UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGICO
TEMA:
BALANCED SCORECARD
PROFESOR: Ing. Villanueva Herrera, José
INDICE Página
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral 1. Definición Es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. 2. Estándares funcionales
3. Perspectivas El uso de Balanced Scorecard impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El Balanced Scorecard permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. El Balanced Scorecard permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
3.3.Perspectiva de la innovación o aprendizaje ¿Qué se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. 3.4.Perspectiva Financiera ¿Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. El cumplimiento de los cuatro pilares del Balanced Scorecard contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente.
Proceso General de Construcción de un Balanced Scorecard y aplicabilidad La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente. El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa. La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la definición de la Visión y Misión de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los Objetivos Organizacionales, a los cuales se les determina de periodo y metas. Sobre dichos Objetivos Organizacionales se plantean las estrategias que conducirán al logro de los mismos. A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de control necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. De lo expuesto podemos deducir que el Balanced Scorecard pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización. El Balanced Scorecard pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto
4. Objetivos e Indicadores Estratégicos En el Balanced Scorecard los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers). El Balanced Scorecard proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada. Es importante insistir en que el Balanced Scorecard se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado. Sin embargo, el Balanced Scorecard concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
5. Alineación Estratégica y Planificación La adaptación del Balanced Scorecard a la unidad de negocio resulta fácilmente
• Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica. • No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.
6. Mapas Estratégicos: Relaciones Causa – Efecto Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen
Con el anterior ejemplo se señala que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, se debe tener considerar varias Líneas estratégicas. Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar lo siguiente: La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante. Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con ánimo de lucro,
7. Empresas que han realizado la implantación de Balanced Scorecard
IBS Technologies es una empresa de ingeniería dedicada al desarrollo de proyectos en Telecomunicaciones, Telemática y desarrollo de aplicaciones en software de comunicaciones para entornos de telefonía móvil, fija, VoIP/ToIP y otros, proporcionando soluciones a medida para cada cliente. La empresa inicia actividades en el año 2006, implementando soluciones tecnológicas, las cuales cuentan con el respaldo de 10 años de experiencia de su personal en el mercado local e internacional en redes móviles fijas, Networking y VoIP.
MISION “Proporcionar soluciones a las necesidades de comunicación y aprendizaje en el entorno de la telecomunicación a nuestros clientes manteniendo una
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Gerencia General
Gerencia de Administración
Gerencia de Operaciones
Gerencia Comercial
Departamento RR:HH
Departamento I&D
Departamento Ventas
Departamento Contabilidad
Departamento Logística
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Perspectiva Financiera
Objetivos Estratégicos Generales
Objetivos Estratégicos Específicos
Generar valor agregado de Incrementar la Rentabilidad para los Dueños
Conocer a la competencia directa en esta línea. Fortalecer la línea de capacitación
Establecer programas y promociones. Expandir participación en el mercado mediante nuevos locales para las capacitaciones.
Procesos Internos Implementar arquitectura orientada a servicios
Mejorar, estandarizar y optimizar los procesos Mitigar el impacto del cambio tecnológico. Establecer instalaciones mimetizadas
Gestión Ambiental y Social
Aprendizaje y Crecimiento
Minimizar el Impacto Ambiental
Promover el uso eficiente de energía Establecer programas de Gestion de desechos y residuos
Incrementar la participación social
Brindar programas gratuitos de educación a escolares
Mejorar la gestión del talento humano
Evaluar constantemente al personal Capacitar a los colaboradores de IBS. Desarrollar y dar a conocer el código de valores de la empresa.
MAPA ESTRATÉGICO Mapa Estratégico de IBS Technologies
e l o e l o p d i p d r i a t r a l T t l T u a u s t a s t e e e e R M R M
Generar valor económico de manera sostenible
Generar valor mejorando la gestión social
a r a r e i e i c c n n a a n i n i F F
e t e t n n e i e l i l C C
s s o o s s e e c c o r o r P P l l a l i a l i a c t a c t o n o
Generar valor mejorando la gestión ambiental
Generar Valor Agregado del la Empresa
Mejorar el posicionamiento de Mercado
Satisfacer al Cliente
Implementar arquitectura orientada a servicios
Fortalecer la Linea de Capacitacion
Minimizar el impacto
MATRIZ ESTRATÉGICA
Objetivos Estratégicos Específicos Incrementar la Rentabilidad para los Generar valor agregado Dueños Financiera de la empresa Incrementar la Rentabilidad del Negocio
Perspectiv Objetivos Estratégicos a Generales
Aumentar y mejorar la publicidad de la empresa Mejorar el posicionamiento en el mercado.
Cliente
Satisfacer al cliente
Responsab Nombre le Principal responsa ble Gerencia de Roxana Administraci Vilchez ón Gerencia de Roxana Administraci Vilchez ón Gerencia Comercial
José Gallardo
Aumentar el número de clientes
Departamen to Ventas
Diana Vilchez
Fomentar la participación en eventos tecnológicos
Gerencia Comercial
José Gallardo
Incrementar la aceptación de los
Gerencia Comercial
José Gallardo
Indicador ROE ROI % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % nuevos clientes vía acción promocional Nivel de atención personalizada % de
Unida d % %
%
%
%
%
Fuentes de verificación Informes de rentabilidad semestral Informes de rentabilidad semestral Informe de participación en el mercado semestral Informe de participación en el mercado semestral Informe de participación en el mercado semestral Informe de gestión de Gerencia
Línea Base 2007
Metas 2008
2009
2010
2011
-11.60%
1%
3%
5%
7%
9.20%
10%
12%
14%
16%
10%
5%
0%
50%
15%
9%
5%
60%
30%
15%
10%
70%
50%
20%
15%
80%
Acción Estratégica Mejorar los resultados acumulados Usar en mayor grado los activos disponibles
80%
Establecer programas de promociones .
40%
Desarrollar propuestas para aumentar la participación en el mercado
18%
Participar y/o patrocinar eventos tecnológicos
90%
Atender de forma personalizada a
Fortalecer la línea de capacitación
Procesos Internos Implementar arquitectura orientada a servicios
Minimizar el Impacto Ambiental
Gestión Ambiental y Social
Conocer a la competencia directa en esta línea. Establecer programas y promociones. Expandir participación en el mercado mediante nuevos locales para las capacitaciones.
Gerencia Comercial
Roxana Vilchez
Horas en investigación
Gerencia Comercial
Roxana Vilchez
Matriculados por Programa y/o Promoción
Gerencia Comercial
Roxana Vilchez
Nro de locales dedicados a la línea de capacitación Nivel de avance en el mapeo de procesos
Mejorar, estandarizar y Departamento optimizar los procesos I&D
Jesús Vilchez
Mitigar el impacto del cambio tecnológico.
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° adquisiciones HW y SW
Establecer instalaciones mimetizadas
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° torres de emisión/recepción sin notoriedad en el lugar
Promover el uso eficiente de energía
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° de Servidores verdes/ N° de Total de Servidores
Establecer programas de Gestion de desechos y residuos
Departamento I&D
Jesús Vilchez
N° de dispositivos elecotronicos reciclados N° de de contenedores(azul,verde,amarillo,gris)
Nivel de avance procesos mejorados
Informe de Investigación mensual Registro de % Inscripcione s mensual Registros de Inmuebles Unidades y/o Alquileres semestral Informe de avance en % mejora de procesos Informe de avance en % mejora de procesos Inventarios de Activos Unidades de Información semestral Registro de servicios Unidades tecnológicos trimestral Horas
0
96
192
240
240
3.1
Desarrollar programa de investigación de mercados
0
5%
10% 15%
20%
3.2
Diseñar programas, campañas, promociones acordes a los clientes.
1
2
3
4
0%
20% 80% 100%
0%
5%
12
10
8
0
2
4
8
Elaborar propuesta de expansión 3.3 de centros de enseñanzas en zonas estratégicas.
3.4 Diseñar mapa de procesos
100%
3.5
Implementar cambios en procesos operativos y de apoyo
6
4
3.6
Reducir la dependencia de sistemas de información utilizados.
6
8
4.1
Elaborar propuestas tecnológicas sobre el nuevo tipo de instalación
10% 50%
Nivel de Departamento José conocimiento en RRHH Gallardo la evaluación Mejorar la gestión del % de empleados talento humano Capacitar a los Departamento José capacitados con colaboradores de IBS. RRHH Gallardo respecto al total de empleados Aprendizaje y Nivel de Desarrollar y dar a conocer Crecimiento Departamento José conocimiento de el código de valores de la RRHH Gallardo la cultura empresa. organizacional Fortalecer la cultura organizacional Desarrollar e implementar Nivel de metodología para Departamento José aceptación de evaluación periódica de RRHH Gallardo los clientes clima laboral. internos Evaluar constantemente al personal
%
%
%
%
Informe de evaluación trimestral
Inexistente
50%
70%
80%
90%
5.1
Implementar sistema de evaluación del personal.
Informe de evaluación trimestral
Inexistente
30%
50%
80%
100%
5.2
Desarrollar y diseñar plan de capacitación
100%
Elaborar programa de encuestas 5.3 formuladas en base al código de valores
Informe de encuestas semestral Informe de encuestas
Inexistente
60%
70%
90%
Elaborar programa de encuestas
ESCUELA UNIVERSITARIA DE TURISMO LANZAROTE
MISION “La Escuela Universitaria de Turismo Lanzarote se concibe como un centro universitario comprometido conla mejora continua de la calidad y sostenibilidad del destino insular, participando en su diseño y gestión estratégica a través de la formación integral de profesionales del turismo capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno, a traves del fomento de la generación, aplicación y difusión del conocimiento, así como a través de la realización directa de actividades encaminadas al fomento de la sostenibilidad razonada de nuestro entorno natural, social y económico”
VISION “Pretendemos constituir un centro de referencia dentro de la Universidad de las Palmas de Gran Canaria, reconocido dentro y fuera de Canarias por el prestigio académico de nuestros profesores, por la formación integral de nuestros titulados, por la profesioanlidad del trabajo de nuestro personal de administración y servicios, por a pertinencia de nuestras acciones de impacto social, y por la excelente relación con todos los grupos de interés”.
ADAPTACION DEL MODELO MISION
Perspectiva financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Sector Privado
Sector Público
Resultados, desencadena el resto de perspectivas
Inductora de resultados
Segmentación de mercados, unidades de negocio, satisafacción,…
Busqueda de la exc elnecia, Cadena de Valor Busqueda de Financiaci n y captacion de recursos
Perspectivas de Formación y Crecimeinto
Infraestructuras. Pilares de soporte
MAPA ESTRATÉGICO DEFINITIVO MISION
Perspectiva
M ejora de la gestión de
Capacitació n de fuentes de financiació n y/o
MISION Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y más compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones.
MAPA ESTRATÉGICO DEFINITIVO
Contribuir a la misión de la UN, mediante un desarrollo económico sostenible
Perspectiva financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos
Atraer nuevos pacientes
Identificar y so lucionar las necesiades de nuestros pacientes
Optimizar los procesos asistenciales
Desarrollar productos
Fidelizar pacientes actuales
Dar una respuesta asistencial inmediata e integral
Desarrollar líneas de investigación terapéutica, no terapéuticas y terapias
Gestionar activamente los costos
P restar una atencion diferenciada a nuestros pacientes
Desarrollar los
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PUERTOS DEL ESTADO 27 Autoridades Portuarias, como entidades de derecho público con personal jurídica y patrimonio propios independientes de los del Estado Español, que incorporan dentro de su responsabilidad de gestión a 45 puertos de interés general
MISION Garantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la excelencia en la gestión y prestación de servicios, con la finalidad de contribuir al desarrollo económico- social nacional y de las CCAA en las que se asienta
LINEAS ESTRATÉGICAS CRECIMIENTO
La Autoridad Portuaria debe liderar los esfuerzos de la comunidad portuaria para conseguir el crecimiento económico del Puerto. Principalmente mediante: la captación de nuevos tráficos (diversificación), la consolidación de los actuales, y su fidelización a través de la oferta de nuevos servicios, la mejora de la calidad, la política de precios, el desarrollo del marketing portuario y la potenciación de las inversiones de la iniciativa privada.
Diversificación de tráficos Fidelizacion Calidad Marketing
EXCELENCIA OPERATIVA La Autoridad Portuaria debe favorecer la excelencia en la operación de la actividad portuaria optimizando todos sus procesos, controlando y coordinando todas las actividades, para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y de calidad, con un coste eficiente y unos niveles de seguridad y de respeto medioambiental excelentes.
AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA El desarrollo de la Autoridad Portuaria debe hacerse con base
• Servicio global competitivo. • Fiabilidad y calidad. • Optimización de recursos. • Ejecución de procesos.
INTEGRACION EN EL ENTORNO
Conseguir el respaldo activo del entorno socio-económico a través del respeto del medioambiente y de la oferta de servicios de valor a la sociedad.
ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO
• Respeto al medioambiente. • Oferta de servicios de valor a la sociedad.
