GRAND JEAN COMPANY
I. Latar Latar Bela Belaka kang ng Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di tahuntahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahahanan pasar dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi pemimpin pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa disetrika, jeans yang melebar melebar bagian bagian baahny baahnya, a, dan celana celana kasual kasual mod modern ern.. !i tahun tahun 19"9 Grand Jean Jean menjadi menjadi perusahaan manu#aktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menaarkan berbagai $ariasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menaarkan bentuk celana yang lengkap untuk anita. Perusahaan menjual %& juta pasang celana di tahun sebelumnya. P'(!)*+ !i setiap & tahun terakhir, Grand Jean menjual semua produksinya secara $irtual dan memulai membatasi penjualannya kepada pembeli pada aal empat bulan sebelum penutupan tahun produksi. Perusahaan memiliki 2 pabrik manu#aktur. *apasitas setiap pabrik ber$ariasi, tetapi rata-rata output sekitar 2&.&&& pasang celana setiap minggu. !engan pengecualian dari dua atau tiga pabrik yang biasanya memproduksi hanya blue denim jeans, pabrik memproduksi berbagai tipe celana panjang. Perusahaan menambah kapasitas produksinya dengan den gan mengadakan kontrak kontrak atau memborong dengan perusahaan perusahaan manu#aktur manu#aktur yang independen. independen. !easa !easa ini ada 2& kontraktor yang membuat semua bentuk celana panjang Grand Jean /termasuk blue denim jeans0. ahun lalu kontraktor memproduksi sepertiga dari total penjualan celana panjang yang dijual oleh Grand Jean. om icks, akil direktur operasi produksi, mengomentari penggunaan kontraktor luar yang dilakukan dilakukan perusahaan3 perusahaan3 45ayoritas 45ayoritas kontraktor kontraktor ini sudah bergabung dengan perusahaan perusahaan selama lebih dari lima tahun. 6eberapa dari mereka sudah melayani Grand Jean secara e#isien dan dapat dipercayai selama lebih dari & tahun. !alam keinginan kami untuk mendapatkan produk yang sudah jadi, kami dapat memahami hubungan dengan beberapa kontraktor indepen independen den yang tidak tidak menget mengetahui ahui apa yang mereka sedang kerjak kerjakan an dan dipaks dipaksaa untuk untuk menjal menjalank ankan an bisnis bisnis setela setelah h satu satu tahun tahun atau atau karena karena biayanya biayanya terlal terlalu u tinggi tinggi.. 6iasany 6iasanyaa kami kami
mengetahui dari sebuah pengalaman kontraktor independen dan harga kontrak per unit apakah kontraktor independen tadi dapat bertahan.7 4Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan sta# saya. 8arga maksimal yang kami ingin bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal tadi. Jika kami tidak yakin, kami mungkin menaarkan sedikit dibaah harga maksimal untuk di tahun pertama atau kedua, sampai kontraktor mampu membuktikan dirinya.7 *arena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industry garmen cukup tinggi. *arenanya, pengusaha baru sering masuk dan memegang kendali #asilitas yang ada.
++5 P:G:!;<;: 5r. icks lanjut berkata3 4kita memperlakukan 2 pabrik kita sebagai expense center . (perasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi industri dan biaya. +aya cukup bangga dengan aktu dan biaya standar yang kita punya. *ita bahkan telah mengembangkan learning curves. *ita tahu baha tingkat aktu produksi per pasang celana penjang mencapai standar dari model dasar celana panjang yang kita buat. *ita menggunakan in#ormasi ini untuk mrnganggarkan biaya pabrik. +ta# pemasaran mengestimasi kuantitas celana
panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi setiap tahunnya. n#ormasi itu digunakan untuk membagi total produksi di antara pabrik-pabrik. Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe celana panjang selama satu tahun penuh. 8al tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan mesin dan biaya perubahan mesin. *arena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita mencoba untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat e#isensi puncak. +ayangnya, bagian pemasaran selalu menyulitkan jadal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana panjang di tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai. 4Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan sta# saya yang menentukan berapa seharusnya kuota produksi untuk setiap bulannya. *ita lihat kinerja lampau pabrik dan menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang di sekitarnya. ;nggaran tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka budget ini, maka manajer pabrik tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. *alau manajer pabrik tidak dapat mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan e#isiensi yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. ;tau mungkin disebabkan oleh ketidakhadiran pekerja, perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada pabriknya. *etika kuota produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin masalah tersebut dapat diatasi dengan secepat yang kita bisa. 4!engan jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, kita dapat menentukan jumlah jam kerja standar pekerja yang seharusnya pada bulan tersebut. *ita membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana manajer pabrik berkinerja sebagai expense center . 4*ita juga melihat hal lain dalam menge$aluasi manajer pabrik. ;pakah hubungan di dalam pabrik telah baik= ;pakah pekerja-pekerjanya senang= Pemilik perusahaan ini sangat #okus pada #aktor-#aktor ini.7 +ebuah bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. 5r. icks dan dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai , di mana adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. 5anajemen puncak Grand Jean menentukan dasar bonus
dengan menge$aluasi kinerja dan pro#it perusahaan secara keseluruhan pada tahun tersebut. !asar bonusnya sudah sebesar >1&,&&&. ingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen Grand Jean dikalian dengan dasar bonus ini untuk menentukan bonus setiap manajer. 5isalnya seorang manajer yang tingkat kinerjanya poin akan menerima bonus >&,&&&. Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan pemasaran. Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar atas super$isinya daripada manajer pabrik.
5ia Packard berpendapat baha icks adalah manajer yang sangat baik dan mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia lakukan. +eperti contoh, dalam perusahaan icks setiap super$isor menangani setiap 11 pekerja kantor dan sta## administrati#, dengan perbandingan 1131. +istem seperti ini menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat aktu, karena pekerja tidak mampu menyediakan in#ormasi yang dibutuhkan dengan cepat. +elain itu, beberapa pabrik yang baru dibangun tahun yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru disbanding dengan pabrik yang lama. !an juga penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin baru dengan mesin lama. +eperti mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan mungkin tidak mudah untuk bekerja dengan mesin tersebut.
II.
Pertanyaan Masalah 1. 6agaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan= ;pakah
hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 2 manajer perusahaan pelaksana manu#aktur= Jelaskan 2. $aluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manu#aktur dan departemen pemasaran. ;pakah kekuatan dan kelemahannya= 3. +eorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti pusat laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh 5ia Packard dan penulis. 5anajer pelaksana memberikan pendapat, 4/saya0 pesaing yang dekat pemanu#aktur yang bebas yang membuat celana panjang yang sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. !an orang luar ini mungkin membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. (leh karena pesaingan pasar, hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini. (leh karena itu, seperti manajer perusahaan lain saya harus bertanggung jaab dan mendapat imbalan yang sesuai.7 ;nda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 2 perusahaan manu#aktur Grand Jean= 6agaimana bisa pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya= %. +eandainya pelaksanaan manu#aktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada beberapa alternati$e diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan3 a. 5enggunakan pencatatanharga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean@s untuk menjual celana panjang ke retailer dan distributor.
b. 5enggunakan standard biaya manu#aktur penuh per unit di tambah suatu persentase markup yang ajar untuk penghasilan kotor. c. 5enggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama. $aluasilah tiga alternati$e ini. Aang mana yang akan anda rekomendasikan= 5engapa pilihan anda tersebut yang terbaik=
Lanasan !e"r# Pusat laba / profit center 0 merupakan pusat pertanggungjaaban yang memiliki keenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki keenangan untuk mengambil keputusan tentang in$estasi. Pusat laba hanya bertanggungjaab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. 5isalnya3 pimpinan anak perusahaan atau manajer di$isi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang in$estasi.
A. $NI! BI%NI% %EBAGAI P$%A! LABA
8ampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jaab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jaab atas laba bersih. 5eskipun demikian eenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba. 8al utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas eenang manajer unit bisnis. 6atasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat. 1. 6atasan dari unit bisnis lain +alah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. 6atasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga akti$itas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jaab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jaab pusat laba tunggal untuk ketiga akti$itas tersebut dalam lini produk yang ada. 2. 6atasan dari manajemen korporat 6atasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari3 pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.8ampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan #inancial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk akti$itas domestic. ;kibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap in$estasi baru. )nit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia. . 6atasan ;tas eenang )nit 6isnis )ntuk memahami sepenuhnya man#aat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. !alam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan man#aat dari sinergi dan ukuran yang ada.
B.
P$%A! LABA LAINNYA
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. etapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara #ungsional misal akti$itas operasi pemasaran, manu#aktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. idak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan baha unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan. 1.
Pemasaran
;kti$itas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. 8arga trans#er ini memberikan in#ormasi yang rele$an kepada manajer pemasaran dalam membuat trade o## pendapatanBpengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan pro#itabilitasnya akan memberikan e$aluasi terhadap trade o## yang dibuat.
2.
5anu#aktur
;kti$itas manu#aktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja $ersus biaya standard anggaran o$erhead. etapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. !alam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas akti$itas pengendalian mutu, penjadalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. +elisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu. .
)nit pendukung dan pelayanan
)nit Pendukung Pelayanan /pemeliharaan, , transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan akti$itas pendukung0. 6eban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar. %.
(rganisasi lainnya
Aang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. +uatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jaab atas pemasaran produk di ilayah geogra#is tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.
C.
MENG$&$R PRO'I!ABILI!A%
erdapat dua jenis pengukuran pro#itabilitas yang digunakan dalam menge$aluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti menge$aluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki #okus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk /planning0 koordinasi /coordinating0, dan prngendalian /controlling0, kegiatan sehari D hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan moti$asi yang tepat bagi para manajer. Aang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki #okus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. 5aksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. 1. Jenis Jenis )kuran *inerja *inerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih /yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk o$erhead korporat, dialokasikan kepusat laba0. 5eskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di e$aluasi berdasarkan lima ukuran pro#itabilitas3 a. 5argin *ontribusi 5argin kontribusi / contribution margin0 menunjukan rentang /spread0 antara pendapatan dengan beban $ariabel. ;lasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah baha karena beban tetap /#ied epense0 berada diluar kendali tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. b.
2. Pendapatan !alam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. dealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
. Pertimbangan 5anajemen +etiap jenis pro#itabilitas yang ditunjukan pada ampilan . digunakan oleh beberapa perusahaan. +ebagai contoh, banyak multinasional ;+ mengukur kinerja para manajer anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang :egara asal-dimana hal ini sungguh D sungguh berada diluar kendali para manajer.
III.
Pe()ahasan
ujuan Perusahaan secara keseluruhan adalah berproduksi secara maksimal dengan e#isien sehingga produkti$itas perusahaan dapat ditingkatkan dan laba maksimum dapat tercapai. ujuan dari !i$isi Pemasaran adalah memenuhi permintaan pasar meskipun untuk memenuhi permintaan tersebut bagian Produksi harus bekerja ekstra. ujuan dari Pabrik adalah memenuhi kuota yang ditetapkan sehingga apabila pabrik tersebut dapat memenuhi target maka penilaian kinerja terhadap manajer pabrik tersebut akan baik yang pada akhirnya akan berdampak pada reard dan diperoleh manajer pa brik tersebut. ujuan Grand Jean Company secara keseluruhan adalah menjaga posisinya sebagai perusahaan manu#aktur pakaian terbesar di dunia dengan menaarkan berbagai $ariasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menaarkan bentuk celana yang lengkap untuk anita. ujuan ini dicapai dengan menetapkan e#isiensi dalam setiap kegiatannya. :amun ada ketidakselarasan dengan bagian produksinya karena dalam mencapai e#isiensi, 5ia Packard menemukan baha manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. 5anajer pelaksana melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan produksi, dan manajer lain untuk melakukan hal yang sama. 6agian produksi tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun. +edangkan bagian pemasaran mencoba untuk memenuhi demand pasar. Padahal kapasitas produksi Grand Jean belum dapat memenuhi permintaan tersebut. (leh karena itu, terjadi pertentangan antara bagian produksi dengan pemasaran. 6agian
produksi tidak akan bekerja melebihi kouta hingga akhir tahun. +edangkan bagian pemasaran menuntut bagian produksi untuk menghasilkan lebih banyak.
Jika Grand Jean menaikan outputnya, bagian produksi
tidak sungguh-sungguh
meningkatkan produksi secara maksimum. Jika bagian produksi meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan bagian produksi tidak akan menerima kenaikan imbalan sama seperti peningkatan tanggung-jaabnya.
!i bagian pemasaran, dengan adanya pemberian bonus yang didasarkan dari pencapaian target penjualan, maka tujuan dari bagian pemasaran adalah pencapaian target penjualan. ujuan dan cara bagian pemasaran mencapai tujuannya selaras dengan tujuan keseluruhan perusahaan. +istem anggaran manu#aktur untuk semua pabriknya dibuat sama, meskipun pabrik tersebut baru dibangun ataupun pabrik tersebut sudah lama berdiri. 5embuat anggaran yang sama baik untuk pabrik yang baru maupun pabrik yang sudah lama berdiri tidak rele$an karena pabrik baru biasanya memiliki mesin yang lebih baru sehingga proses produksinya pun menjadi lebih e#isien dari pabrik yang sudah lama. )ntuk bagian pemasarannya, seharusnya tidak dipertimbangkan hanya sebagai re$enue center, tetapi juga harus memperhatikan biaya langsung yang terjadi. 6agian pemasaran memberikan in#ormasi estimasi tahunan kuantitas celana panjang untuk setiap tipe yang akan diproduksi kepada bagian produksi. n#ormasi ini digunakan dalam penetapan jumlah produksi setiap pabrik. 6onus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai dengan memberikan skala dari 1 sampai F dasar pengukuran dari kinerja dan pro#it perusahaaan secara keseluruhan. 5enurut kami, penetapan bonus manajer pabrik yang didasarkan pada pro#it perusahaan secara keseluruhan tidak rele$an karena dalam mendapatkan pro#it perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya tanggung jaab manajer pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan bagian pemasaran, keuangan dan administrasi, dan perencanaan. Penetapan bonus manajer pabrik sebaiknya didasarkan dari pro#it bagian produksi saja.
*euntungannya adalah adanya penentuan standar aktu dalam produksi celana panjang yang jelas membuat Grand Jean dengan mudah untuk bisa membandingkan dengan aktual aktu pembuatan celana panjang Grand Jean. 5anajer selalu berorientasi pada peningkatan kerja, dimana adanya peningkatan standar kuota apabila pada bulan sebelumnya jumlah batas kuota telah terleati. ;danya respon yang cepat dari perusahaan ketikan kuota yang ditentukan tidak bisa tercapai. ;danya sistem reard yang baik, dimana 5anajer Pemasaran juga dilibatkan dalam sistem pemberian reard. +elain untuk manajer produksi, orientasi pada kinerja juga dilakukan untuk manajer pemasaran dimana mereka juga diukur berdasarkan target yang dicapai. *elemahan orang-orang pemasaran selalu mengatur jadal produksi bertentangan dengan arus setengah tahunan pembuatan celana panjang yang diperlukan, maka pilihan ini sulit untuk dipecahkan. +trategi untuk meningkatkan standar kuota ketika batas kuota telah dileati membuat beberapa manajer sengaja menimbun produksi yang ada untuk menyediakan kebutuhan di bulan mendatang. Perilaku manajer yang ternyata menimbun produksi bukannya. Peningkatan kuota yang terus-menerus setiap aal bulan jika adanya batas kuota bulan sebelumnya yang dileati bisa saja membuat karyaan menjadi sulit untuk bisa mendapatkan reardBbonus dari hasil kerjanya karena tingkat kuota yang makin lama makin tinggi. 'asio super$isi 1131 menyebabakan adanya ketidaktepatan aktu dan pelaporan yang tidak akurat.
Grand Jean memang lebih baik menetapkan ke 2 manu#aktur sebagai pro#it center. *arena dengan menjadi pro#it center, seorang manajer manu#aktur tidak hanya menangani masalah produksi, tetapi manajer perusahaan juga dituntut untuk mengendalikan kualitas produk, melakukan penjadalan produksi, dan memikirkan bagaimana melakukan penjualan atau pemasaran produknya /dimana, kapan, dan bagaimana0. alaupun hal tersebut diluar kendali manajer manu#aktur, namun menjadikan bagian manu#aktur sebagai pusat laba lebih baik daripada hanya menjadikan bagian manu#aktur sebagai pusat beban. *arena manajer akan merasa memiliki tanggung jaab atas keberlangsungan perusahaan dengan mempertimbangkan hal lain yang mempengaruhi penjualan dibanding hanya #okus terhadap masalah produksi saja.
5embuat bagian manu#aktur menjadi pusat laba juga akan membuat manajer lebih cepat dalam membuat keputusan yang lebih e#ekti# dan e##isien, atas tugas yang saling terkait. !ampak lainnya adalah Kualitas keputusan dapt meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. 5anajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. 5anajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif-nya. *arena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area #ungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk menge$aluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jaab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. /+eorang manajer yang bertanggung jaab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertanggung jaab atas laba yang akan termoti$asi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba0. Pusat laba memberikan in#ormasi yang siap pakai bagi manajemen puncak /top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan. *arena keluaran /output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsi# terhadap tekanan untuk
Jika pabrik-pabrik manu#acturing Grand Jean diperlakukan sebagai pro#it center diantara tiga alternati# yang disarankan untuk pencatatan pendapatan bagi tiap pabrik, maka alternati# yang terbaik adalah alternati# 6. 6erikut pembahasan dari tiap-tiap alternati#3 •
;lternati# ; menggunakan harga jual yang dicatat oleh tenaga penjualan Grand Jean bagi celana-celana yang dijual kepada pengecer dan distributor. *elemahan pencatatan ini
adalah sulitnya untuk melacak kontribusi yang diberikan oleh tiap-tiap pabrik dan pemasaran karena harga ditetapkan oleh di$isi pemasaran. 6agian pabrik hanya pembuat produk aja dan bisa dikatakan sebagai cost center. +edangkan pemasaran sebagai re$enue center yang bertugas menjual semua produk Grand Jean. +ehingga bagian pabrik sulit sekali menghitung kontribusinya. •
;lternati# 6 menggunakan #ull standard manu#acturing cost per unit ditambah persentase mark up yang tetap atas gross pro#it yang ajar. *eunggulan alternati# ini adalah mencerminkan biaya yang benar-benar dikeluarkan oleh tiap pabrik dalam memproduksi celana-celananya. +ehingga Grand Jean dapat mengetahui pabrik mana yang sangat e#isien 5ark up yang ditambahkan pada harga benar-benar mencerminkan presentase keuntungan yang diharapkan oleh perusahaan. +ehingga perusahan dapat memberikan bonus kepada pabrik yang menghasilkan biaya per unit paling rendah yang menyebabkan persentase keuntungan perusahaan bertambah.
•
;lternati# C menggunakan harga kontrak rata-rata yang dibayarkan oleh Grand Jean kepada perusahaan luar yang membuat celananya. *elemahan dari alternati# ini yaitu apabila kontrak price lebih rendah dari biaya produksi yang dikeluarkan oleh pabrik itu sendiri, sehingga dilihat dari sisi re$enue kurang menguntungkan bagi pabrik tersebut. Padahal ada beberapa #actor yang dipertimbangkan mengapa harga kepada perusahan luar lebih rendah. +eperti kualitas barang yang dihasilkan berbeda dengan jean yang dihasilkan sendiri.
+ehingga dari analisa ketiga alternati# di atas dapat disimpulka baha alternati# 6 tetaplah alternati# yang terbaik.
I*. &es#(+,lan Grand Jean Company harus mepertimbangkan banyak hal sebelum mengambil keputusan menjadikan pabriknya sebagai pro#it center. 6anyak hal yang dapat diperoleh oleh Grand Jean saat semua pabrik menjadi pro#it center seperti yang di jelaskan di atas. 8al pertama yang perlu dilakukan oleh Grand Jean Company adalah menyesuaikan kinerja bagian produksi dan bagian pemasaran agar mereka semua dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan utama perusahaan yaitu menjadi perusahaan garmen terbesar di dunia. Perusahaan harus dapat memenuhi
permintaan produknya dengan meningkatkan produksi di 2 pabriknya atau dengan melakukan kontak dengan perusahaan lain untuk menghasilkan produk jeans yang berkualitas. +istem pengendalian perusahaan harus ditingkatkan agar tidak ada lagi manajer pelaksana yang menimbun celana jeans untuk berjaga-jaga agar produksi di suatu saat nanti dapat ditutup jika terjadi kekurangan. ;gar menyelamatkan mereka dan tetap mendapatkan bonus.
*. %aran Grand Jean Company harus membangun pabrik lagi yang baru dengan teknologi yang terbaru agar produksinya lebih e#isien dan e#ekti#. ;tau dengan outsourching ke perusahaan lain dengan memperhatikan harga, kualitas, ketepatan aktu celana jeans selesai dan pertimbangan lainnya. Grand Jean juga harus mengontrol perusahaan lain yang memproduksi celana panjang untuk perusahaan agar tidak memproduksi celana untuk kompetitornya. 5emberikan denda dan penalty jika mereka melakukannya.
