 51 (García: 2001, 53)
Fig. 52 (García: 2001, 55)
102
5.4 Sistemas de administración del conocimiento (KMS)
5.4.1 Introducción El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no solo en sus recursos físicos sino también en los activos intangibles como el conocimiento. Según algunas estimaciones, más de la mitad del valor de mercado de las acciones de una empresa provienen de activos intangibles, y el conocimiento constituye una gran parte de estos. Algunas empresas tienen mejor desempeño que otras porque cuentan con un mejor conocimiento acerca de cómo crear, producir y entregar productos y servicios. Este conocimiento de la empresa es difícil de imitar, es único y se puede traducir en beneficios estratégicos de largo plazo
5.4.2 Definición de Conocimiento en la organización El conocimiento en una organización se produce cuando un individuo (trabajador) hace uso de lo que sabe y de la información que tiene disponible para la resolución de un problema o el desarrollo de un proyecto.
5.4.3 Definición de Gestión del Conocimiento La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Otra definición es, la Gestión del Conocimiento o Knowledge Management (KM) es una estrategia encaminada al aprovechamiento del conocimiento explícito de una organización:
Identificando sus fuentes y recorrido, así como las necesidades de acceso al mismo.
Formalizando su contenido para poder reutilizarlo.
Fomentando su transmisión entre los miembros de la organización.
Los Sistemas de administración del conocimiento (KMS) permiten a las organizaciones manejar de mejor manera sus procesos para captar y aplicar el conocimiento y la experiencia. Estos sistemas recolectan todo el conocimiento y la experiencia relevantes de la empresa, y lo ponen a disposición de quien lo requiera, en cualquier lugar y en todo momento, para mejorar los procesos de negocios y la toma de decisiones administrativas. También enlazan la empresa con las fuentes externas de conocimiento. Los KMS apoyan los procesos para adquirir, almacenar, distribuir y aplicar el conocimiento, al igual que los procesos para generar nuevo conocimiento e integrarlo a la organización. Entre estos están los sistemas empresariales para administrar y distribuir documentos, gráficos y otros objetos de conocimiento digitales; sistemas para crear directorios de conocimiento corporativos de los empleados que tengan experiencia en áreas especiales; sistemas de oficina para distribuir el conocimiento y la información, y sistemas de trabajo del conocimiento para facilitar la creación de conocimiento.
103
Otras aplicaciones de administración del conocimiento recurren a técnicas inteligentes que codifican el conocimiento para que lo usen otros miembros de la organización y a herramientas para descubrir conocimiento que reconocen patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos.
5.4.4 Tipos de Conocimiento Se distinguen dos tipos de conocimiento en las organizaciones:
Explícito, cuando puede trasmitirse a otras personas sin dificultad. Información contable o datos técnicos, por ejemplo.
Tácito, el resultado de la experiencia, la creatividad, la intuición. Por definición, es intrínseco a cada persona y no puede ser gestionado por un Sistema de Información. Ejemplo: los valores, intuiciones, opiniones, experiencia personal, etc.
5.4.5 Pirámide del Conocimiento El tratamiento del conocimiento puede ser clasificado de la manera siguiente:
Hechos: Algo que tiene existencia real.
Datos: “Es un elemento de conocimiento que carece de significado por si mismo, o que esta fuera de su contexto. En definitiva, se trata de algo incompleto que necesita un complemento en la forma de otro dato o un proceso de elaboración que le de mas sentido. Por tanto, el dato tiene un carácter individualizado y simple frente a un producto semielaborado como es la información. Los datos pueden ser caracteres alfabéticos, magnitudes numéricas, símbolos especiales alfanuméricos, colores, imágenes, grupos de símbolos no aleatorios que presentan cantidades, acciones, objetos, etc. Los datos no permiten tomar decisiones antes de ser tratados convenientemente”. (De Pablos: 2008, 28) Ejemplo: Euro, 1, Europeo, 1998
Información: “Por información entendemos un dato o conjunto de datos, elaborado y situado en un contexto, de forma que tiene un significado para alguien en un momento y lugar determinados. Ejemplo: El BDE, Banco Central Europeo, fijo la paridad euro/peseta en 1 euro = 166,386 pesetas el día 31 de diciembre de 1998. El valor de la información se destaca de manera más significativa en el contexto de una decisión. Si no hubiese elecciones de alternativas actuales o futuras la información seria innecesaria. La información tiene valor en la medida en que afecte a las decisiones o acciones que se vayan a tomar”. (De Pablos: 2008, 28)
104
Conocimiento: “El conocimiento es información valorada, lo cual supone información que ha sido sometida a un proceso de juicio y, sobre todo, es información relacionada. Si los datos son la unidad básica de información, la información de los datos estructurados, el conocimiento, lo podríamos también definir como información aplicada a la solución de problemas”. (De Pablos: 2008, 29)
Sabiduría: Conocimiento profundo que se adquiere a través del estudio o de la experiencia.
5.4.6 Cadena de Valor de la Administración del Conocimiento La administración del conocimiento se refiere al conjunto de procesos de negocios desarrollado en una organización para crear, almacenar, transferir y aplicar el conocimiento. La administración del conocimiento incrementa la capacidad de la organización para aprender de su entorno y para incorporar el conocimiento en sus procesos de negocios. La figura ilustra los pasos para agregar valor en la cadena de valor de la administración del conocimiento, los cuales se describen a continuación:
Fig. 53 (Laudon: 2008, 434)
La administración del conocimiento actual involucra tanto las actividades de los sistemas de información como una gran cantidad de actividades administrativas y organizacionales de apoyo.
105
a.
Adquisición del conocimiento Las organizaciones adquieren conocimiento de diferentes formas, dependiendo del tipo de conocimiento que buscan. Los primeros sistemas de administración del conocimiento buscaban construir repositorios de documentos, informes, presentaciones y mejores prácticas. Estos esfuerzos se han ampliado para incluir documentos no estructurados (como el correo electrónico). En otros casos, las organizaciones adquieren conocimiento al desarrollar redes de expertos en línea con el propósito de que en la empresa los empleados “encuentren al experto” que posea el conocimiento. En otros casos más, las empresas deben crear nuevo conocimiento descubriendo patrones en los datos corporativos o utilizando estaciones de trabajo del conocimiento donde los ingenieros pueden descubrir nuevo conocimiento.
b.
Almacenamiento del conocimiento Una vez descubiertos los documentos, los patrones y las reglas expertas deben almacenarse con la finalidad de que los empleados puedan recuperarlos y utilizarlos. Por lo general, el almacenamiento del conocimiento implica la creación de una base de datos. Los sistemas de administración de documentos que digitalizan, indexan y etiquetan documentos de acuerdo con un marco de trabajo coherente, son grandes base de datos apropiados para almacenar colecciones de documentos. Los sistemas expertos también ayudan a las corporaciones a preservar el conocimiento adquirido incorporándolo en los procesos y la cultura de la organización.
c.
Diseminación del conocimiento La tecnología de portales, correo electrónico, mensajería instantánea y motores de búsqueda se ha sumado a un conjunto existente de tecnologías de colaboración y sistemas de oficina para compartir calendarios, documentos, datos e imágenes. La tecnología contemporánea ha creado una gran cantidad de información y conocimiento. ¿Cómo pueden los gerentes y empleados encontrar, en un mar de información y conocimiento, lo que realmente es importante para tomar decisiones y alcanzar sus objetivos?. En este aspecto, los programas de capacitación, las redes informales y la experiencia compartida en administración y transmitida a través de una cultura de apoyo ayudan a los gerentes a enfocar su atención en el conocimiento y la información que son importantes.
d.
Aplicación del conocimiento Independientemente del tipo de sistema de administración del conocimiento que se utilice, el conocimiento que no se comparte ni aplica a los problemas que en la práctica enfrentan las empresas y los gerentes no agrega valor de negocios. Para proporcionar un retorno sobre la inversión, el conocimiento organizacional debe convertirse en una parte sistemática de la toma de decisiones administrativas e integrarse en los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. A fin de cuentas, el nuevo conocimiento se debe incorporar en los procesos de negocios y los sistemas de aplicaciones clave de una empresa, incluyendo las aplicaciones empresariales para manejar los procesos de negocios internos y las relaciones con los clientes y los proveedores. La administración apoya este proceso creando (con base en el nuevo conocimiento) nuevas prácticas de negocios, nuevos productos y servicios y nuevos mercados para la empresa.
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RESUMEN
Todas las empresas cuentan con una cantidad de sistemas y/o aplicaciones que le permiten gestionar las actividades diarias. Sin embargo, dentro de esta gran cantidad de sistemas y/o aplicaciones no todos manejan el mismo nivel de información, y por consiguiente se hace necesario diferenciarlos. A continuación se muestra cuatro (4) formas de clasificar los Sistemas para la Toma de Decisiones en una organización: Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS), Sistemas de Información Gerencial (MIS), Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS), Sistemas de Apoyo a ejecutivos (ESS). Asimismo, para una empresa es un gran reto lograr que todos los diferentes tipos de sistemas funcionen en conjunto. A pesar que en algunos casos, los sistemas que cuentan son antiguos, desactualizados, no se ajustan a la realidad de la empresa o simplemente no se cuenta con un sistema o suficientes sistemas. Para este problema hay varias soluciones. Una es implementar Aplicaciones Empresariales, que son sistemas que abarcan todas las áreas funcionales, con la tarea de ejecutar procesos de negocios a lo largo de toda la empresa, e incluyen todos los niveles de administración. Las aplicaciones empresariales ayudan a las empresas a volverse más flexibles y productivas por medio de la coordinación más estrecha de sus procesos de negocios y la integración de grupos de procesos, de modo que se enfoquen en la administración eficiente de recursos y el servicio al cliente. Dentro de este rubro tenemos: Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), Administración de la Cadena de Suministro (SCM), Administración basada en la relación con los clientes (CRM), Sistemas de administración del conocimiento (KMS).
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LECTURA
Administración de Gastos de Viaje: Nuevas Herramientas, nuevos ahorros
Los viajes de negocios y el entretenimiento son indispensables en muchos empleos, y con frecuencia una parte considerable de los gastos corporativos. De acuerdo con American Express y Concur Technologies, los gastos de viaje y entretenimiento para las empresas estadounidenses llegan a más de 200,000 millones de dólares anuales. Sólo en boletos de avión, en 2004 IBM gastó 493 millones de dólares en tanto que en General Electric los mismos gastos fueron por 280 millones de dólares. El procesamiento de los informes de gastos de viaje y entretenimiento se suma al costo. Según la empresa consultora Aberdeen Group, de Boston, el costo de procesar un solo informe de gastos es de 48 dólares. Aberdeen descubrió que, por lo general, un empleado tarda 57 minutos en terminar un informe de gastos. El procesamiento de gastos de viaje y entretenimiento es particularmente tedioso para las empresas más pequeñas que, por lo general, realizan sus procesos en papel. MarketStar, un proveedor de servicios subcontratados de ventas y marketing localizado en Ogden, Utah, se ahogaba en un mar de informes de gastos. Cerca de 650 de sus 1,200 empleados se dedicaban a archivar informes de gastos en su departamento de contabilidad. Necesitas tres (3) empleados de tiempo completo para aprobar, procesar y auditar manualmente 300 informes de gastos por semana, la mayoría de ubicaciones remotas. Los pagos de los gastos se retrasaban durante varias semanas.
Jeff Jones, contralor de MarketStar, comparaba este proceso a construir “un dique cuando el agua le está llegando a las rodillas. Nunca podíamos adelantarnos a los acontecimientos, y era todo lo que podíamos hacer para seguir el ritmo”. Además de procesar informes, también se le pedía al personal de MarketStar que auditara cada informe de gastos para asegurar que los informes se clasificaran con exactitud y que todos los gastos se codificaran adecuadamente. MarketStar decidió implementar el software Concur Expense Service, que automatiza el proceso de elaboración de informes de gastos de viaje y entretenimiento. Los empleados pueden capturar los datos de sus gastos por medio de una interfaz Web desde cualquier parte que estén trabajando, con una computadora de escritorio, un teléfono o una computadora Palm portátil. El sistema también importa automáticamente los datos de gastos de viaje y entretenimiento cubiertos con las tarjetas de crédito corporativas. Un sistema electrónico de recepción de imágenes utiliza cualquier fax disponible para digitalizar y anexar recibos a los informes de gastos. Los Gerentes aprueban los informes con sólo un clic del ratón, reduciendo a la mitad el tiempo de procesamiento y, al mismo tiempo, fortaleciendo la exactitud y la productividad. Los informes que arroja el sistema ayudan a los Gerentes a examinar los gastos de viaje a medida que se realizan las transacciones. Las herramientas de control y conformidad ayudan a las empresas a minimizar los fraudes y a maximizar la conformidad con las políticas de la compañía y las reglamentaciones gubernamentales, como la Ley Sarbanes-Oxley. El sistema plasma las reglas de negocios de
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la empresa relativas a las políticas de viaje corporativas, como la cantidad máxima permitida para boletos de avión, habitaciones de hotel y alimentos. Una característica de auditoria integrada marca automáticamente los gastos que no se apegan a estas políticas. Esta característica ayuda a las empresas a identificar a los empleados que no reserven vuelos con los proveedores preferidos de la compañía, a aquellos que “rellenan” sus cuentas de gastos con pagos de taxis y propinas inexistentes, o incluso a aquellos que utilizan sus cuentas de gastos para realizar compras no autorizadas. Los ejecutivos de la corporación afirman que la retroalimentación instantánea de la información ayuda a frenar los abusos generalizados. Por ejemplo: si el sistema muestra una bandera roja en una reservación de Delta Airlines cuando está disponible un vuelo más económico en Southwest, se avisa al viajero para que haga una nueva reservación o que pague él la diferencia. El software Concar puede personalizarse. MarketStar carga aproximadamente 80 por ciento de los gastos de viaje de sus empleados a sus clientes, quienes tienen sus propias políticas de gastos. En consecuencia, tiene que integrar reglas especiales en su aplicación de administración de viajes. Los empleados de MarketStar trabajan con frecuencia en más de un proyecto a la vez, y el software les da la facilidad de aplicar sus gastos a un proyecto y clientes específicos. Desde que MarketStar implementó Concur Expense Service a principios de 2001, pudo reducir a una persona el tamaño del personal que se dedicaba al procesamiento de los gastos de viaje y entretenimiento, y reducir a unos cuantos días el tiempo para reembolsar los gastos a los empleados. Ha utilizado la información aportada por el sistema para negociar mejores tarifas con sus proveedores preferidos, ahorrando más de 134,000 dólares. En conjunto, MarketStar ha logrado más de un millón de dólares en ahorros, lo cual representa un rendimiento sobre la inversión de 19 por ciento anual. Muchas otras compañías han conseguido beneficios de Concur y de otros sistemas de elaboración de informes de gastos de la competencia. Por ejemplo: Mercer HR Consulting redujo a 75 por ciento la cantidad de auditores requeridos para procesar y auditar los gastos de los empleados y DELL Computer redujo a menos de 2 dólares el costo de procesar un informe de gastos. Preguntas del Caso: 1. 2.
3.
4. 5.
¿Qué tipos de sistemas se describen aquí? ¿Qué información valiosa aportan a los empleados y Gerentes? ¿Qué decisiones apoyan? ¿Qué problemas ayudan a solucionar a las empresas los sistemas automatizados de elaboración de informes de gastos? ¿De qué manera agregan valor a las empresas que los utilizan? Compare el proceso manual de MarketStar para la elaboración de informes de gastos y entretenimiento con su nuevo proceso basado en el software Concur Expense Service. Diagrame ambos procesos. ¿Qué aspectos de administración, organización y tecnología enfrentó MarketStar cuando adoptó Concur Expense Service? ¿Hay alguna desventaja al utilizar sistemas computarizados de procesamiento de gastos? Explique su respuesta.
Kenneth C. Laudon (2008) “Sistemas de Información Gerencial: Administración de la empresa digital”, Pearson Educación, México, pp. 55-56.
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AUTOEVALUACIÓN
1.
La expresión siguiente: “Resumen e informan sobre las operaciones básicas de la empresa utilizando los datos aportados por los sistemas de procesamiento de transacciones. Además, dan servicio a gerentes interesados principalmente en resultados semanales, mensuales y anuales, si es necesario, algunos MIS permiten a los gerentes ver datos por día o por hora”, se refiere a: a. b. c. d.
2.
Los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS) utilizan información: a. b. c. d.
3.
Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS) Sistemas de Información Gerencial (MIS) Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS) Sistemas de Apoyo a ejecutivos (ESS)
TPS MIS Fuentes Externas Todas las anteriores
Los Sistemas para la toma de decisiones son: a. Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS) y Sistemas de Información Gerencial (MIS) b. Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS) c. Sistemas de Apoyo a ejecutivos (ESS) d. Todas las anteriores
4.
Sistemas que abarcan de forma integral la empresa a. b. c. d.
5.
ERP y CRM SCM KMS Todas las anteriores
La expresión siguiente: “Son sistemas que están constituidos por un conjunto de aplicaciones altamente integradas, capaces de unir todas las transacciones de una empresa. Persiguen la racionalización y la integración de los procesos operativos y los flujos de información de una organización, con el fin de obtener sinergia entre los recurso que forman la misma”, se refiere a: a. b. c. d.
ERP CRM SCM KMS
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6.
Los módulos que se implementan en un sistema ERP son: a. b. c. d.
7.
Los Software ERP más destacados en el mercado son: a. b. c. d.
8.
Microsoft Dynamics AX 2009 SAP R/3 Infor ERP XA Todas las anteriores
La expresión siguiente: “Es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo”, se refiere a: a. b. c. d.
9.
Módulos del Área Financiera. Módulos del Área Logística Módulos de Recursos Humanos Todas las anteriores
ERP CRM SCM KMS
Los componentes de un sistema de logística son: a. a. b. c.
Transporte Manejo de inventarios Flujos de información y procesamiento de pedidos Todas las anteriores
10. Los Componentes del CRM son: a. CRM Analítico b. CRM Operacional c. CRM Colaborativo d. Todas las anteriores
Respuestas de control 1.b, 2 d, 3 d, 4 d, 5 a, 6 d, 7 d, 8 c, 9 d, 10 d
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EXPLORACIÓN ON LINE
http://www.microsoft.com/dynamics/es/es/default.aspx http://www.exact.es/index.igw http://www.epicor.com/lac/Pages/default.aspx http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/org_praxis/control/controlling_intro.htm http://www.icesi.edu.co/blogs/hayvidadespuesdeunerp/
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Ballou Ronald H. (2004), “Logística: Administración de la Cadena de Suministro”, 5ta. Edicion, Pearson Educación, México. Carmen De Pablos Heredero (2008) “Dirección y gestión de los sistemas de información en la empresa: una visión integradora”, Esic Editorial, España. Cosimo Chiesa De Negri (2009), “CRM: Las 5 Pirámides del marketing relacional”, Ediciones Deusto, España. Gloria Areitio Y Ana Areitio (2009), “Información, informática e internet: del ordenador personal a la empresa 2.0”, Editorial Visión Libros, España. Ignacio García Valcárcel (2001), “CRM. Gestión de la Relación con los Clientes”, Edición Fundación Confemetal, España. Ignasi Vidal I Diez (2004), “Como Conquistar el mercado con una estrategia CRM”, Edición Fundación Confemetal, España. Kenneth C. Laudon (2008) “Sistemas de Información Gerencial: Administración de la empresa digital”, Pearson Educación, México. Kenneth E. Kendall (2005), “Análisis y diseño de sistemas”, Prentice Hall Inc, México. Luis Muñiz (2004), “ERP: Guía practica para la selección e implantación”, Ediciones Gestión 2000, España. Naomi Langford-Wood (2002), “Aprender las laves del CRM”, Ediciones Gestión 2000, España. Ronald S. Swift (2002), “Crm: Como mejorar las relaciones con los clientes”, Pearson Educación, México. Pedro Reinares (2005) “Los 100 errores del CRM”, Esic Editorial, España. Víctor Raúl López Ruiz (2008), “Gestión eficaz de los procesos productivos”, Wolters Kluwer España S.A., España.
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GLOSARIO
Administración de la cadena de suministros Se refiere a todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Back office (trastienda de la oficina) Parte de las empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo: el departamento de informática y comunicaciones que hace que funcionen los ordenadores, redes y teléfonos, el departamento de recursos humanos, el de contabilidad, etc. Controlling Sistema de información para la Dirección en la dimensión económica. Pero sus características son todavía objeto de discusión, y lo mismo sucede en lo que se refiere a su función central, su alcance, sus instrumentos y su metodología general. Gestión de la cadena de suministro (SCM, en ingles Supply Chain Management) Proceso integral que asegura que los productos y servicios son distribuidos a tiempo, en el lugar esperado o pactado, sin desperfectos; y por supuesto, con el mínimo coste para la empresa. La Gestión de la cadena de suministro es un proceso horizontal, que abarca todos los aspectos de la organización empresarial, y va más allá de la práctica logística, que gestiona los almacenes y el transporte. Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM) Forma que tienen las empresas de interactuar con sus clientes. Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) Concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Información Dato o conjunto de datos, elaborado y situado en un contexto, de forma que tiene un significado para alguien en un momento y lugar determinados. Marketing Concepto inglés, traducido al castellano como mercadeo o mercadotecnia. Se trata de la disciplina que estudia el comportamiento de los mercados y de los consumidores. El marketing analiza la gestión comercial de las organizaciones, con el objetivo de retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades. El marketing se centra en un conjunto de cuestiones conocidas como las Cuatro P: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Publicidad (promoción). Servicios Conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Sistema de Planeación de Recursos Empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) Un termino que se emplea para describir un sistema de información organizacional (empresarial) integrado. El ERP es software que ayuda al flujo de información entre las áreas funcionales de la organización. Es un sistema personalizado que, en lugar de que se desarrolle de manera interna, generalmente se compra a alguna de las compañías conocidas que desarrollan software”. Venta Transferencia de algo (un producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio convenido.
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114
Tercera
UNIDAD ___________________
ITIL: Introducción, Fase 1, Fase 2
¿Qué es ITIL, y cuáles son sus características fundamentales? ¿Cuál es el objetivo de ITIL? ¿Cuáles son los principales factores donde se fundamenta ITIL? ¿Qué es el Ciclo de Vida del Servicio? ¿Qué es el Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL? ¿Cuáles son los fundamentos de la Fase 1: Estrategia del Servicio? ¿Cuáles son los fundamentos de la Fase 2: Diseño del Servicio?
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PROPÓSITOS El propósito de esta Unidad es presentar la Biblioteca de infraestructura de Tl – ITIL – el cual permite optimizar un marco de trabajo para la Gestión de calidad de Servicio Tl dentro de una organización, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. Asimismo, en esta unidad el estudiante aprenderá fundamentos de la Estrategia de Servicio (Service Strategy) y el Diseño del Servicio (Service Design), dos de las cinco fases que está conformado el Ciclo de Vida del Servicio de ITIL versión 3.
116
Lección 6
Introducción a ITIL La importancia que las TI han alcanzado hoy en día es enorme. Ha dejado de ser una herramienta de soporte y/o un área accesoria para convertirse en algo totalmente necesario para cualquier organización. Hoy en día es impensable concebir una organización que no use las tecnologías de la información para la gestión del día a día; desde las formas más básicas como el uso de una hoja excel o del correo electrónico hasta implantaciones de inteligencia de negocios y minería de datos. Considerando además, que la tecnología no sólo debe satisfacer las necesidades a nivel interno de la organización, sino también a nivel externo, es decir su entorno. Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologías de la Información, principalmente en el sentido de cómo lograr que las TI conlleven a una ventaja para la organización, como hacer que las TI sean una inversión con retorno y no solamente un gasto necesario. Es por ello que se han creado en la industria, diversos “Marcos de Trabajo” y “Mejores Prácticas” que buscan eliminar estas problemáticas; convirtiéndose en los últimos años en una necesidad para aquellas organizaciones que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas. Dicho situación a llevado que empresas reconocidas a nivel mundial, como Microsoft, Hewlett Packard, IBM, entre otros elabore dichos “Marcos de Trabajo” y “Mejores Prácticas” para la Gestión de TI, siendo uno de los más reconocidos ITIL .
6.1
Introducción a ITIL
Antes de empezar con ITIL hay que determinar su entorno:
Propietario de Itil: OGC (Oficina Comercio Gubernamental) ITIL fue originalmente un producto de la Agencia Central de Telecomunicaciones (CCTA), una organización del Gobierno Británico. El 1 de abril de 2001 la CCTA pasó a formar parte de la OGC, que se convirtió así en la nueva propietaria de ITIL. EI objetivo de la OGC es ayudar a sus clientes del sector público británico a modernizar sus actividades de compras y mejorar sus servicios mediante, entre otras cosas, la optimización del uso de las TI. (Van: 2008 b, 3)
Responsable de las publicaciones oficiales de ITIL: itSMF (Foro para la Gestión de los Servicios de Tecnología de Información)
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El itSMF está dirigido a todos los profesionales de la Gestión de Servicios de TI. Promueve el intercambio de informaciones y experiencias que puedan servir a las organizaciones de TI para mejorar la provisión de sus servicios.
Institución que acredita y certifica para los exámenes de ITIL: APMG En el año 2006, la OGC contrató la gestión de los derechos de ITIL, la certificación de exámenes de ITIL y la acreditación de organizaciones de formación a APM Group (APMG), una organización comercial. APMG define la certificación y acreditación para los exámenes de ITIL y publicó el nuevo sistema de certificación. (Van: 2008 b, 4)
Desarrollador oficial de los exámenes de ITIL: EXIN, ISEB y Loyalist College en Canadá. La fundación holandesa EXIN (Instituto de Exámenes para Ciencias de la Información) y el británico ISEB (Consejo Examinador de Sistemas de Información, que forma parte de la BCS, Sociedad Informática Británica) desarrollaron conjuntamente y emiten la certificación para Gestión de Servicios de TI. Estos organismos fueron durante muchos años los únicos que realizaban exámenes de ITIL. Con la contratación de APMG por parte de OGC, la responsabilidad de los exámenes de ITIL corresponde ahora a APMG. Para facilitar la organización de exámenes de ITIL en todo el mundo, APMG ha acreditado a diversos organismos examinadores: EXIN, BCS/ISEB y Loyalist College en Canadá. (Van: 2008 c, 4)
Símbolos
Fig. 54
6.2 Niveles de Certificación de ITIL versión 3 La versión 3 de ITIL tiene cuatro niveles de certificación:
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Profesional Avanzado de Gestión de Servicios de TI
Experto en ITIL
Nivel Intermedio
Nivel de Fundamentos
Fig. 55 (Van: 2008 e, 2)
La cual detallamos a continuación
Nivel Fundamentos El nivel de la Fundación del Plan de Calificación de ITIL se enfoca en proveer el conocimiento y la comprensión de los conceptos clave, la estructura, la terminología y los procesos de ITIL. El examen de la Fundación consiste en 40 preguntas de opción múltiple, donde sólo una opción puede ser correcta y se otorgará una marca. El mínimo exigido para este examen es de 65% (26/40) y la duración del examen es de 60 minutos.
Nivel Intermedio El Nivel Intermedio de ITIL ofrece dos corrientes principio de la educación, del ciclo de vida y capacidad – cada uno con su propia serie de certificaciones – y un módulo final de la racionalización, Gestión de todo el ciclo de vida. La Corriente del ciclo de vida de ITIL (Lifecycle modules) El ciclo de vida de ITIL corriente se compone de cinco certificaciones individuales, cada uno basado en una de las fases del ciclo de vida de servicio. Esta corriente será de interés a los candidatos que buscan centrarse en el propio ciclo de vida, el uso y práctica de los elementos del proceso utilizado en su interior y la capacidad de gestión necesarios para ofrecer una calidad de servicio de las prácticas de gestión. La Corriente Capacidad de ITIL (Capability modules) La capacidad de ITIL corriente se compone de cuatro certificaciones individuales, que se centran en una serie de actividades del proceso agrupado, su ejecución y uso en todas
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las fases específicas del ciclo de vida del Servicio de ITIL. Esta corriente será de interés a los candidatos que deseen obtener un entendimiento profundo nivel de V3 procesos y funciones, cómo se implementan y cómo interactúan. ITIL Gestión de todo el ciclo de vida (Managing Across the Lifecycle) La Administración de ITIL a través de la Certificación del ciclo de vida se completa la secuencia intermedia, al centrarse en los conocimientos complementarios necesarios para aplicar y gestionar las competencias necesarias asociadas con el uso de las prácticas del ciclo de vida. Este módulo en particular está dirigido a aquellos candidatos interesados en el logro de ITIL v3 Nivel de Expertos, para que este módulo es un requisito clave.
Experto en ITIL El nivel de expertos de la certificación ITIL está dirigido a aquellas personas que estén interesados en demostrar un nivel superior de conocimientos de ITIL versión 3 (V3) en su totalidad. Para aquellos candidatos que decidan objetivo de ITIL de Expertos, el módulo de combinaciones posibles son muchas, sin embargo, hay algunos requisitos básicos a todos los candidatos deberán cumplir, a saber: 1. 2. 3.
Todos los candidatos deberán poseer el certificado de Nivel de Fundamentos V3 o equivalente Puente V2-V3 Un total de 22 créditos mínimos deben ser alcanzados de ITIL v3 Nivel Intermedio o anteriores certificaciones ITIL Los candidatos deberán lograr una base de conocimientos equilibrada a través de la plena ITIL V3 Servicio del Ciclo de Vida.
Profesional Avanzado de Gestión de Servicios de TI (Master) La calificación de ITIL Master responde a las necesidades de crecimiento que requieren las organizaciones. La calificación de ITIL Master está dirigido a personas que tienen experiencia en la industria - por lo general, aunque no exclusivamente, profesional senior, consultor senior, gerente o ejecutivo, con experiencia de 5 años o más relevantes. Todos los candidatos deben poseer la cualificación de ITIL Expert. Los pasos para lograr la calificación son: 1.
2. 3.
Los candidatos deberán presentar una propuesta que describe la situación de la vida real tienen la intención de la dirección y los elementos de ITIL que se aplicará a esta situación Los candidatos a prepararse y presentar un paquete de trabajo para la evaluación Los candidatos presentarse a una entrevista para apoyar el paquete de trabajo de evaluación.
Página oficial ITIL: Pagina Web http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp
120
6.3 Definición de ITIL ITIL ® (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestión de calidad de Servicio Tl dentro de una organización, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000 6. Qué comprende:
Una completa, consistente y coherente lista de las mejores prácticas para la gestión de TI. Identifica los procesos de gestión clave en organizaciones de TI. Permite alinear los servicios de TI con las necesidades del centro del negocio. Promueve un acercamiento continuo hacia una gestión de calidad. Diseñada para adecuarse a cualquier organización, independientemente del tamaño y necesidades. Lineamientos (no es una metodología ni recetas). No es un estándar (como BS15000 o ISO20000). Las organizaciones deberían adoptarla y adaptarla.
6.4 Características Fundamentales de ITIL ITIL posee 4 características fundamentales:
No tiene propietario: Es decir, las prácticas de la gestión del servicio de TI de ITIL son aplicables para cualquier tipo de organización que maneje TI, porque sus prácticas no se basan en una tecnología, plataforma particular o tipo de industria.
No prescribe: ITIL ofrece robustez, prácticas maduras y probadas en el tiempo, por esto no es relevante el tipo de organización que las vaya aplicar, pues útil para sectores públicos y privados, empresas grandes, medianas o pequeñas y además su funcionamiento puede ser ejecutado en cualquier ambiente técnico.
Las prácticas de la gestión del servicio de ITIL son mejores prácticas: Es decir, representan experiencias educativas y de liderazgo pensando en lo mejor del mundo, de acuerdo con todos los tipos de proveedores de servicios.
Las buenas prácticas: Las mejores prácticas que al ser utilizadas diariamente se pueden convertir en prácticas comunes, dando lugar a que las buenas prácticas las sustituyan.
6.5 Objetivos de ITIL Los objetivos de ITIL son: 6 Definición de la serie ISO/IEC 20000: Service Management normalizada y publicada por las organizaciones ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission) el 14 de diciembre de 2005, es el primer estándar específico para la Gestión de Servicios de TI, y su objetivo es aportar los requisitos necesarios, dentro del marco de un sistema completo e integrado, que permita que una organización provea servicios TI gestionados, de calidad y que satisfagan los requisitos de negocio de sus clientes.
121
Mejorar el profesionalismo de una organización. Reducir Costos. Mejorar la disponibilidad de los servicios de TI. Incrementar los resultados. Optimizar los recursos. Mejorar la escalabilidad. Alinear los Servicios de IT con los requerimientos del Negocio. Proveer un servicio óptimo a un costo razonable.
6.6 Principales factores donde se fundamenta ITIL ITIL ofrece un marco común que engloba un conjunto de mejores prácticas en el área de Servicios de Tecnología, y surge debido a la necesidad de mejorar la calidad de los servicios que presta la organización de IT. La documentación de ITIL describe los procesos dentro de la gestión de Servicios de Tecnología y como se interrelacionan entre si, así como también funciones, roles y responsabilidades que deben existir para proveer con calidad estos servicios. Ahora bien, más allá de un marco de acción circunscrito a la optimización de procesos, ITIL enfatiza la importancia de alinear tres frentes o factores fundamentales: Procesos, Tecnología y RRHH. Lograr esta alineación tiene un impacto significativo en la implementación exitosa de ITIL. Al pasearnos someramente por cada uno de estos factores encontramos lo siguiente: a.
Procesos: ITIL se convierte en la guía y es tarea nuestra el determinar y abordar los procesos que queremos madurar e implementar. Como resultado de hacer nuestra tarea, contaremos no solo con procesos definidos de acuerdo a las mejores prácticas, sino también con roles, actividades, designación de dueños de procesos, métricas o indicadores de comportamiento y mejora, todo ello de manera clara y definida. Con este frente, tenemos una buena cantidad de trabajo por hacer.
Definición de Proceso Un conjunto de actividades coordinadas que combinan e implementan recursos y habilidades con el fin de lograr un resultado, que directa o indirectamente, comporta valor para el cliente externo o accionista. Modelo de Proceso El Modelo de Proceso permite entender y asistir en la articulación de distintos rasgos de procesos.
122
Fig. 56 (Fanning: 2007, 43)
Los elementos de la figura muestran: 1. Entrada de datos, 2. Procesado, 3. revisado
Resultados y 4.
El resultado es medido y
b. Tecnología: Aquí, es donde muchas organizaciones plasman sus esperanzas y esperan que se logre el milagro de solucionar los problemas de entrega de servicios de Tecnología. Mucha cantidad de dinero se destina a soluciones de hardware y software, las cuales no necesariamente son las más adecuadas para la organización. Con el objeto de apoyarnos en el frente de Tecnología, ITIL parte del principio que las herramientas deben soportar e integrarse a los procesos, con el objeto de prestar un mejor servicio. Para ello, ITIL presenta guías que asisten, por un lado a los proveedores de herramientas para que diseñen productos compatibles con estas mejores prácticas, y por otro lado, a la organización de TI con la finalidad de determinar que funcionalidad y nivel de integración se requiere, para poder contar con procesos ITIL.
c.
RRHH: Respecto a este factor, ITIL no nos brinda mucha información o guías de cómo manejar o alinear este factor con los otros mencionados. Tal vez, porque este factor es difícil de evaluar y definir. Además, es donde las organizaciones están invirtiendo menos esfuerzo y no se percatan de lo importante que es el considerarlo, poniendo en riesgo la ejecución exitosa de un programa de implementación como el de ITIL. Cuando hablamos de RRHH en las organizaciones, en buena parte nos referimos a la cultura en la organización, es decir, a sus valores, hábitos, costumbres, reglas tácitas y explícitas y en general, a su manera de pensar y actuar. En otras palabras, la cultura maneja una organización y sus acciones.
123
6.7 Historia de ITIL La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue desarrollado en 1989 por la CCTA hoy OGC (Office of Government Commerce) agencia gubernamental británica. Originalmente, ITIL v1 estaba comprendido por 40 libros; luego en la versión v2 publicada en el año 2,000 se redujeron a 8 libros. La última versión de ITIL v3 (2007), consiste en un sistema sobre la base de 5 publicaciones que substituyen la versión previa del ITIL v2 (publicado en 2000). Las publicaciones básicas proporcionan la dirección necesaria para un acercamiento integrado según los requisitos de la especificación estándar de ISO/IEC 20000:
“Estrategia de Servicio (Service Strategy) Diseño del Servicio (Service Design) Transición del Servicio (Service Transition) Operación del Servicio (Service Operation) Mejora Continua del Servicio (Continual Services Improvement)” (Van: 2008 d, 20)
Fig. 57
Fig. 58 (Vilches: 2010, 16)
124
6.8 Ciclo de Vida del Servicio ITIL V3 enfoca la Gestión de Servicios desde el Ciclo de Vida de un Servicio. El Ciclo de Vida de un Servicio es un modelo de organización con una visión en:
Todas las fases del Ciclo de Vida están relacionadas con el valor de los servicios de TI. La forma en que la gestión de servicios es estructurada. La forma en que varios componentes están enlazados unos con otros. El impacto que un cambio puede tener en un componente, en otro componente del sistema o en el sistema entero.
Consiste en 5 fases que son: (Vilches: 2010, 40) 1.
Estrategia de Servicio (Service Strategy) Busca conseguir el alineamiento entre el negocio y TI. Pretende entender y trasladar las necesidades del negocio a las estrategias de TI y proporciona las herramientas para el planeamiento de la Gestión de Servicios de TI.
2.
Diseño del Servicio (Service Design) Una guía en la producción y mantenimiento del diseño de arquitecturas y políticas de TI sobre el desarrollo de servicios incluyendo insourcing y outsourcing y asegurando los requerimientos actuales y futuros de la empresa.
3.
Transición del Servicio (Service Transition) Después de definida la Estrategia de servicios y el Diseñado, se deben poner en producción y se centra en la gestión de cambios de nuevos y modificados servicios.
4.
Operación del Servicio (Service Operation) Enfatiza en la mejora efectiva y eficiente para entregar y soportar los servicios en orden a asegurar valor a los Clientes y Proveedores de Servicios.
5.
Mejora Continua del Servicio (Continual Services Improvement) Se enfoca en las entradas y salidas necesarias para el adecuado ciclo de mejora continua sobre los servicios existentes para mantener o mejorar su valor.
Representación grafica de las 5 fases:
125
Fig. 59 (Vilches: 2010, 37)
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:
La estrategia del negocio dicta la estrategia de Tl. La estrategia Tl soporta al negocio disertando soluciones de servicio. Las soluciones de servicio diseñadas son testeadas y desarrolladas para permitir/soportar al negocio. Durante la operación, los servicios son mantenidos para asegurar su rendimiento según los niveles acordados. Para asegurar la competitividad y eficiencia, debe adoptarse un ciclo de mejoramiento continuo. Este no es el único patrón de acción en el ciclo de vida dado que cada elemento provee los puntos de retroalimentación y control (gobernabilidad).
6.9 Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ITIL v3 crea un forma de integrar procesos Tl, personas y herramientas junto con Estrategias de Negocios y Resultados, a través de servicios Tl. El volumen del Núcleo de ITIL está basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura:
Estrategia de Servicio. Representa políticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de vida.
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Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operación de Servicio. Son fases progresivas en el ciclo de vida, representan cambio y transformación a través de la estrategia implementada.
Servicio Continuo de Mejoramiento. Incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratégicos.
Representación grafica del Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL:
Fig. 60 (Cartlidge: 2007, 9)
Importante: El grafico ilustra los desafíos continuos de la Gestión de Servicio (y la entrega de servicio).
Seria inusual para cualquier organización empezar de la nada, así que no hay un punto de entrada obvio al grafico. Este viaje nunca termina - así que no hay una salida fácil.
6.10 Ventajas y problemas potenciales de ITIL El implementar ITIL en una organización otorga muchas ventajas, dentro de las cuales tenemos: Ventajas de ITIL para el cliente/usuario
La entrega de servicios TI se orienta más al cliente y los acuerdos sobre la calidad del servicio mejoran la relación. Se describen mejor los servicios, en un lenguaje más cómodo para el cliente, y con mayores detalles. Se manejan mejor la calidad y el costo del servicio. Mejora la comunicación con la organización TI al acordar los puntos de contacto.
127
Ventajas de ITIL para la organización
La organización TI desarrolla una estructura más clara, se vuelve más eficaz, y se centra más en los objetivos corporativos. La administración tiene más control y los cambios resultan más fáciles de manejar. Una estructura de proceso eficaz brinda un marco para concretar de manera más eficaz el outsourcing de los elementos de los servicios TI. Seguir las mejores prácticas de ITIL alienta el cambio cultural hacia la provisión de servicio, y sustenta la introducción de un sistema de administración de calidad basado en las series ISO 9000. ITIL establece un marco de referencia para la comunicación interna y la comunicación con los proveedores, como así también la estandarización y la identificación de los procedimientos.
Problemas potenciales de ITIL
Mal manejo de expectativas (resultados rápidos, considerar que el cambio se dará por si sólo). Mantener la información del proyecto a nivel ejecutivo sin permearlo a la organización. Excederse en capacitación y/o consultoría. Permitir que la comunicación informal supere a la difusión institucional del proyecto, creando incertidumbre en los empleados. Asignar a personas con grandes cargas de trabajo. Poco o nulo control del proyecto (avances, responsables, indicadores, etc.) Desorden en la implementación de procesos o estrategia demasiado agresiva (un gran número de procesos simultáneamente). Confundir áreas con procesos. Implementar procesos en un momento inadecuado (fusión, auditoría, outsourcing).
Estos problemas potenciales por supuesto que se pueden superar. ITIL fue desarrollada en vista de las ventajas. Muchas de estas sugerencias de mejores prácticas buscan prevenir tales problemas, o ayudar a solucionarlos en caso de que aparezcan.
6.11 Conceptos genéricos y definiciones a.
Portafolio de Servicio El Portafolio de Servicio consiste en todos los servicios, no importa en que etapa del ciclo de vida se encuentren. 3 ETAPAS:
Los Servicios que se encuentran en desarrollo están en Flujo de Creación (pipeline) de Servicio. Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios. Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios.
128
Fig. 61 (Fanning: 2007, 34)
b.
Catálogo de Servicios El Catalogo de Servicios es un subconjunto del Portafolio de Servicio visible para los clientes. Consiste de servicios activos en la fase de Operación de Servicio y aquellos que ya fueron probados para ser ofrecidos a clientes actuales o potenciales. Es una proyección virtual de las capacidades presentes del proveedor de servicios. El Catalogo de Servicios tiene dos partes: Parte 1. El Catalogo de Servicios de Negocios Parte 2. El Catalogo de Servicio Técnico
Fig. 62 (Blokdijk: 2010, 45)
129
c.
Riesgo El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, así sea una posibilidad positiva o una amenaza negativa. El manejo de riesgos requiere la identificación y control de la exposición al riesgo (vulnerabilidad), lo cual puede impactar en el alcance de un objetivo.
d.
Sistema de Gestión de Servicio de Conocimiento (SKMS) Dentro de la Gestión de Servicio Tl, la gestión de conocimiento se localiza en el sistema de gestión de conocimiento de servicio (SKMS). El SKMS está basado en información, concentrada en un depósito central o Sistema de Gestión de Configuración (CMS) y Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB).
(CMS)
(CMDB)
Fig. 63 (Fanning: 2007, 260)
La Figura ilustra la relación entre los tres niveles: 1. 2. 3.
información recolectada dentro de CMDB Alimentación de la CMS en la SKMS Soporte a la toma de decisiones.
Madurez desde el dato al saber
Fig. 64 (Fanning: 2007, 259)
130
131
Lección 7
Fase 1, 2 En el Ciclo de Vida del Servicio de ITIL, la Estrategia del Servicio es la primera fase donde se ponen a prueba todas las capacidades y las habilidades de implementar servicios efectivos de TI con el apoyo de los proveedores de servicios de la organización, cumpliendo con las estrategias del negocio. Constituye la base fundamental de medida de “viabilidad” y “costeo” para poner en marcha los servicios de TI, a partir del retorno de la inversión, la utilidad efectiva en el tiempo y la verdadera importancia para el negocio. La Estrategia del Servicio tiene la responsabilidad junto con los gerentes de sistemas, del negocio y de TI, de generar decisiones actuales y futuras que sean efectivas y eficientes para la organización; desde las decisiones sobre el gasto en la inversión tecnológica que dan como resultado los objetivos y metas del negocio hasta aquellas que son de bienestar y crecimiento y se ven representadas en las utilidades de la empresa. De este modo, es muy importante estudiar e investigar la Estrategia de Servicio con el fin de generar los mejores resultados, colocando a prueba todas las necesidades estratégicas que requiere el negocio alineadas con las necesidades del servicio, buscando siempre encontrar la mejor solución en cuanto a los costos de inversión, la viabilidad de la implementación, la garantía, la funcionabilidad y el valor agregado.
7.1
Fase 1: Estrategia del Servicio
7.1.1 Introducción El término "estrategia' procede del mundo militar donde generalmente se define como la distribución y aplicación de recursos militares para cumplir los objetivos de un plan. En la Gestión del Servicio, la estrategia también debe mantener el vínculo entre políticas y tácticas. El objetivo de la Estrategia del Servicio es identificar a la competencia y competir con ella diferenciándose de los demás y ofreciendo un mejor rendimiento. En ese sentido, la Estrategia de Servicio trata de dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué tipo de servicios ofrecer y a quién? ¿Cómo diferenciarse de la competencia? ¿Cómo justificar inversiones estratégicas? ¿Cómo crear valor para el cliente y las partes interesadas? ¿Cómo asignar recursos de forma eficaz en una cartera de servicios? ¿Cómo utilizar la gestión financiera para controlar la creación de valor?
132
Las cuatro “P" de la estrategia (Van: 2008 a, 22) Un proveedor de servicios que sepa cuáles son sus objetivos de servicio y comprenda los factores que diferencian sus productos está listo para iniciar el Ciclo de Vida del Servicio. La Estrategia del Servicio es el eje en torno al cual se configura el ciclo. Podemos empezar por lo que llamamos las cuatro "P" que significa: perspectiva, posición, plan y patrón.
Perspectiva: Tener una visión y un enfoque claros.
Posición: Adoptar una postura bien definida. Existen diversas formas de posicionamiento: o Posicionamiento basado en la diversidad: Un catálogo de servicios delimitado, si bien lo bastante rico para dar un servicio adecuado a distintos clientes con necesidades similares. o Posicionamiento basado en la necesidad: Un catálogo de servicios amplio que ofrece la mayor parte de los servicios a un tipo de cliente específico. o Posicionamiento basado en la accesibilidad: Posibilidad de dar servicio a clientes con necesidades específicas, como ubicación, escala o estructuras.
Plan: Formarse una idea clara de cómo debe desarrollarse la organización.
Patrón: Mantener la coherencia de decisiones y acciones.
7.1.2 Objetivos de la Fase de la Estrategia de Servicio Los objetivos son:
Definir objetivos estratégicos. Determinar oportunidades de crecimiento. Definir prioridades de inversión. Definir resultados y aprender de ellos. Crear activos estratégicos. Identificar a la competencia. Superar a la competencia ofreciendo un producto diferenciado. Desarrollar planes que garanticen el predominio sobre la competencia en el futuro.
7.1.3 Conceptos básicos a.
Funcionalidad y garantía (Van: 2008 a, 24) El valor no sólo se aprecia en los resultados del negocio del cliente, sino que también depende en gran medida de la percepción del cliente. Esto es consecuencia de la diferencia entre valor económico y percepción económica. La percepción depende de la imagen, los atributos de valor y la experiencia personal del cliente. En ese sentido, la Funcionalidad es lo que el cliente recibe, mientras que la Garantía reside en cómo se proporciona.
133
b.
Recursos y Capacidades (Van: 2008 a, 26-27) Los recursos y las capacidades son tipos de activos que las organizaciones utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios. Los recursos forman la entrada directa para la puesta en producción y se convierten en valor a través de la gestión, la organización, el personal y el conocimiento. Los Recursos suelen estar basados en experiencias; requieren mucho conocimiento e información y están íntimamente relacionados con las personas, sistemas, procesos y tecnologías de una organización. Las Capacidades se desarrollan a lo largo de los años. La extensión y profundización de experiencias adquiridas con distintos tipos de clientes, mercados, contratos y servicios facilita el desarrollo de capacidades propias. La experiencia se consigue resolviendo problemas, enfrentándose a distintas situaciones, gestionando riesgos y analizando errores.
7.1.4 Tipos de Activos (Van: 2008 a, 27-28) La lista de tipos de activos en la organización según ITIL es:
Gestión: La Gestión es un sistema que incluye liderazgo, administración, política, rendimiento, normativas e incentivos; este nivel promueve coordina y supervisa otros tipos de activos.
Organización: Los activos organizativos son configuraciones activas de personas, procesos, aplicaciones e infraestructuras que implementan todas las actividades organizativas; este nivel incluye las jerarquías funcionales, redes sociales de grupos, equipos e individuos, y todos los sistemas que utilizan para trabajar juntos con el fin de cumplir objetivos colectivos.
Procesos: Los activos de procesos incluyen algoritmos, métodos, procedimientos y rutinas que facilitan las actividades e interacciones de implementación y gestión.
Conocimiento: Los activos de conocimiento son un cúmulo de logros, experiencias, información, percepciones y propiedad intelectual, relacionados con actividades y contextos específicos.
Personas: En su calidad de activos, las personas representan Ia capacidad de creatividad, análisis, percepción, educación, evaluación, liderazgo, comunicación, coordinación, empatía y confianza.
Información: Los activos de información son colecciones, patrones y abstracciones significativas de datos que se aplican en el contexto de clientes, contratos, servicios, eventos, proyectos y producción.
Aplicaciones: Los activos de aplicaciones pueden ser de muchos tipos diferentes e incluyen artefactos, automatizaciones y herramientas para apoyar el rendimiento de otros tipos de activos; el valor de las aplicaciones se deriva de sus relaciones con otros activos.
134
Infraestructura: Los activos de infraestructura existen en la forma de niveles definidos por sus relaciones con otros activos a los que dan soporte (personas y aplicaciones, en particular).
Capital financiero: Los activos financieros son necesarios para sustentar la propiedad o el uso de todos los tipos de activos.
7.1.5 Proveedor de Servicios ITIL distingue tres (3) tipos de proveedores de servicios: a.
Tipo I: Proveedor interno de servicios. Los proveedores de tipo I son aquéllos que prestan sus servicios dentro de sus propias unidades de Negocio.
Fig. 65 Proveedor de Tipo I. (Van: 2008 a, 29)
b.
Tipo II: Unidad de servicios compartidos (SSU) Los proveedores de tipo II prestan servicios a unidades de negocio que operan siguiendo la misma estrategia colectiva. Funciones como finanzas, TI, recursos humanos y logística no siempre son las principales responsables de la ventaja competitiva de una organización, por lo que no es necesario mantenerlas a nivel corporativo. Los servicios de estas funciones compartidas se agrupan con frecuencia en una unidad autónoma llamada unidad de servicios compartidos (USC).
135
Fig. 66 Proveedor de Tipo II. (Van: 2008 a, 30)
c.
Tipo III: Proveedor externo de servicios. Los proveedores d" tipo III prestan servicios en entornos competitivos que necesitan estructuras flexibles.
Fig. 67 Proveedor de Tipo III. (Van: 2008 a, 31)
Cuadro comparativo de las ventajas, desventajas y objetivos de los tres (3) tipos de proveedor:
136
Ventajas
Desventajas
Objetivo
Tipo I: Proveedor interno de servicios.
Tipo II: Unidad compartidos (SSU)
Líneas
de comunicación cortas: Contacto cercano con el cliente que permite eliminar ciertos riesgos y costes. Orientación al cliente: Especialización en un conjunto limitado de necesidades de negocio, lo que posibilita un enfoque muy orientado al cliente. Capacidad limitada de decisión: Capacidad de decisión limitada al responsable de la unidad de negocio.
Oportunidades limitadas de crecimiento: El crecimiento de la organización está vinculado al de la unidad de negocio.
Contribución al valor: Consecución de la excelencia funcional y beneficios para la unidad de negocio a la que pertenecen.
de
servicios
Precios más bajos: Los beneficios colectivos, los acuerdos internos y la contabilidad interna contribuyen a hacer que los precios sean más bajos que en el caso de proveedores externos de servicios Más capacidad de decisión: Es posible tomar decisiones fuera de la unidad de negocio. Posibilidad de estandarización: Es posible desarrollar un estándar que se utilice en varias unidades de negocio. Posibilidad competitiva: Posibilidad de hacer frente a la competencia. Posibilidad de sustitución: Los clientes pueden comparar al proveedor con otros proveedores externos de servicios.
Adoptar las Mejores Prácticas del sector, cultivar el mercado, formular estrategias de negocio, aumentar la eficacia operativa y desarrollar capacidades propias.
Tipo III: Proveedor externo de servicios.
Más flexibilidad: Mayor libertad para explotar más oportunidades. Precios competitivos: Más posibilidades de variar los precios. Mínimos riesgos de sistemas: Los riesgos se distribuyen en una red más grande.
Mayores riesgos para los clientes. Costes adicionales.
Ofrecer a los clientes flexibilidad y el conocimiento, la experiencia, la escala, el alcance, las capacidades y los recursos de proveedores externos.
Cuadro 22 Comparativo de las ventajas, desventajas y objetivos de los tres (3) tipos de proveedor. (Van: 2008, 28-31)
7.1.6 Actividades para definir la Estrategia de Servicio (Van: 2008 a, 32-42) Las Actividades del Proceso de Estrategia del Servicio son:
Fig. 68 Las actividades del proceso de Estrategia del Servicio. (Van: 2008, 32)
137
1.
Definición del Mercado En el contexto de la Gestión del Servicio, las organizaciones está interesadas en la estrategia desde dos puntos de vista distintos, aunque relacionados entre sí: estrategias para servicios y servicios para estrategias.
Por ejemplo: Un vendedor de software decide ofrecerlos como un servicio: 1. El vendedor combina la capacidad de desarrollo del software con las capacidades de la nueva gestión de servicio. 2. Conjugando las aplicaciones del software de mantenimiento con soporte técnico, se ha creado un nuevo servicio. 3. Al adoptar un acercamiento orientado al servicio que ahora está respaldado por las capacidades de la gestión de servicio, se ha transformado en un negocio de servicio.
Requisitos de la Actividad:
Entendimiento del cliente Comprender el rendimiento de los activos del cliente es fundamental para los profesionales de la Gestión del Servicio ("los clientes no compran productos, compran la satisfacción de necesidades particulares").
Entendimiento de las oportunidades Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de un negocio, el cual, luego, permitirá la creación de valor, y es por esto que la organización debe entender las oportunidades.
Clasificación y visualización de los servicios Los servicios se diferencian fundamentalmente por la forma y el contexto en el que crean valor.
La Estrategia del Servicio da como resultado una colección específica de patrones (estrategia deseada), o bien una colección de patrones hace que una determinada Estrategia del Servicio resulte atractiva (estrategia emergente).
Fig. 69 Posicionamiento basado en activos y basado en funcionalidad. (Van: 2008 a, 34)
138
2.
Desarrollo de la oferta
El mercado de consumo El mercado está definido por las oportunidades para facilitar los resultados de negocio mediante servicios. Cada mercado ofrece a los proveedores de servicios una serie de oportunidades para ofrecer uno o más servicios a un cliente.
Definición de servicios orientada a resultados Es garantizar que los gestores pueden ver todos los aspectos de la Gestión del Servicio desde el punto de vista del cliente. Para comprobar que las definiciones de servicios son correctas hay que plantearse las siguientes preguntas: . . . .
¿Qué tipo de servicios se ofrecen? (tipo de servicio) ¿Quiénes son los clientes? (tipo de servicio) ¿Qué tipos de resultados se obtienen? (funcionalidad) ¿Cómo crean valor estos resultados para loa clientes de los clientes? (funcionalidad) . ¿A qué limitaciones deben hacer frente los clientes? (funcionalidad)
La Cartera de Servicios representa las oportunidades y disposición de un proveedor de servicios para prestar servicio a los clientes y al mercado. Se puede dividir en tres subconjuntos de servicios:
El Catálogo de Servicios. El Flujo de creación servicios. Los servicios retirados.
de
Fig. 70 Contenido de la Cartera de Servicios. (Van: 2008 a, 73)
3.
Desarrollo de activos estratégicos Los proveedores de servicios deben considerar la Gestión del Servicio como un activo estratégico.
139
La Gestión del Servicio se inicia con las capacidades que coordinan y gestionan recursos para sustentar un Catálogo de Servicios. Las capacidades y los recursos se refuerzan mutuamente y se modifican hasta alcanzar el objetivo de elevar el nivel de servicio.
La Gestión del Servicio como un activo estratégico Para desarrollar la Gestión del Servicio como un activo estratégico es necesario identificar primero la red de valor en la que opera el proveedor de servicios. Es posible que esta red exista únicamente dentro de una organización, como suele ocurrir en el caso de los proveedores de tipo I y II. Lo más habitual es que la red de valor se extienda más allá de los límites de una organización e incluya a clientes, proveedores y asociados externos.
Aumento del potencial de servicio Los Activos del Servicio de un proveedor de servicios representan el potencial de servicio que se ofrece a los clientes.
Ejemplo: La formación de personal aumenta el potencial de servicio, ya que aumenta las capacidades. Este aumento de las capacidades queda reflejado en los siguientes aspectos: o El personal tiene más conocimientos para monitorizar y analizar el Ciclo de vida. o Los recursos aumentan porque se añade personal a las capacidades básicas y se amplían las horas de disponibilidad del Centro de Servicio al Usuario.
4.
Aumento del potencial de rendimiento Los servicios de un proveedor de servicios representan el potencial de mejora del rendimiento de los activos del cliente. El potencial de rendimiento de los servicios se debe visualizar y definir de manera que todas las decisiones estén orientadas a la creación de valor para el cliente.
Preparación de la implementación
Auditoria estratégica Antes de formular la Estrategia del Servicio, el proveedor debe analizar las capacidades que le diferencian de los demás: . ¿Cuáles son los servicios más diferenciadores? . ¿Cuáles son los servicios más lucrativos? . ¿Cuáles son los clientes y partes interesadas que quedan más satisfechos? . ¿Cuáles son las actividades más eficaces? Este método permite examinar los puntos fuertes y débiles, determinar los Factores Críticos de Éxito e identificar los riesgos y las oportunidades.
Definición de objetivos Unos objetivos bien definidos garantizan que se adoptarán las decisiones correctas. Para determinar sus objetivos, una organización debe saber qué es lo que quiere
140
conseguir el cliente. ITIL define tres tipos de información diferentes que determinan los objetivos de un servicio: . Tareas: ¿Cuál es la tarea del servicio que se va a prestar? . Resultados: ¿Qué tipo de resultados espera conseguir el cliente? . Limitaciones: ¿A qué factores debe hacer frente el cliente para conseguir estos resultados?
Definición de los Factores Críticos de Éxito En todos los mercados existen Factores Críticos de Éxito que determinan el éxito o el fracaso de la Estrategia del Servicio. Estos factores dependen de las necesidades del cliente, las tendencias de negocio, la competencia, las normativas, los proveedores, los estándares, las Mejores Prácticas y la tecnología. ITIL sostiene que los Factores Críticos de Éxito, también llamados Factores Estratégicos Industriales (SIF), presentan las siguientes características generales: . . . . . .
Se definen en función de capacidades y recursos. Parecen ser la clave para el éxito de los líderes del mercado. Se definen a nivel de mercado. Son la base para la competencia entre rivales. Son dinámicos. Generalmente requieren un nivel considerable de inversión y tiempo de desarrollo. . Su valor se combina en combinación con otros factores.
Ejemplo: Para ser competitivos en un mercado puede ser preciso ofrecer una alta disponibilidad, para lo cual es esencial que la operación de la infraestructura de TI sea "a prueba de fallos"; también se necesita una capacidad adecuada para garantizar la continuidad. Ejemplo: Uno de los Factores Críticos de Éxito en muchos mercados es la rentabilidad, mientras que en otros mercados son más importantes los conocimientos especializados o la fiabilidad de la infraestructura.
Investigación del potencial de negocio Los proveedores determinan las necesidades del cliente que pueden satisfacer eficazmente con sus servicios, al tiempo que deciden en qué mercados deben operar y cuáles van a ignorar. En primer lugar hay que determinar: o Los mercados en los que se puede ofrecer un mejor servicio con los activos existentes. o Los mercados que se deben evitar con los activos existentes.
Una vez seleccionados los mercados, hay que determinar: o La oferta de servicios (Cartera de Servicios). o Los clientes (Cartera de clientes) o Factores Críticos de Éxito o Segmentos de mercado no cubiertos o Los modelos de servicio y los Activos del Servicio. o El flujo de creación de servicios y el Catálogo de Servicios.
141
7.1.7 Procesos La versión 3 de ITIL distingue tres procesos a nivel estratégico: 1. Gestión Financiera 2. Gestión de la Cartera de Servicios 3. Gestión de la Demanda 1.
Gestión Financiera La Gestión Financiera es un componente integral de la Gestión del Servicio. Proporciona información vital para que la gestión pueda garantizar una provisión del servicio eficiente y rentable. Una buena Gestión Financiera permite a la organización justificar todos los gastos y asignarlos directamente a servicios. Si se implementa correctamente, la Gestión Financiera genera datos críticos y significativos sobre rendimiento. También puede dar respuesta a preguntas importantes para la organización, como: ¿Produce la estrategia de diferenciación beneficios e ingresos más altos, costes reducidos o más cobertura? ¿Qué servicios son los que más cuestan y por qué? ¿Cuáles son las principales deficiencias?
2.
Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) La Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) es un método dinámico para gobernar las inversiones en Gestión de Servicios a lo largo de la empresa, y gestionarlas para obtener valor. El objetivo de la Gestión de la Cartera de Servicios es generar el máximo valor controlando riesgos y costes. La Gestión de la Cartera de Servicios comienza con la documentación de los servicios estándar de la organización y los del Catálogo de Servicios. Para que sea viable económicamente, la cartera debe incluir una combinación adecuada de servicios en el flujo de creación y en el catálogo.
Valor para el negocio La Cartera de Servicios es la base para el marco de toma de decisiones. Ayuda a dar respuesta a las siguientes preguntas: . ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios? . ¿Por qué debería un cliente comprarnos estos servicios? . ¿Cuáles son los modelos de precio y facturación? . ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos? . ¿Cómo se deben asignar los recursos y capacidades? . Una estrategia de Cartera de Servicios confiere a la organización la capacidad de anticiparse a los cambios y mantener su estrategia y planificación.
142
Fig. 71 Proceso de Gestión de la Cartera de Servicios (Van: 2008 e, 26)
3.
Gestión de la Demanda
Definición de Demanda: La demanda en economía se define como la cantidad de bienes o servicios que los consumidores están dispuestos a comprar a un precio y cantidad dado en un momento determinado. La demanda está determinada por factores como el precio del bien o servicio, la renta personal y las preferencias individuales del consumidor. Definición de Oferta: En economía, oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento determinado. Dificultades para gestionar la demanda de servicios Un problema al que debe enfrentarse la Gestión del Servicio es la sincronicidad entre producción y consumo. La Operación del Servicio es imposible si no existe una demanda que consuma el resultado.
Fig. 72 Relaciones entre demanda y capacidad (Van: 2008 e, 29)
143
7.1.8 Organización Definición Las organizaciones de TI son sistemas complejos integrados en los sistemas del negocio, los clientes y la industria. EI principio del Coste de Transacción es un método sencillo y muy eficaz que permite a las organizaciones explicar que su derecho a existir, se justifica más Fácilmente si la organización está en posición de gestionar sus costes de transacción. Una cantidad adecuada de recursos, una estrategia bien elaborada y un carácter propio se combinan para colocar a la organización en posición de prestar servicios de calidad en un mercado competitivo, al tiempo que justifica la adquisición de nuevos recursos. Este ciclo se muestra a continuación:
Fig. 73 Ciclo de creación de valor en una organización. (Van: 2008 a, 46)
El desarrollo de una organización Una empresa se puede organizar de muchas maneras. Los factores externos tienen una influencia considerable sobre la Estrategia del Servicio, que implícitamente indica el diseño, el tamaño y el alcance de una organización. Las organizaciones se caracterizan por el estilo de gestión dominante, que se corresponde con lo que la organización necesita en un momento concreto. ITIL describe 5 fases diferenciadas en el Desarrollo Organizativo entre centralización y descentralización. Es muy importante saber en qué situación se encuentra la organización y las oportunidades que se le ofrecen. Fases Fase 1: Red
Comentarios
Recomendación
Durante la fase 1, la organización se centra en prestar servicios de una manera rápida, informal y ad hoc. La organización cuenta con una buena infraestructura tecnológica y utiliza habitualmente estructuras formales. La iniciativa y la innovación son valores organizativos importantes durante la Fase l. Este modelo deja de funcionar cuando aumenta la demanda del servicio.
Recomendación: Para superar estas dificultades es necesario cambiar el estilo de liderazgo.
144
Ventajas de una estructura de red: Evita los elevados costes burocráticos asociados a organizaciones complejas. Una organización plana en la que se necesitan menos gestores. La flexibilidad permite introducir cambios rápidos en la estructura. Desventajas de una estructura de red: Los gestores deben supervisar la integración de actividades. Importantes problemas de coordinación. Oportunidades para la externalización de actividades funcionales. Fase 2: Directiva
La crisis de la fase I se puede solucionar con un buen equipo de gestión que asuma la responsabilidad de dirigir la estrategia y guiar a los gestores en sus responsabilidades funcionales. La fase 2 se centra sn la formación de estructuras jerárquicas (líneas de supervisión) que diferencien las actividades funcionales. La comunicación es más formal y se utilizan diversos procesos básicos. El punto de inflexión se alcanza cuando surge una crisis debida a que la centralización dificulta la toma de decisiones y deja de haber libertad para experimentar o innovar.
Recomendación: Para superar estas dificultades es necesario aumentar el grado de delegación.
Fase Delegación
3:
En la fase 3 se intenta aumentar la eficacia técnica y dejar espacio a la innovación para reducir costes y mejorar los servicios. La organización adopta una estructura descentralizada en la que la responsabilidad pasa de las funciones (supervisores) a los procesos. La fase 3 presenta el inconveniente de que los responsables funcionales no coinciden con los responsables de procesos, por lo que los primeros sienten que están perdiendo el control. Por este motivo se tiende a abandonar el proceso.
Recomendación: Se debe mejorar la coordinación dentro de la organización mediante sistemas y programas formales.
Fase 4: Coordinación
La fase 4 se centra en el uso de sistemas formales como método para conseguir una mejor coordinación. Se produce la centralización de funciones técnicas y la descentralización de procesos de Gestión del Servicio con el objetivo de reducir los tiempos de respuesta a las demandas del mercado.
Recomendación: Si todo funciona bien a nivel interno, el siguiente paso es mejorar la coordinación con el cliente.
Fase 5: Colaboración
Durante la fase 5, la organización se centra en mejorar la cooperación con el negocio. Con frecuencia se utiliza una estructura matricial, con las responsabilidades funcionales (supervisores) en la línea vertical y las responsabilidades relacionadas con productos o clientes en la línea horizontal. Una organización con estructura matricial asume todas las funciones que necesita. Ventajas de una estructura matricial: Minimiza y salva las barreras funcionales. Reduce el tiempo de respuesta ante cambios en las necesidades de los clientes o productos. Abre vías de comunicación entre especialistas funcionales. Ofrece a los miembros de distintas funciones la oportunidad de aprender unos de otros. Permite aprovechar los conocimientos de empleados especializados para distintos productos y clientes. Desventajas de una estructura matricial: Ausencia de una estructura de monitorización que el personal pueda usar para crear un patrón estable de expectativas. Los conflictos entre roles pueden desmoralizar al personal. Posibilidad de conflictos entre funciones y equipos de productos o clientes.
Cuadro 23 Fases de una organización. (Van: 2008 a, 46-48).
145
7.2
Fase 2: Diseño del Servicio
7.2.1 Introducción El diseño es el proceso previo de configuración mental en la búsqueda de una solución. En otras palabras, el diseño consiste en una visión representada en forma grafica de una obra futura. El acto de diseñar puede ser considerado como creatividad (el acto de creación), innovación (cuando el objeto ya existe) o una modificación de algo ya existente (a través de la abstracción, la síntesis, la ordenación o la transformación).
Principal propósito de la etapa de Diseño de Servicio en el Ciclo de Vida El principal propósito de la etapa de diseño del servicio en el ciclo de vida es diseñar un conjunto de “servicios” nuevos o cambiantes que van a ser introducidos en el ambiente de producción.
Principal objetivo del Diseño de Servicio en el Ciclo de Vida El objetivo de Diseño de Servicio es el diseño de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos cambiantes del negocio.
Importancia de las 4P (Blokdijk: 2010, 5) La implementación de la Gestión de Servicio es sobre preparar y planear el manejo eficiente de las 4 P.
Personas (People) Procesos (Processes) Productos (Products) (servicios, tecnología y herramientas) Socios (Partners) (proveedores, outsourcer y vendedores)
Fig. 74
Beneficios de las buenas prácticas de Diseño de Servicios Con un buen diseño de servicios es posible entregar calidad, bajo costo y asegurar que los requerimientos del negocio sean conocidos. Los siguientes beneficios son resultados de unas buenas prácticas de diseño de servicios:
146
Reducción del costo total: el costo total puede ser minimizado si todos los aspectos de los servicios, procesos y tecnología son diseñados apropiadamente e implementados contra el diseño.
Mejoramiento de la calidad del servicio: la calidad del servicio y su operación pueden ser incrementados.
Mejoramiento de la consistencia del servicio: dado que los servicios son diseñados dentro de las estrategias, arquitecturas y restricciones corporativas.
Facilidad de implementación de los servicios nuevos o cambiados: desde la concepción del servicio se asegura que los servicios nuevos o cambiantes coincidan con las necesidades del negocio, con servicios diseñados para alcanzar los requerimientos de los niveles de servicio.
Desempeño más efectivo de los servicios: con la incorporación y reconocimiento de la capacidad, financiamiento, disponibilidad y plan de continuidad de los servicios de TI.
Mejoramiento de la gobernabilidad de TI: con la implementación y comunicación de un conjunto de controles para una gobernabilidad de TI efectiva.
Gestión de servicios y procesos de TI más efectivo: los procesos son diseñados con calidad óptima y costos efectivos.
Información y toma de decisiones mejorada: métricas y medidas mas integrales y efectivas que permitirán una mejor toma de decisiones y mejoramiento continuo de las practicas de gestión de servicios en la etapa de diseño del ciclo del servicio.
7.2.2 Conceptos básicos Proveedor de Servicio La entidad responsable de la entrega de servicio a clientes y negocios (interno o externo). Suministrador Cualquier tercera parte externa necesaria para proveer soporte de tercera o cuarta línea de los componentes requeridos para proveer al servicio Ej. networks, hardware, software. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, también conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) El OLA es cualquier fundamento de acuerdos necesario para entregar la calidad de servicio acordada dentro del SLA. Es un Documento de acuerdo escrito de forma interna en el área de TI por los departamentos especializados. Por ejemplo redes e impresión. Define: Bienes o servicios provistos Roles y responsabilidades de los proveedores
147
Contrato Un contrato es un acuerdo entre 2 o más partes. Tiene un vínculo legal, y cubre las obligaciones que cada entidad tiene con las demás, desde el primer día del contrato, y a menudo extendido más allá de su término. Los contratos formales son apropiados para arreglos con suministros externos, los cuales hacen una magnifica contribución a la entrega y el desarrollo del negocio. Un contrato se usa como las bases para acuerdos con el soporte externo donde se requiere un compromiso ejecutable. Paquete de Diseño del Servicio (SDP) La fase Diseño de Servicio produce un "Paquete de Diseño de Servicio" para cada Nuevo servicio, cambio mayor para un servicio, baja de un servicio o cambio al "Paquete de Diseño de Servicio". El SPD está pasando el Diseño de Servicio, en camino hacia la Transición y los detalles son aspectos del servicio y sus requerimientos a través de todas las etapas subsecuentes del ciclo de vida. Disponibilidad La disponibilidad define la proporción de tiempo que un cliente está habilitado a acceder a un servicio particular o la disponibilidad para llevar a cabo una función acordada y esta medida desde el punto de vista del cliente y grabado en el SLA. La disponibilidad está determinada por: Fiabilidad Mantenimiento Servicio Rendimiento Seguridad
7.2.3 Procesos y otras actividades (Van: 2008 a, 79-81) Todas las actividades de diseño en esta fase del Ciclo de Vida parten de las necesidades y demandas del cliente y son un reflejo de la estructura, la planificación y la política desarrolladas en la Estrategia del Servicio. Cada fase del Ciclo de Vida produce resultados que se utilizan en la fase Siguiente. La Estrategia del Servicio genera información importante para el Diseño del Servicio, que a su vez sirve de entrada a la fase de Transición y forma, de hecho, la columna vertebral del Ciclo del Servicio. Para desarrollar servicios eficaces y eficientes que satisfagan las necesidades de los clientes es Fundamental incorporar al proceso de Diseño del Servicio los resultados de las demás áreas y Procesos. Los siete (7) procesos fuertemente conectados presentes en la fase de Diseño del Servicio son:
Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión
del Catálogo de Servicios del Nivel de Servicio de la Capacidad de la Disponibilidad de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM) de la Seguridad de la Información de Suministradores
148
Los cuales se detallan a continuación a.
Gestión del Catalogo de Servicios La Gestión del Catálogo de Servicios es un componente importante de la Cartera de Servicios. Ambas forman la columna vertebral del Ciclo de Vida del Servicio, ya que proporcionan información a todas las demás fases. Aunque la cartera general se crea como un componente de la Estrategia del Servicio, requiere la cooperación de todas las fases sucesivas. En el momento en que un servicio queda listo para su uso, el Diseño del Servicio prepara las especificaciones que se pueden incluir en la Cartera de Servicios. El objetivo último de la Gestión del Catálogo de Servicios es el desarrollo y mantenimiento de un Catálogo de Servicios que incluya todos los datos precisos y el estado de todos los servicios existentes y de los procesos de negocio a los que apoyan, así como aquellos en desarrollo.
Fig. 75 (Blokdijk: 2010, 45)
b.
Gestión del Nivel de Servicio (SLM) La Gestión del Nivel de Servicio representa al proveedor de servicios de TI ante el cliente y al cliente (de forma interna) ante el proveedor de servicios de TI. El objetivo de este proceso es: Asegurar entendimiento claro entre el cliente y Tl (Negociaciones, Acuerdos y documentos de Servicios Tl). Asegurar actividades proactivos para permitir niveles de servicio (Monitorear, medir, informar y revisar Servicios Tl). Mejorar la satisfacción del cliente (Relación cercana & Comunicación con los Clientes y el Negocio).
c.
Gestión de la Capacidad La Gestión de la Capacidad es el punto central para todos los diseños en lo que se refiere a aspectos de rendimiento y capacidad. El objetivo de este proceso es garantizar que la capacidad es suficiente para las necesidades presentes y futuras del cliente (documentadas en un plan de capacidad).
149
d.
Gestión de la Disponibilidad La disponibilidad y la fiabilidad de los servicios de TI tienen una influencia directa sobre la satisfacción del cliente y la reputación del proveedor de servicios. La Gestión de la Disponibilidad es por tanto un Proceso básico que se debe iniciar lo antes posible en el Ciclo de vida, al igual que ocurre con la Gestión de la Capacidad. La Gestión de la Disponibilidad comprende todo el proceso de diseño, implementación, evaluación, gestión y mejora de los servicios de TI y de sus componentes. El objetivo de este proceso es garantizar que los niveles de disponibilidad de los servicios nuevos y modificados corresponden a los niveles acordados con el cliente.
e.
Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM) El objetivo de este proceso es controlar riesgos que podrían impactar seriamente los servicios de TI. La Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (IT Service Continuity Management, ITSCM) se ocupa de que el proveedor de servicios de TI siempre pueda proveer un mínimo nivel del servicio propuesto reduciendo el riesgo de eventos desastrosos hasta niveles aceptables y planificando la recuperación de servicios de TI. La ITSCM debe diseñarse para que apoye la gestión de la continuidad del negocio.
f.
Gestión de la Seguridad de TI El objetivo es asegurar la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de las informaciones, datos y servicios de TI de una organización. Conceptos Básicos a considerar: Política de Seguridad de la Información Las actividades de la Gestión de Seguridad de la información deben enfocarse en la Política de Seguridad de la información (ITP) y en un conjunto de políticas de seguridad especificas.
Las políticas deben estar disponibles para todos los clientes y usuarios y su conformidad debe referirse en todos los SLR, SLA, contratos y acuerdos. Las políticas deben autorizarse por la gestión ejecutiva más alta (negocios y Tl) cuya conformidad sea elevada con regularidad - revisada/modificada anualmente. La ITP debe ser apropiada, conocer las necesidades del negocio y cubrir todas las áreas de seguridad: o Usar y abusar de la política de recursos Tl. o Una política de control de acceso. o Una política de control con contraseña o Una política de e-mail o Una política de Internet o Una política de anti-virus o Una política de clasificación de la información o Una política de clasificación de documentos o Una política de acceso remoto o Una política con respecto al acceso al servicio Tl de los proveedores, información y componentes o Una política de recursos a disposición
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ISO 27001 (Marco de manejo de la seguridad) Es el standard formal contra el cual las organizaciones pueden obtener certificación independiente de sus ISMS (marcos para diseñar, implementar, gestionar, mantener y hacer cumplir los procesos de seguridad y controles, sistemática y consistentemente). El ISMS muestra un acercamiento extensamente utilizado, también incluido en ISO 27001. El estándar para la seguridad de la información ISO/IEC 27001 (Information technology - Security techniques - Information security management systems Requirements) especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) según el conocido “Ciclo de Deming”: PDCA - acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
g.
Gestión de Suministradores El proceso de Gestión de Suministradores se centra en todos los suministradores y contratos para facilitar la provisión de servicios al cliente. El objetivo es asegurar que todos los contratos de suministradores apoyen las necesidades de la empresa, y que todos los suministradores cumplan sus compromisos contractuales.
Definición de Suministro: La entrega periódica o de tracto sucesivo de bienes requeridos por una Entidad para el desarrollo de sus actividades
7.2.4 Roles y responsabilidades (Van: 2008 a, 88-89) Esta sección describe los roles y responsabilidades más importantes en el proceso de Diseño del Servicio. Estos roles se pueden combinar dependiendo del tamaño de la organización. Los roles más importantes son:
Propietario del proceso: Tiene la responsabilidad de garantizar que el proceso se implementa según lo acordado y que se cumplen los objetivos establecidos. Sus tareas son: o Documentar y registrar el proceso. o Definir los Indicadores Clave de Rendimiento y revisarlos si es necesario. o Aumentar la eficacia y la eficiencia del proceso. o Facilitar información para el Plan de Mejora del Servicio. o Revisar el proceso, los roles y las responsabilidades.
Gestor del Diseño del Servicio: Es responsable de la coordinación general y de facilitar los diseños de servicio. Sus tareas son: o Garantizar que la Estrategia del Servicio corresponde al proceso de diseño y que los diseños satisfacen los requisitos establecidos. o Diseñar los aspectos funcionales de los servicios. o Preparar y mantener la documentación de diseño. o Evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso de diseño.
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Gestor del Catálogo de Servicios: Es responsable de la preparación y mantenimiento del Catálogo de Servicios. También tiene que: o Garantizar que los servicios quedan registrados en el Catálogo de Servicios. o Garantizar que la información incluida está actualizada y es consecuente con la información en la Carrera de Servicios. o Garantizar la seguridad del catálogo y la existencia de copias de seguridad.
Gestor del Nivel de Servicio: Sus responsabilidades más importantes son: o Detectar cambios en las demandas del cliente y el mercado. o Comprobar que se han identificado todos los requisitos presentes y futuros de los clientes. o Negociar y alcanzar acuerdos sobre la provisión de servicios. o Colaborar en la preparación y mantenimiento de una buena Cartera de Servicios. o Garantizar que los objetivos ratificados por contrato están en sintonía con el SLA.
Gestor de la Disponibilidad: Tiene la responsabilidad de: o Garantizar que los servicios existentes están disponibles según lo acordado. o Colaborar en la investigación y el diagnóstico de todos los incidentes y problemas. o Contribuir al diseño de la infraestructura de TI. o Mejorar de manera proactiva la disponibilidad de los servicios.
Gestor de la Seguridad: Sus tareas más importantes son: o Diseñar y mantener la política de seguridad de la información. o Comunicarse con las partes implicadas en todos los temas que afecten a la política de seguridad. o Colaborar en el análisis de impacto sobre el negocio. o Realizar análisis y gestión del riesgo junto con ITSCM y la Gestión de la Disponibilidad.
7.2.5 Implementación Las consideraciones de la implementación son: Análisis de Impacto sobre el Negocio El Análisis de Impacto sobre el Negocio (BIA) es una importante fuente de información para establecer las necesidades del cliente y el impacto y riesgo de un servicio. Es un elemento esencial en el proceso de continuidad del negocio y dicta la estrategia a seguir para reducir el riesgo y facilitar la recuperación después de una catástrofe. El análisis consta de dos partes: La investigación del impacto que tendría la pérdida de una función o proceso de negocio y La eliminación del efecto de dicha pérdida. De
esta forma la organización puede determinar entre otras cosas: ¿Cuáles son los servicios críticos?. ¿Cuál es el tiempo aceptable de no disponibilidad del servicio?. ¿Cuál es el nivel aceptable de no disponibilidad del servicio?. ¿Cuáles son los costes de la pérdida del servicio?. ¿Cuáles son los períodos críticos del negocio y el servicio?.
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Implementación del Diseño del Servicio El proceso, la política y la arquitectura para el diseño de servicios de TI, tal como se describen en este libro, deben estar documentados y servir para diseñar e implementar servicios de TI apropiados. En principio se recomienda implementar todos los procesos al mismo tiempo, ya que todos ellos están relacionados entre sí y con frecuencia también dependen unos de otros. El objetivo final es conseguir un conjunto integrado de procesos que los servicios de TI puedan Gestionar y supervisar durante todo el Ciclo de vida. Es muy raro que las organizaciones puedan Implementar todo de una sola vez, por lo que deben empezar por el proceso que sea más necesario, sin olvidar que todos los procesos están relacionados.
lnterfaces con otras fases del Ciclo de Vida Todas las actividades que se realizan en la fase de Diseño del Servicio tienen su origen en las necesidades y requisitos del cliente y con frecuencia, son un reflejo de la estrategia, los planes y la política elaborados en la primera fase del Ciclo de Vida: la Estrategia del Servicio. Como se ve en la Figura, la salida de cada fase sirve de entrada para la siguiente fase del Ciclo de Vida. Esto significa que la Estrategia del Servicio genera información importante para el Diseño del Servicio, que a su vez sirve de entrada a la fase de Transición La Cartera de Servicios suministra información a todos los procesos de todas las fases del Ciclo de vida, lo que la convierte de hecho en la columna vertebral del Ciclo de Vida del Servicio.
Fig. 76 Relaciones, entradas y salidas más importantes del Diseño del Servicio. (Van: 2008 a, 94)
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RESUMEN
ITIL ® (Biblioteca de infraestructura de Tl) es una serie de publicaciones exhaustivas y consistentes que se utilizan para describir y optimizar un marco de trabajo para la Gestión de calidad de Servicio Tl dentro de una organización, alineado con el Standard internacional, ISO/IEC 20000. La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue desarrollado en 1989 por la CCTA hoy OGC (Office of Government Commerce) agencia gubernamental británica. Originalmente, ITIL v1 estaba comprendido por 40 libros; luego en la versión v2 publicada en el año 2,000 se reducieron a 8 libros. La última versión de ITIL v3 (2007), consiste en un sistema sobre la base de 5 publicaciones que substituyen la versión previa del ITIL v2 (publicado en 2000). Las publicaciones básicas proporcionan la dirección necesaria para un acercamiento integrado según los requisitos de la especificación estándar de ISO/IEC 20000: Estrategia de Servicio (Service Strategy) Diseño del Servicio (Service Design) Transición del Servicio (Service Transition) Operación del Servicio (Service Operation) Mejora Continua del Servicio (Continual Services Improvement). En el Ciclo de Vida del Servicio de ITIL, la Estrategia del Servicio es la primera fase donde se ponen a prueba todas las capacidades y las habilidades de implementar servicios efectivos de TI con el apoyo de los proveedores de servicios de la organización, cumpliendo con las estrategias del negocio. Constituye la base fundamental de medida de “viabilidad” y “costeo” para poner en marcha los servicios de TI, a partir del retorno de la inversión, la utilidad efectiva en el tiempo y la verdadera importancia para el negocio. La Estrategia del Servicio tiene la responsabilidad junto con los gerentes de sistemas, del negocio y de TI, de generar decisiones actuales y futuras que sean efectivas y eficientes para la organización; desde las decisiones sobre el gasto en la inversión tecnológica que dan como resultado los objetivos y metas del negocio hasta aquellas que son de bienestar y crecimiento y se ven representadas en las utilidades de la empresa. De este modo, es muy importante estudiar e investigar la Estrategia de Servicio con el fin de generar los mejores resultados, colocando a prueba todas las necesidades estratégicas que requiere el negocio alineadas con las necesidades del servicio, buscando siempre encontrar la mejor solución en cuanto a los costos de inversión, la viabilidad de la implementación, la garantía, la funcionabilidad y el valor agregado. El diseño es el proceso previo de configuración mental en la búsqueda de una solución. En otras palabras, el diseño consiste en una visión representada en forma grafica de una obra futura. El acto de diseñar puede ser considerado como creatividad (el acto de creación), innovación (cuando el objeto ya existe) o una modificación de algo ya existente (a través de la abstracción, la síntesis, la ordenación o la transformación). El objetivo de Diseño de Servicio es el diseño de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos cambiantes del negocio.
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LECTURA
MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA: ITIL RESUMEN Para la Universidad de Pamplona la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico es el eje fundamental de su visión, sobre este se apoyan la integración y la gestión académico – administrativa institucional a través de la gestión del servicio que se realiza con los sistemas de información (SI) desarrollados. Estudiaremos algunas de las mejores prácticas y estándares que pueden ofrecernos un enfoque hacia la calidad del servicio que permita suplir las necesidades, la cobertura y la complejidad del entorno, del usuario y de la tecnología con la perspectiva de procesos, personas, roles y servicios. PALABRAS CLAVES: Sistemas de Información, ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información), Servicios de Tecnología, Negocio, Mejores Prácticas ABSTRACT
For the University of Pamplona the Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico is the cornerstone of his vision, rely on this integration and academic management - administrative institutional through service management that is done with information systems developed. We study at some of the best practices and standards that can give us a focus toward quality of service that enables meet the needs, coverage and complexity of the environment, user and technology with the prospect of processes, people, roles and services. KEYWORDS: Systems of Information, ITIL (Information Technology Infrastructure Library) , Services of Technology, Business, Best Practices
1. Introducción Debido al importante desarrollo que ha tenido la Universidad de Pamplona en el uso de las Tecnologías de Información y comunicación (TIC´s), es claro que los servicios representan una parte fundamental en los procesos del negocio y su alineación con los mismos depende sustancialmente de la Gestión de Servicios que se da a esas tecnologías y sistemas de información. En la actualidad la automatización en la gestión de información a través de las tecnologías y sistemas de información, se han convertido en una herramienta impredecible y clave para las empresas e instituciones. Conforme a una de las macropolíticas del plan de desarrollo institucional de la Universidad de Pamplona “Plataforma Siglo XXI”, la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico fue creada con el fin de brindar apoyo y soporte tecnológico a todos los procesos de la institución; dada esta conveniencia se hace necesario brindar un servicio eficiente, eficaz y oportuno en tecnologías de información (TI), para lo cual se plantea como objetivo de esta investigación el diseño de un Modelo de Gestión de Servicio de sistemas de información basado en mejores prácticas planteadas por la metodología ITIL. Teniendo como base el entorno que rodea la Institución, sus macropolíticas y la naturaleza misma de la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico; así como el mejoramiento continuo de los procesos, enmarcado en su política de calidad y servicios en tecnología como parte de su misión, es vital para la Vicerrectoría encontrar la mejor manera de aplicar su experiencia, experticia, conocimiento, talento humano y recursos para ofrecer a la Universidad de Pamplona sus servicios con calidad, ejerciendo control sobre las necesidades, requerimientos y desafíos en su negocio, sus clientes y los usuarios finales. La metodología ITIL, nace como una propuesta de buenas prácticas para alcanzar la tan anhelada eficiencia en la gestión de servicios de tecnologías de información (TI), se centra básicamente en procesos y en estrategias de efectiva operatividad de los recursos tecnológicos. Este estándar se desarrolló a finales de 1980 como una guía de gobierno de UK; cubre básicamente la provisión y el soporte del servicio, se compone de disciplinas a lo largo del proceso en donde interactúan tecnología, procedimientos y personas alrededor del negocio.
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Así mismo, en cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, internos o suministrados por terceros, en todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable. Analizando lo anterior y el constante crecimiento de los servicios en TI, se hace evidente falencias en la prestación de servicios en cuanto a la provisión y soporte de los mismos, teniendo en cuenta que se ha evolucionado en procesos entre un sistema transaccional a un sistema generador de información con valor agregado que permite la toma de decisiones de manera eficaz, eficiente e inmediata con información actual. Generalmente, la prestación del servicio presenta debilidades en su interacción con el cliente, que se hacen evidentes mediante la aplicación de la experiencia adquirida a través de los años en los que se han aplicado procesos, implementado funcionalidades y aplicativos, se han establecido canales y herramientas de comunicación, que han dado como resultado una innovación general para suplir la ampliación de cobertura institucional y los nuevos retos adquiridos como producto de su excelente gestión. Dada la vital importancia en la Gestión del Servicio, e identificada la necesidad de mejorar cada día en todos los niveles de los procesos misionales, estratégicos y de apoyo en cuanto a provisión en términos de disponibilidad y continuidad y soporte del servicio en términos de incidentes y problemas; se plantea el estudio de una estrategia que permitan dar solución oportuna y efectiva a los inconvenientes descritos anteriormente, proponiendo una gestión del servicio en cada uno de sus niveles; así como el aprovechamiento de las competencias de su talento humano y el uso de sus herramientas de apoyo internas que den como resultado la generación de una base de conocimiento que permita una gestión proactiva, ágil y oportuna; una estructura orientada a los procesos del servicio que integre sus áreas organizacionales existentes a través de la definición de flujos y canales de información y comunicación articulados, plasmados en un modelo de gestión que se apoye en planes operativos a desarrollar por las áreas existentes sin afectar su estructura, cualquiera que esta sea. Ante el anterior planteamiento, se concluye que un sistema de información compromete personas, procesos, tecnología, recursos, cultura e interviene en la estructura, por esta razón las necesidades deben ser solucionadas mediante la alineación del conocimiento y la estrategia del negocio. La viabilidad del proyecto se denota en varias características, una de ellas está basada en la experiencia sobre procesos del negocio desarrollados que posee la Vicerrectoría, donde podemos asegurar que las mejores prácticas en servicios, permiten involucrar una Base de Conocimiento para un buen manejo de la información de valor, y el mejoramiento continuo de todos los procesos de la institución, así como de los servicios prestados por la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico, también mayor empoderamiento de las demás dependencias sobre sus funciones y mejor gestión de los requerimientos del cliente evidenciado en la práctica del trabajo realizado en la Universidad de Pamplona a lo largo de 6 años.
2. Objetivos Estudiar los estándares existentes sobre la calidad en los servicios de tecnología. Aplicar la metodología del marco lógico mediante principios asociados con la calidad y la misión institucional. Identificar la metodología más ajustada a la naturaleza de la Vicerrectoría de gestión y desarrollo tecnológico de la Universidad de Pamplona. Describir teóricamente la metodología seleccionada. 3. Metodología Podemos observar que el grado de competitividad que la institución ha desarrollado durante los últimos años, la ha posicionado como una de las mejores prácticas en sistemas de información de las Universidades públicas; sin embargo el nuevo entorno de competitividad en las empresas se ve comprometida con un uso intensivo y racional de las TI que creen verdadero valor y además favorezcan el conocimiento, recurso fundamental de una organización. Dado esto y en la creciente relevancia adquirida por los sistemas y tecnologías de información en la disciplina de la administración de proyectos fue necesario realizar el siguiente estudio. 3.1. Descripción de Alternativas Se hizo una revisión bibliográfica de diferentes metodologías con el fin de encontrar la más ajustada al entorno en cuanto a servicios en sistemas de información que hacen parte de la Universidad de Pamplona y que involucra todos sus actores (personas, tecnología, procesos, servicios), enmarcados en un mejoramiento continuo orientado a servicios con calidad. Finalmente como objetivo de este artículo se detalla por qué ITIL es la metodología que debe emplearse.
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3.1.1 Primera Alternativa: El CMM – CMMI Modelo de calidad de software creado en 1983 por el SEI (Software Engineering Institute), su función principal consiste en clasificar la organización en niveles de madurez de los procesos que se emplean para producir software. Al clasificar la Vicerrectoría en estos niveles se puede identificar el control real sobre los proyectos, los tiempos, recursos invertidos, organización, estructura y gestión. “Mediante esta clasificación se pueden controlar algunas variables que intervienen en el servicio como tal: gestión de requisitos, calidad, continuidad, administración de riesgos, satisfacción del cliente, costos entre otros. Dentro de las desventajas aplicables a esta investigación se encuentran los tiempos de implantación del modelo, costos, alto nivel de esfuerzo y básicamente está orientado al desarrollo del software”. 3.1.2 Segunda Alternativa: El Rational Unified Process (RUP) Metodología de IBM lanzada en 1998 que caracteriza el proceso de software esencialmente por casos de uso, centrado en arquitectura y es iterativo e incremental. A través de los casos de uso se pueden identificar efectivamente los requisitos funcionales del sistema además de ser prácticamente la guía de trabajo para el desarrollo. Para controlar el desarrollo, la arquitectura del sistema es la base fundamental al involucrar los usuarios con el equipo desarrollador, así como la tecnología a utilizar de forma que garantice la calidad del producto; “el control se logra haciendo el proyecto más pequeño a través de release además de involucrar 6 mejores prácticas de trabajo para equipos de desarrollo de software”. Para esta investigación se encuentra que el enfoque de RUP es hacia el flujo de trabajo de desarrollo, extensa gama documental, exigencia de la estructura de los artefactos empleados y una aplicación muy amplia de roles y funciones así como la inversión en tiempo que no permite una adecuada aplicabilidad al objeto de esta investigación que refiere la calidad y mejora continua de los servicios para los sistemas de Información existentes. 3.1.3 Tercera Alternativa: La Metodología ITIL ITIL presenta las mejores prácticas de Gestión de Servicios de TI integradas bajo el enfoque de procesos, todos ellos orientados a brindar los servicios que el negocio requiere de TI. Entre los beneficios más significativos de los procesos centrales publicados por ITIL para el negocio se encuentran:
Mejora de la calidad del servicio, traducida en un soporte más confiable para el negocio por parte del departamento de TI. Mejora en la satisfacción del cliente ya que los proveedores de TI saben y entregan lo que se espera de ellos. Mayor flexibilidad para el negocio a través de un entendimiento mejorado del soporte de TI. Flexibilidad y adaptabilidad mejoradas en los servicios de TI que soportan los procesos del negocio. Beneficios de negocio ocasionados por sistemas mejorados en términos de la seguridad, precisión, velocidad y disponibilidad según los niveles de servicio acordados.
3.1.4 Cuarta Alternativa: ISO/IEC 20000 Serie para la gestión de servicios TI publicada en el 2005, es un estándar reconocido internacionalmente, compuesta por dos partes (Especificación y Código de Prácticas). La primera parte consiste en la alineación del negocio con las necesidades mismas del servicio fundamentada en la calidad y en brindar valor agregado al cliente; es así como se garantiza el mejoramiento continuo, involucrando la gestión de la organización de ISO 9001. La segunda parte supone una serie de mejores prácticas en la gestión de servicios TI que han sido ya aceptadas por la industria, basándose así mismo en la metodología ITIL. Dentro de sus ventajas más significativas se encuentra la certificación bajo una norma reconocida a nivel mundial.
3.2 Modelo de Fundamentación para Seleccionar Alternativa Para definir la alternativa, se tomaron en cuenta los siguientes criterios que deben ser satisfechos por las alternativas de solución propuestas, articulándolas con una de las metas institucionales que refiere la prestación de servicios informáticos [Plan de Desarrollo Institucional, 2003-2010]:
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3.2.1 Idoneidad: Es la capacidad que tiene la alternativa para cumplir a cabalidad con las tareas especificas de la razón de ser de la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico, de sus propósitos y de sus metas, articulada coherentemente con el plan de desarrollo institucional. 3.2.2 Coherencia: Es el grado de correspondencia que permite la alternativa entre las áreas de la Vicerrectoría y la Vicerrectoría y la institución como un todo. Es también la posibilidad de adecuar los objetivos, las políticas y los recursos disponibles. Así mismo la correlación que debe reflejar la alternativa entre lo que la Vicerrectoría dice que es y lo que efectivamente realiza. 3.2.3 Pertinencia: Es la capacidad que tiene la alternativa para que la Vicerrectoría responda a las necesidades del servicio que presenta el cliente de manera proactiva. 3.2.4 Eficacia: Es el grado de correspondencia que permite la alternativa entre los propósitos formulados de esta investigación y la misión de la Vicerrectoría. 3.2.5 Eficiencia: Es la medida que permite la alternativa de cuan adecuada es la utilización de los medios que dispone la Vicerrectoría para el logro de la calidad en la gestión de sus servicios. 3.2.6 Enfoque al Cliente: Es la orientación que permite la alternativa para lograr que todas las actividades de la Vicerrectoría estén orientadas hacia sus clientes. Para este propósito significa entender las necesidades actuales y futuras de los clientes, cumplir sus requisitos y tratar de exceder sus expectativas. 3.2.7 Orientado a Procesos: La alternativa deberá permitir identificación rápida de problemas, estructurar las capacidades del servicio de la Vicerrectoría para adaptarse al entorno cambiante de la institución, optimizar sus actividades sin afectar el resto de la estructura. 3.2.8 Soporte Metodológico de los Procesos: La alternativa deberá permitir enriquecer teóricamente el modelo de gestión y los planes que lo componen a través de actividades, tareas, roles, responsabilidades, procesos de planeación, perspectiva del negocio, etc.
Enmarcando claramente lineamientos de planeación sobre la gestión de servicios y la perspectiva del negocio. Para la evaluación de las alternativas se tomaron rangos de 1:5 siendo 1 el valor más bajo y 5 el más alto. La selección de la alternativa se realizó a través de la metodología del marco lógico, donde se prioriza cada uno de los criterios de selección de la solución al problema planteado bajo la siguiente tabla de evaluación:
Tabla 1. Evaluación de Alternativas
4. Resultados Dados los resultados obtenidos, encontramos que para dar solución al problema actual y revisadas las diferentes alternativas, se sugiere el Diseño de un Modelo de Gestión de servicios en sistemas de información basado en la metodología ITIL, que permita estratégicamente promover las competencias que se tienen para responder al entorno. Esta decisión se basa en que ITIL es la estrategia metodológica que mejor soporta los procesos de planeación de implementación de gestión de servicios, perspectiva del negocio, administración de aplicaciones e infraestructura de TIC, recomendaciones de planeación, implementación, uso diario, ejemplos de roles, procesos, indicadores y formatos por encima del estándar ISO 20000, alternativa que también obtuvo alto puntaje en los criterios de evaluación; es decir ITIL refleja la dinámica de las organizaciones y su necesidad de adaptarse continuamente en un mundo en constante cambio.
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Las Mejores Practicas del Servicio en TI que se tratan con ITIL, brindan un enfoque eficaz para la Gestión de Servicios, que aumenta la calidad y garantiza una mejora sistemática de la estrategia, diseño, desarrollo y provisión de servicios TI, razón por la cual fue escogida como la alternativa de solución más ajustada al propósito de este estudio, enfoque que se muestra en la figura 1.
Figura 1. Sistema de Información y sus actores.
Cabe resaltar que ITIL permite que las áreas organizacionales se adapten a un modelo de gestión de servicios, a través de disciplinas dado que lo importante son los procesos, roles y responsabilidades para el logro de los objetivos y no las áreas como tal; para lograr esto el modelo debe definir claramente los flujos e interacciones, así como el detalle de actividades a desempeñar a través de planes operativos. 4.1 Marco Teórico de la Metodología Seleccionada “La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) se ha convertido en el estándar mundial para la Gestión de Servicios Informáticos. ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos”, como se muestra en la figura 2.
Figura 2. Estructura ITIL
Esta metodología proporciona un método probado para la planeación, diseño, e implantación de procesos, roles, y actividades especificando las referencias apropiadas entre ellos, así como las líneas de comunicación que deben existir. El reconocido grupo Butler Europeo, afirma que hasta hace poco las infraestructuras informáticas se limitaban a dar servicios de soporte, sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y los servicios representan generalmente una parte sustancial de los procesos de negocio. 4.1.2 Cómo lo hace ITIL?
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Proceso o función de ITIL Mesa de Ayuda
Propósito
Principales beneficios
Establecer un punto único de contacto entre el departamento de sistemas y sus usuarios.
Mejora en la administración y control de las requisiciones de los usuarios al departamento de TI. Mejora de la comunicación y por tanto la percepción de TI por parte del negocio.
Administración de Incidentes
Reestablecer lo antes posible la operación normal del servicio una vez que se interrumpió.
Resolución oportuna de interrupciones del servicio de TI minimizando la afectación al negocio. Mejor organización de recursos involucrados en restauración del servicio de TI.
Administración de Problemas
Resolver de raíz las causas que interrumpen el servicio.
Disminución de interrupciones recurrentes del servicio de TI al negocio. Mejora en la calidad de los servicios de TI.
Administración de Cambios
Establecer un control eficiente sobre los cambios de la infraestructura de TI.
Aseguramiento de que los cambios a la infraestructura de TI son justificados y aprobados. Reducción de los riesgos en los servicios de TI ocasionados por cambios en la infraestructura.
Administración de Configuraciones
Controlar la infraestructura de TI, asegurando que solo el hardware y software autorizado esté en uso.
Contar con información precisa de los componentes de la infraestructura de TI, así como su estado y configuración. Conocimiento de la relación que existe entre los componentes de la infraestructura de TI con los servicios que proporciona.
Administración de Liberaciones
Establecer mecanismos estructurados de liberación de hardware y software.
Alto nivel de casos exitosos en la distribución y puesta en operación de hardware y software para los usuarios de TI. Mejor administración y control de las versiones de hardware y software utilizados por los usuarios de TI.
Administración de Niveles de Servicio
Establecer y vigilar el cumplimiento de los acuerdos sobre los servicios de TI de acuerdo a las necesidades de la organización.
Concordancia entre los servicios de TI y las necesidades del negocio. Mejora en las relaciones de TI con sus clientes (negocio).
Administración Financiera
Preveer, registrar y justificar el valor económico de los servicios de TI.
Contar con información confiable para la determinación de los costos de los servicios de TI. Concientización al negocio del valor económico de los servicios de TI que recibe.
Administración de Capacidad
Asegurar la suficiencia y el óptimo uso de la infraestructura de TI.
Lograr equilibrio entre el costo y la capacidad de los servicios de TI. Contar con información precisa sobre la capacidad (alcance) de la infraestructura y servicios de TI.
Administración de Continuidad
Asegurar la recuperación de los servicios de TI tras una interrupción mayor.
Confianza de que en caso de una interrupción de los servicios de TI por un evento con impacto mayor, estos serán reestablecidos según la criticidad para el negocio. Garantía de la continuidad de las operaciones del negocio en caso de desastre.
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Administración de Disponibilidad
Garantizar que los usuarios tengan acceso a los servicios de TI en los tiempos acordados.
Asegurar que los servicios de TI están diseñados de acuerdo a las necesidades de disponibilidad del negocio. Asegurar que los costos asociados a la disponibilidad de los servicios de TI son justificados.
Tabla 2. TI alineadas al negocio con ITIL
Finalmente la metodología permite que el diseño de planes operativos al interior de sus disciplinas, sean desarrollados por los diferentes actores en sus roles correspondientes aprovechando las competencias del talento humano y las ventajas tecnológicas con las que cuenta la Universidad
5. Conclusiones De los resultados obtenidos, se puede resaltar que es indispensable una mezcla sinérgica entre tres factores: Personas, Procesos y Productos como se vio en los principios aplicados enfocados al servicio. Los procesos de Gestión de la Calidad del Servicio de la metodología seleccionada incluyen todas las actividades de la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Tecnológico que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el servicio satisfaga las necesidades por las cuales existe. No todas las metodologías existentes pueden ser aplicadas a las organizaciones, puesto que cada entidad es única, es necesario estudiar cual se ajusta a su entorno para que esta sea asimilada y aplicada adecuadamente.
6. Referencias Bibliográficas [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19]
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Scientia et Technica Año XIV, No 39, Septiembre de 2008. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 Pagina Web: http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/11732314-319.pdf (MODELO GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA: ITIL)
161
DE
AUTOEVALUACIÓN
1.
La responsable de las publicaciones oficiales de ITIL es: a. b. c. d.
2.
OGC (Oficina Comercio Gubernamental) itSMF APMG EXIN, ISEB y Loyalist College en Canadá
Algunos de los Objetivos de ITIL son: i) Mejorar el profesionalismo de una organización ii) Reducir costos iii) Mejorar la disponibilidad de los servicios de TI iv) Incrementar los resultados v) Alinear los Servicios de TI con los requerimientos del Negocio vi) Proveer un servicio óptimo a un costo razonable Marque con un aspa cual de estos Objetivos NO corresponde a ITIL: a. b. c. d.
3.
i). ii). vi). Todos son objetivos de ITIL
Los problemas potenciales de ITIL son: i) Mal manejo de expectativas (resultados rápidos, considerar que el cambio se dará por si sólo). ii) Mantener la información del proyecto a nivel ejecutivo sin permearlo a la organización. iii) Excederse en capacitación y/o consultoría. iv) Permitir que la comunicación informal supere a la difusión institucional del proyecto, creando incertidumbre en los empleados. Marque con un aspa la respuesta más correcta: a. b. c. d.
4.
Sólo i). i), ii). i), ii), iii). i), ii), iii), iv).
Algunos de los Beneficios de las buenas prácticas de la Fase 2 (Diseño del Servicio) son: i) Reducción del costo total ii) Mejoramiento de la consistencia del servicio iii) Mejoramiento de la calidad del servicio iv) Desempeño más efectivo de los servicios. v) Información y toma de decisiones mejorada Marque con un aspa cual de estos Beneficios NO corresponde a la Fase 2:
162
a. b. c. d.
5.
El Desarrollador oficial de los exámenes de ITIL es: a. b. c. d.
6.
30 libros. 40 libros. 50 libros. 60 libros.
La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue desarrollado por primera vez por la CCTA hoy OGC (Office of Government Commerce) agencia gubernamental británica, en el año: a. b. c. d.
8.
OGC (Oficina Comercio Gubernamental) itSMF APMG EXIN, ISEB y Loyalist College en Canadá
La versión 1 de ITIL estaba originalmente comprendido por: a. b. c. d.
7.
i). ii). v). Todos son beneficios de la Fase 2
1989 1990. 2000. 2008.
Los principales factores donde se fundamenta ITIL son tres (3). Marque con un aspa el factor que NO corresponde: a. b. c. d.
Procesos. Recursos Humanos. Áreas. Tecnología.
Respuestas de control 1.b, 2 d, 3 d, 4 d, 5 d, 6 b, 7 a, 8 c
163
EXPLORACIÓN ON LINE
http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/11732314-319.pdf http://www.luarna.com/Documentos%20compartidos/Ejemplos%20de%20lectura/Ernesto %20Vilches.%20Gu%C3%ADa%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20Servicios%20basada %20en%20Fundamentos%20de%20ITIL%20v3%20(ejemplo).pdf http://books.google.com.pe/books?id=QHYs9yWDRsQC&printsec=frontcover&dq=itil&hl=es &ei=l_U9TpKJIsTl0QGS6uHoAw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDkQ 6AEwAA#v=onepage&q&f=false http://books.google.com.pe/books?id=nmw4zEMcyhsC&printsec=frontcover&dq=itil&hl=es &ei=2vU9TvLJGer20gGd7LTpAw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CD4Q 6AEwAg#v=onepage&q&f=false
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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164
GLOSARIO
Activo (Estrategias de Servicios) Cualquier Recurso o Capacidad. Los activos de un Proveedor de Servicios incluyen cualquier cosa que pueda contribuir con la prestación de un Servicio. Los activos pueden ser de los siguientes tipos: Gestión, Organización, Proceso, Conocimiento, Personal, Información, Aplicaciones, Infraestructura y Capital Financiero. Activo de Servicio Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de servicio. Base de Conocimientos (Transición del Servicio) Una base de datos lógica que contiene los datos usados por el Sistema de Gestión del Conocimiento de Servicios. Cadena de Valor (Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crean un producto o Servicio que es de valor para el Cliente. Cada paso de esta secuencia se construye sobre el paso anterior y contribuye con el producto o con el Servicio global. Catálogo de Servicios (Diseño del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con información sobre todos los Servicios de TI en vivo, incluyendo aquellos que están disponibles para la Implementación. El catálogo de servicios es solamente una parte del Portafolio de Servicios que se publica para los Clientes, y se usa con el fin de dar apoyo a las ventas y a la prestación de los Servicios de TI. Ciclo de Vida Las diferentes etapas en la vida de un Servicio de TI. Contrato Un Acuerdo legalmente vinculante entre dos o más partes. Diseño del Servicio (Diseño del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. El diseño de servicio incluye una gran cantidad de Procesos y de Funciones y es también el titulo de una de las publicaciones más importantes de ITIL. Eficacia (Perfeccionamiento Continuo del Servicio) Una medida de si se han cumplido los Objetivos de un Proceso, un Servicio o de una Actividad. Se considera un proceso o una Actividad eficaz a aquella que conquista los Objetivos acordados. Factores Críticos para el Éxito (CSF) Algo que tiene que suceder para que un Proceso, un Proyecto, un Plan, o un Servicio de TI salgan bien. Garantía de Servicio (Estrategia del Servicio) Aseguramiento de que un Servicio de TI va a satisfacer los Requisitos acordados. Puede tratarse de un Acuerdo formal, tal como un Acuerdo de Nivel de Servicio o de un Contrato, o puede tratarse de un mensaje de marketing o de la imagen de la marca. Plan de Capacidad (Diseño del Servicio) El plan de capacidad se usa para gestionar los Recursos requeridos para prestar los Servicios de TI. El Plan contiene escenarios para diferentes predicciones de la demanda del Negocio, y opciones del costo calculado por la entrega de las Metas de Niveles de Servicio acordadas.
165
166
Cuarta
UNIDAD ___________________
ITIL: Fase 3, Fase 4, Fase 5
¿Cuáles son los fundamentos de la Fase 3: Transición del Servicio? ¿Cuáles son los fundamentos de la Fase 4: Operación del Servicio? ¿Cuáles son los fundamentos de la Fase 5: Mejora Continua del Servicio? 167
PROPÓSITOS El propósito de esta Unidad es presentar al estudiante los fundamentos de la Transición del Servicio (Service Transition), Operación del Servicio (Service Operation) y la Mejora Continua del Servicio (Continual Services Improvement), tres últimas fases que conforma el Ciclo de Vida del Servicio de ITIL versión 3.
168
Lección 8
Fase 3, 4 La Transición del servicio constituye la tercera etapa del ciclo de vida del servicio de ITIL, encargada de la observación y evaluación, la creación y mejora de los nuevos servicios en la organización y de los que están siendo transformados. Es decir, la Transición del Servicio es la encargada de vigilar y mejorar el conjunto de servicios que son ejecutados desde la fase de diseño del servicio.
8.1
Fase 3: Transición del Servicio
8.1.1 Objetivos de la Transición de Servicio (Van: 2008, 95) Las metas de la Transición del Servicio son: Dar soporte al proceso de cambio del negocio (cliente). Reducir las variaciones en el rendimiento y los errores conocidos del servicio nuevo o modificado. Garantizar que el servicio satisface los requisitos de las especificaciones. Los
objetivos de la Transición del Servicio son: Producir los medios necesarios para realizar, planificar y gestionar el nuevo servicio. Minimizar el impacto sobre los servicios que ya están en producción. Aumentar la satisfacción del cliente y fomentar el uso correcto del servicio y la tecnología.
8.1.2 Procesos y otras actividades (Van: 2008, 98-102) Los Procesos que cubre la Transición de Servicio son: a. b. c. d. e. f. g.
Planeación y Soporte de la Transición. Gestión de Cambios. Gestión de la Configuración y Activos del servicio. Gestión de Versiones y Despliegues. Validación y Pruebas del servicio. Evaluación. Gestión del Conocimiento del Servicio.
Los mismos que se detallan a continuación: a. Planeación y Soporte de la Transición La planificación y soporte de la Transición garantiza que los recursos se planifican y coordinan adecuadamente para cumplir las especificaciones del Diseño del Servicio.
169
Este proceso garantiza también la identificación, gestión y minimización de riesgos que pueden interrumpir el servicio durante la fase de Transición. Los objetivos de la planificación y soporte de la transición son:
Planificar y coordinar medios y personas dentro de los marcos de trabajo. Comprobar que todo el mundo aplica los mismos estándares y marcos de trabajo. Comunicar problemas de servicio. Elaborar planes claros y exhaustivos. Dar soporte a los equipos de transición y a otros que participen en el proceso. Planificar cambios de forma controlada. Comunicar problemas, riesgos y otras desviaciones.
b. Gestión de Cambios El Objetivo del proceso de Gestión de Cambios es garantizar que los cambios se aplican de una manera controlada y después de haber sido evaluados, priorizados, planificados, probados, implementados y documentados. Un cambio se puede deber a diferentes motivos, como reducción de costes, mejora del servicio, fallo de la provisión del servicio o cambio del entorno. Los cambios se deben controlar correctamente para: Minimizar la exposición al riesgo. Minimizar la gravedad del impacto y la interrupción del servicio. Implementar el cambio correctamente en el primer intento. Representación gráfica de la Gestión de Cambios
Fig. 77 (Fanning: 2007, 79)
170
Actividades para gestionar el Cambio 1. Creación y registro de solicitud de cambio (RFC) El cambio aparece a partir de una solicitud del disparador: individuo o grupo organizativo que requiere el cambio. El proceso de Gestión de Cambios puede tener como disparadores, entre otros, los siguientes tipos de cambios: Cambios estratégicos Cambios que afecten a uno o más servicios Cambios operativos Cambios para mejora continua Todas las solicitudes de cambio (RFC) quedan registradas y debe ser posible identificarlas mediante un número de identificación único.
Fig. 78 Flujo de proceso para un Cambio regular (Fanning: 2007, 89)
2. Revisión de RFC y de propuesta de cambio Una vez registrada la solicitud de cambio, los interesados la revisan para ver si es inviable, repite otra anterior, se acepta, rechaza o queda en consideración, o está incompleta. 3. Valoración y evaluación del cambio Este paso se inicia con la categorización del cambio. Los aspectos de riesgo deben ser considerados antes de autorizar cualquier cambio. La probabilidad de que el
171
riesgo se haga realidad y su posible impacto determinan la categoría de riesgo del cambio. En la práctica se utiliza una matriz de categorización del riesgo. Después de categorizar el cambio, es necesario evaluarlo. Dependiendo del impacto, la valoración del riesgo y los beneficios y costes potenciales del cambio, la Autoridad de determina si se apoya o no ese cambio. 4. Autorización del cambio Todos los cambios requieren la autorización formal de una Autoridad de Cambios, que puede ser un rol, una Persona o un grupo de personas. El nivel de aprobación necesario depende del tipo de cambio. 5. Actualización de planes Se comprueban y actualizan los planes de: cambio, transición, entrega y despliegue, pruebas, evaluación, regresión. 6. Coordinación de la implantación del cambio Las RFC (Creación y registro de solicitud de cambio) autorizadas se pasan a los grupos técnicos adecuados, que son quienes construyen los cambios. 7. Revisión y cierre del registro de cambio Si el cambio ha tenido éxito, se puede proceder a su cierre.
c.
Gestión de la Configuración y Activos del Servicio El propósito de la Gestión de la Configuración y Activos del Servicio (SACM) es proporcionar un modelo lógico de la infraestructura de TI en el que los servicios de TI estén relacionados con los distintos componentes de TI necesarios para suministrar dichos servicios. La Gestión de la Configuración garantiza que todos los componentes (elementos de configuración que forman parte del producto o servicio están identificados, tienen una línea base de referencial (la configuración) y se mantienen actualizados. Se encarga de asegurar que las entregas en entornos controlados y en uso operativo, estén basadas en aprobaciones formales. La meta es obtener una optimización del desempeño de los activos del servicio y de las configuraciones, con el fin de mejorar la eficiencia general del servicio, los costos y los riesgos que se generaría de una gestión de activos pobre. Por ejemplo: las interrupciones de servicios, los cargos por licencias y la auditoria por fallas.
d.
Gestión de Versiones y Despliegue El objetivo de la Gestión de Versiones y Despliegues es construir, probar y desplegar los servicios especificados en el Diseño del Servicio y garantizar que el cliente utiliza el servicio de manera eficaz.
172
El objetivo de la Gestión de Versiones y Despliegues es garantizar que:
Existen planes de versiones y despliegues. Los paquetes de versiones (composición) se despliegan correctamente. La organización de TI transfiere conocimiento a los clientes. La perturbación de los servicios es mínima.
e. Validación y Pruebas del servicio Las pruebas del servicio realizan una contribución importante a la calidad de la provisión de servicios de TI. Las pruebas garantizan que los servicios nuevos o modificados están “ajustados al propósito” y “ajustados al uso”. El objetivo del proceso de Validación y Pruebas del Servicio es entregar un servicio que aporte valor añadido al negocio del cliente. Las consecuencias de las pruebas mal realizadas son un mayor número de incidentes y problemas y costes más elevados. El proceso de Validación y Pruebas del Servicio debe garantizar que: La versión satisface las expectativas del cliente. Los servicios están ajustados al propósito y ajustados al uso. Se definen las especificaciones (requisitos) del cliente y otras partes interesadas.
Fig. 79 Esquema del proceso de pruebas. (Van: 2008, 270)
f.
Evaluación La evaluación es un proceso genérico cuyo objetivo consiste en verificar si el rendimiento de algo es aceptable; por ejemplo: si tiene una buena relación calidadprecio, si es continuo, si está en uso, si hay que pagar por ello, etc. En el contexto de la Transición del Servicio, la evaluación tiene como objetivo definir el rendimiento de un cambio en el servicio. La evaluación suministra información importante para la Mejora Continua del Servicio, así como para futuras mejoras en el desarrollo del servicio y la Gestión de Cambios.
173
g. Gestión del Conocimiento del servicio El objetivo de la Gestión del Conocimiento es mejorar la calidad de la toma de decisiones garantizando el acceso a información segura y fiable durante el Ciclo de Vida del Servicio. Los objetivos de la Gestión del Conocimiento son, entre otros: Dar soporte al proveedor de servicios para mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios. Garantizar que el personal del proveedor de servicios dispone de la información adecuada.
8.1.3 Roles dentro de la organización (Van: 2008, 103-105) Roles Genéricos a.
Propietario del proceso: El propietario del proceso se encarga de que se realicen todas las actividades.
b.
Propietario del servicio: Está asignado como responsable ante el cliente del inicio, la transición y el mantenimiento de un servicio.
Roles Específicos a.
Gestor de Transición del Servicio: Se encarga de gestionar activamente la Transición del Servicio. Tiene la responsabilidad de gestionar y controlar el trabajo diario de los equipos de Transición del Servicio y sus actividades.
b.
Gestor de Activos del Servicio: tiene las siguientes responsabilidades: Definir los objetivos del proceso e implementar la política, los estándares de proceso, los planes y los procedimientos. Evaluar los sistemas existentes de gestión de activos e implementar los nuevos sistemas. Indicar el ámbito y la función del proceso, los elementos que se deben gestionar y la información necesaria. Encargarse de la comunicación y de informar adecuadamente sobre el proceso. Encargarse de los recursos y la formación. Definir los convenios de identificación y nomenclatura de activos. Definir interfaces con otros procesos.
c.
Gestor de la Configuración: tiene las siguientes responsabilidades: Definir los objetivos del proceso e implementar la política, los estándares de proceso, los planes y los procedimientos. Evaluar los sistemas existentes de Gestión de la Configuración e implementar los nuevos sistemas. Indicar el ámbito y la función del proceso, los elementos que se deben gestionar y la información necesaria. Encargarse de la comunicación y de informar adecuadamente sobre el proceso. Encargarse de los recursos y la información. Presentar informes.
174
d. Gestor de Cambios: tiene las siguientes responsabilidades: Recibir, registrar y priorizar (en colaboración con el iniciador) solicitudes de cambio y si es necesario, rechazarlas basándose en los criterios establecidos. Organizar y moderar reuniones del Comité de Cambios y del Comité de Cambios de Emergencia. Publicar las planificaciones de cambios. Revisar los cambios implementados. Elaborar y distribuir informes. e. Gestor de Construcción y Empaquetado: tiene las siguientes responsabilidades: Encargarse de la configuración de la entrega final. Construir la entrega final y probarla (antes de las pruebas independientes). Reportar fallos conocidos y soluciones provisionales. Dar sus resultados como entrada para el visto bueno para implementación. f.
Gestor de Despliegues: tiene las siguientes responsabilidades: Encargarse de la implementación final del servicio. Coordinar y comunicar toda la documentación y notas de la entrega. Planificar el despliegue en combinación con Gestión de Cambios, Gestión del Conocimiento. Colaborar en el proceso de entrega. Registrar métricas de despliegue para garantizar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio.
g. Gestión de los grupos de interés: La Gestión de los grupos de interés es un factor Crítico de Éxito en la Transición del Servicio, por lo que en la fase de Diseño del Servicio es preciso desarrollar una estrategia que explique: Quienes son los interesados. Cuáles son sus intereses. Como están incluidos en el proyecto o programa. Que información se comparte con ellos. Un mapa de interesados es una herramienta útil para visualizar los intereses de las distintas partes:
Fig. 80 Matriz de grupos de interés. (Van: 2008, 107)
175
8.2
Fase 4: Operación del Servicio
8.2.1 Introducción Disponer de procesos bien diseñados e implementados sirve de muy poco si no se organiza correctamente la ejecución diaria de dichos procesos. La Operación del Servicio es responsable de que se ejecuten los procesos que optimizan los costes y la calidad del servicio en el Ciclo de vida de la Gestión del Servicio. Como parte de la organización, la Operación del Servicio tiene que contribuir a que el cliente (negocio) logre sus objetivos. Igualmente debe garantizar el funcionamiento eficaz de los componentes que dan soporte al servicio. Objetivo de la Operación del Servicio Es entregar y soportar los servicios. Propósito de la Operación del Servicio Es coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos requeridos para entregar y gestionar servicios en los niveles acordados con los usuarios del negocio y clientes. Es también responsable de la gestión futura de tecnología que es usada para entregar y soportar los servicios.
8.2.2 Conceptos básicos A continuación se exponen conceptos básicos:
Búsqueda del equilibrio en la Operación del Servicio o Estabilidad frente a capacidad de respuesta Por un lado, la Operación del Servicio tiene que garantizar la estabilidad y disponibilidad de la infraestructura de TI, pero por otro debe tener en cuenta el cambio de los requisitos de negocio y TI. Algunos cambios son graduales y se pueden planificar para que no afecten a la estabilidad. Los Cambios de funcionalidad, rendimiento y arquitectura de la plataforma se realizarán a lo largo de varios años. No obstante, puede haber otros cambios que sucedan rápidamente e incluso bajo una presión extrema. Por ejemplo, cuando un departamento de negocio consigue un
contrato que requiere un aumento repentino de la capacidad y los recursos de TI. o
Calidad del servicio frente a costes del servicio La operación del servicio debe prestar servicios a clientes y usuarios de manera continuada y con el nivel acordado. Al mismo tiempo, tiene que mantener un nivel óptimo de costes y uso de recursos.
o
Organización reactiva frente a organización proactiva Una organización reactiva no hace nada hasta que se ve obligada a ello por un estimulo externo. Por el contrario, una organización proactiva siempre está buscando oportunidades para mejorar la situación existente; este comportamiento se suele considerar positivo porque permite a la organización mantener una ventaja competitiva en un entorno en permanente evolución.
176
8.2.3 Procesos (Van: 2008, 116-119) Los procesos que se identifican en esta fase son: a.
Gestión de Eventos Un evento es un suceso que afecta a la gestión de la infraestructura de TI o a la provisión de un servicio de TI. En general, los eventos son notificaciones generadas por un servicio de TI, un elemento de configuración o una herramienta de monitorización. Para que la Operación del Servicio sea eficaz es necesario que la organización conozca el estado de su infraestructura y pueda identificar desviaciones respecto al rendimiento habitual o esperado.
Ejemplo: Desconfiguración de un sistema corporativo. b.
Gestión de Incidencias El objetivo del proceso de Gestión de Incidencias es restaurar el fallo del servicio lo antes posible para los clientes, de manera que su impacto sobre el negocio sea mínimo. Las incidencias pueden ser fallos, preguntas o consultas.
Ejemplo: Fallo de conexión por el punto de red. c.
Gestión de Peticiones La Gestión de Peticiones es el proceso que se encarga del tratamiento de peticiones de servicio, cuya necesidad es iniciada con un proceso aparte. Por lo general se trata de pequeños cambios que Inicialmente pasan por el Centro de Servicio al Usuario. Los objetivos del proceso de Gestión de Peticiones son los siguientes: Poner a disposición de los usuarios un canal a través del cual pueden solicitar y recibir servicios estándares; para ello es necesario definir un proceso de aprobación y cualificación. Proporcionar información a los clientes sobre la disponibilidad de estos servicios y el procedimiento para recibirlos. Proporcionar componentes de los servicios estándares (como licencias y medio software). Dar asistencia en cuanto a información general, quejas y aclaraciones.
Ejemplo: Gestionar las peticiones de acceso al sistema SAP. d.
Gestión de Problemas La Gestión de Problemas es responsable de analizar y resolver las causas de las incidencias. También desarrolla actividades proactivas para evitar incidencias presentes y futuras.
Ejemplo: El sistema se ha “caído”
177
e.
Gestión de Accesos El proceso de Gestión de Accesos permite utilizar el servicio a los usuarios autorizados y limita el acceso a los usuarios sin autorización. La Gestión de Accesos ayuda a garantizar que el acceso este siempre disponible en los momentos acordados, algo de lo que se encarga la Gestión de la Disponibilidad.
Ejemplo: Asignación de derechos de Acceso por perfil. f.
Monitorización y control (Actividad) El proceso de Monitorización y Control del Servicio consiste en un ciclo continuo de monitorización, comunicación y acción, de manera interna y externa.
g. Operaciones de TI (función) Las actividades de Operaciones de TI se refieren a las actividades rutinarias necesarias para gestionar la infraestructura de TI, como: Puente de operaciones/gestión de consolas, Planificación de trabajos, Backup y restauración.
8.2.4 Actividades operativas (Van: 2008, 120-123) Las actividades operativas que se identifican en esta fase son: a.
Gestión del Mainframe Los “mainframes” forman la parte central de muchos servicios. Un buen rendimiento de los “mainframes” constituye la línea base para garantizar el rendimiento del servicio y satisfacer las expectativas de usuarios y clientes. Los equipos de Gestión del Mainframe pueden estar organizados de muchas maneras.
b.
Gestión y soporte de servidores Muchas organizaciones que ofrecen servicios flexibles y accesibles utilizan servidores para albergar aplicaciones o bases de datos, para ejecutar servicios cliente/servidor y para almacenar, imprimir y gestionar archivos. El equipo o departamento responsable de los servidores tiene que ejecutar los siguientes procedimientos y actividades: Soporte del sistema operativo. Gestión de licencias para todos los elementos de configuración. Recomendación de compras. Seguridad del sistema. Definición y gestión de servidores virtuales. Capacidad y rendimiento.
178
c.
Gestión de red La Gestión de Red es un aspecto crucial de la provisión del servicio, ya que la mayor parte de los servicios de TI dependen de la conectividad. Dentro de una organización la gestión de red es responsable de todas las redes de área local (LAN), las redes de área metropolitana (MAN) y las redes de área amplia (WAN).
d.
Almacenamiento y archivo En muchos servicios es necesario almacenar datos durante un cierto tiempo. Es frecuente que esos datos deban estar disponibles como un archivo off-line cuando ya no se necesitan a diario. La actividad de almacenamiento y archivo requiere una buena gestión de los componentes de la infraestructura, además de una política que defina donde se deben almacenar los datos, durante cuánto tiempo, en que formato y quien puede acceder a ellos.
e.
Administración de base de datos La administración de base de datos debe estar muy relacionada con el trabajo de los equipos o departamentos que gestionan las aplicaciones más importantes. La administración de base de datos tiene que garantizar unos niveles óptimos de rendimiento, seguridad y funcionabilidad de la base de datos.
f.
Gestión de Servicios de Directorio Un Servicio de Directorio es una aplicación software especializada que gestiona información sobre los recursos disponibles en una red y sobre los usuarios que pueden acceder a ellos. Es la base para proporcionar acceso a dichos servicios y para detectar y evitar accesos no autorizados.
g.
Soporte al Puesto de Trabajo Muchos usuarios acceden a servicios de TI a través de un ordenador de sobremesa o portátil. El Soporte al Puesto de Trabajo es responsable del hardware, el software, el software y los equipos periféricos de todos los ordenadores de sobremesa y portátiles en una organización.
h.
Gestión del Middleware El Middleware conecta componentes software o los integra en aplicaciones y sistemas distribuidos o diferentes. También hace posible la transferencia de datos entre aplicaciones. Por este motivo, el Middleware es importante para servicios que dependen de múltiples aplicaciones o recursos de datos, especialmente en el contexto de software/Arquitectura Orientada al Servicio.
179
i.
Gestión de Internet/Web Muchas organizaciones utilizan la Internet para sus operaciones de negocio, lo que las hace muy dependientes de la disponibilidad y rendimiento de sus sitios web. En tales casos es preciso contar con un equipo propio para la Gestión de Internet/Web que se ocupe, entre otras, de las tareas siguientes: Diseñar la arquitectura de servicios para Internet y Web. Especificar los estándares de desarrollo y gestión de aplicaciones Web, contenidos, sitios Web y páginas Web (normalmente durante el Diseño del Servicio). Mantener todas las aplicaciones de desarrollo y gestión de Web. Dar soporte a las interfaces con sistemas de respaldo y heredados. Monitorizar y gestionar el rendimiento en la Web mediante simulaciones de la experiencia de los usuarios, comparativas, virtualización, etc.
j.
Gestión de instalaciones y CPD La Gestión de Instalaciones es la gestión del entorno físico de las Operaciones de TI, normalmente en centros de proceso de datos o salas de ordenadores. Se trata de un tema amplio y complejo. La Operación del Servicio ofrece únicamente una visión general de los roles y actividades más importantes, destacando el rol de la gestión de instalaciones en la gestión de centros de proceso de datos.
k.
Gestión de la Seguridad de la Información y Operación del Servicio La Gestión de la Seguridad de la Información, considerada como un proceso en el Diseño del Servicio, es responsable de definir políticas, estándares y procedimientos que garanticen la protección de los activos, datos, información y servicios de TI de la organización.
8.2.5 Organización Centro de Servicio al Usuario Un Centro de Servicio al Usuario es una unidad funcional con un cierto número de empleados que se ocupan de diversos eventos de servicio. Las peticiones pueden llegar al centro a través de llamadas telefónicas, por Internet o como eventos de infraestructura comunicados automáticamente. El Centro de Servicio al Usuario es una parte muy importante del departamento de TI de una organización. Debería funcionar como punto de contacto principal para los usuarios de TI y encargarse de procesar todas las incidencias y peticiones de servicio.
Objetivo del Centro de Servicio al Usuario El objetivo básico del Centro de Servicio al Usuario es restaurar el servicio “normal” en el menor tiempo posible. Para ello puede ser necesario solucionar un error técnico, satisfacer una petición de servicio o responder una pregunta.
180
Ventajas de contar con un Centro de Servicio al Usuario
Mejor servicio al cliente, mejor percepción del servicio por parte del cliente y mayor índice de satisfacción entre los clientes. Mayor accesibilidad, ya que es un punto único de contacto, comunicación e información. Resolución mejor y más rápida de las peticiones de clientes y usuarios. Enfoque proactivo y mayor orientación al servicio. Menor impacto negativo sobre el negocio. Mejor gestión y control de la infraestructura. Mejor uso de los recursos para soporte de TI y más productividad de la plantilla. Información de gestión más significativa para la toma de decisiones sobre asuntos de soporte.
Estructura organizativa del Centro de Servicio al Usuario Un Centro de Servicio al Usuario puede estar estructurado de muchas maneras distintas dependiendo de la organización. Las principales opciones son: a. Centro de Servicio al Usuario local.
Fig. 81 (Van: 2008, 125)
b. Centro de Servicio al Usuario centralizado. c. Servicio “24x7” d. Grupos de centros de servicios especializados. e. Centro de Servicio al Usuario virtual.
Fig. 82 (Van: 2008, 126)
181
Personal del Centro de Servicio al Usuario Es muy importante garantizar la disponibilidad del número de empleados necesario para que el Centro de Servicio al Usuario pueda hacer frente a la demanda del negocio en todo momento. También son importantes los niveles y aptitudes de la plantilla del Centro de Servicio al Usuario. Los tiempos estipulados para hallar una solución deben estar adaptados a la complejidad de los sistemas y a lo que la empresa esté dispuesta a pagar para determinar el nivel de conocimientos necesario.
Ciclo de Vida de la Gestión de Aplicaciones El Ciclo de Vida que se sigue para desarrollar y gestionar la aplicación recibe muchos nombres diferentes, como: Ciclo de Vida de Software, Ciclo de Vida de Desarrollo de Software. A continuación se describe el Ciclo de Vida:
Requisitos funcionales: Durante la primera fase se recopilan los requisitos que debe cumplir una nueva aplicación a partir de las necesidades de la organización.
Fase de Diseño: Se encarga de convertir los requisitos en especificaciones. El diseño de la aplicación y el entorno o del modelo operativo en el que se ejecuta la aplicación también lugar durante la fase de diseño. Las cuestiones de arquitectura para el diseño y la operación son el aspecto más importante en esta fase, ya que pueden afectar a la estructura y el contenido de la aplicación y del modelo operativo. Fase de Construcción: Prepara la aplicación y el modelo operativo para su despliegue. Los distintos componentes de la aplicación son codificados y se procede a su adquisición, integración y prueba. Las pruebas no constituyen una fase independiente en el Ciclo de Vida, aunque sí son una actividad aparte. Las pruebas son una parte básica de las fases de desarrollo y despliegue, ya que sirven para validar la actividad y los resultados de estas fases.
Fase de Despliegue: Se ocupa de desplegar el modelo operativo y la aplicación. El entorno de TI existente absorbe el modelo operativo, sobre el cual se instala la operación. Para ello se utilizan los procesos de gestión de versiones y despliegues descritos en la Transición del Servicio.
Fase de Operación: La organización de servicios utiliza la aplicación como parte de la prestación de servicios solicitada por el negocio. El rendimiento de la aplicación con respecto al servicio total se mide continuamente y se compara con los niveles de servicios y las principales directrices de negocio.
Fase de Optimización: Revisa y analiza los resultados de las métricas de rendimiento del nivel de servicio. En esta fase se discuten posibles mejoras y se inician los desarrollos necesarios. Las dos estrategias principales, consisten en: Mantener y mejorar de manera iterativa los niveles de servicio a un coste más bajo. Esto puede llevar a un cambio en el ciclo de vida de una aplicación o a su retirada del servicio.
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Lección 9
Fase 5 La mejora continua del servicio (CSI) provee una guía práctica en la evaluación y el aumento de la calidad de los servicios, especialmente sobre los servicios de maduración de la gestión durante el ciclo de vida y los procesos. En la organización hay tres niveles donde se aplica el CSI: La gestión de servicios de TI en general. El alineamiento continuo del portafolio de servicios de TI con las necesidades actuales y futuras del negocio. La madurez de los procesos de TI requeridos para soportar los procesos de negocio. 9.1 Fase 5: Mejora Continua del Servicio
9.1.1 Propósito del CSI (Van: 2008, 144) Es la mejora continua de la eficacia y eficiencia de servicios de TI para facilitar el cumplimiento de los objetivos del negocio. Eso implica satisfacer y superar los objetivos (eficacia), así como alcanzar dichos objetivos con el menor coste posible (eficiencia).
Principales objetivos de la Mejora Continua del Servicio
Medir y analizar Logros de Nivel de Servicio comparándolos con los requisitos estipulados en el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA). Recomendar mejoras en todas las fases del Ciclo de Vida. Introducir actividades que aumenten la calidad, la eficiencia, la eficacia y la satisfacción del cliente en los servicios y en los procesos de la Gestión de Servicios de TI. Operar servicios de TI más rentables sin que se resienta la satisfacción del cliente. Utilizar métodos de Gestión de Calidad adecuados para actividades de mejora.
Mejora Continua del Servicio y el cambio organizativo Con frecuencia es necesario un cambio de mentalidad para convertir la mejora continua en una parte permanente de la cultura organizativa. Éste es uno de los aspectos más complicados de CSI, y de hecho, muchos programas de CSI fracasan porque no consiguen (o no pueden) crear este cambio cultural. Para realizar el “cambio” se requiere: 1. Crear un clima de urgencia: Por ejemplo, plantear la pregunta “¿qué ocurrirá si no se hace nada? 2. Formar una colisión rectora: Una sola persona no puede cambiar toda la organización. Se necesita un pequeño equipo que cuente con la autoridad y los recursos necesarios y que pueda ir creciendo a medida que aumenten los apoyos.
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3. Desarrollar una visión: Una buena visión expresa el objetivo y el fin de CSI, sirve de guía, motiva, coordina y define objetivos para la dirección. 4. Comunicar la visión: Cada uno de los interesados tiene que saber cuál es la visión, cómo les afecta y por qué se necesita el programa de CSI. Para conseguirlo hay que preparar un plan de comunicaciones y recurrir a ejemplos de demostración. 5. Capacitar a otros para que actúen sobre la visión: Hay que eliminar obstáculos, definir objetivos claros que sirvan de guía y ofrecer al personal los recursos adecuados, como herramientas o formación. Se debe generar un clima de seguridad y confianza. Sólo así podrán lo empleados asumir su parte de responsabilidad en CSI. 6. Generar éxitos a corto plazo: En cada servicio o proceso hay que analizar qué es lo que se puede mejorar en poco tiempo. Esta mejora rápida se debe planificar, ejecutar y comunicar para conseguir nuevos apoyos. 7. Consolidar las mejoras y generar más cambio: Los logros a corto plazo convencen y motivan; los éxitos a medio plazo aumentan la confianza en la capacidad de mejora de la organización y plantean un conjunto de procedimientos estándar; pero la mejora sólo se puede considerar un éxito a largo plazo si personas y procesos mejoran continuamente. 8. Institucionalizar los cambios: Contratar a personal con experiencia en Mejores Prácticas en el campo de la Gestión de TI. Repartir instrucciones de trabajo desde el primer día. Explicar lo que son los procedimientos. Dar formación a la plantilla sobre Gestión de TI. Adaptar los objetivos y los informes a la evolución de las demandas. Definir puntos de acción claros en las actas. Integrar las nuevas soluciones y proyectos de desarrollo de TI en los procesos existentes.
9.1.2 Método de mejora por Edwards Demming (Van: 2008, 145-147) El método de mejora es: El Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
Fig. 83 Ciclo de Deming (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar). (Van: 2008, 146)
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El ciclo de Deming para la implementación del CSI a. Planificar: ¿Qué tiene que ocurrir, quién lo hará y cómo? Determinar el ámbito. Determinar los requisitos que debe cumplir CSI. Definir objetivos. Definir puntos de acción. Determinar las interfaces entre CSI y el resto del Ciclo de Vida. Determinar los procesos y actividades que hay que introducir. Definir roles y responsabilidades (gestión). b. Hacer: Ejecución de las actividades planificadas. Determinar el presupuesto. Documentar roles y responsabilidades. Determinar la política, los planes y los procedimientos de CSI, mantenerlos, divulgarlos y dar formación a la plantilla. Proporcionar herramientas de monitorización, análisis e informes. c. Verificar: Comprobación de que las actividades dan el resultado deseado. Informar de los progresos del plan. Evaluar la documentación. Efectuar evaluaciones y auditorias de procesos. Plantear propuestas para mejorar procesos. d. Actuar: Ajuste del plan en función de las verificaciones. Introducir las mejoras. Ajustar la política, los procedimientos, los roles y las responsabilidades.
9.1.3 Métricas en el CSI Un responsable de la gestión de servicios de TI necesita saber si sus organizaciones, como conjunto, cumplen los objetivos, y cuales son los procesos que contribuyen a ello. Una métrica mide los resultados de un proceso o actividad, determinando si una cierta variable cumple el objetivo definido. Por ejemplo, una métrica puede medir si en una hora se resuelve el número exigido de incidencias. Las métricas se interpretan fundamentalmente a nivel estratégico y táctico y deben describir todos los procesos de una organización. En CSI se necesitan tres tipos de métricas:
Métricas de tecnología: Miden el rendimiento y disponibilidad de componentes y aplicaciones.
Métricas de proceso: Miden el rendimiento de procesos de gestión de servicios y proceden de Indicadores Clave de Rendimiento. Estas métricas ayudan a determinar las oportunidades de mejora de cada proceso.
Métricas de servicio: Los resultados del servicio final, medidos con métricas de componentes.
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9.1.4 Definición del rumbo: Modelo de CSI El efecto de una mejora depende en gran parte del rumbo hacia el que vaya encaminada. Sin una visión de lo que se pretende conseguir, el valor de una mejora será siempre limitado. La organización debe evaluar continuamente la relevancia, integridad y viabilidad de su programa de mejora (objetivos de CSI). Para ello puede resultar útil el modelo de CSI:
¿Cuál es la visión?
¿Cuál es la visión?
Visión, misión, metas y objetivos de negocio
¿Cuál es la situación actual?
Evaluaciones de referencias
¿Cuál es la situación deseada?
Objetivos medibles
¿Cómo conseguirla?
Mejora de servicios y procesos
¿Se ha conseguido?
Medidas y métricas
Fig. 84 (Fanning: 2007, 211)
Este ciclo continuo consta de seis fases: 1. Definir la visión: La organización de TI recibe información sobre los objetivos de su empresa y junto con el negocio, define una visión que combine la estrategia de TI con la estrategia de negocio para definir una misión, sus metas y objetivos. 2. Registrar la situación existente: Debe quedar registrado el punto de partida (referencia) del cliente, la organización, las personas, el proceso y la tecnología. 3. Determinar objetivos mensurables: Partiendo de la visión, se definen prioridades junto con el cliente. ¿Qué es lo primero que hay que mejorar, qué alcance debe tener la mejora y cuándo debe estar terminada? 4. Planificar: Se prepara con detalle un Plan de Mejora de Servicio que incluya las acciones necesarias para llegar a la situación deseada. 5. Verificar: Se realizan medidas para verificar que se han cumplido los objetivos y comprobar que se siguen los procesos. 6. Consolidar: Se integran los cambios con el fin de mantenerlos.
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9.1.5 Roles y responsabilidades (Van: 2008, 153-156) CSI incluye roles de producción permanente como:
Gestor de nivel de servicio: El responsable de la Gestión de Servicios coordina el desarrollo, la introducción y la evaluación de uno o más productos o servicios.
Gestor de CSI: Es el responsable de CSI en la organización. Gestiona la medición, análisis, investigación y comunicación de tendencias y es el encargado de iniciar actividades de mejora del servicio. También tiene que garantizar que existen recursos suficientes para dar soporte a CSI.
Propietario del servicio: Es muy importante designar a una persona responsable para cada servicio. Esa persona es el propietario del servicio, que actúa como punto central de contacto para un servicio concreto independientemente de dónde residan las funciones, los procesos o los componentes tecnológicos subyacentes.
Propietario del proceso: Del mismo modo, designar a una persona responsable para cada proceso. Esa persona se encargara de garantizar que la organización siga un proceso.
Gestor de conocimiento del servicio: Diseña, mantiene e implementa una estrategia de Gestión del Conocimiento.
Analista de informes: Evalúa y analiza datos, identifica tendencias y con frecuencia, coopera con roles de Gestión de Nivel de Servicio.
Responsable de comunicación: Diseña una estrategia de comunicación para CSI.
9.1.6 Evaluaciones Las evaluaciones son la mejor forma de dar respuesta a la pregunta ¿cuál es la situación actual? Y poder determinar cuánto falta para alcanzar la situación deseada. Es fundamental definir claramente el objeto de la evaluación, que debe estar basado en los objetivos y el uso previsto de la evaluación y los informes de evaluación. Una evaluación se puede realizar a tres niveles:
Sólo procesos: Únicamente se evalúan atributos del proceso, en base a los principios y directrices generales que en el marco de procesos se definen para el proceso.
Personas, procesos y productos: Se evalúan también los conocimientos, los roles y el talento de los gestores y empleados que participan en el proceso, así como la tecnología que da soporte al proceso.
Evaluación completa: Se evalúan también la cultura organizativa, como la base para la aceptación, la capacidad de la organización para llevar a cabo la estrategia de procesos, la definición de una visión sobre el entorno de procesos como “estadio final”, la estructura y funcionalidades de la organización de procesos, etc.
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RESUMEN
La Transición del servicio constituye la tercera etapa del ciclo de vida del servicio de ITIL, encargada de la observación y evaluación, la creación y mejora de los nuevos servicios en la organización y de los que están siendo transformados. Es decir, la Transición del Servicio es la encargada de vigilar y mejorar el conjunto de servicios que son ejecutados desde la fase de diseño del servicio. Los Objetivos de la Transición de Servicio son:
Planear y dirigir los recursos. para establecer con éxito un servicio nuevo o modificado en producción dentro de los costos, calidad y tiempos predeterminados. Asegurar que el impacto inesperado sobre la producción de servicios, operaciones y organizaciones de respaldo, sea el mínimo. Aumentar la satisfacción del cliente, usuario y personal de la gestión de servicio con las prácticas de la transición del servicio nuevo o modificado (despliegue, comunicaciones, documentación liberada, entrenamiento y transferencia de conocimiento). Aumentar el uso correcto de los servicios, aplicaciones y soluciones tecnológicas. Proveer planes claros y comprensibles que le permitan al cliente y al negocio cambiar los proyectos para alinear sus actividades con los planes de transición de servicio.
Disponer de procesos bien diseñados e implementados sirve de muy poco si no se organiza correctamente la ejecución diaria de dichos procesos. La operación del servicio es la fase del ciclo de vida de ITIL. La Operación del Servicio es responsable de que se ejecuten los procesos que optimizan los costes y la calidad del servicio en el Ciclo de vida de la Gestión del Servicio. Como parte de la organización, la Operación del Servicio tiene que contribuir a que e1 cliente (negocio) logre sus objetivos. Igualmente debe garantizar el funcionamiento eficaz de los componentes que dan soporte al servicio. El Objetivo de la Operación del Servicio es entregar y soportar los servicios. El Propósito de la Operación del Servicio es coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos requeridos para entregar y gestionar servicios en los niveles acordados con los usuarios del negocio y clientes. Es también responsable de la gestión futura de tecnología que es usada para entregar y soportar los servicios. La Mejora Continua del Servicio (CSI) provee una guía práctica en la evaluación y el aumento de la calidad de los servicios, especialmente sobre los servicios de maduración de la gestión durante el ciclo de vida y los procesos. En la organización hay tres niveles donde se aplica el CSI: La gestión de servicios de TI en general. El alineamiento continuo del portafolio de servicios de TI con las necesidades actuales y futuras del negocio. La madurez de los procesos de TI requeridos para soportar los procesos de negocio. El Propósito del CSI es la mejora continua de la eficacia y eficiencia de servicios de TI para facilitar el cumplimiento de los objetivos del negocio. Eso implica satisfacer y superar los objetivos (eficacia), así como alcanzar dichos objetivos con el menor coste posible (eficiencia).
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LECTURA
LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ITIL: DEL MÉTODO AL CASO PRÁCTICO Resumen El método de evaluación presentado a continuación se diseñó como una herramienta de evaluación rápida de los procesos ITIL de cada entidad operativa de la Dirección TI Corporate de un gran grupo empresarial, para identificar acciones de mejora de tipo “Quick wins”. Los datos presentados a continuación no son los reales de la evaluación. 1. Introducción La motivación y los objetivos de una evaluación de los procesos ITIL es determinante cuando se quiere iniciar un proyecto de implementación de los procesos. También lo es, cuando se quiere evaluar los procesos ya existentes para conducir la mejora continua de éstos, a través de su revisión periódica. Tratando de la motivación de éste caso práctico, la Dirección Informática fue quien se responsabilizó de iniciar y seguir la implementación de los procesos en sus entidades operativas. Su objetivo era impulsar un modo de management por proceso compartido e identificar las buenas prácticas ya adquiridas. Por otra parte, la motivación también existía al nivel de las entidades operativas, quienes se comprometieron en gestionar su organización por proceso. Sus objetivos eran definir y conducir su Plan de mejora continua. Este método de evaluación rápida se enfocó de manera a identificar para cada proceso evaluado su nivel de madurez, las herramientas utilizadas, los recursos consumidos, así como los puntos satisfactorios y a mejorar. La finalidad primera era permitir identificar por proceso pistas de mejora para la elaboración del primer Plan de acción de cada entidad operativa. El segundo fin era proporcionar a estas entidades una herramienta de autoevaluación1 rápida y sencilla. Y el último fin era facilitar un indicador de seguimiento de la progresión entre dos evaluaciones.
2. El método de evaluación El método se desarrolló de forma pragmática y se articuló en tres pasos. El primer paso trataba de preparar la evaluación, definiendo sus condiciones previas, recolectando documentación e información sobre las entidades, los procesos a evaluar y sobre las personas a entrevistar. El segundo paso consistió en elaborar el cuestionario de evaluación2 y planificar las entrevistas, determinando si se realizaban a distancia, in situ, en grupo o individualmente. Además se decidió sobre los requisitos necesarios para validar la entrevista, es decir, sobre la necesidad de aportar justificantes o pruebas o si simplemente bastaba con la declaración del entrevistado. El tercer paso, y último, consistió en analizar los resultados de la evaluación y las recomendaciones para presentarlos a la Dirección Informática y a las entidades operativas. 2.1. La preparación de la evaluación Conociendo los objetivos y el enfoque de la evaluación, convenía identificar sus condiciones, es decir, el perímetro, los medios, el tiempo y la información disponible. Incluidos los factores internos o externos que podían influir sobre la pertinencia de los resultados y de su restitución. Así mismo, nos preguntamos: Qué queríamos evaluar: ¿Se abarcan todas las entidades y todos los procesos ITIL o sólo algunas entidades o algunos procesos? ¿Las entidades a evaluar tienen un buen nivel de conocimiento de ITIL? Cómo queríamos desarrollar la evaluación: ¿Se quiere evaluar en una sola fase o en varias fases? ¿Se dispone de tiempo suficiente para cada caso? Cuáles eran los recursos disponibles para constituir y/o apoyar el equipo de evaluadores: ¿Quiénes son los Expertos en ITIL y en Sistemas de Calidad en la empresa? Cuándo era el buen momento para llevar a cabo la evaluación: ¿Estamos en medio de un proyecto o de un periodo crítico para la organización y/o no se pueden movilizar los equipos
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para una evaluación? Cuáles eran los documentos disponibles: ¿Existe alguna documentación que pueda aportar datos relevantes o tendencias? ¿Existe información útil a la elaboración del cuestionario?
2.2. El cuestionario de evaluación El cuestionario – Cuadro 1, concebido como una guía para llevar a cabo las entrevistas, se presentó por procesos y estaba dividido por temas. Cada tema hacía referencia a una buena práctica ITIL3 y podía constar de una o varias preguntas, según la precisión que se deseaba obtener. Por último, se completó con otros temas relacionados con la gestión de recursos, el control del proceso y de las herramientas TI utilizadas. Cada cuestionario estaba limitado a unos 10-15 temas por proceso. Una vez identificados los temas, se definió una escala de respuestas del 1 al 3 para cada pregunta: 1- Falso 2- En parte correcto 3- Correcto Por ejemplo, definimos un tema “Indicadores” y preguntamos si el proceso tiene indicadores definidos, pertinentes, fiables y publicados en el Cuadro de mando de la Dirección Informática. Se contesta “Falso” si no se ha definido ningún indicador, “En parte correcto” si sólo se cumple una parte de los requisitos (se han definido, pero no son pertinentes) y “Correcto” si se cumplen todos los requisitos. Además de la escala de respuesta, se recolectaron comentarios que aportaron precisiones sobre la puntuación. Si seguimos con nuestro ejemplo, podríamos añadir a la respuesta el tipo de indicadores (cuantitativos o cualitativos), de dónde se extraen, si cubren el perímetro del proceso, si son analizados periódicamente, etc... Este modelo de cuestionario permitió establecer la radiografía del proceso, identificar las herramientas existentes y los puntos satisfactorios con las pistas de mejora. Otro aspecto importante para la evaluación era poder completar estos resultados con información tangible, ya sea técnica (modus operandi), organizacional (cartografía de procesos) o financiera (gestión de recursos, costes, presupuestos,…). Esta información es de gran ayuda ya que puede aportar un nuevo enfoque de análisis y/o reforzar una dimensión crítica para la organización. La estructura simple y práctica del cuestionario permitió realizar unas entrevistas rápidas y dinámicas.
Cuestionario de evaluación por proceso
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Proceso de Gestión de Niveles de Servicio Para cada pregunta, contestar: 1: FALSO 2. EN PARTE CORRECTO 3. CORRECTO TEMAS
PREGUNTAS
R.
COMENTARIOS
Documentación
El proceso esta descrito, tiene documentación y esta a disposición de todos los que la necesiten.
2
La documentación del proceso está disponible en la web de la empresa y todos han recibido información a propósito.
Herramientas
Las herramientas TI utilizadas para servir las tareas de este proceso cubren todas las necesidades y todo el perímetro del mismo.
2
La documentación esta centralizada en un fichero central con acceso restringido (BDD contratos, catálogo de servicios, …)
Recursos
Los recursos días/hombre dedicados a este proceso están presupuestados anualmente y son controlados y seguidos.
1
Los recursos son presupuestados sólo por proyecto.
Control del proceso
Existen un Responsable del proceso y este se encarga de las revisiones y de la mejora continua del proceso.
1
La mejora continua del proceso está inscrita en los objetivos anuales de la persona.
Indicadores
Los Indicadores del proceso existen, son pertinentes, fiables y publicados regularmente en el cuadro de mando de la Dirección TI por el Responsable del proceso.
2
La mayoría de los indicadores son cuantitativos. No hay indicadores cualitativos (satisfacción del cliente).
Seguridad
Los contratos (SLA, OLA, UC) incluyen un apartado sobre los niveles de seguridad a respetar.
0
El apartado no existe en los SLA.
Cuadro 1: Cuestionario de evaluación (extracto)
2.3. El análisis y la presentación de los resultados La calidad del análisis y de la presentación de los resultados por proceso, depende de la capacidad del equipo de evaluadores para calibrar la información y no para interpretarla. Se ingenió un modelo de presentación de los resultados constituido en dos partes. Una primera parte presentaba los resultados desde un punto de vista global, y una segunda detallaba los resultados por proceso. La ventaja de este modelo era poder presentar en poco tiempo, al Comité de Dirección la primera parte sin entrar en muchos detalles y de forma global, y reservar la segunda más detallada y específica a los Responsables de procesos de las entidades operativas. 3. La síntesis global La síntesis se elaboró para poder presentar los resultados globales según tres enfoques: El nivel de madurez de todos los procesos evaluados (según el modelo de la OGC) – Cuadro 2, El nivel de control y de herramientas TI, en función de la madurez – Cuadro 3, y por último, el nivel de recursos consumidos, en función de la madurez y gracias a la información del control de gestión de las entidades – Cuadro 4. La ventaja del Cuadro 2, era poder agrupar los procesos según su estado y ver rápidamente el nivel real de madurez4 de cada uno. Este cuadro tan sencillo serviría a la organización para medir la progresión entre dos evaluaciones.
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Madurez de los procesos evaluados según la escala de la OGC
Cuadro 2: Síntesis de la madurez de los procesos
Los dos cuadros siguientes, son el resultado de un cruce entre dos variables, con el fin de identificar donde están los procesos y cuáles son las estrategias a seguir para impulsar la mejora continua. Así mismo, en el Cuadro 3, las estrategias a aplicar a los procesos situados en los dos cuadrados inferiores, consisten en invertir y reforzar el control y las herramientas TI. En cambio, para los procesos situados en los dos cuadrados superiores, las estrategias consisten en explotar las informaciones del sistema de control y de las herramientas y en impulsar la eficiencia a través de su evolución. El cuadrado óptimo del cuadro 3 es el superior derecho, de mayor control y mayor madurez. Mapping de los procesos según su madurez y su nivel de control y de herramientas TI
Cuadro 3: Mapping Madurez / Control
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En el Cuadro 4, las estrategias a aplicar a los procesos situados en los dos cuadrados superiores, consisten en controlar y optimizar los recursos. En cambio, para los procesos situados en los dos cuadrados inferiores, las estrategias consisten en priorizar la inversión en función de los procesos y en reforzar el control de los recursos. El cuadrado óptimo del Cuadro 4 es ahora el inferior derecho, ya que hemos cambiado una de las variables: menos recursos y mayor madurez. Esta presentación sintética de los resultados permitía confirmar y ampliar la visión que la organización tenía sobre los puntos satisfactorios y a mejorar. También, permitía sensibilizar y movilizar sus actores en la definición e integración de los planes de mejora continua. En el Cuadro 5 se presentó el resultado de un análisis comparativo existente6 (benchmarking). Este sobreponía la puntuación de cada proceso de la Dirección Informática con las de otras empresas, según la escala de madurez de la OGC. Ahora bien, si la evaluación constituye la fotografía de la organización en un momento determinado, también es útil que se repita periódicamente. Esto permitirá seguir la progresión de la organización y comparar la madurez de sus procesos con otras organizaciones sobre la misma escala de la OGC. Mapping de los procesos según su madurez y su consumición de recursos
Cuadro 4: Mapping Madurez / Recursos
Comparación de la madurez con otras organizaciones
Cuadro 5: Benchmarking madurez
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4. Los resultados por proceso Si para la Dirección Informática era importante tener una visión global de sus procesos, para sus entidades operativas también era fundamental tenerla detallada por proceso ya que los desarrollaban a diario. Por esta razón, para poder restituir los elementos del análisis de los resultados de la evaluación se diseñó una ficha de análisis por proceso-Cuadro 6. Esta detalla la información cuantitativa y cualitativa conseguida durante la evaluación y menciona el nivel de madurez del proceso. Los resultados cuantitativos presentados a la izquierda de la ficha, consisten en dos gráficos. El primero desde arriba, resume la puntuación por tema y el segundo, la repartición de los recursos consumidos en Días/Hombre, por entidades. Los resultados cualitativos presentados a la derecha de la ficha, reportan la información sobre las herramientas TI y destacan los puntos satisfactorios y a mejorar encontrados sobre el proceso en cuestión. La última información reportada en la ficha, y no la menos importante, es el nivel de madurez del proceso, del 1 al 5, que se ha podido definir gracias al análisis de las variables que acabamos de mencionar respecto a las definiciones de la OGC– Cuadro 6. En conclusión, esta ficha constituye la radiografía del proceso, desde los 3 enfoques presentados en el apartado 4. Ficha de análisis por proceso
Cuadro 6: Ficha de proceso
5. Conclusión Antes de iniciar una evaluación, conviene examinar los objetivos y las expectativas de la Dirección demandante para poder enfocarla debidamente y analizar con método los resultados. Este análisis tiene que destacar tanto los puntos satisfactorios como los puntos a mejorar. De lo primero depende la motivación de la organización para seguir adelante con su política de mejora continua. Y de lo segundo depende la eficiencia de la organización. El éxito de una evaluación de los procesos se mide en la capacidad de la organización en traducir los puntos a mejorar en acciones eficientes, fáciles de implementar, que aporten valor real a la organización y que se puedan desarrollar a corto plazo.
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Estas acciones de mejora, además de estar compartidas y aprobadas por toda la organización, tienen que ser medibles, planificables y estar atribuidas a un actor responsable de su desempeño. La utilización de un modelo de evaluación y de análisis de los resultados normalizado, ya sea propio a la organización o no, también tiene que posibilitar análisis comparativos en el tiempo, de manera a medir los progresos entre dos evaluaciones. Otros factores de éxito de la evaluación residen en el nivel de conocimiento de ITIL de los entrevistados, que permite asegurar la pertinencia de sus respuestas. El nivel de experiencia de los evaluadores tanto en el referencial mismo, como en los procesos de evaluación y de auditoría, también es esencial. Sin olvidar el nivel de madurez de la Dirección Informática refiriéndose a una política de Gobierno TI 7 integrando el management por proceso, basado sobre el referencial ITIL, y orientada al Cliente. En éste caso práctico, la Dirección Informática inscribió las acciones de mejora en los planes de progreso de las entidades operativas para su implementación por los responsables de proceso nombrados, a consecuencia de la evaluación. Posteriormente, la programación de una evaluación anual por la Dirección Informática entraría en su Plan de mejora continua. La normalización del método de evaluación permitiría a las entidades operativas de conducir las próximas evaluaciones, proporcionando así a la Dirección Informática un indicador de progresión para su cuadro de mando.
6. Referencias [1] [2] [2] [2] [3] [4] [4] [5] [6] [7] [8] [9]
Nawrocki, C. “Introduction à ITIL”, itPMS, 2005. Maréchal, C, “Autoévaluation Qualité”, AFNOR, 2003. Iribarne, P. and Verdoux, S., “Autoévaluation des processus”, AFNOR, 2003. Mitonneau, H, “Réussir l’audit de processus”, AFNOR, 2006. Javeau, C., “L’enquête par questionnaire – Manuel à l’usage du praticien”, Université de Bruxelles, 2002. TSO for OGC, “ITIL-Service Delivery-V2.0”, Office of Government Commerce, 2003. TSO for OGC, “ITIL-Service Support-V2.0”, Office of Government Commerce, 2003. Simonsson, M., Johnson, P. and Wijkström, H., “Modelbased IT Governance maturity assessment with CobIT”, proceeding of the European Conference on Information Systems, 2007. Scheuing, A., Frühauf, K. y Schwarz, W., “Maturity model for IT operations (MITO)”, proceeding of the 2nd World Congress on Software Quality, Yokohama, 2000. Lowy, A. and Hood, P., “The power of 2X2 matrix”, Jossey- Bass, 2004. Simonsson, M., and Johnson, P., “Assessment of IT Governance – A priorization of CobIT”, proceeding of the CSER, 2006. Leloup, C., Leignel, J.L., and Bonnet, N. “Gouvernance du système d’information”, Tutorial AFAI (Association Française de l’Audit et du Conseil Informatiques), 2006.
Sandra Gomes Balmes Konsulting [email protected]. Universidad Carlos III de Madrid Pagina Web: http://www.uc3m.es/portal/page/portal/congresos_jornadas/congreso_itsmf/Evaluacion_de_los_procesos_ITIL. pdf (LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ITIL: DEL MÉTODO AL CASO PRÁCTICO)
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AUTOEVALUACIÓN
1.
La Transición del Servicio (Fase 3) es: a. Es la encargada de vigilar y mejorar el conjunto de servicios que son ejecutados desde la fase de diseño del servicio. b. Es el diseño de soluciones de servicio para alcanzar los requerimientos cambiantes del negocio. c. Es la responsable de generar decisiones actuales y futuras que sean efectivas y eficientes para la organización; desde las decisiones sobre el gasto en la inversión tecnológica que dan como resultado los objetivos y metas del negocio hasta aquellas que son de bienestar y crecimiento y se ven representadas en las utilidades de la empresa. d. Ninguna de las anteriores
2.
Algunos de los Objetivos de la Fase 3 (Transición del Servicio) son: i) Planear y dirigir los recursos. para establecer con éxito un servicio nuevo o modificado en producción dentro de los costos, calidad y tiempos predeterminados. ii) Asegurar que el impacto inesperado sobre la producción de servicios, operaciones y organizaciones de respaldo, sea el mínimo. iii) Aumentar la satisfacción del cliente, usuario y personal de la gestión de servicio con las prácticas de la transición del servicio nuevo o modificado (despliegue, comunicaciones, documentación liberada, entrenamiento y transferencia de conocimiento). iv) Aumentar el uso correcto de los servicios, aplicaciones y soluciones tecnológicas. Marque con un aspa cual de estos Objetivos NO corresponde a la Fase 3: a. b. c. d.
3.
i). ii) y iii) i) y iv). Todos son objetivos de la Fase 3
La Operación del Servicio (Fase 4) es: a. Es la encargada de vigilar y mejorar el conjunto de servicios que son ejecutados desde la fase de diseño del servicio. b. Responsable de que se ejecuten los procesos que optimizan los costes y la calidad del servicio en el Ciclo de vida de la Gestión del Servicio. Como parte de la organización, tiene que contribuir a que e1 cliente (negocio) logre sus objetivos. Igualmente debe garantizar el funcionamiento eficaz de los componentes que dan soporte al servicio. (V) c. Es la responsable de generar decisiones actuales y futuras que sean efectivas y eficientes para la organización; desde las decisiones sobre el gasto en la inversión tecnológica que dan como resultado los objetivos y metas del negocio hasta aquellas que son de bienestar y crecimiento y se ven representadas en las utilidades de la empresa. d. Ninguna de las anteriores
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4.
Cual no es un proceso de la Transición del Servicio a. Planeación b. Gestión de c. Gestión de d. Gestión de
5.
y Soporte de la Transición. transito la Configuración y Activos del servicio. Versiones y Despliegues.
Uno de los Procesos de la Transición del Servicio es la “Gestión de Cambios”. A fin de poder garantizar este Cambio, ITIL ha establecido siete (7) Actividades. Por lo cual, se solicita identificar cual no es una “Actividad para gestionar este Cambio”. a. Creación y registro de solicitud de cambio (RFC) b. Revisión de RFC y de propuesta de cambio c. Revisión y supervisión d. Autorización del cambio
6.
Cual no es un Rol de la Transición del Servicio a. Gestor de Activos del Servicio b. Gestor de la Configuración c. Gestor de Resultados d. Gestor de Construcción y Empaquetado
7.
Cual de las siguientes situaciones corresponde al Proceso de Gestión de Incidencias de la Fase Operación del Servicio a. Desconfiguración de un sistema corporativo. b. Fallo de conexión por el punto de red. c. Gestionar las peticiones de acceso al sistema SAP. d. Asignación de derechos de Acceso por perfil.
8.
Cual no es una Actividades operativas de la Fase Operación del Servicio a. Gestión del Mainframe b. Gestión y soporte de servidores c. Gestión del ambiente d. Almacenamiento y archivo
Respuestas de control 1.a, 2 d, 3 b, 4 b, 5 c, 6 c, 7 b, 8 c
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EXPLORACIÓN ON LINE
http://www.uc3m.es/portal/page/portal/congresos_jornadas/congreso_itsmf/Evaluacion_de _los_procesos_ITIL.pdf http://books.google.com.pe/books?id=o4XbD_3y8gC&printsec=frontcover&dq=itil&hl=es&ei=2vU9TvLJGer20gGd7LTpAw&sa=X& oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CF0Q6AEwCQ#v=onepage&q&f=false http://books.google.com.pe/books?id=5dQFL5qYpdYC&printsec=frontcover&dq=itil&hl=es &ei=lvY9TsaqEoL50gGdwcnKAw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDkQ 6AEwATgK#v=onepage&q&f=false http://books.google.com.pe/books?id=B4-n3CkrzgC&printsec=frontcover&dq=itil&hl=es&ei=r_Y9TrHYEerl0QHC7OnjDA&sa=X&oi=book_re sult&ct=result&resnum=10&ved=0CF4Q6AEwCTgK#v=onepage&q&f=false http://wiki.es.it-processmaps.com/index.php/ITIL_Operaci%C3%B3n_del_Servicio
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Jan Van Bon (2008) “Fundamentos de la Gestión de Servicios de TI basada en ITIL v3”, Van Haren Publishing, Inglaterra. Peter Fanning (2007) “Itil versión 3: Service Transition”, Publicado por TSO (The Stationery Office), Inglaterra.
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GLOSARIO
Atributo (Transición del Servicio) Un pedazo de información sobre un Elemento de Configuración. Son ejemplos de estos el nombre, la ubicación, el número de Versión, y el Costo. Los atributos de los ECs son registrados en la Base de Datos de Gestión de Configuraciones (CMDB). Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB) (Transición del Servicio) Una base de datos usada para almacenar los Registros de Configuración durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestión de la Configuración mantiene una o más CMDBs, y cada una de estas bases almacena Atributos de los ECs, y Relaciones con otros ECs. Ciclo de Deming Sinónimo de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Diagnóstico (Operación del Servicio) Una etapa en el Ciclo de Vida del Incidente y de los Problemas. El propósito del Diagnóstico es identificar la Solución para un Incidente o la causa Raíz de un Problema. Impacto (Operación del Servicio) (Transición del Servicio) Una medida del efecto de un Incidente, un Problema o de un Cambio sobre los Procesos del Negocio. El impacto a menudo se basa en cómo se verán afectados los Niveles de Servicio. Operaciones de TI (Operación del Servicio) Las Actividades llevadas a cabo por el Control de Operaciones de TI, incluyendo la Gestión de consola, Programación de tareas, Backup y Restauración, y Gestión de Impresión y de Salidas. Planificación de la transición y soporte (Transición del Servicio) El proceso responsable por la Planificación de todos los Procesos de transición de servicios y por la coordinación de los recursos que estos requieren. Problema (Operación del Servicio) La causa de uno o más Incidentes. La causa no suele ser conocida en el momento en que se crea un Registro de problema, y el Proceso de Gestión de Problemas es responsable por investigar más a fondo. Registro de Cambio (Transición del Servicio) Un Registro que contiene los detalles de un Cambio. Cada Registro de Cambio documenta el Ciclo de Vida de un único Cambio. Se crea un Registro de cambio para cada Solicitud de cambio que se recibe, inclusive si éstas se rechazan más adelante. Superusuario (Operación del Servicio) Un usuario que ayuda a otros Usuarios, y que da asistencia en la comunicación con el Servicio Desk o con otras partes del Proveedor de Servicios de TI. Los Superusuarios normalmente dan soporte para Incidentes menores y para la capacitación. Validación (Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI nuevo o cambiado, un Proceso, un Plan, o cualquier otro Servicio a Prestar satisfacen las necesidades del Negocio. La Validación asegura que los Requisitos del Negocio cumplan aún cuando estos hayan podido cambiar desde su Diseño original. Vulnerabilidad Una debilidad que podría ser explotada por una Amenaza. Por ejemplo, un puerto de un cortafuegos abierto, una contraseña que nunca es cambiada, o una moneda inflamable.
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