La Gestion de Talentos y de Competencias Como Factores Del Desarrollo Organizacional

La Gestión de Talentos y de Competencias como factores del Desarrollo Organizacional: Construcción de Ventajas Competitivas de las Firmas1 Autor: Mg. Ricardo Zalazar ([email protected] ) Abstract En el marco de la Economía del Conocimiento, el desarrollo de competencias y la gestión de talentos constituyen fuentes de ventajas competitivas distintivas. Su raíz se halla en la calidad individual de los recursos humanos, en las estrategias de transferencia de habilidades y saberes tácitos, y en el impacto organizacional innovativo que el talento provoca. Ello supone un cambio en las prácticas de Recursos Humanos, desde concepciones meramente administrativas hacia su integración con los procesos estratégicos de las firmas, esto es, un cambio de paradigma de la Administración de Personal hacia la Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Este proyecto propone investigar la dinámica en el desarrollo de competencias y talentos llevada a cabo por grandes y pequeñas empresas, la naturaleza de su concepción, sus fortalezas y debilidades, el carácter de las políticas de Recursos Humanos asociadas, a su vez que analizar el impacto real del talento en el desarrollo organizacional de las firmas y en la construcción de ventajas competitivas sostenibles.

1. Introducción. Es inquietud de esta investigación explorar el tratamiento de la gestión de talentos y de competencias en las organizaciones, evaluar sus impactos reales y establecer su vinculación con la construcción de ventajas competitivas sostenibles. A partir de ello nos vemos impulsados por una serie de preguntas iniciales que giran en torno a la comprensión del talento: ¿Qué es el talento? ¿Como se define? ¿Cuál es su significado? ¿Cómo se gestiona? ¿Cómo puede desarrollarse? ¿Cómo se evalúa y mide su impacto? ¿Qué relevancia adquiere en el logro de ventajas competitivas sostenibles? Existen tendencias y contratendencias a favor y en oposición al desarrollo de talentos. Sabido es que, en el marco de economías abiertas a la globalización, los beneficios de las inversiones realizadas en el factor humano, y en particular en el desarrollo de su talento, suelen relativizarse, motivado en la alta movilidad de los empleados más valiosos. En nuestra actividad cotidiana, escuchamos testimonios recurrentes en los empresarios, quienes se preguntan porqué invertir en la especialización o desarrollo de sus empleados, si luego de un tiempo seguramente migrarán hacia mejores condiciones de empleo. En esta realidad, según estudios de la consultora Accenture el 80% de las empresas no realiza una gestión del talento consciente. Estudios de consultoras como Price Waterhouse señalan que ante la exacerbación competitiva producto del crecimiento en las relaciones globales, la gestión del talento es un tema prioritario de agenda en el 89% de los CEOs de las firmas más importantes (Woodward, 2009). La escasez de talentos es una percepción compartida por los especialistas en la materia, quienes dan como ejemplo que en los Estados Unidos se prevé que el 60 por

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Investigación seleccionada en el X Congreso Internacional de Administración, CPCECABA, Mayo 2011.

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ciento de las nuevas demandas laborales requerirá capacidades que solo podrán ser cubiertos por el 20 por ciento de la población mundial (Jericó, 2008). Consultoras como McKinsey pronostican un futuro acrecentamiento en la demanda de talentos a la vez que su presencia disminuida, panorama este que se en la actualidad se da en llamar como el futuro escenario de la guerra por el talento caracterizada por:




Las tendencias globales económicas y demográficas. El incremento en la movilidad de personas y organizaciones. Transformaciones en el ambiente de negocios, en la cultura y en las demandas de competencias.
Un mayor despliegue en la diversidad de la mano de obra.
El avance de las tecnologías de información y comunicación (TICs) ha cambiado la composición del trabajo, favorecido su internacionalización, su diversidad y movilidad. El comportamiento laboral de las nuevas generaciones también es tenido en cuenta. Mientras la generación “X” y sus precedentes fueron educadas en la idea de permanencia y carrera en el ámbito de trabajo, una parte de ella y gran parte de la generación “Y” comparten un ánimo por una permanencia de menor tiempo, motivadas por las facilidades en la movilidad, la presencia de mayores atractores en el mercado y en particular, el cambio de concepción en la noción de carrera profesional. Según Dytchwald et al (2006) las expectativas laborales de la generación “Y” se suceden en:










Mayor demanda de responsabilidad individual y libertad para tomar decisiones. Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. Oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Colaboración y toma conjunta de decisiones. Feedback continuo y revisiones de su rendimiento. Comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles. Respeto hacia el estilo de vida y de trabajo hacia generaciones anteriores. Retribución por resultados. Flexibilidad temporal y espacial.

Si las pasadas generaciones asociaban su carrera con un lugar o espacio que la contuviera y desarrollara, las tendencias presentes y de próximo futuro han derivado en la concepción de carreras individuales, en las cuales el desarrollo y el crecimiento se confunden con la satisfacción personal. Este poderoso cambio en la vida profesional ha impactado en forma negativa en las posibilidades de retensión de los recursos humanos claves, cuyo promedio de permanencia suele ser inferior a los dos años. A ello se suma la ruptura del contrato psicológico que tradicionalmente ligaba a los empleados con su compañía durante varios años. Argumenta Tena Tena (2002) que el nuevo contrato es más transaccional que relacional y esto se ve reflejado en tres diferentes áreas: la primera es que a los trabajadores ya no se les ofrece trabajos de por vida; segunda, el fracaso de la relación entre la empresa con sus empleados se ve en la existencia simultánea de un alto grado de lealtad por parte de los empleados con sus organizaciones y la sensación que estos tienen de que el empleador no cumple con lo pactado; tercera, el fracaso del empleador en satisfacer las aspiraciones de participación del empleado. La modalidad de contrato psicológico transaccional hace que cada persona deba responsabilizarse de su propia carrera laboral absteniéndose de depender de los empleadores. Las expectativas han cambiado pues la vida laboral va a incluir repetidos cambios de trabajos. Se espera que los trabajadores rindan más, pero no existen garantías de un empleo fijo. De acuerdo a las pautas vigentes es claro que la relación de trabajo continuará tanto tiempo como el trabajador confiera valor a la organización y por ello sus

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competencias deben de ser constantemente incrementadas a fin de promover su vendibilidad tanto interno como en el externo. En la actualidad los despidos masivos sumados a la deslealtad creciente de los empleados han creado una crisis de compromiso. Las oportunidades que brindan los mercados de trabajo, sumado a la mayor consciencia que contar con los mejores recursos humanos es una fuente de diferenciación competitiva, crean una mayor demanda hacia los recursos humanos con talento. Ello plantea una paradoja a la vez que un desafío orientado hacia la capacidad de atraer, retener y desarrollar a los empleados con talento. Pero, ¿cuántos empresarios adquieren consciencia del valor crítico de sus recursos humanos? En el valor de esta respuesta encontraremos el basamento de las políticas implementadas tendientes al desarrollo de recursos humanos. Al respecto, Pilar Jericó, una reconocida especialista en la gestión del talento, se pregunta: ¿Qué le voy a ofrecer al empleado con talento para que desee trabajar en mi empresa y comprometerse? ¿Incentivamos el talento o en cambio, incentivamos el miedo? ¿A quienes elegimos en las promociones y ascensos? Entonces, veremos que la gestión del talento propone trascender el individualismo y desarrollar competencias colectivas a partir de transformar el talento individual en talento organizativo. En los siguientes apartados, incitados por nuestras preguntas iniciales, definiremos el talento, abordaremos sus aspectos originarios, y evaluaremos las posibilidades de su medición y los probables impactos en el contexto organizacional.

1.1. Metodología La investigación ha propuesto un giro metodológico que obedece a razones objetivas, fundadas en la necesidad de incorporar información adicional, ocasionadas en la dificultad de hallar empresas en número suficiente para ser entrevistadas. Originalmente el proyecto proponía un abordaje cualitativo, que sostenía como instrumento de recolección principal las entrevistas en profundidad. El cambio implementado no ha alterado significativamente el espíritu cualitativo del abordaje, sino que ha propuesto la mixtura de contenidos cualitativos y cuali – cuantitativos. Para ello, se han incorporado a las entrevistas en profundidad considerado como elemento principal de recolección, el empleo de encuestas. Las mismas se implementaron bajo la modalidad de encuestas on – line, facilitadas por el empleo de planillas de recolección de datos en línea empleadas por el sistema Google Docs. El empleo de este novedoso sistema de recolección ha permitido extender el alcance de nuestra investigación a un grupo de empresas y consultoras de difícil acceso a saber:
Firmas calificadas por consultora internacional Great Place to Work (www.greatplacetowork.com.ar) como las mejores empresas para trabajar en el país.
Consultoras especializadas en desarrollo del talento.
Consultoras especializadas en selección y gestión del talento.
Compañías líderes en el mercado, calificadas en el ránking CEOP 2008. Con el objeto de conservar el espíritu cualitativo de nuestra investigación, las encuestas fueron diseñadas en base a las preguntas de nuestro cuestionario de entrevista original, pero

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adaptadas al formato de respuestas múltiples. De este modo se accedió a un contenido de respuestas de calidad y formato semejantes a los obtenidos en entrevistas en profundidad. En cuanto a los resultados obtenidos de las encuestas, sobre una base de 300 empresas seleccionadas, se se enviaron 1.136 emails y se obtuvieron 23 respuestas confirmadas. La validación de la metodología empleada encuentra su basamento, en el modo de análisis de los datos. Utilizando como guía conceptual el contenido de las cuatro entrevistas en profundidad obtenidas, se ha realizado una profunda triangulación de datos (Denzin, 1998), de las entrevistas entre si, y de estas con el resultado de las encuestas, que devino en dos instancias de análisis previas al establecimiento de una síntesis de la información. Para facilitar el trabajo de análisis, se ha incluido una instancia descriptiva, en la cual los datos obtenidos en las encuestas son desagregados e integrados de acuerdo a sus respectivas coherencias temáticas. Ello ha permitido agregar una primer instancia de análisis sobre los datos obtenidos, y la construcción de un primer modelo inferido. El empleo de una metodología de recolección mixta, favoreció la capacidad de obtener inferencias y proyecciones significativas sobre el comportamiento de las variables sujetas a estudio (Sampieri et al, 1991). De este modo, fue posible construir un modelo simple de discriminación de paradigmas identificados como presentes en la actual gestión del talento. Dichos paradigmas centran su atención en concepciones diferenciadas del talento, que incluyen su definición y las estrategias de selección, retensión y desarrollo. En sus inicios, esta investigación se había propuesto como objetivos:
Estudiar el contenido de la gestión orientada hacia el desarrollo de competencias y de talentos.
Analizar los objetivos explícitos e implícitos incluidos en los programas de desarrollo de competencias y de talentos.
Estudiar el impacto estratégico de la gestión de competencias y de talentos en las organizaciones bajo estudio.
Analizar el impacto de la gestión de competencias y talentos en el desarrollo organizacional de las firmas. De acuerdo a los resultados alcanzados por esta investigación, sostenemos que tales objetivos han sido cubiertos en su totalidad de manera satisfactoria. De manera analítica ello podemos respaldarlo en: 1. Se ha relevado y estudiado en forma completa las diversas metodologías de abordaje que muestra el desarrollo del talento. 2. Hemos accedido al contenido de las propuestas de desarrollo del talento, en cuanto a sus objetivos manifiestos mediante nuestra actividad de relevamiento. En tanto que las herramientas de análisis empleadas, nos han permitido encontrar los propósitos subyacentes o implícitos en la gestión del talento. 3. Hemos comprobado la performance estratégica de la gestión del talento en el conjunto de las empresas y consultores relevados. 4. Finalmente, hemos concluido en afirmar una primer relación entre la gestión del talento y el desarrollo de las firmas. Aquí señalamos una serie de factores que posibilitan y otra serie que inhibe el afianzamiento de tal relación de variables. En síntesis, esta investigación ha logrado abordar a los objetivos propuestos. Las dificultades metodológicas que se presentaron han sido superadas en la conjunción de

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métodos cuali – cuantitativos, sostenidos por fuertes instancias de análisis y entrecruzamiento de datos sensibles.

Primera parte 2. Marco Teórico El marco teórico desarrollado propone comprender la complejidad de la gestión del talento en sus diversas expresiones. De una forma sistémica, se aborda en primer lugar la expresión individual del talento con la comprensión del fenómeno en función a los paradigmas que explican el fenómeno. Luego contextuaremos el talento en el ambiente organizacional, mediante el abordaje de sus impactos y de los indicadores de medición de los mismos. En tercer lugar abordaremos las orientaciones actuales que adopta la moderna gestión del talento y sus estrategias de desarrollo. En cuarto lugar indagaremos en el carácter estratégico de la noción de talento y su vinculación con la evolución de la dirección de recursos humanos. En quinto lugar, el abordaje de la moderna gestión de competencias complementa al estudio del talento y permite visualizar sus impactos colectivos. Para finalizar, se realiza una síntesis integradora orientada desde la perspectiva de la Teoría de los Recursos y Capacidades, de modo de articular el talento en el marco de la construcción de ventajas competitivas sostenibles.

2.1. Definición del talento La gestión de talentos ha cobrado una creciente relevancia en la concepción estratégica de la gestión de recursos humanos, fundado en la oportunidad de crear una fuente real de ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Leonard Barton, 1992). Estas se sostienen en la formación del capital intelectual de una firma, producto de la gestión de competencias asociada al desarrollo del talento humano. (Spencer y Spencer, 1993; Tejada Zabaleta). La complejidad de la gestión de talentos se da en una multiplicidad de factores y de disciplinas concurrentes. Entre las variables de influencia se destaca la competitividad a escala regional y global, la expansión de las economías emergentes, acrecientan la escasez de recursos humanos con las competencias requeridas y acentúan la demanda de talentos, transformando a estos en un recurso humano crítico. Por otra parte, desde la dirección estratégica en recursos humanos (Pfeffer, 1994; Ulrich y Lake, 1990), se ha dado un giro hacia la valorización del factor humano como recurso crítico, desplazando en ocasiones la preeminencia del factor tecnológico. Sin embargo, existen tendencias y contratendencias a favor y en oposición al desarrollo de talentos. Sabido es que, en el marco de economías abiertas a la globalización, los beneficios de las inversiones realizadas en el factor humano, y en particular en el desarrollo de su talento, suelen relativizarse, motivado en la alta movilidad de los empleados más valiosos. En el desarrollo de esta investigación consideramos que la comprensión del talento, y de su definición, crea las bases para la formulación de políticas orientadas hacia su desarrollo y su administración. La definición popular del talento es aptitud natural para hacer alguna cosa, entendimiento o inteligencia (Lorenzo Garcia, 2002), pero el sentido de este constructo varía con los cambios de percepción culturales. El vocablo talento encuentra como significados en un fenómeno caracterizado por ser plurifacético y plurideterminado sinónimos como el genio, la superdotación, el rendimiento

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excepcional, el prodigio, etc. Las distinciones más usuales suelen darse entre la superdotación y el talento. Según los especialistas, la superdotación es una clase de talento general, manifiesto en habilidades o rendimientos excepcionales producidos en un amplio abanico de disciplinas o áreas, ya sea intelectual, estética, emocional, física, etc. Los diversos enfoques que han dado en estudiarlo atienden en forma parcelada el cociente intelectual, o los rasgos de personalidad, la dimensión creativa o la socio – afectiva. De este modo, el talento en si se define como la excepcionalidad en una sola de estas áreas. Un ejemplo de ello puede ser la caracterización del talento creativo hecha por Renzulli (1992):








Se manifiesta en logros que toman años o meses para alcanzarlos. Requieren altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea. Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un área del conocimiento. La naturaleza de la contribución está en el descubrimiento. Su desarrollo requiere creatividad. La edad típica es la adultez. Está orientado a la solución de problemas reales.

Autores como Rubinstein (1973) distinguen entre talento y genio, siendo el primero un desempeño excepcional en el marco de un contexto cultural determinado, mientras que el genio plantea una fuerte ruptura en los consensos colectivos, y es capaz de crear una nueva visión. De aquí se cita que: “Se considera un genio a una persona que hace un aporte creativo de gran envergadura sobre un área del conocimiento y que alcanza un reconocimiento de la comunidad científica. Por ello, el genio depende, en gran medida, de las circunstancias a nivel sociocultural, además de los otros factores que constituyen el talento." (Lorenzo García, 2002, página 2) “La curiosidad, el trabajo y la constancia son los rasgos que diferencian a los genios del resto de los individuos.” (Lorenzo García, op. cit.) Woodward (2009) cita que el talento se define en base a las capacidades intrínsecas dones o “gifts”, destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, capacidad decisoria, actitudes, carácter y potencial de aprendizaje orientado al autodesarrollo. Los estudios de la inteligencia humana han realizado un gran aporte a la noción del talento, pues sobre sus aportes fue posible construir modelos cada vez más abarcativos y sistémicos de la cognición. Huteau (1990) señala tres corrientes principales en el estudio de la inteligencia:
La corriente estructuralista, cuyo objetivo es el estudio de las aptitudes intelectuales.
El enfoque funcionalista, centrado en las actividades procesadoras de información.
La genética del desarrollo, basada en la perspectiva constructivista de Piaget. Sus áreas de estudio incluyen: 1) la naturaleza biológica del la inteligencia; 2) la perspectiva constructiva donde el individuo es el protagonista de la inteligencia; 3) el desarrollo de la inteligencia, como producto de la interacción del individuo con su medio ambiente físico y social. Desde aquí, el enfoque genético enfatiza el papel de la herencia en la inteligencia, pero asociada a las condiciones ambientales que obran de activadores y le permiten desarrollarse. Acuden a su encuentro los enfoques biológicos que estudian los procesos complejos neurofisiológicos y psicofisiológicos. Algunas de las áreas de preocupación de sus estudios se han orientado hacia:


La medición de la velocidad de respuesta ante determinados estímulos.

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La complejidad de las respuestas frente a los estímulos presentados. Resultado de esta clase de estudios, se concluye que los índices de capacidad media muestran deficiencias en su poder de dar una rápida respuesta con cierto grado de eficiencia y complejidad. Por el contrario, la capacidad intelectual superior se destaca por elevadas performances tiempo – complejidad.

Definiciones abarcativas del talento lo sostienen como una ”sensibilidad y creatividad por encima de la media, vitalidad, capacidad de trabajo, espíritu de superación, capacidad de concentración, fuerza de voluntad, perfeccionismo, curiosidad intelectual, ingenio, manejo de estrategias cognitivas y metacognitivas, intereses variados, excelente memoria, facilidad y rapidez de aprendizaje, lugar de control interno, perseverancia, motivación intrínseca por el aprendizaje, ambición y metas distantes y tendencia a comportarse de acuerdo a valores universales”.(Hume Figueroa, 2000, página 5). En esta misma línea argumental, Stemberg (2001), propone que el talento debe cumplir con cinco premisas:
Ser excelente y superior, esto es, extremadamente bueno, competente o psicológicamente alto respecto a sus colegas.
Debe ser raro, esto es, poseedor de una cualidad única.
Productividad real o potencial, atributo demostrado de manera objetiva de acuerdo a sus competencias y logros efectivos.
Valor social connotado en sus creaciones. Las concepciones multidimensionales del talento incluyen aspectos cognoscitivos, no cognoscitivos, socioculturales y aptitudinales (Lorenzo García, 2002) tales como:




















Habilidades lógico formales. Fluidez de ideas. Flexibilidad. Sentido de la reestructuración del problema. Sentido de la originalidad de las soluciones. Sentido de la originalidad del producto. Curiosidad. Afán de saber. Dirección exploratoria o instinto investigador. Deseo de formular preguntas intelectuales. Motivación intrínseca por el logro. Compromiso con la tarea. Competencia del sujeto para reducir la complejidad del problema. Gasto cognitivo de energía en la solución del problema. Velocidad del procesamiento de la información con el menor esfuerzo. Orientación hacia las metas. Persistencia. Tolerancia a la ambigüedad. Inconformidad.

Otros estudios proponen agrupar las capacidades del talento en tres “clusters de rasgos” (Brandwein, 1975). El primero es el “cluster genético” compuesto de habilidades matemáticas y verbales. El segundo es el “cluster de predisposición” que incluye la motivación, la persistencia, y las actitudes de cuestionamiento. El tercero es el “cluster medioambiental” factor que activa las influencias y competencias sociales. Cabe destacar que en el estudio del talento es tan significativo identificar el talento potencial, definido como una capacidad virtual, compleja multifactorial y plurideterminada

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y el talento cristalizado, resultado del logro sobresaliente en un área específica. (Lorenzo García, 2007). Sin embargo, en la interpretación del talento hemos hallado dos grandes corrientes que a los fines de nuestro estudio hemos contrapuesto. Por una parte el enfoque biológico – genético, interpreta al talento como una función de la inteligencia determinada por las características psicofisiológicas y neuropsicológicas del individuo (Doménech Auqué, 2004). El talento se explica en forma monocausal, hegemonizado por una cualidad destacada. Más afines con las definiciones sistémicas del talento, en esta investigación, nos proponemos hallar conceptualizaciones de mayor amplitud, fundadas en la complejidad del talento humano, en sus fases cognoscitiva, psíquica, emocional e interaccional. Abarcativo de todas las competencias humanas, el talento propone siempre puntos extremos, se destaca del resto a partir de una facultad sobresaliente. Según Pilar Jericó, el talento se define por la capacidad de obtener resultados superiores en una persona o en un grupo. Pero, ¿podemos evaluar, juzgar y medir el talento únicamente por sus resultados? Es cierto que, el talento puede ser tanto una manifestación potencial, avalada por cualidades personales latentes, o una competencia cristalizada en producciones concretas. A continuación expondremos algunos reconocidos modelos que han definido el talento de manera integral. De manera esencial, estos modelos teóricos emplean una serie de competencias y de cualidades características, distintivas de las capacidades promedio. Ellas pueden ser innatas, biológicas o transmitidas por herencia genética, o, en cierta proporción, activadas por influencias beneficiosas de su medio ambiente. Rasgo particular y distintivo, observaremos cómo en la gestión del talento, la matriz socio afectiva es singular en las posibilidades de desarrollo del talento. Así en Renzulli (1978) hallamos una definición del talento como un todo integrado entre capacidades intelectuales, creatividad y motivación. El talento emerge como excepcionalidad intelectual producto de la combinación de procesos lógico – convergentes y creativos divergentes, en el procesamiento de la información. Esta definición destaca la integración de los aspectos cognitivos y afectivos de la persona, puestos de manifiesto en la flexibilidad, originalidad o la autonomía de sus acciones, y en la perseverancia necesaria para el logro de sus metas. La noción de este modelo triárquico se completa de las siguientes conceptualizaciones:

▪ Inteligencia

por encima de la media, consistente en la capacidad de procesar información y de emplear la inteligencia de manera específica en situaciones de trabajo real.
Compromiso con la tarea, como aspecto de motivación que implica perseverancia, concentración, resistencia a la fatiga y tiempo de dedicación.
Creatividad, como capacidad que confiere originalidad, ingenio, dejar de lado las convenciones, u otorgar de flexibilidad la ejecución de tareas.

La concepción compleja de la inteligencia resumida por Doménech Auqué (2004), encuentra nuevas categorizaciones, cuyo basamento está dado en la implementación práctica en un ambiente social concreto. Esto es, a decir de Stemberg (1994) la inteligencia debe ser plasmada en un orden social, adquirir relevancia en su ejecución, lograr reconocimiento en sus aportaciones. Las tipificaciones también plantean la novedad de incorporar la noción de inteligencia emocional como un componente esencial de la interacción social de naturaleza no cognitiva. La enunciación de la concepción compleja entonces incorpora:

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Inteligencia social, que distingue cinco factores: 1) actitud prosocial; 2) destrezas sociales; 3) destrezas empáticas; 4) emocionalidad; 5) ansiedad social.
Inteligencia exitosa o inteligencia adaptativa basada en la teoría triárquica de Stemberg (1994). Las habilidades requeridas son analíticas (descomposición, evaluación de alternativas); creativas (aptas para hallar soluciones); prácticas (trabajo sobre el mundo real).
La inteligencia práctica se entiende como la capacidad de adaptación en un ámbito concreto. A partir de algunos estudios en el ámbito del ajedrez (Chase y Simon, 1973) y otros estudios se aglutinaron categorías de inteligencia y hallaron tres habilidades en común, tales son, la inteligencia verbal, la inteligencia práctica y la resolución de problemas. A diferencia de otras clases de cognición, en la inteligencia práctica predomina el conocimiento tácito.
Inteligencia emocional (IE). Los modelos de inteligencia emocional mezclan la cognición (entendimiento de la emoción), la percepción sensible, el reconocimiento interior y la empatía emocional. En el ámbito de trabajo, la IE, trabaja sobre el reconocimiento de las conductas, las motivaciones y su canalización en la concreción de una tarea concreta. La inteligencia emocional es comprende la percepción emocional, la expresión emocional, la conexión entre emoción y pensamiento, la capacidad de regular las emociones propias y las de los demás. En definitiva la inteligencia emocional permite: 1) percibir las emociones propias y las de los demás; 2) responder de manera efectiva y emocional a las situaciones diarias; 3) Hallar satisfacción a través de las recompensas emocionales. El trabajo, y su eficacia en el mismo, pueden ser fuente de satisfacción emocional. 4) Equilibrar las áreas laboral, personal y recreativa. En otra definición integradora, Hume (2000) encuentra que en el talento interaccionan una sumatoria de habilidades como la vitalidad, la capacidad de trabajo, el espíritu de superación, el perfeccionismo, la creatividad, la motivación intrínseca, la rapidez para el aprendizaje, la ambición hacia el logro de metas distantes y el comportamiento ético. Desde las teorías cognitivas, Stemberg (1994) propone tres componentes universales del talento. El primero, la capacidad de adquirir nuevos conocimientos y volcarlos de manera eficaz en la solución de problemas; el segundo, la capacidad de afrontar nuevas tareas, situaciones novedosas, el poder distinguir y combinar la información relevante; el tercero, la capacidad de adaptación consciente al ambiente, y la capacidad de introducir cambios en su contexto. A partir de esta conceptualización, Stemberg distingue tres clases de talentos:
Analíticos, quienes demuestran altos rendimientos en actividades de planificación.
Creativos, con alta capacidad para crear nuevas ideas y también de poder sintetizar información.
Prácticos, con mayor habilidad de adaptación al entorno. La concepción multidimensional del talento destaca la presencia de rasgos cognitivos y no cognitivos, tales como la flexibilidad, habilidad en el pensamiento lógico, la inconformidad, la orientación hacia las metas, el compromiso con la tarea o habilidad en el pensamiento divergente. En ellos, un aspecto original es la preeminencia del componente emocional. Aquí hallamos a los enfoques interaccionistas, que consideran que el desarrollo del talento se acrecienta con la adquisición de competencias emocionales, derivadas de la inteligencia emocional. Constructo de naturaleza no cognitiva, la inteligencia emocional se define como una clase de inteligencia social orientada a dirigir y controlar las propias emociones y de los demás, así como a poder captar y procesar la información emotiva e incrementar, de este modo, las habilidades decisorias de los individuos (Barn – On, 1997). El

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reconocimiento de la inteligencia emocional puede realizarse mediante la referencia a cuatro operadores:
Evaluación y expresión de la emoción del yo. Ello hace referencia a la autopercepción de emociones y pensamientos, que orientan al individuo hacia un mayor control de sus decisiones.
La evaluación y reconocimiento de los demás, sentimiento que varios autores asocian con la empatía.
Regulación de las emociones de sí mismo y de los demás.
El empleo de las emociones con la finalidad de generar mejores rendimientos. Los altos índices de coeficiente intelectual no sugieren por sí mismos el talento, pues cualidades psíquicas y emocionales como la perseverancia, la orientación hacia las metas, la fuerza de carácter, o habilidades sociales como el liderazgo, configuran de manera más plena el talento. Aquí nos permitimos incluir los aportes de Goleman (1999) quien apreció las competencias emocionales de las personas con talento. Según el autor, luego de realizar estudios en más de 180 compañías norteamericanas, el desempeño profesional sobresaliente se correlaciona en forma positiva con el dominio de competencias emocionales, pues potencian las relaciones intra e interpersonales. De aquí se desprende un cuadro de indicadores emocionales:

Cuadro I: características de la inteligencia emocional Dominios de la inteligencia emocional Conocer las propias emociones

Competencias emocionales Comprende la conciencia de si mismo:
Autoconfianza.
Consciencia emocional
Autovaloración. Gestionar las propias emociones: capacidad de Consiste en la gestión personal: expresar las emociones más convenientes.
Autocontrol.
Integridad.
Capacidad de adaptación.
Flexibilidad.
Comportamiento innovador. Motivarse a uno mismo: fijar objetivos, avanzar La motivación incluye: hacia su logro, eludir la recompensa inmediata a
Orientación al logro de objetivos personales. favor de la meta planeada.
Iniciativa.
Optimismo. Reconocer las emociones en los demás: capacidad Relacionada con la empatía en el ámbito laboral para comprender los pensamientos y sentimientos identificada con: del otro.
Comprensión interpersonal.
Orientación hacia el cliente.
Capacidad de interactuar en la diversidad. Gestionar las relaciones personales: capacidad de Relacionada con las capacidades de: comprender y gestionar las emociones de los otros.
Generar influencia.
Comunicar.
Liderar.
Promover el cambio y contener sus efectos.
Resolver conflictos.
Cooperar.
Trabajar en equipo. Fuente: Jericó, P. “Gestión del Talento” Prentice Hall, 2008.

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En esta perspectiva, los modelos psico – socio – culturales (Tannembaum, 1986), consideran que el talento se edifica sobre la base de la inteligencia general, factores de índole psíquica (motivación, voluntad, carácter, autoconcepto) y ambiental (incentivos y oportunidades que brinda el medio). Aquí también deseamos hacer referencia a Maslow (1993), quien sostiene que el desarrollo psíquico es condición necesaria en el surgimiento del talento. Para el autor, la subestimación del alcance de las potencialidades humanas, está fundada en la ausencia de vínculos conceptuales y pragmáticos entre el logro de un estado de conciencia intrínseca y el desarrollo del talento. Ella cobra sentido únicamente cuando el individuo es consciente de su propia naturaleza y de su real vocación. La orientación hacia el desarrollo propone una mayor individuación, búsqueda de independencia y de libertad en contraste a quien se motiva por la deficiencia, pues se configura en la variable dependiente de un ambiente que obra como variable independiente. Siempre teme defraudar y en su dependencia engendra también una imagen de hostilidad, que produce una mayor o menor falta de libertad de acuerdo a la buena o mala suerte del individuo. En síntesis, esta investigación propone asociar la definición de talento con las cualidades psíquicas, intelectuales, emocionales y sociales requeridas en la actividad empresarial.. Buscamos entonces, una definición contextuada, funcional a la ideación de organizaciones de alto desempeño, en las cuales el cambio, la innovación y la ética de trabajo se instalen como valores presentes en la calidad de sus recursos humanos. Resulta interesante señalar otro cuerpo de definiciones del talento, asociado a concepciones funcionales que el mismo debe satisfacer. Su naturaleza intrínseca, potencial, suele ser subsumida en el logro de resultados tangibles, llámese alto desempeño, resultados, productividad. De allí que el contenido de talento resulte más acotado, hasta simple si lo comparamos con las definiciones complejas. He aquí algunos exponentes del enfoque funcional. Así el enfoque de los recursos humanos define al talento como el conjunto de competencias que, desarrolladas y aplicadas, permiten a un sujeto desempeñar un determinado papel de forma sobresaliente (González Cruz et al, 2005). Para Ulrich (2006), se define el talento como las compentencias comcomitantes con su rendimiento, donde el significado de competencias refiere a conocimientos, destrezas, habilidades requeridas en el presente y a futuro. Las competencias emocionales suelen definirse a partir de puntos de apalancamiento o “puntos críticos”. De aquí se arguye que el mayor número de los rendimientos sobresalientes derivados de las competencias emocionales se obtienen cuando los profesionales alcanzan el “punto crítico” esto es, reúnen condiciones en todos los dominios de la inteligencia emocional. En cambio, el número es menor en quienes solo demuestran calificación en algunos de los dominios. Sobre la comparación entre definiciones complejas vs. simples, varias reflexiones acuden a nosotros, pues precisamos hacer ejercicio de nuestro pensamiento crítico, a la vez que adoptar una clara postura en esta investigación. En primer lugar, la dicotomía entre ambos enfoques obedece a campos de intereses diferenciados. El enfoque académico, tiene por finalidad explicar un fenómeno complejo en la totalidad de sus dimensiones. En cambio, la postura funcional requiere de principios simples, prácticos, útiles para la gestión. Este profundo cisma entre ambas concepciones nos permite reflexionar en la escasa integración entre los mundos del conocimiento y el de la gestión. Si no existe una instancia capaz de sumar complejidad a las definiciones gerenciales, el talento como tal será solo un discurso. Por otra parte, es nuestra creencia que detrás de las definiciones se construyen paradigmas, acuerdos sociales compartidos por los miembros de una organización desde los cuales se ejercitan las decisiones. Entonces, nos preguntamos, cuál ha de ser la eficacia de los programas corporativos en gestión del talento si partimos de tal simplicidad.

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En segundo lugar, hemos observado un elevado número de sinonimias en torno al concepto del talento. Desde la administración de recursos humanos, no suelen ser escasos los autores que proponen “administración del talento” por administración de recursos humanos. Como dice el prestigioso analista organizacional Leonardo Schvarstein, se trata de términos sustitituvos cuya finalidad es confundir los significados. En los textos mencionados, las viejas prácticas de recursos humanos como selección, reclutamiento, capacitación o evaluación del desempeño, son maquilladas bajo el término talento. En tercer lugar, nuestra reflexión apunta a instalar un concepto que guiará nuestra investigación, tal es, la gestión del talento se enmarca en el contexto del pensamiento complejo, y no en las concepciones unidimensionalizantes provenientes de las nociones simples. Como dice Morin (1996) se trata de entender que un pensamiento mutilante conduce a acciones mutilantes y solo el pensamiento complejo nos permite civilizar nuestro conocimiento. El pensamiento complejo propone una relación sistémica, marcada por la diversidad que admite la coexistencia en el mismo sistema de relaciones complementarias, simultáneas y antagónicas. (Etkin y Schvartein, 1989) La incertidumbre que produce un fenómeno complejo debe ser comprendida en la amplitud de sus propuestas, conexiones e interacciones, antes de establecer un orden apriorístico. Como dice Morin: Al mirar con más atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico. Así es que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextrincable, del desorden, la ambigüedad, la incertidumbre… De allí la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto, es decir, de seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad, clarificar, distinguir, jerarquizar… Pero tales operaciones, necesarias para la inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan los otros caracteres de lo complejo; y, efectivamente, como ya lo he indicado, nos han vuelto ciegos. (Morin, E., 1996, página 4)

En contrario el pensamiento unidimensionalizante de la simplicidad a aquel que intenta imponer un cierto orden al universo que obra mediante la reducción y la atomización.

2.2. Impactos del talento en las organizaciones Nuestra primer mirada sobre el talento ha arrojado como resultado la distinción de dos concepciones bien diferenciadas. Esta investigación se ha propuesto el poder hallar cuáles son los aportes reales del talento a su desarrollo organizacional. Con esta inquietud, debemos conformar un cuadro referencial teórico tal que nos permita explicar las potenciales implicaciones e impactos del talento. Con tal fin combinaremos disciplinas de coherencia conceptual como la Teoría de los Recursos y Capacidades, el enfoque de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos, la Teoría del Desarrollo Organizacional, a los cuales agregaremos aportes realizados por la moderna Gestión del Talento. Junto al aporte de nuestras iniciales observaciones de campo, entrevistas informales, y el contenido de cursos especializados en gestión del talento a los cuales hemos asistido, podremos formarnos un primer marco perceptual, sobre las dimensiones del talento en las organizaciones. En primer lugar, trazaremos nuevas distinciones teóricas en torno a la noción del talento. Cada una de las conceptualizaciones expresadas en torno a la noción del talento pueden

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agruparse, a su vez, en el marco de dos grandes grupos teóricos, los determinantes biológicos del talento y la perspectiva evolutiva. Ambos centran su mirada en aquellos factores que explican las causas, en los procesos de la inteligencia y en aquellas características humanas innatas pero modificables por el aprendizaje. Se estima que el impacto de la herencia en el cociente intelectual puede alcanzar un 75% mientras que en los rasgos de personalidad puede alcanzarse un componente innato no menos del 50%. Ello indica un alto porcentaje de condicionamieto inicial en las futuras posibilidades de aprendizaje y desarrollo de competencias. En ciertos ámbitos se sostiene que la promoción del talento es una moda más, un discurso que conviene explicitar, plausible, pues denota una teórica visión de futuro. La realidad demuestra que desarrollar el talento es más que un programa de capacitación, pues implica instalar un factor de cambio dentro de organizaciones programadas para no cambiar. La adquisición de ventajas competitivas estará dada en la capacidad innovativa que aporte el talento, en el cuestionamiento de aquello dado como establecido, y en su constante inconformidad. Es parte de nuestro trabajo preguntarnos cuál es el nivel de apertura y de preparación de las organizaciones ante el talento. Por ello, esta investigación propone asociar la definición de talento con las cualidades psíquicas, intelectuales, emocionales y sociales requeridas en el ejercicio del liderazgo directivo. Buscamos entonces, una definición contextuada, funcional a la ideación de organizaciones de alto desempeño, en las cuales el cambio, la innovación y la ética de trabajo se instalen como valores presentes en la calidad de sus recursos humanos. El primer impacto relevante del talento lo hallamos en la construcción de nuevos perfiles de liderazgo organizacional. Nos referimos a organizaciones capaces de generar líderes con talento directivo, cuya misión sea la conducción del personal con talento. Veremos luego, que si bien en un principio la gestión del talento es responsabilidad primaria de las gerencias de recursos humanos, su implementación en la actividad cotidiana es una función dependiente de las competencias de sus líderes formales e informales. Al nuevo perfil del líder se le añaden como premisas desarrollar el talento para garantizar la sostenibilidad y la sustentabilidad social (Boudreau & Ramstd, 2005). La productividad y la eficacia deben lograrse privando el cuidado del ambiente organizacional. Ello incluye, valores como gobierno, transparencia, ética, diversidad, responsabilidad social, derechos de empleados, protección del medio ambiente y contribución con la comunidad. Pero sin dudas, los valores centrales se resumen en una gestión que proponga virtuosidad y sustentabilidad. Desde el liderazgo concebido como la relación asimétrica líder – subordinado, la gestión del talento propone el auto – liderazgo, esto es, no solo obrar en principio de autonomía y delegación sino que alude de igual modo al autocontrol sobre el propio comportamiento y a la capacidad de ejercer el liderazgo de equipos por iniciativa propia. (Yun et al, 2006). La detección de potenciales líderes del futuro, se articula en programas corporativos de desarrollo. Un ejemplo de ello son los programas implementados por la Royal Ducht Shell, cuyo objetivo es ayudar a los empleados para que alcancen todas sus potencialidades, a través de un proceso en el cual se identifican a los individuos con agilidad para aprender, y se desarrollan para un liderazgo en posiciones más experimentadas. El siguiente cuadro es una construcción hipotética de los probables impactos y competencias requeridas por el talento en la gestión de las organizaciones modernas. Cuadro II. El Talento en las Competencias Directivas Cualidades del talento Impacto Directivo Creatividad. Solución creativa de problemas. Visión estratégica. Prácticas innovativas. Detección de oportunidades de negocio

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Inteligencia emocional.

Inteligencia analítica.

Inteligencia social.

Compromiso con la tarea

Promotor de valores

Desarrollo del talento

Control del conflicto. Empatía con el grupo de trabajo. Motivación intrínseca al logro. Capacidad de organización. Capacidad de planificación. Racionalidad decisoria. Liderazgo. Conducción eficaz de equipos de trabajo. Capacidad de fijar objetivos colectivos. Administración de ambientes sustentables. Motivación hacia el logro de metas. Motivación de mayores niveles de desempeño. Valoración del buen desempeño. Administración de incentivos basados en logros personales y colectivos. Capacidad de detección del talento. Competencias como coach en el aprendizaje y desarrollo de nuevos líderes.

Fuente: elaboración propia

Durante esta investigación, haremos hincapié en un conjunto de hipótesis no explicitadas, intuiciones, meras corazonadas sobre el impacto colectivo del talento en las organizaciones modernas. Creemos y sostenemos que la gestión del talento posee efectos sinérgicos verificables en la cultura de trabajo, el clima laboral, la presencia de liderazgos eficaces, una mayor propensión al compromiso y mejores resultados en términos de renta y productividad. En ello, la presencia de un liderazgo eficaz es clave en la orientación y desarrollo del personal con alto potencial. Este primer planteo conjetural, se inspira en un juego de opuestos, arbitrario, entre el impacto que produce el talento en una organización, y su Némesis, la burocracia. El siguiente cuadro es producto de tal planteo.

Cuadro III. Impactos diferenciados del talento en comparación al funcionamiento burocrático Impactos culturales del talento Impactos de la cultura burocrática Liderazgo comprometido. Altos niveles de Liderazgo disfuncional. Bajos niveles en competencia en tareas y relaciones (Blau y las dimensiones relacional y funcional. Scott, citar) Liderazgo emprendedor, innovador, Liderazgo burocrático, normativo visionario, estratégico. operativo, centrado en la cotidianeidad. Alto nivel de desempeño que motiva al Bajo nivel de desempeño. Se motiva el no grupo de trabajo. – trabajo. Comportamientos proactivos. Se desalienta toda iniciativa. Intrapreneurship El talento incita y promueve el cambio. La burocracia reacciona al cambio con comportamientos defensivos. (Argyris) Ascensos y recompensas de acuerdo al Ascensos y recompensas en base a la mérito, la productividad y el compromiso. subordinación acrítica a las directivas de los funcionarios. Se promueven la originalidad, la eficacia y Promoción de la mediocridad y la la eficiencia. ineptitud.

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Espacios comunicacionales abiertos, fundados en una mayor espontaneidad en las relaciones. Generación de espacios de gestión del conocimiento colectivos. Comportamientos orientados al logro, el pensamiento crítico, la innovación y el cambio.

Formación de grupos cerrados, fundados en la politización de las relaciones. Fragmentación. Imposibilidad de crear espacios de intercambio de saberes. Conductas motivadas por la lealtad, la estabilidad, el estatus que brinda el cargo y el miedo al cambio.

Cuadro: elaboración propia.

La comprensión del cuadro expuesto exige ciertas anotaciones. En primer lugar, se trata de interpretar a los emergentes culturales que devienen de la promoción de talentos. Creemos que el ejercicio del liderazgo, función clave en la formación de esquemas culturales, resulta potenciado por la gestión de talentos. Entonces, hallar talentos tendrá un correlato muy firme para nosotros, de hallar líderes en una disciplina. El estilo del liderazgo tendrá como eje de su conducta, la promoción del cambio en un sentido amplio. Su sentido de compromiso y disconformidad, contrasta con el habitual líder burocrático, ocupado en promover bajos índices de desempeño. Entonces, cambio más talento serán dos correlaciones a demostrar en esta investigación. En segundo lugar, consideramos que la gestión del talento abre una dimensión ética sensible, construida sobre la base de la gestión estratégica de recursos humanos. Ella es la instancia capaz de crear los macro y microambiente propicios para el desarrollo del talento. Aquí intervienen el diseño de los espacios comunicacionales, de los sistemas de recompensas e incentivos, y de gestión colectiva del conocimiento. El comportamiento se lee como las conductas posibles que cada uno de los sistemas organizacionales crea de acuerdo a los incentivos materiales y simbólicos que ofrece. Perspectivas de mayor pragmatismo relacionan el impacto del talento únicamente con su capacidad de producir resultados. Su medición estará dada en los impactos en los beneficios de la compañía, las mejoras en la relación con los clientes o en los procesos. Sin embargo en nuestra propuesta, el talento muestra un impacto sinérgico en los equipos de trabajo. Aquellos grupos formados con personas de alto desempeño suelen motorizar la motivación hacia el logro, e incrementar en cierto grado las capacidades propias de los miembros de bajo desempeño (Jericó, 2008). El talento en tanto categoría se distingue del trabajo tradicional en los siguientes aspectos: Cuadro IV: cambios en el pefil del trabajador Trabajador tradicional Trabajador con talento Lealtad a la organización Lealtad a sí mismo, su equipo y sus proyectos. Búsqueda de estabilidad Compromiso por la acción y el cambio. Nivel medio de autoconfianza Alto nivel de autoconfianza Plan de carrera de largo plazo Perspectiva de trabajo de corto plazo. Motivado por el salario y el estatus de Motivado por el crecimiento personal, su posición. las oportunidades y el salario. El cambio es una amenaza Promueve el cambio Conductas adaptativas hacia la Tecnología como hábito. tecnología Rendimiento medido en horas de Rendimiento medido en resultados. trabajo. Espera directivas de los superiores con Contrasta las directivas. pocos cuestionamientos sobre ellas.

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Actúa en entornos donde predomina el temor.

Le es imposible actuar en entornos de temor. Requiere de libertad y margen de maniobra.

Fuente: elaboración propia.

2.3.. Indicadores del talento La medición del talento ha sido evaluada a través de diversos indicadores cualitativos y cuantitativos. Aquí caben distinguir dos grandes grupos de índices, en primer lugar, aquellos conocidos como “predictores del talento”, cuyo objetivo es su detección temprana y el desarrollo del mismo, y en segundo lugar, los indicadores de resultados, que en forma directa e indirecta intentan medir los agregados de valor organizativos del talento. El inicio en el desarrollo de predictores e indicadores del talento corresponde a Günter Trost (1993) quien propuso un sistema de pronóstico apto para el desempeño académico y laboral. Su método se sostiene en indicadores que reflejan la productividad y excelencia en el desempeño. De los predictores, genera mayor reconocimiento el cociente de inteligencia (CI), utilizado como único indicador o combinado con otros. Basados en concepciones multimensionales del talento, los predoctores del talento evalúan los rasgos cognitivos y no cognitivos que tales como:
Habilidades lógico formales.
Fluidez de ideas.
Sentido de la reestructuración de un problema.
Compromiso con la tarea.
Universales de orden afectivo como la alta motivación a la tarea, perseverancia o altos niveles de aspiración. A su vez, Heller (1995) elabora un cuadro de predictores del talento, formado en base a rasgos cognitivos y no cognitivos: Cuadro V: predictores del talento. Rasgos cognitivos Habilidades lógico formales. Fluidez de ideas. Flexibilidad. Sentido de la reestructuración del problema. Sentido de la originalidad de las soluciones. Sentido de la originalidad del producto. Velocidad en el procesamiento de información. Capacidad para reducir la complejidad de un problema. Pensamiento divergente y soluciones innovadoras.

Rasgos no cognitivos Curiosidad. Afán de saber e instinto de investigación. Capacidad de exploración. Deseo de formular preguntas intelectuales. Motivación intrínseca por el logro. Compromiso con la tarea. Tolerancia a la ambigüedad. Persistencia. Inconformidad. Mayor predisposición de orientación a las metas.

Stemberg (1985) distingue una diversidad de factores que operan como indicadores del talento:


Inteligencia analítica, basada en las competencias de procesamiento de la información.

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Capacidad en la codificación de estímulos. El talento se basa no solo en la velocidad de procesamiento de información, sino en la capacidad de capturarla y emplearla en el momento oportuno.
Capacidad de adquisición, comparación y combinación selectiva de la información.
Inteligencia sintética. Se trata de la capacidad de afrontar situaciones nuevas o de rápida fluctuación a partir de la elaboración de nuevos esquemas conceptuales. Además de estos factores, para Stemberg, la productividad es uno de los principales indicadores del talento. La productividad, ya sea real o potencial, requiere de expresarse en respuestas socialmente eficaces. Por ello, uno de los criterios para la detección del talento es observar el potencial productivo de un individuo en un área específica. También hemos encontrado que la interrelación de los rasgos cognitivos, psicológicos y afectivos, han sido reconocidos como un importante factor predictor (Walberg, 1988; Trost, 1993). En base a ello, Trost propone como predictores del talento:





La inteligencia y otras habilidades cognitivas. El autocontrol y otros rasgos de personalidad. Los intereses y metas personales. Los factores ambientales. Otras escalas propuestas como el método EQ-i de Barn-On (1997), asociadas a la evaluación de la inteligencia emocional, consideran las siguientes escalas:


Inteligencia intrapersonal, donde se evalúan la autoconciencia emocional, la autoestima personal, asertividad, auto-actualización e independencia.
Inteligencia interpersonal evaluada a través de la empatía, la calidad de las relaciones interpersonales y la responsabilidad social.
Adaptación, medible a través de la capacidad de solución de problemas, y la flexibilidad.
La gestión del estrés, evaluada a través de su capacidad de tolerancia o el control de los impulsos.

Para Trost (1993) los principales predicotres más poderosos y universales del talento son de naturaleza afectiva, pero estos deben correlacionarse con capacidades cognoscitivas. Señala:





Alta motivación orientada a la tarea. Buena disposición para el trabajo fuerte y permanente en las áreas de interés particular del sujeto. Persistencia para vencer obstáculos. Altos niveles de aspiración, de ganar y vencer.

Otras medidas posibilitan asociar en forma directa o indirecta el capital intelectual con la evaluación del impacto del talento en las organizaciones. De manera estricta, entendemos por capital intelectual a los activos intangibles que general valor para una firma. En particular, aquí destacaremos el aporte de los productos derivados de las competencias y conocimientos de los individuos. Ello es reconocido por Ulrich (1998) como parte del capital humano, uno de los componentes esenciales del capital intelectual. A su vez, el capital humano se define como el conjunto de recursos intangibles propios de los individuos compuesto de inteligencia, competencias y conocimientos, así como su capacidad de aprender e innovar (Ordóñez, 1999).

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El capital intelectual es la columna vertebral de los activos intangibles, y se erige como una fuente genuina de ventajas competitivas. Según Bradleyi, definido en términos amplios, el capital intelectual es la habilidad para transformar el conocimiento y el resto de los activos intangibles en recursos generadores de riqueza tanto para las empresas como para los países. Una conocida fórmula del capital humano define al talento del siguiente modo: Talento = Capacidad x Compromiso x Expectativas Alineadas. Ella es punto de partida de un conjunto de medidas de desempeño del talento tales como:
Indicadores de crecimiento y renovación del capital intelectual, como el nivel de educación general, o el crecimiento de la capacidad profesional.
Indicadores económicos y financieros que miden los beneficios aportados por el talento como el ROI (medición del retorno sobre las inversiones en capital humano) o el EVA (medición del valor económico añadido del capital humano).
Derivado del desarrollo del “Cuadro de Mando Integral”, propuesto por Norton y Kaplan, se proponen los siguientes indicadores cualitativos de talento: Brecha de liderazgo (porcentaje de competencias claves en atributos claves que se

encuentran por encima de los umbrales requeridos). Retención del personal clave (porcentaje de empleados de alto desempeño en cargos

claves que permanecen en la compañía). Índice de empoderamiento (porcentaje de decisiones de trabajo que pueden tomarse

en forma autónoma). Satisfacción de empleados (respuestas sobre las propuestas de valor realizadas a los

empleados).

Desde la perspectiva de recursos humanos, Pfeffer y Sutton (2006), el mejor predictor del futuro desempeño de un candidato son sus capacidades cognoscitivas, también llamadas “habilidades mentales”.

2.4. La gestión del talento En la sociedad del conocimiento la demanda de intangibles diferenciadores como la inteligencia, la creatividad o el talento han cobrado valor pues permiten el desarrollo de competencias individuales y organizacionales. Las nuevas modalidades organizativas, flexibles, innovativas, capaces de aprender, encuentran en la gestión del talento uno de sus principales basamentos. Como cita González Cruz et al (2005) probablemente el origen de la gestión del talento deba situarse en la concienciación de la utilidad de hacer segmentaciones del talento en las empresas, al igual que se hacen segmentaciones de clientes. En forma pionera investigadores como Boudreau y Ramstad (2005a, 2005b, 2005c) han dado origen a la talentología o ciencia de la decisión orientada hacia la gestión del talento. Término reciente entonces, la gestión del talento tiene como finalidad el incremento de las potencialidades humanas a través de acciones de detección, la actualización de competencias, la planificación de su desarrollo, el incentivo y la motivación al logro (McClelland, 1999). A partir de ellos, el objetivo es maximizar el valor generado por el recurso talento. Para Pilar Jericó, una de las pocas expertas en gestión del talento comenta: “la gestión del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como ingredientes imprescindibles el

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saber identificar, captar, desarrollar y retener el talento. Saber llevar a cabo todas estas operaciones no es fácil. Hay empresas que son excelentes captadoras del talento y no aciertan a desarrollar o retenerlo. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de balancear todas esas labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y de las personas.” (Jericó, P. 2008, página2) Inserta en la perspectiva del desarrollo de los recursos humanos, la gestión del talento del talento empresarial se propone, de manera integral, la mejora en las capacidades intelectuales y emocionales, a través del aprendizaje y el desarrollo psíquico del ser humano. Según autores como Chiavenato (2002), la gestión del talento humano marca una evolución y una nueva tendencia en la administración de recursos humanos. Otras definiciones abogan por una gestión dedicada a la búsqueda de “yacimientos de talentos” y su valoración como recursos valiosos e inimitables (Stewart, 1997; Zuboff, 1988) La gestión del talento se propone el incremento y el desarrollo de las competencias individuales, a fin de elevar los niveles de desempeño profesionales y organizacionales. Nuestro desafío es integrar a las perspectivas individual y organizacional de la gestión de talentos. Como sugería Reich (1994), debemos educar profesionales capaces de experimentar, de aprender con autonomía, de crear y hallar nuevas oportunidades. Al mismo tiempo, nos preocupa comprender cuál es el contexto organizacional más propicio, mediado de incentivos al desarrollo de competencias y de talentos. Según Woodward (2009) la gestión del talento propone la evolución hacia un nuevo paradigma que propone aproximaciones estratégicas, innovativas, cooperativas y generativas. Como parte de las políticas de recursos humanos, la gestión del talento tiene por misión la selección, el desarrollo y la retensión de aquellas personas que demuestren talento potencial o real. Ello implica la generación de las condiciones de contexto propicias para el despliegue del talento. Acciones de capacitación selectivas, planes de carrera, evaluaciones de desempeño, coaching, o mentoring, se consideran parte de un conjunto de herramientas orientadas al desarrollo del talento. El proceso de selección tendrá en cuenta a los factores predictores del talento (que definiremos en la sección siguiente), indicadores del talento potencial o cristalizado. El desarrollo del talento se adquirirá en la transferencia de conocimientos, competencias, aprendizajes y experiencias, en tanto procesos cognitivos, y en los valores y comportamientos relativos a la cultura, como procesos no cognitivos. La retensión del talento es un resultante producto de los aciertos y logros de las políticas de recursos humanos. Ella es posible mediante la creación de climas de trabajo que motiven y recompensen el alto desempeño, el compromiso, y los valores éticos en el trabajo. De este modo, la gestión del talento debe realizar proposiciones de valor a los empleados, que motiven su compromiso e incrementen el atractivo de las retribuciones tangibles e intangibles. El compromiso buscado se activa en la construcción de facilitadores organizativos capaces de coordinar los recursos internos como el liderazgo, el clima laboral, la cultura y los sistemas de recompensas. Ellos deben cumplir el rol de factores de atracción y retensión del talento, y motivar el despliegue de rendimientos individuales y colectivos superiores. Desde una perspectiva estratégica la gestión del talento tiene por función analizar la relación entre talento y estrategia enmarcada en una visión de recursos donde el talento es un recurso valioso, escaso y en ocasiones difícilmente imitable. Para Tichy (1982) la gestión del talento consiste en insistir en la necesidad de identificar aquellas dotaciones de talento que más valor aportan a la empresa a nivel estratégico y que resulten más difíciles de reemplazar.

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Ello supone un gran giro en la dirección de los negocios, pues el eje de la percepción se desplaza desde sus contenidos tangibles, esto es, tecnologías, resultados, activos en general, hacia los intangibles conocimiento, competencias, capacidades. Esta orientación hacia activos intangibles es de naturaleza creciente, como señalan los relevamientos hechos por la consultora Accenture, señalando que en los años ´80, los activos intangibles representaban solo el 20% del valor de una empresa de primer línea S&P 500 (las empresas de mayor cotización en Wall Street), mientras que en la actualidad, la cifra alcanza al 70%. El cambio es atribuido a la relevancia de la economía del conocimiento en el mercado mundial, derivando inversiones hacia programas de formación de recursos humanos con talento. En nuestra perspectiva del desarrollo organizacional, los conocimientos acumulados, las capacidades directivas y gerenciales, la administración de recursos aplicados al talento conforman estructuras que obran como sistemas de competencias organizacionales.. Su dirección exige superar los supuestos mecanicistas o unidimensionales pues requiere de un abordaje de una gestión compleja y multidimensional (Etkin, 2001). La gestión de talentos se concibe solo como un plan de largo plazo, de aquí su dificultad para ser abordado por empresas que dispongan de bajos stocks de inversiones y de capital. El nuevo paradigma del talento, como damos en llamarlo, reconoce que una organización se desarrollo cuando adquiere recursos estratégicos en todas sus áreas y niveles. Esta postura deja de lado la noción tradicional del talento concentrado en la cúpula directiva, por la del talento extendido en toda la organización. La misión de toda gestión del talento es la detección, selección, retensión y desarrollo del personal con talento, con el objetivo de producir resultados superiores al resto de la industria y lograr crecientes posicionamientos estratégicos competitivos. Tradicionalmente las medidas de retención y desarrollo acentuaban el carácter monetario de la relación organización – individuo, pero la evolución en la concepción de recursos humanos ha extendido sus prácticas hacia el desarrollo profesional y emocional del candidato. Esto es, aquellas compañías que han tomado en serio la gestión del talento, lo han interpretado como un plan de largo plazo tendiente al desarrollo de sus recursos humanos claves. Quienes no, optan por programas reducidos, de corto plazo, fluctuantes en su eficacia de acuerdo a los recursos presupuestarios asignados. Las tendencias actuales en gestión del talento tienden a la fidelización del empleado mediante una serie combinada de incentivos materiales, afectivos, profesionales y simbólicos. La motivación se interpreta como una función dependiente de la satisfacción del empleado. Aquí el término clave (y también polémico) es la diferenciación de políticas a favor del talento. Salarios más elevados que el promedio, incentivos extras por el logro de metas, se suman al plantea de una nueva identidad en la relación, que conceptualmente se traduce en una propuesta de valor profesional, con mayores beneficios, revisión periódica de salarios, reducciones en horarios de labor y planes de carrera convenidos entre las necesidades de la organización y las del individuo. La complejidad en la gestión del talento incorpora la administración de motivaciones y factores motivacionales, individuales y colectivos. El carácter de incentivos y de recompensas adquiere otro cariz con fuertes impactos en el clima organizacional. La complejidad se acrecienta con la formación intergeneracional e intercultural de los grupos de trabajo. Cada persona, cada grupo con identidad propia trae consigo expectativas propias, paradigmas personales de trabajo los cuales deben ser cohesionados. Entonces, quien gestiona el talento se enfrenta a un sinnúmero de factores en oposición, tensiones propias de intereses contrapuestos. La actitud diferenciada hacia los recursos humanos claves debe permitir la contención a quienes no participen de tales programas.

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Los programas instituidos para fortalecer el talento deben lograr un consenso tal, un reconocimiento análogo a los procesos de transferencia de autoridad. Si el gestor de talentos no logra armonizar las tensiones producidas por las políticas diferenciadas, probablemente su fracaso produzca un clima organizacional teñido de resentimiento. Sus consecuencias inmediatas serán la exclusión de los recursos humanos con talento, y en respuesta, la autoexclusión en minorías elitistas. Creemos que, la complejidad de la gestión del talento está dada en su diversidad. Ella puede constituirse en un importante del desarrollo organizacional cuando es capaz a la vez de administrar las tensiones propias de diferenciar e integrar recursos humanos.

2.5. Desarrollo del talento Este primer avance sobre la gestión del talento nos ha dejado solo conclusiones positivas. Sin embargo, es notable la resistencia hacia el talento en numerosos ámbitos laborales y educativos, motivada en su lejanía con los estándares de “normalidad” tanto en comportamiento y rendimiento manifiesto en las personas talentosas. Esto es, su postura crítica, base de su conducta comprometida en su labor cotidiana, es causa de conflictos o resquemores. Una de las características del talento es una elevada motivación hacia la tarea, mejorar su desempeño y articular los medios que acrecienten su aprendizaje. Desde la concepción de normalidad el talento suele ser rechazado, poco aceptado en los ambientes sociales tradicionalistas. Ello produce un serio conflicto en las personas de talento, pues suelen adoptar conductas forzadas tendientes a la aceptación social en los códigos y modos de comportamiento de los ambientes signados por los estándares de “normalidad”. La contradicción está planteada: si buscamos talentos debemos aceptar que ellos son un factor desestabilizador del microambiente social, que plantearan dudas y reformas a las reglas establecidas, que perseguirán la innovación incluso en la dominancia por la mediocridad. El rechazo social es inhibitorio de las capacidades potenciales de la persona con talento, esto es, ella decide evitar el despliegue de sus recursos en el deseo de ajustarse y generar “conformidad”. Su consecuencia inmediata es la disminución presente en el rendimiento, y la pérdida a futura de nuevas oportunidades de crear. La interpretación de la normalidad hemos de abordarla desde una de nuestras vocaciones, el análisis de la complejidad. En primer lugar, diremos que “normalidad” alude a un consenso instituido, convenciones sociales sobre lo deseable, lo permitido, lo tolerado. Como dice Etkin (1993), la normalidad no demanda explicaciones ulteriores, no existe un porqué detrás de ella, pero así y todo forma los filtros sociales dentro de los cuales las personas serán incluidas o excluidas. La normalidad suele legitimarse en las estructuras de cargos, en los símbolos, en la ideología y en las instancias de poder. Según Etkin, la normalidad puede describirse a partir de tres rasgos:




Por la existencia de un consenso mayoritario sobre las características consideradas deseables, reiteradas en los rasgos predominantes de las organizaciones. Se trata de un criterio estadístico incorporado a las pautas culturales aceptadas por la mayoría. La normalidad se entremezcla en los rasgos y condiciones de supervivencia de la organización que le otorgan estabilidad y continuidad. Persiste en ellos la presencia de procesos naturales, espontáneos, e inevitables en que no deben perturbarse. La normalidad toma como referencia las valoraciones y preferencias adoptados de manera explícita por la organización en forma de descripciones, propuestas y planteamiento de la acción.

Entonces, el desarrollo del talento plantea desafíos organizacionales complejos pues comprende tanto sus aspectos biológicos, psicológicos, medioambientales y cultural –

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históricos (Lorenzo García, 2002), como aquellos devenidos por las estructuras de poder enraizadas en los consensos de normalidad. En primer lugar, se plantea cuál es el mejor criterio para detectar y medir el talento. El predominio de pruebas que evalúan el cociente intelectual, evita la percepción sistémica de los rasgos constitutivos del talento. En segundo lugar, las corrientes biologicistas consideran en forma determinística que el talento como un don genético; por tanto, las medidas para su desarrollo obran en crear condiciones intelectuales y microambientales favorables. Desde la perspectiva funcional - laboral, importa saber cómo influye el rol instituido por las profesiones en la posibilidad de acrecentar el talento. El factor clave se encuentra en las oportunidades de despliegue creativo que las convenciones profesionales admiten. Algunos estudios han concebido un hexágono vocacional en el cual los intereses de una persona pueden circunscribirse en los campos realista, convencional, empresarial, social, artístico e investigativo. Aquellas profesiones que demanden mayor cuota de complejidad y originalidad permitirán un mayor despliegue del talento por encima de aquellas señadas por las rutinas simples. Así las cosas, se plantea que las profesiones artísticas e investigativas atraen a los mejores talentos, propiciadas por su capacidad de expresar el potencial creativo de una persona. En opinión de M. Nasch (1985) los empleados de investigación que han alcanzado el éxito se caracterizan por una fuerte identificación profesional con el área de investigación y un moderado interés por todo lo demás. Él opina que, para contratarlos, lo principal a tener en cuenta es la motivación intrínseca por el trabajo, pues las personas más productivas son las que hacen del trabajo el centro de sus vidas. Para ellos, el dinero no es una fuente de motivación, ni tampoco el deseo de ascender a posiciones gerenciales. Sin embargo, sí consideran importante el reconocimiento por parte de sus compañeros expresado en forma de posición, recompensa y premios. Los factores que el científico típico considera más relevantes son un trabajo interesante y una sólida reputación entre sus colegas. En opinión de este autor, para elegir a los científicos más productivos, es necesario buscar los elementos de motivación junto al promedio sobresaliente las calificaciones otorgadas en universidades de prestigio. El desarrollo del talento también demanda el cambio de las estructuras organizativas hacia una nueva configuración estructural (Mintzberg, 1979) de mayor dinamismo, con escalas jerárquicas reducidas, diseño de puestos enriquecidos en las dimensiones vertical (decisiones) y horizontal (tareas), procesos y controles que prescinden de esquemas burocráticos. Nos preguntamos, ¿es posible lograr una organización de tal funcionamiento? Buena parte de las compañías en las cuales funcionan programas de talentos, suelen hallar soluciones intermedias entre los requerimientos burocráticos y la adaptación de sus recursos humanos claves, con el empleo de estructuras de proyectos, trabajo en equipos adhoc, en áreas diseñadas para el desarrollo de personal, o en la rotación temprana de puestos de trabajo a modo de job training, como sucede en el caso de ciertos programas de jóvenes ejecutivos. Respecto al diseño de estructuras, un tema controversial que se plantea es si en el desarrollo del talento la promoción de personal es una herramienta eficaz. Quienes así lo proponen, afirman que el talento acrecienta con la asunción de responsabilidades incluso si se trata de jóvenes profesionales. Su vertiente contraria sostiene que las responsabilidades administrativas deben ser ejercidas por quienes demuestren competencias específicas, verbigracia ciertos cargos de especialización técnica se hallan mal preparados en el ejercicio de funciones directivas. Tan importante como el ejercicio directivo es el estatus que acompaña a todo ascenso jerárquico. Los ascensos implican mejores remuneraciones, a la vez que significan en el consenso colectivo una recompensa social que eleva la estima personal. Es claro que en

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tanto las organizaciones no modifiquen sus sistemas de recompensas sociales, las miradas continuarán centradas en las escalas jerárquicas. Programas de un fuerte fundamento teórico y aplicación práctica hemos hallado en la metodología para la evaluación del potencial y el desempeño desarrollada por Elliot Jaques, e implementada en Argentina por el consultor Dr. Aldo Schlemenson. Seguidamente haremos una síntesis de los conceptos axiales de este programa. 2.5.1. Metodología de Elliot Jaques para la evaluación del potencial y el desempeño En la “Organización Requerida” Elliot Jaques (2000) propone una manera de generar un desarrollo organizacional sostenible, basado en el perfeccionamiento de las competencias gerenciales. El modelo de Jaques propone integrar el desarrollo de la organización con el desarrollo gerencial en contraposición a los modelos unidimensionalizantes, que actúan sobre una sola variable. Jaques califica a estos de “modas inútiles y de dispendiosas panaceas” y agrega: “Existe la difundida creencia en los círculos vinculados a la administración de empresas de que el desarrollo eficaz de una organización gerencial puede darse en una de dos formas. La primera consiste en mejorar determinados procedimientos, como en los proyectos de reingeniería o programas de estudio del trabajo….La segunda forma consiste en perfeccionar individualmente a cada gerente de distintas maneras; por ejemplo: descubriendo cuáles son las denominadas “competencias esenciales” en una compañía y enseñándolselas a todos sus integrantes; o desarrollando “organizaciones que aprenden” mediante la estrategia de enseñarle al gerente a “aprender a aprender”…o enseñándoles a los empleados a trabajar juntos en “equipos de autogestión”…Ambos enfoques dieron origen a una interminable sucesión de modas inútiles y de dispendiosas panaceas.” (Jaques, 2000, página 30). En cambio, el modelo de Jaques conjuga una serie de componentes y condiciones gerenciales y organizativas que motorizan el desarrollo, dado en llamar por su autor como la “organización requerida”. El mismo se integra de:











Una estructura organizativa universalmente válida, construida por un sistema jerárquico de estratos gerenciales, un sistema de reponsabilidad (entendida como accountability, responsabilidad del rol que obligatoriamente debe rendir cuentas ante la autoridad superior) y autoridad en las relaciones de trabajo laterales, equipos de proyectos con líderes respondibles y el establecimiento de funciones específicas. Un sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial que comprenda el liderazgo del gerente inmediato sobre su subordinado a través del trabajo en equipo, la asignación de tareas, la evaluación del personal, el entrenamiento, el reconocimiento de méritos, el desarrollo profesional y el análisis y desarrollo de la reserva de talentos. Una estructura equitativa de remuneraciones diferenciales, utilizando niveles de remuneración vinculados con la estructura de estratos gerenciales y bandas de remuneración para los diversos roles comprendidos en dichos estratos, dentro de los cuales se remunere a los individuos según la evaluación de su eficacia. Un sistema novedoso de evaluación de capacidades potenciales a cada individuo, que junto con el compromiso y la habilidad cognoscitiva (skilled knowledge) de esa persona dé un nuevo significado práctico a la necesidad de conseguir la gente apropiada para el cargo apropiado, así como el desarrollo de carrera.

El modelo de evaluación de potencial desarrollado por Jaques, se compone de un complejo de interacciones que giran en torno a la capacidad cognoscitiva de un empleado. Su intención es producir un elaborado esquema de desarrollo del talento basado en el sustrato

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de las capacidades actuales y en aquellas potenciales. De aquí el modelo de desarrollo del talento se construye desde categorías básicas que hemos de elaborar. En primer lugar se evalúa la capacidad de un individuo estrictamente relacionada con el coeficiente intelectual de la persona. Aquí se distingue entre la capacidad aplicada y la capacidad potencial. La capacidad (CA) aplicada es el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja, de acuerdo a las exigencias de un rol en las cuales puede desplegar o no todo su potencial. La capacidad aplicada puede resumirse en la siguiente función: CA = CPM x CV x HC. Donde: CPM = complejidad del procesamiento mental. Es la máxima dimensión y complejidad del mundo que una persona es capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar. A su vez ella comprende:



El flujo inconsciente que permite recoger información seleccionarla, reorganizarla, razonarla y sacar conclusiones sobre la cual se basan las decisiones. Esfuerzo, energía, dirección de los procesos mentales. Flujo no consciente verbal que no depende del conocimiento.

CV = nivel de compromiso con los valores propios. HC = habilidad cognoscitiva.

En tanto, la capacidad potencial (CO) representa el más alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias. En otros términos, es la función de máximo despliegue del potencial de una persona medida en términos de su capacidad de procesamiento mental. Es de notar que el modelo establece una fuerte relación de determinación entre la complejidad de los procesos mentales y el potencial futuro de una persona. Según Schlemenson (2007), el potencial de una persona puede evaluarse de acuerdo a las siguientes características:








Nivel de trabajo más alto que un individuo puede realizar en un rol organizacional. Dificultad de los problemas que puede manejar en el presente. Nivel de abstracción que es capaz de desplegar. Complejidad de sus procesos mentales. Capacidad para abarcar variables interrelacionadas, escenarios alternativos. Competencia básica, sobre la cual se agregan las demás destrezas. Talento global.

La ponderación de la capacidad de procesamiento mental (CPM) se establece en base a la capacidad de abstracción que es capaz un individuo. La misma puede medirse a través del análisis del discurso individual, mediante la observación de las operaciones cognoscitivas que el mismo implica, así como en la evaluación de la complejidad de sus modos de procesar la información. Según Jaques, existen cinco niveles de complejidad creciente en el proceso de información, determinados en procesos mentales recursivos, esto es, se plasman de forma reiterada en niveles más complejos de procesamiento de información. Los mismos son:

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1. Orden preverbal: se trata del nivel más concreto de información, manifiesto en la etapa preverbal de la infancia en forma de gestos, ademanes y en el contacto físico con los objetos. 2. Orden verbal concreto: forma de pensamiento y lenguaje que se encuentran en los niños. Las ideas y las palabras están ligadas al señalamiento físico de los objetos en los que se pensó y a los que se hace referencia, o de casos que si bien no están físicamente presentes, se han visto hace poco. 3. Orden verbal simbólico: es el tipo de lenguaje empleado por la mayor parte de los adultos. Las ideas y palabras no están atadas a objetos físicos concretos o inmediatamente señalables. Las palabras pueden emplearse como símbolos que obran en forma autónoma, y de allí nuestra capacidad de interpretarlas o reinterpretarlas. 4. Orden conceptual abstracto: se trata de la clase de pensamiento y lenguaje requeridos para trabajar con éxito en los altos niveles corporativos. Las ideas y palabras representan abstracciones que remiten a otras ideas y palabras. Las ideas y abstracciones reúnen tras de si nuevas ideas, pero debe existir entre ellas un nexo no inmediato con el nivel concreto material. 5. Universales: se trata de un máximo nivel de abstracción donde las ideas y palabras permiten reformular otras ideas y palabras en uso. Ello se concibe en términos de genialidad, o capacidad de crear nuevos sistemas de pensamiento, de teorías o de crear nuevas concepciones sociales. La complejidad en el procesamiento de información deriva en cinco niveles de complejidad de procesamiento mental. Mediante ellos, es posible determinar la compatibilidad entre los rasgos del talento y las competencias requeridas por un rol. De aquí Schlemenson (2007) señala:
Capacidad declarativa. Manejo de variables simples. Una por vez. Pensamiento declarativo, aplicación de categorías definidas y concretas elaboradas por otros en forma acrítica. Uso de categorías dilemáticas.
Pensamiento imaginativo concreto. Manejo de proyectos simples. Requiere acumulación de información y conclusiones reflexivas personales. Argumentación engrosada. Ideas diferentes que agregan al argumento. Acumulación de información conectada entre sí. Cualidad conjuntiva, sumatoria. Capacidad clasificatoria.
Pensamiento Serial. Manejo de series y procesos. Cadena de pensamientos construidos secuencialmente. Una razón lleva a la otra. Secuencias de causa efecto. Establecimiento de relaciones causales en el manejo de los problemas.
Pensamiento paralelo. Manejo de escenarios alternativos. Nivel estratégico Distintas líneas de pensamiento serial mantenidas en paralelo relacionadas entre sí. Una condición para otras. Cadenas relacionadas de secuencias de causa efecto. Varios escenarios no solo ligados entre sí sino que se condicionan. Cualidad condicional doble. Si A entonces B y sólo entonces.
Conceptual abstracto. Nivel estratégico global en un sistema abierto al mercado. Capacidad de conceptualización y síntesis en la elaboración de conceptos, políticas y procedimientos. Visión de largo plazo. Capacidad anticipatoria. Innovación, creatividad, flexibilidad en el manejo de los problemas.

Cada uno de los niveles de CPM se asocia a una dimensión temporal, pues refleja los grados de incertidumbre, responsabilidad y complejidad en el procesamiento mental. Como dice Jaques: “La complejidad del procesamiento mental de una persona es el poder mental en bruto que le permite sustentar procesos de discrecionalidad cada vez más complejos. Cuanto más dilatado es el lapso de un rol, más complejo es el trabajo, más pesadas se vuelven la

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incertidumbre y el peso sentido de la responsabilidad, se requiere una mayor complejidad de procesamiento mental y un horizonte temporal más largo.” (Jaques, op. cit, pág. 86). Entonces la temporalidad se correlaciona con la CPM del siguiente modo:






Capacidad declarativa: su horizonte temporal es de hasta tres meses. Pensamiento imaginativo concreto: la temporalidad es de tres meses a un año. Pensamiento serial: si tiempo de preparación es de uno a dos años. Pensamiento paralelo: su horizonte temporal es de dos a cinco años. Pensamiento abstracto: su máxima complejidad supera los cinco años.

En el modelo planteado, el desarrollo organizacional es una consecuencia de la arquitectura de cargos diseñada de acuerdo a los métodos de evaluación de potencial. Como señala Schlemenson (1992), su logro se da en la compatibilización entre las dimensiones del rol del empresario y la capacidad potencial de quien ocupe el cargo. En la jerarquización del talento futuro, Jaques prevé medios para proyectar las potencialidades de un candidato de acuerdo a las mencionadas CPM, CA y CP.

2.6. Evolución de la gestión del talento. La dirección estratégica de recursos humanos. La creciente complejidad del entorno ha producido una mayor toma de conciencia sobre la relevancia de los activos intangibles en la planeación y con ello, en el reconocimiento de los recursos humanos como factor estratégico (Andrews, 1986). La concepción del factor humano como elemento asociado a la productividad, se expande hacia la optimización de sinergias emergentes de las relaciones económico – sociales. La gestión de competencias y de talentos ha derivado en un planteo estratégico de la dirección de Recursos Humanos. Es por ello que las inversiones en los países desarrollados en procesos de selección, formación, compensación y evaluación ha crecido en la última década (Jaramillo, O., 2005). Desde esta perspectiva se debate sobre el valor de los recursos humanos y el análisis de sus repercusiones en la competitividad empresarial ha despertado un gran interés. Tal y como señala Pfeffer (1998), las personas y la forma en que éstas son dirigidas adquieren cada vez más importancia debido a que otras muchas fuentes tradicionales del éxito competitivo poseen menor relevancia. Cuando factores como el capital y la tecnología están virtualmente al alcance de todo el mundo, la búsqueda de la ventaja competitiva sostenida se orienta de manera creciente hacia el desarrollo de las competencias y capacidades organizativas (Ulrich y Lake, 1990), y más específicamente hacia el valor estratégico de los recursos humanos. Según Ulrich (2004), el área de Recursos Humanos debe funcionar como un socio estratégico, cuyas funciones sean:
Crear una estructura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.
Aprender a hacer efectivos los diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y generando prácticas creativas útiles.
Poseer capacidades relativas al conocimiento del negocio, conocimiento de prácticas de recursos humanos y conducción del cambio. En nuestro análisis de la gestión del talento es interesante contraponer el paradigma de recursos humanos con el nuevo enfoque demandado por la gestión de talentos. En su definición más tradicional del área de recursos humanos orientada hacia la administración de personal, tiene por función conjunto de procesos necesarios para “dirigir

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a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno” (Jaramillo, op. cit, página 107). La visión del estratégica talento se manifiesta en las siguientes propuestas:







Proveer la autorrealización y satisfacción de los empleados. Administrar el cambio. Desarrollar altos estándares de calidad de vida en el trabajo. Incrementar el capital intelectual. Convertirse en un factor estratégico de la competitividad empresaria. Crear capacidades y habilidades.

La distinción entre el paradigma tradicional de los recursos humanos y la gestión de talentos es el alto grado de proactividad que esta última exige, debido a la rareza y escasez del mismo. Según los estudios de Gonzalez Cruz (Dialnet), lo más llamativo en los departamentos de recursos humanos es su falta de proactividad, así como de ausencia de procedimientos innovadores adaptados a esta nueva modalidad de gestión. Como dicen los autores: “En cuanto a la valoración del talento, las empresas industriales españolas plantean una evidente paradoja: mientras que son conscientes de que el talento es más o menos valioso en función de su adecuación con la ventaja competitiva de la empresa, sus políticas y prácticas de recursos humanos siguen un enfoque tradicional, homogéneo e indiscriminado, sin aplicar esfuerzos reales para adquirir o desarrollarese talento que saben valioso, y limitándosea considerar el valor de mercado del mismo, en lugar del valor específico para la empresa.” (Gonzalez Cruz et al, Dialnet, página 32). “Los departamentos de recursos humanos se conciben más con un rol operativo para cubrir vacantes, programar la formación presupuestada, o atender cuestiones administrativas (nóminas, contratos), sin reconocer la conexión causal entre la función de RRHH y la ventaja competitiva de la empresa y por tanto recurriendo a imitar las prácticas de moda en cada momento.” (Gonzalez Cruz, op. cit.) Agrega Capelli (2008) que la mayoría de las empresas no cuenta con programas formales para anticiparse a las necesidades de talento ni para satisfacerlas. En consecuencia, dependen de una reserva cada vez más cara de candidatos externos que además ha menguado. Se suma a ello Ready (2007) para quien los procedimientos formales para identificar y desarrollar la próxima generación de líderes no están en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Es por eso que en el tiempo actual y futuro, la definición estratégica de recursos humanos debe conjugarse con la gestión del talento. Así Huselid et al., (2005) en el que se pone el énfasis en que las empresas deben centrarse en detectar los puestos de trabajo claves para la organización y enfocar todos sus esfuerzos en ubicar en los mismos a aquellos empleados con las mejores competencias y un historial de desempeño sobresaliente. Otros autores también señalan una mayor predisposición estratégica en la gestión de Recursos Humanos debido a la relevancia de los recursos intangibles (Boxall, 1996). Desde la Teoría de los Recursos y Capacidades, se considera al recurso humano como fuente de inimitabilidad e insustituibilidad (Barney, 1991; Peteraf, 1993). La administración de Recursos Humanos tiene por misión la formación del capital humano a través de sus

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conocimientos y competencias. (Grant, 1991). Las ventajas competitivas que obtienen las organizaciones con sus recursos deben ser mantenidas en el tiempo. Ello dependerá de las políticas orientadas hacia el desarrollo de los recursos, a la rotación de los mismos y a la posibilidad de imitarlos. A su vez, su duración dependerá de la permanencia de los individuos en la organización, que estará relacionada con el grado de satisfacción que su trabajo les reporte a todos los niveles. La evolución del pensamiento estratégico ha encontrado su correlato en las políticas de Recursos Humanos a saber:

▪ En

la transición desde la planificación estratégica hacia la dirección estratégica, al proveer una mayor movilización de recursos y un marco de adaptación cultural.

▪ Frente

a estrategias emergentes, esto es, estrategias adaptativas que surgen como correlato de las estrategias planificadas, las políticas de recursos humanos pueden aportar perfiles tendientes hacia la flexibilidad de los comportamientos, la creatividad y la detección de oportunidades

▪ Ante

estrategias que destacan el valor de los activos intangibles, las políticas de Recursos Humanos, pueden generar valor en sus empresas mediante la combinación de la escasez y calidad de los recursos humanos. Su énfasis se vuelca en el capital intelectual (Ulrich, 1998), sus conocimientos, habilidades cognitivas y su experiencia.

En su faz táctica, las políticas de desarrollo de recursos humanos implementadas en el incremento de las capacidades personales, planes de carrera, el relevamiento de talentos, reclutamiento, selección, promociones, o incentivos (Alles, 2006), proponen conjunto de medidas cuya representación emergente y simbólica es la figura conceptual del contrato psicológico. Se define por contrato psicológico a un proceso de percepciones y relaciones implícitas entre empresa y empleado (Tena Tena, 2002). Según Schein (1980) se trata de un conjunto de expectativas implícitas que obran en todo momento y son parte inherente a toda relación laboral. El contrato psicológico crea el marco a través del cual cobran fuerza las relaciones de trabajo. La gestión de talentos, entonces, debe considerar la evolución de las expectativas implícitas del individuo con el objeto de conformar mayores niveles de motivación y de satisfacción. Es claro que en varios de los modernos enfoques de recursos humanos tienen por preocupación la gestión del talento humano. Con el empleo de prácticas concebidas por las teorías del aprendizaje social basadas en el enfoque de la zona de desarrollo próximo, se proponen estrategias como el coaching o el empowerment, cuya finalidad es orientar o estimular el aprendizaje cognitivo del individuo, y fomentar un ambiente sinérgico que alimente los aspectos socioafectivo, emocional, motivacional, y metacognitivo. Según Sanz Valle et al el desarrollo del talento se relaciona con la posibilidad de obtener rentas diferenciadas, mediante el empleo de prácticas asociadas con:

▪ Las prácticas históricas de selección, desarrollo y retensión de talentos. ▪ La complejidad social implicada en el desarrollo del talento. ▪ La formación de competencias asociadas con las interrelaciones y la complejidad de las políticas de Recursos Humanos.

La gestión del talento propone un cambio en la visión estratégica de sus recursos humanos. La planificación tiene por objetivo el acopio de talento (González Cruz et al 2005), mediante la creación de roles y funciones intermedios que puedan obrar como diques de contención de los futuros talentos, lo preparen, lo desarrollen para luego promoverlo a cargos superiores. Ello se acompaña de prácticas sucesorias de reemplazo del talento en

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puestos claves. La interpretación financiera de estas prácticas señala fuertes inversiones en recursos humanos destinadas a generar rentabilidades futuras. Quienes difieren con estas prácticas, sostienen que el talento debe ser un factor de apalancamiento, opinión que desplaza las inversiones solo a puestos claves (Huselid et al, 2005). La postura financiera también es compartida por Capella (2008), quien elabora una serie de opciones de decisión en las inversiones del talento:
Equilibrar las decisiones de producir o comprar usando los programas de desarrollo interno para producir gran parte del talento que requieren, y resolviendo cualquier déficit con contrataciones externas.
Reducir el riesgo de las proyecciones de la demanda de talento capacitando grupos más pequeños de candidatos en sistemas modulares que se asemejan a la forma en la que los fabricantes usan los componentes hoy en día.
Mejorar el retorno sobre la inversión en el desarrollo de los empleados adoptando programas novedosos para compartir los costos.
Proteger sus inversiones generando oportunidades internas para alentar a los ejecutivos recién capacitados a quedarse en la empresa. Sin embargo, en opinión de Ready (2007), para ahorrar dinero, algunas firmas han eliminado cargos que exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, por lo cual los ahorros iniciales son superados por la pérdida de oportunidades de desarrollo. La oportunidad de una compañía de atraer, retener y desarrollar el talento se potencian a través de las prácticas directivas, el prestigio de la empresa, las bondades de su cultura organizacional, de su estrategia de negocios y de formulación de objetivos (Stahl et al., 2007). Por lo tanto, el perfil tradicional de gerente de recursos humanos debe cambiar hacia alguien que cuente con un cabal conocimiento del negocio sea consecuente e incida en la dirección estratégica de la compañía. De aquí que se propongan una serie de funciones evolutivas en el perfil gerencial que desde los aspectos administrativos de la gestión, se trasladen hacia aquellos relativos al desarrollo profesional y socioemotivo de los empleados, provea la satisfacción de los mismos, gestione el conocimiento, actualice las competencias y comprometerse en los lineamientos estratégicos de la compañía. El siguiente cuadro refleja la evolución demandante hacia el nuevo perfil gerencial: Cuadro VI: perfil del área de Recursos Humanos. Evolución en la Contenido gerencia de recursos humanos Administrativa Administración con un sentido racional y económico. Los comportamientos se dirigen hacia objetivos de producción. La relación laboral se mediatiza a través de controles, recompensas y castigos. Prácticas predominantes: reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales, registros, control administrativo. Gestión El ser humano se concibe como un ser social. La gestión se dirige a la satisfacción de las necesidades psicológicas y emocionales. A las funciones anteriores se suman la capacitación y desarrollo, el análisis y descripción de puestos, la gestión estadística de datos, acciones tendentientes a la motivación y de comunicación interna, auditoria laboras. Desarrollo La gestión se orienta hacia al autorrealización de los empleados. Optimización de las relaciones laborales

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enmarcadas en un ámbito de eficiencia, motivación y estímulo al logro. Las prácticas predominantes son la evaluación del desempeño, planeación de vida y de carrera, criterios de promoción, seguridad e higiene, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social. Estratégica Las personas se conciben como dinámicas y capaces de evolucionar a través de sus conocimientos y experiencias. Dirección del personal hacia la estrategia de la compañía. El personal es un recurso a optimizar. Las prácticas preeminentes son la planeación estratégica de recursos humanos, los controles estratégicos, la administración internacional de recursos humanos y las políticas relativas a gestión de calidad, esto es, capacitación, satisfacción y participación del empleado. Administración por Propone el desarrollo de competencias individuales con el fin competencias de lograr metas estratégicas. El desarrollo y evaluación de las competencias son una variable en la consecución de ventajas competitivas. Su tarea se caracteriza por la actualización y certificación de competencias con el objeto de incrementar la productividad. Gestión del Dirección del aprendizaje como un aspecto esencial en el ser conocimiento humano. El talento y el aprendizaje son elementos clave en el logro de competencias organizacionales superiores. Se propone la retención y motivación del talento mediante la adopción de las mejores prácticas. Incremento de los capitales intelectual y social. Gestión del talento Tomar iniciativas en la búsqueda de talentos. Promover el (Jericó, 2008) entrenamiento de entrenadores en el talento. Construir el compromiso a partir del trabajo en equipo, remuneraciones equitativas, liderazgos eficaces y gestión intercultural. Involucrar a la Dirección en al gestión del talento. Flexibilidad en el empleo de medios de reclutamiento y selección de personal clave. Fuente: adaptado de Liquidano Rodríguez, M. “El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano: sus competencias y la relación con prácticas de administración de recursos humanos”, Revista Contaduría y Administración, N° 220, setiembre – diciembre 2006.

Pero la gestión de talentos demanda algo más que monólogos organizacionales. He aquí un quiebre referencial que varias organizaciones no están dispuestas a tomar. Esto es, el discurso de los departamentos de recursos humanos se construye sobre la oferta de trabajo, pero desoye a su demanda. El supuesto es que ante puestos estandarizados en sus habilidades, conocimientos o perfiles, los seleccionadores de personal cuentan con un amplio margen decisorio, base de su poder sobre el postulante. La asimetría empleador – empleado suele morigerarse en la gestión del talento. En primer lugar porque los gerentes de recursos humanos deben operar una “escucha atenta” a las necesidades de los empleados, capaz de fundar un nuevo estilo en la comunicación interna. En su cita de Drucker manifiesta Echevarría (1998) “demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien.” (Echeverría, 1998, página 141). Los especialistas en comunicación sostienen que la escucha es el factor esencial en el lenguaje y en el habla. La escucha valida el hablar confiere sentido a lo dicho y dirige el

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proceso de comunicación. La escucha no es una observación pasiva sino que implica la reconstrucción de los dichos del orador. (Echeverría, op. cit.). La complejidad en la gestión del talento también asoma en el tratamiento de los supuestos motivacionales que sostienen los especialistas. Los consultores suelen mencionar que las teorías de motivación empleadas por los gerentes no han evolucionado en cuarenta años. Conocidos modelos como la jerarquía de las necesidades, adjudicada a Herber Maslow2, son insuficientes para explicar porqué los profesionales con talento reniegan de la seguridad de la empleabilidad estable, buscan riesgos, persiguen nuevos desafíos pues su iniciativa está enfocada en desplegar en forma completa sus capacidades. En la construcción de sistemas de promoción del talento, hemos observado cómo Maslow adhería al desarrollo psiquico para el surgimiento del talento. De acuerdo al autor, se ha subestimado el alcance de las potencialidades humanas. pues, existe una relación directa entre la el logro de un estado de conciencia intrínseca y el desarrollo del talento. Ella cobra sentido cuando el individuo cobra noción de su propia naturaleza y de su real vocación. Como expresa Maslow: Se trata de ser “fieles a nuestra naturaleza y no la neguemos por debilidad, conveniencia o por cualquier otra razón. Quien traiciona su talento, quien ha nacido pintor y en su lugar vende medias, el hombre inteligente que vive una vida estúpida, el que contempla la verdad y mantiene cerrada la boca, el cobarde que rinde sus fuerzas, todos ellos perciben en el fondo que se han hecho una injusticia a sí mismos y se desprecian por este motivo. De este autocastigo sólo puede resultar la neurosis pero hay también una posibilidad de que salga de él un coraje renovado, una justa indignación, un mayor respeto hacia sí mismo….en una palabra, por el camino del sufrimiento y el conflicto puede llegarse al desarrollo y el perfeccionamiento.” (Maslow, H., 1991, página 29). El enfoque humanista sostiene que los sentimientos están unidos al intelecto cumpliendo la función de unificar elementos cognitivos y evaluativos y, por tanto, ayudándonos a dirigir la acción, nuestro comportamiento, y es gracias a ello que la inteligencia extrae datos y procesa información, crea nueva información y la introduce en el sistema afectivo, lo que a su vez crea nuevos sentimientos, valores y necesidades (Hume Figueroa). Entonces el sistema escalar de necesidades se actualiza en el talento a través de dos conceptos de motivación trascendente, tales son, la motivación por el auto – desarrollo y necesidad de auto – trascendencia, como máximas expresiones del desarrollo psicológico, orientadoras de acciones productivas, comprometidas con su entorno y creativas. Reflejo de la gestión del talento, Schein (1982) pregona una teoría compleja de la motivación que lejos de sustentarse en concepciones simplificadas y generalizadas, persiga la aproximación compleja a los patrones de comportamiento y las necesidades cambiantes de acuerdo al rol que ejecute la persona, a su edad, o a su situación. Estos son sus postulados:
Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que esta ha establecido con la organización.

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La jerarquía de las necesidades planteada por Maslow prevé la evolución escalar en las motivaciones individuales.

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La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado. Desde una perspectiva más funcional, autores como McClelland (1999), sostienen que el talento muestra una fuerte tendencia hacia la automotivación y el logro, buscan generar mejores mediante el apalancamiento de sus esfuerzos, trabajan duro en aquellas situaciones donde es posible lograr una mejora, y cuentan con una alta responsabilidad personal por el resultado. La complejidad en la dirección de recursos humanos se acrecienta con la formación de equipos multiétnicos y multigeneracionales. En el marco de la posmodernidad vista como un movimiento cultural de la diversidad, las diferencias culturales son bienvenidas pues enriquecen la construcción colectiva. En cambio, abrigamos dudas sobre la tolerancia hacia la convivencia generacional, pues las nuevas generaciones se plantean como factor instituyente de las precedentes. Es de notar, que las diferencias entre las generaciones “X” e “Y” se plasmen en perspectivas disímiles de concebir el trabajo y percepciones radicales, cuyo resultado previsible es el perjuicio en los procesos de aprendizaje e innovación organizacionales (Smola y Sutton, 2002). Entonces, la paradoja del talento se enmarca en el carácter contracultural de su presencia. Varias compañías acuden a estrategias de seducción, dotar de mayor confort a los empleados, ajustar en forma privilegiada sus retribuciones o planificar sus carreras. Estas políticas suelen dar resultados en los primeros años de desarrollo de un profesional con talento, más luego su necesidad de ejercitar su iniciativa se verá obstaculizada en los comportamientos burocráticos. Como dice Pilar Jericó: “Ahora la seguridad en el puesto de trabajo es una necesidad higiénica: es fuertemente desmotivante si no se tiene y motiva poco una vez adquirida. Eso significa que los directivos, por ejemplo, no la consideran entre las principales causas por las que escoger una empresa porque la dan por supuesta, mientras que tiene un gran peso en otros colectivos, como operarios, administrativos, profesionales con poca experiencia o desempleados.” (Jericó, P., 2008, página 134). El cambio hacia un enfoque estratégico de mayor flexibilidad, también afecta a las políticas de selección. Estas deben contemplar la relación entre los requerimientos del puesto, la adecuación de los candidatos y sus expectativas previas. Los mayores índices de satisfacción se obtienen cuando se conjugan estos tres factores. Nuevos métodos de selección deben acompañar a las tradicionales entrevistas, pues su objetivo es detectar los intangibles del talento, esto es, actitudes, competencias, habilidades y aptitud hacia el compromiso. Entonces, la gestión del talento demanda de inversiones en la arquitectura comunicacional, búsqueda y selección que distan de los procesos tradicionales. Las nuevas técnicas de selección del talento incluyen:
Técnicas de evaluación de comportamientos: aquí se incluyen el rol – play, la evaluación por competencias y el assessment center.
El análisis de capacidades cognoscitivas.
Trabajos de búsqueda de candidatos en las instituciones educativas más prestigiosas.
Flexibilidad en el proceso. Contratar talentos requiere de saltar ciertos pasos procedulares que originalmente se realizan en las selecciones estándar.
La inducción del personal entrante toma en cuenta la vulnerabilidad psicológica de quien ingresa.
Técnicas de simulación: Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qué modo reacciona el aspirante al cargo ante la situación.

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Mayor acercamiento comunicacional. Los procedimientos estándares fijan a priori considerables distancias comunicacionales que acentúan las asimetrías organización – candidato.
Tratamiento particularizado en la evaluación del potencial. Recordemos que aquí no solo se trata de medir capacidades actuales sino de poder evaluar la capacidad de procesamiento y las competencias potenciales del candidato.

Esto es, las empresas construyen sistemas propios de complejidad creciente, y ello es en si mismo un poderoso factor de diferenciación. Es claro que aquellas empresas incapaces de erigir tales estructuras, se hallarán muy limitadas en sus oportunidades de obtener a los mejores empleados. Consideramos que las competencias superiores en selección de personal realizan aportes sustantivos a la formación de ventajas competitivas sostenibles. Entre las herramientas modernas más empleadas por los departamentos de recursos humanos en su gestión del talento, se hallan herramientas de aprendizaje y seguimiento personal, como el coaching, el mentoring, las evaluaciones 360° o loa planes de jóvenes profesionales. En forma más sistematizada Alles expone un suscinto cuadro de prácticas del talento: Cuadro VII: herramientas de desarrollo del talento. Funciones en gestión del talento Descripción Área de Desarrollo Administrar y supervisar las descripciones de puestos. Definir planes de carrera, junto a mapas de puestos. Coordinar evaluación de 360 grados. Coordinar labores con el área de empleos. Monitoreo de las encuestas de clima. Objetivos desarrollo

de

las

actividades

de

Incrementar capacidades. Desarrollar una carrera en la organización. Monitorear evaluaciones de desempeño. Relevar necesidades organizacionales.

Herramientas para el desarrollo de Assessment. Detección de necesidades talentos gerenciales de entrenamiento en base a la evaluación de fortalezas y debilidades. Rotaciones de puestos. Cursos internos o externos. MBA. Shadowing.Seguimiento o entrenamiento con la supervisión de un gerente más experimentado. Autodesarrollo focalizado en áreas de trabajo. Planes de jóvenes profesionales. Herramientas para el seguimiento Evaluación del desempeño. Evaluaciones 360 y 180 grados. Assessment Center Method (ACM). Evaluaciones puntuales para detectar el grado de avance de las competencias.

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Plan de sucesión

Entrevista por incidentes críticos (BEI). Exploración de incidentes críticos en una trayectoria de trabajo y en función al desarrollo de competencias. Mediante evaluaciones de desempeño. Diagramas de reemplazo.

Herramientas para el desarrollo de una persona en su puesto de trabajo.

Coaching. Mentoring. Rotación de puestos. Asignación de grupos especiales de trabajo (task forces). Asignación como asistente en posiciones de dirección. Codesarrollo. Guías de desarrollo de competencias dentro y fuera del trabajo. Planes de carrera centrados en el Definición de los objetivos del plan. Identificación de puestos. individuo. Diseño de mapas de carreras. Plan de desarrollo asociado a la carrera. Plan de sucesión. Capacitación y entrenamiento.

Fuente: adaptado de Alles, M. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Granica. Buenos Aires.

Debemos apuntar que buena parte de las modernas prácticas de recursos humanos deben lograr el compromiso de los empleados. Como señalamos, la productividad del talento ya no se moviliza solo con sus capacidades innatas sino que requiere la integración de las dimensiones intelectual, psicológica, y emocional del empleado. Desde nuestra noción de complejidad el compromiso es un contrato significante (Etkin, 2007) dinámico entre la organización y sus recursos humanos. Es una construcción percibida por los empleados en las políticas orientadas a su desarrollo, las remuneraciones recibidas y las expectativas de retribución futuras, la calidad de los liderazgos en la promoción de talentos, los valores de trabajo, su coherencia en términos de teorías de acción y teorías expuestas (Argyris, 1999). “el contrato significante implica una convención implícita por la cual los miembros se comprometen a asignar ciertos significados y no otros, el compromiso por una actividad interpretativa convergente, sin la cual todo el orden social se desmoronaría”. (Etkin, 2007, p.216) Hemos señalado varias causas que han roto la voluntad de compromiso, tales son, la ruptura de un contrato psicológico que proponga el desarrollo de los recursos humanos, las nuevas tendencias hacia migrar a mejores puestos de trabajo o la sucesión de despidos masivos post crisis que ha creado un ambiente hostil a la empleabilidad. La complejidad surge nuevamente en nuestro tratamiento a partir de las tensiones entre las intenciones propuestas por la dirección de recursos humanos, la realidad de un contexto adverso y las contradicciones implícitas propias de las decisiones adoptadas. Debemos decir que la contradicción es naturalmente percibida por los empleados. En contrario al contexto planteado, el compromiso solo surge en aquellos microambientes favorables al trabajo. Desde la gestión del talento, es relevante el poder crear espacios que

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permitan mayor autonomía, delegación decisoria, intercambio de conocimientos y promoción de la innovación. Las grandes corporaciones nuevamente se hallan atrapadas en las redes de un doble discurso, pues buena parte de sus prácticas son de naturaleza formal – burocrática. Como esquema organizacional, la burocracia es un arquetipo perfecto de obstrucción ambiental hacia la gestión del talento. La rigidez cultural del sistema se percibe en el diseño normativo y especializado del trabajo, la estricta verticalización en las relaciones, o los incentivos negativos al trabajo. En trabajos anteriores (Zalazar, 2009) hemos citado una serie de consecuencias previsibles que derivan de las estructuras maquinales burocráticas tales son: La despersonalización de las relaciones. Las relaciones sociales suelen estar mediadas por

el imperativo de las normas, la abstracción, o la identificación con los cargos. Un excesivo apego a las normas. Esta conducta es referenciable a la especialización normativa del funcionario que deviene en conductas rígidas de superconformidad ante rutinas o procedimientos. Ello produce fuertes limitaciones a la iniciativa, la libertad, y la espontaneidad del empleado. En la excepcionalidad, cuando el funcionario se resiste a ejercer una obediencia automática hacia las normas, se arriesga a ser aislado o a entrar en conflicto con la institución. Obsesión por el control. La burocracia suele exceder su dedicación hacia las estructuras de control, las cuales se superponen o duplican entre si. Problemas de innovación. El comportamiento burocrático atado a reglas, procedimientos y rutinas crea patrones convergentes de pensamiento que inhiben toda posibilidad de hallar un modo de pensar innovador. Según Mintzberg (1979), las burocracias están diseñadas para perfeccionar aquello que fue establecido. Su incapacidad de crear radica en que ello requiere de un modo de pensar inductivo y divergente mientras que el estilo burocrático es deductivo y convergente. La burocracia funciona como un sistema cerrado que solo atiende sus propias demandas internas, y consolida en su seno una casta preocupada en mantener su poder y sus privilegios. De aquí surge que uno de los rasgos de carácter predominantes en la personalidad burocrática es su tendencia a la conformidad. Se trata de un tipo de personalidad autoinhibida por su orientación a desaparecer detrás de las normas impuestas, - consciente o inconscientemente – por las pautas culturales. El individuo se mimetiza con el ambiente incapaz de pensar de manera original o creativa, adhiriendo – de manera constante -, aquello que el sentido común o la opinión pública dictan que debe pensar o hacerse. Sus respuestas son predeciblemente automáticas, pues ellas no nacen de su interior, de un proceso de búsqueda interesada, de un juicio sentido por el, elaborado con su propia fe. Toda posibilidad de elaborar un pensamiento crítico es, en esencia, inútil y peligrosa. La angustia y la necesidad compulsiva de aprobación reemplazan la capacidad de ser y de pensar autónomamente. El conformismo burocrático adquiere la forma de comportamientos rituales cuya explicación es compleja, pues intervienen el desplazamiento o la ignorancia de los fines organizativos, y su reemplazo por conductas inadaptadas, en las cuales la capacidad de aprender del funcionario se ve deformada en conductas de inhabilidad e incompetencia. De aquí que la gestión del talento trata una propuesta integral del desarrollo y cambio organizacional. Si los procesos no permiten liberar las fuerzas creativas, los programas de incentivo al talento serán presa de los formalismos burocráticos, sus resultados alimentarán las estadísticas pero solo serán una imagen de la realidad. Por ende, su capacidad de atraer y retener el talento disminuirá significativamente. Como dicen los especialistas:“ “Si la empresa quiere profesionales con talento, ha de saber generalmente que estos valoran una buena empresa y un buen trabajo con desarrollo profesional. Si además quieren captar a la “flor y nata” del talento, los emprendedores, habrá que añadir una

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dosis adecuada de libertad y autonomía, que no es precisamente lo que caracteriza a las empresas burocratizadas y en donde se emplea el miedo.” (Jericó, 2008, página 132). El contexto apropiado al talento es aquel que promueve la innovación, el riesgo, la creatividad. Alcanzar este estadio requiere superar el autoritarismo y en particular, la cultura del miedo. En un breve cuadro, muestra dos paradigmas de gestión opuestos, tales son, la gestión basada en el talento, la innovación y el cambio contra la gestión basada en el miedo. Cuadro VIII: cambio en el modelo de gestión producto del talento. Gestión basada en el miedo: Gestión basada en el talento, la innovación y el cambio: La competencia es previsible La competencia es imprevisible Los mercados son estables Los mercados son inestables Los clientes son cautivos Los clientes cambias sus preferencias Se ejecutan tareas rutinarias Se demanda innovación y creatividad Se motivan comportamientos hacia la Se motiva la expresión del obediencia. potencial humano Temor por la autonomía. Ambientes facilitadores de autonomìa y creatividad. Cuadro: elaboración propia basado en Jericó, Gestión del Talento, Prentice Hall, Madrid, 2008.

Una de las nociones ambientales más empleadas por la literatura está dada en la concepción de clima organizacional. El clima organizacional es un concepto multidimensional formado por nueve componentes: la estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la organización. Consideramos que el clima es una variable de singular influencia en el comportamiento humano, pues posee la capacidad de crear aquellos caracteres que han de prevalecer en una organización. Desde la perspectiva psicológica, Fromm (1984) elaboró el concepto de carácter social, el cual concibe que la matriz de la estructura caractereológica común a un grupo, parte de la base que el factor fundamental para la formación del carácter social es la práctica de la vida tal como es, en la que predominan la forma de producción y la estratificación social que resulta de la misma. La persona debe querer hacer aquello que debe hacer para desempeñarse en una forma que permita que la sociedad utilice sus energías para sus propios fines. En el proceso social la energía del hombre sólo se presenta parcialmente en forma de simple energía física y parcialmente en forma de energía psíquica. A ello se agrega Likert, quien en su teoría de clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. En síntesis, a partir de nuestras observaciones preliminares de campo y la revisión teórica realizada, percibimos un giro en las prácticas de recursos humanos de las compañías argentinas, incluidas las corporaciones nacionales y multinacionales y las empresas de gran tamaño. El cambio de paradigma se da en el contexto de contradicciones inheretes a una gestión compleja, novedosa, que en nuestro país no ha adquirido la relevancia que sí tiene en los países desarrollados. Entonces, el espíritu de los programas implementados suele ser

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mucho más extendido pues no están dadas las vinculaciones entre el talento con el logro de resultados. Nuestro abordaje sobre la dirección estratégica de recursos humanos, se complementa con los aportes de la gestión por competencias, concepción también novedosa y complementaria a la gestión del talento.

2.7. La gestión por competencias La gestión de competencias se inserta en el marco de gestión estratégica de recursos y capacidades de una firma. Su objetivo es reunir un núcleo de factores claves, construidos por la organización en forma única, capaces de sostener desempeños superiores en el mercado. Sea admiten dos grandes dimensiones de las competencias, esto es, las individuales y colectivas, pero unidas en las políticas y el propósito estratégico de las firmas. En forma coherente con la gestión del talento, ha cobrado mayor relevancia la gestación de competencias individuales y con ella su definición y caracterización, siempre compleja. Le Boterf (2001) una de las referencias más destacadas en el tema, califica a la gestión de competencias como una “ingeniería en evolución”, o en “vías de desarrollo”, donde las prácticas implementadas orientadas por las teorías en vigencia, retroalimentan las presunciones conceptuales, en un marco de retroacción semejante al formulado por la Teoría de la Acción. A continuación realizaremos una primer aproximación conceptual a la noción de competencias individuales, caracterizadas con un grado creciente de complejidad. La noción de competencia genera una serie de aportes conceptuales y una importante base de interpretación del desarrollo de talentos. Según Spencer y Spencer (1993), se define por competencia a toda característica subyacente en el individuo causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación. Como categoría compleja, la competencia se compone de aspectos inherentes a las motivaciones personales, los rasgos psicofísicos, el autoconcepto, los conocimientos, las destrezas manuales, las destrezas mentales o cognitivas (Spencer, I. M. y Spencer, J. M. 1993). Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional. En su relación con el talento, se trata de identificar aquellas competencias diferenciadoras o competencias umbral, que destacan a los empleados sobresalientes de aquellos que muestran un buen desempeño. El enfoque psicológico asocia a las competencias con características personales, relacionadas con actuaciones, desempeños o resultados superiores en un puesto de trabajo (Mc Clelland). La competencia es un tener propio que puede adquirir una dimensión tangible expresada en resultados, u otra potencial intangible, señada por el crecimiento de futuras capacidades innatas o latentes. Esta última noción permite replantear la definición de competencias como “conjunto integrado de características que definen el potencial de una persona para intervenir con efectividad en el proceso estratégico de la organización, en cualquier momento de su vida laboral.” (Tarrazona Llácer, 2007, página 91). Una competencia implica un saber y un saber – hacer integrados en el plan estratégico de la compañía. Como construcción colectiva y no tan solo individual, esto es, como

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constructo emanado de la relación organización – individuo, Gómez Mejía (1995) concibe cuatro dimensiones en su definición: 1. Sentido de horizontalidad pues otorga flexibilidad a los miembros de una organización y permite responder a las múltiples demandas internas y externas. 2. Sentido de profundidad que mide la capacidad de los profesionales de responder a múltiples exigencias. 3. Sentido de verticalidad pues permite reconocer el nivel de participación de los individuos con el logro de objetivos organizacionales. 4. Historicidad, porque mide el grado de dinamismo de una organización en el tiempo, su evolución colectiva y los cambios producidos en ella. Un grupo importante de autores adhiere a la noción de historicidad como un elemento clave en la concepción colectiva de las competencias. De ello se desprende el análisis diacrónico, evolutivo, seguido por las trayectorias de las firmas (Petigrew, 1979). Aquí acude la formación de stocks de activos intangibles propios de las organizaciones capaces de sostener su desarrollo en el tiempo. El concepto de competencias, primariamente asociado a capacidades cognoscitivas, experiencias o habilidades asociadas estrechamente a las mismas, se enriquece con los aportes de la teoría de la motivación pues se conciben competencias relativas a la personalidad, que rescata los valores intrínsecos y extrínsecos a los cuales adhiere un individuo. Desde una perspectiva analítica, la definición de competencia se completa con el siguiente cuadro de dimensiones:
Cognitiva: de manera abarcativa esta dimensión incluye conocimientos explícitos, capacidades intelectuales como memoria, capacidad de análisis, de síntesis, comprensión y razonamiento.
Motivacional: comprende rasgos caractereológicos como la autonomía, el control emocional (inteligencia emocional), autonomía y creatividad.
La dimensión intrapsíquica, que supone el despliegue de la actividad pensante, y de los recursos personológicos como la iniciativa, reflexión, autonomía, y revisión de la futura actuación.
Metacognitiva: desde esta dimensión la competencia es el conocimiento sobre nuestros propios procesos de pensamiento. En un marco de procesos complejos de conocimiento, se identifican tres aspectos de metacognición: 1. Declarativo. Permite saber qué hacer y además adentrarnos en la comprensión de la acción. 2. Procedimental. Se orienta a cómo usar las diversas estrategias de acción. 3. Condicional. Se trata de la adquisición del conocimiento evaluativo de una situación, en otros términos del cómo, porqué, para qué y con que finalidad se emplean las estrategias de acción.

La perspectiva del aprendizaje organizacional adhiere a la noción de gestión por competencias, como tendencia y como estrategia de gestión humana. Con su propuesta de reflexión en la acción y de reflexiones en la reflexión en la acción (Argyris, 1999) las competencias deben ser visualizadas no tanto como un grupo de características con las que el empleado debe llegar al escenario laboral, son un conjunto de propiedades en permanente modificación, que deben ser sometidas a la prueba de resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica (Sadarriaga Rios, 2006).

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La síntesis del enfoque individual es comprensiva de los aspectos tecnológicos de las competencias (saber – hacer), el conocimiento sobre si mismo y el conocimiento sobre los demás. En esta investigación se integrará el tratamiento de las competencias individuales y organizacionales. Las primeras se definen mediante las capacidades, iniciativas y conocimientos aplicados en un trabajo (Leboyer, 2006). Las segundas se definen de acuerdo a su posibilidad de satisfacer necesidades organizacionales (Schvarstein, 2006), e integra el conjunto de capacidades y recursos de una firma y su inimitabilidad e insustituibilidad se constituyen en competencias centrales (Hammel y Prahalad, 1995; Leonard – Barton, 1992). Desde una perspectiva holística y compleja, encontramos que las competencias “deben preparar al hombre para la vida”. Debe integrar un saber contextual, complejo que implique el cambio. En ello incluyen a las competencias comunicativa y a la autoestima (competencias personales / inteligencia emocional). Desde una perspectiva crítica se intenta construir una definición no reduccionista del concepto de competencia, que considere la autorrealización del individuo, sumadas a una serie de capacidades:
Saber hacer. (aplicativo).
Saber conocer. (comprensión del contexto del conocimiento).
Saber ser (iniciativa, motivación). Moviliza recursos psico - sociales. También llamados recursos personológicos.
Se asocian a la noción de aprendizaje.
Estabilidad. Son características permanentes en la persona.
Construcción compleja que permite responder a una serie de situaciones y contextos. La intención integradora también es compartida por otros autores que han hallado fuertes vínculos entre la gestión por competencia y la gestión del conocimiento. Así Nagles (2005) interpreta una lógica dependencia de la noción de las competencias como derivada de la gestión del conocimiento. En sí misma, la gestión del conocimiento entiende que el saber es el principal activo de la organización y como tal intenta retenerlo, mejorarlo e innovarlo. Desde un punto de vista estratégico, el conocimiento es fuente de ventaja competitiva sustentable. La gestión del conocimiento admite dos aspectos de su accionar. En primer lugar, se orienta a crear “organizaciones que aprenden”, esto es, generar las condiciones culturales – comunicacionales, de estructura (que incluye rutinas, perfiles de puestos), de diseño de sistemas de información. En segundo término, su objetivo es lograr la apropiación del conocimiento incorporado por los individuos, mediante la codificación y transferencia del conocimiento tácito. La noción de conocimiento tácito también se traslada en los modos de construcción de las competencias individuales. Entonces, el desafío será hallar medios que decodifiquen los lenguajes, prácticas y saberes tácitos, para transformarlos en habilidades y competencias colectivas. En su tránsito hacia la explicitación, Davenport (2001) señala los rasgos característicos de cada tipo de saber en el siguiente cuadro resumen: Cuadro IX: conocimiento tácito y codificado. Tácito Imposible de ser enseñado No articulado No observable en el uso Rico Complejo No documentado

Articulable Posible de ser enseñado Articulado Observable en el uso Esquemático Simple Documentado

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Fuente: Davenport, T.; Prusak, L. “Conocimiento en Acción”, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001

2.8. Primer síntesis conceptual: la gestión de talento como factor en la formación de ventajas competitivas y de desarrollo organizacional La descripción y el análisis realizados en torno a las concepciones de talento, su gestión y a la dirección de recursos humanos, nos permiten reflexionar sobre su verdadero carácter estratégico. En la tarea propuesta emplearemos como referencia las Teorías de los Recursos y Capacidades (TRC) y del Desarrollo Organizacional (DO), marcos complementarios en sus aportes y propuestas. La Teoría de los Recursos y Capacidades (TRC), nos permite explicar las relaciones entre la gestión de activos intangibles (capacidades, competencias, conocimientos), con la dinámica innovativa de la firma en un marco de lucha competitiva, donde las organizaciones intentan obtener ventajas sostenibles. Uno de los ejes conceptuales del enfoque, se asocia con la capacidad de las firmas de desarrollar competencias centrales (core competente). Aquí, Hamel y Prahalad (1990) redefinen las posibilidades de crecimiento en base a la core competence, renovando aquella concepción olvidada. Con el objeto de renovar el pensamiento estratégico a partir de la noción de “propósito estratégico”, los autores enfatizan la necesidad de encontrar competencias centrales, basadas en recursos, sobre las cuales una organización pudiese construir ventajas competitivas sostenibles. En los primeros avances de nuestra investigación, podemos afirmar que las competencias centrales visibles en una organización están dadas por:






Su capacidad de atraer, retener y desarrollar el talento. La formación de estructuras especializadas propias que cumplan con tales funciones. En la generación de un núcleo de competencias humanas distintivas. En el acrecentamiento del capital intelectual de la firma. Desde un plano potencial, en la formación de futuros ejecutivos de alto desempeño.

Leonard - Barton (1992) sostiene que las competencias centrales tienen su fundamento en el conocimiento y los valores organizacionales, desagregados en los siguientes aspectos:
El conocimiento y las habilidades de los empleados.
En la capacidad de la organización de acumular, codificar y estructurar el conocimiento tácito.
Sistemas formales e informales de dirección del conocimiento, y en la dirección del aprendizaje organizacional y los sistemas de incentivos.
Normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento. En tanto Houthoofd y Heene, (2005) definen capacidad a partir de un conjunto de prácticas y factores a saber:
Modo en el que la dirección concibe y cualifica el output producido por la capacidad.
La lógica dominante y la cognición de los directivos respecto a la importancia de la capacidad y sus outputs para la consecución de ventajas competitivas.
Factores que facilitan la coordinación y el despliegue de los recursos que integran la capacidad.

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El entorno condiciona la importancia relativa y el valor de la capacidad y de los outputs que produce.

Jericó (2008) sostiene que en la actualidad, el talento es un activo estratégico más, que ha desplazado en su importancia a otros activos. Esto es, las presiones competitivas motivaron en las gerencias un cambio profundo en sus enfoques de gestión hacia las inversiones en activos intangibles. Sobre ello es posible construir un desarrollo organizacional sostenible sustentado en la generación de competencias organizacionales autónomas. Es importante señalar aquí, que la noción de activo estratégico del talento es tanto real como potencial, esto es, una adecuada gestión del talento prepara allana el camino hacia la generación de futuras ventajas competitivas, más allá de las actuales. Entonces, la definición de la gestión del talento se da en la conjunción entre la dirección estratégica de recursos humanos y la TRC. Así Tichy et al. (1982), encuentra que el aporte de la dirección estratégica de recursos humanos consiste en insistir en la necesidad de identificar aquellas dotaciones de talento que más valor aportan a la empresa a nivel estratégico y que resulten más difíciles de reemplazar. El valor del talento está dado también en su escasez, acentuada por la evolución de la demografía y la mayor movilidad de la mano de obra en el mercado global (Romans y Lardner, 2005) Es importante la relación que los autores encuentran entre la insustituibildad del talento y su capacidad de crear valor para la organización. De aquí que Zuboff (1988) y Stewart (1997) identifiquen cuatro niveles de talento:





Difícil de reemplazar, generador de bajo valor. Fácil de reemplazar, generador de escaso valor. Difícil de reemplaza, generador de alto valor. Fácil de reemplazar, generador de bajo valor.

Enmarcada como recurso estratégico, la gestión del talento presenta una serie de principios a saber:
La orientación estratégica del talento, como instancia que sustenta los factores claves de éxito de una compañía. Ello requiere el análisis de las capacidades claves, para adaptar la clase de talento que requieren (Boudreau y Ramstad, 2003; 2005).
La diferenciación surge como resultado de la adquisición del talento, su desarrollo y retensión, por una parte, y merced al cambio en las políticas tradicionales de recursos humanos por políticas de mayor complejidad especializadas en talentos (Huselid et al, 2005).
La eficacia es un valor en si mismo logrado en las políticas enfocadas en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes propias del talento.
Valor añadido como resultado entre la gestión del talento y los resultados obtenidos por esta. La distinción de competencias organizacionales autónomas se emparenta con la definición de estrategias competitivas que resulten de los aprendizajes colectivos de largo plazo. Concebida como un sistema con identidad propia, los cursos de acción previamente planeados no se desvirtúan en reacciones de corto plazo, sino que mediante la reflexión se instituyen mecanismos colectivos de respuesta. Las decisiones estratégicas resultantes de este proceso constituyen una competencia en si, y además orientan la formación de activos estratégicos propios.

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Hemos probado al menos, una fuerte vinculación entre las capacidades organizacionales de gestar talentos y su valor estratégico – competitivo. Ahora nos preguntamos, ¿es posible lograr un desarrollo organizacional sostenible en el tiempo a través del talento? Nuestra respuesta es afirmativa en tanto convengamos algunas premisas esenciales del desasarrollo esto es, que este es posible solo en la evolución, el cambio y la dinamización de fuerzas y competencias endógenas. En una postura radical del desarrollo organizacional que habremos de sostener durante la investigación, comprendemos que solo en el cambio las organizaciones pueden evolucionar. El desarrollo es en nuestra perspectiva, una resultante de fuerzas organizacionales endógenas, una respuesta activa, sostenida en la identidad, que la prepara para enfrentar su entorno competitivo. De este modo, nuestra noción de desarrollo es a la vez, endógena, evolutiva y sostenible. Fuertemente vinculado a los postulados de la TRC sostenemos que el desarrollo organizacional es una construcción que nace en la acumulación de activos intangibles estratégicos por una firma. Su posición es una inversión de largo plazo sostenida cuya finalidad es obtener ventajas competitivas sostenibles. Los rendimientos superiores medidos en términos de crecimiento o en los beneficios obtenidos, son la conclusión de las estrategias montadas. De acuerdo a los estudios de Gonzalez Cruz (2005) el desarrollo organizacional en el talento está dado en el crecimiento de habilidades, conocimientos y competencias individuales que impactan en los resultados, en los ajustes estratégicos y en la detección de oportunidades futuras de negocios. Como se observa, ello supone trasladar el ámbito de la gestión desde lo tangible hacia los intangibles. Si bien el indicador final por excelencia serán los beneficios obtenidos, ellos deben ponderarse en el largo plazo junto a la medición del valor del capital intelectual y estructural que la firma ha acumulado. Segunda parte. 3. Análisis de la información obtenida en el trabajo de campo Es propósito de este apartado realizar un análisis minucioso de la información recolectada en nuestro trabajo combinado de entrevistas y encuestas. A fin de otorgar mayor precisión al proceso, realizaremos un análisis gradual, que comience con una primer instancia de descriptiva de datos cuantitativos, seguida de un análisis de la información obtenida. Luego consolidaremos este análisis en una segunda instancia de reflexión donde incorporaremos información cualitativa. Para finalizar, confeccionaremos las conclusiones en dos apartados. El primero de ellos, trabajaremos sobre la modelización del análisis obtenido. En el segundo, daremos un cierre a nuestro proceso reflexivo.

3.1. Primer análisis descriptivo El análisis que presentaremos a continuación es producto de un trabajo de encuestas on – line realizadas en 300 empresas que incluyen, las áreas de recursos humanos de las firmas calificadas por consultora internacional Great Place to Work (www.greatplacetowork.com.ar) como las mejores empresas para trabajar en el país, especialistas y consultores en recursos humanos. Sobre esta base de empresas se enviaron 1.136 emails y se obtuvieron 23 respuestas confirmadas.

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La encuesta on - line efectuada consta de 15 consignas de respuestas múltiples. Las preguntas formuladas forman parte de un cuestionario de entrevistas diseñado para la realización de entrevistas en profundidad. El objetivo de las mismas fue incrementar el caudal de información obtenida, a la vez de obtener una muestra representativa de opinión experta en la moderna gestión del talento. El número de preguntas y el método de respuestas elegidos obedece tanto a nuestras necesidades de información como a la practicidad, facilidad y economía de tiempo que observamos, demandan los encuestados. El detalle conceptual de las preguntas responde a las siguientes áreas temáticas: 1. 2. 3. 4. 5.

Caracterización de una persona con talento. Perfil actitudinal de una perona con talento. Determinación del carácter individual o colectivo del talento. Instrumentos de detección del talento. Percepción del impacto del la presencia del talento en una organización, en tanto factor de cambio. 6. Percepciones sobre la posibilidad de desarrollo del talento. 7. Herramientas e instrumentos que mejor se adecúan al desarrollo del talento. 8. Herramientas e instrumentos que mejor interpretan el desarrollo del talento directivo. 9. Preferencias y modalidades empleadas en el reclutamiento del talento. 10. Herramientas e instrumentos empleados en la retensión del talento 11. Cuáles es la orientación que debe adoptar el desarrollo del talento. 12. Percepción de los puestos que requieren de una ingente presencia de talentos. 13. Indicadores empleados en la medición del impacto del talento en las organizaciones. 14. Desafíos que presenta la actual gestión del talento. 15. Percepción del impacto del talento en el trabajo concreto.

A continuación realizaremos un primer abordaje descriptivo cuya finalidad es establecer las primeras relaciones de datos obtenidos a partir de nuestras encuestas. Es nuestro propósito detallar los resultados obtenidos para cada área conceptual, pues ellos serán el basamento de nuestros posteriores análisis y conclusiones. Debido al método de consignas empleados, se adoptó para su procesamiento el método de promedios simples, cuyo numerador es el total de respuestas por ítem y el denominador el total de encuestas confirmadas (23). 3.1.1. Caracterización del talento. Respecto al perfil requerido a una persona con talento, hemos hallado cuatro grupos de respuestas bien diferenciadas. En primer lugar los encuestados destacan su preferencia por las capacidades creativas (21,15%). Interpretamos a esta inclinación como la elección de un perfil escaso con características inusuales y distintivas. Si nos referenciamos a nuestros postulados teóricos, observaremos que el componente creativo es un factor aglutinante de varias competencias a la vez (Stemberg, 1994; 2001; Renzulli, 1978). En segundo lugar los encuestados destacan la importancia de las competencias funcionales, orientadas al logro. De allí que un 19,23% destaque las habilidades y destrezas y en un 15,38%, la producción de un desempeño superior. Aquí hallamos un requerimiento esencial en todo perfil de talento, tal es, la contextualización de sus competencias (Leboyer,

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2006), vistas en el logro de un desempeño superior en su disciplina (Rubisntein, 1973; Renzulli, 1992). En tercer lugar, las respuestas muestran una fuerte presencia de las capacidades no cognoscitivas. Entre ellas sobresalen la inteligencia emocional (13,46%) y la aptitud de liderazgo (11,54%). El acento en estas cualidades no es tan sorprendente, pero si lo es cuando lo comparamos con las escasas respuestas que relacionan las características propias del talento como el coeficiente intelectual (3,84%). En cuarto lugar, un importante grupo menciona al talento como una cualidad potencial (19,23%), esto es, una promesa que detenta capacidades superiores al promedio (Doménech Auqué, 2004; Stemberg, 1994; Renzulli, 1978). Otras respuestas agregan al perfil del talento, la capacidad de solucionar problemas (1,92%), y la necesidad de adecuar cada competencia a los requerimientos de los trabajos a realizar (1,92%).

3.1.2. Perfil actitudinal de una persona con talento El perfil del talento se complementa con su caracterización aptitudinal. Allí encontramos que uno de los rasgos más valorados es la autoconfianza (19,23%), que demuestra al talento como un ser que depende de sí mismo y no tanto de su entorno. En forma complementaria, los encuestados destacan al fuerte motivación personal (19,23%), orientada al logro de metas (23,08%). Si bien el talento es caracterizado por su proactividad (Jericó, 2008), este rasgo de carácter no resulta tan valorado, pues la iniciativa solo encuentra un 13,46%, y sus complementos el compromiso con solo el 9,62%, y la continuidad y constancia en una meta (7,69%).

3.1.3. Determinación del carácter individual o colectivo del talento Respecto a sus impactos, se plantea la dicotomía sobre la raíz del talento, si este es solo de naturaleza individual o puede realizar aportes colectivos. Sobre este tema, la mayor parte de las respuestas tienden a interpretar el talento como una cualidad que produce positivas influencias colectivas. Así el 21,62% piensa que permite desarrollar competencias colectivas. Ella a su vez se interpreta como un factor de influencia positiva hacia otros (21,62%) y que provee e incrementa los aprendizajes colectivos (21,62%). En cambio se minimiza la capacidad de introducir mejoras (13,51%). La sola visión del talento como una condición estrictamente individual es compartida por el 21,62%. Como analizaremos luego, se observa una creciente tendencia a valorar las virtudes colectivas del personal con talento, a disminuir su individualismo e incrementar en cambio el capital organizativo. Este giro se imprime un nuevo paradigma alejado de las tradicionales concepciones de la persona con talento como una usina individual de destrezas capaz de producir resultados solo y por sí mismo. 3.1.4. Instrumentos de detección del talento La detección temprana del talento puede ser atendida a través de mecanismos formales o informales, esto es, utilizando medios estandarizados de medición del desempeño y del potencial, o mediante el seguimiento que hagan del mismo los mandos medios. En su mayor parte los encuestados se inclinan por hallar el potencial del talento mediante

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mecanismos formalizados de detección, entre los que se destacan la evaluación del desempeño (26,67%) y la evaluación del potencial (22,22%). Las entrevistas en profundidad son vistas como un medio complementario pero importante en la detección temprana del talento (20,00%). Es llamativa la escasa presencia de medios informales, cotidianos, de seguimiento de las personas con potencial. Solo el 15,56% cree en el valor de la observación diaria. Peor aún es la percepción sobre el rol de los superiores, jefes, supervisores, en la detección del potencial, pues solo el 2,22% opina que si lo es. El mito de los cazadores de talentos, consultores externos a la organización, parece derribado por los resultados alcanzados, pues solo el 4,44% piensa en una búsqueda externa propia e intencionada del talento, y el 2,22% adquiriría información o acudiría a especialista en la materia. Los mecanismos de preferencia en la detección del personal con potencial, se relacionan en forma directa con el nuevo paradigma del talento. La búsqueda será de preeminencia interna, de un rol propio, desarrollado en forma interna, adaptado al contexto y prácticas organizativas. También hallamos en la baja presencia de los mandos medios en la detección y seguimiento del talento, un tema de profundo análisis.

3.1.5. Percepción del impacto del la presencia del talento en una organización, en tanto factor de cambio. El impacto organizativo del talento se aprecia de manera preeminente como factor de innovación (18,87%), de eficacia, eficiencia y logro de metas colectivas (30,18%). En cambio menor es la percepción del talento como factor de cambio (11,32%) y como variable que motorice el aprendizaje colectivo (7,55%). Esta última respuesta parece contradecir resultados anteriores, pero aquí el énfasis de la pregunta está puesto en los impactos organizacionales y no tanto en el perfil potencial del talento. De todas formas consideraremos luego un esquema de entrecruzamiento de resultados que arrojará mayor claridad sobre el tema. Sobre su temporalidad, existe una mayor tendencia a considerar el talento como una apuesta al futuro (18,87%) y en menor medida una apuesta presente (13,21%). La palabra apuesta es en si condicionante, pues denota incertidumbre y connota un marco temporal, pero consideramos que la inclinación hacia el futuro es propia del significado del talento pues encierra potencial y promesa.

3.1.6. Percepciones sobre la posibilidad de desarrollo del talento De acuerdo a nuestras observaciones, el talento se halla significado en una doble temporalidad. Por una parte es un potencial, que desplegará sus capacidades en un tiempo futuro, pero también, es una expresión presente, real, una cualidad desarrollada que produce resultados aquí y ahora. Las opiniones recogidas realizan una pobre valoración de la temporalidad, pues solo el 12,12% opina que es una expresión presente y concreta, mientras que el 9,09% lo piensa como factor potencial. Resulta muy relevante la percepción del talento como una cualidad pasible de ser desarrollada (42,42%) perfectible (15,15%) en contrario de considerarlo como una capacidad innata (21,21%). Si bien luego analizaremos en forma integrada estos datos, observamos en esta opinión un refuerzo hacia la concepción futura del talento, pero además, con el aditamento de un fuerte componente de intervención organizacional.

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Ello significa que la noción estrictamente biológica del talento (Doménech Auqué, 2004), ha dejado de tener consenso entre los especialistas. El ejemplo de la inspiración creadora como insumo puro no es valorado, sino integrado a través de su desarrollo, siendo el significado organizacional del mismo sinónimo de trabajo, capacitación, aprendizaje, adaptación, etc.

3.1.7. Herramientas e instrumentos que mejor se adecuan al desarrollo del talento Dentro de la mayoritaria opción por el desarrollo y perfeccionamiento del talento, las herramientas más consideradas han sido en forma preeminente el coaching (23,33%), el plan de carrera (18,33%) y el desarrollo de competencias (16,67%). En menor medida se consideran la capacitación (11,67%), y el mentoring (6,67%). Instrumentos tradicionales de apoyo y acompañamiento al desarrollo como la evaluación del desempeño o la evaluación de 360°, de mayor personalización que la primera, muestran un bajo consenso entre los entrevistados, con un 8,33% y un 3,33% respectivamente. En el conjunto de herramientas planteadas, es muy baja la percepción de eficacia del desarrollo como opción autónoma de la persona con talento. Así solo el 8,33% cree en la opción del autodesarrollo, el 1,67% en el aprendizaje en el puesto y el 1,67% piensa en procesos de maduración propios. Si apreciamos los resultados arrojados en la consigna anterior, veremos que comienza a reforzarse la noción del talento como un proceso asistido por la organización, y no tanto autónomo propio del individuo. Observaremos también, que la desestimación de herramientas tradicionales en la administración de recursos humanos, como la capacitación o la evaluación de 360°, refiere a la particularidad y especificidad del fenómeno talento. En cambio, las opiniones se inclinan hacia el empleo de herramientas de mayor personalización como el coaching o el desarrollo de competencias específicas. En el análisis posterior, veremos que la creciente particularización conlleva hondas consecuencias para la gestión y financiación del talento.

3.1.8. Herramientas e instrumentos que mejor se adecuan al desarrollo del talento De acuerdo a los resultados arrojados por el punto anterior se observa la misma tendencia se marca en el empleo de herramientas de desarrollo del talento directivo. Aquí el 18,46% opina que el coaching es un instrumento eficaz aunque menos valorado que en la opción anterior, mientras que el 18,46% se inclina por el desarrollo de competencias. El mentoring es mejor considerado que en la opción anterior (10,77%), al igual que la capacitación (12,31%) mientras que el plan de carrera se estima en una proporción menor a la asignada al talento en general, con un 13,85% de adhesiones. Nuevamente se observa una baja inclinación hacia las opciones de autonomía en el desarrollo como el aprendizaje en el puesto (7,69%) y el autodesarrollo (9,23%). En cambio, la evaluación de 360° es percibida como algo más eficaz que en la opción del desarrollo del talento general, pues un 7,69% de los encuestados ha optado por la misma. Solo el 1,54% piensa el talento como un conjunto integrado de procesos que debe formarse de conocimientos, potencial, compromiso y habilidades propias del puesto de trabajo. Como analizaremos luego, esta opinión responde a la concepción compleja del talento,

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orientada a la contextualización del talento y a la especificidad en el desarrollo de competencias. Sobre los datos, debemos señalar que la menor percepción del plan de carrera como factor de desarrollo aparece como lógica en tanto se supone que los directivos han llegado al techo escalar. Sin embargo cabe la posibilidad de revisar este supuesto en función a las oportunidades de recrear la carrera directiva.

3.1.9. Preferencias y modalidades empleadas en el reclutamiento del talento La elección del personal con talento demuestra una fuete tendencia a considerarlo en potencial y a futuro. Encontramos en los encuestados, que el 31,43% piensa en el reclutamiento de jóvenes con talento, y en igual medida (31,43%) que se trata de una inversión de largo plazo. En comparación, solo el 20% piensa en la incorporación de talento con experiencia, externo a la compañía o reclutado en el mercado. Se agrega a ello que solo un 2,86% piensa al talento como una inversión de corto plazo. Si bien las respuestas sobre la concepción temporal y el perfil etario que se le asigna al talento señalan una clara tendencia, encontramos cierta contradicción en el planteo la exigencia de resultados tangibles (14,29%), y ninguna percepción sobre sus beneficios intangibles (0%). En la intención del diseño de nuestra encuesta, presumíamos que la tangibilidad implicaba una percepción temporal de corto plazo, mientras que la intangibilidad lo era hacia el largo. Demos admitir que aquí, no se ha interpretado la consigna. ¿Porqué? Encontramos gran dificultad en la percepción de los resultados intangibles, pues los mismos no se asocian con beneficios propios de las organizaciones. Es tema de nuestro análisis posterior encontrar los puntos de intersección, las consonancias y disonancias del talento en relación a su desarrollo, su temporalidad y los resultados que se le demandan.

3.1.10. Herramientas e instrumentos empleados en la retensión del talento Una de las cuestiones relevantes que acompañan las gestiones de reclutamiento y selección, se vincula a la posibilidad de retener al personal con talento. Aquí las respuestas han señalado un tratamiento distribuido de herramientas que conformen medidas de retensión del talento. De este conjunto de medidas predominan las preferencias por acciones de capacitación y desarrollo (15,38%), los incentivos no remunerativos (15,38%), ascensos y promociones (12,82%), y trabajar junto a líderes motivadores (12,82%). En cambio, contradice a nuestras presunciones previas, la menor ponderación de los incentivos remunerativos (11,54%). En el conjunto, la preeminencia de los incentivos no remunerativos señala una fuerte presencia del componente motivacional, que desplaza a las oportunidades de aprendizaje (6,41%), al enriquecimiento del puesto (8,97%), a la obtención de responsabilidades delegadas (11,54%), o al trabajar junto a líderes experimentados (2,56%). En definitiva, se observa que nuestra encuesta plantea dos grandes conjuntos de medidas retentoras, materiales e inmateriales, donde estas últimas pueden clasificarse en forma preeminente entre factores que promueven motivación, pertenencia y compromiso, y factores que promueven el aprendizaje, donde se observa la mayor adhesión hacia el primer

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grupo de respuestas. Cabe aquí reflexionar sobre las consecuencias organizacionales que inducirá esta tendencia, pues interpretamos al aprendizaje como un factor de potencial desarrollo organizacional. También es llamativa la escasa adhesión a considerar el liderazgo como factor de retensión del talento. Sumado a los bajos índices arrojados en los procesos de detección y seguimiento del talento, hallamos una muy baja capacidad de intervención de los mandos medios en al formación de los futuros talentos.

3.1.11. Cuáles es la orientación que debe adoptar el desarrollo del talento El propósito de las acciones de desarrollo encuentra una fuerte preocupación en crear nuevas competencias propias del puesto o que obedezcan a futuras oportunidades. Así el 23,26% piensa en la generación de competencias destinada a futuros puestos y el 23,26% en incrementar las competencias innatas. En menor medida se estima el perfeccionamiento de las competencias en puestos actuales (11,63%), o el desarrollo de competencias específicas (2,33%). Ha sido importante también, la percepción de los encuestados sobre las condiciones medioambientales que rodean el trabajo, pues el 18,60% piensa en crear condiciones ambientales de excelencia, variable que además, obra como importante componente retentivo. Solo en el 2,33% esta percepción generó la inquietud de brindar condiciones de sostenibilidad. Otras respuestas de menor peso, coinciden en afirmar el tratamiento sistémico de las medidas de retensión del talento (1,37%), y apuntan al incremento de la confianza del individuo (1,37%). Se observa entonces, la presencia de un desarrollo planificado del talento que adecue las competencias individuales con los requerimientos de futuros puestos. En este proceso ejerce un importante rol el ambiente organizacional.

3.1.12. Percepción de los puestos que requieren de una ingente presencia de talentos En la definición de los puestos de mayor criticidad en la detección y desarrollo del talento son señalados con preeminencia los cargos directivos (18,18%), gerenciales (18,18%), y de jefaturas o mandos medios (16,67%). Le siguen con una importancia relativa menor los cargos profesionales (13,64%), supervisores y colaboradores especializados (10,61% cada uno). La valorización atribuida a los jóvenes profesionales es mucho menor de la esperada, pues solo el 10,61% los considera un factor crítico de talento. Otras opiniones que representan el 1,52%, señalan al conjunto de los puestos, pero diferenciando su criticidad en función de la relación cargo – desarrollo, donde se estima que los mayores niveles jerárquicos exigen resultados y por lo tanto, cuentan con un menor tiempo de desarrollo. El hecho de señalar a los rangos jerárquicos como aquellos de mayor criticidad nos lleva a pensar en los desafíos y en las contradicciones inherentes a la gestión del talento. El desafío se demuestra en la fuerte necesidad de reforzar las competencias de los cuadros directivos, recurso clave, escaso y de creciente demanda. La contradicción es propia de la exigencia de resultados de corto plazo, y en la menor consideración de los planteles no

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directivos, incluyendo a los jóvenes con potencial. Se observa entonces que el talento, en esta interpretación, no surge aun como una función distribuida.

3.1.13. Indicadores empleados en la medición del impacto del talento en las organizaciones Los indicadores que mejor interpretarían la evaluación del impacto del talento, se orientan a medidas concretas de resultados como productividad (20,83%), eficiencia colectiva (20,83%), y calidad (18,75%). En menor medida se interpreta que el capital intelectual permite medir el talento (12,50%). En comparación, es notable la escasa adhesión hacia los indicadores de naturaleza económica y financiera, como la utilidad neta (2,08%), los beneficios financieros (4,17%) y costos (0%). Destacamos la interesante valoración del clima laboral, pues el 18,75% de los encuestados entiende que el talento es un factor de sustentabilidad ambiental. Es clara entonces la percepción general que el talento genera logros colectivos expresados en términos de calidad, eficiencia o productividad, pero aun no se concibe en forma clara su impacto en resultados.

3.1.14. Desafíos que presenta la actual gestión del talento La evaluación de los desafíos futuros del talento arroja resultados que siguen la tendencia de varias de las respuestas precedentes. Resulta mínima la vinculación del talento con futuros resultados (7,84%), pero si lo es la posibilidad de capitalizar sus aportes para el logro de ventajas competitivas sostenibles (23,53%) o su capacidad de generar aprendizajes colectivos (15,69%). Desde la perspectiva de su reclutamiento futuro, se estima como preocupación la escasez del talento (15,69%) y la competencia por el talento en el mercado (21,57%).

3.1.15. Percepción del impacto del talento en el trabajo concreto El propósito de nuestro trabajo se orienta a evaluar los impactos organizacionales percibidos de la gestión del talento, aspecto que nos permite considerar su relevancia. Para ello hemos indagado tanto en las probables consecuencias como en sus indicadores de medición, pues retroalimentan la percepción sobre los reales impactos. De acuerdo a los datos relevados, un buen porcentaje acentúa en los beneficios organizacionales de la gestión del talento, donde el 20,90% espera del talento mayores logros colectivos, el 13,43% una mayor productividad colectiva y el 14,93% cree en un mayor crecimiento de la empresa en conjunto, mientras que un 10,45% piensa en efectos derrame de aprendizaje social o en el desarrollo puntual de un área o gerencia. En tanto no es tan fuerte el vínculo a resultados tangibles, pues solo el 5,97% piensa en la relación directa del talento con el incremento de las utilidades, mientras que el 10,45% es asignado a la percepción de eficiencia organizativa. El impacto del talento sobre el clima laboral aun es poco valorado, pues solo el 11,94% de los encuestados se inclinan a pensar en el mismo.

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3.2. Primer nivel de análisis: el perfil del talento. Basados en la información recolectada en las encuestas se he realizado un primer análisis de las estadísticas descritas. Su finalidad es hallar un grupo de coherencias perceptuales que nos indiquen cuáles son las tendencias en torno a la dimensión del talento, su gestión y los futuros desafíos que propone. En primer lugar, analizaremos los rasgos predominantes en el perfil del talento, de acuerdo a los resultados alcanzados. En su definición hallamos la presencia de componentes cognitivos y no cognitivos a saber:
Capacidad creativa: la creatividad obra como una síntesis inusual de competencias cognitivas y no cognitivas. En términos de Renzulli (1978) significa originalidad, flexibilidad, un dejar de lado las convenciones, en cambio para Stemberg (1985) es parte de la inteligencia sintética un modo de aprendizaje y solución de situaciones nuevo, rápido, producto de la organización inusual de esquemas perceptuales. La presencia del componente creativo atraviesa a todas las definiciones del talento, cualquiera sea su enfoque y dimensión, como las expresadas por Renzulli (1978; 1992), Stemberg (2001), o Hume (1994). En términos de la detección del talento, la creatividad es uno de los principales predictores Trost (1995), Heller (1995), Stemberg (1985). Desde una perspectiva funcional, cuyo objetivo es la inserción de una competencia en el ámbito de trabajo, la creatividad es vista como una competencia escasa, muy valorada y de influencia en el entorno de trabajo. Interpretamos que la percepción del talento como factor de alto potencial encuentra buena parte de sus fundamentos en el componente creativo. Sin embargo, la relación del componente creativo con su entorno funcional es vista al menos como contradictoria e incluso conflictiva (Maslow, 1991), producto de las demandas planteadas y de un esquema de valores sostenido en la predictibilidad del comportamiento. Sobre esta contradicción surge en nuestras encuestas la percepción del talento como factor de innovación colectiva y en menor medida de cambio. Creemos que este giro desde el cambio hacia la innovación, propone atenuar ciertos rasgos percibidos como conflictivos por las organizaciones. En su definición, el innovar implica la adecuación contextuada de ideas, guiadas por la necesidad de resolver problemas funcionales.
Alto desempeño: del resultado de nuestras encuestas, podemos inferir también que el componente creativo se debe complementar con habilidades y competencias funcionales concretas, que produzcan resultados tangibles. Esto es, se demanda del talento un alto perfil en competencias individuales (Leboterf, 2001), interpretadas como la conjunción de conocimientos y habilidades. Si nos remitimos a la percepción del talento como factor potencial que se proyecta a futuro, la demanda de alto desempeño debemos interpretarla solo en tiempo presente. Desde la concepción temporal del talento, encontraríamos una aparente disyunción o tensión. Sin embargo, observamos que se trata de una complementariedad: el talento es presente con proyección de su potencial a futuro.
Liderazgo: si bien se trata de un concepto integrado por varias tipificaciones producto de los diversos estilos que puede asumir, resumimos aquí a liderazgo en su esencia, como

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un rol social destacado. En un grupo de trabajo, el liderazgo surge como una función necesaria a la coordinación de acciones, cualquiera sea la morfología que este adopte. Distintas definiciones de liderazgo coinciden en marcar algunas características:
El líder es quien orienta al grupo, marca el rumbo a seguir.
Es un elemento reductor de incertidumbres.
Constituye un elemento esencial de motivación individual y grupal. Consigue que las cosas se hagan.
Propone horizontes y marcos para la acción.
Su presencia se reviste de un carácter cultural y situacional.
Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos, atributos que son reconocidos, como buscados o deseados.
El liderazgo es una relación biunívoca, donde la conducta del líder motiva y es motivada por las características, motivaciones, intereses y personalidad de sus seguidores. El liderazgo es un proceso significativo de atribución social, formado de expectativas de conductas estereotipadas de los seguidores, cuyo fundamento es la creación de normas y creencias colectivas, en un contexto de intercambios emocionales. Según Gardner (1998) la noción de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el líder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos. La coherencia del líder reside en encarnar aquello que predica. Asociado a la noción de poder Robbins (1993), define al liderazgo como la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas. La fuente de influencia puede ser formal, motivada en el cargo, o informal, sostenida en su capacidad de interpretar las necesidades funcionales y emocionales del grupo. A los fines de nuestra investigación, nuestro propósito es contextuar el rol del liderazgo en el marco del talento. Intuitivamente el consenso social suele asociar al líder como alguien poseedor de talentos, pero también, que el talento gana ese espacio social en función de sus capacidades superiores. Decimos entonces, que es muy probable que el líder con talento se ajuste con fundamentos a su rol, toda vez que su autoridad es legitimada por su entorno y por sí mismo en la autovaloración de sus competencias.
Capacidad para trabajar en equipo: se demanda competencias colectivas que obren como factor de organizacionales. En forma complementaria a la aptitud del incremento en sus competencias para trabajar en equipo y 2000; Nonaka, 2001).

del talento el desarrollo de desarrollo de competencias liderazgo, ello requiere de un transferir saberes (Davenport,


Inteligencia emocional: término reciente difundido por Goleman (1999), se lo conoce también como un factor de inteligencia social expresada en destrezas empáticas, emocionalidad, percepción emocional de las situaciones y dominio de sí mismo a través de regular las emociones. En términos de Stemberg (1994), la inteligencia emocional propone una mayor capacidad de adaptación de la persona a su contexto, toda vez que permite equilibrar las demandas laborales con las capacidades creativas.

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De este modo, la inteligencia emocional como competencia integrada a las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo, proveen al talento de un fuerte sistema de competencias colectivas.

Debemos incorporar a estos primeros tres rasgos construidos de perfil del talento, los componentes actitudinales de autoconfianza, orientación al logro y una marcada motivación personal. Abordaremos a este grupo en su significado conjunto, pues analizaremos el comportamiento que predomina en la persona con talento. En principio, rescatamos el aporte de Trost (1993) quien relaciona las altas capacidades cognitivas integradas a un núcleo comportamental de alto compromiso con la tarea, buena disposición para el trabajo fuerte y permanente en las áreas de interés particular, persistencia para vencer obstáculos, altos niveles de aspiración, de ganar y vencer. Nos detendremos un instante en el término autoconfianza, pues asume desde la Psicología asume varias dimensiones relevantes a nuestra investigación. Autores destacados de la corriente humanista en Psicología como Carl Rogers y Herbert Maslow dan en relacionar la autoconfianza con la autoestima personal, entendida esta como un estado de confianza y respeto saludables por uno mismo. Según esta corriente el estado de alta autoestima debiera ser de un ejercicio natural limitado por la influencia negativa del microentorno social, que promueve diversas formas de autocastigo. Tener una autoestima alta significa que la persona se halla apta para la vida, se siente capaz y valiosa, acertada como persona. En términos conductualers se observa que las personas reflexivas suelen ser más seguras de si mismas que las irreflexivas, inseguras, de baja autoestima. Según Maslow (1993), la autoestima permite a las personas enfrentarse a la vida con mayor confianza, benevolencia y optimismo, y por consiguiente alcanzar más fácilmente sus objetivos y autorrealizarse., permite que uno sea más ambicioso respecto a lo que espera experimentar emocional, creativa y espiritualmente. Desarrollar la autoestima es ampliar la capacidad de ser felices; la autoestima permite tener el convencimiento de merecer la felicidad. Para Hamacheck (1971), la autoconfianza se expresa en una serie de indicadores del comportamiento:
Cree con firmeza en ciertos valores y principios, y está dispuesta a defenderlos incluso aunque encuentre oposición. Además, se siente lo suficientemente segura de sí misma como para modificarlos si la experiencia le demuestra que estaba equivocada.
Es capaz de obrar según crea más acertado, confiando en su propio criterio, y sin sentirse culpable cuando a otros no les parezca bien su proceder.1
No pierde el tiempo preocupándose en exceso por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende del pasado y proyecta para el futuro, pero vive con intensidad el presente.
Confía plenamente en su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar fácilmente por fracasos y dificultades. Y, cuando realmente lo necesita, está dispuesta a pedir la ayuda de otros.
Como persona, se considera y siente igual que cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencillamente, igual en dignidad; y reconoce diferencias en talentos específicos, prestigio profesional o posición económica.
Da por sentado que es interesante y valiosa para otras personas, al menos para aquellos con los que mantiene amistad.
No se deja manipular, aunque está dispuesta a colaborar si le parece apropiado y conveniente.
Reconoce y acepta en sí misma diferentes sentimientos y pulsiones, tanto positivos como negativos, y está dispuesta a revelárselos a otra persona, si le parece que vale la pena y así lo desea.

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Es capaz de disfrutar con una gran variedad de actividades.
Es sensible a los sentimientos y necesidades de los demás; respeta las normas sensatas de convivencia generalmente aceptadas, y entiende que no tiene derecho —ni lo desea— a medrar o divertirse a costa de otros. Ahora bien, contextuadas en el ámbito laboral, la autoconfianza, la automotivación personal y el comportamiento orientado al logro ha sido destacado por psicólogos como Robbins (1993), quien destaca la relación entre el estatus percibido por un colaborador en su puesto de trabajo, su motivación intrínseca y la calidad de su desempeño. La realización es vista como una necesidad a satisfacer, abastecida en la capacidad de obtener logros en el cargo. Por ende, el poder relativo de una persona en su puesto se retroalimentan en su motivación intrínseca y en su confianza personal. Un componente motivacional que se añade, y que hemos observado ha sido destacado por varios de los consultores que hemos entrevistado, es la resiliencia, entendida esta como la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones, que permiten avanzar en contra de la corriente y superarlas. Analizaremos luego en detalle este componente, cada vez más valorado pues el contexto laboral observado imprime mayores exigencias de corto plazo, demanda obtener resultados y demuestra una baja tolerancia al error. Esta cualidad surge como una necesidad visto que el exceso de presiones suele aparecer en principio, como un factor contrario al desarrollo del talento. En síntesis, nos encontramos con un primer perfil del talento compuesto de seis indicadores o predictores, que señalan a una persona de un comportamiento autónomo, creativo, capaz de desplegar iniciativa y de expresar sus potencialidades en el ámbito de trabajo. Nuestra primer hipótesis del talento, construcción colectiva idealizada de un individuo que genera resultados y obtiene logros solo y por sí mismo, aparece menos extrema y en cambio demuestra una mayor capacidad de adaptación a los requerimientos organizacionales. Desde nuestros primeros desarrollos teóricos, hemos confirmado que si bien los predictores suelen variar, se confirma la presencia de una definición multidimensional y compleja (Lorenzo García, 2002; Renzulli, 1978; Stemberg, 2001). Ello marca que el talento deja de ser considerado o valorado solo por poseer una cualidad sobresaliente, sino que debe equilibrar un sistema de competencias e incluso sobresalir en ellas. Sin embargo, uno de nuestros presupuestos teóricos más fuertes, tal es, la prevalencia del coeficiente intelectual o una determinada iniciativa como predictores del talento han sido invalidados tanto desde los datos recolectados en nuestras encuestas como en la opinión de los consultores expertos. En su concepción también se observa un cambio en el paradigma vigente del talento, pues la perspectiva individual encuentra mayores espacios de recepción colectiva. Desde nuestras encuestas, este paso de lo individual a lo colectivo lo percibimos en la predominancia de ver al talento como un factor que promueve eficacia, eficiencia y logros organizativos, cuyo impacto es medible en términos de eficiencia colectiva. En este marco, uno de los mayores desafíos planteados es lograr capitalizar los aportes del talento de modo que obre en beneficio de la organización y reporte ventajas competitivas sostenibles. Otro aspecto relevante en la conformación del talento es el perfil etario demandado. En su mayor parte la preferencia es hacia personas jóvenes que deben ser desarrolladas en forma interna con una perspectiva de largo plazo. El perfil etario encuentra una explicación en su mayor posibilidad de lograr retensión. El desarrollo del talento obra entonces como un mecanismo de generar motivación intrínseca

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en el colaborador, de educarlo en los valores y creencias propios de la compañía y a partir de ellos engendrar pertenencia. Las políticas de retensión más destacadas han sido las acciones de capacitación, los incentivos monetarios, el mayor estatus provisto por ascensos y promociones. Encontramos que todas tienen por finalidad brindar estabilidad en el largo plazo, o en términos de Maslow (1991), brindar condiciones de seguridad. También y como hemos observado en párrafos anteriores, se prefieren las acciones organizacionales de desarrollo al autodesarrollo. La visión positiva hacia los planes de carrera, el coaching, el mentoring nos han marcado la tendencia hacia un proceso de desarrollo direccionado. La tendencia observada adquiere mayor coherencia si analizamos que son los cargos directivos y gerenciales los que mayor demanda de talentos generan. En ello, las capacidades asociadas a la gestión predominan sobre las de naturaleza técnica debido a su mayor potencial de crear valor. La percepción general obtenida, es de firmas preocupadas en fortalecer a sus futuros cuadros directivos, tanto en sus competencias como en los valores corporativos que ellos deben asumir. Ahora bien, esta tendencia en el desarrollo del talento nos merece una reflexión y nos plantea un interrogante, toda vez que el talento debiera ser reconocido como una cualidad que demanda un mayor espacio psicológico, una menor presencia de la sobredeterminación organizativa3 (Schvarstein, 1989). Aquí encontramos que la díada organización – individuo altera su orden sino que solo puede aspirar a morigerar el impacto del conflicto entre sobredeterminación organizativa versus libertad individual. Entendemos entonces, que el énfasis hacia un perfil de talento contextuado deriva en una primer contradicción, a la vez que desafío de hallar un punto de optimización que permita hallar un óptimo despliegue del potencial individual. Ahora bien, esta creciente tendencia deberá enfrentar un primer gran obstáculo, tal es, la escasa participación en la detección y desarrollo del talento que demuestran los mandos medios. Aquí notamos la transferencia de la responsabilidad a las áreas de Recursos Humanos o a terceros especializados. Es aún más preocupante la escasa percepción del liderazgo como un factor de posible retensión. Entonces, esta incoherencia en el proceso de formación, desarrollo y retensión del talento debiera ser analizada en profundidad, en particular, en la delegación de una función clave.

3.3. Segundo nivel de análisis: paradigmas del talento En este apartado incorporaremos a los primeros lineamientos obtenidos en nuestro primer nivel de análisis, el conocimiento expresado por cuatro consultores especializados en Recursos Humanos. Nuestra intención es crear un segundo nivel de lineamientos que nos permitan profundizar en la visión del talento y en la complejidad de su gestión. Un primer aspecto que deseamos profundizar en nuestro análisis es la diferenciación que el talento requiere, plasmada de forma implícita en nuestras encuestas. Las herramientas de desarrollo empleadas, suelen distinguir entre los colaboradores y los empleados con talento. De acuerdo a la expresión de uno de los especialistas entrevistados

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Desde la Psicología Social, interpretamos a la sobredeterminación como la impresión de mecanismos de institucionalización sobre las personas. En forma intuitiva diremos que un mayor peso específico de los medios de normalización del comportamiento, sean estos tácitos o explícitos, menores serán los grados de libertad de los individuos.

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“no todos los empleados tienen plan de carrera”4 , donde ello significa que solo un grupo reducido de empleados podrá acceder a puestos gerenciales o directivos. En esta primer concepción, la diferenciación es vista desde el tratamiento individual, como dice otro de nuestros entrevistados: “la idea de talento supone diferenciación, porque no todos son talentosos, no todos son Maradona, entonces la idea de talento supone una fuerte diferenciación.”5 “…los talentos son modelos de rol, que tiene un efecto demostración sobre los demás, pero también de la mano de otro principio que es cada vez más fuerte en las empresas que es el principio de diferenciación, es la contracara, las empresas pretenden tratar de manera diferenciada a quienes poseen alto desempeño y alto potencial, respecto de aquellos que no lo tienen. Esto que parece una verdad de perogrullo apunta a generar un efecto demostración, es que levante el nivel de desempeño y la diferenciación como un efecto demostración que levante la barra de desempeño.”6

Pero la diferenciación adquiere otra dimensión, tal es, pues es cada vez mayor la presencia de una demanda de “perfiles a medida”, en el cual el talento debe responder a las características propias de la industria, a sus exigencias, y responder a la imagen que cada empresa requiere de el. Uno de las causas de la creciente escasez de talento se encuentra en estas prácticas de particularización concentrada en el perfil. Como dicen dos de los expertos: “- Ahora, cuál es el perfil de talento que se está buscando? Cuàl es el perfil escaso. Depende de una posición? - es relativa la respuesta, debería ser relativa porque depende de la particularidad de cada empresa. El tipo de negocio, el tipo de industria hace que el concepto de talento sea diferente, no es lo mismo en una industria dura, metalùrigica o de ingeniería y construcción, que una empresa de servicios, la naturaleza del entorno para perfilar al talento requerido.”7 “Para cada compañía el talento es algo diferente y tendrá relación directa con su Visión y Estrategia. Lo explicaré con un ejemplo simple: si una persona desea llegar a ser primer bailarín del Teatro Colón (Número 1 en Argentina y reconocido mundialmente), sus capacidades deberán ser unas, bien diferentes por cierto si desea ser un eximio geólogo. Con las empresas es igual, no se requiere el mismo ‘talento’ para un Estudio de Auditoria que para una cadena de tiendas de consumo masivo. Siendo ambas de suma relevancia, son simplemente diferentes.”8

Una segunda concepción que encontramos, relativiza en parte la predominancia del talento individual y lo transforma en una expresión colectiva. Aquí el talento es concebido en término de las competencias que cada colaborador posee y puede acrecentar de acuerdo a su rol. Como expresa otro de los especialistas entrevistados:

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Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 5 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 6 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 7 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 8 Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento.

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“En nuestra consultora solemos abarcar un gran número de empresas. En la generalidad, ellas conciben el talento como un concepto extendido en toda la organización. El talento se concibe a partir de políticas diferenciadas que atienden las necesidades individuales. Entonces un cajero si bien no hará grandes progresos en la escala de jerarquía es considerado en sus necesidades y capacidades.”9 En esta misma línea conceptual, otras definiciones tienden a tratar el talento como una función contextuada, circunscripta a las competencias requeridas para el puesto de trabajo presente o futuro. Como dice la entrevista:

“Talento se define como conjunto de competencias y conocimientos. Una persona puede poseer más conocimientos y tener desarrolladas competencias más allá de lo requerido por su puesto de trabajo. Sin embargo, en el ámbito de las organizaciones, se considera el talento en relación con un puesto de trabajo, sea este el actual –el que la persona ocupa en este momento- o uno futuro, que se espera la persona ocupe más adelante.”10

Hemos hallado durante nuestra investigación, que el talento suele extenderse en sus significados e interpretaciones, aspecto que dificulta centrarnos en su análisis. Un ejemplo es la tendencia a generalizar el término como expresión de gestión de recursos humanos. A los fines de esta investigación distinguiremos el concepto de talento del la noción de competencias. En término de los expertos, el talento comienza a distinguirse cuando expresa su potencial, porque ante todo el talento se define como una promesa para el futuro. Uno de los consultores manifiesta su malestar cuando se generaliza el término proponiendo la igualación del talento con quien no lo posee. Como dice la experta: “A diario es posible ver en medios masivos, como los suplementos dominicales de los periódicos de mayor difusión, que supuestos especialistas utilizan el término talento como sinónimo de persona, desnaturalizando cualquier definición o concepto.”11 Pero la definición del talento encierra una paradoja. Es promesa a futuro, pero también debe demostrar un desempeño presente sobresaliente. De este modo, uno de los primeros predictores del talento es el buen desempeño, señalado por las sucesivas evaluaciones formales empleadas por las empresas. La doble concepción temporal marca una tensión implícita en la gestión del talento. Como dicen dos de los expertos: “Una de las premisas para ser considerado parte del pool de talentos es alto desempeño y el alto desempeño alude al corto plazo, que hoy lo haga bien, la temporalidad en todo caso es cortoplacista.”12 “Una persona que no tiene buen desempeño se le corta la llave de acceso a que sea considerado un tipo de alto potencial.”13 “El mercado laboral argentino solo está dirigido al corto y, eventualmente, mediano plazo. Las búsquedas se orientan a resolver problemas del presente.”14 9

Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento 11 Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento. 12 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 13 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 10

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En el relato de una de las consultoras, se evidencia en este énfasis en el corto plazo, cierta ausencia de un proyecto real sobre el talento, en tanto los directivos solo miran hacia las practicas instituidas y no demandan de cambios. Como dice una entrevista: “A los dueños de empresa y/o Junta de accionistas les preocupa el futuro. El pasado, bien o mal, ya pasó. Ningún directivo planea para atrás, todos trabajan de cara al futuro. La mayoría de las veces los dueños de empresas, CEO y Junta de accionistas no se entusiasman con los programas de RRHH porque miran el pasado. Cuando se les habla de futuro, comienzan a escuchar.”15 Ahora bien, nuestro objetivo es distinguir el talento como cualidad superior al promedio, de allí que el buen desempeño es condición necesaria pero no suficiente para ser considerado como tal. Surge como gran factor de diferenciación la noción de potencial, como dice un experto: “Cómo sabemos que una persona tiene potencial? Cada compañía varía, hay algunas que miden el potencial en forma subjetiva, otras que aplican técnicas más formales de medición, que apuntan a medir la inteligencia, la rapidez en el aprendizaje, su capacidad para resolver problemas, con Schlemenson habrán visto las cuestiones analíticas, también hay otros aspectos casi demográficos que tienen que ver con cuestiones etarias, formación, cuestiones que tienen que ver con disposición, aspectos volitivos, está, porque la persona tiene que tener disposición de crecer, alguien que no tiene disposición de crecer, ni lo consideres potencial porque crecer es un potencial en si mismo.”16 Observamos que dentro de los predictores señalados, el experto enfatiza en la disposición a crecer, ¿pero qué significa ello? ¿Cuál es su interpretación en términos organizacionales? De acuerdo a otra opinión experta, crecer “es sinónimo de inconformismo, con la permanencia durante un tiempo prolongado en un cargo o rol.”17 En términos psicológicos, crecer se relaciona con las necesidades orientadas hacia el desarrollo. De índole expansiva e intrínseca, pues nacen en impulsos propios de la identidad del ser del individuo, tienden a la búsqueda de una mayor autonomía y autosuficiencia. En contraste con las conductas orientadas hacia la satisfacción de necesidades básicas, esencialmente reactivas dada su alta dependencia del entorno, aquí el individuo se muestra en un estadio de relativa independencia en su actuar, basada en la disminución de conductas conducentes a la seguridad, o motivadas en el temor o en actitudes regresivas (Zalazar, 2009). Según Maslow (1993), las conductas orientadas al desarrollo pueden expresarse en:






Una mayor espontaneidad. Una percepción superior de la realidad. Una mayor independencia y deseo de intimidad. Una mayor autonomía y resistencia al adoctrinamiento. Una mayor creatividad.

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Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento. 15 Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento. 16 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 17 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As.

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Esto es, crecer implica un despliegue del potencial humano, que conlleva a ampliar el horizonte de posibilidades de la persona (Echeverría, 1998), pues se siente capaz, es capaz y proyecta mayores capacidades. Pero en Maslow hallamos un punto aun más importante que luego contextuaremos en nuestra evaluación del talento, tal es, que el crecer es una decisión propia de la persona que surge en su lucha interior, en la tensión entre el sentimiento de seguridad o la necesidad de integridad del Yo. Como nos dice el autor: “Cada ser humano tiene dos sistemas de fuerzas en su interior. Uno de ellos se aferra a la seguridad y a las posiciones defensivas por miedo, y se inclina por el retroceso, por la fijación en el pasado…asustado de correr riesgos, temeroso de arriesgar lo que ya posee, asustado de la independencia, la libertad y la separación. El otro sistema de fuerzas le empuja hacia delante, hacia la totalidad y unicidad del Yo, hacia el funcionamiento pleno de todas las capacidades, hacia la confianza frente al mundo exterior.” (Maslow, 1993, página 77).

3.3.1. Paradigmas en el talento En nuestro primer análisis hemos señalado un desplazamiento de la concepción idealizada del talento, como un don individual que produce logros, hacia la integración de competencias complejas que producen logros colectivos. Estas diferencias en la concepción también las hemos percibido en nuestras entrevistas con los expertos. La concepción individual del talento proviene de fuentes manageriales que construyen la imagen del “héroe organizacional”. Los grandes emprendedores o los ejecutivos innovadores que han marcado historia en los negocios son señalados como sus principales ejemplos. En este marco, la constante búsqueda de líderes organizacionales resulta un recurso paradojal, pues por una parte significa la unicidad en el talento, el aglutinante por excelencia de las competencias individuales requeridas, pero también, un recurso necesario para capitalizar los aportes del talento en forma colectiva. Esta visión paradojal se refleja en los siguientes dos extractos de entrevistas con especialistas: “…claro que hay competencias genéricas, pero eso es suponer que estamos hablando siempre del talento para el liderazgo, que podría no serlo, porque las organizaciones pueden requerir talento para otra cosa.”18 “…el liderazgo como capacidad crítica se enfatiza en los mandos medios, pues se considera un área crítica.”19 “Los líderes con potencial suelen entrenarse en la dirección de proyectos. Van rotando por diversos proyectos intermedios, dentro de la estructura, con el objeto de entrenar sus competencias directivas.”20 Es aquí donde encontramos uno de los primeros puntos de inflexión entre la concepción del talento individual, que según uno de los especialistas “recrea mecanismos mesiánicos de desarrollo organizacional”, y un perfil contextuado capaz de trabajar en equipo y generar logros colectivos. Si bien señalamos en nuestro primer nivel de análisis la demanda de un pefil que mixtura lo individual y lo colectivo, también hallamos fuertes carencias en la escasa conexión del 18

Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 20 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 19

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talento con los aprendizajes colectivos. Ello significa que aun no se han elaborado mecanismos tales que desplieguen las competencias colectivas a partir del talento. De aquí que la persona con talento se vea en la necesidad de completarse en competencias de liderazgo, pues se le asigna el rol implícito de locomoción del grupo que integra. De acuerdo a la interpretación de varias expresiones e implícitos percibidos en los entrevistados, hemos llegado a establecer un primer consenso general en torno a la relativa formación de un nuevo paradigma del talento, reciente, que aun no se consolida. Como expresa uno de los especialistas: “..estamos en la Argentina en una etapa bisagra, donde salimos de los héroes manageriales que con su propio esfuerzo lograban cosas y pasamos a organizaciones que por sus características colectivas lo logran. - ¿se pasa de la persona al equipo? - si de la persona al equipo, estamos asistiendo al proceso de transición, que sigue con la pobre tecnología de gestión en Argentina.”21

3.3.2. Estrategias de desarrollo La relevancia en hallar un paradigma de talento se vincula con la orientación que reciben las estrategias de desarrollo. Mientras el paradigma colectivo del talento se concibe a partir de políticas e instrumentos que dirigen el aprendizaje, el paradigma del talento individual contaría además con un mayor número de herramientas de autoaprendizaje. Hemos señalado en nuestro análisis descriptivo que se verifica una muy baja propensión hacia un desarrollo autónomo de la persona basado en el aprendizaje en el puesto, el autodesarrollo o los procesos autónomos de maduración del conocimiento. Debemos señalar al respecto que ello solo evidencia una preferencia en herramientas, pues si una persona adquiere capacitación se espera que esta procese en forma autónoma sus contenidos, que en el caso se hallarán condicionados a los valores e interpretaciones corporativos. Autores como Simon (1979) o Mintzberg (1980) destacan la importancia de los aprendizajes dirigidos como herramientas de condicionamiento de las conductas. Para destacar estas observaciones emplearé algunos párrafos escritos que destacan los estudios de Herbert Simon sobre la racionalidad en el comportamiento. En particular, deseamos destacar el empleo de mecanismos dirigidos de socialización que canalizan el aprendizaje y condicionan el comportamiento hacia los fines organizacionales. En la primera cita nos referimos a la transición buscada desde la racionalidad individual hacia la organizativa: “En el tratamiento de las influencias organizativas, se expresa el contenido de la Teoría Conductista, pues el comportamiento humano es subsumido en esquemas de estímulo y respuesta. Aquí la organización cumple el rol de proveer los estímulos necesarios que orientan la racionalidad individual hacia la racionalidad organizativa.” (Zalazar, R., 2009, pág. 230). “Desde la perspectiva comportamental, observamos que las organizaciones realizan diseños sociales deliberados orientados a encauzar el comportamiento hacia conductas de racionalidad organizativa. Basados en los fundamentos de la psicología conductista, se consideraran al decisor como una caja negra, sujeto a mecanismos de estímulo – respuesta condicionados por el ambiente organizacional.” (Zalazar, R., 2009, pág. 230). Las acciones de aprendizaje dirigido como la capacitación suelen acompañarse con cierto grado de adoctrinamiento, como citamos en nuestros estudios: 21

Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.

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“Se llama adoctrinamiento al proceso de socialización que se da un individuo y por el cual adquiere las normas, creencias, y valores de una organización. La diferencia sustantiva con la formalización está dada por la intención, abierta o no, de influir en el comportamiento a través de procesos de internalización.” (Zalazar, R., 2009, pág. 232). Como dice Mintzberg: "Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos, la necesidad de coordinación es eminente, particularmente para asegurarse que los individuos que trabajan de manera autónoma defenderán los mejores intereses de la organización. Un típico ejemplo de adoctrinamiento es la frase de San Agustín que reza: "Ama a Dios y has lo que quieras". (Mintzberg, 1980, página 56). La evidencia recolectada nos muestra que las estrategias de desarrollo empleadas confirman nuestro primer análisis en el perfil requerido del talento, esto es, jóvenes con potencial, como dicen las entrevistas con los expertos: “La tendencia en las grandes es detectar personas con potencial y desarrollarlas. Ello requiere recursos y un plan de mediano plazo que las pequeñas empresas no están dispuestas a realizar.”22 “Se reclutan jóvenes, cuya edad no sea mayor a los 40 años, preferentemente con experiencia corporativa, MBA, posgrados, etc.”23 Es interesante señalar que la apuesta a los jóvenes tiene una justificación financiera, pues el talento es visto como una inversión muy honerosa que debe recuperarse en el futuro próximo, en forma análoga a la lógica planteada en los proyectos de inversión. Como dice el especialista: “..Entonces un segmento de acción a trabajar para tener un pool de talentos es retenerlos, tiene que haber un plazo, si vos invertís en el desarrollo de una persona, ello debe reportar un retorno.”24 “.. Sucede que la inversión en desarrollo es una inversión riesgosa sino trabajás en su retensión, porqué digo, porque una inversión en desarrollo no es de $ 2,50 en una capacitación sino que son inversiones caras, es una inversión en roles, retensión bonus, posiciones, pago de retensiones, son paquetes caros, cursos internacionales, tiempo de gente senior, todo eso cuando lo sumás, lo costeás, es mucha plata..”25 La apuesta a los jóvenes también se relaciona con la percepción de cargos críticos a cubrir. Como observamos en nuestra descripción de datos obtenidos en las encuestas, son señalados en forma prioritaria los cargos directivos y gerenciales pues allí las compañías encuentran sus mayores necesidades y deficiencias. En esta lógica preparar a los jóvenes con talento para la futura cobertura de estos cargos es un objetivo de las estrategias de desarrollo, aunque ello no excluye a quienes ejercen cargos gerenciales. En este último caso el mayor requerimiento presente se orienta hacia el ejercicio del liderazgo directivo, como dice uno de los especialistas: 22

Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 24 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 25 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 23

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“En aquellas empresas que mejor trabajan (aclaro, empresas que figuran en el ránking de las 50 mejores empresas en términos de calidad de vida de acuerdo a las encuestas realizadas por Great Place to Work), la demanda es sobre liderazgos. En un contexto complejo y de creciente complejidad, el liderazgo debe reunir una serie de cualidades como la dirección de equipos multidisciplinarios, el poder convivir con otras culturas….El énfasis en el perfil técnico ha sido superado por el poder obtener un perfil de competencias directivas, con capacidad de aprendizaje, multicultural, multidisciplinario, que maneje crisis.”26 “Se suele entrenar a los líderes para que obtengan resiliencia, que puedan asumir sus errores, recomponerse y así todo liderar nuevamente sus equipos.”27 “Los líderes con potencial suelen entrenarse en la dirección de proyectos. Van rotando por diversos proyectos intermedios, dentro de la estructura, con el objeto de entrenar sus competencias directivas.”28 La entrevista citada nos señala un dato importante en nuestra evaluación del perfil del talento, pues la mayor valoración se orienta hacia los niveles de gestión dotados de competencias complejas y capaces de crear valor, en tanto que los niveles técnicos no suelen ser tenidos en cuenta. También aquí rescatamos otra de nuestras entrevistas: “Los cargos de mayor demanda son gerentes de marketing, finanzas, e ingenieros industriales. Se prefieren cargos de gestión, en cambio un ingeniero mecánico no es valorado.”29 En el desarrollo de los cargos directivos y no directivos, las preferencias se orientan hacia el empleo del coaching, el cual se define como “un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde se desea estar.” (Asociación Española de Coaching). En sus objetivos, el coaching propone el desarrollo del potencial de líderes y equipos de trabajo para lograr resultados. De acuerdo a los propósitos manifiestos en el coaching, interpretamos que es una herramienta que se ajusta a las nuevas necesidades de desarrollo del talento pues combina la direccionalidad y el autoaprendizaje en la función. Sin embargo no hemos hallado un consenso generalizado entre los especialistas, pues mientras algunos declaran que forman parte integral de las estrategias de desarrollo, otros sostienen que el coaching obra como un paliativo, pues se aplica en mayor grado a quienes no poseen talento y requieren de un aprendizaje asistido. Como dicen las entrevistas: “…suelen implementarse programas de coaching, mentoring y fundamentalmente rotación en puestos. Es necesario que el líder aprenda a convivir con las distintas formas de trabajar.”30 “el coaching es una herramienta utilizada para quienes no poseen talento, en realidad se aplica para talentos y no talentos”31

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Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 28 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 29 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 30 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 31 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 27

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“El coaching es una práctica ofrecida por un tercero que ayuda al talento a que vaya, lo acompaña en el proceso de aprendizaje y despliegue de habilidades.”32 En opinión de otros consultores la preferencia por el coaching encierra un problema de mayor alcance, pues terceriza un rol que debieran cubrir los mandos medios. Como dice la entrevista “..cursando a que sea autoaprendizaje, el coach es como un facilitador para que disparen o emerjan aprendizajes en el talento, podría no haber terceros en esto si hubiera buenos jefes, en otras palabras, uno de los roles que debe tener un buen jefe es el de ser un buen coach.”33 Desde la información obtenida en nuestras encuestas hemos señalado la escasa presencia de acciones de los mandos medios que favorezcan el desarrollo de los mandos medios, ya sea por el seguimiento diario en el aprendizaje, o en la participación de su detección. Esta carencia es reconocida por todos los entrevistados, y señalada como una de las principales falencias que demuestran las firmas en sus procesos de desarrollo del talento. Como dicen las entrevistas: “Si, los mandos medios con un gran problema”34 “En varias ocasiones los jefes suelen ver como competidor al joven con talento y obstruir su crecimiento”35 “…se trabaja más la comunicación cara a cara, y es un esfuerzo muy grande atender a las demandas personales. Ello demanda un gran esfuerzo de los mandos medios y muchos de ellos no están preparados.”36 “..hay un problema de redefinición de a qué llamamos jefatura, el jefe es por naturaleza alguien que tiene gente, entonces la principal habilidad que tiene que desplegar un jefe es la gestión de los recursos humanos, entonces uno de los roles que harían a un buen jefe es que el jefe sea un buen coach, como un director técnico.”37 “..hay una disociación entre gestión de asuntos y gestión de personas, como si fueran dos cosas distintas, donde puede pasar por alto la gestión de las personas y gestionar los asuntos, es una falsa alternativa, una falsa opción.”38 Las deficiencias encontradas en los mandos medios suponen una grave contradicción en el desarrollo del talento que deben enfrentar las compañías. Como veremos, ello también influye en la capacidad de retener al talento, pues el liderazgo se considera uno de los factores motivadores claves. Visto como un proyecto de inversión, el desarrollo del talento implica un alto riesgo pues se trata de un plan a futuro, de un pronóstico cuyo resultado deberá arrojar resultados. Por ello es opinión de los especialistas que la mayor cualidad en la detección y desarrollo del

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Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 34 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 35 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 36 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 37 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 38 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 33

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talento sucede en la mejor capacidad de hallar predictores que propongan predicciones eficaces. Como dice la entrevista: “El desarrollo no es otra cosa que hacer que tu predicción se cumpla, el programa de desarrollo tiene por funciòn que esa predicciòn llegue a buen puerto, ese es el plan de desarrollo. La gran cuestión en talent Management es ser buen predictor, y hagas que los avatares organizacionales no afecten esa predicción. Este sería el núcleo duro de la gestión de talento.”39

Las deficiencias estructurales detectadas son interpretadas por una consultora por la ausencia de políticas coordinadas de desarrollo. En su propuesta, las estrategias de desarrollo debieran, en cambio, construirse en base a tres claras premisas orientadas a la captación del talento, el cuidado del capital intelectual y el empleo de la cultura como mecanismo de transferencia de valores. Como dice la entrevista: “En Argentina no se enfatiza el enfoque sistémico en el manejo de los RRHH, por lo cual, es difícil responder a esta pregunta. Sin embargo y de acuerdo a las buenas prácticas, las empresas -en materia de desarrollopueden llevar a cabo 3 tipos de programas: Para crear talento organizacional. Concepto de cantera de talentos. Para el cuidado del capital intelectual. Para transmitir cultura.”40

3.3.3. Estrategias de retensión Las estrategias de retensión forman parte de un proceso que comienza con la definición paradigmática del talento, y continúa con las estrategias de detección y desarrollo del talento. Pero esta definición del proceso de retensión cae en el error de creer que es una variable dependiente de políticas de recursos humanos activas. En cambio, la creciente complejidad de la trama laboral, hace de las políticas activas, factores reductores de la incertidumbre comportamental, pero que no resultan suficientes para asegurarse la permanencia de un candidato. En términos de los expertos, la impermanencia del talento puede sucederse en lapsos que van desde los seis meses a los tres años. Tampoco aquí podemos establecer una pauta sobre la impermanencia de los recursos humanos, pues ella en sí misma posee una lógica interna que reproduce el contexto actual, signado por contratos psicológicos de coto plazo, que han significado una ruptura con las tradiciones de permanencia en el cargo. Como expresa Tena Tena (2002) la presión competitiva ha desplazado la concepción de contrato psicológico de un modelo relacional de estilo socioafectivo, basado en la permanencia y desarrollo del individuo en la organización, hacia otro modelo transaccional, privilegiado por las relaciones de estilo economicista entre empleador y empleado. En este desplazamiento media la posibilidad de la ruptura del contrato psicológico. La lealtad, el compromiso o la dedicación de los empleados seguramente se verán menguados. Entonces, a partir de la información recolectada en nuestras encuestas y entrevistas, identificamos las siguientes variables de influencia en el talento:

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Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento. 40

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1. La preeminencia de los incentivos no remunerativos por sobre los remunerativos. La mayor valoración de las acciones de capacitación, desarrollo, ascensos o el trabajo junto a líderes positivos, da una señal de una preferencia hacia la seguridad psicológica en el empleo, la oportunidad de obtener una carrera predecible en un ambiente favorable. Cabe plantearnos la menor valoración de los incentivos monetarios, pues en opinión de los especialistas, conforman uno de los atractores principales en la captación del talento. Como dice una entrevista: “en la Argentina de hoy no hay talentos de $ 5.000, ni 10.000 sino que hay que pensarlos desde los $ 15.000 en adelante”41

Una explicación en la diferencia de percepción del incentivo monetario desde la etapa de captación hasta la posible retensión quizás la encontremos en la premisa de la diferenciación y renovación de los estímulos (en términos de la psicología conductista) que demanda el talento, asociados a la teoría bifactorial esgrimida por Herzberg donde la continuidad en un factor originalmente motivacional, deviene en una transparencia perceptiva42, y por lo tanto lo transforma en factor higiénico. En una cita Lopez Mas resume el pensamiento original del autor en la materia: “Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son: realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa”(López Mas, J., 2005, página 30). Entonces, según Herzberg, la implementación de sistemas motivacionales debe ser multidisplinar pues debe considerar:





La tarea como fuente de satisfacción intrínseca. Los sistemas de recompensas instituidos por las políticas de personal. El contenido de las relaciones interpersonales. El reconocimiento de logros y las oportunidades de participación del individuo.

Frente a esta problemática los especialistas proponen que el salario del talento sea de naturaleza variable, pues opera como un factor de motivación positiva, fundado en la fuerte necesidad del talento en buscar nuevos desafíos. Como dice la entrevista: “el talento siempre busca mayores desafíos y por lo tanto se le deben pagar salarios variables. El ideal es que ganen entre 5 o 6 veces su salario de acuerdo a resultados, aunque el estándar internacional es de 2 a 3 veces.”43 41

Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As. 42 Consideramos transparencia perceptiva, al fenómeno de introyectar la cotidianeidad al punto que ella se sucede sin alterar el estado habitual de la conciencia, y con ello, el comportamiento rutinario de una persona. Como dice Echeverría (1998), se trata de una actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, ejecutada con un umbral mínimo de conciencia y que es base de la acción humana. 43 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bs. As.

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2. La creciente importancia del clima organizacional. El clima laboral se describe a partir del estado o reacción emocional de cada persona en su interacción con otras, con las normas y directivas organizacionales e incluso con su espacio físico. En sí mismo es una resultante organizacional que influye y es influida por los estilos de liderazgo que en ella predominan, por los incentivos y medidas de motivación que en general las organizaciones articulan (Zalazar, 2009). Kreps (1995) relaciona el buen clima organizacional con las condiciones generadas por un estilo de comunicación terapéutica. Para el autor, este estilo de comunicación promueve para cada persona tanto un conocimiento a la vez que retroalimenta sus comportamientos y las imágenes y expectativas que los demás depositan en ella. La comunicación terapéutica es en sí misma una fuente de satisfacción pues se asocia con la humanización de las relaciones laborales, la disminución de las tensiones y de conflictos organizacionales. Varias son las características que debe reunir este tipo de comunicación:
Empatía: implica comprender e involucrarse en los sentimientos de la otra persona.
Confianza: dentro de una relación interpersonal es sinónimo del respeto que la otra persona tiene de nuestras necesidades y deseos.
Honestidad: refiere a la intención de sinceridad y de franqueza contenidas en el mensaje.
Validación: parte de una actitud de escucha atenta y de respeto.
Cuidado: parte del nivel de implicación emocional que las personas se dan entre Nuestra evidencia empírica refuerza a los conceptos que definen el clima de trabajo, pues encuentra sus fundamentos en las políticas de comunicación y en la acción de los líderes. La información vertida por las encuestas ya nos señalaba la preferencia a considerar al clima laboral como un indicador válido en la evaluación del impacto del talento. Esta percepción se confirma en las entrevistas tomadas a los especialistas. Como dicen las mismas: “- El talento se concibe a partir de políticas diferenciadas que atienden las necesidades individuales. Entonces un cajero si bien no hará grandes progresos en la escala de jerarquía es considerado en sus necesidades y capacidades. La comunicación en este contexto es muy importante, y en las mejores empresas se implementa el feedback personalizado, cara a cara. Entonces la evaluación de desempeño es reemplazada por el feedback hacia el colaborador, con una regularidad de 4 veces al año. - Se trabajan las expectativas de los empleados, de manera de incluirlos en el proyecto de empresa. - ..las empresas suelen trabajar una propuesta de valor, esto es, cada seis meses se renuevan las propuestas a los empleados. Esta percepción ha sido avalada por la opinión de 100.000 colaboradores. - Definitivamente. Los empresarios comienzan a tomar conciencia que quienes implementan mejores prácticas obtienen mayores rentabilidades. - Nosotros hemos comprobado que hay una correlación positiva entre un buen clima organizacional y los resultados de un negocio. - Es notable que aquellas empresas que mejor clima despliegan pueden trabajar mejor en tiempos de crisis, cuentan con mayor compromiso y herramientas para superarlas.

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- La gestión del talento produce una mejora en los indicadores de recursos humanos, sea rotación, ausentismo, etc.”44 “.. el clima es uno de los factores de retensión, y cada vez más sobre todo con las nuevas generaciones, sobre todo porque la cuestión de lo sensual, del buen momento del buen pasar, de la experiencia, hacen que el clima opere como un elemento nodal a la hora de la retensión.”45 A partir del contenido de las entrevistas realizaremos una serie de observaciones y reflexiones. En primer lugar, observamos que las empresas plantean un sistema comunicacional que construido en base a políticas diferenciadas, un liderazgo que propone transparencia y honestidad en el trato, y sistemas de evaluación formales como la evaluación del desempeño, que tienden a otorgar un clima de equidad. El clima organizacional es utilizado como un indicador de performance clave en la gestión del talento. Los beneficios percibidos incluyen tanto a la motivación del plantel, como a los beneficios financieros obtenidos. En términos de los especialistas, los accionistas han significado al clima organizacional como variable idónea asociada a la rentabilidad. La capacidad retentora del clima laboral se relaciona con la identificación en las preferencias de los jóvenes talentos. La relación talento – empresa forma parte de un proceso de reciprocidad , que nos permite pensar en una nueva forma de construir el contrato psicológico. 3. La posmodernidad como contexto de las relaciones sociales. El perfil etario del talento responde en buena parte a la llamada generación Y, signada por los valores de la posmodernidad. Según Polanco la posmodernidad es un emergente de la crisis de la modernidad, de las nuevas tecnologías y de la globalización. El pensamiento posmoderno propone una apertura hacia la diversidad, rechazando la homogeneización y la convergencia. Ello implica abandonar nuestras viejas certezas para sumergirnos en un juego de lenguajes sin respuestas. Desde la reflexión filosófica, Polanco nos muestra cómo la noción de metalenguaje, representativo de un estilo homogeneizante en el pensar, es reemplazado por la multiplicidad lingüística: “No existe un "lenguaje de primer orden" o metalenguaje al que todos los demás lenguajes se reduzcan en última instancia, como creían el racionalismo o el empirismo. Existen multitud de lenguajes ―de "juegos de lenguaje" diría Wittgenstein―, cada uno con su propio conjunto de reglas de funcionamiento y de aplicación” (Polanco, pág. 2). El posmodernismo ha roto los lazos que unían al individuo con lo social, en tanto fuente de respuestas, de contención, y de certezas mínimas. El hombre, preocupado por sí mismo, gira de manera obsesiva hacia su individualidad en un constante autoobservarse, tratando de adaptarse al vértigo de los cambios “determinados” por las nuevas tecnologías, los nuevos modos de trabajar, o las nuevas maneras de (no) relacionarse. De allí que el hombre posmoderno exprese una permanente crisis de

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Extractos de entrevista con el Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 45 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.

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identidad. Los fines individuales prevalecen incluso en la construcción de objetivos colectivos. En síntesis, el estado de fragmentación e individualismo se entrelazan con la gestión del talento. La posibilidad de obtener respuestas de pertenencia de largo plazo, al estilo de lo sucedido con las generaciones anteriores, se diluye en la tendencia a construir carreras personales. Las organizaciones, pueden servir de atractor inicial e incluso de receptáculo de desarrollo del talento, pero ello no garantiza la permanencia del mismo. Aquí tomamos la referencia de una de nuestras entrevistas que refiere a los desafíos de la retensión del talento: “..existen empresas que son llamadas “escuelitas” con alta capacidad de captación pero que no pueden retener a su personal. Los colaboradores mismos lo saben y utilizan a estas empresas como entrada para otras mejores.”46 4. El crecimiento de las redes sociales. Las estrategias de retensión deben enfrentar el hecho que las personas con talento han multiplicado sus oportunidades de obtener empleo o mejorar su situación relativa. Si sumamos a ello las tendencias señaladas de ruptura del contrato psicológico, de individualización y construcción de carreras personales, diremos que la complejidad medioambiental convierte en insuficientes los esfuerzos de las compañías por retener a su personal clave durante períodos prolongados. 4. Conclusiones preliminares Nuestro objetivo es poder simular en función a nuestros datos y a la información obtenida, una serie de modelos de talento que reflejen el estado de transición desde el paradigma individual hacia el colectivo. Tomaremos como punto de partida la noción de talento individual desplegado en el contexto de las organizaciones y trabajaremos sobre ella los cambios producidos. A partir de una serie de variables identificadas en nuestra investigación, construimos un cuadro comparativo de ambas posturas del talento, cuyo objetivo es comprender el paradigma en transición en la gestión del talento. Metodológicamente hemos obrado a través de la inferencia de la información obtenida en nuestras encuestas y entrevistas, del marco teórico elaborado y del análisis realizado. A continuación exponemos el mencionado cuadro: 4.1. Cuadro: estado de transición en el paradigma del talento Variables 1. Creatividad

2. Cualidades talento 3. Adaptación cultura 4. Liderazgo

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del

a

la

Talento Individual Creativo: propone ideas originales. Ruptura de las convenciones sociales. Su propósito es la concreción de las ideas. Relativo grado de adaptación de las ideas al contexto o problemas presentes. Preferentemente innatas, biológicas, heredadas. En función de sus propias necesidades y deseos. Cualidades implícitas. Surge como resultado de sus competencias superiores. Reconocimiento informal de sus pares. El grado de reconocimiento formal dependerá de su nivel de adaptación cultural. Liderazgo

Talento Integrado Innovador: ajusta sus ideas a los fines organizacionales. Propone mejoras. Se orienta a la solución o anticipación de problemas concretos. Innatas pero perfeccionadas por las diversas instancias de capacitación corporativas. En función a las necesidades del equipo de trabajo. Cualidades implícitas y desarrolladas por la organización. Reconocimiento formal e informal de sus pares. Liderazgo integrado.

Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina.

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5. Orientación del liderazgo 6. Capacidad para trabajar en equipo

individual. Predomina la orientación a las tareas. Escasa. Tendiente a la centralización. Delega tareas menores. Ejemplo: talento emprendedor.

7. Orientación básica del comportamiento 8. Capacidad para afrontar situaciones inciertas

Disruptivo. Crea y sigue sus propias reglas. Alta. Propenso al riesgo (Pavesi, 2000).

9. Decisiones

Intuitivas. Integra componentes racionales y emocionales. Autoconfianza, autovaloración , iniciativa, orientación al logro de objetivos, promotor del cambio.

10.Inteligencia emocional

11. Estrategia de desarrollo del talento

Predomina el autoaprendizaje. Fuente de conocimientos tácitos que no puede ser absorbida debidamente por la organización. Herramientas empleadas: mentoring, enriquecimiento del puesto, plan de carrera, delegación de tareas, autodesarrollo. Temporalidad en el desarrollo: corto y mediano plazo.

12. Estrategia de retensión del talento

Renovación de los estímulos. Ello comprende logros, incentivos monetarios desafíos personales y laborales.

Equilibrio entre la orientación a las personas y a las tareas. Bien adaptado al trabajo en equipo. Genera consensos. Promueve el desarrollo de los colaboradores. Ejemplo: administrador. Adaptativo. Negociador. Medio - baja. Toma riesgos calculados (Kahneman y Tvesky) Racionales. Mayor presencia del componente analítico. Autoconfianza, autovaloración, capacidad de adaptación, flexibilidad, comportamiento innovador, capacidad de resolver conflictos y trabajar en equipo. Predomina el aprendizaje dirigido. Mayor capacidad de codificar los aprendizajes y transferirlos al grupo de trabajo. Herramientas empleadas: rotación en el puesto, coaching, mentoring, plan de carrera, capacitación, evaluación del desempeño. Temporalidad en el desarrollo: mediano y largo plazo. Creación de ambientes favorables al desarrollo. Se hace foco en el clima laboral, la seguridad psicológica, la tolerancia al error y al fracaso (resiliencia).

Fuente: elaboración propia.

Conceptualizaremos las variables y su comportamiento de modo de alcanzar una mayor comprensión sobre las premisas vertidas en el cuadro. En primer lugar hallamos una fuerte distinción en el componente creativo del perfil. El talento individual responde en mayor grado a la definición de persona creativa, pues su compromiso está dado en la producción de ideas originales propias, en tanto que la relación con el contexto de estas ideas suele variar. En cambio el talento integrado se define como innovador por su capacidad de contextuar las ideas, aunque ellas no encuentren un alto grado de originalidad o compromiso personal. La distinción entre un perfil creativo y otro innovativo, consideramos que es determinante en la construcción del perfil del talento, pues repercute en la mayoría de sus cualidades. Decimos entonces, que mientras la orientación básica del talento individual es hacia la disrupción, esto es, promueve el cambio e generando quiebres (Echeverría 1998) en el

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paradigma vigente, el talento integrado suele conciliar sus intereses con los del contexto. De este modo hallamos que el talento individual posee una menor capacidad de adaptarse a las convenciones culturales que el talento integrado. Una segunda distinción relevante surge al comparar los perfiles de liderazgo propuestos para cada tipo de talento. El liderazgo ejercido por el talento individual estará dado en una disposición tácita (Davenport, 2001), producto de sus propias capacidades, la autovaloración y el reconocimiento de su entorno. En cambio, el talento integrado demostrará un comportamiento deliberado en el arte de liderar, producto del entrenamiento corporativo. En función de estas predisposiciones, el primer estilo de liderazgo, conforme a su estructura de comportamiento, privilegiará el logro de las tareas por sobre el trato con las personas, en tanto que en el segundo estilo podrá equilibrar la dimensión tareas con la dimensión personal. En términos de Sallenave (1995) el óptimo estaría dado en el logro de altos desempeños en ambas dimensiones, razón que viabiliza al talento integrado. Desde estos postulados se evidencia que el talento integrado se halla mejor adaptado a liderar o trabajar en equipo que el talento individual. En la opinión de los especialistas, la gran diferencia en la concepción del talento está dada en sus virtudes colectivas. Como dicen las entrevistas: “…el mayor gap está dado en la incapacidad de trabajar en equipo. Esta incapacidad suele ser decisiva en las corporaciones que privilegian el desarrollo de líderes.”47 En este marco, Argentina encuentra graves deficiencias en el desarrollo de competencias, como dice la entrevista: “-se pasa de la persona al equipo. - si de la persona al equipo, estamos asistiendo al proceso de transición, que sigue con la pobre tecnología de gestión en Argentina.”48

La tercer área de distinción que trazamos es la toma de decisiones. Derivado de la estructura de orientación creativa e innovadora, se desprende que el talento individual tenderá a procesar la información a partir de la combinación de componentes cognitivos y no cognitivos. Este rasgo es propio de las llamadas decisiones intuitivas, mezclan de elementos racionales y emocionales. Herbert Simon, un estudioso del tema define el término “racionalidad intuitiva” para describir la relación entre el pensamiento y las emociones. Simon afirma que las emociones cumplen una función selectiva en el proceso de razonar. Ello deriva en procesos intuitivos, definidos estos como impulsos que actúan sobre la racionalidad decisoria de la persona, y que de hecho obra como un factor de reconocimiento de patrones basado en experiencias anteriores. Es decir que lo que llamamos intuición es el producto de nuestra acumulación de experiencias y discernimientos o como dice Simon, "el experto podrá atacar un problema intuitivamente y el novato requerirá una penosa búsqueda. " (Simon, 1971, página 39). La capacidad de tolerar la incertidumbre está dada por la relación del talento con las reglas. Interpretamos que el talento individual tiende hacia un menor ajuste de su comportamiento con patrones normativos o sociales establecidos. De esta escasa referencia surge su capacidad de tolerar lo incierto, pues en cierto modo su misma capacidad creativa lo promueve. En cambio, el talento integrado debe tomar en cuenta la referencia normativa en su modo de actuar, de allí que estructure su comportamiento con flexibilidad siempre y cuando exista un marco de referencia. La ausencia del mismo puede ocasionar su parálisis, pues su poder de iniciativa se halla menguado. 47 48

Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.

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La inteligencia emocional complementará la racionalidad predominante. Mientras el talento individual asume un control individual pero no colectivo, el talento integrado resignará buena parte de su modo de procesamiento emocional en función a una mayor capacidad de control sobre el mismo y sobre su entorno. De este modo, se acrecentarán sus competencias en inteligencia emocional (IE), en particular aquellas vinculadas con el trabajo equipo. En cuarto lugar, las estrategias de desarrollo y retensión del talento tendrán a considerar las particularidades de cada uno de los perfiles del talento. El desarrollo del talento individual se distingue en forma sustantiva del talento integrado en el grado de autonomía relativo. Mientras el talento individual es, cuenta un alto componente de autoformación, el talento integrado recibe una planificada formación. Las estrategias de retensión tendrán en cuenta el nivel de autonomía relativa de cada tipo de talento. La retensión del talento individual tendrá como activador de la motivación, la renovación en las necesidades de logro (Robbins, 1994). En tanto el talento integrado demandará de un complejo entramado de acciones organizacionales de motivación, que tiendan a satisfacer en forma particularizada sus necesidades. En forma particular, la elaborada trama motivacional ha sido reflejada por Schein (1982) quien propone formar un marco perceptual motivacional construido en torno a los liderazgos, la tarea y el entorno, que tienda a la particulatización en la detección de las necesidades individuales. Entonces es propuesta del autor trabajar el ambiente motivacional considerando que:





Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona. Las necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos. El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que esta ha establecido con la organización. La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.

Si generalizamos, la tendencia hacia el tratamiento diferenciado deviene en estrategias cada vez más complejas de retensión del talento, cualquiera sea su tipología. En este marco, el clima laboral como indicador y emergente de las relaciones laborales, cuenta con una creciente relevancia en las oportunidades de obtener éxito en la retensión del talento.

4.2. Conclusión Si retomamos nuestras preguntas iniciales veremos que hemos avanzado en el poder establecer relaciones entre la gestión del talento y la construcción de ventajas competitivas. En nuestro proyecto original nos orientaban las siguientes inquietudes: ¿Qué es el talento? ¿Como se define? ¿Cuál es su significado? ¿Cómo se gestiona? ¿Cómo puede desarrollarse? ¿Cómo se evalúa y mide su impacto? ¿Qué relevancia adquiere en el logro de ventajas competitivas sostenibles? Concluimos en afirmar que el talento es definido a partir de un complejo sistema de competencias asociado a las definiciones de talento multivariado propuestas por Stemberg (1990; 1994; 2001), Renzulli (1978; 1992), Doménech Auqué (2004), Lorenzo García (2002; 2007). La tendencia hacia la particularización en la búsqueda en el perfil del talento o de un “talento a medida” de los requerimientos corporativos, provoca su escasez y exige repensar

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las estrategias de detección, desarrollo y retensión del mismo. Nuestra elaboración de dos modelos de talento esto es, el modelo del talento individual y el integrado, obedece a la necesidad de fijar parámetros de comparación en el marco de la transición hacia la cual evoluciona este concepto. La gestión del talento se ve complejizada en las fuerzas contextuales que presionan hacia una mayor competencia por un recurso escaso, valioso y de costoso desarrollo. Si bien la asimetría en la relación individuo – empresa se mantienen, es cierto que las lógicas social, humana y financiera deben hallar nuevos puntos de optimización. Desde las recientes tendencias, se presenta un nuevo modelo de talento más comprometido con los logros colectivos, aunque quizás menos autónomo y creativo. Si razonáramos en términos ajedrecísticos, diríamos que se ha dado un intercambio de valores, entre la soledad creadora pero impredecible del talento individual por la predictibilidad y adaptabilidad del talento integrado. Las ventajas percibidas en el talento se corresponden con su potencial de lograr ventajas competitivas sostenibles. En primer lugar, el talento es considerado en forma creciente, como un factor estratégico, aunque aún “se habla mucho y se hace poco” en término de uno de nuestros entrevistados. Se interpreta que una estructura de talentos o que recluta talentos en puestos claves, logra consolidar un sistema de competencias colectivas de muy difícil imitabilidad o sustituibilidad en el corto o mediano plazo (Leonard – Barton, 1992). El talento, entonces, se transforma en un intangible organizacional que provee de ventajas competitivas sostenibles. Como afirma la entrevista: “correcto, aquellas empresas que perciben la gestión de intangibles generan ventajas competitivas. Entonces el modelo cierra en la comunicación, que realimenta el clima y este al talento. El talento es a su vez, fuente de ventajas competitivas. Aquellos empresarios que perciben a otros que han logrado obtener un mayor desarrollo, cuando quieren imitarlos es tarde, no es posible copiar eso en el corto plazo.”49 Hemos señalado en las concepciones teóricas, la evolución de la función de recursos humanos desde el perfil operativo hacia el estratégico. La gestión de los recursos claves crea la necesidad de planificar a futuro, pensando en el largo plazo, como asiento de la construcción de ventajas competitivas sostenibles. Como dice una experta: “Las empresas deben definir su Visión de cara al futuro, por ejemplo, pensando en el 2020 y a partir de allí definir las competencias necesarias para alcanzarlo. Esta definición de competencias dará el tipo de talento necesario para ello. De este modo el talento pasa de un concepto abstracto a una realidad tangible que es posible relacionar de manera directa con cada una de las estrategias que se definan como parte de la Visión 2020 (por ejemplo, incluso hemos tenido algún caso que están trabajando para el 2030, pero no es frecuente).”50

Si bien los impactos organizacionales del talento se perciben en término de oportunidades de aprendizajes y logros colectivos como productividad, calidad o eficiencia, es baja su vinculación a resultados financieros concretos. Creemos que ello obedece a una escasa capacidad de medir el impacto del talento, de aislar su aporte en el conjunto.

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Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestión de Recursos Humanos y del Talento 50

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En nuestra visión del Desarrollo Organizacional, podemos identificar que cada ciclo evolutivo de una empresa, se corresponde con un perfil de talento que se adapta a sus necesidades (Zalazar et al, 2008). Las fases iniciales de una organización o emprendimiento, requerirán una gran dosis de iniciativa, autonomía y creatividad. Por ello tendrán que contar con talentos individuales que busquen crear lo increado. Esta capacidad de pintar sobre la hoja en blanco es propia del talento de características disruptivas, con fuerte capacidad para soportar la incertidumbre. En tanto el crecimiento o la consolidación de las estructuras organizativas, propios de las fases estratégica o política de organización, demandarán en mayor medida de las cualidades de administrador del talento integrado. Esta idea del talento adecuado para cada contexto organizativa, diferencia al talento no solo en las demandas de cada organización sino en su estadío de evolución. Es entonces que consideremos que el talento se transforma en un factor generador de ventajas competitivas sostenibles en tanto provee de una estructura de capacidades diferenciadas ajustadas a los requerimientos evolutivos de las firmas. A modo de cierre dejamos planteada una inquietud, producto de nuestras indagaciones. Si bien se ha valorado como muy positiva la gestión de un talento integrado, desarrollado en función a políticas activas de recursos humanos, se plantea una disyuntiva de valores en torno a un exceso de preservación del status quo. Como hemos pensado, el talento integrado suele desplegarse en entornos organizacionales maduros, y realizan un gran aporte a la consolidación de los valores corporativos, pero también se plantea, desde la opinión especializada, la opción de renovar los valores a partir de la incorporación del talento externo. En el proceso de desarrollo del talento, encontramos fuertes limitaciones organizacionales, en particular en la adecuación de los mandos medios en las etapas de detección, desarrollo y retensión del talento. En cambio, es opinión fundada que la ausencia de liderazgos capaces, suele obrar en la actualidad como factor expulsor del talento.

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