ÍNDICE I. ASPECTOS GENERALES................................................................................................. 7 1.1.
GESTIÓN ......................................................................................................................................... 7
1.1.1.
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ........................................................................................... 8
1.1.2.
TIPOS DE GESTIÓN ............................................................................................................... 8
1.2.
DESARROLLO RURAL ................................................................................................................. 14
1.2.1.
DESARROLLO RURAL Y POBREZA ................................................................................... 14
1.2.2.
DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL ............................................................................. 15
1.2.3.
DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE.................................................................................. 16
1.2.4.
DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL. ............................ 17
1.2.5.
DIMENSIONES DEL DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL. .................. 18
1.2.6.
COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL........................................ 19
1.2.7.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TAREA DEL DESARROLLO RURAL ......................... 21
1.3.
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION .................................................. 22
1.3.1.
EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL ...................... 22
1.3.2.
EL EXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO ......................................................................... 23
1.3.3.
EL MARCO LÓGICO EN LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO ........................... 24
1.3.4. INTERVENCIÓN DE LAS FASES DE GESTIÓN EN EL CICLO DE PROYECTO Y LA GESTIÓN DEL DESARROLLO .............................................................................................................. 24 1.4.
LA GESTIÓN Y LA INGENIERÍA AGRÍCOLA. ............................................................................. 27
II. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA .................................................................................32 2.1.
PLANIFICACIÓN ........................................................................................................................... 32
2.1.1.
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN? ................................................................................................ 32
2.1.2.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN ................................................................................................. 33
2.2.
PROSPECTIVA .............................................................................................................................. 34
2.2.1.
¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA? ............................................................................................. 34
2.2.2.
¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA? .................................................................................. 35
2.2.3.
PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA.................................................................................... 35
2.2.4.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA .................................................................. 36
2.2.5.
TIPOS DE PROSPECTIVA ................................................................................................... 37
2.2.6.
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO ..................................................................................... 38
2.3.
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA................................................................................................. 39
2.3.1.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?...................................... 39
2.3.2.
PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. ................... 41
2.3.3.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ................................................................. 42
2.3.4.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ........................................... 42
2.3.5.
LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. ......................... 43
2.4.
METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ......................................................... 44
2.4.1.
EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO ...................................................................... 44
2.4.2.
EL MÉTODO MACTOR ......................................................................................................... 46
2.4.3.
EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL ....................................................................... 49
2.4.4.
EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER ............................................................................... 51
2.4.5.
EL MÉTODO DEL ESCENARIO ........................................................................................... 54
2.4.6.
EL MÉTODO DELPHI............................................................................................................ 61
2.4.7.
MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI ................................................................................ 66
2.5.
LA PROSPECTIVA EN EL PERU ................................................................................................. 68
III. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO .........................................................................................72 3.1.
DIRECCIÓN ................................................................................................................................... 72
3.1.1.
¿QUÉ ES DIRECCIÓN? ........................................................................................................ 72
3.1.2.
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN: ........................................................................................ 73
3.1.3.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ..................................................................................... 74
3.1.4.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ......................................................................................... 74
3.1.5.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN ........................................................................................ 75
3.1.6.
PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN ..................................................................................... 76
3.1.7.
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN ................................................................................................. 76
3.1.8.
NIVELES DE LA DIRECCIÓN ............................................................................................... 77
3.1.9.
EL DIRECTOR....................................................................................................................... 78
3.2.
LIDERAZGO .................................................................................................................................. 80
3.2.1.
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? .................................................................................................. 80
3.2.2.
PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO. ........................................................................................... 80
3.2.3.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ........................................................................................ 81
3.2.4.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO .......................................................... 81
3.2.5.
TÉCNICAS DE LIDERAZGO ................................................................................................. 82
3.2.6.
TIPOS DE LIDERAZGO ......................................................................................................... 83
3.2.7.
ESTILOS DE LIDERAZGO .................................................................................................... 84
3.2.8.
LIDER..................................................................................................................................... 84
3.3.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO .......................................................................................................... 85
3.4.
COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS ................................................................................ 86
3.5.
CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR ..................................................................................... 87
3.5.1.
EXPERIENCIA Y RESULTADOS ......................................................................................... 87
3.5.2.
VISIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................................... 88
3.5.3.
SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA ................................................................................ 88
3.5.4.
BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERÉS ....................................................................... 88
3.5.5. CLARA
COMPETENCIA DE RELACIONARSE CON OTROS Y COMUNICARSE EN FORMA 88 2
3.5.6.
INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................................................................................... 88
3.5.7.
PREPARACIÓN PARA SER UN DIRECTOR ....................................................................... 88
3.5.8.
EL DIRECTOR COMO LÍDER .............................................................................................. 88
3.6.
FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LÍDER ........................................................................ 89
3.7.
EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL........................................................... 89
3.7.1.
EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIÓN DE UNA OBRA: ..................................................... 90
3.8.
LA DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL ................................... 90
3.9.
LA DIRECCION EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL. ................................................ 90
3.9.1.
CAPACIDAD TÉCNICA......................................................................................................... 91
3.9.2.
APTITUDES. ......................................................................................................................... 91
3.9.3.
ACTITUDES. ......................................................................................................................... 91
3.9.4.
HABILIDADES. ..................................................................................................................... 91
3.9.5.
LIDERAZGO ......................................................................................................................... 93
IV. LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................................96 4.1.
ASPECTOS BÁSICOS .................................................................................................................. 96
4.1.1.
GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIÓN ............................................................. 96
4.1.2.
DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 96
4.1.3.
ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES................................................ 97
4.1.4.
PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................................. 98
4.1.5.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 98
4.1.6.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 100
4.2.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN........................................................................................................ 100
4.2.1.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU FINALIDAD ..................................................................... 100
4.2.2.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU ESTRUCTURA ............................................................... 100
4.2.3.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN: ................................... 103
4.2.4.
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG´S) ................................................. 103
4.2.5.
ORGANIZACIONES RURALES. ......................................................................................... 104
4.3.
LOS ORGANIGRAMAS ............................................................................................................... 105
4.3.1.
CUADRO DE ORGANIZACIÓN-ORGANIGRAMAS............................................................ 106
4.3.2.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS. ............................................................................................ 107
4.4.
TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO.............................................................................................. 111
4.4.1.
TRABAJO EN GRUPO ........................................................................................................ 111
4.4.2.
TRABAJO EN EQUIPO ....................................................................................................... 111
4.5. 4.6.
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE................................................................................................. 115 DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ...................................................... 115
4.7.
ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL ............................................. 117
4.8.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN – PROYECTO ...................................................................... 120 3
4.9.
EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL ................................. 121
4.10.
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI. ....................................................................................... 121
4.11.
ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI ........................................ 122
V. LA PROMOCIÓN ........................................................................................................126 5.1.
ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL.......................................................... 126
5.1.1.
PROMOCIÓN ...................................................................................................................... 126
5.1.2.
RURAL. ............................................................................................................................... 126
5.1.3.
PROMOCIÓN RURAL ......................................................................................................... 126
5.1.4.
ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIÓN RURAL ....................................................... 127
5.1.5.
FINALIDAD DE LA PROMOCIÓN ....................................................................................... 128
5.1.6.
NIVELES Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS ..................... 129
5.1.7.
EL PROMOTOR RURAL ..................................................................................................... 130
5.1.8.
DIFUSIÓN RURAL .............................................................................................................. 132
5.1.9.
LA DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 132
5.2.
LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS .................................... 134
5.2.1.
LA COMUNICACIÓN. .......................................................................................................... 134
5.2.2.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SOCIAL .................................................................... 134
5.2.3.
TIPOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL ................................................................................ 135
5.2.4.
EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL ........ 136
5.2.5.
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIÓN SOCIAL ......... 137
5.3.
CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA ........................................................ 139
5.3.1.
CAPACITACIÓN .................................................................................................................. 139
5.3.2.
EXTENSIÓN EN EL DESARROLLO RURAL ...................................................................... 145
5.3.3.
ASISTENCIA TÉCNICA....................................................................................................... 147
5.4.
LA PARTICIPACIÓN SOCIAL ..................................................................................................... 148
5.4.1.
DEFINICIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIAL ....................................................................... 148
5.4.2.
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO ..................................................................................... 148
5.4.3.
CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL ..................................................... 148
5.5.
LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL .............................................. 149
5.6.
EJEMPLO DE APLICACIÓN ....................................................................................................... 150
VI. LA EJECUCIÓN ........................................................................................................161 6.1.
EL PROYECTO............................................................................................................................ 161
6.1.1.
¿QUÉ ES UN PROYECTO?................................................................................................ 161
6.1.2.
¿POR QUÉ TRABAJAR CON PROYECTOS? .................................................................... 161
6.1.3.
TIPOS DE PROYECTO. ...................................................................................................... 161
6.1.4.
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................... 163
6.1.5.
LA RAZÓN DE SER DEL PROYECTO ............................................................................... 166 4
6.1.6.
CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO .......................................................................... 166
6.1.7.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ................................................................................. 167
6.1.8.
ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO ........................................................................ 170
6.2.
LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................. 171
6.2.1. ¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS? .......................................................................... 171 6.3.
LOS RECURSOS EN LA EJECUCION ....................................................................................... 172
6.3.1.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN EN LA EJECUCIÓN ................................................ 172
6.3.2.
FUNCIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS ......................................................... 174
6.3.3.
TIPOS DE EJECUCIÓN DE OBRAS PUBLICAS ................................................................ 175
6.3.4.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL EN LA EJECUCIÓN .......................................................... 175
6.4.
PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS. ................................................................... 180
6.4.1.
APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO .................................................................................. 180
6.4.2.
DESIGNACIÓN DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE .......................................................... 181
6.4.3.
COMPATIBILIDAD .............................................................................................................. 181
6.4.4.
ENTREGA DE TERRENO POR LOS BENEFICIARIOS ..................................................... 181
6.4.5.
INICIACIÓN DE LA OBRA................................................................................................... 182
6.4.6.
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN ................................................................................ 182
6.4.7.
CUADERNO DE OBRA ....................................................................................................... 182
6.4.8.
CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES .................................................................... 182
6.4.9.
TRABAJOS PRELIMINARES .............................................................................................. 182
6.4.10.
MOVIMIENTO DE TIERRAS ............................................................................................... 183
6.4.11.
OBRAS DE CONCRETO ..................................................................................................... 183
6.4.12.
ALBAÑILERÍA ..................................................................................................................... 183
6.4.13.
INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y SANITARIAS ............................................................... 184
6.4.14.
SEGURIDAD EN OBRA ...................................................................................................... 184
6.4.15.
CIERRE DE OBRA .............................................................................................................. 184
6.4.16.
ENTREGA DE OBRA .......................................................................................................... 184
6.4.17.
MÉTODOS PARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE PROYECTOS (PERT-CPM) ................. 186
6.4.18.
EJECUCIÓN Y CONTROL PRESUPUESTAL .................................................................... 189
6.4.19.
DIFICULTADES PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS ....................................... 190
6.5.
ENTREGA FINAL DEL PROYECTO ........................................................................................... 191
6.6.
FACTORES DE ÉXITO ................................................................................................................ 191
6.7. LA EJECUCIÓN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD NACIONAL DEL AGUA. 195 VII. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ...............................................................................203 7.1 7.1.1 7.2
LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO ......................................................... 203 LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL ............ 205 EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO ............................... 205 5
7.2.1
ETAPAS ESENCIALES DEL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN .................................... 205
7.2.2
¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN? 206
7.2.3
LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO ....................... 206
7.3
EVALUACION.............................................................................................................................. 206
7.3.1
¿QUÉ ES EVALUACIÓN? ................................................................................................... 206
7.3.2
OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN ....................................................................................... 206
7.3.3
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS ............................ 207
7.3.4
TÉRMINOS SIMILARES A “EVALUACIÓN” CON LOS CUALES NO DEBE CONFUNDIRSE 207
7.3.5
LÓGICA DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 209
7.3.6
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN ............................................................ 210
7.3.7
FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN. ................................................................................... 210
7.3.8
ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN .................................................................................... 211
7.3.9
TIPOS DE EVALUACIÓN. ................................................................................................... 212
7.3.10
MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN ....................................................................................... 220
7.3.11
INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE RIEGO TECNIFICADO............. 222
7.3.12
EVALUACION DE LOS RESULTADOS .............................................................................. 225
7.4
.SEGUIMIENTO ........................................................................................................................... 226
7.4.1
¿QUÉ ES SEGUIMIENTO? ................................................................................................ 226
7.4.2
TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO .......................................................................................... 227
7.4.3
TIPOS DE SEGUIMIENTO .................................................................................................. 228
7.4.4
DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO .................................................................. 230
7.5
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE RIEGO. ........................................... 233
6
CAPÍTULO I ASPECTOS GENERALES
Las cinco habilidades de la gestión esencialmente para el éxito son la concentración, el buen criterio, la organización, la innovación y la comunicación. Michael Faraday.
El presente capítulo trata sobre aspectos básicos de la gestión del desarrollo rural, es decir los conceptos claves que luego se verán en el contenido del presente texto. Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión del desarrollo es la pobreza, definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de una población o grupo de personas específicas, sin tener tampoco la capacidad y oportunidad de como producir esos recursos necesarios. Sin duda la pobreza puede ser relativa y puede medirse de diferentes formas. La definición de pobreza exige el análisis previo de la situación socioeconómica general de cada área o región, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida dominante en ella. Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tiene mucho que ver con el mejoramiento de la calidad de vida de la población, el principal objetivo de la gestión del desarrollo es combatir la pobreza. Por tal motivo un proyecto de inversión es la recopilación de información necesaria para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino también una rentabilidad social y medio ambiental satisfactorio. A continuación, algunas definiciones sobre los aspectos básicos sobre la gestión del desarrollo rural. 1.1.
GESTIÓN Según Ivancevich (1996) La gestión se concibe como “El proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podría alcanzar”. Según Romero G. (2007:34) El primer aspecto a desarrollar en la gestión de un proyecto de carácter único es la definición de los objetivos básicos que deben alcanzarse y la filosofía que condiciona el proceso tanto en la forma como en el fondo. La gestión, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo organizado bajo una dirección, quien es el encargado de planificar y ejecutar acciones que involucran la administración de recursos económicos, financieros, humanos, 7
equipos y maquinarias, logísticos e infraestructura, para el logro de los objetivos planteados, se deben contemplar acciones de seguimiento y evaluación. La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto y concretar un proyecto. Toda gestión implica: Decidir acerca de: ¿Qué maniobras realizar?; ¿Cómo realizar?; ¿Quién los realiza?; ¿En qué espacios?; y ¿En qué plazos? Seleccionar paso a paso las opciones posibles y más adecuadas en el proceso de desarrollo (uso óptimo de recursos). Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones que se presentan. El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso, para lograr el objetivo. 1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN Se debe tener en cuenta el término gestión, para ver qué tan importante puede ser para la gestión de proyectos y concretar exitosamente los mismos. Según Romero G. (2007:30) La gestión integrada de proyectos de carácter único es la planificación, organización, dirección y control de los recursos de una organización para conseguir un objetivo. Así mismo, un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin específico, con un comienzo y objetivos claros, sujeto a tres "restricciones" principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestión podemos garantizar proyectos de calidad que puedan conllevar al mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural. 1.1.2. TIPOS DE GESTIÓN 1.1.2.1. Gestión social Consiste en el desarrollo integral de una persona dentro de una sociedad para mejorar su condición de vida y bienestar, es decir es el ejercicio de la promoción, administración, seguimiento de los llamados servicios sociales: salud, educación, vivienda, recreación, seguridad ciudadana y el desarrollo comunitario y otros afines y conexos. Darío R. (2012 :41) señala que en una perspectiva humanista la gestión social podría concebirse como el diseño, la puesta en vigencia, la administración, el seguimiento de las políticas y acciones destinadas al reconocimiento de la dignidad humana, sus atributos y derechos y el desempeño protagónico de los seres humanos en los procesos sociales, económicos y políticos del desarrollo nacional; así como de los recursos y servicios destinados específicamente a estimular y garantizar el desarrollo humano. 8
FIGURA N° 1.1 GESTION SOCIAL ORGANIZACIÓN COORDINACION (Democracia) Sensibilización. Movilización de los actores sociales y agentes para la gestión social. Formación de capacidades.
GESTION SOCIAL
PLANIFICACION (Participativa)
CONTROL SOCIAL (Transparencia)
Formación de capacidad. Acompañamiento y evaluación. Comunicación y transparencia. Articulación de las políticas públicas.
Formación de capacidades. Diagnóstico: Conocimiento crítico de la realidad. Planificación: Directrices, estrategias y proyectos. Articulación de las políticas públicas.
FUENTE: Guía Para la Formulación y Gestión de Planes de Desarrollo Rural Sostenible.
1.1.2.2. Gestión de proyectos En general podemos señalar que la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para la administración, planificación, formulación, ejecución y evaluación de proyectos de manera eficaz y eficiente, mejorando los límites de tiempo, costo, calidad y seguridad a un nivel de riesgo aceptable cumpliendo su finalidad para el cual se gestó. La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio, mientras que en las actividades de control se encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. 1.1.2.3. Gestión del conocimiento Se puede concebir como un modelo de actividades, con el fin de compartir información y conocimientos dentro de una organización, de un integrante a otro, para usar y desarrollar estos conocimientos y convertirlos en innovación, encaminándolos a la mejor consecución de los objetivos de la organización. IICA (2003:89) Dice que la gestión del conocimiento facilita la formulación de políticas, la planificación estratégica, la implementación de acciones y el 9
desarrollo de tecnologías para el desarrollo rural. En particular, la gestión del conocimiento fomenta la captura, sistematización, almacenamiento y diseminación de información pertinente y conducente a mejores prácticas de desarrollo rural. FIGURA Nº 1.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTION DEL CONOCIMIENTO
CONJUNTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
Implica ORGANIZACION
DESARROLLO UTILIZACION LOS CONOCIMIENTOS Poseen LOS COLABORADORES
UNA ORGANIZACION
Generan
VENTAJAS COMPETITIVAS
FUENTE: Elaboración propia.
1.1.2.4. Gestión de riesgos Es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
10
FIGURA Nº 1.3 GESTIÓN DE RIESGOS Identificar Evaluar riesgos
Analizar
Priorizar
Gestión de riesgos
Reducir
Controlar riesgos
Plantear solución Resolver
FUENTE: Elaboración propia.
1.1.2.5. Gestión ambiental Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental responde al cómo hay que hacer¨ para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente. Según la norma ISO 14001 dice que la gestión ambiental tiene como objetivo apoyar la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas ya que la gestión ambiental es uno de los tres pilares de la gestión sostenible. 1.1.2.6. La gestión de calidad. La gestión de calidad está basada en el mejor cumplimiento de los objetivos con eficiencia, efectividad, con participación de todos los miembros de la organización y visión compartida. Además, indica que, la gestión de desarrollo con calidad en el medio rural puede sintetizarse en: Manejar con eficiencia, habilidad y estrategia la planificación, dirección, organización, promoción, ejecución y evaluación. Garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto respeto a las capacidades de recarga de los ecosistemas y a los equilibrios ecológicos en el presente y futuro. 11
Garantizar el éxito de los proyectos, con impactos positivos (empleo, ingreso y mejores servicios). Contribuir sustancialmente a erradicar la pobreza en el medio rural, que constituye el fin último de los proyectos. Según Bardales Los principios fundamentales de la gestión de calidad de desarrollo rural son: Visión compartida y compromiso público y privado, compatible con los nuevos paradigmas del desarrollo humano sostenible. Eliminación de las barreras al cambio. Comunicación. Mejoramiento continuo y evaluación permanente. Motivación Capacitación y sensibilización institucional y social en estrategia de desarrollo y valores. Concentrarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del poblador. Concebir proyectos integrados, sostenibles y de impacto real. Reconocer al personal como el recurso más importante. El rendimiento de cada uno de los elementos de la gestión debe ser de calidad. Participación activa de los actores en todas las etapas del proceso. Voluntad política y social para un trabajo en equipo, ordenado y concertado. Optimización de recursos. 1.1.2.7. Elementos de la gestión de calidad. Como logros se consideran tres conceptos que debemos distinguir y se explican en forma sintética: Eficiencia.- Se define como la capacidad de disponer recursos para conseguir un efecto o resultado determinado, la eficiencia de un proyecto lo podemos ver cuándo se ha cumplido con el 100% de las metas físicas y el 100% del presupuesto. Eficacia.- Es la capacidad de alcanzar la ejecución de un proyecto tras la realización de una acción y por efecto de una gestión eficaz, se logran metas complementarias y en menor tiempo de lo programado. Efectividad.- La efectividad es la capacidad de lograr un efecto final deseado, esperado o anhelado. En el caso de los proyectos de desarrollo, se realiza la efectividad cuando se obtienen los resultados finales, es decir los impactos esperados o la eficiencia terminal, mejorar la calidad de vida de los beneficiarios del proyecto. 12
ELEMENTOS QUE CONTRIBUYEN EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL MEDIO RURAL. Los elementos que contribuyen en la gestión del proceso de desarrollo del medio rural son tres y los podemos ver en el siguiente esquema: FIGURA Nº 1.4 ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL. TECNICAS METODOS
(CONOCIMIENTO)
GESTION DE CALIDAD EN EL DESARROLLO RURAL CONCEPCION DE CALIDAD EN LOS PROYECTOS (MCVPR)
DESARROLLO HUMANO (VALORES, LIDERAZGO, COMUNICACIÓN)
FUENTE: Elaboración Propia
Elementos que van a contribuir en la gestión del proceso de desarrollo del medio rural: PRIMER ELEMENTO: Constituidas por las teorías y conocimientos técnicos. Las técnicas, métodos del proceso de gestión de cualquier proyecto o programa de desarrollo rural deben ser adecuadas a su realidad específica. Para ello es necesario conocer plenamente las características socio– culturales, económicas, el medio físico y otros factores de la zona en que se instrumentara el proyecto. Debemos mejorarlos y adecuarlos considerando la realidad especifica de su entorno, “los conocimientos no son para quien los crea si no quien los utiliza”. SEGUNDO ELEMENTO: La calidad en los Proyectos. Tener conocimiento de la efectividad de los resultados del proyecto, es decir, de manera durable y sin ayuda exterior, que se sintetiza en "conseguir resultados con visión y calidad". Por ejemplo, no ver el resultado de un canal de riego simplemente por la culminación de la infraestructura, sino por la utilidad efectiva que le brinda al campesino. Los ingenieros no debemos olvidar que el fin de un proyecto no son las infraestructuras, el fin de un proyecto es el
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mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, la infraestructura se constituye en el medio para alcanzarlo. TERCER ELEMENTO: Desarrollo Humano. El desarrollo humano implica las capacidades, las costumbres y los valores, la ética de cualquier sociedad. La identidad, la solidaridad, la honestidad, la responsabilidad, entre otros, son factores importantes a tener en cuenta en toda gestión del desarrollo rural. Los gestores y promotores del desarrollo deben tener el “sentimiento” consiente de gestionar bien los proyectos de ello dependerá poder combatir la pobreza. Toda organización promotora del desarrollo rural se constituye en un productor de servicios, es decir "vendedor de realizaciones", en la que cobra relevancia la capacitación y la práctica de una cultura del rendimiento, es decir, la efectividad terminal de proyectos; viendo al poblador rural como un "cliente", al cual se le debe brindar un servicio eficiente y efectivo. 1.2. DESARROLLO RURAL El desarrollo rural es un proceso localizado de cambio social y crecimiento económico sostenible, que tiene por finalidad el progreso permanente de la comunidad rural y de cada individuo integrado en ella. Según TRIVELI C. (2009:20) El desarrollo rural se puede entender como un proceso de transformación social, productiva e institucional cuyo objetivo es mejorar de manera sustancial y sostenible la calidad de vida de una población. Según GÓMEZ O. (2002) fija como objetivos la mejora de la calidad de vida de los habitantes del medio rural, que a su vez implica el incremento de los niveles de renta, la mejora en las condiciones de vida y de trabajo y la conservación del medio ambiente. 1.2.1. DESARROLLO RURAL Y POBREZA Según TRIVELI C. (2009:58), hoy es claramente reconocido que los hogares rurales para superar su condición de pobreza cuentan con opciones en los siguientes sentidos: el desarrollo agrícola, la vía del desarrollo rural no agrícola, la migración y la aplicación de Fondos de Solidaridad Social para casos de alta vulnerabilidad económica y social. La transformación productiva del territorio que se produzca por las acciones de desarrollo rural dirigidas hacia los núcleos pobres, está íntimamente ligada con las posibilidades de superación sostenida, viable de las condiciones de exclusión de la población rural y estas deben ser apoyadas por las políticas de los gobiernos nacionales y regionales.
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1.2.2. DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL El IICA (2003), lo concibe como un plan o el conjunto de proyectos que hacen los actores sociales y las poblaciones para que en ese espacio o territorio provoquen el cambio o el desarrollo físico o fisiográficos, económicos o sociales (el espacio puede ser una cuenca o provincia, distrito). En sentido amplio, el desarrollo territorial es la propuesta de un plan concertado entre el Estado, el sector privado y la sociedad civil, con la intención de articular e innovar las organizaciones e instituciones, los proceso productivos y económicos como componentes principales para le propuesta del desarrollo en un territorio determinado, con la finalidad de superar la pobreza y lograr el desarrollo humano equitativo, inclusivo y competitivo. Mendieta C. (2006:12), el objetivo del desarrollo rural territorial, es de una transformación productiva, institucional y social en un espacio rural determinado (un territorio), con el fin de incorporar a los pobres rurales a las oportunidades de ingresos y empleo generadas por un crecimiento local, regional y descentralizado, y, por tanto, reducir la pobreza rural. FIGURA Nº 1.5 GESTION DEL DESARROLO RURAL CONJUNTO DE ACTIVIDADES
GESTION
PROYECTOS
Y
MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL
DESARROLLO
RURAL
MENOR A 2000 HAB EN EL PERU MENOR A 5000 HAB SEGUN ONU
FUENTE: Elaboración Propia.
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FIGURA Nº 1.6 GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL Y EL CICLO DEL PROYECTO GESTIÓN DEL DESARROLLO
MISION
DIRECCIÓN
PROMOCIÓN
VALORES
VISION
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
FODA
MCVPR
PROYECTOS DE DESARROLLO
PLAN
ORGANIZACIÓN
Proyecto 1 Proyecto 2 . Proyecto n
EJECUCIÓN PUESTA EN MARCHA
ESTUDIO FASES DEL CICLO DEL PROYECTO
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Act ....1 Act.....2 . Act.....n
IDEA
OPERACIÓN
EVALUACIÓN
FUENTE: Elaboración Propia.
1.2.3. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE. Según el Instituto Internacional de Cooperación para la Agricultura (IICA) 2010. ONU (1987), señala que el desarrollo sostenible se basa en la definición planteada por el informe Bruntland, que lo define “como el proceso capaz de satisfacer las necesidades de la generación presente sin comprometerse la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas”. Desde esa perspectiva, el desarrollo económico y el uso racional de los recursos naturales están inexorablemente unidos en el tiempo y en el espacio. Sepulveda S. (2008:3) dice que el desarrollo rural sostenible (DRS), por su parte, comparte esas premisas y destaca el uso racional de los recursos naturales como elemento fundamental de cualquier estrategia de desarrollo, no solo por su importancia para las generaciones presentes y futuras, sino porque esos recursos constituyen uno de los activos más importantes del medio rural.
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FIGURA Nº 1.7 ELEMENTOS DEL DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE
SOCIAL (EQUIDAD)
MEJORAMIENTO DE VIDA DEL POBLADOR RURAL ECONÓMICO (RENTABLE)) )
MEDIO AMBIENTE (CONSERVACION)
FUENTE. Elaboración propia.
1.2.4. DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE CON ENFOQUE TERRITORIAL. Sepulveda S. (2008:6), señala que tradicionalmente se utilizó el término rural para caracterizar territorios cuya dinámica social y económica dependía predominantemente de la agricultura. Sin embargo, ese esquema ha sido suplantado, en la última década, por una visión que representa con mayor precisión la realidad del mundo rural latinoamericano. De hecho, el medio rural se ha poblado de múltiples actividades productivas no agrícolas, tal como la producción de artesanías, el turismo rural, servicios ambientales y un sinnúmero de servicios de apoyo a los anteriores, así como a la producción agropecuaria. Esto demuestra cómo la población rural ha modificado sus estrategias de sobrevivencia, diversificando fuentes de empleo e ingresos y, de paso transformando también el perfil de los territorios rurales. “Al concebir el desarrollo rural sostenible desde una perspectiva territorial lo que se pretende es que las metas del desarrollo se cumplan, armónicamente, en todo el territorio nacional. Esto es, la definición de un “Proyecto País” aspira a que la prosperidad rural cubra a la mayoría de la población, objetivo que se lograría fomentando la equidad, la promoción de oportunidades, la competitividad productiva, el manejo sostenible del ambiente, la estabilidad política y la gobernabilidad democrática. Dentro de este enfoque, el concepto de prosperidad tiene como referentes la superación de la pobreza y la garantía de la seguridad alimentaria.” IICA 2003.
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Sepulveda S. (2008:6) Señala que el desarrollo rural sostenible con enfoque territorial se concibe como un proceso que busca transformar la dinámica de desarrollo del territorio mediante una distribución ordenada de las actividades productivas, de conformidad con su potencial de recursos naturales y humanos. Tal perspectiva exige la puesta en marcha en el territorio, de políticas económicas, sociales, ambientales y culturales sustentadas en procesos descentralizados y participativos. Para precisar más ese concepto, se puede añadir que su objetivo es generar un cambio en las bases económicas y en la organización social, a nivel territorial, que sea el resultado de la movilización de las fuerzas sociales organizadas, de manera que se aproveche su potencial. Eso implica crear nuevos mecanismos de acceso a las oportunidades sociales, fortalecer la viabilidad económica territorial, la capacidad de inversión y de gasto de las instituciones públicas, así como asegurar la conservación de los recursos naturales. 1.2.5. DIMENSIONES DEL DESARROLLO RURAL CON ENFOQUE TERRITORIAL. El desarrollo se concibe como un proceso multidimensional e inter-temporal, enmarcado en cuatro elementos que son la equidad, la sostenibilidad, la competitividad y la gobernabilidad. FIGURA N°1.8 SISTEMA TERRITORIAL MULTIDIMENSIONAL AMBIENTAL Sostenibilidad
SOCIAL Equidad
DIMENSIONES DE DESARROLLO EN UN TERRITORIO
ECONOMICA Competitividad
POLITICO-INSTITUCIONAL Gobernabilidad
FUENTE: SEPULVEDA SERGIO, Gestión del Desarrollo Sostenible en Territorios Rurales.
La figura representa un sistema territorial compuesto por las cuatro dimensiones del desarrollo sostenible: social, económica, ambiental y político-institucional; así como, por las interacciones al interior de cada una de ellas y entre una dimensión y otra. El 18
espacio de interacción entre las dimensiones está representado por la sostenibilidad, equidad, competitividad y la gobernabilidad. También debe tenerse en cuenta que, en innumerables ocasiones, la interacción entre dimensiones es tan importante como la dimensión misma. Finalmente, es necesario recordar que el enfoque aquí desarrollado es solo una entre muchas posibilidades para estudiar una realidad tan compleja como el desarrollo rural. 1.2.6. COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL. En la siguiente figura se tiene una representación de la interacción de los componentes de la gestión del desarrollo rural en un determinado territorio. FIGURA Nº 1.9 COMPONENTES DEL DESARROLLO TERRITORIAL
A. PLANIFICACION PROSPECTIVA:
B. DIRECCION Y LIDERAZGO
Toma de decisiones de acciones futuras para el logro del MCVPR, con participación de la población
Comprende la conducción de accionar para el logro de los objetivos de calidad
GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL C. ORGANIZACIÓN
F. EVALUACION Y SEGUIMIENTO Asegurar el rendimiento de lo que se viene ejecutando y operando, verificar resultados.
E. LA EJECUCION Utilización de los recursos para plasmar y poner en operación al proyecto
Gestión del recurso humano dentro y fuera de la organización D. LA PROMOCION Proceso de motivación y concientización de personal técnico y la población beneficiario
FUENTE: Elaboración Propia.
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1.2.6.1. La Planificación. Planificación “consiste en tomar decisiones de acciones futuras, los cuales facilitan el logro de los objetivos y metas que permitirán alcanzar la misión. Define el ámbito de acción, el estudio de su problemática, el conocimiento y definición de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que permitirán formular y plantear objetivos específicos, las estrategias y un conjunto de alternativas para la toma de decisiones (actividades y proyectos), que permitan un mayor impacto al momento de implementarlas y ejecutarlas. 1.2.6.2. La Dirección. La dirección define el rumbo, se establece una clara visión que guie a los miembros de la organización, y los oriente sobre el papel que desempeña para alcanzar los objetivos en forma efectiva. 1.2.6.3. La Organización. La organización se concibe como el conjunto de personas que están comprometidas en los objetivos institucionales, encargados de pasar de los planes a la acción, con la participación de un líder. 1.2.6.4. La Promoción. Proceso de motivación para el desarrollo de los actores básicos, a fin de que los proyectos se realicen y operen en forma efectiva y por convicción. Esta acción también implica a los técnicos promotores de los mismos (ponerse la camiseta) Comprende: Comunicación. Promoción de los proyectos. Extensión y capacitación de los beneficiarios (clientes). La promoción implica, la transferencia de conocimientos y técnicas, que permita la competitividad y mejorar los niveles de vida de los pobladores. Tiene dos niveles, institucional y comunal. 1.2.6.5. La ejecución. La ejecución tiene que ver con la utilización de los recursos para poner en práctica el plan o el proyecto, a partir de los estudios que correspondan, comprende la construcción de las obras físicas y la puesta en marcha del proyecto.
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1.2.6.6. La Evaluación Y Seguimiento. Asegura el rendimiento de todo el proceso de gestión en concordancia con las metas planificadas, debiendo tenerse en cuenta los impactos o efectos previstos a favor de la población, tomando las acciones correctivas en el momento oportuno. Es así que la gestión del desarrollo rural se consiste como el conjunto de proyectos y actividades que contribuyen efectivamente a combatir la pobreza. 1.2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TAREA DEL DESARROLLO RURAL Según CONCYTEC considera los siguientes factores: 1.2.7.1. Políticas nacionales, regionales e institucionales La política nacional formula los planes integrales y programas de cada sector del país. La política agraria está formulada en relación con esta política nacional, de acuerdo con sus lineamientos socioeconómicos y sus marcos ideológicos. 1.2.7.2. Estructura social. Las estructuras sociales se encuentran constituidas por clases que son sectores dinámicos de la sociedad. Cada clase social se distingue por su participación dentro de la producción general de la sociedad y por las manifestaciones de conciencia de su realidad. Se distingue también por la proporción de su riqueza social que percibe y por los medios de producción que dispone. Estos medios son por ejemplo la propiedad de la tierra, la extensión de la misma y el acceso al crédito. 1.2.7.3. Factores culturales. Se manifiesta por el comportamiento de una persona o grupo en la sociedad. Incluye forma de vestir, el modo de trabajar la tierra, las creencias religiosas, la justicia social y formas de educación. 1.2.7.4. Participación de la población En el desarrollo rural es indispensable que la población participe activamente. El trabajo se debe orientar de tal modo que facilite la participación voluntaria de la población, no solo en la realización de los trabajos y tareas inherentes al desarrollo sino también en la fase de su planificación.
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Dentro de los sectores de la población se distinguen varios niveles: campesinos productores, mujeres y amas de casa, jóvenes y escolares, además de ancianos y trabajadores asalariados. 1.2.7.5. Barreras contra el cambio. Los valores socio-culturales pueden ser barreras contra el cambio social. La tradición cultural puede también encausar una actitud de desconfianza. Las formas de comunicación en las zonas rurales son diferentes a las zonas urbanas. Se debe comprender y usar las formas de expresión que utilizan tales comunidades. CONCYTEC (1993:125-127) 1.3. CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTION 1.3.1. EL CICLO DEL PROYECTO EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL En el ciclo del proyecto la meta no solamente debe ser lo físico ni lo presupuestal, por lo contrario la meta y la misión debe ser la producción eficiente y el mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural, diferenciándose claramente el medio (tecnología y la infraestructura) y el fin del proyecto (mejora de calidad de vida del poblador rural), considerando que el ciclo de un proyecto concluye cuando el productor opera el proyecto y ha obtenido las utilidades, con lo cual va a satisfacer sus necesidades básicas y no como lo entienden algunos técnicos, en la etapa de ejecución, donde se realiza la inauguración del proyecto, como se hace generalmente, lo que no contribuye a la efectividad del proyecto. La gestión del ciclo de proyecto es un término descrito para la gestión de actividades y procedimientos de toma de decisiones utilizados durante la vida y ciclos del proyecto (incluyendo tareas, roles y responsabilidades, documentos claves y opciones de decisión). Finalmente, la gestión del desarrollo rural territorial es el producto de la gestión de los proyectos y las actividades que se programen en el plan de ordenamiento territorial.
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FIGURA N° 1.10 CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIÓN GESTION DEL DESARROLLO RURAL
CICLO DEL PROYECTO
IDEA
PRE INVERSION
PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD
COMO ESTA SIN PROYECTO
POST
INVERSION
INVERSION
ESTUDIO DEFINITIVO EJECUCION EXPEDIENTE
EVALUACION PROCESO PROYECTO
EN
EL DEL
OPERACION EVALUACION Y MANTENIMIENTO
COMO ESTA CON PROYECTO DESPUES DE LA EJECUCION
FUENTE: Elaboración Propia 1.3.2. EL EXITO DEL CICLO DE UN PROYECTO El éxito del ciclo del proyecto depende de una adecuada planificación, un equipo competente y con buena voluntad, suficiente capacidad organizativa del equipo o de los organismos responsables de su realización, entre otros.
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FIGURA N° 1.11 EL ÉXITO EN EL CICLO DEL PROYECTO
Problemas reales abordados por el proyecto
Respecto de los compromisos de las diferentes partes
Adecuada planificación Equipo competente y con buena voluntad
Éxito de un proyecto Suficiente capacidad organizativa
FUENTE: Elaboración Propia. 1.3.3. EL MARCO LÓGICO EN LA GESTIÓN DEL CICLO DE UN PROYECTO COMISION EUROPEA (2004:20) El Marco Lógico es una herramienta analítica y de gestión que se utiliza (de una manera u otra) por la mayoría de las agencias de ayuda multilateral y bilateral, ONG internacionales y por muchos gobiernos socios. Por lo tanto, se debe dar énfasis a la aplicación del Marco Lógico en las diferentes etapas del ciclo de administración de un proyecto 1.3.4. INTERVENCIÓN DE LAS FASES DE GESTIÓN EN EL CICLO DE PROYECTO Y LA GESTIÓN DEL DESARROLLO A continuación se muestra una matriz, entre el ciclo de los proyectos y los componentes de la gestión del desarrollo, donde se muestra el grado de incidencia entre componentes y fases de cada uno.
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CUADRO Nº1.1 MATRIZ DEL CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION Ciclo de proyecto Idea Estudio Financiamiento Ejecución Puesta Evaluación en Fases de Marcha gestión Planificación XX XXX XX XXX X XX Dirección
X
XXXX
X
XXXX
XX
XX
Organización
XX
XXX
XX
XXX
XXX
XXX
Promoción
X
X
X
XXX
X
X
Ejecución _ X XX XXXX XX Evaluación XX XXX XX XXX XX FUENTE: Gestión del Desarrollo Rural del Ing. Ricardo Bardales Vassi.
XX XXX
En el presente cuadro se hace una relación del ciclo del proyecto con las fases de la gestión, marcando su intensidad de la relación de la siguiente manera: X: poca relación XX: regular XXX: relación alta XXXX: relación muy alta.
En la figura N°1.12 se muestra en forma gráfica los componentes de la gestión del desarrollo y la relación con el ciclo del proyecto.
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Figura N° 1.12 COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL VS. CICLO DEL PROYECTO
Fuente: Elaboración propia 26
1.4. LA GESTIÓN Y LA INGENIERÍA AGRÍCOLA. Para contribuir a la solución de la pobreza en el ámbito rural, la Ingeniería Agrícola tiene que ver directamente en la búsqueda de su disminución, contribuyendo con sus capacidades, mediante una adecuada gestión del desarrollo rural. El ingeniero Agrícola mediante sus conocimientos en el manejo de agua y suelo, construcciones rurales, gestión de desarrollo, medio ambiente, mecanización agrícola y energía, sus aptitudes para realizar estas tareas con éxito, la práctica y experiencia, así como sus actitudes, por su forma de actuar, la toma de decisiones, comportamiento humanista, cultivador de valores, carácter motivacional y liderazgo constituyen los aspectos importantes que van a contribuir a una adecuada gestión del desarrollo y con ello disminuir la pobreza en el ámbito rural. Una adecuada gestión del desarrollo consiste en tener una visión, estrategias de planificación, dirección, liderazgo, capacidad de organización, promoción, ejecución, evaluación y seguimiento acompañado de la gestión de proyectos. El ingeniero agrícola encaja perfectamente en este papel, por sus características multidisciplinarias, aptitudinales y actitudinales, es capaz de gestionar, planificar, formular, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo rural; promoviendo la práctica de principios básicos, valores, actitudes éticas y morales. De manera que en un determinado territorio podrá dirigir organizaciones de desarrollo tales como gobiernos regionales, municipios, ONG, |logrando desarrollar planes de ordenamiento territorial, identificando potencialidades y recursos, para luego mediante la zonificación ecológica económica e identificación de proyectos permitirán solucionar o atenuar la problemática de la pobreza, incrementando la calidad de vida en el sector rural. Tales proyectos, como de infraestructura rural, proyectos hidráulicos, saneamiento básico, vivienda rural, proyectos ambientales, energéticos, y mediante la gestión de los mismos se podrán concretar de manera eficaz, mejorando los límites de tiempo, costo, calidad y seguridad, asegurando así su buena calidad, logrando mejorar la calidad de vida del poblador rural disminuyendo la pobreza y contribuyendo al desarrollo rural. Ver figura N°1.13
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FIGURA Nº 1.13 LA GESTIÓN Y LA INGENIERÍA AGRÍCOLA.
ING. AGRICOLA
ES UNA PROFESION ORIENTADA A LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL:
PLANIFICACION DIRECCION Y LIDERAZGO ORGANIZACIÓN PROMOCION EJECUCION EVALUACION
IDEA
PROYECTOS: Irrigaciones Saneamiento Obras hidráulicas Alcantarillado Estudios de Impacto Ambiental y otros.
ESTUDIO FINANCIAMIENTO EJECUCION
PUESTA EN MARCHA
EFICIENTES Y DE CALIDAD OPERACION
MCVPR
Disminuir la pobreza
EVALUACION Y SEGUIMIENTO
DESARROLLO RURAL
FUENTE: Elaboración Propia
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GLOSARIO Calidad de vida: Es un concepto utilizado para evaluar el bienestar social general de individuos y sociedades por sí mismas, es decir, informalmente la calidad de vida es el grado en que los individuos o sociedades tienen altos valores en los índices de bienestar social. Eficaz, La palabra eficiencia proviene del latín 'efficialityly' que en español quiere decir: acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable Gestión de desarrollo: Es un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y lograr el desarrollo de las poblaciones a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento, donde los proyectos se constituyen en el factor clase. Influencia, es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular. Propósito, Una definición es una proposición mediante la cual se trata de exponer de manera unívoca y con precisión la comprensión de un concepto o término o dicción o si consta de dos o más palabras de una expresión o locución. Prospectiva: Enfoque que reconoce la creatividad del sujeto y la pluralidad de futuros posibles. Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solución propuesta). Riesgo. Grado de perdidas esperadas debido a la ocurrencia de un evento particular y como una función de la amenaza y la vulnerabilidad.
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BIBLIOGRAFÍA. ALBORNOZ BASAGOITIA, EDGAR: "Ordenamiento territorial en municipios rurales". Edit. Los Amigos del Libro. La Paz - Cochabamba, 1998. BARDALES VASSI, RICARDO: "Gestión de Calidad en el Medio Rural Andino: Un Reto del Siglo XXI", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, junio 2000. BARDALES VASSI, RICARDO: "ingeniería Agrícola y Gestión del Desarrollo", IX CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA AGRÍCOLA, Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. Lambayeque, 16-20 Octubre 2007. CENTENO VILCA, LEONARDO A.: "Planeamiento de Pequeños Proyectos de Riego para la Sierra Peruana en el Contexto de la Gestión de Calidad", Universidad Nacional del Altiplano. Puno, 2002. CLAVERÍAS HUERSE RICARDO: “desarrollo territorial y nueva ruralidad en el Perú”, Centro de Investigación, Educación y Desarrollo CIED, Lima, 2008. CONCYTEC: “Desarrollo Rural en la Región Andina de los Países del Cono Sur Latinoamericano”, Escuela de post grado Universidad Nacional del Altiplano. Puno, 1993. COMISION EUROPEA: “Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto”, oficina de cooperación europeaid, Bruselas. 2004 DARÍO UTRIA RUBÉN: “Gestión Social para el Desarrollo Humano”, Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca. Bogotá, 2012. ROMERO GESVIN: Gestión De Proyectos primera edición abril del 2007. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION “ISO” 9001 Y 14001 INSTITUTO DE PASTORAL ANDINA - l.P.A. "Allpanchis", Editorial APE, Cuzco, junio 1986. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA-sistema Estadístico Regional, "Puno Compendio Estadístico 2007", ODEI - Puno. INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERACIÓN PARA LA AGRICULTURA: “Desarrollo Rural Sostenible con Enfoque territorial”, Costa Rica, 2003. IVANCEVICH, "Gestión: Calidad y competitividad", I Edición, Madrid 1996. LESCANO SANDOVAL, JORGE – VALDEZ SENA, LUCIA – BELAUNDE SUAREZ, MANUEL – VEGAS GALLO, EDWIN: “Manual del Desarrollo Sostenible”, Universidad Nacional Federico Villareal, Lima, Perú 2009. MARTÍNEZ DE ANGUITA PABLO, “desarrollo rural sostenible”, Mc GrawHill/Interamericana de España, S.A.U., 2006. MENDOCA, S. - ARROYO, J. "Planificación: Para organizaciones de Desarrollo. (Herramientas Metodológicas)". Edit. RUTAS/|PES, Lima, 1993. MENDIETA, CLAUDIA, “Propuestas para una Economia rural competitiva e incluyente, en el marco de un desarrollo rural territorial”, Ediciones Nova Print SAC, Lima, 2006. 30
RENAULT ALBERTO ADIB : Guía para la formulación y gestión de planes de desarrollo rural sostenible – 2010 SANCHO COMINS, J. “Desarrollo Rural: De los Fundamentos a la Aplicación” Paraninfo-Thomson Learning, Madrid, 2002. SELLENAGE, “Gerencia y planeación Estratégica”, Editorial Norma, Bogotá Colombia, setiembre 1992. SEPÚLVEDA SERGIO. :Gestión del desarrollo sostenible en territorios rurales: métodos para la planificación COSTA RICA - JULIO DEL 200 TRIVELI, CAROLINA “Desarrollo Rural en la Sierra, aportes para el debate”, Biblioteca Nacional, Lima-Perú, 2009. BIBLIOGRAFIA DE INTERNET 1. PORTAL WEB: www.territorioscentoamericanos.org/gestion del desarrollo sostenible en territorios rurales/formato de archivo: PDF/Sergio Sepúlveda S. – San José, C.R.: IICA, 2008.416p. 2. Programa Desarrollo Rural Sostenible (PDRS) página web www.pdrs.org.pe diciembre del 2013 3. Programa IILA SICA de alta formación, “Manual de Gestión del ciclo del Proyecto enfoque integrado y marco lógico” página WEB : http://www.iila-sica.it/wpcontent/uploads/2014/05/Gestion-del-ciclo-de-un-proyecto-Manual-base.pdf
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CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA “No debemos esperar que el mañana ocurra, porque entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya creados u oportunidades que no podemos aprovechar”. Carlos Matus 2.1. PLANIFICACIÓN Según: CORTÉS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar: Define necesidad de recursos para conseguir objetivos Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados. Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito Establece prioridades Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos. 2.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN? Según: IZQUIERDO H., (2015), la planificación es el proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos) en forma sistemática y con el mayor conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en comparación con lo esperado, mediante retroalimentación organizada y sistemática. Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como deberá hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el estado final deseado. La planificación permite la coordinación de las actividades, asegura que se piense en términos de cómo sus acciones actuales impactarán el futuro; formaliza las actividades de toma de decisiones y control a través de la organización. En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo central o visión, los procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos, incluyendo el tiempo y lugar. 32
Según Martínez, L., (2009:14) planificar es el cálculo que precede y preside la acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación. Guzmán ,V cita a Miklos ,T la planificación es “proceso de reflexión sobre el qué hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado,” el cual se caracteriza “por el deseo de orientar el curso de acción que ha de adoptarse con el fin de alcanzar la situación deseada.” El proceso de planificación permite establecer un sentido de dirección, de rumbo y un ambiente propicio para una gestión empresarial, institucional o social, informada e innovador. 2.1.2. TIPOS DE PLANIFICACIÓN Se pueden definir cuatro tipos de planificación: 2.1.2.1. Planificación reactiva. Planear para el presente ineludible. La planeación ha existido desde que empezó la administración a perfilarse como disciplina, sin embargo en el principio era una planeación reactiva, ante los hechos que ya habían sucedido. 2.1.2.2. Planificación inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de análisis. Insuficiente para fenómenos complejos. Extrapolar tendencias del pasado. Por ello se volvió una planeación que no concretaba en acciones el proceso. 2.1.2.3. Planificación estratégica. La planeación estratégica trajo un nuevo aliento a la administración, que requirió también de volverse estratégica. Sin embargo, se trabajaba en una sola parcela, la que tenía que ver con la empresa, y la planeación se ceñía a problemas de carácter estándar y soluciones tradicionales, frente a problemas cada vez más difíciles en situaciones que determinaban desde afuera lo que se deseaba resolver adentro. 2.1.2.4. Planificación prospectiva. Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinámica en los parámetros centrales de cada sistema complejo. La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las acciones que desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafíos acerca de cómo se construye el futuro a través de las acciones presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros posibles no
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solo están comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los procesos posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables. 2.2. PROSPECTIVA 2.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA? Según Guzmán V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que desde su punto de vista metodológico, puede ayudarnos a construir conclusiones siempre provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (fiabilidad y validez) puede ayudarnos a determinar un futuro empírico, representado como lo más cercano a la realidad futura Según Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa más por brindar alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que sucederá irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no se valoran por la precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino por la participación, creatividad y visión integradora que encierran. Según la OCDE, consiste en “un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales". Según Medina Ortegón: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector público, privado, académico y social, que comparte una serie de metodologías, prácticas, valores, derechos y responsabilidades para la reducción de la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas. FIGURA Nº 2.1 LA PROSPECTIVA Anticipación Prospectiva Construcción de futuro
Fuente: Elaboración propia.
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2.2.2. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA? La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de ese futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata de ayudar a construirlo. En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para el desarrollo de un país, región, provincia, etc. a través de estrategias y proyectos de desarrollo y ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos. Ver figura N°2.2 FIGURA Nº 2.2 PROSPECTIVA - ¿POR QUÉ HACERLA? ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA? Aceleración del Cambio. Disminución de la Incertidumbre. El futuro no está escrito en ninguna parte, la podemos hacer. PROSPECTIVA
Que el futuro sea la razón del presente. La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a construir. Proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo.
Fuente: Elaboración Propia
2.2.3. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA Su propósito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones acertadas hoy y en cada momento, a través de sus métodos que nos obligan a prever o anticipar oportunidades y amenazas y considerar cómo controlarlas. El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus consecuencias, y basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias.
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2.2.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA Según Miklos T y Tello M. Elena (70: 2007), estos elementos van más allá del simple instrumental técnico y en realidad conforman la estructura misma de la prospectiva como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del mañana. Esta descripci6n mantiene un carácter práctico y trata de contribuir con aquellos que creen en la apertura del futuro yen la posibilidad de alcanzarlo; brinda líneas orientadoras para diseñar, desarrollar y valorar los estudios prospectivos, mismos que trascienden el mero logro de objetivos al propiciar un proceso formativo de aprendizaje y desarrollo a nivel individual y grupal. 2.2.4.1. Visión Holística Según Miklos T. y Tello M. (70: 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro que se desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo, necesariamente se debe enfocar la atención tanto hacia un conjunto muy definido y a las partes que lo integran, como a la interacción entre estas. Es decir, se requiere "mirar sistémicamente" cada elemento con sus propiedades y el rol que desempeñan en el marco del todo. 2.2.4.2. Creatividad Según Rodríguez M. (20: 1985), la creatividad tiene dos características esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de algo nuevo y el que este algo sea valioso. La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas, implica varios de los elementos que se presentan en el cuadro 2.1. En este se ilustran también algunas de sus relaciones con aspectos relevantes de la prospectiva. CUADRO N° 2.1 CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD Poder de la fantasía que trasciende a la realidad. Capacidad de descubrir relaciones entre las cosas. Sensibilidad en la percepción Cierto grado de inquietud y anticonformismo. Facilidad para imaginar hipótesis. Audacia para emprender nuevos caminos.
PROSPECTIVA Estrategias y construcción del futuro. Visión holística, imágenes futuras, modelo de la realidad. Confrontación futuro – presente factibilidad. Actitud hacia el futuro. Futuros deseables y posibles Finalidad constructora de la prospectiva.
Fuente: Rodríguez, Mauro, "Psicología de la creatividad", Manual de Seminarios PAX. 36
Vivenciales,
2.2.4.3. Participación y cohesión Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participación se promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas. 2.2.4.4. Preeminencia del proceso sobre el producto. A partir de estas dos premisas se califican los resultados como exitosos o deficientes. Esta actitud -explícita o implícitamente- comprometida con el producto, ha dejado de lado numerosas aportaciones, fundamentalmente en el campo de la prospectiva. Esto subsiste por la prioridad que se ha venido otorgando, en otras áreas de conocimiento, al logro exacto de los propósitos, a su cuantificación y al convencimiento de que solo 10 mensurable vale la pena. 2.2.4.5. Convergencia – Divergencia Se trata de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El desafío del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratégico de los ideales (convergencia). La convergencia - divergencia constituye un proceso iterativo en prospectiva. 2.2.4.6. Finalidad constructora Como se ha venido señalando, la prospectiva no radica exclusivamente en imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho más allá; rebasa los estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en vía constructora del futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente para contestar a la pregunta ¿qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del cambio a enfrentar constantemente. Por otra parte, es importante definir el alcance de la prospectiva, el "¿hasta dónde llega?". La respuesta requiere de dos planos: conceptual y práctico. 2.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parámetros científicos. Su premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que
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provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de conocer el futuro. Prospectiva Crítica: Crea problemas relacionados a el porqué las cosas son como son y no de otra forma y por qué tomamos el estado actual de la cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica es su capacidad de ofrecer 2.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre otros, pudiéndose resumir en las siguientes. 2.2.6.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada. Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes: primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo no se tiene interés en realizar algo, el futuro resulta ineludible. Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirán más tarde en la política “de la mala suerte” o “la culpa la tiene las demás”. 2.2.6.2. La actitud reactiva: Política de apaga fuegos. Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene información y las resoluciones, no sirven más que para responder a lo inmediato. Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja “adopción” y no en la “adaptación” 2.2.6.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios. En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente. Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
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2.2.6.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio. Implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los futuros, con objeto de tomar en cuenta la acción individual y colectiva que pueda modificarlos. Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y comenzar a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad y voluntad para influir sobre el futuro. FIGURA N°2.3 ACTITUD FRENTE EL FUTURO LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Inactiva
Consiste en no hacer nada.
Reactiva
Consiste en reaccionar inmediatamente.
Pre-activa
Consiste en prever el futuro.
Proactiva
Consiste en analizar las posibles opciones.
Fuente: Elaboracion Propia
2.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA 2.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA? Según GUZMÁN V. (61: 2013), el concepto de planificación prospectiva fue creado por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo de su país y, sobre todo, con la intención de encontrar una herramienta estratégica que les permitiese avanzar más rápido y dirigir de una manera más informada la reconstrucción de la posguerra. La planificación prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de elección. La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
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incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el futuro, anticipándonos a los eventos que se presentaran. Según ASTIGARRAGA E. (12: 2010), es un proceso sistemático, participativo, de construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntas. Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de decisiones en las organizaciones, por ello se hace necesario el uso de herramientas que permitan manejarla, desde este punto de vista la prospectiva se constituye en una herramienta fundamental en la planificación. Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyas características son: la paciencia, la prudencia y la inteligencia. FIGURA Nº 2.4 PROCESOS DE INVESTIGACIÓN 1. PACIENCIA
CONCIENCIA
3. INTELIGENCIA
2. PRUDENCIA
Fuente: Elaboración propia
2.3.1.1. La paciencia. Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico investigador. 2.3.1.2. La prudencia. Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está seguro de que no lo sabe todo. 2.3.1.3. La inteligencia. Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación
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prospectiva se sitúan en el nivel metodológico. Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios y el Delphi. FIGURA N° 2.5 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA PRESENTE
FUTURO
20 años
Fuente: Elaboración Propia
2.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. Se precisan los propósitos fundamentales de la planificación prospectiva y su importancia: Generar visiones alternativas de futuros deseados. Proporcionar impulsos para la acción (motivación). Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite encontrar hacia dónde ir y con varias posibilidades. Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible. Planificación táctica y operativa: responde a: ¿cómo?; ¿cuándo?; ¿con qué? y ¿con quién? Evaluación estratégica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la evaluación estratégica de por dónde conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles. También se hallan distintas variantes de caminos de acción, estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro posible.
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2.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA La Planificación Prospectiva contiene cuatro fases: 2.3.3.1. Normativa. Diseño del futuro deseable y el perfil del futuro lógico (¿cuál es el futuro que deseamos? ¿Cómo puede ser nuestro futuro?). 2.3.3.2. Definicional. Consiste en la percepción de la realidad. (¿Cómo es el presente? ¿Cuáles son sus propiedades relevantes de interacción?) 2.3.3.3. Confrontación. Representa la estimación del trayecto entre el futuro y el presente. (¿Qué distancia existe entre el futurible y la realidad?) 2.3.3.4. De determinación estratégica y factibilidad. Se busca mantener congruencia entre la conceptualización y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de acción practicable que lo vuelve probable. ¿Cómo ir construyendo el futuro? ¿Cuáles son las vías para acercarse progresivamente al futuro? 2.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA La Planificación Prospectiva se caracteriza por poseer: 2.3.4.1. Visión sistémica. Sirve para lograr comprensión más completa del conjunto de elementos que caracterizan al sistema constituido por el fenómeno estudiado y por su entorno, las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los actores y los parámetros cuantitativos y cualitativos que intervienen en mayor o menor grado. 2.3.4.2. Participación. Es un proceso de reflexión colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos los involucrados para que los miembros de una organización puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser más eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores sociales, así como favorece la creatividad. 2.3.4.3. Continuidad y flexibilidad. Se realiza de manera continua considerando la modificación de los planes para adecuarlos a los cambios dinámicos del entorno. Todos tienen que 42
aprender a aprender por medio del rediseño de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organización para cambiar el plan estratégico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstáculos cuando el cambio es necesario. 2.3.4.4. Aprendizaje organizacional. Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y renovaciones producidas por la continua gestión y adquisición de conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el proceso por medio del cual una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, herramientas, comportamientos y valores. El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se encuentran nuevas formas más eficaces de actuación. De generación de conocimiento a través del aprovechamiento del aprendizaje individual y la potenciación de los saberes en la organización. 2.3.4.5. Creatividad e innovación. La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovación, como la producción, asimilación y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente. CUADRO Nº 2.3 MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN, DISEÑADO SOBRE LA BASE DE PREGUNTAS BÁSICAS A RESPONDER Planeación Planeación Planeación Investigación del futuro normativa estratégica operativa ¿Qué queremos u ¿Qué deberíamos ¿Qué podemos ¿Qué deseamos hacer? hacer? hacer? haremos? Perspectiva a largo plazo
¿Por qué?
Diseño y evaluación de alternativas futuras.
¿Para qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
Fuente: Miklos T. y Tello M.
2.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. Una correcta Planificación Prospectiva y su correspondiente Planificación Estratégica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi referencialidad, buena voluntad y realismo crítico. 43
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio “utilidad-factibilidad”; el mejor de los futuros posibles tiene eso, “utilidad” y puesto que es posible es factible. 2.3.5.1. Utilidad La utilidad está representada por los seis elementos siguientes:
Visualización de futuros posibles; Diagnóstico del presente desde el futuro; Diseño de un futuro para el futuro; Construcción del mejor futuro posible; Evaluación prospectiva (holística teleológica) de largo plazo; Acción permanentemente retroalimentada.
El ciclo de planeación, tal como los teóricos lo indican, se repite, pero jamás con las mismas variables, jamás con mismos valores, sino como proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se irá cambiando en función de lo que se requiere. 2.3.5.2. Factibilidad La factibilidad obedece al empleo de enfoques y métodos adecuados. Sus beneficios dependerán de la calidad del compromiso involucrado, de la instrumentación y del seguimiento. 2.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA Entre los métodos más usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier; Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio. 2.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO Según: Antonio Alanís Huerta, este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos. El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es 44
quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente: Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen) Su estructura organizativa Su razón funcional La organización del proceso productivo (el trabajo) Las áreas sustantivas La calidad de sus productos El sistema de regulación La prospectiva del sistema Ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su análisis morfológico. Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede representarse en el octágono siguiente. FIGURA N°2.6 MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO (SUBSISTEMAS)
Fuente : Elaboracion Propia
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular para que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto. 2.4.1.1. Ventajas Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas. 45
2.4.1.2. Limitaciones Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el caos en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. 2.4.2. EL MÉTODO MACTOR El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes. El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores. 2.4.2.1. Análisis de las estrategias de los actores Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.
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A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos. 2.4.2.2. Objetivos La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema estudiado. Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado disponen de múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes. El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema y que surgieron del análisis estructural. 2.4.2.3. Fases del método Mactor Según Godet (1990); Las diferentes fases del método MACTOR son las siguientes: Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de actores. CUADRO N° 2.4 TABLERO ESTRATÉGICA DE ACTORES
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Tablero estrategia de actores Actor 1 Actor 2 Actor 3 Objetivos: Medios de acción Medios de acción Problemas: de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre Medios Actor 1 Actor 1 Medios de acción Objetivos: Medios de acción de Actor 2 sobre Problemas: de Actor 3 sobre Actor 1 Medios Actor 2 Medios de acción Medios de acción Objetivos: de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas: Actor 1 Actor 3 Medios
Fuente: Elaboración propia
Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos.
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CUADRO N° 2.5 LISTADO DE OBJETIVOS Retos estratégicos Reto estratégico 1 Reto estratégico 2 Reto estratégico 3
Objetivos asociados Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 2.1 Objetivo 2.2 Objetivo 2.3 Objetivo 3.1
Fuente: Elaboración propia
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO). CUADRO N° 2.6 MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)
Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor 5 Actor 6 Actor 7 N° Acuerdos N° Desacuerdos
Objetivo 1 0 + 0 0 + 0 2 1
MATRIZ 1MAO Objetivo Objetivo Objetivo 2 3 4 0 + 0 + 0 + 0 + + 0 + + 3 2 1 3 2 5
Objetivo 5 + 0 + + + + + 4 0
∑
Fuente: Elaboración propia
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). Representación matricial Actores x Objetivos. +: El actor es favorable al objetivo -: El actor es desfavorable al objetivo 0: el actor, es indiferente (neutro)
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2.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cuáles son las áreas donde se sitúa la fuerza de los actores en los conflictos, además de que se puede sintetizar información sobre el perfil de personalidad de los líderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros. Las limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario realizar un análisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del contenido y de la expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las técnicas y procedimientos del método es otra limitación que genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su aplicación. Sin embargo, vale la pena intentarlo. 2.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de actores externos. 2.4.3.1. ¿En qué consiste el método? La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida: El método consiste en vincular las variables en una tabla de doble entrada, la matriz de análisis estructural (ver Figura 2.7), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas en esta matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A los fines didácticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos, correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto específico; el sistema interno.
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FIGURA N°2.7 MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL VARIABLES
VARIABLES
INTERNAS
EXTERNAS
A
B
C
D
V. INTERNAS
V. EXTERNAS
Fuente : Elaboracion Propia
En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico, principalmente en lo que concierne a su representación gráfica. Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperación interinstitucional. 2.4.3.2. Análisis estructural ideas para realizarlo
Adoptar una visión global y sistemática Tener en cuenta los factores cualitativos Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques Cuestionar estereotipos recibidos Explorar futuros múltiples e inciertos
2.4.3.3. Ventajas y limitaciones Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay 50
variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo. Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros métodos. Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio adecuado. 2.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER “El Ábaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores. Como todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones”. El Ábaco de Regnier es un método útil para obtener información en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores. 2.4.4.1. ¿Qué es el método de ábaco de Regnier? El ábaco de François Regnier es una técnica utilizada para el registro y consideración de las percepciones de todos los integrantes de un grupo de análisis. Este método contribuye a crear un espacio de opinión que permite medir las opiniones de un grupo en relación a un tema o acontecimiento dado.El ábaco de Regnier brinda una gama de opciones de respuesta para cada tema o variable. De esta manera se evita las limitantes que suponen las respuestas de sí o no. Estas respuestas limitan las posibilidades de consideración de los matices o perspectivas con las que se debe considerar un tema o acontecimiento. Este método permite estimar el comportamiento de un grupo de factores y determinar la intensidad de un problema presente. 51
2.4.4.2. Descripción del método La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde, naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada. 2.4.4.3. Características del método de ábaco de Regnier. Figura 2.8 CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE ÁBACO DE REGNIER
C A R A C T E R I S T I C A S
Requiere de cierto análisis, se traban con unidades y se pone en práctica la suma. Tiene un carácter interdisciplinario que permite estudiar en forma integrada las variables intervinientes en el fenómeno .por analizar. Por esta razón, se auxilia de técnicas tanto formales como informales. Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus productos son escenarios futuros que deben orientar las actuaciones del presente. Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez de ser un espectador pasivo de ellos y se suman los números que corresponden a la misma fila.
Fuente : República bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice – rectorado académico decanato de investigación y postgrado.
2.4.4.4. Fases del método ábaco: Fase 1: recoger la opinión de los expertos En un inicio es conveniente “definir lo más preciso posible la problemática a estudiar. Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiendo en elementos (o ítems). Estos ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el campo de discusión, sobre la evolución del pasado y/o sobre la visión de futuro”. En esta fase cada experto participa en cada afirmación utilizando la escala coloreada puesta a su disposición. Fase 2: Tratamiento de los datos Esta fase es la del tratamiento de “las respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en columnas los expertos que participan en el estudio”. Esta información hace 52
visible simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el problema. Fase 3: Discusión de los resultados En esta fase ya se puede “comenzar el debate y/o la explicación del voto: el procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color y justificar su cambio de opinión”. 2.4.4.5. Ventajas y desventajas del método ábaco de Regnier El método es eficaz, simple y rápido. Permite a los que divergen expresarse (y valorar sus opiniones). Se trata de un excelente útil de comunicación: no es el consenso lo que se busca, sino más bien el intercambio y el debate entre los individuos.El ábaco de Régnier, modifica, sin embargo, el funcionamiento habitual de un grupo, de ahí la dificultad de convencer a los que deben decidir para su utilización: el jefe puede encontrarse aislado, ya que el método obliga a todos los miembros del grupo a dar su opinión, a "anunciar su color". El método va al encuentro de los métodos habituales de reflexión practicados en las empresas. FIGURA Nº 2.9 PROSPECTIVA – ESTRATEGIA
PROSPECTIVA
ESTRATEGIA
Tiempo de un proceso de decisión
ANTICIPACION – PROSPECTIVA
PREPARACION DE LAS ACCIONES
(Cambios posibles y deseables)
(Elaboración y evaluación opciones estratégicas) ¿Qué puedo hacer?
¿Qué puede ocurrir? ¿Qué voy a hacer? ¿Cómo voy a hacerlo?
Relación entre prospectiva, estrategia y garantía de que el futuro de largo plazo se convierte en espacios esperados.
Fuente: Elaboración propia 53
CUADRO Nº 2.7 ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA 1. Estado del presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural Presente 2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación expertos 3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones 4. Arquitectura ¿Qué voy a hacer? Definición objetivos, metas Estratégica y acciones estratégicas. Fuente: plan prospectivo estratégico.
2.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud. Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas: Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales. Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora. 2.4.5.1. Concepto de escenario Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura, determinando cuáles son las fortalezas y debilidades que se tienen y cuales las oportunidades y amenazas que el entorno nos presenta en cada uno de los escenarios FODA, proporcionándonos el escenario seleccionado. Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la descripción futuro posible y del proceso de acercamiento a este futuro. La creación de múltiples escenarios, explora las posibles consecuencias de la incertidumbre. 54
Para la construcción de los escenarios es necesario partir de actividades básicas: Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales. Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora. Se debe tomar en cuenta: La estructura actual del sistema. Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al sistema en el futuro. Hacer una lista de los elementos que imprimirán el dinamismo a los factores excitadores, tanto internos como externos que influirán en el sistema. Es conveniente separar los factores estructurales de los factores coyunturales. Se identifican los actores y sus intenciones. Se identifican las restricciones: naturales, económicas, políticas, técnicas, etc. Se identifican los factores que influyen sobre el sistema. Se identifican los mecanismos y funciones de transformación. Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores de futuro que se piensa pudieran ocurrir. A cada escenario se le pone un nombre que describa sus características, éste puede ser patético, dramático, humorístico, irónico, etc. 2.4.5.2. ¿Que entendemos por el método de escenario? Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en Prospectiva, pese a ello todavía son insuficientes los estudios acerca del mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formación metodológica de las prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios para la construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento prospectivo.
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El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a través de una obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro. 2.4.5.3. Objetivos Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos. Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de actores. 2.4.5.4. Características Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que han influido en él. Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas, logros u oportunidades. Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas). Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de evolución que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes. Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos tendrán en el futuro. Son cualitativos y rara vez cuantitativos. Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales, económicas, políticas, sociales, culturales, etc. 2.4.5.5. Fases del método de escenario Fase 1: Construir la base Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de planificación o la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a su entorno exterior. A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales:
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a) Elección del horizonte temporal y espacial. El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificación. El horizonte temporal para la construcción de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos públicos electos, a la estrategia. b) Determinación de las variables esenciales. El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno social, económico, político, social, tecnológico, etc. c) Determinación de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como su tendencia. d) La probabilidad de ocurrencia. Consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro. e) La probabilidad de importancia. Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la variable en cuestión. 1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de su inclusión, es decir, tan importante será para el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace, pues en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser de ayuda. 2. Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con sus probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una relación más estrecha. Además de las inconsistencias, en esta fase también se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa probabilidad de importancia así lo aconsejan. 57
Fase 2: Elaborar los escenarios En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales. Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia. Es decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboración de escenarios consta de cuatro partes: a) Relación de variables. Hay que relacionar cada variable con las demás. Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables, se puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos cruzados, pero las relaciones entre variables se realizará de una manera lógica, utilizando métodos cualitativos. b) Construcción de escenarios. Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen de éstas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener el “escenario más probable” (escenario nº2, E2), se debe resumir las dos o tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo. c) Implicaciones para la Organización o la empresa. En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en el espacio de planificación o la empresa en caso de producirse el escenario más probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el escenario E1 o E3. d) Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qué medidas deben tomarse en la organización o empresa analizada, igual para los escenarios E2 y E3.
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Puntos clave en la construcción de escenarios a) Definir el foco Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cuál será el escenario más probable sino de identificar el orden de las consecuencias más probables. Los escenarios más útiles son aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en forma muy precisa. b) Utilidad La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que sean utilizados para imponer políticas. c) Sistematizar opinión de expertos Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones. Metodología de análisis de escenario Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente forma: A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de Prueba y error. Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas comparativas. Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos. F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los Riesgos y Oportunidades. 2.4.5.6. Tipos de escenario Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura.
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FIGURA Nº 2.10 TIPOS DE ESCENARIOS TIPOS
De anticipación o normativos
Exploratorios
Construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.
Parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles.
Fuente: Elaboración propia
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados. 2.4.5.7. Clasificación Por el tipo de futuro. Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales. Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del futuro altamente probables de suceder. Por el proceso que los determina. Del presente hacia el futuro. 2.4.5.8. Ventajas y desventajas a) Ventajas Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante cualquier posible futuro. Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos, combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han estructurado su construcción. Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los problemas. Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes eventos o procesos. Facilitan la eliminación de eventos poco probables. 60
b) Desventajas No se puede plantear un solo futuro. Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés. No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente. Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras especulaciones personales o de grupo. FIGURA Nº 2.11 METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO Identificación de temas críticos
Diagnóstico de partida
Determinación de factores claves ESCENARIOS POSIBLES
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION
IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO
Fuente: Prospectiva 2012
2.4.6. EL MÉTODO DELPHI 2.4.6.1. Concepto del método Delphi El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo. El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos:
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persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.) Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan: Métodos de expertos (método Delphi) Métodos extrapolativos Métodos de correlación El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. 2.4.6.2. Objetivos del método Delphi Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la interacción sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones. Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. Ver figura N° 2.12.
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FIGURA Nº 2.12 ESTE MÉTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES
Este método se emplea bajo las siguientes condiciones: No existen datos históricos con los que trabajar
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo. Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa. Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas áreas del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
2.4.6.3. Características del método Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. a) Iteración y realimentación controlada. La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión. b) Respuesta del grupo en forma estadística. La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. c) Heterogeneidad. Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.
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2.4.6.3. Fases del método Previo a la aplicación del método: Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la previsión sobre el tema de estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Explicar a los expertos en qué consiste el método. 1ª fase: Definición de objetivos En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2ª fase: Selección de expertos Esta fase presenta dos dimensiones: Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad. Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible. Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
Objetivos del estudio Criterios de selección Calendario y tiempo máximo de duración Resultados esperados y usos potenciales Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3ª fase: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios. Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento).
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4º fase: Explotación de resultados. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada. FIGURA Nº 2.13 PROCESO OPERATIVO DEL MÉTODO DELPHI NIVEL DE PARTICIPACION
GRUPO DE TRABAJO
EQUIPO TECNICO
Definición de los sucesos.
Elaboración del primer cuestionario
Selección del panel de expertos.
Envío del primer cuestionario.
PANEL DE EXPERTOS
1ra circulación
Respuesta del primer cuestionario
Comparación de respuestas. Análisis estadístico al segundo cuestionario
Conclusiones
2da circulación
Respuestas al segundo cuestionario.
Análisis estadístico final de respuestas Presentación de resultados
Fuente: Fundación de Estudios Prospectivos, U. de Chile.
2.4.6.4. Ventajas y desventajas del método Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre la convergencia significa coherencia. Este método puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos 65
como el de la política, la economía, la cultura y la educación, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo. Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se sustenta en el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores. 2.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI En la planificación prospectiva podemos apreciar diferentes métodos, a continuación hacemos un ensayo y utilizamos los métodos Escenario- Delphi para el caso de una región. En el caso de un plan prospectivo territorial debemos partir de la definición del territorio (región Puno), constitución del equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales) luego hacer un trabajo de sensibilización con la población, a partir de estas acciones podremos hacer el levantamiento del diagnóstico situacional para luego conjuntamente con el análisis de las variables para el desarrollo con visión sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el planteamiento de los posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el análisis multidisciplinario y las implicancias correspondientes.
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FIGURA Nº 2.14 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA MÉTODO DELPHI- ESCENARIO “PLAN DE DESARROLLO REGIONAL” - CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO - POBLACION ORGANIZADA - DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R.
DIAGNOSTICO
Análisis de variables para el Desarrollo Visión Sectorial
Análisis de variables para el Desarrollo Visión Territorial
F D
(METODO
O A
DELPHI SELECCIÓN DE PANELES EXPERTOS Y CONSTITUCIÓN DE EQUIPO TECNICO
ENCUESTA ALOS EXPERTOS
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
FASE EXPLORATORIA
- PARTICIPACIÓN DE EXPERTOS. -REPRESENTANTE DE LA POBLACIÓN. - EQUIPO TÉCNICO. -ANALISIS Y DEFINICIÓN DE ESENARIOS POSIBLES
PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS (Propuestas)
ESCENARIO 1
ANÁLISIS DE ESCENARIO 1-2-3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
ESCENARIO 2
DEFINICIÓN DEL
ANÁLISIS
ANÁLISIS ESTADÍSTICO – IMPLICACIONES
ESCENARIO 3 FASE FINAL
-EXPERTO -TÉCNICOS -REPRESENTACIÓN DE LA POBLACIÓN ORGANIZADA
PROPUESTA DE ESCENARIO SELECCIONADO DEFINICIÓN DE ESCENARIO SELECCIONADO
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL -Visión y misión -Estrategia prospectiva -Programa de desarrollo regional -Proyectos/ actividades (programas) -Metas - Indicadores
EVALUACION
VALIDACIÓN POR PARTE LA POBLACIÓN
VALIDACIÓN DE LA POBLACIÓN PRESENTACIÓN DEL PLAN
PROMOCION Y EJECUCION
Fuente: Elaboración propia 67
DIRECCION Y ORGANIZACION
2.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU Según el (CEPLAN): El Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 recoge dos años de trabajo durante los cuales se ha revisado y analizado amplia información, y llevado a cabo diversas reuniones con expertos, autoridades, dirigentes políticos y representantes de la sociedad civil. Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las Políticas de Estado del Acuerdo Nacional. El Plan Bicentenario se sustenta en los pronósticos de las principales variables macroeconómicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como base el estudio de los ciclos económicos de larga duración de la economía peruana manifiestos entre el año 1896 y el 2009. EJES ESTRATÉGICOS Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente. Figura Nº 2.15 NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PERÚ.
GOBIERNO NACIONAL
GOBIERNO REGIONAL
PLAN NACIONA PLANES SECTORIALE S ACTIVIDADES INTERREGIONALES
POLÍTICAS NACIONALES DE DESARROLLO
POLÍTICAS REGIONALES DE DESARROLLO
PLANES
REGIONALES GOBIERNO LOCAL
PLANES LOCALES
Fuente: CEPLAN
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POLÍTICAS LOCALES DE
GLOSARIO: Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde su punto de vista Metodológico, puede ayudarnos a construir Conclusiones Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Empírico, representado como lo más cercano a la realidad futura. Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está seguro de que no lo sabe todo. Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico investigador. Planificación Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de elección. Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo, especialmente cuando crea inquietud Alternativas: Está refiriendo a la situación de optar o de elegir entre dos cosas diferentes o dos posibilidades de acción. Escenarios: Es un camino, es decir una combinación que asocia una hipótesis (tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestión, no es más que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente el abanico de los futuros posibles. Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con la experiencia. Método: Entendemos por método a aquel proceso utilizado de manera sistemática, orientando nuestra práctica en base a principios pautados previamente.
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CAPITULO III
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO El camino marca una dirección. Y una dirección es mucho más que un resultado. Jorge Bucay La dirección y liderazgo, son términos más usados para roles de gestión empresarial, sin embargo estas funciones también cumple un gestor de proyectos sociales, como puede ser el caso de un Jefe de obra o residente Ingeniero Agrícola, Civil o Agrónomo, Economista, entre otros profesionales, ya que en el campo de acción o de su quehacer profesional estará vinculado con grupos de personas dentro de una organización, a las cuales tiene que dirigir y liderar con objetivos claros y precisos que llevaran al éxito del proyecto y por ende al desarrollo rural, es decir, a la mejora de la calidad de vida de la población beneficiaria del proyecto. 3.1. DIRECCIÓN La dirección es ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las disposiciones emitidas. FIGURA N° 3.1 ETAPAS DE DIRECCION
jefe
Fuente: Elaboración Propia 3.1.1. ¿QUÉ ES DIRECCIÓN? Es la capacidad de dirigir o conducir a un equipo de trabajo u organización para cumplir objetivos de la mejor manera. Dirigir implica mandar, influir y motivar a la 72
organización para que realicen tareas esenciales vinculadas a una finalidad institucional. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Es en la dirección que se define el rumbo, se establece una clara visión que guíe a los miembros de la organización, y los conduzca sobre el rol que desempeñan para alcanzar los objetivos en forma eficaz. La dirección de un proyecto es determinar lo apropiado con las buenas prácticas que involucran habilidades, herramientas y técnicas, y con ello aumentar las posibilidades de éxitos del proyecto. FIGURA N° 3.2 DIRECCION DEL PROYECTO
DIRECCION DIRECCION DEL DEL PROYECTO PROYECTO DETERMINAR LO
APROPIADO APROPIADO CON
BUENAS BUENAS PRACTICAS PRACTICAS
AUMENTAN AUMENTAN LAS LAS POSIBILIDADES POSIBILIDADES DE DE EXITO EXITO
FUENTE: Elaboración Propia
La dirección en instituciones que promueven el desarrollo rural correrá a cargo de aquella persona encargada y responsable de llevar la organización a cumplir con sus objetivos, que manteniendo relaciones estrechas con el grupo de trabajo y con visión, programará las actuaciones y las tareas para sus miembros, conducirá las actividades hacia las metas propuestas, motivara para el buen desarrollo del trabajo, entre otros aspectos. 3.1.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN: 3.1.2.1. Planificar: Es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer, tomar definiciones con respecto a políticas, objetivos, programas, campañas, así como selección de procedimientos y métodos, entre otras cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cómo poder conseguirlo. 73
3.1.2.2. Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para desarrollar los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y empleados en estas agrupaciones para el logro de objetivos. 3.1.2.3. Ejecutar: Consiste en dar órdenes, en dar instrucciones, se influye en las personas para que realicen y cumplan sus funciones para el cumplimiento de metas y objetivos. 3.1.2.4. Coordinar: Consiste en organizar, comunicarse con el equipo para lograr metas y objetivo de la organización. 3.1.2.5. Controlar: Consiste en vigilar que los resultados sean tal como se había planificado desde un principio en los programas que se desarrollaran. Esto pasa por medir y corregir el desempeño de los trabajadores y la organización y que los hechos o trabajo se ajusten a los planes. 3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN La importancia de la dirección, “está en influir en los miembros de la organización y orientar la conducta humana, para que se actúe en función del estricto cumplimiento de los objetivos establecidos y con calidad”. Para ello pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. La dirección de proyectos se basa en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas e integración de procesos que involucra la identificación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre del proyecto. A través de ellos se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. Cuando la dirección es eficiente determina que la moral de los empleados sea elevada y consecuentemente, tendrán efecto positivo en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficiencia de los sistemas de control. 3.1.4. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN a) Armonía del objetivo y de los intereses del grupo. La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de la organización, lo que se facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos al 74
conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorrealización. b) Impersonalidad de mando. Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que se emana surge como un requisito para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. c) Supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. No esperar que se produzcan errores. d) Resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas más graves. e) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que debe obligar al conductor a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas. 3.1.5. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN a) Los elementos de la dirección los podemos sistematizar en el siguiente cuadro: CUADRO Nº 3.1 ELEMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO ELEMENTOS
DESCRIPCIÓN
Planificar
Identifica los elementos básicos del proyecto
Administrar
Fija criterios y equipos de administración
Dirigir
Conduce el proyecto hacia su fin
Fijar normas de procedimiento
Establece formas de actuar que sean aceptables
Liderar
Aporta visión al proceso y se anticipa a dar soluciones
Coordinar
Establece relaciones entre los equipos y/o las tareas
Supervisar
Control de las operaciones
FUENTE: Elaboración Propia. 75
3.1.6. PRIORIDADES DE LA DIRECCIÓN Los directores de proyecto hablan de triple restricción para llegar a la calidad de un proyecto que tienen que ver con los alcances, tiempos y costos. 3.1.6.1. Toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son como el motor para la gestión, y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización en el medio rural. 3.1.6.2. La integración. Comprende la función a través de la cual el director elige los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes. Comprende recursos físicos, humanos y otros que deben ser los suficientes, necesarios y coordinados para efectivizar las actividades. 3.1.6.3. La comunicación. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la organización rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la organización, la información que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente. 3.1.6.4. La motivación. La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la organización. El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de todos los integrantes de la organización. 3.1.7. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN 3.1.7.1. Management. El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos interpersonales, a través del cual los objetivos de cualquier organización se definen y se cumplen, mediante la utilización de recursos humanos, físicos y tecnológicos. Para Druker, consiste en definir la misión y los objetivos de la 76
organización, y en organizar y movilizar los recursos y las energías hacia su consecución. También se señala que es la persona cuya función y responsabilidad está relacionada con definir, comunicar y lograr los objetivos de una organización y con optimizar y movilizar los recursos humanos y no humanos hacia el logro de aquellos. 3.1.7.2. Coaching. Es un método que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a un grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay muchos métodos y tipos de Coaching. Entre sus técnicas que se utilizan tenemos las charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas. 3.1.8. NIVELES DE LA DIRECCIÓN Abarca desde la totalidad de la organización hasta los niveles menores, engloba las regiones, provincias, distritos y comunidades. 3.1.8.1. Dirección a nivel nacional. Engloba la organización en su totalidad, es la dirección máxima que engloba las regiones, provincias, distritos y comunidades. Decide cuál es la misión, visión y los grandes objetivos. 3.1.8.2. Dirección a nivel regional. Engloba la totalidad de sus provincias. Evalúa los resultados de una gestión de desarrollo con calidad. Hace el diagnóstico interno, localiza los recursos. 3.1.8.3. Dirección a nivel provincial. Comprende cada uno de sus distritos organizándolas en forma conjunta y conduce a ese nivel. Configurar la organización distrital. Estructurar cada uno de los subsistemas funcionales a ese nivel. 3.1.8.4. Dirección a nivel distrital. Abarca a las comunidades de la unidad organizacional, de nivel distrital. Integra los recursos y las funciones del equipo de dicho ámbito. Motivar y fijar los sistemas de estímulo. Desarrolla el plan operativo distrital.
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3.1.8.5. Dirección a nivel comunal. Abarca cada grupo de personas o de tareas en el ámbito comunal. Cabe resaltar que este nivel es a corto plazo. Estructurar los trabajos. Supervisar las funciones singulares de cada área. 3.1.9. EL DIRECTOR. 3.1.9.1. Definición El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por el éxito el alcance de sus objetivos en relación al costo, plazo de ejecución y calidad, debidamente armonizados. El Director es aquella persona capaz de prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las actividades de la organización. Para ser un Director de Proyectos eficaz, hay que aprender a enfrentar con la incertidumbre. Ha de aceptar lo que ocurra, pero involucrando a los demás y resolviendo juntos los problemas, de la manera más sabía. (Barato: 2009). 3.1.9.2. Perfiles del director Es posible resumir las capacidades más importantes de la dirección en los tres grupos siguientes: a) Conocimientos técnicos Vinculado al tipo de organización que se conduce ya sea este referente a construcción, maquinaria, electricidad, producción, economía, informática, irrigación, etc. El dominio de las materias en cuestión le capacitara para tomar las decisiones idóneas en cuanto a diseño y ejecución, así como le permitirá ser respetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos, experiencia y actitudes. b) Conocimientos de gestión No olvidemos el cumplimiento de los objetivos técnicos es solo uno de los que se consiguen, y los otros como el factor humano, el tiempo y el costo también son importantes y están relacionados con la gestión. Debemos analizar y diagnosticar las causas y los efectos. c) Habilidades de relaciones personales Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y conducción de personas si quiere que sus órdenes no se fundamenten en el poder jerárquico que ostenta si no en las capacidades de relación interpersonal como la persuasión, la motivación o el liderazgo. 78
Dichas habilidades son muy importantes en el Ingeniero Agrícola debido a que este será residente, director de proyectos o gerente de programas de desarrollo rural que en su actividad. Tendrá su cargo la cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse. d) Hábitos del director eficiente Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey. El cual hace un resumen de estos hábitos y su aplicación en la gestión de proyectos es muy importante. Cada uno de estos hábitos está asociado con una capacidad o don exclusivo de los seres humanos se consideran: Ser proactivo Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Empezar con un objetivo en mente Se basa en la imaginación, la capacidad de prever, ver el potencial, de crear mentalmente lo qué no podemos ver actualmente con nuestros ojos. Primero es lo primero. Tener una comprensión clara, mutua de qué necesidades hay que cubrir, de todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos. Sea paciente. Visualice el resultado deseado Piense en “yo gano – tu ganas”. El mensaje “yo gano – tu ganas”, es un marco de la mente que busca constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones humanas. y las soluciones son mutuamente beneficiosas y satisfactorias. Procure primero comprender, y después ser comprendido. Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cuáles son las fallas que uno tiene luego de ver cuáles son esas fallas, corregirlos para poder entender y comprender a las demás. Sinergia. Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo, edificio del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros seres humanos. Perfeccionamiento constante. Este es el hábito de la renovación. Esto quiere decir hacer un alto y cargarse de energía, para continuar, así también la mejora continua.
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3.2. LIDERAZGO 3.2.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo que tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de las metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser reconocida también como “poder” o “autoridad”. El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar equipos de personas o hacer que le sigan. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado “líder” dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que reúne, que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona. 3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO. Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructoras del carácter. Son estándares que lo llevaran hacia los logros y éxitos de la vida. Según Cohen William, las siete Leyes Universales del Liderazgo son: 3.2.2.1. Conocer su oficio. Quienes siguen al líder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los seguidores quieren que el líder sea bueno en lo que se necesita para realizar la tarea en cuestión. 3.2.2.2. Manifestar sus expectativas. Esta ley incluye planeación, fijación de metas y comunicación. No podrá llegar “allí” sino cuando sepa en dónde se encuentra ese “allí” y se los diga a sus seguidores. 3.2.2.3. Demostrar un compromiso poco común. Para demostrar un compromiso poco común, tiene que asumir riesgos. “Sin pena no hay gloria”. Pregúntese qué es lo peor que puede suceder. Acéptelo y siga adelante. Si el líder no se siente comprometido, los demás tampoco. 3.2.2.4. Esperar resultados positivos. Cuantas más ambiciosas sean sus metas, más grandes metas alcanzará. Existe una relación directa entre las metas que espera alcanzar y lo que logra. Los líderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una actitud positiva pese a las realidades externas. Así pues, aunque es conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor. 80
3.2.2.5. Preocuparse por su gente. Si se preocupa por su gente, su gente se preocupará por usted. No puede esperar que los demás apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los de ellos. 3.2.2.6. Poner el deber antes que usted mismo. Si usted es un líder, su deber incluye alcanzar su misión y preocuparse por su gente. Por lo general, la misión debe venir primero. Todos los líderes deben poner interés en la misión propia y de sus seguidores antes que los propios. Si su misión y su gente no son más importantes que usted, significa que usted no es el líder. 3.2.2.7. Ponerse al frente. La única manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no empujando. Ubíquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver. 3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO El liderazgo es importante porque: El líder tiene la capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes. El líder reúne cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. 3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO 3.2.4.1. Iniciativa. La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos fomentar proyectos innovadores, fuesen públicos o privados, en todos los sectores de actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los pobladores de los distintos lugares y a realizar un trabajo en común en determinados proyectos para lograr sus objetivos comunes. 3.2.4.2. Visión. Se refiere a lo que la organización quiere ser en el futuro, dentro de un plazo determinado. La visión es gestada por la persona encargada de dirigir la organización, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen el equipo.
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3.2.4.3. Influencia. La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las organizaciones se lleva adelante en una situación de influencia. La misión del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder para influir en la consecución de los objetivos organizacionales. Ver figura N°3.3 FIGURA Nº 3.3 LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS APLICACIONES.
FUENTE: Elaboración Propia 3.2.5. TÉCNICAS DE LIDERAZGO 3.2.5.1. Moldear la Visión: Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una comprensión compartida de la meta organizacional. 3.2.5.2. Educar: Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos institucionales. 3.2.5.3. Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la ejecución descentralizada. 3.2.5.4. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrolle la comprensión y cooperación entre todos. 82
3.2.5.5. Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados el cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones. 3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO Los tipos de liderazgo son: 3.2.6.1. Liderazgo autocrático y dictatorial (autoritario). Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena. 3.2.6.2. Liderazgo democrático. En este caso, el líder considera la opinión de cada uno de los integrantes de la organización y entre todos toman una decisión. Los líderes democráticos descentralizan la autoridad hacen que los empleados expresen sus ideas. 3.2.6.3. Liderazgo visionario. El “liderazgo visionario” describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. Los líderes visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación. 3.2.6.4. Liderazgo integrador. Son los líderes que han logrado realizar su propósito, comprometiendo a los demás a entregar toda su energía a la creación de valor y al éxito, han sabido integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un líder hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el "hacer" de cualquier rol de liderazgo. 3.2.6.5. Liderazgo transformacional. Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en realidad. El líder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir el proceso de transformación, el cambio es inevitable y debe ser una de sus habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las condiciones cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de aprovechar. 3.2.6.6. Líder paternalista Ésta clase de líderes se encarga de determinar cuáles serán los objetivos del grupo, si bien promueve la participación de este, es el propio líder quien tomará las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a esta. 83
3.2.7. ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo remite a la conducta que toma el líder en relación con sus subordinados con la finalidad de alcanzar los objetivos o metas organizacionales, este estilo dependerá de su experiencia y educación para el desarrollo de habilidades. “Por habilidad se entiende las competencias laborales que debe poseer quien ejerce una profesión u ocupa un puesto en una organización” (Hernández, 2008, p. 17). La jerarquía de la estructura organizacional posee tres niveles altos directivos, gerencia intermediaria y supervisor de línea. De cada nivel se desprenden las tres habilidades conceptuales, humanas y técnicas que deben poseer cada directivo o líder: Tipos de Habilidades Habilidad Conceptual es la competencia para comprender y concebir a la organización en su conjunto, a través de la formulación de estrategias que muestren el rumbo y dirección que se desea alcanzar. Habilidad Humanística es la competencia para comprender e influir en las personas tomando en cuenta sus necesidades, intereses y actitudes. Habilidad Técnica es la competencia para desarrollar una tarea específica de trabajo que está dentro de su ámbito de especialidad. En los tres niveles directivos se requiere del desarrollo de las tres habilidades; conceptuales, humanísticas y técnicas. Lo que resulta indiscutible es que en los tres niveles la habilidad humanística es la misma para todos. 3.2.8. LIDER 3.2.8.1. Definición Líder es aquel individuo que actúa como guía o inspiradores de un determinado grupo de personas y estas reconocen sus capacidades logrando exitosamente el fin deseado. El líder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en acción. Es aquel que levanta el espíritu de su gente y los motiva a tomar acción para conseguir los resultados deseados. Un líder sabe acariciar su visión, alimenta sus sueños se enfoca en sus metas y trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad. Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta rápidamente a los nuevos retos. Sabe tomar riesgos, proyecta energía y es una persona espontánea y entusiasta.
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El líder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en acción. 3.3. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad, el liderazgo se enfrenta al cambio en un entorno competitivo y dinámico. Tanto el líder como el directivo tienen capacidad de influencia. Ambos ejercen funciones de liderazgo. No todo líder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de líder. CUADRO Nº 3.2 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO. DIRECCIÓN
LIDERAZGO
Planificar Organizar Dirigir Coordinar Controlar FUENTE: Elaboración propia.
Influir (escuchar, participación, modelaje, valoración, expectativas, ambiente, confianza, entusiasmo) Motivar Delegar
CUADRO Nº 3.3 DIFERENCIA DE UN JEFE Y UN LIDER JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cómo se hacen las cosas. Le dice a uno: ¡Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.
LIDER
EFICACIA
Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza Enseña cómo hacer las cosas Le dice a uno: ¡Vayamos! No trata a las personas como cosas Llega antes Da el ejemplo EFECTIVIDAD
FUENTE: Elaboración propia.
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El líder debe desarrollar su capacidad para hacer que las variables de mando se interrelacionen de manera adecuada en el proceso de dirección para lograr un liderazgo efectivo, que se podrá observar en la siguiente figura: FIGURA Nº 3.4 VARIABLES DEL PROCESO DIRECTIVO DEL LIDERAZO
FUENTE: Torres Madrigal, Berta (2013) 3.4. COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS A. ESTABLEZCA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ En cuanto a la relación jefe-colaborador la comunicación debe ser al mismo tiempo eficaz y confortable atreves de una buena comunicación .es posible mejore su desempeño de sus colaboradores, logre generar un buen clima laboral. B. SELECCIONE A UN NUEVO COLABORADOR Cuando se habla de selección de personas, es muy importante destacar una buena selección. C. EVALUÉ EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES No solo se trata de evaluar el desempeño una o dos veces al año, según el método que cada organización haya implementado. D. AYUDE A LOS COLABORADORES A CRECER Las personas que con consideradas como posibles candidatos a ocupar puestos de mayor nivel son aquellos que tienen un buen desempeño en su posición actual.
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E. LOGRE UNA BUENA RELACIÓN CON SUS COLABORADORES: Desde la perspectiva del jefe, es muy importante que pueda manejar de manera eficaz la comunicación. F. LÍDERES CON EL EJEMPLO El jefe será siempre un líder a seguir por el grupo a su cargo, por lo cual se deberá seguir los consejos recordando que el jefe podrá informarse se existe algún rumor y de este modo poder enfrentarlo si corresponde. G. CONDUZCA MEJOR A SUS COLABORADORES La capacidad para conducir un grupo de personas o colaboradores, implica asignar responsabilidades y delegar oportunidades de aprendizaje y crecimiento. H. PLANTEE DESAFÍOS A SUS COLABORADORES El jefe debe estar atento y preparado, para los desafíos que pueda presentare en algún momento con la organización. I. INCENTIVE EL AUTODESARROLLO El jefe ayuda a las personas a su cargo en el desarrollo de sus competencias. J. GENERE CONFIANZA EN SUS COLABORADORES La comunicación es un factor clave, así tenemos que cuando el jefe se ausente se debe dejar en claro a quien deben reportar, ello evitara el surgimiento de problemas mayores. K. TRANSFÓRMESE EN UN JEFE ENTRENADOR Jefe entrenador es aquel que asume un rol de guía y apoyo de sus colaboradores y los ayuda en su crecimiento. L. CONOZCA LOS NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES Una de las primeras cosas que se debe tener en cuenta es que las organizaciones esperan de todo los jefes que cumplan un rol específico. 3.5. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR 3.5.1. EXPERIENCIA Y RESULTADOS En un mundo globalizado como el actual, un director debe mostrar excelentes resultados y además debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la organización.
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3.5.2. VISIÓN DEL PROYECTO Una competencia clave del director es su visión del proyecto. Es decir su capacidad de crear nuevas visiones para la organización, de ser estratégico, de asumir retos y oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante problemas y situaciones, y de estar preparado para el cambio e innovación. 3.5.3. SER UNA PERSONA MUY INTUITIVA Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para poder identificar, analizar y resolver problemas con poca información y además en un entorno de incertidumbre. Los directores deben validar su intuición. Su experiencia y conocimiento en las diferentes áreas funcionales del negocio les permiten conceptualizar, cruzar e integrar la información, para enfrentar los retos organizacionales. 3.5.4. BUEN MANEJO DE GRUPOS DE INTERÉS Una destreza que cada vez más se evalúa en un director, es su capacidad de saber interactuar con los diferentes grupos de interés en su entorno. Por ello deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones que se presentan en estos grupos de interés. 3.5.5. COMPETENCIA DE RELACIONARSE CON OTROS Y COMUNICARSE EN FORMA CLARA Debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de liderar e integrar equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a todas las personas que trabajan en la organización, con el fin de alcanzar los resultados de la organización. Debe saber comunicar y además tener la capacidad de escucha. 3.5.6. INTELIGENCIA EMOCIONAL Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y además poder mantener un balance en su vida laboral – personal. Es muy importante el manejo del estrés. 3.5.7. PREPARACIÓN PARA SER UN DIRECTOR Para ser director uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias que les permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente. 3.5.8. EL DIRECTOR COMO LÍDER Un concepto común y vigente es la idea del líder "transformacional", alguien que tiene visión y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo total. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que 88
se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. 3.6. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LÍDER Las funciones de un director como líder se dividen en dos actividades: 3.6.1. Cuando dirige su función es: Dirigir efectivamente a los miembros de la organización, debe conocer el territorio donde ejerce su función. De esta forma podrá dirigir, consiguiendo resultados óptimos. Decidir qué, cómo y por qué hacerlo de una manera determinada. Es prever y planificar ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea. Asesorar a cada miembro de su equipo, e vitando cometer errores. Evaluar los resultados. Gestionar el tiempo en que se hará una actividad. 3.6.2. Cuando delega su función es: Darles confianza a su equipo, enseñarles y darles responsabilidades. Fomentar la colaboración de sus miembros. Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto. 3.7. EL LIDER EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL El líder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de hacer avanzar el equipo, de presentar estrategias en los momentos más difíciles de su organización y que sabrá siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo, implica ventajas como: Mantiene excelente relaciones personales con los miembros de la organización y los beneficiarios del proyecto de desarrollo. Tiene una excelente comunicación con los técnicos, promotores y población beneficiaria del proyecto. El líder construye estrategias de gestión del territorio y de los proyectos para mejorar la calidad de vida del poblador rural. Como sabemos las organizaciones de desarrollo rural, se basan en un conjunto de programas y proyectos que pueden ser productivos, de servicio e infraestructura, todos estos articulados con el tiempo, espacio en un determinado territorio. El liderazgo en los proyectos de desarrollo rural tiene como objetivo elevar el nivel de la vida de la población rural. 89
Este proceso se realiza a través de la participación consistente y critica de las poblaciones de zonas rurales en el análisis de sus problemas, de sus necesidades y de sus intereses. Los proyectos de desarrollo rural como propuesta intenta articular los recursos económicos, sociales y culturales poniéndolos en función del desarrollo, potenciando la participación de los recursos humanos en la toma de decisiones 3.7.1. EL LIDERAZGO EN UNA EJECUCIÓN DE UNA OBRA: Generar confianza Dialogar con respeto (saber escuchar) Manejo de organización, estrategias para solucionar problemas Tener conocimiento y valor 3.8. LA DIRECCIÓN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL La dirección y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, está directamente ligada a programas y proyectos que se desarrollen en el medio rural, cuyo objetivo central es mejorar la calidad de vida del poblador, en este sentido, es un complejo trabajo que comprende el planeamiento, la dirección, la organización, la promoción la ejecución y la medición de los resultados, este proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestión de desarrollo rural a través de una tarea estratégica, la cual es la gestión de proyectos y de los programas de desarrollo, en forma efectiva. Un director que tiene las cualidades de un líder es decir de conducir organizaciones promotoras del desarrollo que está integrada por profesionales de diferentes ramas como economistas, ingenieros agrícolas, ingenieros civiles, arquitectos, trabajadores sociales, etc. así como técnicos requieren tener una visión compartida, trabajo en equipo, práctica de valores y capacidades comprobadas. 3.9. LA DIRECCION EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL. El director como líder acepta la autoridad porque se sabe que es capaz de avanzar y hacer avanzar, de diseñar estrategias en los momentos más difíciles de su organización y que sabrá siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, para concretar actividades y proyectos de desarrollo rural para el beneficio efectivo de las poblaciones rurales, y esto implica: Mantener excelentes relaciones personales con los miembros de la organización y los beneficiarios del proyecto de desarrollo. Tener una excelente comunicación con los técnicos, promotores y población beneficiada del proyecto.
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El líder construye estrategias para lograr mejores éxitos en los proyectos para mejorar la calidad de vida del poblador rural (MCVPR). Además para cumplir con estos propósitos la persona encargada de dirigir estos programas debe cumplir con las siguientes exigencias: 3.9.1. CAPACIDAD TÉCNICA. Conocimientos técnicos en gestión de proyectos sociales, productivos y de infraestructura (formulación, ejecución, evaluación de proyectos, otros.). Otros conocimientos técnicos según su especialidad y ser compatibles con la organización que dirige. 3.9.2. APTITUDES. Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad. Carácter o conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idóneo para una función determinada. Entonces un director debe poseer las siguientes aptitudes: Debe saber transmitir ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso y el lenguaje no hablado. Comprensión profunda de los fenómenos económicos: Saber lo que pasa fuera de la organización. Mayor capacidad analítica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a su función. Mayor inclinación hacia la acción. Ser una persona calificada, que tenga conocimientos sobre la gestión de proyectos y del desarrollo rural. Preocuparse por las necesidades de sus miembros de la organización 3.9.3. ACTITUDES. Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes: Autoestima Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.) Identidad, otros. 3.9.4. HABILIDADES. Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje. Entonces un director debe ser: Pro activo. Un buen comunicador y saber dar órdenes. Sabe cómo solucionar, manejar conflictos. Un buen observador. 91
Dentro de la Gestión del Desarrollo la dirección y liderazgo abordan los siguientes espacios. FIGURA N°3.5 DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL
EVALUACION EVALUACION
EJECUCION EJECUCION
PROMOCION PROMOCION
ORGANIZACION ORGANIZACION
DIRECCION YY DIRECCION LIDERAZGO LIDERAZGO
PLANIFICACION PLANIFICACION
GESTION GESTION DEL DEL DESARROLLO DESARROLLO
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS VISION VISION COMPARTIDA COMPARTIDA VALORES VALORES (VERACIDAD) (VERACIDAD) CAPACIDADES CAPACIDADES HABILIDADES HABILIDADES TECNICAS TECNICAS TRABAJO TRABAJO EN EN EQUIPO EQUIPO LIDERAZGO LIDERAZGO
PLAN PLAN
IRRIGACIONES IRRIGACIONES
PROYECTOS PROYECTOS
Formula Formula Ejecuta Ejecuta Opera Opera Evalua Evalua
POSTAS POSTAS
ESCUELAS ESCUELAS
EFICIENCIA EFICIENCIA TERMINAL TERMINAL MCVPR MCVPR
FUENTE: Elaboración propia 92
OTROS OTROS PROYECTOS PROYECTOS
3.9.5. LIDERAZGO Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El líder organiza recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la conducción del grupo humano. El liderazgo está dada por una actitud, una preocupación del líder más allá de su contexto de acción, de su área de influencia. FIGURA 3.6 COMPETENCIAS CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO.
FUENTE: Ebacio Neón Flores Macotela Finalmente la dirección es de vital importancia, pues es el componente que nos permitirá conducir inteligentemente hacia los objetivos institucionales, haciendo uso de la planificación, organización, promoción y ejecución así como de la evaluación. En los proyectos de desarrollo rural, lo que no debemos olvidar es que el fin es lograr el mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural y mientras que el medio lo constituyen las infraestructuras de los mismos.
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GLOSARIO AUTOESTIMA.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de pensar que nos atribuimos, conforman nuestra “imagen personal” o “autoimagen”. CAPACIDAD DE IDENTIFICAR PROBLEMAS.-Consiste en el proceso de identificar discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente actuar para resolver las discrepancias. DINÁMICO.-Energía activa y propulsora formada por agrupación de elementos simples cuya esencia es la fuerza. EMPATÍA.-Ponerse en el lugar de otra persona asumiendo sus conductas y problemas. HONESTIDAD.- Está relacionada con la verdad. INTELIGENCIA EMOCIONAL.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas. INTELIGENCIA RACIONAL Y EMOCIONAL.- La inteligencia racional es para la planificación de tareas y la inteligencia emocional para la conducción del grupo humano. IDÓNEO.- Adecuado o apropiado para algo. INNOVACIÓN.- Es un fenómeno constituido por los cambios y novedades en las técnicas, hábitos y costumbres. JERARQUÍA.- Estructuración de un conjunto de valores o de un grupo humano. PRUDENCIA.- Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo. RESPONSABILIDAD.- Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos. SISTÉMICO.- Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por oposición a local. TOMA DE DECISIONES.- Una decisión constituye una elección entre diferentes alternativas de acción al momento de enfrentar un problema. TRABAJO EN EQUIPO.- Es la colaboración y cooperación de un grupo de personas con objetivos e intereses comunes. ÉTICA.- Es un conjunto de consideraciones (que parten de los valores y principios) que hacen que la persona contemple y evalúe comportamientos y procedimientos como correctos o incorrectos. AUTORIDAD.- Está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar; se trata de una relación de poder que se establece del superior hacia al subordinado
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3.11. BIBLIOGRAFIA BARATO JOSÉ, (2000), Los hábitos de un director de proyectos eficaz: aprender, enseñar y practicar buenos hábitos en gestión de proyectos, Ediciones Diaz de Santos, Madrid-España BROWN, FRANCIS. (2007), The Global Business Leader: Practical Advice for Success in a Transcultural Marketplace, INSEAD Business Press, Boston. CASARES ARRANGOIZ, DAVID. (1996). Liderazgo. Capacidades para dirigir, Editorial FCE, México. CASTILLO, CAROLA; PINO, NICOLE DEL; ESPINOSA, VITA. (2000). “Identidad corporativa: Cultura organizacional”, RRPPnet. CHAPARRO, FIDEL (2015), Dirección por Objetivos, Editorial de la Universidad Politecnica de Valencia – España. COHEN, WILLIAM A. (2010) Estrategia para conducir su compañía a la victoria, Editorial CECSA DRUCKER, PETER. (2004). Qué hace eficaz a un ejecutivo, Harvard, Business Review, Nueva York. DUBRIN, JOHN. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Thompson, México. ETLING, ARLEN. (1998). Liderazgo efectivo, Editorial Trillas, México. FISCHMAN DAVID, (2012) El líder interior. Editorial extramuros LLEDO P., RIVAROLA G., Gestión de Proyectos, Editorial Pearson Prentice Hall VÁSQUEZ YSABEL, ISSAC, CRISTIAN (2014) Líder de Excelencia, Aleph editorial, Lima – Perú.
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CAPITULO IV
LA ORGANIZACIÓN “El éxito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización.” Sergent, J.P.
4.1. ASPECTOS BÁSICOS 4.1.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA ORGANIZACIÓN La calidad se entiende como la orientación de toda la organización a la satisfacción delas necesidades de la sociedad en un entorno cambiante, orientación que requiere flexibilidad estratégica, prestar atención a los procesos, generar la participación de todos los miembros de la organización y evaluar constantemente los avances, en una dinámica de mejora continua. 4.1.2. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN “Es el conjunto de personas que tienen un líder y están estructuradas en función de sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el cumplimiento de sus funciones, capacidades y experiencias” (Hirt Geoffrey, 2013:85). La organización nos permite tener un grupo de personas que estén estructurados para cumplir con los objetivos. La organización nos permitirá optimizar el tiempo. Con la organización se disminuirá los conflictos y se incrementara los rendimientos. La palabra organización tiene tres acepciones una etimológica que proviene del griego organón que significa Instrumento otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones; la organización debe ser vista como un proceso o etapa de la administración. “La organización constituye un sistema socio-técnico integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población, que le otorga sentido. Está inserta en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinación” (Schlemenson, 1987:38). 96
“Hay cinco aspectos en los que, de una u otra forma, define lo que es una organización. Conjuntos de individuos o grupos Orientados al logro de unos objetivos o metas Diversificados en funciones a desempeñar y una jerarquía de autoridad Coordinados por una orientación racionalizadora de todo el comportamiento Con una cierta continuidad en el tiempo” (Ruiz, 1995: 56)
El diseño organizacional lo podemos sintetizar en la siguiente figura: FIGURA Nº 4.1 DISEÑO ORGANIZACIONAL Definición del tipo de Negocio u organización
FUENTE: Elaboración propia 4.1.3. ESTRUCTURA Y EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES Para trabajar eficazmente en las organizaciones los administradores deben entender claramente la estructura de la organización. Al ver un organigrama en un pedazo de papel o enmarcado en una pared vemos solo una configuración de puesto, tareas laborales y líneas de autoridad entre las partes de la organización. La organización de una institución es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre las distintas subunidades de la organización. 97
Diseño del puesto El diseño del puesto se refiere al proceso por el cual los administradores especifican los contenidos, métodos y relaciones de los puestos para satisfacer tanto los requerimientos organizacionales como los individuales. Diseño organizacional El diseño organizacional se refiere a toda la estructura organizacional, planea la orientación del equipo; este esfuerzo creara una nueva estructura de tareas autoridad y relaciones interpersonales hacia un mejor desempeño. 4.1.4. PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES Ciertos procesos de comportamiento dan vida una estructura de organización cuando estos procesos no funcionan bien, pueden surgir problemas desafortunados. Tenemos dos procesos de comportamiento que contribuyen el desempeño organizacional eficaz: a. Comunicación.- La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad de la administración para recibir transmitir y actuar respecto a la información. El proceso de comunicación vincula a la organización con su ambiente así como sus partes. La información fluye hacia y desde la organización, así como dentro de la misma; la información integra las actividades dentro de la organización. b. Toma de decisiones.- La calidad de la toma de decisiones en una organización depende de la selección de metas apropiadas, así como la identificación de los medios para lograrlas. (GIBSON, 2011: 15) 4.1.5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 4.1.5.1. El principio del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la organización. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 4.1.5.2. El principio de especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. Mientras más
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específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y su destreza. 4.1.5.3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de miembros es facilitar la coordinación, que tiene que ver con la comunicación y ponerse de acuerdo. 4.1.5.4. El principio de jerarquía. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara y interrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 4.1.5.5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 4.1.5.6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 4.1.5.7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 4.1.5.8. El ámbito de control. Consiste en la supervisión de la dirección hacia los miembros de la organización. 4.1.5.9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio. 4.1.5.10. El principio de continuidad. La organización debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
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4.1.6. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Es importante debido a que es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan una visión compartida, es decir que todos piensen en un objetivo común. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: Es de carácter continúo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad. 4.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN 4.2.1. ORGANIZACIONES SEGÚN SU FINALIDAD 4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro. Este tipo de organización, también conocidas bajo el nombre de empresa, busca justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietario, por medio de las actividades que realizan o roles que desempeñan en una determinada sociedad. 4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. 4.2.2. ORGANIZACIONES SEGÚN SU ESTRUCTURA 4.2.2.1. Organizaciones formales. Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización.
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a) Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. La comunicación suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su superior, hasta el tope necesario. La configuración es piramidal. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. Se define claramente la responsabilidad de cada uno La disciplina es fácil de mantener. b) Organización funcional: En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados. Ventajas. La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en el equipo. Su señal de identidad es la especialización. Cada órgano es el encargado de una actividad concreta. Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. La organización jerárquica-consultiva. Los órganos de línea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los órganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad única, respondiendo cada órgano ante una autoridad superior.
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c) Organización Matricial. Forma híbrida de organización donde se combinan las formas funcional y divisional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos gerentes: Uno funcional y otro divisional Ventajas: Toma de decisiones descentralizadas con el nivel e información apropiado Red de información compartida Delegación de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos niveles administrativos con las decisiones operativas Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos. 4.2.2.2. Organizaciones informales. Son aquellas que nacen espontáneamente y no toman en cuenta la normatividad vigente. Red de información compartida Delegación de decisiones a niveles apropiados no sobrecarga los altos niveles administrativos con las decisiones operativas Eficiencia lograda por el uso compartido de recursos. La estructura de una organización la podemos sintetizar en la siguiente figura: FIGURA Nº 4.2 ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
FUENTE: Elaboración propia 102
4.2.3. ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN: Es decir, según la medida en que la autoridad delega. Se dividen en: 4.2.3.1. Organizaciones centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. 4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. 4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG´S) Una organización no gubernamental es una entidad de carácter público, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de organismos internacionales. (Koontz, 2011:59) Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG’s se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social, tercer sector y sector social. Sus equipos están compuestos por trabajadores voluntarios y trabajadores contratados. Internamente pueden tener un bajo o alto grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados y otras Administraciones Públicas, organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc. 4.2.4.1. Ámbitos de acción. Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno internacional. Cubren una gran variedad de temas y ámbitos que definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas están relacionados con ayuda humanitaria, salud pública, investigación, desarrollo económico, desarrollo humano, cultura, derechos humanos, transferencia tecnológica, ecología, etc. 4.2.4.2. Tipos de ONG. Una clasificación usada para los tipos de ONG, puede ser: Organizaciones voluntarias Agencias y organismos de servicios no lucrativos 103
Organizaciones comunitarias o populares Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) Organizaciones de Inmigración. Algunas actividades a nivel internacional que inducen las ONG son:
Vivienda social. Ayuda humanitaria. Protección del medio ambiente. Laborales y medioambientales. Cooperación para el desarrollo. Ayuda a la infancia. Inmigración. Gestión de riesgos de desastres. Comunicación para el desarrollo. Participación ciudadana.
4.2.5. ORGANIZACIONES RURALES. Las organizaciones rurales, también llamadas organizaciones locales, comunitarias, campesinas o populares son agrupaciones, formales o informales, voluntarias, democráticas, cuyo fin primario es promover los objetivos de desarrollo social de sus miembros. Independientemente de su situación jurídica o grado de formalización se caracterizan por ser grupos de personas que tienen por lo menos un objetivo común. Actúan conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea del desarrollo “de abajo hacia arriba” y constituyen mecanismos para la obtención de créditos, insumos, capacitación y otros servicios promoviendo el bienestar de sus miembros. 4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales Es bien reconocido que, en el bajo nivel organizativo de los pobladores de la zona rural de nuestro país existe una gran variedad de grupos de autoayuda, que van desde los autóctonos a los consejos comunales y sociedades cooperativas registradas. Comunidades campesinas: Las comunidades campesinas y nativas son organizaciones tradicionales y estables de interés público, constituidas por personas naturales y cuyos fines se orientan al mejor aprovechamiento de su patrimonio, para beneficio general y equitativo de los integrantes promoviendo su desarrollo integral. Están reguladas por legislación especial. 104
Cooperativas agrarias: Las cooperativas agrarias, especialmente las que proveen servicios a los agricultores son la forma más común de organización rural de los productores. En muchos países son las organizaciones de la población rural con mayor nivel de penetración local que demuestran alta efectividad en la promoción del progreso socioeconómico de las comunidades rurales y en la protección de los intereses de los pequeños productores de la Región. Permiten a sus miembros economías de escala en el acceso a los recursos financieros, proporcionan un medio institucional para integrar a los pequeños agricultores en la economía nacional. Organizaciones de mujeres rurales Las mujeres y las organizaciones femeninas son a menudo muy eficaces, eficientes y fundamentales para mejorar la seguridad alimentaria de los hogares. Las mujeres rurales del Perú han participado desde principios del siglo activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos agrícolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su participación. Organizaciones de riego Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en su territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
Junta de usuarios. Comisiones de regantes. Comités de riego. Regantes en general.
4.3. LOS ORGANIGRAMAS Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad; también los organigramas facilitan el análisis y mejoramiento de la organización. Las organizaciones se estructuran a través de organigramas que viene a ser la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización.
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4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIÓN-ORGANIGRAMAS 4.3.1.1. Definición: El organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación".(Ferrel, 2014: 58) "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc.". Para la representación de un organigrama se utilizan símbolos especiales mediante los cuales se fijan las funciones de cada unidad sus relaciones de dependencias y el carácter de coordinación que debe existir entre las partes o elementos constitutivos. El objetivo del cuadro de organización es hacer posible que cada uno de los miembros del grupo aporte el máximo para lograr el objetivo general. “El organigrama viene a ser la imagen de una entidad”.(Andrade, 2015: 125) 4.3.1.2. Objetivos Los objetivos del organigrama establecen: Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones específicas, es decir una especificación funcional de las responsabilidades. Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo mismo, una mejor asignación de atribuciones. Con toda objetividad y claridad los niveles jerárquicos donde se aprecia la ubicación de la función específica y sus relaciones de subordinación, coordinación e interdependencia. El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo. 4.3.1.3. Principios normativos para la formulación de un organigrama. Establecimiento y división de funciones. Corresponde a establecer la totalidad de funciones que se realizan en el seno de la entidad; seguidamente hacer la división y subdivisión de dichas funciones de modo que abarque el conjunto de los puestos de la entidad, en los diferentes niveles de producción, servicios y asesoría, etc. Determinación de prioridades. 106
Para ello es necesario observar el principio jerárquico y fijar las funciones principales y secundarias con el objeto de determinar las relaciones de dependencia o subordinación de las diferentes dependencias, atendiendo a la prioridad. Tamaño de la organización e importancia de sus unidades. Para que el organigrama sea un fiel reflejo de la realidad es necesario tener en cuenta el tamaño de la entidad, la importancia de sus unidades y el volumen y cuantificación de sus operaciones. Determinación y ubicación de funciones. Corresponde determinar con precisión cada una de las funciones fijando responsabilidades y atribuciones. Asignación presupuestaria. Es necesario asignar un monto necesario de recursos financieros a cada unidad de antemano, para su operación. 4.3.2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS. Los organigramas pueden clasificarse por: 4.3.2.1. Por su forma Organigrama vertical: En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos representa de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las demás jerarquías de la organización, se ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce diferenciación en sus rangos. Las líneas que representan las relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente. FIGURA Nº 4.4 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL
Fuente: Programa de Riego y Drenaje – Puno (PRORRIDRE) 107
Organigrama horizontal: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. FIGURA Nº 4.5 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL Unidad de Contabilidad Unidad de Logística OFICINA DE ADMINISTRACION
Unidad de Tesorería Unidad de Recursos
FUENTE: Elaboración propia Organigrama mixto: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. FIGURA Nº 4.6 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MIXTO DIRECCION GENERAL Sub. Dirección de infraestructura Sub. Dirección de capacitación
FUENTE: Elaboración propia
Sub. Dirección de servicios financieros Sub Dirección de desarrollo de mercado
4.3.2.2. De bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. 108
FIGURA Nº 4.7 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA DE BLOQUE
FUENTE: Elaboración propia Organigrama circular: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas. FIGURA Nº 4.8 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR
Dpto B Sección 3
Sección 2 DIRECCION Dpto A
Dpto C
Sección 1
Sección 4
FUENTE: Elaboración propia
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4.3.2.3. Organigrama Matricial: Las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciación de tareas en las funciones. Además superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciación por productos o proyectos. El resultado es una red compleja de relaciones de dependencia. FIGURA Nº 4.9 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA MATRICIAL
GERENTES DE EQUIPOS
DIRECCION
MARKETIN G
FINANZAS
RRHH
EQUIPO A PRODUCTO EQUIPO B PRODUCTO
FUENTE: Elaboración propia 4.3.2.4. Organigrama escalar: Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios más reducidos, permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos ubicados en los últimos niveles. FIGURA Nº 4.10 ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL GERENTE PERSONAL Jefe de sueldos y salarios Jefe de relaciones laborales GERENTE DE ORGANIZACIÓN
FUENTE: Elaboración Propia 110
4.4. TRABAJO EN GRUPO Y EQUIPO 4.4.1. TRABAJO EN GRUPO El grupo se refiere a un conjunto de personas que se conforman espontáneamente para realizar un determinado objetivo. Un grupo de trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas que se abocan al desarrollo de una tarea o trabajo. Son individuos, que pueden estar dirigidos o no por un responsable y la interacción entre los integrantes del grupo no es tan amena. 4.4.1.1. Características de un trabajo en grupo Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo no están trabajando hacia el mismo objetivo. El objetivo central de la organización debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. 4.4.2. TRABAJO EN EQUIPO Es una de las condiciones de trabajo psicológico que influye más en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya un compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las áreas recomendadas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtiene resultados beneficiosos. (Andrade 2015, 25) Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos es necesario el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los integrantes, lograr los objetivos e incentivando a las personas cuya participación es esencial para poner en práctica la estrategia. 4.4.2.1. Características de un trabajo en equipo A continuación, algunas características que posee un trabajo en equipo: Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la organización debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Se genera sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes). Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos. Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. 111
Se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Las actividades que se desarrollen deben realizarse en forma coordinada. Los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como grupo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. 4.4.2.2. Ventajas del trabajo en equipo Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad y habilidades personales hará el enriquecimiento mutuo. Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. Se logra la integración de metas específicas en una meta común. Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. Al sentirse parte real de un grupo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato. 4.4.2.3. Requisito de trabajo en equipo Los requisitos que deben existir en un grupo de trabajo son: Organización, optimismo, dirección, control, objetivos compartidos, compromiso, comprensión, intercambio de conocimientos, voluntad, confianza, creatividad, entre otros. (Gómez, 2012:23) 4.4.2.4. La sinergia La palabra sinergia proviene del vocablo griego: SYN = simultaneidad; ERGON = obra. A la sinergia se le conoce como la integración de sistemas que conforman un nuevo objeto; también como la acción de coordinar dos o más causas (elementos) cuyo efecto es superior a la suma de efectos individuales, llegando a un resultado exitoso. 112
El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es decir "La Sinergia es la acción y creación colectiva; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes". Es decir que (2+2 =5) por lo tanto podemos decir que hay mayor rendimiento. Como ejemplo nombramos las siguientes afirmaciones. La música: Es como una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final exitoso. Las letras: Una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina con otras se forma una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases y estas a su vez pueden llegar a ser una obra maestra de literatura o poesía. Todas participan y en conjunto potencial izan su capacidad. (BOISIER, 2011:26) Los ingenieros: A un ingeniero se le hará mucho más complicado formular solo un proyecto de magnitud mayor, invirtiendo más tiempo, dinero y con algún riesgo de no hacerlo muy bien, sin embargo con un equipo multidisciplinario tendrá mejores resultados (calidad, tiempo), siempre y cuando, esté bien organizado y exista trabajo en equipo. CUADRO Nº 4.13 DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO TRABAJO EN EQUIPO Todos van en una misma visión. El apoyo es reciproco entre los miembros El ingreso a un equipo es en cierta medida obligatorio, pues si trabajamos en una organización no nos podemos aislar del resto. Deben contar con un líder para que los oriente y evalué.
TRABAJO EN GRUPO No tienen una visión clara. Las relaciones entre los integrantes no son tan amenas El ingreso a un grupo es voluntario, es más un asunto de afinidad
No necesaria mente debe existir un líder. Todos pueden estar en igualdad de condiciones
FUENTE: Elaboración propia
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Un profesional que hace gestión debe tener las siguientes habilidades: Habilidades de comunicación: Para el ingeniero que hace gestión la comunicación es su principal herramienta para interactuar, llevar a cabo sus tareas, conseguir sus objetivos y evolucionar profesionalmente. Gestión de proyectos: Gestionar proyectos es gestionar muchas variables al mismo tiempo: personas, tiempo, recursos, visionar, conducir, promover y aprender a hacerlo correctamente es aprender también a gestionar las variables de nuestra vida. Crear y gestionar un equipo de trabajo: El responsable de la coordinación del trabajo de varias personas en una organización, debe saber mantener la motivación del equipo, descubrir los puntos fuertes de cada uno de sus miembros, y organizar las tareas para que todos vayan en una misma dirección. Dirigir un equipo: Dirigir un equipo requiere entender los diferentes roles que el director puede usar en diferentes situaciones, requiere aprender a delegar, requiere tratar a cada miembro de forma diferente de acuerdo a sus talentos y habilidades, y requiere saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel exigido, sin que se note que se están dando órdenes para ello. Gestión de Conflictos: En el entorno de trabajo del sector rural los conflictos, de pequeña y mediana intensidad son inevitables. El profesional responsable de la gestión debe estar capacitado para resolver esos conflictos, dando así una solución de manera que los grupos queden bien conformados, lo cual conllevara al avance de la organización. Reuniones efectivas: Muchas veces se ve en la organización reuniones mal organizadas, que no han llegado a ninguna conclusión, sin agenda, sin resultado final y con una total descoordinación que no ha supuesto nada más que una pérdida de tiempo para los asistentes Autogestión: De nada sirve que nuestra organización este bien estructurada y nuestras tareas bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro tiempo, nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer. Practica de valores: En el campo de acción todos los profesionales integrantes de un equipo de trabajo deben contar con este requisito indispensable la práctica de valores, así el 114
equipo multidisciplinario se sentirá más motivado, con muchas más ganas de trabajar y con ello se logrará cumplir los objetivos de forma eficiente. Principios de empatía: Hoy en día la competitividad parece dejar abandonada la empatía, que significa “ponerse en el pellejo del prójimo”, la lógica de maximizarla, nos brindara mejores resultados en la toma de decisiones. La empatía es tan importante en la construcción social y de sectores rurales, por ello se aplica en equipos de trabajo de alto rendimiento. 4.5. ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de potencializar, aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de sus miembros a través de un mecanismo sistémico; el concepto de aprendizaje no es simplemente el de adquirir más conocimiento o más información, es la “aptitud para producir los resultados que se desean” y adquirir nuevas maneras de pensar. Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien efectivamente el conocimiento, les dará la ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores y la capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que se dan en el entorno. Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus perspectivas en el aprendizaje. Ventajas de la organización inteligente: Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la organización. La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito Intercambio constante de información entre los miembros de la organización. 4.6. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Se propone cinco disciplinas que contribuirán a una organización inteligente. 4.6.1.1. Dominio personal Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir 115
la visión propia de cada persona; todo esto a través del conocimiento propio de cada individuo. La capacidad de aprendizaje de una organización jamás será mayor a la capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una relación directa entre el aprendizaje personal y el organizacional capaz de generar una empresa constituida por individuos en permanente proceso de aprendizaje. La forma de desarrollar un dominio personal es aproximarse a él como a una disciplina, como una serie de prácticas y principios que deben ser aplicados para ser útiles. 4.6.1.2. Modelos mentales Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estaría dispuesto a tomar nuevos elementos a través del aprendizaje. 4.6.1.3. Visión compartida Es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro que se quiere construir; esta debe generar el compromiso auténtico de cada uno de los integrantes de una organización. Al lograr el compromiso cada individuo aporta energía, pasión y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones. Cuando la visión es compartida, los integrantes de una organización sentirán que su quehacer diario tiene un fin claro y propio y esto les permitirá proyectarse claramente en el largo plazo. 4.6.1.4. Aprendizaje en equipo La inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros, lo que permitirá que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus integrantes. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. 116
4.7. ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DEL DESARROLLO RURAL La organización en la gestión del desarrollo rural es un componente de la gestión muy importante compuesto por actividades coordinadas, integrado a la vez por un grupo de personas, lideres, capaces de gestionar, planificar, formular, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo rural; promoviendo la práctica de principios básicos, valores, actitudes éticas y morales, donde la interacción entre ellas es esencial para la existencia de una organización eficiente con participación de un equipo multidisciplinario. Equipo que trabajará con las organizaciones rurales con principios sinérgicos y empáticos orientados a lograr un objetivo común, que es el de promover el desarrollo brindando lo mejor de las condiciones de vida a la sociedad rural. Un espacio de desarrollo rural generalmente está conformado por tres organizaciones importantes para la gestión como son: El alcalde que vendría a representar la organización de gobierno (líder), responsable político del desarrollo territorial. Equipo multidisciplinario que constituye la organización de la gestión del desarrollo y de los proyectos (desde la, identificación hasta la evaluación); integrado por ingenieros, técnicos y otros profesionales de una institución municipal u otras entidades vinculadas al desarrollo rural (proyectos privados, ONG’s, etc.). Las comunidades que vendrían a ser la organización receptora y la gestora para mejorar su calidad de vida. Estas organizaciones deben de trabajar en forma coordinada y en conjunción entre sí, como podemos señalar a continuación: La conjunción entre organización gestora o del desarrollo y la organización receptora (comunidad) dan como resultado la promoción Y concientización para el desarrollo. En la organización gestora del desarrollo (AGRORURAL) y la organización de gobierno (municipios) existe misión y compromiso, a favor del mejoramiento de la calidad de vida del poblador. La relación entre la organización receptora y la organización gestora del gobierno dan como fruto compromiso político – social para lograr el desarrollo. Pero la conjunción de acciones de los tres debe de estar plasmado el programa del plan de desarrollo territorial, el cual se constituye a partir de la identificación de proyectos mediante un diagnóstico del lugar donde se identifican limitaciones, recursos y potencialidades tanto en calidad y cantidad que permita resolver los problemas. Posteriormente se hará el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas (FODA), de donde surgirán los proyectos de desarrollo que con su ejecución y evaluación deben tener un impacto positivo, es decir, proyectos
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efectivos que finalmente contribuirán a MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL. Ver figura N°4.10 Es muy importante señalar las características que deben tener estas organizaciones: Liderazgo. Compromiso. Trabajo en equipo. Visión compartida. Empatía. Comunicación. Práctica de valores: honestidad, veracidad, identidad, solidaridad y responsabilidad. Con el uso de estas herramientas habrá un buen desenvolvimiento lo cual llevará a resultados exitosos de la organización. Ver figura Nº 4.10
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FIGURA Nº 4.10 LA ORGANIZACIÓN EN EL DESARROLLO RURAL
FUENTE: Elaboración Propia
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4.8. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN – PROYECTO Algunos autores señalan que de cierta manera un proyecto es también una organización. En un proyecto todos los actores son diferentes entre sí, pero coinciden en que una parte de sus esfuerzos son acciones dentro del proyecto, que van en una dirección común. Entender el proyecto como organización, nos facilita en ese sentido entender su manera de operar, pero también nos muestra el nivel de complejidad y diversidad que existe y existirá en los actores. En el escenario del desarrollo hay una gran diversidad de actores. Dentro de la sociedad civil, entre las organizaciones actoras encontramos unas formadas por sus propios beneficiarios, que suelen ser las "organizaciones de base", como las comunidades, cooperativas, organizaciones de riego entre otras, es decir, en el que existe un propósito común. Hay otras organizaciones, que en términos generales, están compuestas por personas diferentes a los beneficiarios, y que por lo tanto de alguna manera son externas a su población "meta", son las organizaciones que hemos llamado "intermediarias del desarrollo" que muchas veces son las vinculadas al Estado, y son las promotoras y se dedican a facilitar la gestión del desarrollo. Otra de las organizaciones importantes son los gobiernos locales que son las unidades que más interesan desde el punto de vista de la gestión proyectos En la actualidad, representan la presencia del Estado más cercano a las personas y organizaciones de base, en algunos casos son las únicas que tienen rostro conocido. Cada organización ha de ajustar sus particulares dimensiones organizacionales para que esta unidad de propósitos (búsqueda de cambios deseados compartidos) y de acciones, llamada "el proyecto común", marche y logre sus objetivos. Desde esta perspectiva el proyecto mismo, entendido desde el ángulo organizacional también presenta sus propias dimensiones organizacionales. Como en cualquier organización típica existen objetivos de dimensiones organizacionales comunes, en una organización - proyecto, debiendo tener en cuenta: Las tareas del proyecto deben realizarse con calidad, ya que son necesarias para cumplir los objetivos. Tener una adecuada estructura organizativa del proyecto. El flujo de comunicación entre y desde el proyecto debe ser efectivo. Sistemas o mecanismos de toma de decisiones efectivas en las diferentes instancias del proyecto.
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Tener en cuenta las capacidades de las personas que conforman esta organización llamada "proyecto". Y los sistemas de recompensa que hacen que estas personas se involucren. Pero además de compartir las dimensiones organizacionales para lograr el propósito conjunto (de todas las organizaciones intervinientes), para que haya proyecto (común) se debe compartir la visión y un conjunto de valores y principios, así por ejemplo todos los objetivos del proyecto, la manera de lograrlos y la visión final que se espera del proyecto, lo que muchas veces en la vida real no se toman en cuenta. 4.9. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES EN EL DESARROLLO RURAL El papel de las organizaciones en el desarrollo rural dependerá de las funciones que cumplan cada una de ellas según las líneas de trabajo de los proyectos. Estas deberán estar interactuando constantemente unas con otras, pero todas las acciones estarán orientadas ya sea directa o indirectamente a la mejora de calidad vida del poblador rural, para ello se tiene que tener en cuenta la efectividad de los proyectos que se identifiquen. Algunos de los papeles que cumplen las organizaciones ¨es facilitar la ejecución de proyectos; servir como instrumento de relación entre lo público y lo privado; reunir y transmitir conocimientos y saberes populares; defender intereses de la comunidad; prestar servicios a sus miembros; participar en emprendimientos innovadores para la generación de ingresos; asumir en determinadas circunstancias el suministro de bienes públicos a través de contratos con el Estado; facilita alianzas productivas entre actores; son un mecanismo importante de difusión de información; facilita la concertación. Además, pueden como en el caso de los gremios que manejan fondos en zonas de desarrollo, realizar actividades de fomento. Finalmente, podemos decir que sin una buena organización es difícil alcanzar el éxito de los proyectos. Muchas de estas funciones son claves para el desarrollo rural y pueden realizarse a nivel local. Pero la acción colectiva no siempre es exitosa y requiere de un entorno favorable, de liderazgo y de incentivos, donde la coordinación, la comunicación y la visión compartida entre las organizaciones que promueven el desarrollo y la población deben ser efectivas. 4.10. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI. Al echar una mirada al desempeño que han tenido las organizaciones en el rol que cumplen se puede ver que la mayoría de los frutos obtenidos, por lo general no son los deseados; muchos de los proyectos que se desarrollan no son de la expectativa del 121
poblador, no siempre cumplen el papel para el cual han sido creados, pero, ¿A qué se debe esta anomalía?, hace aproximadamente medio siglo, Peter Drucker acuñó el término "trabajador del conocimiento" para describir a una nueva clase de profesionales cuyos factores básicos es el uso productivo del conocimiento. La competitividad, eficiencia y calidad total, deben caracterizar a la agricultura del siglo XXI, con el cual se asegurará que el crecimiento sea sostenido, ya que este se sustentará en la rentabilidad. Para tal efecto es indispensable efectuar una reingeniería total en el aparato estatal y productivo agrario, así como en la mentalidad de los principales agentes (organizaciones actuantes) que lo conforman, con el propósito de garantizar la sustentabilidad de los cambios que se operen, así como en los objetivos trazados. (Vásquez, 2015: 57) Las organizaciones deben comenzar a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de una organización, como el "único recurso económico significativo", ya que de este depende el éxito total de los proyectos. Una vez logrado esto entonces habremos salido del trayecto que ha ido recorriendo la organización tradicional e irá aproximándose al concepto de organización inteligente: la organización que no sólo hace bien las cosas, sino que sabe bien qué cosas hay que hacer. Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales que sean mucho más eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos técnicos y administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de comunicación, con capacidad de gestión de desarrollo, con actitudes y aptitudes positivas. Porque la era del conocimiento así lo exige y la sociedad en general y la rural en particular demandan de la intervención de profesionales para la solución a sus múltiples problemas porque solo así se proveerá a la comunidad una posibilidad mayor y real de desarrollo, dándole a la región en que este ubicada, dinamismo, energía, motivación, innovación y creatividad de los proyectos, mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos el componente principal de los valores culturales que han caracterizado las regiones y los países que han logrado un mejor desarrollo económico, social y cultural; es donde la identidad y la solidaridad están presentes. 4.11. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SIGLO XXI A continuación algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de nuestro tiempo.
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Estrategia: Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible sobre la competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados, efectividad en el resultado de los proyectos, presencia académica en la sociedad, etc.) Habilidades: Habilidades que posee la organización como un todo. Desempeñar proezas extraordinarias con gente extraordinaria. Valores compartidos: Aquellas ideas de lo que está bien y es deseable en el comportamiento individual y/o corporativo, son típicos a la organización y comunes a los miembros. Sistema: Los procesos y procedimientos a través de los cuales se hacen las cosas en el día a día, cambiar para mejorar. Personal: Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento formal, escala de compensación y sistemas de evaluación, motivación permanente. Estructura: El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y como se dividen e integran las tareas. Finalmente la organización constituye un factor clave para lograr los objetivos de cualquier entidad o proyecto si está vinculada al desarrollo del medio rural, no está ajena a las consideraciones que hemos señalado, debemos tener en cuenta el trabajo en equipo (sinergia), visión compartida, liderazgo, valores y elevadas capacidades compatibles con las funciones de los cargos correspondientes, todos estos esfuerzos deben estar orientados al éxito de la gestión de proyectos, es decir tendientes a mejorar la calidad de vida del poblador rural, no olvidar que la capacidad y rendimientos de un equipo es el resultado de la capacidad técnica y actitudinal de cada uno de los miembros de dicho equipo.
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GLOSARIO Autoridad organizacional.- Grado de libertad de acción que les confiere la organización a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones. Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa o la organizacion. Control de calidad.- Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinación de inspecciones finales y actividades de aseguramiento. Empatía.- Es la capacidad (o habilidad) de "ponerse en el lugar del otro", como dice el refrán de "caminar un rato en sus zapatos", es la habilidad para estar consciente de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás". Estructura orgánica.- Manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo de una organización. Idóneo.- Que es adecuado o conveniente para una cosa, especialmente para desempeñar una función, una actividad o un trabajo. Jerarquía.- Estructura formada según al grado de importancia de sus componentes. Organización Inteligente.-Son aquellas que planifican su desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que la adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo”. Sinergia.- Consiste cuando se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar y aprovechamiento las capacidades individuales. La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. (2+2=5)
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BIBLIOGRAFIA ANDRADE JUAN CARLOS. 2015 “La Organización del mundo de hoy” Edit. McGraw-Hill España. BOISIER SERGIO, 1982 “Política económica, organización social y desarrollo regional”, ILPES, Santiago de Chile. CASTRO GUSTAVO, 1996 “Trabajo en Equipo”, 6ª/edición, Editorial Prentice Hall, México CHÁVEZ, MIGUEL. 1994 “Tecnologías sociales, relaciones públicas y Comunicación Organizacional” Arequipa. FERREL MANUEL. 2014 “Introducción y metodologías de Organización” Seminario Chile FRANKLIN ENRIQUE 2015, “Organización de Empresas: Análisis, Diseño y Estructura” España. FLEITMAN JACK, 2000 “Organizaciones descentralizadas”, Edit. McGraw-Hill, España GÓMEZ RAUL, 2012 “Administración” sexta edición México. GUERRA SOTILLO ALEXEI, 2009 ”Cambio, Organización y entorno” Quinta Edición Perú. GOMEZCEJA,GUILLERMO,1994“PlaneaciónyOrganizacióndeEmpresas”,OctavaEdición, Edit.McGraw-Hill, México. HIRT GEOFFREY, RAMOS GARZA LETICIA, FLORES CARDENAS MIGUEL ÁNGEL, (2004),”Introducción A los Negocios En un Mundo Cambiante”, 4ª edición, Edit. McGrawHill, México. KOONTZ HAROLD, WEIHRICH HEINZ, (2011) “Administración, Una Perspectiva Global”, Edit. McGraw-Hill, México. LOWELL L. BRYAN, JOYCE CLAUDIA, “Concepto de organización – proyecto” MACHADO ABSALÓN, 2000 “El papel de las organizaciones en el desarrollo rural”, Seminario Internacional Bogotá-Colombia. VASQUEZ V. ABSALÓN 2015 “políticas para el desarrollo agrario en el siglo XXI” cuarta edición España. BIBLIOGRAFIA DE INTERNET http://www.slideshare.net/ticupt2008/la-gerencia-del-siglo-xxi http://www.gestiopolis.com/administracion.../la-estructura-organizacional.htm http://www.slideshare.net/niovanny/tipos-de-organizaciones http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html http://www.academia.es/Mario%20Martin.pdf http://es.slideshare.net/yunesj/analisis-organizacional-aldo-schlemenson 125
CAPITULO V
LA PROMOCIÓN “Una idea importante que no sea comunicada persuasivamente equivale a no haber tenido idea alguna” Bill Bernbach 5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIÓN RURAL 5.1.1. PROMOCIÓN La deducción etimológica del término promoción deriva de las raíces latinas: pro = a favor de y motio = movimiento. El cual se deduce como “movimiento a favor de” La promoción, desde el punto de vista de la gestión del desarrollo se concibe como la acción motivadora, sensibilizadora tanto a nivel técnico (institucional promotora del desarrollo) y así como de los futuros beneficiarios de los proyectos de desarrollo (destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados de los proyectos que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del poblador del medio rural. (Ávila Y. 2009: 2). 5.1.2. RURAL. Del latín ruralis, rural es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o relativo a la vida en el campo. Lo rural, por lo tanto, es aquello opuesto a lo urbano (el ámbito de la ciudad). El término rural está relacionado a la vida y actividad que se desarrolla en un campo, el cual es un espacio rico en tradiciones que configuran una forma de ser, y que definen en buena parte la cultura de las naciones, en espacios naturales y en sustento económico para muchos, donde las actividades agropecuarias son las predominantes. 5.1.3. PROMOCIÓN RURAL Es una acción o conjunto de intervenciones motivadoras, dirigidas a impulsar a la comunidad del medio rural que carece de los medios y oportunidades para dar mejores oportunidades tecnológicas y elevar la producción en las diferentes actividades (agropecuarias y no agropecuarias) lo cual le permita mejorar la calidad de vida del poblador rural.
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La promoción rural dirige su esfuerzo a brindar información de manera directa y personalizada al poblador rural sobre los servicios y oportunidades brindados por el proyecto; así como sobre los mecanismos de acceso a los mismos, procurando crear un mayor interés en dichos servicios Hace uso de mecanismos directos y puntuales como son los talleres, reuniones y charlas, auxiliados con medios didácticos y audiovisuales, seleccionados de acuerdo con las características de la población del medio rural. (Menéndez G. 2001: 7) Entonces la promoción rural es un conjunto de actividades y una de las formas de comunicar y así sensibilizar, interiorizar, motivar, empoderar al poblador rural, respecto al proyecto que se quiere emprender, para lograr que el proyecto tenga éxito y con ello contribuir a mejorar la calidad de vida del poblador rural en forma efectiva. 5.1.4. ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIÓN RURAL Dentro de los aspectos que implica la promoción de proyectos rurales tenemos los siguientes: a) Sensibilización: Es un proceso de comunicación, activo y creativo, que promueve una transformación, un cambio de actitudes y comportamientos en la sociedad. A través de la sensibilización se pretende lograr una toma de conciencia respecto a una determinada problemática. b) Empoderamiento: Se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades. c) Motivación La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Factores que hacen que las poblaciones o las personas actúen en cierta forma. d) Concertación Mecanismo o vertiente de la planeación que permite articular las decisiones de los distintos sectores de acuerdo a prioridades; mediante la concertación se compromete a cada sector responsable, hacia el logro de objetivos definidos para evitar la dispersión de rumbos, proceder con mayor eficacia y rapidez hacia ellos, evaluar resultados y adaptar acciones a las circunstancias cambiantes. 127
e) Comunicación y difusión Es un proceso bilateral, un circuito en el cual se intercambian ideas, pensamientos y sentimientos que se interrelacionan entre dos o más personas a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales conocidos por ambos. Sin embargo, hay dos términos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como sinónimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos términos son: información y comunicación. La comunicación en la gestión de proyecto se desarrolla por etapas, de acuerdo con el avance en la ejecución del proyecto. Sirve para apoyar en la consecución de los objetivos específicos del proyecto; explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofía, estructura, procedimientos, mecanismos de operación, modalidades y alcances de los servicios prestados por el proyecto. Procura hacer llegar la información (contenido de la comunicación) más amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos demandantes más organizados. Hace uso de medios masivos de comunicación social, de fácil acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas más alejadas y con menor posibilidad de recibir información directa. FIGURA Nº 5.1: ASPECTOS QUE IMPLICA LA PROMOCIÓN RURAL
FUENTE: Elaboración Propia
5.1.5. FINALIDAD DE LA PROMOCIÓN En proyectos de desarrollo rural, la promoción tiene como finalidad la sensibilización, motivación y empoderamiento del poblador respecto al proyecto que se quiere 128
emprender, a través de ésta se debe lograr que los mismos autogestionen los proyectos, participen activamente y contribuir con el éxito del mismo. El objetivo de la difusión y promoción es dar a conocer el proyecto, para que los usuarios (as) y actores, conozcan y se familiaricen con su contenido (operación y mantenimiento), de manera que estén en condiciones de presentar sus demandas y así tengan acceso a los bienes y servicios (beneficios) del proyecto. La promoción de proyectos la realizamos para promover y difundir a través del ingeniero, extensionista o asistente técnico, diferentes temas y tecnologías vinculadas al proyecto (por ejemplo los Proyectos de Riego) que podrán con esas nuevas capacidades obtenidas que podrán dar mayores beneficios, es decir asumir con responsabilidad la gestión de proyecto de desarrollo en el medio rural, desde su identificación hasta la evaluación. (Ávila Y. 2009: 11) 5.1.6. NIVELES Y CARACTERÍSTICAS DE LA PROMOCIÓN DE PROYECTOS 5.1.6.1. Niveles de la promoción de proyectos a) Nivel institucional: Es en esta etapa que se realiza la promoción a nivel de los profesionales (técnicos) debido a que es sumamente importante que los profesionales encargados de realizar la etapa de identificación de proyectos, sean los primeros en estar sensibilizados en relación a la importancia e impactos del proyecto, es decir estén empoderados e interiorizados, que implica que al hacer las capacitaciones ellos estén seguros de lo que digan, tengan la capacidad de convencer y estén preparados convenientemente en la promoción del proyecto buscando de esta forma se llegue a la realización satisfactoria de los objetivos trazados, si los técnicos se sienten identificados con el proyecto a desarrollarse esta actitud debe ser contagiada a los beneficiarios del medio rural y así se contribuirá al éxito efectivo del mismo, lo cual hará que el proyecto no quede como una edificación más o un elefante blanco”, por el contrario se aportara una herramienta útil para que el proyecto le sea útil y así mejorar la calidad de vida del futuro beneficiario del proyecto. b) Nivel de los beneficiarios: Es importante que los beneficiarios del proyecto se encuentren familiarizados, desde el principio de la gestión del proyecto, empoderados con el proyecto, convencidos de sus ventajas (saber sobre su operación y mantenimiento), los beneficios que traerá el proyecto a la población no solo pensando en forma individual sino también colectiva. Que no solo piensen en la ventaja de recibir 129
un jornal o alimentos por la ejecución de proyecto (infraestructura), sino que sepan que ello solo es el medio, el fin es la utilidad que le preste esa infraestructura, es decir mejorar la producción, y con ello finalmente la calidad de vida, con mejoras en la salud, educación de sus hijos, en aspectos económicos, entre otros. (Bardales:2012) 5.1.6.2. Características de la promoción de proyectos Entre las características más resaltantes de una adecuada promoción tenemos que: Debe de aplicar métodos adecuados de comunicación (cursos, seminarios, videos, etc.) con el propósito de tener éxito en las relaciones entre los beneficiarios y el personal técnico quienes ejecutan el proyecto. En caso de que la comunidad o parcialidad decidiera no aportar esfuerzos en la ejecución del proyecto (agropecuaria y no agropecuaria) no se deberá dar ningún paso en firme, concreto, por parte de la dependencia pública o privada, hasta lograr cierto grado de convencimiento de que es indispensable el apoyo de la comunidad y que, sin él, no se garantiza el éxito del proyecto. Se debe promover que el poblador rural sea el propio actor de su desarrollo, esto se reflejará en la participación de los beneficiarios en la operación, mantenimiento, conservación del proyecto, su organización. La promoción deberá efectuarse una vez que se tenga la certeza de que el proyecto es factible de realizarse. 5.1.7. EL PROMOTOR RURAL Es aquella persona que interviene y estimula la organización coordinación y administración de los recursos humanos y materiales, dentro y fuera del medio rural, a fin de lograr el cumplimiento efectivo de los objetivos del proyecto (riego, saneamiento etc.). El promotor rural deberá organizar junto a la comunidad cualquier actividad de extensión que ponga en funcionamiento los lazos que debería tener una comunidad organizada y unidas con miras a progresar, independientemente de los signos políticos que prevalezcan en cada sector. 5.1.7.1. Trabajo del promotor rural Entre algunas de las funciones y actividades del promotor rural tenemos: Conocer ampliamente los objetivos del programa que se impulsara.
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Conocer la zona donde se trabajará, a sus habitantes y la situación general en que se encuentran. Ganarse la confianza de la población mediante un trato sincero y trabajo constante y claro para todos, debe ser un líder. Analizar, junto con la comunidad y sus autoridades, los puntos de interés común entre los objetivos del programa, los problemas y necesidades de la población. Definir de acuerdo con la población y los funcionarios, un programa de trabajo interesante para todos. Impulsar y motivar la organización de las personas para realización de los trabajos necesarios. Trabajar en coordinación con otros promotores del mismo programa o, de diferentes programas que se desarrollen en el mismo lugar. Promover que se informe a la población acerca de las actividades importantes que se llevan a cabo y propiciar su integración a los proyectos. Promover la evaluación constante del trabajo a fin de corregir posibles errores y alcanzar los objetivos del proyecto. Retirarse estratégicamente y a tiempo dejando en manos de una organización local el desarrollo de proyectos subsecuentes. En otras palabras, el proceso social apoyado o impulsado por un buen promotor, debe continuar su desarrollo por sí mismo. Logrando uno de los objetivos más deseados. 5.1.7.2. Perfil del Promotor o Capacitador
Ser positivo y optimista Ser emprendedor y con capacidad de iniciativa Ser coherente y honesto Tener capacidad de diálogo Ser humilde - sensible Ser respetuoso - tolerante de las opiniones de la población Tener capacidad de concertación No esperar recompensa (no ser interesado) Tener capacidad de aprendizaje o captar los aspectos sustanciales Manejar técnicas de participación Ser alguien que inspira confianza. Entusiasta y alegre.
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5.1.8. DIFUSIÓN RURAL La difusión es la forma en que damos a conocer el proyecto. Las estrategias a utilizar dependerán de las características de cada proyecto; para poder entregar un buen mensaje es importante atender al diseño y formulación del proyecto, donde definimos objetivos, destinatarios, actividades, tiempos. La difusión rural se desarrolla por etapas, de acuerdo con el avance en la ejecución del proyecto. Sirve para apoyar en la consecución de los objetivos específicos del proyecto; explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofía, estructura, procedimientos, mecanismos de operación, modalidades y alcances de los servicios prestados por el proyecto. Procura hacer llegar la información más amplia sobre los servicios ofrecidos. Al inicio del proyecto contribuye a la puesta en marcha del trabajo con los grupos demandantes más organizados. (Toloza R. 2008: 13) 5.1.9. LA DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS La difusión está estrechamente ligada a la promoción, son acciones de un proceso educativo y reflexivo, que ayudan a formar nuevas visiones y generan propuestas que conducen a cambios en el sistema de vida de los pobladores rurales, (actores del proyecto). La difusión y promoción debe ser realizada en forma continua, amplia y masiva, donde los pobladores rurales trabajan organizadamente en diferentes momentos. (Geilfus F. 2009: 20) 5.1.9.1. Resultados de la difusión y promoción Los actores y en particular los usuarios reciben información sobre el proyecto, su contenido, objetivos, resultados esperados y financiamiento, en forma visual y escrita. Los actores y usuarios se familiarizan con el esquema organizativo, los mecanismos para la ejecución, los procedimientos administrativos, roles de usuarios y actores. La generación y presentación de propuestas para la demanda de servicios, de parte de los grupos de usuarios. (Zamora E. 2003: 21) Los beneficiarios quedan capacitados para gestionar los proyectos con éxito. A continuación se muestra un cuadro del flujo de la difusión y promoción de proyectos.
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FIGURA Nº 5.2 FLUJO DEL PROCESO DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS
Definición de los propósitos, resultados y acciones Definición de los responsables
1. Elaboración de la Estrategia y Plan de Difusión y Promoción
Definición de los contenidos y mensajes Asignación de recursos humanos, monetarios y tiempos Definición mecanismos de seguimiento y retroalimentación
Plan de difusión y promoción incluyendo: Programas de usos de medios Diseño metodológico de las actividades promoción Diseño de materiales escritos y guiones audiovisuales. Lista de actores y contactos locales.
Elaboración de programas de usos de medios
Ejecución del Programa de usos de medios Desarrollo de materiales escritos 2. Ejecución del plan de Difusión y Promoción
Desarrollo de materiales audiovisuales
Realización de actividades de promoción
Materiales publicitarios Eventos de difusión y promoción Memorias de eventos
Continuidad de la difusión y promoción
3. Seguimiento y evaluación del Plan
Verificación de logros a través del desarrollo de instrumentos de seguimiento
Aplicación de instrumentos y mecanismos de seguimiento
FUENTE: Zamora Eduardo y Báez Linda, (2003) 133
Informes de seguimiento de los logros
Ajuste al plan con base al seguimiento
5.2. LA COMUNICACIÓN SOCIAL EN LA PROMOCION DE PROYECTOS 5.2.1. LA COMUNICACIÓN. Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra o de una persona a otras. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales”. (Arellano R. 2000: 18) Es la actividad consciente de intercambiar información entre dos o más participantes con el fin de transmitir o recibir significados a través de un sistema compartido de signos y normas semánticas, debes ser “ida y vuelta” Por lo que podemos decir que comunicarse es más que hablar, es un Intercambio de entendimiento entre dos o más personas”. (Zamora E. 2003: 25) 5.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN SOCIAL El proceso de comunicación social apareció desde que surgieron los primeros grupos de hombres, y se han tratado de definir y analizar desde tiempos de Aristóteles (siglo IV a.C.) en la antigua Grecia hasta nuestros días. Aun así, no existe una definición de aceptación general. Sin embargo, se reconocen elementos básicos del proceso de comunicación social. En nuestros días estos elementos pueden representarse en el figura N° 5.3. FIGURA Nº 5.3: ESQUEMA BÁSICO DE LA COMUNICACIÓN
FUENTE: Elaboración Propia
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5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL 5.2.3.1. Comunicación Horizontal. Proceso de comunicación en que tanto el emisor como el receptor se encuentran en circunstancias similares para emitir y recibir mensajes empleando el mismo medio o canal y en el mismo tiempo y lugar. Es la comunicación que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel jerárquico (Ingeniero-Ingeniero, trabajador-trabajador). Es una comunicación muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la sociabilización necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos laborales. La mayoría de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal tienen por objetivo la integración y coordinación. 5.2.3.2. Comunicación Vertical. Proceso de comunicación en el que el emisor controla el medio, los mensaje y la retro alimentación . El receptor tiene mínimas o nulas posibilidades de respuesta y ambos se encuentran en un contexto social a favor del emisor. No obstante es necesario mencionar que existe una gran cantidad de procesos de comunicación intermedios entre los dos antes señalados. 5.2.3.3. Comunicación Descendente. Cuya principal utilidad es la emisión de directrices de un superior (Ing. Agrícola) a sus subordinados (trabajadores). Ésta ayudará a clarificar políticas, metas, etc. Se realiza a través de memorándums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas, videos. Esta información le dará sentido de dirección al trabajo en el proyecto, orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal. 5.2.3.4. Comunicación Ascendente. Este tipo de comunicación se da de los subordinados (operario) hacia las personas cargos de mayor rango (Residente de Obra). Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta dirección. Se realiza a través de programas de sugerencias, encuestas, procedimientos de quejas, una política de puertas abiertas, diálogo y entrevistas y reuniones de grupo.
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5.2.4. EL USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL En el CUADRO Nº 5.1. Mostramos una síntesis de los diferentes usos de los medios de comunicación según el destinatario. CUADRO Nº 5.1. Clasificación de medios y destinatarios DIRECTOS
PERSONAL
GRUPAL
MASIVA
Audio Visuales Visuales Sonoras Impresos
Video Diapositivas. Cinta de Audio Folletos
Filminas, video Diapositivas Altavoces Trípticos
Televisión, video Afiches Radio-Cintas/Audio Periódicos, Revistas
FUENTE: Elaboración Propia
5.2.4.1. Recomendaciones para la elaboración de materiales escritos. Comprende el diseño, diagramación, validación, producción y distribución de los materiales. Realizar un índice de contenido que le apoye a guiar la difusión y promoción Realizar la recolección de información de campo (encuentro, entrevistas, charlas, etc.) Ordenar y preparar un primer borrador Consultar el documento con la unidad del proyecto o responsable. Editar el material, a cargo de un comité editor Diagramar e ilustrar el material Validar el material con la población meta Realizar la corrección final del material Producir y distribuir el material en cantidades y calidades suficientes. 5.2.4.2. Recomendaciones sobre los materiales audiovisuales (videos, espacios televisivos) Disponer de especialistas para construir los guiones que determine el programa de trabajo de campo identificando los lugares con las experiencias más importantes.
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Es importante la participación de técnicos, ingenieros, que están a cargo del proyecto. Que el video no contenga textos amplios que puedan confundir al poblador. 5.2.4.3. Recomendaciones para la realización de eventos Los eventos tales como, talleres, asambleas, reuniones, charlas, sesiones de trabajo se deben realizar promoviendo la presencia de todos los miembros del proyecto y comunidades, tratando de no excluir a ningún grupo. Es importante que todas las actividades de promoción sean documentadas, ya sea con apoyo externo o por los miembros del proyecto. 5.2.5. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL TRABAJO DE COMUNICACIÓN SOCIAL Para realizar el trabajo de comunicación primero expondremos procedimiento general que comprende siete fases:
un esquema del
FIGURA Nº 5.4 PROCEDIMIENTO GENERAL DE LAS SIETE FASES DE COMUNICACIÓN SOCIAL
FUENTE: Elaboración Propia
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A continuación describimos cada una de las fases:
Primera fase: Identificar necesidades de comunicación social: Consiste en visualizar necesidades o recibir solicitudes de servicios de comunicación por parte de las personas involucradas en el programa que se promueve. Segunda fase: Elaborar un diagnóstico de la situación comunicacional: En otras palabras se trata de analizar y luego definir quién será el receptor y las circunstancias en las que se pretende impulsar el proceso de comunicación social. Tercera fase: diseñar una estrategia de comunicación: Consiste en establecer ejes y términos de la dinámica de información y comunicación entre distintos actores y el poblador rural, y esta debe responder a las diferentes etapas, propósitos y posibilidades de recursos, asegurando la ejecución de actividades ordenadas, articuladas y lógicas. Cuarta fase: elaborar un programa de actividades: Se trata de elaborar la estrategia de comunicación en actividades específicas asignando responsabilidades y tiempos de realización además de elaborar un presupuesto de lo que constara llevar a cabo la estrategia. En otros términos se define quienes van a desarrollar el proceso de comunicación cómo , cuándo y con qué recursos . Quinta fase: Ejecutar el programa de actividades: Es la puesta en práctica del programa de actividades, a lo largo de la ejecución del proyecto manteniendo acciones de difusión y promoción a los pobladores, procurando llevarle a cabo en el tiempo y en la forma como se planeó. Un mecanismo de comunicación, que además de ser necesario resulta muy valioso para motivar a los participantes es informarles de todo los avances y ,logros que se han obtenido así como someter a su consideración las modificaciones al programa que vayan siendo necesarias en su desarrollo. Sexta fase: seguimiento y evaluación de la estrategia y el proceso de comunicación: A lo largo del proyecto es necesario un seguimiento de la comunicación que se brinda y luego la evaluación final que consiste en realizar un análisis de los buenos resultados del trabajo de comunicación que se espera y de la forma en que se llevó a cabo. 138
Séptima fase: retroalimentar el procedimiento general de trabajo: La evaluación señalada anteriormente entre otras cosas debe dar como resultado la posibilidad de corregir fallas en la forma de realizar el trabajo de comunicación social ya sea de manera inmediata o en nuevas experiencias. Estas correcciones sirven para modificar el procedimiento general de trabajo de tal manera que cada vez que resulte más eficaz y adecuado a las circunstancias específicas en las que se actúa. 5.3. CAPACITACIÓN, EXTENSIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA 5.3.1. CAPACITACIÓN La capacitación se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, mediante el cual las personas (poblador del sector rural) adquieren los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas organizacionales. Y tiene como propósitos fundamentales:
Información sobre determinado tema Afianzarse en determinados temáticas Solucionar problemas que les afectan por desconocimiento Lograr estímulos para tomar decisiones Posibilita niveles de participación
El proceso de capacitación intenta proporcionar conocimientos, cambiar actitudes y desarrollar las habilidades de los pobladores del medio rural a los que se está educando. Es necesario lograr cambios fundamentales de actitud, para que haya cambios permanentes de comportamiento. (Arellano R. 2000: 21). Ver figura N°5.5 5.3.1.1. Pasos de la capacitación a) Gestión para la capacitación b) Selección de temas y contenidos a desarrollar c) Elaboración del Plan de Capacitación d) Ejecución de Actividades e) Evaluación de Actividades
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FIGURA Nº 5.5: EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
FUENTE: Moore, Alan; Arévalo, Y Otros
5.3.1.2. Acciones en el procesos de la capacitación a) Al inicio de la capacitación: Para determinar el nivel de conocimiento de los participantes sobre el tema a desarrollar se puede considerar el uso de dinámicas de motivación a fin de recoger los saberes previos. b) Durante la capacitación: Para verificar el desempeño de los facilitadores, la participación de los beneficiarios asistentes y la pertinencia de los materiales y metodología utilizada. c) Después de la capacitación: Para realizar el seguimiento y acompañar a los integrantes de la comunidad rural en momentos donde se aplicará una evaluación u otra metodología de evaluación. (Por ejemplo acompañar al beneficiario a realizar las prácticas de las actividades en el manejo y uso del proyecto de riego, e identificar las nuevas necesidades de capacitación de los beneficiarios.) 5.3.1.3. Formas de Capacitación a) Relación experto aprendiz.
Se observan niveles de participación muy altos, con ventajas en la retroalimentación inmediata. 140
b) Conferencias, videos y similares.
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así como de recursos. c) Capacitación en laboratorio (sensibilización). Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. 5.3.1.4. Las leyes de la enseñanza: directrices para el capacitador a) La Ley de Voluntad, o Ganas El adulto aprenderá con más eficiencia cuando esté listo y con ganas de aprender. Para asegurar esto, el instructor debe: Presentar el tema al establecer metas, creando interés y mostrando el valor del mismo. Proporcionar un continuo reto mental o físico. Darse cuenta de que hacemos las cosas que queremos hacer y aprendemos más rápidamente aquellas cosas que nos den más satisfacción. b) La Ley de Primacía (hacerlo correcto primero). Aprender a hacer algo correctamente la primera vez, es más fácil que aprenderlo de manera equivocada y luego tener que aprenderlo de nuevo. Aprendemos mejor un paso nuevo cuando ya hemos comprendido y aprendido el paso anterior. Implementando este principio, el instructor debe: Preparar y usar un plan de clase. Presentar el tema de manera lógica, paso a paso. Practicar, para mejorar su estilo de presentación. Conocer el tema profundamente. c) La Ley de Efecto (Satisfacción) Se fortalece cualquier conocimiento aprendido cuando éste es acompañado por un sentimiento de satisfacción. Una de las obligaciones del instructor es organizar la
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clase asegurando que los participantes puedan lograr algún nivel de éxito. El buen instructor debe:
Seleccionar y presentar material tomando en cuenta el nivel de clase. Reconocer que los alumnos aprenden mejor cuando ven señales de progreso. Reconocer y alabar mejoras. Buscar ser correcto antes que rápido. Dar a los alumnos “lentos” posibilidades de lograr éxito. Darse cuenta que el alumno satisfecho utilizará sus nuevas habilidades rápidamente en el trabajo.
d) La Ley de Intensidad La eficacia de la experiencia de aprendizaje depende de la intensidad de la experiencia. Para asegurar esto, el instructor competente debe: Usar ayudas de instrucción (audiovisuales, objetos, etc.) Enfatizar puntos importantes con gestos, actuación impresionante y cambios de la entonación. Hacer que la materia sea significante y relevante. Hacer uso completo de los sentidos (oído, visión, tacto, gusto) y de variaciones de orden, ritmo, percepción de profundidad, etc. e) La Ley de Ejercicio (Repetición) La eficacia de la enseñanza es influida por la cantidad de repetición incluida en el proceso. El buen instructor debe: Repetir los puntos importantes del tema a intervalos razonables Demostrar la aplicación de la materia lo más pronto posible. Hacer activa la experiencia de aprendizaje – permitiendo que alguien ejecute una operación – es una manera de internalizar lo que se está haciendo. Utilizar algún instrumento de aprendizaje que permita al instructor comprobar periódicamente que los alumnos están aprendiendo. 5.3.1.5. Beneficios de la Capacitación La capacitación permite poner al poblador del sector rural al tanto de los proyectos que se desarrollaran y con los cuales se busca mejorar la calidad de vida del poblador rural, de esta forma el poblador rural conocerá los futuros escenarios los cuales se le plantean con la culminación de la ejecución del proyecto. También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales. 142
a) Como beneficia la capacitación al poblador del medio rural
Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas Crea mejor imagen Promueve la comunicación a toda la organización Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. (Bautista M. 2011: 15)
b) La capacitación Contribuye a la formación de líderes y dirigentes en medio rural Como beneficia la capacitación al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas Permite el logro de metas individuales Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Elimina los temores a la incompetencia o al ignorancia individual 5.3.1.6. El capacitador Como un facilitador, el entrenador permanece neutral acerca del contenido del seminario o sesión de capacitación y no asume postura en la toma de decisiones. Ayudan al grupo a descubrir y emplear todo su potencial para un equipo creativo y constructivo y un trabajo cooperativo. Interesa el proceso de discusión y de toma de decisiones. 5.3.1.7. Cualidades del capacitador competente La siguiente lista de cualidades o habilidades de un capacitador ayudará a lograr esa meta de una buena instrucción. Conocer bien el tema o trabajo a enseñar y los métodos óptimos de instrucción. Tener confianza en su habilidad para enseñar. Intentar desarrollar actitudes apropiadas, tener sentido de humor, dar elogios cuando se merecen y desarrollar actitudes apropiadas en otros. Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y mostrar respeto para sus opiniones. Asumir la responsabilidad de ayudar a los alumnos a aprender. 143
Ser paciente con los que aprenden lentamente; no despreciarlos nunca. Usar lenguaje y pronunciación correctos. Respetar las opiniones y antecedentes de los demás. Ser honesto cuando no conoce la respuesta y tener la voluntad de buscarla. Experiencia en la implementación de procesos de capacitación y de manejo de dinámicas grupales. Competente en el conocimiento de la normativa vigente, en los casos que sea pertinente.
a) Responsabilidades del capacitador Promover el desarrollo de un espacio de confianza en el que se puedan compartir libremente experiencias y opiniones. Establecer y comunicar adecuadamente las normas de conducta que regirán el comportamiento de los participantes durante el proceso de capacitación. Respetar los tiempos asignados para las diferentes actividades planificadas. Adaptar la estrategia metodológica a las características y necesidades de los participantes. Promover la crítica constructiva y validar en lo posible todas las intervenciones. Enfocar el desarrollo de las intervenciones de acuerdo a los objetivos planteados para cada tema. Promover la participación de todos y evitar las intervenciones largas y redundantes. Facilitar el logro de consensos e identificación de mejores prácticas. Facilitar la sistematización de los aportes. (Toloza R. 2008: 13) b) Sobre el lugar de la capacitación Conocimiento de las características de las personas que van a participar, para facilitar el establecimiento de relaciones con los participantes. Se recomienda un lugar amplio, ventilado, para que se puedan desarrollar con comodidad los trabajos grupales, puede ser al aire libre pero con buen clima. Se sugiere para un mejor contacto visual que los participantes estén sentados en semicírculo. El lugar elegido debe ser de fácil acceso, de ser posible en un lugar que permita la participación. Permanente y sin distracciones de los participantes. (Guía del capacitador para el manual de gestión social). (Toloza R. 2008: 14)
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5.3.2. EXTENSIÓN EN EL DESARROLLO RURAL 5.3.2.1. Extensión: Entendemos por extensión todo proceso que signifique transferencia de información con intencionalidad educativa en el medio rural. Tanto la transferencia de nuevas tecnologías, la capacitación de productores, la información técnica, la asistencia técnica y los procesos de educación no formal que se generan en el medio rural, pueden estar contemplada en esta definición amplia. Es un proceso de intercambio de información y conocimientos para el desarrollo de las capacidades de innovación de la comunidad rural. (Miranda R. 2009: 25). La Extensión en el desarrollo rural tiene como objetivo fundamental contribuir a mejorar la calidad de vida en el medio rural, fortaleciendo las capacidades locales y afianzando sistemas productivos y organizativos equitativos, eficientes y sustentables, bases sobre las cuales se asiente el desarrollo rural. Los instrumentos de la extensión rural como la oratoria, la redacción, la buena comunicación en general son elementos que le servirán al Ingeniero Agrícola para poder desarrollar una serie de acciones, entre las cuales podemos mencionar: a) Medios Directos. Son aquellos en los cuales la difusión de la idea o imagen es personalizada. b) Medios Indirectos. Son aquellos en los que la publicidad es impersonalizada o masiva, aunque también lleva una idea o un mensaje central. CUADRO 5.2. Medios de comunicación para la extensión. MEDIOS DIRECTO MEDIOS INDIRECTOS Audiovisuales Radio Presentaciones Televisión Folletería Catálogos Cine Correspondencias Publicidad al aire libre FUENTE: Elaboración Propia
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5.3.2.2. Extensión en el ámbito rural La extensión rural es un proceso educativo informal orientado hacia la población rural, que requiere de prácticas y saberes multidisciplinarios que fortalezcan la construcción de una visión integradora y superadora respecto de la tradicional y donde la comunicación, como campo amplio de conocimiento tiene mucho por aportar. La Extensión Rural se ocupa no solo de las relaciones materiales y económicas de la población rural, sino también de su desarrollo. Por consiguiente, los extensionistas examinan los problemas junto con la población rural y la ayudan a obtener una perspectiva más clara de los mismos y a decidir cómo resolverlos. Con el trabajo de Extensión Rural se puede ayudar a la gente a tomar sus propias decisiones, pero no se les impone cambios. Por ejemplo, se puede ayudar a obtener créditos, pero no se proveen los fondos para el desarrollo agrícola; se puede enseñar cómo organizar y dirigir una cooperativa, pero no se manejan las operaciones comerciales de los productores. 5.3.2.3. Importancia de la extensión agrícola en el proceso de desarrollo rural Por desarrollo agrícola se entiende el paso de unos métodos tradicionales de producción a unos nuevos métodos tecnológicos y científicos que comprenden nuevos elementos técnicos (por ejemplo un proyecto de riego superficial por goteo eficiente), Para que los agricultores puedan adoptar estas nuevas técnicas de producción, primero tienen que estar enterados de sus beneficios, luego aprenderlas, y enseñarles la forma de utilizarlas correctamente para que así puedan sacar verdadero provecho del proyecto y mejorar su calidad de vida. 5.3.2.4. El técnico extensionista Un extensionista del “siglo XXI” debe poseer habilidades y destrezas las cuales le sean útiles para desarrollar sus actividades en futuros escenarios. Se identifican 5 grandes competencias. Identificar problemas, necesidades, características y dinámicas a diferentes niveles (grupos, comunidades, organizaciones, territorios, municipios, cadenas, etc.). Analizar las tecnologías e innovaciones desde una perspectiva integral, considerando los aspectos de impacto ambiental, participando de su generación, validación, difusión y adopción, desarrollando habilidades para la interacción con diferentes actores. 146
Gestionar proyectos de desarrollo, interviniendo en la identificación, en el diseño, seguimiento y evaluación de los mismos. Para esta competencia deberá comprender la dinámica de la realidad rural definiendo con los grupos sociales las propuestas de desarrollo adaptadas a sus condiciones socio-culturales, económicas y ambientales. Promover la construcción de capital social a diferentes niveles (cultural, económico, social, etc.). En lo que hace al capital social económico, desarrollar habilidades para el acceso a los mercados, elaboración de planes de negocio, etc. Dominar metodologías de enseñanza, aprendizaje de diferente tipo. 5.3.3. ASISTENCIA TÉCNICA Es todo servicio independiente, por el cual el prestador se compromete a utilizar sus habilidades, mediante la aplicación de ciertos procedimientos, artes o técnicas, con el objeto de proporcionar conocimientos especializados, no patentables, que sean necesarios en el proceso productivo, o en cualquier otra actividad realizada por el usuario. 5.3.3.1. Objetivo de la asistencia técnica La asistencia técnica tiene por objetivo proporcionar y transferir conocimientos especializados, esto implica que no se trate de cualquier conocimiento o prestación de servicio sino solo de conocimientos que por su envergadura sustente en buena cuenta que el prestador los transmita, los transfiera al usuario. 5.3.3.2. Servicios que son considerados asistencia técnica. a) Servicio de ingeniería. La ejecución y supervisión del montaje, instalación y puesta en marcha de las máquinas, equipos y plantas productoras; la calibración, inspección reparación y mantenimiento de las máquinas, equipos; y la realización de pruebas de ensayo, incluyendo control de calidad, estudios de factibilidad y proyectos definitivos de ingeniería y arquitectura. b) Investigación y desarrollo de proyectos: La elaboración y ejecución de programas pilotos, la investigación y experimentos de laboratorios; los servicios de explotación y la planificación o programación técnica de unidades productoras.
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5.4. LA PARTICIPACIÓN SOCIAL 5.4.1. DEFINICIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIAL La participación es el proceso de compartir decisiones sobre los asuntos que afectan a la vida personal y de la comunidad en la que se vive. En la participación adquiere un protagonismo fundamental la comunicación, entre el líder-planificador y la población, estos dos grupos serán los motores del desarrollo rural. Tres son las bases para que un proceso participativo pueda ponerse en marcha: “poder”, contar con estructura y los mecanismos suficientes; “saber”, estar dotados de las habilidades y técnicas necesarias; y por ultimo “querer”, motivar a las personas para que se unan y demostrarles que el trabajo es eficaz. En la gestión de proyectos la participación de la población es de vital importancia, sin participación, cualquier intento de desarrollo se disipa. 5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO El presupuesto participativo es un instrumento de política y a la vez de gestión, a través del cual las autoridades regionales y locales, así como las organizaciones de la población debidamente representadas, definen en conjunto, ya que se van a orientar los recursos, teniendo en cuenta los objetivos del plan de desarrollo estratégico institucional, según corresponda, los cuales están directamente vinculados a la visión y objetivos del plan de desarrollo concertado. El presupuesto participativo es el dialogo entre las autoridades y los pobladores donde se va concretar qué proyectos se pueden realizar con los recursos que se tiene, pues el presupuesto participativo está ligado a la promoción de proyectos. 5.4.3. CARACTERÍSTICAS DE LA PARTICIPACIÓN SOCIAL Participar en desarrollo local para la satisfacción de las necesidades colectivas, significa: “Un proyecto que desde un comienzo no es participativo, corre el riesgo de no ser exitoso”. (Arellano R. 2000: 9) Dar parte: comunicar, informar, notificar (manifestar la demanda social). Tomar parte: intervenir, actuar (actuar e intervenir para satisfacer las necesidades sociales). Tener parte: compartir cosas, sentimientos e ideas (tener sentimiento de comunidad, creerse un proyecto común, construir un local social, etc.). Formar parte: unirse para cooperar en algo (Organizarse en un Grupo de Acción Local; crear una asociación). 148
Repartir: recibir una parte de algo que se distribuye distribución de responsabilidades, beneficios, tareas y cargos; reparto de ventajas y beneficios). (Menéndez G. 2001: 26) 5.5. LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL Haciendo una síntesis de la aplicación de la promoción en proyectos de desarrollo rural, estos están a cargo de los técnicos de las instituciones promotoras y que gestionan y promocionan los proyectos en un área determinada, puede ser una cuenca, provincia, un distrito, un centro poblado. Para realizar los proyectos se tiene actores como: Ingenieros, técnicos y promotores que generalmente están encargados de promover y transferir tecnologías a la población beneficiaria del medio rural (comunidad, centro poblado) a través de los proyectos, en tal sentido, primero se debe de sensibilizar y capacitar al equipo técnico que está encargado de la gestión de proyectos; teniendo presente las siguientes interrogantes:
¿Qué es la gestión de proyectos de desarrollo? ¿Cuál es el fin y el propósito del proyecto? ¿Cómo va a beneficiar al poblador del medio rural? ¿Qué métodos de transferencia de tecnologías se aplicará?
Las respuestas a estas interrogantes permitirán que el técnico esté preparado para poder realizar la sensibilización y la concientización al beneficiario, es decir debe estar listo para capacitar al poblador rural a cerca del proyecto, de esta manera responderá efectivamente a las preguntas que se formularon. Con lo cual el poblador del medio rural estará sensibilizado y capacitado para auto gestionar la operación y el mantenimiento del proyecto y así contribuir eficientemente con los impacto positivo del mismo y con ello contribuir a su mejor calidad de vida. A continuación mostramos un gráfico donde se muestra el ciclo de la promoción de proyectos en el medio rural. En la figura 5.6 podemos observar como participan y se relacionan las instituciones promotoras del desarrollo rural y la participación de la población que va a ser beneficiaria del proyecto. La promoción de los proyectos de desarrollo rural está vinculada directamente con las instituciones promotoras de desarrollo rural (por ejemplo FONCODES, AGRORURAL).
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FIGURA Nº 5.6: EL CICLO DE LA PROMOCIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL ÁREA DE DESARROLLO (POBLACIÓN DE LA CUENCA) Rio Huancané
INSTITUCIONES PROMOTORAS DE DESARROLLO RURAL (PRORRIDRE)
Profesion ales
INGENIEROS TÉCNICOS PROMOTORES
PromueveTécnicas
(Proyectos De Riego)
PROMOCION: Cuya finalidad es la sensibilización, motivación y empoderamiento del poblador rural, en la ejecución del proyecto de Riego
Sensibilización, concientización, transferencia de conocimientos
CAPACITACION: Es un proceso educativo a corto plazo: Concepción, operación y mantenimiento del proyecto de riego.
* Promotores comunales. * La población beneficiaria de los proyectos del medio rural (comunidades. C. poblados, etc.)
¿QUÉ VAMOS A SENSIBILIZAR? Proyectos de riego en la cuenca del rio Huancané
¿PARA QUE SENSIBILIZAR? Para que los beneficiarios de los proyectos de Riego obtengan los beneficios esperados.
FACTORES DE SENSIBILIZACION A LOS TECNICOS Transferencia de conocimientos técnicos. Sensibilización de los beneficios del proyecto. Métodos de transferencia de tecnologías. Concientización
Impactos positivos = MCVPR
FUENTE: Elaboración Propia
5.6. EJEMPLO DE APLICACIÓN PROGRAMACION DE CAPACITACION: PROYECTO “INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y EQUIPO SANITARIO EN LA COMUNIDAD DE COTAÑA, DEL DISTRITO DE VILQUE, PROVINCIA DE PUNO”
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ASPECTOS GENERALES: Ubicación El Proyecto se desarrollará en el Departamento de Puno, Provincia de Puno en el distrito de Vilque. Fecha 2 de febrero hasta 2 de Noviembre Tiempo 8 meses Beneficiarios Comunidad de Cotaña (845 hab.) Primera vez que se presenta un proyecto así, por ese motivo se capacitara a toda la comunidad. Financiamiento La Municipalidad asume la responsabilidad de la intervención integral en la comunidad; asimismo, dispone de los instrumentos que orienta la ejecución “Guía de Intervención Integral para el Saneamiento Ambiental Básico a Nivel Comunitario, Guía para la Supervisión Integral” El/la responsable de Saneamiento de la Municipalidad brindará el apoyo técnico al equipo de campo, residente social, capacitador/a; participará en el seguimiento, monitoreo y evaluación de las acciones previstas en el Expediente Técnico Social. El residente social institucional es responsable del desarrollo de las acciones de promoción y educación para la higiene a nivel de la comunidad, siendo el profesor responsable a nivel de la Institución Educativa. Las acciones de capacitación a la JASS, son de responsabilidad del capacitador/a asignado por la Municipalidad, pudiendo ser el residente social, personal del establecimiento de Salud, responsable del área, promotor/a institucional de acuerdo a la calificación personal para el desarrollo de estas acciones. Se planificará con la comunidad la ejecución de las acciones sociales de promoción, educación para la higiene y capacitación a la JASS. Adicionalmente a este trabajo, el residente social realiza jornadas de sensibilización a otros grupos de la comunidad y con la población escolar, trabajo a ser coordinado con el Profesor/a de la Institución Educativa. El producto de los trabajos realizados, los compromisos de los participantes deben exhibirse en el JASS Wasi, constituye fuente de verificación del cumplimiento del trabajo. 151
El residente social Institucional dispone de material que ofrece el Proyecto para su auto capacitación en Saneamiento Básico. Asimismo, manejará los lineamientos generales para la ejecución de las acciones sociales presentadas en la “Guía de Intervención Integral en Saneamiento Ambiental Básico Rural en la comunidad” Para el desarrollo de los talleres de capacitación a usuarios, familias y Consejo Directivo de la JASS, considerar los procedimientos metodológicos presentados en la “Guía de Intervención Integral y en el Expediente Técnico Social. Capacitadores Especialistas del Área de Saneamiento del municipio de vilque y Residente Social del proyecto. Metodología Metodología General: Los talleres de promoción se realizan en asamblea comunal o reuniones pactadas con los usuarios y organizaciones de mujeres, a fin de garantizar su participación en las acciones del Proyecto. En la etapa después de la obra el trabajo se desarrolla básicamente con las familias y el reforzamiento a nivel de asamblea comunal, grupo de familias y organización de mujeres. Movilidad Automóvil Ruta Vilque – puno donde el pasaje esta 2.50 soles Refrigerios Los refrigerios están cubiertos por los pobladores mismos, PROMOCIÓN COMUNAL Propósito Contribuir a la apropiación de los servicios generados con el proyecto y a la sostenibilidad del Proyecto “Proyecto “Instalación del Sistema de Agua Potable y servicios higiénicos” Objetivos Garantizar la activa participación de la población durante todo el proceso de intervención integral en la comunidad. Preparar y acompañar a las familias y población escolar en el mejoramiento de los hábitos y prácticas de higiene. Proceso de realización de actividades El residente social debe contrastar la información recibida en el expediente técnico social, a fin de elaborar su plan de trabajo para cada una de las etapas. Los planes son aprobados por la oficina de saneamiento ambiental de la municipalidad. 152
Antes de iniciar, el residente social deberá realizar el reconocimiento de la comunidad donde se intervendrá; identificará a sus autoridades y deberá presentarse formalmente. Comunicar al establecimiento de salud, centro educativo y a la comunidad sobre el inicio del proyecto integral; de sus actividades deberá tener informado a la oficina técnica de saneamiento ambiental de la Municipalidad. Deberá persuadir a la comunidad a empoderarse del proyecto. La primera reunión es fundamental. El residente debe mostrar coherencia entre lo que piensa, dice, hace, enseña y aquello que practica. Presentar el informe mensual al supervisor y a la oficina de saneamiento ambiental dela municipalidad. El trabajo de promoción debe ser realizado en coordinación con el Consejo Directivo de la JASS, personal del EESS, de la IIEE, debiendo dar cuenta permanente al responsable del Área de Saneamiento de la Municipalidad. Duración y asignación del trabajo La promoción tiene una duración estimada de un año distribuido de la siguiente manera: Uno a dos meses antes de la obra, cuatro meses durante la obra y cuatro meses después de la ejecución de la obra. La duración de estas acciones puede ampliarse de acuerdo a la situación de cada comunidad, requiriendo se para ello el informe del supervisor. Cada residente tiene a su responsabilidad una comunidad nueva para la intervención integral. En el momento después de la obra, puede tener dos comunidades, dependiendo de la accesibilidad geográfica y del número total de familias a su cargo. Acciones de Promoción Comunal ANTES DE LA OBRA Inicia con la realización del primer taller: identificación y análisis de la situación de saneamiento básico en la comunidad. Además se presenta el proyecto integral, se informa la participación de otras entidades y de la comunidad, luego el Segundo taller: Importancia de la organización y participación comunitaria; tipos de liderazgos y sustento para la constitución del JASS, y terminaremos con el Tercer taller: Constitución de módulos sanitarios (bateas, baños, microrrellenos sanitarios). DURANTE LA OBRA Se realizara la Ejecución del Programa de Capacitación (Género (importancia de la participación de los varones y mujeres); autoestima (autocuidado de la salud); Importancia del agua para la vida y la salud; importancia de la disposición sanitaria de excretas; prevención de enfermedades ligadas a saneamiento y hábitos de higiene; disposición final de los residuos sólidos y la 153
comunicación con las autoridades) a los usuarios y organización de mujeres mediante el desarrollo de talleres. Durante la obra se hará la convocatoria y acompañamiento a la JASS para su participación en los talleres de capacitación considerados en el programa. También se harán visitas a las familias para la construcción de los servicios a nivel domiciliario (baños, pozo de percolación, microrrelleno sanitario, fuente de agua y sus formas de uso). DESPUES DE LA OBRA Después de la obra se dará el acompañamiento a la JASS para la intervención domiciliaria y mejoramiento del SID a nivel familiar y del mismo modo el acompañamiento al consejo directivo del JASS en su desempeño de su capacitación. Se continuara con la Convocatoria, organización y desarrollo de funciones del JASS y familias usuarias en su participación en campañas, pasantías intercambios de experiencias y concursos y se emitirán mensajes educativos a nivel masivo mediante medios más apropiados.
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ACCIONES ANTES DE LA OBRA ACTIVIDADES A REALIZAR OBJETIVO
ETAPAS PARA LA EJECUCIÓN
RESULTADOS
RESPONSABLE
Para realizar esta actividad se conformará grupos de trabajo. Puedes pedir a la comunidad que dibuje en un papelote los principales problemas que hay en la comunidad. Identificados los problemas de saneamiento básico, y en forma horizontal puedes analizar las causas que los producen, los efectos o consecuencias en la vida y la salud, alternativas de solución y quiénes deben participar en la solución. Efectuar el análisis de los problemas de saneamiento a través de grupos, utilizando tarjetas donde los/as compañeros/as escriban o dibujen, de acuerdo al caso, ubicando en la respectiva matriz. Una vez concluido el trabajo, socializar los resultados (cada grupo hace la presentación), incidiendo en aquellos aspectos de mayor importancia. Colocar el producto del trabajo en un lugar visible o en el JASS Wasi de la comunidad.
Los beneficiarios identifican los problemas de saneamiento básico de la comunidad, participando en la solución de los problemas y en las acciones del Proyecto.
Responsable de la oficina de SABA y Residentes Sociales
Coordinar con la Directiva Comunal para la convocatoria y ejecución de la actividad. Preparar el taller, para lo cual se dispone del Módulo I, Unidad II, para promotores/as institucionales. Explicar en forma sencilla y clara el objetivo del Proyecto y la estrategia de la intervención integral: obra-acciones sociales, promoción, educación para el mejoramiento de la higiene, capacitación de la JASS para la administración, operación y mantenimiento de los servicios, puedes hacerlo mediante la exposición-diálogo. Para desarrollar las ideas claves, se utilizará el Rotafolio Nº 1: “Presentación del Proyecto”, el que se utilizará siguiendo la metodología para el uso del material educativo. Motivar a los/as usuarios/as a plantear sus compromisos de participación en el Proyecto. Evaluar el nivel de aprendizaje de los participantes.
Conocen los objetivos del Proyecto, el nivel de servicio, las responsabilidades de cada uno de los actores participantes en él, incidiendo principalmente en los compromisos de la comunidad contando con los elementos necesarios para poder libremente asumir sus compromisos y fortaleciéndose como usuarios.
Responsable de la oficina de SABA, residentes sociales, representantes del sector salud, educación y autoridades locales.
AUDIENCIA OBJETIVO
MATERIALES
EQUIPOS
ACCIONES DE PROM. Sensibilizar a la población para su activa participación en las acciones previstas en el desarrollo del Proyecto y en la solución de los problemas de saneamiento en su comunidad.
1er. Taller de Promoción: “Identificación y Análisis de la situación del saneamiento básico en la comunidad”.
Presentación del Proyecto.
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Varones y mujeres, usuarios JASS del ámbito de intervención
Guía básica Papelotes Cartulinas Plumones Materiales didácticos
Módulos educativos (modulo unidad II) Rotafolio Trípticos Afiches Hojas bon
Transporte (motocicleta), Computadora y Cámara fotográfica
(COTAÑA)
I,
Varones y mujeres, usuarios JASS del ámbito de intervención (COTAÑA)
Movilidad (camioneta, ) Computadora, Data y Cámara fotográfica
ACCIONES DURANTE LA OBRA OBJETIVO
ACCIONES DE PROM.
Garantizar la participación de los usuarios en la construcción de los servicios a nivel de comunidad y domiciliarios.
Apoyo a la JASS en la organización, ejecución y control de las faenas para la construcción de la obra.
ETAPAS PARA LA EJECUCIÓN
Ejecución de las Jornadas de Promoción sobre temas básicos: I Taller: "Género” II Taller: “Autoestima" III Taller: "Importancia del Agua para la vida y salud" IV Taller: "Importancia de la disposición adecuada de excretas" V Taller: "Prevención de enfermedades ligadas al saneamiento y hábitos de higiene” VI Taller: “Disposición de residuos sólidos y reciclaje de plásticos”
El Consejo Directivo de la JASS es responsable de conducir el proceso de intervención del Proyecto en la comunidad. Residente social apoya al Consejo Directivo de la JASS en la organización y desarrollo de faenas comunales para la construcción de los servicios. Coordinar al inicio de cada mes, con el Consejo Directivo de la JASS, maestro de obra el requerimiento del número de personas para las faenas a cumplir. Con el apoyo de la promotor/a, se efectúa el cronograma y distribución de faenas por día y el miembro de la JASS responsable del control de su cumplimiento. Asimismo, se apoyara a la JASS, en la organización y faena, control del cumplimiento de las faenas comunales, debiendo llevar el registro de la participación de los usuarios en este trabajo. Planificar el taller a efectuar en la comunidad, elaborar la matriz de capacidades a desarrollar, utilizando la guía del facilitador promotor/a., incorporando técnicas participativas de motivación al inicio, en el proceso y al final del evento, de acuerdo sea el caso. A partir de la experiencia de los participantes, generar procesos autorreflexivos que conduzcan a la toma de decisiones para el mejoramiento o cambio de hábitos de higiene personal y ambiental, y apropiación de los servicios. Determinar los saberes previos de los participantes. Desarrollo de ideas claves o nuevos aprendizajes. Contrastar la realidad personal y comunitaria con los nuevos aprendizajes. Reforzamiento con la práctica demostrativa. Evaluar el aprendizaje en relación a los contenidos desarrollados. Determinar el compromiso práctico en la familia y comunidad.
RESULTADOS
RESPONSABLE
Consejo Directivo de la JASS coordina y organiza el cumplimiento de faenas comunales para la construcción de los servicios, tanto de su rol y su legitimación frente a la JASS. .
El Consejo Directivo de la JASS. residentes sociales, residente de obra del área de saneamiento
MATERIALES
Papelote Plumones Papel bond Cinta masking
PUBLICO
EQUIPOS
Varones y mujeres usuarios JASS del ámbito de intervención
Transport e (motocicle ta),
(COTAÑA)
Computad ora, Data display y Cámara fotográfica
El Consejo Directivo de la JASS. Residentes sociales, residente de obra, profesionales de salud, educación, especialista en antropología de genero
ACCIONES DESPUÉS DE LA OBRA OBJETIVO
ACCIONES DE PROMOCIÓN
ETAPAS PARA LA EJECUCIÓN
RESULTADOS
RESPONSABLE
MATERIALES
PUBLICO
MATERIA LES
.Acompañar a las familias y población escolar para el uso adecuado de los servicios e inicio
I Taller : Hábitos de Higiene y Seguimiento Intradomiciliario.
El CD JASS conoce el rol de acompañamiento a las familias para el uso adecuado de los servicios y mejoramiento de los hábitos de higiene de las
Responsable de la oficina de SABA y residentes sociales
Material educativo (manual N7, rotafolio N4) Papelotes
CD, varones y mujeres con capacidad de decisión de JASS del ámbito de
Transport e (motocicle ta) y
Planificar el taller y revisar el Manual N° 7 “Apoyemos a la familia para la práctica de la higiene y el saneamiento intradomiciliario”. Reflexionar con el Consejo Directivo de la JASS sobre la importancia de tener, usar y mantener limpios los servicios y la práctica de hábitos de higiene de las familias.
156
Cámara
de la práctica de los hábitos de higiene.
Utilizar como material de apoyo el Rotafolio N° 4 de Promoción. Dar a conocer, la necesidad de acompañar a las familias, en el mejoramiento de los hábitos de higiene personal y ambiental, principalmente el aseo y lavado de manos en forma correcta, higiene de la vivienda uso y mantenimiento de los servicios. Analizar con el Consejo Directivo de la JASS la importancia de su rol de acompañamiento de las familias. Revisar el instrumento y material necesario para la aplicación del SID. Realizar la práctica de aplicación del SID en las familias, con acompañamiento del residente social Institucional, utilizando el instrumento correspondiente. Evaluar el aprendizaje de los participantes Formulación del compromiso del Consejo Directivo en el cumplimiento de esta tarea. II Taller “Participación ciudadana “.
En este taller es importante que participe el responsable de saneamiento de la Municipalidad. Asimismo, es necesario iniciar la reflexión en el análisis sobre nuestros deberes y derechos. Profundizar el análisis, reflexionando cual es el nivel de participación ciudadana, es decir como nos involucramos en la toma de decisiones y en la solución de los problemas que afectan a nuestra comunidad, distrito, provincia, así como nuestros derechos de participación y control otorgados por ley.
157
familias
El CD de la JASS y usuarios participar en forma activa y comprometida en la gestión del saneamiento a nivel comunal y distrital.
Responsable de la oficina de SABA y residentes Sociales
Plumones Lápices Fotocopias Cuaderno de compromisos
Material educativo Papelotes Plumones Lápices Fotocopias
intervención
fotográfica
(COTAÑA)
CD. y usuarios de la JASS del ámbito de intervención
Transport e (motocicle ta) y
(COTAÑA)
Cámara fotográfica
GLOSARIO Asamblea es un órgano político en una organización que asume decisiones. Son juntas de personas con derecho a tomar una decisión Beneficiarios- Personas que intervienen activa o pasivamente en los procesos de gestión para su propio desarrollo o que asisten al proceso. Abarca los habitantes, los usuarios de un determinado proyecto. Calidad de vida.- Vínculo dinámico entre el individuo y el ambiente en donde la satisfacción de necesidades implica la participación continua y creativa del sujeto en la transformación de la realidad. Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La comprensión y la buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas. La difusión rural.- Hace uso de medios masivos de comunicación social, de fácil acceso, alta audiencia y cobertura en zonas rurales, en especial en las zonas más alejadas y con menor posibilidad de recibir información directa. Concienciación.- Acción y efecto de crear conciencia entre la gente acerca de un proyecto que es importante para el desarrollo del poblador rural. Concertación.- Es el Proceso de deliberación entre partes con intereses diversos, facilitado por un tercero imparcial, que conduce a la obtención de acuerdos voluntarios y al establecimiento te limites sus divergencias. Cooperación. Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios. Cortesía.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y vale mucho. Difusión.- Proceso de propagación o divulgación de conocimientos, noticias, costumbres. Empoderamiento.- Es un proceso mediante el cual los individuos obtienen control de sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminación por el cual las personas, ganan control sobre su propio camino de vida. Se refiere al aumento de la fortaleza espiritual, política, social o económica de los individuos y las comunidades Interiorización.- Acción de entrar en algo con demasiada firmeza y volverse parte de eso con demasiada persistencia, Asimilar profundamente o en forma especial salve la razón de ser de un proyecto. Motivación.- Se entiende como la necesitad o impulso que un individuo tiene y que le permite realizar una actividad orientada a un objetivo. 158
Relaciones humanas.- Son aquellas en que a pesar de las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común. La manera más simple de describir las relaciones humanas son: La forma como tratamos a los demás y cómo los demás nos tratan a nosotros. Retroalimentación, también denominada feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es, desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos Sensibilización.- Concienciación e influencia sobre una persona para que recapacite y perciba el valor o la importancia de algo (proyectos de desarrollo). Taller.- es una metodología de trabajo en la que se integran la teoría y la práctica. Se caracteriza por la investigación, el descubrimiento científico y el trabajo en equipo.
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BIBLIOGRAFIA ALVAREZ, VIDAL Y ASOCIADOS (1992). “Promoción Y Comercialización De Turismo Receptivo Y Turismo Nacional”, EDITORIAL LIMUSA S.A., MEXICO. ARELLANO, Rolando (2000). “Marketing – Enfoque América Latina”. Autor: Editorial McGraw-Hill - Primera Edición. ARCE, Rodrigo (2007). “La facilitación de procesos sociales”, 1ra edición Ed. Labrusa Lima, Perú. AVILA CAZORLA, Yolanda (2009) “La Capacitación” BÁEZ LINDA, (2003), “Difusión y promoción de proyectos”, edición San José, Nicaragua. BARDALES VASSI, Ricardo (2012). Copias del curso de gestión del desarrollo rural Facultad de Ingeniería Agrícola de la Universidad Nacional del Altiplano Puno. BAUTISTA A. MARIELLA (2011) “Guía del Capacitador para el Manual de Gestión Social Preparado” Primera Edición. BIBLIOTECA DIGITAL CREFAL (1990). “Promoción y Comunicación”, edición Madrid, España. CONSEJO NACION DE CULTURA Y ARTES (2009). “Guía para la Gestión de Proyectos Culturales”. Oficina de Infraestructura y Gestión Cultural-Valparaíso, Chile. COTERA FRETEL, Alfonso (2012). “Manual de Elaboración de Proyectos de Desarrollo”, Edición Comunicaciones Aliadas, Lima, Perú. GEILFUS Frans. (2009) "80 herramientas para el desarrollo participativo. Diagnóstico, Planificación Monitoreo y Evaluación". San José, Costa Rica. MAMANI MIRANDA, ROSARIO MARÍA (2009). “Manual De Promoción Turística I” Escuela Profesional De Turismo UNA – PUNO MARTINEZ PABLO (2005). “Desarrollo rural Sostenible” MENÉNDEZ, GUSTAVO (2001). “Desarrollo y conceptualización de la extensión universitaria” Universidad Nacional del Litoral. SEPÚLVEDA S. SERGIO (2013) “Gestión del desarrollo sostenible en territorios rurales”, edición San José, Costa. Rica. TOLOZA ROQUE RAFAEL (2008) "Evaluación de capacitación en programas de INTA: un estudio de caso en el área de influencia de la AER Puerto Rico, Misiones". Tesis de Maestría, Universidad Federal de Santa María, Brasil. ZAMORA, EDUARDO (2003). “Difusión y promoción del proyecto” San José, C.R.: Unidad Regional de Asistencia Técnica NICARAGUA. PAGINAS WEB. 1) http://presupuesto-participativo.mef.gob.pe/portal_pp/html/index.php 2) http://conceptodefinicion.de/rural/ 3) http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0a.htm
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CAPITULO VI
LA EJECUCIÓN “Los pequeños actos que se ejecutan son mejores que aquellos grandes que solo se planean” George E. Marshall 6.1. EL PROYECTO 6.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Según el PMI (2004) “Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único que no ha sido realizado con anterioridad”. Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado. Los dos elementos básicos que incluyen esta definición son: las actividades y los recursos. BARDALES V. R. (2012:133). Un proyecto es un conjunto de actividades, que se realiza en un determinado lugar, área, terreno, para un grupo de personas que interactúan entre sí, generando bienes y servicios satisfaciendo necesidades y así estará contribuyendo a la mejora de la calidad de vida del poblador, y estaremos dirigiéndonos al desarrollo. 6.1.2. ¿POR QUÉ TRABAJAR CON PROYECTOS? Se hacen más visibles las necesidades de los beneficiarios. Hay una mayor integración interfuncional. Mejora la gestión de tareas complejas que involucran a distintas funciones de la organización. Aporta una visión horizontal frente a una visión vertical de la organización. Obliga a una utilización rigurosa de técnicas de gestión para la planificación, organización y el control de proyectos. 6.1.3. TIPOS DE PROYECTO. Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar el área o sector donde sus competencias se desarrollarán.
a)
Proyectos de investigación Tiene relaciones con la teoría existente en el tema y a su vez con el mundo empírico, de esta forma se planea lo que se pretende investigar. Las partes de un proyecto de investigación son: Planteamiento o formulación del problema. 161
Antecedentes. Importancia o justificación del estudio. Elementos teóricos que fundamenten la investigación. Objetivos (generales y específicos). Metodología. Esquema o plan de trabajo. Cronograma y referencias.
b) Proyectos de inversión Están relacionadas con la empresa y la parte comercial existes diferentes clases y son: Inversión privada: consiste en crear un plan que permita obtener una rentabilidad económica a partir de la inversión de un capital. Inversión pública: El estado invierte recursos para lograr el bienestar social de una comunidad a la vez que beneficio económico. Inversión social: Se busca invertir bienes en el desarrollo exclusivamente social sin esperar remuneración económica, sino que los beneficios permanezcan después de acabado el proyecto. c) Proyectos de infraestructura Son obras civiles que aportan beneficios económicos y sociales a la población. d) Proyectos sociales Su único fin es mejorar la calidad de vida del poblador rural basadas en sus necesidades básicas como: salud, educación, empleo y vivienda. El proyecto pronostica y orienta una serie de actividades para conseguir unos determinados objetivos dicho proyecto debe tener una descripción de lo que quiere conseguir y también debe ser adaptado al entorno en que se piensa desarrollar. e) Proyectos de desarrollo sostenible Es un proyecto social y económico de una comunidad que incluye ecología o del medio ambiente como un elemento importante tanto para mejorar la economía como para ser protegido durante un largo periodo. Este tipo de proyectos surgió en torno al deterioro en el medio ambiente y la intención de
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que la producción humana no lo impacte de forma negativa. También busca la participación equitativa de la sociedad en estos procesos. 6.1.4. CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS 6.1.4.1. Según el carácter del proyecto: a) Proyectos de inversión público. Implica el uso de recursos financieros para adquirir activos fijos para obtener beneficios o solucionar un problema. Según Dirección general de Inversiones Públicas (DGIP) define, El estado es el inversionista que coloca sus recursos para que lleve a cabo la ejecución del proyecto, este tipo de proyecto tiene como finalidad el bienestar social. (DGIP: 2012,61). b) Proyectos de inversión privada. Conjunto de actividades planificadas e interrelacionadas para generar productos específicos para alcanzar objetivos. 6.1.4.2. Proyectos de infraestructura estratégica. Son los proyectos básicos elaborados para la mejora de la calidad de vida del poblador, dichos proyectos deberán realizarse con mucha prioridad. a) Proyectos viales Estos proyectos son muy necesarios para vincular a poblaciones y también para dinamizar la economía. b) Proyectos de riego Cuyo principal objetivo es incrementar áreas de producción agrícola para mejorar la calidad de vida del productor. c) Proyectos energéticos Son proyectos por ejemplo de electrificación rural y urbana, centrales hidroeléctricas. 6.1.4.3. Proyectos según la actividad económica. Los proyectos productivos tienen por objetivo, impulsar el establecimiento y desarrollo de microempresas, que estimulen la generación de empleos, mejoren el nivel de vida; de estos se desarrollan los siguientes proyectos. Proyectos pecuarios Proyectos agrícolas Proyectos agroindustriales Proyectos pesqueros Proyectos turísticos Proyectos mineros
163
6.1.4.4.
6.1.4.5.
Proyectos de infraestructura social. Estos proyectos están dirigidos a atender necesidades básicas de la población tales como: a) Salud. Se deberán creación, mejorar e implementar los centros de salud como son: hospitales, postas médicas, etc. b) Educación. Se deberá implementar centros educativos, aulas implementadas con: laboratorios, centros de cómputo, áreas de recreación, etc. c) Saneamiento. Se deberá elaborar ´proyectos de saneamiento básico en la zona rural, y de esta manera poder contribuir a la mejora de la calidad de vida del poblador rural. d) Recreación. Creación, mejoramiento, ampliación de campos deportivos, parques, etc. e) Organización. Creación, mejoramiento, ampliación de centros comunales con la implementación con mesas de dialogo que les permitan tomar decisiones en forma responsable priorizando las necesidades más urgentes. Por su área de influencia Locales Regionales Nacionales Multinacionales
En la figura N° 6.1 podemos observar la clasificación de los proyectos en forma sistematizada por diferentes factores para el mejor entendimiento.
164
Figura N° 6.1 TIPOS DE PROYECTOS
TIPOS DE PROYECTOS
Según el grado de dificultad que entraña su ejecución Proyectos simples. Proyectos complejos.
Según la procedencia del capital
Proyectos públicos. Proyectos privados. Proyectos mixtos.
Según el ámbito Proyectos de ingeniería. Proyectos económicos. Proyectos fiscales. Proyectos legales. Proyectos médicos. Proyectos matemáticos. Proyectos artísticos. Proyectos literarios. Proyectos tecnológicos. Proyectos informáticos.
Según el grado de experimentación del proyecto y sus objetivos Proyectos experimentales. Proyectos normalizados.
Según el sector Proyectos de construcción. Proyectos de energía. Proyectos de minería. Proyectos de transformación. Proyectos de medio ambiente. Proyectos industriales. Proyectos de servicios.
Según su orientación
Según su área de influencia
Proyectos productivos. Proyectos educativos. Proyectos sociales. Proyectos comunitarios: Proyectos de investigación.
Proyectos supranacionales. Proyectos internacionales. Proyectos nacionales. Proyectos regionales. Proyectos locales.
Fuente: Elaboración propia
165
6.1.5. LA RAZÓN DE SER DEL PROYECTO Un proyecto se formula porque se han identificado uno o varios problemas que afectan el bienestar de la población, buscando resolverlos a través del proyecto. Asimismo, se formula para contribuir a los instrumentos operativos de política o estrategias que; un país, una región o un municipio, hayan definido en un área de desarrollo específica. En el caso de los proyectos de desarrollo rural, por lo general se ejecutan para canalizar recursos internos y externos dirigidos al mejoramiento de las condiciones socioeconómicas y con capacidad de auto gestión de una determinada población de bajos ingresos, a través de la provisión de servicios técnicos, sociales y de infraestructura. El proyecto es entonces un instrumento que propone y ejecuta un conjunto de actividades para alcanzar ciertos objetivos y metas preestablecidas, haciendo un uso eficaz de los recursos (humanos, físicos y financieros) que le han sido asignados. (BARDALES: 2012) El proyecto no surge por generación espontánea, ni de la noche a la mañana sino es fruto de un proceso en el que, por lo general, existe la influencia directa o indirecta de un factor externo (en forma de ideas, personas u otro referente...) que activa y estimula la "posibilidad de hacer algo" para solucionar los problemas o satisfacer una necesidad. 6.1.6. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO De acuerdo con antecedente del Project Management Institute (PMI: 2004), las características de un proyecto son: 6.1.6.1. Temporal. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos. 6.1.6.2. Genera productos, servicios o resultados únicos. Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear: Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente. La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución.
166
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad. 6.1.6.3. Elaboración gradual. La elaboración gradual no es una buena característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. Según Bardales considera la siguiente característica: Posee un horizonte temporal, es decir tiene un inicio y un término, lo cual lo distingue de las actividades desarrolladas en la operación rutinaria de una entidad o empresa. Es único, en el sentido de que nunca de repetirá en forma exacta. Incluso en proyectos repetitivos, como la construcción de casas, si esta se realiza en otro momento en el tiempo o en otro lugar los proyectos serán diferentes. Requiere de recursos humanos, materiales, financieros y equipos, para poder ser ejecutados, los cuales suelen ser limitados. Por ello existirá competencia entre el proyecto y otros proyectos o actividades por el uso de los recursos. La ejecución del proyecto debe ser planificada y controlada por si se desea alcanzar los objetivos propuestos en el plazo esperado y con los recursos disponibles. En consecuencia, la ejecución de un proyecto requiere de una organización y un líder que se haga cargo de este, la cual necesita recursos humanos para desarrollar las distintas tareas. También es necesario adquirir insumos para las obras; asimismo requiere recursos financieros para pagar los costos asociados a los insumos y al personal. BARDALES (2012:56).
6.1.7. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Antes de entrar a tratar la fase de Ejecución en la gestión de proyectos, es importante considerar el ciclo de un proyecto en concordancia con el Sistema Nacional de Inversiones públicas (SNIP). 167
El ciclo de vida de un proyecto son un conjunto de diferentes fases y etapas por los que pasa un proyecto, desde su concepción hasta que finaliza. Según la figura N° 6.2 se ilustra las fases del ciclo del proyecto en el marco de Sistema Nacional de Inversión Pública. Figura N° 6.2 FASES DEL CICLO DEL PROYECTO (SNIP)
INVERSIÓN
POSTPORT-INVERSIÓN INVERSION
PRE-INVERSIÓN
FASES EN EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
Fuente: Elaboración Propia
La etapas y fases de un proyecto de inversion publica se describen a continuacion; tomandose en cuenta la Guia de Orientacion de las Normas del Sistema Nacional de Inversión Pública del Ministerio de Economía y Finanzas. 6.1.7.1.
Pre inversión. Comprende la elaboración y evaluación de los estudios de perfil y factibilidad. a) Estudio preliminar o perfil: Se elabora principalmente con información secundaria y preliminar. Tiene como objetivo principal la identificación del problema y sus causas, los objetivos del proyecto, la adecuada identificación de alternativas para la solución del problema, y la evaluación preliminar de dichas alternativas. “Para evaluar las alternativas de solución deben compararse los beneficios y los costos de la situación “con proyecto” respecto a la situación “sin proyecto”.
168
b) Factibilidad: Tiene como objetivo establecer definitivamente los aspectos técnicos fundamentales como la localización, el tamaño, la tecnología, el calendario de ejecución, la puesta en marcha y lanzamiento, organización, gestión y análisis financieros. 6.1.7.2.
Inversión. Comprende el desarrollo de los estudios definitivos y expedientes técnicos y la ejecución del proyecto. a) Elaboración de estudio definitivo y expediente técnico detallado. Estudio definitivo: Estudio que permite definir a detalle la alternativa seleccionada en el nivel de Pre-inversión y calificada como viable. Para su elaboración se deben realizar estudios especializados que permitan definir: el dimensionamiento a detalle del Proyecto, los costos unitarios por componentes, especificaciones técnicas para la ejecución de obras o equipamiento, medidas de mitigación de impactos ambientales negativos, necesidades de operación y mantenimiento, el plan de implementación, entre otros requerimientos considerados como necesarios de acuerdo a la tipología del Proyecto. Expediente técnico: Documento que contiene los estudios de ingeniería de detalle con su respectiva memoria descriptiva, bases, especificaciones técnicas y el presupuesto definitivo. b) Ejecución Es la etapa en la cual se procede a hacer realidad la en marcha la alternativa seleccionada del PIP. En principio los PIP deben ser ejecutados según los parámetros bajo los cuales fue otorgada su viabilidad, sin embargo, existen situaciones que podrían afectar los costos, los plazos y las metas de los PIP.
6.1.7.3.
Post inversión. Comprende la operación, mantenimiento del proyecto ejecutado y la evaluación ex - post. a) Operación y mantenimiento Es el periodo en el cual se obtienen los beneficios y se ejecutan los gastos 169
por la operación del bien o servicio que el PIP atiende. b) Evaluación ex post Es el estudio por el cual se busca determinar la eficiencia, eficacia e impacto de las actividades desarrolladas para alcanzar los objetivos del PIP. En la Figura N° 6.3 observamos el ciclo de proyecto – SNIP sistematizado con sus componentes. Figura 6.3: CICLO DEL PROYECTO- SNIP PRE INVERSIÓN
Idea
I
INVERSIÓN
Perfil
I. Estudios Definitivos /expediente técnico
i. III. Factibilidad
POST INVERSIÓN
I. Puesta en Marcha.
II. Operación y Mantenimiento
Viabilidad
III. Ejecución III. Evaluación
Retroalimentación
Fuente: MEF - Ley Nº 57593 del Sistema Nacional de Inversión Pública.
La elaboración del perfil es obligatoria. La evaluación de factibilidad puede no ser requerida dependiendo de las características y del tamaño del proyecto de inversión pública. 6.1.8. ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO Según la FAO para que un proyecto esté bien diseñado y formulado debe contener los siguientes elementos: Razones por las que necesita realizar el proyecto (fundamentación). A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad). Qué se espera obtener del proyecto en caso de que tenga éxito (objetivos). 170
A quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quiénes afectará (beneficiarios indirectos). Qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas que permitan la consecución del objetivo (productos). Con qué acciones se generarán los productos (actividades); como organizar y secuenciar las actividades. Qué recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propuesto (insumos). Quién ejecutará el proyecto (responsables y estructura administrativa). Cómo se ejecutará el proyecto (modalidades de operación). En cuánto tiempo se obtendrán los productos y se lograrán los objetivos previstos (calendario, cronograma). Cuáles son los factores externos que deben existir para asegurar el éxito del proyecto (pre-requisitos). 6.2. LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS 6.2.1. ¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS? La ejecución es la utilización de recursos para plasmar el proyecto concebido en el estudio escrito y aprobado a la efectiva concreción de la obra física. Se sustenta en los estudios técnico, económico, financieros, social y medio ambiental, según la magnitud y las especificaciones técnicas correspondientes, que luego de estar concluido y entre en operación que permita garantizar la efectividad del proyecto, es decir, que sean factibles, viables, coherentes y sostenibles. También se debe considerar la operación del proyecto en concordancia con el mediano, largo plazo y la evaluación ex post. La ejecución es construir e implementar todo lo que indica el expediente técnico, también se puede decir que ejecutar es plasmar en un determinado terreno o espacio todo lo que se ha concebido en el expediente técnico o estudio definitivo. La etapa de ejecución es una etapa difícil en cualquier proyecto, es la fase en la que surgen urgencias, aparecen los imprevistos, se deben enfrentar presiones, se debe estar pronto a enfrentar riesgos que muchas veces en la etapa de formulación ni se había imaginado que pudieran surgir. Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí, esta etapa es responsabilidad del contratista, con la supervisión del cliente o directamente del responsable de su ejecución. Durante la ejecución del proyecto, se debe poner énfasis en la comunicación para tomar decisiones lo más rápido posible en caso de que surjan problemas.
171
6.3.
LOS RECURSOS EN LA EJECUCION Los recursos son el conjunto de medios humanos, técnicos y materiales necesarios para la realización de las actividades. Deben estar directamente relacionados con las actividades y ser necesarios y suficientes para la realización de cada una de ellas. Por último, deben ser proporcionados a la capacidad de gestión de la entidad que se encargará de la ejecución directa del proyecto. Todo recurso debe tener su expresión en el presupuesto. Pueden distinguirse cuatro tipos de recursos: 1. Humanos: Hay que disponer del número de personas adecuado y que tengan la capacitación necesaria para realizar las tareas previstas. Por ello es necesario especificar: El número de personas que participan en el proyecto. Las funciones que desempeñará cada uno, indicando quién es responsable de qué y la distribución del trabajo. La cualificación requerida para cada puesto. Y si es necesario capacitar a los participantes en el proyecto, cómo y cuándo se va a hacer. 2. Materiales: herramientas, equipos, instrumentos e infraestructura física necesaria para realizar el proyecto. 3. Técnicos: especificación de los medios técnicos y tecnológicos necesarios que se van a utilizar. 4. Financieros: Descripción somera, que se especificará en el plan financiero, de los fondos que se pueden obtener para sufragar los gastos necesarios.
6.3.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN EN LA EJECUCIÓN El objetivo central de la programación de la ejecución de un proyecto es que éste se materialice en la forma más eficiente y efectiva posible. Para ello la programación de la ejecución persigue los siguientes objetivos específicos: a. Analizar la viabilidad de ejecutar el proyecto según se previó. Habiendo los estudios de pre-inversión dado respuesta a las preguntas: ¿Qué se va a hacer?, ¿Cuándo se va a hacer? y ¿Dónde se va a hacer?, uno de los objetivos de la programación es dar respuesta a las interrogantes.
172
Asociadas a estas interrogantes básicas están también preguntas tales como: ¿Qué recursos se requieren?, ¿De qué recursos disponemos?, ¿En qué fecha se inicia?, ¿En qué fecha se termina?, etc. b. Guiar el proceso de materialización del proyecto El programa de ejecución de un proyecto tiene también por objetivo el servir de guía para la materialización de las obras o ejecución de las actividades. El programa de ejecución nos dirá cuándo debe realizarse cada actividad, cómo hacerlo, quién será el responsable, cuál debería ser el costo y cuándo debería estar terminada. Ello nos permitirá saber si vamos por buen camino o si es necesario adoptar medidas para corregir problemas que nos estén desviando de la programación. c. Permitir un seguimiento adecuado de la ejecución Realizar un seguimiento y control durante la ejecución de un proyecto requiere necesariamente contar con una programación previa. Es imposible decir si un proyecto se está ejecutando de acuerdo a lo programado, si no contamos antes con un programa de la ejecución. Aun cuando esta afirmación es demasiado obvia, es frecuente encontrar casos en que se intenta realizar un seguimiento y control del avance de un proyecto, o de una cartera de proyectos, sin contar previamente con un programa de ejecución. d. Determinar los recursos requeridos y su oportunidad Ya que el programa para ejecución del proyecto nos dirá cuando debemos ejecutar cada actividad, si detallamos los recursos necesarios para desarrollarlas, será posible saber cuándo vamos a requerir los distintos recursos, sean estos maquinaria, materiales, recursos humanos o dinero para el pago de éstos. Es decir, la programación de la ejecución nos permitirá conocer con la suficiente antelación qué vamos a necesitar y cuándo lo necesitaremos para llevar a buen término el proyecto. e. Prever problemas que dificulten la ejecución del proyecto Se debe conocer con más detalle las actividades a desarrollar y los recursos requeridos, nos permitirá identificar en mejor forma potenciales problemas que puedan afectar el desarrollo del proyecto. Podremos analizar si es factible contar con los recursos humanos por especialidades, con la maquinaria y con los materiales en la cantidad, la fecha y con la calidad requeridos. Asimismo, será más sencillo identificar potenciales conflictos, ya sea con la comunidad afectada por la ejecución del proyecto, con las autoridades locales, con otros proyectos o con empresas de la zona. 173
f. Formación del equipo En general, es conveniente que los equipos de trabajo que ejecutan proyectos estén formados por profesionales y técnicos con especialidades complementarias y adecuadas a la tipología de proyecto o programa a realizar. Así, si se trata de una obra física el equipo debería incluir un especialista en construcción (arquitecto, constructor, ingeniero). La conformación y tamaño del equipo dependerá también de la estructura organizacional elegida. Así, por ejemplo, una estructura organizacional por proyecto requerirá un equipo mayor que una estructura por funciones. 6.3.2. FUNCIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS En la ejecución de un proyecto, requiere la realización de las cuatro funciones fundamentales: a) Función de control de la ejecución
Significa cumplir las tareas orientadas a monitorear la calidad, costo y avance físico de la obra, haciendo cumplir todas las especificaciones técnicas del contrato suscrito durante el proceso de ejecución. b) La función de dirección
La función de dirección establece objetivos, organiza, motiva y comunica: se forma a sí mismo y a los colaboradores. La función de dirección en la construcción de una obra abarca la coordinación y dirección de los recursos de producción, propios y ajenos y las relaciones con el resto de agentes. c) La función técnica La función técnica comprende y se responsabiliza de: En especial se responsabiliza del control de calidad, seguridad, costo y del plazo, conforme va avanzando la obra. El análisis de los resultados obtenidos en relación con los objetivos previstos. Control del cumplimiento y estudio de las causas del incumplimiento. La propuesta de observaciones o correcciones. d) La función administrativa Es el conjunto de actividades que hacen posible el desarrollo de la obra y que se agrupan en: Administración Contabilidad Compras y pedidos 174
Gestión de almacenes Personal Estas compras y pedidos corresponden a material auxiliar de consumo ordinario y medios auxiliares, ya que las compras de materiales de obra y subcontratas se gestionan desde el departamento de compras o de producción. 6.3.3. TIPOS DE EJECUCIÓN DE OBRAS PUBLICAS Los tipos de ejecución de un proyecto son: a) Ejecución directa Es ejecución directa cuando la entidad con su personal e infraestructura es el ejecutor presupuestal y financiero de las actividades y proyectos, así como sus respectivos componentes. b) Ejecución indirecta Es ejecución indirecta cuando la ejecución física y/o financiera de las actividades y proyecto, así como de sus respectivos componentes, es realizada por una entidad distinta al pliego; sea por efecto de un contrato o convenio celebrado por una entidad privada, o con una entidad pública. 6.3.4. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL EN LA EJECUCIÓN Para que funcione la organización es necesaria la participación de los siguientes actores: 6.3.4.1.
Personal técnico Es el personal necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y organizacionales que existen en el proyecto y ejecutar el trabajo definido. a. Gerente de infraestructura También conocido como el Supervisor de la Entidad. Profesional que dirige, planifica, supervisa, evalúa y controla las actividades del área, a fin de propiciar nuevas tecnologías y el aprovechamiento de los bienes y recursos derivados de la producción del proyecto, con el fin de satisfacer las necesidades del poblador rural. b. Ingeniero supervisor Profesional que durante su permanencia en obra debe verificar el cumplimiento de las obligaciones establecidas en el convenio de financiamiento, así como 175
comprobar el adecuado proceso de ejecución de la infraestructura en estricta sujeción a los planos y especificaciones técnicas aprobadas, lo que permitirá disponer la implementación oportuna de correctivos a posibles desviaciones que pudieran detectarse. Los informes mensuales de supervisión deberán contener los siguientes documentos: Datos generales del proyecto, solo en el primer informe Informe mensual de supervisión Ficha mensual de control ambiental de proyectos Las fotografías necesarias para evidenciar el avance físico por el que se solicita pago, deben mostrar también la presencia del supervisor, indicando la fecha y un breve comentario (mínimo dos por quincena). Copia de todos los asientos en cuaderno de obra, comprendidas en el periodo supervisado (desde la última visita efectuada a la fecha) En caso de obras que se informe el 100% del avance físico, adjuntar copia del Acta de terminación de la obra.
c. Ingeniero residente Profesional capacitado para ejecutar obras de infraestructura, encargado de la ejecución y seguimiento de la obra que se le asigna, trabaja conjuntamente con el supervisor y cumple las siguientes funciones: Administrar los procesos constructivos y cumplir con las pruebas, controles, ensayos e inspecciones necesarios para ejecutar las obras aprobadas. Aprobar las subcontrataciones de partes e instalaciones de la obra dentro de los límites señalados en el estudio definitivo del proyecto (Expediente Técnico). Firmar las actas de inicio y de entrega de la obra. Llevar, mantener actualizado y firmar el cuaderno de obra en todas sus páginas conjuntamente con el inspector de obra. Resolver las contingencias que se produzcan en la ejecución de la obra. Solicitar al proyectista (Subgerencia de Estudios) la aclaración de los aspectos ambiguos o incompatibilidades entre planos, entre estos y las especificaciones 176
Cumplir con las disposiciones relacionados a los cambios o respuestas a consultas sobre cualquier aspecto de la obra, observando las normas aplicables a tal fin. Verificar la recepción, en la misma obra, de los productos que serán incorporados en la ejecución, ordenando la realización de ensayos y pruebas. d. Asistente técnico. Profesional encargado de asistir en las labores técnicas que desarrolla el Ingeniero Residente de obra. Cumple las siguientes funciones: Brindar soporte técnico durante la ejecución de la obra. Coordinar los trabajos y reuniones de asistencia técnica para dar cumplimiento a las metas físicas de la obra. Coordinar y asistir técnicamente al Ingeniero Residente de obra. Apoyar en los requerimientos técnicos de los bienes y servicios de la obra. Ser responsable del cumplimiento de las tareas encomendadas por el Ingeniero Residente de obra. Brindar apoyo para implementar y mantener actualizado el archivo técnico-administrativo de la obra (cuaderno de obra). Apoyar en la formulación de los informes mensuales y presentar dentro de los plazos establecidos. e. Asistente administrativo Profesional de las especialidades de Administración, Contabilidad, Economía o afines encargado de las labores administrativas y del cumplimiento logístico a los requerimientos del Ingeniero Residente de Obra. f. Almacenero. Técnico especializado en recepcionar bienes, materiales, herramientas y otros con previa verificación de las características, cantidad, calidad y especificaciones técnicas de acuerdo a la orden de compra. Consolida el ingreso y salida de materiales del día. También deberá llevar el control de los materiales y equipos en el Cardex y Vincars del movimiento diario de salida y devolución; así mismo tomará las previsiones del caso para que el almacén tenga las garantías de 177
seguridad; el almacenero deberá quincenales y mensuales. 6.3.4.2.
ayudar en la elaboración de los informes
Formación de equipos de trabajo a) Maestro de obra El maestro de obra es quien consigue, instruye, supervisa a los operarios, oficiales y peones que laboran en la construcción. Un maestro de obra debe ser capaz de comprender las instrucciones de ingenieros y arquitectos, y a la vez saber leer los planos estructurales y de instalaciones eléctricas e hidráulicas. El maestro de obra es quien está constantemente en la obra. También tiene como trabajo el control de tiempos consiste en verificar las horas diarias de trabajo del personal obrero para cancelarle el importe a fin de mes, siendo útil 100 formularios de control siguientes: Libreta de tiempos. Libreta de sobre tiempos. Tarjeta personal tiempo. Planilla de salarios. Sobre de pago. Estos indicando la relación del personal de la obra, nombre completo, cargo desempeñado y periodo de su participación, profesión o grado de instrucción, DNI, categoría y número de brevete. b) Operario La función principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden ser albañiles, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero, almacenero, chofer, mecánico y demás trabajadores calificados en una especialidad en la rama. En esta misma categoría se consideran a los maquinistas que desempeñan las funciones de los operarios mezcladores, concreteros, wincheros, etc. c) Oficial Los trabajadores que no desempeñan las mismas ocupaciones que los operarios, pero que laboran como ayudantes del operario que tengan a su cargo la responsabilidad de la tarea y que no hubiera alcanzado plena calificación en la especialidad.
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d) Peón Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas tareas de la construcción, están al mando del maestro de obra y realizan trabajos que no necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado. e) Guardián Personal encargado de la custodia de la maquinaria, equipos e implementos durante la ejecución de la obra en horario diurno. f) Vigilante de seguridad Personal con experiencia previa encargado de la custodia de la maquinaria, equipos y otros implementos en horario nocturno. En la figura N° 6.4 se explica acerca de los agentes y actividades del proceso de la ejecución de un proyecto.
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Figura: N° 6.4 AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO
AGENTES Y ACTIVIDADES PROCESO DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO PERSONAL TÉCNICO
FORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO
GERENTE DE INFRAESTRUCTURA
PROCESO EN LA EJECUCIÓN
APROVACION Y FINANCIAMIENTO DESIGNACION DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE
ING. SUPERVISOR
CAPACITACION
ING. RESIDENTE
MAESTRO DE OBRA
INICIACION DE LA OBRA
OPERARIO
CAMPAMENTO Y OBRAS PROV.
ING. DE SEGURIDAD
OFICIAL
TRABAJOS PROVISIONALES
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
PEON
MOVIMIENTO DE TIERRAS
GUARDIAN
OBRAS DE CONCRETO
VIG. DE SEGURIDAD
ALBAÑILERIA
ASISTENTE TECNICO
ALMACENERO
COMPATIBILIDAD ENTREGA DE TERRENO
INST.ELECTRICAS Y SANITARIAS SEGURIDAD DE OBRA CIERRE DE OBRAS ENTREGA DE OBRA
Fuente: Elaboración propia. 6.4.
PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS. En el proceso de ejecución de un proyecto se debe considerar los siguientes elementos:
6.4.1. APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO Empieza cuando el Expediente Técnico es aprobado por la entidad (PRORRIDRE, AGRO RURAL, PELT, Municipalidades, etc.). La aprobación se da con previa resolución de la entidad. Considerar que cuente con dicho financiamiento para que la entidad empiece consiguiendo su personal. 180
6.4.2. DESIGNACIÓN DEL SUPERVISOR Y RESIDENTE Para obtener los cargos de Supervisor y/o Residente debe de estar habilitado y colegiado. Estos a su vez tienes que ser enviados acorde a la experiencia laboral. Aquella personal q sea el Ingeniero Residente debe estar designado por memorándum y/o resolución de parte de la institución que le contrato. 6.4.3. COMPATIBILIDAD A esta función se dedica el Supervisor y el Residente constituirá al lugar donde se ejecutará el proyecto con lo establecido en el Expediente Técnico, evaluando si esta cumple con todo lo establecido en el Expediente Técnico. Aspectos fundamentales: a) Aspecto técnico Se refiere a la concordancia de la ubicación, también observar que todo el terreno este conforme con los planos. b) Aspecto financiero Verificar que los costos (materiales, maquinaria, etc.) estén conformes con el mercado. c) Aspecto social Es por lo que a veces la población no está de acuerdo con el proyecto ya que afecta su terreno y no dispone de ello. También verificará la existencia de todos los permisos y entre otras como son: Verificación del documento que sustente el saneamiento legal del terreno o área donde se concretará el proyecto. Revisión del cronograma de adquisiciones de todos los insumos y la disponibilidad de equipo de ser necesario. Si en algunos casos el Supervisor y el Residente dicen que no es compatible entonces el Expediente Técnico se empieza a reformular pro los errores encontrados. 6.4.4. ENTREGA DE TERRENO POR LOS BENEFICIARIOS Verificado los documentos de obra y contando con la conformidad para el inicio de los trabajos, el Ingeniero Residente procederá en campo a suscribir el acta de entrega de terreno, entre la entidad conjuntamente con el Inspector o Ingeniero Supervisor. Se considera opcional la presencia de la Entidad y/u Organismo que se encargará de la posterior operación y mantenimiento de la obra a ejecutarse. 181
6.4.5. INICIACIÓN DE LA OBRA Comprende el arranque о inicio de acciones del proyecto. Es en esta fase cuando se inicia la ejecución propiamente, se formalizan los primeros contratos у se inicia la prestación de los servicios técnicos у financieros. En el proceso se desarrollan acciones específicas vinculadas a probar determinadas propuestas técnicas incluidas en el diseño del proyecto. 6.4.6. PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN Se definen las principales actividades a ejecutar, el orden en que deben de realizarse, las fechas de inicio у finalización, los recursos humanos у materiales que demandaran las actividades у además el programa de desembolsos. Este proceso es el paso inicial que servirá como patrón de comparación para controlar la implementación del proyecto у las diferentes decisiones que se tomen una vez que se ejecute el proyecto. 6.4.7. CUADERNO DE OBRA El cuaderno de obra deberá contener original con tres copias, con las formalidades que dispone la normatividad para obras bajo la presente modalidad, debiendo estar debidamente foliado y legalizado. En dicho cuaderno de obra se deberá consignar el inicio y el término de la obra de manera clara y especifica. 6.4.8. CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES Son las construcciones necesarias para instalar infraestructuras que permita albergar a trabajadores, insumos, maquinarias, equipos, etc. El proyecto debe incluir todos los diseños que estén acuerdo con estas especificaciones y con el reglamento Nacional de Construcciones en cuanto a instalaciones sanitarias y eléctricas. La ubicación del campamento y otras instalaciones será propuesta por el Ingeniero Residente y aprobada por la supervisión, previa verificación que dicha ubicación cumpla con los requerimientos del Plan de Manejo Ambiental, de salubridad, abastecimiento de agua, tratamiento de residuos y desagües. 6.4.9. TRABAJOS PRELIMINARES Dentro de este rubro se consideran la limpieza del terreno, trazo y replanteo del proyecto, nivelación y plantillado rasante, etc. Es necesario tener en cuenta la verificación de las medidas estipuladas en los planos que se nos entregan con el expediente técnico. 182
6.4.10. MOVIMIENTO DE TIERRAS El movimiento de tierras en la ejecución de un proyecto, depende directamente de la topografía del terreno, también del tipo de intervención que se haya proyectado, si es paisajista o de edificación. Este trabajo consiste en el que el desbroce y limpieza del terreno natural en las áreas que ocuparan las obras del proyecto vial y las zonas o fajas laterales reservadas para la vía, que se encuentren cubiertas de rastrojo, maleza, bosque, pastos, cultivos, etc.; incluyendo la remoción de tocones, raíces escombros y basuras, de modo que el terreno quede limpio y libre de toda vegetación y su superficie resulte apta para iniciar los demás trabajos. 6.4.11. OBRAS DE CONCRETO Este material de construcción es el más extensamente utilizado por varias razones, primero, porque posee una gran resistencia a la acción del agua sin sufrir un serio deterioro, además de que puede ser moldeado para dar una gran variedad de formas y tamaños gracias a la trabajabilidad de su mezcla, siendo esta gran popularidad entre los ingenieros por su pronta disponibilidad en las obras y su bajo costo. a) Concreto simple: es una mezcla de agregado grueso, agregado fino, cemento Portland y agua. b) Concreto armado: es el concreto que lleva acero como refuerzo. 6.4.12. ALBAÑILERÍA Se llama albañilería a una estructura construida sobre la base del empleo de ladrillos cerámicos, bloques de cemento, piedras o algún otro elemento, unidos entre sí por un mortero de pega. Albañilería simple o de relleno Construida mediante la unió de bloques de hormigón o ladrillo, adheridos entre sí mediante un mortero denominado de junta, para formar un bloque sólido de dimensiones más o menos grandes. Pueden ser resistentes o no, de acuerdo a su espesor. Albañilería armada Es formada por una albañilería simple de calidad resistente, la cual lleva insertas armaduras en algunos de los huecos de, los bloques o ladrillos, embebidas en un mortero u hormigón de relleno de esos huecos, y barras de acero de refuerzo Albañilería reforzada (generalmente ladrillos)
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Es formada por una albañilería simple confinada por elementos de hormigón armado (pilares y cadenas), logrando un conjunto sólido con propiedades estructurales de muy buena calidad. 6.4.13. INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y SANITARIAS Instalaciones eléctricas Se le llama instalación eléctrica al conjunto de elementos que permiten transportar y distribuir la energía eléctrica, desde el punto de suministro hasta los equipos que la utilicen. Las instalaciones eléctricas pueden ser abiertas (conductores visibles), aparentes (en ductos o tubos), aculatas, (dentro de paneles o falsos plafones), o ahogadas (en muros, techos o pisos). El objetivo de una instalación eléctrica es distribuir la energía eléctrica al equipo conectado de una manera segura y eficiente. Instalaciones sanitarias Las instalaciones sanitarias están referidos a un conjunto de tuberías y conexiones de diferentes diámetros y diferentes materiales; para alimentar y distribuir agua dentro de la construcción, esta instalación surtirá de agua a todos los puntos y lugares de la obra arquitectónica que lo requiera de manera que este líquido llegue en cantidad y presión adecuada a todas las zonas húmedas de esta instalación también constará de muebles y equipos. 6.4.14. SEGURIDAD EN OBRA De todos es conocido que las principales causas de muerte de los trabajadores en la obra civil son los sepultamente provocados por desplomes, hundimientos y corrimientos de tierras, como consecuencia de la falta de apoyo, entibación o apuntalamiento, además de los atropellos, colisiones y agrupamientos por maquinas, tráfico de vehículos y de un sin número de choques, caídas a distinto nivel y electrocuciones producidas en el desarrollo de esta actividad. 6.4.15. CIERRE DE OBRA El proceso de Cierre comprende el término de contratos y el cierre administrativo, así como la preparación del informe sobre la finalización de la obra. 6.4.16. ENTREGA DE OBRA En la entrega del proyecto todo el personal que participo se debe de encontrar presente puesto que la persona beneficiaria podrá conocer a los ejecutores y poderlos juzgar o felicitar en un tiempo posterior. 184
En la figura N° 6.5 podemos observar los procesos de ejecución en forma sistematizada. Figura N° 6.5 PROCESO EN LA EJECUCION DE PROYECTOS
APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO DESIGNACIÓN DE SUPERVISOR Y RESIDENTE CAMPAMENTO
P R O C E S O
ENTREGA DE TERRENO POR BENEFICIARIOS INICIO DE OBRA
D E
P E R N O Y L E A C T E O J S E C U C I O
APROBACIÓN Y FINANCIAMIENTO CUADERNO DE OBRA
CAMPAMENTO Y OBRAS PROVISIONALES TRABAJOS PRELIMINARES MOVIMIENTO DE TIERRA OBRAS DE CONCRETO ALBAÑILERÍA INSTALACIÓN ELÉCTRICA Y SANITARIA SEGURIDAD DE OBRA CIERRE DE OBRAS ENTREGA DE OBRA
Fuente: Elaboración Propia
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6.4.17. MÉTODOS PARA UNA BUENA EJECUCIÓN DE PROYECTOS (PERT-CPM) 6.4.17.1. Antecedentes de PERT - CPM Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación de programa y técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. Se desarrolló por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que, con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
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6.4.17.2. El método PERT El Método PERT-Técnica de evaluación y revisión de programas (Program Evaluationand Review Technique), es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Como se mencionó anteriormente fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. 6.4.17.3. El método CPM El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica. Figura N° 6.6 CARACTERISTICAS DEL METODO CPM
Fuente: Elaboración Propia 187
En el método CPM se consideran dos tiempos: Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. 6.4.17.4. Método PERT - CPM El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas. Según las definiciones citadas el método PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben tomarse y el método CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran los hechos. El CPM también determina cuanto se puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras actividades. El PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
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Esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de red representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. Así mismo las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, además el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la fuente y destinación de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios múltiples con una serie de elementos Inter conectados por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con la convicción de que sus resultados serán beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos campos. En el marco de la investigación se presenta una serie importante de descriptores que clarifica los temas claves que están enmarcadas en la planeación, actividad y la ruta. Figura N° 6.7 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS ETAPA II LA PLANEACIÓN
ETAPA III LA EJECUCIÓN
ETAPA I INICIO DEL PROYECTO
ETAPA IV EL CONTROL
ETAPA V LA CONCLUSIÓN
Fuente: Elaboración Propia
6.4.18.
EJECUCIÓN Y CONTROL PRESUPUESTAL Corresponde a todos los movimientos de desembolsos e ingresos que se efectúen en el desarrollo de la etapa de ejecución, los primeros dirigidos a cubrir los costos en el desarrollo de la etapa de ejecución.
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Los presupuestos del proyecto se controlan según fines con que fueron estimados: para el control de la ejecución (inversiones) y operación, para el control contable, para controlar el flujo financiero de efectivo y otros. Para el control de la ejecución y operación se trabaja básicamente con el cronograma de inversiones y el plan operativo, donde se controla la adquisición de bienes y servicios requeridos para la implementación y operación del proyecto. Para el control contable se utiliza la ejecución presupuestal, que está basada en la acusación de gastos por periodo, y que consiste en la comparación presupuestal parcial (mes, trimestre, semestre, entre otros) y acumulada desde el inicio del proyecto. En cuanto al control financiero, se realiza sobre el giro de las fuentes, tiempo y costos, con los distintos usos, es necesario darle al presupuesto y su control, una estructura acorde con los rubros a financiar y con la programación física a nivel de actividades o grupo de actividades. Si el presupuesto no fue elaborado con base en los fundamentos que soportan la formulación del proyecto (mercado, técnico y financiero), se presentan limitaciones en ejecución y no se podrán realizar comparaciones con la realidad. 6.4.19.
DIFICULTADES PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS Existe una gran variedad de circunstancias que pueden limitar o dificultar la ejecución de los proyectos. Basado en las experiencias de proyectos en ejecución o finalizados, se identifican algunas dificultades percibidas por los diferentes actores, las cuales se han organizado por tipos: De tipo estratégico
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En la instancia ejecutora y la unidad de proyecto no siempre se cuenta con suficiente claridad sobre los nuevos conceptos de proyectos descentralizados y promovidos por la demanda. Los períodos reales entre el diseño y el inicio de la ejecución inciden en la desactualización de las propuestas técnicas y operativas. Cuando hay una baja apropiación por parte de los usuarios(as) de las acciones del proyecto, esto lleva a una escaza participación de la población.
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De tipo organizacional y gerencial La poca experiencia en la gerencia de proyectos descentralizados muestra poca continuidad o coherencia en las actividades de planificación, seguimiento, elaboración de normativa y organización de la ejecución. La existencia de múltiples actores con roles poco de finidos, hace compleja la ejecución de los proyectos. La rigidez con que se interpretan los documentos básicos del proyecto y la falta de conocimiento sobre la normativa adecuada para introducir cambios durante la ejecución, llevan a que se administre con poca flexibilidad. 6.5.
ENTREGA FINAL DEL PROYECTO
Finalización y transparencia del proyecto: Describir la entrega o transparencia formal de bines muebles o inmuebles del proyecto (Entidad que recibe acta de entrega). Receptividad de los beneficiarios: describir la actitud de los beneficiarios como comunidad y de sus líderes o representantes. Perspectivas de viabilidad/sostenibilidad: se describe todos los factores de que puedan afectar a la sostenibilidad del proyecto, tales como: la formación realizada del personal responsable, garantías y respaldos institucionales, situación de los fondos rotatorios y previsiones de su evolución, si procede seguimiento y apoyo previsto desde el financiador. 6.6.
FACTORES DE ÉXITO
Los factores de éxito son aquellas condiciones que deben darse, durante la ejecución del proyecto o al término de ésta, para que los distintos involucrados consideren que esta fase del ciclo de vida del proyecto ha sido cumplida exitosamente. Estas condiciones dependerán de las expectativas de cada uno de los involucrados y no siempre será posible satisfacerlas todas, ya que pueden ser contrapuestas. Aun así, es importante que el equipo del proyecto identifique estos factores de éxito, ya que con frecuencia es posible incorporar en la planificación de la ejecución actividades que ayuden a su logro. A continuación, se presenta una tabla que detalla para distintos involucrados cuales podrían ser los factores de éxito y que podría hacerse para lograrlos. Ver figura N°6.8
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Figura N° 6.8 FIGURA FACTORES DE ÉXITO PARA LA EJECUCION FACTORES DE ÉXITO PARA LA EJECUCION Tener el expediente técnico bien elaborado Verificar la información del expediente técnico con la información del terreno donde se realizará la obra. Cumplir con todo lo detallado en el expediente Que el residente de obra, asistente y maestro de obra deben ser preparados y con experiencia
Garantizar al personal, equipo de seguridad, y el material garantizado. Informar a todos los trabajadores y personal del proyecto, sobre los objetivos de llevarse a cabo. Informar a los beneficiarios de que se trata el proyecto que se ejecutara y para qué. Mínimo impacto ambiental negativo durante la ejecución Mitigación o compensación del impacto negativo
ÉXITO EN LA EJECUCION
Fuente: Elaboración propia
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En el cuadro N°6.1 se muestra los factores del éxito y los diferentes involucrados. Cuadro N° 6.1 LOS FACTORES DE ÉXITO Y LOS DIFERENTES INVOLUCRADOS Involucrados. Beneficiarios
Afectados
Comunidad.
Autoridades Gubernamentales Proveedores
Contratistas Subcontratistas
Inspectores
Consultores
Factores de éxito. Entrega oportuna de los componentes del proyecto. Minimización de las molestias durante la ejecución. Mitigación o compensación del impacto negativo.
Minimización de las molestias durante la ejecución. Generación de valor para la comunidad.
Actividades para lograrlo. Buena planificación de la ejecución y desarrollo de esta. Incorporar actividades de mitigación de impactos de la ejecución. Incorporar actividades de mitigación de impactos de la ejecución y operación. Incorporar actividades que generan compensaciones. Incorporar actividades de mitigación de impactos de la ejecución. Identificación y difusión de los impactos indirectos positivos para la comunidad. Deberá estudiarse cada caso.
Muy variables dependiendo del tipo de proyecto y de su rol. Obtener utilidades y mantener Planificación de las adquisiciones una buena relación con el para otorgar plazos razonables. demandante. Programación financiera para garantizar pagos oportunos. y Entregar oportunamente lo Planificación de la ejecución para contratado. coordinar bien el desarrollo de la obra con los subcontratos. Programación financiera para garantizar pagos oportunos Lograr cumplimiento de las Incorporar actividades para facilitar la especificaciones técnicas labor de inspección (por ej. Laboratorio) Planificación de las comunicaciones Aportar a éxito del proyecto y para facilitarles información y 193
obtener una remuneración
Entidades Financieras
Organismos Regulares
Ambientalistas
Equipo del Proyecto
justa considerar oportunamente sus consideraciones y aportes. Programación financiera para garantizar pagos oportunos. Programación financiera para Uso oportuno y correcto de garantizar la correcta y oportuna los recursos. presentación de las solicitudes de desembolso. Diseño e procedimientos financieros correctos, transparentes y seguros. Contar con información Planificación de las comunidades para suficiente sobre la ejecución. cumplir con los informes físicos Cumplimiento de normas y Investigar la normativa a cumplir. amenazas. Incorporar actividades que aseguren el cumplimiento de las normas. Planificación de las comunicaciones para entregar oportunamente la información requerida. Mínimo impacto Ambiental Planificación de las comunicaciones negativo durante la ejecución. para conocer sus inquietudes. Incorporar actividades de mitigación o compensación. Trabajar en un ambiente Motivar al equipo. grato. Crear un buen ambiente de trabajo. Obtener una justa Planificación financiera para asegurar remuneración. el pago y oportuno de salarios y bonos acordados.
Fuente: Elaboración Propia
Verificar la información del expediente técnico con la información del terreno donde se realizará la obra. Informar a todos los trabajadores sobre los objetivos de llevarse a cabo. Garantizar el personal, equipo y material garantizado. Trabajo en equipo. Que el residente de obra, asistente y maestro de obra deben ser preparados y con experiencia. 194
6.7.
LA EJECUCIÓN DENTRO DEL MARCO NORMATIVO DE LA AUTORIDAD NACIONAL DEL AGUA. En la gestión actual todos los proyectos que tengan que hacer uso del agua (Proyectos de saneamiento, Riego, Defensa ribereña, presas, bocatomas, puentes, etc.) deben realizarse en el marco de la Ley N° 29338, Ley de Recursos Hídricos para ello se promulga el Decreto Supremo N° 023-2014-MINAGRI con el fin de implementar el reglamento para el procedimiento que deben seguir las entidades y la población. Figura N° 6.9 PROCEDIMIENTO PARA EL OTORGAMIENTO DE LICENCIA DE USO DE AGUA
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3
4
AUTORIZACION DE ESTUDIOS DE DISPONIBILIDAD HIDRICA
ACREDITACIÓN DE DISPONIBILIDAD HIDRICA
AUTORIZACIÓN DE EJECUCIÓN DE OBRAS DE APROVECHAMIENTO HIDRICO
LICENCIA DE USO DE AGUA
Formato Anexo N° 04 Para la autorización de ejecución de estudios de disponibilidad hídrica superficial o subterránea sin perforación. Formato Anexo N° 05 Para AEEDH con perforación de pozos.
CONTENIDO INGENIERIA DEL PROYECTO HIDRAULICO
CONTENIDO EVALUACION HIDROLOGICA -Oferta hídrica -Usos y demandas de agua -Balance hídrico mensual
- Planteamiento hidráulico. -Cronograma de ejecución de obras. -Planos generales.
*Publicación de avisos *No afecta derechos Formatos Anexos N° 06, 07, 08, 09 ó 10, según corresponda.
Plan de aprovechamiento de los recursos hídricos.
Fuente: Diplomado en Gestión Integral de los Recursos Hídricos.
a) Autorización de ejecución de estudios de disponibilidad hídrica Este paso no tiene carácter exclusivo ni excluyente, puede otorgarse a más de un solicitante respecto de una misma fuente de agua y punto de interés. Tiene un máximo de vigencia de 02 años, prorrogable por una sola vez. La solicitud estará acompañada de una ficha técnica del proyecto según formato Anexo N° 03 el mismo que se adjunta en al anexo.
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Para la autorización de ejecución de estudios de disponibilidad hídrica superficial o subterránea sin perforación se presentarán de acuerdo al Formato Anexo N° 04 y con perforación de acuerdo al Formato Anexo N° 05. b) Acreditación de disponibilidad hídrica Comprende el estudio hidrológico y el plan de aprovechamiento hídrico. Para su aprobación deberá cumplir las siguientes condiciones: Acreditar la disponibilidad del recurso hídrico en cantidad, oportunidad y calidad apropiada para un determinado proyecto en un punto de interés de una fuente de agua, compatible con el plan de gestión de recursos hídricos de cuenca. Que el plan de aprovechamiento no afecte los derechos de uso de agua de terceros, incluyendo los derechos de las comunidades campesinas y comunidades nativas. Que el sistema hidráulico del proyecto, en cuanto se refiere a las obras de captación y devolución de las aguas, este dimensionado de acuerdo con la demanda de agua y capacidad operática del proyecto. c) Autorización de ejecución de obras de aprovechamiento hídrico Esto se dará posterior a la aprobación del instrumento ambiental pertinente y a la autorización para el desarrollo dela actividad a la que se destinará el uso del agua; ambas otorgadas por la autoridad sectorial competente. En caso de haberse aprobado dos a más estudios de aprovechamiento hídrico para proyectos de la misma clase y tipo de uso de agua que tengan igual finalidad, la autoridad sectorial determinara y comunicara a los solicitantes que podrán pedir a la Autoridad Nacional del Agua, la autorización de ejecución de obras con fines de aprovechamiento hídrico. La resolución que autoriza la ejecución de obras de aprovechamiento hídrico garantiza a su titular la posterior obtención de la licencia de uso de agua, la cual se otorgara previa verificación, por parte de la autoridad sectorial correspondiente, de que las obras se hayan ejecutado conforme a las plazos, características y condiciones del estudio aprobado. 196
d) Licencia de uso de agua La licencia de uso de agua faculta a su titular el uso del agua para una actividad de carácter permanente, con un fin y en un lugar determinado. Se otorga una vez verificada la ejecución de las obras de aprovechamiento hídrico y el establecimiento de las servidumbres. La clase o tipo de uso de agua consignado en la licencia faculta a su titular usar un volumen de agua para el desarrollo de la actividad principal y las otras labores que permitan cumplir con el fin al cual se destina el uso del agua. EL APORTE DE LA EJECUCIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO RURAL La ejecución de un proyecto es una de las fases de su ciclo de vida que nos lleva a concebir de forma física su formulación, por eso es muy importante que esta fase sea adecuadamente ejecutada de acuerdo como señala el expediente técnico convalidado. En la ejecución de proyectos el ingeniero agrícola, participa en proyectos agrícolas, forestal, pecuario, agroindustrial, energético y de infraestructura con conocimientos de hidráulica, hidrología, ordenamiento territorial, gestión del desarrollo, ciencias físicas, matemáticas y humanidades, etc. Todos estos conocimientos son muy importantes para el ingeniero agrícola para poder plasmar todo lo concebido en el expediente técnico y obtener como resultado final que el proyecto sea eficiente, esto quiere decir que contribuya con el desarrollo de un determinado lugar y en la mejora de la calidad de vida del poblador. Es muy importante conocer el marco normativo de la Autoridad Nacional del Agua, en lo que concierne a proyectos que hagan uso del agua, y no estar sujeto a procedimientos administrativos sancionadores. El ingeniero residente debe tener las capacidades necesarias y la experiencia en ejecución de proyectos para lograr la buena ejecución del mismo.
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GLOSARIO. Actividad. - Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Agregado. -Material granular de composición mineralógica como arena, grava, escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes tamaños. Área de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un perímetro donde se efectúa una obra y sus instalaciones complementarias tales como: almacenes, canteras, polvorines, accesos, depósitos de material excedente, plantas de producción de materiales, etc. Beneficiarios. Se trata de la población objetivo del Programa o Proyecto. Los beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organización vecinal que utiliza o recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o favorecer la realización de otros proyectos). Calendario de avance de la obra (CAO): Documento en el que consta la programación mensual valorizada para la ejecución de una obra. Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesión con el Concedente. Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o Contratante. Control de calidad: Pruebas técnicas para comprobar la correcta ejecución de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relación a las especificaciones técnicas o requisitos específicos establecidos. Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el rendimiento o productividad con que se realiza esta transformación. Estudios básicos de ingeniería: Documento técnico que forma parte del estudio definitivo y contiene como mínimo lo siguiente: tráfico; topografía; suelos; canteras y fuentes de agua; hidrología y drenaje; geología y geotecnia. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Inventario: Registro ordenado, sistemático y actualizado de todas las obras.
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Inversión. En el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una ganancia futura. Kárdex. Es un registro de manera organizada de la mercadería que se tiene en una bodega o almacén. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer un inventario de todo el contenido que se tiene, y determinar la cantidad, el valor de medida, y el precio unitario, esta información pasaría a ser el inventario inicial con el que se parte. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto. Método. Es el camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para alcanzar un determinado fin, que puede ser material o conceptual. Movimiento de tierra: Explanación para obtener la plataforma calzada o superficie. Obra. Es una cosa producida o hecha por una persona o un grupo de personas. El concepto tiene varios usos y aplicaciones según el contexto. Uno de los más habituales hace referencia al producto intelectual creado en el ámbito de los proyectos o las ciencias. Pecosa. Esto se elabora por cada orden de Compra consignada, El almacenero a cargo del despacho verificará la Pecosa que esté elaborada según especificación y al despachar consignará la cantidad despachada (en orden de despacho la cantidad), pondrá el número de Pecosa y el sello de atendido. PERT. Las traducciones de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM. Presupuesto. El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos. Proyectista: Persona natural o jurídica, que la Entidad encarga o contrata para la elaboración de los documentos relativos a un proyecto. 199
Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener algo que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los bienes, los caudales y la circulación del dinero. Replanteo topográfico: Acción de trazar y/o controlar en el terreno un proyecto antes, durante y después de su ejecución y cuantas veces sea necesario. Residente. El término proviene del latín resĭdens y permite nombrar a la persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el lugar donde tiene su cargo de ejecutar su obra. Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto. Supervisión. Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona. Quien supervisa se encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o no. Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. Licencia de uso de agua: Las licencias de uso de agua facultan a su titular el uso del agua para una actividad de carácter permanente, con un fin y en un lugar determinado. Son otorgadas por la Autoridad Nacional del Agua a través de la Autoridad Administrativa del Agua. Acreditación de disponibilidad hídrica: La acreditación de la disponibilidad hídrica certifica la existencia de recursos hídricos en cantidad, 200
oportunidad y calidad apropiadas para un determinado proyecto en un punto de interés. Autorización de ejecución de obra: Garantiza a su titular utilizar el agua para una actividad específica y un lugar determinado dentro de un plazo máximo de 2 años
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BIBLIOGRAFIA 1) BARDALES VASSI, RICARDO. (2012). “Gestión del desarrollo Rural”, Universidad Nacional del Altiplano-Puno, Puno-Perú. 2) BRICEÑO LAZO PEDRO (1998) “Administración y dirección de proyectos” 3) DURLANDY CHAVERRA M. “Ejecución e implementación del Proyecto”. 4) Escuela de Gerencia Profesional. Análisis de la Gestión Político Social del Agua, Diplomado en Ingeniería y Gestión Integral de los Recursos Hídricos (2016), Puno-Perú. 5) FERNADEZ RODRIGUEZ NÉSTOR, “Manual de proyectos, Agencia Andaluza de Voluntariado – Consejería regional”. 6) Gobierno Regional Pasco, Normas y procedimientos para la ejecución de obras, Directiva N° 001–2011 7) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK) 2004 tercera edición 8) ILLPES - “Guía para la presentación de proyectos” Instituto latinoamericano de planificación Económica y social. 9) Ministerio de Agricultura y Riego (2009), “Ley de Los Recursos Hídricos Ley N° 29338”, Lima – Perú. 10) MIRANDA M, JUAN JOSÉ. “El desafío de la gerencia de proyectos” 11) MONTOYA MOLINA, P. (2002). Manual para la gestión de proyectos. Almería: Servicio de Organización y Racionalización Administrativa – Universidad de Almería. 12) MORALES, CARMEN EUGENIA. Consideraciones generales para la organización de la ejecución de proyectos, Unidad Regional de Asistencia Técnica – RUTA 2003 13) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: Guía del PMBOOK Tercera Edición. Newton SquarePhiladelphia: PMI.
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CAPITULO VII
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO “Un mal comienzo provoca un mal final” Eurípides 7.1 LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO La evaluación es uno de los elementos más importantes y, como todos los demás, debe planificarse anticipadamente. La idea de evaluar está íntimamente relacionada a la de planificar, programar o proyectar; no tiene ningún sentido elaborar un proyecto si no se piensa al mismo tiempo como se comprobará en la práctica su funcionamiento, como se pueden solucionar los problemas y las dificultades que inevitablemente los objetivos que se querían conseguir. La evaluación es un instrumento básico para la toma de decisiones que sirve para conocer y analizar cómo se lleva a la practica un proyecto, para introducir los factores correctos que se necesiten en el transcurso de la acción y por conocer las razones y los factores que determinan el éxito o el fracaso de los resultados que se preveían cuando se formularon los objetivos del proyecto. (Gambau, 2004: 76) Para tener ideas básicas que ayuden a una mejor comprensión de los conceptos y, sobre todo a su aplicación práctica, se tratara de dar respuesta, pues, a las siguientes cuestiones: ¿Por qué evaluamos el proyecto? ¿Qué evaluamos del proyecto? ¿Cómo evaluamos el proyecto? ¿Por qué evaluamos el proyecto? La respuesta es obvia: Se evalúa para obtener datos informaciones objetiva y fiable que nos permitan emitir un juicio de valor sobre los diferentes componentes y etapas del proyecto, tanto en la fase de análisis y diagnóstico de la situación inicial que lo motiva, como durante el proceso y la ejecución de las diferentes actividades que se desarrolla en la práctica, así como en la fase final, en la que se concretara en qué nivel se han conseguido los efectos y los resultados que proponían para modificar la situación de partida. (Gambau 2004: 76) ¿Qué evaluamos del proyecto? Cuando se habla de evaluación, se tiende a pensar en los resultados de proyecto. Aun así, la evaluación abarca un significado más amplio, que comprende el seguimiento y el control del funcionamiento cotidiano del proyecto a todos los niveles, el análisis de su desarrollo y la verificación continua del cumplimiento de las previsiones que se hicieron cuando se diseñó. Es decir, es una evaluación del proceso
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(evolución formativa) y no lo solo de resultados (evaluación sumatoria). (Gambau, 2004: 7778) ¿Cómo evaluamos el proyecto? Se debe hacer una referencia explícita a la dicotomía y el antagonismo aparente que se da a menudo sobre la dimensión cuantitativa y cualitativa de la evaluación. (Gambau, 2004: 77) Gráficamente podemos decir que se trata de: SP > SR: No se ha cumplido con lo planificado SP = SR: Se ha cumplido con los objetivo
FIGURA N°7.1. PROCESO COMPARATIVO DE LA EVALUACIÓN
SITUACION PREVISTA (SP)
EVALUACION
SITUACION REAL (SR)
Fuente: Elaboración Propia.
La gestión basada en resultados es una estrategia para el manejo de proyectos o programas basada en resultados claramente definidos y en las metodologías y las herramientas que permiten medirlos y alcanzarlos. Esta definición lleva a tres elementos: La existencia de una situación prevista que fue definida previamente mediante el proceso conocido como programación. La existencia de una situación real en un momento determinado, la que se ha configurado por medio de unas acciones que se ejecutan en un tiempo y recursos determinados. Un proceso de comparación entra ambas situaciones para llegar a determinar si son iguales o desiguales y conocer los factores que han determinado la igualdad o desigualdad. Así desde esta perspectiva, las técnicas de evaluación nos permiten comprobar en qué medida los resultados obtenidos en las intervenciones realizadas coinciden con los deseados y con los objetivos planteados. (Rodrigo, 2004: 70-71)
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7.1.1 LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL En la gestión del desarrollo territorial rural la evaluación se hace en dos niveles: Primero se hace a nivel de un espacio, como puede ser en este caso una cuenca, en el que la evaluación será el resultado de la sumatoria de las evaluaciones de cada uno de los proyectos existentes en la cuenca. Es decir a nivel del proyecto. En la etapa del estudio se hacen la evaluación ex-ante y las evaluaciones económicas, sociales, y medio ambientales para dar viabilidad al proyecto. En la etapa de ejecución se hace la evaluación en proceso y acompañados monitoreo correspondiente En la etapa de evaluación – operación se hace la evaluación ex-post teniendo en cuenta los cambios e impactos que ha provocado el proyecto. (Cohen 2003: 32) 7.2 EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO El seguimiento consiste en la recopilación y el análisis de información que se recopila a medida que se avanza en la implementación o ejecución de un proyecto. Su objetivo es mejorar la eficacia y efectividad del proyecto. Se basa en las metas establecidas y actividades planificadas para las distintas fases del trabajo programado. La evaluación es la comparación de los datos recopilados con las metas establecidas, la evaluación puede ser formativa mientras el proyecto está en ejecución y permite mejorar la implementación y puede ser conclusiva, al final del proyecto para el análisis de lo realizado, establecer la situación final y proyectar una nueva etapa. (Martínez, 2003 :23) 7.2.1
ETAPAS ESENCIALES DEL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN Identificar el objeto y el alcance del sistema de seguimiento y evaluación. Planificar la recopilación y la gestión de datos. Planificar el análisis de datos. Planificar la difusión y el uso de la información. Planificar el fortalecimiento de la capacidad y los recursos humanos necesarios para las actividades de seguimiento y evaluación. Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluación.
En conjunto, estos pasos sirven para guiar la planificación y la ejecución de un sistema de seguimiento y evaluación que permita recopilar, analizar y utilizar la información de un proyecto o programa de manera sistemática, oportuna y eficaz. (Rodrigo, 2004:80) 205
7.2.2 ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN? El seguimiento y la evaluación nos permiten evaluar la calidad e impacto de un determinado proyecto o meta a alcanzar en relación con su plan de acción. Para que el seguimiento y la evaluación resulten realmente valiosos se tiene que haberlo planificado de manera correcta. Debe ser útil para la persona que trabaje para una organización o proyecto y de verdad le importe la eficacia, efectividad e impacto de éstos. 7.2.3 LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO A DIFERENCIA DEL SEGUIMIENTO Que es permanente, privilegia, momentos continuos que se estima son los necesarios para que la gestión de los proyectos produzca cambios. La observación del cambio tiene un acento en sus orientaciones al impacto. La evaluación debe ser parte de la racionalidad de todo proyecto de desarrollo destinado a cambiar una realidad, desde su inicio hasta más allá de su culminación, desde el inicio que guían su diseño hasta el momento en que es necesario reflexionar sobre sus efectos y las consecuencias –deseadas y no deseadas– de los procesos que le corresponden. Por ejemplo en un proyecto de riego la evaluación debe ser hasta después de la operación a fin de determinar su impacto, pero muchas veces en la práctica solo se llega hasta la ejecución, por lo tanto no se toma en cuenta los impactos que genera luego de su operación. 7.3 EVALUACION 7.3.1 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN? Es una función que consiste en hacer una apreciación tan sistemática y objetiva como sea posible sobre un proyecto [por realizarse] en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción, su concepción, su realización y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de sus objetivos y su grado de realización, la eficiencia en cuanto a la acción social, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles, que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos de elaboración de las decisiones. (Perea, 2003: 11) 7.3.2 OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN La evaluación de proyectos de desarrollo consiste, en gran parte, en un ejercicio de validación de aquellas concepciones del cambio social. En ese sentido, toda evaluación debe responder a interrogantes como las siguientes: ¿qué concepciones del cambio social están detrás del proyecto a evaluar?, ¿cómo se manifiesta la realidad que se 206
quiere cambiar?, ¿en qué aspectos o dimensiones?, ¿en cuáles ha intervenido el proyecto y cómo?, ¿qué cambios se espera producir?, ¿con qué criterios los vamos a observar? En pocas palabras, se trata de establecer qué se quiere cambiar, en qué sentidos y con qué herramientas, para luego poder definir qué se va a evaluar. Objeto de evaluación (dimensiones del cambio) en un proyecto o conjuntos integrados de proyectos Es importante tener presente que los objetos de evaluación definidos para un determinado momento de la evaluación, no pueden ni deben permanecer invariables a lo largo de la gestión de los proyectos. (Martínez, 2003:29) 7.3.3 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS En la ejecución de proyectos: Detectar los problemas o limitaciones para corregir y cumplir con los objetivos esperados en relación a los cambios de la población beneficiaria. ¿Cuáles grupos se han beneficiado o perjudicado? ¿Cómo se han beneficiado o perjudicado? ¿En cuánto se han beneficiado o perjudicado? ¿Se cumplió con los fines? ¿Se cumplieron con las actividades planificadas? ¿Está dando el mejor uso a los recursos humanos y financieros? ¿Se cumplen con los compromisos y mantienen buenas relaciones? ¿Qué condiciones (internas y externas) contribuyen a los éxitos y dificultades? ¿Quiénes están participando y como es su participación? 7.3.4 TÉRMINOS SIMILARES A “EVALUACIÓN” CON LOS CUALES NO DEBE CONFUNDIRSE En el ámbito de los servicios, programas y proyectos, existen una serie de términos que se emplean con frecuencia y que en ocasiones se utilizan de forma similar al de evaluación, siendo necesario precisar y diferenciar su alcance. Dicho en otras palabras, cuando hablamos de evaluación debemos diferenciarla de: Medición: 207
Se refiere a la cuantificación de algo, pero sin determinar su valor en el logro alcanzado. Estimación: Tiene un carácter aproximado y una carga subjetiva, ya que no implica exigencia metódica y formal como la evaluación sistemática. Seguimiento: Es el proceso analítico para registrar, recopilar, medir y procesar una serie de informaciones que revelan la marcha o desarrollo de un programa y que asegura una retroalimentación constante para una mejor ejecución del mismo. Control: Consiste en una verificación de resultados, no de su valoración (lo que constituiría una evaluación). Monitorio: Significa que sirve para avisar, es decir, que sirve de aviso o advertencia. Que significa amonestar en un corto plazo que va corrigiendo en cada proceso, puede estar dentro del seguimiento.
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7.3.5 LÓGICA DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS Lo podemos sintetizar en la siguiente figura:
PROYECT0 O
ACCIONES PLANIFICADAS
Referente inicial
Referente final
EJECUCION RESULTADOS ESPERADOS
ESTUDIO BASE
E V A L
S 2
E V A L
T1
T2
T3
T4
1
1
S 1
ACCIONES ESPERADAS
FIGURA N° 7.2 LÓGICA DE LA EVALUACIÓN
COMPARACION S1 y S2: Seguimiento y T: Temporalidad Fuente: Elaboración Propia
La evaluación no es una acción transversal. Hecho en un momento único con el propósito de fotografiar una realidad. Consiste más bien en una serie de acciones periódicas longitudinales en el tiempo con una lógica de comparación, lo programado vs lo ejecutado (1) La evaluación no se limita a la valoración de lo acontecido en proyectos cuyas acciones ya concluyeron (estudio ex post facto). Como si fuese una tarea distinta a la gestión, hecha por fuera y después de la gestión. Por el contrario, es un elemento constitutivo e inseparable de la gestión, que acompaña y fortalece todo el proceso. Muchos proyectos no logran los resultados esperados por que no se le da importancia a la evaluación.
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7.3.6 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN Importancia. La importancia de la evaluación se debe porque permite identificar: Cuáles son los problemas que se presentan: cómo se pueden enfrentar. Cuáles son los logros: Cómo se pueden consolidar. Cuáles son los efectos e impactos de las actividades desarrolladas que se esperan. En el caso de un proyecto de riego será mejorar la producción y la productividad para qué con ello permita mejorar los ingresos y en ello la calidad de vida del poblador rural. Utilidad La utilidad de la evaluación se debe principalmente a que: Genera la información, espacios de reflexión y análisis imprescindibles para orientar el equipo y asegurar una buena gestión del desarrollo. Permite analizar las acciones de las actividades y sus efectos e impactos en la población. Es decir, los cambios en diferentes sectores poblacionales. Posibilita la preparación de informes periódicos y de la justificación de la inversión, y aportan para la sistematización y el aprendizaje de la experiencia - sustentados en un ejercicio analítico. Sirve para llegar a consensos, basados en el mejor entendimiento entre los gestores, la población e instancias superiores, y para compartir responsabilidades. Da mayor legitimidad a las actividades cuando participa la población en la evaluación. (2) 7.3.7 FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN. La utilización de la evaluación en el terreno de los proyectos, puede cumplir una serie de cometidos que vamos a destacar a continuación: Función optimizadora. Mediante la cual, a través de una aplicación sistemática y persistente se va logrando una mejora y un aprovechamiento óptimo de los procesos, en el sentido de ir consiguiendo progresivamente el máximo de resultados con el mínimo de recursos. En este sentido, la evaluación actúa como un mecanismo de control y de progresivo apoyo, para el mejor logro de los objetivos.
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Función sistematizadora. Mediante el mismo efecto descrito anteriormente, la acción, por el hecho de evaluarse, tiende a racionalizarse y estructurarse progresivamente. Función retroalimentadora. Con arreglo a lo cual se consigue el auto mantenimiento en una adaptación dinámica constante, al facilitar información sobre los efectos de la acción, con vistas a su consolidación si son positivos a su corrección –si son neutros- o eliminación –si son negativos. Función formativa. Como consecuencia de esa retrospección sobre la propia acción, el profesional que la ejecuta aprende sobre la marcha a partir de las consecuencias que produce su trabajo. Desde esta perspectiva, la evaluación se puede plantear como un método de formación en la acción. Función motivadora. De especial importancia por ser ésta uno de los objetivos básicos. Y es que la verificación y constatación de resultados, actúa como refuerzo positivo – gratificación simbólica para seguir trabajando. Ahora bien, esta función es efectiva en la medida en que se enfoca la evaluación desde un punto de vista positivo y constructivo, incidiendo más en los logros conseguidos (Rodrigo, 2004:122) 7.3.8 ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN Sumado al énfasis puesto en la observación del cambio (¿cuánto se ha hecho?, ¿qué sentidos ha tomado lo hecho?), nuestra propuesta de evaluación incluye tres enfoques que definen integralmente el tipo de vínculos de los proyectos con sus usuarios y otros actores locales, las maneras de organizar los procesos de evaluación y los métodos adecuados para llevarlos a cabo son: (5) Enfoque de participación. Una evaluación participativa supone por un lado, que el proceso involucre a los usuarios de los proyectos y otros actores locales importantes y por otro que este compromiso vaya más allá del rol de informantes para pasar al de actores que participan tomando decisiones en los diferentes momentos del proceso (qué y cómo observar con la evaluación, cómo recolectar, procesar y analizar los datos necesarios, y cómo utilizar los resultados obtenidos). (5) 211
Enfoque en el aprendizaje La propuesta concibe a los procesos de evaluación como procesos de aprendizaje, en la medida que los involucrados adquieren capacidades para el análisis, la reflexión, la negociación y la toma de decisiones concertadas en el contexto de la práctica, a la vez que se hacen más conscientes de su realidad, sus posibilidades y sus perspectivas de cambio. Se persigue un proceso formativo por el cual los usuarios de los proyectos y otros actores locales no sólo adquieren capacidades, sino fundamentalmente desarrollan actitudes vinculadas al uso sistemático de la información y la reflexión crítica colectiva como herramientas para la toma de decisiones y el mejoramiento permanente de sus acciones.(5). Enfoque en el uso de resultados Toda evaluación participativa produce dos tipos de resultados: los hallazgos propios que son comunes a todo tipo de evaluación y los aprendizajes individuales y colectivos– que se generan por el hecho de participar en procesos de reflexión desde una perspectiva evaluativa. El uso de los hallazgos se vincula estrechamente con los propósitos de cada evaluación: establecer un valor para los indicadores con que opera un proyecto, para contar con una base de información que permita comparar los resultados en distintos momentos de la ejecución, para luego, de ser necesario, revisar y ajustar los resultados (logros, efectos e impactos) y las estrategias de intervención. 7.3.9 TIPOS DE EVALUACIÓN. Esta clasificación atiende a diferentes criterios. Por tanto, se emplean uno u otro en función del propósito de la evaluación, a los impulsores o ejecutores de la misma, a cada situación concreta, a los recursos con los que se cuenta. (Rojas, 2011: 48) Según el nivel de gestión. La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera: (Rojas, 2011: 49) Política-estratégica. La parte política verá la parte social y política y su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo. (4) 212
Administrativa. En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor expresión. Técnica. Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. También puede ser de carácter económico, social y ambiental Según el propósito de la evaluación. La evaluación interna. Es aquella que se realiza desde la organización local, con la finalidad principal de conocer los problemas o avances en sus actividades e introducir los ajustes necesarios de corte organizacional. (4) La evaluación interna es realizada (o coordinada) por una persona de la organización responsable no vinculada directamente con las actividades que se realizan (puede ser la persona responsable del seguimiento y la evaluación de la organización).por su parte la auto evaluación, es aquella que realiza periódicamente el equipo de trabajo responsable de una actividad específica, que evalúa de manera regular el avance del mismo (seguimiento) y su finalización como parte de la gestión de toda la intervención. La evaluación externa. Es una evaluación principalmente solicitada por los organismos. Se realiza con el concurso de personal técnico o experto procedente de otro medio, o que no está involucrado en las actividades. Los agentes externos son regularmente personas expertas procedentes de universidades, consultorías, organizaciones de investigación. La evaluación mixta. Es aquella que en su diseño y aplicación participa personal responsable de una organización y agentes externos al mismo. Se trata de una combinación de las dos anteriores. A veces se conforma un equipo mixto que integra agentes externos e internos con una diferenciación de funciones, donde los agentes internos se encargan de los aspectos locales y de la organización. La evaluación participativa. 213
En esta modalidad, todas las partes implicadas en la gestión, participan en el diseño y desarrollo de la evaluación. Agencias u organismos, departamentos gubernamentales municipales, ONGs externas, ONG locales, y sobre todo, la población beneficiaria o sus representantes. (4) Figura N° 7.3 EVALUACION
Para valorar los efectos e impactos alcanzados en contraste con los fines que se pretendió lograr
¿PARA QUE?
EVALUACION
SEGÚN QUIENES LA REALICEN O QUIENES PARTICIPEN
EVALUACION INTERNA
Realizados por los ejecutores o evaluación institucional
EVALUACION EXTERNA
EVALUACION MIXTA
Realizados por personas ajenas – misión evaluadora
Realizados por un equipo de evaluación institucional y extremo
AUTO EVALUACION
Realizados por el equipo responsable directo de las actividades de la organización
AUTO PARTICIPATIVA
Realizado con la participación de la población
Fuente: Elaboración Propia. Según el momento en que se realizan. Evaluación ex – ante. Este tipo de evaluación tiene por finalidad proporcionar y establecer criterios racionales para decidir sobre la conveniencia técnica de la implementación de las actividades. Se evalúa la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos
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es un programa con los recursos existentes, estimando y comparando los costos presentes y futuros de las diferentes alternativas. La evaluación ex – ante generalmente utiliza los modelos de análisis de costo – beneficio – efectividad, donde el análisis costo – beneficio es el más adecuado para realizar proyectos económicos y el modelo costo – efectividad presenta mayores potencialidades para la evaluación de proyectos sociales. (4) Evaluación de proceso. Es la medición periódica del progreso de las actividades hacia el logro de cambios en las actitudes, comportamiento, hábito, destrezas en el grupo meta. Se denomina de Proceso porque se realiza, durante la vida o ejecución de un proyecto. Su objetivo principal es mejorar la gestión de procesos, sobre la base de decisiones sustentadas y concertadas de los involucrados. La evaluación de proceso sirve para: Contar con información que permita comparar los cambios logrados en el proceso y al término de las actividades y así demostrar con convicción los resultados de la inversión. Mejorar la gestión durante el proceso en base a decisiones oportunas, tomadas después de un proceso de reflexión y concertación. Posibilitar la solución oportuna de problemas y ajustes de metas, objetivos, estrategias de ejecución y políticas, que garanticen el logro de los fines. Involucrar al grupo meta en el monitoreo y evaluación de las acciones tomadas, fortaleciendo la comunicación entre ellos y el equipo e identificando factores que favorecen u obstaculizan estas relaciones. Coadyuvar a que el equipo entienda mejor los problemas y aspiraciones de la población. (2)
La evaluación de proceso responde a las siguientes preguntas:
¿Qué cambios se están presentando? ¿Estos cambios permitirán el logro del fin propuesto? ¿Cómo está respondiendo la población? ¿Cuáles son las condiciones favorables y desfavorables? 215
¿A quiénes se involucran en la evaluación de proceso? ¿Cuáles son los pasos para elaborar la evaluación de proceso? La metodología a aplicar en la evaluación depende de los objetivos de la evaluación y los recursos disponibles. Los pasos para elaborar un buen plan de evaluación son: Revisar los fines (objetivo general, objetivos específicos y metas) Identificar los indicadores de sostenibilidad Analizar el proceso de cambio motivado por el plan de desarrollo en el tiempo Identificar los logros parciales para cada fin y sus indicadores. Establecer el momento para la evaluación de cada fin y elaborar calendario. Precisar los medios o fuentes de verificación para cada indicador del proceso. Elaborar un marco lógico de planificación que contiene esta información. Seleccionar los métodos para emplear en el recojo y análisis de información. Elaborar el plan de trabajo para la evaluación del proceso. Asignar responsabilidades para cada actividad de evaluación. (5) Evaluación de punto cero (línea de base) Esta evaluación se basa en la información inicial recopilada en el estudio de la LÍNEA DE BASE el cual nos permite tener datos básicos para evaluarlos periódicamente, desde el inicio, cómo vamos avanzando hacia el logro de los fines propuestos. ¿Para qué sirve la línea de base? La información e indicadores contenida en la línea de base debe ser utilizada por la gerencia de desarrollo, el equipo ejecutor y la población meta. Esta servirá para: Contar con información de los indicadores, que nos permitan comparar los cambios logrados durante la ejecución (proceso) y al término del proyecto. Para que la población y ejecutor se pongan de acuerdo sobre los fines y propongan indicadores para los cambios previstos.
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Para que la población pueda observar fácilmente los cambios, participar en el monitoreo, evaluación y opinar sobre el logro de resultados e impactos de una determinada actividad. Para orientar mejor la estrategia (grupo meta, metodología, enfoque) y planificación de las actividades. (4) Evaluación final. La evaluación Final mide, a partir de la información sobre la situación inicial (Línea Base), los cambios producidos en beneficio de la población debido a las actividades realizadas. En la evaluación Final el análisis se centra en cumplimiento de los objetivos - en los logros del plan de desarrollo en términos de cambios sostenibles en las prácticas, comportamiento y destrezas de la población y reflejada en su comunidad o ámbito. ¿Cómo ha mejorado las condiciones de vida de la población – de su punto de vista? ¿Cuál fue el rol de las acciones tomadas en promover estos cambios? Aspectos que se evalúan. Eficiencia: Son los objetivos o metas de calidad que han sido planteadas, que han sido cumplidas de un proceso que se efectuó en un tiempo dado, tal es el caso de proyectos de desarrollo. Eficacia: Es la optimización de recursos y el tiempo en el proceso logrando mayor optimización de la economía y recursos del proyecto que se proyecta mucho más allá de los objetivos, de un conjunto de acciones en un determinado tiempo. Efectividad: Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociación y una mayor producción y productividad.
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Figura Nº 7.4: ASPECTOS A EVALUAR
EFICIENCIA QUE ASPECTOS SE EVALUAN
EFICACIA EFICTIVIDAD
Fuente: Elaboración Propia
Evaluación ex – post La evaluación ex – post es el tipo de evaluación que se ha realizado con algunas limitaciones que más se ha aplicado en el contexto de la evaluación de programas y proyectos sociales, este tipo de evaluación busca establecer el logro de los objetivos que plantean dichas actividades en su formulación original una vez finalizado la ejecución de estas. Este debe compatibilizar la necesidad de medir el logro de los objetivos del programa o proyecto con el levantamiento de los datos después de un tiempo de concluido. En este sentido, este tipo de evaluación constituye la última de las etapas del ciclo de vida de las actividades sociales, y permite generar conclusiones y correcciones para los programas o proyectos nuevos (sistematización), que persigan fines semejantes, naturalmente, a partir de la información generada. Por lo tanto en la evaluación ex – post, se confrontan los resultados, con parámetros de juicio que respondan a los objetivos planteados inicialmente, con el fin de obtener conclusiones sobre el margen de logro o fracaso alcanzado. Ahora bien, en la evaluación ex – post se evalúan los objetivos, se deben transformar estos objetivos en dimensiones susceptibles de ser medidos, este proceso exige pasar de los fines generales de las acciones a los indicadores de la evaluación, la selección de indicadores es, por lo tanto, esencial, dado que a partir de ellos podemos señalar que si “La Evaluación Ex post se define como una evaluación objetiva y sistemática sobre un proyecto cuya fase de inversión ha concluido o está en la fase de post inversión”. Fue o no exitoso y la medida de este éxito. (3)
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FIGURA N° 7.5: ETAPAS DE LA EVALUACION EVALUACION EX – ANTE: diagnostico antes del proyecto, sirve para determinar la variabilidad de su ejecución
EVALUACION DE PUNTO CERO :( línea base) determina la situación en el ámbito iniciar la intervención para posterior comparación de resultados e impactos.
SEGÚN EL MOMENTO QUE SE REALIZAN
EVALUACION DE PROCESO: establece el logro de resultados y efectos que fundamentaron la toma de decisiones sobre ajustes en la ejecución del proyecto.
EVALUACION FINAL: determina los cambios en la población y ámbito (efectos e impactos) producidos por el proyecto a su conclusión.
EVALUACION EX - POST: determina los alcances y sostenibilidad de los efectos e impactos del proyecto después de su conclusión.
Fuente: Elaboración Propia.
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Figura N° 7.6: EVALUACION EN CICLO DEL PROYECTO
Fuente: MEF
7.3.10 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN Cuantitativo El método cuantitativo parte del supuesto que, en potencia, todos los hechos sociales son reductibles a datos que se expresan como cantidades, es decir, los hechos son cuantificables. Privilegia la medición (frecuencias, dimensiones, tasas, etc.) y la comparación, apoyándose en los fundamentos y procedimientos de la estadística. Características del método cuantitativo Sitúa su interés principal en la explicación (análisis como proceso de establecimiento de causas y efectos), la predicción y el control de los cambios. Se limita a fenómenos directamente observables y susceptibles de medición (incrementos en la producción, en los ingresos, en las capacidades técnico productivas, etc.). Utiliza técnicas estadísticas para la definición de muestras, análisis de datos y generalización de resultados. Utiliza instrumentos estructurados y estandarizados como encuestas, escalas o pruebas. Utiliza diseños de comparación con grupos de control, definidos en detalle y rígidos en el proceso, como los diseños experimentales. 220
Privilegia la observación de resultados, principalmente los tangibles (en infraestructura, producción, ingresos, etc.). Cualitativos Se orienta a la comprensión del sentido que los actores le dan a sus propias acciones, es decir, trabaja con percepciones. Sus procedimientos típicos suponen que los actores describan e interpreten experiencias vividas, información sobre la cual los evaluadores proponen una interpretación holística (reconstrucción de la experiencia) que le da sentido a las diversas miradas particulares. Características del método cualitativo Sitúa su interés en la descripción, comprensión e interpretación de los significados que los sujetos le dan a sus propias acciones. Evita la fragmentación. Estudia los hechos dentro de una totalidad (visión holística) y desde múltiples perspectivas. No busca la generalización de resultados, en la medida que considera que estos están limitados a un tiempo y un espacio. Desarrolla un conocimiento ideográfico. Utiliza técnicas de observación participante y análisis en profundidad, desde una perspectiva subjetiva y particular. Utiliza instrumento poco o no estructurado y de definición libre como guías de observación, entrevistas o grupos de discusión. Privilegia la observación de procesos (cambios en patrones de interacción, en actitudes, en percepciones) y de resultados de naturaleza intangible. El siguiente es un cuadro comparativo de ambos métodos, a partir de tres dimensiones de comparación.
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CUADRO N° 7.1 MÉTODO DE EVALUACIÓN
DIMENSIONES
Indicadores del cambio
Técnicas
Instrumentos
METODOS CUANTITATIVO CUALITATIVO Aspectos del cambio Aspectos del cambio que son observables, que se hacen visibles solo susceptibles de medición y desde las percepciones o de análisis estadístico valoraciones de los actores Técnicas estadísticas Técnicas de para la definición de observación participante y muestras, el análisis de análisis en profundidad datos y la generación de desde múltiples resultados perspectivas Instrumentos Instrumento poco o estructurados y de aplicación no estructurados como guías estandarizada como de observación, entrevistas o encuesta, escalas o pruebas. grupos de discusión
Fuente: Elaboración Propia
7.3.11 INDICADORES DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE RIEGO TECNIFICADO Los indicadores de evaluación de los proyectos de riego tecnificado son relativamente sencillos y específicos porque deben dar cuenta del efecto que ha tenido la ejecución del proyecto en el nivel de ingreso de los agricultores beneficiados (impacto), en la producción y productividad de los cultivos (efectos) y en el cumplimiento de los objetivos y metas (productos y resultados). A continuación se desarrollan indicadores que pueden ser de aplicación a los proyectos de riego tecnificado. La construcción de indicadores La construcción de indicadores de seguimiento y evaluación de las políticas y programas de desarrollo social se hace a partir de la recogida de datos primarios relativos a los programas en las diversas esferas donde actúa la política: órganos municipales, estatales y federales proveedores de servicios gubernamentales y no gubernamentales, instancias de control social una condición necesaria para que el seguimiento y la evaluación se hagan de forma efectiva.
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La definición de indicadores requiere una gran claridad sobre los objetivos y la lógica de cada programa. Siempre se puede calcular un número excesivamente grande de indicadores, aunque no siempre conseguirán expresar los fenómenos o las condiciones más significativas para el programa. Los datos también deben producirse con periodicidad y agregación definidas, para que los indicadores puedan compararse. Los indicadores se definieron atendiendo a los atributos siguientes: validez: capacidad del indicador para medir el fenómeno que se pretende medir; fiabilidad: calidad de los datos que sirven de base para el cálculo del indicador; sensibilidad: debe ser lo suficientemente sensible para captar el atributo que se pretende captar respecto a las personas o fenómenos; desagregación: nivel territorial al que se refiere el indicador; periodicidad: intervalo de tiempo en que se actualiza el indicador, que depende a su vez de la periodicidad con que se registran los datos brutos en la base de datos original. Indicador de impacto Incremento de los ingresos de los productores agrícolas Definición: Mide el impacto del proyecto en el incremento de los ingresos de los productores agrícolas, como resultado de una mayor disponibilidad de agua de riego, la incorporación de nuevas áreas de terrenos cultivadas y/o el desarrollo de campañas agrícolas adicionales, y el incremento de la producción y productividad agrícola. Metodología de medición: Este indicador se calcula por la variación de los ingresos de los productores beneficiarios del proyecto, a partir de los volúmenes producidos en su cédula de cultivo. Para el cálculo de este indicador se asume que una mejora en la producción y productividad, trae consigo una mejora en los ingresos, siempre y cuando la estructura de costos no haya tenido mayores variaciones, ni los precios hayan tenido cambios significativos. (2) Indicador de efecto Incremento del Valor Bruto de la Producción
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Definición: Mide el impacto del proyecto en el incremento de la producción agrícola, en términos monetarios, como resultado de una mayor disponibilidad de agua de riego que permite mayores rendimientos en los cultivos, la incorporación de nuevas áreas de terrenos cultivadas y/o el desarrollo de campañas agrícolas adicionales. Metodología de medición: Este indicador se calcula como una variación en los Valores Bruto de la Producción en Miles de Nuevos Soles, comparando los promedios de la situación “con proyecto”, con los promedios de la situación “sin proyecto”. Incremento de la productividad Definición: Mide el impacto del proyecto en el incremento de la productividad agrícola, como resultado, entre otros factores, de un uso adecuado, oportuno y/o en la cantidad necesaria, de agua de riego. Metodología de medición: Este indicador se calcula como una variación del rendimiento de un cultivo con el proyecto respecto del rendimiento del mismo cultivo en la situación actual. La unidad de medida estará expresada en kilogramos por hectárea por cultivo. Se evaluarán los cultivos similares de la cédula con proyecto y en la situación actual. Se compararán, los promedios de la situación “con proyecto”, con los promedios de la situación “sin proyecto” o el histórico de rendimiento en la zona. Incremento de la eficiencia de aplicación de riego en parcela Definición: Se refiere al uso del agua en la parcela. Es la relación que existe entre el volumen de agua consumido por las plantas, y el volumen de agua entregado la parcela. Mide el resultado de la disminución en los requerimientos de agua en el cultivo, producto de la incorporación de nuevas tecnologías en riego y manejo del cultivo. Demuestra un uso más eficiente del agua en la finca. Metodología medición: Se tomará en cuenta los valores consignados en los expedientes técnicos. Dichos indicadores serán contrastados con visitas de campo, estableciendo si el estado actual de los sistemas y su manejo les permiten alcanzar los resultados propuestos. (2) Indicador de producto Incremento e intensidad de uso de las tierras agrícolas Definición: Mide el impacto del proyecto en la incorporación de nuevas áreas cultivadas y/o el desarrollo de campañas agrícolas adicionales, como resultado de una mayor disponibilidad de agua de riego. 224
Metodología de medición: Este indicador se calcula como una variación en el área total cultivada en un año “con proyecto”, con relación al área cultivada en un año “sin proyecto”; es decir, la superficie incorporada a partir de una mayor disponibilidad de agua de riego (uso por extensión), como por la intensidad del uso de la tierra por mayor disponibilidad de agua de riego (más de una campaña agrícola). Grado de operación y mantenimiento del sistema de riego tecnificado instalado. Definición: Mide el grado de eficiencia y eficacia de operación y mantenimiento del sistema de riego tecnificado instalado a la fecha de evaluación. Es una calificación cualitativa de alto, medio o bajo (muy eficiente, eficiente, regular, deficiente, muy deficiente). Metodología de medición: Se considerará el grado de conocimiento y uso de los manuales de operación y mantenimiento de los diferentes componentes del sistema de riego tecnificado instalado y la evaluación del grado de desgaste de dicho sistema en su conjunto. Genéricamente se ha concebido la evaluación como el análisis sobre la cantidad o el valor de algo realizado. Es una valoración que necesita de una información recabada de forma rigurosa, tal y como establecen las técnicas de investigación social aplicada, y que se realiza desde ciertos criterios que permitirán afirmar si la intervención puede ser calificada como positiva o no, si los logros han tenido el impacto deseado y son sostenibles en el tiempo. Por ello, en el ámbito de la cooperación al desarrollo, una evaluación posterior puede entenderse como un proceso en caminado a determinar la pertinencia, eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. 7.3.12 EVALUACION DE LOS RESULTADOS El objetivo de este control consiste en valorar el resultado de la inversión una vez que ha entrado en operación, el objeto es: Controlar la evolución de inversión con el propósito de identificar, lo antes posible, incumplimientos u oportunidades que permitan tomar dediciones en cuanto a su desarrollo. Mejorar la función de invertir en la empresa detectando debilidades en la formulación de proyectos o en las estimaciones de inversiones, se trata de aislar los factores de éxito o fracaso más significativo. (Gomero, 2006:140-141) 225
ESTUDIO EJECUCIÓN OPERACIÓN EVALUACIÓN
LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
IDEA
FIGURA N° 7.7 LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
-Evaluación ex-ante -Recurso agua y suelo de calidad. -Recurso humano capacitado.
Riego por goteo
-Evaluación de los fines.
Establecer elaborar calendario. -Seleccionar los métodos para su evaluación
Elaboración de expediente técnico de irrigación (+)
Actividades previstas en la programación del Proyecto
- Evaluación en proceso constructivo - Monitoreo y seguimiento de acuerdo al calendario de Ejecución y especificaciones Técnicas
Fase operativa de la irrigación funcionamiento de infraestructura.
Impactos positivos del proceso
- Impactos en la zona por el funcionamiento del Pyto.de irrigación, funcionalidad, técnica operativa
Evaluación ex – post Resultados en producción cantidad y calidad con eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el efecto final del proyecto para
Verificación de los resultados obtenidos Vs lo planificado
MCVPR
Fuente: Elaboración propia
7.4 .SEGUIMIENTO 7.4.1 ¿QUÉ ES SEGUIMIENTO? El seguimiento consiste en la recopilación y el análisis de información que se recopila a medida que se avanza en la implementación de un proyecto. Su objetivo es mejorar la 226
eficacia y efectividad del proyecto. Se basa en las metas establecidas y actividades planificadas para las distintas fases del trabajo de planificación. (1) De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en: Proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto para identificar oportunamente cualquier desviación contra lo planeado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas. (1) Tú, como líder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en todo momento qué pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos importantes del mismo. (1) Preguntas a resolver Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar: ¿Cuál es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cuánto deberían de haber logrado hasta ahora y cuánto han logrado) ¿Cuál es la desviación en tiempo de las tareas? (y del proyecto) ¿Cuál es la desviación en costo de las tareas? (y del proyecto) ¿Cuánto más se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso que se está teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de técnicas como valor devengado o “earned value”) ¿Cuál es la desviación en rentabilidad del proyecto? ¿Cuáles y cuántos han sido los cambios al alcance original del proyecto? ¿Se están logrando los objetivos del proyecto?. (2) 7.4.2 TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO ¿Y cómo deberías de realizar el seguimiento? A continuación las técnicas básicas que normalmente utilizamos para este fin: Reuniones. Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para revisar el progreso de su trabajo. Revisiones.
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Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad suficiente como para considerarlos completados. Reportes. Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria). Software de Administración. Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna herramienta de planeación y administración de proyectos. (2) 7.4.3 TIPOS DE SEGUIMIENTO El seguimiento de los resultados El seguimiento de los resultados permite controlar los efectos y las repercusiones. Este proceso combina el seguimiento con la evaluación a fin de determinar si el proyecto o programa avanza conforme a lo planificado hacia el logro de los resultados previstos (productos, efectos directos y repercusiones) y si habrá alguna consecuencia no intencional, ya sea positiva o negativa. Por ejemplo, un proyecto psicosocial puede ser objeto de seguimiento para determinar si las actividades comunitarias logran los resultados que contribuirán a afianzar la capacidad de la comunidad para resistir a un desastre y recuperarse. (2) El seguimiento del proceso o de las actividades El seguimiento del proceso o de las actividades es el proceso mediante el cual se efectúa un seguimiento de la utilización de los insumos y recursos, el avance de las actividades y el logro de los resultados. Se analiza la forma en que se llevan a cabo las actividades, es decir la eficacia en función del tiempo y de los recursos. Se suele llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y la información obtenida se utiliza en la evaluación de los efectos. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de agua y saneamiento se puede realizar el seguimiento para determinar si las viviendas destinatarias reciben los sistemas sépticos según lo planificado. (2) El seguimiento del cumplimiento Permite verificar el cumplimiento de las normas de los donantes y los resultados previstos, los requisitos de los contratos y los subsidios, las leyes y las reglamentaciones de los gobiernos locales, y las normas éticas. Por ejemplo, en un proyecto de alojamiento provisional, se puede controlar que las unidades de 228
alojamiento provisional cumplan con las normas de seguridad nacionales e internacionales acordadas en materia de construcción. (2) El seguimiento del contexto El seguimiento del contexto o de la situación permite efectuar un seguimiento del entorno donde se lleva a cabo un proyecto o programa, sobre todo porque repercute en las hipótesis y los riesgos detectados, así como todo factor imprevisto que pueda surgir. Incluye tanto el terreno como el contexto general político, institucional, de políticas y de financiamiento, los que traen aparejadas consecuencias para el proyecto o programa. Por ejemplo, en un proyecto ejecutado en una zona propensa a los conflictos, se seguirá de cerca los eventuales enfrentamientos que podrían afectar el éxito de la intervención o suponer un peligro pare el personal y los voluntarios participantes. (3) El seguimiento de los beneficiarios El seguimiento de los beneficiarios permite efectuar un seguimiento de las percepciones de los beneficiarios de una intervención, incluidas sus quejas y grado de satisfacción con el proyecto o programa, su participación, su tratamiento, su acceso a los recursos y su vivencia general de los cambios. En ocasiones denominado “seguimiento del contacto con los beneficiarios”, este proceso suele incluir un mecanismo destinado a analizar las quejas y los comentarios de los interesados (véase la sección 2.2.8). Debe tomar en cuenta los distintos grupos de la población (sección 1.9), así como las percepciones de los beneficiarios indirectos, por ejemplo, los miembros de la comunidad que no reciben un bien o servicio en forma directa. Por ejemplo, en un programa que entregue dinero a cambio de trabajo y que beneficie a los miembros de una comunidad tras un desastre natural, tal vez se efectúe un seguimiento para averiguar qué piensan de la selección de los participantes en el programa, el pago efectuado a los participantes y los aportes del programa a la comunidad (si son equitativos o no). (6)
El seguimiento financiero El seguimiento financiero permite controlar y justificar los costos, desglosados por insumo y actividad dentro de categorías de egresos predefinidas. Se suele llevar a cabo en conjunto con el seguimiento del cumplimiento y del proceso. Por ejemplo, en un proyecto sobre los medios de vida mediante el cual se 229
instrumentan diversas microempresas se puede efectuar un seguimiento del dinero desembolsado y reembolsado, y garantizar la ejecución de conformidad con el presupuesto y el cronograma. (2) El seguimiento institucional El seguimiento institucional permite realizar un seguimiento de la sostenibilidad, el desarrollo institucional y el fortalecimiento de la capacidad de la organización en función de la puesta en práctica del proyecto o programa y en relación con sus asociados. Se suele llevar a cabo en conjunto con los procesos de seguimiento de la organización superior encargada de su puesta en práctica. Por ejemplo, la oficina central de una Sociedad Nacional puede utilizar el seguimiento institucional para controlar el nivel de comunicación y colaboración en la ejecución del proyecto entre sus filiales y capítulos, sedes u oficinas. Seguimiento de los Estudios.- Los técnicos de la secretaria de evaluación y gestión de la información (SAGI) realizan un seguimiento en todas sus etapas de los estudios contratados. Aunque los términos de referencia definan la dimensión del programa que ha de evaluarse (proceso o resultados) y algunos parámetros metodológicos (muestra representativa nacional o por región), la institución contratada es la que se encarga posteriormente de fijar en detalle el diseño, la muestra y los instrumentos de recogida de datos, con el acompañamiento y la aprobación de la SAGI. (2) 7.4.4 DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO A continuación se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar para diseñar un sistema de seguimiento para una organización o proyecto. Para un estudio de casos prácticos sobre el modo en el que una organización emprendió el diseño de un sistema de seguimiento, Ejemplos. (4) Paso 1: En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que tú o un asesor dirige: Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto. Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres conceptos. Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos. Aclara las variables que necesitan conectarse.
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Paso 2: Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las preguntas que tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo dela complejidad de tus requisitos y de tu capacidad, te decidirás por una base de datos informatizada o manual. Si deseas conectar muchas variables a través de muchos casos necesitarás la opción informatizada. Si tan sólo tienes unas pocas variables, probablemente lo podrás hacer de manera manual. Lo importante desde un principio es saber qué variables te interesan y guardar información sobre éstas. Estas son las variables que podrían afectar a este indicador: Edad Género Religión Aspecto rural/urbano Categoría económica Entorno familiar Tiempo de exposición a la iniciativa de tu proyecto Número de talleres a los que ha asistido. Conservando la información adecuada, podrás responder a este tipo de preguntas: ¿Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje? ¿Influye la categoría económica en la respuesta de los jóvenes a nuestro mensaje? Es decir, ¿existe una mejor o peor respuesta por parte de la juventud rica o realmente no influye este hecho? ¿Influye el número de talleres asistidos en el impacto? ¿Asisten más personas a aquellas reuniones que se organizan con antelación? ¿Participan más escuelas cuando no se les cobra? ¿Asisten más jóvenes cuando las sesiones tienen lugar en el fin de semana o por las tardes? ¿Qué resulta más económico, celebrar el taller en la misma comunidad o traer a la gente a nuestro centro formativo? (4) Paso 3: Decide cómo vas a recopilar la información que necesitas y dónde se va a almacenar (ordenador o archivos manuales).
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Paso 4: Decide la frecuencia con la que vas a analizar la información—esto significa juntarla e intentar contestar a las preguntas que crees significativas. Paso 5: Recopila, analiza, informa. Cuadro N° 7.2 COMPARACIÓN ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SEGUIMIENTO, LAS REVISIONES, LAS EVALUACIONES Y LAS AUDITORIAS.
¿Para qué sirven?
¿Cuándo?
¿Quién?
SEGUIMIENTO Y REVISIÓN Medir los avances, fundamentan las decisiones y las medidas correctivas, actualizan los planes del proyecto, apoyando la rendición de cuentas.
EVALUACIÓN
Medir los avances y su valor, identificación las enseñanzas y las recomendaciones para una planificación a mayor plazo y el aprendizaje institucional, permiten rendir cuentas futuras Permanentemente De forma periódica y durante el proyecto o después del programa. proyecto o programa. De forma interna y Alguien que puede asociación a los pertenecer o no a la responsables de la organización. ejecución del proyecto o programa.
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AUDITORIA Brindan, garantizar y aseguran el cumplimiento y la rendición de cuentas.
Depende de los requisitos (de los donantes) Habitualmente alguien ajeno al proyecto o programa, que puede no pertenecer a la organización.
Vínculo con la jerarquía lógica
Se concentran en los Se concentran en insumos, las los efectos directos y actividades, el la meta general. producto y los efectos directos a corto plazo.
Se concentra en los insumos, las actividades y el producto.
Fuente: Ginebra, 2011:24
7.5 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO DE RIEGO. La evaluación y seguimiento en los proyectos de riego son relativamente sencillos y específicos porque deben dar cuenta del efecto que ha tenido la ejecución del proyecto en el nivel de ingreso de los agricultores beneficiados (impacto), en la producción y productividad de los cultivos (efectos) y en el cumplimiento de los objetivos y metas (productos y resultados). A continuación se desarrollan indicadores que pueden ser de aplicación a los proyectos de riego tecnificado.
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Figura N°7.8
ESTUDIO EJECUCIÓN OPERACIÓN EVALUACIÓN
LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
IDEA
LA EVALUACIÓN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
-Evaluación ex-ante -Recurso agua y suelo de calidad. -Recurso humano capacitado.
Riego por goteo
-Evaluación de los fines.
Establecer elaborar calendario. -Seleccionar los métodos para su evaluación
Elaboración de expediente técnico de irrigación (+)
Actividades previstas en la programación del Proyecto
- Evaluación en proceso constructivo - Monitoreo y seguimiento de acuerdo al calendario de Ejecución y especificaciones Técnicas
Fase operativa de la irrigación funcionamiento de infraestructura.
- Impactos en la zona por el funcionamiento del Pyto.de irrigación, funcionalidad, técnica operativa
Evaluación ex – post Resultados en producción cantidad y calidad con eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el efecto final del proyecto para
Verificación de los resultados obtenidos Vs lo planificado
MCVPR
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Impactos positivos del proceso
GLOSARIO Análisis.- En sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones. Consenso.-Es un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema. La expresión de la falta de consenso es el disenso. Una decisión por consenso, no obstante, no implica un consentimiento activo de cada uno, sino más bien una aceptación en el sentido de nonegación. En este tipo de modalidades de decisión encontró su fundamento la democracia griega. Control.-Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Dominio, mando, preponderancia. Cualitativa.- Se refiere a cómo las personas se sienten en relación con opiniones, experiencias. Se encuentra en oposición a cuantitativa (información), relacionada con los números. Coherencia.- Conexión, relación o unión de unas cosas con otras. Estimación.- Determinación del valor que se da y en que se tasa o considera algo. Efectos.- Es todo comportamiento o acontecimiento del que puede razonablemente decirse que ha sido influido por algún aspecto del programa o proyecto” Por definición, dados sus objetivos de resultado, un proyecto debe tener efectos buscados, previstos, positivos y relevantes. Sin embargo, puede haber efectos no buscados que sean, al mismo tiempo, previstos, positivos y sumamente relevantes desde el punto de vista de la organización que tiene a cargo el proyecto. Eficiencia.- Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Acción con que se logra este efecto. Eficacia.- Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Efectividad.-Son los resultados de los impactos positivos esperados, dando resultados en la productividad y beneficios de todo un proceso, es por ejemplo el mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociación y una mayor producción y productividad. Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (ONU, 1984 en cohen y franco, 1992). La determinación del impacto exige el establecimiento de objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto con los efectos resultantes de su implementación. Línea de base.- Es recopilación y análisis de los datos con respecto a una audiencia seleccionada o situación previa a la intervención. Es la recolección de información antes de que se haya iniciado un proyecto. La información de línea de base hace posible seleccionar una comunidad con la que se podrá trabajar, examinar y descubrir cuáles
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secciones necesita más ayuda. Permite comparar la misma comunidad en momentos diferentes para evaluar los cambios y avaluar el efecto del programa sobre la comunidad. Lógica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o actuar con sentido común que tiene una persona. Medición.- Que se refiere a la extensión y/o cuantificación de algo, pero sin determinar su valor. Muestreo: Es un modo de seleccionar con quién hablar, a quién entrevistar, a quién encuestar, cuando realizas una evaluación y no puedes cubrir todos los casos existentes. Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimizad y consistencia, para satisfacer algún objetivo o finalidad. Usando la razón, el ser humano intenta elegir para conseguir los mayores beneficios, de forma "económica", desde las variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno.
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BIBLIOGRAFÍA COHEN, E., R. MARTÍNEZ Y A. FERNÁNDEZ, 2003. Análisis de Resultados del Programa Puente 2002. CEPAL, Santiago COHEN E.y MARTÍNEZ R. /división de desarrollo social /formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales. /CEPAL. GINEBRA, 2011 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Evaluación y seguimiento de proyectos. Lima. GOMERO GONZALES, N. 2006 “Formulación y Evaluación de Proyectos” San Marcos, Lima- Jesús María. GAMBAU V. Y PINASA, 2004 “Manual Básico de Elaboración y Evaluación de Proyectos” Ajuntament de Barcelona, Barcelona PEREA ARIAS O., 2003 “Guía de evaluación de Programa de Proyectos Sociales” Plataforma de ONG acción social, España-Madrid. RODRIGUEZ J. y ZEBALLOS, M. / 2007.Evaluación de proyectos de desarrollo local. Enfoques, métodos y procedimientos DESCO, Lima BIBLIOGRAFIA DE INTERNET 1) http://www.indexnet.santillana.es/rcs/_archivos/Recursos/geografiahistoria/evaluambienta l.pdf 2) http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social 3) https://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=4276&Itemid=1 02211&lang=es 4) http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html 5) https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf
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