las 5 s

Universidad Autónoma de Yucatán Facultad de Ingeniería Química Control Estadístico de la Calidad

Metodología de 5¶s (Clasificar, Organizar, Limpiar, Estandarizar y Disciplina)

Equipo numero: 01 Leysli Elizabeth Gutiérrez Ortiz Karla Zulemy Espinoza Lara Isauro Alberto del Carmen Trejo Ojeda Manuel Alejandro Herrera Uribe Jesús Alberto Uscanga Campos

Exposición numero: 01 Unidad: 01 Fecha:«

1 Metodología de 5¶s. Equipo 01

Contenido Antecedentes ................................................................................................................................. 3 ¿Que son las 5s? ............................................................................................................................ 3 ¿Cuál es el objetivo de las 5s? ....................................................................................................... 4 Ventajas de la técnica 5s ............................................................................................................... 4 Características primordiales ........................................................................................................... 5 Impedimentos para la aplicación de las 5s ..................................................................................... 6 Concepto Kaizen ............................................................................................................................ 7 Las 5s ............................................................................................................................................ 8 Seiri ............................................................................................................................................ 8 Seiton ....................................................................................................................................... 10 Seiso ........................................................................................................................................ 11 Campaña de limpieza ........................................................................................................... 12 Beneficios ............................................................................................................................. 12 Seiketsu.................................................................................................................................... 12 Estandarización .................................................................................................................... 14 Shitsuke ................................................................................................................................... 14 Shitsuke implica.................................................................................................................... 14 Fases de implementación ............................................................................................................. 15 Presentación ............................................................................................................................ 16 Promoción del proyecto ........................................................................................................... 17 Selección del área o áreas de aplicación ................................................................................... 18 Elección del equipo y nombramiento del facilitador ................................................................. 19 Planificación global del proyecto .............................................................................................. 22 Formación inicial ...................................................................................................................... 22 Confección del panel ................................................................................................................ 22 Evaluación y extensión del proyecto ......................................................................................... 23 Claves para el éxito del trabajo ................................................................................................. 23 Conclusión ................................................................................................................................... 23 Bibliografía ................................................................................................................................... 24 Anexos ......................................................................................................................................... 25 2

Metodología de 5¶s. Equipo 01

Antecedentes

El método de las 5¶s, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

¿Qu e son las 5¶s?

Práctica de Calidad ideada en Japón referida al ³Mantenimiento Integral´ de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma dirección: Conseguir una empresa limpia, ordenada, y un grato ambiente de trabajo. Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping (ser amos de casa también en el trabajo), se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. La metodología 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que todo eso se mantenga y mejore constantemente.

Esta

técnica

o

conjunto

de

actividades

sencillas

elevan

espectacularmente la eficiencia y efectividad de la organización gracias a la 3


estandarización y mejora continua de los procesos relacionados con el uso de las herramientas, y dicha metodología Se enmarca dentro de las herramientas que se utilizan para obtener calidad en el trabajo, como SGC, EFQM, ISO, etc. Esta técnica toma su nombre del número de palabras que forman las fases o etapas de implantación y mantenimiento necesarias para mejorar el entorno y clima laboral. Las cinco palabras que componen esta metodología son: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. La aplicación de esta técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

¿Cuá l es el objetivo de las 5¶s?

Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Ventajas de la técnica 5¶s

Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros; revitalizando al lugar de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados;eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y 4


liberando espacio son algunos de los aspectos de las 5¶s que la gerencia debe contemplar para el éxito de su actividad. Mantener ordenado, limpio y bien organizado el lugar de trabajo garantiza la eficiencia en el desempeño de las actividades, el ahorro de recursos y la optimización de resultados. La metodología 5¶s, que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad, mejora los niveles de: 1.

Calidad.

2.

Eliminación de tiempos muertos.

3.

Reducción de costos.

Conseguimos una mayor productividad que se traduce en: 1.

Menos productos defectuosos.

2.

Menos averías.

3.

Menor nivel de existencias o inventarios.

4.

Menos accidentes.

5.

Menos movimientos y traslados inútiles.

6.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que se consigue: 1.

Más espacio.

2.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

3.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

4.

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

5.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

C aracterísticas primordiales


y

Facilita la búsqueda de procesos defectuosos, trabajos ineficientes, cosas innecesarias en el taller, etc.

y

Facilita el manejo del inventario a través de la eliminación del inventario innecesario y elaboración de las normas para el correcto manejo del inventario.

y

Estandariza los procesos productivos, aumenta la estabilidad de la productividad y la calidad.

y

Facilita la búsqueda de procesos defectuosos, trabajos ineficientes, cosas innecesarias en el taller, etc.

y

Facilita el manejo del inventario a través de la eliminación del inventario innecesario y elaboración de las normas para el correcto manejo del inventario.

y

Estandariza los procesos productivos, aumenta la estabilidad de la productividad y la calidad. Con la opción de la metodología de las 5S podremos obtener espacios seguros,

confortables y productivos, así como lograr que las personas tengan una mejor disposición para elaborar productos de alta calidad y brindar un servicio excelente a sus clientes. Poner en práctica las 5S no es nada complicado, solo se requiere voluntad para hacerlo y coordinación entre las personas que colaboran para que salga todo bien.

I m pedimentos

para la aplicación de las 5¶s

Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: 

La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y

tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria 

La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores

creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su 6


área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar" 

La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a

adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"

C oncepto Kaizen

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización (alta administración, gerentes y trabajadores). Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida (sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar) merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El

7


Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, ³No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo´. De ahí se da la relación con la metodología de las 5¶s, puesto que los japoneses, al vivir con la filosofía Kaizen, están sujetos a un riguroso plan de mejora, y esto mismo implica el uso de estrategias, las cuales, no podrían realizarse si no existe un orden. Dicho orden se logró con la implementación de la metodología, esto genero una mayor eficacia en el trabajo y un mejor ambiente en las empresas.

Las

5¶s

Seiri

Es la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías (lo necesario y lo innecesario) y eliminar o erradicar esto último. En el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos. Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días (ver anexo 4). Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún 8


momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etc. Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Puede preguntarse: ³¿Cuánto dinero se ³inmoviliza´ en estos ítems?´. Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse ³¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Asimismo: ³¿Por qué nuestro personal 9


continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?´ Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción. Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes (incluidos el presidente y el gerente de planta) y los supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. También deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.

Seiton

Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems de estación a estación, sobre la base de ³primeros en entrar, primeros en salir´. Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de trabajo también debe tener su destino señalado (ver anexo 5). Las marcas en el piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc


Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. Los pasillos también deberían señalizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada allí, por ejemplo, en el área de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.

Seiso

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado. Al iniciar y al terminar la jornada laboral, todos los involucrados se aseguren de limpiar y regresar o mantener en su lugar todos los instrumentos, materiales y objetos utilizados a sus espacios correspondientes. Esta limpieza permitirá reducir costos y elevar el desempeño alcanzado. Es más fácil hacer las tareas diarias en un lugar limpio y organizado. Incluso se reducen los accidentes y riesgos de trabajo. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.


Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Campaña de limpieza

Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y funcionarios y contratistas en el proceso de implantación seguro de la 5 S. Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: 1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita pérdidas y daños materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo 4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total. Seiketsu


Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. Se sugiere establecer normas o estándares que se conviertan en referencia e indicador del desempeño; en caso de observar que alguien deja de hacer lo establecido como norma se podrá corregir oportunamente y si se llegará a dar el caso de que varios trabajadores dejaran de aplicar la metodología se podrá tomar cartas en el asunto. Esta

S

envuelve

ambos

significados:

Higiene

y

visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el ³visual management´, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el ³colour management´ o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla. 13 Metodología de 5¶s. Equipo 01

Estandarización

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución. Shitsuke

Las cuatro ³S´ anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica

y

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

y

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

y

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.


y

Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

y

Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. La disciplina hace referencia al hecho de que cada empleado mantenga como

hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos. ¿Cómo Promover la Disciplina y el Hábito? 1.- Establezca procedimientos de operación. 2.- Prepare materiales didácticos. 3.- Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo. 4.- Utilice la técnica ³aprender haciendo´. 5.- Facilite las condiciones para poner en práctica lo aprendido. 6.- Utilice los errores como fuente de información para educar. La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

F a ses

de implementación

Como todo proceso, la metodología 5¶s tiene un procedimiento o conjunto de fases de aplicación, cuya función es satisfacer los requerimientos de la empresa y así llegar al éxito de su operación. Dicho procedimiento tiene como acciones primeras las siguientes: 15 Metodología de 5¶s. Equipo 01

1.- Planificar la fase: Establecer el calendario y preparar la reunión. 2.- Reunión de criterios: Marcar las pautas para ejecutar la fase y elaborar las plantillas. 3.- Ejecutar las acciones: Completar las listas y actuar. 4.- Plan de Mejora: Fijar los criterios futuros y rellenar las fichas de control. Los principios que inspiran los cuatro pasos son: y

Trabajo en equipo.

y

Reuniones eficaces.

y

Elaborar plantillas.

y

Completar listados.

y

Ejecutar lo acordado.

y

Fijar criterios.

Se trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque ³todos vivimos bajo el mismo cielo, no todos tenemos los mismos horizontes´. Por eso se precisa: y

Valores comunes: actitudes, compromiso.

y

Orientación: a la tarea, a las personas.

y

Compartir conocimientos: opinión de grupo, herramientas participativas. Presentación

Consiste en mostrar cada una de las etapas del proceso, las cuales se enlistan de la siguiente manera: 1.- Promoción del proyecto. 2.- Selección del área o áreas de aplicación. 3.- Elección del equipo y nombramiento del facilitador. 4.- Planificación global del proyecto. 5.- Formación inicial. 16 Metodología de 5¶s. Equipo 01

6.- Confección del panel.

Promoción del proyecto

Es la dirección de la empresa quien tiene que tomar la decisión de aplicar la metodología 5S en ella. Si no fuese así, el proyecto carecería del interés necesario para aplicarse y habría dificultades de cara a poder realizar novedades, especialmente aquellas que exigen medios humanos o económicos para llevarlas a cabo. Además es fundamental que exista un enfoque sistemático que asegure la permanencia de los resultados y promueva la incorporación diaria de ciertas prácticas en la empresa, de ahí que la implicación de la dirección tenga que ser total. La dirección debe tener presente la implantación de esta metodología en su panel de gestión y, por tanto, realizar un seguimiento de cómo se está aplicando y de los resultados que genera. No es aconsejable incorporarlo al Sistema de Calidad de la Empresa, a menos que se generen procedimientos que impliquen a otros ya en vigor. Dirección.- Promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicación de la metodología. Sus principales funciones son:

y

Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodología y aportando directrices y sugerencias.

y

Seleccionar al facilitador, y junto con él, a las personas del equipo y el área más adecuada para aplicar la implantación.

y

Preparar con el facilitador la planificación general de la experiencia piloto.

y

Respetar el método de implantación y confiar en el equipo, tener contactos con él para hacer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo, incluso participando en sus reuniones como si fuera un miembro más del equipo.

y

No escatimar los recursos que será necesario poner en manos del equipo.

y

Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los éxitos obtenidos.


Selección del área o áreas de aplicación

Siempre es aconsejable seleccionar un área piloto para aplicar la metodología. Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podría conducir a una irregular aplicación y a un desánimo que dificultaría posteriores innovaciones. De ahí que el área seleccionada para la experimentación deba ser representativa, muy visible, delimitada con claridad, estable, con evidente necesidad de mejorar su orden y con posibilidad real de éxito. El área experimental debe ser seleccionada por la dirección, porque es quien tiene todos los datos que se necesitan conjugar. En este sentido, hay que describir: y

Espacio geográfico del área piloto.- Área concreta y perfectamente delimitada.

y

Estabilidad del área.- Área que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio físico como en su formar parte de la estructura.

y

Visibilidad del área.- Que sea visible a toda persona que atraviesa los alrededores del área y a cualquiera que tenga una mínima familiaridad con ella.

y

Tamaño del área.- Área pequeña, simplemente por la facilidad de la actuación, y que esté lo suficientemente llena de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.

y

Duración del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un año completo, aunque si queremos aprovechar el ímpetu inicial puede bastar con dos, tres o cuatro meses.

y

Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenada.

y

Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el área para que exista interés, disponibilidad y actitud favorable.

y

Recursos.- El nivel de gasto que sea mínimo y perfectamente asumible.

y

Validación del área.- El director de la Organización validará el área elegida para la experiencia.

y

Nuevas áreas.- Será conveniente extender escalonadamente la metodología a todas las áreas de la Organización.


E lección del

equipo y nombramiento del facilitador

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organización.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo realice su trabajo. Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantación serán: y

Realizar la planificación general del proyecto, junto con el facilitador.

y

Seleccionar a los miembros del equipo de implantación y el área, junto con el facilitador. El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicación al

mismo, en gran medida el éxito del proyecto depende de él. Facilitador: Persona que va a coordinar el proyecto guiando al equipo en la implantación de la metodología. Funciones: y

Ayudar a la dirección a planificar el proceso, seleccionar el área, elegir al equipo.

y

Formar a los miembros del equipo en la metodología.

y

Asegurar que están disponibles los medios materiales para ejecutar las acciones del equipo.

y

Coordinar las tareas del equipo y revisar su cumplimiento.

y

Orientar y guiar al equipo, actuando como un consultor.

y

Motivar y apoyara los miembros.

y

Aportar los documentos y la información necesaria.

y

Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen según la metodología 19


y

Informar a la dirección de la evolución del proyecto.

y

Asegurarse de la actualización del panel.

y

Transferir su experiencia a otras áreas donde se vaya a aplicar posteriormente. Perfil:

y

Conocedor de las 5S.

y

Sistemático y disciplinado.

y

Espíritu crítico y creativo.

y

Dedicación, ilusión y constancia.

y

Dinamizador del equipo.

y

Capacidad de liderazgo.

y

Autoridad para tomar decisiones.

y

Facilidad de reuniones con los demás.

y

Capacidad de comunicación oral y escrita. Papel:

y

Convocar reuniones, liderarlas y supervisar el equipo de trabajo.

y

Planificar las tareas.

y

Preparar los materiales.

y

Mantener la motivación y el compromiso.

Existe método, ahora hace falta voluntad para llevarlo a cabo. En primer lugar de la dirección, después del facilitador, también del equipo que llevará a cabo el proyecto y por último de las demás personas que trabajen en el área o, por extensión, en toda la empresa. El trabajo en equipo precisa de una mínima infraestructura material: una sala donde poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cámara de fotos, planos, carpeta, rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por falta de material.

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El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones que exigen pequeños desembolsos económicos, como: pintar, señalizaciones, adquirir útiles de limpieza, vehículo de desescombro, etiquetas, etc. La dirección, además de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora de exigirles actuaciones concretas propias de su desempeño laboral, así como facilitar su participación en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro lugar en ese momento. El trabajo en equipo no es fácil, porque ³todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes´, es decir que cada uno somos como somos y no resulta fácil la convivencia y la conjunción de intereses. Por ello debemos hacer un esfuerzo e intentar tener en ese proyecto: y

Valores comunes: actitud positiva, compromiso con el grupo.

y

Orientación de nuestros intereses: a la tarea encomendada y a las personas que forman el equipo.

y

Compartir conocimientos: hace de la opinión del grupo nuestra propia opinión, utilizar herramientas participativas. Funciones del equipo:

y

Formarse en la metodología 5s.

y

Programar la ejecución de cada fase.

y

Ayudar al facilitador a realizar su tarea.

y

Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.

y

Participar activamente en las reuniones y en la ejecución de acciones.

y

Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.

y

Aplicar los procedimientos acordados.

y

Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantación.

Además de la dirección, el facilitador y el equipo, hay otras personas implicadas en el proyecto, aunque sea en menor medida.

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Personal de otras áreas.- Se les solicita su colaboración en la ejecución de las acciones, su comprensión mientras se ejecutan las fases y su respeto al trabajo que desarrolla el equipo. Clientes o personal externo.- Cuando se puedan ver afectados, hay que explicarles que se trata de un proceso que repercutirá en una mejora de calidad del servicio. Planificación global del proyecto

Fijar el calendario de actuaciones es elaborar la planificación global del proyecto (ver anexo 2). Formación inicial

El promotor del equipo y el facilitador estudiarán la metodología de las 5S, con cierta profundidad. El facilitador enseñará la metodología a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantación de la experiencia. En este sentido le aportará los conceptos básicos, la comprensión del alcance del proyecto, le enseñará los materiales a utilizar y le prestará los manuales para su lectura. La formación inicial servirá fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensión, a todas las personas que tengan relación con el área objeto del proyecto. Si fuera posible, visitarán algunas áreas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo un proyecto similar.

Confección del panel

Elaborar el panel de control, según el modelo establecido (ver anexo 3) 22


Ev aluación y extensión del

proyecto

Una vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras áreas, de manera que se procure una mejora continua y una práctica ininterrumpida. Es bueno que la siguiente aplicación en otra área se realice en un corto intervalo de tiempo respecto al final de la anterior, de este modo se aprovechan más los hábitos adquiridos. Para ello se debe hacer una valoración de la experiencia que identifique dificultades encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas que serán de gran utilidad a quienes apliquen la metodología en otra área. De ahí la importancia de documentar toda la metodología en una carpeta como esta.

Clav es para el éxito del trabajo

y

Que la dirección esté realmente implicada y comprometida con el proyecto.

y

Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la documentación y la metodología.

y

Que la relación entre la dirección y los miembros del equipo sea fluida y de confianza mutua.

y

Reconocer las ideas y el protagonismo de las personas que trabajan en el área.

y

Respetar el método de implantación siguiendo cada uno de los pasos de la forma prevista y sin saltarse ninguno.

y

Voluntad de trabajo en equipo y de mejora constante.

y

No escatimar recursos para implantar lo acordado.

C oncl u sión

Se concluye que, a pesar de representar un gasto de tiempo y dinero, las 5¶s resultan una herramienta demasiado efectiva ya que implica reorganizar o poner en orden los recursos administrativos y con los que se cuenta en la bodega. Esta estrategia es 23


bastante efectiva debido a que no solo considera el orden de los materiales sino también conservar el buen ambiente de trabajo y así aumentar la eficiencia de los trabajadores y la calidad de los productos..Adoptar este tipo de metodologías, técnicas e instrumentos de gestión es una de las formas de incrementar la capacidad de la empresa para responder a los cambios y retos que se presentan en el entorno organizacional por lo que incorporar estas invaluables herramientas de gestión es parte de un proceso de mejora continua que sin duda facilitará alcanzar

Bibliografía

Las 5¶s Curso gratis creado por Daniel Rojas Ramos http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teorias_de_calidad-las_5_s/11500-19 Las 5¶s herramientas básicas de mejora de la calidad de vida. Autor: Justo Rosas D. http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm Los cinco pasos del housekeeping. Autor: Ingeniero César Rovira, OP Group, Director Suc. Argentina http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/ Como aumentar la productividad en tu trabajo: las 5¶s; A utor: Ana Mata Galindez http://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/1introduccion-metodologia-5s

Kaizen ± clave del éxito; Autor: Estanislao OsmarBeas. Gestión de la calidad http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm Las 5´s ± la quinta: SHITSUKE o Disciplina; 28 diciembre 2009 · Archivado en calidad http://zenempresarial.wordpress.com/2009/12/28/las-5-s%C2%B4s-la-quinta-shitsuke-odisciplina/

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Anexos

Anexo 1

Promocionar el proyecto por el equipo directivo

Seleccionar unárea piloto

Elegir un equipo para la implantación y un buen facilitador

Planificar las fechas de implantación

Recibir la formación inicial

Mejora continua

Confeccionar el Panel de las 5S Otras areas

Implantar las cinco fases

Anexo 2

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Anexo 3

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Anexo 4

Anexo 5

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las 5 s

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