UNIDAD V: PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
ÁLVAREZ ARTEAGA ALMA ROCIÓ COLIN BOLAÑOS ADRIAN GARCIA VAZQUEZ MARCOS SAUCEDO GUAPILLA JOSE FERNANDO
5° Semestre Grupo “A” Ingeniería Industrial
Ing. CERVANTEZ OSORNI DOLORES Administración de Operaciones II 01/12/2010
INDICE INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………………………………….. 3 5.1 Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden………………………………………............ 4 5.2 Ejemplo Sistema MRP…………………………………………………………………………………………………………… 6 5.3 Elementos Sistema MRP………………………………………………………………………………………………………. 13 5.4 La Operación Sistema MRP…………………………………………………………………………………………………… 20 5.5 Limitaciones y Ventajas MRP………………………………………………………………………………………………… 22 5.6 Sistema MRP Exitoso…………………………………………………………………………………………………………… 24 5.7 Planeacion Recursos De Manufactura MRP II……………………………………………………………………… 24 5.8 Planeacion Recursos Empresa ERP……………………………………………………………………………………… 31 5.9 De MRP A MRPII y a ERP……………………………………………………………………………………………………… 34 5.10 Planeacion Requerimientos de Capacidad CRP………………………………………………………………… 34 5.11 Programas de Carga…………………………………………………………………………………………………………… 37 5.12 MRP en Sector Servicios……………………………………………………………………………………………………. 37 5.13 Planificación Recursos de Distribución PRD……………………………………………………………………… 38 CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………….. 40
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INTRODUCCIÓN En este trabajo se investigación se desarrollaran paso a paso todos y cada uno de los temas que integran la unidad V, en la que se nos explica la planificación de requerimiento de materiales. Aspecto de gran importancia para el sector industrial principalmente, aunque también es empleado en sector de servicios, debido
a que nos brinda técnicas y estrategias que nos
permitirán tener un control en nuestros procesos de producción, desde el momento que se planea transformar un producto, hasta que este ya este termidado y entregado al cliente. Planeación que nos brinda calidad en todas la etapas del proceso de manufactura o servicio.
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DESARROLLO 5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN Sistemas MRP. La diferencia fundamental entre las técnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de los demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de demandas independientes. Las demandas dependientes se calculan con un sistema MRP, como un resultado de su visión sobre las demandas independientes. Las fases de tiempo permiten que las demandas independientes actuales y las pronosticadas impulsen las demandas de componentes en el momento adecuado, en lugar de usar la suposición de una demanda equilibrada y continua, empleada en otros modelos de punto de reorden. Todos los sistemas de MRP comparten un objetivo común: el de determinar los requerimientos (bruto y neto), es decir, las demandas de periodo discreto para cada articulo del inventario, para ser capaces de generar la información que necesita una acción inmediata de orden de inventario. Esta acción pertenece a la consecución (ordenes de compra) y a la producción (ordenes de taller), o bien, es una nueva acción o la revisión de una acción anterior. La nueva acción consiste en colocar (emitir) un pedido por cierta cantidad de un articulo, el cual vence en alguna fecha futura. Los elementos de información esenciales que acompañan esta acción son:
Identificación del pedido.
Cantidad del pedido.
Fecha de emisión del pedido.
Fecha de terminación del pedido.
En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus cálculos: 1. Programación maestra de producción (MPS).
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2. Lista de materiales (BOM). 3. Nivel de inventario. 4. Tiempos de entrega de reabasto. 5. Tiempos de entrega de manufactura. PRONOSTICOS Y ÓRDENES
PLANEACION GRUESA DE LA CAPACIDAD
LISTA DE MATERIALES
PROGRAMACION MUESTRA DE LA PRODUCCION
PLANEACION DE NECESIDADES DE MATERIALES
ORDENES DE TALLER Y LISTAS DE SELECCION
ESTADO DEL INVENTARIO
PLAN DE MATERIALES
PLAN DE MATERIALES
Estas tres últimas entradas provienen, con frecuencia, de un archivo llamado archivo maestro de artículo (IMF), el cual contiene información sobre cada parte del sistema. La MPS, el BOM y el IMF, suelen considerarse como parte del sistema MRP, sin embargo, y en el sentido más estricto, son simples entradas para el proceso MRP. Para efectos prácticos, estas funciones, así como las funciones de a1macn y de consecución, se deben considerar como subsistemas integrales de un sistema MRP. La figura muestra un esquema de un sistema MRP básico. El MRP examina las demandas con respecto al tiempo de la programación maestra y las divisas en sus piezas componentes. Con el uso de las listas de materiales para esta “explosión”. Entonces, 5
estas necesidades se “hacen netas’ con los inventarios disponibles. El resultado son las demandas en relación al tiempo para los componentes, que deben satisfacerse al colocar los pedidos a los proveedores por las cantidades correctas y en el momento adecuado. Esta es la función conocida como “planeación de materiales”. Como resultado del cálculo del MRP, las acciones más comunes incluyen lo siguiente:
Incremento en la cantidad de la orden.
Decremento en la cantidad de la orden.
Cancelación de órdenes.
Adelanto de la fecha de vencimiento de la orden.
Aplazamiento de la fecha de vencimiento de la orden.
Suspensión de la orden. Colocación de la orden.
5.2 EJEMPLO DE UN MRP A continuación se expone el primer caso practico de como funciona un MRP, retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:
Lista de materiales Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la siguiente:
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Los datos iniciales son los siguientes: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras. Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final.
Necesidades Brutas del MRP. FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR). El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras. Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente. Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.
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Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera: 1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS 2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP. SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas. NB=0 D= 550 ; SS=50 NN =0 SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades. SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad. NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100 Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
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SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son: NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500 Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades. SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas. SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la disponibilidad es nula aplicaremos para el calculo de las Necesidades Netas NN=NB; NN=800 Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades. SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades. NN=NB; NN=300.
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP. LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS. El ultimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time. Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
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El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead Time. La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del calculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido por el Lead Time. Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP. El análisis final seria que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior. EXPLOSIÓN MRP. 10
La explosión del MRP no es mas que aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
Según lo expuesto con anterioridad, el calculo de las Necesidades Brutas artículos D,T,I se realizaría automáticamente
Explosión del MRP según la lista de materiales. Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del artículo I, 500 uds del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de Seguridad es de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad: 1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS 2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
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Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales. El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead Time para para los artículos, la explosión final quedaría como:
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Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales. Con este primer caso practico, he querido introducir el concepto y funcionamiento del MRP, a continuación se explica la valiosa información de salida que nos proporciona el MRP así como un resumen global. Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el funcionamiento del MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación, disponibilidades variables...., además de introducirnos en el concepto del MRPII, pero estos será mas adelante, por ahora analicemos los resultados del MRP de la producción de tijeras. 5.3 ELEMENTOS SISTEMA MRP
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Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución. El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control mas potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser.
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Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones. En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación. PRODUCTO
01
Producto 1 Producto 2 sub producto 1
02
03
400 100
04 600
50 50
05
06 800
600 500
200
200
Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecución. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
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Gestión de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos. Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior. La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las referencias que intervienen en las listas de materiales es: a) Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa maestro b) Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas. c) Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada orden, el intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará disponible el resultado de ella. d) Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma. e) Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse. f) Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El establecimiento del calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material esta disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa. 16
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas estén disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos.
Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno. El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo sólo hemos considerado un producto 17
final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la producción. La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan continuación. Parte Nº A Nº de Parte
Descripción
Cantidad
Unidades
B
2
1
C
3
1
Cantidad
Unidades
D
1
2
E
4
2
Cantidad
Unidades
F
2
3
G
5
3
H
4
3
Parte Nº B Nº de Parte
Descripción
Parte Nº C Nº de Parte
Descripción
Lista de materiales que indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de producto, cambiando la lista de materiales. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción
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Situación o Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse. Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de fabricación cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien cuando se introduzcan modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de fabricación de‚ estos. Por medio de las listas inversas se tendrá información inmediata que señala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios. Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus objetivos. I. Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones. II. La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de estudios para la estimación de costes de producción, (de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de imputación de costes generales). En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.
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5.4 LA OPERACIÓN SISTEMA MRP
Empezando por el sistema más antiguo, el MRP, se van a estudiar las técnicas de cálculo y se resolverán pequeños casos, similares en todo, salvo en volumen de información manejada, a los sistemas reales utilizados en las empresas. El primer paso es determinar cuál es el objetivo de los cálculos de un sistema MRP. Se podría resumir en una frase: “Determinar cuánto pedir de cada componente para asegurar la disponibilidad de la cantidad deseada, en el lugar adecuado y en el momento en que sean necesarios partiendo de los datos del plan maestro”. Este objetivo principal se concreta en logros menores, pero no por ello menos importantes: • Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes. • Mantener un bajo nivel de inventario. • Reaccionar ante posibles imprevistos. • Adelantar o retrasar pedidos en función de cambios en la fecha de entrega. La planificación de requerimientos de materiales (MRP) es una de las funciones del entorno productivo que puede automatizarse de forma eficiente, siempre y cuando los datos de los que se disponga para tomar decisiones estén convenientemente actualizados.
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Los
sistemas
MRP
están
concebidos
para
proporcionar
lo
siguiente:
DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.
DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA. Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo),disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.
OBLIGACIONES REALISTA. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darle a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.
INCREMENTO EN LA EFICIENCIA. Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.
Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas
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entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan.
Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción 5.5 Limitaciones y Ventajas MRP La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en
las
demandas
de
los
clientes,
tal
como
lo
indica
el
programa
maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditadores
de
materiales.
Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.
Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar orientada hacia el ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el estado legal del inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un adecuado programa maestro. Otra consideración importante, es la integridad de los datos. Los datos poco confiables sobre inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer fracasar un sistema MRP bien 22
planeado. El capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea fácil, pero es crítica para que la implantación tenga éxito en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas informales más adecuados. Según estos mismos autores, la naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos períodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede ordenar realizar una corrida de ordenador del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones con el propósito de poder reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Para realizar este procedimiento es muy importante la capacidad de simulación de que dispone el propio sistema.
Ventajas Capacidad para fijar los precios de manera competente Reducción de los precios de venta Reducción del inventario Mejor servicio al cliente Mejor respuesta a las demandas del mercado Capacidad para cambiar el programa maestro Reducción de los costos de preparación y desmonte Reducción de tiempos de inactividad Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado Indicar cuándo demorar y cuando agilizar Demorar o cancelar pedidos Cambiar las cantidades de los pedidos Agilizar o retardar la fecha de los pedidos Ayudar en la capacidad de planeación Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario 23
5.6 Sistema MRP Exitoso Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el MRP. Se requieren cinco elementos para el éxito: La planeación de la puesta en marcha El soporte adecuado de la computadora Los datos exactos El soporte gerencial El conocimiento del usuario
5.7 Planeacion Recursos De Manufactura MRP II Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales ( interiores y exteriores ) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de m.o., horas máquina, fondos, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES en una PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DEL RECURSO DE FABRICACIÓN, que es a lo que responde las siglas MRP II ( Manufacturing Resource Planning). Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II. Uno de ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el éxito del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al cálculo de necesidades: las de preparación y elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción. En dichas fases se efectúan los controles globales de factibilidad del Plan Maestro. El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos, como una forma de extender la guía del MRP no sólo la producción, sino a toda la empresa ( es de carácter global ). Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la extensión de éstas posibilidades lo que se solicita para el MRP II. Finalmente, como última característica que se asocia generalmente con MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de planificación. Se pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que permitirá al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un mejor ajuste a la realidad.
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En síntesis podemos definir el MRP II como: Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta : ¿QUÉ PASA SÍ ... ?
NIVELES DEL MRP II El MRP II consta de cinco niveles , cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y producción, cada nivel responde a ¿Cuánto y Cuándo se va a producir? y ¿Cuáles son los recursos disponibles?, teniendo en cuenta para esto la capacidad de la empresa.
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Cuadro de los niveles del MRP II y sus relaciones entre las planificaciones de recursos y las planificaciones de carga
LÓGICA DEL MRP II
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Esquema general adaptado de un sistema MRP II, en el diagrama de bloques, se incluyen la mayoría de las funciones asociadas con el MRP II.
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Puesta en marcha del sistema MRP Son miles la empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema MRP (Fundamentalmente en EE.UU.), pero el porcentaje de las mismas que lo han hecho con éxito no es elevado. De estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor parte han sido debidos a una serie de factores relacionados con la puesta en marcha, así como a un conjunto de prerrequisitos
necesarios
para
un
buen
funcionamiento
del
sistema.
La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los siguientes elementos: 1) Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la lista de materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al día. 2) El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender de la disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de componentes suele ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificación de inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real superior al previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricación (defectos retrasos, falta temporal de capacidad, etc.). En algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma que puedan corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos ellos no será factible y el MPS deberá ser convenientemente alterado de forma que corresponda a la realidad. Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible dada la cantidad de elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del mismo modo, la lista de materiales que guía la explosión de necesidades debe responder la estructura del producto debiendo reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de inventarios, es necesario tomar conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar adaptados a su utilización directa por el ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes; además suelen ser bastantes menos precisos de los que es estrictamente necesario para el nuevo sistema. Aunque los errores no podrán ser eliminados en su totalidad debe tenerse a su minimización, existiendo algunas medidas preventivas en ese sentido; entre ellas (Cook, 1980): (que intentan evitar la entrada de errores en el sistema ) detectores (de errores en las entradas principalmente durante la puesta al día ) y erradicadores ( que pretenden eliminar los errores que han pasado las medidas anteriores ).
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3) Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de la aprobación del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el nuevo método, el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa. Un signo del apoyo marcado es prioridad dada por el proyecto. Si ésta condición no se da, el sistema está abocado al fracaso. 4) Formación adecuada. Está absolutamente probada que el éxito del sistema está directamente relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo sistema existente dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos claves, el proceso educativo deberá ampliarse cada vez a más niveles dentro de los usuarios del MRP sí queremos que éste proporcione todos los frutos posibles, deberá ser conocido y aceptado no sólo por el departamento de producción, sino por el resto de los departamentos que tengan alguna relación con él, especialmente cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan utilizar sus salidas para mejorar sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseñado fracasará probablemente si los usuarios no lo comprenden y sino asimilan y aceptan sus propias funciones dentro del mismo. 5) Elaboración de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas ha llevar a cabo y resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá incorporado los posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo. 6) Formación de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analísista de software y un especialista en gestión y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial, deberá intervenir personal de fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniería. Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados ;la exactitud de los datos de entrada (algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el más importante; pueden que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es seguro que fracasará.
Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasará a la puesta en marcha, siendo los métodos comunes los siguientes:
Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultáneamente se abandona el antiguo. 29
Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo.
Piloto, que consiste en emplear el método paralelo en una parte pequeña de la base de datos para, una vez adquirida experiencia en el nuevo sistema, eliminar el método antiguo y ampliar otros productos.
En general, es el piloto el método más recomendado. Es importante resaltar que una buena puesta en marcha no garantiza el éxito posterior del sistema; a veces se comprueba que los resultados obtenidos no son los esperados. Para evitarlo en lo posible y poder efectuar correcciones adecuadas, conviene establecer medidas de las realizaciones desde el primer momento incluyendo el periodo de puesta de funcionamiento que, dependiendo de las empresas suelen dudar de 10 a 36 meses. Beneficios obtenidos de la aplicación del MRP Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo en comparación con el nuevo en la cual incluirá de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados.
De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:
Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente es de menor entidad.
Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%
Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva de una mejor planificación productiva
Disminución de la subcontratación.
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
Incremento de la productividad.
Menores costos.
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Aumento significativo en los beneficios.
Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.
Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios.
Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles cambios y en función de las distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente.
Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos.
Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.
5.8 Planeacion Recursos Empresa ERP PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Los objetivos principales de los sistemas ERP son: 1. Optimización de los procesos empresariales. 2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. 4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
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Características del ERP Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos. Suele haber un software para cada unidad funcional. La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias. BENEFICIOS DEL ERP La implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la intervención humana siempre propensa a errores. Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.
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EMPRESAS INTERNACIONALES QUE APLICAN EL ERP EN SUS PAGINAS WEB
Cierta información está organizada de manera muy compleja lo que hace poco práctico y difícil el acceso y la interpretación de dichos datos. Dicho de otra manera, no es visible el manejo de ERP en la organización aunque el sitio Web maneja bastante información www.nestle.com
www.diesel.com
www.esprit.com
www.gm.com
www.kfc.com
DIESEL DREAMS es una forma de organizar parte de los datos internos de la organización, indagando a los consumidores sobre sus preferencias, se procesa la información para automatizar los procesos básicos de DIESEL, como producción, ventas, mercadotecnia.
Usando las tecnologías de la información, ESPRIT promueve un tour para conocer las sucursales a nivel mundial de la compañía. Además con su servicio E. Shop, los compradores pueden acceder directamente para selecionar sus productos GM siendo una empresa con mayor demanda de vehículos alrededor del mundo, necesita contar con información confiable oportuna y veraz, por tal razón trabajan en red con los demás países. De igual manera el usuario de ésta pagina podrá desplazarse de un lugar a otro dentro de las páginas web de las marcas de vehículos de GM ( Chevrolet, Cadillac, Saturn, Buick y Hummer), Indagando y aportando información relevante para la organización.
El manejo de ERP dentro de una empresa de mas de 60 años como KFC es notable, actualmente presenta cambios tecnológicos en su sitio web, para hacer los negocios más rápidos con empresas como TACO BELL, PIZZA HUT, servicios online, sin necesidad de estar presente
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5.9 De MRP A MRPII y a ERP Descripción
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. A groso modo, el MRP planifica recursos materiales, MRP II planifica recursos materiales, humanos, de maquinaria y financieros y el ERP es un sistema de planificación de los recursos y gestión de la información que satisface las necesidades de la gestión empresarial en todas sus áreas. 5.10
Planeacion Requerimientos de Capacidad CRP
En los cálculos de un sistema MRP no se tiene en cuenta la capacidad de la planta para fabricar o montar los componentes necesarios para completar el pedido. En la mayoría de las empresas la premisa de capacidad infinita no es válida. Y es necesario saber si se puede fabricar o no. En otras fábricas, suponer que la capacidad es infinita, resulta suficiente. El sistema CRP funciona de la siguiente forma:
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La capacidad de la empresa puede elevarse momentáneamente mediante el uso de horas extras o la subcontratación. En caso de no poder ampliarse por estos medios, las posibilidades consisten en revisar el programa maestro fabricando antes y almacenando (soportando el coste de almacenamiento que aparezca) o fabricar más tarde (corriendo con posibles penalizaciones por retraso). Para simplificar los cálculos se supondrá que, las operaciones secuenciales de un mismo producto se realizan cada una en un período, es decir, si un producto tiene tres operaciones, cada una de ellas se realizará en un día o una semana diferente. Si la máquina tiene capacidad suficiente podrá realizar el mismo período otros pedidos. El motivo de esta simplificación es que el CRP estudia la carga y no la secuencia de producción. En los sistemas reales, el CRP está unido, en algunos casos, a los módulos de planificación (Schedulers), por lo que se considera la duración real de las tareas. El motivo de no considerarlo es debido a la complejidad que alcanzarían los cálculos. Datos principales para tomar decisiones Lógicamente, los datos recogidos en la lista de materiales, y en el maestro de artículos no son suficientes para tomar decisiones con respecto a la capacidad.
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El sistema CRP incluye dos nuevas tablas referentes, principalmente, a las características del proceso. Lista de operaciones (BOO) o tabla de rutas Se conoce como Bill Of Operations y recoge los datos necesarios para conocer la forma en que se fabrica un artículo. Por lo tanto, es suficiente recoger el código del artículo, el número de la operación (para mantener la secuencia), la máquina o centro de trabajo donde se realiza la operación, el tiempo de procesamiento o la capacidad (tp) y el tiempo de preparación (s).
Los desplazamientos de un centro de trabajo a otro pueden considerarse operaciones independientes. Así, se puede conocer su duración para posteriormente intentar reducirlos, e incluso, eliminarlos. Centros de trabajo o máquinas Las características de las máquinas que son independientes del producto que fabrican se recogen en una tabla, la de centros de trabajo (o máquinas). Los datos más frecuentes de esta tabla son el código de la máquina y el número de máquinas. En ocasiones se incluye la capacidad, cuando ésta es la misma para todos los productos. Otras veces el dato de capacidad se expresa en horas totales.
Salidas del módulo CRP El módulo CRP avisa de la carencia de capacidad pero no toma decisiones de cómo resolver estos problemas de capacidad descubiertos. En sistemas completos se muestran diferentes soluciones al usuario, que debe elegir la más idónea. 36
5.11
Programas de Carga
Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeación de prioridades e involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna unidad común, en horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada período de tiempo. Esta traducción toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de planeación; desde la planeación de la hasta la calendarización maestra de la producción, llegando a la planeación de los requerimientos de materiales 5.12
MRP en Sector Servicios
Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los requerimientos Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información para fabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo, varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma característica, los proveedores de servicios están impulsados por los materiales, 37
como en el caso de manufacturas. Esta condición es especialmente valida en el caso de proveedores de servicios en alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares. El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales representan tan solo una fracción de la inversión que realiza la organización en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del ingles bill of resources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones padre y componente, y las cantidades de uso. La BOR para proveedores de servicios es la cosa mas común. Cada vez que se hace una selección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias primas (los comestibles crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación de la necesidad de esos recursos a partir de un pronóstico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa un vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolíneas tiene la posibilidad de determinar que recursos necesitan para mantener el programa. 5.13
Planificación Recursos de Distribución PRD
Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser descentralizado, si un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas, o centralizado, si la entrega es en un sólo lugar. En el primer caso se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio. En el segundo, se utilizan dos herramientas: la programación de proveedores y las técnicas de DRP. Éstas permiten unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en distintos países. Para el empleo del DRP, en primer lugar, se define una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de distribución, plantas, etc. Luego es establecen cuáles son las relaciones entre los nodos. Hasta este momento, el modelo es de definición paramétrica. Lo que hace mover a este modelo son unas variables definidas, partiendo de la demanda. La demanda se calcula sobre cada uno de los nodos que proveen los productos independientes al mercado. Puede tratarse de una demanda cierta o bien de un pronóstico de ventas. El objetivo de los pronósticos es partir de los niveles de existencia en cada nodo y las políticas de planeamiento por producto, en cada lugar, para determinar 38
la demanda en cascada al eslabón anterior de la cadena de abastecimiento interna. El sistema planea los requerimientos en función a las necesidades. Para cada producto se define el nivel de servicio, el stock que se desea mantener y el pronóstico de venta en cada lugar. El cálculo de las existencias debe tener un alto nivel de exactitud, para lo que se utilizará modelos de cálculo y variables precisas. El DRP también maneja el balanceo de cargas, trabajando sobre pesos y volúmenes, y también la demanda estacional. El DRP es una herramienta de planeamiento de ejecución; sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Tiene más utilidad cuanto más se perfeccione el método de operación de movimiento del producto. Principales funciones del DRP. Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación racional de la distribución de inventarios. Entre estas se encuentra:
Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programación maestra.
Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de suministro y el de recepción.
La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.
Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos 39
(Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envíos (en función del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehículos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.) .
CONCLUSION
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Con la elaboración de este trabajo llegamos a la conclusión de que todos los sistemas antes mencionados, nos permiten la efectiva administración y conocimiento de las operaciones dentro de nuestra empresa, abarcando desde el inventario hasta la distribución de la maquinaria. También es de gran importancia contolar tanto el proceso administrativo, como el proceso productivo de todo empresa ya que por compromiso y por generar utilidades, la calidad es lo mas importante para la satisfacción como de los clientes como de los que integran la industria. Haciendo uso de esas herramientas dentro de una empresa se logra una productividad total. El estudio posterior no debe perder de vista que será hecho para la pequeña y la mediana industrias mexicanas y que las limitaciones que éstas tienen son un factor importante por considerar en el desarrollo del mismo. En la práctica profesional, como se ha mencionado, la principal limitación es la cultura empresarial y el cambio cultural que requerirán la pequeña y la mediana industrias nacionales es el factor más importante a considerar en la sistematización de estas empresas.
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BIBLIOGRAFIA
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