PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)
I.
Pendahulan
Di dalam persaingan yang semakin ketat ini, strategi bisnis jelas merupakan isu bisnis terpenting. Namun, menurut majalah Fortune “hanya kurang dari 10% strategi bisnis berhasil diimplementasikan secara efektif. !al ini bukan disebabkan karena bad strategy, strategy, tetapi terutama karena bad execution. execution. "leh "leh karena karena itu, itu, setiap setiap perusa perusahaa haan n membut membutuhk uhkan an suatu suatu “mekan “mekanism isme e yang yang mampu mampu menterj menterjemah emahkan kan strateg strategii bisnis bisnis menjadi menjadi kenyat kenyataan aan di lapang lapangan. an. #alance #alanced d $corec $corecard ard adalah adalah salah salah satu alat yang yang telah telah terbukt terbuktii memban membantu tu banya banyak k perusa perusahaa haan n dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya. #alanced $corecard merupakan kerangka untuk menjabarkan sasaran strategis menjadi sasaran operasional yang terdiri dari sasaran finansial dan nonfinansial, seperti proses bisnis dan kompetensi. #ila diterapkan dengan benar, #alanced $corecard akan meningkatkan kinerja perusahaan dan merubah perilaku anggota organisasinya. $elama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan meni meniti tikb kbera eratk tkan an pada pada sisi sisi keua keuang ngan an.. &ana &anajer jer yang yang berh berhasi asill menca mencapa paii ting tingkat kat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. 'enilaian kinerja perusahaan yang sematamata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingankepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kine kinerja rja keua keuang ngan an yang yang kuran kurang g baik baik dalam dalam jangk jangkaa pend pendek ek dapat dapat terjad terjadii karen karenaa perusahaan melakukan in(estasiin(estasi demi kepentingan jangka panjang. )ntuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produkti(itas karya*an, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan keuangan pula, yaitu konsep Balanced konsep Balanced Scorecard Scorecard +#$-.
onsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihakpihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan.
'engertian Balanced Scorecard sendiri jika
diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang + Balanced -. Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak di*ujudkan. #alanced $corecard pertama kali muncul pada tahun 1 dalam artikel yang ditulis oleh aplan dan Norton dimajalah !ar(ard #ussines 2e(ie* edisi 3anuariFebruari. $elanjutnya teori #$ telah berkembang dengan pesat dan pada tahun 14 aplan dan Norton &ere(isi #$ yang telah mereka buat itu yakni adanya istilah $trategy &ap +'eta$trategi-.
#alanced $corecard berasal dari kata yakni #alanced +$eimbang- dan $corecard +artuskor-, jadi kartuskor merupakan kartu seseorang yang menunjukkan prestasi yang telah dilakukan oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diembannya dalam suatu organisasi. #alance $corecard dapat didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan (isi dan strategi kedalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dengan demikian, dapat dikatakan bah*a penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.
II. Pembahasan .!
Pen"u#u$an K%ne$&a dalam Balan'ed S'$e'a$d
'engertian penilaian kinerja +pengukuran kinerja- menurut &ulyadi +0056 71adalah sebagai penentu secara periodik efekti(itas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karya*an berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
'engukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. &enurut 2obert 8 9nthony +0016 :-, tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar 6 1. &enentukan strategi Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas. $trategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke le(el fungsional diba*ahnya. . &enentukan pengukuran strategi 'engukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. "rganisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. $ehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu. ;. &engintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen 'engukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan. 7. &enge(aluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan &anajemen harus selalu menge(aluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih (alid untuk ditetapkan dari *aktu ke *aktu. 'engukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. $istem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan. #alanced $corecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan "Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. #alanced $corecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard. $corecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang di*ujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja
seseorang atau organisasi diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern +&ulyadi, 00:-. Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan (isi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur.
2.2 Manaa* dan K$%*e$%a Balanced Scorecard &anfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut aplan dan Norton +0006
1- adalah sebagai berikut 6 1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan (isi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. . Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan +pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh;. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka in(estasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang. #alanced $corecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain6 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masingmasing perspektif +outcomes- dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut +performance dri(er- . . $etiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat +cause and effect relationship-. ;.
=angkahlangkah #alanced $corecard meliputi empat proses manajemen baru. 'endekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristi*a jangka pendek. empat proses tersebut menurut +aplan dan Norton, 14antara lain 6 1. &enterjemahkan (isi, misi dan strategi perusahaan
)ntuk menentukan ukuran kinerja, (isi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. >isi adalah gambaran kondisi yang akan di*ujudkan oleh perusahaan di masa datang.
empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. onsep #alanced $corecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan. #alanced $corecard memiliki empat perspektif, antara lain 6 !. Pe$s,e#*% Keuan"an (%nan'%al ,e$s,e'*%-e) #alanced $corecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan 2"? +2eturn on ?n(estment-, karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/pro(it.
sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
tolok
ukur kinerja
berikut, pada *aktu
mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu 6 a. epuasan pelanggan +customer satisfaction b. 2etensi pelanggan +customer retentionc. 'angsa 'asar +market shared. 'elanggan yang profitable +. Pe$s,e#*% ,$ses usaha %n*e$nal (%n*e$nal bus%ness ,$'ess ,e$s,e'*%-e)
dan
pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. arya*an yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. !ubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. 'erusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada *aktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. 'erusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok. 'elanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada *aktunya. 'emasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bah*a barangbarang yang diminati tersedia ditangan. 9kan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan
persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. )ntuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time.
kemampuan manusia. &anajer bertanggung ja*ab untuk mengembangkan kemampuan karya*an.
Im,lemen*as% Balan'ed S'$e'a$d "rganisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan #alanced $orecard sebagai
satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. !al ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. 'endekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. #alanced $corecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. #alanced $corecard menerjemahkan (isi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti +indikator-, sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua kegiatan. $elain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi +aplan 8 Norton, 14-. #alanced $corecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. 'enerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif #alanced $corecard. 'embahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan #alanced $corecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba +profitseeking organisations-. 3arang sekali ada pembahasanmengenai penerapan #alanced $corecard
pada organisasi nirlaba +notfor profit organisations- atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni saat o*ner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama +&erchant, 1A-. 'ada organisasiorganisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. 'engukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap akti(itasakti(itas yang menciptakan nilai +(aluecreating acti(ities- dari akti(aakti(a tidak ber*ujud seperti6 1. etrampilan, kompetensi, dan moti(asi para pega*aiB . Database dan teknologi informasiB ;. 'roses operasi yang efisien dan responsifB 7. ?no(asi dalam produk dan jasaB :. !ubungan dan kesetiaan pelangganB serta 4. 9danya dukungan politis, peraturan perundangundangan, dan darimasyarakat +aplan dan Norton, 000Dengan #alanced $corecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingankepentingan masa yang akan datang.
#alanced
$corecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diin(estasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa depan. &elalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.
.1 Balan'ed S'$e'a$d seba"a% s%s*em Mana&emen S*$a*e&%#
$ecara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran kinerja perusahaan. !al tersebut digambarkan pada diagram sebagai berikut6
#udget sebagai manajemen sistem $umber6 aplan 8 Norton +001Dengan budget , maka semuanya sangat berkaitan dengan ukuran finansial saja. $ehingga, pengaturannya cenderung hanya pada jangka pendek saja. $elain itu, ukuran finansial hanyalah indikasi masa lalu saja +lag indicator -. Ni(en +00- menuliskan bah*a #$ dapat mengatasi hambatanhambatan sebagai berikut6 1. Vision Barrier, menurut penelitian hanya :% karya*an yang dapat mengerti strategi yang dimiliki oleh perusahaan. . People Barrier, hanya :% manajer yang memiliki insentif yang dikaitkan dengan strategi. ;. Management Barrier, hanya A:% tim eksekutif menghabiskan kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi. 7. Resource Barrier, hanya 40% organisasi mengkaitkan budget yang disusunnya dengan strategi yang diformulasikannya. Balanced scorecard merupakan jembatan antara strategi dengan implementasi dengan mengatasi hambatanhambatan teresbut diatas. 'osisi balanced scorecard sebagai bagian dari upaya pencapaian misi hingga menjadi program kerja dapat digambarkan sebagai berikut6
'osisi balanced scorecard dan strategy maps dalam implementasi strategi $umber6 aplan 8 Norton +007, p. ;;-
#alanced scorecard sudah bere(olusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen stratejik. aplan 8 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14Dengan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik, balanced scorecard memiliki empat proses manajemen, yaitu6 1. Translating the vision, yaitu bah*a balanced scorecard dapat menerjemahkan (isi perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang dikaitkan satu sama lain dengan strategi maps. $ering kali (isi dan misi perusahaan dibuat dengan bahasa yang kurang membumi, sehingga sulit dimengerti oleh le(el operasional. Strategy maps yang sudah dilengkapi oleh pengukuran kinerja +measures- relatif lebih mudah dimengerti oleh le(el operasional. . communicating and linking, proses pembentukan balanced scorecard yang melibatkan le(el operasional merupakan proses komunikasi +communicating strategi perusahaan kepada le(el operasional. $elain itu, le(el operasional juga dapat mengkaitkan strategi perusahaan dengan pekerjaannya seharihari. $elain itu, #$ juga mengkaitkan insentif perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan pengukuran kinerja yang sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah adanya insentif yang dikaitkan dengan pengukuran kinerja, maka karya*an diharapkan akan lebih termoti(asi untuk menjalankan strategi perusahaan dalam pekerjaannya seharihari.
$etiap karya*an akan mengambil bagian dalam
implementasi strategi perusahaan, sesuai dengan peran sertanya dalam organisasi. ;. Business Planning, karena #$ sudah memiliki frameork dalam proses budgeting agar dapat terkait dengan strategi. 'roses budgeting tetap digunakan karena ini merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas. #edanya, budget yang dibangun dengan frameork #$ bukanlah pusat dari pengukuran kinerja.
7. !eedback and learning, bah*a #$ memiliki sistem umpan balik + feedback -. $ebuah strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari hubungan sebab akibat +aplan 8 Norton, )sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14-. !ipotesis tersebut haruslah diuji, sehinga terjadi feedback apakah strategi yang diformulasikan sudah menghasilkan outcome yang diinginkan atau tidak. $kema balaced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut6
#alanced $corecard sebagai sistem manajemen stratejik $umber6 aplan 8 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14aplan 8 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14- menyatakan bah*a langkahlangkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut6 1. "larify the vision, yaitu proses menerjemahkan (isi perusahaan dalam bentuk strategi yang dapat lebih mudah dimengerti dan dikomunikasikan. 'roses ini dapat membangun konsensus dan komitmen pada strategi. . omunikasikan strategi pada manager tingkat menengah, kemudian buat scorecard pada le(el unit bisnis. $etiap unit bisnis menggunakan scorecard pada le(el korporat untuk dibuatkan scorecardnya sendiri. ?ni merupakan proses communicating and linking .
;. Climinasi in(estasi yang tidak strategis, kemudian luncurkan program perubahan korporat +corporate change programs-. 'roses ini dilakukan ketika unit bisnis mempersiapkan scorecard nya. ?ni merupakan proses business planning . 7. Cksekutif pada korporat merevie scorecard yang dibuat masingmasing unit bisnis. Di sini eksekutif korporat dapat terlibat dalam membentuk strategi bisnis yang diformulasikan unit bisnis di ba*anya. =angkah ini termasuk proses feedback and learning# :. Refine the vision. Di sini diidentifikasikan scorecard yang melibatkan antar unit bisnis yang masih belum tercantum pada scorecard korporat. ?ni sebagai masukan dan perbaikan scorecard korporat. 'roses ini kembali merupakan translating the vision. 4. &engkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh pihak di perusahan. emudian dibuat sasaran kinerja indi(idual yang sudah dikaitkan dengan scorecard perusahaan. =angkah ini kembali merupakan proses communicating and linking . 5. &engupdate rencana jangka panjang dan budget . Di sini merupakan langkah business planning . A. =akukan revie secara bulanan dan kuartalan. Di sini dilakukan pengukuran apakah strategi tersebut sudah dijalankan dan efektif atau tidak. $ekali lagi ini merupakan proses feedback and learning . . =akukan stratejik revie secara tahunan. Di sini dimungkinkan terjadinya revie apakah strategi yang dijalankan efektif atau tidak. 'ada proses ini setiap unit bisnis diminta untuk membangun posisi terhadap isu strategis yang disusun eksekutif, sehingga dapat melakukan update terhadap strategi dan scorecard nya. 'roses ini merupakan proses translating the vision lagi. 10. aitkan kinerja setiap orang dengan balanced scorecard . $etiap indi(idu di perusahaan diminta untuk mengkaitkan sasaran indi(idunya dengan balanced scorecard. $eluruh insentif dan kompensasi harus dikaitkan dengan scorecard tersebut. 'roses ini merupakan proses communicating and linking . =angkah 5 hingga 10 merupakan jad*al yang rutin, sehingga balanced scorecard akhirnya merupakan proses manajemen yang rutin. Di sini terlihat bah*a proses pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah
proses yang berputar +looping - pada empat proses manajemen. ?ni dapat digambarkan pada diagram sebagai berikut6
=angkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik $umber6 aplan 8 Norton +)sing the #alanced $corecard as a $trategic &anagement $ystem, 14- .
.2 Beda #nse, BSC den"an #nse, la%n dalam ,en"u#u$an #%ne$&a
$ebelum muncul &etode #$ aplan 8 Norton, pengukuran kinerja organisasi hanya berpatokan pada ukuran keuangan semata. bukannya kinerja keuangan atau finansial ini tidak penting, bahkan sangat penting, tetapi perlu ukuran “pendamping agar selaras. #alanced $corecard mengukur kinerja dari 7 dimensi yaitu finansial, pelanggan, proses internal dan pembelajaran 8 pertumbuhan. )kuran kinerja #alanced $corecard dapat digunakan untuk membumikan strategi perusahaan yang lebih banyak hanya dipahami oleh jajaran manajemen, sedangkan dengan #$ strategi dibuatkan “measurement yang jelas sampai dengan tingkat indi(idu/karya*an perusahaan, dengan kata lain “mau tidak mau karya*an akan bekerja untuk mencapai kinerja tertinggi sesuai ukuran yang telah ditetapkan.
$ebagai sebuah metode, #$ muncul pertama kali pada a*al 1, ditandai dengan publikasi 'rof. 2obert $ aplan dan Dr. Da(id ' Norton berjudul
"rganisasi publik merupakan organisasi yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat bukan mendapatkan keuntungan+profit-. tidak mempunyai shareholders, lebih berfokus pada kondisi regional dan nasional, lebih dipengaruhi oleh keadaan politik, dan mempunyai stakeholders yang lebih beragam dibandingkan dengan sektor s*asta "rganisasi ini bisa berupa organisasi pemerintah dan organisasi nonprofit lainnya. &eskipun organisasi publik bukan bertujuan mencari profit, organisasi ini dapat mengukur efekti(itas dan efisiensinya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. )ntuk itu organisasi publik dapat menggunakan balanced scorecard dalam pengukuran kinerjanya. )ntuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi publik yang berbeda dengan organisasi bisnis, maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang dilakukan dalam
konsep
balanced
scorecard.
'erubahan
yang
terjadi
antara
lain6
1- perubahan frame*ork dimana yang menjadi dri(er dalam balanced scorecard untuk organisasi publik adalah misi untuk melayani masyarakat - perubahan posisi antara perspektif
finansial
dan
perspektif
pelanggan
;-
perspektif
customers menjadi perspektif customers 8 stakeholders 7- perubahan perspektif learning dan gro*th menjadi perspektif employess and organiation capacity. $ebagai
sebuah
sistem
manajemen
perusahaan
yang
tergolong
“baru
ditemukan, balance scorecard telah mendapat apresiasi yang cukup tinggi di perusahaanperusahaan besar di ?ndonesia. Dari perusahaan industri, nonindustri hingga pemerintah banyak yang telah menerapkan sistem tersebut meskipun secara umum diakui, kendalanya masih cukup besar.
&asingmasing perusahaan pada dasarnya sudah punya sistem manajemen sendirisendiri, dan dalam konteks ?ndonesia pengaruhpengaruh hubungan keluarga, koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance scorecard. #ah*a kendala itu muncul karena menerapkan balance scorecard sama artinya dengan mengubah paradigma bekerja secara tradisional menjadi best practice. 'enyebab kegagalan ini selain karena “ukuran baru juga disebabkan antara lain oleh karena mayoritas perusahaan ?ndonesia lebih bertumpu pada “sinten +orang- daripada “sistem, moti(asi dan kompetensi $D& belum merata dan masih banyak yang belum memiliki
standard
operating
procedures
+$"'-
yang
lengkap.
#alance $corecard +#$- pada dasarnya merupakan sebuah sistem manajemen strategi dan implementasi yang terdiri dari peta strategi organisasi, lengkap dengan ukuran, target dan inisiatif strategisnya. &enurut C" !e*lett 'ackard ?ndonesia Clisa =umbantoruan +004- yang telah menerapkan #$ di perusahaan multinasional tersebut, #$ menghendaki adanya parameter yang terukur sebagai bukti “kita telah melakukan leadership frame*ork secara benar. #$ sebenarnya bukan satusatunya ukuran kinerja yang tidak hanya bertumpu pada kinerja keuangan tetapi pada penekanan operasional diantaranya siE sigma, malcolm balridge serta bussiness process reengineering atau lebih dikenal dengan singkatan #'2.
.3 Balan'ed S'$e'a$d seba"a% ,en"u#u$ #%ne$&a mem%l%#% #eleb%han seba"a% be$%#u*4
a. #$ dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi di antara para stakeholders dari sebuah organisasi, yaitu pihak manajemen, karya*an, para pemegang saham, pelangan, dan komunitas lingkungan. Dengan menggunakan #$, para stakeholders dapat melakukan re(ie* terhadap strategi dan pencapaiannya dengan menggunakan bahasa yang sama. +Dengan itu mereka dapat mengatasi hambatan pada (isi-.
b. #$ memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik +tangible asset - maupun berupa benda nonfisik +intangible asset -. $ementara konsep perencanaan strategi lain pada umumnya hanya terbatas pada halhal yang bersifat tangible. +Dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada manajemen.c. #$ dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi + performance-. onsep perencanaan strategi lain hanya terfokus pada membangun strategi dan berhenti setelah strategi itu selesai di bangun, sedangkan #$ memungkinkan organisasi untuk mengaitkan strategi yang di bangun dengan proses pelaksanaannya. d. #$ memiliki konsep sebab akibat. Dengan demikian para pelaku strategi yang berada dalam tanggung ja*ab mereka dapat tercapai dengan sukses, hal itu akan membuahkan hasil tertentu dan akan terkait dengan strategi lainnya. $ebaliknya, bila tak tercapai, hal itu pada gilirannya akan mempengaruhi pencapaian strategi lainnya. !ubungan sebab akibat ini secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam organisasi dan mendorong mereka untuk berada dalam satu payung yang sama dalam rangka mencapi tujuan organisasi. +Dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada pelaku dan menajemen-. e. #$ dapat membantu proses penyusunan angaran tahunan, organisasi depat menggunakan #$ sebagai titik tolak. Dari #$ kita dapat mengetahui kegiatan apa saja yang haru dilakukan oleh organisasi guna mencapai targettargetnya, yang meliputi akti(itas seharihari sampai dengan proyekproyek khusus. emudian bagi kegiatankegiatan itu dapat dihitung keperluan dananya dan dimasukkan ke dalam anggaran. + Dengan demikian mereka dapat mengatasi hambatan pada sumber daya dan manajemen-. III.
Kes%m,ulan 'engukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi
perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. $elama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. &elalui balanced scorecard , perusahaan tidak hanya mengukur kinerja
organiasasi +perusahaan- dari satu perspektif keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran "rganisasi harus mengembangkan #alanced $corecard sesuai dengan kebutuhan mereka.
penanganan
organisasi,
resistensi
mengumpulkan
benchmarking.
terhadap
data,
perubahan,
mengadaptasi
kelemahan
teknologi
untuk
berkomunikasi proses
dan
DA5TAR PUSTAKA
And$eas 6%#lund. 07Balan'ed S'$e'a$d8 De%n%s%8 Knse, dan Pe$s,e#*% . D%,e$leh
3
Desembe$
7!8
da
%$h**,400&u$nal9
sdm.blogspot.com/00/balancedscorecarddefinisikonsepdan.html urnianto, !eru. 004. #udaya "rganisasi dan #alanced $corecard +Dimensi teori dan 'raktik-. )nit penerbitan Fakultas Ckonomi6 )ni(ersitas &uhammadiyah ogyakarta P$,es$ na IE +jumat, 11 &ei-. Pen"e$*%an Balan'ed S'$e'a$d. Diperoleh A
Desember
01,
dari
balancedscorecard.html.
http6//***.ilmuekonomi.com/01/0:/pengertian
