CORPORACIÓN CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A . 2009, MAYO POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2009 GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, PRODUCCIÓN - ÁREA TÉCNICA PROYECTO: PROYECTO: “ MEJORAR LA CAPA CIDAD DE PRODUCC PRODUCCIÓN IÓN DE LA LÍNEA DE BA RRAS DEL ÁREA DE LAMINACIÓN”
TABLA DE CONTENIDO A.- INFORMACIÓN INF ORMACIÓN GENERA L DE L A EMPRESA EMPRES A ..................... ........... ..................... ...................... ..................... ..................... ............... .... 1 B.- ORGANIGRAMA .......................... ........................................ ............................ ........................... ........................... .......................... ........................... ..................... ...... 2 C. - TÉRMINO DE ACEPTACIÓN............... ACEPTACIÓN ............................ .......................... ............................ ........................... .......................... .......................... ............ 3 D. – PERFIL DEL PROYECTO PROYECTO .......................... ....................................... ........................... ........................... .......................... ........................... ................... ..... 4 E. – GLOSARIO DE TÉRMINOS........... TÉRMINOS.......................... ........................... .......................... ........................... .......................... ........................... .................. .... 5 F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS...................... SUBCRITERIOS.................................... ........................... ................... ...... 6 1.
LIDERAZGO Y COMPROMISO COMPROMISO DE LA AL TA DIRECCIÓN .......................... ....................................... ..................... ........ 6
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.
IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO PROYECTO DE MEJORA MEJORA ...................... .................................. .............. 9
2.1. 2.2. 3.
AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ............. .................... ....... 43 ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ............. ........................... ............................ ........................... .......................... ............. 46 HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO ............ ...................... .......... 46
RESULTADOS............ RESULTADOS ......................... ........................... ........................... ........................... ............................ ........................... ........................... ..................... ....... 47
7.1. 7.2. 7.3. 8.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO: ............ ......................... ........................... ............................ ........................... ............... .. 42 EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN........... .......................... ........................... .............. 42
INNOVACIÓN..................... INNOVACIÓN.................................. ........................... ............................ .......................... .......................... ............................ ........................... ............... 43
6.1. 6.2. 6.3. 7.
CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ............. .......................... ......................... ............ 33 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: .............. ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ................. .... 34 GESTIÓN DEL TIEMPO: ........... ......................... ............................ ........................... ........................... ........................... ........................... .................... ...... 41 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN: ... ...... ...... ...... ... 41 DOCUMENTACIÓN: ............ .......................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................ ........... 41
CAPACITACIÓN .......................... ........................................ ........................... ........................... ........................... ........................... ............................ ................. ... 42
5.1. 5.2. 6.
MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:.................. :............................... ........................... ............................ ........................... ............... .. 16 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:.................. :................................ ............................ .......................... ................. ..... 17 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: .............. ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ................. .... 32 CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS: ............ .......................... ........................... .................... ....... 33
GESTIÓN DEL PROYECTO PROYECTO Y TRABAJ TRAB AJO O EN EQUIPO ......................... .................................... ....................... ............... ... 33
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5.
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA .... ........ ...... .. 9 ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN ........... ......................... ................... ..... 10
MÉTODO DE SOLUCIÓN SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDA D: ..... 16
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.
ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO ............. ........................... .................. .... 6 FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA............ ......................... ...................... ......... 7 APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN... ...... ... 8 RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA ............ ......................... ........................... .................. .... 8
RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL C LIENTE INTERNO/EXTERNO ............ .......................... ................... ..... 47 RESULTADOS FINANCIEROS ............ .......................... ............................ ........................... ........................... ........................... ........................ ........... 47 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ............. .......................... ........................... ........................... .................... ....... 50
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA .......................... ...................................... ......................... .......................... .......................... ......................... ............ 50
8.1.
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ............. ........................... ............................ ........................... ........................... ........................... ........................ ........... 50
A.- INFORMACIÓN INFO RMACIÓN GENERA L DE LA L A EMPRESA
CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el año 1964, en la ciudad de Arequipa (Planta número 1), con razón social Aceros Arequipa S.A. En 1982 pone en marcha la planta de Pisco (Planta número 2) y el 31 de Diciembre de 1997 se fusiona con la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen a la Corporación Aceros Arequipa S.A. (C.A.A.S.A.). Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de Hierro Esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrón de construcción y aceros calibrados en sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles perfiles y platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad de 550,000 toneladas de productos terminados al año. En Lima, Corporación Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas, así como almacenes para la distribución de los productos antes mencionados así como la comercialización comercialización de planchas y bobinas laminadas en frío (LAF), laminadas en caliente (LAC) y Zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos. El proyecto que en esta oportunidad se presenta ha sido realizado en las instalaciones de la planta de Pisco (Kilómetro 241 de la carretera Panamericana Sur), planta que tiene como número telefónico el (056) 53 – 2967 y número de fax el (056) 53 – 2971. Se podrá revisar dicha información en la página web: www.acerosarequipa.com. El número de RUC de C.A.A.S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica N°2710, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas. En esta oportunidad CAASA postula al RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, Categoría Producción - Área Técnica, con el proyecto “MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE BARRAS DEL ÁREA DE LAMINACIÓN” desarrollado por el Grupo de Progreso “LOS RAUDOS” del departamento de Mantenimiento area de Laminación de la planta de Pisco. Actualmente en la compañía laboran 1086 personas y la distribución es 189 personas en la planta de Arequipa, 764 en la de Pisco y 133 en la ciudad de Lima, aproximadamente el 35% de este personal labora en las áreas administrativas. Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A. son: · Barras de Construcción Construcción · Perfiles · Alambrón (para construcción y trefilería) · Planchas y bobinas laminadas en frío y en caliente · Acero Calibrado · Clavos · Pernos de Fortificación Fortificació n · Abrasivos Los mercados a los que se orientan los productos de Aceros Arequipa son el mercado de la construcción tanto en Bolivia como Perú, el mercado metal - mecánico y así como el mercado minero. La persona de contacto es el Ing. Luis Bedoya Jiménez como Coordinador Corporativo de Calidad Total y representante de la dirección para la certificación ISO 9001. INTEGRANTES DEL GRUPO DE PROGRESO LOS RAUDOS
El Grupo de Progreso “LOS RAUDOS” esta integrado por personal del Área de Mantenimiento Laminación
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B.- ORGANIGRAMA
CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.
Los integrantes del equipo de mejora pertenecen al departamento de Mantenimiento.
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C. - TÉRMINO TÉRMINO DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2009 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.
__________________________ _____________ _______________ __ Ing. Luis Bedoya Jiménez Coordinador Corporativo de T.Q.M.
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D. – PERFIL DEL PROYECTO
El presente proyecto ayudó a dar solución al problema que se tenía en el sistema de extracción de varillas de la placa de enfriamiento, dicha zona pertenece a la línea de barras ,de la Planta de Laminación de la sede de Pisco. Debido al incremento la producción en la planta de Laminación, se repotenció diversas áreas de la planta, pero la Línea de Barras, que ya había sido modificada el año 2002, no contempló cambios. Dicha zona fue diseñada para trabajar con una carga de 350 000 toneladas de producto terminado anual, capacidad que actualmente ya ha sido superada. Este aumento de producción generó paradas y fallas imprevistas en el proceso, mayor costo de suministros y un aumento de costo en mano de obra del personal de mantenimiento y producción. Así mismo, el superar la capacidad de diseño de la línea de barras conllevaría al aumento en la temperatura en dicha zona y con ello el deterioro prematuro de algunos equipos, ya que no se encontrarían diseñados para trabajar en estas condiciones. El presente proyecto logro obtener resultados satisfactorios basados en disminución de costos de suministros, tiempos de paradas en procesos, mejoras en la calidad de vida del los colaboradores, eliminó incidentes y accidentes en intervenciones durante el proceso y evitó la contaminación del medio ambiente por derrames de lubricantes. Con la ayuda de la metodología de los 7 pasos de solución de problemas se logro identificar las causas potenciales de falla, analizarlas y encontrar soluciones de bajo costo pero de gran impacto. Podemos mencionar así algunas de las mejoras realizadas, que han generado beneficios para este proceso: - Refrigeración de la caja porta magneto. - Cambio del material de los soportes de rodillos emparejadores por uno que resista altas temperaturas y no necesite lubricación. - Cambio del material de las mangueras neumáticas y conectores por uno que permita soportar altas temperaturas. - Protección de la central de lubricación (Centralina) para evitar la transferencia de calor de la placa a la central. Para la realización de estas mejoras, se desarrolló una relación de mutuo beneficio con nuestros proveedores, quienes nos proporcionaron información relevante de nuevas tecnologías aplicables a nuestro proyecto. Para garantizar la mejora continua se estandarizaron planos, formatos de inspección y se crearon cartillas de mantenimiento que permitan así realizar el trabajo en forma estandarizada y segura.
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E. – GLOSARIO DE TÉRMINOS Cadenas Paso a p aso: Cadenas que transportan las varillas en forma secuencial en distancias iguales al diámetro exterior de cada varilla, traslada las varillas en forma lenta y secuencial (paso a paso) de los rastrillos móviles hasta el carro de extracción. Carro de extracción de varillas: Equipó mecánico encargado de evacuar las varillas de construcción de un lugar a otro mediante movimientos lineales de subida – avance – bajada y retroceso, todo ello ayudado por un sistema hidráulico y eléctrico. Caseto: Estructura mecánica ubicada al inicio de la placa de enfriamiento este elemento permite el deslizamiento de las varillas que vienen de las cajas de laminado hasta la placa de enfriamiento su funcionamiento es secuencial, es accionado por un sistema de pistones hidráulicos. Centralina: Tanque en donde se deposita el aceite para el uso de los equipos hidráulicos. Cizalla de corte en frió: Equipo mecánico que se encarga de cortar las varillas a medidas comerciales, su accionamiento es mediante un sistema de eje excéntrico y su corte es muy similar al de una guillotina. Encoder : Equipo Electrónico que permite contar el numero de vueltas que da un eje y llevar dicha señal a un tablero de control. Línea de Barras : Zona de la laminación en donde se procesa el producto terminado, lugar en donde se da el tratamiento térmico adecuado al producto enfriándolo al medio ambiente, para así poder logra la calidad deseada, es en esta zona es en donde también se da el corte a medida comercial y en donde se le da la presentación final del producto en paquetes que van directamente al consumo publico. Magneto: Equipo eléctrico que se encarga de magnetizar las varillas para su corte comercial, este equipo trabaja en forma secuencial con el carro de extracción de varillas, su estructura es muy similar al de un imán magnético, su funcionamiento es controlado en diferentes porcentajes de magnetización según sea el tipo de proceso a realizar. Placa de enfriamiento: Estructura mecánica de 60 metros de largo por 10 de ancho lugar en donde se enfría las varillas de laminadas, las temperaturas en esta zona varían de 800°C hasta 300°C Rastrillos móviles: conjunto de estructuras metálicas en forma de peine que mediante movimientos galopantes llevan las varillas a lo largo de la placa de enfriamiento Rodillo Emparejador: Rodillo acanalado que permite emparejar las varillas a lo largo de la placa de enfriamiento con un total de 46 unidades logran mantener las varillas alineadas para ser cortadas en medidas comerciales.
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F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1.
Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección 1.1.
Organización de sopor te para prom over el trabajo en equipo
La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA) fomenta en todos sus trabajadores, el trabajo en equipo y la participación en la búsqueda de la mejora continua, a través de los Valores de la empresa, la Política del Sistema Integrado de Gestión y del desarrollo de diversos programas de mejora que se han venido aplicando desde el año 1992. Desde ese año se ha formado un Comité Ejecutivo de la Calidad, que se reúne mensualmente y que tiene como principal misión analizar el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organización. Este Comité está presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participación de 11 miembros de diversas áreas de la empresa, tanto áreas de producción como de administración. Cabe destacar que dos veces al año, este comité es presidido por el Presidente Ejecutivo (P.E.), máxima autoridad en CAASA, para revisar el desempeño de todo el Sistema de Gestión de Calidad en toda la organización con la participación de todas las gerencias de la corporación. Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento de Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el P.E., la responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora continua, así como administrar el programa de sugerencias, la certificación ISO 9001:2000 e implementar las normas ISO 14001 y OHSAS 18001, el programa de 5S’s y también el programa de Mantenimiento Productivo Total en las plantas productivas. La alta dirección promueve la participación de los integrantes de la organización en estos programas y brinda los recursos necesarios. Por otro lado el personal de nuestra empresa participa activamente de forma individual o en equipos de trabajo. Anualmente, se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, que tiene como propósito permitir a los equipos de mejora presentar los avances de sus proyectos a todos los miembros de la compañía y ser evaluados por miembros del Comité de Calidad, para identificar las mejoras potenciales a los proyectos, así como la capacitación y la asignación de los recursos necesarios. De igual forma, desde 1993 se realizan una reunión anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a los mejores. A todas estas reuniones asisten las máximas autoridades de la empresa y son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora. La gestión de los proyectos de mejora se realiza siguiendo un procedimiento documentado PPTQ010TQ, documento que se encuentra registrado bajo el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 de CAASA. Este año se realizó la 3ra Jornada de Avance de Grupos de Progreso y Círculos de Control de Calidad la tercera semana del mes de Abril. En este evento se evaluaron 41 proyectos de mejora desarrollados por el personal de la corporación, tanto de las sedes de Lima, Pisco como de Arequipa. Es importante resaltar que desde hace 9 años se viene desarrollando un evento similar en la ciudad de Arequipa que selecciona a los equipos que representarán a dicha planta en el evento central en Pisco y desde el año 2007 se ha creado una reunión anual en la sede de Lima para identificar los mejores proyectos que representarán a la sede de Lima en el evento central.
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1.2.
Facilid ades otor gadas a los equip os de proy ecto de mejora
El apoyo y respaldo que la alta dirección brinda a los proyectos de mejora se ve reflejado con la asignación de recursos para la ejecución de los proyectos y de igual manera con la masiva participación de los trabajadores en estos proyectos, actualmente contamos con 65 equipos de mejora a nivel corporativo, 44 equipos de mejora son de las sedes 2 y 4 (Pisco), 15 equipos de mejora de la sede 1 – Arequipa y 8 de la sede 3 - Lima. Desde hace 18 años, CAASA cuenta con una infraestructura adecuada para desarrollar las actividades de los equipos de mejora continua, las cuales son mejoradas, año a año. En principio se cuenta con una biblioteca que es administrada por el departamento de Gestión de la Calidad Total (T.Q.M.), la cual es actualizada constantemente y de igual manera es consultada por cualquier miembro de la organización. Así mismo se cuenta con diversas aulas de reuniones, prácticamente una por cada departamento de la compañía. Estas aulas están dotadas de carpetas unipersonales o mesas de reuniones que les permiten a los miembros de los equipos de mejora continua desarrollar su labor con comodidad, cabe resaltar que se ha mejorado la infraestructura de las aulas y modernizado los equipos informáticos que emplean los integrantes de los equipos de mejora. En caso ser necesario apoyar al equipo con cámaras filmadoras o fotográficas, digitalización de fotografías o fotografías digitales, equipos audiovisuales u otros equipos, es el departamento de T.Q.M. quien hace las coordinaciones respectivas. La asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales que necesite el equipo de mejora para el desarrollo de sus proyectos son asignados por el jefe del departamento al cual pertenecen. Adicionalmente, se cuenta con una sala con 6 computadoras que puede ser usada por cualquier miembro de un equipo de mejora cada vez que la necesiten. Finalmente, el departamento de T.Q.M. realiza continuamente capacitaciones en herramientas de calidad, metodologías para la solución de problemas y la implementación de proyectos de mejora. Así mismo esta área brinda asesoría constante a los equipos de mejora. Con relación a la comunicación entre los miembros de los equipos de mejora y la dirección de la empresa, podemos afirmar que en nuestra organización todos los funcionarios son responsable de promover la creación de equipos de mejora entre los trabajadores que ellos lideran, por tal motivo también son los principales interesados en que estos proyectos se concreten con resultados satisfactorios. En función a la magnitud de los requerimientos de los equipos de mejora, se manejan diversos niveles de comunicación. Esta puede realizarse con el facilitador del equipo de mejora, el jefe de sección, el jefe de departamento o el D.I. De igual manera, existen otras instancias donde la dirección de la empresa toma parte directamente del desarrollo de los proyectos de mejora. Podemos mencionar a la evaluación en las Jornadas de Avance que la realizan tres funcionarios de la compañía, ellos son seleccionados por el departamento de T.Q.M. y varían de acuerdo a los proyectos que van a evaluar. Es aquí donde todos los miembros del equipo de mejora tienen la oportunidad de presentar sus ideas a la dirección y recibir retroalimentación para continuar con su proyecto. Así mismo, podemos mencionar las reuniones del comité de calidad donde el departamento de T.Q.M., haciendo de nexo, sustenta ante la dirección cualquier
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necesidad de recursos que sea necesaria para sacar adelante un proyecto y que no haya sido posible ser sustentada adecuadamente en las instancias anteriores. 1.3.
Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución
La alta dirección de C.A.A.S.A. ha establecido en su política del sistema de gestión de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente como uno de sus compromisos el: “Promover un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de nuestros personal, reconociendo sus logros y aportes, midiendo el clima organizacional y brindando las competencias requeridas para el desempeño de sus labores.”
Esta Política ha sido elaborada por el Presidente Ejecutivo y el Director Gerente General, máximas autoridades dentro de nuestra organización. Para el cumplimiento de este compromiso en la planta de Pisco, se coordinan entre los diversos funcionarios de la compañía, con la finalidad que todos los equipos de mejora de nuestra organización puedan acceder a los recursos necesarios para la ejecución de sus proyectos. Las nuevas prácticas (procedimientos, registros, estándares, entre otros documentos) generadas en los proyectos de mejora son aprobadas, difundidas e implementadas incluyéndolas como documentos del sistema de gestión. Por otro lado, el despliegue de las mejoras se realiza en las jornadas de avance y el Encuentro Internos de grupos de progreso y círculos de control de calidad, al cual tiene acceso toda la organización. Por otro lado, en la biblioteca del departamento de T.Q.M. se encuentran videos de las exposiciones realizadas en el Encuentro Interno, así como manuales con informes de los proyectos y las mejoras implementadas, también al alcance de toda la organización. Todos los equipos de mejora presentan sus trabajos, a través de su facilitador, a su jefatura y entre ambos quienes sustentan las necesidades de cada proyecto ante el D.I. De esta forma se puede implementar los proyectos de todos los equipos de mejora y así fomentar la participación de mayor número de personas en equipos de mejora continua. 1.4.
Reconocim iento a los equipos de proy ectos de mejora
Desde que se formaron los equipos de mejora continua en C.A.A.S.A., se viene reconociendo los logros obtenidos por cada uno de ellos, pues esto es parte de nuestra Política de Calidad, tal como se detalló en el punto anterior. Para el caso específico de los equipos de mejora, la empresa tiene por política entregar premios a los mejores trabajos desarrollados durante el año, estos premios son entregados en los Encuentros Internos. En estos eventos participan todos los equipos de mejora que tengan por lo menos un proyecto concluido en el último año y cada proyecto es evaluado siguiendo los criterios de la Metodología de Solución de Problemas utilizada. Es importante destacar que en las Jornadas de Avance los mejores proyectos se hacen acreedores a premios siempre y cuando superen por lo menos el 75% del puntaje de cada evaluación. Adicionalmente, los mejores proyectos son presentados al organiza el Comité de Gestión de Calidad y ocasionalmente organiza la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Empresarial” o al Congreso Anual de Mantenimiento que
concurso anual que a los concursos que (UPC) “Creatividad organiza el Instituto
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Peruano de Mantenimiento (IPEMAN). Todos los equipos ganadores de estos concursos reciben premios y representan a la empresa en diferentes eventos organizados por otras instituciones. Es importante destacar que el Grupo de Progreso “Los Raudos” ha sido merecedor del primer lugar en el puntaje acumulado de las tres Jornadas de Avance de Grupos de Progreso y Círculos de Control de Calidad de la empresa, motivo por el cual, se ha hecho acreedor a un reconocimiento y a representar a CAASA en el presente concurso. La premiación de dicho evento se realizó frente a los funcionarios y trabajadores de nuestra corporación, así como invitados relacionados con nuestras operaciones. 2.
Identifi cación y Selección del Proyecto de Mejora 2.1.
Análi sis de la estrategia de la organi zación y de opor tuni dades de mejora
Corporación Aceros Arequipa S. A., conjuntamente con la Empresa Siderúrgica del Perú S. A. – Siderperú, constituyen las dos únicas empresas siderúrgicas del país. Ambas empresas comparten el abastecimiento del mercado nacional de barras y alambrón de construcción, siendo Corporación Aceros Arequipa S. A. el principal suministrador tanto de barras lisas como de perfiles de acero. En el mes de Setiembre del 2008 la alta dirección de la empresa, representada por nuestro Presidente Ejecutivo, Ingeniero Ricardo Cillóniz, dio a conocer a toda la organización, mediante 3 eventos realizados en Arequipa, Pisco y Lima, la nueva Estrategia Corporativa denominada “Hacia un Futuro Brillante”. Esta Estrategia Corporativa esta conformada principalmente, por los lineamientos corporativos (Visión, la Misión, los Valores y Objetivos corporativos), las estrategias funcionales y el control y gestión del desempeño. Visión Corporativa Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana. Misión Corporativa Entregar al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de nuestros procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, Protegiendo al medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas. Valores Corporativos Liderazgo Excelencia Enfoque al Cliente Compromiso Responsabilidad Trabajo en Equipo La planta de Pisco ha desarrollado su Plan Estratégico o Estrategia Funcional (Visión, Misión y Objetivos), alineado con la Estrategia de la Corporación Aceros Arequipa. Esto a su vez ha generado estrategias para cada departamento de la planta, las cuales han servido de guía para que los equipos de mejora determinen los proyectos que deben implementar.
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Los objetivos estratégicos de la Planta de Pisco son: • • • • • • •
Reducción de costos de la planta (Incrementar Productividad Satisfacción de Clientes Mejorar Calidad de Nuestros Productos ISO 14001 y OHSAS 18000 Optimizar la Organización Mejorar Clima Laboral Implementar RSE
El proyecto de mejora escogido por el equipo contribuye con los objetivos mediante la reducción de costos de suministros, la reducción del tiempo de paradas, la mejora en la calidad de vida de los trabajadores, la reducción de la contaminación del medio ambiente debido a derrames de lubricantes y la reducción de accidentes en intervenciones en la línea de producción. El equipo contribuye con los resultados financieros porque busca reducir costos de producción; con la mejora de procesos internos porque reduce paradas de la línea de producción de laminación, incrementado la confiabilidad de este proceso; al desempeño del personal, porque busca generar un área de trabajo más segura y agradable: y a los resultados de satisfacción del cliente, porque contribuye con el cumplimiento del plan de producción y como consecuencia con los planes de despacho a los clientes. 2.2.
Estimación del impacto en los resultados de la organización
Aplicando la Metodología de Solución de Problemas y utilizando las herramientas de calidad como el diagrama de afinidad se organizaron y ordenaron las ideas que podrían explicar las deficiencias que tiene la planta de laminación. Para investigar y solucionar estos problemas el departamento de mantenimiento forma 02 grupos de mejora ¿Qué se pretende lograr con ello? COMO ÁREA DE MANTENIMIENTO: -
Lograr la disponibilidad de equipos en 98,5 %.
-
Mantener el costo de mantenimiento en 7.5 US$/Tn. Mensual.
COMO PLANTA DE LAMINACIÓN: Contribuir al objetivo de llegar a producir 450,000 Tn de producto terminado anual. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LAMINACIÓN Teniendo el soporte del departamento de planeamiento se revisan las estadísticas y datos ingresados al sistema el resultado de ello se muestra a continuación:
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GRAFICO DE FALLA DE EQUIPOS POR UBICACION. GRAFICO DE TIEMPO POR UBI CACION – 2006 - 2007 PERIODO
TIEMPO (min)
10000
9.466
LINEA BARRAS
8000
6000
4000
TREN CONTINUO
5.974
3.665 2.574
2000
P2LN12
P2LN09
P2LN07
P2LN38
P2LN05
P2LN02
P2LN08
P2LN19
P2LN06
P2LN11
P2LN28
P2LN13
P2LN03
P2LN04
P2LN16
P2LN20
P2LN01
P2LN17
P2LN24
P2LN15
P2LN26
P2LN10
P2LN51
P2LN31
P2LN18
TREN DESBASTADOR
2.374 1.383
1.213
1.033
922
864
669
622
472
3 60
3 60
348
306
240
210
188 1 50
1 48
92
70
3
0 P2LN12P2LN09P2LN07P2LN38P2LN05P2LN02P2LN08P2LN19P2LN0 6P2LN1 1P2LN2 8P2LN1 3P2LN0 3P2LN0 4P2LN16P2LN20P2LN01P2LN17P2LN24P2LN15P2LN26P2LN10P2LN51P2LN31P2LN18
FUENTE: MAXIMO
SUBUBICACI UB ICACIONES ÓN
La gráfica anterior nos muestra un tiempo total de paradas durante el periodo 2006 – 2007 de: 33,705.07 MINUTOS
Línea de barras y tren continuo representan el 50% del tiempo aproximado. Línea de barras Tren Continuo TOTAL MINUTOS
9465.62 5973.62 15439.24
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IDENTIFICANDO LA ZONA DEL PROYECTO DE MEJORA Definimos entonces que las zonas con mayores índices de falla y costo son: 1.- LÍNEA DE BARRAS 2.- TREN CONTINUO El departamento de Mantenimiento Laminación designa de esta manera a los grupos y las zonas de los proyectos de mejora: G. P. “LOS RAUDOS” - LÍNEA DE BARRAS. G. P. “ALFA” - TREN CONTINUO. LÍNEA DE BARRAS Zona de la laminación en donde se procesa el producto terminado, lugar en donde se da el tratamiento térmico adecuado al producto enfriándolo al medio ambiente, para así poder lograr la calidad deseada, es en esta zona donde también se da el corte a medida comercial y en donde se le da la presentación final del producto en paquetes que van directamente al consumo público. La Línea de Barras esta dividida en las siguientes zonas: Zona de ingreso a placa:
Zona de enfriamiento:
-
Cizalla de corte.
-
Mesa de enfriamiento.
-
Rodillos de entrada a placa.
-
Rodillos emparejadores.
-
Sistema de vuelco y cursores.
Zona de extracción de varillas: -
Cadenas paso a paso.
-
Carritos de transferencia.
-
Carros magnéticos.
-
Rodillos salida de placa.
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LÍNEA DE BARRAS
Definida la zona del proyecto de mejora el Grupo de Progreso “Los Raudos” realiza el análisis del siguiente cuadro estadístico de gestión.
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Analizado el cuadro estadístico anterior se realiza el diagrama de pareto para definir la zona del proyecto
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Definida la zona del proyecto agruparemos las zonas en grupos afines, en el siguiente gráfico: SISTEMA DE EXTRACCION DE VARILLAS
SISTEMA DE CORTE
Placa de Enfriamiento
Extracción de Varillas Carro Extracción de Varillas Cadenas Paso a Paso Extracción de varillas Magneto
• • •
Cizalla de corte
La falla de la cizalla fue producto de un error de diseño de la empresa DANIELI el cual origino los 3,275.42 minutos de parada, hecho el reclamo dicha empresa asumió la reparación y la modificación r espectiva .
IMPACTO DEL PROYECTO Al término del proyecto podremos notar los siguientes beneficios cualitativos y cuantitativos. BENEFICIOS CUALITATIVOS Establecer planes y acciones para reducir costos de mantenimiento a través de cartillas de trabajo. - Aumento de la disponibilidad de los equipos en planta. - Eliminar las condiciones y actos inseguros. - Reducir la contaminación por residuos tóxicos. BENEFICIOS CUANTITATIVOS -
-
Establecer medidas preventivas y proactivas para conservar e incrementar la vida útil y la confiabilidad de los equipos de la placa de enfriamiento. Disminuir los costos por mantenimiento y paradas imprevistas.
EFECTOS DEL PROBLEMA Entre los principales efectos que genera este problema podemos mencionar: -
Elevado costo en el mantenimiento. Pérdida de horas hombre en actividades correctivas. Disminución considerable de la vida útil de los equipos. Paradas en el proceso productivo Se generan condiciones inseguras y riesgos de accidente. Contaminación del medio ambiente.
15
3.
Método de sol ució n de prob lemas y herramient as de la calidad: 3.1.
Método de sol ució n de prob lemas:
La metodología es estructurada, consiste en la aplicación sistemática de 7 pasos para la solución de los problemas, estos pasos los detallamos a continuación: 1.- Definición del Problema: La idea principal de este paso es identificar primero todas las oportunidades de mejora y los problemas que afectan la calidad de los productos, servicios o procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de producción, productividad de la mano de obra y prevención de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la satisfacción de nuestros clientes externos o internos. Una vez identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos que se desean lograr. 2.- Colecta de Datos: Es la búsqueda de la información requerida para los análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema está dada por la profundidad de información que se recolecte. La información que se recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto económico y las mejoras generadas por la implementación del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado las metas propuestas. 3.- Identificación de las posibles causas: Es el análisis propiamente dicho del problema, es identificar las causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con mayor grado en el problema. 4.- Estudio de las posibles soluciones: En esta etapa de la metodología es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados, posteriormente estas alternativas se evaluarán a través de los criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas. 5.- Aplicación de las mejoras: Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este plan de acción debe contener como mínimo en cada actividad un responsable y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las actividades según lo programado. 6.- Evaluación de resultados: En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras implementadas, para así poder comparar el antes y después del proyecto, estas comparaciones se realizarán tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos. 7.- Estandarización: En esta etapa se definen las actividades que se deben realizar para que las mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas según correspondan dentro de la organización, lo cual implica la modificación de documentación utilizada por la empresa. El grupo de progreso Identificación presenta su proyecto siguiendo los siguientes pasos de acuerdo a la Metodología de Solución de Problemas explicada anteriormente. Paso No 1.- Identificación y selección del problema:
Inicialmente, mediante un diagrama de barras, se determinó el campo de acción donde se aplicaría el presente proyecto: “Línea de barras”. Aplicando la herramientas estadísticas se identificaron los diferentes fallas de equipos por 16
ubicación en el área de Laminación y se identificó la zona del proyecto mediante un diagrama de pareto donde se identificó las zonas: placa de enfriamiento y extracción de varillas, zonas problema que tienen como consecuencia las frecuentes intervenciones y fallas reportadas. Paso No 2.- Colecta de datos:
Se realizó un trabajo de investigación, tomando como fuente de información los reportes de paradas por mantenimiento ERP BAAN y Máximo respectivamente. Esta información se procedió a analizar por medio de gráficos lineales y diagramas de barras permitiendo definir como objetivo la disminución de los costos de mantenimiento y reducción del promedio de fallas en las zonas indicadas. Paso No 3.- Posibles Causas
Se identificó mediante el desarrollo de una tormenta de ideas las causas principales. Estas causas fueron analizadas por intermedio medio de un diagrama de Causa – Efecto, definiendo así para cada una de ellas sus causas raíces. Paso No 4.- Posibles Soluciones
Utilizando las herramientas de calidad tormenta de ideas y matriz de selección permitieron determinar las soluciones para cada una de las causas raíces, naciendo así soluciones innovadoras y de alto impacto, que brindan el máximo beneficio, tanto en el ámbito técnico, económico y seguridad. Paso No 5.- Aplicación de Mejoras
Para la organización de la aplicación de las mejoras en la zona de la línea de barras, se elaboró un diagrama de Gantt para cada una de las causas raíces, en el cual se definieron las fechas de implementación de cada una de las actividades a realizar, su planificación, fechas de ejecución, y el personal responsable para su elaboración, con el objetivo de controlar adecuadamente la ejecución del presente proyecto. Paso No 6.- Evaluación de Resultados
La evaluación de los resultados compara inicialmente los datos antes del proyecto, los requeridos para el proceso y los obtenidos luego de la implementación de las mejoras, los cuales resultaron positivamente logrando alcanzar los objetivos que se plantearon al inicio del proyecto. Paso No 7.- Estandarización
La estandarización se ha llevado a cabo mejorando los planes de mantenimiento preventivo en el sistema Máximo para los equipos de la línea de barras, también se estableció los procedimientos estándar de trabajo seguro (PETS), se estableció formatos de inspección para el control de la placa de enfriamiento durante el proceso productivo, se crearon cartillas para el mantenimiento de equipos y se estandarizaron planos para la fabricación y reparación de piezas. 3.2.
Recolección y análisis de la información:
Para efectuar un análisis de los principales problemas que aquejan a la zona de línea de barras del departamento de laminación, se recolectó información de un periodo representativo de 2 años, de Enero 2006 a Diciembre 2007. Las fuentes de información que nos ayudaron para el análisis y búsqueda de problemas fueron las siguientes:
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• •
•
Reporte de paradas de mantenimiento del sistema Máximo. Reporte de costos de mantenimiento y paradas de producción del sistema Baan. Evaluación del riesgo de la matriz de identificación de peligros y evaluación de riesgos de salud y seguridad.
La conformidad final de la totalidad de los datos con que se trabajó estuvo a cargo del Departamento de Planeamiento de Mantenimiento. Los equipos que van a ser materia de investigación en el proyecto de mejora perteneciente a la línea de barras son:
Placa de enfriamiento
Extracción de varillas
Para obtener datos de ¿como? o ¿cual? es nuestro índice actual al inicio del proyecto necesitaremos recolectar datos de los siguientes documentos. -
Reportes de costos suministros programas BAAN y Máximo. Con ello determinaremos cuanto se gasto y cuanto se ahorra luego. Reporte de falla de mantenimiento programa Máximo. Con ello sabremos con exactitud la ocurrencia de la falla y sus datos históricos. Reportes en formatos de inspección – TPM. Con ello se evaluara el día a día del estado de los equipos y su incidencia en el proceso
ÍNDICE ACTUAL Parar trazarnos un objetivo se elaboran los siguientes diagramas para determinar nuestro índice actual:
18
19
GRÁFICA DE TIEMPO DE PARADAS DE PRODUCCIÓN DEBIDO A FALLAS EN LA PLACA DE ENFRIAMIENTO
Tal como nos muestra la gráfica, los equipos que más fallaron en la Placa de Enfriamiento fueron: -
Cuerpo de Cursores. Mecanismo de Vuelco. COSTOS DE CONSUMOS DE SUMINISTROS PARA MANTENIMIENTO EN PLACA DE ENFRIAMIENTO PERIODO 2006 - 2007
1.- VOLCADOR DE VARILLAS: - - -
Sellos Hidráulicos. Ejes de caseto. Rodamientos. Pistones. Horquillas de Articulación. Válvulas Hidráulicas.
= $ 71,681.07
2.- RODILLOS EMPAREJADORES: - - - -
Soportes. Rellenado y Mecanizado de Rodillos Desgastados. Cadenas. Piñones. Reductores.
= $ 19,286.55
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GRÁFICA DE TIEMPO DE PARADAS DE PRODUCCIÓN DEBIDO A FALLAS EN ZONA DE EXTRACCIÓN DE VARILLAS
Tal como nos muestra la gráfica, los equipos que más fallaron en la zona de Extracción de Varillas fueron: -
Extracción Magnético B. Extracción Magnético A. Cadena Paso a Paso. Rodillos Salida a Placa.
A continuación se muestra los costos de consumos de suministros para mantenimiento en zona de extracción de varillas periodo 2006 - 2007 1.- CADENAS PASO A PASO: - -
Cadenas. Rodamientos.
= $ 27,642.24
2.- MAGNETOS: - -
Placas Electromagnéticas. Kit de Sellos. Cadenas. Rodamientos Combinados. Mangueras Neumáticas. Cadena Portacable.
= $ 79,773.28
3.- CARRITOS DE EXTRACCIÓN: - -
Censores Fotoeléctricos. Mangueras Hidráulicas. Tuberías. Encoders.
= $ 9,175.91
21
COSTOS DE SUMINISTROS PERIODO 2006 - 2007
FORMATO DE INSPECCIONES TPM - MANTENIMIENTO En estos formatos, el personal de turno de mantenimiento y de producción controla, el estado de los equipos, las incidencias de falla, la temperatura en los equipos, la temperatura del aceite en la centralina de la placa de enfriamiento, incidencias del turno correctivo, seguridad y medio ambiente. C I L I N D R O S H I DR A U L I C O S D E C A M I N O D E R O D I L L O S C O N C U R S O R E S
I N S P E C C I O N L IN E A D E B A R R A S
BANCO DE RODILLOS ENTRADA A CIZALLA START STOP
Medir presion es de trabajo a pistones (usar manometro portatil)
Produccion. Fecha Realizado por
CODIGO : P 2LN1220
PISTON HIDRUALICO No 1
M e d i r v e l o c i d a d d e r o d i l l o s e n t r a d a a Ci z a l l a S t a r t Stop (Usartacometro) Rodillo No 1 8 15
ESTADO
Rodillo No 2 9 16
ESTADO
Rodillo No 3 10 17
ESTADO
FOTOCELULA No 1 ( SALIDA DE CAJA No 12 )
Rodillo No 4 11 18
ESTADO
Rodillo No 5 12 19
ESTADO
Rodillo No 6 13
ESTADO
Rodillo No 7 14
ESTADO
Rodillo No 21 28 35 42 49 56 63
ESTADO
Rodillo No 22 29 36 43 50 57 64
ESTADO
FOTOCELULA No 2 ( SALIDA DE CIZALLA START STOP )
ESTADO
Rodillo No 24 31 38 45 52 59 66
ESTADO
Rodillo No 25 32 39 46 53 60 67
ESTADO
Rodillo No 26 33 40 47 54 61 68
ESTADO
Numero 12
P2LN12250312
PISTON HIDRUALICO No 6
Numero 15
P2LN12250315
CODIGO : P2LN122421
BA R
ESTADO
Rodillo No 71 78 85 92 99 10 6 11 3 12 0
LA EL EL LA
Rodillo No 72 79 86 93 10 0 10 7 11 4 12 1
ESTADO
Rodillo No 73 80 87 94 10 1 10 8 11 5 12 2
ESTADO
Rodillo No 74 81 88 95 10 2 10 9 11 6 12 3
ESTADO
Rodillo No 75 82 89 96 10 3 11 0 11 7
Led de Bajada de Casetos
PRESION
BA R
CODIGO : P 2LN1226 Presion de subida de Carro (bar)
Presion de bajada de Carro (bar)
Led de Subida de Carro
Led de Bajada de Carro
CODIGO : P 2LN1226
PRESION
Piston
Codigo de ubicación
BA R
ESTADO
Nivel de Grasa
Estado de Bombas de Grasa
C E N T R A L D E L U B R I C A C I O N D E E N D E R E Z A D O R A M U L T I H IL O LA EL EL LA
Presion de bajada de Magneto (bar)
Led de Subida de Magneto
P 2 LN 1 2 2 6 07 0 1 P 2 LN 1 2 2 6 07 0 2
CENTRAL DE LUBRICACION 1 CENTRAL DE LUBRICACION 2 CENTRAL DE LUBRICACION 3
V E R I F I C AR V E R I F I C AR V E R I F I C AR V E R I F I C AR
CODIGO : P 2LN1226 Presion de subida de Magneto (bar)
CODIGO : P 2LN1234
LIMPIEZA DE LA CENTRAL HIDRAULICA Y COMPONENTES A JUSTE CORRECTO DE LAS UNIONES Y JUNTAS HIDRAULICAS N I V E L D E A C E I T E D E L A C E N T R A L H I D R A U L I CA P RESION DE SALIDA DE BOMBAS HIDRAULICAS DEBE DE SER 130 BA RES
Controlar el nivel de grasa del Tanque ESTADO
P 2 LN 1 2 2 6 05 0 1 P 2 LN 1 2 2 6 05 0 2 P 2 LN 1 2 2 6 05 0 3 P 2 LN 1 2 2 6 06 0 1 P 2 LN 1 2 2 6 06 0 2
CENTRAL DE LUBRICACION CENTRALIZADA POR GRASA
CODIGO : P2LN122502
Medir velocidad de rodillos d espués de Cizalla S t a r t S t o p ( U s a r ta c o m e t r o ) Rodillo No 70 77 84 91 98 10 5 11 2 11 9
Codigo de ubicación
Del 1 al10 Del 11al20 Del 21 al 30 Del 31 al 40 Del 41 al 50
CENTRAL HIDRAULICA DE MESA DE ENFRIAMIENTO V E R I F I C AR V E R I F I C AR V E R I F I C AR V E R I F I C AR
B A N C O D E R O D I L L O S E N T R A D A A M E S A D E E N F R I A M I E NT O
Numero de Grupo
C A R R O D E E X T R A C C IO N M A G N E T I C O P A S O A P A S O " A " Y " B "
Medir presion es de trabajo a piston de doble efecto y doble vastago P IS T O N H ID R U A L IC O N o 1 P IS T O N H ID R U A L IC O N o 2 PRESION
Led de Subida de Casetos (bar)
CODIGO : P2LN122517
C A R R O D E E X T R A C C I O N M A G N E T I C O H I D R A U L IC O
TUBERIAS CONEXIONES MANGUERAS PISTON
ESTADO
PISTON HIDRUALICO No 5
Presion de bajada de Casetos (bar)
TUBERIAS CONEXIONES MANGUERAS PISTONES
CODIGO : P2LN122420
PURGAR EL AGUA D E LA TAZA DEL FILTRO DEL F.R.L. VERIFICAR EL NIVEL DE ACEITE DEL LUBRICADOR , RELLENAR DE S ER NECESARIO CONT ROLAR LA PRESION DE AIRE ( DEBE DE SER entre 5.5 bar6.0 bar) VERIFICAR FUGAS DE AIRE POR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS :
Rodillo No 69 76 83 90 97 10 4 11 1 11 8
P2LN12250307 P 2 LN 1 2 2 5 03 1 0
Presion de subida de Casetos
PURGAR EL AGUA D E LA TAZA DEL FILTRO DEL F.R.L. V E R I F I C AR E L N I V E L D E A C E I T E D E L L U B R I C A D O R , R E L L E N A R D E S E R N E C E S A R I O CONTR OLAR LA PRESION DE AIRE ( DEBE DE SER entre 5.5 bar6.0 bar) V E R I F I C AR F U G A S D E A I R E P O R L O S S I G U I E N T E S E L E M E N T O S :
VERIFICAR EL AJUSTE DEL CONECTOR DE ALIMENTACION A LA FOTOCELULA VERIFICAR EL ESTADO DE LA ESTRUCTURA DEL SOPORTE DE LA FOTOCELULA DESVIADOR DE COLA / CABEZA ( BANCO DE RODILLOS ENTRADA A PLACA)
P2LN12250304
Numero 7 Numero 10
P P P P P
CODIGO : P 2LN1224
Rodillo No 23 30 37 44 51 58 65
Numero 4
PISTON HIDRUALICO No 3 P IS T O N H ID R U A L IC O N o 4
Medir presion es de trabajo a pistones (usar manometro portatil) IS T O N H ID R U A L IC O N o 1 IS T O N H ID R U A L IC O N o 2 IS T O N H ID R U A L IC O N o 3 IS T O N H ID R U A L IC O N o 4 IS T O N H ID R U A L IC O N o 5
CODIGO : P2LN122022
Medir velocidad de rodillos d espués de Cizalla S t a r t S t o p ( U s a r ta c o m e t r o ) ESTADO
PISTON HIDRUALICO No 2
C A R R O S D E E X T R A C C I O N D E V A R I L L A S S A L ID A D E P L A C A
VERIFICAR EL AJUSTE DEL CONECTOR DE ALIMENTACION A LA FOTOCELULA VERIFICAR EL ESTADO DE LA ESTRUCTURA DEL SOPORTE DE LA FOTOCELULA
Rodillo No 20 27 34 41 48 55 62
P2LN12250301
CONTROLAR PRESION DE AGUA DEBE DE ESTAR ENTRE 1,5 Y 2,0 BAR V E R I F I C AR Q U E E L C A U D A L D E A G U A S E A C O N S T A N T E
VERIFICAR EL AJUSTE DEL CONECTOR DE ALIMENTACION A LA FOTOCELULA VERIFICAR EL ESTADO DE LA ESTRUCTURA DEL SOPORTE DE LA FOTOCELULA
B A N C O D E R O D I L L O S D E S P U E S D E C I Z A L L A S T A R T ST O P
Codigo de ubicación
Numero 2
UNIDAD DE ENFRIAMIENTO PARA PERFILES
CODIGO : P2LN122021
FOTOCELULA No 2 ( SALIDA DE CAJA No 12 )
Posicion de Casetos
PRESION
BA R
CODIGO : P 2LN1234 RELLENAR EN CASO DE SER NECESAR IO, POR EL FILTRO DEL TANQUE POR MEDIO DE LA B OMBA NEUMA TICA
CODIGO : P2LN122805
LIMPIEZA DE LA CENTRAL DE LUBRICACION Y COMPONENTES A JUSTE CORRECTO DE LAS UNIONES Y JUNTAS HIDRAULICAS NIVEL DE ACEITE DE LA CE NTRAL DE LUBRICACIÓN P RESION DE SALIDA DE BOMBAS HIDRAULICAS DEBE DE SER 5.0 ~ 5.5 bar
PRESION
BA R
En la siguiente tabla se muestra la comparación del los valores de temperatura actual con los tenidos en el periodo 2006-2007
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Led de Bajada de Magneto
zonas a medir temperatura columnas pisos estructura metalicas de rastril los zona de magnetos zona de paso a paso cilindros neumaticos cilindros hidraulicos central hidraulica tuberias hidraulicas. rodill os emparejadores canaletas de cables zotano de mesa estructura y sensores de magneto
T min. (condicion normal) 45 25 30 70 50 40 35 30 45 50 30 35
T max. (condicion actual) 85 55 70 150 120 110 75 90 85 180 75 80
En la tabla siguiente se expone los valores de temperatura actual en diferentes puntos de la zona de extracción de varillas periodo 2006- 2007 TEMPERATURA DE MESA DE ENFRIAMIENTO DESPUÉS DE AUMENTO DE PRODUCCIÓN.
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Según la información mostrada se resume lo siguiente: Periodo del 2006 y 2007 -
El incremento de temperatura en la placa de enfriamiento a aumentado en un 70 %. El incremento de temperatura en los reductores ha aumentado en un 40%. El incremento de temperatura en la centralina a aumentado en un 80%. Las intervenciones correctivas han aumentado en un 50%. Los peligros de radiación por temperatura a lo largo de la placa aumentado en 100% (es casi imposible transitar por ella en plena producción) Se ha incrementado las fugas de aceite por falla de sellos en equipos hidráulicos y la degradación de la grasa quemada al ambiente ha aumentado.
CONCLUSIONES
Podemos concluir entonces que después de haber observado y analizado los cuadros anteriores lo siguiente: 1.- Un incremento de costos de mantenimiento y consumo de suministros. 2.- Un aumento de fallas en la Placa de Enfriamiento y Zona de Extracción de Varillas. 3.-Existe reportes de aumento de temperatura en la Placa de Enfriamiento.
De los datos anteriores se resume lo siguiente: PROMEDIO DE FALLA S 2006: 80.77 Min/Mes (1.48 Horas/Mes) 2007: 365.68 Min/Mes (6.09 Horas/Mes) COSTO PROMEDIO POR MANTENIMIENTO: 2006: 10,367.375 $/Mes 2007: 18,153.22 $/Mes
Índices va en aumento En mas del 80% a rox.
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Por tanto, el objetivo del G.P. Los Raudos es disminuir en un 50% los costos de mantenimiento y reducir en 70% el promedio de fallas con el fin de permitir una mayor disponibilidad de los equipos involucrados. Existe exigencias por parte de producción debido al incremento de temperatura en la Placa de Enfriamiento, las cuales ocasionan en deterioro de los equipos y por ende pueden originar paradas imprevistas A continuación se presentan copias de correos enviados al departamento de Mantenimiento de Laminación por parte de nuestro cliente interno:
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Los integrantes del G.P. Los Raudos dentro de las reuniones de trabajo, determinaron las causas que provocan un inadecuado sistema de empaquetado y evacuación de rollo, para ello utilizaron la herramienta tormenta de ideas: 1. Trabamiento de cadenas paso a paso. 2. Trabamiento de rodillos emparejadores. 3. Perdida de transmisión de los reductores de rodillos emparejadores. 4. Rotura de ejes de cursores. 5. Cables eléctricos quemados. 6. Fuga de aire de mangueras. 7. Perdida de secuencia del carro de extracción. 8. Falla en válvulas hidráulicas. 9. Fuga por sellos de pistones de cursores. 10. Desmagnetización de placas. 11. Trabamiento del carro de extracción de varillas. 12. Pérdida de secuencia de carros magnéticos. 13. Enmarañamiento de material en mesa de enfriamiento. 14. Regulación incorrecta de casetos. 15. Rodillos de entrada a placa, acanalados. 16. Pines de casetos desgastados. 17. Cadenas portamangueras deterioradas. 18. Mala regulación de velocidad de cadenas paso a paso. 19. Rodillos emparejadores acanalados. 20. Mal posicionamiento de carritos magnéticos A y B. 21. Rotura de pernos de soportes de bocinas de ejes de cursores. 22. Cables de sensores deteriorados. 23. Pistón de magnetos no actúan. Una vez realizada la Tormenta de Ideas, se procede a realizar un Diagrama de Causa – Efecto Di ag r am a C Cau s a -- E Ef ec t o
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Distribución de las Posibles Causas de los Problemas
27
28
Una vez realizada el Diagrama Causa – Efecto, se procede a utilizar la Herramienta de Calidad ¿Por qué? ¿Por qué? Sub. - Causas de las Causas Prin cipales.
29
30
Finalmente luego de utilizar las herramientas de calidad antes descritas se logró identificar las causas raíces. CAUSAS RAÍCES CAUSA PRINCIPAL
CAUSAS RAICES
Fuga de aceite por sellos de pistones de cursores Rotura de ejes de cursores
Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas.
Rotura de pernos de soportes de bocinas Fuga de aire de por mangueras de carro magnético. Pérdida de secuencia por falla de sensores. Trabamiento de cadenas paso a paso Trabamiento de carro extracción de varillas
El material de mangueras y conectores no son apropiados para soportar altas temperaturas. El material de cables y la ubicación de sensores son inadecuados. Tipo de rodamiento inadecuado para nuevo proceso. Método de lubricación es inadecuada.
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CAUSA PRINCIPAL
CAUSAS RAICES Tipo de aceite inadecuado para nuevo proceso.
Pérdida de transmisión de los reductores de rodillos emparejadores
El material de cables y la ubicación de canaletas son inadecuados.
Mal posicionamiento de carritos magnéticos A y B
Sensores no se cuenta con protección apropiada.
Desmagnetización de placas de carro magnético.
Magnetos no se cuenta con protección apropiada.
Falla de pistón de magnetos.
Mangueras no cuenta con protección apropiada. El material de sellos no son apropiados para soportar altas temperaturas.
Trabamiento de carro extracción de varillas Mala regulación de velocidad de cadenas paso a paso.
Método de lubricación es inadecuada.
Encoder no cuenta con protección apropiada.
Enmarañamiento de material en mesa de enfriamiento debido a cursores, rodillos y parámetros de regulación. Falla en válvulas hidráulicas de cursores. Trabamiento de cadenas porta manguera de magnéticos. Mal emparejado de varillas.
3.3.
No se cuenta con carti llas de regulación por producto.
Ubicación de centralina no permite realizar el procedimiento adecuado de rellenado de aceite. Material del porta manguera no soporta condiciones extremas de temperatura. Método de lubricación es inadecuada.
Herramientas de la calidad:
Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha venido difundiendo dentro de la organización las 7 Herramientas Básicas de Calidad como parte de los cursos básicos que son dictados al personal, estas herramientas son: • • •
•
•
•
•
Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada Histogramas: Determina como se distribuyen los datos Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más significativo sea fácilmente identificable. Diagrama de Causa Efecto: Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan hacia un efecto o un problema. Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para comprender mejor una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar un problema. Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más variables, es comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa y un efecto. Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las variaciones de un proceso a través del tiempo
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Tomando como base la problemática a solucionar, las características de la información obtenida y la experiencia y conocimientos de los integrantes del equipo, estos eligieron utilizar las siguientes herramientas: •
•
•
• • •
Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas de un grupo de personas Diagrama de Afinidad: Agrupa los datos de origen común para obtener el elemento representativo. Ranking de factores (Matrices de selección): Hace comparaciones entre dos o más juegos de datos. Gráficos de línea: Muestra los efectos de un proceso en función al tiempo. Gráficos de barras: Arregla datos para una comparación fácil y rápida Diagrama de Gant: Para poder seguir un orden en la ejecución de las actividades, la verificación de la implementación e identificar los responsables de cada actividad.
La principal ventaja identificada por el equipo es que estas herramientas se amoldan adecuadamente a las diversas etapas de la metodología de solución de problemas utilizada, y permiten desarrollar con éxito cada una. No se identificaron mayores desventajas. 3.4.
Concord ancia entre el método y las herramient as:
En C.A.A.S.A. evaluamos periódicamente el desarrollo de la Metodología de Solución de Problemas y las herramientas de calidad utilizadas, esta evaluación se realiza en las presentaciones que efectúan los grupos en las Jornadas de Avance, para esta oportunidad se han desarrollado jornadas de Avance en los meses de Octubre 2008, Febrero y Marzo 2009. De esta evaluación se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a todos los equipos de mejora de la empresa. Los encargados de evaluar a los equipos de mejora, en las tres jornadas de avance, son los jefes de departamento pertenecientes al comité de calidad de Aceros Arequipa. 4.
Gestión del proyecto y trabajo en equipo 4.1.
Criterios para la conformación del equipo de proyecto
Para dar una solución integral a los problemas en la sección de acabados se vio por conveniente constituir un equipo de trabajo multidisciplinario, en función a los siguientes criterios: • • • • •
Técnicos en mecánica, en soldadura y en computación o informática. Experiencia profesional. Capacidad de trabajo en equipo Capacidad de análisis. Disponibilidad de tiempo.
El grupo humano que conforma a Identificación se formó con personal que trabaja en la misma sección, la comprensión existente de la disponibilidad de los integrantes generó un ambiente de confianza que ha convertido a Los Raudos en un grupo de trabajo sólido. Todo el personal que integra el grupo, no sólo está comprometido con sus labores, sino que está comprometido con el desarrollo organizacional de la empresa a través de los siguientes aspectos: 33
a) b) c) d) e) f) g)
Alcanzar los objetivos de calidad del área de mantenimiento sección laminación. Mejorar los ambientes de trabajo. Realizar un trabajo seguro. Optimizar los tiempos de parada. Aumentar la producción. Mejorar la calidad de nuestro producto. Promover la mejora continua.
La conformación balanceada del equipo se aseguró analizando las características de cada uno de los integrantes del equipo. 4.2.
Planifi cación del proy ecto:
A continuación se detalla el proceso de gestión del proyecto de mejora y las técnicas para el trabajo en equipo mediante las cuales se aprovecharon al máximo las capacidades de cada miembro del G.P. Los Raudos y obteniendo los mejores aportes a la organización. Implementación de las principales soluciones identificadas. Definición del Objetivo del Proyecto de Mejora: El equipo analizó los principales problemas que aquejan a la línea de laminación, luego tomando como base esta información, los lineamientos estratégicos de la planta y la orientación del jefe de área, se seleccionó como principal objetivo del proyecto el de “MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DE BARRAS”.
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Definición de Entregables del Proyecto de Mejora: El equipo identificó los siguientes entregables del proyecto para cada una de las causas raíces: CAUSA RAÍZ Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas. El material de mangueras y conectores no son apropiados para soportar altas temperaturas. Magnetos no cuentan con protección apropiada. Método de lubricación es inadecuada Tipo de rodamiento inadecuado para nuevo proceso. Censores no cuentan con protección adecuada
SOLUCIÓN Proteger centralina de radiación de calor Proteger mangueras con fibra de alta temperatura Refrigeración con agua a caja portamagneto. Cambio del pistón hidráulico Cambiar tipo de rodamiento por uno que soporte altas temperaturas y no necesite lubricación Proteger censores con guardas especiales que contengan materiales para altas temperaturas
Definición de Cronograma del Proyecto de Mejora: Una vez identificados los entregables se procedió a elaborar el siguiente Diagrama Gantt con las actividades necesarias, fechas y los responsables asignados de acuerdo a su experiencia y conocimientos (Ver gráfica). Los plazos, responsabilidades y tiempo fueron establecidos en reuniones de trabajo tomando en cuenta las habilidades de cada integrante y las características de la actividad a realizar.
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Primera solución : REFRIGERACIÓN CON AGUA A CAJ A PORTA MAGNETO.
Con esta implementación se logro aumentar la vida útil del equipo en un periodo mayor al de 1 mes con el que en un principio tenia, actualmente este equipo dura mas de 6 meses y es retirado no por falla sino por frecuencia de mantenimiento, el costo que involucraba su falla así como su reparación y cambio ha sido eliminado en un 100%.
UBICACIÓN DE MAGNETO CON REFRIGERACIÓN ACTUAL TEMPERATURA DE TRABAJO ACTUAL 45 A 60 ° C
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Segunda solución: CAMBIAR TIPO DE SOPORTE POR UNO QUE SOPORTE ALTAS TEMPERATURAS Y NO NECESITE LUB RICACIÓN
Con el apoyo de un proveedor internacional como es la empresa SKF se logro encontrar la solución adecuada al problema de desgaste y fallas en los rodillos emparejadores ello ocasionaba de que la extracción de varillas sea deficiente la permanencia de varillas en la placa aumentaba, con esta implementación se redujo en 100% el empleo de lubricante y se ayuda de esta manera en el cuidado del medio ambiente, asi como las intervenciones correctivas se eliminaron en 100%
Tercera solución: EL MATERIAL DE MANGUERAS Y CONECTORES NO SON APROPIADOS PARA SOPORTAR ALTAS TEMPERATURAS. De igual forma que en el caso anterior se recurrió a el apoyo de proveedores para la búsqueda de elementos que nos permitan proteger nuestra mangueras neumáticas sin tener que estar modificándolas por modelos mas robustos y pesados, con esta implementación se logro mantener las mangueras del diseño original se evito de esta forma la reubicación del sistema neumático y la compra de mangueras especiales de muy alto costo.
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Cuarta solución : EL MATERIAL DE CABLES Y LA UBICACIÓN DE CANALETAS SON INADECUADOS
Con esta implementación se logra evitar el deterioro de cables eléctricos por exposición a altas temperaturas, se logro también ordenar y proteger todas las canaletas de cables modificando su ubicación hacia una parte mas ventilada y de fácil acceso ante una falla.
Quinta solución: PROTECCIÓN DE CENTRALINA PARA EVITAR LA TRANSFERENCIA DE CALOR DE LA PLACA A LA CENTRAL
Una de las mejoras que mas resultados nos trajo fue el de aislar la central de hidráulica de la placa de enfriamiento puesto que al estar expuesta a altas temperaturas ocasionaba que los equipos involucrados con el sistema se deterioren rápidamente y ocasionen paradas del proceso y un aumento de costos de reparaciones y mantenimiento.
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Sexta solución: CAMBIAR TIPO DE RODAMIENTO POR UNO QUE SOPORTE ALTAS TEMPERATURAS Y NO NECESITE LUB RICACIÓN
Con el apoyo de un proveedor internacional como la empresa SKF, se logró encontrar la solución adecuada al problema de desgaste y fallas de los rodamientos en las cadenas de arrastre, ello ocasionaba que estas cadenas se traben y no se pueda realizar un adecuado traslado, ocasionando pérdida de material producido, paradas del proceso y exposición de colaboradores a condiciones inseguras y altas temperaturas. Adicionalmente este tipo nuevo de rodamientos no requieren lubricación, con lo cual se contribuye con el cuidado del medio ambiente ya que el lubricante usado soporta mayores temperaturas.
Séptima solución :
SENSORES NO CUENTAN CON GUARDAS DE PROTECCIÓN
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Octava solución : APORTES PARA MEJORAR EL CUIDADO DE L OS EQUIPOS ANTE EL INCREMENTO DE TEMPERATURA
Novena solución: APORTE DE NUESTRO CLIENTE INTERNO ANTA LA NECESIDAD DE MEJORAR LA PRODUCCIÓN EN LA MESA DE ENFRIAMIENTO
40
4.3.
Gestión del tiempo :
El cumplimiento de los plazos detallados en la planificación de actividades del proyecto y los entregables alcanzados se fueron informando en cada reunión de coordinación dejándose registro en actas. El control de avance se realizó a través de un seguimiento del cronograma de trabajo, en el cual se fue registrando los avances de las actividades. Es importante mencionar que todos los plazos fueron cumplidos. Todos los detalles del avance se detallan en las actas de reunión. 4.4.
Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organi zación:
Los integrantes del G.P. Los Raudos a través de su facilitador, mantuvieron las relaciones pertinentes con las áreas comprometidas para la habilitación de recursos y quienes brindan el servicio, como son: •
•
•
4.5.
Jefatura de Laminación.- por el apoyo brindado para el montaje y las pruebas requeridas en la implementación de cada solución. Jefatura de Seguridad.- por el aporte y apoyo en la elaboración del procedimiento de estándar de trabajo seguro (PETS) y la matriz de identificación de peligros y evaluación del riesgo de salud y seguridad. Jefatura de PCM.- por participar incluyendo los planes de trabajo necesarios para los equipos de la línea de barras dentro de la planificación de preventivos de mantenimiento.
Documentación:
La documentación utilizada, para el estudio y desarrollo del presente proyecto, por el G.P. Los Raudos ha sido la siguiente: • • • • • •
Metodología de Solución de Problemas. Actas de reunión. Material didáctico técnico. Planos mecánicos. Fichas Técnicas. Gantt del proyecto
El responsable del manejo de la información se definió mediante votación de los integrantes al inicio de las reuniones programadas del proyecto. Los datos obtenidos como resultado de las implementaciones son verificación y validadas por el departamento de Planeamiento (PCM)
41
5.
Capacitación 5.1.
Programa de capacitació n del equipo:
La capacitación del personal en Corporación Aceros Arequipa S.A. forma parte del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, esta capacitación se da de manera sistemática empezando por la identificación de las necesidades de capacitación de todo el personal, esta identificación la realizan los jefes inmediatos en los últimos meses del año para diseñar el plan de capacitación del siguiente año. En ella se plantean los cursos que se requieren según el puesto de trabajo, así mismo los cursos que cada persona está en posibilidades de dictarlo y los documentos ISO 9001 relacionados con el puesto de cada trabajador. Aquí se incluyen los miembros del equipo de mejora LOS RAUDOS quienes reciben capacitación en la metodología de solución de problemas la cual considera el proceso planeamiento, diseño, desarrollo y evaluación del proyecto así como capacitación en las herramientas de calidad que se requieren aplicar. Una vez recolectada toda la información de las diversas áreas se procede a diseñar el plan anual de capacitación, para lo cual se unen el perfil de puestos de trabajo y la información que envían las diferentes entidades educativas. Cada vez que un grupo de trabajadores decide formar un equipo de mejora, se les capacita en Herramientas de Calidad y la Metodología de Solución de Problemas; la cual es impartida al personal que participa del proyecto de mejora. Los integrantes de equipo de mejora LOS RAUDOS, así como todos los miembros de la Corporación de Aceros Arequipa S.A., hemos sido capacitados a través del programa anual de capacitación de cursos técnicos aplicables al presente proyecto de mejora, el cual forma parte del plan de capacitación anual administrado por el departamento de recursos humanos. 5.2.
Evaluación e imp acto de las activi dades de capacitació n
Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la capacitación es través de los siguientes registros: • •
EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.
Con la información obtenida del primer registro, podemos saber si la capacitación teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario nos ha de servir para mejorar futuras capacitaciones. Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el participante vuelva a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva. La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación para el desarrollo de los trabajadores. La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador esta siendo efectiva o no y definir las acciones pertinentes en caso sea necesario.
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Los principales indicadores de productividad relevantes para del Departamento de mantenimiento son: Costo de mantenimiento por unidad de producción. Costo de mano de obra. Utilización de mano obra. Desviación de la programación. Disponibilidad de equipo. Tiempo promedio de reparaciones. Tiempo promedio entre fallas. Viendo los principales indicadores del departamento de Mantenimiento, podemos evidenciar que el entrenamiento y la capacitación vienen repercutiendo positivamente en los indicadores de calidad. Gracias a la inversión en capacitación se ha logrado las metas planificadas. 6.
Innovación 6.1.
Ampl itud en la búsq ueda de opci ones y desarrol lo de alternativ as
En el presente proyecto se utilizó otra herramienta de calidad como es el ranking de factores, es una técnica de mucha utilidad cuando las personas que la aplican tienen mucha experiencia en el proceso que se desea mejorar. Esta técnica representa los criterios de selección establecidos por integrantes del equipo, criterios establecidos para poder priorizar y definir las soluciones de mayor impacto y de menor costo para la empresa. Luego de esto se califica en un cuadro de restricciones cada solución planteada o se utiliza una matriz de enfrentamiento cuando sea necesario. A. FUGA DE ACEITE POR SELL OS DE PISTONES DE CURSORES CAUSA PRINCIPAL
Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas.
SOLUCIONES PLANTEADAS Modificacion de ubicación de centralina Proteger centralina de radiacion de calor
SOLUCION A REALIZAR
Proteger centralina de radiacion de calor
Colocar ventiladores para enfriar centralina
CUADRO DE RESTRICCIONES TECNOLOGI CA MENTE
TIEMPO, <2M
COSTOS
ESPA CIO
DISP. PERSONAL
S1 S2 S3 NO EXISTE RESTRICCION
POCA RESTRICCION
MUCHA RESTRICCION
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B. FUGA DE A IRE DE POR MANGUERAS DE CARRO MAGNÉTICO CAUSA PRINCIPAL El material de mangueras y conectores no son apropiados para soportar altas temperaturas.
SOLUCIONES PLANTEADAS Adquirir mang ueras de r evest imineto especiales Colocar ventiladores para enfriar las mangueras. Proteger mangueras con fibra de alta temperatura
SOLUCION A REALIZAR
Proteger mangueras con fibra de alta temperatura
CUADRO DE RESTRICCIONES TECNOLOGICAMENTE
TIEMPO, <2M
COSTOS
ESPACIO
DISP. PERSONAL
S1 S2 S3 NO EXISTE RESTRICCION
POCA RESTRICCION
MUCHA RESTRICCION
C. DESMAGNETIZACIÓN DE PLACAS DE CA RRO MAGNÉTICO. CAUS A PRINCIPAL
SOLUCIONES PL ANTEA DAS
Refrigeración con agua a caja portamagneto. Adquirir placas port amagneto resistente a altas temperaturas. Colocar ventiladores para enfriar magnetos.
Magnetos no cuentan con protección apropiada.
SOLUCION A REA LIZA R
Refrigeración con agua a caja portamagneto.
CUADRO DE RESTRICCIONES TECNOLOGI CA MENTE
TIEMPO, <2M
COSTOS
ESPACIO
DISP. PERSONAL
S1 S2 S3 NO EXISTE RESTRICCION
POCA RESTRICCION
MUCHA RESTRICCION
D. MAL EMPAREJADO DE VARILLAS. CAUS A PRINCIPAL
SOLUCIONES PL ANTEA DAS
Cambiar tipo de s oporte por uno que soporte altas temperaturas y no necesite lubricación.
Método de lubricación es inadecuada.
Colocar lubricación centralizada Lubricación interd iaria de soportes
SOLUCION A REA LIZA R
Cambiar tipo de soporte por uno que soporte altas temperaturas y no necesite lubricación.
CUADRO DE RESTRICCIONES TECNOLOGICAMENTE
TIEMPO, <2M
COSTOS
ESPACIO
DISP. PERSONAL
S1 S2 S3 NO EXISTE RESTRICCION
POCA RESTRICCION
MUCHA RESTRICCION
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E. TRABAMIENTO DE CARRO EXTRACCIÓN DE VARILLA S. CA US A P RINCIPAL
SOLUCIONES PL ANTEADAS
SOLUCION A REALIZAR
Colocar refrigeración a estructura porta cadenas Modificar estructura para colocar punto de lubricación.
Cambiar tipo de rodamiento por uno que soporte altas temperaturas Cambiar tipo de rodamiento po r uno que soporte altas temperaturas y no necesite y no necesite lubricación.
Tipo de rodamiento inadecuado para nuevo proceso.
lubricación.
CUADRO DE RESTRICCIONES TECNOLOGICAMENTE
TIEMPO, <2M
COSTOS
ESPACIO
DISP. PERSONAL
S1 S2 S3 NO EXISTE RESTRICCION
POCA RESTRICCION
MUCHA RESTRICCION
F. MAL POSICIONAMIENTO DE CARROS MAGNÉTICOS A Y B .. CA USA PRINCIPAL
SOLUCIONES PLA NTEADAS
SOLUCION A REA LIZA R
Comprar sensores que resistan altas temperaturas. Proteger sensores con guardas especiales que contengan materiales para altas temperaturas
Sensores no cuentan con protección adecuada
Reubicar sensores en zonas ventiladas.
Proteger sensores con guardas especiales que contengan materiales para altas temperaturas
MATRIZ DE ENFRENTAMIENTO S1 S1 S2
1
S3
1
1= MAS IMPORTANTE
S2
S3
TOTAL
-1
-1
-2
1
2
-1
0
0= IGUA L IMPORTA NTE
-1 = MENOS IMPORTA NTE
RESUMEN CAUSA RAÍZ
SOLUCIÓN
Central Hidráulica expuesta a altas temperaturas
Proteger centralina de radiación de calor
El material de mangueras y conectores no son apropiados para soportar altas temperaturas.
Proteger mangueras con fibra de alta temperatura
Magnetos no cuentan con protección apropiada.
Refrigeración con agua a caja portamagneto.
Método de lubricación es inadecuada.
Cambiar tipo de soporte por uno que soporte altas temperaturas y no necesite lubricación.
Tipo de rodamiento inadecuado para nuevo proceso.
Cambiar tipo de rodamiento por uno que soporte altas temperaturas y no necesite lubricación.
Censores no cuentan con protección adecuada
Proteger censores con guardas especiales que contengan materiales para altas temperaturas
45
6.2.
Origi nalidad de la solu ción prop uesta
El G.P. Los Raudos ha definido soluciones con la finalidad de eliminar las causas raíces del problema, las cuales han sido coordinadas con las jefaturas de Laminación y Mantenimiento. Las implementaciones realizadas en la placa de enfriamiento fueron el resultado de una necesidad de aumentar la producción ante un equipo que no sería repotenciado y de no realizar ninguna mejora podría ser un cuello de botella y correr el riesgo de no lograr los objetivos de producir el tonelaje propuesto por el departamento de producción. Ante esta situación es que se decide mejorar y convocar el apoyo de ideas del personal técnico del departamento. Las mejoras implementadas impactan de manera favorable en los siguientes aspectos: Ám bito económi co Se obtiene una mayor rentabilidad porque ya no se va ha invertir en repotenciación de la placa de enfriamiento y se ha aumentado la vida útil de los equipos, aumentando así la capacidad de diseño de la placa de enfriamiento. Mejoras en las condiciones de trabajo El personal mecánico como el de producción ya no realizara actos ni condiciones inseguras porque las intervenciones por fallas imprevistas se ha disminuido considerablemente.
La caja portamagneto no contaba con refrigeración y la solución ha sido tomada del Sistema de Refrigeración de las cajas de laminación. las cuales son refrigeradas con agua blanda. La protección de cables eléctricos y centralina, que anteriormente se encontraban expuestas a altas temperaturas, han sido sencillas, utilizando la observación y analizando diversas medidas que se encontraban en el mercado actualmente. Las otras soluciones han sido coordinadas directamente con los proveedores de rodamientos y mangueras. Revisando con ellos cual de las opciones con que cuentan nos pueden ayudar con nuestro problema. 6.3.
Habilidad para implantar solucion es de bajo costo y alto impacto
Las implementaciones realizadas fueron analizadas con la ayuda de diferentes herramientas de calidad y la mayoría de ellas se han decidido bajo la premisa de bajo costo y alto impacto, pero en algunos casos se tuvo que decidir por implementaciones de alto costo pero que garantizan el funcionamiento del equipo en largos periodos, lo cual hacía rentable su utilización.
46
7.
Resultados
A continuación detallamos los resultados obtenidos luego de la implementación de las mejoras en lo relacionado con los clientes interno, el beneficio económico y los resultados de eficiencia organizacional 7.1.
Resultados de ori entación hacia el cli ente Interno/Externo
Las mejoras realizadas en la línea de barras nos permiten garantizar un mejor desempeño en la evacuación de varillas de la placa de enfriamiento el cual originaba reclamos de nuestros clientes internos. Concluido el proyecto, se procedió a hacer una medición de los indicadores de fallas de nuestro cliente interno. Nuestros clientes internos son: La sección de ACABADOS – LAMINACIÓN y el indicador de fallas es importante para la continuidad de las operaciones. A continuación mostraremos los resultados del indicador antes y después de las mejoras:
EVOLUCIÓN DE FALLAS PERIODO 2006 AL 2009 Ubicación
Extracción de Varillas Zona Paso a Paso Extracción Magnéticos Placa de enfriamiento
7.2.
2006
4128.0 1432.3 2509.7 38260.6
2007
8460.2 3844.2 5826.0 61692.1
2008
3322.5 1737.6 2350.8 16408.3
2009(Proyección)
2331.9 1721.8 1927.6 6404.8
Resultados financi eros
Los resultados financieros se presentan anualizados y se sustentan bajo la reducción de costos por paradas de producción y los ahorros en la compra de equipos ya no requeridos:
47
COSTOS DE SUMINISTROS PERIODO 2006 AL 2009
Implementación
Costo $
1 Por rodamientos para cadenas paso a paso
5,821.18
2 Por soportes para rodillos emparejadores
7,435.20
3 Cambio de tipo de aceite a reductores de mesa de enfriamiento
3,704.58
4 Implementación de ventiladores en placa de enfriamiento 5 Implementación de mangueras y protectores de mangueras
13,861.50 1126.27
6 Implementación de estructura refrigerada de magneto.
1020.27
7 Otros (tercerias, mano obra, maquinados,pruebas,etc)
2,000.00
Costo total de inversión = $ 35,969 ( 1 ) Con esta inversión se esta ampliando la vida útil de los equipos en un 80%
48
49
OBJETIVOS ALCANZADOS De los objetivos propuestos se logro lo siguiente: -
7.3.
Los costos se disminuyeron en un 60%. Las fallas diminuyeron en un 80 %. La temperatura se logró disminuir en un 40 % Se ha logrado mejorar las condiciones de trabajo en dicha zona. Se elimin la contaminación del medio ambiente evitando el derrame de grasa así como la emanación de gases al quemarse.
Resultados de la efici encia organi zacional
Los resultados obtenidos vienen siendo evaluados puesto que la coyuntura de la crisis mundial nos afectó y nuestra producción fue limitada en los meses de noviembre del 2008 hasta marzo del 2009. 8.
Sostenib ili dad y Mejora 8.1.
Sostenib ili dad y mejora
El equipo analizó los peligros para el mantenimiento de la mejora tomando en cuenta las 5 M que afectan a un proceso (material, método, personal, máquina y ambiente de trabajo) De este análisis determinó que las principales variables que había que garantizar eran la documentación (método) y el personal. Para garantizar la sostenibilidad, la estandarización y la mejora del proyecto implementado es necesario establecer dentro del Sistema de Gestión de la empresa ciertos documentos que permitan darle continuidad y estandarizar la mejora implementada. Se han elaborado o actualizado: 1. Formato para el control de la placa de enfriamiento durante el proceso productivo 2. Formato de cartillas para la inspección de luces y alturas de casetos. 3. Procedimiento escrito de trabajo seguro. ”PETS” 4. El empleo de protectores de mangueras para altas temperaturas en toda la planta, con reposiciones automáticas y stock permanente Adicionalmente se ha capacitado al personal involucrado en las actividades implementadas o modificadas. Las metas he indicadores establecidos son: Disminución de costos en 60%. Disminución de fallas en 80%. Disminución de temperatura en 40%. Eliminación de contaminación mediante derrame de grasa o emanación de gases al quemarse.
50
A continuación se muestran los documentos: FORMATO PARA EL CONTROL DE LA PL ACA DE ENFRIAMIENTO DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO
INSPECCION LINEA DE BARRAS Produccion. Fecha Realizado por Medir velocidad de rodillos entrada a Cizalla Start Stop (Usar tacometro ) Rodillo No
ESTADO
1 8 15
Rodillo No
ESTADO
Rodillo No
2 9 16
ESTADO
3 10 17
Rodillo No
ESTADO
Rodillo No
4 11 18
ESTADO
5 12 19
Rodillo No
ESTADO
6 13
Rodillo No
ESTADO
7 14
M e d i r v e l o c i d ad d e r o d i l l o s d e s p u é s d e Cizalla Start Stop (Usar tacomet ro) Rodillo No
ESTADO
20 27 34 41 48 55 62
Rodillo No
ESTADO
Rodillo No
21 28 35 42 49 56 63
ESTADO
22 29 36 43 50 57 64
Rodillo No
ESTADO
Rodillo No
23 30 37 44 51 58 65
FOTOCELULA No 2 ( SALIDA DE CIZALLA START STOP )
ESTADO
24 31 38 45 52 59 66
Rodillo No
ESTADO
25 32 39 46 53 60 67
Rodillo No
ESTADO
26 33 40 47 54 61 68
CODIGO : P2L N122420
VERIFICAR EL AJUSTE DEL CONECTOR DEAL IMENTACION A L A FOTOCELULA VERIFICAR EL ESTADO DE LA ESTRUCTURA DEL SOPORTE DE LA FOTOCELULA DESVIA DOR DE COLA / CABEZA ( BANCO DE RODILLOS ENTRADA A PLACA )
CODIGO : P2L N122421
PURGAR EL AGUA DE LA TA ZA DEL FILT RO DEL F.R.L. VERIFICA R EL NIV EL DE AC EITE DEL L UBRICA DOR , RELL ENAR DESER NECESARIO CONTROL AR L A PRESION DE AIRE ( DEBE DE SER e nt re 5.5 b ar 6.0 bar ) VERIFICA R FUGAS DE AI RE POR LOS SI GUIENTES ELEM ENTOS :
PRESION
BAR
TUBERIAS CONEXIONES MA NGUERAS PISTON BANCO DE RODILL OS ENTRADA A MESA DE ENFRIAMI ENTO
CODIGO : P2L N122502
M e d i r v e l o c i d ad d e r o d i l l o s d e s p u é s d e Cizalla Start Stop (Usar tacomet ro) Rodillo No 69 76 83 90 97 104 111 118
ESTADO
Rodillo No
ESTADO
70 77 84 91 98 105 112 119
Rodillo No
ESTADO
71 78 85 92 99 106 113 120
Rodillo No
ESTADO
72 79 86 93 100 107 114 121
Rodillo No
ESTADO
73 80 87 94 101 108 115 122
Rodillo No
ESTADO
74 81 88 95 102 109 116 123
Rodillo No
ESTADO
75 82 89 96 103 110 117
CIL INDROS HIDRAULIC OS DE CAMINO DE RODILL OS CON CURSORES Medir presiones de trabajo a pistones (usar m a n o m e t r o p o r t a t i l)
Posicion de Casetos
Codigo de ubicación
PISTON HIDRUALIC O No 1
Nu m e r o 2
P2LN12250301
PISTON HIDRUALIC O No 2
Nu m e r o 4
P2LN12250304
PISTON HIDRUALIC O No 3
Nu m e r o 7
P2LN12250307
PISTON HIDRUAL ICO No 4
Numer o 10
P2L N12250310
PISTON HIDRUALIC O No 5
Numer o 12
P2LN12250312
PISTON HIDRUALIC O No 6
Numer o 15
P2LN12250315
Presion de subida de Casetos
UNIDAD DE ENFRIAMI ENTO PARA PERFILES CONTROL AR PRESION DE AGUA DEBE DE ESTAR ENTRE 1,5 Y 2,0 BAR
Presion de bajada de Casetos (bar)
Led de Subida de Casetos (bar)
Led de Bajada de Casetos
CODIGO : P2LN122517 PRESION
BAR
51
FORMATO DE CARTILLAS PA RA LA INSPECCIÓN DE LUCES Y ALTURAS DE CASETOS.
52
PROCEDIMIENTO ESCRITO DE TRABAJO SEGURO. ” PETS”
CODIGO REVISIÓN PAGINA APROBADO FECHA
PROCEDIMIENTO ESCRITO DE TRABA JO SEGURO "PETS" MANTENIMIENTO A EQUIPOS MARCADO DE PERFILES DEPARTAMENTO: Mantenimiento
SECCIÓN: Laminación
:ML030 : 01 :1 de 1 :CGN :08/08
ZONA: ACABADOS LA MINACION
DOCUMENTO DE REFERENCIA: Manual de fabricante DANIELI NIVEL DE RIESGO: Baj o CONDICIÓN DE OCURRENCIA DEL PELIGRO:Trabajos de equipos en paradas programadas PERSONAL EXPUESTO AL RIESGO: Técnicos mecánico o electricista (personal propio o terceros) N°
RIESGOS POTENCIALES
PASOS
MEDIDAS DE CONTROL
1
Parar accionamiento de motores eléctrico e instalar tarjeta y Muerte o contución por Bloqueo mecánico e instalación de tarjetas del candado de seguridad en el interruptor de la sala eléctrica y accionamiento imprevisto de motores interruptor de motores del sistema a intervenir. tablero de control local. eléctrico.
2
Limpieza de las zonas dónde se realizará el trabajo, retiro de Daño a los ojos y vías respiratoria por Uso de guante de nitrilo, lentes y respíradero polución y dermatitis. residuos de aceite, grasa y polvo.
3
Ejecución en línea hidraúlica.
4
Ejecución de trabajos transporte de varillas.
5
E jec uc ión de t rabajos en la z ona de s uperior de mes as Contución por caída de altura. transferidores.
6
Manipuleo de piezas pesadas.
Lumbalgia
7
Aplicación de grasa en los puntos de la máquina.
Cont am inac ión del pi so por gras a Recepcionar grasa usada en bolsa y disponer como limpia y residuos de grasa usada. residuo peligroso.
en las
Cerrar válvula principal de línea de transferidores Yy Cont uc ión por des carga de fluido pistones de elevación de mesas e instalar tarjeta y hidraúlico a presión. bloqueo mecánico.
cadenas y
sprocket de Cont uc ión y c ort es en la mano por Uso de guantes de cuero. material metálico.
Uso de escalera, arnés de seguridad y línea de vida.
Uso de equipo de manipuleo como grua, tecle y carros con rueda.
53
EL EMPLEO DE PROTECTORES DE MANGUERAS PARA A LTAS TEMPERATURAS EN TODA LA PLANTA, CON REPOSICIONES AUTOMÁTICAS Y STOCK PERMANENTE.
54
