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Productividad en a Mantenimiento Industrial

LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Enrique Dounce Villanueva Ingeniero en Transmisiones Miembro fundador de la Asociación Mexicana de Mantenimiento

Con la colaboración especial de: Carlos López de León Ingeniero Mecánico Electricista Consultor de Mantenimiento Industrial y Director de la empresa Sistemas Integrales de Mantenimiento (SIM)

Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle Ingeniero Mecánico Administrador y Director General de CONTIFORMAS, S.A.

DÉCIMA REIMPRESIÓN MÉXICO, 2007

GRUPO EDITORIAL PATRIA

Para establecer comunicación con nosotros puede hacerlo por: correo:

Renacimiento 180, Coi. San Juan Tlihuaca, Azcapotzalco, 02400, México, D.F.

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e-mail: [email protected] home page: www.editorialpatria.com.mx Revisión técnica: Ing. Manuel Madrigal Romero Profesor titular de la Academia de Ciencias Básicas de la Ingeniería UPIICSA, IPN Ing. Sergio A. Rosales de la Vega Profesor tiiular de la Academia de Ciencias Básicas de la Ingeniería UPIICSA, IPN Diseño de portada: Antonio Rozos García La productividad en el mantenimiento industrial Derechos reservados respecto a la edición: © 1989, 1998, Enrique Dounce Villanueva © 1989, 1998, 2000, Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V. © 2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm. 43 ISBN: 978-968-26-1089-9 (ISBN 13 dígitos, cambio de portada) ISBN: 968-26-1089-3 (segunda edición) ISBN 968-26-0722-1 (primera edición)

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in México Primera edición: 1989 Segunda edición: 1998 Novena reimpresión: 2007 Décima reimpresión: 2007

AGRADECIMIENTOS Deseamos manifestar nuestro reconocimiento a las personas que con su dedicación y esfuerzo hicieron la revisión del original de esta segunda edición a fin de mejorar su contenido. Ing. Carlos López de León Director de la empresa Sistemas Integrales de Mantenimiento (SIM) y Consultor de Mantenimiento Industrial. Ing. Manuel Madrigal Romero Profesor, investigador y catedrático de mantenimiento industrial en la Unidad In¬ terdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA). Ing. Sergio Rosales de la Vega Profesor, investigador y catedrático de mantenimiento industrial en la Unidad In¬ terdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA).

DEDICADO A mi esposa María de la Luz Pérez Tagle Tenorio quien me brindó su comprensión y apoyo en la realización de esta obra. A la memoria del ingeniero Gustavo Petterson Moriel, quien con su ejemplo nos enseñó que servir a nuestros semejantes nos realiza como seres humanos.

Dormí y soñé que la vida era alegría, desperté y vi que la vida era servicio, serví y descubrí que en el servicio se encuentra la alegría.

Rabindranath Tagore

ACERCA DEL AUTOR Enrique Dounce Villanueva obtuvo el título de Ingeniero de Transmisiones en la Escuela Militar de Transmisiones de la Secretaría de la Defensa Nacional. Su carrera profesional dentro de la industria mexicana lo llevó a adentrarse en el conocimiento teórico y práctico de la administración del mantenimiento industrial. Ocupó diferentes gerencias en Teléfonos de México, S.A., compañía que hasta los 90 proporcionaba en exclusiva los servicios telefónicos en el país; allí llegó a tener bajo su responsabilidad el mantenimiento de la planta telefónica en varios estados de la República. Más tarde, se desempeñó como asesor general de la empresa Teleconstructora, S.A. y luego ocupó el cargo de Director de Administración y Finanzas del Grupo de Ingeniería y Servicios, S. A. Como impulsor de los nuevos enfoques sobre el mantenimiento industrial, es miembro fundador de la Asociación Mexicana de Mantenimiento, A. C ; es autor de libros y otros matriales de apoyo bibliográfico y ha participado en congresos y reuniones sobre el tema en el ámbito nacional e internacional. Desde 1980 a la fecha, se dedica a dar asesoría a empresas mexicanas en mantenimiento industrial y ha impartido cursos, seminarios y conferencias en más de 400 empresas, desde niveles directivos hasta personal operativo.

CONTENIDO PREFACIO 1

XI

1.3 1.4 1.5 1.6

NUEVAS BASES FILOSÓFICAS PARA EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Historia de la Conservación Industrial Del Mantenimiento Correctivo (MC) al Mantenimiento Productivo Total (TPM) El concepto del Servicio y su calidad Concepto erróneo del Mantenimiento Industrial Confirmar la existencia del juicio erróneo Causa y solución del problema

4 5 7 9 13

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

TAXONOMÍA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Introducción El concepto de la Conservación Preservación Mantenimiento Importancia de la Taxonomía

30 31 35 37 42 53

3 3.1 3.2 3.3 3.4

SÍNTESIS SOBRE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Conceptos generales Conservación integral (Cl) El Taller - Almacén La lubricación en la conservación industrial

57 58 65 82 89

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN Introducción índice ICGM (RIME) Análisis de problemas Inventario jerarquizado de conservación Costo mínimo de conservación Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos El plan contingente La planeación en la conservación industrial Detección analítica de fallas

96 97 98 107 121 127 134 154 165 182

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

ADMINISTRACIÓN DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL El por qué de la administración El proceso administrativo Organización de un departamento de conservación El manual de administración y su relación con ISO 9000 La inspección La productividad en el trabajo de conservación Los ordenadores (computadoras) en la conservación Futuro de la conservación industrial

190 191 193 240 256 277 288 324 341

1.1 1.2

1 2

PREFACIO Uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial, para la correcta administración del mantenimiento industrial, es la falta de un verdadero significado de lo que es esta función. Desde hace más de 30 años nos ha causado preocupación el hecho de que prácticamente cada persona que atiende esta área en la empresa, tenga su propio concepto de lo que es el mantenimiento. En nuestra experiencia, desde 1962 pudimos constatar lo anterior durante nuestra visita a Estocolmo, cuando fuimos invitados a una de las conferencias anuales que sobre mantenimiento de plantas telefónicas ofrece la L. M. Ericsson; industria reconocida a nivel mundial por su preocupación de obtener cada vez mejor calidad en sus productos. En esa conferencia, el interés principal fue comprender el verdadero papel del mantenimiento, tanto por parte de nuestros anfitriones como por el grupo de invitados (más de 30 técnicos de México, América Central y América del Sur). En forma similar, aunque con conceptos más adelantados, sigue latente esa inquietud hasta nuestros días, por lo que en un intento de establecer bases sólidas, conceptualmente hablando, hemos creado esta obra enfocada a los altos niveles de la industria, no solamente a los que tienen a su cargo la administración de la producción y el mantenimiento de la empresa, sino también a la dirección general, considerando que la labor del administrador moderno es una toma de decisiones constante, basada en un análisis también constante de las situaciones que diariamente vive. México es un país necesitado de administradores pragmáticos, preocupados en transformar positiva y constantemente cada empresa, con el fin de conseguir valores de excelencia en el producto final. Por lo tanto, se necesita de una información clara y confiable, que permita adquirir un conocimiento preciso y útil sobre la materia en cuestión. Por ello, esta obra está escrita en un lenguaje sencillo, que no obliga al lector a profundizar en juicios abstractos o matemáticos y que le permite manejar fácilmente los conceptos aquí vertidos y, en dado caso, apoyarse en el especialista que ahora "hablará el mismo idioma". Así, el administrador tendrá una panorámica amplia y adecuada de la mejor forma de llevar al cabo la gestión del mantenimiento en la empresa, independientemente de la especialidad que tenga. Esta segunda edición (corregida y aumentada) está basada en el análisis de los resultados obtenidos con la edición anterior y en las sugerencias de especialistas en la materia como el ingeniero Carlos López de León,

XII •

Prefacio

consultor y director de Servicios Integrales de Mantenimiento (SIM), empresa dedicada exclusivamente a la consultoría de la conservación industrial, y los ingenieros Sergio Rosales de la Vega y Manuel Madrigal Romero, profesores investigadores y catedráticos de mantenimiento industrial en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA-IPN); así como de otras personas dedicadas a la dirección de esta función en varias empresas mexicanas. Con objeto de conseguir que esta obra sea de verdadera utilidad, se pensó en usar un lenguaje claro y ejemplos sencillos, que permitan entender rápidamente los temas tratados en cada capítulo sin tener que caer en análisis minuciosos del concepto. Asimismo, se ha dividido la obra en cinco capítulos. En el primer capítulo se trata la problemática actual de carecer de bases y conceptos adecuados para referirnos con propiedad a las labores de "mantenimiento" en la empresa y de cómo se pueden establecer nuevas bases, en donde la conservación es el todo (formada por labores de defensa al recurso (preservación), más labores de defensa al servicio que proporciona el recurso (mantenimiento), con lo cual se facilita la comprensión de esta materia y permite obtener, entre otros logros, la racionalización del trabajo de preservación y mantenimiento, lo cual automáticamente aumenta la productividad). En el segundo capítulo se desarrolla el tema de la taxonomía de la conservación (ley de la clasificación de la conservación), basada en el principio de la conservación: "El servicio se mantiene y el recurso se preserva" con lo que se establece un mismo concepto, el cual tiene como base que la calidad del servicio entregado al cliente es prioritaria; asimismo se analiza cada rama de la conservación. En el tercer capítulo se hace una síntesis de lo que es la conservación industrial y se trata sobre la interpretación que debe darse a los diferentes conceptos que se usan en cualquier departamento de conservación. También se analizan y tipifican los trabajos necesarios para lograr la conservación en la empresa con el fin de llegar a su integración, o sea, la conservación integral. Por último, se tratan dos puntos muy relevantes como son lo relativo al taller-almacén de conservación y la lubricación de los recursos.

Prefacio •

El cuarto capítulo proporciona el conocimiento del uso de varias herramientas útiles para administrar la conservación, como el índice ICGM (RIME), el cual nos permite clasificar los costos de conservación y, sobre todo, definir la importancia de la interrelación de los recursos, proporcionando dos códigos muy útiles: el código máquina y el código trabajo (aquí se exponen las reglas del juego entre el personal de producción y el de conservación). En seguida, se trata el principio de V. Pareto, que proporciona la manera de jerarquizar el inventario de conservación para conocer cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y cuáles los triviales, con el objetivo de aplicar más racionalmente nuestros esfuerzos a lo que importa más en la empresa. También en este capítulo se expone cuál debe ser el costo mínimo de conservación (permite saber si el departamento de conservación está proporcionando una buena calidad de servicio) y se explica cómo determinar de forma práctica la "mantenibilidad" y la "fiabilidad" en una máquina; además, se muestra con detalle en qué consiste el plan contingente y cómo organizado en la empresa para proteger los recursos vitales e importantes; en seguida, se hace una presentación de lo que debe ser la planeación y planificación de la conservación industrial tocando los dos puntos esenciales del problema, su estrategia y la táctica derivada de ésta, hasta llegar a las diferentes órdenes de trabajo usadas en conservación. Por último, se da un bosquejo sobre la detección analítica de fallas de Kepner y Tregoe. El último capítulo, el quinto, trata los aspectos administrativos de la conservación y proporciona un ejemplo de cómo organizar ésta en la empresa. En seguida, se habla de lo que significa no sólo para el departamento de conservación sino para la misma empresa, el Manual de administración y su relación estrecha con ISO 9000; además, se proporciona un ejemplo de cómo hacer o mejorar dicho manual para complementar al que existe a nivel general en la empresa. A continuación, se analiza la función de inspección, utilizada en forma centralizada como tarea de apoyo. Se continúa explicando cómo se pueden obtener buenos supervisores, perfeccionándolos en el conocimiento de sus responsabilidades, en el conocimiento del trabajo, en sus habilidades para instruir, comunicar y para mejorar los procedimientos de trabajo. Se prosigue analizando en forma amplia los componentes mínimos que deben integrar a un sistema computarizado para automatizar el sistema de procesamiento de datos relacionados con la conservación de la empresa, así como las características mínimas que deben tener los programas correspondientes (software). Ya para finalizar, se hace un ensayo sobre el futuro de la conservación, considerando la evolución de la preservación y el mantenimiento.

XIII

XIV •

Prefacio

En síntesis, esta segunda edición no solamente revoluciona el actual concepto sobre el mantenimiento industrial, sino que transforma los "departamentos de mantenimiento" en departamentos de conservación, ya que no se trata de un simple cambio de nombre (mantenimiento por conservación), sino de una nueva filosofía en esta materia.

1 Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

OBJETIVO GENERAL Al término de este capítulo, usted comprobará que actualmente existe un concepto erróneo sobre el mantenimiento industrial y establecerá las bases para desarrollar: El "principio de la conservación" y derivar de éste la taxonomía correspondiente, apoyándose en el análisis del contenido de los diferentes títulos aquí presentados.

2

Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

1.1 HISTORIA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, identificará las bases que dieron origen a la conservación industrial, quedando preparado para entender la evolución que ésta ha sufrido hasta nuestros días. Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservación y mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en un 9 0 % para hacer un producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la máquina. Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas, por lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra. Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y cuidados. En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los veinte, se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.

Historia de la conservación industrial •

Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrió o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio: 'El servicio se mantiene y el recurso se preserva La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventive = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una "ingeniería de conservación" (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parfe aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servicio que ésta proporciona.

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Historia de la conservación industrial •

Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrió o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio: 'El servicio se mantiene y el recurso se preserva La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventive = MP). Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una "ingeniería de conservación" (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servicio que ésta proporciona. •

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1.2 DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC) AL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Objetivo del tema Al finalizar la lectura del presente tema, podrá describir la evolución que hasta la fecha ha tenido la conservación industrial y las diferentes etapas principales por las que ha pasado hasta llegar al criterio actual del TPM; coincidiendo con las teorías actuales de calidad y productividad. En 1970, y a raíz del nuevo pensamiento de mantenimiento productivo (PM), el japonés Seichi Nakajima desarrolló el sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), el cual hace énfasis en la importancia que tiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo (PM); pues esto ha dado buenos resultados, sobre todo, en industrias de punta. La tabla 1 -1 muestra, en forma sintetizada, la evolución del mantenimiento desde sus inicios, hasta nuestros días. Tabla 1-1

Evolución del mantenimiento industrial.

CORRECTIVO (MC)

Enfoque máquina.

Sólo se intervenía en caso de paro o falla Importante.

PREVENTIVO (MP)

Enfoque máquina.

Con establecimiento de algunas labores preventivas.

PRODUCTIVO (PM)

P R O D U C T I V O TOTAL (TPM)

Enfoque al servicio

Enfoque al servicio

que prestan las máquinas.

que prestan las máquinas.

Importancia de la fiabilidad para la entrega del servicio al cliente. Se busca la eficiencia económica en el diseño de la planta.

Lograr eficiencia PM a través de un sistema comprensivo y participativo total de los empleados de producción y mantenimiento.

El concepto de servicio y su calidad •

Recordemos que en 1880 se consideró que el trabajo humano intervenía en la elaboración de un producto o servicio en un 90% y el 10% restante era trabajo de la máquina. En la actualidad, se tiene la tendencia a invertir esta relación, ya que en algunos casos las máquinas intervienen en más o menos 9 0 % y el resto lo realiza la mano de obra. Esto obliga a la empresa moderna a basar sus utilidades en la eficacia de la conservación de sus recursos, por lo que es muy común ver que, entre empresas que elaboran productos similares con máquinas y procedimientos similares, la que obtiene mejores resultados en calidad y precio de sus productos es aquella que ha logrado establecer un eficaz sistema de conservación. No solamente la evolución de la función conservación se logra ver en los recursos físicos y técnicos de nuestras empresas; sino también en los recursos humanos. El empleado de conservación bajo el enfoque arcaico de mantenimiento correctivo, se le considera un "mil usos", pues debe ser un buen artesano en prácticamente todas las técnicas que se emplean en la empresa; tiene que saber principios de carpintería, electricidad, telefonía, pintura, mecánica, fontanería, etc. Además, debe estar capacitado para atender casi cualquier tipo de falla, con sus rudimentarios y variados conocimientos, y con unos cuantos materiales y herramientas. Bajo el enfoque moderno, el personal de conservación tiene necesidad de poseer profundos y especializados conocimientos y no sólo debe dominar su técnica sino también la administración de ésta, ya que con el tiempo puede llegar a dirigir esta función desde altos niveles empresariales.

1.3 EL CONCEPTO DE SERVICIO Y SU CALIDAD

Objetivo del tema Al concluir este tema, usted comprobará que la razón de ser de las máquinas es por el servicio que éstas proporcionan y que, por lo tanto, la función del mantenimiento debe estar enfocada a la obtención de un servicio de calidad. Como analizamos al principio de este capítulo, desde 1950 el estudioso del mantenimiento ha pensado, aunque sin una claridad absoluta, que el mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que proporciona la máquina y no a la máquina misma; este concepto es difícil de percibir por muchas personas, sobre todo aquellas que tienen arraigado el concepto anterior a 1950 (se necesita una gran apertura en esas mentes para apreciar la utilidad

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de esta nueva forma de pensar). Por lo tanto, es común encontrar que en la mayoría de las empresas el desarrollo o evolución de los trabajos y del personal de conservación se basa en conceptos que resultan obsoletos. Para saber por qué los estudiosos del mantenimiento han llegado a la conclusión de que la importancia del servicio es la razón de ser de las máquinas y que, por lo tanto, éstas deben recibir atención desde el punto de vista de su preservación —que cumplan con su ciclo de vida para lo que fueron diseñadas— y que, por lo que respecta al servicio que éstas ofrecen, debe dársele mantenimiento, debemos considerar, en primer lugar, que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características individuales (edad, nivel socioeconómico, intelectual, cultural, temperamental, etc.), es decir, somos seres que constantemente estamos en transformación, voluntaria o no, durante nuestra vida. A pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común denominador: somos de condición gregaria, lo cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos y actos ante nuestros semejantes. Asimismo, todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemos satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o deseos, y esto nos complace más cuando lo obtenemos en un ambiente cordial y motivador. Esto da lugar al establecimiento de mercados conformados con las diferentes expectativas, lo cual define la calidad y tipo de productos o servicios que se desean ofrecer, y que las empresas intentan satisfacer a estos mercados con la calidad requerida. Con respecto a este punto Armand V. Feigenbaum afirma lo siguiente: "La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, ni menos aún por la gerencia general, ya que está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o sólo sentidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que se mueve en el mercado competitivo. Así, la calidad del producto y servicio puede definirse como: La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente "(*).

(*) Es necesario aclarar que para el personal de conservación existen dos clientes, el interno, que es el operario de la máquina; y el externo, el cual recibe el producto final.

Concepto erróneo del mantenimiento industrial

1.3.1 Producto = Servicio En forma común, lo que ofrece una empresa a sus clientes es un producto o un servicio, pero es importante pensar que un producto en última instancia^ j5Sjjnsatisfactor humano y sirve para cubrir uña necesidad; y como un servicio es la utilidad que presta una cosa o las acciones de una persona (física o moral), para lograr la satisfacción directa o indirecta de una necesidad humana, podemos concluir que un producto, cualquiera que éste sea, es un servicio; ya que en última instancia es un satisfactor humano. Aquí estaremos mencionando como equivalente de producto, al servicio que proporciona cualquier empresa o máquina para ser entregado como satisfactor de nece-sidades humanas. La calidad del servicio o producto no es una constante, es decir, tiene gradaciones, debido a que puede satisfacer completamente, o en cierta medida, a los clientes. En síntesis, la calidad de un servicio puede definirse como el gcadQde satisfacción que se logra dar a una necesidad humana. Con esta información podemos deducir que la conservación industrial (preservación y mantenimiento) es la función más importante para conseguir que nuestro producto final sea de alta calidad, ya que atiende al recurso en forma integral: por un lado, su parte física (preservación), cuidando el costo de su ciclo de vida; por otro, mantiene aLservicio que proporciona el recurso dentro de la calidad esperada, con el fin de que el cliente lo reciba de acuerdcTcorrstis expectativas."~ ~~'

1.4 CONCEPTO ERRÓNEO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, podrá distinguir la existencia de un mismo concepto aplicado por un lado a trabajos para preservar la máquina y, por otro, a trabajos para mantener dentro de calidad el servicio que la máquina presta. Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes se dedican al mantenimiento, podemos asegurar que no existe un concepto claro de lo que es la conservación industrial y menos aún de las diferencias entre las labores de conservación, preservación y mantenimiento; esto trae

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como consecuencia dificultades para su estudio racional y, por lo tanto, para su administración, dando lugar a situaciones como las siguientes: • Pérdida de esfuerzos a nivel mundial, pues en simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etc., no se entienden fácilmente los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía confiable sobre mantenimiento industrial que permita hablar "el mismo idioma". • Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de mantenimiento; pues mientras el primero trabaja para la elaboración del producto, el segundo lo hace por el "bienestar" de las máquinas; es decir, mientras uno piensa en el servicio o producto que elabora, el otro, en la preservación de las máquinas; pero posiblemente ninguno de los dos piensa en el cliente interno que es el operario de la máquina y el externo que se refiere a quien reciba el producto final. • Al no estar consciente el personal de mantenimiento de lo que deben ser las labores de mantenimiento contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los linderos de la conservación programada, por lo que se elevan los costos, no sólo por trabajos inapropiados de conservación, sino también por tiempo perdido, desperdicios y repeticiones. • Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mantenimiento programado, sin tomar en cuenta que las primeras exigen, ante todo, habilidad para el diagnóstico por su condición de aleatoriedad y emergencia; en cambio, las de mantenimiento programado siempre podrán adecuarse a cada problema específico. • Dificultad para desarrollar fácilmente un sistema de conservación que involucre las labores de preservación y mantenimiento en forma de subsistemas bien relacionados y dentro de un marco económico adecuado. La situación actual exige mejorar nuestra forma de pensar para encontrar una teoría válida de lo que es la conservación industrial y evitar confundirla, como actualmente sucede, con el mantenimiento industrial; en otras palabras, es necesario hacer una clasificación científica de la conservación, a la que podremos llamar "taxonomía de la conservación".

Cómo confirmar la existencia del juicio erróneo 9

1.5 CÓMO CONFIRMAR LA EXISTENCIA DEL JUICIO ERRÓNEO

Objetivo del tema Al término del estudio de este tema, comprobará que realmente se está utilizando un criterio erróneo como base para apoyar la ingeniería de mantenimiento, e identificará muchos de los problemas que se suscitan por esta causa, auxiliándose para tal objetivo en el desarrollo del ejercicio aquí planteado. Para corroborar que existe una gran confusión en los conceptos mencionados, se sugiere hacer la siguiente prueba: Copie usted el ejercicio mostrado a continuación y haga suficientes fotocopias para repartirlas a un grupo de compañeros, pidiéndoles que contesten individualmente y según su propio criterio; al mismo tiempo, conteste usted su propia lista, en un tiempo de 25 a 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones entre ustedes. EJERCICIO TORRE DE BABEL Anote cuáles trabajos considera que deben calificarse como de mantenimiento preventivo (MP) y cuáles como de mantenimiento correctivo (MC), explicando en qué basó su criterio. 1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. IUsted hizo en este caso un trabajo de V'Vlift JrfcrAvrtif n i n \r\\rc^ ¿Por qué? ¿ £ rv< \ c o » o , ^ j ./ \ V '' r ;

2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla; este trabajo debe catalogarse como de \

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3. usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada se cataloga como de [AQj>\BfCvJj>c* n, V ^ ü j l x K n C t >j c a o ' ^ C " - " " ' v>

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^ ¡¿A a . ' * 4. Haga de cuenta que es un fin de semana y usted está descansando en su casa, sale al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continúa disfrutando de su descanso. Usted hizo en este ca-

so un trabajo de ¿Por qué?

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5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño y cataloga este trabajo como de ': € "'• "VyC'Vfcf* -r i \j O ¿Por qué? tZ^Si \'f Cftcfl : di _ 6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta después de terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al iniciarse la labores del día siguiente, la máquina funcionara en forma normal. Éste debe catalogarse como un trabajo de '* ' , * •. ¿Por qué? • , - • 7. La caldera principal bajó su temperatura de 120° a 110°C; el jefe de producción pidió que se arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10°C de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de producción en la mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera como de Ôfvlefüw t C A t ['"« C 'iO" c ^ ¿Por qué? *ss ^ tV. - . r -:- : • r ^

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8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra de su costumbre, ha tenido que ir a 80 km/h y considera que lo menos que acepta el vehículo son 100 km/h, por lo que inmediatamente lo llevó al

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Cómo confirmar la existencia del juicio erróneo •

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9. A su tío le pasó lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a él no le importó, ya que siempre conduce a 70 km/h, por lo que de muy buen humor le dijo a usted que al regresar a la ciudad enviaría su carro al taller para que le hicieran un ¿Por qué?

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10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller para le hagan un trabajo de " V ^ v ) ftñA« ¿Por qué? ^ Después de contestar individualmente las 10 preguntas, se deben reunir para dialogar y analizar cada una hasta obtener conclusiones válidas para todos. Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura 1-1, donde cada participante dará su resultado definitivo de las diez preguntas y el coordinador anotará una letra "C" de correctivo o una letra "P" de preventivo en el lugar. Por último, hay que seguir dialogando hasta encontrar la verdadera razón de las diferentes opiniones. Durante esta junta, nos daremos cuenta de que para una sola pregunta, existe un sinnúmero de opiniones. Si observamos el mosaico de respuestas obtenido y escuchamos la diversidad de opiniones que todos los presentes manejamos con la convicción de tener la razón, llegaremos a la conclusión de que tenemos la oportunidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre la materia de mantenimiento, pues es inaceptable de que existan respuestas tan disímiles para cada pregunta y menos aún si se han tenido dos oportunidades de análisis. Este problema existe a nivel mundial. Al terminar el ejercicio, todos nos daremos cuenta de que "no estamos hablando el mismo idioma"; y que es urgente e indispensable establecer nuevas bases para cimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el mantenimiento industrial. Si esto pasó solamente al analizar nuestros conceptos sobre mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, progresivo, analítico, preservación o conservación?

-

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RESULTADO DEL EJERCICIO Respuestas de participantes \

PARTICIPANTES

N

u e

V

a

F i

1 o s

PREGUNTAS

\

1. Llanta desinflada 2. Automóvil sucio 3. Rasuradora rota 4. Llanta desinflada 5. Transmisor de T.V. 6. Máq. hilados rota 7. Caldera baja temperatura 8. Automóvil a 100 KPH 9. Automóvil a 70 KPHa 10. Despertador desc.

Figura 1-1

o f í a MC MP MP MP MP MP MP MC MP MP

Resultado de la junta de análisis.

El siguiente análisis ayuda a aclarar por qué consideramos necesario desarrollar una nueva forma de pensar para comprender lo que es la conservación industrial: Sabemos que ciencia es el conocimiento exacto y razonado de las cosas, y que el científico se propone descubrir los hechos que se suceden en su materia de estudio por medio de observaciones, razonamientos y experiencias; por otro lado, la filosofía es el estudio racional del pensamiento humano desde el punto de vista del conocimiento y de la acción; es decir, el científico se propone obtener la sabiduría, o sea, la verdad de las cosas que analiza para relacionarla con sus procesos, y conseguir reunir tanto hechos como valores. La técnica, por su parte, es el conjunto de procedimientos de un arte o ciencia; por lo que el técnico se propone obtener los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar con eficacia los procedimientos científicos en su área de trabajo. Es indiscutible que si las diez preguntas anteriores hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento científico, pero al haber discrepancias, estamos compraban-

Causa y solución del problema •

do que no tenemos un conocimiento científico al respecto y, por lo tanto, nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento y, sobre todo, a la conservación, al estar cimentada en bases equivocadas, nos procura una técnica que, aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre lo tratado, seguramente se convencerá de que las bases aquí propuestas resuelven muchos de los problemas que actualmente padecemos los que nos dedicamos a la conservación industrial, es decir, tenemos una gran oportunidad para mejorar tanto en forma teórica como práctica nuestra función de conservación industrial (sólo necesitamos comportarnos como verdaderos científicos, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar una nueva filosofía de la conservación que realmente tenga bases científicas).

1.6 CAUSA Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Objetivo del tema Al término del estudio del tema, comprobará la causa y empleará la nueva filosofía para la corrección de este problema, formando las bases necesarias para estructurar "La taxonomía de la conservación industrial", con el fin de facilitar la comprensión de esta materia. Todos estos problemas son ocasionados por un común denominador; es decir, estamos equivocando los conceptos, dándole al mantenimiento el lugar que debe tener la conservación.

Figura 1-2

Diferencia de acciones humanas entre máquina y servicio.

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Se ha determinado que uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial para la correcta administración del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de lo que es éste, ya que prácticamente cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto y, por consiguiente, su propia nomenclatura. Así, tenemos que se habla de la conservación, del mantenimiento progresivo, del analítico, del técnico, del de emergencia, del sintomático, del preventivo, del perfectivo, del continuo, del productivo, del programado, del mixto, del periódico, del predeterminado, del estadístico, del de rutina y, en fin, de un sinnúmero de sistemas, seudo sistemas o simplemente nombres, para tratar de explicar determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo; por lo que esto redunda en perjuicio de la buena administración del mantenimiento. La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) desde 1969 ha desarrollado un programa para ayudar a los países en vías de desarrollo, que consiste en asistencia local, actividades auxiliares y actividades de promoción y, periódicamente, celebran simposios, congresos, conferencias y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de conocimientos y prácticas de la ingeniería de mantenimiento. Durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperación con la Fundación Alemana pro Países en Desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en Duisburgo, República Federal Alemana, se mencionó la dificultad que presentaba, sobre todo en los países en desarrollo, la falta de una terminología adecuada del mantenimiento. "Consciente de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los diversos términos, y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el mantenimiento, se considera urgente establecer una terminología común. Un intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los países en desarrollo, les ayudará mucho en sus actividades de mantenimiento. La falta de un vocabulario común obstaculizará este intercambio de experiencias." El simposio tomó nota con interés de que la terminología del mantenimiento iba a incluirse en el programa de una proyectada reunión de asociaciones nacionales de mantenimiento. Se sugirió que la ONUDI coordinara los esfuerzos de esas asociaciones y de las instituciones técnicas nacionales que se ocupan del mantenimiento a fin de acelerar el establecimiento de una terminología común en la materia. También se determinó que: "El problema no radica tan sólo en las operaciones de reparación propiamente dichas, sino en las actividades de planeación y administración, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El término mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al


pie de la maquinaria, cuando éstas sufren averías. Precisamente, este criterio limitado es una de las principales razones de que los resultados de las actividades de mantenimiento en los países en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto, sería poco útil ayudar a esos países a que mejoraran sus instalaciones de mantenimiento o a que construyesen otras nuevas, sin sentar antes pautas sólidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las necesidades de los trabajos en esta área. Los aspectos administrativos y económicos son de importancia decisiva en esta esfera. Por ello se debe poner especial empeño en mejorar las actividades de administración del mantenimiento y en fomentar un espíritu consciente de la necesidad de éste en todos los niveles". Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970 y, aunque se han obtenido buenos resultados, podemos decir que la opinión anteriormente mencionada aún tiene una gran importancia en nuestro medio empresarial. 1.6.1 El r e c u r s o frente al servicio Si por un momento consideramos que en nuestra empresa existen dos tipos de personal, uno exclusivamente para hacer trabajos de mantenimiento y otro para trabajos de preservación, llegaremos a la conclusión de que, desde el punto de vista del personal de mantenimiento, su objetivo debe ser garantizar la continuidad del servicio dentro de los límites de calidad prefijados que están suministrando los recursos de la empresa. Éste es el punto esencial, y no como erróneamente se piensa, que las labores de mantenimiento en la fábrica se deben llevar a cabo para la buena preservación de las máquinas. Si pensamos a fondo en ello, podemos ver claramente que este enfoque queda fuera de toda lógica; por ejemplo, si suponemos que en los patios de una fábrica hay instaladas lámparas de 1 000 W para su alumbrado nocturno, las cuales el proveedor garantiza con un promedio de vida útil de 3 500 horas, seguramente no vamos a sujetar a éstas a labores de mantenimiento preventivo, haciendo el cambio, por rutina, a las 3 480 o 3 490 horas de trabajo, es decir, antes de que las lámparas se fundan; ya que es seguro que esperamos a que esto suceda para proceder a su cambio. Sin embargo, si una de esas lámparas se usa en el quirófano de una sala de urgencias le daremos toda clase de cuidados, y hasta pondremos otra lámpara en paralelo (Máquina redundante), con objeto de que si, a pesar de estos cuidados, surge la contingencia de que la primera lámpara se funda en el momento que se realiza alguna operación quirúrgica, entre inmediatamente en funciona-

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miento la segunda lámpara. Aunque ambos aparatos son idénticos, se le proporciona más atención y más cuidados a la lámpara del quirófano que a la del patio; es decir, lo único que cambia es la calidad del servicio que se espera de una y de otra; por lo tanto, se puede asegurar que el enfoque de mantenimiento debe dirigirse hacia el servicio y su calidad esperada, pues éste es el fin último, el cual se obtiene a través de la máquina (que no es otra cosa más que el medio del que nos valemos). Para distinguir plenamente la diferencia que existe entre las actividades de preservación y las de mantenimiento, debemos considerar lo siguiente: Siempre que estemos atendiendo un sistema abierto, que puede estar estructurado ya sea por solamente una máquina o un conjunto de éstas, pero que al final dicho sistema nos está proporcionando un producto o servicio, como se muestra en la siguiente figura, donde nuestro trabajo sea el de evaluar y reforzar la fiabilidad de sus eslabones (véase el tema Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos) estaremos haciendo labores de mantenimiento correctivo o preventivo, según sea el caso; y no de preservación ya que nuestro objetivo es el de que el sistema continúe prestando la calidad del servicio esperada. En el caso de la figura 1 -3 podemos ver que existen tres actividades bien definidas:

de Servicio T i e m p o de operación 1.- M o m e n t o en q u e la Máquina I ya no puede dar un Servicio de Calidad. 2.- M o m e n t o en q u e la Máquina II ya no puede dar un Servicio de Calidad, a.- Alarmas m o s t r a n d o que las Máquinas I y II están fuera d e Servicio, b.- Alarma a p a g a d a , Máquina proporcionando Servicio dentro de Calidad.

Figura 1-3

Manteniendo dentro de su calidad un servicio vital.


1 . El hecho de habernos dado cuenta de que la fiabilidad del sistema bajó hasta un punto crítico; ya que solamente una de las tres máquinas (tarjetas electrónicas) que componen el sistema está trabajando bien y proporcionan el servicio dentro de los límites aceptables de calidad. 2. La acción de poner dos nuevas tarjetas electrónicas (máquinas) para recuperar la fiabilidad perdida. 3. El trabajo de arreglar en el taller las dos máquinas (tarjetas) descompuestas con objeto de tener los repuestos necesarios en el futuro. Los tres son trabajos de mantenimiento preventivo, ya que en esos momentos sólo tienen que ver con el servicio y éste aún está dentro de calidad, y ninguno ha sido ejecutado con la intención de reparar o preservar la máquina. Por lo que respecta a todas aquellas labores que se hacen a refacciones, máquinas o sistemas que no están en servicio, como limpiar, lubricar, cambiar o arreglar piezas, que tienen que estar preparados para ser usados en cualquier momento dichos trabajos son necesarios para conseguir que estos recursos cumplan con su costo del ciclo de vida (CCL), son trabajos de preservación, ya que éstos sólo tienen que ver en ese momento con la máquina, y no con el servicio. Entre estos dos trabajos hay una interacción muy íntima y, por ello, existe dificultad en poderlos identificar al principio, pero una vez visualizados estos conceptos y manejados frecuentemente, se pueden interrelacionar adecuadamente, obteniéndose con ello un producto o servicio de la calidad esperada y dentro del marco económico adecuado; ésta es la verdadera expectativa de la conservación. Máquina y servicio Premisas: 1 . Se denomina máquina a todo artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro. 2. Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que, en última instancia, deben calificarse como servicios. 3. La máquina es un medio y el servicio es el fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que éstas nos suministran. Desde el punto de vista de mantenimiento, nuestra preocupación debe ser la de mantener la calidad de servicio que nos proporcionan los equipos, instalaciones y construcciones que componen nuestro sistema fabril, y que

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éstos los limpiamos, aceitamos, corregimos, ajustamos, reparamos, preservamos, etc., todo con respecto a la calidad de servicio que esperamos deben proporcionar, para conseguir que nuestra empresa entregue un producto en la cantidad y calidad que deseamos. 1.6.2 Mantenimiento del servicio El concebir los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) como un medio para conseguir un fin, nos permite orientar adecuadamente los trabajos que sobre ellos se realicen tendentes al mantenimiento del servicio que prestan. Un aparato o dispositivo es creado en tal forma que proporciona un servicio con la calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad; por ello, es lógico pensar que si la máquina fue diseñada adecuadamente, todos sus componentes cumplen una función y todos son necesarios, por lo que, mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores del personal de mantenimiento orientadas a garantizar la calidad de servicio esperada logran preservar adecuadamente sus atributos físicos. Cuando las expectativas en cuanto al servicio cambian, las labores de mantenimiento deben adecuarse. Es necesario puntualizar que existe una relación muy estrecha entre máquina y servicio, pero nuestro enfoque debe dirigirse a este último que, a fin de cuentas, es al que debemos mantener dentro de la calidad que deseamos. Máquina ociosa

Máquina t r a b a j a n d o

Servicio

Iluminación

Calefacción

3?

Acumulador

Figura 1-4

Acumulador

Diferencia entre máquina y servicio.


1.6.3 Gráfica de c o n t r o l de calidad del servicio Si consideramos las ideas anteriores, podemos trazar la siguiente gráfica de control de calidad del servicio: Cuando la gráfica de control incluye tres puntos consecutivos en el tiempo que permanecen unidos al óptimo o la media (x) se dice que hay adherencia al valor central. Si existen tres valores consecutivos que forman una línea hacia el límite de control superior o inferior se dice que hay una tendencia hacia el límite correspondiente, lo cual debe atenderse porque puede llegarse a salir de los límites y caer a un mantenimiento correctivo. El ejemplo de la figura 1-5 suponemos que la fábrica compró un generador de C A d e 127 V, para que suministre energía eléctrica para alumbrar una bodega; como el servicio de dicho generador no es muy importante, aceptamos que la mencionada máquina tenga variaciones 7 volts arriba o abajo del índice de calidad óptima (127 V). Una vez que la máquina trabaja, seguramente proporciona el servicio con la calidad óptima esperada pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos indican que ésta se va reduciendo (puntos 1, 2 y 3), por lo que hay que efectuar los arreglos necesarios en la máquina, en cada punto hasta obtener nuevamente la calidad óptima. Estos arreglos deben calificarse como de mantenimiento preventivo, ya que con ellos se previene que la calidad del servicio continúe dentro del margen esperado. Sin embargo, si la máquina no se atiende a tiempo, el servicio que ésta puede llegar a suministrar, al rebasar el límite de control superior (punto 4), sin duda hará que se quemen algunas lámparas; o, si rebasa el límite de control inferior (punto 5), entonces no proporcionará un alumbrado adecuado. Los arreglos que se hacen a la máquina, para volverla a colocar dentro de su margen de funcionamiento esperado, deben calificarse como de mantenimiento correctivo, puesto que* se está corrigiendo la deficiencia del servicio, así como en el caso de que el servicio se pierda del todo lo que se conoce como paro (punto 6).

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4 CALIDAD DE SERVICIO LÍMITE DE C O N T R O L SUPERIOR

134 V C A

A RANGO DE B U E N A CALIDAD DE SERVICIO

127 V C A

T

LÍMITE DE C O N T R O L INFERIOR

1, 2 Y 3 T R A B A J O S DE M A N T E N I M I E N T O P R E V E N T I V O

120 V C A

6

TIEMPO

4, 5 Y 6 T R A B A J O S DE M A N T E N I M I E N T O C O R R E C T I V O

Figura 1-5

Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo.

Es necesario considerar que, con este enfoque, es el servicio al que se mantiene o se corrige; por consiguiente, ya no se tiene que pensar en lo que se le hizo a la máquina, en qué hora fue hecha la labor, quién o quiénes la realizaron, el costo de la misma, etc., para calificar dichas labores como de mantenimiento correctivo o preventivo. De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento correctivo o preventivo, basta con preguntarse a uno mismo: 1. ¿Qué tipo y calidad de servicio espero de la máquina y cuál es el nivel inferior y superior (margen) de dicha calidad? 2. ¿Estoy fuera del margen de calidad esperado? Si la segunda contestación es positiva, se tendrá un caso de mantenimiento correctivo, y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo. Así, podemos deducir que el centro de interés universal en los trabajos de mantenimiento industrial es el de obtener la calidad de producto o servicio esperado, a través del funcionamiento de los equipos, instalaciones o construcciones que integran una empresa. Si algún recurso de la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada será necesario cambiarlo por otro que sí pueda lograrlo. Este enfoque-unlversaliza el concepto de mantenimiento industrial, y puede ser aplicado a cualquier tipo y tamaño de empresa, cuyo producto fi-


nal (herramientas, maquinaria, químicos, instalaciones turísticas, azucarera, ferrocarrilera, etc.) ofrezca un servicio. La nueva filosofía de mantenimiento determina que sólo hay dos clases o tipos de mantenimiento industrial: 1. El m a n t e n i m i e n t o correctivo: se define como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones cuando, a consecuencia de alguna falla, han dejado de prestar la calidad de servicio esperada. 2. El m a n t e n i m i e n t o preventivo: se considera como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o construcciones con el fin de garantizar que la calidad de servicio que éstos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. También se determina que dentro del nuevo concepto de mantenimiento preventivo, deben considerarse todos los tipos de mantenimiento que de una u otra forma tengan la misión de conservar la calidad de servicio, tales como mantenimiento periódico, progresivo, analítico, técnico, predictivo, etcétera. Con base en el análisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva filosofía. Para comprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas formuladas en el ejercicio "TORRE DE BABEL", aplicándoles la sencilla metodología de análisis antes recomendada. 1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Llegar en el vehículo al trabajo con una tolerancia de más o menos 10 min. con respecto a la hora de entrada. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? Sí, puesto que llegué media hora tarde y la tolerancia es de 10 min.; por lo tanto, se debe considerar como mantenimiento correctivo (MC). 2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal; por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla.

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a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? De condición social, sentirme realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y totalmente limpio. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? No, puesto que el automóvil se encontraba totalmente limpio antes de estar con mis amigos (mantenimiento preventivo (MP)). 3. Usted posee dos rasuraduras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. ¿Cómo cataloga usted el trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada? a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Rasurarme con la comodidad acostumbrada. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que poseía otra rasuradora (máquina redundante) que me permitió continuar como si nada hubiera pasado y mandé al taller a reparar la rasuradora dañada, previniendo una probable falla en la que actualmente utilizo (MP).

4. Se encuentra descansando el fin de semana en su casa y al salir al patio se da cuenta de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero sí después porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continúa disfrutando de su descanso. a) ¿Qué tipo de calidad de servicio esperaba? Salir temprano mañana. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, ya que el servicio no lo necesitaba, sino hasta mañana (MP). 5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que los televidentes (usuarios del servicio) disfrutaran de un programa sin interrupciones. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que el transmisor de potencia de reserva proporcionó el servicio sin interrupciones y con la calidad deseada, y se reparó el transmisor descompuesto como previsión de alguna falla del que actualmente está trabajando (MP).


6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta después de terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al iniciarse las labores del siguiente día, la máquina funcionara en forma normal. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que la máquina de hilados pudiera continuar trabajando eficientemente. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? No, puesto que la reparación nocturna permitió que, en el momento de empezar el trabajo, la máquina proporcionara el servicio adecuadamente (MP). 7. La caldera principal bajó su temperatura de 120°a 110°C; el jefe de producción pidió que se arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10°C de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico durante la noche. Al llegar el personal de producción en la mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que la caldera mantuviera un margen de temperaturas, entre los 105°y 120°C. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? No, ni se había perdido aún, pero había señales de que la calidad del servicio (temperatura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permitió que todo volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio esperada (MP). 8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra su costumbre, ha tenido que ir a 80 km/h y considera que lo menos que acepta el vehículo son 100 km/h; por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Que el automóvil pudiera correr a una velocidad de 100 km/h o más. b) ¿Estuvo fuera del margen de calidad esperada de este servicio? Sí, puesto que no pude lograr la velocidad deseada (MC). 9. A su tío le pasó lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a él no le importó, ya que siempre conduce a 70 km/h.

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a) ¿Qué tipo y calidad de servicio se esperaba? Que el automóvil pudiera correr cuando mucho a 70 km/h. b) ¿Se perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que consiguió sin dificultad la velocidad esperada (MP). 10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 min. después y llegó a tiempo al trabajo; su reloj descompuesto lo envió al taller para su compostura. a) ¿Qué tipo y calidad de servicio esperaba? Despertar a una hora determinada. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, puesto que el reloj de pulso (máquina redundante) me proporcionó el servicio adecuado y el trabajo que le hará el taller al descompuesto es de prevención, por si llega a descomponerse el otro (MP). Es necesario hacer notar que todo equipo, instalación o construcción sujeta a mantenimiento puede proporcionar más de un servicio, como nuestro automóvil, al cual le exigimos buen funcionamiento, presentación, comodidad, velocidad, etc.; todos estos servicios son, en última instancia, satisfactores humanos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las expectativas del usuario. Así, en un momento dado, puede tener más importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidad o presentación; en otro caso, puede ser que aceptemos un mal funcionamiento en la máquina con tal de que nos lleve con el mecánico más próximo para su arreglo. De cualquier manera, siempre podemos catalogar y jerarquizar los diferentes satisfactores que esperamos de la máquina si nos cuestionamos desde el punto de vista de usuarios de la misma y, por lo tanto, del servicio que esperamos de ella. Además, esto permite integrar racionalmente conceptos de preservación y mantenimiento y aclarar que, a su vez, la conservación se compone de dos importantes ramas: Cuadro 1-1

Sinopsis de la conservación. Correctiva Preservación Preventiva

CONSERVACIÓN < Correctivo Mantenimiento Preventivo


1. Preservación. Se refiere al cuidado del recurso o equipo. Ésta, a su vez, se divide en preservación correctiva o preventiva, dependiendo del momento en que se haga el trabajo: será preventiva si se hizo solamente para proteger el recurso, y correctiva si fue ejecutado para repararlo. 2. Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada; también se divide en mantenimiento correctivo o preventivo; será preventivo, si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad de servicio, y correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha calidad del servicio ya se perdió. En el capítulo 2 (La taxonomía de la conservación industrial) tratamos este tema más a fondo, pero es conveniente mencionar que cuando en esta obra se hable de conservación, nos referiremos tanto a trabajos de preservación como de mantenimiento interrelacionados. Cuando se hable sólo de preservación, nos referiremos a trabajos enfocados exclusivamente a la defensa del recurso y, por último, cuando se hable de mantenimiento, nos estaremos refiriendo al mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona el recurso.

1.6.4 Jerarquización de la calidad de servicio Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores condiciones para valorar un recurso cualquiera. Todos y cada uno de los recursos que forman la empresa (equipos, instalaciones y construcciones) susceptibles de mantenerse, deben entregar una calidad de servicio predeterminada, ya que debe considerarse que, interrelacionadamente, unos servicios son más importantes que otros. Esto nos hace pensar en que la primera obligación que tiene un director de mantenimiento es la de elaborar un "inventario de conservación" y jerarquizar cada recurso ahí contenido, con respecto a la calidad de servicio esperada para poder obtener tres gradaciones: recursos vitales, importantes y triviales (este tema lo trataremos más a fondo en el tema Inventario jerarquizado de conservación). Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el personal de conservación esté atento en que se está ofreciendo el servicio del recurso dentro de los límites establecidos; por ello, tanto el u s u a - , rio como el personal de conservación deben conocer estos límites, para evitar discusiones producidas por no tener una norma bien definida.

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Quizá una forma más objetiva de patentar la importancia del servicio es la experiencia vivida, en 1961, en la ciudad de Puebla. En una de sus colonias existía un poste telefónico que sostenía un cable el cual daba servicio a 100 usuarios, éste estaba colocado en una posición tal que quedaba muy expuesto a los accidentes de tránsito, con las consiguientes molestias tanto para los usuarios como para nosotros. En una ocasión, después del enésimo accidente, se decidió cambiar la ruta del cable para que quedara más protegido, pensando que ello era una buena atención para los usuarios. Se hicieron, con la mayor rapidez posible, los estudios, orden de trabajo y obtención de materiales, y en un tiempo récord de un poco más de dos semanas, se realizó la terminación del trabajo y se reanudó el servicio a nuestros usuarios. Coincidió en ese tiempo la visita de nuestro director de operación (equivalente al director de planta) y para nuestra sorpresa, en vez de felicitarnos, se mostró disgustado y expresó: Señores, el servicio es primero; ustedes debieron suministrarlo a los usuarios, aunque hubiera sido provisional y, luego, hacer los arreglos necesarios y definitivos para evitar nuevos accidentes. En realidad, nuestros clientes estaban sumamente disgustados y las quejas aumentaban cada día, aunque en nuestro interior creíamos equivocadamente que estábamos haciendo lo justo, pues en nuestro concepto habíamos hecho un mantenimiento preventivo, cuando en realidad se hizo uno correctivo. Ésta fue una lección inolvidable, y el concepto lo hemos desarrollado y puesto en práctica, a través del tiempo, con muy buenos resultados. Posteriormente, en los simposios, congresos y conferencias que a nivel internacional hemos tenido la oportunidad de participar, pudimos constatar que, aunque se intuye, no está muy claro en la mayoría de los estudiosos y prácticos de la conservación industrial que el servicio es primero; que éste es el que se mantiene y la máquina (recurso), la que se preserva. La calidad del servicio se mide por el número de quejas recibidas por parte de los usuarios; éste es un parámetro, tan importante, que debe ser mejor utilizado. Es muy común que en las factorías se realicen estadísticas, que toman como parámetro la falla, con el objeto de conocer el comportamiento de los recursos sujetos a conservación. Es necesario que para mejorar nuestros sistemas de control, combinemos ambos parámetros, como se hace en las administraciones de servicio telefónico a nivel mundial. Estas compañías tienen un registro por cada usuario, de tal manera que siempre que se recibe una queja, se revisa la "tarjeta del usuario", en la cual están asentados todos los datos necesarios, tales como nombre y dirección del cliente, tipo del equipo instalado, y fecha de instalación. La queja es anotada, se registra fecha y hora de recepción, y, después, la fecha y lugar en donde se encontró la fa-


lia, el arreglo que se hizo y las iniciales del operario que lo atendió. En esta forma, a través del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y de fallas, así como el tipo de éstas y de las reparaciones efectuadas. Si por tardanza en la atención de una queja se recibe otra del mismo usuario, ésta es anotada como queja repetida. De aquí nace la estadística, que muestra mes a mes tanto el comportamiento del recurso como sus lugares de falla y tipo de éstas, asimismo la calidad de servicio que están recibiendo los clientes; en síntesis, la calidad de una máquina se mide en baja tasa de fallas y la calidad de u n servicio, en baja tasa de quejas. Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la comunicación telefónica urbana había permitido considerar como norma, media falla por unidad de servicio (aparato telefónico) por año; es decir, se consideraba aceptable la probabilidad de que un teléfono tuviera una falla fuera de 0.0416 en el mes (0.5/12 = 0.0416; para fines prácticos 4%). Éste era el índice de calidad esperado, el cual se lograba a través de una conservación adecuada, aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitían obtenerlo dentro de un marco económico previamente definido, por lo que se acostumbraba tomar una tolerancia del 10% arriba o abajo de este índice, tal como se muestra en la figura 1-6.

Límite superior

Media

Límite inferior

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Tiempo en meses

Figura 1-6 Ejemplo de margen de calidad esperada. También se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los subsistemas que componen el sistema de comunicación telefónica urbana, darle a cada uno de ellos una calificación de acuerdo con su fiabilidad; con lo que se obtiene lo siguiente:

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Tabla 1-2

Estadística de fallas.

SUBSISTEMA

I. Equipo de usuario

COMPONENTES

PROBABILIDAD DE FALLA

Aparato teletónico Instalación interior

2.0% 0.6%

II. Conmutadores privados III. Red exterior

0.2% Cables Lineas

0.6% 0.4%

IV. Centrales urbanas

0.2% TOTAL

4.0%

Hasta aquí sólo hemos visto la manera en que podemos percatarnos del comportamiento del recurso sujeto a trabajos de conservación, por lo que el siguiente paso es analizar cómo podemos enterarnos de la calidad del servicio que está proporcionando nuestro departamento de conservación. Sólo en casos eventuales una queja corresponde a una falla, puesto que es muy frecuente que al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya sea porque el usuario no se dio cuenta, no perdió la calidad de servicio esperada, o porque sencillamente el recurso no estaba proporcionando un servicio durante la falla. Sin embargo, hay ocasiones en que una sola falla produce complicaciones para varios usuarios y todos, o la mayoría, se quejan; esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante. Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque sólo afecte a un usuario, no es atendida con la oportunidad debida, de tal manera que después de un tiempo, éste se queja nuevamente y así sucesivamente, por lo que también en este caso una falla produce más de una queja. Tal análisis muestra claramente que, aunque el número de quejas no es proporcional al número de fallas, las primeras dan una imagen real de la calidad de servicio que estamos proporcionando a nuestros usuarios. Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria, sobre todo en aquellas empresas, como las turísticas, en que el producto que proporcionan busca directamente la satisfacción de sus clientes. Si éste fuera el caso (establecer como parámetro la calidad de servicio que conservación proporciona a producción, o que una empresa proporciona a sus clientes) se tendría con seguridad una mejor consideración de lo que una persona, por ejemplo, podría esperar de un hotel de cinco estrellas con respecto a otros de menor categoría; o dentro de una empresa, sería más fácil detectar cuál oficina, taller o departamento es el que ocasiona mayor número de quejas, con el fin de darle mejor atención.


En síntesis, podemos considerar que si se desarrolla, enseña y utiliza esta filosofía — a nivel mundial— en las labores de p-oducción y conservación industrial de cualquier empresa, se estará garantizando un mejor producto al cliente dentro de un marco económico más aceptable. Es indispensable que todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga conocimiento de esta filosofía para que todos "hablen el mismo idioma". En el servicio al cliente, no sólo consideramos al cliente último, sino también al cliente prójimo, al que le entregamos nuestro servicio diario (el cual, a su vez, ofrece calidad si tiene como base la nuestra); esto crea una cadena de calidad hasta llegar a nuestro objetivo común, la satisfacción del cliente último.

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•

2 Taxonomía de la conservación industrial

OBJETIVO GENERAL Al término del estudio de este capítulo, usted establecerá y categorizará las diferentes bases que integran la función de conservación industrial, pudiendo estructurar la taxonomía correspondiente a partir del principio de la conservación.

Introducción •

2.1 INTRODUCCIÓN Objetivo del tema A partir del análisis de este tema, usted demostrará que un recurso en funcionamiento forma un sistema para proporcionar un servicio esperado, y además comprobará la existencia del principio de la conservación. Mi primer contacto, desde el punto de vista científico, con los aspectos del mantenimiento industrial fue durante la Conferencia de Mantenimiento que del 4 al 15 de junio de 1962 se desarrolló en Estocolmo, Suecia, organizada por L. M. Ericsson, fabricante y proveedor de equipo telefónico. Dicho evento despertó en mí un gran interés por el mantenimiento industrial, especialmente enfocado a las comunicaciones. Desde entonces, a través de mi trabajo en Teléfonos de México, S. A. y, posteriormente, como consultor e instructor de esta rama en la industria, he seguido de cerca su evolución y he llegado a la siguiente conclusión: Todas las personas que tienen que trabajar con una máquina o equipo en cualquier etapa (diseño, fabricación, compra, instalación, prueba de recepción, operación, preservación, mantenimiento o desmontaje) tienen muchos problemas para darse a entender al no existir una verdadera taxonomía aplicable al "mantenimiento" industrial, ya que no ha podido desarrollarse plenamente al no existir un fundamento en donde apoyarse, es decir, un principio. En 1973, Compañía Editorial Continental, S. A. (CECSA) publicó mi primer libro: La administración en el mantenimiento, en el que se proponía el principio de la conservación, el cual se basa en que todo recurso físico en funcionamiento tiene dos atributos: su estructura o partes que lo integran y el servicio que proporciona. Estos atributos hay que atenderlos en forma separada (al servicio manteniéndolo y al recurso preservándolo) por lo que se puede establecer el siguiente principio: "El servicio se mantiene y el recurso se

preserva"

Anteriormente se comprobó con el ejercicio de la "Torre de Babel", que tenemos oportunidad de mejorar nuestro criterio, en una forma tal, que nos ayude en el desarrollo de nuestra vida profesional. Sólo se necesita tener una mentalidad abierta al cambio para mejorar nuestra forma de pensar y actuar, en lo que respecta al mantenimiento.

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Taxonomía de la conservación industrial

Hagamos un análisis: Recuérdese que una máquina o un equipo tiene dos atributos; por un lado, su parte física y, por el otro, el servicio que proporciona. Estos atributos requieren atención humana, como la preservación, y el mantenimiento para lograr el rendimiento esperado en la productividad, como se observa en el siguiente esquema:

MANTENIMIENTO

T MÁQUINA

SERVICIO QUE PRESTA LA MÁQUINA

También se comprobó que las diferencias de opinión (al hacer el ejercicio "Torre de Babel" y llenar el formato de la figura 1-1) se debieron a que algunas veces se tomó como centro de la definición la máquina o equipo y, en otras ocasiones, el servicio que ésta presta; y también se hizo notorio que el centro de la definición del mantenimiento es el servicio que presta la máquina; en otras palabras, se aclara nuestra aseveración sobre el principio de la conservación: "El servicio se mantiene y la máquina se

preserva"

Este cambio de filosofía es importante, ya que mejora la comprensión del tema y permite establecer una verdadera taxonomía, haciendo posible la clasificación y establecimiento de las definiciones y términos usados en la ingeniería del mantenimiento, como lo veremos en el tema 2.2.

Introducción •

2.1.1 El servicio es primero Cuando un equipo nos proporciona un servicio, clasificado como vital o importante, por ningún motivo permitiremos que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos, se presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Para minimizar el impacto negativo de las contingencias, es necesario analizar a fondo el equipo a fin de encontrar cuáles son las partes o subpartes de éste que presentan baja fiabilidad (véase tema 4.7) con objeto de restablecerlas o si ello no es posible, considerar la instalación en paralelo de una subparte, parte o, en último de los casos si la importancia del servicio lo exige, de una máquina completa. Hay ocasiones en que se clasifica al servicio como de máxima prioridad, por lo que debe asegurarse la redundancia en los eslabones que por las circunstancias del funcionamiento del equipo presenten una alta probabilidad de perder su fiabilidad. 2.1.2 Mantenimiento del servicio La figura 2-1 nos muestra cómo con la utilización de un sistema de tres máquinas tratamos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio que ha sido clasificado como vital. En esta figura se considera que las tres máquinas están trabajando al mismo tiempo, pero la número I es la que realmente está realizando el servicio. Al suscitarse alguna anomalía en ésta (punto 1), envía una señal "fuera de servicio" a la caja de cambio automático, la cual selecciona el servicio de la máquina número II. La máquina número II continúa haciéndose cargo del servicio hasta que una anomalía (punto 2) la obliga a enviar la señal "fuera de servicio" a la caja de cambio, la cual ahora obtiene el servicio de la máquina número III. Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que una de las máquinas del sistema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema (véase tema 4.6.2.3).

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Caja de cambio automático B u s c a n d o el servicio d e n t r o de la c a l i d a d estipulada

j jjQj O QQ)

Maquina I

Fuera de calidad d e servicio

Máquina II Fuera d e calidad de servicio

oo

Máquina III |Q||

[

Dentro de calidad O de servicio QQ

- Max.

- Max. . Ok . Mín.

T i e m p o d e operación

1.2.a.b.-

T i e m p o de operación

T i e m p o d e operación

M o m e n t o en que la máquina I ya no p u e d e dar un servicio de calidad M o m e n t o en que la máquina II ya no puede dar un servicio de calidad A l a r m a s m o s t r a n d o q u e las máquinas I y II están fuera de servicio A l a r m a a p a g a d a . Máquina p r o p o r c i o n a n d o servicio dentro de calidad

Figura 2-1

Mantenimiento de un servicio vital.

2.1.3 Misión del mantenimiento La misión del personal de mantenimiento es que tan pronto se dé cuenta de que un sistema, equipo o máquina haya bajado su fiabilidad, inmediatamente haga lo necesario para regresarlo a su condición normal. Si no se pierde la calidad de servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea sólo el cambio de una tarjeta electrónica, o su envío al laboratorio para su arreglo; el cambio de un engrane o balero, etc.; que serán calificados como de mantenimiento preventivo, ya que al realizarlos lo que realmente se está consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidad óptima, permitiendo que el servicio continúe dentro de los parámetros establecidos.

El concepto de la conservación •

2.2 EL CONCEPTO DE LA CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al finalizar el estudio, usted demostrará el concepto de la conservación y su estructura dividida en las ramas: preservación y mantenimiento. Un concepto similar al que existe en Ecología para la conservación de los recursos biológicos (Eugene P. Odum, Editorial Interamericana, México, 1972), debe aplicarse en la industria para la conservación de los recursos físicos. Por lo regular, la idea que tenemos de la conservación es la de guardar cuidadosamente o ser "avaro" con un recurso; sin embargo, nada está más alejado de la realidad, ya que la conservación trata de obtener la protección del recurso y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona éste. Es por ello que los dos objetivos generales de la conservación son: 1. Mantener la calidad y cantidad de servicio que entrega un recurso o sistema de recursos, dentro de los parámetros esperados, durante su tiempo programado de funcionamiento. 2. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida (LCC) de los recursos de la empresa Con esto, además de obtener lo que deseamos en primer término (entregar a nuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados), también minimizamos los costos de mantenimiento y el costo del ciclo de vida de nuestros recursos (LCC) y maximizamos la disponibilidad de éstos. Analicemos la figura 2-2 apoyados en las definiciones de cada uno de sus componentes.

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36 •


CONSERVACIÓN

1

PRESERVACIÓN (Preventiva o correctiva)

MANTENIMIENTO

I PERIÓDICA

Nivel

2° Nivel

3

er

4

Nivel

Técnico Medio En el lugar de la operación

En Mini Taller

TOTAL (Overhaul)

PROGRESIVA

En Taller de Fábrica

o

Nivel

5° Nivel

Especialista

Especialistas

En Taller Especializado (Terceros)

En Talleres similares a las fábricas (Proveedores)

Figura 2-2

PREVENTIVO (programabie)

CORRECTIVO

LTZI

Taxonomía de la conservación.

2.2.1 Definición de conservación La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el habitat humano y propicia con ello, el desarrollo integral del hombre y de la sociedad. La conservación se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la preservación, la cual atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el m a n t e n i m i e n t o , que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas: Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden ser catalogados como labores de preservación si sirven para evitar que la máquina sea atacada por agentes nocivos; sin embargo serán calificados como de mantenimiento si son hechos para que ésta proporcione o continúe proporcionando un servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona dicho recurso.

Preservación •

Por estas razones, podemos comprender por qué en algunas grandes empresas mexicanas, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran organismo llamado Jefatura de conservación ya que, por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto número de trabajos de preservación, en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preservación, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservación de la empresa. En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a cabo trabajos tanto de preservación (cuidado del recurso), como de mantenimiento (cuidado del servicio que proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse Departam e n t o s d e conservación y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo aconsejan, dividir en dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Éste sería un buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofía: el servicio es el que se mantiene, y el recurso (equipo, instalación o construcción) el que se preserva.

2.3 PRESERVACIÓN

Objetivo del tema Al concluir el estudio de este tema, usted definirá y explicará en qué consiste la preservación y la utilidad que desempeña durante el ejercicio de la conservación, apoyado en los criterios desarrollados en el primer capítulo. El funcionamiento normal de cualquier sistema, máquina o equipo, tiende a deteriorar más su estado físico. Para que éstos lleguen a cumplir su tiempo de vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo debe uno protegerlos; por ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno, veremos que, entre otras cosas, necesita lubricación para disminuir el desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc. por desgaste; es decir, hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la máquina regrese a su estado físico inicial. Otro ejemplo es un bosque, donde necesitamos quitar los árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos, además de otras labores como regar los árboles y fumigar. Por ello, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y pía-

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38 •


near con cuidado los trabajos que realizaremos (a esta labor se le llama preservación y está dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que éste ofrece). Preservación es la acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes. Existen dos tipos de preservación: la preventiva y la c o rrectiva; la diferencia estriba en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo, pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como de preservación correctiva si fue hecho para repararla. En otras palabras: preservación preventiva son los trabajos desarrollados en un recurso, a fin de evitar su degeneración, o que sea atacado por agentes nocivos; preservación correctiva son los trabajos de rehabilitación que han de desarrollar un recurso cuando éste se ha degenerado o ha sido atacado por agentes nocivos. En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen máquinas o recursos que exigen muchas labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y la informática, la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que dichas labores manuales se han minimizado; así podemos decir que el personal de mantenimiento está evolucionando de un artesano puro, a un técnico artesano y, ahora, a un técnico especializado en el uso de software, para el análisis de la mantenibilidad y fiabilidad que guardan los recursos a conservar. Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas y cuyos recursos físicos exigen muchas labores de preservación, es necesario que durante el ciclo de vida de cualquiera de éstos, sean atendidos en su preservación por personas de hasta cinco niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el técnico med i o , el técnico, el especialista de taller y el especialista de fábrica (en el taller, debe haber aparatos de prueba, refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de preservación). Por esta razones, la preservación se divide en periódica, progresiva y total. 2.3.1 Preservación periódica Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: el primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de un técnico medio.

Preservación • a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores). b) Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un pequeño taller, con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los "primeros auxilios" que no requieren de mucho tiempo para su ejecución. Es conveniente referirnos a las administraciones de comunicaciones eléctricas y electrónicas, ya que las máquinas aquí empleadas tienen un alto grado de evolución, con respecto a la mayor parte de la maquinaria que se utiliza en la industria común de cualquier país; por eso, es fácil corroborar que en las administraciones telefónicas estos trabajos de preservación son ejecutados, ya sea por personal de producción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo que ocasiona la necesidad de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez más enfocados al software que al hardware de las máquinas, ya que la preservación en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el mantenimiento (al servicio), se debe maximizar. 2.3.2 Preservación p r o g r e s i v a Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tener personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto nivel. c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante que el trabajo de análisis. d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados, que realizan labores de preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctricos y trabajos de ingeniería civil eléctrica, entre otros).

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2.3.3 Preservación total (overhaul) e) Quinto nivel. Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Labor que dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total o un overhaul, según la expresión estadounidense. En máquinas o equipos de alta tecnología, como los de comunicaciones, su evolución ha originado que, después de instalar una central telefónica, durante varios años no haya necesidad de hacer trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y éste se logra por lo general con la constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con el cambio de "tarjetas" que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos según sea el caso, las cuales son proporcionadas por el proveedor (por lo regular vienen encapsuladas con materiales aislantes, tanto para mejorar su preservación como para evitar la remoción o corrección de sus partes, pues una reparación de estas tarjetas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado); por ello, esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y conservación. De esta forma, cada vez es más patente que las administraciones telefónicas se ven obligadas a operar en el escalón de preservación periódica (primero y segundo nivel) si desean conservar un buen lugar en su mercado. De aquí se desprende uno de los grandes beneficios de esta taxonomía, pues si es comprendida a fondo, facilita la creación de la "mancuerna ideal" entre, por ejemplo, proveedores de equipos y administraciones del servicio, en donde cada uno atiende sus propios objetivos: los proveedores, proporcionan a las administraciones el equipo ideal, sin problemas de preservación, y las administraciones se dedican exclusivamente a la búsqueda del "eslabón" más débil de la cadena de comunicaciones con el fin de reforzarlo (véase tema 4.6) buscando constantemente la consecución de un servicio de alta calidad, que debe proporcionar a sus usuarios.

Preservación •

CONSERVACIÓN

PRESERVACIÓN

MANTENIMIENTO

Proveedor del recurso

Usuario del recurso

En la búsqueda de la Máquina Ideal

Recibiendo la Máquina Ideal del pro-

por lo que todo el tiempo está ocupa-

veedor y proporcionando a sus clientes

do en la elaboración del mejor diseño

el servicio que ésta entrega, sin tener

de su producto para que éste cubra to-

problemas de Preservación, sólo vigi-

das las exigencias de un mercado

lando que la "cadena" de subsistemas

cambiante y a nivel mundial y no ten-

que integran dicha Máquina en Servi-

ga necesidad de ser preservado; con

cio, conserven la Fiabilidad adecuada y

lo que todo su ciclo de vida útil, lo vivi-

en caso negativo subir ésta, reforzando

rá plenamente hasta su terminación.

los eslabones débiles.

Figura 2-3

Trabajos de conservación efectuados por proveedores y administraciones.

En otras palabras, en los recursos evolucionados, como los de comunicaciones, ya se está viviendo lo óptimo de la conservación: el proveedor preserva y la administración mantiene, por lo que entre ambos realizan la conservación del recurso. Es importante considerar que el tiempo de vida útil de estos equipos es relativamente corto debido a los avances tecnológicos o demanda de servicios nuevos o mejorados - q u e en la actualidad se tienen a nivel mundial-; esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualización constante del personal de preservación, por lo tanto, cada vez es más difícil que en equipos de alta tecnología se pueda tener el operario "mil usos" de hace diez años, que se hacía cargo al mismo tiempo de la preservación y el mantenimiento de cualquier recurso.

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2.3.4 Preservación c o n t r a economía El plan de preservación periódica, para todo el ciclo de vida del recurso, generalmente está estudiado y recomendado por el fabricante del equipo; sólo basta revisarlo y ajusfarlo a nuestra realidad (clima, temperatura, polvo, humedad, etc.); pero, desde el tercer nivel de preservación en adelante, es necesario hacer un estudio económico para saber si es mejor comprar un equipo nuevo, porque mejora la tecnología y la productividad, o reparar el actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de preservación debido a los rápidos avances tecnológicos que se tienen.

2.4 MANTENIMIENTO

Objetivo del tema Al finalizar la lectura de este tema definirá y explicará en qué consiste el mantenimiento y la utilidad que desempeña durante el ejercicio de la conservación, apoyado en los criterios desarrollados en el primer capítulo. El m a n t e n i m i e n t o es la segunda rama de la conservación y se refiere a los trabajos que son necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos escoger los equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo queda en segundo término, pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por ello, hay que recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos conseguir. Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos máquinas, etc., para que éstos continúen o regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento, pues están ejecutados con ese fin. El trabajo típico del mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio que forma la fábrica (véase tema 4.6). El mantenimiento se divide en dos ramas: mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo. ^

Mantenimiento •

2.4.1 Mantenimiento c o r r e c t i v o Es la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de mantenimiento se divide en dos ramas: * Correctivo contingente * Correctivo programable 2.4.1.1 C o r r e c t i v o c o n t i n g e n t e El m a n t e n i m i e n t o c o r r e c t i v o contingente se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan c o n t i n gente (véase tema 4.7). Las labores que en este caso deben realizarse, tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad de servicio; es decir, que ésta se coloque dentro de los límites esperados por medio de arreglos provisionales, así, el personal de conservación debe efectuar solamente trabajos indispensables, evitando arreglar otros elementos de la máquina o hacer otro trabajo adicional, que quite tiempo para volverla a poner en funcionamiento con una adecuada fiabilidad - q u e permiten la atención complementaria cuando el mencionado servicio ya no se requiera o la importancia de éste sea menor y, por lo tanto, al ejecutar estos trabajos se reduzcan las pérdidas. 2.4.1.2 Correctivo programable El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial y éste, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atención, por cuestiones económicas (véanse figura 4-4 y tema 5.6.3); de esta forma, pueden compaginarse si estos trabajos con los programas de mantenimiento o preservación.

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2.4.2 Mantenimiento preventivo Ésta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad de servicio que éstos proporcionan, continúe dentro de los límites establecidos. Con esta definición se concluye que toda labor de conservación que se realice con los recursos de la fábrica, sin que dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, debe catalogarse como de m a n t e n i m i e n t o preventivo (véase tema 1.6.1). Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos procedimientos para llevarlo a cabo (véase tema 1.6), pero un análisis de éstos nos proporciona cinco tipos bien definidos, los cuales siguen un orden de acuerdo con su grado de fiabilidad, la cual se relaciona en razón directa con su costo: PREDICTIVO PERIÓDICO MANTENIMIENTO PREVENTIVO

¿

ANALÍTICO PROGRESIVO TÉCNICO

Figura 2-4

Tipos representativos del mantenimiento preventivo.

2.4.2.1 Mantenimiento p r e d i c t i v o Este procedimiento de mantenimiento preventivo se define como un sistema permanente de diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible pérdida de calidad de servicio que esté entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento preventivo y, si lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del servicio esperado. En este tipo de mantenimiento, los trabajos por efectuar proceden de un diagnóstico permanente derivado de inspecciones continuas utilizando transductores (captadores y sensores), que tienen la propiedad de cambiar cualquier tipo de energía (lumínica, sonora, ultrasónica, radiante, vibratoria o calorífica), en señales de energía eléctrica, las cuales son enviadas a una unidad electrónica procesadora que analiza e informa del buen o mal estado de funcionamiento de la máquina en cuestión, como se puede observar en la figura 2-5, misma que permite aclarar el concepto.

Mantenimiento •

Este tipo de mantenimiento requiere, para su aplicación, de un estudio profundo del recurso que se va a mantener para conocer sus partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio que se espera de cada una de ellas, así como de su conjunto, con objeto de colocar los transductores en los lugares idóneos y ajusfarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones que éstos registren sean enviadas a la unidad electrónica procesadora, en donde se puede obtener en tiempo real lo siguiente: a) b) c) d)

Información sobre el proceso de planta. Estadística Diagnóstico predictivo de funcionamiento Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio

En esta forma, si el procesador registra un mal funcionamiento en el recurso sujeto a mantenimiento predictivo, hace un diagnóstico de fiabilidad y predice la posibilidad de una falla catastrófica, es decir, que el servicio se salga de la calidad esperada. El técnico de conservación a cargo debe analizar la situación y proceder a realizar la labor adecuada para eliminar el mal funcionamiento detectado. MANTENIMIENTO PREDICTIVO Sistema permanente de diagnóstico, que permite detectar con anticipación el posible funcionamiento defectuoso o cambio de estado de una máquina. SUS OBJETIVOS: Protección preventiva de las personas y recursos físicos Vitales. Maximización de la efectividad de las máquinas. Reducción del costo combinado (conservación más paros). Obtención de información para estadística. SUS COMPONENTES:

EN TIEMPO REAL Y EN FORMA AUTOMÁTICA

Figura 2-4

Captadores y sensores (Transductores) Concentradores de datos Sistema de transmisión Unidad procesadora (ordenador) Interface hombre máquina

Síntesis del mantenimiento predictivo.

45

46 •


MANTENIMIENTO PREVENTIVO PREDICTIVO

MAQUINAS "VITALES'

{

TRANSDUCTORES

•

Conversor de energía de cualquier tipo a eléctrica

Para el control visual de los datos obtenidos de las máquinas

ADMINISTRADOR DE DATOS Y ENCADENADOR

Controlador de datos con comunicación en serie tanto al monitor como a los otros tres ordenadores

•

COMPUTADORA DE PROCESOS DE PLANTA

CENTRO DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADO

CENTRO DE DIAGNÓSTICO

Figura 2-5 Panorámica del mantenimiento predictivo. La implantación de este tipo de mantenimiento en la fábrica es costosa, pero su operación es económica y se obtiene el más alto grado de fiabilidad; por lo que su uso es ideal para partes, máquinas y sistemas vitales. 2.4.2.2 Mantenimiento periódico Es un procedimiento de mantenimiento preventivo que, como su nombre lo indica, es de atención periódica, rutinaria, con el fin de aplicar los trabajos después de determinadas horas de funcionamiento del equipo, en que se le hacen pruebas y se cambian algunas partes por término de vida útil o fuera de especificación.

Mantenimiento •

En este sistema, af recurso en etapa de conservación, por principio, se le da una atención rutinaria durante largo tiempo; al término de éste, se le somete a un proceso llamado overhauldurante el cual se desarma, se limpian sus partes, se cambian las que han llegado al límite de vida útil acusen o no deficiencias, y las restantes se revisan minuciosamente, en algunos casos con rayos X o pruebas muy sofisticadas, dependiendo del grado de fiabilidad que se espera de la máquina; después se cambian o reparan las partes deficientes restantes, se arma el conjunto y se prueba hasta obtener la seguridad de un buen funcionamiento, entregándose el recurso rehabilitado al usuario para obtener su aceptación. Para lograr esto, es necesario hacer una planeación previa concienzuda, auxiliándose no solamente con la información proporcionada por el fabricante, sino también con la estadística de fallas, los trabajos que anteriormente se le han hecho, el punto de vista del personal de conservación y de operación que conocen el recurso, en fin toda información que ayude a aplicar la ingeniería de fiabilidad (véase tema 4.6.2) no solamente en el conjunto del recurso, sino también de sus partes o subsistemas, a fin de determinar su importancia y probabilidad de falla. Con esto se obtiene la "rutina" mostrada en la figura 2-6. En esta figura se supone que para la planta electrógena M501, calificada en la fábrica como recurso vital (véase tabla 4.9), el analista del Departamento de conservación ha hecho un estudio cuidadoso cambiando impresiones con especialistas. Por último, ha examinado cada uno de los factores de riesgo (véase tema 4.7) llegando a la conclusión de que el trabajo necesario para obtener la fiabilidad deseada es el mostrado en la columna "trabajo por ejecutar" y, aunque algunas labores son asignadas al personal que la opera, se han considerado para que el técnico de conservación encargado de atender esta rutina corrobore que esas labores se están llevando a cabo. La columna "manual" informa el número de éste y la página, que explica hasta gráficamente, si es necesario, la forma de hacer el trabajo, así como las herramientas y aparatos de prueba que se pueden utilizar. También se califica en la siguiente columna el tiempo medio necesario para ejecutarlo (mantenibilidad); por último, en las siguientes columnas se indica la frecuencia de atención que en este caso es cualquier día de la semana marcada con asterisco; y además prevé que el overhaul sea realizado durante la semana 22. Este tipo de mantenimiento requiere que se disponga de un equipo auxiliar o redundante o que el equipo no vaya a ser utilizado durante el tiempo que duren los trabajos preventivos. Esta forma de mantenimiento, cada vez que se ejecuta, logra que el recurso tenga de nuevo los niveles de fiabilidad requeridos; su costo es alto, por lo que se recomienda sólo para recursos calificados como vitales y algunos importantes.

47

MANSE, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

de

í

de 1 9 _

PROGRAMA DE RUTINAS PARA LA PLANTA ELECTRÓGENA DIESEL M - - 501 MANUAL

3

SEMANA NUMERO

Núm.

Pág.

Mín.

2

Nivel de combustible*

M18

12

10

*

Nivel de agua radiador*

M18

12

10

*

Nivel de aceite cárter*

M18

12

10

*

Tensión de bandas"

M18

29

10

*

Escobillas recolectoras

M 7

16

30

-

*

Anillos recolectores

M 7

18

10

•

*

Limpieza de planta y local*

M 1

36

90

*

*

Arranque man. de la planta

M18

20

10

*

Operación del precalentador

M18

22

10

Régimen de trab. c/carga

M18

25

40

*

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24 26

28

30

32

34

36

38

40

42

44

46

48

50

•

*

* *

* *

• *

*

*

* *

•

*

*

*

*

•

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

•

D

*

•

<

*

1

*

*

*

-

*

•

*

*

Presión de aceite

M18

27

10

*

Valores de tensión, y corriente

M18

32

10

*

I

Fugas de fluidos

M 7

30

10

*

rr

*

*

Ruidos anormales

M 7

30

10

*

U_l

*

*

Temp. y olores anormales

M 7

31

10

*

>

•

*

Cambio de aceite y filtro

M18

13

25

*

•

•

Cambio filtro de aceite

M18

14

20

*

*

*

•

*

Cambio filtro de combus.

M18

15

25

*

•

*

*

•

Engrase y lubricación general

M18

26

70

*

•

*

*

*

Poner anticongelante radiador

M18

35

20

Drenar radiador

M18

35

30

Drenar tanque de combus.

M18

36

20

H x H Hombre por vista

•

Departamento de conservación Monterrey, N.L. a

*

O

*

* * *

* *

* *

*

*

*

7

2

5

2

7

2

5

2

NOTAS: * ADEMÁS, ES RUTINA DIARIA PARA EL OPERADOR, EN CASO DE ENCONTRAR ALGUNA ANOMALÍA, INVESTIGUE CUIDADOSAMENTE LA CAUSA Y PROCEDA A CORREGIRLA; OE NO SER POSIBLE, REPORTE POR ESCRITO USANDO "REPORTE OE ANOMALÍAS"

Figura 2-6 Ejemplo de rutina para el mantenimiento periódico.

8

52

Mantenimiento •

2.4.2.3 Mantenimiento analítico Este tipo de mantenimiento se basa en un análisis profundo de la información proporcionada por captadores y sensores dispuestos en los sitios más convenientes de los recursos vitales e importantes de la empresa, de tal manera que por medio de un programa de visitas, pueden ser inspeccionados con la frecuencia necesaria para anotar los datos y las lecturas resultantes, las cuales revisa un analista combinándolas con la información que, para el efecto, tiene en el banco de datos relativos al recurso, tal como el tiempo que ha estado trabajando sin que se produzca una falla, la carga de trabajo a que está sujeto, las condiciones del ambiente en donde está instalado, la cantidad y tipos de falla que ha sufrido, etc. Con esta información está en posibilidades de aplicar sus conocimientos en ingeniería de fiabilidad para calcular la probabilidad que tiene el recurso de sufrir una falla. Cuando el analista corrobora con estos estudios, que el recurso debe ser atendido, ya que está próximo a fallar, ordena los trabajos que, a su juicio, pueden rehabilitar al recurso hasta su grado de fiabilidad esperado, los cuales deben ser realizados cuando el recurso tiene un tiempo "ocioso", por lo que, en repetidas ocasiones, debe tenerse a mano una máquina redundante para lograrlo. Es conveniente notar que, en este tipo de mantenimiento, no se interviene al recurso periódicamente, sino hasta el momento en que el análisis lo indique. Le sigue en calidad de fiabilidad y menor costo al mantenimiento periódico. 2.4.2.4 Mantenimiento p r o g r e s i v o Como su nombre lo indica, este tipo de mantenimiento consiste en atender al recurso por partes, progresando en su atención cada vez que se tiene oportunidad de contar con un tiempo ocioso de éste. Es necesario hacer una "rutina" como la de la figura 2-7; donde suponemos dar este tipo de mantenimiento a un motor de combustión interna, el cual hemos dividido para su atención progresiva en los subsistemas de encendido, carburación, lubricación y enfriamiento; haciendo a cada uno de ellos los estudios de trabajos necesarios para reponer su fiabilidad, aunque sea de manera superficial, ya que se considera que a este recurso no tenemos necesidad de exigirle una alta fiabilidad. El manual que se diseña para este caso es más sencillo que cualquiera de los usados en otro tipo de mantenimiento, ya que los cambios de piezas se harán solamente cuando éstas presenten fallas. Por todo esto, el mantenimiento progresivo, aunque es el menos costoso de todos, también es el que menor fiabilidad proporciona.

49

50 •


MANSE, S.A.

DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

Reforma 107 M

°

n

t

e

r

r

e

y

N

RUTINA DE CONSERVACIÓN

L

MOTOR DE COMBUSTIÓN INTERNA J—135 SEMANAS DEL SEMESTRE SUBSISTEMAS

TIEMPO

•SUBGRUPO DE ENCENDIDO

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 1 7 18 19 20 21 22 23 24 25 30

M10/12

BATERÍA

50 mín

BOBINA DE ALTA TENSIÓN

30 mín

DISTRIBUIDOR

40 mín

SUBTOTAL

MANUAL Y PÁGINA

•

2.0 h

CABLEADO

40 mín

BUJÍAS

80 mín

SUBTOTAL

2.0 h

TOTAL

4.0 h

M10/12

•

•

•

•

•

•

•

•SUBGPO. DE CARBURACIÓN TANQUE DE GASOLINA

45 mín

BOMBA DE GASOLINA

60 min

FILTRO DE GASOLINA

45 min

SUBTOTAL

110 min

FILTRO DEL AIRE

60 min

TUBERÍAS

40 min

SUBTOTAL

6.0 h

•SUBGPO. DE LUBRICACIÓN 40 min

TOMA DE ACEITE

20 min 100 mín

FILTROS

20 mín

SUBTOTAL

2.0 h

TOTAL

3.0 h

•SUBGPO. DE ENFRIAMIENTO RADIADOR

1.30 h 30 min

TUBERÍA

• •

•

• •

•

M10/42

VENTILADOR

TERMOSTATO

•

1.0 h

CONDUCTOS

SUBTOTAL

•

M10/30

BOMBA DE ACEITE SUBTOTAL

•

•

•

3.30 h

TOTAL

BOMBA DE AGUA

•

2.30 h

CARBURADOR

•

2.0 h 1.30 min

•

m

45 min 1.45 h

•

h

SUBTOTAL

4.00

TOTAL

6.00 h

PROYECTO ING. FEDERICO REUL GARCÍA

Figura 2-7

•

FECHA 15 DE DICIEMBRE DE

Ejemplo de rutina de mantenimiento progresivo.

•

Mantenimiento •

2.4.2.5 Mantenimiento técnico Éste es una combinación de los criterios establecidos para el mantenimiento periódico y para el progresivo; es decir, mientras en el mantenimiento periódico tenemos necesidad de contar con que el recurso tenga un tiempo ocioso suficiente para repararlo, o en su defecto, tener un recurso de reserva; y en el mantenimiento progresivo estamos prácticamente a la expectativa de tiempos ociosos cortos, que coincidan aproximadamente con nuestras fechas programadas, en el mantenimiento técnico se atiende al recurso por partes, progresando en él cada fecha programada, la cual está calculada por un analista auxiliándose de la información necesaria para conocer el grado de fiabilidad del equipo y poder deducir el "tiempo para fallar" de cada etapa, con lo cual su programación o rutina de atención obligaría a atender al recurso un poco antes del mencionado tiempo. La figura 2-8 proporciona una muestra de este tipo de mantenimiento, aplicado a un motor de combustión interna, el cual también lo hemos dividido para su atención progresiva en los subsistemas siguientes: a) b) c) d)

Encendido Carburación Lubricación Enfriamiento

En cada subsistema se han analizado sus partes vitales, la fiabilidad de cada una de éstas y en conjunto, a fin de orientar con la rutina al técnico de conservación. También se ha calculado la m a n t e n i b i l i d a d de cada etapa, de tal forma que estamos en posición de conocer el tiempo que requiere la atención de cada una de ellas —dato muy importante para este tipo de mantenimiento— ya que normalmente se desconoce. Además, se debe contar con un manual técnico (para este caso el M18) cuyas páginas informan al técnico los pormenores del trabajo, los cuales para cada etapa tienen las características del mantenimiento periódico, pues consisten en un pequeño overhaul hecho al subsistema o parte del recurso que, según el programa, debe ser atendido, cambiar las partes que han llegado al fin de su vida útil o que tienen alguna falla. El mantenimiento preventivo técnico sigue en calidad de fiabilidad y costo al mantenimiento analítico. Por estas causas, podemos decir que la diferencia primordial que existe entre el mantenimiento técnico y el progresivo es que éste está a la espera de tiempos ociosos generalmente cortos y aleatorios, mientras que el man-

52 •


tenimiento técnico, aunque sus tiempos sean cortos, están programados y es obligatorio para el personal de producción ceder el equipo según la programación. MANSE, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.


RUTINA DE CONSERVACIÓN M O T O R DE C O M B U S T I Ó N I N T E R N A J — 1 3 5

SUBSISTEMAS

TIEMPO MANUAL EN Y MINUTOS PÁGINA

DE ENCENDIDO

M18/15

AÑO 19

FECHAS 13-1

24-1

3-11

19-11

4-11!

14-111 25-111 10-IV

^ |

23-IV

6-V

16-V 27-VI

^ |

25

BATERÍA BOBINA DE ALTA TENSIÓN

15

DISTRIBUIDOR

20

CABLEADO

20 40

BUJÍAS TOTAL

2h

DE CARBURACIÓN

M18/35

TANQUE DE GASOLINA

15

BOMBA DE GASOLINA

20

FILTRO DE GASOLINA

15

CARBURADOR

40

FILTRO DE AIRE

20

TUBERÍAS

15 TOTAL

2h 5 min

DE LUBRICACIÓN BOMBA DE ACEITE

M18/125 25

TOMA DE ACEITE

15

CONDUCTOS

20

•

20

FILTROS TOTAL DE ENFRIAMIENTO RADIADOR

•

1h 20min M18/7 10

VENTILADOR

10

BOMBA DE AGUA

30

TERMOSTATO

10

TUBERÍA

20 1 h 20m¡n

P R O Y E C T O ING. F E D E R I C O R E U L G A R C Í A

Figura 2-8

FECHA 15-DICIEMBRE-19

Ejemplo de rutina de mantenimiento preventivo técnico.

Importancia de la taxonomía •

En síntesis, el mantenimiento preventivo, en general, es el uso unitario o combinado de los cinco sistemas de mantenimiento anteriormente definidos, además de que existe la posibilidad de ser aplicados en combinación con la conservación contingente; por ejemplo, cuando algún recurso vital o importante pierde su calidad de servicio y se estima que tardará mucho tiempo para recuperarla nos permite hacer algunos trabajos progresivos, atendiendo las partes del recurso que consideramos prioritarias y utilizando personal, herramientas y materiales que no estén destinados para el plan contingente. Esta forma de atención se recomienda para recursos vitales o importantes que, aunque ya está planeado conservarlos con sus rutinas especializadas y exigentes, deben tener además un plan de mantenimiento progresivo para que, como mencionamos, sea aplicado en algún paro largo, pues basta hacer los trabajos de más próxima programación, siempre y cuando el tiempo necesario sea menor que el tiempo requerido para atender el plan contingente; véase tema 4.7. Los trabajos de mantenimiento preventivo deben ser aplicados exclusivamente a tos recursos vitales e importantes de la empresa, con objeto de obtener resultados eficaces y económicos; para esto es necesario que las rutinas sean elaboradas considerando el grado de fiabilidad que, con respec"o al servicio, esperamos del recurso analizado, pero, en todos los casos, al nacer una rutina debemos tomar en cuenta los factores de riesgo mencionados en el tema 4.7. Para facilitar el estudio de las particularidades que tiene el mantenimiento preventivo en el cuadro 2-1 se muestra la sinopsis corresoondiente.

2.5 IMPORTANCIA DE LA TAXONOMÍA

Objetivo del tema El investigador presentará al finalizar la lectura del tema diferentes argumentos que apoyen la utilidad de la taxonomía al ser usada en la función de conservación industrial. La correcta aplicación de esta taxonomía, nos permite racionalizar las activiades técnicas y administrativas aplicadas a la conservación de los recursos sicos, sobre todo en los siguientes puntos:

53

54 •


Cuadro 2-1

Particularidades del mantenimiento preventivo.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

CARACTERÍSTICAS

PREDICTIVO

— — — —

PERIÓDICO

— P e r i o d i c i d a d de rutina establecida por horas trabajadas. — C a m b i o de partes por términos de vida útil o fuera d e especificaciones. — Poco económico, pero fiable.

ANALÍTICO

— Diagnóstico permanente (manual). — C a m b i o d e partes por término de vida útil o fuera de especificaciones. — Fiabilidad y economía medianas.

TÉCNICO

PROGRESIVO

Diagnóstico permanente (automático). Trabajos efectuados sólo si se requieren. Alto costo d e implantación. Económico y altamente fiable.

— P e r i o d i c i d a d d e rutina establecida p o r h o r a s trabajadas. — C a m b i o d e partes por término d e vida útil o fuera de especificaciones. — Fiabilidad y economía medianas.

— Periodicidad de rutina establecida por oportunidad d e tiempo ocioso. — C a m b i o de partes sólo por fuera de especificaciones — Económico pero poco fiable.

REQUISITOS PARA SU APLICACIÓN Disponer de equipo automático de diagnóstico. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar alta confiabilidad y seguridad e n la operación. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar alta fiabilidad. C o n o c e r la vida útil d e partes vitales para determinar su cambio. Disponer d e captadores, sensores y personal, para t o m a d e lecturas y análisis. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar m e d i a n a fiabilidad. Contar con estadística que permita análisis seguros. Disponer de equipo redundante, de reserva o de tiempo ocioso suficiente para no afectar el servicio. Necesitar m e d i a n a fiabilidad. Contar c o n estadística q u e permita análisis seguros.

Disponer periódicamente de cortos tiempos ociosos del e q u i p o . Necesitar poca fiabilidad. Contar con relación d e fallas y recomendaciones del fabricante, q u e permitan fijar fechas aproximadas d e atención.

• La perfecta comprensión de los conceptos de conservación industrial, pues, al definir a ésta como La actividad humana que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el habitat humano, estaremos hablando el mismo idioma a nivel mundial. • Es posible jerarquizar, con respecto al servicio, la importancia que para la empresa tiene cada uno de sus recursos y agruparlos en vitales, importantes y triviales para proporcionarles una atención adecuada, de tal modo que se puede definir, en cada caso, la calidad de servicio dentro de una banda o gama de resultados esperados, racionalmente adecuada. En esta forma se obtienen ganancias, no sólo desde el punto de vista económico, sino también de la imagen de la empresa.

Importancia de la taxonomía •

• El servicio de calidad que se debe proporcionar al usuario toma importancia prioritaria, tanto para el personal de producción como para el de preservación y el de mantenimiento, ya que estas labores tienen un mismo objetivo: el servicio al cliente; por lo que disminuyen las fricciones entre el personal de producción y el de conservación, ya que todos se preocupan por conseguir el mismo denominador común: el servicio dentro de calidad que deben proporcionar los recursos, y no como actualmente se hace, en que el personal de mantenimiento y preservación se preocupa por el "bienestar" de la máquina (preservación), mientras que al personal de producción le interesa exclusiva e indiscriminadamente el producto que la máquina entrega; de esta manera ambos, además de tener intereses diferentes, están en un error pues no luchan por la eficacia de sus respectivos trabajos (la producción, el mantenimiento y la preservación). Cuando todo el personal esté consciente de que sus expectativas deben basarse en la calidad de servicio que cada equipo, instalación o construcción debe proporcionar a la empresa, con un fin último: la satisfacción del cliente final, el personal de preservación, mantenimiento y de producción lucharán por un mismo objetivo: un producto de calidad y costo previamente establecidos, logrado a través de trabajos racionalizados de conservación. • Se minimiza el t i e m p o de paro al atender adecuadamente el mantenimiento correctivo contingente (véase tema 4.7), en los recursos catalogados como vitales e importantes. • Se racionaliza la calidad, tipo de personal y trabajos de mantenimiento y preservación que se deben desarrollar en los diferentes recursos de la empresa, con lo cual se selecciona personal más capacitado y con un sentido profundo del diagnóstico para llevar a cabo las labores de mantenimiento correctivo contingente en recursos catalogados como vitales e importantes. Por consiguiente, se utiliza sólo mano de obra calificada (artesanos competentes y especializados) para labores de conservación programada, ya que éstas siempre están dirigidas por los supervisores correspondientes, y se cuenta con las herramientas, materiales, refacciones y tiempo necesarios y adecuados para desarrollarlas. • Se facilita la adecuación del tipo y calidad de personal que debe atender las labores técnico-administrativas de la conservación de recursos. • La organización de los departamentos de conservación se realiza en forma lógica y funcional, al considerar los aspectos que son necesarios para de-

55

56 •


sarrollar esta labor, pues se establecen centros de conservación estructurados bajo la filosofía de la conservación integral (véase tema 3.2), lo que permite que se realicen los siguientes trabajos: 1. Planeación integral y total de la conservación a nivel empresarial. 2. Control centralizado de la misma. 3. Atención adecuada de la conservación c o n t i n g e n t e para recursos "vitales" e "importantes", por medio de planes contingentes, lo que permite rehabilitar el servicio muchas veces antes que la máquina. 4. Atención adecuada de los reportes de anomalías. 5. Atención adecuada de la conservación programada. • Actuar con propiedad; por ejempio, en la compra de una máquina es más importante, para el comprador, el g r a d o de preservación que presente ésta y no la cantidad de labores de mantenimiento a que haya estado sujeta; sin embargo, para el que la use es más importante lo segundo. Considérese el caso de una maquiladora, en donde algunas de sus máquinas no tienen un gran valor monetario, pero prestan un servicio vital, por lo que, además de los cuidados intensivos a que están sujetas, también la fábrica las cambia, o establece un sistema de rotación que permite conseguir constantemente una alta fiabilidad en éstas. Como conclusión, es necesario resaltar que si en otras ciencias, técnicas o artes se busca la calidad de servicio que se espera de cada quehacer humano, se puede afirmar que ésta es el centro de nuestro universo, es decir, el común denominador de nuestros intereses, pues dicho servicio puede asumir mil formas, que se reducen a una, a nuestra expectativa: compramos un automóvil, ¿para qué?, ¿por su utilidad para nuestro transporte?, ¿por el nivel social propio?, ¿por agrado?, ¿por añoranza?; o si compra un mueble o un abrigo, ¿para qué? En fin, cada cosa que obtenemos, en una u otra forma, representa "un servicio", y pagamos por él de acuerdo con el grado de satisfacción que esperamos nos proporcione.

•

3

Síntesis sobre la conservación industrial

OBJETIVO GENERAL

•

Al término de este capítulo, usted conocerá los conceptos generales usados en la conservación industrial, así como los principios de almacenamiento y lubricación de materiales para conservación.

58 •


3.1 CONCEPTOS GENERALES

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, conocerá los conceptos generales usados en la conservación industrial. En este tema, trataremos lo concerniente a la interpretación de los conceptos que normalmente se utilizan en cualquier departamento de conservación, tales como los recursos, actividades, tiempos de vida útil en recursos, tiempo de trabajo del personal y lo relativo al almacén-taller de conservación; y lubricación estos dos últimos conceptos son de suma importancia en cualquier empresa y por eso estimamos adecuado considerarlos en este capítulo de especialidades. 3.1.1 Recursos de la empresa Como ya hemos mencionado, la conservación trata de la protección del recurso físico (preservación) y de la protección del servicio que proporciona el recurso (mantenimiento). Para alcanzar nuestro objetivo, debemos considerar que los recursos generales que existen en la empresa son el equipo, las instalaciones y las c o n s t r u c c i o n e s . Analicemos cada uno de ellos: • •

•

Equipo: Se le llama así a todo tipo de maquinarias: eléctrica, mecánica, tornos, prensas y vehículos, entre otras. Instalaciones: Son los sistemas de generación, distribución y control de todo tipo de energía (eléctrica, térmica, hidráulica, lumínica, mecánica y neumática). C o n s t r u c c i o n e s : Son aquellos edificios, carreteras, vías férreas, acueductos, terrenos, etc., que sirven para el asentamiento y comunicación de la empresa.

3.1.2 A c t i v i d a d e s generales Las actividades de un departamento de conservación se clasifican en: inspección, rutinas, reparación, c a m b i o y modificación.

Conceptos generales •

• •

•

•

•

En seguida se examina cada una de éstas: Inspección: Consiste en la observación de los recursos, con objeto de obtener información sobre su estado físico o de su funcionamiento. Rutinas: Son los trabajos de preservación y mantenimiento que es necesario realizar periódicamente para obtener buena apariencia, duración y funcionamiento del recurso. Reparación: Son los trabajos efectuados para corregir los daños que haya tenido un recurso, o los defectos de fabricación que registre el mismo o una de sus partes. Cambio: Consiste en sustituir una máquina o componente, que por cualquier concepto haya dejado de ser fiable, por otra exactamente igual, pero en buenas condiciones de funcionamiento. Modificación: Son los trabajos que se realizan para reformar el diseño o las propiedades físicas de los recursos, con el fin de eliminar fallas repetitivas originadas por su diseño o fabricación defectuosa.

Normalmente, las actividades de conservación en la empresa deben ser distribuidas en tres tipos de personal: 1. Conservación ligera. Acción incluida en el llamado "mantenimiento autónomo", consiste en pequeñas labores de preservación de primer nivel (véase tema 2.3.1) y mantenimiento del recurso, como limpieza, lubricación parcial, ajuste de tornillos o partes que se aflojen por el uso natural del recurso, revisión general del funcionamiento y, en fin, todo aquello que signifique un trabajo sencillo de conservación. Estas labores deben ser asignadas al usuario del recurso, aunque es conveniente tener en cuenta el concepto moderno planteado por Seiichi Nakajima en Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el cual recomienda preparar al mencionado usuario, para que pueda hacerse cargo del mayor número de actividades de conservación posibles, basado en el "mantenimiento autónomo" que incluye la conservación ligera a partir de un estudio detallado del tiempo dedicado por el operario para esta acción. 2. Conservación común. Consiste en prácticamente todas las labores de conservación que se llevan a cabo en la empresa (exceptuando las contenidas en los puntos 1 y 3) y se trata de las tareas de inspección, rutinas, reparación, c a m b i o o modificaciones desarrolladas del segundo al cuarto nivel de preservación (véanse los temas 2.3.1 al 2.3.2), los cuales se asignan al personal de conservación de la empresa.

59

60 •


3. Conservación pesada: Consiste en trabajos que por su complejidad, especialización o cuestiones económicas es necesario diferirlos a talleres especializados y, por lo tanto, son asignados a terceros (véanse los temas 2.3.2 al 2.3.3). La conservación ligera debe quedar bajo la responsabilidad del jefe de personal de producción, pero tiene que ser comprobada su ejecución por el personal de conservación, con el fin de informar sobre las deficiencias del servicio. Por lo que respecta a la conservación común y pesada, deben quedar bajo la responsabilidad de la dirección o gerencia de conservación. Otras funciones que es conveniente asignar al Departamento de conservación, son las siguientes: • Seguridad industrial • Recuperación de materiales • Reducción de contaminación • Almacenamiento de basura y manejo de residuos tóxicos 3.1.3 T i e m p o de vida útil de un recurso Los conceptos aquí contenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo (véase el tema 4.8.1 Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos), sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma mostrada en la figura 3-1, Tiempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. A) T i e m p o de vida útil. Es el tiempo considerado desde que se instala ei recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. El tiempo de vida útil lo estipula el fabricante. B) Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso en la empresa. Se divide en tiempo de operación y tiempo de paro. C) T i e m p o inactivo. Es aquel en que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa; se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.


© Tiempo de vida útil del recurso a conservar X

® X

®

©

Tiempo activo I

Tiempo de operac

Tiempo inactivo

1

©

Tiempo de paro

Tiempo ocioso

p L A N E A C 1 1 Ó N

©©©

© © © © © © © Figura 3-1

1

©

R U T 1 N A S Y

D E

O R D

L A

D E

C 0 N S

T R A B

o V E R H A U L

©

Tiempo de alm.

R E G 1 1 S T R 0 Y E S T A D í

i

S T t1 c A

© © © ©

Tiempos en la vida útil de un recurso.

62


Analicemos las ramas del tiempo activo: D) T i e m p o de operación. Es cuando el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como a continuación se mencionan: E) T i e m p o de preparación. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y esté provisto de todo lo necesario. F) T i e m p o de calentamiento. Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su comportamiento sea el adecuado, esperando que tome su ritmo de operación normal. G) Tiempo de trabajo. Es cuando el recurso está proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro: H) T i e m p o de paro. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando pérdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto e imposibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. I) T i e m p o de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearán, y para llegar al lugar a atender la emergencia. J) T i e m p o de diagnóstico. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observación de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. K) T i e m p o de habilitación. Es el usado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. L) Tiempo para reparar. Es el utilizado en remplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que éste funcione dentro de los límites de calidad de servicio estipulada. M) Tiempo de ajuste y calibración. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado. N) Tiempo de verificación. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.


O) T i e m p o de registro y estadística. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, hora y tiempo utilizado, y toda la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnósticos futuros. A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo que según vimos se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento P) T i e m p o o c i o s o . Es en el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en él la conservación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza: Q) T i e m p o para la planeación de la conservación. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores, y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u órdenes de trabajo correspondientes. R) T i e m p o de rutinas u órdenes de trabajo. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparación del mismo y las pruebas esenciales para corroborarlo. S) Tiempo de overhaul. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente amparado por una orden de trabajo especial; incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo está bien ejecutado. T) Registro y estadística. Es el necesario para efectuar las anotaciones en la orden de trabajo o rutina, cuando éstas han sido terminadas. Para finalizar tenemos el tiempo de almacenamiento: U) T i e m p o de almacenamiento. Es el tiempo en que el equipo está almacenado por no ser necesarios sus servicios. 3.1.4 T i e m p o de trabajo del personal Con respecto al personal de conservación, debemos considerar que su tiempo total de trabajo está repartido en cuatro partes bien definidas. a) Trabajo directo. Es el tiempo ocupado para hacer cualquier labor que esté encaminada a la conservación de la empresa (preservación o manteni-

63

64 •


miento) tal como un trabajo correctivo o preventivo, hechura de repuestos, auxilio a producción y diagnósticos. b) Trabajo indirecto. Es el tiempo que ocupa el trabajador para preparar el trabajo directo, con el fin de llevarlo a cabo sin interrupción durante la jornada, como la obtención de herramientas, materiales, aparatos de prueba, planos, adecuación del lugar, etc. También se debe considerar el caso inverso, es decir, recoger las herramientas, materiales, aparatos de prueba o planos usados en el trabajo. c) T i e m p o o c i o s o . Es el tiempo que no está contenido en ninguno de los tres antes citados, como la atención de necesidades personales, pláticas de tópicos no laborales, etc. También aquí se debe considerar el tiempo de recuperación del trabajador, es decir, aquel que se le permite tener al personal, normalmente a la mitad de su jornada, para descansar de la fatiga física o mental que le produce una atención continua a una labor de más de cuatro horas seguidas. d) Retrabajo. Es el tiempo que se ocupa en volver a realizar un trabajo ejecutado con anterioridad por no haber resultado satisfactorio; esto es ocasionado por deficiencias o errores en el diseño, procedimientos, administración o mano de obra. Este tipo de trabajo no debe existir, por ningún motivo, en nuestras empresas. Para efectos prácticos, se pueden considerar los siguientes parámetros en nuestro medio: Trabajo directo Trabajo indirecto Tiempo ocioso Retrabajo

70% 20% 10% 0%

Siempre que se realiza cualquier trabajo, éste pasa secuencialmente por tres etapas: las de preparación, ejecución y terminación. La preparación y la terminación no son otra cosa que el trabajo indirecto necesario para principiar o terminar un trabajo, ya sea porque éste se terminó completamente o porque tuvo que ser suspendido por cualquier causa. La ejecución es el trabajo directo y t i e m p o o c i o s o necesario para hacer correctamente un trabajo. Este tópico lo tratamos con más amplitud en el tema 5.6.3.1.1 en donde

Conservación integral (Cl) •

se resalta la cantidad de tiempo que se pierde cada vez que se interrumpe y reinicia un trabajo, además de otras dificultades que dependen del tipo de trabajo.

3.2 CONSERVACIÓN INTEGRAL (Cl)

Objetivo del tema Al finalizar su estudio, contará con un concepto integrado y práctico de todo el quehacer de conservación que existe en una empresa. Como hemos mencionado, una de las principales preocupaciones que se expresan en los congresos de mantenimiento industrial es la falta de atención a esta importante función. Por lo común y sobre todo en los países en vías de desarrollo, la mayor parte de las empresas -consideran la conservación como un mal necesario; prácticamente se han acostumbrado a sufrir paros frecuentes, baja eficiencia en el funcionamiento de su equipo, mala calidad de productos o servicios imputables a la maquinaria, pésima mantenibilidad de recursos, etc., porque no se cuenta con estadísticas o gráficas de control que permitan al personal de conservación, cuando menos, saber cuáles son los problemas más importantes y recurrentes. En medio de ese caos se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandes presiones y frustraciones, por lo que los resultados son un servicio o producto final con un alto precio y baja calidad. En algunos países, los gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización, ayudaron y protegieron a su incipiente industria cerrando mercados a productos extranjeros que competían con sus empresas en desarrollo; esa medida, que en su tiempo pareció muy atinada, a la postre resultó ser negativa, pues la mayoría de las empresas protegidas basaron su existencia en un mercado interno que permitía vender productos de mala calidad a un alto precio, para compensar los altos costos de una administración deficiente. La mayoría de estas empresas no tenía el deseo de conquistar mercados extranjeros, que son los que proporcionan las divisas necesarias para una existencia industrial sana. Como la productividad y la calidad se consiguen a través del funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de producción y conservación tienen en este aspecto una importancia primordial por su interrelación, es necesario que sean

6b

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administrados dentro de los d o s grandes enfoques de la administración: el estratégico y el táctico. La función estratégica es aquella que se desarrolla en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La función táctica es la que se desarrolla para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de fútbol, el entrenamiento de los jugadores, estudios de las jugadas en el pizarrón, los planes de cómo, dónde, cuándo y con quién debe jugarse, es decir, aquello que ve hacia resultados futuros y que, sin embargo, está ocupando nuestro tiempo actual, es una función estratégica. Por lo que respecta a las actividades desarrolladas durante el partido, como el correr del balón entre jugadores, el cambio de los mismos por cansancio, conveniencia o cualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre sí los jugadores, los auxiliares y el entrenador; en fin, todas aquellas actividades que al momento de ser ejecutadas se obtiene un resultado, sea éste positivo o negativo, se catalogan como actividades tácticas. En forma similar, en una empresa los dirigentes de cualquier nivel, sean directores, gerentes, supervisores, sobrestantes o cabos, para mejorar la administración de los recursos h u m a n o s , físicos y técnicos a su cargo deben acostumbrarse a pensar en estos dos enfoques, ya sea que sus actividades se dirijan a dar una decisión, a resolver una situación crítica o a analizar un posible problema. Siempre hay que tener presente la estrategia y la táctica de las labores. Por ejemplo, si en un momento dado necesita un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso es conseguir, con la mayor rapidez posible, el mencionado repuesto (acción táctica) e inmediatamente después, analizar y implantar lo necesario para que no se vuelva a presentar este problema (acción estratégica). En nuestro medio, por lo general usamos sólo las acciones tácticas, por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia, y se reduce la productividad. Hay que tener presente siempre que un buen dirigente planea y actúa en primer lugar, en forma estratégica para analizar y resolver cualquier situación que se le presente; y después basado en el plan estratégico, planifica sus actividades tácticas. Es necesario aclarar que sólo en situaciones de verdadera emergencia debe precederse de inmediato con planes y acciones tácticas, pero al terminar la emergencia se debe pensar cómo evitar que vuelva a presentarse y planear lo necesario para conseguirlo (acción estratégica). Asimismo, en cualquier tipo de planeación o planificación siempre estaremos tratando de adivinar el futuro, lo cual, aunque difícil, no es imposible y se pueden obtener resultados prácticos si hemos basado dicha planeación en la mayor cantidad de información sobre cómo puede ser ese futuro y cómo intervendrá


en las acciones que queremos desarrollar. Debemos estar conscientes de que nuestros pensamientos pasan de un nivel a otro del tema que se esté analizando y, en muchos casos, hasta mencionaremos temas diferentes con la esperanza de encontrar soluciones prácticas; ésta es la mecánica de la planeación, pero no debemos perder nuestro verdadero objetivo durante este análisis usando conscientemente el enfoque zoom, el cual consiste en llevar a cabo dicho análisis por medio de un acercamiento o alejamiento sobre el tema que se esté tratando, pues aunque tenemos la seguridad de que estamos situados dentro de éste, sucede con mucha frecuencia que, inconscientemente, los niveles de percepción entre varios individuos son diferentes, con la consiguiente pérdida de tiempo por falta de una comunicación fluida. En síntesis, debemos usar en cualquier análisis que hagamos el pensamiento estratégico, el táctico, y el enfoque zoom. 3.2.1 F u n c i o n e s básicas de la conservación industrial Si se desea mejorar la conservación en la empresa, es necesario que, además de tener el pensamiento puesto en los enfoques táctico y estratégico, también se tenga cuidado de que los recursos humanos estén motivados y preparados técnica y administrativamente para que la labor que van a desempeñar se ejecute dentro de una estructura que permita atender las cinco funciones básicas de la conservación industrial. 1. Conservación contingente (CC). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes. Este trabajo no se puede programar, se atiende por planes contingentes 2. Conservación preventiva e n vitales (CPV). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales. Este trabajo puede y debe programarse. 3. Conservación preventiva en importantes (CPI). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos importantes. Este trabajo puede y debe programarse. 4. Conservación preventiva por anomalías (CPA). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales importantes y triviales ocasionados por cualquier anomalía, la cual no demerita la calidad del servicio, únicamente baja la fiabilidad del recurso. Este trabajo puede y debe programarse. 5. Conservación correctiva o preventiva en triviales (CCT). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo o preventivo en recursos triviales.

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68


Este trabajo puede y debe programarse como se analiza en el tema 4.4.1. Aquí deducimos que todo trabajo de conservación en nuestra empresa se puede integrar en un solo concepto llamado conservación integral (Cl), que es la suma de los cinco tipos de conservación mencionados: Cl = CC + CPV + CPI + CPA + CCT I I Estas labores son programarles por lo que

si nombramos a todo lo programable como CP tendremos: CP = CPV + CPI + CPA + CCT con lo que podemos sustituir en la primera fórmula para obtener: Cl = CC + CP La conservación integral se define como: "la actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco económico, con el fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y económicas. Con lo anterior se comprueba que sólo tenemos dos tipos de conservación: la contingente y la programable. Nuestro mayor esfuerzo debe lograr que no exista en la empresa el correctivo contingente; pues hace mucho daño, y no como frecuentemente se suponía que cualquier tipo de correctivo debía ser eliminado. 3.2.2 Estructuras de organización en la conservación integral La conservación integral (Cl) debe existir en la empresa dentro de un marco económico que proporcione la productividad esperada en los departamentos de producción y conservación, por lo que es necesario contar con una estructura como la de la figura 3-2, donde se han considerado las funciones que, de acuerdo con la nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservación. Se puede observar el conjunto de esta figura como un módulo capaz de atender todas las actividades de conservación en la empresa, de tal manera que sus dimensiones está en razón directa con la cantidad e importancia de


(1) JEFATURA DE CONSERVACIÓN

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS (2) CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

B A N C O DE DATOS

(3) CONSERVACIÓN CONTINGENTE

PROGRAMAS A LARGO PLAZO

(4) CONSERVACIÓN PROGRAMADA

ACTIVIDADES TÁCTICAS

Figura 3-2

Funciones generales de la conservación integral (Cl).

los recursos de dicha empresa. En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en sucursales de esta misma, en territorio nacional o interna"onal; basta crear el módulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de planeación y control de alto nivel que permita planear y controlar resultados, en forma general, de cada uno de los módulos, con el fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panorámica los resultados individuales y generales del mismo. , Por lo que respecta a la integración del módulo en empresas pequeñas o m i c r o empresas, es necesario que varias funciones afines sean atendidas por una persona; por ejemplo si el trabajo lo permite, el propio jefe de conservación puede llevar a cabo los trabajos de planeación, programación y supervisión. Por lo que corresponde a la función de conservación c o n t i n gente como se explica en el tema 4.7, en estos casos debe hacerse cargo de dicha labor el propio personal de conservación programada, previamente entrenado para cumplir sus funciones. En el caso de empresas medianas y grandes, es necesario construir más de un módulo adaptado a las necesidades de las entidades de trabajo, pero en todos los casos debe observarse que no se pierda la estructura básica del módulo. Por lo tanto, debemos considerar que la conservación contingente, como se menciona en el lema 4.7, queda a cargo de personal específicamente seleccionado para ello. En este módulo deben existir las funciones estratégica y táctica. Las entidades 1 y 2 se deben dedicar exclusivamente a la estrategia de la c o n servación y las entidades 3 y 4, a la táctica; de esta manera, el módulo

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70 •


(persona moral) actúa atendiendo constantemente la estrategia y la táctica que resulte dentro de su área de responsabilidad. Analicemos cada una de las funciones generales del módulo. 1. Jefatura de conservación (gerencia, subdirección, dirección, otros.) Propósito: Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, físicos y técnicos a sus órdenes estén proporcionando el grado de calidad de servicio esperado, dentro del marco económico presupuestado. 2. Centro de planeación y control Propósito: Planear, organizar y controlar todas las operaciones administrativas y técnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos para que haya un aumento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa dentro de un marco económico esperado. 3. Conservación contingente Propósito: Atender en forma inmediata las emergencias que se presenten en los recursos vitales e importantes de la empresa, basándose en los "planes contingentes" desarrollados por el centro de planeación y control para obtener la rehabilitación inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las máquinas afectadas con el fin de proteger la economía de la empresa. 4. Conservación programada Propósito: Atender en forma programada toda labor de preservación y mantenimiento que deba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para tener una conservación económica y adecuada de los mismos.


Como se puede observar en la figura. 3-2, la estructura que se ha dado al módulo para administrar la conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (Cl), contempla los enfoques que se deben considerar en toda actividad humana: el administrativo y el técnico y, además, se basa en principios que deben considerarse como políticas del mencionado departamento; éstas son: 1 . Los planes c o n t i n g e n t e s tienen prioridad antes que todas las demás labores. 2. Para las labores de responsables y coordinadores de planes c o n t i n g e n tes, así como para las de proyectistas de rutinas y órdenes de trabajo, solamente se empleará personal calificado y experto en el diagnóstico. 3. Para las labores de conservación programada, se empleará personal con habilidad manual. 4. Toda intervención en un equipo debe basarse en un diagnóstico; y todo diagnostico debe estar basado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del equipo. 3.2.3 F u n c i o n a m i e n t o general del módulo El centro de planeación y control elabora el inventario de todos los recursos que atiende para su conservación (véase el tema 4.4) y con base en éste, desarrolla los planes c o n t i n g e n t e s , las rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes, además de definir los recursos triviales (el 60 y 7 0 % del inventario) que deben ser atendidos sólo con programas de visitas y manuales técnicos; considerando que existen los manuales técnicos necesarios y que el conjunto de ellos constituye el banco de datos del mencionado centro de planeación. Con este panorama, veamos cómo opera el módulo para atender sus cinco funciones generales de conservación, a saber: las contingencias (CC), las rutinarias (CPV, CPI y CCT) y las anomalías (CPA). 3.2.3.1 Atención a la conservación contingente El usuario o cualquier otra persona que se dé cuenta de que alguno de los recursos nominados para ser atendidos con planes contingentes perdió su

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72 •


margen de calidad de servicio debe reportar de inmediato dicha situación al Centro de Planeación y Control, el que a su vez saca la "tarjeta de máquina" de su archivo y registra en ésta los datos que proporciona la persona que hizo el reporte; por la tarjeta se entera quién es el responsable del plan contingente, y le informa inmediatamente la existencia del problema. El responsable avisa al coordinador y, mientras éste reúne los recursos previamente asignados en el plan, el responsable se presenta en el lugar de los hechos y trabaja en el diagnóstico, para proceder a la rehabilitación de la calidad del servicio cuando el coordinador proporcione los recursos necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entrega al usuario, a satisfacción de éste, el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomalía en el recurso atendido, la cual será arreglada por el personal de conservación programada. A continuación, el responsable elabora la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo específica, véase el tema 4.8), donde describe el trabajo ejecutado y los recursos empleados en éste, así como los datos que considere necesarios para usos contables o de control. Esta orden de trabajo se envía al proyectista del centro de planeación y control, quien la analiza y aprueba, en su caso, enviándola al banco de datos para su registro y tramitación y deja una copia de la misma en su archivo. Este procedimiento se explica con el flujograma de la figura 3-3.

C E N T R O DE P L A N E A C I Ó N

PLAN CONTINGENTE

USUARIO B A N C O DE DATOS

^

INICIO

PROYECTISTA

RESPONSABLE

COORDINADOR

CONSERVACIÓN PROGRAMADA

^

-6

RÉPÓfttA MÁQUINA FUERA DE SERVICIO

REGISTRA DATOS E INFORMA

INFORMA AL COORDINADOR

REÚNE RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS Y TÉCNICOS

DIAGNOSTICA EN EL TERRENO Y COMUNICA TAREAS

EJECUTA EL TRABAJO Y REHABILITA EL SERVICIO

COMPRUEBA LA FIABILIDAD Y ENTREGA A LA MÁQUINA

I

RECIBE DE CONFORMIDAD

ELABORA ORDEN DE TRABAJO E INFORMA

ELABORA REPORTE REPORTE DE ANOMALÍAS

EJECUTA ORDEN DE TRABAJOE INFORMA

Figura 3-3

Procedimiento para la atención de contingencias.

74 •


3.2.3.2 Atención a la conservación rutinaria Recordemos que la conservación rutinaria está constituida por las labores programables que diariamente se realizan, éstas son: conservación preventiva en recursos vitales (CPV), conservación preventiva en recursos importantes (CPI) y conservación preventiva y correctiva en recursos triviales (CCT). El Centro de Planeación y Control, por medio de su oficina de control, hace una programación anual de las labores por desarrollar en todos los recursos de la empresa (vitales, importantes y triviales) y la envía junto con la documentación necesaria (rutinas, programas de visita y manuales técnicos) a las oficinas de conservación programada, donde las recibe el programador, el cual ajusta el programa, asigna recursos, surte los vales de material, repuestos, máquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba manuales y, en fin, todo lo que se haya previsto para ejecutar cada trabajo, de manera que estos recursos deben estar reunidos en algún lugar asignado, con el objetivo de que el personal que vaya a hacer el trabajo encuentre todo coordinado, y no realice más actividades que las estipuladas en las rutinas y programas. Después de que este personal ha ejecutado el trabajo, hace un informe por escrito sobre el trabajo ejecutado y los recursos empleados, así como las horas-hombre que se aplicaron. Este informe, junto con el trabajo, es analizado por el supervisor correspondiente y enviado al programador, al control y, por último, al banco de datos para su contabilidad, registro y complementación de archivo (véase la figura 3-4).

CENTRO DE PLANEACIÓN FUNCIÓN ESTRATÉGICA PROYECTISTA

^

INICIO

CONSERVACIÓN PROGRAMADA FUNCIÓN TÁCTICA

BANCO DE DATOS

CONTROL

PROGRAMADOR

RESPONSABLE

REGISTRA E INFORMA

PROGRAMA Y ENVÍA A CONSERVACIÓN PROGRAMADA

AJUSTA PROGRAMACIÓN, ASIGNA RECURSOS Y LOS ENTREGA AL RESPONSABLE

EJECUTA LOS TRABAJOS ORDENADOS

REVISA Y APRUEBA

REGISTRA E INFORMA

COMPRUEBA LA CONFIABILIDAD E INFORMA

^

ELABORA RUTINAS DE CONSERVACIÓN Y PROGRAMAS DE VISITAS DE TODOS LOS RECURSOS

Figura 3-4

Procedimiento para la atención de la conservación rutinaria.

76 •


3.2.3.3 Atención a la conservación por anomalías Una anomalía puede existir por varias causas: a) Por agentes agresivos o demérito del recurso, el cual continúa funcionando dentro de sus límites de tolerancia. b) Por haberse suspendido el trabajo deliberadamente, al ser atendido el recurso dentro de un plan contingente, con objeto de reintegrar dicho recurso lo más rápidamente posible a su trabajo normal y dentro de los parámetros de tolerancia y fiabilidad adecuadas. c) Por haberse suspendido el trabajo deliberadamente, al ser atendido el recurso por rutina de conservación programada y no contar con los elementos necesarios, en ese momento, para arreglar la anomalía. En cualquiera de estos casos, la persona que se dé cuenta de la existencia de una anomalía debe reportarla por escrito al banco de datos del centro de planeación y control (véase la figura 3-5), el cual recibe y registra dicho reporte para tramitarlo, según su urgencia. Si es tipo A, lo entrega de inmediato a un proyectista; si es tipo B, lo archiva en el sistema de pendientes para que salga en el tiempo estipulado y, si es tipo C, lo archiva junto con la tarjeta de máquina, para que sirva de orientación cuando, por algún motivo, sea analizado el comportamiento de este recurso.

DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN SOLICITUD DE TRABAJO 0 REPORTE DE ANOMALÍAS

MANSE, S. A. REFORMA 107 MONTERREY N. L

FECHA NUM.

i I R I D A C I Ó N nF i A M Á D I UNA F F C H A FNI n i IF F R T A R Á niRPONIRI F

F F H H A FN Ol IF DFRFRÁ FSTAR I I R T D Fl ARRFRI D r.l I F N T A H F C A R R O DFI

CORTO

TRABAJO SOLICITADO

PRIORIDAD

A

B

TRABAJO EFECTUADO

Arreglo del motor de arranque de la máquina diesel M - 5 0 1 ya que presenta chisporroteo anormal en las delgas y su funcionamiento es aleatorio. SOLICITÓ

Figura 3-5

AUTORIZÓ

Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo.

C


Cuando el proyectista recibe un reporte de anomalías tipo A o tipo B, revisa la información necesaria en el banco de datos; si es preciso, se dirige al lugar en donde está instalado el recurso que presenta la anomalía y, con el análisis de estos elementos, elabora una orden de trabajo específica (véase punto 4.8.2.2), la cual entrega en la oficina de control, donde se hace una programación inicial y se envía a la oficina de conservación programada; ahí, el programador ajusta el programa, asigna recursos y obtiene materiales, herramientas, etc., para tener todo listo en la fecha de iniciación de la orden de trabajo (OT). El personal responsable ejecuta la labor, comprueba la fiabilidad de la misma; después, "liquida" o "requisita" la orden de trabajo para que sea revisada por el supervisor correspondiente, quien la regresa al programador para su conocimiento; éste la envía a la oficina de control para su revisión y aprobación, y luego es enviada al banco de datos para su registro y archivo. En la figura 3-6 se muestra un flujograma que explica este procedimiento. Nota: es conveniente aclarar que para la explicación de los tres procedimientos no se detallaron los trámites, como el número de copias, los diferentes documentos que en ellos intervienen, etc., por considerar que cada empresa tiene su propio sistema. Por esta razones, un módulo es el sistema indicado para tratar racionalmente todas las actividades de la conservación de recursos que se desarrollan en una empresa y, en el aspecto económico, se cuenta con un centro de planeación y control, que es el único autorizado para planear y ordenar los trabajos de conservación que se deben realizar. Este centro coordina sus funciones con las del departamento de producción, bajo el punto de vista de: calidad de servicio que se requiere de cada recurso, cambio de recursos obsoletos y la compra de nuevos (aplicando criterios de fiabilidad y mantenimiento), así como los aspectos de la correcta operación de estos recursos.

77

Figura 3-6

Procedimiento para la atención de la conservación por anomalías.


3.2.4 Caso práctico de conservación integral El siguiente ejemplo se refiere a uno de tantos experimentos sobre la conservación integral. En 1958, Teléfonos de México (TELMEX), empresa concesionaria de la comunicación telefónica en el país, hizo una revisión de su sistema de conservación de centrales privadas, los cuales son aparatos conmutadores generalmente alquilados por dicha empresa a particulares e instalados en sus domicilios, fábricas, hoteles, etc.; por lo que ésta es una de las funciones de conservación que obligan a la administración telefónica a una atención cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadas espera que el equipo le proporcione un buen servicio. En esa época, la totalidad de dichos equipos (conmutadores) eran electromecánicos de varias marcas y capacidades, y se hallaban instalados de acuerdo con las necesidades del usuario. Para fines de conservación se catalogaron en: chicos, medianos y grandes, preparando a los técnicos en tres categorías. El técnico de primera estaba capacitado para reparar todo tipo de conmutadores; el de segunda para los medianos y chicos; y el de tercera solamente para los chicos. En ciudades importantes se tenían de 700 a 1000 conmutadores distribuidos indistintamente, lo que complicaba su atención. El plan general de conservación, que para este equipo se utilizaba a nivel mundial, consistía en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidad de los conmutadores, para que cada una proporcionara una carga de trabajo de conservación programada y atención de contingencias, para un solo técnico. Lo ideal era que cada zona la atendiera un técnico muy preparado (de primera categoría) y con todos los recursos necesarios (automóvil, planos, repuestos más comunes, materiales, aparatos para pruebas, etc.). De esta forma, los técnicos salían diariamente del centro de trabajo a su zona correspondiente para atender las rutinas de conservación programada a su cargo, reportándose al llegar a su zona. Cuando se quejaba un usuario del mal servicio que le proporcionaba su conmutador (contingencia), el centro de trabajo informaba al técnico responsable, el cual suspendía el trabajo programado y se presentaba a atender al usuario hasta rehabilitar el servicio. Al terminar, el técnico reportaba a su centro de trabajo cuál había sido la falla, el arreglo, qué tiempo tardó en la reparación, qué materiales utilizó, etc. Esta disposición de trabajo presentaba varios problemas:

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1. Las zonas de conservación, al estar constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades, tenían que ser atendidas por técnicos de primera categoría. 2. En cada zona se trabajaba tanto la conservación programada como la contingente, por lo que se necesitaba tener habilidad para el diagnóstico de fallas, además de la manual. 3. Debía contarse con personal suplente para cubrir las ausencias de los titulares de zona. 4. Necesidad de recursos humanos y físicos, pues lo que es esencial para una zona, lo es también para las demás. 5. Como no era posible contar con técnicos de primera, los equipos sufrían por la inadecuada mano de obra de conservación, sobre todo en diagnostico de fallas. 6. Control del personal técnico, pues éste generalmente no se encontraba en un solo lugar de trabajo. En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservación lográndose algunos avances y, en octubre de 1974, se entendió que la solución del problema podía estar en separar la acción programada de la contingente, atendiendo esta última con personal de primera, como se había hecho en 1961 con la técnica de cables (véase tema 4.7). Asimismo se terminó de aclarar el panorama en el primer Simposio Internacional de Conservación, organizado por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en la ciudad de México, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras ideas que ahí se trataron, conocimos el concepto de "mantenimiento óptimo integral", con el cual desarrollamos un modelo, como el que se describe a continuación: En abril de 1975 existían instalados en Monterrey, Nuevo León, 750 conmutadores, los que estaban divididos en 16 zonas, cada una con un técnico que podía ser de 1a, 2a o 3a categoría (con todos los recursos necesarios, incluyendo automóvil); además, se contaba con cuatro técnicos suplentes para cubrir las ausencias de todo el personal. En el programa piloto se principió por separar las labores contingentes de las programadas, dividiendo la ciudad en 6 zonas atendidas cada una por


un técnico de primera categoría, con habilidad para el diagnóstico de fallas en cualquier tipo de conmutador y con todos los recursos necesarios, dedicándose exclusivamente a atenderlas contingencias que se suscitaran en su zona y solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporcionaba el conmutador, por lo que en ocasiones, el trabajo de rehabilitación del equipo (preservación) quedó a cargo del resto del personal. Los 14 técnicos restantes, incluyendo los suplentes, se asignaron a la conservación programada, para lo cual se consideró la ciudad como una sola zona. Los resultados positivos de esta reestructuración no se hicieron esperar, pues los usuarios fueron mejor atendidos, ya que su principal interés —contar siempre con el servicio que proporciona el conmutador— había sido cubierto. Para fines de junio, es decir, casi tres meses después, disminuyeron las contingencias debido a que la conservación programada pudo ser realizada en menor tiempo que antes; como resultado de esto, fue posible disminuir las zonas de contingencia y aumentar la conservación programada. Para diciembre de ese mismo año, solamente había necesidad de contar con tres zonas de contingencia, a pesar de que los equipos instalados habían aumentado de 750 a 910, esto es, aproximadamente un 17%. Por lo que respecta a las fallas, también se vieron disminuidas, como se observa en el siguiente cuadro:

PROMEDIO DE FALLAS EN 1975 TRIMESTRE

EQUIPOS INSTALADOS

CONTINGENCIAS

1 (Inicio)

750

352

2

785

264

3

828

150

4

910

57

Posteriormente, se organizó el mismo sistema en las ciudades de Guadalajara, Puebla y Acapulco, con resultados similares. Por lo anterior, se puede resumir que las ventajas que ofrece la organización de la conservación integral en las empresas son las siguientes: 1. Las fallas en la calidad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo que se satisfacen las expectativas del usuario —verdadero objetivo de la conservación industrial.

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2. La m a n o de obra requerida para este sistema está a tal punto racionalizada, que resulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conservación en uso. 3. Las habilidades del personal son realmente administradas, por lo que aumenta la calidad de atención o reparación a los recursos y se reducen los costos. 4. Los trabajos de conservación programados para los recursos evitan trabajos innecesarios. 5. A u m e n t a la p r o d u c t i v i d a d del personal, debido a que más fácilmente pueden atenderse sus satisfactores psíquicos y físicos. 6. Se satisface la vida útil del recurso con un mínimo de c o s t o s para su conservación. 7. El sistema de control permite conocer el estado general del servicio que prestan los recursos, el comportan nento de éstos, el de la mano de obra y el costo requerido para la conservación. 8. La conservación integral (Cl) forma la base necesaria para la implantación del mantenimiento productivo total (TPM). En el tema 5.3 se desarrolla un ejemplo de la conservación integral para facilitar el entendimiento de ésta en la implantación del mantenimiento productivo total en cualquier tipo de empresa.

3.3 EL TALLER-ALMACÉN

Objetivo del tema A través del estudio del tema podrá desarrollar criterios para estructurar un almacén de conservación en una empresa. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social clasifica a la industria de nuestro país de acuerdo con la cantidad total de personal que la integra, con la siguiente denominación:

El taller-almacén •

INDUSTRIA

PERSONAL

a) Micro

1 a 15

b) Pequeña

16a 100

c) Mediana

101 a 250

d) Grande

251 o más

Esta clasificación permite plantear la problemática del tipo de taller y almacén recomendable en cada uno de estos niveles, y su posible solución. De acuerdo con nuestra experiencia y por los diferentes tipos y tamaños de industrias que conocemos, podemos recomendar una forma de estructuración (módulo) que da resultados en los tres primeros niveles de la industria (micro, pequeña o mediana), por lo que respecta a las grandes industrias, es necesario construir oficinas, almacén y taller, en forma especial, para la empresa de que se trate, pero algunas de las ¡deas aquí expuestas pueden ser útiles. Normalmente, las oficinas de la jefatura de mantenimiento se encuentran ubicadas en un lugar contiguo o, en el peor de los casos, cercano al taller, pero rara vez alejado de éste y del almacén de conservación; de esto las jefaturas de conservación opinan que tienen un mejor control en su área de responsabilidad; aunque existe esa posibilidad, pero lo que resulta indiscutible es que el taller y el almacén de conservación deben estar en un mismo sitio y solamente separados por muros o divisiones de malla ciclónica, a fin de facilitar el control de refacciones o partes de repuesto. Es conveniente aclarar que cuando hablamos de un módulo y lo mostramos como un organigrama, no nos referimos a personas sino a funciones; es decir, a las actividades afines que hay que ejecutar. De manera que al aplicar el criterio del módulo a una microempresa se considera que una sola persona realiza dos o tres funciones, así como al entender en primer lugar la estructura del módulo y en segundo las diferentes funciones que deben desarrollarse, fácilmente se pueden llevar a cabo procedimientos usados en empresas más grandes y con un mayor número de actividades (en nuestro caso, solamente dos o tres personas ocupan en tiempo y oportunidad el o los papeles que les toca "representar"). Para explicar con más claridad, vamos a analizar en primer lugar todo lo relativo al almacén y.en seguida al taller, para conjuntarlos al final.

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3.3.1 Almacén de conservación Para facilitar la atención a la conservación de la planta, en lo referente a que el personal de conservación pueda contar con la herramienta, refacciones y materiales necesarios, se recomienda organizar un almacén a cargo del departamento de conservación, cuyo principal proveedor sea el almacén general de la empresa, pero con facultades para adquirir determinados implementos de otros proveedores, previamente aceptados por la alta dirección. Esto es necesario debido a que el almacén general de la empresa tiene mucho trabajo, atendiendo sus inventarios normales además de los de producto terminado, y es lógico que su interés mayor sea la atención prioritaria de estos, antes que la del Departamento de conservación, como se ilustra en la figura 3-7. PRINCIPAL PROVEEDOR

PROVEEDORES SECUNDARIOS

ALMACÉN GENERAL DE LA FÁBRICA

REFACCIONARIAS, TALLERES, TIENDAS, ETC.

ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

10

Gavetas para Órdenes de Trabajo Programables

vital

vital

vital

vital

etc.

1

2

3

4

5

Gavetas para contingencias Localizadas cada una en las cercanías de las máquinas vitales y bajo el control de cada responsable de algún Plan Contingente Figura 3-7

Estructura general del almacén de conservación.


Es necesario observar cómo se considera en esta estructura la atención a nuestras dos grandes preocupaciones, las contingencias y las labores programadas. 3.3.1.1 Organización del almacén de conservación Se facilita la organización de este almacén siguiendo estos pasos: 1. Definir el objetivo, el cual puede ser: "proporcionar almacenamiento a toda clase de herramientas, equipos, refacciones y materiales usados para la conservación de la planta, con un costo mínimo y con la oportunidad adecuada". 2. Localizar el sitio más cercano a los lugares que emplean materiales y enseres. 3. Hacer el inventario que se va a manejar y el informe del volumen y costo de los recursos que lo componen. 4. Con base en el inventario, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local, armazones de almacenaje, columnas, puertas, altura, contactos eléctricos y extintores, entre otros. 5. Con base en el croquis, definir los lugares donde debe estar colocado cada tipo de material (recuérdese material voluminoso en el piso o en la parte baja de los anaqueles y el de uso más frecuente en los lugares más accesibles). 6. Determinar el tamaño y lugar para las gavetas, para el surtido de materiales, y para las órdenes de trabajo programables, especificando las que deben estar disponibles para el personal de conservación. 7. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas para el almacenaje de herramientas, refacciones y materiales para atender cada plan contingente. Cada gaveta debe estar a cargo de un responsable de plan contingente. La persona que se encargue del almacén debe desarrollar las actividades siguientes: a) Reportar limitaciones temporales en el surtido de refacciones, materiales y herramientas.

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b) Reportar consumos anormales que generen o indiquen: • Obsolescencia • Exceso de inventarios • Faltante de materiales, refacciones, herramientas o equipos • Mal uso de materiales, refacciones, herramientas o equipos • Operaciones ineficientes • Baja calidad de materiales, refacciones, herramientas o equipos c) Cooperar en la elaboración de pronósticos de consumo anuales, semestrales y mensuales. d) Cooperar en el establecimiento de puntos mínimos y puntos por pedir para la elaboración de órdenes de surtido o de compra. e) Cooperar con el establecimiento de índices de consumo. f) Obtener especificaciones sobre las refacciones, materiales, herramientas y equipos usados en la conservación. g) Analizar el resultado de los programas de instalación, conservación, producción y rehabilitación para prever su impacto en el consumo de partes, materiales y equipos. i

h) Actualizar y difundir catálogos de refacciones, materiales, herramientas y equipos para facilitar las solicitudes de pedido. i) Analizar y controlar la calidad de refacciones, materiales, herramientas, equipos y calibración de herramientas. j) Obtener orientación y aprobación para el uso de partes, materiales herramientas y equipos de sustitución. k) Agilizar y controlar las reparaciones y reposición de subensambles, tarjetas o equipo de medición realizados por terceros (contratistas). I) Generar órdenes de compra para la adecuada reposición de refacciones, materiales, herramientas y equipos de acuerdo con sus tiempos de entrega. m) Detectar las demoras en el surtido y efectuar las acciones procedentes para evitar contratiempos en la conservación.


n) Vigilar la aplicación contable de refacciones, materiales, herramientas y equipos. o) Contar con los métodos y sistemas adecuados que garanticen la eficiencia en el mantenimiento de los recursos. p) Repartir en las gavetas correspondientes los materiales, herramientas y equipos que se usarán en los trabajos de conservación programada. q) Reponer, de acuerdo con el procedimiento establecido, el material usado en las contingencias (gavetas de contingencias). 3.3.2 El taller de conservación Es indispensable que cualquier tipo de empresa tenga un taller para que el personal de conservación pueda hacer las reparaciones necesarias que aseguren la preservación y mantenimiento de sus recursos. Recordemos lo tratado en el tema 2.3, referente a los niveles de preservación, y veremos que dentro de la empresa es recomendable atender solamente los tres primeros niveles; es decir, el correspondiente al usuario, que normalmente se atiende en el lugar de operación; los correspondientes al técnico medio y al técnico de nivel s u p e r i o r con buena habilidad manual, los cuales trabajan fuera del lugar de operación de las máquinas, por lo que este personal es el que necesita el taller. Dependiendo de la empresa que se trate, el taller puede ser general o puede tener áreas especializadas como mecánica, eléctrica, electrónica, carpintería, etc., de acuerdo con las actividades que sean necesarias. Es importante hacer estudios económicos a fin de analizar si determinado trabajo es mejor hacerlo dentro de la empresa o dárselo a un contratista. Por este motivo generalmente los talleres son pequeños, pero indispensables. Para facilitar la organización del taller se pueden seguir estos pasos: 1. Definir el objetivo, el cual puede ser: "facilitar al personal de conservación la preservación y el mantenimiento de los recursos físicos en forma oportuna y económica". 2. Localizar el sitio más cercano al almacén para la conservación. 3. Analizar las técnicas que pueden utilizar el personal de la empresa.

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4. Con base en el análisis, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local, bancos de trabajo, columnas, puertas, contactos eléctricos, extintores, entre otros. 5. Con base en el análisis, hacer una lista de las herramientas, materiales y aparatos de prueba que se necesitan para este trabajo. 6. Determine la disposición del equipo, en general (Lay' out); véase la figura 3-8

Área eléctrica

Área Ing. Civil

Área mecánica

Área electrónica

Figura 3-8

Croquis hipotético de un taller de conservación.

7. Si el taller no pudo quedar cerca del almacén de conservación, es necesario determinar qué persona se hará cargo del mismo y sus obligaciones; en este caso, se recomienda una persona de conservación que sea "líder informal" dentro del grupo de individuos que utilizan normalmente el taller. Si el taller quedó junto al almacén, debe quedar su atención bajo el mando del encargado de este último. 3.3.3 El taller-almacén Con base en los datos anteriores, sólo resta unir el almacén de conservación con el taller, como se muestra en la figura 3-9. Área eléctrica

TALLER

Área electrónica

Área mecánica

Área Ing. Civil

ALMACÉN DEL DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Gavetas para órdenes de trabajo programables

I

vital 1

Ivital

Figura 3-9

2

vital 3

I

vital 4

I

etc. 5

El taller-almacén de conservación.

La lubricación en la conservación industrial •

3.4 LA LUBRICACIÓN EN LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, conocerá los principios básicos que se deben considerar para proporcionar una lubricación adecuada a los recursos físicos de la empresa. 3.4.1 Generalidades De los recursos existentes en cualquier empresa, los que están más expuestos al deterioro por motivo de su funcionamiento, son todos aquellos equipos que tienen movimiento, ya que para que éste exista se necesita una fuerza, a cual tiene que vencer la resistencia presentada por el punto de apoyo (llaTiada fricción, y la fricción destruye, y aunque no podemos evitarla debemos minimizarla); desde este punto se desplazará la pieza en movimiento. Un lubricante cuando se aplica entre dos sólidos en movimiento tiene la propiedad de reducir la fricción, el calor y el desgaste por eso es necesario lubricar o "hacer resbaladizas" ambas piezas. La lubricación no solamente es útil para disminuir la fricción y el desgaste en las máquinas, sino que también participa en la eliminación del calor, reduce la corrosión y arrastra consigo algunas impurezas originadas por el trabajo de éstas. 3.4.2 Teoría de f u n c i o n a m i e n t o Para entender de manera general lo que pasa con la lubricación, veamos el funcionamiento del aceite con respecto a la fricción, ya que así podemos considerar que en forma similar se comportan los demás lubricantes. No existe una pieza deslizante que ajuste a la perfección con su contra, si esto sucediera, ambas piezas se corresponderían lo que haría posible su deslizamiento sin fricción. Entre las dos superficies siempre existirá un juego originado por las pequeñísimas imperfecciones de ambas piezas (centésimas de milímetro), las cuales pueden observarse a través de un microscópico (véase la figura 3-10), estas imperfecciones son las que ocasionan la fricción de mayor importancia. Al agregarse aceite, éste penetra entre los intersticios de las dos superficies, formando una película entre ellas que no las deja juntarse lo que disminuye considerablemente la fricción y les permite deslizarse (véasen las figuras 3-10 y 3-11); con el movimiento de las superficies, la capa de aceite se va removiendo hasta dejar estas nuevamente en contacto, y

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Figura 3-10

Imperfecciones en 2 piezas.

Figura 3-11

El aceite cubre las imperfecciones.

en este momento empieza su destrucción acelerada, por lo que se hace necesario reponer el aceite con la frecuencia debida. Analicemos lo que sucede en un eje de cualquier máquina la cual consideramos que está adecuadamente aceitada y en estado de reposo (véase figura 3-12); por lo tanto el eje está inmerso en aceite y ambos están estáticos. En su parte más baja, el eje tiene una película muy delgada de aceite, debido a que éste ha sido desplazado por la presión que ejerce al asentarse sobre su cojinete, ésta a través del tiempo puede dejar prácticamente sin aceite este punto y ocasionar que ambas partes hagan contacto una contra otra. í\

Cuando la máquina empieza a funcionar, el eje arrastra con fuerza las moléculas de aceite asociadas a él, formando con éste una cuña que vence la presión en el área de presión, permitiendo la creación de una película más gruesa en ese punto y, por lo tanto, una mejor lubricación (véase la figura 3-13). A mayor velocidad del eje, el lubricante se va distribuyendo con


mayor uniformidad al rededor del mismo y aunque la fricción disminuye en grado sumo, ésta no desaparece, ya que ahora se tendrá una fricción fluida por lo que hay desprendimiento de calor y pequeñas impurezas. El movimiento del lubricante puede aprovecharse para pasarlo por filtrado y refrigeración a fin de ayudar a mejorar el funcionamiento de la máquina.

A

3.4.3 Tipos de fricción 1. Fricción deslizante. Ésta es ocasionada cuando dos superficies en contacto se deslizan una contra otra. Tal fricción ofrece mayor resistencia al movimiento (véase la figura 3-10). 2. Fricción giratoria o rodante. Se obtiene poniendo balines, cilindros o cualquier tipo de elementos giratorios entre las partes móviles; éste es el principio en que se apoyan los baleros. 3. Fricción fluida. Se logra poniendo una superficie lubricante (véanse las figuras 3-11 y 3-12) entre las dos superficies deslizantes. En la actualidad, se combina el uso de baleros y lubricantes de alta calidad y de aplicación especializada a fin de lograr la fricción mínima durante

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el trabajo de la máquina, de esta manera se podrá obtener el tiempo de la vida útil y el costo del ciclo de vida (CCL) esperados. 3.4.4 Composición de los lubricantes Los lubricantes pueden estar hechos de cuatro tipos de materiales o su combinación: 1. Animales. Grasas o mantecas (vacuno, ovino, porcino, castores, etcétera). 2. Vegetales. Aceites de oliva, lino, soja, entre otros. 3. Minerales. Aceites derivados del petróleo. 4. Sintéticos. Aceites minerales y otras sustancias no derivadas del petróleo. 3.4.5 Densidad de los lubricantes Por su consistencia se dividen en tres clases: 1. Líquidos. Llamados comúnmente aceites, son empleados en usos generales, como aceites para motor, para engranajes, para circulación y giratorios; y en usos especiales como aceites para transformador, refrigeración, cortar, apagar y templar, etc. Los más usados por su economía y fiabilidad son los derivados del petróleo 2. Semisólidos. Llamados comúnmente grasas, son empleadas en los lugares en donde se necesita que el lubricante se mantenga en su lugar, o cuando se trata de evitar que entren contaminantes en las piezas lubricadas, o cuando las temperaturas son muy altas y no se puede usar aceite, o cuando la lubricación constante con aceite no puede hacerse. La grasa generalmente es una mezcla de aceite mineral y grasa animal con algún elemento químico que le proporciona su consistencia. 3. Sólidos. Son algunos tipos de metales y de compuestos químicos en estado sólido y son empleados en donde las condiciones de operación de las máquinas sobrepasan los límites que tienen los aceites minerales en lo correspondiente a temperaturas y presiones; su uso se limita por su alto costo Éstos son fabricados con esteres de fosfato, de silicatos, de ácidos dibascos, o con fluorocarbonos, poligliconas y silbones.


3.4.6 Propiedades de los lubricantes 1. Viscosidad. Es el grado de resistencia que opone un fluido a su movimiento (flujo) y se mide en SUS (Segundos Universales Saybolt) con el viscómetro de Saybolt, el cual consiste en una vasija que contiene el fluido por medir a 100 grados Farenheit y en su fondo tiene un orificio y abajo un frasco para recoger el fluido al salir del vasija; de esta manera se puede conocer cuántos segundos tarda en salir una cantidad determinada del fluido, y ese tiempo es la viscosidad del fluido, mientras más líquido sea un fluido, más baja será su viscosidad. La presión y temperatura obran sobre un fluido de manera inversa, es decir, mientras aumenta la temperatura disminuye la viscosidad, y al aumentar la presión aumenta la viscosidad. 2. Punto de inflamación. Es la temperatura a la cual se encienden lo vapores desprendidos de un fluido, el cual ha sido calentado gradualmente. Este punto se encuentra utilizando la taza abierta Cleveland, que consiste en un recipiente de cobre que contiene al lubricante, un termómetro y una fuente de calor, la cual calentará el lubricante hasta llevarlo a vaporizar; estos vapores al acercarles una flama encenderán en el momento en que su temperatura llegue al "punto de inflamación". 3. Punto de combustión. Es una temperatura un poco mayor que la obtenida para el "punto de inflamación" y en la cual los vapores se incendian en forma sostenida cuando menos durante cinco segundos 4. Punto de goteo. Es la temperatura más baja a la cual un lubricante que está goteando por gravedad deja de gotear 5. Resistencia a la oxidación. Existen lubricantes que reaccionan con el oxígeno y esto produce su oxidación, la cual es causante de cambios químicos que anulan la eficacia de éstos al producirse lodos, barniz o ácidos; estos últimos causan corrosión. Es deseable siempre emplear lubricantes con una alta resistencia a la oxidación. 6. Resistencia a la emulsificación. A la mezcla de un lubricante con el agua se le llama emulsión, la cual tiene bajas propiedades lubricantes y además fácilmente adquiere partículas de tierra que pueden actuar en forma

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áspera, aumentando la fricción y destruyendo las partes en donde actúa; sólo en casos especiales se utiliza la emulsión por cuestiones económicas, generalmente para ser usadas en buriles o herramientas de corte. Por lo común es deseable emplear lubricantes con una alta resistencia a la emulsificación. 3.4.7 A d i t i v o s Muchas de las plantas modernas trabajan en condiciones severas, con carga pesada y en forma prácticamente continua, por lo que se hace necesario contar con lubricantes muy bien dimensionados para asegurar el buen trabajo de estas máquinas. Por razón natural no es posible encontrar para cualquier caso el lubricante idóneo, pero siempre puede mejorarse agregándole sustancias (aditivos) adecuadas al caso. Existen muchos tipos de aditivos para lubricantes, tos más comunes son: • Antidesgaste. Aumentan la oleosidad del lubricante haciendo que éste soporte mayor carga. • Detergente. Impide la formación de sedimentos ocasionados por partículas de tierra, pues las mantiene en suspensión. • Inhibidores de corrosión. Impide el orín o herrumbre. • índice de viscosidad. Reducen el efecto que producen los cambios de temperatura sobre la viscosidad de un lubricante. • Antiespumantes. Evitan la formación de burbujas de aire cuando el lubricante pasa por un movimiento de batido. • Inhibidores de la oxidación. Minimiza la oxidación de hidrocarbonos. • Emulsificadores. Ayudan en la formación de emulsiones. • Quebrantadores de emulsiones. Separan el agua del aceite, por lo que impiden el emulsionado. • Depresores del punto de goteo. Hacen posible el buen funcionamiento de los lubricantes, a bajas temperaturas. • Para presión extrema. Ayuda a los lubricantes a soportar presiones muy altas. 3.4.8 C o n c l u s i o n e s Con lo analizado hasta aquí, podemos ponderar la importancia que tiene para el personal de conservación el conocer a fondo la problemática de la lubricación de su empresa. Resulta interesante saber que aproximadamente el


80% de las fallas registradas en artefactos con necesidades de lubricación, son ocasionadas por una deficiente atención en este renglón; por lo que es recomendable que en caso necesario pidamos la opinión de especialistas que nos permita en primer lugar hacer la planeación de la ruta de lubricación (véase el punto 4.8.1.3) de la planta, tomando en consideración que para la selección de los lubricantes requeridos, además de atender las indicaciones de los fabricantes de máquinas y equipos, deben analizarse éstos a la luz de los siguientes factores: a) Temperatura de trabajo. Afecta la viscosidad del lubricante. b) Presión a la que estará sujeto el lubricante. También afecta la viscosidad. c) Velocidad de trabajo. Con la velocidad de trabajo aumenta la fricción y, por lo tanto, el desgaste de la máquina y su temperatura. d) Ambiente en donde está instalado el recurso. El lubricante sufre deterioro si está trabajando en áreas sucias, polvosas, salinas, acidas, húmedas etc., o si la máquina es móvil.

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Herramientas para administrar la conservación

OBJETIVO GENERAL Al concluir este capítulo, usted comprenderá el uso de las ocho principales herramientas que existen para administrar la conservación de la fábrica apoyándose en los criterios obtenidos en los temas aquí tratados

Introducción •

4.1 INTRODUCCIÓN

Objetivo del tema Al finalizar el análisis de este tema, identificará cada una de las herramientas por estudiar y su secuencia obteniendo una idea general de los diferentes temas. Todo lo que nos sirve para facilitar nuestra labor, lo denominamos herramienta. Existen infinidad de éstas, y pueden estar representadas por artefactos, gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo que sólo vamos a considerar aquellas que son más útiles para desarrollar en forma práctica y sencilla nuestro trabajo administrativo de conservación. El conocimiento de dichas herramientas y su aplicación rutinaria, nos da resultados predeterminados y nos facilita la planeación y el c o n t r o l de la conservación. Estos aspectos son, desafortunadamente, desatendidos en muchas empresas. Así tenemos como herramientas principales las que se tratan en los siguientes incisos: 4.2 índice ICGM (RIME) 4.3 Análisis de problemas 4.4 Inventario jerarquizado de conservación 4.5 Costo mínimo de conservación 4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo 4.7 El plan contingente 4.8 La planeación en la conservación industrial 4.9 Detección analítica de fallas

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Para facilitar su estudio se analiza cada una de ellas en el orden aquí mencionado, pues aunque toda la planeación de la conservación industrial debe empezar con el inventario de los e q u i p o s , instalaciones y c o n s t r u c c i o n e s que debemos atender, es necesario que dicho inventario esté jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el índice ICGM, entendemos la importancia del código máquina que al c o m b i n a r l o con el p r i n c i p i o de Pareto permite obtener la jerarquización del inventario. Con esto se puede determinar cuáles son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) vitales, cuáles los de transición o importantes y cuáles los triviales. Por lo que respecta a las demás herramientas principales que se mencionaron anteriormente, aunque entre ellas no exista relación tan estrecha, consideramos que también facilita su explicación al estudiarlas en esa secuencia.

4.2 ÍNDICE ICGM (RIME)

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, aplicará el índice RIME simplificado para obtener la clasificación de los gastos de conservación, la expedición racional de las labores de conservación y la jerarquización que con respecto al servicio que proporcionan, guardan los recursos de la empresa. Emergencias a granel. Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación son múltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia. Suponga que usted es gerente de conservación de una empresa muy importante y un día lunes, al llegar a su labor, se encuentra con una situación apremiante, debido a los sucesos que le reportan, siendo éstos los siguientes: 1. Falla en el equipo de aire acondicionado que atiende en forma exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora más, se celebrará una junta de consejo que es vital, y que su director general, persona sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que se le proporcione un ambiente incómodo al consejo de administración.

índice ICGM (RIME) •

2. Falla en la máquina de inserción automática de circuitos integrados. Su funcionamiento resulta imprescindible para mantener una continuidad en la línea de producción. El jefe de producción le exige atención inmediata y lo hace responsable de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esa máquina, tiempos muertos de personal, etcétera. 3. Falla en una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le hace ver que es tan importante como la máquina de inserción automática, exigiéndole que ambas cosas deben quedar arregladas de inmediato. 4. Falla en el elevador de personal del área de oficinas (edificios de seis pisos). Este daño es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, describiendo un cuadro aterrador, quien opina que la atención a esa falla no puede esperar. Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta sólo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado, responda las siguientes preguntas: a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero? b) ¿En qué basa su decisión? Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una herramienta que permita identificar la labor de conservación que tiene mayor prioridad sobre las otras. Suspendamos el ejercicio anterior para analizar qué es el índice ICGM y cómo se aplicaría en la solución del problema. El índice ICGM (índice de clasificación para los gastos de conservación), que en EUA se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc., es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Por ello, el índice ICGM se compone de dos factores: 1. C ó d i g o m á q u i n a : que identifica los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones).

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700 •


2. Código trabajo: que identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos. El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Portante, tenemos: índice ICGM = Código máquina x Código trabajo Asimismo, el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas: • Jerarquización de la expedición de las labores de conservación de acuerdo con su importancia relativa. • Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación. • Induce mediante el código máquina, en la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales, para definir la clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar. Existen dos métodos para elaborar el índice ICGM en la empresa; el primero, basado en estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo) de forma que, para lo que corresponde al factor equipo, se consideran dentro de éste los tres componentes, como se muestra a continuación:

FACTOR

COMPONENTE PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN Horas de trabajo en la semana 168 horas que tiene la semana

EQUIPO

PORCENTAJE DE RENTABILIDAD (Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa) FACTOR DE PROCESO (Grado en que una falla en este equipo, afecta a otros)

La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equipo. Por lo que respecta al factor trabajo, en éste se consideran cinco componentes:


COMPONENTE

FACTOR

COSTO POR PÉRDIDA DE CALIDAD (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la calidad del producto.) COSTO POR PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad del producto.)

TRABAJO

COSTO DE MANTENIMIENTO APLAZADO (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación; comprende mano de obra directa y materiales.) COSTO POR RETRABAJO (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la cantidad de mano de obra que interviene en el proceso.) COSTO POR SEGURIDAD (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la seguridad de los trabajadores que intervienen en el proceso.)

La s u m a del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo. Como anteriormente se explicó, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM. El segundo método es más simplificado en su elaboración y en esta ocasión lo analizaremos más a fondo que el anterior, pues es el más práctico para la mayoría de las empresas mexicanas y, además, responde al objetivo principal de esta obra, que es el de producir en el ámbito mundial un cambio en la filosofía (mantener el servicio y preservar los recursos). 4.2.1 índice ICGM s i m p l i f i c a d o Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos: 1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM. 2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí

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/


se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos físicos que integran a la empresa.

3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtiene el cód i g o máquina. Cuando decimos importancia relativa, nos referimos a la importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario se forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como: rentabilidad del equipo, la relación que éste tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respecto a los demás. Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramienta, tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra la tabla 4-1 Criterios a seguir para la elaboración del código máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que lleve a cabo el comité. Si analizamos esta tabla, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma, todo aquello que la singularice; ya que no se tendrían resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.

índice ICGM (RIME) • 103

Tabla 4-1

Criterios para la elaboración del código máquina.

CÓDIGO MÁQUINA

CONCEPTO

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tal magnitud q u e la alta dirección d e la e m p r e s a no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas d e

RECURSOS VITALES. Aquellos q u e influyen e n más d e un proceso, o cuya falla origina un problema d e distribución d e vapor, gas, aire, calderas, hornos, o subestación eléctrica. RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos q u e , aunque están en la línea d e producción, su función n o es vi-

9

tal, pero sin ellos n o puede operar a d e c u a d a m e n t e el equipo vital y, además, no existen máquinas redund a n t e s o d e reserva, c o m o m o n t a c a r g a s , grúas, frigoríficos, transportadores d e material hacia las líneas d e producción, etcétera.

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RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, similares a los anteriores (9). pero d e los c u a l e s existe reserva. RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN, como: dispositivos d e

7

medición para control d e calidad, equipos d e prueba, equipos para manejo d e materiales y máquinas d e inspección, entre otros.

6 5

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN SIN REMPLAZO, tales c o m o : equipo d e aire acondicionad o para el área d e pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento d e materiales en almacén. RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REMPLAZO, similares al punto anterior, pero q u e sí tienen remplazo. RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, c o m o : compresoras, inyectores d e aire, máquinas d e pintura

4

de a c a b a d o final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo q u e , además, se tenga remplazo.

3

EQUIPOS GENERALES. Unidades d e transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidad

2

EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas, pasillos, almacenes, ca-

1

refrigeradora, equipos d e recuperación d e desperdicios, etcétera.

lles o estacionamientos. EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS. Todo aquello que n o participa directamente e n la producción: jardines, c a m p o s deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.

Con objeto de comprobar lo tratado hasta este punto, suspendamos un momento la explicación y continuemos con el ejercicio que se había comenzado. Ahora que ya se sabe qué es el índice ICGM y su uso, vamos a suponer que en su empresa se establece éste para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional, y para evitar discusiones entre su personal y el de producción. Ahora que ya han sido aceptados y autorizados por la alta dirección los códigos que componen al ICGM, resulta que usted vuelve a vivir en forma idéntica los cuatro problemas explicados anteriormente, pero se analiza y se observa que la clasificación aceptada para cada recurso con problema es la siguiente:

Problema 1 2 3 4

Código Máquina Equipo de aire acondicionado en la saia de juntas 4 6 Máquina de inserción automática 5 Banda de ensamble elíptica 4 Elevador para el personal de oficinas Recursos

104 •


Con este nuevo concepto, se puede decidir, sin lugar a dudas, cuál problema atendería primero. Explíquelo en una hoja por separado y diga en qué basa su decisión. Ahora bien, si usted determinó que, de acuerdo con los valores del código máquina que le fueron proporcionados, el recurso que debe atenderse primero es la máquina de inserción automática, a continuación la banda de ensamble elíptica y así sucesivamente, será erróneo porque habíamos mencionado que el índice ICGM es un producto de dos factores o códigos y, hasta este momento, sólo hemos proporcionado el código máquina; por tanto, el siguiente paso es establecer un código trabajo, que pueda adaptarse según las necesidades de cada empresa, como en la tabla que se muestra a continuación: Tabla 4.2

Criterios para la elaboración del código trabajo.

CÓDIGO TRABAJO

DESCRIPCIÓN DE T R A B A J O S PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas d e pérdida del servicio d e la calidad espe-

10

rada, proporcionado por las máquinas, instalaciones y construcciones, vitales e importantes; o aquellos trabajos d e seguridad hechos para evitar pérdidas d e vidas h u m a n a s o afectaciones a la integridad física d e los individuos.

9

ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos e n el punto anterior (10), que pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos d e alarmas, etcétera.

8

TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIÓN: Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgi-

7

c o n c e p t o s analizados e n el punto (10); lubricación, atención d e desviaciones con consecuencias a largo

d a s por c a m b i o d e producto o para mejorar al m i s m o . ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar a largo plazo los paros o plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros

6

ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y d o n d e n o s e h a y a n visualizado posibles fallas.

5

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquina o equipos d e repuesto, e n herramientas d e conservación

4

ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar los resultados d e produc-

3

ducción y conservación que no esté considerado e n ninguna d e las anteriores categorías (mejora del fac-

y e n rutinas d e seguridad.

ción y d e conservación. ACCIONES PARA LA DISMINUCIÓN DEL COSTO: Todo trabajo tendente a minimizar los costos d e protor de potencia eléctrica en la fábrica, disminuir la temperatura de la caldera d e suministro d e a g u a caliente en verano, etcétera). ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÁTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conserva-

2

ción de m u e b l e s e inmuebles donde el personal d e limpieza no p u e d e intervenir, debido a los riesgos o delicadeza d e l equipo por atender (pintura, a s e o o desinfección d e lugares c o m o subestación eléctrica y salas d e computación, entre otros).

1

ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos d e distribución d e herramientas y aseo d e instalaciones d e l d e p a r t a m e n t o d e conservación


105

Cuando el comité termina el código máquina procede a hacer un listado de los diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de refacciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos se dividen en 10 grupos o códigos, cuidando de asignarles un valor de 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan con respecto a la productividad. La tabla 4-2 (Criterios a seguir para la elaboración del código trabajo) sirve para facilitar el análisis del comité sobre este renglón. Ahora, con esta nueva información, continuemos el ejercicio. Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio, usted analizó la situación y, además de calificar el código máquina ahora se pone a estudiar el tipo de trabajo por efectuar, con objeto de poder determinar el código de trabajo y encuentra lo siguiente: 1. Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas. En este equipo se tiene que hacer una labor de limpieza, con fines estéticos, lo cual está calificado en el código trabajo con el valor de 2. 2. Máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no peligra la producción. El código trabajo lo califica con valor de 6. 3. Banda de ensamble elíptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la producción; el código trabajo también tiene el valor de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufrió una descompostura, en tal forma, que el cable se salió de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas peligrando su integridad física; a esta labor el código de trabajo le da un valor de 10.

¡ ; ¡ |

Ahora, con estos datos, ¿cuál problema atendería usted primero? ¿Por qué? Piense cuidadosamente y termine de hacer el ejercicio. Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedó perfectamente aclarado para usted, pues es lógico que al recibir los alarmantes informes mencionados en nuestro ejercicio, lo primero que haría sería investigar lo que realmente estuviera sucediendo para poder obtener los dos códigos, hacer la multiplicación correspondiente y determinar cuál es el ICGM mayor, al cual

1

106 Él Herramientas para administrar la conservación

se le daría prioridad y todos quedarían conformes, ya que ésas son las reglas que se han de respetar, con lo cual se resuelven más del 80% de los problemas actuales de esta índole, y quedan pocos casos dudosos. La solución al ejercicio es la siguiente:

*

Problema

Equipos

1 2 3 4

Aire acondicionado en la sala de juntas Máquina de inserción automática Banda de ensamble elíptica Elevador para el personal de oficinas

Código Código índice Máquina Trabajo ICGM Prioridad 4X 6X 5X 4X

2 6 6 10

= = = =

8 36 30 40

4a 2a 3a 1a

Otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboración racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de conservación. Esto se explica fácilmente si consideramos que, por estudios económicos de la Dirección General, se determinó disminuir el presupuesto de gastos de conservación en un X%; esto obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM más altos, hasta que éstos agoten el presupuesto autorizado (aquí se observa claramente la racionalización del presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación que lo hagan más eficaz). Mencionamos que el ICGM sirve como auxiliar (exclusivamente el código máquina) para que, combinado con el principio de Pareto, logremos identificar en nuestra empresa los recursos vitales, los importantes y los triviales, con el fin de suministrar las labores de conservación más adecuadas de acuerdo con esta jerarquización. (Este concepto se estudia en el tema 4.4 (Inventario jerarquizado de conservación.) Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen de producción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que proporciona. Se debe hacer una publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).

Análisis de problemas •

4.3 ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, manejará los criterios necesarios para efectuar juntas de "lluvias de ideas", aplicar diagramas de causa-efecto y el principio de Pareto, a fin de poder analizar los diferentes problemas de trabajo que se le presenten. Las labores de conservación exigen tener un espíritu de sacrificio y aceptar que, en muy pocas ocasiones, alguien considera que nuestro trabajo es eficiente; esto se debe a que nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades - a que la energía eléctrica esté presente en el momento que la requerimos, que el teléfono funcione adecuadamente a la hora que hacemos uso de él, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina, los repuestos o refacciones del almacén, las herramientas, aparatos de medición, en fin, todo aquello que nos rodea, proporcione los satisfactores que esperamos de ellos. Cualquier falla, en cualquier renglón, causa frustración y, por lo general, reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. Sin embargo, cuando todo funciona adecuadamente, no se nos ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe personal que se preocupa porque estas funciones continúen así; ése es el personal de conservación de nuestra empresa, que desde el más alto nivel, hasta el último hombre, están ocupados en que todo funcione normalmente. La satisfacción que obtenemos los que hemos dedicado la vida al desarrollo de la conservación industrial, en cualquier nivel, es muy íntima, ya que por lo general no viene de afuera, sino de los triunfos que uno mismo acepta al evitar o minimizar quejas y fallas. Si reconocemos ese espíritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfacción es mayor mientras los equipos, instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada a las expectativas de los usuarios de los mismos. La gran cantidad de situaciones de cada día de trabajo da como resultado un sinnúmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales, y en el mejor de los casos, estamos atendiendo un poco de todo; terminamos el día cansados, con muchas frustraciones, llevando trabajo a casa para continuar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones,

107

108 •


"no tenemos tiempo" para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento. Esto se debe a que, además de que nuestra labor de conservación es por naturaleza exigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros problemas. Existe un problema cuando se tiene una desviación de lo que esperamos obtener; es decir, cuando existe una diferencia entre lo que debe ocurrir y lo que está ocurriendo. Cuando esto sucede, se hace necesario investigar las causas que producen el efecto del problema usando herramientas como la lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y diagrama de Pareto. Un buen director, gerente, jefe, supervisor, sobrestante o administrador de cualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en conjunto con el personal a sus órdenes directas, analiza sus situaciones de preocupación (problemas), las jerarquiza y además las canaliza adecuadamente, quedándose sólo con aquello que no debe delegar; por lo tanto, es necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; a continuación, presentamos las bases de éstas. 4.3.1 J u n t a s de lluvias de ideas La lluvia de ideas, comúnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en grupo, para buscar soluciones a un problema; es más efectiva en la medida en que se preparen con anticipación y profesionalismo. Las personas que participen deben tener conocimiento del problema, aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del grupo; lo que aquí se espera es obtener opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque éstas, por el momento, no parezcan posibles de realizar. Este tipo de junta es necesario hacerla cuando se tiene que resolver algún problema de importancia y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar opiniones abiertas de compañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema analizado. Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas, es muy importante llevar a cabo los siguientes pasos: 1 Informar con anticipación a los integrantes sobre el tema que se analizará, el objetivo de la junta, el cual debe ser claro y medible, así como el lugar, fecha y hora del evento con el fin de que concurran preparados con la información que juzguen necesaria (estadísticas, documentos, gráficas, etcétera). 0


2° Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideas para su solución. 3 Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coacción del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayor número de ideas posible para analizarlas posteriormente. Todas las ideas así obtenidas se anotan en un pizarrón, hasta que se agoten. o

4 Cada idea es aclarada por el propio ponente para ser analizada y entendida por el grupo, cuidando de no atacar ni ridiculizar a las personas (sólo las ideas están en entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis preguntas de análisis: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿quién? y ¿cómo? o

5 Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose más ideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio más preciso de cómo se debe actuar para solucionar el problema. o

6 Cuando el equipo de trabajo considera que quedó claro lo que debe hacerse para solucionar el problema, se nombra de inmediato un responsable para que, en su oportunidad, elabore el plan de trabajo, el cual se presentará a los niveles superiores para su autorización. o

7° Al término de la junta se hace una minuta explicativa, en la cual se describen los sucesos más relevantes ocurridos, así como las acciones que deben realizarse, el nombre de los responsables y las fechas de terminación de éstas; en fin, todo aquello que sirva de apoyo para comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados. 8° La minuta debe ser repartida lo más rápidamente posible a los asistentes, ya que sirve de elemento de información, de recordatorio y como base para posibles juntas posteriores. 4.3.2 Diagramas de causa y efecto Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante, pues siempre estamos en la búsqueda de problemas o aun de mejorar situaciones que a muchos les parecerían aceptables, pero que a nosotros nos pa-

109

110 •


recen susceptibles de perfeccionar; estamos convencidos de lo positivo del pensamiento de MASAAKIIMAI en lo que él llama Kaisen, o mejora continua de toda actividad humana. Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir, nos estamos ocupando en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado por varias causas, por lo que es necesario analizar cada una de éstas para tener una idea muy exacta acerca de lo que produjo dicho efecto. Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto pode'mos representarlo gráficamente de la manera siguiente: CAUSA

•

EFECTO

Pero, en realidad, un efecto es el resultado de varias causas: CAUSAS

|

E F E C T

°

A este diagrama se le llama "diagrama ishikawa", "causa-efecto" o "espina de pescado", ya que la gráfica de conjunto asemeja a un esqueleto de pescado y cada espina puede significar una o más causas; fue desarrollado por el japonés Kaoru Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que concurren en la aparición de algún efecto que nos interese analizar. Este diagrama es muy útil si es usado durante las juntas de lluvias de ideas. En la figura 4-1 (Ishikawa) se supone que se desea investigar la causa de la gran cantidad de fallas que presenta este año nuestra estadística de fallas. Durante la sesión los asistentes se imaginaron que probablemente las causas básicas que intervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales, máquinas y métodos), las cuales fueron suficientes para seguir profundizando en el tema, que da como producto el conocimiento de las causas menores agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas básicas pueden ser diferentes o en mayor o menor número del que hemos empleado en este ejemplo). Si analizamos, por ejemplo, la causa básica "mano de obra", la lluvia de ideas tratará sobre esta rama pudiendo darnos como subcausas: la falta de entrenamiento de nuestro técnico X; la falta de comunicación del contratista,


CAUSAS

EFECTO

28% DE FALLAS MAYOR AL PERMITIDO EN LAS MÁQUINAS E INSTALACIONES DE LA EMPRESA

Figura 4-1

Diagrama causa-efecto (Ishikawa).

la de motivación de algún personal de producción, etc. Se continúa en la misma forma con cada causa básica, hasta terminar con todas. Con esto obtenemos una visión muy amplia y profunda de la composición del efecto analizado y además, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo. 4.3.3 Principio de Wilfredo Pareto Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico a la economía política; además, es autor de dos obras: El peligro socialista y Cursos de economía política, pero, su mayor aportación a nivel mundial es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran ayuda para el directivo moderno. Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que aproximadamente 2 0 % de las causas originan el 8 0 % del efecto, y el 80% de las causas restantes son responsables del 2 0 % del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente a fines prácticos. La figura 4-2 nos proporciona un ejemplo gráfico de este enunciado.

111

112 •


CAUSAS

EFECTO

VITALES 20%

80% TRIVIALES 80% 20%

Figura 4-2

Representación gráfica del principio de W. Pareto.

Se debe mencionar que a las causas responsables del 8 0 % del efecto se les llama causas vitales y a las restantes se les denomina causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas que, sin ser vitales, no se les puede tomar como triviales, por lo que se les llama causas de transición o causas importantes. A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. 2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. 3. Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, basándose en su valor individual. 4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de datos. 5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.


6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarla. Desarrollemos cada uno de los mencionados pasos: 1 . Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio de año (enero), al analizar nuestra estadística de fallas nos encontramos que se salió de su parámetro, según los informes de noviembre y diciembre, pues resultó con un total de 15 373* fallas en el año en lugar de las 12 000* fallas que consideramos tolerables y que tomamos como parámetro anual, por lo que nos impusimos el objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); y los que producen mediana cantidad (causas importantes) con el fin de planear su corrección. 2. Hacer una lista de las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas anuales en las máquinas que nos interesa analizar:

(*) Estas cantidades diferentes denotan una diferencia del 28%, porcentaje que se incluye en la figura 4-1.

113

114 •


Tabla 4-3

Primera lista de comprobación para aplicar Pareto (fallas). LISTA DE COMPROBACIÓN Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).

CAUSAS DE FALLAS

FALLAS REGISTRADAS

Llaves o palancas

785

Equipos de operador

82

Tolvas

112

Precalentadores

175

Operación deficiente en máquinas

5806

Alarmas

187

Zumbadores

815

Baterías

26 3619

Interruptores Collarines

84

Teclados

152

Contactos de marcha

149

Circuitos de quiebre

40

Contactos de seguridad

173

Cuchillas

165

Cremalleras

132

Pedales de seguridad

2836

Cadenas

35

TOTAL

15373

3. Asignar al efecto completo el valor del 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, con base en su valor individual. Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda así:

Análisis de problemas

Tabla 4-4

Segunda lista de comprobación para aplicar Pareto (fallas). LISTA DE COMPROBACIÓN

Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales). FALLAS CAUSAS DE FALLAS % REGISTRADAS Llaves o palancas

785

5.1

Equipos de operador

82

0.5

Tolvas

112

0.8

Precalentadores

175

1.2


5806

37.7

Alarmas

187

1.2

Zumbadores

815

5.3

Baterías

26

0.2

Interruptores

3619

23.5

Collarines

84

0.6

Teclados

152

1.0

Contactos de marcha

149

1.0

Circuitos de quiebre

40

0.3


173

1.1

Cuchillas

165

1.1

Cremalleras

132

0.9


2836

18.3

Cadenas

35

0.2

TOTALES

15373

100.0

•

116 •


4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución. En este momento, la lista queda como a continuación se muestra: Tabla 4-5

Lista de comprobación final para aplicar Pareto (fallas). % ACUMULADO

FALLAS REGISTRADAS

%

1 Operación deficiente en máquinas

5806

37.7

37.7

2 Interruptores

3619

23.5

61.2

C A U S A S DE F A L L A S

3 Pedales de seguridad

2836

18.3

79.2

4 Zumbadores

815

5.3

84.8 89.9

5 Llaves o palancas

785

5.1

6 Alarmas

187

1.2

91.1

7 Precalentadores

175

1.2

92.3

8 Contactos de seguridad

173

1.1

93.4

9 Cuchillas

165

1.1

94.5

10 Teclados

152

1.0

95.5

11 Contactos de marcha

149

1.0

96.5

12 Cremalleras

132

0.9

97.4

13 Tolvas

112

0.8

98.2

14 Collarines

84

0.6

98.8

15 Equipos de operador

82

0.5

99.3

16 Circuitos de quiebre

40

0.3

99.6

17 Cadenas

35

0.2

99.8

26

0.2

100.0

15373

100.0

100.0

18 Baterías TOTALES

5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustra en la figura 4-3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto; el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas para nuestro ejemplo) y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado.


DIAGRAMA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS VITALES E IMPORTANTES Elaboró:

Fecha:

Figura 4-3

Diagrama de Wilfredo Pareto.

Este diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier información que se considere de ayuda tal como el nombre de quien lo hizo, del que está dirigiendo el proyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas; etcétera. 6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). En la lista, las tres primeras causas son vitales, pues producen aproximadamente un 8 0 % de las fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria: "operación deficiente de la máquina", investigando a fondo el porqué de la mala operación, quién la origina y cómo

117

118 •


puede resolverse este problema. Lo mismo se realiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidos que, al resolverlos, solucionan prácticamente 8 0 % de nuestros problemas. 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. La lista muestra que las causas 4 y 5, siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasifican como importantes. La solución a este tipo de causas es la de hacer un plan global que involucre las dos causas. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarla. Las demás causas contenidas en la lista, responsables de aproximadamente el 10% de las fallas, son causas triviales, su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente. Usted puede aplicar el principio de W. Pareto a un sinnúmero de situaciones, tales como: saber cuáles son los principales problemas que afectan al mantenimiento, cuáles a producción, cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vitales, cuáles las importantes y cuáles las triviales y, en fin, el principio mencionado ayuda a conocer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadística anual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora supongamos que nos asalta un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas, aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, que nos indica que podemos gastar $2 500 000.00 y nuestros resultados en el año son de $2 365 000.00; veamos qué ideas descubrimos al aplicar un principio de Pareto. Para el mismo ejemplo, estudiemos con respecto a costos la lista de comprobación mostrada en la tabla 4-6.


Tabla 4-6

Primera lista de comprobación para aplicar Pareto (costos). LISTA DE COMPROBACIÓN Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que producen el menor (causas triviales).

CAUSAS DE FALLAS Llaves o palancas Equipos de operador

FALLAS REGISTRADAS

COSTO

%

785

$ 94 600.00

4

82

35 475.00

1.5

Tolvas

112

23 650.00

1.0

Precalentadores

175

44 935.00

1.9 5.0


5806

118 250.00

Alarmas

187

37 840.00

1.6

Zumbadores

815

236 500.00

10.0

Baterías

26

42 570.00

1.8

3619

520 300.00

22.0

Collarines

84

922 350.00

39.0

Teclados

152

42 570.00

1.8

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

40

21 285.00

0.9

Interruptores

Circuitos de quiebre Contactos de seguridad

173

40 205.00

1.7

Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

2836

47 300.00

2.0

35

18 920.00

0.8

15373

2 365 000.00

100.0

Pedales de seguridad Cadenas TOTALES

Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución:

119

120 •


Tabla 4-7

Lista de comprobación final para aplicar Pareto (costos). LISTA DE COMPROBACIÓN

Determinar cuáles son los equipos que producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes) y los que producen el menor (causas triviales).

CAUSAS DE FALLAS Collarines Interruptores Zumbadores Operación deficiente en máquinas

FALLAS REGISTRADAS

COSTO

% ACUM

%

84

922 350.00

39.0

39.0

3619

520 300.00

22.0

61.0

815

236 500.00

10.0

71.0

5806

118 250.00

5.0

76.0

Claves o palancas

785

$ 94 600.00

4

80

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

82.0


2836

47 300.00

2.0

84.0

175

44 935.00

1.9

85.9

Baterías

26

42 570.00

1.8

87.7

Teclados

152

42 570.00

1.8

89.5


173

40 205.00

1.7

91.2

Alarmas

187

37 840.00

1.6

92.8

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

94.4

82

35 475.00

1.5

95.9 97.3

Precalentadores

Equipos de operador Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Tolvas

112

23 650.00

1.0

98.3

40

21 285.00

0.9

99.2

Circuitos de quiebre Cadenas TOTALES

35

18 920.00

0.8

100.0.

15373

2 365 000.00

100.0

100.0

Ahora como ejercicio y basado en esta lista de comprobación construya su diagrama de Pareto similar al de la figura 4-3 con objeto de que le facilite su análisis. En esta tabla se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en primer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumbadores; por lo que es necesario estudiar a fondo lo que está pasando en cada caso y hacer tres planes individuales para abatir los mencionados costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la operación deficiente en las máquinas, y las llaves o palancas. A cualquier aspecto'o situación que se desee analizar se le aplican los 8 pasos del principio de Pareto y automáticamente aumenta la eficacia en el

Inventario jerarquizado de conservación •

trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia del mismo. Es conveniente aclarar la utilidad de estas dos últimas herramientas que se han estudiado, el ICGM y el p r i n c i p i o de Pareto, pues mientras la primera, que se apoya en la importancia de las fallas nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación, la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones de oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.

4.4 INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al finalizar el análisis de este tema, demostrará la manera de jerarquizar el inventario de recursos a conservar, hasta definir cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y cuáles los triviales; con objeto de decidir los niveles de conservación a que estará sujeto cada uno de estos tres grupos del inventarío. Es indispensable que el Departamento de conservación de una empresa cuente invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos por atender, sean éstos equipos, instalaciones o construcciones; y que, además, se haya establecido el índice ICGM (RIME) según se mencionó en el tema 4.2.1 (índice ICGM simplificado). De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante y trivial). Mostremos ahora un ejemplo de la manera de hacerlo: supongamos que el comité agrupó los recursos por conservar como se muestra en la tabla 4-8 (se debe aclarar que aquí consideramos para fines didácticos un pequeño inventario de una hoja).

121

122 •


Tabla 4-8

Ejemplo de inventario de conservación con código máquina. Manse, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

Departamento de conservación

INVENTARIO DE MÁQUINAS, INSTALACIONES Y LUGARES POR CONSERVAR

RECURSOS POR CONSERVAR

CÓDIGO CLAVE DE IDENTIFICACIÓN MÁQUINA

Soldadora d e terminales d e C A F

A016

5

A n d a m i o s electromecánicos

A012

4

Ascensor Otis

M025

3

Transportador almacén-línea

M023

6

C a m i o n e t a de entrega

V018

3

C o m p r e s o r a para pintar

P019

4

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

M019

8

Batería d e a c u m u l a d o r e s eléctricos

E107

3

Productora d e tableros d e circuitos impresos

A221

10

Ventilador patio carga

M008

2

Inyectora d e aire seco

M122

3

Lámparas de patio de carga

S/n

1

Planta eiectrógena diesel

M501

10

Motor d e C D para sistemas de alarma

E357

3

Caldera generadora de vapor

M120

9

U n i d a d d e prueba estadística d e ajustes

A222

6

R e a c o n d i c i o n a m i e n t o de azoteas

S/n

1

R e a c o n d i c i o n a m i e n t o d e camino de acceso

S/n

2

Subestación eléctrica

E001

10

Cancelería

S/n

1

Perforadora d e tarjetas de circuito impreso

M183

5

Patios

S/n

2

Oficinas generales

S/n

2

A l a r m a s de seguridad

E352

2

Ensambladura d e circuitos C A G

A008

9

Máquina d e pintura a c a b a d o final

P017

4

Soldadora d e terminales

A010

8

Sistema automático d e aspersión

M121

1

E q u i p o colector de polvo

M123

2

B o m b a centrífuga para riego

M002

1

Ahora, se procede a aplicar el principio de Pareto para encontrar los recursos vitales, los importantes y los triviales. Se comienza a acomodar los recursos en orden decreciente, tomando como base el código máquina. El inventario quedaría como se muestra a continuación.

Inventario jerarquizado de conservación • Tabla 4-9

Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina. CÓDIGO % CLASIFICACIÓN MÁQUINA ACUM.

RECURSOS POR CONSERVAR

IDENTIFICACIÓN

Planta electrógena Productora de tableros de circuitos impresos Subestación eléctrica Caldera generadora de vapor Ensambladura de circuitos CAG

M501 A221 E001 M120 A008

10 10 10 9 9

Soldadora de terminales Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

A010 M019

8 8

Unidad de prueba estadística de ajustes Transportador almacén-línea Perforadora de tarjetas de circuito impreso Soldadora de terminales de CAF Andamios electromecánicos Compresora para pintar Máquina de piniura acabado final Ascensor Otis Camioneta de entrega Batería de acumuladores eléctricos Inyectora de aire seco Motor de CD para sistema de alarma Ventilador patio de carga Reacondicionamiento de camino de acceso Patios Oficinas generales Alarmas de seguridad Equipo colector de polvo Lámparas de patio de carga Reacondicionamiento de azoteas Cancelería Sistema automático de aspersión Bomba centrífuga para riego

A222 M023 M183 A016 A012 P019 P017 M025 V018 E107 M122 E357 M008 S/n S/n S/n E352 M123 S/n S/n S/n M121 M002

6 6 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

TOTALES

30

5/30 =

VITALES

16.7% 2/30

IMPORTANTES

6.6% 23/30 0 76.7

T R I V I A L E S

1 100%

Todos los recursos calificados con código 10 y algunos con código 9 se consideraron como vitales; todos los calificados con 8 se consideran como importantes y, por último, los restantes fueron considerados triviales; entre estos últimos normalmente están incluidos el mayor número de artículos. En última instancia, la forma de repartir el inventario en los tres apartados está influida por las características específicas de cada empresa y el nivel de desarrollo que tenga el personal responsable de este estudio. El resultado de este análisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tiene una panorámica aproximada a la que a continuación se muestra.

123

124 •


30 "Í8 ~25 23 ~20

"l5

RECURSOS DE CALIDAD TRIVIAL

RECURSOS DE CALIDAD VITAL

RECURSOS DE CALIDAD IMPORTANTE

Proporcionar solamente conservación correctiva por medio de rutinas programadas o reportes de anomalías.

Proporcionar conservación programada, rutinas acuciosas, predictivo en tiempo real, recursos redundantes y planes contingentes.

Proporcionar conservación programada, rutinas normales y planes contingentes

lo

T

Fig. 4-4

Histograma de la distribución de recursos.

4.4.1 Niveles de conservación Apoyándonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de conservación: 1 ° Recursos vitales. Son los recursos físicos indispensables para la buena marcha de la empresa; es decir, son elementos que están proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demérito en su calidad de funcionamiento, pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas que la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar; en este caso, además de diseñar rutinas de conservación programada muy exigentes, se deben establecer otras acciones preventivas, tales como la dotación o

Inventario jerarquizado de conse nación

instalación de elementos redundantes (otro en paralelo, con el que está dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real; asimismo, como acción contingente, se establece un procedimiento en caso de emergencia, con el fin de proporcionar una atención inmediata por si en el peor de los casos, llegan a fallar todas las acciones preventivas antes mencionadas. 2° R e c u r s o s importantes. Son aquellos equipos, instalaciones o construcciones cuyo paro o demérito de su calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de consideración para la empresa. A estos elementos es necesario diseñarles rutinas de conservación programada normales contemplando, sobre todo, el punto de vista económico con respecto a la calidad de servicio que deben entregar. También se debe contar con un procedimiento de emergencia para la atención de contingencias (véase el tema 4.7 El plan contingente) que sufran estos recursos, cuando por alguna razón llegan a fallar los resultados de los trabajos desarrollados en las rutinas de conservación programada. En este caso no se recomiendan las máquinas redundantes y el mantenimiento predictivo por razones económicas; pero sí debe contarse con máquinas de reserva, entendiéndose por máquina de reserva aquella que está a la mano del personal de conservación para sustituir a cualquier otra de tipo similar que esté trabajando y que, por cualquier concepto, haya sufrido un paro, o sea necesario pararla sin afectar sustancialmente el servicio (se diferencia de la redundante en que ésta entra automáticamente al parar la máquina que está apoyando). 3° R e c u r s o s triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificación de los recursos denominados como "triviales", esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la empresa, pero que tienen necesidades de conservación; por ejemplo, la mayoría de balastras, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de toda clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso sólo deben atenderse aplicando el concepto de conservación programada. Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fábrica, ya que para eso sé llevan a cabo los trabajos de conservación programada; sin embargo, con esta nueva forma de pensar, sólo se deben de evitar las contingencias en los servicios vitales e importantes. Es-

•

126 •


to nos presenta una gran oportunidad, y ésta es que debemos programarla conservación de los recursos triviales aun cuando ya no estén proporcionando la calidad de servicio esperada, por las siguientes razones: a) El servicio que éstos surten no causa impacto sobre la productividad y calidad del producto. b) Es más económico atender su conservación por rutas que en forma aleatoria; ya que la ejecución de, por ejemplo, una sola orden de trabajo expedida para atender una ruta con el fin de hacer el cambio de lámparas, balastras, apagadores y contactos, la cual sólo tiene un tiempo de preparación y uno de terminación (véase figura 5-42 Secuencia de las actividades generales para hacer un trabajo y tema 4.8 La planeación en la conservación industrial) es más adecuada que atender estos eventos cada vez que suceden (el cambio de una balastra, dos o tres días después el arreglo de un interruptor, etc.) lo cual obliga a hacer en cada ocasión una orden de trabajo o, en su defecto, trabajar con órdenes de trabajo abiertas; sin embargo, en ambos casos se multiplican los tiempos usados para la preparación y terminación del trabajo. c) La economía impacta en forma considerable a toda la empresa pues los recursos triviales representan más de 70% de sus enseres por conservar (véase la figura 4-4 Histograma de la distribución de recursos). En síntesis, la jerarquización de recursos a conservar nos permite racionalizar en grado sumo la planeación de la conservación en toda la empresa como nos lo muestra el siguiente diagrama de flujo. INVENTARIO GENERAL

Figura 4-5

INVENTARIO CON CÓDIGO DE MÁQUINA

INVENTARIO JERARQUIZADO EN RECURSOS VITALES IMPORTANTES Y TRIVIALES

PLANES DE CONSERVACIÓN PARA TODOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Panorama general de la planeación de la conservación.

Costo mínimo de conservación •

4.5 COSTO MÍNIMO DE CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al terminar el estudio del tema, demostrará cómo puede obtener su empresa el costo mínimo de conservación hasta llegar al costo de paro patrón, con el fin de obtener una herramienta que le permita conocer si los costos de conservación aplicados están dentro de lo económicamente aceptable, sin perjuicio de la conservación adecuada. Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se llevan a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación o construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidados que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recurso es mejor, hasta llegar a cierto límite, que más adelante estudiaremos. Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, como la calidad de servicio que debe entregarse al cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etcétera. Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer d o s factores: ™ 1. Los costos de conservación. 2. Los costos de tiempo de paro.

f

La interacción de éstos nos da el c o s t o c o m b i n a d o , y éste nos muestra cuál es el c o s t o mínimo de conservación. Llamamos c o s t o s de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos, con el fin de

127

128 •


que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente. Llamamos c o s t o s de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente: a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada. b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que se echó a perder o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse. c) Deterioro del e q u i p o , instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación. Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las máquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con código máquina 9 (véase tabla 4-1 Criterios para la elaboración del código máquina). Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que se incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma. El producto de este comité puede ser como el de la tabla 4-10. Tabla 4-10

Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes. COSTO DE PARO DE EQUIPOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIONES VITALES E IMPORTANTES

Máquina instalación o construcción

7

8

9

10

11

Horario laboral 12 13 14 15 16

18

19 20

21 22

1

1

1

0

0

0

2

2

1

0

0

0

2

1

1

0

0

0

2

1

1

1

1

1

4

3

3

3

2

2

2

0

2

2

2

0

0

0

Soldadora de terminales

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

Productora de tableros

0

0

0

1

2

2

2

3

3

3

Planta electrógena diesel

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

Caldera generadora de vapor

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

Subestación eléctrica.

3

3

3

4

4

4

4

4

4

Ensambladura de circuitos

0

0

0

0

1

2

2

2

2

17

Nota: Los números indican el costo en miles de unidades monetarias por cada hora de paro.


Una vez establecido el criterio de cómo evaluar el tiempo de paro, este documento es actualizado anualmente por el departamento de contabilidad de la empresa. Por otra parte, cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas debe ser reportado al departamento de contabilidad, informando el tiempo que se empleó para la atención contingente de dicho recurso. En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al departamento de conservación la información de los gastos de conservación del periodo. De la misma forma, envía los gastos de paro que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservación, con el fin de que sean comparables. Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya que éste depende de factores que pueden variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máquina puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas y antes y después de este lapso, un nivel de

129

130 •


trabajo un poco menor, por lo que un paro que se suscite dentro del horario señalado tendrá un costo mayor que los paros registrados en otro horario (este punto de vista está mostrado en la tabla 4-10 Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes). Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos de conservación que está proporcionando el departamento respectivo (véase la figura 4-6). En esta figura se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conservación, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación: ... , . . ., Nivel de costos de conservación =

costo de paro • rr*-100 costos de conservación Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación. Las curvas de la figura 4-6 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 4-11 (Costo de operación de una máquina).


Tabla 4-11

Costo de operación de una máquina C o s t o s de operación máquina diesel M 501 (cifras en miles) C o s t o s por Reporte Paro Conservación 10 2o 3o 4o 5o 6o 7(J 8o 9o 10o 11o 12o 13o 14o 15o

260 220 172 130 99 80 6$ 55 48 42 38 32 28 25 23

0.8 11 20 31 42 53 66 81 97 111 127 141 159 175 149

Total 260.8 231 192 161 141 133

wmm 136 145 153 165 173 187 200 217

La suma de los dos costos es el costo total o combinado; el cual está representado por una tercera curva en la figura 4-6. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos. Aunque la conservación programada (preservación y mantenimiento) es la respuesta a la productividad de la empresa, el abuso de la preservación, sin considerar su impacto en el mantenimiento, es contraproducente para los resultados, pues no sólo se aumentan los costos de conservación en forma impresionante, sino también se ocasiona el demérito de la máquina o recur-

131

132 •


so por atender. Recordemos la figura 4-6 (Costo mínimo de conservación), en la cual se puede observar que conforme aumenta la conservación, disminuye en forma asintótica el costo por paro, llegando un momento en que es necesario un gran aumento en los costos de conservación para obtener una pequeña mejoría en los costos de paro; esto indica que se está gastando más en preservar la máquina sin beneficiar sustancialmente el mantenimiento de la calidad de servicio que ésta proporciona; en otras palabras, se están haciendo mayores labores de preservación que de mantenimiento. Si se continúa aumentando los costos.de conservación, se llega a incurrir en un abuso de preservación del recurso en cuestión, obteniéndose, por consiguiente, menos fiabilidad en él; por tanto, aumenta el tiempo de paro. Esto es fácil de comprender, si se considera el siguiente ejemplo: A un automóvil se le hacen trabajos de conservación en forma periódica y de acuerdo con una rutina preconcebida, pero, por tratarse de un vehículo perteneciente a un alto funcionario de la empresa, el personal responsable de su conservación semanalmente le cambia bujías, filtros, aceite, lava inyectores y, en fin, interviene a fondo la máquina cada vez que tiene oportunidad, con el deseo de que la fiabilidad del automóvil esté en un nivel lo más alto posible y el usuario no vaya a sufrir una falla imprevista. Sin embargo, además de incurrir en grandes gastos, el motor del automóvil sufre exceso de intervención (hiperpreservación) y su tasa de fallas en lugar de disminuir, aumenta en forma impresionante como se muestra en la figura 4-7.

Punto de hiperconservación

i...

Cantidad de conservación

Figura 4-7

Punto de hiperpreservación.


Es importante recordar que cada recurso por conservar tiene su punto óptimo de conservación y que después de éste, los costos aumentan en desproporción con respecto a la fiabilidad obtenida, lo cual sólo se justifica si el servicio que proporciona el recurso es de una importancia absolutamente vital o si se trata de resguardar vidas humanas como, por ejemplo, en aeronaves; sin embargo, por ningún motivo hay que llegar al punto de hiperpreservación, debido a que sólo se obtienen resultados altamente contrarios. La misma consideración que se hace para una máquina debe hacerse para toda la empresa, en donde se debe buscar que el costo mensual de conservación, más el costo de paro mensual de todos los equipos, instalaciones y construcciones (sólo los vitales y algunos de los importantes) sea, en lo posible, igual al costo óptimo de operación predeterminado; si este último es mayor significa una de dos cosas: que el presupuesto anual de conservación se tomó sobre bases falsas y que sería necesario aumentarlo, o que las labores del personal de conservación y producción en el cuidado de los recursos son deficientes. También interviene en esta variabilidad la calidad del recurso, aunque se puede tomar como un factor constante, ya que siempre se reflejará en la misma forma durante toda la vida útil del mismo; es decir, un recurso corriente o de mala calidad siempre tendrá costos de conservación más altos, por tener una tasa de fallas constante (véase tema 4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo) más alta que un recurso similar más fino. Si por razones de seguridad de vidas humanas, imagen de la empresa, obsolescencia de equipos o mal estado de estos es necesario obtener un tiempo de paro menor, hay que subir demasiado los costos de conservación, prácticamente en razón geométrica, para obtener un pequeño abatimiento en el tiempo de paro. Al poner en marcha este concepto dentro de la empresa, se acostumbra colocar en forma gráfica los resultados, a la vista de todo el personal, con objeto de que se enteren mes a mes del fruto de sus esfuerzos; esto ayuda a crear un ambiente de motivación. El uso de este concepto como herramienta de control se trata más extensamente en el tema 5.2.3.5 (Control de la conservación). Además del costo óptimo de operación, existe otro concepto que también puede utilizarse como herramienta de control y se obtiene de las mismas bases. Supongamos que nos interesa conocer, a través del tiempo, si nuestro departamento está consiguiendo mejorar los resultados de su gestión; para ello, es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación (para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien, se puede dividir el costo de paro

133

134 •


patrón entre el costo de paro recién reportado; si el cociente proporciona un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de x%, ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supóngase que el costo de paro por mensual que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y que interesa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costo de paro es de $398 000.00; así se tiene: Costo de paro patrón _ 425 000.00 _ Costo de paro actual ~ 398 000.00 ~

"

Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejoría. Con este procedimiento es posible darse cuenta de las fluctuaciones que se tengan a través del tiempo en el nivel de conservación. Hay que resaltar lo siguiente, resulta evidente que la productividad se obtiene de la estrecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis donde ambos tienen que interactuar para poder subsistir. Es común observar que en algunas empresas se proporcionan incentivos al personal de producción para aumentar la productividad, sin tomar en cuenta al personal de conservación. Esto es contraproducente, puesto que ocasiona el distanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no le interese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.

4.6 MANTENIBILIDAD Y H A B I L I D A D DE LOS EQUIPOS

Objetivo del tema Al concluir el estudio del tema, distinguirá lo que es mantenibilidad y fiabilidad, así como la Importancia de su uso en las labores de preservación y mantenimiento, respectivamente, pudiendo aplicar prácticamente estos criterios. Desde hace varios años se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas las funciones de la conservación industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento programable, los tiempos de paro, la cantidad

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos •

de refacciones o repuestos, la falta de conocimientos y habilidades del personal que interviene en la máquina (instalación, operación y conservación) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para permitir que los recursos sujetos a conservación continúen operando satisfactoria y económicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama "terotecnología" cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener los activos fijos de una empresa: su mantenibilidad y su fiabilidad. 4.6.1 Mantenibilidad Es la rapidez con la cual las fallas, o el f u n c i o n a m i e n t o defectuoso en los equipos son d i a g n o s t i c a d o s y c o r r e g i d o s , o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito. Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente: 1. Las partes y c o m p o n e n t e s deben ser estandarizados, para permitir su minimización e intercambio en forma sencilla y rápida. 2. Las herramientas necesarias para intervenir la máquina deben ser, en lo posible, comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de mano de obra y control complicados. 3. Los c o n e c t o r e s que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error. 4. Las labores de operación y conservación pueden ser ejecutadas sin poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero. 5. El e q u i p o debe tener s o p o r t e s , asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.

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136 •


6. El e q u i p o debe poseer a y u d a s d e diagnóstico o elementos de autodiagnóstico que permitan una rápida identificación de la causa de la falla. 7. El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de p r u e b a y c o m p o n e n t e s que sean fácilmente vistos e interpretados. Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente el de aclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingeniería de diseño, más que para la alta administración de la conservación. La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación, preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para ejecutar la conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la eficacia de los equipos de prueba, etc. Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos de la empresa, aumentando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para su instalación en el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador a una máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el carburador descompuesto. En forma similar, la instalación de las máquinas debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la máquina es de uso común, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando éste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etcétera). 4.6.2 Fiabilidad Un concepto similar al de mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta es "confiable"; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a una máquina o cualquier recurso físico mencionemos que éste es "fiable". La fiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado.


Conforme un equipo está operando, su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la misión de diagnosticar y restablecer la fiabilidad perdida. Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 4-12. Tabla 4-12

Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad. Mantenibilidad

Fiabilidad

Se necesita poco tiempo para restaurar. Existe alta probabilidad de completar la restauración.

Pasa mucho tiempo para fallar. Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio para restauración es pequeño.

El tiempo medio entre fallas es grande.

Se tiene alta tasa de restauración.

Se tiene baja tasa de fallas.

El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante con respecto a la calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación más a fondo. 4.6.2.1 Fiabilidad ideal El valor ideal de la fiabilidad es el 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda está trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto: Fiabilidad ideal = 1 En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo falle. La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complemento de la fiabilidad: Fiabilidad de u n equipo = Fiabilidad ideal - No fiabilidad del e q u i p o Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no fiabilidad N, tenemos: F = 1 -N

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138 •


4.6.2.2. Fiabilidad en serie Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente; con esta disposición, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio. SERVICIO

Equipo I

ENVIADO

Figura 4-8

Equipo II

Equipo III

SERVICIO RECIBIDO

Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.

E j e m p l o d e f i a b i l i d a d en serie. Cuando dos o más equipos se encuentran proporcionando un servicio y están instalados en serie, según se muestra en la figura 4-8; disminuyen su fiabilidad puesto que se comportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento, la cadena puede fallar a través del eslabón más débil. La fiabilidad de un sistema con componentes en serie (Fss) es igual al producto de las fiabilidades de sus componentes. Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: a, b, c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fe y Fd (véase la figura 4-9). El valor de la fiabilidad del sistema en serie (Fss) es: Equipo a Fa = 0.98

Equipo b Fb = 0.91

Equipo c Fe = 0.97

Equipo d Fd = 0.99

Fss = 0.98 x 0.91 x 0.97 x 0.99 = 0.86 Figura 4-9

Fiabilidad de un sistema en serie.

Por ello, la fiabilidad de u n sistema conectado en serie es menor c o n respecto a la menor de cualquiera de s u s componentes.


4.6.2.3 Fiabilidad en paralelo Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin pérdida de calidad. Máquina I

Máquina II

Figura 4-10 Equipos, máquinas o componentes conectados en paralelo. Ejemplo de fiabilidad en paralelo. Cuando dos equipos están conectados en paralelo (redundantes), están proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su fiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable compuesto de varios hilos, el cual está soportando una carga. La fiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada hasta que el último hilo se rompe (el cable es más fiable para sostener una determinada carga, mientras mayor número de hilos tenga). Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo: a, b, c y d; cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fe y Fd (véase la figura 4-11). Equipo a Fa = 0.990 Na = 0.010 Equipo b Fb = 0.110 Nb = 0.890

Fsp Fsp = 1 - Nsp Fsp = 1 - 0.003 Fsp = 0.997

Equipo c Fe = 0.590 Nc = 0.410 Equipo d Fd = 0.240 Nd = 0 . 7 6 0

Figura 4-11

Fiabilidad de un sistema en paralelo.

739

140 •


La fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Fsp) se calcula restando de la fiabilidad ideal (véase el punto 4.6.2.1), la no fiabilidad del sistema (Nsp). La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Nsp) es igual al producto de las no fiabilidades de cada uno de sus componentes. Por ello, el valor de la no fiabilidad del sistema en paralelo (Nsp) es: Nsp = Na x Nb x Nc x Nd = 0.01 x 0.89 x 0.41 x 0.76 = 0.003 Como la fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la fiabilidad ideal (igual a 1), menos la no fiabilidad del sistema, entonces: Fsp = 1 - Nsp = 1 - 0.003 = 0.997 Con esto podemos ver que la fiabilidad de u n sistema conectado en paralelo es mayor c o n respecto a la mayor de cualquiera de s u s c o m ponentes. 4.6.2.4 Uso práctico de la fiabilidad Considerando lo anterior, estamos en posibilidad de aplicar nuestros conocimientos de fiabilidad en forma práctica Como la máquina o recurso está compuesto por sistemas, los sistemas por subsistemas, los subsistemas por equipos, los equipos por componentes, así sucesivamente; y todos ellos intervienen de una u otra forma en proporcionar el servicio comportándose como "eslabones" con respecto al suministro de éste (a veces en serie y, en ocasiones, en paralelo) sólo tenemos que analizar cuáles consideramos que están abajo de la fiabilidad esperada -debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan- con el objetivo de poner otro equipo (eslabón) o parte de éste, en paralelo, para aumentar su fiabilidad. Esta operación se facilita utilizando el enfoque zoom (acercamiento progresivo) durante nuestro análisis, el cual aplicamos primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricación, las recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la fiabilidad del sistema. Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas y así sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta fiabilidad en nuestra área de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar má-


quinas completas, sino solamente aquella parte o partes que muestren una baja fiabilidad. Ésta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar, en primer lugar, analizando las quejas de nuestros usuarios a fin de corroborar si efectivamente existe alguna baja fiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas, equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena que proporciona el producto o servicio a nuestros clientes; y en segundo, dedicarnos a la preservación derivada de los trabajos de mantenimiento. Es útil recordar que la mantenibilidad y fiabilidad que un equipo trae de fábrica, puede malograrse en múltiples formas: por una mala instalación, operación, preservación o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de que cada una de ellas está pensada para asegurar, de acuerdo con sus características, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. Ejercicio. Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de comunicación entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra; procedamos a calcular: I. Las no fiabilidades de cada componente II. La fiabilidad total del sistema en serie (Fss) Fa = 0.98 Na = Transmisor

Fb = 0.82 Nb = Cable

Fe = 0.99 Nc = Conmutador

Fd = 0.74 Nd = Cable

Fe = 0.98 Ne = Receptor

La fiabilidad total de este sistema en serie es: Fss = 0.58 por favor intente obtenerla. Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor fiabilidad dos circuitos más y calculemos el conjunto: Fa = 0.98 Na = Transmisor

Fb = 0.82 Nb = Cable

Fe = 0.99 Nc = Conmutador

Fd = 0.74 Nd = Cable

Ff = 0.99 Nf =

Fg = 0.99 Ng =

Fibra óptica

Fibra óptica

Fe = 0.98 Ne = Receptor

La fiabilidad total de este sistema en serie - paralelo es: Fssp = 0.946 Por favor intente obtenerla.

141

142 •


4.6.3 Curva de la bañera Aproximadamente, desde 1940 se han desarrollado estudios sobre la teoría de la fiabilidad, y así, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas c o m p l e j o s instalados en industrias telefónicas, industrias generadoras de energía eléctrica, industrias petroquímicas, de aviación comercial, etc., y s u f u n c i o n a m i e n t o en relación con las fallas que dichos equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida útil, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, así como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa de fallas es relativamente constante. Es posible graficar, en forma general, el c o m p o r t a m i e n t o f u t u r o de un equipo o conjunto de equipos, apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se obtenga una descripción bastante confiable del patrón de fallas probables; la curva representativa de esta gráfica se llama c u r v a de la bañera. A fin de explicar el concepto en forma sencilla y práctica, desarrollemos un ejemplo hipotético. Suponga usted que en su empresa empieza a trabajar una máquina nueva, recién instalada, y que su personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que éstas originen o no situaciones de conservación contingente (véase el tema 4.7 El plan contingente); bastará el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la máquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le proporciona una conservación apropiada, tendrá un registro con una tendencia como la que se muestra en la tabla 4-13 Registro de fallas (hipotético).


Tabla 4-13 Registro de fallas (hipotético).

9

REGISTRO DE F A L L A S DE LA MAQUINA M-501 Fallas d u r a n t e el t i e m p o de u s o Vida temprana 54 34 20 12 6 5 4 5 4 4 5 4

Vida útil

Región del agotamiento

Durante cierto número de años, la tasa de fallas permanece con un promedio bajo para la misma calidad y cantidad de labores de operación y conservación. Para nuestra hipótesis, fluctúa de 4 a 6 fallas al mes.

5 6 4 5 8 12 16 20 24 30 36 44

Al construir una gráfica con estos ciatos, se obtiene lo siguiente:

Figura 4-12 Curva de la bañera. SI analizamos esta figura, podemos observar que posee tres etapas bien definidas: a) Etapa de fallas prematuras b) Etapa de vida útil c) Etapa de agotamiento

143

144 •


La etapa de fallas prematuras, también llamada v i d a temprana del equipo, comienza después de la instalación de éste, cuando a continuación de ser probado es puesto en servicio y entregado para su operación y conservación. Durante este lapso, la gran cantidad de fallas ocasionadas por partes o subsistemas del equipo inicialmente defectuosos obligan a desarrollar trabajos de conservación, los cuales permiten que se remplacen los elementos que han fallado prematuramente. En esta etapa, la cantidad de conservación que se proporciona al equipo es grande, pero tiende a abatirse rápidamente, hasta llegar al nivel óptimo de conservación en el cual los costos de paro y los de conservación son iguales. En este punto inicia la "etapa de vida útil" y durante algunos años nos estaremos moviendo dentro de una tasa de fallas con un promedio bajo por unidad de tiempo, hasta llegar al límite en que el fabricante del equipo nos garantizó un buen funcionamiento del mismo. Por último, se llega a la etapa del agotamiento que viene marcada por un a u m e n t o de fallas por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo tienen un desgaste considerable y empiezan a fallar un mayor número de ellos y con más frecuencia, a pesar de que se continúe con el mismo tipo y calidad de labores de operación y conservación; esto provoca que el c o s t o c o m b i n a d o de conservación sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de la explotación del equipo hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de éste debe considerarse (véase la figura 4-13).

VIDA TEMPRANA

AGOTAMIENTO

VIDA ÚTIL

60 50

F A 40 L L 30 A S 20 10 0

TIEMPO DE OPERACIÓN

V

Figura 4-13 Etapas de la curva de la bañera.

Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos 145

También en esta figura se puede observar que, si al llegar a la etapa de agotamiento y por convenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta máquina haciéndole una reparación a fondo, se obtendrá un nuevo tiempo de vida útil, más corto que el anterior y con una mayor tasa de fallas de bajo promedio. Como se mencionó al principio, por medio de la aplicación de las matemáticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería de fiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de alguna máquina o sistema que deseamos comprar e instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la "curva de la bañera" varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las máquinas, es posible que algún fabricante tenga disponible una máquina cuyo perfil de probabilidades de falla (fiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener máquinas de alta calidad cuya etapa de vida temprana prácticamente no exista, y que la tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mínima. Esto sucede en aparatos de alta fiabilidad utilizados, por lo general, en aeronaves, o en lugares de alto riesgo, como los hay en la mayor parte de las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales). Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de conservación un mejor criterio al considerar que esfe comportamiento se observa en una máquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una de ellas tendrá por separado su propio comportamiento. Tomemos el caso de una de nuestras experiencias. En 1961 hicimos estudios a fondo sobre el comportamiento de la planta exterior telefónica (cables, postes, plintos de conexión, alambrados y aparatos telefónicos) de una pequeña ciudad que tenía aproximadamente 3 000 teléfonos instalados. El análisis demostró que la mayor cantidad de fallas se localizaba en lo que se denomina "equipo de usuario"; esto es, toda la instalación dentro de la casa del usuario, incluyendo el aparato telefónico. Con la preocupación de mejorar sustancialmente el servicio en la mencionada población, se decidió cambiar todo el equipo de usuario de esa ciudad. Los resultados fueron, de inmediato, completamente diferentes a lo que se esperaba, pues durante algunos meses la estadística de quejas subió impresionantemente. Un análisis posterior demostró que, al cambiar todas las instalaciones y poner nuevas, cada una de éstas empezó a operaren su etapa de vida temprana por lo que se registraron fallas prematuras en toda la ciudad, comportándose ésta como un sistema, compuesto de subsistemas

146 •


(cada equipo de usuario) y, por lo tanto, la ciudad presentaba su propia curva de la bañera modificada con respecto a la que inicialmente tenía, y lo que deberíamos haber buscado era la curva de la bañera de cada usuario. En este caso, el costo fue elevado y los resultados muy por abajo de los esperados, al menos en los primeros meses, pero fue útil como experiencia. Lo recomendable en casos como éste, cuando se tiene un "enjambre" o conjunto de máquinas o sistemas no interrelacionados, es llevar a cabo un análisis general de la situación y, posteriormente, determinar, unidad por unidad, cuál es el equipo que ha llegado a su etapa de agotamiento o que muestra una alta tasa de fallas para rehabilitarlo o cambiarlo. Otro enfoque útil de esta curva es el que se observa en la figura 4-14 con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una máquina. La gráfica muestra cómo disminuye sustancia/mente el tiempo de vida útil en cualquier máquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; también se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que lo más conveniente desde el punto de vista económico, es usarla dentro de las especificaciones de la fábrica. Muchas empresas carecen de un centro de planeación y control para la conservación de la fábrica y, además, de una estadística confiable y de especialistas que puedan aplicar los criterios de mantenibilidad y fiabilidad, tanto para la obtención de nuevas máquinas como para el dimensionamiento de la cantidad de conservación que hay que proporcionar a las existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de que se pueda aplicar este punto de vista desarrollando una herramienta que permita medir el grado de fiabilidad de algún equipo o instalación que se quiera calificar en un momento dado. En la práctica, la fiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores -llamados universales- y que se considera existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Edad del equipo Medio ambiente en donde opera Carga de trabajo Apariencia física Mediciones o pruebas de funcionamiento

Por ejemplo, si se trata de verificar la fiabilidad de un transformador de 300 KVA, instalado en la subestación de la fábrica, empezamos por elaborar,


TIEMPO DE OPERACIÓN Figura 4-14 Efecto de la carga de trabajo en una máquina. con base en estos cinco factores, un transformador patrón para compararlo con el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe o no rehabilitarse al conocer hasta qué grado de fiabilidad se consigue llevarlo.

747

148 •


Tabla 4-14

Jerarquización de factores universales. Junta de discusión para la jerarquización de los factores universales de un transformador nuevo de 300 KVA % de fiabilidad Factor (intentos efectuados) 1

2

5 20 40 15

10 15 30 15

8 30 10

Mediciones o pruebas de funcionamiento

20

30

40

Total

100

100

100

Edad de equipo Medio ambiente Carga de trabajo Apariencia física

3 12

4

Principiamos por formar un comité de tres o cuatro personas conocedoras de la operación y conservación, en este caso de transformadores eléctricos para subestaciones, a fin de que analicen y discutan sobre la importancia relativa de cada uno de los factores mencionados. Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si éste resulta más importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta más importante el tercero, este último se compara con el cuarto y el que resulte más importante se compara con el quinto; al seguir esta mecánica, en cada ocasión se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que el resultado de la suma sea 100%. La práctica demuestra que no es fácil llegar a calificar en el primer intento cada factor, por lo que se prosigue con un segundo, tercero o más intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la tabla 4-14 Jerarquización de factores universales, se supone que se llegó al consenso hasta el tercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de éstos por su factor correspondiente, lo demerite de su valor original. Para nuestro ejemplo, el factor más importante es el resultado de las pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si éstas resultan buenas, tendremos por este concepto una fiabilidad del 40%, la cual puede disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas que alteran el funcionamiento esperado de la máquina. Para la elaboración de los subfactores se analiza a fondo el factor correspondiente, con el fin de determinar cuáles son las fallas que pueden demeritarlo y, entre éstas, escoger la más importante para calificarla. Por ejemplo, si se considera el factor "medición y pruebas de funcionamiento",


se observan cuando menos tres fallas que pueden ser verificadas durante el funcionamiento del aparato: el voltaje o tensión de salida, el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre sí, se llega al acuerdo de que es posible detectar con más confianza la calidad del funcionamiento en el resultado que arroja la prueba del aislamiento entre devanados, tomándolo como subfactor y verificando las condiciones óptimas que proporciona el fabricante (para el caso en estudio, 10 o más megohms); por lo que se procede de acuerdo con el criterio del comité, a demeritar paso a paso el subfactor, hasta obtener los resultados que aparecen en la tabla 4-15. Tabla 4-15

Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipotético). Factor de medición y p r u e b a s de f u n c i o n a m i e n t o

Subfactor A B C D E F G

Mediciones Aislamiento 10 o más MQ Aislamiento de 9.9 a 6 MQ Aislamiento de 5.9 a 4 MQ Aislamiento de 3.9 a 3 MQ Aislamiento de 2.9 a 3 MQ Aislamiento de 1.9 a 1 Mil Aislamiento menor a 1 MQ

Fiabilidad (%) .100 = 1.00 75 = 0.75 60 = 0.60 40 = 0.40 20 = 0.20 10 = 0.10 0 = 0.00

Se continúa el ejemplo analizando el segundo factor en importancia, que resultó ser la carga de trabajo; en este caso no hubo mucha discusión debido a que está perfectamente definida como se muestra en la tabla 4-16. Tabla 4-16

Subfactores de carga de trabajo (hipotético). Factor d e c a r g a de trabajo Subfactor

Carga de t r a b a j o (%)

Fiabilidad (%)

A B Ó D E F

100 105 110 115 120 más de 120

100= 1.00 95 = 0.95 80 = 0.80 60 = 0.60 30 = 0.30 0 = 0.00

Por lo que respecta al tercer factor, resultó ser la edad y, como en este caso se considera que la vida útil dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité aseguran que durante ese lapso no se producirán fallas

149

150 •


por este concepto (si existe una buena atención al transformador), se obtiene la siguiente tabla 4-17. Tabla 4-17 Subfactores de edad (hipotético). Factor E d a d Subfactor

Edad e n años

F i a b i l i d a d (%)

A B

De 0 a 10 10 a 12 12 a 14 14 a 16 más de 16

100= 1.00 90 = 0.90 70 = 0.70 40 = 0.40 0 = 0.00

c

D E

En el factor apariencia física se consideran como agentes de demérito la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las roturas de su cubierta o aisladores, y la instalación fuera de normas, llegándose a escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores, como se observa en la tabla 4-18. Tabla 4-18 Subfactores de apariencia física (hipotético). Factor a p a r i e n c i a física Subfactor A B C D

Roturas en el t r a n s f o r m a d o r Fiabilidad (%) Sin roturas En los aisladores de salida En los aisladores de entrada En la cubierta, destilando aceite

100 = 1.00 90 = 0.90 80 = 0.80 30 = 0.30

Por último, en el factor medio ambiente, el comité considera que en un equipo de estas características podía afectarlo, el ph, la humedad y la temperatura del local en donde se encontrará instalado, pero se determina que el más importante de estos agentes nocivos lo representa la temperatura, que podía sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como indicador la temperatura "pico" o máxima del local en donde está instalado el transformador (véase la tabla 4-19).


Tabla 4-19

Subfactores de medio ambiente (hipotético). Factor medio ambiente Subfactor Temperatura pico en el local Fiab¡lidad-(%) A B C D E

Entre 0 y 25°C Entre 25 y 30°C Entre 30 y 35°C Entre 35 y 40°C Más de 40

100 = 1.00 95 = 0.95 80 = 0.80 50 = 0.50 25 = 0.25

Con los factores y subfactores hasta aquí obtenidos, se forma un patrón de comparación que, aunque no es un parámetro matemáticamente logrado, es muy confiable para fines prácticos, sobre todo si el comité que tuvo a su cargo el estudio estuvo formado por especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones eléctricas. El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar en donde se encuentra instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando los subfactores. Supongamos que se obtienen los mostrados en la tabla 4-20. Tabla 4-20

Resultados de las condiciones encontradas (hipotético). Según modelo

Condiciones encontradas

Factor

Valor

Subfactor

Valor Fiabilidad

Medición o pruebas

40

Aislamiento 1.5 MÍ2

0.10

4

Carga de trabajo

30

80% de la nominal

1.00

30 12

Edad

12

6 años

1.00

Apariencia física

10

Rotura de los aisladores de salida

0.90

9

Medio ambiente

8

27°C

0.95

7.6

Totales

100

62.6

En síntesis, este transformador proporciona una fiabilidad del 62.6% y es notorio que lo que más reduce esta fiabilidad es el bajo aislamiento que registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que resulte económico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador.

151

752 •


Tabla 4-21

Comparación de fiabilidad entre transformadores (hipotético). F i a b i l i d a d (%) Factor Medición o pruebas Carga de trabajo Edad Apariencia física Medio ambiente Totales

A c t u a l C o n rehabilitación N u e v o e q u i p o 4 30 12 9 7.6 62.

40 30 12 10 7.6 99.6

40 30 12 10 7.6 99.6

Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de fiabilidad rehabilitando el transformador o cambiándolo por uno nuevo, ya que en ambos casos se tendría una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas y en el de apariencia física. El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no es consecuencia del estado del transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitación, seguramente se incurriría en los siguientes: 1. 2. 3. 4.

Alquiler de un transformador en buen estado. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo. Rehabilitación completa del transformador usado. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.

Si se opta por el cambio del transformador, se tendría: 1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo). 2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo. Además de este último caso, se ganarían 6 años de edad y la posibilidad de comprar un transformador con mayor rendimiento o más adecuado a las necesidades actuales. El ejemplo puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente estudiando los cinco factores universales, con respecto a lo que se desea calificar, para obtener un modelo. 4.6.4 Ciclo de recuperación de partes de repuesto Existen industrias que tienen instaladas gran número de máquinas iguales y, a través del tiempo, éstas tienden a llegar al fin de su vida útil; además, al


fabricante a través del tiempo, le es cada vez más difícil surtir los repuestos que se necesitan, llegando a considerar el surtido de nuestros pedidos como un verdadero favor y a juntar dos o tres clientes que tengan las mismas necesidades, a fin de que les reditúe la fabricación de partes pasadas de moda. En la empresa, mientras tanto, se vive un caos, pues el departamento de conservación tiene que abocarse a fabricar estas partes o modificar las máquinas (muchas veces, sin buenos resultados). Cuando después el fabricante surte el pedido desaparece la mayor parte, ya que el personal de conservación tiende a protegerse apartando, para sí, algunas partes que considera importantes para cuando se presente el problema. Esta acción, es una reacción muy humana, ya que las presiones por falta de partes y repuestos las recibe directamente este personal. Esto es más notorio en empresas que tienen sucursales en varias partes del país y compran centralizadamente dichas refacciones. En estos casos se puede ver que, si por alguna causa se desmonta una máquina que trabaja en forma adecuada, llega generalmente al taller de reparaciones con faltantes de partes importantes porque algún previsor responsable de conservación juzgó conveniente guardar en su bodega estas partes, para prevenir futuras emergencias; esto es lo que en la jerga de conservación se llama "canibalizar" una máquina. Este caos puede eliminarse con cierta facilidad, un poco de tiempo y mucha disciplina aplicando el criterio que se sigue en el "ciclo de recuperación de partes de repuesto" mostrado en la figura 4-15 Ciclo de recuperación de partes de repuesto. La figura muestra que toda máquina que se haya decidido rehabilitar debe enviarse a los talleres correspondientes, siempre y cuando el almacén de partes y repuestos demuestre que tienen en existencia lo suficiente para atender las necesidades de este tipo de máquinas en todo el sistema. Si esto no es posible, debe comprarse una máquina nueva para instalarla en lugar de la que se desmonta y esta última, es desarmada para rehabilitar sus partes y repuestos con el fin de enviarlos al almacén para que se pueda atender con estas refacciones las necesidades de la empresa que, lógicamente, crecen por el grado de obsolescencia que presentan dichas máquinas. No es recomendable, por ningún motivo, rehabilitar una máquina para la cual ya no se cuenta con repuestos y volverla a instalar en el sistema. Parece ser que la compra de una máquina nueva puede traer costos grandes, pero, además de que se tiene la facilidad de contar con máquinas seguramente más productivas y con menos necesidades de conservación, se logra el funcionamiento "ecológico" de la empresa. Otro punto por aclarar es que, dentro del caos antes descrito, no es posible darse cuenta de la magnitud de

153

154 •


Máquinas por rehabilitar

Planta industrial

Rehabilitación de máquinas

Almacén de partes o repuestos

SI

.

Desarmado y rehabilitación de partes y repuestos en buen estado

Figura 4-15 Ciclo de recuperación de partes de repuesto. los gastos originados no sólo por tiempos de paro y conservación, sino por tiempos perdidos por una mala administración del sistema.

4.7 EL PLAN CONTINGENTE

Objetivo del tema Al concluir el estudio de este tema, aprenderá cómo se elabora un plan contingente y su aplicación práctica en la empresa como una herramienta de planeación estratégica para proteger los recursos vitales. De acuerdo con el tema 2.2 El concepto de la conservación, se llegó a la conclusión de que los trabajos de conservación están enfocados, sobre todo, al mantenimiento de la calidad de servicio de los recursos que integran la empresa y que, además, sólo existen dos tipos de mantenimiento: el que corrige la calidad de servicio cuando éste se pierde, mantenimiento correctivo (MC); y el que prevé que dicha calidad no se pierda, mantenimiento preventivo (MP).

El plan contingente •

También se concluyó que el mantenimiento correctivo se divide en dos ramas: el m a n t e n i m i e n t o c o r r e c t i v o p r o g r a m a b l e , el cual debe estar presente en la fábrica por razones económicas y es más del 6 0 % del mantenimiento total de la empresa; y el mantenimiento correctivo contingente, que no es otra cosa que el correctivo en los recursos vitales o importantes de la empresa y el cual, por ningún motivo, debe permitirse. En estos casos se debe proceder de inmediato a poner la máquina dentro de su calidad de servicio, en el menor tiempo posible. Las labores de mantenimiento contingente (MC), como son hechas en recursos vitales, exigen que sean atendidas por técnicos muy capacitados y con habilidad para el diagnóstico, el concepto se expone en la siguiente experiencia: En 1961, la mayor parte de las redes telefónicas del país estaban construidas con cables cuyos conductores tenían aislamiento de papel - c a d a uno de ellos- y el conjunto estaba forrado con plomo. Este tipo de material trabaja bien, siempre y cuando no se origine una fisura en la cubierta de plomo por donde penetre agua, pues el papel de cada conductor, con sus propiedades higroscópicas, absorbe esa humedad y se pierde el aislamiento entre conductores, con lo cual el servicio para el usuario o se pierde por completo o baja mucho de calidad. Como los cables de este tipo tenían capacidades que iban desde los 10 pares hasta los 1200, una pequeña fisura en tiempo de lluvias provocaban problemas en el servicio de muchos usuarios. La técnica de reparación consistía, en primer lugar, en la búsqueda de la falla, lo que se lograba alimentando algunos alambres del cable con una corriente directa pulsante, la que a su vez originaba un campo magnético variable a todo lo largo del cable hasta llegar al punto de la falla, puesto que por razón de la humedad en ese punto se cerraba el circuito, regresando la corriente eléctrica sin llegar al domicilio del usuario. Con esta disposición, el técnico 'revisaba el cable en todo su trayecto usando una bobina de inducción acoplada a un audífono, detectando la presencia del campo magnético variable, hasta llegar al lugar en donde éste desaparecía. En este punto encontraba la fisura y el siguiente paso consistía en quitar al cable 30 o 40 cm de su cubierta de plomo, aplicarle calor a fin de secarlo y, en ese momento, automáticamente desaparecía la falla, por lo que ahora sólo faltaba reponer la cubierta de plomo del cable y soldar. En el mencionado año, en la ciudad de Puebla, Púe., al iniciarse la temporada de lluvias los daños menudeaban y el personal no se daba abasto para atender el sinnúmero de quejas que se suscitaban. Los estudios demostraron que entre los técnicos había unos pocos que con mucha rapidez encontraban el lugar de la falla, pero la mayoría

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no tenía esa ventaja. El trabajo consistía de dos facetas bien definidas; la primera la constituía el encontrar la falla y rehabilitar el servicio y, la segunda, reparar el cable, lo que normalmente lleva un poco de más tiempo que la primera. Se decidió escoger dos de los seis técnicos que existían para atender este trabajo y se les asignó como labor exclusiva la búsqueda de la falla y la rehabilitación del servicio, haciendo solamente una reparación rápida y provisional en el cable, informando por escrito el lugar donde habían hecho este trabajo provisional, para que posteriormente cualquiera de los cuatro técnicos restantes procediera a hacer la reparación definitiva del cable; los técnicos escogidos para el mantenimiento contingente (MC) fueron los que habían mostrado gran habilidad para encontrar las fallas. Los buenos resultados no se hicieron esperar, ya que el usuario al obtener con más rapidez la rehabilitación de su servicio, dejaba de quejarse, lo cual permitía atender otras labores urgentes. Se siguió probando con otras técnicas la división del trabajo de mantenimiento en estas dos facetas: una de diagnóstico y rehabilitación del servicio y la otra de rehabilitación de la máquina, obteniéndose magníficos resultados. También se hizo patente que si no se lleva a cabo en un tiempo prudente, la rehabilitación de la máquina que había quedado parcialmente atendida, se corre el peligro de vivir "apagando fuegos", ya que cada trabajo provisional baja mucho la fiabilidad de la máquina, por lo que se originó la necesidad de que el Centro de planeación y control de mantenimiento tuviera un registro completo de estos reportes de anomalías y los atendiera en su programación y ejecución (véase el punto 3.2.3.3 Atención a la conservación por anomalías). En conclusión, lo importante es establecer que, para atender la c o n servación c o n t i n g e n t e (CC) en recursos vitales e importantes, se debe emplear solamente personal muy capacitado y con gran habilidad para el diagnóstico y rehabilitación del servicio; y que para la conservación program a b l e (CP) en general, se emplea personal con habilidad manual en la especialidad, ya que estas labores se desarrollan cuando la máquina no está en servicio o cuando el servicio que ésta presta no tiene gran importancia y, por lo tanto, el trabajo se puede hacer con el personal más indicado, en el lugar y momento más adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedece a una planeación previa (véase punto 4.4.1 Niveles de conservación). En la mayoría de las empresas, no es necesario contar con personal especialmente contratado para la atención de los recursos vitales o importantes en su conservación contingente (CC), ya que sólo es necesario hacer un


plan contingente para cada uno de estos recursos y nombrar también, para cada uno de los planes, un responsable escogido entre el personal de conservación, con la condición de que conozca muy bien la máquina a su cargo y sea hábil diagnosticando; quien continuará en sus labores habituales y cuando se suscite una emergencia en algún recurso vital o importante, suspende las labores y atiende de inmediato el plan contingente, hasta rehabilitar la calidad de servicio que se espera del recurso. Sin embargo, para grandes industrias, tales como: petróleo, acero, comunicaciones, seguridad social, suministro eléctrico, etc., que se extienden por todo el país, tienen una organización por zonas geográficas y que, por lo tanto, sus "centros divisionales" son similares en su organización por funciones y, además, que existen en ellos máquinas e instalaciones vitales e importantes en gran número, muchos de los planes contingentes se vuelven rutinarios, por lo que es necesario contar con personal exclusivamente adscrito a la conservación contingente para desarrollar estos trabajos. Cuando se analizó el inventario jerarquizado (véase la tabla 4-9 Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina), se mencionó que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atención muy cuidadosa, es decir, planear para ellos labores de conservación programadas (CP) que aseguren una alta fiabilidad en el correcto funcionamiento de la máquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio, y que esta planeación debe tener en cuenta los siguientes factores: 1. Rutinas de conservación programadas exigentes. 2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo). 3. Instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo (véase el punto 2.4.2.1). Por lo que respecta a las rutinas de conservación programada (CP), se analizan con amplitud en los puntos 3.2.3.2 Atención a la conservación rutinaria y 3.2.3.3 Atención a la conservación por anomalías. Para la dotación e instalación de elementos redundantes hay que recordar que no siempre es necesario poner una máquina idéntica en paralelo a la vital, para que se haga cargo del servicio cuando ésta falle, sino que debe analizarse la máquina con objeto de saber cuáles son sus partes o componentes vitales, con el fin de que éstos sean los que tengan la redundancia. Con estos cuidados planeados para-la máquina, se puede pensar que si se llevan a cabo, ésta trabajará sin problemas y no habrá paros indeseables durante el tiempo que la hemos programado para que suministre determina-

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do servicio; a pesar de todo, puede suscitarse una falla inesperada por causas que humanamente no pudieron preverse, independientemente de la planeación cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, es a lo que se llama contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: "Si algo puede fallar, fallará", por tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de conservación a los recursos vitales para decidir, en primer lugar, qué es lo que puede fallar, poniendo mucha atención a las causas de falla más comunes en los recursos, que se mencionan a continuación: 1. Ambiente circundante. Se refiere a aspectos relacionados con agentes agresivos y factores de operación riesgosos. 2. Ampliaciones. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos, o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 3. Daños por terceros. Debido al descuido o mala voluntad de terceras personas, ataques de animales depredadores o accidentes naturales. 4. Diseño. Se conoce este tipo de falla después de que el recurso ha funcionado algún tiempo. 5. Envejecimiento. Debido a pérdidas en las características físicas y químicas del recurso. 6. Fabricación. Debido a deficiencias en el control de calidad del fabricante. 7. Instalación y conservación. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 8. Operación. Debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario del recurso. 9. Transporte. Por golpes, almacenaje deficiente o estiba inadecuada. Como complemento a las causas de falla más comunes, el analista debe considerar los factores de riesgo que a continuación mencionamos: a) Cuando no se tiene un margen en la calidad de funcionamiento de la máquina o en el tiempo. b) Cuando hay un desconocimiento de la máquina o de algunas de sus partes. c) Cuando existe baja fiabilidad en la máquina o en algunas de sus partes. d) Cuando se depende de terceros para la conservación. e) Cuando existen dos o más responsables en las labores de conservación.


f) Cuando los buenos resultados de la conservación no pueden detectarse fácilmente. Analizando las anteriores consideraciones, se puede saber de antemano lo que puede fallar y, en muchos casos, hacer algo con anticipación para evitar la falla; pero en todos los casos es posible decidir también con anticipación "lo que debe hacerse" si, a pesar de todo, algo falla; en síntesis, el plan contingente, cuya aplicación en el trabajo aminora la gravedad que un probable problema pueda ocasionar y permite rehabilitar en el menor tiempo posible la calidad de servicio perdida. Este plan está constituido por un documento cuyo contenido debe tener en cuenta los siguientes aspectos: • Nombre del plan. • Recursos humanos que integran el plan. Nombres tanto del responsable del plan como de las personas que queden a sus órdenes durante la contingencia. • Problemática o información general del porqué es necesario el plan contingente, así como de todo aquello que se considere útil para entender a fondo los problemas que pueden suscitarse y su solución. • Objetivo inmediato (del plan). • Políticas que se observarán durante el desarrollo del plan. • Procedimiento general de acción. Para aclarar lo anterior, supongamos que en una empresa se tiene una instalación para el suministro de fuerza eléctrica clasificada como vital en el inventario de mantenimiento, la cual se muestra en la figura 4-16 Panorámica de una instalación eléctrica fabril. Se supone que mediante ella está llegando a la fábrica el suministro eléctrico comercial de 23 000 V de corriente alterna, el cual se recibe en la subestación eléctrica principal (a) y también se envía a una subestación secundaria (f) para que alimente los circuitos de luz y fuerza de los recursos triviales e importantes (h). Por otra parte, la subestación principal (a) envía la energía eléctrica a través de un tablero de protección a uno de transferencia en donde está conectado un grupo electrógeno de 50 KW (c) para asegurar el suministro de servicio a los rectificadores (b). Del tablero de transferencia; la energía es canalizada a un tablero de distribución, desde el cual se alimenta a un grupo de rectificadores (b) que permiten tener constantemente cargado un banco de baterías de 48 V de corriente directa, con una capacidad de 720 Ah (d) que, según nuestros cálculos, permitirán

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760 •


una alimentación adecuada, durante 8 h, a las máquinas vitales (g) cuando falle el suministro eléctrico comercial; estas baterías trabajan en flotación, por lo que la alimentación a los inversores (e) normalmente se lleva a cabo con el mencionado suministro eléctrico comercial (los inversores convierten la corriente directa en corriente alterna; en este caso, de 220 y 110 V).

Tablero de distribución CA Carga no esencial

Grupo electrógeno

( ) h

Tablero de protección

Subestación principal

Red eléctrica

ru-

5 kVA 48 V C D 124 a máx.

-v-'

200 a. 48 V C D

II 5 kVA 48 VCD 20 A en vacío

Figura 4-16 Panorámica de una instalación eléctrica fabril. Esta disposición de la instalación para el suministro de fuerza eléctrica asegura prácticamente que los recursos vitales siempre reciban la alimentación adecuada, a pesar de las fallas en el suministro comercial; pues si esto sucede, las baterías automáticamente se hacen cargo del suministro de energía a los inversores y éstos continúan proporcionando, a su vez, la energía a los recursos vitales, sin que sufran en algún momento el cambio suscitado. Las baterías podrán hacerse cargo del suministro eléctrico para estos recursos hasta 8 h, según lo explicado; pero, se considera conveniente que pasada


media hora o una hora, la máquina electrógena automáticamente se ponga en funcionamiento para cargar las baterías y se encarga del suministro eléctrico vital, hasta que retorne la energía comercial. Durante el tiempo que tarde el corte, los recursos importantes y triviales (h) carecerán de energía eléctrica. Aunque se considera que la instalación está diseñada de tal manera que asegura un suministro sin interrupción (not broker)) a los recursos vitales, es necesario desarrollar para ésta un plan contingente, de acuerdo con los pasos antes mencionados y parecido al ejemplo siguiente: 4.7.1 N o m b r e del plan Atención de emergencia al suministro eléctrico de vitales 4.7.2 R e c u r s o s h u m a n o s que integran el plan Responsable: Ing. Jaime Rodas Ávalos-Jefe de fuerza eléctrica Coordinador: Ing. Manuel Avelar García-Subjefe de conservación eléctrica Auxiliares: Técnico Manuel Rico Pérez-Supervisor de conservación eléctrica; Técnico Javier Gallo Estrada-Supervisor de conservación mecánica; Técnico Pablo González Mena-Auxiliar de conservación mecánica 4.7.3 Análisis de la situación Aunque la instalación para el suministro eléctrico está diseñada con una alta fiabilidad, según se explica en la figura 4-16 Panorámica de una instalación eléctrica fabril, y además, en la información contenida en el banco de datos del centro de planeación del departamento de conservación de la fábrica y en el local que ocupa la máquina electrógena, puede ocurrir una falla, la cual debe ser atendida de inmediato, para restablecer el servicio a una calidad aceptable, dentro de un límite de tiempo predeterminado. El análisis de los factores de riesgo de esta instalación, desarrollado por el centro de planeación y control de mantenimiento muestra lo siguiente: a) De todos los subsistemas que componen la instalación, se llegó a la conclusión de que, con respecto a la holgura en la calidad de funcionamiento y en el tiempo, el más crítico es el de los inversores, ya que éstos deben entregar a los recursos vitales una tensión eléctrica que no varíe más allá de 1 V arriba o abajo de la tensión nominal (219 a 221 y 109 a 111 V, respectivamente). Por lo que corresponde ala holgura en el tiempo de pérdida de

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162 •


suministro eléctrico, éste no debe ir más allá de 0.05 de segundo, pues en caso de no restablecerse a tiempo, se perdería un servicio vital, por ejemplo, se borraría la memoria de algunas computadoras, lo cual obligaría a reprogramarlas, con los costos propios de estos casos. Lo anterior ocasiona, como medida preventiva, la adquisición de inversores de alta fiabilidad y, para aumentar ésta, se instalan dos de ellos en paralelo, con el fin de que cualquiera se haga cargo inmediatamente del servicio por la falla del otro. b) Por lo que respecta al factor de desconocimiento del sistema o de cualquiera de sus partes por el personal de conservación y producción no se considera como riesgoso, ya que se cuenta con personal técnicamente preparado y en número suficiente para asumir la responsabilidad a cualquier hora. c) Por lo que se refiere al factor fiabilidad, los puntos más riesgosos fueron el cambiador automático, los rectificadores, la máquina electrógena, la batería de acumuladores y los inversores. En el caso de estos últimos, se mejoró su fiabilidad con la solución tomada en el punto (a) de la figura 4-16 Panorámica de una instalación eléctrica fabril, al dotarse con una unidad redundante de inversores; sin embargo, también se consideró proporcionarle, al igual que a ios puntos más riesgosos arriba citados, la aplicación de rutinas de conservación muy acuciosa, como una acción preventiva más. d) El factor de dependencia de terceros para la conservación se consideró grave, pero poco probable (riesgo medio) en los casos de daños físicos graves en transformadores, baterías, rectificadores, inversores y máquina electrógena, y algunos componentes de tableros de distribución, por lo que se hizo un estudio que dio como resultado un listado de repuestos y unidades, los cuales ya existen en el almacén de conservación para ser utilizados sólo en contingencias. e) Se encontró que en el factor de la existencia de dos o más responsables en las labores de conservación sí existe riesgo, debido a que para la conservación de esta instalación existe: uno del departamento eléctrico (para la mayor parte del sistema) y otro del departamento mecánico (para la atención de la máquina diesel), por lo que se determinó hacer una rutina mensual de inspección a cargo del responsable de este plan contingente, para que él mismo corrobore que todas las acciones preventivas se estén llevando a cabo en forma coordinada.


f) En lo relativo al factor dificultad para detectarlos buenos resultados de la conservación se determinó que no existe riesgo, por imposibilidad de obtener informes sobre dichos resultados ya que, además de contar con puntos de prueba adecuados, esta instalación se interconectó al sistema de mantenimiento predictivo (véase el punto 2.4.2.1 Mantenimiento predictivo), por lo que se está recibiendo en pantalla la información de su comportamiento, además de contar con auxilio para el diagnóstico, en caso de que se prevea o se suscite un funcionamiento defectuoso de ella. 4.7.4 Objetivo inmediato Rehabilitar en dos horas, tiempo máximo, la calidad del suministro eléctrico de los recursos considerados como vitales y dentro de los costos anotados en el plan contingente. 4.7.5 Políticas a) Este plan está validado por la Dirección general y debe ser difundido hasta su comprensión por todo el personal de producción y conservación de la planta. b) Toda intervención física a la instalación debe estar basada en un diagnóstico previo, por un especialista en la materia. c) En caso necesario, deben hacerse reparaciones provisionales que restablezcan de inmediato la calidad de servicio perdida, pero que permitan su posterior atención sin temor de suscitar un paro. d) Cuando se presente la contingencia, debe informarse inmediatamente al responsable del plan o a cualquier nivel del departamento de mantenimiento, con preferencia, por la persona que se dé cuenta del problema. e) En caso de ausencia del responsable del plan, quedará a cargo de éste el coordinador del mismo y, en ausencia de ambos, se nombrará personal competente. f) Cuando lo estime necesario, el responsable del plan solicitará el auxilio del personal de producción o de terceros, para rehabilitar el servicio, estando obligados los jefes correspondientes a proporcionar el mencionado auxilio. g) Los gastos permitidos al responsable del plan, por concepto de pagos a terceros no serán mayores de $ 2 000.00; si se piensa que puede rebasar esta cantidad, deberá solicitar la autorización correspondiente a su jefe inmediato.

163

764 •


h) Se determina que el lugar más adecuado de reunión es el que ocupa la máquina diesel, por lo que en éste deben existir los recursos físicos y técnicos necesarios para la atención del plan (aparatos de prueba, herramientas, repuestos más importantes, planos, etcétera). 4.7.6 P r o c e d i m i e n t o general de acción (véase la figura 3-3 P r o c e d i m i e n t o para la atención de contingencias) 1. Al recibir el aviso de alarma (situación contingente), el responsable del plan ordena al coordinador que reúna al personal nominado en el local que ocupa la máquina diesel. 2. El responsable del plan, con auxilio de! sistema de mantenimiento predictivo, hace un diagnóstico y lo comenta con su coordinador. 3. El responsable del plan y el coordinador determina las acciones que se han de tomar y, en caso necesario, se dividen el trabajo y los recursos. 4. Al quedar rehabilitado el servicio dentro de su calidad, el responsable del plan comprobará la fiabilidad obtenida y, auxiliado por el coordinador, redacta la orden de trabajo específica correspondiente, acompañada de un informe pormenorizado que mencione lo que a su juicio fue la causa de la falla, así como el costo-beneficio de la reparación. 5. Si por alguna causa al rehabilitar el servicio tuvo que hacer en la instalación alguna reparación provisional, el responsable del plan elaborará un reporte de anomalías (véase la figura. 3-5 Ejemplo de reporte de anomalías), con el fin de que sea corregida posteriormente dicha reparación por el personal de MP. La elaboración y actualización sistemática de los planes contingentes por el centro de planeación y control aumentan enormemente la fiabilidad de la empresa, asegurando un aumento en su productividad, y forman conciencia en el personal de producción y conservación de que ambos luchan por un mismo fin, lo que ayuda a la formación de un verdadero equipo de trabajo. La dirección de la empresa debe estar atenta a que sea una realidad el uso adecuado de estos planes.

La planeación en la conservación industrial •

4.8 LA PLANEACIÓN EN LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, explicará la integración de la planeación industrial, con sus ramas estratégica (planeación) y táctica (planificación), asi como el sistema de órdenes de trabajo y el control de resultados. Todo recurso físico, con el transcurso del tiempo y sobre todo por el trabajo a que está sujeto, tiende a bajar su fiabilidad; esa es la razón para que los proveedores de estos equipos hagan pruebas y análisis exhaustivos a fin de conocer su comportamiento futuro y recomendar los trabajos de conservación preventiva a efectuar por el usuario, con objeto de que el recurso pueda proporcionar durante todo su tiempo de vida útil la calidad de servicio esperada y que su comportamiento económico se desempeñe de acuerdo al costo del ciclo de vida (LCC) estimado por el fabricante. Todo trabajo de conservación preventiva debe estar apoyado en dos actividades básicas: en primer lugar, la inspección periódica de su comportamiento para corroborar el estado actual del recurso y tratar de predecir su comportamiento futuro; y en segundo lugar, en la restauración programada basada precisamente en los análisis de la inspección antes mencionada, estos trabajos deben quedar debidamente documentados en lo que se llaman órdenes de trabajo. Las órdenes de trabajo son las herramientas esenciales para el Departamento de conservación de cualquier empresa, pues son elementos básicos y necesarios cuando se busca registrar a la empresa bajo una de las normas de ISO 9000; ya que es a través de éstas como se conoce no sólo la calidad de preservación y mantenimiento existente en los recursos de la mencionada empresa, sino que también permiten hacer buenos diagnósticos y planes de trabajo para mejorar dentro del marco económico apropiado la calidad del producto entregado al consumidor, así como la productividad de la compañía. Para conseguir órdenes de trabajo adecuadas y útiles, es necesario partir de buenos cimientos, por lo que es fundamental llevar a cabo los siguientes pasos: • Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos. • Planificación de la conservación.

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• Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo de conservación. • Control de resultados 4.8.1 Planeación a largo plazo de la conservación de los r e c u r s o s En la actualidad, en la mayoría de las empresas el tiempo del personal de conservación está siendo ocupado en la reparación de averías y, por lo tanto, no es fácil elaborar y desarrollar un trabajo, en regla, de conservación planeada; por estas razones, es necesario mejorar las condiciones de los recursos y programar su atención en forma jerarquizada con el fin de introducir las funciones de conservación planeada en forma paulatina, conforme lo vaya permitiendo el tiempo. Resulta esencial que sea un organismo especializado en conservación el que decida y estructure el sistema para administrar la conservación en la empresa, y defina cuáles son los trabajos que deben efectuarse, además del cómo y cuándo deben llevarse a cabo procurando que dicho sistema permita efectuar análisis y evitar trabajos innecesarios no autorizados o sin importancia. La conservación planeada de los recursos en una empresa es un instrumento eficaz en la reducción de costos de producción y conservación, puesto que se obtienen beneficios como: a) Racionalización de la atención a los recursos de la empresa, con lo cual el presupuesto de conservación es aplicado de acuerdo con la importancia que tengan interrelacionadamente dichos recursos. b) Asegurar el tiempo de vida útil de los recursos, así como su costo de ciclo de vida (CCL). c) Minimizar el costo por concepto tanto de reparaciones simples y frecuentes, como de alta envergadura. d) Aseguramiento de la calidad de servicio o producto que entregan las máquinas, con lo cual se logra una mayor aceptación en el mercado. e) Identificación de los recursos que provocan altos gastos de conservación, lo que permite aplicar los correctivos necesarios para abatirlos. f) Menos pérdidas ocasionadas por paros de máquinas. Se pueden encontrar muchas otras razones que apoyan la necesidad de la existencia de una conservación planeada aplicada a los recursos de la empresa. Tanto para las máquinas o instalaciones existentes, o cuando se recibe una máquina para su instalación en la planta, el Centro de planeación y c o n t r o l , de acuerdo con las características de éstas, comisiona a una o dos


personas de las más capacitadas en la especialidad apropiada a fin de elaborar para cada una de ellas el plan de conservación correspondiente incluyendo si es necesario el plan contingente (véase tema 4.7 El plan contingente). Estas personas, auxiliadas con los instructivos de la máquina y tomando en cuenta el lugar de instalación, el historial de máquinas similares y su propia experiencia, determina las labores de preservación a que deben estar sujetas durante toda su vida útil cada máquina. Es preciso hacer notar que la planeación general de la conservación la hemos dividido en dos partes: la planeación a largo plazo (acciones estratégicas, véase tema 3.2 Conservación integral Cl); que proporciona una panorámica o distribución general de las inspecciones y restauraciones que tenemos que hacer a los recursos durante todo su tiempo de vida útil; y derivada de ésta, la planificación (acciones tácticas), o sea, el establecimiento de programas indicando las diversas etapas que hay que seguir, así como la estructuración de organismos adecuados para su realización; la cual trataremos en el tema 4.8.3 Planificación de la conservación Al desarrollar el plan a largo plazo, hay que considerar los cambios en las máquinas por caducidad, mecanización, automatización, nueva tecnología, etc., ya que esto ayuda a justificar la necesidad de adquisiciones; si no se tienen estos planes, prácticamente resulta imposible desarrollarlo. También es necesario pronosticar el tiempo de vida útil en recursos vitales e importantes, así como su costo de ciclo de vida (CCL). 4.8.1.1 Determinación de la i m p o r t a n c i a relativa de los recursos De acuerdo con la figura 4-4 Histograma de la distribución de recursos, y lo analizado en el punto 4.4.1 Niveles de conservación; habíamos llegado a la conclusión de que en toda empresa existen tres niveles de conservación: el primer nivel lo integra los recursos vitales a los cuales se les atenderá con rutinas de conservación programada muy exigentes, mantenimiento predictivo en tiempo real y establecimiento de planes contingentes. El segundo nivel está formado por los recursos importantes y se les cuidará con rutinas meticulosas de conservación programada y planes contingentes; y el tercer nivel lo forman los recursos triviales, y su atención debe ser por medio del establecimiento de rutas por especialidad, sin importar si éstos se atienden en forma preventiva o correctiva. Analicemos cada uno de estos casos:

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4.8.1.2 Planes de conservación individuales

PARA CADA RECURSO VITAL O IMPORTANTE

HACER UN PLAN DE CONSERVACIÓN INDIVIDUAL

Figura 4-17 Política para los planes de conservación de recursos vitales e importantes. La tabla 4-22 Ejemplo del plan de conservación para la máquina M501, proporciona una idea de cómo puede ser este tipo de planes. Aquí se supone que este solo formato debe contener todas las inspecciones y reparaciones que necesitará durante su vida útil; solamente se vuelve a repetir el ciclo cada año. Se calculó que cada 134 semanas hay necesidad de hacerle trabajos a fondo (overhaul) por lo que debe contarse con el instructivo adecuado. En este caso, la semana 22 indica que, con anterioridad, se han proporcionado 134 semanas de atención rutinaria a esta máquina y, por lo tanto, esa semana es de overhaul. Por lo que respecta a la c o l u m n a manual, indica no sólo el nombre y número de este mismo, sino también la página en donde comienza la explicación de la tarea por ejecutar (texto y dibujos); la columna HxH indica el tiempo promedio estimado para hacer dicha tarea.


Tabla 4-22 Ejemplo del plan de conservación para la máquina M501. MANSE S. A. Dep. de Conservación Reforma 107 PLAN DE CONSERVACIÓN PARA LA MÁQUINA DIESEL M501 Fecha de análisis Monterrey N. L.

SEMANA (NÚMERO)

MANUAL HXH

TRABAJO POR EJECUTAR

Núm Pág. MIN

2

NIVEL DEL COMBUSTIBLE

M18 12

10

•

NIVEL DE AGUA DEL RADIADOR

M18 12

10

NIVEL DE ACEITE DEL CÁRTER *

M18 12

10

M18 29

T E N S I Ó N DE B A N D A S ESCOBILLAS RECOLECTORAS

M7

ANILLOS RECOLECTORES

M7

16 18

14 18

26

O

•

v

•

34

38

44

50

•

•

10 *

30 10

22

*

•

L I M P I E Z A DE P L A N T A Y L O C A L

M1

36

90

•

A R R A N Q U E M A N U A L DE LA P L A N T A

M18 20

10

•

OPERACIÓN DEL PRECALENTADOR

M18 22

10

•

RÉGIMEN DEL TRABAJO CON CARGA

M18 25

40

P R E S I Ó N DEL A C E I T E -

M18 27

10

•

V A L O R E S DE T E N S I Ó N Y C O R R I E N T E

M18 32

F U G A S DE F L U I D O S

M7

RUIDOS ANORMALES

M7

TEMPERATURA Y OLOR ANORMALES

M7

C A M B I O DE A C E I T E C A M B I O DE FILTRO DE A C E I T E C A M B I O DE FILTRO DE C O M B U S T I B L E

10

*

•

•

• • •

E

•

R

•

•

• •

•

•

H

•

•

•

A

•

•

•

•

•

•

U

•

•

•

•

•

•

L

•

•

•

•

10

•

•

•

•

•

•

•

30

10

•

•

•

•

•

•

•

30

10

•

•

•

•

•

•

•

31

10

•

•

•

•

•

•

M18 13

25

•

M18 14

20

•

M18 14

25

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

M18 15

70

ANTICONGELANTE AL RADIADOR

M18 26

20

•

DRENAR RADIADOR

M18 35

30

•

D R E N A R T A N Q U E DE C O M B U S T I B L E

M18 36

20

E N G R A S E Y LUBRICACIÓN G E N E R A L

-

H X H POR FECHA (ORDEN DE TRABAJO) NOTAS:

•

•

•

7

2

5

2

7

2

5

2

8

' Además está dentro del plan de lubricación R-L1 En c a s o de encontrar una anomalía que no pueda corregir, elabore el "reporte de anomalías".

4.8.1.3 Planes de conservación para sistemas vitales Atender en forma individual los recursos vitales e importantes, no nos garantiza que éstos puedan trabajar adecuadamente cuando están interrelacionados en una disposición tal, que varios de ellos, quizá integrados con algunos triviales formen un sistema vital, el cual se considera de importancia; es ne-

169

170 •


cesario estudiar dicho sistema como una unidad y elaborar un plan de conservación personalizado; por lo tanto: PARA CADA SISTEMA VITAL COMPUESTO POR VARIOS RECURSOS VITALES, IMPORTANTES O TRIVIALES

HACER UN PLAN DE CONSERVACIÓN DEL SISTEMA

Figura 4-18 Política para los planes de conservación de sistemas vitales. El plan de conservación de un sistema vital es parecido al de la máquina 501 mostrado en la tabla 4-22; solamente que en este caso los trabajos por ejecutar son exclusivamente los relativos al sistema, sin tener en cuenta los que ya están considerados en cada recurso o máquina componente, a no ser que, por algún motivo, deba aconsejarse la redundancia. Los trabajos de lubricación son de tanta importancia, que deben ser estimados como un sistema vital. En un plan de lubricación es necesario analizar los equipos que se considere requieran de este servicio, para definir qué tipo y calidad de aceites y grasas son necesarios, así como la frecuencia y lugares de lubricación (en este caso, los manuales deben referirse al trabajo específico de lubricación por realizar en cada equipo; como se muestra en la tabla 4-23). Tabla 4-23 Ejemplo de un plan para la ruta de lubricación "R-L1" MANSE, S. A . Reforma 1 0 7 Monterrey N L

P

L

A

N

G

E

N

E

R

A

L

D

E

Dep. de Conservación Fecha de análisis

. LUBRICACIÓN DEL SISTEMA "R-L1"

Año de vigencia MANUAL EQUIPOS POR LUBRICAR

HXH

Núm. Pág. Min.

SEMANA (NÚMERO) 2

M27

12

10

M18

27

40

•

P R E N S A H I D R Á U L I C A P695

M46

16

25

•

VENTILADOR V406

M9

14

20

C O L E C T O R DE P O L V O C P 2 0 1

M22

27

35

C O M P R E S O R PARA AIRE C A 1 2 8

M31

31

25

S I S T E M A DE A S P E R S I Ó N A S 3 6 5

M25

38

20

G R Ú A DE P U E N T E G P 3 3 2

M29

23

50

EQUIPO AIRE ACONDIC. AA147

M11

65

30

(ORDEN DE TRABAJO)

6

8

1

1

1

2

2

2

3

3

3

3

4

4

4

5

0

4

8

0

2

6

0

2

4

8

2

4

6

0

•

•

•

•

•

E S M E R I L DE B A N C O E M 9 1 7 G R U P O E L E C T R Ó G E N O M501

T I E M P O DE T R A B A J O EN M I N U T O S POR F E C H A

3

•

•

• •

•

•

1 1 5

1 5 0

•

•

•

•

*

7 5

•

•

• •

*

•

•

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•

•

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1 8

2

7 5

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1 5

2

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• 1 5

9

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•

•

•

•

1

2 2 5

9

•

•

•

•

•

•

•

•

1 5 0

2 5 0

•

•

•

*

8

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•

•

•

• 5

•

•

•

• •

•

•

*

•

*

1 4 0

•

•

•

*

•

•

•

1 8

9

7 5

•


En la tabla se observa el grupo electrógeno M501, cuyo plan individual de conservación se muestra en la tabla 4-22, vuelve a ser considerado como parte de un sistema vital de lubricación, por lo tanto el manual 18 en su página 27 sólo se referirá a los trabajos de lubricación que se estimen necesarios, además de los considerados inicialmente y que fueron marcados con asterisco en la mencionada tabla (los cuales pudieron ser solamente de verificación). El inicio de la ruta quedó establecido en la segunda semana del año, y se atenderán los siguientes equipos: Grupo electrógeno M 5 0 1 , Prensa hidráulica P695, Compresor para aire CA128 y Grúa de puente GP332. El siguiente punto de la ruta se establece en la tercera semana del año, debiéndose atender el Esmeril de banco EM917, el Ventilador V406, el Colector de polvo CP201, el Sistema de aspersión AS365 y el Equipo de aire" acondicionado AA147. Con este orden, podemos ver que los siguientes puntos de la ruta están mostrados en la tabla 4-23 Ejemplo de un plan para la ruta de lubricación "R-L1", y los representan las semanas cuyos casilleros se han marcado con asterisco; por ejemplo, la 6, 8, 10, 14, 18, etcétera. 4.8.1.4 Planes de conservación para sistemas triviales Si en un momento dado alguno o algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio de calidad trivialfallan, el impacto negativo es insignificante, por lo que es posible diferir su atención para cuando sea más económico ocuparse de ello (véase punto 3.1.4, Tiempo de trabajo del personal y punto 5.6.3, Simplificación del trabajo. Esto hace factible que se pueda programar su atención en forma global, en otras palabras, es recomendable atenderlos por "rutas técnicas". Se debe considerar que:

PARA CADA SISTEMA TRIVIAL COMPUESTO POR VARIOS RECURSOS TRIVIALES

HACER UN PLAN DE CONSERVACIÓN POR RUTAS TÉCNICAS

Figura 4-19 Política para los planes de conservación de sistemas triviales.

171

1 72 •


Tal es el caso de las labores de electricidad, fontanería, pintura, impermeabilización de azoteas, arreglo de caminos, herrería, etcétera. También en estos eventos es necesario contar con planes de conservación que expliquen en detalle cuándo, dónde y cómo deben hacerse los trabajos de inspección o reparaciones necesarias para la conservación de estos recursos. Por ejemplo, si consideramos como trivial al ventilador instalado en el patio de carga, debemos contar con las instrucciones específicas de cómo debe proceder nuestro trabajador, dónde debe hacer pruebas, el tipo de éstas, qué herramientas y aparatos debe utilizar, qué debe hacer en caso de anomalía, cómo y a quién reporta el trabajo ejecutado y, en fin, todo aquello que ayude a la ejecución del mismo. Un caso muy simple aclara este punto: vamos a suponer que hemos definido una ruta que semestralmente debe ser recorrida por un electricista con su ayudante (90 horas hombre a la semana) con el fin de cambiar lámparas fundidas, balastras quemadas o interruptores descompuestos; por ello, se hace un plan como el mostrado en la tabla 4-24. Tabla 4-24 Ejemplo de un plan para la ruta de instalaciones eléctricas "R-E1".

R f ' fn7' Reforma 107 A

N S E

P

L

Monterrey, N. L. ÁREAS A VISITAR

Fecha de análisis Dep. de conservación Año de vigencia

CONSERVACIÓN DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS "R-E1" A

N

G

E

N

E

R

MANUAL

#

LUGAR

Núm.

1 2 3 4 5 6

Oficinas Patio de carga Almacén Producción Producto terminado Recepción

M4 M4 M4 M4 M4 M4

Pág. 7 64 44 71 52 7

A

L

D

E

HORAS HOMBRE 180 360 270 900 270 180

H X H POR FECHA (ORDEN DE TRABAJO)

SEMANA (NÚMERO) 2

6

9

19

22

25

• * *

* * *

180

360

270

900

270

180

Además, desarrollaríamos un manual que, para nuestro ejemplo, es el número 4, el cual debe informar todos los trabajos a desarrollar por área, para que cuando se expida la orden de trabajo correspondiente, lleve una introducción parecida a la siguiente: "Según el contenido del Manual 4, páginas de la 7 a la 43, verifique físicamente el estado que guardan las instalaciones eléctricas existentes en las oficinas principales (figura 4-20, área 1); cambie las lámparas fundidas, ba-


lastras quemadas o con falla, interruptores, tomacorrientes, alambrado en malas condiciones, etc. y repare, si es factible, las anomalías que encuentre; en caso que no sea posible hacerlo, elabore un reporte de anomalías y entregúelo a su supervisor junto con su informe diario de trabajo.

1

OFICINAS

RECEPCIÓN

PRODUCTO TERMINADO

2 PATIO DE CARGA

ALMACÉN

PRODUCCIÓN

Figura 4-20 Ruta para la conservación de instalaciones eléctricas. Al terminar de atender toda el área 1 entregue a su supervisor la orden de trabajo debidamente requisitada, acompañada de los materiales sobrantes (nuevos y usados) y de un informe general sobre las anomalías que a su juicio hayan quedado pendientes, así como sus recomendaciones para proceder a su reparación en la próxima intervención. A continuación pase al patio de carga, área 2 y repita la maniobra en este lugar. Continúe trabajando las diferentes áreas según su plano de ruta adjunto". En forma similar, se puede proceder a la atención de la restauración de pintura, la impermeabilización de azoteas, el arreglo de jardines, de mampostería, de caminos, de herrería; del aseo de oficinas. Por otra parte, es necesario que por cada máquina vital e importante, así como para cada ruta de especialidad existan tarjetas de registros de los trabajos y sus resultados, las cuales deben contener 1 . Datos físicos de la máquina o ruta técnica y sus características. 2. Los trabajos de reparación y ajustes importantes que se han realizado.

773

174 •


Dentro de este nivel de planeación, hay que calcular costos de conservación, considerando la estructura de "Centros de costo" que es elaborada y manejada por el Departamento de contabilidad correspondiente. Asimismo, es necesario auxiliarse con dicho departamento a fin de crear los "Centros de costo de conservación" con objeto de que el sistema de costos de toda la empresa funcione armónicamente. (Ver figura 5-54 estructura arborecente) Procediendo en esta forma, es de esperarse que en el Centro de planeación y control del Departamento de conservación, se tengan todos los planes de conservación correspondientes a cada uno de los recursos de la empresa; éste es el caso ideal, pero en la práctica, para conseguir esto, es necesario hacer dos acciones: la primera es para aquellos equipos que aunque están instalados, no existen rutinas, ni planos y quizá ni información; por lo que necesitamos hacer el mencionado plan, ayudados por el operador o algún mecánico, o electricista, o contratista, que mejor conozca la máquina, auxiliándolos en la elaboración de la documentación. La segunda acción es que sólo se suministre al personal de mantenimiento copias fotostáticas de los instructivos y planos, con objeto de tener los originales guardados en el B a n c o de Datos del Centro de planeación y control. Tomando como base los planes de conservación, se determina en qué fechas hay que elaborar las órdenes de trabajo que de éstos se deriven, anotándolas en un programa como el mostrado en la tabla 4-25. A este documento se le llama "Programa anual de conservación".


Tabla 4-25 Programa anual de conservación

Manse, S. A. Reforma 107 Monterrey, N. L.

Departamento de conservación PROGRAMA ANUAL DE CONSERVACIÓN Año

RECURSOS POR INSPECCIONAR Alarmas de seguridad

MESES ENE

FEB

MAR

•

ABR

MAY

JUL

AGO

SEP

•

*

Instalaciones eléctricas R-E1

*

*

Batería de a c u m u l a d o r e s

*

•

Máquina diesel M-501

•

•

Generadora de vapor

*

Camino de acceso

•

*

«

•

*

• •

* *

*

*

* *

•

Lubricación R-L1

*

Cancelería

•

E n s a m b l a d u r a de circuitos de C A G

•

Inyectora de aire seco

*

*

•

*

*

•

•

•

*

* *

*

*

*

*

•

*

•

*

•

•

* •

*

-

• •

Instalaciones eléctricas R-E2

•

•

•

*

•

•

*

• •

Camioneta de entrega

DIC

•

•

*

*

NOV

• •

•

Azoteas en general

OCT

•

• •

Ascensor Otis

Subestación eléctrica

JUN

•

* •

•

•

Etcétera

Este programa debe ser elaborado anualmente por el Centro de planeación y control, y enviado en noviembre o diciembre a los supervisores correspondientes para que, a su vez, deriven sus programas mensuales. Cada supervisor, de acuerdo con la especialidad a su cargo, elabora el programa mensual de conservación del mes siguiente, en el cual se definen el o los días en que cada recurso debe ser inspeccionado o intervenido. Un ejemplo de este programa se muestra en la figura 4-21. A partir de este documento, se elaboran las órdenes de trabajo rutinarias correspondientes (véase el punto 4.8.2.1); por ejemplo, en este caso se tendrían que expedir seis órdenes de trabajo, una para cada recurso por inspeccionar.

175

776 •


Manse, S. A.

Departamento de conservación

Reforma 107 Monterrey, N. L. RECURSOS POR INSPECCIONAR

PROGRAMA MENSUAL DE CONSERVACIÓN Tallar n í t r i c o A

ñ

n

ENERO L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M 1

2

3

4

5

a

9

10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Alarmas de seguridad Ascensor Otis Instalaciones eléctricas R-E1 Batería de acumuladores Máquina diesel M-501 Lubricación RLI Etcétera

Figura 4-21 Ejemplo de un programa mensual de conservación eléctrica. 4.8.2 Establecimiento de u n sistema de órdenes de trabajo Todo trabajo de conservación, ya sea programado o contingente, cuyo análisis pueda facilitar la mejora continua de esta función (rutinas, reparaciones por anomalías, ajustes de importancia, etc.) debe tener su origen en un documento escrito que esté basado en un plan de conservación a largo plazo, como el analizado en el punto 4.8.1. Este documento, llamado orden de trabajo y cuyo ejemplo de formato se muestra en la figura 4-22 Ejemplo de formato para una orden de trabajo de conservación, es elaborado en corto plazo, es decir, una o dos semanas antes de que se estime debe empezar la tarea y contener cuando menos los siguientes datos, para ser llenados antes y después de la realización de ésta. • El número, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contiene (planos, vales, dibujos, etcétera.) • Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costo estimados. • Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costo reales. • Lugar para los nombres y firmas del que entregó y recibió el trabajo ejecutado y a satisfacción. • Lugar para los nombres y firmas del personal que proyectó, revisó y autorizó la orden.


MANSE, S. A. REFORMA 107 MONTERREY, N. L.


ORDEN DE TRABAJO DE CONSERVACIÓN

ORDEN NUM.. RUTINA

ír?^.!!!?*

PRIORIDAD .

TRABAJO A EJECUTAR VALES PARA MATERIAL. COSTO ESTIMADO

.TIEMPO ESTIMADO .

. ANEXOS.

TRABAJO REALIZADO FECHA TIEMPO REAL.

. COSTO REAL. .DIFERENCIA. . DIFERENCIA .

ORRFRVADIONFfi

ENTREGUÉ RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN PROYECTÓ

RECIBÍ RESPONSABLE DE PRODUCCIÓN REVISÓ

AUTORIZÓ

Figura 4-22 Ejemplo de formato para una orden de trabajo de conservación. Existen dos tipos de órdenes de trabajo: A.- Rutinarias FJ.- Específicas 4.8.2.1 Órdenes de trabajo rutinarias Las O.Ts rutinarias son las órdenes que, como su nombre lo indica, se atienden en forma rutinaria o cíclica, pues éstas forman parte de un plan de conservación predeterminado y generalmente, después de ejecutadas, vuelven a repetirse con la frecuencia que se les ha asignado en el mencionado plan, hasta terminar con el tiempo de vida útil del equipo al cual se refieren. Su tiempo y costo han sido previamente calculados y representan la mayor parte del presupuesto de conservación (véanse puntos 4.8.1.2 al 4.8.1.4). 4.8.2.2 Órdenes de trabajo específicas Se elaboran para la atención de alguna acción contingente (véase tema 4.7 El plan contingente), o para dar respuesta a alguna solicitud de trabajo o reporte de anomalías elaborados por personal de producción o conservación; en este último caso deben ser preparadas por el proyectista de conservación analizan-

177

178 •


do a fondo el problema, es decir, si al proyectista le llega un reporte de anomalías correspondiente a una máquina vital o importante a la cual se le ha notado un funcionamiento defectuoso, pero sin perder aún la calidad de servicio que se espera de ella, procede a obtener la información que sobre este recurso existe en su tarjeta de registro, la analiza y, si lo considera necesario, irá al lugar en donde está instalada la máquina, la inspeccionará, le hará pruebas y todo io que estime conveniente, hasta determinar el trabajo que deba ejecutarse para corregir la falla, expidiendo la orden de trabajo específica con la documentación que se estime necesaria. Si el estudio demuestra que la rutina de conservación es inadecuada, corrige el plan de conservación correspondiente. 4.8.2.3 Reportes de anomalías o solicitudes de trabajo En la figura 4-23 (Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo) se muestra un ejemplo de lo que es un reporte de anomalías; este documento es usado en la mayoría de las empresas como si fuera una orden de trabajo, lo que no es recomendable porque da lugar al abuso y perjudica la planeación integral de la conservación. En el punto 3.2.3.3 (Atención a la conservación por anomalías) analizamos cómo se originan las anomalías y el procedimiento requerido para resolverlas (véase la figura 3-6), pero es necesario puntualizar que estos reportes sólo deben emplearse como órdenes de trabajo para labores mínimas: por lo que se debe fijar el monto máximo en que pueden funcionar como órdenes de trabajo. MANSE, S. A. REFORMA 107 MONTERREY, N. L FECHA

DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN SOLICITUD DE TRABAJO 0 REPORTE DE ANOMALÍAS FFCHA

i i R i n A c i r i N r>F i A M Á O I U N A F F C H A FNI Ol I F FRTARÁ DlñPONIRI F

FFCHA F N 0 1 I F DFRFRÁ FSTAR 1 IRTO Fi A R R F f í l O

C I I F N T A D F C A R R O DFI COSTO

PRIORIDAD

TRABAJO SOLICITADO

A

R

r.

TRABAJO EFECTUADO

Arreglo del motor de arranque de la máquina diesel M-501, ya que presenta chisporroteo anormal en las delgas y su funcionamiento es aleatorio SOLICITÓ

AUTORIZÓ

Figura 4-23 Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo.


Es recomendable para fines de control y análisis de resultados, utilizar los Reportes de anomalías para hacer labores frecuentes, pequeñas y no similares, estableciendo una "Orden de trabajo Mensual" (Específica) que conjunte los reportes de los trabajos ejecutados en el mes. Es de hacer notar que en algunas empresas se usa un documento denominado "Solicitud de trabajo" que en esencia es lo mismo que el reporte arriba mencionado, ya que las anomalías en todos los casos dan lugar a Solicitudes de trabajo; por eso hemos creído conveniente denominar con los dos nombres a nuestro ejemplo dé la figura 4-23 a pesar de la redundancia. Con lo visto en los títulos anteriores (del 4.8.1 al 4.8.2.3) hemos establecido las acciones estratégicas necesarias para la buena conservación de todos nuestros recursos, es decir, tenemos estructurada la disposición general o Plan a Largo plazo de la conservación de los recursos, en el cual debemos apoyarnos para elaborar nuestra Planificación. 4.8.3 Planificación de la conservación Planificares organizar, conforme a un plan, es el establecimiento de programas con indicación de las diversas etapas que hay que seguir, así como la estructuración de organismos adecuados para esta realización. En esta etapa se desarrollan los trabajos tácticos de la conservación (véase tema 3.2 Conservación integral) por lo que es indispensable hacerla en corto plazo (de una semana a un mes, máximo) con el fin de tener en cuenta situaciones reales, y dejar a un lado las eventualidades que traen los tiempos más largos. En esta etapa se obtienen los resultados prácticos de la conservación; por este motivo, es el tipo de "planeación" que utilizan la mayor parte de las empresas, es decir, sólo planifican y ejecutan, lo que trae como consecuencia resultados aleatorios, ya que dicha planificación no está basada en un plan inicial que marque un rumbo bien definido, con objetivos a largo plazo. La etapa de la planificación empieza con el análisis del programa anual de conservación y la preparación de los programas mensuales correspondientes como se muestra en la figura 4-24. El siguiente paso es hacer las órdenes de trabajo rutinarias que de ahí resulten, asignando los recursos humanos, físicos y técnicos que se requieran, además de informar con detalle el trabajo por ejecutar, los instructivos, planos, materiales y refacciones por utilizar y, en fin, todo lo que la orden de trabajo exige en sus renglones para su preparación. Se debe tener especial atención en que estas labores de conservación programada deben hacerse con el auxilio del personal de producción para que el impacto negativo en la

179

180 •


producción sea mínimo o se tenga una máquina de reserva que pueda hacerse cargo de la función que hace la máquina que se pretende atender. Cuando en la empresa se labora solamente uno o dos turnos es necesario aprovechar el tiempo libre de la maquinaria con el fin de programar sus rutinas de conservación dentro de este tiempo. Asimismo el personal de conservación debe tener los turnos adecuados al trabajo que tiene que desarrollar y no un horario adoptado por costumbre o imitando horarios de producción que en la mayoría de los casos, no se compaginan. Como ésta es una labor planeada con anticipación (estratégicamente), el supervisor al hacer la programación, de la planificación, debe tener a su disposición todos los recursos necesarios (materiales, herramientas, equipos de prueba, instructivos, personal, etc.) para ser entregados al operario responsable. Cuando se termina el trabajo, el supervisor lo verifica, recibe los materiales nuevos sobrantes y los desmontados, requiere o liquida la orden de trabajo informando de tiempos y costos, tanto reales como estimados, además de las observaciones que juzgue necesarias sobre el resultado en general de la orden de trabajo (calidad del trabajo, del personal, diferencia de tiempo y costos, etcétera). Por lo que respecta a las contingencias y anomalías, como éstas se suscitan sin programación previa, deben ser tratadas solamente con órdenes específicas, ya que están fuera del plan de conservación a largo plazo; por lo que se procede en la forma siguiente: a) Los trabajos ocasionados por contingencias serán atendidos de inmediato con órdenes de trabajo específicas (véase el tema 4.7 El plan contingente). b) Los trabajos ocasionados por anomalías pueden ser manejados de dos formas, primero que cada reporte origine una orden de trabajo específica y segundo, que por su bajo costo y frecuencia se acepte que el reporte de anomalías sea considerado como una orden de trabajo, por lo que tiene que ser liquidado o requisitado como tal. Es indispensable que cuando menos el personal de producción y de conservación conozcan a fondo el sistema de planeación de la conservación en la empresa (véase la figura 4-24 Panorámica de la planeación para la conservación industrial) y los gerentes y supervisores correspondientes sean responsables de su correcta interpretación.


P L A N E S DE CONSERVACIÓN A LARGO PLAZO

SISTEMAS TRIVIALES

MAQUINAS VITALES

P L A N E A C

PLANES CONTINGENTES

PLANES INDIVIDUALES

PLANES POR RUTAS

PROGRAMAANUAL DE CONSERVACIÓN

CONTINGENCIAS P L A N

C A C I

Ó N

ORDENES DE TRABAJO ESPECÍFICAS ALEATORIAS

E S T R A T É G I C A S

PROGRAMACIÓN MENSUAL DE:

ANOMALÍAS

MAQUINAS Y SISTEMAS VITALES, IMPORTANTES Y TRIVIALES

REPORTES DE ANOMALÍAS

ORDENES DE TRABAJO DE RUTINA

A C C I O N E S

ORDENES DE TRABAJO ESPECÍFICAS MENSUALES

REPORTE DE ANOMALÍAS USADO COMO O. T.

Figura 4-24 Panorámica de la planeación para la conservación industrial.

f A C C I O N E S T Á C T 1 C A S

181

182 •


4.8.4 Control de resultados Es indispensable verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las órdenes de trabajo para corroborar su calidad, así como detectar si los recursos físicos presentan deficiencias de diseño, instalación, funcionamiento, fiabilidad o mantenibilidad. Para esto, es indispensable apoyarse en los supervisores, que, al estar en la línea de producción, tienen la posibilidad de comprobar si se está consiguiendo la calidad y productividad esperadas. Su labor es preponderantemente táctica debiendo estar alertas para identificar, desde su inicio, los problemas que puedan suscitarse (ellos debe escoger el personal adecuado al trabajo por realizar, combinar sus destrezas, planificar las variaciones que se originen, corroborar que las refacciones, materiales herramientas o instructivos, se hayan obtenido con oportunidad y estén siendo correctamente empleados; así como comprobar el avance de los trabajos con respecto al tiempo estimado). Terminado el trabajo, comprobarán que éste haya quedado bien y que el responsable de la operación esté conforme con el mismo, procediendo a liquidar o requisitar la orden de trabajo respectiva, anotando en ella las observaciones que estimen puedan ayudar a los altos niveles de planeación para conseguir mejorar ésta. En el nivel de supervisión es donde se conocen los resultados de la conservación y es necesario que éstos sean anotados lo más rápidamente posible en sus respectivos registros para que contengan información realista y actual, a fin de que sirvan de base a la estadística y a la preparación de los diferentes informes de resultados, tanto los estratégicos que sirven a la alta dirección, como los tácticos al servicio de la gerencia y del mismo personal de producción y conservación; todo esto con las herramientas y procedimientos de control autorizados por la empresa (véase punto 5.2.3.5.5 Herramientas de control).

4.9 DETECCIÓN ANALÍTICA DE FALLAS

Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema, explicará la importancia que tiene el diagnóstico en la búsqueda de causas de un problema o una falla; y la existencia de metodología que facilitan el análisis para el diagnóstico acertado. La fase más importante de los trabajos de conservación que se llevan a cabo en una fábrica es la atención inmediata a los planes contingentes, con

Detección analítica de fallas

provisionales; por lo tanto, cuando menos estas dos personas deben ser de una alta calidad técnica, conocer a fondo la máquina en cuestión y tener un sentido muy desarrollado del diagnóstico. Todos sabemos que querer no es poder, como equivocadamente se creía; cuántos quisiéramos cantar y que nuestro canto gustara, a cuántos nos gustaría pintar y que nuestras pinturas fueran apreciadas; en fin, que nos gustaría ser aptos en todo, pero cada uno de nosotros tiene atributos y limitaciones. Por esto es que encontramos, por ejemplo entre un grupo de médicos, muy buenos especialistas: dermatólogos, otorrinolaringólogos, neurólogos, etc., y esto es porque, además de haber dedicado muchas horas de estudio a dominar íntegramente su técnica, también tienen una disposición natural para asimilarla en mejor forma que muchos de sus colegas; éstos, a su vez, tendrán otros atributos y es claro que son los que ellos deben desarrollar. Es importante considerar que el problema principal para el ser humano es saber cuáles son los dones con los que la naturaleza le ha dotado, determinar cuál es el principal y dirigir sobre éste sus esfuerzos para desarrollarlo. Esto pasa en todos los ámbitos del quehacer humano y es esa la razón por la que tenemos que descubrir entre nuestros técnicos cuáles son los dotados con el "don de la facilidad para hacer diagnóstico"; si, además de esto, les enseñamos una metodología que enriquezca ese don, tendremos que la búsqueda de fallas va a ser sencilla para ellos. Cuando no contamos con este tipo de personal y tenemos necesidad de llevar a cabo la búsqueda de fallas, es todavía más necesario enseñar al personal de conservación, una metodología que lo oriente y le haga más fácil su trabajo, aunque sin esperar que llegue a ser un diagnosta consumado. Toda persona que no esté preparada para hacer un buen diagnóstico en una máquina vital, la cual esté fuera de calidad de servicio, es un peligro latente no sólo para la máquina, pues normalmente la perjudica al tratar de arreglarla, sino para él mismo como persona o para su personal, pues sus acciones o malas decisiones pueden poner en peligro sus vidas. Es oportuno recordar que uno de los principios de mantenimiento establece que: "a la máquina se le toca primero con el cerebro y posteriormente con las manos"; esto hace relevante la necesidad del diagnóstico previo. Un buen diagnosta encuentra la falla eficazmente, corrige la causa que la originó y no sólo sus efectos, la arregla para que siga funcionando dentro de su margen de operación y con su intervención no ocasiona otras fallas, y recomienda acciones preventivas para que no vuelva a repetirse la misma situación. Una de la metodología más confiable para desarrollar buenos diagnósticos es la que ha creado Kepner-Tregore Asociados, S.A. de C.V., llamada

•

184 •


"Detección analítica de fallas", quienes la explican en un curso en el cual se enseña un procedimiento analítico cuyo uso permite encontrar con rapidez la solución de las fallas. En la mayoría de las empresas, se usan procedimientos empíricos para la búsqueda de fallas, por io que no es raro ver al personal de conservación frente a algún paro de maquinaria, con la presión encima haciéndose toda clase de preguntas, sacando causas que en su imaginación operan, pero que al llevarlas a la práctica sólo se obtiene, en el mejor de los casos, tiempo perdido o hasta demérito de la máquina. En ocasiones, se supone que han resuelto el problema porque la máquina empieza a funcionar bien al arreglar o mover algo, pero al poco tiempo vuelve a presentarse la falla porque corrigieran ésta, pero no su causa; en fin, que el empirismo, sobre todo en este caso, es muy costoso. Analicemos en forma general el concepto de Kepner-Tregore en su "Detección analítica de fallas". Por principio de cuentas, debemos aclarar que falla es una desviación a una situación esperada; se reconoce una falla por medio de la comparación de lo que está sucediendo con lo que debiera suceder, cuanto mejor conozca el diagnosta el cómo deben trabajar las máquinas a su cargo, así como todas y cada una de sus partes, más fácilmente reconoce una falla cuando ésta se suscita, aún en forma no muy evidente. La causa de una falla siempre es producida por un cambio, y es necesario encontrar y quitar dicha causa y no solamente el efecto; tenemos que estar conscientes de que para una falla determinada, corresponde una causa específica; es decir, la falla es la "huella" que deja la causa, por lo tanto, no es posible considerar que una causa pueda dejar dos o más "huellas" diferentes; esto sería como pretender, por ejemplo, que una pisada de caballo (huella) hubiera sido ocasionada por cualquier otro tipo de animal, siendo notorio que dicha huella fue causada por determinado caballo y solamente por él (causa). Si conocemos nuestros caballos, es posible definir muchas de las características especiales y propias del que dejó la huella; Así, una falla en un equipo sólo puede tener una causa; y si conocemos los diferentes tipos de causas que llegan a originar fallas en determinado equipo se puede a través de un análisis cuidadoso del efecto, definir en forma casi exacta, cuál fue la causa que la produjo. Todo buen diagnosta, en presencia de una falla, antes de hacer algo, la observa, analiza sus peculiaridades, se informa a fondo del mayor número de detalles posibles, en una palabra, da nombre a la falla, describe lo que sucede con respecto a su identidad, ubicación en tiempo y espacio y mide su magnitud, busca las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede,

Detección analítica de fallas •

investiga sobre los posibles cambios que recientemente se hayan suscitado, analiza cuáles pueden ser las causas más probables y las comprueba teóricamente, hasta llegar a este punto entra en acción físicamente para verificar la causa en la realidad y eliminarla si es posible, corrigiendo la mencionada falla. En toda falla siempre intervienen dos elementos: • El objeto, lo que sufre el daño (máquina, producto, lugar, etcétera). • El defecto, esto es, la desviación de la norma. Cada uno de estos elementos debe ser analizado desde el enfoque de descripción, ubicación en tiempo, espacio y magnitud, por lo que, para facilitar este análisis, es útil observar la siguiente metodología: 4.9.1 4.9.2 4.9.3 4.9.4 4.9.5 4.9.6 4.9.7

Dar nombre a la falla. Describir la falla (qué es lo que sucede y qué lo que no sucede). Buscar las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede. Buscar las modificaciones que se hayan suscitado. Buscar las causas más probables. Comprobar teóricamente las posibles causas. Corroborar en la práctica la causa más probable.

4.9.1 Dar n o m b r e a la falla Esto es necesario para establecer qué es lo que está sucediendo en la realidad, comparado con lo que debiera estar ocurriendo; aquí se busca el objeto que tiene el defecto, y esto es lo que prácticamente le da el nombre a la falla, tal como "tolvas de acero TA 720 rotas", o "Pan tipo francés con sabor a petróleo" o "Generador de subestación eléctrica que no entrega voltaje", etcétera. 4.9.2 Describir la falla Este paso es necesario para explicar con todo detalle, qué es lo que está sucediendo, con lo cual facilitaremos el análisis de la falla. Durante la descripción de la falla, deben manejarse los términos de identidad, ubicación (en tiempo y espacio) y magnitud, primero con respecto al objeto y después tocante al defecto.

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ción de la falla, deben manejarse los términos de identidad, ubicación (en tiempo y espacio) y magnitud, primero con respecto al objeto y después tocante al defecto. a) ¿Qué es lo que sucede?: Análisis del objeto. • ¿Qué objeto tiene el defecto? • ¿Dónde lo tiene? • ¿Dónde se observan geográficamente los objetos con defecto? • ¿Cuándo, durante la vida del objeto, se observa el defecto? • ¿Cuántos objetos defectuosos existen? Análisis del defecto. • ¿Qué defecto tiene el objeto? • ¿Qué aspecto tiene el defecto? • ¿Dónde se origina el defecto? • ¿Dónde está situado el defecto en el objeto? • ¿Dónde geográficamente se descubrió el defecto? • ¿Cuándo se observó el defecto por primera vez? • ¿Cuándo ocurre? • ¿Qué grado de defecto presenta el objeto? • ¿Ha aumentado o disminuido el defecto? b) ¿Qué es lo que no sucede?: Este paso es útil para reducir el campo de búsqueda, ya que proporciona los límites de lo que está sucediendo, da una base para apreciar las diferencias y permite probar posibles causas. En este caso debe tratarse de encontrar las respuestas más cercanas a las contestadas en el inciso a; es decir, se tratará de encontrar una diferencia, aunque sea mínima, entre lo que sucede y lo que no sucede. Análisis del objeto. • ¿En qué otro objeto podría ocurrir el defecto y no ocurre? • ¿En qué otra parte del objeto podría estar el defecto y no está? • ¿Cuándo, en el objeto, podría aparecer el defecto, pero no aparece? • ¿Qué grado de defecto podría tener el objeto, pero no lo tiene?


• ¿Cuándo podría aparecer el defecto y no aparece? • ¿Qué alcance podría tener el defecto, pero no lo tiene? El análisis se facilita con la ayuda de la siguiente hoja de trabajo:

H O J A DE T R A B A J O PARA LA DESCRIPCIÓN DE LA FALLA P r e g u n t a s s o b r e el ¿Qué s u c e d e ? ¿Qué no s u c e d e ? Diferencia Modificación o b j e t o y el d e f e c t o OBJETO ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánto? DEFECTO ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo ¿Cuánto?

4.9.3 Buscar las diferencias Este paso permite reducir la búsqueda de la causa y apreciar con más claridad cambios que se han suscitado al ocurrir la falla, al encontrar aquellas características específicas de lo que sucede con relación a lo que no sucede. • ¿Qué es propiedad exclusiva de lo que sucede, si se compara con lo que no sucede? • ¿Qué es diferente, único, especial, etc., del primer caso con respecto al segundo? La contestación a preguntas como éstas, da como resultado encontrar las diferencias que sirven de apoyo para buscar los cambios que interesan. 4.9.4 Buscar las m o d i f i c a c i o n e s Todas las fallas son ocasionadas por modificaciones o cambios. A cada instante se producen cambios, la vida misma es un cambio constante; para el caso, sería imposible hacer una lista a fin de analizar los cambios que hay

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al producirse una falla; por esto, es necesario encontrar antes las diferencias, pues ello permite analizar sólo los cambios o modificaciones que se han producido alrededor de dichas diferencias; por lo tanto, nos auxiliaremos con preguntas como las siguientes: • ¿Qué se ha cambiado en o alrededor de esta diferencia encontrada? • ¿Qué se ha mejorado, disminuido o aumentado, en o alrededor de esta otra diferencia encontrada? 4.9.5 Buscar las causas más probables En esta etapa se utiliza los cambios o modificaciones encontradas en el punto anterior, escogiendo entre ellas las que más probablemente pudieran causar la falla; para esto se hacen preguntas como las siguientes: • ¿Esta modificación pudo causar la falla? • ¿Esta modificación más alguna otra pudo causarla? De aquí se obtienen las causas más probables, cuya validez se debe probar antes de hacer algo para arreglar la falla. 4.9.6 C o m p r o b a r teóricamente las posibles causas Durante esta etapa, se comparan las posibles causas contra la información obtenida de lo que sucede y lo que no sucede, preguntando: • Si ésta es la causa, ¿explica que la falla se presente en lo que sucede y no se presente en lo que no sucede? Con esta acción se obtienen dos o tres causas catalogadas como las más probables de ocasionar la falla en cuestión y hasta es posible que a estas alturas se haya aclarado perfectamente cuál es la causa, pero en cualquier caso, ésta se debe comprobar físicamente. 4.9.7 Corroborar en la práctica la causa más probable Esta verificación se basa en hechos, llevando a cabo pruebas físicas; indague, analice, pruebe, coteje, corrobore todos los informes y resultados que tenga y, además, pregúntese:


• • • •

¿Necesito más información?, ¿cuál? ¿Existe alguna duda en mi información? ¿Existe alguna duda en la metodología que apliqué para detectar la falla? ¿Existe alguna duda en el resultado de las pruebas físicas que estoy haciendo? Si las respuestas son negativas, indican que hasta este momento podemos llevar a cabo los trabajos físicos para corregir el defecto y la causa que originó la falla. Aquí volvemos a comprobar la importancia que tiene el que las labores de mantenimiento correctivo, aplicadas a máquinas vitales e importantes, sean realizadas por expertos diagnostas que manejen una metodología con o ésta en forma ágil, ya que al dominarla, encuentran atajos para su más 'ápida aplicación, o la utilizan completa solamente en aquellas fallas cuya :ausa es muy difícil de encontrar, como las que se presentan con cierto sentido de aleatoriedad (aparecen y desaparecen). Como se ha dicho, esto no es más que una panorámica de la metodología de Kepner-Tregore, que ayuda solamente a corroborar la importancia que tiene el diagnóstico en la función de la conservación industrial.

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Administración de la conservación industrial

OBJETIVO GENERAL Introducir al lector, preponderantemente técnico, en los conceptos básicos de la administración y su gran utilidad al aplicarlos en el quehacer técnico.

El porqué de la administración •

5.1 EL PORQUÉ DE LA ADMINISTRACIÓN

Objetivo del tema Al finalizar su estudio, establecerá la relevancia que tiene la administración para el atinado funcionamiento de cualquier técnica. Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad más importante que existe para el hombre es la de administrar racionalmente los recursos existentes para conseguir una evolución humana adecuada que permita guiamos correctamente hacia nuestro destino. Por administración racional se entiende la creación de empresas que sean verdaderas fuentes de atención de las necesidades humanas, en las que el hombre encuentre los satisfactores síquicos y físicos necesarios para vivir en armonía. Una empresa así considerada debe constar de equipo humano (y no de grupos), en donde cada integrante esté interesado en tener resultados de la interrelación de su trabajo con el de los demás, y en donde a su vez, los equipos humanos primarios forman un gran equipo, y éste a su vez, otro y así sucesivamente, hasta que, al fin constituyen la empresa; todos estos equipos también tienen el mismo interés de los equipos humanos primarios. En este contexto, desde la alta gerencia hasta el último hombre tendrán la conciencia de estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no solamente por elaborar el producto que hace su fábrica, pues este es un medio para conseguir io primero, que será el fin a perseguir. Desde éste punto de vista podemos considerar que, si en el mundo existieran muchas empresas de este tipo, éstas estarían creando los mencionados satisfactores síquicos y físicos y, como resultado final, tendríamos la concordia mundial. Sin embargo, aunque esto es un tanto utópico, es útil tenerlo como objetivo actual a largo plazo, con el fin de trabajar por algo que finalmente nos proporciona una esperanza y un deseo de lucha por lograrlo. Este simple hecho nos permitirá vivir con más satisfacciones y trabajar para quizá algún día evolucionar lo suficiente, a fin de encontrar soluciones para conseguir que los hombres vivamos en armonía y ocupados en su evolución y progreso. Por todo esto, vemos que lo más importante, sobre todo para los países en desarrollo, no es la adquisición de nueva tecnología, sino la preparación y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco del quehacer administrativo. Tenemos muchas pruebas de ello. ¿Cuántos países han sido gobernados por sus dirigentes con la mejor intención, pero sin pleno conocimiento de la a d m i n i s -

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tración y sin un desarrollo suficiente de su habilidad administrativa y, a pesar de sus recursos, en estos momentos se encuentran con problemas muy serios. ¿Cuántos otros países casi sin recursos están colocados en muy buenos niveles de vida, debido a su atinada administración y, además, cuentan con mayor capacidad de pensamiento y obras altruistas que permiten una mejor vida para sus integrantes, más plena, más satisfactoria? Por otra parte, los países con un desarrollo tecnológico muy avanzado y una administración deficiente, por lo general se encuentran inmersos en un caos utilizando su alta tecnología y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a sí mismos. Al pensar la administración en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo, humanista, de que administrar es "conseguir resultados por medio de terceros" y decir resultados es decir satisfactores humanos tanto físicos como psíquicos; por lo tanto, la buena administración de empresas debe estar enfocada a conseguir una adecuada evolución humana. Al referirnos a la administración de empresas, no estamos considerando exclusivamente a los altos niveles, sino a todos: desde el supervisor o elemento de más baja categoría, que tenga a su cargo un empleado y que, por lo tanto, ya tiene la obligación de administrar (conseguir resultados de terceros), hasta el director o presidente de cualquier empresa, sea particular o de gobierno, incluyendo a los cargos públicos con características similares. Por experiencia hemos comprobado, a través de muchos años, que siempre que se nombra para los primeros niveles de la administración a un buen técnico, bien sea por reclutamiento interno o externo, o a un recién egresado de una escuela de cualquier parte del país, lo que se obtiene en el mejor de los casos es un buen técnico con mucha voluntad para trabajar, pero nunca un buen supervisor, un administrador del primer nivel; éste tiene que desarrollarse en el trabajo y, por lo general, a partir de una ignorancia completa, de lo que realmente es y debe ser la empresa en donde labora. En forma similar, se observa en otros niveles que es muy común ver a personas que llegan a un nuevo puesto y, a pesar de sus grandes deseos de lograr magníficos resultados, se hace evidente lo aseverado en el "principio de Peter"; llegan, sin desearlo, en cada ascenso, a su nivel de incompetencia y, desde ese nivel, luchan para desarrollar las habilidades administrativas que les hacen falta. Es fácil observar cómo una gran mayoría de los actuales directores, gerentes, jefes, supervisores, etc., que tienen deseos de mejorar sus actividades, están dedicados a estudiar tópicos administrativos, independientes de la técnica que dominen (sean médicos, ingenieros, maestros o abogados) o del nivel cultural que posean; es evidente que el individuo que está deseoso de superarse integralmente se

El proceso administrativo •

halla estudiando, entre otras cosas, materias administrativas. Esto indica que, en los países en que se observan características similares a las aquí descritas, es imperioso mejorar los planes de estudio que se están utilizando para la educación pública, ya que con su actuación, las personas están mostrando su necesidad de poseer estos conocimientos desde muy temprana edad. Mientras más empresas escojan con acuciosidad a sus mandos de cualquier nivel y los desarrollen orientados hacia la buena administración de cada una de sus áreas de responsabilidad, ayudarán enormemente a estaolecer un ambiente mundial de paz y progreso, y el desnivel que existe entre la evolución material y la moral será cada vez menor, al darle a esta última un incremento más rápido. Al orientar a los guiadores de hombres por el conocimiento de los problemas humanos y sus soluciones, se desarrollará en ellos un sentimiento de tolerancia y comprensión. La conciencia social que se tendrá en espíritus tan complejamente evolucionados, los llevará a Dermitir un desarrollo cada vez mayor de individuos con las mismas características de los primeros. Lo anterior parece una gran esperanza para el futuro de la humanidad, pues es lógico que si el tiempo permite el desarrollo de empresas bien dirigidas, éstas propiciarán el medio seguro para su salvación. Con esto estaremos en el camino hacia la convergencia de la evolución. Ahora pensamos en Theihard de Chardin y en su punto Omega.

5.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Objetivo

del tema

Al concluir su estudio, conocerá las diferentes fases que integran el proceso administrativo, y las técnicas más importantes que se emplean en cada una de éstas. Es conveniente que antes de entrar en materia aclaremos la diferencia que existe entre lo que es procedimiento contra lo que es proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones. Entendemos por p r o c e s o la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.

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El p r o c e d i m i e n t o es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral Considero que todas las personas que hemos estudiado una técnica en cualquier nivel, tenemos que estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos, en primer lugar el proceso técnico y en seguida el proceso a d m i n i s t r a t i v o . Analicemos en forma muy general cada uno de estos. 5.2.1 El p r o c e s o técnico (generalidades) Suponiendo que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un amplificador de sonido, es lógico que empezará a planear lo que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado el amplificador para decidir qué potencia necesitará, qué tipo de bocinas, en qué cantidad y en dónde deberán colocarse; y a continuación diseñará el amplificador necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado. Toda esta planeación la realiza con ayuda de dibujantes, radiotécnicos, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, minutas explicativas, programas y presupuestos. Después de ser aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales adecuados y los coloca en posición, conectándolos correctamente, de manera que cada circuito integrado, condensador, resistencia o transformador también estén adecuadamente colocados. Al terminar esta estructura u organismo, el conjunto está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la "conciencia" que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá "conciencia" de condensador, lo mismo pasará con los transistores, chips, conductores, bocinas, etcétera. En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptor general que el organismo hasta este momento inanimado cobre vida, empiece a ejecutar la labor para la cual fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de energía a cada parte de sus componentes, de esa manera, el diodo rectificador tiene "autoridad" para rectificar las corrientes alternas que se le envían; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja frecuencia; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.


Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante la planeación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de c o n t r o l le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma más adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario. Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por cuatro partes principales como se muestra en el cuadro 5 - 1 . Cuadro 5-1

Generalidades del proceso técnico.

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

EJECUCIÓN

Define todos los atributos que considera necesarios que posea el artefacto haciendo planos, minutas explicativas, programas, presupuestos, etcétera.

Estructura lo planeado; el conjunto está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la "conciencia" que el técnico le ha suministrado.

Cada una de las partes hace su propia labor en coordinación con las restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado.

CONTROL Se observará haciendo mediciones esporádicas analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces sea necesario.

Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres humanos que la integren. 5.2.2 El p r o c e s o a d m i n i s t r a t i v o (generalidades) Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe la encomienda de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover tos transformadores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el horno para secado; "ara otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; reterminará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada traca.iO, etc. También esta planeación la realiza el especialista en administra¬ : ón con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea más convenientes, y cerno en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso es-

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tudio representado en planos, memorias explicativas, programas y presupuestos. Una vez aceptado el plan, el administrador empieza a desarrollar la organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el de considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a buen término, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el técnico en administración selecciona de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen "conciencia" del cometido que deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en dado caso lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros. La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como quinta y última etapa está el control, aquí el técnico administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado. En este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.


Cuadro 5-2

Generalidades del proceso administrativo.

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Define todos los atributos que considera necesarios para el taller u oficina que trata de estructurar haciendo planos, minutas explicativas, programas, presupuestos, etcétera.

Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto está inanimado, y cada parte que lo forma no posee la "conciencia" de lo que tiene que hacer por la falta de recursos humanos que ocupen sus puestos.

Selecciona al personal idóneo, lo adiestra y desarrolla instruyéndolo en sus labores. Teóricamente llegamos a un estado de organización completa y estática en la cual todos los elementos, tienen "conciencia" del cometido que deben realizar.

Cada una de las partes hace su propia labor en coordinación con las restantes, obteniéndose con esto la realización del objetivo según se había planeado.

Se observará haciendo mediciones esporádicas, analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces se requiera.

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso técnico y el administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que pueda desempeñar el papel que le corresponda. 5.2.3 El p r o c e s o a d m i n i s t r a t i v o Partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que éstos se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 5 - 1 ; a saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.

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Figura 5-1

Los recursos de una empresa.

Analicemos cada uno de estos recursos: Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por características biológicas, síquicas, y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la organización. Los recursos tales como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un c o m p o r t a m i e n t o v o l i t i v o y aunque también existen, s o n intangibles, ya que se tra-


ta de las ¡deas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el t i e m p o , que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En está forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos: h u m a n o s , físicos y técnicos, y que todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo. Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola persona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por lo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo y, por lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto de recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que administrar es obtener resultados por medio de terceros. La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por eso a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta la fecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que ha dado mejor resultado. Recordemos que en su forma más usual, el p r o c e s o a d m i n i s t r a t i v o está constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el cuadro 5-3. Cuadro 5-3 PLANEACIÓN

El proceso administrativo. ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Objetivos

Puestos

Selección

Motivación

Medición

Políticas

Hombres

Inducción

Comunicación

Comparación

Procedimientos

Autoridad

Adiestramiento

Dirección

Análisis

Programas

Responsabilidad

Desarrollo

Coordinación

Corrección

Presupuestos

Como se puede ver, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.

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5.2.3.1 Planeación Existen varias definiciones de planeación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación del tiempo y números necesarios para su realización"; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán de éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por último, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa del proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros "indicadores de control". La planeación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda planeación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán. Para efectuar la planeación de una manera lógica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se "retrocederá" hasta llegar a la primera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de éste, cuál es la temperatura y humedad que debe existir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste, y consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores


hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo. También en la planeación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planeación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente: 1

PLANEACIÓN <

2 3 4 5

OBJETIVOS POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

5.2.3.1.1 Objetivos Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo aclararemos los diferentes conceptos: En una carrera de automóviles la meta está representada por un punto físico al término de "X" distancia, los participantes tienen el deseo de "llegar a la meta" lo que ya involucra una acción y por último vemos que el objetivo será "llegar a recorrer X distancia en 25 segundos", lo que trae aparejada la necesidad de expresar unidades de cuantificación para el tiempo. Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsión de las acciones que hay que tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeación, el objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado además de enunciado por escrito a todos los integrantes y éstos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo.

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202 ffi


Ejemplos de objetivos: • Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a para fines del mes de junio próximo. • Aumentar la producción anual en un 7% con respecto al año anterior. • Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al año anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero próximo. Todos estos objetivos poseen sus tres características, meta, acción y tiempo 5.2.3.1.2 Políticas Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la administración para poder conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de la empresa considerados en la planeación. También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden normar su criterio facilitándoseles la toma de decisiones, pues éstas les indican, aunque en términos generales, los límites que deben observarse durante su actuación. Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, etc.) y todas ellas son generalmente normas amplias y dinámicas. Es necesario que en toda empresa existan las políticas escritas, aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas, como lo son aquéllas que norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cuáles son las políticas que deben formar el manual escrito y cuáles deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un escogido número de dirigentes. Ejemplos de políticas: • Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado. • Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos deben ser autorizadas por el director general. • No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base en simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.


5.2.3.1.3 Procedimientos El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronológicamente que constituyen la forma de efectuar un trabajo. Durante la planeación y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitir la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y tomando en cuenta, además del objetivo, los recursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar, es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una labor específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La figura 5-2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

203

204 •


MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS, S. A. R E F O R M A No. 107 M O N T E R R E Y , N. L.

D E P T O . D E ING. IND.

PROCEDIMIENTO P * R A

Oficina de recepción

PROCESO H a c e p r u e b a inicial y l l e n a F. 128 i n f o r m a n d o el estado del transformador, registra para control. E x t r a e el a c e i t e ,

EL ARREGLO DE TRANSFORMADORES ELÉCTRICOS

remue-

\

ve t a p a s , deja escurrir los d e v a n a d o s y e n v í a a limpieza. Lava caja y devanados, fj i r a e l a c e i t e y e n v í a el c o n j u n t o al taller de bobinado.

Taller d e l i m Taller d e d e s a r m a d o pieza v filtrado

\

Vj

Revisa devanados, determina daño, calcula, b o b i n a y l a s h a c e enviándolas a secado. P o n e el h o m o , v i g i l a

Taller d e bobinado

\

la t e m p e r a t u r a ( 8 0 ' C ) , h a c e p r u e b a s periódicas c o n el m e g g e r h a s t a o b tener aislamientos OK, regresa a bobinado. A r m a el c o n j u n t o ,

Taller d e secado

>

p r u e b a eléctricamente y envía a taller d e f i l t r a d o .

L l e n a el transf. d e a c e i t e , hace pruebas de hermet i s m o , h a c e p r u e b a eléctrica, l i m p i a el c o n j u n t o y envía a o f i c i n a . H a c e f a c t u r a enviándola c o n t r a n s f . al c l i e n t e .

Preparó Ing. Industrial

Figura 5-2

Revisó Jefe de procedimientos

Conforme Jefe Depto. Ing. Ind.

Ejemplo de un procedimiento.


Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el caso de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que sea posible su depuración, ya que ésta vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente, pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. No así cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos 5.2.3.1.4 Programas Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo de programa.

205

O)

MONTERREY, N . L . 28 FEB. 19 Aprobó Supervisor de bobinado

Programó j e f e tía taller

Figura 5-3

Ejemplo de un programa mensual de trabajo.


Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar en cuenta una planeación perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrán bases tan deficientes que su variabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempo después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planeación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se simplifican mucho las labores de control. 5.2.3.1.5 Presupuestos Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado pero sólo nos resta saber qué es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos presuponer por ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planeación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etcétera.

207

208


MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS, S. A. R E F O R M A No. 107 M O N T E R R E Y , N . L.

CONCEPTO 120-

OFICINAS

120-1

MATERIAL

120-2

MANO DE OBRA

120-3

CARGOS VARIOS

120-4

SOBRECARGOS

TOTAL

PRESUPUESTO DE GASTOS Ene.

Mar.

Feb.

900

700

750

Abr. 780

May. J u n . 800

Jul.

800

850

Ago. 800

Sep. 850

Oct.

NOV.

800

750

Dic. TOTAL 700

4 000 3 500 3 200 3 500 3 800 3 800 3 500 3 400 3 6 0 0 3 600 3 2 0 0 3 100

9 480 42 200

900 1 100 1 200 1 100 1 200 1 100 1 200 1 000 1 000 1 200 1 100 1 100 13 100 290

200

250

250

290

300

300

280

270

300

290

290

3 310

6 090 5 500 5 400 5 630 6 090 6 100 5 750 5 480 5 7 2 0 5 900 5 340 5 090 68 090

130-TALLER DE DESARM. 130-1

DEPTO. D E ECONOMÍA A L 3 1 D E M A R Z O D E 19

MATERIAL

800

950

900

970

1000

900 1000

980

960

900

900

850

11 100

130-2

MANO DE OBRA

5 200 5 800 5 900 5 500 5 800 5 6 0 0 5 900 5 950 5 800 5 500 5 400 5 350 67 700

130-3

CARGOS VARIOS

1 500 1 500 1 600 1 500 1 650 1 600 1 700 1 650 1 650 1 700 1 800 1 500 19 350

130-4

SOBRECARGOS

TOTAL

800

900

950

900

850

900 1 000

850

900

950

800

850

8 300 9 150 9 350 8 870 9 300 9 000 9 600 9 430 9 500 9 050 8 900 8 550

140-TALLER DE LIMPIEZA 2 500 2 700 2 600 2 700 2 900 2 700 3 000 2 700 2 500 2 600 2 500 2 400 140-1 MATERIAL 140-2 140-3 140-4

MANO DE OBRA

3 200 3 800 3 900 3 500 3 800 3 700 3 800 3 850 3 850 3 400 3 300 3 300

10 650 108 800 31 800 43 400

900

800

850

850

950

850

850

900

870

850

10 220

SOBRECARGOS

1 000 1 100 1 050

900

850

950 1 050

850

900

970

800

850

11 270

TOTAL

7 500 8 400 8 450 7 900 8 400 8 200 8 750 8 250 8 100 7 870 7 470 7 400 96 690

CARGOS VARIOS

800

800

150-TALLER DE BOBINADC 4 500 4 700 4 600 4 650 4 850 4 700 4 050 3 900 3 700 3 600 3 900 4 100 51 250 150-1 MATERIAL 150-2

MANO DE OBRA

150-3

CARGOS VARIOS

150-4

SOBRECARGOS

1 5 0

.

TOTAL

1 200 1 200 1 300 1 100 1 100 1 200 1 300 1 200 1 200 1 300 1 150 1 100 14 350 900

970

950

800

750

850

900

800

800

950

700

800

10 170

12 800 13 570 I3 750 13 050 I3 450 13 450 I3 050 12 750 2 550 I2 300 12 050 12 500 155 070

160-TALLER DE SECADO 160-1 MATERIAL 160-2

6 200 6 700 6 900 6 500 6 750 6 700 6 800 6 850 6 850 6 450 6 300 6 500 79 500

MANO DE OBRA

160-3

CARGOS VARIOS

140-4

SOBRECARGOS

TOTAL

2 800 2 900 2 800 2 850 2 950 2 700 2 050 1 900 1 700 1 600 1 900 2 100

28 250

3 900 4 000 4 100 4 200 4 350 4 300 4 500 4 550 4 550 4 200 4 100 4 000

50 750

1 500 1 600 1 650 1 500 1 400 1 450 1 500 1 300 1 300 1 400 1 800 1 100 17 500 500

570

550

500

450

500

500

400

450

550

450

500

8 700 9 070 9 100 9 050 9 1 5 0 8 950 8 550 8 150 8 000 7 750 8 250 7 700

5 920 102 420

43 390 45 690 16 050 44 50Q 46 390 45 70C 45 700 44 06( 43 67( 42 871 42 0 K «1 240 531 270

Preparó Jefe oficina presupuesto

Figura 5-4

Revisó Jefe depto. economía

Conforme Director general

Ejemplo de un presupuesto de gastos.


Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (véanse las figuras 5-4 y 5-5). DEPTO. DE ECONOMÍA AL 31 DE MARZO DE 19

REFORMA No. 107 MONTERREY, N.L.

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO DE GASTOS CONCEPTO

Gastos del mes

% del presup. del mes

Acum. del año a % del presup. lafecha acum. a la fecha

120-

OFICINAS

120-1

MATERIAL

800

1Q6

2 400

102

120-2

MANO DE OBRA

3 600

112

10 700

100

120-3

CARGOS VARIOS

1 100

91

3 400

106

120-4

SOBRECARGOS

200

80

650

87

5 700

105

17 150

101

158

TOTAL 130-TALLER DE DESARMADO 130-1

MATERIAL

130-2

MANO DE OBRA

130-3

CARGOS VARIOS

130-4

SOBRECARGOS TOTAL

140-

1 500

164

4 200

6 000

101

16 000

94

1 500

92

5 000

108

900

94

3 000

117

9 900

105

28 200

105

100

TALLER DE LIMPIEZA

140-1

MATERIAL

2 500

95

7 800

140-2

MANO DE OBRA

3 600

90

10 600

97

140-3

CARGOS VARIOS

900

100

2 700

108

140-4

SOBRECARGOS TOTAL

150-

95

3 200

103

94

24 300

99

5 250

114

15 000

108

6 700

97

20 500

103

2 300

176

6 000

162

800

84

2 400

88

15 050

109

43 900

111

TALLER DE BOBINADO

150-1

MATERIAL

150-2

MANO DE OBRA CARGOS VARIOS

150-3

SOBRECARGOS

150-4

TOTAL 160-

1 000 8 000

TALLER DE SECADO

160-1

MATERIAL

2 700

96

8 400

112

160-2

MANO DE OBRA

4 000

97

12 500

104

160-3

CARGOS VARIOS

1 800

109

5 500

115

600

109

1 900

116

TOTAL

9 100

100

28 300

105

GRAN TOTAL

47 750

103

141 850

SOBRECARGOS

160-4

MONTERREY, N. L.

Figura 5-5

DE 19

104 PREPARÓ

Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos.

209

210 •


EJERCICIO DE PLANEACIÓN Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón "MANSE, S. A." y que después de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica. Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 5-6 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas. HOJA DE PLANEACIÓN 1 . ANÁLISIS PP ' i S I T I larirSM

? . NI-IMPRE PCI Pl AN 3 - RESPONSA 1 - '"'BJFTIV"

1

nl

"

r»"

c

C

T

A

p l

fiM

ArriAM v Ticuon\

5.- POLÍTICAS

6.- PROCEDIMIENTOS (PASOS A SEGUIR PARA OBTENER LO QUE SE PRETENDE) ACTIVIDADES ESPECIFICAS Y CRONOLÓGICAS A TOMAR PASO A B C D E F G H 7.- PROGRAMACIÓN ACTIVIDADES PASO A B C D E F G H 8.- PRESUPUE STO CONCEPTO DEL COSTO

FECHA

$

CONCEPTO DEL BENEFICIO

9.- OBSERVACIONES 10-ACEPTO (QUIEN PROPONE EL PLAN)

Figura 5-6

10.-ACEPTO (QUIEN AUTORIZA EL PLAN)

Formato para el ejercicio de planeación.

RESPONSABLE

$


El contenido de la figura 5-6 por sí misma se explica con lo hasta aquí estudiado de la planeación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la figura 5-2) sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora considerando su fecha de terminación y el responsable de la actividad. En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede asignársele un peso moral o económico. El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto la planeación (elaboración del plan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo. 5.2.3.2 Organización Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir, un vehículo, archiveros, aparatos de pruebas, etc., organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, así como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.), verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárseles a estas personas la autoridad necesaria. En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo de los propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en la materia, "organizan" sus oficinas de la manera qué creen más adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como fenó-

211

272 •


menos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de coordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un departamento especializado a las órdenes de la dirección general, a fin de que estudie la proyección de la empresa a 10 o 15 años y establezca premisas de organización para ese entonces. Así se tendrá una ¡dea del desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento, organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no en una torma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de organización de cada entidad, lo que evitará no contar con los recursos necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Cada año se revisará el programa, se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

ORGANIZACIÓN

1 2
PUESTOS HOMBRES AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

5.2.3.2.1 Puestos Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es enlistar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre). A continuación, se hace el análisis de p u e s t o s para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este análisis nace un documento llamado Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en nuestras labores administrativas. Por la importancia del documento Descripción del puesto, a continuación estamos mostrando un ejemplo.

El proceso administrativo • 213 CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS, S. A.

REFORMA 107

MONTERREY, N. L. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

TITULO:

Jefe d e taller B

CLAVE:

JTB

UBICACIÓN:

Taller d e b o b i n a d o

R E P O R T A A:

Supervisor del Depto. d e t r a n s f o r m a d o r e s

F E C H A D E ANÁLISIS:

2 0 d e junio d e

ACTUALIZADO

EL:

PREPARÓ:

7 d e junio d e G e r e n t e d e Ing. industrial

REVISÓ:

G e r e n t e d e Depto. d e Personal

CONFORME:

Jefe del Depto. d e t r a n s f o r m a d o r e s

DESCRIPCIÓN GENÉRICA Hace las pruebas d e recepción y entrega d e los t r a n s f o r m a d o r e s recibidos y arreglados por el taller, calculando, e n c a s o n e - | cesario, los b o b i n a d o s por reponer y dirigiendo la labor d e seis a o c h o obreros dedicados al bobinado. OPERACIONES CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida d e los t r a n s f o r m a d o r e s e n la F-128, firmando como responsable. b) Revisar la planeación del trabajo d e b o b i n a d o y sacar del almacén los materiales y repuestos para cada trabajo. c) Verificar con un día d e anticipación el p r o g r a m a d e cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del m i s m o durante la ejecución d e su labor. OPERACIONES SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos d e t i e m p o trabajado para fines d e pago. b) Firmar la nómina autorizando el p a g o del incentivo o t i e m p o extra. c) Planear las labores d e la próxima s e m a n a para el personal a sus órdenes, a fin d e prever la continuidad d e las m i s m a s . d) Hacer el programa s e m a n a l e n b a s e a lo planeado. OPERACIONES MENSUALES a) Revisar el estado d e los aparatos d e medición a su cargo y verificar su exactitud, b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno d e s e c a d o , etc. y pasar el reporte d e su estado en la F-381 al Departamento d e conservación. c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 "Informe del avance d e trabajo" y enviarlo al Departamento d e bobinado. OPERACIONES SEMESTRALES a) Analizar a su personal y llenar la F-112 "Calificación d e méritos" según lo estipulado, enviándola al Departamento de bobinado. b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando s e le soliciten (junio y diciembre d e c a d a año). OPERACIONES ESPORÁDICAS a) Dictar m e m o r a n d o s para el jefe del D e p a r t a m e n t o d e b o b i n a d o , al jefe d e personal y al jefe d e control de calidad, a fin d e solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las órdenes y r e c o m e n d a c i o n e s d e su jefe inmediato.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO A.

HABILIDAD

1) Instrucción: Requiere preparación mínima d e secundaria y técnico electricista. A la vez conocer principios d e administración, técnicas d e programación y tener conocimiento pleno d e la organización de su taller y del Departamento d e b o b i n a d o a d o n d e pertenece. C o n o c e r las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. C o n o c e r a f o n d o el trámite d e d o c u m e n t o s q u e c o m p o n e n una orden de trabajo, desde q u e se recibe e n el Departamento, hasta q u e s e entrega al cliente el transformador arreglado. 2) Experiencia: Requiere un mínimo d e un año e n el taller para desarrollar plenamente sus labores. 3) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados d e los obreros a sus órdenes (seis). B. E S F U E R Z O 1. Físico: Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. 2. Mental: Atención frecuente y a f o n d o d e sus propias labores, así c o m o d e las d e obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal c u a n d o éste lo solicite o c u a n d o él lo crea necesario. C. R E S P O N S A B I L I D A D De las labores propias y del personal a sus órdenes: U n a falla e n el cálculo d e bobinados o pruebas d e calidad p u e d e ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos. 2. De la programación que él elabora: U n a falla e n este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientos d e pesos. D. C O N D I C I O N E S D E T R A B A J O 1. Ambiente circundante: La t e m p e r a t u r a p r o m e d i o del sitio d e trabajo es templada, el lugar es relativamente cómodo y el ruid o un p o c o molesto. 2. Posición: Realiza su trabajo e n forma variable, sentado, d e pie o e n ocasiones caminando y e n una área mediana. Riesgos: En algunas ocasiones s e trabaja con u n a tensión hasta d e 13 000 volts de corriente alterna; la cual e n un accidente pueden llegar a causar la muerte.

274 •


5.2.3.2.2 Hombres Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del ocupante del puesto, la cual será utilizada durante la selección de personal. 5.2.3.2.3 A u t o r i d a d Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de c o n s e g u i r la acción de terceros. La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la figura 5-7).

AUTORIDAD FORMAL P r o p o r c i o n a d a p o r la empresa

AUTORIDAD I N F O R M A L (Carisma) Proporcionada por sus subordinados

A U T O R I D A D TÉCNICA P r o p o r c i o n a d a por s u s conocimientos

AUTORIDAD TOTAL FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE TERCEROS Figura 5-7

Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa.

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena función. Durante la etapa de la "ejecución", el superior delegará esta autoridad de

t


acuerdo con la capacidad que el subordinado tenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, si por considerar el mencionado superior, la existencia de deficiencias en su subordinado, no le delega la autoridad necesaria al puesto, es responsabilidad de aquel facilitar, y muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que necesite; cuando esto se consigue, automáticamente los subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma que la autoridad debe delegarse. Para que un supervisor, gerente o director pueda dar órdenes razonables, es indispensable que estén seguros de que el subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir con tales órdenes: recursos físicos, técnicos y personales; es decir, que además de contar con personal, herramientas, vehículos o materiales, también cuente con los conocimientos y habilidades que exige su puesto y, además, que se encuentre lo suficientemente motivado a fin de que exista en él la conjunción del querer y del poder. 5.2.3.2.4 R e s p o n s a b i l i d a d También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada. 5.2.3.3 Integración El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguirlo la empresa ejecuta los siguientes pasos:

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5.2.3.3.1 Selección Aquí se analiza a personal tanto interno como externo con respecto a las características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de descripción de puestos; en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de: 5.2.3.3.2 Orientación o inducción A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se entere de qué es y qué hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos, cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar varios lugares de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios días dependiendo de la empresa. 5.2.3.3.3 Adiestramiento En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitará para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando. 5.2.3.3.4 Desarrollo Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas en México, no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.


5.2.3.4 Ejecución Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y estructurados por la organización. Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planeación^ hasta este momento, y considerando lo hasta aquí narrado tendríamos en este momento un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que dicho organismo así constituido sea puesto en acción, que entre en su etapa de ejecución. Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales, etc.), todos, menos el humano, poseen un comportamiento invariable por sí mismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varía positiva o negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o temperamento. Debido a eso, la ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amoral trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofía, o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, logrará moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus subordinados deseen y consigan el objetivo; así él ayudará y se preocupará porque sus subordinados se sientan motivados y, ya que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación para después poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:

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1 2 EJECUCIÓN < 3 4

MOTIVAR COMUNICAR DIRIGIR COORDINAR

5.2.3.4.1 Motivación La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades" mostrado en la figura 5-8.

Figura 5-8

Ciclo de satisfacción de necesidades humanas.

La figura 5-8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas que tenemos se interrelacionan


produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales como son, nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, sexo, etc., y además por factores externos como son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sinnúmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas. Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivación". Todas las personas somos diferentes. PREMISAS DE MOTIVACIÓN < Todo comportamiento tiene una causa. I Todo comportamiento persigue una meta. Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está constituida por dos tipos generales de necesidades básicas; las físicas y las síquicas. Las necesidades físicas tienen la característica que no son motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la forma que al individuo le parece suficiente, esta necesidad desaparece por lo que no siente ninguna compulsión hasta que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades síquicas siempre estarán presentes en el hombre, aunque sean atendidas adecuadamente. FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)

SÍQUICAS (MOTIVADORAS)

Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la "pirámide de necesidades humanas" de Abraham Maslow.

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SÍQUICAS (MOTIVADORAS)

FÍSICAS '(NO MOTIVADORAS)

Figura 5-9

Necesidades humanas básicas.

Analicemos cada una de éstas: 5.2.3.4.1.1 Necesidades físicas Los hombres cuidamos ante todo nuestra supervivencia física, por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridad con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y sueño); si en algún momento, realmente carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisiológicas), vamos a dejar de atender cualquier otra por conseguir el satisfactor correspondiente, no será hasta que sintamos que dicha necesidad ya ha sido atendida en algún grado que nos parezca suficiente, para que nos pongamos a atender la siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir estaremos todo el tiempo en la búsqueda incesante de satisfactores de este tipo. Una vez que hemos relativamente satisfecho las necesidades fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad; estas también son necesidades básicas de tipo físico y están originadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir miedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable, predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo la cueva o el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte para el hombre actual.


5.2.3.4.1.2 Necesidades síquicas La necesidad de "pertenencia o social es la primer necesidad síquica y está estructurada por nuestro deseo natural de vivir en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuando obtenemos un nivel que consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas (fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora, porque aunque la estemos atendiendo y encontremos satisfacción en ello, esto nos produce un afán de continuar indefinidamente relacionándonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a los que ya pertenecemos. Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar el reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que desde que el hombre existe, siempre estamos buscando que nuestras opiniones y actos sean aceptados por los demás. También es una necesidad motivadora porque aunque tengamos afecto, reconocimiento y aceptación seguiremos trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir más. Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque como seres humanos que somos, siempre mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de realizar, obtenemos una satisfacción que nos invita a seguir actuando en forma parecida. También es una necesidad motivadora. El hecho de crear el ambiente motlvador en una empresa no es acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso determinado, sino es trabajo constante y delicado del gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como el de echar mano muy repetidamente de sus atributos positivos del carácter y de los conocimientos adquiridos acerca del comportamiento humano. 5.2.3.4.2 C o m u n i c a r La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras. El hombre desde su creación ha tenido la facilidad no solamente de poder modular su voz sino además de expresarse por medio de gráficos o señas. Los avances en la comunicación han traído como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comu-

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nicación que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestros satisfactores de cualquier tipo. Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del siglo XVIIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes". Tal afirmación que nos parece muy lógica y básica, sólo nos quedaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se produzca, es una buena comunicación. Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes tres elementos básicos: ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

1 2 3

El emisor (responsable de la comunicación) El canal o medio de comunicación El receptor

CANALES DE COMUNICACIÓN

Figura 5-10

Los elementos generales de la comunicación.

El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo que éste se encargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las características personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.), se debe recordar que el significado de las palabras que utiliza estará en el receptor y que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino que el receptor actúe conforme lo esperado. Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo que


se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que estemos obteniendo del receptor. Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados en forma racional por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse acertadamente. El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y estuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales del emisor. Debemos estar concientes de que así como la comunicación nos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanos tenemos, también es claro que ésta puede ser destructiva. Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado a un punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sin limitaciones, es decir podemos "ver" los pensamientos de la gente en la cual pensemos y en el momento que lo hagamos; como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativos y positivos es seguro (según el punto de vista de nuestra cultura actual) que esto ocasionaría muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la acción únicamente los pensamientos que nos parecen positivos y sólo en casos extremos o debido a características temperamentales actuamos con pensamientos negativos. 5.2.3.4.2.1 La comunicación en las relaciones humanas Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 5-11; para facilitar la compresión escribiré en primera persona. La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente.

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CONOCIDA POR Mí

ÁREA ABIERTA

ÁREA CIEGA

II

CONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDO POR OTROS

DESCONOCIDA POR Mí

ÁREA OCULTA

III

ÁREA DESCONOCIDA

IV

FB = FEED BACK (PEDIDO POR Mí) A=APERTURA (DADA POR Mi)

Figura 5-11

La ventana de Johari.

En los rectángulos I y II está contenido todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis aficiones, estado civil, etcétera. En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa. En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí. En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí. Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente significado. Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses de relación con la persona o personas que me estoy comunicando; por razón natural tengo una "ventana abierta" diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de trabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga interés en mejorar mis relaciones Cuadro II, área ciega, también llamada el "área del mal aliento", debido a que aquí está contenido todo aquello que no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo sabe; por ejemplo que tengo una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo sé, que he escrito una falta de ortografía sin darme cuenta, o cosas quizás más penosas e importantes para mí, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga la otra persona. Cuadro III, área oculta, contiene cosas conocidas por mí, pero no por otros, ya sea porque sin querer no han salido como tema de conversación o


porque intencionalmente no las he dado a conocer por pena o miedo de ser rechazado. Cuadro IV, área d e s c o n o c i d a , aquí se considera que existen cosas mías, sucesos o vivencias que ni yo ni los demás conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca. Siempre que tengamos interés en mejorar nuestra relación con alguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "área abierta" en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo cual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y la segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona que conoce lo que nosotros ignoramos. Por lo hasta aquí visto sabemos que la comunicación siempre tiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación recíproca entre cada elemento y si ésta es buena el grupo crece sano y fuerte ya que no sólo estará enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones que se desarrollan en un grupo se le llama verdaderamente "relaciones humanas".

Figura 5-12

La comunicación en las relaciones humanas.

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5.2.3.4.3 Dirigir Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla. Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después de analizar el problema. Estas órdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas a1 personal atendiendo los principios de motivación y comunicación antes discutidos, a fin de que el administrador actúe como guía, orientando o impulsando a sus subordinados en una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de mando con objeto de que las órdenes emanen de una sola persona; debe tenerse especial cuidado de que éstas sean cumplidas para evitar la indisciplina de algún o algunos integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de progreso y superación discutido anteriormente. La disciplina es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no quiere decir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir, sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales correctivos varían de acuerdo con el temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se obtienen resultados positivos dando un premio al infractor, que suministrándole un castigo al cual su reacción será contraria a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes de considerar la reacción del individuo al aplicarse un correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo, debiendo tener prioridad los intereses de este último. Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron "el grid administrativo" y se explica con


un eje de coordenadas tomándose el eje de las abscisas para estimar ahí el grado de interés por la gente; por lo que respecta al eje de las ordenadas en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1; 9 - 1 ; 5-5; 1-9 y 9-9. La figura 5-13 explica los cinco comportamientos resultantes. 9 ALTO MODO 1.9 BUENAS RELACIONES HUMANAS Comunica en todos sentidos e informalmente; instruye en forma general esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y olvidados; las dificultades entre subalternos le parecen importantes si dañan las relaciones humanas; los sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluación de desempeño de su personal es de sobre estima.

MODO 9.9 INVOLUCRACIÓN, PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO Comunica en forma abierta libre y franca; instruye sobre el qué y no sobre el cómo; los errores y equivocaciones los considera originados por causas a analizar; las dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su contra procura seriamente comprenderlos y corregirlos; la evaluación de desempeño de su personal la relaciona con los objetivos conquistados.

MODO 5.5 JUSTICIA Y FIRMEZA Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la evaluación de desempeño de su personal considera lo bueno y lo malo. MODO 1.1 CONTRIBUCIÓN MÍNIMA

MODO 9.1 AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Comunica en forma de "Pasa mensajes". Instruye en forma general sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera inevitables; las dificultades entre .subalternos no le importan; los sentimientos en su contra no lo afectan; La evaluación de desempeño de su personal es superficial.

Comunica hacia abajo y enérgicamente; instruye clara y detalladamente sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las dificultades entre subalternos le parecen signos de debilidad; los sentimientos en su contra lo afectan mucho y son inaceptables; la evaluación de desempeño de su personal es de premio o castigo.

1 BAJO

INTERÉS POR LA PRODUCTIVIDAD Figura 5-13 Estilos de liderazgo más destacados.

ALTO 9

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Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas físicas con características heterogéneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misión será en primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional. 5.2.3.4.4 Coordinar Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el rendimiento. La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias. Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las que la especialización va incrementando el sentimiento de departamentalismo, formándose verdaderos Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de Economía, S.A., etc. Los intereses mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes no vean más allá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con respecto a otros. Para evitarlo, es indispensable que el personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia y subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás; con esto se desarrollará la unidad de doctrina en el personal. También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en la solución de éstos.


5.2.3.5 Control El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planeación porque de ahí podemos presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planeación Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y los de producción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses. La selección adecuada de "puntos de control" durante la fase de planeación y la estricta observancia de ellos durante la fase de control, permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante o por una carencia de éste. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

1 2 CONTROL < 3 4

MEDIR COMPARAR ANALIZAR CORREGIR

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5.2.3.5.1 Medir Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotándose los datos en los estados financieros o de producción (medios de control) y dando a conocer éstos a las personas idóneas. 5.2.3.5.2 Comparar Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales. 5.2.3.5.3 Analizar Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal. 5.2.3.5.4 Corregir Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera causa. Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en suposiciones. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos


o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación secuentemente, mejores rendimientos.

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y, con-

5.2.3.5.5 Herramientas de c o n t r o l Las herramientas de control generalmente llamadas "indicadores" informan sobre tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes: 1 . Lo que se supone que debe acontecer. 2. Lo que está aconteciendo. 3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1y2. Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados obtenidos por el departamento de conservación, probablemente la planeación muestre que, entre otras muchas cosas, sucederá lo siguiente: • El costo en que se incurrirá realizar el plan será de 2 500 000 de pesos. • El costo de paro se abatirá aproximadamente el 27% para diciembre próximo. • Se aumentarán dos puestos de mecánico. • Se aumentarán dos vehículos. • Compra de dos juegos de herramientas para mecánico. • Compra de dos juegos de aparatos de prueba para mecánico, etcétera. Aquí están contenidos muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los aparatos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, si se requiere, puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control. Supongamos para nuestro ejemplo que optemos por controlar solamente el costo por paro, y que llevando a efecto este plan presuponemos obtener la disminución del costo por paro de 10 680 000 pesos del año anterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremos nuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso tomando en cuenta la planeación desarrollada y datos históricos respecto el comportamiento del tiempo de paro en años anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto semejante al de la tabla 5 - 1 .

I

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Tabla 5-1

Ejemplo de presupuesto de costo por paro. PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AÑO

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

PRESUPUESTADO 890 850 800 740 700 630

PRESUPUESTADO

MES

000 000 000 000 000 000

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

600 570 525 510 500 495

000 000 000 000 000 000

7 810 000

Total en el año

Como paso siguiente y ya que se está viviendo dentro del año presupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, lo reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo analizará y mensualmente nos informará el resultado de nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura 5-14, en el que se señalarán las desviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros días de agosto puesto que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de julio. MANSE, S. A. DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN MECÁNICA PROYECTO: Mejora de la calidad de conservación INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro FECHA DE ELABORACIÓN: 10/12/xxxx

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

TOTAL

PRESUPUESTADO 890 000 850 000 800 000 740 000 -700 000 630 000 600 000 570 000

COSTO POR PARO REAL 961 884 816 710 798 614 606

DESVIACIÓN %

200 000 000 400 000 250 000

525 000 510 000 500 000 495 000

7 810 000 Figura 5-14

Indicador de control costo por paro.

+ 8.00 + 4.00 + 2.00 - 4.00 + 14.00 - 2.50 + 1.00


Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles a ser usados como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos hace perder objetividad; por lo tanto, es importante establecer sólo los indicadores de control necesarios y adecuados para que proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta información debe tener características como: • Que sea confiable. • Que sea periódica. • Que sea de fácil interpretación. • Que proporcione datos comparativos. No hay que olvidar que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy deficiente; los indicadores de control se catalogan en:

INDICADORES DE CONTROLA

DE DE DE DE

CARGA DE T R A B A J O PLANEACIÓN PRODUCTIVIDAD COSTO

Analicemos cada uno de estos: 5.2.3.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo Informan todo lo relativo al trabajo de conservación programada que tiene el departamento y que está representado por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos: a) Trabajos p r o g r a m a d o s : Se deben considerar aquí todos los trabajos existentes, independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los

233

234 •


que por cualquier causa tengan problemas de ejecución, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no programado sale automáticamente del control. b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por atender. c) Trabajos en p r o c e s o . Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para los cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra. d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con una programación más lenta que la esperada. e) Trabajos i n t e r r u m p i d o s . Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y quedaron en espera de la solución del problema que les permita continuar su proceso. f) Trabajos t e r m i n a d o s . Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo esperan ser documentados (requisitados). g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o toma de datos estadísticos. 5.2.3.5.5.2 Indicadores de planeación Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo basándose en la interrelación de cargas de éste. a) Nivel del c u m p l i m i e n t o de la planeación (%) Trabajos ejecutados ^v— • T~ rabajos programados J

x

1

0

0


b) Eficiencia en la planeación (%) H x H reales H x H proyectadas

x 100

5.2.3.5.5.3. Indicadores de p r o d u c t i v i d a d Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la empresa. a) Eficiencia en el trabajo H x H trabajadas - H x H retrabajos H x H trabajadas

x 100

b) Nivel de d i s p o n i b i l i d a d de e q u i p o s Equipos programados - Equipos con paro Equipos programados

x 100

c) Nivel de conservación Trabajos de conservación contingente

1 Q Q

Trabajos de conservación programada 5.2.3.5.5.4 Indicadores de c o s t o Informan sobre la relación que existe entre los costos de conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar. a) Nivel de calidad de instalaciones Costo de conservación Valor de las instalaciones

x

-JQQ

b) Indicador de reposición de e q u i p o s Costo de conservación x 100 Costo de reposición

236 •


c) Nivel d e c o s t o s de conservación Costo de conservación - Costo de paro x 100 Costo de conservación d) Nivel d e c o s t o de conservación por H x H Costo de nómina de conservación x 100 Costo de nómina de la empresa e) C u m p l i m i e n t o de p r e s u p u e s t o Costo real de conservación x 100 Costo de nómina presupuestado de la empresa f) Impacto por conservación Costo de paro x100 Costo de producción Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos están distribuidos aproximadamente en la siguiente forma: 4 5 % de costos de operación 35% de costos de conservación 20% de costos generales Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa a otra; por ejemplo, el indicador:

Nivel d e calidad de instalaciones=

Costo de paro x 100 , Costo de producción

En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen porcentaje bajos, del orden promedio del 4%, mientras que en empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan en promedio el 9% y, en la industria automotriz, llega a más de 12%. Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con más herramientas de control; cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus características y necesidades; a final


de cuentas, el objetivo de éstos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener la información adecuada para actuar según su propio nivel. Por ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda información que les permita tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la información que les permita tomar acciones estratégicas y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de reposición , el costo presupuestado sobre el costo real, los "tres cincos", esto es, los cinco recursos con los paros más frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco con los costos de conservación más altos. Por último, recordemos que todas ésta información de nada servirá si no se toman las acciones correctivas necesarias. Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser murales, así como lo suficientemente grandes para leerlas con comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m. Esto permite en una forma sencilla vigilar y conocer a simple vista la tendencia del resultado mensual de las labores de cada oficina o taller, es recomendable que algunos de los informes mensuales de control también se lleven a la forma gráfica y se coloquen en lugares visibles para el personal que tiene que ver con todo o parte de las actividades sujetas a control (ver figura 5-15). Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos mostrado en la figura 5-14, obtendríamos un diseño como el mostrado en la figura 5-16 Gráfica de control de costos por paro.

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238 •


130-3 — C A R G O S

VARIOS

130-4 — S O B R E C A R G O S

i

E F MA M J J A S0 N DE F M AM J J A SON D 19

19

Figura 5-15

E F

¿

A M J J A S0 N DE F MA M J J A S0 N D 19

19

Gráfica de control de gastos.

Ayuda el que cada gráfica cubra dos años; el próximo pasado, mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, el cuál sólo mostrará la nueva meta. De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores al com-


parar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de gastos ( véase la figura 5-4). Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la figura 5-14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación está representada en porcentaje, a fin de analizar sólo las desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente el 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidas correctivas (véase la figura 5-16). COSTOS POR PARO AÑO PESO?—

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AÑO

SEP

OCT

NOV

DIC

1 100 000 1 000 000 900 000

— RESULTADO DEL EJERCICIO

J f

N

800 000

N

I

\

.A

V

700 000 -PRESUPUESTO

600 000

— DESVIACIÓN POR ANALIZAR

:\ V

500 000

400 000

Figura 5-16

Gráfica de control de costos por paro.

5.2.4 Conclusión Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos útil para despertar el interés de todos aquellos técnicos de cualquier nivel que no han tenido oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia propia, considerábamos al administrador como el oficiniáta sin méritos técnicos y por lo tanto como una carga para la empresa; años más tarde y con el estudio reiterado de la administración de empresas llegamos a comprobar que ésta es

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240


una ingeniería de alto nivel, pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro habitat y los cuales deben ser manejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea éste un cabo, sobrestante, supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable de que nuestro personal técnico dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos puestos de la empresa y obtener durante su tránsito los satisfactores síquicos y físicos tan esperados.

5.3 ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

Objetivo del tema Al finalizar su estudio, obtendrá criterios modernos para la estructuración de un departamento que administre adecuadamente la conservación de los recursos físicos, buscando la mejora continua en sus procedimientos de trabajo. Si se desea establecer en la fábrica un departamento de conservación (preservación y mantenimiento), cuyas funciones atiendan todas las labores explicadas en el tema de conservación integral (véase punto 3.2), seguramente habrá que hacer cambios muy profundos en la organización actual del departamento de conservación, y tener conciencia de que los resultados esperados no se obtendrán de inmediato, sino que serán a través de dos o tres años, dependiendo de la rapidez con la que asimilen los recursos humanos sus nuevas funciones y del interés que los mismos pongan al ayudar en el cambio en cuya planeación debe involucrárseles, a fin de conseguir su participación franca y decidida durante la implementación de la cultura y estructura organizacional que resulte de estos estudios. No es recomendable hacer cambios en la organización que no hayan sido planeados integral y minuciosamente, ya que lo más seguro es que se complique el problema. Es necesario, por lo tanto, aplicar el criterio de Des a r r o l l o Organizacional (DO), preferiblemente apoyándose en consultoría externa, ya que debemos estar conscientes de que las personas morales, al igual que las personas físicas, se "enferman" y que no en todos los casos es bueno aplicar el autodiagnóstico y tratamiento correspondiente, pues se tiene la desventaja de que al ser juez y parte, la percepción de la realidad queda distorsionada, ya que intervienen las creencias, suposiciones y expectativas del autódiagnosta, además de las presiones propias del entorno, por lo que seguramente sus decisiones no darán los resultados deseados.

Organización de un departamento de conservación •

Por otra parte, es más fácil opinar como consultor, pues además de que éste domina el tema, al estar observando desde fuera la problemática, sus consejos deben proporcionar los resultados esperados. Recordemos que el desarrollo organizacional considera el cambio de estructura en la organización, pero lo que es más importante, el cambio de cultura y por ende el de actitudes y habilidades del personal involucrado, no sólo el de conservación y producción, sino todo aquel que de una u otra forma tenga que ver o sea afectado con la función de conservación de la fábrica. En forma general, el DO comienza por un estudio a fondo, en primer lugar, de la cultura técnico-administrativa que tiene el personal; en seguida, de la estructura organizacional actual y, por último, de los resultados obtenidos hasta la fecha con la forma de administrar que esté siendo aplicada. Mediante el análisis de esta información y a través de pláticas con la alta gerencia, el responsable del DO hace una planeación estratégica, cuando menos a cinco años, considerando a toda la empresa, aunque se pretenda solamente reorganizar el departamento de "conservación", a fin de conocer cómo será afectada ésta por los cambios a realizar. La estructura así obtenida, al ser aprobada, forma la base para desarrollar la planificación durante la cual se definen los cambios de cultura y de estructura por realizar a corto plazo; de aquí se desprende el tipo y cantidad de cursos por suministrar al personal involucrado, el cambio de políticas y procedimientos, los recursos físicos necesarios, etcétera. Conforme el programa de DO avance, se irán comprobando los resultados y, seguramente, será necesario corregir algunas desviaciones. Es indispensable que el plan estratégico se revise cada año, para ajustado a los cambios tanto internos como del entorno que normalmente suceden y, a partir de esa nueva base obtenida, se ajusten los planes tácticos (planificación), correspondientes Supongamos que se considera necesario cambiar en la fábrica el departamento de conservación actual por uno que permita atender en forma integrada las necesidades de conservación que tienen los recursos físicos existentes en la empresa. Esto quiere decir que la principal función de este nuevo departamento es la conservación integral, estudiada en el tema 3.2 del capítulo 3 y cuya fórmula es la siguiente:

Conservación integral = Labores contingentes + Labores programadas

241

242 •


Por lo tanto, la organización de este departamento de conservación debe contestar con agilidad y eficacia a la atención de las funciones arriba citadas. Como primer paso, se registran, enlistan y analizan cada uno de los recursos que tenga la empresa, lo cual proporcionará el inventario de c o n servación. Al estudiar a fondo dicho inventario y separar por técnicas afines cada uno de los recursos ahí contenidos, se observará que conjunta grupos bien definidos, cada uno de los cuales forma un inventario para una determinada técnica; así tendremos, por ejemplo, un inventario de conservación de recursos electromecánicos, que involucrará todo lo relativo a tuberías para gas, calentadores, ventilación, calefacción, aire acondicionado, sistemas hidráulicos incluyendo bombas y tuberías para agua, sistema de incendio, subestación e instalaciones eléctricas, planta de emergencia y todo lo relacionado con esta técnica. Quizá otro inventario sería el de conservación electrónica que atendería todo lo relativo a comunicaciones alámbricas e inalámbricas (conmutador, cableado y aparatos telefónicos, televisión, música ambiental), el "sistema de predictivo", computadoras; además de las maquinarias con artefactos o circuitos electrónicos. Otro inventario más y que normalmente existe en cualquier empresa es el de conservación general, el cual contiene lo relativo a plomería, cerrajería, jardinería, tanques de agua, albañilería, carpintería, pintura, limpieza general, etcétera. Además de estos inventarios pueden existir algunos más dependiendo del giro de la empresa. Estos inventarios serán asignados a personal que domine cada técnica, por lo que de aquí nacen las jefaturas técnicas especializadas para atender en sus necesidades a los recursos contenidos en cada inventario. Aparte de estas funciones operativas, es necesario considerar que todas ellas se desarrollen dentro de un marco administrativo adecuado, por lo que resulta necesario planearlas y controlarlas, de tal manera que se debe estructurar dentro del nuevo departamento de conservación un organismo que apoye a las funciones técnicas arriba mencionadas. El diagrama de funciones de la figura 5-17 aclara la idea.


DIRECCIÓN DE PLANTA

r GERENCIA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DE CONSERVACIÓN

2 CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES TÉCNICAS

ACCIONES ESTRATÉGICAS

APOYO INFORMÁTICA SERVICIOS PLANEACIÓN

CONTROL

Desarrollo de recursos humanos y Laboral

Recepción Registro Estadística Costos Información

Inventario Plan general de Conservación Planes Contingentes Normatividad

Inspección Análisis de resultados Retro alimentación

2a

2b

2d

2e

Almacén Liquidación de Órdenes de Trabajo

' 2c

CONSERVACIÓN PROGRAMADA 4 MECÁNICA 3a ELÉCTRICA 3b ELECTRÓNICA 3c ETCÉTERA 3d GENERAL 3e

MECÁNICA 4a ELÉCTRICA 4b ELECTRÓNICA 4c ETCÉTERA 4d GENERAL4e

ACCIONES TÁCTICAS

Figura 5-17

Funciones generales de la conservación industrial.

Analicemos cada una de las funciones aquí mostradas:

243

244 •


1. GERENCIA DE CONSERVACIÓN Propósito: • Planear, organizar, dirigir y controlar todas las o p e r a c i o n e s de conservación realizadas en la empresa asegurando que todos los recursos humanos, técnicos y físicos estén proporcionando el margen de calidad de servicio esperado dentro del marco económico adecuado; para ello dicha gerencia coordinará las acciones de los departamentos de centro de planeación y control, de conservación mecánica, eléctrica, electrónica y general, etc., y buscará la cooperación y apoyo del resto de las gerencias y departamentos de la empresa. Actividades: • Participar en la elaboración e interpretación de las políticas de conservación de la empresa. • Analizar el estado de los recursos de la fábrica y de las oportunidades de mejora, bajo el punto de vista de fiabilidad y mantenibilidad de éstos. •Auxiliar a la gerencia de producción en la elaboración de sus planes de producción, para definir: el cambio de máquinas o instalaciones obsoletas; fechas de paro y tiempo necesario de las que se considere deberán estar sujetas a trabajos de conservación programada; fechas de recepción y puestas en servicio de nuevos equipos, instalaciones y construcciones que quedarán a cargo de la gerencia de conservación; análisis de la correcta calificación del índice ICGM (RIME); elaboración de los inventarios de los equipos, instalaciones y construcciones (recursos) por conservar, corroborando la correcta aplicación del criterio de jerarquización utilizado que esté de acuerdo con la calidad de servicio que deba proporcionar cada uno de dichos recursos con respecto al conjunto; calificación del costo por paro de cada uno de los recursos vitales e importantes. • Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a consideración de la dirección de la planta, hasta obtener su aprobación. • Elaborar el plan y programa anual de conservación, de acuerdo con el presupuesto autorizado. • Analizar mensualmente los costos de conservación contra el costo de paro, corroborando que se han tomado las acciones necesarias para corregir las desviaciones.


• Estar informado de los equipos, instalaciones y construcciones que presenten fallas y del porqué de las mismas, corroborando que se están tomando las medidas adecuadas. • Conocer y decidir sobre los asuntos que sometan o deban someter a su consideración los funcionarios a sus órdenes. • Corroborar que el personal de la gerencia de conservación esté cumpliendo con los programas de trabajo y de acuerdo con las normas técnicas establecidas. • Calificar anualmente los méritos del personal a sus órdenes directas y analizar las calificaciones de méritos del resto del personal de la gerencia de conservación, tomando acciones de acuerdo con las políticas de la gerencia de personal. 2. JEFATURA DEL CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL Propósito: • Planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones que deban desarrollarse en el centro de planeación y control, interrelacionando y coordinando los recursos técnicos y administrativos del mismo, con base en los resultados obtenidos, para que de esta acción se derive un aumento constante de la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones puestos a su cuidado. Actividades: • Elaborar el plan de conservación a largo plazo (estratégico) y el programa anual de conservación, éste último de acuerdo con el presupuesto autorizado. • Coordinar la elaboración y puesta en marcha de los programas mensuales de conservación, de acuerdo con el programa anual. • Conocer cuál es el funcionamiento al detalle de la bodega de conservación, así como de la idoneidad del stock, que contiene y de las requisiciones urgentes de partes y repuestos para tomar las acciones correctivas necesarias. • Analizar mensualmente los costos de conservación contra los costos por paro, tomando las acciones necesarias para corregir desviaciones. • Poner en marcha y coordinar los programas mensuales de conservación, derivados del programa anual.

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• Analizar y proponer la posibilidad de mejora de equipos, instalaciones y construcciones, en coordinación con las jefaturas de producción y conservación involucradas. Para desarrollar sus actividades, esta jefatura tiene a sus órdenes dos secciones: la administrativa y la técnica; por lo que respecta a la sección administrativa la auxilian tres subsecciones veamos las funciones de la primera: 2.a APOYO Propósito: Esta sección interviene en todo lo relativo al desarrollo de recursos humanos y al aspecto laboral; por lo tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades: • Apoyar a la gerencia general administrativa en el reclutamiento y selección del personal de conservación. • Investigar las necesidades de capacitación del personal de conservación y proponer su desarrollo a la gerencia general administrativa. • Auxiliar a la gerencia general administrativa en el establecimiento de planes directores de capacitación y adiestramiento del personal de conservación, que permitan un desarrollo equilibrado del mismo. • Evaluar la capacitación impartida e informar los resultados. • Atender, en primer lugar, los problemas de relaciones laborales del personal de conservación y coordinar su solución con la gerencia general administrativa. • Elaborar las tarjetas de asistencia del personal de conservación. • Controlar la asistencia del personal de conservación. • Elaborar, analizar y aplicar los correctivos adecuados a las acciones del personal de conservación, cuando existan desviaciones en su asistencia, comportamiento, retardos, etc., de acuerdo con las políticas emanadas de la gerencia general administrativa.


2b. INFORMÁTICA Propósito: Esta sección interviene en la recepción, registro y conservación de la información necesaria para el desarrollo de los trabajos de conservación en los recursos de la empresa; asimismo, elabora la estadística, trabaja con costos y proporciona la información que se le solicite sobre sus funciones; por lo tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades: • Diseñar, operar y mantener el banco de datos de conservación, el cual deberá contener la relación de los equipos, instalaciones y construcciones calificados como vitales e importantes, así como las "tarjetas de máquina" correspondientes, incluyendo manuales, catálogos e informes de proveedores y fabricantes de maquinaria y repuestos. • Recopilar toda clase de datos sobre fallas, su frecuencia e incidencia, lugares de presentación, costos de paro, tiempo y costos de reparaciones efectuadas, etc., con objeto de elaborar la estadística correspondiente. • Archivar oportunamente la documentación del banco de datos (planos, instructivos, instrucciones, inventarios, tarjetas de máquina, etcétera). • Actualizar permanentemente el banco de datos. • Procesar toda clase de datos para facilitar las labores de conservación de la fábrica. • Llevar a cabo el manejo de la correspondencia y archivos del centro de planeación y control. • Elaborar el sistema de calificación de eficacia, de los trabajos de conservación. • Elaborar la estadística de conservación de la empresa. • Elaborar las diversas gráficas que muestran los resultados de las labores de conservación. • Informar con oportunidad de las desviaciones que muestren las gráficas de control de resultados sobre las operaciones efe conservación. • Elaborar, con el auxilio de los diferentes departamentos de conservación, el presupuesto anual de costos, para presentarlo a la dirección de planta a fines de noviembre de cada año para obtener su aprobación.

247

•


• Calcular y actualizar el costo de la hora-hombre de conservación. • Elaborar y actualizar la lista de precios de materiales y refacciones necesarias para la conservación de los recursos de la empresa. • Analizar los costos de conservación, confrontando los resultados presupuestados con los reales e informando las desviaciones. • Establecer y controlar el sistema de costos por paro por cada recurso calificado como vital o importante, coordinando para el efecto con las gerencias de producción y finanzas. • Valorar y asignar los valores liquidados a los factores de costos respectivos. • Asignar a las tarjetas de máquina el material, refacciones y horas-hombre utilizados por cada una de éstas al efectuar las labores de conservación. • Actualizar en forma permanente las órdenes de trabajo de conservación informando al departamento contable de los gastos realizados en estos renglones y las cuentas a que deben ser cargados. • Elaborar el informe diario de averías existentes en la empresa, con base en el informe diario proporcionado por los inspectores. • Informar mensualmente sobre los cinco equipos, instalaciones y construcciones con paros más prolongados, los cinco con paros más frecuentes y los cinco con paros más costosos. • Controlar que los sistemas de comunicación operen correctamente en la gerencia de conservación. 2c. SERVICIOS Propósitos: Esta sección interviene en todo lo que corresponde al almacén, liquidación de rutinas y de órdenes de trabajo; por lo tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades: • Establecer en coordinación con el departamento técnico el stock de materiales, refacciones y herramientas necesarias para la conservación de los recursos de la empresa. • Operar y controlar el stock para la conservación, tanto en existencia como en el correcto empleo de los mismos.


• Elaborar un récord de la calidad y rendimiento de las diferentes marcas y tipos de refacciones (repuestos), materiales, combustibles, lubricantes, etc., utilizados para la conservación de la fábrica. • Elaborar y tramitar las requisiciones de compra de materiales y refacciones, de acuerdo con las soluciones y especificaciones del centro de planeación. • Llevar el récord de consumo de energía, combustible y lubricantes de la empresa y tomar las medidas correctivas necesarias. • Informar mensualmente respecto a los materiales de mayor consumo y las partes que se cambian con más frecuencia. • Controlar los consumos de la empresa en lo correspondiente a refacciones, materiales, combustibles, energía, etc., para dar recomendaciones y disminuir el desperdicio. Por lo que respecta al departamento técnico, éste se divide en dos secciones, la de planeación y la de control; veamos la primera de ellas: 2d. PLANEACIÓN Propósito: • Interviene en todo lo relativo a la planeación estratégica de la c o n s e r vación de la fábrica (planes contingentes, individuales y por rutas) definición de normas, elaboración de inventarios y del programa anual de conservación, por tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades: • Analizar anualmente la situación técnica de los recursos de la empresa y su normalización, bajo el punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad. • Analizar y definir el stock de materiales, refacciones y herramientas que deben existir en el almacén de conservación de la empresa, tomando en cuenta los aspectos económicos y de calidad de servicio que se espera de los equipos, instalaciones y construcciones por conservar, coordinando esta acción con el departamento administrativo. • Elaborar el inventario de recursos por conservar.

250 •


• Jerarquizar el inventario con objeto de definir cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y cuáles los triviales. • Elaborar la planeación estratégica de la conservación de la fábrica (planes contingentes, individuales y por rutas) definición de normas. • Elaborar el programa anual de conservación. • Efectuar un análisis permanente de materiales, refacciones, herramientas y procedimientos usados en las labores de conservación, con objeto de recomendar las mejoras necesarias a los mismos. • Revisar constantemente la disposición de los recursos de la empresa y de sus talleres de reparación, para verificar si se han obtenido nuevos equipos, instalaciones o construcciones, a fin de considerarlos dentro del plan estratégico de conservación. • Elaborar los dibujos y diseños que requiere la empresa para mejorar su distribución de planta, coordinando esta labor con las jefaturas de producción y conservación que resulten involucradas. • Opinar sobre la fiabilidad de los recursos que se piensen adquirir. • Desarrollar los estudios económicos necesarios en coordinación con el departamento administrativo del centro de planeación y control, para definir dónde es necesario establecer redundancias en los equipos, sistemas o subsistemas de los recursos físicos sujetos a conservación, a fin de asegurar el servicio vital. • Elaborar, en coordinación con los diversos departamentos de conservación, los planes contingentes para la atención emergente durante las fallas de los recursos vitales. • Decidir, en coordinación con los jefes de producción, las prioridades de los servicios de contingencia que se susciten en la empresa. • Elaborar los proyectos necesarios y diseño de refacciones para la conservación de los recursos de la empresa, coordinando su producción con los talleres internos y externos correspondientes. • Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta ejecución de los trabajos de conservación.


2e. CONTROL Propósito: Interviene en todo lo relativo a la inspección y análisis de resultados. Actividades: • Controlar el programa anual de conservación. • Elaborar los planes y programas de inspección de la conservación para corroborar la adecuada ejecución de esta función. • Corroborar que los procedimientos establecidos para atender la conservación, se estén realizando con la calidad y la cantidad adecuada de recursos, informando a la superioridad sobre las desviaciones detectadas. • Interpretar las estadísticas de conservación de la empresa y pasar los datos oportunamente a las gráficas correspondientes. • Analizar la posibilidad de racionalizar movimientos, acortar distancias, normalizar partes, herramientas, etcétera.

3 y 4 CONSERVACIÓN CONTINGENTE Y PROGRAMADA Por lo que respecta a las funciones de conservación contingente (3) y de conservación programada (4), debemos considerar que cada departamento desarrolla estas funciones en su respectiva especialidad, así como la de talleres. Por ejemplo, el departamento mecánico tendrá los recursos necesarios para atender todas las labores programadas, todos los planes contingentes que resulten (véase el tema 4.7) y, además, un taller de la especialidad que le sirva de apoyo para diseñar y construir o arreglar partes propias de su especialidad. Por lo anterior, será suficiente con analizar el propósito y actividades de una jefatura a fin de comprender el papel de las demás. 3. JEFATURA DE CONSERVACIÓN MECÁNICA Propósito: Programar, organizar, dirigir y controlar las actividades que sobre los aspectos mecánicos de conservación, tanto programada como contingente, se de-

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sarrollan en los recursos de la empresa, asegurando el margen de calidad de servicio que éstos deben estar proporcionando; coordinando esta jefatura sus actividades con el resto de las jefaturas de conservación (eléctrica, electrónica, general, etcétera). Actividades: • Elaborar y programar las órdenes de trabajos y de rutinas, con enfoque mecánico, expedidas por el centro de planeación y control. • Con base en los programas, asegurar la coordinación de los recursos humanos, físicos y técnicos para conseguir los resultados esperados. • Asignar los recursos humanos, físicos y técnicos adecuados a las labores que debe realizar su jefatura. • Corroborar en el terreno que el personal a sus órdenes esté desarrollando sus labores, en tiempo, lugar y calidad indicados, así como utilizando las herramientas y materiales adecuados. • Organizar el envío a almacenes de las partes y piezas recuperadas para su futura utilización. • Verificar que los tiempos y costos empleados en las labores, correspondan a los patrones y presupuestos establecidos. • Especializar al personal por tipos de recursos determinando su área de acción. • Coordinar con el centro de planeación y control el diseño de partes y piezas de equipos que deben ser modificados, recuperados y/o fabricados. • Verificar ta calidad de los trabajos de su área de responsabilidad, tanto de los de personal interno como de los ejecutados por contrato en talleres o por personas no pertenecientes a la empresa. • Informar diariamente por escrito de los trabajos desarrollados en la jefatura. 3a. ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN CONTINGENTE MECÁNICA • Ejecutar las labores contingentes de acuerdo con el plan asignado, a fin de rehabilitar en forma segura y rápida la calidad de servicio que debe entregar el recurso con falla. • Elaborar la orden de trabajo que resulte y la información necesaria para discutirla con el jefe inmediato y enviar la documentación resultante al centro de planeación y control.

Organización de un departamento de conservación • 253

4. ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE CONSERVACIÓN PROGRAMADA MECÁNICA • Ejecutar las labores de conservación de los caminos, vías férreas, bandas transportadoras, locomotoras, vehículos, etc., en áreas dentro y fuera de la empresa. • Hacer los trabajos de conservación de todas las herramientas y maquinaria utilizadas para trabajos de conservación desde el punto de vista del personal usuario. • Realizar rutinas de lubricación de los recursos de la empresa de acuerdo con las normas establecidas. • Ejecutar los trabajos programados y ordenados por las rutinas y órdenes de trabajo específicas, elaboradas por el centro de planeación y control. • Participar en el montaje y desmontaje de maquinaria y equipo. 4a. ACTIVIDADES DEL PERSONAL DEL TALLER MECÁNICO • Participar en el montaje y desmontaje de equipo. • Conseguir que las reparaciones mecánicas tengan la calidad y costo esperados. • Ejecutar los trabajos propios de un taller mecánico (fabricación y reparación de partes), de acuerdo con la prioridad asignada. En forma similar, deberán estimarse las funciones del resto de jefaturas técnicas (eléctrica, electrónica, general, etcétera). El ejemplo mostrado en la figura 5-17 y hasta aquí analizado, es una idea del plan estratégico de desarrollo organizacional al que puede llegar el comité comisionado para su preparación; es evidente considerar que algunas funciones cambiarán o se estimarán algunas otras, dependiendo del giro y tamaño de la empresa; lo importante es que este plan constituya el objetivo lejano (a cinco años mínimo) de lo que queremos hacer con nuestra fuerza de conservación. Como es lógico, no es posible pasar de inmediato de la situación actual a la futura, porque como mencionamos, no se trata de un simple cambio de estructura, sino también de modificaciones en las actitudes y cultura del personal involucrado recordemos que lo ideal en todo desarrollo organizacional, primero es necesario conseguir el cambio en el personal y después se hará el cambio estructural; en otras palabras primero la cultura y después la estructura.

254 •


En paralelo con este plan, debe analizarse lo que se tiene en ese momento, es~decir, la organización de la fuerza de conservación, poniendo por escrito sus actuales objetivos, políticas y funciones reuniendo, además, todos los que se consideren procedimientos de trabajo, tanto administrativos como técnicos. Asimismo, se deben revisar los análisis de puestos existentes y recopilarse los datos necesarios para asegurarse de que tanto éstos como los procedimientos tengan un contenido realista y actualizado. Ésta será la información que servirá para compararla con el plan estratégico antes mencionado y de ahí podremos derivar nuestros trabajos para definir cómo será el primer cambio de estructuradlo que traerá consigo un nuevo organigrama y la redefinición de los objetivos y políticas del nuevo departamento, así como el propósito y actividades de cada uno de los puestos que integrarán esta nueva estructura. Con ello estaremos en posibilidad de conocer cuál será la información que se ha de proporcionar a los recursos humanos involucrados, por medio de reuniones, cursos, informes, enseñanza de nuevos instructivos y, lo que es más importante, la enseñanza de la nueva filosofía de ta conservación, que es la de preservar el recurso y mantener la calidad del servicio que éste debe proporcionar. Cuando se llega a determinar plenamente este primer paso se planea su implantación; la figura 5-18 da una idea de dicho plan convertido en proyecto.

I MANSE, S.A. DIRECCIÓN DE PLANTA FECHA: CLAVE:

HOJA DE PLANEACIÓN

1. NOMBRE DEL PROYECTO: Implantación del departamento de conservación; primer paso 2. RESPONSABLE: L. A. Abel Moreno Reul 3. PROBLEMÁTICA (SE ESPECÍFICA EL PROBLEMA): En la actualidad se producen muchas emergencias, debido a los paros (recuentes de máquinas importantes. El personal de mantenimiento no es suficiente para atender las emergencias y esto trae como consecuencia que no exista en la fábrica el mantenimiento preventivo. Además, el personal no tiene bien definida su función y se le utiliza para hacer trabajos disímiles con perjuicio en sus resultados. El presupuesto de mantenimiento es aplicado a las urgencias y, generalmente, los resultados anuales demuestran que se ejerce más del 230% de lo planeado. Se considera corregir estas anomalías con una nueva organización de nuestra fuerza de mantenimiento. 4. OBJETIVO (META, ACCIÓN Y TIEMPO): Realizar el primer paso de la implementación del departamento de conservación para el 20-X-19. 5. POLÍTICAS: 1. Que el responsable del proyecto cuente con consultoría externa. 2. Los recursos humanos a cargo de las diferentes actividades del proyecto, quedarán a las órdenes del responsable del mismo. 3. Las labores de implementación se completarán con personas eventuales. 4. Las labores de implementación no estorbarán las actuales de mantenimiento. 5. Cualquier cambio de estructura debe hacerse después que el personal haya sido preparado para aceptarla y asimilarla.

6. PROCEDIMIENTOS: (PASOS POR SEGUIR PARA OBTENER LO QUE SE PRETENDE, INDICANDO EN QUÉ FECHA TERMINARÁ CADA PASO, ASÍ COMO EL RESPONSABLE DE CADA ACTIVIDAD) PASO

10

A C T I V I D A D E S E S P E C I F I C A S Y C R O N O L Ó G I C A S POR T O M A R

Junta de información al personal involucrado Curso "La conservación en la fábrica" gerentes y prod. y man. Curso "El supervisor en la conservación", supervisores Junta de análisis para aclarar conceptos Establecer centro de planeación (banco de datos y analista) Hacer inventario de recursos por atender Determinar recursos vitales importantes y triviales Determinar costo de paro de vitales Elaborar planes contingentes para vitales Elaborar rutinas y programas de visitas.

FECHA

RESPONSABLE

2-111-19 2-111-19 25-111-19 6-IV-19 8-IV-19 11-V-19 18-V-19 1-VI-19 21-VIII-19 28-IX-19

Abel Moreno Reul José Cerbón Fernández José Cerbón Fernández Abel Moreno Reul Santiago Peña Pérez Julio Oliva Hernández Jaime Pérez Benítez Jaime Pérez Benítez Jorge Paz Fernández Jesús Jiménez Uscanga

12 7. COSTO BENEFICIO: El costo de este proyecto de acuerdo con informe adjunto es de X pesos. Se espera disminuir el paro de máquinas importantes, por lo que se estima evitar pérdidas por desperdicio de productos, repeticiones, deterioro de máquinas y tiempo perdido por el personal de producción que el año pasado arrojó una pérdida de Y pesos, por lo que se considera tener una recuperación mensual de Z pesos a partir de agosto próximo amortizándose la inversión, además de la ganancia mensual en este renglón, una mejor conservación de nuestros recursos.

Vo. Bo. DIRECTOR DE PLANTA

Figura 5-18

APROBADO DIRECTOR GENERAL

Ejemplo de un proyecto para la implantación del Depto. de conservación.

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También en este plan, además de considerar la problemática que se está viviendo en la empresa por la carencia de actividades adecuadas de conservación, se definirán el o los objetivos y políticas de la implantación y, sobre todo, el procedimiento; esto es, cómo se va a implementar el cambio de estructura y la enseñanza al personal. El procedimiento de cambio definirá los pasos a dar secuencialmente, para ir estableciendo las modificaciones necesarias a la cultura organizacional de los recursos humanos, al mismo tiempo que la adecuación de la estructura que responda a las nuevas necesidades; se determina, en cada paso qué se ha de dar, quién es el responsable del mismo y cuándo debe ejecutarlo. Se termina el plan con una estimación del costo-beneficio, a fin de poner toda esta información en conocimiento de la alta dirección, solicitando su autorización para llevar a cabo el proyecto y proponiendo un responsable a cargo de éste, a fin de proporcionarle los recursos y autoridad necesaria para su ejecución, con lo cual los responsables de cada actividad ahí señalada, deberán reportar sus resultados, pues estarán a las órdenes del responsable del proyecto. Conforme se avanza, se analizan los resultados y se corrigen las desviaciones que resulten y, si es necesario, se vuelve a comparar contra el plan a largo plazo (estratégico), replanteando y modificando el proyecto. Es recomendable que cuando menos cada año se revise el plan a largo plazo para conformarlo a la realidad o considerar nuevas expectativas; de esta manera, siempre se tendrá una guía lejana, pero actualizada de lo que se desea en el futuro.

5.4 EL M A N U A L DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON ISO 9000 Objetivo del tema Al terminar su estudio, se introducirá en los conceptos básicos de lo que es un manual de administración, cómo se elabora y su utilidad para apoyo de ISO 9000. Es conveniente analizar lo que se ha mencionado en el apartado 5.2.3.4.1 (Motivación), en donde llegamos a la conclusión de que t o d o ser h u m a n o s i e m p r e actúa en relación c o n encontrar la satisfacción de s u s necesidades; en otras palabras, nuestra vida se estructura dentro de una constante toma de decisiones durante la búsqueda de nuestros satisfactores, de tal forma que en un momento dado optamos por el satisfactor que nos parece más adecuado porque llena los requisitos que más nos agradan o en último

El manual de administración y su relación con ISO 9000 •

caso el menos malo, incluyendo el aspecto económico. Por otro lado, las empresas que ofrecen dichos satisfactores, seguramente han analizado muchos de los deseos de posibles clientes y tratan de que sus productos llenen las expectativas del mayor número de éstos con el fin de conquistar el mercado. Esto trajo aparejada la necesidad de desarrollar la ciencia de las mediciones (metrología), con el fin de obtener a nivel mundial un mismo punto de vista sobre la cantidad, dimensiones, calidad, etc. de algún producto o servicio; como consecuencia, en la actualidad ya se tienen bases de comparación seguras. En esta forma, si por ejemplo queremos comprar un tablero de distribución para la subestación eléctrica de nuestra empresa, al analizar sus características (las cuales ya están dentro de las normas) y compararlas con las de otros tableros similares, podemos escoger el que nos convenga con la seguridad de que el comportamiento que tendrá dicho aparato durante su funcionamiento será el descrito por su fabricante y respaldado por normas internacionalmente reconocidas. En este orden de ideas y refiriéndonos al apartado 5.2.3 en donde analizamos en forma comparativa el proceso técnico con el proceso administrativo, o sea, la similitud del funcionamiento de una máquina con una empresa, podemos pensar que es posible determinar las características que debe tener una buena empresa y analizarlas, registrarlas, observarlas y mejorarlas constantemente con objeto de conseguir que nuestra empresa sea de vanguardia y que por esta razón los productos o servicios que ella produzca serán estimados como p r o d u c t o s de alta c a l i d a d . El legajo en donde reunimos las características provechosas que deben existir y desarrollarse en nuestra empresa se denomina Manual de Administración, éste debe hallarse en cualquier tipo de empresa, sea una micro, pequeña, mediana o grande; pues c o n s u e x i s t e n c i a , u s o y adecuación c o n s t a n t e se demuestra el profesionalismo a d m i n i s t r a t i v o existente e n ésta, además de los magníficos resultados que se obtienen. El manual de administración es un compendio que contiene en forma ordenada, clara y concisa toda la información e instrucciones sobre la historia, misión, objetivos, políticas y p r o c e d i m i e n t o s a d m i n i s t r a t i v o s y técnicos, que se considera deben aplicar los integrantes de una industria para conseguir el buen funcionamiento de la misma. Por lo tanto, se puede decir que para una empresa, cualquiera que ésta sea, s u manual de administración debe ser considerado como la guía más importante que existe en ella, puesto que en su contenido se tendrán en cuenta las expectativas y compromisos de la compañía con respecto al ser humano que la integra, a los socios de ésta, a los proveedores, a la sociedad de la cual depende y a la cual sirve y, en fin, todos aquellos aspectos que como persona moral ne-

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cesita dejar bien claros en su interioridad y en su entorno, para ser considerada como una entidad que propicia la evolución social. También en este manual debe estar asentado el qué y el cómo de esos dos importantes quehaceres humanos que son la administración y la técnica. Por lo anterior y para enfatizar, dicho manual será el " l i b r o por e x c e l e n c i a " de la empresa; en síntesis, su " m a n u a l de ética" en el que se deberá encontrar la guía m o r a l , a d m i n i s t r a t i v a y técnica, necesaria para que el personal tenga una base firme con la cual desarrollar sus pensamientos y acciones en la forma ética que exige el mundo moderno. Por todas estas consideraciones s u e m p l e o d e m u e s t r a la existencia de u n sistema de trabajo en t o d a la e m p r e s a , que p e r s i g u e la calidad c o n bases adecuadamente d e s c r i t a s y s u m i n i s t r a n d o referencias permanentes q u e p e r m i t e n c o n o c e r l o s r e s u l t a d o s de las a c t i v i d a d e s realizadas y cómo mejorarlas. El cuadro 5-4 aclara la composición general de un manual de administración. Cuadro 5-4

Composición general de un manual de administración. Organización

SECCIÓN ADMINISTRATIVA-

Procedimientos Descripción de puestos

MANUAL DE ADMINISTRACIÓN-

Mecánica Eléctrica

SECCIÓN TÉCNICA Electrónica Civil

La "Sección administrativa" de este manual guarda la estructura aquí mostrada, independientemente del tipo y tamaño de la empresa de que se trate; pero, por lo que respecta a la sección de instrucciones técnicas, ésta tendrá el tamaño y la estructura que le marquen las diferentes técnicas manejadas en la empresa. En nuestro medio, sólo en empresas grandes y algunas medianas, es posible comprobar la existencia de un manual de administración; pero en la mayoría de las medianas, pequeñas y micros, las necesidades que cubre es-


te manual se atienden con algunos instructivos técnicos, informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente, la opinión que en ese momento exprese la persona que debe tomar alguna decisión. Veamos más a fondo la problemática que se vive en empresas que no tienen un manual de administración con el cual sus integrantes puedan mejorar sus actividades y la coordinación de éstas. En primer lugar, las comunicaciones humanas sufren enormemente, ya que no existe una organización bien definida; no se sabe con certeza las funciones que tiene cada entidad; las labores se llevan a cabo por costumbre, pues no existen procedimientos escritos y, por lo tanto, cada persona tiene su concepto de cómo debe hacer las cosas, por lo que lógicamente no coincidirá con el criterio de las demás para un mismo enfoque. La selección de personal se efectúa, generalmente por "simpatía" de los altos niveles hacia la persona seleccionada, la cual es impuesta al jefe que va a tener la responsabilidad de obtener resultados a través de ella. En muchos casos se necesita, por ejemplo, un mecánico de segunda, y se contrata a un electricista o a un chofer, o a cualquier persona considerada para desarrollar el puesto, mismo que no ha sido definido, pues no existen los análisis de puestos necesarios y, en consecuencia, las descripciones de puestos. Por lo que respecta a la política de sueldos y salarios en estas compañías, no se tienen bases sólidas que permitan evaluar cada puesto, ocasionando que dichos sueldos y salarios sean dimensionados por simpatía o presiones sindicales; con ello se establece un sistema injusto, que produce un ambiente desmotivador en la empresa, por lo que es difícil lograr la productividad deseada. Además de lo anterior, también la carencia de análisis de puestos hace prácticamente imposible la estructuración de un buen plan de desarrollo de recursos humanos, ya que al no estar bien definida la labor de cada puesto, no es posible saber en qué renglones debe dársele instrucción al personal de cualquier nivel para que éste pueda mejorar su trabajo. Por otra parte, la carencia de instructivos técnicos también hace difícil poder conseguir el desarrollo del personal, y la operación y conservación de la fábrica resultará muy deficiente, en perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa. Por todo esto, es recomendable que como un primer paso para la reorganización de una empresa se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de administración y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboración y actualización. En las empresas en donde no exista el manual de administración es conveniente tomar las siguientes acciones:

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260 •


a) Crear una pequeña oficina de "organización y métodos". b) Planear la estructura del manual de administración. c) Recolectar la información existente. d) Analizar la información y establecer prioridades. e) Elaborar la parte del manual con prioridad más alta. f) Recabar autorización y enviar a usuarios. g) Adiestrar en su uso al personal usuario. h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para actualizar su contenido. Nótese que no es conveniente dedicarse a hacer todo el manual para, después, ponerlo en marcha; esto, además de no ser práctico, es imposible de lograr. Recuérdese que el peor m a n u a l es el q u e n o existe, que si se tienen algunas partes de él es más sencillo complementarlo o mejorarlo que empezar en cero; además de que, aun teniendo un manual " p e r f e c t o " , conforme pasa el tiempo se originan cambios que obligan a estar actualizándolo frecuentemente. Por lo tanto, los incisos e al h se repiten para atender cada parte del manual de acuerdo con su prioridad. Desarrollemos cada uno de los puntos citados. a) Crear una pequeña "oficina de organización y métodos". Es posible hacer esto con dos o tres personas de base y un número variable de empleados eventuales, preferiblemente estudiantes avanzados de la carrera de administración de empresas, quienes fungirán como analistas por algún tiempo, dependiendo del tamaño de la empresa. Las funciones generales de esta oficina serán: • Elaboración y conservación del manual de administración. • Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de los planes tácticos resultantes para el desarrollo organizacional de la empresa. • Elaboración de políticas y normas de trabajo. • Desarrollo de estudios para nuevos métodos de trabajo. En la estructura de la organización, esta oficina quedará como apoyo (staff) de la dirección general, director o gerente administrativo. Es recomendable que durante los primeros meses, el jefe de la oficina cuente con el apoyo de un consultor externo experimentado.


b) Planear la e s t r u c t u r a del manual de administración. Para desarrollar este evento, es necesario ser muy cuidadoso a fin de diseñar un sistema de numeración que facilite encontrar con seguridad y rapidez el dato que en un momento dado interese; además de que dicho manual puede variar de volumen sin necesidad de que el mencionado sistema de numeración tenga que cambiar. Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones: 1. 2. 3. 4.

Organización Procedimientos Análisis de puestos Técnicas

También es conveniente imprimir en hojas de color tenue diferente, la información correspondiente a cada sección; por ejemplo, el blanco para la de organización, el amarillo para la de procedimientos, el rosa para la de análisis de puestos y el azul para la de sección técnica. A continuación, cada sección debe dividirse en los temas principales que se considere puedan tratarse en ésta; por lo tanto, es necesario asignar la cantidad de dígitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros. Por ejemplo, se usará un dígito cuando los temas actuales sean cinco o seis y los futuros dos o tres más como máximo; dos dígitos cuando los temas actuales lleguen a 75 u 80 y se estime que los futuros puedan llegar a un máximo de 12 a 15 más. En esa misma forma hay que ir considerando la cantidad de dígitos necesarios para cada división que se estime conveniente hacer en el manual. En la tabla 5-2 se da un ejemplo de la estructura aquí descrita, cuyas partes se han denominado sección, serie, división y subdivisión y, como puede observarse, en algunos casos no ha sido necesario utilizar todos los dígitos.

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Tabla 5-2

Ejemplo de la estructura de un plan de numeración. 1

oc 00

ORGANIZACIÓN

o

4_ DIVISIÓN

SERIE SECCIÓN

2

0

00

n PROCEDIMIENTOS

3

0

o

4_ SUBDIVISIÓN DIVISIÓN

4

TÉCNICAS

00

SERIE SECCIÓN

FORMATOS CONSECUTIVOS PROCEDIMIENTOS CONSECUTIVOS TEMA PRINCIPAL PROCEDIMIENTOS

DIVISIÓN SERIE SECCIÓN

TEMAS ESPECÍFICOS TEMA PRINCIPAL DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

000

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

n

TEMAS ESPECÍFICOS TEMA PRINCIPAL ORGANIZACIÓN

00

4_ SUBDIVISIÓN DIVISIÓN SERIE SECCIÓN

INSTRUCTIVO ESPECIFICO GENERALIDAD DEL TEMA TEMAS PRINCIPALES TÉCNICAS

La figura 5-19 presenta el contenido en una forma general de la sección de organización; en esta parte se da con la introducción una explicación de lo que es el manual de administración y sus expectativas; se mencionan la simbología usada en esta sección y los diferentes niveles de autorización que existen para los eventos importantes; también se hace una narración apoyada con fotografías y documentos relativos de los antecedentes históricos de la empresa, su base legal y se definen y analizan los objetivos y políticas de la misma. A continuación, se hace referencia a la organización actual, apoyada con el organigrama correspondiente; se continúa con las funciones generales y particulares de las entidades mostradas en el gráfico mencionado (tres o cuatro niveles); se complementa con la plantilla del personal y los reglamentos de la empresa, tales como el de funcionamiento del consejo de administración, el reglamento interior de trabajo, el funcionamiento de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento, y el funcionamiento de la comisión de seguridad e higiene.


Reglamento de la Comisión Mixta d e Seguridad e Higiene Reglamento de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento Plan de Desarrollo Organizacional 1-11-0 Reglamento Interior del Trabajo 1-10-0 Reglamento del funcionamiento del Consejo de Administración Planilla de persona 1-09-0 Funciones particulares 1-08-2 Funciones generales 1-08-1 Funciones 1-0-0 Estructura orgánica actual 1-07-0 Políticas particulares 1-06-2 Políticas generales 1-06-1 Políticas 1-06-0 Objetivos particulares 1-05-2 Objetivos generales 1-05-1 Objetivos 1-05-0 Base legal 1-04-0 Misión d e la e m p r e s a 1-03-0 Antecedentes históricos 1-02-0 Autorizaciones 1-02-2 Simbología 1-01-1 Introducción 1-01-0

SECCIÓN DE ORGANIZACIÓN 1-00-0

Figura 5-19

Contenido general de la sección de organización.

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Por último, se explica a qué futuro se pretende llevar a la empresa, para lo cual se adjunta el Plan de Desarrollo Organizacional (DO); el cual debe considerarse una meta alcanzable en cinco años como plazo mínimo (véase tema 5.3 Organización de un departamento de conservación); en estos documentos, además del organigrama final, estarán señaladas las funciones correspondientes. Nótese que esta información es imprescindible para los altos niveles de la organización, a fin de conocer a fondo en dónde está colocada la empresa y así poder planear su futuro. Por lo que respecta a la sección de procedimientos, su contenido general se muestra en la figura 5-20; en ella vemos que está constituida de una introducción exclusiva de esta sección, en .donde se explica qué se pretende obtener con la aplicación de los procedimientos técnico administrativos y además su construcción y uso. Se menciona la simbología empleada y todos los procedimientos que estén o hayan estado en vigor. En la figura mencionada se ve que el 2-4-01-0 trata del primer procedimiento, el cual se denomina "compra de repuestos"; esta información estará estructurada de acuerdo con la técnica de elaboración de procedimientos que más acomode a la empresa, pues existen variantes en la misma, dependiendo del autor que se consulte. PóftWATó -DESP Aikó K WATERIALÉS 2-5-02-0

1

FORMATO "SOLICITUD AL ALMACÉN* 2-5-01 -0 •CATALOGO DE FORMATOS" 2-5-00-0 PROCEDIMIENTO "COMPRA DE REPUESTOSDIAGRAMA DE FLUJO 2-4-01-1 PROCEDIMIENTO "COMPRA DE REPUESTOS" 2-4-01-0

ÍNDICE DE PROCEDIMIENTOS 2-A-OOO SIM8OL0GIA PRESENTACIÓN 2-1-01-0 INTRODUCCTÓN 2-1-00-0

SECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS 2-0-00-0

Figura 5-20

Contenido general de la sección de procedimientos.


El 2-4-01-1 se refiere al diagrama de flujo del procedimiento anteriormente citado. Al terminar la parte de procedimientos, se continúa con el catálogo de formatos o machotes, divididos de manera similar al caso anterior; nótese que estos documentos se emplean siempre para apoyar los procedimientos. La sección de "Descripción de puestos", cuyo contenido se muestra en la figura 5-21, tiene una estructura al principio similar a las anteriores en su introducción, presentación y simbología; después de esto, se incluyen los organigramas necesarios que informan sobre la colocación del puesto de que se trate, dentro de la empresa; a continuación, se acomoda la descripción de puestos de todas las categorías existentes, desde la de director general hasta la del último peón: el arreglo de la mencionada descripción de puestos en nuestro ejemplo va en orden numérico progresivo, pero puede subdividirse por escalafones, por direcciones, gerencias, etc., dependiendo de lo que facilite más la labor de los usuarios. Como en el caso de los procedimientos, la estructura de la descripción de puestos estará conforme a una técnica ya bastante conocida y en la cual existen preferencias. PUESTO MECÁNICO DE TERCERA 3-5-657 PUESTO GERENTE DE PRODUCCIÓN 3-5-018 DESCRIPCIONES DE PUESTOS 3-5-0O0 ORGANIGRAMA DIRECCIÓN DE VENTAS 3-4-0004

ORGANIGRAMA DIRECCIÓN DE ORGANIGRAMAS PARCIALES 3-4-000 ORGANIGRAMA GENERAL 3-3-000 SIMBOLOGIA 3-2-000

PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN

SECCIÓN DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 3-0-000

Figura 5-21

Contenido general de la sección descripción de puestos.

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Es sumamente importante insistir que una buena descripción de puestos és un diseño a fondo de la misma, y que debe contener temas como su descripción genérica y sus especificaciones; dentro de estas últimas se encontrarán consideradas la habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad, las condiciones de trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigirá a la persona que lo ocupe. Las descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importantes en la empresa: primera, el sistema de desarrollo de recursos h u m a n o s que permite desde el buen reclutamiento de personal, su inducción, capacitación y desarrollo adecuado, atendiendo a las necesidades síquicas y físicas del personal; y segunda, la evaluación de p u e s t o s , tan necesaria para establecer una política de sueldos y salarios, justa y racional. A fin de facilitar estas dos funciones, es costumbre hacer "perfiles de p u e s t o s " , adecuados a una u otra función; d i c h o s perfiles frecuentemente s o n c o n f u n d i d o s c o n la "descripción de puestos". La sección técnica mostrada en la figura 5-22, además de la introducción, se ha dividido en mecánica, eléctrica, electrónica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdivide en "terminología y símbolos" y los temas generales que sean necesarios; por último, cada tema se subdividirá, a su vez, en lo que vienen a ser los i n s t r u c t i v o s específicos de cada tipo de equipo, instalación o construcción que estará sujeto a trabajos de conservación. Esta sección técnica es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservación (preservación y mantenimiento), y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aquí contenidos estén lo más completos que sea posible, sobre todo tratándose de recursos calificados como vitales. En la actualidad, existen proveedores de máquinas, herramientas o aparatos electrónicos que suministran a sus usuarios verdaderas obras de arte por cada instructivo, en el cual se encuentra toda la información requerida para la instalación, operación y conservación del equipo en cuestión.


EDIFICIOS 4-6-00-00 CIVIL 4-5-00-00 TERMINOLOGÍA Y SÍMBOLOS 44-01-00 ELECTRÓNICA 4-4-00-00 HERRAMIENTAS NEUMÁTICAS 4-3-09-04 BOMBAS CENTRIFUGAS 4-3-09-03 VENTILADORES 4-3-09-02 PLANTA DE FUERZA 4-3-09-01 EQUIPO DE SERVICIO 4-3-09-00 TERMINOLOGÍA Y SÍMBOLOS 4-3-01 -00 ELÉCTRICA 4-3-00-00 REDUCTORES DE VELOCIDAD 4-2-14-00 TERMINOLOGÍA Y SÍMBOLOS 4-2-01-00 MECÁNICA 4-2-00-00 PRESENTACIÓN 4-0-01-01 INTRODUCCIÓN 4-0-01-00

SECCIÓN TÉCNICA 4-0-00-00

Figura 5-22

Contenido general de la sección técnica.

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UN BUEN INSTRUCTIVO DEBE CONTENER ESTOS TEMAS: 1 . DESCRIPCIÓN a) General b) Especificaciones (mecánicas, eléctricas, etcétera) 2. INSTALACIÓN a) Localización b) Descripción de la instalación c) Pruebas 3. INSTRUCCIONES DE OPERACIÓN a) Función x b) Función y c) Función z d) Otras 4. CONSERVACIÓN (PRESERVACIÓN Y MANTENIMIENTO) a) Rutinas b) Desarmado y armado c) Remplazo de piezas d) Limpieza e) Ajuste f) Lubricación g) Herramientas y aparatos de prueba requeridos 5. CIRCUITOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS a) Descripción por bloques (general) b) Descripción por bloques (unitaria) c) Descripción por diagramas de circuitos (general) 6. PARTES DE REMPLAZO a) Información general b) Lista de partes


c) Dibujo de partes d) Dibujos en explosión (véase la figura 5-23)

©

Figura 5-23

©

0

©

Ejemplo de un dibujo en explosión para instructivo técnico.

7. DETECCIÓN DE FALLAS a) Guía general b) Procedimientos de reparación

270 •


8. AGENCIAS PRESTADORAS DE SERVICIO Debe existir en el departamento de conservación, cuando menos una copia completa de la sección técnica, ya que ésta será su herramienta diaria de trabajo. Hasta aquí hemos analizado los puntos a) Crear una pequeña oficina de "Organización y métodos" y b) Planear la estructura del manual de administración por lo que ahora continuamos con los pasos necesarios para terminar de redactar el manual de administración: c) Recolectar la información existente. Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarán sujetas a estudio, a fin de contar con su cooperación. A continuación, se elaborarán formularios adecuados para facilitar la recolección y el análisis de la información; con éstos se instruirá el personal de analistas, quienes por medio de entrevistas personales, observación directa del trabajo, del equipo, de las oficinas, archivos, y por la reunión de originales o fotocopias de documentos, formatos, memorándums, instructivos, organigramas, etc., podrán obtener prácticamente toda la información existente y, aunque ésta a primera vista parezca inútil u obsoleta, no debe desecharse. d) Analizar la información y establecer prioridades. Aquí empezaremos por ordenar la información recabada, de acuerdo con la estructura dada al manual, siendo conveniente asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el número que con respecto a la mencionada estructura le vaya a corresponder. Este trabajo será ejecutado por personal que conozca la materia; por ejemplo intervendrá personal de contabilidad para procedimientos, análisis de puestos y técnicas contables. Cuando se termina de ordenar la información, se realizará entre el consultor y los responsables de la elaboración del manual una junta de " t o r m e n t a de ideas" y con un análisis de la situación para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre sí cada una de las partes del manual, analizándose por separado de acuerdo con la urgencia que se tenga de la información, así como a la gravedad que represente para la empresa el no contar con ella, considerando, además, lo que puede pasar si no se hace algo por suministrar dicha información el usuario: ¿continuará la situación igual?, ¿desaparecerá la necesidad?, ¿empeorará?


A l terminar este trabajo se tendrá una lista jerarquizada de todas las unidades de información que deben editarse (procedimientos, descripciones de puestos, instructivos técnicos, etcétera). e) Elaborar la parte del manual c o n prioridad más alta. Para hacer esto d e b e m o s basarnos en la lista jerarquizada ya mencionada, a fin de comenzar con el trabajo calificado como primera prioridad; ésta hace más eficaz la labor, pues permite realizar primero lo más importante para la empresa; además, se debe considerar que cada p r i o r i d a d es u n proyecto, por lo que éste debe ser asignado a un responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos. A continuación, se analizará a fondo la información, se tendrá que ir nuevamente el terreno, pedir opiniones, etc., con objeto de conformar correctamente el instructivo en cuestión. Por ejemplo, si se trata de un análisis de puestos para mecánico de primera, además de que la información ya se halle depurada y colocada en forma de bosquejo, será necesario pedir la opinión del jefe i n m e d i a t o de este puesto para tener la seguridad de que la descripción del mismo, sus especificaciones, el grado de esfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo y requisitos obligados y deseados, con lo que se ha calificado el puesto, están de acuerdo c o n las expectativas q u e el m e n c i o n a d o jefe considera necesarias. f) Recabar autorización y enviar a usuarios. Una vez terminado cada proyecto, es analizado en su conjunto por el jefe de la oficina de organización y métodos procediendo a recabar la autorización necesaria para ponerlo en vigor. g) Adiestrar en s u u s o al personal usuario. Es de extrema importancia que las personas directamente involucradas en la utilización de cualquier documento que integre el manual de administración lo conozca a fondo, y que pueda aplicarlo con agilidad y buen criterio. Es muy común observar que muchas empresas que tienen su manual bien integrado y ai día, lo consideren prácticamente letra muerta y sólo de modo esporádico se le consulta, y esto se debe a que las oficinas responsables del desarrollo de recursos humanos n o lo t o m a n en cuenta durante el estudio de sus necesidades de capacitación, para impartir los c u r s o s necesarios que hagan posible que d i c h o manual sea c o n o c i d o perfectamente en su c o n t e n i d o y aplicación por el personal de la empresa; la enseñanza de esta materia facilita enormemente la integración de todo el personal a su fuente de trabajo, pues éste desarrolla en forma natural su interés y bue-

271

272 •


na disposición por lo que el llamará " s u " empresa; además, las comunicaciones y, por ende, las relaciones humanas mejoran, por lo cual el personal considera más placentero su trabajo, lo que permite la creación del ambiente adecuado que propicia la productividad. Es axiomático q u e una empresa que n o c o n s i d e r a dentro de s u s p r o g r a m a s d e e s t u d i o c u r s o s para la enseñanza adecuada del contenid o d e s u manual de administración, vive intensamente los problemas descritos al principio de este capítulo. h) Vigilar cualquier c a m b i o que se s u s c i t e en el manual, para actualizar s u contenido. Ésta es una labor constante de la oficina de organización y métodos, el estar vigilando la correcta aplicación del contenido del manual e informando a los responsables de las desviaciones que ocurran; además, estudiar la posibilidad de mejorar métodos de trabajo tanto administrativos como técnicos, por lo que con el tiempo se convertirá en un verdadero departamento de investigación, planeación y desarrollo organizacional. Si su empresa se trata de una micro (familiar) o pequeña empresa, es c o n v e n i e n t e que exista aunque sea en f o r m a básica un manual de administración, que además de facilitar la administración de la compañía, proporcionará experiencia a usted como director responsable de ella y a todos los recursos humanos que la forman, sobre lo que es una empresa de calidad, pues con esta ayuda y sus esfuerzos seguramente llegarán a serlo. Con el manual de administración conseguiremos constituir una buena empresa, pero no tenemos un punto de comparación entre empresas similares a la nuestra y en la actualidad por razón natural se n o s va a estar calif i c a n d o c o n respecto a empresas c u y o c o m p o r t a m i e n t o está n o r m a d o y pueden demostrarlo a nivel mundial a través de un manual de administración llamado manual de calidad y de un procedimiento establecido y que se ha venido desarrollando por la que fue la Federación de Asociaciones Nacionales de Normalización; analicemos el sigu-ente punto: 5.4.1 ISO 9000 Y LA CONSERVACIÓN Existe con reconocimiento a nivel mundial una institución llamada "International Standards Organization" (JSO), que tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones nacionales de normalización (1926 a 1939) y que a través del tiempo ha estado desarrollando criterios con el consenso internacional para definir las normas necesarias que al


ser aplicadas en las empresas, les proporcionen un sistema de aseguramiento de la calidad en su funcionamiento y consecuentemente en sus productos. En 1987, la International Standards Organization (ISO) publicó su serie ISO 9000; dicha serie ha quedado constituida de la siguiente manera: • ISO 9000 Normas de aseguramiento y administración d e calidad. Éstas proporcionan los lineamientos para la selección y uso de la serie ISO 9000. • ISO 9001. Sistemas d e calidad. Estas normas proponen un modelo para el aseguramiento de calidad en empresas cuya función abarca t o d a la cadena por la que pasa el o los productos que elabora (desde el diseño, siguiendo con el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio). • ISO 9002. Sistemas de calidad. Son normas que también establecen un modelo para el aseguramiento de la calidad, pero en empresas cuya función sólo interviene en la producción, instalación y servicio de los artículos que produce. • ISO 9003. Sistemas de calidad. Éste es un modelo para el aseguramiento de la calidad en empresas que se dedican a la inspección y pruebas finales de productos diseñados, desarrollados, producidos e instalados por otras empresas. • ISO 9004. Elementos de administración y sistemas de calidad; lineamientos. Es necesario aclarar que tanto la ISO 9000 como la ISO 9004 sólo son documentos que sirven de guía para seleccionar, implantar, administrar y mantener el sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000; y los que realmente proporcionan la normativa para conseguir en la empresa el aseguramiento de la calidad son las ISO 9001, 9002 y 9003. El ISO 9001 es el modelo más completo, pues lo conforman desde 1994 los veinte títulos existentes en la serie 9000 y como hemos visto, este patrón es empleado por empresas que hacen absolutamente todo el ejercicio de la obtención de algún satisfactor humano, desde su diseño hasta su instalación y servicio. Por lo que corresponde al ISO 9002 es más reducido en un título, tiene 19 pues no le es necesario atender los requerimientos de d i seño. Como el 9003 está proyectado para empresas que sólo están dedicadas a la inspección y pruebas finales, este modelo solamente considera 16 títulos.

273

274 •


La tabla 5-3 nos muestra, en forma general, los títulos que componen la serie ISO 9000 y su integración en cada modelo de calidad. Tabla 5-3

Títulos o elementos de los sistemas de calidad. TÍTULOS

MODELOS 9001

9002

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

4.1

4.1

4.1 *

SISTEMA DE CALIDAD

4.2

4.2

4.2 *

4.3

4.3

REVISIÓN DE CONTRATO

4.3

CONTROL DE DISEÑO

4.4

CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS

4.5

4.5

9003

—— 4.5

COMPRAS

4.6

4.6

CONTROL DE INSUMOS ENTREGADOS POR EL CLIENTE

4.7

4.7

4.7

IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO

4.8

4.8

4.8 *

CONTROL DEL PROCESO

4.9

4.9

INSPECCIÓN Y PRUEBAS

4.10

4.10

4.10 *

EQUIPO DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y PRUEBAS

4.11

4.11

4.11

CONDICIONES DE INSPECCIÓN Y PRUEBAS

4.12

4.12

4.12

CONTROL DE PRODUCTOS FUERA DE CUMPLIMIENTO

4.13

4.13

4.13 *

ACCIONES CORRECTIVA Y PREVENTIVA

4.14

4.14

4.14 * 4.15

MANEJO, ALMACENAJE, EMPAQUE Y ENTREGA

4.15

4.15

CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD

4.16

4.16

4.16 *

AUDITORIAS INTERNAS

4.17

•4.17

4.17 *

CAPACITACIÓN

4.18

4.18

4.18 *

SERVICIO

4.19

4.19

TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

4.20

4.20

4.20 *

* Títulos menos rigurosos que en el modelo 9001

Cada uno de estos títulos tienen sus propias divisiones que los integran en un todo armónico e interrelacionado con los demás títulos; por ejemplo el título: 4.1 Responsabilidad de la dirección, se compone de: 4.1.1 Política de calidad 4.1.2 Organización 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad, etcétera Una empresa que desea aparecer ante sus clientes como de calidad comprobada, necesita obtener la certificación ISO, de la International Standards Organization, que con su conjunto de normas (ISO 9000), establecí-


das desde 1987, puede comprobar si la empresa en cuestión se comporta permanentemente como una entidad que proporciona a sus clientes productos de alta calidad garantizada. La figura 5-24 muestra una panorámica de la integración del sistema de certificación que existe a nivel mundial tomando como referencia a nuestro país. INTERNATIONAL STANDARDS ORGANIZATION ISO GINEBRA, SUIZA

NIVEL

RECTOR

(UNO POR PAÍS)

ETCÉTERA

ESPAÑA UNE 66 900 NIVEL

NIVEL

ETCÉTERA

ABS GROUP

MÉXICO SECOFI NMX-CC

E. U. A. ANSSI/ ASQC Q90

ACREDITADOR

±

CERTIFICADOR

BUREAU VERITAS

E M P R E S A S C E R T I F I C A D A S O POR

Figura 5-24

ETCÉTERA

CERTIFICAR

Integración del sistema de certificación ISO 9000.

Con lo hasta aquí analizado, podemos mencionar que la certificación c o m o ISO 9000 de una compañía, debe ser un asunto que empiece por la alta dirección e involucre hasta el último h o m b r e de la empresa. La

275

276 •


dirección general empieza nombrando un grupo al cual generalmente se le denomina "comité de calidad" o "comité ISO 9000" formado por sus más cercanos y capaces colaboradores y con los siguientes objetivos a lograr: • Elaboración y conservación del manual de calidad. • Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de la planificación resultante para el desarrollo organizacional de la empresa. • Elaboración de la misión, políticas de calidad, políticas generales y normas de trabajo. • Desarrollo de estudios para la mejora de los métodos y procedimientos de trabajo. Este comité quedará como apoyo de la dirección general y debe ser auxiliado por un grupo de especialistas en la materia llamado "Organismo certificador"; el cual está autorizado por la Dirección General de Normas (DGN), perteneciente a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), la cual se desempeña como una "Agencia de acreditación" de la International Standards Organization. Cuando una empresa pretende certificarse como ISO 9000 la obligación del Departamento de Conservación es auxiliar al Comité de calidad arriba mencionado, en atención a la norma 4.9 c o n t r o l del proceso a fin de comprobar que existe un control adecuado y constante en las labores de conservación que aseguran una continua capacidad del proceso de los recursos de la empresa y que éste realmente opera de acuerdo con lo que está descrito en el manual de calidad. Por ejemplo demostrar que se tiene el control de la planeación estratégica y táctica sobre la conservación de los recursos de la empresa, demostrar el adiestramiento y desarrollo del personal de conservación y sus buenas relaciones con el de producción, demostrar que realmente se está aplicando la mano de obra y materiales necesarios por conservación a los respectivos recursos y según los planes presentados, demostrar que existen políticas de calidad de normas y procedimientos de trabajo, descripciones de puestos, etcétera, todo relativo a la conservación de la empresa; en fin para tener buenos resultados en las auditorías de ISO 9000 aplicadas a la conservación es necesario construir un modelo de atención a la norma 4.9 y demostrar durante cada auditoría que lo escrito en el Manual de Calidad, realmente se está aplicando en nuestra empresa. Es necesario hacer notar que si en la empresa en cuestión ya existe un manual de administración, esto facilitará convertirlo en un manual de calidad.

La inspección •

Suponemos que esta introducción de lo que es el ISO 9000 ayudará a comprenderlo, pero como cada empresa interesada en ser calificada como ISO 9000 tiene la necesidad de estudiar cuidadosamente su propia problemática, es necesaria mayor información que la aquí contenida, afortunadamente existen muchas obras especializadas al respecto además de la ayuda especializada anteriormente mencionada.

5.5 LA INSPECCIÓN Objetivo del tema Al finalizar su estudio, obtendrá ideas prácticas para reforzar la función de inspección en su empresa desde una entidad centralizada. Una de las tareas más comunes que se tienen en cualquier nivel de la administración es la de verificar que los trabajos se estén llevando a cabo según lo esperado; esto implica vigilar y examinar la actuación y resultados de la labor de nuestros subalternos, en otras palabras, estar inspecionand o frecuentemente es la tarea diaria de cualquier nivel de jefatura; pero la inspección, c o m o función de apoyo o de staff, probablemente es una de las labores menos utilizadas en nuestro medio. En la figura 5-25 se muestra esta función que puede estar atendida por una o más personas, dependiendo del tamaño del departamento de conservación al cual pertenece y de la importancia de las diferentes técnicas que deben inspeccionarse, prácticamente esta entidad funciona como un staff técnico dando apoyo al jefe o gerente de conservación. La preparación de los inspectores debe incluir un conocimiento profundo de la técnica que van a inspeccionar, así como de los diferentes procedimientos técnicos y administrativos que allí se utilizan, pues su verdadera labor es la de verificar el buen funcionamiento del personal, ya que las fallas en los recursos físicos (máquinas, instalaciones y construcciones) deben de ser arregladas tanto por el personal de producción (fallas incipientes) c o m o por el de conservación. Desafortunadamente, los buenos técnicos tienen tendencias a dedicar más tiempo al arreglo de faltas en aparatos, que a analizar la causa humana que las originó y corregirla. Es muy común encontrar a un inspector de esta clase que al observar, por ejemplo, que los empleados de conservación tienen problemas con un motor de combustión interna, dedica personalmente horas y horas a la compostura del mismo; y una vez conseguido su arreglo, se olvida de la causa del problema, el cual de seguro se originó por falta de pruebas o de inspecciones oportu-

277

¿/a •


ñas o, simplemente, por un cambio de aceite no efectuado a tiempo, que causó un gran perjuicio a la máquina. Si investiga por qué no se hizo este cambio, tal vez encontrará que el personal de conservación tiene inconvenientes para conseguirlo; es precisamente en este punto donde debe dar soluciones el inspector sin perjuicio de aconsejar técnicamente o hasta ayudar en a l g u n a s ocasiones a reparar la máquina, pero s u labor más valiosa está e n la solución de los problemas h u m a n o s . GERENCIA DE CONSERVACIÓN

CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL FUNCIONES ADMINISTRATIVAS APOYO


'

INFORMÁTICA

Desarrollo de recursos humanos y laboral

Recepción Registro Estadística Costos Información

. 1 r r ~ COTÍSIRVACIÓN C O N T I N G E N T E ~ 1

Figura 5-25

SERVICIOS

Almacén Liquidación de órdenes de trabajo

FUNCIONES TÉCNICAS PLANEACIÓN

CONTROL

Inventario Plan general de conservación Planes contingentes NormatMdad

Inspección Análisis de resultados Retroallmentación

ACCIONES TÁCTICAS |

CONSERVACIÓN PROGRAMADA

|

La inspección como función de apoyo.

El procedimiento general de inspección a nivel staff es el siguiente: el inspector visitará periódicamente y de acuerdo con un programa, las ofic i n a s y lugares de trabajo del personal de cada entidad técnica (mecánica, eléctrica, electrónica, etc.) inspeccionando los puntos de control, previamente escogidos y anotados en su programa de i n s p e c c i o n e s . Las anomalías encontradas deben ser corregidas de inmediato por el propio personal de conservación; pero si por algún motivo esto no es posible, el inspector levantará u n a "nota de inspección" describiendo el problema encontrado, el porqué del mismo y recomendará su solución y la entregará al personal de conservación. En esta forma, seguirá operando el inspector, hasta completar su ciclo de visitas, al final del cual será recibido por el jefe del departamento, a fin de enterarlo de su labor y comentar con él las notas de inspección levantadas; posteriormente, vigilará que se cumpla lo ordenado en estas notas. El jefe del departamento debe cuidar que por ningún motivo se dejen de realizar las visitas de inspección en la forma prevista, ya que es muy fácil

La inspección •

perder de vista el verdadero espíritu de la inspección y usar a este personal en labores propias de conservación. Si la inspección se descuida, se vivirá el fenómeno de que la función de conservación en toda la empresa, al presentar fallas que no son detectadas oportuna y adecuadamente, baje en su rendimiento y calidad de servicio, con perjuicio inmediato para la calidad y productividad de la empresa, empezándose a sentir las emergencias y la necesidad de que al inspector se le solicite en varios lugares a la vez. Con esta disposición, trabajando normalmente, se tienen los elementos de información necesarios para que el trabajo del jefe del departamento sea más efectivo, pues éste tendrá la facilidad de vigilar y verificar, sobre los programas de inspección, los trabajos de cada inspector, el cumplimiento de su labor y la del personal de conservación en cada una de sus especialidades, pudiendo comprobarlo esporádicamente en el terreno, si él lo juzga necesario. Los formatos o machotes que se utilizan en la inspección son los siguientes:

FORMATOS PARA LA INSPECCIÓN

Figura 5-26

Programa anual de visitas de inspección Programa mensual de visitas de inspección Programa de inspección Notas de inspección Control de notas de inspección Formatos que utiliza la inspección como función de staff.

5.5.1 EL PROGRAMA A N U A L DE VISITAS DE INSPECCIÓN Recordemos la planeación a largo plazo tratada en los apartados 4.8.1 al 4.8.2.3, en donde llegamos a determinar cómo llevar a cabo la planeación estratégica de la conservación de los recursos físicos de nuestra empresa, obteniendo con esto varios documentos denominados "Programa anual de conservación", uno de los cuales se muestra en la tabla 4-25. Ahora con base en éste, el encargado del área de Supervisión desarrolla su Plan anual de inspección a fin de obtener el "Programa anual de visitas de inspección" mostrado en la figura 5-27, y que por si sola se explica, aclarando que la segunda columna indica el manual y el número de página en donde se describe el trabajo por realizar en el lugar que se visita.

279

s.A. Monterrey, N.L.

PROGRAMA A N U A L DE VISITAS DE INSPECCIÓN

MANSE,

Ing. S. Luis Bucio Espinoza. L U G A R A VISITAR

Depto. de conservación Inspector

Fecha MANUAL

Diciembre d e

ENE

FEB

MAR ABR

MAY J U N

JUL AGO

SEP OCT NOV

DIC

TALLER MECÁNICO Oficina administrativa

A D 1-350

Oficina de programación

PR 1-320

Sección de equipos

E M 1-200

Sección de equipos

EM 201-328

Sección de automotriz

A U 1-215

• • •

•

• • • • •

•

• •

TALLER ELECTROMECÁNICO Oficina administrativa

A D 1-350


PR 1-320

Sección de equipos

E E 1-210

Sección de equipos

E E 211-354

Sección de líneas

EL 1-158

Sección de líneas

EL 159-283

• • • •

• • • • • •

• •

• •

• •

TALLER DE ELECTRÓNICA Oficina administrativa

A D 1-350


PR 1-320

Sección de equipos

ET 1-339

Sección de equipos

ET 340-454

Sección de líneas

EL 1-198

Sección de líneas

EL 199-397

• • •

•

• • • • • • • •

•

• • • • •

CONSERVACIÓN DE EDIFICIOS Oficina administrativa

A D 1-350


PR 1-320

Sección de limpieza

CE.1-315

Sección de reconstrucciones y adaptaciones

Figura 5-27

C R 1-453

• •

•

• • • • •

•

• • •

Ejemplo de un Programa anual de visitas de inspección.

5.5.2 PROGRAMA MENSUAL DE VISITAS DE INSPECCIÓN Tomando como base el Programa anual de visitas de inspección, mensualmente cada inspector escogerá aquellos trabajos que según su técnica le han sido asignados y los enlista hasta hacer un programa como el que se muestra en la figura 5-28.

MANSE, S. A. Monterrey, N. L. Fecha Enero de

PROGRAMA M E N S U A L DE VISITAS DE INSPECCIÓN

RECURSOS FÍSCOS Y TÉCNICOS A INSPECCIONAR

2

D P e

a r

-

a m e n t 0

de conservación

Inspector Inc . Carlos Paz Laiseca

3 4

5 8

9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

M M J

V L

M M J

MANUAL

(MÁQUINAS, INSTALACIONES,

V

L

M M J

V

L M M J

V

L

M M

EDIFICIOS Y PROCEDIMIENTOS) TALLER DE MECÁNICA Oficina administrativa Oficina de programación Sección de equipos Sección de equipos Sección de automotriz TALLER DE ELECTROMECÁNICA Oficina administrativa Oficina de programación Sección de equipos Sección de equipos Sección de líneas Sección de líneas TALLER DE ELECTRÓNICA Oficina administrativa Oficina de programación Sección de equipos Sección de equipos Sección de líneas Sección de líneas CONSERVACIÓN DE EDIFICIOS Oficina administrativa Oficina de programación Sección de limpieza Sección de recons. v adao.

Figura 5-28

AD 1-350 PR 1-320 EM 1-200

•

EM 201-328

AU 1-215 AD 1-350 PR 1-320 EE 1-210

•

EE 211-354

EL 1-158 EL 159-283

AD 1-350 PR 1-320 ET 1-339

•

ET 340-454

EL 1-198 EL 199-397

AD PR CE CR

1-350 1-320 1-315 1-453

•

Ejemplo de un Programa mensual de visitas de inspección.

S:

282 •


El " P r o g r a m a mensual d e visitas d e inspección" está integrado por listas de los recursos físicos y técnicos que debe verificar cada inspector; en él se muestran también las fechas en que deben hacerse las visitas y su duración. Una vez terminado por el inspector, este programa lo comentará con el jefe de su departamento a fin de hacer las correcciones pertinentes. El Programa de visitas anual (véase la figura 5-27), como todos los programas a largo plazo, no debe sufrir variación durante el transcurso del año, ya que éste representa la meta a lograr con la que se ha comprometido el departamento para asegurar una supervisión óptima. El programa mensual (véase la figura 5-28) tendrá que ser confeccionado unos días antes de empezar el mes que éste cubre, a fin de recoger en él la realidad de las situaciones o, simplemente, acercarse más a éstas, tomando en cuenta las variaciones anteriores, así c o m o las que se prevean en el m o m e n t o , pues resulta lógico que se tendrá una visión más próxima y, por lo tanto, más clara de los diferentes problemas por atacar; aquí es en donde deben hacerse los ajustes necesarios para adecuarse al programa anual. 5.5.3 PROGRAMA DE INSPECCIONES Estos programas son listas de las diferentes actividades básicas que debe desarrollar un inspector al llegar al lugar indicado por su programa de visitas y le muestran los puntos a observar para poder detectar las posibles fallas en el funcionamiento del personal de conservación (véase la figura 5-29). Estas formas tienen, además, un lugar para hacer anotaciones en cada actividad revisada, la fecha de la revisión y el número de nota de inspección que tuvo que levantarse. Es conveniente hacer, por cada inspector de departamento, un programa de éstos para facilitar la inspección y además, formará la base de su " l i b r o d e trabajo", que más adelante mencionaremos. El contenido de este programa lleva al inspector a analizar tanto las funciones administrativas como técnicas de la división correspondiente; por lo que él tiene que estar instruido para saber lo que indica cada uno de los renglones, de forma que si, por ejemplo, investiga lo relativo a la descripción del puesto, de alguna categoría, debe saber que existe un manual de éstos en la empresa y poder corroborar que los ocupantes de cada puesto lo conocen plenamente y confirmar que las actividades que desarrollan son las mencionadas en la descripción del puesto. El programa de inspecciones que presenta la figura 5-29 sólo se refiere al taller mecánico, por lo que si observamos la figura 5-28 que fue de donde

La inspección •

MANSE, S. A. Monterrey, N. L. Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca

PROGRAMA DE INSPECCIÓN PARA EL TALLER MECÁNICO

Departamento de conservación Fecha

Enero de

R E C U R S O S FÍSICOS Y T É C N I C O S A INSPECCIONAR (MÁQUINAS, INSTALACIONES. EDIFICIOS Y PROCEDIMIENTOS)

MANUAL

FECHA OK?

O F I C I N A ADMINISTRATIVA DEL TALLER MECÁNICO Organigrama Presupuesto de desarrollo de recursos humanos Presupuesto de conservación Gráfica de control del presupuesto de conservación Gráfica del costo mínimo de conservación Presupuesto de fallas Gráfica de control del presupuesto de tallas Presupuesto de quejas Gráfica de control del presupuesto de quejas Utilización del sistema computarizado para las funciones administrativas Descripción de puestos Calificación de méritos

AD 1-6 AD 22-25 AD 28-32 AD 52-64 AD 126-135 AD 70-86 AD98 121 AD 231-235 AD236-240 AD 329-467 AD 33-45 AD 48-50

2/01/98 2/01/98 2/01/98 2/01/98 2/01/98 2/01/98 2/01/98 3/01/98 3/01/98 3/01/98 3/01/98 3/01/98

OFICINA DE P R O G R A M A C I Ó N DEL TALLER MECÁNICO Utilización del sistema computarizado para las funciones de conservación Programación de órdenes de trabajo Trámite y requisitación de órdenes de trabajo Elaboración de informes Control de refacciones

PR PR PR PR PR

231-280 23-60 62-75 84-93 128-147

12/01/98 12/01/98 12/01/98 12/01/98 12/01/98

S E C C I Ó N DE E Q U I P O S Conocimientos, habilidades y actitudes del personal (jefes y trabajadores) Herramientas de mano a cargo de la sección Aparatos de prueba a cargo de la sección Materiales y refacciones a cargo de la sección Herramientas de mano a cargo del personal Aparatos de prueba a cargo del personal Materiales y refacciones a cargo del personal Atención a los procedimientos de trabajo Estado de los equipos e instalaciones atendidos por el personal de la sección

EM 132-194 EM 196-293 EM 198-263 EM 264-276 EM 277-285 EM 286-293 EM 294-305 EM 1-50 EM 86-172

18/01/98 18/01/98 18/01/98 19/01/98 19/01/98 19/01/98 ¿¿Anteé 22/01/98 22/01/98

Figura 5-29

283

,

X

V

NOTA NÚMERO

1/98/CPL

•1 -1 •1 •1 •J X

2/98/CPL

•1 •1 v

•J 1

v

1

V •i •i •i •J

3/98/CPL

X

Ejemplo de un programa de inspección.

se derivó éste, veremos que sólo se mencionan las actividades que se realizarán en dicho taller; por lo tanto este inspector tendrá o t r o s tres programas mensuales de inspección (electromecánica, electrónica y edificios) para complementar su mes de trabajo. Para aclarar más este punto, se puede suponer que al analizar las funciones del taller mecánico se tiene lo siguiente: es necesario que el inspector revise la existencia de un organigrama, que esté bien estudiado, entendido y al día. Que exista, por parte del jefe de taller una proposición de cursos para promover el desarrollo de su personal. Que las gráficas de control estén al día y hayan sido analizadas por el jefe y su personal, apoyados por los presupuestos correspondientes, y que, además, se hayan tomado las providencias necesarias para corregir las desviaciones principales. El inspector seguirá trabajando en esta forma y en caso de encontrar alguna divergencia, procederá a corregirla si ello es posible, o en caso de que no lo sea, levantará una nota de inspección (véase la figura 5-30).

284 •


De nueva cuenta se observa que el inspector debe estar instruido en lo que necesita buscar al analizar cada uno de estos puntos, pues no basta que él informe que " n o se está a t e n d i e n d o " alguno de ellos, sino que debe investigar el porqué y enseñar el cómo hacerlo. Así, por ejemplo, si se encuentra que no existe ninguna propuesta de cursos por parte del jefe de la división y su investigación le hace suponer que a dicho jefe no se le ha instruido para hacerla, debe dar la instrucción necesaria o si es posible hasta haciendo él mismo la proposición de cursos, hasta quedar convencido de que dicha función fue plenamente entendida por él o las personas encargadas de hacerla. Existen casos en que basta sólo una recomendación verbal o por escrito (nota de inspección) para corregir el defecto encontrado. 5.5.4 LAS NOTAS DE INSPECCIÓN La figura 5-30 nos muestra una nota de inspección, la cual será levantada por el inspector, una por cada una de las irregularidades que por algún motivo no pudieron ser corregidas de inmediato; y, además, ameriten registrarse o requieran trámite posterior. Ésta se preparará por duplicado, dejando el original a cargo del personal de conservación afectado. En esta nota se mencionará el problema encontrado, dando una explicación sencilla, pero clara de éste. NOTA DE INSPECCIÓN MANSE, S. A. Monterrey, N. L. Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca_

Depto. de conservación Nota Número 3/98/CPL

EXPLICACIÓN DE LA FALTA ENCONTRADA Precalentador de la planta electrógena diesel del taller de secado, se encuentra quemado. MOTIVOS Y CAUSAS Se registran frecuentes variaciones de voltaje en las líneas de suministro comercial por fases mal cargadas. RECOMENDACIONES PARA SU ARREGLO 1. Que el jefe de la sección de instalaciones eléctricas haga un programa de revisión de cargas en cada fase y proceda a equilibrarlas cuidando no perder el valor permitido del factor de potencia. 2. Que el jefe de la sección de equipos eléctricos cambie de inmediato la pieza dañada y la conecte provisionalmente a un regulador de voltaje de 500 watts, hasta que las fases estén ok, momento en que hará el tracajo definitivo. Fecha de expedición 22/01 /98_ Fecha de terminación Ing. Carlos Paz Laiseca INSPECTOR

AVANCES DEL PROCESO 24/01/98 Iniciando José Pérez R.

Ing. Raúl R o m e r o V.

RESPONSABLE DEL TRABAJO

Figura 5-30

Ejemplo de una nota de inspección.

ENTERADO

La inspección •

285

problo-

A continuación se dirá la causa del ,a y, por último, la proposición del inspector minuciosamente detallada para ôrrtgirlo; además, allí se llevará un pormenor de los trámites que se van efectuando hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre. Cada inspector llevará una numeración progresiva de sus notas de inspección, empezando y terminando con el año; esto hace posible su control adecuado. 5.5.5 CONTROL DE NOTAS DE INSPECCIÓN Como decíamos, cada nota de inspección expedida por el inspector debe llevar un número consecutivo, de tal manera que la primera nota del año será la número uno y la última tendrá el número último de diciembre; además es útil que lleve las dos últimas cifras del año, así como las iniciales del inspector (véase nota de inspección de la figura 5-30) estos datos facilitan mucho su identificación. Cada vez que se expida una nota, el inspector la anotará en su control con todos los detalles que éste pide; y en cada revisión que haga anotará los avances hasta que se cumpla a satisfacción el contenido de la nota. Mensualmente, al terminar su programa el inspector tendrá una entrevista con el jefe de conservación para informarle de los problemas encontrados y las soluciones recomendadas, así como para analizar las notas de inspección recientemente expedidas o pendientes. Sabemos que las notas de inspección forman la base del "libro de trabajo" del inspector, el cual lo acompañará siempre.

C O N T R O L DE NOTAS DE INSPECCIÓN MANSE, S. A. Monterrey, N. L. Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca

HOJA NÚM.

FECHA DE EXP.

1/98/CPL

2/01/98 .

2/98/CPL

3/98/CPL

Depto. de conservación Hoja Número

RELACIONADA CON

2/6

PENDIENTE POR

No se ha recibido de contabilidad el presupuesto de conservación ya autorizado por la dirección.

Departamento contable, C. P. Abel Mass

Existen cambios en la descripción de

Jefe de taller, Sr. Gil Paz

puestos de mecánico dé primera que no han sido actualizados por parte del jefe de taller mecánico 3/01/98

Precalentador Máquina diesel

Figura 5-31

Equilibrio de fases Sr. José S. Jefe de sección de instalaciones. Cambio del precalentador Sr. Noé G., Mecánico 1a.

Control de notas de inspección.

286 •


5.5.6 EL LIBRO DE T R A B A J O Y PROCEDIMIENTO DE INSPECCIÓN El " l i b r o de trabajo" debe estar formado por: a) Una copia del programa anual de visitas. b) Una copia del programa mensual de visitas (según los meses transcurridos). c) Una copia del programa de inspecciones de cada taller o especialidad. d) Una copia del control de notas de inspección. Para aclarar el procedimiento que se sigue, en la inspección se hizo el diagrama de la figura 5-32. PROCEDIMIENTO DE INSPECCIÓN

MANSE, S. A. MONTERREY, N. L. ACTIVIDADES

DEPTO. DE CONSERVACIÓN

INSPECTOR

Ya sea por e m e r g e n c i a o por programa, el inspector se desplaza a los diferentes lugares para vigilar y examinar la actuación y resultados de la labores de conservación, llevando su "libro d e trabajo". C o n auxilio d e su "libro d e trabajo" verifica el estado de las máquinas, instalaciones, edificios y procedimientos técnicos y administrativos; si encuentra alguna anomalía levanta las notas d e inspección correspondientes entregando los originales al personal responsable d e hacer el trabajo, una copia al ¡efe del m i s m o , explicando la anomalía a ambos. R e c i b e n nota d e inspección con la explicación correspondiente O r d e n a la ejecución del trabajo explicado e n l a nota d e inspección. Ejecuta el trabajo y avisa a su jefe inmediato Corrobora q u e el trabajo haya q u e d a d o a d e c u a d a m e n t e ejecutado y lo informa al inspector correspondiente. R e c i b e el aviso d e la nota de inspección atendida, lo registra y archiva para verificar en su próxima visita En nueva visita corrobora q u e la atención a la nota haya sido satisfactoria, en c a s o negativo se expide nueva nota de inspección repitiéndose este procedimiento, Al terminar su p r o g r a m a m e n s u a l se entrevista con su jefe de departamento para informarle los resultados d e su inspección.

Figura 5-32

Procedimiento de inspección.

La inspección •

Hasta este momento hemos analizado el trabajo rutinario de los inspectores, pero existen casos de errores vitales que por ningún motivo deben ocurrir y que sin embargo se dan, éstas son las llamadas contingencias y es indispensable que estos errores sean analizados por inspectores muy capaces que no sean juez y/o parte del problema. 5.5.7 INSPECCIÓN CONTINGENTE Es la serie de observaciones realizadas por los inspectores, para verificar la actuación humana sobre los recursos vitales, cuando el servicio que prestan éstos se ha salido de los límites de tolerancia establecidos. Durante el desarrollo de las funciones del departamento de conservación, se vivirán en mayor o menor grado situaciones de emergencia que forzosamente deben ser analizadas por los inspectores para investigar la causa o error humano que las originó. La inspección contingente se emprende de inmediato cuando existe un reporte "máquina vital fuera de calidad de servicio" o posteriormente por los resultados mostrados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en las gráficas de control de calidad. En el primer caso se procederá de inmediato y de acuerdo con la magnitud de la falla, a u x i l i a n d o al r e s p o n s a b l e del plan contingente, hasta comprobar que el servicio ha sido restablecido. Una vez obtenido esto, el inspector levantará, si es necesario, una nota de inspección (véase la figura 5-30), o en su caso, sugerirá la necesidad de hacer un programa de rehabilitación. En el segundo caso, cuando se entera que la contingencia fue atendida pero él no tuvo aviso oportuno por cualquier causa, analizará la labor ejecutada a fin de comprobar que la atención fue eficiente; en caso contrario expedirá la nota de inspección correspondiente.

287

288 •


5.6 LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO DE CONSERVACIÓN Objetivo del tema Al terminar su estudio, contará con una metodología práctica para formar buenos supervisores que conozcan cómo mejorar a su personal y simplificar sus procedimientos de trabajo. El SNET en la conservación industrial. Según lo informado en su catálogo de escuelas y carreras, la Secretaría de Educación Publica, tomando en consideración la necesidad de optimizar el desarrollo de los recursos humanos para atender nuestra industria ha desarrollado el Sistema Nacional de Educación Tecnológica (SNET) cuyas funciones generales son las de crear, organizar y proporcionar a la comunidad bienes y servicios educativos que consoliden y mejoren los procesos de enseñanza, investigación y divulgación de la ciencia y la tecnología, para lo cual ha estimado una estructura general dividida en cuatro niveles; dichos niveles: 1. Nivel mano de obra En este nivel se forman los recursos humanos para los estratos ocupacionales en los que se emplean mano de obra directa, operarios de máquinas y equipos y trabajadores calificados en algún oficio o servicio; [Primaria, Medio Básico (DGEST) Secundaria, Capacitación (CECATI)]; su finalidad es proporcionar: oficios calificados, mano de obra directa y técnicos básicos. 2. Nivel supervisor Este nivel llamado "nivel medio superior" tiene por objeto formar bachilleres y técnicos profesionales que ocuparán los mandos intermedios, que en el trabajo tendrán como acciones principales la supervisión control y evaluación de los procesos de producción [Medio superior, bachillerato (CONALEP), (DGTI), (ODE)]; su finalidad es proporcionar técnicos profesionales, para supervisión, control y evaluación en la industria. 3. Nivel gerencial Llamado "nivel superior", tiene el propósito de formar los cuadros profesionales necesarios para sostener nuestra planta productiva, [superior, licenciatura, (DGIT)]; su finalidad es proporcionar profesionales con funciones de dirección, gerencia, diseño y aplicación de sistemas.

La productividad en el trabajo de conservación •

4. Nivel de p o s g r a d o Tiene como fin formar los cuadros de alta calidad necesarios para el mejor desarrollo científico y tecnológico de nuestro país; estos estudios se orientan a formar investigadores, profesores y administradores de proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta, así como profesionales altamente calificados que determinen las políticas de desarrollo científico y tecnológico de sectores prioritarios y estratégicos. Para todas las personas que habitamos este país es de mucha importancia conocer, aunque sea en forma general, la estructura antes descrita, pues forzosamente estamos colocados en algún nivel de ésta y su conocimiento nos permite una mejor ¡nterrelación con los otros niveles, con lo cual mejora nuestra comunicación y, por lo tanto, la coordinación de nuestras actividades, esto traerá como consecuencia la mejora de nuestra productividad dentro de la calidad del producto o servicio requerida por el mercado que deseamos atender. Sabemos que todo lo hecho por el hombre es perfectible por lo que si observamos las áreas de oportunidad en este aspecto y por lo que se refiere a la conservación industrial (preservación y mantenimiento de los recursos físicos), encontramos que en nuestro país, para la educación de nuestros recursos humanos se ha considerado al " m a n t e n i m i e n t o " como parte de una actividad tecnológica, ya que se ha estimado que esta materia debe ser estudiada cuando las personas que cursan una especialidad o carrera, t o m e n la parte de mantenimiento correspondiente a la especialidad cursada; por ejemplo en la materia de electricidad se tratan los aspectos del mantenimiento de instalaciones eléctricas, igual pasa con mecánica automotriz, hotelería, etc. Esto está ocasionando que nuestros rec u r s o s físicos a nivel nacional carezcan de una conservación racional, por lo que dichos recursos generalmente nos proporcionan un servicio fuera de la calidad esperada y el tiempo de vida útil económica estipulada por su diseño y construcción, se ve seriamente reducido. C o m o las f u n c i o n e s de conservación industrial f o r m a n parte del quehacer h u m a n o en cualquier especialidad que éste se desarrolle, es indispensable estudiarlas bajo un punto de vista integral, que junte todos los conocimientos que sobre este tema se están suministrando, con lo cual se podrá construir un "proceso de conservación" de los recursos físicos de las industrias, de acuerdo con sus verdaderas necesidades; además como antes mencionamos todas las personas, independientemente del nivel en que estemos colocados en nuestra planta productiva, tenemos que intervenir en

289

290 •


una u otra forma con la adecuada conservación de los recursos físicos que a todo momento nos rodean y muchos de los cuales los utilizamos, ya sea para hacer nuestro trabajo o para cosas personales. Con estas ideas y si las enfocamos a la función de conservación, podemos pensar que nuestra planta industrial obtendrá una mejora significativa en la solución de sus problemas de conservación si culturizamos a nuestro personal para que esta materia se atienda en las empresas en forma "orquestada", así existirá un centro director de la función y cada entidad o persona funcionando en concordancia con el mismo. Con esto podremos obtener empresas de alta calidad en donde se atenderán los recursos físicos (máquinas, instalaciones, etc.) en primer lugar por el usuario, el trabajador, o sea la mano de obra directa (producción), los cuales usarán sus máquinas, herramientas, etc. en forma racional y cuidarán de éstas con trabajos de "primeros auxilios", y en segundo lugar, por el personal de mantenimiento, con trabajos especializados. Por lo que respecta al siguiente nivel o sea el supervisor, ya sea de producción o de mantenimiento, estará ajustando planes tácticos, así como controlando, evaluando y adiestrando al personal a su cargo. El tercer nivel que es el gerencial tendrá a su cargo el diseño y aplicación del sistema de conservación, así como la administración adecuada de su área de responsabilidad. El cuarto nivel que en nuestro medio es más común encontrarlo en grandes empresas, se ocuparía de hacer proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta, y determinar las políticas de desarrollo científico y tecnológico de la empresa, detectando los sectores prioritarios y estratégicos. Sin restar importancia al primero y cuarto nivel, vamos a analizar el segundo y tercero ya que ahí empiezan a tener lugar los trabajos más importantes para la creación de equipos de trabajo los cuales forman la base para obtener la productividad con la calidad esperada si estos dos niveles comprenden plenamente lo que debe ser un supervisor, cómo debe desarrollar a su personal y cómo intervenir para simplificar el trabajo, con toda seguridad estaremos obteniendo la productividad esperada con una alta calidad de nuestros productos. 5.6.1 EL SUPERVISOR EN EL TRABAJO (UBICACIÓN Y OBJETIVOS DEL PUESTO) Uno de los factores más importantes para la eficacia de los trabajadores que forman un "equipo de trabajo", es que cada uno de ellos sepa cuál es su ubicación en el grupo y el papel que se espera que él desarrolle, además de los conocimientos y habilidades que debe cultivar.


GERENCIA DE CONSERVACIÓN

CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL


ACCIONES TÁCTICAS

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

DE CONSERVACIÓN

DE CONSERVACIÓN

DE CONSERVACIÓN

DE CONSERVACIÓN

TALLER MECÁNICO

TALLER ELÉCTRICO

TALLER ELECTRÓNICO

TALLER (ETCÉTERA)

Mecánicos de 1a. Mecánicos de 2a. Choferes Ayudantes, etcétera

Figura 5-33

Electricistas especiales Electricistas especiales Electricistas especiales Ayudantes, etcétera

Especialista en sistemas Analista electrónico especial Analista electrónico especial Ayudantes, etcétera

XX YY ZZ Ayudantes, etcétera

Ejemplo de la ubicación de puestos supervisores en una empresa.

Los objetivos generales de un supervisor se enfocan a auxiliar al nivel gerencial en las labores técnico-administrativas del departamento, a fin de: 1. Asegurar la obtención de grupos y equipos humanos de trabajo, con conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas al logro de la calidad y productividad de servicio esperadas. 2. Asegurar la óptima instalación y recepción de máquinas, instalaciones y construcciones participando en la realización y verificación de los trabajos necesarios para consolidar la expansión de la planta con calidad y oportunidad. 3. Hacer los trabajos de preservación y mantenimiento de la planta, auxiliado por su personal técnico y según las indicaciones de su jefe inmediato y a través de la atención al programa de conservación.

291

292 •


Para obtener los objetivos del puesto el supervisor desarrollará actividades como las que aquí se analizan y las cuales representan las más comunes ai iniciarse la atención a una orden de trabajo. 1. Al empezar una orden de trabajo se presenta con su personal en el Taller para recibir la documentación, herramientas y materiales necesarios. 2. Atiende las instrucciones de su jefe inmediato sobre el trabajo a desarrollar y la fecha en que debe terminarse. 3. Analiza la orden de trabajo y comprueba que la cantidad y calidad de recursos (humanos, físicos y técnicos) con que cuenta, sean los adecuados para llevar a buen término el trabajo. 4. Divide el trabajo y determina cuál deberá atender directamente y cuál cada técnico de su área de responsabilidad. 5. Se traslada junto con sus recursos al lugar en donde debe hacer el trabajo. 6. Coordina las acciones para que cada técnico empiece a hacer la labor que le fue asignada y ejecutará las que él mismo se asignó. 7. En varias ocasiones durante el transcurso del día va con cada técnico para comprobar si no tiene problemas para conseguir la productividad y calidad esperadas. 8. Diariamente informa a su jefe las novedades que se hayan presentado durante el día (ausencias, permisos, falta de herramientas o materiales, etcétera). 9. Al terminar una orden de trabajo, la "liquida" y entrega a su jefe junto con las herramientas y materiales sobrantes. 10. Esporádicamente auxiliará a su jefe inmediato a fin de determinar cuáles de los técnicos dentro de su área de responsabilidad necesitan ser mejorados en sus conocimientos y habilidades (en qué, por quién y cuándo) 11. Con la frecuencia que resulte necesaria, instruye teórica y prácticamente a los técnicos que así lo requieran. 5.6.1.1 LOS CINCO ATRIBUTOS DE UN BUEN SUPERVISOR El supervisor es aquella persona que tiene la misión de asistir a los niveles gerenciales en todas las labores básicas y derivadas de la instalación, recepción y conservación de los recursos físicos de la empresa. Sus acciones están apoyadas en la confianza que le tiene su jefe inmediato, ya que ésta es la base sobre la que se desarrolla la actuación de los supervisores.


Un buen supervisor debe poseer y desarrollar estos cinco atributos esenciales: 5.6.1.1.1 CONOCIMIENTO DEL T R A B A J O Ninguna persona por inteligente que sea, podrá c o m p r e n d e r o c o m u n i car algo que desconozca; por lo cual el supervisor debe conocer a sus compañeros técnicos que están a sus órdenes, debe saber cómo prepararlos, motivarlos y desarrollarlos, además debe conocer cómo cuidar del servicio, del equipo, de las instalaciones, de las herramientas, de los materiales, de las refacciones, de los procedimientos, etc., a fin de hacer eficazmente su trabajo. El supervisor debe ser muy hábil para conseguir que t o d o el personal a s u c a r g o s i n importar el nivel de s u puesto y especialidad, sean más hábiles que él en el trabajo de línea. 5.6.1.1.2 CONOCIMIENTO DE SUS RESPONSABILIDADES Es de suma importancia para el supervisor, conocer la organización general de su empresa y la localización de su puesto dentro de la misma; debe de estar bien enterado de las políticas generales y departamentales, del reglamento interior del trabajo, de los procedimientos técnico-administrativos correspondientes a su área de influencia, del grado de autoridad y responsabilidad que su puesto requiere, etc., todo esto le permite trabajar coordinadamente y con eficacia. 5.6.1.1.3 HABILIDAD PARA INSTRUIR El papel más importante del supervisor es el de culturizar y lograr personal capacitado en c o n o c i m i e n t o s , actitudes y habilidades, en su área de influencia, lograr que dicho personal conozca a fondo su trabajo y que le guste hacerlo. Para conseguir esto, es necesario que el mencionado s u p e r v i s o r sea un b u e n i n s t r u c t o r , que sepa cómo transmitir sus conocimientos, por lo que en el apartado 5.6.2, mostraremos la forma de hacerlo.

293

294 •


5.6.1.1.4 HABILIDAD PARA COMUNICAR La comunicación entre personas es la base del desarrollo humano, pues da lugar a la coordinación de los " e q u i p o s de trabajo", produciéndose un ambiente armónico durante la búsqueda para conseguir el objetivo. No todas las personas pueden comunicarse eficientemente y esto da lugar a malas interpretaciones en el medio, las que producen una coordinación deficiente y en ocasiones problemas humanos muy graves, lo anterior lo hemos tratado en el apartado 5.2.3.4.2. 5.6.1.1.5 HABILIDAD PARA MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO El supervisor es el que se da cuenta con más oportunidad y detalle, cuando un método o procedimiento debe mejorarse. El conocimiento de cómo mejorar los procedimientos de trabajo complementa a un buen supervisor, ya que siempre existe un método mejor para hacer las cosas. Lo hasta aquí visto demuestra que el supervisor desempeña en la planta industrial de nuestro país un papel muy importante, y podemos comparar sus cinco atributos, con un conjunto armónico, cuyas partes embonan adecuadamente para lograr la excelencia en su integración; el conjunto tiene: 1o. Un c i m i e n t o adecuado (el apoyo gerencial al supervisor). 2o. Dos p u n t o s de apoyo sobre el cimiento (sus conocimientos del trabajo y de sus responsabilidades). 3o. Tres habilidades soportadas por los apoyos antes mencionados (habilidad para instruir, c o m u n i c a r y planear). "Si falla uno solo de estos atributos, no existirá un verdadero supervisor." 5.6.2 INSTRUCCIÓN A L TÉCNICO Este tema nos permite aprender la metodología para encontrar la falta de conocimiento y habilidades que los técnicos muestran durante el desarrollo de su trabajo; obteniendo las necesidades de capacitación, y además, el cómo preparar y proporcionar una buena instrucción para con ello obtener técnicos bien calificados en nuestro equipo de trabajo.


5.6.2.1 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO Debemos estar conscientes de que sí en realidad deseamos realizarnos como seres humanos, es necesario que p o d a m o s formar y pertenecer a g r u p o s h u m a n o s bien integrados; y que dentro de éstos existan los " e q u i p o s de t r a b a j o " necesarios que ios hagan funcionar con eficacia. Podemos actuar ya sea como parte de uno de ellos o como dirigentes del mismo. Es preciso considerar que un e q u i p o de trabajo está formado por dos o más personas interesadas en la consecución de una meta común en determinado tipo de trabajo, y forma parte de un g r u p o humano. En los e q u i p o s de trabajo encontraremos nuestros satisfactores, tanto físicos como síquicos, que por nuestra condición humana siempre estaremos buscando, descubriendo y volviendo a buscar, y tal ciclo se repite durante toda nuestra vida, dándonos el interés y la satisfacción necesaria para vivirla, sobre todo si frecuentemente encontramos algo igual o parecido a lo que buscamos. El individuo consigue su posición social perteneciendo a un equipo triunfador, pero para que éste exista, todos sus integrantes deben tener un conocimiento profundo de su función y de la de cada uno de sus compañeros. Este conocimiento se consigue con el adiestramiento de los mencionados integrantes, dentro de la empresa, y con un compromiso y esfuerzo hechos tanto por la empresa como por el integrante; ambos obtendrán como beneficio, el ser personas triunfadoras y de alta calidad moral. Este satisfactor sólo podrá ser conseguido por el esfuerzo volitivo y coordinado de todos. 5.6.2.1.1 LA BITÁCORA DE ADIESTRAMIENTO Es necesario realizar cada no de ellos le cuadamente. detección de 1 °. 2°. 3 . 4 . 5 . o

o

o

que el supervisor conozca cuáles son los trabajos que deben uno de los integrantes de su grupo, a fin de verificar si a algufalta el conocimiento o habilidad necesaria para ejecutarlo adeLa "bitácora de adiestramiento" es un documento que facilita la necesidades de adiestramiento; con ella se define:

Quién debe ser adiestrado. En qué debe ser adiestrado. Por quién debe ser adiestrado. Cuándo debe ser adiestrado. En dónde debe ser adiestrado.

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296 •


El supervisor debe estar atento a los problemas que sucedan imputables a errores humanos, los cuales generalmente se originan por dos factores básicos: por falta de conocimientos y habilidades, o por actitudes indeseables. Tarea Nombre\

Obs. sobre X . el personal

Simbología B = Bien R = Regular M = Mal

Obs. del auxiliar

Figura 5-34

N.

\

Bitácora de adiestramiento.

5.6.2.1.1.1 USO DE LA BITÁCORA DE ADIESTRAMIENTO Cuando sea necesario detectar las necesidades de adiestramiento en determinado personal, se enlistan sus nombres bajo la columna "Nombre" y en la fila "Tarea" se ponen las labores que deban ejecutarse durante el trabajo, anotando en el lugar correspondiente de la cuadrícula el nivel de dominio que se le considere a cada técnico en cada tarea. \Tarea NombreS.

Procedimiento Operación del megger d e recepción de equipos

Interpretación d e estadíticas

Afilado d e herramientas

B

B

R

(1)

R

(2)

(3)

B

8

B

R

(4)

R

(5)

(6)

B

R

B

F e d e r i c o R.

R

A n t o n i o D.

M

Abel M.

B

R

Jesús J .

B

B

Simbología

Plan gral. d e conservación

B

C a r l o s León

B = Bien R = Regular M = Mal

Ruta de lubricación

Actualizar protocolos y dar teoría y práctica

(9)

Dar teoría y práctica

(/)

R

B

B

B

R

Sólo dar práctica

(8)

Dar teoría y práctica

(10)

B

B

B

B

B

B

Dar teoría

y práctica

Sólo dar práctica

Asciende el...

Se jubila el...

X.

Obs. sobre el personal

N.

Obs, del supervisor

Figura 5-35

Bitácora de adiestramiento llena.


5.6.2.1.1.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS Con la bitácora llena, el supervisor podrá dialogar con su jefe directo a fin de que entre los dos contesten cada uno de los cinco puntos de la detección de necesidades de adiestramiento anteriormente mencionados. 1 °. Quién debe ser adiestrado. 2 . En qué debe ser adiestrado. o

3 . Por quién debe ser adiestrado. o

4°. Cuándo debe ser adiestrado. 5 . En dónde debe ser adiestrado. o

Durante el análisis de la bitácora pueden tomarse decisiones como éstas: 1.

Adiestramiento de Carlos L. de León en estadística, por un especialista, antes de noviembre próximo, ya que por su ascenso tiene que dedicarse más a esta labor y aún no toma el curso correspondiente.

2.

Adiestramiento de Carlos L. de León, por el supervisor, en el lugar de trabajo en octubre próximo para la práctica de afilado de herramientas.

3.

Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor, en el lugar de trabajo antes del 15 de diciembre próximo, en la teoría y práctica del procedimiento para la recepción de equipos, pues su trabajo principal está en el uso de los protocolos de recepción y aún se le observan dudas, ya que no ha estudiado la teoría relativa a estos.

4.

Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor auxiliado por un especialista, en el lugar de trabajo para la teoría y práctica de la estadística antes de noviembre próximo

5.

Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor, en el lugar de trabajo antes de noviembre próximo para la práctica de afilado de herramientas.

6. 7. 8.

Se deja sin adiestrar a Antonio Días, pues se jubila en fecha próxima (1° de noviembre) y mientras tanto puede hacer otras labores para las cuales tiene aptitudes.

9.

Adiestramiento de Abel Moreno por el supervisor, en el lugar de trabajo a fines de octubre próximo, en la teoría y práctica de la operación del Megger.

10.

Adiestramiento de Jesús Jiménez por un especialista en la escuela tecnológica de la compañía, atendiendo el curso de "teoría y práctica del plan general de conservación" del 15 al 18 de noviembre próximo.

297

298 •


5.6.2.1.1.3 CONCLUSIONES La detección de necesidades de adiestramiento, realizada con calidad le proporciona al supervisor y al gerente o jefe del departamento de conservación una gran ayuda ya que lo que están consiguiendo es hacer cada vez mejores hombres con todo el conocimiento y habilidad necesarios para hacer S L trabajo y, por lo tanto, más competentes en su actuación, lo que a final de cuentas es lo que necesita nuestro México. Ahora con la ayuda de la figura 5-34 y con el conocimiento que tiene del personal técnico y del trabajo en su área de responsabilidad, haga un ejercicio de detección de necesidades de adiestramiento lo más cercano a su realidad actual; a continuación, en una hoja aparte desarrolle el análisis correspondiente. 5.6.2.2 ANÁLISIS DEL T R A B A J O Para que el a d i e s t r a m i e n t o sea eficaz, es esencial que se suministren exacta y precisamente los c o n o c i m i e n t o s necesarios para desarrollar el trabajo; es indispensable analizar en qué consiste dicho trabajo a fin de det e r m i n a r lo q u e el técnico debe de hacer y, por lo tanto, qué c o n o c i m i e n t o s y habilidades debe desarrollar. Para facilitar el análisis del trabajo es conveniente el uso de la forma mostrada en la figura 5-36, en la cual se analiza en qué consiste el trabajo de colocar puentes de cable coaxial en los tableros de distribución de señales de audio de una gran empresa con el fin de poner en servicio nuevos equipos. Esta forma tiene una columna con el número de la operación, otra que la describe y una tercera en donde se anotan los conocimientos y habilidades necesarios para hacer cada operación.


ANÁLISIS DEL T R A B A J O PARA E L ADIESTRAMIENTO Operación

Instalación de coaxiales en los tableros de distribución de audio

NÚMERO

DESCRIPCIÓN

1

Estudio de la orden de trabajo

Saber interpretar la orden de trabajo y definir con seguridad los equipos que se interconectarán.

2

Determinar los equipos a interconectar

Conocimiento de los órganos de conexión de los equipos y lugares en donde se encuentran.

3

Localización de lugares y equipos

Conocimiento de los lugares de trabajo y disposición de los equipos.

4

Determinar las longitudes de puentes

Saber usar con seguridad la cinta métrica

5

Elaboración de puentes

Conocer las características y el manejo del cable coaxial y sus terminales.

6

Instalación de puentes

Poder identificar los puntos de conexión y tener habilidad para tender el puente y hacer las conexiones en las terminales correspondientes, con seguridad y limpieza

Figura 5-36

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Formato para facilitar el análisis del trabajo para el adiestramiento.

5.6.2.2.1 EJERCICIO El machote que se muestra en seguida nos servirá para que cada uno de nosotros hagamos un análisis de cualquier trabajo de los que se ejecutan comúnmente en nuestra área de responsabilidad. Durante este ejercicio es conveniente hacer grupos de dos a cinco personas que conozcan del trabajo a analizar, para obtener mejores resultados. ANÁLISIS DEL T R A B A J O PARA E L ADIESTRAMIENTO Operación NÚMERO

DESCRIPCIÓN

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

299

300 •


5.6.2.3 HERRAMIENTAS PARA INSTRUIR Con el apoyo de la detección de necesidades de adiestramiento, el supervisor definirá cuáles técnicos deben ser instruidos, en qué, cuándo, dónde y por quién; por lo tanto, seguramente existirán dos tipos de necesidades que atender, en primera aquellas que se refieren a conocimientos preponderantemente prácticos y que es mejor enseñarlos en el propio lugar del trabajo (propiamente llamadas de adiestramiento), con el supervisor como instructor, ya que es el que conoce más a fondo no sólo el trabajo en cuestión sino lo que es más importante al personal a adiestrar; y en segunda, aquellas que se refieren a conocimientos más teóricos que prácticos o de cursos existentes en curricula (llamados de capacitación) y que son necesarios darlos en la escuela tecnológica de la fábrica o en instituciones dedicadas a ello. Vamos a referirnos al primer caso en donde el supervisor tiene la oportunidad de mostrar su imagen de profesionalismo a los técnicos, predicando con el ejemplo.

Figura 5-37

El supervisor como instructor en su área de responsabilidad.

5.6.2.3.1 PLANEACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN Antes que todo, el supervisor debe planear la instrucción que va a proporcionar, tomando en consideración los siguientes puntos:


1. Cuál es el tema a desarrollar. 2. Qué a p o y o s didácticos se necesitan. a) Dibujos, planos, circuitos, apuntes, libros, etcétera. b) Proyectores, acetatos, películas, etcétera. c) Aparatos de prueba. d) Maquetas, demostradores dinámicos o equipos. e) Herramientas (pinzas, desarmadores, etcétera). 3. Cuántos a l u m n o s se adiestrarán. 4. En qué lugar del c e n t r o de trabajo y a qué horas se desarrollará el evento. 5.6.2.3.2 FACILIDAD DE ASIMILACIÓN EN EL SER HUMANO Al empezar la instrucción, el supervisor debe de tomar en cuenta de que existen algunas personas que tienen más facilidad que otras para aprender y retener; por lo que los medios y actitudes que usemos durante la enseñanza pueden complicar o facilitar el aprendizaje. Está demostrado que la facilidad de comprensión o asimilación de una idea, en el ser humano con respecto a sus cinco sentidos, es aproximadamente:

1 % DEL SENTIDO DEL GUSTO

3.5% DEL SENTIDO DEL OLFATO

1.5% DEL SENTIDO DEL TACTO

11% DEL SENTIDO DEL OÍDO

11% DEL SENTIDO DE LA VISTA

301

302 •


5.6.2.3.3 FACILIDAD DE RETENCIÓN EN EL SER HUMANO Por lo que respecta a la facilidad de retención, o sea la probabilidad de que una idea se quede más tiempo en la memoria, también se ha comprobado de que se tiene aproximadamente la siguiente tendencia:

10% DE LO QUE LEE

20% DE LO QUE ESCUCHA

30% DE LO QUE VE

50% DE LO QUE VE Y ESCUCHA

70% DE LO QUE DICE O REPITE

90% DE LO QUE DICE Y HACE

5.6.2.3.4 CONCLUSIÓN Es esencial considerar que cuando necesitemos enseñar alguna materia o trabajo, en primer lugar debemos conseguir que el estudiante ponga sus cinco sentidos en la tarea, a fin de facilitar la asimilación de las nuevas ideas


y que además repita oralmente lo que el maestro le está diciendo y haga las operaciones en la forma que el mismo le indique, con objeto de que se obtenga la máxima retención y, por lo tanto, se consiga una verdadera instrucción. Ahora sólo nos resta saber cómo actúan los instructores de calidad. 5.6.2.4 CÓMO INSTRUIR Para ser un buen instructor hay que tener dos atributos básicos, en primera un c o n o c i m i e n t o p r o f u n d o del tema; y a continuación saber cuál es la mejor forma de llevar a cabo la instrucción. Instruir significa c o n s t r u i r , construir personas; en otras palabras, es lograr que una o más personas ejecuten una tarea que para ellos era desconocida hasta ese momento; y que la ejecuten con conocimiento y habilidad, de tal manera de que ésta quede bien terminada al primer intento. Para obtener esto, la instrucción para el adiestramiento debe descomponerse en cuatro pasos: 1 . Motivar al trabajador 2. Mostrarle cómo se hace el trabajo 3. Comprobar la instrucción 4. Confirmarla en la práctica Analicemos cada una de estas fases: Motivar al trabajador Este paso se da con objeto de conseguir que el trabajador ponga todo su interés en el tema y le tome confianza al instructor. Para iniciar esto, el instructor debe investigar qué experiencia tiene el trabajador en dicho tema; a continuación debe animarlo e informarle de una manera general en qué va a consistir la instrucción, hasta que el trabajador muestre interés por aprender el tema.

303

304 •


Figura 5-38

El supervisor como instructor buscando la motivación de un técnico.

Mostrarle cómo se hace el trabajo Este paso es muy importante en la instrucción, pues exige que el supervisor tenga un gran conocimiento en el tema y además, habilidad para comunicar sus pensamientos y acciones. Ayuda mucho el hecho de que el trabajador pueda estar viendo con facilidad, comodidad y sin interrupciones la actuación del instructor, y que procure parafrasear lo que éste está diciendo. El instructor debe efectuar la exposición, en una forma lógica y ordenada, cada operación debe ser hecha en la secuencia adecuada recalcando todos los puntos clave del tema en forma clara y tolerante, con un ritmo adecuado a la capacidad de comprensión del trabajador.

Figura 5-39

El supervisor mostrando al técnico la forma de hacer un trabajo.


C o m p r o b a r la instrucción El siguiente paso es comprobar que efectivamente el técnico comprendió lo que se le dijo y que puede hacerlo con sus propias manos, por lo que es necesario pedirle que repita de viva voz y ejecute él mismo, una y otra vez, lo que se le enseñó; hasta que el supervisor esté seguro de que el técnico ha adquirido suficiente habilidad manual y de expresión como para que él solo pueda hacer este trabajo. Durante este paso el técnico va a tener aciertos y errores, felicítelo por los primeros diciéndole en el momento lo que está haciendo bien; y en el caso de los errores, hay que hacérselos notar, también de inmediato, pidiéndole que los corrija y mostrándole cómo; todo esto sin hacer que éste se sienta mal. También hay que pedirle, que mientras ejecuta las operaciones, m e n c i o n e y analice los p u n t o s clave de éstas.

Figura 5-40

El técnico explicándole a la supervisora lo que aprendió.

Confirmarla en la práctica Es indispensable que el supervisor verifique en la práctica los resultados del adiestramiento, para evitar que el técnico recién instruido cometa durante su trabajo algún error grave que pueda ocasionar daño, tanto a su integridad personal como al servicio que proporciona la planta a nuestros clientes. Est o se obtiene e s c o g i e n d o u n trabajo parecido al que le fue enseñado a desarrollar, y dándoselo a ejecutar c o n las recomendaciones necesarias de qué, cómo, dónde y cuándo hay que hacerlo; y a quién recurrir en c a s o de duda. Al principio, el supervisor irá frecuentemente a verificar que el trabajo se esté ejecutando en forma adecuada, aclarando dudas y

305

306 •


motivando al técnico para que consiga el conocimiento y habilidad óptimos; gradualmente disminuirá la vigilancia y ayuda hasta que se pueda ejecutar una supervisión normal, como la que se le da a cualquier técnico calificado.

Figura 5-41

La supervisora inspeccionando el trabajo de un técnico recién instruido.

5.6.2.4.1 CONCLUSIÓN Es necesario notar que la base del adiestramiento es el obtener una c o municación adecuada entre instructor y a l u m n o ; que en la comunicación toman parte tres elementos: el transmisor (instructor), el medio y el receptor (alumno), y que el responsable de la comunicación es el transmisor. Para n u e s t r o caso el instructor. De esto se deriva el axioma de que: "Si el a l u m n o no aprendió, el instructor no enseñó." 5.6.3 SIMPLIFICACIÓN DEL T R A B A J O * En un departamento en el que todo su personal es eficaz, es decir, tiene buenos conocimientos, habilidades y actitudes y además forman buenos e q u i p o s de trabajo; es seguro que tendrá una alta calidad y productividad de acuerdo con la forma en la que están entrenado para hacer el trabajo; pero si nos preguntamos, ¿estará este personal haciendo solamente la cantidad de trabajo que verdaderamente deben hacer?, ¿habrá estudiado el mejor procedimiento para llevarlo a cabo?, etc. Es p o s i b l e q u e al hacer u n análisis del c o n t e n i d o de este t r a b a j o p o d a m o s llegar a s i m -

\


p l i f i c a r l o s u s t a n c i a l m e n t e . Este tema nos muestra cómo hacer esa simplificación. 5.6.3.1 EL T R A B A J O Trabajar es ocuparse en un ejercicio u obra; estar haciendo algo y esperar u n resultado de esta acción. En nuestra vida siempre estará presente el trabajo, el cual para la mayoría de nosotros representa un satisfactor tanto físico como síquico, lo medimos por horas hombre (H x H), lo que nos ha facilitado manejar el concepto para muchas aplicaciones prácticas. Esto nos ha permitido saber que la hora hombre se puede calificar en pesos y que n o tiene exactamente el mismo valor una H x H bien trabajada que una desaprovechada. 5.6.3.1.1 CONTENIDO BÁSICO DEL T R A B A J O Cualquier producto es obtenido a través de hacer muchas actividades, las cuales pueden integrarse en cuatro grupos generales: a) El diseño del p r o d u c t o Nos referimos a lo que proporcionamos a nuestros clientes, por ejemplo, zapatos, libros, cemento, ropa, etc., y para lograrlo hemos diseñado cada uno de nuestros productos. Si éstos quedaron perfectamente diseñados no tenemos más trabajo que elaborarlos, pero ninguno adicional ocasionado por deficiencias de diseño. b) El p r o c e s o de operación Es la secuencia de actividades para hacer un trabajo, ésta se divide en: preparación, ejecución y terminación. La preparación del trabajo consiste en las actividades necesarias para poder llevarlo a buen término sin interrupciones, tal como adecuación del lugar de trabajo, obtención de materiales, herramienta, etc. La ejecución es la actividad necesaria para hacer adecuadamente un trabajo de acuerdo con el procedimiento existente, ya sea que dentro de él existan o no deficiencias. La terminación consiste en actividades tales como la limpieza del lugar, recogiendo desperdicios, materiales, herramientas, entre otras, usados durante el trabajo hasta llevarlos a.un lugar determinado. Por lo que respecta a las actividades de preparación y terminación deben considerárseles como de trabajo indirecto y a las actividades de ejecución, de trabajo directo.

307

308 •


Si al estar efectuando nuestra labor, la hacemos con una secuencia perfecta, no tendremos ningún trabajo superfluo que hacer, ya que no habrá deficiencias por este concepto; pero si por ejemplo el trabajo se suspende por cualquier razón (emergencia, atención a otro, etcétera) se presentarán demoras considerables para su realización total. Analicemos el siguiente concepto que se representa en la figura 5-42, un trabajo para hacerlo requiere de 100 H x H (15 + 70 + 15 = 100); si lo suspendemos cuatro veces, tendríamos que el trabajo indirecto (preparación y terminación) aumentaría por razón natural cuatro veces y el directo, en el mejor de los casos, permanecería igual si no ocurre una complicación. Actividades para hacer un trabajo al primer intento: PREPARACIÓN 15 H x H Trabajo indirecto

EJECUCIÓN 70 H x H Trabajo directo

TERMINACIÓN 15HxH Trabajo indirecto

T r a b a j o total = 15 + 7 0 + 15 = 100 H x H

Actividades para hacer el mismo trabajo en cuatro intentos

PREPARACIÓN 15x4 = 6 0 H x H Trabajo indirecto

EJECUCIÓN

TERMINACIÓN

70 H x H

15x4 = 6 0 H x H

Trabajo directo

Trabajo indirecto

Trabajo total = 60 + 70 + 60 = 190 H x H Figura 5-42

Secuencia de las actividades generales para hacer un trabajo.

c) La administración de la operación Contar con una adecuada coordinación entre el supervisor y el jefe o gerente resulta una muy buena administración, con lo que se evitarán deficiencias por falta de material, personal, herramientas o malos entendidos.


Figura 5-43

El gerente y el supervisor planeando los próximos trabajos a realizar.

d) El personal de operación Son los técnicos dedicados a la operación y conservación de los recursos físicos y técnicos de la empresa, cuyo tiempo de trabajo diario se estima integrado según la figura 5-42. Por lo que respecta a lo que representan los trabajos catalogados como directo e indirecto, explicados ya, en lo relativo al t i e m p o o c i o s o o de recuperación humana, nos referimos a aquel que se le permite tener al trabajador generalmente a media jornada para tomar algún pequeño refrigerio para que se reponga de la fatiga física y mental que biológicamente le produce un trabajo continuo de 4 o 5 horas. Las d e f i c i e n c i a s significan trabajo suplementario debido a errores ocasionados en el diseño, los p r o c e d i m i e n t o s ' la administración y el t r a b a j a d o r (retrabajo); en la actualidad toda la industria a nivel mundial está luchando porque este tiempo llegue a cero. Para efectos prácticos se puede considerar que en empresas avanzadas de nuestro medio existe una integración del trabajo como la mostrada a continuación: Trabajo directo 45% Trabajo indirecto15% Deficiencias 35% Tiempo ocioso 5% Aquí podemos observar que existe una gran oportunidad de mejora, llev a n d o si es posible a cero las deficiencias. Si todos y cada uno de los cuatro grupos de actividades (el diseño del producto, el proceso de operación, la administración de la operación y el personal de operación) se ejecutan perfectamente, entonces ese será el menor

309

310 •


trabajo que podemos hacer para obtener determinado producto, es decir, estaremos en el "contenido básico de ese trabajo". Por ejemplo, las actividades que hacemos para hacer nuestros productos a través de n u e s t r o s medios y p r o c e d i m i e n t o s bien diseñados y a d m i n i s t r a d o s y c o n personal perfectamente adiestrado, deberán ser calificadas como básicas ya que ninguna es superflua; en ese trabajo no existen deficiencias.

Figura 5-44

Contenido básico del trabajo.

Es posible que durante la ejecución de un trabajo, por ejemplo al hacer una orden de recepción de equipo, estemos tan acostumbrados a esta labor, que no percibimos fácilmente que existan deficiencias en una o más de las actividades que originamos. Estas deficiencias que hacen disminuir sustancialmente nuestra productividad y calidad también encarecen nuestro producto, pudiéndonos sacar de la preferencia de nuestros clientes.

Figura 5-45

Impacto negativo por las deficiencias.


CONCLUSIONES Considerando lo hasta aquí planteado, llegamos a la conclusión de que en n u e s t r o m e d i o s e n o s p r e s e n t a n g r a n d e s o p o r t u n i d a d e s para o p t i mar n u e s t r o t r a b a j o , e l i m i n a n d o las a c t i v i d a d e s q u e por d e f i c i e n c i a s nos vemos obligados a realizar en cualquiera de los cuatro conceptos. La diferencia básica entre una empresa de buena calidad y una de mala es que la primera n o tiene o ha d i s m i n u i d o sustancialmente las deficiencias e n s u s c o n t e n i d o s d e trabajos, y en la de mala calidad existe este factor en grado importante.

Todo supervisor en su área de responsabilidad encuentra, por lo normal, que cuando menos dos de los cuatro grupos del contenido del trabajo presentan la oportunidad de mejora; éstos son el proceso de operación y el personal de operación. Este último lo analizamos en el punto 5.6.2, por lo que a continuación estudiaremos cómo mejorar el proceso de operación. 5.6.3.2 CÓMO SIMPLIFICAR EL T R A B A J O Un conjunto de actividades secuenciales necesarias para elaborar un producto o servicio se llama método, y un conjunto de métodos toma el nombre de p r o c e d i m i e n t o ; por lo tanto, si deseamos simplificar el trabajo será necesario racionalizar los métodos para encontrar qué actividades pueden ser suprimidas o mejoradas; es decir, debemos reducir el contenido del trabajo.

312 •


Aunque existen procedimientos muy complicados, generalmente son sencillos de elaborar, pero es necesario conocer las actividades que deben realizarse; supongamos que queremos hacer el procedimiento para sacar un objeto de la cajuela de un coche, procederíamos a hacer una lista como la siguiente: 1. Ir al carro. 2. Buscar en el bolsillo las llaves. 3. Abrir la cajuela dejando las llaves. 4. Sacar el objeto deseado. 5. Cerrar la cajuela. 6. Quitar las llaves. 5.6.3.2.1 LA SIMPLIFICACIÓN DEL T R A B A J O Para llevar a efecto la labor de simplificación del trabajo nos apoyamos también en un procedimiento, el cual ya está completamente racionalizado y se muestra a continuación: 1° Seleccionar el trabajo que se desee simplificar. 2° Registrar las actividades actuales. 3 Analizar el procedimiento actual. o

4 Elaborar el procedimiento mejorado. o

5° Proponer el procedimiento mejorado. 6 Implantar el procedimiento mejorado. o

7 Mantener el procedimiento mejorado. o

Con estas actividades generales podemos construir un flujograma que represente el procedimiento de la simplificación del trabajo y observaremos que esto evita pérdidas de tiempo y nuestro proceder se vuelve más racional e interesante.


1° Seleccionar el trabajo a simplificar.

Figura 5-47

Diagrama de flujo del procedimiento de la simplificación del trabajo.

313

314 •


1° Seleccionar el trabajo a simplificar Para que la selección nos dé como resultado escoger el trabajo más importante, para simplificarlo debemos de hacer un análisis de éste en tres enfoques: el humano, el técnico y el económico. • Enfoque humano Considerado como el más importante de los tres, consiste en investigar sobre las reacciones humanas en contra, que ocasionará hacer el estudio del procedimiento actual y la implantación del procedimiento mejorado; estas se minimizan explicando al personal involucrado las deficiencias generales del procedimiento actual y pidiendo la opinión de ellos de cómo se obtendría un procedimiento mejor, pues el personal que interviene en él generalmente es el más interesado y capacitado para recomendar actividades mejoradas • Enfoque técnico Debe consultarse al personal técnico que conoce a fondo los diferentes problemas que puedan suscitarse en los recursos físicos que intervienen en el procedimiento, si éste sufre un cambio. • Enfoque económico Existen trabajos de poca importancia o duración en los cuales sería antieconómico hacer cualquier estudio para mejorarlo, éstos serán los primeros que se desechen durante la selección de trabajos a simplificar. 2° Registrar las actividades actuales Las actividades que integran un método o procedimiento se clasifican en: operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenamiento. • Operaciones Son las actividades que modifican intencionalmente el estado físico o químico en el que se encuentra un recurso; por ejemplo cuando se monta o desmonta una parte de un equipo, cuando se ajusta la tensión o la corriente de otro, cuando se preparan las herramientas, refacciones o materiales, etc.,se estará realizando una operación. Ésta se representa gráficamente por un círculo.


• Inspecciones Cuando se examina algún circuito, equipo, refacción o cualquier objeto con el fin de identificarlo o comprobar su estado, cantidad o magnitud de alguna o algunas de sus características, se dice que se está i n s p e c c i o n a n d o . Esta actividad se representa gráficamente por un cuadro.

• Transportes El traslado de un objeto de un lugar a otro se le llama transporte y la actividad se representa gráficamente por una flecha.

• Demoras A la espera obligada porque no es posible realizar la siguiente actividad se le denomina demora, No existe ésta si se está esperando a que termine una operación para continuar con el procedimiento. Su representación gráfica es por medio de una D.

• Almacenamiento Cuando un equipo, refacción o cualquier objeto está vigilado para evitar el uso o traslado no autorizado del mismo, se dice que está almacenado. Esta actividad se representa gráficamente por un triángulo invertido.

• Actividad combinada Es frecuente que en un método existan actividades combinadas ya sea de operación, transporte o inspección, por lo que es necesario usar la combinación de los símbolos correspondientes. S A C A R LA TARJETA Y ENVIARLA AL LABORATORIO

Supongamos que dentro de nuestro procedimiento de "instalación y recepción de equipos" existe el método de "recepción de materiales para la or-

315

316


den de trabajo", el cual hemos catalogado c o m o primera prioridad para hacer s u simplificación; ya hemos estudiado el impacto h u m a n o y cambiado impresiones con el personal involucrado, obteniendo su comprensión y apoyo; también nos hemos asesorado técnicamente y vimos que en p r i n c i p i o n o se producirán p r o b l e m a s técnicos. El estudio del e n f o q u e económico nos resulta ventajoso por lo cual decidimos desarrollar e implantar este procedimiento. En cualquier f o r m a s e g u i r e m o s i n t e r a c t u a n d o entre e s t o s tres enfoques para evitar cualquier contingencia. Al revisar el procedimiento actual nos encontramos con las siguientes actividades y su secuencia de realización, por lo que las enlistamos poniendo su representación gráfica correspondiente y numerándolas en orden progresivo a fin de conocer cuántas operaciones, transportes, inspecciones, etc., existen. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO Recepción de materiales para la orden de trabajo OT1728 (Método actual) Actividades

©

El jefe de taller recibe la orden de trabajo. El jefe de taller estudia los materiales necesarios.

©

El jefe de taller hace los vales pidiendo los materiales. El jefe de taller envía los vales al almacén.

© ©

El encargado del almacén estudia los vales. El encargado del almacén empaca los materiales.

i=z>

El encargado del almacén envía los materiales al jefe de taller.

© ©

El jefe de taller revisa y firma de recibido. El jefe de taller entrega materiales al supervisor. El supervisor recibe materiales y los lleva al lugar de trabajo. El supervisor almacena los materiales en su bodega de trabajo.

Figura 5-48

Registro de las actividades actuales.

La productividad en el trabajo de conservación 317

A continuación elaboramos el cuadro de resulíi "'os del registro de actividades actuales (véase la figura 5-49). DESCRIPCIÓN

O

•

ID) V Figura 5-49

TOTAL

Operaciones

9

Transportes

3

Inspecciones

1

Demoras

0

Almacenamiento

1

Cuadro de resultados del registro de actividades actuales.

3° Análisis del método actual Utilizando una hoja de análisis de actividades (véase la figura 4-50) se analiza cada actividad, adoptando una actitud interrogante basada en las siguientes preguntas que el analista se hace a sí mismo. * * * * * *

¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Cómo?

Para simplificar o eliminar algunas actividades. Para simplificar o eliminar algunas actividades. Explica el lugar dónde se lleva a cabo la actividad. Nos define la secuencia de cada actividad. Nos aclara qué personas intervienen en la actividad. Indica los recursos empleados en la actividad.

Estas preguntas se hacen con objeto de conocer a fondo la actividad analizada y los recursos humanos y físicos necesarios para producirla. Al hacernos este interrogatorio, debemos de pensar en eliminar la actividad, o cuando menos simplificarla, combinarla o reordenarla, siempre con el punto de vista de mejorar los resultados actuales. Para ejemplo, analicemos la primera actividad llamada "El jefe de taller recibe la orden de trabajo". Como anteriormente lo mencionamos, para facilitar este trabajo es útil apoyarse en una hoja de análisis como la que se muestra a continuación:

318 •


HOJA DE ANÁLISIS DE ACTIVIDADES PARA SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO Actividad

"El jefe de taller recibe la orden de trabajo" Preguntas

Acciones

¿ Q u é e s ? En esta operación el jefe de taller revisa la orden de trabajo, y h a c e una lista de los materiales necesarios, pidiendo a la secretaria hacer

C a m b i o d e lugar.

los vales c o r r e s p o n d i e n t e s para su firma y envío al almacén. ¿Por q u é ? Se h a c e p o r q u e los vales no son enviados junto con la orden d e trabajo. Es conveniente estudiar la posibilidad d e cambiar esta

C a m b i o de departamento.

actividad a ingeniería. ¿ D ó n d e ? Se h a c e en ía oficina del jefe d e taller, pudiendo hacerse en ingeniería por el propio proyectista, lo que simplificaría el trabajo. ¿ C u á n d o ? Se h a c e en cualquier día de la s e m a n a , al llegar las órdenes de trabaje.

C a m b i o d e departamento

C a m b i o de departamento.

¿ Q u i é n ? La h a c e el jefe d e taller, pero se considera más conveniente q u e la haga el proyectista de ingeniería y q u e el taller solo reciba copia de

C a m b i o d e departamento.

vales autorizados, junto c o n los materiales. ¿ C ó m o ? El jefe d e taller estudia los documentos de la orden de trabajo y elabora la lista d e materiales, la cual entrega a la secretaria para que haga los vales; posteriormente la firma y la envía al almacén solicitándolos.

C a m b i o d e departamento.

C a m b i o de d e p a r t a m e n t o . R e s u l t a d o d e l análisis d e e s t a a c t i v i d a d

Figura 5-50

Continúa, sólo se reordena.

Ejemplo del uso de una hoja de análisis de actividades.

En esta forma y utilizando una hoja de análisis para cada una de las actividades contenidas en el procedimiento, se continúa decidiendo qué hacer con cada una de ellas, tal como eliminarla, simplificarla, reordenarla, cambiar de persona o lugar; al terminar procederemos a hacer el cuadro de resultados, el cual podría quedar como el del ejemplo de la figura 5-51.

DESCRIPCIÓN

O

•

ID)

V

Figura 5-51

TOTAL

Operaciones

7

Transportes

2

Inspecciones

1

Demoras

0

Almacenamiento

1

Cuadro de resultados del procedimiento propuesto.


4° Elaborar el método mejorado Hemos explicado los primeros tres de los siete pasos del procedimiento de simplificación del trabajo, ahora debemos continuar con la elaboración del método mejorado. Es necesario tomar en cuenta que éste es el trabajo más interesante por las investigaciones que debemos llevar a cabo relacionándonos con otros compañeros a veces de diferentes departamentos; debemos tener muy presentes los tres enfoques en que se apoya nuestro análisis, el h u m a n o pidiendo opiniones a los involucrados, etc.; el técnico para prever posibles problemas técnicos que puedan producir los cambios propuestos en los recursos físicos que intervienen en el procedimiento; y el económico, a fin de no seguir desarrollando este estudio si se comprueba que no vale la pena hacerlo. v

5° Proponer el método mejorado Recordemos que una decisión es escoger entre d o s o más o p c i o n e s , por lo tanto para que la jefatura pueda aceptar nuestra propuesta, lo más conveniente es llevar los resultados de ambos procedimientos, el actual y el m e j o r a d o (dos opciones), junto con informes cuantitativos de los ahorros que se esperan en transportes, operaciones, demoras, inspecciones y almacenamiento; con esto es seguro que la decisión será la aceptación del procedimiento propuesto, en la figura 5-52 se muestra la tabla de comparación de ambos procedimientos.

ÂCTIVIDAD MÉTODO

^ ^ ^ ^ ^ ^

O

•

ID)

V

ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA

Figura 5-52

Tabla de comparación de procedimientos.

6° Implantar el método mejorado Una vez aprobado el procedimiento, es necesario probarlo en el terreno hasta estar seguros de que ya no es necesario hacerle más cambios. A continuación hacemos el flujograma definitivo con toda la información que se considere necesaria para aclarar cada actividad. En seguida, debemos

319

320 •


de instruir a todo el personal involucrado en el nuevo procedimiento, hasta que éste obtenga el conocimiento y habilidades necesarias.

Figura 5-53

Instrucción sobre el nuevo procedimiento de trabajo.

7° Mantener el método mejorado Debe verificarse al principio con más frecuencia y posteriormente en forma eventual, que el nuevo procedimiento esté dando los resultados esperados, y esto es, que en primera no deben existir problemas humanos por este motivo, además corroborar que la calidad de nuestro trabajo debe ser mejor o cuando menos igual a la que teníamos; que el tiempo empleado en el mismo sea menor y no se ocasionen problemas técnicos imputables al procedimiento. 5.6.3.3 EJERCICIO Con la ayuda de los siguientes formatos, hagamos un ejemplo de los cinco primeros pasos que se siguen para simplificar el trabajo, los cuales son: 1. 2. 3. 4. 5.

Seleccionar el trabajo que se desee simplificar. Registrar las actividades actuales. Analizar el procedimiento actual. Elaborar el procedimiento mejorado. Proponer el procedimiento mejorado.

Para desarrollar el paso 1 "Seleccionar el trabajo que se desee simplificar" pensemos en un procedimiento de trabajo que se esté realizando en nuestra área de responsabilidad y escojamos cualquiera de sus métodos


que nos gustaría mejorar. Recordemos que para que la selección nos dé como resultado obtener el trabajo más importante para simplificarlo, debemos de hacer un análisis de éste en tres enfoques: el h u m a n o , el técnico y el económico, al termino de esta labor estamos en posibilidad de decidir si seguimos con el estudio o cambiamos por otro procedimiento. Por favor proceda con este paso. Para resolver el paso 2 "Registrar las actividades actuales" usaremos la hoja "flujograma de actividades", abajo mostrada, escribiendo secuencialmente cada una en un renglón, anotando el símbolo y número de la actividad. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA SIMPLIFICACIÓN DEL T R A B A J O (ACTUAL) Secuencia y símbolos

Actividades

En el paso 3 "Analizar el procedimiento actual", usaremos las "hojas de análisis de actividades" y haremos el análisis de solamente dos actividades que escojamos de nuestro flujograma.

321

322 •


Hoja para la segunda actividad HOJA DE ANÁLISIS DE ACTIVIDADES PARA LA SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO Actividad: Preguntas

Acciones

a tomar

/.Qué e s ?

/.Por a u é ?

/.Dónde?

/.Cuándo?

/.Quién?

/.Cómo?

_

R e s u l t a d o del análisis de esta a c t i v i d a d

Ahora procedamos a resolver el paso 4 "Elaborar el procedimiento mejorado", para lo cual construimos el flujograma de nuestro nuevo procedimiento en el formato abajo mostrado, imaginándonos la trascendencia de las restantes actividades del proceso.


FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA SIMPLIFICACIÓN DEL T R A B A J O (PROPUESTO) Secuencia Actividades

y símbolos

Ahora construya su cuadro de resultados del método actual.

DESCRIPCIÓN Operaciones Transportes Inspecciones Demoras Almacenamiento

TOTAL

323

324 •


Por último, desarrolle el paso 5 "Proponer el procedimiento mejorado' utilizando para ello la siguiente tabla de comparación de procedimientos:

^^^ÂCTIVIDAD MÉTODO

^ ^ - ^ ^ ^

O

•

V

ACTUAL MEJORADO DIFERENCIA

5.7 LOS ORDENADORES (COMPUTADORAS) EN LA CONSERVACIÓN Objetivo del tema Al finalizar su estudio, establecerá criterios de selección y uso de ordenadores para la administración de la conservación. Es una realidad que la conservación es una función crítica, sin ella las empresas serían "flor de un día", pues sólo existirían hasta que la primera c o n tingencia se suscitara. Recordemos que el departamento de conservación tiene la responsabilidad de que la producción sea exitosa por eso es que además de darle toda su atención para que se logre, proporciona facilidades para que se ejecute con mayor simplicidad. Por esto, un gerente de conservación (actualmente llamado de mantenimiento), además de administrar su área de responsabilidad para hacerla productiva, tiene que identificar y analizar los costos del departamento de producción a fin de ver si su trabajo ha impactado en ellos positiva o negativamente. Esto lo lleva a tener una relación muy estrecha con dicho departamento de producción, sobre todo si se trata de una empresa mediana (hasta 250 empleados) o grande (más de 250 empleados); en las cuales además, también tendrá fuerte relación con ingeniería de planta y la dirección de finanzas, amén que en todos los casos existirá su obligación de mantener bien informada a la dirección general. Las múltiples relaciones internas de la gerencia de conservación, obliga a todos sus integrantes a estar perfectamente informados, cada cual en su nivel; y en especial al gerente del departamento para dar la información necesaria a los demás niveles, eso sin contar con su propia necesidad de tener

Los ordenadores (computadoras) en la conservación •

información certera y oportuna que le permita tomar las acciones apropiadas para lograr sus objetivos. Si aparte de esto a la dirección general le interesa que la firma esté considerada como una empresa de calidad, "una empresa ISO 9000", en este caso es necesario comprobar que tiene una estructura idónea y que también se está trabajando adecuadamente dentro de la normativa establecida. Como las labores del departamento de conservación intervienen fuertemente en los resultados de calidad de la compañía es lógico que por todo esto, dicho departamento debe apoyarse en los ordenadores para generar la evidencia de los trabajos desarrollados y comprobar sus resultados. Esto ocasiona una gran carga administrativa (nuestro éxito o fracaso depende de la recopilación, procesamiento y análisis de la información, para que nos permita una toma de decisiones oportuna y verídica) basada en papeleo tal como elaboración de reportes, órdenes de trabajo, memorándums, requisiciones, informes, estadísticas, programas de mantenimiento, etc., de esta forma es claro que el gerente no puede desarrollar sus verdaderas actividades, ya que por falta de tiempo le es imposible implantar planes y acciones estratégicas; sólo se trabaja "apagando fuegos" pues también sus técnicos tienen que ayudar con la elaboración de la mencionada papelería, de manera que cuando se suscita alguna falla, corren a atenderla y a arreglarla lo más pronto posible y en ocasiones en forma provisional y sin llegar a analizar a fondo el problema para encontrar la causa de la falla; por tanto, es seguro que esa falla vuelva a aparecer una y otra vez. Cuando la alta dirección de la empresa está consciente de que sólo a través del p r o c e s o de conservación puede lograr la alta calidad y prod u c t i v i d a d q u e se p r o p o n e , se compromete en forma personal y entusiasta a dar atención prioritaria a dicho proceso, haciendo una labor constante de divulgación y apoyo. El director de la compañía debe informar a todo el personal hacia dónde quiere dirigir la empresa, y hacerlos sentir que todos son responsables en una u otra forma de la obtención de una buena conservación. Esto es parecido a lo que Seichi Nakajima recomienda para implantar el mantenimiento productivo total (TPM). Esta obligación moderna de contar c o n información, planear, c o o r d i nar, c o n t r o l a r e informar en t i e m p o real (en vivo) es imposible de obtener si no contamos con ordenadores (computadoras) que nos lo permitan. Afortunadamente en la actualidad además de existir buenos equipos de computación (hardware) e x i s t e n p r o g r a m a s (software) e s p e c i a l i z a d o s en conservación, algunos de los cuales son verdaderos triunfos tecnológicos, aunque todavía existen muchos que aunque se venden a alto precio no tienen la calidad y el r e s p a l d o técnico confiable, tanto para atender

326 •


sus posibles fallas, como para actualizar periódicamente el sistema. (Es de mencionar que el software de mantenimiento implementado por el especialista en ingeniería de mantenimiento es una inversión con alto rendimiento.) El verdadero peligro que existe en la instalación y u s o de ordenadores para conservación, es que tanto el hardware como el software, aunque hayan sido comprados por personal especialista en consultoría de mantenimiento, lo instalen y lo entreguen al personal de conservación sólo c o n una ligera explicación de su implantación y manejo, esperando que dicho personal a pesar de estar sobrecargado de trabajo pueda llevarlo a feliz término; la captura de datos restante muchas veces es mayor que lo que se ha capturado. Esto a todas luces va a fracasar, en este caso es indispensable que el personal especialista continúe p r o p o r c i o n a n d o consultoría y reforzando c o n capturistas externos hasta que el personal que se va a hacer cargo tenga los conocimientos y habilidades para operar exitosamente el sistema, y que un alto porcentaje (70 u 80 %) de la captura esté lograda, con lo cual el papeleo bajará fuertemente y el personal de conservación podrá dedicarse a su verdadera labor y a complementar el resto de la captura. 5.7.1 SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO En un estudio realizado por el ingeniero Carlos López de León, director general de la empresa SIM (Sistemas Integrales de Mantenimiento), dedicada a la consultoría de esta materia nos informa lo siguiente: Existen un gran número de sistemas computarizados para la administración del mantenimieto (de sus siglas en inglés CMMS, Computarized Maintenance Management Systems) en Estados Unidos, aproximadamente más de 144 paquetes. Sus precios van desde las clásicas bitácoras electrónicas de $500 dólares hasta los potentes sistemas para el control del mantenimiento en aeronaves de $500 000 dólares. Típicamente están compuestos por módulos independientes. Algunos de estos software dividen la gestión de mantenimiento en módulos tales como: ESTRUCTURA TÍPICA 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Módulo de Módulo de Módulo de Módulo de Módulo de Etcétera

órdenes de trabajo planeación de MP programación equipos reportes


Otros, los más profesionales, engloban toda la función anterior en un s o l o módulo, llamado módulo de mantenimiento y le agregan como accesorios aquellos elementos que debido a su especialización no todos los diferentes perfiles de clientes lo requieren, por ejemplo: ESTRUCTURA PROFESIONAL a) Módulo de mantenimiento b) Módulo de trabajos rutinarios c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) d) Módulos de control de energía e) Módulo para trabajos en piso f) Módulo de código de barras g) Módulo cero papeles h) Etcétera

Los totalmente profesionales cuentan además de los módulos mencionados, con ¡nterfaces para diferentes software populares tales como: ESTRUCTURA TOTALMENTE PROFESIONAL a) Módulo de mantenimiento b) Módulo de trabajos rutinarios c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) d) Módulos de control de energía e) Módulo para trabajos en piso f) Módulo de código de barras g) Módulo cero pápele." h) Etcétera A. B. C D. E.

Módulos para operación Touch Screen (tipo cajero de un banco) Módulos para tecnología Touch Memory Interfaces con PLC (Johnson Controls, Alien Bradley, etcétera) Interfaces con Harvard Graphics Interfaces con Auto-Cad

OTROS MÓDULOS ESPECIALIZADOS • Trouble L o g Permite la creación de requisiciones de trabajo con un mínimo de datos, las cuales pueden ser ingresadas por producción sin el conocimiento específico del número de la maquina, equipo o localización. Las requisiciones de trabajo una vez validadas se pueden convertir en órdenes de trabajo.

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328 •


• Sistema Dispatch El sistema Dispatch permite en tiempo real el monitoreo del tiempo invertido desde la creación de las órdenes de trabajo, la planeación y el cierre del trabajo de mantenimiento. Los dos papeles primarios son el programador y el técnico que están operando bajo un ambiente multiusuario asignando e indicando la realización de un trabajo. • Report Writer El usuario puede extraer datos del software y crea formatos para nuevos informes. Se pueden guardar los formatos del informe para ser usados más tarde. Esto es en adición a las capacidades de generar reportes a la medida que tenga el software. • Código de barras A. Módulo de reportes de tiempo. Permite el acceso mediante el código de barras de las órdenes de trabajo asignadas a artesanos individuales. Reduce el esfuerzo de la entrada de los datos dentro del proceso de captura del tiempo usado por los operarios de mantenimiento. B. Módulo para materiales. Permite por medio del código de barras el ingreso de materiales usados para elaborar una orden de trabajo. También da margen para el ingreso y cuenta física del inventario si se emplea el módulo del inventario. Se imprimen las etiquetas por cajas a la impresora principal o pre-impreso para ser pegadas a las cajas o estantes. •Mantenimiento predictivo Éste generalmente es todo un sistema que permite la predicción de la falla con base en el manejo estadístico y probabilístico de la información, ingresada en grandes volúmenes en el tiempo real. Requiere de diversos instrumentos y elementos primarios de medición, pudiendo detectar vibraciones, temperaturas, presiones y los más modernos patrones de infrarrojo. Los valores capturados son procesados por el sistema y comparados con los contenidos en sus bases de datos, desplegándose después las curvas de falla versus tiempo futuro ESTRUCTURA ARBORESCENTE DEL SISTEMA Se le denomina estructura arborescente, a aquella cuya formación es similar a un árbol. Esta idea se emplea para facilitar la localización de las diferentes ramas que componen una estructura; por ejemplo si observamos el árbol de la figura 5-54, podemos si así lo deseamos, ponerle nombre hasta la última de sus hojas y localizarla una y otra vez según lo queramos.


A

Figura 5-54

Estructura arborescente.

Para nuestro caso el árbol A se bifurca en tres ramas que podemos llamarles A 1 , A2 y A3 a su vez la rama A1 se subdivide en A1,1; A1,2 y A1,3 y así sucesivamente. Ahora como ejercicio si suponemos que cada circulo es una hoja ponga usted el "nombre" correspondiente a cada una. Con esta idea se estructuran los centros de costo en las empresas para establecer una contabilidad racional y por lo tanto dichos centros deben coincidir con los del Departamento de Conservación. En forma similar se ordenan los menúes y comandos del software para ordenadores por lo que es necesario estudiar cómo están estructurados a fin de poder reconocer las posibilidades de satisfacer los requerimientos de información. A continuación se muestra el correspondiente sistema Mainsaver/SQL para Windows. REPORTES COTIDIANOS

GERENCIALES

1. R E P O R T E A D O R

1. H I S T O R I A L DE E Q U I P O S

2. C O S T E O D E L I N V E N T A R I O

2. JERARQUÍA DE A C T I V O S

3. A R T Í C U L O S P O R P R O V E E D O R

3. P R E S U P U E S T O VS. G A S T O

4. Ó R D E N E S DE C O M P R A POR P R O V E E D O R

4. R E S U M E N DE C O S T O POR A C T I V O ( F R E C U E N C I A )

5. I N V E N T A R I O I N A C T I V O

5. RESUMEN DE C O S T O POR ACTIVO ( % )

6. L U G A R DE U S O

6. R E S U M E N DE M A N T E N I M I E N T O D I F E R I D O

7. P U N T O DE R E O R D E N

7. M E D I D O R E S DE M O N T A C A R G A S

8. S E G U I M I E N T O A Ó R D E N E S DE C O M P R A

8. E Q U I P O F U E R A D E S E R V I C I O

9. E Q U I P O S E N G A R A N T Í A

9. M A E S T R O DE M P

10. T.T.X C U E N T A (NP)

10. M P V E N C I D O S

11. T.T.X E M P L E A D O (NP)

11. T I E M P O S P E R D I D O S

12. T.T.X C U E N T A ( P R O C E S A D O )

12. P R O G R A M A C I Ó N POR E M P L E A D O

13. T.T.X E M P L E A D O ( P R O C E S A D O ) 14. M A N O DE O B R A 15. M A T E R I A L E S 16. C O N T R A T I S T A S

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330 •


GRÁFICAS 1 OT'S POR CÓDIGOS DE FALLA 2 OT'S POR PRIORIDAD 3 OT'S POR TIPO DE TRABAJO 4 COSTO DE MANTENIMIENTO POR ACTIVO 5 EFECTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA MENÚ

COMANDO STATUS M A T R I M O N I A L TURNOS

EMPLEADOS

EXENCIÓN DE IMPUESTOS DEMORAS TIPO DE HORAS ACTIVIDADES ÁREA DE T R A B A J O C L A S E DE T R A B A J O

TRABAJO

T I P O DE T R A B A J O C Ó D I G O DE A C C I Ó N C Ó D I G O DE C A U S A C Ó D I G O DE FALLA

CUENTAS CÓDIGOS COMUNES RIME ESTADOS PRIORIDADES DE LAS OT'S CENTROS DE COSTOS OFICIOS FABRICANTES REFACCIONES POR FABRICANTE GRUPOS DE TRABAJO FACTOR CRITICO CRITERIOS DE MP TAREAS TIEMPO DE TERMINACIÓN GRUPOS DE USUARIOS CONFIGURACIONES

CAMBIO DE OPCIONES MENÚ CALENDARIOS CONTADORES

COMANDO P E R I O D O DE P R E S U P U E S T O S APROBADORES J E F E S DE G R U P O

LISTA DE EMPLEADOS

PLANEADORES SUPERVISORES PERFILES DE USUARIOS

STATUS

DEFAULT LISTADO M A E S T R O

UNIDAD DE MEDIDA

LISTADO M A E S T R O CONVERSIONES

PREFIJOS Y CONTADORES OT'S RESTABLECER


M A N T E N I M I E NTO MENÚ

ACTIVOS

COMANDO CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR REFERENCIAS LISTADO REFACCIONES ACTUALIZACIÓN USO CAMBIOS STATUS CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA APROBAR

REQUISICIÓN DE T R A B A J O

SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR OTS ABIERTAS LISTADO DE REFACCIONES CERRAR NUEVO

O R D E N DE T R A B A J O

EDICIÓN RÁPIDA CIERRE DE OTS SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR OT'S ABIERTAS LISTADO DE REFACCIONES CREACIÓN DE MATERIAL

PRESUPUESTOS

PROVEEDORES

CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR

•


MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PROGRAMACIÓN MENÚ

COMANDO CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

GENERACIÓN SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR DESPLEGAR OT'S ABIERTAS IMPRIMIR OT'S

PROGRAMACIÓN

PROGRAMACIÓN POR EMPLEADO ACTUALIZAR PERIODO AYUDA

INVENTARIOS MENÚ

MAESTRO DEL INVENTARIO

TRANSACIONES

PROVEEDORES

PROVEEDORES

UBICACIONES

COMANDO CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA STATUS DE ARTÍCULO SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR SUMINISTRO RECEPCIÓN DEVOLUCIÓN DE ARTÍCULO LIBERACIÓN TRANSFERENCIAS STATUS DEL ARTÍCULO CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR MAESTRO DETALLES


INVENTARIO FÍSICO Y REQUISICIONES DE MATERIAL MENÚ

INVENTARIO FÍSICO

REQUISICIONES DE MATERIAL

COMANDO CERRAR MANTENIMIENTO LIBRO DE CUENTAS CAPTURA DEL CONTEO FÍSICO SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR IMPRESIÓN DE LIBROS REPORTE DE VARIACIÓN CERRAR MANTENIMIENTO SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR

COMPRAS MENÚ


ÓRDENES DE COMPRA

CIERRE DE ÓRDENES DE COMPRAS SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR

Apoyándonos en el estudio hasta aquí realizado por el Ing. Carlos López de León, podemos hacer algunas recomendaciones generales que le serán útiles para mejorar su criterio en la adquisición de equipos y recursos en general para su empresa. 5.7.2 COMPONENTES DE UN SISTEMA COMPUTARIZADO En forma general vamos a referirnos a los componentes indispensables que debe tener un sistema de computación e informática para atender la conservación en una compañía mediana o grande. Recomendamos que las micro (hasta 15 personas) y pequeñas empresas (hasta 150 personas) pueden estudiar su realidad para instalar sólo los componentes adecuados-a su nivel, pero verificando que el programa pueda seguir escalando si así lo exige el crecimiento de la empresa. La figura 5-55 nos muestra los componentes del sistema.

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334 •


Conservación predictiva

Conservación programada

Programa anual

Programa mensual

Planes contingentes

Reportes de anomalías

Órdenes de trabajo

Figura 5-55

Componentes de un sistema computarizado para la conservación.

En esta figura observamos que se trata de un sistema abierto, por lo tanto, recibe, elabora y proporciona información sobre los tópicos de conservación; está compuesto por tres subsistemas: fuentes que reciben información, fuentes que elaboran información y fuentes que proporcionan información. 5.7.2.1 FUENTES QUE RECIBEN INFORMACIÓN a) Planes c o n t i n g e n t e s . Nos referimos a la información que proporciona el sistema para apoyar a los responsables de estos planes (véase el tema 4.7). b) R e p o r t e s g e n e r a l e s . Se trata de los reportes de cualquier tipo que pueden ser solicitados al sistema; incluye el reporte mensual que ñor-


Otros, los más profesionales, engloban toda la función anterior en un s o l o módulo, llamado módulo de mantenimiento y le agregan como accesorios aquellos elementos que debido a su especialización no todos los diferentes perfiles de clientes lo requieren, por ejemplo: ESTRUCTURA PROFESIONAL a) Módulo de mantenimiento b) Módulo de trabajos rutinarios c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) d) Módulos de control de energía e) Módulo para trabajos en piso f) Módulo de código de barras g) Módulo cero papeles h) Etcétera

Los totalmente profesionales cuentan además de los módulos mencionados, con interfaces para diferentes software populares tales como: ESTRUCTURA TOTALMENTE PROFESIONAL a) Módulo de mantenimiento b) Módulo de trabajos rutinarios c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) d) Módulos de control de energía e) Módulo para trabajos en piso f) Módulo de código de barras g) Módulo cero pápele.h) Etcétera A. B. C. D. E.

Módulos para operación Touch Screen (tipo cajero de un banco) Módulos para tecnología Touch Memory Interfaces con PLC (Johnson Controls, Alien Bradley, etcétera) Interfaces con Harvard Graphics Interfaces con Auto-Cad

OTROS MÓDULOS ESPECIALIZADOS • Trouble L o g Permite la creación de requisiciones de trabajo con un mínimo de datos, las cuales pueden ser ingresadas por producción sin el conocimiento específico del número de la maquina, equipo o localización. Las requisiciones de trabajo una vez validadas se pueden convertir en órdenes de trabajo.

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• Sistema Dispatch El sistema Dispatch permite en tiempo real el monitoreo del tiempo invertido desde la creación xle las órdenes de trabajo, la planeación y el cierre del trabajo de mantenimiento. Los dos papeles primarios son el programador y el técnico que están operando bajo un ambiente multiusuario asignando e indicando la realización de un trabajo. • Report Writer El usuario puede extraer datos del software y crea formatos para nuevos informes. Se pueden guardar los formatos del informe para ser usados más tarde. Esto es en adición a las capacidades de generar reportes a la medida que tenga el software. • Código de barras A. Módulo de reportes de tiempo. Permite el acceso mediante el código de barras de las órdenes de trabajo asignadas a artesanos individuales. Reduce el esfuerzo de la entrada de los datos dentro del proceso de captura del tiempo usado por los operarios de mantenimiento. B. Módulo para materiales. Permite por medio del código de barras el ingreso de materiales usados para elaborar una orden de trabajo. También da margen para el ingreso y cuenta física del inventario si se emplea el módulo del inventario. Se imprimen las etiquetas por cajas a la impresora principal o pre-impreso para ser pegadas a las cajas o estantes. •Mantenimiento predictivo Éste generalmente es todo un sistema que permite la predicción de la falla con base en el manejo estadístico y probabilístico de la información, ingresada en grandes volúmenes en el tiempo real. Requiere de diversos instrumentos y elementos primarios de medición, pudiendo detectar vibraciones, temperaturas, presiones y los más modernos patrones de infrarrojo. Los valores capturados son procesados por el sistema y comparados con los contenidos en sus bases de datos, desplegándose después las curvas de falla versus tiempo futuro ESTRUCTURA ARBORESCENTE DEL SISTEMA Se le denomina estructura arborescente, a aquella cuya formación es similar a un árbol. Esta idea se emplea para facilitar la localización de las diferentes ramas que componen una estructura; por ejemplo si observamos el árbol de la figura 5-54, podemos si así lo deseamos, ponerle nombre hasta la última de sus hojas y localizarla una y otra vez según lo queramos.


A

Figura 5-54

Estructura arborescente.

Para nuestro caso el árbol A se bifurca en tres ramas que podemos llamarles A 1 , A2 y A3 a su vez la rama A1 se subdivide en A1,1; A1,2 y A1,3 y así sucesivamente. Ahora como ejercicio si suponemos que cada circulo es una hoja ponga usted el "nombre" correspondiente a cada una. Con esta idea se estructuran los centros de costo en las empresas para establecer una contabilidad racional y por lo tanto dichos centros deben coincidir con los del Departamento de Conservación. En forma similar se ordenan los menúes y comandos del software para ordenadores por lo que es necesario estudiar cómo están estructurados a fin de poder reconocer las posibilidades de satisfacer los requerimientos de información. A continuación se muestra el correspondiente sistema Mainsaver/SQL para Windows. REPORTES COTIDIANOS

GERENCIALES

1. R E P O R T E A D O R

1. H I S T O R I A L DE E Q U I P O S

2. C O S T E O D E L I N V E N T A R I O

2. JERARQUÍA D E A C T I V O S

3. A R T Í C U L O S POR P R O V E E D O R

3. P R E S U P U E S T O VS. G A S T O

4. Ó R D E N E S D E C O M P R A POR P R O V E E D O R

4. R E S U M E N DE C O S T O POR A C T I V O ( F R E C U E N C I A )

5. I N V E N T A R I O I N A C T I V O

5. RESUMEN DE C O S T O POR ACTIVO ( % )

6. L U G A R DE U S O

6. R E S U M E N DE M A N T E N I M I E N T O D I F E R I D O

7. P U N T O DE R E O R D E N

7. M E D I D O R E S DE M O N T A C A R G A S

8. S E G U I M I E N T O A Ó R D E N E S DE C O M P R A

8. E Q U I P O F U E R A D E S E R V I C I O

9. E Q U I P O S E N G A R A N T Í A

9. M A E S T R O DE M P

10. T.T.X C U E N T A (NP)

10. M P V E N C I D O S

11. T.T.X E M P L E A D O (NP)

11. T I E M P O S P E R D I D O S

12. T.T.X C U E N T A ( P R O C E S A D O )

12 P R O G R A M A C I Ó N P O R E M P L E A D O

13. T.T.X E M P L E A D O ( P R O C E S A D O ) 14. M A N O DE O B R A 15. M A T E R I A L E S 16. C O N T R A T I S T A S

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GRÁFICAS 1. OT'S POR CÓDIGOS DE FALLA 2. OT'S POR PRIORIDAD 3. OT'S POR TIPO DE T R A B A J O 4. COSTO DE MANTENIMIENTO POR ACTIVO 5. EFECTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA MENÚ

COMANDO STATUS M A T R I M O N I A L TURNOS

EMPLEADOS

EXENCIÓN DE IMPUESTOS DEMORAS TIPO DE HORAS ACTIVIDADES ÁREA DE T R A B A J O CLASE DE TRABAJO

TRABAJO

T I P O DE T R A B A J O C Ó D I G O DE A C C I Ó N C Ó D I G O DE C A U S A C Ó D I G O DE FALLA

CUENTAS CÓDIGOS COMUNES RIME ESTADOS PRIORIDADES DE LAS OT'S CENTROS DE COSTOS OFICIOS FABRICANTES REFACCIONES POR FABRICANTE GRUPOS DE TRABAJO FACTOR CRITICO CRITERIOS DE MP TAREAS TIEMPO DE TERMINACIÓN GRUPOS DE USUARIOS CONFIGURACIONES

CAMBIO DE OPCIONES MENÚ CALENDARIOS CONTADORES

COMANDO P E R I O D O DE P R E S U P U E S T O S APROBADORES J E F E S DE G R U P O

LISTA DE EMPLEADOS

PLANEADORES SUPERVISORES PERFILES DE USUARIOS

STATUS

DEFAULT LISTADO M A E S T R O

UNIDAD DE MEDIDA

LISTADO M A E S T R O CONVERSIONES

PREFIJOS Y CONTADORES OT'S RESTABLECER


M A N T E N I M I E NTO MENÚ

COMANDO CERRAR NUEVO

ACTIVOS

REQUISICIÓN DE T R A B A J O

EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR REFERENCIAS LISTADO REFACCIONES ACTUALIZACIÓN USO CAMBIOS STATUS CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA APROBAR SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR OT'S ABIERTAS LISTADO DE REFACCIONES CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA

O R D E N DE T R A B A J O

CIERRE DE OTS SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR OT'S ABIERTAS LISTADO DE REFACCIONES CREACIÓN DE MATERIAL

PRESUPUESTOS

PROVEEDORES

CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PROGRAMACIÓN MENÚ


MANTENIMIENTO PREVENTIVO

GENERACIÓN SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR DESPLEGAR OT'S ABIERTAS IMPRIMIR OT'S

PROGRAMACIÓN

PROGRAMACIÓN POR EMPLEADO ACTUALIZAR PERIODO AYUDA

INVENTARIOS MENÚ

MAESTRO DEL INVENTARIO

TRANSACIONES

PROVEEDORES

PROVEEDORES

UBICACIONES

COMANDO CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA STATUS DE ARTÍCULO SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR SUMINISTRO RECEPCIÓN DEVOLUCIÓN DE ARTÍCULO LIBERACIÓN TRANSFERENCIAS STATUS DEL ARTÍCULO CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR CERRAR NUEVO EDICIÓN RÁPIDA SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR MAESTRO DETALLES


INVENTARIO FÍSICO Y REQUISICIONES DE MATERIAL MENÚ

INVENTARIO FÍSICO

REQUISICIONES DE MATERIAL

COMANDO CERRAR MANTENIMIENTO LIBRO DE CUENTAS CAPTURA DEL CONTEO FÍSICO SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR IMPRESIÓN DE LIBROS REPORTE DE VARIACIÓN CERRAR MANTENIMIENTO SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR

COMPRAS MENÚ


ÓRDENES DE COMPRA

CIERRE DE ÓRDENES DE COMPRAS SELECCIÓN ORDENAR RECUPERAR

Apoyándonos en el estudio hasta aquí realizado por el Ing. Carlos López de León, podemos hacer algunas recomendaciones generales que le serán útiles para mejorar su criterio en la adquisición de equipos y recursos en general para su empresa. 5.7.2 COMPONENTES DE UN SISTEMA COMPUTARIZADO En forma general vamos a referirnos a los componentes indispensables que debe tener un sistema de computación e informática para atender la conservación en una compañía mediana o grande. Recomendamos que las micro (hasta 15 personas) y pequeñas empresas (hasta 150 personas) pueden estudiar su realidad para instalar sólo los componentes adecuados-a su nivel, pero verificando que el programa pueda seguir escalando si así lo exige el crecimiento de la empresa. La figura 5-55 nos muestra los componentes del sistema.

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Conservación predictiva

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Inventario de recursos

Conservación programada

Inventario de mano de obra

Programa anual

Inventario de refacciones

Programa mensual

Requisición de compra

Planes contingentes

Manejo de desperdicios

Reportes de anomalías

Lectura en equipos

Órdenes de trabajo

Estadística

Figura 5-55

Componentes de un sistema computarizado para la conservación.

En esta figura observamos que se trata de un sistema abierto, por lo tanto, recibe, elabora y proporciona información sobre los tópicos de conservación; está compuesto por tres subsistemas: fuentes que reciben información, fuentes que elaboran información y fuentes que proporcionan información. 5.7.2.1 FUENTES QUE

RECIBEN INFORMACIÓN

a) Planes contingentes. Nos referimos a la información que proporciona el sistema para apoyar a los responsables de estos planes (véase el tema 4.7). b) Reportes generales. Se trata de los reportes de cualquier tipo que pueden ser solicitados al sistema; incluye el reporte mensual que ñor-


malmente se usa para informar a la gerencia de los resultados de la operación d e la conservación. c) Órdenes d e trabajo. Se trata de las órdenes de trabajo que elabora el sistema ya sean de rutina o específicas (véase el apartado 4.8.4) junto con la documentación inherente (vales, planos, instrucciones, etcétera). d) Estadística. Es la información de resultados por medios estadísticos de cualquier índole y de acuerdo con los intereses de la empresa. e) Requisición de c o m p r a . Se trata de la elaboración y emisión de requisiciones para la compra de refacciones o enseres en general, necesarios para la conservación de la empresa. 5.7.2.2 FUENTES QUE ELABORAN INFORMACIÓN a) Conservación predictiva. Se ocupa de todo lo relativo al sistema permanente de diagnóstico al cual están conectados los recursos vitales con sus transductores, concentradores de datos, niveles de alarma, etc., que proporcionan información necesaria para la conservación adecuada de estos recursos. b) Conservación programada. Aquí nos referimos a los planes que a escala estratégica deben existir en el centro de planeación y control del departamento de conservación (véase el apartado 4.8.1 planeación a largo plazo de la conservación de los recursos) y están compuestos por los planes de conservación individual para recursos y sistemas vitales e importantes, y además los planes por rutas para los sistemas triviales; es decir, aquí se involucra todo recurso cuya preservación sea susceptible de programarse. c) Base d e datos. En este caso, el sistema necesita en primer lugar que sé le proporcione información tal como lo relativo a los procedimientos de trabajo de conservación correctiva CC y programable CP (véase el apartado 3.2.1 funciones básicas de la conservación industrial), el historial de los recursos sujetos a conservación, costos de materiales, de mano de obra, nombres de proveedores, entre otros. Con esto, el sistema procesa los datos y hace posible la entrega de órdenes de trabajo, requisiciones informes y en fin los documentos citados en el apartado 5.7.2.1. 5.7.2.3 FUENTES QUE PROPORCIONAN INFORMACIÓN a) Manejo de desperdicios. Aquí entra tanto lo referente al tratamiento de aguas de desecho, como al manejo de los desperdicios peligrosos que se generan en la empresa.

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b) Programa anual. Documentos que contienen la programación de todos los recursos que durante el año deben ser atendidos en su conservación (véase la tabla 4-25 programa anual de conservación). c) Programa mensual. Es el elaborado por cada supervisor de acuerdo con su área de responsabilidad y tomando como base el programa anual (véase la figura 4-21 programa mensual de conservación eléctrica). d) Reportes de anomalías. Aquí nos referimos a los reportes de anomalías (véase el título 3.2.3.3 atención a la conservación por anomalías) que son elaborados, sobre todo, por el personal de producción informando o solicitando la ejecución de trabajos que quedan fuera de las órdenes rutinarias. e) Lecturas en e q u i p o s . Se refiere a las lecturas que son necesarias hacer en transductores colocados en equipos sujetos al método de mantenimiento analítico (véase el apartado 2.4.2.3 mantenimiento analítico), con objeto de que el sistema para la conservación pueda elaborar las órdenes de trabajo necesarias. f) Inventario de refacciones. Entran todas las refacciones necesarias para atender la conservación de la fábrica no importando el almacén en que se encuentren físicamente (sucursal, proveedor, etcétera). g) Inventario de recursos. Se refiere a todos los recursos productivos o no productivos de la empresa (máquinas, instalaciones y lugares); este inventario debe estar jerarquizado en recursos vitales, importantes y triviales. h) Inventario de m a n o obra. Se trata de la planilla del personal de conservación, el cual debe estar definido por la especialidad de cada persona con el objeto de poder asignarle, a través del sistema, labores adecuadas a sus habilidades. Por lo hasta aquí visto podemos decir que u n sistema de conservación por c o m p u t a d o r a e n f o r m a general debe poseer u n software que entre otras c o s a s permita desplegar por el usuario directa o indirectamente: 1. La obtención jerarquizada del inventario de recursos de la empresa sujetos a mantenimiento, incluyendo sus manuales, planos y diagramas correspondientes. 2. Proporcionar a los niveles adecuados, reportes de anomalías, requisiciones, órdenes de trabajo, rutinarias y especificas, los tiempos y materiales utilizados, así como los comentarios que se juzguen necesarios para cada acción correctiva. 3. Hacer posible que baste con teclear periódicamente las labores de mantenimiento que se van efectuando, para que se reprogramen automáticamente cuándo deben de volver a realizarse los trabajos nuevos o pendientes.


4. Conocer qué trabajo se está realizando, quién lo hace, qué rezago existe y por qué, cuáles son las fallas repetitivas y qué calidad de servicio de mantenimiento se está proporcionando a producción. Veamos más a fondo estos programas: 5.7.3 LOS PROGRAMAS PARA LA CONSERVACIÓN POR COMPUTADORA Cuando se tenga la idea de obtener un buen software para la conservación de los recursos de la empresa, debemos comprobar que además de su calidad, respaldo técnico confiable y escalabilidad tenga los siguientes atributos: 5.7.3.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA PRÁCTICO Y PROFESIONAL, EL SISTEMA DEBE: • Registrar cualquier recurso (instalación, equipo o construcción), sin importar su índole, pero con posibilidad de clasificarlo. • Identificar sin lugar a dudas los recursos registrados (producto, marca, modelo y número). • Que sea posible introducirle el sistema arborecente del despieze de cada equipo en las partes que lo componen, formando una estructura arbolar cuando menos de 6 a 8 niveles (explosión de partes). • Que se le pueda asignar al equipo completo o a cada una de sus partes las actividades de conservación que deban realizarse. • Que a cada una de las actividades se le pueda asignar la frecuencia con que deben realizarse (en tiempo, volumen, etcétera). • Que a cada actividad se le pueda asignar cuando menos de 5 a 6 recursos (humanos, materiales, económicos o contratistas). • Que pueda relacionar el costo correspondiente de acuerdo con la cantidad de materiales y mano de obra de cada recurso asignado. • Que permita una fácil actualización de costos unitarios, en forma manual, semiautomática o automática. • Que un mismo plan de mantenimiento pueda utilizarse para varios equipos similares o pueda ser copiado y modificado para obtener variantes de los mismos.

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• Ser muy versátil, para poder producir una cantidad prácticamente infinita de reportes diferentes, modificando a voluntad la escalas, las cantidades de columnas y desplazando los periodos actuales. 5.7.3.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PLANEACIÓN, EL SISTEMA DEBE PODER DEFINIR: • Cuáles son los recursos a conservar (máquinas, instalaciones y construcciones). • Cuál es su importancia relativa (vitales, importantes o triviales). • Qué actividades de conservación hay que realizarles. • Con qué frecuencia deben realizarse. • Qué materiales y refacciones se requieren para cada actividad. • Cuál es el costo de la mano de obra. • Cuál es el costo de los materiales y refacciones. • Cuál es el costo del tiempo de paro de los recursos vitales. • Cuál es el número y especialidad de los operarios que atenderán los trabajos de conservación. 5.7.3.3 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS PENDIENTES DE ATENDER EL SISTEMA DEBE: • Mostrar los equipos que tengan alguna actividad pendiente • Distinguir equipos cuyo estado debe considerarse crítico, regular o normal, en función de los días de atraso. • Variar a voluntad el rango de atraso para considerar un equipo crítico o normal. • Mostrar en forma gráfica los programas de conservación (anual y mensual) que indican cuándo deben realizarse las actividades de conservación programada (no indispensable). • Mostrar las actividades qué deben realizarse a las partes de determinado equipo. • Mostrar las actividades retrasadas. • Facilitar la selección de cualquier periodo de los programas de conservación (anual, mensual, quincenal, semanal, etcétera). • Poder producir reportes de programa diseñados a voluntad del usuario del sistema, ya sea en pantalla o en papel.


5.7.3.4 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FLUJO DE RECURSOS EL SISTEMA DEBE: • Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de obra y servicios externos. • Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo, un rango de equipos o todos los equipos. • Mostrar la información por periodos (día, semana, quincena mes y año), y permitir la visualización de cuando menos 12 periodos. • Permitir comparar las refacciones y materiales calculados contra los disponibles. • Permitir acortar o alargar la frecuencia hipotética con la que deben realizarse las actividades. • Permitir probar con diferentes valores a fin de que sea posible adecuar las frecuencias en forma general, para ajustarse a los recursos disponibles. 5.7.4 EL REPORTE MENSUAL DE CONSERVACIÓN Es un documento que contiene un resumen de los resultados de la operación de la conservación, el cual debe dar una información general, pero confiable, a la dirección general sobre los c o s t o s y resultados de operación del departamento de conservación. Todos los niveles de la alta gerencia deben recibir mensualmente este documento. Su contenido puede ser como el siguiente: a) Resumen mensual de conservación. Presenta un panorama de las condiciones y estado de los e q u i p o s , instalaciones y c o n s t r u c c i o n e s de la empresa, un resumen del personal de conservación con sus categorías y especialidad y, por último, un resumen de las órdenes de trabajo procesadas. b) R e s u m e n del c o s t o por e q u i p o s . Aquí está listado todo el equipo que acumuló del 70 al 8 0 % de los gastos de conservación del mes. Este reporte se utiliza comúnmente por el propio gerente de conservación a fin de determinar dónde debe concentrar sus esfuerzos para reducir costos y aumentar la vida útil del equipo. c) Pronóstico de carga de trabajo. Este reporte proporciona un estimado de las necesidades de personal y sus especialidades para futuras fechas, lo que nos permite estar preparados para este evento o modificar nuestros planes con respecto a nuestros recursos.

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d) Programa mensual de conservación programada. Muestra los diferentes equipos que han sido programados para ser intervenidos por conservación a corto plazo, con las fechas en las que se hará el trabajo. e) Reporte de órdenes rezagadas. Este reporte muestra un estado de las órdenes de trabajo que han sido iniciadas pero que por alguna causa se suspendieron; aquí se explican las razones de suspensión así como los detalles pertinentes para facilitar la solución del rezago. Otros reportes que pueden integrar o n o al reporte mensual, pero que son herramientas muy útiles para la gerencia y el personal de conservación, son los siguientes: f) Catálogo de materiales o refacciones. Es un reporte que se hace según las necesidades del gerente de conservación, se debe ordenar por costo, tipo de refacción, proveedor, ubicación, existencias, etcétera. g) Reporte de materiales utilizados. También de gran utilidad para el gerente a fin de hacer más sencilla la planeación de la conservación; debe poder ordenarlos en la forma que le convenga. h) Reporte de inventario disponible. Este reporte muestra una lista de los materiales o refacciones disponibles o faltantes para trabajos de programados para próxima ejecución, con lo cual el gerente puede tomar acciones inmediatas para evitar emergencias. i) Catálogo de proveedores. Proporciona un listado de todos aquellos proveedores autorizados, lo que le facilita poder contactarlos para asegurar su planeación o la solución de problemas de su incumbencia. Consideramos que lo explicado en este tema dedicado a la computación en la conservación, forma las bases para estimar el qué y el cómo debe trabajar un sistema de ésta índole; pero recuerde que un buen administrador se rodea de los recursos humanos especializados que necesita. Para casos en los que no se encuentran dentro de la empresa los especialistas necesarios, se tendrán que buscar consultores externos. En la mayoría de las empresas catalogadas como medianas o grandes, generalmente se tiene un departamento de informática, que por lo regular se le comisiona para hacer los estudios necesarios a fin de aplicar el uso de ordenadores a las diferentes especialidades de la empresa, pero se ha observado que dicho personal además de conocer de informática, necesita ser a p o y a d o fuertemente en la especialidad del funcionamiento de la c o m p u t a d o r a para la conservación.

Futuro de la conservación industrial •

5.8 FUTURO DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL Objetivo del tema Al finalizar su estudio, interpretará las diferencias que existen entre el mantenimiento y la preservación a través de su evolución. Un análisis retrospectivo de la situación industrial mundial demuestra que la tecnología sigue avanzando con el tiempo en forma impresionante desde el principio de la revolución industrial (1760), caracterizada por escasas y voluminosas máquinas utilizadas en las industrias de hilados, mineras y de transporte, y basadas en principios puramente mecánicos, hasta nuestros días, con máquinas más sofisticadas y cuyo principio tecnológico se puede asegurar que hasta 1955 se basó en técnicas electromecánicas, relativamente simples desde el punto de vista actual. Esta máquinas que conforman los grandes centros fabriles, representados sobre todo por industrias como la automotriz, la de comunicaciones, la de transporte, la aeronáutica, la del acero, la petrolera, etc., consumen una gran cantidad de energía y ocasionan mucho desperdicio de materia prima, además de problemas muy serios desde el punto de vista ecológico. En nuestros días, la electrónica impera en todo el quehacer humano; se puede asegurar que no hay empresa que no la emplee de una u otra forma; mucho de lo que antes se hacía con engranajes, relevadores y palancas, ahora se hace con t r a n s i s t o r e s y chips. Las máquinas se han transformado en sistemas que hacen productos de mejor calidad con menos material y a menor costo; la energía utilizada para la operación de la fábrica es menor, debido a la creciente eficiencia de sus recursos físicos y técnicos. Estamos en presencia de lo que Alvin Toffler llama la tercera ola, caracterizada por las nacientes industrias del futuro, la espacial, la oceánica, la genética y la electrónica; esta última ayuda enormemente al desarrollo de las anteriores; por lo tanto, es necesario hacer un análisis a la evolución de dicha tecnología. A principios de siglo, en los albores de la electrónica, ésta hizo su entrada en las c o m u n i c a c i o n e s alámbricas y más adelante en las inalámbricas; su presencia fue prácticamente inadvertida en cualquier otro t i p o de empresa, por lo que se puede considerar que por la intervención del transistor que empezó a tener usos prácticos en 1960, a partir de esa fecha irrumpió en la industria para hacerse cargo de múltiples aplicaciones y que, en poco más de treinta años, se calcula que puede encargarse de cerca de 10 000 000 000 de aplicaciones diferentes; por eso se ve con normalidad es-

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ta técnica profusamente utilizada e n u n número cada vez mayor d e e m presas, desde la comunicación telefónica, ahora de tecnología digital, hasta robots muy sofisticados que hacen labores complicadas y en forma más rápida y eficiente que cualquier obrero calificado. Ya no se puede concebir una empresa grande, mediana o pequeña, que no utilice la computadora o controle su administración, producción y conservación por medios electrónicos. Esta versatilidad ha dado lugar a que vaya disminuyendo el empleo de la tecnología electromecánica, con sus grandes triunfos del pasado, tales como los relevadores de contactos gemelos, el cable elástico, los contactores de mercurio, los varistores matachispas, etc.; todas las f u n c i o n e s que éstas hacían y millones de cosas más se hacen ahora c o n c o m p o n e n t e s electrónicos de estado sólido. Por otra parte, la fiabilidad de estas compuertas lógicas, también ha ido en aumento en forma notable, pues si se toma 1960 como fecha de partida para todo el análisis y se estima que en ese entonces la fiabilidad del transistor era la unidad; en la actualidad y de acuerdo con ese parámetro se considera en 10 000 veces más fiable. Además de ésta, ha sido posible la integración de transistores en conjuntos, pastillas o " c h i p s " , pasando de la pequeña y mediana integración (SSI y MSI), a la integración en gran escala (LSI) y de ésta a la integración en muy grande escala (VLSI), lo que ha permitido que un chip en la actualidad pueda contener más de 100 000 transistores. En lo que corresponde al costo de las mencionadas compuertas (transistores), si se estima el costo de 1960 como parámetro, a la fecha, con los chips de muy gran escala de integración, se ha reducido a 0.0001; es decir, a una diezmilésima parte del costo inicial. Además de lo anterior, la aplicación de la tecnología electrónica ha permitido lo siguiente: • Disminución del empleo de materia prima. • Disminución de la mano de obra de producción y conservación. •Aumento en la calidad, cantidad y variedad de productos manufacturados. • Aumento de la maquinaria automática de producción y conservación. Como podemos ver, estos cambios tecnológicos también han influido en las labores de conservación que ahora se tienen en la fábrica; pues de un trabajo inicialmente artesanal, se ha pasado a otro que exige el conocimiento y manejo de software (ver inciso 2.3 preservación); aquí se ha com-


probado lo tantas veces mencionado, que mientras más maravillas realicen las máquinas, más importantes serán las personas. Lo hemos aquilatado con el tiempo, los artesanos se han vuelto intelectuales; esto lo ha permitido la máquina, al darle el hombre más tiempo para poder cultivarse. 5.8.1 TENDENCIA DE LA CONSERVACIÓN Como la conservación está compuesta por la preservación del recurso y, además, por el mantenimiento de la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso, el futuro de la conservación debe considerarse analizando por separado cada uno de estos dos factores. Existe una estrecha relación entre la preservación y el m a n t e n i m i e n t o , la cual no es directamente proporcional; se sabe que una mala preservación en muchas ocasiones redunda en perjuicio de la calidad de s e r v i c i o , pero no siempre; por ejemplo, se puede considerar que el dueño de un rancho tenga para su servicio en el campo una camioneta de reparto último modelo, y cada año la cambia por una nueva; el servicio que espera de ella es el de transporte cómodo y seguro por el campo y no la apariencia de la camioneta. En este caso, él puede abstenerse de hacer todos los trabajos de preservación (pintura, arreglo de vestiduras y alfombras, laminación, limpieza, etc.) y estar solamente atento a las labores de mantenim i e n t o de la calidad y tipo de servicio que espera del vehículo; es lógico que de vez en vez tendrán que considerarse algunos trabajos de preservación, siempre y cuando se compruebe que la carencia de éstos pueden afectar el servicio, pero en tales casos automáticamente los trabajos serán catalogados como de mantenimiento. El uso de menos y mejores materiales han hecho posible que las labores de preservación se minimicen y tengan una tendencia como la mostrada en la figura 5-56 tendencia de los trabajos de conservación. Los usuarios y fabricantes comúnmente considerarán que los recursos triviales sean catalogados como de "úselo y tírelo", por lo que los materiales de que estarán hechos serán de poca calidad y exclusivamente para c u m p l i r c o n las pequeñas exigencias del servicio que están destinados a prestar. Los recursos considerados importantes tendrán materiales de más alta calidad, que aseguren un tiempo de vida tan largo como lo permita la o b s o lescencia del recurso, calculada con respecto a la evolución tecnológica esperada, para la época durante la cual va a ser utilizado. Por lo que respecta a los recursos vitales, estarán integrados con materiales de alta calidad, no solamente a s e g u r a n d o su vida útil en forma si-

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milar a la de los recursos importantes, sino también una fiabilidad muy grande, con el fin de evitar en lo posible que el servicio que proporciona este recurso pierda la calidad esperada. Todos estos factores hacen notar el porqué de la minimización de la preservación en nuestro futuro. Tendencias del mantenimiento. Como el mantenimiento solamente está enfocado a la atención del servicio, su inclinación a minimizarse sobre todo en los recursos vitales e importantes, se dará en los primeros años con una pendiente más acentuada que en la preservación, como lo muestra la figura 5-56; y unos años más adelante se dará en forma paralela y con un menor valor que esta última.

Mantenimiento Tiempo Figura 5-56

Tendencia de los trabajos de conservación.

En la actualidad, en los países desarrollados se están tomando acciones como las siguientes: • Reducción de piezas móviles. • Empleo a gran escala de componentes electrónicos. • Agrupación de elementos en módulos, que permitan su cambio rápido y unitario. • Indicación automática de fallas en la calidad de servicio. • Diagnóstico automático de la causa de la falla. • Registro y estadística automática del funcionamiento del recurso o de sus componentes.


• Creación de centros de reparación de módulos. • Creación de centros remotos de administración de la conservación. • Empleo de dos niveles de personal para la conservación; uno con alta capacitación, con amplios conocimientos del software y hardware de los principales recursos de la empresa, así como en detección de fallas, análisis de resultados e ingeniería de fiabilidad y mantenibilidad, para atender el mantenimiento de recursos vitales e importantes y la planeación de la conservación, de todos los recursos de la empresa (vitales, importantes y triviales). El otro nivel de personal tendrá conocimiento de u n técnico que requiere una capacitación artesanal para la atención de la preservación programada. Todas estas acciones tienden a aumentar la fiabilidad de los recurs o s vitales e importantes, minimizando la intervención de las personas a f i n de d i s m i n u i r c o s t o s y errores humanos. Es seguro que los estudios y experiencias desarrolladas en este campo están dando sus frutos, pues en los centros fabriles cada vez se ven más y más adelantos en este aspecto. Se ha considerado que la fábrica del futuro estará representada por numerosas máquinas muy sofisticadas manejadas por m i c r o p r o c e s a d o r e s y escasos seres humanos controlando a estos últimos. Por lo anteriormente mencionado, se llega a la conclusión de que también para la conservación de los centros fabriles, el recurso h u m a n o será un mero c o n t r o l a d o r de complicados sistemas de preservación y mantenimiento, a cargo de m i c r o p r o c e s a d o r e s , los que automáticamente estarán desarrollando pruebas frecuentes en el recurso vital por conservar, simulando la carga pico; detect a n d o , c o n f i r m a n d o y analizando fallas; separando el dispositivo afectado y p o n i e n d o e n s e r v i c i o el redundante; i n f o r m a n d o de inmediato al p e r s o n a l de conservación; t o d o esto s i n afectar la calidad de s e r v i c i o esperada. Otro personal con menos preparación que el primero cambiará las piezas afectadas y colocará otras nuevas o reparadas, las cuales serán suministradas por los proveedores del recurso en cuestión. La simbiosis entre el personal de producción y el de conservación será más estrecha y llegará el día en que para la conservación de los recursos de la empresa (vitales, importantes, y triviales) la función estará a cargo del personal de producción, y al de conservación se dedicará la atención especializada de los planes contingentes.

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Esta obra se terminó de imprimir en agosto del 2007 los talleres de Impresos y Acabados Marbeth.S.A. de C.V. Privada de Álamo No. 35, Col.Arenal CP. 02980, México, D.F.

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ÍNDICE Activos, 331 Adiestramento, 216 Aditivos. 94 Administración de operación, 308 Administrar, 70 Análisis de actividades, 322 Análisis de puestos, 212 Análisis del método actual, 321 Bitácora, 295 Calidad de servicio, 7, 27 Calidad, 6 Cambio, 58 Carga de trabajo, 339 Centro de planeación y Control, 70, 245 Centros de conservación, 56 Ciencia, 12 Cliente,8 Código máquina, 99, 102 trabajo, 104 Computadoras, 324 Comunicación, 223 Conservación, 2, 32 común, 59 contingente, 56 industrial,7 integral, 65 ligera, 59 pesada, 60 por anomalías, 74, 76 programada, 8 rutinaria, 74 Construcciones, 58 Contingencia, 43, 158 Control, 19, 195, 229 Correctivo contingente, 68 Costo de paro, 128 de tiempo de paro, 128 del ciclo de vida (LCC), 17, 35 mínimo de conservación, 127,131 Costo-beneficio, 127 Curva de la bañera, 143 Departamento de conservación, 37 Desarrollo organizacional, 240 Detección analítica de fallas, 97 Ejecución, 307 Electrónica, 341 Empresas pequeñas (microempresas), 69 Enfoque máquina, 2 Equipo, 58, 86 Estadística, 63 Estrategia, 69 Estructura arborecente, 328

Evaluación de puestos, 212 Expectativas del usuario, 81 Factores de riesgo, 47 universales, 148 Falla, 49 Falla, 107 Fiabilidad, 3, 56, 76, 136 Filosofía, 12 Flujo de recursos, 323 Fricción, 89 deslizante, 91 fluida, 91 giratoria, 91 Fuentes, 231 Grado de preservación, 47 Grupo, 109 Habilidad, 80 Herramientas, 86 Hiperpreservación, 131, 132 Indicadores, 231 Indicadores de control, 200 índice ICGM (RIME), 97 Ingeniería del mantenimiento, 47 Inspección, 59, 277 Instalaciones, 58 Inventario, 97 ISO 9000, 256 Jerarquización, 25 Libro de trabajo, 286 Límite de control inferior, 20 de control superior, 20 Lista de comprobación, 119, 120 de empleados, 286 Lluvia de ideas, 108 Lubricantes, 92 Mano de obra, 111 Mantenibilidad, 51, 97, 135 Mantenimiento, autónomo, 59 contingente, 8 correctivo, 4, 42 definición de, 2, 6, 42 del servicio, 18 industrial, 7 preventivo, 2 productivo total (TPM), 4, 59 programado, 8 progresivo, 44 técnico, 44 Máquina, 17 redundante, 15

índice •

Modificación, 58 Módulo, 71 Motivación, 218 Nivel de costo, 130 No-fiabilidad, 137 Notas de inspección, 284 ONUDI, 14 Operaciones, 86 Órdenes de trabajo, 71, 178, 179 Organización, 196, 211 Plan contingente, 43, 154 Planeación, 195 Presen/ación, 2 correctiva, 38

overhaul, 49

periódica, 38 preventiva, 38 progresiva, 39 Presupuestos, 207 de gastos, 208 Principio de conservación, 2 de Pareto, 121 Prioridad de las OT'S, 330 Procedimiento, 73, 194 Proceso, 193 Producto, 2 Programa de inspecciones, 282 Programas, 205 Propiedades, 93 Proveedores, 84 Punto de combustión, 93 de goteo, 93 de inflamación, 93 Puntos de control, 229 mínimos, 93 Rango de óptima calidad de servicio, 20 Recuperación de materiales, 60 Recurso, 15 Recursos importantes, 125 triviales, 125 vitales, 124 Reducción de contaminación, 60 Refacciones, 86 por fabricante, 330 Región del agotamiento, 143 Registro, 58 Reparación, 93 Reporte de anomalías, 181 mensual, 339 Reportes de anomalías, 33, 34 Resistencia a la emulsificación, 93 a la oxidación, 93 Retrabajo, 64 Ruta de lubricación, 170 Rutinas, 71

Seguridad industrial, 60 Servicio, 2 al cliente, 55 importante, 20 trivial, 25 vital, 2 Simplificación del trabajo, 306 Sistema en paralelo, 139 en serie, 141 Sistemas computarizados para la administración del mantenimiento, 326 Solicitud de trabajo, 76 Táctica, 66 Taller-almacén, 82 Taller mecánico, 253 Tarjetas de registro, 173 Taxonomía, 2 Técnica, 12 Terotecnología, 135 Tiempo, activo, 60 de ajuste y calibración, 62 de almacenamiento, 63 de calentamiento, 62 de diagnóstico, 62 de habilitación, 62 de operación, 62 de organización, 62 de paro, 55, 62 de preparación, 62 de registro y estadística, 63 de trabajo, 62 de verificación, 62 de vida útil, 60 del trabajo del personal, 63 inactivo, 60 ocioso, 49, 63, 64 para hacer overhaul, 63 para hacer rutinas u órdenes de trabajo, 63 para planeación de la conservación, 63 para reparar, 62 Tolerancia, 76 Trabajo, directo, 63 indirecto, 64 Trivial 124 Vida, temprana, 143 útil, 37, 143 Visitas de inspección, 279 Vital, 84 Wilfredo Pareto, 111

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La

Productividad en ¿T Mantenimiento Industrial Enrique Dounce Villanueva, ai analizar la conservación industrial y dividirla en mantenimiento y preservación, rompe con todos los paradigmas establecidos sobre esta área de trabajo y da una visión futurista de hacia donde deben enfocarse tales aspectos. Además, le ha dado a la conservación industrial un enfoque de competividad que toma en cuenta principalmente la calidad y la productividad, características que serán de gran utilidad para lograr objetivos empresariales.

Ing. Carlos Sánchez Mejía Director Académico y de Vinculación Sistema de Universidades Tecnológicas, Secretaria de Educación Pública

La segunda edición de esta obra se ha ganado un lugar en la bibliografía de consulta de carreras y opciones técnicas del área de ingeniería industrial, y también ha demostrado su aplicación en el estudio del mantenimiento industrial para directivos de empresas, ya que el autor aprovechó la actualización de su obra para mejorar su contenido y poner mayor énfasis en aspectos didácticos tales como el orden de la presentación de los conceptos, la inclusión de más figuras explicativas y nuevos ejercicios. En la primera edición de esta obra, titulada La productividad en el mantenimiento industrial, la propuesta del autor es engoblar tanto la noción tradicional de mantenimiento como el concepto más amplio de conservación industrial, lo cual es la clave para establecer un vínculo entre esta actividad indispensable y la productividad de la empresa para proporcionar un marco teórico sólido acerca de la conservación industrial. Esta nueva edición inicia con la definición de un lenguaje común para especialistas y administradores, proporciona luego el bagaje de herramientas, métodos y técnicas necesarios, y termina con el planteamiento de los aspectos administrativos de la conservación industrial. Es, pues, un libro que da un panorama completo y detallado de esta área, desde la perspectiva combinada del administrador y el ingeniero.

La Productividad en el Mantenimiento Industrial Enrique Dounce Villanueva.pdf

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