TAREA
MITOS, ERRORES Y BARRERAS PARA EMPRENDER
Janett Alarcón Azócar
EMPRENDIMIENTO Y PYMES
IACC
4 de septiembre del 2017
INSTRUCCIONES: Sobre la base de los contenidos estudiados en la semana y el análisis del caso presentado a continuación, responda las preguntas planteadas al final de este. Caso “Morir de éxito”
Es el sueño de casi todo emprendedor: tener una idea bien simple que enseguida conquiste el mercado. Las leyendas de los emprendedores con éxito están llenas de historias de individuos que invirtieron todos sus ahorros para abrir un negocio en un sótano, garaje o en una tienda, que llegaron a tener mucho éxito. Nombres como Ford Motor Company, Apple Computers y Performance Cycle son ejemplos de estas empresas de carácter emprendedor, que crecieron de sus humildes comienzos hasta posicionarse y ganar cuota de mercado en sus respectivos sectores. Harvey Harris tuvo este tipo de “sueños” en su compañía Grandmother Calendar Co. La idea tras la compañía
Grandmother Calendar era sencilla. Harris distribuía calendarios personalizados para los clientes, con dibujos o fotografías que ellos mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Harris ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, si bien las características especiales incrementaban el precio. Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias e incluso tiendas de moda como Kmart vendían el kit del Grandmother Calendar, que se enviaba por correo a clientes especiales. Este kit incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario y después enviar estos materiales a la sede de Grandmother Calendar en la ciudad de Oklahoma. Cuando se recibía un pedido de calendario en la fábrica, las fotos, dibujos y documentos eran escaneados por computadora, organizados y editados según la petición del cliente. A la vez, se introducían en la computadora los datos de las fechas señaladas como aniversarios y cumpleaños. Para fabricar el calendario, las imágenes y la información eran combinadas electrónicamente. Después el calendario era impreso, encuadernado y enviado al cliente. La idea era bastante simple y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar… al menos no lo era en circunstancias
normales. El problema fue el éxito alcanzado y su rapidez. Una tienda, ParagonGifts, vendió 25.000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que Harris había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos, Harris incorporó nuevo equipo, presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1.000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer era escasa por el color deficiente y por los fallos de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaban vendiéndolos a un número de clientes no previsto. Esto incrementó más los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios,
especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo en Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de ventas en diciembre no suelen recuperarse en enero y los clientes insatisfechos no suelen tener mucha paciencia. En diciembre, estaba claro que Harris tenía serios problemas. La compañía escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios, pero no a tiempo para la Navidad. A finales de diciembre, los cheques de muchos trabajadores de Grandmother eran rechazados. Finalmente, a principios de enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda. Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron cerciorarse de que las fotos, documentos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los encargos más caros por incorporar características especiales no se reembolsaron. Los acreedores y los proveedores buscan en lo que queda de Grandmother algo de valor para satisfacer sus reclamaciones. La oficina del fiscal general también está investigando este fracaso
RESPUESTA. R.1 La principal oportunidad del entorno que la empresa Grandmother Calendar fue en primera instancia, ofrecer un producto personalizado con las preferencias de cada cliente, mismo producto que para ese entonces en el mercado no tenido un similar que le pudiera hacer competenc ia. Debido a que esta empresa, presentaba su producto con una alta calidad y con un menor precio. De la misma manera otra oportunidad del entorno que se puede evidenciar es la identificación de una necesidad en los clientes de las empresas que utilizaban los servicios de Grandmother Calendar, lo cual les permitía dar un toque personal a sus calendarios o bien a documentos y fechas importantes, presentándole una gran variedad de posibilidades. Lo que permitía que las empresas pudieran comprar este kit de Grandmother y recompensar a sus clientes especiales mediante la realización de un calendario, como un regalo. Observando a su vez, cómo comercializar su producto en las pequeñas y grandes tiendas que quisieran potenciar y fidelizar la compra de sus clientes. La forma en que se producían estos calendarios, no utilizan tecnologías avanzadas lo cual permitía tener menos barreras de entrada al mercado, además de no necesitar una gran cantidad de tiempo para la capacitación de los nuevos empleados sobre la creación de los diseños.
R.2 Dentro de los errores que se pueden observar se encuentran: CARECER DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA: Grandmother Calendar enfocaba su producto a una gran universalidad de clientes, sin embargo no lograba tener una claridad de cómo pararse frente al mercado, ni cómo reaccionar frente a situaciones inesperadas como lo sería un aumento de clientes en etapas navideñas. De esta manera al carecer de una estrategia adecuada que pudiera mantener en el tiempo y a la vez ofrecer a sus clientes, conllevo a que empresas vendieran más kits de los que se podían diseñar.
NO CONOCER LA ESTRUCTURA DE COSTOS: Grandmother Calendar ofrecía sus servicios a un bajo costo siendo sus diseños de una alta calidad. Al momento de aumentar la demanda al no conocer la estructura de estos costos, ni anticipar que los recursos son limitados y el gasto que se genera por el uso de los equipos, provocó que disminuyera la calidad por el desgaste de equipo. Por lo cual si se hubieran organizado en su momento una estructura de costos no solo del diseño, sino de equipos y mano de obra, se podría haber contratado más personal en los meses que aumentara la demanda.
MORIR DE ÉXITO: Como se evidencia en los errores anteriores, Grandmother Calendar se comprometió con más empresas de las que podría rendir, ofreciendo su producto de manera ilimitada a todas las tiendas que adquirían sus kits, sin embargo sus equipos y recursos humanos no estaban preparados para una masiva demanda de diseños lo que termino por colapsar a Grandmother.
R.3 En cuanto a las recomendaciones que se pudieran realizar al Sr Harris se puede concluir que:
En base a las propias capacidades del emprendimiento del Sr. Harris, se debió entregar un número de cupos a las tiendas para controlar la cantidad demandada de ventas de calendarios. De esta manera dejar de lado el mito de que hay que ser el número uno en el mercado, sino más bien controlar la masificación de los diseños, estando consciente de la dotación de productos que se pueden realizar para no agotar los recursos de la empresa.
A su vez se necesitó de personal técnico que permitan identificar las necesidades y requerimientos del mercado, realizando estudios en base al producto a entregar y la demanda que tendrá. De esta manera realizar una formación en base al emprendimiento que quiera abordar, realizando una búsqueda y dedicar recursos en abordar en profundidad lo que se pretende ofrecer.
Finalmente se necesita no solo de pasión en cuanto a sus emprendimientos a través de la “fiebre del fundador”, sino también identificar a través de un pensamiento crítico, y mirar con objetividad la idea que se pretende implementar, observando sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo en el caso de los diseños, observar cuales serían las fortalezas de su producto como una alta calidad a bajo costo, y sus debilidades en cuanto al número de producción que se puede realizar.
R.4 Dentro de las barreras para emprender observadas en el Sr. Harris se pueden identificar las siguientes:
LA FALTA DE FORMACIÓN: Debido al desconocimiento del Sr. Harris sobre cómo abordar el aumento de la demanda detuvo su camino como emprender, debido a que necesitó una formación en su emprendimiento no sólo de cómo crear sus diseños, sino también una autoformación en cuanto a la profesionalización de ellos, en su equipo y cuanto deberían rendir hasta desgastarse y, en una formación básica en cuanto a costos, para controlar sus ventas.
LA FALTA DE UNA IDEA CON FUTURO: El sr. Harris pudo establecer en una primera etapa una empresa estable y rentable económicamente, pero no tuvo visión del futuro o capacidad para prever que sucedería en caso de enfrentarse a una sobre demanda, el no contemplar esta situación y el no tener un plan para enfrentarla, género que la empresa no pudiera responder con efectividad y posteriormente su cierre.
R.5 Dentro de los mitos que se analizan en la semana se pueden concluir que los observados son EL EMPRENDEDOR DEBE FINALIZAR LO QUE EMPEZÓ: En este sentido Harris, en el momento que observó una sobre demanda y que no lograría cumplir con todos los pedidos por sus clientes, podría haber determinado si su emprendimiento lograba el objetivo deseado. De esta manera, no tomar nuevos pedidos por navidades, deteniéndose por un lapso de tiempo, para revisar el emprendimiento y luego reinventar su proyecto a través del aprendizaje que adquirió de su producto y de las necesidades de sus clientes.
SI FRACASAMOS NO SERVIMOS COMO EMPRENDEDORES: Este mito podría ser analizado en el caso, debido a que Grandmother Calendar terminó cerrando debido a que no pudo cumplir con todos sus pedidos. Sin embargo el Sr. Harris debe tener presente que fracasar forma parte del aprendizaje como emprender, por lo cual de esta manera necesita en un nuevo emprendimiento minimizar los riesgos, tomando iniciativa y decisiones que permitan superar el fracaso.
Bibliografía Contenido de la Semana N° 3, EMPRENDIMIENTO Y PYMES, Ingeniería en Administración de Empresas IP IACC.
