1
1. JUDUL
: ANALISIS KINERJA UD. LA GREEN BERDASARKAN BALANCE SCORECARD
2. Latar Belakang
Dunia usaha di Indonesia ini semakin berkembang seiring dengan kemajuan Teknologi Informasi dan ilmu pengetahuan, dunia bisnis juga mengalami suatu perubahan. Dalam lingkungan bisnis perusahaan-perusahaan harus lebih peduli terhadap strategi yang telah dijalani. Perusahaan harus terus berupaya menyempurnakan strategi bisnis, dalam rangka memenangkan persaingan. Perusahaan juga memerlukan pertimbangan terbaik dalam membawa perusahaan menuju masa depan yamg lebih baik. Agar perusahaan dapat terus berkembang di era globalisasi maka dibutuhkan suatu alat pengukur kinerja yang lebih komprehensip. Menurut Mulyadi (2007:311) Balance (2007:311) Balance Scorecard terdiri terdiri atas dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balance). Jadi Balace Scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutuf diukur secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Perspektif-perspektif yang ada dalam konsep Balance Scorecard yakni yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuahan.
[Type text]
2
Balance Scorecard dapat dapat digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, Balance Scorecard dapat menyelaraskan berbagai fungsi (devisi, departemen, seksi) agar segala keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dikombinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan Dagang adalah perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang dengan tujuan dijual lagi, tanpa memprosesnya terlebih dahulu. UD. La Green merupakan suatu usaha yang bergerak dalam bidang penjualan buah-buahan,sayursayuran segar dan oleh-oleh khas lombok. Meskipun UD. La Green belum menjadi usaha besar akan tetapi pemilik usaha ini mempunyai visi, misi, dan strategi agar usaha ini suatu saat menjadi usaha yang besar dan berdiri kokoh. Visi UD. La Green yakni yakni menjadi penjual buah buahan dan sayur-sayuran segar sekaligus supplier besar di NTB. Adapun misi untuk mewujudkan visi UD. La Green yakni menjadi penjual buah-buahan dan sayur-sayuran segar dan berkualitas, berupaya memenuhi permintaan konsumenn, dan menjadi mitra terbaik bagi konsumen. Strategi-strategi yang dijalani antara lain memberikan pelayanan terbaik pada pelanggan, menerima segala kritikan yang dapat membangun dari para pelanggan dan menghadirkan inovasi-inovasi baru agar para pelanggan tidak bosan selama berbelanja. Dari perseektif keuangan berikut ini disajikan tabel perkembangan laba UD. La Green tahun 20027-2009. Table 1. Data Laba UD. La Green tahun 2007-2009 Keterangan
2007 (Rp) Penjualan Rp. 637.500.000,Pembelian (Rp. 546.532.000,-) Biaya-biaya (Rp. 118.800.000,-) Laba/Rugi (Rp. 27.832.000,-) Sumber data: UD. La Green [Type text]
2008 (Rp) Rp. 846.357.000,(Rp. 637.354.000,-) (Rp. 121.639.000,-) Rp. 87.364.000,-
2009 (Rp) Rp. 987.648.000,(Rp. 745.528.000,-) (Rp. 137.897.000,-) Rp. 104.223.000,-
3
Dari tabel di atas dapat dilihat pada tahun pertama UD. La Green mengalami kerugian sebesar Rp. 27.832.000 ,- hal ini disebabkan belum banyaknya masyarakat yang mengetahui adanya toko yang menjual buah, sayur, dan oleh-oleh khas Lombok. Meskipun pemilik mengalami kerugian yang cukup besar namun tidak pernah patah semangat dan menjadikannya motivasi untuk berusaha lebih giat dalam mengembangkan UD. La Green. Tahun 2008 dan 2009 laba UD. La Green terus meningkat yakni tahun 2008 sebesar Rp. 87.364.000 dan tahun 2009 sebesar Rp. 104.223.000,- hal ini disebabkan oleh masyarakat yang sudah mengenal UD. La Green dan mempunyai pelanggan tetap. Sedangkan dari perspektif pelanggan berikut ini akan disajikan data jumlah pelanggan yang pernah berkunjung ke UD. La Green: Tabel.2. Data Pelanggan UD. La Green No. 1. 2. 3.
Keterangan
Ibu-ibu Bapak-bapak Remaja Jumlah Sumber data: UD. La Green
2007
2008 4.680 1.080 587 6.347
2009 5.750 1.324 728 7.856
6. 429 1.742 823 8.994
Dari table 2 dapat dilihat bahwa jumlah pelanggan yang berkunjung ke UD. La Green terus meningkat yakni pada tahun 2007 banyaknya pelanggan yang datang yakni sebanyak 6.347 orang, tahun 2008 sebanyak 7.856 orang dan pada tahun 2009 sebanyak 8.994 orang. Peningkatan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun disebabkan oleh masyarakat yg sudah mengenal UD. La Green selain itu juga karena gaya hidup masyarakat yang berubah menjadi hidup sehat dengan mengkonsusmi buah-buahan dan sayur-sayuran.
[Type text]
4
Dari perspektif proses bisnis internal
UD. La Green juga sedang
mengembangkan usaha dalam bidang pendistribusian barang-barang konsumsi seperti sembako, buah-buahan, dan sayur-sayuran segar ke berbagai instansi dan supermarketsupermarket besar yang ada di Mataram. Kerjasama yang telah terealisasi antara lain kerjasama dengan RSUP mulai dari tahun 2011 dalam hal menyuplai barang-barang kebutuhan dapur RSUP. Kerjasama ini berlansung setiap tahun akan tetapi dalam satu tahun UD. La Green hanya menyuplai barang tiga bulan saja, saja, karena di RSUP terdapat empat supplier. Selain di RSUP UD. La Green juga menjadi supplier di HERO Matarm Mall dan HYPERMART. Kerjasama dengan HERO sudah berlangsung cukup lama, sedangkan kerjasama dengan HYPERMART baru terjalin akhir bulan Juli tahun 2013. Untuk kerjasama ini UD. La Green hanya memfokuskan penyupalaian buah-buahan lokal dan sayur-sayuran segar. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan UD. La Green mampu mempertahankan kayawan-karyawan terbaiknya, terbukti dengan karyawan yang bekerja dari awal berdirinya
UD. La Green sampai sekarang tidak satupun yang berhenti. Untuk
mempertahankan karyawan-karyawan tersebut
UD. La La Green Green memberikan motivasi dan
informasi yang berguna demi tercapainya tujuan perusahaan. 3. Identifikasi Masalah
Pengukuran kinerja suatu organisasi umumnya menggunakan ukuran-ukuran yang berpokus pada aspek keuangan. Namun sekarang pengukuran dengan hanya melihat dari aspek keuangan saja dianggap tidak cukup, sehingga diperlukan lagi alat untuk mengukur kinerja yang mampu memberikan informasi yang lengkap baik dari aspek keuangan maupun dari aspek non keuangan. Balance Scorecard hadir untuk mengukur [Type text]
5
kinerja melalui empat perspektif yakni perspektif keuangan (financial perspective), perspective pelanggan (costomer perspective), perspektif bisnis internal (internal bisnis perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth perspective). Begitu pula halnya dengan UD. La green terlihat pada latar belakang mualai dari perkembangan laba, data pelanggan pada tahun 2007-2009 dan instansi yang telah bekerjasama dengan UD. La Green setiap tahunnya mengalami peningkatan. Tidak hanya itu UD. La Green juga mampu mempertahankan para karyawan terbaiknya dari awal berdiri sampai dengan sekarang. Dengan peningkatan laba, peningkatan jumlah pelanggan dan peningkatan jumlah instansi/swasta yang bekerjasama kinerja UD. La Green, serta bisa mempertahankan karyawan terbaik apakah kinerja UD. La Green bisa dikatakan baik bila diukur dengan menggunakan konsep Balance Scorecard. 4. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah diatas maka perumusan masalahnya yakni bagaimana kinerja UD. La Green bila diukur dengan menggunakan konsep Balace Scorecard. 5. Tujuan dan Manfaat Penelitian 5.1. Tujuan Penelitian
Berdasarkan masalah yang telah diidentifikasi, maka penelitian ini dilaksanakan untuk mengetahui kinerja UD. La Green bila diukur dengan menggunakan konsep Balance konsep Balance Scorecard selama selama kurun waktu tiga tahun.
[Type text]
6
5.2. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian antara lain : 1. Secara akademis, merupakan salah satu syarat untuk mencapai studi program starata satu (SI) Program Menejemen Reguler Sore pada Fakultas Ekonomi Universitas Mataram. 2. Secara teoritis, hasil penelitian ini dijadikan sarana untuk penerapan ilmu ekonomi khsususnya dalam bidang menejemen keuangan. 3. Secara praktis, laporan penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai bahan pertimbangan dan masukan bagi UD. La Green dalam melakukan pengukuran menggunakan balance scorecard, yang mungkin diterapkan di masa yang akan datang.
6. TINJAUAN PUSTAKA 6.1. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian mengenai Balance mengenai Balance Scorecard sebagai sebagai pengukur kinerja perusahaan telah dilakukan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balance konsep Balance Scorecard dapat dapat memberikan informasi yang lebih akurat, karena Balance Scorecard tidak hanya mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja tetapi juga melihat dari perspektif costumer, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Beberapa penelitian tersebut antara lain : Penelitian yang dilakukan Prabudiman (2011) (2011) yang berjudul “Implementasi konsep Balance Scorecard dalam mengukur kinerja Perusahaan (Study Kasus Pada Kantor
[Type text]
7
PDAM Menang Mataram)”. Tujuan penelitiannya untuk mengetahui hasil dari kinerja PDAM Menang Mataram pada periode 2005 sampai dengan 2009 telah menunjukkan kinerja yang baik. - Hasil pengukuran dari perspektif keuangan, yaitu Return yaitu Return On Equity (ROE), Return On Investment (ROI), Rasio Total Modal Sendiri Terhadap Total Asset (TMS terhadap TA), Current Ratio, Net Profit Margin, Operating Ratio, Perputaran Total Asset/Total Asset Turn Over (TATO) (TATO) diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan baik karena hasil perhitungannya menunjukkan peningkatan selama kurun waktu 5 tahun - Hasil pengukuran perspektif pelanggan pada tingkat perolehan pelanggan, tingkat retensi pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, menunjukkan tingkat kinerja yang baik. - Hasil pengukuran Bisnis Internal, yaitu inovasi produk dan proses Operasi (Manufacturing Circle Effectifveness (MCE), secara keseluruhan kinerja PDAM Menang Mataram menunjukkan hasil yang baik. - Hasil pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengenai produktifitas karyawan dan retensi karyawan dapat dikatakan cukup baik. Hasil penelitian penelitian yang dilakukan oleh Aurora (2010) yang berjudul yang berjudul “ Penerapan Pen erapan Balance Scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja (Study Kasus pada RSUD Tugurejo Semarang)”. Tujuan penelitian tersebut adalah untuk mengetahui bagaimana jika element Balance Scorecard diterapkan di RSUD Tugurejo semarang, dan untuk mengetahui perbedaan antara pengukuran kinerja tradisional dengan Balance Scorecard. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja Rumah Sakit dikatakan cukup baik dengan menggunakan Balance Scorecard.
[Type text]
8
- Pada perspektif keuangan, kinerja rumah sakit dinilai cukup baik karena telah menekan biaya untuk mengurangi pengeluaran namun besarnya angka pertumbuhan pendapatan masih jauh daripada jumlah perubahan biaya. - Pada perspektif pelanggan dikatakan baik karena rumah sakit mampu meningkatkan kualitas pelayanan. - Pada perspektif proses bisnis internal dikatakan baik, karena rumah sakit mampu meningkatkan penjualan jasanya dengan menambah dan mengembangkan layanan jasa yang diberikan serta meningkatkan kualitas pelayanan dengan segera member tindakan lanjutan terhadap keluhan pasien. - Pada perspektif petumbuhan dan pembelajaran, kinerja rumah saktit dianggap cukup, hal ini dikarenakan rumah sakit belum sepenuhnya mengikutsertakan karyawan dalam berbagai pelatihan. Walaupun begitu, pihak rumah sakit mampu untuk mempertahankan jumlah karyawan dengan menyediakan fasilitas dan kemudahan untuk kesejahteraaan karyawan sehingga karyawan akan merasa senang bekerja. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Muhammad (2007) dengan penelitian “Analisis Balance Scorecard (BSC) untuk evaluasi kinerja pada PT. PLN (Persero) Makasar menyebutkan bahwa: - Dari perspektif keuangan, perusahaan mampu meningkatkan laba yang dihasilkan sekitar 0,849% dari tahun sebelumnya, begitu juga dengan tingkat keanikan return On Invesment (ROI) (ROI) yang mengalami kenaikan kenaikan 0,006% dari tahun sbelumnya. Tetapi dari sisi total biaya yang digunakan yang diharapkan mengalami penurunan justru mengalami kenaikan sebesar 31,2% atau sebesar Rp. 19.384.444,- Dari perspektif pelanggan, umumnya dukup puas dengan pelayanan jasa yang diberikan oleh perusahaan. Dengan indek yang dicapai dari hasil penyebaran [Type text]
9
koesioner sebesar 1036 poitn atau berada dalam interval 1088-1344 dan dapat dikatagorikan puas - Dari perspektif bisnis internal, perusahaan memberikan parameter penilaian yang menentukan kualitas pelayanan yang terdiri dari kehandalan peralatan, pelayanan, perbaikan kerusakan dan kehandalan pemanggilan. - Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, umumnya karyawan merasa puas bekerjadi perusahaan dengan indeks mencapai pada penyebaran koesioneradalah sebesar 2435 point atau beradadalam interval antara1360-1680 atau dapat dikatagorikan puas. Ini menunjukkan bahwa tingkata pembelajarany yang ada dalam perusahaan sudah mencapai standar yang diharapkan. Perusahaan harus bias mene kan biaya yang digunakan dalam menghasilkan layanan jasa. Table 4 : Tabel Persamaan dan Perbedaan dengan penelitian terdahulu No 1.
Peneliti, Tahun, Judul Persamaan Perbedaan Achmad Asyari Prabudiman - Analisis yang digunakan - Objek : pada penelitian (2011) dengan penelitian adalah Analisis Balance sebelumnya adalah “Implementasi Konsep Scorecard Kantor PDAM Menang Balance Scorecard dalam - Alat Analisis : Mataram sedangkan mengukur kinerja perusahaan Menggunakan 4 penelitian kali ini pada (studi kasus pada Kantor perspektif yaitu UD. LA GREEN PDAM Menang Mataram)”. Mataram)”. perspektif keuangan, - Tahun Penelitian 2011 perspektif pelanggan, sedangkan penelitian kali perspektif proses bisnis ini tahun 2013. internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2.
Novella Aurora (2010) - Analisis yang digunakan - Objek: pada penelitian dengan penelitian “Penerapan adalah Analisis Balance sebelumnya adalah Balance Scorecard sebagai Scorecard. RSUD Tugurejo tolak ukur penilaian kinerja - Alat analisis: Semarang sedangkan (Study kasus pada RSUD Menggunakan 4 penelitian kali ini pada Tugurejo Semarang)” perspektif yaitu UD. LA GREEN perspektif keuangan, - Tahun Penelitian 2010 perspektif pelanggan, sedangkan penelitian kali perspektif proses bisnis ini tahun 2013.
[Type text]
10
3.
Sri Mariana Muhammad (2007) dengan Penelitian “Analisis Balance Scorecard BSC untuk evaluasi kinerja pada PT. PLN (Perserro) Makasar”
internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. - Analisis yang digunakan - Objek: pada penelitian adalah Analisis Balance sebelumnya adalah PT. Scorecard. PLN (Persero) Makasar Alat analisis: sedangkan penelitian kali Menggunakan 4 perspektif ini pada UD. LA GREEN yaitu perspektif keuangan, - Tahun Penelitian 2007 perspektif pelanggan, sedangkan penelitian kali perspektif proses bisnis ini tahun 2013. internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
6.2. Tinjauan Teoritis 6.2.1. Pengertian Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:337) kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan prilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategic perlu diukur. Itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan ditentukan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut. Dsasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan basispenilaian kinerja, unuk menentukan penghargaan yang akan diberikan secara personal, tim, unit organisasi. 6.2.2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan service center dalam mencapai sasaran strategik yang
[Type text]
11
tercantum dalam mission center scorecard dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan service center kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecarddalam scorecard-nya nya masing-masing. Hasil perbandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaan yang akan diberikan kepada manager mission center dan dan meneger service meneger service center berdasarkan system penghargaan yang telah ditetapkan. Lebih lanjut menurut Mulyadi ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja : 1. Mengumpulkan data pencapaian target setiap sasaran strategic di achievement aspect base. 2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical competence, dan core values. 3. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kerja. 4. Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja disetiap aspek kinerja. 5. Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base memerlukan perhituangan yang sedikit lebih kompleks 6. Setelah penentuan setiap komponen kinerja disetiap aspek kinerja selesai dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah nilai setiap aspek kinerja. 7. Setelah total nilai setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted score. 8. Menentukan Performance Menentukan Performance grade. 6.2.3. Penilaian Kinerja
Menurut Mulyadi (2007:359) penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran strategic, standar, dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karenaorganisasi pada dasarnya dioperasikan oleh modal manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam
[Type text]
12
organisasi. Lebih lanjut menurut Mulyadi penilaian kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk : 1. Mengelola opersai organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal. 2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel seperti : promosi, transper, dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan criteria kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel, dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. 4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan. 6.2.4. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotifasi personel dalam mencapai sasaran strategic organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang dikehendaki oleh organisasi. (Mulyadi, 2007:360). 6.2.5. Visi, Misi, Strategi Strategi
Menurut Mulyadi (2007:474) visi adalah gambaran masa depan yang hendak diwujudkan oleh organisasi. Visi merupakan gambaran kondisi masa depan yang hendak diwujudkan sebagai sebagai hasil dari suatu pikiran pikiran yang melampaui realitas sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang hendak diwujudkan. Sedangkan misi adalah jalan pikiran organisasi untuk menuju ke masa depan (Mulyadi, 2007:473). Misi merupakan alas an keberadaan suatu organisasi. Misi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar berikut ini: “Dalam bisnis apa kita berusaha?”. Misi sering kali tidak hanya digunakan untuk menjelaskan bisnis yang dijalankan oleh suatu organisasi, namun juga digunakan untuk membangkitkan
[Type text]
13
semangat dan kebanggaan anggota organisasi. Oleh karena itu misi digunakan untuk memberikan makna terhadap bisnis pilihan organisasi, sehingga anggota organisasi merasa bangga memberikan kontribusi dalam menjalankan bisnis organisasi. Strategi adalah cara yang dipilih oleh menejemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dankontijensi. 6.2.6. Pengertian Perusahaan Dagang
Menurut Halim dan Budisantosa Budisantosa (1997:1) Perusahaan Dagang adalah perusahaan yang kegiatan utamanya adalah memb eli barang dengan tujuan dijual lagi, tanpa memprosesnya terlebih dahulu. Adapun mekanisme dari perusahaan dagang antara yakni: 1. Menerima uang dan aktiva lain dari pemilik sebagai setoran modal dan menerima pinjaman dari kreditur. 2. Menanamkan aktiva dalam barang-barang yang akan dijual kembali. 3. Menjual barang dagangan akan diperoleh pendapatan. 4. Pendapatan yang diperoleh dapat didistribusikan kepada pemilik modal atau untuk melanjutkan usaha. Penggolongan transaksi pada perusahaan dagang yakni: a. Pembelian adalah pembelian barang dengan tujuan untuk dijual kembali b. Penjualan adalah operasi perusahaan untuk memperoleh pendapatan. c. Potongan pembelian adalah potongan harga yang diberikan diberikan oleh penjual kepada pembeli apabila melunasi pembayaran dalam jangka waktu yang telah dijajikan. d. Potongan penjualan adalah potongan yang diberikan oleh perusahaan untuk merangsang pembeli untuk mempercepat pembayaran. Jangka waktu potongan ini telah ditentukan berdasarkan perjanjian kedua belah pihak. e. Retur pembelian dan pengurangan harga adalah barang yang dibeli dibeli tidak sesuai sesuai dengan pesanan baik kualitas maupun kuantitas. f. Retur penjualan dan pengurangan harga adalah barang yang telah dikirim kepada konsumen dikembalikan lagi dengan alas an tertentu. g. Biaya angkut pembelian adalah biaya yang di keluarkan oleh pembeli agar barang sampai ke gudang pembeli [Type text]
14
h. Biaya angkut penjualan adalah biaya yang yang di keluarkan oleh penjual agar barang sampai ke tangan konsumen. 6.2.7. Pengertian Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2007:311) Balance (2007:311) Balance Scorecard S corecard terdiri terdiri atas dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard), dan (2) berimbang (balance). Jadi Balace Scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan
dengan
hasil
kinerja
sesungguhnya.
Hasil
perbandingan
ini
dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutuf diukur secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Perspektif-perspektif yang ada dalam konsep Balance Scorecard yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuahan. Balance Scorecard dapat digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, Balance itu, Balance Scorecard dapat menyelaraskan berbagai fungsi (devisi, departemen, seksi) agar segala keputusan dan kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dikombinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu : a. Scorecard , yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.
[Type text]
15
b. Balance, Balance, menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Balance Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan perusahaan atau organisasi. Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yakni kartu skor (scorecard) dan berimbang (Balanced) 6.2.7.1. Konsep Balance Scorecard
Konsep Balance Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balance Scorecard terrdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang dipergunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk meencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antaran pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta kineja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.
[Type text]
16
Keunggulan pendekatan Balance Scorecard dalam system perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana staregik yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif Balance Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang dlain: costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif
rencana
strategic
ke
perspektif
nonkeuangan
terrsebut
menghasilkan manfaat berikut ini: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang komplek. 2. Koheren Balance Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal realitionship) diantara berbagai sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic. Setiap sasaran strategic yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubuangan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, koheren sasaran strategic yang dihasilkan dalam system perencanaan strategic memotivasi personel untuk
[Type text]
17
bertanggung jawaba dalam mencari inisiatif stategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. 3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan strategic penting untuk menghasilkan kenerja keuangan berjangka panjang Gambar 2.1. Keseimbangan sasaran strategic strategic yang ditetapkan dalam perencanaan strategik
Process-centric
Perspektif Proces
Bisnis intern
Perspektif
Proses yang produktif dan cost yang effektive
Financial returns yang berlipat ganda dan jangka panjang
I ntennal Focus
Perspektif
External Focus
Sumberdaya manusia yang produktif dan berkomitmen
Pembelajaran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keuangan
Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi costumer
Perspektif Costumer
People-Centric
Dalam gambar tersebut terlihat empat sasaran strategic strategic yang perlu diwujudkan oleh perusahaan: (1) financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keungan), (2) produk dan jasa yang
[Type text]
18
mampu menghasilkan value terbaik bagi costumer (perspektif costumer), costumer), (3) proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses bissnis/intern), dan (4) sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 4. Terukur Keterukuran sasaran strategic yang dihasilkan oleh
system
perencanaan strategic menjanjikan ketercapaian berbagai b erbagai sasaran strategic yang dihasilkan oleh system tersebut. Balance Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategic yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategic diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun pendekatan Balance Scorcard sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategic di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujuadan berbagai sasaran strategic nonkeuangan, sehingga dapat berlipatganda dan berjangka panjang. 6.2.7.2. Perspektif dalam Balance Scorecard 1. Perspektif Keuangan (Financial Perspektif)
Perspektif keuangan merupakan perspektif utama yang diukur dalam Balance
Scorecard . Pendekatan Balance
Scorecard tetap
mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat [Type text]
19
penting dalam memberikan ringkasan mengenai konsekuensi atas keputusan dan tindakan ekonomis yang akan diambil oleh pihak menejemen perusahaan. Perspektif keuangan mengukur kemampuan laba dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sehingga indicator seberapa baik memuaskan pemilik dan pemegang saham. Informasi keuangan dapat diperoleh dari laporan keuangan yang dianalisis dimana dapat menunjukkan tentang posisi keuangan, kinerja keuangan perusahaan dan informasi lain yang sangat berkaitan dengan laporan keuangan. Analisis laporan keuangan tersebut meliputi perhituangan dan interprestasi rasio keuangan. Dalam menganalisis laporan keuangan suatu perusahaaan, penganalisisan memerlukan adanya suatu perhitungan tertentu. Ukuran yang sering digunakan dalam menganalisis keuangan adalah rasio. Hal ini menunjukkan bahwa rasio keuangan bermanfaat dalam menilai kondisi keuangan perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan
Kaplan dan Norton (2000:58) menjelaskan ada dua kelompok pengukuran yang terkait di dalam perspektif pelanggan, yaitu: 1. Kelompok Inti (core measurement)
a. Pangsa pasar Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam [Type text]
20
bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. b. Akuisisi Pelanggan. Mengukur
seberapa
pelanggan-pelanggan
banyak baru.
perusahaab Akuisisi
berhasil
menarik
diukur
dengan
ini
membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun. c. Retensi Pelanggan. Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama. Pengukuran dapat dilakukan dengan emngetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini dengan cara membandingkan jumlah pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelunya. d. Tingkat Kepuasan Pelanggan Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
Berupa
umpan
balik
mengenai
seberapa
baik
perusahaan melaksanakan bisnisnya. e. Tingkat profitabilitas Konsumen. Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan. 2. Kelompok Penunjang (costumer Value Proportion)
Yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut: a. Product/service attributes attributes (atribut-atribut produk) yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus [Type text]
21
mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. b. Costumer realationship (hubungan dengan pelanggan) adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atas produk yang ditawarkan perusahaan. c. Image and reputation (citra dan reputasi) membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3. Perspektif Bisnis Internal
Mengukur efisiensi dan efektifitas perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu: a. Proses Inovasi Dalam proses penciptaan nilai ambah bagi costumer. Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi costumer. b. Proses operasi Pada proses operasi yang dilakukan pada masing-masing organisasi bisnis, lebih menitik beratkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan pada pelanggan.
[Type text]
22
c. Pelayanan Purna jual Pelayan
purna
jual
berpengaruh
terhadap
tingkat
kepuasan
pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual adalah garansi, proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. Analisis atas proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis mata rantai (value chain analysis). Dimana value chain analysis analysis adalah suatu alat analisis strategis yang digunakan untuk mengidentifikasi diman nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dikurangi. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan mendorong
dimasukkannya
perusahaan
menjadi
kinerja organisasi
ini
adalah
belajar
untuk
(learning
organization) organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirzan, 1997). Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu: 1. People Tenaga kerja dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh karena itu, dalam pengukuran strategic perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik drngan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balance Scorecard yakni tingkat kepuasan karyawan, tingkat [Type text]
23
perputaran
karyawan
(retensi
karyawan),
dan
produktifitas
karyawan. 2. System Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan pababila mereka tidak memiliki informasi yang memedai. Pegawai dibidang opersional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan mebutuhkan suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuahan tersebut. 3. Organization Prosedur
yang
dilakukan
suatu
organisasi
perlu
diperhatikan uantuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan ritinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan memberika nkontribusi
pada
keberhasilan
usaha
apabila
mereka
tidak
dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan.
[Type text]
24
2.2.8.3. Factor
Yang
Memacu
Kebutuhan
Perusahaan
untuk
Mengimplementsikan Balance Scorecard
Mulyadi
(2011:24) Balance
kontemporer
Scorecard merupakan
alat
manajemen
(comntemporary management tool). tool). Kebutuhan perusahaan
untuk mengimplementasikan Balance Scorecard dipicu oleh factor-faktor berikut ini: 1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk: a. Membangun keuanggulan kompetitif melalui distinctive capability. b. Membangun dan secara berkelanjutan memuktahirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan. c. Menempuh langkah-langkah strategic dalam membangun masa depan perusahaan. d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan 2. System menejemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Dalam menejemen tradisional, masa depan perusahaan dirumuskan oleh menejemen puncak dengan bantuan staf perencanaan. Menejemen menengah dan bawah serta karyawan mengimplementasikan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang telah dirumuskan oleh menejemen puncakdan staf tersebut. System menejemen seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, masa depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksi. Dibutuhkan pengindraan secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan yang terridentifikasi. Pengindaraan secara terus menerus dan kecepatan respon terhadap trend perubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika perusahaan menggunakan system menejemn yang melibatkan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
[Type text]
25
2.2.8.4. Manfaat Balance Scorecard
Manfaat yang diperoleh dari penggunaan kerangka Balance Scorecard (Mulyadi dan Setyawan, 1999 : 318) antara lain: a. Kerangka Balance Scorecard
menghasilkan rencana strategi yang
komprehensif, tidak terbatas pada ukuran keuangan saja, namun perspektif pelanggan, proses bisnis intern dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. b. Kerangka Balance Scorecard menghasilkan rencana strategis yang koheren dan menentukan stategi obyektif pada setiap perspektif, menejemen dan karyawan harus mempertimbangkan dan mendiskusikan sebab akibat strategi obyektif yang dipilih. c. Komprehensif dan koheren rencana yang dihasilkan dengan kerangka Balance Scorecard memungkinkan menejemen dan karyawan melakukan pembaharuan secara berkelanjutan terhadap implementasi, anggaran, program bahkan strategi yang dirumuskan, manakala lingkungan menuntut adanya pembaharuan. d. Kerangka Balance Scorecard menjadikan strategi obyektif terukur. Dengan demikian personal yang bertanggung jawab atas pencapaian strategi
obyektif
tertentu
dapat
mengetahui
ukuran
keberhasilan
pencapaian strategi obyektif tersebut dan factor yang menjadi pemicu keberhasilan.
[Type text]
26
2.2.9. Kerangka Konseptual Penelitian
KINERJA UD. LA GREEN
BALANCE SCORECARD
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERSPEKTIF PELANGGAN
- ROI (Return On Investment) - ROE (Return On Equity) - CR Curren Currentt Ratio Ratio
- Akuisisi Pelanggan - Retensi Pelanggan
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
- Proses Inovasi
- Kepuasan Karyawan
Dari data yang ada, dapat dihitung perspektif dalam Balance Scorecard yang kemudian dari hasil perhitungan dapat dilihat sejauh mana hasil evaluasi kinerja pada UD. La Green.
7. METODE PENELITIAN 7.1. Jenis Penelitian
Penelitian yang digunakan adalah deskriptif yaitu penelitian tentang fenomena yang terjadi pada keadaan sekarang di UD. La Green. Prosesnya berupa pengumpulan data dan penyusunan data, serta analisis dan penapsiran data tersebut. Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistimatis, factual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan fenomena yang diselidiki (Nazir, 2011:54)
[Type text]
27
7.2. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada UD. La Green yang berlokasi di jalan Panjitilar Negara Komlpeks Ruko Panjitilar Regency, kelurahan kekalik Jaya, kecamatan Sekarbela. Adapun beberapa pertimbangan memilih UD. La Green sebagai lokasi penelitian adalah: 1. Pemilik UD. La Green memberikan izin untuk dijadikan objek penelitian sekaligus bersedia memberikan data-data yang dibutuhkan. 2. Apakah Balance Scorecard cocok di terapkan pada UD. La Green Mataram. 7.3. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode study kasus. Penelitian studi kasus merupakan suatu penelitian yang dilakukan secara intensif, terperinci dan mendalam terhadap suatu organisasi, lembaga atau gejala tertentu (Arikunto, 2002:120) Digunakannya penelitian study kasus karena dalam penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kinerja perusahaan atau memberi gambaran tentang kasus yang terjadi pada UD. La Green. 7.4. Teknik Pengumpulan
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah : 1. Wawancara yaitu melakukan Tanya jawab secara langsung dengan pemilik atau karyawan UD. La Green. Tujuannya adalah untuk mengetahui profil perusahaan, gambaran umum perusahaan dan mendapatkan laporan tahunan serta laporan keuangan UD. La Green.
[Type text]
28
2. Observasi yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui pengamatan secara langsung pada objek penelitian. 3. Dokumentasi dan Studi Pustaka Metode dokumentasi dilakukan melalui pengumpulan data dengan cara mencatat atau menyalin data yang berkaitan dengan penelitian. Metode Studi Pustaka dilakukan dengan mengumpulkan data berdasarkan sumber-sumber yang diperoleh dari literatur yang membahas tentang tentang
pengukuran kinerja kinerja menggunakan menggunakan Balance
Scorecard. 7.5. Jenis dan Sumber Data 7.5.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Data Kuantitatif, yaitu data yang berupa angka-angka di antaranya data neraca dan rugi-laba yang merupakan perhatian mendasar dari suatu analisis keuangan. 2. Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dinyatakan dalam angka seperti pendapat costumer tentang pelayanan UD. La Green serta visi, misi, dan strateginya. 7.5.2. Sumber Data
Adapun data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan baik dari pemilik maupun karyawan yang diberikan wewenang untuk memberikan data yang dibutuhkan, berupa laporan keuangan seperti laporan rugi-laba, neraca, jumlah pelanggan yang berkunjung, dan data instansi yang bekerjasama dengan UD. La Green.
[Type text]
29
2. Data sekunder, yaitu merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara tidak langsung melalui media perantara. Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang tersusun dalam arsip yang dipublikasikan maupun tidak dipublikasikan. 7.6. Identifikasi Variabel
Variable yang menjadi pengukur adalah empat komponen dalam Balance Scorecard serta pengukuran kinerja secara keseluruahan yang terdiri dari : 1. Perspektif Keuangan a. Return On Equity (ROE) b. Return On Invesment (ROE) c. Current Ratio (CR) 2. Perspektif Pelanggan a. Akuisisi Pelanggan b. Retensi Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal a. Proses Inovasi 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Kepuasan Karyawan 7.7. Devinisi Operasional Variabel
Setiap variable dalam perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai indicator kinerja UD. La green.
[Type text]
30
a. Kinerja Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja yang digunakan : 1. Return On Equity (ROE) Merupakan tingkat pengembalian atas mondal dengan membandingkan laba bersih dan equitas perusahaan dan dinyatakan dalam persentase. Laba bersih didapatkan dari laporan laba rugi, sedangkan equitas didapat dari neraca. 2. Return On Invesment (ROI) Merupakan rasio yang diperoleh dari laba bersih setelah pajak yang dibagi dengan total aktiva yang dimiliki dan dinyatakan dalam persentase. laba bersih setelah pajak di dapat dari laporan laba rugi, sedangkan total aktiva di dapat dari neraca. 3. Current Ratio(CR) Merupakan salah satu rasio yang paling umum digunakanuntu mengukur likuiditas perusahaan atau kemampuan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek dengan membandingkan antara total aktiva lancar dan total hutang lancar. Total aktiva lancar di dapat dari neraca pada sisi aktiva sedangkan total hutang lancar di dapat dari neraca pada sisi pasiva. b. Perspektif Pelanggan/Pelayanan
Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini dianggap penting di masa ini, mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam perspektif pelanggan yaitu: [Type text]
31
1. Akuisisi Pelanggan Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru dengan jumlah pelanggan lama. 2. Retensi Pelanggan Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan pelanggannya. Pengukuran ini dapat dilakukan dengan cara membandingkan total pelanggan dengan jumlah pelanggan lama. c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif bisnis internal terkait dengan penelitian atas proses yang telah dibangun dalam melayani masyarakat. Perspektif Bisnis Internal menggunakan pengembangan program layanan, perbaikan system operasional dan peningkatan proses layanan. Penilaian ini bertujuan dalam rangka meningkatkan dan mendorong pertumbuahan organisasi, guna meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan (Mulyadi, 2001). Proses inovasi dan kualitas pelayanan yang baik dapat mendorong peningkatan pendapatan. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia sehingga tujuan strategi perusahaan dapat tercapai untuk waktu sekarang dan akan datang. Tolak ukur kinerjanya antara lain:
[Type text]
32
1. Kepuasan karyawan Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan dengan koesioner yang berupa pertanyaan yang berisi core measurement group berupa kepuasan karyawan, kemampuan system informasi dan motivasi. 3.7. Prosedur Analisis 3.7.1. Mengukur Kinerja Perspektif Keuangan
Alat ukur yang umum untuk laporan keuangan adalah analisis rasio. Rasio di bawah ini ditentukan dengan mengunakan patokan dari rasio yang digunakan oleh BUMN untuk pengukuran kinerja. Hal ini digunakan untuk menghasilkan data yang relevan dan realibity, serta dianggap mampu untuk mengambarkan kondisi perusahaan dari berbagai sisi yang dibutuhkan. Tiga rasio yang dikemukakan dik emukakan oleh (Vincent Gaspersz, 2005:50) yaitu: 1. Return On Equity (ROE), mengukur kemampuan perusahaan untuk terus meningkatkan laba, dinyatakan dalam persentase dan dirumuskan sebagai berikut: 2. Return On Invesment (ROI), menunjukkan efektifitas pemakaian sumber daya oleh perusahaan, dinyatakan dalam persentase dan dirumuskan sebagai berikut 3. Current Ratio, digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menyelesaikan kewajiban jangka pendek dengan mengukur aktiva lancar yang dinyatakan dengan persentase dan dirumuskan sebagai berikut:
3.7.2. Mengukur Kinerja Perspektif Pelanggan
pengukuran terkait dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:59), yaitu:
[Type text]
Akuisisi Pelanggan
33
Merupakan seberapa banyak perusahaan mempu memperoleh pelanggan baru dalam periode waktu tertentu, dinyatakan dalam persentase. Rumus yang digunakan adalah :
Retensi Pelanggan
Mengukur serapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggannya dan dinyatakan dalam persentase. Rumus yang digunakan adalah :
3.7.3. Mengukur Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses inovasi dan kualitas pelayanan yang baik dapat mendorong peningkatan pendapatan. Proses bisnis internal bagi organisasi. Rumus yang digunakan untuk menghitung proses inovasi adalah :
3.7.4. Mengukur Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrument yang juga dekembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000:111-112) yaitu mengukur retensi karyawan dan pelatihan karyawan.
Kepuasan Karyawan
Penilaian dilakukan untuk menilai tingkat kepuasan karyawan yang dapat dinilai dari koesioner. Koesioner yang berupa pertanyaan yang berisi core measurement [Type text]
34
group yaitu kepuasan karyawan, kemampuan system informasi, motivasi. Ketiga elemen tersebut diukur dengan cara mengajukan pertanyaan dan menghitung besarnya persentase yang diperoleh dari hasil jawaban pertanyaan tesebut. 3.8. Menghitung Pencapaian Kinerja Perusahaan
Menghitung pencapaian kinerja UD. La Green dengan rumus:
Untuk mengukur pencapaian kinerja dari ukuran-ukuran yang didapat dari perhitungan di atas digunakan skala likert. Adapun pemberian klasifikasi tersebut didasarkan pada klasifikasi kinerja UD. La Green yaitu: 1. Jika pencapaian kinerja > 75 persen dikatakan sangat baik dan diberi skor 5. 2. Jika pencapaian kinerja > 60-70 persen dikatakan baik dan diberi skor 4. 3. Jika pencapaian kinerja > 45-60 persen dikatakan cukup baik dan diberi skor 3. 4. Jika pencapaian kinerja > 30-45 persen dikatakan kurang baik dan diberi skor 2. 5. Jika pencapaian kinerja < 30 persen dikatakan tidak baik dan diberi skor 1.
[Type text]
