Introducción
Presupuestos
DEFINICIÓN: Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) dinero que necesita generarse para cu!rir los costes de finali"aci#n del tra!a$o (ingresos)% Consiste en una estimaci#n o en con$eturas &ec&as con fundamento so!re las necesidades en t'rminos monetarios para reali"ar tu tra!a$o% El presupuesto es la estimaci#n programada de manera sistemtica de las condiciones de operaci#n de los resultados a o!tener por una entidad en un periodo determinado* tam!i'n dice que es una e+presi#n cuantitativa formal de los o!$etivos que se propone alcan"ar la administraci#n de la empresa en un periodo determinado a sea a corto o largo pla"o con la adopci#n de las estrategias necesarias para conseguirlos% ,os presupuestos son &erramientas que utili"an con el prop#sito de controlar mane$ar efectivamente las partidas de gastos de ingresos por esto se &ace imprescindi!le la clasificaci#n de las partidas que avalan las cuentas de dic&o presupuesto esto genera a su ve" un maor control una maor eficiencia a la &ora de ponerlo en prctica a que una clasificaci#n adecuada genera un equili!rio perfecto a su ve" una &erramienta efica" para la administraci#n% UN P-E.UPUE./0 N0 E.: IN1203I4,E: cuando sea necesario un presupuesto puede cam!iarse siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cam!io% 1s5 por e$emplo si &as presupuestado die" nuevos ordenadores pero descu!res que realmente lo que necesitas es un generador entonces podr5as comprar menos ordenadores adquirir el generador% • UN .I2P,E -E6I./-0 de los gastos del 7ltimo a8o con un 9; e+tra a8adido para cu!rir la inflaci#n% cada a8o es distinto (ver tam!i'n el apartado so!re Diferentes técnicas presupuestarias) las organi"aciones necesitan utili"ar el proceso presupuestario para e+aminar lo que realmente es necesario para poner en prctica sus planes% • .Ó,0 UN -E
Es una &erramienta moderna para la planeaci#n control de actividades que refle$an el comportamiento de indicadores econ#micos como las fluctuaciones en los 5ndices de inflaci#n devaluaci#n tasas de inter's que permite a la entidad mantenerse en el mercado competitivo puesto que disminue la incertidum!re en los riesgos asumidos por tanto otorga una maor e+actitud en los resultados finales del negocio% 1s5 mismo $uega un papel importante en aspectos administrativos administrativos conta!les financieros% ,a implantaci#n de un sistema efica" de presupuestos constitue &o en d5a una de las claves del '+ito de una empresa% Desde una perspectiva financiera si no se cuenta con un sistema de presupuestos de!idamente coordinado la administraci#n tendr solo una idea mu vaga respecto a d#nde se dirige la empresa% Por lo tanto la importancia radica precisamente en contar con un sistema presupuestal como un instrumento de gesti#n para o!tener el ms productivo uso de los recursos% ,os presupuestos audan a determinar cules son las reas fuertes d'!iles de la empresa% El Control presupuestal genera la coordinaci#n interna de esfuer"os% Planear controlar las operaciones constituen la esencia de la planeaci#n de las utilidades el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo% 1l reali"ar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados proectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcan"aron las metas de utilidades deseadas% .0N I2P0-/1N/E. P0-
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1udan a minimi"ar el riesgo en las las operaciones de la organi"aci#n% Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos l5mites ra"ona!les% .irven como mecanismo para la revisi#n de pol5ticas estrategias de la empresa direccionarlas &acia lo que verdaderamente se !usca% Facilitan que los miem!ros de la organi"aci#n puedan tomar decisiones oportunas%
04=E/I30. DE ,0. P-E.UPUE./0.:
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De prevenci#n: Estimar todos los elementos necesarios para la ela!oraci#n e$ecuci#n del presupuesto% De planeaci#n: sistemati"ar todas las actividades de la empresa atendiendo a los o!$etivos a la organi"aci#n de la misma con o!$eto de esta!lecer metas alcan"a!les De organi"aci#n: esta!lecer la estructura t'cnica &umana sus relaciones entre los distintos niveles actividades para lograr la m+ima eficiencia de acuerdo con los planes ela!orados por la direcci#n general% De coordinaci#n e integraci#n: determinar la forma en que de!en desarrollarse arm#nicamente todas las actividades de la empresa para que e+ista equili!rio entre ellas entre los departamentos secciones% De direcci#n: e$ecutar los planes la supervisi#n de acuerdo con los lineamientos esta!lecidos% De control: esta!lecer formas registros que permitan comparar el presupuesto con los resultados reales% Con !ase en el anlisis de diferencias la toma de decisiones ser el o!$eto final de la implantaci#n de la t'cnica presupuestal%
C,1.IFIC1CI0N: Por el tipo de empresa: • •
P7!licos: son los presupuestados por el estado% Privados: son utili"adas por compa85as privadas%
Por su forma: • •
Fle+i!les: presentan elasticidad se a$ustan a periodos cortos% Fi$os: permanecen invaria!les durante su periodo%
Por su duraci#n: • •
Corto pla"o: periodos de > ? o 9@ meses% ,argo pla"o: periodos ms de 9 a8o
3EN/1=1. DE.3EN/1=1. A ,I2I/1CI0NE. DE ,0. P-E.UPUE./0.
3enta$as: •
Permite conocer la realidad de la empresa
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Permite conocer anticipadamente las necesidades de dinero !ienes etc%
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Permite conocer las deficiencias de algunas reas de actividad de la organi"aci#n% Permite evaluar anticipadamente diversas alternativas de soluci#n ante diversas necesidades financieras de gesti#n comercial etc%
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Permite tomar decisiones anticipadas%
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Permite conocer el grado de liquide" renta!ilidad de la empresa%
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Permite conocer la incidencia de los impuestos en la gesti#n del negocio%
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Permite evaluar la gesti#n en el cumplimiento de los o!$etivos%
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1poa en las operaciones de control el desarrollo de las actividades de gesti#n% Permite evaluar el desempe8o de la organi"aci#n en el cumplimiento de los o!$etivos%
Desventa$as: •
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.us datos al ser estimados estarn su$etos al $uicio o la e+periencia de quienes los determinaron% Es s#lo una &erramienta de la gerencia BUn plan presupuestario se dise8a para que sirva de gu5a a la administraci#n no para que la suplante% .u implantaci#n funcionamiento necesita tiempo por tanto sus !eneficios se tendrn despu's del segundo o tercer periodo cuando se &aa ganado e+periencia el personal que participa en su e$ecuci#n est' plenamente convencido de las necesidades del mismo%
,imitaciones:
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Estar !asado en estimaciones o pron#sticos que son suscepti!les de errores a imprevistos como: disposiciones fiscales tendencia del mercado actuaci#n de la competencia p'rdida en el poder adquisitivo de la moneda etc% Cuando se &a tenido por alg7n tiempo en e$ercicio del control presupuestal se puede confiar demasiado en 'l caendo en errores por no revisarlo superarlo actuali"arlo% 1l ser el presupuesto una a!stracci#n a la realidad e+istir muc&o riesgo que impidan su cumplimiento% Es s#lo una &erramienta de la administraci#n un plan presupuestario se dise8a para que sirva de gu5a a la administraci#n no para que la suplante%
C1-1C/E-I./IC1. DE ,0. P-E.UPUE./0.: •
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De!en ser fle+i!les que permitan incorporar variaciones del entorno en la e$ecuci#n de los mismos% De!en ser oportunos es decir formulados con la de!ida anticipaci#n que permita ir e$ecutndolos controlndolos% De!en ser integrales es decir de!en contener toda la informaci#n de la organi"aci#n
E/1P1. DE, P-E.UPUE./0 ,as etapas para la formulaci#n de un presupuesto son : •
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P-EP1-1CI0N: .e de!e contar con los o!$etivos que la organi"aci#n desea lograr con la documentaci#n e informaci#n de los costos unidades de los productos que la empresa va a producir comerciali"ar . E,140-1CI0N: .e ela!oran las &o$as de tra!a$o las cuales sustentan las cifras que se van o!teniendo pero que no son definitivas posteriormente se reali"arn los a$ustes necesarios para ela!orar en definitivo el presupuesto% 1P-041CI0N: una ve" verificado los presupuestos por los $efes del rea o de departamento de!en pasar a ser apro!ados por el comit' director o $efe de presupuestos% El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios las recomendaciones pertinentes% 1nali"ado el presupuesto discutida sus conveniencias financieras se precede a a$ustarlo pu!licarlo difundirlo%
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E=ECUCI0N A C00-DIN1CI0N: Esta etapa est a cargo de todo el personal de la compa85a !a$o las #rdenes de un $efe de acuerdo con los planes metas tra"ados% En el proceso administrativo la e$ecuci#n se relaciona con la Bpuesta en marc&a de los planes con el consecuente inter's de alcan"ar los o!$eticos tra"ados% En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsa!ilidad de prestar cola!oraci#n a las $efaturas con el fin de asegurar el logro de los o!$etivos consagrados al planear% E31,U1CI0N: Implica el anlisis del resultado de la e$ecuci#n presupuestal de las variaciones producidas en el per5odo% Para efectuar la evaluaci#n de los presupuestos se comparan las cifras presupuestadas con las cifras e$ecutadas permitiendo conocer la eficiencia deficiencia en el desarrollo de las actividades%
/IP0. DE P-E.UPUE./0: Presupuesto maestro: Es un Presupuesto que proporciona un plan glo!al para un e$ercicio econ#mico pr#+imo% 6eneralmente se fi$a a un a8o de!iendo incluir el o!$etivo de utilidad el programa coordinado para lograrlo% Consiste adems en pronosticar so!re un futuro incierto porque cuando ms e+acto sea el presupuesto o pron#stico me$or se presentara el proceso de planeaci#n fi$ado por la alta direcci#n de la Empresa% Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caracter5sticas de su aplicaci#n de o!tenci#n de resultados es directo es medi!le es comparativo &asta cierto punto asegura el retorno de la inversi#n% Presupuesto operativo: .on estimados que en forma directa tienen que ver con el proceso interno de la Empresa desde la producci#n misma &asta los gastos que con lleve ofertar el producto o servicio son componentes de este ru!ro los siguientes:
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Presupuesto de 3enta (estimados producido en proceso)
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Presupuesto de Producci#n (inclue gastos directos e indirectos)
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Presupuesto de -equerimiento de 2ateriales (2ateria prima insumos auto partes etc%) Presupuesto 2ano de 0!ra (fuer"a !ruta calificada especiali"ada)
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Presupuesto Costo de Producci#n (sin el margen de ganancia)
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Presupuesto 6asto de 3enta (capacitaci#n vendedores pu !licidad)
Presupuesto financiero: Comprende el presupuesto de ca$a toda la serie de operaciones de tipo financiero en que no interviene la ca$a por e$emplo: trueque intercam!io etc% de acuerdo con su naturale"a tiene ms alcance que el presupuesto de ca$a puesto que est integrado al encargado de pronosticar controlar todos los elementos que forman la posici#n financiera el efecto que producir las estimaciones so!re ca$a!ancos as5 como la toma de decisiones% Este presupuesto generalmente se &ace al final porque reci!e constantes a$ustes que incluso son los 7ltimos% •
Presupuesto de ca$a%
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Presupuesto de inversi#n%
/ECNIC1. DE P-E.UPUE./1CI0N: Cuatro son las t'cnicas !sicas de confecci#n de presupuestos:
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Presupuesto r5gido%
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Presupuesto fle+i!le%
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Presupuesto por programas%
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Presupuesto !ase cero%
Presupuesto r5gido ,os costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o producci#n% /ales presupuestos no se ven afectados por los cam!ios &a!idos en las anteriores varia!les a que o !ien el volumen de operaciones es siempre el mismo sin que se produ"can fluctuaciones importantes o !ien ninguna partida de costes gastos presenta oscilaciones importantes .
Presupuesto fle+i!le
.upone la ela!oraci#n de un con$unto de planes presupuestarios alternativos correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos conceptuados 'stos como una serie de rangos alternativos de actividad ms que como determinados vol7menes de producci#n% Este tipo de presupuestos permite esta!lecer comparaciones entre las reali"aciones las previsiones en funci#n del nivel de actividad alcan"ado a que es posi!le conocer los costes vinculados a un determinado nivel% Parte del anlisis previo del comportamiento de los costes fi$os varia!les seg7n los rangos de actividad% ,os presupuestos fle+i!les cumplen una do!le funci#n: •
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Planificaci#n de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los previsto o e+isten e+cesos de demanda que &an de ser satisfec&os% Comparaci#n de la producci#n real con la prevista para el nivel alcan"ado%
Presupuesto por programas .e caracteri"a por estar centrado en el control de los medios ms que en el de los fines suponiendo la definici#n de unos o!$etivos el dise8o de los programas en esta!lecimiento de indicadores que permitan relacionar o!$etivos programas% En relaci#n con su aplicaci#n requieren la implantaci#n de sistemas de informaci#n capaces de atender a m7ltiples requerimientos% ,a !ase informativa &a de con$ugar la teor5a de sistemas con el anlisis coste!eneficio% ,a ela!oraci#n de un presupuesto por programas seg7n Smithíes supone: •
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Determinaci#n de o!$etivos $ugando la e+periencia un importante papel a que frecuentemente s#lo es posi!le fi$ar los o!$etivos futuros !asados en el conocimiento presente% Ela!oraci#n de los programas materiali"ando los o!$etivos propuestos% .elecci#n de los programas #ptimos para la consecuci#n de un mismo o!$etivo por medio del anlisis de eficiencia% Confecci#n definitiva del presupuesto como e+presi#n cuantitativa en t'rminos f5sicos monetarios de todos los programas%
,os o!$etivos planteados son:
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Identificaci#n e+amen de fines o!$etivos% 1nlisis del presupuesto de cada programa en funci#n de sus o!$etivos%
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Determinaci#n de la incidencia derivada de la reali"aci#n de un programa%
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Formulaci#n de o!$etivos programas de carcter plurianual%
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-evisi#n peri#dica de los o!$etivos de los programas%
Presupuesto !ase cero .u caracter5stica principal consiste en que se inicia la formulaci#n de los presupuestos de gastos a partir de cero% -equiere por parte de cada responsa!le de los centros de gastos la $ustificaci#n de la necesidad conveniencia de cada partida presupuestaria determinando si ello es posi!le su renta!ilidad espec5fica% a que demostrar en cada rea espec5fica de la empresa que el !eneficio generado va a ser maor que el coste incurrido% Esta t'cnica suele aplicarse a las reas de finan"as control relaciones industriales mercadotecnia mantenimiento control de calidad investigaci#n desarrollo otras similares no al m!ito de los factores productivos% .u filosof5a supone la aplicaci#n de t'cnicas administrativas conta!les tales como: la administraci#n por o!$etivos la conta!ilidad por reas de responsa!ilidad la evaluaci#n de la actuaci#n o el anlisis coste!eneficio% Con su aplicaci#n se o!tienen venta$as tales como: la eliminaci#n de actividades repetitivas e innecesarias la ordenaci#n de las tareas seg7n su grado de importancia la evaluaci#n de opciones alternativas que permitan aumentar la econom5a%
C0N/-0, DE ,0. IN3EN/1-I0.
P-E.UPUE./0 0PE-1/I30: Control de ingresos •
3olumen de ventas%
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Ingresos por ventas%
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Costes de promoci#n%
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Costes de distri!uci#n .
Es preciso concretar los o!$etivos perseguidos esta!leciendo por e$emplo el n7mero de nuevos clientes a conseguir el ratio de ventas por vendedor respecto a los gastos de venta que &a generado n7mero valor de los pedidos por visitas reali"adas cuotas de ventas por vendedores "onas per5odos etc% ,as unidades de medida de los o!$etivos &an de ser claras de fcil cuantificaci#n% Control de la producci#n El programa de producci#n est mediati"ado por una serie de varia!les que pueden provocar su modificaci#n% Peri#dicamente se &a de conocer el estado del volumen de producci#n el nivel de los inventarios% Es preciso ar!itrar mecanismos que permitan diferenciar las variaciones de producci#n de!idas a ineficiencias de las que o!edecen a errores de clculo a causas e+ternas% ,as primeras cuando son significativas requerirn la adopci#n de medidas correctoras* las segundas originan modificaciones presupuestarias% Principales reas de control son: •
1provisionamiento: variaci#n en precio de la compra de los materiales%
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2ano de o!ra: variaci#n en la t'cnica o eficiencia%
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Costes indirectos de fa!ricaci#n: variaciones econ#micas o costes%
P-E.UPUE./0 DE IN3E-.I0NE. Facilitar el conocimiento del coste estado de las inversiones autori"adas con e+presi#n del grado de e$ecuci#n de las mismas de los desem!olsos efectuados el cumplimiento de las especificaciones t'cnicas de calidad% El informe de!er recoger datos respecto a: Costes •
Coste estimado del proecto%
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Coste de la o!ra e$ecutada%
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Cantidades desem!olsadas%
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Compromisos de pago pendientes%
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Coste estimado de terminaci#n%
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3ariaciones desviaciones modificaciones de presupuesto%
Informe •
Fec&a de inicio%
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Programa de o!ras%
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Fec&a de terminaci#n%
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Calidad de los tra!a$os%
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Imprevistos e incidencias importantes%
2E/0D0,06I1 1 .E6UI- EN ,1 E,140-1CI0N DE, P-E.UPUE./0 ,140- DE C0NCIEN/I1CI0N: Esta la!or de!er adelantarse en los niveles operativo administrativo% Desde el punto de vista operativo la concienciaci#n es crucial porque en ella recae la e$ecuci#n de lo que la direcci#n se propone en materia fa!ril comercial% En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales so!re la venta$a de la adopci#n de un sistema presupuestal para definir el &ori"onte comercial financiero de las empresas facilitar el control responder a las condiciones cam!iantes del medio%
En la fase de concienti"aci#n es importante tener en cuenta lo siguiente: •
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Para prever conflictos organi"acionales es indispensa!le que los o!$etivos tra"ados por la direcci#n sean cuantifica!les claros alcan"a!les%
DE/E-2IN1CI0N DE ,1. C1-1C/E-I./IC1. P-0PI1. DE C1D1 E2P-E.1 Estas varia!les relacionadas son importantes en el diagnostico interno que representa un factor fundamental de la planeaci#n la cual adquiere e+presi#n monetaria mediante el presupuesto% •
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.I/U1CIÓN FIN1NCIE-1: El Estado Financiero de las empresas con respecto al endeudamiento la liquide" la valori"aci#n de los t5tulos de propiedad los 5ndices de lucrativita repercuten so!re las posi!ilidades de captar capitales conseguir cr'ditos o gestionar la concesi#n de pla"os por parte de los proveedores de !ienes servicios% EFICIENCI1 A P-0DUC/I3ID1D: En virtud de los efectos e$ercidos por la moderni"aci#n industrial so!re los costos la intensidad del reproceso la calidad de los productos es comprensi!le su influencia en los presupuestos comerciales su$etos a la competitividad en precios calidades% P0,I/IC1. 6E-ENCI1,E.: En el financiamiento el camino seleccionado para respaldar la operaci#n normal o la e+pansi#n de actividades gravitar en el presupuesto dada la influencia de los diversos canales de financiaci#n so!re la amorti"aci#n de capitales el reconocimiento de dividendos la cancelaci#n de intereses% De la misma manera la pol5tica de inventarios se refle$ar en los presupuestos de compras producci#n las
pol5ticas de salarios de cr'dito se e+presarn presupuestalmente en los valores de la n#mina la comerciali"aci#n los flu$os monetarios% 1C/I3ID1DE.
PE-.0N1. ENC1-61D1. DE,
-eali"an la siguiente secuencia de actividades: •
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,levar a ca!o $untas peri#dicas tanto para consolidaci#n del equipo de tra!a$o como para revisiones de alcance de o!$etivos propuestos% Elecci#n del Director del Presupuesto: Evaluaci#n de los planes pol5ticas o!$etivos fines en concordancia con los diversos intereses divisionales interiores* formula el Plan 6eneral a reali"ar precisando las !ases adoptadas para el mismo presenta el plan a la Direcci#n 6eneral para su apro!aci#n o rec&a"o% -evisar los presupuestos departamentales de cada divisi#n acoplarlos totali"arlos reali"ando el Presupuesto 6lo!al /entativo con sus anal5ticos% Presentar el Presupuesto /entativo para su estudio evaluaci#n apro!aci#n o rec&a"o ante las autoridades correspondientes% -eali"ar una $unta de terminaci#n reconocimiento de los esfuer"os reali"ados emitiendo distri!uendo =efes de Departamento el Presupuesto 0ficial% ,levar a ca!o aspectos de comparaci#n control evaluaci#n etc% para aplicar las medidas correctivas en caso de variaciones o desviaciones de importancia para proseguir con la acci#n continua%
C02I/H DE P-E.UPUE./0 Est formada de la siguiente manera: •
DI-EC/0- 0 6E-EN/E 6ENE-1,: Pol5ticas generales (cam!ios de dise8os
•
productos mercados tendencias administrativas etc%) proecci#n a futuro% DI-EC/I- DE FIN1N1. 0 C0N/-0,1D0-: tiene las funciones de: o!tenci#n del capital relaciones con inversionistas captaci#n de financiamiento !anca custodias cr'dito co!ran"a e inversiones%
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6E-EN/E DE 3EN/1. A 2E-C1D0/ECNI1: 3entas pu!licidad propaganda
e+pansi#n o contracci#n del mercado colocaci#n de nuevos productos etc% •
6E-EN/E DE P-0DUCCI0N 0 .UPE-IN/ENDEN/E : Control de almac'n de
materiales de producci#n de mantenimiento etc% C1-1C/E-I./IC1. DE, C02I/H DE P-E.UPUE./0 El director del presupuesto actuara como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la e$ecuci#n del plan% •
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,as fec&as del calendario estn referidas al momento en que el Director del presupuesto reci!a o env5e algo% ,a responsa!ilidad de la preparaci#n del presupuesto recae so!re el Director pero los funcionarios de los diversos departamentos tienen la o!ligaci#n de proporcionarle los informes los estudios necesarios para su ela!oraci#n% El campo de acci#n de cada funcionario autoridad responsa!ilidad $erarqu5a est de!idamente delimitado%
FUNCI0NE. DE, C02I/H DE P-E.UPUE./0 •
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E+aminar apro!ar a$ustar las estimaciones de gastos departamentales% 1pro!ar o a$ustar los presupuestos generales parciales% Presentar los presupuestos a autori"aci#n al 6erente 6eneral 'ste al Conse$o de 1dministraci#n%
DI-EC/0- DE, P-E.UPUE./0 ,a responsa!ilidad de la ela!oraci#n del Control Presupuestal se delega en una persona que &a!r de fungir como Director de presupuesto el cual de!er ser alguien que posea amplios conocimientos e+periencia so!re la Empresa estar compenetrado del .istema Conta!le de la Entidad su organi"aci#n operaciones pro!lemas etc% por lo que 6eneralmente se designa a un Contador P7!lico o a un ,ic% En 1dministraci#n quien puede ocupar el puesto de Contralor o Director de Finan"as%
.us principales funciones son: •
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Formular el presupuesto general as5 como preparar estados pro forma presupuestados% 1nali"ar estudiar las variaciones o desviaciones e investigar sus causas% Coordinar supervisar los presupuestos parciales% 1pro!ar el dise8o de las formas que se utili"arn% Ela!orar manuales o instructivos claros precisos suficientemente amplios% -evisar continuamente lo presupuestado contra lo reali"ado &acer las correcciones pertinentes a tiempo%
•
Informar oportunamente a sus superiores al Comit' de Presupuestos%
•
Centrar so!re 'l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales%
21NU1, DE P-0CEDI2IEN/0 El 2anual de Procedimientos del Control Presupuestal tiene muc&a similitud con los manuales o instructivos de conta!ilidad organi"aci#n etc% cua finalidad es presentar en forma escrita las pol5ticas las operaciones etc% de la empresa as5 como definir responsa!ilidades l5mites de autoridad de las personas que intervendrn en el Control Presupuestal% Este de!e contar en forma detallada: •
,as !ases los prop#sitos los funcionamientos del sistema de presupuestos as5 como la responsa!ilidad asignada a cada $efe de departamento%
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El periodo que a!arcar el presupuesto%
•
,a organi"aci#n necesaria para su administraci#n%
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,os procedimientos para formular los presupuestos%
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6rficas adecuadas a cada nivel mostrando los presupuestos que se van a ela!orar% 0!ligaciones del Director del Presupuesto relaciones con los diferentes e$ecutivos Procedimientos a seguir para la ela!oraci#n la revisi#n de las estimaciones% Procedimientos a seguir para la apro!aci#n
1-E1. DE, C0N0CI2IEN/0 U.1D1. P1-1 E,140-1- E, P-E.UPUE./0 EC0N02I1: el anlisis de factores como la inflaci#n la devaluaci#n las tasas de
inter's desempe8an un papel determinante en las proecciones% De igual modo el conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contri!ue a tomar decisiones acerca del financiamiento la inversi#n% E./1DI./IC1 : proporciona m'todos de clculo de pron#sticos los n7meros 5ndices
las series cronol#gicas otros que son claves para reducir el grado de incertidum!re% 1D2INI./-1CIÓN: suministra conceptos vinculados al planeamiento la coordinaci#n
de actividades los flu$os de informaci#n destacndose en este punto &erramientas como la ruta cr5tica el 6antt que son cruciales para el control% C0N/14I,ID1D : las e+presiones monetarias de las decisiones gerenciales sirve de
soporte al sistema por cuanto el presupuesto% FIN1N1.: ,a gesti#n financiera es preponderante porque act7a en todas las
etapas del planeamiento en la decisi#n de las fuentes de financiaci#n en anlisis de las inversiones temporales o permanentes en la fi$aci#n de niveles de inventarios que reducen los costos% ,as finan"as aportan a la direcci#n instrumentos como el punto de equili!rio los 5ndices convencionales de rotaci#n liquide" endeudamiento lucro utili"ados para valuar la gesti#n%
P-E.UPUE./0. DE 3EN/1.
Es el primero de todos los presupuestos a desarrollar por la empresa es el de ventas siendo responsa!le de su planeaci#n control la persona ca!e"a del rea% Es el ms importante de todos los presupuestos a que en el descansan todos los dems de!ido a que sus o!$etivos condicionan las decisiones que afectan la situaci#n financiera de la empresa% El presupuesto de ventas (ingresos) a veces conocido como un plan de penetraci#n de mercado comprende todas las actividades del rea de mercadeo por lo tanto lo podemos definir como una estimaci#n anticipada de los ingresos egresos ocasionados por dic&a actividad Una idea err#nea com7n es que el presupuesto de ventas (plan de mercadeo) comprende s#lo el desarrollo de una proecci#n del volumen de ventas de los valores monetarios esperados idea que desde a&ora de!emos desec&ar puesto que e+isten muc&as varia!les que afectan los ingresos por lo tanto es necesario un enfoque total para su planificaci#n de tal manera que a!arque tanto los ingresos (volumen de ventas) como los componentes del costo de ventas% I2P0-/1NCI1 El plan financiero de una empresa comien"a con el presupuesto de ventas el cual es la !ase de todo el programa presupuestal a que las ventas constituen la principal fuente de fondos de una empresa% De!en soportar los Costos 6astos% .e de!en desarrollar presupuestos de ventas a corto largo pla"o detallado espec5fico el primero en forma general el segundo% C02P0NEN/E. El presupuesto de ventas est compuesto por las siguientes partes: •
Pronostico de ventas
•
Plan de mercadotecnia
•
Presupuesto de pu!licidad promoci#n
•
Presupuesto de gastos de ventas
Pronostico de ventas
,os pron#sticos de ventas constituen el punto de partida de la presupuestaci#n de la empresa en su parte de clculos% Un pron#stico se convierte en un plan de ventas cuando la administraci#n incorpora en 'l $uicios estrategias planeadas compromiso de recursos la dedicaci#n administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas% acer la diferencia entre un pron#stico un presupuesto o plan de ventas es mostrar el pron#stico como solo un paso necesario en la presupuestaci#n de las ventas% Un pron#stico nunca se puede considerar por si solo como un presupuesto de ventas sin em!argo es de suma importancia en la ela!oraci#n de los planes de ventas% Para los pron#sticos de ventas se emplean numerosos anlisis tales como modelos matemticos t'cnicas de investigaci#n de operaciones a$ustes de tendencia anlisis de correlaci#n suavi"aci#n e+ponencial otros% o en d5a se &ace ms fcil 'sta tarea de!ido a la amplia aplicaci#n de los computadores para suministrar los ms variados sofisticados anlisis% ,os pasos a seguir en la proecci#n de la demanda son tres: •
•
•
-ecolecci#n de Datos e informaci#n% 1nlisis de los datos recolectados% Utili"aci#n de los m'todos para proectar la demanda%
Plan de mercadotecnia El plan general de mercadotecnia inclue todo un estudio que no corresponde anali"ar en esta materia que &ace parte de toda una carrera profesional% Digamos que se refiere al anlisis estudio cuidadoso de: P-0DUC/0 P-ECI0 P-020CI0N P,11 C02PE/ENCI1 /-1N.P0-/E A 1,21CEN12IEN/0 PE-.0N1, A E2P1
Presupuesto Promoci#n pu!licidad
,a 6erencia de 3entas es la responsa!le de !uscar el equili!rio adecuado entre los vol7menes esperados de ventas los niveles de gastos de promoci#n pu!licidad los niveles de gastos de ventas% En la prctica se utili"a generalmente determinar un porcenta$e so!re el volumen de ventas para lo correspondiente a pu!licidad% ,os valores presupuestados se incluen en el presupuesto de 6astos de 1dministraci#n 3entas% Presupuesto de 6astos de ventas ,a presupuestaci#n de estos est relacionada con ru!ros tales como: sueldos salarios comisiones prestaciones sociales aportes patronales &onorarios servicios p7!licos todos los dems relacionados con el rea% Una ve" calculado se inclue en forma general en el presupuesto de gastos de administraci#n ventas% Presupuesto de 3enta (estimados producido en proceso) .on estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proectado de una empresa para determinar l5mite de tiempo% Componentes
• • • • • •
Productos que comerciali"a la empresa% .ervicios que prestar% ,os ingresos que perci!ir% ,os precios unitarios de cada producto o servicio% El nivel de venta de cada producto% El nivel de venta de cada servicio%
!ase so!re la cual descansa el presupuesto de venta las dems partes del presupuesto maestro es el pron#stico de ventas si este pron#stico &a sido
ela!orado cuidadosamente con e+actitud los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muc&os ms confia!les por e$emplo: El pron#stico de venta suministra los gastos para ela!orar los presupuestos de: •
Producci#n
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Compras
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6astos de 3entas
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6astos 1dministrativos P-E.UPUE./0 DE P-0DUCCI0N
.on estimaciones que se &allan estrec&amente relacionadas con el presupuesto de venta los niveles de inventario deseado% En realidad el presupuesto de producci#n es el presupuesto de venta proectado a$ustados por el cam!io en el inventario primero &a que determinar si la empresa puede producir las cantidades proectadas por el presupuesto de venta con la finalidad de evitar un costo e+agerado en la mano de o!ra ocupada% El Presupuesto de producci#n es la estimaci#n tanto en volumen como en costos de producci#n de las unidades que vamos a procurar durante un periodo determinado% De!e responder a la siguiente pregunta:
Depende del volumen ventas dentro de la industria a que se de!e tomar en cuenta el porcenta$e del mercado de nuestra competencia nuestro mercado con el o!$etivo de no o!tener un e+ceso de producci#n para no tener p'rdidas en nuestros inventarios% En qu' forma de!er producirseJ Depender de la calidad de materia prima que usaremos para nuestro producto de la tecnolog5a que usemos para la producci#n de los mismos% Esto con el o!$eto de crear productos de calidad a !a$os precios% E, P-E.UPUE./0 DE P-0DUCCIÓN .E FUND12EN/1 EN D0. PUN/0. 4L.IC0.: •
,1. 3EN/1. E./I21D1.: Es la estimaci#n o previsi#n de las ventas de un
producto !ien o servicio durante determinado periodo futuro son indicadores de realidades econ#mico empresariales% Determina que puede venderse con !ase en la realidad el plan de ventas permite que esa realidad &ipot'tica se materialice guiando al resto de los planes operativos de la empresa% •
,0. IN3EN/1-I0. (-E1,E.) DE P-0DUC/0. /E-2IN1D0.% Es la producci#n de
!ienes cua ela!oraci#n &a sido completamente finali"ada pasado los correspondientes controles de calidad t'cnicos vigentes entregada al almac'n de la entidad o al cliente sin &a!er sido previamente almacenada E, P-E.UPUE./0 DE P-0DUCCI0N .E C,1.IFIC1 EN: •
P-E.UPUE./0 DE 30,U2EN DE P-0DUCCIÓN: Es el grado de la capacidad de
productos% .e refiere a las cantidades que de!er producirse tomando en consideraci#n el volumen o cantidad que se espera vender . 3olumen de Producci#n tam!i'n llamado Nivel de 1ctividad este se suele medir en un porcenta$e de magnitudes a!solutas como unidades de producci#n u &oras consumidas% El volumen de producci#n es fundamental para la gesti#n empresarial a7n ms en aquellos casos que e+isten grandes variaciones estacionales durante el a8o%
•
P-E.UPUE./0 DE C0./0 DE P-0DUCCIÓN: Indica cual es el volumen de
costos de las unidades vendidas a producir proporciona los elementos que sirven de enlace entre el estado presupuestado de resultados los presupuestos de operaci#n el de ca$a% FIN1,ID1D •
Planeamiento de la propia producci#n%
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-evisi#n de la capacidad de producci#n de la f!rica%
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Programar las necesidades de materia prima%
•
Programar las necesidades de mano de o!ra%
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Determinar el costo de producci#n%
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Calcular las necesidades de financiamiento%
3EN/1=1. 9% Permite que los inventarios se mantengan en niveles #ptimos: • • • • •
E+istencias necesarias para servir eficientemente a la clientela% Protecci#n en contra de riesgos por escase" de materiales% Costos de mantenimiento ra"ona!les% No se corren riesgos de o!solescencia% .e dictan pol5ticas acordes con la tendencia de precios que se prev'%
@% Permite tener inventarios !a$os que a trav's de un aumento de la rotaci#n presenta un estado de maor liquide" en la empresa% >% la programaci#n de las necesidades de materia prima% M% la producci#n se concentra en los art5culos de maor movimiento% P-E.UPUE./0 DE -E
.on clculos de compra de materiales preparado !a$o condiciones normales de producci#n mientras no se produ"ca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fi$ar so!re un estndar determinado para cada tipo de producto as5 como la cantidad presupuestada por cada l5nea de!e responder a los requerimiento de producci#n el departamento de compras de!e preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producci#n si &u!iere necesidad de un maor requerimiento se tomara la fle+i!ilidad del primer presupuesto para una ampliaci#n oportuna as5 cu!rir los requerimiento de producci#n% Es importante verificar las variaciones del mercado internacionales para encontrar el me$or punto de compra% En la c'dula de requerimientos de materia prima para ,0F1C nos auda a determinar los niveles de materia prima que se necesita para la fa!ricaci#n de cada "apato% 1dems es necesario conocer el precio de los materiales la cantidad e+acta a utili"arse% ,os materiales que utili"an ,0F1C sus respectivos precios se detallan en el siguiente cuadro:
Este modelo contiene: la producci#n presupuestada el que se de!e multiplicar por el requerimiento unitario de materia prima para que nos d' el presupuesto de materia prima con la cantidad que se necesita para fa!ricar un producto%
P-E.UPUE./0 DE C02P-1 DE 21/E-I1 P-I21 El presupuesto de compras de materia prima es un estimado de compras preparado !a$o condiciones normales de producci#n mientras no se produ"ca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fi$ar so!re un estndar determinado para cada tipo de producto as5 como la cantidad presupuestada por cada l5nea de!e responder a los requerimientos de producci#n% El departamento de compras de!e preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producci#n si &u!iere necesidad de un maor requerimiento se de!er de programar una ampliaci#n oportuna as5 cu!rir los requerimiento de producci#n% P1-1 DE.1--0,,1- E, P-E.UPUE./0 DE 21/E-I1 P-I21 .E DE4E 04/ENEUN E
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,os niveles de inventarios de materias primas%
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,as compras de materias primas%
E, P,1N P-E.UPUE./1, DE4E INC,UI-: •
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Presupuesto de materiales (cantidades de unidades) por per5odo por producto por departamento Presupuesto de compras (unidades por costo unitario) Presupuesto de inventario de materiales (niveles de inventario de materias primas en unidades costos) Presupuesto de costo de materiales usados
D1/0. 4L.IC0. P1-1 DE.1--0,,1- E, P-E.UPUE./0 DE 21/E-I1 P-I21 •
El volumen de producci#n planificado%
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,as tasas normales o estndares de uso de materias primas por producto%
,os estndares se pueden o!tener de la siguiente manera:
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•
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2ediante el desarrollo inicial del producto% Este m'todo se aplica cuando el producto es nuevo% Estudios de ingenier5a% .e pueden desarrollar con productos e+istentes para me$orarlos o con productos nuevos para su proecci#n en el mercado% -egistros de consumo facturas de materiales% ,os datos de la conta!ilidad son la !ase para esta!lecer los estndares requeridos en el plan de producci#n%
C,1.IFIC1CI0N DI-EC/0.: el material directo se define en general como aquellos materiales
partes que forman parte integrante del producto terminado que pueden identificarse de manera directa con (o rastrearse &asta) el costo unitario de los art5culos terminados% El costo del material directo com7nmente es un costo varia!le es decir un costo que var5a en proporci#n a los cam!ios en el volumen de la producci#n INDI-EC/0.: El material indirecto se define por lo general como aqu'l que se usa
en el proceso de manufactura pero cuos costos no son directamente rastrea!les &asta cada producto% Un costo indirecto relacionado que con frecuencia se conoce como suministros de f!rica es el de aquellos materiales que se emplean en forma general tales como las grasas los aceites lu!ricantes otros suministros para mantenimiento* de las mquinas el equipo% P0,I/IC1. DE, IN3EN/1-I0 DE 21/E-I1 P-I21 ,os tiempos (per5odos fec&as) de las compras dependern de las pol5ticas de inventarios%
,as principales consideraciones en la formulaci#n de pol5ticas de inventarios respecto a la materia prima son: •
/iempo cantidad de la necesidad de la producci#n%
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Econom5as en la compra a trav's de descuentos en compras%
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Disponi!ilidad de materia prima%
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Pla"o (tiempo) de entrega (entre el pedido la entrega)%
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Carcter perecedero de la materia prima%
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Instalaciones necesarias de almacenamiento%
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Necesidades de capital para financiar el inventario%
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Costos de almacenamiento de e+istencias%
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Cam!ios esperados en el costo de las materias primas%
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Protecci#n contra faltantes de la materia prima%
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-iesgos involucrados en los inventarios%
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Costos de oportunidad (inventario insuficiente)%
P,1NIFIC1CI0N A C00-DIN1CI0N P,1NIFIC1CI0N: la planificaci#n de la 2ateria Prima componentes me$ora la
coordinaci#n del esfuer"o al precisar las responsa!ilidades de la gesti#n* se requiere de una cuidadosa refle+i#n para prever las dificultades que de otra manera pudieran no &acerse evidentes sino &asta que se iniciaran las operaciones reales de producci#n con los consiguientes retrasos confusiones elevados costos% ,a planificaci#n de los materiales evita la acumulaci#n de e+cedentes en los inventarios las insuficiencias en los mismos toda ve" que am!as condiciones pueden ser e+tremadamente costosas% C00-DIN1CI0N: ,a coordinaci#n de las necesidades de materias primas
componentes de los niveles del inventario de las compras es un importante factor en las operaciones eficientes% ,os costos de los materiales partes de los
inventarios pueden tener un considera!le efecto so!re las utilidades el capital de tra!a$o la posici#n de ca$a%
P-E.UPUE./0 DE 21N0 DE 04-1 Comprende la determinaci#n de requerimientos de personal del n7mero de &oras que son necesarias para &acer frente a una cantidad de productos por ela!orar% ,a mano de o!ra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se incurre en el momento de producci#n) por lo tanto para desarrollar su entrada es necesario sa!er 7nicamente la cantidad de tiempo requerido por los departamentos productivos las tarifas de salarios que prevalecen en cada departamento% E, P-E.UPUE./0 DE 21N0 DE 04-1 DI-EC/1 C02P-ENDE ,1. .I6UIEN/E. L-E1.:
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Necesidades de tra!a$adores: .e de!e calcular el n7mero de tra!a$adores necesarios de acuerdo con el plan de producci#n previamente esta!lecido% Contrataci#n: El sistema de contrataci#n de tra!a$adores incide directamente en los costos de producci#n por lo cual es necesario anali"ar los diferentes tipos de contrataci#n &asta encontrar el ms adecuado a las necesidades de la empresa% 1diestramiento: Es fundamental &acer un plan de capacitaci#n de personal especialmente cuando 'ste no tiene la preparaci#n suficiente para el desempe8o de las funciones asignadas% Evaluaci#n especificaci#n del puesto: 1ntes de asignar el puesto a cada tra!a$ador se de!e &acer una evaluaci#n de sus capacidades espec5ficas de acuerdo con las caracter5sticas del puesto asignado%
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1dministraci#n de sueldos salarios: Con el fin de cumplir lo esta!lecido en las normas legales se de!e &acer un completo estudio so!re los diferentes componentes de los salarios de los tra!a$adores para evitar futuros pro!lemas de demandas la!orales%
C1-1C/E-I./IC1.
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Por productos: Con el fin de esta!lecer costos unitarios se de!e desarrollar el presupuesto separadamente para cada producto% Por per5odos intermedios: Es necesario ela!orar el presupuesto mensualmente de!ido a la costum!re de pagar los sueldos salarios por la modalidad de mes vencido% Para efectos de proecciones presupuestales se puede calcular el presupuesto de mano de o!ra directa por trimestres semestres a8os% Por procesos: Con el fin de calcular los estndares de mano de o!ra es necesario presupuestar por procesos o por departamentos seg7n el caso% Este m'todo facilita el control de responsa!ilidades de cada secci#n o departamento%
P1.0. P1-1 DE.1--0,1- E, P-E.UPUE./0 DE 21N0 DE 04-1
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Estimar los estndares de mano de o!ra directa por unidad de producto%
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Estimar las tasas medias de salarios por departamentos%
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2ultiplicar las &oras estndar por las tasas de salarios lo cual da como resultado el costo de mano de o!ra directa por unidad% 2ultiplicar el n7mero de unidades de producto por el costo unitario%
