KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN PADA SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
DIBUAT OLEH KELOMPOK 4 :
Nama
: 1. Dian Utari Putri
(2014.52.0077)
2. Yuni Lestari
(2014.52.0001)
3. Rohani
(2015.52.0055P)
4. Muhammad Navis
(2014.52.0051)
Dosen Pengampu
: Iwan Efriandi, SE.,M.Si.Ak.CA SE.,M.Si. Ak.CA
Mata Kuliah
: Sistem Pengendalian Manajemen
UNIVERSITAS INDO GLOBAL MANDIRI FAKULTAS EKONOMI JURUSAN EKONOMI AKUNTANSI TAHUN AJARAN 2017-2018
PEMBAHASAN
1. KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN
Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal dari peningkatan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai sehubungan dengan apa yang diharapkan jika SPM tidak berada pada tempatnya. Manfaat ini dapat dijelaskan terkait ketatn ya (atau longgarnya) SPM. SPM yang lebih ketat seharusnya memberikan jaminan lebih bahwa karyawan akan bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Secara konseptual, dalam implementasi yang efektif pada pengendalian ketat, manajemen diperlukan pemahaman yang baik bagaimana satu atau lebih objek pengendalian-hasil, tindakan, dan personel/ cultural-berhubungan dan memberikan kontribusi pada seluruh tujuan organisasi. Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik k arakteristik definisi dari area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan.
1.1 Definisi hasil yang diinginkan Agar pengendalian manajemen dikatakan ketat dalam suatu sistem pengendalian hasil, dimensi hasil harus sesuai dengan tujuan organisasi yang “sebenarnya”: target kinerja harus spesifik:hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi oleh karyawan yang sikapnya sedang dikendalikan dan apabila pengendalian hasil digunakan secara ekslusif pada bagian kinerja yang ada, pengukurannya pasti lengkap.
1.2 Kesesuaian Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian karena manajer tidak memahami dengan baik tujuan organisasi yang sesungguhnya atau arena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer unjtuk mengukur hasil tidak merefleksikan tujuan yang sesungguhnya dengan baik. Untuk beberapa tipe organisasi, dan untuk banyak ban yak area khusus dalam organisasi jika tujuan yang sesunguhnya dipahami dengan baik, hal itu akan menjadi asumsi yang beralasan. Namun, pada banyak organisasi yang lain, pemahaman yang baik mengenai tujuan yang sesungguhnya dan/ atau bagaimana tujuan-tujuan tersebut harus diproritaskan bukanlah asumsi yang beralasan. Pada beberapa tipe instansi pemerintah dan organisasi nirlaba, komponen kunci seringkali tidak setuju dengan tujuan organisasi. Apakah tujuan utama instansi pemerintah adalah untuk
menyediakan layanan lebih atau mengurangi biaya (dan beban pajak)? Ketika tujuan tidak jelas kesesuaian menjadi permasalahan yang penting.
1.3 Spesifikasi Spesifikasi kinerja yang diharapkan atau target membutuhkan pemilahan dan perhitungan seperti 15% ROA per tahun, keluhan konsumen kurang dari 1%, atau biaya tenaga kerja $2,29 perunit produksi. Organisasi biasanya dapat atau telah menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung dalam istilah-istilah keuangan. Bahkan, pada banyak bidang kinerja, misalnya berhubungan dengan d engan ketahanan ket ahanan dan d an kinerja lingkungan, pengendaliannya (lebih) longgar karena organisasi tidak menetapkan target yang spesifik dan dapat dihitung, tetapi hanya menilai bidang kinerja global secara subjektif. Namun, pada beberapa bidang kinerja, target dan pengukuran yang detail dan spesifik tidak fisibel. Meskipun demikian, spesifikasi dari sesuatu yang diharapkan adalah salah satu elemen yang diperlukan untuk implementasi pengendalian hasil yang ketat.
1.4 Komunikasi dan internalisasi Agar pengendalian hasil menjadi ketat, target kinerja juga harus dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya. Kemudian barulah pengendalian hasil dapat memengaruhi kinerja. Batasan pemahaman dan internalisasi tujuan dipengaruhi oleh banyak faktor, termasuk kualifikasi karyawan yang terlibat, tingkat terkontrolnya area hasil pengukuran yang diketahui, tujuan yang beralasan, dan besarnya partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penentuan tujuan. Internalisasi mungkin menjadi rendah ketika karyawan merasa tidak mampu bekerja dengan baik dibidang kinerja yang diharapkan, ketika mereka menganggap hasil yang diinginkan menjadi terlalu dipengaruhi oleh faktor diluar pengendalian mereka, ketika mereka percaya bahwa tujuan tersebut tidak dapat dicapai, atau ketika mereka tidak diizinkan untuk berpartisipasi dalam penentuan tujuan.
1.5 Kelengkapan Kelengkapan merupakan persyaratan akhir untuk ketatnya pengendalian hasil. Kelengkapan berarti bahwa area hasil yang didefinisikan dalam SPM termasuk semua bagian yan g diharapkan memiliki kinerja yang bagus dan ketika karyawan yang terlibat dapat berpengaruh. Oleh karena itu, ketika area hasil yang ditetapkan tidak lengkap, karyawan sering kali memberikan kinerja di area yang tidak diukur terlewat. Misalnya, karyawan bagian pembelian yang hanya dievaluasi dari pemenuhan standar biaya mungkin menyebabkan kualitas menurun.
Oleh karena itu, system pengendalian hasil selengkap mungkin harus mencakup seluruh informasi mengenai pengaruh karyawan terhadap nilai perusahaan yang diukur secara tepat, sehingga usaha karyawan seimbang pada sekuruh dimensi pekerjaan mereka. Umumnya, manajer mengarahkan usahanya hanya pada tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang penting, tapi tak terukur dan mungkin mengabaikan tugas lainnya yang penting, tapi tak terukur (seperti dengan memfokuskan pada menaikan laba jangka pendek atas biaya hubungan konsumen jangka panjang). Ketika pengendalian hasil tidak lengkap, tipe pengendalian lainnya, termasuk pengendalian tindakan dan personel/cultural, seharusnya didesain untuk berusaha mengisi kekosongan oleh ketidaklengkapan pengendalian hasil. Contoh mekanisme pengendalian komplementer adalah pengendalian tindakan yang mencakup pengendalian kualitas, atau pengendalian cultural yang bertujuan untuk menanamkan pola pikir pada kinerja atau inovasi yang berkesinambungan untuk menghadapi perilaku yang mendorong terjadinya pengubu ran hasil.
1.6 Pengukuran kinerja Pengendalian hasil tergantung pada pengukuran yang teliti, objektif, tepat waktu, dan dipahami. Sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk menerapkan pengendalian yang ketat memerlukan semua kualitas pengukuran yang tinggi. Jika pengukuran gagal pada bagian manapun, sistem pengendalian tidak dapat digolongkan sebagai pengendalian yang ketat karena adanya permasalahan perilaku yang dimungkinkan.
1.7 Insentif Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan secara langsung dan pasti dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan langsung berarti bahwa pencapaian hasil diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan. Hubungan pasti antara hasil dan imbalan berarti bahwa tidak ada alasan yang ditoleransi. Kedua el emen secara berkaitan di ilustrasi kan dalam sebuah kutipan mantan presiden direktur Bausch & Lomb : "sekali anda menentukan jumlah target, anda diharapkan dapat d apat mencapainya." Demikian halnya haln ya pada sektor publik, kepala ke pala phillippines' Bureau of Internal Revenue, otoritas pajak yang mendatangkan sebagian besar pendapatan pemerintah, mengundurkan diri atas "kegagalan untuk mencapai target" instasi. Setelah mengumumkan pengunduran dirinya, juru bicara presiden direktur mengatakan ; "Dia tidak berkinerja dengan baik dan dia mengatakan bahwa dia bertanggung jawab atas hal ini." Meski hal ini tampaknya menjadi trend pada sebagian besar organisasi, termasuk pada organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik buat topik mengenai Penghubungan antara kompensasi insentif dan kinerja untuk menjadi lebih langsung dan lebih pasti menimbulkan perdebatan dan kontroversi.
Sistem yang digunakan untuk memonitor kinerja pengemudi pada United Parcel Service (UPS) merupakan contoh yang tepat mengenai sistem pengendalian hasil yang ketat. UPS memberikan gaji kinerja setiap pengemudi (berapa mil, berapa banyak barang yang diantar, berapa banyak barang yang diambil) setiap hari h ari dengan proyeksi p royeksi yang di komputerisasi untuk pekerjaan yang seharusnya telah dilakukan.dengan tujuan perusahaan untuk un tuk memaksimalkan nilai pemegang saham karena perusahaan telah sukses secara terus menerus. Pengukuran P engukuran tersebut tampak lengkap pada tingkat pengemudi. Target kinerja spesifik; kerja dan jumlah uang yang cukup besar,signifikan dengan karyawan terlibat.
2. KETATNYA PENGENDALIAN TINDAKAN
Secara keseluruhan, sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat hanya jika besar kemungkinan bagi karyawan untuk terus menerus terlibat dalan semua tindakan yang penting untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat dengan tindakan yang merugikan. 2.1.Pembatas perilaku Pembatas perilaku, baik fisik ataupun administrasi, dapat menciptakan pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang pada suatu organisasi. Pembatas fisik terdiri atas banyak bentuk, mulai dari kunci sederhana di meja untuk mengembangkan perangkat lunak dan sistem keamanan elektronik. Pembatas administrasi juga menciptakan tingkat pengadilan yang beragam. Pembatas otoritas keputusan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi menimbulkan pengendalian yang lebih ketat jika dapat di asumsikan bahwa karyawan dengan den gan kedudukan yang lebih tinggi akan membuat keputusan yang lebih reliabel dari pada karyawan yang kedudukannya lebih rendah. Pemisahan tugas antara dua karyawan (atau lebih) yang merupakan tipe pembatas administrasi yang lain, membuat aktivitas yang merugikan cenderung berkurang karena satu orang tidak bisa menyelesaikan keseluruhan tugas yang tidak diinginkan. Pemisahan tugas yang baik membuat sistem pengendalian menjadi lebih ketat. Asumsi penting disini adalah bahwa orang yang tidak mempunyai otoritas terhadap suatu tindakan atau keputusan tidak dapat melanggar batasan yang telah ditetapkan. Namun, bukti menunjukan bahwa baik mengesampingkan pengendalian internal maupun kolusi antara karyawan memberikan kontribusi signifikan pada kecurangan dalam organsasi.
2.2 Kajian pratindakan Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering, detail, dan dilakukan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas. Bagian pratindakan selalu ketat pada bagian yang melibatkan alokasi sumber daya yang besar pada banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Kajian pratindakan yang ketat ini mengakibatkan pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli pada posisi staf, seperti pada divisi keuangan, dan berbagai tingkat manajemen,termasuk manajemen puncak. Akan tetapi, beberapa organisasi juga menggunakan kajian pratindakan yang ketat sebelum karyawan dapat menggunakan uang meskipun dalam jumlah yang kecil. Misalnya, Ted turner, chairman Turner broadatsing, membuat keputusan yang beberapa kali membuat perusahaan mendekati kebangkrutan. Sebagai konsekuansinya, dewan direktur tidak menginzinkannya untuk mengeluarkan uang lebih dari $2juta, jumlah yang kecil untuk perusahaan sebesar itu, tanpa persetujuan dewan. Namun, perlun ya kajian dari pegawai atau komite yng kedudukannya tinggi atau bahkan dewan direktur tidak secara otomatis menandakan bahwa pengendalian pratindakannya tetap. Banyak top manajer yang sibuk, bagitu juga komite modal, tidak meluangkan waktu untuk memeriksa semua prosopsal pengeluaran dengan teliti, khususnya proposal kecil. Mereka hanya memberinya stempel.
2.3 Akuntabilitas tindakan Pengendalian akuntabilitas tindakan menciptakan pengendalian ketat seperti halnya pengendalian hasil yang ketat. Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan tergantung pada karakteristik definisi tindakan yang diinginkan (dan tidak diinginkan), efektivitas sistem pelacakan tindakan, dan penguatan (imbalan atau hukuman) yang diberikan.
2.4 Definisi tindakan Untuk mencapai pengendalian akuntabilitas tindakan yang ketat, definisi tindakan harus sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap. Kesesuaian berarti bahwa pelaksanaan tindakan yang ditetapkan dalam sistem pengendalian akan mengarah pada prestasi tujuan organisasi yang sesungguhnya. Pengendalian yang lebih ketat dapat juga dipengaruhi oleh pembuatan definisi tindakan yang spesifik dalam bentuk peraturan kerja ke rja (seperti larangan minum alkohol selama bekerja) atau kebijakan (seperti persyaratan untuk mendapat tiga penawaran yang bersaing sebelum melakukan pembelian), yang berlawanan dengan hanya mengandalkan arahan yang kurang k urang spesifik (seperti menjalankan kebijakan yang baik atau memperlakukan rekan kerja dan konsumen dengan hormat).
Pengendalian tindakan yang ketat tergantung pada pemahaman dan penerimaan peraturan kerja, kebijakan, dan arahan oleh karyawan kar yawan yang perilakunya sedang dikendalikan. Jika karyawan yang terlibat tidak memahami peraturan, kebijakan, atau arahan, mereka mungkin berusaha mencari cara untuk menghindarinya. Jika SPM terlalu bergantung pada akuntabilitas tindakan, definisi dari tindakan yang (tidak) diinginkan harus lengkap. Kelengkapan berarti bahwa semua tindakan yang penting, dapat diterima (dan tidak dapat diterima) didefinisikan dengan baik. Meskipun pengendalian tindakan yang ketat dapat diandalkan untuk fungsi organisasi yang tepat pada lingkungan tertentu, Seperti bank, fasilitas tenaga nuklir, rumah sakit, dan rumah perawatan kesehatan kritis, pengendalian tersebut tidak efektif dalam semua keadaan. Pada SAP Amerika, sebuah divisi provider perangkat lunak Enterprise Resource Planning (ERP) terbesar di dunia, pengendalian ketat yang dilatih oleh kantor pusat SAP di Jerman tampaknya benar-benar menjengkelkan.
2.5 Pelacakan tindakan Pengendalian pada sistem pengendalian akuntabilitas tindakan juga dapat dibuat lebih ketat dengan cara meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan, dan diperhatikan secara tepat waktu, akan lebih kuat dipengaruhi oleh sistem pengendalian akuntabilitas tindakan daripada karyawan yang merasa bahwa kemungkinannya "tertangkap" kecil.
2.6 Penguatan tindakan Akhirnya, pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau hukuman menjadi lebih signifikan terhadap karyawan yang terlibat. Secara umum, maknanya bervariasi secara langsung dengan ukuran penguatan. Ketika imbalan (insentif) merupakan bentuk umum dari penguatan yang diberikan oleh perusahaan dalam penetapan. pengendalian tindakan karena hukuman tersebut sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap peraturan dan prosedur. Bahkan sebagian besar spesifikasi detail tindakan dapat dilemahkan dengan kurangnya pelacakan tindakan dan penguatan. Misalnya, peraturan dan prosedur tidak akan diikuti apabila top manajemen tidak menunjukan perhatian agar peraturan dan prosedur tersebut diikuti. Oleh karena itu, agar akuntabilitas tindakan menjadi ketat, semua elemen sistem pengendalian tindakan definisi dari tindakan, pelacakan tindakan, dan penguatan harus didesain dengan tepat. Lebih lanjut, pengendalian tindakan terkadang terlihat menghambat efisiensi. Ketika pengendalian mungkin tidak memberikan nilai tambah, pengendalian tersebut dapat membantu mencegah
hilangnya nilai perusahaan, bahkan dapat meningkatkan nilai tersebut, dan diharapkan dapat mencegah kerugian yang mungkin timbul dari skandal korupsi atau kecelakaan.
3. KETATNYA PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL
Pada beberapa situasi, SPM yang didominasi oleh pengendalian personel/kultural dapat juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter, oebgebdaluan personel biasanya menunjukan jumlah pengendalian yang signifikan, sebagaimana kebanyakan volunter sangat puas hanya dengan melakukan kebaikan, sehingga termotivasi untuk melakukannya dengan baik. Pengendalian personel/kultural yang ketat juga ada pada bisnis yang berorientasi laba. Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk pengendalian. pengend alian. Personel/kultural yang jika dikombinasikan akan menghasilkan pengendalian yang ketat. Namun, dalam banyak kasus, tingkat pengendalian pada pengendalian personel/kurtural kurang ketat. Pada banyak perusahaan, rasa saling melengkapi antara tujuan individu dan organisasi lebih kecil dari pada diperusahaan keluarga. Disisi lain, pengendalian kultural sering kali lebih stabil. Budaya organisasi bisa menjadi kuat karena mereka berasal dari kepercayaan dan nilai yang dimiliki secara mendalam dan tersebar luas. Namun, banyak perusahaan besar memiliki budaya yang lemah karena perbedaan dan dispersi karyawan, beberapa disebabkan oleh merger dari entitas yang tidak sana, dan juga karena kurangnya pelatihan dan penguatan yang dibutuhkan untuk menanamkan dan menjadi budaya yang kuat. Kecuali perasaan dengan budaya yang kuat, pengendalian yang ketat tidak dapat dipengaruhi dengan penggunaan pengendalian personel/kultural personel/kultural sendiri. Perusahaan Perusahaan bisa cepat jatuh jika permintaan, kesempatan, atau kebutuhan berubah dan mereka sedikit atau tidak memberikan tanda kegagalan.
KESIMPULAN
Bab ini memfokuskan pada karakteristik penting SPM : tingkat keketatan.kami mendefinisikan pengendalian ketat dalam artian tingginya tingkat kepastian bahwa karyawan akan berperilaku sesuatu dengan keinginan organisasi. Harus diakui bahwa perasaan terkadang dengan sengaja memilih melonggarkan pengendalian mereka. Mereka melakukannya karena penggunaan pengendalian yang tidak cocok menyebabkan efek samping yang merugikan, seperti penundaan p enundaan produksi atau frustrasi dan penurunan motivasi karyawan. Itu merupakan efek samping yang menyebabkan banyak orang memiliki perasaan negative ketika mereka hanya mendengar penyebutan pengendalian ketat.
STUDI KASUS PCL : Kerusakan dalam Penyelenggaraan Pengendalian Manajemen
PCL merupakan perusahaan terdepan Eropa yang bergerak di bidang bidan g elektronik konsumsi, gaya hidup, dan kesehatan yang memasuki pasar Cina pada 1985, Sementara bisnis barang elektronik konsumsinya tumbuh dengan stabil di Cina, biaya pesawat televisi yang dikembalikan di divisi televisi mencapai 5% dari penjualan total divisi pada 2008. Bahkan yang lebih mengkhawatirkan ialah 37% dari televisi yang dikembalikan tanpa alasan yang jelas. Satuan tugas PCL yang dibuat untuk mempelajari situasi tersebut menemukan bahwa pengukuran pengendalian yang didesain untuk menangani return tidak dilakukan oleh staf dan pusat servis setalah penjualan pihak ketiga. Apa yang bisa dilakukan oleh PCL untuk mengatasi situasi ini?
INDUSTRI BARANG ELEKTRONIK KONSUMSI DI CINA
Dengan populasi sebanyak 1,3 juta jiwa dan pendapatan bersih setelah pajak yang meningkat, Cina telah menjadi pasar terbesar kedua untuk barang elektronik konsumsi di dunia. Analis meramalkan compounded annual growth rate sebesar 9,8% sampai 2014 untuk barang elektronik konsumsi, dengan peningkatan permintaan untuk pesawat televisi dan kompu ter dikotakota yang lebih kecil dan daerah pedesaan menjadi pemicu utamanya. Kompetisi pasar yang semakin banyak berpindah ke kota-kota yang lebih kecil dan daerah pedesaan. Penjualan produk konsumsi elektronik dalam pasar-pasar ini semakin ditingkatkan oleh program subsidi pemerintah, yang memberikan potongan harga untuk pembelian barang elektronik konsumsi di daerah pedesaan.
Pasar televisi di Cina
Bukan kejutan lagi bahwa Cina, negara yang menghasilkan 42% dari pengiriman total pesawat televisi di dunia. d unia. Didorong oleh minat konsumen k onsumen terhadap televisi berukuran besar dan d an harga yang murah, Cina diramalkan akan mengungguli Amerika Utara sebagai pasar LCD TV terbesar di dunia, dengan penjualan mencapai 29 juta unit pada 2010, yang berarti lebih dari 30% dalam pertumbuhan year-on-year . Pertumbuhannya akan didorong oleh para konsumen yang menangani cathode ray tube (CRT) televisi milik mereka dengan LCD TV, terutama dikota d ikota ketiga dan keempat. Pemanufaktur menjadi terlibat dengan promosi, pemasaran, dan manajemen rantai suplai dari toko-toko eceran ini untuk membangun hubungan dengan mereka.
PCL Consumer Electronics-Latar belakang
PCL merupakan perusahaan multinasional canggih yang berbasis di Eropa. Sejak didirikannya perusahaan pada akhir abad kesembilan belas, perusahaan telah meragamkan segmen industrinya. Divisi barang elektronik konsumsi PCL (PCL Consumer Electronics) merupakan sebuah pemain global dalam bidang alat-alat elektronik dan digital, membawa teknologi terbaru dan desain yang berpusat pada manusia ke pasaran. PCL Consumer Electronics memiliki tempat penjualan dan pelayanan di lebih dari 50 negara serta situs manufaktur di Prancis, Hungaria, Belgia, Brasil, Meksiko, dan Argentina meski perusahaan mengalihdayakan produksinya secara besar-besaran. Perusahaan memasuki Cina pada tahun 1985 dan pada tahun 2008, sales organization-nya di daratan utama telah mencapai 550 orang dengan penjualan tahunan sebesar US$752. Barang Elektronik Konsumsi PCL di Cina : bagan perusahaan
Barang Elektronik Konsumsi PCL di Cina
TV
Audio & Video
Periferal
Rantai Servis
Keuangan
&
& Persediaan
&
Aksesoris
SDM
Akuntansi
MEMPERBAIKI SISTEM YANG RUSAK Pesawat TV yang dikembalikan
Pada tahun 2008, penanganan pesawat televisi yang dikembalikan merugikan PCL sekitar rata-rata US$6 juta, setara dengan sekitar 5% dari penjualan televisi tahunannya. PCL menghabiskan banyak uang tiap tahun menangani barang-barang yang dikembalikan, sekitar 37% dari barang-barang yang dikembalikan bukan merupakan no-fault-found (NFF) returns, yang berarti PCL mengalami kerugian besar US$ 2,2 juta. NFF returns juga meliputi barang-barang demo dan barang-barang slow moving yang seharusnya tidak dikembalikan
Proses pengembalian televisi
Servis setelah penjualan untuk divisi televisi di PCL ditangani oleh authorized service centres (ASC, pusat servis resmi), yang merupakan pusat servis pihak ketiga yang disahkan dan diatur oleh tim servis setelah penjualan pada PCL. Dibawah hukum konsumen Cina, konsumen
bisa mengembalikan pesawat televisi yang yang cacat kepada pengecer tempat mereka membeli televisi dalam waktu lima hari atau menukarnya dengan televisi baru dalam waktu 15 hari. Investigasi
Sebagai tanggapan terhadap tingginya volume pesawat televisi yang dikembalikan dan tingginya NFF returns, manajemen PCL menugaskan manajer pemasaran produk dari divisi TV, yang juga familier dengan proses pengembalian, untuk mempelajari masalah ini sehingga dapat mengambil tindakan yang tepat. Baik pengecer maupun ASC tidak dilatih dalam memberitahukan pelanggan mengenai kinerja produk atau kriteria untuk menerima barang yang dikembalikan, kriteria pengembalian barang yang sama ketatnya dengan perusahaan pesaing lain, pengecer dan ASC sering kali gagal melaksanakan nya dengan benar, menerima barang yang dikembalikan tanpa disertai pemeriksaan yang memadai. Karena tidak ada merek televisi internasional memilik fitur produk yang unik atau manfaat teknis yang membedakan produknya di pasaran, pilihan terbaik para pemanufakturan ialah untuk membuat konsesi dalam negoisasi mereka dengan toko eceran dengan tujuan untuk mempertahankan hubungan baik dengan mereka dan sebagai hasil nya pemanufaktur menerima visibilitas yang lebih tinggi pada point of sale. Tim servis setelah penjualan PCL, yang bertanggung jawab untuk mengawasi ASC, tidak melapor langsung kepada divisi televisi, tapi melapor kepada manajer umum perusahaan, alur pelaporan yang mengurangi insentif untuk tim setelah penjualan guna mengendalikan pengembalian televisi atau memantau pihak ketiga ASC dengan ketat.
Tindakan
Tim datang dengan serangkaian tindakan yang didasarkan pada penilaian awal terhadap situasi. Tim proyek meramalkan bahwa rencana meraka akan mengurangi tingakat pengembalian sampai sebesar 3,5% dan NFF rate sampai 20% dalam waktu 2 bulan, tapi proyeksi ini tidak terwujudkan. Bahkan, NFF return rate meningkat sampai 40% setelah dua bulan. Setelah penyelidikan lebih lanjut, manajer umum dan manajer produksi dari divisi televisi menemukan dua penyebab meningkatnya NFF return rate, terlepas dari usaha mereka. Pertama, tim penjualan sangat ditekan untuk mencapai target penjualan mereka, yang ditetapkan pada angka 132% dari penjualan tahun lalu, angka yang melebihi pertumbuhan pasar yang sebenarnya. Untuk mengatasi masalah ini, penyalur bernegosiasi dengan para pelayan toko untuk menerima barang yang dikembalikan dan untuk memperbolehkan ditukarnya barang demo dan barang slow moving dengan model baru. Kedua, tim servis setelah penjualan telah gagal memberikan hukuman kepada ASC untuk catatan pemeriksaan palsu.
Upaya Kedua
Tak puas dengan hasilnya, manajer umum PCL Consumer Elektronics menugaskan direktur servis, yang melapor langsung kepadanya, untuk memimpin satuan tugas. Ketika sudah ditugaskan, direktur servis membuat tim lintas fungsional yang baru, dengan tiap anggotanya bertanggung jawab untuk satu arah tertentu untuk memperbaiki tingkat pengembalian dan NFF return rate, yang terdiri atas :
Direktur servis : bertindak sebagai pemimpin tim
Manajer servis : mengatur jaringan ASC
Kepala petugas keuangan : bertangung jawab untuk hasil keuangan tim
Manajer operasi penjualan televisi
Pengendali keuangan servis : melaksanakan perhitungan dan analisis biaya servis
Manajer produk televisi : menangani pelaksanaan dan perbaikan proses.
Tim menetapkan target khusus :
NFF return rate dikurangi dari 40% menjadi 20%
Tingkat pengembalian televisi dan penukaran dikurangi dari 4% menjadi 3,5%
Penghematan total sebesar US$ 1,13 juta dalam enam bulan.
Direktur servis juga mengajukan US$4.500 sebagai bonus untuk tim, digunakan untuk kegiatan rekreasi maupun latihan pembentukan tim, kalau tim bisa mencapai target. Tim menganalissi situasi dan tindakan-tindakan berikut dirancang untuk memperbaiki situasi :
Guna mengatasi situasi ini, manajer operasi penjualan televisi ditugaskan untuk merotasi manajer penjualan regional dan pelayan toko secara geografis dengan tujuan untuk mencegah tim penjualan menjadi terlalu ramah terhadap penyalur. Manajer operasional penjualan televisi dan direktur servis ditugaskan untuk memastikan bahwa model yang telah ditiadakan selama lebih enam bulan tidak diterima pengembaliannya. Manajer operasi penjualan televisi dan direktur servis ditugaskan untuk memastikan bahwa model yang telah ditiadakan selama lebih dari enam bulan tidak diterima pengembaliannya.
Manajer operasi penjualan televisi dan direktur servis juga ditugaskan ditugaskan untuk menetapkan kriteria yang jelas dan logis untuk memeriksa dan menerima barang yang dikembalikan. Manajer pemasaran produk televisi dan direktur servis ditugaskan untuk mengatur pelatihan mengenai mengen ai proses dan kriteria pengembalian pen gembalian barang untuk semua individu yang terlibat dalam pengembalian keputusan terkait proses pengembaliannya.
Tim dengan cepat mulai bekerja, menetapkan kriteria dan pengukuran pemantauan untuk mengendalikan proses pengembalian :
Untuk barang yang cacat atau rusak ketika tiba di gudang penyalur, PCL hanya akan menerima pengembalian jika barang cacat fungsional atau terdapat kegagalan kosmetik serius yang bertentangan dengan standar barang jadi PCL. Untuk barang cacat yang dikembalikan dalam waktu 15 hari setelah pembelian oleh konsumen. Barang yang dikembalikan hanya akan diterima setelah disetujui oleh perseonel lintas fungsional. Barang yang dikembalikan harus dikemas dalam kemasan PCL asli dengan semua aksesoris aslinya. Model yang telah ditiadakan selama lebih dari enam bulan tidak akan diterima untuk pengembalian maupun penukaran.
Manajer servis regional dan insinyur PCL juga akan mengunjungi 10 ASC yang lain yang bersama bertanggung jawab untuk 40% pengembalian bulan dan memberikan sesi pelatihan dengan instruksi kerja yang mendetail kepada ASC. Pada sisi tim penjualan, manajer operasi penjualan televisi bekerja sama dengan direktur penjualan televisi untuk merancang rencana rotasi yang mendetail. Tim T im proyek bertemu be rtemu tiap dua minggu untuk penilaian sementara pengukuran tindak perbaikan dilakukan. Tindakan segera dilakukan untuk memperbaiki kekurangan yang ada dan peringatan diberikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk kekurangan itu. Setelah enam bulan, NFF return rate dikurangi sampai 12%, melebihi target tim sebesar 20%. Tingkat pengembalian dan penukaran barang b arang turun sampai 3,2% melebihi target tim sebesar 3,5%.
EPILOG
Setelah kerja keras yang dilakukan oleh dua satuan tugas PCL, PCL akhirnya berhasil mengendalikan masalah tingginya tingkat pesawat TV-nya. Kerja kedua satuan tugas telah mengungkap adanya sebuah masalah besar dalam penyelenggaran perusahaan.
Pertanyaan dari kelompok lain:
Kelompok 2
Jika di dalam suatu perusahaan tidak menetapkan target yang spesifik dan tidak dapat dihitung. Apa tanggapan anda mengenai hal itu? Dan berikan solusi atau tindakan apa yang mesti dilakukan karyawan atau manager yang membuat target tersebut? Jawaban : Target seperti ini terkesan tidak realistis lantaran hanya asal ditetapkan tanpa menengok statistik penjualan yang terjadi. Akan jauh lebih baik kalau perusahaan memasang target terdekat dengan hasil penjualan yang ada. Misalnya, jika bulan lalu, perusahaan berhasil menjual 1.000 produk, manajemen bisa mematok target penjualan 1.100 produk pada bulan ini. Peningkatannya memang terbilang kecil, tetapi besar kemungkinan target itu lebih gampang dicapai, alih-alih perusahaan mematok target 1.500 atau bahkan 2.000 produk yang harus dijual. Lagipula, jika perusahaan bisa sukses mencapai target kecil tersebut, tentu akan tumbuh kepercayaan diri di antara para karyawan untuk meraih target yang lebih besar ke depannya. Jadi, sudah sepatutnya pihak perusahaan mempertimbangkan kembali sistem target tersebut tersebut demi kelancaran bisnis yang dijalankan dan kenyamanan karyawan dalam bekerja.
Kelompok 3
Keberhasilan pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik k arakteristik definisi dari area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan. Jika ketiga hal itu tidak diterapkan dampak apa yang akan terjadi ? Jawaban : Jika ketiga hal tersebut tidak diterapkan berarti pengendalian hasil yang diinginkan tidak akan berhasil sesuai yang telah ditetapkan seperti terget kinerja yang spesifik, dan jika pengukuran kinerja tidak diterapkan maka akan terjadi permasalahan perilaku seperti tidak teliti, dan tidak tepatnya waktu pada suatu karyawan, sehingga tujuan dari pengendalian hasil yang ketat tidak akan bisa berjalan dengan baik dan menjadi longgar.
Kelompok 5
Bagaimana sistem pengendalian manajemen dapat membantu menciptakan nilai publik pada suatu perusahaan ? Jawaban : Guna melakukan hal tersebut, organisasi sektor publik harus mengimplementasikan suatu sistem pengendalian manajemen yang memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan organisasi, ini membutuhkan suatu proses pengambilan keputusan yang didasarkan pada hubungan yang erat antara dimensi institusi, dimensi politik, dan dimensi perusahaan. Dalam pand angan ini, dimensi institusi dapat dianggap sebagai suatu lingkungan yang lebih luas dimana organisasi sektor publik bertindak menurut aturan mereka, mengambil manfaat dari kesempatan yang ditawarkan dan hati-hati dengan ancaman yang dimunculkan oleh lingkungan. Dimensi politis merujuk pada peran politik dalam menentukan apa yang seharusnya dipuaskan dan melibatkan suatu proses pengambilan keputusan politik. Dimensi perusahaan dicirikan oleh sistem pengendalian manajemen untuk mengikuti pengembangan seperti perencanaan, produksi, pengukuran, evaluasi dan imbalan.
Kelompok 6
Mengapa pengendalian akuntabilitas tindakan di perlukan oleh suatu perusahaan, lalu berikan contoh pengendalian tersebut ? Jawaban : Karena dalam Akuntabilitas merupakan tindakan meminta karyawan nya untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka lakukan. Dalam meraih mutu kerja, efektivitas dan efiseiensi kerja, semakin bertanggung jawab dibarengi dengan semakin kuatnya komitmen maka semakin berhasil seseorang melaksanakan pekerjaan nya. Untuk itu mak pihak manajemen seharusnya mampu mengkondisikan agar setiap karyawan bersikap bertanggung jawab. Contohnya : mengakui kesalahan sendiri, selalu melaksanakan tugas yang diberikan atasan, menyelesaikan masalah sekecil apapun.
Kelompok 7
Maksud dari ketatnya sistem pengendalian itu apa ? serta apa saja bagian dari sistem pengendalian manajemen itu sendiri ? Jawaban : Dalam artian tingginya tingkat kepastian karyawan akan berperilaku sesuai dengan keinginan organsasi/perusahaan yang diinginkan, ukuran kinerja, dan penguatan atau insentif yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk menjamin aktivitas yang dilakukan sesuai
dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem pengendalian memiliki beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan baik. 1. DETEKTOR yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses. 2. ASSESOR yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan. 3. EFEKTOR yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assessor. 4. JARINGAN KOMUNIKASI yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan assesor dan antara assesor dan efektor.
