Juguería La Buena Pulpa

2017 Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

DOCENTE: Ing. Carlos Rojas

INTEGRANTES: CIEZA TIRADO, Melber Omar RODRIGUEZ RODRIGUEZ, Frank Alexander

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD DE LA JUGUERÍA “LA BUENA PULPA”

CONTENIDO

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PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... 6 GENERALIDADES ................................................................................................................... 7 1. TÍTULO: ....................................................................................................................... 8 2. AUTORES: ................................................................................................................... 8 3. ASESOR: ...................................................................................................................... 8 3.1.

NOMBRE ............................................................................................................. 8

3.2.

GRADO ACADÉMICO .......................................................................................... 8

3.3.

INSTITUCIÓN ....................................................................................................... 8

4. TIPO DE I NVESTIGACIÓN: .......................................................................................... 8 4.1.

DE ACUERDO AL FIN QUE SE PERSIGUE............................................................. 8

4.2.

DE ACUERDOO AL DISEÑO DE I NVESTIGACIÓN ................................................ 8

5. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO:...................... 8 6. DATOS DE LA EMPRESA:..................................... ....................................................... 9 7. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA:.............................................................. 9 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 10 PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 11 I.

PROBLEMÁTICA ....................................................................................................... 12

II. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 12 II.1. NIVEL SOCIAL: ...................................................................................................... 12 II.2. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA.......................... ............................................................ 13 II.3. NIVEL ECONÓMICO: ............................................................................................ 13 II.4. JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA ......................... ......................................................... 13 II.5. NIVEL DESCRIPTIVO ............................................................................................. 13 II.6. JUSTIFICACIÓN PERSONAL .................................................................................. 13

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


III.

OBJETIVOS ............................................................................................................ 14 3

III.1. OBJETIVOS GENERALES ...................................................................................... 14 III.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................ ..................................................... 14 IV.

ESTADO DE ARTE .................................................................................................. 14

V.

BOSQUEJO DE FUNDAMENTO ............................... .............................................. 16 V.1. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS ......................... .......................................... 16 V.2. FUNDAMENtOS TEÓRICOS I NICIALES ................................................................. 35

VI.

ESTRATEGIA DE RESULTADOS ............................................................................. 46

VI.1. ESTRATEGIAS PARA LAS PEQUEÑAS ORGANIZACIONES .................................. 47 VII.

RESULTADOS ESPERADOS........................... ......................................................... 47

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA .......................................................... 48 A.

SUBSISTEMA “REALIDAD PROBLEMÁTICA” ........................................................ 49 A.1. REALIDAD EMPÍRICA ........................................................................................... 49 A.2. SELECCIÓN DEL SUJETO DE ESTUDIO ........................ .......................................... 49 A.3. ANÁLISIS DE SISTEMAS ....................................................................................... 49 A.4. ANÁLISIS DE OBSTRUCCIONES.............................. .............................................. 50 A.5. ESCENARIOS ........................................................................................................ 50

B. SUBSISTEMA PLANEACIÓN DE FINES .................................. ...................................... 50 B.1. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.................................... ...................................... 50 B.2. VISIÓN Y MISIÓN ................................................................................................. 53 B.3. ESTADO DE FUTURO DESEADO................................. .......................................... 53 B.4. IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ............................ .............................................. 54 B. SUBSISTEMA DIAGNÓSTICO ................................... ................................................. 54 C. SUBSISTEMA PLANEACIÓN DE MEDIOS ................................................................ 56 I.

IDENTIFICACION DEL SISTEMA .................................Error! Bookmark not defined.



II. SISTEMA Y SU ENTORNO ......................................................................................... 62 4

III.

EL SISTEMA Y SUS PARTES ....................................Error! Bookmark not defined.

IV. PARADIGMA INICIAL (RESTAURANTE “SABORES DEL MAR”) ................................ 63 V. PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCENTE .............................. 64 VI. PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCIDO ............................... 65



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IMPLE MENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKE TING PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD DE LA JUGUERÍA “LA BUENA PULPA”



PRESENTACIÓN

En el presente trabajo, los alumnos del quinto ciclo de Ingeniería Industrial de la Universida d Nacional de Tru jillo, demuestran que siguen avanzando, no solo en el aspecto d e investi gación teórica , sino que, su avan ce se manifiesta en el no estancamiento del desarrollo de las concepciones que aparecen en nuestro entorno, aceptando los nuevos conocimientos, aprehendiéndolos y usándolos por medio del análisis crítico y cuidadoso, los cuales nos permiten analizar diversos tipos de organizaciones y poder hallar sus inconvenientes, para que por medio del estudio de la misma, y con ayuda del método científico, poder encontrar soluciones a sus problemas en un modo cibernético, donde se ha tomado caracteres especiales, haciéndolo un análisis mucho más certero para este entorno dinámico y cambiante. De esta manera, nos hicimos partícipes de la transmisión de conocimientos útiles para nuestro desarrollo profesional, y dicho avance de análisis se basa en la excelente preparación profesional en las diferentes materias aprendidas dentro del lugar de estudio, como es la universidad, que mediante cursos como Metodología de la Investigación Científica nos generan la oportunidad para poder explotar las capacidades de análisis, organización, clasificación, y control de las actividades que realicemos día a día.


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1 . TÍTULO:

8

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA GARANTIZAR EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE LA JUGUERÍA“LA

BUENAPULPA”.

2 . AUTORES: 

CIEZA TIRADO, Melber Omar



RODRIGUEZ RODRIGUEZ, Frank Alexander

3 . ASESOR: 3.1.

NOMBRE o

3.2.

GRADO ACADÉMICO o

3.3.

Msc. Carlos A. Rojas Rodríguez

Máster en ciencias

INSTITUCIÓN o

Universidad Nacional de Trujillo

4 . TIPO DE INVESTIGACIÓN: 4.1.

DE ACUERDO AL FIN QUE SE PERSIGUE

4.1.1.

INVESTIGACIÓN BÁSICA APLICADA: o

Por estar orientada a soluciona problemas empíricos

4.2.

DE ACUERDOO AL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

4.2.1.

PROSPECTIVA: o

Por estar orientada a la solución de problemas futuros.

5 . LOCALIDAD E INSTITUCIÓN DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO: o

Universidad Nacional de Trujillo Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


6 . DATOS DE LA EMPRESA:

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La Juguería “La Buena Pulpa” es una empresa que se dedica a la venta de jugos en todas sus variedades y sabores, papas rellenas, tamales, humitas y diversos sándwiches criollos.

Fig. 1. Logo Juguería La Buena Pulpa.

7 . UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA:

Ubicada en la ciudad de Trujillo, cuenta con dos locales, específicamente en: Av. Larco 1199 Trujillo y Jr. Pizarro 543. Siendo el más representativo el local ubicado en el Jr. Pizarro.

Fig. 2. Ubicación de la Juguería La Buena Pulpa. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


INTRODUCCIÓN En el presente trabajo se expone una realidad problemática de la JUGUERÍA LA BUENA PULPA con el fin de analizar e identificar los problemas que aquejan a esta organización, y por medio de la teoría de sistemas, explicado a su debido momento, para dar solución mediante un enfoque cibernético, haciendo que la investigación posea un carácter distinto a cualquier otro, dado que se está analizando en un ámbito dinámico, para así poder reflejar adecuadamente la realidad actual y cambiante de la organización y su entorno. Se debe tener presente que el empresario y su equipo gerencial, tienen que analizar constantemente la información del entorno macroeconómico y de su propia empresa, para ir tomando decisiones respecto a qué y cuánto producir, a qué precios vender, cómo promover y distribuir sus productos, cómo financiar sus operaciones; todo lo cual debe relacionarse a la imagen institucional que quieren tener en la comunidad Asimismo, la empresa que comienza a crecer en volumen de ventas, que aumenta su participación en el mercado, que empieza a tener un reconocimiento importante de sus clientes y un buen posicionamiento en el mercado, debe tener mucho cuidado y actuar con prudencia. Cuando las empresas crecen rápidamente y no toman las precauciones debidas, puede crearse el desorden, la desorganización, la falta de control, problemas de financiamiento y sobre todo, pérdida de eficiencia. Cuando esto sucede, por lo general, se sacrifica la eficiencia empresarial a cambio de cumplir con la promesa de valor hecha al cliente y entonces, la rentabilidad de la empresa inicia su disminución. La planeación estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos y luego escoger la estrategia, es decir, el medio más adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción, todas estas acciones forman parte de la formulación de un plan estratégico El posicionamiento del producto, servicio, marca o empresa, será el elemento fundamental de las estrategias de promoción de imagen, publicidad y toda la campaña de marketing. De esta manera, el presente trabajo de investigación se enfocará en el estudio de las estrategias de marketing que van a permitir mantener la competitividad de la Juguería “La Buena Pulpa”, la cual está perdiendo su posicionamiento en el mercado.


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PLAN DE INVESTIGACIÓN



I.

PROBLEMÁTICA

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El estudio se realizará en la Juguería “La Buena Pulpa” a la cual denominamos como Sujeto de Estudio y como un sistema abierto. La problemática del sujeto de estudio no es reciente, se puede decir que, desde su creación en 1950, ha enfrentado la necesidad de adecuarse de manera permanente a los cambios vertiginosos que surgen en su entorno. Obviamente la necesidad de planear estratégicamente las empresas, para lograr su desarrollo, deriva del hecho de que operan en un medio que experimenta cambios. En efecto, uno de los mayores problemas que enfrentan es establecer mecanismos de crecimiento, marchar paralelamente al avance de la tecnología y ser eficiente en el medio en el cual opera. En contraste, el cambio actual se caracteriza por el constante reemplazo de viejos métodos de trabajo por nuevos. Algunas organizaciones sacan provecho de planear de acuerdo a los cambios, otras declinan o caen por causa de su incapacidad. En la actualidad, la Juguería “La Buena Pulpa”, debido a las exigencias del entorno que lo rodea, tiene diversos factores en los que debe innovar para no ser superado por la competencia, la cual día a día va desarrollando nuevas estrategias para ganar clientes. De esta manera, los factores involucrados en el posicionamiento de la empresa son los siguientes: Falta de Innovación en su carta. El local de atención es pequeño, generando incomodidad en los clientes. Falta de difusión de su marca en redes sociales y sitios web. El servicio delivery genera insatisfacción del cliente respecto el tiempo de entrega. Falta de capacitación del personal. No aplican estrategias al negocio para mejorar la empresa. La motivación de los empleados es baja.

o o o o o o o

II.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio de la empresa Juguería “La Buena Pulpa”, se justifica por la necesidad de aumentar la eficacia y la eficiencia en los procesos que realiza este tipo de negocios. De esta manera, la investigación se justifica por lo siguiente: II.1. NIVEL SOCIAL:



La importancia de estudiar y solucionar la problemática de la empresa que realiza productos con gran impacto en la calidad y salud de sus clientes, por lo que es necesario una adecuada gestión del área de calidad y producción. II.2. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA

La importancia de estudiar y solucionar la problemática de medianas y pequeñas empresas. Con el fin de mejorar el desarrollo continuo en este tipo de organizaciones que a menudo suelen desaparecer del entorno, en tiempos menores que las grandes empresas. II.3. NIVEL ECONÓMICO: Producir productos de buena calidad y a precios competitivos que logren satisfacer a los clientes. La necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia de la organización y producción, por medio de una adecuada gestión de la calidad. II.4. JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA

La inexistencia de trabajos científicos que permitan resolver problemas puntuales de este tipo de organizaciones, ya que con el avance de la ciencia permiten utilizar nuevos enfoques de metodologías científicas basadas en nuevos paradigmas que permitan solucionar los problemas que enfrentan las empresas de manera global. II.5. NIVEL DESCRIPTIVO Ya que se detallarán las características de una situación concreta: valoración del impacto que tiene una correcta administración; se especificarán las propiedades más importantes de la problemática en estudio, indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores, II.6. JUSTIFICACIÓ N PERSO NAL

La insuficiencia de intentos empíricos que tanto daño ha hecho, que implica contar con un enfoque con bases científicas quedepermitan establecer en las estructuras organizacionales de este tipo empresas, debido auna quebase los enfoques empíricos no manejan planes de contingencia frente a las amenazas o riesgos que puede tener la empresa.


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III.

OBJETIVOS

14

III.1. OBJETIVOS GENERALES 

Aplicar la metodología de investigación científica en base a la teoría de sistemas para analizar e identificar los problemas que aquejan a la Juguería “La Buena Pulpa”.

III.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

 





I V.

Mejorar la rentabilidad de las ventas mediante la eficacia y eficiente en el proceso de servicio brindado por la organización. Desarrollar planes de Mejora continua de la organización. Reducir el porcentaje de insatisfacción de los trabajadores, mediante la buena planificación de una organización establecida que permita establecer y desarrollar puntualmente las funciones de cada trabajador y por ende reducir el estrés que genera el trabajo excesivo por falta de organización. Aplicar estrategias de marketing que permitan atraer más clientes de tal manera de seguir ganando posicionamiento en la ciudad de Trujillo y fidelizarlos. Cambiar los paradigmas de gestión. ESTADO DE ARTE

La elaboración de este proyecto de investigación se basa en la búsqueda bibliográfica sobre la teoría de sistemas, así como en la consulta a expertos y observación de la realidad organizacional de las pequeñas empresas. Área de sistemas Ackoff (2002). Bertanlanfy (1960). Rojas (2012). Rojas y Aguilar (2012). Estos autores profundizan el tema de investigación de manera específica y Gestión de Departamentos o Subsistemas productivos. Área de administración Chiavenato (2007). Este autor habla sobre la teoría general de la administración. Esto permite conocer cómo se deben comportar las organizaciones o sistemas de tal manera que se acoplen, adapten y superen los cambios que a día a día van surgiendo. Área de investigación estratégica Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


La investigación estratégica caracterizada como investigación en contenido se centra en la 15 propia materia de la decisión estratégica (Huff y Reger, 1987), es decir, en las especificidades de lo que se decide. Para Montgomery et al. (1989), la investigación en contenido estratégico trata sobre el ámbito de los mercados en que compite una organización y la forma de competir en los mismos. Según Chakravarthy y Doz (1992), ésta se centra exclusivamente en los posicionamientos estratégicos de la empresa que conducen a unaseperformance bajo contextos más recientemente, ha centradoóptima también en diferentes el efecto que tienendelosentorno recursosy, de una organización sobre la performance de la misma. Para Fahey y Christensen (1986), la investigación en contenido estratégico está relacionada con los objetivos, el ámbito y las estrategias competitivas de las empresas o de sus unidades de negocio. Para estos autores, la investigación en contenido relacionada con los objetivos puede centrarse en la supervivencia (y en su caso especial, la reconversión), la performance económica, la responsabilidad social y en otros objetivos que la organización se haya comprometido a alcanzar. La investigación en contenido relacionada con el ámbito puede tratar cuestiones sobre la diversificación, integración vertical, expansión geográfica, alianzas estratégicas y métodos para cambiar el ámbito (e.g., crecimiento interno, adquisiciones y desinversiones). Finalmente, la investigación en contenido que hace referencia a la estrategia competitiva puede centrarse en los grupos estratégicos y la segmentación sectorial, en los determinantes de la performance de la unidad de negocio, en las taxonomías de tipos de estrategias, en las etapas de la evolución del sector, y en la señalización de mercado y respuesta competitiva. Se debe destacar que la generación de conocimiento sobre contenido estratégico desde la revisión realizada por Fahey y Christensen (1986) parece haberse enriquecido más en lo que al ámbito y a la estrategia competitiva se refiere. Recientemente se han publicado dos trabajos que reflejan el estado actual de la investigación en sendos subcampos del contenido estratégico. Estos son el trabajo de Grant (2002a), titulado “Corporate Strategy: Managing scope and srategy content”, en el que se presenta una revisión exhaustiva de las publicaciones realizadas sobre el tema de la estrategia corporativa en las últimas décadas; y, por otra parte, al realizado por Campbell-Hunt (2000) que presenta una revisión reciente sobre los trabajos empíricos que utilizan como taxonomía de estrategias competitivas las estrategias genéricas de Porter.



V.

BOSQUEJO DE FUNDAMENTO

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V.1. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS V.1.2. CONCEPTOS BÁSICOS

La Naturaleza de un Sistema Antes de que podamos empezar a entender el cambio en la visión del mundo que está produciendo el interés en los sistemas, primero debemos entender el concepto de sistemas en sí mismo. Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface las tres condiciones siguientes: 1. El comportamiento de cada elemento tiene un efecto en el comportamiento del todo. Considérese, por ejemplo, el sistema con el que, probablemente, estamos más familiarizados: el cuerpo humano. Cada una de sus partes -el corazón, los pulmones, el estómago, etc.- tiene un efecto sobre el desempeño del todo. Sin embargo, hay una parte del cuerpo, el apéndice, de la que no se sabe que tenga efecto alguno. No es de extrañar, por tanto, que se le llame apéndice, que significa "pegado á”, no "parte de". Si se encontrara una función del apéndice, probablemente se cambiaría su nombre. 2. El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes. Esta condición implica que la manera en que se comporta cada elemento y la manera en que afecta al todo depende de cuál sea el comportamiento de al menos otro elemento. Ningún elemento tiene un efecto independiente sobre el sistema como un todo. En el cuerpo humano, por ejemplo, la manera en que se comporta el corazón y la manera en que afecta al cuerpo como un todo depende del comportamiento del cerebro, los pulmones y otras partes del cuerpo. Lo mismo es cierto para el cerebro y los pulmones. 3. De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada uno tiene un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene un efecto independiente sobre él. Para decirlo en otros términos, los elementos de un sistema están a tal punto conectados que no pueden formarse subgrupos de ellos que sean independientes. Un sistema es, por consiguiente, un todo que no puede dividirse en partes independientes. A partir de esto, se derivan dos de sus propiedades más importantes: cada parte de un sistema tiene propiedades que pierde cuando se separa del sistema, y todo sistema posee algunas propiedades - las esenciales- que Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


ninguna de sus partes tiene. Un órgano o parte del cuerpo, por ejemplo, cuando es extirpado no continúa funcionando como antes lo hacía. El ojo separado del cuerpo 17 no puede ver. Por otra parte, las personas pueden correr, tocar el piano, leer, escribir, y hacer muchas cosas más que ninguna de sus partes puede hacer por sí misma. Ninguna parte de un ser humano es un humano; sólo el todo lo es. Las propiedades esenciales de un sistema tomado como un todo se derivan de las interacciones de sus partes, no de las acciones de éstas tomadas por separado. Por lo tanto, cuando un sistema se separa en sus partes pierde sus propiedades esenciales. Debido a esto - y este es el punto crítico- un sistema es un todo que no puede entenderse por análisis. La conciencia de este hecho es la fuente primaria de la revolución intelectual que está dando lugar a un cambio de era. Ha llegado a ser claro que se requiere un método diferente del análisis para entender el comportamiento y las propiedades de los sistemas. Pensamiento Sistémico La síntesis, o poner juntos los elementos, es la clave del pensamiento sistémico, del mismo modo que el análisis, o separa ración de ellos, fue la clave para el pensamiento de la Era de la Máquina. La síntesis, desde luego, es tan antigua como el análisis - Aristóteles se ocupó de ambas- , pero está adoptando un nuevo significado e importancia encara un nuevo contexto. síntesispueden y el análisis son procesos complementarios. Como la y la cruz de unaLa moneda, considerarse por separado, pero no pueden separarse. Por lo tanto, las diferencias entre el pensamiento de la Era de los Sistemas y el de la Era de la Máquina se derivan no del hecho de que uno sintetiza y el otro analiza, sino del hecho de que el pensamiento sistémico combina los dos en una nueva manera. El pensamiento sistémico inv en el orden de las tres etapas del pensamiento de la Era de la Máquina: 1) descomposición de lo que va a explicarse, 2) explicación del comportamiento o las propiedades de las panes tomadas por separado, y 3) agregación de estas explicaciones en una explicación del todo. Este tercer paso, desde luego, es la síntesis. En el enfoque sistémico también hay tres etapas: 1. Identificar un todo contenedor (sistema) del cual el objeto por explicar es una parte. 2. Explicar el comportamiento o propiedades del todo contenedor. 3. Explicar entonces el comportamiento o las propiedades del objeto por explicar en términos de su(s) papel(es) o función(es) dentro de su todo contenedor.



ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA Y EN

LA FUNCIÓN DE LA PLANEACIÓN 18

El cambio es de manera constante, se ve reflejado en el amplio conocimiento de su avance, en la velocidad con que es posible planear, organizar, comunicarse, producir, vender y consumir. El cambio se presenta de manera acelerada, se observa que se están experimentando con ciertos rasgos únicos, responsables de nuestra preocupación por el cambio. Los cambios sociales, económicos, culturales y tecnológicos que se aceleran continuamente, habían sido lo bastante lentos como para permitir a la gente adaptarse haciendo pequeños ajustes ocasionales o acumulando la necesidad del cambio. Los administradores que llegaron al poder generalmente desean hacer más cambios que sus predecesores.

La teoría de sistemas proporciona un mayor significado conceptual para la teoría administrativa; un método para el análisis y síntesis en un medio complejo y dinámico. Estudia las interrelaciones entre los subsistemas, así como las interacciones entre el sistema y su supra sistema, también provee un medio para el entendimiento de los aspectos cinegéticos (el todo es mayor que la suma de sus partes), este esquema conceptual nos permite considerar a las organizaciones como individuos; dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes grupos (dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo (en este contexto se define a una organización como: 

Sistema insertado en su medio, orientado hacia ciertos objetivos y gente con un propósito.



Un subsistema técnico, gente que utiliza conocimientos, técnicas, maquinaria y equipo.



Un subsistema estructural, gente que trabaja junta, en actividades integradas.



Un subsistema personal, gente que se interrelaciona socialmente y que es coordinada.



Por un sistema administrativo que planea, organiza, dirige y controla el esfuerzo global



La empresa, como un sistema abierto reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relación dinámica con su ambiente y reciben diferentes entradas que transforman de alguna manera y salen en forma de productos. Estos sistemas no solo están abiertos a su medio ambiente externo, sino también internamente en aquellas interacciones entre componentes, que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su medio ambiente mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes internos. En la siguiente se muestra a la organización como un sistema abierto:

como sistemay logra “ estado El sistema abierto, está en interacción La conempresa su medio ambiento

estable”

o de

equilibrio dinámico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformación de los insumos. En efecto la supervivencia del sistema no sería factible sin un flujo continuo de transformación y producción. El enfoque de sistemas aporta una srcinal visión de las organización y de la administración como sistemas abiertos. De este enfoque se deduce los aspectos siguientes: 

La empresa es un sistema abierto que interactúa intensamente con su entorno del que se halla separado por unos límites flexibles.



La organización tiene una misión central que hace que todas las partes de la empresa realicen sus funciones orientadas hacia el objetivo común.





Visión globalizadora de la empresa, considerándola integrada en el entorno que la rodea Las acciones de cualquier parte de la empresa afecta la totalidad de la misma



La sinergia y agregatividad. Si todos los subsistemas de la empresa cooperan entre si se obtienen mejores resultados que si operan de manera aislada.

TEORÍA DE LA CAJA NEGRA


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En teoría de sistemas y física, se denomina caja negra a aquel elemento que es estudiado desde el punto de vista de las entradas que recibe y las salidas o respuestas que produce, sin tener en cuenta su funcionamiento interno. En otras palabras, de una caja negra nos interesará su forma de interactuar con el medio que le rodea (en ocasiones, otros elementos que también podrían ser cajas negras) entendiendo qué es lo que hace, pero sin dar importancia a cómo lo hace. Por tanto, de una caja negra deben estar muy bien definidas sus entradas y salidas, es decir, su interfaz; en cambio, no se precisa definir ni conocer los detalles internos de su funcionamiento. EL ENFOQUE SISTÉMICO El enfoque sistémico constituye una de las más poderosas armas del proceso epistemológico, ya que permite conceptualizar, y en su caso diseñar objetos como sistemas. En términos generales la visualización de un objeto de estudio como un sistema, se hace del empleo en forma complementaria de dos procedimientos: el método de construcción sistémica por composición y el método de descomposición sistémica funcional. El primero permite ver al objeto de estudio como un conjunto de elementos que de una u otra forma se encuentran relacionados entre sí, y más aún organizados e interconectados de tal manera que se llega a concebirlos como un todo integral con un cierto papel o función en un entorno más amplio.

Fig. 3. El proceso de composición Además permite detectar que esta totalidad tiene las propiedades sistémicas que pueden deducirse de los elementos que la componen, así como de las relaciones que los vinculan, se llega a visualizar determinada clase de sistemas con estructura isomorfa como un sistema gobernado por leyes comunes. Con este procedimiento que parte del elemento y busca llegar al sistema, se corre el riesgo de no entender la naturaleza integral del mismo ni descubrir el papel que Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

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desempeña en el sistema mayor denominado supra sistema. Por otro lado su aplicación encuentra dificultades, debido a la necesidad de asegurar que se han contemplado todos 21 los elementos relevantes y sus relaciones, ya que de no tomarse en cuenta algunos, puede disminuir la eficiencia del empleo del sistema conceptualizado en el proceso de planteamiento de problemas y su solución. El segundo procedimiento parte del sistema hacia sus componentes, se basa en la descomposición funcional del sistema en subsistemas, esto es, en la identificación de un conjunto de integrantes, en tal forma que la operación de cada uno de ellos y en su totalidad asegura el funcionamiento del sistema. Su empleo sucesivo en cada una de los subsistemas, considerado a su vez como un sistema, permite llegar cada vez a niveles más profundos de desagregación, dependiendo del problema en consideración. De esta manera los sistemas se desmiembran en partes, estas en componentes y finalmente en elementos, consideradas como indivisibles en el contexto del problema.

Fig. 4. El proceso de descomposición.

Fig. 5. Ejemplo de descomposición funcional de un sistema Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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Fig. 6. Conceptualización completa de un sistema. EL ENFOQUE CIBERNÉTICO

El segundo paradigma, empleado en el proceso de la conceptualización de un sistema, es el cibernético, el cual da una pauta heurística para definir los subsistemas que integran a un sistema en funcionamiento, además que permite determinar el fenómeno de control y sus mecanismos. El paradigma cibernético distingue en cualquier sistema en funcionamiento dos subsistemas principales: el de gestión, esto es de regulación o control (o simplemente gestor), y el conducido, junto a sus relaciones fundamentales de información y de ejecución. El subsistema conducido es el responsable de cumplir con el papel que tiene el sistema en el supra sistema, que consiste en proporcionar productos, bienes o servicios. Por su parte el gestor en términos generales traza yrealiza la trayectoria del cambio del conducido (que incluye el caso del no cambio), por medio de la previsión y ejecución de un conjunto de actividades que lo garanticen a través del proceso de gestión. En este proceso de gestión se distingue 2 modalidades polares y complementarias: la gestión correctiva y la gestión planeada. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


La primera trata de mantener al subsistema conducido en un estado dado o de optimizar su operación, a través de acciones inmediatas, según la situación que se presente, partiendo de la información disponible y de la experiencia del decisor; por esta razón también puede llamarse gestión situacional. La segunda se caracteriza por preestablecer un estado futuro deseado del objeto conducido como objetivo de la gestión a largo plazo, de modo que se identifiquen, seleccionen, organicen (a través de la planeación) y realicen las actividades que contribuyan a su logro. Según esta conceptualización, la planeación se considera como una actividad de soporte a la toma de decisiones, debido a que visualiza y estudia al objeto conducido; así mismo, define objetivos del proceso de gestión, así como la estructura organizacional y actividades para determinar y realizar la trayectoria adecuada para lograrlos. Con esto, la planeación proporciona un marco mitológico que permite preveer los posibles problemas futuros, así como prevenirlos en caso de inminente ocurrencia sin restringirse solo a la atención de situaciones coyunturales y, por ende, parciales, características de la gestión correctivo.

Fig. 7. Visualización de un sistema bajo el paradigma cibernético


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Visto de este modo, la planeación es una metodología general para la identificación y 24

solución de problemas. Además de la toma de decisiones y de la planeación, el gestor como sistema contiene los subsistemas de información y ejecución. El primero proporciona los elementos necesarios sobre los estados y tendencias del sistema conducido y de su entorno, así como las evaluaciones de las decisiones tomadas y realizadas; el segundo asegura la realización de las acciones definidas en el proceso de planeación y de las autorizadas por la toma de decisiones, transmitiendo las decisiones del gestor al conducido. Así el sistema de gestión se descompone en cuatro subsistemas funcionales; * Toma de decisiones: proceso de selección de alternativas de acción (decisor) para

optimizar el funcionamiento del sistema o hacer que este siga una ruta que lleve al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas por la planeación y por los parámetros normativos. * Planeación: subsistema que sirve de herramienta al tomador de decisiones para

determinar las políticas y estrategias, así como para seleccionar las acciones inmediatas, a mediano y a largo plazo, más adecuadas para el cumplimiento de los objetivos del sistema. De esta forma la planeación constituye un proceso que prevé las consecuencias de las decisiones actuales y futuras, y define los objetivos del cambio, desarrollando principios y políticas para seleccionar las acciones adecuadas, a la vez que forma programas para la mejor transformación del sistema bajo ciertos criterios y decisiones. * Información: Tiene por objetivo mostrar una representación del sistema, que se logra a

través de la captación sistemática de los datos relevantes, por medio de procedimientos específicos de medición, monitoreo y pronostico. La información se comunica, se procesa y concentra para obtener los indicadores y parámetros deseados, a través del empleo de técnicas estadísticas, modelos matemáticos y computacionales. * Ejecución: Subsistema que transforma las decisiones en acciones que cambian al

subsistema conducido. La identificación de las unidades operacionales encargadas de las



acciones de ejecución se realiza después de la fase actual de diferenciación funcional por 25

subsistemas. En resumen es importante recordar que los problemas surgen por la discrepancia entre los objetivos de los diversos sistemas como de la existencia de obstáculos para lograrlos. Por ejemplo, en el caso de las relaciones entre el sistema de gestión y el conducido, se srcinan dos tipos de problemas: de observación de estado y de implantación de decisiones.

Fig. 8. Representación funcional del sistema de gestión UNA CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN.

Teniendo en cuenta los fines que persigue la gente se pueden considerar 4 niveles de planeación. 

Normativa



Estratégica



Táctica



Operacional Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


Planeación Normativa que se extiende por un periodo indefinido de tiempo, y tiene que ver con todas las relaciones internas y externas de la organización, incluyendo las relaciones con su medio ambiente contextual sobre el cual no tiene influencia, pero del cual si recibe influencia. Es la que proporciona la mejor oportunidad para enfrentar eficientemente el cambio acelerado, la creciente complejidad organizacional y la turbulencia del medio ambiente. Además es la única

de las cuatro orientaciones

anteriores que da énfasis explícito al desarrollo individual, organizacional y social, así como al mejoramiento de la calidad de vida. Planeación estratégica es de menor alcance que la planeación normativa, y engloba no solo las relaciones internas, sino también las relaciones de la organización como un todo y su medio ambiente, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia. Planeación táctica tiene una perspectiva de alcance menor que la planeación estratégica y se enfoca principalmente en las interacciones dentro de la organización como un todo. Planeación operacional tiende a enfocarse sobre los pequeños subsistemas de la organización para la que se planea tratándola a cada uno en forma independiente. EL PROBLEMA DE LA PLANEACIÓN

Según Lara-Rosana, se define como problema a aquello que surge al existir discrepancias entre lo que se tiene y lo que se desea.

Fig. 9. Concepto de problema Entre los diversos problemas que se presentan, existe un en particular, en el que se conoce que se desea y como alcanzarlo, de tal manera que su solución estriba en la aplicación racional del conocimiento con que se cuenta, y que puede considerarse resuelto desde el punto de vista de apoyo a la toma de decisiones. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

26


Sin embargo este no es el caso común, pues cuando se plantea un problema normalmente existe un mayor o menor grado de incertidumbre, ya sea en cuanto a los fines perseguidos, con respecto a los medios que es posible aplicar, o en cuanto a las características mismas del sistema en estudio. Así por ejemplo, puede partirse de una situación en la que los fines resulten nebulosos, demasiado cualitativos y hasta contradictorios; o en cuanto a los medios requerir de todo un ejercicio de creatividad para identificar las posibles alternativas de solución. Esta incertidumbre, asociada a la creciente complejidad de los problemas hace decir que el planeador o decidor no trata con problemas sino con estados de desorden o embrollos que provocan insatisfacción apuro o complejidad. A partir de estos estados de confusión es que deben establecerse puntos de referencia muy específicos para estructurar un plan: definición de variables relevantes, relaciones causa-efecto, objetivos, metas, programas, proyectos, etc. La siguiente figura presenta una versión simplificada de la situación manifestada. En la que además puede apreciarse que las distintas interrogantes están interrelacionadas ¿Qué hacer para lograr lo deseado? Programas, proyectos, procedimientos y métodos de trabajo

Fig. 10. Estructura de una situación problemática


27


Por su parte, Ackoff al referirse al srcen de los problemas enfatiza la importancia crucial 28

de las contradicciones entre los diferentes fines de un sistema, y basándose en las condiciones que un grupo de elementos debe reunir para ser considerado como sistema, establece la presencia de tres tipos de problemas a. Problemas de entorno, cuando existe discrepancia entre los fines del sistema y los propósitos que el entorno impone a dicho sistema. b. Problemas de humanización, cuando sus partes o subsistemas manifiestan objetivos no concordantes con los fines del sistema. c. Problemas de autocontrol, se tienen cuando el sistema persigue fines en desacuerdo con sus propósitos generales. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Los puestos se agruparan en orden descendente de importancia. La importancia al igual que la autoridad será definida en función a la responsabilidad para el logro del objetivo. La siguiente figura ilustra lo manifestado y otros criterios teóricos complementarios.

Fig. 11. Relación del paradigma cibernético y la estructura



La jerarquía se refiere a la posición en la línea de mando de un puesto, se define teniendo en cuenta el concepto de pirámide organizacional mostrada en el constructo. Y pueden ser: 

Nivel decisoria (directores y gerentes)



Nivel intermedio (jefe de sección, encargado de sector, y capataz)



Nivel operacional (operarios directos)

La línea de autoridad. Esta tiene un flujo descendente en relación directa a la pirámide. La línea de responsabilidad. Esta tiene un flujo descendente en relación a la pirámide. CONSTRUCCI ÓN DE MANUALES

Los manuales son documentos que consolidan por escrito todas las funciones de la organización, y de los procesos más importantes, delimitan los ámbitos de autoridad, supervisión, y evitan la duplicidad de funciones. Busca el logro de

los objetivos

operacionales. Deben detallar el cumplimiento de las funciones e interrelaciones definidas en el constructo deseado. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

La planeación de las operaciones es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba objetivos determinados. Estos planes futuros de acción se inscriben dentro de un contexto dinámico que lleva al administrador a ajustar sus planes al ritmo de los cambios.

La planeación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba todas las previsiones

inherentes

a

la

elaboración

de

planes

de

acción

eficaces.

La planeación se hace a largo plazo (construcción de una nueva fábrica, expansión de la gama de productos), a plazo mediano (elaboración de los planes de producción y de venta) y a corto plazo (calendario de producción), así como a diferentes niveles del sistema de producción. Cada tipo de planeación responde a cierta necesidad de información y de control del administrador. La planeación define para un periodo determinado las orientaciones de la empresa en materia de producción de bienes y servicio. Aquí Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

29


estudiaremos la planeación a corto y mediano plazo (dos años o menos) para el conjunto 30

de la empresa.

La finalidad de la planeación global es evaluar el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de producción de un periodo. El principal objetivo es satisfacer al más bajo costo posible las previsiones de demanda de este periodo.

La realización de este objetivo está sujeta a restricciones internas y externas. La política de la empresa en materia de mano de obra, horas suplementarias, almacenamiento y nivel de servicio a la clientela constituyen las restricciones internas. Las restricciones externas provienen de las restricciones tecnológicas- las cuales limitan la capacidad técnica de producción- y de la situación sociológica económica y de la competencia, las cuales condicionan las variaciones de la demanda.

El programa general de producción (PGP), es el resultado de la planeación global, y se elabora para el pronóstico de demanda en el periodo determinado. V.1.2. METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN SISTÉMICA

Los conceptos que a continuación se exponen son válidos para el diseño y/o rediseño de sistemas abiertos que se caracterizan por ser dinámicos, complejos, disipativos7, altamente sensible, de comportamiento aperiódico, y caótico. El sistema metodología de investigación científica está integrado por seis subsistemas a saber:



31

Fig. 12. Subsistemas A. Subsistema “Realidad problemática” Tiene por propósito describir el futuro del sujeto de estudio, o sistema, si no cambia su comportamiento frente a los cambios que se dan en el medio ambiente. B. Subsistema “Planeación de fines”. Tiene por función establecer el porqué de la existencia y de los fines hacia los que se dirige el sujeto de estudio; hacia los que el resto de proceso de planeación tratará de acercarse lo más posible. C. Subsistema “Planeación de medios”. Su propósito es identificar los medios o estrategias necesarias para alcanzar los fines operacionales. D. Subsistema “Evaluación de medios alternativos”. Aquí se realiza una evaluación comparativa de los medios propuestos para la solución de los problemas. Esto con el fin de evitar equivocarse en la selección y evitar gastos innecesarios. E. Subsistema “Planeación de recursos” Aquí se determinan los recursos necesarios y como obtener los que no están disponibles. F. Subsistema “Implementación y control” Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


Aquí se determinan quien va a hacer qué, cuándo y dónde. 32

Estas decisiones requieren de la conversión de las decisiones de planeación previas en un grupo de tareas y programas a realizar por personal debidamente capacitado. A su vez, estos seis subsistemas se desagregan de la manera siguiente: A.

Subsistema “Realidad problemática” A.1. Realidad empírica 

Selección del universo



Identificación de la Realidad Empírica

A.2. Selección del sujeto de estudio A.3. Análisis de sistemas 

Estado actual



Influencia del medio ambiente

A.4. Análisis de obstrucciones 



Restricciones para el crecimiento Restricciones para el desarrollo

A.5. Escenarios

B.



Proyecciones de referencia



Elaboración de escenarios

Subsistema de “Planeación de fines”. B.1. Análisis del entorno. 

Oportunidades y amenazas externas



Fortalezas y debilidades internas

B.2. Visión y Misión. 

Visión



Misión

B.3. Estado futuro deseado.





Entrevistas con los ejecutivos directivos



Realización de encuestas

33

B.4. Objetivos de desarrollo. B.5. Objetivos Operacionales. C.

Subsistema “Planeación de medios” C.1. Identificación de Estrategias. 

Elaboración de la estrategia

C.2. Diseño o Rediseño del Sistema. 

Conceptualización de la empresa



Construcción del Paradigma Inicial



Construcción del Paradigma Fundamental

INSUMO

SISTEMA

PRODUCTO

Fig. 13. Sistema y su entorno C.3. Diseño Organizacional 

Identificación de puestos y relación con el paradigma Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez




Identificación de las actividades de los puestos, ts y personal.



Marco básico para la elaboración de la estructura organizacional



Ubicación de puestos



Ámbito de autoridad



MOF



M.P.

C.4. Diseño del Subsistema de Producción

D.



Balance de líneas



Diseño de plantas

Subsistema “Evaluación de medios alternativos” D.1. Por experimentación. 

Mediante pruebas físicas

D.2. Por modelos.

E.



Modelos icónicos



Modelos análogos



Modelos simbólicos



Modelos de Simulación

Subsistema “Planeación de recursos” E.1. Suministros. 

En condiciones normales



En condiciones de escasez

E.2. Personal. 

Personal necesario

E.3. Planeación financiera. 

F.

Modelo financiero corporativo simplificado

Subsistema “Implementación y control”


34


F.1. Actividades y tiempos. 35

F.2. Red Pert. F.3. Carta de programación F.4. Implementación y control. V.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS INICIALES Aquí definimos los siguientes términos que están involucrados con el proyecto: TEORÍAS QUE VERSAN SOBRE

MERCADOTECN IA.

ETAPAS DE LA MERCADOTECNIA Teoría de la Administración de la Mercadotecnia. La mercadotecnia se centró en la toma de decisiones dentro del departamento de mercadotecnia dirigida a satisfacer al cliente dentro de un mercado meta. Considera que el cliente busca satisfacer una necesidad que va más allá de un simple producto y por lo tanto esta teoría incluye al menos cuatro variables que ahora se conocen como el modelo de las cuatro “P”. 

Precio

Se establece una cantidad monetaria de adquisición para un producto o un servicio al que la empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el mercado ya que tiene un poder esencial sobre el consumidor. 

Producto

Esta variable satisface una determinada necesidad así como sus elementos/servicios suplementarios. Estos elementos pueden ser: embalaje, atención al cliente, garantía, etc. 

Plaza

En esta variable se analiza los canales de distribución que atraviesa el producto, también de su almacenaje, puntos de venta, relación con intermediarios, etc. 

Promoción

En esta variable se analiza los esfuerzos que la empresa realiza para dar a conocer su producto y aumentar sus ventas, por ejemplo, publicidad, relaciones públicas, localización del producto, etc. Phillip Kotler a) Primera Etapa



Divide el ambiente de la mercadotecnia en macroambiente y microambiente, que junto con los competidores y las preferencias de los consumidores, afectan directamente la estrategia de la 36 mercadotecnia de la empresa. Dicha estrategia debe seguir el proceso administrativo y una vez establecidos el mercado meta y la estrategia de mercadotecnia, la empresa diseña la mezcla de mercadotecnia. 



Micro • • • • •

Ambiente Interno de la Compañía. Canales de Distribución. Tipos de Mercado. Competidores Público potencial.

Macro   

Fuerzas Demográficas. Económicas, Culturales, Naturales y Políticas. Amenazas y Oportunidades.

Tiene como fundamento el tipo de consumidores al que van dirigidos e incluye los bienes de consumo e industriales. Una empresa debe saber cómo desarrollar productos nuevos y cómo administrarlos en función de los cambios en gustos, tecnologías y competencia. La obtención de productos nuevos por una compañía puede darse de dos maneras: mediante la adquisición de una compañía completa, una patente o un permiso para producir el producto de alguien más y mediante el desarrollo de productos nuevos que la empresa crea a través de sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo. Kotler sugiere que la planeación en el desarrollo de nuevos productos es determinante para el desarrollo exitoso del producto que se quiere crear. Dicha planeación se debe basar en el ciclo de vida de un producto para tomar las decisiones adecuadas en relación con modificaciones o eliminación total del producto o bien mediante la creación de nuevos productos.



37

Fig. 14. Primera fase de las ideas de Kotler b) Segunda Etapa Este se distingue por la introducción de las nociones de planeación estratégica y de comercialización internacional. En esta fase se pone de relieve que la planeación estratégica ayuda a las empresas a ver hacia el futuro y a preparar estrategias a largo



plazo, con el objetivo de encarar las condiciones cambiantes de su industria en el entorno 38 internacional.

Fig. 15. Segunda fase de las Ideas de Kotler. Teoría Dinámica de Mercadotecnia. Los intercambios comerciales son realmente importantes, pues requieren de un proceso complejo en el que intervienen varias instituciones que facilitan el consumo y el intercambio, canales de distribución, compradores y vendedores.



Buendía (2004) propone una Teoría Dinámica de Mercadotecnia: que consiste en la Integración Vertical de Tres aspectos fundamentales: compra y tratamiento de insumos, 39 transformación de insumos para producir bienes finales y distribución. En este Modelo, Se supone que los Beneficios Totales, Dependen del Precio, la Cantidad y los Costos Totales. 

Precio de Venta de Cada uno de los Productos.

 

Cantidad de Productos Producidos. Costo de Producción de Cada uno de los Productos Producidos.

El nivel de expansión funciona como un ciclo en donde, una empresa para poder expandirse debe tener capital suficiente, es decir, posibilidades de inversión para crear una unidad de negocio y lograr que cada una de ellas se pueda reproducir. Teniendo esto se logra un aumento en los beneficios totales. LOS 5 PRIMEROS PRINCIPI OS DEL NUEVO MARKETING QUE PROPONE

PHILIP KOTLER

a) Principio 1 Reconocer que ahora el poder lo tiene el consumidor. La información es ubicua y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están interesados, por lo que la venta se basa en el dialogo y el marketing en conectar y colaborar. Se debe de ofrecer mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de una relación a largo plazo. b) Principio 2 Desarrollar la oferta directamente al público objetivo de ese producto o servicio. Es un marketing más dirigido y concentrado debido a la creciente segmentación de mercado. c) Principio 3 Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente. Toda actividad de marketing deberá estar dirigida a comunicar el valor del producto, no sus características ni sus funciones. d) Principio 4 Focalizarse cómo se distribuye o entrega el producto. Se puede encontrar una manera diferente de distribuir y entregar el producto para ofrecer mayor valor al usuario. e) Principio 5 Acudir al cliente para crear en conjunto más valor. La empresa y el cliente deben de colaborar juntos para crear nuevas y únicas formas de generar valor. Para ellos propone Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


diálogos con los clientes y las comunidades de consumidores de los productos. Es 40 conocido también como marketing colaborativo. ESTRATEGIA

Las estrategias se refieren a la forma o camino que seguirá una empresa para alcanzar los objetivos previamente establecidos y al mismo tiempo lograr alguna ventaja frente a la competencia. La esencia de una estrategia es desarrollar una posición de mercado suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de los acontecimientos imprevistos, de la fuerte competencia y de las dificultades internas. Tabla 1. Clasificación de las estrategias

Tipo de empresa

Micro o Pequeña (una unidad de negocio)

Objetivo general de la empresa

Nivel en el que se plantea la estrategia

Ámbito de aplicación de la estrategia

Competitivas:

Competir en el mercado con la mayor eficiencia posible

Tipo de Estrategia

Alta dirección

liderazgo en costos; diferenciación; enfoque

Unidades estratégicas de negocio

Operativas: Micro Pequeña Mediana Corporativa

Poner en marcha la estrategia competitiva

Jefes de unidades

marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas

En todas las áreas funcionales de la organización

Intensivas:

Pequeña Mediana Corporativa

Lograr un mayor crecimiento de la empresa en el mismo sector

Pequeña Mediana

Lograr un mayor

penetración de mercado; desarrollo de Alta dirección

productos; desarrollo de mercados; desarrollo de productos y Mercados.

Alta dirección

Integración: integración

Toda la empresa

Toda la



Corporativa

crecimiento de la empresa integrando a proveedores, distribuidores o competidores para lograr mayor eficiencia y

hacia delante, integración hacia atrás, integración horizontal

empresa 41

Competitividad.

Pequeña Mediana Corporativa

Lograr un mayor crecimiento de la empresa en diferentes negocios para disminuir el riesgo

Micro Pequeña Mediana Corporativa

Protegerse frente a amenazas del entorno

Diversificación: Alta dirección

Alta dirección

diversificación relacionada; diversificación no relacionada

Defensivas: joint vent ure, downsizing, liquidación.

Toda la empresa

Toda la empresa

Estrategias funcionales Las estrategias funcionales se establecen para alcanzar los objetivos, de las distintas áreas funcionales de la organización como: marketing, operaciones, servicio al cliente, investigación y desarrollo, distribución, finanzas, recursos humanos, entre otros. Cabe mencionar que, un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades necesarias para implementar cada una de ellas. Las estrategias funcionales están vinculadas al logro de los planes de acción, que permitirán cumplir con el plan estratégico previamente formulado. Las estrategias funcionales si bien tienen un ámbito de acción menor a las estrategias competitivas, sus acciones deben respaldar la estrategia competitiva. Una adecuada coordinación entre todas las estrategias funcionales y la estrategia competitiva, es fundamental para alcanzar el éxito empresarial. Así, las estrategias de marketing, de operaciones, de finanzas, de servicio al cliente, de recursos humanos y de responsabilidad social empresarial, entre otras, deben estar en armonía entre ellas, más que servir a su propia unidad.



ESTRATEGIAS DE MARKETING 42

Tabla 2. Estrategias de Marketing Estrategia funcional

Tipo de estrategia

Características de la estrategia Segmentación diferenciada: aplicar distintas estrategias de marketing para distintos

Estrategias de segmentación

mercados meta aplicar las Segmentación no diferenciada: mismas estrategias de marketing para dos o más mercados meta Segmentación concentrada: aplicar estrategias de marketing para un solo mercado. Son mercados muy pequeños o especializados.

Estrategias de posicionamiento

Determinar cómo quieren ser percibidos los clientes De defensa: al ser el líder deberá defenderse de los ataques de los seguidores e innovar constantemente.

Postura competitiva Estrategias de Marketing

De flaqueo: seguimiento y luego ataque sorpresivo al líder. De guerrilla: busca sorprender al líder, lo reta pero sale rápidamente del ataque. Especializada: busca la máxima especialización. Rápida penetración en el mercado: precio bajo y baja inversión en promoción.

Estrategias de introducción de nuevos productos o servicios

Rápida penetración en el mercado: precio alto y alta inversión en promoción. Muy rápida introducción en el mercado: precio alta y baja inversión. Lenta introducción en el mercado: precio alto y baja inversión en promoción.

Estrategia de precios

Descreme: distinguirse y captar solo lo más alto del mercado Penetración: precio bajo y alta calidad



Reacción: precio en función al ingreso de nuevos competidores. Guerra de precios: mejor producto, al menor precio posible, Delivery: disminución de costos operativos, distribución de afluencia al local saturado. WEB: amplitud ámbito de influencia. Estrategias de distribución

Distribución exclusiva: un solo distribuidor, disminución de costos de inversión. Distribución selectiva: varios distribuidores o mayoristas. Distribución intensiva: llegar a la mayor parte del mercado, alto costo administrativo. Empujón o push: empujar a distribuidores o intermediarios para que ofrezcan nuestros productos vía compensaciones. Se debe lograr alto compromiso por parte del distribuidor. Tirón o pull: fabricante busca contacto con cliente y lo jala para que consuma. Venta personal: atraer al cliente y persuadirlo para que consuma.

Estrategias de promoción

Promoción para ventas: estimular las compras para aumentar ventas totales, ejemplo "pagas dos, llevas tres". Publicidad: busca aumentar las ventas y lograr el posicionamiento adecuado. Relaciones públicas: establecer relaciones que permitan retener y fidelizar al cliente. Propaganda: promueve difusión de ideas y valores. Posiciones públicas: promueve la compra y fidelización de clientes industriales.


43


a) estrategias de segmentación: 44

La estrategia de segmentación, consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. Estos grupos pequeños y homogéneos, a los cuales las empresas dirigen sus estrategias de marketing para lograr mayores ventas, se llaman mercado meta o mercado objetivo. Una empresa, dado su tamaño, su capacidad y su estrategia de crecimiento, podría tener distintas estrategias de segmentación, de acuerdo a cuántos mercados meta dirige sus estrategias b) estrategia de posicionamiento: Otro aspecto fundamental, que debe establecerse en función a la estrategia competitiva de la empresa, es la estrategia de posicionamiento. Tener un posicionamiento es fundamental, para distinguirse con éxito de la competencia y ser recordados por los clientes. Recuerde que el posicionamiento que usted decida darle a su producto, servicio, marca o empresa, será el elemento fundamental de sus estrategias de promoción de imagen, publicidad y toda la campaña de marketing. c) estrategia competitiva de marketing La estrategia competitiva de marketing, también llamada postura competitiva, es aquella estrategia que empleará la empresa para enfrentar a sus competidores, tomando en consideración la actual posición de la empresa en el mercado.

d) estrategias para la introducción de nuevo producto al mercado e) estrategias de precios La determinación del precio de un bien depende de varios factores. En primer lugar, depende del costo del producto. En segundo lugar hay que tomar en cuenta el precio de los productos o sustitutos cercanos y en tercer lugar hay que decidir cuál es el posicionamiento que deseamos tener en el mercado. En realidad, el precio de un producto o servicio es determinado en función al posicionamiento que quiere lograrse en el mercado. La diferencia entre los costos yel precio de ventas dará la utilidad.



45

Tabla 3. Estrategias de precio Calidad / Precio

Precio alto

Precio medio

Precio bajo

Calidad alta

Recompensa

Alto valor

Súper valor

Calidad media

Margen excesivo

Valor medio

Buen valor

Calidad baja

Robo

Falsa economía

Economía

Si relaciona la estrategia de precio con una estrategia de liderazgo en costos, probablemente se preocupe por otorgarle al cliente un súper valor, un buen valor o un precio de economía (precio bajo). Por otro lado, una estrategia de diferenciación, buscará un precio medio con alta calidad y así ofrecer un alto valor, mientras que una estrategia de enfoque, generalmente empleará un precio de recompensa. El resto de las opciones estratégicas: precio alto con calidad media y calidad baja, y precio medio con calidad medio y calidad baja, no son estrategias de mediano plazo, pues los clientes rápidamente se darán cuenta que la empresa no les da valor y entonces, la empresa estará destinada al fracaso. Quizás elcliente realice una primera compra, pero al darse cuenta de la baja relación calidad/precio, podría sentirse estafado y sus comentarios serían muy perjudiciales para la empresa. f) estrategias de distribución Las estrategias de distribución determinarán cuáles son los canales y mecanismos que se emplearán para llegar a los clientes o consumidores finales. La estrategia de distribución, deberá asegurar que los productos lleguen a tiempo a los clientes, en condiciones perfectas y de manera rentable. Finalmente, tendrá que decidir si desea llegar a su cliente i) utilizando un solo distribuidor o mayorista, es decir empleando unaestrategia exclusiva; ii) utilizando varios mayoristas, es decir a través de una estrategia selectiva, o si iii) va a llegar al consumidor final, es decir, empleando una estrategia intensiva. Cada una de estas estrategias tiene sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, tener un solo distribuidor puede reducir los costos, requiere menores niveles de inversión, facilita el manejo de las relaciones de trabajo, ayuda a controlar más fácilmente la eficiencia en los sistemas de distribución; pero sin lugar a dudas, aumenta el poder del distribuidor. Cuando la empresa depende de un solo distribuidor para la venta de sus productos, el riesgo es muy alto. Por otro lado, tener muchos distribuidores seguramente permite llegar a una mayor porción del mercado, pero definitivamente aumenta los costos de administrar el sistema. Hay que invertir en capacitar a los distribuidores para llegar al cliente final con un mismo Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


mensaje, y con los mismos niveles de eficiencia. Sin embargo, se tienen muchos distribuidores y uno de ellos si falla, la porción del mercado que deje de ser atendida no 46 será representativa ni pondrá en riesgo las operaciones de la empresa.

g) estrategias de promoción otras estrategias que son muy importantes para contribuir al logro de la estrategia competitiva, son las estrategias de promoción.

Fig. 16. Estrategias de promoción Pull, Push.

VI .

ESTRATEGIA DE RESULTADOS

La estrategia de investigación será continuar con la secuencia de los paradigmas, tanto el inicial, como el fundamental, los cuales permiten diferenciar al sistema de uno estático hacia uno dinámico.



Además de ello, también se procederá a elaborar una visión y misión y definir el estado futuro deseado, para mantener en claro los objetivos de la organización. VI.1. ESTRATEGIAS PARA LAS PEQUEÑAS ORGANIZACIONES

En este tipo de organizaciones, el tamaño condiciona al volumen de producción, costos de producción y participación en el mercado. Por tanto, la estrategia recomendable debe basarse en puntos fuertes. Los puntos fuertes de la Juguería “La Buena Pulpa” son:     

VII.

Flexibilidad de tareas Polivalencia Decisiones rápidas Segmento de mercado reducido Cambio rápido de segmento

RESULTADOS ESPERADOS 

Realizar el estudio sobre las necesidades de Planeación cibernética en la pequeña unidad manufacturera denominada Unidad de Producción.



Elaborar la metodología de Planeación cibernética.



Aplicar la metodología a la Unidad de Producción.



Demostrar la eficiencia de la metodología elaborada.



Poder determinar una o más estrategias de marketing para poder contribuir con el crecimiento de la empresa.


47


48

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA



A. SUBSISTEMA “ REALIDAD PROBLEMÁTICA

”

A.1. REALIDAD EMPÍRICA



Selección del Universo: El trabajo se elaboró en el ramo de juguerías en la ciudad de Trujillo en el departamento de la Libertad.

A.2. SELECCIÓN DEL SUJETO DE ESTUDIO



Selección del sujeto de estudio: El sujeto de estudio o sistema elegido, es la Juguería “La Buena Pulpa”

la cual es una empresa que se dedica a la venta de jugos y

sandwiches, así como otros platos característicos de este rubro. 

Identificación de la realidad problemática: En la actualidad, la Juguería “La Buena Pulpa” debido a las exigencias del entorno que lo rodea, tiene diversos factores en los que debe innovar para no ser superado por la competencia, la cual día a día va desarrollando nuevas estrategias para ganar clientes. De esta manera, los factores involucrados en el posicionamiento de la empresa son los siguientes: o o o o o o o

Falta de Innovación en su carta. El local de atención es pequeño, generando incomodidad en los clientes. Falta de difusión de su marca en redes sociales y sitios web. El servicio delivery genera insatisfacción del cliente respecto el tiempo de entrega. Falta de capacitación del personal. No aplican estrategias al negocio para mejorar la empresa. La motivación de los empleados es baja.

A.3. ANÁLISIS DE SISTEMAS 

Estado actual: La Juguería “La Buena Pulpa” en la actualidad se encuentra dedicada a la venta de jugos y sandwiches, así como otros platos característicos de este rubro. La Juguería “La Buena Pulpa” se encuentra atravesando un problema de posicionamiento en el mercado, puesto que han surgido nuevas empresas que Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

49


pertenece al mismo segmento, las cuales se han ido posicionando rápidamente al aplicar nuevas estrategias de marketing, mejorando sus productos y la atención al cliente. Asimismo, ya que los locales de la Juguería no son lo suficientemente amplios para atender a su vasta clientela, los clientes han ido sintiendo incomodidad e insatisfacción. 

Influencia del medio ambiente: El desequilibrio que se da en la economía de la empresa se debe a la aparición de una fuente de competencia directa por parte de pequeñas juguerías, al incremento de la inseguridad ciudadana y al Incremento de los precios.

A.4. ANÁLISIS DE OBSTRUCCIONES 

Restricciones para el crecimiento: En la ciudad de Trujillo al incremento de la inseguridad ciudadana y al aumento de la competencia.

A.5. ESCENARIO S 

Elaboración de un escenario: Actualmente, la Juguería “La Buena Pulpa”, brinda sus servicios de desayunos, y sandwiches, así como otros platos característicos de este rubro.

B. SUBSIS TEMA PLA NEACIÓN DE FINES B.1. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO B.1.1. ANALISIS EXTERNO

(OPORTUNIDADES - AMENAZAS)

Tabla 4. Análisis externo



Ambiente General



OPORTUNIDADES Estabilidad y crecimiento económico. Creciente cultura ante el consumo de productos naturales y de bajas calorías (light). Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

50














Ambiente Operativo 

Ambiente Interno

 

Tener la facilidad para adquirir la fruta (insumo principal) a bajo precio. El surgimiento de nueva tecnología que facilitan el proceso de preparación de los productos que ofrecen. El aumento de población con mayor poder adquisitivo, dispuesta a gastar. El clima propicia el consumo de los productos que ofrece la Juguería. Ayuda crediticia para las pequeñas y medianas empresas. Las oficinas ubicadas alrededor de los locales de la Juguería y el horario fomentan la alta demanda de los desayunos y lonches. Realización de eventos llevados a cabo cerca a los locales de la Juguería. Se cuenta con trabajadores Adquisición de tecnología que facilita el proceso productivo de la Juguería.

AMENAZAS 

Competencia marcada en el mercado laboral



Se ha srcinado la perdida de usuarios importantes, debido a la insatisfacción.

Ambiente



cítricas, etc. A precios más bajos.

General 

Preferencia de los clientes por la competencia.



El alza de los precios de la fruta u otros insumos en un futuro.



Inestabilidad económica.



Cambio constante en los gustos y exigencias de los consumidores



Limitaciones severas en la producción y atención al usuario.



Se tiene la presencia de un sindicato con objetivos particulares

Ambiente Operativo Ambiente Interno

Productos sustitutos como las gaseosas, jugos envasados, aguas


51


52

B.1.2. ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS- DE BILIDADES)

Tabla 5. Análisis interno FORTALEZAS 

Ambiente General



Personal capacitado en preparación de jugos y desayunos. Confianza del personal. Clientes fijos. Ubicación estratégica de los locales. Precios competitivos. Variedad de productos de calidad y buen precio.



Control de procesos para asegurar la calidad.



Variedad de jugos, e incluso el cliente puede escoger su propia

   

Ambiente Operativo

combinación (personalizado) 

Alto grado de higiene para los locales, como para el personal.



Se cuenta con el personal competente y capacitado.

Ambiente 

Interno 

Moderna infraestructura. Al ser un negocio familiar, apoyo por parte de todos los integrantes.



Local de tamaño insuficiente para el buen desarrollo de la empresa.



El personal no se abastece en determinados momento.



Generalmente la Juguería está posicionada en el segmento de adultos,

DEBILIDADES

Ambiente General

mientras que su posicionamiento en las personas jóvenes no es muy alto.

Ambiente



No existe control en el uso de insumos e ingredientes

Operativo



Falta de un plan estratégico.



Se generan pérdidas en insumos.



Los trabajadores realizan trabajos particulares durante su jornada

Ambiente Interno

laboral. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez




No aplican estrategias de marketing para realzar el posicionamiento de

53

la empresa. 

La página web de la empresa se encuentra desactualizada.



El fanpage no tienen muchos seguidores y no lo actualizan periódicamente.

B.2. VISIÓN Y MISIÓN B.2.1. VISIÓN

La Juguería “LA BUENA PULPA” al 2017 quiere consolidarse como la primera empresa en el rubro de jugos y sándwiches, a través dela mejora continua en la calidad de nuestros productos y servicios así como en la atención al cliente. B.2.2. MISIÓN

Satisfacer a los clientes en el mercado de jugos y sándwiches, brindando la más alta calidad y el mejor precio, mediante un trabajo en equipo basado en un grato ambiente laboral, limpieza y seguridad. B.3. ESTADO DE FUTURO DESEADO

A través de una entrevista a profundidad al gerente, administrativos de la Juguería, y principales clientes, el estado futuro deseado seria el siguiente:



Detectar la o las estrategias de marketing que van a permitir un continuo desarrollo de la Juguería.





A partir de la información recolectada, plantear alternativas de solución para los problemas que atraviesa la empresa. Contar con el reconocimiento por parte de los consumidores acerca de la calidad de atención.



Tener sistemas de contabilidad de vanguardia, que permitan una óptima organización de caja y stock. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez




Contar con una mejor área laboral que permita desarrollarse 54

adecuadamente.  

Tener relaciones armónicas con el personal y con los clientes. Posicionarse en el mercado con una reconocida marca de cadena de juguerías.



Alcanzar rentabilidades que permitan la mejora y desarrollo continuo de la organización.

B.4. IDENTIFICACION DE OBJETIVOS B.4.1. OBJETIVOS DE DESARROLLO



Analizar la situación de la Juguería en el mercado, para determinar qué tipo de estrategia de marketing se puede sugerir y aplicar

B.4.2.



Lograr reconocimiento local y provincial.



Lograr rentabilidad en las operaciones.



Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.



Consolidar una estructura organizacional estable.

OBJETIVOS OPERACIONALE S



Mejorar los tiempos de entrega de los alimentos.



Lograr eficacia y eficiencia en las operaciones.



Implantar el sistema de mejora continua.



Rediseñar el local donde opera.

C . SUBSISTEMA DIAGNÓSTICO C.1. ESTADO ACTUAL



La Juguería “La Buena Pulpa”, en la actualidad se encuentra dedicada a la venta de jugos y sandwiches, así como otros platos característicos de este rubro. La Juguería “La Buena Pulpa”, se encuentra atravesando un problema de posicionamiento en el mercado, puesto que han surgido nuevas empresas que pertenece al mismo segmento, las cuales se han ido posicionando rápidamente al aplicar nuevas estrategias de marketing, mejorando sus productos y la atención al cliente. Asimismo, ya que los locales de la Juguería no son lo suficientemente amplios para atender a su vasta clientela, los clientes han ido sintiendo incomodidad e insatisfacción.

C.2. IDENTIFICACIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

En la actualidad, la Juguería “La Buena Pulpa”, debido a las exigencias del entorno que lo rodea, tiene diversos factores en los que debe innovar para no ser superado por la competencia, la cual día a día va desarrollando nuevas estrategias para ganar clientes. De esta manera, los factores involucrados en el posicionamiento de la empresa son los siguientes: o o o o o o o

Falta de Innovación en su carta. El local de atención es pequeño, generando incomodidad en los clientes. Falta de difusión de su marca en redes sociales y sitios web. El servicio delivery genera insatisfacción del cliente respecto el tiempo de entrega. Falta de capacitación del personal. No aplican estrategias al negocio para mejorar la empresa. La motivación de los empleados es baja.

C.3. SITUACIÓN DESEADA



Emplear estrategias de marketing que van a permitir un continuo desarrollo de la Juguería.


55




Generar un buen posicionamiento en el mercado, innovando día a día para que la Juguería pueda mantener su competitividad.



Contar con el reconocimiento por parte de los consumidores acerca de la calidad de atención.



Tener sistemas de contabilidad de vanguardia, que permitan una óptima organización de caja y stock.



Contar con una mejor área laboral que permita desarrollarse adecuadamente.

 

Tener relaciones armónicas con el personal y con los clientes. Posicionarse en el mercado con una reconocida marca de cadena de juguerías.



Alcanzar rentabilidades que permitan la mejora y desarrollo continuo de la organización.

D.

SUBSISTEMA

PLANEACIÓN DE MEDIOS

D.1. CAJA NEGRA 

Sistema deseado El sistema necesitará de ciertos insumos (entrada) y, en base a los procesos productivos internos, se obtienen los productos.


56


PROCESO

ENTRADA

Insumos. (Pan, carnes diversas, frutas, envases…) Proveedores. Personal. Clientes. Pagos de agua. Pagos de luz. Pagos por servicio telefónico.

SALIDA

JUGUERÍA “LA BUENA PULPA”

57

Jugos. Sandwiches. Servicio Delivery. Utilidades.

Fig. 7. Empresa Juguería “La Buena Pulpa”, como sistema abierto

D.2. DISEÑO DEL SISTEMA O EMPRESA D.2.1. CONSTRUCCIÓN DEL PARADIGMA INICIAL O DE T

IPO I

Subsistema que conforman el Sistema de la Juguería “La Buena Pulpa”





Departamento Contable: Registra y controla los estados financieros.

Estados financieros, Informes para el estado financiero

-

CONTABILIDAD

informes de movimientos de efectivo, y órdenes de pago



Administración: Organiza, dirige y controla las actividades.



Emite informes sobre 58 clientes y servicios brindados.

Informa sobre la cartera de clientes y

ADMINISTRACIÓN

servicios brindados. Planes de Producción



Atención: Se encarga del control de ingreso y egreso diario.

Envía datos para estrategias de venta



Evalúa y aprueba los requerimientos e informes del área de abastecimiento

ATENCIÓN

Ejecuta la atención al cliente

Establecimiento: Gestiona la adquisición de los materiales, herramientas y

productos.

Ingresa información



Brinda las instrucciones a realizar

Delivery: Controla la distribución de los jugos y sandwiches preparados.

Solicita información para entrega



- ESTABLECIMIENTO ESTABLECIMIENTO -

DELIVERY

Entrega de productos

Producción: Realiza la preparación de los alimentos.

Insumos

PRODUCCIÓN

Genera los platos preparados



59



Almacén: Encargada de guardar los producto e insumos.

Solicita insumos

ALMACEN

Almacena productos

AREA DE MARKETING

Investigación de

Publicidad,

Solicita requerimientos de

mercados,

Sistemas Participantes



Tomando en cuenta el sistema productivo e interpretándolo como que constituye la base del funcionamiento y desarrollo, es decir, consume insumos y hace posible el consumo de productos, se llega a identificar los sistemas participantes: clientes, proveedores, personal, las empresas de servicios básicos y el SUNAT, cada uno de sus insumos y productos. 

Clientes: Proporcionan dinero a cambio de un producto o servicio.

Factura

CLIENTE

Productos 

Dinero Pedido

Competencia:

Solicita

COMPETENCIA

Recibe información

Información Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


60 

Bancos: Proporciona recursos económicos y asesoría para el funcionamiento de la empresa.

Solicitud de préstamos



Tributos

Dinero

BANCOS



Políticas de Trabajo

SUNAT

Leyes de Protección

Municipalidad: Proporciona la licencia necesaria para el funcionamiento de la empresa.

Solicitud de funcionamiento





SUNAT: Formaliza la empresa a cambio de impuestos y tributos.

Impuestos





MUNICIPALIDAD

Entrega de solicitud

Proveedores de insumos y desechables: Alcanzan proformas de ventas y proporcionan alimentos para preparación de los jugos y sandwiches, así como los desechables para el despacho de estos.

PROVEEDORES DE



Dinero

INSUMOS Y

Insumos

Pedido

DESECHABLES

Material de Oficina

Proveedores de Maquinaria: Alcanzan proformas de ventas y proporcionan los equipos que intervienen en la preparación de los jugos y sandwiches.



61

Dinero Pedido



PROVEEDORES DE MAQUINARIA

Insumos Material de Oficina

Hidrandina: Brinda el servicio de electricidad.

Servicio de Pago de Servicio





Servicio de Agua Potable

SINDICATO

Ingresa Mano de Obra

Telefónica: Brinda el servicio de telefonía, el cual permite a la Juguería estar en contacto con los clientes.

Pago De Servicio



SEDALIB

Sindicato: Proporcionan servicios diversos para el proceso de la empresa con la finalidad de satisfacer necesidades de los clientes.

Solicita Entrega de Sueldos y Boleta de Pago



Electricidad

Sedalib: Brinda el servicio de agua potable.

Pago De Servicio



HIDRANDINA

TELEFÓNICA

Servicio de telefonía

Agencia de publicidad: Brinda el servicio de publicidad, a través de afiches, volantes, y otros medios de publicidad y marketing.



62

AGENCIA DE



Pago De Servicio

Publicidad

PUBLICIDAD

II. SISTEMA Y SU ENTORNO

HIDRANDINA (10)

CLIENTES (2) PROVEEDORES DE INSUMOS (7)

R17

R17

R17

R17

R17

R17 JUGUERÍA “LA BUENA PULPA” (1)

MUNICIPALIDAD 6

R17 SEDALIB 8 R17

R17

SUNAT (5)

COMPETENCIA (3) BANCOS: BCP, Interbank. (4)

RELACIÓN

DESCRIPCIÓN

R12

-

Entrega desayunos preparados

R21

-

El cliente realiza su pedido y entrega dinero.

R13

-

El restaurante solicita información sobre la competencia. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

R61


R31

-

Ingresa información.

R14

-

El restaurante solicita un préstamo y asesoría financiera.

R41

-

El banco le proporciona el dinero y la asesoría.

R15

-

El restaurante paga los impuestos y tributos.

R51

-

La SUNAT recibe el pago de impuestos y tributos.

R16

-

El restaurante paga licencias.

R61

-

La municipalidad entrega las licencias.

R17

-

El restaurante realiza el pedido de insumos

R71

-

Los proveedores entregan los insumos requeridos.

IV. PARADIGMA INICIA

L (RESTAURANTE “SABORES DEL MAR”)

CLIENTES PROVEEDORES DE INSUMOS

COMPETENCIA :

AGREGAR DATOS DEPARTAMENTO CONTABLE

ADMINISTRACIÓN

ATENCIÓN

MUNICIPALID

PRODUCCIÓN

DELIVE

ESTABLECIMIEN

BANCOS: BCP, Scotiabank,

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez SUNAT

63


V. PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCENTE

64

R 3.14

R 14.18

R 6.14

R 14.3

PROVEEDOR DE INSUMOS

COMPETENCIA 6

Administración 14

R 18.14 Planeacion

R 14.6

R 14.4

R 5.14 R 1.4

R 17.16

BANCOS 5

MUNICIPALIDAD 4

R 4.14

R 14.5

RELACIÓN R 14-3

-

DESCRIPCIÓN Se realiza un pedido de insumos, y entrega dinero.

R 3.14

-

Se realiza un pedido de insumos, y entrega dinero.

R 14.4

-

Entrega dinero, y recibe factura.

R 4.14

-

Realiza cobro de impuestos, y entrega factura.

R 14.5

-

Solicita una línea de crédito, y en su oportunidad realiza pagos.

R 5.14

-

Apertura la línea de crédito.

R 14.6

-

Solicita información sobre la competencia.

R 6.14

-

Ingresa información.

R 18.14

-

Entrega planes



R 14.18

-

Entrega información 65

VI.PARADIGMA FUNDAMEN

TAL: EL SUSBISTEMA CONDUCIDO CLIENTES 2

R 13.3

R 2.15

R 15.2

PROVEEDOR 3

R 13.3

Almacé n 13

ATENCION 15

R 13.16

R

R LAVADO R16 1.4

R

COCINA

R

RELACIÓN

DESCRIPCIÓN

R 15.2

-

Entrega DESAYUNO al cliente, y factura.

R 2.15

-

El cliente realiza un pedido, y entrega dinero.

R 14-3

-


R 14.3

-


r 14.3

-

Entrega información sobre compras realizadas.

r 3.14

-

Efectúa pedidos de insumos.

r 13.16

-

Entrega insumos a responsable de lavado.

r 16.13 r 16.17

-

Realiza pedido de insumos mediante un formato. Entrega insumos lavados.

r 17.16

-

Solicita insumos.

r 17.15

-

Entrega DESAYUNO a quien atiende al cliente.

r 15.17

-

Solicita DESAYUNO.



r 14.17

-

Supervisa la calidad de la comida y la atención.

r 17.14

-

Informa acerca de su trabajo.

r 14.15

-

Solicita información a Atención.

r 14.15

-

Entrega información.

66

ÁREA DE MARKETING )(8

R8-9

R7-8 R8-79

R9-8 ADMINISTRACIÓN (9)

DEPARTAMENTO CONTABLE (7

R14-7

R9-10

R7-14

R10-9

ALMACÉN (14)

ATENCIÓN (10)

R14-13

PRODUCCIÓN

R13-10

R12-11

R13-14

R10-13 DELIVERY (12)

ESTABLECIMIENTO 11

R11-12



67

RELACIÓN

DESCRIPCIÓN

R89

-

Departamento contable envía datos financieros a la administración.

R98

-

Recibe y procesa los datos financieros y da estrategias.

R9-10 R10-9

-

Envía datos para estrategias de venta. Envía datos obtenidos en la atención a los clientes.

R10-13

-

Atención a los clientes que solicitan productos en el establecimiento o delivery.

R13-10

-

El restaurante proporciona el establecimiento para llevar a cabo la venta de sus productos.

R11-12

-

Brinda información sobre el destino de delivery y entrega la factura y el producto.

R12-11

-

Confirma el destino de delivery y recibe la factura y productos a entregar.

R14-13

-

Envía los productos solicitados para el establecimiento y delivery.

R13-14

-

Envía información sobre el requerimiento de insumos del almacén.

R14-8

-

Brinda información sobre el stock y la cantidad de insumos.

R8-14

-

Controla y organiza la cantidad de insumos en el almacén



VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68

ACKOFF, R. 2000. “El Paradigma de Akoff”. Limusa. Mexico. ASHBY, W. R. 1962. Principles of the Self-organizing System. In von Foerster, H. and BERTALANFY L. 1979. The history and Status of General System theory, The Academy of Mangement Journal, Vol. 15, No 4, General System Theory. BRIN M. y Stuck G. 2003. Introduction to Dynamical Systems, Cambridge University Press, New York. CHIAVENATO I. 2000. “Introduccion a la Teoria General de la Administracion”. Mc Graw Hill. Mexico. FOERSTED H. 1949. Cybernetics: Transactions of the Sixth Conference, (editor), Josiah Macy Jr. Foundation, New York, 220 pp. FORRESTER J. W. 2009. Learning through System Dynamics as Preparation for the 21st Century, Sloan School of Management Massachusetts, Institute of Technology. FOERSTED H. 1964, "Biological Computers", Macmillan Co., New York, pp. 333– 360. GELMAN O. 1996. Desastres y protección civil, Unam, México. George J. M.; Jones G.R. 2012. Understanding and managing organizational behavior, Sixth Ed., Prentice Hall, Boston. GHARAJEDAGHI J. 2011. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity A Platform for Designing Business Architecture, Third Edition, Elsevier, Burlington, USA. HEYLIGHEN F. (2001). Cybernetics and Second-Order Cybernetics, Encyclopedia of Physical



Science & Technology (3rd ed.), (Academic Press, New York. 69

LARA, F. 2009. “Dinamica de Sistemas Complejos”. Centro de Instrumentos. Unam. Mexico. MEADOWS D. H. 2009. Thinking in Systems, Edited by Diana Wright, Sustainability Institute. MITCHELL, M. 2009. Complexity a guided tour. Oxford University Press. New York. MYERS M. 2004. A first systems book Technology and Management, 2nd Edition, Imperial College Press, London. POPPER K. 1959. The Logic of Scientific Discovery Logik der Forschung first published 1935 by Verlag von Julius Springer, Vienna, Austria. ROJAS, C. 2010. “El Arte de Realizar Investigacion Cientifica Metodologia de Organización Cibernetica”. UNT. Trujillo. Peru. ROJAS C. Y AGUILAR P. 2012. Una metodología para elaborar estructuras organizacionales dinámicas basada en la teoría de sistemas, Jornada de investigación científica, Escuela de Post Grado, Univ. Nac. de Trujillo, Trujillo, Perú. UJARFIELD J. N. 2006. An introduction to systems science, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. New Jersey. WEBER M. 1964. Economía y sociedad. Esbozo de sociología comprensiva, trad. J. Medina Echavarría, ed. J. Winckelmann, FCE, México, 1964. WIENER N. 1948, Cybernetics: Or Control and Communication in the Animal and the Machine, Hermann & Cie, MIT Press, Paris. YEATES D.; WAKEFIELD T. 2004. Systems Analysis and Design, Second edition, Pearson Education Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


Limited. Edinburgh Gate, Harlow, England 70


Juguería La Buena Pulpa

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