Incremento de la eficacia de los procesos mediante la aplicacion de metologias lean manufacturing

Incremento de la eficacia de los procesos mediante la aplicación de metodologías LEAN MANUFACTURING Por Ignacio Cort (Socio-Fundador de CPL-Consulting)

Almería, 14 de Enero de 2012

TOYODA: CAMPO DE ARROZ FECUNDO

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

LOS INICIOS DE TOYOTA Sakichi Toyoda Hijo de un humilde carpintero (1867). Su padre le autoriza a fabricar telares en un rincón de la carpintería. 1891 : Primer telar automático. 1896: Patente de un telar que se para cuando falla un hilo. Coste. 1/10 de los Alemanes y ¼ de los franceses. 1910: Viaje a USA para estudiar la complejidad d ela Industria del Automóvil. 1929: Venta de las patentes de telares a Platt Brothers. Encarga a su hijo Kiichiro analizar en profundidad la industria del Automóvil en USA


LOS INICIOS DE TOYOTA Kiichiro Toyoda Impulsor de la Industria de la Automoción en los negocios familiares (1894). En 1929 patenta un motor de combustión interna por gasolina. 1936 : Cambio de Toyoda por Toyota. 1938: Creación de la primera planta Toyota a gran escala. Imposibilidad de producción en serie: la demanda japonesa es variada y discontínua. Sistema Pull. La industria de la posguerra no tiene capacidad de endeudamiento. Bajos costes y crecación de 5S Década 1970/80: Es la única empresa de automoción en contínuo crecimiento pese a la llamada “crisis del petróleo”


LA LEYENDA “LEAN” EXPLICA QUE EL CAMBIO SE REALIZÓ POR UN AHORRO DE COSTES EN LA IMPRESIÓN DE LA MARCA

TOYOTA: “CAMPO DE ARROZ FECUNDO” • 10 Golpes de pincel • El carácter katakana representante del nº 10 simboliza el nº de la mala suerte • Suerte: Crecimiento y éxito


TOYOTA: “NADA” • 8 Golpes de pincel • El carácter katakana representante del nº 8 simboliza el nº de la suerte • Suerte: Crecimiento y éxito

LINETIME LEAN


LA VENTAJA COMPETITIVA APROVISIONAMIENTO

FABRICACIÓN

DISTRIBUCIÓN

120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 TIEMPO MAT.

MOD

TRANSP. EX e INT.


ESTRUCTURA

INTERESES

MARGEN

LA VENTAJA COMPETITIVA APROVISIONAMIENTO

120

FABRICACIÓN

DISTRIBUCIÓN

100 80 60 40 20 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TIEMPO

MAT.

MOD

TRANSP. EX e INT.


ESTRUCTURA

INTERESES

MARGEN

INDICE: 1. ¿Qué es el LEAN MANUFACTURING? 2. Requisitos para una Organización LEAN 3. Definiciones Lean Manufacturing


¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?

¿QUÉ SIGNIFICA LEAN MANUFACTURING? Lean = “sin grasa” o “esbelto”. Origen: industria automóvil, años 60 También utilizado por un numero creciente de empresas de servicios y administraciones ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


“Sistema de fabricación que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción de costes” Sistema de fabricación desarrollado por Toyota.

“The Machine that Changed the World” Investigadores del MIT acuñaron al término “lean manufacturing” en este libro de 1990 para describir el Sistema de Producción de Toyota.



Evolución histórica



VALORES DEL LEAN MANUFACTURING LIGERO : Recursos y stocks mínimos + Polivalencia del Personal. RÁPIDO : producir o proporcionar un servicio de manera rápida y eficiente adaptándose a las cada situación. EXACTO : Evita los errores y los despilfarros. VISUAL : Importancia de la comunicación visual MÚLTIPLE : Adaptación a múltiples productos, servicios, modelos mercados o canales de distribución. CONSISTENTE : No sufre “crisis de identidad”. Se mantiene en el tiempo integrando las nuevas necesidades y tecnologías. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


Objetivos Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio

Valo r

Desper dicios

Para alcanzar este estado, hay que eliminar los principales factores inhibidores del proceso industrial:

 Variabilidad (“MURA”)  Desperdicio (“MUDA”)  Sobrecarga (“MURI”) ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


Objetivos Los principios clave del lean manufacturing son: Calidad perfecta a la primera (búsqueda de cero defectos) Minimización del despilfarro (eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y optimización del uso de los recursos escasos) Mejora continua (Kaizen) Procesos "pull" (Fabricación en flujo continuo donde se produce únicamente lo que el cliente demanda) Flexibilidad (producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


Objetivos Flujo de valor (INPUTS)

Principales factores inhibidores del proceso

Personas/Medios Productivos

Variabilidad

Material

Información


Desperdicios

Rigidez

Indicadores de Rendimiento (OUTPUTS)

Calidad

Costes

Servicios


¿PARA QUÉ SIRVE? Principales factores inhibidores del proceso

Variabilidad Desperdicios Rigidez

Efecto de los Inhibidores Flujo Óptimo del Proceso La Metodología Lean se centra en la reducción/eliminación de los inhibidores.

Rendimiento

Valor Añadido



¿PARA QUÉ SIRVE? REDUCCIÓN/ELIMINACIÓN DE INHIBIDORES

Aumentar la productividad en todo el sistema. Reducir el plazo de entrega y el inventario. Reducir el “time to market” de nuevos productos. Ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Reducir los errores y el desperdicio en los procesos.



VALOR Y DESPERDICIO



VALOR y DESPERDICIO TRABAJO = VALOR AÑADIDO + DESPERDICIO Aquella parte del Trabajo por la que el Cliente está dispuesto a pagar

Trabajo de Valor Añadido

Incrementa los plazos, los costes y reduce la calidad

“Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su coste, pero no necesariamente a su Valor” Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce

A eliminar Desperdicios



VALOR y DESPERDICIO

Compañía típica

Mejora tradicional

Mejora Lean



TIPOS de DESPERDICIO Infrautilización del talento de los empleados

Sobreproducción Esperas

Stocks

Movimientos innecesarios

Falta de Calidad


Transporte Sobreprocesamiento


TIPOS de DESPERDICIO  Operar con grandes cantidades o lotes.  Utilizar procedimientos inadecuados para la elaboración de los productos: ya sea por la disposición en planta de las actividades, por los métodos de trabajo, por la capacitación del personal, por el tipo de equipamientos utilizados.  Cualquier acumulación de material que no está siendo objeto de actividad alguna, es decir, cualquier inventario o stock, sea de materiales, de productos en elaboración o de producto acabado



TIPOS de DESPERDICIO    

Transportes innecesarios de materiales, por ejemplo, por una distribución inadecuada. Movimientos innecesarios de personas, por ejemplo, por una mala asignación de tareas. Tiempos perdidos: esperas de materiales o puestos de trabajo, como podría ser la falta del trabajador, de material o por averías. Defectos de calidad que trasciendan el puesto donde se han producido, sobre todo si llegan al cliente.



TIPOS de DESPERDICIO LEAN MANUFACTURING: IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS TIPOS DE DESPERDICIOS DESPERDICIO DETECTADO


Sobreproducción

Esperas

Stock

Transporte

Sobreprocesamiento

Falta de Calidad

Movimientos Innecesarios

Infrautilización del Talento


¿IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING?

El Lean es mucho más que una caja de herramientas. Es un método de Management.

Implementar el Lean necesita: • un líder para dar la visión e impulsar el cambio • y un equipo involucrado para dar vida a las herramientas y técnicas. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


VALOR AGREGADO — Cualquier actividad que transforme un producto o servicio para satisfacer la necesidad del cliente.




REQUISITOS PARA UNA ORGANIZACIÓN LEAN

LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN • Una visión y objetivos claves • Impulsar una nueva cultura • Involucrar a todos • Estar muy presente en el terreno • No tener miedo de cuestionar unas metas de funcionamiento tradicionales • Prepararse por una carrera de fondo



INVOLUCRAR AL PERSONAL • Asegurar la permanencia en el empleo • Crear celdas de tamaño pequeño con un líder Lean • Incrementar la capacidad y autonomía de análisis y tratamiento de los desperdicios • Sistema de ideas de mejora • Comunicación efectiva



GESTIÓN VISUAL Comunicar de tal manera que todos entiendan los objetivos del Almacén, las exigencias del cliente y la evolución de los indicadores claves: • Comunicación ascendente, descendente y horizontal • Reuniones de equipo diarias • GESTIÓN VISUAL:



MEDICIÓN DE RESULTADOS SE TRATA DE EVALUAR LOS PROCESOS, NO LAS PERSONAS

• Definir los indicadores • Planificar las acciones • Medir la eficacia de las acciones implementadas • Tomar las acciones correctivas • Medir de nuevo la progresión.



INDICADORES DE UN ALMACÉN Los indicadores más utilizados son:

• • • • • • • • • • • •

Nivel de entregas a tiempo OTIF: On Time In Full (Cumplido a Tiempo y Completo) Calidad en la preparación de pedidos % de ocupación del almacén Rotación de la plantilla Polivalencia y Policompetencia de la Plantilla % de pedidos preparados a tiempo para enviar (ready to ship) Coste por Proceso (Tasa de utilización de la capacidad del almacén %) Coste RR. HH. Total de las horas no trabajadas / total horas (%) Takt Time (Identificación del flujo vs. RRHH capacidad) Calidad de Servicio Productividad (Número de líneas, de palets heterogéneos / homogéneos recibidos/entregados por persona por hora)



CULTURA DE CALIDAD TOTAL Implementar una cultura de análisis de las causas de no-calidad (errores o no cumplimiento del estándar): • No buscar el culpable…. …pero si las causas raíces • Involucrar a todos para… ….la resolución del problema • Examinar los datos reales y…. … discutir en el lugar real • Integrar las nuevas normas ….en el estándar de trabajo ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


LÍDER DE LEAN MANUFACTURING



TAREAS DEL LÍDER



TAREAS DEL LÍDER FUNCIONES 1 2 3 4 5 6

Responsabilizarse de los inicios de fabricación hasta que la supervisión le firme la autorización.

Asegurar la existencia de repuestos y consumibles de los procesos de fabricación.

8

Cumplir las medidas recomendadas en materia de seguridad y salud sean de aplicación, así como del uso de los EPI'S obligatorios

9

Denunciar a la supervisión de las incidencias relativas a la seguridad de las condiciones de trabajo de la línea

10

Informar a la supervisión del estado de las matrices al finalizar la fabricación, para determinar su destino

11

Liderar a los operadores en la ejecución de las actividades de 5S

13 14 15 16

Tiempo

Vtº Bnº 1ª Pieza

Dentro del Cambio

Investigar las causas de los paros, proponiendo al supervisor y/o ingeniería de producción medidas correctoras Panel Control Panel y/o preventivas. Gestionar y coordinar el personal del área asignada para equilibrar las cargas de trabajo y aprovechar mejor 15 minutos por Gestión Propia los recursos. turno 15 minutos por Informar a la supervisión de las necesidades de personal en el área para balancearlos con otras. Gestión Propia turno Proponer medidas correctoras, preventivas para mejorar la calidad-productividad del área y ayudar en los 15 minutos por Reunión diaria trabajos de mantenimiento correctivo, si se le reclamase para ello. turno Recoger datos de procesos y validar con los datos actuales, proponer a la supervisión las modificaciones Panel Control Panel correspondientes.

7

12

Documento

Liderar a los operadores en la ejecución del mantenimiento preventivo de usuario. Reportar diariamente a la supervisión y al Jefe de Sección de turno del estado de la Linea (Máquinas, Procesos, Personal). Denunciar las ineficiencias del trabajo realizado por personas ajenas a las máquinas o instalaciones de su responsabilidad. Verificar que todos los operarios de la Línea cumplen las políticas de personal existentes en la empresa.

Panel

Observaciones Instantáneas Observaciones Gestión Propia Instantáneas Parte de Dentro del Incidencias Cambio 15 minutos por A implantar turno Duración A implantar estándar Gestión Propia

Gestión Propia

Reportar diariamente a la supervisión y al del otro turno el estado del grupo de máquinas (máquinas, procesos, Panel personal). Iniciativa: Realiza trabajos de cierta complejidad dentro de su especialidad, así como deberá determinar Gestión Propia cuando el trabajo está satisfactoriamente terminado.


Control Panel

Observaciones Instantáneas Control Panel A determinar

Nota


FUNCIONES DEL LÍDER      

Explotar correctamente las líneas, máquinas de producción, minimizando los paros. Organizar la plantilla de su área asegurando un correcto aprovechamiento en su área y/o en la planta. Mantener su área ordenada y limpia. Asegurar un nivel de Calidad. Responsabilizarse de la Seguridad de su área. Por lo tanto los indicadores deberán controlar esos aspectos.



OBJETIVOS DEL LÍDER

      

Se define el indicador partiendo de aquello que depende de la actuación del Líder. Tiempo en fabricación Tiempo en montaje/desmontaje de utillaje. Tiempo en ajustes. Falta de Material Falta de personal El indicador se denominará:

Rendimiento del Proceso



SEGUIMIENTO OBJETIVOS DEL LÍDER El seguimiento de los Objetivos / Indicadores se realizará en la Planta con los Líderes y Encargados/ Supervisores de acuerdo a la tabla: Indicador

Frecuencia

Rendimiento del Proceso

Turno

Productividad

Turno

Orden y limpieza

Semanal

Mermas

Diario

Costes de No Calidad

Mensual

Seguridad

Mensual



PAPEL DEL LÍDER Es el propietario de todo lo que hay en su área y lo que se genera: Maquinaria. Utillajes. Instalaciones. Producción. Calidad Seguridad. Orden y limpieza Y tiene a su cargo una plantilla que debe asegurar trabajo que genere ventas.



HERRAMIENTAS DEL LÍDER



HERRAMIENTAS DEL LÍDER           

Organización de los cambios. Elementos de máquina en estado de uso. Utillajes en estado de uso. Mantenimiento de usuario Pautas de preparación de máquina. Fichas de montaje. Pautas/ Plan de control. Flexibilidad de horario (pausas). Polivalencia. Formación. Comunicación (Con Dirección, turnos, otras áreas)



HERRAMIENTAS PARA EL LÍDER         

Respaldo de la Dirección 5”S”. Trabajo Estandarizado. SMED TPM Pull System. Seguridad. Formación. Comunicación.



LAS 3 ETAPAS DEL LEAN MANUFACTURING



1 IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR DE LA EMPRESA Significa trazar el mapa de procesos: • Dibujar las actividades, flujos de materiales y de información necesarios para proporcionar el servicio del Almacén.

• Identificar las actuaciones que agregan valor y las que solo suman coste. Tiene valor lo que contribuye a la calidad del servicio al cliente ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


EJEMPLO VALUE STRAM MAPPING



DEFINICIÓN VALUE STRAM MAPPING “Mapa que muestra todas las acciones que llevamos a cabo, con y sin valor, desde que recibimos la materia prima hasta que le llega al cliente.”



¿PARA QUÉ SIRVE EL VALUE STRAM MAPPING? Herramienta de lápiz y papel con la que se representa el flujo de valor: Flujo de material: representa el movimiento del material en toda la empresa. Flujo de información: representa cómo cada proceso recibe la información sobre el trabajo que debe realizar.



¿PARA QUÉ SIRVE EL VALUE STRAM MAPPING?  Ayuda a visualizar no sólo un proceso simple, sino el flujo total.  Ayuda a identificar el origen del desperdicio.  Es la base de la implementación del plan de mejora.  Muestra la relación entre el flujo de materiales y el de información.  Es una herramienta cualitativa, muestra qué hacer para mejorar la proporción de valor.  Une los conceptos y las técnicas del lean manufacturing. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


VALUE STRAM MANAGER

Es necesario un responsable que conozca tanto el flujo de material como el flujo de información (todos los procesos y su planificación). No se debe considerar como una suma de procesos individuales, sino como un proceso global y continuo.



PASOS DEL VALUE STRAM MAPPING Pasos del VSM: 1.

Seleccionar la familia de productos.

2.

Dibujar el VSM actual.

3.

Dibujar el VSM futuro.

4.

Planificar implantación.

Familia de productos

Dibujo de situación actual

Dibujo de situación futura

OBJETIVO: Diseñar e introducir una nueva cadena de valor


Plan de trabajo e implementación


PASOS DEL VALUE STRAM MAPPING SELECCIONAR FAMILIAS DE PRODUCTOS Los clientes están interesados en sus propios productos, no en todos los productos producidos por la empresa. Dibujar el proceso de puerta a puerta de una familia de productos concreta. Para simplificar la recogida de información, una vez seleccionada la familia de productos, elegiremos una pieza de control representativa de la familia de productos. Se recomienda aquella que pase por el mayor número de operaciones que constituyen el proceso de fabricación del producto final.



PASOS DEL VALUE STRAM MAPPING DIBUJAR EL VSM ACTUAL Debemos mapear la planta de “puerta a puerta”, sólo los procesos generales. Luego podremos cambiar de nivel. Una sola persona o grupo debe hacer el mapa al completo, no por etapas. Hay que evitar que al combinarlo pueda haber malentendidos.



PASOS DEL VALUE STRAM MAPPING DIBUJAR EL VSM FUTURO Buscaremos y eliminaremos las operaciones que no aportan valor en el diseño del producto, proceso y localización en planta. Para dibujarlo seguiremos una serie de pasos que nos ayudarán y nos servirán de guía.



PASOS DEL VALUE STRAM MAPPING PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN La implantación marca donde queremos ir. Es necesario el plan de la cadena de valor. Hemos de elegir un punto de partida: o Empezar por donde conocemos. o La probabilidad de éxito sea más alta. o Donde se puede mejorar más.



2 REDUCIR DESPERDICIOS 7 causas de desperdicios : 1) Sobreproducción ( más de la necesaria) 2) Esperas. 3) El transporte. 4) Procesos inadecuados. 5) Inventario innecesario. 6) Movimientos innecesarios. 7) Defectos (corrección de errores)

Desperdicios

Valor

Herramientas : Pull System o Kanban, 5S, Poka-Yoke, TPM, SMED, trabajo estandarizado, método de resolución de problemas, ... ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


TIPOS DE “MUDAS” Sobreproducción Transportes Excesivos Esperas

Movimientos Innecesarios

Retrasos

Takt Time reducido

Devoluciones Retrabajos Búsquedas

Inventarios

Defectos

Cuellos de Botella En Días Punta


Ocupación insuficiente de Instalaciones

Sobrecostes Exceso Stocks


3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO

• Disminuir las variaciones • Disminuir los riesgos de error • Mejorar continuamente  Crear las instrucciones de trabajo  Definir el ritmo de trabajo adecuado (takt time)  Definir el tiempo de ciclo




Contenido básico del trabajo del producto o de la operación Contenido de trabajo total Tiempo total de la operación en las condiciones existentes

Tiempo improductivo total


A

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto

B

Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o funcionamiento

C

Tiempo improductivo debido a ineficiencias de la dirección

D

Tiempo improductivo imputable al trabajador


3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Las organizaciones necesitan estándares de trabajo correctamente definidos que les ayuden a determinar: 1.- Contenido en mano de obra de artículos producidos. Coste mano de obra. 2.- Necesidades de personal. Planificación de contrataciones o bajas. 3.- Estimación de coste y tiempo antes de iniciar la producción. Decisión de fabricar o subcontratar.




4.-

Distribución del trabajo. ¿Quién hace qué? Saturación de máquinas y empleados.

5.-

Producción esperada. Cadencia de la producción.

6.- Eficacia de la organización. Producción conseguida frente a la prevista. 7.-

Bases de sistemas de PRIMAS/INCENTIVOS.



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO 1.

SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

2.

REGISTRAR todos los datos relativos al método, circunstancias y demás elementos de la actividad.

3.

EXAMINAR los datos registrados con espíritu crítico.

4.

MEDIR la cantidad de cada elemento expresándola en tiempo.

5.

COMPILAR el tiempo-tipo de la operación incluyendo suplementos necesarios.

6.

DEFINIR el método final de la operación incluyendo suplementos necesarios.

Es imprescindible definir claramente la unidad de producción



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

MUESTREO DEL TRABAJO

ESTUDIO DE TIEMPOS POR CRONÓMETRO

SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

(NTPD)

FIJAR INDICES DE PRODUCTIVIDAD


ESTABLECER BANCOS DE DATOS TIPO


3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Actividades llevadas a cabo por el sistema dedo – mano – brazo – hombro y tronco

1. 2.

Los movimientos en MODAPTS

Clase movimiento Clase final

Una actividad de movimiento es siempre seguida por una actividad final

M3P0

Clase movimiento


Clase final

Clasificación de las actividades de movimiento 1. Por la distancia movida 2. Por la parte del cuerpo utilizada para realizar el movimiento

REQUISITOS PARA UNA ORGANIZACIÓN LEAN SECUENCIACIÓN MODAPTS

MÉTODOS “MODAPTS” DE RECOGIDA DE CAJA Y POSICIONAMIENTO EN PALET

Desplazarse a módulo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Girarse Dar un paso Ir a módulo Elegir Producto (focalizar la caja a escoger) Inclinarse y Coger Peso (tiempo a añadir según peso de la carga) Darse la vuelta Volver a zona trasera de la máquina (palet) Inclinarse/dejar Posicionar Caja Reorganizar

12 13 14

Traslado hasta la máquina Dar Paso Tronco

15 16 17 18 19 20

Listo Oir Repite Oir Leer Peso Decir Peso

15 16 17

Mirar pantalla Leer picking Escribir picking

Volver a máquina para reemprender la marcha

Voz

Radio Frecuencia




MODAPTS (I) • Se puede considerar una simplificación de los métodos de 1ª generación • Creado por Chris Heyde en los años 60 a partir de MTM-2 y de MSD con la intención fundamental de reducir los tiempos de aprendizaje y aplicación. • Muy pocos valores entre los que elegir. • Aprendizaje rápido. • Está basado en el sistema métrico inglés de origen antropomórfico. pulgadas, pies, libras. • La unidad básica de movimiento es el movimiento de un dedo (pulgada) y los demás son expresados como múltiplos de éste. • Tiempos medidos en unidades modulares llamadas Mods calculadas por experimentación a partir de la división de movimientos similares en diferentes operaciones. Corresponde al movimiento de un dedo. Mod calculado a partir de operaciones observadas y cronometradas. • 1 Mod equivale a 0,129 segundos ó 0,00215 minutos ó 0,000036 horas. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012



MODAPTS (II) En MODATPS se han dividido y clasificado las diferentes actividades del cuerpo humano asignándoles a cada una, una cantidad de Mods necesaria para llevar a cabo el movimiento (Mod : 0,129 s).

Simbología

Letra que designa el tipo de actividad ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

Nº de módulos de tiempo para realizar la actividad



MODAPTS (III) Clasificación de las actividades Clase de actividad: MOVIMIENTOS Clase de actividad: FINAL Clase de actividad: AUXILIAR



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Estudio de tiempos por cronometro: Es un técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempo y ritmos de trabajo correspondientes a una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos, con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea, según una norma preestablecida.



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Selección del Trabajo (I): Lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar, y esta selección se hace por algún motivo, que como ejemplo pueden ser: Bases para la selección del trabajo: Novedad de la tarea. Cambio de material o método. Demoras que hacen de la tarea un cuello de botella. Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de una máquina o grupo de máquinas. Comparación de diferentes métodos para una misma operación. Costo aparentemente excesivo de un trabajo.



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Factores a tener en cuenta: Una vez seleccionado el trabajo o tarea para realizar el estudio, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:  Hay que examinar y asegurar que el método propuesto es el mejor.  El trabajador debe de estar cualificado para el desempeño del mismo.  Nunca se debe intentar cronometrar a un operario de forma engañosa, ocultándose, disimuladamente o sin su conocimiento.

Def.: Trabajador cualificado es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras habilidades necesarias para ejecutar el trabajo según las normas satisfactorias de seguridad, calidad y cantidad.



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Obtener y registrar toda la información posible Detalles del lugar de trabajo. Fotografiar o grabar. Identificar el estudio y el producto adecuadamente. Facilitar consultas posteriores. Identificar el proceso, método e instalaciones necesarias. Si existen varias instalaciones similares. Identificar al operario y su experiencia. Cualificación y habilidad. Condiciones del entorno de trabajo. Turno, hora, etc… Condiciones físicas del trabajo, temperatura, iluminación, etc. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Registrar descomponiendo la operación en elementos. Para una posterior comprobación se deberá registrar todos los datos de la operación, descomponiéndolos en elementos. Elementos :

       

Repetitivos Casuales Constantes Variables Manuales Mecánicos Dominante Extraños



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Ventajas de descomponer en elementos

 Separar trabajo productivo de improductivo.  Evaluar la cadencia de trabajo, diferencias de ritmo dentro del    

ciclo. Distinguir los tipos de elementos, para su trato específico. Aislar elementos causantes de fatiga y asignar coeficientes correspondientes. Verificar el método, y especificación detallada. Extraer tiempos de elementos repetitivos.



3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Valoración del ritmo (actividad observada) Valorar el ritmo del trabajo es justipreciarlo por correlación con el concepto que se tiene de lo que es el ritmo tipo. Es decir, debemos comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea del ritmo tipo que el analista se ha formado mentalmente. Actividad normal o ritmo tipo: (def.) Es la que realiza un trabajador cualificado, (apto y entrenado para el trabajo), bajo una dirección competente, pero sin el estimulo de una remuneración por incentivos, como promedio de una jornada o turno, siempre que conozca y respete el método y la calidad preestablecidas. Esto es: (def.) Equivale a la velocidad de movimiento de las extremidades inferiores de un hombre de físico corriente, (172 cm de altura) que camine sin carga en terreno llano y en línea recta a 4,8 Kms a la hora. Ventajas de un trabajador calificado sobre un inexperto Da a sus movimientos soltura y regularidad. Adquiere y mantiene ritmo. Reacciona más pronto a las señales. Prevé las dificultades y está listo para superarlas. Ejecuta la tarea sin forzar la atención. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO Normalización de los tiempos. Dada una unidad de producción, deberemos traspasar los datos (tiempos) anotados al formulario diseñado al efecto y realizar las siguientes operaciones: Obtener el tiempo normalizado del resultado de multiplicar el tiempo observado por la actividad observada. Promediar los resultados para obtener un tiempo tipo. Analizar que tipo de elemento es. Asignarles una frecuencia en base a nuestra unidad de producción. Consignar si el elemento es MP, MM, TW.




Ejemplo

HOJA DE PROCESOS V111

KM - 042

OPERACIÓN:

Operarios:

Denominación Mevol:

KM 304 800 ( AG5)

Tiempo Normal:

22,57

Segundos/Pieza

8V51-2C304-CC

Tiempo Óptimo:

17,67

Segundos/Pieza

Embalaje de Entrada:

Embalaje de Salida 400

Piezas/Contenedor:

400

Capas/Contenedor:

3

Capas/Contenedor:

3

Manojos/Capa:

30

Manojos/Capa:

30

Piezas/Manojo:

5

Piezas/Manojo:

5

Piezas/Capa:

150

Piezas/Capa:

150

NOTA: Los Frecuenciales, Cambios de Contenedor, Instrucciones de Control y Cambio de cajón de gomas son iguales que los de la pieza KM-038

SECUENCIAS DE LA OPERACION

Producción Normal:

160

Piezas/Hora

Producción Óptima:

204

Piezas/Hora

FRECUENCIALES

Actividad Máxima Posible:

128%

Sobre la Base 100 del Sistema

Valor Punto de la Pieza:

0,376

Minutos por Pieza

Saturación Alimentación:

92%

% de Incidencias: Tiempo Normal en Segundos

Frecuencia

REQUERIMIENTOS ESPECIALES DE SEGURIDAD

PRODUCCIÓN

Denominación Kemmerich:

Piezas/Contenedor:

1

9% Coeficiente Fatiga Tipo

Factor

Tiempo Asignado en Segundos Operario 1 M.P. M.M.

Operario 2 M.P. M.M.

T.W.

FABRICACIÓN Evacuar pieza a mesa de evacuación.

2,69

1

C

1,15

3,09

Cambiar pieza de posición 1 a posición 2.

2,35

1

C

1,15

2,70

Poner pieza en posición 1 desde mesa de abastecimiento y poner gomas.

5,06

1

C

1,15

5,82

Tiempo de Máquina.

2,83

1

TW

1,05

FRECUENCIALES

4,41

1

incluido

4,41

CAMBIO CONTENEDOR MP

0,42

1

incluido

0,42

CAMBIO CONTENEDOR PA

0,46

1

incluido

0,46

INSTRUCCIONES DE CONTROL

0,48

1

incluido

0,48

CAMBIO CAJÓN DE GOMAS

0,22

1

incluido

0,22

3,10

17,61


3,10

2,97

0,00

0,00

2,97



Ejemplo CONCATENACIÓN GRUPO ALTURA GRUPO VOLUMEN GRUPO PESO

LACTEOS SECUENCIA DE COGER Y ALIMENTAR CAJA A PALET C44 C 4 4

SECUENCIAS DE LA OPERACIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Desplazarse a módulo Girarse Dar un paso Ir a módulo Elegir Producto (focalizar la caja a escoger) Inclinarse y Coger Peso (tiempo a añadir según peso de la carga) Darse la vuelta Volver a zona trasera de la máquina (palet) Inclinarse/dejar Posicionar Caja Reorganizar Volver a máquina para reemprender la marcha Traslado hasta la máquina Dar Paso Tronco Radio Frecuencia Mirar pantalla Leer picking Escribir picking

TIEMPO NORMAL EN SEGUNDOS:

15,50

SEGUNDOS/CAJA

TIEMPO ÓPTIMO EN SEGUNDOS:

11,65

SEGUNDOS/CAJA

Código MODAPT

Tiempo Normal en MODS

Segundos (Mod=0,129 seg.)

Frecuen- cia

Tiempo Coeficiente Asignado en de Fatiga Segundos

F3 W5 W4.5*1 D3 M5G16M5 L2 F3*2 W4.5*1 M7M7 P10 P10

3 5 4 3 26,0 2 6,0 4 14,0 10 10

0,39 0,65 0,52 0,39 3,35 0,26 0,77 0,52 1,81 1,29 1,29

1/2 1/2 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/35

1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21

0,234 0,390 0,624 0,468 4,058 0,312 0,937 0,624 2,185 1,561 0,045

W4.5*1 W5 F3

4 5 3

0,52 0,65 0,39

1/2 1/2 1/2

1,21 1,21 1,21

E4 R3*4 H4

4 12,0 4

0,52 1,55 0,52

1/1 1/1 1/1

1,21 1,21 1,21

0,312 0,390 0,234 0,000 0,624 1,873 0,624

TIEMPOS TOTALES (en Segundos)


EPIs

COEFICIENTE DE FATIGA:

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

TRASLADOS POSICIONAR VOZ

5,931 20% 6,444

3,122 38%

42%

TRASLADOS 15,498

1,21

POSICIONAR CAJA

VOZ



DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING 5S — Palabras de origen japonés que nombran a cinco acciones (SEPARAR, ORDENAR, LIMPIAR, ESTANDARIZAR Y AUTODISCIPLINA) que, aplicadas grupalmente, permiten implementar un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos, tales como mejorar la calidad, la productividad y la seguridad.


DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING “Las fábricas son organismos vivos. Los organismos más sanos se mueven y cambian en una relación flexible con su entorno”


DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING Actualmente

Las necesidades de los clientes están siempre cambiando

Adoptar nuevos métodos: Nuevas tecnologías

¿Solución? Las 5 S

Nuevos productos en el mercado Se agudiza la competencia


DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING

“La implantación profunda de los cinco pilares es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la supervivencia”



Pilar: Elementos del grupo estructural que conjuntamente soportan un sistema. Organización

Orden


Limpieza

Limpieza estandarizada

Disciplina


Los cinco pilares

Disciplina

Limpieza estandarizada

Limpieza

Orden

Organización



Organización

Orden Reducción de costes Defectos= 0

Mejora de la seguridad Accidentes= 0


IMPORTANCIA 5S


Una fabrica limpia: Produce menos defectos. Cumple mejor los plazos. Es mucho más segura. Tiene mayor productividad. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


Organización (Seiri) Retirar del puesto de trabajo todos los elementos innecesarios para las operaciones de producción habituales.



Orden (Seiton) La organización de los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente.



Limpieza (Seiso) Lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general, asegurar que todo permanece limpio en la fábrica.



Limpieza estandarizada (Seiketsu) Estado que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares: Organización Orden Limpieza



Disciplina (Shitsuke) Convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos.



RESISTECIAS “¿Qué hay de bueno en la Organización y el Orden?” “¿Por qué limpiar cuando todo se ensucia de nuevo?” “La implantación de la Organización y el Orden no aumentará la producción” “Ya tenemos Organización y Orden” “Hace ya años que implantamos los cinco pilares” “Estamos demasiado atareados para ocuparnos de la Organización y el Orden” “¿Por qué necesitamos implantar esos cinco pilares?” ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


Beneficios 1. Personales

2. Empresariales



Beneficios Personales Ofrecerle una oportunidad para aportar ideas creativas sobre cómo debe organizarse y disponerse su puesto de trabajo. Hacer más satisfactorio su trabajo. Eliminar obstáculos y frustraciones. Ayudarle a conocer lo que se espera que haga, cuándo y dónde.



Beneficios Empresariales • • • • • • • •

Cero cambio de útiles facilita la diversificación de productos. Cero defectos produce calidad más elevada. Cero despilfarro reduce los costes. Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas. Cero daños promueve la seguridad. La ausencia de averías aumenta la disponibilidad de los equipos. Si no hay reclamaciones, aumenta la confianza y fiabilidad. No hay números rojos, por tanto existe el crecimiento corporativo.



KAIZEN — Una combinación de dos palabras japonesas: "Kai" (cambiar) y "Zen" (bien). Generalmente definida significando "mejora continua".



KAIZEN: MEJORA CONTINUA ACTIVIDADES REALIZADAS: TRABAJO ESTANDARIZADO

COSTE

TABLERO DE MARCHA 5S SMED

CALIDAD

TPM INDICADORES EN PLANTA COMUNICACIÓN DIARIA

SERVICIO


¿QUÉ MÁS PODEMOS HACER?


KAIZEN: MEJORA CONTINUA

COSTE

CALIDAD

SERVICIO


M E J O R A R


KAIZEN: MEJORA CONTINUA

Cómo implementar el Kaizen en el puesto de trabajo (Gemba)



KAIZEN: DEFINICIÓN Y CONCEPTO KAI:

“Cambio”

改善

“Acción de enmendar” ZEN:

改

“Bueno”

“Mejor”

善

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” (Albert Einstein)



KAIZEN: DEFINICIÓN Y CONCEPTO Traducción aplicada: “mejoramiento continuo” Kaizen, estrategia o metodología de gestión en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Un sistema enfocado a la mejora continua de toda la empresa y de sus componentes, de manera armonizada y proactiva.



KAIZEN: DEFINICIÓN Y CONCEPTO

Reparto de tareas Gerente

Innovación

Directores Supervisores

Kaizen Mantenimiento

Empleados Innovación: Mejoras radicales en el proceso actual. Kaizen: Pequeñas y continuas mejoras en el proceso actual. Mantenimiento: Actividades enfocadas a mantener el nivel actual de gestión operativa. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


KAIZEN: DEFINICIÓN Y CONCEPTO

Para lograr una estrategia Kaizen… Debe establecerse los sistemas siguientes: •Control de calidad total/gestión de calidad total •Un sistema de producción justo a tiempo •Mantenimiento productivo total •Despliegue de políticas •Sistemas de sugerencias •Actividades de mejora en grupo



PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN 

Gestión de calidad total (TQC/TQM):

El cliente manda. Es cliente es lo más importante, ya se trate de cliente interno o externo. La organización debe concentrarse en necesidades y expectativas del cliente.

satisfacer

las

TQM es una manera de mejorar constantemente el rendimiento a todos los niveles operativos en cada área funcional de la organización, utilizando todos los recursos técnicos y humanos disponibles.




Sistema de producción Justo a Tiempo:

Se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor (muda). Un sistema de producción ágil y flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos. Sustentado por herramientas como takt-time, kanban, celdas en formas de U y reducción de estructuras. Gestionar adecuadamente el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita.




Mantenimiento productivo total (TPM):

Dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. Involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta. La meta es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012



Despliegue de políticas:

Se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y medio plazo.




Sistema de sugerencias:

Funciona como una parte integral del kaizen orientado a los empleados de forma individual. Enfatiza en los beneficios de elevar su nivel de implicación mediante la participación positiva de los empleados. La principal meta de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados. Los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para obtener ideas innovadoras. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012



Actividades de mejora en grupo:

Son grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especificas en un ambiente de taller. El sistema más conocido es el de círculos de calidad, aunque actualmente se prefiere otro sistema de funcionamiento. Los grupos no sólo persiguen temas que atañen a la calidad, sino también cuestiones relativas a costes, seguridad y productividad.



GEMBA Significa: “lugar real” Lugar de trabajo Donde las actividades agregan valor al producto o servicio y satisfacen al cliente. Debe ser el punto de partida de la mejora continua y el foco de nuestras actividades.



GEMBA REGLAS DE ORO Cuando surja un problema, vaya primero al gemba. Verifique el gembutsu, es decir, lo físico, lo tangible que existe en el puesto de trabajo. Tome medidas preventivas y temporales sobre el terreno, para evitar que el problema llegue al cliente, pero no para solucionar el problema. Encuentre la causa principal que origina la disfunción, preguntando cinco veces ¿por qué?. Estandarice para evitar la aparición del problema. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


GEMBA PARA REDUCIR COSTES DEBEN LLEVARSE A CABO LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES: 1. MEJORAR LA CALIDAD 2. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 3. REDUCIR EL INVENTARIO 4. ACORTAR LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN 5. REDUCIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA 6. REDUCIR EL ESPACIO 7. REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


MUDA Un elemento central en la práctica de la mejora continua lo constituye la identificación y eliminación sistemática de los desperdicios o despilfarros (muda, en japonés).

Entre las principales mudas tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Muda de sobreproducción Muda de inventario Muda de procesamiento Muda de espera Muda de movimiento Muda de transporte Muda de reparaciones / rechazo de productos


DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING EJEMPLO

MUDA

1. 2. 3. 4. 5.

Muda de espera: una persona que espera no crea valor añadido. Muda de transporte: Transportar productos de un lugar a otro de la fábrica no crea ningún valor añadido. Muda de inventario: capitales inmovilizados inútilmente, valor destruido. Muda de procesamiento/movimiento innecesario: penosidad del trabajo. Muda de movimiento: no se crea ningún valor durante un desplazamiento.



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el puesto de trabajo. Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede gestionar adecuadamente el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gestión visual ES HACER VISIBLES LAS ANOMALÍAS A TODOS LOS EMPLEADOS – GERENTES, SUPERVISORES Y TRABAJADORES-, DE MANERA QUE PUEDA INICIARSE INMEDIATAMENTE LA ACCIÓN CORRECTIVA



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE EN LAS CINCO M (5M) MANO DE OBRA (EMPLEADOS)  Se pueden medir mediante el numero de sugerencias propuestas, con el grado de participación en grupos de mejora, con las cifras de absentismo y el nivel de rendimiento alcanzado.  Deben exhibirse los estándares acordados, para que todo trabajador del taller realice el trabajo de forma correcta.



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE EN LAS CINCO M (5M) MÁQUINAS  Mediante mecanismos poka-yoke, la maquina se detiene inmediatamente cuando el producto es defectuoso. Deben indicarse lo niveles de lubricación, la frecuencia de cambio y el tipo de lubricante, para no cometer errores. Las cubiertas de metal (carcasas) deben sustituirse por cubiertas transparentes, de manera que el operador pueda ver cuando se produce un mal funcionamiento dentro de la maquina.



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE EN LAS CINCO M (5M) MATERIALES

 Para saber si se tiene más materiales de los que puede manejar y si está produciendo mas productos de lo debido; se especifica un nivel de inventario mínimo y se utiliza KANBAN. Se debe indicar el lugar donde están almacenados, junto con el nivel de existencias.



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE EN LAS CINCO M (5M) MÉTODOS  Para saber si el personal está realizando las tareas de forma correcta, se debe implantar las hojas de trabajo estándar que permanecerán en cada puesto de trabajo.  Las hojas deben mostrar: secuencia del trabajo, tiempo de ciclo, elementos de seguridad, puntos de verificación de la calidad, etc..



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE EN LAS CINCO M (5M) MEDIDAS

En el gemba deben exhibirse diagramas de tendencias para mostrar el numero de sugerencias, programas de producción, objetivos de mejoramiento de la calidad, mejoramiento de la productividad, reducción del tiempo de aislamiento de las maquinas y disminución de accidentes industriales.



GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE ANUNCIAR LOS ESTÁNDARES E INDICADORES LA SIGUIENTE INFORMACIÓN DEBE MOSTRARSE EN LAS PAREDES Y EN LOS PUESTOS DE TRABAJO, PARA QUE TODAS LAS PERSONAS CONOZCAN EL ESTADO ACTUAL DE QCD.  Información de calidad: cifras diarias, semanales y mensuales, sobre el numero de productos defectuosos.  Información sobre costes: cifras de productividad, tendencias y objetivos.  Información sobre servicio: diagramas de producción diaria.  Cifras sobre tiempo de no trabajo, tendencias y objetivos.  Eficiencia general del equipo.  Numero de sugerencias presentadas.  Actividades de mejora en proceso.



LA CASA DEL GEMBA

COSTED CALIDAD SERVICIO

K

G

A

E

I

M

Z

B

E

A

N



KANBAN (Señalización visual) — A cada etapa del proceso, desde que un cliente consume los productos, se trata de lanzar en producción la cantidad exacta correspondiente a este consumo con fin de reconstituir los stocks y mantenerlos al nivel deseado. El seguimiento está asegurado con las insignias correspondientes a las cantidades de productos fabricados, aplicado sobre los paneles visibles.



KANBAN (Etiqueta de Instrucción)

¿QUÉ ES?: Herramienta que nos ofrece saber QUÉ CÓMO CUÁNTO

Se va a producir

+

CÓMO TRANSPORTARLO

Control de la producción PRINCIPALES FUNCIONES: Mejora de los procesos ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


KANBAN (Etiqueta de Instrucción) 1.- Control de la producción: • Integración de los diferentes procesos • Desarrollo de un sistema JIT: •Producir lo justo. •Con los materiales justos. •En el tiempo justo.

2.- Mejora de los procesos: • Optimización de la capacidad de la planta. • Reducción de los niveles de inventario. • Priorización en las órdenes de producción. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


KANBAN (Etiqueta de Instrucción)

REQUISITO

Sólo en empresas que impliquen producción en serie o repetitiva.

•Desarrollar un sistema de calendarización de la producción. ESTAS EMPRESAS DEBERÁN

•Establecer una ruta óptima de flujo de materiales. •Elaborar una producción en lotes pequeños. •Contar con excelente comunicación entre ventas y producción.



KANBAN (Etiqueta de Instrucción) CONTENIDO DE LA ETIQUETA (INFORMACION MINIMA): 1.- Número de parte del componente y su descripción. 2.- Nombre/Número del producto. 3.- Cantidad requerida. 4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Lugar de almacenaje una vez terminado el producto. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto.



KANBAN (REGLAS) NO MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO AL SIGUIENTE PROCESO Implica costes, por lo tanto tomar medidas para eliminarlo. Es el mayor desperdicio de todos.

LOS PROCESOS SIGUIENTES REQUIEREN SÓLO LO NECESARIO Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al siguiente proceso en el momento que este no lo necesita o en una cantidad mayor. Pasos que aseguran que los procesos siguientes tiene sólo lo necesario: • • •

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada articulo.



KANBAN (REGLAS) PRODUCIR SÓLO LA CANTIDAD EXACTA QUE EL SIGUIENTE PROCESO NECESITA El mismo proceso de restringir su inventario al mínimo.

BALANCEAR LA PRODUCCIÓN De modo que podamos producir sólo la cantidad necesaria para el siguiente proceso.

ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO Ya que el trabajo estandarizado y racionalizado elimina los defectos.



KANBAN (VENTAJAS) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Reducción de los niveles de inventario. Minimización de desperdicios. Minimización de tiempos improductivos. Mayor calidad. Limpieza y mantenimiento. Evita la sobreproducción.

MEJORA DE PROCESOS CONTROL DE PRODUCCIÓN ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


KANBAN

IMPLEMENTAR KANBAN

Ventaja competitiva: su finalidad es entregar productos cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un precio inferior a los competidores.



SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS

¿Qué es SMED? ¿Cuánto tiempo necesita para cambiar las ruedas de su coche? El tiempo que habitualmente se invierte en el cambio de una rueda es de 15 ó 20 minutos. La elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de F1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Mediante técnicas SMED, se puede reducir el tiempo de cambio un 50% sin grandes inversiones.







SMED, Single Minute Exchange of Die. Conjunto de técnicas destinadas a la reducción de los tiempos de preparación. Se pretende reducir los tiempos de cambio de partida hasta poderlos expresar en minutos utilizando un solo dígito. Su objetivo es reducir drásticamente el tamaño de los lotes de fabricación y por tanto aumentar la FLEXIBILIDAD y mejorar el SERVICIO. Implica el CAMBIO CONTINUO.




Esta técnica fue desarrollada por Shigeo Shingo y es parte de las herramientas del JIT (Just in Time) y del Sistema de Producción Toyota o Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

“El m odo m as rápido de cam biar una herram ienta es no cam biarla” ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS Forma parte de una filosofía de trabajo, su aplicación aislada en un único proceso sería incoherente. La situación actual del mercado, es la de un mundo globalizado y altamente competitivo. La personalización de los productos es el nuevo objetivo de muchas empresas que apuestan por la orientación al cliente y la calidad de sus productos para luchar por su cuota de mercado.



SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS Esta situación nos lleva a replantear los métodos productivos actuales. ¿Cómo producir orientado a los clientes? ¿Tenemos capacidad? ¿Cuáles son nuestras limitaciones? ¿Es posible? ¿Qué necesitamos? ¿Qué cantidad de recursos necesitamos invertir? ¿Qué nivel de flexibilidad tienen nuestros competidores?



SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS LA NECESIDAD DE CAMBIO. Para las empresas orientales no existe la palabra CAMBIO, utilizan la palabra KAIZEN o MEJORA CONTINUA.

Occidentales Para los occidentales los cambios son bruscos, tras largos intervalos y con fuertes inversiones. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

Orientales Para los orientales los cambios son muy progresivos, de menor inversión y aportan gran motivación y entusiasmo.


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS Fase preliminar

Fase 1

Fase 2

Fase 3

No distingue interna / externa.

Separar externa de la interna.

Convertir interna en externa.

Mejorar operación de preparación.

Usar lista de chequeo

Preparación anticipada

Funciones de chequeo

Estandarizar funciones

Mejorar transporte de útiles.

Utilizar plantillas intermedias.

Mejorar almacenaje y transporte de útiles. Operaciones en paralelo. Anclajes funcionales.

Preparación externa


Preparación interna

Mínimo común múltiplo. Mecanización.


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS ¿Hasta cuándo dura un cambio? El tiempo de cambio se entiende desde la finalización de la última caja de una referencia hasta el comienzo de la producción de la primera caja buena de la siguiente referencia. La producción de cajas defectuosas durante el ajuste de la máquina es considerado tiempo de cambio.



SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS Método de Cambio Real


25,6

26,7

27,8

28,9

31,0

0,00

24,5

7,30

23,4

AJUSTES

22,2

0,95

21,1

0,00

20,0

FINAL DEL CAMBIO: PALETIZADOR

18,9

0,00

17,8

CAMBIAR TINTAS

16,7

1,86 1,98

15,6

2,57

CAMBIO DEL APILADOR FINAL DEL CAMBIO: INTRODUCTOR

14,5

CAMBIO TROQUEL: ARRASTRE Y REGISTRO

13,4

1,27

12,3

3,77 1,27

11,2

0,00

10,1

0,00 0,00

9,0

2,44 0,00

7,9

0,00 0,00

6,7

0,00 2,63

5,6

0,00 0,00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1

1

1 0 0

0 1 1

0 1 1

0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1 0

1

0

1 0

1

0

0 0

1

0

0 0

0 0

4,5

1,97 0,00

Minutos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3,4

1,44

30,00

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2,3

0,57

CAMBIO TROQUEL: QUITAR TEJAS CAMBIO TROQUEL: PONER TEJAS

OP. B

1,19

1,2

OP. A

INICIO DEL CAMBIO: CIERRE PEDIDO INICIO DEL CAMBIO: APERTURA MÁQUINA 1º CLICHÉ 1º CLICHÉ 2º CLICHÉ QUITAR CLICHÉS Y 2º CLICHÉ LLEVAR A LAVADERO 3º CLICHÉ 3º CLICHÉ 4º CLICHÉ 4º CLICHÉ 1º CLICHÉ 1º CLICHÉ 2º CLICHÉ 2º CLICHÉ PONER CLICHÉS 3º CLICHÉ 3º CLICHÉ 4º CLICHÉ 4º CLICHÉ

DURACIÓN DEL CAMBIO EN MINUTOS 0,1

GANTT

OPERARIO ASIGNADO

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

1,47


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS MAQUINISTA

AYUDANTE

Cerrar pedido

Abrir máquina

Quitar cliché doble (1)

Quitar cliché doble (2)

Poner cliché simple (1)

Poner cliché simple (2)

Tareas administrativas Ajuste apilador

Quitar troquel

Ajuste parcial alimentador Poner troquel Ajuste parcial alimentador

Ajuste cilindros de arrastre Cerrar máquina

Ajuste parcial alimentador

Ajuste paletizador

Pruebas y Ajustes

Ajuste alimentador




7

15

4 2

14 6

PARTIDOR 8

1

Paletiz Máquina


PALETIZADOR

RODILLOS

RODILLOS

R

O

D IL LO S

3

5

ELEVADOR

ALIMENTADOR

TINTERO 1

TINTERO 2

TINTERO 3

TINTERO 4

A

TRANSFERENCIA

D LI

9

TROQUEL

APILADOR

SA 16

13 10

12

11

RAMPA ALIMENTACIÓN


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS AYUDANTE

11

1 4

5

PARTIDOR

12


PALETIZADOR

RODILLOS

RODILLOS

D IL LO S

Paletiz Máquina

O

3 7

6

R

13

2

ELEVADOR

8

ALIMENTADOR

10

TINTERO 1

TINTERO 2

TINTERO 3

TINTERO 4

TRANSFERENCIA

A

TROQUEL

D LI

APILADOR

SA

9

RAMPA ALIMENTACIÓN


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS Método de Cambio Propuesto. OPERARIO ASIGNADO

0,00


16,68

2,99

15,59

AJUSTES

15,00

0,96

14,40

0,00

13,80


13,21

0,22

12,61

0,00

12,02

CAMBIAR TINTAS

3,26

11,42

1,11

10,82


10,23

0,00

9,63

3,21

9,04


8,44

0,63

7,85

0,50 0,85

7,25

0,00 1,10

6,65

0,00 0,00

6,06

1,16 0,00

5,46

0,00 0,00

4,87

0,00 1,16

4,27

0,00 0,00

3,67

1,41 0,00

3,08

0,93 0,93

2,48

1,41

1,89

CAMBIO TROQUEL: PONER TEJAS

1,08

Minutos

1,29

CAMBIO TROQUEL: QUITAR TEJAS

OP. B

2,46

15,68

0,70

OP. A



GANTT

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



AYUDANTE

Cerrar pedido

Abrir máquina Quitar cliché doble (1) Quitar cliché doble (2)

Cerrar pedido

Poner cliché (1)

Poner cliché (2)

Ajuste alimentador Quitar troquel Poner troquel

Ajuste cilindros de arrastre

Cambiar tintas

Ajuste apilador

Cerrar máquina

Pruebas y Ajustes

Ajuste paletizador




4 2

10 7

PARTIDOR

1

6

Paletiz Máquina

3


PALETIZADOR

RODILLOS

RODILLOS

R

O

D IL LO S

5

ELEVADOR

ALIMENTADOR

8

TINTERO 1

TINTERO 2

11

TINTERO 3

12

TINTERO 4

A

TRANSFERENCIA

D LI

TROQUEL

APILADOR

SA

9

RAMPA ALIMENTACIÓN



3

12


PALETIZADOR

RODILLOS

RODILLOS

D IL LO S

Paletiz Máquina

O

2

5

PARTIDOR

R

7

8

ELEVADOR

ALIMENTADOR

1

TINTERO 1

4

11

6

TINTERO 2

10

TINTERO 3

TINTERO 4

TRANSFERENCIA

A

TROQUEL

D LI

APILADOR

SA

9

RAMPA ALIMENTACIÓN


SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS OPERARIO ASIGNADO


18,9

20,0

21,1

22,2

23,4

24,5

25,6

26,7

27,8

28,9

31,0

0,95

AJUSTES

7,30

0,00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1

1

1 0 0

0 1 1

0 1 1

0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1 0

1

0

1 0

1

0

0 0

1

0

0 0

0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

OPERARIO ASIGNADO

2,99

0,00

16,68

0,96

AJUSTES

15,59

0,00

15,00

0,22


3,26

14,40

0,00

13,80

CAMBIAR TINTAS

13,21

0,00

12,61

1,11

12,02


11,42

3,21

10,82

0,63


10,23

0,50 0,85

9,63

0,00 1,10

9,04

0,00 0,00

8,44

1,16 0,00

7,85

0,00

7,25

0,00 1,16 0,00

6,65

0,00 0,00

6,06

1,41 0,00

5,46

0,93 0,93

Minutos

4,87

1,08 1,41

15,68

4,27

2,46


OP. B

3,08


17,8

0,00


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0

2,48

Situación Objetivo

16,7

0,00


15,6

CAMBIAR TINTAS

OP. A

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1,47


GANTT

14,5

2,57 1,86 1,98

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1,89


13,4


12,3

1,27

11,2

3,77

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1,29


1,27

9,0

0,00


10,1

0,00 0,00

7,9

2,44 0,00

6,7

0,00 0,00

5,6

0,00 2,63

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4,5

0,00 0,00

Minutos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3,4

1,97 0,00

30,00

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2,3

0,57 1,44

1,2

1,19

DURACIÓN DEL CAMBIO EN MINUTOS

0,70

Situación Actual


OP. B

0,1

OP. A

0,10

GANTT

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0



7

15

4 2

14 6

PARTIDOR 8

1

Paletiz Máquina 5

PALETIZADOR

RODILLOS

R

O

D IL LO S

RODILLOS

3

MAQUINISTA

4 2

10 7

PARTIDOR

1

6

Paletiz Máquina

3

PALETIZADOR

RODILLOS

RODILLOS

R

O

D IL LO S

5


ELEVADOR

ALIMENTADOR

8

TINTERO 1

TINTERO 2

TINTERO 3

11

TINTERO 4

A

TRANSFERENCIA

D LI

TROQUEL

APILADOR

SA

9 12

RAMPA ALIMENTACIÓN

Situación Objetivo

ELEVADOR

ALIMENTADOR

TINTERO 1

13 10

12

11

TINTERO 2

TINTERO 3

TINTERO 4

A

TRANSFERENCIA

D LI

9

16

TROQUEL

APILADOR

SA

Situación Actual

RAMPA ALIMENTACIÓN



13

2 11

1 4

3 7

6

5

PARTIDOR

12

PALETIZADOR

RODILLOS

R

O

D IL LO S

RODILLOS

Paletiz Máquina

AYUDANTE

3

12


PALETIZADOR

RODILLOS

RODILLOS

D IL LO S

Paletiz Máquina

O

8

2

5

PARTIDOR

R

7

ELEVADOR

ALIMENTADOR

1

TINTERO 1

4

11

6

TINTERO 2

TINTERO 3

TINTERO 4

TRANSFERENCIA

A

TROQUEL

D LI

APILADOR

SA

9 10

RAMPA ALIMENTACIÓN

Situación Objetivo

ELEVADOR

ALIMENTADOR

10

8

TINTERO 1

TINTERO 2

TINTERO 3

TINTERO 4

A

9

TRANSFERENCIA

D LI

TROQUEL

APILADOR

SA

Situación Actual

RAMPA ALIMENTACIÓN


TPM (Total Productive Maintenance) La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa”



TPM (Total Productive Maintenance) “Mediante el TPM trataremos de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas”



TPM (Total Productive Maintenance)

“Yo soy responsable Da paso a “Yo opero, tú reparas” de mi equipo”



TPM (Total Productive Maintenance) El TPM se basa en la idea de que un solo operario lleve a cabo las tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. Los operarios son responsables de su puesto de trabajo, y de asegurar: Limpieza Funcionamiento correcto Detección de problemas potenciales



TPM (Total Productive Maintenance) El período de tiempo anterior a los 50, se caracteriza por la aplicación del Mantenimiento Correctivo (Solo se repara cuando se estropea, no se previene). En 1925 comienza a hablarse de Mantenimiento Preventivo (MP), pero no es hasta 1951 que se establecen las bases. Se introduce en Japón procedente de los EEUU. Se pretende detectar y/o prever posibles fallos antes de que ocurran.

Rentabilidad económica



TPM (Total Productive Maintenance) Más tarde en los 60, se incorpora el Mantenimiento Productivo. Incluye el establecimiento de un plan de mantenimiento del equipo, sin descuidar la Fiabilidad y la Mantenibilidad, que no solo mantenga, sino que mejore el nivel de calidad. MP = MC + Mpre + Calidad El TPM, comienza a implantarse en los 70. Es un programa de gestión del mantenimiento efectivo e integrado que engloba los anteriores y añade al operario como elemento imprescindible. TPM = MP + Operario



TPM (Total Productive Maintenance) MANTENIMIENTO CORRECTIVO

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO



TPM (Total Productive Maintenance) GESTIÓN: Filosofía preventiva desde el diseño, pasando por la mejora hasta la prevención de problemas OBJETIVOS: Eliminar las 6 grandes perdidas Mejorar rendimientos MEDIOS: Mantenimiento autónomo (Trabajadores de la producción y actividades de pequeños grupos). Mantenimiento planificado Prevención de mantenimiento ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


TPM (Total Productive Maintenance) SEIS GRANDES PERDIDAS

CAUSAS CRÓNICAS

ESPORÁDICAS

1. AVERÍAS / FALLOS

SI

SI

2. PREPARACIÓN / AJUSTES

SI

SI

3. TIEMPOS VACÍO / PARADAS CORTAS

SI

4. REDUCCIÓN VELOCIDAD

SI

5. DEFECTOS CALIDAD

SI

6. PUESTA EN MARCHA

SI


SI


TPM (Total Productive Maintenance) El plan de acción para las pérdidas crónicas es:

1. Análisis del fenómeno. 2. Análisis e identificación de las causas.

Ejecución del análisis PM Enfoque para descubrir fallos: Examen del perfil ideal Concentrar la atención en los fallos mínimos Restauración de las condiciones ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


TPM (Total Productive Maintenance) Los requerimientos para el “cero averías” se resume en 6 actividades: 1. Mantenimiento básico del equipo 2. Condiciones operativas correctas 3. Restablecer el desgaste 4. Mejora de los puntos débiles 5. Formación y adiestramiento del personal 6. Mejora continua del equipo, su operativa y mantenimiento ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


GESTIÓN DE PERSONAS Y LEAN MANAGEMENT



Lean es… VSM SMED

•El cliente es lo primero.

5S

•Gestión adecuada del “gemba”.

Kanban

•Lucha constante contra los desperdicios.

Kaizen TPM

Desarrollo Humano Management … un Sistema Integrado diseñado para reducir los costes mediante la eliminación de los desperdicios. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


¿Qué necesita? Análisis técnico del proceso de creación de VALOR

METODOLOGÍA LEAN


Organización enfocada al cliente y a la mejora continua



Disciplina

Estructura

Enfoque

Sentimiento de Propiedad



Disciplina

Estructura

Enfoque



Enfoque ¿Qué es? “Aplicar energía y esfuerzos a los objetivos críticos”.

Atención:

Enfocar adecuadamente a nivel de Dirección es sencillo. El verdadero desafío consiste en trasladar este enfoque al conjunto de la organización, manteniendo su precisión y relevancia a cada nivel. Test: ¿Tenemos indicadores que marquen la evolución en la gestión en cada área de trabajo?.




Disciplina

Estructura

Enfoque



Estructura ¿Qué es? La estructura es el esqueleto de la organización. Comprende el organigrama, los procesos, la información, etc.

Atención:

Estructurar adecuadamente una organización hace que el enfoque llegue a todos sus miembros.

Test: ¿Los problemas se solucionan en el nivel que corresponde o hay una excesiva elevación u ocultación de problemas?.




Disciplina

Estructura

Enfoque



Disciplina ¿Qué es? Conseguir que los empleados hagan lo que se supone que deben hacer y, si no lo hacen, algún grupo se encarga de remediar esta situación lo antes posible.

Atención:

Ningún líder, incluso los más capacitados, podrán soportar el peso de una organización por mucho tiempo sin estructura y sin enfoque. Test: ¿Se aplican inmediatamente los cambios que afectan a la organización, procesos y demás?.




Disciplina

Estructura

Enfoque



Sentimiento de Propiedad ¿Qué es? Es la sensación que tenemos cuando percibimos el trabajo que diariamente realizamos como algo propio.

Atención:

El enfoque, la estructura y la disciplina son los cimientos, pero el sentimiento de propiedad es lo que realmente permite alcanzar resultados satisfactorios.

Test: ¿Nuestros empleados proponen regularmente mejoras de procesos? ¿Se ejecutan?.


DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING Lean y Gestión Diaria 1. Reunión diaria del grupo de trabajo. 2. Gestión visual actualizada. 3. Lista de acciones Kaizen. 4. Jefatura cercana.

Director Responsable Jefe de Equipo Empleado

5. Plan de mejora a largo plazo.

SIEMPRE: MANTENER UN ESPÍRITU DE MEJORA CONTINUA.



Los cambios rápidos pueden crear en las personas una respuesta emocional que oscila entre actitudes activas y pasivas. Aceptación Enfado

Activo Respuesta emocional

Regateo

Prueba Rechazo Inmobilización

Depresión

Pasivo Tiempo ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


DECÁLOGO DE CABECERA

1. Para que se produzcan cambios en el comportamiento, lo primero que hay que hacer es concentrarse en que se produzcan cambios en las acciones. No se trata de exhortaciones emocionales, sino de cambios operativos reales. 2. Si los individuos participan en algo, su compromiso será mayor. Hay una gran correlación entre participación y compromiso.



DECÁLOGO DE CABECERA

3. Trabajo en grupos reducidos. Ideal: 7±2

4. Autoridad y Jerarquía. “La pertenencia a un grupo no supone igualdad entre sus miembros.”



DECÁLOGO DE CABECERA 5. Normalizar las tareas “no agradables”. “reconocer problemas, evidenciar problemas, evaluar, disciplinar…” 6. Evitar la parálisis por el análisis. 7. Equivocarse en la dirección correcta. 8. Los que deben implicarse a fondo y dirigir el proceso son los jefes y supervisores. 9. Las herramientas son herramientas, son las personas las que permiten que aquéllas funcionen a pleno rendimiento. 10. El Lean Management no acaba nunca. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING ALGUNOS RESULTADOS 

Mejora del rendimiento del 0,97 al 1,12 (montajes eléctricos).



Reducción de superficie de 140 m2 (componentes automoción).



Incrementar el PPH en un 8% (componentes automoción).



Mejora de la productividad en un 18% (alimentación).



Incrementar la capacidad del laboratorio y reducir la subcontratación de más de 110.000 € a 0 € (instituto tecnológico).

EL LEAN MANAGEMENT NO ES UN SELLO NI UN CERTIFICADO, SIRVE PARA MEJORAR LOS RESULTADOS. ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012


TEST DE FACTORES LEAN Situación Actual

Limitativos Implicación Comunicación

Autonomía

Objetivos

3,00

2,00

1,00

Trabajo Estandarizado Rendimiento

Fiabilidad

Flexibilidad

0,00

Indicadores

Nivelación

Entorno

Datos fiables

Resolución de problemas

Auto-Inspección Registro de defectos


Consultores de Productividad y Logística S. L. C/ Joaquín Costa, 54, 5º, 14 46005 Valencia E-mail: [email protected] Web: http://www.cpl-consulting.com


Incremento de la eficacia de los procesos mediante la aplicacion de metologias lean manufacturing

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