La Productividad en El Mantenimiento Industrial (3a. Ed.), Dounce Villanueva, Enrique

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ISBN 978-607-438-068-2

La productividad en el mantenimiento industrial

Enrique Dounce Villanueva Ingeniero de transmisiones Consultor e instructor independiente de mantenimiento industrial

PRIMERA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas Coordinación editorial: Estela Delfín Ramírez Diseño de interiores: Ricardo Viesca Muriel ( Visión tipografíca editores ) Diseño de portada: Eleazar Maldonado San Germán (Factor02) Ilustraciones: Angélica Ruiz/Jaime Millán (Publishare) Fotografías: Jupiter Images Corporation Revisión técnica Ing. Miguel Ángel Herrera Dominguez Universidad La Salle La Productividad en el mantenimiento industrial Derechos reservados: © 2014, Enrique Dounce Villanueva © 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro Núm. 43 ISBN: 978-607-438-924-1 Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in Mexico Primera edición ebook: 2014

Agradecimientos En el momento de empezar a hacer esta tercera edición corregida y mejorada llega a mi mente una fecha muy importante para mi: 27 de abril de 1973, cuando Editorial CECSA puso en el mercado mi primer libro La Administración en el Mantenimiento, el cual fue posible en primer lugar por el apoyo moral y físico de mi esposa, Luz María Pérez Tagle Tenorio, quien con su esfuerzo y dedicación a pesar de atender como ama de casa al suscrito y a nuestros seis hijos se dedicó a ayudarme con el libro revisando ortografía, recortando y pegando cuando esas labores se hacían con tijeras y pegamento, labor cansada pero siempre desarrollada pensando que la lucha en conjunto nos ayudaba a formar una familia cada día mejor. Treinta y seis años después, y muchas publicaciones y esfuerzos conjuntos; ella se ha ausentado físicamente, pero me dejó un ambiente grato de seis profesionales todos con sus respectivas familias, 14 nietos, cuatro bisnietas y dos bisnietos; además de muchos amigos de cuyo aprecio gozo. Este primer libro aceptó siete reimpresiones, y en 1982 hicimos la segunda edición corregida y aumentada para la cual colaboraron con el suscrito los ingenieros Raúl Estebané López, ingeniero en comunicaciones, y Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle, ingeniero mecánico administrador. En 1989 nace un nuevo libro: La productividad en el mantenimiento industrial, también de Editorial CECSA, con la colaboración directa del ingeniero mecánico administrador Jorge Dounce Pérez Tagle y la licenciada en diseño industrial Elizabeth Dounce Pérez Tagle. En 1998 nace la segunda edición corregida y aumentada con la colaboración directa y especializada de Carlos López de León, ingeniero mecánico electricista, Manuel Madrigal Romero y Sergio Rosales de la Vega, profesores investigadores y catedráticos en la UPIICSA. Por último, en 2009 se desarrolla esta tercera edición al descubrir la verdadera perspectiva que tiene la conservación industrial aunada a la administración ecológica de sistemas debido a la ayuda importante que me proporcionó mi apreciado amigo próximo ingeniero en Procesos Organizacionales José Antonio Hernández Salas, y con más de 10 años de experiencia en este tema y en el área de sistemas, quien como no iniciado en temas de mantenimiento a lo largo de estos dos años que duró la revisión de esta edición, planteó una serie de preguntas y dudas que me llevaron a encontrar el enfoque que esta publicación tiene ahora, además de ser mi maestro en el hardware y software que empleó para la elaboración de mis publicaciones. Agradezco profundamente a todas estas personas por la eficaz y desinteresada ayuda que me han proporcionado a través de los años, ya que han conseguido a que cada esfuerzo que en la actualidad me toca desarrollar tengo su presencia a veces virtual, y cuando es necesario física, lo cual me anima a seguir en la lucha por mejorar mi trabajo y esto ha hecho posible desarrollar la tercera edición de este libro. Muchas gracias amigos, sinceramente, Enrique Dounce Villanueva

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La productividad en el mantenimiento

Acerca del autor Currículum resumido Datos personales Nombre Ing. Enrique Dounce Villanueva Fecha y lugar de nacimiento 12 de Agosto de 1921 en Azcapotzalco D. F. México Estudios profesionales Escuela Militar de Transmisiones del Ejército Nacional Mexicano en los Leones, Tacuba, D. F. obteniendo el título de Ingeniero de Transmisiones. Diplomados En Funciones Administrativas, Contabilidad General, Contabilidad de Costos, Ingeniería Industrial, Relaciones Industriales y Administración por Objetivos, todos ellos cursados de 1967 – 1969 en la Universidad de Nuevo León.

Experiencia en labores de mantenimiento 1959 a 1961 Jefe de Mantenimiento de la planta telefónica en las ciudades de Puebla, Oaxaca y poblaciones aledañas.(TELMEX) 1961 a 1974 Gerente ingeniero de Sector al cuidado del Mantenimiento de la planta telefónica en los sectores de Puebla, Guadalajara, Monterrey y Centro. (TELMEX) 1974 a 1980 Gerente de Instalación y Mantenimiento de Conmutadores a nivel nacional. (TELMEX) 1980 a la fecha Asesor e Instructor de Mantenimiento Industrial

Conferencias más importantes como ponente 1975 Ciudad de México Simposium de Conservación, organizado por el el IMSS con la ponencia “La administración como materia básica en los planes de estudios vocacio nales”. 1983 Río de Janeiro, Brasil. III Congreso Iberoamericano de Mantenimiento Industrial, con la ponencia “Establecimiento de bases filosóficas para el mantenimiento industrial”. 1984 Bombay, India. II Conferencia Internacional de Ingeniería de Planta, organizado por la Indian Institution of Plant Engineers, con la ponencia “Una nueva técnica para la pla neación del mantenimiento”. 1990 México, D.F. II Congreso Nacional de Mantenimiento, organizado por la Asociación Mexicana de Mantenimiento A.C., con la ponencia “La productividad en el manteni miento industrial”. 1996 Tula, Hidalgo. I Congreso Internacional de Mantenimiento Industrial, organizado por la Universidad Tecnológica de Tula-Tepeji, con la ponencia “El mantenimiento industrial de cara al siglo XXI”.

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Acerca del autor

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1996 Estado de México. III Semana de Ciencia y Tecnología, organizada por la Universidad Tecnológica Fidel Velázquez, con la Conferencia “Calidad, productividad y la conserva ción industrial”. 1997 México, D. F. Conferencia Plenaria organizada por la Coordinación General de Universidades Tecnológicas de la SEP, con la Conferencia “La productividad en la conserva ción industrial”. 1998 Huamantla, Tlaxcala. Taller - Seminario “La productividad en la conservación industrial”, organizado por la Universidad Tecnológica de Tlaxcala, participando como facilitador. 1998 Managua, Nicaragua. I Congreso de Estudiantes de Ingeniería Industrial, organizado por la Universidad Americana de Managua, con la ponencia “La productividad en la conservación industrial”. 1998 Ramos Arizpe, Coahuila. La Semana de Ciencia y Tecnología, organizada por la Universidad Tecnológica de Coahuila, con la Conferencia “La productividad y la conservación industrial”. 1998 Monterrey, N. L. 5º Congreso Industrial de la Sociedad de Alumnos de Ingeniería industrial y de Sistemas, organizado por el ITESM, con la Conferencia “La conservación indus trial”. 1999 Monterrey, N. L. Taller - Seminario “La productividad en la conservación indus trial”, organizado por la Universidad Autónoma de Nuevo León, para instruir a 14 maestros de la Escuela Tecnológica Álvaro Obregón, participando como facilitador. 2000 C. Juárez, Ch. Simposium internacional de Ingeniería Industrial y de Sistemas organizado por el ITESM de C. Juárez, participando con la conferencia “La productividad en el mantenimiento industrial”. 2000 Saltillo, Coah. 7ª Semana Nacional de Ciencia y Tecnología organizada por la Universidad Tecnológica de Coahuila, participando con la conferencia “La conservación indus trial”. 2000 Puebla, Pue. Conferencia a la Universidad de las Américas Campus Puebla presentando la ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento industrial”. 2000 Veracruz, Ver. Conferencia al Instituto Tecnológico de Veracruz, Campus Veracruz presentando la ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento indus trial”. 2000 Monterrey, N. L. Conferencista para el ITESM durante el III Expo Congreso de Ingeniería y Mantenimiento; dictó la conferencia “La importancia del mantenimiento en la industria”. 2001 Hermosillo, Son. Dictó para La Universidad Tecnológica de Hermosillo Sonora durante el marco de las acciones programadas por el área de formación sociocultural, la conferencia “La productividad en la conservación industrial”. 2001 Monterrey, N. L. Participó para la UANL en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica durante el Congreso Estudiantil de Mantenimiento con la ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento industrial”. 2001 Monterrey, N. L. Participó para la UANL en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica durante el Simposium sobre Educación, Ciencia y Tecnología con la conferencia “Mantenimiento industrial” dentro del marco de la celebración del quincuagési mo cuarto aniversario de la fundación de la facultad”.

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2002 Puebla, Pue. Participó en el Sexto Congreso Internacional de Ingeniería Industrial organizado por el Instituto Tecnológico de Puebla Campus Puebla dictando la conferencia “Hay un grave error en la enseñanza del mantenimiento industrial”. 2004 Guadalupe, N. L. Participó en el III Foro de Ingeniería Industrial organizado por el Instituto Tecnológico de Nuevo León Campus Guadalupe dictando la conferencia “Error gra ve en la enseñanza del mantenimiento industrial”.

Autor 1973 Editorial CECSA La administración en el mantenimiento 1989 Editorial CECSA La productividad en el mantenimiento industrial 1998 Editorial CECSA La productividad en el mantenimiento industrial. Está en su segunda edición corregida y aumentada. 2006 Editorial CECSA Mantenimiento a sistemas electromecánicos 2006 Editorial CECSA Un enfoque analítico del mantenimiento industrial

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Contenido

Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Historia de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimiento productivo total (TPM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 El concepto de servicio y su calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Concepto erróneo del mantenimiento industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Confirmar la existencia del juicio erróneo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Causa y solución del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2 Taxonomía de la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 El concepto de la conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Preservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Importancia de la taxonomía industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3 Síntesis sobre la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Conceptos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Conservación integral (CI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 El taller-almacén de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 La lubricación en la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4 Herramientas para administrar la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Índice ICGM (RIME). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Análisis de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Inventario jerarquizado de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Costo mínimo de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 El plan contingente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 La planeación en la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Detección analítica de fallas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5 Administración de la conservación industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 El porqué de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 El proceso administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Organización de un Departamento de Conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 El manual de administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 La inspección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 La productividad en el trabajo de conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Los ordenadores (computadoras) en la conservación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8 Futuro de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Índice analítico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Prefacio En 1975, al investigar por qué nuestro Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) tiene un “Departamento de conservación” en vez de uno de mantenimiento como en la mayoría de nuestras empresas, nos vimos en la necesidad de estudiar ecología y encontramos que una de sus ramas es la conservación, la cual tiene un doble objetivo; el primero es asegurar la pre servación de un medio ambiente de calidad, y el segundo mantener el ciclo equilibrado de la calidad de insumos, con lo cual el sistema se equilibra hasta cumplir su ciclo de vida útil. Cuando en 1989 se publicó la primera edición de esta obra, nació de la necesidad de demostrar que había un enfoque equivocado sobre lo que es el mantenimiento industrial. Hablamos en su momento sobre la falta de bases científicas sobre esta materia y apuntamos hacia la filosofía de un enfoque nuevo: la conservación industrial. El concepto erróneo existe y ha repercutido en los planes de estudio tanto de las escuelas técnicas como a nivel profesional, ya que la materia de mantenimiento se maneja como materia de relleno, como una simple asignatura bajo una perspectiva de hacer que las máquinas trabajen bien, que operen correctamente, y no sobre el servicio que éstas proporcionan. Por lo que corresponde a nuestro país, la cultura de mantenimiento industrial está sostenida por bases falsas, pues ésta prácticamente comenzó en 1992 con el surgimiento de la primera universidad tecnológica partiendo de un desconocimiento total de lo que realmente era esta materia, acelerando la formación de las dos incipientes culturas: la proletaria y la aristócrata. La cultura proletaria la integran el conjunto de conocimientos de todos los individuos dedicados al quehacer docente e industrial enfocados al mantenimiento y que no han tenido la oportunidad de aprenderlos científicamente en el aula. La cultura aristócrata se ha formado en las grandes empresas y está integrada por los conocimientos especializados en el mantenimiento obtenidos por verdaderos “gurús”, profesionales muy preparados en alguna o varias especialidades de su organización. Ninguna de estas corrientes tiene bases científicas porque surgen del empirismo de los que trabajaban en la industria. Esto nos obliga a pensar en la creación de verdaderos docentes de conservación industrial científicamente preparados partiendo de los principios de los nuevos temas que tratamos en esta obra La conservación industrial tiene un enfoque total, y abarca no sólo los equipos, personas que los operan, o el producto final que se obtiene de éstos; la conservación industrial va más allá, tiene un enfoque hacia el servicio que el producto proporciona y se ajusta a la razón de ser de las empresas que es la de crear satisfactorios de calidad que les permitan mantener su posición en el mercado, entregando a sus usuarios productos con la calidad que éstos esperan. Un cambio relevante en el concepto del autor sobre el producto lo llevó a desarrollar las siguientes premisas: • La razón de ser de una empresa son sus productos. • La razón de ser del producto es cubrir las expectativas del cliente o consumidor. • Un producto es un satisfactorio humano. • Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio. • Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada en tal forma, que al funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada. • La razón de ser de los satisfactorios es por la calidad del servicio que éstos proporcionan.

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Bajo esta perspectiva, y dados los cambios constantes que hay en todo el quehacer humano, surge la necesidad de actualizar esta obra mejorando los conceptos que ya tenía, otorgando al lector mejores bases para comprender lo que en realidad hay en el entorno de la conservación industrial. Otro concepto que decidimos agregar es el de la teoría de sistemas; el lector encontrará en esto los fundamentos para ver a la empresa como un sistema global, donde cada una de sus partes tienen un propósito en común, y cómo las consecuencias de un error o falla provoca que los satisfactorios se produzcan fuera de las especificaciones que demeritan la calidad del servicio que éstos proporcionan. El universo es un gran sistema, y dentro de él hay más sistemas; nosotros mismos somos uno. De ahí la importancia de entender este concepto puesto que el equilibrio de éste determina la calidad de los servicios. Entender un sistema y los diferentes conceptos que hay a su alrededor nos permite clasificar y ponderar las variables (desórdenes del sistema) en grados de entropía: Entropía gravedad 0: medida de desorden comprendida entre los límites de control que permite al sistema seguir funcionando bien.* Entropía gravedad 1: medida de desorden que ha ocasionado una falla con sólo pérdidas económicas.* Entropía gravedad 2: medida de desorden que ha ocasionado una falla catastrófica con consecuencias de pérdidas de vidas humanas.* Finalmente, recordando que la razón de ser de las empresas es crear productos que cuenten con la calidad esperada de acuerdo con las necesidades de sus usuarios, ¿cómo saber si esto es así? Un concepto relevante en esta obra es la calidad de servicio. La calidad de servicio es lo que el usuario espera del producto adquirido, es un indicador para la empresa de que está produciendo bien, es lo que la empresa espera de sus proveedores y es lo que los proveedores deben otorgar a la empresa que es su usuario, haciendo de todo esto un círculo virtuoso, es decir un sistema de sistemas bien equilibrado. Desde la aparición de esta obra se ha difundido esta nueva filosofía en diferentes universidades de habla hispana, y ya es utilizada como libro de texto; el autor ha participado en diferentes simposios, eventos, conferencias y demás, y en los últimos años se han dado los primeros frutos en este cambio de perspectiva. Las universidades tecnológicas UTM de nuestro país están revisando sus planes de estudio respecto a esta filosofía de la conservación industrial, dejando a un lado el actual concepto de mantenimiento industrial. El lector desarrollará con esta obra una nueva perspectiva como especialista de la conservación industrial, su papel en la empresa no se centrará únicamente en mantener operables las máquinas de la empresa, sino que formará ahora parte de la planeación y planificación en busca de que las metas y objetivos de la organización se cumplan, es decir, de tener un papel pasivo o reactivo, tomará un papel proactivo en el desarrollo de los planes de crecimiento. Enrique Dounce Villanueva 19-05-2009

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NUEVAS BASES FILOSÓFICAS PARA EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

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1.1 Historia de la conservación industrial Desde el principio de la humanidad y hasta fines del siglo xvii, Objetivo del tema la conservación y el mantenimiento que hacía el hombre a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto o Al finalizar el estudio de este tema será servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarro- capaz de identificar las bases que dieron llo debido a la poca importancia que se le tenía a la máquina origen a la conservación industrial y comprenderá la evolución que ésta ha con respecto a la mano de obra que se empleaba; hasta antes de tenido hasta nuestros días. 1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en 90% para hacer un producto y el 10% restante era el trabajo que realizaba la máquina. A partir de entonces, el cuidado que se le da a las máquinas para que éstas funcionen adecuadamente se le llama mantenimiento, concepto que a partir de aquí se escribirá entre comillas cuando nos refiramos a la acepción antigua y sin comillas cuando se hable del mantenimiento moderno. Con este orden de ideas, el “mantenimiento” que se proporcionaba a cualquier tipo de máquina, ya fuera como proveedores o como compradores, sólo consistía en arreglos para que éstas siguieran funcionando lo mejor posible, lo cual se realizaba en caso de paro o falla importante; es decir sólo se efectuaban acciones correctivas, y no preventivas, teniendo como objetivo sólo el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba. Conforme la industria fue evolucionando, las exigencias del mercado de mayores volúmenes, diversidad y calidad de productos aumentaron, razón por la cual las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas; este hecho suscitó que su importancia aumentara respecto a la relevancia que hasta entonces había tenido la mano de obra. Con el inicio de la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión de vida o muerte para el usuario; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y funciones cada vez más complejas y exigiendo mejores operadores y cuidados. De esta forma nació el concepto de “mantenimiento” preventivo, el cual en la década de 1920 se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, era necesaria. Sin embargo, este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.

1.2 Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimiento productivo total (TPM) En 1970, y con base en el surgimiento del nuevo concepto de “mantenimiento” productivo (PM, por sus siglas en inglés), el japonés Seichi Nakajima desarrolló el sistema Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), el cual hace énfasis en la importancia que tiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en labores de mantenimiento productivo; debido a que esta acción arroja buenos resultados, sobre todo en las industrias de punta.

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Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial

Como ya se mencionó, hacia 1880 se consideraba que en la Objetivo del tema elaboración de un producto o servicio el trabajo humano intervenía en un 90% y el 10% restante era trabajo de la máquina. Al finalizar el estudio de este tema será capaz de describir la evolución que hasSin embargo, en la actualidad esta relación se ha invertido, ya ta la fecha ha tenido el “mantenimienque en algunos casos las máquinas intervienen en más o menos to” industrial y las etapas principales 90% en la producción industrial y el 10% restante lo realiza la por las que éste ha pasado hasta llegar mano de obra. Esto obliga a la empresa moderna a apoyar sus al criterio actual de TPM, que lo han heutilidades en la eficacia de la preservación y el mantenimien- cho coincidir con las teorías de calidad y to de sus productos, por lo que es muy común observar que productividad actuales. entre las industrias que elaboran productos similares con máquinas y procedimientos similares, aquellas que obtiene mejores resultados en la calidad y el precio de sus productos son las que han logrado que éstos sean fáciles de preservar y mantener. La figura 1.1 muestra, en forma sintetizada, la evolución del “mantenimiento” desde sus inicios, hasta nuestros días y marca la fecha de 1950 cuando se empezó a tener conciencia de que son los productos que se fabrican los que deben garantizar la satisfacción del usuario y que las máquinas con las cuales producimos esos productos es obligación de nuestro proveedor el garantizar nuestra satisfacción. Parteaguas 1950

Técnicas orientadas a: Asegurar el funcionamiento de la máquina productora

Asegurar la satisfacción del usuario de nuestro producto

?-1914 Correctivo (CM)

1914-1950 Preventivo (MP)

1950-1970 Productivo (PM)

1970-1973 Productivo Total (TPM)

Enfoque máquina productora En esta época no importa la calidad del producto, sólo interesa que la máquina productora continúe trabajando aun haciendo chatarra.

Enfoque máquina productora Se supone que si la máquina productora está funcionando bien, entregará los productos adecuados por lo que establecen en ella algunas labores de Mantenimiento Preventivo.

Enfoque al producto producido Se supone que si está funcionando nuestro producto, las máquinas productoras están funcionando bien.

Enfoque al producto producido Mejora los resultados anteriores atendiendo el buen funcionamiento de nuestro producto con todos los recursos de la empresa.

■ Figura 1.1 Evolución del Mantenimiento Industrial.

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En la continua búsqueda para encontrar lo que en realidad es el “mantenimiento” se ha llegado a la conclusión, como lo vamos a comprobar más adelante, que éste es una de las dos labores realizadas en un sistema para cuidar su conservación y estas son las de preservación y mantenimiento. No solamente la evolución de las ideas de preservación y mantenimiento (conservación) se logra ver en los recursos físicos y técnicos de nuestras empresas; sino también en los recursos humanos. La tendencia actual es que en una empresa existan dos tipos de personal para atender la conservación; uno que atiende la preservación y el otro que se enfoca al mantenimiento. De esta manera es posible por un lado atender la preservación de las máquinas compradas a nuestros proveedores y por otro lado atender el mantenimiento de la calidad del servicio que proporcionan nuestros productos a sus usuarios. Además bajo el enfoque moderno, el personal de conservación tiene necesidad de poseer profundos y especializados conocimientos sobre sistemas y debe dominar la administración de su técnica, para que con el tiempo pueda llegar a dirigir esta función desde los diferentes niveles empresariales.

1.3 El concepto de servicio y su calidad Bases de la teoría de los sistemas La teoría de los sistemas es un concepto relativamente nuevo ya Objetivo del tema que su desarrollo se considera que empezó en 1937 en la fundación Rockefeller presentada por el científico austriaco Lud- Al finalizar el estudio de este tema comwig von Bertalanffy (1901-1972), quien describió un cuadro prenderá las bases de la teoría de los sistemas y comprobará que todo proque contenía una visión integradora como algo necesario para ducto es parte de un sistema y que la poder entender nuestra realidad, contemplando la materia es- razón de ser de éstos se establece por el tructurada en elementos en donde cada uno de éstos coopera grado de satisfacción que proporcionan interrelacionadamente para obtener un fin común. Se conside- a sus usuarios. ra que estos elementos han existido desde hace muchos años en los organismos vivos, pero con los trabajos de Bertalanffy han podido ser aplicadas a cualquier estructura dinámica. Bertalanffy avanzó en sus estudios y hacia 1950 estableció que la vida y la naturaleza son conceptos que funcionan como sistemas complejos y en 1969 publicó el libro General System Theory, el cual en la actualidad se considera como bibliografía de apoyo para el desarrollo de esta gran herramienta. Existen agrupaciones muy serias dedicadas al desarrollo de la teoría de los sistemas, una de las más reconocidas es la International Society for the Systems Sciences. En este punto es necesario analizar con detalle estas definiciones, hasta estar seguros de que en realidad se han analizado y comprendido, pues existe una amplia interrelación entre el significado de éstas, y muchas de ellas sólo tienen algunos años de uso, debido al desarrollo de la teoría general de los sistemas para facilitar el desarrollo de nuestro aprendizaje en la taxonomía de la conservación industrial. Las definiciones son las siguientes:

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• Conservación. Asegurar la preservación material de un sistema y el mantenimiento de un ciclo equilibrado de los insumos necesarios durante el ciclo de vida del mismo.* • Defecto. Desorden en los sistemas originado por el propio funcionamiento del sistema influenciado por su ambiente.* • Entropía. Medida del desorden de un sistema. Para la conservación industrial se consideran tres niveles de gravedad: 0, 1, 2.* −− Entropía gravedad 0. Medida de desorden comprendida entre los límites de control que permite al sistema seguir funcionando bien.* −− Entropía gravedad 1. Medida de desorden, el cual ha ocasionado una falla con sólo pérdidas económicas.* −− Entropía gravedad 2. Medida de desorden que ha ocasionado una falla catastrófica con consecuencias de pérdidas de vidas humanas.* • Error. Desorden en los sistemas originado por los seres humanos.* • Falla. Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requerida ocasionando pérdidas materiales.* • Falla catastrófica. Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requerida ocasionando pérdida de vidas humanas.* • Homeostasis (cibernética). Peculiaridad de los sistemas autorregulados que consiste en tener la capacidad para mantenerse en un estado de equilibrio dinámico dentro de ciertos límites, cambiando algunos parámetros de su estructura interna. • Mantenimiento correctivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema abierto, con la finalidad de prevenir, detectar o corregir errores o defectos, tratando de evitar fallas. • Mantenimiento detectivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema cerrado, con la finalidad de prevenir, detectar o corregir errores o defectos, tratando de evitar fallas. • Mantenimiento preventivo. Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que un sistema pueda seguir funcionando adecuadamente (no entra en falla). • Mantenimiento predictivo. Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos (sistema) prioritarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio. • Producto. Satisfactorio elaborado por una manufacturera.* • Queja. Reclamación que los usuarios de un satisfactorio (sistema), hacen al proveedor del mismo porque éste no cumple con la calidad ofrecida.* • Satisfactorio. Es un sistema simbiótico cuyo funcionamiento proporciona un servicio de calidad estipulada.* • Sistema. Es un conjunto material estructurado por elementos o partes que se relacionan entre sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención de un determinado objetivo. Se consideran dos tipos de sistemas: abierto y cerrado. −− Sistema abierto. Es un sistema que efectúa simbiosis con el medio ambiente que lo rodea del cual se sirve y al cual ayuda. * Definiciones propuestas por el autor.

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−− Sistema cerrado. Es un sistema que no tiene intercambio con el medio ambiente; es hermético a cualquier influencia ambiental.

La empresa y su producto Premisas 1. La razón de ser de una empresa son sus productos. 2. La razón de ser del producto es cubrir con las expectativas del cliente o consumidor. 3. Un producto es un satisfactorio humano. 4. Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio. 5. Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada en tal forma que al funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada. 6. La razón de ser de los satisfactorios es por la calidad del servicio que éstos proporcionan. En la actualidad, un producto está diseñado cuidadosamente con objeto de que éste proporcione un servicio con la calidad suficiente para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, pensemos en un producto cualquiera, digamos un foco de 60 watts (figura 1.2); si lo analizamos veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrio, tungsteno, lacre, etcétera, dispuestos en tal forma que al hacerlo funcionan pasando una corriente por su filamento de tungsteno. Esta pequeña máquina se convierte en una luminaria que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecho este satisfactorio. En principio comprobamos que el foco apagado, al cual le llamamos “máquina ociosa”, no es otra cosa más que materia, pero cuando esta máquina empieza a funcionar nos proporciona un servicio de calidad predeterminada pues nosotros lo escogimos por el tipo y la intensidad de iluminación que deseábamos obtener. Máquina ociosa

Máquina trabajando

Servicio

■ Figura 1.2 Diferencia entre máquina y servicio.

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Por tanto, las tareas que debemos desarrollar para el cuidado de ambos (materia o foco y servicio) son de dos tipos; a la materia debemos limpiarla, protegerla, no sobrecargarla; en otras palabras, preservarla para que nos dure en buenas condiciones su ciclo de vida útil (CCL, por sus siglas en inglés). Por lo que respecta al servicio (la luz que el foco proporciona), debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no se obtiene dicha calidad se tendrá que reforzar o cambiar la disposición de la materia o foco, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto parte el siguiente principio: El producto se preserva y el servicio se mantiene

Es necesario enfatizar que aquí se refiere a los productos que se elaboran en nuestra empresa y no a las máquinas con las cuales se producen éstos. Un producto o un satisfactorio es creado de tal forma que éste proporciona un servicio con la calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad humana; por esa razón, es lógico pensar que si el satisfactorio (en este caso el foco) fue diseñado adecuadamente, que todos sus componentes cumplen una función y que todos son necesarios, por lo que, mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores están orientadas a garantizar el funcionamiento adecuado de dicho satisfactorio; éstas son de dos tipos. En principio, deben preservar la materia y, en segundo término, deben mantener la calidad del servicio que proporciona y el usuario espera; lo cual debe suceder durante todo el ciclo de vida del sistema. Es necesario puntualizar que existe una relación muy estrecha entre máquina, servicio y usuario, por lo tanto cuando las expectativas del usuario cambian, las labores que se realizan para garantizar su funcionamiento también deben adecuarse al cambio. Debido a esta necesidad, con el fin de conquistar los mercados, los productores de todo tipo de satisfactorios hicieron estudios cada vez más detallados y profundos sobre la fiabilidad y la mantenibilidad de éstos, con objeto de que sus consumidores finales tuvieran menos problemas en su preservación y mantenimiento. Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros de fabricación automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras, etcétera); además de que nació y se desarrolló la ingeniería de conservación (preservación y mantenimiento). La década de 1950 se considera como el parteaguas del pensamiento humano, en donde se empieza a concebir al producto como un sistema satisfactorio. Como analizamos al principio de este capítulo, desde la década de 1950 el estudioso del “mantenimiento” ha pensado, aunque sin claridad absoluta, que el mantenimiento debe enfocarse hacia el servicio que proporcionan los productos que fabrican y no a las máquinas con las cuales se manufacturan. Este concepto es difícil de percibir por muchas personas, sobre todo por aquellas que tienen arraigados los conceptos anteriores a la década de 1950 (se necesita un cambio en las mentes de esas personas para apreciar la utilidad de esta nueva forma de pensar). Por tanto, es común encontrar que en la mayoría de las empresas, el desarrollo o la evolución de los trabajos y del personal de “mantenimiento” se basa en conceptos que resultan obsoletos. Se debe recordar que la evolución de las expectativas del ser humano ha dado lugar a que toda empresa que se encuentre fabricando un producto, éste debe ser considerado como un satisfactorio humano el cual estará estructurado para proporcionar un servicio con la calidad exigida por el mercado hacia el cual va dirigido. Por eso es tan importante que en la

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actualidad toda empresa antes de iniciar con el diseño de un producto, deberá definir cuál es el mercado que va a cubrir, pues existe un número indeterminado de mercados para cada satisfactorio y esta variabilidad la da el hecho de que los seres humanos somos quienes formamos dichos mercados. Recordemos que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características individuales (edad, nivel socioeconómico, intelectual, cultural, temperamental, etcétera); es decir, somos seres que constantemente estamos en transformación voluntaria, durante nuestra vida; a pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común denominador: poseemos una condición gregaria, la cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos y actos ante nuestros semejantes. Todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemos satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos estamos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o deseos, y esto nos complace más cuando lo obtenemos a través de un satisfactorio que nos proporciona la calidad que queremos y podemos pagar. Esto, precisamente es lo que da lugar al establecimiento de mercados conformados con las diferentes expectativas, lo cual define calidad, costo y tipo de productos o servicios que se desean ofrecer y que las empresas intentan satisfacer a estos mercados con la calidad requerida. Respecto a este tema Armando V. Feigenbaum afirma lo siguiente: La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, menos aún por la gerencia general, ya que ésta se basa en la experiencia real del cliente con el producto o el servicio: medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o sólo sentidos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que se mueve en el mercado competitivo. Así, la calidad del producto y/o el servicio puede definirse como: la resultante total de las características del producto y/o el servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos (sistema) priori tarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio. El servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente.

En síntesis, lo que ofrece una empresa a sus clientes son satisfactorios, los cuales sirven para cubrir expectativas del ser humano. Más adelante se comprobará que éstos están integrados como un sistema abierto, el cual contiene los sistemas cerrados necesarios para su control; además, como ya se estudió éstos están formados por una parte material estructurada de tal manera que puede proporcionar un determinado servicio con una calidad estipulada. Sin embargo, la calidad del servicio no es una constante, es decir, tiene gradaciones, debido a que puede satisfacer completamente, o en cierta medida, a los usuarios. En síntesis, la calidad de un servicio puede definirse como el grado de satisfacción que se logra dar a una necesidad humana.

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1.4 Concepto erróneo del mantenimiento industrial Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quienes se dedican al “mantenimiento”, podemos asegurar que no existe un concepto claro de lo que es la Conservación Industrial y menos aún, de las diferencias entre las labores de Conservación, Preservación y Mantenimiento; esto trae como consecuencia dificultades para su estudio racional y, por tanto, para su administración, dando lugar a situaciones como las siguientes:

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema podrá distinguir la existencia de un concepto erróneo al dar al “mantenimiento” el lugar que en ecología tiene la conservación.

• Pérdida de esfuerzos a nivel mundial. En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etcétera, dictados en todo el mundo no se entienden con facilidad los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía confiable sobre mantenimiento industrial, que permita establecer una concepción entendida en todo el planeta. • Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de mantenimiento. Mientras el personal de producción labora para la productividad, el personal de mantenimiento lo hace con el fin de lograr el “buen funcionamiento y bienestar” de la maquinaria que fabrica; es decir, mientras unos piensan en la cantidad del producto que elabora, los otros piensan en la preservación de las máquinas de su empresa; pero posiblemente ninguno de los dos tenga presente que deben darle satisfacción al usuario del producto que están elaborando. • El personal de mantenimiento contingente traspasa con frecuencia los límites de la conservación programada. Al no estar consciente, el personal de mantenimiento contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los límites de la conservación programada, por lo que se elevan los costos, no sólo por trabajos inapropiados de conservación, sino también por tiempo perdido, desperdicios de material y repeticiones de procesos. • Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mante nimiento programado. Seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos (sistema) prioritarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio. • Al no hacerse una clara distinción entre el personal de mantenimiento contingente y el de mantenimiento programado y emplearlos en funciones que no les competen se corre un alto riesgo de productividad, ya que los primeros requieren, ante todo, habilidad para el diagnóstico, por su condición de aleatoriedad y emergencia; en cambio, el personal del mantenimiento programado siempre deberá adecuarse a cada problema específico. • Dificultad para desarrollar fácilmente un sistema de conservación que involucre las labores de preservación y mantenimiento en forma de subsistemas bien re lacionados y dentro de un marco económico adecuado. La situación actual exige mejorar nuestra forma de pensar, con objeto de establecer una teoría válida acerca de lo que verdaderamente es el mantenimiento industrial; a fin de establecer su taxonomía para evitar confusiones futuras.

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1.5 Confirmar la existencia del juicio erróneo Para corroborar que existe una gran confusión entre los conceptos mencionados, se sugiere hacer la siguiente prueba:

Instrucciones

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema comprobará que en realidad se está utilizando un criterio erróneo como base para apoyar la ingeniería de mantenimiento e identificar muchos de los problemas que se suscitan por esta causa, con apoyo del ejercicio que se plantea.

Copie el ejercicio mostrado a continuación y tenga suficientes copias para repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá que lo contesten individualmente y según su propio criterio; al mismo tiempo, conteste usted su propia lista en un tiempo de 25 a 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones entre ustedes.

Ejercicio Torre de Babel De las siguientes situaciones escriba qué trabajos considera que son de mantenimiento preventivo (MP) y cuáles de mantenimiento correctivo (MC); enseguida, justifique su respuesta. 1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su auto puede observar que uno de los neumáticos está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que (en contra de su voluntad) llega tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de __________________________________________________________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse como de _____________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una vieja, la cual siempre ha funcionado satisfactoriamente, y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo de reparación que harán los encargados del taller a la rasuradora dañada se cataloga como de ____________________________________________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________.

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4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera observa que su auto tiene un neumático pinchado; aunque hoy no lo va a necesitar, le preocupa el hecho de que al día siguiente deberá ocuparlo para ir al trabajo, por lo que se dispone a cambiar el neumático y, al concluir, continúa disfrutando de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo de ____________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 5. Suponga que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estar de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; debido a su cargo en la empresa usted se dispone de inmediato a corregir el daño. ¿Cómo cataloga este trabajo? __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después de haber concluido el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño, para que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara de forma normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo de _____________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120 °C a 110 °C; el jefe de producción solicitó la reparación de ésta para superar la contingencia; sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura no afectaba la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico (es decir, durante la noche). A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, la temperatura de la caldera había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera como de ___________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 8. Suponga que su automóvil está mal afinado y se encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente molesto porque, contra su voluntad, tiene que viajar a 80 km/h, y debido a que usted no acostumbra a conducir a menos de 100 km/h, inmediatamente lleva su auto al primer taller que encuentra para que le hagan un trabajo de _____ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________.

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9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a él no le importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km/h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara su auto al taller para que le hicieran un trabajo de ______________________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________. 10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programado su reloj despertador y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller para le hicieran un trabajo de ___________________________________________ __________________________________________________________________. ¿Por qué? __________________________________________________________.

Después de contestar individualmente las 10 preguntas de este ejercicio, usted y sus compañeros, a quienes les dio a resolver el ejercicio, deben realizar una junta de análisis para discutir y analizar cada una de sus respuestas hasta obtener conclusiones válidas para todos. Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura 1.3, donde cada participante escribirá un resultado definitivo para cada una de las diez preguntas y el coordinador anotará una letra “C”, cuando se trate de mantenimiento correctivo, o una letra “P”, cuando se refiera a mantenimiento preventivo, en el lugar correspondiente. Si se analiza la tabla de resultados de ejercicios y se presta atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los presentes con la convicción de que todos tienen la razón, llegaremos a la conclusión de que tenemos la oportunidad de mejorar nuestros conocimientos actuales sobre la materia de mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas tan disímiles para cada pregunta y menos si se han tenido dos oportunidades de análisis. El resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este problema existe a nivel mundial. Al concluir el ejercicio, todos los participantes nos damos cuenta de que “no estamos ha blando el mismo idioma”; y de que es urgente e indispensable establecer nuevas bases para cimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el mantenimiento industrial. Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, pro gresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la conservación? El siguiente análisis nos ayuda a aclarar por qué consideramos necesario desarrollar una nueva forma de pensar, para comprender lo que verdaderamente es el mantenimiento industrial. Sabemos que ciencia es el conocimiento exacto y razonado de las cosas, y que el científico se propone descubrir los hechos que se suceden en su materia de estudio por medio de la observación, el razonamiento y la experiencia. Por otro lado, la filosofía es el estudio racional del pensamiento humano desde el punto de vista del conocimiento y de la acción; es decir, en ésta el científico se propone obtener la sabiduría, o sea la verdad de las cosas que analiza para relacionarla con sus procesos y conseguir reunir tanto hechos como valores. La técnica, por su

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RESULTADO DEL EJERCICIO Respuestas de participantes PARTICIPANTES

N u e v a

PREGUNTAS

f i l o s o f í a

1. Llanta desinflada

MC

2. Automóvil sucio

MP

3. Rasuradora rota

MP

4. Llanta desinflada

MP

5. Transmisor de T.V.

MP

6. Máq. hilados rota

MP

7. Caldera baja temperatura

MP

8. Automóvil a 100

MC

9. Automóvil a 70

MP

10. Despertador descomp.

MP

■ Figura 1.3 Resultado de la junta de análisis.

parte, es el conjunto de procedimientos de un arte o ciencia, por lo que el técnico se propone obtener los conocimientos y el desarrollo de habilidades necesarios para utilizar con eficacia los procedimientos científicos en su área de trabajo. Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin diferencias, dichas respuestas serían producto de un pensamiento científico, pero al haber discrepancias estamos comprobando que no tenemos un conocimiento científico al respecto y, por tanto, nuestra filosofía actual relativa al “mantenimiento”, al estar cimentada en bases equivocadas, nos procura una técnica, que aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre lo tratado, seguramente se convencerá de que las bases aquí propuestas resuelven muchos de los problemas que en la actualidad padecemos los que nos dedicamos al “mantenimiento” industrial, es decir, tenemos una gran oportunidad para mejorar tanto en forma teórica como práctica nuestra función, sólo necesitamos comportarnos como verdaderos científicos, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar una nueva filosofía que realmente tenga bases científicas.

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1.6 Causa y solución del problema Las causas y problemas los ocasiona un común denominador: Objetivo del tema no existe uniformidad en la concepción de los términos que Al finalizar el estudio de este tema comengloba el “mantenimiento”, se le da al mantenimiento el lugar probará la causa y empleará la nueva fique debe tener la conservación (figura 1.4). losofía para la corrección del problema Se ha determinado que uno de los mayores problemas que del concepto de “mantenimiento”, forexisten en el mundo para la correcta administración del mante- mando las bases necesarias para estrucnimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de turar la taxonomía de la conservalo que éste es, ya que prácticamente cada empresa tiene sus ción industrial. propios conceptos al respecto y, por consiguiente, su propia nomenclatura. De esta forma, se habla de la conservación, de los diferentes tipos de mante nimiento: progresivo, analítico, técnico, de emergencia, sintomático, preventivo, perfectivo, continuo, productivo, programado, mixto, periódico, predeterminado, estadístico, de rutina, entre un sinnúmero de sistemas, seudosistemas o simplemente nombres, para tratar de explicar determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo; todo esto redunda en perjuicio de la buena administración del mantenimiento. La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) creó, desde 1969, un programa para ayudar a los países en vías de desarrollo, el cual consiste en la asistencia local, en actividades auxiliares y en actividades de promoción; este organismo celebra periódicamente simposios, congresos, conferencias y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de conocimientos y prácticas de mantenimiento. De esta forma, durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperación con la Fundación Alemana pro países en desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en Duisburgo, República Federal Alemana, se destacó la dificultad que presentaba, sobre todo en los países en desarrollo, la falta de una terminología adecuada sobre el concepto de mantenimiento. CONSERVACIÓN

PRESERVACIÓN

MANTENIMIENTO

MÁQUINA

SERVICIO QUE PRESTA LA MÁQUINA

■ Figura 1.4 Diferencia de labores entre máquina y servicio.

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Consciente de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los diversos términos, y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el mantenimiento, se considera urgente establecer una terminología común, un intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los países en desarrollo, a los cuales les ayudará mucho en sus actividades de mantenimiento. La falta de un vocabulario común obstaculizará este intercambio de experiencias.

El simposio tomó nota con interés de que la terminología del mantenimiento iba a incluirse en el programa de una proyectada reunión de asociaciones nacionales de mantenimiento. Se sugirió que la ONUDI coordinara los esfuerzos de esas asociaciones nacionales de mantenimiento y de las instituciones técnicas nacionales a fin de acelerar el establecimiento de una terminología común en la materia. Asimismo, se determinó que: El problema no radica tan sólo en las operaciones de reparación propiamente dichas, sino en las actividades de planeación y administración, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El término mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al pie de la maquinaria, cuando éstas sufren averías. Precisamente, este criterio limitado es una de las principales razones de que los resultados de las actividades de mantenimiento en los países en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto, sería poco útil ayudar a esos países a que mejoraran sus instalaciones de mantenimiento o que construyesen otras nuevas, sin sentar pautas sólidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las necesidades de los trabajos en esta área. Los aspectos administrativos y económicos son de importancia decisiva en esta esfera. Por ello se debe poner especial empeño en mejorar las actividades de administración del mantenimiento y en fomentar un espíritu consciente de la necesidad de éste en todos los niveles.

Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970 y aunque se han obtenido buenos resultados, las necesidades de una taxonomía propia de mantenimiento aún tienen una gran importancia en nuestro medio. Hacia 1975 inquietudes como las planteadas anteriormente seguían presentes en nuestra mente, las cuales se profundizaron más al investigar que en nuestro país, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) tiene un Departamento de Conservación en vez de uno de mantenimiento, tal como ocurre en la mayoría de nuestras empresas; de esta forma nos vimos en la necesidad de estudiar ecología y encontramos que una de sus ramas es la conservación (figura 1.5), la cual tiene un doble objetivo, el primero es asegurar la preservación de un medio ambiente de calidad y, el segundo, mantener el ciclo equilibrado de la calidad de insumos, con lo cual el sistema se equilibra hasta cumplir su ciclo de vida útil. Al estudiar a fondo este concepto, es posible observar que precisamente ésta es la labor que hacemos en nuestros productos; es decir, cuidamos la materia, la preservamos y, por otro lado, mantenemos la calidad del servicio que esa materia proporciona. Los que aún piensan en el “mantenimiento” según se hacía antes del parteaguas de 1950 (figura 1.1) le están dando a éste el lugar que debe tener la conservación, por lo que el pensamiento actual del mantenimiento industrial debe ser considerado como una de las dos ramas de la conservación industrial, conforme se muestra en la figura 1.6.

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PRESERVACIÓN DEL HÁBITAT CONSERVACIÓN MANTENIMIENTO DEL CICLO DE INSUMOS

■ Figura 1.5 La conservación como rama de la Ecología.

PRESERVACIÓN (al producto) CONSERVACIÓN INDUSTRIAL MANTENIMIENTO (a la calidad de servicio que proporciona el producto)

■ Figura 1.6 La conservación industrial.

Ahora, recordemos que en el tema 1.3 (El concepto de servicio y su calidad) se destacó que un producto o satisfactorio humano es un sistema compuesto de materia organizada de tal forma que ésta proporciona un servicio de calidad estipulada, con el de satisfacer una necesidad, y que como objetivo de nuestro ejemplo (figura 1.2) se realizó un análisis en el que existen dos tipos de trabajos por efectuar: así, se debe preservar la materia de la que está hecho el producto y además mantener la calidad del servicio que el arreglo de esta materia debe proporcionar.

Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo Como ejemplo, supongamos que una fábrica compró un generador de 127 VAC (volts de corriente alterna), para que suministre energía eléctrica a fin de iluminar una bodega, los usuarios aceptan que dicha máquina tenga variaciones de 7 VAC arriba o abajo del índice de la calidad óptima (127 VAC). De acuerdo con lo que se ha estudiado hasta aquí, se debe considerar que este generador no es más que un conjunto de material estructurado por elementos o partes que se relacionan entre sí ordenadamente, para contribuir a la obtención de generar la calidad de energía eléctrica arriba mencionada. Por tanto, se observa con claridad que se trata de un sistema abierto, debido a que éste funciona dentro de un medio ambiente del cual recibe insumos (gasolina, aceite, oxígeno, etcétera) y, además, entrega al mencionado ambiente la energía en la calidad que se espera de él.

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■ Figura 1.7 Ejemplos de sistemas cerrados. Con el fin de saber a través del tiempo lo que dicho generador esté proporcionando, se debe instalar un voltímetro (figura 1.7), el cual también es un conjunto de material estructurado con elementos interrelacionados; sin embargo, éste no recibe ni entrega ningún tipo de energía al ambiente que lo rodea, pues la tensión eléctrica que está indicando en la carátula es la que está generando un sistema abierto; con base en esta premisa se comprueba que se trata de un sistema cerrado, el cual es hermético a cualquier influencia ambiental. Con lo explicado anteriormente para el ejemplo, hemos obtenido un nuevo sistema compuesto de dos sistemas: uno abierto y otro cerrado, al cual ya podemos controlar los resultados de su comportamiento en lo que respecta a la tensión de corriente alterna. Esto proporciona la facilidad de estudiar gráficamente los sucesos que a través del tiempo vamos obteniendo (figura 1.8). CALIDAD DE SERVICIO Límite de control superior RANGO DE BUENA CALIDAD DE SERVICIO

134 VCA 127 VCA

Límite de control inferior

1, 2 y 3 trabajos de mantenimiento preventivo 4, 5 y 6 trabajos de mantenimiento correctivo

120 VCA

TIEMPO

■ Figura 1.8 Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo.

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Una vez que el equipo trabaja, seguramente proporciona el servicio con la calidad esperada, pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos indican que éste sufre variaciones (puntos 1, 2 y 3), por lo que hay que efectuar los ajustes necesarios en el sistema (en cada punto, hasta obtener nuevamente la calidad óptima). Estos arreglos deben calificarse como de manteni miento preventivo, ya que con éstos se previene que la calidad del servicio continúe dentro del margen esperado. Sin embargo, si el sistema no se atiende a tiempo, el servicio que éste puede llegar a suministrar rebasará el límite superior de control (punto 4) y sin duda provocará que se quemen algunas lámparas, o, si rebasa el límite inferior de control (punto 5), entonces no proporcionará una iluminación adecuada, lo cual queda fuera de lo pactado. Los arreglos que se hacen al equipo, para volverlo a colocar dentro de su margen de funcionamiento esperado, deben calificarse como de mantenimiento correctivo, puesto que se está corrigiendo la deficiencia del servicio, así como en el caso de que el servicio se pierda del todo, lo que se conoce como paro (punto 6). Es necesario considerar que con este enfoque es el servicio al que se mantiene o se co rrige, por consiguiente, ya no se tiene por qué pensar en la parte material del sistema (lo que se le hizo al equipo, a qué hora fue realizada la labor, quién o quiénes la hicieron, el costo de la misma, etcétera) para calificar dichas labores como de mantenimiento correctivo o preventivo. De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento correctivo o de mantenimiento preventivo, basta con realizar una autoevaluación como sigue: 1. ¿Qué tipo y calidad de servicio espero del sistema y cuál es el nivel inferior y superior (margen de dicha calidad)? 2. ¿Estoy fuera del margen de calidad del servicio esperado? Si la respuesta a la pregunta 2 es positiva, se tendrá un caso de mantenimiento correcti vo, y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo. Así es posible definir que el centro de interés universal de los trabajos de manteni miento industrial es obtener la calidad del servicio esperado, a través del funcionamiento de los equipos, las instalaciones o las construcciones (sistemas) que integran una empresa. Si algún sistema de la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada, entonces será necesario cambiarlo por otro que sí pueda lograrlo. La nueva filosofía de mantenimiento determina que sólo hay dos estados de mantenimiento industrial: 1. El estado de mantenimiento preventivo; el satisfactorio sí está trabajando bien. 2. El estado de mantenimiento correctivo; el satisfactorio no está trabajando bien. Con base en el análisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva filosofía. Para comprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas formuladas en el ejercicio: Torre de Ba bel, aplicándoles la sencilla metodología de análisis antes recomendada. 1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su coche se da cuenta de que uno de los neumáticos de su auto está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que (en contra de su voluntad) llega tarde a su trabajo.

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a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Llegar en el vehículo al trabajo con una tolerancia de más o menos 10 minutos respecto a la hora de entrada. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? Sí, puesto que llegué media hora tarde y la tolerancia es de 10 minutos; por tanto, se debe considerar como un mantenimiento correctivo. 2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y lo arregla; … a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? De condición social, sentirme realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y totalmente limpio. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? No, puesto que el automóvil se encontraba totalmente limpio antes de estar con mis amigos, por lo que se trató de un mantenimiento preventivo. 3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una vieja, la cual siempre ha funcionado satisfactoriamente, y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Rasurarme con la comodidad acostumbrada. b) ¿Perdió la calidad de este producto? No, puesto que poseía otra rasuradora (máquina redundante) que me permitió continuar como si nada hubiera pasado y envié al taller a reparar la rasuradora dañada, previniendo una probable falla en la que actualmente utilizo (manteni miento preventivo). 4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera se da cuenta que su auto tiene un neumático pinchado; aunque hoy no lo va a necesitar, le preocupa el hecho de que al siguiente día deberá ocuparlo para ir a trabajar, por lo que se dispone a cambiar el neumático y, al concluir, continúa disfrutando de su descanso. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Salir temprano en la mañana. b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio? No, ya que el servicio lo necesitaba hasta el día siguiente (mantenimiento preventivo). 5. Imagine que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estar de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente

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entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; debido a su cargo en la empresa usted se dispone de inmediato a corregir el daño. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que los televidentes (usuarios del servicio) disfrutaran del programa pregrabado sin interrupciones. b) ¿Perdió la calidad esperada este servicio? No, puesto que el transmisor de potencia de reserva proporcionó el servicio sin interrupciones y con la calidad deseada, y, más tarde, se reparó el transmisor descompuesto como previsión de alguna falla del que actualmente está trabajando (mantenimiento preventivo). 6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después de haber concluido el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño, para que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara de forma normal. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que la máquina de hilados pudiera continuar trabajando eficientemente. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? No, puesto que la reparación nocturna permitió que, en el momento de empezar el trabajo, la máquina proporcionara el servicio adecuadamente (mantenimiento preventivo). 7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120° a 110 °C; el jefe de producción solicitó el arreglo de ésta para superar la contingencia; sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura no afectaban la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico (es decir, durante la noche). A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, la temperatura de la caldera había recuperado su nivel normal. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que la caldera mantuviera un margen de temperaturas entre 105 °C y 120 °C. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? No, ni se había perdido aún, pero había señales de que la calidad del servicio (temperatura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permitió que todo volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio esperada (man tenimiento preventivo). 8. Suponga que su automóvil está mal afinado y se encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente molesto porque, contra su voluntad, tiene que viajar a 80 km/h, y debido a que usted no acostumbra a conducir a menos de 100 km/h, inmediatamente lleva su auto al primer taller que encuentra. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que el automóvil pudiera tener una velocidad de 100 km/h o más. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado este servicio? Sí, puesto que no pude lograr la velocidad deseada (mantenimiento correctivo).

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9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a él no le importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km/h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara su auto al taller. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que el automóvil pudiera correr cuando mucho 70 km/h. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado este servicio? No, puesto que consiguió sin dificultad la velocidad esperada (mantenimiento preventivo). 10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programado su reloj despertador y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Despertar a una hora determinada. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? No, puesto que el reloj de pulso (máquina redundante) me proporcionó el servicio. El trabajo que le harán en el taller al reloj descompuesto es de prevención, por si llega a descomponerse el reloj de pulso (mantenimiento preventivo). Es necesario hacer notar que todo equipo, instalación o construcción (sistema) sujeto a mantenimiento, puede proporcionar más de un servicio; como nuestro automóvil, al cual le exigimos un buen funcionamiento, una correcta presentación, una cierta comodidad y determinada velocidad, etcétera. Todos estos servicios son, en última instancia, satisfactorios humanos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las expectativas del usuario. Así, en un momento dado, puede tener más importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidad o la presentación; en otro caso, es posible que en algún momento aceptemos un mal funcionamiento en el sistema con tal de que nos lleve con el mecánico más próximo para su arreglo. De cualquier manera, siempre podemos jerarquizar los diferentes satisfactorios que esperamos del sistema, si nos cuestionamos desde el punto de vista de usuarios del mismo y por tanto del servicio que esperamos de él. Además, esto permite integrar racionalmente conceptos de pre servación y mantenimiento y aclarar, a su vez, que la conservación se compone de dos importantes ramas (figura 1.9). Correctiva Preservación Preventiva CONSERVACIÓN Correctivo Mantenimiento Preventivo

■ Figura 1.9 Sinopsis de la conservación.

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1. Preservación. Se refiere al cuidado del recurso o el equipo. Ésta, a su vez, se divide en preservación correctiva o preservación preventiva, dependiendo del momento en que se haga el trabajo: • Preventiva si se hizo sólo para proteger el recurso. • Correctiva si fue ejecutado para repararlo. 2. Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una calidad esperada; se divide en mantenimiento correctivo o mante nimiento preventivo: • Preventivo si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad del servicio. • Correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha calidad del servicio ya se perdió. En el capítulo 2 (Taxonomía de la conservación industrial) estudiaremos este tema más a fondo, pero es conveniente mencionar que cuando en esta obra se mencione de conserva ción, nos referiremos tanto a trabajos de preservación como de mantenimiento interrela cionados. Cuando se trate sólo de preservación, nos estaremos refiriendo a trabajos enfocados exclusivamente a la defensa material del recurso y, por último, cuando se mencione de man tenimiento, nos referiremos a la continuidad de la calidad de servicio que proporciona el recurso.

Jerarquización de la calidad del servicio Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores condiciones para valorar un recurso cualquiera. Recuerde que existen dos tipos, los que pertenecen a la empresa y los productos que hacemos. Todos y cada uno de estos sistemas (equipos, instalaciones y construcciones) susceptibles de conservarse, deben tener asegurado su ciclo de vida útil y entregar una calidad de servicio predeterminada; con respecto a este último debemos estar conscientes de que, naturalmente, algunos servicios son más importantes que otros. Esto nos hace pensar en que la primera obligación que tiene un director de mantenimiento es elaborar un inventario de conservación, tanto para los recursos propios, como para nuestros productos y jerarquizar cada recurso ahí contenido, respecto a la calidad de servicio esperado, para poder obtener tres categorías: recursos vitales, importante y triviales (este tema lo trataremos más a fondo en el tema 4.4: Inventario jerarquizado de conservación). Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el personal de conservación esté atento en que se está ofreciendo el servicio del recurso dentro de los límites establecidos; por ello, tanto el usuario como el personal de conservación deben conocer estos límites, con el fin de evitar discusiones producidas por no tener una norma bien definida.

Errores, defectos, fallas, fallas catastróficas y quejas Recordemos que los sistemas abiertos tienen la capacidad de mantener su funcionamiento en un estado de equilibrio dinámico, dentro de ciertos límites y cambiando algunos parámetros de su estructura interna. Esta capacidad recibe el nombre de homeostasis, que significa que en cierto grado éstos pueden controlar su desorden interno, su entropía, la calificada como gra-

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vedad cero, que es la zona comprendida entre los límites de control del sistema. La entropía tiene su origen en los errores ocasionados por los seres humanos y los defectos ocasionados por la influencia del ambiente al que está sujeto el sistema abierto. Cuando el sistema pasa a gravedad 1, se presenta la falla, momento en el cual éste deja de funcionar adecuadamente, ocasionando pérdidas económicas. Cuando el sistema pasa a gravedad 2, se presenta la falla catastrófica, ocasionando la pérdida de vidas humanas. La gravedad ocasionada por los errores y los defectos no es secuencial, sino que es directamente proporcional a la gravedad de éstos, de tal forma que existen en errores y defectos gravedad 0, gravedad 1 y gravedad 2; aunque lo más común es que en un ambiente controlado se tenga un efecto secuencial y que aleatoriamente se presenten las fallas o fallas catastróficas. Llamamos queja a la reclamación que los usuarios de un satisfactorio hacen al proveedor del mismo porque el mencionado satisfactorio no cumple con la calidad ofrecida. De esto se desprende que la calidad del servicio se mide por el número de quejas recibidas de nuestros usuarios. En este orden de ideas y aplicando el criterio de conservación a nuestros productos, se pudo observar que ésta consiste en llevar a cabo dos trabajos: preservar su materia y mantener la calidad del servicio que proporciona, por lo que es necesario que podamos conocer a través del tiempo el grado de preservación y mantenimiento que estamos logrando en nuestros productos. Por lo regular, las industrias tratan de medir la calidad de éstos analizando sólo las fallas; de esta manera obtienen sólo el análisis de la parte material del producto e ignoran llevar una estadística de quejas; esta última proporcionará una idea mejor del grado de calidad de servi cio que tienen nuestros usuarios con respecto a nuestros productos. Es necesario hacer ambas estadísticas y estudiarlas para mejorar nuestros sistemas de control. La combinación de ambos parámetros se hace en las administraciones de servicio telefónico a nivel mundial. Estas compañías tienen un registro por cada usuario, de tal manera que siempre que se recibe una queja, se revisa la “tarjeta de usuario”, en la cual están asentados todos los datos necesarios, tales como nombre y dirección del cliente, tipo y fecha del equipo instalado. La queja se anota, en esta actividad se registra la fecha y la hora de recepción y la fecha y el lugar en donde se encontró la falla, el arreglo que se hizo y las iniciales del operario que lo atendió. De esta forma, a través del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y de fallas, así como el tipo de éstas y de las reparaciones efectuadas. Si por demora en la atención de una queja se recibe otra del mismo usuario, ésta se anota como queja repetida. De aquí nace la estadística, que muestra mes a mes tanto el comportamiento del recurso como sus lugares de falla y tipo de éstas, además de la calidad de servicio que están recibiendo los clientes; en síntesis, la calidad de una máquina se mide en baja de tasa de fallas y la calidad de un servicio en baja de tasa de quejas. Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la comunicación telefónica urbana había permitido considerar como norma, media falla por unidad de servicio (aparato telefónico) por año (0.5/12 = 0.0416; para fines prácticos 4%). Es decir, se consideraba aceptable la probabilidad de que un teléfono tuviera una falla de 0.0416 veces en el mes. Éste era el índice de calidad esperado, el cual se lograba a través de una conservación adecuada, aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitían obtenerlo dentro de una marco económico previamente definido, por lo que se acostumbraba tomar una tolerancia de 10% arriba o debajo de este índice, tal como se muestra en la figura 1.10.

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6.00%

Rango de buena calidad de servicio

5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

■ Figura 1.10 Conceptos sobre calidad del servicio. También se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los subsistemas que componen el sistema de comunicación telefónica urbana, dar a cada uno de ellos una calificación de acuerdo con su fiabilidad; con lo cual se obtienen los datos que se observan en la figura 1.11. Hasta aquí hemos visto la manera en que se ha analizado el comportamiento del recurso sujeto a trabajos de conservación, por lo que el siguiente paso es analizar el concepto de la calidad del servicio que proporciona nuestro departamento de conservación. Sólo en casos eventuales, una queja corresponde a una falla, puesto que es muy frecuente que al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya sea porque el usuario no se dio cuenta, no perdió la calidad de servicio esperado, o porque sencillamente el recurso no estaba proporcionando un servicio durante la falla. Sin embargo, hay ocasiones en que una sola falla SUBSISTEMA I. Equipo de usuario

COMPONENTES

PROBABILIDAD DE FALLA

Aparato telefónico Instalación interior

2.0% 0.6%

II. Conmutadores privados III. Red exterior

0.2% Cables Líneas

0.6% 0.4%

IV. Centrales urbanas

0.2% TOTAL

0.4%

■ Figura 1.11 Índice de calidad esperado en los subsistemas telefónicos.

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produce complicaciones para varios usuarios, lo que provoca que la mayoría, o todos, se quejen, esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante. Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque sólo afecte a un usuario, no es atendida con la oportunidad debida, de tal manera que después de un tiempo, éste se queja nuevamente y así de manera sucesiva, por lo que también, en este caso, una falla produce más de una queja. Tal análisis muestra en forma clara que, aunque el número de quejas no es proporcional al número de fallas, las primeras dan una imagen real de la calidad de servicio que estamos proporcionando a nuestros usuarios. Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria, sobre todo en aquellas empresas, como las turísticas, en que el producto que proporcionan busca directamente la satisfacción de sus clientes. Si éste fuera el caso (establecer como parámetro la calidad de servicio que el área de conservación proporciona al área de producción, o que una empresa proporciona a sus clientes) se tendría con seguridad una mejor consideración de lo que una persona, por ejemplo, podría esperar de un hotel de cinco estrellas respecto a otros de menor categoría; o dentro de una empresa, sería más fácil detectar cuál oficina, taller o departamento es el que ocasiona mayor número de quejas, con el fin de darle mejor atención. En síntesis, podemos considerar que si se desarrolla, enseña y utiliza esta filosofía (a nivel mundial) en las labores de producción y conservación industrial de cualquier empresa, se garantizará un mejor producto al cliente dentro de un marco económico más aceptable. Es indispensable que todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga conocimiento previo de esta filosofía, para que todos “hablen el mismo idioma”. En el servicio al cliente, no sólo se debe considerar al cliente último, sino también al cliente próximo, al que entregamos nuestro servicio diario (quien, a su vez, ofrece calidad si tiene como base la filosofía); esto crea una cadena de calidad hasta llegar a nuestro objetivo común: la satisfacción del cliente último.

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TAXONOMÍA DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL


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2.1 Introducción Mi primer contacto, desde el punto de vista científico, con los Objetivo del tema aspectos del mantenimiento industrial fue a partir de la Conferencia de Mantenimiento realizada en Estocolmo, Suecia, del 4 A finalizar el estudio de este tema demostrará que un recurso en funcionamiento al 15 de junio de 1962, organizada por L. M. Ericsson, fabricanforma un sistema para proporcionar un te y proveedor de equipo telefónico. Esta conferencia me des- servicio esperado, y además comprobará pertó gran interés por el mantenimiento industrial, en especial la existencia del principio de la conserel enfoque en las comunicaciones. Desde entonces, mediante vación. las actividades realizadas en Teléfonos de México, S. A. y posteriormente como consultor e instructor de esta rama en la industria, he seguido de cerca su evolución y he llegado a la siguiente conclusión: Todas las personas que tienen actividad laboral con maquinaria o equipo en cualquier etapa (diseño, fabricación, compra, instalación, prueba de recepción, operación, preservación, mantenimiento o desmontaje) tienen muchos problemas para darse a entender pues no existe una verdadera taxonomía aplicable al “mantenimiento” industrial, ya que no ha podido desarrollarse plenamente porque no existe un fundamento en dónde apoyarse, es decir, un principio.

En 1973, la Compañía Editorial Continental, S. A. (CECSA) publicó mi primer libro: La administración en el mantenimiento; en él se propuso el principio de la conservación, el cual se basó en que todo recurso físico en funcionamiento tiene dos atributos: su estructura o partes que lo integran y el servicio que proporciona. Estos atributos hay que atenderlos en forma separada (al recurso, preservándolo, y al servicio, manteniéndolo), por lo que se estableció el siguiente principio: El servicio se mantiene y el recurso se preserva. (Porque se le daba más importancia a la máquina que al producto que ésta hacía.)

Ahora bien, en la tercera edición de La productividad en el mantenimiento industrial, apoyados en la teoría general de sistemas y además con el ejercicio de la “Torre de Babel” del capítulo 1, comprobamos que tenemos la oportunidad de mejorar y actualizar nuestro criterio y conocimiento, de tal manera que nos ayude en el desarrollo de nuestra vida profesional. También nos ayuda tener una mentalidad abierta al cambio, ofreciendo una nueva forma de pensar y actuar en lo que respecta al “mantenimiento”. Recordemos las premisas: 1. La razón de ser de una empresa son sus productos. 2. La razón de ser del producto es cubrir las expectativas del cliente o consumidor. 3. Un producto es un satisfactorio humano. 4. Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio. 5. Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada, en tal forma que al funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada. 6. La razón de ser de los satisfactorios es la calidad del servicio que proporcionan.

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Taxonomía de la conservación industrial

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Considerando estas premisas ampliamos un nuevo enfoque y mejoramos nuestro principio original, evolucionando hacia un principio de la conservación: El producto se preserva y el servicio se mantiene. (Ahora es más importante el producto, el satisfactorio, que hace la máquina.)

Este cambio de filosofía es importante, ya que mejora la comprensión del tema y permite establecer una verdadera taxonomía, lo que posibilita la clasificación y el establecimiento de las definiciones y términos usados en la ingeniería del mantenimiento, como lo veremos en el tema 2.2. Recordemos lo que hicimos en el capítulo 1: • Establecimos que una máquina o un equipo tiene dos atributos; por un lado, su parte física o material y, por el otro, el servicio que proporciona (figura 1.2). Estos atributos requieren atención humana, como la preservación y el mantenimiento para lograr la calidad esperada en la productividad. • Comprobamos que las diferencias de opinión sobre el mantenimiento se presentaron porque se consideró como centro de atención las máquinas con las que hacemos el producto y no el producto que hacemos. • Concluimos que el producto que hacemos es nuestro objetivo más importante: debe mos entregar productos satisfactorios con la calidad requerida por el mercado. • Por lo tanto, el mantenimiento se define como: “La preservación y cuidado al servi cio que presta nuestro producto o satisfactorio”.

2.1.1 El servicio es primero Cuando un equipo proporciona un servicio, clasificado como vital o importante, por ningún motivo se deberá permitir que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos, se presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Minimizar el impacto negativo de las contingencias requiere analizar a fondo el equipo, con el fin de localizar sus partes o subpartes que presentan baja fiabilidad (véase tema 4.7) y restablecerlas o, si ello es imposible, considerar el reemplazo o la instalación en paralelo de una subparte, parte o de un sistema completo, si la importancia del servicio lo exige. Ocasionalmente el servicio se clasifica como de máxima prioridad, por lo que debe asegurarse el orden en los procedimientos del sistema, que por las circunstancias en que funciona, el equipo presente una alta probabilidad de perder su fiabilidad. Entre el cuidado de la materia que forma el sistema y el servicio que ésta proporciona, el servicio es primero.

2.1.2 Mantenimiento del servicio La figura 2.1 muestra cómo mediante la utilización de un sistema con tres subsistemas tratamos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio clasificado como vital. En esta figura se considera que los tres subsistemas están trabajando al mismo tiempo, pero el número I es el que realmente está entregando el servicio. Al suscitarse alguna anomalía en éste (punto 1), se

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Caja de cambio automático Buscando el servicio dentro de la calidad estipulada

Ok. Mín. Tiempo de operación

Subsistema III Dentro de calidad de servicio Máx.

Calidad de servicio

Calidad de servicio

Máx.

Subsistema II Fuera de calidad de servicio


Máx.

Calidad de servicio

Subsistema I Fuera de calidad de servicio


■ Figura 2.1 Caja de cambio automático de un sistema vital. envía una señal “fuera de calidad de servicio” a la caja de cambio automático, la cual selecciona el servicio del subsistema II. El número II continúa haciéndose cargo del servicio hasta que una anomalía (punto 2) lo obliga a enviar la señal “fuera de calidad de servicio” a la caja de cambio, la cual ahora obtiene el servicio del subsistema número III. Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que uno de los subsistemas del sistema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema completo (véase tema 4.6.2.3), pero nunca se pierde la calidad de servicio esperada.

2.1.3 Misión del mantenimiento La misión del personal de mantenimiento consiste en supervisar y advertir que un sistema haya bajado su fiabilidad, e inmediatamente haga lo necesario para regresarlo a su condición normal. Si no se pierde la calidad de servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea sólo el cambio de una tarjeta electrónica, o su envío al laboratorio para su reparación, el cambio de un engrane o balero, etcétera. Estos trabajos serán calificados como de mantenimiento preventivo, ya que al realizarlos lo que de hecho se está consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidad óptima, lo que permite que el servicio continúe dentro de los parámetros establecidos.

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2.1.4 Estrategia Llamamos estrategia a las acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados posteriores. Todo aquello que ve hacia resultados futuros y que ocupan nues tro tiempo actual es una función estratégica. Por ejemplo, si nuestra empresa está manufacturando un producto, desde la etapa de diseño, el personal especializado anteriormente estudió todo lo necesario para determinar las labores adecuadas con la finalidad de preservar y mantener este producto o satisfactorio desde el punto de vista material, y, por otra parte, las labores requeridas para mantener la calidad del servicio que el producto proporciona dentro de los parámetros especificados. Estas ideas documentadas forman lo que se llaman estrategias de conservación, y las contiene un manual de mantenimiento específico para este producto. El manual se entrega al cliente para que junto con el proveedor realicen los trabajos, tanto de preservación como de mantenimiento, que deben efectuarse a través del ciclo de vida del producto.

2.2 El concepto de la conservación La ecología es la ciencia que estudia las relaciones de los seres Objetivo del tema vivos entre sí y con su entorno; sociológicamente estudia la relación entre los grupos humanos y su ambiente, tanto físico Al finalizar el estudio de este tema de mostrará el concepto de la conserva como social; su misión principal es la conservación del hábitat ción y su estructura dividida en pre humano. servación y mantenimiento. Un concepto similar al que existe en la ecología para la conservación de los recursos biológicos (Eugene P. Odum, Editorial Interamericana, México, 1972) debe aplicarse en la industria para la conservación de los recursos físicos. Por lo regular, se tiene la idea de la conservación como el guardar cuidadosa y celosamente o ser “avaro” con un recurso; sin embargo, nada está más alejado de la realidad, ya que la conservación trata de obtener la protección del recurso (materia) y, al mismo tiempo, la calidad deseada del servicio que proporciona. Por tanto, los dos objetivos generales de la conservación en una empresa son: 1. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida (LCC, por sus siglas en inglés) de los recursos de la empresa. 2. Mantener, durante el tiempo programado de funcionamiento, la calidad de servi cio que entregan sus recursos de acuerdo con los parámetros esperados. Al realizar estas acciones, además de obtener lo que se desea en primer término (entregar a nuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados), también se minimiza el costo del ciclo de vida de nuestros productos y sus costos de mantenimiento.

2.2.1 Definición de conservación La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano y favorece el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.

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La productividad en el mantenimiento CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Proveedor ◀─▶ Preservación

Mantenimiento ◀─▶ Usuario

■ Figura 2.2 Las dos ramas de la conservación industrial. La conservación industrial se divide en dos grandes ramas: la preservación, la cual atiende las necesidades de la materia que constituye el recurso, y el mantenimiento, que se encarga de cuidar el servicio que proporciona esta materia (figura 2.2). Analicemos cada una de estas ramas: Es importante notar la diferencia entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza, lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden catalogarse como labores de preservación si evitan que la máquina, o inclusive algún equipo sean atacados por agentes nocivos; sin embargo, serán calificados como de mantenimiento si el objetivo es que continúen proporcionando un servicio de la calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca en el cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca en el cuidado del servicio que proporciona. Por estas razones, se puede comprender por qué algunos grandes sectores de gobierno mexicanos, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), tienen un organismo llamado jefatura de conservación, ya que por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado tiene que llevar a cabo un elevado número de trabajos de preservación, como ocurre en alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a estar expuestos al ataque de algunos elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preservación, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, ha logrado que el concepto se universalice en la conservación como en este caso el sector gubernamental o de la empresa. En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a cabo trabajos de preservación (cuidado del recurso) y de mantenimiento (cuidado del servicio

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que proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse departamen tos de conservación y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo decide, dividirse en dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Éste sería un buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofía: “El producto se preserva y el servicio se mantiene”.

2.3 Preservación El funcionamiento normal de cualquier recurso o sistema tienObjetivo del tema de a deteriorar su estado físico; para que cumpla su tiempo de vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo se debe Al concluir el estudio de este tema, y apoyado en los criterios desarrollados proteger. Por ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno, vereen el primer capítulo, definirá y explicamos que, entre otras acciones, necesita lubricación para dismi- rá en qué consiste la preservación y la nuir el desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y utilidad que desempeña durante el cambio de escobillas, baleros, etcétera, por desgaste; es decir, es ejercicio de la conservación. preciso realizar una serie de trabajos para que el sistema regrese a su estado físico inicial. Otro ejemplo lo brinda un bosque, donde necesitamos retirar los árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos, además de llevar a cabo otras labores, como regarlos y fumigarlos. Por ello, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y hacer una planeación detallada para la realización de los trabajos (a esta labor se le llama preservación, y está dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que éste ofrece). La preservación es la acción humana dedicada a evitar daños a los recursos existentes. Desde el punto de vista ecológico existen dos tipos de preservación: preventiva y correctiva; la diferencia estriba en la realización del trabajo que se desarrolla antes o después de que el recurso se haya dañado; por ejemplo, pintar una tolva recién instalada es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como de preservación correctiva si el objetivo es repararla. En otras palabras, la preservación preventiva consiste en los trabajos que se llevan a cabo en un recurso para evitar su degeneración o que lo ataquen agentes nocivos; la preservación correctiva consiste en los trabajos de rehabilitación que se han de realizar en un recurso cuando éste se ha degenerado o lo han atacado agentes nocivos. En la actualidad, la mayoría de las empresas tiene sistemas o recursos que exigen muchas labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y la informática la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que tales labores se han minimizado; así, podemos decir que el personal de mantenimiento está evolucionando de un artesano puro a un técnico artesano, y ahora a un técnico especializado en el uso de software para el análisis del mantenimiento y fiabilidad que guardan los sistemas que deben conservarse.

2.3.1 División de la preservación Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo en las menos evolucionadas y cuyos recursos físicos (sistemas) exigen muchas labores de preservación, es nece sario que durante el ciclo de vida de cualquier sistema su preservación sea atendida por personal de hasta cinco niveles de conocimiento: el usuario, el técnico medio, el técnico, el

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Proveedor

Preservación

Periódica

Progresiva

1er. nivel

2do. nivel

Usuario En el lugar de la operación

Total (Overhaul)

3er. nivel

4to. nivel

5to. nivel

Técnico medio

Técnico

Especialista

Especialistas

En mini-taller

En taller de la empresa

En taller especializado (Terceros)

En talleres similares a las fábricas (Proveedores)

■ Figura 2.3 División de la preservación.

especialista de taller y el especialista de fábrica (en el taller debe haber equipos de prueba, refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de preservación). Por estas razones, la preservación se divide en periódica, progresiva y total (figura 2.3).

2.3.1.1 Preservación periódica Se refiere al cuidado y protección racional del sistema durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: al del usuario del recurso y al de un técnico medio. Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, cuya primera responsabilidad es conocer a fondo el instructivo de operación y atender con cuidado las labores de preservación asignadas a su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores). Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un pequeño taller, equipado con aparatos de prueba y herramientas indispensables, para proporcionarle al sistema los “primeros auxilios” que no requieren de mucho tiempo de ejecución. Es conveniente referirnos a la administración de comunicaciones eléctricas y electrónicas, ya que los sistemas que emplean tienen un alto grado de evolución con respecto a la mayor parte de la maquinaria utilizada en la industria de cualquier país; por tanto, es fácil corroborar que en la administración telefónica los trabajos de preservación los ejecuta personal de pro ducción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los sistemas, lo que genera la demanda de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez más enfocados al software que al hardware, ya que la preservación en “primero y segundo” nivel se sigue minimizando y el mantenimiento (al servicio) se debe maximizar.

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2.3.1.2 Preservación progresiva Después de un largo funcionamiento, los sistemas deben revisarse y repararse más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar donde operan. En algunos casos, y para algunos sistemas que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tener el personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto niveles. Tercer nivel. Labor que atiende el taller general de la fábrica mediante personal de características de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante que el trabajo de análisis. Cuarto nivel. Labor que atienden terceros con personal y talleres especializados; sus labores de preservación se enfocan en áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de ingeniería civil y eléctrica, entre otros).

2.3.1.3 Preservación total (overhaul) Quinto nivel. Éste lo ejecuta generalmente el fabricante del sistema en sus propios talleres, en los cuales puede hacerse cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Esta labor depende del sistema, del tiempo transcurrido en funcionamiento y de que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, sea necesario realizar, en la mayor cantidad de sus partes, una rehabilitación total o un overhaul, según la expresión estadounidense. Retomando a los sistemas de comunicaciones cuya naturaleza es de alta tecnología, su evolución ha originado que después de instalada, una central telefónica no requiera durante varios años trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y éste se logra por lo general con la constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con el cambio de “tarjetas” que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos, y las cuales proporciona el proveedor. Estas tarjetas por lo regular vienen encapsuladas con materiales aislantes, lo que mejora su preservación y evita la remoción o corrección de sus partes, pues repararlas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado. Por lo tanto, esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y conservación. Así, cada vez es necesario que la administración telefónica se vea obligada a operar en el escalón de preservación periódica (primero y segundo nivel) si desea conservar un buen lugar en su mercado. De aquí se desprende uno de los grandes beneficios de esta taxonomía, pues si se comprende a fondo facilita la creación de la “mancuerna ideal” entre, por ejemplo, proveedores de equipos y administraciones del servicio, en donde cada uno atiende sus propios objetivos: los proveedores proporcionan a las administraciones el equipo ideal sin problemas de preservación, y las administraciones se dedican exclusivamente a la búsqueda del “eslabón” más débil de la cadena de comunicaciones con el fin de reforzarlo (véase tema 4.6) y conseguir el servicio de alta calidad que deben proporcionar a sus usuarios.

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2.3.4 Preservación contra economía En general, el plan de preservación periódica para el ciclo de vida del sistema lo estudia y recomienda el fabricante por medio de las estrategias de preservación, que aunque están contenidas en el manual de conservación (actualmente denominado de mantenimiento) aún no se han definido tan bien como lo están las estrategias de mantenimiento. Sin embargo, los manuales ayudan; sólo basta revisarlos y ajustarlos al contexto en donde deberá trabajar el ítem (clima, temperatura, polvo, humedad, etcétera). Desde el tercer nivel de preservación en adelante, es necesario hacer un estudio económico para saber si es mejor comprar un sistema nuevo (porque mejora la tecnología y la productividad) o reparar el actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de preservación, debido al avance en la tecnología.

2.4 Mantenimiento Mencionamos que el mantenimiento industrial es la actividad Objetivo del tema humana que garantiza la existencia de un servicio de calidad Al finalizar el estudio de este tema defiestipulada. nirá y explicará, apoyado en los criterios Desde el punto de vista ecológico, el mantenimiento es desarrollados en el primer capítulo, en la segunda rama de la conservación y se refiere a los trabajos qué consiste el mantenimiento y la utique es necesario hacer en un satisfactorio con objeto de que lidad que desempeña durante el ejerciéste proporcione un servicio de calidad estipulada. cio de la conservación. Un satisfactorio en funcionamiento sólo tiene dos maneras de comportamiento (estatus) con respecto a lo que se espera de él: trabaja bien o mal, y se les asignan los siguientes nombres: Si el satisfactorio está trabajando bien Si el satisfactorio está trabajando mal

estatus preventivo estatus correctivo

Para cada estatus existen listas, reportes y planes de las labores de conservación que es necesario hacer durante todo el ciclo de vida de un satisfactorio. En cuanto a mantenimiento, listas y planes se denominan “Estrategias generales de mantenimiento”, de las cuales existen dos para cada estatus (figura 2.4). Cualquier clase de trabajo en sistemas, subsistemas, equipos, máquinas, etcétera, cuyo objetivo sea que éstos continúen o vuelvan a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento y no de preservación, pues están ejecutados con el fin de aten der el servicio y no la materia que lo proporciona. El trabajo típico del mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio que proporciona un ítem (véase apartado 4.6). El mantenimiento se divide en dos ramas llamadas estra tegias generales: a) Estrategias de mantenimiento preventivo Estrategias generales de mantenimiento b) Estrategias de mantenimiento correctivo

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Mantenimiento

Usuario

Estatus preventivo

Estatus correctivo

Estrategias

Estrategias

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

Mantenimiento correctivo

Mantenimiento detectivo

Figura 2.4 Taxonomía del mantenimiento.

2.4.1 Estrategias de mantenimiento preventivo Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento preventivo y su división es la siguiente:


Estrategias de mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo Sus definiciones son las siguientes: antenimiento preventivo. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que un M sistema pueda seguir funcionando adecuadamente y no llegue a la falla. Mantenimiento predictivo. Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios (sistemas), a través de análisis de síntomas o estimación mediante evaluación estadística, supervisión del funcionamiento y determinación del punto exacto del cambio.

Sabemos que si un satisfactorio o sistema están funcionando dentro de los límites de control, nos están informando constantemente, a través de sus sistemas cerrados (controles de temperatura, de presión, de tensión eléctrica, etcétera), de su grado de desviación respecto al

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Estatus

Preventivo

¿Cómo supimos del defecto o error? (Gravedad 0)

Estrategia a tomar

La máquina mostró anomalías diversas y esporádicas, pero sin perder la calidad de su funcionamiento.


Usando algún software especializado o estadística predictiva, o ambos, que nos anunciaron la próxima falla.


■ Figura 2.5 Estrategias de mantenimiento preventivo. óptimo esperado, por lo que podemos iniciar las acciones necesarias para corregir la anomalía antes de que ésta sea de tal magnitud que llegue a la falla y nos veamos obligados a operar según lo prevén las estrategias preventivas. Al analizar dichas acciones desde el punto de vista del defecto o error ocurrido, se han podido catalogar en las dos grandes estrategias mostradas en la figura 2.5. Observamos claramente que para permitir que un ítem continúe en estado de funcionamiento adecuado podemos conseguirlo de dos maneras, aplicando estrategias de: 1. Estrategia de mantenimiento preventivo. Restaurando o reemplazando el ítem o sus componentes en intervalos programados con la condición de no perder la calidad del satisfactorio que se está manufacturando. 2. Estrategia de mantenimiento predictivo. Comprobando estadísticamente, en general por medios electrónicos en ítems vitales, si algo muestra algún defecto con el fin de proceder de acuerdo con la condición encontrada. Es preciso destacar que ambas estrategias son programables.

2.4.2 Estrategias generales de mantenimiento correctivo Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento correctivo y su división es la siguiente:


Estrategias de mantenimiento correctivo


Sus definiciones son las siguientes: • Mantenimiento correctivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema abierto con la finalidad de prevenir, detectar o corregir fallas.

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Estatus

Correctivo

¿Cómo se manifestó la falla? (Gravedad 1 o gravedad 2)

Estrategia a tomar

El voltímetro de CA marcó la tensión de entrega fuera de los límites de tolerancia.


Se necesitó detectarla por medio de inspección física del voltímetro.


■ Figura 2.6 Estrategias de mantenimiento correctivo. • Mantenimiento detectivo. Servicios de inspección, control, preservación y restauración de un ítem que opere como sistema cerrado con la finalidad de prevenir, detectar o corregir errores o defectos que provoquen fallas. Dependiendo de la importancia de la falla, ésta puede ser de nivel uno por tener solamente pérdidas económicas, o de nivel dos porque incluye también la pérdida de vidas humanas. Lo más común respecto a las fallas es que normalmente las anuncie el mismo sistema o el usuario, lo cual producirá una o más quejas de éste. Por lo que respecta a los sistemas cerrados, son herméticos y no informan al sistema lo que sucede en su interior; es el caso de algún control de temperatura, presión, etcétera, que se ha descompuesto, por lo que sus indicadores han quedado trabados y muestran una buena lectura, por lo que siempre será necesario hacer una labor de supervisión exhaustiva en este tipo de sistemas. Existen muchas labores y combinaciones de éstas para pasar racionalmente un ítem de un estatus correctivo a uno preventivo. Al analizar tales labores desde el enfoque de cómo se presenta la falla, se han podido catalogar en dos grandes estrategias (figura 2.6). Veamos la definición de estas dos estrategias y su explicación. 1. Estrategia de mantenimiento correctivo. “Servicios de reparación en ítems con falla”. Esta estrategia se basa en el acondicionamiento o sustitución de partes en un ítem una vez que éstas fallan. La reparación de la falla se presenta como emergencia. 2. Estrategia de mantenimiento detectivo. “Búsqueda de fallas”. Esta estrategia consiste en supervisar con frecuencia programada las partes de la máquina que tienen funciones ocultas, tales como los medidores de presión, temperatura, etcétera, para corroborar que trabajan de manera funcional; en caso contrario, se repara la falla sin presentarse como emergencia.

2.4.2.1 Mantenimiento correctivo contingente El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades realizadas en forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona un servicio vital ha dejado de hacerlo por cualquier causa y es preciso actuar en forma inmediata y, en el mejor de los casos, bajo un plan contingente (véase apartado 4.7).

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Las labores en este caso tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad del servicio; dicho de otra forma, que la calidad se ubique dentro de los límites esperados por medio de arreglos provisionales. Así, el personal de conservación sólo deberá efectuar trabajos indispensables, evitará arreglar otros elementos del sistema o hacer trabajos adicionales que retrasen ponerlo de nuevo en marcha con calidad y fiabilidad el tiempo suficiente hasta que sea posible la atención complementaria.

2.5 Importancia de la taxonomía industrial La correcta aplicación de esta taxonomía nos permite racionaliObjetivo del tema zar las actividades técnicas y administrativas aplicadas a la conservación de los recursos, sobre todo en los siguientes puntos: El investigador presentará, al finalizar la

lectura del tema, diferentes argumentos que apoyen la utilidad de la taxonomía al usarla en la función de conservación industrial.

• La perfecta comprensión de los conceptos de conservación industrial, pues, al estimar ésta como la actividad humana que asegura la preservación material de un producto o sistema y el mantenimiento de un ciclo equilibrado de los insumos necesarios durante el ciclo de vida del mismo, estaremos hablando el mismo idioma en el ámbito mundial. • Es posible jerarquizar, con respecto a la calidad de servicio que proporcionan los sistemas (recursos y productos), la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos y agruparlos en vitales, importantes y triviales. En esta forma se obtienen ganancias, no sólo desde el punto de vista económico, sino también de la imagen de la empresa. • El servicio de calidad que se debe proporcionar al usuario adquiere una importancia prioritaria, tanto para el personal de producción como para el de preservación y el de mantenimiento, ya que estas labores tienen un mismo objetivo: el servicio al cliente. Disminuyen las fricciones entre el personal de producción y el de conservación, ya que todos se preocupan por conseguir un denominador común: el servicio dentro de la calidad que deben proporcionar los productos. • Se minimiza el tiempo de paro, al atender adecuadamente el mantenimiento correctivo contingente (véase apartado 4.7), en los recursos catalogados como vitales e importantes. • Se racionaliza la calidad, el tipo de personal y los trabajos de mantenimiento y preser vación que se deben desarrollar en los diferentes recursos de la empresa, con lo cual se selecciona personal más capacitado y con un sentido profundo del diagnóstico para llevar a cabo las labores de mantenimiento correctivo contingente en recursos catalogados como vitales e importantes. Por consiguiente, se utiliza sólo la mano de obra calificada (personal competente y especializado) para labores de preservación programada, y éstas siempre sean dirigidas por los supervisores correspondientes; además, se cuenta con las herramientas, materiales, refacciones y tiempo necesarios y adecuados para desarrollarlas. • Se facilita el desarrollo del personal de acuerdo con los conocimientos y habilidades que deben tener para desempeñar las labores técnico-administrativas de la conservación de recursos.

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• La organización de los departamentos de conservación se realiza de manera lógica y funcional, al considerar los aspectos necesarios para desarrollarla, lo que permite realizar los siguientes trabajos: 1. Planeación y planificación de la conservación al nivel empresarial. 2. Control centralizado de la conservación de la empresa a través de un plan integral de conservación que atiende la planeación (estrategia) y la planificación (táctica) de esta función. 3. Atención adecuada de la conservación contingente para recursos “vitales” e “importantes” por medio de planes contingentes, lo que permite rehabilitar el servicio muchas veces antes que la máquina. 4. Atención adecuada de los defectos y errores siguiendo órdenes de trabajo específicas. Como conclusión es necesario resaltar que si en otras ciencias, técnicas o artes se busca la calidad de servicio que se espera de cada quehacer humano, se puede afirmar que ésta es el centro de nuestro universo, es decir, el común denominador de nuestros intereses, pues dicho servicio puede asumir mil formas, que se reducen a una, a nuestra expectativa. Compramos un automóvil, ¿para qué?, ¿por qué?, ¿por su utilidad para nuestro transporte?, ¿por el nivel social propio?, ¿por agrado?, ¿por añoranza?; o si compra un mueble o un abrigo, ¿para qué o por qué? En fin, cada cosa que obtenemos, en una u otra forma, representa “un satisfactorio”, y pagamos por él de acuerdo con el grado de satisfacción que esperamos nos proporcione. Todo lo anterior nos lleva a mentalizar un modelo para la taxonomía de la conservación industrial, donde cada uno de sus elementos se representa en forma gráfica en la figura 2.7. En ella se puede apreciar todo lo estudiado en el primer y segundo capítulos. CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Mantenimiento

Total (overhaul)

Estatus preventivo

Estrategias

1er. nivel

2do. nivel

3er. nivel

4to. nivel

5to. nivel

Usuario

Técnico medio

Técnico

Especialista

Especialistas

En taller de la empresa

En taller especializado (Terceros)

En talleres similares a las fábricas (Proveedores)

En el lugar de la operación

En mini-taller

Estatus correctivo

Estrategias Mantenimiento detectivo

Progresiva


Periódica

Usuario


Preservación


Proveedor

■ Figura 2.7 Taxonomía de la conservación industrial.

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SÍNTESIS SOBRE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL


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3.1 Conceptos generales En este tema trataremos la interpretación de los conceptos que Objetivo del tema normalmente se utilizan en cualquier departamento de conservación como son: recursos de la empresa, actividades ge Al finalizar el estudio de este tema conocerá los conceptos generales utilizanerales, tiempos de vida útil de un recurso, tiempo de dos en la conservación industrial. trabajo del personal y lo relativo al taller-almacén de conservación y lubricación en la conservación industrial. Estos dos últimos conceptos son de suma importancia en cualquier empresa, por lo que estimamos considerarlos en este capítulo de especialidades.

3.1.1 Recursos de la empresa Como ya hemos mencionado, la conservación se relaciona con la protección del recurso físico (preservación) y con la protección del servicio que éste proporciona (mantenimiento). Para alcanzar nuestro objetivo debemos considerar que los recursos generales de la empresa son el equipo, las instalaciones y las construcciones. Analicemos cada uno de ellos: • Equipo. Se llama así a todo tipo de maquinaria: eléctrica, o mecánica, como tornos, prensas, vehículos, etcétera, cuando operan en forma adecuada (hombre-máquina) • Instalaciones. Sistemas de generación, distribución y control de todo tipo de energía (eléctrica, térmica, hidráulica, lumínica, mecánica y neumática). • Construcciones. Edificios, carreteras, vías férreas, acueductos, túneles, etcétera, que sirven para el asentamiento y comunicación de la empresa.

3.1.2 Actividades generales Las actividades generales de un departamento de conservación se clasifican en: inspección, rutinas, reparación, cambio y modificación. Enseguida se examina cada una de ellas: • Inspección. Consiste en la observación de los recursos para obtener información sobre su estado físico o su funcionamiento. • Rutinas. Trabajos de preservación y mantenimiento, necesarios periódicamente para obtener buena apariencia, duración y funcionamiento del recurso. • Reparación. Trabajos efectuados para corregir los daños que haya tenido un recurso, o los defectos de fabricación que éste presente, o una de sus partes. • Cambio. Consiste en sustituir una máquina o componente de ésta, que por cualquier concepto haya dejado de ser fiable, por otro exactamente igual, en buenas condiciones de funcionamiento. • Modificación. Trabajos que se realizan para reformar o corregir el diseño o las propiedades físicas de los recursos, con la finalidad de eliminar fallas repetitivas originadas debido a su diseño o fabricación defectuosa. Otras funciones que conviene asignar al departamento de conservación son las siguientes:

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Síntesis sobre la conservación industrial

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• Seguridad industrial • Recuperación de materiales • Reducción de contaminación • Almacenamiento de basura y manejo de residuos tóxicos

3.1.3 Tiempo de vida útil de un recurso Los conceptos tratados son esenciales para el desarrollo de la planeación de conservación a largo plazo (véase el tema 4.8.1, “Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos”), sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide como lo muestra la figura 3.1, “Tiempos en la vida útil de un recurso”, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. a) Tiempo de vida útil. Es el tiempo considerado desde la instalación del recurso hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. El tiempo de vida útil lo estipula el fabricante. b) Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso en la empresa; se divide en tiempo de operación y tiempo de paro. c) Tiempo inactivo. En éste el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa; se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. Analicemos las ramas del tiempo activo: d) Tiempo de operación. Cuando el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo, como se mencionan a continuación. e) Tiempo de preparación. Es el que utiliza el operador, antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y esté provisto de todo lo necesario. f) Tiempo de calentamiento. El necesario para que el recurso funcione y observar que su comportamiento sea el adecuado, esperando que tome su ritmo de operación normal. g) Tiempo de trabajo. Cuando el recurso está proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro: h) Tiempo de paro. Existe por motivos no planeados, es decir; cuando el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, lo que ocasiona pérdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto e imposibilidad de uso. Se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. i) Tiempo de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingencia acerca de los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearán y el que se utiliza para llegar al lugar en caso de emergencia. j) Tiempo de diagnóstico. Éste se emplea para verificar el mal funcionamiento del recurso como: su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y

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G Trabajo

H Tiempo de paro

T Registro y estadística

S Overhaul

U Tiempo de almacenamiento

C Tiempo inactivo

P Tiempo ocioso

R Rutinas y orden de trabajo

Q Planeación de la construcción

O Registro y estadística

N Verificación

M Ajuste y calibración

L Reparación

K Habilitación

J Diagnóstico

I Organización

■ Figura 3.1 Tiempos en la vida útil de un recurso.

F Calentamiento

E Preparación

D Tiempo de operación

B Tiempo activo

A Tiempo de vida útil del recurso a conservar

46 La productividad en el mantenimiento

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l) l) m) n) o)

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salidas de energía, observación de indicadores, etcétera, hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. Tiempo de habilitación. El que se dedica para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. Tiempo para reparar. Es el que se utiliza en remplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que éste funcione dentro de los límites de calidad de servicio estipulados. Tiempo de ajuste y calibración. Empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado. Tiempo de verificación. Se utiliza para lograr que el recurso funcione y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio. Tiempo de registro y estadística. Se emplea para anotar el tipo de trabajo ejecutado (bitácora), la fecha, hora y tiempo utilizado, así como la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnósticos futuros.

Enseguida veremos el tiempo inactivo que, según lo anterior, se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento: p) Tiempo ocioso. Cuando se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para la realización de la conservación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza. q) Tiempo para la planeación de la conservación. El necesario para acudir en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores, y planificar lo necesario para elaborar las rutinas u órdenes de trabajo correspondientes. r) Tiempo de rutinas u órdenes de trabajo. El necesario para llevar a cabo el trabajo respaldado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye reparación y pruebas esenciales para corroborarlo. s) Tiempo de overhaul. El que requiere realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente amparado por una orden de trabajo especial; incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo está bien ejecutado. t) Registro y estadística. El tiempo necesario para efectuar las anotaciones en la orden de trabajo o rutina cuando se hayan concluido las labores. Por último tenemos: u) Tiempo de almacenamiento. Periodo en que el recurso está almacenado porque no son necesarios sus servicios.

3.1.4 Tiempo de trabajo del personal Respecto al personal de conservación, debemos considerar que su tiempo total de trabajo se reparte en cuatro incisos bien definidos:

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a) Trabajo directo. Tiempo destinado para cualquier labor encaminada a la conservación de la empresa (preservación o mantenimiento), por ejemplo: un trabajo correctivo o preventivo, hechura de repuestos, apoyo inmediato en la producción y diagnósticos. b) Trabajo indirecto. Tiempo en que el trabajador prepara el trabajo directo, con el fin de llevarlo a cabo sin interrupción durante la jornada, por ejemplo: la obtención de herramientas, materiales, aparatos de prueba, planos, adecuación del lugar, etcétera. También se deben considerar las acciones posteriores, es decir, recoger las herramientas, materiales, aparatos de prueba o planos usados en el trabajo. c) Tiempo ocioso. Aquel no incluido en ninguno de los tres incisos citados, por ejemplo: la atención de necesidades personales, pláticas de temas no laborales, etcétera. También aquí se debe considerar el tiempo de recuperación del trabajador, es decir, aquel que se le permite tener al personal, normalmente a la mitad de su jornada, para descansar de la fatiga física o mental que le produce una atención continua a una labor de más de cuatro horas continuas. d) Retrabajo. Tiempo en que se repitió o realiza de nuevo un trabajo previo porque resultó insatisfactorio; esto lo ocasionan deficiencias o errores en diseño, procedimientos, administración o mano de obra. Este tipo de trabajo no debe existir, por ningún motivo, en nuestras empresas. Para efectos prácticos, se pueden considerar los siguientes parámetros en nuestro medio: Trabajo directo Trabajo indirecto Tiempo ocioso Retrabajo

70% 20% 10% 0%

Cuando se realiza cualquier trabajo, éste pasa secuencialmente por tres etapas: las de pre paración, ejecución y terminación. La preparación y la terminación son el trabajo indirec to necesario para iniciar o terminar un trabajo, ya sea porque éste se terminó completamente o porque tuvo que suspenderse por cualquier causa. La ejecución es el trabajo directo y tiempo ocioso necesario para hacer correctamente un trabajo. Este tema lo tratamos con más amplitud en la sección 5.6.3.1.1, en donde se resalta el tiempo que se pierde con cada interrupción y reinicio de un trabajo, además de otras dificultades que dependen del tipo de éste.

3.2 Conservación integral (CI) Como se ha mencionado, una de las principales preocupacioObjetivo del tema nes que se expresan en los congresos de mantenimiento indusAl finalizar el estudio de este tema contrial es la falta de atención a la importante función de tará con un concepto integrado y prácticonservación integral. Por lo común, y sobre todo en los países co de todo el quehacer de conservación en vías de desarrollo, la mayor parte de las empresas la conside- que existe en una empresa. ran como un mal necesario; prácticamente se han acostumbrado a sufrir paros frecuentes, baja eficiencia en el funcionamiento de su equipo, mala calidad de

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productos o servicios imputables a la maquinaria, pésimo mantenimiento de los recursos, etcétera, porque no se cuenta con estadísticas o gráficas de control que permitan al personal de conservación, cuando menos, saber cuáles son los problemas más importantes y recurrentes. En medio de ese caos se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandes presiones y frustraciones, por lo que los resultados son un servicio o producto final con un alto precio y baja calidad. En algunos países, los gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización, ayudaron y protegieron a su incipiente industria cerrando mercados a los productos extranjeros que competían con sus empresas en desarrollo; esa medida, que en su tiempo pareció muy atinada, a la postre resultó negativa, pues la mayoría de las empresas protegidas basó su existencia en un mercado interno que permitía vender productos de mala calidad a un precio alto, lo que compensaba los altos costos de una administración deficiente. La mayoría de estas empresas no deseaban conquistar mercados extranjeros, los cuales proporcionan las divisas necesarias para una existencia industrial sana. Como la productividad y la calidad se consiguen con el funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de producción y conservación tienen en este aspecto una importancia primordial por su interrelación, es necesario administrarlos dentro de los dos grandes enfoques de la administración: el estratégico y el táctico. La función estratégica es aquella que se desarrolla en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La función táctica es la que se desarrolla para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de futbol, el entrenamiento de los jugadores, los análisis previos de las jugadas en el pizarrón, la planeación del cómo, dónde, cuándo y con quién debe jugarse, es decir, aquello enfocado hacia resultados futuros y que, sin embargo, ocupa nuestro tiempo actual es una función estratégica. Por lo que respecta a las actividades durante el partido, como el toque del balón entre jugadores, el cambio de éstos por cansancio, conveniencia o cualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre sí los jugadores, los auxiliares y el entrenador, en fin, aquellas actividades que al momento de ejecutarse generan un resultado, sea éste positivo o negativo, se catalogan como actividades tácticas. En forma similar, en una empresa los dirigentes de cualquier nivel, sean directores, gerentes, supervisores, sobrestantes o cabos, deben acostumbrarse a pensar en estos dos enfoques para mejorar la administración de los recursos humanos, físicos y técnicos a su cargo, ya sea que sus actividades se dirijan a tomar una decisión, resolver una situación crítica o analizar un posible problema. Siempre hay que tener presente la estrategia y la táctica de las labores. Por ejemplo, si se requiere de un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso es con seguirlo (acción táctica), con la mayor rapidez posible, e inmediatamente después, analizar e implantar lo necesario para que no se vuelva a presentar este problema (acción estratégica). En nuestro medio, por lo general, usamos sólo las acciones tácticas, por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia, y se reduce la productividad. Es preciso tener presente siempre que un buen líder planea y actúa, en primer lugar, en forma estratégica para analizar y resolver cualquier situación que se le presente, y después, basado en el plan estratégico, planifica sus actividades tácticas. Es necesario aclarar que sólo en situaciones de verdadera emergencia debe procederse de inmediato con planes y acciones tácticas, pero al terminar la emergencia se debe pensar cómo evitar que vuelva a presentarse y planear lo necesario para conseguirlo (acción estratégica). Asimismo, en cualquier tipo de pla-

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neación (estrategia) o planificación (táctica) siempre se pronosticará a futuro, lo cual, aunque difícil, y no es imposible se podrán obtener resultados prácticos si hemos basado dicha planeación en la mayor cantidad de información sobre cómo puede ser ese pronóstico futuro y cómo intervendrá en las acciones que deseamos emprender. Debemos estar conscientes de que nuestros pensamientos pasan de un nivel a otro del tema que se esté analizando y, en muchos casos, incluso mencionaremos temas diferentes con la esperanza de encontrar soluciones prácticas; ésta es la mecánica de la planeación, pero no debemos perder nuestro verdadero objetivo durante este análisis usando conscientemente el enfoque zoom, el cual consiste en realizar dicho análisis mediante un acercamiento o alejamiento sobre el tema que se esté tratando, pues aunque tenemos la seguridad de ubicarnos dentro de éste, sucede con mucha frecuencia que, inconscientemente, los niveles de percepción entre varios individuos son diferentes, con la consiguiente pérdida de tiempo por falta de una comunicación fluida. En síntesis, en cualquier análisis que se realice debemos usar el pensamiento estratégico, el táctico y el enfoque zoom.

3.2.1 Funciones básicas de la conservación industrial Si deseamos mejorar la conservación en la empresa es necesario que, además de que nos centremos en los enfoques estratégico y táctico, también tengamos cuidado de que los recursos humanos estén motivados y preparados, técnica y administrativamente, para que la labor que desempeñen se ejecute dentro de una estructura que permita atender las cinco funciones básicas de la conservación industrial. 1. Conservación contingente (CC). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes. Este trabajo no se puede programar, se atiende por planes contingentes. 2. Conservación preventiva en vitales (CPV). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales. Este trabajo puede y debe programarse. 3. Conservación preventiva en importantes (CPI). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos importantes. Este trabajo puede y debe programarse. 4. Conservación preventiva por anomalías (CPA). Trabajo de preservación y mantenimiento preventivo en recursos vitales importantes y triviales ocasionados por cualquier anomalía, la cual no demerita la calidad del servicio, únicamente baja la fiabilidad del recurso. Este trabajo puede y debe programarse. 5. Conservación correctiva o preventiva en triviales (CCT). Trabajo de preservación y mantenimiento correctivo o preventivo en recursos triviales. Este trabajo puede y debe programarse como se analiza en el tema 4.4.1. Se deduce que todo trabajo de conservación en nuestra empresa se puede integrar en un solo concepto llamado conservación integral (CI), que es la suma de los cinco tipos de conservación mencionados: CI = CC + CPV + CPI + CPA + CCT

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Estas labores son programables, por lo que si nombramos todo lo programable como CP tendremos: CP = CPV + CPI + CPA + CCT Así, podemos sustituir en la primera fórmula para obtener: CI = CC + CP La conservación integral se define como: “la actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco económico, con el fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y económicas”. Con lo anterior se comprueba que desde este enfoque sólo tenemos dos tipos de conservación: contingente y programable. Nuestro mayor esfuerzo debe enfocarse en lograr que no exista en la empresa el correctivo contingente, pues éste es el que hace mucho daño, y no como frecuentemente se suponía que cualquier tipo de correctivo debía eliminarse.

3.2.2 Estructuras de organización en la conservación integral La conservación integral (CI) debe existir en la empresa dentro de un marco económico que fomente la productividad esperada en los departamentos de producción y conservación, por lo que es necesario contar con una estructura como la de la figura 3.2, donde se consideran las funciones que, de acuerdo con la nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservación. Se puede observar el conjunto de esta figura como un módulo capaz de atender todas las actividades de conservación en la empresa, de tal manera que sus dimensiones están en razón directa con la cantidad e importancia de los recursos de dicha empresa. En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en sus sucursales, en territorio nacional o internacional. Basta crear el módulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de planeación y control de alto nivel que permita, en forma general, planear y controlar resultados de cada uno de los módulos, con el fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panorámica sus resultados individuales y generales. Por lo que respecta a la integración del módulo en empresas pequeñas o microempre sas, es necesario que varias funciones afines sean atendidas por una persona; por ejemplo, si el trabajo lo permite, el propio jefe de conservación puede llevar a cabo los trabajos de planeación, programación y supervisión. En cuanto a la función de conservación contingente, como se explica en el tema 4.7, debe hacerse cargo de ella el propio personal de conservación progra mada, previamente capacitado para cumplir sus funciones. En el caso de empresas medianas y grandes, es necesario construir más de un módulo adaptado a las necesidades de las entidades de trabajo, pero en todos los casos debe observarse que no se pierda la estructura básica del módulo. Por lo tanto, se debe considerar que la conservación contingente, como se menciona en el tema 4.7, queda a cargo de personal específicamente seleccionado para ello. En este módulo, deben existir las funciones estratégica y táctica. Las entidades 1 y 2 se deben dedicar exclusivamente a la estrategia de la conservación, y las entidades 3 y 4, a la

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(1) Jefatura de conservación (2) Centro de planeación y control

Actividades estratégicas Banco de datos

Programas a largo plazo

Actividades tácticas

(3) Conservación contingente

(4) Conservación programada

■ Figura 3.2 Funciones generales de la conservación integral (CI). táctica; de esta manera, el módulo (persona moral) actúa atendiendo constantemente la estrategia y la táctica que resulte dentro de su área de responsabilidad. Analicemos cada una de las funciones generales del módulo. 1. Jefatura de conservación (gerencia, subdirección, dirección, otros) Propósito: administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, físicos y técnicos a su cargo proporcionen el grado de calidad de servicio esperado dentro del marco económico presupuestado. 2. Centro de planeación y control Propósito: planear, organizar y controlar todas las operaciones administrativas y técnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos para que haya un aumento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa dentro de un marco económico esperado. 3. Conservación contingente Propósito: atender en forma inmediata las emergencias que se presenten en los recursos vitales e importantes de la empresa, basándose en los “planes contingentes” desarrollados por el centro de planeación y control, para obtener la rehabilitación inmediata de la calidad de servi-

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cio que han dejado de prestar las máquinas afectadas con el fin de proteger la economía de la empresa. 4. Conservación programada Propósito: atender en forma programada cualquier labor de preservación y mantenimiento que deba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa para lograr en ellos una conservación económica y adecuada. Como puede observarse en la figura 3.2, la estructura que se ha dado al módulo para administrar la conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (CI), incluye los enfoques que se deben considerar en toda actividad humana: el administrativo y el técnico, además se basa en principios que deben considerarse políticas del departamento mencionado; éstas son: 1. Los planes contingentes tienen prioridad sobre todas las demás labores. 2. En las labores de responsables y planificadores de planes contingentes, así como en las de proyectistas de rutinas y órdenes de trabajo, solamente se empleará personal calificado y experto en el diagnóstico. 3. En las labores de conservación programada se empleará personal con habilidad manual. 4. Toda intervención en un recurso debe basarse en un diagnóstico, el cual debe estar basado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del recurso.

3.2.3 Funcionamiento general del módulo El centro de planeación y control elabora el inventario de los recursos que atiende para su conservación (véase el tema 4.4), y con base en él, desarrolla los planes contingentes, las rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes; además, define los recursos triviales (60 y 70% del inventario) que deben atenderse sólo con programas de visitas y manuales técnicos, considerando que existen los manuales técnicos necesarios y que el conjunto de éstos constituye el banco de datos del centro de planeación mencionado. Con este panorama, podremos observar la operación del módulo para atender sus cinco funciones generales de conservación: las contingencias (CC), las rutinarias (CPV, CPI y CCT) y las anomalías (CPA).

3.2.3.1 Atención a la conservación contingente El usuario o cualquier otra persona que advierta que alguno de los recursos nominados para ser atendido con planes contingentes perdió su margen de calidad de servicio debe reportarlo de inmediato al Centro de Planeación y Control. Éste, a su vez, obtiene la “tarjeta de máquina” o información de su archivo y registra en ella los datos que proporciona la persona que realizó el reporte; mediante el mismo documento se informa al responsable del plan contingente e informa inmediatamente de la existencia del problema. El responsable notifica al planificador, y mientras éste reúne los recursos previamente asignados en el plan, aquél se presenta en el lugar

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de los hechos y trabaja en el diagnóstico para proceder a la rehabilitación de la calidad del servicio cuando el planificador proporcione los recursos necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entrega al usuario, a satisfacción de éste, el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomalía en el recurso atendido, la cual arreglará el personal de conservación programada. A continuación, el responsable elabora la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo específica, véase el tema 4.8), donde describe el trabajo ejecutado y los recursos empleados en éste, así como los datos que considere necesarios para usos contables o de control. Esta orden de trabajo se envía al proyectista del centro de planeación y control, quien la analiza, la aprueba, en su caso, y la envía al banco de datos para su registro y tramitación y deja una copia en su archivo. Este procedimiento se explica con el diagrama de flujo de la figura 3.3.

3.2.3.2 Atención de la conservación rutinaria Recordemos que la conservación rutinaria la constituyen las labores programables que diariamente se realizan, éstas son: conservación preventiva en recursos vitales (CPV), conservación preventiva en recursos importantes (CPI) y conservación preventiva y correctiva en recursos triviales (CCT). El Centro de Planeación y Control, por medio de su oficina o centro de control, hace una programación anual de las labores que deberán realizarse en todos los recursos de la empresa (vitales, importantes y triviales) y la envía, junto con la documentación necesaria (rutinas, programas de visita y manuales técnicos), a las oficinas de conservación programada. Aquí las recibe el programador, quien ajusta el programa, asigna las órdenes de trabajo al planificador correspondiente (para que éste planifique ajustando la orden de trabajo a la realidad de ese momento), distribuye los vales de material, repuestos, máquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba manuales y, en fin, todo lo que haya previsto como necesario para ejecutar el trabajo planeado, de manera que los recursos estén a su disposición para hacer el trabajo junto con sus trabajadores, teniendo cuidado de no realizar más actividades que las estipuladas en la planificación. Por último, el programador corrige los planos de la orden de trabajo y la cierra o liquida. Este informe, junto con el trabajo, lo analiza el supervisor correspondiente y lo envía al banco de datos para su contabilidad, registro y la complementación de los planes estratégicos (véase figura 3.4).

3.2.4 Caso práctico de conservación integral El siguiente ejemplo se refiere a un caso en particular sobre la conservación integral. En 1958, Teléfonos de México (Telmex), empresa concesionaria de la comunicación telefónica en el país, revisó su sistema de conservación de centrales privadas. Éstas eran conmutadores, generalmente alquilados por Telmex a particulares e instalados en sus domicilios, fábricas, hoteles, etcétera, por lo que ésta es una de las funciones de conservación que obligan a la administración telefónica a una atención cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadas esperaba que el equipo le proporcionara un buen servicio. En esa época, todos los conmutadores eran electromecánicos, de varias marcas y capacidades, y estaban instalados de acuerdo con las necesidades del usuario. Para fines de conservación se catalogaron en chicos, medianos y grandes, por lo que se capacitaba a los técnicos en tres categorías. El técnico de primera, para reparar todo tipo de conmutadores; el de segunda para los medianos y chicos, y el de tercera, solamente para los chicos.

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Usuario

Centro de planeación Banco de datos

Plan contingente

Proyectista

Responsable

Coordinador

Conservación programada

Inicio Reporta máquina fuera de servicio

Informa al coordinador

Registra datos e informa

Diagnostica en el terreno y comunica tareas

Reúne recursos humanos, físicos y técnicos Ejecuta el trabajo y rehabilita el servicio

Comprueba la fiabilidad y entrega a la máquina Recibe de conformidad Elabora orden de trabajo e informa Orden de trabajo Orden de trabajo Revisa y aprueba la orden de trabajo Orden de trabajo

Orden de trabajo

No Existen anomalías Sí Elabora reporte Reporte de anomalías

Reporte de anomalías Actualiza datos en la máquina Reporte de anomalías

Actualiza datos

Reporte de anomalías Elabora O. T. para anomalías

Ejecuta orden de trabajo e informa

Revisa y aprueba

■ Figura 3.3 Procedimiento para la atención de contingencias.

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Centro de planeación función estratégica Proyectista

Banco de datos

Conservación programada función táctica

Control

Programador

Responsable

Inicio

Elabora rutinas de conservación y programas de visitas de todos los recursos

Registra e informa

Programa y envía a conservación programada

Ajusta programación, asigna recursos y los entrega al responsable

Ejecuta los trabajos ordenados

Registra datos

Revisa y aprueba

Registra e informa

Comprueba la confiabilidad e informa

Archiva

■ Figura 3.4 Procedimiento para la atención de la conservación rutinaria. En ciudades importantes se tenían de 700 a 1000 conmutadores distribuidos indistintamente, lo que complicaba atenderlos. El plan general de conservación, que en el ámbito mundial se utilizaba para este equipo, consistía en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidad de los conmutadores. El objetivo era que cada una proporcionara una carga de trabajo de conservación programada y atención de contingencias para un solo técnico. La situación ideal era que cada zona la atendiera un técnico muy preparado (de primera categoría) con todos los recursos necesarios (automóvil, planos, repuestos más comunes, materiales, aparatos para pruebas, etcétera); así, los técnicos salían diariamente del centro de trabajo a su zona correspondiente para atender las rutinas de conservación programada a su cargo, y se reportaba al llegar a su zona. Cuando un usuario se quejaba del mal servicio que le proporcionaba su conmutador (contingencia), el centro de trabajo informaba al técnico responsable, el cual suspendía el trabajo programado y se presentaba para atender al usuario hasta rehabilitar el servicio. Al terminar, el técnico reportaba a su centro de trabajo cuál había sido el origen de dicha falla, el arreglo, en cuánto tiempo realizó la reparación, qué materiales utilizó, etcétera. Esta disposición de trabajo presentaba varios problemas: 1. Las zonas de conservación tenían que ser atendidas por técnicos de primera categoría, ya que estaban constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades.

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2. En cada zona se trabajaban la conservación programada y la contingente, por lo que se necesitaba tener habilidades manuales así como para el diagnóstico de fallas. 3. Debía contarse con personal suplente para cubrir las ausencias de los titulares de zona. 4. Necesidad de recursos humanos y físicos, pues lo que es esencial para una zona también lo es para las demás. 5. Como no era posible contar con técnicos de primera, los equipos no funcionaban adecuadamente por la inadecuada mano de obra de conservación, sobre todo en diagnóstico de fallas. 6. Control del personal técnico, pues éste generalmente no se encontraba en un solo lugar de trabajo. En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservación, lo que permitió algunos avances y, en octubre de 1974, se concluyó que la solución del problema podría estar en separar la acción programada de la contingente, atendiendo esta últi ma con personal de primera, como se había hecho en 1961 con la técnica de cables (véase tema 4.7). Asimismo, se terminó de aclarar el panorama en el primer Simposio Internacional de Conservación, organizado por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en la Ciudad de México, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras ideas tratadas ahí, se conoció el concepto de “mantenimiento óptimo integral”, con el cual desarrollamos un modelo, como el que se describe a continuación. En abril de 1975, en Monterrey, Nuevo León, había instalados 750 conmutadores divididos en 16 zonas, cada una con un técnico que podía ser de primera, segunda o tercera categorías (con todos los recursos necesarios, incluido automóvil); además, se contaba con cuatro técnicos suplentes para cubrir las ausencias de todo el personal. En el programa piloto se inició separando las labores contingentes de las programadas, por lo que se dividió la ciudad en seis zonas, cada una atendida por un técnico de primera categoría, con habilidad para el diagnóstico de fallas en cualquier tipo de conmutador y con todos los recursos necesarios, que se dedicaba exclusivamente a atender las contingencias que se suscitaran en su zona y solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporcionaba el conmutador, por lo que en ocasiones el trabajo de rehabilitación del equipo (preservación) quedó a cargo del resto del personal. Los 14 técnicos restantes, incluyendo los suplentes, se asignaron a la conservación programada, para lo cual se consideró la ciudad como una sola zona. Los resultados positivos de esta reestructuración no se hicieron esperar, pues los usuarios fueron mejor atendidos, ya que su principal interés (contar siempre con el servicio que proporciona el conmutador ) había sido cubierto. Para fines de junio, es decir, casi tres meses después, disminuyeron las contingencias debido a que la conservación programada pudo realizarse en menor tiempo que antes; en consecuencia, se disminuyeron las zonas de contingencia y aumentaron las de la conservación programada. Hacia diciembre de ese mismo año, sólo había necesidad de contar con tres zonas de contingencia, a pesar de que los equipos instalados habían aumentado de 750 a 910, esto es, aproximadamente 17%. Por lo que respecta a las fallas, como se observa en el cuadro 3.1, también disminuyeron.

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■ Cuadro 3.1 Promedio de fallas en 1975. Trimestre

Equipos instalados

Contingencias

1 (inicio)

750

352

2

785

264

3

828

150

4

910

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Posteriormente, se organizó el mismo sistema en las ciudades de Guadalajara, Puebla y Acapulco, con resultados similares. Por todo lo anterior, se puede resumir que las ventajas que ofrece la organización de la conservación integral actualmente en las empresas son las siguientes: 1. Las fallas en la calidad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo que se satisfacen las expectativas del usuario: verdadero objetivo de la conservación industrial. 2. La mano de obra requerida para este sistema está racionalizada a tal punto que resulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conservación en uso. 3. Las habilidades del personal en realidad se administran, por lo que aumenta la calidad de atención o reparación a los recursos y se reducen los costos. 4. Los trabajos de conservación programados para los recursos evitan trabajos innecesarios. 5. Aumenta la productividad del personal, debido a que con mayor facilidad pueden atenderse sus satisfactores psíquicos y físicos. 6. Se satisface la vida útil del recurso con un mínimo de costos destinados a su conservación. 7. El sistema de control permite conocer el estado general del servicio que prestan los recursos, el comportamiento de éstos, el de la mano de obra y el costo requerido para la conservación.

3.3 El taller-almacén de conservación La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) clasifica la industria de nuestro país según el total de personal que la integra: microempresa, pequeña empresa, mediana empresa, grande empresa; así, para la industria tenemos lo siguiente: Personal

Objetivo del tema

a) Microempresa

1 a 10

b) Pequeña empresa

11 a 50

c) Mediana empresa

51 a 250

Al finalizar el estudio de este tema podrá desarrollar criterios para estructurar un almacén de conservación en una empresa.

d) Grande empresa

251 o más

Industria

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Esta clasificación permite plantear la problemática del tipo de taller y almacén recomendable en cada uno de estos niveles, así como su posible solución. Recordemos la figura 2.3, “División de la preservación”, con la cual se explicó las labores que realmente se tienen en una fábrica para cuidar (preservar) la parte física de nuestros equipos de trabajo. En la figura observamos que sólo se debe llegar al primero y segundo niveles de trabajo, y que en ocasiones es innecesario hacer un tercer nivel sólo para el caso en que se tenga bastante maquinaria de las mismas características, ya que esto nos obliga a tener cierto número de especialistas. Pero siempre será necesaria una preservación periódica de primer nivel, la cual corresponde siempre al usuario y se efectúa en el lugar del trabajo. Además, en el segundo nivel se realizan los primeros servicios a la máquina en cuestión. De acuerdo con la experiencia, y por los diferentes tipos y tamaños de industrias que se conocen, se puede recomendar una forma de estructuración (módulo) que da resultados en los tres primeros niveles de la industria (micro, pequeña o mediana). Por lo que respecta a las grandes industrias, es necesario construir oficinas, almacén y taller, en especial para la empresa de que se trate, pero algunas de las ideas expuestas aquí pueden ser útiles. Normalmente, las oficinas de la jefatura de mantenimiento se ubican en un lugar contiguo o, en algunos casos cercanos al taller, pero rara vez alejados de éste y del almacén de conservación. Al respecto, las jefaturas de conservación opinan que tienen un mejor control en su área de responsabilidad; aunque existe esa posibilidad, resulta indiscutible que el taller y el almacén de conservación deben estar en un mismo sitio y solamente separados por muros o divisiones de malla ciclónica, con el fin de facilitar el control de refacciones o partes de repuesto. Es conveniente aclarar que cuando se trata de un módulo y lo que se muestra como un organigrama, no nos referimos a personas sino a funciones; es decir, a las actividades afines que es preciso ejecutar. De manera que al aplicar el criterio del módulo a una microempresa se considera que una sola persona realiza dos o tres funciones, así como al entender, en primer lugar, la estructura del módulo y, en segundo, las diferentes funciones que deben desarrollarse; además, fácilmente se pueden llevar a cabo procedimientos usados en empresas más grandes y con un mayor número de actividades (en nuestro caso, sólo dos o tres personas ocupan en tiempo y oportunidad el o los papeles que les toca “representar”). Con el fin de explicar el punto con más claridad, analizaremos primero todo lo relativo al almacén y luego al taller, para conjuntarlos al final.

3.3.1 Almacén de conservación Para facilitar la atención a la conservación de la planta, en lo referente a que el personal de conservación pueda contar con la herramienta, las refacciones y los materiales necesarios, se recomienda organizar un almacén a cargo del departamento de conservación, cuyo principal proveedor sea el almacén general de la empresa, pero con facultades para adquirir determinados implementos de otros proveedores, los cuales previamente hayan aceptado la alta dirección. Esto es necesario puesto que el almacén general de la empresa siempre tiene mucho trabajo, ya que atiende sus inventarios normales además de los del producto terminado, y es lógico que su mayor interés sea atender éstos antes que lo relativo al Departamento de conservación, como se ilustra en la figura 3.5. Es necesario observar cómo se considera en esta estructura la atención a nuestras dos grandes preocupaciones: las contingencias y las labores programadas.

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Principal proveedor

Proveedores secundarios

Almacén general de la fábrica

Refaccionarias, talleres, tiendas, etc.

Almacén del departamento de conservación 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Gavetas para órdenes de trabajo programables

vital 1

vital 2

vital 3

vital 4

vital 5

vital 6

Gavetas para contingencias Localizadas cada una en las cercanías de las máquinas vitales y bajo el control de cada responsable de algún plan contingente.

■ Figura 3.5 Estructura general del almacén de conservación.

3.3.1.1 Organización del almacén de conservación La organización del almacén de conservación se facilita siguiendo estos pasos: 1. Definir el objetivo, el cual podría ser: “Proporcionar almacenamiento a toda clase de herramientas, equipos, refacciones y materiales usados para la conservación de la planta, con un costo mínimo y con la oportunidad adecuada”. 2. Localizar el sitio más cercano a los lugares donde emplean materiales y enseres. 3. Realizar el inventario que se va a manejar y el informe del volumen y costo de los recursos que lo componen. 4. Con base en el inventario, mediante un croquis se pueden mostrar las especificaciones del local, armazones de almacenaje, columnas, puertas, altura, contactos eléctricos y extintores, entre otros. 5. Con base en el croquis, definir los lugares donde debe estar colocado cada tipo de material (recuérdese: material voluminoso en el piso o en la parte baja de los anaqueles, y el de uso más frecuente en los lugares más accesibles). 6. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas (para el surtido de materiales y las órdenes de trabajo programables), especificando las que deben estar disponibles para el personal de conservación. 7. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas para el almacenaje de herramientas, refacciones y materiales a fin de atender cada plan contingente. Cada gaveta debe estar a cargo de un responsable de plan contingente. El responsable encargado del almacén debe realizar las actividades siguientes:

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a) Reportar limitaciones temporales en el surtido de refacciones, materiales y herramientas. b) Reportar consumos anormales que generen o indiquen: • Obsolescencia • Exceso de inventarios • Falta de materiales, refacciones, herramientas o equipos • Mal uso de materiales, refacciones, herramientas o equipos • Operaciones ineficientes • Baja calidad de materiales, refacciones, herramientas o equipos c) Cooperar en la elaboración de pronósticos de consumo anual, semestral y mensual. d) Cooperar en el establecimiento de puntos mínimos y puntos por pedir para la elaboración de órdenes de surtido o de compra. e) Cooperar con el establecimiento de índices de consumo. f) Obtener especificaciones sobre las refacciones, materiales, herramientas y equipos empleados en la conservación. g) Analizar el resultado de los programas de instalación, conservación, producción y rehabilitación para prever su impacto en el consumo de partes, materiales y equipos. h) Actualizar y difundir catálogos de refacciones, materiales, herramientas y equipos para facilitar las solicitudes de pedido. i) Analizar y controlar la calidad de refacciones, materiales, herramientas, equipos y calibración de herramientas. j) Obtener orientación, información y aprobación para el uso de partes, materiales, herramientas y equipos de sustitución. k) Agilizar y controlar las reparaciones y reposición de subensambles, mediante tarjetas o equipo de medición realizados por terceros (contratistas). l) Generar órdenes de compra para la adecuada reposición de refacciones, materiales, herramientas y equipos de acuerdo con sus tiempos de entrega. m) Detectar las demoras en el surtido y efectuar las acciones procedentes para evitar contratiempos en la conservación. n) Vigilar la aplicación contable de refacciones, materiales, herramientas y equipos. o) Contar con los métodos y sistemas adecuados que garanticen la eficiencia en el mantenimiento de los recursos. p) Repartir en las gavetas correspondientes los materiales, herramientas y equipos que se usarán en los trabajos de conservación programada. q) Reponer, de acuerdo con el procedimiento establecido, el material usado en las contingencias (gavetas de contingencias).

3.3.2 El taller de conservación Es indispensable que cualquier tipo de empresa tenga un taller para que el personal de conservación realice las reparaciones necesarias que aseguren la preservación y mantenimiento de sus recursos. Recordemos el tema 2.3 referente a los niveles de preservación, y veremos que dentro de la empresa es recomendable atender sólo los tres primeros niveles; es decir, el correspondiente al usuario, que normalmente se atiende en el lugar de operación, y los correspon-

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dientes al técnico medio y al técnico de nivel superior con buena habilidad manual. Ambos técnicos trabajan fuera del lugar de operación de las máquinas, por lo que este personal es el que necesita el taller. Dependiendo de la empresa que se trate, el taller puede ser general o tener áreas especializadas como mecánica, eléctrica, electrónica, carpintería, etcétera, de acuerdo con las actividades que sean necesarias. Es importante realizar estudios económicos con el fin de analizar si determinado trabajo conviene hacerlo dentro de la empresa o enviarlo a un contratista (esto debido a la falta de espacio en la empresa o maquinaria y equipo específico). Por este motivo, generalmente los talleres son pequeños, pero indispensables. Para facilitar la organización del taller se pueden seguir estos pasos: 1. Definir el objetivo, el cual puede ser: “Facilitar al personal de conservación la preservación y el mantenimiento de los recursos físicos en forma oportuna y económica”. 2. Localizar el sitio más cercano al almacén para la conservación. 3. Analizar las técnicas que puede utilizar el personal de la empresa. 4. Con base en el análisis, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local: bancos de trabajo, columnas, puertas, contactos eléctricos y extintores, entre otros. 5. Con base en el análisis, elaborar una lista de las herramientas, materiales y aparatos de prueba que se necesitan para este trabajo. 6. Determinar la disposición del equipo, en general (lay out ); véase la figura 3.6. 7. Si el taller no queda cerca del almacén de conservación, es necesario seleccionar el personal que se hará cargo de él y sus obligaciones; en este caso, se recomienda una persona de conservación que sea “líder informal” dentro del grupo de individuos que utiliza normalmente el taller. Si el taller se ubica junto al almacén, su atención debe quedar al mando del encargado de éste.

3.3.3 El taller-almacén Con base en los datos anteriores, sólo resta unir el almacén de conservación con el taller, como se muestra en la figura 3.7.

3.4 La lubricación en la conservación industrial 3.4.1 Generalidades De los recursos existentes en cualquier empresa, los que están Objetivo del tema más expuestos al deterioro debido a su funcionamiento son los equipos que ejecutan movimiento, pues éste lo genera una fuer- Al finalizar el estudio de este tema, coza que tiene que vencer la resistencia presentada por el punto nocerá los principios básicos que se deben considerar para proporcionar una de apoyo (llamada fricción, la cual desgasta, y aunque no podelubricación adecuada a los recursos físimos evitarla sí debemos minimizarla); desde este punto se des- cos de la empresa. plazará la pieza en movimiento. Cuando un lubricante se aplica entre dos sólidos en movimiento tiene la propiedad de reducir la fricción, el calor y el desgaste, por eso es necesario lubricar o “hacer deslizables” ambas piezas.

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Área mecánica

Área de ingeniería civil


■ Figura 3.6 Croquis hipotético de un taller de conservación.

Área electrónica

Área eléctrica

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Área eléctrica

Taller

Área electrónica

Área mecánica

Área ingeniería civil

Almacén del departamento de conservación 1

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3

4

5

6

7

8

9

10

Gavetas para órdenes de trabajo programables

vital 1

vital 2

vital 3

vital 4

vital 5

■ Figura 3.7 El taller-almacén de conservación. La lubricación no sólo es útil para disminuir la fricción y el desgaste en las máquinas, sino que también participa en la eliminación del calor, reduce la corrosión y arrastra consigo algunas impurezas originadas por el trabajo.

3.4.2 Teoría de funcionamiento Para entender de manera general lo que pasa con la lubricación, veamos el funcionamiento del aceite con respecto a la fricción, ya que así podemos considerar que en forma similar se comportan los demás lubricantes. No existe una pieza deslizante que ajuste a la perfección con su contra; si esto sucediera, ambas piezas se corresponderían, lo que posibilitaría su deslizamiento sin fricción. Entre las dos superficies siempre existirá movimiento, originado por las pequeñísimas imperfecciones de ambas piezas (centésimas de milímetro), las cuales pueden observarse empleando un microscopio electrónico (véase la figura 3.8). Estas imperfecciones ocasionan la fricción de mayor importancia. Al agregarse aceite, éste penetra entre los intersticios de las dos superficies, formando una película entre ellas impidiendo la unión, lo que disminuye considerablemente la fricción y les permite deslizarse (véanse las figuras 3.8 y 3.9); con el movimiento de las superficies, la capa de aceite se remueve hasta dejar éstas nuevamente en contacto, y en este momento inicia su desgaste acelerado, por lo que es indispensable reponer el aceite, llevando a cabo un control o bitácora del equipo. Analicemos lo que sucede en un eje de cualquier máquina, la cual consideramos adecuadamente lubricada y en reposo (véase figura 3.10); por lo tanto, el eje está inmerso en aceite y ambos están estáticos. En su parte más baja, el eje tiene una película muy delgada de aceite, debido a que éste ha sido desplazado por la presión que ejerce al asentarse sobre su cojinete. A través del tiempo, la presión puede dejar prácticamente sin aceite este punto y ocasionar que ambas partes hagan contacto una contra otra. Cuando la máquina empieza a funcionar, el eje arrastra con fuerza las moléculas de aceite asociadas con él. Así, el aceite y el eje forman una cuña que vence la presión en el área de

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■ Figura 3.8 Imperfecciones en dos piezas.

■ Figura 3.9 El aceite cubre las imperfecciones.

presión, lo que permite la creación de una película más gruesa en ese punto y, por lo tanto, una mejor lubricación (véase la figura 3.11). A mayor velocidad del eje, el lubricante se va distribuyendo con mayor uniformidad alrededor de él, y aunque la fricción disminuye ésta no desaparece, ya que ahora se tendrá una fricción fluida, por lo que hay desprendimiento de calor y pequeñas impurezas. El movimiento del lubricante puede aprovecharse para filtrarlo y refrigerarlo con el fin de ayudar a mejorar el funcionamiento de la máquina.

3.4.3 Tipos de fricción 1. Fricción deslizante. Se presenta cuando dos superficies en contacto se deslizan una contra otra. Tal fricción ofrece mayor resistencia al movimiento (véase la figura 3.8).

Aceite Holgura Eje

Área de presión

■ Figura 3.10 Eje de una máquina en estado de reposo.

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Aceite

Holgura Eje

Área de presión

■ Figura 3.11 Eje de una máquina en funcionamiento. 2. Fricción giratoria o rodante. Se obtiene poniendo balines, cilindros o cualquier tipo de elementos giratorios entre las partes móviles; éste es el principio en que se apoyan los baleros. 3. Fricción fluida. Se logra poniendo una superficie lubricante (véanse las figuras 3.9 y 3.10) entre las dos superficies deslizantes. En la actualidad, se combina el uso de baleros y lubricantes de alta calidad y de aplicación especializada con el fin de lograr la fricción mínima durante el trabajo de la máquina, de esta manera se podrá obtener el tiempo de la vida útil y el costo del ciclo de vida (CCL) esperados.

3.4.4 Composición de los lubricantes Los lubricantes pueden estar hechos de cuatro tipos de materiales o su combinación: 1. Animales. Grasas o mantecas (vacuno, ovino, porcino, castores, etcétera). 2. Vegetales. Aceites de oliva, lino, soja, entre otros. 3. Minerales. Aceites derivados del petróleo. 4. Sintéticos. Aceites minerales y otras sustancias no derivadas del petróleo.

3.4.5 Densidad de los lubricantes Por su consistencia se dividen en tres clases: 1. Líquidos. Llamados comúnmente aceites, se emplean en usos generales, por ejemplo: aceites para motor, engranajes, circulación y giratorios. También se aplican en usos especiales, como aceites para transformador, refrigeración, cortar, apagar y templar, etcétera. Los más usados debido a su economía y fiabilidad son los derivados del petróleo. 2. Semisólidos. Llamados comúnmente grasas, se emplean en los lugares donde se necesita que el lubricante se mantenga en su lugar, o cuando se trata de evitar que entren

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contaminantes en las piezas lubricadas, o cuando las temperaturas son muy altas y no se puede usar aceite, o cuando es imposible la lubricación constante con aceite. La grasa generalmente es una mezcla de aceite mineral y grasa animal, adicionada con algún elemento químico que le proporciona su consistencia. 3. Sólidos. Son algunos tipos de metales y de compuestos químicos en estado sólido y se emplean donde las condiciones de operación de las máquinas sobrepasan los límites que tienen los aceites minerales en lo correspondiente a temperaturas y presiones; su uso se limita por su alto costo. Estos lubricantes se fabrican con ésteres de fosfato, de silicatos, de ácidos dibascos, o con fluorocarbonos, poligliconas y silicones.

3.4.6 Propiedades de los lubricantes 1. Viscosidad. Es el grado de resistencia que opone un fluido a su movimiento (flujo) y se mide en SUS (Segundos Universales Saybolt) con el viscómetro de Saybolt. Éste consiste en una vasija que contiene el fluido por medir a 100 °F y en su fondo tiene un orificio y abajo un frasco para recoger el fluido cuando salga de la vasija; de esta manera se puede conocer cuántos segundos tarda en salir una cantidad determinada del fluido, y ese tiempo es la viscosidad del fluido, mientras más líquido sea un fluido, más baja será su viscosidad. La presión y temperatura trabajan sobre un fluido de manera inversa, es decir, al aumentar la temperatura disminuye la viscosidad, y al aumentar la presión aumenta la viscosidad. 2. Punto de inflamación. Temperatura a la cual se encienden los vapores desprendidos de un fluido, el cual ha sido calentado gradualmente. Este punto se encuentra utilizando la taza abierta Cleveland, que consiste en un recipiente de cobre que contiene al lubricante, un termómetro y una fuente de calor, la cual calentará el lubricante hasta vaporizarlo; este vapor se encenderá al acercarle una flama en el momento en que su temperatura llegue al “punto de inflamación”. 3. Punto de combustión. Temperatura un poco mayor que la obtenida para el “punto de inflamación”, y en la cual el vapor se incendia en forma sostenida cuando menos durante cinco segundos. 4. Punto de goteo. Temperatura más baja a la cual un lubricante que está goteando por gravedad deja de hacerlo. 5. Resistencia a la oxidación. Existen lubricantes que reaccionan con el oxígeno y esto los oxida. Esta característica causa los cambios químicos que anulan la eficacia de los lubricantes al producirse lodos, barniz o ácidos; estos últimos causan la corrosión. Es deseable siempre emplear lubricantes con una alta resistencia a la oxidación. 6. Resistencia a la emulsificación. A la mezcla de un lubricante con agua se le llama emulsión. Ésta tiene bajas propiedades lubricantes y además fácilmente adquiere partículas de tierra que pueden actuar en forma áspera, lo que aumenta la fricción y destruye las partes en donde actúa. La emulsión se utiliza sólo en casos especiales por cuestiones económicas; por lo general en buriles o herramientas de corte. Por lo común, es deseable emplear lubricantes con una alta resistencia a la emulsificación.

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3.4.7 Aditivos Muchas de las plantas modernas trabajan en condiciones severas, con carga pesada y en forma prácticamente continua, por lo que es necesario contar con lubricantes bien dimensionados para asegurar el buen trabajo de estas máquinas y equipos. Por razón natural, es imposible encontrar para cualquier caso el lubricante idóneo, pero siempre puede mejorarse agregándole sustancias (aditivos) adecuadas para el caso. Existen muchos tipos de aditivos para lubricantes, los más comunes son: • Antidesgaste. Aumenta la oleosidad del lubricante haciendo que éste soporte mayor carga. • Detergente. Impide la formación de sedimentos ocasionados por partículas de tierra, pues las mantiene en suspensión. • Inhibidor de corrosión. Impide el orín o herrumbre. • Índice de viscosidad. Reduce el efecto que producen los cambios de temperatura sobre la viscosidad de un lubricante. • Antiespumante. Evita la formación de burbujas de aire cuando el lubricante pasa por un movimiento de batido. • Inhibidor de la oxidación. Minimiza la oxidación de hidrocarbonos. • Emulsificador. Ayuda en la formación de emulsiones. • Quebrantador de emulsiones. Separa el agua del aceite, por lo que impide el emulsionado. • Depresor del punto de goteo. Posibilita el buen funcionamiento de los lubricantes a bajas temperaturas. • Para presión extrema. Ayuda a los lubricantes a soportar presiones muy altas.

3.4.8 Conclusiones Con lo analizado hasta aquí, se puede ponderar la importancia que tiene para el personal de conservación conocer a fondo la problemática de la lubricación de su empresa. Resulta interesante saber que aproximadamente 80% de las fallas registradas en artefactos con necesidades de lubricación las ocasiona una deficiente atención en este renglón; por tanto, es recomendable que en caso necesario solicitemos la opinión de especialistas. Esto nos permitirá, en primer lugar, planear la ruta de lubricación (véase el punto 4.8.1.3) de la planta, considerando que en la selección de los lubricantes requeridos, además de atender las indicaciones de los fabricantes de máquinas y equipos, deben analizarse a la luz de los siguientes factores: a) Temperatura de trabajo. Afecta la viscosidad del lubricante. b) Presión a la que estará sujeto el lubricante. También afecta la viscosidad. c) Velocidad de trabajo. Con la velocidad de trabajo aumenta la fricción y, por lo tanto, el desgaste de la máquina y su temperatura. d) Ambiente en donde está instalado el recurso. El lubricante se deteriora si está trabajando en áreas sucias, con demasiado polvo, salinas, ácidas, húmedas, etcétera, o si la máquina es móvil.

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HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL


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4.1 Introducción Todo lo que facilita nuestra labor de producción lo denominaObjetivo del tema mos herramienta. Existe una infinidad de herramientas, las cuales pueden representar artefactos, gráficas, métodos, regla- Al finalizar el análisis de este tema, identificará cada una de las herramienmentos, etcétera, pero notoriamente algunas se aplican con tas que se estudiarán y su secuencia con más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo el fin de obtener una idea general de los que sólo consideraremos las de mayor utilidad para desarrollar diferentes temas. en forma práctica y sencilla nuestro trabajo administrativo de conservación. El conocimiento de dichas herramientas y su aplicación rutinaria nos ofrecen resultados predeterminados y nos facilitan la planeación y el control de la conservación. Desafortunadamente, muchas empresas desconocen estos aspectos. Así, las principales herramientas con las que se cuenta se enumeran de acuerdo con el siguiente orden: 4.2 Índice ICGM (RIME). 4.3 Análisis de problemas. 4.4 Inventario jerarquizado de conservación. 4.5 Costo mínimo de conservación. 4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo. 4.7 El plan contingente. 4.8 La planeación en la conservación industrial. 4.9 Detección analítica de fallas. El estudio de cada herramienta nos permitirá analizar el orden mencionado, pues aunque toda la planeación de la conservación industrial debe empezar con el inventario de los equi pos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventario esté jerarquizado, por lo que, al tratar inicialmente el Índice ICGM, entendemos la importancia del código máquina, que al combinarlo con el principio de Pareto nos permite obtener la jerarquización del inventario. Con esto se puede determinar cuáles son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) vitales, cuáles los de transición o importantes, y cuáles los triviales. En cuanto a las demás herramientas principales mencionadas consideramos que, aunque entre ellas no exista relación tan estrecha, también se facilita explicarlas en esa secuencia.

4.2 Índice ICGM (RIME) Emergencias a granel. Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación son múltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia. Suponga que usted es gerente de conservación de una empresa muy importante y un lunes, al llegar a su actividad laboral, se encuentra con los siguientes casos que tiene que atender: 1. Falla el equipo de aire acondicionado que suministra servicio en forma exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora

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Herramientas para administrar la conservación industrial

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más, se celebrará una junta de consejo de vital imporObjetivo del tema tancia, y que su director general, quien es una persona sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que Al finalizar el estudio de este tema aplicará el índice RIME simplificado para se le proporcione un ambiente incómodo al consejo de obtener la clasificación de los gastos administración. de conservación, la expedición racio 2. Falla la máquina de inserción automática de circuitos nal de las labores de conservación y la integrados. Su funcionamiento resulta imprescindible jerarquización que, respecto al servicio para mantener continuidad en la línea de producción. que proporcionan, guardan los recursos El jefe de producción le exige atención inmediata y lo de la empresa. responsabiliza de las consecuencias, como materiales de alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esa máquina, tiempos muertos de personal, etcétera. 3. Falla una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le señala que la banda es tan importante como la máquina de inserción automática, por lo que exige que ambos elementos queden arreglados de inmediato. 4. Falla el elevador para el personal del área de oficinas (edificio de seis pisos). Este daño lo reporta uno de los vigilantes de seguridad quien le describe un cuadro aterrador y opina que la atención a esa falla no puede esperar. Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta sólo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado, responda las siguientes preguntas: a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero? b) ¿En qué basa su decisión? Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una herramienta que permita identificar la labor de conservación que tiene mayor prioridad sobre las otras. Suspendamos el ejercicio anterior para analizar qué es el índice ICGM y cómo se aplicaría en la solución del problema. El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de conservación), que en Estados Unidos se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc., es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos con la clase o tipo de trabajo que se debe realizar. Por ello, el índice ICGM se compone de dos códigos: 1. Código máquina, identifica los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones). 2. Código trabajo, identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos. El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto, tenemos: Índice ICGM = código máquina × código trabajo

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Asimismo, el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas: • Jerarquización de la expedición de las labores de conservación de acuerdo con su importancia relativa. • Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación. • Induce, mediante el código máquina, la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales para definir la clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar. Existen dos métodos para la elaboración del índice ICGM en la empresa; el primero se basa en estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo), de forma que, para lo correspondiente al factor equipo, se consideran dentro de éste los tres componentes, como se muestra a continuación: Factor

Componente Porcentaje de utilización Horas de trabajo en la semana 168 horas que tiene la semana

Equipo

Porcentaje de rentabilidad (Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa.) Factor de proceso (Grado en que una falla en este equipo afecta a otros.)

La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equi po. Respecto al factor trabajo, en éste se consideran cinco componentes: Factor

Componente Costo por pérdida de calidad (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la calidad del producto.) Costo por pérdida de producción (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la cantidad del producto.)

Trabajo

Costo de mantenimiento aplazado (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación; incluye mano de obra directa y materiales.) Costo por retrabajo (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la cantidad de mano de obra que interviene en el proceso.) Costo por seguridad (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y afecta la seguridad de los trabajadores que intervienen en el proceso.)

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La suma del resultado de estos componentes proporciona el factor trabajo. Como ya se explicó, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM. El segundo método es más simple y lo analizaremos más a fondo que el anterior, pues es el más práctico para la mayoría de las empresas mexicanas y, además, responde al objetivo principal de esta obra: producir en el ámbito mundial un cambio en la filosofía (preservar los recursos y mantener la calidad del servicio).

4.2.1 Índice ICGM simplificado Establecer este índice en la empresa requiere poner en práctica los siguientes pasos: 1. Se estructura un comité de personas con suficiente experiencia en las funciones de conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante la elaboración del sistema ICGM. 2. Se realiza un inventario universal que contenga todo lo que debe atenderse para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos los recursos físicos que integren la empresa. 3. El comité lleva a cabo las juntas necesarias para analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa. Mediante este procedimiento se obtiene el código máquina. Al decir importancia relativa nos referimos a la importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) respecto a los demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario se forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No conviene olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina cada integrante del comité debe considerar factores como: rentabilidad del equipo, la relación de éste respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el grado de importancia del servicio que proporciona respecto a los demás. Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramienta: fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, éstas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etcétera, forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación de nueve. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra la tabla 4.1, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que lleve a cabo el comité. Si analizamos la tabla 4.1, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede prescindir, y que el comité que la elabore deberá diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma, todo aquello que la singularice, ya que no

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■ Tabla 4.1 Criterios para la elaboración del código máquina. Código máquina

Concepto

10

Recursos vitales. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla origina un problema de tal magnitud que la dirección de la empresa no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo, líneas de distribución de vapor, gas, aire, calderas, hornos o subestación eléctrica.

9

Recursos importantes. Aquellos que, aunque están en la línea de producción, su función no es vital, pero sin los cuales no puede operar adecuadamente el equipo indispensable y, además, no existen máquinas redundantes o de reserva, como montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de material hacia las líneas de producción, etcétera.

8

Recursos duplicados situados en la línea de producción, similares a los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.

7

Recursos que intervienen en forma directa en la producción, por ejemplo: dispositivos de medición para control de calidad, equipos de prueba, equipos para manejo de materiales y máquinas de inspección, entre otros.

6

Recursos auxiliares de producción sin remplazo, tales como: equipo de aire acondicionado para el área de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento de materiales en almacén.

5

Recursos auxiliares de producción con remplazo, similares al punto anterior, pero que sí tienen remplazo.

4

Recursos de embalaje y pintura, por ejemplo: compresoras, inyectores de aire, máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que, además, se tenga remplazo.

3

Equipos generales. Unidades de transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicios, etcétera.

2

Edificios para la producción y sistemas de seguridad, alarmas, pasillos, almacenes, calles o estacionamientos.

1

Edificios e instalaciones estéticas. Todo aquello que no participa directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.

se tendrían resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra. Con el fin de comprobar lo anteriormente tratado y lo visto hasta este punto, suspendamos por un momento la explicación y continuemos con el ejercicio que inicialmente se había comenzado. Ahora que ya se conoce el índice ICGM y cuál es su uso, supongamos que se establece en su empresa para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional, y para evitar discusiones entre su personal y el de producción. Ahora que ya han sido aceptados y autorizados por la dirección los códigos que componen el ICGM, resulta que usted vuelve a vivir en forma idéntica los cuatro problemas explicados en párrafos anteriores, pero los analiza

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y observa de tal manera que la clasificación aceptada para cada recurso con problema es la siguiente: Problema

Recursos

Código máquina

1

Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas.

4

2

Máquina de inserción automática.

6

3

Banda de ensamble elíptica.

5

4

Elevador para el personal de oficinas.

4

Con este nuevo concepto se puede decidir, sin lugar a dudas, el problema que se atendería primero. Explíquelo en una hoja por separado y exprese su fundamento para la toma de esta decisión. Ahora bien, si usted determinó que, según los valores del código máquina que le fueron proporcionados, el recurso que debe atenderse primero es la máquina de inserción automática, luego la banda de ensamble elíptica, y así sucesivamente, habrá cometido un error, pues habíamos mencionado que el índice ICGM es un producto de dos factores o códigos, y hasta este momento sólo hemos proporcionado el código máquina; por lo tanto, el siguiente paso es establecer un código trabajo que pueda adaptarse según las necesidades de cada empresa, como en la tabla 4.2. Cuando el comité termina el código máquina elabora un reporte de los diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a la producción, hechura de refacciones, etcétera, y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos se dividen en 10 grupos o códigos, cuidando de asignarles un valor del 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan respecto a la productividad. La tabla 4.2 facilita el análisis del comité sobre este renglón. Ahora, con esta nueva información, continuemos el ejercicio. Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio usted analizó la situación y, además de calificar el código máquina, ahora estudia el tipo de trabajo por efectuar, con el propósito de determinar el código de trabajo y encuentra lo siguiente: 1. Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas. Este equipo requiere una labor de limpieza, con fines estéticos, lo cual está calificado en el código trabajo con el valor de 2. 2. Máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no amenaza la producción. El código trabajo lo califica con valor de 6. 3. Banda de ensamble elíptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la producción; el código trabajo también tiene el valor de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufrió una descompostura: el cable se salió de sus poleas y tres personas quedaron atrapadas y peligra su integridad física; a esta labor el código trabajo le da un valor de 10.

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■ Tabla 4.2 Criterios para la elaboración del código trabajo. Código trabajo

Descripción de trabajos

10

Paros. Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio de la calidad esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones y construcciones, vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad para evitar pérdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.

9

Acciones preventivas urgentes. Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el punto anterior (10), los cuales pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etcétera.

8

Trabajos de auxilio a producción. Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgidas por cambios de producto o para mejorarlo.

7

Acciones preventivas no urgentes. Todo trabajo tendente a eliminar a largo plazo los paros o conceptos analizados en el punto (10); lubricación, atención de desviaciones con consecuencias a largo plazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros.

6

Acciones preventivas generales. Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.

5

Acciones rutinarias. Trabajos en maquinaria o equipos de repuesto, en herramientas de conservación y en rutinas de seguridad.

4

Acciones para mejoría de la calidad. Todo trabajo tendente a mejorar los resultados de producción y de conservación.

3

Acciones para la disminución del costo. Todo trabajo tendente a minimizar los costos de producción y conservación que no estén considerados en ninguna de las anteriores categorías (mejora del factor de potencia eléctrica en la planta o la fábrica, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en verano, etcétera).

2

Acciones de salubridad y estática. Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conservación de muebles e inmuebles donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo que debe atenderse (pintura, aseo o desinfección de lugares como subestación eléctrica y salas de computación, entre otros).

1

Acciones de aseo y orden. Trabajos de distribución de herramienta y aseo de instalaciones del departamento de conservación.

Ahora, con estos datos, ¿cuál problema atendería primero? ¿Por qué? Piense cuidadosamente y termine el ejercicio. Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedó perfectamente aclarado para usted, pues es lógico que al recibir los informes mencionados en nuestro ejercicio lo primero que haría sería investigar lo que realmente estuviera sucediendo para obtener los dos códigos, hacer la multiplicación correspondiente y determinar cuál es el ICGM mayor, al cual se le daría prioridad y todos quedarían satisfechos, ya que ésas son las reglas que se han de respetar y al aplicarlas se

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resuelven más de 80% de los problemas actuales de esta índole, y quedan pocos casos dudosos. La solución al ejercicio es la siguiente: Problema

Equipos

Código máquina

Código trabajo

Índice ICGM

Prioridad

1

Aire acondicionado en la sala de juntas.

4×

2=

8

4ª

2

Máquina de inserción automática.

6×

6=

36

2ª

3

Banda de ensamble elíptica.

5×

6=

30

3ª

4

Elevador para el personal de oficinas.

4×

10 =

40

1a

Otra aplicación sobre este sistema es la elaboración racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de conservación. Esto se explica con sencillez si consideramos que, por estudios económicos de la dirección general, se determinó disminuir el presupuesto de gastos de conservación en un X%; esto obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM más altos, hasta que éstos agoten el presupuesto autorizado (aquí se observa claramente la racionalización del presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación que lo hagan más eficaz). Mencionamos que el ICGM sirve como auxiliar (exclusivamente el código máquina) para que, combinado con el principio de Pareto, logremos identificar en nuestra empresa los recursos vitales, los importantes y los triviales, con el fin de suministrar las labores de conservación más adecuadas de acuerdo con esta jerarquización (este concepto se estudia en el tema 4.4). Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de función, de producto, de volumen de producción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que proporciona. Es preciso editar una publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable. Con el fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).

4.3 Análisis de problemas Las labores de conservación exigen tener un espíritu de sacri ficio y aceptar que, en muy pocas ocasiones, alguien considera que nuestro trabajo es eficiente; esto se debe a que nos acostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades; por ejemplo a que la energía eléctrica esté presente cuando la requerimos, que el teléfono funcione adecuadamente al utilizarlo, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina, los repuestos o refacciones del almacén, las herramientas, aparatos de medición, en fin, todo aquello que nos rodea, proporcione los satisfactorios que esperamos de ellos.

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Objetivo del tema Al terminar el estudio de este tema manejará los criterios necesarios para efectuar juntas de “lluvias de ideas”, aplicar diagramas de causa-efecto y el principio de Pareto, con el fin de analizar los diferentes problemas de trabajo que se le presenten.

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Cualquier falla, en cualquier renglón, causa frustración y, por lo general, reclamos a la persona o personas que suponemos responsables. Sin embargo, cuando todo funciona adecuadamente no se nos ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe personal encargado de que estas funciones continúen así; ése es el personal de conservación de nuestra empresa, que desde el más alto nivel hasta el último hombre están ocupados en que todo funcione con normalidad. La satisfacción que obtenemos quienes hemos dedicado la vida al desarrollo de la conservación industrial, en cualquier nivel, es muy íntima, pues por lo general no viene de fuera, sino de los triunfos que uno mismo acepta al evitar o minimizar quejas y fallas. Si reconocemos ese espíritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfacción es mayor mientras los equipos, instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada a las expectativas de los usuarios. La gran cantidad de situaciones de cada día de trabajo da como resultado un sinnúmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales y, en el mejor de los casos, estamos atendiendo un poco de todo. Terminamos el día cansados, con muchas frustraciones, llevando trabajo a casa para continuar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones, “no tenemos tiempo” para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento. Esto se debe a que, además de que nuestra labor de conservación es por naturaleza exigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros problemas. Existe un problema cuando se tiene una desviación de lo que esperamos obtener; es decir, cuando hay una diferencia entre lo que debe ocurrir y lo que está ocurriendo. Cuando esto sucede, es necesario investigar las causas que producen el efecto del problema usando herramientas como la lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y diagrama de Pareto. Un buen director, gerente, jefe, supervisor, planificador, sobrestante o administrador de cualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en conjunto con el personal a sus órdenes directas, analiza sus situaciones de preocupación (problemas), las jerarquiza y además las canaliza adecuadamente, quedándose sólo con aquello que no debe delegar; por lo tanto, es necesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; a continuación, presentamos las bases de éstas.

4.3.1 Juntas de lluvias de ideas La lluvia de ideas, comúnmente llamada brainstorming, consiste en reunirse en grupo para buscar soluciones a un problema. La actividad es más efectiva en la medida en que se preparen con anticipación y profesionalismo. Los participantes deben tener conocimiento del problema, aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del grupo; lo que aquí se espera es obtener opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque éstas, por el momento, no parezcan realizables. Esta junta es necesaria cuando es impostergable resolver algún problema importante y existen diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar opiniones abiertas de compañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema analizado.

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Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas es muy importante llevar a cabo los siguientes pasos: 1º Informar a los integrantes con anticipación el tema que se analizará, así como del lugar, fecha y hora del evento con el fin de que concurran preparados con la información que juzguen necesaria (estadísticas, documentos, gráficas, etcétera). Recuerde que el objetivo de la junta debe ser claro y medible. 2º Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideas para resolverlo. 3º Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coacción del resto del grupo, y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayor número de ideas posible para luego analizarlas. Todas las ideas obtenidas se registran en forma visual hasta que se agoten. 4º Cada idea la aclara el propio ponente para que la analice y comprenda el grupo. Se debe tener cuidado de no atacar ni ridiculizar a las personas (sólo las ideas están en entredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis preguntas de análisis: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿quién? y ¿cómo? 5º Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose más ideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio más preciso de cómo se debe actuar para solucionar el problema. 6º Cuando el equipo de trabajo considera que se estableció con claridad lo que se debe hacer para solucionar el problema, se nombra de inmediato un responsable para que, en su oportunidad, elabore el plan de trabajo, el cual se presentará a los niveles superiores para su autorización. 7º Al término de la junta se redacta una minuta explicativa, en la cual se describen los sucesos más relevantes, así como las acciones que deben realizarse, el nombre de los responsables y las fechas de terminación; en fin, todo aquello que sirva de apoyo para comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados. 8º La minuta debe repartirse lo más rápidamente posible a los asistentes, pues sirve de elemento de información, de recordatorio y como base para posibles juntas posteriores.

4.3.2 Diagramas de causa y efecto Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante, pues siempre estamos en la búsqueda de problemas o aun de mejorar situaciones que a muchos les parecerían aceptables, pero que a nosotros nos parecen susceptibles de perfeccionar; estamos convencidos de lo positivo del pensamiento de Masaaki Imai en lo que él llama Kaisen, o mejora continua de toda actividad humana. Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir nos ocupamos en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado por varias cau sas, por lo que es necesario analizar cada una de éstas para tener una idea muy exacta acerca de lo que produjo dicho efecto. Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto podemos representarlo gráficamente de la manera siguiente:

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CAUSA

EFECTO

Pero, en realidad, un efecto es el resultado de varias causas: CAUSA EFECTO

A este diagrama se le llama “diagrama Ishikawa”, “causa-efecto” o “espina de pescado”, ya que la gráfica del conjunto asemeja un esqueleto de pescado y cada espina puede significar una o más causas; lo creó el japonés Kaoru Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que concurren en la aparición de algún efecto que nos interese analizar. Este diagrama es muy útil durante las juntas de lluvias de ideas. Mediante la figura 4.1 (Ishikawa) se desea investigar la causa de la gran cantidad de fallas que presenta este año nuestra estadística de fallas. Durante la sesión los asistentes tuvieron el supuesto que tal vez las causas básicas que intervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales, máquinas y métodos), las cuales fueron suficientes para seguir profundizando en el tema. Esto genera el conocimiento de las causas menores agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas básicas pueden ser diferentes o en mayor o menor número del que hemos empleado en este ejemplo). Si analizamos, por ejemplo, la causa básica “mano de obra”, la lluvia de ideas tratará sobre esta rama pudiendo resultar como subcausas: la falta de entrenamiento de nuestro técnico X; la falta de comunicación del contratista, la de motivación de algún personal de producción, etcétera. Se continúa en la misma forma con cada causa básica hasta terminar con todas. Con esto obtenemos una visión muy amplia y profunda de la composición del efecto analizado y, además, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo.

4.3.3 Principio de Wilfredo Pareto Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico en la economía política; además, fue autor de dos obras: El peligro socialista y Cursos de economía política, pero su mayor aportación es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran ayuda para el directivo moderno en todo el mundo. Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que cerca de 20% de las causas originan 80% del efecto, y 80% de las causas restantes son responsables de 20% del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente con fines prácticos. La figura 4.2 nos proporciona un ejemplo gráfico de este enunciado. A las causas responsables de 80% del efecto se les llama causas vitales, y a las restantes, causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas

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Causas Mano de obra

Producción

Máquinas

Aparatos de prueba

Mantenimiento

Herramientas

Contratistas

Transporte

Efecto 28% de fallas mayor al permitido en las máquinas e instalaciones de la empresa

Mala calidad Obsoletos

Carencia Materiales

Despacho de materiales Rutinas de mantenimiento

De inspección Métodos

■ Figura 4.1 Diagrama causa-efecto (Ishikawa). que, sin ser vitales, no pueden considerarse triviales, por lo que se les llama causas de transición o causas importantes. A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. 2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. 3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, basándose en su valor individual. 4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de datos. 5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. 6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarla.

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Causas

Efecto

Vitales 20% 80% Triviales 80% 20%

■ Figura 4.2 Representación gráfica del principio de Wilfredo Pareto.

Desarrollemos cada uno de los mencionados pasos: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio de año (enero), al analizar nuestra estadística de fallas, nos encontramos que se salió de su parámetro según los informes de noviembre y diciembre, pues resultó con un total de 15 373* fallas en el año en lugar de las 12 000* que consideramos tolerables y tomamos como parámetro anual. Por lo tanto, nos comprometimos al objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales) y los que producen mediana cantidad (causas importantes) con el fin de planear su corrección. 2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una. Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas anuales en las máquinas que nos interesa analizar (tabla 4.3). 3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, con base en su valor individual. Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda según se presenta en la tabla 4.4. 4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución. En este momento, la lista queda como lo muestra la tabla 4.5. 5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema. Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustra en la figura 4.3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto; * Estas cantidades diferentes denotan una diferencia de 28%, porcentaje que se incluye en la figura 4.1.

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Herramientas para administrar la conservación industrial Diagrama para la identificación de causas vitales e importantes Elaboró: __________________________ Fecha: __________________ 100%

15 373

90

13 000

80

11 000

70

9 000

60

7 000

50 40

5 000

30

3 000

20

1 000 0

10 Vitales

Importantes

Triviales

Figura 4.3 Diagrama de Wilfredo Pareto. el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas para nuestro ejemplo), y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado. Este diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier información que se considere de ayuda, por ejemplo: los nombres de quien lo elaboró y del director del proyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas, etcétera. 6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y específica (cada acción vital por separado). En la lista, las tres primeras causas son vitales, pues producen aproximadamente 80% de las fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria: “Operación deficiente de la máquina”. Por tanto, debe investigarse a fondo el porqué de la mala operación, quién la origina y cómo puede resolverse este problema. La misma acción se realiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidos que, al resolverlos, solucionan prácticamente 80% de nuestros problemas. 7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. La lista muestra que las causas 4 y 5 siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasifican como importantes. La solución a este tipo de causas consiste en elaborar un plan global que involucre ambas causas. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para el momento en que haya oportunidad de realizarla. Las demás causas en la lista, responsables de aproximadamente 10% de las fallas, son causas triviales; su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente.

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■ Tabla 4.3 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas). Lista de comprobación Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales). Causas de fallas

Fallas registradas

Llaves o palancas

785

Equipos de operador

82

Tolvas

112

Precalentadores

175

Operación deficiente en máquinas

5 806

Alarmas

187

Zumbadores

815

Baterías

26

Interruptores

3 619

Collarines

84

Teclados

152

Contactos de marcha

149

Circuitos de quiebre

40

Contactos de seguridad

173

Cuchillas

165

Cremalleras

132

Pedales de seguridad

2 836

Cadenas

35 Total

15 373

Usted puede aplicar el principio de Pareto en un sinnúmero de situaciones, por ejemplo: saber cuáles son los principales problemas que afectan el mantenimiento, cuáles la producción, cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vitales, cuáles las importantes y cuáles las triviales. En fin, el principio mencionado ayuda a conocer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etcétera. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadística anual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora supongamos que nos asalta un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas, aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, el cual nos indica que podemos gastar $2 500 000.00 y nuestros resultados en el año el cierre fue de $2 365 000.00; veamos qué

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■ Tabla 4.4 Segunda lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas). Lista de comprobación Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales). Fallas registradas

Causas de fallas Llaves o palancas

785

Equipos de operador

% 5.1

82

0.5

Tolvas

112

0.8

Precalentadores

175

1.2

5 806

37.7

Alarmas

187

1.2

Zumbadores

815

5.3

26

0.2

3 619

23.5


Baterías Interruptores Collarines

84

0.6

Teclados

152

1.0

Contactos de marcha

149

1.0


40

0.3


173

1.1

Cuchillas

165

1.1

Cremalleras

132

0.9

2 836

18.3

Pedales de seguridad Cadenas Totales

35

0.2

15 373

100.0

ideas descubrimos al aplicar un principio de Pareto. Para el mismo ejemplo, estudiemos con respecto a costos la lista de comprobación mostrada en la tabla 4.6. Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución (tabla 4.7) Ahora, como ejercicio y basado en esta lista de comprobación, construya su diagrama de Pareto similar al de la figura 4.3 con el propósito de que le facilite su análisis. En la tabla 4.7 se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en primer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumba dores; por lo que es necesario estudiar a fondo qué está pasando en cada caso y hacer tres planes individuales para abatir tales costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la operación deficiente en las máquinas y las llaves o palancas.

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■ Tabla 4.5 Lista de comprobación final para aplicar el principio de Pareto (fallas). Fallas registradas

Causas de fallas

%

% acumulado

1


5 806

37.7

37.7

2

Interruptores

3 619

23.5

61.2

3


2 836

18.3

79.2

4

Zumbadores

815

5.3

84.8

5

Llaves o palancas

785

5.1

89.9

6

Alarmas

187

1.2

91.1

7

Precalentadores

175

1.2

92.3

8


173

1.1

93.4

9

Cuchillas

165

1.1

94.5

10

Teclados

152

1.0

95.5

11

Contactos de marcha

149

1.0

96.5

12

Cremalleras

132

0.9

97.4

13

Tolvas

112

0.8

98.2

14

Collarines

84

0.6

98.8

15

Equipos de operador

82

0.5

99.3

16


40

0.3

99.6

17

Cadenas

35

0.2

99.8

18

Baterías

26

0.2

100.0

15 373

100.0

100.0

Totales

En cualquier aspecto o situación que se desee analizar se le aplican los ocho pasos del principio de Pareto, esto permitirá aumentar la eficacia y eficiencia en el mantenimiento, así como su trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia de éste. Es conveniente aclarar la utilidad de las dos herramientas estudiadas hasta el momento, el ICGM y el principio de Pareto, pues mientras la primera se apoya en la importancia de las fallas, nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación, la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones de oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.

4.4 Inventario jerarquizado de conservación Es indispensable que el departamento de conservación de una empresa cuente invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos materiales, sean

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■ Tabla 4.6 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (costos). Lista de comprobación Determinar cuáles equipos producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes), y los que producen el menor (causas triviales). Fallas registradas

Causas de fallas Llaves o palancas Equipos de operador

Costo $

%

785

94 600.00

4

82

35 475.00

1.5

Tolvas

112

23 650.00

1.0

Precalentadores

175

44 935.00

1.9

5 806

118 250.00

5.0

Alarmas

187

37 840.00

1.6

Zumbadores

815

236 500.00

10.0

26

42 570.00

1.8

3 619

520 300.00

22.0

Collarines

84

922 350.00

39.0

Teclados

152

42 570.00

1.8

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0


40

21 285.00

0.9


173

40 205.00

1.7

Cuchillas

165

33 110.00

1.4

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

2 836

47 300.00

2.0


Baterías Interruptores

Pedales de seguridad Cadenas Totales

35

18 920.00

0.8

15 373

2 365 000.00

100.0

éstos equipos, instalaciones o construcciones y que, además, se haya establecido el índice ICGM (RIME), según se mencionó en el apartado 4.2.1. De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante y trivial). Mostremos ahora un ejemplo de cómo hacerlo: supongamos que el comité agrupó los recursos por conservar como se muestra en la tabla 4.8 (se debe aclarar que aquí consideramos para fines didácticos un pequeño inventario de una hoja).

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Objetivo del tema Al finalizar el análisis de este tema demostrará la manera de jerarquizar el inventario de recursos que deben conservarse hasta definir cuáles son los recursos vitales, cuáles los importantes y cuáles los triviales, con el fin de decidir los niveles de conservación a que estará sujeto cada uno de estos tres grupos del inventario.

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■ Tabla 4.7 Lista de comprobación final para aplicar el principio de Pareto (costos). Lista de comprobación Determinar cuáles equipos producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causas importantes), y los que producen el menor (causas triviales). Fallas registradas

Causas de fallas Collarines

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Costo $ 922 350.00

% Acum.

% 39.0

39.0

Interruptores

3 619

520 300.00

22.0

61.0

Zumbadores

815

236 500.00

10.0

71.0

5 806

118 250.00

5.0

76.0

Llaves o palancas

785

94 600.00

4

80

Contactos de marcha

149

47 300.00

2.0

82.0


2 836

47 300.00

2.0

84.0

175

44 935.00

1.9

85.9

Baterías

26

42 570.00

1.8

87.7

Teclados

152

42 570.00

1.8

89.5


173

40 205.00

1.7

91.2

Alarmas

187

37 840.00

1.6

92.8

Cremalleras

132

37 840.00

1.6

94.4

82

35 475.00

1.5

95.9

Cuchillas

165

33 110.00

1.4

97.3

Tolvas

112

23 650.00

1.0

98.3

40

21 285.00

0.9

99.2


Precalentadores

Equipos de operador

Circuitos de quiebre Cadenas Totales

35

18 920.00

0.8

100.0

15 373

2 365 000.00

100.0

100.0

Ahora se procede a aplicar el principio de Pareto para encontrar los recursos vitales, importantes y triviales. Primero se ordenan los recursos en orden decreciente, tomando como base el código máquina. El inventario quedaría como lo muestra la tabla 4.9. Todos los recursos calificados con código 10 y algunos con código 9 se consideraron vitales; todos los calificados con 8 se consideran importantes y, por último, los restantes fueron considerados triviales; entre estos últimos normalmente está incluido el mayor número de artículos. En última instancia, en la forma de repartir el inventario en los tres apartados influyen las características específicas de cada empresa y el grado de desarrollo del personal responsable de este estudio. El resultado de este análisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tiene una panorámica aproximada a la que se muestra en la figura 4.4.

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■ Tabla 4.8 Ejemplo de inventario de conservación con código máquina. Manse, S.A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

Departamento de conservación Inventario de máquinas, instalaciones y lugares por conservar

Recursos por conservar Soldadora de terminales de CAF Andamios electromecánicos Ascensor Otis Transportador almacén-línea Camioneta de entrega Compresora para pintar Tablero de pruebas por rayos infrarrojos Batería de acumuladores eléctricos Productora de tableros de circuitos impresos Ventilador patio carga Inyectora de aire seco Lámparas de patio de carga Planta electrógena diesel Motor de CD para sistemas de alarma Caldera generadora de vapor Unidad de prueba estadística de ajustes Reacondicionamiento de azoteas Reacondicionamiento de camino de acceso Subestación eléctrica Cancelería Perforadora de tarjetas de circuito impreso Patios Oficinas generales Alarmas de seguridad Ensambladora de circuitos CAG Máquina de pintura acabado final Soldadora de terminales Sistema automático de aspersión Equipo colector de polvo Bomba centrífuga para riego

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Clave de identificación

Código máquina

A016 A012 M025 M023 V018 P019 M019 E107 A221 M008 M122 S/n M501 E357 M120 A222 S/n S/n E001 S/n M183 S/n S/n E352 A008 P017 A010 M121 M123 M002

5 4 3 6 3 4 8 3 10 2 3 1 10 3 9 6 1 2 10 1 5 2 2 2 9 4 8 1 2 1

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■ Tabla 4.9 Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina. Recursos por conservar

Identificación

Código máquina

Planta electrógena Productora de tableros de circuitos impresos Subestación eléctrica Caldera generadora de vapor Ensambladora de circuitos CAG

M501

10

A221 E00l M120 A008

10 10 9 9

Soldadora de terminales Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

A010 M019

8 8

Unidad de prueba estadística de ajustes

A222

6

Transportador almacén-línea

M023

6

Perforadora de tarjetas de circuito impreso

M183

5

Soldadora de terminales de CAF

A016

5

Andamios electromecánicos

A0l2

4

Compresora para pintar

P019

4

Máquina de pintura acabado final

P017

4

Ascensor Otis

M025

3

Camioneta de entrega

V018

3

Batería de acumuladores eléctricos

E107

3

Inyectora de aire seco

M122

3

Motor de CD para sistema de alarma

E357

3

Ventilador patio de carga

M008

2

Reacondicionamiento de camino de acceso

S/n

2

Patios

S/n

2

Oficinas generales

S/n

2

Alarmas de seguridad

E352

2

Equipo colector de polvo

M123

2

Lámparas de patio de carga

S/n

1

Reacondicionamíento de azoteas

S/n

1

S/n

1

Sistema automático de aspersión

Cancelería

M121

1

Bomba centrífuga para riego

M002

1

Totales

Dounce.indb 90

30

% Acum.

Clasificación

5/30 = 16.7%

Vitales

2/30 = 6.6%

Importantes

23/30 0 76.7

T R I V I A L E S

100%

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Herramientas para administrar la conservación industrial 30 28

Recursos a conservar

20

10

5

90 Recursos de calidad importante

23

15

100%

Recursos de calidad vital Proporcionar conservación programada, rutinas acuciosas, predictivo en tiempo real, recursos redundantes y planes contingentes.

25

Recursos de calidad trivial Proporcionar solamente conservación correctiva por medio de rutinas programadas o reportes de anomalías.

2

91

Proporcionar conservación programada, rutinas normales y planes contingentes.

80 70 60 50 40 30 20 10

■ Figura 4.4 Histograma de la distribución de recursos.

4.4.1 Niveles de conservación Apoyándonos en el principio de Pareto obtenemos los siguientes niveles de conservación: 1º Recursos vitales. Recursos físicos indispensables para la buena marcha de la empresa; es decir, son elementos que proporcionan un servicio vital y cuyo paro o demérito en su calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas que la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar. En este caso, además de diseñar rutinas de conservación programada muy exigentes, se deben establecer otras acciones preventivas, tales como la dotación o instalación de elementos redundantes (otro en paralelo con el que está dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real; asimismo, como acción contingente, se establece un procedimiento en caso de emergencia, con el fin de proporcionar una atención inmediata por si, en el peor de los casos, llegan a fallar todas las acciones preventivas mencionadas. 2º Recursos importantes. Equipos, instalaciones o construcciones cuyo paro o demérito en su calidad de servicio generen molestias de importancia o costos de consideración para la empresa. A estos elementos es necesario diseñarles rutinas de conservación programada normales contemplando, sobre todo, el punto de vista económico con respecto a la calidad de servicio que deben entregar. También se debe contar con un procedimiento de emergencia para la atención de contingencias (véase el tema 4.7)

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que sufran estos recursos, cuando por alguna razón fallen los resultados de los trabajos desarrollados en las rutinas de conservación programada. En este caso no se recomiendan las máquinas redundantes ni el mantenimiento predictivo por razones económicas, pero sí debe contarse con máquinas de reserva, es decir, aquellas donde el personal de conservación pueda sustituir cualquier otra de tipo similar que esté trabajando y que, por cualquier concepto, haya sufrido un paro o sea necesario pararla sin afectar de manera sustancial el servicio (se diferencia de la redundante en que ésta entra automáticamente al parar la máquina que está apoyando). 3º Recursos triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificación de los recursos denominados triviales, esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante en la buena marcha de la empresa, pero que tienen necesidades de conservación; por ejemplo, la mayoría de balastros, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de toda clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso sólo deben atenderse aplicando el concepto de conservación programada. Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fábrica, pues para evitarlo se llevan a cabo los trabajos de conservación programada; sin embargo, con esta nueva forma de pensar sólo se deben evitar las contingencias en los servicios vitales e importantes. Esto nos presenta una gran oportunidad, y ésta es que debemos programar la conservación de los recursos triviales aun cuando ya no estén proporcionando la calidad de servicio esperada. Las razones son las siguientes: a) El servicio que de estos recursos no impacta la productividad ni la calidad del producto (satisfactorio). b) Es más económico atender su conservación por rutas que en forma aleatoria, ya que la ejecución de, por ejemplo, una orden de trabajo expedida para atender una ruta con el fin de cambiar lámparas, balastros, interruptores y contactos sólo tiene un tiempo de preparación y uno de terminación (véase figura 5.42, y tema 4.8), por lo que es más adecuada que atender estos eventos cada vez que suceden (el cambio de un balastro, dos o tres días después el arreglo de un interruptor, etcétera), lo cual obliga a hacer en cada ocasión una orden de trabajo o, en su defecto, trabajar con órdenes de trabajo abiertas; sin embargo, en ambos casos se multiplican los tiempos dedicados a la preparación y terminación del trabajo. c) La economía impacta en forma considerable a toda la empresa, pues los recursos triviales representan más de 70% de sus enseres por conservar (véase la figura 4.4). En síntesis, la jerarquización de recursos a conservar nos permite racionalizar en mayor grado la planeación de la conservación en toda la empresa, como nos lo muestra el diagrama de flujo de la figura 4.5.

4.5 Costo mínimo de conservación Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto

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Inventario general

Inventario con código de máquina

Inventario jerarquizado en recursos vitales, importantes y triviales

Planes de conservación para todos los recursos de la empresa

Programa de conservación

Labores estratégicas Planeación Planificación Labores tácticas Programa mensual de conservación

Órdenes de trabajo

■ Figura 4.5 Panorama general de la planeación de la conservación.

económico de los trabajos que día a día se llevan a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación o construcción) está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidados que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recurso es mejor, hasta llegar a cierto límite, que más adelante estudiaremos. Cualquier método para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse está sujeto a una serie de factores, como la calidad de servicio que debe entregarse al

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Objetivo del tema Al terminar el estudio del tema demostrará cómo su empresa puede obtener el costo mínimo de conservación hasta llegar al costo de paro patrón, con el fin de obtener una herramienta que le permita conocer si los costos de con servación aplicados están dentro de lo económicamente aceptable, sin perjuicio de la conservación adecuada.

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cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de éstos, etcétera. Para obtener un punto confiable de referencia es necesario conocer dos factores: 1. Los costos de conservación. 2. Los costos de tiempo de paro. La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo mínimo de conservación. Llamamos costos de conservación a los que generan el material y la mano de obra des tinados al cuidado de los recursos para permitir que estén adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Dichos costos se presentan cada año como el presupuesto de conservación, y ya en operación se informa mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos, con el fin de compararlos con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que se consideren convenientes. Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una máquina, equipo, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente: a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir porque el recurso quedó fuera de la calidad de servicio estipulada. b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que es inservible o que es necesario reelaborar porque funciona mal el recurso; se resta todo lo que pueda recuperarse. c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva del recurso producto de la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación. Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las máquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con código máquina 9 (véase tabla 4.1). Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y contabilidad para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que se incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma. El producto de este comité puede ser como el de la tabla 4.10. Una vez establecido el criterio para la evaluación del tiempo de paro, este documento lo actualiza anualmente el departamento de contabilidad de la empresa. Por otra parte, cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas debe reportarse al departamento de contabilidad, informando el tiempo empleado en la atención contingente de dicho recurso. En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al de conservación la información de los gastos de conservación del periodo. De la misma forma, envía los gastos de paro que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservación con el fin de compararlos. Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya que éste depende de factores que pueden variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máqui-

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■ Tabla 4.10 Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes. Costo de paro de equipos, instalaciones y construcciones vitales e importantes Máquina, instalación o construcción Soldadora de terminales

Horario laboral 7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

1

0

0

0

Productora de tableros

0

0

0

1

2

2

2

3

3

3

2

2

1

0

0

0

Planta electrógena diesel

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

0

0

0

Caldera generadora de vapor

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

Subestación eléctrica

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

2

2

2

Ensambladora de circuitos

0

0

0

0

1

2

2

2

2

0

2

2

2

0

0

0

Nota: Los números indican el costo en miles de unidades monetarias por cada hora de paro.

na puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas, y antes y después de este lapso un nivel de trabajo un poco menor, por lo que un paro dentro del horario señalado tendrá un costo mayor que los registrados en otro horario (este punto de vista se muestra en la tabla 4.10). Si se consideran estos factores, se podrá construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todos los recursos de la empresa para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos de conservación a cargo del departamento respectivo (véase la figura 4.6). En esta figura se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conservación, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación.

costo de paro Nivel de costos de conservación = __________________ × 100 costo de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra actividad tiene como fin conseguir dicho punto mediante los trabajos de conservación. Las curvas de la figura 4.6 se construyen de la siguiente manera: supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la cual se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y al siguiente periodo se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 4.11. La suma de los dos costos es el costo total o combinado, al cual representa una tercera curva en la figura 4.6. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto

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■ Tabla 4.11 Costo de operación de una máquina. Costos de operación máquina diesel M 501 (cifras en miles) Costos por Reporte

Paro

Conservación

Total

1o

260

0.8

260.8

2

o

220

11

231

3o

172

20

192

4

o

130

31

161

5

o

99

42

141

6

o

80

53

133

7

o

66

66

132

8

o

55

81

136

9

o

48

97

145

10

o

42

111

153

11o

38

127

165

12

o

32

141

173

13

o

28

159

187

14

o

25

175

200

15

o

23

149

217

el costo de conservación no se logra disminuir el costo de paro, en forma tal que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal que el costo combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar listo para proporcionar a la máquina mantenimiento cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpre servación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de conservación debe manejarlo la empresa como una zona óptima de costos. Aunque la conservación programada (preservación y mantenimiento) es la respuesta a la productividad de la empresa, el abuso de la preservación, sin considerar su impacto en el mantenimiento, es contraproducente para los resultados, pues no sólo se aumentan los costos de conservación en forma impresionante, sino también se ocasiona el demérito de la máquina o recurso por atender. Recordemos la figura 4.6, en ella se puede observar que conforme aumenta la conservación disminuye en forma asintótica el costo por paro, llegando un momento en que es necesario un gran aumento en los costos de conservación para obtener una pequeña

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mejoría en los costos de paro; esto indica que se está gastando más en preservar la máquina sin beneficiar sustancialmente el mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona; en otras palabras, se está haciendo mayor trabajo de preservación que de mantenimiento. Si se continúa aumentando los costos de conservación, se incurre en un abuso de preservación del recurso en cuestión, obteniéndose, por consiguiente, menos fiabilidad en él; por tanto, aumenta el tiempo de paro. Esto es fácil de comprender, si se considera el siguiente ejemplo: A un automóvil se le hacen trabajos de conservación en forma periódica y de acuerdo con una rutina preconcebida, pero, por tratarse de un vehículo perteneciente a un alto funcionario de la empresa, el personal responsable semanalmente le cambia bujías, filtros, aceite y lava inyectores, en fin, interviene a fondo la máquina cada vez que tiene oportunidad, con el deseo de que la fiabilidad del automóvil esté en un nivel lo más alto posible y el usuario no vaya a sufrir una falla imprevista. Sin embargo, además de incurrir en grandes gastos, el motor del automóvil sufre exceso de intervención (hiperpreservación) y su tasa de fallas en lugar de disminuir aumenta en forma impresionante, como lo muestra la figura 4.7. Es importante recordar que cada recurso por conservar tiene su punto óptimo de conservación, y que después de éste los costos aumentan desproporcionadamente respecto a la fiabilidad obtenida. Esto sólo se justifica si el servicio que proporciona el recurso es vital o si se trata de resguardar vidas humanas, por ejemplo, en aeronaves; sin embargo, por ningún motivo hay que llegar al punto de hiperpreservación, debido a que sólo se obtienen resultados altamente contraproducentes.

e ti to d Cos

200

a bin om c o t Cos

Costo mínimo

,d aro

icio

yd

100

sto Co

de

esp erd

150

do

con ser vac ión

p de po em

Costo en unidades monetarias

250

ete rio

ro

50

10

Cantidad de conservación E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

■ Figura 4.6 Costo mínimo de conservación.

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Punto de hiperconservación

mb

in

o Cost

de

r nse e co

o mp tie

Costo en unidades monetarias

Co s t o c o

Costo mínimo

ado

de p

aro , de spe rd

ón

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to d Cos

icio,

repe ticion es

y deter

ioro excesi

vo

Cantidad de conservación

■ Figura 4.7 Punto de hiperpreservación. La misma consideración respecto a una máquina debe hacerse para toda la empresa. En ésta se debe buscar que el costo mensual de conservación, más el costo de paro mensual de todos los equipos, instalaciones y construcciones (sólo los vitales y algunos de los importantes) sea, en lo posible, igual al costo óptimo de operación predeterminado; si este último es mayor significa una de dos cosas: que el presupuesto anual de conservación se tomó sobre bases falsas y que sería necesario aumentarlo, o que las labores del personal de conservación y producción son deficientes en el cuidado de los recursos. También interviene en esta variabilidad la calidad del recurso, aunque se puede tomar como un factor constante, ya que siempre se reflejará igual durante toda su vida útil; es decir, un recurso corriente o de mala calidad siempre tendrá costos de conservación más altos pues tiene una tasa de fallas constante (véase tema 4.6) más alta que un recurso similar más fino. Si por razones de seguridad de vidas humanas, imagen de la empresa, obsolescencia de equipos o mal estado de éstos es necesario obtener un tiempo de paro menor, hay que subir demasiado los costos de conservación, prácticamente en razón geométrica, para obtener un pequeño abatimiento en el tiempo de paro. Al poner en marcha este concepto dentro de la empresa, se acostumbra colocar en forma gráfica los resultados, a la vista de todo el personal, con objeto de que se enteren mes a mes del fruto de sus esfuerzos; esto ayuda a crear un ambiente de motivación. El uso de este concepto como herramienta de control se trata más extensamente en el apartado 5.2.3.5 (Control). Además del costo óptimo de operación, existe otro concepto que también puede utilizarse como herramienta de control y se obtiene de las mismas bases. Supongamos que nos interesa

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conocer, a través del tiempo, si nuestro departamento está consiguiendo mejorar los resultados de su gestión; para ello, es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación (para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien, se puede dividir el costo de paro patrón entre el costo de paro recién reportado; si el cociente proporciona un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de porcentaje (%), ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supóngase que el costo de paro patrón que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y que interesa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costo de paro es de $398 000.00; así, se tiene:

Costo de paro patrón 425 000.00 = = 1.07 Costo de paro actual 398 000.00

Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejoría. Con este procedimiento es posible reconocer las fluctuaciones que se tengan a través del tiempo en el nivel de conservación. Es preciso destacar lo siguiente, resulta evidente que la productividad se obtiene de la estrecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis donde ambos tienen que interactuar para subsistir. Es común observar que en algunas empresas se proporcionan incentivos al personal de producción para aumentar la productividad, sin tomar en cuenta al personal de conservación. Esto es contraproducente, puesto que ocasiona el distanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no le interese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.

4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo Desde hace varios años se practican estudios y pruebas encamiObjetivo del tema nados a minimizar las funciones de la conservación industrial, por ejemplo: el tiempo dedicado al mantenimiento programa- Al concluir el estudio del tema, distinguirá qué es mantenibilidad y fiabilidad, ble, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos, así como la importancia de utilizarlas la falta de conocimientos y habilidades del personal que inter- en las labores de preservación y manteviene en la máquina (instalación, operación y conservación) y, nimiento, respectivamente, pudiendo en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse aplicar prácticamente estos criterios. para permitir que los recursos sujetos a conservación continúen operando satisfactoria y económicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipos formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama terotecnología, cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener los activos fijos y productos de una empresa: su mantenibilidad y fiabilidad. Recordemos lo analizado en el tema 1.1 cuando corroboramos que la razón de ser de una empresa son sus productos y que éstos están compuestos de materia y energía.

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Producto ocioso

Sistema funcionando = Satisfactorio Producto trabajando

Servicio obtenido

Iluminación

■ Figura 4.8 Producto en funcionamiento = Sistema = Satisfactorio. En la actualidad un producto es diseñado cuidadosamente con la finalidad de proporcionar un servicio con calidad suficiente para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, pensemos en un producto cualquiera, digamos un foco de 60 watts (véase figura 4.8), si lo analizamos veremos que sólo lo integran materiales como latón, vidrio, tungsteno, lacre, etcétera; dispuestos en tal forma que al hacerlo funcionar, pasando una corriente por su filamento de tungsteno, esta pequeña máquina se convierte en una luminaria que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecho este satisfactorio. En principio comprobamos que el foco apagado (al cual llamamos “máquina ociosa”) no es otra cosa más que materia dispuesta en tal forma que se convierte en una fuente de iluminación para satisfacer una necesidad. Este punto de vista es muy importante, siempre es necesario tenerlo presente, pues lo que debe preocuparnos es que nuestros productos posean la calidad que nuestros usuarios desean. Por tanto, es imperativo conocer lo relativo a la mantenibilidad y confiabilidad de un sistema o producto.

4.6.1 Mantenibilidad Ésta es la rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en las máquinas son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado se ejecuta con éxito. Durante el diseño, debe procurarse que la máquina cuente, en lo posible, con lo siguiente: 1. Las partes y componentes deben ser estandarizados para permitir su minimización e intercambio en forma sencilla y rápida. 2. La herramienta necesaria para intervenir la máquina deben ser, en lo posible, común y no especializada, en caso contrario surgiría la necesidad de tener una gran cantidad de herramienta, con los consiguientes problemas complicados de mano de obra y control. 3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo que no puedan intercambiarse por error. 4. Las labores de operación y conservación pueden ejecutarse sin poner en peligro a las personas, a la máquina o a otros recursos cuyo funcionamiento dependa del primero. 5. La máquina debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se interviene.

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6. La máquina debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de autodiagnóstico que permitan una rápida identificación de la causa de la falla. 7. La máquina debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de prueba y componentes que sean fácilmente vistos e interpretados. Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente aclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingeniería de diseño más que para la administración de la conservación. La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación, preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para ejecutar la conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la eficacia de los equipos de prueba, etcétera. Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos de la empresa, incrementando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un motor en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para instalarlos en el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador o un inyector a una máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el carburador o inyector descompuestos. En forma similar, la instalación de las máquinas debe facilitar su conservación (cuando la herramienta para atender la máquina es de uso común, cuando el equipo se desmonta con facilidad, cuando éste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etcétera).

4.6.2 Fiabilidad Un concepto similar al de mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Para indicar nuestra confianza en una persona decimos que ésta es “confiable”; en forma parecida, para referirnos a la confiabilidad que le tenemos a una máquina o cualquier recurso físico mencionamos que éste es “fiable”. La fiabilidad se define como la probabilidad de que una máquina no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición que la máquina se utilice para el fin y con la carga de trabajo para la que fue diseñada. Conforme un equipo está operando su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle por cuestiones propias del material que lo estructura o situaciones aleatorias; las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la misión de diagnosticar y restablecer la fiabilidad perdida. Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 4.12. El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante respecto a la calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación más a fondo.

4.6.2.1 Fiabilidad ideal El valor ideal de la fiabilidad es 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un tiempo predeterminado sin duda alguna trabajará durante ese lapso; por lo tanto: Fiabilidad ideal = 1

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Tabla 4.12 Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad. Mantenibilidad

Fiabilidad

Se necesita poco tiempo para restaurar.

Pasa mucho tiempo para fallar.

Existe alta probabilidad de completar la restauración.

Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio para restauración es reducido.

El tiempo medio entre fallas es grande.

Se tiene una alta tasa de restauración.

Se tiene una baja tasa de fallas.

En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo falle hasta por situaciones aleatorias. La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complemento de la fiabilidad: Fiabilidad de un equipo = Fiabilidad ideal − No fiabilidad del equipo Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no fiabilidad N, tenemos: F=1−N

4.6.2.2 Fiabilidad en serie Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado enseguida de otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo, y así sucesivamente; con esta disposición, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio. Ejemplo de fiabilidad en serie. Cuando dos o más equipos proporcionan un servicio y están instalados en serie, según se muestra en la figura 4.9; disminuyen su fiabilidad puesto que se comportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento, la cadena puede fallar mediante el eslabón más débil. La fiabilidad de un sistema con componentes en serie (Fss) es igual al producto de las fiabilidades de sus componentes. Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: a, b, c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fc y Fd (véase la figura 4.10). El valor de la fiabilidad del sistema en serie (Fss) se muestra en la figura 4.10. Por ello, la fiabilidad de un sistema conectado en serie es menor respecto a la me nor de cualquiera de sus componentes.

Servicio enviado

Equipo I

Equipo II

Equipo III

Servicio recibido

■ Figura 4.9 Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.

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Equipo a Fa = 0.98

Equipo b Fb = 0.91

Equipo c Fc = 0.97

Equipo d Fd = 0.99

Fss = 0.98 × 0.91 × 0.97 × 0.99 = 0.86

Figura 4.10 Fiabilidad de un sistema en serie.

4.6.2.3 Fiabilidad en paralelo Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante) al que está instalado junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera deja de funcionar el servicio continúa suministrándose sin pérdida de calidad. Ejemplo de fiabilidad en paralelo. Dos equipos conectados en paralelo (redundantes) proporcionan al mismo tiempo el mismo servicio (figura 4.11); por tanto, aumentan su fiabilidad pues se comportan en forma similar a un cable compuesto de varios hilos que soporta una carga. La fiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada hasta que el último hilo se rompe (el cable es más fiable para sostener una determinada carga mientras mayor número de hilos tenga). Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo: a, b, c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa, Fb, Fc y Fd (véase la figura 4.12). La fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Fsp) se calcula restando de la fiablildad ideal (véase el apartado 4.6.2.1) la no fiabilidad del sistema (Nsp). La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Nsp) es igual al producto de las no fiabilidades de cada uno de sus componentes. Equipo a Fa = 0.990 Por ello, el valor de la no fiabilidad del Na = 0.010 sistema en paralelo (Nsp) es: Nsp = Na × Nb × Nc × Nd = 0.01 × 0.89 × 0.41 × 0.76 = 0.003

Equipo b Fb = 0.110 Nb = 0.890

Equipo c Fc = 0.590 Nc = 0.410

Máquina I

Fsp Fsp = 1 − Nsp Fsp = 1 − 0.003 Fsp = 0.997

Servicio Máquina II

■ Figura 4.11 Equipos, máquinas o componentes conectados en paralelo.

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Equipo d Fd = 0.240 Nd = 0.760

■ Figura 4.12 Fiabilidad de un sistema en paralelo.

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Como la fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la fiabilidad ideal (igual a 1), menos la no fiabilidad del sistema, entonces: Fsp = 1 − Nsp =1 − 0.003 = 0.997 Con esto podemos ver que la fiabilidad de un sistema conectado en paralelo es ma yor respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.

4.6.2.4 Uso práctico de la fiabilidad Considerando lo anterior, tenemos la posibilidad de aplicar nuestros conocimientos de fiabilidad en forma práctica. Como la máquina o recurso se compone de sistemas, éstos de subsistemas, éstos de componentes, éstos de elementos, y así sucesivamente, y todos ellos intervienen, de una u otra forma, en proporcionar el servicio comportándose como “eslabones” con respecto al suministro de éste (a veces en serie y, en ocasiones, en paralelo), sólo tenemos que analizar cuáles consideramos que están abajo de la fiabilidad esperada (debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan) con el objeto de poner otro eslabón, o parte de éste, en paralelo (sistema, componente, etcétera) para aumentar su fiabilidad. Esta operación se facilita utilizando el enfoque zoom (acercamiento progresivo) durante nuestro análisis, el cual aplicamos primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricación, las recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha tenido, los riesgos que presenta y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la fiabilidad del sistema. Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas, y así sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta fiabilidad en nuestra área de responsabilidad, por lo general no es necesario duplicar máquinas completas, sino solamente aquella parte o partes que muestren una baja fiabilidad. Ésta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: en primer lugar, analizar las quejas de nuestros usuarios con el fin de corroborar si en efecto existe alguna baja fiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas y componentes, que forman sus eslabones que proporciona el servicio a nuestros clientes; y en segundo, dedicarnos a la preservación derivada de los trabajos de mantenimiento. Es útil recordar que la mantenibilidad y fiabilidad que contiene de fábrica un equipo puede malograrse en múltiples formas: por una mala instalación, operación, preservación o mantenimiento; por ello es necesario estar conscientes de que cada una de ellas está diseñada para asegurar, de acuerdo con sus características, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. Ejercicio. Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de comunicación entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra; procedamos a calcular: I. Las no fiabilidades de cada componente. II. La fiabilidad total del sistema en serie (Fss).

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Fa = 0.98 Na = Transmisor

Fb = 0.82 Nb = Cable

Fc = 0.99 Nc = Conmutador

Fd = 0.74 Nd =

Fe = 0.98 Na =

Cable

Receptor

La fiabilidad total de este sistema en serie es: Fss = 0.58. Por favor, intente obtenerla. Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor fiabilidad dos circuitos más y calculemos el conjunto: Fa = 0.98 Na = Transmisor

Fb = 0.82 Nb = Cable

Fc = 0.99 Nc = Conmutador

Fd = 0.74 Nd =

Fe = 0.98 Na =

Cable

Receptor

Ff = 0.99 Nf =

Fg = 0.99 Ng =

Fibra óptica

Fibra óptica

La fiabilidad total de este sistema en serie-paralelo es: Fssp = 0.946. Por favor, intente obtenerla.

4.6.3 Curva de la bañera Aproximadamente, desde 1940 se han realizado estudios sobre la teoría de la fiabilidad. Esto impulsó el uso de las matemáticas y la estadística en la industria, y así, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas complejos (instalados en industrias telefónicas, generadoras de energía eléctrica, petroquímicas, de aviación comercial, etcétera) y en su funcionamiento en relación con las fallas que dichos equipos y sistemas registran con respecto al tiempo, y debido a la utilidad de los estudios presentados por Wallodi Weibull en 1951, se determinó que la cantidad de fallas de un equipo en particular no es uniforme a lo largo de su vida útil, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, así como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa de fallas es relativamente constante. Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o conjunto de equipos apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se obtenga una descripción bastante confiable del patrón de fallas probables; la curva representativa de esta gráfica se llama curva de la bañera. Con el fin de explicar el concepto en forma sencilla y práctica, desarrollemos un ejemplo hipotético. Suponga que en su empresa empieza a trabajar una máquina nueva, recién instalada, y que su personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que éstas originen o no situaciones de conservación contingente (véase el tema 4.7, El plan contingente); bastará el hecho de que en la máquina se produzca un funcionamiento defectuoso, se analice para encontrar la causa y se restablezca el funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le pro-

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■ Tabla 4.13 Registro de fallas (hipotético). Registro de fallas de la máquina M-501 Fallas durante el tiempo de uso Vida temprana 54 34 20 12 6 5 4 5 4 4 5 4

Vida útil

Durante cierto número de años, la tasa de fallas permanece con un promedio bajo para la misma calidad y cantidad de labores de operación y conservación. Para nuestra hipótesis, fluctúa de 4 a 6 fallas al mes.

Región del agotamiento 5 6 4 5 8 12 16 20 24 30 36 44

porciona una conservación apropiada tendrá un registro con una tendencia como la que se muestra en la tabla 4.13. Al construir una gráfica con estos datos se obtiene una como la de la figura 4.13. Si analizamos la figura 4.13, se observa que posee tres etapas bien definidas: a) Etapa de fallas prematuras. b) Etapa de vida útil. c) Etapa de agotamiento.

Tiempo de operación

60 50 40

Fallas prematuras

Vida útil

Agotamiento

30 20 10 0

Fallas

■ Figura 4.13 Curva de la bañera.

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La etapa de fallas prematuras, también llamada vida temprana del equipo, comienza después de la instalación de éste, cuando enseguida de probarlo se pone en servicio y se entrega para su operación y conservación. Durante este lapso, la gran cantidad de fallas debido a partes o subsistemas del equipo inicialmente defectuosos obligan a desarrollar trabajos de conservación, los cuales permiten el remplazo de los elementos que han fallado prematuramente. En esta etapa, la conservación que se proporciona al equipo es amplia, pero tiende a abatirse rápidamente, hasta llegar al nivel óptimo de conservación en el cual los costos de paro y los de conservación son iguales. En este punto se inicia la “etapa de vida útil” y durante algunos años nos moveremos dentro de una tasa de fallas con un promedio bajo por unidad de tiempo, hasta llegar al límite en que el fabricante del equipo nos garantizó su buen funcionamiento. Por último, se llega a la etapa del agotamiento, a la cual marca un aumento de fallas por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo tienen un desgaste considerable y empiezan a fallar un mayor número de ellos y con más frecuencia, a pesar de que se continúe con el mismo tipo y calidad de labores de operación y conservación; esto provoca que el costo combinado de conservación sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de la explotación del equipo hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de éste debe considerarse (véase la figura 4.14). También en la figura 4.14 se puede observar que si, al llegar a la etapa de agotamiento y por convenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta máquina haciéndole una reparación a fondo, se obtendrá un nuevo tiempo de vida útil más corto que el anterior y con una mayor tasa de fallas de bajo promedio.

Vida temprana

Vida útil

Agotamiento

Fallas prematuras 60 50

Tasa de fallas creciente

Fallas

40 30 20 10 0

Tasa de fallas decreciente

Tasa de fallas de bajo promedio

Nueva tasa de fallas de bajo promedio si se rehabilita el equipo

Tiempo de operación

■ Figura 4.14 Etapas de la curva de la bañera.

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Como se mencionó al principio de este tema, por medio de la aplicación de las matemáticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniería de fiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro comportamiento de alguna máquina o sistema que deseamos comprar e instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la “curva de la bañera” varían de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las máquinas, es posible que algún fabricante tenga disponible una máquina cuyo perfil de probabilidades de falla (fiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener máquinas de alta calidad cuya etapa de vida temprana prácticamente no exista, y que la tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mínima. Esto sucede en aparatos de alta fiabilidad utilizados, por lo general, en aeronaves o en lugares de alto riesgo, como los hay en la mayor parte de las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales). Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de conservación un mejor criterio al considerar que este comportamiento se observa en una máquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un conjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una tendrá por separado su propio comportamiento. Tomemos el caso de una de nuestras experiencias. En 1961 estudiamos a fondo el comportamiento de la planta exterior telefónica (cables, postes, plintos de conexión, alambrados y aparatos telefónicos) de una pequeña ciudad con aproximadamente 3 000 teléfonos instalados. El análisis demostró que la mayor cantidad de fallas se localizaba en lo que se denomina “equipo de usuario”; esto es, toda la instalación dentro de la casa del usuario, incluyendo el aparato telefónico. Con el objetivo de mejorar sustancialmente el servicio se decidió cambiar todo el equipo de usuario de esa ciudad. Los resultados fueron, de inmediato, completamente diferentes a lo que se esperaba, pues durante algunos meses la estadística de quejas subió en forma impresionante. Un análisis posterior demostró que, al cambiar todas las instalaciones y poner nuevas, cada una de éstas empezó a operar en su etapa de vida temprana, por lo que se registraron fallas prematuras en toda la ciudad, comportándose ésta como un sistema compuesto de subsistemas (cada equipo de usuario) y, por lo tanto, la ciudad presentaba su propia curva de la bañera modificada respecto a la que inicialmente tenía, y lo que deberíamos haber buscado era la curva de la bañera de cada usuario. En este caso, el costo fue elevado y los resultados muy por abajo de los esperados, al menos en los primeros meses, pero fue útil como experiencia. Lo recomendable en casos como éste, cuando se tiene un “enjambre” o conjunto de máquinas o sistemas no interrelacionados, es realizar un análisis general de la situación y, luego, determinar, unidad por unidad, cuál es el equipo que ha llegado a su etapa de agotamiento o que muestra una alta tasa de fallas para rehabilitarlo o cambiarlo. Otro enfoque útil de esta curva es el que se observa en la figura 4.15 respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una máquina. La gráfica muestra cómo disminuye sustancialmente el tiempo de vida útil en cualquier máquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; también se observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que lo más conveniente, desde el punto de vista económico, es usarla dentro de las especificaciones de fabricación. Muchas empresas carecen de un centro de planeación y control para la conservación de la fábrica. Tampoco disponen de una estadística confiable ni de especialistas capaces de aplicar los criterios de mantenibilidad y fiabilidad, tanto para la obtención de nuevas máquinas como

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Tasa de fallas

Carga muy elevada

Carga elevada

Carga adecuada Carga baja Tiempo de operación

■ Figura 4.15 Efecto de la carga de trabajo en una máquina. para el dimensionamiento de la cantidad de conservación que es preciso proporcionar a las existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de aplicar este punto de vista desarrollando una herramienta que permita medir el grado de fiabilidad de algún equipo o instalación que se quiera calificar en un momento dado. En la práctica, la fiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y cuya existencia se considera que existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:

1. Edad del equipo. 2. Medio ambiente en donde opera. 3. Carga de trabajo. 4. Apariencia física. 5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Por ejemplo, si se trata de verificar la fiabilidad de un transformador de 300 KVA, instalado en la subestación de la fábrica, empezamos elaborando, con base en estos cinco factores, un transformador patrón para compararlo con el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe o no rehabilitarse al conocer hasta qué grado de fiabilidad se consigue llevarlo. El primer paso es formar un comité de tres o cuatro personas que tengan suficiente experiencia de la operación y conservación, en este caso de transformadores eléctricos para subestaciones, con la finalidad de analizar y discutir sobre la importancia relativa de cada uno de los factores mencionados. Se inicia considerando la importancia del primer factor, y si éste resulta más importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta más importante el tercero, este último se compara con el cuarto, y el que resulte más importante se compara con el quinto; al seguir esta mecánica, en cada ocasión se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos con el fin de que el resultado de la suma sea 100%. La práctica demuestra lo difícil de calificar en el primer intento cada

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■ Tabla 4.14 Jerarquización de factores universales. Junta de discusión para la jerarquización de los factores universales de un transformador nuevo de 300 KVA Factor

% de fiabilidad (intentos efectuados) 1

2

3

Edad del equipo

5

10

12

Medio ambiente

20

15

8

Carga de trabajo

40

30

30

Apariencia física

15

15

10

Mediciones o pruebas de funcionamiento

20

30

40

Total

100

100

100

4

factor, por lo que se prosigue con un segundo, tercero o más intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la tabla 4.14 se muestra un supuesto que se llegó al consenso hasta el tercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, con el fin de dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de éstos por su factor correspondiente, lo demerite de su valor original. Para nuestro ejemplo, el factor más importante es el resultado de las pruebas y mediciones hechas al transformador; si resultan buenas tendremos una fiabilidad de 40%, la cual puede disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas que alteran el funcionamiento esperado de la máquina. La elaboración de los subfactores requiere analizar a fondo el factor correspondiente, con el fin de determinar cuáles fallas pueden demeritarlo y, entre éstas, escoger la más importante para calificarla. Por ejemplo, si se considera el factor “medición y pruebas de funcionamiento”, se observan cuando menos tres fallas verificables durante el funcionamiento del aparato: el voltaje o tensión de salida, el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre sí se concluye que es posible detectar con más confianza la calidad del funcionamiento en el resultado de la prueba del aislamiento entre devanados, tomándolo como subfactor y verificando las condiciones óptimas que proporciona el fabricante (para el caso en estudio, 10 o más megaohms); por lo tanto, se procede de acuerdo con el criterio del comité para demeritar paso a paso el subfactor hasta obtener los resultados que aparecen en la tabla 4.15. El ejemplo se continúa analizando el segundo factor en importancia, la carga de trabajo; en este caso no hubo mucha discusión debido a que está perfectamente definida como se muestra en la tabla 4.16. En cuanto al tercer factor, resultó ser la edad. Como en este caso se considera la vida útil dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité, se asegura que durante ese lapso no se producirán fallas por este concepto (si existe una buena atención al transformador), por lo que se obtiene la tabla 4.17. En el factor apariencia física se consideran como agentes de demérito la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las roturas de su cubierta o aisladores, y la insta-

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■ Tabla 4.15 Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipotético). Factor de medición y pruebas de funcionamiento Subfactor

Mediciones

Fiabilidad (%)

A

Aislamiento 10 o más MΩ

100 = 1.00

B

Aislamiento de 9.9 a 6 MΩ

75 = 0.75

C


60 = 0.60

D


40 = 0.40

E


20 = 0.20

F


10 = 0.10

G

Aislamiento menor a 1 MΩ

0 = 0.00

■ Tabla 4.16 Subfactores de carga de trabajo (hipotético). Factor de carga de trabajo Subfactor

Carga de trabajo (%)

Fiabilidad (%)

A

100

100 = 1.00

B

105

95 = 0.95

C

110

80 = 0.80

D

115

60 = 0.60

E

120

30 = 0.30

F

más de 120

0 = 0.00

■ Tabla 4.17 Subfactores de edad (hipotético). Factor edad

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Subfactor

Edad en años

Fiabilidad (%)

A

De 0 a 10

100 = 1.00

B

10 a 12

90 = 0.90

C

12 a 14

70 = 0.70

D

14 a 16

40 = 0.40

E

más de l6

0 = 0.00

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lación fuera de normas, por lo tanto se escogen como indicador las roturas de cubierta o aisladores, como se observa en la tabla 4.18. Por último, en el factor medio ambiente el comité considera que un equipo de estas características resultaría afectado por el pH, la humedad y la temperatura del local donde se ubica instalado, pero se determina que el más importante de estos agentes nocivos es la temperatura, que podría sumarse con la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como indicador la temperatura “pico” o máxima del local en donde se instalaría el transformador (véase la tabla 4.19). Con los factores y subfactores obtenidos hasta el momento se forma un patrón de comparación que, aunque no es un parámetro matemáticamente logrado, es muy confiable para fines prácticos, sobre todo si el comité encargado del estudio lo integraron especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones eléctricas. El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar donde se encuentra instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando los subfactores. Supongamos que se obtienen los mostrados en la tabla 4.20. En síntesis, este transformador proporciona una fiabilidad de 62.6% y es notorio que esta fiabilidad la reduce más el bajo aislamiento que registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que resulte económico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador. Al considerar lo anterior es posible concluir que para el caso se llega al mismo grado de fiabilidad rehabilitando el transformador o sustituyéndolo por uno nuevo, ya que en ambos casos se tendría una mejora de 100% en los factores de medición o pruebas y en el de apariencia física. El factor difícilmente de mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no es consecuencia del estado del transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitación, seguramente se incurriría en los siguientes: 1. Alquiler de un transformador en buen estado. 2. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo. 3. Rehabilitación completa del transformador usado. 4. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes. Si se opta por el cambio del transformador, se sumarían estos costos: 1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo). 2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo. Además de este último caso, se ganarían seis años de edad y la posibilidad de comprar un transformador con mayor rendimiento o más adecuado a las necesidades actuales. El ejemplo puede aplicarse a cualquier tipo de recurso estudiando los cinco factores universales, respecto a lo que se desea calificar, para obtener un modelo. Debido a la idea de que la falla en las máquinas se debía exclusivamente al uso que se les daba, la industria mundial aplicó muchos años criterios de mantenimiento preventivo que aumentaron en forma excesiva los costos por concepto de sobremantenimiento y esto resultó doblemente perjudicial porque la calidad del producto bajaba mientras aumentaba el número

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■ Tabla 4.18 Subfactores de apariencia física (hipotético). Factor apariencia física Subfactor

Roturas en el transformador

Fiabilidad (%)

A

Sin roturas

100 = 1.00

B

En los aisladores de salida

90 = 0.90

C

En los aisladores de entrada

80 = 0.80

D

En la cubierta, destilando aceite

30 = 0.30

■ Tabla 4.19 Subfactores de medio ambiente (hipotético). Factor medio ambiente Subfactor

Temperatura pico en el local

Fiabilidad (%)

A

Entre 0 y 25 ºC

100 = 1.00

B

Entre 25 y 30 ºC

95 = 0.95

C

Entre 30 y 35 ºC

80 = 0.80

D

Entre 35 y 40 ºC

50 = 0.50

E

Más de 40

25 = 0.25

■ Tabla 4.20 Resultados de las condiciones encontradas (hipotético). Según modelo Factor

Condiciones encontradas Valor

Subfactor

Valor

Fiabilidad

Medición o pruebas

40

Aislamiento 1.5 MΩ

0.10

4

Carga de trabajo

30

80% de la nominal

1.00

30

Edad

12

6 años

1.00

12

Apariencia física

10

Rotura de los aisladores de salida

0.90

9

Medio ambiente

8

27 ºC

0.95

7.6

Totales

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100

62.6

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Tabla 4.21 Comparación de fiabilidad entre transformadores (hipotético). Fiabilidad (%) Factor Medición o pruebas

Actual

Con rehabilitación

Nuevo equipo

4

40

40

Carga de trabajo

30

30

30

Edad

12

12

12

Apariencia física

9

10

10

Medio ambiente

7.6

7.6

7.6

62.6

99.6

99.6

Totales

de fallas menores y críticas. Por esta razón, en 1950 la aviación comercial de Estados Unidos emprendió, mediante la Air Transport Association (ATA), estudios muy cuidadosos, lo que generó la integración de grupos especializados que llamaron Maintenance Steering (MSG, por sus siglas en inglés). Estos estudios tuvieron como objetivo conseguir los patrones de falla que cada ítem analizado presentara de acuerdo con su complejidad. Estos estudios se realizaron desde 1950 hasta 1978 y se divulgaron en 1980 con la presentación del MSG-3, y como resultado se comprobó que no sólo existía como patrón de falla la curva de la bañera, sino que hasta entonces se obtuvieron seis patrones de falla como indica la figura 4.16. Según estos resultados, es obvio que tanto con fines de confiabilidad como de costo debemos integrar nuestros procesos de mantenimiento considerando que las tasas de falla se construyeron según sucesos aleatorios, y no sólo con base en el envejecimiento o tiempo de uso de un ítem. Sobre todo en máquinas de funcionamiento más complejo, los patrones de falla que cada fabricante debe proporcionar a sus últimos clientes deben resaltar el comportamiento de sus productos en cada una de las regiones (infantil, útil o de agotamiento) que posean, señalando de manera precisa el lapso de vida útil y el valor esperado de tasa de fallas.

4.6.4 Ciclo de recuperación de partes de repuesto Existen industrias que tienen instalado un gran número de máquinas iguales, las cuales con el paso tienden a llegar al fin de su vida útil. Al fabricante de tales máquinas le es cada vez más difícil, a través del tiempo, surtir la refacciones y repuestos necesarios, por lo que llega a considerar el surtido de los pedidos como un verdadero favor y a reunir dos o tres clientes con las mismas necesidades para que le reditúe la fabricación de partes anticuadas. En la empresa, mientras tanto, se vive un caos, pues el departamento de conservación tiene que abocarse a fabricar estas partes o modificar las máquinas (muchas veces, sin buenos resultados). Cuando el fabricante surte el pedido desaparece la mayor parte de los repuestos, ya que el personal de conservación tiende a protegerse apartando para sí algunas partes que considera importantes para cuando se presente el problema. Esta reacción es muy humana, ya que las presiones por falta de partes y repuestos las recibe directamente este personal. Esto es más notorio en empre-

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F A L L A S

C TIEMPO

O M

F A L L A S

P L TIEMPO

F A L L A S

E

D A

F A L L A S

D

C R E TIEMPO

C I

F A L L A S

E N TIEMPO

F A L L A S TIEMPO

Patrón A (curva de Deivis) Esta curva tiene dos regiones de fallas, la de vida temprana y la del agotamiento; su vida útil permanece con una tasa de fallas constante y se ha comprobado que sólo 4% de los ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio. Patrón B En este patrón observamos que no tiene región de vida temprana, sino que inicia su trabajo con una vida útil sensiblemente con una tasa de fallas constante hasta llegar a su región del agotamiento, sólo 2% de los ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.

J I

TIEMPO

115

T E

Patrón C Este patrón muestra que no tiene regiones de vida temprana ni de agotamiento en toda su vida útil, se comporta con una tasa de fallas con tendencia lentamente creciente hacia el agotamiento, sólo 5% de los ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio. Patrón D Este patrón nos informa que tiene su región de vida temprana inversa y que toda su vida útil se comporta con una tasa de fallas con tendencia constante hasta su término; 7% de los ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio. Patrón E Este patrón está mostrando que no tiene regiones de vida temprana ni de agotamiento, sino que toda su vida útil se comporta con una tasa de fallas con leve tendencia creciente hacia el agotamiento; 14% de los ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio. Patrón F En este patrón observamos que tiene su región de vida temprana y su vida útil permanece con una tasa de fallas constante hasta su término; 68% de los ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.

■ Figura 4.16 Patrones de falla MSG-3 en los ítems mecánicos y eléctricos usados en naves aéreas.

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sas con sucursales en varias partes del país y que compran centralizadamente dichas refacciones. En estos casos se puede ver que si por alguna causa se desmonta una máquina que trabaja en forma adecuada, por lo general llega al taller de reparaciones faltándole partes importantes, ya que algún previsor responsable de conservación juzgó conveniente guardarlas en su bodega para prevenir futuras emergencias; esto en la jerga de conservación se llama “canibalizar” una máquina. Este caos puede eliminarse con cierta facilidad, un poco de tiempo y mucha disciplina aplicando el criterio que se sigue en el “ciclo de recuperación de partes de repuesto” mostrado en la figura 4.17. Esta figura muestra que toda máquina destinada a rehabilitación debe enviarse a los talleres correspondientes, siempre y cuando el almacén de partes, refacciones y repuestos demuestre que tienen en existencia lo suficiente para atender las necesidades de este tipo de máquinas en todo el sistema. Si esto es imposible, debe comprarse una máquina nueva para instalarla en lugar de la que se desmonta y esta última desarmarla para rehabilitar sus partes y repuestos con el fin de enviarlos al almacén. Esto permitirá atender con estas refacciones las necesidades de la empresa que, lógicamente, crecen por el grado de obsolescencia que presentan dichas máquinas. No es recomendable, por ningún motivo, rehabilitar una máquina para la cual ya no se cuenta con refacciones o repuestos y volverla a instalar en el sistema. Pareciera que la compra de una máquina nueva implica costos grandes, pero, además de que se tiene la facilidad de contar con máquinas seguramente más productivas y con menos necesidades de conservación, se logra el funcionamiento “ecológico” de la empresa. Otro punto que se debe considerar es que, dentro del caos antes descrito, no es posible advertir la magnitud de los gastos originados no sólo por tiempos de paro y conservación, sino por tiempos perdidos debido a una mala administración del sistema.

Máquina por rehabilitar

Planta industrial

Rehabilitación de máquinas

Sí

Existen partes o repuestos No

Almacén de partes o repuestos

Desarmado y rehabilitación de partes y repuestos en buen estado

■ Figura 4.17 Ciclo de recuperación de partes de repuesto.

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4.7 El plan contingente De acuerdo con el tema 2.2, se llegó a la conclusión de que los Objetivo del tema trabajos de conservación están enfocados, sobre todo, al mantenimiento de la calidad de servicio de los recursos que integran Al concluir el estudio de este tema habrá aprendido cómo se elabora un plan la empresa y que, además, sólo existen dos tipos de mantenicontingente y su aplicación práctica en miento: el que corrige la calidad de servicio cuando éste se la empresa como una herramienta de pierde, mantenimiento correctivo (MC), y el que prevé que di- planeación estratégica para proteger cha calidad no se pierda, mantenimiento preventivo (MP). los recursos vitales. También se concluyó que el mantenimiento correctivo se divide en dos ramas: el mantenimiento correctivo programable (el cual debe estar presente en la fábrica por razones económicas y es más de 60% del mantenimiento total de la empresa) y el mantenimiento correctivo contingente, es decir, la aplicación de correctivos en los recursos vitales o importantes de la empresa, lo que por ningún motivo debe permitirse. En estos casos se debe proceder de inmediato a poner la máquina dentro de su calidad de servicio en el menor tiempo posible. Las labores de mantenimiento contingente, como las realizadas en recursos vitales, exigen que sean atendidas por técnicos muy capacitados y con habilidad para el diagnóstico; el concepto se expone mediante la siguiente experiencia. En 1961, la mayor parte de las redes telefónicas del país estaba construida con cables cuyos conductores tenían aislamiento de papel, cada uno de ellos, y el conjunto estaba forrado con plomo. Este tipo de material trabaja bien, siempre y cuando no haya una fisura en la cubierta de plomo por donde penetre agua, pues el papel de cada conductor, con sus propiedades higroscópicas, absorbe esa humedad y se pierde el aislamiento entre conductores, por lo que el servicio para el usuario se pierde por completo o baja mucho de calidad. Como los cables de este tipo tenían capacidades que iban desde los 10 pares hasta los 1200, una pequeña fisura en tiempo de lluvias provocaba problemas en el servicio de muchos usuarios. La técnica de reparación consistía, en primer lugar, en la búsqueda de la falla, lo que se lograba alimentando algunos alambres del cable con una corriente directa pulsante, la que a su vez originaba un campo magnético variable a todo lo largo del cable hasta llegar al punto de la falla, ahí la humedad cerraba el circuito y la corriente eléctrica regresaba sin llegar al domicilio del usuario. Con esta disposición, el técnico revisaba el cable en todo su trayecto usando una bobina de inducción acoplada a un audífono, así detectaba la presencia del campo magnético variable hasta llegar al lugar donde éste desaparecía. En este punto encontraba la fisura y el siguiente paso consistía en retirar al cable 30 o 40 cm de su cubierta de plomo, aplicarle calor para secarlo y, en ese momento, automáticamente desaparecía la falla, por lo que entonces sólo faltaba reponer la cubierta de plomo del cable y soldar. En el mismo año, en la ciudad de Puebla, Puebla, al iniciarse la temporada de lluvias, los daños menudeaban y el personal no se daba abasto para atender el sinnúmero de quejas. Los estudios demostraron que entre los técnicos había unos pocos que con mucha rapidez encontraban el lugar de la falla, pero la mayoría no tenía esa ventaja. El trabajo consistía de dos facetas bien definidas; la primera, el encontrar la falla y rehabilitar el servicio y, la segunda, reparar el cable, lo que normalmente lleva un poco de más tiempo que la primera. Se decidió escoger a dos de seis técnicos disponibles para atender este trabajo y se les asignó como actividad ex-

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clusiva la búsqueda de la falla y la rehabilitación del servicio; se les indicó que sólo hicieran una reparación rápida y provisional en el cable e informaran por escrito el lugar donde la habían hecho para que luego cualquiera de los cuatro técnicos restantes procediera a hacer la reparación definitiva del cable; los técnicos escogidos para el mantenimiento contingente fueron los que habían mostrado gran habilidad para encontrar las fallas. Los buenos resultados no se hicieron esperar, ya que el usuario al obtener con más rapidez la rehabilitación de su servicio dejaba de quejarse, lo cual permitía atender otras labores urgentes. Se continuó probando con otras técnicas la división del trabajo de mantenimiento en estas dos facetas: una de diagnóstico y rehabilitación del servicio, y la otra de rehabilitación de la máquina, lo que produjo magníficos resultados. También se evidenció que si no se realiza en un tiempo prudente, la rehabilitación de la máquina que había quedado parcialmente atendida se corre el peligro de vivir “apagando fuegos”, ya que cada trabajo provisional baja mucho la fiabilidad de la máquina, por lo que se originó la necesidad de que el centro de planeación y control de mantenimiento tuviera un registro completo de estos reportes de anomalías y los atendiera en su programación y ejecución. En conclusión, lo importante es establecer que, para atender la conservación contingente en recursos vitales e importantes, sólo se debe emplear personal muy capacitado y con gran habilidad para el diagnóstico y rehabilitación del servicio; y que para la conservación pro gramable en general se emplea personal con habilidad manual en la especialidad, ya que estas actividades se desarrollan cuando la máquina no está en servicio o cuando el servicio que presta no es relevante y, por lo tanto, el trabajo se puede hacer con el personal más indicado, en el lugar y momento más adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedece a una planeación previa (véase el apartado 4.4.1). En la mayoría de las empresas es innecesario contar con personal especialmente contratado para la atención de los recursos vitales o importantes en su conservación contingente, ya que sólo basta hacer un plan contingente para cada uno de estos recursos y nombrar también, para cada uno de los planes, un responsable seleccionado entre el personal de conservación, con la finalidad de conocer a detalle la máquina a su cargo y tenga la habilidad para su diagnóstico. Este trabajador continuará en sus labores habituales, y cuando se suscite una emergencia en algún recurso vital o importante las suspenderá y atenderá de inmediato el plan contingente hasta rehabilitar la calidad de servicio que se espera del recurso. Sin embargo, para las grandes industrias (petróleo, acero, comunicaciones, seguridad social, suministro eléctrico, etcétera) que se extienden por todo el país, que tienen una organización por zonas geográficas y que, por lo tanto, sus “centros divisionales” son similares en su organización por funciones y, además, tienen máquinas, equipos e instalaciones vitales e importantes en gran número, muchos de los planes contingentes se vuelven rutinarios, por lo que es necesario contar con personal exclusivamente adscrito a la conservación contingente para ejecutar estos trabajos. Cuando se analizó el inventario jerarquizado (véase la tabla 4.9) se mencionó que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atención muy cuidadosa, es decir, planear para ellos labores de conservación programadas que aseguren una alta fiabilidad en el correcto funcionamiento de la máquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio, y que esta planeación debe tener en cuenta los siguientes factores:

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1. Rutinas exigentes de conservación programadas. 2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo). 3. Instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo (véase el apartado 2.4.1). Por lo que respecta a las rutinas de conservación programada, se analizan con amplitud en el apartado 3.2.3.2. Para la dotación e instalación de elementos redundantes es preciso recordar que no siempre es necesario poner una máquina con las mismas características en paralelo a la principal para que se haga cargo del servicio cuando ésta falle, sino que debe analizarse la máquina con objeto de saber cuáles son sus partes o componentes vitales, con el fin de que éstos sean los que tengan la redundancia. Al realizar estos cuidados planeados en la máquina suele pensarse que ésta trabajará sin problemas y no habrá paros indeseables durante el tiempo programado para que suministre determinado servicio; a pesar de todo, puede suscitarse una falla inesperada por causas que no pudieron preverse, independientemente de la planeación cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, se denomina contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: “Si algo puede fallar, fallará”, por tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de conservación a los recursos vitales para decidir, en primer lugar, qué puede fallar, poniendo mucha atención a las causas de falla más comunes en los recursos, que se mencionan a continuación: 1. Ambiente circundante. Se refiere a aspectos relacionados con agentes agresivos y factores de operación riesgosos. 2. Ampliaciones. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos, o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 3. Daños por terceros. Debido al descuido o mala voluntad de terceras personas, ataques de animales depredadores o accidentes naturales. 4. Diseño. Se conoce este tipo de falla después de que el recurso ha funcionado algún tiempo. 5. Envejecimiento. Debido a pérdidas en las características físicas y químicas del recurso. 6. Fabricación. Debido a deficiencias en el control de calidad del fabricante. 7. Instalación y conservación. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 8. Operación. Debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario del recurso. 9. Transporte. Por golpes, almacenaje deficiente o estiba inadecuada. Como complemento de las causas de falla más comunes, el analista debe considerar los factores de riesgo siguientes: a) Cuando no se tiene un margen en la calidad de funcionamiento de la máquina o en el tiempo. b) Cuando se desconoce la máquina o algunas de sus partes. c) Cuando existe baja fiabilidad en la máquina o en algunas de sus partes. d) Cuando se depende de terceros para la conservación. e) Cuando hay dos o más responsables en las labores de conservación. f) Cuando los buenos resultados de la conservación no pueden detectarse fácilmente.

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Analizando estas consideraciones se puede saber de antemano lo que puede fallar y, en muchos casos, emprender medidas preventivas para evitar la falla; pero en todos los casos es posible decidir también con anticipación “lo que debe hacerse” si, a pesar de todo, algo falla; en síntesis, el plan contingente, cuya aplicación en el trabajo aminora la gravedad que un probable problema pueda ocasionar, permite rehabilitar en el menor tiempo posible la calidad de servicio perdida. Este plan se plasma en un documento cuyo contenido debe tener en cuenta los aspectos siguientes: • Nombre del plan. • Recursos humanos que integran el plan. Nombres tanto del responsable del plan como de sus subordinados durante la contingencia. • Problemática o información general de por qué es necesario el plan contingente, así como de todo aquello que se considere útil para entender a fondo los problemas que pueden suscitarse y su solución. • Objetivo inmediato (del plan). • Políticas que se observarán durante la ejecución del plan. • Procedimiento general de acción. Para aclarar lo anterior, supongamos que en una empresa se tiene una instalación para el suministro de energía eléctrica clasificada como necesaria en el inventario de mantenimiento, la cual se muestra en la figura 4.18. Se supone que mediante tal instalación llega a la fábrica el suministro de energía eléctrica comercial de 23 000 V de corriente alterna, el cual se recibe en la subestación eléctrica principal (a) y también se envía a una subestación secundaria (f) para que alimente los circuitos de luz y fuerza de los recursos triviales e importantes (h). Por otra parte, la subestación principal (a) envía la energía a través de un tablero de protección a uno de transferencia en donde está conectado un grupo electrógeno de 50 KW (c) para asegurar el suministro de servicio a los rectificadores (b). Del tablero de transferencia la energía se canaliza a un tablero de distribución, desde el cual se alimenta un grupo de rectificadores (b) que permiten tener constantemente cargado un banco de baterías de 48 V de corriente directa, con una capacidad de 720 Ah (d) que, según nuestros cálculos, permitirán una alimentación adecuada, durante 8 h, a las máquinas vitales (g) cuando falle el suministro eléctrico comercial; estas baterías trabajan en flotación, por lo que la alimentación a los inversores (e) normalmente se lleva a cabo con el mencionado suministro eléctrico comercial (los inversores convierten la corriente directa en corriente alterna; en este caso, de 220 y 110 V). Esta disposición de la instalación para el suministro de energía eléctrica asegura prácticamente que los recursos vitales siempre reciban la alimentación adecuada, a pesar de las fallas en el suministro comercial; pues si esto sucede, las baterías automáticamente se hacen cargo del suministro de energía a los inversores y éstos continúan proporcionando, a su vez, la energía a los recursos vitales, sin que sufran en algún momento el cambio suscitado. Las baterías podrán hacerse cargo del suministro eléctrico para estos recursos hasta 8 h, según lo explicado; pero, se considera conveniente que pasada media hora o una hora, la máquina electrógena automáticamente se ponga en funcionamiento para cargar las baterías y se encargue del suministro eléctrico hasta que retorne la energía comercial. Durante el corte los recursos importantes y triviales (h) carecerán de energía eléctrica. Aunque se considera que la instalación está diseñada de tal manera que asegura un suministro sin interrupción (not broken) a los recursos,

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Herramientas para administrar la conservación industrial Tablero de distribución CA Carga no esencial Subestaciones secundarias

(f)

(f)

(h) Grupo electrógeno

Subestación principal

Tablero de protección Tablero de transferencia

KV

Tablero de distribución de CA

Red eléctrica comercial (a)

Carga esencial

(C)

Tablero de distribución de CD

Inversor normal

S

5kVA 48 VCD 124 a máx.

=

Rectificador normal 200 A. 48 VCD

S

=

Consumo vital consumo 3kW

(e)

(b)

220/110VCA

S

S

200 a. 48 VCD

(e)

(g)

Inversor de reserva = Rectificador de reserva (b)

= Batería 720 AH (d)

5 kVA 48 VCD 20 A en vacío

■ Figura 4.18 Panorámica de una instalación eléctrica fabril. es necesario desarrollar para ésta un plan contingente, de acuerdo con los pasos antes mencionados y parecido al ejemplo siguiente.

4.7.1 Nombre del plan Atención de emergencia al suministro eléctrico de vitales

4.7.2 Recursos humanos que integran el plan Responsable: ingeniero Jaime Rodas Ávalos, jefe de fuerza eléctrica Coordinador: ingeniero Manuel Avelar García, subjefe de conservación eléctrica Auxiliares: técnico Manuel Rico Pérez, planificador de conservación eléctrica; técnico Javier Gallo Estrada, planificador de conservación mecánica; técnico Pablo González Mena, auxiliar de conservación mecánica

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4.7.3 Análisis de la situación Aunque la instalación para el suministro eléctrico está diseñada con una alta fiabilidad, según se explica en la figura 4.18, en la información contenida en el banco de datos del centro de planeación del departamento de conservación de la fábrica y en el local que ocupa la máquina electrógena, puede ocurrir una falla, la cual debe atenderse de inmediato para restablecer el servicio a una calidad aceptable, dentro de un límite de tiempo predeterminado. El análisis de los factores de riesgo de esta instalación, desarrollado por el centro de planeación y control de mantenimiento, muestra lo siguiente: a) Al revisar los subsistemas de la instalación se llegó a la conclusión de que, con respecto a la holgura en la calidad de funcionamiento y en el tiempo, el más crítico es el de los inversores, ya que éstos deben entregar a los recursos vitales una tensión eléctrica que no varíe más allá de 1 V arriba o abajo de la tensión nominal (219 a 221 y 109 a 111 V, respectivamente). En cuanto a la holgura en el tiempo de pérdida de suministro eléctrico, éste no debe ir más allá de 0.05 de segundo, pues si no se restablece a tiempo se perdería un servicio primordial; por ejemplo, se borraría la memoria de algunas computadoras, lo cual obligaría a reprogramarlas, con los costos propios de estos casos. Una medida preventiva consiste en adquirir inversores de alta fiabilidad, y para aumentarla se instalan dos de ellos en paralelo, con el fin de que cualquiera se haga cargo inmediatamente del servicio por la falla del otro. b) Respecto al factor de desconocimiento del sistema o de cualquiera de sus partes por el personal de conservación y producción, no se considera como riesgoso, ya que se cuenta con personal técnicamente preparado y en número suficiente para asumir la responsabilidad a cualquier hora. c) En cuanto al factor fiabilidad, los puntos más riesgosos fueron el cambiador automático, los rectificadores, la máquina electrógena, la batería de acumuladores y los inversores. En el caso de estos últimos se mejoró su fiabilidad con la solución tomada en el punto (a) de la figura 4.18, al dotarse con una unidad redundante de inversores; sin embargo, también se consideró proporcionarle, al igual que a los puntos de más riesgo arriba citados, la aplicación de rutinas de conservación muy acuciosa como una acción preventiva más. d) El factor de dependencia de terceros para la conservación se consideró grave, pero poco probable (riesgo medio) en los casos de daños físicos graves en transformadores, baterías, rectificadores, inversores y máquina electrógena, y algunos componentes de tableros de distribución, por lo que se emprendió un estudio que generó un listado de repuestos y unidades, los cuales ya existen en el almacén de conservación para utilizarlos sólo en contingencias. e) En el factor de la existencia de dos o más responsables en las labores de conservación se detectaron riesgos, pues para la conservación de esta instalación existe uno del departamento eléctrico (para la mayor parte del sistema) y otro del departamento mecánico (para la atención de la máquina diesel), por lo que se determinó hacer una rutina de inspección mensual a cargo del responsable de este plan contingente. El objetivo es que él mismo corrobore que todas las acciones preventivas se estén llevando a cabo en forma coordinada.

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f) En lo relativo al factor dificultad para detectar los buenos resultados de la conservación se determinó la ausencia de riesgos, ante la imposibilidad de obtener informes sobre dichos resultados, ya que, además de contar con puntos de prueba adecuados, esta instalación se interconectó al sistema de mantenimiento predictivo (véase el apartado 2.4.1). Por esta razón se recibe en pantalla la información de su comportamiento, además de contar con auxilio para el diagnóstico, en caso de que se prevea o se suscite un funcionamiento defectuoso.

4.7.4 Objetivo inmediato Rehabilitar en dos horas, tiempo máximo, la calidad del suministro eléctrico de los recursos considerados como vitales y dentro de los costos anotados en el plan contingente.

4.7.5 Políticas a) Este plan lo valida la dirección general y debe difundirse hasta que lo comprenda todo el personal de producción y conservación de la planta. b) Toda intervención física en la instalación debe basarse en el diagnóstico previo de un especialista en la materia. c) En caso necesario, deben hacerse reparaciones provisionales que restablezcan de inmediato la calidad de servicio perdida, pero que permitan atenderlo después sin temor de suscitar un paro. d) Cuando se presente la contingencia, la persona que la advierta debe informar de inmediato al responsable del plan o, de preferencia, a cualquier nivel del departamento de mantenimiento. e) En caso de ausencia del responsable del plan quedará a cargo de éste el coordinador, y en ausencia de ambos se nombrará personal competente. f) Cuando lo estime necesario, el responsable del plan solicitará el auxilio del personal de producción o de terceros para rehabilitar el servicio; los jefes correspondientes están obligados a proporcionarlo. g) Los gastos permitidos al responsable del plan, por concepto de pagos a terceros no serán mayores de $ 2 000.00; si se piensa que se puede rebasar esta cantidad deberá solicitar la autorización correspondiente a su jefe inmediato. h) Se determina que el lugar más adecuado de reunión es el que ocupa la máquina diesel, por lo que en éste deben existir los recursos físicos y técnicos necesarios para la atención del plan (aparatos de prueba, herramientas, repuestos más importantes, planos, etcétera).

4.7.6 Procedimiento general de acción (véase la figura 3.3) 1. Al recibir el aviso de alarma (situación contingente) el responsable del plan ordena al coordinador que reúna al personal nominado en el local que ocupa la máquina diesel.

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2. El responsable del plan, con auxilio del sistema de mantenimiento predictivo, hace un diagnóstico y lo comenta con su coordinador. 3. El responsable del plan y el coordinador determinan las acciones que se han de emprender y, en caso necesario, se dividen el trabajo y los recursos. 4. Al quedar rehabilitado el servicio dentro de su calidad, el responsable del plan comprobará la fiabilidad obtenida y, con el apoyo del coordinador, redacta la orden de trabajo específica correspondiente, acompañada de un informe pormenorizado que mencione lo que a su juicio causó la falla, así como la relación costo-beneficio de la reparación. 5. Si al rehabilitar el servicio tuvo que hacer alguna reparación provisional en la instalación, el responsable del plan elaborará un reporte de anomalías (véase la figura 4.27) con el fin de que el personal de MP corrija posteriormente dicha reparación. La elaboración y actualización sistemática de los planes contingentes por el centro de planeación y control aumentan enormemente la fiabilidad de la empresa, aseguran un aumento en su productividad, y forman conciencia en el personal de producción y conservación de que ambos luchan por un mismo fin, lo que ayuda a la formación de un verdadero equipo de trabajo. La dirección de la empresa debe estar atenta a que sea una realidad el uso adecuado de estos planes.

4.8 La planeación en la conservación industrial Más de 90% de nuestras empresas no tiene una planeación adeObjetivo del tema cuada para atender las labores de conservación industrial, prácticamente todas utilizan un documento al que llaman “Orden Al finalizar el estudio de este tema podrá explicar la integración de la planeade trabajo”, que en realidad sólo es una “solicitud del trabajo” ción industrial con sus ramas estratégica que hace el personal de producción al de “mantenimiento”. (planeación) y táctica (planificación), En general se desconoce la diferencia entre “planeación” y así como el sistema de órdenes de tra“planificación”, así como el uso del proceso administrativo bajo y el control de resultados. para la primera y el uso del “Círculo Deming” para la segunda. Analicemos los principios en que se basan estas dos actividades. Existe un par de acciones humanas que debemos procurar que siempre formen una mancuerna, pues su relación es simbiótica. Una se alimenta de la otra y viceversa, y es la base del Kaizen de la mejora continua; éstas son la estrategia y la táctica. Veamos estas definiciones: Se le llama estrategia a las acciones realizadas en cualquier momento para obte ner resultados futuros. Todo lo enfocado hacia resultados futuros y que ocupan nuestro tiempo actual es una función estratégica. Estas actividades son propias de la dirección de la empresa y se relacionan con el proceso administrativo, y su herramienta más importante es la planeación con sus objetivos, políticas, procedimientos, programas y presupuestos; por ejemplo, la planeación de nuevos productos, de la expansión de la empresa, la conquista de nuevos mercados, la compra de nuevas máquinas, etcétera. Se le llama táctica a las acciones realizadas en cualquier momento para obtener re sultados inmediatos. Las actividades que al momento de efectuarse obtengan un resultado

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Act. = Actuar

Check = Verificar

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Plan. = Planificar

A

P

C

D Do = Hacer

■ Figura 4.19 Círculo Deming. positivo o negativo se catalogarán dentro de las actividades tácticas. Estas actividades, propias del personal operativo de la empresa, se relacionan con el PDCA (Círculo Deming, figura 4.19), al cual frecuentemente se le llama en español PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar). En síntesis, para atender la conservación de los recursos físicos de la empresa se debe tener, en primer lugar, un enfoque estratégico para captar todo lo que necesita el ciclo de vida de cada ítem y de ahí derivar un “Programa anual”, el cual debe pasar por el Círculo Deming hasta actualizar los datos estratégicos. Analicemos la figura 4.20. El rectángulo 1 de la figura 4.20 representa la memoria del ordenador en la que están los datos relativos a las labores estratégicas de conservación contenidas en los manuales de los recursos y productos de la empresa, y las cuales hay que aplicar a cada uno durante todo su ciclo de vida. El rectángulo 2 indica la planeación estratégica completamente elaborada desde la cual cada año se escogerán los proyectos que deban atenderse durante ese lapso. El rectángulo 3 es el programa del año constituido por proyectos autorizados por la dirección, con lo que el presupuesto del año se elabora en esos niveles y evita este trabajo al personal técnico, cuya verdadera labor es planificar y aplicar sus rutinas. El rectángulo 4 indica el programa mensual, extraído cada mes del programa del año, que debe atender físicamente un planificador con el personal y todo lo necesario a su disposición. El rectángulo 5 nos dice que la orden de trabajo (OT) se le ha entregado a un planifica dor, el cual debe conocer el trabajo por ejecutar, revisarlo cuidadosamente en el terreno con el objeto de ajustar dicha orden a la realidad del momento, verificar que los vales y demás documentos cubran las necesidades que exige el trabajo y, en dado caso, hacer nuevos vales sujetándose a las políticas de la empresa sobre la variación del costo máximo que debe tener la mencionada OT; a esta acción en el círculo Deming se le llama planificar. A continuación, junto con su personal de “mantenimiento”, hace el trabajo; al terminar lo revisa meticu losamente verificando los resultados. El rectángulo 6 es la “Liquidación de la OT”, en la que se anotan todos los cambios hechos, así como el costo beneficio en que se incurrió y que firma el responsable. El rectángulo 7 indica que el planificador debe anotar en los planos estratégicos los cambios contenidos en la orden del trabajo para que los revise y apruebe la dirección. El rectángulo 8 es la retroalimentación táctica que recibe la entidad de “planeación estratégica”, lo cual asegura una mejora continua que se proyecta en toda la empresa (Kaisen). Éstas son las bases en verdad necesarias para la planeación de la conservación industrial en empresas

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Planeación Actividades estratégicas (Proceso administrativo)

1 Estrategias de conservación de todos los recursos y productos de la empresa

2 Planeación estratégica (proyectos de conservación)

8 Retroalimentación

7 Documentos actualizados

Planificación Actividades tácticas (Círculo Deming)

6 Órdenes de trabajo ejecutadas

3 Proyecto del año (proyectos autorizados)

4 Programa mensual

5 Órdenes de trabajo a planificar y ejecutar

■ Figura 4.20 Estrategia y táctica de la planeación.

medianas y grandes que necesitan de un gran apoyo de sus ordenadores, pues sin ellos sería imposible lograrlo. Respecto al resto de empresas menores (micros y pequeñas), es muy conveniente utilizar sistemas menos elaborados, e inclusive muchos de los utilizados en el siglo pasado, tanto para la planeación como la programación, aunque siempre es conveniente respaldar este trabajo con ordenadores adecuados al trabajo que se realizará. Recordemos que todo recurso físico, con el transcurso del tiempo y sobre todo por el trabajo a que está sujeto, tiende a reducir su fiabilidad; por esta razón los proveedores de estos realizan pruebas y análisis exhaustivos con el fin de conocer su comportamiento futuro y recomendarle trabajos de conservación preventiva a efectuar al usuario, con objeto de que el recurso proporcione durante su vida útil la calidad de servicio esperada y que su comportamiento económico se desempeñe de acuerdo con el costo del ciclo de vida (CCL) estimado por el fabricante. Todo trabajo de conservación preventiva aplicado a un recurso debe apoyarse en dos actividades básicas: en primer lugar, la inspección periódica de su comportamiento para corroborar su estado actual y tratar de predecir su comportamiento futuro; y en segundo, en la

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restauración programada basada precisamente en los análisis de la inspección mencionados. Estos trabajos deben quedar bien documentados en lo que se denominan órdenes de trabajo. Las órdenes de trabajo son las herramientas esenciales para el departamento de conservación de cualquier empresa, pues son elementos básicos y necesarios cuando se busca registrar a la empresa bajo una de las normas de ISO 9000, ya que mediante ellas se conoce no sólo la calidad de preservación y mantenimiento existente en los recursos de la mencionada empresa, sino que también permiten hacer buenos diagnósticos y planes de trabajo para mejorar, dentro del marco económico apropiado, la calidad del producto entregado al consumidor, así como la productividad de la compañía. La obtención de órdenes de trabajo adecuadas y útiles requiere partir de buenos cimientos, por lo que es fundamental llevar a cabo los siguientes pasos: • Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos. • Planificación de la conservación. • Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo de conservación. • Control de resultados.

4.8.1 Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos Actualmente, en la mayoría de las empresas el tiempo del personal de conservación lo ocupa la reparación de averías y, por lo tanto, no es fácil elaborar y desarrollar un trabajo, en regla, de conservación planeada; por estas razones, es necesario mejorar las condiciones de los recursos y programar su atención en forma jerarquizada con el objetivo de introducir las funciones de conservación planeada en forma paulatina, conforme lo vaya permitiendo el tiempo. Resulta esencial que un organismo especializado en conservación decida y estructure el sistema para administrar la conservación en la empresa, y defina cuáles son los trabajos que deben efectuarse, además del cómo y cuándo, procurando que dicho sistema permita efectuar análisis y evitar trabajos innecesarios no autorizados o irrelevantes. La conservación planeada de los recursos en una empresa es un instrumento eficaz en la reducción de costos de producción y conservación, puesto que se obtienen beneficios como: a) Racionalización de la atención a los recursos de la empresa, con lo cual el presupuesto de conservación se aplica de acuerdo con la importancia que tengan en forma interrelacionada dichos recursos. b) Asegurar el tiempo de vida útil de los recursos, así como su costo de ciclo de vida (CCL). c) Minimizar el costo por concepto tanto de reparaciones simples y frecuentes como de gran dificultad. d) Aseguramiento de la calidad del servicio o producto que entregan las máquinas y equipos, con lo cual se logra una mayor aceptación en el mercado. e) Identificación de los recursos que generan altos gastos de conservación, lo que permite aplicar los correctivos necesarios para abatirlos. f) Menos pérdidas ocasionadas por paros de máquinas. Es posible encontrar muchas otras razones que apoyan la necesidad de la existencia de una conservación planeada que se aplique a los recursos de la empresa.

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De acuerdo con las características de las máquinas o instalaciones existentes, o cuando se recibe una máquina para instalarla en la planta, el centro de planeación y control comisiona a una o dos personas de las más capacitadas en la especialidad apropiada con el fin de elaborar para cada una el plan de conservación correspondiente, incluyendo si es necesario el plan contingente (véase tema 4.7). Estas personas, apoyadas mediante los instructivos y manuales de la máquina así como considerar el lugar de instalación, el historial de máquinas similares y su propia experiencia, determinan los trabajos de preservación que deben estar sujetos durante su vida útil en cada una de las máquinas. Es preciso resaltar que la planeación general de la conservación la hemos dividido en dos partes: la planeación estratégica (véase el tema 3.2, Conservación integral), la cual proporciona una panorámica o distribución general de las inspecciones y restauraciones que requieren los recursos durante su vida útil; y derivada de la planeación estratégica, la planificación (acciones tácticas), o sea, el establecimiento de programas indicando las diversas etapas que es necesario seguir (Círculo Deming), así como la estructuración de organismos adecuados para su realización, la cual trataremos en el apartado 4.8.3. Al llevar a cabo el plan estratégico es imprescindible considerar los cambios en las máquinas y equipos por caducidad, mecanización, automatización, nueva tecnología, etcétera, ya que esto ayuda a justificar la necesidad de adquisiciones; si no se tienen estos estudios, prácticamente resulta imposible desarrollar dicho plan. También es necesario pronosticar el tiempo de vida útil en recursos vitales e importantes, así como su costo de ciclo de vida (CCL).

4.8.1.1 Determinación de la importancia relativa de los recursos De acuerdo con la figura 4.4, y lo analizado en el apartado 4.4.1, habíamos llegado a la conclusión de que en toda empresa existen tres niveles de conservación: el primer nivel lo integran los recursos vitales, a los cuales se les atenderá con rutinas de conservación programada muy exigentes, mantenimiento predictivo en tiempo real y establecimiento de planes contingentes. El segundo nivel lo forman los recursos importantes y se les supervisará con rutinas meticulosas de conservación programada y planes contingentes; y el tercer nivel lo forman los recursos triviales, y su atención debe ser por medio del establecimiento de rutas por especialidad, sin importar si éstos se atienden en forma preventiva o correctiva. Analicemos cada uno de estos casos.

4.8.1.2 Planes de conservación individuales

Para cada recurso vital o importante

Hacer un plan de conservación individual

■ Figura 4.21 Política para los planes de conservación de recursos vitales e importantes. La tabla 4.22 proporciona una idea de cómo puede ser este tipo de planes. Aquí se supone que este formato debe contener todas las inspecciones y reparaciones que necesitará

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■ Tabla 4.22 Ejemplo del plan de conservación para la máquina M501. Manse S. A. Reforma 107 Plan de conservación para la máquina diesel M501 Monterrey, N.L. Manual Trabajo por ejecutar

Departamento de Conservación Fecha de análisis

HXH

Semana (número)

Núm. Pág. MIN

2

10 14 18 22 26 34 38 44 50

Nivel del combustible

M18

12

10

•

•

•

•

•

Nivel de agua del radiador

M18

12

10

•

•

•

•

•

Nivel de aceite del cárter*

M18

12

10

•

•

•

•

•

Tensión de bandas

M18

29

10

•

Escobillas recolectoras

M7

16

30

•

Anillos recolectores

M7

18

10

•

Limpieza de planta y local

M1

36

90

•

Arranque manual de la planta

M18

20

10

•

•

Operación del precalentador

M18

22

10

•

Régimen del trabajo con carga

M18

25

40

Presión del aceite*

M18

27

Valores de tensión y corriente

M18

Fugas de fluidos

O

•

V

•

E

•

R

•

•

H

•

•

•

•

A

•

•

•

•

•

•

•

U

•

•

•

•

10

•

•

•

L

•

•

•

•

32

10

•

•

•

•

•

•

•

M7

30

10

•

•

•

•

•

•

•

Ruidos anormales

M7

30

10

•

•

•

•

•

•

•

Temperatura y olor anormales

M7

31

10

•

•

•

•

•

•

Cambio de aceite*

M18

13

25

•

•

•

•

Cambio de filtro de aceite*

M18

14

20

•

•

•

•

•

Cambio de filtro de combustible

M18

14

25

•

•

•

•

•

Engrase y lubricación general*

M18

15

70

•

•

•

•

•

Anticongelante al radiador

M18

26

20

•

Drenar radiador

M18

35

30

•

Drenar tanque de combustible

M18

36

20

•

H X H por fecha (orden de trabajo)

7

• •

•

•

•

2

5

2

7

• •

•

•

•

•

•

2

•

• •

5

•

2

•

8

NOTAS: *Además está dentro del plan de lubricación R-L1. En caso de encontrar una anomalía que no pueda corregir, elabore el “reporte de anomalías”.

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130


durante su vida útil; sólo se vuelve a repetir el ciclo cada año. Se calculó que cada 134 semanas es imperativo realizar trabajos a fondo, por lo que debe contarse con el instructivo adecuado. En este caso, la semana 22 indica que, con anterioridad, se han proporcionado 134 semanas de atención rutinaria a esta máquina y, por lo tanto, esa semana es de una atención a fondo. Por lo que respecta a la columna manual, indica no sólo el nombre y número del manual pertinente, sino también la página en donde comienza la explicación de la tarea por ejecutar (texto y dibujos); la columna HXH indica el tiempo promedio estimado para hacer dicha tarea.

4.8.1.3 Planes de conservación para sistemas vitales Atender en forma individual los recursos vitales e importantes no nos garantiza que éstos puedan trabajar adecuadamente cuando están interrelacionados en una disposición tal que varios de ellos, quizá integrados con algunos triviales, formen un sistema vital, el cual se considera de importancia; es necesario estudiar dicho sistema como una unidad y elaborar un plan de conservación personalizado; por lo tanto: Para cada sistema vital compuesto por varios recursos vitales, importantes o triviales

Hacer un plan de conservación del sistema

■ Figura 4.22 Política para los planes de conservación de sistemas vitales. El plan de conservación de un sistema vital es parecido al de la máquina 501 mostrado en la tabla 4.22; sólo que en este caso los trabajos por ejecutar son exclusivamente los relativos al sistema, sin estimar los que ya están considerados en cada recurso o máquina componente, a no ser que, por algún motivo, deba aconsejarse la redundancia. Los trabajos de lubricación tienen tal importancia que deben estimarse como un sistema vital. En un plan de lubricación es necesario analizar los equipos que se consideren adecuados para este servicio y definir el tipo y calidad de aceites y grasas que son necesarios, así como la frecuencia y lugares de lubricación (en este caso, los manuales deben referirse al trabajo específico de lubricación que debe realizarse en cada equipo; como se muestra en la tabla 4.23). En la tabla 4.23 se observa el grupo electrógeno M501, cuyo plan individual de conservación se muestra en la tabla 4.22; vuelve a considerarse como parte de un sistema vital de lubricación, por lo tanto el manual 18 en su página 27 sólo se referirá a los trabajos de lubricación que se estimen necesarios, además de los considerados inicialmente y que se marcaron con asterisco en la mencionada tabla (los cuales pudieron ser sólo de verificación). El inicio de la ruta quedó establecido en la segunda semana del año, y se atenderán los siguientes equipos: Grupo electrógeno M501, Prensa hidráulica P695, Compresor para aire CA128 y Grúa de puente GP332. El siguiente punto de la ruta se establece en la tercera semana del año, debiéndose atender el Esmeril de banco EM917, el Ventilador V406, el Colector de polvo CP2O1, el Sistema de aspersión A5365 y el Equipo de aire acondicionado AA147. Con este orden, podemos ver que los siguientes puntos de la ruta se muestran en la tabla 4.23, y los representan las semanas cuyos casilleros se han marcado con asterisco; por ejemplo, la 6, 8, 10, 14, 18, etcétera.

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Dounce.indb 131

M27

M18

M46

M9

M22

M31

M25

M29

M11

Esmeril de banco EM917

Grupo electrógeno M501

Prensa hidráulica P695

Ventilador V406

Colector de polvo CP201

Compresor para aire CA128

Sistema de aspersión AS365

Grúa de puente GP332

Equipo aire acondic. AA147

Tiempo de trabajo en minutos por fecha (Orden de trabajo)

Núm.

Equipos por lubricar

65

23

38

31

27

14

16

27

12

Pág.

Manual

30

50

20

25

35

20

25

40

10

MIN

HXH

•

• •

•

•

• •

•

•

•

•

10

•

•

8

• •

•

6

•

•

3

•

•

•

•

•

•

•

14

•

•

•

•

•

•

18

•

•

•

20

•

•

•

•

22

•

•

•

•

•

•

•

•

•

26

•

•

•

•

30

•

•

•

32

Semana (número)

•

•

•

•

•

•

34

•

•

•

•

•

•

•

38

•

•

•

•

•

•

42

•

•

•

44

•

•

•

•

46

•

•

•

•

•

•

•

•

•

50

Departamento de conservación Fecha de análisis ______ Año de vigencia

140 115 150 75 180 220 180 75 150 255 150 75 180 225 180 75 150 250

•

•

•

•

2

Manse, S. A. Reforma 107 Plan general de lubricación del sistema “R-L1” Monterrey, N.L.

■ Tabla 4.23 Ejemplo de un plan para la ruta de lubricación “R-L1”.


131

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132


4.8.1.4 Planes de conservación para sistemas triviales Si ocurre que alguno o algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio de calidad trivial fallan, el impacto negativo es insignificante, por lo que es posible diferir su atención cuando sea más económico para ocuparse de ello (véanse apartados 3.1.4 y 5.6.3. Esto posibilita programar su atención en forma global, en otras palabras, es recomendable atenderlos por “rutas técnicas”. Se debe considerar el diagrama de la figura 4.23. Para cada sistema trivial compuesto por varios recursos triviales

Hacer un plan de conservación por rutas técnicas

■ Figura 4.23 Política para los planes de conservación de sistemas triviales. Tal es el caso de las labores de electricidad, fontanería, pintura, impermeabilización de azoteas, arreglo de caminos, herrería, etcétera. También en estas actividades es necesario contar con planes de conservación que expliquen en detalle cuándo, dónde y cómo deben hacerse los trabajos de inspección o reparaciones necesarias para la conservación de estos recursos. Por ejemplo, si consideramos trivial el ventilador instalado en el patio de carga, debemos contar con las instrucciones específicas de cómo debe proceder el trabajador, dónde debe hacer pruebas, el tipo de éstas, qué herramienta y aparatos debe utilizar, qué debe hacer en caso de anomalía, cómo y a quién reporta el trabajo ejecutado y todo aquello que ayude a realizarlo. Un caso muy simple aclara este punto: supongamos que hemos definido una ruta que semestralmente debe recorrer un electricista con su ayudante (90 horas hombre a la semana) con el fin de cambiar lámparas fundidas, balastros quemados o interruptores descompuestos; por tanto, se hace un plan como se muestra en la tabla 4.24. ■ Tabla 4.24 Ejemplo de un plan para la ruta de instalaciones eléctricas “R-E1”. Manse, S. A Plan general de conservación de Reforma 107 instalaciones eléctricas “R-E1” Monterrey, N.L. Áreas a visitar #

Lugar

Manual Núm.

Pág.

Horas hombre

1

Oficinas

M4

7

180

2

Patio de carga

M4

64

360

3

Almacén

M4

44

270

4

Producción

M4

71

900

5

Producto terminado

M4

52

270

6

Recepción

M4

7

180

H X H por fecha (orden de trabajo)

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Fecha de análisis Departamento de Conservación Año de vigencia Semana (número) 2 •

6

9

19

22

25

• • • • • 180

360

270

900

270

180

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133

Además, desarrollaríamos un manual que, para nuestro ejemplo, es el número 4, el cual debe informar todos los trabajos que se realizarán por área, para el momento en que se expida la orden de trabajo correspondiente lleve una introducción parecida a la siguiente: Según el contenido del Manual 4, páginas de la 7 a la 43, verifique físicamente el estado que guardan las instalaciones eléctricas existentes en las oficinas principales (figura 4.24, área 1); cambie las lámparas fundidas, balastros quemados o con falla, interruptores, tomacorrientes, alambrado en malas condiciones, etcétera y repare, si es factible, las anomalías que encuentre; en caso que no sea posible hacerlo, elabore un reporte de anomalías y entréguelo a su Planificador junto con su informe diario de trabajo. Al terminar de atender toda el área 1 entregue a su Planificador la orden de trabajo debidamente requisitada, acompañada de los materiales sobrantes (nuevos y usados) y realice un informe general sobre las anomalías que a su juicio hayan quedado pendientes, así como sus recomendaciones para proceder a su reparación en la próxima intervención. A continuación pase al patio de carga, área 2, y repita la maniobra en este lugar. Continúe trabajando las diferentes áreas según su plano de ruta adjunto. En forma similar, se puede proceder a la atención de la restauración de pintura, la impermeabilización de azoteas, el arreglo de jardines, de mampostería, de caminos, de herrería, del aseo de oficinas. Por otra parte, es necesario que por cada máquina vital e importante, así como para cada ruta de especialidad existan tarjetas de registros (software o hardware) de los trabajos y sus resultados, las cuales deben contener: 1. Datos físicos de la máquina o ruta técnica y sus características. 2. Los trabajos de reparación y ajustes importantes que se han realizado. Dentro de este nivel de planeación es necesario calcular los costos de conservación, considerando la estructura de “Centros de costo” que elabora y maneja el departamento de contabilidad

1 Oficinas

6 Recepción

2 Patio de carga

3 Almacén

5 Producto terminado

4 Producción

■Figura 4.24 Ruta para la conservación de instalaciones eléctricas.

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134


correspondiente. Asimismo, es necesario auxiliarse con dicho departamento con el fin de crear los “Centros de costo de conservación”, con objeto de que el sistema de costos de toda la empresa funcione armónicamente (véase figura 5.54). Al proceder en esta forma es de esperarse que en el centro de planeación y control del departamento de conservación se tengan todos los planes de conservación correspondientes a cada uno de los recursos de la empresa; éste es el caso ideal, pero en la práctica conseguirlo requiere emprender dos acciones: la primera es para aquellos equipos que aunque instalados no tienen rutinas ni planos y quizá ni información; por tanto, es imperativo elaborar el mencionado plan, ayudados por el operador, algún mecánico, electricista o contratista que mejor conozca la máquina, auxiliándolos en la elaboración de la documentación. La segunda acción es que sólo se suministre al personal de mantenimiento copias fotostáticas de los instructivos, manuales y planos, con objeto de tener los originales guardados en el banco de datos (software o hardware) del centro de planeación y control. Tomando como base los planes de conservación, se determina en qué fechas deben elaborarse las órdenes de trabajo que de ellos se deriven, registrándolas en un programa como el mostrado en la tabla 4.25. A este documento se le llama “Programa anual de conservación”. Este programa debe elaborarlo anualmente el centro de planeación y control, y enviarlo en noviembre o diciembre a los planificadores correspondientes para que, a su vez, deriven sus programas mensuales. Cada planificador, de acuerdo con la especialidad a su cargo, debe elaborar el programa mensual de conservación del mes siguiente, en el cual se definen el o los días en que cada recurso debe inspeccionarse o intervenirse. Un ejemplo de este programa se muestra en la figura 4.25. A partir de este documento, se elaboran las órdenes de trabajo rutinarias correspondientes (véase el apartado 4.8.2.1); por ejemplo, en este caso se tendrían que expedir seis órdenes de trabajo, una para cada recurso por inspeccionar.

4.8.2 Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo Todo trabajo de conservación, ya sea programado o contingente, cuyo análisis pueda facilitar la mejora continua de esta función (rutinas, reparaciones por anomalías, ajustes de importancia, etcétera) debe originarse en un documento escrito basado en un plan de conservación a largo plazo, como el analizado en el apartado 4.8.1. Este documento, llamado orden de trabajo y cuyo ejemplo de formato se muestra en la figura 4.26, se elabora en un corto plazo, es decir, una o dos semanas antes de iniciar las actividades y contener cuando menos los siguientes datos, para ser llenados antes y después de la realización del trabajo de conservación: • El número, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contiene (planos, vales, dibujos, etcétera.) • Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costo estimados. • Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costo reales. • Lugar para los nombres y firmas de quien entregó y recibió el trabajo ejecutado y a satisfacción. • Lugar para los nombres y firmas del personal que proyectó, revisó y autorizó la orden.

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■ Tabla 4.25 Programa anual de conservación. Manse, S. A. Reforma 107 Monterrey, N.L. Programa anual de conservación

Departamento de Conservación Año ________________

Recursos

Meses

Por inspeccionar

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC


•

Ascensor Otis

•

• •

• •

•

•

Azoteas en general Instalaciones eléctricas R-E1

•

Batería de acumuladores

•

•

Máquina diesel M-501

•

•

•

Generadora de vapor

•

Camino de acceso

•

• •

•

• • •

• •

• •

• •

•

•

•

• •

•

Lubricación R-L1

•

Cancelería

•

Ensambladora de circuitos de CAG

•

Inyectora de aire seco

•

•

•

•

•

• •

•

•

•

•

•

• •

•

•

•

• •

•

•

• •

Instalaciones eléctricas R-E2 •

•

•

• •

•

• •

Camioneta de entrega

Subestación eléctrica

•

•

•

•

•

•

• •

•

• •

•

•

Etcétera Existen dos tipos de órdenes de trabajo: A. Rutinarias B. Específicas

4.8.2.1 Órdenes de trabajo rutinarias Las OT rutinarias son las órdenes que, como su nombre lo indica, se atienden en forma rutinaria o cíclica, pues forman parte de un plan de conservación predeterminado y generalmente, después de ejecutadas, vuelven a repetirse con la frecuencia que se les ha asignado en el mencionado plan, hasta terminar con el tiempo de vida útil del equipo al cual se refieren. Su

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2

Recursos por inspeccionar 1

3

M 4

J 5

V 8

L 9

M 10

M

■ Figura 4.25 Ejemplo de un programa mensual de conservación eléctrica.

Etcétera

Lubricación RLI

Máquina diesel M-501

Batería de acumuladores

Instalaciones eléctricas R-E1

Ascensor Otis


M

L 11

J 12

V 15

L 16

M 17

M

Enero

Manse, S. A. Reforma 107 Programa mensual de conservación Monterrey, N.L.

18

J 19

V 22

L 23

M 24

M

25

J

26

V

29

L

30

M

31

M

Año______ Taller eléctrico ________

Departamento de Conservación


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Manse, S. A. Reforma 107 Monterrey, N.L.

Departamento de Conservación Orden de trabajo de conservación

137

Orden núm. ____________ Rutina _______________ Específica _____________ Prioridad ______________

Trabajo a ejecutar _____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Vales para material ____________________________ Anexos __________________________ Costo estimado ___________________ Tiempo estimado _______________________________ Trabajo realizado _____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Fecha________________ Costo real _______________ Diferencia ______________________ Tiempo real _______________________ Diferencia __________________________________ Observaciones _______________________________________________________________ Entregué

Recibí

Responsable de la ejecución

Responsable de producción

Proyectó

Revisó

Autorizó

■ Figura 4.26 Ejemplo de formato para una orden de trabajo de conservación. tiempo y costo han sido calculados con antelación y representan la mayor parte del presupuesto de conservación (véanse apartados 4.8.1.2 al 4.8.1.4).

4.8.2.2 Órdenes de trabajo específicas Se elaboran para atender alguna acción contingente (véase tema 4.7) o responder alguna solicitud de trabajo o reporte de anomalías elaborados por personal de producción o conservación; en este último caso debe prepararlas el planificador de conservación analizando a fondo el problema, es decir, si recibe un reporte de anomalías correspondiente a una máquina vital o importante a la cual se le ha notado un funcionamiento defectuoso, pero sin perder aún la calidad de servicio que se espera de ella, procede a obtener la información sobre este recurso en su tarjeta de registro, la analiza y, si lo considera necesario, irá adonde está instalada la máquina, la inspeccionará, le hará pruebas, y todo lo que estime conveniente, hasta determinar el trabajo que deba ejecutarse para corregir la falla, y entonces expide la orden de trabajo específica con la documentación que se estime necesaria. Si el estudio demuestra que la rutina de conservación es inadecuada, corrige el plan de conservación correspondiente.

4.8.2.3 Reportes de anomalías o solicitudes de trabajo En la figura 4.27 se muestra un ejemplo de un reporte de anomalías; este documento lo usa la mayoría de las empresas como si fuera una orden de trabajo, lo que no es recomendable porque da lugar al abuso y perjudica la planeación integral de la conservación. Es necesario puntualizar

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138 Manse, S. A. Reforma 107 Monterrey, NL Fecha ____________


Departamento de Conservación Solicitud de trabajo o reporte de anomalías Fecha ____________

Ubicación de la máquina ________________________________________________________ Fecha en que estará disponible ____________ Fecha en que deberá estar listo el arreglo ______________ Cuenta de cargo del costo _______________ Prioridad A B C Trabajo solicitado

Trabajo efectuado

Arreglo del motor de arranque de la máquina diesel M-501, ya que presenta chisporroteo anormal en las delgas y su funcionamiento es aleatorio Solicitó Autorizó ______________________________________ ________________________________ ■ Figura 4.27 Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo. que estos reportes sólo deben emplearse como órdenes de trabajo para labores mínimas: por lo que se debe fijar el monto máximo en que pueden funcionar como órdenes de trabajo. Es recomendable, para fines de control y análisis de resultados, utilizar los reportes de anomalías al realizar labores frecuentes, pequeñas y no similares, estableciendo una “Orden de trabajo mensual” (específica) que conjunte los reportes de los trabajos ejecutados en el mes. Merece destacarse que en algunas empresas se usa un documento denominado “Solicitud de trabajo”, que en esencia es lo mismo que el reporte arriba mencionado, ya que las anomalías en todos los casos generan solicitudes de trabajo; por eso hemos considerado conveniente denominar con los dos nombres nuestro ejemplo de la figura 4.27, a pesar de la redundancia. Con lo visto en los apartados anteriores (del 4.8.1 al 4.8.2.3) hemos establecido las acciones estratégicas necesarias para la buena conservación de todos nuestros recursos, es decir, tenemos estructurada la disposición general o plan a largo plazo de la conservación de los recur sos, en el cual debemos apoyarnos para elaborar nuestra planificación.

4.8.3 Planificación de la conservación Planificar es trazar los planos para la ejecución de una obra, es el establecimiento de programas en los cuales se indican las diversas etapas que deben seguirse, así como la estructuración de organismos adecuados para la realización. En esta etapa se desarrollan los trabajos relativos de la conservación (véase tema 3.2), por lo que es indispensable hacerla en el corto plazo (con un rango de una semana a un mes, máximo) con el fin de tener en cuenta situaciones reales, y soslayar las eventualidades que traen los periodos más largos. En esta etapa se obtienen los resultados prácticos de la conservación; por este motivo, es el tipo de “planeación” que

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utiliza la mayor parte de las empresas, es decir, sólo planifican y ejecutan, lo que genera resultados aleatorios, ya que dicha planificación no se basa en un plan estratégico que marque un rumbo bien definido, con objetivos a largo plazo. La etapa de la planificación empieza con el análisis del plan integral de conservación , como se muestra en la figura 4.28. El siguiente paso es elaborar las órdenes de trabajo rutinarias que de ahí resulten, asignando los recursos humanos, físicos y técnicos que se requieran, además de informar con detalle el trabajo por ejecutar, los instructivos, planos, materiales y refacciones por utilizar y, en fin, todo lo que la orden de trabajo exige para realizar la tarea. Se debe tener especial atención en que estas labores de conservación programada deben hacerse con el apoyo del personal de producción, así el impacto negativo en la producción será mínimo o se tendrá una máquina o equipo de reserva que se encargue de la función de la máquina que se pretende atender. Cuando en la empresa sólo se labora uno o dos turnos es necesario aprovechar el tiempo libre de la maquinaria con el fin de programar sus rutinas de conservación dentro de ese lapso. Asimismo, el personal de conservación debe tener los turnos adecuados al trabajo que realizará y no un horario adoptado por costumbre o imitando horarios de producción que en la mayoría de los casos no se compaginan. Como ésta es una labor planeada con anticipación (estratégicamente), el planificador al hacer la programación, de la planificación, debe disponer de todos los recursos necesarios (materiales, herramientas, equipos de prueba, instructivos, personal, etcétera) para entregarlos al operario responsable. Cuando se termina el trabajo el planificador lo verifica, recibe los materiales nuevos sobrantes y los desmontados, requiere o liquida la orden de trabajo informando de tiempos costos, tanto reales como estimados, además hace las observaciones que juzgue necesarias sobre el resultado en general de la orden de trabajo (calidad del trabajo, del personal, diferencia de tiempo y costos, etcétera). Respecto a las contingencias y anomalías, como éstas se suscitan sin programación previa, deben tratarse sólo con órdenes específicas, ya que están fuera del plan de conservación a largo plazo, por lo que se procede en la forma siguiente: a) Los trabajos ocasionados por contingencias serán atendidos de inmediato con órdenes de trabajo específicas (véase el tema 4.7). b) Los trabajos ocasionados por anomalías pueden manejarse de dos formas; primero, que cada reporte origine una orden de trabajo específica, y segundo, que por su bajo costo y frecuencia se acepte que el reporte de anomalías sea considerado como una orden de trabajo, por lo tanto tiene que liquidarse o requisitarse como tal. Es indispensable que el personal de producción y de conservación conozcan a fondo el sistema de planeación de la conservación en la empresa (véase la figura 4.28), y los gerentes, supervisores y planificadores correspondientes sean responsables de su correcta interpretación.

4.8.4 Control de resultados Es indispensable verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las órdenes de trabajo para corroborar su calidad, así como detectar si los recursos físicos presentan deficiencias de diseño, instalación, funcionamiento, fiabilidad o mantenibilidad. Por esta razón es indispensable apoyarse en los supervisores, quienes, al estar en la línea de producción, pueden

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140


Planeación Área estratégica. (proceso administrativo)

Plan integral de conservación del ciclo de vida de ítems

Ítems vitales e Importantes

Ítems triviales

Planes individuales Contingentes

Planes por rutas o sistemas

Rutinarios

Programa estratégico anual de preservación y mantenimiento

Programa táctico mensual de planificación de órdenes de trabajo

Contingencias

Planificación Área táctica. (Círculo Deming)

Órdenes de trabajo específicas aleatorias

Defectos y errores

Órdenes de trabajo de rutina diaria

Órdenes de trabajo específicas aleatorias

■ Figura 4.28 Panorámica de la planeación para la conservación industrial. comprobar si se está consiguiendo la calidad y productividad esperadas. Su labor es preponderantemente táctica, deben estar atentos para identificar, desde su inicio, los problemas que pudieran suscitarse (deben seleccionar el personal adecuado al trabajo por realizar, combinar sus destrezas, planificar las variaciones que se originen, corroborar que las refacciones, materiales, herramientas o instructivos se hayan obtenido con oportunidad y estén siendo correctamente empleados; así como comprobar el avance de los trabajos respecto al tiempo estimado). Terminado el trabajo, comprobarán que éste haya quedado bien y que el responsable de la operación esté conforme. Entonces procederán a liquidar o requisitar la orden de trabajo respectiva, registrando en ella las observaciones que estimen que pueden ayudar a los altos niveles de planeación para conseguir mejorar ésta. En el nivel de supervisión es donde se conocen los resultados de la conservación, y es necesario anotarlos lo más rápidamente posible en sus respectivos registros para que contengan información realista y actual, con el fin de que sirvan de base a la estadística y a la preparación de los diferentes informes de resultados, tanto los estratégicos que sirven a la alta dirección,

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como los tácticos al servicio de la gerencia y del mismo personal de producción y conservación; todo esto con las herramientas y procedimientos de control autorizados por la empresa (véase el apartado 5.2.3.5.5).

4.9 Detección analítica de fallas La fase más importante de los trabajos de conservación en una Objetivo del tema fábrica o planta es la atención inmediata a los planes contingenAl terminar el estudio de este tema extes, con trabajos provisionales; por lo tanto, las personas que los plicará la importancia del diagnóstico ejecutan deben tener una alta calidad técnica, conocer a fondo en la búsqueda de causas de un problela máquina en cuestión y poseer un sentido muy desarrollado ma o una falla, y la existencia de metodel diagnóstico. dologías que facilitan el análisis para el Todos sabemos que querer no es poder, como equivocada- diagnóstico acertado. mente se creía; cuántos quisiéramos cantar y que nuestro canto gustara, a cuántos nos gustaría pintar y que nuestras pinturas fueran apreciadas; en fin, que nos gustaría ser aptos en todo, pero cada uno de nosotros tiene atributos y limitaciones. Por esta razón encontramos, por ejemplo entre un grupo de médicos, muy buenos especialistas: dermatólogos, otorrinolaringólogos, neurólogos, etcétera. Esto se debe a que, además de haber dedicado muchas horas de estudio a dominar íntegramente su técnica, también tienen una disposición natural para asimilarla en mejor forma que muchos de sus colegas; éstos, a su vez, tendrán otros atributos y es claro que son los que deben desarrollar. Es importante considerar que el problema principal para el ser humano es saber cuáles son los dones con los que la naturaleza le ha dotado, determinar cuál es el principal y dirigir sobre éste sus esfuerzos para desarrollarlo. Esto pasa en todos los ámbitos del quehacer humano. Por ello tenemos que descubrir entre nuestros técnicos quiénes están dotados con el “don de la facilidad para hacer diagnóstico”; si además les enseñamos una metodología que enriquezca ese don, la búsqueda de fallas será sencilla para ellos. Cuando no contamos con este tipo de personal y tenemos que llevar a cabo la búsqueda de fallas, es aún más necesario enseñar al personal de conservación una metodología que lo oriente y le facilite su trabajo, aunque sin esperar que llegue a ser un diagnosticador consumado. Cualquier persona sin la preparación para emitir un buen diagnóstico en una máquina vital, la cual esté fuera de calidad de servicio, es un peligro latente no sólo para la máquina, pues normalmente la perjudica al tratar de arreglarla, sino para él mismo como persona o su personal, pues sus acciones o malas decisiones pueden poner en peligro sus vidas. Es oportuno recordar que uno de los principios del mantenimiento establece que: “a la máquina se le toca primero con el cerebro y posteriormente con las manos”; esto pone de relieve la necesidad del diagnóstico previo. Un buen diagnosticador encuentra la falla eficazmente, corrige la causa que la originó y no sólo sus efectos, la arregla para que siga funcionando dentro de su margen de operación y con su intervención no ocasiona otras fallas, y recomienda acciones preventivas para que no vuelva a repetirse la misma situación. Una de la metodología más confiable para desarrollar buenos diagnósticos es la que ha creado Kepner-Tregore Asociados, S.A. de C.V., llamada “Detección analítica de fallas”, y la explican en un curso en el cual se enseña un procedimiento analítico cuyo uso permite encontrar

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con rapidez la solución de las fallas. En la mayoría de las empresas se usan procedimientos empíricos para la búsqueda de fallas, por lo que no es raro ver al personal de conservación frente a algún paro de maquinaria, con la presión encima haciéndose toda clase de preguntas, sacando causas que en su imaginación operan, pero que al llevarlas a la práctica sólo se obtiene, en el mejor de los casos, tiempo perdido o hasta demérito de la máquina. En ocasiones, se supone que han resuelto el problema porque la máquina empieza a funcionar bien al arreglar o mover algo, pero al poco tiempo vuelve a presentarse la falla porque corrigieron ésta, pero no su causa; en fin, que el empirismo, sobre todo en este caso, es muy costoso. Analicemos en forma general el concepto de Kepner-Tregore en su “Detección analítica de fallas”. Por principio de cuentas, debemos aclarar que falla es una desviación a una situación esperada; se reconoce una falla por medio de la comparación de lo que está sucediendo con lo que debiera suceder. Cuanto mejor conozca el diagnosticador cómo deben trabajar las máquinas a su cargo, así como todas y cada una de sus partes, más fácilmente reconoce una falla cuando ésta se suscita, aun en forma no muy evidente. La causa de una falla siempre la produce un cambio, y es necesario encontrar y eliminar dicha causa y no solamente el efecto. Tenemos que estar conscientes de que para una falla determinada corresponde una causa específica; es decir, la falla es la “huella” que deja la causa, por lo tanto, no es posible considerar que una causa pueda dejar dos o más “huellas” diferentes; esto sería como pretender, por ejemplo, que una pisada de caballo (huella) hubiera sido ocasionada por cualquier otro tipo de animal, pues es notorio que dicha huella la causó determinado caballo y solamente él (causa). Si conocemos nuestros caballos es posible definir muchas de las características especiales y propias del que dejó la huella; así, una falla en un equipo sólo puede tener una causa; y si conocemos los diferentes tipos de causas que llegan a originar fallas en determinado equipo se puede, a través de un análisis detallado del efecto, definir en forma casi exacta cuál fue la causa que la produjo. Todo buen diagnosticador, en presencia de una falla, antes de hacer algo la observa, analiza sus peculiaridades, se informa a fondo del mayor número de detalles posibles, en una palabra, da nombre a la falla, describe lo que sucede con respecto a su identidad, ubicación en tiempo y espacio y mide su magnitud, busca las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede, investiga sobre los posibles cambios que recién se hayan suscitado, analiza cuáles pueden ser las causas más probables y las comprueba teóricamente. Cuando llega a este punto entra en acción físicamente para verificar la causa en la realidad y eliminarla, si es posible, para corregir la mencionada falla. En toda falla siempre intervienen dos elementos: • El objeto, lo que sufre el daño (máquina, producto, lugar, etcétera). • El defecto, esto es, la desviación de la norma. Cada uno de estos elementos debe analizarse desde el enfoque de descripción, ubicación en tiempo, espacio y magnitud, por lo que, para facilitar este análisis, es útil observar la siguiente metodología: 4.9.1 Dar nombre a la falla. 4.9.2 Describir la falla (qué es lo que sucede y qué lo que no sucede).

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4.9.3 4.9.4 4.9.5 4.9.6 4.9.7

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Buscar las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede. Buscar las modificaciones que se hayan suscitado. Buscar las causas más probables. Comprobar teóricamente las posibles causas. Corroborar en la práctica la causa más probable.

4.9.1 Dar nombre a la falla Esto es necesario para establecer qué está sucediendo en realidad y compararlo con lo que debiera estar ocurriendo; aquí se busca el objeto que tiene el defecto, y esto es lo que prácticamente le da el nombre a la falla, tal como “tolvas de acero TA 720 rotas”, o “pan tipo francés con sabor a petróleo” o “generador de subestación eléctrica que no entrega voltaje”, etcétera.

4.9.2 Describir la falla Este paso es necesario para explicar con todo detalle lo que está sucediendo, con lo cual facilitaremos el análisis de la falla. Durante la descripción de ésta deben manejarse los términos de identidad, ubicación (en tiempo y espacio) y magnitud, primero con respecto al objeto y después en cuanto al defecto. a)

¿Qué es lo que sucede?: Análisis del objeto. • ¿Qué objeto tiene el defecto? • ¿Dónde lo tiene? • ¿Dónde se observan geográficamente los objetos con defecto? • ¿Cuándo, durante la vida del objeto, se observa el defecto? • ¿Cuántos objetos defectuosos existen?

Análisis del defecto. • ¿Qué defecto tiene el objeto? • ¿Qué aspecto tiene el defecto? • ¿Dónde se origina el defecto? • ¿Dónde está situado el defecto en el objeto? • ¿Dónde geográficamente se descubrió el defecto? • ¿Cuándo se observó el defecto por primera vez? • ¿Cuándo ocurre? • ¿Qué grado de defecto presenta el objeto? • ¿Ha aumentado o disminuido el defecto?

b) ¿Qué es lo que no sucede?: Este paso es útil para reducir el campo de búsqueda, ya que proporciona los límites de lo que está sucediendo, muestra una base para apreciar las diferencias y permite probar posibles causas.

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En este caso se debe tratar de encontrar las respuestas más cercanas a las contestadas en el inciso a ; es decir, se tratará de encontrar una diferencia, aunque sea mínima, entre lo que sucede y lo que no sucede. Análisis del objeto. • ¿En qué otro objeto podría ocurrir el defecto y no ocurre? • ¿En qué otra parte del objeto podría estar el defecto y no está? • ¿Cuándo, en el objeto, podría aparecer el defecto, pero no aparece? • ¿Qué grado de defecto podría tener el objeto, pero no lo tiene? • ¿Cuándo podría aparecer el defecto y no aparece? • ¿Qué alcance podría tener el defecto, pero no lo tiene? El análisis se facilita con la ayuda de la siguiente hoja de trabajo: Hoja de trabajo para la descripción de la falla Preguntas sobre el objeto y el defecto

¿Qué sucede?

¿Qué no sucede?

Diferencia

Modificación

Objeto ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánto? Defecto ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo ¿Cuánto?

4.9.3 Buscar las diferencias Este paso permite reducir la búsqueda de la causa y apreciar con más claridad cambios suscitados al ocurrir la falla, al encontrar aquellas características específicas de lo que sucede con relación a lo que no sucede. • ¿Qué es propiedad exclusiva de lo que sucede, si se compara con lo que no sucede? • ¿Qué es diferente, único, especial, etcétera, del primer caso con respecto al segundo? La respuesta a preguntas como éstas da como resultado encontrar las diferencias que sirven de apoyo para buscar los cambios que interesan.

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4.9.4 Buscar las modificaciones Todas las fallas las ocasionan modificaciones o cambios. A cada instante se producen cambios, la vida misma es un cambio constante; para el caso, sería complicado realizar una lista con el fin de analizar los cambios que ocurren al producirse una falla; por esto, es necesario encontrar ante todo las diferencias, pues esto permite analizar sólo los cambios o modificaciones que se han producido alrededor de dichas diferencias; por lo tanto, nos auxiliaremos con preguntas como las siguientes: • ¿Qué se ha cambiado en o alrededor de esta diferencia encontrada? • ¿Qué se ha mejorado, disminuido o aumentado en o alrededor de esta otra diferencia encontrada?

4.9.5 Buscar las causas más probables En esta etapa se utilizan los cambios o modificaciones encontrados en el punto anterior, escogiendo entre ellos los que más probablemente pudieran causar la falla; para esto se hacen preguntas como las siguientes: • ¿Esta modificación pudo causar la falla? • ¿Esta modificación más alguna otra pudo causarla? De aquí se obtienen las causas más probables, cuya validez se debe probar antes de hacer algo para arreglar la falla.

4.9.6 Comprobar teóricamente las posibles causas Durante esta etapa se comparan las posibles causas con la información obtenida de lo que sucede y lo que no sucede, preguntando: • Si ésta es la causa, ¿explica que la falla se presente en lo que sucede y no se presente en lo que no sucede? Con esta acción se obtienen dos o tres causas catalogadas como las más probables de ocasionar la falla en cuestión, incluso es posible que a estas alturas se haya aclarado sin lugar a duda cuál es la causa, pero en cualquier caso, ésta se deberá comprobar físicamente.

4.9.7 Corroborar en la práctica la causa más probable Esta verificación se basa en hechos, por lo que se realizan pruebas físicas; indague, analice, pruebe, coteje, corrobore todos los informes y resultados que tenga y, además, pregúntese: • ¿Necesito más información?, ¿cuál? • ¿Existe alguna duda en mi información? • ¿Existe alguna duda en la metodología que apliqué para detectar la falla? • ¿Existe alguna duda en el resultado de las pruebas físicas que estoy haciendo?

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Si las respuestas son negativas, indican que hasta este momento podemos llevar a cabo los trabajos físicos para corregir el defecto y la causa que originó la falla. Aquí volvemos a comprobar la importancia de que las labores de mantenimiento correctivo, aplicadas a máquinas vitales e importantes, las realicen expertos diagnosticadores que dominen una metodología como ésta en forma ágil, ya que al dominarla, encuentran soluciones inmediatas para aplicarlas con mayor rapidez, o la utilizan completa sólo en aquellas fallas cuya causa es muy difícil de encontrar, como las que se presentan con cierto sentido de aleatoriedad (aparecen y desaparecen). Como se ha dicho, esto no es más que una panorámica de la metodología de Kepner-Tregore, que ayuda solamente a corroborar la importancia del diagnóstico en la función de la conservación industrial.

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5.1 El porqué de la administración Es indiscutible que, en el ámbito mundial, la actividad más imObjetivo del tema portante para el hombre es administrar racionalmente los reAl finalizar el estudio del tema esta cursos para conseguir una evolución humana adecuada que blecerá la importancia de la administrapermita guiamos en forma correcta hacia nuestro destino. Por ción para el buen funcionamiento de administración racional se entiende la creación de empresas cualquier técnica. que sean verdaderas fuentes de atención de las necesidades humanas, en las que el hombre encuentre los satisfactorios psíquicos y físicos necesarios para vivir en armonía. Una empresa considerada así debe constar de equipo humano (y no de algunos grupos), en donde cada integrante esté interesado en lograr resultados de la interrelación de su trabajo con el de los demás, y en donde, a su vez, los equipos humanos primarios formen un gran equipo, y éste a su vez, otro, y así sucesivamente, hasta que al fin constituyen la empresa; todos estos equipos también tienen el mismo interés de los equipos humanos primarios. En este contexto, desde la alta gerencia hasta el último hombre tendrán la conciencia de estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no sólo por elaborar el producto que manufactura en su fábrica, que es un medio para conseguir lo fundamental: el desarrollo integral de la humanidad. Desde este punto de vista podemos considerar que si en el mundo existieran muchas empresas de este tipo, estarían creando los satisfactorios psíquicos y físicos mencionados y, como resultado final, tendríamos la concordia mundial. Sin embargo, aunque esto es un tanto utópico, es útil tenerlo como objetivo actual a largo plazo, con el fin de trabajar por algo que al final nos proporciona una esperanza y un deseo de lucha por lograrlo. Este simple hecho nos permitirá vivir con más satisfacciones y trabajar para quizá algún día evolucionar lo suficiente, con el objetivo de encontrar soluciones para conseguir que los hombres vivamos en armonía y ocupados en nuestro progreso y evolución. Por todo esto, vemos que lo más importante, sobre todo para los países en desarrollo, no es la adquisición de nueva tecnología, sino la preparación y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco del quehacer administrativo. Tenemos muchas pruebas de ello. ¿Cuántos países han sido gobernados por sus dirigentes con la mejor intención, pero sin pleno conocimiento de la administra ción y sin un desarrollo suficiente de su habilidad administrativa, y a pesar de sus recursos en estos momentos enfrentan problemas muy serios? ¿Cuántos otros países casi sin recursos están colocados en muy buenos niveles de vida, debido a su atinada administración y, además, cuentan con mayor capacidad de pensamiento y obras altruistas que permiten una mejor vida para sus integrantes, más plena, y más satisfactoria? Por otra parte, los países con un desarrollo tecnológico muy avanzado y una administración deficiente por lo general están inmersos en un caos utilizando su alta tecnología y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a sí mismos. Al pensar la administración en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo, humanista, de que administrar es “conseguir resultados por medio de terceros”, y decir resultados es referirse a satisfactorios humanos, tanto físicos como psíquicos; por lo tanto, la buena administración de empresas debe enfocarse a conseguir una adecuada evolución humana. Al referirnos a la administración de empresas no estamos considerando exclusivamente a los altos niveles, sino a todos: desde el supervisor o elemento de más baja categoría, que tenga a su cargo un empleado y que, por lo tanto, ya tiene la obligación de administrar (conseguir

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resultados de terceros), hasta el director o presidente de cualquier empresa, sea particular o de gobierno, incluyendo a los cargos públicos con características similares. Por experiencia hemos comprobado, a través de muchos años, que cuando se nombra para los primeros niveles de la administración a un buen técnico, bien sea por reclutamiento interno o externo, o a un recién egresado de alguna escuela o universidad de cualquier parte del país, lo que se obtiene, en el mejor de los casos, es un buen técnico con mucha voluntad para trabajar, pero nunca un buen supervisor, un administrador del primer nivel; éste tiene que desarrollarse en el trabajo y, por lo general, a partir de una ignorancia completa de lo que en realidad es y debe ser la empresa en donde labora. En forma similar, es muy común en otros niveles observar personas que al llegar a un nuevo puesto, y a pesar de sus grandes deseos de lograr magníficos resultados, evidencian lo aseverado en el “principio de Peter”: llegan, sin desearlo, en cada ascenso a su nivel de incompetencia y, desde ahí, luchan para desarrollar las habilidades administrativas de las cuales carecen. Es fácil observar cómo una gran mayoría de los actuales directores, gerentes, jefes, supervisores, etc., que desean mejorar sus actividades están dedicados a estudiar tópicos administrativos, independientemente de la técnica que dominen (sean médicos, ingenieros, maestros o abogados) o de su nivel cultural. Es evidente que el individuo deseoso de superarse integralmente estudia, entre otras cosas, materias administrativas. Esto indica que, en los países donde se observan características similares a las descritas aquí, es imperioso mejorar los planes de estudio vigentes en la educación pública y privada, pues con su actuación las personas muestran su necesidad de poseer estos conocimientos desde muy temprana edad. Mientras más empresas escojan con acuciosidad a sus mandos de cualquier nivel y los desarrollen orientados hacia la buena administración de cada una de sus áreas de responsabilidad, ayudarán mucho a establecer un ambiente mundial de paz y progreso, y el desnivel entre la evolución material y la moral será cada vez menor, al darle a esta última un incremento más rápido. Al orientar a los guiadores de hombres por el conocimiento de los problemas humanos y sus soluciones, se desarrollará en ellos un sentimiento de tolerancia y comprensión. La conciencia social que se tendrá en espíritus tan complejamente evolucionados los llevará a permitir un desarrollo cada vez mayor de individuos con las mismas características de los primeros. Esto al parecer es una gran esperanza para el futuro de la humanidad, pues es lógico que si el tiempo permite el desarrollo de empresas bien dirigidas éstas propiciarán el medio seguro para su salvación. Con esto estaremos en el camino hacia la convergencia de la evolución. Ahora pensamos en Theilhard de Chardin y en su punto omega.

5.2 El proceso administrativo Es conveniente, antes de entrar en materia, aclarar la diferencia entre procedimiento y proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos rea lizados en un lugar, en un lapso determinado y que tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.

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Objetivo del tema Al concluir el estudio del tema conocerá las diferentes fases que integran el proceso administrativo, así como las técnicas más importantes empleadas en cada una de ellas.

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El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso que se deberá seguir. Aquí la realización se asigna a una persona física o moral. En mi opinión, todas las personas que hemos estudiado una técnica, en cualquier nivel, debemos estar conscientes de que es necesaria la existencia de dos procesos básicos; en primer lugar, el proceso técnico, y en seguida, el proceso administrativo. Analicemos cada uno en forma muy general.

5.2.1 El proceso técnico (generalidades) Si un técnico en electrónica recibe la orden de construir y operar un amplificador de sonido, lógicamente empezará a planear lo que desea hacer, quizá inicie considerando: el volumen del área del salón en el que se instalará el amplificador para decidir qué potencia necesitará, el número y tipo de bocinas, y seleccionar el lugar dónde deberán colocarse; a continuación diseñará el amplificador de sonido necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado. Esta planeación la realiza con el apoyo de dibujantes, radiotécnicos, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, minutas explicativas, programas y presupuestos. Una vez aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales adecuados y los coloca en diferentes posiciones, conectándolos correctamente, de manera que cada circuito integrado, condensador, resistencia o transformador también estén bien ubicados. Al terminar esta estructura u organismo, el equipo de sonido está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de un condensador, lo mismo pasará con los transistores, chips, conductores, bocinas, etcétera. En el siguiente paso, el técnico en electrónica inicia mediante el interruptor general, que el equipo de sonido hasta entonces inanimado tenga un adecuado funcionamiento y empiece a ejecutar la función para la cual fue diseñado. Esta operación se logra a través del suministro de energía a cada parte de sus componentes, así, el diodo rectificador tiene “autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja frecuencia; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose así que la actuación de cada pieza al estar en coordinación con cada una de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado. Por último, y para conseguir que este equipo de sonido rinda de manera adecuada, el técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que escogió previamente durante la planeación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de control le permitirá, en caso de que se evidencien defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma más adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, repetir su ejecución y de nuevo controlar su funcionamiento, repitiendo el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario. Con esto podemos establecer que al proceso técnico lo constituyen cuatro partes principales, como se muestra en la tabla 5.1. Es conveniente señalar que dentro de este equipo de sonido no existen seres humanos que la integren.

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■ Tabla 5.1 Generalidades del proceso técnico. Planeación

Organización

Ejecución

Control

Define los atributos que considera necesarios que el equipo de sonido posea mediante planos, minutas explicativas, programas, presupuestos, etcétera.

Estructura lo planeado; el conjunto está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado.

Cada una de las partes hace su propio funcionamiento en coordinación con las restantes, obteniéndose así la realización del objetivo según se había planeado.

Se observará haciendo mediciones esporádicas, analizando y corrigiendo los resultados, repitiéndose el proceso cuantas veces sea necesario.

5.2.2 El proceso administrativo (generalidades) Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe la encomienda de formar y luego administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc. También esta planeación la realiza el especialista en administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea más convenientes, y como en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias explicativas, programas y presupuestos (tabla 5.2). Una vez aceptado el plan, el administrador empieza a desarrollar la organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a buen término, por lo tanto hace, las descripciones de los puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado con la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el especialista en administración selecciona, de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales tienen conciencia del cometido que deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas sería, en el mejor de los casos, como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros. La siguiente etapa del administrador consiste en poner el organismo en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus

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■ Tabla 5.2 Generalidades del proceso administrativo. Planeación

Organización

Integración

Ejecución

Control

Define todos los atributos que considera necesarios para el taller u oficina que trata de estructurar haciendo planos, minutas explicativas, programas, presupuestos, etcétera.

Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto está inanimado, y cada parte que lo forma no posee la “conciencia” de lo que es su propósito porque faltan los recursos humanos en sus puestos.

Selecciona al personal idóneo, lo capacita y desarrolla instruyéndolo en sus actividades laborales. Teóricamente llegamos a un estado de organización completa y estática en la cual todos los elementos tienen “conciencia” de su cometido.

Cada una de las partes desempeña su propia labor en coordinación con las restantes; así se obtiene la realización del objetivo según se había planeado.

Se observará haciendo mediciones esporádicas, analizando y corrigiendo los resultados. El proceso se repite cuantas veces se requiera.

subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad. Debemos recordar que la energía que impulsa esta maquinaria mixta, compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la humana, cuya complejidad de sus reacciones será el problema mayor que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja, principalmente el humano. Como quinta y última etapa está el control; aquí el especialista administrador debe corroborar que todo está funcionando de acuerdo con lo planeado. En este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones respecto de lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario. Como se aprecia con claridad, la única diferencia entre el proceso técnico y el administrativo es una etapa más: la integración, la cual es necesaria pues en una empresa, departamento, oficina o cualquier organismo similar el ser humano forma parte integrante, por lo que es indispensable seleccionarlo, inducirlo, capacitarlo y desarrollarlo para que desempeñe el papel que le corresponda. Lo expuesto hasta aquí nos aclara un panorama muy importante que ayuda a los técnicos de cualquier nivel a aceptar en forma franca la administración. Analicemos la tabla 5.3, en la cual comparamos ambos procesos y utilizamos los criterios del proceso técnico para definir qué y cómo hacer una máquina cualquiera (motor de combustión interna, motor eléctrico, máquina generadora de vapor, etc.). Como dichas máquinas no tienen seres humanos que las integren, es decir, que sean parte necesaria de ellas para su funcionamiento, hemos seguido el proceso técnico con su planeación, organización, ejecución y control. Sin embargo, en una máquina integrada por un conjunto de ítems y hombres (recursos físicos y humanos), como la familia, un club, una oficina, un departamento o una empresa, usamos el proceso administrativo. Esto es muy útil porque nos comprueba que como seres humanos estamos obligados a representar en nuestra vida multitud de papeles para funcionar en los grupos donde tengamos que actuar (la familia, la oficina, el club, etc.). Esto nos lleva a asegurar que el conocimiento pleno de la administración le dará libertad de expresión y funcionalidad a cualquier tipo de actividades que realicemos.

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■ Tabla 5.3 Comparación de los procesos técnico y administrativo. Proceso técnico

Proceso administrativo

Planeación

Planeación

Organización

Organización

(No hay humanos que integrar)

Integración

Ejecución

Ejecución

Control

Control

5.2.3 El proceso administrativo Partimos del hecho de que nuestro entorno lo forman recursos y que éstos se aglutinan en los siete recursos generales mostrados en la figura 5.1, a saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales y métodos, todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente. Analicemos cada uno de los recursos enunciados en la figura 5.1. Al estudiar el ser humano como recurso concluimos que lo forman características biológicas, síquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos posibilitan que el humano sea el único recurso que, además de mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo, por lo que se concluye que éste tiene un lugar preponderante en la organización.

TIE

O

MP

MP

O

HOMBRES HUMANOS MÁQUINAS DINERO PRODUCTOS MATERIALES

FÍSICOS

MP

MÉTODOS TÉCNICOS

TIE

TIE

O

O

MP

TIE

■ Figura 5.1 Los recursos de una empresa.

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Los recursos como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Los métodos tampoco tienen un comportamiento volitivo, y aunque existen son intan gibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo contiene todo y el cual no se puede modular, en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma podemos concluir que los recursos de una empresa son de tres tipos: huma nos, físicos y técnicos, y que todos están contenidos en otro general: el tiempo. La función principal de un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola persona hasta el director general de la empresa) es lograr que los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados. Por esta razón, si el único recurso con voluntad propia son las personas a su cargo y por ello pueden manejarse adecuadamente a sí mismos, y al resto de recursos necesarios para desarrollar su trabajo, es pertinente pensar que administrar es obtener resultados por medio de terceros. La administración se facilita siguiendo un proceso adecuado, por ello a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos, y hasta la fecha la serie de sucesos aquí descrita es la que ha dado mejores resultados. En su forma más usual, el proceso administrativo lo constituye una serie de cinco sucesos, los cuales se muestran en la tabla 5.4. Como se puede observar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.

5.2.3.1 Planeación Existen varias definiciones de planeación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo, la que nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación del tiempo y números necesarios para su realización”; por tanto, para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea, lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales; el si■ Tabla 5.4 El proceso administrativo. Planeación

Organización

Integración

Ejecución

Control

Objetivos

Puestos

Selección

Motivación

Medición

Políticas

Hombres

Inducción

Comunicación

Comparación

Procedimientos

Autoridad

Adiestramiento

Dirección

Análisis

Programas

Responsabilidad

Desarrollo

Coordinación

Corrección

Presupuestos

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guiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelación de recursos por emplear, incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por último, debemos suponer lo que sucederá si actuamos según lo planeado. Algunos de estos supuestos van a servirnos en la última etapa del proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros “indicadores de control”. La planeación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene un plan es lógico que no se podrá tener nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda planeación empieza con el deseo de conquistar un objetivo; a continuación se deben estimar las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas que es preciso considerar. Así estaremos en posibilidad de decidir los métodos que emplearemos y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible establecer los programas con el fin de considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán. Efectuar la planeación de una manera lógica requiere proceder como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se “retrocederá” hasta llegar a la primera actividad a efectuar. Por ejemplo, si se desea instalar aire acondicionado en algún local se empieza determinando, de acuerdo con su volumen, cuál es la temperatura y humedad que deberá existir en él, datos con que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste y, en consecuencia, estará en posibilidades para calcular la energía necesaria para su correcto funcionamiento, lo cual nos proporciona los datos para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que pueden entregar: es claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente mediante pruebas se llegará al óptimo. También en la planeación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y adónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimen sionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planeación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente: Planeación

1. Objetivos 2. Políticas 3. Procedimientos 4. Programas 5. Presupuestos

5.2.3.1.1 Objetivos Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; mediante un sencillo ejemplo aclararemos los diferentes conceptos.

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En una carrera de automóviles la meta la representa un punto físico al término de cualquier distancia; los participantes tienen el deseo de “llegar a la meta”, lo que ya involucra una acción, y por último vemos que el objetivo será “llegar a recorrer alguna distancia en 25 segundos”, lo que conlleva la necesidad de expresar unidades de cuantificación para el tiempo. Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsión de las acciones que es preciso tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeación el objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado, además de enunciado por escrito a todos los integrantes y éstos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo. Ejemplos de objetivos: • Reducir 5% los accidentes de trabajo para fines de junio próximo. • Aumentar la producción anual 7% respecto al año anterior. • Reducir tiempos de entrega 15% respecto al año anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero próximo. Todos estos objetivos poseen sus tres características: meta, acción y tiempo.

5.2.3.1.2 Políticas Éstas son normas que orientan las acciones gerenciales; pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la administración para conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de la empresa considerados en la planeación. También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o directivas de cualquier nivel pueden normar su criterio facilitándoseles la toma de decisiones, pues éstas les indican, aunque en términos generales, los límites que deben observarse durante su actuación. Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, etc.), y todas ellas por lo general son normas amplias y dinámicas. Es necesario que en toda empresa existan las políticas escritas, aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas, como lo son aquellas que norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La gerencia debe decidir cuáles son las políticas que deben formar el manual impreso y cuáles deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un seleccionado número de integrantes. Ejemplos de políticas: • Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado. • Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos debe autorizarlas el director general. • No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base en simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.

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5.2.3.1.3 Procedimientos El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas cronológicamente que constituyen la forma de efectuar un trabajo. Durante la planeación, y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos que se realizarán con el fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitir la elaboración de procedimientos senci llos para lograr que éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades, y tomando en cuenta, además del objetivo, los recursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo; es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una labor específica, en general por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, con el fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La figura 5.2 nos muestra un ejemplo de procedimiento. Como corolario de lo mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos impresos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el caso de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que sea posible su depuración, ya que ésta vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente, pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. No así cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

5.2.3.1.4 Programas Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades que se cubrirán. A continuación se muestra un ejemplo de programa. Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar en cuenta una planeación perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrán bases tan deficientes que su variabilidad los hará inservibles, por lo general poco tiempo después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planeación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que revisarse con demasiada frecuencia y con ello se simplifican mucho los trabajos de control.

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Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S. A. Reforma Núm. 107 Monterrey, NL

Depto. de Ing. Ind. Procedimiento para el arreglo de transformadores eléctricos

Proceso Hace prueba inicial y llena F. 128 informando el estado del transformador, registra para control.

Oficina de recepción

Taller de desarmado

Taller de limpieza y filtrado

Taller de bobinado

1

Extrae el aceite, remueve tapas, deja escurrir los devanados y envía a limpieza.

2

Lava caja y devanados, filtra el aceite y envía el conjunto al taller de bobinado.

3

Revisa devanados, determina daño, calcula, bobina y las hace enviándolas a secado.

4

Pone el horno, vigila la temperatura (80 ºC) hace pruebas periódicas con el megger hasta obtener aislamiento OK, regresa a bobinado.

5

Arma el conjunto, prueba eléctricamente y envía al taller de filtrado.

6

Llena el transf. de aceite, hace prueba eléctrica, limpia el conjunto y envía a oficina. Hace factura enviándola con transf. al cliente.

Taller de secado

7

8

__________________ Preparó Ing. Industrial

__________________ Revisó Jefe de procedimientos

__________________ Conforme Jefe Depto. Ing. Ind.

■ Figura 5.2 Ejemplo de un procedimiento.

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Lara, S. A.

Barbados y Cía.

135

122

137

30

22

123

130

23

134

40

Manuel García

Manuel García

Rodolfo Chavez

Rodolfo Chávez

Rodolfo Chávez

Luciano Pérez

Luciano Pérez

Luciano Pérez

Luciano Pérez

Luciano Pérez

Harina Soir

Ind.

Ind.

Res.

Ind.

Com.

IND.

Res.

Ind.

Com.

Res.

Com.

Ind.

Com.

Ind.

Com.

Com.

Ind.

Clave 1

2

3

4

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

____________________________________ Aprobó Supervisor de bobinado

5

Marzo de 20 18

19

20

22

23

24

25

26

27

28

Monterrey, NL, 28 de febrero de 20__

21

29

30

31


■ Figura 5.3 Ejemplo de un programa mensual de trabajo.

_____________________________________ Programó Jefe de taller

Bat. y accesorios

Focos y alumbrado

Sr. Samuel Cárdenas

Celulosas y solventes

Med. y medicinas

Telefónica Sur

Sr. Ramón Sánchez

Sr. J. López R.

Gutiérrez y Cía.

16

21

Lada, S. A.

Manuel García

139

Manuel García

Ladrillera Mex.

El Apagón, S. A.

Manuel, S. A.

Industrial Textil

Manuel García

29

121

18

José Sánchez

José Sánchez

136

José Sánchez

Cliente

Programa mensual de trabajo

Depto. de transformadores-Taller de desarmado

José Sánchez

Orden núm.

Cuadrilla

Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S.A. Reforma No. 107 Monterrey, NL

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5.2.3.1.5 Presupuestos Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación, pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado, pero sólo nos resta saber qué pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos presuponer, por ejemplo, cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, y la clase y calidad de materiales que utilizar, su costo; en fin, po demos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. Los presupuestos se muestran en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planeación y pueden indicarse en diferentes unidades, y no exclusivamente en la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etcétera. Los presupuestos son imprescindibles para el control, ya que con ellos se compara lo obtenido y se conoce el eventual grado de desviación para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (véanse las figuras 5.4 y 5.5).

Ejercicio de planeación Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón Manse, S. A. y después de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, concluyeron que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestación eléctrica para ser rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para no perder la calidad de servicio que la subestación está proporcionando a la fábrica. Por favor, piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 5.6 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, elabore su plan de acción. Para que el espacio le sea suficiente, ayúdese con otras hojas. El contenido de la figura 5.6 por sí mismo se explica considerando lo estudiado de la planeación hasta el momento, sólo conviene aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la figura 5.2) sólo estima los pasos a seguir que puede incluir. Por lo que respecta al punto 7, se refiere a los mismos pasos, pero ahora considerando su fecha de terminación y el responsable de la actividad. En el punto 8 se estiman el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría puede asignársele un peso moral o económico. El punto 9 no necesita comentarios, y el 10 se refiere a la aceptación de las responsabilidades que implican tanto la planeación (elaboración del plan) como la aceptación o autorización, por lo que incluye dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto, del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.

5.2.3.2 Organización Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.) de tal

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Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S. A. Reforma No. 107 Depto. de Economía

Monterrey, NL Al 31 de marzo de 20____ Presupuesto de gastos

Concepto

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Total

120120-1

Oficinas Material

900

700

750

780

800

800

850

800

850

800

750

120-2

Mano de obra

4 000

3 500

3 200

3 500

3 800

3 800

3 500

3 400

3 600

3 600

3 200

3 100 42 200

120-3

Cargos varios

900

1 100

1 200

1 100

1 200

1 100

1 200

1 000

1 000

1 200

1 100

1 100 13 100

120-4

Sobrecargos

290

200

250

250

290

300

300

380

270

300

290

6 090

5 500

5 400

5 630

6 090

6 100

5 750

5 480

5 720

5 00

5 340

5 090 68 090

Total

700

290

9 480

3 310

130130-1

Taller de desarm. Material

800

950

900

970

1000

900

1000

980

950

900

900

850 11 100

130-2

Mano de obra

5 200

5 800

5 900

5 500

5 800

5 600

5 900

5 950

5 800

5 500

5 400

5 350 67 700

130-3

Cargos varios

1 500

1 500

1 600

1 500

1 650

1 600

1700

1650

1650

1 700

1800

1500 19 350

130-4

Sobrecargos

800

900

950

900

850

900

1 000

850

900

950

800

850 10 650

Total

8 300

9 150

9 350

8 870

9 300

9 000

9 600

9 430

9 500

9 050

8 900

8 550 108 800

140140-1

Taller de limpieza Material

2 500

2 700

2 600

2 700

2 900

2 700

3 000

2 700

2 500

2 600

2 500

2 400 31 800

140-2

Mano de obra

3 200

3 800

3 900

3 500

3 800

3 700

3 800

3 850

3 400

3 300 43 400

140-3

Cargos varios

800

800

900

800

850

950

850

850

900

870

850 10 220

140-4

Sobrecargos

1 000

1 100

1 050

900

850

950

1050

850

900

970

800

850 11 270

Total

7 500

8 400

8 450

7 900

8 400

8 200

8 750

8 350

8100

7 870

7 470

7 400 96 690

150150-1

Taller de bobinado Material

4 500

4 700

4 600

4650

4 850

4 700

4 050

3 900

3 700

3 600

3 900

4 100 51 250

150-2

Mano de obra

6 200

6 700

6 900

6 500

6 750

6 700

6 800

6 850

6 850

6 450

6 300

6 500 79 500

150-3

Cargos varios

1 200

1 200

1 300

1 100

1 100

1 200

1 300

1 200

1 200

1 300

1 150

1 100 14 350

150-5

Sobrecargos

900

970

950

800

750

850

900

800

800

950

700

800 10 170

13 50 13 750 13 050 13 450 13 450 13 050 12 750 12 300 12 050 12 500

155 070

Total

12 800

160160-1

Taller de secado Material

160-2

Mano de obra

3 900

4 000

4 100

4 200

4 350

4 300

4 500

4 550

4 550

160-3

Cargos varios

1 500

1 600

1 650

1 500

1 400

1 450

1 500

1 300

1 400

500

570

550

500

450

500

500

400

450

550

450

8 700

9 070

9 100

9 050

9 150

8 950

8 550

8150

8 000

7 750

8 250

160-4

Sobrecargos TOTAL

2 800

2 900

2 800

2 850

2 950

2 700

2 050

1 900

1 700

1 600

1 900

2 100 28 250

4 200

4 100

4 000 50 750

1 800

1 100 17 500 500

5 920

7 700 102 420

43 390 45 690 46 050 44 500 46 390 45 700 45 700 44 060 43 670 42 870 41 010 41 240 531 270 ________________________ Preparó Jefe oficina presupuesto

________________________ Revisó Jefe depto. Economía

________________________ Conforme Director general

■ Figura 5.4 Ejemplo de un presupuesto de gastos.

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162


Reforma núm. 107 Monterrey, NL

Depto. de Economía Al 31 de marzo de 20___ Informe sobre el presupuesto de gastos

Concepto

Gastos del mes

% del presup. del mes

Acum. del año a la fecha

% del presup. acum. a la fecha

800

106

2 400

102

120-

Oficinas

120-1

Material

120-2

Mano de obra

3 600

112

10 700

100

120-3

Cargos varios

1 100

91

3 400

106

120-4

Sobrecargos

200

80

650

87

Total

5 700

105

17 150

101 158

130-

Taller de desarmado

130-1

Material

1 500

164

4 200

130-2

Mano de obra

6 000

101

16 000

94

130-2

Cargos varios

1 500

92

5 000

108

130-4

Sobrecargos

900

94

3 000

117

Total

9 900

105

28 200

105

140-

Taller de limpieza

140-1

Material

2 500

95

7 800

100

140-2

Mano de obra

3 600

90

10 600

97

140-3

Cargos varios

900

100

2 700

108

140-4

Sobrecargos

1 000

95

3 200

103

Total

8 000

94

24 300

99

114

15 000

108

150-

Taller de bobinado

150-1

Material

5 250

150-2

Mano de obra

6 700

97

20 500

103

150-3

Cargos varios

2 300

176

6 000

162

150-4

Sobrecargos

800

84

2 400

88

Total

15 050

109

43 900

111

160-

Taller de secado

160-1

Material

2 700

96

8 400

112

160-2

Mano de obra

4 000

97

12 500

104

160-3

Cargos varios

1 800

109

5 500

115

160-4

Sobrecargos

600

109

1 900

116

Total

9 100

100

28 300

105

Gran total

47 750

103

141 850

104

Monterrey, NL

____________ de 200___

Preparó

■ Figura 5.5 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos.

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163


Hoja de planeación 1. Análisis de la situación ________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 2. Nombre del plan ____________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 3. Responsable del plan _________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 4. Objetivo (meta, acción y tiempo) __________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5. Políticas _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6. Procedimientos (pasos que seguir para obtener lo que se pretende) Paso

Actividades específicas y cronológicas que tomar

A B C D E F G H 7. Programación Paso

Actividades

Fecha

Responsable

A B C D E F G H 8. Presupuesto Concepto del costo $ Concepto del beneficio $ 9. Observaciones _____________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 10. Acepto 10. Acepto (quien propone el plan) (quien autoriza el plan)

■ Figura 5.6 Formato para el ejercicio de planeación.

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forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación. Así, por ejemplo, se ha planeado el control de calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, por lo que se requiere, además, tres escritorios, una máquina de escribir, una computadora, un vehículo, archiveros, aparatos de pruebas, etc. Organizar esto obliga a definir las actividades laborales y todos los detalles de cada puesto (descripción de los puestos), seleccionar al personal adecuado para ocuparlos, y disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de escribir, computadora, vehículo, etc.), verificando que cada uno sea útil para el desarrollo pleno de su labor, en particular los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deberán conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con él, con la finalidad de poder delegar a estas personas la autoridad necesaria. En muchas empresas se ha tenido la costumbre en delegar la reorganización a los jefes de departamento, quienes sin conocimiento en la materia “organizan” sus oficinas de la manera que creen más adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como fenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de coordinación interdepartamental. Lo indicado es responsabilizar a un departamento especializado a las órdenes de la dirección general, con el fin de estudiar la proyección y perspectiva de la empresa a 10 o 15 años estableciendo premisas de organización para el futuro. Así, se tendrá una idea del desarrollo general de la empresa, previendo el de cada departamento, organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no en forma individual. Mediante este procedimiento se puede establecer un programa anual de organización de cada entidad, lo que garantizará contar con los recursos necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Anualmente se revisará el programa y se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por cuestiones imponderables. La tarea de organizar obliga a atender los siguientes factores: Organización

1. Puestos 2. Hombres 3. Autoridad 4. Responsabilidad

5.2.3.2.1 Puestos Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo por lo general se llega a la necesidad de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar las actividades que se realizarán, separarlas en grupos o equipos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada uno de ellos con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre). A continuación se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo de los ocupantes de dichos puestos. Este análisis genera un documento llamado Descripción de puestos, el cual nos permitirá hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará mucho en nuestras actividades administrativas. Por la importancia del documento “Descripción del puesto”, a continuación se muestra un ejemplo.

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Conservación de Subestaciones Eléctricas, S.A. Reforma 107

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Monterrey, NL

Descripción de puestos Título: Clave: Ubicación: Reporta a: Fecha de análisis: Actualizado el: Preparó: Revisó: Conforme:

Jefe de taller B JTB Taller de bobinado Supervisor del Depto. de transformadores. 20 de junio de_____ 7 de junio de _____ Gerente de Ing. industrial Gerente de Depto. de Personal Jefe del Depto. de transformadores Descripción genérica

Hace las pruebas de recepción y entrega de los transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado. Operaciones continuas a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-128 y firmar como responsable. b) Revisar la planeación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y repuestos para cada trabajo. c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad de su labor durante la ejecución. Operaciones semanales a) Enviar a las oficinas los datos del tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nómina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra. c) Planear las labores de la próxima semana para el personal a sus órdenes, con el fin de prever la continuidad del trabajo. d) Hacer el programa semanal con base en lo planeado. Operaciones mensuales a) Revisar el estado de los equipos de medición a su cargo y verificar su exactitud. b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc., y pasar el reporte de su estado en la F-381 al Departamento de Conservación. c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-1B “Informe del avance de trabajo” y enviarlo al Departamento de Bobinado. Operaciones semestrales a) Analizar a su personal y llenar la F-112, “Calificación de méritos”, según lo estipulado, enviándola al Departamento de Bobinado. Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, con el fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).

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Operaciones esporádicas a) Elaborar memorandos para el jefe del Departamento de Bobinado, al jefe de personal y al jefe de control de calidad, con el fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato. Especificación del puesto A. Habilidad 1. Instrucción. Requiere preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez, conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno de la organización de su taller y del Departamento de Bobinado, al cual pertenece. Conocer las actividades y trámites del almacén en lo referente al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el departamento hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado. 2. Experiencia. Requiere mínimo un año en el taller para desarrollar plenamente sus labores. 3. Destreza. La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus órdenes (seis). B. Habilidad 1. Físico. Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. 2. Mental. Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de los obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él lo crea necesario. C. Responsabilidad 1. De las labores propias del personal a sus órdenes. Un error en el cálculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas económicas hasta por seis mil pesos. 2. De la programación que él elabora. Una falla en este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientos de pesos. D. Condiciones de trabajo 1. Ambiente circundante. La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cómodo, y el ruido, un poco molesto. 2. Posición. Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en un área mediana. 3. Riesgos. En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 volts de corriente alterna; la cual en un accidente pueden llegar a causar la muerte.

5.2.3.2.2 Hombres Conocidas en forma detallada las características del trabajo en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto. En este momento debe considerarse la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto, es útil obtener su descripción idónea, la cual será utilizada durante la selección de personal.

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5.2.3.2.3 Autoridad Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben manejarse desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facul tad de conseguir la acción de terceros. La autoridad integral la forman tres elementos (véase la figura 5.7). La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto; por ejemplo, un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico, el cual por razón natural respalda sus órdenes apoyándose sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática. Por tanto, para cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegar la autoridad necesaria con el fin de que funcionen bien. Durante la etapa de la “ejecución”, el superior delegará esta autoridad de acuerdo con la capacidad del subordinado para ejercerla con justicia. Si el superior advierte deficiencias en su subordinado no le delega la autoridad necesaria al puesto, por ello es su responsabilidad facilitar, y muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que necesite; al conseguirse esto automáticamente los subordinados aceptan la responsabilidad que implica la autoridad que ejercen, debemos tomar como un axioma que la autoridad debe delegarse. Un supervisor, gerente o director podrá dar órdenes razonables si se asegura que el subordinado posee los recursos necesarios para cumplirlas: recursos físicos, técnicos y personales; es decir, además de contar con personal, herramientas, vehículos o materiales, también debe poseer los conocimientos y habilidades que exige su puesto y estar lo suficientemente motivado con la finalidad de que conjunte el querer y del poder.

5.2.3.2.4 Responsabilidad También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto al ejercer su autoridad. Llamamos responsabilidad a la

Autoridad formal Proporcionada por la empresa

Autoridad informal (Carisma) Proporcionada por sus subordinados

Autoridad técnica Proporcionada por sus conocimientos

Autoridad total Facultad de conseguir la acción de terceros

■ Figura 5.7 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa.

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obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad en un subordinado, lo cual no lo exime de responsabilidad ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada.

5.2.3.3 Integración El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y capacitarlas para obtener recursos humanos verdaderamente calificados, que cumplan no sólo cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también sus expectativas o necesidades personales, tanto síquicas como físicas. La empresa puede conseguirlo al ejecutar los siguientes pasos.

5.2.3.3.1 Selección Aquí se analiza a personal tanto interno como externo respecto a las características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para desempeñar las funciones del puesto, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de descripción de puestos. En este momento los candidatos escogidos se reclutan y pasan al siguiente paso.

5.2.3.3.2 Orientación o inducción Cada nuevo integrante de un puesto debe enterarse cómo y qué realiza la empresa, cómo es su ambiente de trabajo, quién será su jefe y quiénes sus compañeros más cercanos y cuáles son los días y lugar de pago, entre otros datos. Por tanto, se le invita a hacer un recorrido a las instalaciones de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, políticas internas, principios, normas, reglamentos, sus productos y clientes, etc.; según la empresa, esto puede durar desde unas horas hasta varios días.

5.2.3.3.3 Adiestramiento En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, esto lo capacitará para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente, esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando..

5.2.3.3.4 Desarrollo Además de imposible, al integrante de un puesto no le conviene, ni a la empresa que lo haga, permanecer toda su vida laboral en él, ya que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento. Por esta razón, las empresas en México, no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así

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lo exige, deben proporcionar a su personal, durante todo el tiempo que trabajen en ella, a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos de niveles superiores.

5.2.3.4 Ejecución Ejecutar significa “poner por obra una cosa”, por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor) para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y estructurados por la organización. Si damos un vistazo en retrospectiva desde que iniciamos la planeación hasta este momento, y considerando lo expuesto hasta aquí, tendríamos un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que dicho organismo constituido sea puesto en acción, que entre en su etapa de ejecución. Ahora bien, los siete recursos generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales, etc.) poseen, excepto los humanos, un comportamiento invariable por sí mismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varía positiva o negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o temperamento. Por esta razón, la ejecución se refiere al estudio, experiencia, conocimiento, capacitación y aplicación para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Así, debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano. El estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofía o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, logrará moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste debe seleccionarse y desarrollarse cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus subordinados deseen y consigan el objetivo; así, él ayudará y se preocupará porque sus subordinados se sientan motivados y, ya que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación para después dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos. Se considera que durante la etapa de ejecución la persona que dirige debe observar cuatro factores básicos: Ejecución

1. Motivar 2. Comunicar 3. Dirigir 4. Coordinar

5.2.3.4.1 Motivación La característica más valiosa de un dirigente es que posea atributos para crear en sus subordinados una motivación que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,

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independientemente del nivel en que esté, reacciona respecto a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar esto veamos lo que se llama el “Ciclo de satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 5.8. La figura 5.8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría con una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En la realidad esto no pasa, ya que todas nuestras necesidades básicas se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales (nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, etc.) y por factores externos, condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales, tipo de trabajo que desempeñamos, y, en fin, por un sinnúmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger, en un momento dado, un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y en circunstancias parecidas. Esto nos permite ver con claridad las llamadas “premisas de motivación”. Premisas de motivación

Todas las personas somos diferentes. Todo comportamiento tiene una causa. Todo comportamiento persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que la verdadera naturaleza interior del hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura, está constituida por dos tipos generales de necesidades básicas: las físicas y las psíquicas.

Equilibrio Conducta inicial

Desequilibrio Necesidad sentida Esto genera un motivo de cambio de conducta tendente a la satisfacción de la necesidad. Satisfactor obtenido reduce el desequilibrio. Desaparece la conducta en la medida en que se restablezca el equilibrio.

■ Figura 5.8 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas.

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Las necesidades físicas tienen la característica de que no son motivadoras, es decir, una vez atendidas en la forma que al individuo le parece suficiente desaparecen, por lo que no siente ninguna compulsión hasta que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades psíquicas siempre estarán presentes en el hombre, aunque sean atendidas adecuadamente. Físicas (no motivadoras)

Fisiológicas De seguridad

Psíquicas (motivadoras)

De pertenencia De estima De autorrealización

Explicaremos más fácilmente este concepto utilizando la “pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow (figura 5.9). Enseguida las analizaremos.

5.2.3.4.1.1 Necesidades físicas Los seres humanos cuidamos ante todo nuestra supervivencia física, por ello a toda necesidad que la represente le damos prioridad con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y sueño); si en algún momento carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisioló gicas) dejaremos de atender cualquier otra por conseguir el satisfactorio correspondiente. No será hasta que sintamos atendida dicha necesidad y en algún grado que nos parezca suficiente que atenderemos la siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir, estaremos todo el tiempo en la búsqueda incesante de satisfactorios de este tipo.

Autorrealización Estima (ego)

Psíquicas (motivadoras)

De pertenencia (sociales) De seguridad

Fisiológicas

Físicas (no motivadoras)

■ Figura 5.9 Necesidades humanas básicas.

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Una vez que satisfacemos las necesidades fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad. Éstas también son necesidades básicas de tipo físico y las origina el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir miedo de lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable, predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo, la cueva o el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte para el hombre actual.

5.2.3.4.1.2 Necesidades psíquicas La necesidad de pertenencia o social es la primer necesidad psíquica y la estructura a nuestro deseo natural de vivir en grupo, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuando obtenemos un nivel que consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas (fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora porque aunque la atendamos y encontremos satisfacción en ello, nos produce un afán de continuar indefinidamente relacionándonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a los que ya pertenecemos. Nuestra necesidades de estima las manifestamos al buscar el reconocimiento y el afecto de otros; desde su surgimiento, el hombre siempre ha buscado que sus opiniones y actos los acepten los demás. También es una necesidad motivadora, pues aunque tengamos afecto, reconocimiento y aceptación seguiremos trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir más. La necesidad de autorrealización se basa como seres humanos que somos, en que siempre mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de realizar obtenemos una satisfacción que nos impulsa a seguir actuando en forma parecida. También es una necesidad motivadora. El hecho de crear un ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni una simple arenga en un caso determinado, sino trabajo constante y delicado del gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso, usando los cinco sentidos, así como echar mano con frecuencia de sus atributos positivos de carácter y de los conocimientos adquiridos acerca del comportamiento humano.

5.2.3.4.2 Comunicar La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras más. El hombre, desde su aparición, ha tenido la facilidad no sólo de modular su voz, sino además de expresarse por medio de gráficos o señales. Los avances en la comunicación han traído como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten enterarnos casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación; la reducción de ésta afecta la obtención de nuestros satisfactorios de cualquier tipo. Esto complementa la aseveración de Edmund Burke, político y escritor del siglo xviii, quien escribió: “Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes”.

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Esta afirmación nos parece muy lógica y básica, sólo nos restaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se produzca es una buena comunicación. Establecer ésta requiere los tres elementos básicos indicados en la figura 5.10. El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo que se encargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las características personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.). Es preciso recordar que el significado de las palabras empleadas estará en el receptor y que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino que el receptor actúe según lo esperado. Ser un buen emisor requiere una idea clara de lo que se desea transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que obtengamos del receptor. Nos referimos a los cinco sentidos que en general posee todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto); los cuales deben considerarse como “canales de comunicación” y el emisor utilizarlos en forma racional para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones, además de la voz, utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otros elementos para comunicarse acertadamente. El receptor recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por tanto, pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales de éste. Debemos estar conscientes de que así como la comunicación nos ha llevado al nivel evolutivo en el cual estamos, también es claro que puede ser destructiva. Imaginemos por un momento que hemos llegado a un punto tal que somos capaces de comunicarnos en forma mental y sin limitaciones, es decir, podemos “ver” los pensamientos de otra gente y en el momento que lo hagamos; como nuestras mentes están llenas de pensamientos Elementos de la comunicación Oído Gusto Vista Olfato Tacto

1. El emisor (responsable de la comunicación). 2. El canal o medio de comunicación. 3. El receptor.

Canales de comunicación

■ Figura 5.10 Los elementos generales de la comunicación.

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negativos y positivos, seguramente (según el punto de vista de nuestra cultura actual) esto ocasionaría muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la acción únicamente los pensamientos que nos parecen positivos, y sólo en casos extremos, o debido a características temperamentales, actuamos basados en pensamientos negativos.

5.2.3.4.2.1 La comunicación en las relaciones humanas Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 5.11; para facilitar la compresión escribiré en primera persona. La ventana la forman cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente. Los rectángulos I y II contienen todo lo que de mí conocen, otro u otros; por ejemplo, mi edad, mis aficiones, estado civil, etcétera. Los rectángulos III y IV tienen todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa. Los rectángulos I y III incluyen todo lo que yo conozco de mí. Los rectángulos II y IV indican lo que yo desconozco de mí. Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente significado. Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses de relación con la persona o personas que me estoy comunicando; por razón natural tengo una “ventana abierta” diferente para cada persona con la que trato, y hago lo posible por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de trabajo y, en fin, con todos aquellos que tenga interés en mejorar mis relaciones Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal aliento”, debido a que aquí está contenido todo aquello que no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo sabe; Conocida por mí

Conocido por otros

Área abierta I A

Desconocidos por otros

Desconocida por mí

FB FB

Área ciega II

A

Área oculta III

Área desconocida IV

FB = F eed back (pedido por mí) A = Apertura (dada por mí)

■ Figura 5.11 La ventana de Johari.

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por ejemplo, que tengo una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo sé, que he cometido una falta de ortografía sin darme cuenta, o situaciones quizás más penosas e importantes para mí, de las cuales no sabré mientras no me las diga la otra persona. Cuadro III, área oculta, la cual contiene datos que conozco, pero que otros ignoran, ya sea porque no han surgido espontáneamente como tema de conversación o porque de forma intencional no las he dado a conocer por pena o miedo de ser rechazado. Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen cosas mías, sucesos o vivencias que yo ni los demás conocemos, y seguramente no llegaremos a conocer nunca. Cuando estemos interesados en mejorar nuestra relación con alguna persona o grupo podemos abrir nuestra “área abierta” en la magnitud que consideremos necesaria; esto lo conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo cual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y la segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona que conoce lo que nosotros ignoramos. Según hasta aquí, sabemos que la comunicación siempre tiene dos sentidos, el que va del que comunica al receptor y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación recíproca entre cada elemento, y si ésta es buena el grupo crece sano y fuerte, ya que no sólo estará enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones en un grupo se le llama “relaciones humanas”.

■ Figura 5.12 La comunicación en las relaciones humanas.

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5.2.3.4.3 Dirigir Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto. El administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella; estos factores le confieren la capacidad de dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar siempre presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos tomará decisiones para corregirla. Con este fin emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer después de analizar el problema. Estas órdenes, instrucciones o reglas deben darse al personal atendiendo los principios de motivación y comunicación que se han tratado; la finalidad es que el administrador actúe como guía, orientando o impulsando a sus subordinados en una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de mando con objeto de que las órdenes emanen de una sola persona; debe tenerse especial cuidado de que éstas se cumplan para evitar la indisciplina de algún o algunos integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de progreso y superación tratado anteriormente. La disciplina es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no implica que en todos los casos se emplee el castigo para corregir, sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales correctivos varían de acuerdo con el temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se obtienen resultados positivos si se premia al infractor en vez de imponerle un castigo, lo que generará una reacción contraria a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes de considerar la reacción del individuo a la aplicación de un correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo, cuyos intereses tienen prioridad. Cuando se tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses, los cuales en ocasiones combaten entre sí por el deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son, por un lado, nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras órdenes, y por el otro, la obtención del producto, pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teorías más esclarecedoras de este proceder gerencial la crearon Black y Mouton y la llamaron “el grid administrativo”, y se explica con un eje de coordenadas tomando el eje de las abscisas para estimar el grado de interés por la gente; por lo que respecta al eje de las ordenadas, en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de éstos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1, 9-1, 5-5, 1-9 y 9-9. La figura 5.13 explica los cinco comportamientos resultantes. Por lo que vemos en la figura 5.13, el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo que debemos emprender es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo. En primer lugar, es necesario reconocer que nuestro equipo humano, formado de personas físicas con características heterogéneas, es un ente moral cuyo comportamiento, si lo estudiamos, podemos colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misión será colocarnos a su nivel para de ahí desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional.

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9 Alto Modo 1-9 Buenas relaciones humanas Comunica en todos sentidos e informalmente; instruye en forma general esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y olvidados; las dificultades entre subalternos le parecen importantes si dañan las relaciones humanas; los sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluación de desempeño de su personal es de sobreestima.

Modo 9/9 Involucramiento, participación y compromiso Comunica en forma abierta, libre y franca; instruye sobre el qué y no sobre el cómo; los errores y equivocaciones los considera originados por causas que deben analizarse; las dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su contra procura seriamente comprenderlos y corregirlos; la evaluación de desempeño de su personal la relaciona con los objetivos conquistados.

Interés por la gente

Modo 5-5 Justicia y firmeza Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y equivo caciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la evaluación de desempeño de su personal considera lo bueno y lo malo.

Modo 1-1 Contribución mínima Comunica en forma de “Pasa mensajes”. Instruye en forma general sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera inevitables; las dificultades entre subalternos no le importan; los sentimientos en su contra no lo afectan; la evaluación de desempeño de su personal es superficial.

1 Bajo

Modo 9-1 Autoridad y obediencia Comunica hacia abajo y enérgicamente; instruye clara y en detalle sin esperar preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las dificultades entre subalternos le parecen signos de debilidad; los sentimientos en su contra lo afectan mucho y son inaceptables; la evaluación de desempeño de su personal es de premio o castigo.

Interés por la productividad

Alto 9

■ Figura 5.13 Estilos de liderazgo más destacados.

5.2.3.4.4 Coordinar Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordinación. Cumplir estos requisitos genera grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás; esto produce una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno

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contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre enorme a la resultante y reduce mucho el rendimiento. La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias. Es difícil lograr la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las cuales la especialización va incrementando el sentimiento del departamentalismo, lo que desemboca en Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de Economía, S.A., etc. Los intereses mezquinos de cada departamento impulsan a sus integrantes a no ver más allá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con respecto a otros. Para evitarlo es indispensable que el personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia y subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás; esto desarrollará la unidad de doctrina entre el personal. También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en su solución.

5.2.3.5 Control El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, momento en que se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planeación, porque de ahí podemos presuponer lo que sucederá en prácticamente una gama muy grande de hechos. De acuerdo con lo que indiquen la experiencia, el criterio y los sucesos observados por el administrador se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control. Por ejemplo, si en nuestros planes incluye ocupar un cierto número de horas extras, las cuales si nos descuidamos podrían subir mucho los costos, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento que se deberá controlar. Esta estimación puede seguir considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo qué elementos controlar es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, lo que brinda la posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planeación. Estas normas las escribirán y conocerán las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son los estados financieros y de producción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuadas a sus niveles e intereses. La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de planeación y la estricta observancia de ellos durante la fase de control permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante o una carencia de éste. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

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Control

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1. Medir 2. Comparar 3. Analizar 4. Corregir

5.2.3.5.1 Medir Durante el proceso administrativo se medirán los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos; los datos se anotarán en los estados financieros o de producción (medios de control) y se informará de ellos a las personas idóneas.

5.2.3.5.2 Comparar El resultado de las mediciones permitirá compararlo con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe procederse con un criterio amplio con el fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

5.2.3.5.3 Analizar Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente del porqué existen y se presentan; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

5.2.3.5.4 Corregir Basándose en el diagnóstico obtenido mediante el análisis, se aplicará el correctivo necesario, tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera causa. Debemos insistir en que el control se facilita si la atención se centra en las desviaciones importantes. Con objeto de ejercer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán dirigirse a las personas y basarse en los hechos, no en suposiciones. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, la simplificación de la producción y la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades; todo esto ayuda a obtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.

5.2.3.5.5 Herramientas de control Las herramientas de control, generalmente llamadas “indicadores”, informan sobre tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:

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1. Lo que se supone que debe acontecer. 2. Lo que está aconteciendo. 3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y 2. Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados del Departamento de Conservación, tal vez la planeación muestre que, entre otros muchas casos, sucederá lo siguiente: • El costo en que se incurrirá al realizar el plan será de 2 millones 500 mil pesos. • El costo de paro se abatirá aproximadamente 27% para diciembre próximo. • Se aumentarán dos puestos de mecánico. • Se aumentarán dos vehículos. • Se comprarán dos juegos de herramientas para mecánico. • Se comprarán dos juegos de equipos de prueba para mecánico, etcétera. Aquí se incluyen muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los equipos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, si se requiere, puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control. Supongamos, en nuestro ejemplo, que optamos por sólo controlar el costo por paro, y que ejecutando este plan presuponemos obtener la disminución del costo por paro de 10 millones 680 mil pesos del año anterior a 7 millones 810 mil. En este orden de ideas, construiremos nuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso, tomando en cuenta la planeación desarrollada y datos históricos respecto el comportamiento del tiempo de paro en años anteriores, podremos elaborar un presupuesto semejante al de la tabla 5.5. ■ Tabla 5.5 Ejemplo de presupuesto de costo por paro. Presupuesto de costo por paro para el año ______ Mes

Presupuesto

Mes

Presupuestado

Enero

890 000

Julio

600 000

Febrero

850 000

Agosto

570 000

Marzo

800 000

Septiembre

525 000

Abril

740 000

Octubre

510 000

Mayo

700 000

Noviembre

500 000

Junio

630 000

Diciembre

495 000 Total en el año

7 810 000

Como paso siguiente, ya que se está viviendo dentro del año presupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, el cual reportaremos a nuestro Departamento de Contabilidad, éste lo analizará y mensualmente nos informará el resultado de

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nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura 5.14, en el que se señalarán las desviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros días de agosto, puesto que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de julio. Se mencionó que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles de emplearse como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos hace perder objetividad; por lo tanto, es importante establecer sólo los indicadores de control necesarios y adecuados para que proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta información debe tener características como: • Que sea confiable. • Que sea periódica. • Que sea de fácil interpretación. • Que proporcione datos comparativos. No debe olvidarse que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos, y es conveniente que puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy deficiente; los indicadores de control se catalogan en:

Manse, S. A. Departamento de Conservación Mecánica Proyecto: Mejora de la calidad de conservación Indicador de control: Costo por paro Fecha de elaboración: 10/12/xxxx Mes

Costo por paro Presupuestado

Real

Desviación %

Enero

890000

961 200

+ 8.00

Febrero

850000

884000

+ 4.00

Marzo

800 000

816 000

+ 2.00

Abril

740000

710400

– 4.00

Mayo

700000

798000

+ 14.00

Junio

630000

614250

– 2.50

606000

+ 1.00

Julio

600000

Agosto

570 000

Septiembre

525 000

Octubre

510000

Noviembre

500 000

Diciembre

495 000

■ Figura 5.14 Indicador de control de costo por paro.

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Indicadores de control

De carga de trabajo De planeación De productividad De costo

Analicemos cada uno de estos indicadores.

5.2.3.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo Informan todo lo relacionado con el trabajo de conservación programada que tiene el departamento y que se representa mediante las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos: a) Trabajos programados. Se deben considerar aquí todos los trabajos, independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos, ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas de ejecución, estimando nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de otra forma, se enfrentaría el hecho de que todo trabajo no programado sale automáticamente del control. b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por atender. c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para los cuales existe todo lo necesario para seguir ejecutándolos; es conveniente tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra. d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con una programación más lenta que la esperada. e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa fue necesario interrumpir y quedaron en espera de la solución del problema para continuar su proceso. f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo esperan ser documentados (requisitados). g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o toma de datos estadísticos.

5.2.3.5.5.2 Indicadores de planeación Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo basándose en la interrelación de cargas de éste.

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a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%) Trabajos ejecutados × 100 Trabajos programados b) Eficiencia en la planeación (%) H × H reales × 100 H × H proyectadas

5.2.3.5.5.3 Indicadores de productividad Estos indicadores brindan la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la empresa. a) Eficiencia en el trabajo H × H trabajadas – H × H retrabajos × 100 H × H trabajadas b) Nivel de disponibilidad de equipos Equipos programados – Equipos con paro × 100 Equipos programados c) Nivel de conservación Trabajos de conservación contingente × 100 Trabajos de conservación protramada

5.2.3.5.5.4 Indicadores de costo Informan sobre la relación entre los costos de conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar. a) Nivel de calidad de instalaciones Costo de conservación × 100 Valor de las instalaciones b) Indicador de reposición de equipos Costo de conservación × 100 Costo de reposición

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c) Nivel de costos de conservación Costo de conservación – Costo de paro × 100 Costo de conservación d) Nivel de costo de conservación por H × H Costo de nómina de conservación × 100 Costo de nómina de la empresa e) Cumplimiento de presupuesto Costo real de conservación × 100 Costo de nómina presupuestado de la empresa f) Impacto por conservación Costo de paro × 100 Costo de producción Como dato complementario, se considera que los costos en una empresa están distribuidos, aproximadamente, en la siguiente forma: • 45% de costos de operación • 35% de costos de conservación • 20% de costos generales Es obvio que los indicadores de control deben diseñarse exclusivamente para la empresa que los va a utilizar, ya que en muchos casos varían en forma sensible de una empresa a otra; por ejemplo, el indicador: Nivel de calidad de instalaciones =

Costo de paro × 100 Costo de producción

En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen porcentaje bajos, del orden promedio de 4%, mientras que en empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio llegan en promedio a 9%, y en la industria automotriz llega a más de 12%. Los indicadores mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con más herramientas de control; cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus características y necesidades; a final de cuentas, el objetivo de los indicadores es que los diferentes niveles

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administrativos puedan tener la información adecuada para actuar según su propio nivel. Por ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda información que les permita tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la información que les permita tomar acciones estratégicas y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de reposición, el costo presupuestado sobre el costo real, los “tres cincos”, esto es, los cinco recursos con los paros más frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco con los costos de conservación más altos. Por último, recordemos que toda esta información de nada servirá si no se toman las acciones correctivas necesarias. Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser murales, así como lo suficientemente grandes para leerlas con comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 por 0.75 m. Esto permite, en una forma sencilla, vigilar y conocer a simple vista la tendencia del resultado mensual de las labores de cada oficina o taller; es recomendable que algunos de los informes mensuales de control también se presenten en la forma gráfica y se coloquen en lugares visibles para el personal vinculado con todo o parte de las actividades sujetas a control (véase figura 5.15). Supongamos que deseamos graficar el presupuesto de gastos mostrado en la figura 5.14, obtendríamos un diseño como el mostrado en la figura 5.16. Ayuda que cada gráfica cubra dos años; el próximo pasado, mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, del cual sólo mostrará la nueva meta. De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de gastos (véase la figura 5.14). Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la figura 5.14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación se representa en porcentaje, con el fin de analizar sólo las desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidas correctivas (véase figura 5.16).

5.2.4 Conclusión Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo, lo consideramos útil para despertar el interés de todos aquellos de cualquier nivel académico que no han tenido oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia propia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y, por lo tanto, como una carga para la empresa; años más tarde, y con el estudio reiterado de la administración de empresas, llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel, pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat, los cuales debe manejar con habilidad el administrador de cualquier nivel, sea éste un sobrestante, supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable que nuestro personal técnico dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia, si desea escalar la pirámide escalonada de los diferentes niveles y puestos de la empresa y obtener durante su recorrido los satisfactorios psíquicos y físicos tan esperados.

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E F M AM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 19 19


130.4 Sobrecargos

2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

130.3 Cargos varios

130.2 Mano de obra


10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


130.1 Material

■ Figura 5.15 Gráfica de control de gastos.

2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

19

19

E F MA M J J A S O N D E F MAM J J A S O N D

130 Total

Nota: La escala está dada en miles de pesos. Ejemplos 20 = 20 000; 1.8 = 1 800

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0


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Costos por paro Año_________ Meses Pesos

ENE

FEB MAR ABR MAY JUN

JUL

AÑO

SEP

OCT NOV

DIC

1 100 000 1 000 000

Resultado del ejercicio

900 000 Desviación por analizar 800 000

Presupuesto

700 000 600 000 500 000 400 000

■ Figura 5.16 Gráfica de control de costos por paro.

5.3 Organización de un Departamento de Conservación Si se desea establecer en la fábrica o en la planta industrial un Objetivo del tema Departamento de Conservación (preservación y mantenimiento) cuyas funciones atiendan todas las actividades explicadas Al finalizar el estudio del tema obtendrá en el tema de conservación integral (véase el tema 3.2), segu- criterios actualizados para la estructuración de un departamento que admiramente habrá que hacer cambios muy profundos en la organistre adecuadamente la conservación nización actual del Departamento de Conservación, y tener de los recursos físicos, buscando la meconciencia que los resultados esperados no se obtendrán de jora continua en sus procedimientos de inmediato, sino que alcanzarán a lo largo de dos o tres años, trabajo. dependiendo de la rapidez con la que asimilen los recursos humanos sus nuevas funciones y de su interés al ayudar en el cambio, en cuya planeación se les debe involucrar con la finalidad de conseguir su participación segura y decidida durante la puesta en marcha de la cultura y estructura organizacional resulten de estos estudios. No es recomendable hacer cambios en la organización que no hayan sido planeados integral y minuciosamente, pues lo más seguro es que se complique el problema. Es necesario, por lo tanto, aplicar el criterio de desarrollo organizacional (DO), preferiblemente apoyándose en consultoría externa, ya que debemos estar conscientes de que las personas morales, al igual que las personas físicas, se “enferman” y que no en todos los casos es conveniente aplicar el autodiagnóstico y tratamiento correspondiente, pues se tiene la desventaja de que al ser juez y

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parte la percepción de la realidad queda distorsionada, ya que intervienen las creencias, suposiciones y expectativas de la persona que elabora el autodiagnóstico, además de las presiones propias del entorno, por lo que seguramente sus decisiones no darán los resultados deseados. Por otra parte, es más fácil opinar como consultor, pues además de que éste domina el tema, al observar en forma externa la problemática sus consejos deben proporcionar los resultados esperados. Recordemos que el desarrollo organizacional considera el cambio de estructura en la organización, pero lo que es más importante, el cambio de cultura y por ende el de actitudes y habilidades del personal involucrado, no sólo el de conservación y producción, sino todo aquel que de una u otra forma se relacione o resulte afectado con la función de conservación de la planta o fábrica. En forma general, el DO comienza con base en un estudio a fondo, en primer lugar, de la cultura técnico-administrativa del personal; seguido de la estructura organizacional actual y, por último, de los resultados obtenidos hasta la fecha con la forma de administrar aplicada al momento. Mediante el análisis de esta información y a través de pláticas con la dirección, el responsable del DO elabora una planeación estratégica, cuando menos a cinco años, considerando a toda la empresa, aunque se pretenda solamente reorganizar el Departamento de Conservación, con el fin de conocer cómo afectarán los cambios que se realizarán. La estructura obtenida de esta forma, al ser aprobada, forma la base para desarrollar la planificación durante la cual se definen los cambios de cultura y de estructura que se realizarán a corto plazo; de aquí se desprende el tipo y cantidad de cursos por impartir al personal involucrado, el cambio de políticas y procedimientos, los recursos físicos necesarios, etcétera. Conforme el programa de DO avance se comprobarán los resultados y, seguramente, será necesario corregir algunas desviaciones. Es indispensable que el plan estratégico sea revisado anualmente para ajustarlo a los cambios, tanto internos como del entorno, que normalmente suceden y, a partir de esa nueva base obtenida, se ajusten los planes tácticos (planificación) correspondientes. Supongamos que se considera necesario cambiar en la fábrica o planta el Departamento de Conservación actual por uno que permita atender en forma integrada las necesidades de conservación de los recursos físicos de la empresa. Esto significa que la principal función de este nuevo departamento es la conservación integral, estudiada en el tema 3.2 y cuya fórmula es la siguiente: Conservación integral = Labores contingentes + Labores programadas Por lo tanto, la organización de este Departamento de Conservación debe atender con agilidad y eficacia las funciones arriba citadas. Como primer paso se registran, enlistan y analizan cada uno de los recursos que tenga la empresa, lo cual proporcionará el inventario de conservación. Al estudiar a fondo dicho inventario y separar por técnicas afines cada uno de los recursos incluidos, se observará que conjunta grupos bien definidos, cada uno de los cuales forma un inventario para una determinada técnica; así, tendremos, por ejemplo, un inventario de conservación de recursos electromecánicos, que involucrará todo lo relacionado con tuberías para gas, calentadores, ventilación, calefacción, aire acondicionado, sistemas hidráulicos, incluyendo bombas y tuberías para agua, sistema de incendio, subestación e instalaciones eléctricas, planta de emergencia y todo lo

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vinculado con esta técnica. Quizá otro inventario sería el de conservación electrónica, que atendería todo lo relativo a comunicaciones por red e inalámbricas (conmutador, cableado y aparatos telefónicos, televisión, música ambiental), el “sistema de predictivo”, computadoras; además de la maquinaria con accesorios o circuitos electrónicos. Otro inventario más, y que normalmente existe en cualquier empresa, es el de conservación general, el cual incluye lo relativo a plomería, cerrajería, jardinería, tanques de agua, albañilería, carpintería, pintura, limpieza general, etcétera. Además de estos inventarios pueden existir algunos más, lo que dependerá del giro de la empresa. Estos inventarios se asignarán a personal que domine cada técnica, por ello aquí nacen las jefaturas técnicas especializadas para atender las necesidades de los recursos incluidos en cada inventario. Aparte de estas funciones operativas, es necesario considerar que todas se desarrollen dentro de un marco administrativo adecuado, por lo que resulta necesario planearlas y controlarlas, de tal manera que se debe estructurar dentro del nuevo Departamento de Conservación un organismo que apoye las funciones técnicas mencionadas. El diagrama de funciones de la figura 5.17 aclara la idea. Analicemos cada una de las funciones mostradas en la figura 5.17. 1. Gerencia de conservación Propósito • Planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones de conservación realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, técnicos y materiales estén proporcionando el margen de calidad de servicio esperado dentro del marco económico adecuado; para ello dicha gerencia coordinará las acciones de los departamentos del centro de planeación y control, de conservación mecánica, eléctrica, electrónica y general, etc., y buscará la cooperación y apoyo del resto de las gerencias y departamentos de la empresa. Actividades • Participar en la elaboración e interpretación de las políticas de conservación de la empresa. • Analizar el estado de los recursos de la fábrica y de las oportunidades de mejora, bajo el punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad. • Auxiliar a la gerencia de producción en la elaboración de sus planes de producción para definir: el cambio de máquinas o instalaciones obsoletas; fechas de paro y tiempo necesario de las que se considere deberán estar sujetas a trabajos de conservación programada; fechas de recepción y puestas en servicio de nuevos equipos, instalaciones y construcciones que quedarán a cargo de la gerencia de conservación; análisis de la correcta calificación del índice ICGM (RIME); elaboración de los inventarios de los equipos, instalaciones y construcciones (recursos) por conservar, corroborando la correcta aplicación del criterio de jerarquización utilizado que esté de acuerdo con la calidad de servicio que deba proporcionar cada uno de dichos recursos con respecto al conjunto; calificación del costo por paro de cada uno de los recursos vitales e importantes. • Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a consideración de la dirección de la planta para obtener su aprobación.

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Recepción Registro Estadística Costos Información 2b

Desarrollo de recursos humanos y laboral

Mecánica 4a Eléctrica 4b Electrónica 4c Etcétera 4d General 4e

Servicios

Planeación

Control

Inspección Inventario Almacén Liquidación de Plan general de Análisis de resultados Retroalimentación conservación órdenes de Planes contingentes trabajo Normatividad 2d 2e 2c

Conservación programada 4

2a

Informática

Funciones técnicas

2 Centro de planeación y control Funciones administrativas Apoyo

Gerencia de conservación 1

■ Figura 5.17 Funciones generales de la conservación industrial.

Acciones tácticas

Mecánica 3a Eléctrica 3b Electrónica 3c Etcétera 3d General 3e

Conservación contingente 3

Acciones estratégicas

Gerencia de producción

Dirección de planta


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• Elaborar el plan y programa anual de conservación, de acuerdo con el presupuesto autorizado. • Analizar mensualmente los costos de conservación contra el costo de paro, comprobando que se han tomado acciones necesarias para corregir las desviaciones. • Estar informado de los equipos, instalaciones y construcciones que presenten fallas y del porqué de las mismas, corroborando que se están tomando las medidas adecuadas. • Conocer y decidir sobre los asuntos que sometan o deban someter a su consideración los funcionarios a sus órdenes. • Supervisar que el personal de la gerencia de conservación esté cumpliendo con los programas de trabajo de acuerdo con las normas técnicas establecidas. • Evaluar anualmente los méritos del personal bajo sus órdenes directas y analizar las calificaciones de méritos del resto del personal de la gerencia de conservación, tomando acciones de acuerdo con las políticas de la gerencia de personal. 2. Jefatura del centro de planeación y control Propósito • Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones que deban desarrollarse en el centro de planeación y control, interrelacionando y coordinando sus recursos técnicos y administrativos, con base en los resultados obtenidos, para que se derive un aumento constante de la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones puestos a su cuidado. Actividades • Elaborar el plan de conservación a largo plazo (estratégico) y el programa anual de conservación, este último de acuerdo con el presupuesto autorizado. • Coordinar la elaboración y puesta en marcha de los programas mensuales de conservación, de acuerdo con el programa anual. • Conocer el funcionamiento al detalle de la bodega de conservación, así como la idoneidad del stock, qué contiene y las requisiciones urgentes de partes y repuestos para emprender las acciones correctivas necesarias. • Analizar mensualmente los costos de conservación contra los costos por paro y emprender las acciones necesarias para corregir desviaciones. • Poner en marcha y coordinar los programas mensuales de conservación derivados del programa anual. • Analizar y proponer la posibilidad de mejora de equipos, instalaciones y construcciones, en coordinación con las jefaturas de producción y conservación involucradas. • Para desarrollar sus actividades, esta jefatura tiene a sus órdenes dos secciones: la administrativa y la técnica; por lo que respecta a la primera, la auxilian tres subsecciones. Veamos las funciones de la sección administrativa. 2a. Apoyo Propósito Esta sección interviene en todo lo relativo al desarrollo de recursos humanos y al aspecto laboral; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:

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Actividades • Apoyar a la gerencia general administrativa en el reclutamiento y selección del personal de conservación. • Investigar las necesidades de capacitación del personal de conservación y proponer su desarrollo a la gerencia general administrativa. • Auxiliar a la gerencia general administrativa en el establecimiento de planes rectores de capacitación y adiestramiento del personal de conservación que permitan su desarrollo equilibrado. • Evaluar la capacitación impartida e informar de los resultados. • Atender, en primer lugar, los problemas de relaciones laborales del personal de conservación y coordinar su solución con la gerencia general administrativa. • Elaborar las tarjetas de asistencia del personal de conservación. • Controlar la asistencia del personal de conservación. • Elaborar, analizar y aplicar los correctivos adecuados a las acciones del personal de conservación cuando existan desviaciones en su asistencia, comportamiento, retardos, etc., de acuerdo con las políticas emanadas de la gerencia general administrativa. 2b. Informática Propósito Esta sección interviene en la recepción, registro y conservación de la información necesaria para el desarrollo de los trabajos de conservación en los recursos de la empresa; asimismo, elabora la estadística, trabaja con costos y proporciona la información que se le solicite sobre sus funciones; por lo tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades • Diseñar, operar y mantener el banco de datos de conservación, el cual deberá contener la relación de los equipos, instalaciones y construcciones calificados como vitales e importantes, así como los “registros de máquina” correspondientes, incluyendo manuales, catálogos e informes de proveedores y fabricantes de maquinaria y repuestos. • Recopilar toda clase de datos sobre fallas, su frecuencia e incidencia, lugares de presentación, costos de paro, tiempo y costos de reparaciones efectuadas, etc., con objeto de elaborar la estadística correspondiente. • Archivar oportunamente la documentación del banco de datos (planos, instructivos, instrucciones, inventarios, registros de máquina, etcétera). • Actualizar permanentemente el banco de datos. • Procesar toda clase de datos para facilitar las labores de conservación de la fábrica. • Llevar a cabo el manejo de la correspondencia y archivos del centro de planeación y control. • Elaborar el sistema de calificación de eficacia de los trabajos de conservación. • Elaborar la estadística de conservación de la empresa. • Elaborar las diversas gráficas que muestran los resultados de las labores de conservación. • Informar con oportunidad de las desviaciones que muestren las gráficas de control de resultados sobre las operaciones de conservación.

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• Elaborar, con el auxilio de los diferentes departamentos de conservación, el presupuesto anual de costos para presentarlo a la dirección de planta a fines de noviembre de cada año para obtener su aprobación. • Calcular y actualizar el costo de la hora-hombre de conservación. • Elaborar y actualizar la lista de precios de materiales y refacciones necesarias para la conservación de los recursos de la empresa. • Analizar los costos de conservación, confrontando los resultados presupuestados con los reales e informando de las desviaciones. • Establecer y controlar el sistema de costos por paro por cada recurso calificado como vital o importante, coordinándose para el efecto con las gerencias de producción y finanzas. • Valorar y asignar los valores liquidados a los factores de costos respectivos. • Asignar a los registros de máquina el material, refacciones y horas-hombre utilizados por cada una al efectuar las labores de conservación. • Actualizar en forma permanente las órdenes de trabajo de conservación, informando al departamento contable de los gastos realizados en estos renglones y las cuentas a que deben cargarse. • Elaborar el informe diario de averías existentes en la empresa, con base en el informe diario que proporcionan los inspectores. • Informar mensualmente sobre los cinco equipos, instalaciones y construcciones con paros más prolongados, los cinco con paros más frecuentes y los cinco con paros más costosos. • Controlar que los sistemas de comunicación operen correctamente en la gerencia de conservación. 2c. Servicios Propósitos Esta sección interviene en todo lo concerniente al almacén, liquidación de rutinas y de órdenes de trabajo; por lo tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades • Establecer, en coordinación con el departamento técnico, el stock de materiales, refacciones y herramientas necesarias para la conservación de los recursos de la empresa. • Operar y controlar el stock para la conservación, tanto en existencia como en el correcto empleo de sus suministros. • Elaborar un registro de la calidad y el rendimiento de las diferentes marcas y tipos de refacciones (repuestos), materiales, combustibles, lubricantes, etc., utilizados para la conservación de la fábrica. • Elaborar y tramitar las requisiciones de compra de materiales y refacciones, de acuerdo con las soluciones y especificaciones del centro de planeación. • Llevar el registro de consumo de energía, combustible y lubricantes de la empresa y tomar las medidas correctivas necesarias. • Informar mensualmente respecto a los materiales de mayor consumo y las partes que se cambian con más frecuencia. • Controlar los consumos de la empresa en lo correspondiente a refacciones, materiales, combustibles, energía, etc., para dar recomendaciones y disminuir el desperdicio.

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Por lo que respecta al departamento técnico, éste se divide en dos secciones, la de planea ción y la de control; veamos la primera. 2d. Planeación Propósito • Interviene en todo lo relativo a la planeación estratégica de la conservación de la fábrica (planes contingentes, individuales y por rutas), definición de normas, elaboración de inventarios y del programa anual de conservación, por tanto, sus actividades son las siguientes: Actividades • Analizar anualmente la situación técnica de los recursos de la empresa y su normalización, desde el punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad. • Analizar y definir el stock de materiales, refacciones y herramientas que deben existir en el almacén de conservación de la empresa, tomando en cuenta los aspectos económicos y de calidad de servicio que se espera de los equipos, instalaciones y construcciones por conservar, coordinando esta acción con el departamento administrativo. • Elaborar el inventario de recursos por conservar. • Jerarquizar el inventario con objeto de definir cuáles son los recursos vitales, los importantes y los triviales. • Elaborar la planeación estratégica de conservación de la fábrica (planes contingentes, individuales y por rutas) y definir las normas. • Elaborar el programa anual de conservación. • Efectuar un análisis permanente de materiales, refacciones, herramientas y procedimientos usados en las labores de conservación, con objeto de recomendar las mejoras necesarias. • Revisar constantemente la disposición de los recursos de la empresa y de sus talleres de reparación, para verificar si se han obtenido nuevos equipos, instalaciones o construcciones, con el fin de considerarlos dentro del plan estratégico de conservación. • Elaborar los dibujos y diseños que requiere la empresa para mejorar su distribución de planta, coordinando esta labor con las jefaturas de producción y conservación que resulten involucradas. • Opinar sobre la fiabilidad de los recursos que se piensen adquirir. • Desarrollar los estudios económicos necesarios, en coordinación con el departamento administrativo del centro de planeación y control, para definir dónde es necesario establecer redundancias en los equipos, sistemas o subsistemas de los recursos físicos sujetos a conservación, con el fin de asegurar el servicio vital. • Elaborar, en coordinación con los diversos departamentos de conservación, los planes contingentes para la atención emergente durante las fallas de los recursos vitales. • Decidir, en coordinación con los jefes de producción, las prioridades de los servicios de contingencia que se susciten en la empresa. • Elaborar los proyectos necesarios y el diseño de refacciones para la conservación de los recursos de la empresa, coordinando su producción con los talleres internos y externos correspondientes.

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• Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta ejecución de los trabajos de conservación. 2e. Control Propósito Interviene en todo lo relativo a la inspección y análisis de resultados. Actividades • Controlar el programa anual de conservación. • Elaborar los planes y programas de inspección de la conservación para comprobar la adecuada ejecución de esta función. • Corroborar que los procedimientos establecidos para atender la conservación se estén realizando con la calidad y la cantidad adecuada de recursos, e informar a la superioridad sobre las desviaciones detectadas. • Interpretar las estadísticas de conservación de la empresa y pasar los datos oportunamente a las gráficas correspondientes. • Analizar la posibilidad de racionalizar movimientos, acortar distancias, normalizar partes, herramientas, etcétera. 3 y 4 Conservación contingente y programada Por lo que respecta a las funciones de conservación contingente (3) y de conservación programada (4), debemos considerar que cada departamento desarrolla estas funciones en su respectiva especialidad, así como la de talleres. Por ejemplo, el Departamento Mecánico tendrá los recursos necesarios para atender todas las labores programadas, todos los planes contingentes que resulten (véase el tema 4.7) y, además, un taller de la especialidad que le sirva de apoyo para diseñar, construir o reparar partes propias de su especialidad. Por lo anterior, será suficiente con analizar el propósito y actividades de una jefatura con el fin de comprender el papel de las demás. 3. Jefatura de conservación mecánica Propósito Programar, organizar, dirigir y controlar las actividades que sobre los aspectos mecánicos de conservación, tanto programada como contingente, se desarrollan en los recursos de la empresa, asegurando el margen de calidad de servicio que éstos deben proporcionar; coordinando esta jefatura sus actividades con el resto de las jefaturas de conservación (eléctrica, electrónica, general, etcétera). Actividades • Elaborar y programar las órdenes de trabajos y de rutinas, con enfoque mecánico, expedidas por el centro de planeación y control. • Con base en los programas, asegurar la coordinación de los recursos humanos, físicos y técnicos para conseguir los resultados esperados. • Asignar los recursos humanos, físicos y técnicos adecuados a las labores que debe realizar su jefatura.

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• Supervisar in situ que el personal a sus órdenes esté desarrollando sus labores en tiempo, lugar y calidad indicados, así como utilizando las herramientas y materiales adecuados. • Organizar el envío a almacenes de las partes y piezas recuperadas para su futura utilización. • Verificar que los tiempos y costos empleados en las actividades correspondan a los patrones y presupuestos establecidos. • Capacitar al personal por tipos de recursos determinando su área de acción. • Coordinar con el centro de planeación y control el diseño de partes y piezas de equipos que deben ser modificados, recuperados y/o fabricados. • Verificar la calidad de los trabajos de su área de responsabilidad, tanto de los de personal interno como de los ejecutados por contrato (contratista) en talleres o personas externas a la empresa. • Elaborar bitácora de los trabajos desarrollados en la jefatura. 3a. Actividades de conservación contingente mecánica • Ejecutar las labores contingentes de acuerdo con el plan asignado, con el fin de rehabilitar en forma segura y rápida la calidad de servicio que debe entregar el recurso con falla. • Elaborar la orden de trabajo que resulte y la información necesaria para discutirla con el jefe inmediato y enviar la documentación resultante al centro de planeación y control. 4. Actividades del personal de conservación programada mecánica • Ejecutar los trabajos de conservación de los caminos, vías férreas, bandas transportadoras, locomotoras, vehículos, etc., en áreas dentro y fuera de la empresa. • Hacer los trabajos de conservación de todas las herramientas y maquinarias utilizadas para trabajos de conservación desde el punto de vista del personal usuario. • Realizar rutinas de lubricación de los recursos de la empresa de acuerdo con las normas establecidas. • Ejecutar los trabajos programados y ordenados por las rutinas y órdenes de trabajo específicas, elaboradas por el centro de planeación y control. • Participar en el montaje y desmontaje de maquinaria y equipo. 4a. Actividades del personal del taller mecánico • Participar en el montaje y desmontaje de equipo. • Garantizar que las reparaciones mecánicas tengan la calidad y costo esperados. • Ejecutar los trabajos propios de un taller mecánico (fabricación y reparación de partes), de acuerdo con la prioridad asignada. En forma similar, deberán estimarse las funciones del resto de jefaturas técnicas (eléctrica, electrónica, general, etcétera). El ejemplo mostrado en la figura 5.17, y analizado hasta aquí, es una idea del plan estratégico de desarrollo organizacional al que puede llegar el comité comisionado para su preparación;

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es evidente considerar que algunas funciones cambiarán o se estimarán algunas otras, dependiendo del giro y tamaño de la empresa; lo importante es que este plan constituya el objetivo lejano (a cinco años mínimo) de lo que deseamos hacer con nuestra fuerza de conservación. Como es lógico, no es posible pasar de inmediato de la situación actual a la futura, porque como mencionamos, no se trata de un simple cambio de estructura, sino también de modificaciones en las actitudes y cultura del personal involucrado. Recordemos que lo ideal en todo desarrollo organizacional es conseguir el cambio en el personal y después se hará el cambio estructural; en otras palabras, primero la cultura y después la estructura. En paralelo con este plan, debe analizarse lo que se tiene en ese momento, es decir, la organización de la fuerza de conservación, poniendo por escrito sus actuales objetivos, políticas y funciones, reuniendo, además, todos los que se consideren procedimientos de trabajo, tanto administrativos como técnicos. Asimismo, se deben revisar los análisis de puestos existentes y recopilarse los datos necesarios para asegurarse de que tanto éstos como los procedimientos tengan un contenido realista y actualizado. Ésta será la información que servirá para compararla con el plan estratégico antes mencionado, y de ahí podremos derivar nuestros trabajos para definir cómo será el primer cambio de estructura, lo que traerá consigo un nuevo organigrama y la redefinición de los objetivos y políticas del nuevo departamento, así como el propósito y actividades de cada uno de los puestos que integrarán esta nueva estructura. Con ello estaremos en posibilidad de conocer cuál será la información que se ha de proporcionar a los recursos humanos involucrados, por medio de reuniones, cursos, informes, enseñanza de nuevos instructivos y, lo que es más importante, la enseñanza de la nueva filosofía de la conservación, que es la de preservar el recurso y mantener la calidad del servicio que éste debe proporcionar. Cuando se llega a determinar plenamente este primer paso se planea su implantación; la figura 5.18 da una idea de dicho plan convertido en proyecto. También en este plan, además de considerar la problemática en la empresa por la carencia de actividades adecuadas de conservación, se definirán el o los objetivos y políticas de la instauración y, sobre todo, el procedimiento; esto es, cómo se llevará a cabo el cambio de estructura y la enseñanza al personal. El procedimiento de cambio definirá los pasos a dar secuencialmente, para ir estableciendo las modificaciones necesarias a la cultura organizacional de los recursos humanos, al mismo tiempo que la adecuación de la estructura que responda a las nuevas necesidades; se determina, en cada paso qué se ha de dar, quién es el responsable de él y cuándo debe ejecutarlo. Se termina el plan con una estimación del costo-beneficio, con el fin de poner toda esta información a disposición de la alta dirección, solicitando su autorización para llevar a cabo el proyecto y proponiendo un responsable a cargo de éste. El objetivo es proporcionarle los recursos y la autoridad necesaria para su ejecución, con lo cual los responsables de cada actividad ahí señalada deberán reportar sus resultados, pues estarán a las órdenes del responsable del proyecto. Conforme se avance se analizarán los resultados y se corregirán las desviaciones que resulten y, si es necesario, se volverá a comparar contra el plan a largo plazo (estratégico), replanteando y modificando el proyecto. Es recomendable que cuando menos cada año se revise el plan a largo plazo para adecuarlo a la realidad o considerar nuevas expectativas; de esta manera, siempre se tendrá una guía lejana, pero actualizada, de lo que se desea en el futuro.

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Manse, S.A. Dirección de planta Fecha: Hoja de planeación Clave: 1. Nombre del proyecto: Implantación del Departamento de Conservación; primer paso 2. Responsable: L. A. Abel Moreno Reul 3. Problemática (se específica el problema): En la actualidad se producen muchas emergencias debido a los paros frecuentes de máquinas importantes. El personal de mantenimiento no es suficiente para atender las emergencias y esto trae como consecuencia que no exista en la fábrica el mantenimiento preventivo. Además, el personal no tiene bien definida su función y se le utiliza para hacer trabajos disímiles con perjuicio en sus resultados. El presupuesto de mantenimiento es aplicado a las urgencias y, generalmente, los resultados anuales demuestran que se ejerce más del 230% de lo planeado. Se considera corregir estas anomalías con una nueva organización de nuestra fuerza de mantenimiento. 4. Objetivo (meta, acción y tiempo): Realizar el primer paso de la instauración del Departamento de Conservación para el 20-X-20__. 5. Políticas: 1. Que el responsable del proyecto cuente con consultoría externa. 2. Los recursos humanos a cargo de las diferentes actividades del proyecto quedarán a las órdenes del responsable de éste. 3. Las labores de instauración se completarán con personal eventual. 4. Las labores de instauración no estorbarán las actuales de mantenimiento. 5. Cualquier cambio de estructura debe hacerse después que el personal haya sido preparado para aceptarla y asimilarla. 6. 7. Paso

Actividades específicas y cronológicas por tomar

Fecha

Responsable

1

Junta de información al personal involucrado.

2-III-20__

Abel Moreno Reul

2

Curso “La conservación en la fábrica”, gerentes y prod. y man.

2-III-20__

José Cerbón Fernández

3

Curso “El supervisor en la conservación”, supervisores.

25-III-20__

José Cerbón Fernández

4

Junta de análisis para aclarar conceptos.

6-IV-20__

Abel Moreno Reul

■ Figura 5.18 Ejemplo de un proyecto para la implantación del Departamento de Conservación.

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5

Establecer centro de planeación (banco de datos y analista).

8-IV-20__

Santiago Peña Pérez Julio Oliva Hernández

6

Hacer inventario de recursos por atender.

11-V-20__

Julia Oliva Hernández

7

Determinar recursos vitales importantes y triviales.

18-V-20__

Jaime Pérez Benítez

8

Determinar costo de paro de vitales.

1-VI-20__

Jaime Pérez Benítez

9

Elaborar planes contingentes para vitales.

21-VIII-20__

Jorge Paz Fernández

10

Elaborar rutinas y programas de visitas.

28-IX-20__

Jesús Jiménez Uscanga

11

12

7. Costo beneficio: El costo de este proyecto, de acuerdo con informe adjunto, es de X pesos. Se espera disminuir el paro de máquinas importantes, por lo que se estima evitar pérdidas por desperdicio de productos, repeticiones, deterioro de máquinas y tiempo perdido por el personal de producción que el año pasado arrojó una pérdida de Y pesos. Por tanto, se considera tener una recuperación mensual de Z pesos a partir de agosto próximo, amortizándose la inversión, además de la ganancia mensual en este renglón la acción redundará en una mejor conservación de nuestros recursos. ___________________ Vo. Bo. Director de planta

_____________________ Aprobado Director de planta

■ Figura 5.18 Ejemplo de un proyecto para la implantación del Departamento de Conservación (continuación).

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5.4 El manual de administración Es conveniente analizar lo que se ha mencionado en el apartaObjetivo del tema do 5.2.3.4.1; ahí llegamos a la conclusión de que todo ser humano siempre actúa con respecto a la satisfacción de Al terminar el estudio del tema se introsus necesidades; en otras palabras, nuestra vida se estructura ducirá en los conceptos básicos de un manual de administración y de cómo se dentro de una constante toma de decisiones durante la búsqueelabora. da de nuestros satisfactorios, de tal forma que optamos por el satisfactorio que nos parece más adecuado porque llena los requisitos que más nos agradan o, en última instancia es el menos malo, incluyendo el aspecto económico. Por otro lado, las empresas que ofrecen dichos satisfactorios seguramente han analizado muchos de los deseos de posibles clientes y tratan en lo posible que sus productos llenen las expectativas del mayor número de ellos con el fin de conquistar el mercado. Esto conlleva la necesidad de desarrollar la ciencia de las mediciones (metrología), con el fin de obtener un punto de vista mundial sobre la cantidad, dimensiones, calidad, etc., de algún producto o servicio; por lo tanto, hoy ya se tienen bases de comparación seguras. Por ejemplo, si queremos comprar un tablero de distribución para la subestación eléctrica de nuestra empresa, al analizar sus características (las cuales ya están dentro de las normas) y compararlas con las de otros tableros similares podemos escoger el que nos convenga, con la seguridad de que el comportamiento de dicho aparato durante su funcionamiento será el descrito por su fabricante y lo respaldarán normas internacionalmente reconocidas. En este orden de ideas, y refiriéndonos al apartado 5.2.3 (en donde analizamos en forma comparativa el proceso técnico con el proceso administrativo, o sea, la similitud del funcionamiento de una máquina con una empresa), podemos pensar que es posible determinar las características que debe tener una buena empresa y analizarlas, registrarlas, observarlas y mejorarlas constantemente con el fin de conseguir que nuestra empresa sea de vanguardia, razón por la cual los productos o servicios que produzca serán estimados como productos de alta calidad. El legajo donde reunimos las características provechosas que deben existir y desarrollarse en nuestra empresa se denomina Manual de administración; éste debe hallarse en cualquier tipo de empresa, sea micro, pequeña, mediana o grande, pues con su existencia, uso y ade cuación constante se demuestra el profesionalismo administrativo con que cuenta, además de los magníficos resultados obtenidos. El manual de administración es un compendio que contiene en forma ordenada, clara y concisa toda la información e instrucciones sobre la historia, misión, visión, objetivos, políticas y procedimientos administrativos y técnicos, los cuales se considera que deben aplicar los integrantes de una industria para conseguir el buen funcionamiento de ésta. Por lo tanto, se puede decir que para una empresa, cualquiera que ésta sea, su manual de administración debe considerarse como la guía más importante con que cuenta, puesto que en su contenido se estimarán las expectativas y compromisos de la compañía respecto a los seres humanos que la integran, los socios de ésta, los proveedores, la sociedad de la cual depende y a la cual sirve y, en fin, todos aquellos aspectos que como persona moral necesita dejar bien claros en interior y en su entorno para ser considerada como una entidad que propicia la evolución social. El manual también debe especificar el qué y el cómo de estos dos importantes quehaceres humanos: la administración y la técnica. Por lo anterior, y para enfatizarlo, el manual será el

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“libro por excelencia” de la empresa; en síntesis, su “manual de ética” en el que se deberá encontrar la guía moral, administrativa y técnica necesaria para que el personal tenga una base firme con la cual desarrollará sus pensamientos y acciones en la forma ética que exige el mundo moderno. Por todas estas consideraciones, su empleo demuestra la existencia de un sistema de trabajo en toda la empresa, que persigue la calidad con bases adecua damente descritas y suministrando referencias permanentes que permiten conocer los resultados de las actividades realizadas y cómo mejorarlas. La tabla 5.6 aclara la composición general de un manual de administración. ■ Tabla 5.6 Composición general de un manual de administración. Sección administrativa

Organización Procedimientos Descripción de puestos

Sección técnica

Mecánica Eléctrica Electrónica Civil

Manual de administración

La “Sección administrativa” de este manual tiene una estructura mostrada aquí, independien temente del tipo y tamaño de la empresa de que se trate, pero, por lo que respecta a la sección de instrucciones técnicas, ésta tendrá el tamaño y la estructura que le marquen las diferentes técnicas manejadas en la empresa. En nuestro medio, sólo en empresas grandes y algunas medianas es posible comprobar la existencia de un manual de administración, pero en la mayoría de las medianas, pequeñas y micros las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos técnicos, informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente, la opinión que en ese momento exprese la persona responsable que debe tomar alguna decisión. Veamos más a fondo la problemática presente en empresas sin manual de administración con el cual sus integrantes podrían mejorar sus actividades y la coordinación de éstas. En primer lugar, las comunicaciones humanas sufren en exceso, pues no existe una organización bien definida; no hay certeza acerca de las funciones de cada entidad; las labores se llevan a cabo por costumbre, pues no existen procedimientos escritos y, por lo tanto, cada persona tiene su concepto de cómo realizar las cosas, por lo que lógicamente no coincidirá con el criterio de las demás para un mismo enfoque. La selección de personal se efectúa, generalmente, por “simpatía” de los altos niveles hacia la persona seleccionada, la cual es impuesta al jefe que tendrá la responsabilidad de obtener resultados mediante ella. En muchos casos se necesita, por ejemplo, un mecánico de segunda y se contrata a un electricista o a un chofer, o a cualquier persona considerada para desarrollar el puesto, el cual no ha sido definido, pues no existen los análisis de puestos necesarios ni, en consecuencia, las descripciones de puestos. Por lo que respecta a la política de sueldos y salarios en estas compañías, no se tienen bases sólidas que permitan evaluar cada puesto. Esto ocasiona que dichos sueldos y salarios sean dimensionados por simpatía o presiones sindicales; con ello se establece un sistema injusto que

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genera un ambiente desmotivador en la empresa, por lo que es difícil lograr la productividad deseada. Además, también la carencia de análisis de puestos hace imposible en la práctica la estructuración de un buen plan de desarrollo de recursos humanos, ya que al no estar bien definida la labor de cada puesto es imposible saber en qué margen se debe dar la instrucción al personal de cualquier nivel para que pueda mejorar su trabajo. Por otra parte, la carencia de instructivos técnicos también dificulta lograr el desarrollo del personal, por lo que la operación y conservación de la fábrica resultará muy deficiente, en perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa. Con base en lo expuesto hasta ahora, es recomendable que como un primer paso para la reorganización de una empresa se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de administración y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboración y actualización. En las empresas en donde no exista el manual de administración es conveniente emprender las siguientes acciones: a) b) c) d) e) f) g) h)

Crear una pequeña oficina de “organización y métodos”. Planear la estructura del manual de administración. Recolectar la información existente. Analizar la información y establecer prioridades. Elaborar la parte del manual con mayor prioridad. Recabar autorización y enviar a usuarios. Adiestrar en su uso al personal usuario. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su contenido.

Nótese que no es conveniente dedicarse a elaborar todo el manual para después ponerlo en marcha; esto, además de impráctico, es imposible. Recuérdese que el peor manual es el que no existe, que si se tienen algunas partes de él es más sencillo complementarlo o mejorarlo que empezar de cero; además de que, aun teniendo un manual “perfecto”, al pasar el tiempo se originan cambios que obligan a actualizarlo con frecuencia. Por lo tanto, los incisos e al h se repiten para atender cada parte del manual de acuerdo con su prioridad. Abordemos cada uno de los puntos citados. a) Crear una pequeña oficina de organización y métodos. Es posible hacer esto con dos o tres personas de base y un número variable de empleados eventuales, de preferencia estudiantes avanzados de la carrera de administración de empresas, quienes fungirán como analistas por algún tiempo, dependiendo del tamaño de la empresa. Las funciones generales de esta oficina serán: • Elaboración y conservación del manual de administración. • Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de los planes tácticos resultantes para el desarrollo organizacional de la empresa. • Elaboración de políticas y normas de trabajo. • Desarrollo de estudios para nuevos métodos de trabajo. En la estructura de la organización esta oficina quedará como apoyo (staff ) de la dirección general, director o gerente administrativo. Es recomendable que, durante los primeros meses, el jefe de la oficina cuente con el apoyo de un consultor externo experimentado.

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b) Planear la estructura del manual de administración. Emprender esta tarea requiere ser muy cuidadoso con el fin de diseñar un sistema de numeración que facilite encontrar con seguridad y rapidez el dato que en un momento dado interese; además, el manual puede variar de volumen sin necesidad de que el mencionado sistema de numeración tenga que cambiar. Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones:

1. Organización 2. Procedimientos 3. Análisis de puestos 4. Técnicas

También es conveniente imprimir en hojas de diferente color la información correspondiente a cada sección; por ejemplo, el blanco para la de organización, el amarillo para la de procedimientos, el rosa para la de análisis de puestos, y el azul para la de sección técnica. A continuación, cada sección debe dividirse en los temas principales que se consideren susceptibles de tratarse; por lo tanto, es necesario asignar la cantidad de dígitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros. Por ejemplo, se usará un dígito cuando los temas actuales sean cinco o seis, y los futuros, dos o tres más como máximo; dos dígitos cuando los temas actuales lleguen a 75 u 80 y se estime que los futuros puedan llegar a un máximo de 12 a 15 más. En esa misma forma es preciso considerar la cantidad de dígitos necesarios para cada división que se estime conveniente realizar en el manual. En la tabla 5.7 se muestra un ejemplo de la estructura aquí descrita, cuyas partes se han denominado sección, serie, división y subdivisión y, como puede observarse, en algunos casos no ha sido necesario utilizar todos los dígitos. ■ Tabla 5.7 Ejemplo de la estructura de un plan de numeración. Organización

Procedimientos

2

Descripción de puestos

Técnicas

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4

1

00

0

0

00

0

3

0

000

0

00

00

División Serie Sección

Temas específicos Tema principal Organización

Subdivisión División Serie Sección

Formatos consecutivos Procedimientos consecutivos Tema principal Procedimientos

División Serie Sección

Temas específicos Tema principal Descripción de puestos

Subdivisión División Serie Sección

Instructivo específico Generalidad del tema Temas principales Técnicas

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La figura 5.19 presenta, en forma general, el contenido de la sección de organización; en esta parte se explica en la introducción lo correspondiente al manual de administración y sus expectativas; se mencionan la simbología usada en esta sección y los diferentes niveles de autorización para los eventos importantes; también se apoya mediante fotografías y documentos relativos, los antecedentes históricos de la empresa, su base legal y se definen y analizan sus objetivos y políticas. A continuación, se alude a la organización actual apoyándose en el organigrama correspondiente; se continúa con las funciones generales y particulares de las entidades mostradas en la figura 5.19 (tres o cuatro niveles); se complementa con la plantilla del personal y los reglamentos de la empresa, tales como el de funcionamiento del consejo de administración, el reglamento interior de trabajo, el funcionamiento de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento, y el funcionamiento de la comisión de seguridad e higiene. Por último, se explica la perspectiva a la cual se llevará a la empresa, razón por la cual se adjunta el Plan de Desarrollo Organizacional (DO). Éste debe considerarse una meta alcanzable en cinco años como plazo mínimo (véase tema 5.3). En estos documentos, además del organigrama final, estarán señaladas las funciones correspondientes. Nótese que esta información es imprescindible para los altos niveles de la organización, con el fin de conocer a fondo en dónde está colocada la empresa y así planear su futuro.

Reglamento de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene Reglamento de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento Plan de Desarrollo Organizacional 1-11-0 Reglamento Interior de Trabajo 1-10-0 Reglamento del funcionamiento del Consejo de Administración Planilla de personal 1-09-0 Funciones particulares 1-08-2 Funciones generales 1-08-1 Funciones 1-00-0 Estructura orgánica actual 1-07-0 Políticas particulares 1-06-2 Políticas generales 1-06-1 Políticas 1-06-0 Objetivos particulares 1-05-2 Objetivos generales 1-05-1 Objetivos 1-05-0 Base legal 1-04-0 Misión y visión de la empresa 1-03-0 Antecedentes históricos 1-02-0 Autorizaciones 1-02-2 Simbología 1-01-0 Introducción 1-01-0 Sección de organización 1-00-0

■ Figura 5.19 Contenido general de la sección de organización.

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Por lo que respecta a la sección de procedimientos, su contenido general se muestra en la figura 5.20; en ella podemos observar que está constituida de una introducción exclusiva de esta sección, en donde se explica lo que se pretende obtener con la aplicación de los procedimientos técnico-administrativos y además su construcción y uso. Se menciona la simbología empleada y todos los procedimientos que estén o hayan estado en vigor. En la figura mencionada se ve que el 2-4-01-0 trata del primer procedimiento, el cual se denomina “compra de repuestos”. Esta información estará estructurada de acuerdo con la técnica de elaboración de procedimientos que más acomode a la empresa, pues existen variantes en la misma, dependiendo del autor que se consulte. El 2-4-01-1 se refiere al diagrama de flujo del procedimiento previamente citado. Al terminar la parte de procedimientos, se continúa con el catálogo de formatos o machotes, divididos de manera similar al caso anterior; nótese que estos documentos se emplean siempre para apoyar los procedimientos. La sección de Descripción de puestos, cuyo contenido se muestra en la figura 5.21, tiene una estructura al principio similar a las anteriores en su introducción, presentación y simbología; después se incluyen los organigramas necesarios que informan sobre la colocación del puesto de que se trate dentro de la empresa; a continuación, se acomoda la descripción de puestos de todas las categorías existentes, desde la de director general hasta la del último peón: el arreglo de la mencionada descripción de puestos en nuestro ejemplo va en orden numérico progresivo, pero puede subdividirse por escalafones, direcciones, gerencias, etc., dependiendo

Formato “Despacho de materiales” 2-5-02-0 Formato “Solicitud al almacén” 2-5-01-0 “Catálogo de formatos” 2-5-00-0 Procedimiento “Compra de repuestos” Diagrama de flujo 2-4-01-1 Procedimientos 2-4-00-0 Índice de procedimientos 2-3-00-0 Simbología 2-2-00-0 Presentación 2-1-01-0 Introducción 2-1-00-0 Procedimiento “Compra de repuestos” 2-4-01-1 Sección de procedimientos 2-0-00-0

■ Figura 5.20 Contenido general de la sección de procedimientos.

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de lo que facilite más la labor de los usuarios. Como en el caso de los procedimientos, la estructura de la descripción de puestos estará conforme a una técnica ya bastante conocida y en la cual existen preferencias. Es muy importante insistir que una buena descripción de puestos implica un diseño detallado, y debe contener temas como su descripción genérica y sus especificaciones; dentro de éstas se encontrarán consideradas la habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad, las condiciones de trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigirá a la persona que lo ocupe. Las descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importantes en la empresa: primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos, que permite desde el buen reclutamiento de personal, su inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo adecuado, atendiendo a las necesidades síquicas y físicas del personal; y segunda, la evaluación de puestos, tan necesaria para establecer una política de sueldos y salarios, justa y racional, con el fin de facilitar estas dos funciones, es costumbre hacer “perfiles de puestos”, adecuados a una u otra función; dichos perfiles frecuentemente se confunden con la “descripción de puestos”. La sección técnica mostrada en la figura 5.22, además de la introducción, se ha dividido en mecánica, eléctrica, electrónica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdivide en “terminología y símbolos” y los temas generales que sean necesarios; por último, cada tema se subdividirá, a su vez, en los instructivos específicos de cada tipo de equipo, instalación o construcción que estará sujeto a trabajos de conservación. Puesto Mecánico de Tercera 3-5-657 Puesto Gerente de Producción Descripciones de puestos 3-5-018 3-5-000 Organigrama Dirección de Finanzas 3-4-002 Organigramas parciales 3-4-000 Simbología 3-2-000 Presentación 3-1-001 Introducción 3-1-000

Sección descripción de puestos 3-0-000

Organigrama Dirección de Ventas 3-4-0004

Organigrama general 3-3-000

■ Figura 5.21 Contenido general de la sección descripción de puestos.

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Esta sección técnica es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservación (preservación y mantenimiento), y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aquí contenidos estén lo más completos que sea posible, sobre todo tratándose de recursos calificados como vitales. En la actualidad, existen proveedores de máquinas, herramientas o aparatos electrónicos que suministran a sus usuarios verdaderas obras de arte por cada instructivo, en el cual se encuentra toda la información requerida para la instalación, operación y conservación del equipo en cuestión. Un buen instructivo debe contener estos temas: 1. Descripción a) General b) Especificaciones (mecánicas, eléctricas, etcétera) 2. Instalación a) Localización b) Descripción de la instalación c) Pruebas

Edificios 4-6-00-00 Civil 4-5-00-00 Terminología y símbolos 44-01-00 Electrónica 4-4-00-00 Herramientas neumáticas 4-3-09-04 Bombas centrífugas 4-3-09-03 Ventiladores 4-3-09-02 Planta de fuerza 4-3-09-01 Equipo de servicio 4-3-09-00 Terminología y símbolos 4-3-01-00 Eléctrica 4-3-00-00 Reductores de velocidad 4-2-14-00 Terminología y símbolos 4-2-01-00 Mecánica 4-2-00-00 Presentación 4-0-01-01 Introducción 4-0-01-00 Sección técnica 4-0-00-00

■ Figura 5.22 Contenido general de la sección técnica.

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3. Instrucciones de operación a) Función x b) Función y c) Función z d) Otras 4. Conservación (preservación y mantenimiento) a) Rutinas b) Desarmado y armado c) Remplazo de piezas d) Limpieza e) Ajuste f) Lubricación g) Herramientas y aparatos de prueba requeridos 5. Circuitos eléctricos y electrónicos a) Descripción por bloques (general) b) Descripción por bloques (unitaria) c) Descripción por diagramas de circuitos (general) 6. Partes de remplazo a) Información general b) Lista de partes c) Dibujo de partes d) Dibujos en explosión (véase la figura 5.23) 7. Detección de fallas a) Guía general b) Procedimientos de reparación 8. Agencias prestadoras de servicio Debe existir en el Departamento de Conservación cuando menos una copia completa de la sección técnica, ya que ésta será su herramienta diaria de trabajo. Hasta aquí hemos analizado los puntos: a) Crear una pequeña oficina de Organización y métodos. b) Planear la estructura del manual de administración, por lo que ahora continuamos con los pasos necesarios para terminar de redactar el manual de administración. c) Recolectar la información existente. Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarán sujetas a estudio, con el fin de contar con su apoyo. A continuación, se elaborarán formularios adecuados para facilitar la recolección y el análisis de la información; con éstos se capacitará al personal analista, quienes por medio de entrevistas personales, observación directa del trabajo, del equipo, de las oficinas, respaldos, archivos, y por la agrupación de originales o copias de documentos, formatos, memorandos, instructivos, organigramas, etc., podrán obtener prácticamente toda la información existente y, aunque ésta a primera vista parezca inútil u obsoleta, no debe desecharse. d) Analizar la información y establecer prioridades. Aquí empezaremos por ordenar la información recabada de acuerdo con la estructura dada al manual; es conveniente

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10

E B

9

C D

3

8

6 7

■ Figura 5.23 Ejemplo de un dibujo en explosión para instructivo técnico. asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el número respecto a la mencionada estructura que le vaya a corresponder. Este trabajo lo ejecutará el personal que tenga conocimiento en la materia; por ejemplo, intervendrá personal de contabilidad para procedimientos, análisis de puestos y técnicas contables. Cuando se termine de ordenar la información, se realizará entre el consultor y los responsables de la elaboración del manual una reunión para la “tormenta de ideas”, y con un análisis de la situación para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre sí cada una de las partes del manual, analizándose por separado de acuerdo con la urgencia que se tenga de la información, así como la gravedad que represente para la empresa el no contar con ella, considerando, además, lo que puede suceder si no se hace algo por suministrar dicha información el usuario: ¿continuará la situación igual?, ¿desaparecerá la necesidad?, ¿empeorará? Al terminar este trabajo se tendrá una lista jerarquizada de las unidades de información que deben editarse (procedimientos, descripciones de puestos, instructivos técnicos, etcétera). e) Elaborar la parte del manual con mayor prioridad. Para hacer esto debemos basarnos en la lista jerarquizada ya mencionada, con el fin de comenzar con el trabajo calificado como primera prioridad; ésta hace más eficaz las actividades, pues permite realizar primero lo más importante para la empresa; además, se debe considerar que cada prioridad es un proyecto, por lo que éste debe asignarse a un

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responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos. A continuación, se analizará a fondo la información, nuevamente se trasladará al terreno in situ, pedir opiniones, etc., con objeto de conformar en forma adecuada el instructivo en cuestión. Por ejemplo, si se trata de un análisis de puestos para mecánico de primera, además de que la información ya se encuentre depurada y colocada en forma de bosquejo, será necesario pedir la opinión del jefe inmediato de este puesto para tener la seguridad de que la descripción del mismo, sus especificaciones, el grado de esfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo y requisitos obligados y deseados, con lo que se ha evaluado el puesto, están de acuerdo con las expectativas que el mencionado jefe considera necesarias. f) Recabar autorización y enviar a usuarios. Una vez terminado cada proyecto, lo analiza en su conjunto el jefe de la oficina de organización y métodos y procede a recabar la autorización necesaria para ponerlo en vigor. g) Adiestrar en su uso al personal usuario. Es de extrema importancia que las personas directamente involucradas en la utilización de cualquier documento que integre el manual de administración lo conozcan a fondo, y que puedan aplicarlo con agilidad y buen criterio. Es muy común observar que muchas empresas que tienen su manual bien integrado y al día lo consideren prácticamente nulo, y sólo de modo esporádico se le consulta, y esto se debe que las oficinas responsables del desarrollo de recursos humanos no lo toman en cuenta durante el estudio de sus necesidades de capacitación para impartir los cursos necesarios que hagan posible que dicho manual lo conozca perfectamente en su contenido y aplicación el personal de la empresa; la enseñanza de esta materia facilita enormemente la integración de todo el personal a su fuente de trabajo, pues éste desarrolla en forma natural su interés y buena disposición por lo que el llamará “su” empresa; además, las comunicaciones y, por ende, las relaciones humanas mejoran, por lo cual el personal considera más placentero su trabajo, lo que permite la creación del ambiente adecuado que propicia la productividad. Es axiomático que una empresa que no considera dentro de sus programas de es tudio cursos para la enseñanza y capacitación adecuada del contenido de su manual de administración, vive intensamente los problemas descritos al principio de este capítulo. h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su conte nido. Ésta es una labor constante de la oficina de organización y métodos: vigilar la correcta aplicación del contenido del manual e informar a los responsables de las desviaciones que ocurran; además, estudiar la posibilidad de mejorar métodos de trabajo, tanto administrativos como técnicos, por lo que con el tiempo se convertirá en un verdadero departamento de investigación, planeación y desarrollo organizacional. Si su empresa es una micro (familiar) o pequeña empresa es conveniente que exista aunque sea en forma básica un manual de administración, que además de facilitar la administración de la compañía proporcionará experiencia, a usted como director responsable de ella y a todos los recursos humanos que la forman, sobre lo que es una empresa de calidad, pues con esta ayuda y sus esfuerzos con seguridad llegarán a serlo.

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Con el manual de administración conseguiremos constituir una buena empresa, pero no tenemos un punto de comparación entre empresas similares a la nuestra, y en la actualidad por razón natural nos calificarán respecto a empresas cuyo comportamiento está normado y pueden demostrarlo en el ámbito mundial a través de un manual de administración llamado manual de calidad, así como de un procedimiento establecido que desarrolló la extinta Federación de Asociaciones Nacionales de Normalización; analicemos el siguiente punto.

5.4.1 ISO 9000 y El manual de administración Existe una institución con reconocimiento a nivel mundial llamada International Standards Organization (ISO), que tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones nacionales de normalización (1926 a 1939). La ISO a través de tiempo ha estado desarrollando criterios con el consenso internacional para definir las normas necesarias que al ser aplicadas en las empresas, les proporcionen un sistema de aseguramiento de la calidad en su funcionamiento y consecuentemente en sus productos. En 1987, la ISO publicó su serie ISO 9000; dicha serie quedó constituida de la siguiente manera: • ISO 9000. Normas de aseguramiento y administración de calidad. Estas normas proporcionan los lineamientos para la selección y uso de la serie ISO 9000. • ISO 9001. Sistemas de calidad. Estas normas proponen un modelo para el aseguramiento de calidad en empresas cuya función abarca toda la cadena por la que pasa el o los productos que elabora (desde el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio). • ISO 9002. Sistemas de calidad. Son normas que también establecen un modelo para el aseguramiento de la calidad, pero en empresas cuya función sólo interviene en la producción, instalación y servicio de los artículos que produce. • ISO 9003. Sistemas de calidad. Éste es un modelo para el aseguramiento de la calidad en empresas que se dedican a la inspección y pruebas finales de productos diseñados, desarrollados, producidos e instalados por otras empresas. • ISO 9004. Elementos de administración y sistemas de calidad; lineamientos. Es necesario aclarar que tanto las normas de ISO 9000 como las de ISO 9004 sólo son documentos que sirven de guía para seleccionar, implantar, administrar y mantener el sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000 y las que realmente proporcionan la normativa para conseguir en la empresa el aseguramiento de la calidad son las ISO 9001, 9002 y 9003. Las normas ISO 9001 son el modelo más completo, pues lo conforman desde 1994 los 20 títulos existentes en la serie 9000 y, como hemos visto, este patrón lo emplean empresas que hacen absolutamente todo el ejercicio de la obtención de algún satisfactorio humano, desde su diseño hasta su instalación y servicio. Por lo que corresponde a ISO 9002 es más reducido en un título, tiene 19 pues no le es necesario atender los requerimientos de diseño. Como ISO 9003 está proyectado para empresas que sólo están dedicadas a la inspección y pruebas finales, este modelo solamente considera 16 títulos. La tabla 5.8 nos muestra, en forma general, los títulos que componen la serie ISO 9000 y su integración en cada modelo de calidad.

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■ Tabla 5.8 Títulos o elementos de los sistemas de calidad. Títulos

Modelos

Títulos

9001

9002

9003

Responsabilidad de la dirección

4.1

4.1

4.1*

Sistema de calidad

4.2

4.2

4.2*

Revisión de contrato

4.3

4.3

4.3

Control de diseño

4.4

——

——

Control de documentos y datos

4.5

4.5

4.5

Compras

4.6

4.6

Control de insumos entregados por el cliente

47

—

4.7

4.7

Identificación y seguimiento del producto

4.8

4.8

4.8*

Control del proceso

4.9

4.9

——

Inspección y pruebas

4.10

Equipo de inspección, medición y pruebas

4.11

4.11

4.11

Condiciones de inspección y pruebas

4.12

4.12

4.12

Control de productos fuera de cumplimiento

4.13

4.13

4.13*

Acciones correctiva y preventiva

4.14

4.14

4.14*

Manejo, almacenaje, empaque y entrega

4.15

4.15

4.15

Control de los registros de calidad

4.16

4.16

4.16*

Auditorías internas

4.17

4.17

4.17*

Capacitación

4.18

4.18

4.18*

Servicio

4.19

4.19

—

Técnicas estadísticas

4.20

4.20

4.20*

4 10

4.10*

*Títulos menos rigurosos que en el modelo 9001 Cada uno de estos títulos tiene sus propias divisiones que los integran en un todo armónico e interrelacionado con los demás títulos; por ejemplo, el título: 4.1 Responsabilidad de la dirección, se compone de: 4.1.1 Política de calidad 4.1.2 Organización 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad, etcétera. Si una empresa desea aparecer ante sus clientes como de calidad comprobada, necesita obtener la certificación ISO, de la International Standards Organization, que con su conjunto de normas (ISO 9000), establecidas desde 1987, puede comprobar si la empresa en cuestión se

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comporta permanentemente como una entidad que proporciona a sus clientes productos de alta calidad garantizada. La figura 5.24 muestra una panorámica de la integración del sistema de certificación que existe a nivel mundial tomando como referencia a nuestro país. Es importante mencionar que la certificación a ISO 9000 de una compañía, debe ser un asunto que empiece por la alta dirección e involucre hasta el último hombre de la empresa. La dirección general empieza nombrando un grupo al cual generalmente se le denomina comité de calidad o comité ISO 9000, formado por los más cercanos y capaces colaboradores y con los siguientes objetivos a lograr: • Elaboración y conservación del manual de calidad. • Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de la planificación resultante para el desarrollo organizacional de la empresa.

International Standards Organization ISO Ginebra, Suiza Nivel rector (uno por país)

Etcétera

España UNE 66 900

México SECOFI NMX-CC

EUA ANSI/ ASQC Q90

Etcétera

SGS

Etcétera

X

X

Nivel acreditador

DGN Nivel certificador

Etcétera

ABS Group

Bureau Veritas

Empresas certificadas o por certificar X

X

X

Figura 5.24 Integración del sistema de certificación ISO 9000.

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• Elaboración de la misión, políticas de calidad, políticas generales y normas de trabajo de la empresa. • Desarrollo de estudios para la mejora de los métodos y procedimientos de trabajo. Este comité quedará como apoyo de la dirección general y debe ser auxiliado por un grupo de especialistas en la materia llamado Organismo certificador, el cual en México está autorizado por la Dirección General de Normas (DGN), perteneciente a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi), la cual se desempeña como una “Agencia de acreditación” de la International Standards Organization. Cuando una empresa pretende certificarse como empresa aprobada por ISO 9000 la obligación del Departamento de Conservación es auxiliar al Comité de calidad arriba mencionado, en atención a la norma 4.9 control del proceso, a fin de comprobar que existe un control adecuado y constante en las labores de conservación que aseguran una continua capacidad del proceso de los recursos de la empresa y que ésta realmente opera de acuerdo con lo que está descrito en el manual de calidad. Por ejemplo, debe demostrar que se tiene el control de la planeación estratégica y táctica sobre la conservación de los recursos de la empresa, demostrar el adiestramiento y desarrollo del personal de conservación y sus buenas relaciones con el de producción, demostrar que realmente se está aplicando la mano de obra y materiales necesarios para la conservación de los respectivos recursos y según los planes presentados, demostrar que existen políticas de calidad de normas y procedimientos de trabajo, descripciones de puestos, etcétera, es decir, todo lo relativo a la conservación de la empresa. En resumen, para tener buenos resultados en las auditorías de ISO 9000 aplicadas a la conservación es necesario construir un modelo de atención a la norma 4.9 y demostrar durante cada auditoría que lo escrito en el Manual de Calidad, realmente se está aplicando en la empresa. Es necesario hacer notar que si en la empresa en cuestión ya existe un manual de admi nistración, esto facilitará convertirlo en un manual de calidad. Suponemos que esta introducción de lo que es ISO 9000 ayudará a comprender este sistema de calidad, pero cada empresa interesada en ser calificada y aprobada por ISO 9000 tiene la necesidad de estudiar cuidadosamente su propia problemática y además profundizar en el estudio de la información aquí presentada; afortunadamente existen muchas obras especializadas al respecto además de la ayuda especializada anteriormente mencionada.

5.5 La inspección Una de las tareas más comunes que se tienen en cualquier nivel Objetivo del tema de la administración es la de verificar que los trabajos se estén llevando a cabo según lo esperado; esto implica vigi- Al finalizar su estudio, obtendrá ideas lar y examinar la actuación y resultados de la labor de nuestros prácticas para reforzar la función de inspección en su empresa desde una entisubalternos, en otras palabras, estar inspeccionando frecuen dad centralizada. temente es la tarea diaria de cualquier nivel de jefatura; pero la inspección, como función de apoyo o de staff probablemente es una de las labores menos utilizadas en nuestro medio. En la figura 5.25 se muestra esta función que puede estar atendida por una o más personas, dependiendo del tamaño del departamento de conservación

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GERENCIA DE CONSERVACIÓN CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL FUNCIONES ADMINISRATIVAS APOYO ACCIONES ESTRATÉGICAS

CONSERVACIÓN CONTINGENTE

Desarrollo de recursos humanos y laboral

FUNCIONES TÉCNICAS

INFORMÁTICA

SERVICIOS

PLANEACIÓN

CONTROL

Recepción Registro Estadística Costos Información

Almacén Liquidación de órdenes de trabajo

Inventario Plan general de conservación Planes contingentes Normatividad

Inspección Análisis de resultados Retroalimentación

CONSERVACIÓN PROGRAMADA

ACCIONES TÁCTICAS

■ Figura 5.25 La inspección como función de apoyo. al cual pertenece y de la importancia de las diferentes técnicas que deben inspeccionarse, prácticamente esta entidad funciona como un staff técnico que da apoyo al jefe o gerente de conservación. La preparación de los inspectores debe incluir un conocimiento profundo de la técnica que van a inspeccionar, así como de los diferentes procedimientos técnicos y administrativos que allí se utilizan, pues su verdadera labor es la de verificar el buen funcionamiento del personal, ya que las fallas en los recursos físicos (máquinas, instalaciones y construcciones) deben ser arregladas tanto por el personal de producción (fallas incipientes) como por el de conservación. Desafortunadamente, los buenos técnicos tienen tendencias a dedicar más tiempo al arreglo de faltas en aparatos, que a analizar la causa humana que las originó y corregirla. Es muy común encontrar a un inspector de esta clase que al observar, por ejemplo, que los empleados de conservación tienen problemas con un motor de combustión interna, dedica personalmente horas y horas a la compostura del mismo; y una vez que lo arregla, se olvida de la causa del problema, el cual de seguro se originó por falta de pruebas o de inspecciones oportunas o, simplemente, por un cambio de aceite no efectuado a tiempo, que causó un gran perjuicio a la máquina. Si investiga por qué no se hizo este cambio, tal vez encontrará que el personal de conservación tiene inconvenientes para conseguirlo; es precisamente en este punto donde debe dar soluciones el inspector sin perjuicio de aconsejar técnicamente o hasta ayudar en algunas ocasiones a reparar la máquina, pero su labor más valiosa está en la solución de los problemas humanos. El procedimiento general de inspección a nivel staff es el siguiente: el inspector visitará periódicamente y de acuerdo con un programa, las oficinas y lugares de trabajo del personal de cada entidad técnica (mecánica, eléctrica, electrónica, etc.) inspeccionando los puntos de control, previamente escogidos y anotados en su programa de inspecciones. Las anomalías encontradas deben ser corregidas de inmediato por el propio personal de conservación; pero si por algún motivo esto no es posible, el inspector levantará una “nota de inspección” describiendo el problema encontrado, el porqué del mismo y

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recomendará su solución y la entregará al personal de conservación. En esta forma, seguirá operando el inspector, hasta completar su ciclo de visitas, al final del cual será recibido por el jefe del departamento, a fin de enterarlo de su labor y comentar con él las notas de inspección levantadas; posteriormente, vigilará que se cumpla lo ordenado en estas notas. El jefe del departamento debe cuidar que por ningún motivo se dejen de realizar las visitas de inspección en la forma prevista, ya que es muy fácil perder de vista el verdadero espíritu de la inspección y usar a este personal en labores propias de conservación. Si la inspección se descuida, se vivirá el fenómeno de que la función de conservación en toda la empresa, al presentar fallas que no son detectadas oportuna y adecuadamente, baje en su rendimiento y calidad de servicio, con perjuicio inmediato para la calidad y productividad de la empresa, pues se empezaría a sentir las emergencias y la necesidad de que al inspector se le solicite en varios lugares a la vez. Con esta disposición, trabajando normalmente, se tienen los elementos de información necesarios para que el trabajo del jefe del departamento sea más efectivo, pues éste tendrá la facilidad de vigilar y verificar, sobre los programas de inspección, los trabajos de cada inspector, el cumplimiento de su labor y la del personal de conservación en cada una de sus especialidades, pudiendo comprobarlo esporádicamente en el terreno, si él lo juzga necesario. Los formatos o machotes que se utilizan en la inspección son los siguientes:

FORMATOS PARA LA INSPECCIÓN

Programa anual de visitas de inspección Programa mensual de visitas de inspección Programa de inspección Notas de inspección Control de notas de inspección

■ Figura 5.26 Formatos que utiliza la inspección como función de staff.

5.5.1 El programa anual de visitas de inspección Recordemos la planeación a largo plazo tratada en los apartados 4.8.1 al 4.8.2.3; se determinó cómo llevar a cabo la planeación estratégica de la conservación de los recursos físicos de nuestra empresa, obteniendo así el Programa anual de conservación, uno de los cuales se muestra en la tabla 4.25. Basado en el programa, el responsable del área de supervisión desarrolla su plan anual de inspección con el fin de obtener el Programa anual de visitas de inspección, mostrado en la figura 5.27, y que por sí sola se explica; en la segunda columna se indica el manual y el número de página en donde se describe el trabajo por realizar en el lugar que se visita.

5.5.2 Programa mensual de visitas de inspección Tomando como base el Programa anual de visitas de inspección, mensualmente cada inspector seleccionará los trabajos que de acuerdo con su experiencia le han sido asignados y los enlista hasta elaborar un programa como el que se muestra en la figura 5.28.

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Manse, S.A. Monterrey NL Ing. S. Luis Bucio Espinoza Lugar a visitar

Programa anual de visitas de inspección Fecha Manual

Depto. de Conservación Inspector Diciembre de _________

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Taller mecánico Oficina administrativa

AD 1-350

•

•

Oficina de programación

PR 1-320

•

•

Sección de equipos

EM 1-200

•

•

Sección de equipos

EM 201-328

Sección automotriz

AU 1-215

•

• •

•

•

•

•

•

Taller electromecánico Oficina administrativa

AD 1-350

•


PR 1-320

•

Sección de equipos

EE 1-210

•

Sección de equipos

EE 211-354

Sección de líneas

EL 1-158

Sección de líneas

EL 159-283

• • •

• •

•

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Taller de electrónica Oficina administrativa

AD 1-350

•

•


PR 1-320

•

•

Sección de equipos

ET 1-339

•

•

Sección de equipos

ET 340-454

Sección de líneas

EL 1-198

Sección de líneas

EL 199-397

•

• •

• •

• •

•

•

Conservación de edificios Oficina administrativa

AD 1-350

•

•


PR 1-320

•

•

Sección de limpieza

CE 1-315

Sección de reconstrucciones y adaptaciones

CR 1-453

•

• •

•

•

■ Figura 5.27 Ejemplo de un Programa anual de visitas de inspección.

El Programa mensual de visitas de inspección se integra con listas de los recursos físicos y técnicos que debe verificar cada inspector; en él se muestran también las fechas en que deben hacerse las visitas y su duración. Cuando el inspector termine, comentará el programa con el jefe de su departamento con el fin de hacer las correcciones pertinentes.

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Manse, S.A. Programa mensual de visitas de inspección Monterrey, NL Fecha ________ Enero de ______ Recursos físicos y técnicos que inspeccionar (máquinas, instalaciones, edificios y procedimientos)

2

Departamento de Conservación Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca

3

4

5

8

9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

M M

J

V

L

M M

Manual J

V

L

M M

J

V

L

M M

J

V

L

M M

Taller de mecánica Oficina administrativa

AD 1-350


PR 1-320

Sección de equipos

EM 1-200

Sección de equipos

EM 201-328

Sección automotriz

AU 1-215

Taller de electromecánica Oficina administrativa

AD 1-350


PR 1-320

Sección de equipos

EE 1-210

Sección de equipos

EE 211-354

Sección de líneas

EL 1-158

Sección de líneas

EL 159-283

Taller de electrónica Oficina administrativa

AD 1-350


PR 1-320

Sección de equipos

ET 1-339

Sección de equipos

ET 340-454

Sección de líneas

EL 1-198

Sección de líneas

EL 199-397

Conservación de edificios Oficina administrativa

AD 1-350


PR 1-320

Sección de limpieza

CE 1-315

Sección de recons. y adap.

CR 1-453

■ Figura 5.28 Ejemplo de un programa mensual de visitas de inspección.

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El programa de visitas anual (véase la figura 5.27), como todos los programas a largo plazo, no debe variar durante el año, ya que representa la meta con la que se ha comprometido el departamento para asegurar una supervisión óptima. El programa mensual (véase la figura 5.26) tendrá que confeccionarse unos días antes de empezar el mes que cubre, el objetivo es reportar en él la realidad de las situaciones o, simplemente, acercarse más a éstas tomando en cuenta las variaciones anteriores, así como las que se prevean en el momento, pues resulta lógico que se tendrá una visión más próxima y, por lo tanto, más clara de los diferentes problemas por atacar; aquí es donde deben hacerse los ajustes necesarios para adecuarse al programa anual.

5.5.3 Programa de inspecciones Estos programas enumeran las diferentes actividades básicas de un inspector cuando llega al lugar indicado por su programa de visitas y le muestran los puntos que debe observar para detectar las posibles fallas en el funcionamiento del personal de conservación (véase la figura 5.27). Estas formas tienen, además, un espacio para registros de acuerdo con cada actividad revisada, la fecha de la revisión y el número de nota de inspección que se levantó. Conviene elaborar, por cada inspector de departamento, un programa para facilitar la inspección y, además, formar la base de su “libro de trabajo”, que más adelante mencionaremos. El contenido de este programa lleva al inspector a analizar tanto las funciones administrativas como técnicas de la división correspondiente; por lo que debió capacitarse para saber lo que indica cada uno de los renglones. Así, por ejemplo, si investiga lo relativo a la descripción del puesto, de alguna categoría, debe saber que existe el manual correspondiente en la empresa para corroborar que los ocupantes de cada puesto lo conocen plenamente y confirmar que sus actividades se apegan a la descripción del puesto. El programa de inspecciones (figura 5.29) sólo se refiere al taller mecánico, y si observamos el programa de figura 5.30, que fue de donde se derivó, veremos que sólo se mencionan las actividades que se realizarán en dicho taller; por lo tanto, este inspector tendrá otros tres programas mensuales de inspección (electromecánica, electrónica y edificios) para complementar su mes de trabajo. Para aclarar más este punto, se puede suponer que al analizar las funciones del taller mecánico se tiene lo siguiente: es necesario que el inspector revise la existencia de un organigrama, que esté bien estructurado, que sea claro y al día; que exista, por parte del jefe de taller, una propuesta de cursos para promover el desarrollo de su personal; que las gráficas de control estén al día y las haya analizado el jefe y su personal, apoyados por los presupuestos correspondientes, y que, además, se hayan tomado las pertinencias necesarias para corregir las desviaciones principales. El inspector seguirá trabajando en esta forma, y en caso de encontrar alguna divergencia procederá a corregirla si es posible, en caso contrario realizará un reporte de inspección (véase la figura 5.30). De nueva cuenta, se observa que el inspector debe estar capacitado en lo que necesita buscar cuando analiza cada uno de estos puntos, pues no basta que informe que “no se está atendiendo” alguno de ellos, sino que debe investigar el porqué y enseñar cómo hacerlo. Así, por ejemplo, si detecta que el jefe de la división no ha propuesto cursos y su investigación lo

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Manse, S. A. Monterrey, N. L Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca


Programa de inspección para el taller mecánico Departamento de Conservación

Recursos físicos y técnicos que inspeccionar (máquinas, instalaciones, edificios y procedimientos)

Fecha____________ Enero de_____ Manual

Fecha

Nota ¿OK? número

Oficina administrativa del taller mecánico Organigrama

AD 1-6

2/01/98



Presupuesto de desarrollo de recursos humanos

AD 22-25

2/0198



Presupuesto de conservación

AD 28-32

2/01/98



Gráfica de control del presupuesto de conservación

AD 52/64

2/01/98



Gráfica del costo mínimo de conservación

AD 126-135

2/01/98



Presupuesto de fallas

AD 70-86

2/01/98



Gráfica de control del presupuesto de fallas

AD 98-121

2/01/98



Presupuesto de quejas

AD 231-235

3/01/98



Gráfica de control del presupuesto de quejas

AD 236-24

03/01/98



Utilización del sistema computarizado para las funciones administrativas

AD 329-467

3/01/98



Descripción de puestos

AD 33-45

3/01/98



Calificación de méritos

AD 48-50

3/01/98



Utilización del sistema computarizado para las funciones de conservación

PR 231-280

12/01/98



Programación de órdenes de trabajo

PR 23-60

12/01/98



Trámite y requisitación de órdenes de trabajo

PR 62-75

12/01/98



Elaboración de informes

PR 84-93

12/01/98



Control de refacciones

PR 128-147

12/01/98



Conocimientos, habilidades y actitudes del personal (jefes y trabajadores)

EM 132-194

18/01/98



Herramientas de mano a cargo de la sección

EM 196-293

18/01/98



Aparatos de prueba a cargo de la sección

EM 198-293

18/01/98



Materiales y refacciones a cargo de la sección

EM 264-276

19/01/98



Herramientas de mano a cargo del personal

EM 277-285

19/01/98



Aparatos de prueba a cargo del personal

EM 286-293

19/01/98



Materiales y refacciones a cargo del personal

EM 286-293

19/01/98



Atención a los procedimientos de trabajo

EM 1-50

22/01/98



Estado de los equipos e instalaciones atendidos por el personal de la sección

EM 86/172

22/01/98



1/98/CPL

2/98 CPL

Oficina de programación del taller mecánico

Sección de equipos

3/98/CPL

■ Figura 5.29 Ejemplo de un programa de inspección.

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lleva a suponer que a dicho jefe no se le ha capacitado para hacerla, debe dar la instrucción necesaria o, si es posible, proponer él mismo los cursos, hasta quedar convencido de que dicha función la entendió plenamente tal jefe o las personas encargadas de hacerla. En algunos casos basta sólo una recomendación verbal o por escrito (nota de inspección) para corregir el defecto encontrado.

5.5.4 Las notas de inspección La figura 5.30 nos muestra una nota de inspección, la cual realizará el inspector, una por cada una de las irregularidades que por algún motivo no pudieron corregirse de inmediato y que, además, ameriten registrarse o requieran un trámite posterior. La nota se preparará por duplicado, dejando el original a cargo del personal de conservación afectado; en ella se mencionará el problema encontrado y se indicará una explicación sencilla y clara. A continuación se anotará la causa del problema y, por último, la propuesta del inspector minuciosamente detallada para corregirlo; además, allí se registrarán los pormenores de los trámites hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre. Cada inspector llevará una numeración progresiva de sus notas de inspección, empezando y terminando con el año; esto posibilita el control adecuado.

Nota de inspección Manse, S. A. Monterrey, NL Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca.

Depto. de Conservación Nota número 3/98/CPL Explicación de la falta encontrada

Precalentador de la planta electrógena diesel del taller de secado se encuentra quemado. Motivos y causas Se registran frecuentes variaciones de voltaje en las líneas de suministro comercial por fases mal cargadas. Recomendaciones para su arreglo 1. Que el jefe de la sección de instalaciones eléctricas haga un programa de revisión de cargas en cada fase y proceda a equilibrarlas cuidando no perder el valor permitido del factor de potencia. 2. Que el jefe de la sección de equipos eléctricos cambie de inmediato la pieza dañada y la conecte provisionalmente a un regulador de voltaje de 500 watts, hasta que las fases estén OK, momento en que hará el trabajo definitivo. Avances del proceso 24/01/20 Iniciando

Fecha de expedición 22/01/20___ Fecha de terminación Ing. Carlos Paz Laiseca INSPECTOR

José Pérez R. RESPONSABLE DEL TRABAJO

Ing. Raúl Romero V. ENTERADO

■ Figura 5.30 Ejemplo de una nota de inspección.

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Control de notas de inspección Manse, S. A. Monterrey, N. L. Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca_____

Depto. de conservación Hoja número. 2/6

Hoja núm.

Fecha de exp.

1/98/CPL

2/01/20

No se ha recibido de contabilidad el presupuesto de conservación ya autorizado por la dirección.

Departamento contable, C. P. Abel Mass

2/98/CPL

3/20/CPL

Existen cambios en la descripción de puestos de mecánico de primera que no han sido actualizados por parte del jefe de taller mecánico

Jefe del taller, Sr. Gil Paz

Precalentador Máquina diesel

Equilibrio de fases Sr. José S. Jefe de sección de instalaciones. Cambio del precalentador Sr. Noé G., Mecánico 1a.

3/01/20

Relacionada con

Pendiente por

■ Figura 5.31 Control de notas de inspección

5.5.5 Control de notas de inspección Como decíamos, cada nota de inspección expedida por el inspector debe llevar un número consecutivo; así, la primera nota del año será la número uno y la última tendrá el número último de diciembre. Además, es útil que lleve las dos últimas cifras del año, así como las iniciales del inspector (véase nota de inspección de la figura 5.30); estos datos facilitan mucho su identificación. Cada vez que expida una nota, el inspector la registrará en su control (figura 5.29) con todos los detalles que éste pide, y en cada revisión que haga anotará los avances mientras no cumpla a satisfacción el contenido de la nota. Cada mes, al terminar su programa, el inspector tendrá una entrevista con el jefe de conservación para informarle de los problemas encontrados y las soluciones recomendadas, así como para analizar las notas de inspecciones recientemente expedidas o pendientes. Sabemos que las notas de inspección forman la base del “libro de trabajo” del inspector, el cual lo acompañará siempre.

5.5.6 El libro de trabajo y procedimiento de inspección El “libro de trabajo” debe estar formado por: a) b) c) d)

Una copia del programa anual de visitas. Una copia del programa mensual de visitas (según los meses transcurridos). Una copia del programa de inspecciones de cada taller o especialidad. Una copia del control de notas de inspección.

El procedimiento que se sigue en la inspección lo aclara el diagrama de la figura 5.32.

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Procedimiento de inspección Manse, S. A. Monterrey, NL

Depto. de Conservación

Núm.

Actividades

Inspector

1

Ya sea por emergencia o por programa, el inspector se desplaza a los diferentes lugares para vigilar y examinar la actuación y resultados de la labores de conservación, llevando su “libro de trabajo”.

•

Con auxilio de su “libro de trabajo” verifica el estado de las máquinas, instalaciones, edificios y procedimientos técnicos y administrativos; si encuentra alguna anomalía levanta las notas de inspección correspondientes y entrega los originales al personal responsable de hacer el trabajo, una copia al jefe de éste, explicando la anomalía a ambos.

•

2

3

Reciben nota de inspección con la explicación correspondiente.

4

Ordena la ejecución del trabajo explicado en la nota de inspección.

5

Ejecuta el trabajo y avisa a su jefe inmediato.

6

Corrobora que el trabajo haya quedado adecuadamente ejecutado y lo informa al inspector correspondiente.

7

Recibe el aviso de la nota de inspección atendida, lo registra y archiva para verificarlo en su próxima visita.

8

En nueva visita corrobora que la atención a la nota haya sido satisfactoria, en caso negativo se expide nueva nota de inspección y se repite este procedimiento.

9

Al terminar su programa mensual se entrevista con su jefe de departamento para informarle los resultados de su inspección.

Operario responsable del trabajo

Supervisor de conservación

•

•

Jefe del Departamento de Conservación

• • • •

•

•

■ Figura 5.32 Procedimiento de inspección.

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Hasta este momento hemos analizado el trabajo rutinario de los inspectores, pero se presentan casos de errores vitales que por ningún motivo deben ocurrir: las contingencias. Es indispensable que estos errores los analicen inspectores muy capaces que no sean juez y parte del problema.

5.5.7 Inspección contingente Ésta es la serie de observaciones que realizan los inspectores para verificar la actuación humana sobre los recursos vitales cuando el servicio que prestan éstos se ha salido de los límites de tolerancia establecidos. Durante el desarrollo de las funciones del departamento de conservación se vivirán, en mayor o menor grado, situaciones de emergencia que forzosamente deben analizar los inspectores para investigar la causa o error humano que las originó. La inspección contingente se inicia de inmediato cuando en un reporte se informa que hay una “máquina vital fuera de calidad de servicio”, o cuando se revisan los resultados mos trados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en las gráficas de control de calidad. En el primer caso se procederá de inmediato y de acuerdo con la magnitud de la falla, auxiliando al responsable del plan contingente mientras no se compruebe que el servicio ha sido restablecido. Una vez obtenido esto, el inspector realizará, si es necesario, una nota de inspección (véase la figura 5.28), o en su caso sugerirá la necesidad de elaborar un programa de rehabilitación. En el segundo caso, cuando se entera que la contingencia se atendió pero él no tuvo aviso oportuno por cualquier causa, analizará la labor ejecutada con el fin de comprobar si la atención fue eficiente; en caso contrario expedirá la nota de inspección correspondiente.

5.6 La productividad en el trabajo de conservación El Sistema Nacional de Educación Tecnológica (SNET) Objetivo del tema en la conservación industrial. Según su catálogo de escuelas Al terminar el estudio del tema contará y carreras, la Secretaría de Educación Pública, tomando en con una metodología práctica para forcuenta la necesidad de optimizar el desarrollo de los recursos mar buenos supervisores que conozcan humanos para atender nuestra industria ha establecido el Siste cómo mejorar a su personal y simplifima Nacional de Educación Tecnológica (SNET), cuyas car sus procedimientos de trabajo. funciones generales son crear, organizar y proporcionar a la comunidad bienes y servicios educativos que consoliden y mejoren los procesos de enseñanza, investigación y divulgación de la ciencia y la tecnología, razón por lo cual ha estimado una estructura general dividida en cuatro niveles, que se tratan enseguida. 1. Nivel mano de obra En este nivel se forman los recursos humanos para los estratos ocupacionales en los que se emplea mano de obra directa, operarios de máquinas y equipos y trabajadores calificados en algún oficio o servicio [primaria, nivel medio básico, o bien en la Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST), así como secundaria, capacitación, o en el Centro de Ca-

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pacitación para el Trabajo Industrial (CECATI)]; su finalidad es proporcionar oficios calificados, mano de obra directa y técnicos básicos. 2. Nivel supervisor Este nivel, llamado “nivel medio superior”, tiene por objeto formar bachilleres y técnicos profesionales que ocuparán los mandos intermedios y cuyas acciones principales en el trabajo serán la supervisión, control y evaluación de los procesos de producción [medio superior, bachillerato, Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP), la Dirección de Educación Tecnológica Industrial (DGETI), o los Centros de Estudios Científicos y Tecnológicos (CECyT); su finalidad es proporcionar técnicos profesionales para supervisión, control y evaluación para la industria. 3. Nivel gerencial Llamado “nivel superior”, tiene el propósito de formar los cuadros profesionales necesarios para sostener nuestra planta productiva [superior, licenciatura, Dirección General de Institutos Tecnológicos (DGIT)]; su finalidad es proporcionar profesionales con funciones de dirección, gerencia, diseño y aplicación de sistemas. 4. Nivel de posgrado La finalidad de este nivel es formar los cuadros de alta calidad necesarios para el mejor desarrollo científico y tecnológico de nuestro país; los estudios se orientan a preparar investigadores, maestros y administradores de proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta, así como profesionistas altamente calificados que determinen las políticas de desarrollo científico y tecnológico de sectores prioritarios y estratégicos. Para todas las personas involucradas en este medio de todo el país es muy importante conocer, aunque sea en forma general, la estructura antes mencionada, pues forzosamente estamos colocados en alguno de estos niveles y su conocimiento nos permite una mejor interrelación con otros niveles, con lo cual mejora nuestra comunicación y, por lo tanto, la coordinación de nuestras actividades. Esto tendrá como consecuencia una mejor productividad dentro de la calidad de nuestro producto o satisfactorio requerido por el mercado que deseamos atender. Toda obra humana es perfectible, por lo que si observamos las áreas de oportunidad en este aspecto y lo concerniente a la conservación industrial (preservación y mantenimiento de los recursos físicos), encontramos que en nuestro país respecto a la educación de nuestros recursos humanos se ha considerado al “mantenimiento” como parte de una actividad tecnológica, pues se ha estimado que esta materia la deben estudiar quienes cursan una especialidad o carrera, es decir, tomen la parte de mantenimiento correspondiente a la especialidad cursada; por ejemplo, en la materia de electricidad se tratan los aspectos del mantenimiento de instalaciones eléctricas, al igual que mecánica automotriz, hotelería, etc. Esto está ocasio nando que nuestros recursos físicos nacionales carezcan de un concepto racional sobre la conservación, por lo que dichos recursos en general nos proporcionan un servicio fuera de la calidad esperada, y el tiempo de vida útil económica estipulada considerando su diseño y construcción se ve seriamente reducido. Como las funciones de conservación industrial forman parte del quehacer huma no en cualquier especialidad, es indispensable estudiarlas bajo un punto de vista integral, el cual compile todos los conocimientos que sobre este tema se están suministrando, así se

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podrá construir un “proceso de conservación” de los recursos físicos de las industrias de acuerdo con sus verdaderas necesidades; además, como se ha mencionado antes, todas las personas, independientemente de nuestro nivel en la planta productiva, tenemos que intervenir en una u otra forma con la adecuada conservación de los recursos físicos que nos rodean, y muchos de los cuales utilizamos, ya sea para hacer nuestro trabajo o en asuntos personales (véase tema 2.2). Con estas ideas, enfocadas en la función de conservación, podemos suponer que nuestra planta industrial obtendrá una mejora significativa en la solución de sus problemas de conservación, esto si capacitamos a nuestro personal para que esta materia se atienda en las empresas formando un equipo como una “orquesta”, así existirá un director de la función y cada entidad o persona funcionando en concordancia con él. Mediante esta acción podremos obtener empresas de alta calidad que atenderán los recursos físicos (máquinas, instalaciones, etc.), en primer lugar, por medio del usuario, el trabajador, o sea, la mano de obra directa (producción), que usará sus máquinas, herramientas, etc., en forma racional y cuidará de ellas con trabajos de “primeros auxilios”, y en segundo lugar, mediante el personal de mantenimiento, encargado de los trabajos especializados. Por lo que respecta al siguiente nivel, el supervisor, ya sea de producción o de mantenimiento, se encargará de ajustar planes tácticos, así como de controlar, evaluar y adiestrar al personal a su cargo. El tercer nivel, el gerencial, tendrá a su cargo el diseño y aplicación del sistema de conservación, así como la administración adecuada de su área de responsabilidad. El cuarto nivel, que en nuestro medio es más común encontrarlo en grandes empresas, se ocuparía de emprender proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta, y de determinar las políticas de desarrollo científico y tecnológico de la empresa detectando los sectores prioritarios y estratégicos. Sin restarles importancia al primero y cuarto nivel, analizaremos el segundo y tercero, ya que ahí surgen los trabajos más importantes para la creación de equipos de trabajo, los cuales forman la base para obtener la productividad con la calidad esperada. Si estos dos niveles comprenden plenamente lo que debe ser un supervisor, cómo debe desarrollar a su personal y cómo intervenir para simplificar el trabajo, con toda seguridad obtendremos la productividad esperada con una alta calidad de nuestros productos.

5.6.1 El supervisor en el trabajo (ubicación y objetivos del puesto) Uno de los factores más importantes para la eficacia de los integrantes de un “equipo de tra bajo”, es que cada uno de ellos sepa cuál es su ubicación en el grupo y el papel que debe desempeñar, además de los conocimientos y habilidades que debe cultivar (figura 5.33). Los objetivos generales de un supervisor se enfocan en auxiliar al nivel gerencial en las labores técnico-administrativas del departamento, con el fin de: 1. Asegurar la obtención de grupos y equipos humanos de trabajo con conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas al logro de la calidad y productividad de servicio esperadas. 2. Asegurar la óptima instalación y recepción de máquinas, instalaciones y construcciones participando en la realización y verificación de los trabajos necesarios para consoli dar la expansión de la planta con calidad y oportunidad.

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Gerencia de conservación

Centro de planeación y control Acciones estratégicas

Acciones tácticas

Supervisor de conservación taller mecánico

Supervisor de conservación taller eléctrico

Mecánicos de 1ª. Mecánicos de 2ª. Choferes Ayudantes, etcétera

Electricistas especiales Electricistas especiales Electricistas especiales Ayudantes, etcétera

Supervisor de conservación taller electrónico

Especialista en sistemas Analista electrónico especial Analista electrónico especial Ayudantes, etcétera

Supervisor de conservación taller (etcétera)

XX YY ZZ Ayudantes, etcétera

■ Figura 5.33 Ejemplo de la ubicación de puestos supervisores en una empresa.

3. Realizar los trabajos de preservación y mantenimiento de la planta auxiliado por su personal técnico, y según las indicaciones de su jefe inmediato y a través de la atención al programa de conservación. El supervisor obtendrá los objetivos del puesto si realiza actividades de planificación como las que aquí se analizan y las cuales representan las más comunes al iniciarse la atención a una orden de trabajo. 1. Al empezar una orden de trabajo se presenta con su personal en el taller para recibir la documentación, las herramientas y los materiales necesarios. 2. Atiende las instrucciones de su jefe inmediato sobre el trabajo que realizará y la fecha en que debe terminarse. 3. Analiza la orden de trabajo y comprueba que la cantidad y calidad de recursos (humanos, físicos y técnicos) con que cuenta sean los adecuados para llevar a buen término el trabajo. 4. Divide el trabajo y determina cuál deberá atender directamente y cuál cada técnico de su área de responsabilidad. 5. Se traslada junto con sus recursos al lugar en donde debe hacer el trabajo.

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6. Coordina las acciones para que cada técnico empiece a hacer la labor que le fue asignada y ejecutará las que él mismo se asignó. 7. En varias ocasiones, durante el transcurso del día, va con cada técnico con el fin de comprobar si no tiene problemas para conseguir la productividad y calidad esperadas. 8. Diariamente informa a su jefe las actividades, sucesos y acontecimientos que se hayan presentado durante el día (ausencias, permisos, falta de herramientas o materiales, etcétera). 9. Al terminar una orden de trabajo la “liquida” y la entrega a su jefe junto con las herramientas y materiales sobrantes. 10. Esporádicamente auxiliará a su jefe inmediato con el fin de determinar cuáles técnicos dentro de su área de responsabilidad necesitan mejorar sus conocimientos y habilidades (en qué, por quién y cuándo) 11. Con la frecuencia que resulte necesaria, instruye teórica y prácticamente a los técnicos que lo requieran.

5.6.1.1 Los cinco atributos de un buen supervisor El supervisor tiene la misión de asistir a los niveles gerenciales en todas las labores básicas y derivadas de la instalación, recepción y conservación de los recursos físicos de la empresa. Sus acciones se apoyan en la confianza que le tiene su jefe inmediato, ya que es la base sobre la que se desarrolla la actuación de los supervisores. Un buen supervisor debe poseer y desarrollar estos cinco atributos esenciales:

5.6.1.1.1 Conocimiento del trabajo Ninguna persona, por inteligente que sea, podrá comprender o comunicar algo que desconozca; por tanto, el supervisor debe conocer a sus compañeros técnicos que están a sus órdenes y saber cómo prepararlos, motivarlos y capacitarlos; además, es preciso que conozca cómo cuidar del servicio, del equipo, de las instalaciones, de las herramientas, de los materiales, de las refacciones, de los procedimientos, etc., con el fin de desempeñar eficazmente su trabajo. El supervisor debe ser muy hábil para conseguir que todo el personal a su cargo, sin importar el nivel de su puesto y especialidad, sea más hábil que él en el trabajo de línea.

5.6.1.1.2 Conocimiento de sus responsabilidades Es de suma importancia para el supervisor conocer la organización general de su empresa y la localización de su puesto dentro de ella; debe estar bien enterado de las políticas generales y departamentales, del reglamento interior del trabajo, de los procedimientos técnico-administrativos correspondientes a su área de influencia, del grado de autoridad y responsabilidad que su puesto requiere, etc., todo esto le permite trabajar coordinadamente y con eficacia.

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5.6.1.1.3 Habilidad para instruir El papel más importante del supervisor es el de enseñar, preparar y formar personal capacitado en conocimientos, actitudes y habilidades. En su área de influencia el supervisor debe lograr que dicho personal conozca a fondo su trabajo y que le guste hacerlo. Para conseguirlo es necesario que el mencionado supervisor sea un buen instructor y que tenga habilidad para transmitir sus conocimientos, por lo que en el apartado 5.6.2 mostraremos la forma de hacerlo.

5.6.1.1.4 Habilidad para comunicar La comunicación entre personas, la base del desarrollo humano, da lugar a la coordinación de los “equipos de trabajo”, lo que produce un ambiente armónico durante la búsqueda para conseguir el objetivo. No todas las personas pueden comunicarse eficientemente y esto da lugar a malas interpretaciones en el medio, las cuales producen una coordinación deficiente y en ocasiones problemas humanos muy graves, lo anterior lo hemos tratado en el apartado 5.2.3.4.2.

5.6.1.1.5 Habilidad para mejorar los procedimientos de trabajo El supervisor advierte con más oportunidad y detalle cuando un método o procedimiento debe mejorarse. El conocimiento de cómo mejorar los procedimientos de trabajo complementa a un buen supervisor, ya que siempre existe un método mejor para hacer las cosas. Lo visto hasta el momento demuestra que el supervisor desempeña en la planta industrial de nuestro país un papel muy importante, y podemos comparar sus cinco atributos con un conjunto armónico, cuyas partes embonan adecuadamente para lograr la excelencia en su integración; el conjunto tiene: 1. Un cimiento adecuado (el apoyo gerencial al supervisor). 2. Dos puntos de apoyo sobre el cimiento (sus conocimientos del trabajo y de sus responsabilidades). 3. Tres habilidades soportadas por los apoyos antes mencionados (habilidad para ins truir, comunicar y planear). “Si falla uno solo de estos atributos no existirá un verdadero supervisor.”

5.6.2 Instrucción al técnico Este tema nos permite aprender la metodología para encontrar la falta de conocimiento y habilidades que los técnicos muestran durante el desarrollo de su trabajo; obtener las necesidades de capacitación y, además, cómo preparar y proporcionar una buena instrucción para obtener técnicos bien calificados en nuestro equipo de trabajo.

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5.6.2.1 Detección de necesidades de adiestramiento Debemos estar conscientes que si en verdad deseamos realizarnos como seres humanos, es necesario que podamos formar y pertenecer a grupos humanos bien integrados, y que dentro de éstos existan los “equipos de trabajo” necesarios que los hagan funcionar con eficacia. Podemos actuar ya sea como parte de uno de ellos o como dirigentes. Es preciso considerar que un equipo de trabajo lo forman dos o más personas interesadas en la consecución de una meta común en determinado tipo de trabajo, y que forma parte de un grupo humano. En los equipos de trabajo encontraremos nuestros satisfactorios, tanto físicos como síquicos, que por nuestra condición humana siempre estaremos buscando, descubriendo y volviendo a buscar, y tal ciclo se repite durante toda nuestra vida, dándonos el interés y la satisfacción necesaria para vivirla, sobre todo si frecuentemente encontramos algo igual o parecido a lo que buscamos. El individuo consigue su posición social perteneciendo a un equipo triunfador, pero para que éste exista todos sus integrantes deben conocer a profundidad su función y la de cada uno de sus compañeros. Este conocimiento se consigue con el adiestramiento de integrantes del equipo dentro de la empresa, considerando una actividad en la cual ésta y aquéllos deben aportar compromiso y esfuerzo, ya que ambos obtendrán como beneficio ser triunfadores y alcanzar alta calidad moral. Este satisfactorio sólo podrá conseguirse por medio del esfuerzo volitivo y coordinado de todos.

5.6.2.1.1 La bitácora de adiestramiento Es necesario que el supervisor conozca los trabajos que debe realizar cada uno de los integrantes de su grupo; el objetivo es verificar si alguno carece de conocimiento o habilidad necesaria para ejecutarlo adecuadamente. La “bitácora de adiestramiento” (figura 5.34) es un documento que facilita la detección de necesidades de adiestramiento; con ella se define: 1. Quién debe ser adiestrado. 2. En qué debe ser adiestrado. Tarea Nombre

Simbología B = Bien R = Regular M = Mal

Obs. sobre el personal Obs. del auxiliar

■ Figura 5.34 Bitácora de adiestramiento.

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3. Por quién debe ser adiestrado. 4. Cuándo debe ser adiestrado. 5. En dónde debe ser adiestrado. El supervisor debe estar atento a los problemas imputables a errores humanos, los cuales generalmente tienen en común dos factores básicos: falta de conocimientos y habilidades, o actitudes indeseables.

5.6.2.1.1.1 Uso de la bitácora de adiestramiento La bitácora de adiestramiento se utiliza cuando es necesario detectar las necesidades de capacitación para determinado personal; entonces se enlistan sus nombres en la columna “Nombre” y en la fila “Tarea” se registran las actividades que deban ejecutarse durante el trabajo, anotando en el lugar correspondiente de la cuadrícula el nivel de dominio que se le considere a cada técnico en cada tarea (figura 5.35).

5.6.2.1.1.2 Análisis de resultados Con la bitácora completa, el supervisor podrá conversar con su jefe directo para que entre ambos contesten cada uno de los cinco puntos de la detección de necesidades de adiestramiento mencionados previamente:

1. Quién debe ser adiestrado. 2. En qué debe ser adiestrado. 3. Por quién debe ser adiestrado. 4. Cuándo debe ser adiestrado. 5. En dónde debe ser adiestrado.

Tarea Nombre

Procedimiento de recepción de equipos

Carlos León

B

B

Federico R.

R

R

Antonio D.

M

B

Abel M.

B

R

Jesús J.

B

Simbología B = Bien R = Regular M = Mal

Actualizar protocolos y dar teoría y práctica

(6)

Operación del Megger

(3)

Ruta de lubricación

Plan gral. de conservación

Afilado de herramientas R

(2)

R

(5)

B

B

R

(1)

B

B

R

(4)

R

R

B

B

B

B

B

B

Dar teoría y práctica

Sólo dar práctica

(/)

(8)

B

B

B

B

R


Sólo dar práctica


(9)

Interpretación de estadísticas

(10)

Asciende el…

Se jubila el…

Obs. sobre el personal Obs. del supervisor

■ Figura 5.35 Bitácora de adiestramiento llena.

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Durante el análisis de la bitácora pueden tomarse decisiones como éstas: 1.

Adiestramiento de Carlos L. de León en estadística; por un especialista; antes de noviembre próximo, ya que por su ascenso tiene que dedicarse más a esta actividad y aún no toma el curso correspondiente.

2.

Adiestramiento de Carlos L. de León; por el supervisor; en el lugar de trabajo en octubre próximo para la práctica de afilado de herramientas.

3.

Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor; en el lugar de trabajo antes del 15 de diciembre próximo; en la teoría y práctica del procedimiento para la recepción de equipos, pues su trabajo principal está en el uso de los protocolos de recepción y aún se le observan dudas, ya que no ha estudiado la teoría respectiva.

4.

Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor, auxiliado por un especialista; en el lugar de trabajo para la teoría y práctica de la estadística antes de noviembre próximo.

5.

Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor; en el lugar de trabajo antes de noviembre próximo para la práctica de afilado de herramientas.

6.

Se deja sin adiestrar a Antonio Díaz, pues se jubila en fecha próxima (1 de noviembre) y mientras tanto puede desempeñar otras labores para las cuales tiene aptitudes.

7.

Adiestramiento de Abel Moreno por el supervisor; en el lugar de trabajo a fines de octubre próximo, en la teoría y práctica de la operación del Megger.

8.

Adiestramiento de Jesús Jiménez por un especialista en la escuela tecnológica de la compañía, atendiendo el curso de “teoría y práctica del plan general de conservación” del 15 al 18 de noviembre próximo.

5.6.2.1.1.3 Conclusiones La detección de necesidades de adiestramiento realizada con calidad le proporciona al supervisor, y al gerente o jefe del departamento de conservación, una gran ayuda, pues lo que se consigue es hacer cada vez mejores personas con el conocimiento y habilidad necesarios para hacer su labor y, por lo tanto, más competentes en su actividad, lo que a final de cuentas es lo que necesita nuestro México. Ahora con la ayuda de la figura 5.34 y con conocimiento del personal técnico y del trabajo en su área de responsabilidad, haga un ejercicio de detección de necesidades de adiestramiento lo más cercano a su realidad actual; a continuación, en una hoja, desarrolle el análisis correspondiente.

5.6.2.2 Análisis del trabajo Para que el adiestramiento sea eficaz es esencial que se suministren exacta y precisamente los conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo; es indispensable analizar en qué consiste dicho trabajo para determinar lo que el técnico debe de hacer y, por lo tanto, qué conocimientos y habilidades debe desarrollar. El análisis del trabajo se facilita empleando la forma mostrada en la figura 5.36, en la cual se analiza el trabajo de colocar puentes de cable coaxial en los tableros de distribución de señales de audio de una empresa con el fin de poner en servicio nuevos equipos. Esta forma tiene

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Análisis del trabajo para el adiestramiento Operación: instalación de cables coaxiales en los tableros de distribución de audio Número

Descripción

Conocimientos y habilidades.

1

Estudio de la orden de trabajo.

Saber interpretar la orden de trabajo y definir con seguridad los equipos que se interconectarán.

2

Determinar los equipos que se interconectarán

Conocimiento de los órganos de conexión de los equipos y lugares donde se encuentran.

3

Localización de lugares y equipos.

Conocimiento de los lugares de trabajo y disposición de los equipos.

4

Determinar las longitudes de puentes.

Saber usar con seguridad la cinta métrica.

5

Elaboración de puentes

Conocer las características y el manejo del cable coaxial y sus terminales.

6

Instalación de puentes

Identificar los puntos de conexión y tener habilidad para tender el puente y hacer las conexiones en las terminales correspondientes, con seguridad y limpieza.

■ Figura 5.36 Formato para facilitar el análisis del trabajo para el adiestramiento.

una columna con el número de la operación, otra que la describe y una tercera donde se anotan los conocimientos y habilidades necesarios para hacer cada operación.

5.6.2.2.1 Ejercicio El machote que se muestra en seguida nos servirá para que se analice cualquier trabajo de los que se ejecutan comúnmente en nuestra área de responsabilidad. Durante este ejercicio conviene formar grupos de dos a cinco personas que conozcan del trabajo que se analizará para obtener mejores resultados (tabla 5.9).

5.6.2.3 Herramientas para instruir Mediante la detección de necesidades de adiestramiento el supervisor definirá cuáles técnicos deben ser instruidos, en qué, cuándo, dónde y por quién; por lo tanto, con seguridad habrá dos tipos de necesidades que atender; primero, las que se refieren a conocimientos preponderantemente prácticos y que es mejor capacitarlos en el propio lugar del trabajo (en forma acertada llamadas de adiestramiento) con el supervisor como instructor, pues es quien conoce más a fondo no sólo el trabajo en cuestión sino, incluso más importante, al personal que se adiestrará; y en segundo, las referidas a conocimientos más teóricos que prácticos, o de cursos existentes en currícula (llamados de capacitación y desarrollo), y que es necesario impartirlos en la escuela tecnológica de la fábrica o en instituciones especializadas. Vamos a referirnos al primer caso, en donde el supervisor tiene la oportunidad de mostrar su imagen de profesionalismo a los técnicos predicando con el ejemplo.

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■ Tabla 5.9 Análisis del trabajo para el adiestramiento Operación Número

Descripción

Conocimientos y habilidades

■ Figura 5.37 El supervisor como instructor en su área de responsabilidad.

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5.6.2.3.1 Planificación de la instrucción Ante todo, el supervisor debe planificar la instrucción que impartirá considerando los siguientes puntos: 1. Cuál es el tema que se tratará. 2. Qué apoyos didácticos se necesitan. a) Dibujos, planos, circuitos, apuntes, libros, etcétera. b) Proyectores, acetatos, películas, etcétera. c) Aparatos de prueba. d) Maquetas, demostradores dinámicos o equipos. e) Herramienta (pinzas, desarmadores, etcétera). 3. Cuántos alumnos se adiestrarán. 4. En qué lugar del centro de trabajo y a qué hora impartirá la instrucción.

5.6.2.3.2 Facilidad de asimilación en el ser humano Al empezar la instrucción el supervisor debe considerar que existen algunas personas con más facilidad que otras para aprender y retener; por lo que los medios y actitudes que usemos durante la enseñanza pueden complicar o facilitar el aprendizaje. Está demostrado, en el ser humano, que la facilidad de comprensión o asimilación de una idea respecto a sus cinco sentidos es, aproximadamente: como lo muestra la figura 5.38.

3.5% del sentido del olfato

1% del sentido del gusto

1.5% del sentido del tacto

11% del sentido del oído 11% del sentido de la vista

■ Figura 5.38 Porcentajes de los cinco sentidos del ser humano participan en la facilidad de comprensión o asimilación.

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5.6.2.3.3 Facilidad de retención en el ser humano En cuanto a la facilidad de retención, o sea, la probabilidad de que una idea permanezca más tiempo en la memoria, también se ha comprobado que se tiene aproximadamente la tendencia: que muestra la figura 5.39.

5.6.2.3.4 Conclusión Es esencial considerar, cuando se imparta alguna materia o trabajo, que el primer paso es conseguir que el estudiante ponga sus cinco sentidos en la clase, con el fin de facilitar la asimi lación de las nuevas ideas, y que además repita oralmente lo que le digamos y haga las operaciones en la forma que se le indique, con objeto de lograr la máxima retención y, por lo tanto, consiga una verdadera instrucción. Ahora sólo nos resta saber cómo actúan los instructores de calidad.

5.6.2.4 Cómo instruir Un buen instructor requiere dos atributos básicos: 1) conocimiento profundo del tema, y 2) saber cuál es la mejor forma de llevar a cabo la instrucción. Instruir significa construir, construir personas; en otras palabras, implica lograr que una o más personas ejecuten una actividad desconocida para ellos hasta ese momento; y que lo hagan con conocimiento y habilidad de tal manera que quede bien terminada al primer intento.

10% de lo que lee

20% de lo que escucha

50% de lo que ve y escucha

30% de lo que ve

Foco

Se golpea con el martillo para poder…

70% de lo que dice o repite

90% de lo que dice y hace

■ Figura 5.39 Porcentajes respecto a la facilidad de retención, según la fuente de estímulo.

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Para obtener esto la instrucción destinada al adiestramiento debe descomponerse en cuatro pasos:

1. Motivar al trabajador. 2. Mostrarle cómo se hace el trabajo. 3. Comprobar la instrucción. 4. Confirmarla en la práctica.

Analicemos enseguida cada una de estas fases. Motivar al trabajador El objetivo de esta fase es conseguir que el trabajador ponga todo su interés en el tema y le tome confianza al instructor. Al inicio el instructor debe investigar qué experiencia tiene el trabajador en dicho tema; a continuación debe motivarlo e informarle de una manera general lo qué consistirá la instrucción, hasta que el trabajador muestre interés en el aprendizaje del tema (figura 5.40). Mostrarle cómo se hace el trabajo Este paso es muy importante en la instrucción, pues exige que el supervisor tenga un gran conocimiento en el tema y también habilidad para comunicar sus pensamientos y acciones. Ayuda mucho que el trabajador pueda ver con facilidad, comodidad y sin interrupciones la actuación del instructor, y que procure parafrasear lo que éste está diciendo (figura 5.41). El instructor debe efectuar la exposición en una forma lógica y ordenada; cada operación debe hacerse en la secuencia adecuada, recalcando todos los puntos clave del tema en forma clara y tolerante, con un ritmo adecuado a la capacidad de comprensión del trabajador.

■ Figura 5.40 El supervisor como instructor busca la motivación de un técnico.

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■ Figura 5.41 El supervisor muestra al técnico la forma de hacer un trabajo. Comprobar la instrucción El siguiente paso consiste en comprobar si el técnico comprendió lo que se le dijo y puede hacerlo con sus propias manos, por lo que es necesario pedirle que repita de viva voz y ejecute él mismo, una y otra vez, lo que se le enseñó. La comprobación se realizará hasta que el supervisor esté seguro que el técnico ha adquirido suficiente habilidad manual y de expresión, así como por sí solo pueda realizar este trabajo (figura 5.42). Durante este paso el técnico tendrá aciertos y errores, felicítelo por los primeros, diciéndole en el momento lo que está haciendo bien; en cuanto a los segundos, hay que hacérselos notar, también de inmediato, pidiéndole que los corrija y mostrándole cómo; todo esto sin avergonzarlo. También es necesario pedirle que mientras ejecuta las operaciones men cione y analice los puntos clave de éstas.

■ Figura 5.42 El técnico explica a la supervisora lo que aprendió.

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Confirmarla en la práctica Es indispensable que el supervisor verifique en la práctica los resultados del adiestramiento, así evitará que el técnico recién capacitado cometa algún error grave que pudiera ocasionar daños durante su trabajo, tanto a su integridad personal como al servicio que proporciona la planta a nuestros clientes. La confirmación del adiestramiento se obtiene asignándole al técnico un trabajo parecido al que le fue enseñado y pidiéndole que lo ejecute con las recomendaciones ne cesarias de qué, cómo, dónde y cuándo hay que hacerlo, y a quién recurrir en caso de duda. Al principio, el supervisor irá con frecuencia para verificar que el trabajo se esté ejecutando en forma adecuada, aclarando dudas y motivando al técnico para que consiga el conocimiento y habilidad óptimos; gradualmente disminuirá la vigilancia y la ayuda hasta que sea posible ejecutar una supervisión normal, como la que se le da a cualquier técnico calificado (figura 5.43).

5.6.2.4.1 Conclusión

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■ Figura 5.43 E l supervisor inspecciona el trabajo de un técnico recién instruido.

Es necesario destacar que la base del adiestramiento es lograr una comunicación ade cuada entre instructor y alumno. En la comunicación intervienen tres elementos: el trans misor (instructor), el medio y el receptor (alumno), y el responsable de la comunicación es el transmisor; en nuestro caso, el instructor. De esto se deriva el axioma de que: “Si el alumno no aprendió, el instructor no enseñó.”

5.6.3 Simplificación del trabajo Un departamento cuyo personal es eficaz, es decir, tiene buenos conocimientos, habilidades y actitudes y además forma buenos equipos de trabajo, con seguridad tiene una alta calidad y productividad de acuerdo con la forma en la que está entrenado para hacer el trabajo, pero si nos preguntamos, ¿este personal hace sólo la cantidad de trabajo que verdaderamente debe hacer?, ¿habrá estudiado el mejor procedimiento para llevarlo a cabo?, es posible que al analizar el contenido del trabajo lleguemos a simplificarlo sustancialmente. Este tema nos muestra cómo hacer esa simplificación.

5.6.3.1 El trabajo Trabajar es ocuparse en un ejercicio u obra; hacer algo y esperar un resultado de esta acción. En nuestra vida siempre estará presente el trabajo, el cual para la mayoría de nosotros

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representa un satisfactorio tanto físico como psíquico, lo medimos por horas-hombre (H × H), lo que nos ha facilitado manejar el concepto en muchas aplicaciones prácticas. Esto nos ha permitido saber que la hora-hombre se puede calificar en pesos y que no tiene exactamente el mismo valor una H × H bien trabajada que una desaprovechada.

5.6.3.1.1 Contenido básico del trabajo Cualquier producto se obtiene realizando muchas actividades, las cuales pueden integrarse en cuatro grupos generales: a) El diseño del producto Nos referimos a lo que proporcionamos a nuestros clientes; por ejemplo, zapatos, libros, cemento, ropa, etc., y para lograrlo hemos diseñado cada uno de nuestros productos. Si éstos quedaron perfectamente diseñados no tenemos más trabajo que elaborarlos, y no habrá ninguna labor adicional ocasionada por deficiencias de diseño. b) El proceso de operación Este proceso es la secuencia de actividades para realizar un trabajo y se divide en: prepara ción, ejecución y terminación. La preparación del trabajo consiste en las actividades necesarias para llevarlo a buen término sin interrupciones, tal como la adecuación del lugar de trabajo, obtención de materiales, herramienta, etc. La ejecución es la actividad necesaria para hacer adecuadamente un trabajo de acuerdo con el procedimiento existente, ya sea que dentro de él existan o no deficiencias. La terminación consiste en actividades tales como la limpieza del lugar, la recolección de desperdicios, materiales y herramientas, entre otras, usados durante el trabajo hasta llevarlos a un lugar determinado. Por lo que respecta a las actividades de preparación y terminación, se deben considerar como de trabajo indirecto, y a las actividades de ejecución, de trabajo directo. Si efectuamos nuestra actividad con una secuencia perfecta no tendremos que hacer ningún trabajo superfluo, pues no habrá deficiencias por este concepto; pero si, por ejemplo, el trabajo se suspende por cualquier razón (emergencia, atención a otro, etcétera) se presentarán demoras considerables para su realización total. Analicemos el siguiente concepto que se representa en la figura 5.44: un trabajo para realizarlo requiere de 100 H × H (15 + 70 + 15 = 100); si lo suspendemos cuatro veces tendríamos que el trabajo indirecto (preparación y terminación) aumentaría por razón natural cuatro veces, y el directo, en el mejor de los casos, permanecería igual si no ocurre una complicación. c) La administración de la operación Una adecuada coordinación entre el supervisor y el jefe o gerente resulta una excelente administración, lo que evitará deficiencias por falta de material, personal, herramientas o malos entendidos (figura 5.45). d) El personal de operación Éste lo constituyen los técnicos dedicados a la operación y conservación de los recursos físicos y técnicos de la empresa, cuyo tiempo de trabajo diario se estima integrado según la figura

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Actividades para hacer un trabajo al primer intento Preparación

Ejecución

Terminación

15 H × H

70 H × H

15 H × H

Trabajo indirecto

Trabajo directo

Trabajo indirecto

Trabajo total = 15 + 70 + 15 = 100 H × H Actividades para hacer el mismo trabajo en cuatro intentos Preparación

Ejecución

Terminación

15 × 4 = 60 H × H

70 H × H

15 × 4 = 60 H × H

Trabajo indirecto

Trabajo directo

Trabajo indirecto

Trabajo total = 60 + 70 + 60 = 190 H × H

■ Figura 5.44 Secuencia de las actividades generales para hacer un trabajo. 5.44. Por lo que respecta a lo que representan los trabajos catalogados como directo e indi recto, explicados anteriormente, en lo relativo al tiempo ocioso o de recuperación humana, nos referimos a aquel que se le permite al trabajador, por lo general a media jornada para tomar algún pequeño refrigerio, con la finalidad de que se reponga de la fatiga física y mental que biológicamente le produce un trabajo continuo de 4 o 5 horas. Las deficiencias significan trabajo suplementario debido a errores que ocasionan el dise ño, los procedimientos, la administración y el trabajador (retrabajo); en la actualidad, la industria mundial está luchando porque este tiempo llegue a cero. Para efectos prácticos se puede considerar que en empresas avanzadas de nuestro medio existe una integración del trabajo como la mostrada a continuación:

■ Figura 5.45 El gerente y el supervisor planifican los próximos trabajos que se realizarán.

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• Trabajo directo 45%. • Trabajo indirecto 15%. • Deficiencias 35%. • Tiempo ocioso 5%. Aquí podemos observar que existe una gran oportunidad de mejora, llevando si es posi ble a cero las deficiencias. Si los cuatro grupos de actividades (el diseño del producto, el proceso de operación, la administración de la operación y el personal de operación) se ejecutan a la perfección, entonces ese será el menor trabajo que podemos hacer para obtener determinado producto, es decir, estaremos en el “contenido básico de ese trabajo” (figura 5.46). Por ejemplo, las actividades mediante las cuales elaboramos nuestros productos, a través de nuestros medios y procedimientos bien diseñados y administrados y con personal perfectamente adies trado, deberán calificarse como básicas, ya que ninguna es superflua; en ese trabajo no existen deficiencias. Es posible que durante la ejecución de un trabajo, por ejemplo al elaborar una orden de recepción de equipo, estemos tan acostumbrados a esta tarea que no percibimos fácilmente si hay deficiencias en una o más de las actividades que originamos. Estas deficiencias, que reducen sustancialmente nuestra productividad y calidad, encarecen nuestro producto, pudiéndonos desplazar de la preferencia de nuestros clientes (figura 5.47). Conclusiones Considerando lo planteado hasta el momento, concluimos que en nuestro medio se presen tan grandes oportunidades para optimar nuestro trabajo, eliminando las actividades que por deficiencias nos vemos obligados a realizar en cualquiera de los cuatro conceptos. La diferencia básica entre una empresa de buena calidad y una de mala es que la primera no tiene o ha disminuido sustancialmente las deficiencias en sus contenidos de tra bajos, mientras que en la de mala calidad existe este factor negativo en grado importante (figura 5.48).

Directo Ocioso

Indirecto

■ Figura 5.46 Contenido básico del trabajo.

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Directo Deficiencias por errores en el diseño, procedimientos, administración y retrabajo

Ocioso Indirecto

Figura 5.47 Impacto negativo por las deficiencias.

Normalmente, todo supervisor en su área de responsabilidad encuentra que cuando menos dos de los cuatro grupos del contenido del trabajo presentan la oportunidad de mejora; éstos son el proceso de operación y el personal de operación. Este último lo analizamos en el punto 5.6.2, por lo que a continuación estudiaremos cómo mejorar el proceso de operación.

Empresa de mala calidad Empresa de buena calidad Magnitud del trabajo

Trabajo directo

Trabajo directo

Ocioso

Ocioso Indirecto

Deficiencias por errores en el diseño, procedimientos, administración y retrabajo

Indirecto

Magnitud del costo del producto

■ Figura 5.48 El contenido del trabajo en empresas de diferente calidad.

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5.6.3.2 Cómo simplificar el trabajo El conjunto de actividades secuenciales necesarias para elaborar un producto o servicio se llama método, y un conjunto de métodos se denomina procedimiento; por lo tanto, si deseamos simplificar el trabajo será necesario racionalizar los métodos para encontrar qué actividades pueden suprimirse o mejorarse; es decir, debemos reducir el contenido del trabajo. Aunque hay procedimientos muy complicados, en general son sencillos de elaborar, pero es necesario conocer las actividades que deben realizarse; supongamos que deseamos ejecutar el procedimiento para sacar un objeto de la cajuela de un auto, realizaríamos una lista como la siguiente:

1. Ir al carro. 2. Buscar en el bolsillo las llaves. 3. Abrir la cajuela dejando las llaves en la cerradura. 4. Sacar el objeto deseado. 5. Cerrar la cajuela. 6. Quitar las llaves.

5.6.3.2.1 La simplificación del trabajo Emprender la simplificación del trabajo requiere que nos apoyemos también en un procedimiento, el cual ya está completamente racionalizado y se muestra a continuación:

1. Seleccionar el trabajo que se desee simplificar. 2. Registrar las actividades actuales. 3. Analizar el procedimiento actual. 4. Elaborar el procedimiento mejorado. 5. Proponer el procedimiento mejorado. 6. Implantar el procedimiento mejorado. 7. Mantener el procedimiento mejorado.

Mediante estas actividades generales podemos construir un flujograma que represente el procedimiento de la simplificación del trabajo, y observaremos que esto evita pérdidas de tiempo y nuestro procedimiento se vuelve más racional e interesante (figura 5.49). 1º Seleccionar el trabajo que se simplificará La selección nos dará como resultado el trabajo más importante si lo simplificamos analizándolo mediante tres enfoques: humano, técnico y económico. • Enfoque humano Considerado el enfoque más importante de los tres, consiste en investigar sobre las reacciones humanas en contra que ocasionará estudiar el procedimiento actual y la implantación del procedimiento mejorado. Estas reacciones se minimizan explicando al personal involucrado las deficiencias generales del procedimiento actual y se solicita su opinión

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Administración de la conservación industrial 2. Registrar las actividades actuales.

1. Seleccionar el trabajo que se simplificará.

3. Analizar el procedimiento actual.

7. Mantener el procedimiento mejorado.

5. Proponer el procedimiento mejorado.

4. Elaborar el procedimiento mejorado.

6. Implantar el procedimiento mejorado.

■ Figura 5.49 Diagrama de flujo del procedimiento de la simplificación del trabajo. para la obtención de un mejor procedimiento, pues el personal que interviene en él por lo general es el más interesado y capacitado para recomendar actividades mejoradas. • Enfoque técnico Debe consultarse al personal técnico que conoce a fondo los diferentes problemas que pudieran suscitarse en los recursos físicos que intervienen en el procedimiento si éste sufre un cambio. • Enfoque económico Existen trabajos de poca importancia o duración en los cuales sería antieconómico realizar cualquier estudio para mejorarlo, los de este tipo serán los primeros que se desechen durante la selección de trabajos que se simplificarán. 2º Registrar las actividades actuales Las actividades que integran un método o procedimiento se clasifican en: operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenamiento. • Operaciones Éstas son las actividades que modifican intencionalmente el estado físico o químico de un recurso; por ejemplo, cuando se monta o desmonta una parte de un equipo, cuando se ajusta la tensión o la corriente de otro, cuando se preparan la herramienta, refacciones o materiales, etc., se estará realizando una operación. Ésta se representa gráficamente mediante un círculo.

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• Inspecciones Cuando se examina algún circuito, equipo, refacción o cualquier objeto con el fin de identificarlo o comprobar su estado, cantidad o magnitud de alguna o algunas de sus características se dice que se está inspeccionan do. Esta actividad se representa gráficamente con un cuadro. • Transportes El traslado de un objeto de un lugar a otro se denomina transporte y la actividad se representa gráficamente con una flecha. • Demoras A la espera obligada porque es imposible realizar la siguiente actividad se le denomina demora. Ésta no existe si se está esperando a que termine una operación para continuar con el procedimiento. Su representación gráfica es por medio de una D. • Almacenamiento Cuando un equipo, refacción o cualquier objeto está vigilado para evitar su uso o traslado sin autorización se dice que está almacenado. Esta actividad se representa gráficamente con un triángulo invertido. • Actividad combinada Es frecuente que en un método existan actividades combinadas, ya sea de operación, transporte o inspección, por lo que es necesario usar la combinación de los símbolos correspondientes. Sacar la tarjeta y enviarla al laboratorio

Supongamos que dentro de nuestro procedimiento de “instalación y recepción de equipos” existe el método de “recepción de materiales para la orden de trabajo”, el cual hemos catalogado como primera prioridad para simplificarlo; ya hemos estudiado el impacto humano y cambiado impresiones con el personal involucrado, por lo que se obtuvo su comprensión y apoyo; también nos hemos asesorado técnicamente y vimos que en principio no se producirán problemas técnicos. El estudio del enfoque económico nos resulta ventajoso, por lo cual decidimos desarrollar e implantar este procedimiento. En cualquier forma seguiremos interactuando entre estos tres enfoques para evitar cualquier contingencia. Al revisar el procedimiento actual encontramos las siguientes actividades y su secuencia de realización, por lo que enlistamos su representación gráfica correspondiente y numerándolas en orden progresivo a fin de conocer la cantidad de operaciones, transportes, inspeccio nes, etc., que existen (figura 5.50). A continuación elaboramos el cuadro de resultados de las actividades actuales (véase la figura 5.51). 3º Análisis del procedimiento actual Una hoja de análisis de actividades (véase la figura 5.50) se utiliza para el análisis de cada actividad, adoptando una actitud interrogante basada en las siguientes preguntas que el analista se hace a sí mismo.

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Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo Recepción de materiales para la orden de trabajo OT1 728 (Método actual) Actividades 1

El jefe de taller recibe la orden de trabajo.

2

El jefe de taller estudia los materiales necesarios.

3

El jefe de taller hace los vales pidiendo los materiales.

1

El jefe de taller envía los vales al almacén.

4

El encargado del almacén estudia los vales.

5

El encargado del almacén empaca los materiales.

2

El encargado del almacén envía los materiales al jefe de taller.

6

El jefe de taller revisa y firma de recibido.

7

El jefe de taller entrega materiales al supervisor.

8

El supervisor recibe materiales y los lleva al lugar de trabajo.

9

El supervisor almacena los materiales en su bodega de trabajo.

■ Figura 5.50 Registro de las actividades actuales.

Descripción

Total

Operaciones

9

Transportes

3

Inspecciones

1

Demoras

0

Almacenamiento

1

■ Figura 5.51 Cuadro de resultados del registro de actividades actuales.

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• ¿Qué? Para simplificar o eliminar algunas actividades. • ¿Por qué? Para simplificar o eliminar algunas actividades. • ¿Dónde? Explica el lugar dónde se lleva a cabo la actividad. • ¿Cuándo? Nos define la secuencia de cada actividad. • ¿Quién? Nos aclara qué personas intervienen en la actividad. • ¿Cómo? Indica los recursos empleados en la actividad. Estas preguntas se plantean con objeto de conocer a fondo la actividad analizada y los recursos humanos y físicos necesarios para producirla. Al hacernos este interrogatorio, debemos pensar en eliminar la actividad, o cuando menos simplificarla, combinarla o reordenarla, siempre con la perspectiva de mejorar los resultados actuales. Como ejemplo, analicemos la primera actividad llamada “El jefe de taller recibe la orden de trabajo”. Como ya lo mencionamos, para facilitar este trabajo es útil apoyarse en una hoja de análisis como la que se muestra en la figura 5.52. En esta forma, y utilizando una hoja de análisis para cada una de las actividades del procedimiento, se continúa decidiendo qué hacer con cada una de ellas, tal como eliminarla, simplificarla, reordenarla, cambiar de persona o lugar; al terminar se procede a elaborar el cuadro de resultados, el cual podría quedar como el del ejemplo de la figura 5.53. 4º Elaborar el procedimiento mejorado Hemos explicado los primeros tres de los siete pasos del procedimiento de simplificación del trabajo, ahora debemos continuar con la elaboración del procedimiento mejorado. Es neceHoja de análisis de actividades para simplificación del trabajo Actividad “El jefe de taller recibe la orden de trabajo”. Preguntas

Acciones

¿Qué es? En esta operación el jefe de taller revisa la orden de trabajo, y hace una lista de los materiales necesarios, pidiendo a la secretaria hacer los vales correspondientes para su firma y envío al almacén.

Cambio de lugar.

¿Por qué? Se hace porque los vales no se envían junto con la orden de trabajo. Es conveniente estudiar la posibilidad de cambiar esta actividad a ingeniería.

Cambio de departamento.

¿Dónde? Se hace en la oficina del jefe de taller, pudiendo hacerse en ingeniería por el propio proyectista, lo que simplificaría el trabajo.


¿Cuándo? Se hace cualquier día de la semana, al llegar las órdenes de trabajo.


¿Quién? La hace el jefe de taller, pero se considera más conveniente que la haga el proyectista de ingeniería, y que el taller sólo reciba copia de vales autorizados junto con los materiales.


¿Cómo? El jefe de taller estudia los documentos de la orden de trabajo y elabora la lista de materiales, la cual entrega a la secretaria para que haga los vales; posteriormente la firma y la envía al almacén solicitándolos.


Resultado del análisis de esta actividad

Continúa, sólo se reordena.

■ Figura 5.52 Ejemplo del uso de una hoja de análisis de actividades.

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Descripción

Total

Operaciones

7

Transportes

2

Inspecciones

1

Demoras

O

Almacenamiento

1

■ Figura 5.53 Cuadro de resultados del procedimiento propuesto. sario tomar en cuenta que éste es el trabajo más interesante por las investigaciones que debemos llevar a cabo relacionándonos con otros compañeros, a veces de diferentes departamentos. Debemos tener muy presentes los tres enfoques en que se apoya nuestro análisis: el humano, solicitando opiniones a los involucrados, etc.; el técnico, para prever posibles problemas técnicos que pudieran producir los cambios propuestos en los recursos físicos que intervienen en el procedimiento; y el económico, con el fin de no seguir este estudio si se comprueba que no vale la pena hacerlo. 5º Proponer el procedimiento mejorado Recordemos que tomar una decisión es escoger entre dos o más opciones; por tanto, para que la jefatura pueda aceptar nuestra propuesta lo más conveniente es llevar los resultados de ambos procedimientos, el actual y el mejorado (dos opciones), junto con informes cuantitativos de los ahorros que se esperan en transportes, operaciones, demoras, inspecciones y almacenamiento. Proporcionar esta información asegura que la decisión será la aceptación del procedimiento propuesto; en la figura 5.54 se muestra la tabla de comparación de ambos procedimientos. 6º Implantar el procedimiento mejorado Una vez aprobado el procedimiento, es necesario probarlo en el terreno mientras no se tenga la seguridad de que ya no es necesario hacerle más cambios. A continuación hacemos el flujoActividad Método Actual Mejorado Diferencia

■ Figura 5.54 Tabla de comparación de procedimientos.

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grama definitivo con toda la información que se considere necesaria para aclarar cada actividad. En seguida, debemos instruir a todo el personal involucrado en el nuevo procedimiento hasta que se obtenga el conocimiento y habilidades necesarias (figura 5.55). 7º Mantener el procedimiento mejorado Debe verificarse (al principio con más frecuencia y luego en forma eventual) que el nuevo procedimiento esté dando los resultados esperados, es decir, que, en primera instancia, no haya problemas humanos por este motivo, que la calidad de nuestro trabajo debe ser mejor o cuando menos igual a la que teníamos, y que el tiempo empleado en el mismo sea menor y no se ocasionen problemas técnicos imputables al procedimiento.

5.6.3.3 Ejercicio Con la ayuda de los siguientes formatos, hagamos un ejemplo de los cinco primeros pasos que se siguen para simplificar el trabajo, los cuales son:

1. Seleccionar el trabajo que se desee simplificar. 2. Registrar las actividades actuales. 3. Analizar el procedimiento actual. 4. Elaborar el procedimiento mejorado. 5. Proponer el procedimiento mejorado.

Para ejecutar el paso 1, “Seleccionar el trabajo que se desee simplificar”, pensemos en un procedimiento de trabajo presente en nuestra área de responsabilidad y escojamos cualquiera de sus métodos que nos gustaría mejorar. Recordemos que la selección nos dará como resul-

■ Figura 5.55 Instrucción sobre el nuevo procedimiento de trabajo.

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tado el trabajo más importante para simplificarlo si analizamos el procedimiento empleando tres enfoques: el humano, el técnico y el económico. Al concluir esta actividad estaremos en posibilidad de decidir si seguimos con el estudio o cambiamos por otro procedimiento. Por favor, proceda con este paso. Para resolver el paso 2, “Registrar las actividades actuales”, usaremos el “Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo”, que se muestra enseguida, escribiendo secuen cialmente cada una en un renglón, anotando el símbolo y número de la actividad. Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo (Actual) Secuencia y símbolos

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Actividades

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En el paso 3, “Analizar el procedimiento actual”, usaremos la “Hoja de análisis de actividades para la simplificación del trabajo”, que se muestra enseguida, y analizaremos sólo dos actividades que escojamos de nuestro flujograma. Hoja de análisis de actividades para la simplificación del trabajo Actividad: Preguntas

Acciones que se tomarán

¿Qué es? _____________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ¿Por qué? ____________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ¿Dónde? _____________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ¿Cuándo? ____________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ¿Quién? _____________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ¿Cómo?______________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Resultado del análisis de esta actividad

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Ahora procedamos a resolver el paso 4, “Elaborar el procedimiento mejorado”, para lo cual construimos el flujograma de nuestro nuevo procedimiento en el formato que se muestra enseguida, imaginándonos la trascendencia de las restantes actividades del proceso. Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo (Propuesto) Secuencia y símbolos

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Ahora construya su cuadro de resultados del método actual. Descripción

Total

Operaciones Transportes Inspecciones Demoras Almacenamiento Por último, desarrolle el paso 5, “Proponer el procedimiento mejorado”, utilizando la siguiente tabla de comparación de procedimientos: Actividad Método Actual Mejorado Diferencia

5.7 Los ordenadores (computadoras) en la conservación Es una realidad que la conservación es una función crítica, Objetivo del tema sin ella las empresas serían “flor de un día”, pues sólo existirían hasta que la primera contingencia se suscitara. Recordemos Al finalizar el estudio del tema se estaque el departamento de conservación tiene la responsabi blecerá criterios de selección y uso de ordenadores para la administración lidad de que la producción sea exitosa, por ello, además de de la conservación. darle toda su atención para que se logre, proporciona facilidades para que se ejecute con mayor simplicidad. Por esta razón, un gerente de conservación (actualmente llamado de mantenimiento), además de administrar su área de responsabilidad para hacerla productiva, tiene que identificar y analizar los costos del departamento de pro ducción con el fin de mostrar si su trabajo ha impactado en ellos positiva o negativamente. Esto lo lleva a establecer una relación muy estrecha con dicho departamento, sobre todo si se trata de una empresa mediana (101- 250 empleados) o grande (más de 250 empleados). En este tipo de empresas también tendrá una fuerte relación con el área de ingeniería de planta y la dirección de finanzas, amén que en todos los casos estará obligado a de mantener bien informada a la dirección general. Las múltiples relaciones internas de la gerencia de conservación obliga a todos sus integrantes a estar perfectamente informados, cada cual en su nivel, y en especial al gerente del

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departamento para suministrar la información necesaria a los demás niveles, eso sin contar con su propia necesidad de tener información certera y oportuna que le permita tomar las acciones apropiadas para lograr sus objetivos. Si además a la dirección general le interesa que la firma sea considerada una empresa de calidad, “una empresa ISO 9000”, es necesario comprobar que tiene una estructura idónea y que también se está trabajando adecuadamente dentro de la normativa establecida. Como las labores del departamento de conservación intervienen en forma decisiva en los resultados de calidad de la compañía, es lógico que deba apoyarse en los ordenadores para generar la evidencia de los trabajos desarrollados y comprobar sus resultados. Esto ocasiona una gran carga administrativa (nuestro éxito o fracaso depende de la recopilación, procesamiento y análisis de la información, lo que nos permite una toma de decisiones oportuna y verídica) basada en papeleo, por ejemplo: elaboración de reportes, órdenes de trabajo, memorandos, requisiciones, informes, estadísticas, programas de mantenimiento, etc.. Así, es claro que el gerente no puede desarrollar sus verdaderas actividades, ya que por falta de tiempo le resulta imposible implantar planes y acciones estratégicas; sólo se trabaja “apagando fuegos” pues también sus técnicos participan en el papeleo, de manera que cuando se suscita alguna falla corren a atenderla y arreglarla lo más pronto posible, en ocasiones en forma provisional, y sin analizar a fondo el problema para encontrar la causa de la falla; por tanto, es seguro que ésta vuelva a aparecer una y otra vez. Cuando la dirección de la empresa está consciente de que sólo a través del proceso de conservación puede lograr la calidad y productividad que se propone, se compromete en forma personal y motivada a prestar atención prioritaria, por lo que inicia una actividad constante de divulgación y apoyo. El director de la compañía debe informar a todo el personal hacia dónde quiere dirigir la empresa, y hacer sentir que todos son responsables, en una u otra forma, de la obtención de una buena conservación. Esto es parecido a lo que Seichi Nakajima recomienda para implantar el mantenimiento productivo total (TPM). Esta obligación moderna de contar con información, planear, coordinar, controlar e informar en tiempo real (en vivo) es imposible si no contamos con ordenadores (computadoras) que nos lo permitan. Afortunadamente, en la actualidad, además de existir buenos equipos de computación (hardware), existen programas (software) especializados en conservación, algunos de los cuales son verdaderos triunfos tecnológicos, aunque todavía existen muchos que aunque se venden a precio alto no tienen la calidad ni el respaldo técnico confiable, tanto para atender sus posibles fallas como para actualizar periódicamente el sistema. (Es pertinente mencionar que el software de mantenimiento introducido por el especialista en ingeniería de mantenimiento es una inversión con alto rendimiento.) El verdadero peligro en la instalación y el uso de ordenadores para conservación es que tanto el hardware como el software, aunque los haya comprado personal especialista en consultoría de mantenimiento, se instale y entregue al personal de conservación sólo con una ligera explicación de su implantación y manejo, esperando que, a pesar de la sobrecarga de trabajo, pueda llevarlo a buen término; la captura de datos restante muchas veces es mayor que lo ya capturado. Esto a todas luces se encamina al fracaso. En este caso es indispensable que el personal especialista continúe proporcionando consultaría y refor zando el trabajo con capturistas externos, mientras el personal que estará a cargo no tenga

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los conocimientos y habilidades para operar exitosamente el sistema. Cuando un alto porcentaje (70 u 80%) de la captura esté lograda el papeleo bajará en forma significativa y el personal de conservación podrá dedicarse a su verdadera actividad y a complementar el resto de la captura.

5.7.1 Sistemas computarizados para la administración del mantenimiento Un estudio del ingeniero Carlos López de León, director general de la empresa SIM (Sistemas Integrales de Mantenimiento), dedicada a la consultoría de esta materia, nos informa lo siguiente: Existe un gran número de sistemas computarizados para la administración del mantenimiento (CMMS, Computarized Maintenance Management Systems) en Estados Unidos, más de 144 paquetes. Sus precios van desde las clásicas bitácoras electrónicas de $500 dólares hasta los potentes sistemas para el control del mantenimiento en aeronaves de $500 000 dólares. Típicamente están compuestos por módulos independientes. Algunos de estos paquetes (software) dividen la gestión de mantenimiento en módulos tales como: Estructura típica 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Módulo de órdenes de trabajo Módulo de planeación de MP Módulo de programación Módulo de equipos Módulo de reportes Etcétera

Otros, los más profesionales, engloban toda la función anterior en un solo módulo, lla mado módulo de mantenimiento, y le agregan como accesorios aquellos elementos que debido a su especialización no todos los diferentes perfiles de clientes lo requieren, por ejemplo: Estructura profesional a) Módulo de mantenimiento b) Módulo de trabajos rutinarios c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) d) Módulos de control de energía e) Módulo para trabajos en piso f) Módulo de código de barras g) Módulo cero papeles h) Etcétera

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Los totalmente profesionales cuentan, además de los módulos mencionados, con interfases para diferentes tipos de software populares, como: Estructura totalmente profesional a) Módulo de mantenimiento b) Módulo de trabajos rutinarios c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo) d) Módulos de control de energía e) Módulo para trabajos en piso f) Módulo de código de barras g) Módulo cero papeles h) Etcétera A. Módulos para operación Touch Screen (tipo cajero de un banco). B. Módulos para tecnología Touch Memory. C. Interfases con PLC (Johnson Controls, Allen Bradley, etcétera) D. Interfases con Harvard Graphics. E. Interfases con Auto-Cad. Otros módulos especializados • Trouble Log Permite la creación con un mínimo de datos de requisiciones de trabajo, las cuales puede ingresar el área de producción sin el conocimiento específico del número de la máquina, equipo o localización. Las requisiciones de trabajo una vez validadas se pueden convertir en órdenes de trabajo. • Sistema Dispatch El sistema Dispatch permite, en tiempo real, el monitoreo del tiempo invertido desde la creación de las órdenes de trabajo, la planeación y el cierre del trabajo de mantenimiento. Los dos papeles primarios son el programador y el técnico, que operan bajo un ambiente multiusuario asignando e indicando la realización de un trabajo. • Report Writer El usuario puede extraer datos del software y crear formatos para nuevos informes. Se pueden guardar los formatos del informe para usarlos más tarde. Esto es en adición a las capacidades de generar reportes a la medida que tenga el software. • Código de barras A. Módulo de reportes de tiempo. Permite el acceso mediante el código de barras de las órdenes de trabajo asignadas a artesanos individuales. Reduce el esfuerzo de la entrada de los datos en el proceso de captura del tiempo que emplean los operarios de mantenimiento.

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B. Módulo para materiales. Permite, por medio del código de barras, el ingreso de materiales usados para elaborar una orden de trabajo. También da margen para el ingreso y cuenta física del inventario si se emplea el módulo del inventario. Se imprimen las etiquetas por cajas a la impresora principal o preimpreso para adherirlas en las cajas o estantes. • Mantenimiento predictivo Éste por lo general es un sistema total que permite la predicción de la falla con base en el manejo estadístico y probabilidad de la información, ingresada en grandes volúmenes en tiempo real. Requiere de diversos instrumentos y elementos primarios de medición, donde puede detectar vibraciones, temperaturas, presiones y los más modernos patrones de infrarrojo. Los valores capturados los procesa el sistema y los compara con los contenidos en sus bases de datos, desplegándose después las curvas de falla versus tiempo futuro. Estructura arborescente del sistema Se le denomina arborescente a la estructura cuya formación es similar a un árbol. Mediante esta idea se facilita la localización de las diferentes ramas que componen una estructura; por ejemplo, si observamos el árbol de la figura 5.56, podemos, si lo deseamos, ponerle nombre hasta la última de sus hojas y localizarla una y otra vez según lo necesitemos.

A3, 1, 1

A2, 1

A3, 1, 2

A2, 2

A1, 3

A1, 2

A3, 1 A3, 2, 1 A2

A1, 1

A3, 2 A1

A3, 2, 2

A3 A

■ Figura 5.56 Estructura arborescente.

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Para nuestro caso el árbol A se bifurca en tres ramas que podemos llamarles A1, A2 y A3, a su vez la rama Al se subdivide en A1,1; A1,2 y A1,3, y así sucesivamente. Ahora como ejercicio, si suponemos que cada círculo es una hoja ponga el “nombre” correspondiente a cada una. Con esta idea se estructuran los centros de costo en las empresas para establecer una contabilidad racional, y por lo tanto dichos centros deben coincidir con los del Departamento de Conservación. En forma similar se ordenan los menús y comandos del software para ordenadores, por lo que es necesario estudiar cómo están estructurados con el fin de reconocer las posibilidades de satisfacer los requerimientos de información. A continuación se muestra el correspondiente sistema Mainsaver/SQL para Windows. Reportes Cotidianos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Generador de reporte Costo del inventario Artículos por proveedor Órdenes de compra por proveedor Inventario inactivo Lugar de uso Punto de reorden Seguimiento a órdenes de compra Equipos en garantía T.T.X cuenta (NP) T.T.X empleado (NP) T,T.X cuenta (procesado) T.T.X empleado (procesado) Mano de obra Materiales Contratistas

Gerenciales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Historial de equipos Jerarquía de activos Presupuesto vs gasto Resumen de costo por activo (frecuencia) Resumen de costo por activo (%) Resumen de mantenimiento diferido Medidores de montacargas Equipo fuera de servicio Maestro de MP MP vencidos Tiempos perdidos Programación por empleado

Gráficas 1. 2. 3. 4. 5.

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OT por códigos de falla OT por prioridad OT por tipo de trabajo Costo de mantenimiento por activo Efectividad de mantenimiento

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Administración del sistema Menú

Comando

Empleados

Estatus matrimonial Turnos Exención de impuestos Demoras Tipo de horas

Trabajo

Actividades Área de trabajo Clase de trabajo Tipo de trabajo Código de acción Código de causa Código de falla

Cuentas Códigos comunes RIME Estados Prioridades de las OT Centros de costos Oficios Fabricantes Refacciones por fabricante Grupos de trabajo Factor crítico Criterios de MP Tareas Tiempo de terminación Grupos de usuarios Configuraciones

Cambio de opciones Menú

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Comando

Calendario contadores

Periodo de presupuestos

Lista de empleados

Aprobadores Jefes de grupo Planeadores Supervisores Perfiles de usuarios

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Cambio de opciones Menú

Comando

Estatus

Default Listado maestro

Unidad de medida

Listado maestro Conversiones

Prefijos y contadores OT Restablecer

Mantenimiento Menú

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Comando

Activos

Cerrar Nuevo Edición rápida Selección Ordenar Recuperar Referencias Listado refacciones Actualización uso Cambios status

Requisición de trabajo

Cerrar Nuevo Edición rápida Aprobar Selección Ordenar Recuperar OT abiertas Listado de refacciones

Orden de trabajo

Cerrar Nuevo Edición rápida Cierre de OT Selección Ordenar Recuperar OT abiertas Listado de refacciones Creación de material

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Mantenimiento Menú

Comando Cerrar Nuevo Edición rápida

Presupuestos

Selección Ordenar Recuperar Cerrar Nuevo Edición rápida

Proveedores

Selección Ordenar Recuperar

Mantenimiento preventivo y programación Menú

Comando Cerrar Nuevo Edición rápida


Generación Selección Ordenar Recuperar Cerrar Desplegar OT abiertas Imprimir OT

Programación

Programación por empleado Actualizar Periodo Ayuda

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Inventarios Menú

Comando

Maestro del Inventario

Cerrar Nuevo Edición rápida Estatus de artículo Selección Ordenar Recuperar

Transacciones

Cerrar Suministro Recepción Devolución de artículo Liberación Transferencias Estatus del artículo

Proveedores

Cerrar Nuevo Edición rápida Selección Ordenar Recuperar

Proveedores

Cerrar Nuevo Edición rápida Selección Ordenar Recuperar

Ubicaciones

Maestro detalles Inventario físico y requisiciones de material Menú

Inventario físico

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Comando Cerrar Mantenimiento libro de cuentas Captura del conteo físico Selección Ordenar Recuperar Impresión de libros Reporte de variación

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Inventario físico y requisiciones de material Menú Requisiciones de material

Comando Cerrar Mantenimiento Selección Ordenar Recuperar

Compras Menú

Órdenes de compra

Comando Cerrar Nuevo Edición rápida Cierre de órdenes de compras Selección Ordenar Recuperar

Apoyándonos en el estudio del ingeniero Carlos López de León, podemos hacer algunas recomendaciones generales que le serán útiles para mejorar su criterio en la adquisición de equipos y recursos en general para su empresa.

5.7.2 Componentes de un sistema computarizado En forma general nos referiremos a los componentes indispensables que debe tener un sistema de computación e informática para atender la conservación en una compañía mediana o gran de. Recomendamos que las micro ( 1 a 15 personas) y pequeñas empresas (16 a 100 personas) estudien su realidad para instalar sólo los componentes adecuados a su nivel, pero verificando que el programa pueda seguir escalando si así lo exige el crecimiento de la empresa. La figura 5.55 nos muestra los componentes del sistema. En esta figura observamos que se trata de un sistema abierto, por tanto, recibe, elabora y proporciona información sobre los tópicos de conservación; está compuesto de tres subsistemas: fuentes que reciben información, fuentes que elaboran información y fuentes que proporcionan información.

5.7.2.1 Fuentes que reciben información a) Planes contingentes. Nos referimos a la información que proporciona el sistema para apoyar a los responsables de estos planes (véase el tema 4.7).

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Conservación predictiva

Reportes generales

Inventario de recursos

Conservación programada

Inventario de mano de obra

Programa anual

Inventario de refacciones

Programa mensual

Ordenador

Requisición de compra

Planes contingentes

Manejo de desperdicios

Reportes de anomalías

Lectura de equipos

Órdenes de trabajo

Bases de datos

Estadística

■ Figura 5.57 Componentes de un sistema computarizado para la conservación.

b) Reportes generales. Se trata de los reportes de cualquier tipo que pueden solicitarse al sistema; incluye el reporte mensual que normalmente se usa para informar a la gerencia de los resultados de la operación de conservación. c) Órdenes de trabajo. Se trata de las órdenes de trabajo que elabora el sistema, ya sean de rutina o específicas (véase el apartado 4.8.4), junto con la documentación inherente (vales, planos, instrucciones, etcétera). d) Estadística. Es la información de resultados por medios estadísticos de cualquier índole y de acuerdo con los intereses de la empresa. e) Requisición de compra. Se trata de la elaboración y emisión de requisiciones para la compra de refacciones o enseres en general, necesarios para la conservación de la empresa.

5.7.2.2 Fuentes que elaboran información a) Conservación predictiva. Se ocupa de todo lo relativo al sistema permanente de diagnóstico, al cual están conectados los recursos vitales con sus transductores, concentradores de datos, niveles de alarma, etc., que proporcionan información necesaria para la conservación adecuada de estos recursos. b) Conservación programada. Se refiere a los planes que a escala estratégica deben existir en el centro de planeación y control del departamento de conservación (véase el apartado 4.8.1 planeación a largo plazo de la conservación de los recursos) y que se componen de los planes de conservación individual para recursos y sistemas vitales e

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importantes, y además los planes por rutas para los sistemas triviales; es decir, aquí se involucra todo recurso cuya preservación sea susceptible de programarse. c) Base de datos. En este caso, el sistema necesita, en primer lugar, que se proporcione información; por ejemplo, lo relativo a los procedimientos de trabajo de conservación correctiva (CC) y programable (OP) (véase el apartado 3.2.1), el historial de los recursos sujetos a conservación, los costos de materiales y de mano de obra, y los nombres de proveedores, entre datos. Con esto, el sistema procesa los datos y posibilita la entrega de órdenes de trabajo, requisiciones informes y, en fin, los documentos citados en el apartado 5.7.2.1.

5.7.2.3 Fuentes que proporcionan información a) Manejo de desperdicios. Aquí entra tanto lo referente al tratamiento de aguas residuales como al manejo de residuos peligrosos generados en la empresa. b) Programa anual. Documentos que contienen la programación de todos los recursos que durante el año deben atenderse en cuanto a conservación (véase la tabla 4.25). c) Programa mensual. Éste lo elabora cada supervisor de acuerdo con su área de responsabilidad y tomando como base el programa anual (véase la figura 4.25). d) Reportes de anomalías. Aquí nos referimos a los reportes de anomalías (véase el apartado 4.8.2.3) que elabora, sobre todo, el personal de producción informando o solicitando la ejecución de trabajos que quedan fuera de las órdenes rutinarias. e) Lecturas en equipos. Se refiere a las lecturas que es preciso hacer en transductores colocados en equipos sujetos al método de mantenimiento analítico, con objeto de que el sistema para la conservación pueda elaborar las órdenes de trabajo necesarias. f) Inventario de refacciones. Entran todas las refacciones necesarias para atender la conservación de la fábrica, sin importar el almacén en que se encuentren físicamente (sucursal, proveedor, etcétera). g) Inventario de recursos. Se refiere a todos los recursos productivos o no de la empresa (máquinas, instalaciones y lugares); este inventario debe estar jerarquizado en recursos vitales, importantes y triviales. h) Inventario de mano obra. Contiene la planilla del personal de conservación, el cual debe definirse según la especialidad de cada persona con el objeto de asignarle, a través del sistema, labores adecuadas a sus habilidades. Según lo estudiado hasta aquí, podemos decir que un sistema de conservación por com putadora debe poseer, en forma general, un software que entre otras opciones per mita que el usuario despliegue, directa o indirectamente: 1. La obtención jerarquizada del inventario de recursos de la empresa sujetos a mantenimiento, incluyendo sus manuales, planos y diagramas correspondientes. 2. Proporcionar, a los niveles adecuados, reportes de anomalías, requisiciones, órdenes de trabajo, rutinarias y específicas, los tiempos y materiales utilizados, así como los comentarios que se juzguen necesarios para cada acción correctiva.

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3. Hacer posible que se registre periódicamente las labores de mantenimiento que se van efectuando para que se reprogramen en forma automática, así se conocerá cuándo deben realizarse otra vez los trabajos nuevos o pendientes. 4. Conocer el trabajo que se está realizando, quién lo hace, qué rezago existe y por qué, cuáles son las fallas repetitivas y qué calidad de servicio de mantenimiento se está proporcionando a producción. Veamos más a fondo estos programas.

5.7.3 Los programas para la conservación por computadora Cuando se decida obtener un buen software para la conservación de los recursos de la empresa, se debe comprobar que además de su calidad, respaldo técnico confiable y escalabilidad contenga los atributos que se tratan en los párrafos siguientes.

5.7.3.1 Desde el punto de vista práctico y profesional, el sistema debe: • Registrar cualquier recurso (instalación, equipo o construcción), sin importar su índole, pero con posibilidad de clasificarlo. • Identificar, sin lugar a duda, los recursos registrados (producto, marca, modelo y número). • Que sea posible introducir el sistema arborescente del despiece de cada equipo en las partes que lo componen, formando una estructura arbolar cuando menos de 6 a 8 niveles (explosión de partes). • Que se le pueda asignar al equipo completo, o a cada una de sus partes, las actividades de conservación que deban realizarse. • Que a cada una de las actividades se le pueda asignar la frecuencia con que deben realizarse (en tiempo, volumen, etcétera). • Que a cada actividad se le pueda asignar cuando menos de 5 a 6 recursos (humanos, materiales, económicos o contratistas). • Que pueda relacionar el costo correspondiente de acuerdo con la cantidad de materiales y mano de obra de cada recurso asignado. • Que permita una fácil actualización de costos unitarios, en forma manual, semiautomática o automática. • Que un mismo plan de mantenimiento pueda utilizarse para varios equipos similares o pueda ser respaldado y modificarse para obtener variantes. • Ser muy versátil para producir una cantidad prácticamente infinita de reportes diferentes, modificando a voluntad las escalas, las cantidades de columnas y desplazando los periodos actuales.

5.7.3.2 Desde el punto de vista de la planeación, el sistema debe poder definir: • Cuáles son los recursos que se conservarán (máquinas, instalaciones y construcciones).

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• Cuál es su importancia relativa (vitales, importantes o triviales). • Qué actividades de conservación hay que realizarles. • Con qué frecuencia deben realizarse. • Qué materiales y refacciones se requieren para cada actividad. • Cuál es el costo de la mano de obra. • Cuál es el costo de los materiales y refacciones. • Cuál es el costo del tiempo de paro de los recursos vitales. • Cuál es el número y la especialidad de los operarios que atenderán los trabajos de conservación.

5.7.3.3 Desde el punto de vista de equipos pendientes de atender, el sistema debe: • Mostrar los equipos que tengan alguna actividad pendiente. • Distinguir equipos cuyo estado debe considerarse crítico, regular o normal, en función de los días de atraso. • Variar a voluntad el rango de atraso para considerar un equipo crítico o normal. • Mostrar en forma gráfica los programas de conservación (anual y mensual) que indican cuándo deben realizarse las actividades de conservación programada (no indispensable). • Mostrar las actividades qué deben realizarse a las partes de determinado equipo. • Mostrar las actividades retrasadas. • Facilitar la selección de cualquier periodo de los programas de conservación (anual, mensual, quincenal, semanal, etcétera). • Producir reportes de programa diseñados a voluntad del usuario del sistema, ya sea en pantalla o impreso.

5.7.3.4 Desde el punto de vista del flujo de recursos, el sistema debe: • Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de obra y servicios externos. • Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo, un rango de equipos o todos los equipos. • Mostrar la información por periodos (día, semana, quincena mes y año), y permitir la visualización de cuando menos 12 periodos. • Permitir comparar las refacciones y los materiales calculados respecto los disponibles. • Permitir acortar o alargar la frecuencia hipotética con la que deben realizarse las actividades. • Permitir probar con diferentes valores a fin de que sea posible adecuar las frecuencias en forma general, para ajustarse a los recursos disponibles.

5.7.4 El reporte mensual de conservación Es un documento que resume los resultados de la operación de conservación, el cual debe dar una información general, pero confiable, a la dirección general sobre los costos y resultados

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de operación del departamento de conservación. Todos los niveles de la gerencia deben recibir mensualmente este documento. Su contenido puede ser: a) Resumen mensual de conservación. Presenta un panorama de las condiciones y el estado de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, un resumen del personal de conservación con sus categorías y especialidad y, por último, un resumen de las órdenes de trabajo procesadas. b) Resumen del costo por equipos. Aquí se lista todo el equipo que acumuló de 70 a 80% de los gastos de conservación del mes. Este reporte lo utiliza comúnmente el propio gerente de conservación con el fin de determinar dónde debe concentrar sus esfuerzos para reducir costos y aumentar la vida útil del equipo. c) Pronóstico de carga de trabajo. Este informe proporciona un estimado de las necesidades de personal y sus especialidades para futuras fechas, lo que nos permite estar preparados para este evento o modificar nuestros planes respecto a nuestros recursos. d) Programa mensual de conservación programada. Muestra los diferentes equipos programados para ser intervenidos por conservación a corto plazo; incluye las fechas en las que se hará el trabajo. e) Reporte de órdenes rezagadas. Este reporte muestra un estado de las órdenes de trabajo iniciadas pero que por alguna causa se suspendieron; aquí se explican las razones de la suspensión, así como los detalles pertinentes para facilitar la solución del rezago. Otros reportes que pueden integrar o no al reporte mensual, pero que son herramientas muy útiles para la gerencia y el personal de conservación, son los siguientes: f) Catálogo de materiales o refacciones. Es un reporte que se hace según las necesidades del gerente de conservación; se debe ordenar por costo, tipo de refacción, proveedor, ubicación, existencias, etcétera. g) Reporte de materiales utilizados. Es de gran utilidad para el gerente con el fin de hacer más sencilla la planeación de la conservación; debe tener la posibilidad de ordenarlos en la forma que le sea conveniente. h) Reporte de inventario disponible. Este reporte registra los materiales o refacciones disponibles o faltantes para trabajos programados en fecha, con lo cual el gerente puede tomar acciones inmediatas para evitar emergencias. i) Catálogo de proveedores. Proporciona un listado de todos aquellos proveedores autorizados, lo que le facilita contactarlos para asegurar su planeación o la solución de problemas de su incumbencia. Consideramos que este tema dedicado a la computación en la conservación forma las bases para estimar el qué y el cómo debe trabajar un sistema de esta índole; pero recuerde que un buen administrador se rodea de los recursos humanos especializados que necesita. Cuando en la empresa no hay los especialistas necesarios se tendrán que buscar consultores exter nos. En la mayoría de las empresas catalogadas como medianas o grandes generalmente se tiene un departamento de informática, al cual por lo regular se le comisionan los estudios nece sarios con el fin de aplicar el uso de ordenadores a las diferentes especialidades de la empresa, pero se ha observado que dicho personal, además de conocer de informática, necesita un gran apoyo en la especialidad acerca del funcionamiento de la computadora para la conservación.

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5.8 Futuro de la conservación industrial Un análisis retrospectivo de la situación industrial mundial deObjetivo del tema muestra que la tecnología sigue avanzando en forma impresionante desde el principio de la revolución industrial (1760), Al finalizar el estudio del tema interpretará la diferencia entre el mantenimiencaracterizada por escasas y voluminosas máquinas, utilizadas to y la conservación por medio de su en las industrias de hilados, mineras y de transporte, y basa- evolución. das en principios puramente mecánicos, hasta nuestros días, con máquinas más sofisticadas y cuyo principio tecnológico se puede asegurar que hasta 1955 se basó en técnicas electromecánicas, relativamente simples desde la perspectiva actual. Estas máquinas que forman las grandes fábricas, representados sobre todo por industrias como la automotriz, la de comunicaciones, la de transporte, la aeronáutica, la del acero, la petrolera, etc., consumen una gran cantidad de energía y ocasionan mucho desperdicio de materia prima, además de problemas muy serios desde el punto de vista ecológico. En nuestros días la electrónica impera en todo el quehacer humano; se puede asegurar que no hay empresa que no la emplee de una u otra forma; mucho de lo que antes se hacía con engranajes, relevadores y palancas ahora se hace con transistores y chips. Las máquinas se han transformado en sistemas que elaboran productos de mejor calidad con menos material y a menor costo; la energía utilizada en la operación de las fábricas es menor debido a la creciente eficiencia de sus recursos físicos y técnicos. Estamos en presencia de lo que Alvin Toffler llama la tercera ola, caracterizada por las nacientes industrias del futuro, la espacial, la oceánica, la genética y la electrónica; esta última ayuda enormemente al desarrollo de las anteriores; por lo tanto, es necesario analizar la evolución de dicha tecnología. A principios de siglo, en los albores de la electrónica, ésta hizo su entrada en las comu nicaciones alámbricas y más adelante en las inalámbricas; su presencia pasó prácticamente inadvertida en cualquier otro tipo de empresa. A raíz de la intervención del transistor, que empezó a tener usos prácticos en 1960, la industria lo empleó en múltiples aplicaciones, y en poco más de 40 años se calcula que se encarga de cerca de 10 000 000 000 de aplicaciones diferentes; por eso se ve con normalidad esta técnica utilizada en un número cada vez mayor de empresas, desde la comunicación telefónica, ahora de tecnología digital, hasta robots muy sofisticados que desempeñan labores complicadas y en forma más rápida y eficiente que cualquier obrero calificado. Ya no se puede concebir una empresa grande, mediana o pequeña, que no utilice la computadora o controle su administración, producción y conservación por medios electrónicos. Esta versatilidad ha dado lugar a que vaya disminuyendo el empleo de la tecnología electromecánica, con sus grandes triunfos del pasado, tales como los relevadores de contactos gemelos, el cable elástico, los contactores de mercurio, los varistores matachispas, etc.; todas las funcio nes que éstas hacían y millones de cosas más se hacen ahora con componentes electrónicos de estado sólido. Por otra parte, la fiabilidad de estas compuertas lógicas, también ha ido en aumento en forma notable, pues si se toma desde 1960 como fecha de partida para el análisis y se estima que en ese entonces la fiabilidad del transistor era la unidad, al principio del siglo xxi y de acuerdo con ese parámetro se considera 10 000 veces más fiable.

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Además, también ha sido posible la integración de transistores en conjuntos, pastillas o chips, pasando de la pequeña y mediana integración (SSI y MSI) a la integración en gran escala (LSI), y de ésta a la integración en muy grande escala (VLSI), lo que ha permitido que un chip al principio del siglo xxi pueda contener más de 100 000 transistores. Respecto al costo de las mencionadas compuertas (transistores), si se estima el costo a partir de 1960 como parámetro, al inicio del siglo xxi, con los chips de muy gran escala de integración, se ha reducido a 0.0001; es decir, a una diezmilésima parte del costo inicial. Además, la aplicación de la tecnología electrónica ha permitido lo siguiente: • Disminución del empleo de materia prima. • Disminución de la mano de obra de producción y conservación. • Aumento en la calidad, cantidad y variedad de productos manufacturados. • Aumento de la maquinaria automática de producción y conservación. Como se puede observar, estos cambios tecnológicos también han influido en las labo res de conservación, presentes hoy en la fábrica; pues de un trabajo inicialmente artesanal se ha pasado a otro que exige conocimiento y manejo de software (ver tema 2.3 preservación); aquí se ha comprobado lo anteriormente mencionado, que mientras más maravillas realicen las máquinas, más importantes serán las personas. Lo hemos aquilatado con el tiempo, los artesanos se han vuelto intelectuales; esto lo ha permitido la máquina, al darle al ser humano más tiempo para cultivarse.

5.8.1 Tendencia de la conservación Recordemos que en nuestro tema 1.6 llegamos a la conclusión de que muchos de nuestros problemas los ocasiona un común denominador; es decir, estamos equi vocando los conceptos, dándole al mantenimiento el lugar que debe tener la con servación, ya que ésta se compone de la preservación del recurso y, además, del mantenimiento de la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. El futuro de la conservación debe considerarse analizando por separado cada uno de estos dos factores. Existe una estrecha relación entre la preservación y el mantenimiento, la cual no es directamente proporcional; se sabe que una mala preservación muchas veces redunda en perjuicio de la calidad de servicio, pero no siempre; por ejemplo, se puede considerar que el dueño de un rancho tenga para su servicio en el campo una camioneta de reparto último modelo, y cada año la cambia por una nueva; el servicio que espera de ella es el de transporte cómodo y seguro por el campo y no la apariencia de la camioneta. En este caso, él puede abstenerse de hacer los trabajos de preservación (pintura, arreglo de vestiduras y alfombras, laminación, limpieza, etc.) y estar sólo atento a las labores de mantenimiento de la calidad y tipo de servicio que espera del vehículo; es lógico que algunas ocasiones tendrán que considerar algunos trabajos de preservación, siempre y cuando se compruebe que la carencia de éstos puede afectar el servicio, pero en tales casos automáticamente los trabajos serán catalogados como de mantenimiento. El uso de menos y mejores materiales ha impulsado que las labores de preservación se minimicen y tengan una propensión como la mostrada en la figura 5.56. Los usuarios y fabricantes

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comúnmente considerarán que los recursos triviales sean catalogados como de “úselo y tíre lo”, por lo que los materiales de que estarán hechos serán de poca calidad y exclusivamente para cumplir con las pequeñas exigencias del servicio que están destinados a prestar. Los recursos considerados importantes tendrán materiales de mejor calidad, que aseguren un tiempo de vida tan largo como lo permita la obsolescencia del recurso, calculada respecto a la evolución tecnológica esperada para la época durante la cual se utilizará. Respecto a los recursos vitales, estarán integrados con materiales de alta calidad, no sólo asegurando su vida útil en forma similar a la de los recursos importantes, sino también una fiabilidad muy grande, con el fin de evitar en lo posible que el servicio que proporciona este recurso pierda la calidad esperada. Todos estos factores evidencian el porqué de la minimiza ción de la preservación en nuestro futuro. Tendencias del mantenimiento. Como el mantenimiento está enfocado en la atención del servicio, su inclinación a minimizarse, sobre todo en los recursos vitales e importantes, se dará en los primeros años con una pendiente más acentuada que en la preservación, como lo muestra la figura 5.58; y unos años más adelante se dará en forma paralela y con un menor valor que esta última. En la actualidad, en los países desarrollados se emprenden acciones como las siguientes:

Cantidad de conservación

• Reducción de piezas móviles. • Empleo a gran escala de componentes electrónicos. • Agrupación de elementos en módulos, que permitan su cambio rápido y unitario. • Indicación automática de fallas en la calidad de servicio. • Diagnóstico automático de la causa de la falla. • Registro y estadística automática del funcionamiento del recurso o de sus componentes. • Creación de centros de reparación de módulos. • Creación de centros remotos de administración de la conservación. • Empleo de dos niveles de personal para la conservación; uno con alta capacitación, con amplios conocimientos del software y hardware de los principales recursos de la empresa,

Preservación Mantenimiento Tiempo

■ Figura 5.58 Tendencia de los trabajos de conservación.

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así como en detección de fallas, análisis de resultados e ingeniería de fiabilidad y mantenibilidad, para atender el mantenimiento de recursos vitales e importantes y la planeación de la conservación de todos los recursos de la empresa (vitales, importantes y triviales). El otro nivel de personal tendrá el conocimiento técnico que requiere una capacitación artesanal para la atención de la preservación programada. Todas estas acciones tienden a aumentar la fiabilidad de los recursos vitales e importantes, minimizando la intervención de las personas con el fin de disminuir costos y errores humanos. Es seguro que los estudios y experiencias desarrollados en este campo están dando sus frutos, pues en los centros de fabricación cada vez se ven más y más adelantos en este aspecto. Se ha considerado que la fábrica del futuro la representarán sistemas estructurados con numerosas máquinas, muy sofisticadas y manejadas mediante microprocesadores; éstos requerirán el control de escasos seres humanos. Por tanto, se llega a la conclusión de que también para la administración de los centros de fabricación el recurso humano será un mero con trolador de complicados sistemas de preservación y mantenimiento, a cargo de microprocesadores, los cuales automáticamente realizarán pruebas frecuentes en el recurso vital sujeto a conservación: simulando la carga pico, detectando, confirmando y analizando fa llas; separando el dispositivo afectado y poniendo en servicio el redundante; informando de inmediato al personal de conservación, todo esto sin afectar la calidad de servicio esperada. Otro personal con menos preparación que el primero cambiará las piezas afectadas y colocará otras nuevas o reparadas, las cuales suministrarán los proveedores del recurso en cuestión. La simbiosis entre el personal de producción y el de conservación será más estrecha y llegará el día en que para la conservación de los recursos de la empresa (vitales, im portantes, y triviales) la función estará a cargo del personal de producción, y el de conservación se dedicará a la atención especializada de los planes contingentes. Sin embargo, ante este universo en constante evolución y en esta búsqueda de una mejor supervivencia para todos los que habitamos en él, hemos comprobado que desde finales del siglo pasado y recién iniciado este siglo XXI nos enfrentamos a nuevas teorías de mantenimiento industrial que indefectiblemente nos llevan a mejorar nuestra administración. Recordemos que en 1992 nació en Inglaterra el concepto administración de activos (Asset Management), lo cual dio lugar al establecimiento de grandes y eficientes empresas, verdaderas máquinas productivas, sobre todo para satisfacción de sus asociados. Nuevos estudios nos han permitido ver con claridad que toda la actividad en el Universo, sea natural o humana, forma un sistema y éste debe administrarse como la naturaleza lo hace: en forma ecológica. Con esto superamos el pensamiento moderno de la administración de activos para llegar a la administración ecológica de sistemas, con lo cual ahora convertiremos esas máquinas productivas que satisfacen a la minoría en verdaderos satisfactorios universales.

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Índice A Activos, 44 Adiestramiento, 168, 230-232 Aditivos, 68 Administración, 148-149 manual de, 200-214 Almacén de conservación, 59-61 organización del, 60-61 Análisis de actividades, 52-53, 189-196 de problemas, 77-86 de puestos, 164-186, 189-196 del método actual, 2-25 Autoridad, 167

del ciclo de vida (CCL), 99 mínimo de conservación, 92-99 Curva de la bañera, 105-114

D

Banco de datos, 134 Bitácora de adiestramiento, 230-232

Defecto, 5, 22-23 Departamento de conservación, 50-52, 187-199 Desarrollo organizacional, 168-169, 187-199 Descripción de puestos, 164-166 Desperdicio y reelaboración, 94 Detección analítica de fallas, 141146 Deterioro del equipo, 94 Diagramas de causa y efecto, 79-80, 81 Dirigir, 176

C

E

Calidad de servicio, 4-8, 22, 23 Cambio, 44 Centro de planeación y control, 52 Código máquina, 71, 73-74 trabajo, 71, 75-77 Computadoras, 254-269 programas para la conservación por, 267-268 Comunicación, 172-176 Conservación, 5, 14-16, 21, 31 contingente, 50, 51, 52-53 industrial, 16, 32, 44, 62 integral, 48-58 planificación de la 138-139 preventiva en importantes, 50 preventiva en triviales, 50 preventiva en vitales, 50 preventiva por anomalías, 50 programada, 51, 53 rutinaria, 53, 54 Construcciones, 44 Control, 178-182, 195 de notas de inspección, 222 de resultados, 139-141 Coordinar, 177-178 Costo de tiempo de paro, 94-95

Ejecución, 169 Empresa y su producto, 6-8 Empresas pequeñas (microempresas), 51, 58 Enfoque de la administración, 49-50 Enfoque máquina, 2 Entropía, 5, 22-23 Equipo, 44, 72 Error, 5, 22-23 Estilos de liderazgo, 177 Estrategia(s), 31, 36-40, 51, 52, 124, 126 Estructura arborescente, 258-264

B

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F Falla, 5, 22-23, 142-146 catastrófica, 5, 22-23 temprana, 107 Fiabilidad, 99, 101-105 en paralelo, 103-104 en serie, 102-103 ideal, 101-102 uso práctico de la, 104-105 Filosofía, 7-8 Fricción, 62-66 deslizante, 65 fluida, 66 giratoria, 66

Funciones generales de la conservación industrial, 190 Futuro de la conservación industrial, 271-273

H Herramientas de control (ver Indicadores) para instruir, 233-234 Hiperpreservación, 96-98 Homeostasis (cibernética), 5

I Indicadores de carga de trabajo, 182 de control, 179-182 de costo, 183-185 de planeación, 182-183 de productividad, 183 Índice ICGM (RIME), 70-77 Informática, 192-193 Inspección, 44, 126, 214-224 Instalaciones, 44 Integración, 168 Inventario, 70, 86-91 ISO 9000, 127 y el manual de administración, 211-214

J Jefatura de conservación, 52 Jerarquización, 22, 86-91

L Libro de trabajo, 222-224 Lista de comprobación, 82-84 Lluvia de ideas, 78-79 Lubricantes, 62, 64, 66-67

M Mantenibilidad, 99, 100-101 Mantenimiento, 2, 14 correctivo, 2-4, 5, 16-18, 38-40 definición de, 2, 15, 36 del servicio, 29-30 detectivo, 5, 39 evolución del, 3, 7 industrial, 9

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278 misión del, 30 predictivo, 5 preventivo, 2, 5, 16-18, 37-38 productivo total (TPM), 2-4 Máquina, diferencia entre, y servicio, 6-8 Modificación, 44 Motivación, 169-171

N Niveles de conservación, 91-92 Necesidades físicas, 171-172 psíquicas, 172 No fiabilidad, 102 Notas de inspección, 221-222

O Objetivo, 155-156 ONUDI, 14-15 Órdenes de trabajo, 134-141 específicas, 137 rutinarias, 135-137 Organización, 160, 164

P Plan contingente, 117-124 Planeación, 124-141, 154-155 a largo plazo, 127-134 panorama general, 93 Preservación, 3, 4, 15, 22, 33 correctiva, 21-22, 33 división de la, 33, 34 overhaul, 35 periódica, 34 preventiva, 21-22, 33 progresiva, 35 Presupuestos, 160 de conservación, 94 Principio de conservación, 29 de Pareto, 80-86 Procedimiento(s), 157-158 para la atención de contingencias, 55 para la atención de la conservación rutinaria, 56 Proceso administrativo, 151-187 técnico, 150-151 Producción perdida, 94

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La productividad en el mantenimiento Productividad en el trabajo de conser vación, 224 Producto, 5, 6-8 Programa(s), 157-159 de inspecciones, 215-221 Punto de combustión, 67 de goteo, 67 de inflamación, 67

Q Queja, 5, 22-23

R Recurso(s), 44, 45 importantes, 74, 91-92 triviales, 74, 92, 132 vitales, 74, 91, 130 Refacciones, 114-116 por fabricante, 114 Reparación, 44 Reporte mensual de conservación, 268-269 Resistencia a la emulsificación, 67 Responsabilidad, 167-168 Retrabajo, 48 Rutinas, 44

S Servicio, 4-8, 29-31 al cliente, 8 Simplificación del trabajo, 239-253 Sistema abierto, 5, 17 cerrado, 6, 17 Nacional de Educación Tecnológica (SNET), 224-226 satisfactorio, 5 Sistemas computarizados componentes de, 264-267 para la administración del mantenimiento, 256-264 Solicitud de trabajo, 137-138 Supervisor atributos del, 228-229 ubicación y objetivos del, 226-228

T Táctica, 51, 52, 124, 126 Taller almacén, 58-62 de conservación, 61-63

mecánico, 196 Tarjetas de registro, 133 Taxonomía, 4-5, 15, 28-41 industrial, importancia de la, 40-41 Tendencias de la conservación, 271-273 Teoría de los sistemas, 4-6 Terotecnología, 99 Tiempo, 46 activo, 45 de ajuste y calibración, 47 de almacenamiento, 47 de calentamiento, 45 de diagnóstico, 45 de habilitación, 47 de operación, 45 de organización, 45 de overhaul, 47 de paro, 45 de preparación, 45 de registro y estadística, 47 de rutinas u órdenes de trabajo, 47 de trabajo, 45, 47-48 de verificación, 47 de vida útil, 45 del trabajo del personal, 47-48 inactivo, 45 ocioso, 47, 48 para planeación de la conservación, 47 para reparar, 47 Trabajo(s), 72 del personal, 47-48 directo, 48 en espera de ser asignados, 182 en proceso, 182 indirecto, 48 programados, 182 requisitados, 182 rezagados, 182 terminados, 182

V Vida, temprana, 107 útil, 45, 106-107 Viscosidad, 67

W Wilfredo Pareto, 80

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La Productividad en El Mantenimiento Industrial (3a. Ed.), Dounce Villanueva, Enrique

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