La Direcci+¦n del Cambio Estructural Alfonso Cornejo 2015

La Dirección del Cambio Estructural Perspectivas para Administrar la Complejidad Organizacional

Alfonso Cornejo Alvarez

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El Autor de esta obra Con 20 años de experiencia, práctica e investigación en el tema de Complejidad Organizacional, Alfonso Cornejo Álvarez presenta su segunda obra sobre este tópico de vanguardia para la administración de empresas. El autor se ha mantenido en la búsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques y herramientas prácticas de la complejidad en la solución de problemas reales de diferente magnitud. Su interés es el apoyo a las empresas en la administración de la Complejidad, así como la Adaptación efectiva, el Cambio y Transformación Organizacional. Es promotor y continúa investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) así como el concepto de Cambio Estructural para un mejor desempeño organizacional. Escribió el libro “Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI” y previo a su publicación participó en Self Organizing Systems Semminar, impartido por Margaret Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA. Es maestro de Cátedra en el ITESM con 20 años de experiencia, y actualmente imparte clases en el área de Graduados de la Universidad Virtual y en la Maestría del OneMBA en la EGADE BUSINESS SCHOOL. Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y seminarios sobre este tema. Con más de 18 años de experiencia como consultor, se desempeña profesionalmente en la Ciudad de Monterrey México, donde ha apoyado diferentes empresas con presencia internacional. Puede ser localizado en las direcciones y sitios: [email protected] [email protected] @tektology http://conocimientoestrategico.wordpress.com/

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013

INDICE Introducción

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Capítulo I: La Estructura del Iceberg

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Capítulo II: La Dirección del Cambio

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Capítulo III: Percepción Organizacional

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Capítulo IV: Complejidad

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Capítulo V: El Modelo Estructura-Procesos

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Capítulo VI: Cambio Estructural

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Capítulo VII: La Perspectiva del Diseño

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Capítulo VIII: Estructuras Humanas

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Capítulo IX: Patrones Dinámicos

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Capítulo X: La Empresa Adaptable

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Glosario

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Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INDICE Pag. 1

INTRODUCCIÓN

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION

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Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo es cada vez más acelerado, turbulento y dinámico. Desarrollar y mantener ventajas competitivas se vuelve cada vez más difícil. La realidad empresarial se encuentra afectada por el momento histórico que atravesamos: globalización, crisis financiera, mercados hiper competidos, boom de las redes sociales y la tecnología de la información, saturación de mercados, re-definición del peso de las naciones y su influencia en los mercados mundiales. No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es estática o que tiende a suavizarse. No ha sucedido así en los últimos años. En cada fragmento del tiempo tenemos que agregar las mejores prácticas del pasado, las cuales se acumulan para la exigencia del presente y permiten visualizar los escenarios de competitividad del futuro. El constante esfuerzo para ser más competitivo es permanente, donde las reglas del juego tienden a ser más estrictas, las estrategias más agresivas y con tecnologías más sofisticadas para generar productos y servicios de valor agregado. Todo lo anterior ha generado una lucha frenética por encontrar fórmulas que permitan alcanzar la rentabilidad y estabilidad a través organizaciones esbeltas, implantación y despliegue de sistemas información, reingeniería de procesos, calidad seis-sigma, tableros control estratégicos, etc.

las de de de

Competir en mercados saturados con productos “comoditizados”, con la entrada de nuevos jugadores, dentro de los vaivenes de la economía mundial nunca antes había sido tan complicado. Sin duda, las habilidades y competencias gerenciales serán puestas a prueba en este entorno que exige lo mejor de cada uno. La generación de estrategia, toma de decisiones y ejecución se volverá crítica para poder sortear y sobrevivir en estos mares procelosos. Hoy más que nunca el liderazgo requiere de más visión sistémica para poder actuar con responsabilidad y compromiso hacia el sistema organizacional. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION

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Esta replanteada y redefinida responsabilidad del líder implica no sólo la capacidad de dirigir y movilizar a la gente, sino que también la de convertirse en un actor clave para la estructuración organizacional hacia las conductas requeridas. Con menos grados de libertad para errar y para desperdiciar tiempo, energía y recursos, el líder deberá convertirse en un verdadero estratega de diseño de los sistemas bajo su responsabilidad; cobrando conciencia de las propiedades de aquellos en los que participa y estando al tanto de las capacidades que se modifican al tomar decisiones sobre dichos sistemas. Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y sus líderes, estamos atravesando la quinta ola de desarrollo económico desde la revolución industrial. Esta está caracterizada por tecnología de información que invade todos los espacios del sistema organizacional, no sólo a través de redes de datos, sino que también a través de transferencias en grandes volúmenes de manera inalámbrica; digitalización y automatización de procesos y procesamiento inmediato de grandes volúmenes de datos. El panorama organizacional nos presentará ahora un nuevo reto ya que nos estamos moviendo de la pirámide del siglo XX a la red del siglo XXI, con todas sus implicaciones de organización, comunicación y toma de decisiones. Formación emergente de estructuras, coordinación de actores, ubicuidad y manejo de información a tiempo real impactará a las empresas como una nueva ola de cambios que harán cimbrar las estructuras tradicionales de la administración. Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos de retroalimentación entre todos estos elementos generan interconexiones inesperadas y de proporciones no calculadas. Los procesos se aceleran y la necesidad de tomar decisiones oportunas y acordes a la dinámica se incrementa. Uno se encuentra a sí mismo frente a un mundo más activo, ágil y demandante. La era del conocimiento ha entrado de lleno a nuestras vidas y debemos de aprender a convivir con la tecnología y a utilizarla como una palanca del desarrollo organizacional. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION

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Nada ocurre dentro de la organización por casualidad, si bien es cierto que el medio ambiente es más dinámico y turbulento, los capitanes cuentan con las herramientas y talento para poder preparar sus barcos a navegar por estos mares. Las empresas líderes no cuentan con fórmulas mágicas, sólo con la voluntad de hacer las cosas bien para estar al frente. La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras organizaciones para poder sobrevivir en este nuevo entorno tan retador y demandante. La perspectiva del diseño y el líder como diseñador de organizaciones es el nuevo paradigma. No necesitamos ejecutivos administradores, sino líderes de la transformación de las organizaciones que ayuden a crear sistemas adaptables y eficientes, que se comprometan con cada decisión que toman o dejan de tomar. Ahora el tiempo y la complejidad acumulada son factores que no se pueden pasar por alto. La aportación que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistémica para los líderes, vistos como arquitectos de la organización. Frente a tiempos de cambio acelerado y complejidad incremental, el líder deberá ser un diseñador efectivo de sistemas ágiles, eficientes, flexibles, adaptables y generadores de valor. Deberá cobrar conciencia de las problemáticas y comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la dirección de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para convertirse en el creador de las soluciones. A través de diferentes perspectivas, modelos y principios de análisis estructural, el lector podrá contar con enfoques complementarios para intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirán diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los comportamientos complejos, y se aprenderá sobre cómo utilizar estos enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este escenario turbulento y de cambio incremental. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION

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Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION

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I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 7

Una de las imágenes más recurrentes cuando se trata de comprender la realidad observada y se busca alguna explicación lógica de su ocurrencia es, sin duda, el famoso y muy mencionado modelo del Iceberg, aquel que dice que los eventos observados (punta del Iceberg sobre el agua) son provocados a través de fenómenos complicados no muy fáciles de detectar o inferir (el mayor volumen del Iceberg bajo el agua). Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento de sistemas se traduce en la realidad observada y aquellas estructuras y patrones, invisibles a simple vista, que los generan.

Últimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para explicar durante mis cursos cómo se debe de ser cuidadoso en buscar e identificar aquellas estructuras que provocan de manera directa los diferentes comportamientos observados en las organizaciones. Con los grupos de estos cursos, reflexionamos también como la cultura nos ofrece un rico repertorio de patrones que en ocasiones, ya sea de manera consciente o inconsciente, comienzan a forjarse para dar Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 8

certidumbre de acción, definir pautas de conducta y establecer caminos comunes de acción. Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como herramienta complementaria para poder entender el complejo abanico de conductas y comportamientos dentro de la organización. Su estructura recursiva y de retroalimentación permite explicar el origen y efecto posterior de los comportamientos desde las variables que los originan. Después de todo existen demasiadas situaciones en la organización que se pasan por alto, que se dan por hecho como desarticuladas e inconexas, más producto del azar o casualidad que de la causalidad.

En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administración de la complejidad organizacional a través de diferentes herramientas, me apoyo en el Modelo Estructura Procesos y el arquetipo del Iceberg como parte de mi herramental para facilitar el intercambio de puntos de vista y el análisis de situaciones, que lleven a la identificación de estructuras y patrones relevantes. Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percaté que entre Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 9

ambos modelos, el Modelo Estructura Procesos y el del Iceberg, existen algunos paralelismos interesantes que previamente no había identificado de manera directa. Mi descubrimiento parte del punto central común entre ambos modelos: los patrones. Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta, patrones que generan comportamientos. Patrones repetitivos que gobiernan las conductas y que explican en gran medida fenómenos recurrentes en las organizaciones. Pero hay algo más: ambos modelos hablan de estructuras y también muestran comportamientos. Tal parece que el paradigma que no me permitía superponer una imagen encima de la otra era que la figura del Iceberg es vertical, mientras que el Modelo Estructura Procesos es horizontal. Sin embargo, los dos modelos más que ser complementarios, debemos decir, son lo mismo. Uno es la estructura interna y el otro la estructura externa.




II LA DIRECCION DEL CAMBIO

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO

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La Dirección del Cambio Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la sociedad han ocurrido cuando se han modificado los ejes de referencia de la percepción. Paradójicamente, cambiar la forma en la que se ve y se percibe dentro de la organización no ha sido tan sencillo. La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer herramientas para descubrir patrones familiares, pero también ciega prácticamente a poder descubrir lo nuevo, y esto ha sido un patrón que ha gobernado a la organización en las últimas décadas. Esto es porque los mismos hábitos que permiten ser eficientes en las organizaciones, al mejorar la ejecución de acciones en cada ocasión, no permite ver formas distintas de hacer las cosas. El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan benéfico como nocivo, puesto que se concentra la atención en una acción cada vez más simple, más económica, más rápida y con menor número de fallas. Pero al mejorar las cosas se deja de explorar lo nuevo, lo distinto, que puede representar un salto cuántico en la generación de productos y servicios. Por un lado, la certidumbre garantiza eficiencias y la curva de aprendizaje permite asegurar el dominio de procesos, pero por otro lado perdemos poco a poco la habilidad para innovar, adaptarnos y generar nuevas posibilidades dentro de nuestro sistema.

La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hábitos y la estabilidad. Lo nuevo puede crear ganadores o perdedores, puede robar la tranquilidad conquistada y merecida. Sin duda, el cambio permanente y su adaptación son cosas a las que el hombre no ha aprendido a superar y tal vez no sea fácil que se llegue a acostumbrar del todo. En esta nueva era acelerada debemos aprender a vivir en el cambio, transformándose a uno mismo constantemente, porque aún el Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO

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que cambia para adaptarse, una vez que ha adoptado una nueva forma de ser, ha iniciado el camino a la obsolescencia. En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleración que sorprende a los mismos visionarios de las épocas modernas. Sin duda la tecnología de la información ha jugado un papel fundamental automatizando operaciones y estableciendo puentes entre bases de datos para facilitar la manipulación, organización y presentación de información para la toma de decisiones; las distancias entre información-decisión-acción se cortan y aceleran, y con ello, la capacidad de cambio de rumbo y de destino organizacional. La estabilidad organizacional también se ha visto influida de una manera importante por la oferta en el mercado de tantas herramientas y principios de mejora, que permiten a las organizaciones asimilar tanto como puedan para adelantarse a la competencia, sin notar que ese cambio afecta en la misma dirección al resto de las organizaciones y a sí misma, lo que crea un círculo virtuoso de cambio sobre cambio. Una vez que aparece un principio de mejora organizacional, nadie se lo quiere perder, y es asimilado de manera automática al interior de la organización, sin saber a ciencia cierta si será de provecho. Muchas veces se cambia pero sin saber hacia dónde. La facilidad con la que últimamente se asimilan nuevos enfoques de mejora (o tecnologías) nos lleva a modificar nuevamente a las organizaciones sin alcanzar a conocer el resultado de las mejoras adoptadas. Pero no hay por qué preocuparse, al implementar cualquier tipo de cambio se generará una confusión manejable, controlable, al menos, dentro de estándares convencionales. Otro aspecto importante es que el cambio no está afectando a las organizaciones en la misma medida ni las afecta en los mismos elementos de su cadena de valor. Esto complica sin duda la situación, puesto que las recetas de cambio crean disparidades y desbalances que posteriormente provocan un incremento en la complejidad organizacional interna. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO

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Las recetas de mejora irreflexivas sin duda seguirán siendo los grandes peligros a los que se seguirán enfrentando las organizaciones, ya que muchas de ellas han demostrado poca efectividad cuando se ignoran las verdaderas necesidades organizacionales. En gran parte, esa será la forma en la que serán recordados estos años que se están viviendo. Cada Gurú de la mejora trata de vender el producto que ofrece y de convencer a través de argumentos sólidos sobre las bondades y beneficios de aplicar su filosofía como remedio empresarial. Sin embargo, dentro de una realidad tan compleja y susceptible a los argumentos de la mercadotecnia, pasamos por alto que nuestra organización tiene características muy sui-géneris, que la hacen particularmente vulnerable a malas decisiones que afectarán su desempeño. Y para colmo de males, una vez que los tomadores de decisiones han adoptado la estrategia de cambio de moda, buscarán justificar su decisión a toda costa, a pesar de su error. La medicina no cura al paciente, pero lo mantiene ocupado tratando de sanar. En la organización aún no existe la madurez suficiente para cuestionar la estrategia, y por ese vicio organizacional no podemos culpar a nadie. Pero, al transcurrir el tiempo, uno se aproxima cada vez más a un punto sin retorno, donde un proceso de toma de decisiones deficiente puede afectar a la organización al grado de ponerla en riesgo. La nueva velocidad de cambio del medio ambiente está en correlación directa a la efectividad y eficacia de decisiones que deben ser tomadas. ¿Habremos llegado a la era del culto al cambio o simplemente estamos tratando de sobrevivir a un remolino de actividades y presiones que nos envuelven y que no nos permiten vivir el ejercicio de la reflexión? Sin duda, se está ante una nueva era de adaptación organizacional. Se está comenzando a dejar atrás la era de la burocracia y para dirigirse a una era de velocidad nunca antes vista. En esta nueva era los procesos de intercambio comercial mundial y la tecnología aplicada Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO

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a la organización están constantemente redefiniendo las reglas del juego y las posibilidades de competitividad. Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario reconfigurar a la organización tan rápido como cambia el medio ambiente competitivo. De no hacerlo, se estará cada vez más expuestos a que cualquier competidor gane ese terreno cedido por falta de velocidad de adaptación. Y en este nuevo campo de batalla los espacios serán tan estrechos que un descuido puede significar el la pérdida de rentabilidad. Sin duda, la organización estará de aquí en adelante frente a grandes amenazas como: • Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo. • La adopción ciega de modas, más por temor a sentirse desplazado que por una verdadera necesidad organizacional. • La lectura equivocada de variables relevantes del ambiente externo. • La presión por cambiar per se. • El cambio parcial en algunos de sus componentes y sistemas. • El ver a la organización fragmentada, en partes y no como un todo. • La falta de consenso de la realidad organizacional (se ve el mismo problema pero entendido diferente) • El tener que cambiar sin haber consolidado cambios previos • Etc. Pero entonces ¿cómo cambiar? ¿Se debe ser conservador o agresivo ante el cambio? ¿Se debe proponer o esperar la estrategia de la competencia? ¿Se debe de mantener la esencia del negocio o cambiarla para ser efectivo? ¿Se debe cambiar permanentemente o de manera eventual? ¿Se debe consolidar el cambio localmente o hacer que el cambio afecte a todos los sistemas de manera simultánea? En años recientes se ha sido testigo del peso incremental variable tecnológica y los nuevos modelos de negocios generadores de cambio. De alguna forma se ha visto desaparecen del camino trabas burocráticas y pasos de no Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO

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de la como cómo valor

agregado en cualquier proceso administrativo a fin de agilizar las actividades para el intercambio comercial. Esta nueva era de desarrollo económico plantea nuevos retos y reglas de selección natural y competitividad, que configura a una nueva organización más dinámica y adaptable. Los próximos años servirán, sin duda, de criba para seleccionar a las organizaciones mejor adaptadas para enfrentarlo. Los factores agregados de selección tendrán que ver primordialmente con la velocidad y la adaptación eficaz. Estas reflexiones llevan a un callejón sin salida, se debe aprender a ver a la organización con nuevos ojos. Nuestros paradigmas deben de sufrir un giro de 180° y replantear de manera radical la forma en la que se ve a las empresas, no con los ojos del Gurú de la moda en turno, sino con la inteligencia del grupo de expertos que viven día a día dentro de la organización los límites del desempeño organizacional. Sobre-simplificar el análisis no conduce a ningún camino. No se puede seguir administrando las apariencias. En el pasado, eso era posible por el lento proceso de cambio del medio ambiente. Sin embargo, esos tiempos se han ido y ya no será factible, por la complejidad creciente hacia afuera de la organización y adentro. Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el interés interno por el nuevo concepto y desarrollar un equipo para su implantación. Pocas veces se encuentra resultados directos de la mejora y muchas veces se puede relacionar factores ajenos a la herramienta, como los verdaderamente responsables de los pocos resultados positivos alcanzados. Sin embargo, preferimos vivir en el mundo de las apariencias, en nuestra psicología del auto engaño*. Otro factor que se convertirá en un lastre para las organizaciones serán los juegos empresariales. ¿Los soportará la organización del futuro? Sí, esos juegos donde se olvida de defender los argumentos de la empresa y se comienza a cuidar aspectos personales o de grupos. Juegos territoriales, juegos de poder, juegos de suma cero (algunos ganan y otros pierden), etc. Tal vez, la estructura humana no Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO

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permita desligarse al 100 % de la herencia primitiva, sin embargo, salta a la vista que aquellas organizaciones que perduren no tendrán que ver con el derroche de tiempo y energía valiosa en luchas intestinas. Las empresas que perduren serán aquellas que sepan aprovechar su talento, sus recursos y su tiempo para detonar la sinergia organizacional, como mejor antídoto ante la entropía y la confusión, que devoran a empresas con apetito inagotable.


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Una imagen idealizada de la Empresa del Siglo XXI Se espera mucho más de las organizaciones en los próximos años. Se está aún muy lejos de poder presumir de modernidad, de empresas innovadoras y de organizaciones con sistemas de organización y administrativos de vanguardia. Las organizaciones, para poder estar fuertes hacia afuera, deberán estar fuertes hacia adentro; lo opuesto es la falacia a la que ya se está acostumbrada. Se espera ver entre otras cosas: • Capacidad para generar estrategias agresivas hacia afuera y de orden hacia adentro. • Capacidad de innovación en productos, servicios y procesos internos. • Capacidad para transformar entropía en sinergia, alineación estructural, visión sistémica y de empresa como organismo viviente. • Convertir el tema de adaptación al medio ambiente a un sistema o proceso interno formal, seriamente administrado. • Capacidad para transformar al Recurso Humano en capital intelectual activo y generador de valor al negocio. • Capacidad para generar sistemas de trabajo participativos basados en aprovechar al máximo las capacidades y talentos del personal. • Capacidad de re-descubrir y desarrollar el lado humano de la empresa y potenciar su motivación generadora de iniciativa. • Capacidad para aprovechar al máximo los recursos creando círculos virtuosos. • Capacidad para desarrollar líderes con visión sistémica alejados del egocentrismo, el individualismo y la politiquería. • Capacidad para crear organizaciones desde sus estructuras fundamentales, donde los resultados son la consecuencia de un buen diseño bien pensado.


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III PERCEPCION ORGANIZACIONAL

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCION ORGANIZACIONAL

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Filtros para Observar la Realidad Organizacional Lo que se puede denominar como complejidad organizacional es, sin duda, la medida de nuestra capacidad para aplicar modelos para interpretar la realidad que se observa. De ahí que se requiere de un enfoque multi-dimensional para estratificar los diferentes patrones interconectados y de esa forma poner en perspectiva la comprensión de uno mismo. Gareth Morgan en su Libro “Images of Organization” permite contemplar a la organización a través de diferentes cristales para atender detalles precisos y particulares por medio de cada uno de ellos. Cada metáfora que muestra representa una posibilidad de análisis y síntesis con la cual se puede apreciar y distinguir rasgos y características de eventos que ocurren en las organizaciones. Ninguna de ellas es absoluta sino parcial, limitada a permitir contemplar un ángulo organizacional totalmente matizado, con una imagen coherente y con un panorama infinitamente rico para el análisis. Empero, la imagen es dimensionalmente trunca y, como lo sugiere el sentido común, debe resultar muy peligroso actuar sobre la base de una sola de ellas para tratar de modificar la organización. La ventaja de contar con este abanico de modelos radica en conocer de cada una de estas perspectivas sus potencialidades y limitaciones y, de esta forma, ser selectivos al emplearlas para sacar el máximo provecho en comprensión e intervención en la complejidad organizacional. Basándonos en estas perspectivas organizacionales, podemos sugerir mapear un Modelo Bidimensional con dos ventores: 1.- El contexto de los acontecimientos 2.- El contexto de organización (figura 1.)


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Este panorama, a través de “continuos”, permite incrementar y mejorar el alcance de la perspectiva propia. Permite ubicar el impacto de los acontecimientos organizacionales, desde lo tangible a lo intangible y desde lo consiente hasta lo inconsciente. Es obvio que aquellos eventos que impactan en mayor número de dimensiones son los que siempre han resultado más complejos de entender, interpretar y dimensionar en su impacto organizacional. Pero al menos a través de este panorama podremos calcular con mayor claridad el impacto de cada evento. El mapeo permite observar cada situación, como la caída de una piedra en un estanque, en el que los efectos de diversa magnitud se expanden a través a los diferentes cuadrantes y al tocar los bordes regresan diferentes ondas que reflejan las reacciones directas e indirectas de los eventos. Abusando un poco de la metáfora, se puede decir que la magnitud de la piedra es la magnitud de los eventos. A ella estarán correlacionados la magnitud del efecto de las ondas y el efecto de regreso. La resonancia organizacional que provoca ese


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evento permanecerá tocando diferentes situaciones y se convertirá en el origen de nuevos eventos. La óptica para observar a la organización desde diferentes ángulos tratando de comprenderla mejor en su complejidad es como tener una lámpara en la oscuridad que permitan captar más allá de los eventos que se observan de manera aislada, más allá de los eventos inmediatos. A este modelo de Gareth Morgan se puede agregar otras tantas dimensiones como las de comunicación organizacional, conocimiento o la acumulación y el uso del capital intelectual, la dimensión de generación de valor, o aquellas que directa o indirectamente permiten generar rentabilidad. Se podría dedicar más espacio y seguramente también resultaría interesante conocer sus características, ventajas y desventajas. Lo que se debe concluir aquí es que se debe ser capaz de ampliar la perspectiva de uno mismo para comprender mejor a la organización, estar abierto a diferentes puntos de vista para observar los sistemas interactuando. Cada uno de ellos aportará algo valioso que, si se sabe aprovechar, será de gran ayuda en cualquier proceso de intervención o mejora. En la siguiente tabla se muestra un resumen de las perspectivas de visualización organizacional propuestas por Gareth Morgan


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Images of Organization, Gareth Morgan

Modelo

Características

Ventajas

Desventajas

Organizaciones como Máquinas

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Estructura Organizacional Procesos, Tareas y Actividades Políticas y Procedimientos Líneas de Autoridad, Responsabilidad y Control del Trabajo

• Orientación a tareas y la forma de lograrlas • Útil en medio ambiente estable • Para procesos repetitivos

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Organizaciones como Organismos

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Sistemas de actividad humana Sistemas y Sub Sistemas Apertura al medio Ambiente Homeostasis Entropía Estructura – Función Variedad requerida Equifinalidad Evolución Teoría de Contingencia

• Visón de organización puede ser poco concreta al lidiar con lo intangible • Asunción de funcionalidad o perfecta interdependencia entre componentes • Peligro de que se convierta en una ideología

Organizaciones como Cerebros

• • • •

Procesos de Aprendizaje Procesos de Comunicación Procesos de Feedback Auto Organización del conocimiento

Cultura

• • • •

Valores en la práctica Rituales Costumbres Cultura y sub cultura predominante

• Organizaciones como sistemas abiertos • Tarea primaria de la organización es “sobrevivir” • Se observan diferentes tipos de organización (especies) • Mejor perspectiva para la innovación y la teoría de contingencia • Visión ecológica e intraorganizacional • Mejor comprensión de nuestras capacidades de Auto Organización y aprendizaje • Muestras como la estrategia debe ser diseñada para promover el aprendizaje • Permite ir más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a las empresas • Ayuda a visualizar oportunidades en procesos apoyados por la tecnología de sistemas • Dirige la atención a aspectos simbólicos sobre aquellos racionales • Permite observar nuevos enfoque y avenidas de pensamiento hacia la acción organizacional • Ayuda en la comprensión del Cambio Organizacional


Adaptación al Cambio Visión causal de eventos Visión limitada Visión deshumanizada de la organización

• Pasa por alto conflictos relacionados con: • Poder y conocimiento • Distribución y uso del conocimiento • Valores • Incremento consciente del conocimiento

• Puede usarse como arma de control y manipulación • Visión de Cultura siempre será más fragmentada y superficial que la realidad • Se puede caer en la trampa de asignar características mecanicistas a la Cultura

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Modelo Sistema Político

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Prisión Psicológica, Organizaciones como “La Prisión de Platón”

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• • • • • Flujo de Transformación

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Características

Ventajas

Desventajas

Tipos de Gobiernos Organizacionales Orígenes del Poder: Autoridad Formal Control de recursos escasos Uso de Reglas, Estructuras y Normas Control de Procesos de Decisión Control del Conocimiento y la Información Control de fronteras Habilidad de lidiar con Complejidad Control de la Tecnología Alianzas Interpersonales, Redes y Control de organizaciones informales Control de Contra organizaciones Simbolismos y la Administración del Significado Administración de Relaciones de Género Factores Estructurales que definen etapas de acción El Poder que tiene uno mismo Procesos de Conflicto y su Administración Poder del sub consciente sobre la organización Trampas cognitivas: Creencias aceptadas como un hecho, especulaciones. Distorsiones de la realidad que pueden motivar o bloquear la acción Mecanismos de defensa Rituales, mitos como mecanismos contra la vulnerabilidad Manejo de la ansiedad, miedos y temores Sentido e Intuición

• Se comprende al componente político como un rasgo inevitable de la vida organizacional • Desacredita el concepto racional de la Organización • Nos ayuda a comprender las limitaciones sistémicas de las organizaciones • Politiza el comportamiento de las personas • Nos obliga a considerar las implicaciones socio políticas de diferentes tipos de organizaciones y los roles que juegan en la sociedad

• Se demuestra la actividad política, lo que puede llevar a mayor politización • Bajo una perspectiva Maquiavélica, todo puede ser considerado con fines perversos: el fin justifica los medios

• Amplía el panorama para observar las trampas creadas en mundos sociales dentro de la organización • Termina con la perspectiva de que los problemas son situaciones individuales • Muestra como nos involucramos en la creación de relaciones de poder inconsciente • Ayuda a identificar barreras ocultas que impiden el cambio • Ayuda a identificar el origen del cambio en la organización • Podemos identificar elementos para cambiar la forma en la que cambia la organización

• Están involucradas muchas de las dimensiones previamente mencionadas como la Cultural y Política y es difícil de separarlas • Promueve la crítica utópica y crítica • Favorece una visión Orwelliana de la vida organizacional

Autopoiesis Cambio Transformación Auto percepción como organización Identidad y cierre vs Media Ambiente (visión de nosotros y ellos) • Causalidad no lineal • Análisis dialéctico: Como la organización y las Sociedades se cambian una a otra


• Se puede criticar como idealista • Se podría decir que la lógica del cambio siempre depende del pasado y por ello no es buena perspectiva para pronosticar, sino solo para observar probabilidades

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IV COMPLEJIDAD

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Complejidad Organizacional Lidiar día a día dentro de la organización es enfrentarse a un sin número de variables de diferente tipo y a situaciones inéditas e irrepetibles. Se busca siempre el mejor ángulo a favor de uno mismo y perspectiva para enfrentarlo, se hace uso de los mejores modelos que se poseen y, finalmente, se actúa. Entran a prueba nuestras herramientas y a la vuelta de tan solo unos días se preparan para conocer el resultado. Una y otra vez, esta historia se repite por siempre. Esta es la historia de las organizaciones. La resultante puede abarcar un abanico amplio: • ¿Se mejoran procesos? • ¿Se aprovecha mejor nuestra tecnología? • ¿Se pudo ser capaz de optimizar la motivación o el desempeño humano? • ¿Una afortunada combinación entre ellas? • ¿O quizá ninguna de las anteriores? Dejando a un lado nuestra insoportable levedad del ser, de premiar o castigar según el resultado, se debe reconocer que se actúa en el mejor de los casos con lo que se tenía a la mano en ese momento. Y tal vez eso debiera tranquilizar, pero ¿qué se tenía a la mano? Tal vez se usó la perspectiva de “la organización orientada a procesos” o quizás, el ángulo de la información que fluye a través de las redes y programas que dan vida al negocio, o pudiera ser la motivación y el clima de la gente para sacar adelante los retos de la empresa.


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La época actual exige ir más allá de un solo enfoque. Ninguno por si mismo es malo, mientras no sea usado de manera aislada para tomar decisiones para toda la organización. De allí que gran parte de los fracasos en la implementación de soluciones se deba a su enfoque sesgado, incompleto y parcial para analizar de manera sistémica a las variables y mejorar el todo. El cambio de siglo ha traído nuevos y mayores retos en la administración de organizaciones, como son: • El enfrentar situaciones de mayor complejidad y de mayor demanda de análisis. • La velocidad de adaptación ante el cambio acelerado • La lectura de variaciones en el ambiente • La identificación de nichos de mercado para asegurar la permanencia y el crecimiento • El identificar adecuadamente los macro-patrones que están rigiendo el cambio a nivel macro y actuar en consecuencia hacia adentro de la organización • Invertir – desinvertir, fusionarse o dividirse - a fin de mantener la viabilidad y sobrevivir en un entorno turbulento. Toda esta exposición a nuevos ambientes exigirá a la organización una capacidad de adaptación y de ajuste estructural interno a toda prueba, haciendo uso del talento organizacional en un nuevo contexto de análisis y aprovechamiento de oportunidades. La intención de este libro es contribuir en algo en esa necesidad de contar con enfoques alternos y complementarios desde una perspectiva poco explotada y atendida como lo es la Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural.


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Complejidad y la Dimensión Estructural El reconocer a la organización como una entidad dinámica y compleja establece el reto de mantener su administración armónica asegurando los resultados establecidos de integración y rentabilidad. Además, las oportunidades que se tienen enfrente para continuar trabajando con perspectivas de mejora organizacional son inmensas. Pero se deben replantear los ángulos de análisis de la empresa. Cambios del entono más agresivos requieren de una mejor respuesta de adaptación de la organización como un todo. Aquí es donde puede ser útil la perspectiva estructural, ya que permite intervenir en la organización a través de la observación de cinco procesos fundamentales para asegurar el mejor desempeño, adaptabilidad y mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas.


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Al realizar Cambios Estructurales en las Organizaciones: ¿La Complejidad aumenta o disminuye? Cuando se realiza un Diagnóstico Sistemático y Sistémico se deben identificar los procesos y las diferentes estructuras que los generan. Bajo esta perspectiva se identifican las deficiencias estructurales y con ello se debe establecer un Plan de Acción para mejorar la situación actual. Estas etapas deben de garantizar poder llegar a reducir la complejidad organizacional existente, sin embargo, ha habido casos en donde un deficiente análisis de los procesos, a través de modelos parciales de diagnóstico de la situación, ha llevado a implementar soluciones que en vez de reducir, incrementan la complejidad que ya existía. Un caso típico en donde se ha presentado este fenómeno es al tratar de mejorar los procesos de comunicación organizacionales, en donde muchas empresas utilizaron la plataforma del correo electrónico como medio para asegurar un proceso de comunicación más rápido y efectivo. No obstante, en muchas ocasiones no se establecieron reglas o políticas (estructuras) para normar el proceso de comunicación, lo que acarreó un incremento sustancial en la complejidad organizacional, al saturar al personal con mensajes que de toda la organización mandó indiscriminadamente. La moraleja es que todo cambio estructural implica un diagnóstico cuidadoso, además de que se deben evaluar todas las estructuras que necesitan cambiar o modificarse para provocar cambios positivos a los procesos, de tal forma que los resultados no sean parciales o generen comportamientos inesperados. La organización es una entidad sumamente dinámica y compleja cuyas estructuras que la mantienen integrada y que le permiten operar Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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están en constante evolución, convirtiéndola en un proceso de lucha interna de fuerzas entre el cambio y la permanencia. Los procesos fundamentales se ven afectados por esta dinámica y dependiendo de la habilidad organizacional para la administración de esta complejidad (de origen, residual y provocada) se podrá alcanzar un adecuado nivel de administración de las demandas del medio ambiente.


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Incremento de la Complejidad Cada quien se encarga de definir el grado de complejidad organizacional y para muestra una analogía: en un juego de damas se tiene un tablero de piezas de 8 x 8 cuadros y juegan 16 piezas blancas contra 16 piezas negras. Las reglas son sencillas, se busca comer fichas contrarias y que cada ficha pueda llegar hasta la orilla contraria para coronarse como reina y de esta forma podrá avanzar en forma diagonal y dejar de avanzar de casilla por casilla, como originalmente le sucede en cada pieza. El objetivo es acabar con las fichas del adversario. Pero ¿qué sucede si algunas de estas fichas adquieren una personalidad distinta enriqueciendo sus posibilidades de acción y de ataque al contrario? ¿Qué tal si se definen 6 personalidades distintas, con diferentes características y se les da la estructura de un ejército en defensa del trono? Se habrá creado entonces el ajedrez. En el ejemplo del juego original de 16 piezas blancas contra negras, se ha creado todo un escenario de batalla entre dos reinos gracias al cambio estructural de las piezas, además de que se ha obtenido una pieza, la figura central, que deberá ser defendida al mismo tiempo que se vence al enemigo. Las posibilidades de acción a través de distintos procesos han crecido exponencialmente y todo gracias a que se enriqueció la estructura de los componentes del sistema. Ahora se tiene un escenario mucho más rico en posibilidades, donde la complejidad de estrategias y estados se incrementado sustancialmente. Lo mismo sucede en las organizaciones. La estructura del producto, la estructura de los procesos, la estructura organizacional, humana, administrativa, cultural y sus interacciones, dictan el nivel de complejidad organizacional resultante. A mayor cantidad de elementos e interacciones y de riqueza en las características estructurales de los Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibles estados, y, por lo tanto, mayor complejidad. Esta complejidad organizacional se traduce en una mayor cantidad de recursos requeridos para administrar esos posibles estados (variedad requerida), los cuales si son inconscientemente creados, pueden derivar en desviación de recursos productivos hacia el control de la complejidad provocada. La complejidad organizacional se dispara al incrementar el número de variables, relaciones e interacciones de los componentes. Todas estas variables incrementales deben ser administradas dentro de los diferentes sistemas funcionales y a través de diferentes sistemas, entre ellos los de información y los de administración de los distintos procesos y que deben permitir la sinergia y estabilidad operativa que genera resultados. Existen empresas que al incrementar sus líneas de productos, sus territorios y sus unidades operativas incrementan su complejidad. Esto no repercute administrativa y sistémicamente y con ello, el desorden (entropía) comienza a devorar los márgenes de utilidad poco a poco. Llega entonces el momento que se disparan los ciclos negativos que consumen recursos y el talento. Si este desorden organizacional puede llegar a “estabilizarse”, la empresa podrá contar con la suerte de irla llevando para sobrevivir. Lo hará a costa de posponer para mejor momento los procesos fundamentales de mantenimiento, aprendizaje, crecimiento y adaptación.


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¿Puede la Complejidad llegar a destruir la organización? Los Líderes de la organización tienen como tarea generar la estructura necesaria para garantizar el trabajo estable y con armonía del sistema, logrando la sinergia tan anhelada que permita maximizar la rentabilidad del negocio. Sin embargo, siempre se encuentra al acecho la entropía, que tiende a desarticular a la organización mermando su capacidad generadora de valor económico. No comprender esto o no prestarle atención es perder la Visión Sistémica del negocio y dejar que el sistema sobreviva al cúmulo de esfuerzos aislados, por cierto, con mucho desgaste, pero dejando a un lado la operación armónica y de sinergia que permite optimizar esfuerzos y potenciar resultados sin tanta pérdida inútil de energía. Por ello, es importante que la organización reconozca y entienda el tipo de complejidad de origen que le ha tocado administrar, que se estructure en función de ello, que realice esfuerzos de manera continua para minimizar el nivel de complejidad residual y que evite a toda costa el cometer errores que disparen los niveles de complejidad organizacional ya existentes. Hay que tener presente que la organización se encuentra en una lucha constante por mantenerse bien integrada y hacer de sus recursos y talentos una entidad productiva y rentable, pero en el momento en el que la complejidad (interna y/o externa) comienza a rebasar a la capacidad del sistema para atenderla, la organización comienza a sufrir una degradación, que si no es adecuadamente atendida, la organización puede sufrir daños irreparables que la lleven al Caos y su destrucción. La complejidad, sin duda, es una fuente de ventaja competitiva no explotada a conciencia y muy poco atendida por las empresas. En el pasado, ha resultado más fácil atacar problemas pequeños que sus causas o implementar modas y recetas que preguntar qué es lo que verdaderamente hace funcionar a organizaciones como las propias. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, aunque sea por un tiempo muy corto, y aunque sus efectos sean del todo cuestionables. Los nuevos retos y la nueva época de competitividad exige seguir trabajando hacia la rentabilidad del negocio, pero ya no con ópticas locales y temporales, sino, lo más importante, descubriendo la naturaleza del negocio que se tiene en las manos y estableciendo la estructura adecuada para garantizar su desempeño efectivo, eficiente y orientado hacia la rentabilidad y el crecimiento. Por otro lado, el medio ambiente competitivo está siendo afectado cada vez con mayor frecuencia por períodos de turbulencia y cambio que requieren de una mayor flexibilidad y dejar atrás las estrategias de exceso de confianza y de “poner todos los huevos en la misma canasta”. La cantidad de amenazas será incremental, mientras que la capacidad para contenerlas estará basada en la capacidad de uso del talento organizacional, precisamente una de las debilidades más notables de las organizaciones actuales. Esto expondrá a la empresa a nuevos riesgos y no debe quedar duda que la mejor manera de poder salvar estos nuevos retos será el de la visión sistémica de la empresa y su administración orgánica.


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Caos y Auto Organización como Metáforas Organizacionales A mediados de los 90’s, después de convertirse en una de las modas más importantes en la historia de la Administración Moderna, la Reingeniería comenzó a dejar ver sus flaquezas al no llevar a la tierra prometida a los gerentes y directores de empresa que lideraban la transformación. La organización era más compleja para pensar que solamente se requería rediseñar y orientar los procesos de negocio hacia el Cliente. Incluso los episodios de Caos que en algunos casos se vivían exigían otro tipo de perspectiva para tratar de comprender lo que sucedía. Durante la época post-reingeniería emergió de manera incipiente el concepto de “Caos Organizacional”, buscando llenar el hueco de la fórmula que resuelve todos los males. Sin embargo, a diferencia de muchas modas que han precedido en la historia de la Administración, nunca llegó a despegar, en parte, tal vez, porque nunca se convirtió en una herramienta práctica entendible y aplicable para la mejora. Creo que muchos autores, salvo notables excepciones, abusaron de los conceptos de esta ciencia emergente aplicándolos con ligereza y abusando en cuanto a su trascendencia y significado dentro de la organización. Desgraciadamente, estos abusos, probablemente cometidos de manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicación real de este nuevo enfoque a las organizaciones. El concepto de “caos” trasciende y no puede pasar desapercibido cuando se habla de él dentro de la organización. Se podría conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de ella. Se encuentra caos cuando la empresa empieza a organizarse, cuando surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo de etapas de mayor “edad”, como cuando surge una emergencia, Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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fallas inesperadas en los suministros, fallas en equipos o sistemas, o cuando aparece un evento súbito y repentino que se sale de control y que cambia el curso de la operación normal. Dicho de otra forma, es un evento o secuencia de eventos que rompen literalmente con aquellas estructuras y procesos que le dan congruencia, consistencia, estabilidad y coherencia a la organización. El proceso de subsanar los huecos estructurales alcanzando un nuevo orden se conoce como auto-organización. Este tipo de situaciones eventuales de desorden y desorganización no son algo que se esperan ver muy a menudo, ni tampoco hay empresa que lo soporte. Permitir que el caos emerja y dé la oportunidad de replantear el negocio tampoco es algo deseable. Lo requerido por las organizaciones es la transformación planeada. No la ruptura sorpresiva, sino la transformación paulatina de la empresa en sus procesos y sistemas. Desarrollando en paralelo e implementando sobre la certeza de la funcionalidad. Aun durante los procesos de transformación se respetan reglas que gobiernan la organización, al sistema mayor como a los pequeños grupos, y que dan coherencia y certidumbre a la operación y a la transformación. La anarquía (pérdida de orden que puede denominarse caos) no es buena compañera dentro de la organización, ni por un instante. No lo es para una empresa estructuralmente estable. Solamente funciona en casos tipo laboratorio, donde empresas buscan crear unidades de negocio partiendo del desorden, para generar diseños innovadores ya sea de productos-servicios, organizaciones o ambos, aislando a ejecutivos clave fuera de la ortodoxia organizacional, y alejados de la comodidad y el ambiente de certidumbre que cualquier organización moderna provee. Este formato de generar orden a partir del caos es el camino que siguen prácticamente todas las micro empresas en sus fases de gestación, crecimiento y desarrollo (hay que recordar que la mayoría Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ya lo hayan vivido lo entenderán mejor. Aparte de estos casos están otras categorías de eventos inesperados como fallas en el suministro, desastres o accidentes. Sin embargo, estos casos, aunque esporádicos, ponen a prueba las capacidades de auto-organización, trabajo en equipo espontáneo y solidaridad. Pero como se acaba de corroborar, las probabilidades de toparse con estas situaciones dentro la organización son verdaderamente escasas. Por lo tanto, el tema de caos no es tópico de administración general sino de especialidades, esto es, deberá de tratarse como el sub-tema de capítulos mayores. Hay que dejar entonces que “caos” sea una metáfora organizacional.


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Complejidad Organizacional a través de Metáforas Cada organización presenta características propias distintas y distintivas que complican el análisis, si se quiere buscar una receta pre-establecida, única y uniforme para su comprensión. Cada situación se vive solo una vez. El estado de las cosas que ocurren es la resultante de la combinación de distintos valores en las variables que permiten tener una ecuación única que se transforma en una realidad particular. Las limitaciones en comprensión y la, a veces no bien explotada, capacidad de comunicación llevan a una deficiente percepción y comunicación de la realidad, que se traduce en una pobre visión compartida de los grupos de interés dentro de la organización. Esta es la realidad. Se pone más atención en lo obvio que en lo verdaderamente trascendente para el negocio. Nadie se detiene ante el desarrollo de los eventos. Nadie toma el papel del observador. Simplemente, la fuerza de los eventos en proceso arrastra, cada quien asumiendo su propio papel. Y al final, que cada quien cumple con su parte, se acaba pensando en los eventos en puerta que ahora toca atender, no habrá tiempo para regresar a analizar qué pasó...solo en pensar ¿qué sigue? Una de las grandes ayudas que existen para simplificar la transmisión de la realidad son las metáforas. Confieso que al principio me oponía a ellas porque pensaba que se podía hacer uso de un lenguaje más refinado a través de modelos más precisos de comunicación visual y escrita. Sin embargo, ¿que hay de malo en las metáforas? Una metáfora es una abstracción un tanto burda de la realidad, que incluso llega a deformarla. Lleva a crear una imagen ultra simplificada y hasta caricaturizada de lo que en realidad ocurre. Pero tiene la valiosa virtud de darle movimiento y dinámica a una imagen familiar a la que se puede accesar rápidamente en el archivo de clichés culturales. Uno se concentra en un principio fácil de asimilar y que Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje y que se traducirá en un punto común, de acuerdo con aplicación práctica a la realidad. Sin duda, es una herramienta poderosa al igual que lo son los esquemas, los modelos, el parafraseo de casos de negocios, las anécdotas. Lidiar con la complejidad nunca será sencillo, pero a través de estos apoyos se puede simplificar la comprensión de ambientes ricos en contexto y significado. Un buen ejemplo de apoyos sencillos para comprender la realidad compleja aparece en el libro “The Next Common Sense Mastering Corporate Complexity through coherence” de Michael Lissack y Johan Ross. Ellos proponen principios de sentido común para captar la realidad compleja de una manera simple: 1. Usa principios-guía sencillos: Buscar simplificar y no hacer más complejo lo observado. 2. Respeto a Modelos Mentales de otros. 3. Usar metáforas de paisajes: apoyarse en ejemplos visuales de lo cotidiano en lugar de hacer referencia a lo abstracto. 4. Combinar y recombinar: visualizar a partes de la realidad como un todo independiente. 5. Reconocer los roles múltiples: alinear a los actores hacia un contexto único. 6. Crear cañones y no canales: proveer a la organización con suficientes pautas de comportamiento culturales para actuar de manera coherente, evitar ambigüedad. 7. Contar historias: parafrasear lo que se entiene, hacer uso de símbolos culturales afines. 8. Enviar exploradores: descubrir las novedades en nuevos territorios o los mismos territorios con nuevos ojos. 9. Colocar y respetar las señales del camino: hacer uso de “etiquetas” que faciliten la comprensión del entorno. 10. Alimentar la coherencia con palabras alineadas: ejecutar lo que se predica. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD

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V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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De las Estructuras a los Comportamientos Uno de los grandes temas poco explorados en el análisis y administración estructural de las organizaciones es el correspondiente a tender las líneas directas entre estructuras y comportamientos. Comúnmente se habla poco del diseño en las organizaciones y, por lo general, sólo en el arranque o rediseño de las unidades operativas generadoras de valor y, si acaso, indirectamente las de algunos procesos de apoyo. En cuanto a las estructuras que participan en la configuración organizacional, casi siempre se habla de ellas de una manera implícita, en algunos casos con metodologías muy cuidadas, pero sólo en la fase de diseño. En algunos otros casos, el tema de las estructuras pasa a un segundo o tercer término. Sin embargo, la relación estructura-comportamiento en todo momento está presente en la organización: en cada rincón, sea un proceso, procedimiento, un equipo de trabajo, un departamento, la organización misma como sistema, un evento, hábitos de conducta y patrones de comportamiento. Incluso una de las mayores críticas que se pudieran hacer al tema de la Tectología es que se observa solamente a las estructuras, convirtiéndose esto en una ciencia reduccionista, mecanicista y de análisis local. Nada más equivocado. Trabajar desde el punto de vista tectológico implica identificar a las estructuras que permite a los sistemas existir y mantenerse a pesar de la complejidad de su medio ambiente interno y externo. Permite reflexionar y cobrar conciencia de que los cambios para mejorar el desempeño de un sistema se deben de llevar a cabo precisamente sobre las palancas que modifican el comportamiento de sistemas hacia un mejor nivel de funcionamiento y no desde la ceguera mecanicista que sigue recorriendo los pasillos de las organizaciones premiando las decisiones más obvias e inmediatas, pero no las Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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correctas; implica pensar en una organización como sistema, actuando sobre sus cinco sistemas fundamentales (ACrOMA) para asegurar que los cambios con congruentes y mejoran el efecto de sinergia y no lo contrarrestan. Implica también la visión del Diseñador y del tektólogo preocupado de manera continua y consistente por alinear las estructuras a los resultados esperados del negocio. Pero entonces ¿en qué momento se pueden convertir las estructuras en comportamientos? A continuación se presentan algunas claves para responder a esta pregunta. La respuesta no es sencilla, pero afortunadamente se puede abordar de manera exitosa. Primero se necesita la lista de aquellos grupos de estructuras más importantes que existen dentro de la organización: • Estructuras del Modelo de Negocio o Procesos generadores de Valor o Procesos de soporte o Infraestructura • Estructuras del Modelo de Administración o Dirección y Estrategia o Lineamientos de organización o Programas (que den soporte al ACrOMA) o Estilo de Liderazgo y reforzamiento cultura • Estructuras Sistémicas o ACrOMA • Estructuras para la Ejecución o Plan de Trabajo o Herramientas o Compensación y motivación Todo este conjunto de elementos y relaciones da forma a lo que se puede llamar el “esqueleto estructural” de cada organización que permitirá que todos los espacios organizacionales se llenen de los Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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diferentes procesos, conductas y actividades del día a día en la empresa, desde lo más estratégico hasta lo más operativo, desde lo más tangible hasta lo más subjetivo y profundo, y desde lo más directamente relacionable con la creación de riqueza en procesos generadores de valor hasta lo más difícil de visualizar y medir, como lo son las actividades generadoras de sistemas hacia la viabilidad y la supervivencia en el largo plazo. Todas estas estructuras se conjugan y constituyen un punto de vista que afecta el desempeño a nivel personal, a nivel grupos y a nivel organización. Como se ve en el tema “La Administración Estructural”, la persona como centro de la dinámica organizacional, rodeada de las diferentes estructuras integra con su percepción el contexto interno que dispara la calidad de la respuesta individual, y de grupos a todos los niveles de la empresa.


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El valor resultante de la integración de todas las estructuras a sus diferentes niveles arroja la resultante del impulso hacia que ocurra del evento, con sus cualidades, características y, por supuesto, la capacidad de poder ser evaluadas al llegar a ser observadas.


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Ahora bien, si los postulados fundamentales del enfoque estructural son que las “Estructuras generan procesos”, como lo establece el modelo, y los “Procesos modifican a las Estructuras”; si ya se conocen en la organización las estructuras, ¿se puede decir que existe una relación directa para la aparición de procesos? ¿Podría esto ayudar a inferir la aparición cierta de las conductas a detalle? La respuesta es no. Al menos no tan rápida ni tan sencilla. Se necesitan claves para relacionar las estructuras generando a los procesos o conductas. ¿Cómo se puede mover en la dirección requerida? Se debe apoyar en el Modelo Estructura-Procesos, identificando todas las estructuras que están presentes:

Se debe establecer una correlación entre estructuras presentes y su desempeño e influencia en la situación actual. • No todas las estructuras tienen el mismo peso • No todas generan efectos directos, algunas de ellas pueden llegar a ser indirectos Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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• Algunas de ellas dependen del patrón estructural en el que se encuentren • Además se debe mencionar el efecto directo de aspectos históricos, antecedentes y, sin duda, el contexto de la situación, el cual puede aparecer en diferentes capas de relevancia y de efecto sobre el evento bajo estudio.

Vale la pena también revisar los Principios del Modelo EstructuraProcesos que aparecen en los anexos de este libro, a fin de comprender a mayor profundidad el comportamiento de la dualidad Estructura–Procesos. También se puede hacer una exploración detallada de la dinámica del MEP a fin de identificar las diferentes variables estructurales presentes y su efecto generando las diferentes conductas; a su vez, aquellos procesos que modifican a las estructuras e incluso el efecto de la cultura y el medio ambiente en las conductas.


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Para identificar el grado de impacto estructural se puede llevar a cabo el análisis partiendo de los siguientes elementos: Fallas en el diseño: Una mala identificación de todas las funciones que deberá cumplir el sistema provocará una falta de capacidad de este para atender los estados no previstos, con el consiguiente impacto por la deviación temporal de la atención organizacional a atender la falla. Ciclos de los elementos y componentes: Cada componente estructural se encuentra en un momento específico de un ciclo que se debe identificar para poder inferir su impacto en el sistema. Fallas estructurales: Los componentes estructurales que se desvíen del diseño afectarán el desempeño del sistema, impactando los ámbitos inmediatos en los que se encuentran. La falla en alguna estructura tiene un impacto directo en el sistema. Fallas en el desempeño de los componentes estructurales: Un mal cálculo en el diseño, de las variaciones de los estados a los que sería expuesto o a los diferentes ambientes a los que sería sometido. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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Atención de variaciones en el ambiente: Desgraciadamente no todo se puede anticipar estrictamente desde el diseño. Las organizaciones exitosas con capaces de absorber mayores cantidades de variaciones en los estados a las que la somete el medio ambiente. Por ello las estructuras y componentes deben permitir flexibilidad y capacidad de ajuste, esto es, no llegar a modificaciones fundamentales de la estructura si el cambio es temporal. Ajustes en la dirección del Cambio: La necesidad constante de ir ajustando las estructuras al cambio del medio ambiente se puede convertir en factor de desventaja si no existe ese adecuado acoplamiento estructural ente el sistema y su medio ambiente. Sincronización: Una de las variables clave de desempeño de un sistema es, sin duda, la velocidad a la que corren las diferentes interacciones y transacciones internas. Se debe recordar que la velocidad de una organización lo dicta el eslabón más débil (o el proceso más lento). Las cualidades de las estructuras deben permitir la agilidad, flexibilidad, efectividad y eficiencia para desarrollar procesos de manera dinámica por encima de sus competidores. Complementariedad: La estructuras especializadas deben ser complementarias para generar el abanico de comportamientos complejos requerido dentro de una organización. Alineación: Fallas en la aparición de ciertas conductas pude denotar una desalineación de estructuras, a pesar de que estas se encuentran presentes. En todo momento, la organización puede perder la capacidad de alineación debido a la característica de que muchas estructuras dan soporte a diferentes procesos. Es responsabilidad de los diseñadores y administradores mantener el enfoque estructural sin importar las diferentes situaciones que debe atender de manera efectiva el sistema.


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Fallas en la construcción: Los proyectos en donde no existe tiempo suficiente de pruebas de los sistemas recién implementados a fin de observar su desempeño y ajustar ante desviaciones pueden ocasionar más adelante fallas a nivel sistémico y organizacional. Resultados: La cualidad más importante, consecuencia por cierto de la sumatoria de resultados de componentes, sistemas y procesos específicos. La efectividad y eficacia del arreglo estructural dictarán el desempeño de los procesos. Los procesos que atentan contra las estructuras

En toda organización uno de los factores más importantes para alcanzar la efectividad y eficiencia es la coordinación y sincronización de todos los elementos. Desajustes estructurales de cualquier índole provocan fallas en la respuesta y desempeño de los procesos, por eso es de suma importancia mantener a las estructuras en el lugar en el que el diseño. Cualquier variación que se presente de las estructuras, observable durante la ejecución de los procesos, pone en riesgo la sincronización provocando la aparición de círculos viciosos por la falta de cumplimiento en lineamientos estructurales. Algo aun más grave: la falta de respeto a condiciones estructurales para el éxito del desempeño del sistema envía el mensaje al personal de que falta de apego a lineamientos “está bien”, “no trasciende”, y prueba de ello es que hasta los líderes de la organización pasan por alto las reglas. Se empieza a crear entonces una estructura alterna de reglamentos informales que da lugar a que los diferentes grupos que integran la empresa definan sus propias reglas, y por ellos no es raro que se observen prácticas de comportamiento discrecionales por departamento. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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Alguien aquí podría decir que esto es ser demasiado estricto. No estoy de acuerdo. Las estructuras deben obedecer al comportamiento esperado de la organización, a él obedecen y a él se debe alinear. Si la política está mal debe ajustarse a su valor correcto y hacerse cumplir, pero nunca crear un contexto de creación discrecional de reglamentos y políticas. Una organización así será la resultante de los caprichos de los líderes informales y no de la organización como institución. El diseño establece un estado ideal para lograr al desempeño sobre muchas opciones posibles. La falta de apego estructural genera múltiples variaciones que dan lugar al desorden y desgate energético de la organización. Como se puede ver simplificado en el ejemplo siguiente, se observa lo que ocurre cuando dentro de la organización no se respeta una simple política. Posibles efectos colaterales, no se mencionan en el ejemplo, pero es fácil imaginarlos.


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Con esto se puede ver que las estructuras del diseño de la organizacional siempre están en riesgo de cambiar. Dentro de su organización, ¿quién está a cargo de… • Mantener la integridad estructural? • Ajustar el diseño estructural en caso necesario? • Implementar, reforzar y hacer valer las políticas y los reglamentos? Debe mantenerse el cuidado constante de las estructuras observando su situación actual a través del desempeño de los diferentes procesos, como un indicador efectivo para la evaluación permanente. Cualquier desviación estructural debe ser corregida oportunamente antes de que los cambios estructurales y las variaciones resultantes en los procesos lleguen a desgastar tanto a la organización que provoque la aparición Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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de ciclos que desestabilicen la operación y mermen la calidad de respuesta del sistema, que será observable y verificable en diferentes manifestaciones.


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De las estructuras a los comportamientos Los comportamientos originados por la estructuras deben exhibir lo que la organización espera desde la definición estructural del sistema, tanto en las situaciones normales como aquellas que mueven al sistema fuera de su zona de confort. A partir de estructuras se pueden observar actitudes, eventos, patrones de comportamientos, procesos de interacción complejos, lo que permitirá la aparición de ciclos virtuosos o negativos de comportamiento, de diferente escala y magnitud, a través de diferentes horizontes de tiempo, extendiéndose a diferentes departamentos, procesos y sistemas. De las estructuras a los procesos en ocasiones puede ser tan simple y directo como el acatar una indicación o responder a una bitácora de operación de un equipo; o tan complejo como la emergencia que genera la sumatoria de diferentes estructuras a diferentes niveles y de diferentes áreas del sistema organizacional. La manera de identificar los procesos resultantes es a través de la observación, la cual debe ser cuidadosa y crítica, integrando como ingredientes a los antecedentes, la participación de estructuras y la integridad estructural del sistema en sus distintos componentes. Algunas herramientas para lograr la relación entre las estructuras y los procesos que generan son: • • • • • • • •

Análisis matriciales Análisis de relaciones causales Mapeos causales Análisis estructurados Arquetipos Modelos de Dinámica de Sistemas El modelo Estructura-Procesos Etc. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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Lo importante en todo esto es tener la capacidad de ir más allá de las relaciones lineales, esto es, poder observar ciclos de retroalimentación, la generación de ciclos virtuosos y negativos, así como efectos positivos y negativos para el sistema algunos de ellos no observables en el corto plazo. Hay que señalar que en el ámbito de los procesos humanos emergen una gran cantidad de comportamientos derivados de nuestras estructuras profundas conscientes e inconscientes que habrá también de observarse. Algunos de estos arquetipos conductuales provienen de nuestras etapas más primitivas pero no se puede descartar su aparición y participación, aún en las empresas más humanistas y maduras. La defensa del territorio, le exacerbación del liderazgo como demostración de poder, la defensa a ultranza del personal del departamento como propiedad legítima, el convertir cualquier tipo de proceso de interacción en una competencia personal, aun hasta en los aspectos más vanos, van desgastando el desempeño de la empresa y su capacidad para aprovechar de toda la energía y capacidades con las que cuenta. Los desajustes estructurales y la falta de alineación en el plano personal y humano favorecen un ambiente competitivo y tóxico que en nada apoya a la operación estable. En este ambiente participa el liderazgo mal enfocado, la competencia de recursos como símbolos de poder y la formación de grupos informales que comienzan a utilizar a la organización para lograr sus fines de permanencia, alejado de las metas de rentabilidad y viabilidad que dan vida a la organización. Estas conductas son nocivas y representan una amenaza real para la integridad estructural de la empresa, ya que el proceso de identificación de la dirección del cambio de la organización será Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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sustituido por los objetivos de los grupos de poder que buscarán manipular la dirección hacia satisfacer otros fines en la organización.


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¿Qué falla cuando falla el comportamiento? Muchas organizaciones bien estructuradas y organizadas esperan un buen desempeño de su personal, al menos desde un punto de vista ideal. Aquel desempeño que permita alcanzar los resultados esperados para el negocio. Al no ocurrir la conducta esperada, se tienen que enfrentar a una gran cantidad de especulaciones sobre qué fue lo que falló y porqué no ocurrió como se esperaba. En esencia, se puede decir que en todo proceso, observándolo desde sus variables más inmediatas, se debe estructurar el tipo de herramientas, reglas, y mecanismos de motivación e incentivos para alcanzar el comportamiento deseado. Pueden ser para delimitar, provocar, inhibir o reforzar conductas. En algunos casos el análisis será sencillo y en otros se estará enfrentando a situaciones mucho más complejas por la gran cantidad de variables involucradas en la situación. En los casos sencillos, serán testigos de situaciones elementales donde: 1) Las estructuras no están alineadas a los resultados esperados 2) Existe un diseño estructural defectuoso que no cumple o satisface la relación estructura (proceso) comportamiento, la cual debió de haberse considerado en el diseño a través del análisis de la variedad requerida. 3) No existe un mecanismo (estructura) que dé seguimiento, controle y asegure que el comportamiento resultante se encuentre dentro de los parámetros especificados. 4) La estructura que busca castigar a los actores que se pasen por alto el reglamento no les genera consecuencias relevantes. 5) Debilidad en las estructuras que cuidan la aplicación correcta de políticas y reglamentos.


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6) No existen incentivos estructurales suficientes para provocar cierto tipo de conductas En los casos más complejos comienzan a aparecer otro tipo de elementos estructurales que inhiben, desvían, deforman o transforman comportamientos esperados, gracias a la aparición de relaciones no lineales, indirectas, afectadas por el tiempo o de consecuencias no previstas. También se ha de mencionar el efecto de la parte humana que se presenta en las organizaciones, que se mezcla y confunde con el Liderazgo, la Cultura, feudos y silos. Situacionalmente esta mezcla de estructuras deformes y fuera de lugar va creando una nueva super-estructura que, por sí misma, se encarga de condicionar conductas, así como reforzar, inhibir y limitar otras tantas situaciones que se pueden presentar en la organización. ¿Y qué hay del ser? ¿Qué pasa con las personas desde su interior? ¿Qué pasa con el comportamiento de algunos grupos de la organización que no responde a la expectativa? La resultante de conductas que se observan dentro de la organización también se verá afectada por el efecto de individuos o personas, sus perfiles, sus deseos, necesidades y estrategias personales. Esto lleva a observar que en la organización no todo es plano, liso y estático, sino que hay que verlo como un plano dinámico con diferentes direcciones, voluntades, intenciones, las cuales no todas están sumando en la misma dirección. Las organizaciones que pierden de vista esta perspectiva se encuentran atrapadas por los efectos del peso del pasado lleno de promesas incumplidas en la gente (desmotivación desánimo) que se logra sintetizar por un bajo desempeño. La “Punta del Iceberg” todo mundo la puede ver (comportamientos resultantes) pero las estructuras que están debajo de la superficie no parece tan evidente. Aun cuando la gente cuente con la infraestructura Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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necesaria para la mejor ejecución de su trabajo, habrá otras estructuras relacionadas con conocimientos, motivaciones y deseos que deberán ser analizadas para mejorar el desempeño.


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Las Metas como Estructuras Algunas organizaciones utilizan a las metas e indicadores clave de desempeño para estructurar la conducta organizacional. Se supone que estas metas son el despliegue de la Visión y Misión de la empresa y que, a través de estos indicadores, se podrá llegar a cumplir con la razón de ser del negocio. Las metas entonces se convierten en la traducción cuantitativa de los ideales de desempeño que guían el comportamiento de la organización para los diferentes tipos de actividades. En algunas organizaciones como las maquiladoras o fabricantes de commodities, las metas de operación llegan a ser super estructuras muy claras para cualquier miembro de la organización y que llegan a convertirse en una disciplina cultural que se transmite a cualquier tipo de actividad tanto operativa-administrativa como estratégica del negocio. Incluso, en estas empresas puede ser que la gente desconozca la visión y misión propias de la empresa, pero la claridad en las metas a lograr es tan alta que no se requiere de mayor explicación para asegurar su entendimiento. Solo basta declarar estas metas y darles un seguimiento a través de gráficos desplegados en toda la organización para evaluar que tan bien se están alcanzando. En aquellas organizaciones inmersas en mercados hiper-dinámicos y competidos las metas se pueden llegar a convertir en los imanes que logran alinear las estructuras, a pesar de la turbulencia y de los ambientes externos e internos, facilitando procesos de autoorganización. Algunos de los posibles inconvenientes pueden ocurrir cuando algunas de estas metas se contrapongan o existan conflictos entre ellas, como por ejemplo, una alta calidad en producto y servicio al cliente, y por otro lado, buscar mínimos costos de mano de obra o el proveedor más Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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económico. La gente puede confundirse y sentirse frustrada por la falta de recursos o incentivos para alcanzar sus metas sin contar con los recursos necesarios para ello. Esto es lo que puede llegar a reducir el efecto directivo de las metas y una vez que se pierde su fuerza, se debilitarán las acciones organizacionales para tratar de alcanzarlos. Algunas de las características que deben de cumplir las metas para asegurar el buen desempeño de la organización son: • Balance entre ellas en aspectos como financieros, operativos, innovación, eficiencia, costos, crecimiento, etc. • Que no pasen por alto el clima organizacional o la satisfacción de la gente • Adecuarse a la naturaleza del negocio • En sintonía con la visión, misión: que reflejen claramente lo que el negocio quiere lograr. • Que no sean demasiadas. Si son pocas metas asegurar que sean claves. • Que no sean dictados desde cada departamento, sino por la organización como un todo. • Que sean alcanzables pero retadoras • Que se cuente con los recursos para alcanzarlas • Que las políticas y valores organizacionales sirvan como soporte para alcanzarlas • Que su interpretación en la gente sea la correcta y que no se presten a diferentes interpretaciones • Que consideren un crecimiento armónico de la organización, que no se traduzca en desgaste operativo que afecte la sinergia y funcionamiento sistémico


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Una prueba de fuego del Diseño Estructural: La Administración de Proyectos La Administración de Proyectos es una de las herramientas administrativas más poderosas para lograr el cambio estructural. Cuando se trabaja de manera sistemática y sistémica los cambios se pueden lograr con eficiencia, efectividad y por lo tanto también de manera eficaz. Es una prueba de fuego por el número de variables que participan en una estructura sistémica de carácter temporal orientados a lograr cambios e implementaciones exitosas. Sin embargo, la Administración de Proyectos se convierte en un sistema muy interesante que tiene que luchar contra la complejidad y el desorden interno y externo simultáneamente, y, por si fuera poco, al mismo tiempo y con recursos limitados. Más aún, el tener que lidiar con la incertidumbre, cambios de dirección externos, magnitud del proyecto, fallas en sincronización con las áreas involucradas y los fenómenos de cambio internos, hacen de esta disciplina un verdadero arte de la administración de la complejidad. Estos pequeños grupos adaptativos deben su éxito a la capacidad de adecuarse de manera efectiva a la volatilidad e incertidumbre de cada proyecto, aunque muchas de las ocasiones, hay que reconocerlo, los procesos de aprendizaje no llegan a consolidar el desempeño de estos, debido a la alta rotación de miembros de los equipos, que continuamente deben vivir ciclos de restructuración, re-aprendizajes y ajustes en cuanto a su capacidad de actuar y lograr objetivos. Para lograr resultados satisfactorios se debe de contar con un perfecto balance entre variedad requerida y la estructura que permite generar los procesos necesarios. En seguida se observan qué componentes estructurales se necesitan y qué procesos generan:


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Estructuras • • • • • • • • • • • • • •

Lineamientos de la Administración de Proyectos Estilo de Liderazgo Metodología Formatos Herramientas tecnológicas Agenda y programación Recursos tecnológicos Reglas del juego Componentes Culturales Principios operativos Estructura del Equipo Roles y funciones Perfiles de los miembros Mecanismos de compensación y motivación

Procesos • • • • • • • • • • • • • • • •

Planear y proyectar y programar Establecer metas Fijar ritmo de trabajo Asignar tareas Comunicar Coordinar equipo Retroalimentar avance Ejecutar las tareas Gestionar recursos Presentar avances en reuniones Coordinar con cliente y stakeholders Evaluar avances Documentar Desarrollar entregables Resolver conflictos Liberar entregables

Los líderes y coordinadores de proyecto se convierten entonces en administradores estructurales que deben de equilibrar cuidadosamente la ecuación de estructura y procesos para el logro de resultados a pesar de los múltiples obstáculos que de antemano sabe que se encontrará durante la vida del proyecto. En reiteradas ocasiones las organizaciones pierden de vista la administración de proyectos como una fórmula ordenada para ejecutar y catalizar cambios de manera eficaz y dejan que esos esfuerzos caigan en el desgaste provocado por la falta de atención y cuidado del replanteamiento estructural de partes importantes del negocio. Cambio de prioridades, falta de recursos, demoras, fallas en la sincronización, errores de cálculo y sus efectos deberán ser minimizados a través de la cuidadosa administración estructural, y de la capacidad de convertir el equipo en una estructura rápida, flexible, integrada y capaz de aprender durante el desarrollo de tareas.


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Estructuras para la Innovación Muchas de las iniciativas mueren en la fase de ejecución. Hay un buen proyecto, con buenas ideas y mejores intenciones. Es triste y pocas veces es sujeto a reflexión ejemplo del buzón de ideas para la innovación. Dentro de la empresa sobra el talento pero se carece de las plataformas para aprovecharlo. Todos en el ámbito empresarial se han visto alguna ocasión iniciativas para provocar la lluvia de ideas para mejora de la organización. Desagraciadamente, estas están mal diseñadas, porque sólo se imaginan a la gente depositando ideas, pero se olvida del proceso que motiva, que mueve, que refuerza el comportamiento, que repite el ciclo, que contagia a la organización. El proceso resultante es un buzón vacío en su interior, cubierto por una capa de polvo que envía señales cruzadas al observador: buenas intenciones pero mala ejecución. Excelente mercadotecnia pero pobre proceso reforzador motivador. Lo que está mal no son las intenciones, pero si se debe mencionar que se tienen bastantes oportunidades en el diseño de los sistemas para promover y reforzar ciertas conductas. Como un mínimo de reflexión, se debe cuidar que un buen sistema que busque promover la innovación y mejora dentro de la organización deba considerar desde el punto de vista estructural: • • • •

Reglas sencillas y claras Criterios justos para seleccionar a las ideas ganadoras Igualdad de oportunidades Reconocimientos extrínseco e intrínseco en una escala creciente que demuestren el valor de la aportación para la empresa • Proceso para desarrollo de la idea hasta la implantación Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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• Proceso que explique claramente el por qué la idea no puede continuar, si es que la empresa no puede dedicar más esfuerzo en desarrollarla • Proceso de comunicación ágil con los interesados y participantes • Recursos asignados para traducir las mejoras o innovaciones en proyectos concretos • Acompañamiento a los interesados para la estructuración y evolución de la oportunidad • Una metodología que acompañe al sistema de innovación desde la convocatoria hasta la implantación. • Un contexto de reconocimiento a las aportaciones para la mejora Estos son los puntos elementales. Algunas empresas hacen uso de sistemas de información para automatizar y sistematizar este tipo de iniciativas. Son enemigos de este tipo de programas organizacionales: • Algún faltante de los componentes antes mencionados • Falta de alineación del programa a las estrategias del negocio (estructuras) • Falta de soporte de los valores organizacionales promoviendo y reconociendo (en lo formal e informal) este tipo de conductas Esta misma historia se repite para cualquier iniciativa de mejora, proyecto o programa orientado a mejorar el desempeño organizacional.


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Solución de Problemas a través del Análisis Estructural Un problema es un rompecabezas en el que cada persona tiene piezas diferentes. En la fase inicial reina el desorden, sobran teorías que llenan el vacío de información válida que explique el comportamiento errático de la situación actual. Pero para aquellos que se adentran a luchar contra la adversidad, saben que la búsqueda de la solución a través de modelos mentales incrementan las posibilidades de llegar a estados que optimicen el desempeño del sistema. Para resolver los problemas dentro de la organización es necesario “jugar” con las estructuras y la dinámica que se genera en el problema. Esto es, observar las estructuras y los procesos resultantes a fin de determinar las variables disparadoras de la problemática y que refuerzan su permanencia en ese punto muerto. También se puede elevar un nivel, por ejemplo, si el problema está localizado en un departamento, tratar de observarlo desde la perspectiva de toda la organización, sus estructuras y procesos. Si el problema se ubica a nivel organizacional, observar la dinámica del medio ambiente y evaluar el efecto en la organización. Así también se pueden observar los patrones dinámicos y recurrentes que se presentan en la problemática, que hay también del efecto del tiempo en la problemática, analizarlo con respecto a la evolución estructural de la problemática y el tipo de efectos directos e indirectos en los que ha derivado. Otra recomendación importante es que una vez que se ha identificado la estructura de la problemática se debe contemplar la estructura de la solución. ¿Qué tipo de cambios estructurales serán necesarios para llegar a disipar el problema e implementar un orden diferente de desempeño estable y predecible del sistema? Hay que recordar y tener siempre presente: Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

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“En los problemas como en los sistemas, si no hay Cambio Estructural no hay Cambio” La observación de un problema desde sus componentes estructurales permite más efectividad y contundencia en la solución para que esta sea definitiva, porque se da un giro hacia modificar o eliminar a los disparadores de las problemáticas y no solamente enfocarse a modificar la dinámica misma de la problemática.


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VI CAMBIO ESTRUCTURAL

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Cambio Estructural Identificar las estructuras es la mitad del camino para cambiar comportamientos. Muchos de los cambios no se logran en las organizaciones porque la relación cambio estructural – cambio de conductas no es lineal, no es con una ecuación simple ni basta con abarcar lo inmediato. El cambio debe ser del contexto, de las variables que afectan la percepción de quienes viven el cambio. Se deben cambiar las estructuras en su conjunto y no solo unas cuantas variables aisladas esperando que emerja un diferente comportamiento de algún sistema relevante. Tratar de implantar cambios es romper con los hábitos y las inercias. Es reprogramar la memoria del sistema, que no se encuentra en un solo lugar, sino que se mantiene replicada en todos los elementos y componentes. Por eso los procesos repetitivos crean estructuras. El sistema aprende con la repetición: crea nuevos patrones de comportamiento. La mayoría de los cambios no requieren de una figura heroica que guie la transformación. Se requiere de nuevos roles para ver la organización con diferentes ojos. Se requiere gente en permanente estado de alerta para detectar cambios en la dirección del mercado, así como de nuevas oportunidades. Se requiere del enlace entre las oportunidades de cambio, la revisión del diseño y la implementación de ajustes en las estructuras. Se requiere también del monitoreo del desempeño de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas y culturales. Se requiere entonces pensar en un sistemas integral, y no como se ha hecho hasta ahora, donde todos se han convertido en expertos en administrar partes aisladas. Cuando se generan contextos de transformación completos, se generan nuevas oportunidades de competitividad y supervivencia para la organización en mercados de alta dinámica y cambio que ya no se conforman con acumular actores competitivos sino que incrementan Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL

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las reglas de selección y la exigencia para lidiar con situaciones inesperadas. El cambio estructural es algo serio, no admite regresos a comportamientos previos. El tiempo pasa y lo que no funcionó en su momento, difícilmente podrá enderezarse con el punto de referencia anterior con el que se contaba. En esos casos, definitivamente algo falló. Si las estructuras generan comportamientos entonces se debe asegurar de cambiar las estructuras adecuadas para provocar los cambios requeridos.


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Cambio Estructural a nivel organizacional Muchos de los esfuerzos de cambio fallan porque están mal orientados, están incompletos y no fueron diseñados desde un inicio para lograr diferentes objetivos simultáneamente como: • Generar y mantener resultados de variables clave. • Generar los diferentes comportamientos necesarios. • Orientar el contexto organizacional hacia comportamientos y resultados. • Estructurar a la organización como sistema y no de manera departamentalizada. Para llevar a cabo un cambio estructural a nivel organizacional se requiere de un proceso dinámico de visualización de estados deseados y su traducción a la transformación estructural requerida. Cuando se compara el estado deseado a la realidad se detecta una brecha de oportunidad de mejora, pero no se logrará gran cosa si esta no se traduce a los diferentes componentes culturales que están afectando a la organización como un todo (estructuras tecnológicas, administrativas, humanas y culturales). La metodología para lograr el cambio estructural organizacional en intervenciones de diferente magnitud consta de cuatro etapas. La Etapa I busca identificar el estado actual de elementos fundamentales: • El medio ambiente actual • Los procesos que vive actualmente la organización • Las estructuras actuales que provocan los diferentes procesos


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La Etapa II se refiere a definir el estado deseado al que se debe mover la organización, una vez que se han identificado las tendencias del medio ambiente y sus fuerzas competitivas.


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La Etapa III es la que permite identificar los cambios estructurales requeridos una vez que se tiene una imagen clara y nítida de la diferencia entre estructuras actuales y necesarias.

La Etapa IV es importante por ser aquella en donde se asegurarán los resultados previstos en la Etapa II y que fueron detallados en la etapa tres. Partiendo de la premisa que se ha realizado un buen diseño, todos los cambios requieren ajustes en dos sentidos: • Asegurar los resultados de la ejecución • Corregir de desviaciones por situaciones no previstas Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los cambios estructurales, se realiza una comparación entre estos y los procesos deseados, a fin de identificar ajustes en función de la dinámica de la organización. Es la etapa de aprendizaje, porque se cierra la brecha de estados “actual” y “deseado” y se establecen acciones inmediatas para ajustar deviaciones; se valorará también el Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL

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desempeño de los nuevos procesos ante variaciones no previstas del medio ambiente; se da seguimiento al nuevo sistema resultante, se genera un aprendizaje organizacional y se establecerá la pauta para un siguiente ciclo de cambio, ya sea parcial o total de la organización.


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Modificación estructural o evolución estructural La empresa evoluciona, y no necesariamente en la dirección que es requerida, sino más bien, en la que la conducta misma, gracias a la aparición de eventos, la va transformando. Entre algunas de las razones que causan que la organización vaya sufriendo cambios están: • El descuido estructural • Los intereses departamentales, que a través de una visión localista, modifican sin ver el beneficio colectivo • La evolución cultural y su inercia • Los supuestos, las reglas no escritas y el predominio de la tradición sobre las nuevas ideas El medio ambiente se mantiene en un proceso de cambio continuo. La dirección y gerencia tienen grandes retos por enfrentar ante la volatilidad y la turbulencia del ambiente tan dinámico y, en algunos casos, tan poco predecible. La organización tiene la obligación de monitorear y asegurar que el desempeño resultante obedezca a lo esperado, de ahí la importancia de mantener la consistencia del diseño estructural. Muchos de los problemas en el interior de la organización vienen de la falta de ajustes oportunos en el rumbo y su traducción en cambios en sus sistemas. Muchas organizaciones han confiado en mantener obstinadamente el rumbo sin tomarse la molestia de ajustar estructuras internas. Esta es una falla grave que se percibe en problemáticas internas y en efectos secundarios. El tiempo lo castigará duramente en el mediano y largo plazo. Las organizaciones son sistemas diseñados para cumplir con expectativas de rentabilidad dentro de mercados específicos. Las premisas de arranque se van degradando y deformando paulatinamente por la dinámica del entorno, las oportunidades se erosionan y las fuentes generadoras de riqueza se van alejando de su potencial original. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL

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Este cambio de las oportunidades que ofrece el ambiente evoluciona a la par de las necesidades cambiantes del cliente. Las empresas cuyo modelo de negocio está amarrado al paradigma de una fuente estática de ingresos, verán en el tiempo desvanecer sus oportunidades junto con sus premisas. Y no solamente deberán ajustar su modelo de negocio y procesos para capturar y retener a clientes, sino también las estructuras internas para dar vida a ese modelo de negocio evolutivo que debe lograr la adaptabilidad al medio ambiente.


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Aprendizaje como Cambio Estructural. La organización cuenta con gran cantidad de información almacenada de manera tácita o explícita, que puede ser utilizada para diferentes propósitos que mejor convengan. Documentos históricos, manuales operativos y de administración de los sistemas, política y procedimientos. Pero también, en la mente de los ejecutivos y trabajadores, información relativa a mejores prácticas, experiencias, paradigmas y creencias, estrategias de ventas y negociación en el segmento, ideas para desarrollo de nuevos productos: el gran cúmulo de talento. El uso del potencial que guarda el talento y la información debe encontrase en un proceso dinámico de documentación, uso, aplicación, reflexión y aprendizaje. Este patrón cíclico debe mantenerse en constante dinamismo abarcando todas las áreas de la organización. Debe formar parte incuestionable de los parámetros que miden la salud organizacional. Todo este conocimiento tiene un valor que, de alguna manera, se refleja en los resultados del negocio, pero no se manifiesta de manera completa sino parcial. El aprendizaje organizacional debe conducir al cambio estructural. Quiere decir que para lograr el mejor aprovechamiento de la información disponible en la organización se deberá: • Documentar y actualizar de manera permanente • La traducción de lo tácito a lo explícito debe darse de manera participativa y formal para que las experiencias organizacionales formen parte del acervo de información para garantizar la vigencia de las mejores prácticas en la organización • Ponerse a disposición de los usuarios en las plataformas más convenientes para ser accesadas, consultadas y usadas • Desarrollar mecanismos participativos para hacer un mejor uso de la información disponible, como en los Procesos de Planeación, Solución de Problemas y Desarrollo de Nuevos Productos. Hay que recordar que se está entrando a una era de tecnologías que ofrecen plataformas para la colaboración y la Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL

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documentación de experiencias que permitirá incrementar la capacidad organizacional de aprendizaje Si las redes de información son elementales y no se ajustan a las necesidades de la organización moderna actual, entonces no podrá haber aprendizaje. Si no hay aprendizaje los procesos permanecen igual: la rutina se impone a la novedad, la apariencia eclipsa a la verdadera necesidad de cambio. El uso de la información de valor y los sistemas de información son dos cosas diferentes. Muchas organizaciones piensan que al contar con sistemas de información de vanguardia están maximizando sus plataformas de aprendizaje. Nada más erróneo. Y repetimos la reflexión anterior, la apariencia eclipsa a la verdadera función requerida. El aprendizaje en la organización debe llevar a un cambio estructural invariablemente. Y la calidad y efectividad de ese cambio es el resultado del proceso de aprendizaje. El cambio debe llevar a enriquecer la dimensión estructural de la organización, que permita alcanzar de manera creciente mejores procesos del ACrOMA.


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De las intenciones al verdadero Aprendizaje Muchas organizaciones llevan a cabo procesos de sensibilización o de evaluación de actitudes en los cuales buscan renovar el espíritu de equipo y de colaboración. El clímax de la sesión se alcanza cuando cada miembro se compromete a realizar cambios profundos en sus hábitos, en su espíritu de grupo, en su capacidad de apoyo. Pero, a la vuelta de una semana, la rutina envuelve nuevamente al grupo arrastrados por las inercias del pasado. Sin duda, fue un evento vistoso, tal vez realizado en un salón de juntas alejado en el bosque. Ese momento de camaradería sin presión de la empresa dejará buenos recuerdos, pero sirvió poco o no sirvió nada, puesto que el proceso de análisis de la situación pasó por alto variables estructurales relevantes, de fondo, que al final del evento permanecen intactas ¿Cuál es el verdadero aprendizaje de la sesión que permitirá cambiar de manera definitiva hábitos, reglas del juego no escritas, percepciones, objetivos informales, estrategias de colaboración, etc.? ¿Cómo era antes de entrar en ese proceso y cómo es ahora? esto es: ¿Cuál es el cambio en las estructuras mentales de cada quién? Lo mismos sucede con los procesos de desarrollo en competencias: en muchas ocasiones la gente se sienta en el aula y adopta una actitud pasiva durante su desarrollo. Tiempo y recursos perdidos. No hay cambio en la gente, o al menos es tan débil que el impacto a la organización será marginal. No hay cambio significativo de estructuras mentales y, por lo tanto, no hay aprendizaje. Desarrollar a la gente implica enriquecer los modelos mentales para resolver situaciones cotidianas en la empresa, así como proponer nuevas formas y procesos para el quehacer organizacional. Más rápido, mayor orden, más efectivo, más eficiente, más estable. En ningún momento debemos contemplar al desarrollo como un proceso que se pueda medir en horas. Es mejor una hora de verdadero aprendizaje que largas sesiones de capacitación sin sentido de dirección. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL

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Aprendizaje en la organización también es sinónimo de mejora continua. Es la consolidación de una mejor estrategia, táctica o técnica para llevar a cabo alguna actividad, tarea, o proceso. Aprendizaje implica mayor productividad y rentabilidad. La empresa que aprende analiza y transforma sus paradigmas operativos para enriquecerlos con miras a un mejor desempeño. Es la búsqueda de un mejor resultado de manera permanente.


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VII LA PERSPECTIVA DEL DISENÑ O

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Administración Estructural: La perspectiva del Diseñador Si bien es cierto que en los últimos años se ha podido ser testigo de la aplicación de un sin número de herramientas en la organización, buscando su efectividad y eficacia, también es cierto que en ocasiones las organizaciones se han alejado de algunos de los fundamentales que les permiten sobrevivir y crecer con el tiempo. Soy un convencido promotor de los diferentes enfoques de mejora cuando estos se utilizan de manera consciente y como el resultado de un análisis de la búsqueda de herramientas para subsanar oportunidades, que hacen de esta labor administrativa un proceso más robusto para mantener y desarrollar ventajas competitivas. Sin embargo, al poner énfasis en solamente cierto tipo de principios que mantienen la lógica de cualquier herramienta de mejora, se ha perdido de vista perspectivas valiosas de análisis. Esto aleja a la organización (vista como sistema) en ocasiones de una mejora sostenida y equilibrada, mientras se favorece, sin preverlo o intentarlo, prácticas que generan éxitos locales, aislados y desarticulados. Después de años de haber revisado diferentes enfoques sobre el tema de la complejidad aplicado en las organizaciones, se ha encontrado que una de las mejores aportaciones es, sin duda, el concepto estructural, o de las estructuras que generan el abanico de posibilidades de todo lo que acontece. Día a día me convenzo más de la valiosa aportación de la perspectiva estructural para desarrollar un contexto de análisis rico en oportunidades. Esta perspectiva contiene aspectos que la vuelven atractiva a la luz de diferentes imperativos organizacionales de los últimos años como: • La necesidad de enfoques para lidiar con la turbulencia y complejidad del entorno • La necesidad de enfoques que ayuden a la adaptabilidad organizacional • La necesidad de enfoques para lograr los cambios conductuales para un mejor desempeño organizacional • La necesidad de herramientas para alinear a la organización como un todo Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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• La necesidad de enfoques para un mejor equilibrio en el desarrollo de la organización La visión estructural cumple y cubre con estas necesidades, y, si bien es cierto que como todo enfoque tiene sus ventajas y limitaciones, ha permitido observar a la organización desde una perspectiva muy necesaria y que últimamente ha sido poco atendida, como es el punto de vista sistémico de la empresa. Bajo este enfoque, se tiene el privilegio de ocupar la perspectiva del diseñador; el ángulo que permite observar y corregir las fallas que originan un bajo desempeño pero también la incapacidad organizacional para responder a las necesidades cambiantes o para adaptarse a las características dinámicas y caprichosas de un entorno cada vez más competitivo, cambiante y dinámico. Es un ángulo estratégico porque se visualiza a la organización como un todo, pero también es operativo puesto que puede ser utilizado para observar la estructura de los equipos de trabajo y su funcionamiento: desde la definición del modelo de negocio, sus fundamentos operativos, su organización y departamentalización, sus reglas y códigos de conducta, sus roles, funciones y estándares de de desempeño. ¿Dónde están las estructuras? ¿Cómo se puede aprovechar esta perspectiva? Las estructuras se encuentran en todas partes dentro de la organización. Generan el complejo abanico de conductas, procesos y posibilidades de acción en todos los rincones de la empresa. Surgen desde el diseño mismo del negocio y se encuentran presentes hasta en los códigos de conducta de los empleados. El conjunto de estructuras deben asegurar el funcionamiento armónico del sistema encaminado hacia el logro de resultados, y para ello deben apuntar a generar cinco procesos fundamentales que se deben ver reflejados en los diferentes estratos de la organización.


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Identificando las Estructuras Organizacionales La estructura de la organización comienza a integrarse desde la definición de la función primaria que realizará. A partir de ahí se diseña y construye obedeciendo a los cinco procesos fundamentales, que siempre deben estar presentes para asegurar su factibilidad y supervivencia en el tiempo, como un sistema adaptable.

Muchas de las definiciones estructurales iniciales provienen del contacto de la empresa con su medio ambiente. De ahí surgen necesidades y restricciones. Así también, cambios en el medio ambiente deben ser repercutidos internamente para satisfacer estas nuevas necesidades.


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Una vez que la empresa comienza a estructurar el diseño del sistema, a través de definiciones fundamentales, se establecerá la prioridad que la organización pondrá en los procesos fundamentales. El deber ser es generar un diseño viable y sustentable, que le permita operar y adaptarse en las condiciones del medio ambiente de la industria en la cual se encuentra. Las conectividades entre el sistema comienzan a aparecer y todo estará conectado. Aciertos y errores generarán impacto en todo el sistema. Este momento de definiciones clave es el punto de inflexión donde la empresa comienza a cargar la balanza hacia el orden o el desorden. El orden permitirá a la empresa dedicar recursos y energía hacia los cinco procesos fundamentales del ACrOMA. El desorden generará una gran cantidad de actividades adicionales disparando el nivel de variedad requerida por administrar, afectando a los procesos operativos primarios y de soporte, y reduciendo el tiempo de manera significativa en los procesos restantes de mantenimiento, aprendizaje, crecimiento y adaptación.


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La empresa despliega su diseño estructural realizando las definiciones a segundo y tercer nivel de detalle. Cada estructura es parte de una nueva definición para establecer la función organizacional en cada nivel jerárquico. Todos las estructuras para generar los diferentes procesos son desplegados. Procesos iterativos de definiciones, implementaciones y ajuste se llevan a cabo en función de los diferentes procesos operando en fases de prueba y pilotos. Este proceso de diseño avanza hasta llegar a la estabilización operativa del sistema. Sin embargo se debe hacer notar que estabilización operativa no equivale al perfecto equilibrio del sistema en los cinco procesos fundamentales del ACrOMA.


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La organización requiere de definiciones. Comenzará a establecer el ciclo para la realización de actividades, y cada parte será tan formal o informal como la empresa establezca. Este protocolo de creación e implementación requiere de patrones de conducta (los cuales pueden ser culturales) procedimental, formatos, así como reglas de interacción del grupo de trabajo que permitirán emerger a los diferentes procesos creadores de estructuras para la integración. Este tipo de procesos se observan claramente en la administración de proyectos o en los diferentes mecanismos con los que cuenta la organización para crear su infraestructura: implementación de nuevas tecnologías, nuevos almacenes e instalación de líneas de producción.


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Cada eslabón del ciclo para la ejecución requerirá que las definiciones estructurales le permitan la aparición de los procesos humanos, en donde que se establece la interacción del día a día. Pero los procesos humanos de cada organización son el resultado de sus valores, políticas, estrategias, prioridades y reglas del juego escritas y no escritas. La efectividad, eficiencia y eficacia de la ejecución dependerá del cuidado estructural que los líderes mantengan, observando el desempeño y realizando los ajustes estructurales necesarios. De ahí la importancia del cuidado de los procesos sutiles que son lo que permiten construir y fortalecer la estructura del sistema.


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Los procesos humanos necesitarán de la definición estructural de elementos culturales y la aportación de reglamentos escritos y tácitos, muchos de ellos aportados desde el liderazgo. El centro del efecto de este crisol estructural es el individuo.


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La persona requiere de definiciones estructurales, sin las cuales su desempeño se convierte en errático y con impacto marginal. Las anteriores son preguntas que parecen obvias, pero con los cambios en prioridades que se viven a diario, se corre el riesgo de perder el efecto de la suma de esfuerzos.


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Por último, pero no menos importante, se encuentra la contribución individual. Estructuralmente cada individuo puede aportar en base a su potencial y talento. Es responsabilidad de la organización sacar el máximo provecho de cada talento, alineado a las diferentes estructuras organizacionales.


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La Columna Vertebral Estructural ¿De dónde surge la forma organizacional? ¿Qué es lo que permite que cobre vida la empresa? ¿Cómo se deben relacionar las estructuras organizacionales y a partir de qué? Es importante mencionar que dentro los fundamentos estructurales también deben aparecer la filosofía, valores y principios de los fundadores y los accionistas mayoritarios. Esto se verá reflejado en muchas manifestaciones de la empresa, llegando a impactar su entorno social, la relación con sus proveedores y sus clientes. La forma organizacional debe obedecer a su razón de ser. ¿Qué desea ofrecer a la sociedad?, ¿Un producto? ¿Un servicio? ¿Productos y servicios simultáneamente? ¿Productos y servicios no diferenciados innovadores? ¿Se encuentra en un mercado dinámico? ¿La empresa produce o genera un producto genérico? Estas respuestas son sin duda algunas de las más importantes ya que de ellas depende la transformación fundamental alrededor de la cual se generará la estructura organizacional, o dicho de otra forma, su columna vertebral. La relevancia se debe a que la transformación fundamental comienza a establecer pautas de forma organizacional, como por ejemplo: • • • • • • •

Diseño del Producto y/o servicio Tecnologías necesarias para llevar a cabo la transformación Pasos en el proceso de transformación Capital humano con ciertos perfiles requeridos Infraestructura requerida para generar el producto / servicio Políticas, prácticas y procedimientos Logística, comunicaciones y organización

Se podrán dar cuenta que la verdadera diferencia de cómo se administra un negocio se da en esta columna vertebral estructural, donde se encuentra la especialidad del negocio. De aquí en adelante se comienzan a integrar sistemas de soporte, que no son menos Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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importantes, pero la especialización comienza a desvanecerse. Por ello se encuentran áreas administrativas difíciles de relacionar con la transformación en cuestión. Ejemplos de ello es la rotación en puestos administrativos que no representa amenaza alguna para la estabilidad de la empresa y por otro lado, las reingenierías del pasado que se llevaban a cabo en estas áreas y que, lejos de perjudicar, beneficiaron por la simplificación alcanzada. Sin embargo se debe aclarar que en la perspectiva de la nueva era competitiva hasta las áreas administrativas deben de constituirse en parte trascendente de la transformación fundamental en apoyo y soporte especializado, por el conocimiento, el aprendizaje y el nivel de ejecución técnica que debe alcanzar en su giro de negocio. Un principio administrativo sostiene que el sentido correcto para generar la estructura organizacional es la relación estrategia estructura, sin embargo tal vez se debería complementar: estrategia diseño - estructura, ya que esto ofrece una perspectiva más amplia y consistente de la importancia que conlleva, no solamente el definir una estrategia de mercado, sino también diseñar las características estructurales de la organización en todas sus dimensiones para satisfacer cabalmente la necesidad del mercado, claro esta partiendo de su columna vertebral. Hay cuatro grandes temas de estructuración organizacional que deberían gobernar la definición de la forma de la empresa. Estos son: 1. 2. 3. 4.

El Modelo de Negocio El Modelo de Administración El Modelo Tecnológico El Modelo de Capital Humano

El Modelo de Negocio se refiere a la forma en que la organización define un conjunto de variables con las que estructurará el proceso de generación y entrega de sus productos y servicios, así como la generación de valor y utilidades. Aquí se tiene una verdadera columna vertebral. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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Alexander Osterwalder menciona entre los componentes para la definición del Modelo de Negocio: • • • • • • • • •

Propuesta de valor Segmentos de mercado Canales de distribución Relación con clientes Configuración de valor Competencias clave Redes y relaciones con aliados estratégicos Estructura de costos Modelo de rentabilidad

El Modelo de Administración se refiere a la forma en que la empresa define su organización interna, sus sistemas de trabajo y sus iniciativas de gestión para lograr el mejor desempeño posible. Lo anterior dadas las condiciones competitivas de la industria, los mercados que atiende y la dinámica del entorno. El Modelo Tecnológico incluye el músculo de la organización. La capacidad con la que contará la organización para generar valor, procesar información y comunicarse a través de redes. El entorno para la creación de productos y servicios consistentes de óptimas condiciones. El Modelo de Capital Humano será la definición de la capacidad organizacional para aprovechar el talento, lograr el interés y la motivación del personal en la empresa. Así de simple y así de complejo, ya que no a todas las empresas les interesa y algunas no lo logran. Estos cuatro modelos (cuando son conscientemente definidos por la dirección de la empresa, a través de un diseño cuidadosamente pensado) se pueden convertir en una palanca para desarrollar ventajas competitivas, lograr la sinergia organizacional y la armonía de componentes. Sin embargo en la mayoría de los casos estos modelos pueden llegar a ser programas muy independientes, distantes y con Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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fines poco congruentes. Mal estructurados cada uno de ellos, deficientes ensambles y conexiones entre ellos y con una pobre sinergia resultante. La organización debe llevar a cabo ciclos de revisión continuos que permitan ajustar y adaptar el diseño del sistema a los cambios en el medio ambiente, el cual es tan dinámico que de manera incremental desajusta el correcto acoplamiento estructural con el entorno.


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La importancia del Diseño Durante estos últimos años como consultor me he percatado de la poca importancia que se da dentro de las organizaciones a la capacidad con la que se cuenta para estructurar conductas que sean provechosas para la empresa. Más aún, el énfasis ha sido dominar la comprensión, implementación y ejecución sobre soluciones de mejora que sólo destacan una cierta área de apoyo, pero que descuida otras partes organizacionales que han quedado rezagadas. Con el tiempo se construye un ciclo vicioso de: oportunidad- búsqueda de nueva solución-descubrimiento de ventajas-implementación-éxitos locales – persistencia de fallas sistémicas. Por historia y tradición, la dimensión del diseño en muchos casos se circunscribe a aspectos estructurales de segundo orden, atendiendo primordialmente al organigrama, puestos y perfiles. Sin duda alguna aspectos de gran relevancia, pero que se atienden desde una óptica estructural parcial, muy orientada a ciertos aspectos humanos. Sin embargo, trabajar sobre el diseño general de toda una organización apoyados en el enfoque estructura – procesos, permite diseñar de manera consciente el abanico de eventos y conductas que se espera observar. Principalmente aquellas que se relacionan con el desempeño del personal realizando tareas: con alta motivación compromiso y participación (que debería ser uno de los objetivo del diseñador). La ausencia del enfoque estructural genera desarticulación de situaciones que se pueden reflejar en bajo desempeño como: pérdida de dirección, realización de actividades no alineadas a estrategias y objetivos, apatía, poca entrega, distracciones, improductividad, trabajo fuera de protocolo, desviaciones en el estilo de servicio ofrecido, etc. Muchas de las estructuras que dan forma al comportamiento del día a día, alguna vez fueron bien pensadas, había una buena expectativa para su materialización pero pasó el tiempo, predominó el olvido dentro de la empresa y las estructuras se fueron “torciendo” con el tiempo, afectadas por improvisaciones acumuladas, desarrollando nuevos comportamientos que poco a poco fueron modificando las Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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estructuras que les habían dado origen. La diferencia es que uno no se percata de que debe establecerse un sistema para asegurar el funcionamiento, controlar desviaciones y proporcionar mantenimiento a las estructuras, para que estas conserven la forma y la organización originadas en el diseño y para que se asegure la permanencia en el tiempo de aquellas que no deben cambiar. Es imprescindible la atención de líderes ante este aspecto vital. Pareciera en primera instancia que aquellos responsables de las conductas en la empresa de manera absoluta son los empleados en el área de recursos humanos. En una parte muy elemental sí, pero el porcentaje cambia en cada caso. Los líderes establecen patrones de conducta, participan en la definición de las reglas no escritas del juego, definen criterios para lo que está bien y mal, y a fin de cuentas es lo que va dando forma al abanico de conducta en el personal, poniéndolas en práctica en cada situación y en cada oportunidad de actuar. A esta capacidad de estructurar y modificar conductas muy pocas veces se le presta la atención necesaria y en menos ocasiones se llega a la profundidad y grado de reflexión requerido para utilizar el diseño estructural en la dimensión debida. Todo se convierte eventualmente en un diseño deformado por parches, cambios y ajustes que alejan el estado actual del original. Más aun, se es causante de muchos de los problemas que ocurren en la organización. Un mal diseño genera problemas en el desempeño, lo cual absorbe tiempo valioso de la administración tratando de atender las múltiples situaciones no previstas. Ese es el tiempo en el que originalmente la organización debería dedicarse a innovar, adaptar, mejorar, rediseñar estructuras, procesos y procedimientos que lo requieran.


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Un buen Diseño Estructural no basta El buen diseño de empresa vista como sistema no es garantía de continuidad y buen desempeño a través del tiempo. Partir de las necesidades del mercado al cual la empresa va a servir, identificar las diferentes regulaciones y reglamentaciones es solo el principio. Incluso tener el diseño orientado a cumplir con los 5 procesos fundamentales es también indispensable pero aún no suficiente. Se debe monitorear la integridad estructural del sistema a través del tiempo para realizar ajustes en desviaciones tan pronto como sea posible. Hay 7 aspectos que se recomienda monitorear en la empresa para asegurar su viabilidad, supervivencia y rentabilidad a través del tiempo: 1. Resultados 2. Cumplimiento con la variedad requerida por el medio ambiente 3.

4. 5. 6.

7.

externo Ciclo de vida de: a. Cada componente b. Los diferentes sistemas c. El sistema total Fallas estructurales que puedan derivar en baja de desempeño o problemas Nivel de brecha entre el perfil deseado de cada componente y el nivel de su desempeño Ajustes en el diseño a. Detección correcta de la Dirección del Cambio b. Revisión programada del diseño c. Oportunidad en la revisión d. Efectividad y eficacia de la revisión Sincronización de componentes a. Coordinación b. Restricciones y demoras c. Velocidad de respuesta de cada sub-sistema Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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Estos 7 aspectos deberán convertirse en mecanismos de monitoreo y control, a fin de cerrar el ciclo entre identificación de oportunidad y cierre de gap.


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Diagnóstico Estructural Existen algunos aspectos a revisar y cuidar, desde el punto de vista estructural en el diseño de la organización vista como sistema. Estos van desde la detección de oportunidad hasta la creación de mecanismos para la evaluación del desempeño. Pueden ser desde un enfoque hacia las funciones o hacia los sistemas, ambos complementarios y con el fin de asegurar los resultados, la viabilidad y capacidad de adaptación al medio ambiente cambiante. Diagnóstico Estructural Enfoque funcional

Enfoque hacia los sistemas

Cambios en medio ambiente competitivo Jugadores locales y globales Estructura de la Industria Modelo de Negocio Resultados esperados Procesos operativos requeridos Procesos administrativos necesarios Modelo de Administración Conductas y actitudes requeridas Procesos Primarios Procesos Secundarios Sistemas Interacción entre sistemas Indicadores de Desempeño

Escenarios Pronósticos y tendencias Anticipación oportuna de eventos críticos

Estructuras

Procedimientos Políticas Organización Sistemas de Trabajo

Orientados el desarrollo de sistemas Desarrollo armónico de la organización Eviten la fragmentación y aparición de silos

Planeación

Programas Proyectos Pilotos Arranque Indicadores de desempeño

Asignación de recursos Contingencias

Estructuras para el Desempeño

Cultura, valores y actitudes Roles y Funciones Competencias y desarrollo Indicadores de Medición Sistemas de motivación extrínseco e intrínseco

Equilibrio estructural Cultura de Alto Desempeño Procesos de aprendizaje y adaptación Equipos autónomos

Construcción

Infraestructura Tecnología Procesos Sistemas Comunicaciones Plan de integración Pruebas normales y en condiciones extremas Mecanismos de monitoreo

Alineación, interacción y consistencia entre sistemas Mecanismos para solución de conflicto Respuesta ante oscilaciones en la demanda en la variedad requerida hacia el sistema

Detección de Oportunidad

Pre-Diseño

Diseño Operacional

Evaluación del desempeño

Opciones para generar el mismo resultado Conveniencia de opciones Riesgos

Desempeño ante condiciones extremas Respuesta ante imprevistos y picos de operación Sistemas de alerta ante tendencias Sistemas redundantes ACrOMA: Necesidades en cada sistema y sub sistema

Criterios e indicadores de desempeño en cada sistema Detección efectiva de deviaciones Velocidad de respuesta a desviaciones Curva de aprendizaje


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El diagnóstico estructural es un buen punto de partida para determinar qué falló cuando los procesos resultantes están por debajo del desempeño esperado. Este enfoque puede ser complementado con las diferentes perspectivas estructurales cubiertas en el libro. Otra perspectiva de la que se puede hacer uso para el diagnóstico es el de identificar las estructuras que participan en la situación. Seleccionando siete dimensiones se puede descubrir si las estructuras necesarias se encuentran presentes y con qué intensidad respecto al resultados esperado.


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El estudio de estas estructuras ofrece la posibilidad de identificar la generación de procesos de una manera directa al relacionar el conjunto estructural a la calidad de los procesos generados. Se quiere cambiar los procesos, por lo que se necesita cambiar las estructuras. Si no hay cambio estructural no hay cambio.


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Dónde comenzar con el Diagnóstico El diagnóstico organizacional debe comenzar con la observación de procesos. Se observan los procesos fundamentales de la organización y sus interacciones. También el desempeño del proceso operativo y su orientación hacia las necesidades del cliente, su tiempo de ciclo y su valor agregado. Sin embargo también se debe observar las conductas que se manifiestan en la ejecución de los procesos como: • • • • •

Rapidez, eficacia y eficiencia en la ejecución de tareas Tiempos para lograr acuerdos y para tomar decisiones Procesos de comunicación Procesos de dirección y trabajo en equipo Administración de conflicto y negociación

Esta primera fase es vital en la realización del diagnóstico ya que le permitirá confrontarla con las observaciones sobre estructuras organizacionales. Comenzar de esta forma con los procesos le dirá qué tipo de estructuras de todo tipo se han observado en los procesos (Tecnológicas, Humanas, Administrativas y Culturales). Si se comenzara con las estructuras como primer paso, se pensaría que todas y cada una de aquellas que se han listado estarían presentes en los procesos, sin embargo esto no resulta de manera directa. Algunos de estos casos lo constituyen estructuras como la visión, misión, y valores de la organización, puesto que aunque son estructuras fundamentales, su traducción a acciones dista mucho de ser directa y en algunos casos ni siquiera han sido comunicadas y desplegadas. De esta forma es preferible observar cuidadosamente los procesos en la organización, ya que esas son las estructuras que interesan. Las que al combinarse tienen una fuerte influencia sobre las conductas, al grado que las provocan y mantienen. Así se puede interpretar qué tipo Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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de acciones y eventos han ejemplificado la visión, misión y valores. Se puede también descubrir el verdadero efecto de las políticas y así lograr conocer cuáles son las reglas no escritas del juego que gobiernan a la empresa y sus operaciones. El haber comenzado con los procesos permite llegar de una manera más contundente al conocimiento estructural de la organización, la verdadera estructura que está interactuando y que está provocando los diferentes procesos ya observados. El comenzar el diagnóstico de las estructuras es inferir su influencia directa en el desarrollo de procesos estableciendo una relación causal. Por ejemplo, pensar que al tener un pago adecuado, las personas serán más productivas.


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Fortaleza Estructural Hay ejercicios muy simples para identificar la fortaleza estructural de cualquier empresa. La solidez estructural tiene que ver con la capacidad de la organización de reflejar en comportamiento el diseño estructural. Definir la visión, los valores, actitudes esperados en el personal debe ser parte de los bloques fundamentales del diseño organizacional, desgraciadamente estos aspectos la mayoría de las ocasiones pasan por un proceso muy informal de definiciones, difusión y reforzamiento de conductas, lo que permite ampliar de una manera importante el espacio de conductas aceptadas y con ello la dispersión y disipación de energía valiosa. La alineación estructural tiene muchas versiones, sinónimos y formas de parafrasearse en el caló organizacional, pero pocos mecanismos para fortalecer estas estructuras tan vitales para lograr el alto desempeño. Por cierto, que ese es precisamente el secreto de los denominados equipos de alto desempeño, cuyo modelo se ha visto funcionar muy localmente en áreas operativas. Si se observa, los equipos operativos son sometidos a un proceso que garantiza su solidez estructural a toda prueba, con múltiples mecanismos de diseño, implantación y monitoreo de los equipos. La pregunta es ¿Por qué sólo algunas empresas utilizan este concepto si tiene tanta potencia? ¿Por qué solo en las áreas operativas? ¿Por qué limitar su alcance? Es muy típico que en las empresas se mencione que existen valores, que sirven como guía para la aparición de comportamientos y actitudes. En algunos casos la Innovación es un valor. El problema es que en la mayoría de las empresas no existe un significado de ese valor, más aún, no se traduce en las acciones del día a día, no se difunde no se refuerza: debilidad estructural. No hay Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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una línea que conecte al valor y al comportamiento observado. Existe descuido y por ello los valores quedan a nivel organizacional como uno más de los cuadros que adornan las salas de reuniones. Como un comentario al margen, se debe mencionar que esa falta de atención y cuidado de la organización por los valores, crea estructuras tóxicas (el efecto inverso) que se materializa en las personas como bajas expectativas, falta de credibilidad en los nichos organizacionales y una cultura de distancia entre lo que se dice, lo que se hace y se refuerza. Se puede desarrollar alguna herramienta para medir la fortaleza estructural para la observación de valores en la práctica. Como se puede observar en esta escala de desarrollo estructural: a mayor grado de desarrollo, mayor fortaleza y mayor la predictibilidad de conductas. (1) Actividades esporádicas e informales

(2) Algunas definiciones generales que se comunican en eventos

(3) (4) (5) Definición formal Traducción hacia Difusión de valores a de valores y con actividades del día a través de diferentes procesos de día. Algunos medios. Evaluación formal difusión mecanismos para y periódica. Reforzamiento reforzar valores y que incluye aspectos conductas extrínsecos e intrínsecos

Algo más, en la caso de los valores, convertirlos en acciones observables no es tan directo e inmediato; el modelo EstructuraProcesos puede ayudar a comprenderlo mejor. El fortalecimiento estructural de la cultura y valores organizacionales requieren de la repetición consistente, no solo a través de los mecanismos mencionado, sino también y principalmente, a través del modelaje de los líderes de la empresa. En el caso de los líderes son ellos los que cuentan con la atribución de poder transmitir con mayor credibilidad las pautas de conducta formales e informales esperadas en la Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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organización. Y este proceso de esculpir estas reglas del juego organizacionales ocurre de manera consciente e inconsciente por parte de los líderes, de manera voluntaria o involuntaria. Lo bueno y lo malo de sus conductas (lo deseable e indeseable) se transmitirá sin ninguna duda primero como un patrón y posteriormente como una estructura gracias a la consistente repetición de comportamientos.


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Ciclos de Desempeño Estructural No todas las estructuras dentro de los sistemas o procesos aseguran un alto desempeño por el simple hecho de estar presentes. Algunas estructuras requieren de un proceso de integración, maduración y aprendizaje para poder obtener de ellas el máximo desempeño. Como se observa en la gráfica, según el estado del sistema, es el nivel de desempeño obtenido. Cambio equivale a ruptura estructural, que se lleva a cabo con el fin de mejorar el desempeño del sistema, pero que tiene que pasar a través de una fase posterior de estabilización (realineación estructural). Superar esa etapa permite una operación estable, dejando mucho tiempo para dar el brinco hacia el siguiente nivel de desarrollo del sistema a través de un proceso formal de generación de aprendizajes para un nuevo ajuste estructural que lleve al sistema a cada vez mejores niveles competitivos.


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Problemas como fallas estructurales El diseño organizacional en todos los niveles organizacionales debe corresponder a la variedad requerida del sistema. La organización en todo momento debe tener la capacidad de reaccionar a los ajustes en desempeño que exige el sistema mayor, o la organización como un todo. Los problemas transaccionales observados son un síntoma solamente de ese desfase entre necesidad externa y capacidad estructural interna (de cada sistema o subsistema dentro de la organización). Tipos de problemas que generan las fallas estructurales • • • • • •

Demoras Incumplimientos Áreas grises e indefiniciones en responsabilidades Fallas en la sincronización y por lo tanto en los entregables Desempeño por debajo de lo esperado Etc

Y no sólo esto, sino que por cada falla se puede comenzar a observar un efecto dominó que degenerará en mayores efectos cascada a lo largo y ancho de la empresa, si no se atienden debidamente. Cuando toca contemplar un problema se aplica la percepción local y de corto plazo a una cadena de eventos que trasciende la imagen que rodea la empresa y que va más allá del tiempo y espacio. Simplemente se está observando las ondas que generadas al arrojar una piedra en el estanque, en este caso la causa raíz de un problema. Se debe hacer notar que desgraciadamente muchas organizaciones viven en el error de dedicar toda su energía a sortear los problemas del día a día debido en gran parte a las fallas estructurales en el diseño de los diferentes módulos organizacionales. Esto sin duda manda el mensaje de: “estamos trabajando” cuando en realidad lo que se hace es fomentar y reforzar el dedicar la valiosa energía y tiempo de la empresa a las actividades apaga fuegos, que consumen el Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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tiempo del día y dejan a la empresa sin ánimo para actividades más trascendentales, de mucho mayor valor agregado. El reto de la empresas inteligentes es cambiar el sentido de la ecuación guiado a asegurar que el diseño estructural cumpla con la variedad requerida del ambiente, con los oportunos ajustes que requiere el cambio permanente del medio ambiente. Pero, ¿Cómo asegurar la integridad de cada uno de los sistemas de la organización (o de las personas que forman parte de ella) para satisfacer las necesidades que establece el sistema? Antes se debe cambiar la visión de la empresa, expandir la capacidad de percibir más allá de lo inmediato y lo local. Preocuparse por un análisis detallado del porqué de las situaciones y evaluar el impacto potencial de un las decisiones.

Se debe escapar del efecto túnel de la visión corporativa, a través del cual analizamos y tomamos decisiones a través de un reducido ángulo Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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de visión, delimitando los interés de manera gradual en impactos secundarios y relaciones.


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Restricciones Estructurales El desempeño de cualquier sistema o unidad funcional es la clave del análisis estructural. Resultados por debajo de lo esperado denotan fallas que deben corregirse. Es necesario realizar un diagnóstico identificando las diferentes estructuras que participan y los procesos que generan, a fin de localizar las restricciones que limitan el desarrollo del sistema. Durante el diagnóstico hay que identificar el tipo de restricción, ya sea que se este frente a: • Fallas en diseño • Fallas de algunas de las estructuras • Conflicto estructural (apuntan a diferente dirección) • Patrones de comportamiento limitativos • Fallas en el acoplamiento estructural con su medio ambiente externo inmediato (no necesariamente el ambiente competitivo que está fuera de la organización, sino el que está fuera del sistema, en este caso aplicando específicamente a una unidad funcional) • Fallas en la integración de las estructuras, su alineación y el cumplimiento del perfil de desempeño requerido En la mayoría de las ocasiones pocas estructuras pueden representar el límite del desempeño del sistema. Identificar a las estructuras que mueven al sistema se convierte en el efecto palanca para generar el cambio de desempeño esperado. Las siguientes imágenes son una guía para la identificación de puntos estructurales para analizar el desempeño en cada unidad funcional.

Sobre cada unidad funcional se deben establecer metas claras que obedezcan a las necesidades del sistema. Así también, serán las expectativas las que podrán definir a detalle la generación de comportamientos a partir de las estructuras. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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Cada unidad funcional deberá alinearse con las unidades que la anteceden y preceden, así como con el sistema superior y las unidades que dependen de ella. Las estructuras que permitan optimizar el desempeño del sistema o unidad funcional deben identificarse en las diferentes dimensiones: humana, tecnológica, administrativa y cultural, así como a nivel unidad funcional, equipos y a nivel persona.


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Conflicto Estructural Todas las organizaciones deben de contar con estructuras alineadas para cumplir los procesos requeridos para funcionar de manera eficiente y efectiva. Falta de estructuras o fallas estructurales se traduce en un desempeño errático, que va desde lo sutil hasta lo evidente. Sin embargo, hay muchas situaciones en las que resulta muy difícil para algunas empresas identificar las fallas estructurales y atribuir la causa al verdadero origen, culpando erróneamente cuanta variable salta a la vista de inmediato y parece cobrar relevancia. Es difícil y sin duda lo es porque las estructuras existen, y en alguna ocasión fueron pensadas para lograr un buen desempeño de los diferentes procesos de negocio en los que participan, traducido en el comportamiento de distintas variables. Pero el resultado que alcanza el sistema es de bajo desempeño, lo que provocan diferentes reacciones de decepción en la alta administración, que van desde ignorarlo, atribuir causas absurdas y no probadas, culpar lo inmediato y local, hasta búsqueda de culpables o decir que el problema no tiene solución. Más aun porque muchas apuestas estratégicas de planes, programas o iniciativas se generan en procesos de diseño que descuidan la armonía estructural, lo cual provoca conflictos con resultados de difícil pronóstico, pero que seguramente atentará contra la solidez estructural que demanda el diseño ideal para los resultados requeridos. Esto puede ser provocado por procesos políticos, luchas de poder, silos organizacionales o respeto a zonas de influencia. Erin Anderson y Vincent Onyemah en su artículo publicado en Harvard Business Review “How Right Should the Customer Be?” (¿Qué tan correcto debe estar el cliente? nos muestran una matriz de atributos que aplican a un área típica de ventas, donde podemos realizar Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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análisis comparativos organizaciones.

entre

el

perfil

ideal

y

actual

en

las

Ellos se apoyan en esta herramienta (la cual ha sido citada previamente) para realizar de cierta forma un diagnóstico estructural, identificando el nivel gradual en el que se encuentran componentes estructurales en función de una escala que surge de dos extremos opuestos, en esta caso citados por los autores como Control de los clientes y por otro lado Control de los Gerentes. Los autores se apoyan en esta herramienta para detectar conflictos estructurales, donde los resultados obtenidos no coinciden con lo esperado. Por ejemplo detectan conflictos en políticas, estilos de supervisión, libertad para modificar propuestas para el cliente, etc. La matriz resultante es interesante porque proporciona una herramienta para diagnosticar componentes estructurales de sistemas, unidades operativas y departamentos. A continuación, y basado en el artículo citado, se muestra una idea de los elementos a plasmar en la matriz para llevar a cabo el análisis. Control del Cliente 1

2

3

4

Control de los Gerentes 5

Componente Del sistema Evaluación Indicadores desempeño

de Resultados de

y

Métricas subjetivas, esfuerzo en búsqueda del resultado Monitoreo continuo

métricas observables

Grado deAutonomía intervención del Líder Transparencia en Objetiva Compensación

Basada resultados

Subjetiva Basada en evaluación de Gerentes

en


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Para obtener el máximo provecho de este principio aplicado en esta matriz es de suma importancia considerar aspectos como: • • • •

Componentes estructurales (suficiencia) Definiciones de cada componente Valores extremos y rango de la escala Complementariedad de los componentes para obtener claves fundamentales en el diagnóstico

Esta parte lleva a observar un fenómeno importante que se genera en la organización: no es suficiente que la estructura exista, sino que muchas de éstas deben fijarse en un continuo de diferentes posibilidades, que a su vez deben armonizar con los niveles de las diferentes estructuras del sistema. Esto es algo así como, y si se permite la expresión, un ecualizador estructural, que les permitirá sintonizar el nivel al que debe mantenerse cada componente de la organización para generar la armonía requerida por el sistema. Ese perfil de ajuste de los elementos estructurales deberá basarse definitivamente en una importante cantidad de consideraciones situacionales, que deberán ser cuidadosamente estudiadas y analizadas, como pudieran ser la industria, bases de competencia, madurez de la industria, ciclo de vida de la organización, tamaño de la empresa, naturaleza del producto, etc.


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Fallas estructurales No todas las estructuras están en el lugar correcto o funcionan adecuadamente. De hecho uno de los principales problemas de la organización es que muchas de ellas han sido diseñadas correctamente pero las estructuras se han desplegado de manera ineficiente. Ejemplos de ellos son estrategias, valores, programas de incentivos, descripciones de puesto. Se tuvo una buena intención al crearlas, pero un débil y poco cuidado proceso de implementación hace que al observar el desempeño organizacional se detecten oportunidades importantes. Los sistemas ponen a prueba su estructura cuando se encuentran en contacto con la tarea de sus demandas internas y los requerimientos del medio ambiente que lo rodea. Fallas estructurales se reflejan en un desempeño deficiente que no logran los resultados originalmente esperados. Un buen diagnóstico es imprescindible para identificar las razones a las que obedece el bajo desempeño. Entre algunas de las causas por la que el sistema puede fallar, como se percibe en la dimensión funcional son: • Diseño deficiente; no satisface la función para la que fue diseñado o Variedad no se identificó de manera adecuada o Se llevó a cabo un diseño desde un punto de vista optimista o Las consideraciones, cálculos e inferencias fueron erróneos o Procesos fundamentales rebasados por la variedad requerida y cambio del medio ambiente o Variedad limitada: Sistema no preparado para enfrentar estados poco probables previstos desde el diseño, pero que el medio ambiente competitivo los vuelve frecuentes o Las propiedades emergentes no generan las funciones necesarias • Estructura no satisface el diseño (diferencias entre lo diseñado y lo construido) o Componentes faltantes Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA PERSPECTIVA DEL DISEÑO

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Componentes que no satisfacen los requerimientos de diseño o Acoplamiento de componentes deficiente o Sistema con fallas en sus componentes o Desfasamiento en curvas de desempeño de componentes o Degradación o desgaste de componentes que rebasa la capacidad de regeneración o Asignación de recursos deficiente; desequilibrio en los sistemas que requieren mayor cantidad de recursos para un desempeño óptimo del sistema o Inadecuado balance de las estructuras de los procesos fundamentales, en función de la variedad requerida o Interacción deficiente entre subsistemas o componentes • Obsolescencia prematura de las estructuras; velocidad de cambio rebasa la capacidad de adaptación del sistema general o Competidores son capaces de provocar cambios en el medio ambiente que no pueden ser respondidos con la misma intensidad por el sistema o Cambios rápidos (o que requieren de mucha energía) en las necesidades del medio ambiente o Sistema con obsolescencia (no adaptado a cambios del medio ambiente) o Ciclo de vida del sistema desfasado con el ciclo de vida del medio ambiente • Fallas en la alineación entre las diferentes estructuras para alcanzar la sinergia Aunque se está obligado a resolver los problemas atacando las causas inmediatas, es responsabilidad de la empresa dirigir la atención, una vez que la emergencia pasa, hacia las verdaderas fallas estructurales, lo cual permitirá realizar los ajustes necesarios al diseño y modificar el resultado de desempeño generando una mejora significativa. o


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VIII ESTRUCTURAS HUMANAS

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Procesos y el Descubrimiento de las estructuras Las Reglas no escritas del Juego ¿Cuántas veces se ven las reglas organizacionales por escrito? La respuesta generalizada es nunca. Se conocen las políticas, procedimientos, reglamento interno de trabajo, así como algunos valores de la organización. También se sabe de algunas preferencias o reglas que han establecido los directores y gerentes a sus colaboradores pero, ¿Con eso basta? La respuesta es no. En toda empresa existen reglas no escritas, no documentadas, pero que sin embargo rigen la conducta y establecen las acciones que son aceptables e inaceptables para todos. Existen de manera tácita y se difunden prácticamente todo el tiempo de manera informal. Son promovidas y perpetuadas por los altos mandos de la organización, que incluso llegan a convertirlas en los filtros de acceso para aquellos que quieran escalar a más altas posiciones. Estas reglas no escritas del juego establecen la agenda informal de conductas que se espera observar durante un día normal de trabajo. Se contará con diversos mecanismos de reforzamiento y extinción para aquellas conductas fuera del patrón esperado. Se manifiestan de manera bastante visible en los rituales del estilo de la organización. Incluso permiten manejar situaciones poco comunes e imprevistas. Las reglas no escritas del juego son estructuras clave en el control conductual de la organización. Forman parte importantísima del acervo estructural de la organización y son transmitidas a los nuevos elementos a través de canales informales de comunicación. Una persona de reciente ingreso no pasará mucho tiempo antes de que conozca estas reglas informales. Ya sea porque sus compañeros lo pusieron al tanto, al reforzar o extinguir sus conductas, o cuando la persona las asimila a través del proceso de observación de lineamientos repetitivos. Es fácil inferir las reglas implícitas que las Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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están provocando, y de esta forma él también será capaz de transmitirlas a sus demás colegas. Estás reglas no escritas son tan importantes como la visión, misión, valores y políticas, puesto que todas ellas están orientadas a crear fronteras de desempeño, a controlar las conductas de grupos con expectativas e intereses muy diferentes y a dar coherencia y fuerza de grupo. Sin embargo las reglas no escritas pueden llegar a cobrar una importancia primordial en muchas empresas, cuando se convierten en el único código de conducta válido y comúnmente aceptado. Estas reglas existen en toda organización y su impacto puede ser positivo o negativo, e incluso distorsionar totalmente los objetivos que persigue el negocio. Para ello es importante, de vez en cuando, realizar un diagnóstico sobre cuáles son y qué impacto generan. Se debe esperar que las reglas no escritas no afecten las metas de trascendencia que se ha trazado el negocio y que no obstaculicen en ningún sentido los objetivos de rentabilidad y sinergia del negocio, sino que por el contrario, tiendan a reforzarlos y fortalecerlos. Peter Scott-Morgan en su libro Las Reglas no escritas del Juego da un ejemplo de cómo las reglas escritas son distorsionadas por el grupo y pueden llegar a provocar conductas negativas para la organización, creando lastres y asperezas que frenan el avance del negocio. La tabla muestra como las reglas formales, son traducidas por el grupo a reglas no escritas y éstas a su vez provocan conductas resultantes de competencia, desconfianza, e ineficiencia.


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A. “Gente deberá contar con amplia A.1 Son buenos los cambios constantes en todos los puestos experiencia en todas las áreas”

B. “Promoción organización”

dentro

C. “Responsabilidad”

de

Trabajo en equipo deficiente (Provocada por B.1, C.1)

No hay cooperación entre las laB. 1 Hay que mantener feliz al Jefe distintas áreas (Provocada por B.1, B.2, C.1) B.2 Debes destacar destacar por encima de todo B.3 No toleramos el fracaso Corto placismo crónico (Provocada por A.1, C.2)

C.1 Debes proteger tu territorio C.2 Nuestra tranquilidad se basa en los Reportes trimestrales de No se corren riesgos pérdidas y ganancias (Provocada por B.1, B.3, C.2)

* adaptación de “El bueno, el Malo y el Feo”, Pág. 27. Las Reglas no Escritas del Juego. Peter Scott – Morgan. Mc Graw Hill. 1995.

Cada empresa, deberá entonces de hacerse un “chequeo médico” frecuente para diagnosticar el estado de estas reglas no escritas del juego. De entrada puede parecer un tema difícil de tratar y discutir, muy íntimo para la organización, pero se debe de recordar que la organización, por salud, debe asegurarse que sus estructuras estén perfectamente alineadas a los objetivos y metas de trascendencia que en el negocio se persiguen. No se debe confundir este ejercicio con un estudio de clima organizacional (lo que opinan los empleados de aspectos de factores higiénicos y de ambiente laboral). Este diagnóstico es para identificar lo que limita y promueve el actuar de la organización, las reglas tácitas ya arraigadas en la mente, que se han heredado como código de conducta al ingresar como novatos al territorio organizacional. Asegurar su contribución positiva es obligación y responsabilidad de la empresa.


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Las Estructuras Humanas que juegan en la organización “Tus conductas no se parecen a tus pensamientos….”. Se está ante un caso de disonancia cognoscitiva. Cuántas veces se ha encontrado este tipo de situación en la empresa, o en la vida con las personas que nos rodean. “Es un tipo raro… no practica lo que predica…”. Pero esto no es raro que ocurra. Para modelar esta situación, en ocasiones tan típicas en organizaciones se apoyará de La Ventana de Johari. Está herramienta de la psicología cognitiva desarrollada por Joseph Luft y Harry Ingham sirve para identificar el tipo de conductas resultantes en interacciones bajo las cuales ocurren procesos organizacionales fundamentales como comunicación, negociación y desarrollo de planes y acciones entre otros. Conocido por mi

Conocido por otros

Desconocido por mi

I. Apertura III. Area ciega Confianza en la relación para mostrarse Zona que representa una oportunidad de como uno es y para ser congruente entre apoyo para la persona. Deficiencias lo que se piensa y se hace. Franqueza y personales involuntarias percibidas por los seguridad para expresarse y mostrarse demás. ante los demás. Ejemplo: “Soy Ejemplo: “No sabía que estaba mal hasta que congruente entre lo que digo y hago y los me lo dijiste”. demás así lo perciben”.

II. Fachada falsa IV. Desconocido Se oculta información deliberadamente Conductas desconocidas para la persona y los Desconocido por desarrollando un falso “yo”, que sirve demás. otros para evitar la amenaza de mostrarse tal cual es. Ejemplo: “Aparento compromiso e interés pero en realidad no lo tengo”.

La matriz permite imaginar el grado de complejidad que se puede generar en las interacciones organizacionales cuando las personas se encuentran en alguno de estos posibles cuadrantes. Imagínese tan sólo el resultado de interacciones, vitales para la organización y que ocurren a cada momento, cuando una persona adopta el estilo I y la Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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otra el estilo II. ¿A qué se puede llegar si son asuntos importantes para la organización? Un clima de confianza y oportunidades permite al personal la apertura suficiente para ser congruente respecto a sus estructuras mentales (área I). El área III representa una gran área de oportunidad para la persona y su desempeño. Sin embargo el área II puede ser promovida por ambiente de desconfianza, inequidad y falta de oportunidades. La gente se polariza y trabaja para su propio beneficio, o para no exponerse y correr riesgos innecesarios, fingiendo que está comprometida con la empresa. Además, qué mayor prueba de clima de desconfianza que tener que ocultar información personal en relaciones que se supone son de confianza. No hay duda que una organización puede utilizar a su clima de confianza como un indicador de salud y de sinergia. Por ello se debe esperar que la gente sea congruente entre sus estructuras mentales y su desempeño, porque ese es su compromiso con la empresa y ese es el estado ideal para garantizar eficiencia y efectividad sobre metas y fines comunes. El nombre del juego es compromiso y sumatoria de esfuerzos. * Organizational Behavior. Kolb, Osland, Rubin. Prentice Hall. Sexta edición. 1995.


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Confianza “Mostrar confianza es anticipar el futuro. Es comportarse como si el futuro fuera cierto” (Luhman 15) El que en la organización exista un clima de confianza, permite que su personal desarrolle sus actividades sin dudas en cuanto a la responsabilidad, compromiso y equidad de sus compañeros y jefes. En cambio, aquella organización donde la confianza sufre por múltiples posibles razones, se ve frenada por la deficiencia operativa y la realización frustrada de actividades encaminada a proyectos mayores. Es hacer como que hacemos. La confianza no es un estado de ánimo. Es mucho más que eso. Es la evaluación que nuestra percepción hace del entorno y que nos permite actuar hacia fines específicos. En empresas donde existe plena confianza, vemos trabajo en equipo, compañerismo, toma de decisiones efectiva, rapidez en la ejecución de tareas y sentido de compromiso. Las personas están constantemente evaluando el entorno interno de la organización. Las perspectivas, el estilo de los líderes, el compromiso al esfuerzo prometido, el cumplimiento de promesas personales y a grupos, la tranquilidad de conservar el empleo, la reciprocidad organizacional por el esfuerzo, por citar algunas. Todos estos factores se conjugan como componentes de evaluación en cada individuo, que bajo sus expectativas y paradigmas personales le permitirán emitir un juicio, precisamente su juicio de confianza. “Desde el punto de vista de racionalidad, la confianza cumple la función de aumentar la potencialidad sistémica para el tratamiento de la complejidad. Mediante la confianza un sistema gana tiempo y el tiempo es la variable crítica para la construcción de estructuras sistémicas más complejas” (Luhman 24) Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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La confianza además permite trabajar con la certeza de eventos positivos, lo que impulsa la actividad productiva, la sinergia organizacional y su alto desempeño. Dentro del diagnostico organizacional que se debe realizar continuamente, debe observarse la confianza como la resultante del proceso de evaluación del entorno que rodea a las personas dentro de la organización. La confianza junto con la motivación y el compromiso organizacional son variables fundamentales resultantes de ese entorno que rodea a los grupos humanos en la empresa y que le asigna un impulso definitivo a la realización de actividades, ejecución de eventos y la aplicación personal en cada proceso. Un entorno de baja calidad, de pobres expectativas, de liderazgo autocrático o de malas decisiones empobrece las expectativas de cada persona dentro de la organización y reduce su posibilidad de sinergia, mecaniza el desempeño de actividades y endurece los procesos humanos. El grupo ve disminuido su potencial de éxito por la fragilidad que exhibe el entorno interno y con ello se puede caer peligrosamente en ciclos de desmotivación – pobres resultados – desmotivación, y así sucesivamente, lo que se convierte en una estructura dinámica cuesta abajo, de ciclo negativo, para el negocio. En cambio, en organizaciones donde existe el interés por crear un espacio de oportunidad para los individuos, la percepción general logra incrementar la confianza, compromiso y motivación, creando círculos virtuosos que permiten llevar al negocio a la efectividad y eficiencia operativa, trazándose y logrando metas de crecimiento y rentabilidad. “Es precisamente en el ámbito de la estabilización de las expectativas, al que pertenece el problema de la confianza, donde sabemos (como un resultado de experimentos que han sido ampliamente debatidos), que las expectativas inseguras se aprenden mucho más fácilmente que las expectativas seguras. Las expectativas seguras se destruyen Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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en la primera desilusión. Sin embargo, las expectativas inseguras, no importa cuán paradójico pueda parecer al principio, son más estables psicológicamente” (Luhman 137). Existen organizaciones donde la presión por los resultados y el evitar el error se convierten en amenazas constantes, además de que en gran cantidad de estas situaciones las personas no cuentan con las herramientas suficientes para el logro de resultados. La confianza desaparece, la situación se torna tensa e incrementa la fricción organizacional. Es por ello de gran importancia que la organización provea de un entorno de apoyo y soporte a su personal, para que rinda y haga de su desempeño una oportunidad para el crecimiento organizacional. Se debe crear consciencia de que la confianza, junto con el compromiso y la motivación son resultantes de una compleja ecuación de evaluación personal de cada individuo, y que el resultado positivo solo se logrará en un medio ambiente interno estructurado para el alto desempeño. * Niklas Luhman. Confianza. Editorial Anthropos. Barcelona. 1996


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La Estructura de la Colaboración El Biólogo y Sociólogo Robert L. Trives desarrolló en 1950 una metáfora para la Teoría de Juego conocida como el Dilema del Prisionero. Esta metáfora fue diseñada originalmente en una situación hipotética donde dos prisioneros son separados y cuestionados sobre quién de los dos cometió un crimen. El resultado que obtendrá cada prisionero, o jugador, dependerá de la posición combinada resultante que se alcance por la selección de ambos (Nowak).* Por ejemplo, si los dos deciden cooperar, cada uno de ellos obtiene 3 puntos, en cambio si uno de ellos decide traicionar y el otro cooperar, el que traiciona recibirá 5 puntos, mientras que el que coopera no recibe puntos, como se muestra en la tabla. PRISIONERO 2

P

R I S I O N E R O 1

C O O P E R A R

COOPERAR

TRAICIONA

Jugador 1=3 Puntos

Jugador 1=0 Puntos

Jugador 2=3 Puntos

Jugador 2=5 Puntos

Jugador 1=5 Puntos

Jugador 1=1 Puntos

Jugador 2=0 Puntos

Jugador 2=1 Puntos

T

R A I C I O N A

Este principio tan simple constituye uno de los cimientos de la conducta de la sociedad, así como de la evolución de los seres vivos, y ha logrado captar la atención de investigadores para comprender Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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patrones de supervivencia, colaboración e intercambio comercial. Ha servido para demostrar, entre otros aspectos, como los procesos colaborativos y de beneficio recíproco no surgen a partir del dictado de políticas, sino como un fenómeno espontáneo y natural. La organización no se encuentra exenta de su efecto, este patrón de interacción rige la conducta de los diferentes grupos que la conforman y a través de la observación de este fenómeno se puede conocer el clima de colaboración hacia la rentabilidad del negocio, así como el nivel en el que la cultura organizacional favorece patrones de trabajo en equipo, apoyo a compañeros y compromiso con la organización. Una versión un poco más sofisticada e interesante del Dilema del Prisionero se muestra en la tabla siguiente.

Ultima Elección de Resultado Elección Jugador B * Jugador A C C “Recompensa ”

Estrategia s de Colaboraci ón (próxima oportunida d Jugador A) Siempre Siempre Ojo por ojo Colabora ataca

Pavlov

C

A

C

C

C

A

“Respuesta del perdedor”

C

A

A

A

A

C

“Tentación”

C

A

C

A

A

A

“Castigo”

C

A

A

C

Bajo la misma óptica del juego original ahora puede observarse la respuesta de un Jugador A cuando observa la dinámica que se va generando en la historia de la relación con otro jugador. Primero el Jugador A “juega” (Colabora o traiciona), después el Jugador B responde; ahora el turno nuevamente es del Jugador A. Para ello


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existen cuatro posibles Resultados (ver tabla) y dependiendo de ellos el Jugador A puede seleccionar cuatro estrategias de respuesta. Entonces surge la pregunta ¿qué hacer bajo los distintos escenarios?. También se puede preguntar ¿qué hacer si se tiene la oportunidad de tirar y se sabe que al Jugador B ya no lo volverá a ver? como sucede muchas veces en la calle. ¿Qué tipo de valores se tiene? Dentro de la organización se presentan situaciones similares y es interesante preguntar: ¿Cómo se da la relación jefes - subordinados? ¿Cómo se percibe la relación entre departamentos? ¿Cómo es la relación entre individuos? ¿Qué estrategia es la que predomina entre el personal? ¿Cómo afecta o beneficia a los resultados del negocio?. Más allá del estilo de un solo individuo, los patrones de colaboración juegan un papel primordial en la definición de la Cultura Organizacional, ya que las actitudes y conductas percibidas por los individuos son aprendidas y asimiladas por el grupo, favoreciendo el establecimiento de estos patrones o reglas del juego no escritas como estructuras culturales. Por lo general en la organización se observan conductas de ciertos equipos de trabajo y sobre ellas se desea intervenir, cuando en realidad forman parte de un todo mayor influido por las estructuras culturales que no se pueden modificar a estos niveles, sino que deben analizar, identificar y cambiar, pero desde la perspectiva mayor de las Estructuras Culturales. Los investigadores de esta materia han descubierto que la evolución es un triunfo de la estructura de la colaboración: ¿En qué etapa de la evolución se encuentra su organización? * Nowak, May and Sigmund. The Arithmetics of Mutual Help. Scientific American. June 1995. Pág. 50


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La dimensión Estructural de los Paradigmas “Un paradigma es un conjunto de reglas y regulaciones escritas y no escritas que hacen dos cosas: (1) establecen y definen fronteras; y (2) te dicen cómo debes de comportarte dentro de esas fronteras de manera exitosa” Joel Barker Cada quien tiene sus propios paradigmas, que le permiten actuar dentro de la organización. Sus creencias, modelos mentales, asunciones, creencias, etc. son lo que permite desarrollar y a la vez establecer límites en el desarrollo de actividades cotidianas. La organización también cuenta con creencias y paradigmas compartidos. En ellos se encuentra lo que la empresa en su conjunto hace y puede hacer. Pero también lo que la empresa está dejando de hacer. Los paradigmas son estructuras del comportamiento, que a nivel individual, grupal u organizacional establecen patrones de conducta conscientes e inconscientes que gobiernan nuestras actividades y la manera en la que las llevamos a cabo. Joel Barker en su libro Paradigmas hace mención de los distintos sinónimos que tiene la palabra paradigma: Teoría, Modelo, Metodología, Principios, Estándares, Protocolos, Rutinas, Asunciones, Convenciones, Patrones, Hábitos, Sentido Común, Sabiduría convencional, Mind-set, Valores, Marcos de referencia, Tradiciones, Costumbres, Prejuicios, Ideología, Inhibiciones, Supersticiones, Rituales, Compulsiones, Adicciones, Doctrinas, Dogmas. (Barker 35) El concepto de Paradigma es amplio en cuanto al conjunto de estructuras mentales a las que puede hacerse referencia. Todas ellas entran en juego al enfrentar situaciones, al realizar tareas, incluso al imaginar posibilidades inexistentes. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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La cultura organizacional está constituida por paradigmas centrales que se fortalecen día a día y que pueden llegar a “sobre – estructurar” las rutinas y los procesos diarios, convirtiéndose posteriormente en verdades absolutas o leyes tácitas imposibles de desafiar. Cuando una organización nace, o sufre una transformación dramática, reina el desorden. No hay ideas preestablecidas ni patrones que seguir, las oportunidades y las ideas surgen y se van fortaleciendo aquellas mejor adaptadas para recibir la crítica y el favor colectivo. La propiedad de auto – organización permite para aquellas organizaciones que se encuentran naufragando dentro de un mar turbulento de ideas, la definición paulatina y emergente de estructuras de conocimiento ensambladas con creencias, supuestos y selectividad de lo que es mejor en ese momento. La empresa cuenta ahora con un salvavidas para asirse en el mar turbulento y embravecido. Esas ideas poco a poco se fortalecen, y con el tiempo se difunden, se institucionalizan y pasan a convertirse en los paradigmas organizacionales. Pero estos mismos paradigmas, débiles en alguna ocasión, propuestos como una forma de hacer las cosas, se convierten en la forma en la que todo se debe llevar a cabo. La trampa de los paradigmas, al convertirse en la opinión más favorecida, aceptada y repetida, es que impide verse otras opciones, que la organización castiga y rechaza ciegamente sin cuestionar sus bondades, cuando las nuevas ideas se centran en una etapa muy incipiente. La trampa de los paradigmas es también la inflexibilidad, en la lucha de la supervivencia de las ideas. La organización en su dinámica tiende a oscilar y caer en puntos muertos de reposo en la que los paradigmas se fortalecen e instituyen, pero también estos puntos o zonas de gravedad organizacional paralizan a la cultura limitando el desempeño de la gente en un círculo limitado de eventos. Como individuos productivos se debe cuestionar los propios modelos mentales, buscando la mejor manera de realizar nuestras actividades productivas con visión de negocio. Como organización se debe de Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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rejuvenecer y refrescar continuamente los paradigmas. Hacer de ellos un peldaño en busca de un mejor desempeño y no llegar a verlo y usarlos como un lugar de descanso. Los paradigmas organizacionales estructuran nuestro comportamiento. Organizacionalmente tienen un peso específico. No solamente son capaces de definir el quehacer organizacional, sino que también dan protección a sus creadores. Cambiar un paradigma implica cambios en la ecuación de poder y en el centro de gravedad de los actores y su capacidad para influir en la agenda de valor organizacional. Sin duda se está ante un reto grande en el negocio. Se puede estar seguros de que aquellas empresas dinámicas, adaptables y flexibles son las más capaces de replantear sus paradigmas constantemente y de manera inteligente. El cambio de paradigmas o cambio de estructuras mentales será siempre un requisito para competir y sobrevivir en este entorno incrementalmente agresivo y dinámico.


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El Poder de la Situación y la Influencia del Entorno “Lewin concibió al comportamiento social en términos de una 'teoría de campo', una forma de visualizar el total del Gestalt de las fuerzas que afectan el comportamiento social de las personas. Desde su punto de vista, cada persona está rodeada de un “espacio de vida” o campo dinámico de fuerzas dentro del cual sus necesidades y propósitos interactúan con las influencias del medio ambiente. La conducta social puede esquematizarse como la tendencia individual de mantener el equilibrio o para restaurar el equilibrio una vez que han sido perturbado” Morton Hunt Sobre la pregunta de ¿Qué nos hace comportarnos de la manera que lo hacemos dentro de la organización? se debe aclarar que no son sólo las Estructuras Humanas lo que mueven a las personas a actuar, sino que también la propia percepción (a través del apoyo de estructuras internas) que se encuentra en un proceso de evaluación constante del entorno. Así, ni la construcción de la realidad del mundo externo, por un lado, ni la personalidad y carácter, por el otro, es definitivo para establecer una conducta esperada en el individuo, sino que a través del análisis de ambas se establecen juicios de conducta debido a las circunstancias que influyen de manera concluyente la forma de conducirse dentro de la organización. Sin embargo, demos el lugar esta ocasión al análisis del entorno, que a todos los individuos rodea y que condiciona la conducta en una magnitud difícil de imaginar, puesto que rara vez se adopta el lugar del observador de la situación respecto a la que uno se encuentra. La influencia del mundo externo hacia los individuos para afectar su comportamiento conforma el capítulo llamado Psicología Social, definida como el estudio científico de factores personales y situacionales que afectan el comportamiento social individual. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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Bajo ángulo de la psicología se han realizado una inmensa cantidad de estudios para verificar la influencia directa del entorno en el individuo. Dentro de algunos de los cuales destacan: El estudio sobre Estilos de Liderazgo de Kurt Lewin: Donde se sometió a grupos de niños a tres estilos de liderazgo, resultando ser el más productivo el estilo democrático, mientras que el estilo autocrático lograba éxito mientras estaba presente el líder, y el estilo laizze fare resultaba totalmente improductivo por la falta de dirección y control hacia tareas definidas. El estudio de Flojera Social: Donde se pedía a individuos separados en cubículos y con audífonos que gritaran “¡RAH!” de manera individual o en grupo. Algunas veces se les mandaban señal de gritar en grupo cuando en realidad gritaba solo alguno de ellos. El hallazgo fue que cuando alguno de los individuos pensaba que gritaba acompañado su esfuerzo caía a un 82 %, mientras que cuando pensaba que gritaban sus seis compañeros simultáneamente su intensidad bajaba al 74 %. El informe final concluye: “Sospechamos que los efectos de la 'Flojera Social' tienen gran alcance y consecuencias profundas… pudiéndose considerar como un tipo de enfermedad social” (Hunt) Disonancia Cognoscitiva: Leon Festinger, discípulo de Lewin, realizó un estudio en donde se pagó a dos grupos de individuos para decir una mentira a un colega. A un grupo se pagó $ 20 dólares y al otro $ 1 dólar. La lógica decía que el grupo de $ 20 dólares, cantidad que era una suma respetable en 1959 cuando se realizó el experimento, tendría más argumentos para justificar el haber mentido con respecto a los de $ 1 dólar. Sin embargo Festinger predijo que el grupo de $ 1 dólar sentiría disonancia, y llevar a cabo la tarea sería aliviada convenciéndose de que había sido interesante y que realmente no habían mentido, lo que en realidad ocurrió en el experimento.


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El Estudio de la Prisión: Phillip G. Zimbardo, un psicólogo social de la Universidad de Stanford, llevó a cabo un controvertido experimento en el que se investigó cómo la influencia social puede transformar la conducta de personas normales. Se simuló una cárcel con todas sus características funcionales con estudiantes voluntarios, en la que algunos asumieron roles de presos y otros de presidiarios. La simulación se llevó a cabo con tal intensidad que la realidad superó a la ficción. Cada miembro en el experimento fue absorbido por el poder de la situación, asimilando los roles y patrones de conducta característicos de cada puesto tanto en los sádicos guardias como en los humillados presos. El criticado experimento debió ser suspendido en su sexto día. Zimbardo comentó en su reporte que estaba sorprendido de la facilidad de cómo conductas sádicas eran alcanzadas por individuos normales y de cómo se transmitieron las patologías emocionales entre colegas considerados estables. Los cadetes de la Fuerza Aérea: Este experimento se llevó a cabo para evaluar el efecto de un entorno favorable en la conducta. Se formaron dos grupos de cadetes de la fuerza aérea a fin evaluar su calificación visual cuando las condiciones de la cabina de simulación de vuelos cambia. Ambos grupos pasaron por una prueba inicial de la vista y sus calificaciones fueron registradas. Al primer grupo se les pidió que se uniformaran con traje de pilotos, y el instructor les dijo que su tarea era importante. Se les pidió que debían cubrirse su ojo derecho para leer las marcas en un avión que aparecía en la pantalla del simulador. Al segundo grupo no se les pidió que se uniformaran, el piloto instructor les dijo que algunas partes del simulador estaban dañadas y también se les pidió que leyeran las marcas del avión que aparecía en el simulador. Las calificaciones del primer grupo fueron más altas en el simulador. Gracias a una situación más favorable, la conducta resultante del primer grupo fue mejor. Lo que demuestran estos estudios es que el entorno que constantemente se está evaluando, es un factor de gran peso que influye al estructurar la realidad en situaciones que pueden llegar a ser Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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favorables o desfavorables, modificando de manera definitiva los esquemas mentales, expectativas, motivación y compromiso de las personas. * Morton Hunt. The Story of Psychology. Anchor Books. New York. 1994


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Las Estructuras Humanas Las Estructuras Humanas juegan un rol de capital importancia en los procesos que vive la organización ya que las diferencias individuales y las diferentes capacidades para enfrentar distintas situaciones hace de la conducta uno de los fenómenos más complejos de entender y administrar, organizacionalmente hablando. A cada momento, se pone en juego las estructuras mentales para entender y poder aportar soluciones con mayor eficacia y eficiencia a las situaciones cotidianas y naturales en la empresa, gracias al contexto único y situacional que aportan, además generan la combinación de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas y culturales. Algunas de las estructuras más importantes que el factor humano aporta a la complejidad organizacional, que pone en juego en cada momento al participar en cada situación son: • • • • • • • • • • • •

Carácter Paradigmas Creencias Modelos mentales Nivel de conocimientos Experiencias Valores Hábitos Preparación profesional Metas personales y profesionales Auto estima Percepción del mundo

Estas estructuras al combinarse generan en cada persona su personalidad que dado el número de combinaciones posibles que se pueden dar en estas variables, no se tiene duda en imaginar la complejidad de posibilidades. Esto quedó manifiesto en los estudios psicológicos iniciales sobre personalidad realizados por Gordon Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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Allport, en los cuales se buscaba establecer rasgos distintivos de cada individuo para generar las diferencias, llegaron a encontrar un número de diez y ocho mil. Actualmente se llevan a cabo estudios de la personalidad a través de pruebas psicológicas que agrupan rasgos y que establecen continuos entre características opuestas. De esta forma se genera un perfil de la persona a partir de diez características que integran algunos de los rasgos más importantes. Esto ha permitido estandarizar el análisis de personalidades dentro de la organización permitiendo descubrir potencialidades de la persona, algo que llegó a convertirse en la reducción del orden a partir del caos por los investigadores de las teorías de la personalidad. Esta simplificación de análisis a fin de parametrizar la personalidad representa una de las bases de la selección, promoción y desarrollo de personal en la organización, sin embargo las posibilidades de manipulación de resultados y de interferencia en el proceso de interpretación de la personalidad están latentes. La complejidad se incrementa nuevamente porque estas pruebas descritas no pueden predecir conductas, además de que están sujetos a la paradoja de la consistencia, que menciona que aun identificados y medidos rasgos de su personalidad es imposible generalizar conductas hacia cierto tipo de circunstancias (Hunt). De manera que existe gran polémica de cómo evaluar la personalidad de manera consistente y confiable, ya que la conducta que uno exhibe tiende más bien a ser situacional y sujeta a la evolución estructural del individuo. Esta realidad organizacional subraya el grado de complejidad que implica el orquestar sobre una misma melodía al ritmo y armonía de trabajo de cada uno de los individuos que forman parte de la empresa. Se trabaja todo el tiempo con personas distintas a uno y por la presión de resultados organizacionales se pierde la capacidad de comprender Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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y aprovechar las diferencias en bien de la sinergia organizacional. Más que buscar sacar provecho de esas diferencias, se entra a la vorágine del conflicto abierto que desgasta. También se llega ha olvidar que las diferencias de percepción son oportunidades de creatividad y análisis integrador. Más allá de esto, es una obligación organizacional comprender y aprovechar estas diferencias de óptica y perspectiva para generar sinergia donde hay diferencia, y oportunidades de optimización a partir de modelos mentales complementarios.


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Estructuras Mentales Profundas y su impacto en los Procesos Fundamentales “La gente utiliza a la organización por razones inconscientes como defenderse contra ciertas ansiedades, renovar el sentido del poder omnipotente, mejorar la auto-estima, y resolver asuntos de desarrollo incompleto, como objetos de agresión, y espacios psicológicos para juego e imaginación, por citar algunos. El significado personal de la experiencia organizacional, descubierto en la identidad organizacional, ayuda a explicar las intenciones inconscientes de aquellos que planean y estructuran la actividad organizacional. De alguna manera la gente particularmente en ese nivel, utilizando su experiencia y fantasías de membrecía, afecta sus relaciones y finalmente su imagen colectiva de la organización. Estar conscientes de esta estructura de intersubjetividad, y de patrones relacionales organizando la experiencia y la acción, ayuda a explicar el comportamiento organizacional”. Michael A. Diamond Las ideas de uno, sus paradigmas y experiencia, aunado a la de colegas, esto es, las estructuras humanas, no es lo único que juega en la organización. Hay otro tipo de estructuras más profundas que influyen en la empresa y en su conducta resultante. En este caso se hace referencia a las estructuras inconscientes de los líderes, que se manifiestan a través de eventos formales e informales, que indiscutiblemente, de manera inconsciente, afectan a la organización y a su dinámica. Estas áreas ciegas de la conducta, moldean las estructuras organizacionales en un nivel en el que la empresa presenta dinámicas y patrones de conducta que con el tiempo pueden ir cobrando fuerza y llegan a constituirse e integrarse como parte misma de la Cultura Organizacional. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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La naturaleza humana ofrece un amplio repertorio de situaciones donde las estructuras serán aplicadas, a través de órdenes, reforzamiento o la inhibición de conductas, moldeado en cada momento por la presencia física o cultural de los líderes. Así también la distribución física de la organización, su decoración, los protocolos de trato al personal interno como externo, los símbolos o códigos de comunicación, etc. son estructuras que se verán influenciadas, afectadas y paulatinamente moldeadas por las estructuras inconscientes de los líderes. Se debería esperar también un efecto definitivo en el establecimiento de las reglas no escritas del juego organizacional, que se constituyen precisamente más por estados ideales de trato y de interacción entre grupos que por los objetivos del negocio. “La gente no siempre está consciente de porqué hace lo que hace, ni de porqué siente lo que siente. De un momento a otro se puede perder una idea, o nombre de un amigo o colega. Algunas experiencias dispararán ansiedad o atribuciones de lo que no están conscientes. Aceptar que los individuos son perplejos elementos de análisis (sin mencionar imperfectos o a veces irracionales), deriva en que la organización debe esperar presentar una abrumadora complejidad para el análisis prospectivo” (Diamond 37). * * Diamond, Michael. The Unconcious Life of Organizations. Qourum Books. Westport, Connecticout. 1993 Pág. 37

¿Qué hacer como organización que busca mejorar su diseño estructural y elevar su nivel de competitividad y adaptabilidad al medio ambiente agresivo? ¿Dejarse llevar por la naturaleza del inconsciente o tratar de corregir las desviaciones que afecten el desempeño?


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Un líder Post - Heroico En muchas ocasiones las pláticas de liderazgo se parecen a las charlas del astronauta que nunca fue a la Luna o del investigador de fenómenos que nunca ha visto un ovni. Los ejecutivos de organizaciones por años han asistido a cursos y talleres sobre liderazgo conociendo más de la vida de Martin Luther King o de John F. Kennedy, pero con dudas serias sobre lo que realmente significa ser un líder en el día a día organizacional. Fuera de todo romanticismo, los líderes en la organización son los encargados de que el diseño organizacional funcione como originalmente está conceptualizado. Ellos también son los responsables de que las estructuras administrativas, así como las políticas y valores sean respetados en la práctica, de que éstas no sean desvirtuadas y de que las reglas no escritas del juego no provoquen conductas fuera de los valores y filosofía organizacional. Los líderes crean patrones de conducta que serán de peso definitivo para la consolidación cultural de la organización. De ellos depende que los patrones culturales reflejen valores y actitudes productivas y orientadas a resultados. El líder estructura la conducta del grupo. La gente siempre volteará a ver al líder y a su estilo de mando, que se convertirá en pautas de acción para la ejecución de tareas, sea su efecto positivo o negativo. El líder tiene la facultad de tomar decisiones y en muchos casos éstas tendrán efectos estructurales en la organización. Ellos pueden decidir sobre el cambio tecnológico, cambios en el producto, cambios en el lay-out, organigrama, en el equipo, en el perfil de aquellos reclutados y todos estos cambios estructurales, provocando diferentes espectros de complejidad de mayor o menor calidad. Un líder debe ser flexible en el desempeño del personal pero inflexible en la aplicación y cuidado estructural de la organización. Se ha demostrado a través de estudios psicológicos que el mejor patrón de Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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liderazgo es el democrático, puesto que el estilo “laizze fare” lleva al caos y el estilo autocrático, aunque consigue resultados temporales, condiciona a los empleados a desobedecer al jefe tan pronto éste se da la media vuelta. Se debe tener cuidado también con la aplicación indiscriminada del Empowerment y de los Grupos Auto-Dirigidos, puesto que lo que pocas veces se comenta es que para alcanzar estos niveles de autosuficiencia de grupos éstos tienen que estar altamente motivados y comprometidos. Lo anterior implica un arreglo estructural del grupo muy especial y no se puede realizar en cualquier tipo de circunstancias. El principio de la administración de jerarquías de grupos, a través de líderes, es un principio de evolución fundamental que permite eficiencia y eficacia. Sin este principio tal vez no se podría estar donde hoy se encuentra el mundo, así es que no se debe llevar al extremo la eliminación de líderes en la organización. Un líder debe ser el mejor representante del grupo, con los conocimientos suficientes, los modelos adecuados y las actitudes correctas que le den la estructura necesaria a la cultura organizacional. Él también debe ser más como un entrenador que observa el juego y que está constantemente evaluando la efectividad de su estrategia estructural a través de los procesos existentes. Debe estar preocupado de manera permanente en el desempeño de los cinco procesos fundamentales traducidos a cada actividad de la organización, y con ello estar vacunado contra soluciones fáciles de cortar algún músculo estructural para ahorrar unos cuantos pesos. Deberá estar al pendiente de las estructuras organizacionales en sus diferentes dimensiones y ser capaz de observar sus efectos y desviaciones a través de los procesos. Un líder es el constructor natural de la organización. Debe siempre estar consciente de que sus actos no deben ser fortuitos, sino observados con cuidado para evaluar su impacto en la conducta organizacional y su contribución hacia la rentabilidad del negocio. Se Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 ESTRUCTURAS HUMANAS

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debe dejar de una vez por todas de pensar en el líder sólo como inspiración para la organización, el líder debe ser y será para los próximos años el diseñador organizacional por excelencia.


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IX PATRONES DINAMICOS

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La aparición de Patrones Dinámicos Según Robert Fritz en su libro Corporate Tides, la tensión crea conductas. Él llama tensión a la diferencia entre el estado actual y el estado deseado de cualquier situación; dicha tensión dispara la necesidad y ésta el comportamiento.

Así también la tensión entre las diversas acciones a realizar genera conflictos y éstos a su vez patrones de comportamiento, como se aprecia en las dos siguientes figuras. La tensión y resolución de acciones puede provocar oscilación de conductas y por consiguiente los patrones dinámicos de comportamiento.


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Lo destacable en los arquetipos que presentan estas imágenes es que se observan procesos elementales para generar diferentes comportamientos y conductas; algunos de ellos pueden llegar a ser procesos generadores de resultados concretos, algunos otros pueden ser círculos viciosos y otros ciclos virtuosos. Ésta es una forma simple de observar cómo se puede pasar de las estructuras a los comportamientos. Por cierto que para Robert Fritz la solución de esta tensión consiste en cerrar la brecha entre la situación actual y la situación deseada, a través de un proceso de: • • • • •

Identificación de la brecha (actual vs. deseado) Ejecución de acciones Resultados Evaluación Ajuste


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Sin embargo es una solución temporal, ya que el arquetipo o patrón de conducta, por su misma estructura crea la pauta para los siguientes ciclos.


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Patrones dinámicos que surgen por fallas estructurales

La organización debe presentar un arreglo estructural tal que le permita cumplir con las exigencias del mercado. Las fallas de diseño o la debilidad estructural serán exhibidas tan pronto como la organización sea puesta a prueba en situaciones de demanda por parte de su entorno. Una situación típica en la que puede presentarse este patrón dinámico es aquella en donde la organización decide lanzar una nueva variedad de productos o servicios que le permiten alcanzar éxito y disparar la demanda de manera acelerada. Posteriormente, la empresa comienza a mostrar debilidad en los aspectos que la llevaron a tener el éxito temporal, invirtiéndose el ciclo virtuoso a uno totalmente débil y aceleradamente decadente. Muchas organizaciones han desaparecido o han sufrido una pérdida de mercado importante debido a que no han sabido administrar adecuadamente esta conducta típica de programas muy ambiciosos, pero que carecen del correcto balance estructural para persistir en un clima de estabilidad relativa. La organización que se ve atrapada en este patrón de comportamiento se enfrenta a las consecuencias de un crecimiento acelerado que deberá analizar correctamente a fin de romper el ciclo en el que se encuentra, si es que aún cuenta con la posibilidad de hacerlo. Habrá situaciones en las que el crecimiento del mercado será tan explosivo y acelerado que difícilmente podrá escapar de fallar en el satisfacer, por la falta de recursos, la demanda que la misma organización ha creado. El efecto de llegar a la máxima capacidad organizacional surgirá tan rápido que el cambio de dirección del momentum será inevitable y la situación se tornará irreversible. En otras ocasiones, la inyección de capital podrá solventar la falta de capacidad estructural, sin embargo la organización se encontrará en un momento muy delicado de su Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PATRONES DINAMICOS

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vida, puesto que tendrá que balancear debidamente la incorporación de recursos tecnológicos, humanos y administrativos para sincronizarlos y orquestarlos adecuadamente, a fin de multiplicar las capacidades organizacionales.

En la gráfica superior observamos el comportamiento del arquetipo sistémico llamado “crecimiento y subinversión”, patrón de rápido crecimiento y rápida declinación en People Express, empresa de transporte aéreo de pasajeros en Estados Unidos. Las ventas y las utilidades se dispararon y después cayeron estrepitosamente. Aunque la flotilla se incrementó y el personal de servicio creció proporcionalmente, no se tuvo el cuidado suficiente para mantener el estándar y la capacidad de servicio ofrecida a los pasajeros. * Tomado de The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Peter Sengue. Double Day Currency. NY. 1990.


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El origen de los círculos destructivos

La organización vista como sistema está constantemente expuesta al riesgo; la energía requerida para operar y sobrevivir no puede desperdiciarse en fallas o apuestas de baja probabilidad de éxito. La mala toma de decisiones con procesos débiles de análisis, el liderazgo egoísta que busca mantener feudos y la falta de alineación organizacional dañan la capacidad del sistema para mantener la sinergia y funcionar como un todo. Cada acción, cada decisión, cada disposición de recursos a la atención de necesidades internas se integra en una gran ecuación estructural llamada organización. Los cinco procesos fundamentales están en una constante generación de necesidades que requieren ser atendidas. Estas necesidades permitirán a la empresa como sistema operar, mantenerse, mejorar, adaptarse y crecer para mantenerse competitiva a través del tiempo. La turbulencia del medio ambiente es incremental, exige una visión y comprensión plena del entorno en el cual se está compitiendo para generar la pauta de priorización y asignación de recursos. Esta capacidad organizacional tan necesaria para escuchar y poder dimensionar adecuadamente las señales del medio ambiente es, a veces, menospreciada, subvalorada o confundida con protocolos que privilegian rituales organizacionales orientados a robustecer el poder de algunos líderes o áreas de la empresa, o la toma de decisiones popular pero inefectiva. Robarle recursos a la organización, los cuales deben estar claramente identificados por su situación con respecto a sus cinco procesos fundamentales, es restar en la ecuación de su desempeño. Una de las situaciones más complejas surge en este momento: ¿qué ocurre si los recursos son mal dirigidos o asignados, incluso si son asignados de manera insuficiente o de manera inoportuna?


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La respuesta no es tan sencilla, pero de manera simple podemos decir que a partir de este momento se comienzan a desarrollar ramificaciones en la entropía o desorden organizacional. Ambos son ciclos destructivos que se extenderán por buena parte de la organización a través de efectos directos e indirectos, en distintas dimensiones temporales, según las proporciones de la falla que les dio origen, con vida a corto, mediano y largo plazo. El desorden ramifica los puntos de atención organizacional, lo que consumirá energía que podría utilizarse para fines de productividad, mejora, aprendizaje o innovación organizacional. Estos nuevos puntos de atención son, en la mayoría de las veces, pequeños problemas que pueden afectar a otros procesos internos, lo que provocará nuevos ciclos de entropía en un interminable efecto dominó. Los problemas de hoy son las fallas del pasado y para poder extinguir completamente esos fuegos internos se requerirá nuevamente de energía aplicada en las partes más obvias pero no necesariamente las originales. Una decisión mal tomada, o que no se toma, puede generar una falla estructural con impactos múltiples y, por consiguiente, disparar efectos negativos. Esto será origen de focos de entropía con efectos multiplicadores a lo largo y ancho de la organización.


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Simulación dinámica de estructuras y patrones Jay Forrester fue el precursor de una de las herramientas más poderosas para analizar y mejorar situaciones complejas: la Dinámica de Sistemas. Esta herramienta permite: • Modelar procesos de negocio que pueden ser generadores de valor o de soporte • Relacionarlos con otras variables humanas como motivación, fatiga, etc. • Agregar el factor de la no-linealidad, fundamental en las situaciones complejas • Evaluar el efecto de ciclos viciosos, virtuosos o ciclos compensadores, así como otros patrones de comportamiento • Realizar simulaciones a través del tiempo para observar los comportamientos de las variables Sorpresivamente, la simulación es bastante simple, basada en unos cuantos bloques fundamentales que sirven para representar prácticamente todo tipo de situaciones del management organizacional, lo que la convierte en una herramienta poderosa para el análisis y la toma de decisiones. Bloques fundamentales para la modelación organizacionales a través de la Dinámica de Sistemas:


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de

procesos

Podemos simular y observar situaciones como: • Rendimiento de procesos productivos • Proceso de reclutamiento y selección • Finanzas • Proceso de cobranza • Administración de inventarios • Tiempo que tarda el desarrollo del talento • Etc. Una vez construido el modelo de la situación problemática que se quiere representar, se llega a un punto clave de análisis que permite identificar la estructura de la situación y los patrones de comportamiento que genera. Un modelo bien analizado y elaborado que permita observar los comportamientos clave que se buscan representar, se convierte en un arma muy poderosa para mejorar cualquier situación o proceso de negocio ya que muestra las estructuras y la capacidad que tiene un sistema para satisfacer las demandas que sobre éste existen. Conocemos los límites de capacidad de desempeño, pero al mismo tiempo comenzamos a descubrir las palancas para modificar el comportamiento del sistema, las únicas que a través del cambio estructural pueden modificarlo para bien. Sin duda una extraordinaria herramienta para el análisis estructural. Donella Meadows, en su artículo Puntos de apalancamiento, lugares para intervenir en un sistema, menciona doce claves para cambiar el comportamiento de cualquier situación basado en la modelación de Dinámica de Sistemas. 1.- Constantes, parámetros y números 2.- El tamaño de acumuladores y stocks dinámicos basados en los flujos 3.- El flujo de materiales e intersecciones 4.- La duración de demoras en base a los requerimientos del sistema Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PATRONES DINAMICOS

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5.- La fortaleza de los ciclos compensadores o de equilibrio relativos a los impactos que tratan de contrarrestar 6.- La ganancia de los ciclos reforzadores 7.- La estructura de los flujos de información 8.- Las reglas del sistema 9.- El poder para agregar, cambiar, evolucionar o auto organizar la estructura del sistema 10.- Las metas del sistema 11.- Los modelos mentales o paradigmas que originan el sistema 12.- El poder de trascender los paradigmas


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X LA EMPRESA ADAPTABLE

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Procesos Fundamentales Podemos equiparar a la organización con un sistema viviente, adaptable, cambiante y en constante lucha por su supervivencia, la cual deberá alcanzar a través de su diseño estructural. El diseño debe contemplar el funcionamiento pero también la capacidad de aprender, adaptarse, mantenerse y crecer en todos los rincones de la organización. Esto se puede lograr a través de cinco procesos fundamentales: Operación, Mantenimiento, Adaptación, Aprendizaje y Crecimiento (ACrOMA). Estos procesos fundamentales de la organización y su nivel de desempeño permiten evaluar la salud del sistema como un todo y son la clave para demostrar que la organización verdaderamente es un organismo viviente y perfectamente adaptable dentro de una ecología económica. El comprender el ACrOMA de la organización permite conocer a fondo el estado de la empresa y por lo tanto, poder evaluar qué tan sólida es sobreviviendo en su medio ambiente. Si presenta debilidad en alguno de estos procesos fundamentales se podría explicar por qué ciertas empresas tienen bajo desempeño o incluso tienden a degradarse y morir. La intensidad de atención y desarrollo de cada uno de estos procesos fundamentales depende de muchos factores como: industria, tipo de mercado, velocidad de cambio del medio ambiente, características de clientes y competidores, cambio tecnológico, rivalidad entre competidores y madurez organizacional, principalmente. Los procesos fundamentales del ACrOMA permiten una visión de coordinación sistémica no solamente de las áreas generadoras de valor agregado de la empresa, sino del conjunto de actividades que deben existir para un funcionamiento armónico de cada unidad del negocio. El diseño estructural deberá de permitir la existencia de los procesos fundamentales y de esta forma asegurar el desempeño armónico, balanceado y sostenible.


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A continuación se describe cada uno de los procesos del ACrOMA organizacional y el tipo de situaciones que pueden debilitar a cada proceso. Características

Ejemplos

Problemas potenciales

Características

Ejemplos


Características

Ejemplos

Operación Planeación, diseño y transformación fundamental de la cadena de valor de insumos a productos y servicios, incluyendo a todas aquellas actividades directas e indirectas y sistemas necesarios para llevarla a cabo. Es el valor agregado que le da el sello característico a la organización. Proceso de fabricación, aseguramiento de calidad, gestión de insumos, logística, distribución, atención y servicio al cliente. En las empresas que venden servicios: planeación, diseño, y generación de los servicios que se ofrecen al cliente. Falta de infraestructura adecuada para desempeñar los procesos de transformación con la calidad y variedad requerida. Obsolescencia tecnológica, falta de enlace y sincronización entre los elementos, cuellos de botella en el proceso por falta de infraestructura. Balance inadecuado de recursos y necesidades. Mantenimiento Segundo proceso fundamental en importancia, puesto que se encarga de asegurar la perfecta operación de los procesos fundamentales, primordialmente del de transformación del negocio. Preservación de la homeostasis organizacional. Mantenimiento a equipos, instalaciones, herramientas, etc. Reposición de equipo. Reclutamiento de personal para cubrir vacantes. Capacitación de personal sobre políticas, procedimientos y lineamientos en la organización para asegurar su vigencia. Ajustes en sueldos y salarios para compensar inflación. Que se olvide que el sistema requiere mantenimiento y se abandone hasta que ocurran problemas en la operación. Que se trabaje bajo un enfoque correctivo y no preventivo. Ahorros mal entendidos en mantenimiento es crear un gran problema a futuro de toda índole. Aprendizaje Acumulación y utilización del conocimiento y experiencia organizacional para mejorar su desempeño. Procesos mediante los cuales la organización convierte cada acción en una situación de aprendizaje y enriquecimiento de experiencias. Solución metodológica de problemas, procesos de planeación estratégica, documentación y capacitación de experiencias de personal clave; proceso de mejora continua como la Administración de la Calidad Total; administración por indicadores clave de desempeño. Evaluación periódica de paradigmas organizacionales, capacitación y desarrollo del personal. Mejora tecnológicas al proceso, producto, servicio. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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Características

Ejemplos


Características

Ejemplos


Falta de espacios y disciplina para el análisis y la mejora de los procesos y actividades que ocurren a diario. Falta de desarrollo para la gente, rotación de personal, falta de incentivos a la mejora o la innovación. Procesos de reflexión ubicados sólo en lo alto de la pirámide. Participación escasa y poca motivación por aportar. Adaptación Evolución organizacional. Es el proceso mediante el cual las señales de cambio del medio ambiente son identificadas y llevadas a la organización como transformaciones estructurales a fin de adaptarse a las nuevas fuerzas del medio ambiente. Adecuaciones a los procesos generadores de valor agregado, implementación de sistemas para automatizar operaciones, asimilación tecnológica. Procesos de cambio organizacional en ciclos periódicos, cambio en competencias y los perfiles del personal que labora en la organización; cambio de proceso de manufactura o servicios, cambios en el producto y su impacto en los procesos. Cambios radicales en periodos largos, ceguera e insensibilidad que impide escuchar las señales del medio ambiente, cambios parciales en la organización (ciertas áreas), cambios truncos o fallidos (quedar lejos del objetivo original), resistencia al cambio, lentitud para cambiar. incuestionabilidad de paradigmas debido al juego político. Crecimiento Proceso balanceado, ordenado y estable de crecimiento sistémico donde la organización ajusta su tamaño en función de su ciclo de vida y de la penetración en mercados atendidos. También se incluye el proceso de creación de nuevas entidades a partir de una unidad original. Instalación de una nueva planta, crecimiento estructural de la organización, incremento de la infraestructura, instalación de nuevas líneas de proceso, creación de unidades productivas autónomas o semiautónomas. Desarrollo e implantación de sistemas administrativos para respaldar el crecimiento. Falta de inversión, estancamiento organizacional, distracción de recursos para apoyar el crecimiento, falta de infraestructura (humana, tecnológica y administrativas) para respaldar el cambio, crecimiento desbalanceado. Mantenimiento del tamaño del negocio a pesar de la contracción del mercado o ciclo de madurez de la industria.

El paradigma sistémico de observar a la organización a través de los procesos de ACrOMA, como organismo viviente, es diametralmente opuesta al concepto de proceso de reingeniería, cuya orientación es más bien hacia la imagen mecanicista de flujo de proceso o de línea Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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de montaje, en la que se busca que éstas secuencias de actividades estén orientadas a las necesidades de los clientes. Sin embargo el enfoque de proceso de reingeniería correspondería a lo que nosotros estamos categorizando como proceso operativo. Lo que busca la reingeniería está bien, pero no es suficiente optimizar el proceso de transformación, sino que debemos buscar que los otros cuatro procesos fundamentales del ACrOMA se desarrollen adecuadamente. Cualquier organización orientada a ser rentable y generar valor como negocio debe establecer las estructuras adecuadas para garantizar el desarrollo estable y equilibrado de su ACrOMA. Para que una organización pueda considerarse saludable deberá existir un balance y una interacción muy estrecha entre estos procesos, lo cual implica pensar en la organización como un sistema y no como una máquina. La intensidad que deben tener los procesos de ACrOMA se definirá por el tipo de mercado en el que se está compitiendo y la velocidad de cambio del medio ambiente. La mejor recomendación para descubrir esto es llevando a cabo un análisis del medio ambiente y un diagnóstico interno, evaluando qué tan desarrollado y sano es el comportamiento de cada uno de estos cinco procesos vitales. En cuanto al diagnóstico, lo más recomendable es que éste no quede sólo en aspectos cualitativos, sino que se relacione con aspectos cuantitativos y económicos del negocio como presupuestos, análisis de partidas para gastos e inversiones, montos de re-inversión, razones financieras, resultados operativos y su relación con el ACrOMA. Indicadores del ACrOMA Adaptación

Crecimiento

Operación

Mantenimiento

Aprendizaje

• Implementación de nuevas tecnologías • Implantación de sistemas con tecnología de vanguardia • Creación de nuevos productos y servicios

• Penetración de mercados • Participación del mercado • Incremento en el número de productos y/o servicios ofrecidos

• • • • • • • •

• • • • •

• Número de equipos para la solución de problemas • Perfeccionamiento de habilidades propias de la organización • Ciclos de mejora de sistemas

Ventas Utilidad Bruta Productividad Calidad Días de inventario Clientes atendidos Costos operativos Gastos administrativos

Fallas Paros Tiempos muertos Puestos vacantes Rotación de personal • Tiempo para cubrir puestos vacantes


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• Establecimiento de Técnicas y Tecnologías de Producto y Proceso para Mejora de Productividad • Inversión en adquisición Tecnológica • Número de modificaciones sugeridas por el cliente que han sido implementadas • Estrategias de la competencia que han sido igualadas o superadas • Desarrollo de tácticas para compensar efecto de productos sustitutos • Procesos y procedimientos de negocio en fase de reingeniería • Desarrollo de productos y servicios • Asimilación de nuevas técnicas administrativas y desarrollo de nuevas habilidades

• Apertura de nuevas sucursales, plantas o centros de distribución • Promoción de personal • Contratación de nuevo personal • Desarrollo de nuevos proyectos • Tendencia positiva en la rentabilidad del negocio • Razón positiva de crecimiento en ventas • Incremento de líneas productivas • Nuevas inversiones • Nuevos planes de negocio para líneas de producto y servicio

• Rotación de inventarios • Tiempo de ciclo • Quejas • Personal asignado a labores directas e indirectas de la operación. • Entrenamiento de personal • Horas de capacitación y variedad de cursos ofrecidos a personal • Lotes de producto por periodo • Rechazos de producto • Merma

• Tiempo para atender fallas en equipos • Recursos disponibles para garantizar operación del sistema • Inventario de refacciones para garantizar operación de procesos y sistemas clave • Soporte técnico • Personal asignado a la atención de fallas • Tiempo de respuesta de help

desk • Mantenimiento preventivo/paros en los sistemas • Tiempo para reparar fallas en sistemas • Costo de reparaciones • Costo de reposición de personal por rotación • Presupuesto para mantenimiento de instalaciones


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administrativos • Curva de experiencia • Nivel de documentación de operaciones • Documentación de fallas • Memoria organizacional • Mejora de Procesos Tecnológicos • Lecciones aprendidas en los procesos de ventas • Proceso de reducción de tiempos de ciclo administrativos y operativos • Proceso de simplificación administrativa • Registro de mejora en tiempos para desarrollar y lanzar al mercado nuevos productos

La Empresa como Organización Viviente La organización debe ser dinámica, flexible, perfectamente acoplada a su medio ambiente. Para ello es importante desarrollar la capacidad organizacional del autodiagnóstico; de observar y comprender el funcionamiento de sus partes y del conjunto, de entender cuáles son las fuerzas que la mantienen integrada y cómo los cambios afectan a la organización como un todo. Algunas de las nuevas estrategias de mejora orillan a la organización a pensar en términos de orientación de procesos a necesidades del cliente (Operación), mientras que se pasan por alto procesos fundamentales de soporte como los de Mantenimiento, Crecimiento, Aprendizaje y Adaptación. Estos cinco procesos fundamentales son los que permiten darle a la organización autonomía y, por ello, la falta de atención de al menos alguno llevará a la degradación paulatina. Por más atención que haya de los procesos de negocio hacia el cliente, ninguna empresa que deje de considerar al menos alguno de estos procesos fundamentales puede sobrevivir. Cabe mencionar que no en todo tipo de organización son igualmente importantes los cinco procesos fundamentales, la importancia se la da la industria, las características propias del mercado, el portafolio de productos y servicios y la velocidad de cambio. El tener que vivir ahora dentro de la organización nos ofrece serios planteamientos difíciles de resolver en este momento. Porque si bien es cierto que debemos dar un giro dramático a nuestro eje de referencia de percepción organizacional, también es cierto que no contamos con las herramientas para dar ese paso. Nuestros modelos para contemplar a la organización han sido encontrados parciales y limitados al observar sólo alguna parte de ella. Estos modelos tienen la particularidad de que centran nuestra atención, en parte, en la problemática, pero no en su totalidad. De la misma forma en que funcionan nuestros mecanismos para percibir la realidad, los modelos Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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sólo nos pueden mostrar parte de ella. Pero la organización se encuentra compitiendo como sistema, como un todo, dentro del medio ambiente complejo. No podemos esperar que en la próxima era de competitividad se logre sobrevivir bajo las mismas reglas del juego de antes, esto es, a través de mejoras parciales del sistema.


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¿Puede llegar a ser ilimitado el crecimiento de una organización bien balanceada? Existe una gran cantidad de aspectos ambientales que limitan la rentabilidad y el crecimiento organizacional como la madurez de la industria, la razón de cambio, el número de competidores, la llegada de innovaciones disruptivas, etc. Una organización que se adapta a la misma razón de cambio de su medio ambiente tiene inmejorables probabilidades de sobrevivir y crecer. Sin embargo, debemos entender como adaptación organizacional la capacidad de identificar en qué momento hay que hacer incursiones hacia nuevos mercados o proponer diferencias radicales en productos y servicios. El funcionamiento armónico de la organización como sistema, es decir, un soporte adecuado de las estructuras a los procesos, puede asegurar la adaptación paulatina, pero habrá que estar muy atentos a las características del mercado en el que se encuentra la organización, sobre todo si se sabe que la velocidad del cambio se ha incrementado de manera sustancial ya que existen aspectos a veces incontrolables para las empresas como el efecto de las modas, cambios en situación económica del medio ambiente, desarrollo tecnológico, etc. Por ello, lo mejor es estar debidamente preparado con procesos de adaptación muy robustos si el medio ambiente en el que se vive así lo demanda y para ello se pueden llevar a cabo procesos de planeación estratégica a través de escenarios y no sólo con proyecciones del pasado. A esto debemos agregar que el medio ambiente también puede ser evaluado a través del Modelo Estructura–Procesos, pero a un nivel más elevado de complejidad, evaluando aspectos económicos y de competencia global. Por su parte, el proceso fundamental de administración del crecimiento cobra un especial interés ya que si bien es cierto que una organización saludable crecerá en la medida de las posibilidades que ofrezca al mercado, también es cierto que el tamaño organizacional debe ser Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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manejado con mucho cuidado, a fin de que la organización no pierda propiedades de flexibilidad y capacidad de ajuste ante variaciones agresivas del entorno.


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Diseño para la Auto Organización La administración de la complejidad dentro de la organización es un deber para el equipo directivo y ejecutivo. El crear estructuras o reglas de interacción permite desplegar un gran abanico de eventos posibles. Desgraciadamente, muchas de estas estructuras son establecidas de manera descuidada e inconsciente, provocando que los procesos resultantes observables no coincidan con el nivel de desempeño requerido o deseado. Hemos escuchado que las propiedades de auto-organización, desde ejemplos mismos de la naturaleza, les permiten a los sistemas desarrollar estructuras cuando parten de un contexto de extrema desorganización y caos. Esta propiedad sin duda está presente dentro de las organizaciones, pero ¿dónde?. Recordemos el caso de las salas de emergencia en las que el conjunto de médicos que recibe al paciente siempre es diferente; el caso que les llega demandando atención inmediata es distinto cada vez y las condiciones a las que se someten estos grupos son intensamente estresantes. También podemos mencionar al heroico cuerpo de bomberos, el cual se enfrenta constantemente a un problema nuevo, diferente, complejo, previamente inexplorado; tienen que actuar con rapidez para solucionar problemas, perfectamente integrados como equipo, autoorganizándose ante condiciones muy variables y cambiantes. Qué podemos decir de cuando ocurre un desastre en una ciudad y la gente, sin contar con un liderazgo previamente definido, es capaz de organizarse con asombrosa armonía, de manera que el orden surge de forma espontánea. Así sucede en las organizaciones, el cliente que solicita un pedido urgente, la reacción de los grupos ante situaciones no previstas y apremiantes, el arranque de líneas de producción con tiempo y recursos limitados, el lanzamiento de una nueva campaña contra reloj y así sucesivamente. Los estudios de la complejidad dentro de la naturaleza han descubierto que la auto-organización se genera sin liderazgos y muchas organizaciones han sido capaces de recrear algunas de sus Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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propiedades en la ejecución del trabajo diario: equipos administrativos autónomos, auto dirigidos, de alto desempeño, etc. Pero para que surja el orden sin liderazgos se requiere de un grado superior de madurez por parte de la organización como un todo. Se requiere de gerentes y jefes muy maduros, con una perspectiva muy arraigada de apoyo a su gente; y por otro lado, se requiere del desarrollo de liderazgo interior, de una muy alta capacidad de trabajo en equipo, no con egoísmos, sino con una auténtica visión en común que permita alcanzar el resultado a pesar de los retos, obstáculos, fluctuaciones y razones cambiantes del ambiente, así como de las condiciones para llevar a cabo su labor. Estructuralmente hablando, la organización tiene gran responsabilidad en propiciar este ambiente de armonía de grupos, estableciendo estructuras y reglas de respeto, apoyo, responsabilidad, compromiso y enfoque al resultado pero en un formato colaborativo: visión y acción del equipo por encima de intereses particulares o departamentales. Más aún, estamos frente a un nuevo tipo de competitividad, de empresa más ágil, más profesional, de empleados más comprometidos y con una indiscutible y no negociable orientación al resultado, pero afortunadamente apoyados por una plataforma de comunicaciones cada días más poderosa que permite la coordinación y sincronización de equipos e individuos, ya sea a tiempo real o remota, en vivo o de manera asíncrona. Son las empresas las que deben diseñar y facilitar que estas reglas y estructuras permitan emerger el concepto de auto organización cada vez más demandado y requerido por el entorno que reclama la llegada de la empresa flexible y adaptable.


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Estructuras para la incertidumbre Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones actualmente es la incertidumbre. Dependiendo del tamaño, momento del ciclo económico e industria, la organización se ve sometida a los vaivenes del medio ambiente que la sacuden y la llevan de un lado a otro como barco dentro de una tormenta. Muchas decisiones, proyectos e iniciativas dependen en ocasiones de eventos disparadores, situaciones inesperadas que al demorarse o presentarse pueden transformar radicalmente el set de prioridades, llevando consigo la reasignación de recursos, tareas y proyectos. Esta es una de las situaciones más difíciles de las que tienen que afrontar las empresas hoy en día, la cual es verdaderamente compleja ya que la secuencia de decisiones debe ser muy cuidadosa para no perder el rumbo y no causar bajas de ningún tipo. Esto replantea aspectos estructurales para dar mayor flexibilidad a las decisiones, ejercer un liderazgo muy adecuado para tiempos turbulentos, reasignar iniciativas a la luz de los cambios, desarrollar células de trabajo más flexibles, así como hacer uso de las nuevas plataformas tecnológicas para dar vida a la virtualización de la empresa. En resumen, adecuar estructuralmente a la organización para vivir los tiempos que ahora nos toca enfrentar. Las dimensiones estructurales que se deben adaptar a los nuevos tiempos son: • Apertura al cambio. Saber que todo puede pasar y estar preparado para ello • Flexibilidad. Capacidad para hacer cambios • Planes de contingencia. Opciones, salidas, análisis preliminares, escenarios • Empresa como un árbol con muchas raíces profundas. No depender de una sola fuente de ingreso con alta incertidumbre, el incremento de fuentes de ingreso genera solidez Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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• Gente motivada e integrada. Las dificultades serán mejor sorteadas si hay verdadero espíritu de equipo y apoyo • Mente fría y herramientas para manejo del conflicto interno. Las situaciones de crisis son riesgosas porque pueden romper el orden y someter a los equipos a encontrar respuestas de manera abrupta y desordenada; se puede desaprovechar mucho si se pierde la calma y si se carece de la frialdad para afrontar la situación • Dimensionar en la justa medida. No hay nada peor que un enemigo sobredimensionado, que provoca preocupación en exceso, que genera una descompensación de emoción y preocupación interna; el consenso sobre la situación, su verdadera dimensión y el análisis de las opciones de salida es indispensable • Liderazgo. Dinámico, motivador y seguro de poder redefinir prioridades y hacer los ajustes requeridos al rumbo cuando sea requerido; un buen líder ante este entorno debe ser capaz de saber escuchar y sacar el mejor provecho de la información dispersa en la gente, además participa productivamente en los procesos de auto-organización Esto implica también un rediseño del quehacer organizacional. Puestos monótonos tendrán que dejar su lugar a la detonación de las habilidades pensantes apoyadas con redes computacionales para asegurar pronta respuesta a cambios. Debe de haber toma de decisiones en grupo, así como equipos virtuales de trabajo apoyados en tecnología de interacción y de modelación simultánea. Estas interfaces de trabajo colaborativo son requeridas porque las organizaciones tendrán que llevar a cabo toma de decisiones participativas, una de las tareas más importantes que ya no pueden dejarse a actores con perspectiva individual con información incompleta o incorrecta. La velocidad de respuesta necesaria y la reducción de grados de libertad para cometer errores requieren de la Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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participación de toda la organización, aportando a una toma de decisiones mejor informada, que escucha y analiza opiniones para formar criterios más sólidos y que permite ejecutar tareas complejas de manera más efectiva y eficiente.


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Cambio de prioridades: Organizaciones en estado de alerta… todo el tiempo El medio ambiente se está volviendo cada vez más impredecible. Factores como la globalización, el intercambio comercial y el crecimiento tecnológico exponencial están generando impactos en todas las industrias en mayor o menor medida, pero sin duda en proporciones significativamente incrementales difícilmente vistas en el pasado. Los fenómenos del agotamiento de recursos, cambio climático o crisis económicas en potencias económicas generan una sumatoria de curvas resultantes con ecuaciones difíciles de descifrar y por lo tanto de anticipar en impactos y efectos. La interdependencia en las relaciones se vuelve cada vez más compleja y con ello las posibilidades de tener control sobre los resultados organizacionales a corto y mediano plazo. Las organizaciones por tanto requerirán de un análisis cada vez más cuidadoso del medio ambiente en el cual se encuentran inmersas. Entre las actividades más importantes a desarrollar están: • • • • • • • • • • •

Mantenerse en contacto total con el medio ambiente Escuchar las señales débiles que envía en mercado Observar tendencias y patrones de comportamiento emergentes Identificar correlación de fuerzas que comiencen a mover mercados y economías Dimensionar impactos Visualizar y trabajar con escenarios como un elemento de la planeación Mantener en constante evaluación el modelo de negocio Evaluar oportunidades detectadas Crear un “cuarto de guerra” para monitorear el exterior y el interior de la organización Correlacionar, extrapolar, visualizar y pronosticar Evaluar impactos a los largo y ancho de la organización


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Muy frecuentemente perdemos de vista la importancia de comunicar las prioridades a lo largo y ancho de la organización. Incluso, más allá, perdemos la perspectiva de conocerlas. La turbulencia del medio ambiente exige un conocimiento constante y una comunicación a todas las unidades organizacionales a tiempo real. La falta de dirección, como una estructura primordial, provoca una gran desalineación, desarticulación de esfuerzos y desperdicio de energía a lo largo y ancho de la organización. Todos los proyectos de actualización tecnológica, desarrollo cultural, agilización administrativa y alineación de procesos de negocio requieren de una continua reorientación para mantener vigente el ritmo y esfuerzo dedicado a los proceso de construcción y/o adaptación organizacional. También los procesos de negocio y los departamentos staff demandan una constante re-priorización de atención para focalizar sus esfuerzos de manera inteligente y eficaz. Organizaciones sin la capacidad de priorizar y comunicar sus planes de manera permanente se pueden quedar atrapadas en la inercia organizacional que roba tiempo y energía valiosa, que desenfoca y reduce las características orgánicas de la organización (ACrOMA), su capacidad de reconfigurarse al entorno demandante, sobrevivir y crecer en el ambiente dinámico y confuso.


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Diseño basado en unidades funcionales En el diseño de la empresa como un todo es importante contar con una perspectiva modular, donde el sistema mayor estará compuesto por una gran cantidad de sub sistemas orientados a apoyar la búsqueda de un mejor funcionamiento de los procesos de negocio. Cada módulo o sub sistema deberá de ser diseñado desde afuera hacia adentro, esto es, desde la dirección de la variedad requerida hacia la definición estructural que soporte los procesos demandados. Obviamente deberá existir congruencia entre la satisfacción de las necesidades o valor agregado que genera, la dirección estratégica, la cultura y los procedimientos administrativos. Damos por hecho como parte del diseño estructural aspectos fundamentales como la medición del desempeño y la rendición de cuentas al sistema total. Existe un debate tradicional de la administración de la empresa por establecer si la organización es un sistema, la respuesta es que debe serlo. No importa si ésta establece criterios de organizarse por procesos de negocio, departamentos o equipos. La clave es que cada unidad debe ser un agregado de contribución al sistema, en base a las necesidades del todo organizacional, el cual debe estar alineado a los fundamentos, estrategias, metas y objetivos, así como estar integrado en trescientos sesenta grados con respecto a: • • • •

Sistema superior Sub procesos Proveedores Clientes

Dentro del diseño de cada unidad funcional o subsistema se deberá dimensionar el componente estructural para cumplir con los procesos fundamentales del ACrOMA de tal forma que se ganen las capacidades de aprendizaje, adaptabilidad y viabilidad, cumpliendo no sólo con las expectativas de entregables y resultados, sino con la Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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cualidad de ofrecer los mejores servicios internos o hacia el cliente externo, siempre adecuado a las circunstancias y las exigencias cambiantes.


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¿Qué tan flexible debe ser la Organización? Las organizaciones tienden a estructurarse en torno a ideas, productos, tecnologías, procedimientos y demás, a fin de ganar certidumbre. Cambios organizacionales constantes en un entorno tan cambiante no hacen sino crear incertidumbre, sembrar dudas, generar desconfianza y desmotivar la dedicación en el esfuerzo por hacer las cosas mejor cada día. El estado normal de la organización no debe ser el cambio estructural constante y acelerado, sino el cambio estructural gradual. Pero también el otro extremo es malo, es decir, aquella organización en donde no hay cambio, donde las estructuras han cobrado una fuerza tal que cambiar algo resulta un atentado al régimen de estabilidad, que ciegamente se protege. El cambio estructural gradual se debe acoplar a la evolución del medio ambiente, de tal forma que exista una correlación entre los eventos y fenómenos que existen afuera y la forma de interpretarlos y traducirlos en el interior de la organización. Aspectos de desarrollo tecnológico, nuevos productos, gustos y modas, competidores, estrategias competitivas, ambiente global, socioeconómico y político son tan sólo algunos de los eventos que deben observarse constantemente para detectar la dirección y velocidad de cambio del medio ambiente. Una manera de medir la flexibilidad organizacional ante el cambio es analizar las estructuras y evaluar el ciclo de transformación de cada una de ellas, a fin de analizar si se está cambiando a la misma velocidad, intensidad y hacia la dirección adecuada, como se muestra en la tabla siguiente:


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Estructuras

Cambio del Medio Ambiente que afecta a la Estructura

Ajuste estructural requerido

Impacto del Cambio

Tecnológicas Equipo Transformación Transporte Información Lay-out Cadena de valor Administrativas Visión, Misión Estrategias Procedimientos Políticas Valores Reglamentos internos Organigrama Humanas Perfiles Reglas de selección Medidas para el desempeño Pruebas (y su traducción en el desempeño) Culturales Hábitos Costumbres Valores Protocolos Actitudes


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Mitos y Realidades del Caos y la Auto organización Durante la época del descubrimiento y aplicación de los conceptos de caos y auto organización se cometieron algunos abusos en cuanto a suponer que los negocios están sujetos a vivir episodios de caos-auto organización de manera cotidiana. Desgraciadamente, estos abusos, tal vez cometidos de manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicación real de este nuevo enfoque a las organizaciones. El caos es un concepto duro cuando se hace referencia a él dentro de la organización, por lo que debe hacerse en su debida proporción. Se podría conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de ella. El caos se encuentra cuando la empresa se organiza, cuando surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo de etapas de mayor edad, cuando hay huelgas, paros, fallas eléctricas, fallas en equipos o sistemas o cuando aparece un evento súbito y repentino que cambia el curso de operación normal. Las organizaciones están sujetas a los principios universales de la economía y eso implica aprendizaje, productividad, desarrollo estructural, etc., con la intención de hacer más con menos cada día. Romper esquemas, (dígase estructuras organizacionales, reglas y políticas, quién dirige y obedece, etc.) para rediseñarlos de un día a otro en ciclos frecuentes no es algo que esperaríamos ver muy a menudo. Permitir que el caos emerja y de la oportunidad de replantear el negocio tampoco es algo deseable. Las transformaciones planeadas son las que funcionan. No el romper y rasgar, sino el ir transformando a la empresa en sus procesos y sistemas, desarrollando en paralelo e implementando sobre la certeza de la funcionalidad. Aún durante los procesos de transformación, se respetan reglas que gobiernan a la organización, al todo mayor y también a los pequeños Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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grupos, que dan certeza y certidumbre a la operación y a la transformación. La anarquía no es buena dentro de la organización, ni por un instante, a lo que pudiéramos denominar caos. Sólo es recomendable tenerlo en situaciones verdaderamente controladas, donde más que riesgos represente oportunidades como en los siguientes casos: • Organizaciones que apenas comienzan y están viviendo un proceso de estructuración a partir del caos; momentos verdaderamente embrionarios de los negocios. La transformación de plan de negocio a realidad es duro y de reto, llegar a crear una estructura coherente y consistente tomará tiempo y bastante desgaste. Pero este es el camino arduo que debe soportarse para llegar a crear algo grande (aunque la tasa de mortandad en estas etapas es verdaderamente alta). • Organizaciones que deciden emprender un nuevo negocio, de menor tamaño que aquel que le da origen, y separan a un grupo de ejecutivos a crear un bosquejo desde cero, donde todo se vale, esperando que surja algo revolucionario y de oportunidad. Distinto caso pero el mismo proceso que el anterior. Es más frecuente vivir dentro de la organización episodios de turbulencia, conflicto, definición, cambio y ajuste generados por fuerzas siempre presentes y cambiantes que continuamente la someten a moverse.


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Estructurar la Sincronización Los entregables son, por lo general, el resultado de una complicada cadena de eventos cuya coordinación debe observarse y cuidarse en cada eslabón. Cada segmento requiere de un enfoque de atención muy particular que demanda una serie de recursos de todo tipo, las cuales confluyen para lograr la tan ansiada transformación de insumos en productos o servicios. El conjunto de actividades en la organización va formando redes de transformación, sobre las cuales aplicamos enfoques fraccionados para llamarlas proyectos, procedimientos o procesos de negocio, cuando en la realidad estas redes forman parte de un todo. Son muy pocos los auténticos esfuerzos estructurales para buscar la verdadera sincronización de estos procesos de negocio o redes de actividades. Las empresas están llenas de obstáculos que hacen muy desgastante la generación de valor a través de dichas redes, entre otras cosas por: • • • • •

Fallas en la coordinación Conflicto de secuencia Fallas en el involucramiento de actores Conflictos al pasar de un departamento a otro Fallas en la definición de requisitos cliente-proveedor interno, durante la secuencia de las actividades • Fallas en el seguimiento de la realización de los entregables parciales • Falta de responsabilidad en la terminación y entrega de compromisos oportunamente • Fallas en la comunicación

El alcanzar una empresa ágil no tiene muchos secretos, como lo mencionamos previamente. El estructurar comportamientos complejos, auto organizados, orientados a la tarea, requiere definir algunas reglas básicas.


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Una de estas reglas tan sencillas pero tan poderosas es la de Proceso de Negocio, de Fernando Flores, basada en la perspectiva cibernética de la organización. El modelo es simple, el Dr. Fernando Flores menciona que cada actividad debe recibir la importancia necesaria para formalizar su ejecución como un compromiso. Cada actividad debe vivir un proceso de 4 fases entre 2 entidades: El cliente y el proveedor. Fase I: Articulación

Actores Cliente define necesidad a proveedor, de manera clara y precisa

Cliente define el qué hacer y el cómo hacer

II: Negociación y compromiso Proveedor acepta solicitud y negocia fechas con el cliente

III: Reporte de cumplimiento Entrega del producto o servicio aclarando características contra lo requerido.

IV: Declaración de Satisfacción

Cliente y proveedor aceptan condiciones y establecen un pacto en el entregable

Qué se debe evitar Suposiciones, deficiente percepción de necesidades o necesidades no expresadas, falta de contexto adecuado Charlas superficiales. Falta de compromiso. Cultura de informalidad. Contexto no adecuado para negociar

Proveedor libera el entregable al cliente a tiempo y bajo las características pactadas

Falta de seguimiento. Justificaciones. Ocultamiento de información. Tarea parcial

El Cliente genera la declaración de satisfacción

No dar retroalimentación, positiva o negativa. No mostrar interés en la aceptación formal del producto o servicio.

Se evalúan los resultados y se acepta el producto y servicio si cumple con expectativas iniciales.

La maestría en la sincronización y manejo del tiempo se puede lograr si la empresa se lo propone, o dicho de otra manera, si la empresa crea las estructuras adecuadas. Sería útil recordar los equipos de PITS en las carreras de autos, pensar en los equipos que se desenvuelven en Fórmula 1. Descubren y atacan el siguiente cuello de botella, estudian las actividades para agilizarlas al máximo, practican sus labores para coordinarse y sincronizarse perfectamente, teniendo el mínimo tiempo como la variable a optimizar. Hay confianza ciega entre los unos y los otros; labor de equipo total y el tiempo como parámetro de eficacia. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA EMPRESA ADAPTABLE

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El modelo de Fernando Flores puede ayudar no solo a formalizar y agilizar la relación entre cliente y proveedor, sino que con esta misma herramienta podemos explosionar cadenas de compromiso en caso de que el proveedor requiera para poder cumplir con el entregable. De esta forma estaríamos abriendo nuevos procesos de negocio a medida que cada eslabón de la cadena requiera de otros departamentos, áreas o de especialistas para la ejecución de un fragmento de la tarea. Las cadenas cliente y proveedor pueden crecer hacia todos los rincones de la organización, pero con la ventaja de poder generar una red de compromisos precisados en tiempo y forma. Proyecto

Requerimientos

Cliente

Proveedor

Acuerdos / Negociación

Fecha de compromiso

Firma

Status al día

Declaración de cierre

Como lo dictan los cánones de la complejidad y la auto-organización, las reglas para conseguir una adecuada sincronización y coordinación son sencillas, simples (como queda demostrado en el modelo de Procesos de Negocio de Fernando Flores), pero requieren de su implantación consciente y consistente.


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GLOSARIO

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 GLOSARIO

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Glosario

Acoplamiento Estructural: Grado de sincronización que existe entre los cambios del medio ambiente y su repercusión en el interior de la organización a través de cambios estructurales graduales. ACrOMA: Los cinco procesos fundamentales con los que debe contar la organización, los cuales al encontrarse de manera balanceada pueden asegurar la supervivencia, desarrollo y crecimiento organizacional: Adaptación: Evolución organizacional. Indicadores y mecanismos para identificar los cambios más débiles en el entorno y transformarlos en cambios de la estructura interna para la adecuación organizacional. • • • • •

Proceso de Planeación Estratégica Proceso de Benchmarking Innovación de Productos Análisis del Mercado Adquisición Tecnológica

Crecimiento: Crecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento ordenado, estable y balanceado en tamaño, sistemas y departamentos, pero obedeciendo a la medida de los mercados atendidos. Creación de nuevas entidades capitalizando aprendizajes. • • • • • • •

Incremento en capacidad de equipo Instalación de equipo Ampliación de instalaciones administrativas Apertura de nuevas sucursales Crecimiento organizacional Creación de nuevas plantas productivas Creación de nueva empresa


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Operación: Transformación de insumos en productos. Actividades de soporte para lograr la transformación fundamental del negocio. Generación del valor agregado de la organización a la sociedad. • • • • • • • • • • •

Procesos de producción Procesos generadores de servicios Procesos de comunicación Inspección de proceso y aseguramiento de calidad Elaboración de estados financieros Compra de materia prima Entrega de producto al cliente Contratación de personal Realización de tareas administrativas Gestión de insumos o materia prima Gestión de proveedores

Mantenimiento: Cuidado del estado de los componentes y sistemas. Homeostasis. Reparación de desgastes en los componentes por la operación. Asegura el desempeño óptimo del sistema. • • • • • •

Mantenimiento de equipo preventivo y correctivo Reposición de plazas por rotación de personal Administración de la Tecnología Auditorías administrativas Auditoría tecnológica Auditorías al Sistema de Aseguramiento de Calidad

Aprendizaje: Nivel de conocimientos y experiencias adquiridos y su uso en los sistemas vitales para el desempeño de la organización. Grado en el que la organización hace de cada evento una oportunidad para mejorar su desempeño. • Acciones de mejora continua • Simplificación de procesos administrativos y productivos • Realización de proyectos de mejora • Mejoras al producto y reducción de costos • Desarrollo tecnológico Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 GLOSARIO

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• Capacitación y desarrollo del capital intelectual Cambio Estructural: Cambio en el cual se modifican las estructuras tecnológicas, humanas, administrativas y/o culturales de la organización.


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Cambio Estructural:

Situación

Situación

Análisis

Dirección

del

del A

Cambio

Plan para

A

H

Procesos

Procesos

Actuales

Deseados

Aprendizaje

Ajuste

Cambio

Dinámic o

Implanta ción

Bases para

H

Nuevo T

Estructura s Identificad

MA

T

Estructura s

MA

Necesarias

En esta gráfica se muestra la metodología para llevar a cabo una transformación estructural dentro de la organización a través de las siguientes etapas: 1.- Situación Actual: Llevar a cabo un análisis del medio ambiente que rodea a la empresa, los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de dicho medio ambiente y la estructura actual que genera estos procesos; detectar áreas de oportunidad. 2.- Situación Mejorada: Identificar las nuevas características del medio ambiente, los procesos necesarios para responder satisfactoriamente a lo que demanda y las estructuras requeridas para soportar de manera integral dichos procesos. 3.- Cambio Estructural: Determinar y ejecutar los cambios estructurales necesarios. Definir un plan de modificación estructural. 4.- Aprendizaje: Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los cambios estructurales, realizar una comparación entre éstos y los procesos deseados, a fin de identificar ajustes en Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 GLOSARIO

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función de la dinámica organizacional. Dar seguimiento al nuevo modelo resultante; generar un aprendizaje organizacional y establecer la pauta para un nuevo ciclo de cambio estructural. Caos: Pérdida de orden estructural, reflejado en una incapacidad de los procesos para satisfacer cabalmente las necesidades del medio ambiente externo a la organización o en una ruptura interna de estructuras con miras a generar cambios o modificaciones en los procesos existentes.


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Cultura: La cultura “vive atrapada” dentro del Modelo Estructura-Procesos, pero a un segundo nivel. La dualidad cultural se manifiesta en: Estructura • • • • • • • •

Valores Expectativas Importancia de la autoridad Lenguaje Supuestos básicos Símbolos Leyendas Reglas del juego

Procesos • • • • • • • •

Comunicación Velocidad para ejecutar órdenes Actitud ante situaciones Rituales Liderazgo Trabajo en equipo Apego a normas Chistes, bromas

Es importante mencionar también que la cultura es compleja en cuanto a que está influenciada por otras variables estructurales tecnológicas y administrativas, y no sólo por variables humanas. Así también, y dentro de la dinámica organizacional, la continua repetición de los procesos fundamentales afecta a la parte estructural de la cultura. La cultura efectiva en una organización es aquella donde los procesos que se viven reflejan lo que la organización esperaría como ideal en la conducta de su gente. De esta manera, la diferencia entre lo que la organización espera y lo que ocurre es pequeña (influencia de la organización hacia abajo, Fig. 2). En aquella organización donde la cultura es dictada por lo que la gente piensa que es lo correcto, se tienen menos probabilidades de que se puedan desarrollar los procesos fundamentales (influencia de la gente hacia arriba, Fig. 2).


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Complejidad: Nivel de interconectividad que guardan los elementos de un sistema, ya sea por patrones de relación de diseño, funcionales o por el tipo de consecuencias directas e indirectas que se generan dentro de los procesos internos en el sistema, gran parte de los cuales ocurren a través de relaciones no lineales. Complejidad Organizacional: De origen: Debido a las características propias de la organización y su naturaleza: su mercado, su ubicación geográfica, su producto o servicio, sus dimensiones. (Ver ejemplo: 3M vs. Budweiser). Residual: Este tipo de complejidad está relacionada con la operación diaria del sistema, como por ejemplo: conflicto, cancelación de pedidos, falta de insumos para trabajar, rotación de personal. Provocada: Complejidad que se genera por decisiones sesgadas y personales, como por ejemplo: comprar la tecnología equivocada, contratar al ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado productos sin análisis, etc. Diseño Estructural: Análisis, revisión y diagnóstico de las estructuras (tecnológicas, humanas, administrativas y/o culturales) y la relación que se guarda entre ellas para provocar los diferentes procesos organizacionales. Estructuras: Todo el conocimiento, medios, políticas, estrategias, procedimientos, patrones de organización entre elementos y modelos mentales que fijan pautas de conducta, establecen límites de desempeño y generan las distintas acciones directas e indirectas de transformación que llevan a la organización a cumplir su Misión. Dentro de las diferentes variables que constituyen las estructuras de la organización se encuentran:


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Tecnología

Administración

• Métodos • Procedimientos • Especificaciones del producto • Componentes del producto • Instalaciones • Lay-Out • Tecnología misma • Know-How

• • • • • • • •

Políticas Estrategias Objetivos Políticas de recompensa Mecanismos de motivación Metas Procedimientos Administrativos Organigrama

Humano • • • • • •

Modelos mentales Técnicas Habilidades Valores personales Estructura mental Preparación académica • Conocimientos • Perfil

Estas estructuras son las que provocan las diferentes conductas dentro de la organización. Las estructuras son modificadas, aunque a veces en muy pequeña medida, por el efecto continuo y recurrente de los procesos. El aprendizaje organizacional es la pauta de evaluación para ir modificando las estructuras, una vez que el sistema se compara de manera integral contra el entorno dinámico y cambiante y contra los procesos actuales.


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La siguiente frase nos puede ayudar a identificar las estructuras en la organización: Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su estructura superficial. Cuando observamos más allá de esa superficie, encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería. Cuando vamos un paso más allá y vemos detrás de ellas, encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible. Y desde una más refinada perspectiva podemos observar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque no pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque existen muchos patrones, información y prácticas que permiten a todas las estructuras visibles ocurrir. Michael Mc Master “The Intelligence Advantage”, 1996


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Modelo Estructura–Procesos

Medio Ambiente

Medio Ambiente

Estructura

Proc

Estruc

Procesos

Frontera del Sistema

“Los Procesos f (estructuras). Al ocurrir pueden mantener, modificar o cambiar las estructuras, que a su vez, afectarán a los procesos” Bajo este Modelo, los eventos que ocurren en la organización (procesos), entre ellos las conductas de los individuos, son provocados por la combinación de las diferentes estructuras con las que está constituida la empresa (Fig. 1). Bajo esta perspectiva, la organización está dividida en estos dos polos; y la óptica necesaria para poder administrar adecuadamente la complejidad del sistema es precisamente la identificación de las variables que los constituyen. La ventaja de la separación entre estructuras y procesos es que permite intervenir en la organización de manera integral (sistémica), identificando esas conductas, pero modificándolas desde las estructuras, en aquellas que verdaderamente influyen en la conducta, y de esta forma no llevar a cabo prácticas de prueba y error, en algunos casos con consecuencias adversas para el sistema y su complejidad.


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El Modelo Estructura–Procesos en sus tres niveles dentro de la organización.

Estructura

Procesos

Organización

Estructura

Procesos

Cultura

Estructura

Procesos

Persona

El tercer nivel del Modelo Estructura-Procesos es el nivel persona (Fig. 2), en el cual el individuo deberá de maximizar su potencial de contribución organizacional a través de una ambiente rico en oportunidades de desarrollo y aportación, para él y para la organización. Es entonces importante que la estructura organizacional, al igual que la cultura, permitan este desarrollo, que como se ha comentado, son los dos niveles que están por encima del nivel individuo.


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El Modelo Estructura–Proceso a nivel persona es: Estructura • • • • • • • •

Procesos

Experiencia Modelos mentales Perfil psicológico Valores Conocimientos Costumbres Físico Carácter

• Forma de comunicarse • Conductas y reacciones ante situaciones • Disposición a integrarse a grupos • Esfuerzo de estudio y superación • Compañerismo • Liderazgo y Trabajo en Equipo • Relaciones interpersonales • Velocidad y calidad en la ejecución de tareas

El Modelo Estructura–Procesos y sus interacciones en los niveles de organización y cultura 1.- Efecto del Medio Ambiente

14

2.- Estructuras

5

3.- Procesos 4.- Estructuras activas

1

13

E2

E

6 10

9 Cultura 8

P

11

7 12

P 3

5.- Procesos con capacidad de afectar estructuras 6.- Estructuras Culturales 7.- Procesos Culturales 8.- Estructuras Culturales Activas

4

9.- Procesos Culturales con capacidad de afectar

Cuando hablamos del Modelo Estructura-Procesos en los niveles de organización y cultura, se pueden establecer distintos puntos de vista Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 GLOSARIO

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para el análisis del grado de influencia, correlación y efecto entre estos dos sistemas. En este caso se observan catorce diferentes segmentos a los que se debe de poner atención dentro de la dinámica organizacional. Es, a fin de cuentas, la fuerza de las distintas estructuras y procesos la que determina el grado de integración, interacción, permanencia o cambio entre las distintas variables organizacionales que las integran. Hasta la fecha ha sido poco común el llevar a cabo este tipo de análisis, a pesar de que la organización y su cultura están totalmente entrañadas, como queda demostrado a partir de estos modelos anidados. Procesos (definiciones): Para fines de consistencia de los temas que se manejan en este libro, es necesario hacer algunas distinciones en las definiciones: Procesos: Conductas y comportamientos observables generadas a partir de la combinación de estructuras: Las estructuras generan procesos (de comportamiento). Conductas y acciones en las que intervienen personas, sistemas y equipos que son realizadas a nivel individual, grupal u organizacional, para cumplir los objetivos de la organización de supervivencia, rentabilidad y crecimiento, que están relacionadas conla planeación, organización, implantación, monitoreo y control de eventos, para la operación y funcionamiento del negocio. Procesos fundamentales: Los 5 procesos indispensables para asegurar la viabilidad organizacional, conocidos como ACrOMA: Operación, Mantenimiento, Adaptación, Crecimiento y Aprendizaje. Procesos de negocio: Equivalen al grupo de tareas específicas para llevar a cabo una transformación que genera valor. Procesos organizacionales: Aquellos procesos que se derivan de la operación del día a día organizacional, equivalentes a procesos menores o sub procesos que integran procesos de negocio.


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Son también aquellos procesos necesarios a través de los cuales se alcanzan los Procesos Fundamentales de la Organización como: • Realización de tareas • Administración del conflicto y negociación • Comunicación • Liderazgo e iniciativa • Trabajo en equipo • Solución de problemas y toma de decisiones


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Principios del Modelo Estructura–Procesos Tomado del Libro Complejidad y Caos: Guía para la Administración de la Organización del Siglo XXI

Sobre el Modelo Estructura-Procesos… 1. Todo en la organización tiene su porque y puede ser explicado a través del Modelo Estructura-Procesos. 2. El Modelo Estructura-Procesos opera a todos los niveles de la Taxonomía de Sistemas, esto es, sistemas desde lo más sencillo hasta lo más complejo (célula, órgano, organismo, equipo de gentes, empresa, sociedad, etc.). 3. La responsabilidad de los administradores en la organización es crear la estructura para favorecer el desarrollo de los procesos fundamentales de la organización: ACrOMA 4. El futuro es el lazo que crea procesos y estructuras a todos los niveles de la taxonomía. El futuro entonces se puede entender como el proceso que surge de las estructuras o las estructuras que son afectadas por los procesos. 5. Cada organización está diseñada para obtener los resultados que genera. 6. La organización tiende a degradarse en todos sus componentes (crecimiento de la entropía), pero es a través de vivir sus procesos fundamentales que la organización puede llegar a sobrevivir y desarrollarse. 7. La organización debe desarrollar la capacidad de utilizar con inteligencia sus recursos limitados, puesto que todo lo que sucede dentro de ella los consume y a mayor complejidad mayor demanda de recursos para poder administrarla.


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Sobre la Estructura y Procesos de la Organización… 1. Para que la organización pueda llevar a cabo sus procesos fundamentales requiere contar con la estructura adecuada que los soporten. 2. La configuración del sistema genera procesos y éstos, a través del tiempo, pueden modificar a las estructuras, las cuales pueden ser infraestructura física, objetos, políticas, distribución de objetos, elementos o estructuras mentales de las personas. 3. Estructuras muy sencillas pueden generar procesos muy complejos. 4. Las reglas que gobiernan a la naturaleza impulsan a los sistemas a crecer en complejidad estructural y posibilidades. La vida organizacional debe convertirse en evolución estructural. 5. El ambiente que rodea a la organización también es un Modelo Estructura-Procesos, pero a un nivel mayor de la clasificación de sistemas. 6. Así también cada persona dentro de la organización vive el Modelo Estructura-Procesos. Las personas tienen su estructura (paradigmas, patrones y modelos) que son puestas en práctica dentro de la empresa a través de sus procesos propios. 7. Las organizaciones son estructuras en constante proceso de evolución. 8. Cada organización es el resultado de la estructura que la forma y del cuidado que se dedique al control de sus procesos. 9. Solamente conociendo a fondo los procesos que ocurren en la organización podrán comprenderse completamente las estructuras. 10.Un proceso que se repite constantemente puede crear, modificar o cambiar las estructuras que lo generan. 11.El tiempo es una variable vital para los procesos. A través del tiempo los procesos pueden fortalecer, moldear o cambiar las estructuras. 12.La organización necesita de la definición de reglas (estructuras) para desarrollar adecuadamente sus procesos. 13.El éxito de cualquier proceso de cambio organizacional se puede medir, no sólo por el éxito financiero, sino por el cambio logrado en las estructuras y los nuevos procesos que éstas generan o modifican. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 GLOSARIO

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14.Las estructuras y sus interrelaciones crean un número infinito de posibilidades para los procesos, que al ocurrir permiten que emerga la complejidad en las situaciones. 15.La complejidad puede ser administrada si se tiene control sobre las estructuras y las propiedades que se generan a través de los procesos. 16.Si una mala decisión dentro de la organización lastima a las estructuras o a los procesos con influencia en las estructuras, el nivel de entropía del sistema tenderá a incrementarse. 17.A mayor número de elementos en la estructura, mayor número de posibilidades de procesos y mayor la complejidad. 18.Un cambio súbito en las estructuras, así como en el medio ambiente puede dañar al sistema en forma irreversible. 19.Los procesos de cambio en las estructuras no son automáticos. Requieren de tiempo de estabilización (curva de aprendizaje) que garantice la operación estable de los procesos. El sistema requiere tiempo para crear y estabilizar sus ciclos internos.

Sobre la Cultura de la Organización… 1. La cultura organizacional también vive dentro del Modelo EstructuraProcesos y se puede administrar. 2. Los procesos culturales son capaces de modificar a la estructura del sistema y por ello debe monitorearse y controlarse. 3. La organización debe crear estructuras para que la gente se desempeñe con libertad, en un ambiente de democracia organizacional. Solo así logrará aprovechar el talento que posee, a través de la creatividad y la búsqueda de significado. 4. Al crear las reglas para que la gente desempeñe sus procesos no se debe ser demasiado estricto ni demasiado laxo. Exceso de reglas entorpece a la gente (burocracia), pero la libertad total de personas que no cuenten con la madurez suficiente también lleva al desorden.


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La Direcci+¦n del Cambio Estructural Alfonso Cornejo 2015

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