UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
“LA GESTION POR COMPETENCIAS Y SU RELACION CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALDAD DE AMARILIS HCO-2017”
Investigador: ALVAREZ RUBINA, ERITZON BRANCO Asesor: MARTEL CARRANZA, Christian Paolo
Huánuco – Perú - 2017
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional. De igual forma, dedico esta tesis a mi madre que ha sabido formarme con buenos sentimientos, hábitos y valores, lo cual me ha ayuda a salir adelante en los momentos más difíciles.
II
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar doy infinitamente gracias a dios, por haberme dado fuerza y valor para culminar esta etapa de mi vida. Agradezco a la Universidad de Huánuco, por haberme acogido en estos cinco años para poder culminar mis estudios superiores, y formarme como profesional. Agradezco también la confianza y el apoyo brindado por parte de mi madre, que sin duda alguna en el trayecto de mi vida me ha demostrado su amor, corrigiendo mis faltas y celebrando mis triunfos. A todos los docentes de la E.A.P de Administración de Empresas de la Universidad de Huánuco, quienes con sus sabios conocimientos, han formado grandes profesionales y grandes personas. Por supuesto agradecer a la Gerente de Recursos Humanos de la Municipalidad de Amarilis quien me abrió las puertas para poderme brindar la información requerida para el desarrollo de mi tesis.
III
INDICE DEDICATORIA…………………………………………………………………..………II AGRADECIMIENTO………………………………………………………..……..…….III INDICE…………………………………………………………………………………....IV RESUMEN…………………………………………………..……………………….…..VII ABSTRACT………………………………………………………………………....…..VIII INTRODUCCION………………………………………………………………………...IX CAPITULO I.………………………………………………………………………….…10 PROBLEMA DE INVESTIGACION…………………………………………..……….10 1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA….……………………………....…………...10 1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.…………………………………...…..…….11 1.2.1. PROBLEMA GENERAL.................................................................11 1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS……….……………………………..…11 1.3 . OBJETIVO GENERAL………..…………………………………………….……..13 1.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS……….…………………………………………..…13 1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION…………………..…………………14 1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION……………..………………………..14 1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION………………..………………………...15 CAPITULO II……………………………………………………………………………..16 MARCO TEORICO………………………………………………………………………16 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION………………..………………….16 2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL…………………………………………..16 2.1.2. A NIVEL NACIONAL……………………………………………………21 2.1.3. A NIVEL LOCAL………………………………………………………..29 2.2. BASES TEORICAS……………………………………………………………….33
IV
2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES……………………………………………..55 2.4. HIPOTESIS…………………………………………………………………………57 2.5. VARIABLES………………………………………………………………………...57 2.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE…………………………………………....57 2.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE…………………………………………57 CAPITULO III…………………………………………………………………………....58 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION………………………………………….58 3.1. TIPO DE INVESTIGACION……………………………………………………….58 3.1.1. ENFOQUES………………………………………………………………58 3.1.2. ALCANZE O NIVEL……………………………………………………..58 3.1.3. DISEÑO…………………………………………………………………...58 3.2. POBLACION Y MUESTRA……………………………………………………….69 3.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS…..………..60 3.3.1. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION…………………………………………………………………..61 CAPITULO IV…………………………………………………………………………….62 RESULTADOS…………………………………………………………………………..62 4.1. PRESENTACION DE DATOS (CUADROS ESTADISTICOS CON SU RESPECTIVO ANALISIS E INTERPRETACION)…………………………………...66 4.2. CONTRASTACION DE HIPOTESIS Y PRUEBA DE HIPOTESIS…………...90 CAPITULO V……………………………………………………………………………..94 5.1. PRESENTAR LA CONTRASTACION DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION………………………………………………………94 CONCLUSIONES…………………………………………………………………...…..97 V
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….98 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………..99 ANEXOS………………………………………………………………………………...100
VI
RESUMEN El objetivo primordial de esta investigación se fundamenta en determinar de qué manera la Gestión por Competencias se relacióna con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017 por Competencias. Por el cual la gestión por competencias ayudara a que demuestren sus competencias dentro de la municipalidad, en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en el desempeño laboral y la satisfacción de los trabajadores. Y de esta manera informar que tan necesario e importante es mantener una buena Gestión por Competencias en las Municipalidades. El presente trabajo de investigación fue descriptivo correlacional, porque se describió la relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral. La población fue de 250 trabajadores y que la muestra fue el 10% de la población que fue de 25 funcionarios. Se aplicó la técnica de encuesta y el instrumento de cuestionario para la recolección de la información, el cual constó de 24 preguntas con 4 alternativas de respuesta. Se concluyó según los resultados obtenidos de la gestión por competencias y el desempeño laboral. La investigación asumió un enfoque cuantitativo porque se combinaron datos cuantitativos de muestras estadísticas y los resultados del presente trabajo de investigación demuestran que la gestión por competencias si se relaciona directamente con el del desempeño laboral; consecuentemente se ha logrado el propósito del trabajo de Investigación. Dichos resultados están evidenciados en los cuadros obtenidos. Se alcanzó un nivel de relación de 0,928 entre la Gestión por Competencias sobre el desempeño laboral en la municipalidad de amarilis, donde se encontró colaboradores que se sienten cómodos y
no tan reconocidos por lo tanto se
recomienda: sacar lo máximo de sus virtudes, las habilidades, competencias que poseen y así tendremos un buen desempeño en el trabajo. Palabras claves: Desarrollo de una persona, Competencia, Especialización, Estrategia, Éxito. VII
ABSTRACT The main objective of this research is based on determining how the Management is related to the labor performance of the workers of the Municipality of Amarilis, Huanuco-two thousand and seventeen by Competencies. By which the management by competences will help to demonstrate their competences within the Municipality, in which the daily work that influences the work performance and the satisfaction of the workers is developed. And in this way inform how important and important it is to maintain a good Management by Competencies in the Municipalities. The present research work was descriptive correlational, because the relationship between competency management and work performance was described. The population was two hundred fifty workers and the sample was ten% of the population that was twenty-five employees. The survey technique and the questionnaire instrument were applied to collect the information, which consisted of twenty-four questions with four response alternatives. It was concluded according to the results obtained from management by competences and work performance. The research took a quantitative approach because quantitative data from statistical samples was combined and the results of this research work show that management by competencies is directly related to the performance of work; consequently the purpose of the research work has been achieved. These results are evidenced in the tables obtained. A level of relation of zero nine hundred and twenty-eigth was reached between the Management by Competencies on the labor performance in the municipality of amaryllis, where it was found collaborators that feel comfortable and not so recognized therefore it is recommended: to make the most of its virtues, the skills , skills that they possess and thus we will have a good performance at work. Keywords: Development of a person, Competence, Specialization, Strategy, Success.
VIII
INTRODUCCIÓN En estos últimos años las Municipalidades van considerando cada vez más la Gestión por competencias y su efecto que causa este en el desempeño laboral. La Gestión por Competencias se basa en las habilidades con una actuación correcta de las personas y que pueden basarse en la motivación, y esto a su vez es parte del ambiente en donde estos colaboradores se desenvuelven. En el capítulo I se identificó el problema, La descripción del problema, la formulación del problema (general y específico), se determinó el objetivo general y específico, justificación, limitación y la viabilidad de la investigación. En el capítulo II, se realizó el marco teórico donde se encuentran: antecedentes de la investigación (internacional, nacional y local), definiciones conceptuales, sistema de
hipótesis,
sistema
de
variables
(independiente,
dependiente)
y
la
operacionalizacion de variables donde se indican las dimensiones, indicadores e ítems. En el capítulo III, se determinó el tipo de investigación donde: se identificó el enfoque según los autores Hernández, Fernández y baptista, se redactó el nivel de investigación que corresponde a descriptivo – correlacional y el diseño de investigación donde se determinara si existe relación entre las dos variables. De la misma manera se determinara para la población y la muestra que se considera para el desarrollo de la investigación. Luego se redactara las técnicas e instrumentos de recolección de datos en el cual se utilizara para el trabajo de campo con la finalidad de recoger datos sobre la investigación. En el capítulo IV se detallara los resultados que se obtendrán a través del análisis realizado en el SPSS: donde se presenta el procesamiento de los datos obtenidos en la recolección de datos de la muestra en los cuadros y gráficos, donde los cuadros deberán tener su análisis e interpretación de acuerdo a los resultados porcentuales que se obtuvieron en el procesamiento. Para finalizar en el capítulo V se desarrollara la discusión y verificación de los resultados a partir de los datos obtenidos de los instrumentos de investigación. IX
CAPITULO I PROBLEMA DE LA INVESTIGACION 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA A nivel mundial se ve que muchas empresas tienen la problemática del desempeño laboral ya que es una exigencia de colaboración y cooperación del personal al
interior de los procesos en los que necesariamente se debe
involucrar para crecer y desarrollarse, son un factor importante. El desempeño es importante en cualquier organización, ya que definen conocimientos, actitudes, aptitudes, valores y habilidades que hacen caminar a la empresa, y un mayor acercamiento a una conducta competitiva que se logra a partir de la definición y conocimiento de un marco de desempeño generalizado y especificado por la organización. La gestión de competencias se ha constituido en una herramienta estratégica que
permite
que
las
organizaciones puedan
alcanzar
sus
objetivos
institucionales de manera eficiente y eficaz. Por consiguiente en los últimos años, el fenómeno de la globalización ha hecho que todas las organizaciones reconozcan el aporte significativo que tiene el desempeño laboral e intelectual del potencial humano; por ello, ha surgido la imperiosa necesidad de optimizar los recursos y alcanzar una mayor productividad a través de la mejora de las competencias laborales de sus trabajadores. Pese a ello, aun es preocupante observar que las empresa aún no consideren la gestión de la competencia laboral en su contexto institucional, evidenciándose un deficiente manejo de los recursos humanos, que originan que los nexos de comunicación entre las diversas áreas y unidades de una empresa no sean adecuadas; y que no se pueda conocer e identificar las necesidades y expectativas
del
personal;
entre
otras
situaciones
que
significativamente en el desempeño laboral de sus trabajadores.
10
repercuten
En el Perú también se ve que el estudio del desempeño del personal constituye un aspecto muy importante para una organización, donde el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del empleado harán que desempeñen bien su trabajo. Sin embargo, es alarmante observar que las organizaciones no utilicen ningún instrumento de evaluación para medir el desempeño de sus trabajadores, debido a que no existen parámetros que especifiquen los conocimientos, habilidades, y actitudes que debe poseer el trabajador para garantizar un desempeño óptimo en sus labores institucionales; motivo por el cual se pueden observar con frecuencia en diversas empresas e instituciones, la presencia de trabajadores que no poseen las características básicas y necesarias para cumplir determinadas funciones dentro de la instrumentos, limitando el cumplimiento de los objetivos estratégicos e institucionales; haciéndose indispensable que se fomente en el personal la capacidad para autoevaluarse y con ello también la posibilidad de aprender y fortalecer sus conocimientos para la mejora continua en el personal; que repercuta considerablemente en el desempeño laboral de los trabajadores. En Huánuco en las municipalidades también afrontan el problema de la gestión por competencias teniendo como consecuencia la falta de desempeño laboral, De tal modo la Municipalidad de Amarilis sujeto a investigación tiene un problema en la gestión por competencias y por lo tanto no llega a tener desempeño laboral, La gestión por competencias en la mayor parte de las organizaciones, los representantes de cada municipalidad son los responsable, porque está encargado de la organización y debe velar que todo vaya como lo establecido, porque no están bien organizados, y la debilidad que se encuentra, viene por parte del representantes. Para dar solución a esta problemática se ha visto en la necesidad poner en marcha un plan estratégico, los siguientes: evaluar el desempeño del personal y a los representantes y a los colaboradores con entrenamiento, capacitaciones, buscar el compromiso, donde los representantes motiven al personal, generando un buen ambiente de trabajo, hacerle sentir orgulloso de los logros conseguidos, reconocimiento por los objetivos conseguidos; mostrándole los beneficios que la 11
municipalidad ofrece a sus trabajadores: ESSALUD, días libres, vacaciones. Y así contar con mejor personal calificado eficaz y eficiente que permita mejoras a largo plazo, las metas y los resultados que debe alcanzar.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL ¿De qué manera se relaciona la gestión por competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huànuco-2017?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS ¿Cómo se relaciona la identificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017? ¿Cómo se relaciona la normalización de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017?
¿Cómo se relaciona formación basada en competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017? ¿Cómo se relaciona la certificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017?
12
1.3 OBJETIVO GENERAL
Determinar de qué manera la gestión por competencias se relaciona con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco –2017.
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer la relación que existe entre la identificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
Conocer la relación que existe entre la normalización de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
Conocer la relación que existe entre la formación basada en competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017. Conocer la relación que existe entre la certificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017
13
1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA: JUSTIFICACION TEORICA
El presente trabajo de investigación se justificará mediante los fundamentos teóricos en la gestión por competencias para lograr el desempeño laboral, la información será validada por el al autor Idalberto Chiavenato y otros autores.
JUSTIFICACION PRÁCTICA
Para poder tener un buen desempeño laboral es necesario que el personal desarrolle mejor sus actividades sea competente, debe tener habilidades, será necesario contar capacitaciones y motivaciones para ver cuál es la competencia que da el personal ya que se estará resolviendo un problema cotidiano
JUSTIFICACION METODOLOGICA
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad, identificar la gestión por competencias que influye en el desempeño laboral, en donde será de gran ayuda la aplicación de nuevas técnicas para la mejor investigación y estas técnicas o métodos serán confiables para la competencia y explotar las oportunidades a mediad que se presentan.
1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN:
La limitación de la presente investigación es al respecto a la predisposición para hacer el trabajo. En la biblioteca de La universidad de Huánuco existe escasa bibliografía especializada para el desarrollo del proyecto de investigación.
14
1.7 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN:
La presente investigación es factible ya que se cuenta con acceso a varias fuentes como: internet, biblioteca y un pequeño apoyo de un docente asesor especialista en proyectos de investigación .Y es viable ya que la investigación podrá ser sostenible y económicamente rentable.
15
CAPITULO II MARCO TEORICO 2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION: Las siguientes investigaciones que, si bien no son temas directos a nuestra investigación, sin embargo, guardan una relación con al menos una de las variables con el tema que se investigó, por lo que es preciso mencionarlo. A nivel internacional. En Ecuador, en el 2016, Vera realizó el estudio titulado: “La gestión por competencias y su incidencia en el desempeño laboral del talento humano del Banco Guayaquil Agencia Portoviejo”; con el objetivo de analizar la gestión por competencias y su incidencia en el desempeño laboral del talento humano. El estudio fue de tipo cuantitativo, descriptivo, prospectivo, correlacional; la muestra estuvo conformada por 27 personas que laboraron en la institución en estudio, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron que:
La gestión por competencias apropiadas en el Banco Guayaquil se enfocó en un modelo conductista en donde las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño, identificando atributos como la iniciativa, resistencia al cambio y principalmente el liderazgo.
El proceso de selección aplicado en el Banco Guayaquil para la promoción y desarrollo del Talento Humano se realizó de forma directa al escoger y calificar al colaborador idóneo, y solo de ser estrictamente necesario se
16
adecuaron procesos de reclutamiento externo con normas técnicas vigentes.
El Banco Guayaquil mantuvo un clima laboral favorable, la percepción de los empleados sobre las estructuras y procesos es insuficiente, el ambiente es estructurado, se conocen las reglas y normas de trabajo, los empleados poseen un sentimiento de responsabilidad hacia su cargo lo que repercute en los niveles de calidad tanto en los procesos administrativos como productivos.
La empresa cuenta de un clima organizacional competitivo ya que existieron desafíos por optimizar sus estructuras y procesos en los que interviene todo el Talento Humano. En Colombia, en el 2015, Caicedo realizó el estudio titulado: “Modelo
de gestión de talento humano y su incidencia en el desempeño laboral de las empresas de Corporación El Rosado en el Centro Comercial Paseo Shopping Babahoyo”; con el objetivo de proponer un modelo de gestión de talento humano que permita la evaluación en el desempeño laboral de los empleados. El estudio fue de tipo descriptivo, cuantitativo, prospectivo, de corte transversal, la muestra estuvo conformada por 15 personas que laboraron en la institución en estudio. Las conclusiones a las que llegó fueron que:
El trabajo en equipo se ejecutó en término medio, por cuanto los empleados en
su
mayoría
no
aceptaron
sugerencias
de
predominando factores personales e institucionales.
17
los
compañeros,
La gestión del personal que realiza el departamento de recursos humanos favorece el enpowerment entre los empleados en forma parcial, señalando que es importante la autoevaluación y mejoramiento de procesos por parte de los clientes internos.
La satisfacción personal de los empleados se promedió en términos normales, sin embargo, la empresa necesita incentivar al personal con cursos y seminarios de capacitación para incrementar sus competencias laborales.
Los reconocimientos y los logros entregados por la empresa públicamente son aceptados y miden grados de satisfacción aceptables, sin embargo, el estímulo monetario es gratificante cuando la meta se ha cumplido. En Ecuador, en el 2013, García, realizó el estudio titulado: “Análisis de
la Gestión del Recurso Humano por Competencias y su incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel”; con el objetivo de analizar como la deficiente gestión del recurso humano por competencias incide en el nivel de desempeño laboral del personal administrativo y de servicio. El estudio fue de tipo analítico, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 11 personas, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron las siguientes:
El 82% de encuestados señalaron que no se establecieron parámetros para el ingreso de personal a la institución, que definan el perfil requerido y garanticen un buen desempeño en el desarrollo de sus funciones.
18
La gestión del talento humano en la institución no estuvo estructurada bajo procesos que permitan aprovechar el potencial recurso humano con el que dispone; únicamente se realizaron acciones asiladas para estos fines.
El 64% manifestó que el reclutamiento y selección de personal no se realizó de manera técnica con instrumentos que permitan evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los postulantes, y seleccionar al mejor candidato.
No se definieron planes de capacitación y desarrollo acordes a las necesidades institucionales que permitan consolidar los conocimientos específicos para el desarrollo de actividades y el fortalecimiento de habilidades.
El 82% señaló que la evaluación del desempeño fue vista como una obligación y no como una fuente de información que provee los datos necesarios para planear capacitaciones e identificar personas con potencial de desarrollo. En Colombia, en el 2013, Gómez y Mendoza realizaron el estudio
titulado: “Modelo de Gestión por Competencias para la Empresa ACMED S.A.S.”; con el objetivo de diseñar un Modelo de Gestión por Competencias para la empresa ACMED S.A.S., por medio de los procesos de administración de personal. El estudio fue de tipo descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 6 empleados de la Empresa ACMED S.A.S; utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegaron fueron que:
19
El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser aplicado en el área administrativa y a futuro en el área académica de la institución, debido a la interrelación que mantienen entre sí dichas actividades.
Al aplicar el modelo de competencias en la capacitación del talento humano de la organización, se hace necesario analizar los requerimientos de los cargos y evaluar la fuerza laboral, con el propósito de saber con qué personal cuenta la organización y estar informado sobre cuáles serán los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.
La aplicación del modelo por competencias en la detección de necesidades de capacitación permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el desempeño de su cargo, pero además se puede detectar potencialidades de los trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser aprovechado por la organización en el desarrollo de planes.
El modelo de gestión integra y articula los procesos de selección, evaluación del desempeño y capacitación, lo que le permite a la organización gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano con que cuenta. En México, en el 2013, Martínez realizó el estudio titulado: “Gestión del
Talento Humano por Competencias para una empresa de las Artes Gráficas – 2013”; con el objetivo de evaluar la gestión del talento humano por competencias en una empresa de las artes gráficas. El estudio fue de tipo
20
descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 18 trabajadores, utilizando una encuesta en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron que:
La mayor restricción que se presentó fue concerniente al manejo de los puestos por perfiles generales o “puestos tipo”; donde se engloba a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin considerar las necesidades o competencias departamentales que requiere su función, restándole así, la personalización y especialización al perfil del puesto.
Por otro lado, este trabajo dejó abiertas algunas líneas de investigación, como son: el desarrollo de planes de carrera y sucesión por competencias y el rubro de administración de las compensaciones, entre otras.
Finalmente, es importante recordar que, en un mundo con cambios tan vertiginosos, las organizaciones requieren de elementos diferenciadores y bien cimentados para continuar en el mercado.
A nivel nacional. En Andahuaylas, en el 2015, Casa realizó el estudio titulado: “Gestión por competencias y desempeño laboral del personal administrativo en la Municipalidad de Distrital de San Jerónimo 2015”; con el objetivo de determinar la relación que existe entre Gestión por competencias y desempeño laboral del personal administrativo. El estudio fue de tipo descriptivo, analítico, relacional, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 42 trabajadores de la Municipalidad Distrital de San Jerónimo, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron:
21
Se encontró relación
significativa
entre la
variable gestión
por
competencias y el desempeño laboral del personal administrativo de la municipalidad distrital de San Jerónimo.
No se encontró relación significativa entre la dimensión proceso de selección de personal y desempeño laboral del personal administrativo de la municipalidad en estudio.
Se encontró relación significativa entre la dimensión capacitación y desarrollo y la variable desempeño laboral del personal administrativo de la municipalidad en estudio.
Se encontró relación significativa entre la dimensión desarrollo personal y la variable desempeño laboral del personal administrativo de la municipalidad en estudio. En Lima, en el 2015, Asenjo realizó el estudio titulado: Relación de la
gestión del talento humano por competencias en el desempeño laboral de la Empresa Ferro Sistemas, Surco – Lima, 2015”; con el objetivo de establecer la relación que existe entre la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral en la empresa Ferro Sistemas. El estudio fue de tipo descriptivo, relacional, prospectivo, la muestra estuvo conformada por 84 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llego fueron que:
La gestión del talento humano por competencias incidió positivamente en aumentar el desempeño de todo el proceso productivo de la empresa en estudio.
22
El planeamiento estratégico de recursos humanos influyó en el proceso de reclutamiento, selección e incorporación del talento humano de la empresa en estudio.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso de planes estratégicos de desarrollo de talentos para alcanzar las competencias deseadas; por lo que se debe implementar el modelo de dirección basado en gestión del talento humano por competencias que puede ser prevista desde la planificación hasta el control de los resultados. En Andahuaylas, en el 2015, Quispe realizó el estudio titulado:
“Clima organizacional y desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de Pacucha”; con el objetivo de determinar la relación existente entre el clima organizacional y desempeño laboral. El estudio fue de tipo descriptivo correlacional, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 64 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron que:
Se encontró relación significativa entre el clima organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores en estudio.
Se encontró relación entre la dimensión comunicación interpersonal y la productividad laboral de la muestra en estudio.
Se encontró relación entre la dimensión autonomía para la toma de decisiones y la productividad laboral de la muestra en estudio.
23
Se encontró relación entre la dimensión motivación laboral y la productividad laboral de la muestra en estudio.
Se encontró relación entre la dimensión comunicación interpersonal y la productividad laboral de la muestra en estudio. En Trujillo, en el 2014, Marcillo realizó el estudio titulado: “Modelo
de gestión por competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí”; con el objetivo de proponer un Modelo de Gestión por Competencias del Talento Humano para mejorar el desempeño laboral de los servidores públicos en los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí. El estudio fue de tipo descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 260 personas; utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron:
Del diagnóstico efectuado al talento humano de las instituciones, se estableció que se le ha dado escasa atención y de manera tradicional, según los resultados de los encuestados, es decir se ha dado poca importancia al talento humano.
No existió un plan de mejora en función del desempeño de los servidores, lo que impide su desarrollo y crecimiento; y en cuanto al ambiente laboral de las instituciones los encuestados indican que fue bueno.
No se identificaron métodos y técnicas apropiadas de evaluación del desempeño que potencialicen y fortalezcan el sistema de recursos
24
humanos a fin de que el personal se motive y se comprometa con la filosofía de la Institución.
Las competencias laborales son una herramienta que permite mejorar la gestión del talento humano en las instituciones, ubicando a los servidores en los puestos correspondientes de acuerdo a su perfil, lo que no se cumplió en las GAD del Sur de Manabí debido a la falta e implementación de un sistema de información. En Lima, en el 2008, Quispe realizó el estudio titulado: “Diseño de un
modelo de selección de magistrados del poder judicial en base a competencias laborales”; con el objetivo de proponer sustanciales mejoras al sistema de reclutamiento y selección de magistrados del Poder Judicial en base al enfoque de competencias laborales. El estudio fue de tipo descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por todas las convocatorias a procesos de selección y nombramiento que se han desarrollado y culminado desde el año 2003 hasta el año 2007. Las conclusiones a las que llegó fueron:
Cualquier programa de acción dirigido a afrontar la crisis judicial, debe considerar que una adecuada selección de quienes constituyen el sustento del Poder Judicial.
Los procesos a cargo del CNM presentan aspectos críticos tales como no contar con una fase de reclutamiento dirigida a atraer a abogados sobresalientes o a aquellos con mejores antecedentes académicos y experiencia profesional relevante; no se cuenta con un perfil de Magistrado
25
del Poder Judicial que permita conocer que características y requisitos mínimos esenciales debe reunir un aspirante a juez.
En la fase de evaluación curricular la calificación se determina primordialmente en base a criterios cuantitativos antes que cualitativos; se asigna particular valoración a grados de post grado y calificaciones académicas cuando ello por sí solo no constituye un predictor de adecuado desempeño judicial; existe un “criterio de conciencia” en el nombramiento en votación secreta de los Magistrados sin fundamentación conocida en base a elementos objetivos.
La adopción de un sistema de selección competencias laborales debe llevar a adoptar un perfil en el que se consideren valores, competencias genéricas y competencias específicas, las cuales no deben configurarse en una lista difusa y ampulosa sino una relación pequeña pero que contenga valores, conocimientos, habilidades, experiencias y conductas distintivas y determinantes para administrar justicia y resolver controversias jurídicas
A nivel local. En Huánuco, en el 2017, Nolberto realizó el estudio titulado: “Gestión del talento humano y el desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Pichanaqui, 2017”; con el objetivo de determinar la relación existente entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral. El estudio fue de tipo descriptivo relacional, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo
26
conformada por 145 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron que:
La Gestión de Talento Humano y el Desempeño Laboral en la Municipalidad Distrital de Pichanaqui luego de someterse al coeficiente de Spearman arrojó un valor de 0.819, lo que indica hubo una correlación positiva alta, entre gestión de talento humano y desempeño laboral. Demostrando que, si se desarrolla una buena gestión de talento humano, se apreciará en el desempeño laboral del trabajador.
La selección de personal y calidad de vida laboral en la Municipalidad Distrital de Pichanaqui nos permite demostrar a través del coeficiente de Spearman arrojó un valor de 0.640, lo que indica que existe una correlación positiva moderada, entre selección de personal y la calidad del trabajo.
La selección de personal y trabajo en equipo en la Municipalidad Distrital de Pichanaqui, nos permite demostrar a través del coeficiente de Spearman arrojó un valor de 0.613, lo que indica que existe una correlación positiva moderada, entre selección de personal y el trabajo en equipo.
La capacitación de personal y calidad de vida laboral en la Municipalidad Distrital de Pichanaqui, nos permite demostrar a través del coeficiente de Spearman arrojó un valor de 0.756, lo que indica que existe una correlación positiva alta, entre capacitación de personal y la calidad del trabajo. En Tingo María, en el 2017, Naveda realizó el estudio titulado: “Clima
organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del Proyecto Especial Alto Huallaga”; con el objetivo de determinar de qué manera
27
el clima organizacional influye en el desempeño laboral de los trabajadores en el Proyecto Especial Alto Huallaga. El estudio fue de tipo descriptivo relacional, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 55 trabajadores, utilizando una encuesta en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegó fueron que:
El clima organizacional influye significativamente en el desempeño laboral en el Proyecto Especial Alto Huallaga, positivamente, pudiendo corroborarse en las afirmaciones de gran parte del personal y el resultado de la entrevista al director ejecutivo del Proyecto.
Se determinó que las relaciones influyen positivamente en el desempeño laboral del PEAH, considerando que existe una buena comunicación y un buen ambiente de trabajo, siendo estos entre 54% y 53% respectivamente.
Se comprobó que la identidad interviene en el desempeño laboral, fundamentado por el 51% de los empleados del Proyecto que califica al compromiso con la institución como bueno, así mismo el 63% supone que la cultura organizacional es buena. Llegando a afirmar que estos indicadores, si influyen en el desempeño laboral de manera positiva.
Se puede aseverar que el conflicto influye en el desempeño laboral en el PEAH, debido a la compatibilidad de metas en un 53%, además un 45% califica buena a las formas de acuerdo dentro de esta entidad. En Huánuco, en el 2016, Juipa realizó el estudio titulado: “La
planeación estratégica y la gestión del talento humano de las asociaciones de artesanías en las provincias de Huánuco y Ambo – 2016”; con el objetivo de
28
determinar en qué medida la planeación estratégica influye en la gestión del talento humano de las asociaciones de artesanías. El estudio fue de tipo cuantitativo, descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 15 asociaciones artesanales utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llego fueron:
Se
pudo
identificar
que
la
planeación
estratégica
no
influye
significativamente en la gestión del talento humano de las asociaciones de artesanías.
Se determinó que la planeación estratégica no influye en el desarrollo de las personas y la organización de las asociaciones de artesanías en las provincias de Huánuco y Ambo, teniendo como resultado una correlación baja de 0.258 y el valor de la significancia siendo 0.354 mayor al 0.05, en tal sentido podemos decir que la planeación estratégica no influye significativamente en el desarrollo de las personas y la organización de las asociaciones de artesanías.
Se determinó que la planeación estratégica no influye en la capacitación de las asociaciones de artesanías en las provincias de Huánuco y Ambo, teniendo como resultado una correlación baja de 0.399 y el valor de la significancia siendo 0.141 mayor al 0.05, en tal sentido podemos decir que la planeación estratégica no influye significativamente en la capacitación de las asociaciones de artesanías.
Se determinó que la planeación estratégica no influye en recompensar a las personas de las asociaciones de artesanías en las provincias de
29
Huánuco y Ambo, teniendo como resultado una correlación baja de 0.233 y el valor de la significancia siendo 0.402 mayor al 0.05, en tal sentido podemos decir que la planeación estratégica no influye significativamente en recompensar a las personas de las asociaciones de artesanías En Huánuco, en el 2014, Poma y Rupay realizaron el estudio titulado: “Capacitación del personal y productividad de la empresa de servicios Osvic E.I.R.L. – Olva Courier Huánuco”, con el objetivo de determinar la relación entre capacitación del personal y productividad de la Empresa de Servicios. El estudio fue de tipo descriptivo de corte transversal, la muestra estuvo conformada por 25 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recolección de datos. Las conclusiones a las que llegaron fueron:
Se determinó que existe relación negativa entre la capacitación del personal y la eficiencia la que se evidencia en un 68% de los encuestados; existiendo tendencia hacia la improvisación en la administración, debido a la falta de capacitación de personal objeto de estudio, que es muy importante en toda organización.
Se determinó que existe relación negativa entre la capacitación del personal y la eficacia pudiendo aseverar en el 72% de los encuestados, se concluye que; se necesita tener mayor preocupación por sus funciones, desarrollo de habilidades, logros de objetivos y metas organizacionales.
Se determinó el nivel relación con el coeficiente de Pearson, con una relación negativa considerable 0.748, se concluye que; la capacitación del
30
personal tiene relación negativa con la productividad en la empresa de Servicios OSVIC E.I.R.L OLVA COURIER- HUÁNUCO. En Huánuco, en el 2013, Aguí y Castro realizaron el estudio titulado: “El clima laboral y el desempeño laboral de los trabajadores en la Dirección de Equipo Mecánico (Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones) Huánuco – 2013”; con el objetivo de determinar la relación que existe entre el clima laboral y el desempeño laboral. El estudio fue de tipo descriptivo correlacional, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 19 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recolección de los datos. Las conclusiones a las que llegaron fueron:
Se pudo observar que el clima laboral tiene una relación negativa con el desempeño laboral de los trabajadores en la Dirección de Equipo Mecánico (Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones).
La organización es un sistema diseñado para alcanzar metas y objetivos, también es un ambiente que nos permite comunicarnos y relacionarnos unos a otros para alcanzar un objetivo en común; el cual tiene una relación negativa con el desempeño laboral de los trabajadores.
La comunicación es un aspecto muy importante que ayuda a potenciar las relaciones interpersonales, los problemas y los logros dentro de una organización; el cual tiene una relación negativa con el desempeño laboral de los trabajadores.
El reconocimiento son acciones importantes que generalmente se utilizan para incentivar, motivar y reconocer el esfuerzo de los trabajadores con la
31
finalidad de mejorar la satisfacción laboral dentro de la organización; el cual tiene una relación negativa con el desempeño laboral de los trabajadores.
2.2 BASES TEORICAS 2.2.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS La evolución de los modelos de Dirección de Recursos Humanos en la última década se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002 citados por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), lo que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de gestión por competencias (Zayas, 2002 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), que abarca todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organización como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así, se habla de determinación de competencias, normalización de competencias, evaluación de competencias, formación por competencias, certificación de 32
competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). Aunque se venía hablando de las competencias en los círculos pedagógicos desde los años 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideración este término, hecho este impulsado por el psicólogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a través de la publicación de un artículo titulado “Testing for Competence Rather than Intelligence”, quien define la competencia como “la característica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”. Desde entonces el interés del mundo organizacional por el tema de las competencias no ha hecho más que crecer incesantemente y ampliar su campo de aplicaciones, inicialmente restringido a la selección de personal, a otros muchos campos. Este término es retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). Existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las competencias que surgen en un lugar determinado impulsadas por una persona o institución y forman una escuela a la que se van sumando los investigadores, organizaciones y gobiernos que comparten los supuestos que sustentan dichas teorías. Así surgen la escuela americana, la británica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente. Publicado por varios Autores
DEFINICIÓN La Gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del 33
potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer (Cruz, Rojas, Vega & Villegas, 2008). La gestión por competencias busca a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa. La gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño.
Gestión por
competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer (Santos, 2008). Partiendo de la base de que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias: 1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio. 2. Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa (Management & Medios, 2008).
Publicado por varios Autores
34
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIA Saber:
Conjunto
de
conocimientos
relacionados
con
los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia tiene un rol esencial. Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las mismas deben interactuar entre sí. Saber
estar:
Conjunto
de
actitudes acordes
con
las
principales
características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta varios valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos. En un contexto dado. Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de las personas y desde el punto 35
de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar, la disponibilidad o no de medios o recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
Publicado por varios Autores CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las competencias, con carácter general. Adecuadas al negocio Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las personas implicadas. Adecuadas a la realidad actual y futura Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.
Operativas, codificables y manejables Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada. 36
Exhaustiva La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas. Terminología y evaluación Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas. De fácil identificación Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener información(Yunior.2014)
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE COMPETENCIA
La dinámica competitiva de los tiempos modernos demanda de los profesionales de la administración, nuestro caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la realidad y el presente, que permitan garantizar a las empresas su éxito, el cumplimiento de su misión. De aquí, la importancia de considerar lo que la gerencia por competencia hoy requiere y que las universidades dedicadas a formar profesionales que deben tomar muy en cuenta a fin de aportar las herramientas que conlleven a resultados beneficiosos para todos. La gestión por competencias es un modelo en el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades para el crecimiento personal de los empleados. Según Levy Leboyer. Las competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación", el autor señala una característica relativamente duradera de una persona que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o "superior" en un puesto puede identificarse a través de los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, 37
diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o a través de evaluaciones. En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del trabajador promedio. Esas "diferencias" tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio. La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior. (Yunior 2014)
VENTAJAS LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS - Posibilita la definición del perfil profesional y competencial que favorece a la productividad, porque se orienta a los resultados - Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para cada área específica de trabajo - Identifica los puntos débiles, tanto a nivel organizativo como individual, permitiendo futuras intervenciones de mejora para garantizar los resultados - La evaluación del desempeño se realiza sobre la base de los objetivos medibles y cuantificables con posibilidad de observación directa - Aumento de la productividad y optimización de resultados. Su objetivo es la búsqueda de la ventaja competitiva - Concienciación de los equipos a que asuman la corresponsabilidad de su propio desarrollo. La responsabilidad de la formación es de los trabajadores. Tornándose un proceso de ganar-ganar (tanto empresa, como trabajador), desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.(Encarni 2008)
38
DESVENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS La gestión por competencias supera con creces en cuanto a resultados a otros modelos de gestión de equipos, sin embargo, también es susceptible de mejorar en algunos aspectos, tal y como muestran sus desventajas
más
reseñables:
– El impacto que puede tener sobre la plantilla el implantar un modelo de gestión de equipos de este tipo, que requerirá de un prolongado tiempo de
ajuste
hasta
que
se
consiga
volver
a
la
“normalidad”.
– La necesidad de seleccionar una herramienta tecnológica que simplifique el trabajo: ya que hacerlo sin ella añade grandes dosis no deseadas de subjetividad y además aumenta la pérdida de tiempo, ambos factores que alejan de lo que se espera de la implantación de un modelo de gestión por
competencias.
– Los problemas que puede plantear el ligar el sistema retributivo (hablamos de uno variable) a este modelo de gestión y su sistema de valoraciones. – La dificultad de alinear los objetivos que persigue el modelo de gestión por
competencias
con
la
estrategia
de
la
empresa.
– Lo complicado de determinar qué indicadores se medirán y de proceder a su
establecimiento.
– Todos los aspectos que quedarán sin evaluar, y que, por tanto, conducirán a una pérdida importante de información que desvirtuará, al menos parcialmente, las decisiones que se tomen en base al análisis de los indicadores. – Las consecuencias que puede tener la ausencia de actualización de las competencias a medir: para las personas, para la empresa y sus metas, para 39
la estrategia, la gestión de equipos y también para los resultados. (Retos en Supply Chain el 10 Abril, 2014(
DIMENSIONES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Las organizaciones, al aplicar un modelo de gestión por competencias, tiene que tener en cuenta sus presentes dimensiones. Se trata de Identificación de competencias, Normalización de competencias,
la
Formación basada en competencias y la Certificación de competencias. Vargas (2004, pàg,9): Identificación de Competencias: Es el método o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias, entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método de desarrollo del currículo y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves, de corte conductista. Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y entidades
educativas.
Usualmente
cuando
se
organizan
sistemas
normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a 40
una figura institucional, de forma tal que la competencia, identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y empleadores. Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de currículos de formación para el trabajo será mucho más eficiente si se considera la orientación hacía la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes
tendrá
mucha
más eficiencia
e
impacto
que
aquellas
desvinculadas de las necesidades del sector empresarial. Es necesario no solamente que los programas de formación estén orientados a generar competencias basado en las normas, sino también que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo la formación por competencias enfrenta el reto de permitir una mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formación continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que más necesita de la formación, ritmo y materiales didácticos que utilizará en su formación, como los contenidos que requiere. Algunas de las competencias clave, en que más se insiste desde la óptica de la gestión del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradójicamente muchas veces se insiste en la generación de actitudes enfocadas hacía la iniciativa, solución de problemas, pensamiento abstracto, interpretación y anticipación; en medio de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo. 41
Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una competencia demostrada, se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo.
DESEMPEÑO LABORAL 2.2.2 ANTECEDENTES DEL DESEMPEÑO LABORAL La evaluación del desempeño surge en EE.UU. en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacione con la responsabilidad del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En Centroamérica este sistema se extiende en la década de los ochentas, y en la actualidad varias empresas en toda Centroamérica siguen implantando este sistema. La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente delos Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar acabo las comparaciones entre grandes números de oficiales. El WarDepartament de
42
dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para los siguientes fines: Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas. Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en este campo. Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse. El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a comienzos de siglo´³Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos alrededor de la 1ª Guerra Mundial ±especialmente dirigidos a operarios- y los sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra Mundial´ https://es.scribd.com CONCEPTO Según Chiavenato (2004) “el desempeño laboral es el grado en que el empleado cumple con los requisitos de su trabajo, y que este desempeño es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influye. También expone que el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (p.198). Podemos dar muchas definiciones de desempeño laboral como por ejemplo las metas que debe alcanzar un trabajador dentro de la empresa en un tiempo determinado. Con ello nos damos cuenta de que el desempeño laboral de los recursos humanos tendrá mucho que ver con el comportamiento de los 43
trabajadores y los resultados obtenidos, así como de la motivación. Cuanto mejor sea la motivación mejor podremos desempeñar nuestro trabajo y con ello mejoraremos nuestra productividad. Para un buen desempeño laboral es muy importante que los trabajadores entiendan cuáles son sus funciones o tareas específicas, los procedimientos que se deben seguir, las políticas que se deben respetar, los objetivos que deben cumplir… Una buena forma de mejorar el desempeño laboral de los trabajadores es motivándolos constantemente, y para ello podemos utilizar diferentes técnicas como pueden ser delegarles una mayor autoridad, darles mayores responsabilidades, recompensar los logros obtenidos, ofrecer un buen clima laboral… Existen muchas técnicas y métodos que permiten motivar a los empleados y así poder desempeñar su labor de manera más eficaz y más productiva. Para saber cuál aplicar, la empresa debe conocer las necesidades del trabajador y actuar en consecuencia. Algunos de estos métodos son: Maslow. También conocido como pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas. Según esta teoría conforme se satisfacen las necesidades básicas las personas desarrollamos necesidades menos básicas. Herzberg. Llamada Teoría de los dos factores. Según esta teoría las personas estamos influenciadas por dos factores, la satisfacción y la insatisfacción. McGregor. Teoría X y Teoría Y. Son dos teorías contrapuestas, en la primera los directivos de las empresas creen que los empleados solo trabajan bajo amenazas y la segunda se basa en que los jefes creen que los trabajadores quieres y necesitan trabajar. Locke. Teoría de la fijación de metas. Según esta teoría la intención de alcanzar una meta es básica para la motivación. 44
La motivación está presente en todos los aspectos de nuestra vida, las personas necesitamos ser apreciadas y valoradas, que nuestros esfuerzos sean
reconocidos
y tenemos necesidades
que
no
se
satisfacen
necesariamente con dinero. Y la productividad de una organización depende en gran medida del buen desempeño de los trabajadores. A mayor bienestar mayor rendimiento y mayor productividad. Es por todo esto que tiene gran importancia implementar políticas claras y efectivas de motivación laboral. FACTORES QUE INFLUYEN O INTERVIENEN EN ESTE DESEMPEÑO DEL PERSONAL La motivación: la motivación por parte de la empresa, por parte del trabajador y la económica. El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta también si se trabaja por objetivos. Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el lugar de trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de desempeñar nuestro trabajo correctamente. La adecuación del trabajador al puesto de trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que, además, esté motivada e interesada por las características del mismo. Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en un período de tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador, pero también viables.
Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de las técnicas más importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe 45
no lo reconoce. Sin embargo, el primer error sí. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que está realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no sólo no cuesta nada, sino que además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado. La participación del empleado: si el empleado participa en el control y planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y también se encuentra que forma parte de la empresa. Además, quien mejor que el trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto quien puede proponer mejoras o modificaciones más eficaces. La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la formación es bueno para su rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la satisfacción laboral, mejor desempeño del puesto, promoción http://es.workmeter.com CARACTERISTICAS DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Las características responden a los conocimientos, habilidades, y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. ADAPTABILIDAD Se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
46
COMUNICACIÓN Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo el lenguaje o terminología a las necesidades del receptor(es). Al buen empleo de la gramática, organizacional y estructura en comunicaciones. INICIATIVA Se refiere a la intención de influir activamente sobre los acontecimientos para alcanzar objetivos, a la habilidad de provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos más allá de lo requerido. CONOCIMIENTO Se refiere el nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que tiende de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su área de experiencia. TRABAJO EN EQUIPO Se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en equipos/ grupos de trabajo para alcanzar metas de la organización, contribuyendo y generando un ambiente armónico que permite el consenso DESARROLLO DE TALENTOS Se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y competencia de los miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas relacionadas con los cargos actuales y futuros. Según Flores Javier (2008 pág., 89)
47
IMPORTANCIA DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de desempeño es una instancia en la cual un empleado es evaluado por su superior en lo que respecta a su desempeño en una tarea determinada. La relevancia de la misma radica en que con ella se determina si determinados objetivos planteados fueron alcanzados de modo tal de que sea un buen o mal antecedente a futuro. Las empresas suelen relacionar esta circunstancia con la posibilidad de que exista una mejora salarial o algún beneficio determinado. En efecto, el hecho de que exista una valoración de los logros alcanzados.
No obstante, quizá la circunstancia más importante en lo que respecta a una evaluación de desempeño es el hecho que construye un vínculo entre dos personas, una con un rol de mayor responsabilidad que otra. Así, se establece una retroalimentación, un intercambio de opiniones que hace que exista para ambas personas una visión más global del escenario que toca vivir. Este hecho hace que la evaluación sirva para mucho más que los meros objetivos comerciales o productivos que una empresa específica puede llegar a tener. http://www.importancia.org VENTAJAS DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL Gracias a la información obtenida por la evaluación del desempeño se pueden trazar planes de mejora personal, capacitación, desarrollo, promoción, etc. Debido a la implementación de la evaluación del desempeño, el líder y sus propios colaboradores pueden revisar el comportamiento derivado de la labor de cada individuo. La evaluación del desempeño permite desarrollar planes y estrategias de mejora que palíen las deficiencias y debilidades colectivas. También permite elaborar planes de carrera enfocados a los líderes y otros empleados con potencial de desarrollo.
48
Se pueden orientar acciones para la obtención de resultados en aquellas áreas menos desarrolladas. Gracias a esta herramienta es posible aportar mayor transparencia al sistema de promoción y estímulos aplicado en el seno de la organización. Debido a este útil instrumento se puede obtener un grado mayor de motivación en el colaborador, hecho que redunda directamente en su productividad y su mejora del rendimiento. Dado que el clima laboral positivo es hoy en día de vital importancia en toda organización, es importante aplicar la evaluación del desempeño, pues permite promover la equidad, igualdad y transparencia. Es un instrumento primordial para evitar la retroalimentación de errores y los desvíos del plan estratégico para lograr las metas establecidas. Gracias a esta herramienta
se
puede
reorientar
cualquier
posible
error
http://www.escuelamanagement.eu
DESVENTAJAS DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL El autor de la investigación considera que cuando un programa de evaluación del desempeño no está bien planeado y coordinado trae desventajas tales como: 1.) Dificultades en reunir información sobre el desempeño. 2.) Dificultad de análisis del desempeño del individuo. 3.) Estándares poco claros. 4.) Factores independientes del desempeño real son utilizados para la calificación (edad, raza, sexo). Se puede afirmar entonces que, cuando un programa de evaluación del desempeño no está bien definido pierde la esencia a la hora de su aplicación. http://html.rincondelvago.com DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL 49
Para la revista NEGOTIUM, citada por las Ciencias Gerenciales (2007, p.33-51) sostiene que: PRODUCTIVIDAD LABORAL La productividad es definida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción de bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla, decir, el uso eficiente del recurso (trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información) en la producción de bienes y servicios. Es la relación entre los resultados obtenidos con relación a los recursos usados y el tiempo que lleva conseguirlo, y se representa generalmente así: (D´Alessio, 2012). Productividad = Productos = Resultados Insumos
Recursos
La productividad es el cociente de la producción (bienes y servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo y el capital). (Heizer & Render; 2007). La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos” (Paz & Gonzales, 2013). Por lo tanto, mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Entonces el trabajo primordial será mejorar este cociente entre la producción y los factores productivos. Según los autores anteriores esta mejora se puede conseguir de dos formas: una, reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante, y, la otra aumentando la producción mientras los factores
50
productivos permanecen iguales, es así que los dos suponen un aumento de la productividad. Hablar de la productividad es hablar de la relación entre la producción y los insumos totales; entonces, esto no quiere decir que la productividad es sinónimo de producción ya que una empresa u organización puede generar el doble de los productos con respecto al año anterior, pero usando el doble de recursos, por lo tanto, su productividad no habrá cambiado. No debe confundirse incrementos de producción con incrementos de productividad; así, una empresa que en un ejercicio hubiera producido el doble número de productos. La productividad no es más que el cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado para obtenerlo.
La productividad se expresa por el cociente resultante entre la producción obtenida, y el costo que hayan producido los factores que en ella han intervenido” (Alfaro & Alfaro, 2000). Por consiguiente, la productividad es el uso óptimo de los recursos con el menor desperdicio, esto quiere decir con la menor pérdida posible. En consecuencia, la productividad laboral, denominada también productividad del trabajo, se mide a través de la relación entre la producción obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo en un período determinado. La medición de la productividad laboral puede realizarse en el ámbito de un establecimiento, de una empresa, de una industria, de un sector o de un país. (Geográfica, 2012).
51
EFICACIA LABORAL Eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos” (Coulter R. y., 2008). La
eficacia
"está
relacionada
con
el
logro
de
los
objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" (Da Silva O. Reinaldo, 2008). La eficacia “es la actuación para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestación administrativa de la eficiencia, por lo cual también se conoce como eficiencia directiva; en consecuencia, es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera alcanzar" (Andrade, 2008). La eficacia laboral es una medida del logro de resultados y del cumplimiento de los objetivos en el contexto laboral e institucional de una empresa o entidad pública. EFICIENCIA LABORAL Eficiencia "significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R; Donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados". La eficiencia es “el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" (Weihrich, 2010). La eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima inversión" y "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más adecuada " (Da Silva, 2010).
52
Es la relación con los recursos o cumplimiento de actividades, como la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados y el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos. La eficiencia constituye el grado en que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. (Mejía, 2013). En consecuencia, se puede establecer que la eficiencia es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Se considera la cantidad como único criterio, se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La eficiencia se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos. (Kootz & Weihrich, 2001), RELACIONES INTERPERSONALES Las relaciones interpersonales constituyen las relaciones que se mantienen en el contexto laboral, donde el trabajador en el desempeño de sus funciones institucionales inicia, interactúa y mantiene relaciones interinstitucionales con sus colegas de trabajo, superiores
y
usuarios
en
general,
construyendo
relaciones
beneficiosas, que permiten el logro de los objetivos organizacionales, identificando y creando nuevas oportunidades para el beneficio de la institución. (García; 2013).
53
2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES 1. APTITUDES: Carácter o conjunto de condiciones que hacen a una persona, ser capaz de realizar una tarea o función determinada.
2. CAPACITACION: Es toda actividad realizada en una organización, respondiendo
a
sus necesidades,
que
busca
mejorar
la
actitud,
conocimiento, habilidades y conductas del personal.
3. CONDUCTA: La conducta está relacionada a la modalidad que tiene una persona para comportarse en diversos ámbitos de su vida.
4. COMPETENCIA: Es aquel que te diferencia del competidor, es decir que tu producto y/o servicio te distingue de la competencia.
5. DESARROLLO DE UNA PERSONA: Es un proceso el cual cada ser humano tiene que vivir para ir creando una madurez adecuada a su edad. Es una secuencia de cambios tanto del pensamiento como sentimientos, un desarrollo como persona
6. ESPECIALIZACION: Es un proceso que puede ser el número de actividades o tareas que una persona realiza dentro de su actividad laboral, a mayor número de tareas.
7. ESTRATEGIA: Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo.
54
8. EVALUACION: Es un proceso que se realiza al personal, tiene por objetivo determinar en qué medida se ha logrado los objetivos establecidos.
9. ÉXITO: Es el triunfo al logro de la victoria en algo que nos hayamos propuesto, así como a la obtención de un reconocimiento debido a nuestros méritos.
10. EXPERIENCIA: Conocimiento de algo, las habilidades que se adquiere al haberlo realizado, vivido, sentido o sufrido una o más veces.
11. GASTOS INNECESARIOS: Se llama a los gastos que realizas y no te das cuenta en qué y cómo los realizaste, endeudarte por encima de tus posibilidades, gastar por gastar sin medir.
12. INICIATIVA: Es aquello que da principio a iniciar algo, para aprovechar oportunidades es dar el primer paso y poner manos a la obra.
13. INVERSIONES: Se llama a la inversión de dinero, sobre las cuales una empresa espera obtener algún rendimiento a futuro.
14. LIDERAZGO: Es el conjunto de habilidades que tiene un líder para manejar un grupo de personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.
15. MOTIVACION: Motivar a una persona, cosa que anima a una persona a actuar o realizar una actividad.
55
2.4 SISTEMA DE HIPOTESIS a) HIPOTESIS GENERAL:
La gestión por competencias incide positivamente en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
b) HIPOTESIS ESPECIFICAS:
La identificación de competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huànuco – 2017.
La normalización de competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
La formación basada en competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017
La certificación de competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
2.5 VARIABLES: 2.5.1 VARIABLE DEPENDIENTE:
El desempeño laboral
2.5.2 VARIABLE INDEPENDIENTE:
La gestión por competencias
56
CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 3.1 TIPO DE IVESTIGACION: El presente trabajo de investigación pertenece al tipo aplicada, debido a que se caracteriza por su búsqueda de la aplicación o utilización de los conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, para generar solución y sistematizar la práctica basada en investigación. (Hernández Sampieri, Fernández collado, & Baptista Lucio, 2014) 3.1.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACION Según (Hernández Sampieri, Fernández collado, & Baptista Lucio, 2014) el enfoque al cual pertenece el estudio es cuantitativo. Por utilizar la recolección de datos para probar hipótesis con base en l medición numérica y el análisis estadístico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar teorías. 3.1.2 ALCANCE O NIVEL DE LA INVESTIGACION Se dice que es un estudio descriptivo, por que busca especificar las propiedades y las características de un fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren. Se dice correlacional, al que el presente estudios tiene como finalidad conocer la relación, influencia que exista entre dos o más variables en una muestra o contexto en particular. La gestión por competencias y el desempeño laboral (Hernández Sampieri, Fernández collado, & Baptista Lucio, 2014). 3.1.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACION El diseño de la investigación pertenece al descriptivo correlacional. Según Hernández, Baptista y otros (2014)” El diseño descriptivo correlacional, trata de determinar el grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos fenómenos o actividades observadas. La gestión por competencias y el desempeño laboral 57
El esquema es el siguiente:
X
M
r
Y
Dónde: X= La gestión por competencias (causa) Y= El desempeño laboral (efecto) M= Muestra R= Relación En este esquema se puede ver la muestra (M) la influencia que existe entre la variable X en este caso la gestión por competencias en la variable Y, siendo el desempeño laboral, donde la variable X viene a ser el factor causa y la variable Y el factor efecto de la realidad problemática en el estudio de la investigación. La gestión por competencias y el desempeño laboral 3.2 POBLACION Y MUESTRA 3.2.1 Población Según Murray Spiegel (2010).” Se llama muestra a una colección de elementos de la población a estudiar que sirve para representarla, de modo que las conclusiones obtenidas de su estudio representan en una alta posibilidad a las que se obtendrían de hacer un estudio sobre la totalidad de la población”. 58
Donde la población en la Municipalidad de Amarilis es de: - 68 obreros - 52 nombrados - 18 gerentes (funcionarios) - 11 contratados por el método CAS - 101 contratados por terceros SUMAN los 250 colaboradores en la Municipalidad de Amarilis
3.2.2 Muestra Se consideró una muestra no-probabilística, con muestreo de tipo intencional o de conveniencia. Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras “representativas” mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Aquí el procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación. (Hernández Sampieri etal., 2014). Como será una muestra no- probabilística, se escogerá al azar una muestra del 10 % de los colaboradores de la Municipalidad de Amarilis para realizar el encuestado correspondiente. 3.3 TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS Las técnicas que se empleara es la encuesta que permitirá recopilar la información en la muestra de estudio. Se elaborará un cuestionario, para cuantificar las variables de estudio, utilizando un conjunto sistematizado de preguntas que se dirige a un grupo predeterminado de personas que poseen la información que interesa a la presente investigación.
59
Asimismo, se utilizará la técnica de entrevista para los trabajadores del establecimiento por ello se dispondrá de la guía de entrevista como instrumento de la recolección de datos.
3.4 TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
Cuadros estadísticos: Un cuadro estadístico es una representación gráfica de las diversas situaciones que se nos presentan diariamente. Es la forma esquemática de comprender las tendencias de nuestra forma de ser y vivir. En cuadro estadístico puedes identificar tantas variables como quieras, en este caso buscaremos relacionar La Gestión por Competencias y su relación con el Desempeño Laboral.
Diagramas de barras Un diagrama de barras, también conocido como diagrama de columnas, es una forma de representar gráficamente un conjunto de datos o valores, y está conformado por barras rectangulares de longitudes proporcionales a los valores representados. Los gráficos de barras son usados para comparar dos o más valores. Las barras pueden orientarse verticalmente y horizontalmente entre la Gestión por Competencias y su relación con el Desempeño Laboral.
Programa SPSS Es un programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación de mercado. Originalmente el SPSS fue creado como el acrónimo de Statistical Packageforthe Social Sciences aunque también se a referido como” Statistical Product and Service Solutions” es uno de los programas estadísticos más conocidos teniendo en cuenta su capacidad para trabajar con grandes bases de datos y un sencillo interface para la mayoría de los análisis de la Gestión por Competencias y su relación con el Desempeño Laboral.
60
CAPITULO IV RESULTADOS 4.1. Selección y Validación de los Instrumentos. Los instrumentos utilizados previos a la investigación fueron:
Encuesta:
Fue elaborado con la finalidad de obtener la información de la Gestión por competencias y su relación con el desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017.según los indicadores establecidos, para la cual se ha establecido como escala de medición la escala de Likert, asimismo ello nos permite evidenciar el cumplimiento de la variable.
Entrevista:
Este instrumento fue elaborado para validar los datos existentes…
La validez de los instrumentos se logró mediante el juicio de expertos de profesionales/docentes reconocidos en la Región de Huánuco (Ing. Espinoza Cachis Cesar Augusto y Lic. Karina del castillo castiglione). Donde los expertos opinaron que los ítems de la encuesta y la prueba de rendimiento responden a los objetivos de la investigación en estudio, entonces ambos instrumentos poseen validez de estructura y contenido. Para verificar la confiabilidad de la encuesta, se aplicó a un grupo de 20 colaboradores/administrativos con características similares a la muestra de estudio llamado piloto y los resultados presentamos en el siguiente cuadro:
61
CUADRO N° 01: Análisis de confiabilidad de la encuesta aplicada a los colaboradores/administrativos llamado piloto, de los profesionales y distintos trabajadores de las municipalidades.
Fuente: Resultados de la Prueba Piloto 2017. Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro anterior, en donde se analizó la confiabilidad con la prueba de: ALFA– CRONBACH. Con el propósito de verificar el grado de uniformidad y consistencia del instrumento aplicado y la estabilidad de las puntuaciones a lo largo del tiempo, la ecuación es:
Dónde: N = número de ítems. p = promedio de las correlaciones entre los ítems. α = Coeficiente de confiabilidad.
62
Reemplazando los valores obtenidos en la ecuación, hallamos el siguiente resultado: α = 0.928 Interpretación: El resultado obtenido de 0.928 este valor supera al límite del coeficiente de confiabilidad (0.60) lo cual nos permite calificar a la encuesta como confiable para aplicarlo al grupo de estudio. OPINIÓN DE EXPERTOS. Validación de la propuesta de investigación: La propuesta de investigación es la Gestión por competencias y su relación con el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017, fue puesta a consideración de los siguientes expertos:
EVALUADOR EXPERTO
Ing. Espinoza Cachis Cesar Augusto
Lic. Karina del castillo castiglione
GRADO ACADEMICO E INSTITUCIÓN DONDE LABORA Ing. En sistemas Docente en la Universidad de Huánuco Lic. En Administración de Empresas Docente en la Universidad de Huánuco
VALORACION ENCUESTA
18,0
20,0
Fuente: Resultados de opinión de los expertos de los instrumentos – 2017.
Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a la encuesta es de 19,0 puntos en el cuadro anterior entre los expertos afirmamos que ambos instrumentos son aceptables porque se encuentra entre la escala de excelente entre 63
los valores considerados de 16 - 20 puntos en el instrumento considerado; afirmamos que es aceptable la propuesta de experimentación.
4.2. Presentación de Resultados. En los siguientes cuadros y gráficos que a continuación se muestran, se ve reflejado los resultados obtenidos del experimento ejecutado sobre la Gestión por competencias y su relación con el desempeño de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017. Resultados de la Encuesta: Se aplicó la encuesta a los colaboradores/administrativos de la muestra de estudio de los profesionales y distintos trabajadores de las municipalidades, el cual se presenta a continuación en cuadros de frecuencia, las estadísticas descriptivas y con la asignación de sus respectivas gráficas.
64
CUADRO N° 1 ¿Considera que los trabajadores que laboran en la institución desempeñan distintos cargos y funciones de acuerdo a sus competencias profesionales? Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válidos nunca 2 8,0 8,0 8,0 algunas veces 10 40,0 40,0 48,0 casi siempre 6 24,0 24,0 72,0 siempre 7 28,0 28,0 100,0 Total 25 100,0 100,0 Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. GRAFICO N° 1
Fuente: Cuadro N° 1. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores de la municipalidad que desempeñan sus cargos y funciones de acuerdo a sus competencias profesionales algunas veces es un 40% y en un 8% manifiesta que nunca desempeñan los cargos y funciones. Estos datos se deben a falta de desarrollo profesional y porque muchas veces se escoge al colaborador porque apoyo en las campañas políticas.
65
GRAFICO N° 2 ¿El personal es contratado de acuerdo a los requisitos, estándares y perfiles mínimos necesaria para desempeñar una determina función dentro de la institución?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 2 8,0 8,0
Porcentaje acumulado 8,0
14 7 2 25
64,0 92,0 100,0
56,0 28,0 8,0 100,0
56,0 28,0 8,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. GRAFICO N° 2
Fuente: Cuadro N° 2. Elaboración: El Investigador.
Interpretación: El personal es contratado de acuerdo a estándares nos dice que algunas veces en un 56% y en un 8 % manifiesta que nunca son contratados de acuerdo a requisitos y estándares, por ende la municipalidad no obtiene el logro de sus objetivos, ya que no cuenta con buenos personales calificados. 66
CUADRO N° 3 ¿Existe otro cargo que podría ocupar y lograr tener más satisfacción y mayor potencial de aprendizaje?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 2 8,0 8,0
Porcentaje acumulado 8,0
10 10 3 25
48,0 88,0 100,0
40,0 40,0 12,0 100,0
40,0 40,0 12,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
CUADRO N° 3
Fuente: Cuadro N° 3. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los colaboradores que podrían ocupar otro cargo y obtener mayor aprendizaje, casi siempre en un 40% y en un 8% manifiesta que nunca ocupara otro cargo y lograr mayor potencial de aprendizaje, ya que no hay un control de desempeño de sus tareas que realizan.
67
CUADRO N° 4 ¿En la institución se exige que los trabajadores demuestren en el contexto práctico las competencias que tienen de acuerdo a su perfil profesional?
Válidos
nunca
Frecuencia Porcentaje 1 4,0
Porcentaje válido 4,0
Porcentaje acumulado 4,0
algunas veces casi siempre siempre Total
13 7 4 25
52,0 28,0 16,0 100,0
56,0 84,0 100,0
52,0 28,0 16,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 4
Fuente: Cuadro N° 4. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores de la municipalidad demuestran las competencias de acuerdo a su perfil profesional algunas veces en un 52% y en un 4% manifiesta que nunca demuestran las competencias de acuerdo a su perfil profesional. Esto se debe a que no se les exige demasiado las competencias que tienen de acuerdo a su perfil profesional, por ende encontramos colaboradores que no demuestran sus competencias según su profesión. 68
CUADRO N° 5 ¿Los trabajadores que cuentan con mayor experiencia profesional y nivel de capacitación son los que ocupan los cargos directivos y administrativos?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 2 8,0 8,0
Porcentaje acumulado 8,0
algunas veces casi siempre siempre Total
16 4 3 25
72,0 88,0 100,0
64,0 16,0 12,0 100,0
64,0 16,0 12,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 5
Fuente: Cuadro N° 5. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores de la municipalidad que tienen mayor experiencia ocupan los cargos directivos y administrativos algunas veces en un 64% y en un 8% manifiesta que nunca toman en cuenta las experiencias para ocupar cargos administrativos. Esto se debe a que los trabajadores no se les toma en cuenta la experiencia, por ende encontramos profesionales insatisfechos con su cargo en la municipalidad.
69
CUADRO N° 6 ¿En la institución se evalúan en forma permanente el desempeño y las competencias de sus trabajadores en el desempeño de sus funciones?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 5 20,0 20,0
Porcentaje acumulado 20,0
14 2 4 25
76,0 84,0 100,0
56,0 8,0 16,0 100,0
56,0 8,0 16,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 6
Fuente: Cuadro N° 6. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores son evaluados en forma permanente su desempeño algunas veces en un 56% y en un 20% manifiesta que nunca son evaluados su desempeño. Estos datos se deben a que no son evaluados permanentemente su desempeño, por ende los trabajadores no cumplen sus labores eficaz y eficientemente.
70
CUADRO N° 7 ¿En la institución se realiza actividades de capacitación continua orientadas a mejorar el desempeño y competencias de sus trabajadores?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 5 20,0 20,0
Porcentaje acumulado 20,0
15 4 1 25
80,0 96,0 100,0
60,0 16,0 4,0 100,0
60,0 16,0 4,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 7
Fuente: Cuadro N° 7. Elaboración: El Investigador. Interpretación: En la municipalidad se realiza actividades de capacitación algunas veces en un 60% y en un 20% manifiesta que no realiza actividades de capacitación. Estos datos se deben a que la municipalidad no realiza capacitaciones, por ende no se logra una mejora en el desempeño de sus trabajadores.
71
CAPITULO N° 8 ¿La institución reconoce en forma periódica a los trabajadores que tuvieron un mejor desempeño laboral orientado al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 10 40,0 40,0
Porcentaje acumulado 40,0
10 4 1 25
80,0 96,0 100,0
40,0 16,0 4,0 100,0
40,0 16,0 4,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
CUADRO N° 8
Fuente: Cuadro N° 8. Elaboración: El Investigador.
Interpretación: La institución reconoce en forma periódica a los trabajadores nunca en un 40% y en un 4% manifiesta que siempre se les reconoce. Estos datos se deben a que los trabajadores no son reconocidos periódicamente, por ende encontramos trabajadores que no cumplen con sus objetivos y metas. 72
CUADRO N° 9 ¿A usted se le hace fácil sociabilizar con los demás compañeros de su área?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 2 8,0 8,0
Porcentaje acumulado 8,0
algunas veces casi siempre siempre Total
3 7 13 25
20,0 48,0 100,0
12,0 28,0 52,0 100,0
12,0 28,0 52,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
CUADRO N° 9
Fuente: Cuadro N° 9. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores se sociabilizan con los demás compañeros siempre en un 52% y en un 8% manifiesta que nunca se sociabilizan con los demás compañeros. Estos datos se deben a que los trabajadores se les hace fácil sociabilizar con sus compañeros, por ende encontrándose el compañerismo. 73
CUADRO N° 10 ¿Considera que su desempeño en su puesto laboral es eficiente? Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje a e válido acumulado Válidos algunas 4 16,0 16,0 16,0 veces casi siempre 13 52,0 52,0 68,0 siempre 8 32,0 32,0 100,0 Total 25 100,0 100,0 Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 10
Fuente: Cuadro N° 10. Elaboración: El Investigador. Interpretación: El desempeño en su puesto laboral es eficiente casi siempre en un 52% y en un 16% manifiesta que algunas veces su desempeño es eficiente. Estos datos se deben a que los trabajadores son eficiente porque se sienten identificado con la municipalidad y un buen clima laboral, por ende encontramos trabajadores contentos porque laboral de manera eficiente sus labores.
74
CUADRO N° 11 ¿Usted cree que el reconocimiento que recibe son adecuados?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 6 24,0 24,0
Porcentaje acumulado 24,0
algunas veces casi siempre siempre Total
13 3 3 25
76,0 88,0 100,0
52,0 12,0 12,0 100,0
52,0 12,0 12,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 11
Fuente: Cuadro N° 11. Elaboración: El Investigador. Interpretación: El reconocimiento que reciben es adecuado algunas veces en un 52% y en un 24% manifiesta que nunca son adecuados los reconocimientos. Estos datos se deben a que los reconocimiento que reciben no son adecuados, por ende encontramos trabajadores disconformes con el reconocimiento que reciben.
75
CUADRO N° 12 ¿Cuenta con cursos de especialización y profesionalización relacionadas a las actividades y cargo que desempeña en la institución?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 2 8,0 8,0
Porcentaje acumulado 8,0
7 8 8 25
36,0 68,0 100,0
28,0 32,0 32,0 100,0
28,0 32,0 32,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 12
Fuente: Cuadro N° 12. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores cuentan con especializaciones de acuerdo al cargo que desempeñan en la institución siempre en un 32% y en un8% manifiesta que no cuentan con especialización. Estos datos se deben a que no todos los profesionales pueden o quieren especializarse, por ende encontramos profesionales no tan competitivos. 76
CUADRO N° 13 ¿Conoce las funciones y actividades que usted debe realizar dentro de la institución?
Válidos
nunca
Frecuencia Porcentaje 3 12,0
Porcentaje válido 12,0
Porcentaje acumulado 12,0
algunas veces casi siempre siempre Total
2 11 9 25
8,0 44,0 36,0 100,0
20,0 64,0 100,0
8,0 44,0 36,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 13
Fuente: Cuadro N° 13 Elaboración: El Investigador Interpretación: Los trabajadores conocen las funciones y actividades que deben realizar, casi siempre en un 44% y en un 8% manifiesta que
algunas veces conocen las
funciones. Estos datos se deben a que no hay un MOF bien establecido y detallado las funciones de los trabajadores, y por ende encontramos trabajadores que no saben cuáles son las funciones que deben realizar. 77
CUADRO N° 14 ¿Los beneficios laborales que le brinda la institución son adecuadas Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válidos nunca 7 28,0 28,0 28,0 algunas veces 8 32,0 32,0 60,0 casi siempre 7 28,0 28,0 88,0 siempre 3 12,0 12,0 100,0 Total 25 100,0 100,0 Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 14
Fuente: Cuadro N° 14. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores consideran que los beneficios laborales que brindan son algunas veces en un 32% y en un 12% manifiesta que si son adecuados los beneficios. Estos datos se deben a que la municipalidad no brinda beneficios adecuados para sus trabajadores, por ende encontramos trabajadores descontentos. 78
CUADRO N° 15 ¿Se identifica con la institución donde labora?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 1 4,0 4,0
Porcentaje acumulado 4,0
algunas veces casi siempre siempre Total
5 9 10 25
24,0 60,0 100,0
20,0 36,0 40,0 100,0
20,0 36,0 40,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
CUADRO N° 15
Fuente: Cuadro N° 15. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores se identifican con la institución siempre en un 40% y en un 4%mainifiesta que nunca se identifican. Esto datos se deben a que aman su trabajo y se sienten un poco contento en lo que realizan, por ende encontrándose trabajadores identificados con la institución. 79
CUADRO N° 16 ¿Planifica las actividades que va desarrollar dentro de la institución?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 1 4,0 4,0
Porcentaje acumulado 4,0
algunas veces casi siempre siempre Total
4 13 7 25
20,0 72,0 100,0
16,0 52,0 28,0 100,0
16,0 52,0 28,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 16
Fuente: Cuadro N° 16. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores planifican las actividades que van a desarrollar casi siempre en un 52% y en un 4% manifiesta que no planifican las actividades que van a realizar. Esto datos se deben a que los trabajadores planifican sus actividades para un mejor desempeño, por ende encontrándose trabajadores correctos y organizados al momento de realizar sus actividades. 80
CUADRO N° 17 ¿Tiene la capacidad y tiempo necesario para cubrir la demanda actual del cargo que desempeña en la institución? Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válidos nunca 3 12,0 12,0 12,0 algunas veces casi siempre siempre Total
3 13 6 25
12,0 52,0 24,0 100,0
12,0 52,0 24,0 100,0
24,0 76,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 17
Fuente: Cuadro N° 17. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores tienen la capacidad y tiempo necesario para cubrir la demanda laboral casi siempre en un 52% y en un 12% manifiesta que no tienen la capacidad y el tiempo para cubrir la demanda laboral. Esto se debe a que los trabajadores terminan rápido su labor o realizan actividades que no tienen que ver con las de la municipalidad, por ende encontramos trabajadores que cumplen con las actividades según el cargo que desempeña en la institución. 81
CUADRO N° 18 ¿Cumple con las funciones que le asignan dentro de la institución? Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido Válidos algunas veces 2 8,0 8,0 casi siempre siempre Total
12 11 25
48,0 44,0 100,0
48,0 44,0 100,0
Porcentaje acumulado 8,0 56,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 18
Fuente: Cuadro N° 18. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores cumplen con las funciones que se les asigna dentro de la institución, casi siempre en un 48% y en un 8% manifiesta que algunas veces cumplen las funciones. Estos datos se deben a que los trabajadores cumplen co todas las funciones o tal vez no lo realizan, por ende encontramos trabajadores eficaces. 82
CUADRO N° 19 ¿Logra cumplir las funciones asignadas en su institución ahorrando tiempo y recursos?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 1 4,0 4,0
Porcentaje acumulado 4,0
algunas veces casi siempre siempre Total
4 13 7 25
20,0 72,0 100,0
16,0 52,0 28,0 100,0
16,0 52,0 28,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 19
Fuente: Cuadro N° 19. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores logran cumplir las funciones ahorrando tiempo y recursos, casi siempre en un 52% y en un 4% manifiesta que nunca cumplen las funciones. Estos datos se deben a que los trabajadores cumplen con sus funciones ahorrando tiempo y recursos, por ende los trabajadores realizan sus funciones de manera eficiente.
83
CUADRO N° 20 ¿Su grado de responsabilidad está acorde a su capacidad profesional? Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido Válidos algunas veces 6 24,0 24,0 casi siempre siempre Total
8 11 25
32,0 44,0 100,0
32,0 44,0 100,0
Porcentaje acumulado 24,0 56,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 20
Fuente: Cuadro N° 20. Elaboración: El Investigador.
Interpretación: Su grado de responsabilidad de los trabajadores está acorde a su capacidad profesional siempre en un 44% y en un 24% manifiesta que no está acorde a su capacidad profesional. Estos datos se deben a que los trabajadores su responsabilidad está acorde con su capacidad profesional, por ende los trabajadores son competitivos. 84
CUADRO N° 21 ¿Logra desarrollar su capacidad de liderazgo y cooperación en la institución donde labora?
Válidos
nunca
Frecuencia Porcentaje 1 4,0
Porcentaje válido 4,0
Porcentaje acumulado 4,0
algunas veces casi siempre siempre Total
8 8 8 25
32,0 32,0 32,0 100,0
36,0 68,0 100,0
32,0 32,0 32,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 21
Fuente: Cuadro N° 21. Elaboración: El Investigador. Interpretación Los trabajadores logran desarrollar su capacidad de liderazgo casi siempre en un 32% y en un 4% manifiesta que no logran desarrollar su capacidad de liderazgo. Estos datos se deben a que los trabajadores poseen un alto capacidad de liderazgo, por ende encontrando trabajadores con capacidad de liderazgo
85
CUADRO N° 22 ¿Existe una relación interpersonal adecuada entre los compañeros de trabajo?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 3 12,0 12,0
Porcentaje acumulado 12,0
2 13 7 25
20,0 72,0 100,0
8,0 52,0 28,0 100,0
8,0 52,0 28,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
CUADRO N° 22
Fuente: Cuadro N° 22. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores llevan una relación interpersonal adecuada casi siempre en un 52% y en un 8% manifiesta que algunas veces existe una relación interpersonal. Estos datos se deben a que los trabajadores poseen una buena relación con sus compañeros, por ende encontrándose trabajadores sociables con una buena relación interpersonal. 86
CUADRO N° 23 ¿Los canales de comunicación y el manejo de información se ejercen adecuadamente en la institución?
Válidos
nunca
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 5 20,0 20,0
Porcentaje acumulado 20,0
algunas veces casi siempre siempre Total
9 8 3 25
56,0 88,0 100,0
36,0 32,0 12,0 100,0
36,0 32,0 12,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 23
Fuente: Cuadro N° 23. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Los trabajadores ejercen adecuadamente los canales de comunicación y el manejo de información algunas veces en un 36% y en un 12% manifiesta que no ejercen adecuadamente. Estos datos se deben a que los trabajadores poseen un acceso al buen manejo de información y los canales de comunicación, por ende encontrándose conformes con los canales de información y el manejo de información. 87
CUADRO N° 24 ¿Son tomadas en cuenta sus opiniones para dar soluciones prácticas a los problemas?
Válidos nunca algunas veces casi siempre siempre Total
Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido 4 16,0 16,0
Porcentaje acumulado 16,0
10 7 4 25
56,0 84,0 100,0
40,0 28,0 16,0 100,0
40,0 28,0 16,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. CUADRO N° 24
Fuente: Cuadro N° 24. Elaboración: El Investigador. Interpretación: Son tomadas en cuenta sus opiniones de los trabajadores algunas veces en un 40% y en un 16% manifiesta que siempre son tomadas en cuenta sus opiniones. Estos datos se deben a que los trabajadores no tienen o no saben desconocen el problema por el que pasa la municipalidad, por ende encontrándose que los trabajadores no son tomadas en cuenta sus opiniones para dar soluciones a los problemas. 88
6.1. Contrastación de la Hipótesis. Hipótesis General: Para comprobar la hipótesis, planteamos la hipótesis estadística siguiente: HG: Existe relación estadísticamente Competencias y Desempeño Laboral.
significativa
entre
Gestión
por
Calculando el Coeficiente rxy de Correlación de Pearson:
N xy x y
rxy
N x x N y y 2
2
2
2
Dónde: x = Puntajes obtenido de la Gestión por Competencias. y = Puntajes obtenidos del Desempeño Laboral. rx.y= Relación de las variables. N = Número de estudiantes.
CUADRO N° 25 Correlación de Pearson gestionporcom desempeñolab petencias oral gestionporcompetencias Correlación de Pearson 1 ,844** Sig. (bilateral) ,000 N 25 25 desempeñolaboral Correlación de Pearson ,844** 1 Sig. (bilateral) ,000 N 25 25 Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador. Se obtuvo un valor relacional de 0.844, el cual manifiesta que hay una relación positiva fuerte entre las variables de estudio: Gestión por Competencias y Desempeño Laboral. De esta forma se acepta la hipótesis general.
89
Hipótesis Específicas: Para comprobar las hipótesis específicas, planteamos las siguientes hipótesis estadísticas:
HE1: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes obtenidos de la Gestión por Competencias (Identificación de Competencias) y Desempeño Laboral
CUADRO N° 26 Correlación de Pearson
dim1
Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N desempeñolaboral Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
dim1 1 25 ,794** ,000 25
desempeñolab oral ,794** ,000 25 1 25
Se obtuvo un valor relacional de 0,794, el cual manifiesta que hay una relación positiva fuerte entre las variables de estudio: Gestión por Competencias (Identificación de Competencias) y Desempeño Laboral. De esta forma se acepta la hipótesis específica.
90
HE2: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes obtenidos de la Gestión por Competencias (Normalización de Competencias) y Desempeño Laboral.
CUADRO N° 27 Correlación de Pearson
dim2
desempeñolaboral
Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral)
dim2 1 25 ,570**
desempeñolabo ral ,570** ,003 25 1
,003
N Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
25
25
Se obtuvo un valor relacional de 0.570, el cual manifiesta que hay una relación positiva considerable entre las variables de estudio: Gestión por Competencias (Normalización de Competencias) y Desempeño Laboral. De esta forma se acepta la hipótesis específica. HE3: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes obtenidos de la Gestión por Competencias (Formación Basada en Competencias) y Desempeño Laboral. CUADRO N° 28 Correlación de Pearson
dim3
Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N desempeñolaboral Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador.
91
dim3 1 25 ,624** ,001 25
desempeñolabo ral ,624** ,001 25 1 25
Se obtuvo un valor relacional de 0.624, el cual manifiesta que hay una relación positiva considerable entre las variables de estudio: Gestión por Competencias (Formación Basada en Competencias) y Desempeño Laboral. De esta forma se acepta la hipótesis específica.
HE4: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes obtenidos de la Gestión por Competencias (Certificación de Competencias) y Desempeño Laboral.
CUADRO N° 29 Correlación de Pearson
dim4
Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N desempeñolaboral Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Fuente: Encuesta, 2017. Elaboración: El investigador
dim4 1 25 ,632** ,001 25
desempeñolabo ral ,632** ,001 25 1 25
Se obtuvo un valor relacional de 0.632, el cual manifiesta que hay una relación positiva considerable entre las variables de estudio: Gestión por Competencias (Certificación de Competencias) y Desempeño Laboral. De esta forma se acepta la hipótesis específica.
92
CAPITULO V DISCUSION DE RESULTADOS 5.1. Presentar contrastación de los resultados de investigación Según lo hallado en este estudio se afirma que existe una relación positiva fuerte y muy directa, entre la gestión por competencias y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.Así como lo afirma Santos (2008), quien concluye que si se desarrolla una buena gestión por competencias, se apreciará en el desempeño laboral del trabajador. Según (Cruz, Rojas, Vega & Villegas, 2008), La Gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer. El nivel de relación existente de la variable
independiente
(Identificación de Competencias) y Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.se ha podido determinar que es una correlación positiva fuerte , ya que la identificación de competencias aran que les permita conocer sus actividades y desempeñen bien su trabajo, así como lo afirma Vargas (2004, pàg,9): “Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias, entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método de desarrollo del currículo y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves, de corte conductista.” 93
El nivel de relación existente de la variable
independiente
(Normalización de competencias) y Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.se ha podido determinar que es una correlación positiva considerable, y que la normalización son las normas con la cual los trabajadores se tienen que acostumbrar en su ámbito laboral, así como lo afirma Vargas (2004, pág., 9) “Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia, identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel que haya acordado (Empresa, Sector, País)”. El nivel de relación existente de la variable independiente (Formación basada en competencias) y Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.se ha podido determinar que es una correlación positiva considerable, y que la formación va influir en el nivel de conocimiento, habilidades que poseen los trabajadores, así como lo afirma Vargas (2004, pág., 9) “Algunas de las competencias clave, en que más se insiste desde la óptica de la gestión del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradójicamente muchas veces se insiste en la generación de actitudes enfocadas hacía la iniciativa, solución de problemas, pensamiento abstracto, interpretación y anticipación; en medio de ambientes educativos en los que la unidad básica es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel totalmente pasivo. El nivel de relación existente de la variable independiente (Certificación de competencias) y Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad 94
de Amarilis, Huánuco – 2017.se ha podido determinar que es una correlación positiva considerable, y que la certificación va influir en el desempeño laboral de los trabajadores, ya que es un reconocimiento por la cual los trabajadores se sentirán motivados en desempeñar un buen trabajo así como lo afirma Vargas (2004, pág., 9) “Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una competencia demostrada, se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades capacitadoras, que orientación dar a su currículo”.
95
CONCLUSIONES
Según la investigación realizada se llegó a la conclusión de que la gestión por competencias y el desempeño laboral en la municipalidad de amarilis, existe una relación positiva muy fuerte, pudiendo corroborarse en la encuesta realizada a los funcionarios de la municipalidad de amarilis.
Se llegó a la conclusión que existe una relación positiva fuerte entre la gestión por competencias (Identificación de competencias) y el Desempeño Laboral; Se concluye que hay una relación positiva fuerte de la identificación de competencias sobre el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis. Se llegó a la conclusión que existe una relación positiva considerable entre la gestión por
competencias (Normalización de competencias) y el Desempeño
Laboral; Se concluye que hay una relación positiva considerable entre la normalización de competencias sobre el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis. Se llegó a la conclusión que existe una relación positiva considerable entre la gestión por competencias (Formación basada en competencias) y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, determina que los funcionarios practican la formación basada en competencias y que las estrategias pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. Se llegó a la conclusión que existe una relación positiva considerable entre la gestión por competencias (Certificación de competencias) y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, donde el reconocimiento que reciben los funcionarios no es muy adecuado.
96
RECOMENDACIONES
El investigador reconoce las características positivas que la Gestión por Competencias se practica en la gestión pública, por ello recomiendo a la Municipalidad de amarilis que se enfoque en sus funcionarios ya que carecen de competencias dentro de la organización y así obtener funcionarios motivados que realicen sus labores correctamente de acuerdo a su perfil profesional Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis que realice un listado de todas las funciones y normas generales y específicas que los diferentes funcionarios de cada área realicen y aplicar a su manual de organizaciones y funciones (MOF) y a su reglamento de organizaciones y funciones (ROF). Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis que realice constantes evaluaciones en la cual los funcionarios demuestren en el contexto practico, sus competencias según el perfil profesional que tengan y así saber las competencias que poseen los funcionarios. Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis que realice capacitaciones a los funcionarios en Gestión Pública y también reconocer en forma periódica a los funcionarios que tuvieron un mejor desempeño laboral orientado al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales y así mantener funcionarios alegres y contentos en el trabajo. Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis brindar el reconocimiento adecuado a los funcionarios por los objetivos conseguidos al finalizar el año y también apoyar a los funcionarios en la acreditación profesional e incentivar para que posean cursos de especialización y profesionalización relacionadas a las actividades y cargo que desempeña en la municipalidad.
97
BIBLIOGRAFIA
Zayas, (2002) Antecedentes de la Gestión por Competencias. Sánchez, (2004) Antecedentes de la Gestión por Competencias. Santos, (2008), Definición de la Gestión por Competencias. Castillo, (2014), Los elementos que intervienen en la Gestión por Competencias. Encarni (2008) Ventajas de la Gestión por Competencias Vargas (2004, pág. 9) Las dimensiones de la Gestión por Competencias. Los antecedentes del Desempeño laboral https://es.scribd.com Chiavenato (2004), Concepto sobre el Desempeño Laboral Factores del desempeño del personal, http://es.workmeter.com Flores (2008, p.89) características del desempeño del personal, Importancia del desempeño del personal. Ventajas del desempeño del personal, http://www.escuelamanagement.eu Desventaja del desempeño del personal, http://html.rincondelvago.com Revista NEGOTUM, (2007, p. 33-51) Dimensiones del desempeño del personal, D’ Alessio (2012) La Productividad Laboral. Heizer & Render (2007) La Productividad Laboral. Geografía (2012) La Productividad Laboral. Coulter (2008) La Eficacia Laboral. Weihrich, (2010) La Eficiencia Laboral. Da Silva (2010) La Eficiencia Laboral. Mejia (2013) La Eficiencia Laboral. Kootz & Weihrich (2001) La Eficiencia Laboral. García (2013) Las Relaciones Interpersonales. Spiegel (2010) La Productividad. Hernández, Fernández, & Baptista, (2014), El Enfoque de la Investigación. Hernández, Baptista y otros, (2014), El Diseño de la Investigación. 98
Hernández (2014) concepto de la Muestra. Villegas (2008) la Discusión de Resultados. .
ANEXOS
99
CAPITULO VI: MATRIZ DE CONSISTENCIA PROBLEMA
VARIABLES E INDICADORES VARIABLE INDEPENDIENTE: METODOLOGIA GPC DIMENSIONES INDICADORES Tipo de investigación
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
PROBLEMA GENERAL
OBJETIVO GENERAL
HIPOTESIS GENERAL:
¿De qué manera se relaciona la gestión por competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huànuco-2017?
Determinar de qué manera la gestión por competencias se relaciona con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco –2017.
La gestión por competencias incide positivamente en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
OBJETIVOS ESPECIFICOS
HIPOTESIS ESPECIFICAS:
¿Cómo se relaciona la identificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco 2017?
Conocer la relación que existe entre identificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
La identificación de competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huànuco – 2017.
¿Cómo se relaciona la normalización de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco 2017?
Conocer la relación que existe entre la normalización de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
La normalización de competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
¿Cómo se relaciona la formación basada en competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017?
Conocer la relación que existe entre la formación basada en competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
La formación basada en competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco - 2017
¿Cómo se relaciona la certificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco 2017?
Conocer la relación que existe entre la certificación de competencias con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
La certificación de competencias incide positivamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huánuco – 2017.
Análisis del puesto de trabajo Identificación competencias
de
Métodos contratación
de
Descriptivo - Correlacional Enfoque: cuantitativo Diseño: No experimental Alcance o nivel: Descriptivo
Competencia según el cargo ocupacional
Normalización competencias
de
Estándares competencias
de
Son los 250 colaborares de Municipalidad de Amarilis. .
Evaluación competencias
de
MUESTRA X
Capacitación desarrollo
M y
Programa de incentivos Habilidades sociales
Certificación competencias
de
POBLACION
Demostración competencias de
Formación basada en competencias
POBLACION Y MUESTRA
Desempeño profesional Reconocimiento institucional Acreditación profesional
r Y
Se escogerá al azar una muestra del 10 % de los colaboradores de la Municipalidad de Amarilis para realizar el encuestado correspondiente.
TECNICAS E INSTRUMENTOS Se utilizó la siguiente técnica e instrumento 1ra técnica: Encuesta 1er instrumento: Cuestionario
100
la
VARIABLE DEPENDIENTE Desempeño laboral DIMENSIONES
INDICADORES Conocimiento del puesto de trabajo
Productividad laboral
Motivación en el trabajo Compromiso institucional.
Planificación del trabajo Eficacia laboral
Organización del trabajo Cumplimiento de tareas y objetivos asignados
Eficiencia laboral
Calidad del trabajo Responsabilidad en el trabajo Liderazgo en el trabajo
Relaciones
Trabajo en equipo
Interpersonales
Comunicación Manejo de conflictos
101
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES VARIABLES
DIMENSIONES
Identificación de competencias
INDICADORES Análisis del puesto de trabajo
1. ¿Considera que los trabajadores que laboran en la institución desempeñan distintos cargos y funciones de acuerdo a sus competencias profesionales?
Métodos de contratación
2. ¿El personal es contratado de acuerdo a los requisitos, estándares y perfiles mínimos necesaria para desempeñar una determina función dentro de la institución?
Competencias ocupacional
VARIABLE INDEPENDIENTE (GESTION COMPETENCIAS)
Normalización POR de competencias
ITEMS /PREGUNTAS
según
cargo
3. ¿Existe otro cargo que podría ocupar y lograr tener más satisfacción y mayor potencial de aprendizaje?
Demostración de competencias
4. ¿En la institución se exige que los trabajadores demuestren en el contexto práctico las competencias que tienen de acuerdo a su perfil profesional?
Estándares de competencias
5. ¿Los trabajadores que cuentan con mayor experiencia profesional y nivel de capacitación son los que ocupan los cargos directivos y administrativos?
Evaluación de competencias
6. ¿En la institución se evalúan en forma permanente el desempeño y las competencias de sus trabajadores en el desempeño de sus funciones?
Capacitación y Desarrollo
7. ¿En la institución se realiza actividades de capacitación continua orientadas a mejorar el desempeño y competencias de sus trabajadores?
Formación basada en competencias
8. ¿La institución reconoce en forma periódica a los trabajadores que tuvieron un mejor desempeño laboral orientado al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales?
Programa de incentivos
102
Habilidades sociales
9. A Ud. ¿Se le hace fácil sociabilizar con los demás compañeros de su área?
Desempeño profesional
10. ¿Considera que su desempeño en su puesto laboral es eficiente?
Certificación de Reconocimiento Institucional competencias
12. ¿Cuenta con cursos de especialización y profesionalización relacionadas a las actividades y cargo que desempeña en la institución?
Acreditación Profesional
Conocimiento del puesto de trabajo
Productividad Laboral
Eficacia Laboral
1. ¿Conoce las funciones y actividades que usted debe realizar dentro de la institución? 2. ¿Los beneficios laborales que le brinda la institución son adecuadas
Motivación en el trabajo
3. ¿Se identifica con la institución donde labora?
Compromiso Institucional VARIABLE DEPENDIENTE (DESEMPEÑO LABORAL)
11. ¿Usted cree que el reconocimiento que recibe son adecuados?
Planificación del trabajo
4. ¿Planifica las actividades que va desarrollar dentro de la institución?
Organización del trabajo
5. ¿Tiene la capacidad y tiempo necesario para cubrir la demanda actual del cargo que desempeña en la institución?
Cumplimiento de tareas y objetivos asignados
6. ¿Cumple con las funciones que le asignan dentro de la institución?
103
Eficiencia Laboral
Calidad del trabajo
7. ¿Logra cumplir las funciones asignadas en su institución ahorrando tiempo y recursos?
Responsabilidad del trabajo
8. ¿Su grado de responsabilidad está acorde a su capacidad profesional?
Liderazgo en el trabajo
9. ¿Logra desarrollar su capacidad de liderazgo y cooperación en la institución donde labora?
Trabajo en equipo
10. ¿Existe una relación interpersonal adecuada entre los compañeros de trabajo?
Relaciones Comunicación interpersonales
11. ¿Los canales de comunicación y el manejo de información se ejercen adecuadamente en la institución? 12. ¿Son tomadas en cuenta sus opiniones para dar soluciones prácticas a los problemas?
Manejo del conflicto
104
105
106
107
108
