UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TESIS LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN PRESENTADA POR: Bach. CARMELA IRIS GUISBERT ELESCANO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y GOBIERNO, MENCIÓN GERENCIA MUNICIPAL Y REGIONAL
HUANCAYO – PERÚ 2014
Dedicatoria: A mi madre por su abnegada labor y apoyo incondicional.
Agradecimiento: A mi asesor y a los docentes de la Unidad de PosGrado
de
la
Facultad
de
Ciencias
de
la
Administración, por su apoyo para el logro de la presente investigación.
Resumen
La presente investigación titulado LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN, es el resultado de un estudio realizado con la finalidad de responder la interrogante ¿Cuál es el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?, formulando el objetivo general: Identificar el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción y los objetivos específicos siguientes: Conocer el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción y conocer el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. La investigación es de tipo no experimental y el nivel alcanzado es el correlacional. La investigación es censal, la población de estudio estuvo compuesta por todo el personal administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción. Se aplicó la técnica de la encuesta dirigida para la recolección de información. Se concluyó según los resultados obtenidos en la investigación y según la demostración estadística, con un 95% de nivel de confianza que, existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, que el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil y el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte.
Abstract
This research entitled MANAGEMENT COMPETENCY AND ITS RELATION TO JOB PERFORMANCE OF PROVINCIAL MUNICIPALITY OF CONCEPCION , is the result of a study conducted in order to answer the question What is the degree of relationship management competencies in work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion , formulating the overall objective : Identify the degree of relationship management competency in work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion and the following specific objectives : To determine the degree of relationship of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion and determine the degree of relationship of differentiating competencies on job performance of staff of the Provincial Municipality of Concepcion . The research is non-experimental and correlational level is reached . Research is census , the study population consisted of all administrative staff working in the Provincial Municipality of Concepcion . Technical survey aimed to collect information was applied. It was concluded according to the results of research and according to the statistics show, with a 95% confidence level , there is a high degree of relationship between management skills and job performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion , which the degree of relatedness of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is weak positive and the degree of relationship of differentiating competencies on job performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is strong positive .
Índice de Contenidos Contenido Portada
Pág. 1
Dedicatoria Agradecimiento Resumen Abstract Índice de contenidos
2
Índice de tablas Índice de figuras Introducción
4
Capítulo I: Planteamiento del Estudio
5
1.1. Definición del tema de investigación
5
1.2. Fundamentación del Problema
5
1.3. Formulación del Problema
8
1.4. Objetivos de la investigación
9
1.5. Justificación de la investigación
9
1.6. Delimitación de la investigación
10
1.7. Fundamentación y formulación de hipótesis de investigación 1.8. Identificación y clasificación de variables 1.9. Operacionalización de variables Capítulo II: Marco Referencial
11
2.1. Antecedentes del estudio
11
2.2. Marco filosófico
14
2.3. Marco Normativo
19
2.4. Base teórica
21
2.5. Base conceptual
86
2.6. Modelo Teórico
88
Capítulo III: Metodología de la Investigación
90
3.1.
Métodos de la investigación
3.2.
Configuración de la investigación
3.3.
Diseño de investigación
90
91
3.4.
Población y muestra
92
3.5.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
94
3.6.
Procedimiento de recolección de datos
94
3.7.
Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
94
3.8.
Descripción del proceso de la prueba de hipótesis y modelamiento de la tesis
Capítulo IV: Análisis y presentación de resultados
95
4.1. Organización, análisis e interpretación de resultados
95
4.2. Proceso de prueba de hipótesis
95
4.3. Discusión de resultados
96
4.4. Aportes de la investigación Conclusiones Recomendaciones Bibliografía
99
Anexos
101
Anexo 1 Apéndice
Anexo 2 Matriz de Consistencia
Anexo 3 Instrumento de recolección de datos
Anexo 4 Validez y confiabilidad de instrumentos
Índice de Tablas
Índice de Figuras
Introducción La investigación está referida a la “Gestión por Competencias y su relación en el Desempeño Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepción”, el cual pretende estudiar la relación existente entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. Una gestión por competencias que se enfoque no sólo a las competencias básicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado sino también a sus competencias referidas a sus actitudes conseguirá alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la institución de una manera efectiva. Según Idalberto Chiavenato, la gestión efectiva del talento humano es mediante la gestión por competencias. Concentrarse en las competencias del personal genera resultados superiores a mediano plazo y sostenidos, por el contrario concentrase solo en los conocimientos del colaborador genera resultados inmediatos, pero no garantiza resultados crecientes. Por lo tanto la gestión por competencias es un modelo de gestión del talento humano
con
un
nuevo
enfoque;
detectando,
adquiriendo,
potenciando
y
desarrollando las competencias que dan valor añadido a la organización y que lo diferencia en su sector, orientándose al logro de sus objetivos, por ello en esta investigación se estudiará la relación existente entre la gestión por competencias y el desempeño laboral en la Municipalidad Provincial de Concepción. Un sistema de gestión por competencias involucra a varios procesos dentro de la organización, el desarrollo de los mismos coadyuva a mejorar el nivel de satisfacción de los clientes y finalmente mejoran la rentabilidad de la empresa. Según la Ley Orgánica de Municipalidades los gobiernos locales representan a la colectividad, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción, asimismo gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Según esta normatividad los gobiernos locales deben de buscar las herramientas más efectivas para el logro de estos objetivos, sin embargo en la Municipalidad de la Provincia de Concepción no se aplica una gestión por competencias y se observa deficiente desempeño laboral de los servidores públicos, motivo por el cual se realiza esta investigación.
Capítulo I Planteamiento del estudio 1.1. Definición del Tema de Investigación La Gestión por Competencias y su relación en el Desempeño Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepción.
1.2. Fundamentación del Problema Tras más de una década de reiniciado el proceso de descentralización, distintos sectores vienen señalando la necesidad de su relanzamiento ante un evidente
estancamiento
o,
cuando
menos,
desaceleración,
siendo
las
municipalidades el nivel de gobierno en donde los avances han sido menos significativos. Entre los temas generales de agenda pendientes de resolver, como la culminación del proceso de transferencias de competencias y funciones, la descentralización fiscal, la carrera pública y los ajustes necesarios al marco normativo, entre los principales, todos ellos dentro del contexto de la necesaria reforma del Estado, quisiera poner atención en el tema de la necesidad manifiesta del fortalecimiento de los recursos humanos en el interior de la entidad municipal. La razón obedece a constataciones realizadas, principalmente, a partir de los datos que arroja el servicio de Consultas en Línea del portal Municipio al Día (www.municipioaldia.com), el cual presenta focos de atención durante la gestión de funcionarios y empleados municipales, incluyendo alcaldes y regidores. El más consistente a lo largo de los seis años de existencia de este servicio es que las consultas referidas al funcionamiento de los sistemas administrativos en las municipalidades tienen como pilar temático de atención recurrente al Sistema de Personal.
Tabla 1: Consultas en línea relacionadas con los sistemas administrativos Tema
Número
%
Sistema de Personal
5.671
35.8
Contrataciones, adquisiciones y
4.957
31.3
3.305
20.8
1.920
12.1
Sistema Nacional de Inversión Pública Otros sistemas administrativos del Estado Presupuesto público
Nota: Fuente: Municipio al Día, enero 2008 - marzo 2013.
Específicamente en el Sistema de Personal se resalta los problemas más saltantes la improductiva organización del trabajo, la deficiente selección y deficiente motivación, indisposición al cambio, deficiencia en el desarrollo de habilidades, comportamientos inadecuados, actitudes negativas y deficiente calificación de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral, entre otros, debido a la asignación de funciones sin ningún criterio técnico. Por tanto, administrativamente son seriamente criticadas y cuestionadas. En la actualidad en el Perú se ha reflejado que las municipalidades enfrentan la dificultad de organizar los esfuerzos de los trabajadores y lograr resultados. La Municipalidad Provincial de Concepción no es ajena a esta realidad y esto se puede percibir en la información recabada en esta institución, mediante una entrevista realizada al alcalde y al gerente municipal de esta institución. Según la opinión del alcalde de la provincia de Concepción, Dr. Jesús Chipana Hurtado, el desempeño laboral del personal en la municipalidad es calificado como regular. Tabla 2: Desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción Excelente
Muy bueno
¿Cómo califica el nivel de desempeño laboral del personal que labora en la municipalidad?
Bueno
Regular
Deficiente
X
Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepción. Dr. Jesús Chipana Hurtado
Por tanto se le preguntó cuáles habían sido los problemas que ha identificado en el desempeño del personal.
Tabla 3: Principales problemas identificados en el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción. Período 2011-2013 ¿Cuáles son los principales problemas que ha identificado en el desempeño del personal de la municipalidad? a) b) c) d) e)
Si
Incumplimientos o insuficiencias de tareas y funciones Problemas de calidad del trabajo Déficits en la superación Conductas de indisciplinas Trabajo independiente, sujetos a órdenes superiores
No
X X X X X
Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepción Jesús Chipana Hurtado Elaboración: Propia
Asimismo se entrevistó al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana, quien es
responsable de dirigir la administración municipal y se
encarga de formular y monitorear políticas y estrategias que permitan el mejoramiento de capacidades profesionales y técnicas para los empleados de confianza y servidores municipales, y procesos de evaluación periódica y motivación. Según menciona el Gerente Municipal, acerca del desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, que este es deficiente.
Tabla 4: Desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
¿Cómo califica el nivel de desempeño laboral del personal que labora en la municipalidad?
Deficiente X
Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana Elaboración: Propia
Asimismo los problemas que ha identificado el Gerente Municipal en el desempeño del personal son los siguientes:
Tabla 5: Principales problemas identificados en el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción. Período 2011-2013 ¿Cuáles son los principales problemas que ha identificado en el desempeño del personal de la municipalidad? a) Conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados no están acorde a las exigencias actuales b) Errores en el desarrollo de tareas y funciones c) Desorganización y desinterés del personal
Si X X X
No
d) e) f) g) h)
Ineficiencia en el uso de recursos Déficits en la superación Conductas de indisciplinas Trabajo independiente, sujetos a órdenes superiores Conflictos en las relaciones laborales
X X X X X
Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana
Según la apreciación crítica del Alcalde y Gerente Municipal el desempeño laboral es regular-deficiente. Por tanto el área crítica se encuentra en el desempeño laboral y se sistematiza en las siguientes apreciaciones:
En la mayoría de los trabajadores se nota ejercicio ineficaz de las capacidades laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo que hacen, muchas veces, producto de una actitud, destrezas, comportamiento, práctica de valores, práctica de habilidades nada aceptable socialmente, además de deficiencia de análisis, toma de decisiones y transmisión de información en el contexto laboral.
Asimismo existe dificultad para que más de dos trabajadores posean habilidades complementarias y que trabajen en equipo en un proyecto, comprometidos en un propósito común y con una responsabilidad de realizar tareas que contribuyan a la consecución de los objetivos institucionales, con prácticas de acciones éticos morales.
Desorganización y desinterés de trabajadores con propósitos de ir mejorando las formas de hacer las cosas, es decir, mejorar la calidad en la prestación de los servicios, la seguridad, la productividad y las prácticas de acciones ético morales.
Quienes integran un área, oficina o departamento, no pueden resolver problemas comunes a su ámbito de responsabilidad y conocimientos, por el hecho que están sujetos a órdenes superiores.
No hay equipos de trabajo multidisciplinarios, que fomenten mejora, aceleración o cambio de los procesos y procedimientos, producción, prestación de servicios o generar la imaginación, la creatividad y la capacidad inventiva para realizar tareas específicas, menos corporativas.
El cumplimiento de responsabilidades está individualizada.
Asimismo una gestión por competencias como estrategia gerencial en la Municipalidad Provincial de Concepción conllevaría a asegurar un mejor desempeño laboral y el logro de los objetivos de la institución, valorando no solo la
adquisición de conocimientos a partir de la función que nace del mercado laboral, sino también sus actitudes, valores, habilidades y posibilidades intrínsecas.
1.3. Formulación del Problema
1.3.1. Problema General ¿Cuál es el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción? 1.3.2. Problemas Específicos a)
¿Cuál es el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?
b)
¿Cuál es el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General Identificar el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.
1.4.2. Objetivos Específicos a)
Conocer el grado de relación de las competencias básicas en el
desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. b)
Conocer el grado de relación de las competencias diferenciadoras en
el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.
1.5. Justificación de la Investigación
1.5.1. Justificación Teórica La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría y los conceptos básicos respecto a las variables de estudio contrastar conceptos en una realidad como es la Municipalidad Provincial de
Concepción.
Los
resultados
de
la
investigación
podrán
ser
considerados en estudios referidos al tema. 1.5.2. Justificación Metodológica Para llevar a cabo esta propuesta de investigación, se optará por la articulación de las técnicas cuantitativa y cualitativa, porque ofrece la posibilidad de recopilar información sobre una misma realidad desde distintos enfoques y asegurar los resultados utilizando varios métodos. Los métodos de recolección y análisis que se utilizarán son la encuesta dirigida, la entrevista en profundidad y la observación. Una vez recogidos los datos y la información, se procederá al análisis de la relación entre las variables para determinar la validez de las hipótesis de la investigación. El
objetivo
de
la
presente
investigación
no
es
obtener
generalizaciones de resultados, sino estudiar y comprender una realidad concreta para realizar una propuesta de uso. Es por esto por lo que la aplicación del cuestionario no busca generalizaciones, sino garantizar la validez de la información. 1.5.3. Justificación Práctica La presente investigación propone un modelo estratégico de gestión por competencias, el cual puede ser aplicado en las instituciones públicas o privadas que busquen mejorar el nivel de desempeño laboral del personal.
1.6. Delimitación de la Investigación
1.6.1. Delimitación Temporal La investigación se efectuará tomando como base de estudio el período comprendido entre los años 2011-2013, porque en el año 2011 se inició la gestión actual en la Municipalidad Provincial de Concepción, que permitirá establecer los objetivos planteados. 1.6.2. Delimitación Espacial La presente investigación se llevará a cabo en la Municipalidad de la Provincia de Concepción en la región Junín, con el personal que labora en dicha municipalidad. 1.6.3. Delimitación Teórica Esta
investigación
abarca
los
conceptos
de
gestión
por
competencias y desempeño laboral en los gobiernos locales, en la especialidad de Gerencia Municipal y Regional en la maestría de Administración Pública y Gobierno. 1.6.4. Delimitación Poblacional La investigación se efectuará con una población conformada por todo el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción.
1.7. Fundamentación y formulación de Hipótesis de Investigación 3.1.1. Hipótesis General Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. 3.1.2. Hipótesis Específicas a)
El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil.
b)
El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte.
1.8. Identificación y clasificación de variables
1.8.1. Variable Dependiente Desempeño Laboral 1.8.2. Variable Independiente Gestión por competencias
1.9. Operacionalización de variables Tabla 7: Operacionalización de variables Tipo de variable
Variable
Independiente
Gestión por competencias
Dimensiones - Competencias básicas
- Competencias diferenciadoras
Dependiente
Desempeño laboral
Indicadores
- Planeamiento y organización
Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado.
Nivel de dominio de la labor desarrollada.
Nivel de cooperación y trabajo en equipo
Nivel de autoestima
Nivel de motivación personal
Rasgos de personalidad
Capacidad de desarrollar planes, estrategias y cumplir objetivos.
- Orientación al logro de metas.
Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o
tareas. - Iniciativa
Actitud proactiva para encontrar oportunidades o resolver problemas.
- Toma de decisiones.
Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces.
- Relaciones interpersonales
Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas.
- Comunicación
Habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.
- Discrecionalidad
Capacidad para resguardar y no divulgar información.
- Calidad en el servicio y atención
Disposición para el servicio y atención.
Cumplimiento del trabajo desempeñado.
Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.
- Calidad de funciones profesionales. - Manejo de conflictos
Capítulo II Marco Referencial 2.1. Antecedentes del Estudio Se han considerado diversas investigaciones referentes al tema como antecedentes a nivel internacional, nacional y local. Arturo Caballero Cavazos, en su tesis de maestría “Factores que influyen como motivantes para un buen Desempeño Laboral en los docentes de una
Escuela del nivel medio Superior de Nuevo León” - México 2008, de la Universidad Autónoma de Nuevos Leon, en su investigación busca responder a la siguiente pregunta ¿qué factores influyen como motivantes para un buen desempeño laboral en los docentes de una Escuela del nivel medio Superior Nuevo León?, por lo cual pretende determinar qué factores o condiciones son motivantes en los maestros del nivel medio superior para elevar su desempeño laboral. Las decisiones en la escuela a menudo requieren información acerca de las actitudes y deseos de las personas que laboran ahí; pues no se puede avanzar si no hay una comunicación bilateral. La motivación en los maestros traerá como consecuencia una nueva actitud, una valoración del proceso y del producto. Pues la educación necesita hoy en día maestros que reúnan dos pasiones: la pasión por la excelencia académica que surja del dominio de la materia que enseña y la pasión por ayudar a los estudiantes acosados por problemas emocionales, intelectuales, financieros,
sociales y
culturales. Los datos obtenidos en su investigación reflejan los siguientes resultados con respecto a las hipótesis que sustenta esta tesis: Según la primera hipótesis: "Las óptimas condiciones físicas del centro de trabajo son un incentivo para estimular la productividad en los empleados". Respecto a esta primera hipótesis y de acuerdo a las encuestas se encontró que tanto al inicio de su labor docente como en la actualidad este factor refleja un 3.85% por lo cual es irrelevante como motivante para un buen desempeño laboral. En la segunda hipótesis: "La ascendencia de puestos en el escalafón es un incentivo para estimular la productividad de los empleados". De acuerdo con la comparación de los cuadros respecto al inicio de su incorporación a la docencia y en la actualidad, aparece esta hipótesis con un 7.70% de importancia, por lo cual el docente lo considera irrelevante como motivante para su buen desempeño laboral. La tercera hipótesis: "El deseo de ser reconocido como persona importante o valiosa es un incentivo para elevar la productividad de los empleados". Este factor en los inicios de la profesión (docencia) tenía una importancia del, 3.85% y en la actualidad ha desaparecido como motivante. En la cuarta hipótesis: "Tener buen salario es un incentivo para mejorar el desempeño laboral de los empleados". Los resultados que reflejan las encuestas aplicadas sobre esta hipótesis dejan ver que el 46.20% se vio influenciado por ella; indicando que es el factor de mayor incidencia en la muestra estudiada y el más importante para los docentes.
En la última hipótesis: "La seguridad en el trabajo, es decir, la permanencia en él es una motivación en los empleados para un buen desempeño laboral". Tras haber inventariado, por medio de una encuesta, los principales factores influyentes en la elección de la docencia se puede apreciar que este es otro factor incidente, pues el 19.25% lo señala como motivante. Pedro Leonardo Tito Huamani, en su tesis de doctorado “Gestión por Competencias y Productividad Laboral en empresas del sector confección de calzado de Lima Metropolitana” - 2012, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, investiga acerca de la nueva conceptualización del valor de las personas para las organizaciones, se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestión Humana, desde el punto de vista las ciencias del comportamiento. En esta, se abandona la idea de que la persona, en sí misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organización tal y como se concebía desde los tiempos de los autores clásicos de la Administración, para pasar a la consideración de la persona como un elemento dinámico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes. Precisamente por ello, la presente investigación se orienta a demostrar que una gestión organizacional de las personas, basada en el reconocimiento y valoración individual de sus competencias laborales –conformada por los dominios conceptuales, procedimentales y actitudinales-, sí permite elevar sus niveles de productividad en su trabajo. Dicho de otro modo, una organización que instituye a las competencias personales, como un modelo de gestión organizacional, donde la ejecución de todas las funciones inherentes a los colaboradores, pasa necesariamente por la valoración y reconocimiento de sus competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales, estará en una mejor posición de mejorar y/o elevar los resultados de sus trabajos. La demostración objetiva del postulado descrito en el párrafo anterior se llevó a cabo en las empresas del sector confección de calzado, ubicadas en Lima Metropolitana. Para ello se determinó una muestra de 96 empresas, representadas por sus directivos y/o administradores. A este grupo de empresarios, seleccionados bajo criterios aleatorios y polietápicos, -cuidando siempre que sus opiniones representen por inferencia al universo de los fabricantes de Lima Metropolitana- se aplicaron una variedad de técnicas científicas de trabajo de campo –observación, encuestas en 3 momentos diferentes y entrevistas en profundidad-, para demostrar
las hipótesis planteadas en la presente investigación y proponer una metodología de implantación del modelo en este sector. Los resultados son por demás halagadores, dado que desde el punto de vista cuantitativo se demuestran las hipótesis, y desde el punto de vista cualitativo se identifican y se refinan los hallazgos. Con tales insumos se propone una mejor distribución de planta en el proceso productivo, se elaboran el catálogo de competencias transversales para el sector y los perfiles para cada puesto tipo desde este enfoque. De la misma forma se propone una metodología de implantación del modelo en el sector. En ese orden de ideas, las recomendaciones pasan porque se instituya un proceso de formación y capacitación permanente de los cuadros directivos y técnicos, creando centros e institutos que tanto el sector privado y público deben asumirlas. Irma Luz Cerrón Álvarez, en la tesis de maestría sobre “Influencia del Desempeño Laboral del Personal del servicio de atención al público en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo” – 2009, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, este trabajo es el resultado de un estudio minucioso realizado con la finalidad de responder la interrogante ¿Cómo influye el desempeño laboral en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo?. La investigación es de tipo básico y nivel descriptivo explicativo con diseño comparativo en la modalidad de campo. La muestra estuvo compuesta por 32 trabajadores y 152 usuarios, se utilizó la técnica de muestreo probabilístico donde todas las unidades de población tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la información, el cual constó de preguntas cerradas con alternativas de respuesta. Se concluyó según los resultados obtenidos que el desempeño laboral influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo. Juan Carlos Cárdenas Valverde, en la tesis de maestría sobre “Coaching y Desempeño Docente en la Provincia de Huancayo” – 2011, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, la investigación se inicia con la interrogante ¿Cuál es la influencia de la aplicación del coaching en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo?. El objetivo logrado es: Determinar la influencia de la aplicación del coaching en el desarrollo del
desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. La hipótesis es: La aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. La investigación es de tipo aplicada. Los métodos empleados fueron: el método científico, descriptivo, experimental y estadístico. El diseño de investigación fue el cuasi experimental con dos grupos de investigación. La población estuvo conformado por los docentes de las instituciones educativas secundarias de la provincia de Huancayo y la muestra por los docentes de las instituciones educativas: Salesiano Santa Rosa y Salesiano Técnico Don Bosco de Huancayo. Las técnicas utilizadas fueron: la observación, encuesta y el fichaje. En las técnicas de procesamiento y análisis de datos se utilizaron: la estadística descriptiva e inferencial. La conclusión es la aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. 2.2. Marco Filosófico 2.2.1. Competencias Es importante entender que cuando hablamos de competencia como concepto es diferente a competencias; aunque no son excluyentes pertenecen a ordenes lógicos distintos, por un lado, el trabajo conceptual se circunscribe en reflexiones de segundo orden, las cuales preguntan por las posibilidades de creación y existencia, reflexión que explora y hace visibles las conexiones que lo constituyen; y por otro, hablar de competencias en el nivel factual describe en qué, cómo y cuándo, es competente un sujeto, por lo cual se agrupan en tipologías o se circunscriben a intereses y procesos sociales determinados. Comúnmente, competencia como concepto, se ha trabajado en términos de fundamentación epistemológica, pretendiendo manejar un solo sentido de lo que por ella se entiende, a partir de elaboraciones teóricas de tipo ecléctico que reúnen diversas teorías y conceptualizaciones desde Aristóteles hasta el presente. Sin embargo, como concepto competencia no es unívoco, sino polisémico, confuso y se desenvuelve en una pluralidad de sentidos, por ello no encontraremos un significado sólido y claro en las distintas publicaciones al respecto y
siempre será difícil entenderlo de
manera universal o reducir su complejidad asociándolo a modelos ejecución estandarizados que simplifican su diversidad.
de
Igualmente existen tres características del concepto de competencia, integradas en las dimensiones ser, saber y saber hacer, que podemos traducir como actitudes, conocimientos como información y desempeños en contexto. La justificación de la presencia de estas tres dimensiones reposa en que fundamentan toda actividad humana; la determinación de si alguien es competente o no implica evaluar integralmente su actividad en estas tres dimensiones. El ser, dimensión que tiene un fuerte componente humanístico y esencialista, en general se refiere a la existencia, la conciencia y la integralidad. El saber, no se confunde con el conocimiento de datos o información y se le reconoce cierta relación con las emociones, puesto que no están desligadas en el ser humano. El saber hacer o también desempeño, es la dimensión que revela o hace visible una competencia, “dicho de otra manera, resulta imposible valorar las capacidades, el saber y todo aquello que tenemos si no es puesto en evidencia” (Villada, D. 2007). Como concepto competencia configura las competencias localizadas en contextos, enlazando lo político, económico, tecnocientífico, cultural, técnico, entre otros, de las distintas comunidades regionales o nacionales en interacción con lo global, configuración que se entiende como dinámica e interactiva. De esta manera lo interpretamos desde significados como: “competencia es un saber hacer en contexto, es decir, el conjunto de acciones que un estudiante realiza en un contexto particular y que cumplen con las exigencias específicas del mismo”; también, competencia es considerada como una acción situada que se define en relación con determinados instrumentos mediadores o como una capacidad en acción demostrada con suficiencia (Villada, D. 2007). Desde lo que se entiende por competencias y desde las tres dimensiones mencionadas se hace mayor acento en el saber hacer o desempeño, presentándose así competencia como un concepto que evidencia la relación o mutua correspondencia e interdependencia entre lo que podemos denominar el “mundo académico” (educación primaria, secundaria y superior) y el “mundo del trabajo y/o labor”, puesto que, como la mayoría de autores e instituciones que adhieren el término se identifican en decir: “La visibilidad nos da la posibilidad de expresarnos y de demostrar con acciones de lo que somos capaces. Saber hacer corresponde al ser y una capacidad en acción demostrada con suficiencia no es otra cosa que una competencia ya establecida.”(Villada, 2007). Por ello, en la formación
profesional universitaria, lo ocupacional y laboral son los espacios donde ella se evidencia o se hace visible una competencia. Frente a la conexión entre los mundos académico y laboral, el tipo de relación que se planteé, define el concepto de competencia y los tipos de competencias que se desarrollan. Lo anterior estaría apoyado en la afirmación de que la educación y asociado a ella, los sistemas educativos, contienen responsabilidades sociales distintas para con los tipos de sociedades que se configuren: Competencia
bajo
una
relación
funcionalista
entre
“mundo
académico” y “mundo del trabajo y/o labor”: Una relación potencia – acto, tipo aristotélica, indica unicausalidad. Cuando el “mundo del trabajo y/o labor” exige a las instituciones educativas la formación en ciertas competencias necesarias para actuar, se genera un panorama instrumental de las competencias y además se configura una disposición igualmente instrumental de la educación. Ayudados por la teoría de sistemas, vemos que una relación unicausal refiere un sistema cerrado de retroalimentación negativa, que erige pautas o métodos de control para mantener estable el sistema; en nuestro caso la dependencia de la educación en los lineamientos, directrices y competencias que el mundo laboral le instala según las necesidades (supuestas) de los actuales contextos sociales, regulan el desarrollo de procesos educativos de una manera casi coactiva y con gran responsabilidad moral: es lo que debe hacer la educación. Un tipo de sistema social cerrado, regula el sub-sistema de la educación a través de distintos medios y hace que ella, igualmente, replique esta regulación en su interior a través de comprender distintos procesos de una manera única, causal y determinada, como: la evaluación, la enseñanza, el aprendizaje, la formación, el acceso al saber o conocimiento y el trabajo con el pensamiento. Las lógicas del mercado y gobierno son las que marcan las pautas o las dinámicas en este tipo de relación, puesto que el saber se ha convertido en una mercancía y en una herramienta del poder, es la principal fuerza de producción; está y se genera en las sociedades para ser vendido, consumido y utilizado como instrumento de dominación. Dichas lógicas superan las dinámicas tradicionales de interacción con el saber, cierto valor en sí mismo que promovía el desarrollo del sector científico, y convierten a quienes trabajan con el saber en simples usuarios, sin ninguna participación
en su creación, puesto que ya está creado, es conocimiento establecido para ser ofertado. Bajo este esquema las competencias mantienen el statu quo de los sistemas sociales que se configuran bajo las reglas de las lógicas del mercado y garantizan su entrada al intercambio de saberes de manera funcional; formar en competencias tiene así dos propósitos, uno, buscar las entradas en la carrera mundial del mercado y dos, garantizar al menos el mínimo de sujetos competentes en una sociedad funcional. La educación “proporciona
al
sistema
los
jugadores
capaces
de
asegurar
convenientemente su papel en los puestos pragmáticos de los que las instituciones tienen necesidad”. (Lyotard, 2000, p. 90) Competencia bajo una relación interactiva entre “mundo académico” y “mundo del trabajo y/o labor”: Este es otro tipo de relación, afín a sistemas sociales abiertos y se caracteriza por tener una retroalimentación que reconfigura constantemente los dos mundos mencionados (académico y laboral), orientándolos a construirse en y con las exigencias del medio, a generar unas competencias que constantemente se desarrollen sin necesidad de prescribir ninguna finalidad ni objetivo único a los procesos educativos o formativos. Las sociedades del conocimiento, propuestas en el documento informe de la UNESCO, apoyan y promueven, como sistemas sociales abiertos, la pluralidad de formas de conocer y construir conocimiento; las sociedades contemporáneas no ponen su atención en lo industrial, sino en la generación y adquisición de conocimiento, en términos de su desarrollo económico y socio-cultural. La creación del conocimiento entendida como información que interactúa con información y genera más información, a través de las nuevas tecnologías y el desarrollo de internet, propone replantear o ver de otra manera procesos de comunicación y socialización como la enseñanza y el aprendizaje. Las sociedades del conocimiento al proponerse como generadoras de conocimiento temporal y permutable, hacen de la innovación una característica de la sociedad y en ella de la educación, “actualmente la propia cultura se construye basándose más en el modelo de la creatividad y la renovación que en el modelo de la permanencia y la reproducción” (UNESCO, 2005, p. 62). En este tipo de sociedades las competencias
recogen el concepto del contexto entendido como un aquí y un ahora, lo cual implica pluralidad, pues son muchos los aquí y los ahora, que no se dejan atrapar, solamente interpretar. Se desvanecen los contextos, pierden su actualidad la cual es ganada por otros nuevos contextos, lo que hace que el aprendizaje de conocimientos no sea sólido sino flexible, aprender es un concepto flexible y los conocimientos son susceptibles de renovarse. “Aprender a aprender significa aprender a reflexionar, dudar, adaptarse con la mayor rapidez posible y saber cuestionar el legado cultural propio respetando los consensos. Estos son los pilares en los que deben descansar las sociedades del conocimiento.” (p. 63) Así, aprender a aprender se constituye en la competencia básica, que fomenta todo proceso de aprendizaje, además de posibilitar conexiones entre disciplinas, aprender en la interdisciplinariedad, puesto que la sociedad no tiene preguntas ni problemas especializados para disciplinas especializadas. El intercambio de competencias bajo este esquema o interacción educación y sociedad, no reduce la competencia a un objeto o mercancía, sino que en términos de información ésta interactúa con un contexto, el cual replantea o transforma, transformándose igualmente así misma, es interpretada en un contexto particular que le incorpora sus características. Por tanto, más que sociedades de la información tenemos sociedades del aprendizaje. 2.3. Marco Normativo Las Municipalidades, para que puedan cumplir con sus Competencias Municipales, que son el conjunto de Funciones atribuidas por la Constitución Política del Estado y desarrolladas en la Ley Orgánica de Municipalidades debe contar con un marco general que toda Administración Pública, tiende a decidir, libremente o no, determinados asuntos como de orden legal y de administración; como son normas legales y las competencias administrativa, con la finalidad de que cada Municipio se constituya en una institución de garantía; brindando bienestar a los vecinos a través de una adecuada prestación de los Servicios Públicos Locales y la ejecución de Obras de Infraestructura Local para satisfacer las crecientes necesidades de la Población. En el desarrollo de la Gestión de los Gobiernos Locales, se ha detectado la existencia de diferencias y/o desviaciones que inciden negativamente en el cumplimiento de los objetivos y metas. Tales aspectos se tornan repetitivos y el no
superarlos oportunamente pueden dar lugar a que no solo se agudicen las deficiencias existentes sino que además ocasionen problemas de mayor magnitud. Con la utilización de los instrumentos técnicos normativos posibilitará a las Municipalidades Provinciales y Distritales, un buen manejo de los recursos humanos, materiales económicos y financieros así como reflejar con mucha transparencia los resultados de la Gestión Municipal. Por lo tanto la regulación jurídica de las municipalidades se basa en las siguientes normas: Constitución Política del Perú. Ley No 27972, Orgánica de Municipalidades y su Modificadora. Ley Nº 27783 de Bases de la Descentralización. Leyes y Normas que regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público. Normas Técnicas de los Sistemas Administrativos. Las Municipalidades, están sujetas a las leyes y disposiciones que, de manera general y de conformidad con la Constitución Política del Perú, regulan las actividades y funcionamiento del Sector Público; así como a las normas técnicas de los sistemas administrativos del Estado, que por su naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio. En la Ley Orgánica de Municipalidades – Ley N° 27972, se menciona respecto del tema en el Título III: Título III Los actos administrativos y de administración de las municipalidades Capítulo I La administración municipal Subcapítulo I La estructura administrativa Artículo 26°.- Administración Municipal La administración municipal adopta una estructura gerencial sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economía, transparencia,
simplicidad,
eficacia,
eficiencia,
ciudadana, y por los contenidos en la Ley 27444.
participación
y
seguridad
Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestión y la presente ley. Artículo 27°.- Gerencia Municipal La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de causa. El gerente municipal también puede ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios del número hábil de regidores en tanto se presenten cualquiera de las causales previstas en su atribución contenida en el artículo 9° de la presente ley. Artículo 28°.- Estructura Orgánica Administrativa La estructura orgánica municipal básica de la municipalidad comprende en el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está de acuerdo a su disponibilidad económica y los límites presupuéstales asignados para gasto corriente. Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo determina cada gobierno local. Subcapítulo IV La Gestión Municipal Artículo 35°.- Actividad Empresarial Municipal Las empresas municipales son creadas por ley, a iniciativa de los gobiernos locales con acuerdo del concejo municipal con el voto favorable de más de la mitad del número legal de regidores. Dichas empresas adoptan cualquiera de las modalidades previstas por la legislación que regula la actividad empresarial y su objeto es la prestación de servicios públicos municipales. En esta materia, las municipalidades pueden celebrar convenios de asesoría y financiamiento con las instituciones nacionales de promoción de la inversión. Los criterios de dicha actividad empresarial tendrán en cuenta el principio de subsidiariedad del Estado y estimularán la inversión privada creando un entorno favorable para ésta. En ningún caso podrán constituir competencia desleal para el sector privado ni proveer de bienes y servicios al propio municipio en una relación comercial directa y exclusiva.
El control de las empresas municipales se rige por las normas de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República. Subcapítulo V El Trabajador Municipal Artículo 37°.- Régimen Laboral Los funcionarios y empleados de las municipalidades se sujetan al régimen laboral general aplicable a la administración pública, conforme a ley. Los obreros que prestan sus servicios a las municipalidades son servidores públicos sujetos al régimen laboral de la actividad privada, reconociéndoles los derechos y beneficios inherentes a dicho régimen. 2.4. Bases Teóricas 2.4.1. Gestión por Competencias 2.4.1.1. Competencias El término “Competencia” en su acepción actual se debe a David Mc Clelland, un psicólogo de la Universidad de Harvard, experto en teoría de la motivación, que en 1973 publica “Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia” (“Testing for competence rather than for intelligence”). Este artículo, que provocó un giro radical
en
ese
momento,
planteaba
superar
los
métodos
tradicionales de evaluación en la gestión de recursos humanos, para centrarse en buscar directamente aquellos repertorios de conductas que comparten los que son excelentes en un puesto y una cultura concretos, y que los diferencian del resto. De este modo, presentaba las competencias como aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, las características y maneras de hacer de los que tienen un desempeño excelente. Existen cientos de definiciones sobre el término competencia, que vienen a poner de manifiesto que carecemos (aún treinta y tres años después del planteamiento del profesor de Harvard) de una acepción clara y compartida de este concepto.
David McClelland lo definió como: “Las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento.
En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empatía, flexibilidad, iniciativa, etc.
En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes críticos donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un éxito o fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qué comportamientos habían sido exitosos y cuales no identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo
con
otras
que
habían
fracasado
y
valoraba
las
características personales (competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. Así llegó a distinguir:
Las competencias básicas o de umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada como son los conocimientos y habilidades) y Las competencias diferenciadoras, (características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una actuación inferior, entre las que se encuentran el rol social, la autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la motivación).
Figura 1: Competencias Fuente: Mc Clelland, David C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, Vol. 28, 1-14
Competencias básicas:
El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un
tema específico, como el lenguaje de computación.
Las habilidades son las cosas que las personas hacen
bien, como programar una computadora. Competencias diferenciadoras:
El rol social es la imagen que un individuo muestra en
público; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder.
La autoimagen es la visión que los individuos tienen de
sí mismos. Refleja la identidad, como verse a sí mismo como un especialista.
Los
rasgos
de
personalidad
son
características
duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas.
Las motivaciones son pensamientos y preferencias
inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados orientación al logro y deseos de mejorar).
Las competencias:
Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las
personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación.
Permiten, a través de su evaluación, conocer las
características de las personas para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ahí analizar el grado de adecuación de una persona con unas competencias concretas, a un puesto específico dentro de una estructura organizacional, también específica.
Establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los
comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra.
Existe una condición previa a la evaluación: El análisis del puesto En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el puesto, porque esta labor nos ayudará bastante a la hora de interpretar los resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.
Lo que David McClelland llamó características subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en él todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.
Las características subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus:
Capacidades cognoscitivas: APTITUDES
Rasgos de PERSONALIDAD.
Tendencias de conducta: ACTITUDES.
CONOCIMIENTOS adquiridos (teóricos y experienciales).
*Aptitud.- Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables. Las tareas implicadas en la definición son aquellas en las que un correcto o apropiado procesamiento de la información mental resulta crítico para el éxito del rendimiento. Son características que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad. Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.
*Personalidad.- Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así como una contribución temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental.
Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptación de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por circunstancias externas.
Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y no en otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayoría de las situaciones, no lo que hará en alguna situación. El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situación es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.
La base en la medición y el desarrollo de una clasificación de rasgos es la técnica estadística de análisis factorial. El análisis factorial es, de este modo, un recurso estadístico para determinar cuáles conductas están relacionadas pero no dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos básicos en la estructura de la personalidad.
El concepto rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad con el paso del tiempo y a través de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de rasgos: Rasgos de capacidad.- Se relacionan con las habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad. Rasgos de temperamento.- Se relacionan con la vida emocional de la persona y la cualidad estilística de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rápida o lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar después de reflexionar o de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varían de un sujeto a otro.
Rasgos dinámicos.- Se relacionan con las búsquedas y la vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.
Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad.
Rasgos superficiales.- Expresan conductas, que en un nivel
superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían) juntas y no necesariamente tienen una causa común.
que
Rasgos fuente.- Expresa una asociación entre conductas varían
juntas
para
formar
una
dimensión
unitaria,
independiente de la personalidad. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadísticos de análisis factorial para descubrirlos.
*Actitud.- Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado .
El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes.
*Conocimiento.-
Representaciones
de
hechos
(incluidas
generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros. Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:
1) El adquirido en la formación tradicional:
Conocimiento teórico 2) El adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento práctico La técnica adecuada para evaluar los conocimientos es a través de un análisis exhaustivo de: La formación del sujeto Su experiencia profesional Herramientas de evaluación.
Como afirman Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral. Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situación, sí podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos. De esta forma, se conocerán los puntos fuertes y débiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podrá actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades. Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:
Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
acerca de sistemas, técnicas, etc. que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona
sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Así no basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos para desempeñar una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situación de trabajo particular.
Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer
eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular.
Querer hacer (motivación): Además de lo anterior, la
persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
Poder hacer (medios y recursos): Éste es un aspecto
frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las características de la organización. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeño laboral. Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cómo gestionar la calidad de la formación laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.
Spencer y Spencer (1993) las definen como: “Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo en una situación”
Característica subyacente Significa que una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Causalmente relacionada Significa que una competencia causa o predice la conducta y el desempeño. Criterio referenciado Significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal, como es medido en un criterio específico o estándar. Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en
dólares para un vendedor o el número de clientes que permanecen “sobrios” para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol. Características Subyacentes Las competencias son características subyacentes de las personas e indican “los modos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a través de las situaciones, y que persisten por un periodo razonablemente largo”
Cinco tipos de características de competencia 1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causen acción. Los motivos “impulsan, dirigen y seleccionan” la conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de otras. Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan
a
sí
mismos
metas
desafiantes,
se
responsabilizan
personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentación para hacer algo mejor. 2. Rasgos. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: El tiempo de reacción y buena visión son rasgos físicos de competencia de los pilotos de combate El auto-control emocional y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” de un tipo más complejo. Algunas personas no “explotan” con los demás y sí actúan “más allá de su deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas rasgos de competencia son característicos de los administradores exitosos. Los motivos y las competencias son “rasgos maestros” operantes intrínsecos o auto-iniciados que predicen lo que las personas harán en sus trabajos a un largo plazo sin supervisión estricta.
3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona. Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podrá ser eficaz en casi cualquier situación, es una parte del concepto del self de esa persona. Los valores de una persona son motivos respondientes o reflejos que predicen lo que hará acorto plazo en situaciones en las que otros están a cargo. Por ejemplo, es más frecuente que alguien que valora el ser líder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea o trabajo “será una prueba de su habilidad de liderazgo”. Las personas que valoran pertenecer a “la gerencia” pero a quienes intrínsecamente no les gusta o espontáneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero después fracasan.
4. Conocimiento. Información que una persona tiene en áreas de contenido específico. Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los músculos y nervios del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. Las calificaciones en las pruebas de conocimiento frecuentemente fallan al
predecir
el
desempeño
laboral
porque
no
miden
los
conocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero, muchas pruebas de conocimiento miden los conocimientos memorizados sin una comprensión cabal, cuando lo que es verdaderamente importante es la habilidad para encontrar información. La memorización de hechos específicos es mucho menos importante que el saber dónde encontrarlos cuando sea necesario. Segundo, las pruebas de conocimiento son “respondientes”. Miden la habilidad de los examinados para elegir cuál de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de elegir cuál de los cinco ítems es una argumentación
eficaz es muy diferente a la habilidad de hacer frente a un conflicto y argumentar persuasivamente. Finalmente, en el mejor de los casos, las pruebas de conocimiento predicen lo que una persona puede hacer, no lo que hará. 5. Destreza La habilidad de ejecutar una cierta tarea física o mental. Ejemplo: La destreza física de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; la habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 líneas de códigos en un orden secuencial lógico. Las competencias mentales o de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analítico(procesamiento de datos y conocimiento, determinación de causas-efectos, organización de datos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prácticas para la planeación delos recursos humanos. Como se ilustra en la Figura las competencias de conocimiento y de destrezas tienden a ser características visibles y superficiales de las personas. Las competencias de auto-concepto, de rasgo y de motivos son más “profundas”, están más escondidas y son el centro de la personalidad. Las competencias de conocimiento superficial y de destreza son relativamente fáciles de desarrollar; el entrenamiento es la manera más efectiva en cuanto al costo para garantizar las habilidades de los empleados. Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg de la personalidad son las más difíciles de evaluar y de desarrollar.
Figura 3: El modelo Iceberg de las competencias. Fuente: Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.
Las competencias de auto-concepto se hallan en algún lugar intermedio. Las actitudes y los valores tales como la auto-confianza (el verse a sí mismo como un “gerente” en lugar de un “técnico/profesional”) pueden cambiarse con el entrenamiento, psicoterapia, y/o experiencias positivas de desarrollo, aunque con tiempo y no sin dificultades. Muchas organizaciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimiento superficial y de destreza (“contratamos administradores de empresas de buenas escuelas”) y ya sea que asuman que los reclutas poseen las competencias de motivo y rasgo subyacentes o bien que éstas se pueden inculcarse mediante una buena administración. Lo opuesto es
probablemente
más
efectivo
en
cuanto
al
costo:
las
organizaciones probablemente deberían seleccionar para las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo y enseñar los conocimientos y destrezas necesarias para realizar trabajos específicos. O como alguna vez dijo un director de personal, “puedes enseñar a un pavo a escalar un árbol pero es más fácil contratar a una ardilla”. En
trabajos
complejos,
las
competencias
son
más
importantes en la predicción de un desempeño superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o títulos obtenidos. Esto se debe a un “efecto de rango restringido”. En puestos técnicos de alto nivel, puestos de marketing, puestos
profesionales y puestos gerenciales, casi todos tienen un C. I. de120 o más y un posgrado de alguna buena universidad. Lo que distingue a los de desempeño superior en estos puestos es la motivación, las destrezas interpersonales, y destrezas políticas, todas ellas competencias. Así los estudios de competencia son las maneras más efectivas en cuanto al costo de proveer de personal a estos puestos.
Relaciones Causales Las competencias de motivo, rasgo y auto-concepto predicen acciones conductuales de destreza, las que a su vez predicen los resultados en el desempeño. Las competencias siempre incluyen una intención que es el motivo o la fuerza del rasgo que causa la acción hacia un resultado. Por ejemplo, las competencias de conocimiento y de destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o auto-concepto que proporcionan el impulso “empuje” para que se utilizada el conocimiento o la destreza. La conducta sin intención no define una competencia. Un ejemplo es la “administración deambulatoria”. Sin saber por qué un gerente está deambulando, no puedes saber, cual si es que hay alguna, competencia está siendo manifestada. La intención del gerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad es alta, o un deseo de “ser visible para las tropas”. Las conductas de acción pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamiento precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en hacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolución de problemas. Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer análisis de “evaluación del riesgo”. Por ejemplo, una organización que no selecciona para, desarrolla o despierta la motivación de Logro en sus empleados pude esperar menos mejoría en los resultados financieros, productividad, calidad y menos productos y servicios
Referencia de Criterio La referencia de criterio es crítica para nuestra definición de competencia. Una característica no es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real. El psicólogo William James dijo que la primera regla para los científicos debería ser “Una diferencia que no hace una diferencia no es una diferencia”. Una característica o un título recibido que no hace una diferencia en el desempeño no es una competencia y no debería ser utilizada para evaluar a las personas. Los criterios más frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son: Desempeño Superior: Esto es definido estadísticamente como un desviación estándar por encima del desempeño promedio (vea la Figura 2-3), toscamente el nivel logrado por la persona número uno de cada diez en una situación de trabajo dada. Desempeño Eficaz: Esto usualmente significa el nivel de trabajo mínimo aceptable, el punto de corte inferior, por debajo del cual un empleado ya no sería considerado competente para hacer el trabajo.
¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias? Según ALLES ,Martha , 2002, Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas competencias. También pueden diseñar programas altamente enfocados en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los individuos con desempeños promedio pasen al siguiente nivel.
El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto
vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Luego, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen: • Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo. • Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño en el rol. • Oportunidades perdidas – ventas que no se concretan, procesos que no mejoran, objetivos que no se cumplen. • Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio • Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.
Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño grupal e individual y su organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte que puede resolver problemas, cambiar según las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales más amplios. Un proceso de selección riguroso y documentado basado en competencias también ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prácticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la información relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina criterios de selección inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden violar las regulaciones de empleo. Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también pueden ofrecer un modelo para muchos
procesos de gestión de recursos humanos, tales como selección,
desarrollo,
planes
de
sucesión,
gestión
de
desempeño, y planificación de carrera y promociones. Incidentalmente,
es
muy
importante
tener
una
clara
comprensión previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque él tiene una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo apunta a selección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso.
Aplicaciones innovadoras de las competencias WERTHER, Williams, 2005 en el enfoque que se describió anteriormente funciona para definir competencias para puestos que ya existen en una organización. Sin embargo, se requiere una pequeña modificación para roles nuevos o en rápido desarrollo, o en organizaciones que simplemente no tienen muchos individuos con desempeños estrella. El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares - si es que existen. Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organización para la que se están definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con desempeños sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante examinar las competencias más profundas, tales como los motivos y los modelos cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, más que las conductas superficiales.
Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen tener desempeños estrellas en su propia organización. La selección de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para garantizar que los criterios de desempeño puedan dar una buena coincidencia.
Esto es especialmente crítico porque muchas compañías utilizan nombres de puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos varíe enormemente. El vice presidente de marketing de una empresa puede ser responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo de todos los resultados de tope de línea en otra. Es muy importante hacer coincidir
el contenido del puesto y las
responsabilidades y no los nombres de los cargos.
Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a nuevos puestos es definir los elementos separados del puesto y buscar puestos que reflejen esos elementos. La conducción de BEI y de paneles de especialistas sobre estos elementos proporcionará una base sólida para el modelo cuando los elementos están mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos trabajos van a realizarse - qué será diferente, y las competencias que serán más importantes para el éxito.
Entonces, ¿Por qué algunas personas son más exitosas que otras? La respuesta es en parte una función del individuo y en parte una función de cómo se encaja en un rol particular. Como demostró McClelland, es necesario buscar más allá de las habilidades básicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más profundamente – el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar más precisamente los candidatos con alto potencial. Además, las competencias de un individuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a través del desarrollo, con las necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente en el puesto.
Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles clave, evitan el daño colateral – costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas
– asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que aumentan enormemente las posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen a un nivel muy alto y ayuden a conducir el éxito de la empresa. 2.4.1.2. Gestión por Competencias ¿Qué es Gestión por Competencias? Levy-Leboyer,
Claude
(1997)
define
la
gestión
por
competencias como un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización. Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.
Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Administrar
adecuadamente
los
activos
que
suponen
las
competencias, asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa. Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa. La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de
productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitivas. De ahí que un proceso adecuadamente orientado de gestión de talentos humanos basado en competencias, parta de la revisión de los elementos estratégicos otorgándole así un enfoque proactivo. La gestión de los talentos humanos alineados La alineación de la función de los recursos humanos desde un enfoque estratégico, implica que la gestión por competencias (Gestionar la información y el conocimiento: Conjunto de conceptos,
principios,
teorías,
leyes,
modelos,
métodos,
procedimientos, técnicas; etc. que posibilitan una conexión productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta
existente en una organización) no es un
asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de esta función. Deberá incorporar desde a la alta dirección al personal de línea. Los procesos de gestión de las competencias de las personas pasan a ser un elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa, que, en consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles. El modelo de competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las personas en procesos clave para la empresa. En la gestión se produce un intercambio de información que permite a cada proceso disponer de las competencias como elemento de información fundamental, generando a su vez, nueva información para su mantenimiento y actualización. Una adecuada gestión de las competencias implica establecer los requisitos psicológicos y requisitos actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la organización.
¿Cómo
se
implementa
el
modelo
de
Gestión
por
Competencias? Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión son:
Considerar los objetivos estratégicos de la empresa
Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo
Elaborar su modelo de Competencias
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas
de la gestión del talento humano ¿Cómo se describen las competencias? Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias. Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de posesión de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura: Usualmente se define una Competencia por ejemplo: “Trabajar con información” a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información
Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida
Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados
Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros. Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios indicadores:
Indicador 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas Indicador 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas. Indicador 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado. Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.
Directorio de competencias El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión:
Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementación de la gestión por competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodológicas.
Favorece un enfoque proactivo. El propio directorio provoca el proceso de reflexión de cual sería el diseño de los puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organización. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro,
anticipar
acciones
de
formación
que
cubran
las
Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias. 2.4.2. Desempeño Laboral 2.4.2.1. Concepto de Desempeño Laboral Para las organizaciones, el desempeño laboral no ha sido una novedad debido a que el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relación con su trabajo. De tal forma, el desempeño laboral se puede entender como el mérito que puede mejorar tanto a las organizaciones como al personal que las conforman. Según Stoner (1996) el desempeño laboral “es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Por otro lado, Chiavenato (2002) expone sobre desempeño laboral como “una sistemática apreciación del desempeño, del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, afirmando que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona”. Según estas definiciones se puede afirmar que el desempeño es una apreciación por parte de los supervisores de una empresa de la manera como un empleado logra sus metas u objetivos, así mismo, el desempeño laboral permite visualizar el punto hasta el cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho
desempeño no solo incluye la producción de unidades tangibles sino también las no tangibles como lo es el pensar en forma creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre otros o vender un bien o servicio. Ahora bien, desempeño laboral, es cuando ocurre en un contexto laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad desempeñoresultado. Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeño laboral intervienen factores o condiciones relacionados dentro del llamado contexto del desempeño, y son en primer lugar las condiciones antecedentes las cuales constituyen una fuente de causalidad desde remota o mediata del desempeño, que actúan sobre
factores
llamados
intervinientes
conformados
por
3
categorías: las características de las condiciones sociales (status, roles), culturales (valores, creencias y actitudes) y demográficas (edad, ocupación, nivel socio-económico, estado civil, salud y educación); las categorías de los factores de personalidad: incluyen un conjunto de tenencias,
patrones de comportamiento y
reacciones de la persona; y las categorías de las características del puesto de trabajo: constituyen circunstancias o hechos externos a las personas; sus especificaciones y características inducen a ciertos patrones de acción en las personas que desempañan el cargo. El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son afectadas de algún modo por las condiciones antecedentes y sus categorías son: el conocimiento, el cual a su vez está conformado por el cúmulo de conceptos, datos y hechos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de su vida (en el caso del desempeño laboral, son los conocimientos que se adquieren mediante la experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de socialización y al mismo tiempo, influye el desempeño laboral de los individuos); las habilidades que representan un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que explican en gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado de
sus actividades asociadas al desempeño laboral; y la motivación en la cual se engloban factores y hechos que reciben la influencia de las condiciones (antecedentes sociales, culturales y demográficas) y pueden condicionar el desempeño laboral. Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir sobre un término relacionado con el tema en cuestión como lo es la administración del desempeño, lo cual busca lograr los resultados esperados en la administración del recurso humano.
2.4.2.2. Evaluación del desempeño laboral La evaluación del desempeño es una política de la dirección de personal, cuyo fin es detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organización. En este sentido, Aragón (2004), afirma que la evaluación del desempeño es una práctica integrada dentro de una filosofía de comunicación entre superior y subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo. De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos de la evaluación del desempeño es la valoración del empleado en el puesto de trabajo para conocer su actuación y su factible potencial de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimará los valores, excelencia, cualidades y estatus de las personas. En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la evaluación del desempeño es un procedimiento continuo de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios. Por consiguiente, estos autores, convergen en que la evaluación de la labor es el proceso de medir la actuación en el trabajo de los subordinados para conocer su desempeño, y cual es su potencial de desarrollo en la organización. En resumidas cuentas, la evaluación del desempeño es una técnica indispensable en la administración de personal que contribuye al autodesarrollo del empleado y a su vez, puede detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales como: problemas de supervisión de personal, integración del personal a la empresa,
deficiencia de motivación, y según el problema que se detecte, puede colaborar con la implantación de políticas adecuadas a la realidad de la institución. Según Chiavenato (1998), la evaluación del desempeño va estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones personales, las correcciones de los problemas confrontados y la acción gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se siente participe de los objetivos de la organización, mejoran las relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el desempeño actual. En línea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el proceso de evaluación de desempeño, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentación sobre la manera cómo se cumplen sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Por otro lado, además de mejorar el desempeño, muchas compañías
utilizan
esta
información
para
determinar
las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera
insuficiente
pueden
poner
en
evidencia
procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados
con
el
desempeño,
medirlos
y
proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. La evaluación del desempeño laboral evidencia algunas ventajas, lo cual resulta importante abordar. En este sentido, se enumeran algunas que ha podido ser verificadas: la mejora del desempeño
mediante
la
retroalimentación,
las
políticas
de
compensación que ayudan a determinar quiénes merecen recibir aumentos, las decisiones de ubicación que generan promociones, transferencias y separaciones basadas en el desempeño anterior o en el previsto, las necesidades de capacitación y desarrollo, en las cuales el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, a un potencial no aprovechado. En este sentido, la evaluación del desempeño laboral es de suma importancia para las organizaciones, así como también para la nación en general, ya que esto podría incrementar el rendimiento individual en cada puesto de trabajo, creciendo así la formación integral del ser humano como ente social significativo para el trabajo; y al mismo tiempo, abriendo la posibilidad de aumentar la productividad y la estabilidad económica de la sociedad en la que convive.
La
mayor
parte
de
los
empleados
procura
obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados
con
el
desempeño,
medirlos
y
proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. Según Aragón (2004), hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa. Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la Evaluación de Desempeño, se destacan las siguientes:
Sobre planeamiento y organización: Capacidad de definir y cumplir objetivos
Orientación al logro de metas: Disposición para el logro de metas, proyectos y tareas.
Iniciativa: Actuar en forma proactiva, en un plazo lógico para encontrar oportunidades o resolver problemas.
Toma de decisiones: Capacidad para buscar soluciones efectivas y eficaces.
Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar y entender a las personas.
Comunicación: Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.
Discrecionalidad: Capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la información que por la calidad de su puesto es de su conocimiento.
Calidad en el servicio y atención: Excelente actitud y aptitud para la atención a las personas usuarias. Asimismo para los funcionarios y profesionales es necesario evaluar también:
Calidad de funciones profesionales: Cumplimiento del trabajo profesional desempeñado
Manejo de conflictos: Capacidad de que mediante oposición de intereses entre dos o más partes, se encuentre la solución analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto. La mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe. En resumen, como plantea Chiavenato (2002), los objetivos fundamentales de la Evaluación de Desempeño pueden ser presentados en las tres facetas siguientes: 1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales. a)
Principios de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una
serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras. Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia
o
infrautilización;
conflictos,
por
resultados
malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos. En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.
La
tarea
de
definir
el
trabajo,
revisar
el
desempeño
y,
consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan. b)
Ventajas de la evaluación de desempeño
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos. Decisiones
de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. Necesidades
de
capacitación
y
desarrollo:
el
desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. c)
Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeño
y el comportamiento de los
colaboradores, con base en las variables
y los factores de
evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. Proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es su desempeño.
d)
Beneficios para el subordinado
Conocer
las reglas de juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control. Contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, así como a que otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes. Puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios
e)
Beneficios para la organización
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento
en
determinadas
áreas
de
actividad,
y
seleccionar a los
empleados que tienen condiciones
para
ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
2.4.2.3. Medición del desempeño laboral de la administración pública en el Perú Según Cunill, Nuria, Ospina, Sonia
(2003), el Estado es
considerado una gran organización cuya complejidad rebasa con mucho la que se observa en las instituciones o empresas particulares. Esto se debe a la gran cantidad de actividades de las que se ocupa, las cuales, de manera creciente, se ven multiplicadas por el constante desarrollo de la vida social, que exige la satisfacción de los nuevos imperativos que surgen paulatinamente y que el Estado, en su papel organizador de la sociedad, se ve obligado a afrontar mediante la prestación de los servicios necesarios para satisfacer las necesidades colectivas. Por ello es que el Estado peruano ha incrementado en grandes proporciones el empleo de personas que desempeñen las tareas que aquél debe realizar, ya que, al igual que en una empresa que atiende los demás ámbitos del desarrollo de los pueblos, el brazo ejecutor para estas actividades lo constituye el ser humano. En efecto, para cumplir con los fines que históricamente el hombre le ha asignado al Estado, éste efectúa un gran número de acciones a través de sus órganos, los que a su vez las llevan a cabo por conducto de seres humanos que, en su carácter de servidores del Estado, son quienes en última instancia realizan materialmente las labores. Con base en lo anterior, es evidente que el Estado concreta materialmente sus ideas y cumple con los fines que históricamente se le han asignado por medio del esfuerzo de los seres humanos. A este cuerpo de hombres avocados a la actividad al servicio del Estado se le denominó burocracia, término que desde sus inicios asumió una connotación negativa al ser utilizado para identificar el
formalismo, la altanería, el despilfarro de recursos, la falta de entusiasmo para desarrollar funciones, la corrupción y la adopción de trámites excesivos que caracterizan al aparato administrativo. En este sentido, la actividad estatal, denominada comúnmente organización administrativa, la efectúa el gobierno mediante personas que reciben el nombre de funcionarios, servidores públicos, trabajadores al servicio del Estado o burócratas, quienes realizan una actividad material, intelectual o de ambos géneros a efecto de que el Estado cumpla con las funciones que tiene encomendadas La función pública realizada por los trabajadores al servicio del Estado, aun cuando se encuentra vinculada con la actividad de éste, no debe confundirse con ella, ya que la primera se refiere a la capacidad de acción que guarda todo trabajador y la segunda está identificada con todas las acciones a cargo del gobierno. “La capacidad de acción llamada función pública implica una relación laboral entre el Estado y el servidor” Por todo lo anterior, es importante dejar en claro los conceptos que de manera estratégica desarrollan las organizaciones que ha aprendido que es su capital humano es lo que las lleva al éxito. 2.4.3. Las Municipalidades Son instancias descentralizadas correspondientes a los niveles de Gobierno Local, que emanan de la voluntad popular. Es una persona Jurídica de derecho público con autonomía Política, Económica y Administrativa en los asuntos de su competencia. Las Municipalidades como Órganos del Gobierno Local, tienen asignado entre otras funciones la organización, reglamentación y en su caso la administración de los servicios públicos de su responsabilidad las como la planificación del desarrollo urbano y rural y ejecución de obras de infraestructura local para satisfacer las crecientes necesidades de la población de nuestro país. El desarrollo de estas funciones requieren de financiamiento, es por ello conveniente revisar la normatividad sobre Rentas Municipales vigentes, para medir el grado de capacidad de gastos y posibilidades de buscar otras fuentes de financiamiento, como es el
endeudamiento o las donaciones. La autonomía Municipal, consiste en la capacidad de gestión independiente dentro de los asuntos atribuidos como propios de la Municipalidad. Es decir, autonomía Municipal es la capacidad de decidir y ordenar (autonormarse), dentro de sus funciones y competencias exclusivas que no pueden ser ejercidas por ninguna otra institución. La autonomía Municipal tiene tres dimensiones que consisten en que se le da autoridad para hacer cumplir todos los asuntos que la Ley les ha encomendado para impulsar el desarrollo local.
Autonomía Política.- Como elemento de la autonomía Local, pueden emitir normas con naturaleza de Ley material, como son las Ordenanzas, son las que van a decidir, que cosa se va hacer. Entonces las Municipalidades, están constitucionalmente facultadas para decidir que cosa hacer para lograr el desarrollo Local.
La Autonomía Administrativa.- se refleja en la posibilidad de emitir reglamentos, actos administrativos; en la organización Interna. En la contratación y Ejecución de las decisiones; estas son varias formas de cómo se manifiesta la autonomía administrativa. La Autonomía Económica.- se da en dos aspectos; en la posibilidad de generar sus propios recursos y, en segundo lugar, en disponer de los recursos que tiene. Sobre el primero, uno de los medios más importantes es la Tributación Municipal en ejercicio de la potestad Tributaria y decidir sobre su presupuesto. Existen cuatro tipos de municipalidades: 1. Municipalidad de Lima, ejercen el gobierno central en la capital del país. 2. Municipalidades Provinciales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones provinciales 3.
Municipalidades Distritales,
ejercen el gobierno local en las
demarcaciones distritales. 4. Municipalidades de Centro Poblados, se crean por ordenanza municipal provincial y ejercen funciones delegadas, las que se establecen en la ordenanza que las crea. Para el cumplimiento de sus funciones las
municipalidades provinciales y distritales deben asignarles recursos económicos de manera mensual. Existen municipalidades que, por sus características particulares, se sujetan
a
regímenes
especiales
como
la
Municipalidad
de
Lima
Metropolitana, las ubicadas en zonas de frontera y las Municipalidades ubicadas en zonas rurales. La Ley Orgánica de Municipalidades 27972 establece un título especial – el Título XI- , con el objeto de promover el desarrollo municipal en zonas rurales.
Misión de la Municipalidad Está contenido en la Ley Orgánica de Municipalidades, que establece que su finalidad está definida por tres elementos: Ser una instancia de representación. Son los ciudadanos y ciudadanas, quienes democráticamente deciden otorgar un mandato para que tanto alcaldes como regidores asuman su representación en la conducción del gobierno local, dicho mandato, está sujeto a un conjunto de reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el retiro de la confianza ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la legitimidad para ejercer dicha representación. En ese sentido, cobra importancia el vínculo de ida y vuelta que debe existir entre las autoridades municipales y la población, de tal manera que se permita a la población estar informada, intervenir en los asuntos de la gestión y, a las autoridades municipales ejercer el mandato para el cual fueron elegidas, con eficiencia y transparencia.
Ser una instancia promotora del desarrollo integral sostenible La Municipalidad, en tanto, órgano de gobierno local es la entidad llamada y facultada para liderar la gestión del desarrollo integral de su ámbito, ya sea distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo integral sostenible un proceso de mejora de la calidad de vida de la población, en donde la persona, especialmente aquella en condiciones de pobreza y exclusión, se convierta en el centro de atención de todos los esfuerzos siempre y cuando ello no comprometa la calidad de vida de las poblaciones futuras.
Ser una instancia prestadora de servicios públicos Entendidos como aquellos servicios brindados por la municipalidad, que permitan a los ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en determinadas necesidades que tengan carácter de interés público y sirvan al bienestar de todos. Organización Municipal
Órganos de gobierno y dirección Está conformado por la Alcaldía y el Concejo Municipal La Alcaldía Es el órgano ejecutivo del gobierno local, liderado por el Alcalde, quien es el representante legal de la Municipalidad y su máxima autoridad administrativa. El marco legal municipalista concentra diversas atribuciones en el alcalde otorgándole un poder muy fuerte frente al Concejo Municipal. Entre otros aspectos, le otorga mayoría a su agrupación política al margen del porcentaje de votos obtenidos durante el proceso electoral, así como la facultad de presidir el concejo Municipal y tener voto dirimente. Entre las atribuciones más importantes señaladas por la Ley Orgánica de Municipalidades, podemos mencionar:
Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo municipal.
Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad.
Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;
Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación.
Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el plan integral de desarrollo sostenible local y el programa de inversiones concertado con la sociedad civil, y dirigir su ejecución.
Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo municipal no lo apruebe.
Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y los vecinos.
Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el ejercicio de sus funciones.
Proponer al concejo municipal la creación, modificación, supresión o exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias.
Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su competencia de acuerdo al Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Municipalidad. Sin embargo, es necesario recordar que el Alcalde, si bien tiene un conjunto de atribuciones establecidas en las leyes, es en lo fundamental un mandatario de los(as) ciudadanos(as) del municipio, es decir, es su primer servidor público, en ese sentido, tiene la obligación representar los intereses de la población, defendiendo y protegiendo sus derechos, en una relación armónica eficiente y transparente.
El Concejo Municipal Constituye un órgano de gobierno que cumple funciones normativas y de fiscalización. Está integrado por el Alcalde (sa) y los(as) regidores(as). Atribuciones Entre sus atribuciones principales están: a. Aprobar y hacer el seguimiento de los siguientes instrumentos de Gestión:
Plan de Desarrollo Municipal Concertado
Presupuesto participativo
Plan de Desarrollo Institucional
Régimen de organización interior de la municipalidad
Plan de Acondicionamiento territorial (sólo provinciales)
Plan de Desarrollo Urbano
Plan de Desarrollo Rural
Sistema de Gestión Ambiental Local
El reglamento de concejo municipal
Proyectos de Ley de su competencia
El presupuesto anual y sus modificaciones
El Cuadro de Asignación de Personal b. Aprobar, modificar o derogar ordenanzas. c. Crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos. d. Otras atribuciones importantes son:
1. Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y regidor.
2. Aprobar proyectos de ley de su competencia. 3. Aprobar normas que promuevan la participación vecinal. 4. Constituir comisiones ordinarias y especiales. 5. Aprobar el balance anual y la memoria de la gestión. 6. Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías económicas y otros actos de control. 7. Autorizar al procurador público municipal a iniciar procesos judiciales contra funcionarios, servidores o terceros a quienes el Órgano de Control Institucional haya encontrado responsabilidad civil o penal; así como a representar a la municipalidad en los procesos judiciales iniciados en su contra, incluyendo a sus representantes. 8. Aprobar endeudamientos internos y externos por mayoría calificada. 9. Aprobar la donación, venta o préstamo de sus bienes. 10. Aprobar la remuneración del alcalde y dietas de los regidores. 11. Disponer el cese del gerente municipal. 12. Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad. 13. Aprobar y reglamentar los espacios de participación y concertación. Reglamento Interno de Concejo Es el instrumento normativo interno que establece la organización y funciones del Concejo Municipal. Las Comisiones de regidores Son grupos de trabajo conformados por los regidores y regidoras de las distintas agrupaciones políticas representadas en el Concejo. Se organizan al interior del Concejo Municipal. Realizan estudios, formulan proyectos y propuestas para mejorar la calidad de la gestión municipal. También emiten dictámenes sobre asuntos que sean tratados en las sesiones de Concejo, fiscalizando de esta manera a la gestión municipal en los asuntos vinculados con sus funciones. Estas comisiones pueden ser de dos tipos: Ordinarias. Cuya función es de carácter permanente. Por ejemplo la Comisión de Educación Cultura y Deportes, la Comisión de Vaso de Leche.
Especiales. Aquellas constituidas para realizar una actividad específica, de carácter temporal, como por ejemplo: para organizar los festejos por el aniversario del distrito. En algunos casos, dada la autonomía municipal y debido a que la Ley no establece mayor regulación, se convoca a participar de tales comisiones de regidores a representantes de organizaciones sociales. La regulación sobre su funcionamiento debe estar señalada en el Reglamento Interno de Concejo.
Los Regidores Son representantes de los ciudadanos, elegidos ante el Concejo Municipal para asumir labores de producción normativa y de fiscalización de la gestión municipal, así como también para la presentación de iniciativas y proyectos de mejora de la gestión municipal. Su período de gestión es igual al de los alcaldes, es decir cuatro años. Los regidores que trabajan como dependientes del sector privado o público gozan de una licencia con goce de haber hasta por 20 horas semanales. No pueden ser trasladados ni reasignados sin su expreso consentimiento. Su empleador está obligado a mantener su mismo nivel remunerativo. Atribuciones
Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
Formular pedidos y mociones de orden del día
Asumir, por delegación del alcalde, sus funciones políticas.
Fiscalizar la gestión municipal.
Integrar comisiones ordinarias y especiales.
Obligaciones
Mantener comunicación con las organizaciones sociales e informar al concejo municipal. Responsabilidades Son responsables individualmente por los actos violatorios de la Ley realizados durante el ejercicio de sus funciones, y, solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la Ley durante el ejercicio de sus funciones. Salvo que salven sus votos dejando constancia de ello en actas.
Impedimentos No pueden ejercer funciones, cargos ejecutivos o administrativos, sean de carrera o confianza, ni ocupar cargos de miembros de directorio, gerente u otro, en la misma municipalidad o en empresas municipales del ámbito. Organización Funcional Municipal La Organización Municipal.- es un proceso permanente que identifica las funciones y estructuras internas, agrupándolas y ordenándolas para asignar, transferir (descentralizar) o delegar (desconcentrar) funciones específicas y responsabilidades con la finalidad de lograr los objetivos y metas, mediante una administración eficiente y una adecuada prestación de servicios. Las Municipalidades se caracterizan por no tener un modelo de organización común u homogénea. Ello se debe a la diversidad local donde existen y funcionan. Inclusive, el tipo de organización que tiene una Municipalidad experimenta cambios debido a que se encuentra sujeta a los principios de flexibilidad ( Es decir, no es un modelo rígido ni eterno) y adaptabilidad (tiene en cuenta factores externos o internos).
La Estructura Municipal.- es el diseño final de la organización de la misma, las distintas funciones y áreas se ven relacionadas entre si, bajo criterios adoptados en la etapa de la organización. Por eso, cuando organizamos la Municipalidad lo hacemos para dotarlo de una estructura y gobernarlo de manera eficiente. Las Municipalidades Provinciales y Distritales se organizan y tienen como función principal la atención de las necesidades de la población y en general la realización de los fines previstos en la Ley Orgánica de Municipalidades y normas complementarias.
La Estructura Orgánica Municipal: Básicamente las Municipalidades deben organizarse en tres funciones institucionales: Función Gobierno.- La ejerce el Alcalde y los Regidores quienes tienen la responsabilidad de definir los grandes objetivos institucionales, establecen las Políticas y metas.
Función Ejecutiva.- La ejercen los órganos de Dirección de Apoyo y de Línea. Son los responsables de ejecutar los Objetivos y Metas que establece el órgano de Gobierno. Función Técnica.-
La ejercen los órganos de Asesoramiento, tienen la
definición de los Objetivos y Metas a implementarse.
Las Municipalidades se organizan básicamente mediante los siguientes órganos:
Órganos de Gobierno.- Son los encargados de establecer los objetivos y políticas de desarrollo de la municipalidad y orientar la organización y gestión municipal.
Órganos Consultivos, de Participación y/o de Coordinación.- Son los órganos encargados de la participación, coordinación y/o consultoría técnica, para fines específicos, de los Órganos de Gobierno.
Órgano de Control.- Es el responsable de cautelar, fiscalizar, evaluar y fomentar
la
correcta utilización
de
los
recursos que moviliza
la
Municipalidad.
Órgano de Defensa Judicial.- Es el responsable de la defensa judicial de la Municipalidad, encargado de la representación y defensa de los intereses y derechos de la institución.
Órgano de Dirección.- Es el encargado de dar cumplimiento a los objetivos y políticas emanadas por los Órganos de Gobierno.
Órganos de Asesoría.- Son los encargados de brindar asesoría a los distintos órganos en los asuntos de su competencia.
Órganos de Apoyo.- Son los responsables de realizar acciones de apoyo administrativo y técnico a los demás órganos de la Municipalidad.
Órganos de Línea.- Son los responsables de brindar y/o desarrollar los
servicios, actividades, proyectos y obras públicas en beneficio de la comunidad.
Órganos Desconcentrados.- Son los órganos municipales que ejercen competencias por delegación de la Alcaldía.
Organismos Descentralizados.- Son instituciones con personería jurídica de derecho
público
que
ejercen,
con
autonomía,
competencias
en
determinados ámbitos territoriales y funcionales. La Municipalidad Provincial de Concepción tiene la siguiente estructura orgánica:
Figura 4: Estructura Orgánica de la Municipalidad Provincial de Concepción
Sistemas Administrativos Municipales Es el conjunto de elementos interrelacionados entre los que existe cohesión y unidad de propósito en la gestión administrativa. Comprende normas, técnicas, métodos y procedimientos que regulan los sistemas de Contabilidad, Tesorería, Personal, Abastecimientos, entre otros. Esta sección está dividida de la siguiente manera, haga clic en el tema de su interés:
Contabilidad
Tesorería
Personal
Abastecimientos
Bienes Municipales
Procedimientos e instrumentos de gestión
Texto Único de Procedimientos Administrativos- TUPA
Reglamento de Organización y Funciones- ROF
Manual de Organización y Funciones- MOF
Cuadro de Asignación de Personal - CAP
Presupuesto Analítico de Personal- PAP
Sistema de Contabilidad Conjunto de normas, técnicas, métodos y procedimientos orientados a regular el uso de los recursos financieros de la entidad, con la finalidad de dar coherencia y mayor efectividad al manejo de los fondos públicos. El Sistema Contable se ejecuta a través de diferentes registros: formularios, reportes, libros contables, etc., realiza el registro y control de todas las operaciones financieras de la Municipalidad, que permite una eficiente toma de decisiones. En las municipalidades esta función está a cargo de un Contador Colegiado; en municipalidades pequeñas, con pocos recursos, se trabaja con un profesional a tiempo parcial, que cumple con las normas contables y entrega
la
información
obligatoria
en
los
plazos
establecidos.
El área de Contabilidad se encarga de:
Programar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar las actividades del sistema de contabilidad gubernamental, en coordinación con la Dirección Nacional de Contabilidad
Administrar los registros contables de las operaciones financieras y las rendiciones de cuentas en coordinación con la Tesorería.
Efectuar las conciliaciones de los saldos de las cuentas contables y de las cuentas bancarias, manteniendo los registros analíticos de cada caso.
Efectuar el registro contable de la ejecución presupuestal de la Municipalidad,
cautelando
la
correcta
aplicación
legal
y
presupuestaria del egreso, ajustándose a la programación de pago establecida y a los montos presupuestados.
Mantener actualizados los libros contables principales y auxiliares.
Elaborar y presentar oportunamente los Estados Financieros y Presupuestarios, dentro de los plazos establecidos en las Directivas Contables.
Efectuar las coordinaciones del caso con Personal, Logística, así como las coordinaciones con todas dependencias municipales, para el control y pago de los tributos y/o retenciones que se efectúan por diversos conceptos, impuestos (SUNAT), aportes (AFP o ONP, ESSALUD) y retenciones judiciales y/o legales.
Coordinar la formulación del presupuesto anual de la Municipalidad.
Coordinar con la Comisión de toma de inventarios físicos, de activos fijos y de existencias al cierre de cada ejercicio, en apoyo del área de Logística.
Efectuar arqueos inopinados de las operaciones de ingreso y gastos de fondos públicos
Ejecutar, controlar y supervisar el registro único del devengado en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-GL) así como la contabilización de la información financiera.
Sistema de Tesorería Es
un
sistema
creado
para
uniformizar
y
sistematizar
los
procedimientos y técnicas de registros de los Ingresos y Gastos que ejecuta la municipalidad en forma diaria, consolidándolo mensualmente, por semestre y de forma anual, por fuente y rubro, para la presentación de la información presupuestaria y financiera. Comprende la captación de los Ingresos y la ejecución de los Gastos en la modalidad de Girado y Pagado.
El Área de Tesorería se encarga de:
Programar, ejecutar, coordinar y controlar las actividades de ingresos y gastos, así como emitir el parte Diario Consolidado de Fondos.
Participar del Comité de Caja, informando de la disponibilidad financiera, para efectuar el cronograma de pagos
Efectuar el depósito en las cuentas bancarias nominativas en forma inmediata e intacta los ingresos que por todo concepto recaude, capte u obtenga la Municipalidad, dentro de las 24 horas siguientes a su recepción.
Coordinar, programar y efectuar las acciones de amortización de intereses de los compromisos financieros de la Municipalidad.
Disponer y supervisar el control de las cartas fianzas
Disponer la remisión de información que sustente el movimiento diario de caja a la al área de Contabilidad.
Programar y efectuar arqueos de fondos fijos, cajas recaudadoras, especies valoradas y otros, informando a la Gerencia de Administración, las observaciones y recomendaciones.
Controlar las transferencias del Tesoro Público de acuerdo a las leyes anuales
de
presupuesto,
por
diversos
conceptos
específicos
(FONCOMUN, Canon, Renta de Aduanas y Vaso de Leche
Ejecutar, controlar y supervisar la ejecución de las fases Ingreso; determinado y recaudado y gasto; girado y pagado en el SIAF-GL.
Se organiza a través de cuatro módulos que facilitan su gestión:
Caja Permite definir la Caja Chica, por área o centro de costo, y realiza
desembolsos menores previamente autorizados. Registra los ingresos y salidas del efectivo de la Caja Chica. Permite realizar el seguimiento de cuentas por rendir. Realiza cuadres o cierres de caja.
Bancos Registra operaciones bancarias. Organiza la emisión y programación de entrega de cheques.
Controla la situación de cheques y movimientos bancarios. Controla
los
saldos
bancarios
y
las
conciliaciones
bancarias
automáticas. Realiza los procesos de cierre mensual de cada cuenta bancaria de la
Municipalidad. Realiza control de las cartas fianzas.
Cuentas por Pagar Permite llevar el registro de las deuda a los proveedores Gestiona y controla los compromisos de pago a futuro . Controla los adelantos otorgados a los proveedores. Permite la programación de las cuentas por pagar. Registra pagos a proveedores (cancelaciones). Emite reportes de estado de cuenta, haciendo un análisis por
antigüedad y vencimiento de las deudas.
Cuentas por Cobrar Permite llevar el registro de las deudas que tienen terceros con la
Municipalidad. Permite realizar la cancelación de documentos con notas de abono. Emite reportes de estado de cuenta, haciendo un análisis por
antigüedad de las deudas y vencimiento de las mismas. Sistema de Personal Conjunto de Principios, Normas, Técnicas y Procedimientos de la Administración y Gestión de los Recursos Humanos. Le corresponde la creación y desarrollo de las condiciones necesarias para lograr la mayor valoración y el mejor desempeño de los servidores públicos en la función pública Profesionalizada. Este sistema regula los procesos de selección, progresión en la carrera
y
evaluación.
Así
mismo
regula
el
otorgamiento
de
las
remuneraciones, bonificaciones, beneficios, compensaciones y pensiones del personal de carrera de las municipalidades. El Sistema de Personal cuenta con tres sistemas laborales y de servicios:
Régimen Laboral Publico : Decreto Legislativo N° 276 (Empleados Municipales)
Régimen Laboral Privado : Decreto Legislativo N° 728 (Obreros Municipales)
Régimen Especial de Servicio Administrativo (CAS): Decreto Legislativo N° 1057 (Contratados por Servicios a plazo fijo)
Asimismo para una mejor gestión de los recursos humanos, éste se divide en los siguientes módulos (que pueden constituirse también en áreas funcionales):
Módulo de Planillas, que elabora las planillas de remuneraciones del personal.
Módulo de Escalafón, que crea y mantiene actualizado los legajos personales
Módulo de Control De Asistencia Y Permanencia, que controla al personal en función a una Directiva Interna de Asistencia y Permanencia
Módulo de Capacitación, que elabora y ejecuta el Plan de Capacitación.
Módulo de Evaluación, que formula los instrumentos de evaluación del desempeño laboral.
El Área de Personal se encarga de:
Formular y proponer Presupuesto Analítico de Personal (PAP).
Administrar los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal, acorde con las políticas de la Municipalidad.
Realizar los compromisos de gasto que tienen como fuente generadora las planillas de pago
Administrar los programas de bienestar social para el personal, con un enfoque de promoción social
Desarrollar programas de carácter educativo, cultural, recreativos y deportivos, que promuevan la integración, participación y compromiso de los trabajadores con la Municipalidad.
Evaluar, proponer y ejecutar acciones de rotación, promoción y contratación, en función del perfil del cargo y competencias del trabajador, de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos.
Elaborar y Administrar el Plan Anual de Capacitación a través de la realización
de
programas
de
entrenamiento,
especialización
y
capacitación orientados al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Administrar y ejecutar los procesos de remuneraciones y estímulos, así como los de control de asistencia de personal.
Elaborar las planillas de pago del personal permanente
Expedir certificados y constancias de trabajo.
Organizar, implementar y mantener actualizados los registros y el escalafón del personal.
Efectuar los procesos de análisis, descripción de perfiles profesionales y técnicos, evaluación de puestos, que permitan proponer alternativas de actualización en los procesos de selección, desarrollo de personal, evaluación de desempeño y administración salarial.
Organizar y ejecutar semestralmente evaluaciones de desempeño y medición del potencial de los trabajadores, que permita la ejecución de programas de capacitación, estimulo y fortalecimiento institucional.
Participar en los procesos de las negociaciones colectivas con las organizaciones sindicales y administrar las relaciones laborales en la Municipalidad.
Proponer proyectos normativos inherentes a la administración de personal de conformidad con la normatividad vigente sobre la materia.
Ejecutar, controlar y supervisar el registro único de Planillas (compromiso) en el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-GL)
El Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios, otorga a los contratados (CAS) por esta modalidad, algunos beneficios establecidos en la ley de su creación y su Reglamento en tanto mantenga vigencia el respectivo contrato, cuyo plazo máximo es de 12 meses, con posibilidad de renovación. Estos beneficios son: Los Contratos Administrativos de Servicios – CAS, son contratos que pueden tener cierta similitud a los Contratos por Servicios No Personales, sin embargo existen diferencias sustanciales referidas a:
La afiliación a Essalud para el otorgamiento de un servicio de salud.
La afiliación opcional a un Sistema de Pensiones.
Vacaciones de 15 días al cumplir el año de servicios
Períodos de descanso pagados de pre y post natal
48 horas de labores como máximo a la semana.
Ejercer suplencia, etc. El Régimen Especial CAS, en la actualidad se constituye en la única
forma regulada para contratar personas que efectúen servicios temporales y eventuales en la administración pública, sin importar sin están financiados por el FONCOMUN, CANON o ingresos directos o realicen actividades administrativas, de mantenimiento de la infraestructura vial o desarrollen labores de obreros. Solo cuando se requiera contratar personal para la ejecución de obras y proyectos de inversión pública, se podrá contratar en la condición de SNP u otra modalidad. Sistema de Abastecimientos Este sistema está constituido por las normas, técnicas, métodos y procedimientos que regulan los procesos de abastecimiento (programación, adquisición, almacenamiento y distribución) de bienes y servicios en la administración pública y se crea con la finalidad de asegurar la racionalidad, eficiencia y eficacia del uso de los recursos públicos. Está organizado según los siguientes módulos (que pueden constituirse también en áreas funcionales:
Área de programación (planificación)
Área de adquisiciones
Área de almacenamiento
Área de distribución
Área de control patrimonial (manejo de inventarios)
El Área de abastecimientos se encarga de: a) Programar, dirigir, ejecutar y controlar el sistema de logística, conforme a
los lineamientos y políticas de la Municipalidad, normas presupuestales, técnicas de control sobre adquisiciones y contrataciones. b) Formular, ejecutar y controlar el Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones, así como organizar, asesorar y controlar los procesos de selección de todos los órganos de la Municipalidad, c) Formular el Cuadro de Necesidades de Bienes y Servicios para ser
comprendida en el Presupuesto anual.
d) Programar el almacenamiento y garantizar el abastecimiento racional y
oportuno de los bienes, materiales e insumos que requieran los órganos de la Municipalidad. e) Supervisar la elaboración y custodiar de los expedientes de los procesos
de Selección. f) Coordinar con las diferentes unidades orgánicas sus necesidades y
especificaciones técnicas para la adquisición y contratación de bienes, servicios y obras, según el plan vigente. g) Disponer la distribución de los bienes, de acuerdo a los pedidos de las
unidades orgánicas y en función al stock de almacén. h) Supervisar y controlar la eficiente prestación de los servicios de agua,
energía eléctrica, telefonía fija, telefonía celular y radio comunicación y otros. i) Disponer el registro, verificación y control en la base de datos de
inmuebles y terrenos de propiedad de la Municipalidad. j) Efectuar Anualmente la toma de inventarios de los bienes en custodia en
el Almacén y de los inmuebles, maquinarias, vehículos, equipos y todo aquello que forma parte del patrimonio municipal. k) Ejecutar, controlar y supervisar el registro de los compromisos de gasto
en materia de adquisiciones y contrataciones de bienes, servicios y obras en el Sistema Integrado de Administración Financiera SIAF-GL. Adquisiciones Una función importante del área de Logística, son las Adquisiciones de bienes, servicios y obras, para ello cada Municipalidad debe contar con un Plan Anual de Contrataciones- PAC, sustentado en el Plan Operativo Institucional - POI y en el Presupuesto Municipal, para programar y controlar las adquisiciones que realice. El PAC permite prever los bienes, servicios y obras que se requieren durante el ejercicio presupuestal, así como el necesario para financiarlos.
Existen 4 tipos de procesos de selección que las entidades municipales podrán utilizar para realizar adquisiciones municipales:
1. Licitación Pública.- Se convoca para la contratación de obras y la adquisición de bienes y suministros.
2. Concurso Público.- Se convoca para la contratación de servicios de toda naturaleza, incluyendo consultorías y arrendamientos. 3. Adjudicación directa.- Se aplica a las contrataciones y adquisiciones. Requiere de una convocatoria de por lo menos 3 postores. 4. Adjudicación
de
menor
cuantía.-
Se
aplica
a
contrataciones y
adquisiciones que realice la Municipalidad, cuyo monto sea inferior a la décima parte del límite mínimo establecido por la Ley anual del presupuesto.
Para procesos de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios, cuyos valores referenciales sean iguales o superiores a cuatro Unidades Impositivas Tributarias (4 UIT) la convocatoria se realizará mediante invitación que puede ser a uno o más proveedores, estos procesos se notificará al OSCE, así como a la Comisión de Promoción de la Pequeña y Microempresa – PROMPYME. Los montos para los procesos de selección son los siguientes:
Tabla 6: Procesos de Selección en las adquisiciones de la municipalidad Tipo de Proceso
Contratación de
Contratación de
Adquisiciones
Obras
Servicios
de Bienes
Licitación
Monto igual o
Montos iguales
Publica
superior a
o superiores a
1'800,000
S/.400,000
Concurso
Montos iguales
Público
o superiores a S/. 400,00
Adjudicación
Montos inferiores
Montos
Montos
directa
a S/ 1'800,000. Si
inferiores a
inferiores a S/.
el valor
S/400,00
S/.400,00
referencial supera los 4´300,000 se contratará obligatoriamente supervisión y control. Adjudicación de
Por un monto
Montos
Montos
menor
menor o igual a
menores o
menores o
cuantía
S/. 180,000 y
iguales a S/.
iguales a S/.
mayor de 10,800
40,000 y
40,000 y
mayores de
mayores de
10,800
10,800
Base legal: Artículo 18 de la Ley 29626 , Artículo 3, inciso h) y 18 del Decreto Legislativo 1017. Decreto Supremo 138-2012-EF
Hay que recordar que es obligatorio registrar la información sobre compras
estatales
en
el Sistema
electrónico
de
Contrataciones
y
adquisiciones del Estado – SE@CE, lo que implica interactuar con el sistema desde la programación, hasta la selección del proveedor, incluyendo los contratos respectivos.
El proceso de Menor Cuantía también se aplica a la contratación de expertos independientes para que integren los Comités Especiales; y a los procesos declarados desiertos, cuando corresponda de acuerdo a lo establecido en las normas de contrataciones del Estado. Una modalidad especial de adjudicación de menor cuantía se denomina Adjudicación de menor cuantía derivada, la cual se convoca para los procesos declarados desiertos, cuando corresponda, de acuerdo con el artículo 32 de la Ley de Contrataciones, es decir, cuando no quede válida ninguna oferta; y, parcialmente desierto cuando no quede válida ninguna oferta en alguno de los items identificados particularmente.
Cuando el monto del valor referencial de una obra pública sea igual o mayor a mil ciento noventa y dos (1 192) Unidades Impositivas Tributarias (UIT), el organismo ejecutor debe contratar, obligatoriamente, la supervisión y control de obras. Bienes Municipales Los bienes municipales, están constituidas por los bienes de dominio privado (muebles e inmuebles) de la municipalidad y los de dominio público (infraestructura pública). Son bienes de las Municipalidades:
Muebles e inmuebles destinados a la prestación de servicios públicos.
Los edificios municipales y sus instalaciones y, en general, todos los bienes adquiridos, construidos y / o sostenidos por la Municipalidad.
Los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le transfiera el gobierno nacional.
Los aportes provenientes de habilitaciones urbanas.
Los legados o donaciones que reciban.
Todos los demás que adquiera la Municipalidad. Todos los bienes municipales son registrados en el Margesí de Bienes que crea la propia municipalidad para efectuar un mejor control de la situación de sus bienes. Margesí de bienes.- Es el registro actualizado de bienes de propiedad municipal y se encuentra bajo responsabilidad del Alcalde, el gerente municipal y del funcionario designado para tal fin. Asimismo los bienes municipales deben contar con la respectiva inscripción registral, que acredita la titularidad del estado. No podrán ser objeto de transferencia bienes municipales no saneados, ni registrados.
Inscripción de bienes municipales.- Los bienes inmuebles de las Municipalidades deben ser inscritos en los registros públicos, a petición del alcalde y por decisión tomada en sesión de concejo. Las municipalidades están facultadas a efectuar transferencias de los bienes municipales, sujetándose a la normatividad respectiva.
Disposición de bienes municipales.- Los bienes municipales pueden ser transferidos, vendidos, donados, concesionados en uso o explotación, o arrendados, siempre que medie acuerdo del 2/3 del número legal de regidores que integran el Concejo.
Cualquier transferencia de propiedad o concesión debe hacerse por medio de subasta pública y con conocimiento de la Contraloría General de la República. En el caso de que el valor de una donación de inmuebles sobrepase el 20% del patrimonio inmobiliario de la Municipalidad, la Ley obliga a convocar una consulta popular.
Es importante recalcar que ninguna autoridad, funcionario o trabajador municipal puede contratar, rematar obras o servicios municipales, ni adquirir directamente o por tercera persona sus bienes. Cesión o Concesión.- La Municipalidad puede ceder en uso (prestar) o conceder la explotación de los bienes de su propiedad a favor de instituciones privadas siempre que el objetivo sea realizar obras o servicios de interés por necesidad social. Para ello será necesario un acuerdo de concejo.
Para mayor detalle revisar las siguientes normas:
Decreto Legislativo N° 1017 Ley de Contrataciones del Estado
Reglamento del Decreto Legislativo N° 1017 Ley de Contrataciones del Estado – aprobado por el Decreto Supremo N° 184-2008-EF.
Ley N° 29151 Ley General del Sistema de Bienes Estatales (Deroga Ley 25554 y artículo 1° del Decreto de Urgencia N° 071-2001
Reglamento de la Ley N° 29151 Ley General del Sistema de Bienes Estatales – aprobado por el Decreto Supremo N° 007-2008-EF (Deroga Decreto Supremo N° 154-2001-EF, modifica art. 7° inc. d), artículos 8°, 9°, 10°, 11° del Decreto Supremo N° 130-2001-EF)
Decreto Supremo N° 130-2001-EF Saneamiento de Bienes Inmuebles Instrumentos de Gestión Institucional El Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA, es un es un instrumento de gestión, en él se describen todos los procedimientos seguidos ante una entidad de la Administración Pública, requeridos por el administrado para satisfacer sus intereses o derechos; detallándose los plazos y requisitos. El Tupa deberá de señalar la relación de aquellos servicios administrativos prestados a exclusividad, debiendo realizar la debida difusión de aquellos que no presta en esa situación. Se aprueba a través de Ordenanza Municipal.
La aprobación y difusión del Texto Único de Procedimientos Administrativos, es cada 2 (dos) años como máximo, las entidades están obligadas a publicar el íntegro del TUPA, bajo responsabilidad de su titular y
podrán hacerlo antes, cuando consideren que las modificaciones producidas en el mismo lo ameriten. El plazo se computará a partir de la fecha de la última publicación del mismo.
Cuando la entidad no cumpla con publicar su Texto Único de Procedimientos Administrativos, luego de su aprobación, o lo publique omitiendo procedimientos, los administrados sin perjuicio de hacer efectiva la responsabilidad de la autoridad infractora, quedan sujetos al siguiente régimen: 1. Respecto de los procedimientos administrativos que corresponde ser aprobados automáticamente, los administrados quedan liberados de la exigencia de iniciar ese procedimiento para obtener la autorización previa, para realizar su actividad profesional, social, económica o laboral, sin ser pasibles de sanciones por el libre desarrollo de tales actividades. La suspensión de esta prerrogativa de la autoridad concluye a partir de la publicación del TUPA, sin efecto retroactivo.
2. Respecto de las demás materias sujetas a procedimiento de evaluación previa, se sigue el régimen previsto en cada caso, como lo señala el artículo 49° de la ley N° 27444. El Reglamento de Organización y Funciones – ROF, es el instrumento de Gestión Institucional, a través del cual se precisan las funciones generales, líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación a nivel de unidades orgánicas establecidas en la Estructura Orgánica de la Institución. Se aprueba a través de Ordenanza Municipal.
Este Instrumento Normativo de Gestión, sirve de guía y regula el funcionamiento de los diversos órganos de la administración municipal, para el mejor cumplimiento de sus funciones y el consiguiente logro de las metas y objetivos programados en el Plan Operativo Institucional (POI), en el Plan de Estratégico Institucional (PEI) y el Plan de Desarrollo Concertado (PDC). La
estructura
orgánica
municipal
básica de
la
municipalidad
comprende en el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el órgano de auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está de acuerdo a
su disponibilidad económica y los límites presupuéstales asignados para gasto corriente.
Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo determina cada gobierno local. El Cuadro de Asignación de Personal – CAP, es un Instrumento Normativo de Gestión que clasifica cada uno de cargos/puestos de trabajo, de
acuerdo
al
nivel
adquirido
en
los
procesos
de
contratación,
nombramientos y ascensos efectuados en la entidad, mediante concurso público. Considera los al personal que tenga vínculo laboral al amparo de los Decretos Legislativos 276 (empleados) y 728 (obreros) a los que ubica en los Grupos de Funcionarios, Profesionales, Técnicos y Auxiliares. En el CAP solo se considerar las plazas o puestos de trabajo del personal permanente del régimen público (empleados) o régimen privado (obreros) a cargo de las municipalidades.
El Decreto Supremo N° 043-2004-PCM, en su artículo 11° señala que son criterios para la elaboración del CAP los siguientes: 1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de La entidad. 2. Se debe observar las disposiciones sobre clasificación de cargos que se encuentren vigentes. 3. Se permite incluir cargos previstos (no cubiertos) con un límite del 10% del total de cargos cubiertos contenidos en el CAP. 4. Los cargos correspondientes a los órganos de asesoramiento y de apoyo no deben exceder del 20% del total de cargos contenidos en el CAP. 5. Deberá de consignar los cargos de confianza de conformidad con las disposiciones legales vigentes (Ley 28175) . 6. La clasificación y número de los cargos asignados al OCI son determinados por el titular de la entidad con opinión de la Contraloría General de la República. 7. Deben incluir todos los cargos de las sedes u órgano desconcentrados de la entidad.
El Manual de Organización y Funciones – MOF, es un instrumento normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas a nivel de puestos de trabajo o cargos proporciona información de las funciones básicas y específicas de cada uno de los puestos, líneas jerárquicas, niveles de responsabilidad, de coordinación, entre otros. Ayuda a determinar el perfil del cargo, apoyando la selección del personal que realmente requiere la municipalidad para desarrollar una labor eficiente y eficaz. Comprende la siguiente información:
Descripción del Cargo.- Describe la Naturaleza del Cargo; Competencia básica para la Conducción, Asesoría, Asistencia, Apoyo, etc. que desarrolla un funcionario o servidor de acuerdo al Nivel Adquirido o asignado. Entendiendo el “CARGO” como el puesto de trabajo a través de los cuales los funcionarios y servidores desempeñan las funciones asignadas. Art. 23º D.S. Nº 005-90-PCM.
Funciones Específicas.- Que describe en detalle cada una de las funciones a ejecutar por el personal asignado o designado en una determinada unidad orgánica, en estricta correspondencia a las funciones generales y a la naturaleza del cargo. Líneas de Autoridad.- Que describe la relación de mando o autoridad que se ejerce sobre el personal a su cargo. Línea descendente de autoridad. Está ligada a la capacidad de control y supervisión.
Dependencia.- Describe la relación jerárquica del puesto/cargo en función a la Estructura Orgánica de la Unidad y la Institución Municipal.
Líneas de Coordinación: Interna/Externa.- Describe las necesidades de comunicación, de acción conjunta en el marco de las funciones de cada responsabilidad.
Se
pueden
realizar
en
el
ámbito
institucional
o
interinstitucional (Entidades Públicas o Privadas Nacionales o Extranjeras y Sociedad Civil)
Perfil del Cargo.- Describe los atributos y exigencias. Establece los requisitos mínimos del puesto/cargo que serán cubiertos por los postulantes
en el ámbito de Estudios Generales, la Capacitación y Especialización para el puesto, así como la Experiencia previa acumulada para su ejercicio. El Presupuesto Analítico de Personal – PAP, es un documento de Gestión Institucional, que refleja en términos presupuestarios y financieros el gasto global que representa contar con determinada cantidad y calidad de servidores públicos. Su formulación está a cargo de la Oficina de Personal o la que haga sus veces, en mérito a lo dispuesto en la Directiva Nº 001-82-INAP/DNP aprobado por la Resolución Jefatural Nº 019-82-INAP/DIGESNAP, en estrecha coordinación con la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces y se realiza en dos formatos; uno de Detalle y el otro de Resumen: En el formato de detalle.- Se deberá de colocar toda la información necesaria que oriente la modificación de los Cuadros de Asignación de Personal en los procesos de reestructuración orgánica y provea de información a la alta dirección de los gastos que significa contar con determinada cantidad y calidad de personal.
Este formato comprende cada uno de los puestos del CAP, los grupos ocupacionales y niveles remunerativos, los conceptos remunerativos desglosados
(Remuneración
Básica,
Reunificada,
Transitoria
para
Homologación, etc.) que perciben cada uno de los empleados (nombrados y eventuales) y los obreros (nombrados y eventuales) más las bonificaciones eventuales, aguinaldos y gratificaciones; en un bloque que se sub totaliza en mensual e inmediatamente después los gastos de la patronal o empleador en el que incurre la institución por mantener en actividades al personal que se describe, obteniendo otro subtotal por mes, la que sumado al primero, produce el total mensual, que son los costos y gastos que le significa a la entidad contar en el mes con la totalidad del personal, la que será multiplicada por 12 para obtener el gasto general, en un ejercicio presupuestal. En el formato de Resumen.- Se colocan los gastos directos e indirectos mensuales y anuales.
El PAP solo comprende el presupuesto de las plazas contempladas en el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) que cuente con el financiamiento debidamente previsto en el Presupuesto Institucional dentro del Grupo Genérico de Gasto vinculado al concepto de personal y obligaciones sociales. Asimismo su formulación y modificación se deberá de efectuar, de acuerdo a lo que establece la Segunda Disposición Transitoria de la Ley Nº 28411 General del Sistema Nacional de Presupuesto, previo informe favorable de la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en la Entidad, determina su viabilidad presupuestal.
2.5. Base Conceptual 2.5.1. Competencias: combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.
2.5.2. Competencias umbral: Son las que permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido la identificación de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente. 2.5.3. Competencias diferenciadoras: son aquellas características personales que distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de estas características ha permitido demostrar que no es la formación académica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeño de un cargo. Ejemplo: Es el caso de Henry Ford que sin estudios universitarios llego a formar el imperio “ Ford Motors Company”. 2.5.4. Conocimiento: es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como el lenguaje de computación. Asimismo son representaciones de hechos (incluidas
generalizaciones
y solución
de
problemas)
y conceptos
organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros. 2.5.5. Habilidad: son las actividades que las personas hacen bien, como programar una computadora.
2.5.6. Rol Social: es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder. 2.5.7. Autoimagen: es la visión que los individuos tienen de sí mismos. Refleja la identidad, como verse a sí mismo como un especialista 2.5.8. Rasgos de personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional
moderado,
así
como
una
contribución
temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (Ej.: “ella es confiable” o “él es adaptable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas
2.5.9. Motivación: son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al logro) y deseos de mejorar).
2.5.10. Aptitud: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables.
2.5.11.
Actitud: disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia,
que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado el conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes. 2.6. Modelo Teórico
Figura 5: Modelo Teórico del problema en estudio
Capítulo III Metodología de la Investigación
3.1. Métodos de la Investigación 3.1.1. Método universal - filosófico a. Método Científico La investigación se desarrollará bajo los postulados del método científico, el cual representa a la metodología que define y diferencia el conocimiento de la ciencia de otros tipos de conocimiento.
El método científico en forma fundamental se aplicará desde el inicio de la investigación, asegurando la solución del problema motivo de la investigación. Asimismo se ha garantizado el carácter dialéctico y permanente en su desarrollo, y de igual manera la continuidad y la apertura de perspectivas de investigación para responder necesidades del futuro en función al problema planteado. 3.1.2. Método General – Teórico En la investigación se utilizarán los siguientes métodos generales: a)
Método descriptivo: Este método permitirá describir cada una de las variables de trabajo para identificar y destacar las características más importantes.
b) Método inductivo - deductivo: Este método permitirá hacer un estudio minucioso partiendo de algunos aspectos particulares para
determinar y establecer nuestros objetivos de manera generalizada o viceversa estudiar aspectos generales de las variables, con el propósito de señalar las verdades particulares de forma explícita en la investigación c)
Método analítico - sintético: Este método es de gran importancia porque mediante su utilización se podrá conocer en forma real los diferentes elementos de la problemática, de modo tal que se pueda aplicar de forma correcta y eficaz los principios y conceptos.
3.1.3. Métodos Específicos – Empírico En la presente investigación se utilizarán los métodos específicos: Histórico, Medición, Comparativo, Sistémico que permitan analizar el problema y demostrar la hipótesis, mediante la captura, procesamiento, análisis e interpretación de la información, con ellos se analizan los hechos y sucesos en la investigación.
3.2. Configuración de la investigación
3.2.1. Tipo de investigación La presente investigación es aplicada, ya que según Alfonso Gonzales Damián un investigación aplicada soluciona o propone soluciones a problemas prácticos; se orienta a problemas actuales y por lo tanto propone soluciones actuales; los problemas se describen en un contexto específico y las soluciones son limitadas a tal contexto; la validez está referida a la viabilidad de las soluciones, atiende las necesidades de la sociedad, sus instituciones, empresas e individuos; no experimental, ya que no se manipulan deliberadamente las variables, no se construye ninguna situación, sino
que
se
observan
situaciones
ya
existentes,
no
provocadas
intencionalmente por el investigador. 3.2.2. Nivel de investigación El nivel de investigación alcanzado es el correlacional debido a que el estudio está orientado a buscar una correlación entre las variables involucradas,
describiendo
las
características
que
diferentes elementos y componentes, y su interrelación.
identifican
los
3.3. Diseño de investigación La presente investigación según el propósito del estudio es cuasi experimental.
Y = f (X)
X (X1,..., Xn)
P
r
Y (Y1,..., Yn) P: Población de estudio X= Gestión por competencias Y= Desempeño laboral r = Relación de la variable X e Y Figura 6: Relación de variables
3.4. Población y Muestra La presente investigación tiene como población de estudio al personal administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepción, representado por su Alcalde el Dr. Jesús Chipana Hurtado y Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana. Tabla 8: Personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. Período 2011-2013 según departamentos N°
Departamentos
Personal
1
Gerencia de Administración
CPC. Uliver Raúl Buitron Seas
2
Gerencia de Desarrollo Social y
Bach. Marina Chuquipuima Ricse
Participación Vecinal 3
Gerencia de Asesoría Legal
Abog. Antonio Jerry Valer Curi
4
Gerencia de Rentas
Abog. Juan Carlos Bueno Rivera
5
Programa Vaso de Leche
Sra. Antonieta Gutierrez Acosta
6
Programa de Complementación
Sr. Zonia Muñoz Villar
Alimentaria 7
Gerencia de Planeamiento,
CPC. Marleny Barreto Sovero
Presupuesto y Programación de Inversiones 8
Gerencia de Desarrollo Urbano
Arq. Saul Paulino Quispe Gonzales
Rural 9
Biblioteca
Sra. Beatriz Molina Rodriguez
10
Juntas Vecinales
Sr. Wilson Manolo Torres Villar
11
Gerencia Ambiental
Ing. Cesar Donaires Lizana
12
Oficina Control Institucional
CPC. Rubén Paucar Balbin
13
Gerencia de Desarrollo Económico
Lic. Adm. Ignacio Cardenas Meza
y Turismo 14
Área de Informática
Tec. José Sovero Terreros
15
DEMUNA y OMAPED
Sra. Irma Paredes Pomalaza
16
Secretaria General
Lic. Elisa Vidal Ramos
17
Abastecimientos
Bach. Mequias Leandro De La Cruz
18
Unidad Formuladora
Bach. Erbin Frezer Escobar Carhuancho
19
Contabilidad
CPC. German Sarmiento Navarro
20
Recursos Humanos
Sra. Emilia Gavancho Condori
Nota: Fuente: Expedientes laborales de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Concepción
La investigación es censal ya que se obtendrá información del total de la población de estudio, por lo tanto no es necesaria la obtención de una muestra para el estudio.
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Tabla 9: Técnicas e instrumentos de recolección de datos TÉCNICA
DESCRIPCIÓN
INSTRUMENTO
FUENTE
Observación
Esta técnica va a ser aplicada en
Guía de
Primaria
toda la investigación, participando
observación
así directamente en la obtención de un criterio realista acerca de las variables de estudio. Encuesta
Esta técnica nos permitirá obtener
dirigida
información de las variables en
Cuestionario
Primaria
Primaria
estudio. Entrevista a
Mediante esta técnica se podrá
Guía de
profundidad
obtener información más detallada
entrevista
de las variables de estudio.
3.6. Procedimiento de recolección de datos Para la aplicación de las técnicas de recolección de datos, se elaborará y validará el instrumento respectivo, se contará con los materiales necesarios para su aplicación, se evaluará las condiciones necesarias mediante la información de disponibilidad, espacio y tiempo de la población de estudio y finalmente se realizarán las coordinaciones pertinentes para la ejecución de las técnicas de recojo de información. Asimismo la aplicación de la técnica se realizará en forma dirigida o personal para absolver alguna duda o inconveniente. 3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos El procesamiento de datos se realizará con la ayuda del programa estadístico SPSS, que permitirá el análisis estadístico de los datos para determinar los indicadores de evaluación de las variables. 3.8. Descripción del proceso de la prueba de hipótesis y modelamiento de la tesis Con los resultados de la información primaria obtenida a partir de la aplicación de las técnicas de la encuesta y entrevista, éstos se evaluarán según las dimensiones de cada variable y los indicadores. Para después comprobar las hipótesis planteadas.
Capítulo IV Análisis y presentación de resultados 4.1 Organización, análisis e interpretación de resultados Los resultados del trabajo de campo se presentan a continuación en forma sistemática y ordenada, según las variables, dimensiones e indicadores de la investigación. 4.1.1 Desempeño Laboral Se ha considerado la siguiente escala de medición: Puntaje Valoración
1 Muy Deficiente
2 Deficiente
3 Regular
4 Bueno
5 Excelente
Las dimensiones de la variable son las siguientes: 4.1.2.1 Planeamiento y Organización Se refiere a la capacidad y disposición de definir y cumplir objetivos, desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos.
Tabla 10: Estadísticos Aporta a la
Muestra una
Logra manejar
Logra compartir
Maneja
Promedio
planificación
adecuada
y cumplir una
y explicar las
adecuadament
General
estratégica del
organización
agenda y un
funciones que
e los cambios
área, así como
en su área de
ordenamiento
las demás
de directrices y
a la
trabajo,
en sus
personas
de agendas,
planificación
acorde con
actividades
deben llevar a
así como los
operativa,
las
diarias,
cabo,
imprevistos de
acorde con las
expectativas
semanales,
brindando un
su área o
expectativas
según su
mensuales,
seguimiento
unidad que
según su
puesto.
anuales, según
adecuado para
pueden afectar
el puesto que
cumplir el plan
su desempeño.
ocupa.
de trabajo
puesto
según su puesto. Válidos
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
Media
2,45
2,60
2,40
2,45
2,55
2,49
Mediana
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2
2
2
2
2
2
Desv. típ.
,887
,940
,883
,887
,887
,8968
Varianza
,787
,884
,779
,787
,787
,8048
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
En la tabla 10 se observa como media general de 2,49, lo cual significa que la capacidad de planificar, organizar y cumplir objetivos del personal que labora es deficiente a regular, según la mediana el 50% de colaboradores tiene poca disposición de planificación y organización en su desempeño laboral y según la moda se tiene muy poco nivel de planeación y organización. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Planeamiento y Organización de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presenta a continuación:
Tabla 11: Aporta a la planificación estratégica del área, así como a la planificación operativa, acorde con las expectativas según su puesto Frecuencia
Porcentaje
Planeamiento y Organización
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
12
60,0
65,0
A veces
5
25,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 12:
Planeamiento y Organización
Muestra una adecuada organización en su área de trabajo, acorde con las expectativas según su puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
10
50,0
55,0
A veces
6
30,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 13:
Planeamiento y Organización
Logra manejar y cumplir una agenda y un ordenamiento en sus actividades diarias, semanales, mensuales, anuales, según el puesto que ocupa. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
13
65,0
70,0
A veces
4
20,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 14:
Planeamiento y Organización
Logra compartir y explicar las funciones que las demás personas deben llevar a cabo, brindando un seguimiento adecuado para cumplir el plan de trabajo según su puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
12
60,0
65,0
A veces
5
25,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 15:
Planeamiento y Organización
Maneja adecuadamente los cambios de directrices y de agendas, así como los imprevistos de su área o unidad que pueden afectar su desempeño. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
10
50,0
55,0
A veces
7
35,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.2 Orientación al logro de metas Esto está referido a la disposición del personal para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas.
Tabla 16: Estadísticos Concretiza y
Se
Tiende a
Da a conocer a
Promedio
cumple tareas,
compromete a
proyectar sus
la persona jefa
General
procesos,
la superación y
tareas y
inmediata los
productos o
logro para el
proyectos a
obstáculos,
proyectos
mejoramiento
corto, mediano
deficiencias
encomendados
de su puesto,
y largo plazo
institucionales
según el tiempo,
área, unidad e
recursos y espacio
institución
establecido. Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,25
2,15
2,35
2,25
2,25
Mediana
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2
2
2
2
2
Desv. típ.
1,164
,933
1,040
1,020
1,03925
Varianza
1,355
,871
1,082
1,039
1,08675
Mínimo
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
En la tabla se observa un promedio de 2,25 lo cual nos indica que la disposición del personal para alcanzar objetivos y metas concretas es deficiente, referente a la mediana el 50% tiene muy poca disposición para alcanzar metas en la institución y según la moda la gran mayoría tiene poca disposición para el logro de metas. Los detalles de cada pregunta realizada en esta dimensión Orientación al logro de metas de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presenta a continuación: Tabla 17: Concretiza y cumple tareas, procesos, productos o proyectos encomendados según el tiempo, recursos y espacio establecido. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
4
20,0
20,0
Poco
12
60,0
80,0
A veces
1
5,0
85,0
Mucho
1
5,0
90,0
Siempre
2
10,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Orientación al logro de metas
Tabla 18:
Orientación al logro de metas
Se compromete a la superación y logro para mejoramiento de su puesto, área, unidad e institución. Frecuencia
Porcentaje
el
Porcentaje acumulado
Nunca
3
15,0
15,0
Poco
14
70,0
85,0
A veces
1
5,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 19:
Orientación al logro de metas
Tiende a proyectar sus tareas y proyectos a corto, mediano y largo plazo Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
3
15,0
15,0
Poco
11
55,0
70,0
A veces
3
15,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 20:
Orientación al logro de metas
Da a conocer a la persona jefa inmediata los obstáculos, deficiencias institucionales Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
4
20,0
20,0
Poco
10
50,0
70,0
A veces
4
20,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.3 Iniciativa Referido al actuar en forma proactiva. Implica actuar en un plazo lógico, para encontrar nuevas oportunidades o resolver problemas. Tabla 21: Estadísticos Toma
Siguiendo la
Es una persona
En situaciones
Promedio
decisiones o
normativa y
proactiva en su
fortuitas o de
General
ejecuta sus
cumpliendo las
actuar y puede
crisis, logra
actividades de
especificacione
buscar
establecer
rutina, sin
s de su puesto,
información
nuevas
esperar que las
expresa
novedosa y
estrategias
demás
soluciones o
oportuna
para resolver
personas se lo
acciones
de manera
estén indicando
asertivas
asertiva las
o recordando.
tareas de su puesto
Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,40
2,00
2,75
2,40
2,39
Mediana
2,00
2,00
2,50
2,00
2,13
a
2
2
2
2
Desv. típ.
1,046
1,076
,910
,883
,9788
Varianza
1,095
1,158
,829
,779
,9653
Mínimo
1
1
2
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
2
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Respecto a la iniciativa, la media es de 2,39 lo cual muestra deficiente capacidad de iniciativa por parte del personal para ejecutar actividades, establecer estrategias, asimismo el 50% de personas muestra muy poca iniciativa y la gran mayoría tiene poca disponibilidad de iniciativa en sus labores. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Iniciativa de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se encuentran a continuación:
Tabla 22:
Iniciativa
Toma decisiones o ejecuta sus actividades de rutina, sin esperar que las demás personas se lo estén indicando o recordando. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
4
20,0
20,0
Poco
7
35,0
55,0
A veces
7
35,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 23:
Iniciativa
Siguiendo la normativa y cumpliendo las especificaciones de su puesto, expresa soluciones o acciones asertivas Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
7
35,0
35,0
Poco
9
45,0
80,0
A veces
2
10,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 24:
Iniciativa
Es una persona proactiva en su actuar y puede buscar información novedosa y oportuna. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Poco
Válidos
10
50,0
50,0
A veces
6
30,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Total
Tabla 25:
Iniciativa
En situaciones fortuitas o de crisis, logra establecer nuevas estrategias para resolver de manera asertiva las tareas de su puesto Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
13
65,0
70,0
A veces
4
20,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.4 Toma de decisiones Es la capacidad para búsqueda de soluciones efectivas y eficaces acorde con su puesto.
Tabla 26: Estadísticos Tiene
Atiende y
Asume las
En la toma de
Promedio
conocimiento de
resuelve en
causas y
decisiones
General
las diferentes
forma
consecuencias
considera
situaciones,
apropiada y
de su toma de
riesgos,
reuniendo los
oportuna,
decisiones,
recursos,
elementos
según su
según el grado
calidad,
necesarios para
puesto.
de
normas, según
responder, según
responsabilidad
el puesto que
los parámetros
de su puesto.
desempeña.
proyectados y acorde a su puesto. Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,70
2,55
2,80
2,55
2,65
Mediana
3,00
3,00
3,00
2,00
2,75
3
3
3
2
2,75
Desv. típ.
1,081
,999
,894
,945
,980
Varianza
1,168
,997
,800
,892
,964
Mínimo
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Se muestra una deficiente capacidad de toma de decisiones del personal en su puesto de trabajo, según el promedio obtenido de 2.65. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Toma de decisiones de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación: Tabla 27:
Toma de decisiones
Tiene conocimiento de las diferentes situaciones, reuniendo los elementos necesarios para responder, según los parámetros proyectados y acorde a su puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
3
15,0
15,0
Poco
5
25,0
40,0
A veces
8
40,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 28:
Toma de decisiones
Atiende y resuelve en forma apropiada y oportuna, según su puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
3
15,0
15,0
Poco
6
30,0
45,0
A veces
9
45,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 29:
Toma de decisiones
Asume las causas y consecuencias de su toma de decisiones, según el grado de responsabilidad de su puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
6
30,0
35,0
A veces
10
50,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 30:
Toma de decisiones
En la toma de decisiones considera riesgos, recursos Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
11
55,0
60,0
A veces
5
25,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.5 Relaciones Interpersonales Es la habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, siendo cordial y cortés.
Tabla 31: Estadísticos Se preocupa
Respeta el
Establece
Explica sus
Promedio
porque las
comportamient
relaciones de
decisiones y
General
personas con las
o de las
trabajo cordiales
líneas de
que mantiene
personas con
y respetuosas
pensamiento a
relaciones de
las que
con las personas
las personas
trabajo, se
mantiene
con las que
con las que
sientan bien,
relaciones de
mantiene
mantiene
atendiendo con
trabajo.
relaciones de
relaciones de
trabajo
trabajo de
cordialidad necesidades.
manera clara y exhaustiva
Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,65
2,50
3,10
2,30
2,64
Mediana
2,50
2,50
3,00
2,00
2,50
2
3
4
2
2,75
Desv. típ.
,933
1,100
1,119
1,031
1,046
Varianza
,871
1,211
1,253
1,063
1,099
Mínimo
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El nivel medio de relaciones interpersonales del personal, es 2.64; teniendo en cuenta el respeto, cordialidad, tolerancia con las personas con las que mantiene relaciones de trabajo es deficienteregular, el 50% del personal mantiene un nivel muy deficiente de relaciones interpersonales. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Relaciones interpersonales de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Tabla 32:
Relaciones interpersonales
Se preocupa porque las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, se sientan bien, atendiendo con cordialidad necesidades. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
9
45,0
50,0
A veces
7
35,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 33:
Relaciones interpersonales
Respeta el comportamiento de las personas con las que mantiene relaciones de trabajo. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
4
20,0
20,0
Poco
6
30,0
50,0
A veces
7
35,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 34:
Relaciones interpersonales
Establece relaciones de trabajo cordiales y respetuosas con las personas con las que mantiene relaciones de trabajo. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
4
20,0
30,0
A veces
5
25,0
55,0
Mucho
8
40,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 35:
Relaciones interpersonales
Explica sus decisiones y líneas de pensamiento a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo de manera clara y exhaustiva Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
3
15,0
15,0
Poco
12
60,0
75,0
A veces
2
10,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.6 Comunicación Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara, asimismo se refiere a la habilidad para escuchar a las personas. Tabla 36: Estadísticos Muestra
Logra manejar
Puede expresar
Logra aceptar las
Promedio
atención y
sus valores y
a las personas
ideas,
General
concentración
principios al
sus ideas,
necesidades o
(escucha) en el
escuchar a las
necesidades o
acciones de las
intercambio de
demás personas
acciones
personas
comunicación
sin hacer
usuarias,
con las
diferencias.
compañeras,
personas.
colaboradoras o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las suyas
Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,50
3,05
2,65
2,60
2,70
Mediana
2,00
3,00
2,00
2,00
2,25
2
3
2
2
2,25
Desv. típ.
,889
,887
1,040
1,095
,978
Varianza
,789
,787
1,082
1,200
,965
Mínimo
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
En el nivel de comunicación del personal y su capacidad para escuchar a los demás, de acuerdo a la media obtenida de 2,70 es deficiente-regular o en algunas oportunidades, lo que muestra una leve disponibilidad de para comunicarse efectivamente con sus colegas de trabajo; el 50% mantiene mínima disposición de comunicación. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Comunicación de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Tabla 37:
Comunicación
Muestra atención y concentración (escucha) intercambio de comunicación con las personas. Frecuencia
Porcentaje
en
el
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
11
55,0
60,0
A veces
6
30,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 38:
Comunicación
Logra manejar sus valores y principios al escuchar a las demás personas sin hacer diferencias. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
Válidos
2
10,0
10,0
A veces
14
70,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Total
Tabla 39:
Comunicación
Puede expresar a las personas sus ideas, necesidades o acciones Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
10
50,0
55,0
A veces
6
30,0
85,0
Mucho
1
5,0
90,0
Siempre
2
10,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 40:
Comunicación
Logra aceptar las ideas, necesidades o acciones de las personas usuarias, compañeras, colaboradoras o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las suyas Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
9
45,0
55,0
A veces
6
30,0
85,0
Mucho
1
5,0
90,0
Siempre
2
10,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.7 Discrecionalidad La capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la información (escrita, verbal y de otro nivel) que por la calidad de su puesto es de su conocimiento.
Tabla 41: Estadísticos Realiza el
Canaliza la
No comenta a
Es prudente y
Promedio
trámite y
información a
terceras
sensible. No
General
seguimiento
las personas
personas
arriesga a
asignado con
indicadas,
información que
personas por
discreción y
guardando la
es de su
revelar
cuidado hasta la
seguridad
conocimiento,
información.
persona
requerida.
que podría
destinataria.
afectar el proyecto o programa.
Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,75
2,40
2,60
2,80
2,64
Mediana
3,00
2,00
3,00
3,00
2,75
3
2
3
3
2,75
Desv. típ.
1,070
1,095
,940
,834
,985
Varianza
1,145
1,200
,884
,695
,981
Mínimo
1
1
1
2
1
Máximo
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El nivel de discrecionalidad del personal según la media 2,64 obtenida es deficiente-regular, lo que significa que en algunas ocasiones se puede revelar información confidencial o que podría afectar algún proyecto. La moda nos indica que el 50% del personal mantiene poca discrecionalidad o solo en algunas oportunidades. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Discrecionalidad de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y gráficos se encuentran a continuación:
Tabla 42:
Discrecionalidad
Realiza el trámite y seguimiento asignado con discreción y cuidado hasta la persona destinataria. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
3
15,0
15,0
Poco
4
20,0
35,0
A veces
9
45,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 43:
Discrecionalidad
Canaliza la información a las guardando la seguridad requerida. Frecuencia
personas
Porcentaje
indicadas, Porcentaje acumulado
Nunca
4
20,0
20,0
Poco
8
40,0
60,0
A veces
5
25,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 44:
Discrecionalidad
No comenta a terceras personas información que es de su conocimiento, que podría afectar el proyecto o programa. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
7
35,0
45,0
A veces
9
45,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 45:
Discrecionalidad
Es prudente y sensible. No arriesga a personas por develar información. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Válidos
Poco
8
40,0
40,0
A veces
9
45,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Total
4.1.2.8 Calidad en el servicio y atención Excelente actitud y aptitud para el servicio y atención a las personas usuaria. Tabla 46: Estadísticos
Válidos
Brinda su
Responde
Muestra
Investiga con
Tiene
Promedio
criterio y
a las dudas
disponibilidad
profundidad la
manejo
General
respuesta de
de las
y apertura
situación
adecuado y
manera clara y
personas
para atender
consultada por
preciso de la
según su
usuarias de
y escuchar a
parte de las
información
puesto, sin
manera
las personas
personas que
institucional.
estar
efectiva y
usuarias.
atiende, hasta
consultando
eficaz.
lograr tener toda
constantement
la información
e a la persona
fidedigna desde la
jefe o
posición que
compañeros.
desempeña.
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
Media
2,25
2,85
2,65
2,80
2,65
2,64
Mediana
2,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,80
2
3
3
3
3
2,80
Desv. típ.
1,118
,988
,875
,894
,875
,950
Varianza
1,250
,976
,766
,800
,766
,912
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
La calidad de servicio y atención brindado por el personal según la media obtenida de 2.64 es deficiente-regular, según la mediana de 2,80 el 50% del personal muestra disponibilidad para atender a las personas en algunas ocasiones. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Calidad en el servicio y atención de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se muestran a continuación:
Tabla 47:
Calidad en el servicio y atención
Brinda su criterio y respuesta de manera clara y según su puesto, sin estar consultando constantemente a la persona jefe o compañeros. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
5
25,0
25,0
Poco
9
45,0
70,0
A veces
3
15,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 48:
Calidad en el servicio y atención
Responde a las dudas de las personas usuarias de manera efectiva y eficaz. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
4
20,0
30,0
A veces
10
50,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 49:
Calidad en el servicio y atención
Muestra disponibilidad y apertura para atender y escuchar a las personas usuarias. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
8
40,0
45,0
A veces
9
45,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 50:
Calidad en el servicio y atención
Investiga con profundidad la situación consultada por parte de las personas que atiende, hasta lograr tener toda la información fidedigna desde la posición que desempeña. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
3
15,0
25,0
A veces
13
65,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 51:
Calidad en el servicio y atención
Tiene manejo adecuado y preciso de la información institucional. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
8
40,0
45,0
A veces
9
45,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.9 Calidad de funciones profesionales Cumplimiento y aceptabilidad del trabajo profesional desempeñado.
Tabla 52: Estadísticos Atiende
Aplica
Asume retos
Los
Muestra
Promedio
oportunamente
adecuadamente
necesarios
productos de
interés por
General
las funciones y
los
para el logro
su trabajo
mantenerse
eventos
conocimientos
de los
profesional
actualizado
específicos del
de su campo,
objetivos.
tienen
en su
puesto.
según lo requiere
aceptabilidad.
profesión.
el puesto. Válidos
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
Media
2,60
3,10
2,60
2,90
2,85
2,81
Mediana
3,00
3,00
2,50
3,00
3,00
2,90
3
3
2
3
3
2,80
Desv. típ.
,940
,968
,883
,912
,933
,927
Varianza
,884
,937
,779
,832
,871
,861
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeñado según el resultado de la media de 2,81 indica que es regular; en algunas ocasiones el personal demuestra interés, asume reto, aplica los conocimientos según lo requiere. Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Calidad de funciones profesionales de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Tabla 53:
Calidad de funciones profesionales
Atiende oportunamente las funciones y eventos específicos del puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
7
35,0
45,0
A veces
9
45,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 54:
Calidad de funciones profesionales
Aplica adecuadamente los conocimientos de su campo, según lo requiere el puesto. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
3
15,0
20,0
A veces
11
55,0
75,0
Mucho
3
15,0
90,0
Siempre
2
10,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 55:
Calidad de funciones profesionales
Asume retos necesarios para el logro de los objetivos. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
9
45,0
50,0
A veces
8
40,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
trabajo
profesional
Válidos
Total
Tabla 56: Los productos aceptabilidad.
Calidad de funciones profesionales de
su
Frecuencia
Porcentaje
tienen
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
2
10,0
20,0
A veces
13
65,0
85,0
Mucho
2
10,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 57:
Calidad de funciones profesionales
Muestra interés profesión.
por
mantenerse
Frecuencia
actualizado
Porcentaje
en
su
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
6
30,0
35,0
A veces
9
45,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
4.1.2.10 Manejo de conflictos Es la capacidad de que mediante oposición de intereses entre dos o más partes, se encuentre la solución analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto. Tabla 58: Estadísticos Ofrece
Resulta ser
Busca el
Sabe expresar
Promedio
soluciones
una persona
empoderamiento
adecuadamente
General
convincentes,
mediadora
de las personas,
sus propias
reales y
en el
experiencias
emociones y
alcanzables para
problema,
pasadas
mostrar empatía
el logro de la
buscando
similares,
hacia la otra
armonía del
soluciones
documentación,
persona para que
equipo de trabajo
factibles
conocer bien el
el conflicto no
y la eficacia en la
conflicto, entre
resulte
tarea,
otros que le
inmanejable.
ayude a manejar adecuadamente el problema Válidos
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
Media
2,80
2,65
2,50
2,55
2,63
Mediana
3,00
3,00
2,00
2,50
2,63
a
3,2
,945
,915
N Perdidos
Moda Desv. típ.
3
3
2
,951
,875
,889
2
Varianza
,905
,766
,789
,892
,838
Mínimo
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
La capacidad del personal para manejar los conflictos laborales, según la media obtenida es de 2,63, lo que significa que es deficiente-regular y muestran poca disposición para mediar y buscar soluciones a los conflictos que se puedan presentar, así el 50% del personal pocas o algunas veces ayuda a manejar los conflictos en la institución, según la moda la mayor parte de personas pocas veces o en algunas ocasiones maneja adecuadamente un conflicto laboral.
Los detalles de cada pregunta realizada en la dimensión Manejo de Conflictos de la variable Desempeño Laboral mediante tablas y figuras se presentan a continuación: Tabla 59
Manejo de conflictos
Ofrece soluciones convincentes, reales y alcanzables para el logro de la armonía del equipo de trabajo y la eficacia en la tarea. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
7
35,0
40,0
A veces
8
40,0
80,0
Mucho
3
15,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 60
Manejo de conflictos
Resulta ser una persona mediadora en el problema, buscando soluciones factibles. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
8
40,0
45,0
A veces
9
45,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 61
Manejo de conflictos
Busca el empoderamiento de las personas, experiencias pasadas similares, documentación, conocer bien el conflicto, entre otros que le ayude a manejar adecuadamente el problema Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
1
5,0
5,0
Poco
11
55,0
60,0
A veces
6
30,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Tabla 62
Manejo de conflictos
Sabe expresar adecuadamente sus propias emociones y mostrar empatía hacia la otra persona para que el conflicto no resulte inmanejable. Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Nunca
2
10,0
10,0
Poco
8
40,0
50,0
A veces
8
40,0
90,0
Mucho
1
5,0
95,0
Siempre
1
5,0
100,0
20
100,0
Válidos
Total
Resumen de los indicadores de la variable Desempeño Laboral Tabla 63: Resumen de valores de la variable dependiente Variable
Dimensiones
Indicadores
dependiente
Valoración Cuantitativa (Media)
- Planeamiento y
organización Desempeño laboral
Capacidad de desarrollar planes, estrategias y
2.49
cumplir objetivos. - Orientación al logro de metas.
Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas.
2.25
- Iniciativa
Actitud proactiva para encontrar oportunidades
2.39
o resolver problemas. - Toma de
decisiones. - Relaciones interpersonales
2.65
Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces.
Habilidad para escuchar, interpretar y entender a
2.64
las personas. - Comunicación
Habilidad para transmitir
2.70
verbalmente mensajes en forma efectiva y clara. - Discrecionalidad
Capacidad para resguardar y no divulgar
2.64
información. - Calidad en el
servicio y
Disposición para el
2.64
servicio y atención.
atención - Calidad de
Cumplimiento del trabajo desempeñado.
2.81
Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.
2.63
funciones profesionales. - Manejo de conflictos
Según este cuadro y teniendo en cuenta la escala de medición, el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es deficiente. EVALUACIÓN POR SUPERIORES: DESEMPEÑO LABORAL También se optó por encuestar al Gerente Municipal para corroborar los resultados obtenidos del desempeño laboral del personal, iún la siguiente escala de evaluación: 1 Muy deficiente
2 Deficiente
3 Regular
4 Bueno
5 Excelente
Tabla 72: Estadísticos: Desempeño Laboral: Evaluación por superiores Nivel de
Asistencia al
cumplimiento
centro de
de trabajos
trabajo
Puntualidad
Nivel de
Práctica de
Cumplimiento
Relaciones
Responsabilidad
Eficiencia en
Trabajo
Promedio
confiabilidad
valores
de metas y
laborales
en el
el servicio.
independiente,
General
objetivos
cumplimiento de
sujetos a órdenes
planteados.
sus deberes.
superiores
Válidos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Perdidos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,00
3,00
2,00
1,00
1,00
3,00
1,00
2,00
2,00
2,00
1,9
Mediana
2,00
3,00
2,00
1,00
1,00
3,00
1,00
2,00
2,00
2,00
1,9
Moda
2
2
2
1
1
3
1
2
2
2
2
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
N
Según los resultados de la evaluación del desempeño laboral por el Gerente Municipal el promedio obtenido es de 1,99, lo cual corrobora los resultados anteriores e indica un desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción deficiente.
4.1.2 Competencias Se ha considerado la siguiente escala de medición: Puntaje
1
2
3
4
5
Valoración
Nivel Bajo
Nivel Medio-Bajo
Nivel Medio
Nivel Medio-Alto
Nivel Alto
Las dimensiones de la variable son las siguientes: 4.1.2.1 Competencias Básicas Se refieren a los conocimientos de las funciones en el cargo desempeñado y al nivel de dominio de la labor desarrollada; aspectos básicos que debe reunir el personal en una institución, necesarias para una actuación media o mínimamente adecuada. Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado: Poner en práctica los conocimientos, las técnicas e instrumentos para el cumplimiento de las funciones desarrolladas en su trabajo.
Tabla 64: Estadísticos: Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado Cumple con las
Pone en
Aplica las
Conoce las
Conoce los
Cuenta con
Conoce
Utiliza los
Entiende cómo
Utiliza los
Promedio
funciones
práctica las
nuevas
tareas que
riesgos y las
los
detalladamente
sistemas y
se llevan a
conocimientos
General
pertinentes a
técnicas,
tendencias
desempeñan
medidas de
conocimiento
las actividades
programas
cabo los
técnicos y la
su cargo o
métodos e
en gestión de
otras áreas
prevención
s necesarios
que se realizan
informáticos
procesos de
experiencia
puesto de
instrumentos
recursos
relacionados
para
en la empresa.
disponibles y
trabajo.
para mejorar su
trabajo
más adecuados
humanos.
con su puesto
desarrollar
sabe cómo
de trabajo.
apropiadame
funcionan.
en su trabajo
efectividad.
nte sus funciones. 20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20’
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,50
2,35
2,55
2,50
2,40
2,50
2,35
2,45
2,45
2,80
2,49
Mediana
2,00
2,00
2,50
2,00
2,50
2,50
2,00
2,00
2,00
3,00
2,25
2
2
a
2
3
3
2
2
2
3
2,3
Desv. típ.
1,147
1,040
1,050
,889
1,095
1,000
,988
,999
1,050
1,152
1,041
Varianza
1,316
1,082
1,103
,789
1,200
1,000
,976
,997
1,103
1,326
1,089
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Válidos N Perdidos
Moda
2
Acerca del conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado, el promedio general de 2,49 nos indica que el personal muestra un nivel medio-bajo, la mediana indica que el 50% presente un bajo nivel de conocimiento de las funciones a desempeñar en su puesto de trabajo. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado de las Competencias Básicas, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Nivel de dominio de la labor desarrollada: Son las capacidades de la persona en su área de trabajo y el nivel de dominio y facilidad para desarrollarlas y aportar nuevos conocimientos y prácticas, brindando solución a los problemas que se puedan suscitar.
Tabla 65: Estadísticos: Nivel de dominio de la labor desarrollada Tengo
Soy claro/a
Soy muy
Soluciono
Me siento
Tengo una idea
Puedo
Busco
Desarrollo
Puedo
Promedio
facilidad para
en la
hábil en
rápidamente
seguro de las
clara de las
tomar
nuevas
nuevos
trabajar en
General
lidiar con
exposición
hacer
los problemas
capacidades
actividades que
decisiones
soluciones a
conceptos,
circunstancia
ideas y
de mis
informes y
que se
que tengo en
debo desarrollar
con
los
nuevas ideas,
sy
sustentarlas.
ideas
otros
presenten en el
la labor que
para lograr los
facilidad
problemas
nuevas
condiciones
documentos.
desarrollo de
desarrollo
objetivos
situaciones con
variables.
planteados en mi
originalidad.
mis labores
área de trabajo. Válidos
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,85
2,90
2,35
2,70
2,90
3,00
2,65
2,45
2,85
2,70
2,74
Mediana
3,00
3,00
2,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,00
3,00
3,00
3
a
3
3
3
2
3
3
2,3
N Perdidos
Moda
3
2
2
2
Desv. típ.
1,040
1,021
1,040
1,031
1,210
1,214
1,182
1,146
1,137
1,081
1,110
Varianza
1,082
1,042
1,082
1,063
1,463
1,474
1,397
1,313
1,292
1,168
1,238
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Referente al nivel de dominio de la labor desarrollada, el promedio es de 2,74, lo que indica que las personas que laboran en esta entidad cuentan con un nivel medio-bajo, respecto de la capacidad y dominio de las tareas desempeñadas en su área de trabajo, brindando soluciones a los problemas, para el logro de los objetivos planteados, así el 50% del personal menciona que presentan una capacidad media-baja para desempeñarse en su puesto de trabajo y la mayoría menciona lo mismo. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de dominio de la labor desarrollada de las Competencias Básicas, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
4.1.2.2 Competencias Diferenciadoras Son las características que distinguen con actuación superior de un trabajador con actuación mediana. Se consideran los siguientes aspectos: Nivel de cooperación y trabajo en equipo: Se refiere al trabajo de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, a identificar los problemas y resolverlos, a trabajar de forma abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo.
Tabla 66: Estadísticos: Nivel de cooperación y trabajo en equipo Mantiene
Proporciona
Acepta la
Ayuda a
Muestra
Acentúa la
Ofrece su
Intenta llegar
Hace un uso
Consigue el
Promedio
informados a
ayuda a otros
ayuda de
resolver
reconocimiento
necesidad de
ayuda a los
a acuerdos
adecuado del
acuerdo de
General
los demás,
compañeros
otros
conflictos y
y valora las
mantener una
compañeros/col
en los temas
buen humor
otros sobre las
compartiendo
cuando éstos
compañeros
desacuerdos
opiniones e
actitud de
aboradores
de trabajo.
para reducir
decisiones
las propias
se la solicitan.
cuando se
explorando las
ideas de otros.
equipo ante los
para solucionar
la tensión en
adoptadas.
necesita.
diferencias e
problemas.
los problemas
el trabajo.
ideas y sentimientos.
identificando
del trabajo.
los puntos comunes. Válidos
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,05
2,20
2,35
2,60
2,05
2,00
2,40
2,45
2,30
2,45
2,29
Mediana
2,00
2,00
2,00
3,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,50
2,15
2
2
2
3
2
1
2
2
3
3
2,3
Desv. típ.
1,146
1,152
,933
,940
1,050
1,124
,995
,999
1,129
1,050
1,171
Varianza
1,313
1,326
,871
,884
1,103
1,263
,989
,997
1,274
1,103
1,112
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El nivel de cooperación y trabajo en equipo del personal, teniendo en cuenta el promedio de 2,29 es medio-bajo, dando a conocer poca disponibilidad para colaborar con sus compañeros de trabajo, llegar a tomar acuerdos y mantener una actitud de equipo ante los problemas. La mediana indica que el 50% de las personas que laboran mencionan que cuentan con una mínima disposición de cooperación y la mayoría menciona lo mismo según la moda. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el nivel de cooperación y trabajo en equipo de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Autoestima: Está basado en ciertas emociones, pensamientos y actitudes que suelen estar presentes en las personas. Nuestra autoestima determina en gran medida los resultados que obtenemos en todos los ámbitos de la vida.
Tabla 67: Estadísticos: Autoestima Tengo hábitos
Se me facilita
Me incomoda
Tengo metas
Creo que soy
Las críticas
Si algo no me
Pongo las
Siento que
Siento
que me
hacer amigos.
que los
y objetivos en
mejor que los
me duelen o
parece, puedo
necesidades
merezco
celos.
disgustan, pero
demás sepan
mi vida.
demás.
me enojan.
expresarlo
de otros por
cosas
no logro
cosas de mí.
tranquilamente. encima de las
eliminarlos. Válidos
buenas.
mías. 20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,80
2,70
2,75
2,60
2,05
2,60
2,65
2,25
2,95
2,80
Mediana
3,00
3,00
3,00
3,00
2,00
2,00
3,00
2,00
3,00
3,00
3
3
3
3
2
2
3
2
3
2
Desv. típ.
1,005
,923
1,020
,995
1,050
1,231
1,089
,910
,759
1,005
Varianza
1,011
,853
1,039
,989
1,103
1,516
1,187
,829
,576
1,011
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Tabla 68: Estadísticos: Autoestima Creo que
Me comparo con
Suelo sentirme
Evito situaciones
No soy tan
Me siento
Antes de
Me siento
Creo que mi
Suelo
puedo tener lo
los demás
triste y
en las que temo
capaz como
satisfecho(a)
tomar una
menos
conversación
decepcionar a las
mejor que la
constantemente.
preocupado(a).
sentirme
las otras
conmigo y
decisión, pido
agradable
es interesante.
personas que me
rechazado(a).
personas.
con mi vida.
la opinión de
que los
los demás.
demás.
vida puede ofrecerme. Válidos
importan.
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,80
2,65
3,00
2,85
2,60
2,70
2,75
2,50
2,60
2,70
Mediana
2,50
3,00
3,00
3,00
2,50
3,00
3,00
2,00
3,00
3,00
a
2
3
3
2
3
3
N Perdidos
Moda
2
3
3
2
Desv. típ.
1,196
1,309
1,026
,988
,883
,979
1,070
,946
1,046
,923
Varianza
1,432
1,713
1,053
,976
,779
,958
1,145
,895
1,095
,853
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Tabla 69: Estadísticos: Autoestima Busco ser
Necesito que
Me siento
Me cuesta
Puedo hablar
Creo que soy
Se me
Si alguien me
Me siento muy
Pienso que
Promedio
aceptado(a)
alguien me diga
contento(a) y a
trabajo
sobre mis
una persona
dificulta
critica me
mal cuando
no he logrado
General
por los demás.
que hice algo
gusto aun
pedir
debilidades con
atractiva e
tomar
siento
cometo un
nada
bien para creer
estando
disculpas.
otras personas.
interesante.
decisiones.
extremadame
error.
interesante
que estuvo bien.
solo(a).
nte
en mi vida.
incompetente . Válidos
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,70
2,60
2,80
2,70
2,35
2,35
2,10
2,65
2,75
2,70
2,63
Mediana
3,00
3,00
3,00
3,00
2,00
2,00
2,00
2,50
3,00
2,50
2,60
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2,3
Desv. típ.
,979
,995
1,152
,923
,988
,933
1,021
1,182
1,020
1,129
1,023
Varianza
,958
,989
1,326
,853
,976
,871
1,042
1,397
1,039
1,274
1,058
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Según los datos del promedio obtenido de 2,63 que indica un nivel de autoestima del personal medio-bajo, por lo tanto la autovaloración y autoconfianza es mínimo, en algunas ocasiones con sentimientos de desánimo; todo esto puede afectar la manera de estar y actuar con los demás, en nuestra vida familiar, laboral y otros.
Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de Autoestima de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Motivación Personal: La motivación implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con “voluntad” e “interés”.
Tabla 67: Estadísticos: Motivación Personal Tienes claras
Haces las
Recibes
Tu esfuerzo
Sientes que las
Experimentas
Estás orgulloso
Sientes que tu
Te sientes
Sientes que
Promedio
las metas que
cosas lo
reconocimien
se ve bien
personas
crecimiento
de los aportes
actividad te
bloqueado o
tu nivel de
General
quieres
mejor que
to por hacer
recompensad cercanas a ti se
personal a
que haces en tu
lleva por el
atascado en
energía es
alcanzar en tu
puedes.
bien tu
o por el logro
interesan por lo
través de tu
trabajo o en
camino del
tu actividad
siempre alto
trabajo
de las metas
que haces y
labor regular
cualquier lugar en
éxito.
que te has
cómo te
que te
propuesto.
sientes.
desenvuelvas
labor.
Válidos
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Media
1,90
2,30
2,10
2,25
2,30
2,30
2,30
2,35
2,25
2,30
2,24
Mediana
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
Desv. típ.
1,021
1,031
1,210
1,209
1,031
,923
,923
1,137
,910
,979
1,037
Varianza
1,042
1,063
1,463
1,461
1,063
,853
,853
1,292
,829
,958
1,088
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El nivel de motivación personal según el promedio de 2,24 es medio-bajo, esto es signo de desinterés, desánimo. El estado interno determina su forma, dirección, intensidad y rendimiento en el ámbito laboral, familiar y es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. Los detalles de cada pregunta formulada sobre el Nivel de Motivación Personal de las Competencias Diferenciadoras, mediante tablas y figuras se presentan a continuación:
Rasgos de Personalidad: Identifican y evalúan distintas dimensiones de la personalidad que tienen un papel importante en el mundo laboral como son la capacidad intelectual, estabilidad laboral, áreas laborales de preferencia, capacidad de resolución de problemas, habilidades sociales, liderazgo. Para evaluar los rasgos de personalidad de las personas que laboran en esta entidad se evaluó varios aspectos entre ellos los siguientes:
Tabla 68: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Capacidad intelectual Se
Su mente
Es usted
Tiene
Se
Promedio
considera
es
imaginativo
memoria
considera
General
una
analítica
o innovador
para los
una
detalles
persona
persona inteligente
metódica y organizada
Válidos
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
Media
2,15
3,25
2,95
2,80
2,60
2,75
Mediana
2,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,80
2
3
3
2
3
3
Desv. típ.
,933
1,020
1,146
1,152
1,188
1,088
Varianza
,871
1,039
1,313
1,326
1,411
1,192
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Según los resultados la capacidad intelectual, el promedio de 2,75 es medio-bajo, sin embargo las puntuaciones muy altas o muy bajas son infrecuentes.
Tabla 68: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Estabilidad Laboral Es importante
Le aburre hacer
Falta al
Promedio
para usted
el mismo
trabajo con
General
tener un
trabajo una y
frecuencia
empleo estable
otra vez
Válidos
20
20
20
20
0
0
0
0
Media
2,90
2,75
2,75
2,80
Mediana
3,00
3,00
3,00
3,00
3
3
3
3
Desv. típ.
1,021
1,164
1,118
1,101
Varianza
1,042
1,355
1,250
1,216
Mínimo
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Referente a la estabilidad laboral, según el promedio de 2,80, el personal valora la estabilidad laboral en un nivel medio-bajo, es importante para ellos pero a la vez la rutina los aburre y se genera la inasistencia a sus labores.
Tabla 69: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Áreas laborales de preferencia Le gusta
Le gusta
Le gusta Le gusta Le gusta la
trabajar
trabajar
trabajar
más
con
con
con otras
trabajar
con los
objetos
números
personas
con
detalles
y datos Válidos
Se
Promedio
investigación aburre
General
palabras
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,90
2,70
2,70
3,00
2,70
2,65
2,78
Mediana
3,00
3,00
2,50
3,00
3,00
2,50
2,83
3
2
2
3
3
2
3,2
Desv. típ.
1,165
1,129
1,129
1,298
1,261
1,182
1,194
Varianza
1,358
1,274
1,274
1,684
1,589
1,397
1,429
1
1
1
1
1
1
1
N Perdidos
Moda
Mínimo
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
Sobre las áreas laborales de preferencia el personal presenta una inclinación media por el trabajo con números, con otras personas, con palabras, pero no predominan en ningún área específica.
Tabla 69: Estadísticos: Rasgos de Personalidad-Resolución de problemas Sabe
Sabe
Aprende
manejar el
extraer lo
de sus
estrés
positivo
cuando
de sus
trabaja bajo
fracasos
Resiste
Se
trabajar con considera
errores una presión
Promedio
dificultades
General
una
para
intensa y
persona
resolver un
prolongada
con
problema
presión Válidos
Tiene
iniciativa
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,45
2,45
2,65
2,70
2,60
2,65
2,58
Mediana
2,00
2,00
3,00
3,00
2,50
3,00
2,58
2
2
3
3
2
3
2,3
Desv. típ.
1,099
1,050
,988
1,081
,995
1,137
1,058
Varianza
1,208
1,103
,976
1,168
,989
1,292
1,123
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El promedio nos indica que las personas que laboran en la municipalidad presentan una capacidad media-baja, por las dificultades que se les presenta en algunas ocasiones en la resolución de los mismos.
Tabla 69: Estadísticos: Rasgos de personalidad-Habilidades sociales Reacciona
Escucha las
Se siente
Tiene buenas
Cree que
Promedio
a las
críticas
incómodo
relacionas
es un
General
con sus
buen
hablar en
compañeros
amigo(a)
grupo o
de trabajo
críticas
cuando son al tener que constructivas
frente al público Válidos
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
Media
2,40
2,45
2,50
2,55
2,75
2,53
Mediana
2,00
2,00
2,00
3,00
3,00
2,40
2
2
2
3
3
2
Desv. típ.
,940
,887
1,051
1,099
1,020
0,999
Varianza
,884
,787
1,105
1,208
1,039
1,005
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Las habilidades sociales del personal es medio-bajo, reaccionando en cierta medida a las críticas, afectando con ello las relaciones con sus compañeros de trabajo.
Tabla 70: Estadísticos: Rasgos de Personalidad-Liderazgo
Válidos
Se
Cree que
Cree que
Se siente
Puede
Promedio
considera
es más
es más
bien al
trabajar sin
General
una
eficaz
eficaz
tomar
supervisión
persona
trabajando
trabajando
decisiones
competitiva
solo
en grupo
importantes
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
Media
2,55
2,85
3,00
2,55
2,70
2,73
Mediana
2,00
3,00
3,00
2,00
2,50
2,50
2
3
3
2
2
2
Desv. típ.
1,191
1,348
1,076
1,146
,979
1,148
Varianza
1,418
1,818
1,158
1,313
,958
1,333
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
El promedio para el nivel de liderazgo del personal que labora en la municipalidad de Concepción es medio-bajo, es decir cuenta con mínimas habilidades para influenciar en los demás.
En síntesis evaluando las distintas dimensiones de la personalidad del personal que labora en la municipalidad, se concluye en lo siguiente:
Tabla 71: Estadísticos: Rasgos de Personalidad Promedio -
Promedio - Promedio - Promedio–
Capacidad
Estabilidad
Áreas
Intelectual
Laboral
laborales
de
de
problemas
Promedio- Promedio - Promedio
Resolución Habilidades Liderazgo
General
Sociales
preferencia Válidos
20
20
20
20
20
20
20
0
0
0
0
0
0
0
Media
2,75
2,80
2,78
2,58
2,53
2,73
2,70
Mediana
2,80
3,00
2,83
2,58
2,40
2,50
2,69
3
3
3,2
2,3
2
2
3
Desv. típ.
1,088
1,101
1,194
1,058
0,999
1,148
1,098
Varianza
1,192
1,216
1,429
1,123
1,005
1,333
1,216
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
5
N Perdidos
Moda
Estos resultados con un promedio general de 2,70, nos dan a conocer las características comunes a la mayoría de las personas que laboran en la Municipalidad Provincial de Concepción, considerados con un carácter estable y teniendo en cuenta que este test relaciona la personalidad con la vida laboral que puede indicar el éxito de un empleado si presentase un nivel alto en las seis dimensiones de este test, sería lo ideal, pero encontrándose en un nivel medio-bajo se puede indicar que existe ciertas limitaciones, principalmente en la resolución de problemas y habilidades sociales que presentan el puntaje más bajo de 2,58 y 2,53 respectivamente.
Resumen de los indicadores de la variable “Competencias” Tabla 63: Resumen de valores de la variable independiente Variable
Dimensiones
Indicadores
independiente
Valoración
Promedio
Cuantitativa (Media) - Competencias básicas
Conocimiento de las
2.49
funciones en el cargo desempeñado.
Competencias
Nivel de dominio de la labor
2.62 2.74
desarrollada. - Competencias diferenciadoras
Nivel de cooperación y trabajo en
2.29
equipo
Nivel de autoestima
2.63
Nivel de motivación personal
2.24
Rasgos de personalidad
2.70
2.47
Según este cuadro y la escala de medición se observa un nivel de competencias medio-bajo del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. 4.2 Proceso de prueba de hipótesis Teniendo en cuenta las hipótesis planteadas, se demostrarán estadísticamente según los resultados obtenidos a continuación: 4.2.1 Hipótesis General Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. Para demostrar la hipótesis general se obtuvo los promedios de ambas variables del total de la población de estudio:
Tabla 64: Resumen de los valores de las variables Competencias y Desempeño Laboral Variable Independiente Variable Dependiente (X) (Y) Competencias Desempeño Laboral 2.26 2.44 2.62 2.60 2.21 2.26 2.38 2.47 2.73 2.70 2.69 2.74 2.90 2.93 2.73 2.72 2.73 2.70 2.41 2.40 2.70 2.70 2.50 2.58 2.63 2.60 2.64 2.63 2.38 2.40 2.61 2.65 2.71 2.74 2.71 2.72 2.37 2.30 2.49 2.47
Se procesaron estos datos mediante un proceso estadístico, haciendo uso de los programas SPSS y Microsoft Excel y los resultados fueron los siguientes:
Tabla 65: Resultados de la relación entre las variables Competencias y Desempeño Laboral Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple
0.953424515
Coeficiente de determinación R^2
0.909018307
R^2 ajustado
0.903963768
Error típico
0.053262147
Observaciones
20
ANÁLISIS DE VARIANZA Grados de libertad
Suma de cuadrados
Promedio de los cuadrados
Regresión
1
0.51018591
0.51018591
Residuos
18
0.051063414
0.002836856
Total
19
0.561249324
F
Valor crítico de F
179.841998
8.26847E-11
Coeficientes
Error típico
Estadístico t
Intercepción
0.299033778
0.171040587
Probabilidad Inferior 95% Superior 95% 1.748320574 0.09744308 0.060309162 0.658376718
Variable X 1
0.890340671
0.066391221
13.41051818
8.2685E-11 0.750857892
1.02982345
Inferior 95.0%
Superior 95.0%
-0.060309162
0.658376718
0.750857892
1.02982345
Figura
Curva de regresión ajustada 3.50 3.00 2.50
Y
2.00 Y
1.50
Pronóstico para Y 1.00 0.50 0.00 0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
Variable X 1
Según los resultados estadísticos, el coeficiente de correlación tiene un valor de 0.953424515, lo que nos indica que existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, asimismo el coeficiente de determinación es 0.909018307 muy cercano a la unidad el cual reafirma la hipótesis general. La curva de regresión ajustada también muestra la cercanía y ajuste de los datos de ambas variables con tendencia lineal. 4.2.2 Primera Hipótesis Específica El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil. Para demostrar la primera hipótesis específica se relacionó los resultados de las competencias básicas del personal y el desempeño laboral teniendo los siguientes resultados:
Tabla 66: Resumen de los valores de las variables Competencias Básicas y Desempeño Laboral Variable Independiente Variable Dependiente (Y) (X1) Competencias Básicas 2.60 2.80 2.60 2.25 3.05 2.65 2.80 2.75 2.70 2.30 2.65 2.35 2.90 2.70 2.45 2.60 2.55 2.60 2.40 2.50
Desempeño Laboral 2.44 2.60 2.26 2.47 2.70 2.74 2.93 2.72 2.70 2.40 2.70 2.58 2.60 2.63 2.40 2.65 2.74 2.72 2.30 2.47
Después del proceso estadístico los resultados son los siguientes:
Tabla 67: Resultados de la relación entre las variables Competencias Básicas y Desempeño Laboral Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0.559667523 Coeficiente de determinación R^2
0.313227736
R^2 ajustado
0.275073722
Error típico
0.146334941
Observaciones
20
ANÁLISIS DE VARIANZA Grados de libertad
Suma de cuadrados
Promedio de los cuadrados
Regresión
1
0.175798855
0.175798855
Residuos
18
0.385450469
0.021413915
Total
19
0.561249324
Coeficientes
Error típico
Estadístico t
Intercepción
1.338481105
0.437047421
3.06255349
Variable X 1
0.478439922
0.166981142
2.865233267
Valor crítico F de F 0.01028873 8.20956167 3
Probabilida d
Inferior 95% Superior 95% Inferior 95.0% Superior 95.0% 0.42027854 0.00670621 5 2.256683664 0.420278545 2.256683664 0.12762556 0.01028873 1 0.829254284 0.127625561 0.829254284
Figura
Curva de regresión ajustada 3.50 3.00 2.50
Y
2.00 Y
1.50
Pronóstico para Y 1.00 0.50 0.00 0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
Variable X 1
Teniendo en cuenta los resultados estadísticos se observa el coeficiente de correlación el cual es de 0.559667523 que indica que existe una relación positiva débil entre las competencias básicas y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. El coeficiente de determinación tiene un valor de 0.313227736, el cual reafirma esta hipótesis específica. La figura N° muestra la curva de regresión ajustada entre estas dos variables y la tendencia lineal positiva débil, ya que existe cierto grado de dispersión de los datos. 4.2.3 Segunda Hipótesis Específica El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte. Para demostrar la segunda hipótesis específica se obtuvieron los resultados de las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeño Laboral:
Tabla 68: Resumen de los valores de las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeño Laboral Variable Independiente (X2) Competencias Diferenciadoras 2.18 2.58 2.11 2.41 2.65 2.70 2.93 2.73 2.74 2.44 2.71 2.54 2.56 2.63 2.36 2.61 2.75 2.74 2.36 2.49
Variable Dependiente
Desempeño Laboral 2.44 2.60 2.26 2.47 2.70 2.74 2.93 2.72 2.70 2.40 2.70 2.58 2.60 2.63 2.40 2.65 2.74 2.72 2.30 2.47
Después del proceso estadístico los resultados son los siguientes:
Tabla 69: Resultados de la relación entre las variables Competencias Diferenciadoras y Desempeño Laboral Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0.939679047 Coeficiente de determinación R^2 0.882996712 R^2 ajustado 0.876496529 Error típico 0.060400523 Observaciones 20 ANÁLISIS DE VARIANZA Grados de libertad Regresión Residuos Total
Intercepción Variable X 1
1 18 19
Coeficientes 0.555418228 0.793668388
Suma de Promedio de los Valor crítico cuadrados cuadrados F de F 0.495581308 0.495581308 135.841831 8.05828E-10 0.065668016 0.003648223 0.561249324
Error típico 0.174848455 0.068096113
Superior Inferior Superior Estadístico t Probabilidad Inferior 95% 95% 95.0% 95.0% 3.17656926 0.00522465 0.188075255 0.922761201 0.188075255 0.922761201 11.65512036 8.0583E-10 0.650603765 0.936733012 0.650603765 0.936733012
Figura
Curva de regresión ajustada 3.50 3.00 2.50
Y
2.00 Y
1.50
Pronóstico para Y 1.00 0.50 0.00 0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
Variable X 1
Según los resultados obtenidos el coeficiente de correlación es de 0.939679047, que indica un grado de relación positiva fuerte entre las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, asimismo el coeficiente determinación es de 0.882996712 cercano a la unidad que reafirma esta hipótesis específica. La curva de regresión ajustada según la figura muestra una tendencia lineal entre ambas variables y todos los puntos tienen alto grado de correlación ya que se ajustan a la línea y muestran un bajo nivel de dispersión.
4.3 Discusión de resultados Teniendo en cuenta la tesis de maestría sobre “Coaching y Desempeño Docente en la Provincia de Huancayo” – 2011, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, de Juan Carlos Cárdenas Valverde, que llega a la conclusión, en el cual la aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. Con estos aportes se puede corroborar que el coaching influye en el desempeño laboral. Como lo establecido anteriormente, según los resultados de la presente investigación, el nivel de competencias tiene un alto grado de relación en el desempeño laboral, porque el desempeño laboral no solo depende de la calidad de administración que se realice en la empresa sino también del nivel de competencias con las que cuente el personal que labora en la misma. En este contexto se requiere que los individuos, además de los conocimientos, posean las habilidades, actitudes y motivaciones que a la vez sean compatibles con su desarrollo a nivel personal, colectivo y organizacional. El individuo se considera competente cuando demuestra de forma expedita que sabe hacer una actividad determinada y los criterios de desempeño definen el grado de calidad del trabajo realizado. La manera más clara, confiable y precisa de medir lo anterior es teniendo la evidencia de que la persona fue capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente y paralelamente a esto combinar su competencia con otras competencias sociales o colectivas. Una herramienta fundamental para lograr lo anterior se ha denominado Gestión por Competencias, por medio de la cual pasa una gran cantidad de información entre la empresa y el trabajador. En donde la empresa tiene la obligación de replantear sus objetivos a través de la redefinición de su visión, la cual debe tener como premisa el mejoramiento y el desarrollo de las personas y sus competencias colectivas, para poder insertarse al entorno de manera flexible ante los cambios acelerados que afectan el desempeño de la organización. Lo anterior obliga a la empresa a buscar la creación de nuevos valores que modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia organización. Asimismo según el aporte que hace Irma Luz Cerrón Álvarez en su tesis “Influencia del Desempeño Laboral del Personal del servicio de atención al público en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo” – 2009, de la Universidad Nacional del Centro del Perú, perteneciente a Irma Luz Cerrón Álvarez, en esta investigación se concluyó según los resultados obtenidos que el desempeño laboral influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Banco de la Nación: Sucursal B Huancayo.
Por tanto mejorar el desempeño laboral es preocupación de la presente investigación, ya que permitirá el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa o institución.
Teniendo en cuenta la definición de Competencias de David McClelland como: “Las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento.
En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empatía, flexibilidad, iniciativa, etc.
En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes críticos donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un éxito o fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qué comportamientos habían sido exitosos y cuales no identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo
con
otras
que
habían
fracasado
y
valoraba
las
características personales (competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. Así llegó a distinguir: Las competencias básicas o de umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada como son los conocimientos y habilidades) y
Las competencias diferenciadoras, (características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una actuación inferior, entre las que se encuentran el rol social, la autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la motivación).
Asimismo recogiendo información de la realidad actual en la Municipalidad Provincial de Concepción en este tema, se pudo comprobar que las variables Competencias y Desempeño Laboral tienen un alto grado de relación.
Según los resultados obtenidos en la presente investigación mediante un estudio poblacional, se observó que las Competencias Diferenciadoras en el Desempeño Laboral presentan un grado de relación positiva fuerte y las Competencias Básicas en el Desempeño Laboral presentan un grado de relación positiva débil.
Asimismo según Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.), las competencias desde el punto de vista del desempeño laboral, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:
Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
acerca de sistemas, técnicas, etc. que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona
sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Así no basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos para desempeñar una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situación de trabajo particular.
Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer
eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular.
Querer hacer (motivación): Además de lo anterior, la
persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
Poder hacer (medios y recursos): Éste es un aspecto
frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las características de la organización. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeño laboral. Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cómo gestionar la calidad de la formación laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.
En general, la aplicación del concepto de competencias abarca no solo el saber, sino el saber hacer, saber estar, poder hacer y querer hacer. Por lo tanto los objetivos planteados en las organizaciones en sus políticas de gestión de recursos humanos que buscan mejorar la competitividad de la empresa, deben de tener en cuenta y desarrollar la gestión por competencias, ya que está muy relacionado con el desempeño laboral, que conlleva al cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4.4 Aportes de la investigación Producto de la investigación realizada en la Municipalidad Provincial de Concepción se debería considerar evaluar y desarrollar las competencias básicas y diferenciadoras del personal, el cual supone una nueva filosofía de Gestión de Recursos Humanos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Competencias Básicas: - Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado. - Nivel de dominio de la labor desarrollada. Competencias Diferenciadoras: - Nivel de cooperación y trabajo en equipo - Nivel de autoestima - Nivel de motivación personal - Rasgos de personalidad
Un modelo de gestión por competencias permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización. Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.
Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.
Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa. Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión son:
Considerar los objetivos estratégicos de la empresa
Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo
Elaborar su modelo de Competencias
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas
de la gestión del talento humano
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas.
En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias. Se deben definir los indicadores o los niveles que pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.
Asimismo
es
necesario
contar
con
un
Directorio
de
Competencias: El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión:
Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementación de la gestión por competencias.
Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodológicas.
Favorece un enfoque proactivo. El propio directorio provoca el proceso de reflexión del cual sería el diseño de los puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organización. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro,
anticipar
acciones
de
formación
que
cubran
las
Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias.
Conclusiones 1. Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción, debido a que se observa una tendencia deficiente del desempeño laboral del personal y un nivel de competencias medio-bajo; asimismo según los resultados estadísticos, el coeficiente de correlación tiene un valor de 0.953424515, lo que indica un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción. 2. El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil, dado que el nivel de competencias básicas del personal se relaciona con el desempeño laboral pero en menor grado, debido a que el personal conoce sus funciones y labores a desarrollar en cierta medida, pero el desempeño laboral es deficiente, y el coeficiente de correlación obtenido en la demostración estadística el cual es de 0.559667523, indica que existe una relación positiva débil. 3. El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte, esto porque el nivel de competencias diferenciadoras del personal en estudio referente al nivel de cooperación y trabajo en equipo, nivel de autoestima, nivel de motivación personal y rasgos de personalidad son muy bajos y esto se relaciona al desempeño laboral deficiente en la Municipalidad Provincial de Concepción, y esto se puede corroborar en la demostración estadística cuyo coeficiente de correlación es de 0.939679047, que indica un grado de relación positiva fuerte entre ambas variables. 4. El éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición del equipo humano. La Gestión por Competencias exige que la gestión del personal sea entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma simultánea, sean vertebradas por un eje central, el de las competencias laborales, el valor está en las competencias diferenciadoras más que en las competencias básicas. 5. Aprovechar las capacidades humanas en las organizaciones, preparan el camino hacia una mayor productividad con equidad social, fortaleciendo y aumentando la eficacia de las instituciones en nuestro país.
Recomendaciones
1. Diseñar un modelo de gestión de personal basado en un enfoque por competencias, para obtener el mejor desempeño en todos los procesos del sistema organizacional.
2. Examinar las competencias diferenciadoras más que las básicas para predecir el desempeño laboral ya que, es más confiable en las organizaciones que la evaluación tradicional, tales como, la evaluación de conocimientos, referencias, conocimiento de las funciones, entre otras competencias básicas, no son buenos indicadores de un mejor desempeño laboral o éxito en el cargo. 3. Conociendo que la competencia es algo subyacente a una persona, es importante examinar las competencias más profundas, las competencias diferenciadoras, tales como los rasgos de personalidad, la autoestima, el nivel de cooperación y trabajo en equipo, el nivel de motivación personal. La falta de estas consideraciones obstaculiza el desempeño general, que puede entonces transformarse en un foco de desarrollo. Por tanto es importante hacer coincidir el contenido del puesto y las responsabilidades a un perfil según estas competencias, que pueden determinar los candidatos con alto potencial. 4. Definir las competencias asociadas a un desempeño específico debe agregar un valor cuantificable a la organización y ser un insumo útil para los diferentes subprocesos de la gestión de personal: selección, evaluación del desempeño, el propio desarrollo de competencias, incluso la compensación y otros. 5. Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles claves, evitan el daño colateral tales como costos de reclutamiento, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas, asociado con una mala contratación. Y, lo más importante, es que mejora la eficacia del servicio brindado en las instituciones, factor clave para el crecimiento económico y desarrollo de un país.
Bibliografía
1. Alles, Martha. (2002). Dirección estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias: Evaluación de 360°. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Aragón, Antonio (2004). Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos. España: Thomson Learning Ibero. 2. Banco Central de Reserva del Perú (2011) Descentralización, Estabilidad y Desarrollo Económico. Lima: BCR. 3. Bernal T., César Augusto. (2006) Metodología de la Investigación
para
administración, economía, humanidades y ciencias sociales. Colombia: Segunda Edición. Ed. Leticia Gaona Figueroa. 4. Chiavenato, Idalberto (2002), Gestión del Talento Humano, México: Editorial Mc Graw Hill. 5. Cunill, Nuria, Ospina, Sonia (Eds) (2003), Evaluación de resultados para una gestión pública moderna y democrática: Experiencias Latinoamericanas. Caracas: CLAD
6. González Damián Alfonso, (2004) Investigación Básica y Aplicada en el campo de las Ciencias Económico Administrativas. Universidad Veracruzana: Ed. Pretice número 1. 7. Harbour, Jerry L. (1999). Fundamentos de Medición del Desempeño en la Empresa. México: Ed. Panorama. 8. Hernández Sampiere. Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, Roberto, Fernández: (2006). Metodología de la Investigación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill. 9. Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cómo gestionar la calidad de la formación laboral, Barcelona: Ediciones Lumeu. 10. Levy- Leboyer, Claude (1997). Gestión de las competencias. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000 11. Mc Clelland, David C. (1973). Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia. Revista Americana de Psicología, Vol. 28, 1-14 12. Méndez, C. (1998) Metodología de la Investigación. Colombia: Ediciones Cobo. 13. Oszlak, O. y otros (2001) Retos de la profesionalización de la función pública. Caracas: CLAD.
14. Puchol, Luis (2005). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
15. Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competencias en el Trabajo, New York: Ediciones John Wiley. 16. Stoner, James A.F. (1996). Administración. México: 5ta. Edición. Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana S.A. 17. Villada Osorio, Diego. (2007) Competencias. Colombia: Editorial Sintagma. 18. Werther, Williams (2005) Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill.
Anexos
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
PROBLEMA GENERAL ¿Cuál es el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?
OBJETIVO GENERAL Identificar el grado de relación de una gestión por competencias en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción
HIPÓTESIS GENERAL Existe un alto grado de relación entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS a) ¿Cuál es el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?
OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Conocer el grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS a) El grado de relación de las competencias básicas en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva débil.
b) ¿Cuál es el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción?
b) Conocer el grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.
b) El grado de relación de las competencias diferenciadoras en el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepción es positiva fuerte.
VARIABLES
INDEPENDIENTE: Gestión por competencias
DEPENDIENTE: Desempeño laboral
DIMENSIONES -
Competencias básicas
-
Competencias diferenciadoras
INDICADORES - Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado. - Nivel de dominio de la labor desarrollada. -
Nivel de cooperación y trabajo en equipo Nivel de autoestima Nivel de motivación personal Rasgos de personalidad
-
Planeamiento y organización
-
Capacidad de desarrollar planes, estrategias y cumplir objetivos.
-
Orientación al logro de metas.
-
Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas.
-
Iniciativa
-
Actitud proactiva para encontrar oportunidades o resolver problemas.
-
Toma de decisiones.
-
Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces.
-
Relaciones interpersonales
-
Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas.
-
Comunicación
-
Habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara.
-
Discrecionalidad
-
Capacidad para resguardar y no divulgar información.
-
Calidad en el servicio y atención.
-
Disposición atención.
-
Calidad de funciones profesionales.
-
Cumplimiento desempeñado.
-
Manejo de conflictos
-
Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.
para
el
del
servicio
y
trabajo
METODOLOGÍA MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: Método UniversalFilosófico: Científico Método GeneralTeórico: Descriptivo Inductivodeductivo Analítico-sintético Tipo de investigación: Aplicada-no experimental
Nivel de investigación: Correlacional Población y muestra: Personal de la Municipalidad Provincial de Concepción.
Cuestionario Buen día, se está realizando un trabajo de investigación titulado “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN”, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas al Desempeño Laboral, que es muy importante medir para efectos de la presente investigación, por lo cual solicito responda a las preguntas con sinceridad:
I.
Datos de Identificación:
Nombres y Apellidos: _______________________________________________________ Cargo : _______________________________________________________ Departamento : _______________________________________________________ Instrucciones: Por favor lea la pregunta y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la siguiente escala de valoración: Marca con una X su respuesta: 1 2 Nunca Poco
II. N° 1
3 A veces
4 Mucho
5 Siempre
Desempeño Laboral Items Planeamiento y organización: Es la capacidad y disposición de definir y cumplir objetivos, desarrollar estrategias y planes para alcanzarlos a. Aporta a la planificación estratégica del área, así como a la planificación operativa, acorde con las expectativas según su puesto. b. Muestra una adecuada organización en su área de trabajo, acorde con las expectativas según su puesto. c. Logra manejar y cumplir una agenda y un ordenamiento en sus actividades diarias, semanales, mensuales, anuales, según el puesto que ocupa. d. Logra compartir y explicar las funciones que las demás personas deben llevar a cabo, brindando un seguimiento adecuado para cumplir el plan de trabajo según su puesto. e. Maneja adecuadamente los cambios de directrices y de agendas, así como los imprevistos de su área o unidad que pueden afectar su desempeño.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
N° 2
Items Orientación al logro de metas: Disposición para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
a. Concretiza y cumple tareas, procesos, productos o proyectos encomendados según el tiempo, recursos y espacio establecido. b. Se compromete a la superación y logro para el mejoramiento de su puesto, área, unidad e institución c. Tiende a proyectar sus tareas y proyectos a corto, mediano y largo plazo d. Da a conocer a la persona jefa inmediata los obstáculos, deficiencias institucionales (de infraestructura, técnicas, documentales o de otra índole), personales o de necesidades de capacitación para el logro de un desempeño óptimo
N° 3
Items Iniciativa: Es requerida para actuar en forma proactiva. Implica actuar en un plazo lógico, para encontrar nuevas oportunidades o resolver problemas a. Toma decisiones o ejecuta sus actividades de rutina, sin esperar que las demás personas se lo estén indicando o recordando. b. Siguiendo la normativa y cumpliendo las especificaciones de su puesto, expresa soluciones o acciones asertivas ante eventos diferentes a los cotidianos, sin depender de la aprobación de la persona superior inmediata. c. Es una persona proactiva en su actuar y puede buscar información novedosa y oportuna, guardando relación con lo esperado en su puesto. d. En situaciones fortuitas o de crisis, logra establecer nuevas estrategias para resolver de manera asertiva las tareas de su puesto.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
N° 4
Items Toma de decisiones Capacidad para búsqueda de soluciones efectivas y eficaces acorde con su puesto
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
a. Tiene conocimiento de las diferentes situaciones, reuniendo los elementos necesarios para responder, según los parámetros proyectados y acorde a su puesto. b. Atiende y resuelve en forma apropiada y oportuna, según su puesto. c. Asume las causas y consecuencias de su toma de decisiones, según el grado de responsabilidad de su puesto. d. En la toma de decisiones considera riesgos, recursos (costos, tiempo, equipo humano y tecnológico), calidad, normas, según el puesto que desempeña.
N°
Items
Valoración
5
Relaciones interpersonales: Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, siendo cordial y cortés.
1
a. Se preocupa porque las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, tanto internas como externas, se sientan bien, atendiendo con cordialidad sus dudas y necesidades. b. Respeta el comportamiento de las personas con las que mantiene relaciones de trabajo. c. Establece relaciones de trabajo cordiales y respetuosas con las personas con las que mantiene relaciones de trabajo, creando límites claros en la interrelación. d. Explica sus decisiones y líneas de pensamiento a las personas con las que mantiene relaciones de trabajo de manera clara y exhaustiva.
2
3
Observación 4
5
N° 6
Items Comunicación: Es la habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara, asimismo se refiere a la habilidad para escuchar a las personas.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
a. Muestra atención y concentración (escucha) en el intercambio de comunicación con las personas. b. Logra manejar sus valores y principios al escuchar a las demás personas sin hacer diferencias. c. Puede expresar a las personas sus ideas, necesidades o acciones, independientemente de que sea una persona jefa, colaboradora, compañera o usuaria. d. Logra aceptar las ideas, necesidades o acciones de las personas usuarias, compañeras, colaboradoras o jefas, a pesar de que no sean semejantes a las suyas, cuidando sus propios derechos para que no sean lesionados.
N° 7
Items Discrecionalidad: La capacidad para proteger, resguardar y no divulgar la información (escrita, verbal y de otro nivel) que por la calidad de su puesto es de su conocimiento. a. Realiza el trámite y seguimiento asignado con discreción y cuidado hasta la persona destinataria, para que no amenace su seguridad. b. Canaliza la información a las personas indicadas, guardando la seguridad requerida. c. No comenta a terceras personas información que es de su conocimiento, que podría afectar el proyecto o programa. d. Es prudente y sensible. No arriesga a personas por develar información.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
N°
Items
Valoración
8
Calidad en el servicio y atención: Excelente actitud y aptitud para el servicio y atención a las personas usuaria.
1
2
3
Observación 4
5
a. Brinda su criterio y respuesta de manera clara y según su puesto, sin estar consultando constantemente a la persona jefe o compañeros.
b. Responde a las dudas de las personas usuarias de manera efectiva y eficaz.
c. Muestra disponibilidad y apertura para atender y escuchar a las personas usuarias.
d. Investiga con profundidad la situación consultada por parte de las personas que atiende, hasta lograr tener toda la información fidedigna desde la posición que desempeña.
e. Tiene manejo adecuado y preciso de la información institucional.
N° 9
Items Calidad de funciones profesionales: Cumplimiento y aceptabilidad del profesional desempeñado.
Valoración 1 trabajo
a. Atiende oportunamente las funciones y eventos específicos del puesto.
b. Aplica adecuadamente los conocimientos de su campo, según lo requiere el puesto.
c. Asume retos necesarios para el logro de los objetivos.
d. Los productos de su trabajo profesional tienen aceptabilidad.
e. Muestra interés por mantenerse actualizado en su profesión.
2
3
Observación 4
5
N° 10
Items Manejo de conflictos: Es la capacidad de que mediante oposición de intereses entre dos o más partes, se encuentre la solución analizando las causas, actitudes y sentimientos que motivan a los actores del conflicto. a. Ofrece
soluciones convincentes, reales y alcanzables para el logro de la armonía del equipo de trabajo y la eficacia en la tarea, proyecto o producto.
b. Resulta ser una persona mediadora en el problema, buscando soluciones factibles que no se conviertan en favoritismos, evitando el incremento del conflicto.
c. Busca el empoderamiento de las personas, experiencias pasadas similares, documentación, conocer bien el conflicto, entre otros que le ayude a manejar adecuadamente el problema.
d. Sabe
expresar adecuadamente sus propias emociones y mostrar empatía hacia la otra persona para que el conflicto no resulte inmanejable.
Gracias por su colaboración.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
Cuestionario Buen día, se está realizando un trabajo de investigación titulado “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN”, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas a las Competencias que es muy importante medir para efectos de la presente investigación, por lo cual solicito responda a los siguientes enunciados con sinceridad. Se mantendrá absoluta confidencialidad.
I.
Datos de Identificación:
Nombres y Apellidos: _______________________________________________________ Cargo : _______________________________________________________ Departamento : _______________________________________________________ Instrucciones: Por favor lea el enunciado y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la siguiente escala de valoración: Marca con una X su respuesta: 1 2 Nunca Poco
II.
N° 1
3 A veces
4 Mucho
5 Siempre
Competencias Básicas
Items Conocimiento de las funciones en el cargo desempeñado: Poner en práctica los conocimientos, las técnicas e instrumentos para el cumplimiento de las funciones desarrolladas en su trabajo. 1. Cumple con las funciones pertinentes a su cargo o puesto de trabajo. 2. Pone en práctica las técnicas, métodos e instrumentos más adecuados en su trabajo (p. ej. realización de entrevistas, diseño de instrumentos de evaluación, etc.). 3. Aplica las nuevas tendencias en gestión de recursos humanos. 4. Conoce las tareas que desempeñan otras áreas. 5. Conoce los riesgos y las medidas de prevención relacionados con su puesto de trabajo. 6. Cuenta con los conocimientos necesarios para desarrollar apropiadamente sus funciones. 7. Conoce detalladamente las actividades que se realizan en la empresa. 8. Utiliza los sistemas y programas informáticos disponibles y sabe cómo funcionan.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
9. Entiende cómo se llevan a cabo los procesos de trabajo. 10. Utiliza los conocimientos técnicos y la experiencia para mejorar su efectividad.
N° 2
Items Nivel de dominio de la labor desarrollada: Son las capacidades de la persona en su área de trabajo y el nivel de dominio y facilidad para desarrollarlas y aportar nuevos conocimientos y prácticas, brindando solución a los problemas que se puedan suscitar.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
1. Tengo facilidad para lidiar con ideas y sustentarlas. 2. Soy claro/a en la exposición de mis ideas 3. Soy muy hábil documentos.
en
hacer informes
y
otros
4. Soluciono rápidamente los problemas que se presenten en el desarrollo de mis labores 5. Me siento seguro de las capacidades que tengo en la labor que desarrollo 6. Tengo una idea clara de las actividades que debo desarrollar para lograr los objetivos planteados en mi área de trabajo. 7. Puedo tomar decisiones con facilidad 8. Busco nuevas soluciones a los problemas 9. Desarrollo nuevos conceptos, nuevas nuevas situaciones con originalidad.
ideas,
10. Puedo trabajar en circunstancias y condiciones variables.
III.
Competencias Diferenciadoras N° 1
Items Nivel de cooperación y trabajo en equipo: Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo. 1. Mantiene informados a los demás, compartiendo las propias ideas y sentimientos. 2. Proporciona ayuda a otros compañeros cuando éstos se la solicitan. 3. Acepta la ayuda de otros compañeros cuando se necesita.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
4. Ayuda a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos comunes. 5. Muestra reconocimiento y valora las opiniones e ideas de otros. 6. Acentúa la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los problemas. 7. Ofrece su ayuda a los compañeros/colaboradores para solucionar los problemas del trabajo. 8. Intenta llegar a acuerdos en los temas de trabajo. 9. Hace un uso adecuado del buen humor para reducir la tensión en el trabajo. 10. Consigue el acuerdo de otros sobre las decisiones adoptadas.
N° 2
Items Autoestima: Está basado en ciertas emociones, pensamientos y actitudes que suelen estar presentes en las personas. Nuestra autoestima determina en gran medida los resultados que obtenemos en todos los ámbitos de la vida. 1. Tengo hábitos que me disgustan, pero no logro eliminarlos. 2. Se me facilita hacer amigos. 3. Me incomoda que los demás sepan cosas de mí. 4. Tengo metas y objetivos en mi vida. 5. Creo que soy mejor que los demás. 6. Las críticas me duelen o me enojan. 7. Si algo no me tranquilamente.
parece,
puedo
expresarlo
8. Pongo las necesidades de otros por encima de las mías. 9. Siento que merezco cosas buenas. 10. Siento celos. 11. Creo que puedo tener lo mejor que la vida puede ofrecerme. 12. Me comparo con los demás constantemente. 13. Suelo sentirme triste y preocupado(a). 14. Evito situaciones rechazado(a).
en
las
que
temo
sentirme
15. No soy tan capaz como las otras personas. 16. Me siento satisfecho(a) conmigo y con mi vida. 17. Antes de tomar una decisión, pido la opinión de los demás. 18. Me siento menos agradable que los demás. 19. Creo que mi conversación es interesante. 20. Suelo decepcionar a las personas que me importan. 21. Busco ser aceptado(a) por los demás.
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
22. Necesito que alguien me diga que hice algo bien para creer que estuvo bien. 23. Me siento contento(a) y a gusto aun estando solo(a). 24. Me cuesta trabajo pedir disculpas. 25. Puedo hablar sobre mis debilidades con otras personas. 26. Creo que soy una persona atractiva e interesante. 27. Se me dificulta tomar decisiones. 28. Si alguien me critica me siento extremadamente incompetente. 29. Me siento muy mal cuando cometo un error. 30. Pienso que no he logrado nada interesante en mi vida. X
N° 3
Items Motivación Personal:
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
e. Tienes claras las metas que quieres alcanzar en tu labor. f.
Haces las cosas lo mejor que puedes.
g. Recibes reconocimiento por hacer bien tu trabajo h. Tu esfuerzo se ve bien recompensado por el logro de las metas que te has propuesto. i.
Sientes que las personas cercanas a ti se interesan por lo que haces y cómo te sientes.
j.
Experimentas crecimiento personal a través de tu labor regular
k. Estás orgulloso de los aportes que haces en tu trabajo o en cualquier lugar en que te desenvuelvas l.
Sientes que tu actividad te lleva por el camino del éxito.
m. Te sientes bloqueado o atascado en tu actividad n. Sientes que tu nivel de energía es siempre alto
N° 4
Items Rasgos de Personalidad: Identifican y evalúan distintas dimensiones de la personalidad que tienen un papel importante en el mundo laboral como son la capacidad intelectual, estabilidad laboral, áreas laborales de preferencia, capacidad de resolución de problemas, habilidades sociales, liderazgo. Capacidad Intelectual: 1. Se considera una persona inteligente 2. Su mente es analítica 3. Es usted imaginativo o innovador 4. Tiene memoria para los detalles
Valoración 1
2
3
Observación 4
5
5. Se considera una persona metódica y organizada Estabilidad Laboral: 6. Es importante para usted tener un empleo estable 7. Le aburre hacer el mismo trabajo una y otra vez 8. Falta al trabajo con frecuencia Áreas laborales de preferencia: 9. Le gusta trabajar con objetos 10. Le gusta trabajar con números y datos 11. Le gusta trabajar con otras personas 12. Le gusta más trabajar con palabras 13. Le gusta la investigación 14. Se aburre con los detalles Resolución de problemas: 15. Sabe manejar el estrés cuando trabaja bajo presión 16. Sabe extraer lo positivo de sus fracasos 17. Aprende de sus errores 18. Resiste trabajar con prolongada
una presión
intensa
y
19. Se considera una persona con iniciativa 20. Tiene dificultades para resolver un problema Habilidades sociales: 21. Reacciona a las críticas 22. Escucha las críticas cuando son constructivas 23. Se siente incómodo al tener que hablar en grupo o frente al público 24. Tiene buenas relacionas con sus compañeros de trabajo 25. Cree que es un buen amigo(a) Liderazgo: 26. Se considera una persona competitiva 27. Cree que es más eficaz trabajando solo 28. Cree que es más eficaz trabajando en grupo 29. Se siente bien al tomar decisiones importantes 30. Puede trabajar sin supervisión
Gracias por su colaboración.
Cuestionario EVALUACIÓN POR SUPERIORES: DESEMPEÑO LABORAL Instrucciones: Señor Gerente de la Municipalidad Provincial de Concepción, la presente encuesta se realiza con fines académicos de la investigación titulada “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIÓN”, por ello en este cuestionario le presentamos preguntas relacionadas al Desempeño Laboral del personal a su cargo que es muy importante medir para efectos de la presente investigación, por lo cual solicito responda a los siguientes enunciados con sinceridad. Se mantendrá absoluta confidencialidad. I.
Datos de Identificación: Nombres y Apellidos : _______________________________________________________ Cargo : _______________________________________________________ Departamento : _______________________________________________________
Instrucciones: Por favor lea el enunciado y marque la respuesta que crea conveniente, utilizando la siguiente escala de valoración: Marca con una X su respuesta: 1 Muy deficiente
II. N°
2 Deficiente
3 Regular
4 Bueno
5 Excelente
Desempeño Laboral Items
1
Nivel de cumplimiento de trabajos
2
Asistencia al centro de trabajo
3
Puntualidad
4
Nivel de confiabilidad
5
Práctica de valores
6
Cumplimiento de metas y objetivos planteados.
7
Relaciones laborales
8
Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes.
9
Eficiencia en el servicio.
10
Trabajo independiente, sujetos a órdenes superiores
Gracias por su colaboración.
Valoración 1 2 3
Observación 4
5
