ANALISA KASUS GRAND JEAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Kelompok 10: Junisia (17) Michael Efendi (28) Oktavia Wardani (34) PPA 38
I.
Latar Belakang Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19, dimana Grand Jean
merupakan pemimpin pasar yang menawarkan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa disetrika, jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbes ar di dunia. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Kapasitas setiap pabrik bervariasi, tetapi rata-rata output sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dewasa ini ada 20 kontraktor yang membuat semua bentuk celana panjang panjang Grand Jean (termasuk blue blue denim jeans). Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe celana panjang selama satu tahun penuh. Bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr. Wicks dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5 adalah nilai tertinggi. Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan pemasaran. Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar atas supervisinya daripada manajer pabrik. Lima departemen pemasaran yang berada di bawah wakil presiden pemasaran diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan pemasaran digunakan untuk mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang berubah-ubah, perubahan yang sering dalam bauran produk sangat diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua tipe celana panjang di dalam daerah tugasnya masing-masing. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi 8 persen dari penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari rata-rata total kompensasinya. Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia lakukan. Seperti contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan staff administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat. Selain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru dibanding dengan pabrik yang lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin baru dengan mesin lama.
Industry analisis: Ancaman dari pesaing yang ada rendah Karena walaupun jumlah pemain dalam pasar jean itu banyak, namun produk yang dihasilkan tergolong terdiversifikasi akibat nama merk dan desain sehingga produk yang dihasilkan dimata konsumen tergolong berbeda tiap produsen. Ancaman pendatang baru rendah Karena produk jean adalah barang yang tergolong terdiversifikasi oleh merk dan desain sehingga sulit untuk pendatang baru untuk bersaing melawan produsen yang sudah terkenal. Ancaman barang pengganti tinggi Mulai muncul banyak jenis celana yang dapat menggantikan jean ini, dengan harga yang lebih terjangkau dan lebih menarik seperti cottonpant, celana jogger, dll. Kemampuan menawar supplier tinggi Karena untuk memproduksi jean yang berkualitas tergantung dari supplier. Dalam industri jean umumnya dalam memproduksi memproduksi jean para produsen sudah membuat perjanjian dengan dengan pemasok tertentu te rtentu untuk menggunakan bahan mereka dank arena industry ini bergantung pada kualitas maka material pemasok akan sangat berpengaruh dalam industry industry ini. Kermampuan menawar pelanggan sedang Nama merk dan model jean membuat produk ini tergolong memilki keunikan masingmasing sehingga konsumen akan sulit untuk mengganti produk jean dari satu produsen ke produsen lain. Dengan analisis ini disimpulkan bahwa profitabilit as dan growth pada industry garmen denim ini tinggi.
II.
Pertanyaan Masalah
1. Bagaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan? Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan! 2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya? 3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti pusat laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh Mia Packard dan penulis. pen ulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, “(saya) pesaing yang dekat pemanufaktur yang bebas yang membuat celana panjang panja ng yang sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena pesaingan pasar, hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan p erusahaan lain saya harus bertanggung jawab dan mendapat imbalan yang sesuai.” Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa
pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya? 4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan: a. Menggunakan pencatatanharga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean’s untuk menjual celana panjang ke retailer dan distributor. b. Menggunakan standard biaya manufaktur penuh per unit di tambah suatu persentase markup yang wajar untuk penghasilan penghasilan kotor. c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama. Evaluasilah tiga alternative ini. Yang mana yang akan anda rekomendasikan? Mengapa pilihan anda tersebut yang terbaik?
III.
Pembahasan
Tujuan perusahaan secara keseluruhan adalah berproduksi secara maksimal dengan efisien sehingga mampu menjaga posisinya sebagai perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia dengan dengan menawarkan berbagai variasi variasi pakaian dan model model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang lengkap untuk wanita. Sedangkan, tujuan dari bagian pemasaran adalah memenuhi permintaan pasar meskipun untuk memenuhi permintaan tersebut bagian Produksi harus bekerja ekstra. Tujuan dari bagian produksi adalah memenuhi kuota yang ditetapkan sehingga apabila pabrik tersebut dapat memenuhi target maka penilaian kinerja terhadap manajer pabrik pabrik tersebut akan baik yang pada akhirnya akan berdampak pada reward dan diperoleh manajer pabrik tersebut. Namun terdapat ketidakselarasan antara bagian pemasaran, bagian produksi, dan tujuan perusahaan secara keseluruhan yaitu sebagai berikut :
Bagian pemasaran menuntut bagian produksi untuk menghasilkan lebih banyak, namun bagian produksi tidak berproduksi melebihi kuotanya. Namun apabila perusahaan meningkatkan kuota produksi, produksi, bagian produksi tidak sungguh-sungguh sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum, karena mereka tidak memperoleh tambahan imbalan walaupun tanggung jawabnya bertambah.
Sistem anggaran manufaktur untuk semua pabriknya dibuat sama, meskipun pabrik tersebut baru dibangun ataupun pabrik tersebut sudah lama berdiri. Membuat anggaran yang sama baik untuk pabrik yang baru maupun pabrik yang sudah lama berdiri tidak relevan karena pabrik baru biasanya biasan ya memiliki mesin yang lebih baru sehingga proses produksinya pun menjadi lebih efisien dari pabrik yang sudah lama.
Untuk bagian pemasarannya, seharusnya tidak dipertimbangkan hanya sebagai revenue center, tetapi juga harus memperhatikan biaya langsung yang terjadi.
Bonus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai dengan memberikan skala dari 1 sampai 5, dimana penilaian tersebut tidak relevan karena dalam mendapatkan profit perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya tanggung jawab manajer pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan bagian pemasaran, keuangan dan administrasi, dan perencanaan. Penetapan bonus manajer pabrik sebaiknya didasarkan dari profit bagian produksi produksi saja.
Kekuatan dari rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran yaitu :
Adanya standar waktu dalam produksi celana panjang secara jelas sehingga waktu aktual pembuatan celana panjang Grand Jean dapat dibandingkan.
Adanya sistem reward yang baik, dimana manajer pemasaran juga dilibatkan dalam sistem pemberian reward. Selain untuk manajer produksi, orientasi pada kinerja juga dilakukan untuk manajer pemasaran dimana mereka juga diukur berdasarkan target yang dicapai.
Kelemahan dari rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran yaitu :
Bagian pemasaran menuntut bagian produksi untuk menghasilkan lebih banyak, namun bagian produksi tidak berproduksi melebihi kuotanya, sehingga menyebabkan beberapa manajer sengaja menimbun produksi yang ada untuk menyediakan kebutuhan di masa mendatang.
Peningkatan kuota produksi mengakibatkan karyawan menjadi sulit untuk mendapatkan reward/bonus karena tingkat kuota yang makin lama makin tinggi.
Rasio supervisi 11:1 menyebabkan adanya ketidaktepatan waktu dan pelaporan yang tidak akurat.
Dalam alternatif a, manajer pabrik akan bertanggung bert anggung jawab atas profit yang revenuenya diukur berdasarkan harga jual kepada retailer dan distributor. Sedangkan harga jual ini merupakan kewenangan dari bagian penjualan. Manajer pabrik tidak memeiliki wewenang untuk menetapkan harganya tetapi manajer pabrik diminta bertanggung jawab atas revenue tersebut. Alternatif ini tidak tepat dalam pengukuran kinerja manajer pabrik karena penetapan harga celana panjang yang dijual kepada retailer dan distributornya tidak berada di bawah kendali manajer pabrik. Kami setuju bila 25 manufacturing plant Grand Jean berubah menjadi profit center. Dengan berubahnya responsibility center dari cost center menjadi profit center, membuat manajer tiap pabrik tidak akan hanya berfokus untuk membuat jean sesuai kuota atau bahkan over kuota tapi juga akan memikirkan apakah jean yang diproduksi dapat terjual seluruhnya atau tidak. Hal ini menyebabkan manajer akan lebih efisien dalam memproduksi jean dan akan memperhatikan profit dan tidak menggunakan biaya yang terlalu besar sehingga bisa mendorong terjadinya penghemetan dalam produksi jean. Membuat bagian manufaktur menjadi pusat laba juga akan membuat manajer lebih cepat dalam membuat keputusan yang lebih efektif dan effisien, atas tugas yang saling terkait. Dampak lainnya adalah Kualitas keputusan dapt meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
Dalam alternatif b, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang pendapatannya diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap markupnya. Selama biaya aktual produksinya masih tidak melebihi biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap markupnya, kinerja pabrik akan dinilai masih tetap menghasilkan profit sehingga manajer pabrik masih akan tetap mendapatkan bonus. Hal ini dapat menyebabkan kinerja manajer pabrik menjadi kurang efisien karena manajer pabrik akan menganggap revenue yang diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap markupnya sebagai ukuran biaya standarnya. Dalam alternatif c, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang pendapatannya diukur berdasarkan harga rata-rata yang dibayarkan untuk membuat celana panjang serupa. Pengukuran profit profit seperti ini dapat memotivasi pabrik pabrik untuk berproduksi lebih efisen karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus kalau biaya aktual di pabrik
tersebut melebihi harga rata-rata yang dibayarkan kepada perusahaan luar untuk membuat celana panjang serupa. Sebaiknya menggunakan alternatif c dalam mencatat pendapatan untuk setiap pabrik. Alternatif c dapat mendorong manajer pabrik berkinerja lebih efisien. Untuk mencapai penggunaan biaya yang lebih rendah secara keseluruhan perusahaan, perusahaan akan memilih biaya yang paling rendah antara memproduksi celana c elana panjang sendiri atau membelinya dari perusahaan luar. Apabila biaya memproduksi celana panjang sendiri lebih besar daripada membelinya dari perusahaan luar, maka perusahaan sebaiknya membeli celana panjang tersebut dari luar perusahaan karena biayanya yang lebih rendah. Biaya membeli celana panjang dari luar biasanya lebih sulit untuk dibuat lebih rendah. Oleh karena itu perusahaan akan lebih memilih untuk mencapai biaya produksi yang lebih rendah dibandingkan dengan menegosiasikan biaya yang lebih rendah dengan perusahaan luar. Supaya pabrik mencapai biaya produksi yang lebih rendah daripada biaya membelinya dari perusahaan luar, manajer pabrik sebaiknya bertanggung jawab atas profit. Tingkat pendapatan yang dicatat adalah tetap karena diukur berdasarkan harga beli dari perusahaan lain. Dampaknya adalah manajer produksi akan berusaha untuk selalu berkinerja lebih efisien sehingga biayanya terus menurun untuk mendapatkan profit yang tinggi karena bonus manajer tersebut akan meningkat juga sejalan dengan peningkatan profit yang diukur di dalam pabrik tersebut.
