INDICE Pag. I.
PRESENTACIÓN
II. OBJETIVOS
5 7
UNIDAD TEMÁTICA I FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 1. Antecedentes históricos
10
2. Psicología Organizacional
20
3. Métodos de investigación en Psicología Organizacional
23
UNIDAD TEMÁTICA II PSICOLOGÍA DEL PERSONAL 4. Criterios: normas para la toma de decisiones
35
5. Selección de personal
35
6. Capacitación y desarrollo
45
7. Evaluación del rendimiento
48
8. Motivación en el trabajo
51
9. Satisfacción laboral
69
UNIDAD TEMÁTICA III PSICOLOGÍA PARA EL AMBIENTE DE TRABAJO 10. Formación y coordinación equipos laborables
77
11. Estrés y bienestar en el trabajo
83
12. Liderazgo
94
UNIDAD TEMÁTICA IV PSICOLOGÍA PARA LAS ORGANIZACIONES 13. Gestión de Recursos Humanos
107
14. Desarrollo organizacional
112
15. Investigación de mercados
114
16. Ergonomía y condiciones de trabajo
123
Referencia Bibliográfica Glosario
137 139
3
4
La Psicología Organizacional, es un tema que hoy en día se considera imprescindible en el campo laboral u organizacional, ello se debe a la importancia que tiene esta especialidad de la Psicología en su aplicación para mejorar la calidad laboral de las personas inmersas en las empresas.
E
l hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En
función de ello, el profesional de psicología en el ambiente laboral, tiene como eje de estudio al hombre en su medio laboral, intentando explicar los
complejos
procesos
psicológicos
que
se
desencadenan
en
la
interdependencia de empresa y personal. En ese sentido, nuestros estudiantes en el desarrollo de su formación en la
carrera
profesional
conocimientos
teóricos,
de
Psicología
sino
también
podrán
no
aplicaciones
sólo de
desarrollar Psicología
Organizacional que le permitirán posteriormente evocar y aplicar los mismos en la evaluación, identificación y generación de programas que permitan potenciar las capacidades de las personas de acuerdo al ambiente en el cual se desenvuelven. 5
Por tanto, el presente texto busca contribuir en el estudiante los aspectos y componentes relevantes que servirán en el proceso de estudio del curso de Psicología Organizacional dividido en cuatro UNIDAD TEMÁTICAs. Cada uno de estos UNIDAD TEMÁTICAs describe los temas más destacados referidos a la materia de estudio, así como un auto evaluación como respuesta del aprendizaje obtenido de ello. ASTRID AQUINO ALIAGA PSICÓLOGA
6
OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Brindar en el estudiante los componentes teóricos-conceptuales de la Psicología Organizacional para su conocimiento y ejecución. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Proporcionar en el estudiante los aspectos conceptuales de lo qué es Psicología
Organizacional,
así
como
la
diferenciación
en
su
naturaleza a través de sus antecedentes históricos y áreas de aplicación. 2. Otorgar al estudiante, el conocimiento para el análisis posterior de la influencia de los aspectos psicológico en la psicología en el personal.
3. Proporcionar los elementos característicos y los factores influyentes del ambiente de trabajo para con el personal. 4. Por último, brindar en el estudiante, el conocimiento de la intervención de la psicología en el progreso de la organización y la influencia de este en el personal.
7
8
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
9
OBJETIVOS: El estudiante al terminar el primer UNIDAD TEMÁTICA, podrá CONOCER la evolución de la Psicología Organizacional. Podrá EXPLICAR la definición de Psicología Organizacional, la relevancia de su estudio, así como los aspectos que se consideran en su aplicación. Asimismo, al finalizar el estudiante podrá APLICAR los lineamientos de investigación para la mejora del recurso humano en su ambiente laboral. 1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS La Psicología Organizacional toma sus primeros inicios a partir del movimiento de las relaciones humanas en el trabajo. A través de la historia, el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas, al principio se desvalorizaba el trabajo manual en la antigua polis griega, pero ya en edad Media se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más tarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial, el trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la máquina, el aporte humano se asumió como una aplicación subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de una "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad.
10
Frederick W. Taylor, ingeniero de profesión,
logró
obtener muchas patentes debido a su experiencia y auto capacitación en ingeniería. Mientras laboraba en una empresa, Taylor se dio cuenta del valor de rediseñar la situación
laboral
para
alcanzar
tanto
una
mayor
producción de la compañía como salarios más altos para los trabajadores. Su obra más conocida es el libro The Principles of Scientific Management (1911). Taylor mostró que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro podían ser más productivos si tenían descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cuánto trabajar y cuándo descansar incrementaba la productividad promedio por trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por día. Esta cuestión le significó ser atacado como explotador e inhumano, discusión que fue interrumpida por el inicio de la Primer Guerra Mundial. Durante
la
economía
industrial,
el
trabajo
fue
subordinado
a
la
organización técnica de la producción en la que el trabajador realizaba un número de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas. Por tanto, no tenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador obtenía en el desarrollo de sus funciones ello dio a conocer la racionalización al máximo de la intervención humana, despojándola de su aporte intelectual y cognoscitivo. Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito". En este sentido la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasionó las primeras dificultades en el que se empezó a violar las reglas de los manuales de producción al intervenir el trabajador en la solución de problemas, optimizando actividades críticas y aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes.
11
Por otra parte, como señala Boyett, y Boyett (1999) la excesiva preocupación por la rapidez, los tiempos y los movimientos llevaron a la fatiga, el agotamiento, y se tocó techo en el incremento de la productividad. Walter Dill Scott, psicólogo que fue persuadido para que ofreciera una charla a varios dirigentes de negocios de Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicología a la publicidad. Su charla fue bien recibida y llevó a la publicación de dos libros: The Theory of Advertising (1903) y The Psychology of Advertising (1908). El primero trataba de la sugestión y la argumentación como métodos para influir sobre la gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y la concentración. Scott influyó sustancialmente en el aumento de la consciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad. De manera similar, Hugo Münsterberg, era un psicólogo alemán con una formación académica tradicional. Estudio sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo,
desarrolló
una
ingeniosa
simulación
de
laboratorio de un tranvía y llegó a la conclusión de que un buen conductor tendría apreciar al mismo tiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehículo. Algunos autores lo consideran el padre de la Psicología Industrial. Sin embargo, al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de Münsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajos en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas económicas que se podían lograr aplicando las ideas y métodos de la Psicología, a problemas de los negocios y la industria. Los líderes de los negocios comenzaron a 12
emplear
psicólogos,
y
algunos
psicólogos
comenzaron
a
realizar
investigaciones aplicadas. Sin embargo, la Primera Guerra Mundial desplazo éstas investigaciones hacia aspectos bélicos. Aunque el impacto de la Psicología en el esfuerzo de la guerra no fue sustancial, el proceso mismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a los psicólogos dio un gran impulso a la profesión. Después de la guerra hubo un gran auge en el número de empresas de consultoría y oficinas de investigación psicológica. El nacimiento de estas agencias
impulsó
la
llegada
de
la
nueva
era
de
la
Psicología
Organizacional. (Muchinsky, 2002) La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicología industrial podía resolver problemas prácticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos
en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la psicología industrial. El estudio original intentaba hallar la relación entre la iluminación y la eficiencia. Los investigadores instalaron varios juegos de luces en salas de trabajo donde se producía equipo eléctrico. En algunos casos la luz era intensa; en otros, fue reducida hasta el equivalente a la luz de la luna. Para sorpresa de los investigadores, la productividad parecía no guardar relación con el nivel de iluminación. La 13
productividad
de
los
obreros
aumentaba
aunque
la
iluminación
disminuyera, aumentara o se mantuviera constante. Los resultados del estudio fueron tan raros que los investigadores lanzaron hipótesis sobre otros factores responsables de la productividad. En este sentido el resultado más relevante lo fue el fenómeno denominado efecto Hawthorne este fenómeno de cambio de conducta que sigue al comienzo de un tratamiento novedoso, con retorno gradual al nivel anterior de conducta según desaparece la novedad. Esta etapa de la Psicología industrial terminó con la conclusión de los estudios Hawthorne, y que coincidían con el estallido de la Segunda Guerra Mundial. Para esta época los psicólogos industriales habían estudiado los problemas de
selección y colocación de empleados, y
habían refinado sus técnicas considerablemente. Walter Bingham dirigía el comité asesor de clasificación de personal militar que se había formado como respuesta a las necesidades de clasificación y entrenamiento del ejército. Una de las primeras misiones del comité fue desarrollar una prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categorías, basándose
en
sus
habilidades
para
aprender
los
deberes
y
responsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la Army General Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificación del Ejército). Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y utilización de la prueba de estrés situacional, un proyecto emprendido por la U.S. Office of Strategics Servicies, OSS (Oficina de Servicios Estratégicos de Estados Unidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M. (2002). Durante la guerra, la Psicología industrial se utilizó también en la vida civil. El uso de pruebas de empleo en la industria aumentó considerablemente. La 14
industria descubrió que muchas de las técnicas de los psicólogos industriales eran útiles, sobre en las áreas de selección y capacitación, así como diseño de maquinarias, y los líderes de la industria se interesaron en especial en la aplicación de la Psicología Social. Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicología Industrial fue testigo de la evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico y académico. Durante este momento más colegios y universidades comienzan a ofrecer cursos de Psicología industrial y pronto se otorgan grados científicos en la especialidad. La división de la Asociación Americana de la Psicología (APA, por sus siglas en inglés) fue creada en 1946. Como cualquier disciplina en desarrollo, comenzaron a cristalizarse subespecialidades interesantes y la Psicologñia industrial se separó. Aparecieron nuevas revistas, junto con nuevas asociaciones profesionales. La Psicología aplicada a la ingeniería nacida durante la Segunda Guerra Mundial, fue reconocida como un área separada y entró en un periodo de crecimiento desde 1950 a 1960. Debido principalmente a la investigación realizada junto con las industrias de defensa. (Muchinsky, 2002) La herencia de la Psicología aplicada a la ingeniería era una mezcla de psicología experimental e industrial.
Posteriormente
los
investigadores
prestaron más atención a las influencias sociales que
afectaban
la
conducta
organizaciones.
La
Psicología
dentro aplicada
de a
las la
15
ingeniería era una fusión de psicología experimental e industrial; la conducta organizacional era una mezcla de psicología industrial y social. Esta combinación de disciplinas era saludable, pues redujo el empleo de medios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones. Hacia fines de los cincuenta y principios de los setentas, la nación estadounidense fue influenciada por lo que se denominó el “movimiento de derechos civiles”. En este sentido, se tornó más sensible a la situación deplorable de las minorías a las que sistemáticamente se les había negado igualdad de oportunidades en diferentes ámbitos de la vida, que incluían vivienda, educación y empleo. Hacia 1978, el gobierno de este país, había esbozado un conjunto uniforme de líneas directivas obligatorias para los empleadores. Se ordenó legalmente a las compañías demostrar que su test
de
empleo
minoritarios.
no
Además,
discriminaba las
normas
de
manera
uniforme
gubernamentales
a
nuevas
grupos no
se
limitaban solo a pruebas de lápiz y papel, o a la función de selección de personal: abarcaba todos los procedimientos (entrevistas, pruebas, modelos de solicitud) utilizados para adoptar todo tipo de decisión de personal (selección, colocación, promoción, baja, entre otros). En este sentido la Psicología tenía que servir a dos autoridades. La primera es aquella a la que sirven todas las disciplinas: la realización del trabajo de alta calidad, sea mediante investigación científica o prestando servicios a clientes. La segunda autoridad era la vigilancia y la evaluación del gobierno. Por otro lado, la Psicología ha demostrado suficientemente el papel instructivo y formativo que juegan los errores o los conflictos en el conjunto de procesos cognitivos, además del estímulo que éstos suponen para el correcto desarrollo psíquico y social del individuo. (Galindo, 1999) El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio de primer orden para la realización completa de las personas. La psicología aplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa de cómo realizar adecuadamente la actividad laboral, de manera que se pueda crear un 16
estilo que sea más eficaz para desarrollar las funciones de organización de la gestión en materias tan variadas como las propias de asesoramiento, de representación, de administración laboral, de mediación o de estudio e investigación. (Carbó, 1999) Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y comunicación,
a
un
alto
nivel
de
cambio
en
el
entorno
de
las
organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad. De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organización. Las
empresas
modernización,
competitivas aplanamiento
aplican y
estrategias,
simplificación
que de
pasan
sus
por
la
estructuras,
introducen mejoras tecnológicas y reconocen la importancia de disponer de "talento humano" para alcanzar sus objetivos. Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión del proceso que realiza. La capacitación y reconocimiento del saber del trabajador tiene un gran valor en la empresa y en la sociedad. Una empresa es competente, cuando tiene trabajadores competentes. En el nuevo
escenario
laboral,
el
incremento
de
conocimientos, además de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que
17
cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997) En resumen, en la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que se puede caracterizar en:
•
La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza.
•
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo.
•
Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer.
•
Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas.
•
Diseño
de
mecanismos
de
reconocimiento
y
valoración
de
las
capacidades demostradas en el trabajo. Sin embargo, la sociedad occidental tiende a vivir con aceleración y a reducir el tiempo que las actividades necesitan, lo cual provoca un efecto angustioso de precipitación y de conflicto interpersonal. En este sentido, es imperativo atender este y otro tipo de aspectos derivados del contexto laboral en el que la persona se encuentra a través de la disciplina de la Psicología Organizacional. Y serán precisamente los aspectos que se encuentran estrechamente ligados con el comportamiento del individuo inmerso en una organización, los que sean objeto de estudio de esta disciplina.
18
N°1 Luego
de
conocer
los
antecedentes
históricos
de
la
Psicología
Organizacional, escriba en el siguiente formato 4 aspectos que le hayan llamado la atención sustentándolos: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ______________________________
19
2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL. La Psicología se define como el estudio científico del pensamiento y la conducta. Es una ciencia porque los psicólogos utilizan los mismos métodos rigurosos de investigación que existe en otras áreas de investigación científica. Algunas de sus investigaciones son más de naturaleza biológica; otras investigaciones son de naturaleza más social. En este sentido es difícil tener una idea clara de lo que hace el psicólogo, ya que muchas personas suponen que es un “loquero”, que cuenta con un diván y que quiere averiguar cómo es la gente en realidad. Cuando en realidad estas creencias surgen de uno de los campos de la Psicología como lo es la Clínica. La mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. En realidad, los psicólogos forman un conjunto muy diverso de intereses especializados. Entendiéndose estos intereses como campos de aplicación donde se llevan a cabo los mismos principios psicológicos básicos. (Muchinsky, 2002) Como la Psicología en general, la Psicología Organizacional es una ciencia diversificada, que contiene varias subespecialidades. Las actividades profesionales de los psicólogos del trabajo pueden dividirse en seis campos generales: •
Selección y colocación. Se desarrollan métodos de evaluación para la selección, colocación y promoción de empleados. También se ocupan de la colocación de empleados, a fin de identificar aquellos puestos de trabajo más compatibles con los intereses y habilidades individuales.
•
Capacitación y desarrollo: identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo. Los psicólogos que trabajan en este campo deben diseñar las formas para determinar si los programas de capacitación y desarrollo han sido exitosos.
•
Evaluación del desempeño: este es el proceso de identificación de criterios o normas para determinar qué tan bien desempeñan los empleados sus puestos de trabajo. Incluye mejoras de habilidades 20
técnicas, programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento de todos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz. •
Desarrollo de la Organización: es el proceso de análisis de la estructura de una organización para maximizar la satisfacción y eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los psicólogos del trabajo que trabajan en este campo están sensibilizados con el amplio conjunto
de
factores
que
influyen
sobre
la
conducta
en
las
organizaciones. •
Calidad de la vida laboral: los psicólogos del trabajo que laboran en este campo se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados en el rediseño de puestos de trabajo para darles más contenido y que sean más satisfactorios para las personas que los desempeñan. Una vida laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la organización y a la salud emocional del individuo.
•
Ergonomía: la ergonomía es un campo multidisciplinario que abarca a los psicólogos del trabajo. Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas que sean compatibles con las capacidades humanas. Los psicólogos del trabajo en este campo, usan conocimientos derivados de la fisiología, la medicina industrial y de la percepción para diseñar sistemas de trabajo que puedan ser operados eficientemente por los seres humanos.
En suma, la Psicología como disciplina se compone de muchas áreas especializadas. Una de ellas es la Psicología Organizacional, que consta de varias subespecialidades. Aunque algunas de estas subespecialidades se sobreponen o complementan, muchas se diferencian claramente entre sí. Por lo tanto, la Psicología Organizacional no es tampoco una disciplina única, es una mezcla de subespecialidades unidas por su preocupación por las personas en el trabajo. (Muchinsky, 2002)
21
N°2 Luego
de
conocer
los
campos
de
aplicación
de
la
Psicología
Organizacional, escriba en el siguiente formato cuál de ellos le ha llamado la atención y susténtelo: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _______________________________
22
3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Todos tenemos creencias o corazonadas del comportamiento humano, ¿Cuál de estas creencias serán verdaderas? Pues la única manera de saberlo es a través de la investigación: el estudio sistemático de los fenómenos según principios científicos.
La Psicología Organizacional se enfrenta continuamente a múltiples problemas prácticos. El conocimiento de los métodos científico nos hace más capaces de encontrar soluciones útiles a los problemas, en lugar de tropezar con ellas por casualidad. En el plano organizacional, la ciencia tiene tres objetivos: descripción, explicación y predicción. En la función descriptiva, los investigadores pueden describir niveles de productividad, número de empleados que piden la baja durante el año, niveles promedio de satisfacción laboral, etc. En la función de predicción, se intenta predecir cuáles serán los empleados productivos, cuáles es posible que renuncien y cuáles estarán insatisfechos. Esta información es utilizada para brindar 23
una selección de aspirantes que serán mejores empleados. La función explicativa, es quizás la más difícil de aclarar, ya que trata de hallar causas como por qué la producción se mantiene a un cierto nivel, por qué los empleados renuncian, por qué están insatisfechos, así por el estilo. Por tanto, el proceso de investigación en la Psicología Organizacional resulta
de
suma
importancia
para
su
aplicación
y
obtención
de
lineamientos de mejora para el recurso humano. 3.1. PROCESO DE INVESTIGACIÓN El proceso de investigación es un procedimiento de cinco pasos con un importe de retroalimentación, esto quiere decir que los resultados del quinto paso influyen sobre el primer paso en futuros estudios de investigación.
Primero
se
comienza
con
el
planteamiento
de
problema: ¿Qué preguntas o problemas necesitan una respuesta? Segundo
¿Cómo
diseñas
un
estudio
para
responder
a
tales
interrogantes? Tercero ¿Cómo mides las variables y recopilas los datos
necesarios?
Cuarto
¿Cómo
aplicas
los
procedimientos
estadísticos para analizar los datos? (En otras palabras, cómo extraes un significado de toda la información recolectada) Finalmente ¿Cómo extraes conclusiones del análisis de datos?
24
A. Planteamiento del problema: Las preguntas que dan inicio a la investigación
se
basan
del
conocimiento
existente,
en
la
experiencia de unos y otros al tratar el problema o de alguna teoría formal. En un área pragmática como la Psicología Organizacional, donde
algunos
problemas
de
investigación
provienen
de
la
experiencia cotidiana de la empresa, resulta más relevante desarrollar un problema de investigación cuidadosamente meditado que sólo basarse de una determina fuente (experiencia, intuición, teoría). El valor de la teoría en la Psicología organizacional es proporcionar una explicación útil para conductas relacionadas con el trabajo, y no ser la única fuente de investigación.
25
B. Diseño del estudio de investigación: Un diseño es un plan para llevar a cabo un estudio. La selección del método depende de la naturaleza del problema a estudiar, así como del costo y viabilidad. Se brindan dos estrategias que se consideran las más importantes: 1) la naturalidad del escenario de la investigación y 2) el grado de control del investigador sobre el estudio. C. Medición de variables: Una variable es una propiedad que puede variar, ejemplo de estas variables son el sexo, la motivación intrínseca hacia el trabajo, la satisfacción laboral, estrés laboral, percepción de servicios y la personalidad autoritaria. Esta variación es susceptible de medirse, dado que tiene la propiedad de adquirir distintos valores y ser asignado por numerales. Una variable “X” puede tener sólo dos valores llamadas dicotomías, como tener más de dos valores llamadas politómicas. A su vez, el investigar aplica instrumentos y técnicas cualitativas que le permiten recolectar los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación. Esta recolección de datos implica tres actividades: 1) Seleccionar un instrumento de medición o crearlo considerando la validez y confiabilidad respectiva, 2) obtener las observaciones y mediciones de las variables que son de interés para nuestro estudio (medir variables) y 3) preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente (a esta actividad se le denomina codificación de datos). D. Análisis de datos: El análisis de los datos se efectúa utilizando la matriz de datos, la cual está guardada en un archivo. El tipo de pruebas de análisis o pruebas estadísticas a realizar depende del nivel de medición de las variables, las hipótesis y el interés del investigador. 26
Análisis estadístico
a. Estadística descriptiva: Distribución de frecuencia: contiene las categorías, códigos, frecuencias
absolutas
(número
de
casos),
frecuencias
relativas (porcentajes) y frecuencias acumuladas (absolutas o relativas). Medidas de tendencia central: la moda, mediana y media. Medidas de variabilidad: el rango (diferencia entre el máximo y el mínimo), la desviación estándar y la varianza. b. Transformación de puntuaciones Z. Las puntuaciones “Z” son transformaciones de los valores obtenidos a unidades de desviación estándar. c. Razones y tasas Una razón es la relación entre dos categorías y una tasa es la relación entre el número de casos de una categoría y el número total de casos, multiplicada por un múltiplo de 10. d. Cálculos de estadística inferencial. La estadística inferencial es para efectuar generalizaciones de la muestra a la población. Se utiliza para probar hipótesis y estimar parámetros. Asimismo, se basa en el concepto de distribución muestral. La curva o distribución normal es un modelo teórico sumamente útil, su media es 0 (cero) y su desviación estándar es 1 (uno). e. Pruebas paramétricas El nivel de significancia y el intervalo de confianza son niveles de probabilidad de cometer error o equivocarse en la prueba de hipótesis o la estimación de parámetros. Los niveles más comunes en ciencias sociales son los de .05 y .01
27
Prueba
Tipo de hipótesis
Coeficientes de correlación de Correlacional Pearson Regresión lineal
Correlacional / Causal
Prueba “t”
Diferencia de grupos
Contraste de la diferencia de Diferencia de grupos proporciones. Análisis de varianza (ANOVA): Diferencia unidireccional
y
de
grupos
/
factorial. Causal
Unidireccional con una variable independiente y factorial con dos
o
más
variables
independientes. Análisis
de
covarianzas Correlacional / Causal
(ANCOVA)
f. Pruebas no paramétricas. Las
pruebas
estadísticas
no
paramétricas
se
utilizan
variables nominales u ordinales y las más utilizadas son: Prueba
Tipo de hipótesis
Ji cuadrada (X2)
Diferencias de grupos para establecer correlaciones.
Coeficientes de correlación e Correlacional independencia
para
tabulaciones cruzadas: Phi, C de
Pearson,
V
de
Cramer,
Lambda, Gamma, Tabú, D de Somers y Eta. Coeficientes
Spearman
Correlación de Kendall
28
y Correlacional
con
g. Análisis multivariados. Prueba
Variables involucradas y
Tipo de hipótesis
niveles de medición. Regresión múltiple.
Una
dependiente Correlacional/Causal
(intervalos o de razón) y dos o más independiente (cualquier
nivel
de
medición) Análisis lineal path.
Varias, secuencia causal Correlacional/Causal (cualquier
nivel
de
medición) Análisis
multivariado Varias independientes y Correlacional/Causal
de
varianza varias
(MANOVA)
dependientes
y (Intervalos o razón)
correlación canónica. Análisis discriminante.
Varias
independientes Correlacional/Causal
(intervalos una
o
razón)
y
dependiente
(nominal u ordinal)
E. Conclusiones de la investigación: La información procesada se efectúe sobre ella un trabajo de análisis e interpretación. Desde un punto de vista lógico, analizar significa descomponer un todo en sus partes constitutivas para su más concienzudo examen; la actividad opuesta y complementaria a ésta es la llamada síntesis, que consiste en explorar las relaciones entre las partes estudiadas y proceder a reconstruir la totalidad inicial. El procesamiento implica
ya
un
agrupamiento
de
los
mismos
en
unidades
coherentes; estas unidades, entonces, necesitarán de un estudio minucioso de su significado y de sus relaciones, para que puedan así luego ser sintetizadas en una globalidad mayor. Estas tareas
29
constituyen, por lo tanto, las necesarias últimas etapas del trabajo y son fundamentales, por cuanto sin ellas sería imposible encontrar un sentido a toda la labor previamente realizada.
N°3 En grupo de a cuatro, entreviste a un psicólogo organizacional e indague las investigaciones que suele realizar en la o las empresa(s) en la cual trabaja identificando el procedimiento de investigación correspondiente para ello. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ______________________________________ 30
N°1
1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposiciones respecto a las características actuales de la revalorización del trabajo humano : La importancia concebida a la fuerza bruta que el trabajador aplica y moviliza. (
)
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo. (
)
Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer. (
)
Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas. (
)
Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las capacidades demostradas en el trabajo. (
)
2. Escriba las fases del proceso de investigación. a. ___________________________ b. ___________________________ c. ___________________________ d. ___________________________ e. ___________________________ 3. Identifique el campo de aplicación de la Psicología Organizacional que se hace referencia en la siguiente conceptualización: “Identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo”.
31
a. Selección de personal
d. Calidad de vida labora
b. Evaluación de desempeño
e. Desarrollo organizacional
c. Ergonomía 4. Relacione las fases del proceso de investigación con sus respectivas definiciones. a. Las preguntas que dan inicio
(
)
Análisis de datos
(
)
Conclusiones
(
)
Planteamiento del problema.
d. Análisis en matrices.
(
)
Medición de variables.
e. Trabajo de análisis e
(
)
Diseño de investigación.
a la investigación. b. Plan para llevar a cabo un estudio. c. Propiedad que puede variar y es medible.
interpretación. 5. Identifique el campo de aplicación que se hace referencia en la siguiente proposición: “Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas que sean compatibles con las capacidades humanas.” a. Selección de personal b. Evaluación del rendimiento c. Ergonomía d. Clima organizacional e. Calidad de vida laboral
32
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN N°1 1. FVVVV 2. Planteamiento del problema Diseño del estudio de investigación Medición de variables Análisis de datos Conclusiones de la investigación 3. b (Evaluación del desempeño) 4. d, e, a, c y b 5. c
33
PSICOLOGÍA DEL PERSONAL
OBJETIVOS: El estudiante al finalizar el segundo UNIDAD TEMÁTICA, podrá IDENTIFICAR los componentes psicológicos inherentes en el personal.
34
Podrá EXPLICAR la importancia de los procesos de selección, evaluación de rendimiento, capacitación, motivación y satisfacción del personal. Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel potencial de los aspectos psicológicos en la valoración de la evaluación del personal. 4. CRITERIOS: NORMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Cada vez que se evalúa a alguien se consideran criterios. Los criterios se definen como las
normas evaluadoras, se utilizan como puntos de
referencias para hacer un juicio. En el contexto de la Psicología Organizacional, los criterios son muy importantes para la “bondad” de jefes, programas y unidades en la organización, así como de la propia organización. Los psicólogos organizacionales no tienen el monopolio de los temas y problemas vinculados con los criterios. Asumen normas evaluadoras mediante las cuales se valoran objetos, individuos, procedimientos o colectividades con el propósito de certificar su calidad. 5. SELECCIÓN DEL PERSONAL La selección de personal ha existido desde la antigüedad. Como asume Flores García Rada (1992) toda actividad emprendida por el hombre siempre ha necesitado de algún procedimiento que permita identificar en las personas aquellas cualidades necesarias para desempeñas con mayor probabilidad de éxito una determinada tarea. Básicamente la selección de personal es una herramienta para predecir la conducta. La Psicología como ciencia ha consistido en proporciona métodos que permitan determinar predictores válidos para escoger las personas, e instrumentos de medición capaces de evaluar el grado en el que los individuos poseen los predictores buscando (“enfoque predictivo)
35
Es importante identificar los criterios necesarios que le permitirán determinar el grado en el cual la persona que ocupa un puesto lo hace con mayor o menor éxito, es decir, es establecer medidas válidas para poder conocer el nivel del desempeño de una cierta persona.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación.
En
los
departamentos
de
personal
de
grandes
dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. 5.1. Objetivos y desafíos de la selección de personal Tres elementos esenciales: a. Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. b. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los 36
niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. c. Y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El Administrador de Recursos Humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
37
5.2. Selección de personal: panorama general El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del Administrador de Recursos Humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. B. Selección Interna/Búsqueda Interna Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. C. Selección Externa/Búsqueda Externa Es la tendencia de buscar el personal idóneo o calificado por medio de un reclutamiento externo, es decir a través de diversos medios como son vía internet, diario, publicaciones en colegios profesionales, etc. Dar a conocer que existe una vacante para un puesto en particular y cuyas personas interesadas y adecuadas al perfil exigido puedan postular. 38
5.3. Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente
contratados
y
el
número
total
de
solicitantes. La razón de selección se determina mediante la fórmula: Número de candidatos contratados Número total de solicitantes
= Razón de la selección
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. 5.4. Proceso de Selección 5.4.1. Recepción preliminar de solicitudes La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
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Es frecuente que se presenten solicitudes “espontáneas” que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista. 5.4.2. Pruebas de idoneidad En el procedimiento, las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional. El enfoque
40
de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación. Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque
la relación entre
personalidad y desempeño
con
frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información
o
conocimientos
que
posee
el
examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
41
El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas:
a. Preparación
del
entrevistador:
El
entrevistador
debe
prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere
que
se
desarrollen
preguntas
específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador
debe
considerar
las
preguntas
que
probablemente le harán el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa. b. Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente
de
aceptación
recíproca
corresponde
al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista.
Es
importante
que
su
actitud
no
trasluzca
aprobación o rechazo. c. Intercambio de información: Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable 42
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador
imaginativo
puede
aumentar
en
forma
considerable. d. Terminación: Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. e. Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información. f. Errores del Entrevistador: La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas
43
idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto. g. Errores del Entrevistado: Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
5.4.3. Verificación de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son
muchos
los
profesionales
que
muestran
un
gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica. 44
5.4.4. Examen médico Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. 5.4.5. Resultados y retroalimentación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada. 6. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (Flores García Rada, 1992) El sólo abocarse en el desarrollo y perfeccionamiento de las técnicas de selección de personal es referirse a estar anclados en la antigua psicología industrial. A medida que avanza el trabajo, se puede percatar que para lograr un adecuado desempeño rendimiento había que actuar sobre otras esferas del comportamiento humano.
45
De esta manera, se percata la necesidad de capacitar a las personas seleccionadas llegando a la conclusión que es imposible encontrar al hombre correcto. Realizada la selección habría que continuar el trabajo adiestrándolo en el modus operando de la empresa y, después de un cierto tiempo, desarrollar otras habilidades que les permitiesen cumplir a cabalidad las nuevas exigencias. Ha de considerarse que a pesar de ser excelente el sistema de capacitación pero el de selección defectuosa (los participantes no podrán aprender porque no reúnen las aptitudes necesarias y en, consecuencia, no desarrollarán las habilidades requeridas del trabajo). Entonces, discutir acerca de la importancia aislada de la selección o la capacitación es perder el tiempo, pero sí es necesario examinar las diferencias entre una de otra.
46
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO? La diferencia en capacitación y desarrollo (training and development o abreviado T&D) es que la primera está más vinculada a las necesidades presentes, mientras que el desarrollo se relaciona a mejor con las necesidades futuras. La capacitación pone mayor énfasis en el cargo específico ejecutado por el individuo y el desarrollo se orienta más a la persona o a sus posibilidades globales dentro de la organización. La capacitación posee objetivos un tanto más específicos, ya que busca lograr habilidades básicas, mientras el desarrollo tiene objetivos más generales que apuntan al logro de habilidades mayores a las exigidas para el desempeño del cargo.
DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Dimensiones de aprendizaje
Quién
Qué
Para qué
Cuándo
Capacitación
Desarrollo
Personal del área no
Personal del área
gerencial.
gerencial.
Operaciones técnico-
Ideas teórico-
mecánicos.
conceptuales.
Desempeño en el cargo específico.
Corto plazo
Conocimiento general.
Largo plazo
47
Lo importante es comprender que ambos tratan de lograr cambios en la conducta para que la organización consiga sus objetivos y sobreviva. 7. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Las organizaciones suelen realizar una valoración de rendimiento con fines administrativos y/o desarrollo. La valoración del rendimiento se utiliza administrativamente cada vez que se tiene que utilizar como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborables de un empleado, considerando como tales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras. Las aplicaciones de desarrollo una valoración, que están dirigidas hacia
la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades
laborales,
deben
incluir
consejos
sobre
los
comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursos de formación, si fuese necesario. La evaluación del rendimiento genera las siguientes ventajas desde el punto de vista del empresario así como del empleado, mostrándose a continuación.
48
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
DESDE EL PUNTO DE VISTA
EMPRESARIO
DEL EMPLEADO
1. A pesar de las técnicas imperfectas 1. La información sobre el para
la
medición,
individuales constituir
de la
las
diferencias rendimiento obtenido no sólo
rendimiento
diferencia
pueden es
distintiva
necesario
sino
también
del deseada.
rendimiento de una empresa.
2. La mejora del rendimiento
2. La documentación e información sobre requiere
una
valoración
la valoración del rendimiento pueden ser previa. necesarias para una defensa jurídica. 3.
La
valoración
racionalpara
ofrece
construir
una
un
3. Por justicia, es necesario base que se midan las diferencias
sistema
de de
primas o méritos. 4.
Las
empleados
dimensiones
valoración
pueden
objetivos
estratégicos
y
estándares ayudar y
aplicar 4.
clarificar
Parte
del
proceso
de
y
que
delos éstas
de afecten a los resultados. La
valoración
las reconocimiento
expectativas del rendimiento. 5.
rendimiento
y
el del
rendimiento puede motivar a gestión
del los trabajadores para mejorar
rendimiento consiste en informar a los su rendimiento. individuos sobre su propio rendimiento. 6. A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo,
los
criterios
pueden realizarse
de
valoración
sobre el trabajo en
equipo.
7.1. MODELO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO La evaluación del rendimiento, como se muestra en el siguiente gráfico, implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organización.
49
La identificación significa que hay que determinar qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir
el rendimiento. La identificación racional y defendible
legalmente, exige que el sistema de medición que parte del análisis del trabajo. El sistema de valoración debe centrarse, pues, en el rendimiento que afecta al éxito de la organización y no e características irrelevantes para el rendimiento, tales como sexo, la raza o la edad. La medición punto central del sistema de valoración, implica la realización de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda organización deben mantener estándares de calificación comparables. La gestión, es el objetivo general de cualquier sistema de valoración. La valoración tiene que ser algo más que una actividad restrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. Esta visión debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organización. Esto significa que los directivos deben ofrece información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.
50
8. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
La palabra motivación se deriva del vocablo latino moveré, que significa mover. Por supuesto, hoy en día, el término tiene un significado más amplio que éste. Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”. Se debe tener en cuenta que la motivación es un proceso mucho más complejo y se puede mencionar cinco razones. En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica no se puede ver, sólo se puede inferir. Por lo tanto, cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puede afirmar de manera definitiva que el individuo está muy motivado por el trabajo. Pudiera ser que la persona está retrasada en la preparación de su informe quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al día siguiente. En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas a cambiar continuamente y que, en algunos casos están en conflicto entre sí. Como resultado, es muy difícil observar o medir la motivación con un alto grado de certidumbre o seguridad. 51
En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas. Por ejemplo algunos vendedores trabajan con mucha intensidad porque desean ganar una gran cantidad de dinero para poder mantener su nivel de vida. Otros lo hacen sencillamente porque los han asignado
cuotas de venta elevadas. Otros más trabajan con intensidad
para ganar este año más dinero. En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad en particular pueden conducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ejemplo las investigaciones han revelado que un aumento salarial genera en la persona, a veces, una mayor ambición de dinero. Y en otras ocasiones, una promoción inspira el deseo de lograr otra que esté a un nivel todavía más elevado. En quinto y último lugar, la conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción
de la necesidad. Con frecuencia, las
interrupciones de varias formas hacen que sea difícil reducir por completo este estado interno de desequilibrio. En estos casos, surgen otras formas de conducta. Por consiguiente, el modelo que se muestra a continuación está sujeto a muchas complicaciones.
52
8.1. TEORÍAS SELECTAS DE LA MOTIVACIÓN Se han ofrecido varias teorías importantes y cada una trata de explicar la naturaleza de la motivación. Las teorías de contenido que tratan de explicar las cosas específicas dentro del individuo o el ambiente. 8.1.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow Maslow postuló que todo ser tiene cinco necesidades básicas en orden ascendente, principiando con las más básicas.
Las necesidades fisiológicas consisten en requerimientos físicos tales como alimentos, dormir o respirar. Maslow afirma que si a algún ser se le privara de todas sus necesidades, su impulso por satisfacer las necesidades fisiológicas sería mayor que cualquier otro. El salario que las personas perciben por sus trabajos les ayuda a resolver estas necesidades.
53
Las
necesidades
de
seguridad
incluyen
e
deseo
de
seguridad, estabilidad u ausencia de dolor. Dentro de las organizaciones, éstas se satisfacen con frecuencia por medio
de
seguro
médico,
programa
de
jubilación,
prestaciones y el suministro de equipos de seguridad para los empleados que trabajan en las zonas donde hay mucho peligro. Las necesidades sociales comprenden la “necesidad de sentirse
necesario”.
Estas
satisfacen
con
frecuencia
mediante la interacción social, que permite que la persona de y reciba amistad y afecto. Dentro de las organizaciones, los grupos informales desempeñan un papel para satisfacer estas necesidades. Las necesidades de estima tienen una naturaleza dual: los individuos necesitan sentirse importantes y deben recibir de
los
demás
reconocimiento
que
respalde
estos
sentimientos. Los reforzamientos de esta índole generan sentimientos de confianza en sí mismo y prestigio. La necesidad de autorrealización fueron definidas por Maslow como “el deseo de ser cada vez más de lo que se es, desde el punto de vista de la idiosincrasia, de convertirse en todo lo que se es capaz de llegar a ser”. 8.1.2. Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor) Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo 54
gerente
tiene un conjunto
de
suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades,
se
identifican
con
la
organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección
55
democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo.
Lo
más
importante,
sin
embargo
es
la
materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos. 8.1.3. Teoría
de
La
Motivación-Higiene
(Frederick
Herzberg) La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que
los
factores
que
generan
insatisfacción
en
los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad
de
evitar
el
dolor
o
las
situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.
56
Los
factores
condiciones relaciones
higiénicos
ambientales,
o
preventivos
mecanismos
interpersonales
y
de
(salario,
supervisión,
administración
de
la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento,
sentimiento
de
logro,
autonomía
o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los
factores,
el
individuo
se
encontrará
totalmente
insatisfecho. Si
solamente
funcionan
los
factores
higiénicos,
el
trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores
motivacionales
trabajador efectos
estará
de
motivación
los
insatisfecho
factores
cuando
pero
no
los
(están
higiénicos, bloqueados
motivacionales).
ambas
clase
de
el los
Sólo
habrá
factores
estén
funcionando adecuadamente. 8.1.4. Teoría E.R.C. (Clayton Alderfer) La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: necesidades
de
existencia
(E),
que
requieren
la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones
57
satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte
de
estima de
las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima
y
a
la
autorrealización
en
el
esquema
maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría
ERC.
Cuando
un
individuo
ve
frustrada
la
satisfacción de sus necesidades de existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, 58
cuando
un
individuo
satisface
una
necesidad
de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma naturaleza. 8.1.5. Teoría
de
las
Necesidades
Secundarias
(David
Mcclelland) Es
también
conocida
como
Teoría
de
las
tres
necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a
estar
dominada
por
tres
tipos
de
necesidades:
necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de
mantener
relaciones
interpersonales
amistosas
y
cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían. Las
tres
motivaciones
o
necesidades
operan
simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de
59
extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores
(individuos
de
rendimiento
satisfactorio
solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean
de
riesgo
moderado,
donde
tengan
responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño. McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos. 8.1.6. Teoría de las Expectativas
(Victor Vroom, Edward
Deci, Lyman Porter) La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que
junto
con
la
motivación
afectan
el
desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede 60
descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que
una
vez
obtenido
el
resultado
se
alcance
la
recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales.
La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y
de
la
probabilidad
instrumentalidad)
que
él
subjetiva perciba
(expectativa de
que
x
puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente
61
en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado. 8.1.7. Teoría de la Equidad (J. Stacey Adams) La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación,
entusiasmo...)
Resultados socioeconómicos,
(R)
y
percibe
(salario,
prestigio,
un
otros
estimación,
conjunto
de
beneficios
afecto...).
Los
individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes 62
propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente.
En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta
de
elevado
desempeño.
Si
(Rp/Ap)
<
(Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente subretribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr)
el
individuo
puede
desarrollar
cierto
sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.
63
Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).
8.1.8.
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva (E. Deci, R.
Ryan. R. De Charm) La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa (motivador
extrínseco)
motivación
intrínseca
fenómeno
señala
esto
provoca
inicial.
que
al
La
una
disminución
explicación
agregar
más
de
común
compensaciones
la del
externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada
desde
afuera,
por
otros
(los
otorgantes
de
la
recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca. Se
ha
descubierto,
sin
embargo,
que
no
todas
las
recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material,
por
mientras
que
ejemplo) las
disminuyen
recompensas
la
motivación
intangibles
intrínseca,
(un
elogio,
verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. 64
Así,
una
recompensa
tangible
y
esperada
afecta
fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó. Otro par de factores suministra una idea más clara de esta relación,
Toda
recompensa
tiene
dos
efectos:
un
efecto
controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia. 8.1.9. Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke) La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben
65
tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la
conducta
en
un
determinado
sentido
(dirección)
y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan
menos
entusiasmo
porque
los
resultados
no
dependen del individuo solamente sino de la actuación de 66
otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). 8.1.10. Teoría del Flujo (Mihaly Csikszentmihalyi) La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias
67
para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados
cuando
desafíos
y
competencias
no
se
corresponden. Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente
a
tareas
moderadamente
desafiantes
produce
preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente
a
tareas
escasamente
desafiantes
causa
aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía. 8.1.11. Teoría de la Motivación Intrínseca (Kenneth Thomas) La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien.
68
Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama
autodirección.
Esta
autodirección
exige
más
iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas.
La
autodirección,
en
consecuencia,
ofrece
la
posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro elementos provocan un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales). 9. SATISFACCIÓN LABORAL La satisfacción laboral, podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Generalmente las tres clases de características del
69
empleado que afectan las percepciones del “debería ser” (lo que desea un empleado de su puesto) son: Las necesidades, los valores y los rasgos personales. Los
tres
aspectos
de
la
situación
de
empleado
que
afectan
las
percepciones del “debería ser” son: las comparaciones sociales con otros empleados, las características de empleos anteriores y los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son: retribución, condiciones de trabajo, supervisión, compañeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo y oportunidades de progreso. Además se puede establecer dos tipos o niveles en lo que a satisfacción se refiere: Satisfacción general indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
70
específicos
de
su
trabajo:
reconocimiento,
beneficios,
condiciones de trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa. La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral. 9.1. MODELO TENTATIVO DE FACTORES DE SATISFACCIÓN LABORAL De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son: a) Reto de trabajo b) Sistema de recompensas justas. c) Condiciones favorables de trabajo. d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. 9.2. SATISFACCIÓN, INSATIFACCIÓN Y PRODUCCIÓN Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter. La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.
71
N°4 En grupo de a cuatro, entreviste a un psicólogo organizacional e indague lo siguiente: a) El procedimiento de selección de personal qué realizan (métodos, instrumentos, examen médico y referencias). b) La capacitación y desarrollo que efectúan para el personal y en qué casos y periodos se realiza. c) Qué criterios utilizan para promover en la motivación del personal y bajo qué teoría de la motivación se basan. d) Indagar si se han realizado estudios en cuando a la averiguación de la satisfacción laboral, en caso de ser afirmativo qué resultados se encontró y qué lineamientos de mejora se promovieron.
72
N°2
1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposiciones respecto a selección del personal: La selección de personal sólo es externa. (
)
En el proceso de Selección de personal se hace uso de metodología cualitativa como cuantitativa. (
)
En el proceso de Selección de personal es importante conocer las referencias del postulante. (
)
La finalidad del proceso de Selección de personal es identificar a la persona idónea para la empresa. (
)
2. Escriba tres características de capacitación para el personal. a. ___________________________ b. ___________________________ c. ___________________________ 3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la siguiente conceptualización: “La
(el)
_____________________
necesidades específico
presentes
ejecutado
poniendo
por
el
está mayor
individuo,
____________________ se relaciona futuras orienta
más
vinculada
énfasis mientras
en que
a
el
las
cargo el
(la)
mejor con las necesidades
más a la persona o a sus posibilidades globales
dentro de la organización.”
73
a. Selección-capacitación
d. Desarrollo-selección
b. Motivación-capacitación
e. Capacitación-desarrollo
c. Desarrollo-motivación 4. Relacione
las
teorías
de
la
motivación
con
sus
respectivas
definiciones. a. Las organizaciones actuales no
(
) T. X y Y
(
) T. Tres necesidades
(
) T. Flujo
(
) T. Motivación intrínseca
buscan el compromiso e iniciativa del personal. b. El individuo realiza las tareas por puro placer a pesar que éstas sean difícil. c. El individuo trabaja de acuerdo a sus necesidades de afiliación, necesidades de logro y necesidades de poder. d. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo 5. Identifique los principales factores que determinan la satisfacción laboral: a. _____________________ b. _____________________ c. _____________________ d. _____________________
74
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN N°2 1. FVVV 2. Puede ser:
•
Permite que la persona alcance un alto rendimiento modificando su conducta.
•
Desarrolla el potencial y cambia algunas tendencias indeseables.
•
Actúa sobre la persona, el método de trabajo, la organización de las tareas, etc. buscanco una mayor adecuación entre ellos.
•
La persona cumple un rol activo en el proceso de aprendizaje. Hay una mayor interacción.
•
El resultado del proceso es un grado o nivel: cuánto apende, cuánto cambia o cuánto logra
7. e 8. d, c, b y a 5. a) Reto de trabajo b) Sistema de recompensas justas. c) Condiciones favorables de trabajo. d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
75
PSICOLOGÍA PARA EL AMBIENTE DE TRABAJO
OBJETIVOS: El estudiante al finalizar el tercer UNIDAD TEMÁTICA, podrá CONOCER los aspectos relevantes de la psicología en el ambiente de trabajo para el personal. 76
Podrá EXPLICAR la influencia de la formación de quipos de trabajo, el liderazgo y el estrés laboral en el personal Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel potencial de los aspectos psicológicos en la valoración del ambiente labora y la influencia de esta en el personal. 10. FORMACIÓN
Y
COORDINACIÓN
DE
GRUPOS
Ó
EQUIPOS
LABORABLES Un grupo podría definirse como la unión de dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los demás miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada grupo podría definirse desde una o varias de las siguientes características: a. Percepción de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relación con los demás. b.
Motivación: los individuos se unen a un grupo porque creen que éste satisfacerá alguna necesidad.
c.
Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo.
d.
Organización: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una función.
e.
Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensión o varias.
f.
Interacción: es una forma de interdependencia.
77
La división del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son más que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y están en interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relación que mantiene el individuo con la organización. 10.1. TIPOS DE GRUPOS: A. Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea específica y podrán ser permanentes ó temporales, según la duración de su accionar. B. Informales:
aquellos
que
surgen
de
la
combinación
particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los demás. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar líderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrán ser de diversos tipos. Horizontales:
asociaciones
informales
de
sujetos
que
tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la misma área. 78
Verticales:
conformado
por
miembros
de
un
mismo
departamento pero ubicados en niveles diferentes. Mixto:
compuesto
por
miembros
ubicados
a
niveles
diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización física. 10.2. FUNCIONES B. Realizar una tarea
H. Medio para satisfacer
especifica C. Generar
necesidades nuevas
ideas o soluciones
afiliación I.
D. Coordinación E. Resolución
de
decisiones
J.
de
socialización entretenimiento
Medio
para
o
grupos que conforman organización
pueden tener funciones tanto
incrementar
F. Implementación de
La mayoría de los
una
desarrollar,
problemas
G. Medio
de
M.
y
formales
informales,
como pueden
confirmar el sentido
suplir las necesidades
de identidad y estima
de la organización y a
Sirven esencialmente
la vez la de cada uno
para
y
de sus miembros. Por
comprobar la realidad
consiguiente los grupos
social
psicológicos,
establecer
K. Medio para reducir la
inseguridad, ansiedad
y
sensación
clave
la
integración
impotencia L. Medio
para
pueden ser la unidad
la de
los problemas.
que
facilite
la
entre
los
fines de la organización y
resolver
bien
las
personales
necesidades de
sus
miembros.
10.3. EQUIPOS LABORALES: En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear 79
alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas. En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes: Participación: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda. Responsabilidad:
todos
los
miembros
se
sienten
responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño. 80
Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades. Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización y las situaciones que el contexto presente.
o Líder fuerte
o Liderazgo compartido
o Responsabilidad individual
o Responsabilidad individual y
o Tienen el mismo objetivo que la organización. o El producto del trabajo es individual o La eficiencia es el eje de las reuniones
solidaria o Tienen un propósito específico o El producto del trabajo es colectivo o Se alienta la discusión abierta y la resolución de problemas
o Su efectividad se mide de
o Su efectividad se mide de
acuerdo a los resultados
acuerdo a los resultados
financieros
obtenidos
o Se discute, decide y delega
o Se discute, decide y trabaja en común.
81
N°5 - Señale 2 ejemplos de equipos de trabajo y 2 ejemplos de grupos laborables: Grupos de trabajo ______________________ ______________________
____ ______________________
_______________________
____
_______________________
_______________________
_______________________
____
_______________________ ____ Equipos de trabajo _______________________ ____ ______________________ ____
82
_______________________
______________________ ____
11. ESTRÉS Y BIENESTAR EN EL TRABAJO El estrés se ha constituido en una de las consecuencias de los factores de riesgo Psicosociales que más estragos viene causando a la población económicamente activa (PEA) a nivel mundial, tal como viene siendo sustentado por diversas investigaciones e informes científicos provenientes de diversas partes del mundo, algunos de los cuales transcribimos a continuación. Un reporte de la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo, en el año 2002, señala que: “Es cada vez mayor el porcentaje de trabajadores que están siendo afectados por el estrés en diversas actividades económicas”. Ese mismo año, se realizó la 1ra campaña Paneuropea (por Unión Europea - UE) para combatir el estrés laboral detectando que: “El 28% de los trabajadores de la UE padecen de estrés laboral, las mujeres sufren un poco más que los hombres, entre las causas habituales figuran la falta de seguridad y control del puesto de trabajo y la sobrecarga de trabajo; más del 50% del ausentismo tiene sus raíces en el estrés laboral; se calcula que el problema cuesta a la UE, como mínimo, 20 millones de euros al año en concepto de tiempo perdido y gastos sanitarios”. También la Revista Ekonomía,-EEUU- Área Salud Laboral del año 2002, reporta datos que transcribimos: “El 50%-60% de jornadas laborales se pierden por el estrés, el que puede deberse a causas físicas o psicosociales, es una de las mayores amenazas al bienestar de los trabajadores, puede causar fatiga, ansiedad, ataques de pánico. Y, de persistir
esta
situación
de
estrés
el
trabajadores
afecta
física
y
mentalmente dando origen a enfermedades psicosomáticas como: asma, diabetes, cardiovasculares y otros como el cáncer, los que a su vez irán afectando su rendimiento laboral y la productividad de un país”.
83
En 1975, la OIT emitió una importante Resolución que afirmaba que “El trabajo no sólo debe respetar la vida y la salud de los trabajadores y dejarles tiempo libre para el descanso, el ocio, sino que también ha de permitirles servir a la sociedad y conseguir su autorealización, mediante el desarrollo de sus capacidades personales”. En Perú, un estudio titulado “Prevalencia de Estrés Laboral en Trabajadores Asistenciales de la Dirección de Salud IV- LE” Lima- Perú 2004, concluye que: la incidencia de Estrés Laboral en dichos trabajadores es de 31.4%, la misma que esta dentro del rango de la prevalencia latinoamericana. De los anteriores expuestos, es que consideramos de suma necesidad y urgencia priorizar el estudio del estrés laboral. Empezaremos
definiéndolo,
para
luego
identificarlo
(mediante
sus
indicadores), detallaremos las causas que lo originan y finalmente conoceremos sus formas de prevención a fin de evitar su establecimiento en nuestro cuerpo. Desde los primeros estudios y descripciones realizados por Hans Selye en1960, el concepto de estrés ha ido variando ha sido usado para diferentes situaciones y ahora existen muchas, algunas de las cuales presentamos a continuación por ser más operativas y claras. 11.1.
ESTRÉS
Es un estado de alerta del ser humano que le genera alteraciones psicosomáticas. Es la reacción de defensa del organismo humano frente a la presencia de exigencias, tensiones y peligros internos o externos a que la persona esta expuesta en su entorno generándole cambios en la mente, fisiológicos y en su comportamiento. 84
Y, hablamos de estrés laboral, cuando las condiciones que la producen se encuentran relacionadas al lugar donde el hombre desempeña una actividad de modo permanente. Aclaramos que, no nos ocuparemos del estrés agudo que es pasajero, benigno salvador (que se presenta cuando sufrimos peligros repentinos como: terremotos, asaltos, caídas repentinas, sorpresas, noticias tristes o alegres, por algo que nos entusiasma y nos hace llegar hasta una meta cercana, etc ),sino del que se establece de modo permanente en la persona, como producto del ejercicio de una actividad diaria ocasionándole una serie de daños a su salud y a la productividad laboral de un país, como se ha especificado en párrafos anteriores, como es el que actualmente se ha tornado en un problema a nivel mundial y que requerimos conocer sus indicadores a fin de evitar su establecimiento. A. Indicadores de estrés laboral
85
B. Causas de estrés laboral: a. En la tarea misma: Sobrecarga
de
trabajo:
mucho
que
hacer
y
bien
(Cuantitativa y/o cualitativa) El trabajo es repetitivo: hace un mismo movimiento todo o por largo tiempo. Cuando las tareas no son claras o son contradictorias. Contenido complicado).
86
de
tarea
con
gran
dificultad
(Muy
Tareas que no corresponde al interés, entrenamiento o habilidad. Cuando hay necesidad de: extender horas de trabajo, doblar turnos. Presión del tiempo sin oportunidad de parar, sin breves descansos. Presión
de
responsabilidad
sin
lugar
para
decidir
(trabajar rápido). Trabajo aislado. Al existir riesgos o peligros físicos-químicos: desorden, apilado. Confinación, vapores, humos, sustancias tóxicas, etc. b. En el proceso del trabajo: Interrupciones o alteraciones inesperadas en las tareas. Carencia de breves descansos o recuperación. Condiciones inapropiadas para el puesto o tarea Dependencias y controles inesperados de otros. Cambios continuos de tareas y lugares.
87
c. Aspectos de las condiciones organizacionales: Clima
laboral
no
óptimo:
cambios
permanentes
e
intempestivos de personal, rumores, maltratos verbales, verticalidad jefatural, etc. Considerar al trabajador elemento de productividad y no de potencialidad. Falta de apoyo-estímulo al trabajador por parte de Jefes. Ausencia de políticas motivacionales de desarrollo y de líneas de carrera. Hacinamiento o aislamiento total para la actividad laboral. Jefe perseguidor o autoritario o inestable o sobre protector. Ausencia de mística e identidad organizacional. Otros d. Características de la persona que le generan estrés Poca
capacidad
relacionarse
de:
comunicarse,
afectivamente
con
vincularse
y
compañeros
y
superiores. Timidez e inseguridad de si de sus capacidades.
88
Escaso dominio propio: tendencia a líos frecuentes con compañero. Se
ofende
con
facilidad,
se
afecta
de
lo
menor
(Hipersensibilidad). Excesivo perfeccionismo en el desempeño de sus tareas. Excesiva autoexigencia en metas y plazos: se traza meta a corto plazo. No sabe programar ni distribuir su tiempo. Renuncia a delegar. Otros e. Condiciones
familiares,
sociales,
nacionales
e
internacionales La globalización y los avances tecnológicos. Situación socio- política - económica inestable, bajas remuneraciones. Familia
numerosa:
inadecuadas
condiciones
domiciliarias. Largas
distancias
domiciliarias:
dificultades
en
transportes.
89
Conflictos, enfermedades familiares irresueltos. Otros. 11.2.
PREVENCIÓN Y CONTROL DEL ESTRÉS LABORAL: SE
REALIZA A NIVEL INSTITUCIONAL Y A NIVEL INDIVIDUAL. 11.2.1.
Nivel Institucional
El centro laboral puede llevar a cabo las siguientes estrategias de prevención del estrés laboral: A. A través de una auditoria del estrés: Consiste en llevar a cabo una investigación exhaustiva del estrés de sus causas, incidencia, lugares de más estrés, etc dentro de una
organización
laboral.
Lo
que
implica
y
exige:
compromiso personal y directo de la alta dirección del Centro de trabajo y coordinación permanente del equipo de especialistas (constituido, éstos últimos, preferentemente por
personal
ajenos
a
la
institución,
pero
con
la
participación de los trabajadores a fin de llegar a un diagnóstico completo para su prevención oportuna). B. A
través
de
organizacionales
la
programación específicas
sin
de previo
actividades estudio
de
investigación del estrés: Incentivar la formación de grupo emocional: En el trabajo el apoyo de los superiores es muy valioso para contrarrestar el estrés laboral (se da mediante el reconocimiento del esfuerzo u otros apoyos de jefes). 90
Desarrollar Técnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar en ellos autonomía, realimentación, variedad en la tarea y habilidades demandantes, identidad de las tareas, significado de la misma. Realizar un diseño ergonómico de la tarea y puesto de trabajo en relación a complejidad, carga mental, etc. Facilitar grupos semi - autónomos, es decir, asignación responsable
de
la
tarea
de
la
al
grupo
planificación,
el
cual,
es
organización
ejecución y control. Cambio de horario, en cuanto a la organización de la jornada, turno partido, horarios flexibles, etc. Asignación
de
tareas
para
una
determinada
unidad de tiempo, sobrecarga y plazos asignados a las tareas. Impulsar los Planes de carrera, estableciendo planes de carrera flexibles: asegurando que el esfuerzo y la eficacia serán recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos entre empleados de distintas edades.
91
Incorporar procesos y tácticas de socialización y formación existentes en la organización. Facilitar de forma transparente los procesos de incorporación de nuevas tecnologías, incorporando el conocimiento de la ergonomía clásica y cognitiva, psicosociología del trabajo y de las organizaciones y promoviendo programas participativos en el diseño, implantación y gestión de las nuevas tecnologías. Modificar
la
estructura
organizacional,
reduciendo el conflicto de ambigüedad del rol a través
de:
técnicas
de
negociación
de
roles,
participación de los trabajadores en la gestión de la empresa y en el rediseño organizacional. 11.2.2.
Nivel individual
Se refiere a las estrategias de prevención que cada persona puede optar para mejorar o prevenir su salud mental o liberarse del estrés excesivo, y éstas puedes ser las siguientes: A. Desarrollo de la empatía en el Centro Laboral. Es el saber compartir penas y alegrías de otros y con otros. Es sabido que quienes tienen buenas relaciones humanas con otros están menos propensos a sufrir de estrés. B. Construir
reservas
físicas:
Alimentación
y
nutrición
balanceada, evitar: cigarrillos, alcohol, practicar algún tipo de ejercicio físico, descansar el tiempo suficiente, alternar el trabajo con distracciones sanas, cultivo de artes, dibujo, música, canto, bailes moderados. 92
C. Entrenamiento en técnicas para la disminución del estrés laboral: Consiste en una serie de ejercicios, de los más simples a los más complicados, que combinados con una respiración
completa
o
integral
nos
dan
la
relajación
psicofísica o recuperación de la homeostasis del cuerpo y mente: técnicas de biofeed -bak, prácticas de ejercicio físico y
mantenimiento
cognitivas
y
de
de
buena
autocontrol,
condición técnicas
física, de
técnicas
comunicación
interpersonal. D. Formación en dinámica de grupos, implantación de sistema de innovación y mejora, apoyo social. E. Asesoría o tratamiento Psicológico individual.
N°6 Relate casos de estrés laboral el cual cumpla con lo anteriormente estudiado. 1. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ________________ 2. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 93
______________________________________________________ ________________ 3. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ________________ 12. LIDERAZGO El liderazgo podría definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia y el poder los cuales no tendrán valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros de grupo. De acuerdo con esta definición todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son líderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos líderes no son directivos por no formar parte de una organización formal. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera: a) Autoritario: toma las decisiones y emite instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. b) Laissez faire: deja librado a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. c) Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador. 94
A partir del análisis del líder, sus subordinados y la situación laboral: a) Empobrecido: bajo interés por la producción y por la gente, hace el mínimo
esfuerzo
posible
en
ambos
sentidos,
evita
las
responsabilidades y la comunicación, por lo cual difícilmente mantendrá su cargo. b) Club campestre: bajo interés por la producción y alto interés por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas. c) Tarea: alto interés por la tarea y bajo interés por la gente, dedica su tiempo
a
sacar
el
trabajo
adelante
buscando
la
eficacia
y
disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mínimo, es exigente y autoritario.
d) Mitad de cambio: interés por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de producción a un nivel razonable y la moral de la gente también a un nivel de satisfactorio, a menudo actúa políticamente, quedando bien con todo el mundo. e) Equipo: al interés alto interés en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a través del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto. Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo según el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tenga
95
flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las
demandas de sus
seguidores y a los cambios de su medioambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que el líder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie. Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo
de
flexibilidad,
adaptabilidad
y
autocrítica
para
que
sus
conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participación y el compromiso. Toda persona que está en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicológicas de distinta índole según las diversas características individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. El poder podría definirse como la capacidad de las personas ó grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personas ó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sino un modo de acción de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases: A) Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse 96
en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta (poder utilitario). B) Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atención en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento más efectivo (poder coercitivo). C) Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posición jerárquica establecida en los organigramas (poder normativo). D) Referencia: se establece con base en la identificación de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organización pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva
posición
se
dificultará
mantener
el
mismo
grado
de
identificación. E) Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó experiencia en determinada temática. El conocimiento provee información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse. Los integrantes de una organización deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para
97
ganar adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organización y no los personales. 12.1. AUTORIDAD La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. La autoridad tiene las siguientes influencias: Autoridad
Influencia
-Impuesta por voluntad del superior
- Se influye con el consejo, la
- Los resultados no son tan buenos
persuasión y la sugerencia.
-Tiene que estar legitimada por la - Se logran mejores resultados estructura formal
-
Actúa
fuera
ó
dentro
de
la
-Logra que el subordinado deje en organización suspenso
su
capacidad
obedezca lo ordenado
crítica
y
-
Hace
que
el
subordinado
reconozca que lo que hace es lógico y razonable
12.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL El liderazgo transaccional surge por la aplicación del análisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificación.
98
ESTADO
ESTILO
FINALIDAD
INTENCIÓN CON QUE SE EMPLEA
OK
Conductor
Dirigir,
indicar,
corregir, disciplinar.
Transmitir directivas y decisiones
tomadas
por la superioridad y Padre crítico
corregir
las
desviaciones
de
las
normas. no OK
Autoritario
Obediencia,
Imponer sus órdenes
sumisión.
sin
réplica,
detentando el poder y la responsabilidad en su grupo de trabajo. OK -
Protector
Apoyar,
estimular,
espaldar.
Impulsa
cumplimiento de las metas
Padre nutritivo
al laborales,
apoyando
el
crecimiento
y
desarrollo
de
su
grupo de trabajo. no OK
Salvador
Consciente: ahorra
Hacerse cargo de las
molestias
responsabilidades
Inconsciente:
crea
dependencia y hace las
tareas
otros
de
para
y
sentimientos
del
subordinado
o
seguidor.
los ser
aceptado.
Adulto OK
OK
Racional
Razonar
Activar
conjuntamente,
pensamiento
delegar,
del
recopilar datos.
cumplir sus tareas e
seguidor
el lógico para
intercambiar información
con
99
mismo. no OK
Frío
Utiliza
el
como
medio
los
poder para
propios
intereses.
Dar prioridad a sus metas
personales
cumplir
las
y
metas
laborales
sin
contemplar
las
necesidades
del
subordinado. Libre OK
Creativo
Entusiasmar,
Emplear la intuición y
compartir
expresar
emociones,
emociones
movilizar,
superar
resistencias.
las para
producir la conducta deseada
en
el
Niño
seguidor. Libre, sumiso
Indiferente ó
Consciente: delegar
Eludir
todo lo posible.
responsabilidad
Rebelde
su ante
el incumplimiento del
no OK
Inconsciente: evitar
rol del subordinado.
que moleste.
Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas
observables
en
cada
momento
permitiendo
un
autodiagnóstico y facilitando la incorporación de estilos positivos a través de diversas técnicas. Otra de las ventajas fundamentales de éste sistema es que nos permite, a través de la identificación del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo más apropiado. SUBORDINADO Padre crítico Padre Crítico
ESTILO DE LIDERAZGO - Protector: para iniciar el contacto - Racional: para confrontarlo - Creativo: para sorprenderlo
100
Padre Nutritivo OK
- Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él.
Adulto
-Racional: representa una igualdad de conductas entre ambas personas.
Niño Libre no OK
- Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él. - Conductos: poniendo el orden.
Niño Sumiso
- Protector: para confortarlo - Racional: para indicarle claramente qué es lo que esperamos de él
Niño Rebelde
- Protector: buscando llamar la atención del niño libre que esconde - Racional ó conducto
12.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este cambio estará impulsado por una visión basada en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en forma diferente y a desempeñar nuevas acciones y papeles organizacionales. Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del líder. Un líder transformacional habrá de elaborar planes de acción y movilizara a los seguidores tras su visión, existiendo también una actitud desinteresada de aceptación
101
y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, así como el desarrollo de cada uno de los colaboradores. No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaboración para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.
N°7 - Establezca diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Liderazgo Transaccional
102
Liderazgo Transformacional
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
N°3
1. Identifique
la
verdad
(V)
o
falsedad
(F)
en
las
siguientes
proposiciones respecto a equipos laborales: Los grupos formales son aquellos que surgen de las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los demás. (
)
Los grupos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. (
)
En los equipos de trabajo se discute, decide y trabaja en común. (
)
En los grupos de trabajo su efectividad se mide de acuerdo a los resultados obtenidos. (
)
2. Identifique aquella causa de estrés que no corresponde a aspectos organizacionales. a. Clima laboral no óptimo b. Considerar al trabajador elemento de productividad y no de potencialidad. c. Falta de apoyo-estímulo al trabajador por parte de Jefes. d. Ausencia de políticas motivacionales de desarrollo y de líneas de carrera. e. Trabajo aislado
103
3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la siguiente conceptualización: “El _____________________ implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional.” a. Liderazgo transaccional
c. Autoridad
b. Liderazgo
d. Líder desarrollador
transformacional 4. Relacione
las
teorías
e. Jefe de
la
motivación
con
sus
definiciones. a. Toma las decisiones y emite
(
) Club campestre
(
) Democrático
(
) Autoritario
(
) Laissez faire
instrucciones sin consultar con sus subordinados. b. Deja librado a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. c. Permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador. d. Bajo interés por la producción y alto interés por un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas.
104
respectivas
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN N°3 1. FFVF 2. E 3. B 4. d, c, a y b
105
PSICOLOGÍA PARA LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS:
El estudiante al finalizar el cuarto y último UNIDAD TEMÁTICA, podrá IDENTIFICAR los componentes, técnicas e instrumentos psicológicos en el desarrollo de una organización.
Podrá EXPLICAR la importancia de los componentes, técnicas e instrumentos psicológicos en el desarrollo de una organización.
Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel potencial de los aspectos psicológicos en la valoración del desarrollo de una organización.
106
13.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los
miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de recursos humanos sería "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos". De esta definición se desprende lo siguiente: A.
En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.
B.
Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas de
personal, y articular las
funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica). C.
Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).
D.
Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios
e
instrumentales
(premisa
logística).
107
Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían basarse en la estrategia y generar los cometidos logísticos.
Además la logística corriente hoy en día es la respuesta a la incertidumbre de la actividad cotidiana con unos reflejos más tácticos que estratégicos. Y la adopción de un procedimiento u otro incide en la gestión de recursos por que si en el primer caso consideramos que la organización se ocupa de definir una estrategia, es decir en definir las políticas de personal y articulación de funciones sociales, y , para ello utiliza métodos que derivan en tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales necesariamente en este caso la organización se preocupará por integrar objetivos personales y, se preocupará por sus proyectos individuales y trayectorias profesionales. Pero si opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias, instrumentales son el resultado la mayoría de las veces de métodos establecidos de antemano, los cuales pueden o no, dependiendo de la urgencia con la que se presenten, derivar en políticas
de
personal
y
articulación
de
políticas
de
personal,
la
organización dará prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad. La problemática en recursos humanos consistiría en dar prioridad a los objetivos de la organización o a los del asalariado, por ejemplo ¿ayudaremos a un asalariado a que abandone la empresa, aunque sea útil 108
en ella, si su carrera profesional requiere el despido para que le contraten en otra empresa, en condiciones más favorables a su progreso?. De manera más general, ¿según qué criterios vamos a gestionar los conflictos de intereses entre los individuos y la organización?. Está claro que, en caso
de
oposición
frontal,
se
dará
generalmente
prioridad
a
la
organización. Pero ¿sabremos explicar las razones al asalariado que ha salido perjudicado? Y cuando el trance es de poca importancia para la organización y muy importante para las personas ¿podremos adoptar el punto de vista del asalariado? 13.1. RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS LABORABLES Las empresas están empezando a evaluar la implementación de un sistema de recursos humanos basados en competencias laborales. Pero vale la pena hacernos esta pregunta ¿Estamos preparados para llevar a las empresas hacia esta nueva modalidad?, Es necesario saber para llevar a cabo esta implementación qué cambios hay que hacer dentro de la organización.
El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a nivel mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis en elevar la calidad de la producción y la competitividad empresarial.
109
Es por ello que se hace necesario garantizar los recursos humanos competentes como garantes de que ese proceso productivo e intercambio de mercancías se dé bajo las normas de calidad global. El modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a través del recurso humano competente para lograr que las empresas sean competitivas a nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000 de la calidad de los recursos humanos, permitiéndonos compararla con las normas ISO de la calidad.
En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las prácticas de los Recursos Humanos a la estrategia de los negocios, ya que de un modo o de otro los distintos procesos o subsistemas de Recursos Humanos repercuten en la estrategia, ayudando a lograrla o ayudando a "malograrla" cuando el personal no esta alineado a los objetivos de la empresa.
110
De ahí que surge en las empresas la necesidad de implementar la Gestión de Recursos Humanos por Competencias para alcanzar con éxito los objetivos planteados. La Gestión por competencias es un medio para tener éxito entiéndase como la mejor manera de lograr los objetivos, los procesos que se llevan a cabo en la empresa, diseñados a su vez en función de esas competencias que nos llevarán al éxito, serán el vehículo para lograrlo. La implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias tiene que contemplar todos los procesos de manera integral, el Reclutamiento y Selección, Análisis y Descripción de Puestos, Desarrollo y planes de Carrera, Entrenamiento y Capacitación, Planes de sucesión. Sin embargo puede hacerse inicialmente por procesos, por un departamento o sección como plan piloto.
111
N°8 Entreviste a un Jefe o director de Recursos Humanos (Oficina de personal) de la institución en la que trabaja o estudia, e indague los criterios que consideran para desarrollo del personal (aspectos estudiados en el 2do y 3er UNIDAD TEMÁTICA) y el tipo de gestión que tienden a ejecutar. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ________________________ 14.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta
humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo.
112
En función de ello, podemos definir a la psicología laborar como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia. Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido
por
un
grupo
de
personas
que
conforman
subgrupos
sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo
humano
complejo
que
actúa
dentro
de
un
contexto
deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos. A.Interpersonal:
mecanismos
de
identificación,
necesidades,
motivaciones, etc. B. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones. Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global.
113
Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización. 15.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS María
Orquídea
Escobar
Torres,
Especialista en Gerencia de Marketing de la
Universidad
Javeriana
Bogotá,
Colombia asume que la labor fundamental del trabajo del psicólogo en el área de mercadeo,
es
servir
de
puente
de
comunicación entre el consumidor y el cliente, llámese empresa, publicista o medio de comunicación. Esta función se realiza en ambos sentidos, pues el consumidor manifiesta sus inquietudes, gustos, inconformidades y expectativas y, a su vez, las empresas plantean sus necesidades de información
sobre
los
hábitos,
intereses,
perfil
de
personalidad,
segmentos del mercado, aceptación, agrado o disgusto sobre diferentes productos y servicios. En el cuadro siguiente se puede apreciar la participación de la investigación en las diferentes etapas por las que pasa un bien o servicio.
114
15.1. LA INVESTIGACIÓN A LO LARGO DE LA VIDA DE UN PRODUCTO
15.2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN UNA ECONOMÍA CAMBIANTE En las últimas décadas, el mundo empresarial ha tenido un giro gradual y pronunciado en su orientación, pasando del énfasis en la producción, "vendemos lo que podemos hacer", al enfoque centrado en el mercadeo, según el cual "el esfuerzo total de la compañía debe adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes y no a lo que el fabricante pueda producir con mayor facilidad". Muchas
veces
creemos que nosotros determinamos las necesidades del cliente, y
115
esto en alguna medida es cierto. Sin embargo, podemos obtener un fracaso moderado, o tal vez grande, al lanzar un producto, plantear un servicio o comunicar un posicionamiento débil, no exclusivo, poco motivador, no creíble, ambiguo o simplemente desagradable. La apertura económica y la globalización plantearon nuevos retos de calidad y
eficiencia para
empresas
y
publicista,
los responsables del mercadeo en las
esto involucró
desde el gerente de la entidad y el
hasta el vendedor formal que entrega el producto al
consumidor. Complementariamente, el compromiso de esta nueva época exigió mayores esfuerzos a los funcionarios de las compañías, que dentro de su atención al público,
función tienen labores tan delicadas como la el control
de la calidad de un producto, su
colocación en el punto de venta, el establecimiento de los precios y de los planes de negociación. Luego, la crisis económica ha obligado a los funcionarios de mercadeo a
ser
particularmente
creativos
para
motivar
la
compra
en
consumidores con baja liquidez; es así como se deben evaluar tamaños reducidos de los productos, alternativas menos costosas y estrategias promocionales donde el presupuesto del consumidor se vea favorecido. Sin superar aún esta circunstancia, el nuevo milenio trae retos que involucran la psicología del consumidor, quien se llena de optimismo y desea sentir que la situación está mejorando. En las diferentes etapas, los empresarios deben tomar decisiones que afectan el posicionamiento y la imagen de sus productos y servicios, y pueden representar grandes utilidades si se logra el éxito o inmensas pérdidas en caso de tomar una decisión equivocada. Ante 116
esta situación, la investigación de mercados es precisamente la herramienta que orienta y, por lo general, define la acción de mercadeo más adecuada en un momento determinado. 15.3. APORTE DE LA PSICOLOGÍA A LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La experiencia obtenida en el desempeño de la psicología lleva a concluir que el psicólogo posee competencias muy valiosas, que superan el desempeño de otros profesionales de áreas afines. Algunas de las fortalezas más importantes son: a) El conocimiento sobre el comportamiento humano, la respuesta a los diferentes estímulos, el reforzamiento y la extinción de la conducta, b) Las teorías sobre motivaciones primarias, secundarias y trascendentes, c) La influencia de las características de personalidad en la aceptación o rechazo de situaciones, d) La actitud, con sus componentes cognoscitivo, afectivo y comportamental, respecto de los beneficios ofrecidos y en el acercamiento hacia las características de los productos, e) El manejo de la dinámica de grupo, el liderazgo y la autoestima, f) El conocimiento de los procesos proyectivos y los mecanismos de defensa, g) Los tests, la psicometría, la estadística, h) Las técnicas de entrevista, i) Los procesos de la Psicología Social, j) Las etapas de desarrollo del ser humano y k) La apertura mental para reconocer las diferencias entre los seres humanos y su valor como objetivo de nuestro saber, entre otras.
117
El
psicólogo
asesor
en
investigación
de
mercados
debe
trascender más allá de los resultados en porcentajes, analizando, interpretando y dando recomendaciones estratégicas basadas en el conocimiento que posee sobre el comportamiento humano en la situación de consumidor de bienes y de servicios. El profesional de la psicología da una base científica a los empresarios, a los gerentes de mercadeo y a las agencias de publicidad, para ir más allá de la intuición. 15.4. TÉCNICAS
UTILIZADAS
EN
INVESTIGACIÓN
DE
MERCADOS De acuerdo con la necesidad de información que posee el cliente, se elige una técnica cuantitativa o cualitativa. La primera es la recolección sistemática
de
información,
con
base
en
un
instrumento
pre-
establecido y con muestras representativas, a fin de tener una proyección del universo. Permite conocer qué, cómo, cuando y dónde ocurren los hechos en segmentos definidos; es estructurada y determinante
y
se
realiza
entre
un
gran
número
de
sujetos
entrevistados individualmente. Las modalidades más utilizadas son: encuesta personal, telefónica (telemercadeo) y por correo, y por medio de los paneles de consumidores y de establecimientos. La investigación cualitativa o motivacional permite penetrar en el por qué del comportamiento del consumidor, lo que le ayuda a entender la naturaleza de sus motivaciones, emociones, actitudes, sentimientos y los frenos psicológicos. Esta investigación tiene una estructura exploratoria. Se basa en impresiones y se realiza en pequeños grupos o individualmente. Las principales son: el grupo de enfoque o sesión de grupo, la entrevista en profundidad, los mini grupos, los talleres creativos, la observación, la entrevista individual con relajación y la simulación. Estas técnicas cualitativas se complementan con ejercicios 118
proyectivos, tales como: la imagen del usuario, la asociación lateral, la canasta de compra, la personificación, el presidente de la compañía y las asociaciones del color con la imagen de marca. 15.5. TIPOS
DE
ESTUDIOS
DE
MERCADO
DE
MAYOR
APLICACIÓN Todo
producto
y
servicio,
con sus diversos elementos y
características, es susceptible de ser evaluado a la luz de las técnicas de investigación. Así pues, existen estudios para generar ideas y evaluarlas; estudios de viabilidad económica y de factibilidad; perfil socioeconómico del consumidor; estudios motivacionales, de hábitos y usos; de preferencia de productos, de empaque, de nombre; de logo símbolo, de slogan, de color, olor y sabor. Se puede efectuar la evaluación de los mercados existentes y los chequeos de competencia, los inventarios de alacena y de depósito de basura, el ómnibus, los paneles de consumidores; los estudios publicitarios (pre y post test), de imagen; las mediciones de audiencia (rating), de periódicos y revistas. Asimismo, puede estudiarse la imagen de políticos, la aceptación de personajes y guiones de telenovelas, las campañas sociales y de beneficio para la comunidad, los extractos bancarios, el servicio al cliente y todo aspecto que represente una imagen de algo. 15.6. LOS GRUPOS DE ENFOQUE: HERRAMIENTA BÁSICA DEL PSICÓLOGO A. Eficacia de los costos: El costo de un estudio con grupos de enfoque es considerablemente inferior al de una investigación cuantitativa a nivel de varias ciudades.
119
B. Proporción de las respuestas: El cliente puede captar
la
actitud de los consumidores en un tiempo mucho más corto que por medio de una investigación cuantitativa. La rapidez con
que
los
información
grupos
sobre
la
de
enfoque
manera
de
pueden
pensar
proporcionar
de
los
clientes
potenciales le permite consultar varios de estos grupos antes de emprender investigaciones o pruebas
de mercadotecnia
más costosas. C. Flexibilidad: Mientras que este enfoque permite variaciones, reacciones encuesta
y
sesiones
solamente
con
abordajes
inesperados,
da las respuestas a
una
las preguntas
preseleccionadas. D. Detalles y matices: "Un buen moderador puede explorar exactamente lo que piensa el consumidor, obteniendo matices valiosos",
comenta Warren Goldman. Un comerciante, por
ejemplo, nota que cuando los miembros del grupo hablan sobre velas, hablan más tranquilos y la conversación se vuelve más suave. O cuando aprecian un comercial emotivo, sus rostros demuestran el impacto de la comunicación. Esto proporciona una
indicación
importante
para
diseñar
el
tono
de
la
publicidad. E. Adaptabilidad: El grupo de enfoque
puede dirigirse hacia
áreas más amplias, tales como la actitud y las disposiciones generales del consumidor, o bien, puede estar dirigido hacia temas específicos, tales como reacciones a determinados envases o ideas sobre precios. F. Medio de comunicación con los usuarios: Las sesiones facilitan la expresión de opiniones, actitudes y sentimientos con apoyo
en la dinámica grupal, lo cual es particularmente
valioso con miras a evaluar la satisfacción o el desagrado de los usuarios de un servicio bancario, médico o de cualquier 120
índole,
con
requerimientos
la
respuesta de
que
sus clientes.
ofrece
la
entidad
a
los
Resulta fascinante para el
empresario o comerciante, escuchar "de viva voz" los elogios o el
desahogo
de
las
frustraciones
de
la
clientela
o
los
consumidores respecto a su producto o servicio. El cliente puede usar el grupo de
enfoque
para penetrar
mercados especializados, los cuales pueden ser imposibles o difíciles de alcanzar por medio de encuestas. Un ejemplo de esto
puede
verse
en
los
comerciantes
de
productos
farmacéuticos. Para ellos, un grupo de enfoque compuesto por médicos ser de gran valor. Una encuesta enviada a médicos puede retardarse o mostrar un porcentaje de respuestas pobre debido a la estructura del tiempo de estos. 15.7. LO QUE NO PUEDE HACER EL GRUPO DE ENFOQUE El
grupo
de
enfoque
es
una
ayuda
a
la
investigación
cuantitativa y no un substituto. No se deben tomar por sí solas las respuestas del grupo de enfoque cuando se tome la decisión final. En realidad, cuando se obtiene un resultado positivo o negativo de un grupo de
enfoque, debe ser probado
cuantitativamente antes de
tomar una decisión definitiva. Compromiso ético del psicólogo en el área de mercadeo La investigación de mercados representa, sin duda, un reto y una apertura en la visión del Psicólogo en el área organizacional. Sin embargo, el psicólogo profesional debe tener en cuenta los siguientes aspectos: Las decisiones que se toman a partir de los resultados de la investigación, representan acciones de mercadeo que cuestan millones
121
de pesos para las empresas que las contratan, por lo tanto, la responsabilidad con el cliente es muy delicada. El psicólogo puede recibir presiones para orientar los resultados hacia decisiones más convenientes, alejándose del principio universal de decir la verdad ante todo. Asimismo, el psicólogo está en posibilidad de rechazar estudios que vayan en contra de sus principios, de la vida o la salud de los consumidores, o que deseen manipular a la gente con fines negativos; tal es el caso de los mensajes subliminales y los contenidos satánicos.
N°9 Realice un breve estudio de mercado de una tienda o bodega que está por su domicilio, considerando los aspectos estudiados para ello. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________.
122
16.
ERGONOMÍA Y CONDICIONES DE TRABAJO
El Dr. José J. Cañas Delgado (2003) vol. 227, 66-70 Universidad de Granada, en su artículo define a la Ergonomía como la disciplina científica que estudia el diseño de los sistemas donde las personas realizan su trabajo. A estos sistemas se les llama ‘sistemas de trabajo' y son definidos de una forma amplia como “el sector del ambiente sobre el que el trabajo humano tiene efecto y del que el ser humano extrae la información que necesita para trabajar”. El objetivo que tiene el ergónomo es describir la relación entre el ser humano y todos los elementos del sistema de trabajo. Es conveniente resaltar que en la relación entre la persona y el sistema de trabajo podemos destacar dos aspectos relativamente diferentes. Por una parte, tenemos el aspecto puramente físico que hace referencia a la estructura muscular y esquelética de la persona. Por ejemplo, una persona trabajando en una oficina, puede estar sentada (escribiendo en un ordenador) o de pie (haciendo fotocopias). La postura que tiene en las dos situaciones es diferente y el diseño del puesto de trabajo tiene que hacerse pensando en las características de la estructura del cuerpo humano para que la persona se encuentre cómoda, no se canse, no desarrolle ninguna patología de la columna vertebral, etc. De este aspecto se ocupa la Ergonomía Física y es quizás el más popularizado. Por ejemplo, cuando se anuncia un nuevo coche con ‘diseño ergonómico', el slogan suele significar que, por ejemplo, la altura del volante es ajustable para adaptarse a la altura del conductor. Sin embargo, hay otro aspecto de la relación entre la persona y el sistema de trabajo que hace referencia a como una persona conoce y actúa. Para poder realizar su tarea una persona tiene que percibir los estímulos del ambiente, recibir información de otras personas, decidir qué acciones son
123
las apropiadas, llevar a cabo estas acciones, transmitir información a otras personas para puedan realizar sus tareas, etc. Todos estos aspectos son el objeto de estudio de la Ergonomía Psicológica o Cognitiva (Cañas y Waern, 2001). En el diseño de un coche, a nosotros nos interesará como la información es presentada al conductor. Por ejemplo, a la hora de diseñar el indicador de velocidad podemos hacerlo utilizando indicadores analógicos
o
digitales.
Cada
indicador
tiene
sus
ventajas
y
sus
inconvenientes desde el punto de vista de cómo el conductor percibe y procesa la información sobre velocidad. Aunque los dos aspectos, el físico y el psicológico (ver Figura 1), no son totalmente independientes, en Ergonomía Cognitiva nos interesa el segundo y hacemos referencia al primero en la medida que tenga consecuencias psicológicas. Por ejemplo, si un controlador aéreo adopta una determinada postura incómoda aumentará su fatiga y ésta tendrá efectos psicológicos como disminuir su nivel de vigilancia.
Figura 1. Ergonomía Física y Ergonomía Cognitiva 124
Cuando combinamos los términos Cognición y Ergonomía lo hacemos para indicar que nuestro objetivo es estudiar los aspectos cognitivos de la interacción entre las personas, el sistema de trabajo y los artefactos que encontramos en él, con el objeto de diseñarlos para que la interacción sea eficaces. Los procesos cognitivos como percepción, aprendizaje o solución de problemas juegan un papel importante en la interacción y deben ser considerados para explicar tareas cognitivas, tales como la búsqueda de información y su interpretación, la toma de decisiones y la solución de problemas, etc. 17.1. ERRORES HUMANOS Un área de aplicación de la Ergonomía Cognitiva que tiene una larga tradición y que está acaparando una gran atención actualmente es la de la predicción y evitación de los llamados Errores o Fallos Humanos . Muchas veces nos vemos sorprendidos por la noticia de un trágico accidente como cuando un tren descarrila provocando la muerte de un gran número de personas. Estos accidentes ocurren cuando una máquina (e.g. un tren), que está siendo controlada por una
persona
(e.g.
el
maquinista),
tiene
un
comportamiento
inapropiado (e.g. descarrila). Por ello, en los primeros pasos de la investigación los técnicos centran su atención en la posible existencia de una avería técnica. Sin embargo, a menudo ocurre que, tras un examen
minucioso
de
la
máquina,
no
se
encuentra
ningún
funcionamiento defectuoso de sus componentes. Entonces, cambian su atención hacia el otro posible responsable del accidente, la persona que controlaba la máquina. Desgraciadamente, lo primero que salta a las primeras páginas de la prensa es la sospecha de que esta persona tuviese alteradas sus condiciones físicas o psíquicas. Por ello, los médicos, a las ordenes de
125
un juez instructor, comienzan a realizar análisis, buscando rastros de alcohol,
drogas
o
cualquier
otra
sustancia
que
justifiquen
un
comportamiento anormal. Sin embargo, el desconcierto de los técnicos y del público se hace patente cuando estos análisis tampoco revelan nada. La persona que controlaba la máquina se encontraba en perfecto estado físico y psíquico. ¿Que ha pasado entonces? A menudo, llegado este momento oímos que “el accidente se ha debido a un error humano ”. Es decir, la persona que controlaba la máquina, en perfecto estado de salud, ha cometido un error incomprensible. Evidentemente, se descarta la posibilidad de que el error haya sido intencionado. Nadie quiere estrellarse con un tren. Por tanto, la pregunta que queda en el aire es ¿por qué cometió el error? No basta con catalogar el accidente como debido a un error o fallo humano . Eso es no decir nada y, lo que es peor, no ayuda a poner las medidas necesarias para que no vuelva a ocurrir. Es necesario buscar sus causas. En Ergonomía Cognitiva tomamos como punto de partida la definición de error humano que ha sido propuesta por Reason (1992) quien lo considera como 'un término genérico empleado para designar todas aquellas
ocasiones
en
las
cuales
una
secuencia
planeada
de
actividades mentales o físicas fallan al alcanzar su pretendido resultado, y cuando estos fallos no pueden ser atribuidos a la intervención de algún factor de azar'. En términos similares Sanders y McCormick (1993) definen error humano como 'una decisión o conducta humana inapropiada o indeseable que reduce, o tiene el potencial para reducir, la efectividad, la seguridad, o la ejecución del sistema'. En cualquier caso, un error humano es un fallo a la hora de realizar una tarea satisfactoriamente y que no puede ser atribuido a factores que están más allá del control inmediato del ser humano. 126
Para entender porque una persona comete un error debemos empezar por considerar que controlar una máquina significa establecer una comunicación entre ésta y la persona. Desde este punto de vista, la máquina debe tener medios para transmitir a la persona su estado interno. Así, cuando el ingeniero la construye diseña paneles con todo tipo de indicadores (diales, pantallas, etc.) pensados para ofrecer toda la información que se considera que el operario necesitará para controlarla correctamente. Además, puesto que esta comunicación ocurre dentro de un ambiente físico sobre el qué la máquina opera, se diseñan también señales que presentan la información sobre las condiciones externas en las que se trabaja. Finalmente, la comunicación entre la persona y la máquina ocurre casi siempre en situaciones en las que están implicadas otras personas y otras máquinas. La comunicación entre todas ellas se establece a través de medios técnicos diseñados para que la información sea recibida y procesada correctamente por la persona que la necesita. Por todo esto, desde hace muchos años se viene reconociendo que la causa de estos errores humanos muchas veces hay que buscarla en un posible mal diseño de la máquina, de las señales informativas o de los medios de comunicación entre las personas. Pero, ¿qué es un mal diseño? En primer lugar, debemos tener en cuenta que al hablar de un mal o buen diseño no debemos adoptar el punto de vista según el cuál una máquina bien diseñada es aquella que funciona correctamente , es decir, que todos sus componentes realizan la función para la que han sido pensados. Por el contrario, para la Ergonomía Cognitiva, un buen diseño también es aquel en el qué se tiene en cuenta que la persona que debe trabajar con la máquina tiene una serie de características
127
cognitivas que imponen limitaciones en su capacidad de procesar información y tomar decisione . Una máquina mal diseñada es aquella que exige que la persona sea capaz de atender a más estímulos de los que su capacidad atencional le permite, recuerde más datos en cortos periodos de tiempo de los que son posibles retener en su memoria, tome decisiones con información incompleta y en intervalos de tiempo demasiado cortos para su capacidad de procesamiento, etc. 17.2. DISEÑO DE INTERFACES Considerado así el diseño, el componente de la máquina más importante para un ergónomo cognitivo es la interfaz con la que interactúa el operario. De una forma simple, podemos decir que una interfaz es el “medio” a través del cual se comunican la persona y la máquina. Esta comunicación se establece en las dos direcciones. Por tanto, al hablar de una interfaz debemos incluir el medio por el cual la máquina presenta información a la persona y el medio por el cual la persona introduce información en la máquina. La cantidad de dispositivos de entrada y salida que están disponibles en las interfaces actuales es tan grande que no es posible clasificarlos de una forma fácil. Sin embargo, puesto que l a tecnología informática se ha introducido en casi todas las máquinas que se diseñan actualmente, el diseño de interfaces se estudia fundamentalmente dentro de un área de la Ergonomía Cognitiva moderna denominada ‘Interacción Persona-Ordenador'. El avance que estamos observando en el diseño de interfaces actualmente es tan rápido que está obligando a los ergónomos cognitivos a investigar la interacción en contexto nuevos para el ser humano. 128
Por
ejemplo,
estamos
pasando
de
interactuar
con
ordenadores personales que disponen de una pantalla, un teclado y un ratón, a interfaces virtuales donde los dispositivos de entrada y salida permitirán tener experiencias de interacción que pueden sobrepasar las capacidades naturales de los seres humanos (ver Figura 2). Con el ordenador personal la interacción ocurre a través de los sentidos de la vista y el oído fundamentalmente. Sin embargo, en los entornos de realidad virtual, el ser humano puede interactuar con las máquinas, por ejemplo, a través del sentido vestibular que informa al cerebro sobre el equilibrio del cuerpo humano. Por ello, la Ergonomía Cognitiva se está enfrentado actualmente a retos nuevos para aplicar la investigación de la Psicología y las Neurociencias al diseño de las interfaces para que éstas estén adaptadas a las condiciones en las que el trabajo humano se desarrolla.
Figura 2. Dispositivos de entrada y salida de las interfaces
129
17.3. SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS El diseño de sistemas de control de procesos industriales es un área donde los ergónomos cognitivos trabajan habitualmente y puede servirnos para ilustrar la importancia del diseño de interfaces en el contexto de la prevención y evitación de errores humanos. En la industria de transformación de energía y fabricación de productos químicos
ocurren
cadenas
de
procesos
que
tienen
que
ser
controlados por seres humanos a través de artefactos que sirven para presentar información y actuar sobre las operaciones que están ocurriendo dentro y fuera del complejo industrial. La interacción de las personas encargadas de este control con los artefactos ocurre generalmente
dentro
de
las
llamadas
salas
de
control
de
operaciones , como la que puede verse en la Figura 3. En estas salas de control podemos encontrar un buen ejemplo de la importancia que un buen diseño de las interfaces tiene desde el punto de vista de la predicción y evitación de errores humanos.
Figura 3. Sala de control de operaciones La tarea de una persona en una sala de control de procesos es supervisar lo que ocurre, intervenir cuando se requiera, conocer el 130
estado del sistema, reprogramarlo, tomar control de los procesos automatizados cuando es necesario y planificar las acciones futuras a corto y largo plazo (Sheridan, 1997). Todas estas funciones hacen referencia
a
procesos
cognitivos
humanos
cuyo
correcto
funcionamiento depende de un buen diseño de la interacción persona-máquina. Para que la supervisión sea posible es necesario que las interfaces presenten información sobre el estado del sistema de tal manera que pueda ser atendida, percibida, comprendida, memorizada, etc. Por ejemplo, por la investigación psicológica realizada sobre los movimientos oculares sabemos que éstos no se dan a una velocidad de más de dos por segundo. Por tanto, no es recomendable presentar información a un ritmo que exceda esta velocidad (Vicente, 1999). Lo mismo podríamos decir de la memoria. Los resultados experimentales muestran que el ser humano no puede almacenar temporalmente más de 9 unidades de información (Miller, 1956). La validez de las decisiones de diseño que se toman cuando se construyen las salas de control de procesos se muestra de una forma dramática cuando ocurren los accidentes. Generalmente, estas salas disponen de un gran número de artefactos automáticos que funcionan en condiciones normales. Sin embargo, cuando ocurre un accidente, es el ser humano el que tiene que tomar control sobre el proceso interactuando
con
los
artefactos
directamente.
Incluso,
en
condiciones normales se recomienda que los operaciones no dejen todo en manos de los sistemas automáticos porque se ha demostrado que entonces nos podemos encontrar con un fenómeno conocido como complacencia (Parasuraman y Riley, 1997). Este fenómeno ocurre
cuando
funcionamiento
la del
persona sistema
confía
demasiado
automático
y
deja
en de
el
buen
supervisar
131
(interactuar) el proceso, de tal manera que cuando aparece el problema no detecta la necesidad de intervenir. Por ello, el diseño de las salas de control ha sufrido un cambio de filosofía en los últimos años que va en la línea de reconocer la importancia de la interacción persona-máquina y, por tanto, de la contribución de la Ergonomía Cognitiva en este contexto. En la concepción clásica, las salas de control eran diseñadas pensando que las máquinas debían ser automáticas y la persona sólo debería actuar cuando el accidente ocurriera. Sin embargo, ahora se piensa que el diseño de estas salas debe hacerse desde la concepción basada en la estrategia que Zwaga y Hoonhout (1994) llamaron supervisión a través del conocimiento conciente de la situación . Siempre que una persona está en una situación cualquiera tiene un conocimiento de lo que ocurre en su entorno. Incluso cuando estamos sentados sin hacer nada tenemos información de todo lo que ocurre a nuestro alrededor. Sin embargo, cuando tenemos que realizar una tarea compleja como la que se realiza en una sala de control, es necesario que procesemos un conjunto ingente de datos sobre lo que está ocurriendo dentro y fuera de ella. Toda esta información debe ser atendida, retenida, interpretada y usada para las tomar decisiones necesarias para que el proceso industrial progrese correctamente. A todo esto se le llama adquirir, procesar y utilizar Conocimiento de la Situación, lo que ha sido definido como “la percepción de los elementos en el ambiente dentro de un volumen de tiempo y espacio, la compresión de su significado y la proyección de su estado en un futuro cercano” (Endsley, 1995). En muchos de los dominios de aplicación de la Ergonomía Cognitiva, como el tráfico de control aéreo, el pilotaje de aviones, o el control de 132
una central nuclear o térmica, los ergónomos han necesitado utilizar este concepto para describir e integrar todos los procesos cognitivos que son responsables de la adquisición, almacenamiento y uso de la información que está disponible para que la persona pueda realizar el trabajo en ellos y, de esta manera ayudar a que el diseño del sistema de trabajo sea el apropiado para el ser humano, mejorando su bienestar y evitando los temibles errores humanos. En conclusión, la importancia que la Ergonomía está adquiriendo actualmente como disciplinar científica que puede contribuir a mejorar el bienestar humano, requiere que hagamos un esfuerzo para definir bien su objeto de estudio. En este sentido, toma atención sobre los dos aspectos, el físico y el psicológico, que son importantes diferenciar en la relación del ser humano y el sistema donde trabaja, y que dan pié a distinguir dos subdisciplinas dentro de la Ergonomía, la Física y la Cognitiva.
N°10 Identifique aquellos aspectos ergonómicos que tienen a influir de manera negativa en el desempeño de trabajo del personal administrativo de su universidad. Aspectos ergonómicos
Influencia negativa
133
N°4
1. Identifique
la
verdad
(V)
o
falsedad
(F)
en
las
siguientes
proposiciones respecto a la Gestión de Recursos Humanos: 1. La Gestión de Recursos Humanos trabaja de manera independiente dentro de una organización. (
)
2. La Gestión de Recursos Humanos es considerada dentro de la planificación estratégica de una empresa. (
)
3.La Gestión de Recursos Humanos toma énfasis en el desarrollo y productividad del personal. (
)
4.Sólo es importante los ingresos económicos que genera el personal en la empresa, según la Gestión de Recursos Humanos. (
)
2. Identifique aquella que no corresponde a los aportes de la psicología en el estudio de mercado. a. Conocimiento del comportamiento del consumidor. b. La influencia de la personalidad del consumidor en el producto y/o servicio. c. La percepción del producto y/o servicio d. Ausencia de políticas motivacionales de desarrollo y de líneas de carrera. e. La psicometría 3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la siguiente conceptualización:
134
“El
_____________________
asume
que
la
psicología
organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global.”
a. Liderazgo transaccional b. Ergonomía c. Desarrollo organizacional d. Líder desarrollador e. Clima laboral 4. Identifique
el
concepto
que
hace
referencia
a
la
siguiente
conceptualización: “Disciplina científica que puede contribuir a mejorar el bienestar humano, toma atención sobre los dos aspectos, el físico y el psicológico, que son importantes diferenciar en la relación del ser humano y el sistema donde trabaja”. a. Liderazgo transaccional b. Ergonomía c. Desarrollo organizacional d. Líder desarrollador e. Clima laboral
135
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN N°4 1. FVFF 2. D 3. C 4. B
136
1. Cañas, J.J. (2003). Ergonomía Cognitiva. Alta dirección, vol. 227, 66-70.
Extraído
el
15
de
julio
del
2008
en
línea:
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3. Muchinsky, Paul M. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo, 6ª. Edición, Ed. Thomson Editores, S. A. de C. V. , México, 3 – 21 pp 4. Tyson,
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del may
Hispanoamericana, S.A de C.V. México, 69-217 pp. 5. Gómez Mejía, Balkin y Cardy. (2001) Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Tercera edición. Pearson Prentice Hall. 6. Loudon
David
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Introducción
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Colombia: McGraw-Hill. 13. Chiavenatto, I. (1992). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill. 14. Estrada Marín, A.; González Blanco, S. (1998).
Selección del
personal. Proyecto de Curso/G. Mesa Contreras. Tutora (Inédito), UCLV, Cuba. 15. Koontz, H. (1990). Elementos de administración. 16. Werther, W. B. (1992). Administración de personal y Recursos Humanos. México: McGraw-Hill. 17. Zayas, P. (1996). ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa? La Habana: Academia.
138
GLOSARIO
1. Análisis de datos: El análisis de los datos se efectúa utilizando la matriz de datos, la cual está guardada en un archivo. El tipo de pruebas de análisis o pruebas estadísticas a realizar depende del nivel de medición de las variables, las hipótesis y el interés del investigador. 2. Calidad
de
la
vida
laboral:
se
ocupan
de
factores
que
contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable, productiva y la salud emocional del individuo. 3. Capacitación y desarrollo: identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo. 4. Desarrollo de la Organización: es el proceso de análisis de la estructura de una organización para maximizar la satisfacción y eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes. 5. Diseño del estudio de investigación: Un diseño es un plan para llevar a cabo un estudio. La selección del método depende de la naturaleza del problema a estudiar, así como del costo y viabilidad. 6. Ergonomía: Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas que sean compatibles con las capacidades humanas.
139
7. Evaluación del desempeño: este es el proceso de identificación de criterios o normas para determinar qué tan bien desempeñan los empleados sus puestos de trabajo. 8. Medición de variables: Una variable es una propiedad que puede variar, esta variación es susceptible de medirse, dado que tiene la propiedad de
adquirir
distintos valores y ser
asignado
por
numerales. 9. Motivación: se deriva del vocablo latino moveré, que significa mover, impulso que tiende a orientar el comportamiento de la persona con la finalidad de satisfacer sus necesidades. 10.
Planificación
de Recursos Humanos (PRH): El proceso
que utiliza una organización para garantizar que tiene la cantidad de personal adecuada, y el personal adecuado, para ofrecer
un
determinado nivel de producción o servicios en el futuro. 11.
Planteamiento del problema: Las preguntas que dan inicio
a la investigación se basan del conocimiento existente, en la experiencia de unos y otros al tratar el problema o de alguna teoría formal 12.
Psicología
Organizacioanl:
Estudio
científico
del
pensamiento y la conducta de la persona en una empresa u organización. 13.
Satisfacción laboral: la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. 140
14.
Selección
y
colocación.
Se
desarrollan
métodos
de
evaluación para la selección, colocación y promoción de empleados. También se ocupan de la colocación de empleados, a fin de identificar aquellos puestos de trabajo más compatibles con los intereses y habilidades individuales.
141
