Gestion Organizacional - Bloque i - La Arquitectura Organizacional

COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

La arquitectura institucional, proceso de transformación y proceso de control. Vinculación con tipos institucionales. Los modelos de organización, sus roles, sus propósitos. El debate entre misión versus propósitos de la organización. LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Bloque I – Actividad Práctica Nº 01: Organizaciones ORGANIZACION

Banco Macro Iglesia Profesores se juntan a comer Colegio de la Ciudad Garbarino Partido de futbol con amigos Galletitería Del Teatro Greenpeace

e d s e n i F n o C o r c u L

o r c u L e d s e n i F n i S

s e l a m r o F

s e l a m r o f n I

ORGANIZACION

Alumnos van al cine Municipalidad Seguros Thames Bomberos Carrefour Defensa Civil Teatro Municipal Correo argentino

e d s e n i F n o C o r c u L

o r c u L e d s e n i F n i S

s e l a m r o F

s e l a m r o f n I

Se solicita: A- Clasificar a las organizaciones organizaciones según corresponda. B- Tomar dos organizaciones (a elección), investigar y anotar todos los elementos que se necesita para que puedan funcionar en forma correcta. De las Burocracias mecánicas a las redes de organizaciones: organizaciones: Un viaje arquitectónico Arquitectura: El arte de dar forma al espacio conforme a las necesidades y aspiraciones humanas.

Limita el espacio de tal modo que podamos habitar en él, creando un marco en torno a nuestras vidas.

Los arquitectos convencionales trabajan en el espacio tridimensional, dentro del cual las personas se mueven. De un modo similar, los arquitectos de organizaciones trabajan en el espacio conductista, dentro del cual las personas actúan. Crean oportunidades y restricciones para la acción. Conductismo: como "una renuncia a las doctrinas del alma, la mente y la consciencia", para

ocuparse del "estudio de los organismos en interacción con sus ambientes". (J. R. Kantor)

Los arquitectos físicos diseñan con luz. Ésta configura el espacio, modela formas y revela texturas. En forma análoga, el arquitecto de organizaciones puede diseñar el espacio de información. La información ilumina a la organización revelando el estado actual de sus actividades, decisiones, eventos, etc., y también puede contener los conocimientos y experiencias de la organización. Los arquitectos deben diseñar la organización informal. Esto puede ser denominado el espacio de valoración en el diseño de organizaciones.

BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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La relación de una compañía con sus clientes, sus posturas hacia la excelencia, la innovación, la calidad y la autonomía de los empleados. Cuatro factores esenciales en la creación de diseños eficientes : · Predominio del Objetivo: La forma acompaña a la función. Cuando un diseño arquitectónico

satisface las necesidades para las cuales fue creado, perdura por muchas generaciones. Cuando los managers intentan hacer que sus organizaciones cumplan funciones para las cuales no fueron diseñadas se arriesgan a enfrentar la frustración y el fracaso. Sólo mediante un diseño completamente completamente nuevo puede lograrse un verdadero cambio. Al buscar la forma adecuada para sus organizaciones, es muy importante que los directivos evalúen objetivamente el propósito estratégico de las mismas y la gestión primordial. Cualquier cambio producido puede indicar que las formas que ha funcionado bien durante tantos años están necesitando una transformación. Mánager: es el gerente o directivo de una empresa o sociedad. Se trata de una palabra de origen

inglés (manager), que al ser escrita en español lleva tilde. Como gerente, un mánager puede ser el director ejecutivo , el consejero delegado , o el presidente ejecutivo de una organización. También suele ser reconocido con la sigla CEO, del inglés Chief Executive Officer. De esta forma, el mánager es la máxima autoridad de la gestión y de la dirección administrativa. En las pequeñas empresas, el puesto de presidente y el de director ejecutivo suele recaer en la misma persona. Por lo tanto, quién sería el mánager se encarga tanto de la dirección corporativa (las estrategias generales) como de la dirección ejecutiva (la fase operativa de las estrategias) · Afinidad arquitectónica: tener un estilo arquitectónico capaz de satisfacer las expectativas del arquitecto, los requisitos de la situación y las necesidades de las personas que viven allí. La forma internacional surgió poco después de finalizada la Segunda Guerra Mundial con la expansión de las compañías norteamericanas en el exterior. El principal cometido de la forma internacional es la transferencia de conocimientos. Proporciona a las subsidiarias una mayor libertad en lo que se refiere a las prácticas directivas y métodos de información. Entre los componentes de estas arquitecturas existen desigualdades críticas con respecto a las culturas, los valores, y competencias requeridas, y los procesos de construcción en las sedes y sucursales. Las fuerzas políticas, económicas y competitivas, la cultura nacional y la personalidad de los fundadores, desempeñan un papel clave en determinar el tipo de arquitectura que se esta siendo creada. · El uso de materiales estructurales capaces de sostener la arquitectura : Los nuevos materiales posibilitan crear nuevas arquitecturas. Por otra parte, la simple existencia de un material revolucionario revolucionario no garantice la aparición de una nueva arquitectura arquitectura que lo aproveche. En términos de organización, organización, el papel de la jerarquía como método principal para coordinar, controlar y facilitar la comunicación, ha recibido un dramático impacto con la tecnología de información, información, la cual vendrá a ocupar el puesto de un material estructural. Bloque I – Actividad Práctica Nº 02: Organizaciones

Sabores y Tentaciones es una empresa que se dedica a la elaboración y venta de pan, facturas, tartas y masas en forma artesanal. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Se solicita: A- Cuales son las entradas o input al sistema. B- Cuales son los procesos.

C- Cuales son las salidas u output al sistema. D- Como interactúa con el contexto. Tecnología de la información como material estructural

Para emplear cualquier material estructural, uno debe comprender sus capacidades. capacidades. Los avances tecnológicos amplían los límites de las posibilidades actuales. Comunicaciones: En toda la organización, las comunicaciones constituyen una de las finalidades

básicas. Transmitir Transmitir sonidos, imágenes a cualquier persona en cualquier momento y parte del mundo permitirá concebir organizaciones libres de las limitaciones creadas por las distancias geográficas y las diferencias horarias. Vínculo: Desde principio de los 80, se han documentado las ventajas de utilizar la tecnología de la

información para crear una mayor integración o vínculo entre las distintas partes de una organización, organización, o entre ella y sus clientes o proveedores. Además, un enriquecimiento de los vínculos servirá para desdibujar los límites externos y facilitar las alianzas entre compañías. Desarrollo de conocimientos : Una de las áreas más apasionantes de la tecnología de la

información es la de inteligencia artificial. Debido a que las expectativas de la gente crecían más rápido de lo que era posible obtener en término de resultados, se han hecho grandes adelantos en el campo de la robótica. Además, los sistemas que buscan incorporar los conocimientos humanos al software de los ordenadores se encuentran entre los más importantes importantes para la organización. Disponibilidad de las tecnologías complementarias que se necesiten

Tecnologías complementarias: requisitos que son críticos para la organización pero que no resultan vitales ni para su arquitectura básica ni para su gestión. Enumeración de varias tecnologías complementarias compatibles con los requisitos de nuevas arquitecturas de organizaciones: Métodos de selección de personal acordes a las necesidades de los nuevos diseños laborales Educación y sistemas de entrenamiento compatibles con la nueva forma de trabajo Sistemas de feedback , evaluación y recompensa compatibles, en particular aquellos que se refieren a estructuras de trabajo grupales y emplean altos niveles de automatización Métodos y tecnología que permitan la intimidad y seguridad necesarias para emplear sistemas más automatizados Diseño de instrumentos para crear, observar y modificar procesos laborales automatizados. automatizados.   

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Feedback : también denominada retroalimentación o feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es, desde el punto

de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. Bloque I – Actividad Práctica Nº 03: Organizaciones


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Investigar y anotar cómo fueron evolucionando el servicio de las siguientes organizaciones en relación con el avance de la tecnología (se pueden reemplazar por otras organizaciones). Entregar en un pendrive o memoria (no CD, no DVD) para que el docente pueda corregirlo. 1. Empresa Vercelli. 3. Peugeot. 2. Telecom. 4. Arnet. Arquitectura de la organización en el siglo XXI: ¿Hacia dónde nos dirigimos? El problema del diseño

La raíz de cada nuevo proyecto debería encontrarse en las funciones que deben cumplirse (Problema de diseño). Algunas de esas funciones comprenden: Ser competitivo con los costos de los productores más eficientes abasteciendo productos que superen los requisitos de los clientes. Satisfacer las necesidades cambiantes de los mercados locales. Aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Aprovechar las innovaciones, ya sea de ideas provenientes del interior de la compañía como del exterior. Alcanzar compatibilidad con los principales valores y culturas dela comunidad. 

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Organización en red

· Los bienes materiales e intelectuales residen en múltiples sitios. · Los recursos no están concentrados en el centro ni tampoco se distribuyen en unidades comerciales. · No todos los comercios o unidades desempeñan el mismo papel en la organización. · La interdependencia entre unidades está dada a través de objetivos comunes, procesos de conducción e incentivos conjuntos. · Los modelos de interacción son dinámicos y se establecen por necesidad más que por un pan estricto. · No se emplea la jerarquía como forma principal de comunicación, coordinación o inicio de las acciones. · El sistema de valores está caracterizado por la cooperación, la confianza, la autoridad del conocimiento y el valor del aprendizaje. · Su amplio alcance y conocimientos técnicos pueden ser desplegados rápidamente para enfrentar problemas y oportunidades. La red debe ser cultivada y sus posibilidades de éxito dependen en gran medida de la gente que la integra Organización Plataforma : está diseñada para redistribuir sus

recursos rápidamente según los cambios requeridos en la gestión y en la estrategia básica. Su principal virtud es el cambio inherente. Diseño a nivel de unidad : se ocupa de conducir el flujo de trabajo y configurar los grupos laborales

dentro de la organización, es decir, las pautas que sirven para dar forma a la arquitectura de organizaciones a nivel de unidad. Conclusión:

Para que las innovadoras organizaciones alcancen el éxito, deberá existir armonía entre las actitudes de la gente y las nuevas estructuras, procesos y tecnologías. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Como los valores cambian muy lentamente, las arquitecturas de las organizaciones evolucionarán de forma gradual. A diferencia de lo que ocurre con la tecnología, la cual puede efectuar adelantos que dejen atrás generaciones anteriores, la arquitectura de la organización es una forma de arte social que se mantiene ligada a las necesidades de sus consumidores y las personas que trabajan en ella. Bloque I – Actividad Práctica Nº 04: Organizaciones

Trabajo de investigación: Empresa UNILEVER. Comenzar con la investigación del trabajo que como mínimo responda a las consignas que más abajo se detallan. De cada uno de los puntos buscar (en internet, revistas, diarios, etc.) logos, etiquetas de los productos, publicidades (bajarlo de Youtube), fotos, etc., y agregarlo al trabajo. Armar el trabajo en Windows Movie Maker y/o Windows DVD Maker. Agregarle música, efectos, etc., a elección. Cantidad de alumnos para el presente trabajo: 2 (dos). Fecha de entrega: en dos semanas. Forma de entrega: en carpeta cristal tamaño A4 y en pendrive o memoria (no CD, no DVD). Slogan Quienes somos Unilever hoy Misión Propósitos y principios : Nuestra Visión Nuestros principios Alimentos: de cada uno de los productos a seleccionar, hacer una descripción, como está compuesto, historia y forma de presentación y sabores. Cuidado del hogar: de cada uno de los productos a seleccionar, hacer una descripción, como está compuesto, historia, trayectoria y forma de presentación. Cuidado personal: de cada uno de los productos a seleccionar, hacer una descripción, como está compuesto, historia, trayectoria y forma de presentación. Nuestro logo: hacer una reseña histórica. Una mirada a Unilever: reseña histórica sobre UNILEVER. Recetas: de cada receta hacer una descripción y forma de preparación. Departamentos y Posiciones: Hacer una descripción de cada uno de los departamentos de la empresa. Unilever en Argentina: descripción de las diferentes plantas de UNILEVER en Argentina.


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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com Casos de estudio: descripción de la experiencia de UNILEVER al lanzar el producto al mercado. Publicidades: Reseña de cada una de las publicidades realizadas por UNILEVER. Además bajar esas publicidades desde YOUTUBE y agregarlas al trabajo. Unilever de un vistazo Diseñar organizaciones bien adaptadas: un sistema para comprender las nuevas arquitecturas La arquitectura de organizaciones: Una cuestión de equilibrio ¿Qué requisitos debe tener presente un arquitecto de organizaciones?

Por un lado, debe crear una arquitectura que permita a la organización ejecutar sus diversas estrategias y realizar las tareas requeridas. Las mismas son simples dispositivos creados para cumplir con el trabajo, para ejecutar estrategias, crear beneficios favoreciendo a clientes, accionistas, sociedad en general. Por otro lado debe considerar el modo en que la arquitectura se adaptará a los individuos que trabajar para la organización ya que la misma es creada para satisfacer necesidades, deseos y aspiraciones de sus accionistas. Una mirada elemental a las organizaciones

Muchos teóricos han afirmado que sería más fácil comprender a las organizaciones si se las considera como sistemas sociales abiertos. Sistema: Conjunto de elementos vinculados entre sí donde un cambio en cualquier de los

elementos afecta a todos los demás. Un sistema abierto interactúa con su entorno.

Las organizaciones muestran las características básicas de los sistemas. Es por eso que resulta sencillo concebir a las organizaciones como sistemas. Independencia Interna

Los cambios en un componente de la organización suelen tener repercusión sobre los demás porque las partes se encuentran conectadas entre sí. Capacidad de Feedback

El sistema puede ser controlado mediante la información sobre el rendimiento. Las organizaciones pueden corregir errores, efectuar cambios e incluso realizar mejoras a través de este feedback. Equilibrio

Cuando un incidente causa un desequilibrio en el sistema, éste reacciona volviendo a la estabilidad. Adaptación

Cualquier sistema necesita adaptarse a los cambios externos para sobrevivir. La organización debe mantener un equilibrio favorable de transacciones insumo / producción con el exterior. Modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones

Este modelo considera que las organizaciones están construidas por componentes que interactúan. Estos componentes existen en un estado de relativo equilibrio y estabilidad, se adaptan entre sí. Este modelo de congruencia para la conducta de las organizaciones se basa en lo bien que los componentes se amoldan entre sí, en la congruencia de los componentes. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com La eficacia de la organización refleja la congruencia de sus componentes Insumos (Input)

En el modelo de congruencia, los insumos incluyen elementos que integran el contexto de la organización. Existen varios tipos de factores que constituyen el contexto de la organización como por ejemplo: · Entorno: Impone exigencias a la organización, puede aplicar restricciones sobre las actividades de la organización (limitaciones por falta de capital o tecnología y prohibiciones aplicadas por reglamentos del gobierno.) y ofrecer oportunidades para la organización. · Recursos : Activos de la organización (empleados, tecnología, capital, información, posición de la organización en el mercado) · Historia de la Organización : El funcionamiento actual de una organización se encuentra influenciado por los acontecimientos pasados Claridad en el objetivo Rendimiento (output)

El rendimiento es lo que la organización produce, cómo se desempeña y cuán efectiva resulta. Hay tres factores que deben tenerse en cuenta cuando se evalúa el desempeño de la organización: · La capacidad de la organización para cumplir sus objetivos · El empleo de los recursos (si la organización es consciente de su potencial y si lo utiliza para alcanzar sus objetivos) · Flexibilidad (si la organización es capaz de adaptarse a los cambios en su entorno) La organización como proceso de transformación

En este modelo, la organización y sus principales componentes son el medio fundamental para transformar la energía y la información de insumo en rendimiento. Bloque I – Actividad Práctica Nº 05: Organizaciones Hospital San Felipe

Colegio de La Ciudad

Carrefour

Objetivos Metas Recursos Materiales Recursos Humanos Información Con quién se relaciona

Se solicita: A- Completar el cuadro según corresponda. B- Hacer una reseña histórica de cada una de las organizaciones (cuando se fundó, como fue evolucionando en el tiempo, tiene sucursales, etc.). Componentes de la organización · Trabajo: constituye la actividad básica de la organización que debe ser compatible con la

estrategia.


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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com · Las personas que realizan las tareas : La cuestión en este punto es identificar las características

de los empleados, sus conocimientos, aptitudes individuales, necesidades, preferencia, percepciones o expectativas que los mismos tienen. También se deben tener en cuenta los factores demográficos como el sexo y la edad. · Organización formal: Las estructuras y procedimientos que se elaboran en forma explícita para que los individuos desempeñen tareas compatibles con la estrategia de la organización. · Organización Informal: medidas o disposiciones tácitas, que a pesar de no estar escritas en ningún lado, pueden ejercer una influencia considerable sobre el comportamiento. En consecuencia, una organización puede ser considerada un conjunto de componentes: la tarea, los individuos, la organización formal, y la organización informal. El concepto de congruencia

En una organización, existe un relativo grado de congruencia entre cada pareja de sus componentes. La congruencia entre dos componentes se define como el grado en el cual las necesidades, exigencias, objetivos y estructuras de un componente son compatibles con las necesidades, exigencias, objetivos y estructuras del otro. Por lo tanto, la congruencia permite determinar lo bien que casa pareja de componentes de adapta entre sí. La hipótesis de congruencia

Cuanto mayor sea el grado de congruencia entre los componentes más efectiva será la organización, es decir, más cerca de cumplir su estrategia. Una organización alcanza un máximo de efectividad cuando su estrategia es compatible con el medio y cuando los componentes son congruentes con la tarea necesaria para aplicar esta estrategia. Diseño de medidas formales en la organización Diseño de organizaciones : · A nivel Empresa : Se ocupa de la forma general de la organización. Esta sección se ocupa en gran

medida de cuestiones relacionadas con el empleo de adquisiciones y empresas conjuntas como vehículo para aplicar la estrategia. · A nivel Unidad: Se ocupa de proyectar unidades comerciales, divisiones, platas, grupos de trabajo y puestos individuales. Administrar la dinámica de las adquisiciones: Cómo transitar el camino entre la decisión y la integración Adquisición: cuando una empresa (la matriz) obtiene el control sobre otra (la adquirida) con

intención de conservarla y gobernar sus operaciones.

La combinación de dos compañías puede proporcionar una ventaja estratégica significativa debido a sus fuerzas complementarias, sus capacidades, sus posiciones en el mercado, sus activos, sus productos, y su tecnología. Sin embargo, los resultados de las adquisiciones han sido algo frustrantes. Empresa matriz: Es la empresa que participa directa o indirectamente en el capital de otras y que,

por tanto, forman un grupo financiero con ella. Fusión de empresas : Significa que una o más empresas se

unen para formar una sola. Dentro del ámbito legal las leyes son muy estrictas pues pretenden impedir que una persona o empresa adquieran demasiado poder formando los conocidos monopolios. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Para aclarar un poco un monopolio, este se da cuando una empresa tiene de manera exclusiva la producción, distribución y en general la comercialización de un bien o servicio. También hay que diferenciar entre fusión y adquisición, en la primera los dueños de la ambas empresas conservan la propiedad de la empresa que surge al final, es decir quedan como co-dueños y en la segunda la los propietarios de la empresa adquirida ya no tienen tal propiedad, ahora son ex-dueños. Dependiendo de las legislaciones se puede hablar de una de dos tipos de fusiones: pura y por absorción. En una fusión pura los activos y pasivos de ambas empresas se utilizan para formar la nueva empresa de la que son dueños los accionistas de ambas, generalmente de manera equitativa, es decir que mantienen una relación de poder más o menos de igual a igual. En la absorción una empresa desaparece y la otra mantiene su identidad, generalmente los dueños de la empresa que desaparece no adquieren tanto poder como los de la otra y en general pierden el poder de decisión sobre el rumbo de la misma. Un tercer caso que es posible es el de la fusión compuesta, cuando varias empresas pasan unas por fusiones puras y otras absorciones. Este es muy característico de los momentos de crisis. Toda fusión de empresas tiene como finalidad aprovechar las fortalezas de ambas empresas para solventar sus debilidades, prestigio y recursos son las bases de la mayoría de las fusiones. Muchas veces se trata de que la empresa quiere expandir su mercado o diversificarse y lo hace por medio de absorciones, lo que evita el riesgo de competencia que bien podría dañar a la empresa o su mercado. Un aspecto interesante de las fusiones son las que ocurren con los bancos y son un caso totalmente aparte en las legislaciones pues entra en juego básicamente el dinero, un banco con demasiado dinero es un banco demasiado poderoso. No estoy seguro de esto, pero parece que en una especie de acuerdo en las diversas legislaciones, sólo se pueden dar fusiones puras y tiene algo de lógica, pues ¿con qué se puede pagar el dinero? ¿Por qué ha sido tan pobre el resultado de las adquisiciones?

Debo a estrategias mal combinadas, diferencias industriales, que no permiten la transmisión de conocimientos, mala elección del momento, falta de recursos, sobreestimación de los activos. Se presentan problemas de incompatibilidad cultural, resistencia de los empleados y dificultad para combinar diferentes funciones, unidades y actividades. Bloque I – Actividad Práctica Nº 06: Organizaciones

- Investigar sobre fusión de empresas (mínimo cinco empresas). - Hacer una reseña histórica de ambas empresas y ver cuál es el nombre actual. - Clasificarlas (de ser posible), si la fusión es: pura, por absorción o compuesta. Justificar. - Buscar y recortar (de ser posible) logo, foto, etc., de las empresas seleccionadas. - En el trabajo, mencionar las páginas web utilizadas. - Entregar en un pendrive o memoria (no CD, no DVD) para que el docente pueda corregirlo. Perspectiva de la adquisición · Perspectiva estratégica : la mira se encuentra en la decisión de adquirir y en la elección de qué

adquirir. Este aspecto se concentra fundamentalmente en los asuntos financieros. · Perspectiva de los Recursos Humanos : La mira se encuentra en los problemas de integración que surgen después de la adquisición, el impacto de la misma sobre los individuos y cómo éstos responden al denominado a esa experiencia traumática de cambio (síndrome de fusión)


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estratégica y el impacto sobre los recursos humanos. Concibe a la adquisición como un cambio en la organización. Modelo básico de cambio Estado Actual Estado de transición Estado Futuro Ideal

Los cambios en las organizaciones pueden verse como un movimiento que partes de un cierto estado para llegar a un estado futuro ideal. El estado de transición es el período mediante el cual se produce la transición. El mismo, resulta crítico y resulta efectivo cuando se alcanza ese estado futuro, cuando se cumplen las expectativas que movilizaron la adquisición y cuando se minimizan los costos asociados a la misma. Integración de la adquisición y modelo de management

Se considera que hay tres fases en toda adquisición: · Etapa previa · Negociación · Etapa Posterior En general en la primera se priorizar lo financiero, en la segunda la planificación de la integración y en la tercera el control de daños. ¿Cómo elaborar una estrategia efectiva de integración?

Los factores que deberían considerarse a la hora de elaborar y aplicar una estrategia de integración serian: El contexto y la historia Característica de la empresa matriz

La integración se ve influenciada por la identidad de la empresa matriz, las motivaciones de la misma para efectuar su adquisición, por el modo en que la adquisición se adapta a los objetivos de la matriz, por los motivos por los cuales se decidió adquirir la compañía, la historia de la empresa matriz, su estado financiero, su situación de liquidez, recursos y estilo de management. Management : Las definiciones que se refieren al Management como una técnica son equivocadas

porque el Management es mucho más que un conjunto de técnicas, sino que también incluye gestiones, principios y procesos, todo dentro del marco de una “ó ptica pluridisciplinaria de trasformaciones” (R. A. Thietart). Se puede concluir que “Management, en el sentido global es un conjunto de gestiones, mé todos y procesos de dirección, organización, asignación de recursos, control, planificación, activación y animación de una empresa o de una unidad de trabajo”. El Management trasciende a los directivos para ubicarse en varios grados de mando de la empresa, entre quienes tienen la facultad de concebir, organizar, dirigir o poner en marcha los objetivos de la empresa. Características de la empresa adquirida

La integración se ve influenciada por el estado general de la empresa, su historia previa con las adquisiciones, sus expectativas y fantasías, su historia reciente y los factores que motivaron a la empresa a realizar el trato. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Grado de compatibilidad entre la empresa matriz y la adquirida, sus similitudes y diferencias en término de managements, sus culturas, aptitudes, orientaciones, sistemas de operación, etc. Estas diferencias pueden conducir a conflictos Tercera Parte interesada

Los planes de integración deben considerar quiénes son esas partes interesadas, cuáles son sus beneficios y cuánto poder poseen para influenciar los acontecimientos durante el período de integración. Estrategia de Integración

Constan de tres componentes: · Influencia estratégica: Se realiza una adquisición por la expectativa de que las dos entidades combinadas crearán una nueva entidad más valiosa que las anteriores a fin de beneficiarse con la combinación. La adquisición está motivada por la creación de un valor que tenderá beneficiar a las dos partes y a lograr un mejor aprovechamiento de recursos de una o ambas partes. Esta influencia estratégica motivan, justifican y recompensan la inversión efectuada al adquirir la compañía. · La empresa adquirida puede tener recursos o capacidades que acrecientan aciertos valores de la matriz como por ejemplo: Acceso al mercado. Productos o servicios. Acceso al capital. Tecnología. Redes de distribución. Recursos de management. Gente. Nombre y reputación. Economías de escala. Diversificación.          

· Factores críticos para el éxito: Aspectos de la integración que resultan a la vez necesarios y suficientes para el éxito. · Grado y ritmo de integración: Grado de integración necesario entre la matriz y la adquirida, y el ritmo al cual debe ser efectuada. Ante cada adquisición la empresa matriz debe decidir cuán intensiva será la integración. Según el cuadro de integración, en un extremo , la compañía adquirida conserva su autonomía. En el otro extremo , la integración puede llegar a ser completa, la compañía adquirida es asimilada por la matriz, de tal modo que la primera deja de existir como entidad separada. Entre esos dos extremos existe una gama de alternativas: Integración Acoplada : Algunas actividades y funciones de la compañía adquirida se integran con la matriz, y otras permanecen independientes.


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para alcanzar influencia estratégica, pero en su mayoría la empresa adquirida continúa funcionando como entidad independiente. Integración Operativa: No están consolidadas por completo, todavía pueden ser identificadas

como entidades, pero todos los principales pero todos los principales procedimientos y operaciones se encuentran estrechamente unidos a la matriz. ¿Cuál es el grado de integración apropiado durante las etapas iniciales de adquisición?

Eso depende de cómo evolucionan las estrategias y de las operaciones a integrar. Problemas: Existen tres problemas típicos en el cambio de management:

· Poder: Debido al choque de culturas y estilos operativos entre las dos organizaciones, se debe reformar la topografía política de la empresa adquirida con claros ganadores y perdedores · Ansiedad: el cambio significativo provoca ansiedad t estrés en la gente ya que significa una incertidumbre y temores. La adquisición lleva consigo una carga psicológica. · Control: Durante ese período se suspende el control de ipso y el sistema de recompensas en la empresa adquirida. Componentes: El proceso de integración debe incluir 4 componentes principales:

· Acción estratégica : los pasos necesarios para obtener la influencia estratégica buscada. · Restauración y mantenimiento comercial: medidas necesarias para corregir cualquier problema inmediato · Management de Transacción : Instrumentos y conceptos que den forma a la dinámica política de la empresa adquirida, que motiven la conducta constructiva y que administren el estado para entender el control (comunicación intensiva, recopilación de datos, feedback, símbolos y lenguaje y una conducta directiva orquestada. · Respaldo personal : es necesario que los individuos reciban asesoramiento psicológico y otros mecanismos de apoyo en el proceso de integración debido al impacto que estos pueden llegar a sufrir. Bloque I – Actividad Práctica Nº 07: Organizaciones

Preparar una actividad especial que integre la mayor cantidad de temas posibles desarrollados desde comienzo de clase a la fecha, con actividades prácticas para que desarrollen los alumnos en el salón. La misma puede estar acompañada por afiches, redes conceptuales, gráficas, película armada en Windows Movie Maker, etc. La actividad completa (teoría y práctica con las soluciones), deberá ser entregada en una carpeta A4 y en pendrive o memoria (no CD, no DVD). Cantidad máxima de alumnos por grupo: 4 (cuatro) El docente decidirá que grupos van a exponer sus trabajos en el salón, ya que por una cuestión d tiempo no van ser todos. Todos los grupos tienen la obligación de entregar esta actividad. La construcción de sociedades estratégicas: crear y administrar empresas BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Muchas compañías ven a las empresas conjuntas como un instrumento accesible para obtener nuevas tecnologías y mercados, o como una forma de cobrar impulso dentro de la industria uniendo sus fuerzas a la de un grupo exitoso. Razones para la formación de una empresa conjunta

Las empresas conjuntas son alianzas comerciales estratégicas que las compañías han comenzado a formar como respuesta a los rápidos cambios en la estructura empresaria. La lucha por ganar posición competitiva ha dado origen a las alianzas como fusiones, adquisiciones de influencia, privatizaciones y empresas conjuntas. El mundo se ha vuelto demasiado complicado como para que una organización ingrese a nuevos mercados o cree nuevas empresas por su cuenta. Las empresas conjuntas proporcionan una forma efectiva de influencia. En los próximos años la mayoría de las compañías serán miembros de grupos que compiten unos contra otros tratando de controlar los mercados. A las compañías individuales les resultará cada vez más difícil seguir adelante. Las compañías que desean introducir nuevos productos encuentran atractivas a las empresas conjuntas, puesto que el porcentaje de éxito para un producto nuevo es más alto cuando el producto es introducido en un mercado existente con tecnología conocida. Las posibilidades de éxito son considerablemente bajas si el producto es presentado en un mercado nuevo o con una nueva tecnología. Etapas de una empresa conjunta (E. C.) El desarrollo o evolución de una empresa conjunta consiste en una serie de etapas Cuatro etapas de una empresa conjunta (E.C.)

Su éxito se ve afectado por el modo en que una organización responde a la Etapa 1 y por la forma en que más adelante, los nuevos socios responden a las siguientes etapas. Etapa 1: Evaluación

Durante esta fase una organización debería recopilar y evaluar tres clases de información. Evaluación de la organización:   

Plan estratégico. Requisitos de management en la E.C. Disposición para el cambio.

Evaluación de las oportunidades:     

Productos. Tecnología. Mercados. Personas. Capital.

Evaluación de los socios potenciales :   

Organización A. Organización B. Organización C.


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Etc.

Evaluación de actividades :

Juntas, todas estas actividades constituyen el período durante el cual se realiza el acuerdo Evolución de la organización Plan estratégico: Es particularmente importante alcanzar un acuerdo sobre los objetivos a largo

plazo. Esto proporcionará orientación y estabilidad para superar cualquier dificultad que se presente a corto plazo. Una clara comprensión estratégica también proporciona la ocasión de evaluar la compatibilidad con un socio potencial. Los posibles socios comparten una serie de objetivos complementarios cuando se proponen iniciar una E.C. Es posible distinguir tres clases de objetivos entre las organizaciones asociadas y la E.C. Primero los objetivos convergentes sirven como base a la organización entre las tres entidades (es común a las tres). Estos son los objetivos y actividades comunes que suelen recibir la mayor atención al iniciarse la E.C., puesto que representan las principales razones por las cuales ha sido creada. Además cada organización tiene otro conjunto de objetivos que le pertenecen exclusivamente y son compatibles con las otras dos. Estos no interfieren con el desempeño de los socios en la empresa conjunta. El tercer conjunto de objetivos contiene el potencial de conflicto Reconocer y comprender estos objetivos posibilita un discernimiento más preciso de las posibles áreas problemáticas antes de que se forme la E.C. Requisitos en la conducción de una empresa conjunta. Los socios deben cooperar, ser flexibles y con frecuencia compartir responsabilidades en la conducta de la empresa. En esta etapa lo que debe ser evaluado es la disposición de la organización a aceptar las condiciones impuestas por estos requisitos internos. Preparación para el cambio. Los inconvenientes pueden presentarse en las organizaciones asociadas o en la E.C. Los problemas asociados con la introducción de cambios se manejan mejor desarrollando un plan específico para administrar la aplicación de este cambio. No es suficiente evaluar y decidir el contenido apropiado para la empresa, es decir su estructura, su diseño, su personal, etc. El proceso de crear y aplicar ese contenido también es muy importante. Evaluación de la oportunidad comercial

Una mala interpretación de la oportunidad comercial es la principal causa de descontento con el proyecto. Es evidente que para tomar la decisión de embarcarse en una E.C. resulta fundamental comprender a fondo la oportunidad que se busca y sus límites. Evaluación de los posibles socios

Al escoger un socio, las firmas a una organización que ofrezca las aptitudes, los recursos y los atributos que satisfagan los requisitos de la oportunidad comercial que desean. Cuando no existe historia de haber trabajado junto a un posible socio, las firmas suelen pasar por un largo período de cortejo durante el cual llegan a conocerse y a desarrollar una base empírica . Con socios nuevos, lo mejor es proceder en forma sucesiva. Antes de comprometerse con una E.C. grande y ambiciosa, primero gestione un pequeño proyecto y evalúe sus resultados. Esto permitirá BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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que ambos socios se conozcan mejor. La ausencia de confianza creará una relación muy difícil entre los socios, lo cual afectará la conducción de la E.C. La importancia de evaluar con precisión cosas tales como el estilo de management y la cooperación es fundamental. Con estilos culturales incompatibles resulta muy difícil para los socios conciliar sus diferencias sobre la forma de conducir la E.C. También es importante que los socios tengan opiniones similares sobre algunas de las cuestiones críticas. Los socios también deben estar dispuestos a dedicar el tiempo que sea necesario a la E.C. También es conveniente que ambos socios atribuyan el mismo nivel de confianza a la E.C. La combinación de todas estas consideraciones da como resultado el perfil del socio conveniente, cuyas características se muestran en la siguiente lista:             

Ofrece los recursos necesarios Es financieramente sólido Es confiable y respetado Su estilo de management y su cultura son compatibles Es capaz de resolver conflictos y diferencias Es colaborador y flexible Es experimentado en E.C. Comparte la necesidad de crecimiento Concuerda con los objetivos a largo plazo de la E.C. Está dispuesto a comprometerse Atribuye similar nivel de importancia a la E.C. Aporta una contribución comparable Comprende el negocio de la E.C.

Un último tema a tener en cuenta es el contrato formal de la empresa. El convenio documenta la comprensión, la responsabilidad y los compromisos de los socios. Un acuerdo claro y completo evitará muchas de las sorpresas, malentendidos y conflictos que pueden surgir cuando la empresa ha sido iniciada formalmente. Base empírica : Las ciencias fácticas y sociales, en la producción de su discurso científico se

ocupan de objetos, cosas, entes que pueden distinguirse entre empíricos y teóricos. Los entes objetos y entes empíricos pueden ser captados en forma directa por los sentidos, sin necesidad de mediación alguna. En cambio los objetos y entes teóricos solo pueden ser captados en forma indirecta. Esta distinción tiene consecuencias tanto epistemológicas como metodológicas. La base empírica, entonces, agrupa todos los objetos y entes que pueden ser captados directamente. Cuando a través de una observación directa, espontánea o controlada tomamos contacto con un objeto de la “base empírica” decimos que tenemos un “dato”. En cambio cuando la observación directa es provocada, hablamos de “experimento”. El valor epistemológico de la base empírica está, como menciona Klimovsky G. (1994) en el momento que tenemos que evaluar una teoría respecto de otra. Etapa 2: Planificación y diseño BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Este trabajo se efectúa antes y después de cerrar el trato en forma legal. Un elemento importante de esta segunda etapa es la provisión de personal y la estructura de management. Estructura y personal

Existe un porcentaje de fracaso mucho mayor cuando ambos socios se implican ejecutivamente en la E.C. que cuando solo uno de ellos tiene el dominio. Las probabilidades de supervivencia aumentan cuando uno de los socios administra la empresa conjunta como si fuese una subsidiaria. También el éxito de la E.C. aumenta con la autonomía del gerente general. ¿Cómo pueden hacer ambos socios para compartir las responsabilidades de la conducción sin restringir la independencia del gerente general? De todas las posibilidades de diseño la mejor es la estructura de colaboración, pero es la que más dificultades trae a la hora de hacerla funcionar. En este caso, el gerente general de E.C. presenta sus informes a una junta directiva compuesta por gerentes de ambas organizaciones asociadas. El gerente y el personal de la E.C. suelen provenir de una de las empresas asociadas o de ambas. La dificultad de este diseño se encuentra en la necesidad de negociar todas las diferencias entre las empresas asociadas. Para que la estructura funcione, las empresas asociadas deben ser especialmente compatibles en estilo y orientación. En la estructura funcional, un socio se torna dominante en la conducción de la E.C. El otro socio adopta un rol pasivo. El gerente general de la E.C. presenta sus informes directamente al socio dominante. El gerente y el personal de la E.C. suelen provenir del socio dominante. Estilo de management

El mejor gerente de una E.C. suele ser aquel que funciona bien en las organizaciones matrices. Cuando la responsabilidad de conducir las operaciones es compartida, resulta especialmente importante que el gerente general de la E.C. tenga un estilo de participación. Es más probable que una propuesta sea aceptada y apoyada si el manager ha solicitado la opinión de expertos provenientes de ambas organizaciones asociadas. Otro beneficio del estilo de participación es que disminuye la probabilidad de que el gerente parezca favorecer a una de las partes. El gerente de la empresa conjunta debe ser la persona que ejerza el control. Los socios que intervienen directamente en la empresa debilitan la autoridad del gerente y sus esfuerzos por lograr una integración de la E.C. con las organizaciones. Sistemas de apoyo

Los empleados deben ser considerados competentes, respetados y capaces para las tareas que habrán de desempeñar. La tendencia de las firmas es de retener su gente más calificada para sus propias operaciones. Mediante esta estrategia no contribuyen al éxito de la E.C., y envían un mensaje indirecto a sus socios respecto de su compromiso con la misma. Etapa 3: Ejecución

Por lo general, la energía y el entusiasmo que caracterizan a la etapa inicial no se extienden a la ejecución del diseño. Cualquier organización nueva puede fracasar rápidamente si su puesta en marcha no recibe la atención directiva adecuada. Por lo tanto el eje de la etapa 3 es asegurar la puesta en marcha y la ejecución exitosa de la E.C. (buen manejo del cambio). La previsión del cambio y la incertidumbre BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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asociada con él crearán problemas que deberán ser manejados en forma adecuada. Un buen manejo del cambio implica lograr una buena comprensión del cambio imperante, desarrollar una imagen del estado futuro ambicionado y llevar a la organización a un período de transición que enlace a uno con otro. Los problemas que surgen en los inicios de una E.C. son los mismos que aparecen con cualquier cambio importante en la organización: problemas de poder, de ansiedad y de control. Poder

Una organización es un sistema político compuesto por diferentes individuos, grupos o coaliciones que compiten por el poder. En el caso de las empresas conjuntas, la imagen que ésta proyecta es muy importante en la dinámica de poder. Si la E.C. es vista como un éxito, los managers pueden competir por los mejores cargos y prometer puestos a sus subordinados. De este modo, el personal es elegido según las ambiciones personales y no en base a los requisitos laborales. Por otro lado, si la E.C. es considerada demasiado riesgosa. Por temor a ser reclutado para el nuevo proyecto, los managers pueden actuar de un modo político y hacer acuerdos para protegerse. Lo peor de esta estrategia es que si los managers consideran que la E.C. constituirá un fracaso su conducta colaborará para que esto se vuelva realidad. Ansiedad

A medida que aumenta la incertidumbre sobre el futuro, lo mismo ocurre con la ansiedad. La ansiedad creada por los cambios suele traer como resultado problemas en la conducta y el desempeño. Es posible que la gente se resista a los cambios que perciben. Control

Es sencillo perder el control durante los períodos de cambio. A medida que se realizan transformaciones fundamentales en la estrategia, se torna cada vez más difícil vigilar el desempeño e impulsar a la organización hacia los objetivos adecuados. La redistribución de personas, tareas, materiales y sistemas puede resultar en una pérdida de control directivo. Cada uno de estos problemas sugiere una forma adecuada de manejar el cambio. Los problemas de poder requieren que el sistema político de la organización se adapte a la dinámica política apoyando los cambios. Una posible medida a tomar incluye conseguir el apoyo de grupos de poder pertenecientes a la organización. Otra posibilidad es moldear la distribución de poderes haciendo que los dirigentes apoyen los cambios necesarios. También se podría implementar el uso de símbolos para reforzar la identificación con la empresa recién formada. Los problemas con la ansiedad sugieren la necesidad de motivar conductas constructivas. La participación al planificar y aplicar los cambios, así como las recompensas por conductas que apoyen la formación de la nueva empresa son otras medidas que pueden tomarse. Los directivos pueden superar los problemas de control creados por el cambio si dedican el mismo grado de atención, recursos y habilidad que consagrarían a cualquier otro proyecto importante. Deberían pensar en qué otros cambios serán necesarios para que todo el conjunto de sistemas funcione en forma efectiva. Un modo final de ayudar a mantener el control durante la puesta en marcha, es vigilar y evaluar los progresos empleando el feedback. Etapa 4: Desarrollo BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Después del período inicial, el gerente general debe continuar reforzando la identidad e independencia de la empresa conjunta. Aquí la empresa debe establecer su identidad aparte de las organizaciones matrices. Instaurar esta independencia implica la creación de una actitud mental en la cual la E.C. es vista como algo diferente de las organizaciones asociadas. Debe generarse la lealtad de los empleados hacia la E.C.. Resultará muy difícil motivarlos para que apoyen a la E.C. si estos creen que pueden regresar a sus organizaciones de origen cuando lo deseen, o si sienten que las cosas no funcionan bien. La gente debe estar comprometida con la empresa y con su éxito. Ese compromiso no puede lograrse cuando los empleados se encuentran psicológicamente identificados con otra organización y otro trabajo.

Bloque I – Actividad Práctica Nº 08: Organizaciones

Leer el Capítulo X del Libro “El Principito” de Antoine de Saint-Exupery, en el cual el principito se encuentra con el rey. 01- Exponer las ideas principales del capítulo X (por escrito). 02- Relacionar el texto con las cuatro etapas de una empresa conjunta (E. C.). Justificar en cuales de las etapas se puede englobar el texto. 03- Relacionar el texto con el concepto de autoridad, poder, orden y los comportamientos específicos de un superior/subordinado. Buscar definiciones de esos términos. 04- Buscar ejemplos o casos que puedan responder a todas o algunas de las cuatro etapas de una empresa conjunta. 05- Entregar el trabajo terminado en un pendrive o memoria (no CD, no DVD), para que el docente pueda corregir la actividad. X Se encontraba en la región de los asteroides 325, 326, 327, 328, 329 y 330. Para ocuparse en algo e instruirse al mismo tiempo decidió visitarlos. El primero estaba habitado por un rey. El rey, vestido de púrpura y armiño, estaba sentado sobre un trono muy sencillo y, sin embargo, majestuoso. —¡Ah, —exclamó el rey al divisar al principito—, aquí tenemos un súbdito! El principito se preguntó: "¿Cómo es posible que me reconozca si nunca me ha visto?" Ignoraba que para los reyes el mundo está muy simplificado. Todos los hombres son súbditos. —Aproxímate para que te vea mejor —le dijo el rey, que estaba orgulloso de ser por fin el rey de alguien. El principito buscó donde sentarse, pero el planeta estaba ocupado totalmente por el magnífico manto de armiño. Se quedó, pues, de pie, pero como estaba cansado, bostezó. —La etiqueta no permite bostezar en presencia del rey —le dijo el monarca—. Te lo prohibo. —No he podido evitarlo —respondió el principito muy confuso—, he hecho un viaje muy largo y apenas he dormido... —Entonces —le dijo el rey— te ordeno que bosteces. Hace años que no veo bostezar a nadie. Los bostezos son para mí algo curioso. ¡Vamos, bosteza otra vez, te lo ordeno! —Me da vergüenza... ya no tengo ganas... —dijo el principito enrojeciendo. —¡Hum, hum! —respondió el rey—. ¡Bueno! Te ordeno tan pronto que bosteces y que no bosteces... Tartamudeaba un poco y parecía vejado, pues el rey daba gran importancia a que su autoridad fuese respetada. Era un monarca absoluto, pero como era muy bueno, daba siempre órdenes razonables. Si yo ordenara —decía frecuentemente—, si yo ordenara a un general que se transformara en ave marina y el general no me obedeciese, la culpa no sería del general, sino mía". —¿Puedo sentarme? —preguntó tímidamente el principito. —Te ordeno sentarte —le respondió el rey—, recogiendo majestuosamente un faldón de su manto de armiño. El principito estaba sorprendido. Aquel planeta era tan pequeño que no se explicaba sobre quién podría reinar aquel rey. —Señor —le dijo—, perdóneme si le pregunto... BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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—Te ordeno que me preguntes —se apresuró a decir el rey. —Señor. . . ¿sobre qué ejerce su poder? —Sobre todo —contestó el rey con gran ingenuidad. —¿Sobre todo? El rey, con un gesto sencillo, señaló su planeta, los otros planetas y las estrellas. —¿Sobre todo eso? —volvió a preguntar el principito. —Sobre todo eso. . . —respondió el rey. No era sólo un monarca absoluto, era, además, un monarca universal. —¿Y las estrellas le obedecen? —¡Naturalmente! —le dijo el rey—. Y obedecen en seguida, pues yo no tolero la indisciplina. Un poder semejante dejó maravillado al principito. Si él disfrutara de un poder de tal naturaleza, hubiese podido asistir en el mismo día, no a cuarenta y tres, sino a setenta y dos, a cien, o incluso a doscientas puestas de sol, sin tener necesidad de arrastrar su silla. Y como se sentía un poco triste al recordar su pequeño planeta abandonado, se atrevió a solicitar una gracia al rey: —Me gustaría ver una puesta de sol... Deme ese gusto... Ordénele al sol que se ponga... —Si yo le diera a un general la orden de volar de flor en flor como una mariposa, o de escribir una tragedia, o de transformarse en ave marina y el general no ejecutase la orden recibida ¿de quién sería l a culpa, mía o de él? —La culpa sería de usted —le dijo el principito con firmeza. —Exactamente. Sólo hay que pedir a cada uno, lo que cada uno puede dar —continuó el rey. La autoridad se apoya antes que nada en la razón. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, el pueblo hará la revolución. Yo tengo derecho a exigir obediencia, porque mis órdenes son razonables. —¿Entonces mi puesta de sol? —recordó el principito, que jamás olvidaba su pregunta una vez que la había formulado. —Tendrás tu puesta de sol. La exigiré. Pero, según me dicta mi ciencia gobernante, esperaré que las condiciones sean favorables. —¿Y cuándo será eso? —¡Ejem, ejem! —le respondió el rey, consultando previamente un enorme calendario—, ¡ejem, ejem! será hacia... hacia... será hacia las siete cuarenta. Ya verás cómo se me obedece. El principito bostezó. Lamentaba su puesta de sol frustrada y además se estaba aburriendo ya un poco. —Ya no tengo nada que hacer aquí —le dijo al rey—. Me voy. —No partas —le respondió el rey que se sentía muy orgulloso de tener un súbdito—, no te vayas y te hago ministro. —¿Ministro de qué? —¡De... de justicia! —¡Pero si aquí no hay nadie a quien juzgar! —Eso no se sabe —le dijo el rey—. Nunca he recorrido todo mi reino. Estoy muy viejo y el caminar me cansa. Y como no hay sitio para una carroza... —¡Oh! Pero yo ya he visto. . . —dijo el principito que se inclinó para echar una ojeada al otro lado del planeta—. Allá abajo no hay nadie tampoco. . —Te juzgarás a ti mismo —le respondió el rey—. Es lo más difícil. Es mucho más difícil juzgarse a sí mismo, que juzgar a los otros. Si consigues juzgarte rectamente es que eres un verdadero sabio. —Yo puedo juzgarme a mí mismo en cualquier parte y no tengo necesidad de vivir aquí. —¡Ejem, ejem! Creo —dijo el rey— que en alguna parte del planeta vive una rata vieja; yo la oigo por la noche. Tu podrás juzgar a esta rata vieja. La condenarás a muerte de vez en cuando. Su vida dependería de tu justicia y la indultarás en cada juicio para conservarla, ya que no hay más que una. —A mí no me gusta condenar a muerte a nadie —dijo el principito—. Creo que me voy a marchar. —No —dijo el rey. Pero el principito, que habiendo terminado ya sus preparativos no quiso disgustar al viejo monarca, dijo: —Si Vuestra Majestad deseara ser obedecido puntualmente, podría dar una orden razonable. Podría ordenarme, por ejemplo, partir antes de un minuto. Me parece que las condiciones son favorables... Como el rey no respondiera nada, el principito vaciló primero y con un suspiro emprendió la marcha. —¡Te nombro mi embajador! —se apresuró a gritar el rey. Tenía un aspecto de gran autoridad. "Las personas mayores son muy extrañas", se decía el principito para sí mismo durante el viaje.


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Orígenes de los sistemas laborales de alto rendimiento

Los sistemas laborales de alto rendimiento se remontan a una serie de experimentos realizados a fines de los '40. Las investigaciones revelaron que el alto rendimiento resultaba cuando el diseño del sistema técnico y el de los sistemas sociales de trabajo eran congruentes; es decir, que el alto rendimiento exigía que las necesidades del sistema social de la organización y las del sistema técnico fuesen consideradas por igual y en forma simultánea durante el proceso de diseño. En lugar de adaptar trabajos y personas al sistema técnico óptimo, era necesario el perfeccionamiento conjunto de ambos sistemas (el social y el técnico). Las investigaciones condujeron al desarrollo de un sistema laboral denominados sistemas sociotécnicos. En el núcleo del modelo sociotécnico se encuentra el concepto de dos elementos del sistema laboral (el social y el técnico) diseñados para adaptarse el uno al otro. Cuando se alcanzaba un nivel más alto de adaptación sociotécnica, se incrementaba el rendimiento. En la práctica, el diseño sociotécnico también condujo a la formación de equipos autorizados para dirigir sus propios procesos y flujos laborales. Fueron conocidos como equipos de trabajo autónomos (década de los '70). Al mismo tiempo, otros experimentos intentaban extender algunos conceptos del diseño sociotécnico mediante su aplicación a sistemas laborales más grandes. Para fines de los '70, cientos de plantas nuevas habían sido diseñadas y construidas en los Estados Unidos con un alto porcentaje de éxito, empleando principios sociotécnicos en sus diseños y reflejando cambios significativos en la arquitectura de la organización. Definición Los Sistemas Laborales de Alto Rendimiento (SLAR ) son

una arquitectura de la organización que reúne al trabajo, la gente, la tecnología y la información perfeccionando la congruencia o adaptación entre ellos. Los sistemas laborales de alto rendimiento pueden ser caracterizados como : . Una forma de pensar acerca de las organizaciones : En lugar de adaptar personas a los requisitos

del sistema técnico, los SLAR acentúan la adaptación entre trabajo, gente, tecnología e información. . Un conjunto de principios para diseñar organizaciones : Los SLAR comprenden principios de diseño muy específicos que orientan al diseñador. . Un proceso para aplicar este principio de diseño : Los SLAR también incluyen una serie de pasos genéricos para el diseño de sistemas laborales y organizaciones. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com . Una variedad de características de diseño específicas de la organización : Se emplean

mecanismos muy específicos como equipos de trabajo autónomos, enriquecimiento del trabajo y jerarquías planas. Principios de diseño

Los SLAR son un conjunto de principios de diseño que se aplican a situaciones particulares de las organizaciones. Se diferencian diez principios: . Diseño concentrado en el cliente y el entorno : El diseño debe estar determinado por los requisitos y condiciones del entorno. El diseño se inicia afuera de la organización, comenzando con los requisitos, para luego regresar al trabajo y los procesos de la organización. El principal propósito del diseño de SLAR es permitir que grupos de personas trabajen juntas para elaborar productos y servicios que satisfagan los requisitos de los clientes en un entorno cambiante. . Unidades autónomas capacitadas : Las unidades de una organización deben ser diseñadas en torno a partes completas del trabajo. El objetivo es alcanzar la máxima interdependencia dentro de la unidad de trabajo. Para esto se necesita de cierta coordinación entre las unidades. . Rumbo y objetivos claros : Es importante que exista claridad sobre los requisitos de la producción total. Las unidades autónomas capacitadas deben tener una misión clara, requisitos de producción definidos y una forma de evaluar el rendimiento, lo que proporcionará a la unidad la información necesaria para diseñar y administrar su propia estructura laboral. . Control de errores : Esto implica que la unidad posea la información y las herramientas que le permiten detectar y prevenir los errores. . Integración sociotécnica : En lugar de diseñar el sistema técnico para las personas, o de elegir a las personas con respecto al sistema técnico, el objetivo es alcanzar un perfeccionamiento conjunto para crear un sistema de trabajo integrado, capaz de responder a los requisitos de los clientes y del entorno. . Acceso a la información : El flujo de información debe ser diseñado de tal forma que los miembros de la unidad puedan crear, recibir y transmitir la información necesaria. . Trabajos enriquecidos y compartidos : La competencia de la unidad autónoma capacitada aumenta si las personas que la componen están adiestradas en varias capacidades. Los trabajos más amplios incrementan la autonomía individual, el aprendizaje y la motivación interna. . Recursos humanos capacitados : Dentro de una organización, muchas de las políticas y prácticas en recursos humanos reflejan el modelo de burocracia mecánica. El diseño de SLAR implica la necesidad de crear prácticas de recursos humanos coherentes con las unidades autónomas capacitadas como la selección local, la retribución basada en la aptitud, el feedback entre pares, las bonificaciones, la reducción al mínimo de rangos y jerarquías, y la distribución de ganancias. . Capacitar estructuras de management, procesos y cultura : El principio de diseño procura que el sistema anfitrión sea compatible con la unidad autónoma capacitada y actúe en su apoyo. En las primeras etapas del diseño de SLAR esto puede significar el diseño de un padrinazgo protector, pero al fin requerirá que el sistema sea rediseñado: distintas formas de estructura y coordinación, distintos modos de planificar y presupuestar, distintos tipos de sistemas de información, y procesos de management radicalmente diferentes.


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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com . Capacidad para volver a configurarse: Éste es, de alguna forma, un resultado de la aplicación de

los otros principios. La unidad de trabajo (o unidades) debe tener la capacidad para volver a configurarse según las necesidades. Se supone que las organizaciones están diseñadas para anticipar o responder a los requisitos y cambios del entorno. Si este se modifica a un ritmo cada vez mayor, existe una ventaja competitiva para aquellos que pueden anticipar y responder más rápido a estos cambios. Esto implica la creación de unidades capaces de aprender: de reunir información, de comprender las consecuencias de sus acciones y de ganar discernimiento. Al combinar estos diez principios, el diseñador crea organizaciones muy distintas al modelo tradicional de burocracia mecánica. Para destacar esta diferencia, podemos comparar los principios de los dos sistemas con el siguiente cuadro:

Tradicional: • • • • • • • • • •

Diseño de impulso interno. Unidades fraccionadas y altamente controladas. Requisitos ambiguos. Inspección de errores. Predominio del sistema técnico. Flujo de información limitado. Trabajos limitados y fraccionados. Recursos humanos controlados y restringidos. Control sobre la estructura de management, los procesos y las culturas. Diseños estáticos que dependen de los directivos superiores.

SLAR : • • • • • • • • • •

Diseño con eje en los clientes y el entorno. Unidades autónomas capacitadas. Orientación y objetivos claros. Control de errores en su origen. Integración sociotécnica. Acceso a la información. Trabajos enriquecidos y compartidos. Recursos humanos capacitados. Estructura de management, procesos y cultura capacitados. Capacidad para reconfigurarse.

Comparación entre el sistema tradicional y el de alto rendimiento Desempeño

Los datos que arrojan las investigaciones y experiencias sugieren que las unidades de SLAR producen los siguientes resultados: Costos reducidos. Las unidades de SLAR han

demostrado ser capaces de producir artículos comparables, con la misma tecnología básica, a un coste significativamente menor que sus análogos tradicionales (en general de un 40 a un 50% menos).


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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com Mayor calidad: Muchos de los principios de SLAR son compatibles con los de la calidad total. Por

lo tanto o resulta sorprendente que las unidades de SLAR tengan menos porcentaje de error y más calidad en el servicio o producto. Mayor motivación interna : Al sentir que el trabajo, el producto y el proceso les pertenece, los

empleados experimentan un mayor nivel de compromiso y motivación interna. Menos ausentismo y cambio de personal : Los sentimientos de compromiso y pertenencia al

equipo parecen conducir a permanencias más largas, junto con menores niveles de ausentismo y tardanzas. Incremento en el aprendizaje: El énfasis puesto en la adquisición de aptitudes individuales

conduce a una mejor recepción de las nuevas ideas y una mayor valoración del aprendizaje.

Mayor capacidad de adaptación : Como los que se encuentran implicados en el trabajo tienen la

capacidad de reconfigurarse o rediseñar el proceso laboral, estas unidades parecen ser capaces de responder más rápido a los cambios y adaptarse a las modificaciones del entorno, la tecnología o las necesidades de los clientes. Esto conduce a una ventaja competitiva importante. Proceso de diseño Enfoque

El enfoque de SLAR es más que un simple conjunto de principios de diseño. En él está presente una forma de pensar en el proceso de diseño. Hay varias hipótesis que sustentan este proceso. El proceso de diseño debe estar impulsado por un diagnóstico. Los SLAR no son una solución universal; más bien son un modo de emplear el diseño para mejorar el desempeño de la organización o resolver problemas empresarios. No en todas las situaciones constituyen la mejor alternativa; por lo tanto, el proceso de diseño debe incluir una fase de diagnóstico en el cual se examinen el sistema imperante, su desempeño y sus problemas. El proceso de diseño debe incluir una recopilación de datos, tanto del sistema técnico como del social

El proceso de diseño debe ser participativo. Quienes suelen poseer los datos más precisos y completos sobre la verdadera naturaleza de los sistemas sociales y técnicos son aquellos que trabajan en ellos. Por esto resulta difícil, si no imposible, que personas de afuera elaboren diseños de SLAR efectivos. Etapas

Los diseñadores de sistemas laborales de alto rendimiento han desarrollado varios procesos de diseño diferentes, pero la mayoría de ellos sigue una lógica relativamente uniforme tal como se muestra a continuación. El proceso se inicia con un análisis de los requisitos del entorno, de los clientes y de la estrategia. La segunda etapa es un análisis del proceso laboral. Esto incluye un examen y una descripción del

flujo laborar, de los elementos del sistema técnico, y de los procesos y estructuras que rigen el trabajo en la organización formal imperante. La tercera etapa consiste en el análisis del sistema social. Esto comprende recopilación de datos sobre patrones de comunicación, valores, prácticas laborales, modelos informales de conducción, normas y otros ítems. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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La cuarta etapa es diseñar la nueva organización. Esto comprende la aplicación de 10 principios de diseño (mencionados anteriormente) a la unidad particular. La quinta y sexta etapa comprenden la ejecución. En la etapa 5 se elabora un plan de transición para las cuestiones técnicas y sociales de la organización. La estrategia de cambio necesita comprender, explicar y administrar las cuestiones previsibles como el poder, la ansiedad y el control, las cuales siempre surgen cuando se efectúa un cambio sustancial en la organización. En la etapa 6 son ejecutados los planes de transición. Proceso de diseño de sistemas laborales de alto rendimiento

Una característica importante del proceso de diseño es una séptima etapa, la cual es continua. Debe existir una forma de evaluación que determine si el sistema está funcionando bien. Una evaluación periódica puede servir como catalizador de la renovación. La evaluación, la reflexión, el aprendizaje y el perfeccionamiento proporcionan a las unidades de SLAR la capacidad para rehacerse con el tiempo. Diseño y rediseño

Aunque se emplean los mismos procesos básicos en el diseño de organizaciones nuevas o existentes, deben destacarse algunas diferencias significativas. Resulta más sencillo diseñar una instalación nueva que rediseñar un sistema laboral existente. Aquellos que tienen intereses creados en la organización muestran una resistencia natural a los cambios. Además existen costes asociados con el rediseño, los cuales incluyen inversión de capital e interrupción del proceso laboral. Durante la etapa de rediseño, las cuestiones relacionadas con el cambio de management requieren una atención adicional. Otras estrategias de perfeccionamiento

Los sistemas laborales de alto rendimiento son una entre varias estrategias de perfeccionamiento que se han hecho populares en años recientes. Por supuesto que se están descubriendo muchos otras estrategias, y para evitar confusiones puede resultar útil examinar brevemente la relación entre los SLAR y algunas de estas otras tendencias. Probablemente, los sistemas laborales de alto rendimiento estén ligados en forma más directa con lo que podría darse en llamar Diseño estratégico de la organización, o el diseño de las organizaciones complejas empezando desde arriba hacia abajo. Los nuevos diseños estratégicos han comenzado a orientarse hacia nuevas formas de estructurar y vincular a los grupos mediante organizaciones en red, empresas conjuntas, alianzas, jerarquías planas, etc. Por el contrario, los SLAR son un proceso de diseño de abajo hacia arriba, comenzando con el trabajo y los requisitos externos. Los SLAR y el diseño estratégico de la organización son complementarios. Las unidades de SLAR tienen más posibilidades de éxito cuando el diseño de la organización global es compatible con los principios de SLAR. En forma similar los diseños estratégicos tienen más probabilidades de éxito cuando conducen a consecutivas reconsideraciones de trabajo. Otra estrategia de perfeccionamiento, la participación de los empleados se basa en el descubrimiento de que cuando los empleados participan, se sienten más motivados, se comprometen más con la organización, la calidad aumenta y se toman decisiones más acertadas.


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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com En muchas organizaciones, se han iniciado importantes avances hacia el management de calidad total. Esta estrategia se basa en los conceptos del perfeccionamiento de la calidad, incluyendo la

satisfacción de los requisitos de los clientes, los procesos de control estadísticos, el management por prevención y el perfeccionamiento continuo. Los SLAR son altamente compatibles con la calidad total; de hecho gran parte de sus principios son idénticos a los de la calidad total, no obstante, los SLAR cubran ciertos vacíos en la estrategia de la calidad total. Gestión de Calidad Total : (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una

estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Composición de la gestión de calidad total

La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas: . Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. . Total: organización amplia. . Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. Concepto de calidad total

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad ".

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial. Ejemplo de calidad total

Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oído de manera específica, en el momento en que se instala una línea telefónica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se está dando un servicio de calidad total. Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un teléfono celular cuando se esté satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes , los cuales son identificados como BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com internos y externos .

Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta. Por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta. La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua" Dirección de la calidad

La responsabilidad que recae en la dirección de la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtienen en su conjunto. Resultados de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como: Aumento en la satisfacción del cliente. Trabajo interno de la empresa más eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada. • • • • • • •

Herramientas para la medición de la calidad

Existen diversos métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). Organigrama


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Asesor

Asistente de Gerencia

Gerente de Compras

Gerente de Ventas

Empleados

Gerente de Contaduría

Gerente de Operaciones

Empleados

Empleados

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. Jerarquía: es el orden de los elementos que divide su serie según su valor. Puede aplicarse a

personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean políticos, sociales, económicos u otros. Jerarquía social: La jerarquía u orden social es orden que se establece en una sociedad basado en una cadena de mando.

Competencia: (en el sentido técnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos

que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito. Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización. Las competencias en las organizaciones

Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como también desarrollar al ser humano. Melinkoff : Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar

hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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COLEGIO DE LA CIUDAD – NIVEL SECUNDARIO – DIPREGEP N° 3435 – Av. Savio 169 – España 475 (2900) San Nicolás - Bs. As. -Tel. (03461) 421356 – E-Mail: egb_ciudad@hotmail.com Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro , indican "mando sobre".

Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación (relación de staff o de apoyo), entre las diversas unidades administrativas de la organización. Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha , indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos . El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Tiene una doble finalidad: Desempeña un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.  

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener únicamente los elementos indispensables.  

Tipos de organigrama : 1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.


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3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.


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4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.

Objeto del Organigrama BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.  

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Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compañía. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.   

Funciones Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema :

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal :

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para :

. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. . Comunicar la estructura organizativa. BLOQUE I: LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Materia: Gestión de las Organizaciones - Profesor: José Luis Coteja - Curso: 5º Año División: “U” - Ciclo Lectivo 2012

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Gestion Organizacional - Bloque i - La Arquitectura Organizacional

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