La logística en la Historia. Javier Escobar Refusta,
Director de Formación de la Fundación ICIL, www.icil.org “... PANTA REI” (“... todo fluye”), como ya indicó Heráclito, es la premisa sobre la que se tiene que desarrollar la logística, la gestión del flujo de productos y/o servicios que toda compañía realiza para satisfacer las necesidades del mercado, es decir, que volviéndonos a hacer eco de las enseñanzas de Heráclito: “todo se mueve y nada permanece”. Podemos otorgar el cargo de primer logístico reconocido, al Maréchal General del Logis, que hacia el año 1670 y en el ejército francés, era el responsable de los suministros, los transportes, la selección de los lugares de acampada y de la planificación de las marchas; es decir, de todo aquello que tenía que ver con el movimiento de las tropas. De acuerdo con la definición que hemos dado para el responsable de la logística en el ejército francés, la logística militar ha existido desde el albor de la humanidad, ya que ésta, siempre se ha defendido y ha atacado, siempre ha tenido una componente militar en su existencia y, por lo tanto, también tenemos que considerar como logísticos a todos los grandes estrategas y conquistadores que en la humanidad ha habido: Alejandro Magno, Julio César, Aníbal, Atila, Almanzor, Carlomagno, las Cruzadas, la conquista de América, ... Pero, la acepción de logística lo gística ni se conocía. Nos tenemos que situar en el siglo XIX, para que en 1837, el General Barón Antoine Henri Jomini, publicara “Precis de l’art de la guerre ou nouveau tableau analytique des principals combinaisons de la strategie, de la grande tactique et de la politique militaire”, en el cual, intentando efectuar una exposición abstracta dividía el arte de la guerra en seis partes, la cuarta de las cuales era la Logística “o arte práctico de mover los e jércitos”. La problemática descrita por Jomini, fue incrementando su volumen y complejidad en las sucesivas guerras, no sólo circunscritas al entorno europeo, sino que cada vez estaban más alejadas: América, India, China, Filipinas, ..., en d ónde no sólo había que mantener tropas, sino pertrecharlas, relevarlas e incluso incrementarlas en caso de necesidad; con las limitaciones que los medios de transporte y de comunicación tenían en dicha época. Llegamos al siglo XX y con él la Primera Guerra Mundial, con el enfrentamiento de las grandes potencias europeas y casi exclusivamente en suelo europeo, dilucidando el nuevo reparto de poder y las primeras fronteras de la Europa moderna. Los avances técnicos y el desarrollo de los medios
de transporte, hacen que la Segunda Guerra Mundial, sea la primera guerra globalizada, con escenarios bélicos en Europa, África, Asia, Oceanía, y en todos los mares y océanos del globo. Aquí sí que empieza a adquirir una importancia manifiesta la logística, la cual significaba el tratamiento global de los transportes, los estacionamientos y el pertrecho, conservación y evacuación de las personas y los materiales. La logística adquiere una importancia tal, que las grandes batallas y finalmente, las guerras se han ganado o perdido en función de que la misma haya sido eficiente: la campaña de Rusia de Napoleón, la guerra relámpago, la b atalla del desierto, el desembarco de Normandía, Vietnam, las Malvinas, Kuwait,... La primera conclusión, que podemos extraer es que el término Logística tiene sin duda un origen militar, sin embargo, lo que nos interesa es fundamentalmente el concepto empresarial y el entronque que entre estos dos conceptos se efectúo en Estados Unidos en 1942 en la construcción de los barcos Liberty. Pero antes de llegar aquí, ¿cómo y por qué se desarrollo la logística en el mundo empresarial? Los albores de la Logística Empresarial
Hacia 1835, el Nicholas Biddle’s Bank of the United States era uno de los mayores bancos del país y el único que tenía 25 sucursales por todo el territorio. Cada sucursal funcionaba de forma más o menos independiente, pero el control total se llevaba desde la central de Filadelfia. La clave del control era el flujo ininterrumpido de información, algo que hoy consideramos obvio, pero que en la primera mitad del siglo XIX exigía habilidad para diseñar y hacer funcionar con agilidad y eficiencia el sistema. El mismo consistía en un detallado sistema de informes que circulaba entre las sucursales y la central, haciendo posible la existencia de una operación con una multiplicidad de sucursales. En 1878, Gustavus Swift, un carnicero de la ciudad de Chicago, observó que el consumo estaba en las ciudades del este, con un fuerte crecimiento y sin capacidad para autoabastecerse con la producción local; por otra parte, que en el oeste había suficiente ganado y, po r último, que existía la tecnología de refrigeración necesaria para la conservación de la carne durante períodos de tiempo prolongados. Detectada la oportunidad, montó una empresa de distribución. Comenzando con transportes refrigerados y agregando depósitos especiales en las zonas de producción y de consumo y distribución, integrando verticalmente desde la compra de ganado hasta la venta al público en una red de establecimientos minoristas. En las siguientes ampliaciones de la línea de productos, mantuvo la idea de que el negocio de la empresa no era la carne, sino mantener un flujo ininterrumpido de productos desde el productor al consumidor.
En la misma época, James B. Duke fue el primero en colocar en producción una nueva máquina para fabricar cigarrillos. Una vez aplicada la nueva tecnología, centró sus esfuerzos en la conquista del mercado mediante la publicidad y el desarrollo de su red de distribución. Con la utilización del Marketing, consiguió una importante ventaja competitiva, que se p lasmó en un importante crecimiento e integración vertical, desde el agricultor hasta el consumidor. En otras áreas, podemos citar a Cyrus McCormick, que fabricaba cosechadoras y a William Clark de la Singer Sewing Machine Co., los cuales detectaron que sus posibilidades de crecimiento estaban fuertemente ligadas a la capacidad de establecer una red de distribución y ventas, con almacenes de repuestos e instalaciones para la asistencia técnica postventa. Ducke, McCormick y Singer consiguieron no sólo crear conceptos que están hoy en plena vigencia, sino que crearon la base para el desarrollo del marketing (publicidad, integración vertical) y de la logística, mediante una clara orientación al servicio, sin la cual ninguna compañía puede prosperar. En 1916, Arch Shaw, en su artículo An Approach to Business Problems, analizó los aspectos estratégicos de la distribución física. Fue la mecha que prendió para que diversos autores aportaran distintas ideas sobre el tema de la logística como un sistema integrado dentro de las empresas. A pesar de lo transmitido por estos pioneros, que veían clara la gestión integral del flujo de materiales, se mantienen aún hoy en día en no pocas compañías funciones y objetivos independientes para los aprovisionamientos, el control de stocks, la producción, los almacenes, el transporte y la distribución física y el servicio de atención al cliente. En la década de los cincuenta, la aparición de algunos estudios, que plantean el tema de la logística asociado al concepto de coste total, y el comienzo de la utilización de ordenadores, junto con técnicas cuantitativas más complejas, impulsaron un nuevo examen de los tradicionales puntos de vista sobre el tema. Por otra parte, se vio que la utilización de sistemas integrados de lo gística presentaba una clara ventaja competitiva para la reducción de costes. Aprovechando las necesidades y la experiencia
Hemos visto que el término Logística tiene sin duda un origen militar, pero que hay civiles que han visto de forma clara que la logística les podía aportar una ventaja competitiva que les permitiera satisfacer las necesidades de sus clientes mediante la gestión del flujo continuo de materiales y/o servicios. El entronque entre lo militar y lo civil tuvo lugar en Estados Unidos en 1942 en la construcción de los barcos Liberty.
Los barcos Liberty eran buques de carga de los que los EE.UU. necesitaban una gran cantidad para abastecer las necesidades bélicas de sus tropas en Europa, y que en un porcentaje nada despreciable eran hundidos por los submarinos alemanes. Los EE.UU. tenían una gran capacidad de producción de acero, instrumentos, etc., pero el número de radas de construcción de buques que tenían eran limitadas, lo que hacía que el cuello de botella fuese el tiempo que se empleaba en construir cada buque. A efectos de disminuir este tiempo se hicieron numerosos ensayos hasta que se descubrió que lo ideal era dejar bajo una responsabilidad única el aprovisionamiento y la planificación de actividades a realizar en la construcción del buque. Con este experimento se consiguió un flujo sincronizado entre el aprovisionamiento y la producción, evidenciando que las ventajas de la coordinación superaban a las ventajas de la especialización. Fue el primer experimento operacional de proceso. Concluida la Segunda Guerra Mundial, los militares se integraron en las empresas y trataron de traspasar las mismas experiencias al entorno empresarial; surgiendo prácticamente al unísono, a finales de los 40 y principios de los 50, dos movimientos empresariales como aplicación de la filosofía operativa de los Liberty: •
La Dirección de Materiales (Materials Management).
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La Logística (de Distribución).
Antes de proseguir, aclaremos el concepto de la Dirección de Materiales. La misma es una aplicación que se desarrolla en el entorno industrial y que consiste en aglutinar bajo una responsabilidad única las funciones de: •
Planificación de la Producción.
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Compras.
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Recepción de compras.
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Almacenamiento de materiales.
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Suministro a fábrica.
El objetivo, al igual que en los Liberty, es lograr un flujo sincronizado AprovisionamientoProducción, de forma y manera que el stock de materiales disminuya y se eviten paradas de producción.
Antes de iniciar el recorrido por la evolución de la logística empresarial a lo largo de la segunda mitad del siglo XX y de comienzos del siglo XXI, vamos a definir lo que entendemos por flujo
logístico: Es el movimiento y transformación dentro de nuestra compañía a que son sometidas las materias primas que nos entregan nuestros proveedores, para convertirse en los productos y/o servicios que proporcionamos a nuestros clientes, pasando a través de Compras, Producción y Distribución Física. Estando sometidos a demoras y/o stockajes en lo s almacenes de materias primas, semielaborados y producto final. En este esquema básico de flujo logístico, vamos a ir añadiendo las distintas funciones que ha ido sumando Logística a lo largo del tiempo, hasta llegar a ser el gestor del flujo desde el proveedor hasta el cliente. Visto que la Logística, aún en sus primeras etapas, tiene como objetivo básico la satisfacción de las necesidades de los clientes, y que dentro del marco empresarial, sus objetivos tienen que estar alineados con los de la propia compañía, vamos a ver cómo ha evolucionado desde los años 1950, la concepción y la actitud que el cliente tiene ante la oferta de productos y/o servicios que las compañías le ofrecen y, como se pueden cumplir los objetivos de las mismas y, por ende, de la Logística. Los años 50
Estamos en la época de finalización de la IIª Guerra Mundial y de la reconstrucción de las naciones y de la sociedad. De tal manera que todo lo que se produce es poco para satisfacer las necesidades del mercado y de los clientes. Estamos en un escenario de mercado d e demanda. Por lo tanto, los objetivos de las empresas en esta década son: -Producir: La producción está siempre por debajo de la demanda. -Crecer: Ya que cuanto más grandes seamos, cuanto más produzcamos, más venderemos. -Minimizar el coste: A menor coste, mayor beneficio. Estos objetivos de las compañías de los años 50, se pueden cumplir ya que todo lo que se fabrica, está vendido y está en pleno vigor la fórmula de aplicación de precios: -Precio de venta (PVP) = Coste (C) + Beneficio (B) -El PVP viene delimitado por el porcentaje de beneficio que queremos obtener sobre la venta, siendo los proveedores los que lo marcan el precio. Otra de las características de esta década, es la poca amplitud de los surtidos de los fabricantes. Con este panorama, en el que todo está
vendido, en donde manda el vendedor sobre el cliente, la actitud de éste, es de aguantar, el cliente “se aguanta”, que el producto llega, e l cliente contento, que no llega, pues a esperar, como ejemplo claro, tenemos la fabricación de los SEAT 600, de los que se decía que se podían fabricar de cualquier color, siempre que fueran blancos (similar al Ford-T de los años 20 en los que el señor Henry Ford decía que se podía fabricar de cualquier color, siempre y cuando éste fuera negro). Y recibías tu 600, después de un plazo de espera largo y del color que te tocaba, no del que habías solicitado y, si protestabas, te decían que se lo entregaban al siguiente de la lista. Vimos en la primera parte que la Dirección de Materiales controlaba el flujo Proveedor-Producción, pero para dicha dirección la producción, la distribución física y las necesidades del cliente no eran su problema. Es decir, completamente alineados con los objetivos de la empresa y con la actitud del cliente. En el otro extremo del flujo logístico se encuentra la entrega al cliente y, en un primer momento, el concepto de Logística se ciñe exclusivamente a realizar la función suministro. Los años 70
A lo largo de la década de los 60, se mantienen poco más o menos las mismas premisas para la Logística que en la década anterior, sobretodo en España. En esta década, fuimos beneficiarios de uno de los mayores planes logísticos llevados a efecto sin tener una motivación militar, el “Plan Marshall”, aunque en el mismo se utilizaron todos los medios de los que la logística militar estadounidense disponía. En esta década, ya no está tan claro que el mercado sea exclusivamente de demanda, las compañías ya no piensan en producir y crecer, ya que todo empieza a no estar vendido de antemano. Además la competencia empieza a crecer y existe una mayor variedad de fabricantes para un mismo producto, por lo que el mercado tiene donde elegir, lo que tiene una primera consecuencia, y es que la previsión de ventas se dificulta, frente a la etapa anterior en la que las previsiones son absolutamente fiables, ya que al estar todo vendido, son en realidad previsiones de producción. • Los objetivos de la empresa, son los siguientes: • Producir exclusivamente lo que se va a vender: o todo está vendido y lo que no se vende se transforma en stock obsoleto. • Vender: La venta no está garantizada y las empresas tienen que desarrollar y realizar acciones comerciales mayores y mejores que su competencia, para p oder tener una mayor participación en el mercado.
Asistimos a un cambio en la actitud del mercado, ya que ya “no se aguanta” y ante la creciente variedad de oferta y de competencia, empieza a tomar decisiones sobre los productos que va a comprar y, al menos, el cliente espera un servicio satisfactorio, es decir, que no va a aguantar que el proveedor le entregue el producto de cualquier manera, sino de acuerdo a unos requerimientos mínimos de servicio. En cuanto a la logística, no sólo realiza la función primigenia de suministro al cliente, sino que adquiere otras responsabilidades, cuyo resumen es la distribución física y, que en realidad asume la coordinación de los transportes, almacenes y manipulación de productos desde el punto de producción hasta el punto de consumo, pero sin responsabilidad sobre los productos producidos y almacenados (planificación y gestión de stocks). Los años 80
Conforme avanza el siglo XX el mercado de demanda se va transformando paulatinamente en un mercado de oferta. Los clientes van teniendo cu biertas sus necesidades básicas y ya comienzan a pensar en otro tipo de productos y/o servicios y, muy importante, el precio del dinero empieza a descender y, en consecuencia, es más fácil y “barato” endeudarse. Desde el punto de vista empresarial, empieza a incrementarse la competencia, ya no estamos solos en el mercado de oferta y, por lo tanto, ya no podemos vender al precio que queramos, sino que el precio empieza a ser una condición o imposición del mercado, por lo que la fórmula de aplicación de precios ya no es válida y, la de aplicación es la siguiente: Beneficio (B) = Precio de venta (V) – Coste (C) Algebraicamente es la misma que vimos anteriormente, pero en la que V viene dada por el mercado desde el punto de vista de que si queremos acceder al mismo, tenemos que entrar a los precios que el mercado pide y por lo tanto, para obtener beneficios, tenemos que ser competitivos en el coste. Los objetivos empresariales son más complicados y son los siguientes: • Vender: Principio de subsistencia empresarial, ya que si no vendemos, no tenemos ingresos y no podemos establecer el flujo de materiales y/o servicios que nuestros clientes nos demandan. • Maximizar la rentabilidad: Ya que los beneficios caen tenemos que conseguir que la relación beneficios-capital necesario para la actividad que realizamos tenga un valor máximo. Tenemos que tener en cuenta que el capital está utilizado en inmovilizado (naves, equipos, maquinaria,…), stocks (productos almacenados para atender las distintas partes del flujo logístico), caja y bancos (una cierta cantidad de dinero líquido para atender pequeños pagos de forma inmediata) y crédito a clientes (dinero que nuestros clientes nos deben porque no pagan contra la entrega de nuestros
productos y/o servicios, salvo fundamentalmente para el consumidor final). Po r otra parte, en el numerador, tenemos que conseguir ser eficientes en el coste, ya que es lo que nos va a dar un beneficio (C < V) o una pérdida (C > V). • Factor competencia: Se incrementa el número de proveedores para el mismo producto y/o servicio y cada uno quiere su parte del pastel, por lo que para ser competitivos, tenemos que ser eficaces y eficientes en nuestra gestión de los costes. • El cliente es el “rey”: La gran diferencia con relación a las décadas anteriores, lo que el cliente pide, lo que el cliente exige, hay que dárselo y, además un minuto antes de que la competencia sea capaz de suministrárselo. Estamos en un mercado de oferta y el cliente “soberano” puede elegir entre varios productos y/o servicios, el que va a adquirir. Las ventas son poco predecibles, no sabemos muy bien lo que vamos a vender y, cuánto más alejado está el horizonte de previsión, menos acertamos y, cuánto más a nivel de producto unitario queremos saberlo, más erramos, por lo tanto, tenemos que acercar el horizonte de previsión y tenemos que procurar producir módulos que mediante un montaje final, nos procure el producto de venta. Resulta evidente, que esto ha traído reducciones considerables en los lead-times totales para atender de forma rápida y con costes menores la demanda, aunque ni tan siquiera esté prevista. Acciones para disminuir el capital invertido: De acuerdo con el objetivo anterior de maximización de la rentabilidad, procuramos “descapitalizar” o diversificar los riesgos, con tendencia clara hacia la supresión de inmovilizados (no compramos, sino que alquilamos o rentamos) y de stocks (ya que supone una inversión que no siempre redunda en un nivel de servicio adecuado al cliente). Con la evolución de los objetivos empresariales, evoluciona también la función logística y lo que tiene que conseguir es suministrar al cliente lo que quiere y exige, el cliente es el rey y hay que tratarle como tal. Bajo esta perspectiva, logística sigue desempeñando la función de Almacenaje, Transporte y Distribución Física, pero ya empieza a aparecer, aunque sea tímidamente como coordinación global de todo el flujo logístico desde los proveedores hasta los clientes. Finalicemos nuestro recorrido por la historia de la logística, viendo cómo ha evolucionado la misma a finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI.
Finales de los 90, principio de los 00
En esta etapa, la empresa tiene los siguientes objetivos: • Vender, “mimando” al cliente. Ya no sólo a las empresas les cuenta vender y, por lo tanto existir, sino que además al cliente hay que tratarle con esmero, mimándole ya que la fidelidad de los clientes no existe o es prácticamente nula y la venta hay que conseguirla diariamente. • Maximizar la rentabilidad. Importancia primordial a recuperar el dinero lo antes posible, aunque los márgenes (% de beneficio sobre la venta) sean exiguos y año a año vayan reduciéndose, porque no somos capaces de aplicar los incrementos de costes a los precios de venta o porque no conseguimos que aquéllos suban al mismo ritmo que éstos. Con elevadas rentabilidades recuperamos el dinero invertido antes y antes podemos invertirlo en otro negocio. • Revitalización de la reducción de costes. El beneficio como sabemos viene dado por la diferencia entre la venta y el coste, y como el margen disminuye. [% B = B / V * 100 = (V – C) / V * 100 = (1 – C / V) * 100] , No nos queda más remedio que para ser competitivos tenemos que incidir sobre el coste o, como indicaba en el punto anterior repercutir el incremento de costes al precio de venta (¡ Misión Imposible). • Exaltación de la flexibilidad. Hay que acomodarse permanentemente a las circunstancias para poder satisfacer en todo momento las necesidades del cliente, aunque no se hayan previsto o difieran mucho de la previsión. • Mantenimiento de acciones para disminuir el capital invertido. Acción ligada de manera completa al punto de maximizar la rentabilidad, ya que aquél es el denominador de la misma y cuanto más pequeño sea mayor será la rentabilidad obtenida. • Globalización. Podemos hacer negocios en cualquier parte del mundo, podemos vender y comprar (oportunidades) pero también tenemos competidores (amenazas). La logística ya se ve como LOGÍSTICA INTEGRAL, cayendo bajo su paraguas los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución Física, teniendo que suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere, cómo quiere y dónde quiere al menos coste integral y empieza a adquirir gran importancia el concepto de valor añadido. Pero, ¿qué fuerza la aparición de la logística integral’, pues fundamentalmente los siguientes factores:
• El coste del “stock”. Hay que tener en cuenta, que el stock ataca directamente la rentabilidad de las empresas, ya que por una parte forma parte del capital utilizado (denominador de la rentabilidad) y por otra parte, disminuye el beneficio, ya que forma parte del coste. Por lo tanto hay que tender a stock 0. • El dinamismo de la demanda. La demanda es cambiante y tenemos que ajustarnos a ella. Dicho dinamismo viene marcado por los siguientes factores: - El mercado fuerza a aumentar el número de tipos. - La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco fiable. - La “satisfacción” del cliente es necesaria para permanecer en el mercado. - La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor decadente. - El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea satisfecha. - El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para sobrevivir en el mercado. • La organización funcional. En una organización de este tipo, tradicional según la pirámide de gestión de arriba hacia abajo, para poder seguir un mercado dinámico precisa de un “stock”, para que así le dé tiempo a tomar decisiones colegiadas, hay que servir al cliente mientras nos ponemos de acuerdo. Pero de acuerdo con todo lo que hemos señalado anteriormente, una solución stock (capital utilizado y coste de posesión) no es compatible con un objetivo de rentabilidad; por lo tanto debemos cambiar la organización y la forma de hacer las cosas. En esta última parte se han abordado dos formas: las business units (funciones dedicadas a una gama concreta de artículos o a una franja concreta del negocio) y la gestión por procesos (Organizar una empresa en un conjunto de pequeñas empresas autónomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internos). Con todo esto, el siglo XX nos ha traído un gran reto: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TODOS LOS NIVELES que ha venido marcado por los siguientes factores: • Hay que satisfacer la demanda aunque la misma no se haya previsto o difiera mucho de la previsión. • Esta satisfacción hay que realizarla optimizando la rentabilidad global de la empresa. Por lo que hemos tenido que atacar o implementar los siguientes elementos:
- Presión sobre stocks, ya lo hemos comentado con suficiente amplitud. - Necesidad de Calidad Total. Calidad de toda la organización, en la que todos los departamentos (Finanzas, Comercial, Administración, I.T., Logística, Calidad,…) están orientados a la satisfacción de las necesidades del cliente. - Necesidad de Flexibilidad. Hay que acomodarse a lo demanda del mercado. • Siempre será necesario adicionar el factor comercial. Es decir, que pase lo que pase, nos pidan lo que nos pidan, deberemos poner “buena cara”. El principio del siglo XXI
El arranque del siglo ha venido marcado por los siguientes principios: • Los ciclos de vida de producto y tecnología se acortan. El tiempo de permanencia de los productos en los mercados cada vez es menor y hay que renovarse permanentemente o “morir”. • Adaptación al cliente provoca productos y servicios a la medida o “customerizados”. El cliente quiere que su producto a ser posible sea único o, en el peor de los casos que existan cuantas más alternativas mejor para poder elegir el que mejor se adapte a sus necesidades. • El primero en llegar al mercado consigue un alto marketshare o cuota de mercado. Por lo mismo que he comentado en el primer punto, hay que ser rápido en acceder al mercado, porque si no cuando lleguemos a lo mejor el producto ya está obsoleto. • La globalización creciente provoca un amplio abanico de proveedores pero también de competidores. El mundo ha reducido sus dimensiones y todos estamos cerca y con las mismas posibilidades. • Los clientes aumentan sus niveles de exigencia. Podemos catalogar a los clientes como exigentes, impredecibles y caprichosos, pero “el cliente siempre tiene la razón”, luego si queremos permanecer en el mercado hay que satisfacer sus necesidades siempre. • Existe un fuerte grado de externalización. La reducción del capital u tilizado nos ha conducido a un fuerte grado de externalización o de que “el resto nos haga las cosas”, con un fuerte predominio del comprar frente al fabricar o hacer. Importante tener en cuenta que en la externalización sólo subcontratamos la ejecución, ya que la gestión y el control permanecen en la empresa.
Aquí nos enfrentamos a un nuevo reto en el desarrollo de la logística y es que una vez que hemos optimizado nuestro coste total, el mercado nos pide todavía más y, si queremos avanzar tenemos que ponernos en contacto y de acuerdo con nuestros proveedores y nuestros clientes y de esta forma, nace el concepto de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Gestión de la Cadena de Suministro), en la que ya lo importante no son mis costes, sino el coste integral de todos los integrantes de la cadena de suministro global. Para ello, tenemos varios requisitos: • Tenemos que tener implantada la función logística integral en nuestra compañía. Saltar de una empresa de los 70 a una empresa del siglo XXI es imposible, hay que ir paso a paso con una estrategia clara del objetivo que queremos conseguir. • Nuestra logística se pone en contacto con la logística de nuestros clientes y con la logística de nuestros proveedores. • El objetivo no son mis costes, sino el coste total de la cadena por lo que es absolutamente necesario una transparencia total entre todos los integrantes de la cadena, entre otras cosas hay que hacer un Streep tease de costes. • Es necesaria una homogeneización total de conceptos y de criterios de asignación de costes. Es decir, que tengamos un lenguaje común. Si avanzamos un poco más y nos posicionamos en el 2008-2009, el concepto se ha extendido a la Gestión de la Cadena Global desde las materias primas hasta el consumo, ya que tenemos que competir en velocidad, los proveedores son estratégicos y el éxito en el mercado sólo se logra si colaboramos con clientes y proveedores, y con clientes de nuestros clientes y proveedores de nuestros proveedores, extendiendo la colaboración aguas abajo y aguas arriba y, por lo tanto, generándose cadenas de valor, en las que la competitividad ya no es entre empresas sino entre cadenas. Viene generado fundamentalmente porque necesitamos ser rápidos ante la elevada competencia que existe y más que nunca, todos dependemos del consumo final. En la actualidad y más que nunca el problema de las empresas es vender, pero se plantean diversas cuestiones que como punto final me gustaría reseñar: • La entronización de la rentabilidad, reduciendo hasta límites mínimos el capital utilizado, ¿ha sido una estrategia adecuada para las e mpresas?; ¿es la estrategia adecuada de las empresas a partir de ahora? • La rapidez en el suministro y el vaciado de la cadena de suministro son cada vez más necesarias, pero ¿cómo será la logística en el futuro?
• En los últimos años la competitividad y la apertura de mercados (la globalización) nos ha llevado a cambios drásticos y a veces dramáticos en la gestión logística, pero ¿los costes generados en los países de low-cost (bajo coste) hasta cuándo y hasta d ónde? • Si seguimos rebajando los precios de algunas actividades, ¿cuánto tardáremos en recuperar lo niveles de precio y de beneficio?
