INSTITUTO DE FORMACION FORM ACION BANCARIA Planeamiento Empresarial
ENSAYO GRUPAL FINAL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CORPORACION ACEROS ACEROS AREQUIPA S.A. S .A. Presentado por: Aguilar Rivera Rosa Bustamante Fustamante Silvia Hernández Rojas Yuliana Hoyos Díaz Ibeth Sánchez Cruz Manuel Vásquez Alarcón Flor Profesor José Saavedra Contabilidad V Ciclo Chiclayo, Diciembre, 2013
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I.
A Resumen Ejecutivo
a. Nombre de la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A. b. Industria : La industria del acero es muy importante para la economía local y mundial, y desempeña desempeña un papel fundamental en el desarroll d esarrolloo de infraestructura física y en el crecimiento crecimient o económico de un país. El acero es uno de los los elementos elemento s más más usados en todo tipo de industria, sus variantes son altamente comerciales, además de ser un generador importante de empleos directos e indirectos, asimismo, su consumo está relacionado relacionado principalmente a dos sectores sectores muy importantes import antes del PBI Nacional: el Sector de Manufactura Manufactura (no primaria) y el de Construcción, ambos con co n proyecciones proyecciones para este año 2013 de 7% y 12%, 12%, respectivamente respectivamente (Horizonte Minero, 2012). c. Concepto del negocio : Aceros Arequipa tiene como principal objetivo dedicarse a la fabricación de fierro corrugado, alambrón alambrón para construcción, perfiles de acero y otros derivados del hierro así como a la producción (Class& Asociados SA, 2012a). También realiza petitorios mineros y actividades actividades de d e cateo, prospección, exploración, explotación y demás propias de la actividad minera (Corporación Aceros Arequipa S.A., 2012a). d. Mercados El mercado siderúrgico en el Perú tiene una considerable importancia, tomando en cuenta que satisface muchas de las necesidades de insumos para el mantenimiento y reposición reposición de los bienes de capital que utilizan las industrias locales, así como para el proceso productivo productivo de los bienes bienes de consumo consumo que estas fabrican. fabrican. De esta forma, forma, la producción producción de la industria industria siderúrgica local local representa el 3% 3% del PBI del sector manufacturero, manufacturero, el cual a su vez equivale al 14.8% del PBI global. global. Dicha producción es llevada a cabo por dos empresas: la Empresa Siderúrgica del Perú S.A. (SIDERPERU) y Corporación Corporación Aceros Arequipa S.A. (Industria Siderúrgica, Siderúrgica, 2013). Estas empresas empresas han coincidido coincidido que es fundamental el rol del Estado, como como promotor pro motor de la inversión, para impulsar la industria nacional, esto permitirá que cada vez se desarrollen más proyectos de infraestructura, que nuestra industria se fortalezca y se lleven a cabo más proyectos que usen el acero en sus procesos (Horizonte Minero, 2012b). e. Competidores : Según estimaciones, estimaciones, Aceros Arequipa tiene el 58% de participación de ventas en el mercado, mientas que SIDERPERU cuenta con por lo menos el 36% y un 6% estaría atendido por import importadores adores (Ver figura 1). Aceros Arequipa y SIDERPERU SIDERPE RU registraron en el 2011 una producción de 930 mil toneladas de acero, lo que significó un aumento aumento del 5.1% con respecto al 2010 (880 mil toneladas t oneladas), ), que fue un crecimiento aceptable. Sin embargo, todavía le falta un poco para igualar el volumen récord de más de un millón de tonelad to neladas as alcanzado el año 2008. No obstante, en el 2011 el mercado mercado del acero peruano ha sido uno de los más afectados por la caída de la inversión pública (Horizonte Minero, 2012).
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I.
A Resumen Ejecutivo
a. Nombre de la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A. b. Industria : La industria del acero es muy importante para la economía local y mundial, y desempeña desempeña un papel fundamental en el desarroll d esarrolloo de infraestructura física y en el crecimiento crecimient o económico de un país. El acero es uno de los los elementos elemento s más más usados en todo tipo de industria, sus variantes son altamente comerciales, además de ser un generador importante de empleos directos e indirectos, asimismo, su consumo está relacionado relacionado principalmente a dos sectores sectores muy importantes import antes del PBI Nacional: el Sector de Manufactura Manufactura (no primaria) y el de Construcción, ambos con co n proyecciones proyecciones para este año 2013 de 7% y 12%, 12%, respectivamente respectivamente (Horizonte Minero, 2012). c. Concepto del negocio : Aceros Arequipa tiene como principal objetivo dedicarse a la fabricación de fierro corrugado, alambrón alambrón para construcción, perfiles de acero y otros derivados del hierro así como a la producción (Class& Asociados SA, 2012a). También realiza petitorios mineros y actividades actividades de d e cateo, prospección, exploración, explotación y demás propias de la actividad minera (Corporación Aceros Arequipa S.A., 2012a). d. Mercados El mercado siderúrgico en el Perú tiene una considerable importancia, tomando en cuenta que satisface muchas de las necesidades de insumos para el mantenimiento y reposición reposición de los bienes de capital que utilizan las industrias locales, así como para el proceso productivo productivo de los bienes bienes de consumo consumo que estas fabrican. fabrican. De esta forma, forma, la producción producción de la industria industria siderúrgica local local representa el 3% 3% del PBI del sector manufacturero, manufacturero, el cual a su vez equivale al 14.8% del PBI global. global. Dicha producción es llevada a cabo por dos empresas: la Empresa Siderúrgica del Perú S.A. (SIDERPERU) y Corporación Corporación Aceros Arequipa S.A. (Industria Siderúrgica, Siderúrgica, 2013). Estas empresas empresas han coincidido coincidido que es fundamental el rol del Estado, como como promotor pro motor de la inversión, para impulsar la industria nacional, esto permitirá que cada vez se desarrollen más proyectos de infraestructura, que nuestra industria se fortalezca y se lleven a cabo más proyectos que usen el acero en sus procesos (Horizonte Minero, 2012b). e. Competidores : Según estimaciones, estimaciones, Aceros Arequipa tiene el 58% de participación de ventas en el mercado, mientas que SIDERPERU cuenta con por lo menos el 36% y un 6% estaría atendido por import importadores adores (Ver figura 1). Aceros Arequipa y SIDERPERU SIDERPE RU registraron en el 2011 una producción de 930 mil toneladas de acero, lo que significó un aumento aumento del 5.1% con respecto al 2010 (880 mil toneladas t oneladas), ), que fue un crecimiento aceptable. Sin embargo, todavía le falta un poco para igualar el volumen récord de más de un millón de tonelad to neladas as alcanzado el año 2008. No obstante, en el 2011 el mercado mercado del acero peruano ha sido uno de los más afectados por la caída de la inversión pública (Horizonte Minero, 2012).
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Aceros Arequipa
Siderperu
Importaciones
6%
36% 58%
Figura 1. Participación de ventas en el mercado Adaptado de “Memoria Anual CAASA 2012,” por CAASA, 2012. Recuperado de
http://www.horizontemine http://www.horizonteminero.com/articulos/amine ro.com/articulos/amineria/1072-sideurgicas-con-q ria/1072-sideurgicas-con-qalma-dealma-deaceroq.html Adaptado de “Memoria SIDERPERU 2012,” por SIDERPERU, 2012. Recuperado de http://www.sider.com http://www.sider.com.pe/contenidos/detalle/68 .pe/contenidos/detalle/68/memorias-anuales /memorias-anuales
60% 50% 40% 30%
Aceros Arequipa Siderperu
20% 10% 0%
Figura 2. Ventas anuales de Aceros Arequipa y SIDERPERU Adaptado de “Memoria anual CAASA 2012,” por CAASA, 2012. Recuperado de
http://www.horizontemine http://www.horizonteminero.com/articulos/amine ro.com/articulos/amineria/1072-sideurgicas-con-q ria/1072-sideurgicas-con-qalma-dealma-deaceroq.html Adaptado de “Memoria SIDERPERU 2012,” por SIDERPERU, 2012. Recuperado de http://www.sider.com http://www.sider.com.pe/contenidos/detalle/68/mem .pe/contenidos/detalle/68/memorias orias-anuale -anualess
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B. Diseño de la Investigación y Metodología a. Técnicas de recopilación de datos Se utilizó la técnica de recopilación de datos de la documentación, de las páginas web de los diarios más importantes de nuestro país los cuales incluyen información económica, social, política, tecnológica, económica y competitiva que nos han permitido adquirir conocimiento sobre el funcionamiento, fortalezas y debilidades de la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A. b. Marco de análisis utilizado El marco de análisis utilizado es el mostrado en la Tabla 1. Tabla 1 Marco de Análisis del Plan Estratégico de Corporación Aceros Arequipa S.A
MARCO
PESTEC
5 Fuerzas
AMOFHIT
HERRAMIENTAS
ACTIVIDADES
EFE
Análisis PESTEC del mercado
EFE, PC
EFI
Matriz FODA Encaje Estratégico
Áreas funcionales de la gestión
Balance Scorecard
BGC
DE SALIDA
Oportunidades y Amenazas Análisis de la industria
Análisis de la compañía
Fortalezas y debilidades
Formulación de estrategias
Estrategias
Implementación de estrategias
Programas Departamentales
Evaluación y control de las estrategias
Estándares de Control
Nota. Tomado de “ Esquemas del Ensayo de la Administración Estratégica,” por A. Graham, 2003. Lima, Perú: Autor.
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II.
Visión y Misión
2.1 Visión corporativa Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana(CAASA, 2012b). 2.2 Misión Nuestra misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas (CAASA, 2012c). 2.3 Valores: Los valores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son seis (CAASA, 2012d) y los detallamos a continuación:
Liderazgo , tanto a nivel corporativo como personal, lo que implica el poder contar con un espíritu emprendedor que sea capaz de innovar. Excelencia , mejora continua de nuestros procesos, la calidad de nuestros productos, el servicio a nuestros clientes. Enfoque al Cliente , conocimiento de las necesidades y la solución a sus problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas. Compromiso, con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país. Responsabilidad, por lo que hacemos y por los resultados obtenidos; con las normas y reglamentos de la empresa, y el buen uso de los recursos asignados. Trabajo en equipo , que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un resultado superior al que puede lograr cada uno individualmente; capacidad de comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración.
Los valores del CAASA, definidos en 2001, buscan consolidar la misión y la visión de la Corporación, guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin (CAASA, 2013d)
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III.
Evaluación Externa
a. Político – Jurídico El Perú capta el 42% de las inversiones provenientes de países de la Alianza del Pacífico. Chile parece ser el país que más inversión productiva aporta dentro del bloque, indicó el BBVA Research. Aún faltaría promover aún más la entrada de inversiones desde Asia-Pacífico, ya que casi todo el flujo proviene de Japón. Los flujos de inversión extranjera directa (IED) entre los países de la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, Perú y México) para el periodo 2009-2012 fueron de US$ 18 mil millones, de los cuales el Perú ha captado un 42%, seguido de Colombia (27%), México (16%) y Chile (15%), indicó un informe del BBVA Research. Chile, de hecho, sería el país que más inversión estaría aportando dentro del bloque comercial, ya que el flujo de capital hacia Perú, Colombia y México superaría los US$ 12 mil millones. Chile parece ser el país que más inversión productiva aporta dentro de la AP. La razón radicaría en que las reformas hacia la apertura comercial y financiera comenzaron algo antes que en el resto de la AP”, detalló el BBVA. Así, por ejemplo, la inversión de Chile a Colombia fue de poco más US$ 5,500 millones en el periodo estudiado, a Perú fue casi US$ 6,500 millones y a México, en mucha menor proporción, llegó una inversión de poco más US$ 500 millones. “Una posible explicación para ésta asignación podría estar asociada a menores costos de monitoreo y control de dichas inversiones y, adicionalmente, tampoco podemos descartar que se deba a mejores condiciones tributarias para realizar inversiones en tales destinos ”, explicó el informe (Diario Gestión, 2013a). El presidente de la República, Ollanta Humala, anunció que el Gobierno apoyará el desarrollo de los nuevos distritos ayacuchanos de Canayre y Anchihuay con los programas sociales y proyectos de infraestructura y productivos que se impulsan en esta región. Como Gobierno, apoyaremos a este nuevo distrito con todos los proyectos que tengan y que a través de su alcalde nos hagan llegar dijo el Jefe del Estado, que firmó ante la población la resolución que crea los mencionados distritos, y que en adelante podrán elegir a autoridades edilicias propias en los comicios de 2014 (Diario el Peruano, 2013a). Las oportunidades son: (a) facilitar la calificación de los proyectos de habilitación urbana y edificación (b) aprovechar adecuadamente la Alianza del Pacífico y las inversiones que provienen de ésta. Las amenazas son: (a) reducción de la economía por baja de precios en los metales (b) falta de promoción de entrada de inversiones de Asia – pacifico. b. Económico: Según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) se registró un crecimiento de 4.5% en los primeros siete meses del año 2013, tasa que refleja el desempeño los sectores no primarios (servicios, comercio y construcción) que fueron los de mayor contribución al PBI peruano (Diario Gestión, 2013b). La primera mitad del año 2013 fue buena, la segunda va a ser menos buena, pero no es una crisis, esto se debe a que China se ha desacelerado, los metales han bajado, en EE.UU. las tasas de interés han subido y el dinero caliente se ha ido de toda América Latin a”, dijo en el programa de TV “Agenda política” (Diario el Comercio, 2013b). Las oportunidades son: (a) incremento de la expansión urbano a nivel de estratos socio económicos bajos; (b) crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio. Las amenazas son: (a) inestabilidad económica que limita la inversión en grandes proyectos.
7
c. Socio-Cultural Los recursos asignados para Vivienda y Desarrollo Urbano ascienden a S/. 2‟495,000.00 millones de acuerdo al proyecto de Ley del Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2014, registrando un crecimiento nominal de 25.19% teniendo como objetivo mejorar la infraestructura urbana de los barrios urbanomarginales (Diario Gestión, 2013c). Ante la posibilidad de que la crisis internacional siga afectando al sector construcción en lo que resta del año 2013, Enrique Pajuelo, presidente del Comité de Proveedores de Bienes y Servicios de Capeco, comentó que no debería ocurrir porque “a las vacas flacas las engordamos ”. En ese sentido, para mantener un crecimiento cercano al 14%, Pajuelo señaló que el sector público debe dar las condiciones en servicios para que el sector privado pueda seguir construyendo, produciendo materiales y generando oferta (Diario El Comercio, 2013c). Las oportunidades son: (a) incremento de la demanda laboral y aumento de la calidad de vida de la población; (b) amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la construcción. Las amenazas son: (a) alto nivel de sobre producción; (b) tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa. d. Tecnológico “La tecnología en nube permite que las llamadas telefónicas cuesten menos. Es un modelo tecnológico que permite ahorrar costos a las empresas y generar productividad sin tener que hacer grandes inversiones. Tan solo tienen que adoptar la tecnología en la nube para contar con una central telefónica para así no perder clientes por cuestiones de líneas congestionadas ” (Diario El Comercio, 2013d). Las oportunidades son: (a) avances de nuevas formas de comunicación. Las amenazas son: (a) débil desarrollo tecnológico de la industria metal mecánica local. e. Ecológicas La sustentabilidad es otra forma de construir. Santiago Guerci que trabaja en la construcción sustentable desde hace seis años explicó la importancia de su implementación y las consecuencias que provocaría. La mejor manera de cuidar el medio ambiente es siendo eficiente en el uso de los recursos, que además se traduce en las finanzas, a partir de esto, el especialista explicó: “comparado con otros países, no consumimos mucho, pero eso no implica desaprovechar. En cuestiones económicas se puede ver que cuidando los bienes se ahorra dinero y esos fondos pueden ser utilizados en infraestructura” (Grupo 1 construcciones, 2013a). Las oportunidades son: (a) mejorar la calidad y eficiencia de los recursos en el entorno. Las amenazas son: (a) contaminación ambiental por desperdicios o deshechos. f. Competitivo El principal competidor de Corporación Aceros Arequipa S.A. es Empresa Siderúrgica del Perú S.A. ( SIDERPERU) tiene como compromiso contribuir al desarrollo sostenible del Perú y en el marco del proyecto “Desarrollo de Proveedores Locales”, anunció que en el año 2012 incrementó un 25% sus compras a empresas chimbotanas, beneficiando así principalmente a las 35 empresas que lograron la certificación Certipyme, un sello distintivo de competitividad otorgado por el Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER). Importante resaltar que fueron más de 7 millones de dólares los que durante el 2012 SIDERPERU adquirió de estas empresas locales, generando desarrollo y más trabajo para esa ciudad. Otros competidores
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importadores son: (a) InkaferroPeru SAC, (b) Fierro & Acero Center y (c) Afidersa (SIDERPERU, 2013a). Las oportunidades son: (a) apertura de nuevos mercados. Las amenazas son: (a) barreras de ingreso al mercado peruano.
Resultado PESTEC Del análisis anterior se pudieron identificar las siguientes oportunidades y amenazas: Oportunidades: 1. Facilitar la calificación de los proyectos de habilitación urbana y edificación 2. Aprovechar adecuadamente la Alianza del Pacífico y las inversiones que provienen de ésta. 3. Incremento de la expansión urbano a nivel de estratos socio económicos bajos. 4. Crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio. 5. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la auto construcción. 6. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita comparado con los países de la región y del mundo. 7. Avances de nuevas formas de comunicación.
Amenazas. 1. Escasez de los principales insumos (chatarra, carbón, entre otros) debido a que la demanda mundial supera su capacidad de producción. 2. Concentración de las principales empresas mundiales. 3. Alta penetración de productos importados en segmentos de mayor margen (perfiles). 4. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa. 5. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local. 6. Mayor regulación por aspectos ambientales. 7. Riesgo de desabastecimiento por intervención de terceros en la gestión de compra de materia prima e insumos estratégicos. 8. Falta de promoción de entrada de inversiones de Asia – pacifico.
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IV.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Tabla 2 Matriz EFE para Corporación Aceros Arequipa S.A
Peso
Clasificación
Peso Ponderado
1. Incremento de la expansión urbano a nivel de estratos socio económicos bajos.
0.12
4
0.48
2. Facilitar la calificación de los proyectos de habilitación urbana y edificación
0.10
4
0.40
0.09
3
0.27
0.11
4
0.44
0.08 0.10
2 4
0.16 0.40
0.05
3
0.15
Factores Determinantes Oportunidades
3. Crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio. 4. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la auto construcción 5. Avances de nuevas formas de comunicación 6. Mejor calidad y eficiencia de los recursos en el entorno 7. Apertura de nuevos mercados
0.65
2.30
Factores Determinantes Amenazas 1. Inestabilidad económica que limita la inversión en grandes proyectos 2. Alto nivel de sobre producción. 3. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa 4. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local 5. Contaminación ambiental por desperdicios o desechos. 6. Barreras de ingreso al mercado.
Total
0.05
3
0.15
0.05 0.06
2 3
0.10 0.18
0.10 0.40 0.05
3 2 3
0.30 0.08 0.96
0.35 1
0.96 3.26
Nota .Adaptado de “ El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson. Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) responde mal (2) responde promedio, (3) responde bien, (4) responde muy bien.
La matriz EFE de la corporación aceros Arequipa cuenta con 13 factores determinantes de éxito, seis oportunidades y siete amenazas, un número adecuado de factores. El valor total de 3.26 indica que la respuesta al buen uso de las oportunidades y manejo de las amenazas es bastante buena. Un mejoramiento en los factores valorados con dos y tres haría que se aproveche mejor las oportunidades que ofrece el entorno, así como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo.
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V. Análisis de la Industria Utilizaremos el marco teórico de Porter conocido como modelo de las cinco fuerzas en donde se explica las fuerzas que generan la competencia dentro de la industria: Rivalidad entre las empresas competidoras actuales, el poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza de entrada de nuevos competidores y la proximidad de sustitutos para los productos de la industria.
Figura 3. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector. Tomado de “Ser Competitivo: Edición Actualizada y Modificada, por M. E. Porter, 2009.
Deusto, España: Harvard Business Press. Fuerzas de Michael Porter? | Economía Nivel Usu
a. Rivalidad entre las empresas competidoras actuales En esta industria existe mucha rivalidad entre competidores, dado que no existen barreras geográficas o mercados “cautivos” por parte de los participantes en el mercado. Además que SIDERPERU disponen de redes de distribución que les permiten llegar a todo el territorio. Por otra parte, la competencia de las importaciones es muy intensa, especialmente en el mercado de productos de aceros planos. Se identifica a factores críticos de éxito a: Búsqueda permanente de mejora de procesos Marketing agresivo
b. Poder de negociación de los compradores. Considerando la negociación de los clientes de la industria siderúrgica local, el poder de la negociación de estos es bastante bajo, los clientes no pueden cambiar muy fácilmente de un proveedor a otro, ya que los productos son relativamente estandarizados, teniendo Aceros Arequipa una alta calidad de sus productos, esto permite una fidelización de clientes aunque existe cierto nivel de manejo en el mercado local por las importaciones. Se identifica a factores críticos de éxito a: Cartera de clientes importantes Participación de mercado Impacto en el rendimiento
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c. Poder de negociación de los proveedores. Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son: (a) Enrique Ferreyros S.A., (b) Danielli, (c) Carbocol, (d) SGL, (e) UVISCO, Compañía minera Shougan, Maruveni. Por lo que cabe señalar que la industria es fuertemente dependiente de los insumos importados. Por lo tanto el poder de negociación de los proveedores locales es bajo debido a la importancia del volumen de compra que las empresas siderúrgicas representan. Se identifica a factores críticos de éxito a: Gestión de proveedores Grado de diferenciación del producto
d. Amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales. La capacidad instalada de la industria constituye una barrera de entrada, con respecto al potencial de ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una red de distribución propia, el alto costo que implica mantener inventarios de estos productos, así como las barreras arancelarias que puedan establecerse para la importación de los productos de acero, también representan fuertes restricciones para el ingreso en este sector. Es importante no dejar de lado el hecho que si el mercado doméstico alcanza un tamaño adecuado pueda incentivar el ingreso de una nueva empresa siderúrgica extranjera. Así como la definición del TLC con Estados Unidos que podría volver atractivo para una empresa extranjera el producir en nuestro territorio productos de acero con el fin gozar de los beneficios de tratado comercial para satisfacer la demanda del mercado americano. Se identifica a factores críticos de éxito a: Alto nivel de experiencia Acceso a la tecnología Posicionamiento de marcas Diversidad de productos
e. Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos son ofrecidos por el sector informal, en el cual los procesos de modernización y adaptación de la industria siderúrgica a las necesidades de otros sectores no han evitado la amenaza de productos sustitutos, mucho más considerando que los clientes están en la búsqueda de alternativas que les representen menores costos (necesidad de vivienda barata). Estos sustitutos hoy son las casas y módulos prefabricados con materiales distintos al acero, no obstante, la importancia de esta fuerza competitiva podría aumentar ante cambios tecnológicos o costumbres del mercado. Se identifica a factores críticos de éxito a: Precio competitivo de los productos.
Luego del análisis realizado se han identificado 14 factores críticos de éxito para esta industria, los cuales se detallan a continuación: 1. 2. 3. 4. 5.
Búsqueda permanente de mejora de procesos. Marketing agresivo. Cartera de clientes importantes. Participación de mercado. Impacto en rendimiento.
12
6. Gestión de proveedores. 7. Grado de diferenciación del producto. 8. Alto nivel de experiencia. 9. Acceso a la tecnología. 10. Posicionamiento de marcas. 11. Diversidad de productos. 12. Precio competitivo de los productos.
VI. Perfil competitivo La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales competidores de la Corporación Aceros Arequipa. La MPC cuenta con12 factores críticos de éxito, obteniendo en Aceros Arequipa, un valor de 3.26, que lo posiciona en primer lugar, y le sigue SIDERPERU con un valor 2.75 y otras con un valor de 1.72. Tabla 3 Matriz Perfil Competitivo
Factores críticos de éxito 1)
Aceros Arequipa peso valor pond.
SIDERPERU valor pond
Otras valor pond
0.12
4
0.48
4
0.48
3.00
0.36
2)
Búsqueda permanente de mejora de procesos Marketing agresivo
0.07
3
0.21
2
0.14
1.00
0.07
3)
Cartera de clientes importantes
0.12
4
0.48
3
0.36
2.00
0.24
4)
Participación de mercado
0.05
2
0.10
2
0.10
1.00
0.05
5)
Impacto en rendimiento
0.12
4
0.48
3
0.36
2.00
0.24
6)
Gestión de proveedores
0.08
3
0.24
3
0.24
2.00
0.16
7)
Grado de diferenciación del producto
0.08
3
0.24
3
0.24
2.00
0.16
8)
Alto nivel de experiencia
0.05
2
0.10
1
0.05
1.00
0.05
9)
Acceso a la tecnología
0.08
3
0.24
2
0.16
1.00
0.08
10) Posicionamiento de marcas
0.07
3
0.21
2
0.14
1.00
0.07
11) Diversidad de productos
0.08
3
0.24
3
0.24
1.00
0.08
12) Precio competitivo de los productos
0.08
3
0.24
3
0.24
2.00
0.16
1.00
3.26
2.75
Nota. Adaptado de “ El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es relativamente fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos sustitutos. Así mismo existen importantes barreras de entrada de nuevos competidores ya sea importadores como empresas que deseen producir en el mercado local. Sin embargo, las importaciones han incentivado una intensa rivalidad interna, el resultado es que la empresa está respondiendo bien frente a sus competidores, proveedores, clientes y productos sustitutos lo cual le permiten mantenerse en el mercado en un buen posicionamiento a nivel del mercado peruano.
1.72
13
VII. Evaluación Interna 7.1 Análisis Interno AMOFHIT Para el análisis de AMOFHIT, se tomó en cuenta la información proporcionada en el portal de Aceros Arequipa S.A., así como la información publicada por la misma empresa. a. Administración y Gerencia (A) La administración y gerencia de Corporaciones Aceros Arequipa S.A., cuenta con un directorio conformado por 12 miembros, el cual tiene como presidente del directorio al Sr. Alfonso Peschiera Carrillo. La estructura orgánica de CAASA está compuesta por seis gerencias y jefes de divisiones (ver Figura 4), ésta fomenta la participación de todos sus trabajadores en la búsqueda de la mejora continua y eficiencia a través de diversos programas de mejora que se han venido aplicando desde el año 1992. Cuenta con una estructura organizacional con enfoque gerencial, la cual facilita un mejor desempeño en las diversas actividades, debido a la correcta distribución de las distintas áreas funcionales existentes, sin embargo aún existe la burocracia dentro de la organización (Class& Asociados SA, 2012b). Las fortalezas son: (a) estructura organizacional que permite la participación de los trabajadores en las diferentes áreas; (b) enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en seis gerencias.
Figura 4. Organigrama estructural de Corporación Aceros Arequipa S.A. Tomado de “Gestión de Proyectos de Mejora Producción, ” por Corporación
Arequipa S.A., 2012, Recuperado de: http://www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA Innovacion_InformePostulacion.pdf
Aceros
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b. Marketing y ventas (M): Aceros Arequipa continúa con su compromiso de informar al público en general sobre temas relacionados a la construcción, es por eso que lanzó una nueva campaña que busca generar conciencia en la población de la importancia de edificar viviendas seguras. Para esto impulsa a las familias a que antes de invertir en la construcción de sus casas se informen sobre los procesos constructivos básicos y sean conscientes que nuestro país se encuentra ubicado en el anillo de fuego del Pacífico, lo que nos posiciona como una zona con intensa actividad sísmica. Basados en una filosofía de servicio y constante satisfacción del cliente cuenta con un sistema de pre-venta implementado desde el año 2001 en Lima Metropolitana, este se basa en las visitas frecuentes y regulares de los representantes de venta a depósitos de materiales de construcción, ferreterías y otros puntos de distribución. Gracias a ello, sus clientes pueden planificar compras y reducir inventarios, de esta manera logra importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadería en las cantidades necesarias para reponer stocks (CAASA, 2013a) Las fortalezas son: (a) fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social; (b) búsqueda de mejora de viviendas antisísmicas en el país; (c) sistema de preventa adecuado. c. Operaciones y logística (O) La Compañía cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de Pisco posee tres plantas: (a) de hierro esponja, (b) de palanquilla, y (c) de laminación. Por su parte, la sede de Arequipa cuenta únicamente con una planta de laminación. Durante los últimos años, las estrategias de la compañía se han basado principalmente en lo siguiente: la integración vertical hacia atrás, a través de su planta de hierro esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crítico (carga metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le asegura la palanquilla necesaria para el proceso de laminación. La integración vertical hacia adelante, a través de su subsidiaria Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio. Así mismo está en la búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad, así como la permanente capacitación de su personal. Las mejoras operativas y la integración vertical han contribuido a la reducción de costos en la compañía y a la mejora de su competitividad (Apoyo & Asociados SA, 2013). Las fortalezas son: (a) integración vertical hacia adelante y hacia atrás; (b) búsqueda continua de mejora de sus procesos. Las debilidades son: (a) la planta de Arequipa tiene poca implementación; (b) dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica. d. Finanzas y contabilidad (F) Aceros Arequipa S.A., es una sociedad anónima que cotiza en la Bolsa de Valores de Lima (BVL). Su capital se encuentra distribuida en acciones comunes y acciones de inversión de los cuales el 84.73% se encuentran en poder de inversionistas nacionales. Al finalizar el periodo del 2012, el pasivo corriente aumentó en 15 % con relación al existente al 31de diciembre de 2011. Esto se debido a la adquisiciones de productos terminados para hacer frente al incremento del consumo del mercado de acero. Paralelamente, el activo corriente disminuyó en 9% debido básicamente a una reducción en el inventario de productos terminados, efecto que a su vez generó una mejora en la caja de la compañía.
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Por otro lado, la compañía busca mantener una política conservadora de liquidez. En ese sentido el ratio de liquidez al 31 de diciembre de 2012 fue de 1.38 (1.70 al 31 de diciembre de 2011), situación que se encuentra por encima de lo acordado. Con respecto al ratio de endeudamiento, éste se situó en 1.03, en comparación al 0.95 existente al (31de diciembre de 2012). El manejo de la tesorería de la compañía ha seguido criterios conservadores y no especulativos. Al cierre del ejercicio de (31 de diciembre de 2012) el margen bruto fue 12.5%, siendo menor al registrado en el año 2011 (22.0%), debido a que los precios de las materias primas (chatarra, hierro esponja, etc.) que utiliza la compañía no se redujeron en la misma proporción, lo que afectó a los márgenes. A partir del primer trimestre del 2013 se aprecia una recuperación de los precios promedios de venta, lo que está contribuyendo a mejorar gradualmente los márgenes (Memoria anual CAASA, 2012a).
Figura. 4 Evolución de ratios de rentabilidad de Corporación Aceros Arequipa. Tomado de “Informe Anual 2012,” porApoyos y Asociados, 2012. Recuperado de:
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/aceros_arequipa_c a.pdf
Las fortalezas son: (a) eficiente gestión financiera. Las debilidades son: (a) sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero.
e. Recursos humanos(H) Aceros Arequipa S.A. cuenta con 780 trabajadores aproximadamente , revisa periódicamente los objetivos de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, para asegurar el cumplimiento de sus políticas, promueve un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de sus colaboradores, reconociendo sus logros y aportes. Garantizar la participación y consulta de los colaboradores en todos los elementos del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, identifica los peligros, evalúa y controla los riesgos de sus diversas actividades, con la finalidad de proteger la integridad y salud ocupacional de las personas que trabajan en sus operaciones, (políticas de sistema integrado de gestión). Tiene un bajo índices de rotación, lo cual ha permitido un mayor compromiso, así como el fortalecimiento de la cultura organizacional lo que le permite un crecimiento continuo a la organización
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Las fortalezas son: (a) sistema de integración de personal; (b) bajos índices de rotación de personal; (c) personal altamente calificado. debilidades son: (a) la migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
f. Sistemas de información y comunicaciones(I) El sistema de comunicación de Aceros Arequipa ha creado un sistema de distribución que privilegia la cercanía de la empresa al mercado. Acortar esta distancia le ha permitido asegurar la presencia de la marca en todos los puntos de venta posibles en todo el país. Con esto, el cliente recibe el constante apoyo de vendedores, representantes y regularmente información sobre la empresa, sus productos, servicios y cambios que en ella se operan. La información acerca de los productos y servicios de Aceros Arequipa se encuentra navegando por sus portales y se tiene acceso a información valiosa, así como consejos de seguridad, diseño y otros temas de interés. Como parte del programa de comunicación interna, la corporación viene ejecutando desde el año 2009 la campaña "Héroes de Aceros", comic que busca transmitir a los trabajadores y sus familias los valores de la compañía y reforzar el orgullo de pertenencia a la empresa, creando además canales de comunicación propios a través de un concepto con el cual se sienten profundamente identificados; por otra parte, también la comunicación básicamente está utilizando las llamadas telefónicas, el servicio de correo electrónico, memorandos, informes, entre otros (CAASA, 2013b). Las fortalezas son: a) eficientes sistemas de comunicación. g. Tecnología investigación y desarrollo (T) Aceros Arequipa viene invirtiendo sostenidamente en el desarrollo de sistemas avanzados de gestión, habiendo obtenido recientemente las recertificaciones para las Normas Internacionales ISO 14001 (Sistema de Gestión Ambiental), OSHAS 18001 (Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional), e ISO 9001 (Sistema de Gestión de Calidad), las cuales se suman a su Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA). Incrementa la fabricación de sus productos con los más altos estándares en calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente, cumpliendo con las exigencias más altas del mercado nacional e internacional. La tecnología utilizada sitúa a la planta de Pisco como la más moderna de Sudamérica. Como parte de su plan estratégico de desarrollo y con el objetivo de seguir liderando el mercado siderúrgico del Perú, Corporación Aceros Arequipa S.A., culminó la ampliación de su segunda planta de laminación en Pisco, tras concluir la construcción del nuevo tren laminador que permite que la empresa alcance una producción total de 1'350,000 toneladas anuales de producto terminado a Nivel Corporativo. La inversión para la construcción de este proyecto ascendió a US $145 millones de dólares en tecnología de última generación que permitirá acompañar el desarrollo de los mercados de Construcción, Minería y Manufactura, situando a esta planta como la más moderna de Sudamérica. La inauguración de esta nueva planta de laminación en Pisco es un paso más dentro de su plan de innovación y desarrollo continuo, asegurando así la atención de la demanda tanto del mercado nacional como internacional con niveles de excelencia en servicio y de control de calidad en los productos. La planta se asienta sobre un terreno de 28,000 m2. y cuenta con dos naves industriales; la primera que alberga los equipos del tren laminador (producción), y la segunda alberga la zona de carga de palanquilla y de evacuación de paquetes. Además, tiene un área de 6,100 m² para almacenaje de productos terminados (CAASA, 2013c). Las fortalezas son: (a) moderna tecnología; (b) procesos productivos con
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Luego del análisis AMOFHIT realizado se han identificado las siguientes fortalezas y debilidades.
Fortalezas 1) Estructura organizacional permite la participación de los trabajadores en las diferentes áreas. 2) Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en seis gerencias. 3) Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social. 4) Sistema de preventa adecuado. 5) Búsqueda continua de mejora de sus procesos. 6) Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. 7) Eficiente gestión financiera. 8) Sistema de integración de personal. 9) Bajos índices de rotación de personal. 10) Personal altamente calificado. 11) Eficientes sistemas de comunicación. 12) Moderna tecnología. 13) Procesos productivos con certificaciones mundiales.
Debilidades 1) 2) 3) 4)
La planta de Arequipa tiene poca implementación. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero. Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica. La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
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7.2 Matriz Evaluación de los Factores Internos (MEFI) Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para Corporación Aceros Arequipa
Factores Determinantes
Peso
Clasificación
Peso Ponderado
0.10
4
0.40
0.10
4
0.40
0.07 0.10 0.07 0.10 0.07 0.10 0.06 0.07
3 4 3 4 3 4 3 3
0.21 0.40 0.21 0.40 0.21 0.40 0.18 0.21
Fortalezas 1) Estructura organizacional que permite la participación de 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)
los trabajadores en las diferentes áreas. Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en seis gerencias. Sistema de preventa adecuado. Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Búsqueda contínua de mejora de sus procesos. Eficiente gestión financiera Personal altamente calificado. Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social. Eficientes sistemas de comunicación. Moderna tecnología.
0.84
3.02
Factores determinantes Debilidades 1) La planta de Arequipa tiene poca implementación. 2) Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero. 3) Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica. 4) La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
Total
0.04 0.04
2 2
0.08 0.08
0.05
1
0.05
0.03
2
0.06
0.16
0.27
1
3.29
La Matriz de EFI de Corporación Aceros Arequipa cuenta con 14 factores determinantes de éxito. El valor de 3.29 indica que las fortalezas predominan. Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades mayores y menores permitirá contar con mayor consistencia en el sector.
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VIII. Los Objetivos de Largo Plazo (OLP) Según la visión recomendada se han considerado los siguientes OLP para realizarse en el periodo del 2013 al 2025.
Visión: Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana, brindando un excelente servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los colaboradores y clientes. OLP1: Incrementar la fabricación de productos de aceros de 1 ‟350,000 toneladas métricas en el 2013 a 2 „000,000 de toneladas al 2025. OLP2: Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025. OLP3: Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 US s/MM al 2025. OLP4: Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en el 2012 a 18% al 2025. OLP5: Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025. OLP6: Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.
IX. Formulación de Estrategias En los capítulos preliminares y durante la evaluación externa e interna se han desarrollado matrices que constituyen la base para el desarrollo del proceso estratégico, a partir del cual se definirán las estrategias que permitirán a Aceros Arequipa alcanzar la visión deseada.
9.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) La matriz FODA emplea como insumos las fortalezas y debilidades definidas en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), así como las oportunidades y amenazas identificadas durante la etapa de evaluación externa y que se encuentran en la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). A partir de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se busca identificar de manera intuitiva las estrategias adecuadas en los cuadrantes que definen la matriz, con la finalidad de: (a) utilizar las fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades (FO); (b) mejorar las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades (DO); (c) utilizar las fortalezas para neutralizar las amenazas (FA); y (d) mejorar las debilidades y evitar las amenazas (DA) (D‟Alessio, 2008) (ver Tabla 5).
Tabla 5 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para CAASA
Continú a…
Fortalezas 1. 2. 3.
Análisis Externo/ Análisis Interno
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Estructura organizacional permite la participación de los trabajadores en las diferentes áreas. Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en seis gerencias. Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social. Sistema de preventa adecuado. Búsqueda continúa de mejora de sus procesos. Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Eficiente gestión financiera. Sistema de integración de personal. Bajos índices de rotación de personal. Personal altamente calificado. Eficientes sistemas de comunicación. Moderna tecnología. Procesos productivos con certificaciones mundiales.
Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Debilidades 1. La planta de Arequipa tiene poca implementación. 2. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero. 3. Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica. 4. La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
Estrategias FO – Explotar
Incremento de l a expansión urbano a nivel de Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo estratos socio económicos bajos. de nuevos productos F3,F4,O2,O3. Crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos programas habitacionales, Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 mayor demanda del sector comercio. nuevas plantas F(todas), O(todas). Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la construcción. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de Avances de nuevas formas de comunicación. Mejor calidad y eficiencia de los recursos en el productos F3, F6, O2, O3. entorno. Apertura de nuevos mercados. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de productos chatarra F5,F7,O5. aprovechar la alianza del pacifico y las inversiones que provienen de esta.
Estrategias DO - Buscar Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa D1, O1. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio D1, O5. Implementar la malla de i ncentivo y línea de carrera para todo el personal D4, O (todas). Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial D2, D3.
21
Continúa… Análisis Externo/Análisis Interno
Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Amenazas
Estructura organizacional permite la participación de los trabajadores en las diferentes áreas. Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en seis gerencias. Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social. Sistema de preventa adecuado. Búsqueda continua de mejora de sus procesos. Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Eficiente gestión financiera. Sistema de integración de personal. Bajos índices de rotación de personal. Personal altamente calificado. Eficientes sistemas de comunicación. Moderna tecnología. Procesos productivos con certificaciones mundiales.
Estrategias FA – Confrontar
Debilidades 1. 2. 3. 4.
La planta de Arequipa tiene poca implementación. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero. Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica. La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
Estrategias DA - Evitar
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Continúa… Análisis Externo/Análisis Interno
Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Debilidades
Estructura organizacional permite la participación de los trabajadores en las diferentes áreas. Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en seis gerencias. Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social. Sistema de preventa adecuado. Búsqueda continua de mejora de sus procesos. Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Eficiente gestión financiera. Sistema de integración de personal. Bajos índices de rotación de personal. Personal altamente calificado. Eficientes sistemas de comunicación. Moderna tecnología. Procesos productivos con certificaciones mundiales.
Amenazas
Estrategias FA – Confrontar
1. Inestabilidad económica que li mita la inversión en grandes proyectos. 2. Alto nivel de sobre producción. 3. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la e mpresa. 4. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local. 5. Contaminación ambiental por desperdicios o desechos. 6. Barreras de ingreso al mercado. 7. Falta de promoción de entrada de inversiones del tratado de libre comercio (TLC) de Asia - Pacifico.
Implementar una Gestión del Riesgo de nivel mundial con la ayuda de personas especializadas F(todas), A(todas). Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos F5,F7,F8,F9,F10,F13,A2,A3,A4,A6,A7.
1. 2. 3. 4.
La planta de Arequipa tiene poca implementación. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero. Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica. La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
Estrategias DA - Evitar Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior D2,D3,A2, A3, A6. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento de residuos o desechos.D1, A5.
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, ” por F.A. D ‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson.
9.2 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) Esta matriz tiene base en la relación estrecha entre la participación de mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria. La matriz BCG ayuda a identificar qué sector o sectores del distrito están en una posición más competitiva que los otros sectores en términos de su participación del mercado y tasa de crecimiento. El resultado permite evaluar la estrategia global, así como a deter minar su posición competitiva en el mercado y decidir el rumbo que tomarán los sectores productivos (D´Alessio, 2008). Tabla 7 Lista de Productos de la Matriz BCG de Aceros Arequipa
División 1) Barras de construcción perfiles y planchas
Participación en el mercado 2012 58%
Crecimiento de la industria 2012 23%
La participación de CAAS.A. en la industria es alta, pues tienen el mayor porcentaje de las
9.2 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) Esta matriz tiene base en la relación estrecha entre la participación de mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria. La matriz BCG ayuda a identificar qué sector o sectores del distrito están en una posición más competitiva que los otros sectores en términos de su participación del mercado y tasa de crecimiento. El resultado permite evaluar la estrategia global, así como a deter minar su posición competitiva en el mercado y decidir el rumbo que tomarán los sectores productivos (D´Alessio, 2008). Tabla 7 Lista de Productos de la Matriz BCG de Aceros Arequipa
División 1) Barras de construcción perfiles y planchas
Participación en el mercado 2012 58%
Crecimiento de la industria 2012 23%
La participación de CAAS.A. en la industria es alta, pues tienen el mayor porcentaje de las ventas, las estrategias propuestas son:
Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio Consolidarlas Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos con menores costos.
S A L A I E R D T S O U T D N N E I I A M I L C E E D R C S E A D T N A E S V A T
POSICIÓN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA Baja Alta 0.5 0 1 Alta 25
1
Baja -25
Figura 5. Matriz BCG para CAAS.A. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, ” por F.A. D‟Alessio, 2008. México D.F.,
México: Pearson.
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X. Las Estrategias Seleccionadas (Propuestas) Las estrategias propuestas y seleccionadas después de haber realizado el análisis FODA, BCG, son las siguientes: Tabla 7 Estrategias seleccionadas
Estrategias 1. Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos. 2. Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas. 3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de
productos. 4. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de productos chatarra. 5. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa. 6. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio. 7. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal. 8. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial. 9. Implementar una Gestión del Riesgo de nivel mundial con la ayuda de personas especializadas. 10. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior. 11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento de residuos o desechos. 12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población. 13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio 14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos con menores costos. Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, ” por F.A. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson.
XI. Implementación Estratégica La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados, la sola formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la acción se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la organización, en este caso de Corporación Aceros Arequipa S.A. (D‟Alessio, 2008). Después de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirán de ser alcanzados, lograr la visión de Aceros Arequipa y continuando con el proceso estratégico, se definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan marcar los hitos que
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indiquen si se está en el rumbo correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de implementación estratégica. La implementación tiene cuatro elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo (OCP), (b) las políticas, (c) los recursos (D‟Alessio, 2008).
11.1 Objetivos de Corto Plazo Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a través de cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP).
OLP 1 Incrementar la fabricación de productos aceros de 1‟350,000 tonelada métricas en el 2013 a 2„000,000 toneladas al 2025. OCP1.1 Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de producción para aquellos productos que tienen mayor aceptación en el mercado extranjero a partir del 2014 al 2025. OLP 2 Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025. OCP 2.1 Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos nuestros clientes nacionales y extranjeros lo cual será una vitrina. OCP 2.2 Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual. OLP 3 Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 N/S MM al2025. OCP 3.1 Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% por año, creando una “cultura del control de los costos” a partir del 2014 al 2025. OCP 3.2 Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen paquetes comerciales de los productos que generen mayor rentabilidad a partir del 2014 al 2025. OCP 3.3 Reducir gastos de la gestión de compras en un 1.5% por año mediante compras corporativas a partir del 2014 al 2025 OCP 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para el abastecimiento de productos chatarra para hacer el estudio de reducción de costos para la fabricación de nuestros productos. OLP 4 Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en el 2012 a 18% al 2025. OCP 4.1 Generar un plan de inversiones por año en que el 30% de sus activos se adquieran mediante arrendamiento financiero a partir del 2014 al 2025. OLP 5 Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025. OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna de por lo menos 50% de nuevos puestos sean asumidos por convocatoria interna del 2014 al 2025. OCP 5.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo 1 beca universitaria, de maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025. OCP 5.3 Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025. OCP 5.4 Implementar dos programas de capacitación por área semestralmente del 2014 al 2025.
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OLP 6 Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025. OCP 6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años para medir cuál de las regiones de nuestro país tiene mayor demanda de productos de acero. OCP 6.2 Implementar un programa el cual nos permita hacer un seguimiento de nuestras ventas por los últimos 4 años para el momento de abrir las nuevas plantas saber qué capacidad de producción debe tener del 2014 al 2018. 11.2 Recursos asignados a los OCP Para poder llevar a cabo las estrategias necesarias para alcanzar los OCP es necesario disponer de una serie de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos (Ver Tabla 8, Tabla 9, Tabla 10, Tabla 11, Tabla 12, Tabla 13). Estos recursos han sido identificados exhaustivamente con la finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en acción del plan, de manera que se tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estén disponibles dónde, cómo, cuándo se necesitan y se tenga pleno conocimiento y control de la asignación real de los mismos (D‟Alessio, 2008). Tabla 8 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1
Objetivos de Corto Plazo OCP1.1 Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de producción para aquellos productos que tienen mayor aceptación en el mercado extranjero del 2014 al 2025.
Asignación de recursos Recursos financieros: Ninguno. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Personal capacitado. Recursos tecnológicos: Sistemas computarizados.
Tabla 9 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 2
OCP 2.1 Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos nuestros clientes nacionales y extranjeros lo cual será una vitrina. OCP 2.2 Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual.
Recursos financieros: S/ 10,000.00 anuales. Recursos físicos: Auditorios, movilidad y comedores. Recursos humanos: Personal capacitado y técnico. Recursos tecnológicos: Proyectores y PC. Recursos financieros: S/ 50,000.00 anuales Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Representante de la empresa. Recursos tecnológicos: Ninguno.
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Tabla 10 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo
OCP 3.1 Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% por año, creando una “cultura del control de los costos” a partir del 2014 al 2025. OCP 3.2 Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen paquetes comerciales de los productos que generen mayor rentabilidad a partir del 2014 al 2025.
Recursos financieros: Ninguno. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Personal calificado. Recursos tecnológicos: PC, internet. Recursos financieros: S/ 100,000.00 anuales. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Personal especializado. Recursos tecnológicos: PC, internet.
OCP 3.3 Reducir gastos de la gestión de compras en un Recursos financieros: Ninguno. 1.5% por año mediante compras corporativas Recursos físicos: Almacén y transporte. Recursos humanos: Personal especializado. a partir del 2014 al 2025 Recursos tecnológicos: PC, internet. OCO 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la Recursos financieros: 60,000.00 semestral. gestión para el abastecimiento de productos Recursos físicos: Oficinas. chatarra para hacer el estudio de reducción de Recursos humanos: Personal calificado. costos para la fabricación de nuestros Recursos tecnológicos: Sistemas productos. computarizados. Tabla 11 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4
OCP 4.1 Generar un plan de inversiones por año en que el 30% de sus activos se adquieran mediante arrendamiento financiero a partir del 2014 al 2025.
Recursos financieros: Ninguno. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Asesor financiero. Recursos tecnológicos: Sistemas computarizados.
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Tabla 12 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5
OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna de por lo menos el 50% de nuevos puestos sean asumidos por convocatoria interna del 2014 al 2025. OCP 5.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo 1 beca universitaria, de maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025. OCP 5.3 Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025 OCP 5.4 Implementar dos programas de capacitación por área semestralmente del 2014 al 2025
Recursos financieros: Ninguno. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Personal calificado. Recursos tecnológicos: PC, Sistemas computarizados. Recursos financieros: 60,000.00 anuales. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Personal calificado. Recursos tecnológicos: Ninguno. Recursos financieros: 40,000.00 anual. Recursos físicos: Ninguno. Recursos humanos: Personal en general. Recursos tecnológicos: Ninguno. Recursos financieros: 40,000.00 anual. Recursos físicos: Auditorio, mobiliario. Recursos humanos: Personal especializado. Recursos tecnológicos: PC, proyectores.
Tabla 13 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6
OCP6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años para medir cuál de las regiones de nuestro país tiene mayor demanda de productos de acero. OCP6.2 Implementar un programa el cual nos permita hacer un seguimiento de nuestras ventas por los últimos 4 años para el momento de abrir las nuevas plantas saber qué capacidad de producción debe tener del 2014 al 2018.
Recursos financieros: 20,000.00 anual. Recursos físicos: ninguno. Recursos humanos: ninguno. Recursos tecnológicos: ninguno. Recursos financieros: 30,000.00 anual. Recursos físicos: Oficinas. Recursos humanos: Personal especializado. Recursos tecnológicos: Programas de PC, internet.
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11.3 Políticas de cada Estrategia Las políticas dan las pautas y límites para realizar las estrategias, además están alineadas con los valores y encaminadas a alcanzar la visión de Aceros Arequipa (ver Tabla 14). A continuación se muestran las políticas relacionadas con las estrategias retenidas. Tabla 14 Políticas vs. Estrategias
1. 2.
Estrategias Penetración del mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas.
3.
Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos 4. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de productos chatarra. 5. 6. 7. 8. 9.
Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior.
Políticas P1. Mejorar la calidad del producto/ servicio. P2. Impulsar la realización de negocios corporativos. P3. Facilidad de acceso a la calidad de los productos. P4. Impulsar el programa de las 5s P5. Incentivar el respeto por el medio ambiente. P6. Adquisición de tecnología avanzada. P7. Desarrollar programas de capacitación para los colaboradores. P8. Atmósfera agradable con alta gestión del recurso humano. P9. Fidelización a nuestros proveedores. P10. Obtener información de las expectativas de los consumidores de productos en el extranjero. P11. Reducir el impacto ambiental de nuestras actividades.
10. Desarrollo de programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento de residuos o desechos. 11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto P12 Incentivar el respeto por el medio ambiental para promover un mejor tratamiento de ambiente. residuos o desechos. 12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los P13 Facilidad de acceso a la calidad de segmentos de nuestra población. los productos. 13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de P14 Adquisición de tecnología avanzada. Arequipa con innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio. 14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas P15 Obtener información de las importadoras del exterior para la comercialización de expectativas de los consumidores de productos con menores costos. productos en el extranjero.
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Capítulo XII: Evaluación Estratégica El proceso de evaluación es un proceso permanente y se realiza en todo momento en el proceso estratégico (D‟Alessio, 2008). Además Rumelt (citado en D‟Alessio, 2008) indica que la revisión de las estrategias implica evaluar consistencia y consonancia, luego la factibilidad y finalmente la evaluación de la ventaja.
12.1 Tablero de Control Balanceado (BalancedScorecard) El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (D‟Alessio, 2008) como el cierre del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr cuatro resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos, y (d) empleados motivados. Este tablero nos permite tener una visión integral y holística de la organización, facilitando la evaluación estratégica por la medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque nos permite visualizar hacia donde estamos yendo y corregir oportunamente si fuera necesario (ver Tabla 15). XIII. Plan Estratégico Integral En la Tabla 16 se muestra el Plan Estratégico Integral de Corporación Aceros Arequipa, este permite apreciar la visión integral para la corporación.
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Tabla 15 Tablero de Control Balanceado
OCP 1.1 OCP 4.1
OCP 3.1 OCP 5.3 OCP6.2
OCP 2.1 0CP 2.2 OCP 3.2 OCP 6.1
OCP 3.4
OCP 5.1 OCP 5.2 OCP 5.4
Objetivos Indicadores Perspectiva financiera Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de Porcentaje de incremento producción para aquellos productos que tienen mayor aceptación en el mercado extranjero del 2014 al 2025. Generar un plan de inversiones por año en que el 30% Porcentaje de de sus activos se adquieran mediante arrendamiento financiero inversión a partir del 2014 al 2025. Perspectiva de procesos internos Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% Porcentaje de por año, creando una “cultura del control de los costos ” reducción a partir del 2014 al 2025. Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025. Número de eventos Implementar un programa el cual nos permita hacer un Número de seguimiento de nuestras ventas por los últimos 4 años para el momento de abrir las nuevas plantas saber qué capacidad de programas producción debe tener del 2014 al 2018. Perspectiva de clientes Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos Número de clientes nuestros clientes nacionales y extranjeros lo cual será una vitrina, del 2014 al 2025 Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual del Número de clientes 2014 al 2025. Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen Número de paquetes comerciales de los productos que generen mayor campañas rentabilidad del 2014 al 2025. Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años Número de para medir cuál de las regiones de nuestro país tiene mayor estudios de demanda de productos de acero del 2014 al 2025. mercado Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para el Número de gestiones abastecimiento de productos chatarra para hacer el estudio de reducción de costos para la fabricación de nuestros productos del 2014 al 2025. Promover la línea de carrera a través de la promoción interna Número de de por lo menos el 50% de nuevos puestos sean asumidos por puestos convocatoria interna del 2014 al 2025. Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo Número de becas 1 beca universitaria, de maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025. Implementar dos programas de capacitación por área Número de semestralmente del 2014 al 2025 programas
Unidades Porcentaje Porcentaje
Porcentaje Número
Número
Número Número Número Número
Número
Número Número Número
TABLA 16 Plan Estratégico Integral para Aceros Arequipa
Misión
Somos una empresa que brinda al mercado peruano soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos, contando con tecnología de punta, generando una alta rentabilidad para la empresa siendo sostenible en el tiempo. Laboramos con un personal altamente calificado y comprometido creando conciencia ecológica que aporte efectivamente a la salud y bienestar de nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementand o el valor generado para nuestros accionistas. Basándose en sólidos principios y valores corporativos.
Visión Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubi cado entre los más rentables de la región Latinoamericana, brindando un excelente servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los colaboradores y clientes. Estrategias Penetración del mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos. Desarrollo de nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos. Implantar sistemas de gestión p ara el abastecimiento de productos chatarra. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio.
OLP 1
OLP 2
OLP 3
X
X
X
X
X
X
OLP 4
OLP 5
X X
X X
X X X
X
X
Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal.
X
Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial.
X
Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior.
X
Desarrollo de programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento de residuos o desechos.
X
X
X
X
Políticas P1. Mejorar la calidad del producto/ servicio. P2. Impulsar la realización de negocios corporativos. P3. Facilidad de acceso a la calidad de los productos. P4. Impulsar el programa de las 5s P5. Incentivar el respeto por el medio ambiente. P6. Adquisición de tecnología avanzada. P7. Desarrollar programas de capacitación para los colaboradores. P8. Atmosfera agradable con alta gestión del recurso humano. P9. Fidelización a nuestros proveedores. P10. Obtener información de las expectativas de los consumidores de productos en el extranjero. P11. Reducir el impacto ambiental de nuestrasactividades.
X OCP 2.1 Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos nuestros clientes nacionales y extranjeros lo cual será una vitrina del 2014 al 2025
OCP 3.1 Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% por año, creando una “cultura del control de los costos” a partir del 2014 al 2025.
OCP 2.2 Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual, del 2014 al 2025. procesos internos Perspectivas de
OCP 3.2 Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen paquetes comerciales de los productos que generen mayor rentabilidad a partir del 2014 al 2025.
OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna de por lo menos el 50% de nuevos puestos sean asumidos por convocatoria interna del 2014 al 2025. OCP 5.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo 1 beca universitaria, de maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025.
clientes
OCP 3.3 Reducir gastos de la gestión de compras en un 1.5% por año mediante compras corporativas a partir del 2014 al 2025
OCP 5.3 Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025.
Tablero de control Perspectivas
OLP 6
OCP 1.1 Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de producción para aquellos productos que tienen mayor aceptación en el mercado extranjero del 2014 al 2025.
OCP 4.1 Generar un plan de inversiones por año en que el 30% de sus activos se adquieran mediante arrendamiento financiero a partir del 2014 al 2025.
financieras Perspectivas de
OCP6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años para medir cuál de las regiones de nuestro país t iene mayor demanda de productos de acero.
Tablero de control
Perspectivas financieras OCP6.2 Implementar un programa el cual nos permita hacer un seguimiento de nuestras ventas por los últimos 4 años para el momento de abrir las nuevas plantas saber qué capacidad de producción debe tener del 2014 al 2018.
Perspectivas de procesos internos
Perspectivas de clientes
OCP 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para el abastecimiento de productos chatarra para hacer el estudio de reducción de costos para la fabricación de nuestros productos del 2014 al 2025. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALES
VX. Recomendaciones Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que se propondrá la siguiente visión y misión:
A. Visión recomendada: Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana, brindando un excelente servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los colaboradores y clientes. Misión recomendada: Somos una empresa que brinda al mercado peruano soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos, contando con tecnología de punta, generando una alta rentabilidad para la empresa siendo sostenible en el tiempo. Laboramos con un personal altamente calificado y comprometido creando conciencia ecológica que aporte efectivamente a la salud y bienestar de nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor
Valores
Liderazgo, tanto a nivel corporativo como personal, lo que implica el poder contar con un espíritu emprendedor que sea capaz de innovar. • Excelencia, mejora continua de nuestros procesos, la calidad de nuestros productos, el servicio a nuestros clientes. • Enfoque al Cliente, conocimiento de las necesidades y la solución a sus problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas. • Compromiso, con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país. • Responsabilidad, por lo que hacemos y por los resultados obtenidos; con las normas y reglamentos de la empresa, y el buen uso de los recursos asignados. • Trabajo en equipo, que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un resultado superior al que puede lograr cada uno individualmente; capacidad de comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración. •
VX. Recomendaciones Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que se propondrá la siguiente visión y misión:
A. Visión recomendada: Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana, brindando un excelente servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los colaboradores y clientes. Misión recomendada: Somos una empresa que brinda al mercado peruano soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos, contando con tecnología de punta, generando una alta rentabilidad para la empresa siendo sostenible en el tiempo. Laboramos con un personal altamente calificado y comprometido creando conciencia ecológica que aporte efectivamente a la salud y bienestar de nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas. Basándose en sólidos principios y valores corporativos. B. Los Objetivos de Largo Los objetivos planteados para realizarse a largo plazo en el periodo del 2013 al 2025 se han realizado considerando el análisis externo e interno de Aceros Arequipa y la visión. OLP1: Incrementar la fabricación de productos aceros de 1‟350,000 tonelada métricas en el 2013 a 2„000,000 toneladas al 2025. OLP2: Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025. OLP3: Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 US s/MM al 2025. OLP4: Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en el 2012 a 18% al 2025. OLP5: Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025. OLP6: Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.
C. Estrategias Específicas Las estrategias específicas son: 1. Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos. 2. Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas. 3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos. 4. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa. 5. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio. 6. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal.
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7. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial. 8. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior. 9. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población. 10. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos con menores costos. 11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento de residuos o desechos. 12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población. 13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio 14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de productos con menores costos.
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Referencias Apoyo & Asociados SA. (2013). Empresas. Recuperado de http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/aceros_arequip a_ca.pdf Class& Asociados SA. (2012a). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.classrating.com/Aceros.PDF Class& Asociados SA. (2012b). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.classrating.com/Aceros.PDF Corporación Aceros Arequipa S.A, (2012a). Recuperado de http://www.bvl.com.pe/eeff/ CI0003/20110328142802/ MECI00032010AIA01.PDF CAASA. (2012b). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.acerosarequipa.com/informacion-corporativa-vision-mision.html CAASA. (2012c). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.acerosarequipa.com/informacion-corporativa-vision-mision.html CAASA. (2012d). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.acerosarequipa.com/quienes-somos/nuestros-principios-empresariales.html CAASA. (2013a). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.acerosarequipa.com/index.php?id=comprometidosconelmercado0 CAASA. (2013b). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://www.acerosarequipa.com/quienes-somos-juntos-forjamos-desarrollo.html CAASA. (2013c). Corporación Aceros Arequipa .S.A. Recuperado de http://acerosarequipacorp.blogspot.com/2013/08/corporacion-aceros-arequipa-duplicasu.html CAASA, (2013d). Recuperado de http://www.acerosarequipa.com/informacion-corporativanotiacero2011/notiacero-2011/heroes-de-acero.html Diario El Comercio. (2013a). Bajón en Economía Peruana duraría hasta mayo.Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/1619256/noticia-kuczynski-bajon-economia-peruana-durariahasta-mayo-2014 Diario El Comercio. (2013b). Bajón en Economía Peruana duraría hasta mayo. Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/1619256/noticia-kuczynski-bajon-economia-peruana-durariahasta-mayo-2014. Diario El Comercio. (2013c). Sector Construcción. Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/1620832/noticia-como-le-ira-al-sector-construccion-esteano-desaceleracion-video
