Informe - Firma 1 Ejemplo

“AÑO

DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNDO”

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Administración

Curso

:

LABORATORO DE NEGOCIOS

Docente :

Mg. CARMEN D’ANGELO PANIZO

Integrantes

:     

Ciclo

:

OYARCE ACOSTA, Heyman PORTILLA NARVÁEZ, Elizabeth RODRIGUEZ SOLORZANO, José VARGAS MERINO, Jorge ZEGARRA LÓPEZ, Relmer

VIII

Trujillo – Perú 2011

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1

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INTRODUCCIÓN MARKESTRATED es un juego, simulador de negocios que constituye una técnica educacional universitaria que intenta brindar a los alumnos ejecutores de este juego, la habilidad necesaria para una buena toma de decisiones. Nosotros como participantes del juego deberemos asumir el papel de gerentes de Marketing, teniendo en cuenta varios aspectos en el que se desenvuelven (periodo a periodo) el diario acontecer de la industria simulada teniendo que vigilar la inversión en publicidad, fuerza de ventas, estudios de mercados, proyectos de I & D, y la programación de la producción, revisando la estrategia de precios que se adecuan a los requerimientos de cada segmento. Tomaremos en cuenta los siguientes criterios: En el papel de futuros administradores es importante diseñar buenas decisiones estratégicas. La clave del éxito de una compañía radica en crear valor para los clientes y al mismo tiempo distinguirse de sus competidores. La estrategia consiste justamente en identificar como podemos lograr esto. La estrategia especifica como una organización iguala sus propias capacidades con las oportunidades existentes en el mercado para cumplir sus objetivos. La estrategia entonces descubrirá como competirá una organización y las oportunidades que sus empleados deben buscar y perseguir, es por ello que el simulador MARKESTRATED nos ha provisto de una habilidad singular que en un futuro constituirá parte de las estrategias a las que tendremos que hacer frente en el mundo empresarial. Es importante que en nuestro papel de tomadores de decisiones; resolvamos problemas preguntándonos

¿Cuál de todas las distintas alternativas disponibles es la mejor?

Asimismo vigilar y registrar los resultados para describir cómo va la organización y cuán bien está poniendo en práctica sus estrategias, para por ultimo dirigir la atención hacia las oportunidades y/o problemas en que debemos concentrarnos. En el papel de toma de decisiones, se hace necesario seguir una serie de pasos que sin duda como participantes del juego tendremos que llevar a cabo.

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Partiremos de la obtención de información, básico para tomar cualquier decisión, esto nos llevara a realizar predicciones y en base a esta elegir una alternativa. Luego de implementada la decisión evaluaremos el desempeño que hemos obtenido de la misma. MARKESTRATED está diseñado para contribuir como experiencia educacional, está orientado principalmente a la gerencia de MARKETING ESTRATÉGICO, cuyo propósito principal es brindarnos la preparación necesaria para tomar buenas decisiones futuras en un mundo real de negocios. Para ejecutar buenas decisiones se hace necesario comprender a cabalidad los conceptos, ideas y técnicas para la programación de producción, decisiones de precios, asignación de fuerza de ventas, estudios de mercados, adecuada segmentación y posicionamiento y ejecución de innovaciones constantes con el desarrollo de proyectos de I & D. El objetivo fundamental de MARKESTRATED es facilitar a los ejecutores el aprendizaje y el dominio de ciertos conceptos y técnicas de la gerencia de MARKETING ESTRATÉGICO con la finalidad que en un futuro puedan ser aplicadas satisfactoriamente.

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OBJETIVOS GENERALES Lograr una fuerte participación de mercado con cada uno de nuestros productos. Conservar un crecimiento positivo periodo a periodo. Lograr el posicionamiento de cada producto en su segmento específico. Desarrollar proyectos de mejora para nuestros productos. Obtener márgenes de utilidad significativos. Desarrollar estrategias de marketing que permitan un mayor conocimiento de nuestros productos y así la fidelización de nuestros clientes. Desarrollar economías de escala que nos permitan reducir los costos operativos Conservar un presupuesto significativo para la investigación e innovación y desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

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ANÁLISIS DE LA MATRIZ BCG EN NUESTROS PRODUCTOS PERIODO 1. En este primer periodo recibimos 2 productos al igual que todas las firmas, un producto bueno y otro no tan bueno, se empezó a trabajar con cierto desconocimiento de cómo iba a reaccionar la industria con las decisiones que se tomaba, pues para que estas reacciones sean favorables y satisfactorias el grupo se comprometió a estudiar al detalle el manual de instrucciones para adecuarse y cumplir con las especificaciones en cada producto y así determinar el segmento de éste para posicionarlo y lograr que el ciclo de producto se desarrolle en todas sus etapas para aprovechar sus puntos óptimos y minimizar pérdidas en puntos desfavorables. Es así que se analizara periodo a periodo como han ido evolucionando nuestros productos a través de la matriz BCG. SAKA. Este fue el producto bueno que recibió la firma, pero dado los resultados de este periodo en relación con el periodo anterior, se determino que por el momento era constituido como un producto interrogante, ya que mostraba una tasa de crecimiento alta y una baja participación de mercado. SATO. Como ya lo mencionamos, éste vendría a ser nuestro producto no tan bueno, y se mostraba como un producto perro, recién lanzado en el mercado no se tenía la certeza del segmento adecuado al cual dirigirlo, mostraba una tasa de crecimiento y participación de mercado baja. PERIODO 2 Para este periodo ya se determino específicamente el segmento donde cada producto de la firma iba a competir para lograr posicionamiento, las ventas se incrementaron y se empezó a ganar participación de mercado. SAKA. Pasó de ser un producto interrogante a uno estrella, ya que elevo considerablemente el volumen de sus ventas dando como resultado un incremento generoso en la participación de mercado, se empezó a posicionar en

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el segmento 5 con un 5% más que su competidor. SATO. Se dejo de tener inventario de este producto, y mostro un leve crecimiento en el volumen de ventas, su tasa de participación aumento pero levemente, lo cual aun lo impedía pasar a otra categoría en el ciclo de vida del producto, pero para facilitar este cambio se realizo diferentes mejoras que en periodos posteriores mostrarían sus buenos resultados. PERIODO 3 En este periodo ya se apreciaba los resultados favorables de una buena gestión, nuestros productos empezaron a crecer en volumen de ventas y participación de mercado de una forma considerable. SAKA. Se consolido como un producto estrella, de rápido crecimiento y gran participación de mercado, producto de las modificaciones y constantes mejoras que aplicamos a este producto, abarcamos el segmento de tal manera que copamos casi un 50% en tan solo 3 periodos. SATO. Empezó a encontrar el segmento que se adecuaba perfectamente a sus características, y esto ayudo bastante para el crecimiento de la participación de mercado juntamente con el volumen de ventas, claro que faltaba mucho por hacer ya que el nuevo segmento al que se dirigía estaba bien posicionado por la competencia, pero no impidió nuestro ingreso a este segmento, estábamos decididos a luchar y a ganar. Es por ello que se convertiría en un producto estrella. PERIODO 4 Nuestro crecimiento se mantuvo constante, estábamos decididos a apoderarnos del segmento en cual ubicamos nuestros productos, es así que lanzamos diversos estudios de mejora, y de nuevos productos, esta constante innovación nos permitió lograr este crecimiento. SAKA. Nos sorprendía cada periodo ya que siempre se producía más de lo establecido, favoreciéndonos de gran manera ya que se desarrollo economías de escala, pero a pesar de ello disminuyo nuestra participación de mercado, ubicando

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a este producto nuevamente en uno interrogante, con una baja participación d mercado pero un tasa de crecimiento alta. SATO. En participación general en el mercado no hubo crecimiento, pero en el segmento donde competía le quito más del 10% de mercado al que hasta ese momento era el líder, su tasa de crecimiento no fue la esperada pero si mostro un aumento considerable, es por ello que lo consideramos en este periodo como un interrogante, participación de mercado en términos generales baja, con un crecimiento bueno. PERIODO 5 En este periodo toda la industria sufrió un estancamiento por lo que no hubo cambios en la información y por lo tanto no se va a realizar un análisis para determinar el nivel de nuestros productos de acuerdo a la matriz BCG, ya que el hacerlo nos llevaría a las mismas conclusiones del periodo anterior. PERIODO 6 Una vez corregido el imprevisto en la industria, se obtuvo nuevos resultados, muy favorables para nuestra firma, producto de proyectos de mejora y el lanzamiento de un producto nuevo VODITE. SAKA.Se mantuvo como un producto interrogante, ya que no gano participación de mercado, pero si su tasa de crecimiento fue muy elevada, debido a que todas las firmas crecían de acuerdo lo demandaba el mercado, limitándonos ganar terreno, pero lo importante es que nuestro crecimiento fue considerable y muy favorable. SATO. Con la mejora que recibió dejo de ser interrogante para ubicarse en un producto estrella, gano participación de mercado acompañado de una fuerte tasa de crecimiento, ya en este periodo se posiciono en el segmento donde fue dirigido. VAGA. A pesar de que empezó con una gran participación de mercado lo consideramos como un producto interrogante, por que se predestino un rápido

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crecimiento para este producto. PERIODO 7 Se observaban los resultados y era gratificante ver nuestro crecimiento, tanto en participación de mercado, como en volumen de ventas, esto era seña de que la gestión que realizábamos era muy buena, lo cual nos motivo a seguir y así lograr nuestros objetivos. SAKA. Termino por posicionarse en el segmento donde competía con más del 50% de participación, esto lo beneficio en el crecimiento general, tanto de ventas como de participación de mercado, consolidándolo como un producto estrella. SATO. También se apodero del segmento en el cual fue ubicado con un 18% por encima de su principal competidor, su tasa de crecimiento fue alta y producto de ello gano participación de mercado, es así que en este periodo fue considerado también como un producto estrella. VAGA.Nos sorprendió lo rápido que creció y gano participación en el mercado aunque desde su inicio ya contaba con una gran participación, para este periodo ya se tenía la certeza de que este producto se consolidaba indudablemente como uno estrella. PERIODO 8 Nuestro rápido crecimiento nos permitió ya para este periodo superar el millón de unidades en producción para uno de nuestros productos, es así que nos planteamos el objetivo superar los 2 millones de contribución neta de marketing al finalizar este agradable reto. SAKA. Nuestro producto principal por el cual obteníamos los mayores ingresos, se mantuvo en un crecimiento constante, lo cual dio como resultado una mayor participación de mercado, consolidándolo así como un producto estrella para este periodo al igual que en el periodo anterior. SATO. Como todo producto para por todas las etapas de la matriz BCG, fue el turno de éste, que no mostraba una tasa crecimiento para este periodo, pero ya esta posicionado en el segmento donde fue ubicado, es decir tenia gran

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participación de mercado pero una baja tasa de crecimiento, por ello lo consideramos como un producto vaca. VAGA.Al mantener ese ritmo de crecimiento, y elevar su participación en el mercado es considerado un producto estrella, quizá el factor estratégico fue elegir minuciosamente las características de este producto y ubicarlo en el segmento preciso para que así satisfaga las necesidades y requerimientos de ese determinado segmento. PERIODO 9 Para este periodo se trabajo con 5 productos, los 3 anteriores y se lanzo un SONITE y VODITE, las ventas se redujo en algunos productos pero esas reducciones se equiparo con los nuevos lanzados, es decir de todas formas nuestro crecimiento no se vio limitado. SAKA. Nos sorprendía cada vez más su prolongado crecimiento y participación d mercado, era nuestro producto estrella por excelencia, alcanzo un nivel de ventas que ningún otro producto en la industria lo hizo. SATO. Al parecer ya estaba resignado a convertirse en uno vaca, no mostro crecimiento, se mantuvo en la porción de mercado ganado, quizá era hora de una mejora, pero como ya se acercaba el final de este maravilloso juego, se deicidio que siga su rumbo, pero si tomando la decisión más adecuada para mantener esa participación ganada. VAGA.Así como mostro un rápido crecimiento, también llego su turno de decrecer, pues así lo predestinamos ya que lanzamos los nuevos productos al segmento donde estaba ubicado, para impedir que un producto de la competencia entre a ese segmento, si no nosotros de una u otra forma seguir siendo los dueños de aquel segmento. Es así que paso de estrella a ser un producto vaca. SANA. Su primer periodo de lanzamiento, empezó como un producto interrogante, la intención de lanzar este producto fue, el tener presencia y estorbar en otros segmentos donde no tenían acceso nuestros demás productos. VASO.Al ser un producto relativamente barato en comparación con los demás gano rápidamente participación de mercado, decidimos que fuese barato por que nos dimos

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cuenta de que el segmento de mayor crecimiento requería productos de tal característica, es así que en su lanzamiento fue considerado también interrogante. PERIODO 10 Lamentablemente llego, por una parte no queríamos que se termine, pero por otra sí, no queríamos porque el juego nos llego a gustar a tal manera que después de cada decisión esperábamos con muchas ansias los resultados y así poder observar el los frutos de nuestro manejo, y por la parte que si pues era el consolidarse como los primeros y ser reconocidos como tales. SAKA.Paso a ser un producto vaca en el periodo final, esto debido a que no volvimos lanzar alguna modificación para generar expectativa y aceptación pro este producto. Disminuyo el nivel de ventas, pero ya estaba consolidado con una gran participación de mercado. SATO. Creímos que para el resurgimiento de este producto era necesario unas modificaciones, pero al no haber más periodos donde dichas modificaciones sean de beneficio decidimos dejarlo así, de tal forma que siguió manteniéndose como un producto vaca. VAGA.Incremento su nivel de ventas en relación con el periodo anterior pero en mínimo porcentaje, por lo cual termino también como un producto vaca, es decir con una gran posición de mercado pero con una tasa de crecimiento mínima. SANA. Elevo su nivel de ventas pero se mantuvo en el mismo porcentaje de participación de mercados, siendo considerado aun un producto interrogante. VASO. Indudablemente un producto con mucho futuro que nos generaría grandes ingresos futuros, razones por la cual no queríamos que se acabe el simulador, pero como dice la canción “todo tiene su final” paso en un solo periodo de ser interrogante a uno indiscutiblemente estrella, gano gran participación mercado a una tasa de crecimiento muy elevada, esto se debió a que lo adecuamos perfectamente a las características requeridas por el segmento meta.

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MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 DECISIÓN PERIODO 1

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SITUACIÓN INICIAL Recibimos la firma 1, con los productos SAKA y SATO. La información de la disponíamos era básica, por lo que la primera decisión implicaba mantener las cosas casi como las recibimos, hasta poder contar con los estudios de mercado que nos permitieran tomar buenas decisiones. Comenzamos por analizar la naturaleza de los precios, márgenes y costos respectivos, para poder asignar de la mejor manera posible el presupuesto asignado que resultaba muy insuficiente para los planteamientos que queríamos desarrollar, previo lectura del manual. Como se obtienen los ingresos y costos totales, el margen bruto y la contribución neta de marketing. Aún sin estudios igual emprendimos el análisis de nuestros productos, sus características frente a los competidores, los precios, los supuestos de direccionamientos para los segmentos en base a esta primera referencia que teníamos. Teníamos una participación de mercado de 11% con Saka y un 4% con sato. Intuíamos que saka se dirigía al segmento 5 por sus características y precios bajos y con sato no sabíamos lo que pasaba aun, necesitábamos de los estudios para poder determinar su segmento y poder reducir el altísimo inventario que teníamos y la baja producción que registrábamos. Analizamos a groso modo el numero de nuestra fuerza y aun sin estudios solo decidimos mantener la misma constante hasta tener los estudios, ya que con los mismos sabríamos en que canales poner mas vendedores según la disposición de compra de nuestros clientes de acuerdo a los canales 1, 2 o 3. Recibimos información básica del mercado y del costo de los estudios. La decisión entonces implicaba ajustar la producción solo en línea con el crecimiento del PBI para Saka (que desde ya íbamos comprendiendo que era un producto de rápido crecimiento y participaba con una estrategia de liderazgo en costos), para sato se decidió no producir por el alto inventario que teníamos y hasta saber que direccionamiento tendría en el mercado este producto que resultaba ser una incógnita por la matriz BCG, por otro lado se optó por subir solo un pequeño porcentaje en el gasto en publicidad, por la limitación del presupuesto, ajustar el precio en línea con la inflación, y los objetivos perceptuales en rangos parametrados y establecidos, hasta tener los ejes puntuales de los segmentos. La fuerza de ventas se mantuvo constante, se solicitaron todos los estudios relacionados con sonites y aun sin mayor conocimiento no se envío estudios de I y D.

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DECISIÓN PERIODO 2

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Con base en los resultados obtenidos y ya con los estudios solicitados comenzamos a examinar con mayor detenimiento a la competencia. Primero examinamos nuestros datos de ingresos y costos, asociados con cada nivel de producción, para conocer más a profundidad los mismos, la estructura presupuestal: publicidad, fuerza de ventas, estudios de mercados e investigación y desarrollo. En saka se vendió más de lo programado, avizorándose un buen panorama para este producto. Con sato no producimos se vendieron la unidades de inventario, pero aún quedaron algunas. Nuestro presupuesto aumento en un 9%. Nuestra participación de mercado se mantuvo estable ya que el efecto de la primera decisión fue casi nulo. En base a los estudios de mercado que para saka existía una buena compra en los segmentos 2 y 5, (segmento que estaba siendo peleado por la firma 3 con sus dos productos simo y sica y por suxi de la firma 5) la intención de compra incluso era mayor para este nuevo periodo. Considerando el tamaño esperado del mercado y los estudios de consumo real e intención de compra, se estimó la producción en 220000 unidades. Para sato se examinó la venta real y la intención de compra en el segmento 2, sin embargo mas adelante se concluye con un análisis mas detenido que dicho producto pertenecía claramente al segmento 4, es así que su posicionamiento se da precisamente allí; la producción se estimó en 65 unidades, considerando un mínimo nivel de inventario arrastrado del periodo anterior. Se decidió arriesgar en ambos considerando un nivel de riesgo en producción pero sustentando en la estrategias de precios, publicidad y mayor presencia en los canales de distribución donde eran mas vendidos dichos productos (saka se vendía notablemente en el canal 3 y sato en los canales 2 y 3) estos nos servirían para plantear el numero de vendedores a contratar considerando el nivel de presupuestoy la asignación respectiva. Los precios se ajustaron con el nivel de inflación registrado, y los objetivos perceptuales con los valores obtenidos con el estudio 5. Se aumentó la fuerza de ventas dándole importancia a los canales donde más nos compraban. Se enviaron dos estudios de investigación y desarrollo uno de mejora de saka, ya que preveíamos una subida de sica nuestro competidor mas directo, que poseía mejores características que nuestro Saka, y otro proyecto fue para la creación de un vodite. Decidimos arriesgar el pasar el límite presupuestal lo que desencadenó un recorte en publicidad. Se estudiaron las características a mejorar para saka y para el vodite las características que lo harían competitivo en el mercado. Con esta decisión entonces se buscaba posicionar nuestros productos en el mercado, con la utilización de las herramientas del marketing, para lograr un mayor número de ventas y una mayor participación de mercado. Mejorar saka implicaba un mejoramiento de su posicionamiento en el mercado y para sato se empezaba a evaluar la misma opción para el próximo periodo, el vodite de ser aprobado nos daría una perspectiva de diversificación siempre necesaria.

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Los resultados de la decisión anterior se muestran muy favorables para nuestros productos principalmente para saka, ya que lleva superando las expectativas planteadas. Con respecto a sato se produjo y se vendió por encima de lo planeado. Nuestra contribución neta de marketing aumentó a 44, 392,000. Y nuestro presupuesto también lo hizo en más de 50%, producto del buen manejo y desempeño. Nuestra participación de mercado creció para saka a 14% y para sato a 5%. Nuestro proyecto de I Y D de mejora para saka fue aprobado, pero el proyecto para el vodite fue rechazado, se exigía un presupuesto adicional y un costo mínimo por encima del que propusimos. Nuestros resultados se mostraban alentadores a pesar de estar últimos en la estructura de las firmas. Saka afianzaba su posicionamiento en el segmento 5 y sato registraba un movimiento hacia el segmento 4, con lo cual ya se pensó en su re direccionamiento del segmento 2 al 4, lo cual ameritaba un reajuste en sus características para cumplir con los valores ideales de dicho segmento. El aumento de publicidad y fuerza de ventas en los canales estratégicos servía de soporte a las estrategias generales de producción y precio. Es así que sustentado en los nuevos resultados se emprende nuevamente la tarea de la nueva decisión, aceptado el proyecto de mejora de saka, se ejecuta dicho cambio con el respectivo volumen de producción calculado en base a la intención de compra y ventas reales registradas con el insumo del tamaño esperado del mercado, estimándose con un 20% de ajuste en 350000 unidades. En sato ya en crecimiento y con re direccionamiento hacia el segmento 4, después de los cálculos respectivos ajustados, se estimó en 160000 unidades. La publicidad se ajustó a los valores iniciales , perdidos con el recorte por exceso de gastos del periodo anterior, considerando un leve aumento (aun no comprendíamos la importancia de asignar mayor cantidad presupuestal a publicidad). Los precios se ajustaron con un porcentaje mayor al de la inflación prevista porque en nuestro afán de subir de nivel en la competencia así lo creímos conveniente, sin embargo más adelante con el enfoque de inflación y evaluando los valor ideales de los segmentos en cuanto a precio, nos dimos cuenta que se tiene que evaluar varios factores al momento de determinar los precios a nuestros distintos productos. Los ejes preceptúales siguieron enfocados en los segmentos ya determinados. La fuerza de ventas aumentó dándose prioridad a los canales 2 y 3. Se decidió pedir todos los estudios de mercado ya que aunque no teníamos un vodite en el mercado, queríamos saber si ya existían algunos y como habían sido recibidos en el mercado en los diferentes aspectos. Se decidió en línea con lo que se hizo con saka y tratando de lograr un mayor posicionamiento de sato en su segmento objetivo (el 4) mandar un proyecto de I y D de mejora para sato dándole prioridad a la característica de potencia. Se volvió a enviar el vodite que fue rechazado el periodo anterior cumpliendo las características que se solicitaban para su respectiva aprobación.

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Los resultados del periodo 3 superaron nuestras expectativas, se vendió por encima de lo planeado en saka y en sato lo planeado estrictamente. Saka se posicionaba fuertemente en el segmento 5 arrebatándole mercado a simo y sica ( a esta alturas suxi ya había sido eliminado del mercado) la firma 3 no supo separar a sus dos productos del mismo segmento produciéndose un canibalismo entre ellos. Sato se posicionaba en el segmento 4 arrebatándole mercado a sute. Nuestra participación de mercado experimentó una subida muy buena con saka al 19% y con sato al 8% del mercado de sonites, nuestra CNM alcanzaba los 120,299, 000 subiendo del último al 3er lugar. Nuestro presupuesto alcanzó mas de 30,000,000. Nuestros proyectos de I Y D fueron aprobados tanto el de mejora de sato como el vodite rechazado anteriormente. Los resultados se mostraban favorables en vodites para la firma 2 y 4. El mercado de vodite asomaba con nuevas perspectivas para la industria, y nosotros con la aprobación de VATA nos disponíamos a llegar al mercado. Para la nueva decisión se realizaron los cálculos y ajustes de producción para saka y sato quedando conformada en 600,000 unidades para saka y 300,000 para sato que incluía la reformulación del mismo, para Vata se decidió empezar con una producción mínima (30,000 unid.) y un precio en base al triple del costo de transferencia aceptado, todo esto con el fin de evitar acumulaciones exageradas de inventario ya que de haberlo y si se quiere una reformulación del producto, esto sería inviable.El nuevo vodite fue dirigido al segmento 1. La publicidad invertida superó el 100% respecto al periodo anterior, respecto a saka y sato, pero en el vodite se decidio poner publicidad mayor a los vodites existentes en el mercado. El precio para saka se decidió subirlo en mas de lo permitido por la inflación vigente para ganar mayor participación en ventas, sin embargo mas adelante nos daríamos cuenta por fin que esa no era la fórmula correcta en la estrategia de precios, optando por disminuirlo paulatinamente adaptándolo con los valores ideales de cada segmento. Los objetivos perceptuales ajustados siempre en base al estudio 5 que nos muestra las coordenadas de los segmentos al que queremos dirigirlo. La fuerza de ventas se aumentó considerablemente aumentando una mayor cantidad al canal 3 y también al canal 1 ya que lanzaríamos el vodite. Se enviaron 3 proyectos de I y D uno de mejora para saka queriendo ajustar el costo, otro para el segmento 3 para que compita con soto el líder hasta ese entonces en ventas, y un nuevo vodite con características muy superiores a las existentes en el mercado. El simulador en los siguientes periodos (4 y 5) experimenta una falla que hace que los resultados permanezcan estancados con referencia al periodo 3, los precios, niveles de producción, publicidad, fuerza de ventas, no experimentan los cambios de esta nueva decisión, y de las sucesivas; los proyectos de I y D lanzados anteriormente, de mejora para sato y el vodite que queríamos lanzar experimentan repetidas re-aprobaciones con cambios de nombres enteros, sin poder finalmente ser lanzadas al mercado. El mercado experimento un estancamiento en los sucesivos periodos hasta que en el periodo 6 vuelve a la normalidad. A continuación presentamos las decisiones en los periodos de falla:

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Como vemos la decisión sufre algunas variaciones respondiendo a los resultados que se ajustaban levemente pero que seguían congelados en el periodo 3. Se cambiaron los nombres de los proyectos ya aprobados con anterioridad se aumenta la publicidad, algo mas la producción y se abandona el proyecto de mejora de saka hasta que la situación del simulador vuelva a la normalidad. Algunos estudios que se consideraban irrelevantes para la toma de decisiones se optaron por no pedirlos. DECISIÓN PERIODO 6

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Con respecto a este periodo se asume resuelto el problema experimentado y se trabaja como siempre buscando la producción de los respectivos productos con base en los estudios de intención de compra y ventas reales con base en el tamaño esperado ahora no solo de sonites sino también de vodites, se decide mantener la inversión publicitaria de la decisión anterior se lanzaran al fin esperando su captación en el mercado el vodite y la mejora de sato tantas veces re-aprobada y no aceptada. Los precios en línea con las decisiones anteriores de 500 para saka y 630 para sato, el nuevo vodite tomo el nombre ahora de vaga. La fuerza de ventas se mantuvo en la línea de las anteriores decisiones y se volvieron a enviar los proyectos que jamas fueron aprobados desde el periodo 3. Los resultados del periodo 6 nos indican un incremento importante de saka en ventas, sato también se disparó, pero en menor medida que saka, el vodite vaga por fin fue aceptado en el mercado y con muy buena perspectiva, el precio fue ajustado a 1000, siendo el mas barato del mercado, y logrando rápidamente una participación en el mercado de vodites de 17%. Con saka y con sato obtuvimos una participación de mercado de 18% y 12% respectivamente. Nuestra CNM alcanzo los mas de 498,000,000 alcanzando el segundo lugar. El mercado experimentaba inflación, la situación después de la falla era muy distinta a la que dejamos, y en la cual basamos nuestra decisión, como por ejemplo la creación de un nuevo sonite para competir con soto y un nuevo vodite que por tener muchas características en ambos casos resultaban con un costo de transferencia altísimo, que hacia imposible su lanzamiento ya que no hubieran sido bien acogidos por tener los precios tan altos respecto de sus competidores, es por ello que en la siguiente decisión se los abandona y se crean nuevas alternativas de proyectos, ahora soto ya no era un producto importante, el segmento 3 había decaído en unidades y ya no era atractivo para nosotros entrar a pelear dicho segmento, decidimos lanzar otros nuevos proyectos de I y D que se detallan en la siguiente decisión.

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Con base en los resultados anteriores se decide lanzar nuevos proyectos de I Y D para responder a la nueva realidad del mercado un nuevo vodite, el más barato del mercado, un sonite para el segmento 2 y el proyecto de mejora del costo de saka. La producción se saka y sato siempre respondiendo al espacio ya ganado en cada segmento al que se dirigen, con los precios ya ajustados teniendo en cuenta la inflación que se avecinaba y los valores ideales en precio de los segmentos que trabajábamos, nos dimos cuenta que estábamos muy por encima de los precios que solicitaban nuestros segmentos, y en vez de subir nuestros preciso el 5% permitido decidimos disminuirlos para volver a los valores ideales solicitados. La publicidad y fuerza de ventas se subieron casi radicalmente bajo la premisa de que una fuerte inversión en publicidad y fuerza de ventas haría que el mercado creciera y nuestros productos tengan más aceptación. Los resultados fueron más que optimistas, resultaron muy favorables para saka llegando a ajustarse y venderse por encima de lo planeado, las estrategias de reducción de precios, aumento de publicidad y fuerza de ventas estaban dando resultados. Y esto se extendió también para sato y vaga quienes también experimentaron una fuerte subida en producción y ventas. Por fin alcanzábamos el primer lugar del ranking. Con una CNM que superaba los 767,000,000, saka lograba un 23% de participación de mercado, sato 14% y vaga 28% del mercado de vodites. Los proyectos de I y D antes descritos no fueron aprobados por mínimos ajustes de costos influidos por la inflación reinante. Decidimos volver a enviarlos con los ajustes respectivos solicitados, para tener presencia con el nuevo vodite solicitado que sin duda analizando el mercado tendría aceptación porque tendría el precio más bajo, (al final terminó siendo el líder del mercado de vodites), y con los otros dos sonites decidimos seguir en pie con ellos ya que uno entraría a un segmento abandonado del mercado y otro entraría como mejora de saka, pero solo en cuanto a costo.

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DECISIÓN PERIODO 8

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En esta nueva decisión se calcularon los niveles de producción para saka sorprendiendo notablemente su intención de compra y posicionamiento en el segmento 5, llegando a programar por encima del millón de unidades ajustado con el 20% de previsión. Para sato también se desarrollo un incremento de la producción y con vaga duplicamos la decisión de producción respecto del periodo anterior. Todos los precios se siguieron disminuyendo por la estrategia de mantenerse por debajo de la inflación reinante y estar dentro del valor idea de precio del segmento. La fuerza de ventas se incremento notablemente dando importancia al canal 1 por ser el canal de los vodites, un canal desatendido por nosotros en las primeras decisiones. Nuestra participación de mercado alcanzó con saka un 34%, 14% con sato y un 32% con vaga. Seguimos siendo los primeros sacando una importante distancia de nuestro mas cercano competidor que había sido líder en todas las anteriores decisiones. Nuestra CNM superó el 1,151,000 ubicándonos claramente como líderes del mercado de sonites y vodites. Nuestros proyectos de I y D fueron aprobados finalmente y había que tomar la decisión de lanzarlos para competir en el periodo 9 y 10. Pero evaluamos dejar sin efecto uno de ellos por reserva que fue el proyecto de mejora del costo de saka. Nuestra permanente vigilancia de nuestros competidores mas cercanos con el desarrollo de sus estrategias, como la firma 3, nos hacia ver que sus productos estaban perdiendo posicionamiento periodo a periodo, pero sin embargo entre estas ultimas decisiones y resultados comenzaban a tener algún efecto en el segmento que competíamos. La firma 4 queriendo recuperar su liderazgo, decidió lanzar remedos de productos muy semejantes a saka y sato para competir directamente en nuestros segmentos ya ganados, jamás se destacaron. El análisis objetivo de la situación de los competidores fue determinante para mantener nuestro posicionamiento y liderazgo hasta el final.

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En este periodo ya se lanzaron los nuevos sonite sana y vodite vaso con precios ajustados en base a su costo de transferencia y teniendo en cuenta los valores ideales que empezamos a mirar con mayor detenimiento. Con saka se decidió arriesgar un nivel de producción de 1,800,000 unidades, sato también llegaba a niveles de 665, 000 de programación, vaga los 300,000, y sana y vaso con programación un tanto arriesgadas por ser productos nuevos, llegando a las 110, 000 unidades. Los presupuestos publicitarios se aumentaron considerablemente, llegando a niveles muy por encima de la competencia, (el objetivo nuestro era garantizar las ventas de cada uno de nuestros productos) y los precios se disminuyeron mínimamente; con la fuerza de ventas se decidió aumentar mas en los canales 3 y 1 donde tendríamos presencia fuerte con saka y los vodites respectivamente. Ya no se solicitaron proyectos de I Y D porque solo faltaba un periodo para terminar y porque no había razón que la ameritara. Los resultados fueron muy buenos, mantuvimos el primer lugar llegando a más de 1,580,000 de CNM acumulada, con saka además se logro una participación de mercado de 37%, sato 12%, y sana 2%, captando asi más del 50% del mercado de sonites. Con vaga y vaso se logró en conjunto una participación de 38%. Vaso se perfilaba como líder del mercado de vodites y es así que hacia el periodo 10 logra el liderazgo absoluto. Estábamos logrando nuestros principales objetivos, posicionamiento en el mercado de sonites y vodites, liderazgo en ventas en el mercado de sonites y liderazgo en innovación en el mercado de vodites y por ultimo una adecuada segmentación que garantice lo antes planteado

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DECISIÓN PERIODO 10

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En esta última decisión se decidió programar para saka asumiendo un mayor riesgo, ajustando la inflación y manteniendo precios en línea con el valor ideal del segmento decidimos mantenerlo en 420, un precio muy acorde para dicho segmento, y por de bajo de sica nuestro rival cercano, su publicidad llegó a 20, 000,000 el máximo alcanzado en todas las decisiones, porque el nivel programado así lo ameritaba. Los demás productos como sato, sana y vaga que experimentaron descensos en ventas del periodo anterior y arrastraron inventario, fueron ajustados en línea con los mismos, con vaso si se decidió arriesgar en demasía asumiendo un riesgo, pero con la expectativa de lograr pasar a ser le número 1 del mercado de vodites y superar notablemente sus ventas, cosa que se logró. La fuerza de ventas solo fue ajustada mínimamente y se hicieron cambios en el canal 2, restándole a este para aumentar al canal 1 y 3 donde mas se vendían nuestros productos. La publicidad para todos los productos alcanzaron sus niveles más altos, y los precios fueron ajustados mínimamente. No se solicitaron proyectos de I Y D y solo se pidió un estudio de mercado para cumplir con la obligatoriedad que explica el manual, eligiéndose el más barato, para maximizar la CNM. Los resultados al periodo 10, último periodo nos ponen como líderes absolutos del mercado de sonites y vodites, alcanzando una CNM de 2,031, 746 y con una participación de mercado de 46% del mercado de sonites y de 47% del mercado de vodites, destacándose saka ( a pesar de que en este ultimo periodo registro un inventario altísimo, porque entro en una etapa de declive y hubiese correspondido hacerle la respectiva mejora de innovación para evitar mayores descensos) y vaso como los que aportaron mayor contribución bruta a nuestra firma. Un éxito garantizado producto del análisis adecuado de la información, de la perseverancia, de la fuerza del ímpetu como los define sun tzu en el arte de la guerra, en el que nos enseña a ganar sin entrar en la batalla, empleando estrategias y optimizando el uso de tus recursos.

29

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 Producción SAKA PERIODO 0 105,990 PERIODO 1 124,538 PERIODO 2 217,854 PERIODO 3 364,980 PERIODO 4 420,000 PERIODO 5 420,000 PERIODO 6 545,817 PERIODO 7 816,000 PERIODO 8 1,392,000 PERIODO 9 1,690,949 PERIODO 10 1,768,000

Producción SATO PERIODO 0 88,000 PERIODO 1 PERIODO 2 78,000 PERIODO 3 159,764 PERIODO 4 192,000 PERIODO 5 192,000 PERIODO 6 372,000 PERIODO 7 503,539 PERIODO 8 572,970 PERIODO 9 532,000 PERIODO 10 488,000

Producción VAGA/ miles PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 42,000 PERIODO 7 132,000 PERIODO 8 217,593 PERIODO 9 240,000 PERIODO 10 160,000

30

2011

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SAKA 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 -

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 -

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VAGA 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 -

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 Producción SANA/ miles PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 88,000 PERIODO 10 96,000

Producción VASO/ miles PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 132,000 PERIODO 10 324,120

2011

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SANA 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 -

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 -

CUADROS DE UNIDADES VENDIDAS – SONITES Y VODITES U. Vendidas SAKA PERIODO 0 105,990 PERIODO 1 124,538 PERIODO 2 217,854 PERIODO 3 364,980 PERIODO 4 420,000 PERIODO 5 420,000 PERIODO 6 545,817 PERIODO 7 816,000 PERIODO 8 1,392,000 PERIODO 9 1,690,949 PERIODO 10 1,513,603

31

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SAKA 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 -


U. Vendidas SATO PERIODO 0 34,398 PERIODO 1 51,333 PERIODO 2 80,269 PERIODO 3 159,764 PERIODO 4 192,000 PERIODO 5 192,000 PERIODO 6 372,000 PERIODO 7 503,539 PERIODO 8 572,970 PERIODO 9 526,009 PERIODO 10 444,874

U. Vendidas VAGA PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 42,000 PERIODO 7 132,000 PERIODO 8 217,593 PERIODO 9 240,000 PERIODO 10 198,854

U. Vendidas SANA PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 88,000 PERIODO 10 103,488

32

2011

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SATO 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 -

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VAGA 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 -

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE SANA 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 -

2011


U. Vendidas VASO PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 132,000 PERIODO 10 324,120

GRÁFICO DE PRODUCCIÓN DE VASO 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 -

GRÁFICO DE INGRESOS POR PERIODO $500,000

$432,207

$450,000

$446,082

$385,709

$400,000 $350,000 $300,000

$269,114

$250,000

$190,591

$200,000 $150,000

$75,907

$100,000 $50,000

$4,700

$11,717

$94,470 $93,274

$27,975

$Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10

33

2011


PRESUPUESTO CRECIMIENTO %

CRECIMIENTO DE PRESUPUESTO/MILES Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6 Periodo 7 Periodo 8 Periodo 9 Periodo 10 $ 7,000 $ 7,630 $ 11,869 $ 30,639 $ 37,716 $ 37,262 $ 73,468 $ 101,962 $ 143,531 $ 159,962 $ 164,975 9.00% 55.56% 158.14% 23.10% -1.20% 97.17% 38.78% 40.77% 11.45% 3.13%

GRÁFICO DE CRECIEMIENTO DE PRESUPUESTO $159,962

$180,000

$164,975

$143,531

$160,000 $140,000

$101,962

$120,000 $100,000

$73,468

$80,000 $60,000

$30,639

$40,000 $20,000

$7,000

$37,716

$37,262

$7,630 $11,869

$Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

34

2011

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT – PERIODO Nº 01 MARCAS Producción (unidades) Cantidades vendidas (unidades) Inventario (unidades) Precio al detalle ($) Precio de venta medio ($) Costo unitario de transferencia Ingresos ($) Costos de los productos vendidos (en miles de $) Costo de inventario (en miles de $) Publicidad (en miles de $) Contribución Bruta de Marketing

SAKA 124,538 124,538 303 186 98 23,164,068 12,204,724 1,750,000 9,209,344

I &D (en miles de $) Fuerza de ventas (en miles de $) Estudios de Mercado (en miles de $) Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $)

SATO 51,333 2,269 457 282 153 14,475,906 7,853,949 39,923 2,100,000 4,482,034 1,545,000 462,000 -

11,684,378 5,857,000

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 02

MARCAS Producción (unidades) Cantidades vendidas (unidades) Inventario (unidades) Precio al detalle ($) Precio de venta medio ($) Costo unitario de transferencia Ingresos ($) Costos de los productos vendidos (en miles de $) Costo de inventario (en miles de $) Publicidad (en miles de $) Contribución Bruta de Marketing

SAKA 217,854 217,854 330 203 91 44,224,362 19,824,714 911,000 23,488,648

I &D (en miles de $) Fuerza de ventas (en miles de $) Estudios de Mercado (en miles de $) Costos o beneficios excepcionales (en miles de $)

9% 9% -7% 91% 62%

1% 1% -6% 57% 47%

-48% 155%

-46% 126%

3,250,000 1,827,000 529,000 -

27,990,308

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $)

7,647,000 140%

35

SATO 78,000 80,269 460 284 144 22,796,396 11,558,736 1,130,000 10,107,660

% de Crec SAKA SATO 75% 0% 75% 56%

con respecto al periodo 1

2011

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 03

MARCAS Producción (unidades) Cantidades vendidas (unidades) Inventario (unidades) Precio al detalle ($) Precio de venta medio ($) Costo unitario de transferencia Ingresos ($) Costos de los productos vendidos (en miles de $) Costo de inventario (en miles de $) Publicidad (en miles de $) Contribución Bruta de Marketing I &D (en miles de $) Fuerza de ventas (en miles de $) Estudios de Mercado (en miles de $) Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $)

36

SAKA 364,980 364,980 400 246 89 89,785,080 32,483,220 2,500,000 54,801,860

SATO 159,764 159,764 520 322 134 51,444,008 21,408,376 2,500,000 27,535,632

% de Crec SAKA SATO 68% 105% 68% 99% 21% 21% -2% 103% 64%

13% 13% -7% 126% 85%

174% 133%

121% 172%

3,550,000 2,290,000 815,000 -

75,682,492 11,655,000 170%con respecto al periodo 2

2011




SAKA 420,000 420,000 400 246 81 103,320,000 34,020,000 2,500,000 66,800,000

SATO 192,000 192,000 520 323 131 62,016,000 25,152,000 2,500,000 34,364,000

% de Crec SAKA SATO 15% 20% 15% 20% 0% 0% -9% 15% 5%

0% 0% -2% 21% 17%

0% 22%

0% 25%


3550000 2450000 888,000 -

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $)

94,276,000 25%

37

11,888,000 con respecto al periodo 3

2011




SAKA 420,000 420,000 400 246 81 103,320,000 34,020,000 2,500,000 66,800,000


0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 3% 0% 3%

0% 0%

0% -2%

3550000 2717000 985,000 -

93,144,000

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $) -1%

38

SATO 192,000 192,000 520 323 135 62,016,000 25,920,000 2,500,000 33,596,000



2011




1er Periodo SAKA SATO VAGA 545,817 372,000 42,000 545,817 372,000 42,000 500 630 1,000 308 391 600 84 141 346 168,111,636 145,452,000 25,200,000 45,848,628 52,452,000 14,532,000 8,000,000 8,500,000 5,000,000 114,263,008 84,500,000 5,668,000


25% 25% 4% 63% 35%

21% 21% 4% 135% 102%

220% 71%

240% 152%

7500000 5245000 883,000 -

190,803,008

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $) 105%

39



2011




SAKA 816,000 816,000 450 277 88 226,032,000 71,808,000 11,000,000 143,224,000

% de Crec SAKA SATO VAGA 50% 35% 214% 50% 35% 214%

SATO VAGA 503,539 132,000 503,539 132,000 600 990 -10% 373 594 -10% 133 285 5% 187,820,047 78,408,000 34% 66,970,687 37,620,000 57% 10,000,000 7,500,000 38% 110,849,360 33,288,000 25%


-1% -1% -18% 211% 159%

18% 31%

50% 487%

5400000 11241000 903,900 -

269,816,460

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $) 41%

40

-5% -5% -6% 29% 28%


2011


HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 08 % de Crec SAKA

MARCAS Producción (unidades) Cantidades vendidas (unidades) Inventario (unidades) Precio al detalle ($) Precio de venta medio ($) Costo unitario de transferencia Ingresos ($) Costos de los productos vendidos (en miles de $) Costo de inventario (en miles de $) Publicidad (en miles de $) Contribución Bruta de Marketing I &D (en miles de $) Fuerza de ventas (en miles de $) Estudios de Mercado (en miles de $) Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $)

SATO

1,392,000 572,970 1,392,000 572,970 420 590 258 366 90 134 359,553,600 209,592,426 125,280,000 76,777,980 12,500,000 11,000,000 221,773,600 121,814,446

VAGA

SAKA

SATO

VAGA

217,593 217,593 980 588 267 127,944,684 58,097,331 9,000,000 60,847,353

71% 71%

14% 14%

65% 65%

-7% -7% 2% 59% 74%

-2% -2% 1% 12% 15%

-1% -1% -6% 63% 54%

14% 55%

10% 10%

20% 83%

345,000 18,132,000 1,021,000 -

384,937,399 51,998,000 43%con respecto al periodo 7

41

2011


HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 09 1er PERIODO

% de Crec

SAKA

SATO

VAGA

SANA

VASO

Producción (unidades)

1,690,949

532,000

240,000

88,000

132,000

21%

-7%

10%

Cantidades vendidas (unidades)

1,690,949

526,009

181,589

79,566

132,000

21%

-8%

-17%

-

5,991

58,411

8,434

-

Precio al detalle ($)

419

589

979

630

940

0%

0%

0%

Precio de venta medio ($)

258

365

587

387

564

0%

0%

0%

Costo unitario de transferencia

92

138

265

257

281

2%

3%

-1%

Ingresos ($)

435,732,193 192,087,967 106,665,379 30,777,720 74,448,000 21%

-8%

-17%

Costos de los productos vendidos (en miles de $)

155,567,308

72,589,242

48,121,085

-5%

-17%

-

103,000

1,933,000

271,000

-

Publicidad (en miles de $)

15,000,000

12,000,000

10,000,000

5,000,000

5,000,000

9%

11%

Contribución Bruta de Marketing

265,164,885 107,395,725

48,544,294

5,329,258

32,356,000 20%

-12%

-20%

MARCAS

Inventario (unidades)

Costo de inventario (en miles de $)

20,448,462 37,092,000 24% 20%

23,691,000 1,133,000 -


433,966,161

Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $) 12.74%

42

SAKA SATO VAGA


2011

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 PREVISION DE VENTAS PARA EL PRESUPUESTO - PERIODO Nº 10

HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT - PERIODO Nº 10 % de Crec SAKA

SATO

VAGA

SANA

VASO

Producción (unidades)

1,768,000

488,000

160,000

96,000

324,120

Cantidades vendidas (unidades)

1,513,603

444,874

198,854

103,488

324,120

254,397

43,126

19,557

946

-

Precio al detalle ($)

420

590

980

600

950

0%

Precio de venta medio ($)

258

366

588

366

570

Costo unitario de transferencia

94

143

274

236

229

MARCAS

Inventario (unidades)

SAKA SATO VAGA SANA VASO 5%

-8%

-33%

9%

146%

-10% -15%

10%

30%

146%

0%

0%

-5%

1%

0%

0%

0%

-5%

1%

2%

4%

3%

-8%

-19%

Ingresos ($)

390,963,655 162,734,909 116,926,152

37,876,608 184,748,400 -10% -15%

10%

23%

148%

Costos de los productos vendidos (en miles de $)

142,278,682

63,616,982

54,485,996

24,423,168

74,223,480

Costo de inventario (en miles de $)

2,753,000

806,000

616,000

26,000

-

Publicidad (en miles de $)

20,000,000

13,000,000

10,500,000

6,000,000

6,000,000

Contribución Bruta de Marketing

225,931,973

85,311,927

51,940,156

7,453,440

-12%

13%

19%

100%

33%

8%

5%

20%

20%

7%

40%

223%

104,524,920 -15% -21%

27,950,000 29,400 -

I &D (en miles de $) Fuerza de ventas (en miles de $) Estudios de Mercado (en miles de $) Costos o beneficios excepcionales (en miles de $) Contribución Neta de Marketing (en miles de $) Total de gastos de marketing (en miles de $)

447,183,016 3.05%

43

-9%


2011


TAMAÑO ESPERADO DE MERCADO SONITE Y VODITE: PERIODO 10 INTENCION DE COMPRA Mercado Total de Sonite (en miles de unid.)

Mercado total de Vodite

MARCAS

( en miles de unid.)

Participación de mercado ( en base a las unidades) y Ventas ( en miles de unidades) SAKA

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Previsión Acumulada

185,000 1,049,000 346,000 878,000 2,266,000

245,000 82,000 82,000 245,000 409,000

4,724,000

1,063,000

(%) 1.40% 21.70% 0.60% 3.20% 58.70%

20% PREV.

SATO

SANA (U) (%) (U) % (U) 2,590 3.80% 7,030 5.90% 10,915 227,633 8.10% 84,969 3.10% 32,519 2,076 1.80% 6,228 1.30% 4,498 28,096 39.00% 342,420 3.20% 28,096 1,330,142 3.10% 70,246 0.90% 20,394

2.10% Porción de mercado real

28.10% 0.80% 4.20% 66.20%

20% PREV.

44

VASO % 20.10% 20.10% 20.10% 20.10% 20.10%

(U) 49,245 16,482 16,482 49,245 82,209

1,590,537

510,893

96,422

187,088

213,663

1,908,644

613,072

115,706

224,506

256,396

SAKA (%)

VAGA % (U) 17.60% 43,120 17.60% 14,432 17.60% 14,432 17.60% 43,120 17.60% 71,984

SATO (U) 3,885 294,769 2,768 36,876 1,500,092

SANA

VAGA

(%) (U) (%) (%) 4.50% 8,325 5.80% 10,730 21.00% 8.30% 87,067 2.60% 27,274 21.00% 1.90% 6,574 1.10% 3,806 21.00% 40.20% 352,956 2.70% 23,706 21.00% 2.70% 61,182 0.60% 13,596 21.00%

(U) 51,450 17,220 17,220 51,450 85,890

VASO (%) 15.20% 15.20% 15.20% 15.20% 15.20%

(U) 37,240 12,464 12,464 37,240 62,168

1,838,390

516,104

79,112

223,230

161,576

2,206,068

619,325

94,934

267,876

193,891

2011


INGRESO POR MARCA DEL MERCADO

SAKA SATO SANA TOTAL

PERIODO 0 $ 18,099 $ 8,908 $ 27,007

PERIODO 1 $ 23,174 $ 14,464 $ 37,638

PERIODO 2 $ 44,188 $ 22,816 $ 67,004

PERIODO 3 $ 89,750 $ 51,519 $ 141,269

PERIODO 4 $ 103,353 $ 62,029 $ 165,382

PERIODO 5 $ 103,373 $ 62,096 $ 165,469

PERIODO 6 $ 168,071 $ 145,324 $ 313,395

PERIODO 7 $ 225,760 $ 187,598 $ 413,358

PERIODO 8 $ 359,463 $ 210,256 $ 569,719

PERIODO 9 $ 435,557 $ 192,578 $ 30,745 $ 658,880

PERIODO 10 $ 390,789 $ 162,490 $ 37,758 $ 591,037

VAGA VASO TOTAL

PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 -

PERIODO 6 $ 25,200 $ 25,200

PERIODO 7 $ 78,408 $ 78,408

PERIODO 8 $ 127,945 $ 127,945

PERIODO 9 $ 106,665 $ 74,448 $ 181,113

PERIODO 10 $ 116,926 $ 184,748 $ 301,674

CUADRO RESUMEN % PARTICIPACION DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOSS TOTALES DE SONITES PERIODO 0 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO 10 SAKA (%) 67.02% 61.57% 65.95% 63.53% 62.49% 62.47% 53.63% 54.62% 63.09% 66.11% 66.12% SATO (%) 32.98% 38.43% 34.05% 36.47% 37.51% 37.53% 46.37% 45.38% 36.91% 29.23% 27.49% SANA (%) 4.67% 6.39%

45

2011


GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOS TOTALES DE SONITES 70.00%

67.02%

65.95% 61.57%

66.11% 63.53%

62.49%

62.47%

60.00%

53.63% 50.00%

46.37% 38.43%

40.00%

32.98% 30.00%

34.05%

36.47%

37.51%

37.53%

66.12%

63.09% 54.62%

45.38% 36.91% SAKA (%)

29.23%

27.49%

20.00%

10.00%

4.67%

6.39%

0.00% PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

46

SATO (%) SANA (%)

2011


CUADRO RESUMEN

PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOSS TOTALES DE VODITES PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO PERIODO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VAGA (%) 100.00% 100.00% 100.00% 58.89% 38.76% VASO (%) 41.11% 61.24%

120.00% 100.00%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE LOS INGRESOS DE CADA MARCA CON RESPECTO A LOS INGRESOS TOTALES DE VODITES 100.00%

100.00%

100.00%

80.00%

58.89%

60.00%

61.24%

41.11%38.76%

40.00% 20.00% 0.00%

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5 PERIODO 6 PERIODO 7 PERIODO 8 PERIODO 9 PERIODO 10 VAGA (%) VASO (%)

47


2011

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA PERIODOS UNIDADES SEGMENTO 1 % DE VARIACIÓN UNIDADES SEGMENTO 2 % DE VARIACIÓN UNIDADES SEGMENTO 3 % DE VARIACIÓN UNIDADES SEGMENTO 4 % DE VARIACIÓN UNIDADES SEGMENTO 5 % DE VARIACIÓN

1 187

2 201

3 193

4 223

5 222

0 155

7% 192

-4% 287

16% 395

0 291

24% 381

49% 417

38% 357

26% 292

0 243

31% 330

9% -14% 452 612

-18% 561

0 36% 37% 35% 1195 1550 1966 2288 0

30%

27%

16%

6 176

7 217

8 213

9 195

-0.4% -21% 496 636

23% 799

-2% 911

-8% -25% 999 760

28% 412

26% 407

14% 381

10% -24% 385 365

41% 888

-1% 953

-6% 924

1% 925

-5% 974

-8% 58% 7% -3% 0% 2270 3005 3577 4125 4564

5% 4510

-1%

32%

19%

15%

11%

10 147

-1%

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UNIDADES 1195 1550 1966 2288 2270 3005 3577 4125 4564 4510 MERCADO SONITE % DE VARIACIÓN 0 30% 27% 16% -1% 32% 19% 15% 11% -1% UNIDADES 0 0 53 91 141 243 480 672 842 1125 MERCADO VODITE % DE VARIACIÓN 0 0% 0% 72% 55% 72% 98% 40% 25% 34%

GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE SONITES (MILES) 4125 4564 4510 3005 3577 2288 2270 1966 1195 1550

5000 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

PERIODOS

GRÁFICO DE UNIDADES TOTALES VENDIDAS DE VODITES (MILES) 2000 1000

0

0

53

91

141

243

480

1

2

3

4

5

6

7

672

842

8

9

1125

0 PERIODOS

48

10


2011

FIRMA 1 CUADRO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN UNIDADES PERIODOS SAKA SATO SANA

1 10% 4% 0%

2 14% 5% 0%

3 19% 8% 0%

4 18% 8% 0%

5 18% 8% 0%

6 18% 12% 0%

7 23% 14% 0%

8 34% 14% 0%

9 37% 12% 2%

10 34% 10% 2%

9

10

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (UNIDADES) PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8

FIRMA 1

15% 19% 27% 27% 27% 31% 37% 48% 50% 46%

FIRMA 2 FIRMA 3 FIRMA 4 FIRMA 5

14% 25% 23% 23%

14% 24% 25% 18%

13% 25% 23% 12%

15% 26% 21% 10%

16% 25% 22% 11%

13% 31% 13% 13%

16% 28% 9% 10%

13% 21% 13% 6%

11% 20% 13% 5%

5% 26% 17% 7%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE SONITES EN UNIDADES 40%

37% 34%

35%

34%

30%

23%

25%

19%

20%

18%

18%

18%

14%

15%

SAKA

14%

SATO

14%

12% 10%

10%

10% 5%

4%

SANA

12%

8%

8%

8%

0%

0%

0%

0%

5

6

7

8

5%

0%

0%

0%

0%

1

2

3

4

2%

2%

9

10

0% PERIODOS

49

2011


GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS (UNIDADES) 60%

50% 48%

50%

46%

40%

37%

31% 30% 25% 23%

25% 24%

27% 25% 23%

21%

19% 18%

20% 15% 14%

14%

27% 26%

15%

13% 12%

28%

27% 25%

26% 21%

16% 11%

10% 9%

FIRMA 4

20% 17%

16%

10%

13%

6%

13% 11% 5%

7% 5%

9

10

0% 1

2

3

4

5

6 PERIODOS

50

FIRMA 2 FIRMA 3

22%

13% 10%

FIRMA 1

7

8

FIRMA 5

2011

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) EN VENTAS 1 2 3 4 5 6 7 8

PERIODOS

9

10

FIRMA 1

12%

15%

23%

24%

24%

29%

34%

42%

45%

41%


16% 19% 28% 25%

17% 19% 31% 18%

17% 19% 28% 13%

19% 19% 27% 11%

19% 19% 27% 11%

15% 24% 17% 14%

21% 20% 14% 11%

18% 16% 17% 7%

16% 16% 17% 6%

7% 22% 24% 7%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE SONITES ($) 50%

45% 42%

45%

41%

40% 34%

35% 29%

30% 23%

25%

FIRMA 1

24%

FIRMA 2 FIRMA 3

20% 15%

24%

15%

FIRMA 4

12%

FIRMA 5

10% 5% 0% 1

2

3

4

5

6

PERIODOS

51

7

8

9

10

2011

MARKESTRATED INDUSTRIA LABMKT1 FIRMA 1 FIRMA 1 CUADRO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN UNIDADES PERIODOS VAGA VASO

1 0% 0%

2 0% 0%

3 0% 0%

4 0% 0%

5 0% 0%

6 17% 0%

7 28% 0%

8 32% 0%

9 22% 16%

10 18% 29%

GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE VODITES EN UNIDADES 35%

32% 29%

28%

30% 25%

22%

20%

17%

16%

18% VAGA

15%

VASO 10% 5%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

1

2

3

4

5

6

7

8

0% 9

10

PERIODOS

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS PERIODOS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

FIRMA 1

0%

0%

0%

0%

0%

17%

27%

31%

35%

44%


0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

30% 11% 36% 23%

38% 11% 29% 22%

32% 41% 15% 13%

28% 9% 36% 10%

36% 7% 23% 8%

34% 2% 27% 7%

24% 0% 36% 5%

14% 0% 36% 6%

52

2011


GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE VODITES (VENTAS $) 50%

44%

45% 40%

35%

35% 36%

30%

36%

31% 27%

29%

25%

17%

20%

36%

36%

FIRMA 1 FIRMA 2

27%

FIRMA 3

23%

FIRMA 4

15% 15%

10% 5%

0%

0%

0%

0%

0%

1 0%

2 0%

3

4

5

FIRMA 5

0% 6

7

8

9

10

PERIODOS

CUADRO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO ($) VENTAS MERCADO DE SONITES Y VODITES PERIODOS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

FIRMA 1

12%

15%

22%

22%

21%

28%

33%

39%

42%

42%


16% 19% 28% 25%

17% 19% 31% 18%

17% 19% 29% 13%

21% 18% 27% 12%

21% 22% 25% 11%

17% 23% 20% 14%

24% 18% 16% 10%

22% 13% 20% 7%

18% 12% 22% 6%

9% 15% 28% 6%

53

2011


GRÁFICO DE PARTICIPACIÓN DE MERCADOS POR FIRMAS MERCADO DE SONITES Y VODITES (VENTAS $) 42%

45% 40% 33%

35% 28%

30% 31% 25%

28%

20% 15%

42%

39%

29% 22%

22% 27%

FIRMA 1 28%

21% 25%

15%

20%

12%

20%

22%

FIRMA 2 FIRMA 3 FIRMA 4

16% 10%

FIRMA 5

5% 0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

PERIODOS

FIRMA 1 CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE SONITES PERIODOS 1 SAKA 1,750 SATO 2,100 SANA -

54

2 911 1,113 -

3 2,500 2,500 -

4 2,500 2,500 -

5 2,500 2,500 -

6 8,000 8,500 -

7 8 9 10 11,000 12,500 15,000 20,000 10,000 11,000 12,000 13,000 5,000 6,000

2011


GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE SONITES 25,000

20,000 20,000

15,000

12,500 12,000 13,000 11,000 11,000 8,500 10,000 8,000 6,000 5,000

15,000 10,000 5,000

2,100 1,113 2,500 2,500 2,500 1,750 911 -

-

-

-

6

7

8

SAKA SATO SANA

1

2

3

4

5

9

10

PERIODOS

CUADRO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE VODITES PERIODOS VAGA VASO

1 2 3 4 5 - - - - - - - - -

6 5,000 -

7 7,500 -

8 9,000 -

9 10,000 5,000

10 10,500 6,000

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA DE VODITES 12,000

10,000

10,500

9,000

10,000

7,500

8,000

6,000 5,000

6,000

5,000 VAGA

4,000 2,000

VASO

-

-

-

-

-

-

-

-

1

2

3

4

5

6

7

8

PERIODOS

55

9

10

2011


FIRMA 1 CUADRO DE ANÁLISIS DE VARIACIÓN DE PRECIOS PERIODOS SAKA SATO SANA VAGA VASO

1 303 457 -

2 330 460 -

3 400 520 -

4 400 520 -

5 400 520 -

6 500 630 1,000 -

7 450 600 990 -

8 420 590 980 -

9 419 589 630 979 940

10 420 590 600 980 950

VARIACIÓN DE PRECIOS 1,200 1,000

990

980

979 940

980 950

600

590

630 589

600 590

1,000

800

630 600

457 400

303

520

520

520

400

400

400

460

500

SATO

450

420

419

420

SANA VAGA

330

VASO

200

-

-

-

-

-

-

-

-

1

2

3

4

5

6

7

8

PERIODOS

56

SAKA

9

10

2011


CUADRO DE FUERZA DE VENTAS POR CADA PERIODO INGRESOS ($) Fuerza de ventas Costo Fuerza de ventas ($) Ingreso por trabajador Crecimiento de fuerza de ventas (%) Beneficio

Periodo 0

Periodo 1

Periodo 2

$ 4,700

$ 16,417

$ 44,392 $120,299 $214,769 $308,043 $498,634 $767,748 $ 1,153,457 $1,585,664 $2,031,746

65 $ 1,466 $ 72.31

65 $

1,545

$

253

Periodo 3 Periodo 4

70 $ 1,856 $ 634

80 $ 2,993 $ 1,504

80 $ 2,450 $ 2,685

$

2,717

$

3,851

Periodo 8

130 $ 5,245 $ 3,836

240 $ 11,241 $ 3,199

350 $ 18,148 $ 3,296

Periodo 9

Periodo 10

420 $

$ 3,775

460 $ 27,950 $ 4,417

23,691

0%

8%

14%

0%

0%

63%

85%

46%

20%

10%

3.21

10.63

23.92

40.19

87.66

113.38

95.07

68.30

63.56

66.93

72.69

350 240 65 65 70 80 80 80

57

80

Periodo 6 Periodo 7

-

GRÁFICO DE CRECIMIENTO DE FUERZA DE VENTAS 500 400 300 200 100 0

Periodo 5

130

420 460

GRÁFICO DE INGRESO POR TRABAJADOR $4,417 $4,500.00 $4,000.00 $3,500.00 $3,000.00 $2,500.00 $2,000.00 $1,500.00 $1,000.00 $500.00 $-

$3,851$3,836

$3,775 $3,296 $3,199

$2,685 $1,504 $72.31 $253

$634

2011


GRÁFICO DE BENEFICIO FUERZA DE VENTAS 113.38

120.00 100.00

87.66

80.00

95.07 68.30

63.56

66.93

72.69

60.00 40.19 40.00

23.92

20.00

3.21

10.63

0.00 Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CUADRO DE FUERZA DE VENTAS - APORTE POR PERIODO INGRESOS ($)

Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

Periodo 6

Periodo 7

Periodo 8

Periodo 9

Periodo 10

$ 4,700

$ 190,591

$ 269,114

$385,709

$432,207

$ 446,082

$11,717

$ 27,975

$75,907

$ 94,470 $ 93,274

65 65 70 80 80 80 130 240 350 420 460 Fuerza de ventas Costo Fuerza de $ 1,466 $ 1,545 $ 1,856 $ 2,993 $ 2,450 $ 2,717 $ 5,245 $ 11,241 $ 18,148 $ 23,691 $ 27,950 ventas ($) Ingreso por $ 72.31 $ 180 $ 400 $ 949 $ 1,181 $ 1,166 $ 1,466 $ 1,121 $ 1,102 $ 1,029 $ 970 trabajador Crecimiento de 0% 8% 14% 0% 0% 63% 85% 46% 20% 10% fuerza de ventas (%) 3.21 7.58 15.07 25.36 38.56 34.33 36.34 23.94 21.25 18.24 15.96 Beneficio

58


2011

CONCLUSIONES MARKESTRATED constituye para estudiantes como nosotros toda una experiencia educacional en lo que es directamente relacionado a nuestra carrera, que nos ha provisto durante todo su desarrollo de un conjunto de estrategias y de habilidades para la buena toma de decisiones. MARKESTRATED ha constituido para nosotros, Aprendizaje y dominio de técnicas con que sin duda nos cruzaremos en algún momento de la vida en el mundo real, y tendremos que ejercer de manera interrelacionada pensando en todos los aspectos; como periodo a periodo el juego nos permitió desarrollar. Si bien MARKESTRATED no es la réplica exacta de alguna empresa del mundo real, la simulación nos permite analizar cada aspecto de la programación en la producción; la capacidad de la fuerza de ventas, y el conjunto de herramientas del marketing mix. Y en este ambiente dinámico, como en la vida real, la incertidumbre estará presente, y es menester nuestro como futuros administradores conocer uno gama de recursos estratégicos para tomar esas decisiones correctamente. En el desarrollo del juego, nos enfrentamos periodo a periodo a decisiones de incertidumbre, tuvimos aciertos y también desaciertos, pero tuvimos que aprender a vivir con ellos y rescatar del error la experiencia para mejores tomas de decisiones. Prever, anticipar, planear y prestar atención a todos los detalles es vital para llevar un buen proceso en el juego. Como participantes que quieren ganar siempre, debíamos ir más allá, aprender a predecir la ocurrencia de numerosos eventos, utilizando no sólo la experiencia, sino varios conceptos y técnicas de marketing, y aplicarla ventajosamente a la situación de cada periodo Es innegable para todos los que participamos en el juego, que MARKESTRATED se convirtió no sólo en una técnica muy innovadora que intenta preparamos en nuestro papel de gerentes y de buenos tomadores de decisiones, sino que también sirvió para despertar en cada uno de nosotros el interés por aprender y un espíritu de competencia sana.

59


2011

Es importantísimo rescatar que cada tema desarrollado en el curso servía para aplicarse directamente al contexto de MARKESTRATED. Es decir las nociones teóricas y prácticas impartidas por la profesora, no quedaban allí sino que se llevaban a la práctica directa a través del desarrollo del juego; un simulador que resultó muy ventajoso para la adquisición de nuevos conocimientos.

60

Informe - Firma 1 Ejemplo

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