Justo a tiempo para Navidad por Eric McNulty
Diciembre 2005 Reimpresión r0512a-e
Los talleres del Polo Norte ven el hielo quebrarse bajo suspies cuando la demanda por un juguete se dispara repentinamente yotro, muy solicitado, pasa de moda en un abrir y cerrar de ojos. ¿Cómo puede el equipo evitar una decepción de los clientes, sin un peligroso aumento en los costos?
Justo a tiempo para Navidad por Eric McNulty
U
n viento cortante golpea violentamente las masivas instalaciones de producción de los Talleres del Polo Norte. Las calles entre los sólidos edificios de ladrillo están cubiertas de nieve blanca y esponjosa. Copos de nieve se arremolinan en el cielo gris de una mañana de fines de noviembre. Pero el suave resplandor de la luz que sale por las ventanas y el constante zumbido de la
que los niños escriben a Santa Claus y se comparan con una base de datos que registra el comportamiento de sus autores durante el año. En el edificio 3, relucientes máquinas trasladan juegos de tablero y bloques de construcción hacia palets donde se envuelven y se alistan para su distribución en Nochebuena. Guirnaldas rojas cuelgan de las ventanas que dan al exterior, aunque ninguno de los oc upados
por los duendes que trabajan con frenesí en la fábrica. Faltan sólo cinco semanas para Navidad y la planta está operando a toda máquina. El hombre se sorprende ante un corto y agudo toque de bocina y se vuelve para ver un montacargas, atiborrado de cajas, que se acerca p or un costado. “Lamento el bocinazo, Santa. Es que no podemos desperdiciar un solo minuto”, dice el duende al volante.
maquinaria cuenta de la productividad en su dan interior. Los edificios 1 y 2 albergan las colosales instalaciones de correo de la empresa, donde se clasifican las cartas
duendes parece darse cuenta de este toque festivo. Un hombre grande de traje rojo camina entre los trabajadores. Sus sonrisas y saludos son correspondidos
“¿Cómo va todo, Smitty?”, pregunta Santa Claus. “¡Parece que todos los niños quieren un Timmy!”. El duende se detiene para secar su frente con un pañuelo.
Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos. Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3
Ju s t o a t i emp o pa ra Na vi da d
“Anoche recibimos la n oticia: hay que pisar el acelerador a fondo con Timmy el Trencito. Llevo casi 75 años trabajando en esta fábrica y nunca he visto tanto ajetreo. ¡Tengo que irme!”. El duende toca la bocina y se despide
nes de duplicación están operando al máximo”. Santa Claus se pasa la mano por su gruesa barba blanca. Ésta es la tercera vez en tres años que sus duendes han sido sorprendidos por un inesperado
algunos minutos observando jugar bulliciosamente a los jóvenes reno s y dándoles zanahorias para recordar cuánto ama esta época y hacer felices a los niños en la mañana de Navidad. Mira hacia el cielo y observa cómo
con la mano, el montacargas rodea a Santamientras y se encamina al otro extremo del edificio.
aumento la popularidad de un juguete. Al en comienzo de la temporada, incluso un mes atrás, habría sido posible encontrar capacidad disponible, pero ahora todas las líneas de montaje operan al máximo, y los duendes es tán trabajando horas extra en la carrera hacia el día de Navidad. “¿Cómo es posible que esto siga sucediendo?”, pregunta Santa. “Pensaba que contábamos con toda clase de sofisticado s oftware de planificación”. “Así es”, dice Lee. “Pero no es perfecto”. Ella explica cómo el equipo de revisión de listas examina muestras de las cartas y correos electrónicos entrantes y a partir de ellos extrapola la
se lentamente estela deatrás, un jetdisuelve de pasajeros. Unas ladécadas tenía todo el cielo para sí mismo. Hasta ahora, había logrado evitar una colisión, pero el año pasado hubo tres encuentros cercanos y el tráfico aéreo parece aumentar constantemente. El sistema de navegación GPS que había instalado el año pasado le ahorró más de 80.000 kilómetros y casi 14 minutos de viaje, pero el número de entregas sigue aumentando. Tal vez debería pe dirle a Cindy Counterwaite que busque una mejora que le permita ajustar su plan de vuelo de acuerdo a los informes meteorológicos en tiempo real. O quizás de-
demanda. esasde cifras se cotejan con la baseLuego, de datos niños buenos y niños malos. “Pero el porcentaje de niños clasificados como ‘muy buenos’ es 20% mayor que nuestras estimaciones. Y la penetración de la tecnología en Europa Oriental y en China continental es mayor de lo proyectado”. “No podemos decepcionar a los niños”, dice Santa. “Y no nos queda mucho tiempo para Navidad”. Levanta su grueso cuerpo de la silla. “Los veré a ambos en la reunión del comité operativo en la tarde. No podemos resolver estos problemas con el estómago vacío”. Dicho esto, sale de la oficina para encontrarse con la fría y ruidosa tarde, rumbo a su hogar para comer un bien merecido plato de avena.
beríaincluso invertir en renossu más ágiles, tal vez motorizar trineo. Pero mientras sus ojos vuelven a posarse en el campo de ejercicios, Santa sabe que no tendría el coraje de despedirse de Rodolfo y de los demás miembros de la manada. Santa camina hacia su casa, una estructura simple con techo en punta, adornada con detalles de galletas navideñas. Se ve casi como un juguete, entre los sólidos edificios que albergan las fábricas. En su interior, Santa juega con la humeante avena en su plato. Detrás de él, chisporrotea el fuego en la gran chimenea de piedra. La señora Claus se acerca a su marido por detrás, para tocarle con cariño sus hombros. “Esta épo ca siempre es caótica”, dice. “Y todos los años, tú y los duendes finalmente logran cumplir”. “Pero cada año es más difícil”, responde Santa. “Hay más niños. Más j u-
Todo lo que quiero pa ra Navidad Momentos después, Santa Claus está sentado en su elevada oficina con paredes de vidrio que proporciona una visión panorámica de la actividad que se realiza más abajo. Dos duendes se han reunido con Santa en su mesa de color verde brillante y le sonríen mientras él revisa un alto de hojas impresas por computadora. “Esto sí que es inesperado”, dice Santa. “Miren el repunte en la demanda de la versión conmemorativa de Timmy el Trencito. Es agradable ver que le vaya tan bien a un antiguo favorito”, dice con una risa de sorpresa. “Eh, se trata del CD-ROM de la serie de aventuras interactivas de Timmy, Santa”, dice Isobel Lee, directora de Cumplimiento de Listas y Deseos. “El tren mismo, bueno, avanza a paso lento”. “Ah”, ríe Santa, acomodando sus anteojos. “Bueno, en todo caso es bonito ver que a los niños todavía les gusta Timmy”. “Tal vez demasiado”, dice Dexter Pepperflepper, Jefe de Taller. “No sé si podremos satisfacer la demanda. No la esperábamos, y nuestras instalacio-
Eric McNulty (
[email protected] Corriendo por la nieve .edu) es director ejecutivo de la división de Camino a casa, Santa hace un alto
conferencias de Harvard Business School Publishing, que publica HBR, en Boston. 4
para pasar por los establos y hacer su visita diaria a los renos. Le bastan sólo
harvard business review
J us t o a t ie m p o p ar a Na v id ad
guetes. Las listas llegan cada vez más tarde. ¡Ay! Solía ser tan sencillo: bloques de m adera, un tren, una muñeca. Hacíamos los mismos juguetes año tras año, y a los niños les encantaba recibirlos. Podía confiar en mi propia
“Pelea entre reinas quinceañeras: jugosos detalles en el interior”. “Página 36”, resolla Wibers ham. Santa abre la revista y lee con incredulidad. En una entrevista exclusiva con
“Está bi en”, dice Santa Claus, mientras camina hacia la cabecera de la gran mesa rectangular. Muestra la revista rápidamente al grupo. “Por si no les ha llegado el último número de Teen Scene , Miauadorrr ha sido
Teen Scene
intuición. hay más de un millón de Pero SKU ahora (Unidades de Mantenimiento de Existencias, por sus siglas en inglés). Y las cosas se han complicado al punto de que me cuesta no confundirlos. Las modas atraviesan océanos en un instante. He pedido a los duendes en terreno que vayan más allá de informar sobre el comportamiento de los niños, y que comiencen a identificar tendencias. He invertido en software. Pero aun así no puedo evitar pensar que uno de estos días no seremos capaces de cumplir”. “Te estás preocupando demasiado”, responde ella. “Todavía tienes una buena intuición. Conoces a los niños,
, RebeccanoJune insinúa que Leslie Linehan asistió a la ceremonia de entrega de los premios Teen Scene porque subió un par de kilos (aunque no se notaba cuando la vimos en una discoteca de Los Angeles, a altas horas de la madrugada). Cuando nos topamos con Leslie, replicó que “Rebecca June es inmadura. ¿Cómo la pueden tomar en serio cuando anda por la vida con ese estúpido gato en su muñeca? ¡Eso es tan anticuado!”. Santa señala las fotos en la revista. “¿Unos kilos de más? Una brisa fuerte se llevaría a cualquiera de las dos”. Santa observa sus propios kilos en ex-
llamado ‘tan disco anticuado’ por una jovencita cuyo de música popular ocupa el primer lugar en las listas estadounidenses”. Levanta una muestra de Miauadorrr y la acaricia suavemente, mientras ésta le ronronea. “¿Cómo es posible que algo sea ‘tan anticuado’ cuando nunca ha tenido la oportunidad de estar ‘tan de moda’?”. La sala comienza a aquietarse, a medida que el equipo se percata de que además del desafío del repunte en la demanda de los CD de Timmy, también enfrenta una fuerte baja en el interés por Miauadorrr. Pepperflepper se estremece cuando mira el informe sobre las unidades que están
sabes qué mejor es lo que lesellos gusta;mismos. de hecho, lo sabes que Siempre cambian sus listas de acuerdo a los últimos avisos televisivos. Pero tú sabes lo que realmente les gus tará. Ahí está la magia de recibir un regalo de Santa Claus”. Santa vuelve a ponerse el abrigo y se ciñe el grueso cinturón negro. Sabe que la señora Claus está en lo correcto, pero también sabe que la magia de los duendes no siempre puede ser la salvación.
ceso y cierra la revista rápidamente, sistiendo el deseo de colocar a ambasreniñas en la lista de las malas. El “gato estúpido” de Rebecca June es el nuevo Miauadorrr, un portacelulares con forma de gato, de felpa, con grandes ojos que se iluminan cuando suena el teléfono móvil y que ronronea cuando se le hace cariño, gracias a sensores especiales incrustados en la tela. También es el producto que Polo Norte ha previsto que sea la opción principal de las niñas de entre ocho y quince años. Cuando Santa llega a la sala del consejo, los duendes del equipo ejecutivo están mirando con alegría a Holly –el modelo para el Miauadorrr–, mientras persigue un envoltorio de caramelo por el piso. Cindy Counterwaite, directora de Doble Control de Listas de Pedidos, y Dexter Pepperflepper están parados en sus sillas, moviendo cintas de colores intensos para atraer la atención de la gata.
en inventario y ve que hay más deser 10 millones de Miauadorrr listos para entregados. Considera la posibilidad de convertir el juguete en otra cosa, pero muy pocos componentes son reutilizables. “Creo que al menos puedo tener una solución parcial”, dice Barry Fiddledip, el director de Asombro. Muestra las cifras de ventas de publicidad de Teen Scene en la pantalla del proyector. Fiddledip explica que la circulación de Teen Scene se encuentra mayoritariamente en Estados U nidos y Canadá, por lo cual los planes de distribución para Europa y Asia pueden seguir de acuerdo al programa. “La penetración de teléfonos celulares en África ha aumentado considerablemente, así que podemos enviar algunas unidades para allá”, agrega. Los chispeantes ojos azules de Fiddledip brillan con el eterno optimismo de un ejecutivo de marketing y la travesura
¿Buenos o malos? Santa Claus se detiene fuera de la sala del consejo e inclina su cabeza con aprecio al ver la actividad que se realiza abajo. Pero con asombro sale de su ensueño cuando su asistente ejecutivo, Stanley Wibersham, lo alcanza corriendo desde atrás, casi sin aliento. “Tienes que ver esto, Santa”. El duende le pasa un ejemplar de la revista Teen Scene, cuyo titular reza: diciembre 2005
5
Ju s t o a t i emp o pa ra Na vi dad
permanente de un duende. “Y no me he resignado por completo en el caso de Norteamérica. Es posible que las fanáticas de Rebecca deseen el Miauadorrr para demostrarle su a poyo”. “Si esto resulta, sería un buen ejem-
a través de ofertas post-navideñas. No contamos con tiendas de descuentos. Debemos hacer bien todas estas cosas. Cindy, ¿cómo podemos mejorar nuestra planificación?”. Counterwaite hurga entre los pape-
“Estoy seguro de que todo lo que dice Cindy es verdad”, interrumpe Pepperflepper. “Pero nada de eso nos ayudará a enfrentar esta situación. Toda la planificación del mundo no sirve de nada cuando hay repentinos
plo de la magia deSanta marketing propia de los duendes”. se dirige a Counterwaite. “Sé que podemos elaborar listas sobre la base de niños buenos y malos. ¿Podemos segmentar a las fanáticas de Rebecca June versus las de Leslie Line han?”. “No, señor”, dice Counterwaite. “Las preferencias de las niñas preadolescentes en materia de celebridades cambian con demasiada frecuencia. Puedo hacerlo con las amantes de Barbie”. Santa vuelve a mirar hacia Fiddledip. “Entonces, ¿en términos netos?”. Toma un puñado de caramelos de menta rojos y verdes de uno de los platos que están en el centro de la m esa.
les delante. “Nuestro sistema ERPque es tiene indudablemente el adecuado, Santa. Pero de ninguna manera es de última tecnología”. Ella explica que no existen vínculos directos entre las cartas que se reciben de los niños –las cuales deben ingresarse manualmente al sistema– y los sistemas de abastecimiento y fabricación. De hecho, Jeffrey Peartree, el director de Correspondencia de Niños, ha comentado repetidas veces que el correo entrante se ordena de forma muy eficiente, y sin embargo la información no alimenta el proceso de planificación. Peartree se inclina hacia atrás en su sillón y se limita a levantar sus puntiagudas cejas, en un
cambios demanda, como los acabamosendelaver. Necesitamos serque capaces de cambiar nuestro enfoque de fabricación al ins tante”. Proyecta una diapositiva que muestra la duración de los ciclos de fabricación de varias líneas de produc tos, escogidas al azar. En ella aparecen las mejoras que han sido posibles gracias a la tercerización, partiendo con el corte de bloques, diez años atrás; los componentes electrónicos, hace cinco años; y el desarrollo de software, en los dos últimos años. De pronto, Fiddledip salta encima de su silla. “¡Te desafío a encontrar a alguien que pueda igualar la calidad artística y la destreza de un duende
gesto de resignación. Counterwaite proyecta una nueva diapositiva en la pantalla. “Si invertimos en actualizaciones del sistema, podemos hacer que nuestros procesos sean más ligeros y tener mayor capacidad de respuesta en la fabricación”. Luego, comienza a defender la inversión en un sistema que les permitiría tener una mejor idea de la demanda real, en lugar de extrapolar a partir de datos tempranos. Posteriormente, describe a sus colegas las capacidades de Hacer una lista, y verificarla monitoreo multilingüe, que permitidos veces rían ingresar las peticiones de los niños Santa se levanta y da vueltas por la sala. al sistema de forma más rápida, y de un “Hablemos del problema mayor. Somos genuino módulo de CRM que les perla operación justo-a-tiempo srcinal. Te- mitiría etiquetar las peticiones de los nemos un mercado: los niños de todo el niños con toda la información posible mundo. Tenemos un solo bien que en- sobre el comportamiento de cada uno tregar: los juguetes correctos a los niños durante el año, datos que provienen de correctos. Tenemos una sola fecha de distintas fuentes, como los Santa Claus entrega: el 25 de diciembre. No pode- en los centros comerciales y los informos vender nuestra mercancía sobrante mes de notas de las escuelas.
en laqueda fabricación de durante juguetes!”. La sala en silencio un momento, hasta que Holly salta encima del plato con caramelos de m enta, haciéndolos volar por todas partes. El grupo estalla en carcajadas y el debate continúa, sin presiones y con buen humor. Santa Claus observa la discusión, sopesando las alternativas. ¿Un mejor software proporcionaría una estimación más precisa de la demanda? ¿Más investigación de mercado eliminaría parte de las suposiciones? ¿O debería abandonar por completo las predicciones y hacer más flexible la fabricación? Sabía que todos los duendes en la sala querían hacer felices a los niños. Simplemente no estaban de acuerdo en cómo lograrlo.
Fiddledip carraspea y levanta sus hombros. “Creo que to davía podemos distribuir entre siete y siete y medio millones de unidades”. Un ánimo inusualmente sombrío llena la sala cuando los duendes consideran los tres millones de Miauadorrr que quedarán en las bodegas el 26 de diciembre, sin nadie que los quiera. Y quizás peor, los millones de niños decepcionados que podrían no encontrar un CD de Timmy bajo el árb ol de Navidad.
6
¿Cómo puede el Polo Norte responder mejor a los cambios en la demanda?
Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos expertos. harvard business review
¿Cómo puede el Polo Norte responder mejor a los cambios en la demanda?
S
anta Claus debería dejar de considerarse una Mejor aún resulta combinar la escasez con la víctima de la incertidumbre de la demanda. variedad. Veamos el caso de los Beanie Babies. Se Debe dejar de reaccionar ante las modasy comen- puede comprar un Beanie Baby en cualquier mozar a crearlas. Ésa es la manera en que funcionamento, pero no necesariamente se puede conseel sector de juguetes. Sí, los fabricantes realizan guir,por ejemplo, el gato blanco. Muchos juguetes investigación de mercado, pero los focus groupsrealmente populares, como las cartas Pokemon compuestos por niños generan resultados noto- y los Furby, se han beneficiado de este enfoque. riamente imprecisos. A un niño podría realmente Todos los años, los medios de comunicación aligustarle un juguete cuando está solo en su habi- mentan la impresión de una escasez general de tación, e incluso pedirlo en su carta a Santa, peroun producto, cuando en realidad solamente es una sus deseos cambiarán instantáneamente cuando versión la que es difícil de obtener. Desde luego, vea lo que otros niños consideran atractivo. Inclusoparte del truco es lograr que padres y niños acep- M. Eric Johnson (m.eric.johnson@dartlas mejores tecnologías para detectar la demanda ten sustitutos dentro de la categoría. temprana no funcionan siempre con los juguetes. Durante algún tiempo, Mattel ha usado una es- mouth.edu) es profesor En lugar de eso, Santa debe invertir más en ayu-trategia de variedad –tambiénllamada de “surtido de gestión de operaciones y director del Glassmeyer/ dar a los niños a entender lo que es atractivo, ha-móvil”– para su línea Hot Wheels. Este mes podría McNamee Center for Digital ciendo que sus productos seanatractivos, y en crear existir el Ferrari verde. Permanece en la colecciónStrategies en Tuck School una cadena de suministro ágil, que pueda entregarpor un tiempo breve y luego desaparece. No se of Business de Dartmouth aquello que es atractivo. La publicidad tradicionalpromete a los minoristas ninguna versión en par- University, en Hanover, funciona bien. Mejores aún son las campañas liga-ticular. En su lugar, se envía un “surtido básico”, yNew Hampshire. das a otras modas. Los duendes deberían visitar los todas las semanas cambia la mezcla. La estrategia patios de juego para ver de qué hablan los niños impulsa el intercambio y el conocimiento, y gee investigar las películas potencialmente exitosas nera coleccionistas. Las estrategias de variedad reque se estrenarán en época navideña. Mejor aúnquieren de una cadena de suministro favorable al sería que elaboraran juguetes intercambiables y cambio, pero sorprendentemente, no obligan a los coleccionables, como las cartas Yu-Gi-Oh. Vincularminoristas a manejar una cantidad interminable un juguete con unaunque ícono cultural también es unaversiones– de SKU. Unpuede auto de cualquiera de sus buena estrategia, puede ser arriesgada, serjuguete una sola–en unidad. como lo constató el Polo Norte. Las campañas li- Algunas empresas de alta tecnología han empegadas a películas tampoco están libres de riesgos.zado a usar un cierto tipo deestrategia de surtido
Santa Claus debería dejar de considerarse víctima de la incertidumbre de l a demanda. Debe dejar de reaccionar ante las modas y comenzar a crearlas. Bichosvendió algunos juguetes;Antz, no tantos.
móvil; Zara, el minorista español, lo hace consOtra herramienta que los fabricantes de juguetestantemente. Hace un pequeño envío semanal a utilizan todo el tiempo para crear demanda es la cada tienda, y cuando se acaban las vestimentas, escasez controlada. En otros sectores, la escasez esse acaban. Zara ha acondicionado a los consumimala. Pero en el sector de juguetes, es posible verdores a volver todas las semanas para ver qué hay a los ejecutivos felicitándose mutuamente debido de nuevo, y ha creado la necesidad de comprar el a la escasez de un producto. Eso genera un boca aartículo mientras esté disponible.
Y A R W Y D N E W
boca sobre el producto. El truco está en iniciar una Una cosa más: los duendes se resisten a laidea moda y permitir cierta escasez, al tiempo de evitar de tercerización, y es comprensible, pero en el que llegue al punto de decepcionar a demasiadas sector de juguetes es la norma. Los fabricantes personas. Una manera de hacerlo es enviar una han tercerizado la producción casi por completo. cantidad limitada del producto a las tiendas en el Mucho antes de que China se pusiera de moda, tercer trimestre, haciéndolo difícil de encontrar, Mattel tercerizaba su producción a China. Es un para luego aumentar su producción. sector que está a la vanguardia en esto. diciembre 2005
7
¿Cómo puede el Polo Norte responder mejor a los cambios en la demanda?
P
arece que Santa Claus no tiene mucha clari- riesgo de que los niños no reciban lo que quieren, dad sobre el futuro. Lleva mucho más tiempo porque hicimos una mala elección. O los padres en el negocio que yo, pero aún así yo llevo 50 podrían tener que gastar más dinero debido a que años a cuestas. Yo le aconsejaría tener tres cosas ellos son los que están ayudando a costear las lien mente: primero, los peligros que ocultan las cencias. estrategias de corto plazo; segundo, la responsaTampoco creo que Santa Claus pueda resolver bilidad que él tiene hacia sus clientes; y tercero, sus problemas mediante la recopilación de más los límites de un sistema automatizado de ges- información sobre sus clientes o por medio de tión del cliente una mejor evaluación. La investigación de merLos niños impulsan la demanda ennuestro sec- cado es muy difícil en el sector de juguetes. No tor.Desde luego, las grandes empresas man ipulan se puede simplemente entrevistar a los niños y Horst Brandstätter es propie- los deseos de los niños con marketing astuto y pre-luego transferir esos datos de forma directa al detario de Geobra Brandstätter, supuestos colosales. Por ejemplo, las películas desarrollo de productos. Uno debe considerar métofabricante de juguetes, en es- Star Wars introdujeron todo un ejército de Darth dos más ingeniosos para comprender los deseos y pecial de los productos PlayVader y Luke Skywalker en el baúl de juguetes. Lafantasías de los niños. Al igual que Santa Claus, remobil, ubicado en Zirndorf, demanda que estas campañas crean es usualmente cibimos muchas cartas: alrededor de 150 por mes. Alemania. de corto plazo, y en ninguna otra partedel mundo Si simplemente ingresáramos la información de la demanda de corto plazo se crea mejor que en estas cartas en un software de CRM (Gestión de Estados Unidos. Allí existe una importante feria Relaciones con los Clientes), se perdería todo lo comercial, que se realiza en febrero, en donde losque está entre líneas. Ése es el motivo de por qué minoristas deciden qué comprar para la próximano consideramos a estas cartas como datos crutemporada navideña. Pero uno sólo puede equivo-dos, sino más bien como un feedback de clientes carse si va detrás de las tendencias. leales, que desean compartir sus experiencias Nuestra filosofía en Playmobil podría ser de con nuestros productos. Ellos nos brindan ideas ayuda para Santa Claus. Creemos que como fabri- valiosas. Por ejemplo, introdujimos una línea cante de juguetes, tenemos una responsabilidad de figuras y vehículos de bomberos en el set de pedagógica haciadenuestros clientes trasciende Playmobil. Los niños nos escribieron, diciéndonuestras metas utilidades, peroque que también nos que querían una estación de bomberos para produce el éxito duradero. Ofrecemos productoslos muñecos. Fue una buena idea. Desarrollamos que ayudan a los niños a desarrollar habilidades una estación de bomberos muy bonita. También motrices, a refinar un sentido del gusto y a enten-probamos nuestros juguetes antes de comercializarlos, observando cómo juegan los niños con productos Playmobil. Pero un ser humano Si Santa Claus realmente quiere satisfacer los nuevos debe interpretar estas muestras. Si Santa Claus quiere realmente satisfacer deseos de los niños, no debería plantearse la los deseos de los niños, no debería plantearse tercerización de su producción. la tercerización de su producción. En Playmobil, estamos en el proceso de traer de vuelta a nuestra der el mundo. Hacemos que sea más entretenido planta principal la producción que habíamos terjugar que sentarse delante del televisor y tratamos cerizado. De esta manera, podemos monitorear de guiar su agresión a través de canales más sanos. muy de cerca la producción para asegurarnos de Desde luego, prestamos atención a las tendencias.que se cumplan nuestros altos estándares de conPero tratamos de ignorarlas tanto como nos sea trol de calidad, y de que podemos reaccionar a las posible, aun cuando ello implique afectar nuestrosseñales del mercado durante la época navideña. ingresos de corto plazo. Por ejemplo, no compraTambién creemos que para nosotros la terStar mos licencias para usar marcas como Disney, cerización es la estrategia equivocada desde un Wars o los Juegos Olímpicos. Esto se relaciona con punto de vista organizacional. Como empresa, teuna regla que el inventor de las figuras Playmobil,nemos responsabilidades no sólo hacia los niños, Hans Beck, estableció hace 30 años: nunca hay sino también hacia nuestros empleados. ¡Imagíque decepcionar al cliente. Si dependiéramos de nese lo difícil que sería para un duende cesante las licencias, la decepción sería inevitable. Existe elencontrar otro empleo! 8
harvard business review
¿Cómo puede el Polo Norte responder mejor a los cambios en la demanda?
La llamada metodología de planificación parte del supuesto de que un buen pronóstico de la demanda existe, y que lo único que se debe hacer es conseguirlo y luego usarlo.
¡
Qué presión hay en el cuarto trimestre! Santa Claus enfrenta una demanda volátil e imprevisible durante una temporada de ventas muy breve. Aunque los focus group (o la revisión de las cartas a Santa) y el análisis de la demanda a comienzos de temporada son beneficiosos, no existe una manera infalible de obtener pronósticos libres de errores en este entorno. Por desgracia, la llamada metodología de planificación parte en gran medida del supuesto de que un buen pronóstico de la demanda está disponible, y que lo único que se debe hacer es conseguirlo y luego usarlo. Prácticamente todos los sistemas de planificación de requerimientos de materiales funcionan así, y muchos ejecutivos aparentemente han sido entrenados para pensar de manera determinista en vez de hacerlo en términos probabilísticos. Una vez que aceptemos que la demanda de un juguete en diciembre es intrínsecamente difícil de pronosticar, ¿qué puede hacer Santa? La solución académica es aplicarel modelo Newsvendor,
partir riesgos o cubrirlos, y el aplazamiento. En muchos mercados, la sustitución de productos es un mecanismo probado para enfrentar quiebres de inventario. Si una tienda de comestibles se queda sin ketchup en botellas de 10 onzas, puede sustituirlo con botellas de 12 onzas. Desde luego, como saben los ayudantes de Santa, con productos de moda esta estrategia no llega lejos. Compartir riesgos, algo que típicamente se aplica entre un proveedor y un fabricante de equipos srcinales, reemplaza un contrato para componentes que contempla un solo precio, por un contrato que, por ejemplo, estipula la disposición del fabricante a pagar un pequeño recargo por cada unidad y obtener, a cambio, flexibilidad en términos de volumen por parte del proveedor. Por ejemplo, en vez de comprar 10.000 componentes a US$ 1,00 cada uno, el fabricante puede proponer comprar un mínimo de 9.000 componentes a US$ 1,04 cada uno, siempre y cuando el proveedor se comprometa a proporcionar 3.000 Warren H. Hausman
que involucra cuatro trazar launa curva en forma de campana quepasos: represente incertidumbre de la demanda; calcular el costo de la escasez (quedarse corto); calcular el costo del excedente (exceso en inventario); y realizar un equilibrio económico para minimizar los costos esperados. Santa podría argumentar que debe satisfacer el 100% de la demanda, pero como la curva se extiende indefinidamente hacia la derecha, eso resulta matemáticamente imposible. El modelo Newsvendor obliga a hacer un cálculo económico del costo de la escasez o volver a un enfoque de “nivel de servicio” o tasa de cumplimiento, y decidir, por ejemplo, que se deseacumplir con 98% de la demanda sin quiebres de inventario. Presumiblemente, el 2% restante puede explicarse, y cubrirse, mediante la lista de niños malos para cumplir con la misión de Santa: entregar los ju-
unidades adicionales con ser pocouna aviso. Otra estrategia podría combinación de compartir riesgos con un concepto estándar de cadena de suministro llamado aplazamiento; esto es, se traspasan los riesgos hacia la gestión de materiales y capacidad en lugar de hacia los productos terminados, rediseñándolos para que muchos SKU compartan una base común. Considere el caso de la impresora Deskjetde HP, rediseñada recientemente para que la localización de países e idiomas se realizara en un punto relativamente tardío en la cadena de suministro. En el caso de Santa, la tecnología subyacente en el Miauadorrr podría desarrollarse tempranamente, aplazando la selección de colores y volumen hasta un momento más cercano al despegue de los renos. Esta combinación de aplazamiento y compartir riesgos puede ayudar a Santa a equilibrar la pla-
guetes correctos a los niños correctos. Tras aplicar el modelo Newsvendor, todavía existirán costos relacionados con excedentes yescasez; aun minimizados, no serán iguales a cero. Ahora, Santa y los duendes pueden comenzar a pensar creativamente en otras formas de enfrentar la escasez de productos: la sustitución, com-
nificación y el pronóstico de la demanda. Si los ejecutivos piensan que pueden lograr un servicio de 100%, se decepcionarán cuando eso no ocurra; si los duendes piensan en términos probabilísticos, dormirán mejor cuando surjan las inevitables fallas en el sistema. Pero probablemente no hasta el 26 de diciembre.
(
[email protected])
diciembre 2005
es profesor de gestión de operaciones en el Department of Management Science & Engineering de Stanford University, en Palo Alto, California.
9
¿Cómo puede el Polo Norte responder mejor a los cambios en la demanda?
uede parecer obvio, pero lo primero que hay que hacer es detener la producción del Miauadorrr y tratar de reprogramar las líneas de duplicación para elaborar el CD de Timmy. Y como Timmy el trencito es muy estable, el Polo Norte debería producir las unidades restantes lo más rápido posible y luego redestinar esa capacidad a elaborar CD. Todo déficit debería ser tercerizado. Estos pasos podrían evitar un desastre total este año, pero Santa necesita asegurarse de que esto no vuelva a suceder. Las soluciones más eficaces se encuentran en una mejor planificación, y no en tecnologías en tiempo real. En su planificación, el error de Santa es tratar a todos los productos por igual. Un componente clave de la planificación y, a medida que pasa el tiempo, de la ejecución, es clasificar los artículos según el valor que aportan a la empresa y al grado al cual se puede pronosticar su demanda. El valor para la empresa se calcula con algo tan simple como las unidades vendidas o algo tan complicado como un indicador mixto que tome en cuenta la frecuencia de pedidos, los costos de inventario y el margen de utilidad. La capacidad de pronosticar
P
Anne Omrod (anne.omrod @johngalt.com) es CEO de
John Galt Solutions, una empresa consultora con sede en Chicago.
producción adicionalsi fuese preciso. El supuesto clave en esta estrategia es que la organización debe estar dispuesta a cancelar o eliminar el exceso de inventario. Pero si se usa un análisis de costo-beneficio, será fácil determinar el punto de equilibrio entre producción e inventario. El CD de Timmy podría ser un ejemplo de artículo de bajo valor y baja capacidad de pronóstico. Los duendes deberían desarrollar un nivel base de inventario y reservar la capacidad tercerizada para escenarios como éste, cuando la demanda se dispara de forma inesperada. Esto permite a Santa evitar el costo de una inversión completa en mayor capacidad, intercambiando el riesgo de inventario por flexibilidad con un costo definido. El Miauadorrr cae en el cuadrante de alto valor y baja capacidad de pronóstico. Santa podría seguir una de varias estrategias, dependiendo de la estructura de costos del juguete. Una sería crear un alto nivel de demanda y correr el riesgo de tener que deshacerse de grandes cantidades de producto sobrante. Otra sería mantener capacidad interna disponible para tener flexibilidad y aplazar la producción hasta conocer la verdadera demanda.Esto sería factible porqueel Polo
Las soluciones más eficaces se encuentran en una mejor planificación, y no en tecnologías en tiempo real.
10
depende de factores como cuán nuevo es un producto y cuán vinculado está a las tendencias del mercado. Santa debería crear una matriz que clasifique los juguetes bajo estas dos dimensiones. Luego, su estrategia de producción debería variar por cuadrante. Por ejemplo, Timmy el Trencito cae en el cuadrante de bajo valor y alta capacidad de pronóstico. Es de bajo valor en términos relativos, porque si bien las ventas siguen estables, es poco probable que el juguete se venda a un mayor precio. Santa debería fabricarlo en las instalaciones de duplicación a comienzos de la temporada navideña, con el fin de liberar capacidad paraproducir juguetes más volátiles cuando se acerque la
Norte ya habría fabricado los trenes Timmy de bajo valor a comienzos de temporada. Santa podría proteger a su organización del riesgo de inventario asociado a los artículos de moda y a la vez satisfacer la demanda. Una vez más, sus duendes tendrían que hacer un análisis costobeneficio de la estrategia. Todas estas estrategias tienen un componente de demanda y otro de oferta. Al planificar de antemano cómo enfrentar la variabilidad de la demanda, el Polo Norte puede monitorear sus supuestos y su enfoque frente a la oferta, y refinar su posición hasta el momento decisivo previo a Navidad. Otra consecuencia importante: como éste es un modelo de procesos, no requiere una
Navidad. Así, estará en condiciones de reducir los requerimientos de capacidad en su temporada más ajetreada sin aumentar significativamente su capital de trabajo, y sin correr un gran riesgo de inventario. Entonces los duendes podrán estar atentos a cualquier suceso externo que pudiera provocar un repunte en la demanda y agregar
gran inversión en nueva tecnología que podría no hacer una real diferencia en la capacidad de los duendes para satisfacer la demanda. La próxima Navidad debería ser mucho más alegre en el Polo Norte. Reimpresión R0512A-E harvard business review
