KERANGKA KERJA PENGUKURAN KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD UNTUK DEPARTEMEN SISTEM INFORMASI Bayu Waspodo*
ABSTRACT In every activity that Information System Department had been done must had a final goal. In order to know, if there is goal already being achieved or not, then it should had been determined on how to measurement such activities. Balanced Scorecard could been used as an alternative on how to measure the goal achievement. So it could been used by policy maker to decide what the next move afterward. Kata-kata Kunci: Kerangka Kerja Pengukuran; Kinerja; Balanced Scorecard.
Pendahuluan
P
ada setiap kegiatan yang dilakukan pada Departemen Sistem Informasi tentunya beracuan pada tujuan keberadaannya. Untuk itu setiap pengembangan sistem informasi haruslah memiliki ukuran yang tepat dan benar. Sehingga pencapaian tujuan dapat ditelusuri kembali untuk mengetahui langkah-langkah yang dapat dipelajari dalam pencapaian prestasi kemudian. Berkaitan dengan hal tersebut, tulisan ini membantu mengungkapkan salah satu cara yang dapat digunakan dalam melakukan penilaian kinerja yang telah dilakukan oleh Departemen Sistem Informasi. Kelebihan dari pengukuran ini ada pada kejelasan pada definisi pengukuran yang digunakan dalam membantu menilai kinerja tadi.
Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Anderson dan Clancy (Yuwono, 2002, p21), Pengukuran Kinerja diartikan sebagai feedback from the account to management that provides information about how well the actions represent the plants; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities. (Umpan balik dari akuntan ke manajemen yang menyediakan informasi tentang seberapa baik perencanaan itu dibuat, juga mengidentifikasikan kebutuhan para manajer untuk membuat koreksi atau penyesuaian KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
pada rencana masa depan dan pengendalian aktivitas-aktivitas). Menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono, 2002, p23), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai the activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain (tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai yang ada pada perusahaan). Jadi dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah suatu kegiatan pengukuran kerja dari suatu aktivitas atau seluruh rantai nilai yang memberikan umpan balik terhadap manajemen dalam menyediakan informasi tentang seberapa baik suatu aksi dapat mewakili rencana juga mengidentifikasikan ketika manajer membutuhkan suatu perbaikan atau keputusan dalam perencanaan masa depan dan kegiatan pengendalian. Sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated. c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi 65
mengenali masalah-masalah yang ada serta kemungkinan perbaikan. Adapun manfaat dan sistem pengukuran kinerja yang baik menurut Lynch dan Cross (Yuwono, 2002, p29) adalah sebagai berikut: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. Skala Pengukuran Menurut Sugiyono (2004, p84), skala pengukuran merupakan kesepakatan yang digunakan sebagai acuan untuk menentukan panjang pendeknya interval yang ada dalam alat ukur, sehingga alat ukur tersebut bila digunakan dalam pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif. Ada berbagai kemungkinan skala pilihan yang sesuai, tergantung pada anggapan mengenai aturan pemetaan. Dalam penyusunan kuesioner untuk skripsi ini, penulis menggunakan skala Likert. Skala Likert Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan skala ini, responden diminta untuk memberi respon terhadap setiap pernyataan dengan memilih salah satu dari empat pilihan setuju (kadang-kadang juga dipakai skala tiga titik dan tujuh titik) dimana 1 menunjukkan tingkat yang paling rendah dan 4 menunjukkan tingkat yang paling ting66
gi. Setiap respon diberi suatu skor bilangan untuk mencerminkan tingkat kesetujuan, dan skornya dijumlahkan untuk mengukur sikap responden. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan Skala Likert mempunyai gradasi sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata antara lain : 1.
Sangat setuju
1.
Setuju
2.
Setuju
2.
Sering
3.
Ragu
3.
Kadang-kadang
4.
Tidak setuju
4.
Hampir tidak pernah
5.
Sangat tidak setuju
5.
Tidak pernah
Untuk keperluan analisis kuantitatif, maka jawaban itu dapat diberi skor, misalnya: a. Setuju/selalu/sangat positif diberi skor 5 b. Setuju/sering/positif diberi skor 4 c. Ragu-ragu/kadang-kadang/netral diberi skor 3 d. Tidak setuju/hampir tidak pernah/negatif diberi skor 2 e. Sangat tidak setuju/tidak pernah/negatif diberi skor 1 Skala yang dijumlahkan juga sangat berguna bila mana kita akan melakukan suatu eksperimen atau melaksanakan suatu program perubahan atau perbaikan. Kita dapat memakai skala untuk mengukur sikap sebelum dan sesudah eksperimen, atau untuk menilai apakah usaha-usaha yang kita lakukan mempunyai dampak sebagaimana diharapkan. Skala ini mudah dipakai baik untuk penelitian yang berfokus pada responden dan yang berfokus pada objek. Visi, Misi dan Strategi Menurut Jansen (Tunggal, 2002, p28), visi adalah rumusan dari salah satu atau gabu-ngan dari tiga hal berikut ini: Apa yang ingin kita capai di masa depan (what do we want to attain); Apa yang ingin kita peroleh di masa depan (what do we want to have); Kita ingin menjadi apa di masa depan (what do we want to be); Sedangkan, misi adalah rumusan ten-tang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan (what must we do or what must we accomplish). Menurut Yuwono, dkk (Yuwono, 2003, p103), pengertian visi dan misi adalah seba-gai berikut; Visi merupakan gambaran me-nantang dan imajinatif tentang peran, karakteristik dan filosofi organisasi di masa KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
mendatang yang akan menajamkan tugastugas strategik perusahaan. Sedangkan Misi adalah mendefinisikan bisnis bahwa organisasi pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi produk, jasa, pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa visi adalah kerangka kerja yang berisi pemikiran yang menggambarkan apa yang ingin dicapai perusahaan di masa yang akan datang. Sedangkan, misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan. Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Menurut Kaplan dan Norton (Tunggal, 2001, p20), strategi diartikan sebagai “…memilih segmen pasar dan pelanggan dari unit bisnis dengan maksud melayani, mengidentifikasi kekritisan internal dan proses bisnis yang mana unit harus menonjol dalam mengantarkan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar yang ditargetkan, serta memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan”. Menurut Porter (Rangkuti, 1997, p4), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu perencanaan yang terpadu dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan yang akan dilakukan perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi untuk dapat mencapai sasaran dan tujuan perusahaan. Balanced Scorecard Menurut Olve, dkk., (Yuwono, 2002, pp6-7) Kata benda score merujuk pada makna penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan (seperti dalam permainan). Dalam konteks sebagai kata kerja, score berarti memberi angka. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard berarti suatu kesadaran dimana segala sesuatu perlu diukur. Jadi, ketika kita bicara tentang Balanced Scorecard, dimana terdapat tambahan kata balanced di depan kata score, maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau score tersebut harus menKOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
cerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja. Menurut Kaplan dan Norton (2000, p7), Balanced Scorecard merupakan seperangkat pengukuran yang memberikan manajer tingkat atas sebuah pandangan umum namun lengkap termasuk di dalamnya pengaturan finansial yang mewakili hasil dan tindakan yang telah diambil, lalu melengkapi pengukuran finansial tersebut dengan pengukuran-pengukuran operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal serta aktivitas pengembangan dan inovasi organisasi”. Menurut Yuwono, dkk (Yuwono, 2003, p8), Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Menurut Tunggal (2002, p1), Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen strategi yang menjabarkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan strategis dan tolak ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda, yaitu perspektif financial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional (lihat gambar 1).
Gambar 1 Perspektif Balanced Scorecard (Sumber: Kaplan, 2000, p8)
Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard 67
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat aspek yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif Keuangan Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator yang merefleksikan akibat dan implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan dan perencanaan dan pelaksanaan strategi serta memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dan siklus kehidupan bisnis (Kaplan & Norton, 2000), yaitu: a. Bertumbuh (growth) adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Tolok ukur kinerja tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar. b. Bertahan (sustain) adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Tolok ukur yang kerap digunakan pada tahap ini misal, ROI (Return On Investment), ROCE (Return On Capital Employed), dan EVA (Economic Value Added). c. Menuai (harvest) adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi di tahap sebelumnya. Sasaran keuangan utamanya memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Perspektif Pelanggan 68
Dalam perspektif ini, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini mengukur mutu, pelayanan dan rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggannya. Perspektif ini biasanya terdiri atas ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dan strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik, yaitu : a. Pangsa pasar; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Retensi pelanggan; mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Akuisisi pelanggan; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Kepuasan pelanggan; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam proposisi nilai. e. Profitabilitas pelanggan; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen pasar tertentu setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran proses bisnis internal terfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan perusahaan dalam mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan. Perspektif ini harus dirancang dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga tahap: a. Proses Inovasi : unit bisnis meneliti kebutu-han pelanggan yang sedang berkembang dan menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
kebutuhan tersebut.
b. Proses Operasi : proses untuk membuat dan menyampaikan produk / jasa. Aktivitas didalam proses terbagi ke dalam dua bagian, yakni : proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan; Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu, kualitas, dan biaya. c. Proses Pelayanan Purna Jual : jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk / jasa tersebut dilakukan. Misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembaya-ran pelanggan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Perspektif ini mengidentifikasikan infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Adapun tiga kategori utama tolok ukur untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Yuwono, 2002, p42), yaitu: a. Employee Capabilities: bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. b. Information System Capabilities: dengan kemampuan system informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. c. Motivation, Empowerment, and Alignment: untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan serta upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
Berikut ketiga pengukuran yang menjadi faktor pendorong pengukuran utama (Kaplan, 2000, pp111-113), yaitu: a. Kepuasan Pekerja: merupakan faktor utama dalam memperbaiki produktivitas, mutu kepuasan pelanggan dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarai karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja. b. Retensi Pekerja: tujuannya adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun. c. Produktivitas Pekerja: suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral, dan keahlian karyawan, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. IT/IS Balanced Scorecard Balanced Scorecard dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, adalah suatu sistem manajemen strategi yang memungkinkan bisnis untuk menjalankan strategi berdasarkan pada pengukuran dan tindak lanjut. Untuk selanjutnya, Balanced Scorecard diaplikasikan pada sistem informasi. Pengertian IT/IS Balanced Scorecard IT/IS Balanced Scorecard dikembangkan oleh Wim Van Grembergen (http://www.iteva.rug.nl/ ejise/voll/issue/paper3/paper.html#Evaluation). Pendekatan IT/IS Balanced Scorecard hadir ketika ketertarikan masyarakat terhadap teknologi informasi meningkat, lalu muncul masalah yaitu bagaimana mengevaluasi fungsi sistem informasi pada perusahaan sebagai evaluasi investasi sistem informasi. IT/IS Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan pada bidang sistem informasi. Selain itu IT/IS Balanced Scorecard memberikan para eksekutif sebuah kerangka kerja secara keseluruhan dimana dalam visi, misi, dan strategi bisnis yang ada disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi sistem informasi yang ada. Kerangka kerja dalam Balanced Scorecard dapat dengan mudah diterjemahkan menjadi 69
kebutuhan yang lebih spesifik untuk melakukan evaluasi fungsi SI (lihat tabel 1). Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna memandang divisi SI? Misi Menjadi penyedia aplikasi pilihan dan menggali peluang bisnis secara maksimal melalui SI Objektif a. Penyedia aplikasi pilihan b. Penyedia operasi pilihan c. Kerjasama dengan pengguna d. Kepuasan pengguna
Kontribusi Perusahaan Bagaimana manajemen memandang divisi SI? Misi Untuk mencapai kontribusi bisnis investasi SI Objektif a. Pengendalian biaya SI b. Nilai bisnis proyek baru c. Nilai bisnis fungsi SI
Penyempurnaan Operasional Seberapa efektif dan efisien proses SI?
Orientasi Masa Depan Apakah SI diposisikan untuk memenuhi tantangan di masa depan?
Misi Secara efisien memberikan produk dan layanan SI? Objektif a. Efisiensi pengembangan aplikasi b. Efisiensi operasi komputer c. Akuisisi PC dan perangkat lunak PC d. Manajemen masalah e. Pelatihan pengguna f. Manajemen staf SI g. Penggunaan perangkat lunak komunikasi
Misi Mengembangkan kesempatan untuk menjawab tantangan masa depan Objektif a. Pelatihan staf SI secara tetap b. Keahlian staf SI c. Penelitian terhadap perkembangan SI d. Umur aplikasi
Kelebihan dari metode IT/IS Balanced Scorecard ialah : a. Perusahaan dapat mengembangkan analisis kinerja SI nya secara luas dan spesifik yaitu dari perspektif kontribusi perusahaan, orientasi pengguna, penyempurnaan operasional dan orientasi masa depan karena itu tidak heran jika metode IT/IS Balanced Scorecard dianggap paling fleksibel dan banyak digunakan dalam metode pengukuran kinerja. b. Meningkatkan efektivitas dari proyek SI untuk memenuhi kebutuhan strategi perusahaan. c. Memberikan pengertian yang lebih luas dan penerimaan dari inisiatif SI melalui komunikasi yang jelas dan komprehensif. d. Meningkatkan hubungan dan dialog antara SI dengan perusahaan serta unit bisnis pelanggan. e. Teknologi lebih diposisikan untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Kelemahan sistem pengukuran IT/IS Balanced Scorecard ialah sistem ini baik untuk internal perusahaan namun sulit jika dibandingkan dengan perusahaan lainnya yang sejenis. Hal ini mengakibatkan pengukuran yang dilakukan tidak dapat dibandingkan, kecuali perbandingan dilakukan antar anak perusahaan yang memiliki kebijaksanaan perusahaan yang sama.
70
Perspektif IT/IS Balanced Scorecard Perspektif Kontribusi Perusahaan Perspektif ini mengukur nilai bisnis dari investasi SI. Perspektif kontribusi perusahaan memisahkan 2 (dua) jenis evaluasi SI yaitu : Evaluasi jangka pendek dan Evaluasi jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan fungsi SI. Evaluasi jangka pendek meliputi pengendalian biaya dan penjualan produk SI, sedangkan Evaluasi jangka panjang meliputi pengukuran dari nilai bisnis fungsi SI (seberapa besar fungsi divisi SI dalam meningkatkan keuntungan financial perusahaan) dan nilai bisnis dari proyek SI (apakah proyek SI yang dikerjakan memberikan nilai keuntungan finansial bagi perusahaan. Tabel pengukuran untuk kontribusi perusahaan dapat dilihat pada tabel 2. Mengontrol Biaya SI a. b. c. d.
Persentase dibawah atau sama dengan anggaran Alokasi dengan anggaran yang berbeda Anggaran SI sebagai persentase turnover Biaya SI per jumlah staf
Menjual kepada Pihak Ketiga a.
Keuntungan keuangan yang didapat dari menjual produk dan jasa Nilai Bisnis dari Proyek SI Baru a. b.
Evaluasi keuangan berdasarkan ROI, NPV, IRR, PB Evaluasi bisnis berdasarkan Information Economics
Nilai Bisnis dari Fungsi SI a. b.
Persentase pengembangan kapasitas berkaitan dengan proyek strategis Hubungan antara pengembangan/infrastruktur baru dengan investasi/perpindahan investasi
Tabel 2 Pengukuran Untuk Kontribusi Perusahaan (Grembergen, 2000)
Perspektif Orientasi Pengguna Perspektif ini mengukur evaluasi pengguna teknologi informasi. Fokus dari perspektif ini adalah bagaimana pandangan pengguna akhir (end user) terhadap divisi SI yang merupakan pelanggan perusahaan dan pengguna internal (karyawan perusahaan) yang bertujuan menjamin kepuasan dari pengguna. Ada 3 (tiga) fokus dalam metric orien-tasi pengguna yaitu: menjadi penyedia aplikasi dan operasi pilihan, bekerja sama dengan pengguna dan menjamin kepuasan
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
pengguna. Tabel pengukuran untuk orientasi pengguna dapat dilihat pada tabel 3. Supplier SI Terpilih a. b. c.
Persentase aplikasi yang ditangani oleh SI Persentase aplikasi yang diantarkan oleh SI Persentase aplikasi yang telah selesai
Kerjasama dengan Pengguna a.
Jumlah pengguna yang terlibat dalam pembuatan aplikasi startegis baru Jumlah pengguna yang terlibat dalam pengembangan aplikasi baru Frekuensi pertemuan IS steering committee
b. c.
Kepuasan Pengguna a. b. c. d. e.
Tingkat user friendliness pada aplikasi Indeks kepuasan pengguna Jumlah ketersediaan aplikasi dan system Indeks fungsionalitas aplikasi Persentase pengembangan aplikasi dan operasi menggunakan SLA (Service Level Agreement)
Tabel 3 Pengukuran Untuk Orientasi Pengguna (Grembergen, 2000)
Perspektif Penyempurnaan Operasional Perspektif ini mengukur proses teknologi informasi yang menghasilkan dan mengembangkan aplikasi. Dan menitikberatkan pada pengukuran dan kemajuan dari dua proses utama departemen SI yakni : pengembangan dari sistem informasi dan operasi komputer. Pada tahap ini efisiensi menjadi sangat penting untuk menjamin hasil yang sempurna dengan biaya operasional dan pengembangan yang serendah mungkin. Penyempurnaan operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada 2 (dua) hal yakni : kualitas produk dan penekanan biaya SI. Efisiensi Pengembangan Piranti Lunak a. Persentase perubahan dan penyesuaian yang dibuat melalui beberapa SIngkatan pengembangan yang berbeda b. Jumlah defect per function point pada produk tahun pertama c. Jumlah function point per orang per bulan d. Jumlah rata-rata hari keterlambatan pengiriman piranti lunak e. Rata-rata peningkatan anggaran tidak terduga f. Persentase proyek yang diselesaikan menggunakan SLA g. Persentase kode yang digunakan ulang h. Persentase kegiatan pemeliharaan Efisiensi Operasi a. b. c. d. e. f.
Persentase ketidaktersediaan mainframe Persentase ketidaktersediaan jaringan Waktu respon per kategori per orang Persentase pekerjaan selesai tepat waktu Waktu rata-rata ketika system rusak Rasio biaya operasional/MIPS yang di install
Akuisisi PC dan Piranti Lunak Untuk PC a.
Waktu rata-rata untuk pengiriman
Penanganan Masalah
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
a. b. c.
Waktu jawab rata-rata untuk pertanyaan Persentase pertanyaan terjawab tepat waktu Persentase solusi yang diselesaikan dengan menggunakan SLA Pelatihan Pengguna a. Persentase pengguna yang telah menerima pelatihan b. Indeks kualitas pelatihan Penanganan Staf SI a. Jumlah jam kerja yang dapat ditangani secara internal atau eksternal b. Persentase jam kerja yang ditangani atas proyek c. Indeks kepuasan staf SI Penggunaan Piranti Lunak Komunikasi a.
Persentase staf SI yang dapat mengakses fasilitas internet maupun intranet Persentase staf SI yang efektif menggunakan fasilitas internet maupun intranet
b.
Tabel 4 Pengukuran untuk Penyempurnaan Operasional (Grembergen, 2000)
Perspektif Orientasi Masa Depan Perspektif ini mengukur sumber daya manusia dan teknologi yang diperlukan untuk meningkatkan pelayanan. Dan merupakan tolok ukur kesiapan perusahaan berbasis SI dalam menghadapi perubahan dan perkembangan SI di masa yang akan datang. Perspektif ini menitikberatkan pada penguasaan terhadap SI baik dari segi teknologi maupun individu yang menggunakannya. Sehingga solusi terbaik adalah dengan mengadakan pelatihan karyawan dan penelitian trend teknologi terbaru guna menghadapi perubahan-perubahan yang akan terjadi pada masa yang akan datang. Pelatihan Tetap Staf a. Jumlah hari pelatihan per orang b. Anggaran pelatihan sebagai persentase dari total anggaran SI Keahlian Staf SI a. b.
Keahlian SI per staf dalam jumlah waktu Piramida usia dari staf SI
Usia Kumpulan Aplikasi a. b.
Jumlah aplikasi per kategori usia Jumlah aplikasi dibawah usia 5 tahun
Penelitian Terhadap Teknologi Baru a. Persentase anggaran yang dikeluarkan untuk penelitian
Tabel 5 Pengukuran Untuk Orientasi Masa Depan (Grembergen, 2000)
Membangun IT/IS Balanced Scorecard Langkah-langkah membangun IT/IS Balanced Scorecard pada suatu perusahaan menurut Grembergen (2000, p6) yaitu : a. Mempresentasikan konsep IT/IS Balanced Scorecard ke manajemen puncak dan manajemen SI. b. Pengumpulan data berupa informasi strategi perusahaan dan divisi SI. 71
c. Mengembangkan IT/SI Balanced Scorecard berdasarkan tiga prinsip yang telah di standarisasikan oleh Kaplan dan Norton (Grembergen, 2000, p6) yaitu : 3.1 Membangun hubungan sebab-akibat 3.2 Adanya pendorong kinerja 3.3 Pengukuran keuangan Strategi perusahaan dapat diilustrasikan dalam hubungan sebab-akibat. Jika hubungan sebab akibat ini tidak dibangun dalam IT/IS Balanced Scorecard maka tidak dapat mengkomunikasikan visi dan misi strategi. Hubungan sebab-akibat dimulai dari mengevaluasi sistem operasional perusahaan (perspektif penyempurnaan operasional) yang berpengaruh ke perspektif orientasi pengguna yang secara langsung meningkatkan proses bisnis (perspektif kontribusi perusahaan). Membangun IT/IS Balanced Scorecard memerlukan penggabungan antara hasil pengukuran divisi SI dan ukuran pendorong kinerja. Ukuran pendorong kinerja tanpa adanya hasil pengukuran akan mencapai peningkatan operasional jangka pendek tetapi SI dapat meningkatan operasional keuangan. IT/IS Balanced Scorecard berkaitan erat dengan laporan keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (Grembergen, 2000, p7) bahwa kegagalan dapat mengkonversi peningkatan kinerja operasional kedalam kinerja keuangan dan melaporkan ke eksekutif dengan model dashboard untuk mengkaji ulang strategi perusahaan dan mengimplementasikan rencana yang telah dibuat. Langkah-langkah menerapkan IT/IS Balanced Scorecard secara efektif sebagai sistem manajemen strategis menurut Grembergen (2000, p7): a. Menjelaskan dan menterjemahkan visi, misi dan strategi dengan menggunakan hubungan sebab-akibat dan ukuran pendorong kinerja. b. Menghubungkan strategi individu dan kelompok dengan pengukuran Balanced Scorecard. c. Menghubungkan strategi kedalam alokasi sumber daya untuk menentukan target serta prioritas. d. Meninjau ulang data kinerja strategi dan penyelarasan strategi baru dengan strategi yang ada.
72
Information System (IS) Strategic Grid Secara prinsip, peranan sebuah sistem informasi berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Sebuah perusahaan harus dapat memetakan setiap aplikasi atau infrastruktur SI yang dimilikinya ke dalam matriks yang ada sehingga manajemen dapat melihat tingkat kepentingan masing-masing sistem informasi yang dimilikinya untuk kepentingan perencanaan dan pengembangannya. Salah satu kerangka klasik dari Warren McFarlan yang masih relevan dipergunakan sebagai bahan analisis adalah McFarlan Strategic Matrix. Secara umum McFarlan melihat posisi sistem informasi maupun SI terhadap suatu perusahaan dari dua perspektif utama yaitu : a. Seberapa besar ketergantungan perusahaan terhadap sistem informasi dan SI. b. Seberapa besar proses sistem informasi dan teknologi dapat memeriksa keuntungan kompetitif bagi perusahaan. Model Kompetitif Porter Michael Porter menguraikan sebuah konsep yang dikenal dengan nama “the five model”. Konsep ini melibatkan hubungan antara pesaing dengan industri, pesaing potensial, supplier, pembeli, dan alternatif penyelesaian bisnis lainnya. Model Kompetitif Porter dapat digunakan untuk menganalisis posisi kompetitif perusahaan dalam industri. Secara khusus model ini dapat digunakan untuk mengidentifikasikan apakah teknologi informasi dapat : a. Membangun hambatan untuk mencegah masuknya sebuah perusahaan ke dalam industri. b. Membangun persaingan dalam harga yang membuat pembeli sulit untuk berpindah ke pemasok lain. c. Mengubah keseimbangan kekuasaan dalam hubungan perusahaan dengan pelanggan dan pemasok. d. Menyediakan basis untuk produk dan service baru, pasar baru ataupun kesempatan bisnis lainnya. Terdapat lima pengaruh kompetisi dalam industri adalah (Porter, 1993) : • Persaingan antar industri (intra industry rivalry) adalah kompetisi diantara peruKOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
sahaan dalam industri yang sama dengan menganalisis lingkup industri, struktur, market, dan kinerja keuangan, strategi kompetisi, kemampuan/usaha utama yang dilakukan perusahaan. Persaingan antara pesaing yang ada bisa menajam atau melemah, dan ketika persaingan tinggi maka keuntungan cenderung rendah. Persaingan antar pesaing ini dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut: a. Jumlah pesaing banyak atau memiliki kekuatan dan ukuran yang sama. b. Pertumbuhan industri lambat. c. Kapasitas melebihi permintaan. d. Produk atau layanan tidak memiliki diferensiasi. e. Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak. f. Penghalang untuk keluar yang tinggi. g. Keanekaragaman pesaing dengan strategi, asal negara, dan kepribadian yang berbeda. • Kemampuan daya tawar pembeli (bargaining power of buyer) adalah kekuatan yang datang dari pembeli produk atau service dalam industri. Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk memaksakan penurunan harga, menawar untuk kualitas yang lebih baik atau layanan yang lebih banyak, dan membuat pesaing bersaing satu sama lain. Kelompok pembeli dapat menjadi kuat jika beberapa faktor berikut terpenuhi : a. Membeli dalam jumlah banyak. b. Pembeli memiliki kemampuan untuk menghasilkan bahan bakunya sendiri. c. Produk yang dibeli dari industri merupakan produk standar atau tidak memiliki diferensiasi. d. Biaya peralihan pemasok kecil. e. Produk yang dibeli dari industri berpengaruh terhadap biaya produk pembeli. f. Tingkat keuntungan pembeli rendah. g. Produk dari industri tidak penting bagi kualitas akhir dari layanan atau produk pembeli. • Kemampuan daya tawar pemasok (bargaining power of supplier) adalah penyedia bahan atau jasa utama yang mengkontribusi posisi perusahaan untuk KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
kompetisi dalam industri. Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau layanannya. Suatu kelompok pemasok kuat jika : a. Didominasi oleh sedikit perusahaan. b. Produk yang dijual unit atau memiliki diferensiasi. c. Pemasok memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk dan bersaing secara langsung dengan pelanggan. d. Produk atau layanan pengganti belum tersedia. e. Industri yang membeli produk atau layanan hanya membeli dalam jumlah yang kecil sehingga menjadi tidak penting bagi pemasok. • Ancaman dari pendatang baru (threat of new entrans) adalah peluang adanya perusahaan lain yang mulai berkompetisi dalam industri. Misalnya perusahaan baru, perusahaan yang merubah strategi bisnis dengan masuk ke industri yang baru atau perusahaan yang belum pernah berkompetisi, letak geografis yang sama. Tidak hanya para pesaing yang dapat menimbulkan ancaman terhadap perusahaan dalam industri, kemungkinan perusahaan baru yang masuk dalam industri juga mempengaruhi persaingan. Keseriusan ancaman dari pendatang baru tergantung pada penghalang yang ada dan reaksi yang muncul dari para pesaing. Hambatan bagi pendatang baru untuk memasuki industri berupa : a. Skala ekonomi b. Deferensiasi produk c. Keunggulan biaya d. Persyaratan modal • Ancaman dari layanan pengganti (threat of substitutor products/services) adalah merupakan alternatif pilihan bagi pembeli yang berpengaruh terhadap bisnis. Pertimbangan terhadap produk / jasa pengganti karena harga lebih murah, kualitas lebih baik dan pelayanan lebih cepat. Produk atau layanan substitusi adalah produk atau layanan yang berbeda penampilannya tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama seperti produk atau layanan la73
in. Apabila biaya peralihan dari produk atau layanan pengganti lebih rendah maka produk atau layanan tersebut memiliki pengaruh yang besar terhadap suatu industri. Mengidentifikasikan produk atau layanan pengganti kadang-kadang menjadi tugas yang sulit. Artinya perusahaan harus mencari produk atau layanan yang dapat menampilkan fungsi yang sama, meskipun mereka memiliki penampilan yang berbeda dan mungkin tidak tampil sebagai produk atau layanan pengganti. Analisa SWOT (Strenghts, Opportunities, Threats)
Weakness,
Pengertian Analisa SWOT Menurut Rangkuti (2002, pp18-19), analisa SWOT adalah identifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunies), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). SWOT merupakan analisa yang berguna bagi perusahaan dalam menentukan strategi-strategi yang tepat, yaitu dalam mempergunakan peluang yang ada untuk membentuk strategi baru guna menghadapi permasalahan yang timbul di suatu lingkungan perusahaan dari lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Berikut ini akan dijelaskan mengenai masing-masing komponen SWOT (http://www.quickmba.com/strategy/swot/): 1. Kekuatan (Strengths) Kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya yang dapat digunakan sebagai dasar bagi pengembangan keunggulan bersaing. Beberapa contoh kekuatan meliputi : a. Paten b. Brand (merek) yang kuat c. Reputasi yang baik antara pelanggan d. Keunggulan dalam hal biaya e. Akses eksklusif ke sumber daya alam yang bernilai tinggi f. Akses yang baik atas jaringan distribusi.
Ketiadaan kekuatan tertentu dapat dipandang sebagai kelemahan. Sebagai contohnya adalah sebagai berikut : a. Kurangnya perlindungan paten b. Brand (merek) yang lemah atau tidak dikenal c. Reputasi yang buruk di mata pelanggan d. Biaya yang tinggi e. Kurangnya akses atas sumber daya alam yang bernilai tinggi f. Kurangnya akses atas saluran distribusi kunci. 3. Kesempatan (Opportunities) Analisis lingkungan eksternal dapat menimbulkan beberapa kesempatan tertentu atas keuntungan dan pertumbuhan perusahaan. Beberapa contoh kesempatan adalah : a. Kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi b. Munculnya teknologi baru 4. Ancaman (Threats) Perubahan lingkungan eksternal dapat menyebabkan ancaman bagi perusahaan. Beberapa contoh ancaman adalah : a. Peralihan pelanggan dari produk perusahaan b. Keberadaan produk pengganti / substitusi c. Peraturan baru Matrik SWOT Menurut Rangkuti (Rangkuti, 2002, pp31-32), alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan adalah Matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Berikut adalah matrik SWOT pada tabel 6. IFAS
EFAS
OPPORTUNISIE S (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal
STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
2. Kelemahan (Weaknesses) 74
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Tabel 6 Matriks SWOT (Sumber : Rangkuti, 1997, p31)
Keterangan tabel 6: IFAS = Internal Strategic Factors Analysis Summary (Analisis Faktor Strategi Internal), yakni terdiri dari kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. EFAS = External Strategic Factors Analysis Summary (Analisis Faktor Strategi Eksternal, yakni terdiri dari peluang dan ancaman terhadap perusahaan. a.
Strategi SO Strategi ini dibuat didasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Faktor-faktor Penentu Kritis (Critical Success Factors/CSF) Pengertian Critical Success Factors Menurut Tunggal (2002, p11), Critical Success Factors merupakan tolok ukur dan aspek-aspek kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing dan keberhasilan perusahaan mencapai sasarannya. Menurut Wheelen (1994, p312), Critical Success Factors adalah beberapa hal yang harus berjalan dengan baik agar perusahaan sukses. Faktor-faktor tersebut biasanya merupakan 20 % dari seluruh faktor yang menentukan kinerja perusahaan. KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
Critical Success Factors adalah sejumlah area yang terbatas dimana hasil yang memuaskan akan memastikan penampilan bersaing bagi individu, departemen, atau organisasi. Critical Success Factors merupakan beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan benar agar bisnis dapat maju dan tujuan manajer dapat tercapai. Dapat disimpulkan bahwa Critical Success Factors merupakan faktor-faktor yang sangat mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Beberapa manfaat CSF antara lain : a. Membantu dalam penilaian terhadap faktor-faktor yang paling kritis untuk keberhasilan suatu perusahaan. b. Membantu agar dapat menentukan langkah yang harus diambil sehingga dapat memenangkan suatu perusahaan. Karakteristik Faktor Penentu Kritis (Critical Success Factors/CSF) Menurut Wheelen (1994, p312), karakteristik dari Faktor Penentu Kritis (Critical Success Factors) antara lain adalah sebagai berikut : a. Setiap perusahaan memiliki CSF yang berbeda satu dengan yang lainnya sehingga tidak ada ukuran baku yang dapat diterapkan. b. CSF umumnya bersifat internal. c. Spesifik berdasarkan situasi dan waktu. d. Penting untuk mencapai seluruh tujuan perusahaan. e. Dapat diukur dan dikendalikan oleh perusahaan. f. Jumlahnya relatif sedikit karena tidak semua hal dapat menjadi faktor kritikal. g. Diungkapkan sebagai hal yang harus dikerjakan sampai tuntas. h. Dapat diterapkan kepada semua perusahaan dalam industri dengan tujuan dan strategi yang sama. i. Bersifat hirarki, dimana beberapa faktor akan mempengaruhi keseluruhan perusahaan, sementara waktu yang lain akan lebih terfokus pada satu area fungsional. Diagram Sebab Akibat Menurut Pyzdek (2001, pp280-284), diagram sebab dan akibat adalah alat yang digunakan untuk mengorganisasikan dan menampilkan secara grafis semua pengeta75
huan suatu group yang berhubungan dengan suatu masalah khusus. Diagram ini dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa yang mengembangkan suatu metode sederhana yang menampilkan secara grafis, penyebab-penyebab dari beberapa masalah kualitas yang ada. Metodenya disebut dengan beberapa nama yaitu Diagram Ishikawa, Diagram Fishbone, dan Diagram Sebab dan Akibat. Langkah-langkah dalam diagram sebab dan akibat adalah : a. Mengembangkan suatu flow chart dari area yang ingin dikembangkan. b. Mengidentifikasikan masalah yang ingin dipecahkan. c. Brainstorm untuk menemukan semua penyebab yang mungkin dari masalah. d. Organisasikan hasil brainstorm dalam kategori yang rasional. e. Bangun suatu Diagram Sebab Akibat yang menampilkan secara akurat hubungan semua data dalam masing-masing kategori. Jika semua langkah telah selesai, maka membangun diagram sebab dan akibat sangatlah mudah. Langkah-langkahnya adalah : a. Gambarlah sebuah kotak di bagian kanan lembaran kertas yang besar dan gambarlah sebuah panah horizontal menuju kotak tersebut. Didalam kotaknya, tulislah deskripsi masalah yang ingin dipecahkan. b. Tulislah nama-nama kategori, diatas dan dibawah garis horizontal. Bayangkan bahwa ini adalah cabang dari batang suatu pohon. c. Gambarlah data penyebab secara detail untuk masing-masing kategori. Bayangkan bahwa ini adalah cabang-cabang kecil yang ada di setiap cabang. Suatu Diagram Sebab dan Akibat yang bagus akan memiliki banyak cabangcabang kecil. Bila Diagram Sebab dan Akibat tidak memiliki banyak cabang-cabang yang lebih kecil, ini menunjukkan bahwa pemahaman masalahnya dangkal. Proses pembuatan class diagram sebab dan akibat menggunakan proses-proses produksi sebagai kategori utama, atau cabang dari diagram yang dihubungkan dengan garis horizontal. 76
Digital Dashboard Web parts adalah bagian yang penting dalam Digital Dashboard. Web parts adalah komponen-komponen yang dapat digunakan ulang berisi web based content, seperti koding Extensible Markup Language (XML), halaman HTML, atau scripts. Web parts ini mendukung serangkaian properti yang menentukan bagaimana Web parts tersebut ditampilkan dalam Digital Dashboard. Karena Web parts mengikuti suatu standar tertentu maka Web parts dapat disimpan dalam library yang digunakan untuk menyatukan semua Digital Dashboard yang ada untuk organisasi. Kebanyakan dashboard adalah userspecific, tetapi admin dapat mengendalikan seberapa banyak seorang pengguna dapat memodifikasi web parts atau dashboard. Proyek adalah kerangka bangun dari aplikasi, maka aplikasi adalah dasar bangunnya. Proyek terdiri dari beberapa komponen yang berbeda yang disimpan sebagai fail-fail individu dalam suatu aplikasi. Suatu proyek dapat terdiri dari dokumen HTML, database, fail source code dan fail proyek. Keuntungan Digital Dashboard antara lain: 1. Membantu pengguna dalam menentukan prioritas informasi. Digital Dashboard dapat membantu mengu-rangi informasi yang berlebih sehingga infor-masi penting dapat diproses dengan cepat. 2. Mendapat informasi yang terintegrasi. Sebuah Digital Dashboard akan memper-mudah dalam mendapatkan informasi yang tepat dan penting dalam satu layar (one screen). Baik data bisnis, email, tugas kerja tim, maupun beritaberita, semuanya dapat difokuskan dan ditampilkan di digital dash-board yang khusus didesain untuk personel tersebut. 3. Informasi yang up to date ketika tidak terhubung ke jaringan. Knowledge worker dapat mengakses infor-masi dari tempat yang berbeda termasuk website favorite mereka dan folder umum yang dapat di-share, baik secara online ataupun offline. 4. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Kemudahan dalam memproses informasi secara cepat dan KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
tepat akan mampu menghasilkan informasi yang berkualitas. Kesimpulan Pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard berarti suatu sistem manajemen strategi yang menjabarkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan strategis dan tolak ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda, yaitu : perspektif financial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dimana strategi dalam ditempatkan pada suatu kerangka kerja operasional yang memberi panduan pada setiap pelaksana kegiatan. Ada beberapa alat bantu analisis yang dapat digunakan dalam membentuk kerangka terhttp:// sebut, yaitu: IS Strategic Grid, Model Kompetitif Porter, SWOT, Faktor-faktor Penentu Kritis (CSF), Diagram Sebab Akibat, dan aplikasi Digital Dashboard.
Tunggal, Amin Widjaja. (2001). Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Harvindo, Jakarta. Tunggal, Amin Widjaja. (2002). Memahami Konsep Balanced Scorecard PT. Harvindo, Jakarta. Wheelen, Thomas. L. dan J. David Hunger. (1994). Strategic Management and Business Policy. 4th Ed. AddisonWesly Publishing Company, US. Yuwono, Sony dan Edy Sukamo dan Muhammad Ichsan. (2003). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Sumber lain: www.aca.co.id.pengertian.html. http://www.brs-inc.com/porter.asp. http://www.iteva.rug.nl/ejise/vo11/issue/pape r.html#Evaluation. http://www.quickmba.com/strategy/swot/.
Daftar Pustaka Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. (2000). Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. diterjemahkan oleh : Peter R. Yosi Pasla, M.B.A. Erlangga, Jakarta. Malholtra, Naresh K. (2002). Marketing Research Applied Orientation,Fourth Edition. Prentice Hall. O’Brien, James A. (2003). Introduction to Information System, eleventh edition. The McGraw-Hill Companies. Pyzdek, Thomas. (2001). The Six Sigma Handbook: A Computer Guide For Greenbelts, Blackbelts, and Managers At All Levels. Mcgraw_Hill, New York. Rangkuti, Freddy. (1997). Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rangkuti, Freddy. (2002). Analysis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis : Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
*
Penulis adalah Program Studi Sistem Informasi, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
77
78
KOMUNIKASI MASSA Volume 5 Nomor 1, 2009
