“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”
F A C U L T A D DE H U M A N I D A D E S ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA
TRABAJO:
DIAGNÓSTICO LABORAL EN LA POLICÍA POLICÍ A NACIONAL DEL PERÚ NUEVO CHIMBOTE
DOCENTE:
Mg. SUSSANA CORONADO MATTA
CICLO:
V-A
ALUMNAS:
DIANA KATHERINE ALEGRE ROSALES
CHACÓN GÓNGORA RUT
GASTAÑADUI AGUILAR HOBDALIS
MERCY LOURDES MEDINA BERMUDEZ
ANDREA ANGELA MEDINA VALVERDE
Nvo. Chimbote – 2011
INTRODUCCIÓN La Psicología organizacional es una rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales en el interior de las organizaciones y su impacto en las personas, es decir la psicología organizacional es el estudio científico del comportamiento humano en las organizaciones. Se trata de los fenómenos psicológicos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero siempre en el contexto de una organización. La organización en si, se trata de un grupo de personas que tienen un objetivo común que los mantiene unidos, y guardan entre sí relaciones de conveniencia para poder satisfacer las necesidades que por sí solos no podrían, dentro de la organización. La psicología organizacional/laboral utiliza herramientas de la psicología industrial, la psicología social, la sociología, la antropología y la administración para lograr el objetivo propuesto. Cuando un psicólogo organizacional observa el comportamiento de los trabajadores, lo hace siguiendo las tradiciones más comunes de la ciencia: objetiva, imparcial y sistemática. Si su método es objetivo también lo es el objeto de su observación, la conducta humana. La conducta externa es el único aspecto de la existencia humana susceptible de ser observados, medidos y registrados con objetividad. No obstante también se ocupa de las dimensiones intangibles del ser humano: motivaciones, emociones, ideas y deseos. No es posible observar directamente estas facetas de nuestra vida interior o subjetiva, pero si inferirlas. Es así como el psicólogo organizacional trata de conocer más a fondo el comportamiento humano, pero la esencia del método científico consiste simplemente en que el psicólogo observa con atención, escucha, mide y registra todo con objetividad, precisión e imparcialidad.
La mayoría de las organizaciones han visto un área de oportunidad muy grande en la aplicación de la psicología como una herramienta para poder desarrollarse con miras a mejorar sus procesos, clima organizacional, relaciones interpersonales y
liderazgo, ya que las Funciones del Psicólogo Organizacional, van desde evaluación y selección de Recursos Humanos, diagnóstico de necesidades de capacitación,
programas
de
entrenamiento,
programas
de
desarrollo
organizacional, programas de inducción de RR.HH, actividades orientadas a impartir enseñanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas, etc. Definitivamente en la aplicación de psicología a las organizaciones, en los últimos años se ha convertido en una necesidad apremiante para la selección de personal y diagnosticar el funcionamiento y diagnostico de las organizaciones para reforzar las debilidades que se presenten. Cuantas veces hemos escuchado comentarios de que no fue la mejor decisión tener en cierto departamento o algún integrante la organización, sino más bien debería estar ubicado donde sus capacidades sean aprovechadas al máximo, esto se debe prever y seleccionar al personal con estas herramientas.
I.
FUNDAMENTACIÓN
La prueba de Diagnostico Organizacional aplicada a la Policía Nacional del PerúNuevo Chimbote, es de mucha importancia para esta organización ya que de esa manera podremos conocer la situación real de la organizacional, y así forma podamos descubrir las fuente de problemas en la organización y las áreas de posibles mejoras, asimismo descubrir los puntos fuertes de la organización y continuar fortaleciendo estos puntos encontrados. Asimismo, según la prueba aplicada, el diagnostico es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. Asimismo esto nos permitirá un diagnostico correcto y preciso de los problemas y el funcionamiento organizacional, esto es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio organizacional planeado. Asimismo los factores que se
analizaran son: Propósito, Estructura, Liderazgo, Relaciones, Recompensa, Mecanismos Útiles y Actitud Frente al Cambio. Es necesario además contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo del encargado de la organización, en este caso el Comandante General que es la autoridad que está al mando de la organización, que pueda estar dispuesto a tomar en cuenta los resultados de la prueba aplicada y se haga los cambios respectivos para mejorar la organización. Por otro lado el éxito o fracaso del diagnostico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultar. A la vez la prueba de Diagnostico Organizacional es importante ya que dan resultados de la organización de un campo más amplio, es decir se hace un estudio más complejo, pero también se deberá supervisar que se hagan los cambios respectivos. Además podremos conocer la motivación de los trabajadores, el clima, el liderazgo, los procesos de comunicación a nivel interpersonal y grupal. De acuerdo a lo dicho anteriormente la prueba aplicada y todas las demás que se aplicaran permitirán que la organización funcione de acuerdo con sus objetivos que es garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y del privado. Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras. Asimismo la Policía Nacional del Perú es una institución del Estado que tiene por misión garantizar, mantener y restablecer el orden interno, prestar protección y ayuda a las personas y a la comunidad, garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y privado, prevenir, investigar y combatir la delincuencia; vigilar y controlar las fronteras; con el propósito de defender a la sociedad y a las personas, a fin de permitir su pleno desarrollo, en el marco de una cultura de paz y de respeto a los derechos humanos. Y tiene como visión ser una Policía moderna, eficiente y cohesionada al servicio de la sociedad y del Estado, comprometida con una cultura de paz, con vocación
de servicio y reconocida por su respeto irrestricto a la persona, los derechos humanos, la Constitución y las leyes, por su integración con la comunidad, por su honestidad, disciplina y liderazgo de sus miembros.
II.
MARCO TEÓRICO FACTORES QUE EVALUA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE MARVIN WEISSBORD
1. PROPÓSITO Es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. Tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados.
Funciones: 1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
Características: a. Claridad: De tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran o para aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los propósitos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: de tal forma que se constituyan en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. h. Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por propósitos).
Tipos: A. Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los propósitos. B. Mediano plazo: se basan en función al propósito general de la organización. Son los propósitos formales de la empresa. C. Corto plazo: son los propósitos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Importancia:
Guía para la toma de decisiones
Guía para la eficiencia de la organización
Guía para la coherencia de una organización
Guía para la evaluación de desempeño
2. LIDERAZGO Es un proceso de influencia
social”(autor)
en que el líder busca la
participación voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales.
Características de un líder:
El líder debe tener el carácter de miembro. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
3. ESTRUCTURA Cómo se deciden, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hoy seis elementos básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar la estructura de una organización: 1. Especialización laboral: Grado en el que las tareas de la organización están dividas en puestos de trabajo. 2. Departamentalización: Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellos que sean comunes. 3. Cadena de mandos: es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a quien. No es posible analizarla sin considerar dos conceptos complementarios:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: Sostiene el control de línea continua de autoridad, donde un subordinado debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directo.
4. Tramo de control: Esta cuestión de tramo de control es importante porque determina el número de niveles y administradores que tiene una organización como también el número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia. 5. Centralización y descentralización: -
Centralización: Grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.
-
Descentralización: Grado en que la toma de decisiones está dividida en varios puntos de la organización.
6. Formalización: Grado en el que las tareas en la organización estandarizadas.
4. MECANISMOS ÚTILES a. Supervisión Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores.
Objetivos de la Supervisión: a. Mejorar la productividad de los empleados b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral e. Monitorear las actitudes de los subordinados f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Funciones del Supervisor:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden.
Dirigir
Desarrollar: mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo.
Controlar b. Planificación: Es proyectar el futuro deseado. Planificación empresarial: La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales. La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.
c. Control Proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Importancia: El control es de vital importancia dado que: a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. d. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
d. Coordinación Supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas.
5. RECOMPENSA a. Tipos de Retribución: Entre las retribuciones sociales, están las alabanzas y reconocimientos de otros dentro y fuera de la organización. Las de tipo psíquico provienen de las sensaciones personales de autoestima, satisfacción consigo mismo y éxito.
b. Normas de Retribución:
Optimización de la utilidad
Equidad
Igualdad
Necesidad
c. Criterios de distribución
Rendimiento: resultados. Resultados tangibles, como el rendimiento individual, grupal u organizacional; cantidad y calidad de rendimiento.
Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos el trabajo de equipo, cooperación, asunción de riesgos y creatividad.
Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de
costumbre o
contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel jerárquico.
6. ACTITUD AL CAMBIO Presiones para el cambio.- durante los últimos años, la mayoría de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse a sí misma, algunas más de una vez. Sin embargo , por cada cambio que se ha visto coronado por el éxito , hay también un fracaso igualmente destacado. Las organizaciones que están bien colocadas par le cambio prosperarán, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán. La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta sección, examinaremos tres de las más importantes: a. La globalización de los mercados b. La difusión de la tecnología computación
de la información y de las redes de
c. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones.
Globalización.- Las organizaciones se
enfrentan a una competencia
global en una escala sin precedentes. Las globalización significa que los principales
participantes
de la economía
mundial
son ahora
corporaciones internacionales o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías nacionales a fin de internacionalizar y rediseñar operaciones. Por tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en marcha en la globalización están: a. La recuperación económica de Alemania
y Japón después
de su
derrota de la Segunda Guerra mundial b. El surgimiento de nuevos
países “industrializados”, como Corea del
Sur, Taiwán, Singapur y España c. El cambio
radical
de as
economías
economías de mercado que tiene otras repúblicas
de planeación
central
a
lugar en Europa Oriental, Rusia y
de la antigua unión Soviética, y en
una
menor
medida en China; y d. El
surgimiento
de nuevos “bloque
de poder”
de negocios
internacionales, que surgen de la unificación económica de Europa y el “bloque de yen” de Japón y sus socios comerciales de la Cuenca del
Pacífico.
Tecnología de la Información.- Comprende redes de computadoras, sistemas
de
telecomunicaciones y mecanismos
tecnología de la información.
a control
remoto, la
RESISTENCIA AL CAMBIO El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la organización no apoyarán
el cambio a menos
que razones
muy
poderosas los
convenzan de hacerlo. La resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se identifican con las personas, pero
otras incluyen la naturaleza y estructura de las
organizaciones. La combinación puede
ser devastadora
empelados
necesitan
de estas dos
para los comprender
esfuerzos las
fuentes de resistencia de cambio. Gerentes
razones
de las fuentes
y de
resistencia al cambio y sus fuentes.
RESISTENCIA INDIVIDUAL
Percepciones: Leen o escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo, olvidan a su conveniencia
cualquier conocimiento capaz de
conducir a otros puntos de vista, malentienden aquella comunicación que, si se entiende de manera correcta, no estaría
de acuerdo sus
actitudes y valores.
Personalidad: la autoestima, el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado de ánimo variable suele
tener dificultades par modificar su
conducta. Quizá se resista al cambio hasta que las personas de las que dependen, lo acepten.
Hábitos
Amenazas al poder e influencia
Temor a lo desconocido
Enfrentarse a lo desconocido
Razones Económicas
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: Dentro de las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:
Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar bien. Las organizaciones quizá tengan puestos estrictamente definidos, líneas de autoridad y responsabilidad específicas con claridad, y flujos de información limitados, de arriba abajo. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y se pueden convertir en una fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de recursos.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: Dentro de las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos
SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIA Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo, Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a identificar y a
minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en agentes de cambio más eficaces. Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más de las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas vigentes:
Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio
Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la situación.
Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando una resistencia en una presión que favorezca el cambio.
7. RELACIONES INTERPERSONALES Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la comunicación. 1. La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la vida de una estructura organizacional. 2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran medida, de la calidad de la información disponible. 3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas. La cuestión más importante es saber cuan es el efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es un comunicador. 4. El proceso de comunicación está compuesto por varios elementos básicos , que siempre deben estar presentes si el objetivo es una buena comunicación. 5. El diseño
organizacional
y
el proceso de
comunicación son
indispensables. El diseño organizacional deber permitir la comunicación en tres direcciones distintas: de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.
6. Cuando los procesos para codificar y decodificar son homogéneos, la comunicación es más eficaz. Cuando estos procesos son heterogéneos la comunicación tiende
a
fallar.
Existen
numerosas
barreras
contribuyen a que falle la comunicación. Los administradores
que deben
estar al tanto de aquellas que son importantes para el caso en cuestión. 7. Existen numerosas técnicas para mejorar la comunicación, pero uno de los requisitos necesarios para usarlas
es la percepción
consciente de
que la comunicación implica el acto de entender y de ser entendido. Un buen comunicador también debe ser un buen receptor.
Obstáculos Interpersonales: Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal, entre los más importantes están los derivados de las diferencias individuales de personalidad y percepción.
Los rasgos individuales de personalidad que funcionan
como
obstáculos incluyen una baja adaptación )nerviosismo, inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento), baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia, frialdad, grosería) y baja apertura intelectual ( aridez, carencia de imaginación, mente literal). Es más probable sean tranquilos y emocionales poco expresivos. Además
de estos obstáculos
fundamentales
a la comunicación
interpersonal, también existen algunos obstáculos directos.
Ruido.- cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar, representa ruido.
Semántica.- los significados asignados a las palabras conforman la semántica. Sin embargo, las mismas palabras pueden significar cosas diferentes para personas distintas.
III.
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS FACTOR PROPOSITO ESTRUCTURA LIDERAZGO RELACIONES
1 67 56 58 72
2 50 62 55 40
3 25 22 29 27
4 6 10 5 10
5 2 0 3 1
TOTAL 150 150 150 150
RECOMPENSA
60
44
37
5
4
150
MECANISMO UTILES ACTITUD
62 46
47 64
4 30
3 5
4 5
150 150
C U A D R O 1 : presentación
de cada uno de los factores con sus respectivas cantidades de respuestas en cada opción del 1 al 5 (totalmente, parcialmente, neutral, muy poco y para nada).
80 72 70
67 62
60
58 55
56 50
50
29 25
46
TOTALMENTE PARCIALMENTE
37
40 30
47
44 40
64
62
60
30
27
NEUTRAL MUY POCO
22
PARA NADA
20 10 10
10
6
5
2
0
3
54
1
55
434
0 1
2
3
4
5
6
7
FACTORES
GRAFICO 1: presentación de cada uno de los factores con sus respectivas cantidades de respuestas en cada opción del 1 al 5.
FACTOR PROPOSITO ESTRUCTURA LIDERAZGO RELACIONES RECOMPENSAS
ALTO MEDIO BAJO 117 25 8 118 22 10 113 29 8 112 27 11 104 37 9
MECANISMO UTILES
109
4
7
ACTITUD AL AL CAMBIO
110
30
10
CUADRO 2: presentación de cada factor con sus respectivos niveles según las respuestas de los encuestados.
120
118
117
113
112
110
109
104 100
80 NÚMERO TOTAL DE RPTAS. DEL LOS 30 EVALUADOS
ALTO
60
MEDIO BAJO
37
40 25
29 22
20
10
8
30
27 11
8
9
4
10
7
0 1
2
3
4
5
6
7
FACTORES
GRÁFICO 3: presentación de cada factor con sus respectivos niveles según las respuestas de los encuestados.
PROPOSITO 90% 80%
78%
70% 60% 50% 40% 30% 16.60%
20%
5.30%
10% 0% ALTO
MEDIO
BAJO
GRÁFICO 4: En el área de Propósito, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 117, muestra el Nivel Alto, con el 78% del total. La barra verde, con un puntaje de 25, muestra el Nivel Medio, con el 16.60%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 8, muestra el Nivel Bajo, con un porcentaje de 5.30%.
ESTRUCTURA 90.00% 80.00%
78.70%
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 14.70%
20.00%
6.70%
10.00% 0.00% ALTO
MEDIO
BAJO
GRÁFICO 5: En el área de Estructura, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 118, muestra el Nivel Alto, con el 78.70% del total. La barra verde, con un puntaje de 22, muestra el Nivel Medio, con el 14.70%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 10, muestra el Nivel Bajo, con un porcentaje de 6.70%.
LIDERAZGO 80.00%
75.30%
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 19.30%
20.00%
5.30%
10.00% 0.00% ALTO
MEDIO
BAJO
GRÁFICO 6: En el área de Liderazgo, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 113, muestra el Nivel Alto, con el 75.30% del total. La barra verde, con un puntaje de 29, muestra el Nivel Medio, con el 19.30%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 8, muestra el Nivel Bajo, con un porcentaje de 5.30%.
RELACIONES 80.00%
74.70%
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 18%
20.00%
7.30%
10.00% 0.00% ALTO
MEDIO
BAJO
GRÁFICO 7: En el área de Relaciones, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 112, muestra el Nivel Alto, con el 74.70% del total. La barra verde, con un puntaje de 27, muestra el Nivel Medio, con el 18%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 11, muestra
RECOMPENZA 80.00% 70.00%
69.30%
60.00% 50.00% 40.00% 30.00%
24.70%
20.00% 6%
10.00% 0.00% ALTO
MEDIO
BAJO
GRÁFICO 8: En el área de Recompensa, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 104, muestra el Nivel Alto, con el 69.30% del total. La barra verde, con un puntaje de 37, muestra el Nivel Medio, con el 24.70%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 9, muestra el Nivel Bajo, con un porcentaje de 6%.
MECANISMO UTILES 80.00%
72.70%
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
2.70%
4.60%
MEDIO
BAJO
0.00% ALTO
GRÁFICO 9: En el área de Mecanismos Útiles, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 109, muestra el Nivel Alto, con el 72.70% del total. La barra verde, con un puntaje de 4, muestra el Nivel Medio, con el 2.7%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 7, muestra el Nivel Bajo, con un porcentaje de 4.60%.
ACTITUD AL CAMBIO 80.00%
73.30%
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20%
20.00%
6.70%
10.00% 0.00% ALTO
MEDIO
BAJO
GRÁFICO 10: En el área de Actitud al Cambio, la barra de color morada, correspondiéndole un puntaje de 112, muestra el Nivel Alto, con el 74.70% del total. La barra verde, con un puntaje de 30, muestra el Nivel Medio, con el 20%. Finalmente, la barra roja, con un puntaje de 10, muestra el Nivel Bajo, con un porcentaje de 6.70%.
FACTORES PROPOSITO ESTRUCTURA LIDERAZGO RELACIONES RECOMPENSA
# 117 118 113 112 104
% 78 78.7 75.3 74.7 69.3
MECANISMO UTILES
109
ACTITUD AL AL CAMBIO
110
# 25 22 29 27 37
% 16.6 14.7 19.3 18 24.7
72.7
4
73.3
30
# 8 10 8 11 9
% 5.3 6.7 5.3 7.3 6
2.7
7
4.6
20
10
6.7
CUADRO 3: resultado general de los 7 factores con sus respectivas cantidades y porcentajes en alto, medio y bajo .
90%
80%
78%
78.70% 75.30%
70%
74.70%
75.30% 72.70%
73.70%
69.30%
60%
50%
40%
ALTO MEDIO BAJO
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 11: Grafico general de las áreas que contiene la prueba de Diagnostico Organizacional: Propósito, Estructura, Liderazgo, Relaciones, Recompensa, Mecanismos Útiles y Actitud Frente al Cambio. Encontrando un puntaje más elevado en el área de Estructura y el menor en Recompensa.
IV.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
V.
CONCLUSIONES
VI.
RECOMENDACIONES
VII.
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto , “Comportamiento Organizacional”, México 2004,
Thomson Editores, pag 405-447.
Hellrieget, Don y W. Slocum, Jr John. “Comportamiento Organizacional”, impreso México 2004, pag. 412-413
Kinicki Angelo y Kreitner, Robert. Arizona State University. Traducción: Jorge
Luis
Blanco
y
Correa
Magallanes. “ Comportamiento
organizacional, conceptos, problemas y práctica”, 2003 by the Mc Graw hill, México
M. Muchinsky, Paul “ Psicología aplicada al trabajo”, sexta edición, 2000.
