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TABLA DE CONVERSIONES
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Programa de Educación a Distancia. Huancayo - Perú Impresión Digital SOLUCIONES GR{AFICAS SAC Telef. 214433
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E
l presente texto fue elaborado con la finalidad de brindar a los alumnos de esta asignatura los principios y aplicaciones de los Juegos Gerenciales o Simuladores de Negocios.
De acuerdo con el reto establecido para el siglo XXI, que pretende desarrollar una nueva forma de aprender y afrontar el mundo real de los negocios, se pretende liderar este proceso empleando esta asignatura como una herramienta para alcanzar esta meta.
Este texto es el resultado un trabajo de recopilación y planificación que busca ser guía para el empleo del Juego Gerencial como medio de aprendizaje; entendiendo al Juego Gerencial como un software para computadoras que deben ayudar al gerente (estudiante) en su proceso de entrenamiento a través de la experiencia en la toma de decisiones, lo que compone la tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las organizaciones, quienes deben interactuar con un contexto dinámico de mercado, desarrollando sus habilidades en planeación y presupuesto.
Trataremos a la Teoría del Juego como un concepto rector para el entendimiento y la generación de Simuladores de sistemas administrativos y afines. Este trabajo está enfocado al conocimiento y uso de programas que simulan eventos en medio empresariales y similares, permitiendo la toma de decisiones y la experimentación de sus resultados. Los programas de simulación serán escogidos de entre un grupo de software con características especiales que este en capacidad de generar un servicio básico y avanzado.
EL AUTOR
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6
INDICE GENERAL PRESENTACION INDICE GENERAL
UNIDAD TEMÁTICA I INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO
9
1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL
10
1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL
10
1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL
11
1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL
12
1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES
13
1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
19
1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL
19
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTER.
20
UNIDAD TEMÁTICO II TEORÍA DEL JUEGO
37
2.1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE JUEGOS.
38
2.2 CONCEPTO DE TEORÍA DE JUEGOS.
38
2.3 ORIGEN DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
39
2.4 APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
42
2.4.1 La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica
43
2.4.2 Aplicaciones Comunes
43
2.4.3 Teoría de Juegos y la Estrategia
44
2.5 EQUILIBRIO DE NASH
46
2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
46
2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos.
46
2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos.
46
2.6.3 La guerra de los sexos".
46
2.6.4 El "Dilema del prisionero”.
46
2.6.5 El modelo "halcón-paloma".
47
2.6.6 Árbol de juegos.
51
2.6.7 Árbol de juegos.
52 7
UNIDAD TEMÁTICO III
SIMULADOR DE NEGOCIOS
59
3.1 BUSINESS GAME
60
3.2
3.3
3.1.1 Etapas de la simulación
61
3.1.2 Requerimientos Hardware
63
3.1.3 El Programa de Usuario
63
3.1.4 Criterios de Evaluación
90
CIVITIS
91
3.2.1 Iniciación a Civitis
93
3.2.2 Iniciación al Juego – Constante evolución
93
3.2.3 Iniciación al Juego – Simulador social
94
LABSAG
99
3.3.1 Beneficios de Labsag
101
3.3.2 SIMPRO
102
3.3.3 SIMSERV
103
3.3.4 SIMDEF
104
3.3.5 MARKLOG
105
3.3.6 MARKESTRAT
106
3.3.7 TENPOMATIC
107
3.3.8 BRANDESTRAT
108
3.3.9 MACROAJUSTES
109
3.3.10 ADSTRAT
110 UNIDAD TEMÁTICO IV
PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
113
4.1 LA HOJAS DE CÁLCULO MSEXCEL
114
4.1.1 Introducción. 4.2 EL MS PROJECT
8
114 118
4.2.1 Administración de un proyecto con Microsoft Project 2003
118
4.2.2 Microsoft Project
119
4.2.3 Iniciando Microsoft Project
119
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO GERENCIAL CONTENIDO
1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL 1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL 1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL 1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL 1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES 1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL 1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA SIMULACIÓN 1.9
FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.
ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA
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1.1 DEFINICION DE JUEGO GERENCIAL Para lograr una definición de Juego Gerencial, se pueden analizar los siguientes conceptos: * Es una aplicación de software de simulación para ayudar al gerente en su proceso de entrenamiento a través de la experiencia en la toma de decisiones, lo que compone la tarea fundamental de los empleados de alto nivel en las organizaciones, quienes deben interactuar con un contexto dinámico de mercado, desarrollando sus habilidades en planeación y presupuesto. (Lic. Daniel Felipe Moreno Zurita) * Actualmente se apoya la práctica de los modelos de simulación para tratar de recrear y entender el comportamiento complejo de una organización. Sin embargo, algunos se mantienen rígidos en la utilización de programas sistematizados basados en el manejo de un pequeño número de variables, donde la interacción de los departamentos no se visualiza de manera holística y por el contrario se trata de entender la empresa dividiéndola, cuando en realidad cada una de las partes condiciona el funcionamiento del todo. (Dr. Darío Fernando López) * Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante técnica educacional diseñada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de decisiones. Un juego de negocios es un problema secuencial de toma de decisiones estructurado alrededor de un modelo matemático de una situación operacional común en el mundo de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes de una empresa simulada. (SIMPRO) 1.2 OBJETIVO DEL JUEGO GERENCIAL En la simulación, los Gerentes (participantes) deben definir una misión corporativa, establecer objetivos, desarrollar estrategias y crear políticas de operación para asegurar que las decisiones tomadas soporten dichas estrategias. El objetivo general de los juegos gerenciales es administrar y tomar decisiones en una empresa, teniendo en cuenta las situaciones y problemas que se presentan en la compañía y en la industria a la cual pertenecen. En resumen, para la formación de Gerentes los juegos gerenciales tienen los siguientes objetivos específicos: a. Servir de laboratorios para practicar y mejorar la habilidad en la toma de decisiones. b. Visualizar todas las áreas de la empresa.
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c. Tomar decisiones con restricciones de tiempo, recursos humanos, financieros y de producción. d. Analizar el comportamiento del mercado. e. Analizar la influencia de la competencia y de la macroeconomía en las decisiones de la empresa. f.
Integrar los cursos fundamentales de marketing finanzas, producción, en una visión balanceada y global de la empresa como un todo.
g. Ayudar en la transición del análisis académico de los conceptos a la aplicación práctica en situaciones concretas de los negocios. h. Enfocar en la interacción y reacción de una organización de negocios. i.
Experimentar los resultados de la toma de decisiones de negocios en la atmósfera relativamente libre de riesgos del aula universitaria.
j.
Anticipar cambios en el ambiente de los negocios.
k. Adaptar metas, políticas estrategias y restricciones y presiones del entorno. l.
Encontrar nuevas combinaciones de la actividad de la firma que tengan resultados afortunados.
m. Permitir a los participantes adquirir táctica en toma de decisiones sin tener que vivir con las consecuencias de sus decisiones más allá del mundo" de la simulación. n. Crear interés en el aprendizaje activo y aceptar su responsabilidad por él. 1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL El participante (gerente) en el Juego Gerencial, como en la vida real, se dedica a tomar un cierto número de decisiones interdependientes en un ambiente dinámico que tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analíticas al problema general.
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Los juegos de negocios son una técnica de aprendizaje que consiste en establecer un ambiente de negocios hipotético, en el que un equipo de participantes operan una empresa que se encuentra en competencia con otros equipos, quienes a su vez dirigen sus propias compañías. Durante el uso de los simuladores los participantes al tomar decisiones para dirigir sus empresas pueden apreciar el trabajo que realizan los directivos en las organizaciones a fin de entenderlo y de esta manera estar preparados para realizarlo de una mejor manera en el futuro. En un inicio los juegos de negocios por computadora fueron utilizados principalmente en las escuelas de negocios, a nivel de maestría, como un medio de fomentar las habilidades directivas y de toma de decisiones en los alumnos. Actualmente, su uso se ha difundido también en las universidades como una técnica de enseñanza aprendizaje, especialmente en el área de administración para los alumnos de los últimos semestres. Su uso en el proceso de capacitación permite fortalecer y/o desarrollar en los participantes ciertas habilidades directivas que son necesarias para una mejor toma de decisiones relacionadas con la gestión de una empresa. Asimismo, dado que el juego requiere una fuerte interacción entre los participantes permite además fortalecer la capacidad de trabajo en equipo. 1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL Podemos considerar los siguientes criterios: a. La actividad central de los Gerentes, es la toma de decisiones sobre la data proporcionada por las ares funcionales de una empresa.
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b. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos conceptos fundamentales, ideas y técnicas analíticas tales como entorno económico financiero, estado del mercado, estrategias y tecnología. c. Una mejor comprensión de esos conceptos, ideas y herramientas puede obtenerse más efectivamente si el gerente tiene una oportunidad de aplicarlas a una especifica decisión simulada o virtual, que le permita medir las consecuencias y efectos.
INFORMACION
TECNOLOGIA PRODUCTO PROCESO INFORMACION
TOMA DE DECISIONES
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA
INSUMOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1.5 CLASIFICACION DE LOS JUEGOS GERENCIALES Por la forma como interactúan entre el usuario (gerente o estudiante y el entorno), tenemos: 13
•
PROGRAMAS SISTEMATIZADOS, RIGIDOS O CERRADOS ABCDatos, Excel, EBP Contabilidad Básica 2009, etc.
SIMULA - JUEGO DE GESTION EMPRESARIAL (www.ipyme.org)
14
BUSINESS GAME
AMAT EURS INVEST •
PROGRAMAS ABIERTOS O FLEXIBLES
Business Game, Amateurs Invest, SIMPRO, Desafiosebrae, The Business Policy Game (BPG), etc
SIMULADOR EMPRESARIAL – BIESTABLE (http://www.biestable.net/cdub/SE/index.php?mod=admin)
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LABORATORIO DE SIMULADORES DE ADMINISTRACION Y GERENCIA (www.gerentevirtual.com)
BUSSINES POLICY GAME (http://www.bpg-businesspolicygame.com/)
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU http://www.pucp.edu.pe/cide/janweb/
DESAFIO SEBRAE - http://www.desafiosebrae.com.pe/
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http://www.060.es/060_empresas/simulador/index-ides-idweb.html
Entre los principales programas de simuladores de negocios tenemos a los siguientes: •
Dirección de empresas: orientados a mostrar el uso de las estrategias a nivel de negocios y las principales decisiones que debe tomar la dirección general de una empresa. Entre los mas usados tenemos al Business Policy Game, Business Strategic Game, CEO, Treshold y el Multinational Management Game.
•
Marketing: cuando están enfocados a simular las principales actividades del área de marketing de una empresa. Entre ellos tenemos a: Markstrat, Brandmaps, Marketplace, Shoes: A marketing game y Marketing Simulation.
•
Finanzas: cuando están enfocados a simular las principales actividades del área de finanzas de una empresa: Entre los principales tenemos al Fingame, Accigame, simuladores de bolsa.
•
Negocios internacionales: cuando están enfocados a simular las principales actividades relacionadas con las operaciones internacionales de una empresa: Entre los más comunes tenemos al Forad y Intopia.
•
Contabilidad: cuando están enfocados a simular principales actividades del área de contabilidad de una empresa: Entre los principales tenemos al The Management / Accounting Simulation
18
1.6 VENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL •
Se puede conocer el resultado de las decisiones tomadas de un período anterior.
•
Permite conocer el efecto de las estrategias adoptadas por los equipos participantes para dirigir la empresa.
•
Posibilita medir y evaluar los resultados logrados en el desempeño de las empresas por las personas que las dirigen.
•
Desarrolla el espíritu de competencia de los participantes en el juego.
•
Permite aplicar los conocimientos y experiencia sobre el proceso de dirección de una empresa.
•
Facilita la integración y el trabajo en equipos entre los participantes.
•
Son muy cercanos a la realidad en sus simulaciones (efectos y consecuencias)
•
Los simuladores cerrados permiten la especialización en un área especifica
•
Desarrollar la capacidad de emprender nuevos negocios o variaciones de los propios de la simulación.
•
Fomentar el trabajo en equipo
•
Fortalecer la capacidad de comunicar claramente los resultados obtenidos.
•
Son herramientas que permiten recrear en la práctica conceptos o escenarios complejos difíciles de entender en las clases teóricas.
•
Permiten experimentar y aprender de los errores.
•
Pueden mejorarse continuamente con la introducción de nuevas variables y niveles de complejidad a fin de mantener el interés del usuario.
•
Promueven la participación en clase y la interacción con el instructor que brinda orientación a los jugadores.
•
Amplían la capacidad de análisis e incentivan el trabajo en equipo.
•
Mejoran la calidad de la enseñanza al usar intensivamente los recursos tecnológicos disponibles.
•
Hacen posible la retroalimentación de los resultados del comportamiento y los procesos decisorios en secuencia en situaciones aproximadas a la vida real.
1.7 DESVENTAJAS DEL JUEGO GERENCIAL •
Requieren de un Manual o tutor, aun cuando se desarrollan cada vez más amigables.
•
El participante debe prepararse previamente, a fin de permanecer en el simulador el mayor tiempo posible.
19
•
La interrelación con otras empresas (participantes) es necesaria para el desarrollo del juego
•
Las situaciones que se presentan en el proceso del desarrollo del juego a veces no se presentan en el mundo real.
•
Las variables que se manejan son limitadas y no representan todas las que enfrentan las empresas durante su gestión.
•
Los procesos de negociación que se realizan durante el desarrollo del juego deben estar limitados a las variables que se manejan en el mismo.
•
Los supuestos básicos del juego están determinados por la experiencia del instructor, lo cual hace que un mismo juego pueda tener variantes diferentes.
1.8 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE INTERVIENEN EN UNA SIMULACIÓN
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Generalmente para la simulación en una empresa se consideran al menos 5 áreas funcionales básicas de trabajo: Área de Dirección General de la Empresa: Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma. 20
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los clientes. Área de Administración y Operaciones: Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial. Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo. Área Contable y Financiera Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria – SUNAT - los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en muchos medios se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequeña empresa. Área de Mercadeo y Ventas: En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. 21
Área de Producción En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones. FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL. Usualmente, y para que haya verdaderamente competencia, un juego gerencial se refiere exclusivamente a una sola actividad económica, denominada "la industria", en la que participan varias empresas, denominadas "las firmas". Antes de comenzar cada juego, se suministra a los participantes la información, general y particular, características propias de la compañía y de su medio ambiente, que les permite formular los objetivos, políticas y estrategias de su empresa. Esta Información puede estar contenida en un manual. (Planeamiento Estratégico). Para llevar a cabo el juego, los participantes se dividen en grupos o equipos, los que simulan
ser
la
alta
gerencia
de
la
compañía.
Cada grupo o equipo administra una empresa, cada una de las empresas es competencia de las demás y forman todas ellas la industria o actividad económica. En todos los juegos, el consumidor se porta de una manera racional, esto es, evalúa el precio y la calidad del producto que desea adquirir. Debido a la complejidad de los juegos, la mayoría de ellos permiten tomar una decisión de prueba con el fin de lograr una mayor comprensión, y para que los participantes se ubiquen mejor en su rol gerencial. Tomar una decisión supone, para el equipo, preparar presupuestos y todos los análisis que ello implica. Las decisiones cubren cada vez un período; de manera muy común representa un trimestre. En general, la medición de los resultados del trabajo de cada equipo se hace cuantitativamente sobre asuntos en última instancia financieros, como Rentabilidad sobre Activos, Utilidades acumuladas, Capital o Patrimonio Acumulado.
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Después de cada período de toma de decisiones, la situación de cada firma se actualiza o sea que aparecen los resultados en las diferentes áreas que muestran su nueva situación. Estos resultados normalmente se presentan en forma de Balance General, Estado de Pérdidas y Ganancias e informes especiales, como estado de la industria y del mercado. Al finalizar el juego, los gerentes de cada firma deben presentar los resultados de su gestión frente a "los propietarios" tal como lo hace el presidente de una compañía frente a la junta directiva y a la asamblea de accionistas. Hay que poner especial cuidado al peligro de enfatizar demasiado la parte operativa desviándose de la estratégica que puede y debe ser la fundamental. Vale la pena recalcar que antes de comenzar la competición simulada, los participantes deben establecer un plan con objetivos y estrategias y preparar el rol que ellos van a asumir. Al terminar el juego se tiene otra oportunidad de aprendizaje: el análisis crítico de lo que sucedió y porqué sucedió permite una valiosa introspección. Desafortunadamente, estas dos oportunidades se subestiman con frecuencia y, por lo tanto, se desperdician.
FLUJO DE INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES
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CONTROL DE LECTURA Leer detenidamente el siguiente artículo y absolver las interrogantes planteadas. LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA Jaime Antonio Plata Bogoya - Universidad Nacional de Colombia Resumen El artículo presenta un estado del arte sobre el uso de los juegos gerenciales en el contexto universitario. Invita al lector a deducir por sus propios medios distintos conceptos y conclusiones que solo hasta el final podrá contrastar y corroborar; siendo el tema inicial la historia de los Juegos Gerenciales, seguido por supuesto de algunas experiencias y casos de los Juegos Gerenciales en el mundo, para luego pasar a lo que se ha hecho y se esta haciendo en el contexto colombiano, y darle así paso a la conceptualización específica del tema, para finalmente exponer las conclusiones; todo esto con el objetivo de que el lector pueda obtener una visión de carácter sistémico y holístico. Palabras Claves: Juegos gerenciales, simulación, educación, experiencia, competencias. Introducción Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go (1) con más de 4.000 años de existencia, hace parte de la milenaria y enigmática cultura asiática, en especial en China donde se denomina Weiqi y en Japón en donde se le llama Igo, es tal la importancia del juego que hace parte de las 4 artes clásicas junto con la pintura, la música y la caligrafía; éste es más que un juego, es una filosofía de estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go del Nóbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968. Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una complejidad inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome ventaja y al momento el contrincante así no tenga mucha experiencia, pueda poner las cosas a su favor; éste juego es una evidencia clara de la importancia de la adaptabilidad constante a un ambiente dinámico, así mismo sienta sus estrategias en la búsqueda de la adecuada posición territorial para la defensa y captura de piedras, que le permitirán en un mediano y largo plazo adueñarse de la mayoría de los espacios vacíos del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,
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equiparable incluso con el famoso libro “El Arte de la Guerra” de uno o muchos estrategas militares (2), pero que se le atañe a Sun Tzu entre los años 400 y 320 A.C. Siguiendo éste proceso de búsqueda de una etimología conceptual, en el siglo XIX los juegos de guerra toman un carácter sin precedentes, llegando incluso a aplicarse en la preparación para la guerra mundial por parte de los japoneses, con la ayuda del Total War Research Institute y el Naval War Collage; igualmente estas herramientas fueron usadas por los británicos y americanos como simuladores para probar estrategias de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logró en gran parte al desarrollo e importantes aportes de John Von Neuman y Oskar Morgenstern en la primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de autores e importantes teóricos entre los que se destacan los ganadores del premio Nóbel de Economía en 1994, John Nash y John Harsanyi. Volviendo nuevamente a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva de lejos todos los créditos cuando se quiere hacer referencia a los juegos gerenciales tradicionales o no sistematizados. Como muy bien expone Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles B. Darrow en 1933, sólo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers después de haberle comprado los derechos a Darrow, distribuyó el juego por todo Estados Unidos a gran escala, generando así el éxito instantáneo que aún conserva, convirtiéndose estrepitosamente en el Juego más vendido de Estados Unidos, y uno de los más vendidos del mundo a la fecha. (1) El Go es el juego más antiguo del mundo que actualmente se practica. (2) Ya que a la fecha los historiadores no han podido precisar su Origen Como Axelrod (1993) asegura “El atractivo de algunos de los juegos es su fantasía. Diseñan un mundo aparte del nuestro”. Y es precisamente esta característica tan difícil de lograr, que consiguió con su magia el Monopolio a través de una simulación a escala de la realidad de los negocios, permitiéndoles a las personas tener la posibilidad de convertirse en millonarios, grandes propietarios y disfrutar de la emoción y la tensión que producen los negocios en la realidad; con actividades propias del mundo empresarial, introduciendo lúdicamente a los jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las negociaciones, la subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar entre muchos otros. Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de Juegos Gerenciales en el estricto sentido de la palabra, a través del desarrollo que hizo la American Management Association (AMA), llamado Top Management Decision Simulation, convirtiéndose en un referente muy importante aún usado; en éste juego se tomaban decisiones trimestrales en equipos acerca de variables como: el precio, 25
volumen de producción y otras, propias de la administración de una empresa, contando con informes principalmente financieros que ofrecía el programa. De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey and Company para el entrenamiento de ejecutivos y por la Universidad de Washington para un curso de política de negocios. (Mesa, 1995). A partir de ahí los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho más allá, las simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado desarrollo de la computación y las comunicaciones, haciendo especial énfasis en la Internet, llegando así, a ser usadas en áreas del conocimiento tan diversas como: la medicina, la biología, la física, la antropología y con temor a equivocación a todas las áreas del conocimiento directa o indirectamente. Los Juegos Gerenciales en el Mundo. La proliferación de estos juegos en el mundo han llegado a tal punto que Elgood, C (1981) publicó una lista con la información precisa de más de 250 juegos gerenciales; pero lo realmente importante de destacar no es la lista de 250 juegos, sino la relación de ella con su temporalidad, aclarando que en ésta época, hace 27 años no se contaba siquiera con una comparable tecnología que la que se tiene actualmente. Para contextualizar mucho más lo anteriormente dicho, se mostrarán algunos de los casos y experiencias que se han dado en el mundo. El desarrollo de los juegos gerenciales es una oportunidad que han venido aprovechando institutos especializados para la creación, investigación y venta de los mismos, como por ejemplo el Centro de Simulación Empresarial (CESIEM) que inició a principios del año 1997 en el Campus Estado de México del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey teniendo como principal objetivo la administración, desarrollo y asesoría de simuladores de negocios para las diferentes instituciones universitarias y empresariales en todo el mundo. El CESIEM cuenta con un portafolio de 9 juegos gerenciales dentro de los cuales tienen juegos para afianzar áreas específicas como el marketing, los RRHH, las finanzas y también juegos para la administración general de servicios o productos tanto de Pymes como de multinacionales. Este centro de simulación incluso le presta sus servicios a la Universidad Externado de Colombia en los juegos The Business Police Game y Thresold; y como se puede ver en Universidad Externado de Colombia (2005) ha publicado una completa descripción de estos 2 juegos.
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Es de destacar de la misma manera el Learning Lab de la Universidad de Pensylvania – Wharton, ya que es un importante referente si se sabe que esta Universidad lleva 3 años consecutivos siendo la primera Universidad en el mundo, en el Top de los MBA según los rankings del prestigioso Financial Times; éste laboratorio cuenta con más de 20 juegos gerenciales clasificados en las áreas de economía, management, marketing, y operaciones, apoyados de reconocida documentación investigativa y un desarrollo de mejoramiento constante de los mismos. Así mismo, una experiencia interesante la vivió la Universidad de Navarra en España, que después de crear el juego Manager Game en 1992 y ser jugado y desarrollado por la Facultad de Económicas y Empresariales, deciden en 1998 vincular a otras facultades para apoyar y mejorar el juego interdisciplinariamente, con estudiantes de ingenierías y de derecho. En el 2006 la Universidad decide abrir el juego al público con el fin de enriquecer las competencias del juego, y por supuesto de sus estudiantes, iniciando una próspera alianza con la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de la Rioja. Del mismo modo, se encuentran distintos juegos que buscan la competencia entre Universidades, y por supuesto estudiantes de muchas partes del mundo como es el caso del Desafío SEBRAE (3), éste es un juego fascinante que cuenta entre otras con un entorno totalmente Web para la recepción de resultados y envío de las decisiones. Ésta es una iniciativa exitosa, que tuvo sus inicios en Brasil con el fin de impulsar a las pequeñas empresas manufactureras. Ahora es un juego que tiene sus eliminatorias en: Argentina, Perú, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Colombia y por supuesto Brasil, para seguidamente terminar las finales en Sao Pablo Brasil con los ganadores de cada país. Una de las mejores experiencias internacionales en términos competitivos de cantidad de inscritos, universidades y países participantes es el juego gerencial “EStrat Challenge de L’Oréal” que patrocina L’Oréal, Google, BusinessWeek y Stratx. Éste juego tiene 2 categorías que incluyen estudiantes de pregrado y de MBA, pero su fama ha crecido tanto que en la última edición (8va) se inscribieron por encima de 2000 equipos, de más de 50 países de las mejores Universidades del mundo. (3) El año pasado el “Desafío SEBRAE” lo ganó
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Los Juegos Gerenciales en Colombia. En Colombia la utilización de los juegos gerenciales ha incrementado en la última década, mostrando avances interesantes como los que se expondrán a continuación; sin embargo es de destacar que su desarrollo ha sido casi nulo, generando atrasos en éste campo. Uno de los primeros documentos que se publicaron en Colombia acerca de los juegos gerenciales fue Juego Gerencial escrito por la Universidad de los Andes (1975), así mismo Van Den, E (1989) publica su libro Un Juego Gerencial Colombiano, éste profesor continuó con dos libros más (1990, 1997) que han sido referentes primordiales en cualquier investigación que aborde tan apasionante tema; recientemente también el profesor Walter Rodríguez Herrera elaboró un juego gerencial llamado Siglo XXI, el cual ha aplicado en asignaturas de varias Universidades. Tal vez el juego gerencial más antiguo y popular en Colombia es el Juego de la Bolsa que organiza la BVC, éste juego es una simulación de la bolsa a través de una plataforma que le permite a los jugadores comprar y vender los títulos valores que
se transan allí, tanto de renta fija como de renta variable, obviamente
supeditado todo esto a las cifras reales día a día de los movimientos de la bolsa; es un juego netamente especulativo que exige ciertos conocimientos financieros para poder jugarlo y entenderlo correctamente. En la misma medida en el 2007 la firma de corredores de bolsa Mundo Financiero, crearon Juego en Bolsa que maneja cifras tanto de la BVC como la NYSE, en donde la última ofrece más opciones para invertir, con tasas de rentabilidad mayores. Otro de estos es el juego empresarial IIE Littlefield Technologies que está dirigido principalmente al área productiva, ha sido desarrollado por IIE la mayor asociación de ingenieros industriales del mundo, siendo en Colombia organizado por los miembros del capítulo IIE que pertenecen a las Universidades: Nacional, Andes, Sabana, Autónoma, Escuela de Ingenieros y Distrital. En el campo académico, como lo muestra la Mesa, R. (1995, Abril - Junio) se demuestra la importancia que le da la Universidad EAFIT a los Juegos Gerenciales, y su potencial ayuda a la mejora de las capacidades de los estudiantes. Así mismo se puede consultar en las páginas respectivas de cada Universidad, en sus facultades de administración en pregrado, como la Universidad Nacional que tiene un seminario llamado Juego Gerencial. La Universidad Externado que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de
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estudios llamada Simuladores Empresariales, la EAN que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de estudios llamada Simulación Gerencial, la Universidad de los Andes que cuenta con una asignatura prerrequisito del plan de estudios llamada Juego Gerencial, igualmente ésta Universidad también tiene esa asignatura dentro del MBA que ofrece, y la Universidad de Antioquia que cuenta con una asignatura que hace parte de la profundización del plan de estudios llamada Juego Gerencial, entre otras Universidades. Conceptualización Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemático y un modelo estocástico. Es matemático porque está elaborado a base de fórmulas matemáticas, y los participantes pueden
usar un raciocinio lógico para sus
decisiones, paralelamente es estocástico porque maneja aleatoriedad en la medida en que hay variables vitales que influyen directamente en el comportamiento de la organización y no las puede controlar la empresa, tales variables son principalmente indicadores económicos y la competencia por supuesto (Van Den, E., 1990). Por otro lado, un modelo es una abstracción de la realidad que tiene atributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a la realidad, claro está, esto debe mesurarse para no caer en la paradoja que bien señala Schrage, M. (2001, pp 129) “Que pasaría si un dibujante de mapas hiciera un mapa que fuera tan grande como la ciudad que representa”. La construcción de estos modelos y sobre todo la implementación de los mismos, se hace a través de múltiples tipos de algoritmos y lenguajes de programación como los que expone Pulgarín, Z. (2002), el EXTEND para simulación de eventos y el ITHINK para el desarrollo sistémico de las organizaciones, así como Winston, W. L. (2001) con su lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar el comportamiento de las variables y sus influenciadores, no se aproximan a la forma como el ser humano razona y a la forma como la realidad se comporta, al contrario son fríos y predictivos, situación que dista mucho del dinamismo, del aprendizaje y la aleatoriedad tanto del ser humano como de la realidad, esto mismo afianza Schrage (2001) “La mayor parte de los comportamientos organizacionales e institucionales no siguen modelos cuantitativos predictivos”. Es por esto que surgen distintas técnicas de programación y modelación de algoritmos, que involucran la IA a través de agentes móviles e incluso nuevos y revolucionarios métodos
como el
de
programación
por
objetivos.
Becerra,
N.
(2003).
Adicionalmente a las razones anteriormente expuestas, las formas alternativas de programación en relación a que el mismo código aprenda, busca suplir la 29
racionalidad acotada que se define como “la limitación del poder de cálculo o comprensión” Gardner, Roy (1995). Dentro de los juegos gerenciales se encuentran algunos con aplicaciones para el fortalecimiento de áreas específicas como el Juego de la Bolsa (Finanzas), o el simulador Threshold (Control de Operaciones), de igual manera existen otros que buscan un afianzamiento de la administración general, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta todas las áreas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de proceso batch, según Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen la ventaja de suministrar respuestas en forma inmediata, a medida que se introducen las decisiones, por lo tanto se puede tomar un mayor número de decisiones en un determinado tiempo, éste es preciso para el entrenamiento de altos ejecutivos y capacitación de empleados. En contraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejor análisis de cada decisión, ya que transcurre un periodo de tiempo más largo (una semana, 15 días, 5 días) entre cada decisión, permitiendo a los participantes analizar la situación de la empresa y trazar nuevas estrategias de dirección, éste tipo de juegos es ideal para los estudiantes de ciencias administrativas, ofreciéndoles la oportunidad de analizar con cuidado y discutir entre los equipos las decisiones, generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juego algunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de las bases de la construcción de éstos es la teoría de juegos, que se encarga del estudio de la elección ideal cuando las decisiones dependen de los otros, obviamente bajo unos argumentos de racionalidad y restricciones dadas y conocidas. Algunos de los ejemplos que evidencian el estudio de estos comportamientos y su árbol de decisión probabilística son el Dilema del Prisionero, el de Halcón-Paloma entre muchos otros. Conclusiones Los juegos gerenciales más que un simulador son una oportunidad para que el estudiante, el empleado o el ejecutivo, adquieran experiencias importantes acerca de la acción de administrar, entendiéndose ésta como un proceso complejo de toma de decisiones y retroalimentación continua, con una premura de tiempo difícil de manejar que al igual que un músculo debe entrenarse constantemente para mejorar. Respecto a la toma de decisiones Rye, D. (1996, pp 235) afirma que “La toma de decisiones es la función más importante que desempeñan los ejecutivos
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de una empresa. Todo lo demás es improcedente si los ejecutivos toman decisiones equivocadas“, así mismo, es de señalar que la toma de decisiones debe hacerse siguiendo una secuencia lógica de pasos, que permitan que la solución llegue en el momento preciso, y esto regularmente se logra mediante la combinación adecuada de información y algo que no tiene ningún software “El Instinto”, lo cual muchas veces le permite al ser humano decidir, qué camino elegir cuando se está en situaciones de gran incertidumbre. Especialmente los juegos gerenciales de administración general, en el que interactúan las diferentes áreas funcionales de la empresa, permiten que el jugador aplique y aterrice los conocimientos teóricos con los que cuenta, y sobre todo los relacione en la “realidad”; esta última afirmación es especialmente significativa para los estudiantes de las carreras administrativas, que ven durante su plan de estudios una suma importante de materias, pero no tienen la oportunidad en ninguna de ellas de interrelacionarlas todas. De manera tal que estos juegos ayudan enormemente a la formación y entrenamiento de la mente para la solución efectiva de problemas, en condiciones de presión de tiempo, de limitación de recursos, de información incompleta y de variables que en su mayoría son incontrolables como las macroeconómicas y la competencia; todo esto dentro del marco de la motivación del trabajo en equipo, que hace mucho más difícil la argumentación y toma de una decisión final, la cual requiere la generación de estrategias conjuntas que involucren el abordamiento de distintos frentes a corto y largo plazo, y así establecer políticas encaminadas a lograr competir agresiva y eficazmente, porque como bien lo dijo el autor Gore Vidal “No basta con triunfar. Otros tienen que fracasar”; en ese sentido es particularmente importante el manejo de la información, a través de la adecuada recolección, el posterior procesamiento y las inferencias de la misma, buscando la adaptación continua de las estrategias corporativas y sus objetivos específicos para que lleven a la firma al logro de la creación de valor, a través de decisiones previamente planeadas y estudiadas, siendo esto último fundamental como bien lo afirmó Warren Buffet (4) “La preparación lo es todo, Noé no empezó a construir la barca cuando estaba lloviendo”. Naturalmente esto es realizable a través de una mirada holística a la organización, teniendo en cuenta que todos los niveles de la estructura orgánica deben trabajar conjuntamente por unos objetivos comunes, y no como pasa en muchos casos; cada elemento o área de la empresa trabajando por unos objetivos independientes, claro está que el pensamiento sistémico visto como proceso en ésta instancia es igualmente importante, porque permite entender una secuencia 31
lógica como lo son las entradas (las decisiones) que valga la redundancia entran a la caja negra (procesamiento del simulador) la cuál se debe tratar de prever o por lo menos disminuir su umbral de incertidumbre, esto a su vez genera unas salidas (resultados), que consecuentemente inician una acción de retroalimentación (Análisis de los resultados), éste último paso normalmente es definitivo, porque muchos solo reflexionan cuando tienen fracasos, pero cuando tienen triunfos creen que son los mejores y eso no es así. Adentrándose un poco más en el contexto educativo, se observa como durante años se han criticado las facultades de administración, en la medida en que tradicionalmente se le atañe al empirismo mejores resultados que a la misma academia, en cuestiones empresariales, como lo expresa Douglas, M. (1994, pp 43) “Las competencias gerenciales se adquieren en el trabajo no en las aulas“. En respuesta a ello, los juegos gerenciales ofrecen una tangible solución a la falta de experiencias “reales” en el mundo empresarial, permitiéndole al estudiante una significativa aproximación a dichas situaciones, y sobre todo disminuir el tiempo para aprender sinnúmero de enseñanzas y vivir experiencias que en el mundo de afuera se necesitarían años para lograrlo. (4) El hombre más rico del mundo actualmente según la revista Forbes Actualmente estos juegos representan la más acertada y mejor manera de formar y entrenar a un gerente del siglo XXI usando un principio general aceptado muy simple “aprenda haciendo”, superando por creces a los famosos estudios de casos que aunque son buenos comunicando situaciones y aprendizajes, son estáticos, repetitivos, poco lúdico-pedagógicos y pierden vigencia con el tiempo; situación muy distinta a los juegos gerenciales que ofrecen una interactiva experiencia lúdica, desafiante, divertida y fácilmente ajustable a las épocas y necesidades, que como claramente asegura Mesa, R. (1995, Abril – Junio, pp 45) “Se pretende también, con éstas simulaciones, innovar en la metodología de la enseñanza y ubicarse a la par en el desarrollo tecnológico en el área de la docencia“, obviamente todo esto se hace con el fin de buscar que las Universidades en el marco de la mejora de la calidad de la educación de los gerentes realicen éstas importantes reflexiones, sin caer en un concepto muy interesante como la dinámica de la réplica el cual explica Gardner, Roy (1995, pp 237) como “la imitación de una actitud ganadora por parte de los jugadores que ven a un jugador ganar por encima de la media”, siendo en éste caso las Universidades, por supuesto. Siguiendo en la misma vía, es imperativo que las Universidades se apropien de éste hecho y le den una mayor visibilidad a las nuevas formas de aprendizaje
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como bien lo precisa Van Den, E. (1990). “Es por tanto una obligación de la Universidad, preparar en éstas áreas a los actuales y futuros directores de empresas del país, siendo la simulación por computador, la mejor y más eficiente herramienta para lograr un mejor entrenamiento al sector empresarial, en el actual medio ambiente macroeconómico y considerando las medidas proyectadas por el gobierno a mediano plazo”. De igual modo, desde el punto de vista lúdico los juegos en sí siempre han representado una atracción al ser humano, que define muy bien Segura D, J. (1985, 16) “Lo que hace atractivo a un juego es que es deseado por el contexto de incertidumbre en que se da y por plantear a quien lo practica un reto”; en ese sentido en los juegos no existen repeticiones, cada juego es distinto y trae sus propios desafíos tanto individuales como grupales. Claro está que el éxito de los juegos depende de la seriedad y compromiso que los jugadores le pongan a la hora de enfrentarlo, y eso lo saben muy bien los que se entrenan en los simuladores de vuelo y muchos
otros juegos. Finalmente, respecto al campo
empresarial es destacable Schrage, M. (2001), que durante todo su libro identifica innumerables ejemplos, de cómo las mejores empresas del mundo aplican sus simulaciones y prototipos propios para llegar a ser exitosas, a través de la adecuada modelación de la realidad, claro está, teniendo la premisa de que “Si un modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio” (pp 159); incluso es tal la incidencia de los simuladores gerenciales en las empresas líderes del mundo como la Chrysler, que el mismo autor sustenta que la mayoría de éstas
empresas usan la filosofía de “Preparen. ¡Fuego!. Apunten”
diferenciando así las empresas ganadoras del resto, porque mientras unas reflexionan, reflexionan y se la pasan apuntando toda la vida antes de disparar, las ganadoras
disparan
y
apuntan
constantemente
acercándose
al
blanco
rápidamente y con decisión, todo esto a través del uso de nuevas tecnologías y desarrollos investigativos en los simuladores y prototipos propios. El autor también señala una paradoja que habla de que la diferencia entre jugar en serio y trabajar en serio se pierde cada vez más, a medida que la tecnología brinda a los innovadores oportunidades siempre crecientes de simular y hacer prototipos de sus ideas. Manifieste su opinión en las siguientes interrogantes: 1. ¿Qué aspectos hacen que los Juegos Gerenciales sean importantes en la capacitación de los gerentes? 2. ¿Qué características tiene la toma de decisiones en los Juegos Gerenciales? 33
3. ¿Qué opina usted sobre la hipótesis: “las competencias gerenciales se adquieren en el trabajo y no en las aulas”?
Implementar nuevas herramientas para la capacitación de las personas que liderarán la actividad económica en el país, es una obligación de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, y a través de la presente asignatura alcanzará el conocimiento y uso de programa informáticos para el desarrollo de la toma de decisiones entre los gerentes (estudiantes). Dentro de este programa se busca incrementar el acceso a nuevas formas de capacitación, pertinentes para el mercado laboral, que al ser desarrolladas por estudiantes de administración y sistemas, cuentan con un valor agregado que permitirá establecer un punto muy alto de calidad de los egresados de la facultad. El desarrollo de un Juego Gerencial o simulador de decisiones gerenciales, busca aumentar la capacidad de decisión de los egresados, al tener la oportunidad de experimentar dentro de un ambiente modelado lo que será su futuro en el mercado laboral, si decide profundizar en el área de gestión.
1. GIL HERNANDEZ, MANUEL ANGEL; Simulador empresarial de Ingeniería y Marketing. Universidad politécnica de Cartagena – 2005 – España 2. GUTIERREZ RUMBAO, JORGE; Simulador empresarial a través de la dinámica de sistemas, 2000 3. LEITE, A.; Desafío SEBRAE. Río de Janeiro, Brasil: Apeiron Casa Editorial e Treinamento Ltda. 2006. 4. LAUDON, Kenneth C., Sistemas de información gerencial. México: Prentice 6a. edición.
34
5. PACHECO, Juan Carlos y otros. Indicadores integrales de gestión. México: Editorial McGraw-Hill, 2002. 184 páginas. 6. RODRÍGUEZ HERRERA, WALTER. GERENTE, Juego de Simulación Gerencial, Manual del Jugador. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, 2000.
•
Realizar el análisis del juego de negocios: MONOPOLIO, debiendo incluir las siguientes partes: 1. Descripción del Juego 2. Objetivo empresariales 3. Temas Empresariales que trata 4. Planificación Estratégica Empleada 5. Ventajas y Desventajas como medio de Capacitación Gerencial 6. Conclusiones
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TEORIA DEL JUEGO CONTENIDO
2.1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE JUEGOS. 2.2 CONCEPTO DE TEORÍA DE JUEGOS. 2.3 ORIGEN DE LA TEORÍA DE JUEGOS. 2.4 APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS. 2.5 EQUILIBRIO DE NASH 2.6 MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIV
Al finalizar el presente Fascículo el participante estará en condiciones de reconocer la teoría de juegos como herramienta para analizar el proceso de toma de decisiones interactiva en situaciones que implican conflictos de interés y estrategias.
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2.1
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE JUEGOS. En este capítulo se pretende realizar un enfoque básico sobre la Teoría de Juegos con el fin de conocer su utilidad para las ciencias administrativas e inversiones, así como los diversos tipos de juegos aplicados a la misma. La Teoría de Juegos se desarrolló con la simple interrelación entre los individuos. Todos los juegos, de niños y de adultos, juegos de mesa o juegos deportivos, son modelos de situaciones conflictivas y cooperativas en las que podemos reconocer situaciones y pautas que se repiten con frecuencia en el mundo real. Hoy día las personas se enfrentan cotidianamente a esta teoría, en cualquier momento estamos expuesta a ella, tenemos por ejemplo: cuando la directiva toma la decisión sobre el monto que va a invertir, cuando nos inscribimos en la universidad, la distribución de costos etc. Para el hombre la importancia que representa la Teoría de Juegos es evidente, pues a diario se enfrenta a múltiples situaciones que son juegos. El estudio de los juegos ha inspirado a científicos de todos los tiempos para el desarrollo de teorías y modelos matemáticos que nos ayudan en la toma de decisiones. La estadística es una rama de las matemáticas que surgió precisamente de los cálculos para diseñar estrategias vencedoras en juegos de azar, así como en la toma de decisiones para las inversiones. Actualmente la Teoría de Juegos se ocupa sobre todo, de que ocurre cuando los hombres se relacionan de forma racional, es decir, cuando los individuos se interrelacionan utilizando el raciocinio; es por ello que en las inversiones, que es el enfoque de este trabajo, se establecen criterios de asignación óptima y decisión bajo riesgo y rentabilidad de una cartera de inversiones.
2.2
CONCEPTO DE TEORÍA DE JUEGOS.
Hoy en día, cualquier discusión ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a las competencias básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos. Pero, ¿Qué es la Teoría de Juegos?. Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas más usadas en la Teoría de Juegos son las
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matemáticas, la economía y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La Teoría de Juegos fue creada por el gran matemático húngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de Juegos y el Comportamiento Económico que von Neuman escribió con el economista matemático Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teoría de Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemáticas. (Las Facultades de Administración comenzaron a enseñarla a partir de 1985). 2.2.1 VENTAJAS a. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones. b. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. c. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
2.3
ORIGEN DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
La Teoría de Juegos es un tipo de análisis matemático orientado a predecir cuál será el resultado cierto o el resultado más probable de una disputa entre dos individuos. Fue diseñada y elaborada por el matemático John Von Neumann y el economista Oskar Morgenstern en 1939, con el fin de realizar análisis económico de ciertos procesos de negociación. Von Neumann y Morgenstern escribieron el libro The Theory of Games and Economic Behavior (1944). A.W. Tucker diseñó el problema conocido como
"Dilema
del
Prisionero".
El matemático John Nash (John F. Nash o John Forbes Nash, Jr., 1928-) creó en 1950 la noción de "equilibrio Nash", que corresponde a una situación en la que dos partes rivales están de acuerdo con determinada situación del juego o negociación, cuya alteración ofrece desventajas a ambas partes. Otros importantes representantes de la teoría de juegos fueron el húngaro nacionalizado estadounidense John Harsanyi (1920-) y el alemán Reinhard Selten. Nash, Harsanyi y Selten recibieron el Premio Nobel de Economía de 1994 por sus contribuciones a la teoría de juegos. Según Rafael Romero escritor del artículo “La Bolsa y la Teoría de Juegos”, define: “…el objetivo de la teoría de juegos no es el análisis del azar o de los elementos aleatorios, sino los comportamientos estratégicos de los jugadores en sus decisiones. El resultado de una decisión, dependerá de la conjunción de decisiones de diferentes 39
agentes o jugadores, lo que permite aplicarlo al mundo real de la economía, una ciencia que se ocupa de la distribución de recursos escasos. En mi opinión, cuando "jugamos" a ganar dinero en los mercados, debemos de tener en cuenta los principios de la teoría de juegos. Con un pensamiento estratégico, podremos convertir la situación de incertidumbre en situación de certeza, utilizando ciertas suposiciones racionales con respecto a los agentes del mercado, y considerando que nuestra decisión será acertada si tenemos en cuenta la posible influencia conjunta de las decisiones de todos los agentes.”
CONTROL DE LECTURA Leer detenidamente el siguiente artículo y realizar un resumen. LOS JUEGOS DE GUERRA En los años 60´s, las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías: vacas lecheras, perros, niños problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecía que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenían grandes departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los años 80´s, las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados de alto rango producían informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta que éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros.
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Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeación estratégica ha pasado de la lucha clásica por la participación en el mercado a la configuración de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo también ha traído su léxico: co-evaluación, ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos, la migración del valor, la intención estratégica, las competencias básicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeación estratégica está teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra. En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica, argumentó que el método usual de crear estrategia - la planeación estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aún más, Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solución de Mintzberg para éste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación.
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Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodología y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulación Dinámica Competitiva. Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los líderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para añadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previó todas las batallas navales que se dieron en el Pacífico excepto la táctica japonesa de los kamikazes. En años recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Haití. El artículo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, les brindará la oportunidad de evaluar éste modelo de simulación. 2.4
APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS.
En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora para referirse a interacciones más complejas de la sociedad humana. La Teoría de Juegos sirve para jugar poker o bridge, pero también para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentística y la polución ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas usando la metáfora de un juego: en estas interacciones complejas, como en los juegos, la decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la interacción depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teoría de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino también y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes.
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2.4.1 La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la racionalidad. La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones económicas. Específicamente la hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que esté enfrentando, tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estos utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hipótesis tiene un doble propósito en el estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación de la eficiencia de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo, a la reducción de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminación o la explotación excesiva de la pesca. En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema matemático donde lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la producción y el consumo. La economía convencional tiene su lugar cuando estamos refiriéndonos a la operación en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre sí. La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de la teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico y estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través del mercado. 2.4.2 Aplicaciones Comunes •
El análisis de las negociaciones. Las negociaciones entre sindicato y empresa, por ejemplo, se pueden analizar como juegos en que las partes tratan de dividir el excedente de la empresa antes de pagar los salarios.
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El análisis de las licitaciones. Las empresas y el Estado utilizan procesos de licitación para comprar vender bienes y servicios. Es importante saber cuales son los mecanismos de licitación adecuados ante cada tipo de licitación y sus debilidades. 43
•
El comportamiento de las firmas ante la entrada de competencia. Las firmas pueden ser agresivas frente a la nueva competencia, reduciendo precios y aumentando el gasto publicitario o pueden acomodar la entrada, tratando de llegar a un entendimiento con la firma entrante.
•
Los juegos de atrición, en los que se evalúa la capacidad para resistir y que permiten evaluar la situación de defensa de un país.
•
Estrategias en comercio internacional: en el comercio internacional, los gobiernos protegen la producción nacional a costa de las empresas extranjeras, evaluando el costo que podría tener una posible reacción de los gobiernos extranjeros.
•
Aplicación en Inversiones a. Funcionamiento, la estrategia utilizada se basa en un sistema matemático que se fija en los resultados históricos y en cómo algunas tendencias se repiten con el tiempo. b. Medición, mediante las variaciones porcentuales y las variaciones de precio que se repitan constantemente c. Índice a trabajar, NASDAQ ( QQQQ ). Este índice normalmente se mueve entre un 3,5% y un 4% hacia arriba o hacia abajo. d. Utilidad, el hecho de que el índice se mueva un 3,5% le ayuda a determinar a qué límite de ganancias o pérdidas se puede manejar el riesgo en la compra de opciones. e. Estrategias: se supone la compra U.S.$ 40 en un ETF (Exchange Traded Fund). Entonces se compra una opción de compra sobre el futuro fondo QQQQ. Se sabe que este fondo se mueve U.S.$ 1,5 para arriba o para abajo. Ahora, como bien se conoce se puede comprar un derecho a comprar $US1,5 dólares más alto y con eso se espera a que la acción suba esa cantidad. Lo mismo funciona si quiere apostar a que el precio bajará esta misma
cantidad.
Sin embargo, el índice QQQQ está siguiendo una tendencia alcista desde agosto del 2004, algo que nos indica que debemos optar por comprar opciones con precios que tiendan al alza. 2.4.3 Teoría de Juegos y la Estrategia La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
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•
Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la recesión de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su producción. ¿Cuál debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participación de mercado? A situaciones como ésta se han enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores personales entre otros.
•
Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al mercado, ¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dará pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados más rentables?
•
Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de primero al mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o le estará abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependerán no solamente de lo que usted haga sino también de lo que hagan sus competidores. En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un análisis profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cuál es el mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Haga lo mismo para sus competidores. Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego: •
Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.
•
Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y reanalice el juego.
•
Está en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la acción de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así, lo más probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella. 45
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes. 2.5
EQUILIBRIO DE NASH
La Teoría de Juegos plantea que debe existir una forma racional de jugar a cualquier juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engañosas y segundas intenciones. Un buen ejemplo sería la adivinación mutua de las intenciones del contrario que ocurre en juegos como el póquer lo que da lugar a cadenas de razonamiento teóricamente infinitas. En teoría de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash) como un modo de obtener una estrategia óptima para juegos que involucren a dos o más jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningún jugador se beneficia cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash. El concepto de equilibrio de Nash apareció por primera vez en su disertación Noncooperative games (1950). John Forbes Nash demostró que las distintas soluciones que habían sido propuestas anteriormente para juegos tienen la propiedad de producir un equilibrio de Nash. Un juego puede no tener equilibrio de Nash, o tener más de uno, Nash fue capaz de demostrar que si permitimos estrategias mixtas (en las que los jugadores pueden escoger estrategias al azar con una probabilidad predefinida), entonces todos los juegos de “n” jugadores en los que cada jugador puede escoger entre un número finito de estrategias tienen al menos un equilibrio de Nash con estrategias mixtas. Si un juego tiene un único equilibrio de Nash y los jugadores son completamente racionales, los jugadores escogerán las estrategias que forman el equilibrio. 2.6
MODELOS Y TIPOS DE JUEGOS
La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y los no-cooperativos. La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:
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•
La teoría de la decisión (la de un solo jugador).
•
La del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores).
•
La de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).
2.6.1 Juegos con Transferencia de Utilidad o Juegos Cooperativos. Surge si los jugadores pueden comunicarse entre ellos y negociar los resultados, y en los que la problemática se concentra en el análisis de las posibles coaliciones y su estabilidad. 2.6.2 Juegos sin Transferencia de Utilidad o Juegos No Cooperativos. En este caso los jugadores no pueden llegar a acuerdos previos; son los juegos conocidos como "la guerra de los sexos", el "dilema del prisionero" o el modelo "halcón-paloma". Estos juegos pueden ser: a. Bi-personales, es decir, con sólo dos jugadores. b. Simétricos o asimétricos según que los resultados sean idénticos desde el punto de vista de cada jugador. c. Suma cero, cuando el aumento en las ganancias de un jugador implica una disminución por igual cuantía en las del otro. d. Suma no nula en caso contrario, es decir, cuando la suma de las ganancias de los jugadores puede aumentar o disminuir en función de sus decisiones.
2.6.3 Juegos Estratégicos. Donde cada jugador puede tener opción sólo a dos estrategias, o a muchas. Las estrategias pueden ser puras o mixtas; éstas consisten en asignar a cada estrategia pura una probabilidad dada. En el caso de los juegos con repetición, los que se juegan varias veces seguidas por los mismos jugadores, las estrategias pueden ser también simples o reactivas, si la decisión depende del comportamiento que haya manifestado el contrincante en jugadas anteriores. 2.6.4 “La guerra de los sexos". El juego de "La guerra de los sexos" es un ejemplo muy sencillo de utilización de modelos de la teoría de juegos para analizar un problema frecuente en la vida cotidiana. Hay dos jugadores: "ÉL" y "ELLA". Cada uno de ellos puede elegir entre dos posibles estrategias a las que llamaremos "Fútbol" y "Discoteca". Supongamos que el orden de preferencias de ÉL es el siguiente: 1º (lo más preferido) ÉL y ELLA eligen Fútbol. 2º ÉL y ELLA eligen Discoteca. 3º ÉL elige Fútbol y ELLA elige Discoteca. 4º (lo menos preferido) Él elige Discoteca y ELLA elige Fútbol. Supongamos que el orden de preferencias de ELLA es el siguiente: 47
1º (lo más preferido) ÉL y ELLA eligen Discoteca. 2º ÉL y ELLA eligen Fútbol. 3º ÉL elige Fútbol y ELLA elige Discoteca. 4º (lo menos preferido) Él elige Discoteca y ELLA elige Fútbol.
http://www.eumed.net/cursecon/juegos/adam-eve-1507.jpgLa matriz de pagos es como sigue: ELLA Fútbol
Discoteca
Fútbol
1\2
3 \ 3*
Discoteca
4\4
2\1
ÉL Los pagos representan el orden de preferencias. En verde y a la izquierda de la barra, los pagos a ÉL. En violeta y a la derecha de la barra los pagos a ELLA. Este juego, tal como lo hemos descrito, es un juego sin repetición y sin transferencia de utilidad. Sin repetición significa que sólo se juega una vez por lo que no es posible tomar decisiones en función de la elección que haya hecho el otro jugador en juegos anteriores. Sin transferencia de utilidad significa que no hay comunicación previa por lo que no es posible ponerse de acuerdo, negociar ni acordar pagos secundarios ("Si vienes al fútbol te pago la entrada"). 2.6.5 El "Dilema del prisionero”. El dilema del prisionero es un ejemplo claro pero atípico de un problema de suma no nula. En este problema de teoría de juegos, como en otros muchos, se supone que cada jugador, de modo independiente, trata de maximizar su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador. Las técnicas de análisis de la teoría de juegos estándar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a escoger traicionar al otro, pero curiosamente ambos jugadores obtendrían un resultado mejor si colaborasen. Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador está incentivado individualmente para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar. Éste es el punto clave del dilema.
48
En el dilema del prisionero iterado, la cooperación puede obtenerse como un resultado de equilibrio. Aquí se juega repetidamente, por lo que, cuando se repite el juego, se ofrece a cada jugador la oportunidad de castigar al otro jugador por la no cooperación en juegos anteriores. Así, el incentivo para defraudar puede ser superado por la amenaza del castigo, lo que conduce a un resultado mejor, cooperativo. La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno de ellos es confesar, aunque ambos podrían mejorarla notablemente si ninguno confesara, es debido a Tucker (1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker ideó el juego en el tablero de Melvin Dresher y compuso la historia que dió el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los publicó. Supónga que hay dos sospechosos de haber cometido un delito, quienes son detenidos e interrogados en celdas separadas. Las opciones de los prisioneros son: •
Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que acumuló la policía, ambos irán a la cárcel por un año.
•
Si sólo uno confiesa, y además colabora con las autoridades saldrá libre, mientras que el otro, por no colaborar, recibirá una sentencia de seis años.
•
Si ambos confiesan, la sentencia será de tres años para los dos.
De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qué le conviene hacer para obtener el mayor beneficio individual posible, concluirá lo siguiente: •
Si el otro no confesara, le convendría confesar, para salir libre en lugar de ir preso por un año.
•
Si el otro confesara, también le convendría confesar, para lograr una rebaja en su pena e ir preso por tres años en lugar de seis.
En consecuencia, independientemente de lo que pueda hacer el otro, le convendría confesar. 49
Sin embargo, si se analizara el bienestar colectivo de la asociación para delinquir formada por los dos prisioneros, es decir, si se buscara cómo reducir al mínimo la suma del tiempo que podrían pasar en la cárcel sus dos integrantes, convendría que ninguno confesara, pues: •
Si ambos confesaran, los dos irían presos tres años y su asociación sufriría un total de seis años de cárcel.
•
Si ninguno confesara, ambos terminarían presos por un año, con lo que el costo carcelario total ascendería a dos años, situación más conveniente para ambos.
Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura, anotando como penas los años de cárcel: •
Si ninguno confiesa las penas serán 1 + 1;
•
Si uno confiesa y el otro no serán 0 + 6 (ó 6 + 0 según cuál prisionero confiesa)
•
Si ambos confiesan 3 + 3.
El raciocinio individual los lleva a la posición de equilibrio representada en las coordenadas de la matriz como confiesa, confiesa, en la que cada uno purga en la cárcel tres años, lo cual constituye, desde el punto de vista de los prisioneros, una irracionalidad colectiva, pues ambos estarían mejor guardando silencio. En el dilema del prisionero hay implícita una ley de rebaja de la pena por confesión voluntaria. Si no hubiera una reducción de penas por cooperar con la justicia y confesar supusiera una deshonra para los individuos en su círculo social, desaparecería el incentivo para cooperar. Ello constituye un ejemplo de la importancia del sistema legal, que establece las reglas de juego. Las penas que resultan de las acciones de los individuos dependen de esas reglas. Un cambio de reglas modifica los incentivos individuales y altera la posición de equilibrio. Un resultado socialmente ineficiente, a veces, se puede cambiar con una reforma del marco legal. Por otro lado, además de las leyes formales, pueden existir sanciones informales. Así por ejemplo, la mafia tiene una forma de resolver el problema de coordinación entre los prisioneros: instituyó castigos para los que violan la ley del silencio, los cuales alteran las penas individuales que se sintetizaron en la matriz. Si los castigos son suficientemente altos, pueden llevar de la posición de equilibrio a la posición en las coordenadas no confiesa, no confiesa, que beneficia a ambos delincuentes. El
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dilema del prisionero constituye un modelo paradigmático que se aplicó para analizar el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes políticos encarcelados en campos de concentración y hasta de quienes actuaban en contextos completamente ajenos a situaciones policiales.
2.6.6 El modelo "halcón-paloma". En el lenguaje ordinario entendemos por "halcón" a los políticos partidarios de estrategias más agresivas mientras que identificamos como "paloma" a los más pacifistas. El modelo Halcón-Paloma sirve para analizar situaciones de conflicto entre estrategias agresivas y conciliadoras. Este modelo es conocido en la literatura anglosajona como el "hawk-dove" o el "chicken" y en español es conocido también como "gallina". El desafíos de vehículos enfrentados que siguen este modelo. Los dos vehículos se dirigen uno contra otro en la misma línea recta y a gran velocidad. El que frene o se desvíe ha perdido. Pero si ninguno de los dos frena o se desvía... También se ha utilizado este modelo abundantemente para representar una guerra fría entre dos superpotencias. La estrategia Halcón consiste en este caso en proceder a una escalada armamentística y bélica. Si un jugador mantiene la estrategia Halcón y el otro elige la estrategia Paloma, el Halcón gana y la Paloma pierde. Pero la situación peor para ambos es cuando los dos jugadores se aferran a la estrategia Halcón. El resultado puede modelizarse con la siguiente matriz de pagos.
HALCÓN - PALOMA MATRIZ DE PAGOS Jugador Y
Jugador X
Paloma
Halcón
Paloma
2º,2º
3º,1º*
Halcón
1º,3º*
4º,4º
Obsérvense las sutiles pero importantes diferencias de este modelo con el Dilema del Prisionero. En principio la matriz es muy parecida, simplemente se han trocado las posiciones de los pagos 3º y 4º, pero la solución y el análisis son ahora muy diferentes. Hay aquí dos resultados que son equilibrios de Nash: cuando las estrategias elegidas por cada jugador son diferentes; en la matriz aquí representada esas soluciones están 51
marcadas con un asterisco. Compruébese, por el contrario, que en el Dilema del Prisionero el equilibrio de Nash está en el punto en que ambos jugadores traicionan. Otra notable diferencia de este juego con otros es la importancia que aquí adquiere el orden en que los jugadores eligen sus estrategias. Como tantas veces en la vida real, el primero que juega, gana. El primero elegirá y manifestará la estrategia Halcón con lo que el segundo en elegir se verá obligado a elegir la estrategia Paloma, la menos mala. 2.6.7 Árbol de juegos. Los árboles de juegos son una aplicación de los árboles de decisión. Tomemos por ejemplo el conocido juego del gato y consideremos una función evalúa que acepta una posición del tablero y nos devuelve un valor numérico (entre mas grande es este valor, mas buena es esta posición).Un ejemplo de la implantación de esta función es considerando el numero de renglones, columnas y diagonales restantes abiertas para un jugador menos el numero de las mismas para su oponente, por ejemplo la siguiente posición en un juego y sus posibles continuaciones:
Dada
un
posición
tablero, el
del mejor
movimiento siguiente esta determinado por la consideración de todos los movimientos posibles y las posiciones resultantes. Tal análisis no conduce sin embargo al mejor movimiento, como se ve en el ejemplo anterior cuando las cuatro primeras posibilidades dan todas el mismo valor de evaluación, sin embargo la cuarta posición es sin duda mejor, por lo que se debe mejorar
esta
función.
Ahora se introduce la posibilidad de prever varios movimientos. Entonces la función se
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mejorara en gran medida, se inicia con cualquier posición y se determinan todos los posibles movimientos en un árbol hasta un determinado nivel de previsión. Este árbol se conoce como árbol de juego cuya profundidad es igual a la profundidad de dicho árbol. Designamos el turno del jugador 1 como +, y el turno del jugador 2 como -, es claro que como el árbol empieza con el turno de +, entonces el árbol estará evaluado de acuerdo a la conveniencia de +. De acuerdo al árbol anterior el mejor primer turno para + será la cruz en el centro, por lo que el jugador decidirá hacer este movimiento, en esta fase se ve que el turno que sigue es de -, - deberá seleccionar la jugada que tenga el menor valor , pues esta será la que perjudique mas a + y convendrá a -. Así es como funciona un árbol de juego que es una aplicación de un árbol de decisión, puesto que se genera el árbol de acuerdo al nivel de previsión y cada jugador va diciendo que jugada le conviene mas de acuerdo a la evaluación de una determinada posición. ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS EN SISTEMAS EXPERTOS Los árboles de decisión se usan en los sistemas expertos porque son mas precisos que el hombre para poder desarrollar un diagnostico con respecto a algo, ya que el hombre puede dejar pasar sin querer un detalle, en cambio la maquina mediante un sistema experto con un árbol de decisión puede dar un resultado exacto. Una deficiencia de este es que puede llegar a ser mas lento pues analiza todas las posibilidades pero esto a su vez es lo que lo vuelve mas preciso que al hombre. A continuación se presenta un ejemplo de un sistema experto y de cómo puede llegar a diagnosticar que se emplee un fármaco X en una persona con presión arterial.
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Se le administra un fármaco X al paciente si: 1.- Tiene presión alta, su azúcar en la sangre es alto, es alérgico a antibióticos y NO tiene otras alergias. 2.- Tiene presión alta, su azúcar en la sangre es alto, y NO es alérgico a antibióticos. 3.-
Tiene
presión
arterial
alta
4.-
Tiene
presión
arterial
media
y
su y
azúcar su
índice
en
la
de
sangre
es
bajo.
colesterol
es
bajo.
5.- Tiene presión arterial baja. No le se le administra el fármaco X si: 1.- Tiene presión arterial alta, su azúcar en la sangre es bajo, es alérgico a los antibióticos y SI tiene otras alergias 2.- Tiene presión arterial media y su índice de colesterol es alto.
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Al finalizar este capitulo se puede manifestar que: 1. La Teoría de Juegos consiste en razonamientos, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. La intuición no educada no es muy fiable en situaciones estratégicas, razón por la que se debe entrenar. 2. La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en 1944. Otros habían anticipado algunas ideas. A principio de los años cincuenta, en una serie de artículos muy famosa el matemático John Nash rompió dos de las barreras que Von Neumann y Morgenstern se habían auto-impuesto. 3. La Teoría de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, entre las disciplinas tenemos: la Economía como principal fuente de uso para las inversiones. 4. En el Equilibrio de Nash la intención del jugador juega un papel fundamental en la estrategia a utilizar para la toma de decisiones.
En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí. Si esto le suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rápidamente cambiante, ésta es la razón por la cual la Teoría de Juegos es tan atrayente en la nueva economía de la era de la información.
•
La Teoría de Juego es la base para la formulación de los Sistemas Integrados que permiten el diseño y formulación de los Simuladores en sus diversas formas, para las aplicaciones en las Ciencias Administrativas los simuladores de cada área funcional se pueden conectar, empleando los conceptos de la Teoría de Juego en un Simulador de Negocios Integral, es decir que tenga una interrelación entre estos departamentos.
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-
Martínez Coll, Juan Carlos (2001): "La Teoría de Juegos" en La Economía de Mercado, virtudes e inconvenientes.
-
Lucas, Rolando. Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de aprendizaje.
-
Gramigna, Maria Rita, Juegos de empresa herramientas para entrenar, desarrollar e identificar potencialidades.
-
BIERMAN, H.S. y FERNANDEZ, L. (1998): Game Theory with Economic Applications, Addison
-
Wesley, BINMORE, K. (1994): Teoría de juegos, McGraw-Hill. 2ª edición.
-
WATSON, J.(2002): Strategy: An Introduction to Game Theory, W.W.Norton and Company.
Analizar los dos primeros casos y resolver el tercero, empleando el Principio de Equilibrio de Nash. CASO 1: Considere un caso simplificado en el cual existen dos participantes: usuarios de buses pasajeros) y conductores de buses (clásico chofer de micro). Considerando el sistema de los paraderos diferidos, vemos que cada participante tiene dos posibilidades: Usuarios: Esperar el bus en el paradero más cercano o Esperarlo en el paradero correspondiente. Conductores: Parar en todos los paraderos o Parar sólo en los paraderos que le corresponden. La siguiente matriz de pagos resume las utilidades para cada uno ante las distintas combinaciones de estrategias.
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Parar en cualquier lugar
Parar en diferidos
10
Esperar cualquier lugar
15
5 5
5
Esperar en diferidos
5
30 20
Analizar si existen Equilibrios de Nash y Estrategias Dominantes.
Respuesta: Los equilibrios de Nash corresponden a los pagos de 15,10 y de 20,30. Esto debido a que si estamos en cualquiera de esas situaciones (ej: los choferes parando en cualquier lugar y los pasajeros esperando en cualquier lugar), las utilidades serán tal que ninguno de los dos agentes tendrá incentivos para cambiar su comportamiento. Por lo tanto, existen dos equilibrios de Nash. Con respecto a las estrategias dominantes, vemos que no existen porque se necesitará una fuerza externa para moverse de la posición inicial (sea cual sea). No existen incentivos para cambiar de posición.
CASO 2: En una ciudad existen tradicionalmente dos sectores de delincuencia. Sin embargo, la policía de la ciudad sólo cuenta con recursos para patrullar una zona cada noche. El sindicato de ladrones, a su vez, ha acordado “trabajar” en un solo sector cada noche. La siguiente matriz representa las utilidades asociadas a diferentes combinaciones de estrategias de policías y ladrones. Trabajar en sector A Patrullar sector A
Patrullar sector B
Trabajar en sector B -1
1
1 -1
1 -1
-1 1
¿Cuál es el resultado de este juego? ¿Cuál sería el equilibrio de Nash?
Respuesta:
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No existen equilibrios de Nash porque por lo menos uno de los agentes involucrados tiene incentivo para cambiar de estrategia, dado lo que hace el otro e independiente de su posición. Así, si por ejemplo los ladrones están “trabajando” en el Sector A, mientras se patrulla el Sector B, los policías tienen incentivos para patrullar el Sector A. Luego, en ese estado, los ladrones prefieren cambiarse de Sector, y así sucesivamente como un típico juego de Policías y Ladrones. CASO 3: Un grupo de 20 personas están en un camping en que no hay luz eléctrica. Por las noches varios de ellos se reúnen en la sala de actividades del camping con el objeto de leer algún libro. Cada uno de los veraneantes requiere de 100 Watts para poder leer y tiene un foco de sólo 60 Watts. Además si el vecino prende su foco, la luz que le llega es igual a la mitad de la intensidad. Quienes están a más de un puesto de distancia no aportan nada. (a) Si los veraneantes se sientan en círculo, ¿es equilibrio de Nash que ninguno prenda el foco?, ¿que todos prendan su foco? Justifique(b) Responda las preguntas de la parte anterior, pero ahora suponga que los veraneantes se sientan en línea.
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SIMULADORES DE NEGOCIOS
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
3.1 BUSINESS GAME 3.2 CIVITIS 3.3 LABSAG
ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA
Al finalizar el presente Fascículo el participante estará en condiciones de Instalar, emplear y configurar programas informático que realizar Simulaciones de tipo empresarial y gerencial, como medio de entrenamiento del proceso de toma de decisiones gerenciales.
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3.1 BUSINESS GAME El Business Game está pensado como una herramienta para facilitar el uso del programa de simulación. En él no se explicarán tipos de técnicas comerciales o posibles decisiones estratégicas o métodos de producción, esta finalidad debería quedar cubierta con los conocimientos previos y la bibliografía que los participantes consideren necesaria. Tener a la empresa bajo control significa que se trabaja con método, que se dejan al azar la menor cantidad de variables posibles, y que se ha estudiado a fondo el funcionamiento de la empresa, para saber el nivel donde se puede influir sobre los condicionantes de la misma. El mercado en el cual se mueve la empresa queda definido por las siguientes características (que serán explicadas más detalladamente en los apartados posteriores): • 7 zonas geográficas bien diferenciadas pertenecientes al mercado de Sudamérica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, México, Paraguay y Uruguay. Estas zonas son totalmente independientes en su funcionamiento y condicionantes. De manera que no reaccionarán igual ante las mismas políticas de publicidad, precio, calidad, etc. • Existen 15 productos diferentes que la empresa puede distribuir en cada una de las 7 zonas (lo que hace un total de 105 segmentos posibles). De estos 15 productos, las empresas fabrican inicialmente tan sólo tres, que son los mismos para todas. A medida que se desarrolle la simulación, las diferentes empresas podrán ir ampliando su cartera de productos si lo consideran pertinente. Para producir cualquiera de estos productos es necesaria una cadena de montaje en serie formada por tres procesos. • Se dispone de Stocks de producto acabado en fábrica y siete almacenes reguladores en cada zona de venta. Hay la posibilidad de contratar almacenes en cada una de las 7 zonas de venta. También se dispone de la posibilidad de contratar una flota de transporte si es necesario surtir los diferentes mercados y almacenes. Para ello se deberá tener en cuenta el volumen y la cantidad de mercancías. • Existe la posibilidad de obtener créditos a corto y a largo plazo de diferentes entidades financieras. En caso de falta de liquidez, el equipo participante puede seguir con la simulación pues recibe automáticamente créditos para que pueda
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continuar, ya que de caso contrario se iría en contra de los objetivos de un Business Game. • Se podrá despedir y contratar personal de las diferentes secciones con diversos tipos de contratación que afectarán al rendimiento, eficiencia y costes del mismo. Business Game nos informará del personal necesario para cada sección, calculándolo a partir de las decisiones de cada equipo. • Las empresas tienen un departamento de I+D que se encarga de la mejora de los productos y de los procesos productivos. • Hay un departamento de ventas que se encarga de todos los productos y se pueden decidir políticas globales. • Se ofrece a las empresas medios publicitarios televisivos, radiofónicos y de prensa escrita, al igual que la posibilidad de escoger el tipo de campaña y el mensaje. El rendimiento de estas campañas nunca podrán conocerse a priori, por lo que es conveniente experimentar en la fase TEST, sin olvidar que para cada mercado, producto y período la situación puede ser diferente y las reacciones del público también. • Podemos contratar hasta cuatro estudios de mercado diferentes. Cuyo precio irá variando en función de la cantidad de información suministrada por los mismos. • El simulador también nos brinda la posibilidad de ver los resultados de la empresa mediante los informes económico-financieros: balances, cuenta de explotación, tesorería, etc. para cada período simulado. Y finalmente la opción más importante y que permitirá controlar mejor los resultados de la empresa, será la opción de simular de forma aislada el funcionamiento de la empresa.
3.1.1.- Etapas de la simulación La simulación se ha estructurado en las dos etapas siguientes: • FASE TEST: (duración tres períodos), se ha pensado esta fase como toma de contacto entre los equipos participantes y el simulador. Se recomienda que en esta etapa, los participantes experimenten al máximo con la diferentes opciones que Business Game les ofrece, de esta manera, el simulador no tendrá secretos para los participantes que hayan sabido aprovechar correctamente esta oportunidad, y salvo las lógicas condiciones de incertidumbre inherentes a toda economía de mercado, el resto de elementos deberían estar bajo control.
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• FASE COMPETITIVA: (duración seis períodos), una vez realizada la toma de contacto en la fase test se pasará a la fase competitiva. En esta fase ya se compite en serio y hay que tratar de sacarle la mayor ventaja posible a las conclusiones deducidas en la fase de test. De los resultados de estos periodos se obtendrá una nota que tendrá un peso importante en la evaluación final de la asignatura. Los períodos implican la simulación de seis meses del funcionamiento de una empresa real. Por lo que tras la fase competitiva, habrán transcurrido tres años simulados.
a) Los equipos Por último los equipos estarán formados por tres integrantes que se deberán repartir las siguientes funciones o cargos directivos: • Director del Departamento Comercial (ventas y marketing: publicidad, promoción, distribución, producto). • Director del Departamento de Producción (almacenes, maquinaria, personal de producción, I+D, funcionamiento de la fábrica, etc.). • Director
del
Departamento
Financiero
(viabilidad
financiera,
créditos,
inversiones, tesorería, balances, etc.). • Director general de la Empresa (regulador y coordinador de los diferentes departamentos, deberá hacer de árbitro y decidir en caso de conflictos de intereses internos). b) Consejos importantes -
Resultados del Período Anterior: Para esto puedes ver las Cuentas Anuales de dicho período (Cuenta de Explotación, Balance, Tesorería y Ratios) que aparecen en Resultados, submenú Período X y lo que quieres consultar.
-
Regiones de Ventas (menú Comercial): Con la ayuda de este mapa puedes realizar un estudio de las características socio-económicas de los consumidores finales de tus productos. A partir de éste estudio podrás saber si te conviene realizar una segmentación por zonas geográficas, concentrarte en unas determinadas o vender un producto de forma homogénea para todo el mercado.
-
Una vez realizados estos estudios iniciales se recomienda tomar las decisiones según aparecen por orden en el menú, excepto la Introducción de Nuevos Productos que es recomendable hacerla tras fijar la política para los productos actuales.
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-
El precio que aparece en la tabla de presentación de cada producto como Precio Recomendado, debería ser tomado como un precio máximo recomendado. Por otro lado en el cálculo del Precio Medio son tenidos en cuenta los precios una vez deducidos los márgenes que corresponden a los intermediarios.
-
Se recomienda sacar la empresa a Bolsa lo antes posible, esto supone un desembolso para la empresa por los gastos de salida a bolsa y no tiene ningún efecto más, pues lo único que se produce es un cambio de propietarios. Lo positivo de esta salida a bolsa es que posteriormente se puede Ampliar Capital, lo que supone un aumento de la Financiación Propia (mejora del ratio de Endeudamiento e ingresos en Tesorería).
-
Estar muy atentos a la vida útil de las máquinas (Horas Restantes), ya que si éstas trabajan a doble o triple turno, se desgastan el doble o el triple, respectivamente, pudiendo ser que te encuentres en un período sin máquinas con las que trabajar y las nuevas máquinas no te llegarán hasta el siguiente período.
3.1.2 Requerimientos Hardware Debido a la gran cantidad de decisiones a simular, es necesario tener un ordenador que cumpla los siguientes requisitos para que el programa funciones adecuadamente: • Computadora personal con un procesador Pentium o de mayores prestaciones. • Se necesita disponer de 5 MB libres en el disco fijo. • Se recomienda un Ratón para poder desplazarse cómodamente • Un mínimo de 8 MB de memoria RAM. • Monitor VGA o preferiblemente Super VGA. • Versión 95 o posterior de Microsoft Windows. 3.1.3 El Programa de Usuario Pasamos a analizar de forma detallada los menús y submenús del simulador. Cuando los participantes se hallan por primera vez frente al Business Game, aparecerá ante ellos una pantalla de presentación. Simplemente se deberá apretar ″click″, sobre el ratón y ya estaremos en el programa. En el menú principal aparecen las siguientes opciones: • Archivo, • Comercial,
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• Producción, • Financiero, • Resultados, • Nuevos Productos • Ayuda A continuación iremos analizando cada menú y describiendo detalladamente como moverse dentro del programa e introducir los datos. ARCHIVO Para entrar en Archivo debe colocarse el puntero encima del submenú correspondiente. hace
Se
″click″ y aparecen las siguientes
opciones:
Equipo Aquí están todos los datos correspondientes al equipo de participantes en la simulación (nombre del equipo, nombre y funciones de los integrantes del mismo, etc.). Para salir de aquí situar el puntero sobre aceptar y hacer ″click″.
Cargar Decisión (copiar de un disquete) Con esta opción se carga desde un disquete la decisión o el resultado ya descomprimido.
Descomprimir Decisión Si disponemos del programa ARJ, el simulador nos brinda opciones de descomprimir una decisión comprimida en dicho formato.
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Comprimir Decisión Una vez tomadas todas las decisiones, el programa nos permite comprimirlas en un fichero ARJ si disponemos de dicho compresor. Entregar decisión (a un disquete) Copia todos los ficheros de decisiones en un disquete sin comprimir. Descomprimir resultados del gestor Carga los resultados comprimidos, siempre que dispongamos del compresor ARJ
Proyectar decisión (historial) El historial nos permite evaluar las decisiones que hemos tomado en periodos anteriores. Una vez entrado en dicho menú tenemos las siguientes opciones.
Ver periodo Seleccionamos el periodo que queremos visualizar. Una vez entramos disponemos de los valores reales de ventas y de producción realizados en dicho periodo. Todos los menús se ven afectados y en el título del programa aparece HISTORIAL. Salir del Historial Salimos del historial y volvemos al simulador y a la toma de decisiones. Imprimir Se
puede
imprimir
información
de
los
departamentos comercial, producción y financiero (opciones que son ofrecidas por el menú).
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Grabar (copia de seguridad) Graba una copia de seguridad del trabajo que se está realizando. Salir Si se desea salir del programa se deberá situar el puntero sobre salir y soltar el botón. Business Game nos preguntará si deseamos grabar las decisiones realizadas. El siguiente submenú a nuestra disposición es el Comercial. Éste es probablemente el submenú donde estaremos más tiempo ocupados, pues todo lo relativo a cada uno de los productos se decidirá aquí.
COMERCIAL En este submenú lo primero que nos aparece es la pregunta: ¿para qué producto tomaremos
decisiones
o
deseamos
información?. Se debe escoger entre los productos que pertenecen a nuestro surtido de productos, por lo que cada vez que se pretenda producir un producto nuevo se deberá añadir a nuestra cartera de productos en la opción. Una vez escogido el producto (Productos), se nos pedirá que tomemos decisiones y se nos ofrecerá información sobre cada uno de los diferentes términos que deberemos tener en cuenta. No se debe olvidar que todas las decisiones que se tomen en este submenú son relativas única y exclusivamente al producto en cuestión, y que para cada uno de los productos que tengamos intención de producir se deberán repetir los mismos procedimientos. Dentro del submenú Comercial hallamos los submenús: productos, fuerza de ventas, promociones y regiones de venta.
Productos Nos aparece una pantalla con los productos comercializados por todos los competidores y otra que nos permite seleccionar el producto que queremos estudiar y modificar. Una vez escogido el Producto (introducir el número
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del producto escogido entre las diferentes opciones ofrecidas, hacer click sobre aceptar o pulsar ″enter″ o ″return″) nos aparece un submenú que nos permitirá modificar las previsiones, producción y publicidad de dicho producto. Los menús que aparecen son los siguientes: Archivo En este menú nos aparecen las opciones de salir del submenú, cargar un nuevo producto e imprimir. La opción imprimir nos permite imprimir información del departamento comercial, del de producción (de Máquinas, de Stocks y Componentes y de Personal) y de costos directos.
Esta vez nos deberemos decidir por los menús del Departamento Comercial, Departamento de Producción y Otros.
Departamento Comercial • Decisión Precios : Nos aparece la siguiente pantalla relacionada con los precios:
En los cuadros sombreados tenemos información sobre los precios anteriores, pertenecientes a cada una de las siete zonas de venta, que nos servirán como puntos de referencia. Al lado de cada cuadro sombreado aparecen unos cuadros en blanco, en ellos se deben introducir los precios de venta para el producto en cada una de las zonas donde pensamos vender y las unidades del
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mismo que se pretendan vender. Se nos ofrece además la opción Canal Distribución, si colocamos el puntero sobre esta opción y la activamos podremos escoger los canales de distribución que prefiramos, así como el precio de venta a cada uno de ellos. El precio de venta al usuario final será el precio de referencia 100%, a los demás canales se les deberá ofrecer un precio en consonancia con su nivel dentro de la cadena de distribución. • Decisión Publicidad: deberemos introducir aquí las decisiones para llevar a cabo la campaña publicitaria más adecuada para nuestro producto.
• Para cada uno de ellos se ofrecen diferentes posibilidades con mayor o menor audiencia, precio y efectividad que sólo se podrán determinar en base a la experiencia (esto se debe tener bien presente en la fase TEST). El tipo de mensaje (economicidad, servicio, marca, distribución y prestaciones) y el tipo de campaña (intensiva, continua, intermitente) también deberán quedar determinados. La pantalla es la siguiente:
• Decisiones I+D : en este apartado se deberán establecer las cantidades en miles de Dólares que se piensan invertir en Investigación (referente a la mejora del producto) y en Desarrollo (referente a la mejora del proceso productivo).
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Estos dos datos son una inversión latente, con ello se quiere decir que las mismas no se harán palpables hasta que se dé la orden de Lanzamiento, de esta manera las mejoras se pueden ir aplazando y tendrán un efecto acumulativo en el período que se hagan efectivas mediante Lanzamiento. Esto se pude usar para despistar a los estudios de mercado de los equipos competidores, ya que en ellos no consta si se ha hecho el lanzamiento. Para salir hacer click sobre salir. Departamento de producción • Stocks: dentro de stocks hay varias posibilidades diferentes, inicialmente aparece ante nosotros una pantalla con información de los stocks anteriores y de las ventas anteriores para cada zona.
Nos piden las previsiones de los stocks del producto para el período próximo y la organización de sus fletes. Además, hay una opción en la que pone Mantenim Stocks, si se sitúa el puntero encima y se hace click sobre la misma, se abrirá una ventana donde se 69
nos informará sobre el mantenimiento de los stocks y tendremos la posibilidad de imprimir las gráficas que necesitemos.
Los menus de estas pantalla son los de Archivo, con las opciones Salir e Imprimir, el de Mercados que permite escoger el mercado del que queremos la información y el menu Grñafico que permite escoger entre diferentes representaciones.
Para salir de Mantenimiento Stocks hacer click sobre aceptar. La otra posibilidad es Flota de Transporte, esta opción funciona igual que la que se acaba de describir, en ella tendremos información sobre los transporte a realizar de fábrica a los diferentes almacenes de las zonas de venta de nuestro producto, se recuerda a los participantes que las ventas en cada área geográfica se distribuirán a partir de los bienes en el almacén correspondiente y no desde fábrica.
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Para salir hacer click sobre salir. Una vez para salir de Flota de Transporte y dos veces seguidas para salir también de Stocks. • Planificación: aparece una pantalla con información (previsión de fletes, stocks de fábrica, producción necesaria y déficit / superávit de producción). Además se dispone de las siguientes opciones: Producción Planificada, Planificar (control de Producción) y Mantenimiento.
En Producción Planificada se deberá introducir como dato la cantidad que se piensa producir, para hacerlo efectivo darle a ″enter″. Planificar: situar el cursor encima y hacer click para abrir la ventana, en este submenú están casi todas las decisiones de producción y maquinaria.
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Si elegimos la opción ampliación para uno de los procesos de producción nos aparece una pantalla que nos permite elegir los turnos de trabajo necesarios para completar la producción.
Al seleccionar la opción informe de máquinas nos aparece la pantalla del Parque de Maquinaria; para cada una de las máquinas necesarias para la producción (ensamblaje, carcasa y empaquetado) se ofrece la información sobre la capacidad de cada una y el tipo de turno laboral empleado (el mismo puede ser cambiado si hacemos click sobre ampliación, se puede escoger entre turno normal, horas extras, turno doble y turno triple). Para salir hacer click sobre aceptar. Otro menú muy importante es el de informe de máquinas, en el cual tendremos la posibilidad de activar / desactivar máquinas, comprar nuevas y vender las antiguas, así como de conocer el estado de cada una de ellas. El menú que aparece tiene una apariencia como la mostrada a continuación:
Como vemos se nos presentan todas las máquinas que tenemos para producir un determinado artículo, facilitándonos la información de su estado, las horas restantes y los técnicos que requieren. Así pues, si pulsamos sobre activar / desactivar / vender máquinas se nos presenta un menú como el mostrado a continuación en el que podemos realizar estas funciones:
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Además, si pulsamos sobre la tecla info se nos muestra un cuadro de diálogo en el que se detallan parámetros importantes como la productividad, el número de horas restantes. El otro menú que aparece dentro de Maquinaria actual es el de Pedido de Máquinas. Si accedemos a él podemos, como su nombre indica, comprar nuevas máquinas, bien para substituir máquinas antiguas, bien para ampliar nuestra capacidad de producción.
Donde podemos especificar la cantidad de máquinas que queremos comprar. Si deseamos información adicional sobre las máquinas, podemos pulsar sobre la redonda info, en cuyo caso se presenta un cuadro de diálogo que informa sobre las prestaciones de la máquina.
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Una vez hecho el pedido, simplemente tenemos que aceptar y salir del menú. Volviendo al menú principal de Producción, y una vez analizados tantos los submenús fletes como planificación, pasamos a describir los restantes, que no son tan críticos, pero que igualmente tienen que ser tratados con detenimiento.
Mantenimiento: aquí hallaremos toda la información respecto al mantenimiento de los stocks, se puede además ver e imprimir las gráficas que se deseen. Para salir hacer click sobre aceptar. • Personal: el personal se divide en dos grupos: Personal Técnico y Operarios . Para cada uno de estos grupos tendremos información sobre: fuerza de trabajo, costes, rendimientos, vacaciones, tipos de contrato, etc. Podemos influir en: Contratación, Despidos y Servicios Sociales (éstos últimos influyen en las tasas de absentismo y en el rendimiento de los trabajadores). Vemos a continuación el menú desplegable con los grupos de trabajadores. Hemos de hacer constar que los trbajadores con contrato fijo, al ser despedidos deben de cobrar una indemnización que aproximadamente se corresponde con el coste de dicho trabajador en un periodo.
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• Componentes: primero se nos muestra información sobre los componentes de nuestro producto (costes, nivel de stock, necesidad de los mismos). Si hacen falta más se hace click en Lanzar Pedido donde se precisará qué componente se requiere y la cantidad necesaria. Para salir de Lanzar Pedido hacer click sobre salir. Y en Componentes. Para salir hacer click sobre salir.
Hemos de recalcar que el sistema de trabajo de nuestras plantas está basado en el trabajo Just-in-time por lo que nuestros proveedores siempre nos facilitarán los componentes en el momento adecuado. Nosotros, nos despreocuparemos, por regla general, de pedir excesos de materias primas ya que podemos ajustar las cantidades sin problemas porque no tendremos faltas de suministros. 75
A continuación se muestran esquemas con las diferentes
posibilidades
de
presentación
de
gráficas que nos brinda el programa. Tenemos tres conceptos: Comercial, Producción y Personal. Para el concepto Producción:
Para el concepto Personal:
Una vez terminado con Otros hemos terminado con la información relativa al producto. Al salir de aquí, a través de Archivo, se nos preguntará si deseamos repetir todo el proceso para otro producto o si queremos abandonar esta sección. Siguiendo en el menú Comercial, pero ya fuera de Producto, nos hallamos ante las opciones: Fuerza de Ventas, Promociones, Zonas de Venta y Estudios de mercado. • Fuerza de Ventas: para las fuerzas de venta tenemos dos opciones las Inversiones (Formación de vendedores, organización de la estructura de ventas, puntos de ventas. Para salir hacer click sobre salir) y el Personal de Ventas
(información general, contratos, cantidad de vendedores necesaria,
contratos temporales y despidos. Para salir hacer click sobre salir). Inversiones Dentro de este submenú elegiremos el dinero
que
queremos
gastar
en
nuestra red de ventas. Hemos de tener en cuenta que las decisiones son globales para todos los productos. Después de insertar los valores que consideremos adecuados (siempre en miles de Dólares) pulsamos aceptar y salimos del submenú.
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Personal de ventas En este submenú elegiremos el número de personas que trabajarán en nuestra red de ventas. Según las previsiones de ventas y la producción, el programa nos impone una fuerza de ventas necesaria, según él, para conseguir los resultados propuestos. Es imperativo intentar conseguir esta cifra necesaria. Esto lo podemos hacer mediante la contratación de personal fijo o temporal.
• Contratos temporales: Como hemos descrito anteriormente, aquí anotaremos los trabajadores con contrato temporal que utilizaremos en nuestra red de ventas. Promociones En este apartado se deciden las inversiones en las diferentes opciones de promoción
que
incluye
el
Business
Game
(ferias
y
convenciones,
sponsorización, incentivos y merchandising), evidentemente las inversiones en este apartado influirán en las ventas de los productos.
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Zona de ventas Aparece ante nosotros un mapa de Sudamérica con las siete zonas de color diferente. Si situamos el cursor sobre alguna de ellas y hacemos click, obtendremos abundante información económica y demográfica de la zona en cuestión. Este menú es simplemente informativo, para tener una idea del potencial de cada una de las regiones, cosa que tendremos que tener en cuenta a la hora de definir nuestra estrategia de precios y de producción. Para salir hacer click sobre salir.
PRODUCCIÓN Antes que nada, se debe recordar que el director del departamento de producción será responsable no sólo de las decisiones que se hallan en el submenú
Producción,
sino
que
además deberá hacerse cargo de las decisiones de Departamento de Producción y Otros que se incluyen en Producto y que como acabamos de
ver
están
en
la
sección
Comercial. De todas formas el director del departamento de Producción no debe asustarse, pues la mayor parte de su trabajo ya ha quedado atrás, en esta sección deberá tomar las decisiones que afectan a: Almacenes, Fábricas, Investigación y Mantenimiento.
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Almacenes Saldrá una lista con los almacenes de cada una de las siete zonas, con sus respectivos precios de compra y alquiler, además de otras informaciones de interés. Si se marca Info, obtendremos información más detallada sobre los volúmenes, necesidades, etc. Para salir hacer click sobre aceptar. Deberemos decidir si necesitamos un almacén y en tal caso comprarlo o alquilarlo. Para salir hacer click sobre salir.
Si pulsamos sobre la opción info, aparecerá un cuadro de diálogo en el cual se nos informará de los stocks almacenados clasificados por productos.
Fábricas Se ofrece en esta pantalla información de la fábrica en uso y la posibilidad de construir una nueva fábrica mediante Solicitud de nueva fábrica, las fábricas sólo se pueden pedir de una en una y no se debe olvidar que no son operativas hasta pasado un período de inactividad, como ya se dijo anteriormente en Planificación. Atención es conveniente saber que el precio de las fábricas irá aumentando a medida que pasen los períodos. Para salir hacer click sobre aceptar.
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Investigación En esta ventana tendremos información sobre el personal del departamento de I+D (costes, tipos de contratos, rendimiento, etc.) dependiendo de los gastos de I+D para un producto dado se necesitará más o menos personal que será calculado automáticamente por Business Game, podremos contratar o despedir personal dependiendo de nuestras necesidades.
Mantenimiento: En esta ventana se nos informa sobre el estado de las máquinas y su probabilidad de dejar de funcionar, se nos pide que en base a estos datos demos una estimación de los gastos y pérdidas provocadas por un fallo en la maquinaria, esta estimación es necesaria para la simulación aislada. Para salir de aquí hacer click sobre aceptar. Así pues, debemos rellenar la estimación de la inversión en mantenimiento que realizaremos.
Con el apartado de Mantenimiento hemos concluido nuestro recorrido por la sección de Producción, así que ya estamos en disposición de iniciar el departamento financiero que hallamos bajo 3.4 Financiero.
FINANCIERO El departamento financiero de nuestra empresa será el encargado de supervisar y controlar que no nos falten recursos financieros en el momento de llevar a cabo nuestras planificaciones, otra de sus actividades será invertir hábilmente los
80
recursos excedentes de los períodos anteriores, en el caso que se considere rentable. La principal actividad del departamento financiero a parte del control de tesorería, balance y cuenta de explotación, será todo lo referente a: Créditos, Descuento de Papel, Valoración de empresas, Bolsa, Cobro de Clientes, Pago de Proveedores, Morosidad, y Personal Administrativo. Créditos: La petición de los créditos será la última acción a llevar a cabo por el equipo, incluso se hará después de haber simulado aisladamente el período, es entonces cuando sabremos cuantos dinero nos hace falta para poder realizar nuestros proyectos.
Así pues, podemos elegir un crédito a corto o bien a largo plazo según nuestras necesidades. Lo normal es pedir créditos a largo plazo para pagar maquinaria y nuevas fábricas.
En ambos casos, tenemos diferentes opciones, proporcionadas por diversas entidades bancarias. Es interesante elegir bien cual de ellas nos da las mejores condiciones, así como tener en cuenta el límite de crédito que nos podrán ofrecer. Una vez elegido el crédito que vamos a pedir introducimos la cantidad y aceptamos su concesión:
81
Hemos de tener en cuenta que los créditos a corto plazo se devuelven en el siguiente turno, mientras que los créditos a largo plazo se van pagando en diez plazos. . Si consideramos conveniente adelantar el pago de un crédito a largo plazo haremos click sobre Cancelar Crédito. Para salir de Largo Plazo deberemos hacer click sobre salir. Descuento de Papel Deberemos escoger la entidad financiera y una entre las diversas modalidades disponibles (teniendo en cuenta si cumplimos los requisitos impuestos por dicha entidad), y si todo está en orden se solicita la cantidad, siempre nos darán la opción de arrepentirnos pulsando cancel, sino aceptar. Para salir hacer click sobre salir.
Cobro de Clientes En este menú debemos especificar el descuento que aplicaremos a nuestros cliente según cuándo nos paguen. Si lo hacen al contado, a 30, 60 o bien 90 días. También debemos realizar una estimación del porcentaje de clientes que creemos que nos pagarán en cada una de las condiciones propuestas.
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Pago Proveedores Se nos informa de los diferentes tipos de pago que podemos emplear y los descuentos correspondientes, nosotros deberemos decidir que cantidad de pagos (en tanto por ciento) se realizan con cada una de las diferentes modalidades. Por defecto los pagos se efectuarán a 90 días. Para salir de esta ventana se debe pulsar aceptar.
Es interesante intentar pagar al contado el máximo de materias primas posibles si disponemos de fondos ya que el descuento que se aplica hace que el ahorro sea considerable. Si no disponemos de fondos, entonces es más adecuado pagar a 90 días ya que podemos financiar nuestra producción con el cobro de los clientes. Morosidad Podemos ver en este apartado la información correspondiente a los morosos, para la simulación aislada deberemos hacer la Estimación correspondiente, que evidentemente dependerá de nuestro buen criterio, mientras más acertada sea la estimación mejor podremos predecir el funcionamiento de nuestra empresa a la hora de la verdad. Para salir de aquí se hará click sobre aceptar. Personal Administrativo El control del personal administrativo también será un tarea a cargo del departamento financiero, para ello Business Game nos brinda la información
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general al respecto y la posibilidad de contratar o despedir personal si lo consideramos necesario.
Valoración de empresas Si la empresa tiene excedentes permanentes de tesorería puede optar por comprar alguna de las empresas que en cada periodo se ofrecen a la venta. El beneficio que reporta esta inversión es proporcional al desembolso realizado y se cobra cada periodo en concepto de reparto de dividendos.
Bolsa Para conseguir financiación externa sin perder la solidez de la empresa, una de las mejores opciones es ampliar capital a través de la Bolsa. En un periodo se puede salir a bolsa y ampliar capital, en el periodo siguiente queda a exposición pública y finalmente en el siguiente periodo se hace la ampliación. RESULTADOS En el apartado de Resultados hallaremos información relativa a los períodos anteriores cuyos detalles respecto a la competencia dependerán del estudio de mercado contratado dicho período (ver Estudio de Mercado, en 3.2 Comercial). Esta información se encuentra en el apartado perteneciente a cada Período. También se puede obtener un estudio de la Evolución
de los resultados
obtenidos por la empresa en diferentes gráficas que nos ofrecen múltiples opciones. Para cada Período encontraremos las siguientes posibilidades:
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Resultados Se muestra el cuadro de dialogo de la figura:
Aparecen a nuestra disposición los siguientes términos: -
Archivo (nos permitirá salir de Resultados e
imprimir).
-
Producto (nos permite escoger el producto sobre el cual queremos la información). todos
Se
los
muestran productos
comercializados por nosotros y por los competidores. -
Mercado (a través de esta
opción escogemos cual de las 7 zonas de venta nos interesa), -
Concepto (pueden ser las ventas, el precio, I+D, stocks, etc. Existen ciertos conceptos en los que se dan valores sólo para toda la península y todos los productos: fuerzas de ventas, Promociones, Plantilla de Administración, Beneficios Netos y Acumulados).
Informe Tesorería Toda la información sobre el movimiento de efectivo producido en caja durante aquel período, tanto entradas (cobros) como salidas (pagos) realizadas a lo largo de dicho período, podremos imprimirlo o simplemente salir de esta ventana mediante un click sobre salir.
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Balance Evidentemente en esta ventana se encuentra el balance de la empresa correspondiente a ese período. Al igual que los demás informes podremos imprimirlo o y salir pulsando aceptar.
Cuenta de Explotación No se debe confundir este informe con el de tesorería, la cuenta de explotación nos da información relativa a los costes e inversiones, y a lo que se produce con ellos. Esto no tiene porqué incurrir en gastos (pagos) e ingresos (cobros) que son las informaciones que se hallan en el informe de tesorería. La compra de una máquina aparecerá en la cuenta de explotación en el momento en que se disponga de ella, y aparecerá en el informe de tesorería en el momento en que se efectúe el pago de la misma. Así ocurre igualmente, con todas las demás operaciones.
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Ratios Business Game nos ofrece los siguientes ratios para un mejor control financiero de la empresa:
Para salir de la ventana de Ratios se debe pulsar salir. • Periodo x (donde x es el siguiente periodo): Se realiza una simulación autónoma, sin tener en cuenta los otros grupos, que nos permitirá tener una idea de los resultados que se van a obtener.
Seleccionando
la
opción
Calcular
Resultados nos aparece la siguiente pantalla de conttabilidad:
87
En los menús resultados y producto podemos elegir los datos que se quieren analizar.
En el submenú vistas se elige el orden de los datos y el filtrado de los datos en la siguiente pantalla:
En el submenú exportar se puede obtener un fichero de salida ASCII con los resultados simulados: En el submenú listar nos aparece:
También podemos representar alguno de los parámetros estadísticos que describen el comportamiento de los parámetros en las gráficas: 88
• Informe Producto: Este informe nos presenta información referente a todas las empresas competidoras en todos los mercados y de todos los productos. Podemos ver diferentes campos como son Precios, Demandas, Ventas y Otros (I+D, publicidad, stocks...):
De esta forma ya hemos recorrido la sección financiera de nuestra empresa y nos faltan tan sólo dos pequeños apartados por ver que son 3.6 Nuevos Productos y 3.7 Ayuda.
NUEVOS PRODUCTOS Si
situamos
cursor
el
sobre Nuevos
Productos
y
hacemos click, se abrirá una ventana con todos los productos disponibles pero que todavía no hemos incorporado a nuestra cartera de productos. Cabe añadir que mientras más tardemos en incorporar un producto a nuestra sección de producción, mayores serán los gastos en conceptos de I+D, pago de patentes, contratación del personal necesario, etc. Ésto tampoco debe obligarnos a reaccionar de una forma precipitada, antes de producir un producto nuevo se deberá sopesar con calma todos los pros y contras de dicha acción. 89
Al seleccionar uno de los productos debemos confirmar que lo queremos incorporar a nuestra producción:
Business Game no preguntará si queremos incorporar el producto a nuestra cartera de productos, a lo que podremos responder Si, No o Cancelar. Para salir de Nuevos Productos bastará con hacer click sobre salir. Si queremos dejar de producir alguno de los productos que tenemos en cartera, podremos eliminarlo siempre que no se trate de uno de los tres primeros productos que son comunes a todas las empresas (en éstos podremos dejar de invertir, pero siempre existirán en nuestra cartera).
3.1.4 Criterios de Evaluación A continuación se expondrán los criterios de evaluación para cada sección de la empresa, por lo que será conveniente prestar especial interés a estos puntos que son además los que determinarán la buena marcha de la misma: a) Criterios para el departamento comercial •
Formulación estratégica
•
Cuotas de mercado
•
Investigación del mercado
•
Conocimiento de la Competencia
•
Zonas de ventas
•
Política de precios
•
Ciclo de vida de los productos
•
Política de almacenes
•
Política de transporte
•
Stocks
•
Plazos de entrega
b) Criterios para el departamento financiero
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•
Ratios (financieros, de rentabilidad, etc.)
•
Cash management (tesorería)
•
Riesgo clientes
•
Coste de stocks
•
Rotación
•
Inversiones
•
Solvencia y endeudamiento
c) Criterios para el departamento de producción •
Correcta planificación productiva
•
Calidad y fiabilidad
•
Utilización de la capacidad productiva
•
Formación del personal
•
Política de retribuciones
•
Gestión de compras
Evaluación General En cuanto a la evaluación general de la empresa los criterios de evaluación tendrán el siguiente peso: Financieros
50 %
Producción
25 %
Comercial
25 %
3.2 CIVITIS Cuando hablamos de aprendizaje, hablamos de interiorización y asimilación de experiencias. Cuando hablamos de toma de decisiones, nos referimos siempre a decisiones correctas. La toma de decisiones se aprende en base a la asimilación de los errores cometidos. Cuando hablamos de estrategia y de la toma de decisiones estratégicas, hablamos del conocimiento
del
entorno,
del
conocimiento
de
nuestras
capacidades,
del
conocimiento de las posibilidades de consecución de nuestros objetivos, y evidentemente de la realización de las acciones necesarias para todo ello. Esto es lo que nos permite practicar el juego de Civitis, un entorno de juego en el que nuestros competidores no son simulaciones estadísticas ni programas de ordenador, sino que son oponentes reales como Vd. o como yo, con sus estrategias y tácticas definidas. Estrategias enfrentadas de las que se obtienen resultados reales.
PASOS PARA EL ACCESO POR INTERNET: 1. Ingreso a la dirección web: www.civitis.com
91
2. Registro de usuario (Login)
3. Creación de cuenta de usuario
4. Confirmación y aceptación de pedido
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3.2.1 Iniciación a Civitis CIVITIS surge como idea original en Febrero de 2003. Características principales: a. 1 - Número ilimitado de jugadores online, que interactúan y cuyas decisiones son causa y efecto sobre todo el resto de jugadores. b. - No existe meta u objetivo, el juego se idea con la intención de que cualquiera pueda plantear sus propias metas y, consecuentemente, sentirse el mejor jugador. c. - No existe un árbol de juegos que pueda describir la evolución de los estadios en el juego. d. - Existen diferentes líneas de actividad, de forma que cada jugador pueda desarrollar de forma principal aquella o aquellas que prefiera. e. - Conjunción entre los distintos planteamientos posibles en la formación de equipos. El juego se plantea como un “todos contra todos” que permita asociaciones frente a un contrincante común o hacia la consecución de algún objetivo. f.
- No existen turnos de jugada, no se requiere alguna conexión permanente para que el jugador siga teniendo presencia en el juego; las estrategias pueden ser así planteadas a corto, medio o largo plazo.
g. - Se añaden planteamientos básicos de los juegos de rol, cada jugador debe crear un personaje único que interpretará algún papel en la Comunidad.
3.2.2 Iniciación al Juego – Constante evolución CIVITIS es un mundo cuyas sociedades van configurándose a medida que se desarrolla el juego; desde unos modelos económicos, políticos y sociales predefinidos 93
por el programa, cada comunidad irá evolucionando en función de sus ciudadanos, la actividad comercial de sus empresas y las gestiones de sus políticos y gobernantes. No existe un objetivo concreto, una meta que determine quién es el ganador o un modelo de jugadas al que ceñirse; ni para los países, ni para los jugadores que adquieren el rol de ciudadanos. Participar en CIVITIS significa integrarse en una sociedad virtual e interpretar un papel en el conjunto. Pero en CIVITIS, cada personaje lo inventa el jugador. La situación del país no es banal pues los resultados de la gestión de un gobierno inciden directamente sobre las capacidades, oportunidades y niveles personales de los ciudadanos. Además como medio de vida el ciudadano es propietario y administrador de un negocio. En CIVITIS existen Mercados a escala nacional e internacional donde cada ciudadano puede adquirir los productos, materias primas y/o alimentos que precisa, y pone a la venta su propia mercancía.
3.2.3 Iniciación al Juego – Simulador social CIVITIS queda enmarcado entre otras opciones disponibles en Internet de juegos Web multijugador gratuitos. No obstante CIVITIS es original en su temática: recreación de modelos sociales, económicos y políticos; y sobre todo una vez se integra el planteamiento principal de diseño, CIVITIS está abierto y no existe árbol de juego. CIVITIS permite al jugador definirse, buscar aliados reales, comerciar, competir, aspirar a metas políticas e integrarse en una sociedad virtual definida según modelos reales y presentes. Perfil de jugadores: Distribuidos por sexos, se ha estimado que los jugadores de CIVITIS son en un 70% hombres
y
en
un
30%
de
mujeres.
En cuanto a la segmentación por edades, hemos encontrado que CIVITIS tiene jugadores de todas las edades. Grado de supervivencia en el juego: Imitar o simular?: Imitación: Capacidad para reproducir la conducta observada en un modelo. La acción de imitación se puede ver como una necesidad o como el resultado o la consecuencia del aprendizaje o de la actividad. Las personas a través de la imitación pueden aprender nuevas conductas o bien modificar las ya adquiridas.
94
Similitud: Semejanza o parecido entre personas y cosas: no encuentro similitud alguna entre lo que estás contando y lo que realmente sucedió. Sinónimos Semejanza, parecido, analogía, igualdad, homogeneidad, conformidad, equivalencia, cercanía, coincidencia,
paridad,
correspondencia,
afinidad,
parangón,
parentesco.
CIVITIS es un simulador social, en el sentido de que busca parecerse a la realidad en cuanto a la estructura funcionamiento social; tiene, sin embargo, factores de imitación, en cuanto a que toma como modelo en sus cálculos y funciones, parámetros medidos en la Sociedad real. Primeros pasos, primeras instrucciones Para empezar. Es obligatorio elegir tu país de residencia. Y esta no es una decisión baladí; pues, si bien el juego permite la emigración entre ciudades, cada 2 semanas y entre paises cada 16, marcará las probabilidades de empezar mejor o peor en el Juego. Evidentemente, puedes elegir el país por el nombre, aunque no siempre es la opción la más adecuada. Existen en estos momentos 5 países en Civitis: Avernia, Doxia, Itaca, Laronia y Valhalla (por orden alfabético), y cada uno de ellos es distinto, tanto por su situación o tendencia económica, como por sus costumbres, por sus gentes, por su historia, etc. Los siguientes son términos comunes: C - Ciudadanos. Indica el número de habitantes del país. T - Trabajadores. Cuando te hayas inscrito en Civitis, tú serás un ciudadano y tendrás tu propia empresa. Tu empresa necesitará contratar empleados y, precisamente eso son los trabajadores, los empleados de las diferentes empresas. S – Sueldo promedio que perciben los trabajadores no cualificados en dicho país. SP – Sanidad Pública. La responsabilidad del Estado en la gestión de los recursos e inversiones del país, influye directamente en la calidad de vida y otros muchos parámetros
de
los
ciudadanos.
E – Educación, es un indicador del mismo tipo que el anterior, e indicará en qué porcentaje el Estado cubre las necesidades de Educación Pública. M – Medio ambiente, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicará en qué porcentaje el Estado cubre las necesidades en política medioambiental. ID – I+D, es un indicador del mismo tipo que los anteriores, e indicará en qué porcentaje el Estado cubre las necesidades en Investigación y desarrollo. H – Hospitales. U – Universidades. L – Laboratorios. 95
VP – Indica en % la variación del PBI respecto a la semana anterior. IN – Inflación. PM – Precio medio. Es el precio medio de los productos en el país. DI – Demanda interna. %DI – Es el porcentaje de aumento o disminución de la Demanda Interna en dicho país. DE – Demanda Externa. Las empresas en Civitis pueden comprar en su ciudad, en su país, o en el extranjero. TI – Tipos de interés de la Banca Nacional. La Banca Nacional concede préstamos y permite que deposites tu dinero. ¿Mi empresa? Debe inevitablemente crear una empresa; ello es fácil, bastaría ir al enlace "Empresa", que nos daría la opción de "crear Empresa", nos preguntaría qué nombre queremos y de qué sector, y nos la crearía. Y ya estaría, ya tendríamos nuestra empresa. Como empresario, comprarás materias primas, fabricarás y venderás. Por tanto, aparte de otras preferencias personales, lo que necesitas saber, entre otras cosas, es qué tipos de empresas puedes crear, cuánto te costará crearla y si vas a poder vender tus
productos.
Nosotros te sugerimos que le des especial importancia a los siguientes datos: Lo que cuesta constituir la empresa. Los tipos de empresa subvencionada por el gobierno en tu ciudad u otras (recuerda que puedes emigrar y cambiar de ciudad cada 15 días - y es una opción que tienes inmediatamente El
número
Con
disponible
de
ello
empresas deberías
de
tu
poder
sector
con
tomar
-) las
una
que
vas
primera
a
competir. decisión.
Dicha decisión la puedes verificar visitando el mercado de dicha ciudad. Si vas a mercado verás - es fácil - que a través de desplegables puedes ver los mercados de otras
ciudades
y
de
otros
países.
¿Qué será eso? Te falta educación. Si te fijaste - y si no hazlo ahora - en las pantallas de Tipos de empresa, aparte de decirte lo que te cuesta, te dice el nivel de educación necesario. En el caso de una empresa de Entrenamiento el nivel o puntos necesarios en educación es de 20.
96
El nivel de educación de "anónimo" en el futuro, dependerá básicamente de las inversiones del Estado en ese sentido, pero lo concreto es que ha llegado a Civitis con un nivel de 5, es decir le faltan 15 puntos. Política de mercado "anónimo"
ya
tiene
su
empresa
con
fondos
y
transporte.
Si observas los diferentes productos, verás que Civitis te hace un regalo de bienvenida a tu gestión empresarial, con un stock inicial en cada producto de 5 unidades. Hay muchos conceptos que irás aprendiendo a lo largo el tiempo, aquí te expondremos los más relevantes. Lo que es importante que entiendas es que como en la realidad, de lo que se trata es de lograr comprar lo más barato posible, para venderlo lo más caro posible y con el beneficio cubrir tus costes, y que te quede un buen margen de beneficio. Los
errores
más
comunes
se
suelen
cometer
en
dos
aspectos.
- No fijarse lo suficiente en el precio al que se compran las materias primas - No fijar un precio de venta adecuado. Para ambas cosas, la solución pasa, primero por una observación tranquila de lo que hace tu competencia. Así pues, hazlo, mira los precios a los que tu competencia tiene los precios. Mira también cómo se mueven los precios de tus materias primas. 10 Claves para un comportamiento solidario. Comportamiento solidario y responsable: aquel comportamiento que me favorece a mí, pero
a
la
vez
favorece
al
resto
de
la
comunidad.
1 – No acapararé el mercado. No ofreceré alta calidad a mínimo precio en los mercados. Debe haber un espacio para todos. Situaré los precios de acuerdo al del resto de empresas de mi sector de acuerdo a la calidad de mi producto, en mi ciudad. 2 – Reservo las operaciones especiales a bajo precio a través de la opción de gestión de pedidos. 3 – A la hora de comprar, miro primero en mi ciudad y después en el resto de las ciudades de mi país. Sólo si no encuentro lo que necesito voy a mirar al extranjero. 4 – Trabajaré con al menos 2 proveedores por cada materia prima. Uno principal y al menos otro al que ayudo a crecer en calidad. 5 – Si tengo una alta calidad en un producto, compraré pequeñas partidas a inferior calidad, para ayudar a todos mis posibles proveedores a vivir y a crecer. Ello no afectará a la calidad de mis productos y en cambio estoy ayudando a crear posibles buenos
proveedores.
6 – A la hora de comprar alimentos para mi ciudadano, compro en proveedores
97
distintos a los de las materias primas. La calidad de los productos que compro para alimentarme no influye en mi alimentación semanal. 7 – Si la línea de precios que debo mantener para mis fines empresariales, es demasiado baja para la ciudad donde vivo, emigraré a ciudades más preparadas para absorber el impacto que mis precios puedan causar. 8 – Destinaré al menos el 5% de los beneficios empresariales (50 de cada 1000 civitis) a adquirir productos de empresas nuevas 9 – Estaré atento a los cambios en el mercado de mi ciudad y me adaptaré a las nuevas situaciones. No quemaré el mercado. 10 – Aceptaré las críticas y quejas. Negociaré. El comportamiento responsable beneficia a todos, y sobre todo a mí a medio y largo plazo." Relaciones
personales
e
inter-empresas.
Corporaciones
industriales
En Civitis como en la realidad, las relaciones personales, trascienden y alcanzan a las propias empresas, del mismo modo en que las relaciones entre empresas influyen en las relaciones entre los ciudadanos. Esto viene al caso, pues las relaciones personales y entre empresas en todos los países de Civitis, condicionan el juego del resto de ciudadanos y empresas. Relaciones basadas en pactos comerciales Vd. puede establecer pactos comerciales preferentes con sus proveedores y con sus clientes. Por tanto, el resto de jugadores puede hacer lo mismo. Así pues, es importante a la hora de un enfrentamiento comercial, conocer bien sus posibilidades de establecer pactos y las posibilidades de los pactos realizados por su competencia. Concepto de Corporación empresarial Llamaremos de esta forma a un conjunto organizado de empresas que han llegado a pactos de colaboración entre sí con un objetivo común. Normalmente son pactos de mutua ayuda orientados a aumentar su calidad de productos y reducir costes. Implica normalmente que los miembros de dicha corporación se compran entre sí en un circuito cerrado, es decir se lo compran todo entre todos, con lo cual consiguen que independientemente de la distribución de la riqueza entre ellos. Como en la realidad, existen pocas reglas, pero infinitas formas de aplicarlas.
98
Cuando hablamos de estrategia, o lo que sería prácticamente lo mismo, la toma de decisiones estratégicas, no podemos por menos de reconocer, que si algo tiene de difícil, es su aprendizaje. Pues estamos hablando, en el fondo, del aprendizaje en la toma de decisiones correctas; decisiones que afectarán al conjunto de la organización. Pues la estrategia afecta siempre al conjunto de la organización y entes implicados directa o indirectamente. Si uno no posee la “Visión”, sólo puede apoyarse en el reciclaje contínuo y en la experiencia. Aquí es dónde vienen en nuestra ayuda los juegos de simulación y más concretamente Civitis, juego de simulación social y de empresa basado en la realidad, donde toda acción tiene su reacción y donde podemos poner en práctica nuestras habilidades, y aprender de nuestros errores. Como en la realidad, el juego de Civitis (http://civitis.com), se rige por reglas sencillas pero su desarrollo y sus consecuencias son complejas. 3.3 LABSAG Simulación Proceso que permite sintetizar experiencias Imitar condiciones de situación, elementos o procesos con un modelo Funciones básica Acumular experiencia en toma de decisiones, comprimiendo el tiempo sin desperdicio de recursos reales. Demostrar la aplicación de técnicas y conceptos. Fortalecer y desarrollar habilidades en áreas gerenciales específicas.
Simulaciones de LABSAG SIMPRO: Gerencia de producción‐operaciones MARKLOG: Gerencia de logística/servicios SIMDEF: Gerencia financiera SIMSERV: Gerencia de servicios MARKSTRATED: Estrategia de marketing TENPOMATIC : Gerencia general integral 99
BRANDSTRAT: Marketing avanzado MACROAJUSTES: Macroeconomía
Aportes de LABSAG •
Desarrolla habilidades y experiencia en la toma de decisiones dentro de diez escenarios del mundo de los negocios.
•
Identifica y desarrolla liderazgo y manejo de equipos.
•
Estimula visión estratégica y pensamiento creativo.
•
Mejora habilidades interpersonales, sensitividad e influencia.
•
Ayuda a reconocer la interdependencia de las decisiones y de las funciones de los negocios.
•
Aumenta el conocimiento del manejo de diversas funciones así como de su integración a través de la retro-alimentación, verificación de resultados, competencia e imitación.
•
Promueve enseñanza lateral al interior de cada equipo extendida,al final, a toda la clase pues el ganador y perdedor imparten clases magistrales..
•
Demuestra la importancia del análisis y de la búsqueda de modelos para la toma de decisiones.
•
Mejora las habilidades en el uso de información y la presentación de resultados.
•
Permite que el profesor maneje los simuladores con facilidad, sin la asistencia de ingenieros de cómputo.
100
3.3.1 BENEFICIOS DE LABSAG a. Alto valor académico contribuido: LABSAG organiza en un solo portal diez de los mejores simuladores diseñados en Europa y Estados Unidos para la enseñanza pre y post grado en Administración y Gerencia, con resultados y manuales enteramente en Español. b. Cobertura multidimensional de habilidades en la toma de decisiones: la inclusión de 3 simuladores generalistas, uno enfocado a industria, el otro a servicios y el tercero con dimensión global, además de 7 simuladores virtuales profundamente
“especializados”,
permite
a
los
participantes
adquirir
experiencia en todas las dimensiones de la Administración y Gerencia. c. Puente efectivo entre teoría y práctica: los simuladores virtuales de LABSAG construyen un escenario dinámico donde la brecha entre teoría y práctica se cierra efectivamente al ser testigos los participantes de cómo los equipos que “ganan” lo hacen usando los conceptos teóricos. d. Acumulación de experiencia: la participación en los simuladores virtuales de LABSAG, produce la experiencia en toma de decisiones equivalente a 20 años de la “vida real” comprimiendo el tiempo, sin la destrucción de recursos. e. Incorporación del otro 50 % del aprendizaje: investigación académica ha demostrado que la mitad del aprendizaje ocurre lateralmente fuera de clase. Los simuladores virtuales ordenan y estructuran la búsqueda de colaboración y de fuentes externas al curso. f.
Modificación de comportamientos claves: la competencia entre equipos premia comportamientos racionales tales como planeación, análisis y especialmente la atención a los detalles de la toma de decisiones.
g. Credilidad auténtica: debido a que “nadie aprende en pellejo ajeno”, los participantes viven las consecuencias de sus propias decisiones motivándose a buscar mejores formas de tomar decisiones y de resolver los problemas a que se enfrentan de un modo que ningún otro método educacional es capaz de lograr. h. Ubicuidad y facilidad de uso: alumnos y profesores acceden a la página web donde reside LABSAG desde cualquier lugar y a cualquier hora. La concentración del tráfico en una sola página web elimina totalmente el uso de papel físico y la necesidad de infraestructura física. i.
Desempeño simulado interviene en calificaciones: los resultados en las empresas simuladas pueden y deben influir en las calificaciones finales de los participantes. 101
j.
Capacitación a profesores/instructores y personal de sistemas: la adopción de LABSAG conlleva tres tipos de capacitación: (i) como adaptar simuladores virtuales al currículo actual o planeado, (ii) como usar simuladores virtuales en un curso y (iii) como procesar los datos de cada simulador virtual.
k. Modernización de la enseñanza: LABSAG provoca el intenso uso de la infraestructura de micro computadoras PC. LABSAG estimulará el uso de Hojas de Calculo y de paquetes como SPSS. l.
Costo competitivo: el paquete de software de 9 simuladores que puede procesar cientos de participantes por Internet, tiene un costo competitivo. LABSAG, es el único con simuladores en Español, que se puede usar en 9 cursos distintos. También es el único que ofrece capacitación en el uso y aplicación a costes menores al que ofrecen otras empresas en inglés.
m. El software vale igual que el hardware: El costo del software debería ser igual al del hardware para un laboratorio de 20 PC’s, pero el costo de la licencia de sitio de LABSAG, sin límite en el número de usuarios, es mucho menor.
COMO FUNCIONA LABSAG
3.3.2 SIMPRO Escenario •
Los participantes toman la gerencia de una Fábrica Metalmecánica, programando la producción de 3 productos y la asignación de recursos humanos de entre un pool de 28 obreros con potenciales de productividad diversos.
•
Las decisiones cubren un día de producción pero la demanda se surte cada tres días.
102
Objetivos 1. Acumular experiencia en toma de decisiones sobre control de inventarios y asignación de mano de obra a maquinaria. 2. Practicar en la aplicación de técnicas tales como análisis incremental, programación de producción y modelos de lotes económicos. Antecedentes Simulación desarrollada originalmente por Paul Greenlaw y Michael Hottenstein de Penn State University, demostró ser sumamente difícil de usar a pesar de contar con un excelente Manual para del Participante. La conversión del programa al Fortran 77 y ambiente Windows permitió simplificar el programa, corregirlo, y agregarles cálculos de costeo estándar que manualmente eran muy engorrosos. 3.3.3 SIMSERV Escenario •
Simula organizaciones no manufactureras tales como hospitales u hoteles.
•
Los participantes ingresan a un escenario con 10 años de historia sobre la comunidad donde operan.
•
Hospitales u hoteles acaban de ser privatizados. Los nuevos gerentes se enfrenta a la tarea de dirigir organizaciones que pueden competir o colaborar en la comunidad.
•
El análisis del entorno, así como el margen potencial, permitirá fijar políticas de crecimiento o contracción en la provisión de camas y servicios auxiliares.
•
Las decisiones
se expresan en días-paciente o días-cama requeridos,
estimándose la cantidad de mano de obra requerida en función de pronósticos de la demanda. •
La empresa de servicios ganadora en Simserv es aquella que logra incrementar el capital con utilidades durante los años de simulación.
Objetivos 1. Perspectiva gerencial a largo plazo en empresas de servicio. 2. Demostrar que en los servicios, Marketing no es una función staff sino de línea. 3. Enseñar conceptos de la administración moderna tales como finanzas, contabilidad, marketing de servicios y gerencial aplicados a empresas de servicio. 4. Enseñar el uso de herramientas cuantitativas tales como pronósticos, análisis del punto de equilibrio, y planeación de marketing.
103
5. Producir experiencias en la toma de decisiones bajo limitaciones de tiempo y grandes presiones, tal como en la vida real. 6. Promover la competencia entre hospitales pues las decisiones de uno afectan directamente a los otros dos hospitales, ya sea en forma negativa o positiva. Antecedentes Desarrollada como el “Hospital Game” por el Prof. Jack Meredith de la Universidad de Cincinnati, Ohio, el Centro de Educación Continua de Michelsen Consulting obtuvo por convenio con Shasta Publications, la autorización para traducir y promover esta simulación. La traducción al Español de la Versión 2.0 produjo también la opción del escenario de Hoteles, en vez de Hospitales, como alternativa. 3.3.4 SIMDEF Escenario Simdef es utilizado para fortalecer las habilidades de los participantes en contabilidad administrativa, producción y finanzas al requerirles una aplicación repetida de los principios, herramientas y procedimientos de esas disciplinas. En el caso de Finanzas, la atención se concentrará en la toma de decisiones sobre la estructura financiera de la empresa y la asignación de recursos. Para obtener una operación fluida de la empresa el participante deberá pronosticar, planear y controlar. A través de Simdef obtendrá información sobre la interdependencia entre diferentes variables de decisión y puede construir una estructura de toma de decisiones sólidas para la empresa. Un conjunto de Modelos financieros consistentes incorporados a SIMDEF permiten al participante construir un juego completo de decisiones financieras. Esto se realiza dentro de un ambiente económico y con incertidumbre. Y por supuesto también con una dosis realista de riesgos. Objetivos •
Simula mercado genérico “commodity” muy fluctuante dominado por la demanda donde las empresas no pueden influir en el precio. De ése modo se minimiza la función de marketing, acrecentándose las de finanzas y producción.
•
Grandes instalaciones de producción requieren enormes cantidades de capital depreciándose con rapidez.
•
Participantes “compran” capital en un mercado de capitales sofisticado: préstamos bancarios, bolsa para acciones comunes y preferenciales, bonos, factoraje, valores negociables.
104
•
Debe planearse a corto y largo plazo, seleccionar métodos de pronóstico y elegir entre proyectos de inversión.
•
Problema central es adquirir capital barato y asignarlo a usos eficientes manteniendo una estructura financiera saludable.
•
Gana la empresa que logre el mejor precio de la acción en el mercado, mejor ROI y otros parámetros financieros.
Objetivos 1. Desarrollar habilidades en el uso de la Contabilidad Administrativa, Administración de la Producción y especialmente Finanzas. 2. Demuestra el concepto moderno del ejecutivo de Finanzas: no solo comprar capital sino asignarlo eficientemente. 3. Descubre la interdependencia entre el comprador de capital y el gran usuario del capital: producción. 4. Construcción de una estructura financiera saludable en el tiempo. 5. Práctica en la operación fluida planeando, pronosticando y controlando. 6. Profundiza en la interdependencia de las variables financieras dentro de un ambiente de riesgo y de incertidumbre. Antedecentes Simdef fue desarrollado en base al Financial Management Decisión Game, diseñado por el Prof. LeRoy Brooks de la Universidad de Delaware. Al traducirlo al Español, y al Fortran 77, se realizaron extensas modificaciones, incluyendo informes públicos, y cálculos de razones financieras.
3.3.5 MARKLOG Escenario •
Simula el mercado de bienes intermedios, típico del marketing industrial negocio-anegocio, donde un ingrediente textil orgánico natural producido en la Costa Oeste del Pacífico compite con uno químico en un enorme mercado situado al Este.
•
Las decisiones se toman por semanas, despachando embarques a través de diez medios de transporte alternativos desde aéreo hasta marítimo, cada uno con costos, tiempos y riesgos diferentes.
105
•
Los inventarios deben de manejarse en la planta productora y también en el mercado final para poder servir al cliente pero evitando un alto costo de capital de trabajo.
•
El mercado es muy sensitivo a la calidad del servicio; cuando es baja de un proveedor el cliente opta por usar el sustituto, un ingrediente químico.
•
Marklog demuestra la contribución a utilidades del marketing industrial y especialmente, la función logísitica. Gana la empresa con mejor record de entregas que es la que hace mayores utilidades.
Objetivos 1. Mover productos bien o mal impacta utilidades. 2. Se logran beneficios de una atención detallada a los componentes de costos de enviar algún producto del punto A al B. 3. Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce utilidades y es vital para la empresa. 4. Uso de la mezcla logística: transporte y probabilidades multimodales. 5. Quien llega primero, a tiempo y a menor costo gana utilidades. 6. Ditribución es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de veto. Antecedentes Marklog fue originalmente el Stanford Business Logistics Game. Sus autores originales fueron los Profesores Karl. M. Ruppenthal, D. Clay Whybark y Henry McKinnell de la Universidad de Stanford en San Francisco, California. Los programas en el Fortran IVG original fueron entregados por el Dr. Whybark. El escenario fue completamente modificado pues ya no encajaban las condiciones logísticas entre San Franscisco y Nueva York, ni con el mercado de cosméticos. El programa fue completamente reprogramado y corregido para que funcione en Fortran 77 ambiente Windows. El programa LABSAG permite el cambio de parámetros por medio del profesores en forma interactiva. El Manual fue re-escrito y traducido al Español.
3.3.6 MARKESTRAT Escenario •
Simula el mercado de aparatos domésticos menores con una curva acelerada de ciclo de vida donde aparece una nueva tecnología, haciéndolo ideal para estrategia y posicionamiento de mercado.
106
•
Cinco segmentos definidos, tres canales de distribución y una fuerza de ventas permite ejercitarse en la parte “push” del marketing mix.
•
Uso de la publicidad, desarrollo de nuevos productos, posicionamiento dirigido, permiten desarrollar habilidades en la parte “pull” del marketing mix.
•
Las cinco empresas simuladas muestran historias distintas pero equivalentes, cada una con 2 productos con posicionamientos y rendimientos dispares.
•
Quince estudios de investigación de mercados, incluyendo mapas perceptuales, experimentos, paneles y chequeos de distribución asisten en la toma de decisiones estratégicas de marketing como centro de utilidad.
•
Gana la empresa con la mejor contribución neta
Objetivos 1. Perspectiva de mercado a mediano y a largo plazo. 2. Enfatiza la aplicación práctica de conceptos como estrategia, segmentación y posicionamiento. 3. Permite manejar línea simple o completa de productos. 4. Distingue entre atributos físicos de productos y atributos perceptuales. 5. Enseña a interpretar 15 estudios de investigación de mercado incluyendo mapas preceptúales para el re-posicionamiento y lanzamiento de nuevos productos. 6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos. 7. Descompone las decisiones publicitarias en sus elementos. 8. Permite demostrar que en las estrategias de posicionamiento, la mezcla de marketing es una herramienta y no un fin en sí misma. Antecedentes Markestrat fue desarrollado en base a la versión 1 de Markstrat, adquirida por Michelsen Consulting a Scientific Press Inc. La versión original de Markstrat fue realizada por el Prof. Jean Claude Lareche de INSEAD, Paris Francia. Esta versión original tiene como antecedente la simulación “Marketing in Actino” del Prof. americano Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. La versión en español fue producida en Fortran 77, corregida y re-compilada. Varios cambios en los estudios de mercados permiten una mejor interpretación. 3.3.7 TENPOMATIC Escenario •
Simula un mercado de bienes de consumo ensamblados industrialmente con 3 áreas definidas.
107
•
Inicialmente se produce y vende en el Area 1 y en las demás solo se vende pero es factible abrir plantas en las 2 áreas restantes.
•
Un rico sistema de información aporta la historia de 4 trimestres previos al nuevo equipo gerencial, donde se informa con igual amplitud de todas las funciones gerenciales: finanzas, producción, marketing, ventas y personal.
•
El problema principal es de coordinación entre funciones y de planeación estratégica.
•
La empresa ganadora es la que muestra utilidades altas y consistentes y un precio de la acción mayor al de las demás empresas
Objetivos 1. Perspectiva integral de Gerencia a largo plazo. 2. Enfatiza la aplicación práctica de la toma de decisiones cuantitativa. 3. Enseña a integrar los planes operativos y los reportes de resultados. 4. Desarrolla la capacidad de reducir el tiempo empleado en la toma de decisiones al cuidar los registros y reportes. 5. Enseña a coordinar funciones y que no podrán lograr sus objetivos predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de los demás. 6. Demuestra la importancia de una manejo adecuado de stocks, producción y vendedores. 7. Enseña, en un mundo simulado, las consecuencias de una buena o mala decisión. Antecedentes Tenpomatic fue diseñado originalmente en inglés por los Profesores Charles R. Scott y Alonzo Strickland de la Universidad de Alabama, en los Estados Unidos. El Dr. Scott autorizó la traducción el 16 de Octubre del 1995 y entregó los programas fuentes de la 5ta y última versión. En los siguientes años, se realizaron las traducciones al Español y al Fortran 77, comprobándose la operación correcta de los resultados gracias al concurso del hijo del Dr. Scott, Profesor en el Loyola College-Maryland de Baltimore, Estados Unidos.
3.3.8 BRANDESTRAT Escenario •
Marcas de hasta 9 empresas simuladas, protegidas por patentes estrictas, compiten en un mercado globalizado compuesto de cinco regiones geográficas (Europa, Latinoamérica, Estados Unidos, Inglaterra y Asia).
108
•
Se simulan toas las funciones de gerencia: producción, finanzas, ventas, marketing y personal, incluyendo un complejo canal de distribución.
•
Las decisiones de marketing cubren fijación de precios, publicidad, promoción de ventas, descuentos al canal, manejo de vendedores, y desarrollo de nuevos productos.
•
Adiestra en el uso de hasta 50 estudios de mercados que incluyen pruebas de conceptos,
pruebas
de
mercados,
mapeo
percpetual,
conjoint
analysis,
experimentos, etc. Objetivos 1. Perspectiva a largo plazo con ciclos de vida rápidos. 2. Enfatiza la aplicación práctica de conceptos como estrategia, segmentación y posicionamiento. 3. Dirección completa de marcas : permite manejar desde 1 hasta 3 productos. 4. Los productos pueden ser comercializados en varias regiones geográficas, cada una con características distintas. 5. Enseña a interpretar 50 estudios de investigación de mercado. 6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos. 7. Forulación de planes completos de marketing coordinadamente con las demás funciones de una empresa grande y compleja multinacional.
3.3.9 MACROAJUSTES El Dr. John A. Carlson, Profesor de Economía en la Universidad de Purdue, autor del Manual que acompaña al simulador escribió porqué consideró necesario un simulador para un curso de Introducción a la Economía: “Los estudiantes son grandes escépticos. Quieren saber porqué deberían aprender lo que el profesor piensa que deben aprender. En un curso sobre Teoría Económica, esta reacción puede venir no solamente de los que tienen dificultad de captar el material, y necesitan alguna explicación para su falta de comprensión, sino también de aquellos que encuentran los argumentos teóricos demasiado obvios. Si se aceptan las suposiciones, las conclusiones caen por su propio peso. Pero entonces ¿ que hay de nuevo ?. La gente y no las funciones matemáticas mueven una economía. Todos lo sabemos. El economista teórico también lo sabe, y sus teorías se desarrollan de las suposiciones sobre el comportamiento humano dentro de los límites de las restricciones del entorno. Y aún así hay una brecha entre el mundo abstracto de la
109
teoría económica y el mundo real de nuestra experiencia, una brecha que puede frustrar al alumno nuevo en estos avatares. Este Manual por lo tanto, es una introducción a la Macroeconomía y a la Teoría Económica en general. Debido a que usa una simulación, o juego computarizado, también puede tomarse como una competencia amigable para descubrir quien puede manejar una empresa mejor dentro de la economía simulada.”
3.3.10 ADSTRAT Fue diseñado por el Profesor Marshal D. Rice de la Universidad de York en el Canadá. ADSTRAT es una simulación interactiva, basada en menús, capaz de acumular experiencia en el uso de la Publicidad. Es la versión actualizada del simulador AMCAAM publicado en el Journal of Marketing Education El simulador tiene un escenario muy realístico para la toma de decisiones en marketing en el que los participantes pueden aplicar los conceptos básicos de estrategia de comunicación. El escenario permite que los participantes compitan entre sí pudiendo compararse así los diferentes estilos de decisión y estrategias utilizadas. Objetivos 1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los resultados de las decisiones tomadas por un gerente de una empresa así como la forma en que el conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la toma de decisiones futuras. 2. Enfatizar la interacción de la publicidad con el precio para determinar resultados de ventas. 3. Desarrollar comprensión sobre la relación entre porción de mercado y utilidades neta en relación a diferentes estrategias de inversión publicitaria. 4. Demostrar como efectos de inercia (”carry over”) pueden ser utilizados en la planeación de inversiones publicitarias de un periodo a otro. 5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relación a las decisiones de asignación presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y ventas. 6. Evaluar los estilos de decisión de los participantes haciendo este estilo explícito a través de los resultados. 7. En su versión más cuantitativa Adstrat demuestra: -
El uso de probabilidad Bayesiana en las decisiones de asignación presupuestal de publicidad,
110
-
La utilización de criterios intermedios múltiples de efectividad en la selección de estrategias cretivas by de medios
-
El procedimiento para estimar distribuciones de exposición a programas de medios
Organización En el escenario de ADSTRAT, tres empresas compiten entre sí para desarrollar el mejor plan publicitario para un desodorante. Cada empresa elige el mejor presupuesto publicitario, plan de medios, precio, y estrategia creativa. La tarea central de cada equipo de ejecutivos es el desarrollo de un plan publicitario para su desodorante en el cual se especifique cuanto deben invertir en publicidad, en qué medios, cual estrategia creativa sería la mejor, y cual precio unitario fijar. ADSTRAT analiza las decisiones publicitarias de los participantes y estima las ventas en unidades, y en dólares, utilidad neta, utilidad bruta y porción de mercado que hubieran recibido en la realidad. El ganador es la empresa con la mayor utilidad neta acumulada al final del periodo de simulación. Las tres empresas comienza en las mismas condiciones publicitarias, financieras y de mercado. El mercado consiste de “industrias” cada una formada por tres empresas. Es recomendable que cada empresa virtual sea dirigida por tres personas. El número de “industrias” depende entonces del número total de participantes. Las tres empresas simuladas compiten entre sí pero no entre industrias, aunque los resultados de cada empresa simulada ciertamente serán comparables, pudiendo haber un ganador general.
-
Paul Greenlaw, L.W. Herron, R.H. Rawdon “Business Simulation in Industrisl and University Education”, Prentice Hall, 1962
-
Paul Greenlaw, F. Paul Wyman “The Teaching Effectiveness of Games in Collegiate Business Courses”, Simulations & Games, Vol. 4 No. 3, 1973
-
John D. Leckenby, Marshall D. Rice Fall, “AMCAAM: A Microcomputer advertising strategy game”, 1988
-
111
-
Leer detenidamente el material proporcionado (Vease CD).
-
Realizar la instalación y acceso a los Simuladores de Negocios descritos.
Los Simuladores de negocios pueden ser trabajados en los discos duros de las computadoras o también en Internet, teniendo diversos resultados pero un solo fin, la toma de decisiones por parte del estudiante.
Implementar en uno de los simuladores una empresa y lograr su desarrollo en el corto plazo. Emplear materia prima de la localidad y tecnología adecuada.
112
PROGRAMAS INFORMATICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
4.1 LA HOJAS DE CÁLCULO (MS EXCEL) 4.2 EL MS PROJECT
ACTIVIDADES RESUMEN NEXO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA AUTOEVALUACION FORMATIVA
Al finalizar el presente Fascículo el participante estará en condiciones de emplear los programas informáticos de uso común (MsExcel, MsProject, etc.) para tomar decisiones en base a estimaciones, proyecciones y simulaciones, aprovechando las virtudes y complementos de estos programas.
113
4.1 LA HOJAS DE CÁLCULO (MS EXCEL)
4.1.1 Introducción. Excel es un programa del tipo Hoja de Cálculo que permite realizar operaciones con números organizados en una cuadrícula. Es útil para realizar desde simples sumas hasta cálculos de préstamos hipótecarios; por ello es utilizado para realizar la simulación de actividades economicas y productivas, principalmente por el uso de sus funciones y macros. Ahora vamos a ver cuales son los elementos básicos de MS Excel:
La pantalla inicial Al arrancar Excel aparece una pantalla inicial como ésta, vamos a ver sus componentes fundamentales. Así conoceremos los nombres de los diferentes elementos y será más fácil entender el resto del curso. La pantalla que se muestra a continuación (y en general todas las de este curso) puede no coincidir exactamente con la que ves en tu ordenador, ya que cada usuario puede decidir qué elementos quiere que se vean en cada momento, como veremos más adelante.
Barras La barra de título contiene el nombre del documento sobre el que se está trabajando en ese momento. Cuando creamos un libro nuevo se le asigna el nombre provisional Libro1, hasta que lo guardemos y le demos el nombre que queramos. En el extremo de
la
derecha
están
los
botones
para
minimizar,
restaurar
y
cerrar
La barra de menús contiene las operaciones de Excel, agrupadas en menús desplegables. Al hacer clic en Insertar, por ejemplo, veremos las operaciones relacionadas con los diferentes elementos que se pueden insertar en Excel. Todas las operaciones se pueden hacer a partir de estos menús. Pero las cosas más habituales
114
se realizan más rápidamente a partir de los iconos de las otras barras que veremos a continuación. a) Comandos inmediatos. Se ejecutan de forma inmediata al hacer clic sobre ellos. Se reconocen porque a la derecha del nombre de comando, o no aparece nada o bien aparece la combinación de teclas para ejecutarlo desde el teclado. Por ejemplo, en el menú Insertar, el comando Columnas. b) Otro menú desplegable. Al situarse sobre éste, se abre un nuevo menú a su lado con más opciones para que elijamos una de ellas. Se reconocen porque tienen un triángulo a la derecha. Por ejemplo, en el menú Insertar, Imagen. c) Comando con ventana. Al hacer clic, aparece una ventana que nos pedirá que rellenemos algunos campos y que tendrá botones para aceptar o cancelar la acción. Se distinguen porque el nombre acaba en puntos suspensivos. Por ejemplo, en el menú Insertar, La barra de herramientas estándar contiene iconos para ejecutar de forma inmediata algunas de las operaciones más habituales, como Guardar, Copiar, Pegar, etc.
La barra de formato contiene las operaciones más comunes sobre formatos, como poner
en
negrita,
cursiva,
elegir
tipo
de
fuente,
etc.
Hay operaciones que no están disponibles en un determinado momento. Se identifican porque tienen el color atenuado. Por ejemplo, si no hay nada seleccionado, tanto como el icono Cortar como el comando Cortar aparecen con el color más claro. Funciones Una función es una fórmula predefinida por MSExcel que opera sobre uno o más valores y devuelve un resultado que aparecerá directamente en la celda introducida. La sintaxis de cualquier función es: =nombre_función(argumento1;argumento2;...;argumentoN) Siguen las siguientes reglas: 1) Si la función va al comienzo de una fórmula debe empezar por el signo =. 2) Los argumentos o valores de entrada van siempre entre paréntesis. No dejes espacios
antes
o
después
de
cada
paréntesis.
3) Los argumentos pueden ser valores constantes (número o texto), fórmulas o funciones. 4) Los argumentos deben de separarse por ";". Ejemplos: =SUMA(A1:C8) El operador ":" nos identifica un rango de celdas, así A1:C8 indica todas las celdas incluidas entre la celda A1 y la C8, así la función anterior sería equivalente a: 115
=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7+A8+B1+B2+B3+B4+B5+B6+B7+B8+C1+C2+C3+C4+C5 +C6+C7+C8 En
este
ejemplo
se
puede
apreciar
la
ventaja
de
utilizar
la
función.
Las fórmulas pueden contener más de una función, y pueden tener funciones anidadas dentro de la fórmula. Ejemplo: =SUMA(A1:B4)/SUMA(C1:D4) Existen muchos tipos de funciones dependiendo del tipo de operación o cálculo que realizan. Así hay funciones matemáticas y trigonométricas, estadísticas, financieras, de texto, de fecha y hora, lógicas, de base de datos, de búsqueda y referencia y de información. Insertar función Una función como cualquier dato se puede escribir directamente en la celda, pero MSExcel dispone de una ayuda o asistente para utilizarlas, y así nos resultará más fácil
trabajar
con
ellas.
Si queremos introducir una función en una celda: •
Situarse en la celda donde queremos introducir la función.
•
Seleccionar el menú Insertar.
•
Elegir la opción Función...
•
bien, hacer clic sobre el botón de la barra de herramientas.
Aparecerá el cuadro de diálogo de la derecha. •
En el recuadro Categoría de la función tendremos que elegir a qué categoría pertenece nuestra función. Si no estamos muy seguros, podemos elegir Todas.
•
En el recuadro Nombre de la función hay que elegir la función que deseamos haciendo clic sobre ésta.
Observa como conforme seleccionamos una función, en la parte inferior nos aparecen los distintos argumentos y una breve descripción de ésta. El botón nos proporcionará más información. •
116
Hacer clic sobre el botón Aceptar.
Justo por debajo de la barra de fórmulas aparecerá el cuadro de la derecha. En nuestro caso se eligió la función SUMA. En el recuadro Número1 hay que indicar el primer argumento que generalmente será una celda o rango de celdas tipo A1:B4. Para ello, hacer clic sobre le botón para que el cuadro se haga más pequeño y podamos ver toda la hoja de cálculo, a continuación seleccionar el rango de celdas deseadas como primer argumento y pulsar la tecla INTRO
para
volver
al
cuadro
de
diálogo.
En el recuadro Número2 habrá que indicar cuál será el segundo argumento. Sólo en caso de que existiera. •
Si introducimos segundo argumento, aparecerá otro recuadro para el tercero, y así sucesivamente.
•
Cuando tengamos introducidos todos los argumentos, hacer clic sobre el botón Aceptar.
En la barra de herramientas existe el botón Autosuma que nos permite realizar la función SUMA de forma más rápida. La barra de fórmulas nos muestra el contenido de la celda activa, es decir, la casilla donde estamos situados. Cuando vayamos a modificar el contenido de la celda, dicha barra variará ligeramente, pero esto lo estudiaremos más adelante
La barra de etiquetas nos permite movernos por las distintas hojas del libro de trabajo Las barras de desplazamiento permiten movernos a lo largo y ancho de la hoja de forma rápida y sencilla, simplemente hay que desplazar la barra arrastrándola con el ratón,
o
hacer
clic
en
los
triángulos.
La barra de tareas de Windows contiene el botón Inicio, iconos para arrancar algunos programas, como Internet Explorer, etc. y también un botón por cada documento de MSExcel que tengamos abierto, de forma que podemos pasar de un documento a otro
117
haciendo clic en estos iconos. Esta barra no pertenece a MSExcel, sino a Windows como su propio nombre indica. 4.2 EL MS PROJECT 4.2.1
Administración
de
un
proyecto
con
Microsoft
Project
2003
La administración de proyectos es simplemente la planificación, organización y administración de tareas y recursos necesarios para llevar a cabo un objetivo definido, normalmente con limitación de tiempo y costos. Un plan puede ser tan simple como escribir en un bloc de notas una lista de tareas con sus fechas previstas de comienzo y fin. Un plan complejo, por otro lado, puede constar de miles de tareas y recursos, y de un presupuesto de millones. Normalmente, la Administración de proyectos está compuesta por tres fases: a. Planificación del proyecto y creación de una programación: es la fase más importante. b. Adaptación a los cambios: esta fase es un proceso en constante desarrollo que comienza una vez que se halla creado una planificación, y concluye cuando el proyecto está terminado. c. Comunicación de la información del proyecto: en esta fase se comunica la información del proyecto a los clientes, al personal y a la administración.
Modelos Tradicionales de Administración de Proyectos Método De Ruta Crítica (MRC) Es un modelo matemático que calcula la duración total de un proyecto basándose en la duración de cada tarea en particular y en sus dependencias, y que identifica qué tareas son críticas. El método del camino crítico, llamado también con la sigla PERT aplica principios de la teoría de los gráficos. Esta teoría realiza el estudio de procesos, estructuras y sistemas mediante gráficos. Se denomina "gráfico" a un conjunto de puntos llamados "nodos" y a un conjunto de arcos que vinculan esos puntos. Los procesos o proyectos a programar se representan mediante estos gráficos; cada tarea es simbolizada por un nodo o por un arco. Diagrama De Gantt En un desarrollo independiente de sistemas de administración de proyectos, Henry L. Gantt desarrolló un modo de representar gráficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo.
118
El gráfico de Gantt cubre las distintas funciones de la programación: asignación de recursos y determinación de la secuencia y cronología. A pesar de su sencillez constituye uno de los métodos de programación más completos. 4.2.2 Microsoft Project Microsoft Project es un programa o software para la gestión de proyectos, así como para la simulación o trabajo en “papel”. Esta aplicación permite organizar la información acerca de la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir así los objetivos planteados.
Microsoft Project es una herramienta de administración de proyectos eficaz y flexible que puede utilizar para controlar proyectos simples o complejos. Le ayudará a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar su progreso. 4.2.3 Iniciando Microsoft Project Al abrir Microsoft Project aparecerá un documento nuevo en la vista del Diagrama de Gantt y la ventana de ayuda sobre el proyecto en blanco.
Crear un proyecto nuevo Cuando inicie un nuevo archivo de proyecto en Microsoft Project, puede especificar la fecha de comienzo o de fin del mismo, pero no ambas. Se recomienda especificar únicamente la fecha de comienzo del proyecto y dejar que Microsoft Project calcule la fecha de fin, una vez introducidas y programadas las tareas. Los proyectos se suelen 119
programar de este modo. Al introducir información relativa al proyecto, como duraciones y dependencias de tareas, Microsoft Project programa el trabajo y calcula la fecha más temprana de fin del proyecto.
En el cuadro de diálogo Información del proyecto, escriba o seleccione una fecha de comienzo o fecha de fin para el proyecto. Si desea programar a partir de la fecha de comienzo del proyecto en el cuadro Fecha de comienzo, escriba o seleccione la fecha en que desee comenzar el proyecto. Si desea programar a partir de la fecha de fin del proyecto en el cuadro Programar a partir de, haga clic en Fecha de fin del proyecto, luego en el cuadro Fecha de fin, escriba o seleccione la fecha de fin a partir de la cual desee programar el proyecto. Abrir una plantilla o un archivo existente Un archivo nuevo permite empezar partiendo de cero, elegir las fechas de comienzo o de fin del proyecto, y agregar las tareas y recursos necesarios para el proyecto. Basar el proyecto nuevo en un archivo existente -
Haga clic en Abrir
-
Localice y abra la carpeta que contenga el proyecto y a continuación, haga clic en el proyecto
-
Si no lo encuentra, realice una búsqueda
-
Haga clic en Abrir
Basar el proyecto nuevo en una plantilla Para abrir una plantilla desde Microsoft Project, en el menú Archivo, haga clic en Nuevo y después haga clic en la ficha que contenga la plantilla. Introducir información clave del proyecto Escriba la información que desee acerca del proyecto, por ejemplo, las personas que lo administrarán y que se encargarán del mantenimiento del archivo de proyecto, el objetivo del proyecto, las limitaciones que pueden dificultar el logro de ese objetivo y otras notas de tipo general relativas al proyecto.
120
Configurar el calendario del proyecto Puede cambiar el calendario del proyecto para que refleje los días y horas laborables de cada persona que participa en el proyecto. Los valores predeterminados del calendario son lunes a viernes, de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., con una hora de descanso para el almuerzo. Puede especificar los períodos no laborables, como fines de semana y tardes, así como días festivos excepcionales, como las vacaciones. En el menú Herramientas, haga clic en Cambiar calendario laboral
Seleccione una fecha en el calendario. 1.
Para cambiar un día de la semana en la totalidad del calendario, por ejemplo, para que la jornada de los viernes finalice a las 4:00 p.m., haga clic en la abreviatura de ese día en la parte superior del calendario.
2.
Para cambiar todos los días laborables, por ejemplo, para comenzar los días laborables de martes a viernes a las 9:00 a.m., haga clic en la abreviatura correspondiente al primer día laborable de la semana y arrastre el ratón hasta la abreviatura correspondiente al último día laborable de la semana.
3.
Haga clic en Período no laborable para indicar los días libres, o en Período laborable no predet. Para cambiar las horas de trabajo.
4.
Si en el paso anterior hizo clic en Período laborable no predet., escriba las horas en las que desea que comience el trabajo en los cuadros Desde y las horas en las que desea que termine el trabajo en los cuadros Hasta.
5.
Haga clic en Aceptar.
Elaborar en MS Project, una lista de actividades del área de producción, y colocar los plazos de fabricación, incluyendo los requerimientos de materiales, herramientas y personal. 121
El empleo de la MS Excel y el MS Project, servirá como una herramienta de estimación y simulación de actividades que se desarrollan en las empresas, eso implica que se pueden considerar a estos programas como simuladores abiertos o programas especializados que auxilien a la Toma de Decisiones en condiciones controladas.
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COLMENAR, A., Gestión de Proyectos con Microsoft Project 2007, (Editorial Ra-ma) 310 páginas.
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STOVER, TERESA S, Project 2007. Ed. Anaya multimedia, 992 páginas.
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CARL S. CHATFIELD; TIMOTHY D. JOHNSON, Microsoft Project 2000. Paso A Paso, Ed. Mcgraw-hill / Interamericana de España, s.a.u., 464 pag.
Muchos son los programas informáticos que se emplean para la gestión de empresas, pero a la vez se pueden usar para la simulación o entrenamiento de decisiones empresariales, como la planificación, programación, análisis económico - financiero y otros.
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Contestar las siguientes interrogantes del Programa MS Project: 1. ¿En qué consiste el calendario estándar? 2. ¿Qué implica el hecho de programar a partir de la fecha de fin del proyecto? 3. ¿Cuál es la utilidad de “Fecha de hoy”? 4. Definición de tareas. 5. ¿Por qué en duración dice “1 día?” ? 6. ¿Para qué se utiliza la columna “indicadores”? 7. ¿Cuál es la diferencia entre trabajo y material? 8. ¿Qué significa tasa estándar? 9. ¿Qué significa costo por uso? 10.
¿Qué significa Prorrateo?
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