Complejidad y Caos en Las Organizaciones - Ing. Alfonso Cornejo

Complejidad y caos en las

organizaciones

Alfonso Cornejo Álvarez NOV 2009

Universidad Universida d Nacional de Ingeniería

Alfonso Cornejo Álvarez Álvarez NOV 2009

Universidad Nacional de Ingeniería

COMPLEJIDAD

Eventos-Patrones-Estructuras P

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• Rotación de personal... • Rechazo de lotes... • Entregas tardías... • Clientes insatisfechos.... • Fallas en comunicación..... • Gente desmotivada.... • Impuntualidad.... • Urgencias..... • Etc....


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? ? Universidad Nacional de Ingeniería

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¿ Dónde surge la Complejidad ?

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(s)

10 e 1 2 r 0 1 es 2 4

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Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de relaciones y situaciones que se pueden presentar, mayor deberá ser la cantidad de sistemas, departamen mentos, procedimi imientos, políticas, etc. para admin ministra strarr adecuadamen mente el sistema.



© y t i x e l p m o C h t i w g n i l a e D 0 9 9 1 , d o o l F , n o s r a C

Tipos de Complejidad

a) Comp Comple leji jida dad d de Orig Origen en:: Debida a las características propias de la organización y su naturaleza, ej. 3M vs Budweiser. b) Comple Complejid jidad ad Resid Residual ual:: Este tipo de complejidad esta relacionada con la operación diaria del sistema, ej. Conflicto, cancelación de pedidos, falta de insumos para trabajar, rotación de personal, etc. c) Comple Complejid jidad ad Provo Provocad cada: a: Complejidad que se genera por decis decision iones es sesga sesgada dass y person personale ales, s, ej. Compr Comprar ar la tecnologí tecnologíaa equivoca equivocada, da, contra contratar tar al ejecutivo ejecutivo incorrec incorrecto, to, lanzar al mercado productos sin análisis, etc.



Disparadores de la Complejidad

a) Variedad Requerida: ¿ Cuántos recursos requiere la organización para atender las necesidades operativas, clientes, distribución, transformación, etc.? b) Número de elementos e interacciones: Número de gente, procesos, productos, departamentos, etc. Proceso de comunicación, relación entre áreas y gente, grado de madurez en la relación cliente proveedor interna, etc.



Disparadores de la Complejidad (cont…) c) Falta o exceso de Información:

ej., Efectos adversos de email, decisiones trascendentales trascendentales con información incompleta, etc. d) Falta de Tiempo:

Tiempo límite para certificarse en ISO-9000, Instalación de equipo de producción reemplazando al existente, tiempo limitado para estudiar la factibilidad de proyectos, etc. e) Dependencia y centralización:

Líder que centraliza la toma de decisiones, falta de empowerment, falta de involucramiento de gente en planeación de negocio, etc.



Equilibrio dinámico Capacidad del Sistema* > Variedad requerida requerida Exceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su capacidad, Inst Instal alac acio ione ness sobr sobrad adas as,, etc. etc. Algú Algúnn comp compet etid idor or apre aprend nder eráá pron pronto to a trab trabaj ajar ar con con meno menoss recu recurs rsos os bien coordinados coordinados..

Capacidad del Sistema < Variedad requerida Falt alta de gente ente para ara aten atende derr las las neces ecesiidad dades del del día a día, ía, fal falta de capa capaci cittaci ación en el pers person onal al,, esquemas de compensació ción y motivación no adecuados, falta de forma rmalidad en estructura organizacio organizacional, nal, etc.

Capacidad del Sistema = Variedad requerida Gente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos productivos de la orga organi niza zaci ción ón acor acorde dess a las las nece necesi sida dade dess del del merc mercad ado, o, bala balanc ncee diná dinámi mico co entr entree punt puntos os de vent ventaa vs pers person onal al de dist distri ribu buci ción ón,, tran transp spor orte te y cent centro ross de dist distri ribu buci ción ón del del prod produc ucto to,, nece necesi sida dade dess del del clie client ntee y sist sistem emas as para para aten atende derr esas esas nece necesi sida dade des, s, etc. etc. * Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad



La clave es el balance de recursos….

Haciendo una sencilla analogía, los recursos de la organización (círculos obscuros), deben de coordinarse adecuadamente para atender sus necesidades internas y externas (círculos blancos). El éxito de la organización depende de la efectividad para utilizar los recursos internos para la Administración de la Complejidad natural e inevitable en toda organización.



Complejidad a varios niveles Lo que reconocieron varios pensadores de sistemas claramente es la existencia de diferentes niveles de complejidad con diferentes leyes de complejidad operando a cada nivel. De hecho el concepto de complejidad organizada llegó a convertirse en el elemento mas importante en el enfoque de sistemas. En cada nivel de complejidad los fenómenos observados exhiben propiedades que no existen en nive iveles les mas bajos ajos..



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f o j t i r F

¿Existe orden en el desorden? Vemos el Desorden......? • Conflictos • Muchas actividades

sin prioridades • Demanda creciente del Medio Ambiente • Falta de claridad y dirección • Recursos limitados • Falta de tiempo

...o el Orden detrás del Desorden......? • Estructuras • Conductas



El modelo estructura-procesos estructura-procesos

Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave de desempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso de compras - proveedores - clientes clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones – lay out - rotación de puestos - clima laboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas Falta de reglas claras - rotación de puestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking - redes - bases bases de datos - gerente general - voz del cliente cliente - estrategia - indicador de desempeño PDCA - reclutamiento y selección - accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación de proveedores - Gente abrumada con los Problemas - trabajo en equipo- capital intelectual - duración de turno - Desmot Desmotivaci ivación ón - desar desarrollo rollo de habil habilidade idadess - provee proveedores dores certificados certificados - parti participac cipación ión de mercado - programa de reducción de costos - sistema de aseguramiento de calidad - gerentes visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral - reportes ejecutivos - redes de datos - software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional - Falta de identidad Cultural - auditorías de calidad - Quejas - documentación - lay out - mantenimiento - prestaciones outsourcing - líneas de producción - Calidad Total - agenda de reuniones -correo de voz v oz - planeación operativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda de culpables - equipos naturales de trabajo - practicantes - jefes de área - devolución de producto descri des cripci pción ón de pue puesto sto - ins insumo umoss - seg seguri uridad dad - imp implem lement entos os par paraa tra trabaj bajo o - Inc Incump umplim limien iento to de planes y programas - cambios rápidos productividad uafir - paln de contingencias - organigrama “Cuando ocurre-un solo accidente-en la autopista jun junta tass de re resu sult ltad ados os -se in inst stal alac ació ión n de equi uipo poss - au audi torí ríaa - pr proc oces esos os de ár área eass de ap apoy oyo o puede atribuir a laeq imprudencia deldito conductor… pero cuando ocurren docenas de accidentes en la misma contaminación - aprovechamiento de recursos - turnos rotativos - Mal Servicio - productividad de la misma carretera es revisar el tiempo extra - técnicoscurva - Burocracia - manuales denecesario operación - recursos humanos - terminales diseño del camino” calilida ca dad d - of ofic icin inas as - ca capa paci cida dad d ad adec ecua uada da - ba base sess de da dato toss - pe perf rfilil - pr prev even enci ción ón - Ba Barr rrer eras as departamentales - cultura de documentación - descripción de puestos - flujo de procesos Joseph Stiglitz Stiglitz (Jefe del Banco Mundial) Mundial) Reconstruyendo Reconstruyendo la Casa, TIME TIME Sep 30 1999 1999 requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación equipo de trabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación



Observando la realidad compleja ...son el resultado de diferentes estructuras, formas, relaciones, paradigmas, principios, etc.

Podemos separar las situ situac acio ione ness que que vivim vivimos os y observamos en dos polaridades: 1.- Las conductas complejas 2.- Lo que origina esas conductas complejas Las Conductas y situaciones que observamos...



Estructuras Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la belleza, orden y funcionalidad de un edif dificio cio, est estamos observando su estructura superficial. Cuando observamos obser vamos mas allá de esa superficie, encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería. Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas, encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible. Y desde una mas refinada perspectiva podemos obser observa varr leng lengua uajes jes de diseñ diseño, o, cons constr truc ucci ción ón y uso, uso, aunqu aunquee no pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque existen muchos patrones, información y prácticas que permiten todas las estructuras visibles ocurrir.



6 9 9 1 , e g a t n a v d e c n e g i l e t n I e h T , r e t s a c l e a h c i

Estructuras y Procesos

Piezas y sus cualidades Reglas del Juego Tablero Posición entre piezas


Jugadas y sus posibilidades


El modelo Estructura-Procesos Medio Ambiente

Medio Ambiente

Estructura

Estruct

Proc

Procesos

Frontera del Sistema



Análisis de Estructuras y Procesos Estructuras E1

Procesos P1

E2 E3 P2 E4 E5 E6

P3

E7



Procesos f(estructuras) Los Procesos f (Estructuras) pero éstos al ocurrir pueden mantener, modificar o cambiar las Estructuras, que a su vez, afectarán a los

Procesos

Medio Ambiente

Medio Ambiente

Estructura

Procesos

Frontera del Sistema



MEP a varios niveles Estructura

Procesos

Organización

Estructura

Procesos

Cultura

Estructura

Procesos


Persona


MEP a nivel organización

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E

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Tecnología Procedimientos Producto Estrategias Sistemas Políticas Lay Lay- Out Out Instalaciones


Estructura

Procesos

Organización

Estructura

Procesos

Cultura

Estructura

Procesos

Proceso de fabricación Transporte de producto en proceso Elaboración de reportes contables Toma de decisiones Presentación de resultados Atención al Cliente Administración de proveedores •

P

Persona

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MEP a nivel cultura

E

Valores Costumbres Principios Expectativas Expectativas comunes Lenguaje Símbolos Leyendas Reglas del juego

Estructura

Procesos

Organización

Estructura

Procesos

Cultura

Estructura

Procesos

Comunicación Rituales Trabajo en equipo Chistes y bromas Liderazgo y obediencia Apego a normas Actitud ante situaciones situaciones Velocidad para ejecutar

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Persona

MEP a nivel personal

Experiencia Modelos mentales Paradigmas Valores personales Conocimientos Costumbres Físico Carácter Creencias El Poder de la situación

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P

Estructura

Procesos

Organización

Estructura

Procesos

Cultura

Estructura

Procesos

Persona

Forma de comunicarse Conductas y reacciones ante situaciones Disposición a integrarse a grupos Esfuerzo de estudio y superación Compañerismo Aplicación al trabajo Hobbies y pasatiempos Atención del mundo que le rodea Relación interpersonal

• • • • • • • • •


ACrOMA

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1. Opera Operació ción n Transformación de insumos en productos. Actividades de soporte para lograr la transformación fundamental del negocio. Generación del Valor Agregado de de la organización a la sociedad.

2. Manten Mantenimie imiento nto Cuidado del estado de los componentes componentes y sistemas. Homeostasis. Homeostasis. Reparación de desgastes en los componentes componentes por la operación. Asegurar el desempeño desempeño óptimo óptimo del sistema.

3. Aprendi Aprendizaje zaje Nivel de conocimientos conocimientos y experiencias adquiridos y su uso en los sistemas vitales para el desempeño de la organización. Grado en el que la organización hace de cada evento una oportunidad oportunidad para mejorar su desempeño. desempeño.

4. Adapt Adaptaci ación ón Evolución organizacional. Indicadores y mecanismos para escuchar los cambios mas débiles en el entorno y transformarlos en cambios en la estructura interna para la la adecuación adecuación organizacional.

5. Crecimie Crecimiento nto Crecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento ordenado, estable y balanceado en tamaño, sistemas y departamentos, departamentos, pero obedeciendo obedeciendo al tamaño de los mercados atendidos. Creación de de nuevas entidades capitalizando aprendizajes.



Auto uto - org organiz anizac ació ión n

Auto-Organización y Caos Con colegas maravillosos, he estado explorando la pregunta: "cómo podemos organizarnos de forma diferentemente si comprendemos cómo la vida se organiza?" Esta exploración personal me ha ayudado a mirar a través de viejos patrones y problemas y a desarrollar nuevas e interesantes perspectivas. Al mismo tiempo he aumentado mi sentido de asombro por la vida, y para la gran capacidad del espíritu humano… Margareth Wheatley

En su último libro, Fritjof Capra expande los conceptos de la estructura de los sistemas y la complejidad al ámbito social, como la administración de las organizaciones, los retos y peligros de la globalización, problemas éticos de la biotecnología y el diseño ecológicamente sustentable de comunidades y tecnologías.



Auto-Organización

• Sistemas abiertos a su Medio Ambiente

Emerge genc ncia ia espo espont ntán ánea ea de nuev nuevas as estr estruc uctu turras y nuev nuevas as forma ormass de • Emer comportamiento • Lazos internos de Feedback • Comportamientos No-lineales



Autopoiesis •Un

sist istema vivie viente (autopoiét iético ico) vive ive cambios estructurales continuamente mientras preserva su patrón de organización Un sistema viviente interactúa con su medio ambiente y con ello se disparan camb cambio ioss en el sist sistem emaa •

El medio ambiente solo “dispara” los camb cambio ioss estr estruc uctu tura rales les,, pero pero no espec especififica ica su direc direcció ciónn •

Un sistema con acoplamiento estructural es un sistema que aprende (se adap adapta ta)) Las estr estruc uctu tura rass vivi vivien ente tess son son siem siempr pree el • Las regi regist stro ro de desa desarr rrol ollo loss prev previo ioss •



Cambio en la organización

Debemos de comenzar a estructurar a las organizaciones para vivir dentro de entornos mas dinámicos y cambiantes. La clave para ese cambio es el desarrollo de la gente, el Empowerment y la organización esbel sbelta ta y de poc pocos nive nivele less. Alfonso Cornejo Álvarez Álvarez NOV 2009


Adaptación al ambiente © 6 9 9 1 ”

Así, un sistema viviente es ambos, os, abierto y cerrado: Es estructuralmente abierto, pero org organiz anizac acion ionalm almen ente te cerr cerrad ado. o. La mate materi riaa fluy fluyee continuamente hacia el, pero el sistema mantiene una forma estable, y lo hace de manera autónoma a través de la Auto-Organización.



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Auto-Organización en la empresa

1. ¿Qué tan frecuente se observa el proceso de turbulencia (caos) y respuesta rápida de equipos, adaptación y auto-organización para sati satisf sfac acer er las las nece necesi sida dade dess de proy proyec ecto tos? s? 2. ¿Qué ¿Qué con condic dicione ioness favo favore rece cenn o inhi inhibe benn los los proce roceso soss de Autouto-Or Orgganiz anizaación ión para para aten atende derr proy proyec ecto toss críti crítico cos? s? 3. ¿Qué puede y debe hacer la organización para que estos procesos se puedan generar de manera espontánea sin desgastar las estructuras inte intern rnas as y alca alcanz nzan ando do los los resu resultltad ados os requ requer erid idas as?? Alfonso Cornejo Álvarez Álvarez NOV 2009


LIDERAZGO Y CAMBIO ESTRUCTURAL La mayor ayoría ía de los los prog progra ram mas de tran ransfor sform maci ación sati satisf sfaacen porq porquue lo únic nico que que hacen acen es mov mover los antiguos muebles en la misma vieja recámara. ra. En los mejores res casos sos se cambia el mobiliario rio. Pero Pero las las tran transf sform ormac acio ione ness real reales es requ requie iere renn que que tran transf sfor orme memo moss los los depa depart rtam amen ento tos. s. Incl Inclus usoo hast hastaa destruir el viejo edificio. Requiere que literalmente cambiemos el pensamiento detrás del pensam pensamien iento. to... ..que que aprend aprendamo amoss a recone reconecta ctarr el cerebro cerebro corporativo” “

Dana Dana Zoha Zoharr Rewi Rewiri ring ng the the Corpo Corporat ratee Brai Brainn

Patologías Organizacionales A

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Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural Situación Actual

Situación Mejorada

Análisis del Medio Ambiente

Dirección del Medio Ambiente A

A

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Procesos Actuales

Aprendizaje

Plan para Cambio

Ajuste Dinámico

Implantación

Bases para Nuevo Ciclo

H

Procesos Deseados T

T

MA

Estructuras Identificadas

Cambio Estructural

MA

Estructuras Necesarias

AC~CE © Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural ®



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• Aprendizaje implica “Cambio Estructural”

• Si no hay “Cambio Estructural” no

hay Cambio



.... Constrúyelo ....

P

y ellos vendrán... Alfonso Cornejo Álvarez Álvarez NOV 2009


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Alfonso Cornejo Álvarez Álvarez Director de ACCE Director ACCELUM LUM Consulting Consulting Network. Network. Cons Consultor ultor inde indepen pendien diente te desde 1994. Ha apoyado apoy ado empresa empresass como Games Gamesa, a, Vitro Corporat Corporativo, ivo, IMSA IMSA Corporati Corporativo, vo, GRUM GRUMA, A, GIMSA, Philips, Home Depot, HEB, Industrias John Deere, Ternium, BAT, Crest, 7-11, Cervecería Cuauhtémoc, PROLEC, Grupo Lala, Banorte, Tempel, Grainger, Microsoft, ITESM, Xignux, Whirlpool entre otras. 12 años como Consultor de Negocio en PYMes. Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ingeniería de Sistemas en el ITESM de Monterrey México. Estudio de Competitividad Industrial en North Carolina y en Self Organized Systems en Utah USA. Autor del Libro “Complejidad y Caos: Guía para al Administración del Siglo XXI”. Colaborador en Negocios de periódico El Norte. Evaluador de Modelos de Competitividad en California, Texas e Indiana. Maestro de Cátedra en Graduados de la Universidad Universidad Virtual ITESM y en el OneMBA de la EGADE y Planeación Estratégica en Campus Mty. E-book publicado en la Universidad de Málaga en España. Expositor en Congreso s. Experiencia Experienc ia prof profesion esional al y ejecu ejecutiva: tiva: Fue Dire Director ctor de Fone Fonecsa, csa, empresa dedicada a empresas de e-Business. Gerente de Change Management en HEB y Neoris de CEMEX. Gerente Gere nte de Ef Efectivi ectividad dad Org Organiz anizacion acional al en PEPSI PEPSICO. CO. Jefe de Ing Ingenie eniería ría Indu Industri strial al en Famosa de FEMSA. Desarrollo Organizacional en IMSA. Competencias: Especialidad en Alto Desempeño, Desempeño, Desarrollo Organizacional Organizacional y Change Management. Promotor de la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas de trabajo para mejorar mejorar el dese desempeño mpeño.. Expe Experienc riencia ia en proyectos proyectos de Trans ransforma formación ción Cultural Cultural y Humanaa basa Human basada da en sist sistemas emas de Admin Administr istración ación por Compe Competenc tencias. ias. Diagn Diagnóstic óstico o de Competitividad. Planeación Estratégica, Valor Valor Agregado y Modelos de Negocio. Actualmente imparte seminarios de “Enterprise 2.0”, “Admi Administr nistración ación de Complejidad en las Organizaciones” y escribe su segundo libro .



Complejidad y Caos en Las Organizaciones - Ing. Alfonso Cornejo

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