Impact de La lite Clients Pour Le Controle de Gestion Bancaire

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Impa c t de La lite Clie nts Pour Le Controle de Ge stion Ba nc a ire - slide pdf.c om

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

MASTERE SPECIALISE EN

CONTROLE DE GESTION

THEME DU MEMOIRE :

REALISE PAR : M. Khalid BOUASBA ENCADRE PAR : M. Azzeddine ANDALOUSS Directeur à la WAFABANK Et Professeur à l’ISCAE

Année universitaire : 2003 / 2004

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MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS INTRODUCION GENERALE CHAPITRE I : LES FACTEURS SOUS JACENTS AU DEVELOPPEMNT DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE INTRODUCTION I - L’EVOLUTION DU CADRE REGLEMENTAIRE II - REGLEMENTATION, DEREGLEMENTATION ET EVOLUTION DE L’ACTIVITE BANCAIRE III - LES RISQUES INHERENTS A L’ACTIVITE BANCAIRE ONT CONTRIBUE A LADOPTION DU CONTROLE DE GESTION CONCLUSION

CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE SECTION I : LE CONTROLE DE GESTION COMME SUPPORT DE PILOTAGE ECONOMIQUE 1234-

LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION LES INSTRUMLENTS DU CONTROLE DE GESTION L’ANIMATION DU CONTROLE DE GESTION

CONCLUSION

SECTION II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 1- LES SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 2- LES CONTRAINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

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CHAPITRE III : LA RENTABILITE BANCAIRE INTRODUCTION III-1 DEMARCHE GENERIQUE DU CALCUL DE LA RENTABILTE III-2 PRINCIPAUX INDICATEURS DE LA RENTABILITE GLOBALE BANCAIRE III-3 LES AXEX ANALYTIQUES DE LA RENTABILITE

SECTION I : LE DEVELEPPEMENT DU CAPITAL CLIENT A LA BANQUE 1- LE CLIENT AU CENTRE DES STRATEGIES BANCAIRES 2- LA SEGMENTATION DE LA CLIENTELE EST UN REQUIS AU DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT

SECTION II : LA RENTABILITE PAR CLIENT 12345-

INTERETS ET PRINCIPES DE LA RENTABILITE PAR CLIENT DEMARCHE DE CALCUL DE LA RENTABILITE PAR CLIENT LA DETEMINATION DU PRODUIT NET BANCAIRE PAR CLIENT DE LEVALUATION CONTRIBUTIVE DU CLIENT AU PRODUIT NET BANCAIRE A SA MARGE CONTRIBUTIVE RESULTATS DE LA BANQUE LE COMPTE DEXPLOITATION CLIENT : UN OUTIL DAPPRECIATION DE LA RELATION BANQUE / CLIENT

CHAPITRE IV: LES TABLEAUX DE BORD DECENTRALISES 1. DEFINITION 1.1 SELECTIVITE DES INDICATEURS CONTENUS DANS LE TABLEAU DE BORD 1.2 MODELE GENERAL DU TABLEAU DE BORD DECENTRALISE 2. ORGANISATION CONCLUSION 3. LES TABLEAUX DE BORD SUPPORT DE DIALOGUE DE GESTION

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REMERCIEMENTS Je tiens à remercier : M. Azzeddine ANDALOUSS, Directeur à la WAFABANK et professeur à l’ I.S.C.A.E Toute personne qui a participé de près ou de loin à l’aboutissement de ce Travail, … pour son précieux temps qui m'a été consacré, … pour la confiance et le soutien qu'elle m'a témoignée, et qui a réuni toutes les conditions nécessaires à la réussite de mon mémoire.

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INTRODUCTION GENERALE

Apparu dans les grandes entreprises industrielles, le contrôle de gestion est devenu un outil indispensable dans chaque entreprise quelque soit son secteur d’activité. On ne peut pas parler d’une normalisation de cette fonction, comme c’est le cas pour la comptabilité. Au contraire, c’est une fonction qui prend sa forme suivant les dispositifs de management mis en place par l’entreprise. Pour ne pas confondre le contrôle de gestion avec les autres disciplines comptables et financières traditionnelles, certains outils lui étaient appropriés, tels que le reporting, l’organisation de l’entreprise en centres de responsabilité, plan et budgets prévisionnels, etc.…Mais vouloir limiter le champ d’action de cette fonction, est une grande aberration. Le contrôle de gestion a toujours un œil sur l’entourage de l’entreprise, avant de l’avoir sur le déroulement interne de l’activité. Il gère l’évolution du marché en développant ses outils, afin que l’organisation interne de l’entreprise ne soit pas perturbée. La mise en place tardive de cette fonction au sein du secteur bancaire s’explique par la limitation de la concurrence entre les banques et par le cadre réglementaire qui ont longtemps marqué l’activité bancaire. Aujourd’hui, avec l’assouplissement de la réglementation et l’augmentation de la concurrence, le contrôle de gestion commence à se bien placer dans le système bancaire, et on ne peut imaginer une banque sans ce service, reste à voir son efficacité et sa pertinence.

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CHAPITRE I - LES FACTEURS SOUS JACENTS DEVELOPPEMENT DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

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INTRODUCTION

L’évolution du cadre réglementaire a favorisé l’émergence de la banque –entreprise par opposition à la banque –administration ; par ailleurs l’accentuation des risques bancaires ainsi que la montée de la concurrence entre banques sont autant de facteurs ayant favorisé l’introduction et le développement dans les banques marocaines de techniques de gestion et de disciplines visant d’un coté à pallier à la baisse constatée de la rentabilité des banques tout en maîtrisant les risques inhérents afin d’assurer la pérennité du système financier dont les banques sont les principaux acteurs, d’un autre coté ces techniques doivent permettre un pilotage ayant comme vocation principale la maximisation de la valeur intrinsèque des banques et impliquent tous les acteurs au sein de la banque. Dans ce contexte, le contrôle de gestion importé initialement du secteur industriel et transposé avec succès au sein du secteur bancaire a fait preuve de parfaite adaptabilité et continue sa percée dans le milieu financier.

I - L’ EVOLUTION DU CADRE REGLEMENTAIRE Jusqu’en 1993, le secteur bancaire marocain a, effectivement, été caractérisé par un encadrement réglementaire très strict et une concurrence très limitée (encadrement du crédit, taux d’intérêt administrés, champs d’activité limité, etc.), figeant ainsi la position acquise par chaque banque. A cela, s’ajoute le facteur technologique, dont l’impact sur les entreprises marocaines de services n’a été déterminant que depuis la fin des années 80. Depuis 1993, l’environnement bancaire et financier a beaucoup évolué. En effet, l’avènement de la loi bancaire a marqué le démarrage d’un processus de déréglementation et la libéralisation des conditions d’exercice activités bancaires (désencadrement du crédit, libéralisation des taux, mise en place du marché de capitaux et du marché de changes), ce qui a permis l’émergence d’une concurrence, de plus en plus vive, entre les établissements de crédit. Les nouvelles technologies de l’information constituent le deuxième facteur majeur qui a radicalement bouleversé l’industrie bancaire. C’est un élément très important car il est irréversible contrairement à la réglementation qui, à tout moment, peut être modifiée. D’un « calme plat » on est passé progressivement à un environnement changeant et imprévisible. C’est un bouleversement majeur : les positions sont devenues convoitées par les confrères désormais appelés des concurrents, la clientèle n’est pas acquise, la structure du compte d’exploitation est fragilisée par une pression à la baisse sur les marges alors que les risques augmentent engendrant un accroissement des provisions.

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Depuis l’année 1993, les banques ont été contraintes de se comporter en véritables entreprises. Elles doivent avoir une stratégie, prendre des positions précises sur les secteurs d’activité qu’elles doivent avoir une stratégie, prendre des positions précises sur les secteurs d’activité qu’elles souhaitent privilégier, développer des avantages compétitifs sur les segments de clientèle qu’elles veulent promouvoir. Elles doivent aussi rester à l’écoute des clients et de l’environnement, étoffer leur offre de produits, maîtriser les risques, rehausser en permanence le niveau de leurs ressources humaines et optimiser l’allocation des moyens. Enfin, pour permettre à leur management et à leurs unités opérationnelles de piloter leur activité, les banques doivent disposer d’une information rapide, pertinente et de qualité.

§1 historique Dès les années 70, un mouvement de décloisonnement s’amorça. Il commença avec l’extension des modalités de la loi bancaire de 1967 au crédit populaire, le 10 juillet 1970, et s’accentua, au niveau de l’activité bancaire dès lors que les autorités monétaires décidèrent d’intéresser les banques au financement de l’investissement, considéré comme secteur prioritaire pour le développement économique. Pour leur part, les organismes financiers spécialisés, devenus concurrencés par les banques dans des domaines où ils avaient le quasi-monopole, furent autorisés, à compter du 1er Janvier 1986, à recueillir des dépôts, à ouvrir des agences, à consentir des financements à court terme et à effectuer des opérations avec l’étranger, se rapprochant en cela de l’activité qui était jusqu’alors l’apanage des seules banques de dépôts ainsi que prévu par la loi bancaire de 1967. Parallèlement au décloisonnement des structures, l’activité bancaire fut touchée par une désintermédiation des financements qui commença, dès les années 70 et pris deux formes essentielles : - La première fut la réaction des banques et des établissements financiers à l’encadrement du crédit et aux emplois obligatoires qui les incitèrent, comme dans tous les pays à octroyer du crédit à travers des sociétés filiales, essentiellement des sociétés de leasing et de crédit à la consommation, sociétés qui échappaient à l’encadrement et même à la loi bancaire de 1967 ; - La seconde forme de désintermédiation fut représentée par les billets de trésorerie, mis en place par les autorités monétaires en décembre 1986. ce nouveau mode de financement s’inscrivait dans le cadre de la recherche de moyens adéquats qui devaient d’une part, permettre d’atténuer la pression qui s’exerçait sur les crédits bancaires, encadrés à l’époque, et de mobiliser une partie de l’épargne liquide et, d’autre part de créer les conditions nécessaires à l’établissement et au développement de relations financières directes entre les divers agents économiques non bancaires (appelés encore relations de « face à face » entre entreprises). A cela s’ajoute, particulièrement depuis 1991, le train de mesures de libéralisation et de déréglementation du secteur bancaire et financier dont principalement un changement de politique monétaire privilégiant les mécanismes de marché et un assouplissement important dans les opérations de change (diminuant les interventions,ns de l’Office de Changes). La transformation et la modernisation de la Bourse des Valeurs en 1993 avec la mise en place d’une société gestionnaire privée, des sociétés de bourse et des organismes de placement collectifs en valeur mobilières « OPCVM », la dynamisation du marché

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monétaire en 1995 et son ouverture à toutes les personnes physiques et morales avec l’introduction, la même année, des titres de créances du marché hypothécaire. Il était donc normal que les législations bancaires 1993, et commerciales de 1996, suivent ces évolutions en tenant compte des nouveaux besoins en financements de l’économie nationale, et de son ouverture sur l’extérieur et de la transformation des techniques et des usages qui y sont liés

§2 la déréglementation des années quatre –vingt dix A partir des années 90, le système bancaire marocain connaît des vagues de déréglementation et de libéralisation financière. Ces refontes des cadres réglementaires semblent obéir à deux logiques imposées par les autorités monétaires : le renforcement de la sécurité du système bancaire et l’amélioration des conditions de fonctionnement des marchés financiers. Ainsi, la loi de 1993 avait pour objectif de créer les conditions d’une concurrence normale et de favoriser la modernisation de l’industrie bancaire.

II – REGLEMENTATION, DEREGLEMENTATION ET EVOLUTION DE L’ ACTIVITE BANCAIRE L’activité bancaire a été soumise au cours de ces dernières années à une évolution profonde du cadre réglementaire. Cette évolution profonde de la réglementation bancaire a poussé les banques marocaines à l’instar des banques étrangères de remettre en cause leurs manières et induites des changements dans les comportements bancaires. Il est donc utile dans un premier temps d’examiner les fondements de la réglementation bancaire et son évolution. Ensuite, on essaiera de présenter les principales conséquences sur les activités bancaires et qui ont favorisé l’adoption accrue de nouvelles techniques de gestion.

§1 la réglementation bancaire : principes et objectifs Le fondement principal de la réglementation de l(industrie bancaire est de garantir la stabilité de cette dernière. En effet, la lutte contre la faillite bancaire et l’amélioration du fonctionnement de l’industrie constituent l’objectif fondamental des autorités monétaires. La réglementation bancaire se présente alors comme un mécanisme indispensable pour la surveillance des établissements de crédits pour prévenir le risque systématique et éviter ainsi une lourde crise de l’économie dans son ensemble. La réglementation bancaire constitue donc un filet de sécurité. Elle se caractérise par un domaine de compétence très vaste et par un double aspect à la fois préventif et curatif. Elle a trait à la politique monétaire, au contrôle prudentiel des établissements de crédits pour limiter la prise de risques excessifs et à la modernisation des secteurs bancaires afin d’adapter les règles de fonctionnement à des acteurs et à des opérations en constante évolution. Pour toutes ces raisons, les objectifs principaux des autorités de tutelle et de contrôle consistant en l’élaboration des textes réglementaires ayant trait à renforcer la sécurité bancaire, l’amélioration des relations avec la clientèle et enfin à l’harmonisation des

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conditions de concurrence. Ces objectifs ont été motivés par les mutations et la déréglementation qui ont affecté le système financier à partir des années quatre-vingt-dix.

§2 les conséquences de la déréglementation sur l’activité bancaire - l’accélération de la concurrence et ses effets sur les marges et sur les prix bancaires En définitif, la déréglementation et la libéralisation financière ont sensiblement accru la marge de manœuvre des institutions financières. L’objectif poursuivi a donc consisté à décentraliser le fonctionnement du système financier et à réduire la place des autorités monétaires dans sa régulation. Toutes ces mutations sont venues bouleverser l’environnement bancaire. Les banques ont du s’adapter à cette évolution. En effet, la principale conséquence des mutations réglementaires et de libéralisation financière de ces dernières années est l’accroissement de la concurrence entre institutions financières. Cette intensification de la concurrence et le développement du rôle des marchés, notamment avec la diversification des modalités de financement sur les marchés, a induit de changements profonds dans les conditions d’exercice de la profession bancaire. -

la diversification des modalités de financement et la baisse des taux

les développements récents au Maroc des marchés des capitaux ont eu un impact important sur les structures de l’activité des banques. Les effets ont été principalement sensibles sur l’activité d’intermédiation classique pour donner lieu aux phénomènes de concurrences sur le plan des conditions de financement bancaire. En effet, l’intensification de cette concurrence et le développement du rôle des marchés ont conduit à une diversification des modalités de financements de l’économie. Cette concurrence accrue entre banques d’une part et marchés financiers d’autre parts, a conduit à une baisse des taux débiteurs pratiqués ainsi qu’à une baisse des prix des services bancaires. -

l’évolution de la rentabilité bancaire

la hausse de la concurrence et la diversification des activités bancaires ont pesé sensiblement sur l’évolution de la structure des résultats, qui a été marquée au cours de ces dernières années par la baisse des marges d’intermédiation et la croissance relative des produits nets hors intermédiation. En effet, la montée des pressions concurrentielles ont tiré les marges à la baisse. La marge globale d’intermédiation a ainsi diminué depuis plusieurs années. La forte concurrence pour la conquête des parts des marchés s’est traduite par une baisse relative des rendements des concours. Parallèlement, les établissements de crédit ont subi une évolution défavorable de la structure de leurs ressources avec une chute de leur marge sur les crédits et avec des profits qui restent faibles.

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III- LES RISQUES INHERENT A L’ ACTIVITE BANCAIRE ONT CONTRIBUE A L’ADOPTION DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

Les métiers bancaires, qu’il s’agisse des activités de banques commerciales ou des activités de banque de marché, sont générateurs de risques variés, lesquels sont aujourd’hui particulièrement aigus, en raison des transformations qui ont affecté l’économie financière : - concurrence accrue dans de très nombreux secteurs, - ouverture croissante sur l’extérieur, - sophistication incessante des produits, - innovations financières et technologiques, - et forte volatilité des variables de marché..

Ainsi, l’environnement économique et financier est devenu de plus en plus source de risque, voire dangereux pour les banques qui vivent, mais qui peuvent aussi s’exténuer des risques qu’elles ont pris.  DEFINITION DES RISQUES •

Le risque crédit

Le risque de crédit est, dans la panoplie des risques, le plus courant. C’est le risque de n’être pas remboursé par une contrepartie à l’échéance d’un crédit. Nous pouvons distinguer différents degrés d’exposition au risque en fonction de la nature du crédit : sous forme de découvert sans garantie ou sous forme d’escompte commercial avec le recours cambiaire, qui permet de se tourner vers les « tirés ». On peut également pondérer le risque en fonction de la durée du crédit. En effet, plus la durée est courte (crédit d’exploitation) et plus les chances de recouvrer la créance sont élevées. A l’inverse, les crédits à moyen terme sont jugés plus risqués, car d’une durée plus longue. •

Le risque de liquidité

Le risquetransformés de liquiditéen vient de la durables. transformation des échéances, les dépôts à vue dans étant une par exemple emplois Le risque est que la banque se trouve situation d’illiquidité, ne pouvant faire face à un retrait massif épargnants. Ajoutons que cette situation peut être consécutive à un climat de défaillance vis-à-vis de l’établissement, eu égard à des pertes importantes sur ses opérations (défaillance de contrepartie, pertes sur les marchés). La conséquence logique peut être l’arrêt des lignes de crédit habituellement accordées par d’autres établissements. Précisons que des ratios sont censés prévenir ce risque avec un coefficient de liquidité et des ratios d’observations.

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Le risque de taux

Le risque de taux est la conséquence d’une évolution des taux défavorable pour l’établissement. En effet, un bilan de banque est composé d’emplois (crédits) et de ressources (emprunts) qui sont indexés sur des taux soit fixes, soit variables. Ainsi, l’établissement devient de ce fait sensible à l’évolution des taux. Il est par exemple doublement en risque si les taux montent alors qu’il a prêté à taux fixe et emprunté à taux variable, d’autant plus si ces périodes sont longues. Le développement rapide dans les banques de la gestion Actif-Passif (ALM) permet de limiter ce type de risque. •

Le risque de change

Le risque de change est d’une nature comparable à celle du taux dans la mesure où la détention de créances ou de dettes en devises met l’établissement en position de risque. Une évolution défavorable du cours du franc par rapport aux devises étrangères peut entraîner pour l’établissement une perte de change si, par exemple, l’établissement détient une dette en dollars alors que cette devise s’apprécie vis-à-vis du franc. •

Le risque d’insolvabilité

Le risque d’insolvabilité concerne cette fois-ci l’établissement bancaire lui-même, incapable de faire face à ses pertes. Soulignons que cette situation est généralement la conséquence des risques qui précédent. Néanmoins, les banques doivent détenir un montant minimum de fonds propres pour pouvoir surmonter ce type de risque. CONCLUSION

Confronté à une situation de croissance non maîtrisée, les banques ont réussi à partir des années quatre vingt à adopter le contrôle de gestion comme outil de pilotage. Cette discipline dont la naissance remonte au début du siècle au sein des grandes firmes internationales a connu des mutations profondes. Désormais, il est assimilé à une interface entre les décisions stratégiques et les actions opérationnelles dans l’entreprise, le contrôle de gestion est omniprésent dans la gestion quotidienne vu le rôle prépondérant qui lui est assigné. Cependant, et eu égard aux aspects particuliers de l’industrie bancaire, la mise en place du contrôle de gestion se trouve confronté à des contraintes entravant son parfaite adaptation aux activités de service.

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CHAPITRE II - : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

SECTION I : LE CONTROLE DE GESTION COMME SUPPORT DE PILOTAGE ECONOMIQUE

1 – LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroître l’efficacité économique de structures ayant atteint des tailles aussi importantes. Il est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponse à une double exigence : -

maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus près des opérations, c’est-à-dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchiques ;

-

assurer la cohérence et la coordination de structures devenant de plus en plus complexe à la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les grandes entreprises.

Ainsi, les moments clés de constitution de la discipline témoignent de ce cheminement original, que l’on peut décomposer en quatre grandes étapes : 1) les premiers fondements du CG datent de l’utilisation progressive de la comptabilité générale à des fins de gestion. La comptabilité a en effet été progressivement adaptée de telle sorte qu’elle puisse informer les gestionnaires des rentabilités relatives des activités et produits réalisés et vendus par l’entreprise. C’est ainsi que la mise au point et l’utilisation systématique des premiers ratios et indicateurs de performances économiques date du début du siècle 2) La deuxième étape de l’émergence du CG peut être datée de la mise au point de Sloan des mécanismes de « décentralisation coordonnée » à la Général Motors 3) la troisième pierre de touche apportée à l’édifice du contrôle de gestion intervient après la deuxième guerre à l’époque où les méthodes et techniques de la gestion prévisionnelle sont transférées et appliquées aux entreprises privées. 4) enfin, la dernière étape de cette construction du contrôle de gestion intervient dans les années 60 avec la diffusion des principes de Direction par les objectifs qui ont institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique fondé sur la négociation d’objectifs et le contrôle par les résultats. 2 - DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION :

En référence à l’historique qui vient d’être présenté, on peut définir le contrôle de gestion comme la fonction chargée d’assurer l’efficacité du pilotage économique des grandes organisations. La définition formelle la plus répandue reste toutefois celle donnée par Anthony au début des années 60 et qui a défini le contrôle de gestion comme « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». ●

de ce fait, le processus de contrôle de gestion est initié, dans son principe, par la mise au

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point d’un référentiel. Ce référentiel est constitué d’objectifs qui sont issus de la procédure de budgétisation, elle-même issue de la procédure de planification.Ce référentiel gagne à être enrichi, en premier lieu, par les résultats obtenus par l’entité dans le passé (l’historique peut aussi servir à initier le contrôle de gestion en phase de lancement) et en second lieu, par des résultats obtenus par entités comparables en interne ou en externe (cette comparaison avec des données externes est parfois qualifiée de « benchmarking ». Le système de mesure valorise d’une part, la consommation de ressources. Celui-ci dépend donc largement de la mise au point d’une comptabilité analytique susceptible de renvoyer de l’information comptable par entité de gestion et notamment sur les coûts directement générés par l’entité afin que cette information soit responsabilisante. ●

●

Le réalisé (résultats atteints, ressources consommées) est comparé au référentiel, ces

comparaisons, faites sous forme d’analyses d’écart et d’explication des causes qui sont à l’origine de ces écarts, sont réalisé soit directement par le responsable de l’entité de gestion, soit en liaison avec la ligne hiérarchique ou avec le contrôle de gestion, soit de façon unilatérale par l’un ou l’autre de ces services. Ce retour d’information favorise la réactivité de l’organisation aux modifications et aux évolutions de l’environnement. Trois niveaux de réactivité sont concernés : -

tout d’abord, le niveau même de l’organisation de l’entité de gestion. Ces retours d’informations accélèrent la prise de conscience des changements à apporter à court et à moyen terme dans les processus opératoires afin de tenir les engagements d’objectifs. Ces modifications peuvent concerner l’agencement des flux, l’organisation des tâches, la disposition géographique des moyens, la distribution des responsabilités, la modification du portefeuille des activités, des produits, des prestations ou des clientèles servies, etc. - en second lieu , les analyses effectués servent à améliorer le processus de prévision , particulièrement la budgétisation en alertant au plus près de la conjoncture et des performances, préparant ai,si les prévisions. Celles-ci permettent, dans le cadre annuel, de modifier les hypothèses budgétaires de résultats comme les volumes vendus, les prix de vente, la composition du mix des ventes et de la production afin de fiabiliser d’une part. la connaissance des conditions d’obtention de la performance économique et d’autre part, de maintenir la crédibilité des engagements contractuels relatifs à la performance. -

Enfin, à un terme plus éloigné, celui du plan, ces analyses prépare le redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités. Il s’agit là d’une remontée d’information à un niveau plus stratégique d’arbitrage, ces arbitrages n’ont, bien entendu, rien de mécanique, et c’est principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redéployées, au sein du portefeuille d’activités, qui est affectée par la mise en œuvre d’un contrôle de gestion. La valorisation permanente des performances économiques des différentes entités, des lignes de produit t d’activités accélère la prise de conscience, les discussions et enfin les décisions concernant l’affectation stratégique des ressources

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3 - LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION

De cette première présentation de l’organisation du contrôle de gestion, il ressort que les instruments du CG peuvent se scinder en deux grandes familles : d’une part les supports de la gestion prévisionnelle, avec les plans et les budgets, et d’autre parts, les supports de remontée et d’analyse de l’information sur le réalisé avec le reporting et les tableaux de bord. Cela

suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré requis à l’existence d’un contrôle de gestion : -

-

la mise au point d’une comptabilité analytique de gestion incluant les outils et méthodes de mesure de la rentabilité, ces dernières étant particulièrement complexes dans l’environnement bancaire ; l’existence d’un système d’information permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion ; et enfin une qualification de la structure en centres de responsabilités qui seront les interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion.

4 - L’ANIMATION DU CONTROLE DE GESTION

§1 l’animation de gestion proactive : la démarche prévisionnelle La démarche prévisionnelle consiste à prévoir en amont de l’action les redéploiements d’activités et de ressources. Il s’agit là d’une composante clé du management des entreprises : la compétitivité est liée à la vitesse avec laquelle ces redéploiements s’effectuent. Pour le contrôle de gestion, il s’agit alors d’inverser la représentation du budget de telle sorte qu’il constitue bien un moment clé d’arbitrage local, c’est-à-dire qu’il traduise bien la valorisation économique et financière de plans d’action soutenant des objectifs négociés de résultat. Aussi, la procédure budgétaire doit-elle être conçue et animée de telle sorte qu’elle initie réellement un espace de dialogue et de négociation entre les différents niveaux hiérarchiques et entre la direction générale.

§2 L’animation de gestion post active : l’analyse des performances et le retour d’information La mesure et la diffusion des résultats sont la contrepartie logique à une décentralisation importante des responsabilités. De ce fait, la mise en place de reportings de gestion précède fréquemment la mise au point de la démarche prévisionnelle qui vient d’être décrite. Aussi, les difficultés que rencontre l’animation de gestion est souvent plus importante dans cette phase de l’action contrôle de gestion que dans la phase de planification budgétisation.

2-1 le reporting de gestion comme support de la coordination L’introduction d’un reportings de gestion « normalisé » se justifie par la nécessité de

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maintenir un langage économique commun entre toutes les entités qui composent une entreprise. Seul, un langage commun permet d’instaurer un « dialogue de gestion », support de la coordination des entités décentralisées. Cette finalité doit être clairement affichée par les concepteurs de reportings de gestion.

2.2 l’analyse des résultats comme support de la réactivité et de la prévision Sans animation de gestion post-active réelle, le dispositif d’enregistrement de résultats a toutes les chances de se transformer progressivement en dispositif d’archivage. Le problème est souvent lié aussi pour une part à un excès d’informations disponibles, cellesci ayant des niveaux de pertinence très variables, mélangeant, par exemple, des informations de pilotage opérationnel avec des informations de pilotage économique(1). Pour éviter ce risque, il faut que le contrôle de gestion et la ligne hiérarchique envoient des retours d’informations sous formes de commentaires et d’analyse. L’analyse sous forme de réunions rassemble des niveaux horizontaux (coordination interservices) ainsi que la ligne hiérarchique, c’est la solution fréquemment retenue. Le terme de dialogue de gestion est alors pleinement justifié. La valeur ajoutée du contrôle de gestion consiste à s’assurer de la pertinence des informations servant de support à ces analyses ainsi qu’au bon déroulement de ces réunions en jouant deux rôles : -

l’arbitre entre services qui se renvoient les responsabilités quant aux aux causes de dérives ; le catalyseur quand aucune décision portant sur des améliorations ou sur des plans d’action correcteurs n’est prise pour remédier à des problèmes récurrents de performance économique.

Enfin, le contrôle de gestion ne doit pas oublier l’une de ses missions essentielles, à dominante financière, et qui consiste à prévoir en cours d’année les résultats à fin d’exercice.

§3 la communication sur l a performance économique De par les options prises par le contrôle de gestion et qui s’expriment notamment par la construction du reporting, ressortent des éléments prenant en compte une réalité économique qui s’éloigne parfois de la perception courante de la réalité comptable et fiscale. D’autre part, certains choix faits en comptabilité analytique (calculs en coûts partiels au niveau des centres de responsabilité, calculs en coûts complets au niveau de la direction générale) doivent impérativement être explicités sous peine de générer de graves incompréhensions. Mais de façon plus globale, il est du ressort du contrôle de gestion d’expliciter en interne, à tous les niveaux de responsabilité, les conditions et mécanismes de formation de la performance économique. Cette animation peut prendre plusieurs formes : - présentation en interne des résultats annuels et organisation de débats sur les points forts et les points faibles des résultats économiques de l’exercice. Certains établissements se sont dotés de cellules chargées de la communication financière, à l’origine essentiellement à destination externe. En définitive, concernant l’animation du contrôle de gestion, le principal effort demandé à la fonction est de sortir d’un rôle traditionnel de destinataire et d’analyse de l’information

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économique et financière pour se positionner clairement en prestataire de services à destination des interlocuteurs des centres de responsabilité. Parmi les grandes directions fonctionnelles, les contrôleurs de gestion ne sont pas les seuls, bien entendu, à être dans cette problématique, mais du fait de leur formation et de leur trajectoire professionnelle, ils ont souvent un effort particulier à fournir dans ce domaine. CONCLUSION

Nous avons défini le contrôle de gestion comme processus d’aide au pilotage économique des entreprises. Ce processus s’appuie sur la mise au point d’un système d’information analytique et notamment un système de mesure des rentabilités et budgétaire mais aussi sur des dispositifs organisationnels, la mise au point de procédures de gestion prévisionnelle, d’analyse et de diffusion des résultats. Enfin, nous avons montré que l’efficacité de cette fonction et son professionnalisme étaient fortement liés à un savoir faire dans l’animation dont nous avons décrit les principales composantes. Dans le chapitre suivant, nous allons essayer d’abordrer le contrôle de gestion pratiqué dans le sectaur bancaire tout en le mettant dans son cadre d’industrie de service, de ce fait, il n’est pas sans utilité d’aborder le contrôle de gestion des prestations de services dont les caractéristiques rend l’exercice du contrôle de gestion particulièrement délicat.

SECTION II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

Le contrôle de gestion en milieu bancaire et financier s’est adapté aux contraintes des activités de service. Principes, méthodologies et techniques développés à l’origine dans des contextes industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires des établissements bancaires et financiers. Des méthodes et outils spécifiques ont, par ailleurs, été développés.

1 – LES SPECIFITES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Etant une activité de service par excellence, les attributs spécifiques de l’activité bancaire devraient contraindre le efficace et efficient.

contrôle de gestion

à faire preuve d’adaptabilité pour être

§1 la problématique des services Les services se définissent par des prestations à caractère discrétionnaire ; ils se caractérisent par une grande variété des sources de création de valeur, imposant souvent une organisation en réseau pour faciliter le contact avec le client. 1-1 le caractère discrétionnaire de la prestation

Quatre dimensions lui donnent cette propriété : •

l’immatérialité de la prestation : le fait que la prestation soit souvent immatérielle implique que son résultat ne se mesure pas à l’instant où la prestation s’achève. Le

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résultat s’apprécie sur une période dont il est difficile de déterminer à priori la durée. Son effet diffus dans le temps interdit également de distinguer son influence des éventuels autres facteurs explicatifs. Il n’existe pas davantage de caractéristiques objectives sur lesquelles le client et le prestataire peuvent fonder l’évaluation du résultat, et ce manque de base objectivable fait que le client peut porter son appréciation sur des éléments extérieurs au cadre strict de la prestation. Le service étant consommé au moment où il est produit, le contrôle a posteriori est assez inopérant ; il faut privilégier des aspects de contrôle qui autorisent une action anticipée sur la performance. Un personnel en contact avec le client : l’ambiguïté du résultat de la prestation est • amplifiée par le fait que le personnel est en contant direct avec le client. Cette interface entraîne une variabilité de la prestation pouvant tenir à une mauvaise compréhension des attentes du client, à des incohérences de la part du client ou à la dimension relationnelles de la prestation. dans la mesure où il y a contact direct, des éléments esthétiques (aspect physique et vestimentaire du personnel) , affectifs, psychologiques, c'est-à-dire extra marchands , interviennent dans le jugement porté sur la prestation. La prestation du client à la production : le client est parfois coproducteur du service. • Cette participation est une opportunité importante d’amélioration de la productivité : il travaille sans rémunération. Cependant, il est généralement conscient de sa participation et il ne s’y plie qu’à la condition d’en être dédommagé (prix moins élevé, service plus rapide..). le niveau de qualité de la prestation dépend souvent de l’implication du client dans la réalisation. plus la prestation est immatérielle, plus sa capacité à se fairedecomprendre du prestataire est déterminée dans l’obtention du résultat. La qualité la participation des autres clients peut également intervenir. La mauvaise qualité et de la prestation pour les autres clients (voyages organisés, enseignement). • Des objectifs à caractère consensuel : l’ambiguïté du résultat tient enfin au caractère consensuel de l’objectif. La nécessité de satisfaire le client pousse à ne pas définir trop précisément les finalités du service, de façon à créer les conditions du consensus. Cette part du flou ou de non-dit dans la définition des objectifs (le prestataire peut-il mettre en avant un objectif de rentabilité ?) rend la mesure du résultat délicate. Au total, un service identique risque d’avoir un résultat différent selon le support technique du service, la personne qui le fournit, le client qui le reçoit et les préoccupations de chacun au moment de l’échange. Les liens entre les moyens mis en œuvre (les consommations de ressources) et les résultats sont également mal connus. Cette méconnaissance provient de la difficulté à mesurer le résultat, de la complexité et du caractère peu répétitif du processus de travail mais aussi des sources de valeur différentes selon le type de prestation. 1.2 Des sources de valeur diverses selon les caractéristiques de la prestation Les services ne constituent pas une catégorie homogène. Les sources de la valeur sont parfois très différentes, ce qui n’est pas sans incidence sur les modalités de contrôle à mettre en œuvre. Trois éléments du processus de production sont à l’origine de la diversité : - les supports sur lesquels les transformations sont opérées ; ceux –ci peuvent être matériels (réparation), immatériels (conseil, enseignement) ou humains. Il est possible

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de travailler de manière simultanée ou séquentielle sur plusieurs supports ; -

les ressources du système. Outre celles habituelles (équipements, locaux, personnel, information, méthodes de production), le client peut être une ressource mobilisable, indépendamment de son caractère éventuel de support ;

1.3 Un fonctionnement de l’entreprise en réseau le fait de ne pouvoir produire qu’en présence du client oblige à installer les unités de production à proximité des clients. Il en résulte généralement un ensemble d’unités constitué en réseau, portant la même enseigne et fonctionnant de façon identique. L’existence d’un réseau pose le problème du contrôle de chaque unité, tant du point de vue des flux financiers que la qualité des prestations. Il faut de plus » motiver et donner un sentiment d’appartenance à l’ensemble du personnel qui, par définition, travaille et vit éloigné du siège » (P. Eiglier et el. .1997). les unités peuvent aussi être en concurrence avec des firmes indépendantes de petite taille qui n’ont pas à supporter de coûts de réseau. Pour s’adapter à toute cette diversité, contrôle de gestion devrait témoigner d’une grande adaptabilité dans ses formes et ses objectifs. §2 les modalités du contrôle

la maîtrise de la performance peut consister à stabiliser la relation client6personnel en contact, de manière à fournir une prestation ayant des propriétés plus constantes et à retrouver la logique de contrôle d’une activité industrielle. Si l’on souhaite rester dans le cadre de la problématique des services, cette maîtrise demande de disposer d’un système d’information : - qui épouse davantage la variété au niveau des ressources (ou des moyens) consommées par l’activité ; - qui appréhende mieux le niveau des réalisations et l’impact sur la satisfaction des clients ; - qui permet enfin de se comparer aux meilleures pratiques. 2.1 le contrôle des ressources consommées

Vu la diversité des sociétés de services, il semble légitime d’y rencontrer une grande variété des pratiques de gestion et des analyses de coûts qui en découlent. Néanmoins, on peut s’attendre à ce que les préoccupations dominantes de ces entreprises soient centrées sur l’analyse de la valeur pour le client, avec référence au prix du marché ; la détermination de prix à partir des coûts devrait être peu répandue. Quant à l’objet du calcul, il devrait plutôt être orienté vers des catégories de clients ou des processus stratégiques tenant compte du type de client que l’on veut satisfaire. Le calcul de coûts par produit devrait, en revanche, être plus difficile à envisager. Le modèle comptable traditionnel, y compris celui utilisé dans l’Activity Based Costing , suppose que pour obtenir un coût fiable, il suffit de découper l’activité en sous-ensemble ayant chacun une cause essentielle et claire de consommation de ressources (en sous

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ensembles homogènes par rapport à la consommation de charges). Lorsque l’activité est une production non stabilisée, il devient difficile de trouver des sous-ensembles dont les coûts seraient associés à une cause principale. Les prestations fournies sont différentes à chaque fois et leur coût est par nature relié à plusieurs causes. En effet, lorsque la production est différenciée, pour éviter d’ouvrir un trop grand nombre de centres d’analyse, il est recommandé de calculer d’abord le coût d’unité d’œuvre moyen du centre réalisant les produits différenciés, puis de traduire la variété par un coefficient d’équivalence de ce coût moyen. Un découpage trop fin risque de créer des difficultés pour affecter de manière fiable des coûts aux unités constituées (recours à trop de clés de répartition, saisie de l’information très complexe, lassitude du personnel qui codifie). Aussi les auteurs proposent d’évaluer les coûts à partir de centres de responsabilité composés d’activités présentant un faible degré d’homogénéité. Cette position les oblige à définir une unité d’œuvre coefficientée pour chaque centre.0 Une autre solution consiste à cerner ponctuellement l’ensemble des causes de consommations de ressources à l’aide d’une analyse économétrique (G Thenet, 1996 ; Y. Regnard, 1998). Celles-ci sont ensuite traduites en indicateurs permettant de maîtriser les coûts, et ces indicateurs sont suivis mensuellement dans des tableaux de bord, qui deviennent de véritables outils de pilotage. Tous les deux à trois ans, l’analyse est refaite pour vérifier que les facteurs sous contrôle restent pertinents 2.2 le contrôle des réalisations

Apprécier les réalisations revient à estimer la qualité de la prestation fournie (par rapport à l’opinion du client) et à mettre en rapport cette qualité avec les moyens mis en œuvre. le contrôle de la qualité du service fourni La satisfaction des utilisateurs du service passe par le pilotage de quatre éléments : •

-

l’aptitude à identifier les besoins existants et potentiels des clients ( à cerner la qualité attendue) ; - la capacité à définir des prestations conformes à ces désirs, tout en tenant compte des impératifs économiques et techniques, notamment l’aspect coûts auxquels l(entreprise est soumise ( la qualité voulue). L’analyse de la valeur permet de répondre à cette problématique ; - l’aptitude à fournir des prestations conformes aux exigences préétablis, à traiter les non-conformités et à faire entrer la démarche qualité dans la culture de la firme ; cette aptitude est le facteur déterminant de la qualité réalisée ; - la capacité à appréhender ce que le client perçoit de la qualité fournie : la qualité perçue. Le rapprochement de la satisfaction des clients et du niveau des coûts Ce rapprochement consiste à associer un montant de ressources à un niveau de •

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réalisations. Une comparaison de la prestation fournie à des pratiques d’autres firmes ou d’autres départements peut être également de la prestation fournie à des pratiques d’autres firmes ou d’autres départements peut être également une source d’amélioration 1.2.3 La comparaison aux meilleures pratiques (utilisation de benchmarks) Le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel sont en principe des démarches bien adaptés au contrôle des services. Dans des secteurs tels que la banque, l’intérim, la location de voitures ou l’immobilier, il peut être utile de comparer les différentes agences entre elles. Le mode de réservation de places dans le transport aérien ou ferroviaire peut être bien se transposer à une entreprise de spectacles. L’accueil des malades dans un hôpital peut s’inspirer de l’accueil des clients dans un hôtel, etc. le benchmarking concurrentiel est aussi facile à pratiquer. Il suffit de devenir un client de concurrent (relevés de prix chez le concurrent dans la grande distribution, inscription d’un membre du personnel dans un établissement de formation concurrent, nuitée dans un hôtel concurrent). De cette analyse théorique il ressort que la variété devrait être prise en compte dans le calcul et le management des coûts (unité d’œuvre coefficientée, tableau de bord pour maîtriser les facteurs de consommations de ressource). Une attention plus soutenue devrait être portée à la qualité perçue par le client et au rapport qualité-coûts (en donnant satisfaction au client, on diminue le nombre de réactions possibles). Enfin, si la comparaison des résultats aux objectifs s’avère délicate, car les objectifs ne peuvent intégrer tous les états de l’interaction client/fournisseur, la comparaison aux meilleures pratiques serait relativement aisée. 2 - LES CONTRAINTES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

Les contraintes qui ont présidé à l’élaboration des méthodes sont naturellement multiples avec en premier lieu les contraintes réglementaires, mais d’autres contraintes, qui tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées : - il n’y a pas de différence de nature entre la matière travaillée, l’argent obtenu sur le marché ou par dépôt, et le produit final, l’argent prêté. Le processus de transformation

-

est abstrait et conduit à une « hypertrophie » de la fonction trésorerie : elle transforme des durées et des agrégats monétaires en mettant en relation des clientèles atomisées. Celle fongibilité de la « matière première » rend les calculs de rentabilité délicats car il faut résoudre les difficultés de suivi de l’affectation des ressources (l’argent obtenu) aux emplois (l’argent prêté). Des méthodes spécifiques ont été développées pour répondre à ce besoin, elles reposent sur la détermination de « pool » de trésorerie, aux caractéristiques complexes, inconnues dans les entreprises industrielles et commerciales. Reste néanmoins difficile de connaître avec précision l’impact des opérations sur la trésorerie et de séparer clairement les flux de trésorerie des flux de résultat, voire des comptes de bilan. La rentabilité prévisionnelle de l’activité de crédit est délicate à mesurer de façon précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années (jusqu’à 20ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/client

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propre à l’activité de crédit : remboursements anticipés, contentieux, changements d’adresse, renégociation .etc. « l’activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique l’approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités. Les établissements généralistes développent d’ailleurs de plus en plus des produits liés en proposant des « package » , c’est à dire la vente simultanée à un même client d’une série de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme, compte d’épargne, carte bancaire, compte titre, etc. -

de nombreux produits sont réglementés (compte sur carnet, dépôts à vue, opérations de commerce extérieur…) ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en effet pas brevetables et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les autres établissements. L’anticipation stratégique est limitée sur le front du développement de nouveaux produits ou services. - L’activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux « frais généraux » sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de l’organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support rendent, de fait, difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s’appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps, de consommation ou d’unités d’œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir à des conventions de répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités, que cesoit d’un produit, d’une prestation, d’une fonction (comme l’informatique, l’imprimerie, etc.), d’un segment de clientèle ou encore d’un centre de responsabilité (l’agence, la région, l’ingénierie financière, etc.). L’éventail des outils et des méthodes susceptibles d’être employés pour calculer des coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût d’obtention de l’information peuvent guider les choix comptables analytiques. Ces caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion, ont des conséquences importantes. La nécessité d’une classification des activités bancaires. La multiplicité des produits se traduit par une grande hétérogénéité. Une classification est indispensable car d’un type de produit à l’autre, l’analyse de coûts ne se fera pas selon la même démarche. En premier lieu, il est très intéressant de distinguer entre deux grandes familles de produits bancaires. - les crédits et les dépôts - les services Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause même de l’opération qui leur donne naissance. La banque effectue ces opérations en tant qu’intermédiaire financier donc pour son propre compte et sa situation patrimoniale est immédiatement affectée par l’offre de ces produits. Ainsi, une facilité de caisse, un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. L’évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez, complexes car à côté des coûts de traitement (coûts de l’étude de la demande de crédit, coût de maintenance d’un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux

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mis en jeu. Les services sont des produits issus d’opérations que la banque effectue pour le compte de ses clients, opérations qui leur sont soit destinés soit destinées à des tiers : la situation patrimoniale de la banque n’est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par, l’offre de ces services. L’exécution d’un ordre de virement, la remise d’un chèque à l’encaissement, l’introduction d’un titre en bourse sont des services et l’analyse des coûts de ces produits ne s’attachera donc qu’aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d’un virement est indépendant du montant du virement).

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CHAPITRE III: LA RENTABILITE CLIENT POUR LA BANQUE

INTRODUCTION La mesure des coûts, des revenus et des rentabilités constitue un élément majeur demandé au contrôle de gestion. Ces informations sont utilisées comme un préalable important à toute analyse stratégique ainsi qu’à toute démarche de planification et de budgétisation. La rentabilité constitue en effet l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit et c’est bien sûr au travers de la mise en

place

d’une

comptabilité

analytique

que

cet

élément

peut

être

appréhendé.

Comme à toute entreprise, s’impose en effet à l’établissement bancaire une obligation de rentabilité, toutefois La mesure de la rentabilité des activités bancaires est particulièrement complexe, et cela pour trois raisons. La première tient à la multiplicité des axes d’analyse de la rentabilité entités (centres de profit), produits, activités (lignes de métier), clients (ou classes de clientèles) et, dans certains cas, réseaux de distribution. Tous ces axes d’analyse sont nécessaires pour les besoins de la gestion et de la stratégie et sont demandés par les interlocuteurs du contrôle de gestion. Le second facteur de complexité de cette mesure de la rentabilité est lié à l’importance des charges de structure et de support à répartir sur les différents objets de coût. La faiblesse relative des charges directes contraint en effet les concepteurs du système d’information à recourir à des refacturations internes et à des conventions de répartition qui complexifient les systèmes analytiques. Finalement la troisième raison et qui suscite de plus en plus de polémique est liée a l’aspect du risque du métier, ainsi tout engagement de la banque fait supporter un risque d’insolvabilité plus ou moins élevé, plusieurs travaux ont été mené dans ce sens afin de permettre une gestion intégré de la rentabilité, ils constituent des

cadres

d’analyse structuré des

interactions

entre les

facteurs

risque et rentabilité.

III-1. DEMARCHE GENERIQUE DU CALCUL DE LA RENTABILITE La détermination du résultat passe par quatre calculs intermédiaires: •

La détermination du produit net bancaire;

•

Des différentes charges à affecter à ce client;

•

Le résultat brut d’exploitation

•

Et enfin le résultat net.

C’est à travers l’estimation de la contribution du client au Produit net bancaire de l’établissement ou à son Résultat d’Exploitation qu’est évaluée la rentabilité commerciale d’un client donné (le détail de ces différents solde intermédiaire serait présenté ultérieurement).

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III- 2. PRINCIPAUX INDICATEURS DE LA RENTABILITE GLOBALE BANCAIRE 

RENTABILITE DES FONDS PROPRES = Résultat Net / Fonds Propres Moyens

La Rentabilité des Fonds Propres se calcule en divisant le résultat net (après impôt) par les fonds propres moyens de la période. La Rentabilité sur Fonds Propres (ROE) indique la rentabilité globale de l’institution bancaire. Ce ratio est particulièrement important pour les entités privées ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio est d’une importance primordiale,

puisqu’il

mesure

le

retour

sur

leur

investissement

effectué

dans

l’institution.

La prise en compte de ce ratio calculé sur une seule année est nettement insuffisante pour avoir une idée sur la « véritable» rentabilité de l’institution. Des pertes ou des profits extraordinaires, basés par exemple sur la vente d’un actif, peuvent avoir un impact considérable sur le résultat net. Dans d’autres cas par exemple, l’institution peut sous provisionner et donc montrer temporairement des résultats plus élevés. Les impôts sont également un autre facteur à considérer. 

RENTABILITE DES ACTIFS = Résultat Net / Actifs Moyens

La Rentabilité des Actifs (ROA) se calcule en divisant le résultat net (après impôt et exclu de tout don) par les actifs moyens de la période. C’est une mesure générale de rentabilité qui reflète aussi bien la marge de profit que l’efficacité de l’institution. Plus simplement, elle mesure la façon dont l’institution bancaire utilise ses actifs. La Rentabilité des Actifs est une mesure simple et équitable. Cependant, comme c’est le cas pour la Rentabilité sur Fonds Propres, une évaluation correcte de la Rentabilité des Actifs (ROA) dépendra fortement de l’analyse des composants qui constituent le résultat d’exploitation, et particulièrement le rendement du portefeuille, le coût des ressources et l’efficacité opérationnelle.

Produits d’intérêts et de Commissions RENDEMENT DU PORTEFEUILLE = ____________________________________ Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crédits

Le Rendement du Portefeuille d’une banque s’obtient en divisant le total des revenus d’intérêts et de commissions perçus (tous les revenus générés par le portefeuille de crédits excepté les intérêts à recevoir) par l’encours moyen brut du portefeuille. Ce ratio mesure la

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quantité de revenus (intérêts et commissions) effectivement perçus durant la période. La comparaison entre le Rendement du Portefeuille et le taux d’intérêt réel moyen de l’institution donne une indication sur sa capacité à collecter les paiements de ses clients. Elle fournit également une indication sur la qualité de son portefeuille étant donné que pour la plupart Des banques la mesure de rendement n’inclut pas les prorata d’intérêts dus sur les crédits impayés. Afin que le Rendement du Portefeuille puisse être significatif, il doit être interprété dans le contexte du taux d’intérêt pratiqué dans l’environnement où l’institution opère. Plus généralement, le rendement de portefeuille est le premier indicateur de la capacité d’une IMF de générer des revenus qui puissent couvrir ses charges financières et opérationnelles. III-3 LES AXES ANALYTIOUES DE LA RENTABILITE

Les principaux axes d’analyse de la rentabilité bancaire sont présentés dans la figure ci-joint, on note principalement : les activité ou métiers, les centres de profit, les produits ou services, les clients ou les segments de clientèle.

Les relations entre les axes d’analyse sont permanentes: *

La rentabilité d’un client est la rentabilité dégagée par chacun des produits qui lui ont été vendus.

*

Le résultat d’une agence est le résultat qu’elle génère avec chacun de ses clients.

Cette interconnexion des axes d’analyses nécessite la mise en place d’un système de gestion intégré qui puisse effectuer tous les recoupements et les regroupements possibles.

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Il doit pouvoir intégrer tous les axes d’analyse temporels et spatiales (période; nature du taux; … ), extraction d’informations permettant la comparabilité dans le temps, la rentabilité de la nouvelle production.

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SECTION I - LE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT A LA BANQUE

1 - LE CLIENT AU CENTRE DES STRATEGIES BANCAIRES

De plus en plus, les discours des banques marocaines confirment leur volonté de mettre le client au coeur des préoccupations, toutefois sur le terrain, la réalité est souvent tout autre, Un décalage réel existe entre cette promesse et le quotidien, les banques restent centrées autour des produits à vendre. La relation client est souvent abordée dans une logique statique et non évolutive. En vue de remplir sa vocation en tant qu’entreprise de service, la banque est appelé dans un premier temps à déterminer : •

Le profil précis de chaque client et son niveau de rentabilité pour la banque.

•

prévoir

les

comportements

futurs

de

ses clients en

fonction

des

comportements constatés par profil.

Une analyse réalisée par le cabinet « Mercer Management Consulting » portant sur le secteur financier américain montre que les banques “orientées clients” ont des performances économiques et boursières supérieure à celles de leurs concurrents. Ainsi, les grands vainqueurs de la recomposition du paysage bancaire aux Etats-Unis sont ceux ont su systématiquement ajuster leurs offres aux attentes et aux conditions de rentabilité à long terme des divers segments de clientèle : leur progression boursière sur cette période a été selon les domaines de 30% à 50%.

Le développement du capital client concilie deux objectifs clés la satisfaction des clients et la création de valeur pour les parties prenantes de la banque. Cela consiste en effet à fonder ses choix stratégiques sur la connaissance des attentes et de la valeur financière de chaque client ou groupe de clients. Sur cette base, il s’agit alors d’adapter systématiquement l’offre à chaque segment ou micro-segment, afin de répondre rentablement aux attentes les plus valorisées par ces clients. Et pouvoir servir ainsi durablement des clients satisfaits et rentables. Cela suppose en effet de : • connaître les attentes de chaque segment ou micro segment de clientèle : Dans la course à l’acquisition et au développement des clients, il est primordial d’avoir une approche de segmentation

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plus sophistiquée que ses concurrents pour capter les clients les plus rentables. Par exemple, de plus, les offres ainsi mises en place sont difficilement imitables par la concurrence, car elles reposent sur des outils de ciblage extrêmement fins et sophistiqués, ainsi que sur une dynamique permanente de test et apprentissage. •

savoir évaluer la valeur financière à long terme de la relation avec chaque client.

•

Savoir multiplier les offres sans multiplier les coûts : le développement du capital client

reposait initialement sur la maîtrise de la rentabilité des clients, par la suite conduire des analyses marketing fines sur les attentes des clients, modéliser le comportement de ces derniers et bâtir des modèles de calcul de leur valeur à long terme. Il faut dépasser le stade de la rentabilité annuelle pour comprendre les mécanismes de création de valeur tout au long de la relation.

2

- LA

SEGMENTATION

DE

LA

CLIENTELE

EST

UN

REOUIS

AU

DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT

Avant d’aborder la rentabilité client à la banque, il est judicieux de présenter brièvement une démarche indissociable de l’approche de la rentabilité par client, il s’agit de «la segmentation de la clientèle bancaire » qui prend un intérêt croissant auprès des décideurs vu l’économie de ressources qu’elle

permet.

La clientèle bancaire très hétérogène par la variété de sa demande nécessite la mise en place d’une segmentation clientèle qui s’avère indispensable afin de pouvoir appliquer à chaque groupe ayant les mêmes besoins une action appropriée. Chaque direction responsable d’un segment de clientèle définit, met en oeuvre un plan de marketing s’insérant dans les objectifs de la banque, les banques sont amenées à segmenter leur clientèle, voire à la sélectionner, en affichant clairement le type de prestations qu’elles offrent et leurs prix.

§ 1 / définition de la segmentation La segmentation consiste à découper un marché potentiel en sous-ensembles homogènes, afin de permettre à un établissement bancaire d’adapter sa politique commerciale. Si la collecte d’information et l’analyse qui en découle sont autant d’éléments susceptibles d’intégrer une logique commerciale, fondée sur une approche plus personnelle de la relation avec le client, et non plus basée uniquement sur un objectif de vente de produit, il n’en demeure pas moins que les procédures de classification des profils du client restent indispensables à une adaptation poussée de l’offre bancaire. Seulement, ces techniques de

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segmentation des données doivent s’entendre, comme la connaissance et la segmentation du client dans sa globalité.

§ 2 / Les techniques de segmentation Depuis déjà de nombreuses années, les banques utilisent des techniques de segmentation afin d’élaborer leur stratégie commerciale. Avec l’appui de leurs bases de données toujours plus enrichies, les banques ont mis en place des processus de classification du comportement et du profil du client bancaire à des degrés plus ou moins élaborés. Ces processus ont évolué au fil des années et à mesure que les progrès dans différents domaines (capacité de stockage et d’exploitation des outils informatiques) avançaient.

A l’origine, les critères de segmentation étaient très simples et très pragmatiques, le client bancaire se décomposait uniquement en fonction de son âge et de sa catégorie socioprofessionnelle. L’objectif des banques était de parvenir à distinguer des populations de clientèle pour leur proposer des gammes de produits qui devaient leurs convenir. Ainsi, les produits et services spécifiquement adaptés à des portefeuilles largement excédentaires étaient proposés uniquement à une clientèle aisé et relativement âgée. De même, les efforts de communications sur les produits relatifs aux crédits immobiliers s’orientaient principalement vers les jeunes couples. Ensuite, les segmentations comportementales sont apparues, accompagnant le développement rapide de la puissance de traitement des logiciels informatiques et les capacités toujours plus importantes de stockage de données. Ces techniques de segmentation permettaient de prendre en considération les habitudes du client en détaillant de manière très précise les opérations menées sur son compte, sa consommation de produits bancaires... Elles ont permis aux départements marketing des banques d’effectuer des campagnes commerciales et de communication largement mieux ciblées ; cependant, il n’apparaissait pas encore le cadre d’une relation plus personnelle avec le client, l’ensemble des démarches de ces techniques fonctionnant toujours sur des gammes de clientèle. Il s’agissait encore alors d’orienter la pratique commerciale uniquement vers la vente de produits bancaires, le concept de fidélisation du client n’était pas pris en considération et en conséquence, beaucoup de clients ne s’estimaient pas assez compris dans leurs attentes.

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Aujourd’hui, une segmentation plus ciblée et néanmoins plus globale voit le jour, son objectif est d’accroître la personnalisation de la relation avec le client afin d’en augmenter le niveau de fidélisation. Cette réflexion s’appuie sur l’idée qu’un client fidèle est ce qu’il y a de plus rentable pour la banque. La première étape d’un processus de segmentation consiste donc généralement à évaluer la valeur présente du client bancaire ainsi que son potentiel de développement. Cette recherche suppose au préalable de connaître les attentes du client ainsi que son comportement en matière de demande de produits bancaires. Pour parvenir à cette connaissance, les banques ont recours à une sorte de processus de notation appelée le scoring qui consiste dans l’évaluation individuelle d’un client par rapport à une multitude de paramètres qui permettent de tester la compatibilité des offres bancaires avec les caractéristiques du client. La banque attend ainsi, dans le cadre d’une stratégie de fidélisation, de noter les éléments défavorables pouvant mener à une rupture de la relation avec le client.

§ 3 — Les ciblage fin de la clientèle

Aujourd’hui, les banques ont repoussé les techniques du scoring afin d’approfondir encore plus la connaissance du client. Le scoring ne devient plus seulement un outil d’évaluation du risque et d’aide à la décision, il a désormais toute sa place aux côtés de la division stratégique et commerciale de la banque. Les avancées réalisées par l’utilisation de cet outil permet d’envisager de nouveaux objectifs parvenir à cibler encore plus finement le client pour le fidéliser, et augmenter ainsi la rentabilité de la banque. Actuellement tous les clients de la banque doivent faire l’objet d’une attention particulière ; il ne s’agit pas de proposer des produits et une qualité de service équivalente aux différents segments, mais plutôt d’adapter une offre de produits, de services, de canal de distribution, de tarification à ces différents segments. En effet, la banque doit logiquement consacrer plus de moyens à sa clientèle rentable et au fort potentiel de croissance. Elle ne peut néanmoins se débarrasser de ces clients non rentables, ceux- ci peuvent le devenir un jour et les risques en terme de notoriété sont très importants; elle doit donc mettre à disposition des moyens adaptés à cette clientèle afin de réduire ses coûts.

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C’est en rassemblant et en analysant de nombreuses informations sur ses clients que la banque pourra cerner les attentes de chacun et essayer d’y répondre de la manière la plus satisfaisante pour les deux parties. La banque doit nécessairement accroître les bienfaits de sa relation avec le client, elle doit consacrer du temps pour analyser la situation de chacun; l’objectif prioritaire étant de fidéliser les clients les plus rentables. Les banques doivent donc concentrer leur efforts vers les clients au plus fort potentiel de rentabilité, sans perdre de vue que ce sont les plus courtisés par la concurrence. Des études ont montré également qu’une augmentation du taux de rétention chez les clients s’accompagnait d’un accroissement du volume d’activité et du nombre de produits en sa possession. Le cercle vertueux s’enchaîne alors puisque plus un client possède de produits dans la même banque, plus son comportement s’approchera d’un client captif.

§ 4 — Adaptation de l’offre à la demande Les banques doivent prendre garde à ne pas envisager une stratégie de fidélisation par type de clientèle; elles ont intérêt à définir une politique globale de fidélisation et à n’ignorer aucun segment. Par contre, il est de leur devoir de rentabilité d’adapter les moyens engagés en fonction de la valeur présente ou potentiel de chaque client. De même, la banque doit parvenir à connaître parfaitement les attentes de ses clients et ainsi, elle peut proposer au mieux une offre personnalisée. La personnalisation de l’offre est apparemment le meilleur moyen de fidélisation de la clientèle bancaire. Les banques ont bien intégré ce concept et actuellement, chacune tente de rentrer dans l’intimité des clients. Ces pratiques marketing consistent à traiter chaque client comme un cas unique, en utilisant toute la connaissance préalablement accumulée. L’approche de la stratégie de fidélisation repose sur une connaissance la plus fine possible du comportement des clients afin de proposer une offre adaptée et personnalisée à chacun. Cette stratégie classique à pour but d’accroître le taux de clients fidèles et d’augmenter ainsi la rentabilité pour la banque.

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SECTION II - LA RENTABILITE PAR CLIENT

1 - INTERETS ET PRINCIPES DE LA RENTABILITE PAR CLIENT

§1 — les arguments d’une rentabilité par client L’identification de la rentabilité client est une dimension de plus en plus demandée au contrôle de gestion. La tendance est aujourd’hui à une mesure de la rentabilité globale par client individualisé. II s’agit d’une approche orientée plus spécifiquement vers les clients plutôt que vers les produits ou services offerts. Cette approche défend ainsi l’argument que ce sont les clients qui affectent directement le résultat de la banque, en étant les principaux consommateurs de ressources de la banque, mais producteurs de valeur. Il apparaît normal, dans ce sens là de s’intéresser plus particulièrement à ces clients, plutôt qu’à toute autre entité. C’est sur la comparaison entre ce qui est consommé par le client et son apport de valeur à la banque que repose l’analyse. Ce rapprochement vise à mesurer la marge que chacun dégage, afin d’avoir une vision claire des différents profils de rentabilité des clients. L’analyse de la rentabilité par client ou segment de clients cherche ainsi à avoir une meilleure appréhension de la profitabilité de la banque, à partir du portefeuille clients. Les conséquences de cette approche sont assez directes en terme de stratégie. L’ensemble des moyens visant à améliorer la performance du portefeuille clients pourra être considéré. Ce ne sera pas forcément pas une élimination impitoyable des comptes peu rémunérateurs, mais plutôt la mise en place de politiques commerciales adaptées à la typologie du client, afin d’en améliorer sa performance. Cela passera directement par une gestion de terrain, dont les chargés de clientèle seront les premiers dépositaires. Cette connaissance concrète de la rentabilité des clients de la part des gestionnaires pourra servir largement une politique de mobilisation de réseaux d’agences au travers d’une sensibilisation des équipes aux contraintes liées à la profitabilité et à la création de valeur, en établissant un échange constructif d’expériences.

§ 2 - les principes de l’approche rentabilité client -

Le premier grand principe de l’approche rentabilité client est qu’il faut raisonner sur un

cycle de vie assez long du client, afin de tenir compte d’un maximum d’éléments qui en influencent sa performance. Cela nécessite de considérer tout le temps qu’il sépare l’entrée du client de sa sortie probable du portefeuille, dans le calcul de sa rentabilité. La conséquence de ce principe est claire. II devient nécessaire d’actualiser mais surtout de probabiliser les

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événements futurs portant sur les différents niveaux de chiffre d’affaires qu’il devrait atteindre par la suite, ainsi que sa demande susceptible d’être formulée pour les différents services ou produits de la banque. Cette analyse du comportement du client conditionne les résultats qu’ils lui sont associés. Une grande attention doit donc être apportée à ce principe, afin de limiter les décisions erronées fondées sur une mauvaise évaluation du comportement du client, -

Le second principe repose sur le fondement de la méthode qui doit servir à déterminer les coûts par client ou groupe de clients. Comme nous l’avons montré dans la section précédente, les coûts calculés qui serviront à calculer la rentabilité doivent refléter au mieux la consommation effective des clients. Ainsi, ne s’agit de répercuter l’ensemble des coûts de la banque, mais uniquement ceux qui concernent le client ou le groupe de clients. L’analyse de la rentabilité repose ainsi sur la détermination non pas de coûts complets, mais partiels qui devraient mieux représenter ce que coûte réellement le client.

-

Le dernier principe est véritablement d’ordre stratégique. Il consiste à mettre en oeuvre

l’ensemble des moyens susceptibles d’être utiles à une amélioration de la rentabilité clients. Cette amélioration de la rentabilité clients passe par une réflexion sur les activités ou clients à valeur ajoutée et ceux à non valeur ajoutée. La théorie de ‘chaîne de valeur’ (Porterl3) peut être alors largement appliquée (en terme d’indicateurs de performance,...). La politique de la banque s’oriente ainsi vers une optimisation de la différence entre la valeur créée et les coûts.

L’ensemble de ces informations permet de mener une véritable réflexion sur la rentabilité des clients. L’approche ne se limite plus à une simple minimisation des coûts, comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s’intéresse aussi à augmenter la valeur des activités et des clients. Ceci nécessite une identification des responsables qui peuvent agir sur la valeur des activités ou des clients, mais aussi sur les coûts. Il faudra identifier les facteurs sur lesquels les gestionnaires devront agir et analyser dans quelle mesure ils devront le faire. Cette conception rend possible la mise en place d’indicateurs de performance au sein même des activités. Ils pourront être utilisés à l’intérieur ou à l’extérieur de la banque. A l’intérieur de l’entreprise, selon le degré de valeur ajoutée, certaines activités ou clients seront jugées non rentables (dans ce cas de figure, on tentera d’en améliorer les performances,

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au pire, de les supprimer), ou rentables (il faudra alors développer ces activités et accroître la catégorie de ces clients en fonction du degré de leur performance), Cette constatation pourra éventuellement conduire à une réorganisation de la banque (politique de ‘re-engeneering’). A l’extérieur de la banque, ces indicateurs pourront servir de base de comparaison des différentes activités, avec celles jugées les meilleures dans les différents secteurs du marché. Selon le niveau de la performance, certaines activités seront éventuellement amenées à être sous-traitées par d’autres mieux placées. Une approche parallèle pourra consister aussi à comparer l’évolution dans le temps de la performance des activités spécifiques de la banque avec celles ‘leaders’. Ce sera en effet l’établissement du différentiel de performance qui évalue l’avantage compétitif de ces activités (opération de ‘benchmark’).

2- DEMARCHE DE CALCUL DE LA RENTABILITE PAR CLIENT

§1 - le choix d’une typologie des activés bancaires et la constitution de blocs Homogènes d’opérations : (voir Annexe I) La définition des blocs et de leurs composantes varie beaucoup d’un établissement bancaire à l’autre:

- tantôt la distinction recoupe la répartition par métiers: Intermédiation Bancaire (base l’Activité de Collecte, l’Activité de Crédit) , Gestion des Moyens de Paiement, Service de Titres, Activités diverses, par contre d’autres établissements élargissant le nombre des métiers retenus en faisant éclater l’un ou l’autre des quatre métiers.

-

tantôt la distinction fait appel à une décomposition Produits bancaires/Services bancaires, le premier définissant par “Produits bancaires” les activités de prêt, les prestations financières soumises à commissions, les produits d’épargne collective, de capitalisation, d’assurance. Les “services bancaires” regroupent quant à eux tout un ensemble de prestations de services liées à l’activité de paiement / encaissement, à l’activité

de

placement,

à

la

fourniture

de

services

informatisés;

- tantôt enfin la distinction retenue plus analytique repose sur la décomposition: “Activités génératrices de risque pour la banque”!”Activités non génératrices de risque”. Le premier type d’activités regroupant, outre l’activité de crédit proprement

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dite, les produits d’assurances, les engagements par signature, les opérations de placement de la clientèle à taux garanti, toutes activités entraînant pour la banque un risque de clientèle, un risque de prix, un risque de signature, un risque de taux, ou un risque de change. Le second type d’activités regroupe l’ensemble des autres activités.

§ 2 / la détermination du produit net bancaire

La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) constitue la première étape de ce calcul, Ce premier solde relatif à l’exploitation bancaire doit toutefois être affiné, il est utile à cet égard de procéder à sa décomposition en termes des divers métiers associés à l’activité bancaire, décomposition permettant d’apprécier les contributions relatives de ces divers métiers au Produit Net bancaire de chaque client, Globalement on peut ramener l’activité bancaire à quatre métiers correspondant à quatre fonctions essentielles (voir ci-dessus):

- la fonction d’intermédiation bancaire, correspondant à l’activité de collecte de ressources et

de mise à disposition de ces ressources à l’ensemble des demandeurs de crédit;

- la fonction de gestion des moyens de paiement correspondant à la mise à disposition et à la gestion des nombreux instruments de règlement permettant aux agents économiques d’assurer le paiement de leurs transactions; ces moyens sont généralement au nombre de cinq : la monnaie, le chèque, les virements, les cartes bancaires et les effets de commerce.

- la fonction de service des titres regroupant l’activité des banques sur les marchés financiers primaire et secondaire pour le compte de leurs clients: rapprochement des investisseurs et des demandeurs d’épargne à long terme lors des émissions obligataires ou en capital, transmission des ordres de la clientèle, gestion de portefeuille titres et activité de conservation des titres.

- la fonction Activités diverses concernant tant la réalisation d’opérations effectuées pour leur propre compte que la fourniture de divers services commerciaux à leur clientèle (ingénierie financière, services de change, location de coffres, produits d’assurances, produits informatiques).

Ce cadre étant précisé, il convient d’aborder le problème de l’évaluation des diverses Composantes du Produit net bancaire associées à l’activité bancaire avec un client au cours d’une période donnée.

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3 - LA DETERMINATION DE PRODUIT NET BANCAIRE PAR CLIENT

§ 1 / L’évaluation du Produit net bancaire associé à la fonction d’intermédiation bancaire: (Annexe II)

Globalement, l’intermédiation peut être définie par le rôle des emprunteurs/prêteurs intermédiaires dit aussi secondaires ou indirects qui font circuler les fonds des prêteurs finaux dits primaires ou directs jusqu’aux emprunteurs finaux. L’activité d’intermédiaire financier consiste donc à s’endetter pour prêter, à vendre des créances sur soi-même pour acheter des créances sur les autres. Les intermédiaires financiers apportent aux épargnants l’assurance de la liquidité et d’un faible risque. De l’autre côté, ils répondent aux besoins des demandeurs de financement. Elle est incontestablement l’activité de base des établissements bancaires et celle qui draine l’essentiel des revenus bancaires.

Le PNB de l’activité intermédiation bancaire s’obtient par l’agrégation de deux postes : la marge sur intérêts et les commissions qui sont relatifs.

1 / les commissions sur intermédiation

Ce sont soit des commissions bancaires liées à l’activité intermédiation financière (voir annexe, comme les commissions de caisse. Dans la plupart des cas, la ventilation de ces commissions par client se fait directement.

2 /La détermination de la marge sur intérêts

Conventionnellement, la marge sur intérêts est la résultante de deux activités essentielles que sont pour une banque l’activité de crédit et l’activité de gestion de dépôts.

A - La rémunération bancaire associée à l’activité de crédit résulte tout d’abord de l’application du taux d’intérêt débiteur applicable aux encours de crédits de toutes natures (CT, MT, LT) dont bénéficie le client, déduction faite du coût des ressources engagées dans cette activité de crédit évaluées sur la base d’un taux de refinancement.

B - A cette première activité, il convient toutefois d’ajouter une deuxième rémunération correspondant aux revenus que tirera l’établissement bancaire du réemploi des liquidités

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placés par le client auprès de la banque sous forme de dépôts à terme ou laissés gratuitement à sa disposition (dépôts à vue). Dans l’un et l’autre cas ces disponibilités ne seront pas laissées inemployées par l’établissement bancaire mais feront l’objet d’un réemploi soit sous forme de prêts aux divers agents économiques, soit sous forme de placements de trésorerie sur le marché interbancaire, réemploi générateur de revenus additionnels.

Ainsi, la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire se calcule de la façon suivante :

+ intérêts reçus des clients. - intérêts payés par la banque, sur dépôts ou refinancements.

= marge sur intérêts

La détermination de la marge sur intérêts repose sur des mécanismes d’affectation des ressources) aux emplois (crédits, financements...) mis en place par les services de gestion actif-passif et/ou de contrôle de gestion. Elle nécessite également des mécanismes de mesure de capitaux et enfin la mise au point de taux de cession interne des capitaux.

3 - Les mécanismes d’affectation des ressources aux emplois

3-1 /Présentation préliminaire Les capitaux distribués par une banque, les emplois, sont de nature très diverse et cette diversité se manifeste sous plusieurs aspects :

- les emplois sont très nombreux. Ils figurent à l’actif du bilan et on peut distinguer les avoirs liquides, les avoirs de trésorerie, les crédits, les titres. Les emplois sont plus ou moins liquides.

- les emplois donnent naissance à des produits et coûts de plusieurs sortes, tous les emplois, à l’exception des avoirs liquides,-procurent à la banque un produit explicite sous forme monétaire (intérêts débiteurs, commissions, coupons). Les emplois font supporter à la banque deux types de coûts le coût de gestion des emplois qui est l’ensemble des coûts en personnel ; machines locaux etc... Issus de l’activité de distribution de capitaux (d’accorder un crédit, il faut étudier la qualité de l’emprunteur, sa solvabilité puis une fois le crédit accordé il faut vérifier les remboursements, percevoir les agios); le coût des ressources qui ont servi à financer les emplois. L’affectation d’un coût de ressources aux emplois constitue la difficulté principale de l’analyse de rentabilité des capitaux distribués.

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Existe-t-il une correspondance entre ressources et emplois ? Doit-on considérer que chaque dirham de ressource est affecté exclusivement au financement de tel ou tel emploi ? C’est pourquoi, avant l’étude de la rentabilité des emplois, un développement particulier sera consacré aux méthodes d’affectation du coût des ressources aux emplois.

Comme les emplois, les ressources présentent une grande diversité : • Diversité d’origine : les ressources sont enregistrées au passif du bilan et on peut distinguer les ressources de trésorerie, les dépôts à vue, les dépôts d’épargne et les capitaux permanents. • Diversité d’exigibilité: les ressources sont plus ou moins exigibles selon leur nature. • Diversité de coûts : Les ressources donnent naissance a des coûts de deux sortes. Toutes les ressources de la banque à l’exception des dépôts à vue impliquent un coût explicite sous forme monétaire qui est la rémunération versée aux apporteurs de capitaux. On appellera ces coûts les coûts monétaires. D’autre part, la collecte des ressources nécessite la mise en oeuvre de moyens en personnel, machines, locaux, donc de coûts qu’on appellera coûts de gestion des ressources.

Les dépôts, sont des ressources qui permettent d’accorder des crédits ou des financements. Par définition, ces emplois et ces ressources sont fongibles puisqu’il s’agit de signes monétaires qui ne peuvent être «tracés» physiquement d’où la nécessité de mettre au point des conventions d’allocation des ressources aux emplois par des méthodes de «pool de trésorerie» : la méthode dite du «pool unique» et la méthode dite du «pool multiple».

3-2 / Le pool unique: Suivant cette approche, on considère que toute ressource peut financer, de façon indifférenciée, tout emploi, quel que soit sa maturité ou ses autres caractéristiques.

RESSOURCES

→

POOL DE TRESORERIE

→

EMPLOIS

La méthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources confiés par les clients à la banque, indépendamment de leur exigibilité, sont mises en commun et versées dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour financer les emplois accordés aux clients, ces flux sont bruts. Exemple Ainsi, si l’on prend l’exemple d’une entreprise industrielle X qui bénéficie auprès de la banque d’un crédit d’investissement à moyen terme remboursable sur sept (7) ans ainsi que

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d’un découvert a court terme, d’autre part il confie à la banque deux placements, l’un à court terme (SICAV Obligataires et Monétaires) en plus d’un deuxième placement à moyen terme (CAT à douze mois). le total des capitaux confiés par cette entreprise sont versés à la trésorerie de la banque qui lui prête au pool unique toutes les encours dont elle bénéficie. Dans une approche plus complexe, on établis le solde entre les ressources confiés par un client et les emplois qui lui sont octroyés, si le solde de trésorerie /client est positif, c’est-àdire un excédant de ressources par rapport aux emplois, il est reversé au pool central. Dans le cas d’un solde de trésorerie négatif, l’insuffisance de trésorerie est couverte par le pool central de trésorerie, les flux sont alors des flux de trésorerie nets.

3-3 / Le pool multiple La méthode du pool multiple consiste à faire correspondre les ressources et les emplois en durée (court/moyen/long terme), taux (taux fixe/taux variable). La méthode des pools multiples essaye de pallier l’inconvénient du pool unique et de tenir compte de l’hétérogénéité des emplois et ressources. -

Les ressources sont classées selon leur exigibilité :

• Dépôts à vue : forte exigibilité • Dépôts d’épargne et ressources de trésorerie: moyenne exigibilité • Capitaux permanents : faible exigibilité.

-

Les emplois sont classés selon leur liquidité:

• Crédits à CT, Crédits à MT réescomptables et avoirs de trésorerie : forte liquidité.

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• Crédits à MT non réescomptables : moyenne liquidité • Crédits à long terme, Titres de participations et filiales : faible liquidité.

Une stratification des ressources et emplois est ainsi effectuée de même qu’une correspondance entre strates de ressources et strates d’emplois. Les ressources à forte exigibilité financent les emplois à forte liquidité, les ressources à moyenne exigibilité financent les emplois à moyen exigibilité etc.… Entre chaque strate d’emplois et de ressources correspondant, on constitue un pool. Comme pour la méthode du «pool unique», deux situations peuvent se présenter suivant que l’on compense ou non les flux, à savoir soit des flux bruts ou bien des flux nets.

Il y a autant de pools qu’il y a de strates d’emplois; chaque pool est alimenté par les strates de ressources avec lesquelles une correspondance a été établie et sert au financement d’une strate particulière d’emplois. Se pose alors un problème de transferts. Les banques ont un rôle le transformateur d’échéances et il n’y a pas d’égalité entre le volume des fonds versés dans le pool et le volume des fonds qui y est prélevé : il y a [avantage de ressources à forte exigibilité que d’emplois à forte liquidité- II faut prévoir des transferts d’un pool à l’autre, les pools de ressources à forte exigibilité se déversant dans les pools à plus faible exigibilité.

3-4 / Comparaison des méthodes «pool unigue/pool multiple» et flux bruts/flux nets Khalid BOUASBA

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Le «pool unique» est certes plus simple à faire fonctionner qu’un «pooi multiple» mais il est trop sommaire pour être véritablement représentatif du suivi des flux de trésorerie. La méthode du «pool multiple», bien que plus complexe à mettre en oeuvre, est beaucoup plus pertinente sur le plan économique. Dans le mécanisme des flux nets, qui permet la compensation des ressources et des remplois de chaque client, la trésorerie centrale a un rôle passif d’enregistrement des soldes et de couverture des éventuelles insuffisances de trésorerie. En revanche, suivant le mécanisme des flux bruts, le trésorier établit un véritable marché de capitaux à l’intérieur de la banque, les agences prêtant ou empruntant en fonction de leurs besoins et de ceux de la gestion centrale de trésorerie, qui agit ainsi comme un

véritable centre de profit. 4 - Les taux de cession interne des capitaux

Après avoir déterminé une méthode d’affectation des ressources aux emplois puis après avoir mesuré les capitaux suivant l’une des méthodes précédemment exposées, il reste à déterminer le taux de cession interne des capitaux, c’est-à-dire le taux auquel la trésorerie va rémunérer les ressources apportées par l’agence à la trésorerie centrale pour pouvoir refinancer ses emplois. Deux possibilités de calcul peuvent être employées : soit un taux unique, soit un taux multiple.

4-1 / Méthode du taux unique : Tous les fonds apportés ou empruntés à la trésorerie sont valorisés à un seul taux, qui est en général un taux de marché monétaire (un taux indexé sur les bons de trésors à 12 mois par exemple). Cette méthode a le mérite de la simplicité mais ne paraît pas pertinente économiquement car c’est un indicateur externe de valorisation qui est sujet à des variations importantes. Par ailleurs, il n’est pas logique économiquement de refinancer des emplois à long terme, comme un crédit immobilier sur quinze ans, par des ressources valorisées par un indicateur qui, par définition, s’applique aux ressources à court terme.

4-2 / Méthode des taux multiples:

Pour résoudre les difficultés posées par l’existence d’un taux unique de cession interne des capitaux pour l’ensemble des opérations effectuées par les centres de profit, la mise en place des taux de cession des capitaux différenciés s’avère plus judicieuse. Cette méthode, plus complexe à mettre en oeuvre, est beaucoup plus précise économiquement que la méthode du «taux unique». Elle consiste à séparer la marge commerciale de la marge de transformation.

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La marge commerciale, qui permet de neutraliser le risque de transformation pour le réseau commercial, se calcule par crédit et par ressource, en retenant: - pour chaque crédit, un taux de refinancement égal au coût de la ressource de même nature de taux et de même échéance que celle du crédit; - pour chaque ressource, un taux de placement égal au taux de l’emploi, sans risque, de même échéance et de même nature de taux. La différence entre la marge totale et la marge commerciale représente alors la marge de transformation. Cette dernière permet de couvrir les risques de taux, de change et de liquidité.

Dans la pratique, cette marge de transformation est affectée soit à un centre de responsabilité déjà existant, par exemple la trésorerie de la banque, soit à un centre de responsabilité spécifique qui s’appelle généralement «centre de transformation» ou «centre de gestion actif passif ».

Marge totale

Marge commerciale

Marge sur crédits

•

Marge sur ressources

Marge de transformation

Marge sur risque de taux

Marge sur risque de change

Marge sur risque de liquidité

Application : calcul de la marge sur intérêts suivant la méthode des taux de cession interne multiples et des flux bruts

Prenons comme hypothèse la situation d’un client X vis-à-vis de sa banque ABC (tous les montants sont en dirhams) :

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La banque ABC a choisi la méthode des taux de cession interne multiples et des flux bruts. Les conventions issues de ce système sont les suivantes : Les taux de refinancement prévus sur l’année N, des crédits, sont égaux aux taux applicables pour les bons de trésors de la même maturité (pour l’utilité de calcul, prenons les taux fictifs de 4 %; 5 % et 6 %). -

les taux de placement des DAT sont égaux au taux des remplois sans risque à 1 an et 4

ans (prenons par exemple respectivement les taux de 3.8 % et 4.9 %).

a) Calcul de la marge totale de la première année

• Intérêts reçus des clients :

- crédit à l’habitat…………………..80 000 x 7,5 % =6000 - crédit à la consommation ………..10 000 x 8,5 % 850

- crédit court terme ………………..60 000 x 8,6 % 5 160

Total des intérêts reçus des clients = 12010

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• Intérêts versés par la banque: DAT quatre ans ………… 50 000 x 4,5 % = 2250 DAT un an ………….…… 100 000x3,5 %3500

Total des intérêts payés……. 5750 Marge totale

12 010 5 750 = 6260

b) Calcul des marges commerciales

•

Marge commerciale sur crédits:

La marge commerciale sur crédits en pourcentage est égale au taux client moins le taux de refinancement correspondant à la durée du crédit. Les marges commerciales en dirhams sont donc de:

- crédit à l’habitat ………….80 000 x (7,5 % - 6 %) = 1 200 - crédit à la consommation 10 000 x (8,5 % - 5 %) = 350 - crédit court terme ……….60 000 x (8,6 % - 4 %) = 2 760 Marge commerciale totale ………………4 310

•

Marge commerciale sur ressources

La marge commerciale sur ressources en pourcentage est égale au taux de replacement de ces ressources moins le taux offert au client. Les marges commerciales en euros sont, par conséquent, de: DAT 4 ans………. 50 000 x (4,9 % - 4.5 %) = 200 DAT 1 an……….. 100 000 x (3.8 % -3.5 %) 300

Marge commerciale totale …………500

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La marge commerciale totale de la banque ABC est donc de 4 810 dh, soit la somme de la marge commerciale sur crédits (4310 dh) et de la marge commerciale sur ressources (500 dh).

c) Calcul de la marge de transformation • Calcul par différence

La marge de transformation se calcule de façon simple par la différence entre la marge totale (6 260 dh) et la marge commerciale (4 810 dh), soit 1 450 dh. • Calcul suivant les «comptes en T» Cette marge de transformation peut aussi être calculée par l’établissement de «comptes en T», selon la figure. Cette «comptabilisation en partie double» permet d’observer que : - le résultat du centre de transformation est égal aux intérêts «internes» reçus sur le financement des crédits (soit 7 700 dh) moins les intérêts «internes» versés à l’occasion de la reprise des ressources DAT (soit 6 250 dh), soit un solde final de + 1450 dh; - le résultat des centres de profit qui engrangent les marges commerciales est égal aux: intérêts externes versés par les clients sur les crédits .... +12 010 +

intérêts internes versés par le centre de transformation pour le replacement des ressources DAT …. +6 250 intérêts externes versés aux clients sur les DAT .... - 5 750

intérêts internes versés au centre de transformation pour le refinancement des crédits ……..7 700 Soit un solde final de ………………+ 4 810 -

le solde entre les intérêts internes (c’est-à-dire des intérêts qui ne sont pas versés ou reçus

des clients mais qui correspondent au refinancement des crédits ou au replacement des ressources par le centre de transformation) débiteurs (soit dans l’exemple 7 700 dh + 6250 dh 13 950 dh) et les intérêts internes créditeurs (soit 6 250 dh + 7 700 dh = 13 950 dh) doit obligatoirement être nul. 4-3 /La méthode de l’affectation au taux du marché monétaire

Cette méthode repose sur un raisonnement marginal. Tout emploi supplémentaire est considéré comme financé par des ressources empruntées sur le marché monétaire qui est le marché d’ajustement des trésoreries bancaires. Seul le coût monétaire des ressources est pris en considération et il est valorisé par le taux du marché monétaire.

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la méthode a l’avantage de la simplicité. Elle est d’une utilisation aisée pour les décisions quotidiennes et de court terme; elle permet de répondre rapidement à des questions comme «Quel taux facturer pour un crédit à court terme de type spot? ». Elle rencontre vite des limites dans la mesure où le taux du marché monétaire est un taux très fluctuant et qu’il est délicat d’utiliser comme critère de choix un indicateur aussi variable. Selon la méthode des taux de marché, la trésorerie joue un rôle d’intermédiaire entre le marché et les entités commerciales. Il n’existe pas de lien direct entre les emplois et les ressources contrairement à la méthode du pool. En effet, on considère que la trésorerie «rachète » toutes les ressources (dépôts...) des différents centres de profit avec le taux acheteur du marché (taux de référence bancaire). Parallèlement, la trésorerie «vend » les fonds nécessaires (pour accorder des crédits) aux différents centres de profit au taux «vendeur»

du

marché.

§2 – L’évaluation du Produit net bancaire associé à la fonction “moyens de paiement”: (voir Annexe III) Cette composante est là encore la résultante de deux éléments de Rémunération l’un direct et l’autre indirect. •

La rémunération directe correspond à une série de prélèvements correspondant à

l’application

des conditions bancaires à l’entreprise:

- des commissions spécifiques aux opérations d’encaissement et de décaissement de l’entreprise, dont le montant est directement lié au volume des opérations concernées, à la nature des moyens de paiement (ou d’encaissement) utilisés, à la fréquence des remises à la banque et au nombre des lignes concernées; - des facturations effectuées par la banque au titre de services spéciaux, services informatiques et télématiques, rendus à l’entreprise pour faciliter sa propre gestion de ses moyens de paiement. • A cette rémunération directe s’ajoute là aussi une rémunération indirecte correspondant aux revenus que tire la banque du réinvestissement du flottant résultant de l’application de “jours de valeur” aux diverses opérations d’encaissement et de décaissement de l’entreprise, comme c’est souvent le cas, les durées appliquées excèdent les durées habituellement constatées lors des règlements interbancaires (graphique).

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C’est ainsi par exemple qu’au dépôt par une entreprise de chèques correspond habituellement des dates de valeur de 2 ou 5 jours ouvrés selon qu’ils sont sur place ou hors place, délai généralement supérieur au délai de règlement au terme duquel la trésorerie de la banque est créditée des fonds correspondants. Celle-ci bénéficie donc pour cette opération d’une trésorerie gratuite d’un montant égal au montant des chèques pendant la durée correspondant à la différence entre le délai de valeur et le délai de règlement effectif. Il en va de même si l’on envisage le paiement d’un chèque préalablement émis par l’entreprise, puisque l’entreprise verra son compte débité 2 jours calendaires avant la date de présentation du chèque, alors même que l’établissement payeur ne sera débité en trésorerie qu’au terme du délai de règlement effectif : dans ce cas particulier, le nombre de jours de valeur dont bénéficiera la banque est la somme des jours de valeur client et du délai de règlement interbancaire. Compte tenu du fait que cette trésorerie bancaire liée aux jours de valeur n’est pas laissée inemployée mais fait l’objet d’un réemploi sous forme de prêts ou de placements de trésorerie, le produit de cet emploi constitue un revenu pour la banque, auquel on se réfère en parlant de “gain sur valeur” ou “gain sur float”, qui s’ajoute aux commissions précédentes pour former la rémunération de la fonction “moyens de paiement/encaissement”.

Un exemple simplifié illustrant les modalités de prise en compte d’un chèque permettra de bien comprendre les enjeux de cette mesure. Considérons un chèque remis par un client Y à la banque X. Les dates de prise en compte pourront être les suivantes: A partir de la remise du chèque par le client Y le jour J, il faut dans ce cas deux jours à la banque X pour recouvrer les fonds (délai d’organisation et de recouvrement plus éventuellement le weekend). Le client ne sera crédité, lui, qu’à J +3, soit un gain en valeur par la banque de un jour. A partir de ce schéma, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour

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mesurer les capitaux moyens :

- à la date d’opération : soit la date d’enregistrement comptable. Cette méthode représente mal la réalité économique puisqu’il y a généralement un décalage de plusieurs jours avec l’entrée ou la sortie réelle des fonds de la banque;

- en date de valeur: soit le cumul des capitaux en date de valeur divisé par le nombre de jours de la période;

- en date de trésorerie : cette méthode est la plus complexe à mettre en oeuvre mais c’est la seule qui permette de calculer véritablement les capitaux disponibles pour la banque. Cette méthode permet également de calculer le «float», ou ce qu’on appelle la trésorerie diffuse», c’est- dire la différence entre les dates de valeur imputées à la clientèle et la date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque (dans l’exemple précédent, le float est de un Jour). La valorisation de ces capitaux flottants se fait, en général, au taux du marché monétaire, et donne un gain sur «float». Dans la pratique, beaucoup de banques mesurent le «float» en capitaux en fixant un nombre de jours standard de «float» par type d’opération qu’il suffit alors d’appliquer aux capitaux moyens engagés par type d’opération.

§3 - L’évaluation du Produit net bancaire associé la fonction de service des titres

Il s’agit ici de traiter clairement de la gestion de portefeuille concernée par les seules valeurs mobilières. Cette fonction de gestion de portefeuille gère l’ensemble des titres détenus par la clientèle dans les différents établissements. Ces titres englobent: • les actions et obligations cotées sur un des compartiments du marché financier; • les titres du marché monétaire (bons du trésor négociables, certificats de les parts de dépôts,...) ;SICAV ou de FCP. La gestion de l’ensemble de ces supports est lourde et consiste notamment à: •

procéder à l’ensemble des souscriptions de titres demandées par la clientèle;

•

transmettre au marché, via une société de bourse, les ordres d’achat et de vente de la clientèle.

•

gérer l’ensemble des stocks de titres de la clientèle en les positionnant sur des comptes titres, ouverts pour chaque client.

•

transmettre à la clientèle l’ensemble des informations communiquées par les sociétés émettrices.

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•

•

servir d’intermédiaire entre la société émettrice et le client possesseur de titres lors d’augmentation de capital, OPA…

• •

assurer le paiement des dividendes, des coupons ou des intérêts versés par l’émetteur; transmettre à la clientèle l’ensemble des éléments nécessaires à ses déclarations à l’administration fiscale.

Cette activité est lourde mais peut s’avérer rentable si elle fait l’objet d’une tarification correcte des négociations et de la réalisation d’événement.

§4- L’évaluation du Produit net bancaire associé la fonction Activités diverses voir annexe ci-joint.

4- DE L’ EVALUATION CONTRIBUTIVE DU CLIENT AU PRODUIT NET BANCAIRE A SA MARGE CONTRIBUTIVE AU RESULTAT DE LA BANQUE Nous retrouvons là au niveau de l’établissement bancaire une préoccupation rencontrée précédemment au niveau de l’entreprise lorsque nous nous intéressions à l’évaluation des soldes intermédiaires de gestion. Au niveau des établissements bancaires, dans le cadre de l’élaboration d’un compte d’exploitation client, les soldes les plus souvent calculés sont, outre la marge contributive du client au Produit net bancaire, la marge contributive au Résultat d’Exploitation de la banque et la marge contributive au Résultat net de la banque.

Toutefois, est parfois observée une décomposition plus fine des soldes intermédiaires de gestion lorsque il est jugée souhaitable l’individualisation des différents types de charges

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(coûts de traitement des opérations, charges commerciales en agence, frais de structure du siège, provisions pour risque,...), individualisation conduisant à la série suivante de marges caractéristiques d’un client donné.

Le passage de la marge contributive au Produit net bancaire à la marge contributive au Résultat net d’exploitation de la banque nécessite les évaluations successives des quatre postes auxquels est fait référence ci-dessus. §1 - l’évaluation des coûts de traitement des opérations Cette évaluation suppose un choix préalable concernant la nature du coût que l’on envisage d’évaluer: coûts directs ou coûts complets. Dans le premier cas il s’agit le plus souvent du coût de traitement tel qu’il résulte de l’affectation aux opérations concernées des coûts qui peuvent leur être directement rattachés, augmenté d’une part des charges communes du centre de traitement spécialisé assurant la réalisation matérielle de ces opérations. Dans ce cas, le coût direct correspond à l’ensemble des charges nécessaires au bon fonctionnement du centre de traitement, réparties sur l’ensemble des opérations effectuées selon des clés de répartition propres au centre de traitement, et conduit à l’élaboration de coûts unitaires par moyen de paiement/encaissement facturés ensuite à l’utilisateur banquier. Notons toutefois que ces coûts directs, tels qu’ils viennent d’être définis ne constituent qu’une partie du coût de traitement d’une opération. En effet, si nous envisageons le cas d’un chèque à l’encaissement, en amont du traitement précédent doivent être accomplies diverses tâches

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administratives (réception des chèques, vérification des chèques, post-marquage et tri des chèques) impliquant un engagement du personnel de la banque; en outre, l’activité de moyen de paiement ne peut être dissociée totalement des autres activités de la banque, l’ensemble des activités devant supporter également des coûts de suivi administratif; enfin doivent être considérés également les frais de structure “siège” à répartir sur l’ensemble des activités de la banque.

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Exemple : Liste des opérations associées au traitement du chèque bancaire (circuit traditionnel)

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Il n’est pas sûr toutefois que l’adoption de la notion de coût complet soit la meilleure solution lorsqu’on s’intéresse à la rentabilité d’un compte-client, l’impact des charges communes réparties pouvant être considérable dans le coût complet, celui-ci devenant dès lors très dépendant des clés de répartition successives utilisées au niveau des imputations successives des frais de structure Siège et des charges commerciales, clés de répartition qui, en dépit des soins attentifs portés à leur détermination dans les services de comptabilité analytique des banques, demeurent très arbitraires et rendent souvent illusoire la significativité du solde Résultat d’exploitation d’un compte client. C’est probablement pour cette raison que la plupart des établissements bancaires semblent actuellement s’orienter vers une évaluation des coûts des opérations en terme de coûts directs. Ces coûts sont de deux types: - les coûts de traitement proprement dit des opérations bancaires (concernant pour l’essentiel l’activité de moyens de paiement);

- les coûts de suivi administratif accompagnant en agence la préparation et/ou le suivi des opérations précédentes, mais aussi de toute autre opération effectuée ou service rendu dans le cadre des relations banque-entreprise, dès lors qu’est possible l’identification d’un coût direct pour cette opération et ce service.

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Tableau: De la marge contributive au Produit net bancaire à la marge contributive au Résultat d’exploitation client de la banque

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§2 L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client -

Au niveau d’une agence, il s’agit à titre essentiel, de frais de personnel: avec la difficulté que,

le personnel s’occupant de quasiment tous les types de produits délivrés par la banque, il est difficile d’évaluer le temps passé pour telle ou telle activité. Les réponses des établissements bancaires à ce problème sont diverses: - dans les unes, c’est par le biais d’interviews ou de sondages annuels au niveau de l’ensemble des agences de la banque qu’est réalisée l’estimation des temps moyens passés à chacune des activités. Lors de l’élaboration du compte d’exploitation d’un client au cours d’une période donnée, il suffit dès lors d’appliquer les temps moyens aux volumes d’opérations apportées à la banque par le client concerné. - dans les autres, il est demandé au chef d’agence d’évaluer lui-même le temps consacré à un client au cours d’une période donnée, sur la base de la relation globale que l’agence a, toutes activités confondues, avec le client. Sont parfois ajoutés à ces frais de personnel, les dépenses réellement encourues par l’agence dans le cadre de la relation commerciale avec le client concerné lorsque au niveau de l’agence existe une comptabilisation de ces charges commerciales.

§3 - L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client:

Il s’agit là sans aucun doute de l’élément le plus difficile à évaluer: du point de vue du Siège, il est certes indispensable de les intégrer, ne fut-ce que pour permettre d’assurer le lien entre le Résultat d’exploitation de chacune des agences et la rentabilité d’exploitation de l’ensemble de l’établissement, et faciliter ultérieurement l’analyse de la rentabilité du réseau. C’est à cette fin qu’il est souvent prévu dans les études de rentabilité client un coefficient de majoration des coûts de production directs imposés par les services centraux, censé représenter la part du client dans les frais de structure Siège.

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§4 - L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement attribuée au client Les mêmes arguments que précédemment pourraient être utilisés pour justifier l’inclusion d’une telle quote-part lors de l’établissement d’un compte d’exploitation client. Notons toutefois qu’une telle inclusion, à un pourcentage défini par les services centraux, supposerait implicitement que le degré de risque associé à chacun des clients est le même. Or, nous avons montré antérieurement qu’il n’en était rien. Aussi, avons-nous comme d’ailleurs la plupart des établissements bancaires s’efforçant d’élaborer un compte d’exploitation pour chacun de leurs clients, préféré ne pas descendre jusqu’à ce niveau de détail.

5 - LE COMPTE D’EXPLOITATION CLIENT: UN OUTIL D’ APPRECIATION DE LA RELATION BANOUE CLIENT Nous présentons tout d’abord le tableau de bord client, synthèse de la situation du client en terme de rentabilité; nous verrons ensuite l’usage qui en est généralement fait.

§1 - Une synthèse: le tableau de bord client Le tableau ci-après fournit une illustration d’un tableau de bord client: - Ce tableau de bord fournit tout d’abord la décomposition du Produit net bancaire par métiers pour le dernier trimestre et ensuite une indication de l’évolution de celui-ci au cours des quatre trimestres antérieurs, permettant ainsi à l’établissement bancaire d’apprécier la relation de la banque avec ce client dans la durée. Il permet en outre, par la comparaison du même trimestre deux années consécutives de neutraliser l’éventuelle saisonnalité de l’activité du client. Il appartiendra à l’établissement bancaire d’en identifier la raison ou les raisons (baisse des volumes liée à l’achèvement du remboursement d’un prêt en cours, baisse des volumes liée à un appel plus prononcé de l’entreprise à un concurrent, réduction des marges liée au renchérissement des ressources sur le marché monétaire, réduction des marges liée à une baisse des conditions débitrices de l’entreprise obtenue au terme d’une renégociation de ses conditions). Le diagnostic étant fait, il appartiendra au fondé de pouvoir chargé du client de prendre les décisions appropriées s’il juge négative l’évolution en cours (demande d’informations au client, visite au client).

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- Outre les éléments d’information ci-dessus concernant le Produit net bancaire le tableau de bord client fournit d’autres renseignements concernant le client, nous permettant de juger du caractère rentable de la relation de la banque avec l’entreprise. • Il s’agit tout d’abord des marges diverses correspondant aux soldes intermédiaires de gestion que la banque a privilégiés pour l’appréciation de la qualité du client: ici la marge contributive à la couverture des frais de structure Siège et la marge contributive au résultat d’exploitation de la banque. • L’examen du rapport: Marge contributive à la couverture des frais de structure Siège

b- De l’utilité de l’élaboration d’un compte d’exploitation client pour le banquier Les situations où une telle analyse de rentabilité peut être envisagée sont nombreuses: - de manière habituelle à l’occasion d’un dossier de renouvellement de crédits d’exploitation ou d’investissement ou encore à l’occasion d’une renégociation des conditions bancaires faites à un client; - plus exceptionnellement, lors d’un examen systématique de tous les dossiers de la clientèle, effectué en vue de mettre en place une politique de sélection de clientèle. Le premier intérêt d’un compte d’exploitation client est de fournir une mesure, sinon exacte, du moins approchée de la qualité commerciale d’un client. Faute d’outils appropriés, les banquiers, face à une concurrence interbancaire exacerbée, ont été amenés à sacrifier leurs marges pour sauvegarder leurs parts de marché, sans véritablement pouvoir apprécier l’impact de ces abandons de marge. Il n’en va plus de même aujourd’hui, toute réduction de taux de commission, de date de valeur.., pouvant être analysée en terme d’impact sur le Produit net bancaire apporté par le client. Le second intérêt d’un compte d’exploitation client est de permettre un élargissement du champ de la décision bancaire au domaine commercial: antérieurement, nous raisonnions en termes d’appartenance du client à une classe de risque, il est désormais possible d’appréhender la situation d’un client simultanément en termes de classes de risque et de classes de rentabilité commerciale. Un tableau du type suivant illustre cette nouvelle approche, opposant catégories de clientèles favorables, neutres ou défavorables.

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CHAPITRE IV - LES TABLEAUX DE BORD DECENTRALISES

1. DEFINITION Le tableau de bord décentralisé est défini comme un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit , par des indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus , et des cibles, ou des références.

1.1 SELECTIVITE DES INDICATEURS CONTENUS DANS LE TABLEAU DE BORD Le tableau de bord décentralisé a pour principale mission de fournir aux responsables opérationnels, à intervalles rapprochés, une information significative sur un nombre limité, mais prioritaire, de points clés de la gestion de leurs opérations. Dans l’environnement bancaire, ces points clés concernent cinq familles de critère : la profitabilité ; le niveau d’activité (volume d’affaires réalisé et développement commerciaux, la productivité, la qualité de service (niveau d’erreurs, délais, notoriété et enfin la sécurité des opérations (incluant le contentieux).

Cette information « significative » est donnée par le biais d’indicateurs, qui sont des mesures d’état, à l’image des compteurs qui composent le tableau de bord d’un système de conduite. Pour être efficace, les indicateurs doivent respecter trois critères importants : -

ils doivent être en nombre réduit et traduire les priorités de gestion. Les capacités cognitives moyennes d’un individu lui permettent de comprendre et de se concentrer simultanément sur un nombre limité de signaux, le chiffre généralement admis étant de l’ordre de la dizaine. Il est donc nécessaire de présenter l’information suivant un principe gigogne agrégeant les mesures conduisant à un indicateur donné.

-

Ils doivent être compris et acceptés. Certaines mesures, en particulier dans l’activité bancaire, sont complexes à établir et relativement abstraites à appréhender. Un accompagnement pédagogique, par les responsables hiérarchiques, est souhaitable lors de la mise en place de nouveaux indicateurs. Ceci est d’autant plus important que, dans de nombreux cas, le niveau atteint sur les différents indicateurs renseigne également la hiérarchie sur la qualité du management d’un responsable. Il est naturellement essentiel, pour que l’indicateur soit crédible, qu’il qualifie une variable qui soit sous le contrôle effectif du responsable de l’entité décentralisée.

-

Ils doivent orienter les responsables vers la performance .pour cela, le tableau de bord est construit de telle sorte que les indicateurs reflètent la gestion d’une période puissent être

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comparés à un référentiel. Ce dernier peut être un objectif qu avait été prédéterminé pour la période (une cible à atteindre) un rappel de l’historique (comparant le chiffre atteint pendant la période d’analyse à celui atteint pendant une période comptable comme par exemple le mois de l’année précédente ) ou encore une comparaison avec les résultats obtenus par des entités de gestion comparables (agences, régions, services, etc.) -

Suivant leur configuration, les indicateurs peuvent être des mesures en valeur d’activités,

comme la production mensuelle de crédits immobiliers à des particuliers, ou de consommations de ressources, comme les coûts informatiques et de personnel cumulés du mois. Lorsque l’indicateur établit une comparaison avec des données historiques, il renseigne

sur la tendance et enfin lorsqu’il compare un réalisé avec un objectif, il renseigne sur la performance.

1.2 MODELE GENERAL DE TABLEAU DE BORD DECENTRALISE

Le document, présenté ci-dessus rassemble les principales analyses susceptibles d’être conduites à partir d’un tableau de bord décentralisé qu’elle que soit la forme de l’indicateur retenu (valeur, ratio, ou indice) colonnes

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j

k

Intitulé

réa-

réa-

réa-

réa-

ob-

obj

obj

a/e

d/f

d/g

com-

lisé en

lisé en

M

M-1

lisé lisé jectif en à fin M en M MN1 cumulé

ectif à fin à fin M N

mentaires

cumulé

indicateur 1 indicateur 2 indicateur 3 ,,,,,

M : mois considéré ; M-1 : mois précédent N : année en cours ; MN-1 : mois correspondant de l’année précédente En mettant en regard les réalisations du mois considéré (colonne a) avec celles du mois précédent (colonne b) ou avec celles du mois correspondant de l’année antérieure (colonne c), il permet de

mettre en exergue et d’apprécier des tendances, hors effet de saisonnalité En comparant le réalisé du mois (colonne a) avec l’objectif du mois (colonne e), il est possible de

calculer un taux de réalisation de l’objectif mensuel (colonne h). Le même calcul peut être effectué à partir de montants cumulés, on peut alors disposer du taux de réalisation de l’objectif e depuis le début de l’année (colonne i) eu du taux de réalisation sur l’objectif annuel prévu (colonne j), ce dernier chiffre pouvant donner, par différence, une indication de l’effort restant à fournir pour tenir l’objectif annuel.

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Le cumul des différents indicateurs peut être déterminé en valeur ou en moyenne dans le cas des encours (suivi des encours de crédit, par exemple). Un calcul d’écart relatif par rapport à l’objectif peut être effectué, sous la forme (réalisé M -objectif M / objectif M, afin de disposer d’un

pourcentage permettant les comparaisons immédiates avec d’autres entités ou avec un historique. 1.3 ORGANISATION La mise au point des TB de gestion repose sur un double mouvement à effectuer par le contrôle de gestion -

un mouvement descendant d’aide à la décentralisation par la clarification et la formalisation auprès des responsables d’entités de gestion des enjeux stratégiques dont ils ont la maîtrise

-

opérationnelle ; un mouvement ascendant de mise en cohérence des instruments de pilotage (type d’indicateurs, fréquences, diffusion) permettant les comparaisons et aussi l’agrégation d’une partie des informations produites par les entités décentralisées.

Ce double mouvement se fait de façon interactive, par concertation entre les niveaux de responsabilité stratégique et opérationnelle. Il nécessite que des analyses systématiques des chaînes causes/effets soient conduites entre ces différents niveaux.

§1. Articulation axes stratégiques /facteurs clés de succès/indicateurs les options stratégiques décidées en comité de Direction se déclinent en objectifs et en priorités dans le cadre formel du processus annuel de planification/budgétisation mais aussi dans l’instauration d’une cohérence forte entre les axes de développement stratégiques choisis, l’identification des leviers d’action permettant leur réalisation ( les facteurs clés de succès FCS) et enfin les indicateurs qui mesurent les progressions sur des « cibles » .la figure ci-dessus formalise cette articulation :

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PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL

FACTEURS CLES DE SUCCES

OBJECTIFS ET RESSOURCES

INDICATEURS

ACTIVITE

TABLEAU DE BORD

PERFORMANCE

INDICATEURS

ACTIVITE

PERFORMANCE

Suivant cette formalisation, on voit que le tableau de bord d’une entité décentralisée rassemble des indicateurs qui renseignent sur sa marche par rapport au budget, d’une part, (de manière sélective, comme un niveau de marge, un niveau de charges ou un volume d’activités valorisées), et par rapport à des leviers d’action identifiées, d’autre part : les FCS. La mise au point de cette articulation nécessite une analyse systématique des chaînes causes/effets qui permettent d’obtenir ou d’améliorer un résultat. Deux exemples simples permettront de bien comprendre la démarche

§2 L’analyse des chaînes causes /effets Prenons l’exemple selon lequel on a constaté une dégradation relative de la rentabilité de l’activité crédit. On souhaite redresser la situation en renforçant le suivi, par des indicateurs, des conditions de formation du résultat de cette activité. On procède alors aux opérations suivantes : 1. analyse des mécanismes de formation du résultat de l’activité crédit débouchant sur la mise en évidence des principaux générateurs de coût et de profit affectant cette activité ; 2. identification, en amont du résultat de l’activité crédit, des FCS influençant les générateurs de coût et de profit ;

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3. sélection d’indicateurs rendant compte du suivi de ces FCS ;

4. identification des entités responsables de ces FCS. Cette démarche est présentée en figure ci-dessus Résultat

Marge sur crédit clientèle

Etape 1 Constituants primaires Du résultat

Générateurs

Volumes

Taux

Refinancement

Coûts/profits

Conditions

Stock

commerciales

Production Remboursements nouvelle anticipés

Etape 2

Leviers D’action (FCS)

Stratégies de refinancement

Barème et fourchettes

Action commerciale

Modalités contractuelles

Etape 3 Indicateurs

VAN du portefeuille

Conditions moyennes dérogations

Production Nouvelle Parts de marché

Position par Rapport concurrence

Etape 4 ALM/marchés

Dir. Régionales Dir. Du réseau

Entités responsables

Agences Dir. régionales

Direction du réseau

Cet exemple constitue une application simplifiée de la démarche conduisant à la mise au point d’indicateurs de suivi d’une priorité stratégiques. On a uniquement considéré les constituants primaires du résultat et on a écarté au moins deux autres ensembles de générateurs de coût que sont le niveau de risques (incluant entre autres, l’efficacité du « crédit scoring » et du contentieux) et le niveau des charges non liées directement au produit (opérationnelles, de support et de structure). Suivant la formalisation présentée, le résultat apparaît donc conditionné principalement par les taux

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(de vente et de refinancement) et les volumes (nouveaux et d’encours). A leur tour, ces paramètres sont eux-mêmes conditionnés par un certain nombre de leviers d’action qui peuvent faire l’objet de suivis par des indicateurs. Ainsi, si l’on prend l’exemple de la chaînes « volumes

nouvelle

→

action commerciale

→

production

→

production nouvelle, part de marchés », on voit que les

agences peuvent être dotées d’un indicateur rendant compte mensuellement du nombre de nouveaux

crédits

placés

alors

que

les

indicateurs

régionales

rendent

compte,

trimestriellement, de la part de marché obtenu sur le placement de nouveaux crédits. Ce type de démarche paraît, à priori, comme allant de soi. Dans la pratique, on constate cependant que certains indicateurs, pourtant fondamentaux, sont peu ou mal suivis par les responsables opérationnels , notamment la production mensuelle de crédits ou de ressources ou encore les parts de marché. Par ailleurs, il s’avère souvent nécessaire de recourir à ce type de démarche formalisée en période de changements de priorités ou en période de crise : la démarche permet alors de recentrer l’attention de chacun sur les enjeux stratégiques de l’établissement, métier par métier.

1.2.3 la mise au point d’indicateurs de suivi des axes stratégiques : La démarche qui précède était appliquée à une analyse immédiate des conditions de formation du résultat économique de la banque. Les tableaux de bord et les indicateurs de gestion ont également pour mission de servir d’appui privilégiée à l mise en œuvre d’axes stratégiques à moyen terme

Envisageons le segment de la PME. Quel peut-être le rôle du contrôle du chargé d’affaires dans la déclinaison et le suivi de ces axes stratégiques ? La première contribution du contrôle de

gestion peut être une aide à la détermination des leviers d’action (les FCS) permettant de réaliser ces axes stratégiques. Pour cela, un important recueil d’information est réalisé auprès des responsables d’agence, des directeurs régionaux et de la direction du réseau. A l’issu de cette phase de créativité, les points suivants sont apparus : -

les responsables d’agence mettent en avant le fonctionnement interne des agences : rénovation des locaux, amélioration du système informatique (plus convivial, permettant des simulations en direct), formation des chargés de clientèle, etc.

-

les directeurs régionaux mettent en question la localisation actuelle des agences, dont certaines sont mal situées par rapport à la clientèle potentielle. Ils apportent également de l’information sur le profil des agences, certaines ayant déjà orienté leur démarche commerciale vers la cible retenue, contrairement à d’autres, qui en sont très loin. Ils évoquent également la nécessité de former les responsables d’agence et d’en modifier les modalités de

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promotion. Enfin, ils insistent sur la nécessité d’une nouvelle politique de communication -

la direction du réseau met en exergue le renforcement de l’offre produits.

Après ce recueil d’idées, une synthèse est effectuée afin d’harmoniser les points de vue sur les leviers d’action à privilégier. La banque pourrait ainsi avoir retenu, dans un premier temps, les cinq FCS suivants, considérés comme prioritaires :

1. la localisation des agences : celles-ci devront progressivement être plus concentrées dans les zones à forte densité de clientèle cible. Les directeurs régionaux seront chargés de fournir un nouveau plan de couverture de leur territoire (à moyens globaux maintenus, dans un premier temps). Ce plan devra inclure une notation de la localisation des agences par rapport à la cible (critères de notation à définir en relation étroite avec le service contrôle de gestion). 2. l’offre produits : la direction du réseau s’engage à mettre au point de nouveaux produits, correspondant spécifiquement aux attentes de la clientèle cible et la différenciant des réseaux généralistes. 3. la politique de communication : des propositions seront faites par la direction du réseau. Un indice mesurant la notoriété relative de l’enseigne sera mis au point par le service marketing. 4. l’accueil clientèle : deux FCS secondaires ont été retenus comme conditionnant, au niveau de l’agence, la progression sur ce levier d’action : le niveau de professionnalisme des chargés d’affaires avec deux composants : (a) la connaissance de produits. (b) la compétence commerciale. Cette dernière composante incluant la connaissance nominative des principaux clients ; la qualité perçue de l’accueil avec comme composantes : (a) l’aspect extérieur de l’agence, (b) l’agencement intérieur de l’agence, (c) la qualité de l’accueil téléphonique 5. la rapidité d’instruction des dossiers de prêts et de financements . Responsabilité au niveau de l’agence et de la région

deuxième étape : mise au point des tableaux de bord Intéressons –nous au cas des directions régionales du rseau de la banque. Celles-ci ont pour responsabilité d’animer et de suivre les agences réparties sur leur territoire.

Le tableau de bord mensuel d’une direction régionale va comrendre plusieurs feuillets, dont : 1. un état synthétique à destination de la direction du réseau et rendant compte des

résultats et performances de l’ensemble des ses agences , sur le modèle de la

figure

suivante :

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colonnes

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réalisé en

réalisé en

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cumulé

Crédits Dépôts Hors bilan

M : mois considéré ; M-1 : mois précédent N : année en cours ; MN-1 : mois correspondant de l’année précédente

Cet état permet un suivi récapitulatif de l’activité du mois , en mettant en exergue les tendances (réalisé du mois par rapport au mois précédent et au mois correspondant de l’année précédente ainsi qu’en cumulé) et les performances (du mois ainsi qu’en cumulé ). L’activité est suivie par regroupement de l’ensemble des prestations disponibles en trois rubriques : production de crédits, encours dépôts, hors bilan

La ventilation de l’activité ainsi présentée ainsi présentée peut, la cas échéant, alimenter des calculs de rentabilité suivant les trois axes : produits, centres de profit et clients. quelques visualisations graphiques pourront être annexées à ce document afin de mettre en relief les tendances de l’activité et de la performance, essentiellement à partir des données cumulées.

2. un état plus spécifique, rendant compte du suivi de certains facteurs clés de succès . On peut considérer qu’au niveau régional, le suivi de la progression des parts de marché sur les deux clientèles cibles peut être intégré au tableau de bord mensuel. Pour cela, le contrôle de gestion a demandé à la direction du réseau de déterminer trois classes de clientèles pour l’activité réseau : -

la classe 1 répond aux critères de la clientèle –cible ;

-

la classe 2 ne répond pas actuellement aux critères mais peut être susceptibles d’y accéder ;

-

et enfin la classe 3 rassemble les clientèles ne répondant pas aux critères de la clientèle cible.

Les agences ayant paramétré chaque compte client suivant la classe correspondante, le système informatique de gestion est alors en mesure d’éditer un état récapitulatif de l’activité par grande rubrique prenant en compte la classe de client.

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L’analyse de cet état permet de porter un jugement sur le portefeuille clientèle d’une région (et le cas échéant d’une agence). Ainsi, une activité peut être supérieure aux objectifs mais être réalisée aux dépens du ciblage commercial souhaité. Des objectifs d’amélioration du portefeuille clientèle peuvent être envisagés. Cet état peut être transmis mensuellement à la direction réseau. Il peut également permettre d’effectuer une notation des agences en fonction de leur portefeuille clientèle 3. les autres FCS sous contrôle des agences ou sous contrôle régional. L’accueil clientèle et la rapidité d’instruction des dossiers, seront suivis selon une fréquence moins forte, ils seront annexés au tableau de bord d’une agence :

•

trimestriellement : mise au point d’un comptage du délai moyen entre le dépôt du dossier de

•

demande de crédit reçu du client et la réponse qui lui est transmise. Annuellement : mise au point d’un système de cotation de l’accueil client par la direction du réseau. Cette cotation peut être réalisée par une petite équipe interne qui parcoure le réseau ou réalisée par des sociétés de conseil. La mise au point de questionnaires d’enquête sur la satisfaction clientèle pourrait également être envisagée.

CONCLUSION Les Directions régionales servent d’appui essentiel au contrôle de gestion. Leur mission première est en effet l’animation des agences et leur coordination entre elles et la direction centrale du réseau. Il et donc essentiel que leurs tableaux de bord soient homogènes et standardisés d’une direction à l’autre. Par contre, les tableaux de bord des agences peuvent différer quant à leur forme et au choix de certains indicateurs de suivi et de mesure des performances en fonction des priorités et des contraintes de chacune d’entre elles ainsi que des directions régionales auxquelles elles appartiennent. L’importance est que la production des chiffres-clés, conduisant à la détermination de l’état synthétique de suivi des directions régionales, soit établie suivant les mêmes définitions et les mêmes comptabilisations. C’est là une tâche essentielle de l’audit interne que de s’assurer de cette permanence dans les méthodes de comptabilisation et de leur fiabilité.

3. LES TABLEAUX DE BORD : SUPPORTS DE DIALOGUE DE GESTION Les outils qui ont été présentés n’ont d’intérêt que dans la mesure où ils sont effectivement utilisés par leurs destinataires, que ce soient les responsables d’entités de gestion ou la direction générale, dans le but qui leur est assigné : suivre et promouvoir la performance sur les paramètres clés de la gestion. Or, l’utilisation effective des tableaux de bord de gestion na va pas de soi, pour au moins deux raisons :

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la première est liée à leur définition et à leur mise au point, les dérives quant à la véritable mission de cet instrument de gestion sont fréquentes ;

 S’assurer de la véritable mission dévolue aux tableaux de bord

Répondre à cette question revient à rappeler les éléments constitutifs de cette mission. Le tableau de bord s’insère entre les « systèmes d’information opérationnels » permettant la gestion des opérations et les éléments constitutifs de la procédure de planification-budgétisation. Cette définition appelle un certain nombre de remarques sur les confusions à éviter lors de l’introduction de tableaux de bord ou de modifications sensibles dans leur configuration.

Le tableau de bord de gestion ne doit pas être assimilé au système d’information opérationnel. Ce dernier a pour mission de diffuser les informations nécessaires au fonctionnement quotidien des opérations : références clients, références produits, références opérations, enregistrement comptable des opérations réalisées, enregistrement des temps informatiques, etc. le système d’information opérationnel est aussi exhaustif et analytique que possible, il permet de faire mais il ne met pas en perspective les conditions d’obtention des résultats par rapport à des priorités.

Le tableau de bord ne doit pas être assimilé à une base de données statistiques . Cette dernière est nécessaire pour les départements fonctionnels de l’établissement qui pourront, grâce à cette information, afficher le processus de planification-budgétisation et/ou enrichir les analyses d’activité et de résultats. Cependant, la base de données est une production mécanique d’informations passives. Celles-ci n’interpellent pas les responsables opérationnels qui n’ont pas de retour systématique sur ce type d’informations.

Le tableau de bord n’est pas un outil ponctuel d’enquête pour les départements fonctionnels à la recherche d’informations pour une étude, une simulation ou l’initialisation du processus de planification-budgétisation. Le tableau de bord a un caractère permanent et récurrent.

Enfin, le tableau de bord n’est pas le reporting comptable . Ce dernier est contraint par le formalisme réglementaire de la comptabilité et il n’a pas pour seul objectif de « rendre compte » des conditions précises d’obtention de la performance économique ainsi de ses caractéristiques.  Animer l’utilisation des tableaux de bord

Une des conditions de réussite qui vient d’être définie est que l’information contenue dans les

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tableaux de bord soit comprise et acceptée par les utilisateurs. L’expérience montre que des indicateurs et des documents d’analyse mal installés par le contrôle de gestion, la hiérarchie opérationnelle, ou des consultants externe, souvent d’ailleurs parce qu’ils sont imposés sans concertation, peuvent rapidement être perçus comme des instruments de surveillance supplémentaires au service de l’autorité hiérarchique et non pas comme des instruments de coordination. Il engendre alors, au mieux, des comportements passifs, au pire, des comportements de défense très préjudiciables. Nous en évoquerons trois : -

les responsables manipulent l’instrument de mesure afin de montrer à la hiérarchie de performances positives. Pour cela, ils « jouent » avec la définition des indicateurs ou avec les dates de bouclage du tableau de bord en déplaçant artificiellement certaines informations, telles que des dépenses ou encore des productions réalisées. La présence d’un service d’audit interne actif limite généralement ce type de risque. La vigilance de la hiérarchie, premier destinataire des informations produites, est toutefois le meilleur garant de la fiabilité de l’information transmise.

-

Les responsables sous-estiment les objectifs afin de montrer des performances positives. Il s’agit d’une variante du cas précédent qui met en cause le processus de budgétisation planification.

-

Enfin, certains responsables d’entités décentralisés peuvent se concentrer de façon excessive sur les seuls indicateurs du tableau de bord de gestion . Ils perdent alors de vue des éléments non mesurés de façon systématique mais qui sont vitaux pour le moyen et le long terme. Une pression commerciale excessive sur certains types de clientèle peut produire de bons résultats à court terme tout en se révélant désastreuse à moyen terme. Dans un contexte de tension économique, les systèmes de contrôle mal installés et/ou mal animés accroissent la profitabilité de comportement « opportunistes » de la part des responsables. Les tableaux de bord sont des outils de focalisation, ils ne doivent pas devenir une fin en soi.

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CONCLUSION Confronté à une situation de croissance non maîtrisée, les banques ont réussi à partir des années quatre vingt à adopter le contrôle de gestion comme outil de pilotage. Cette discipline dont la naissance remonte au début du siècle au sein des grandes firmes internationales a connu des mutations profondes. Désormais, il est assimilé à une interface entre les décisions stratégiques et les actions opérationnelles dans l’entreprise, le contrôle de gestion est omniprésent dans la gestion quotidienne vu le rôle prépondérant qui lui est assigné. Cependant, et eu égard aux aspects particuliers de l’industrie bancaire, la mise en place du contrôle de gestion se trouve confronté à des contraintes entravant son parfaite adaptation aux activités de service. Nous avons défini le contrôle de gestion

comme processus d’aide au pilotage

économique des entreprises. Ce processus s’appuie sur la mise au point d’un système d’information analytique et notamment un système de mesure des rentabilités et budgétaire mais aussi sur des dispositifs organisationnels, la mise au point de procédures de gestion prévisionnelle, d’analyse et de diffusion des résultats. Enfin, nous avons montré que l’efficacité de cette fonction et son professionnalisme étaient fortement liés à un savoir faire dans l’animation dont nous avons décrit les principales composantes. Ensuite, nous avons essayer d’aborder le contrôle de gestion pratiqué dans le secteur bancaire tout en le mettant dans son cadre d’industrie de service, de ce fait, il n’est pas sans utilité d’aborder le contrôle de gestion des prestations de services dont les caractéristiques rend l’exercice du contrôle de gestion particulièrement délicat.

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BIBLIOGRAPHIE 

Le livre blanc du comité de Bâle en 1998 : mesure de la rentabilité bancaire

 SYLVIE DE COUSSERGUES, Gestion de la banque , 2ème édition  MICHEL ROUACH & GERARD NAULLEAU Le contrôle de gestion bancaire et

financier  M.A.AMAZIRH , Le contrôle de gestion dans la banque 

GERVAIS, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise

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ANNEXES

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