Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf

Analyse de la rentabilité client : Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire ? Cas Attijariwafa Bank Mlle ALAOUI ABDELLAOUI Charafa

Mémoire de fin d’études Encadré par : Mr. Biad

JUIN 2010

Table des matières Avant propos ............................................................................................................................... 4 Introduction ................................................................................................................................. 6 Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans le système bancaire marocain ......... 7 Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc ........................................................................ 7 1.1 : Historique du système bancaire marocain .............................................................................. 7 1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire .................................................................................... 9 1.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain .................................................................... 11 Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le paysage bancaire marocain .................... 15 1.1 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank ............................................................................ 15 1.2 : Organisation interne.............................................................................................................. 19 1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009 .............................................................................. 23 Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire ................................................... 25 Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance ............................... 25 1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire ............................................................................. 26 1.2 : Le cœur du contrôle de gestion bancaire .............................................................................. 28 1.3 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire ................................................................... 29 Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège d’Attijariwafa Bank ............... 32 1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestion groupe ........................ 32 1.3 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique ............................................. 38 1.4 : Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place .......................................................... 39 Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le secteur bancaire ............................... 45 Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale....................................................................... 45 1.1 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité ............................................................. 46 1.1 : Les trois approches d’analyse de la rentabilité bancaire....................................................... 48 1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale ............................................... 51 1.3 : Les différents axes d’analyse de la rentabilité bancaire ........................................................ 52 1.4 : La gestion de la rentabilité bancaire ..................................................................................... 56 Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client ............................................................ 59 1.1 : Intérêts et principes de la rentabilité par client..................................................................... 59 1.2 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ? .................................. 61 2

1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client ............................................................... 62 1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)....................................................... 64 1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client ............................................... 76 Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque .......................................................... 87 L’évaluation des coûts de traitement des opérations ................................................................... 89 L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client .................................. 89 L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client .......................... 90 L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement attribuée au client ......................................................................................................................................... 90

CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS. ................................................... 91 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 96 BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ........................................................................................................ 97 WEBOGRAPHIE........................................................................................................................... 97

3

Avant propos La réalisation de mon stage de fin d‘études m‘a permis de recenser toutes les questions que se posent les futurs lauréats d‘une grande école de commerce à propos de la pratique de la fonction du contrôle de gestion au niveau d‘un groupe bancaire. Ce stage m‘a donc fait sentir l‘intérêt grandissant que portent les étudiants de disciplines économique et financière au métier du contrôle de gestion bancaire qui a longtemps suscité ma curiosité. Ce sont autant de raisons qui m‘ont incité à intégrer le département de contrôle de gestion d‘ATTIJARIWAFA BANK, groupe bancaire et financier qui jouit d‘une excellente réputation au Maroc. J‘ai profité de cette ultime occasion pour découvrir la dynamique de la fonction du contrôle de gestion qui prend de plus en plus d‘importance dans le secteur bancaire. Comme tout autre stagiaire, je m‘étais assignée des objectifs à atteindre à l‘issu de mon stage. La première phase de mon travail consistait en la maîtrise des techniques spécifiques du contrôle de gestion bancaire qui diffèrent partiellement de celles appliquées au contrôle de gestion des entreprises non financières. La seconde finalité de ce stage était d‘assimiler le rôle de chaque contrôleur de gestion, de me familiariser avec les méthodes qu‘il utilise et de comprendre la logique derrière chaque tâche qu‘elle soit opérationnelle ou stratégique, accomplie par les contrôleurs de gestion. De cette façon, je pouvais approcher clairement l‘organisation et les particularités du contrôle de gestion d‘Attijariwafa Bank. La phase la plus importante était de mener une analyse critique du système de mesure de la rentabilité bancaire du groupe afin d‘apporter de nouveaux outils d‘analyse de cette rentabilité. Cette proposition d‘apport a été, toutefois, une tâche assez délicate qui n‘a pas été accomplie faute de temps. Au fait, le département du contrôle de gestion du groupe Attijariwafa Bank est un département jeune qui vient d‘être mis en place il y a quelques années. De ce fait, un système de comptabilité analytique est en pleine élaboration et constitue un projet à long terme pour la firme.

4

Parfaitement conscient de tous ces changements, ATTIJARIWAFA BANK a inscrit son activité dans un rythme de croissance soutenu, marquant ainsi une nouvelle étape de son développement; un certain nombre d‘outils sont en train d‘y être développés, et s‘y présentent comme des solutions pratiques susceptibles de la faire évoluer vers une plus grande rentabilité, maîtrise et suivi des dépenses afin de profiter largement des apports du nouveau système d‘information. C‘est dans ce sens que ce mémoire s‘adresse aux contrôleurs de gestion, soucieux de la performance du pôle contrôle de gestion, et de l‘efficacité de son nouveau système de mesure de la rentabilité. En effet, ce travail s‘inscrit dans le cadre de sa nouvelle stratégie axée sur un meilleur rendement de la fonction contrôle de gestion, dont les orientations puisent leurs forces dans la volonté d‘explorer de nouveaux gisements de rentabilité. Compte tenu de ce qui précède, j‘ai jugé opportun d‘adopter comme thème de mon rapport : « Analyse de la rentabilité client : Quel impact sur le contrôle de

gestion bancaire ? » Outre ma curiosité de vouloir découvrir les pratiques du contrôle de gestion bancaire, la notion de rentabilité bancaire a toujours suscité mon intérêt. Plus particulièrement, la rentabilité client a été mon choix pour plusieurs raisons notamment parce que que le département de contrôle de gestion d‘Attijariwafa Bank focalise essentiellement sur la rentabilité suivant l‘axe client.

Finalement, je sollicite l‘indulgence du lecteur en général et de mon encadreur en particulier sur les imperfections qu‘il peut relever sur ce travail sachant combien il est difficile d‘écrire dans un domaine où peu d‘ouvrages marocains ont été édités, où les mémoires et thèses, restent très limités et où les bases de données sont en perpétuelle mutation.

5

Introduction Il y a une dizaine années, le contrôle de gestion était l‘apanage des seules entreprises industrielles et commerciales, son champ d‘action n‘intégrait pas le secteur bancaire et financier. Or, quelques années plus tard, une nouvelle ère s‘annonce pour l‘industrie bancaire. En effet, l‘environnement de la profession s‘est complètement bouleversé suite à la déréglementation progressive du secteur et l‘éclosion d‘une concurrence acharnée entre les institutions bancaires et financières au début des années 90. De même, l‘industrialisation de leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n‘ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l‘augmentation des risques. Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d‘assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d‘assistance et d‘aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique. Aujourd‘hui, on parle de plus en plus des systèmes de mesure de la performance. Le moyen le plus efficace et le plus efficient pour mesurer cette performance est d‘entreprendre une démarche d‘analyse de la rentabilité selon un ou plusieurs axes. L‘axe analytique qui suscite actuellement le plus d‘intérêt est l‘axe client. S‘inspirant des plus grandes banques européennes, les banques marocaines mettent de plus en plus les clients au cœur de leur stratégie et en font de véritables moteurs de croissance. La banque qui saura maîtriser son capital client sera également la première banque à qui sera conféré un avantage concurrentiel majeur. Ce qui explique pourquoi chacune des banques cherche, de façon continue, à améliorer son système de mesure de la performance en s‘appuyant sur l‘implémentation de nouvelles méthodes analytiques, en investissant sur les meilleurs systèmes d‘information et en mettant en place un système de comptabilité analytique adéquat.

6

Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans le système bancaire marocain Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc Le secteur bancaire joue un rôle prépondérant dans l'économie marocaine. Il a connu diverse réformes qui en font aujourd'hui un système moderne, adapté aux besoins de la société comme à ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposés par les principales banques du pays. Jusqu'en 1943, le système bancaire n'était soumis à aucune réglementation. Un arrêté a été institué au mois de mars de la même année afin de tenter d'organiser et de contrôler l'activité bancaire qui s'appliquait à la zone sud et qui a été étendu à Tanger. Ces mesures ont provoqué, à partir de 1962, une situation d'écrémage sur les banques. Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s‘agit en l‘occurrence de:  La levée, par les autorités monétaires, de l‘encadrement du crédit (qui a été mis en place en 1974) et la libéralisation de l‘ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs (sauf pour les intérêts appliqués pour les crédits à l‘exportation et les crédits à moyen terme accordés aux PME);  La diversification des intermédiaires financiers, par la création de deux nouvelle banques, Bank Al Amal et la Banque de Développement des Collectivités Locales ;  L‘adoption de règles prudentielles permettant un contrôle adéquat de l‘activité bancaire ;  L‘adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant à la couverture de l‘ensemble des risques bancaires par des fonds propres. Ces réformes ont permis au système bancaire marocain une plus large ouverture vers l‘extérieur, plusieurs banques commerciales marocaines ayant ouvert des succursales à l‘étranger.

1.1 : Historique du système bancaire marocain

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème siècle. L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à

7

Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain. Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire. Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs phases : 1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à l‘organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31 mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger qui disposait d‘un statut particulier. 1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d‘émission purement national, a été créée par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d‘Etat du Maroc qui cessa officiellement d‘exister Adoption en octobre de la même année d‘une nouvelle unité monétaire le dirham. Furent créés la même année, les organismes financiers spécialisés comme outils de la mise en œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d‘accompagnement au développement des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien aux industries de substitution naissante (BNDE), l‘octroi des facilités aux collectivités locales le FEC (Fonds d‘équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion). 1907 : Création de la « Banque d‘Etat du Maroc ». 1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative à la profession bancaire et au crédit. 1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le 25 mars. 1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de Banque du Maroc. 8

Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie. 1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I) 1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places financières off-shore. 1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006. 2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés qui a intégré dans son champs d‘application outre les établissements de crédit exerçant l‘activité bancaire, la Caisse d‘épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore. Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006. 2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire

La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie, disparate et incomplète. Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle. La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :  D‘unifier le dispositif juridique applicable à l‘ensemble des établissements bancaires et financiers ;  D‘élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et, de renforcer la protection des déposants et des emprunteurs. Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l‘activité bancaire...). En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu‘un nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l‘année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967 révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005 9

portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d‘indépendance, renforçant sa réglementation, et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur. Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire face aux exigences de l‘ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles prudentielles [capital minimum, ratio Cooke, coefficient de liquidité et de division des risques, classification et provisionnement des créances en souffrance]. Le champ d‘application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits « assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et Consignations, la Caisse d‘Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid AlMaghrib. On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui doivent contrôler de près les établissements de crédit et s‘assurer du respect par ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne des établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte à Bank Al-Maghrib dès qu‘ils constatent une violation par un établissement de crédit de dispositions législatives ou réglementaires. Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de l‘Epargne va devenir le Conseil National du Crédit et de l‘Epargne. Notons que ce conseil est chargé de débattre de toute question intéressant le développement de l‘épargne ainsi que de l‘évolution de l‘activité des établissements de crédit. En matière de protection du consommateur, on relève l‘obligation d‘information pesant sur les établissements de crédit lors d‘une fermeture d‘agence par exemple. Par ailleurs, un déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve indisponible auprès d‘un établissement de crédit.Aussi, les nouveaux statuts de Bank AlMaghrib se distinguent par quelques points marquants. On remarque, en effet, un accroissement de l‘autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis du ministère des finances et de l‘administration en général, notamment dans le domaine de la politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre l‘inflation et ainsi d‘assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter toutefois que cette dernière doit s‘acquitter de son travail en l‘inscrivant dans une perspective de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le 10

Ministre des Finances. D‘un autre coté, et dans le cadre de ses relations avec le Trésor, Bank Al-Maghrib se voit désormais interdire d‘accorder tout concours financier à l‘Etat sous réserve de certaines facilités de caisses ne pouvant excéder 5 % des recettes fiscales réalisées au cours de l‘année budgétaire écoulée et ceci à titre exceptionnel. Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre l‘utilisation de cette facilité de caisse lorsqu‘il estime que la situation du marché monétaire le justifie. Parallèlement à cela, on observe un contrôle parlementaire accru avec notamment la mise en place d‘une procédure d‘audition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit désormais obligé de répondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matière de politique monétaire et d‘activité des établissements de crédit et organismes assimilés. On observe donc un double processus permettant une plus grande indépendance de Bank Al Maghrib vis-à-vis de l‘administration et une plus grande transparence de l‘institution vis-à-vis du Parlement. Il se voit aussi confier la mission d‘assurer la sécurité des systèmes et moyens de paiement. Cette mission participe à la sécurisation des transactions financières et d‘une certaine façon à la protection du consommateur. La nouvelle « loi bancaire » relative aux établissements de crédit et organismes assimilés précise, d‘un autre coté, les missions de Bank Al-Maghrib, particulièrement en matière de contrôle des établissements bancaires. Le gouverneur se voit, ainsi, seul compétent pour attribuer l‘agrément nécessaire aux établissements bancaires lors de leur création, en cas de modification de leur actionnariat ou de leurs organes dirigeants (changement de contrôle, cession de participation dans le capital social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalité. En outre, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indépendance, Bank Al-Maghrib a du quitter dès le 20 février 2006 toutes les instances dirigeantes et de contrôle des établissements de crédit et des organismes assimilés dans lesquels il se trouve et dispose d‘un « ultimatum » courant jusqu‘au 20 février 2009 pour céder tout son portefeuille de participation dans les établissements de crédit.

1.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain 1.3.1- Panorama du système bancaire marocain : 11

De 21 banques en 2000, le Maroc n‘en compte plus que 16 en 2006, l‘apparition de la concurrence en 1998 ayant créé une dynamique de concentration des établissements financiers. Les banques publiques spécialisées, qui ont bénéficié d‘une restructuration par les autorités de tutelle depuis 2000, ont pu dégager des résultats significatifs en 2006. Les banques généralistes commerciales ont également connu une rentabilité et une situation prudentielle satisfaisantes, facilitant leur adaptation au dispositif de Bale II entré en vigueur début 2007. L‘année 2006 a été marquée par l‘entrée en vigueur de la réforme de la loi bancaire et des statuts de la Banque centrale consacrant son autonomie. 1.3.2 -Un paysage bancaire marocain toujours plus concentré Un potentiel de développement encore très important : A fin décembre 2006, les 16 banques agréées marocaines offraient un guichet pour 7 300 habitants (1 pour 2 400 en France). Le taux de bancarisation s‘élève à 37% de la population totale et 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l‘agglomération casablancaise. Deux banques (le Crédit Populaire du Maroc et Attijariwafa Bank) détiennent près de la moitié de ce réseau en forte croissance. Une présence marquée des banques étrangères : L‘ensemble des grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion : a) Des filiales françaises : - BNP Paribas BDDI Participations contrôle 65% de la Banque Marocaine pour le Commerce et l‘Industrie (BMCI), - La Société Générale contrôle 51,9% de la Société Générale Marocaine de Banque (SGMB), - Le groupe Crédit Agricole contrôle 52,7% du Crédit du Maroc. b) Des participations étrangères minoritaires mais significatives : - Le Crédit Mutuel-CIC, depuis juin 2004, qui détient 10% du capital de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE Bank), - Santusa holding (Groupo Santander) et Corporation Financiera Caja de Madrid qui participent respectivement à hauteur de 14,6% et de 3,4% du capital d‘Attijariwafa Bank, - le Crédit Agricole qui détient 1,4% du capital d‘Attijariwafa Bank, mais présent à hauteur de 35% dans les filiales stratégiques d‘Attijariwafa Bank que sont Wafasalaf (société leader de crédit à la consommation) et Wafagestion. 12

- Le Groupe Caisse d‘Epargne qui a racheté 35% de Massira Management, filiale de la CDG qui détient 67% du capital du CIH. Le CIH est donc détenu indirectement à hauteur de 25% environ par le Groupe Caisses d‘Epargne. Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d‘établissements : a – Les banques de dépôts classiques : aujourd‘hui au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l‘occurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC. b – Le crédit populaire du Maroc, constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite épargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des relations privilégiées avec les marocains résidant à l‘étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été introduit en bourse en juin 2004. c- Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d‘activités particuliers : il s‘agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l‘agrément bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d‘agences. d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont l‘objectif initial n‘est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette catégorie Bank Al Amal, Médiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond d‘équipement Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

13

Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l‘introduction de produits de financement alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d‘installation de banques islamiques sur le territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif Jouahri, a annoncé le 23 mars 2007 l‘adoption prochaine d‘une recommandation relative aux modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de crédit. Cette recommandation, devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de l‘article 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des établissements de crédit (CEC). Destinée aux établissements de crédit, la recommandation définira le cadre devant régir l‘offre des produits alternatifs qu‘ils présenteront au public et introduira sur le marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara, Mourabaha et Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit met, à titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble déterminé, identifié et propriété de cet établissement, à la disposition d‘un client pour un usage autorisé par la loi. Ainsi, il est possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette. Ce produit peut être structuré sous deux formes : – Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ; – Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l‘engagement ferme du locataire d‘acquérir le bien loué à l‘issue d‘une période convenue d‘avance ; cette seconde forme constituant un contrat de crédit-bail. b- Mourabaha (contrat de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée comme un instrument de dette. Elle est définie comme un contrat d‘achat et de revente dans lequel l‘établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la demande de son client ; le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération convenue d‘avance et ne pouvant, en aucun cas, être révisée à la hausse par l‘établissement de crédit. Le règlement par le client donneur d‘ordre se fait en un ou plusieurs versements pendant une durée n‘excédant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut être assimilé à une vente à tempérament. Dans cette formule, le contrat est tripartite : il est conclu entre le client donneur d‘ordre, l‘établissement de crédit et le vendeur. Il est à noter que ce contrat ne peut avoir pour objet l‘acquisition de biens futurs. c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). Il s‘agit d‘un contrat de prise 14

de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l‘établissement de crédit et son client participent ensemble au financement d‘un projet. Dans ce contrat, le propriétaire du capital et l‘entrepreneur participent tous deux à l‘apport du capital et à la gestion de l‘affaire. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors que les pertes sont supportées en fonction de l‘apport initial de chacun des deux partenaires. Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes. La Moucharaka peut revêtir deux formes : – la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l‘établissement de crédit et le client demeurent partenaires au sein de la société jusqu‘à l‘expiration du contrat les liant ; – la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l‘établissement de crédit se retire progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles.

Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le paysage bancaire marocain 1.1 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank

Groupe Attijariwafa bank

Création

1911 : Création de la BCM 2003 : Création d'Attijariwafa bank

Forme juridique

Société anonyme

Action

MASI : ATW

15

Slogan(s)

« Ça change de la banque ! »

Siège social

20 000 Casablanca 2, Bd Moulay Youssef (Maroc)

Direction

Mohamed el-Kettani (PDG)

Actionnaires

ONA, F3I, SNI, MAMDA , WAFA ASSURANCE, SANTUSA HOLDING, CAJA DE MADRID...

Activité(s)

Banque,Finance et assurance

Société mère

Groupe ONA

Filiale(s)

wafasalaf, wafa assurance, wafacash, wafa immobilier, attijari factoring...

Effectif

11 000 (au 31 décembre 2009)

Site Web

www.attijariwafabank.com

Capitalisation

55,5 milliards de MAD (2008)

Chiffre d’affaires

13 255 170 000,00 MAD (2009)

Résultat net

4 590 892 000,00 MAD (2009)

Domaines d’activité du groupe Le groupe Attijariwafa Bank dispose de deux pôles moteurs du développement :  Pôle Banque de Détail  La Banque de l‘Entreprise offre à travers une entité dédiée au « Financement de l‘investissement PME » une panoplie de produits et services adaptés aux opérateurs.  La Banque des Particuliers et des Professionnels s‘impose comme le leader sur l‘ensemble des segments du marché, que ce soit au niveau de la collecte des ressources, de l‘octroi des crédits ou de la distribution des produits de la bancassurance.  La Banque des Marocains sans Frontières ne cesse de gagner de nouvelles parts de marché grâce à la cohérence de sa stratégie commerciale et ses actions de proximité en faveur de la clientèle cible.

 Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières 16

 La Banque de Financement se positionne comme l‘interlocuteur privilégié de la grande entreprise en matière de financement de projets.  La Banque de Détail à l‘International est structurée autour d‘un réseau de banques locales basées dans les pays du Maghreb et d‘Afrique subsaharienne, notamment Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sénégal  La Banque des Marchés et d‘Investissement favorise les synergies entre les différentes lignes de métiers.  L‘entité « Capital Market » se distingue par une parfaite maîtrise des métiers liés au change, produits dérivés, Trading, structuration des prêts et syndication de placement.  L‘activité « Custody » constitue l‘autre activité-phare de la Banque des Marchés et d‘Investissement pour laquelle Attijariwafa bank détient 42% de part de marché.  À travers la gestion d‘actifs, Wafa Gestion se distingue par sa capacité d‘anticipation des besoins de la clientèle et s‘appuie sur la synergie avec la Banque des Particuliers et des Professionnels pour confirmer son leadership.  Le Corporate Finance qui relève d‘Attijari Finance Corp. affiche de bonnes performances en matière de conseil en fusion- acquisition.  Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses équipes qui est à l‘origine d‘une croissance de 28% de son volume de transactions sur le marché central de la Bourse de Casablanca. De son côté, Attijari Invest, entité spécialisée dans le capital investissement, a créé trois fonds sectoriels et un fonds régional.  Les Services Financiers Spécialisés offrent à la clientèle du Groupe Attijariwafa bank une gamme complète de produits et services, grâce à un effort d‘innovation continu et au professionnalisme de leurs équipes respectives. Ces services financiers sont assurés par sept filiales leaders dans leurs métiers respectifs :     

Wafa Assurance dans la bancassurance Wafasalaf dans le crédit à la consommation Wafa Immobilier dans le crédit immobilier Wafacash dans le transfert de fonds Wafabail dans le crédit-bail mobilier 17

 

Wafa LLD dans la location longue durée Attijari Factoring Maroc dans le Factoring

Filiales du groupe Attijariwafa bank a développé une offre para bancaire complète via ses filiales spécialisées qui occupent des positions de premier plan dans leurs métiers et constituent un relais de croissance significatif dans le développement du groupe. Au niveau national : 1. WAFASALAF Leader sur le marché du crédit à la consommation au Maroc, Wafasalaf dispose de la gamme de produits la plus diversifiée et la plus complète du marché : prêts personnels, crédits renouvelables, cartes de crédits revolving, crédit automobile, location avec option d‘achat (LOA), crédits d‘équipement des ménages et crédits voyages. 2. WAFA ASSURANCE Leader du marché en 2008, Wafa Assurance développe notamment les métiers de bancassurance au profit de la clientèle d‘AttijariWafabank et de plusieurs autres réseaux. Une stratégie qui lui assure une proximité optimale et des perspectives de croissances intéressantes. 3. WAFACASH Wafacash offre aux clients bancarisés ou non bancarisés de leur faciliter toutes les opérations liées à l‘argent : le transfert international (en partenariat avec Western Union), le transfert local

(Cash

express)

et

le

change

manuel.

4. WAFABAIL L‘offre de Wafabail, destinée aux professionnels et aux entreprises, couvre le financement des locaux professionnels, véhicules utilitaires, équipement industriel, matériel informatique, voitures de tourisme,…

5. WAFA IMMOBILIER Spécialisée dans la distribution de crédits pour l‘acquisition, la construction et l‘aménagement de logements, Wafa Immobilier intervient également dans le financement de la promotion immobilière. 6. WAFA LLD 18

Wafa LLD est spécialisée dans la location longue durée de véhicule. Son activité consiste à mettre à la disposition des entreprises un ou plusieurs véhicules neufs pour un kilométrage et une durée convenus à l‘avance (de 12 à 60 mois), moyennant une redevance mensuelle nette. 7. ATTIJARI FACTORING Attijari Factoring propose à sa clientèle une technique de gestion et de financement à travers laquelle elle s‘engage par contrat à couvrir le risque d‘impayés de leurs clients marocains et étrangers, prendre en charge la gestion des comptes clients et le recouvrement des créances et assurer le financement des factures. A l’échelle mondiale : 1. ATTIJARI BANK EUROPE Basée à Paris, Attijari bank Europe est une filiale bancaire française qui dispose du statut juridique et social nécessaire pour déployer ses activités dans l‘ensemble des pays de l‘Union Européenne. 2. ATTIJARI BANK TUNISIE Attijariwafa bank, en consortium avec Grupo Santander, a acquis, dès 2005, 53,54% du capital

de

la

Banque

du

Sud,

devenue

depuis

Attijari

bank

Tunisie.

Forte d‘un réseau d‘une centaine d‘agences et de 1 350 collaborateurs, Attijari bank, 4ème banque de la place, entend se positionner en acteur de référence sur le marché tunisien, garantissant à l‘ensemble de ses clients et partenaires une expertise multi-métiers. Attijari bank Tunisie vise en parallèle la promotion des échanges commerciaux et des flux d‘investissements entre la Tunisie et le Maroc, mais également avec l‘Espagne. 3. CBAO GROUPE ATTIJARIWAFA BANK Filiale d'Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitième au niveau Africain, la CBAO Groupe Attijariwafa bank, résultat de la fusion entre la CBAO et Attijari bank Sénégal se veut une banque au service de tous les sénégalais et leader sur le marché

1.2 : Organisation interne

L‘organisation d‘Attijariwafa bank vise à placer le client au centre des préoccupations du groupe, dans une optique de cross-selling, et à assurer un service conforme aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de l‘innovation. 19

Son fonctionnement s‘articule autour de 6 « business units » autonomes et dotées de moyens

propres,

qui

correspondent

aux

principales

activités

du

groupe.

Elle obéit à trois principes : renforcer le management et la culture de la performance, augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation et enfin, professionnaliser l‘exécution en perfectionnant les procédures de gestion et les outils de contrôle. Une répartition des pouvoirs équilibrée et objective Le système de gouvernance mis en place respecte les principes généraux du gouvernement d‘entreprise. Ainsi, le conseil d‘administration s‘est doté d‘un règlement intérieur et d‘une charte de l‘administrateur, et prévoit la présence d‘administrateurs indépendants. Parallèlement, trois organes de contrôle de gestion, issus du conseil d‘administration ont été mis en place : un comité stratégique, un comité des rémunérations et un comité des risques et des comptes. Le système de gouvernance d‘Attijariwafa bank a également institué le principe de collégialité des décisions dans la gestion du groupe :  un comité exécutif dirige la banque sur le plan opérationnel, organisationnel et administratif  des comités spécialisés présidés par le président directeur général ou un membre de la direction générale qui s‘ajoutent aux organes de gouvernance et complètent le dispositif.

Comité d'audit et des comptes M José REIG M. Abed YACOUBI SOUSSANE M. Hassan OURIAGLI

Comité des grands risques M. Mohamed EL KETTANI M. Hassan BOUHEMOU

comité stratégique

20

M. Mohamed El Kettani M. Hassan BOUHEMOU M. El Moatassim BELGHAZI M. Antonio ESCAMEZ TORRES M. José REIG

comité de direction générale M. Mohamed EL KETTANI M. Omar BOUNJOU M. Boubker JAÏ M. Ismaïl DOUIRI

M. José REIG

21

22

1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009 Ouverture d’agences et développement sites centraux  Le groupe Attijariwafa bank termine l'excercice 2009 avec 1806 agences  Attijariwafa bank Maroc : - +92 agences en 2009 (1er mouvement clientèle entre le 1-1 et le 31-12) - Inauguration du nouveau site Yacoub Al Mansour opérationnel depuis avril 2009  Wafacash : +61 agences dont 12 en propre et 49 en réseau franchisé  Attijari bank Tunisie : +12 agences et lancement de travaux de construction d‘un nouveau Siège  CBAO : +6 agences et 7 bureaux  BIM : +3 agences  Wafa Immobilier : mise en place d‘usines délocalisées à Meknes et Oujda  Wafa Assurance : +17 agents (réseau partenaire)

Nouveaux produits et conventions  Lancement du pacte vert afin de soutenir le plan « Maroc Vert 2020 »  Lancement du crédit logement Miftah Assaâd pour la classe moyenne  Lancement du pack Jeune Actif  Lancement du pack Hissab Faida  Lancement par le groupe Attijariwafa bank à travers sa filiale Wafacash de «Hssab Bikhir »: concept novateur et révolutionnaire de Banque Economique ou « Low Income Banking »  Wafa Assurance : Refonte de la gamme Automobile avec deux nouveaux produits  Attijari bank Tunisie : Mise en place du produit de bancassurance (retraite complémentaire entreprises « Age d‘or Co »  Wafa Immobilier : Signature de plusieurs conventions avec PPR pour la mise en place du prélèvement à la source pour les fonctionnaires de l‘État, l‘association des Oeuvres Sociales du Ministère des Affaires Économiques et Générales, Shell du Maroc…  Wafacash : Signature d‘une convention avec MoneyGram

23

Réglementation  Attijariwafa bank Maroc : réduction du taux de la réserve obligatoire de 2 points à 10% en juin 2009 et de 2 points supplémentaires en octobre 2009 (8%)  Wafa Immobilier : incitation fiscale pour les promoteurs visant la redynamisation du marché du logement social  Wafasalaf : promulgation en cours de la réduction à 10% de la TVA appliquée aux produits alternatifs (Mourabaha)  Wafabail : suppression des avantages fiscaux sur le CBI au niveau de la loi de finance 2010  Wafacash : mise en place d‘un dispositif de lutte Anti-blanchiment

Croissance externe et financement  Attijariwafa bank Maroc : renforcement des fonds propres par l‘émission de deux dettes subordonnées de 1 milliards de DH chacune  Attijari bank Tunisie : augmentation de capital de 56 millions de dinars  Septembre 2009 : finalisation de l‘acquisition du Crédit du Congo et de l‘Union  Gabonaise de Banque avec la cession de 15% de Wafasalaf au profit de Sofinco  Décembre 2009 : closing de deux autres banques: la Société Ivoirienne de Banque et le  Crédit du Sénégal, accompagné de la cession d'une partie (24%) de la participation de Wafa Assurance dans le Crédit du Maroc au Crédit Agricole  Chiffres clés 2009 :

24

Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire Confrontées à une situation de croissance non maîtrisée, les banques ont réussi à partir des années quatre vingt à adopter le contrôle de gestion comme outil de pilotage. Cette discipline dont la naissance remonte au début du siècle au sein des grandes firmes internationales a connu des mutations profondes. Désormais, il est assimilé à une interface entre les décisions stratégiques et les actions opérationnelles dans l‘entreprise, le contrôle de gestion est omniprésent dans la gestion quotidienne vu le rôle prépondérant qui lui est assigné. Cependant, et eu égard aux aspects particuliers de l‘industrie bancaire, la mise en place du contrôle de gestion se trouve confronté à des contraintes entravant son parfaite adaptation aux activités de service.

Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance La mesure de la performance est le processus par lequel les dirigeants s‘assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l‘organisation. La mesure de la performance constitue l‘objectif principal d‘un système de contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion constitue un outil de pilotage indispensable pour tout

responsable quel que soit son niveau hiérarchique. En effet, pour qu‘il y ait appropriation du contrôle de gestion par les agents et responsables, l‘outil doit être d‘abord utile à ceux chargés de l‘alimenter et de l‘animer à la base. Le contrôle de gestion a pour vocation de contrôler la mise en œuvre de la stratégie globale de l‘organisation, il doit être distingué du contrôle opérationnel qui peut être défini comme le contrôle des opérations quotidiennes (suivi de l‘activité, des réalisations et des moyens...) Le contrôle opérationnel constitue un préalable souvent indispensable à la mise en place d‘un système de contrôle de gestion, dans la mesure où il permet de créer les éléments

25

fondamentaux du système d‘information qui vont être utilisés pour alimenter les outils de mesure de la performance.

1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire D‘une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener l‘entreprise vers l‘objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et d‘aider les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l‘entreprise « dans de bonnes conditions d‘efficacité ». Pour ce faire, il est impératif qu‘il y ait de bonnes conditions pour assurer une bonne maîtrise de la gestion : o Nécessité d‘une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la coordination. o Nécessité d‘une décentralisation du système budgétaire en gérant les centres de responsabilités ou unités de gestion, dont le découpage est adapté à l‘organisation. La maîtrise de la gestion doit être accompagnée d‘une maîtrise de l‘activité. Le système de contrôle de gestion mis en place doit être capable de mesurer l‘activité de la banque et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de productivité et la rendre plus efficace.  La mesure des performances : En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion. La connaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques.  La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent, il importe de connaître le coût de revient de ces services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif. Traditionnellement les principaux services de caisse proposés par les banques françaises à leur clientèle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés, 26

remise de carnets de chèques) ou la gestion de ces comptes (dépôts et retraits d'espèces, exécution d'ordres de virement ...). La remise en cause de la gratuité de ces services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des services.  L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un service à l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité, la productivité se définissant par le rapport : Quantité de produits L'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en procédant à un examen minutieux des tâches accomplies. On notera que dans les banques, la prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre. À certains moments de la journée, certains jours du mois, des pointes d'activité se manifestent nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le traitement des opérations. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi de certains facteurs hors des périodes de pointe.  Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme, les dirigeants de la banque doivent connaître les activités les plus rentables, c'est-à-dire celles qui par rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On retrouve alors la notion de coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité des crédits et dépôts. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crédit ou du dépôt. L'objectif des analyses de rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulièrement : o Au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux, o Au contrôle de rentabilité des agences, o Au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle. Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné, la collecte d'un dépôt présentant un certain nombre de caractéristiques, le fonctionnement d'une agence ou les relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque.  La mise au point d'un système de pilotage Piloter une organisation, c'est tout à la fois fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens et se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait être aveugle, un système d'information de gestion (comptabilité générale, indicateurs de performances, tableaux de bord) alimente le système de pilotage, composé d'outils comme la planification stratégique, la gestion budgétaire ou le contrôle interne. 27

1.2 : Le cœur du contrôle de gestion bancaire Budget, suivi et contrôle budgétaire, tableau de bord et comptabilité de gestion (ou analytique) forment le coeur du métier de contrôleur de gestion. Dans beaucoup d‘entreprises, petites ou grandes, le contrôle de gestion a également la responsabilité du plan d‘entreprise. Le budget est un outil majeur de management qui traduit dans les chiffres les stratégies, les politiques et les objectifs de l‘entreprise. Il représente l‘objectif annuel de résultat de l‘entreprise et des différents centres de responsabilité qui la composent. Contrairement à la prévision, qui revêt plutôt un caractère réaliste, le budget est la traduction financière de l‘objectif et revêt un caractère volontariste. Le contrôle de gestion a également la responsabilité, en cours d‘année ou lors de la période budgétaire, de l‘élaboration des prévisions de l‘entreprise. Le contrôle budgétaire se définit comme un suivi permanent des résultats réels et l‘établissement périodique de comparaisons entre ces résultats et les prévisions chiffrées figurant aux budgets, afin de : – mettre en évidence les écarts, – rechercher les causes de ces écarts, – informer les différents niveaux hiérarchiques, – proposer les mesures correctrices éventuellement nécessaires, – suivre leur mise en œuvre et leurs effets. Le tableau de bord peut se définir comme un outil de gestion qui sert à : – donner aux différents responsables des mesures, à intervalle régulier, de l‘état des variables qui sont considérées comme déterminantes dans le processus d‘atteinte des objectifs, – suivre l‘effet des actions mises en oeuvre pour atteindre les objectifs et réduire les écarts éventuels par rapport à ces derniers, – évaluer les performances de l‘entreprise ou des entités qui la composent par rapport aux objectifs définis dans le cadre de la procédure de planification et de budgétisation, – être le support d‘un dialogue commun de gestion entre les dirigeants et les opérationnels. Il s‘agit d‘un outil de gestion et d‘aide à la décision. Selon le plan comptable général (PCG), « la comparabilité analytique d‘exploitation est un mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont les suivants : – connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l‘entreprise, 28

– déterminer les bases d‘évaluation de certains éléments du bilan de l‘entreprise, – expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants. » Le PCG révisé ajoute à cette définition un aspect prévisionnel en citant les coûts préétablis et la notion de contrôle des coûts. Cette technique rétrospective, devenue également prospective, porte également le nom de « comptabilité de gestion » et a deux objectifs principaux : – la mesure de la performance, – l‘aide à la prise de décision. Le plan d‘entreprise comprend en général deux volets : – le plan stratégique général de l‘entreprise dont l‘objet est de préparer l‘avenir de celle-ci en fonction de l‘état de l‘économie, la concurrence, l‘avance ou le retard technologique, l‘évolution du marché. Il définit, pour une durée de deux à cinq ans, les résultats (activités retenues, parts de marché, taux de pénétration des produits, etc) et les investissements ou désinvestissements nécessaires ; – la planification financière qui en est la traduction en termes financiers.

1.3 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire

Les contraintes qui ont présidé à l‘élaboration des méthodes sont naturellement multiples avec en premier lieu les contraintes réglementaires, mais d‘autres contraintes, qui tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées :  il n‘y a pas de différence de nature entre la matière travaillée, l‘argent obtenu sur le marché ou par dépôt, et le produit final, l‘argent prêté. Le processus de transformation est abstrait et conduit à une « hypertrophie » de la fonction trésorerie : elle transforme des durées et des agrégats monétaires en mettant en relation des clientèles atomisées. Celle fongibilité de la « matière première » rend les calculs de rentabilité délicats car il faut résoudre les difficultés de suivi de l‘affectation des ressources (l‘argent obtenu) aux emplois (l‘argent prêté). Des méthodes spécifiques ont été développées pour répondre à ce besoin, elles reposent sur la détermination de « pool » de trésorerie, aux caractéristiques

complexes,

inconnues 29

dans

les

entreprises

industrielles

et

commerciales. Reste néanmoins difficile de connaître avec précision l‘impact des opérations sur la trésorerie et de séparer clairement les flux de trésorerie des flux de résultat, voire des comptes de bilan. 

La rentabilité prévisionnelle de l‘activité de crédit est délicate à mesurer de façon précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années (jusqu‘à 20ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/client propre à l‘activité de crédit : remboursements anticipés, contentieux, changements d‘adresse, renégociation .etc.

 L‘activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique l‘approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités. Les établissements généralistes développent d‘ailleurs de plus en plus des produits liés en proposant des « package » , c‘est à dire la vente simultanée à un même client d‘une série de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme, compte d‘épargne, carte bancaire, compte titre, etc.  De nombreux produits sont réglementés (compte sur carnet, dépôts à vue, opérations de commerce extérieur…) ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en effet pas brevetables et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les autres établissements. L‘anticipation stratégique est limitée sur le front du développement de nouveaux produits ou services.  L‘activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux « frais généraux » sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de l‘organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support rendent, de fait, difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s‘appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps, de consommation ou d‘unités d‘œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir à des conventions de répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités, que ce soit d‘un produit, d‘une prestation, d‘une fonction (comme l‘informatique, l‘imprimerie, etc.), d‘un segment de clientèle ou encore d‘un centre de responsabilité (l‘agence, la région, l‘ingénierie financière, etc.).

30

L‘éventail des outils et des méthodes susceptibles d‘être employés pour calculer des coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût d‘obtention de l‘information peuvent guider les choix comptables analytiques. Ces caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion, ont des conséquences importantes. La nécessité d‘une classification des activités bancaires est requise. La multiplicité des produits se traduit par une grande hétérogénéité. Une classification est indispensable car d‘un type de produit à l‘autre, l‘analyse de coûts ne se fera pas selon la même démarche. En premier lieu, il est très intéressant de distinguer entre deux grandes familles de produits bancaires. - les crédits et les dépôts - les services Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause même de l‘opération qui leur donne naissance. La banque effectue ces opérations en tant qu‘intermédiaire financier donc pour son propre compte et sa situation patrimoniale est immédiatement affectée par l‘offre de ces produits. Ainsi, une facilité de caisse, un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. L‘évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez, complexes car à côté des coûts de traitement (coûts de l‘étude de la demande de crédit, coût de maintenance d‘un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux mis en jeu. Les services sont des produits issus d‘opérations que la banque effectue pour le compte de ses clients, opérations qui leur sont soit destinés soit destinées à des tiers : la situation patrimoniale de la banque n‘est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par, l‘offre de ces services. L‘exécution d‘un ordre de virement, la remise d‘un chèque à l‘encaissement, l‘introduction d‘un titre en bourse sont des services et l‘analyse des coûts de ces produits ne s‘attachera donc qu‘aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d‘un virement est indépendant du montant du virement).

31

Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège d’Attijariwafa Bank

1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestion groupe Le département contrôle de gestion groupe Attijariwafa Bank est constitué d‘un chef de département, de cinq contrôleurs de gestion et de deux administrateurs fonctionnels. Le chef du Département contrôle de gestion groupe (CDG) Le chef du département contrôle de gestion groupe assure les responsabilités suivantes :

Planification et contrôle  Animer le processus de planification du groupe Attijariwafa Bank ;  Animer le comité des performances ;  Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire du groupe  Promouvoir la culture du contrôle de gestion.  Contribution à l‘efficacité des dépenses du groupe  Participer aux travaux des commissions d‘appel d‘offres ;  Assurer le contrôle des engagements de dépenses. Organisation et gestion de l’entité :  Définir en concertation avec l‘équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de Priorité  Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et mesurer les écarts ;  Mettre en place, le cas échéant, les actions correctives pour converger vers les objectifs définis ;  Veiller à l‘évaluation et à l‘intégration de l‘impact des changements internes et externes quant au fonctionnement de l‘entité ;

Animation de son équipe  Développer les compétences de l‘équipe et améliorer sa maturité professionnelle ;  Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de l‘équipe ; 32

 Veiller à l‘appropriation par l‘équipe des composantes du dispositif réglementaire interne  Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d‘évolution de carrière adaptés.

Résultats attendus  Aide à la décision pour une meilleure gestion du groupe ;  Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité ;  Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier ;

Les contrôleurs de gestion groupe La mission principale du contrôleur de gestion groupe est d‘animer le dispositif du suivi de performance des filiales pour le profit du Directeur Général ou Président du Groupe. Il s‘agit concrètement de :  Diagnostiquer les systèmes de contrôle de gestion des différentes filiales du Groupe ;  Mettre en place ou améliorer les indicateurs clé de suivi de performance des filiales du Groupe, en travaillant en étroite collaboration avec les responsables ou les contrôleurs de gestion de chacune des filiales ;  Recueillir et consolider les tableaux de bord des filiales basés sur les indicateurs définis au préalable (avec une échéance et une fréquence précises) ;  Veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget court terme validé par le Groupe (analyse des écarts) ;  Recueillir les faits marquants d‘une manière périodique ;  Animer et piloter le processus de remontée des résultats périodiques des filiales à la Direction Générale ou Présidence du Groupe ;  Elaborer éventuellement au niveau siège des reporting ‗retour‘ générateurs de valeur ajoutée pour le compte des filiales ;  Et consolider ou historiser les données précitées dans un outil informatique pouvant être une base de comparaison et d‘aide à la décision. Les contrôleurs de gestion Groupe participaient également à des missions ponctuelles de présentation des résultats du Groupe aux instances décisionnelles (commission de surveillance ou organes de contrôle). 33

En outre, les contrôleurs de gestion groupe s‘occupe du pilotage du plan à moyen terme. Celui-ci est un instrument qui permet :  La formalisation et la mise en oeuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ;  La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l‘évolution de l‘environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT.

Afin de définir l‘organisation cible de la fonction Contrôle de gestion au sein d‘ATTIJARIWAFA BANK, il est important de répondre à certaines interrogations :  Quelle configuration de l’organisation de la fonction contrôle de gestion adopter ? – Fonction centralisée – Fonction décentralisé –  Si le choix porte sur la fonction décentralisée, quel serait le mode de rattachement hiérarchique des correspondants locaux? – –

Rattachement hiérarchique à l‘entité contrôle de gestion central et liens fonctionnels avec le responsable opérationnel, Rattachement hiérarchique au responsable opérationnel et entretien de liens fonctionnels avec le contrôle de gestion central.

–  Quel mode d’organisation interne de l’entité contrôle de gestion choisir? – Organisation interne par fonction (comptabilité analytique et mesure de la rentabilité, mesure de la performance, budget et contrôle budgétaire), – Organisation interne par métier (international, réseau, activités de marché... Fonction Contrôle de gestion centralisée ou décentralisée

34

Dans le cas d ’une organisation décentralisée du contrôle de gestion, deux options de rattachement hiérarchique des correspondants sont possibles :

35

Deux options sont possibles pour la définition de l ‘organisation interne de l ‘entité Contrôle de gestion :

Option 1: Organisation par fonction Chaque contrôleur de gestion est en charge pour toutes les directions d ‘une des fonctions de contrôle de gestion :

è

–

Comptabilité analytique et mesure de la rentabilité

–

Mesure de la performance

–

Budget et Contrôle budgétaire

Option 2: Organisation par métier

Chaque contrôleur de gestion est en charge d ‘un métier ou d ‘un portefeuille d ‘entités dont il gère les 3 fonctions de contrôle de gestion citées ci-dessus.

36

Processus budgétaire et mesure de la performance

37

1.3 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique Déclinaison de la vision stratégique du groupe En raison de l‘intensification de la concurrence, l‘analyse stratégique devient de plus en plus importante et les groupes d‘entreprises sont alors obligés de définir une feuille de route appelée ‗vision stratégique‘. Cette vision stratégique est déclinée en plans d‘actions stratégiques au niveau siège et filiales. Lesquels plans définissent les objectifs de changement à long ou moyen terme. Ces derniers sont élaborés compte tenu d‘une part de la vision stratégique du Groupe et d‘autre part de l‘analyse SWOT et de l‘étude de positionnement effectuées au sein de chaque filiale. Après définition des plans d‘actions, il est estimé au niveau de chaque filiale les conséquences en terme d‘organisation et d‘allocations de ressources sous forme de données chiffrées au niveau des comptes de résultat, des bilans et des tableaux de financement prévisionnels. Cette étape est appelée planification économique et financière ou budget. Pilotage de l’activité opérationnelle des filiales

Comme il a été signalé auparavant, les plans stratégiques sont déclinés en objectifs annuels. Lesquels objectifs sont suivis en terme de réalisations par les responsables opérationnels des filiales. Et pour que ce suivi remonte à la Direction Générale du Groupe, le contrôleur de gestion groupe a pour mission d‘animer ce dispositif en concertation avec les responsables ou contrôleurs de gestion des différentes filiales ; qui consiste à définir des indicateurs clés de performance, les objectifs de résultats afférents et à analyser périodiquement les écarts avec les réalisations. A préciser que la communication entre la fonction contrôle de gestion Groupe et la fonction planification stratégique et les filiales peut être régie par une charte de fonctionnement et doit répondre aux critères de confiance, de transparence, et de responsabilité. Ce principe de communication mutuelle peut être schématisé comme suit :

38

1.4 : Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place

Le tableau de bord : un outil d’évaluation de la performance bancaire : La tâche essentielle d‘un contrôleur de gestion consiste à aider les responsables de la banque à atteindre leurs objectifs tout en s‘assurant que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente. Pour répondre à cette principale méthode de conseil, le contrôleur de gestion utilise un certain nombre d‘outils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement et fréquemment les informations essentielles pour conduire l‘action et contrôler sa gestion. Cela consiste surtout à maintenir l‘activité de la banque dans la ligne préalablement définie. Le tableau de bord est donc une grille où apparaissent les écarts sur les prévisions et où l‘on peut pointer les défaillances de certains organes du département plus particulièrement. Il reste ensuite à y remédier ou à modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement apparues. Par sa rapidité, sa fréquence, le tableau de bord constitue un élément essentiel de la réussite de l‘entreprise. Mais à quoi bon un tableau de bord ? 39

Concrètement, le tableau de bord est un ensemble d‘indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l‘état et de l‘évolution des systèmes qu‘ils pilotent et d‘identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions. Ainsi, le tableau de bord n‘est autre qu‘un outil efficace de pilotage et de mesure des performances.

Comment est-il construit ? Réussir la construction du tableau de bord nécessite le respect d‘un certain nombre d‘étapes. Le schéma suivant explique la démarche traditionnelle d‘élaboration d‘un tableau de bord

Etablissement d‘un organigramme de gestion

Détermination des points clé de gestion

Choix des indicateurs caractéristiques

Collecte des informations Construction et règles d‘utilisation .

Canevas de tableau de bord d’une filiale A l‘issu de la définition des indicateurs clés de performance qui se fait en équipe constituée par le contrôleur de gestion Groupe et les interlocuteurs au niveau filiale (Directeur, contrôleur de gestion, responsable financier…), il est programmé l‘envoi périodique au siège des réalisations périodiques de ces indicateurs à travers un support appelé ‗Tableau de bord‘. Rappelons, par ailleurs, que les indicateurs clés au niveau du tableau de bord doivent être rattachés à des objectifs annuels et en nombre réduit car trop d‘informations tue l‘information. Ainsi, pour des raisons de lecture rapide, nous proposons un tableau de bord de filiale qui tient uniquement sur une page et qui renseigne sur les éléments suivants : - la période de suivi de performance ; - les indicateurs clés classés par catégories : d‘activité, de coût et autres ; - les réalisations périodiques des indicateurs (en terme chiffré) ; 40

- les réalisations de l‘année passée concernant la même période ou la fin de l‘année ; - les objectifs à atteindre correspondant à chaque indicateur ; - les cases sur les écarts de réalisations par rapport aux objectifs ; - les commentaires expliquant les écarts ; - et enfin les faits marquants relatifs à la période de suivi. Exemple d’un tableau de bord d’une filiale adressé à la Direction Générale

Canevas de tableau de bord consolidé Après la réception des tableaux de bord des différentes filiales du Groupe, le contrôleur de gestion Groupe procède à l‘élaboration d‘un tableau de bord consolidé pour la Direction Générale. Rappelons qu‘un tableau de bord pertinent doit être concis et clair, aussi le tableau de bord consolidé devra-t-il rapporter les éléments les plus importants concernant chacune des filiales. Nous proposons donc un tableau de bord segmenté par Activité (ou Business 41

Line).

Exemple d’un tableau de bord consolidé du Groupe adressé à la Direction Générale

Ainsi, pour chaque secteur d‘activité, nous choisissons les six (6) importants indicateurs communs de suivi des filiales de ce secteur qui figureront au niveau du tableau de bord consolidé. Il est important de noter que ce choix n‘est pas facile vu la spécificité de chaque filiale même au sein d‘un même secteur d‘activité. Les commentaires ainsi que les faits marquants sont aussi nécessaires au niveau de ce reporting périodique pour justifier les écarts de réalisation des indicateurs de suivi par rapport aux objectifs.

42

Le reporting mensuel : un support de liaison hiérarchique facilitant la communication

Les responsables hiérarchiques, à la tête du département contrôle de gestion et de la direction financière, doivent être informés des processus qui contribuent à la performance de la banque. Les contrôleurs de gestion sont tenus notamment de leur communiquer les résultats des tâches accomplies en vue d‘atteindre les objectifs qui leur ont été assignés. C‘est donc par le reporting qu‘ils peuvent communiquer à leur manager des éléments de résultats. Ce compte rendu leur permettra justement de réaliser un suivi de synthèse des réalisations, de procéder à leur analyse, de coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les objectifs visés pour enfin mesurer la performance. Les contrôleurs de gestion d‘Attijariwafa Bank communiquent avec leurs supérieurs hiérarchiques le plus souvent via des rapports de gestion qu‘ils remettent mensuellement. Ils font l‘objet de la réunion du comité constitué par les directeurs généraux et le président directeur général. En phase de préparation du rapport, les contrôleurs de gestion ont également recours au téléphone et à l‘intranet comme éléments de support.

Le contrôleur de gestion établit le reporting en collaboration avec d‘autres services notamment opérationnels (comptabilité, contrôle budgétaire, gestion actif-passif (ALM...). En effet, ceux-ci lui proposent des indicateurs susceptibles d‘apporter l‘information demandée par le responsable hiérarchique et vérifient ainsi sa disponibilité ou la difficulté de sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus sont souvent des extraits d‘indicateurs qu‘utilisent déjà les services. 43

Le travail du contrôleur de gestion dans le cadre de l‘élaboration du reporting ne s‘arrête pas là. Par ailleurs, il est tenu de rédiger les fiches relatives aux indicateurs précisant pour chacun d‘eux sa signification, l‘interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l‘information nécessaire à l‘alimentation de l‘indicateur.

Reporting mensuel et tableaux de bord Quelles différences y a-t-il entre les tableaux de bord et le reporting mensuel ? • Les différences : Le reporting mensuel financier est une synthèse destinée à la Direction générale de la banque et à ses collaborateurs directs. Il n‘est donc pas une compilation des différents tableaux de bord mais peut reprendre tout ou partie de l‘un d‘eux. Le reporting mensuel est issu de la comptabilité ou totalement cohérent avec celle-ci. Le tableau de bord est utile aux différents responsables pour gérer leur activité au fil de l‘eau, quotidiennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un ―arrêt sur image‖ périodique qui aide justement à prendre du recul avec ce quotidien. • Les similitudes : De nombreux éléments des tableaux de bord peuvent être repris dans le reporting mensuel (portefeuille des commandes, indicateurs de qualité, etc.) Le bon reporting mensuel comme le tableau de bord ―Direction‖ doit mettre en avant les indicateurs liés à la stratégie. Ce n‘est pas toujours le cas…

44

Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le secteur bancaire Les grands vainqueurs de la recomposition du paysage bancaire aux Etats-Unis sont ceux qui ont su développer systématiquement leur ―capital client‖. Les entreprises marocaines doivent à leur tour tirer parti de ce moteur de croissance, ou risquer d‘être les victimes des restructurations des prochaines années. Les banques marocaines aspirent de plus en plus à développer leur capital client en ajustant systématiquement leurs offres aux attentes et aux conditions de rentabilité à long terme des divers segments de clientèle, d‘où la notion de la segmentation clientèle. Le ―développement du capital client‖ concilie deux objectifs clés : la satisfaction des clients et la création de valeur pour l‘actionnaire. L‘approche consiste en effet à fonder ses choix stratégiques sur la connaissance fine des attentes et de la valeur financière de chaque client ou groupe de clients. Sur cette base, il s‘agit alors d‘adapter systématiquement l‘offre à chaque segment ou micro-segment, afin de répondre rentablement aux attentes les plus valorisées par ces clients. Et pouvoir servir ainsi durablement des clients satisfaits… et rentables ! Le principe est donc simple. Mais sa mise en œuvre l‘est beaucoup moins. Cela suppose en effet :  de savoir évaluer la valeur financière à long terme de la relation avec chaque client ;  de connaître finement les attentes de chaque segment ou micro-segment de clientèle ;  de savoir multiplier les offres sans multiplier les coûts  d‘introduire ou développer une démarche récurrente de test et apprentissage.

Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale Tout comme l‘établissement des états de synthèse est l‘une des principales missions de la comptabilité, la mesure de la rentabilité constitue une pure attribution du contrôle de gestion. Complexe et revêtant plusieurs formes, cette mesure se fait suivant plusieurs axes, notamment l‘axe client, centre de profit, ou produit. En effet, la mesure des coûts et des rentabilités constitue un élément majeur demandé au contrôle de gestion. Le calcul de la rentabilité constitue la base de toute analyse stratégique et présente un préalable important à toute planification et budgétisation. 45

L‘objectif in fine est d‘apprécier la contribution au résultat global de chaque créneau, de distinguer les créneaux porteurs de ceux qui ne le sont pas et d‘en déceler probablement les causes. Cependant, la mise en place d‘un système de comptabilité analytique est indispensable à l‘appréhension de cet indicateur de performance qu‘est la rentabilité.

La mesure de la rentabilité des activités bancaires reste une tâche particulièrement complexe pour diverses raisons notamment : -La multiplicité des axes d‘analyse de la rentabilité entités (centres de profit), produits, activités (lignes de métier), clients (ou classes de clientèles) et, dans certains cas, réseaux de distribution. Tous ces axes d‘analyse sont nécessaires pour les besoins de la gestion et de la stratégie et sont demandés par les interlocuteurs du contrôle de gestion. -L‘importance des charges de structure et de support à répartir sur les différents objets de coût. La faiblesse relative des charges directes contraint en effet les concepteurs du système d‘information à recourir à des refacturations internes et à des conventions de répartition qui complexifient les systèmes analytiques. -L‘aspect du risque du métier : L‘engagement de la banque envers ses clients comporte un risque d‘insolvabilité plus ou moins élevé. Une gestion intégrée de la rentabilité pourrait atténuer légèrement l‘impact du risque supporté par la banque.

1.1 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité

Le contexte actuel de concurrence extrêmement vive rend aujourd‘hui indispensable une amélioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilité bancaire, notamment en ce qui concerne les opérations de crédit. Dans cet environnement, les établissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui s‘imposent à eux afin d‘améliorer leur efficacité et leur rentabilité.

1er enjeu : La qualité du contrôle de gestion Celle-ci représente aujourd‘hui un avantage concurrentiel déterminant. Il suppose la mise en œuvre de systèmes d‘information performants et réactifs. L‘environnement des établissements de crédit est caractérisé par une concurrence intense notamment liée à la création d‘un espace 46

monétaire unifié en prévision duquel les établissements souhaitent acquérir ou maintenir leurs parts de marché. Dès lors, l‘analyse précise de la rentabilité des opérations — notamment d‘intermédiation — s‘avère indispensable afin que chaque établissement puisse être en mesure d‘adapter sa stratégie. Dans ce cadre, un contrôle de gestion performant et réactif constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en particulier, d‘affiner la tarification par une meilleure connaissance des coûts de revient. Le contrôle de gestion nécessite d‘abord la mise en oeuvre d‘un système d‘information détaillé pouvant se prêter à des analyses croisant différents axes. Un tel système passe par une architecture moderne structurée à partir d‘entrepôts de données et d‘outils d‘information adaptés.

2ème enjeu : La capacité d’adaptation de la banque Celle-ci est subordonnée à l‘existence d‘une gestion fine de la rentabilité, permettant des analyses multidimensionnelles et prévisionnelles de cette dernière. La possibilité d‘effectuer des analyses multi-axes est, en effet, la première caractéristique d‘un système d‘information performant. Si l‘axe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir être complété par d‘autres (activités, produits, clients ou marchés).

3ème enjeu : une gestion fine de la rentabilité Les enseignements tirés de l‘analyse de la rentabilité doivent se traduire dans la politique de tarification de l‘établissement. En effet, le coût des risques doit naturellement être transféré sur le client via une tarification adaptée. La politique de tarification relève de la compétence de la direction générale et des directions opérationnelles, mais elle doit être étroitement corrélée aux mesures de rentabilité réalisées par la fonction contrôle de gestion. À ce titre, cette tarification requiert, au préalable, une connaissance approfondie du coût de revient des opérations. Celui-ci doit intégrer le coût de la ressource, la couverture adéquate des risques, les coûts opératoires et une rémunération appropriée des fonds propres,

4ème enjeu : La réflexion stratégique et budgétaire doit être structurée à partir de la mesure de la création de valeur pour chacune des activités de la banque Cette démarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations stratégiques des directions générales. Il est indispensable que celles-ci disposent des informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrôle des organes délibérants, leur stratégie et leur politique commerciale. Différentes méthodes de calcul de la rentabilité des activités ou des produits ainsi que de la valeur créée sont présentées dans les 47

annexes techniques, de même que les qualités requises d‘un système d‘information performant. Le positionnement actuel du système bancaire français par rapport à ces réflexions nécessite, pour certains établissements, une évolution significative. Pour ce faire, une implication forte des directions générales est nécessaire.

1.1 : Les trois approches d’analyse de la rentabilité bancaire

Plusieurs instruments peuvent être utilisés pour apprécier la rentabilité. Ces instruments se répartissent généralement en trois grandes catégories. Une première approche consiste à mettre en évidence les soldes intermédiaires de gestion. Cela permet d'identifier les éléments ayant concouru à l'obtention du résultat final. Ces soldes sont globalement le produit net bancaire, le produit global d'exploitation, le résultat brut d'exploitation, le résultat d'exploitation et le résultat net.

Les soldes intermédiaires de gestion

Produit net bancaire : celui-ci représente toujours la marge brute dégagée par les établissements de crédit sur l‘ensemble de leurs activités bancaires, à laquelle on ajoute les produits accessoires et divers nets, précédemment regroupés dans le produit global d‘exploitation. Il intègre également le résultat des opérations sur les titres de l‘activité de portefeuille, considérées comme une activité structurée source d‘une rentabilité récurrente. En revanche, les plus ou moins-values de cession sur immobilisations financières qui figuraient auparavant dans le produit global d‘exploitation sont exclues à ce niveau. - Charges générales d’exploitation - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations corporelles et incorporelles = Résultat brut d’exploitation : Il s‘agit de la marge dégagée par les établissements de crédit après la prise en compte des coûts de fonctionnement de l‘ensemble de leurs structures. On peut noter que du fait de la suppression du produit global d‘exploitation, la marge ainsi calculée ne tient pas compte du résultat des cessions d‘immobilisations corporelles, incorporelles et financières. - Coût du risque 48

= Résultat d’exploitation : la marge calculée prend en compte l‘ensemble du risque de contrepartie. Le coût du risque de marché (dépréciation de la valeur d‘un actif par rapport à son prix de marché) est toujours intégré au niveau du produit net bancaire. Ainsi, les dotations nettes aux provisions sur les titres de placement et les titres de l‘activité de portefeuille sont présumées correspondre à un risque de marché et non de crédit). +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés = Résultat courant avant impôt : ce solde représente la marge générée par les établissements de crédit sur l‘ensemble de leurs activités courantes (y compris le résultat des cessions d‘immobilisations), après la prise en compte de tous les coûts (coût de structure et coût du risque). +/- Résultat exceptionnel - Impôt sur les bénéfices +/- Dotations/reprises de FRBG et provisions réglementées = Résultat net : ce résultat prend en compte l‘ensemble des produits et charges relatifs à l‘exercice

Résumé

(Marge d‘intermédiation + Commissions) = PNB + (charges générales d‘exploitation, dotation aux amortissements, frais de personnel) = RBE - (provisions pour risques, charges exceptionnelles, impôt sur les sociétés) + (résultats exceptionnels) = RN

49

La seconde approche de mesure de rentabilité consiste à analyser les coûts, les rendements et les marges. Cela est essentiellement motivé par la nécessité de prendre en compte l'ensemble de l'activité bancaire, y compris les activités de service et de hors-bilan1, et le souci de calculer un indicateur simple et facilement utilisable dans les comparaisons internationales.

Les coûts, rendements et marges L'évaluation de la rentabilité est le fruit des variations de taux et de volume qu'il importe de pouvoir dissocier dans l'appréciation de la situation d'un établissement de crédit. La mesure de l'effet prix et de l'effet volume passe par l'analyse des coûts et des rendements, obtenus en rapprochant le montant des intérêts perçus et versés sur celui des prêts et des emprunts correspondants. Un calcul de marge peut dès lors être réalisé sur les différentes activités d'intermédiation (opérations avec la clientèle, opérations de trésorerie) et donner lieu en définitive à une évaluation de la marge globale d'intermédiation. Depuis 1993, ce ratio a fait place à celui de marge bancaire globale dont la création a été motivée, d'une part, par la nécessité d'avoir un ratio prenant en compte l'ensemble de l'activité bancaire, y compris les activités de service et de hors-bilan (la distinction entre intermédiation et non intermédiation tendant à devenir plus imprécise), et, d'autre part, le souci de calculer un indicateur simple facilement utilisable dans les comparaisons internationales. Elle résulte du rapport du PGE sur le total de bilan et « l'équivalent crédit sur instruments financiers à terme ». Compte tenu du fort développement des opérations bancaires hors intermédiation (services de conseil, opérations sur marchés dérivés...) il est souhaitable de tenir compte dans l'analyse des produits et charges qu'elles génèrent et de rapporter l'ensemble des gains nets ainsi obtenus au total des fonds utilisés, qui sont constitués des fonds empruntés et des capitaux propres. Le taux ainsi calculé est un indicateur du rendement global d'un établissement de crédit. Cet indicateur est resté inchangé par la réforme de 1993

La troisième approche comprend l'ensemble des ratios d'exploitation calculés afin de mettre en évidence les structures d'exploitation. Il s'agit notamment du coefficient global d'exploitation qui montre de façon synthétique la part des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes; Le coefficient de rentabilité (return on equity, ROE) qui exprime le rendement du point de vue de l'actionnaire et ne recoupe pas forcement les besoins de l'analyse 50

financière; Le coefficient de rendement (return on assets, ROA) qui exprime de façon assez globale le rendement des actifs. L'inconvénient de sa référence au total de bilan est qu'elle ne fait aucune différence entre les actifs malgré les risques non convergents; L'indicateur de fragilité financière qui doit être relativisé comme indicateur de poids des risques; et, du ratio de solvabilité (Ratio de Cooke ) qui est un ratio prudentielle destiné à mesurer la solvabilité.. Un ratio moyen peut aussi être calculé. Il est égal au rapport entre Fonds propres et l'ensemble des engagements. Les ratios d'exploitation Plusieurs ratios peuvent être calculés afin de mettre en évidence les structures d'exploitation. Les plus utilisés sont : 

Le coefficient global d'exploitation : rapport des frais généraux au PGE. Il montre de façon synthétique la part des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes.



Le coefficient de rentabilité : rapport du résultat net aux fonds propres (capital, réserves et éléments assimilés, report à nouveau), autrement appelé return on equity (ROE).



Le coefficient de rendement : rapport du résultat net au total du bilan, autrement appelé return on assets (ROA)

1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale  RENTABILITE DES FONDS PROPRES = Résultat Net / Fonds Propres Moyens La Rentabilité des Fonds Propres se calcule en divisant le résultat net (après impôt) par les fonds propres moyens de la période. La Rentabilité sur Fonds Propres (ROE) indique la rentabilité globale de l‘institution bancaire. Ce ratio est particulièrement important pour les entités privées ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio est d‘une importance primordiale, puisqu‘il mesure le retour sur leur investissement effectué dans l‘institution. La prise en compte de ce ratio calculé sur une seule année est nettement insuffisante pour avoir une idée sur la « véritable» rentabilité de l‘institution. Des pertes ou des profits extraordinaires, basés par exemple sur la vente d‘un actif, peuvent avoir un impact considérable sur le résultat net. Dans d‘autres cas par exemple, l‘institution peut sous provisionner et donc montrer temporairement des résultats plus élevés. Les impôts sont également un autre facteur à considérer. 51

 RENTABILITE DES ACTIFS = Résultat Net / Actifs Moyens La Rentabilité des Actifs (ROA) se calcule en divisant le résultat net (après impôt et exclu de tout don) par les actifs moyens de la période. C‘est une mesure générale de rentabilité qui reflète aussi bien la marge de profit que l‘efficacité de l‘institution. Plus simplement, elle mesure la façon dont l‘institution bancaire utilise ses actifs. La Rentabilité des Actifs est une mesure simple et équitable. Cependant, comme c‘est le cas pour la Rentabilité sur Fonds Propres, une évaluation correcte de la Rentabilité des Actifs (ROA) dépendra fortement de l‘analyse des composants qui constituent le résultat d‘exploitation, et particulièrement le rendement du portefeuille, le coût des ressources et l‘efficacité opérationnelle. RENDEMENT DU PORTEFEUILLE = Produits d‘intérêts et de Commissions/ Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crédits Le Rendement du Portefeuille d‘une banque s‘obtient en divisant le total des revenus d‘intérêts et de commissions perçus (tous les revenus générés par le portefeuille de crédits excepté les intérêts à recevoir) par l‘encours moyen brut du portefeuille. Ce ratio mesure la quantité de revenus (intérêts et commissions) effectivement perçus durant la période. La comparaison entre le Rendement du Portefeuille et le taux d‘intérêt réel moyen de l‘institution donne une indication sur sa capacité à collecter les paiements de ses clients. Elle fournit également une indication sur la qualité de son portefeuille étant donné que pour la plupart Des banques la mesure de rendement n‘inclut pas les prorata d‘intérêts dus sur les crédits impayés. Afin que le Rendement du Portefeuille puisse être significatif, il doit être interprété dans le contexte du taux d‘intérêt pratiqué dans l‘environnement où l‘institution opère. Plus généralement, le rendement de portefeuille est le premier indicateur de la capacité d‘une IMF de générer des revenus qui puissent couvrir ses charges financières et opérationnelles.

1.3 : Les différents axes d’analyse de la rentabilité bancaire

On distingue différents axes d‘analyse de la rentabilité : métiers, produits, activités, centres de profits, clients, réseaux de distribution... Les plus couramment utilisés privilégient

52

une approche par centre de profit et par activité ou métier. Toutefois, l‘approche par client ou segment de clientèle prend de plus en plus d‘importance dans le secteur bancaire. La mise en place d‘une méthode de suivi de la rentabilité ne se limite pas au choix d‘un ou de plusieurs axes. La direction générale doit, en effet, prendre en la matière d‘autres types de décisions importantes concernant les modalités de l‘analyse elle-même.

Axe centre de profit : Historiquement, l‘analyse de la rentabilité a d‘abord été effectuée en fonction de l‘organisation de l‘établissement. Cet axe reste aujourd‘hui le plus couramment utilisé car il constitue la suite logique de l‘analyse de l‘ensemble des coûts générés par l‘activité bancaire. L‘établissement peut ainsi choisir de suivre sa rentabilité en fonction de centres d‘activités ou de métiers. L‘établissement doit alors répartir analytiquement son activité en centres de natures distinctes afin que l‘ensemble des opérations soient couvertes. Il existe ainsi des types différents de centres d‘activités selon qu‘ils génèrent des revenus (centres de profit), assument des prestations de service ou de traitement des opérations bancaires. La typologie généralement retenue est la suivante : – centre de profit, – centre opérationnel, – centre fonctionnel ou de supports ou de moyens, – centre de structure. La comptabilité analytique vise, dans ce cas de figure, à répartir les charges comptables en fonction des différents centres identifiés. Des retraitements sont à ce stade nécessaires. Notamment, les frais généraux indirects à certains coûts particuliers tels que les coûts commerciaux ou les coûts informatiques imposent la définition de clés de répartition entre les différentes entités. Il peut être décidé de comptabiliser certains frais dans des centres spécifiques afin de les suivre de plus près. L‘étude des coûts doit prendre en compte le coût des risques dont l‘appréhension est nécessaire à une étude pertinente de la profitabilité des opérations menées par le centre de rentabilité. Le cumul des charges, des frais directs et de la répartition des frais indirects imputés aux différents centres permet de calculer et d‘imputer des coûts individualisés par opération. In fine, cette méthode permet de calculer la rentabilité par type d‘opération, de produit ou de métier en fonction des axes d‘analyse choisis 53

Suivi de la rentabilité par centre de profit

Ce mode de suivi de la rentabilité paraît bien adapté aux objectifs de pilotage de l‘action commerciale et d‘amélioration de l‘organisation. Ce système requiert cependant plusieurs conditions de mise en œuvre : – l‘octroi de la responsabilité de la gestion de ses coûts directs au centre de crédit, – une formation adéquate du personnel permettant de relativiser les chiffres délivrés par le contrôle de gestion en fonction de critères complémentaires (volume de l‘activité, qualité du travail accompli...), – un consensus de l‘ensemble des opérationnels sur les modalités de calcul et de définition des différents centres d‘activité, – une transparence des modes de calcul des résultats, – une permanence des méthodes. Ces différentes conditions pourraient être obtenues en associant notamment les opérationnels à la rédaction des procédures méthodologiques de la comptabilité analytique. Cette démarche ne doit pas cependant conduire à une multiplication des créations de centres de rentabilité susceptible de provoquer un alourdissement et une opacité accrue du système d‘information.

Axe produit et méthode ABC L‘axe produit est l‘approche retenue par le règlement n° 97-02 sur le contrôle interne qui demande que la sélection des opérations soit faite en tenant compte de leur rentabilité 54

prévisionnelle. C‘est aussi l‘approche la plus couramment retenue par les établissements de crédit anglo-saxons. L‘analyse d‘une rentabilité par produit peut emprunter deux voies différentes qui se révèlent, ina fine, complémentaires. • La première méthode consiste à calculer des marges par produit en trois étapes : – identifiction des produits de l‘établissement, – affectation des charges et des recettes par produit, – calcul de marges par produit. La méthodologie de l‘étude des marges ne diffère pas de celle réalisée pour l‘étude du produit net bancaire. Notamment, une dimension temps doit être intégrée aux analyses. L‘approche produit donne des résultats qui doivent être interprétés avec prudence. L‘analyse menée au niveau d‘un produit s‘avère, en effet, moins adaptée pour une étude de la rentabilité d‘une activité. Ainsi, il existe des produits d‘appel dont les marges sont négatives, dans un premier temps, mais dont la suppression serait susceptible d‘avoir un impact critique sur la vente d‘autres produits. Cette méthode gagne ainsi souvent à être croisée avec d‘autres. • Le second type de démarche revient à calculer l‘ensemble des coûts opératoires attachés au produit. Il existe différents types de coûts qui peuvent être utilisés à ce stade de l‘analyse : les coûts complets, les coûts standards, les prix de marché... Ces derniers autorisent à la fois une simplicité du calcul et la prise en compte de coûts d‘opportunité. Cependant, ces prix ne peuvent constituer une référence universelle compte tenu de la nature des activités bancaires et du fait qu‘il n‘existe pas de prix de marché incontestables pour un grand nombre de produits bancaires. Parmi l‘ensemble des méthodes d‘analyse de la rentabilité existantes, la méthode ABC (« activity based costing ») permet de construire une démarche d‘analyse des coûts opératoires originale à un double titre. Cette méthode permet une répartition des coûts opératoires par type d‘opération et non plus par produit. Cette répartition peut s‘effectuer à un niveau très fin selon la nomenclature des opérations retenue. La méthode ABC requiert : – l‘identification des opérations types, – l‘identification des charges liées à ces opérations, – la définition d‘un inducteur de coût, – le calcul d‘un coût unitaire par opération. Il va de soi que la rentabilité par produit peut être suivie par d‘autres voies que la méthode ABC. 55

Rentabilité par ligne de clientèle : Les lignes de clientèles correspondent aux grands axes du marché de la banque, définis chacun autour d‘une catégorie de clientèle déterminée, ATTIJARIWAFA BANK compte trois lignes de clientèles : - Pri / Pro (Particuliers & Professionnels), - Petites & Moyennes Entreprises / Industries, - GEI (Grandes Entreprises et Institutionnels). C‘est axe est très important, Il permet d‘orienter la stratégie de la banque vers les lignes de clientèle les plus rentables et de mieux cibler les actions commerciales sur certaines d‘entre elles.

Rentabilité par agence : Elle consiste à mesurer la rentabilité dégagée par chaque agence et sa contribution au résultat global de la banque. Cependant, cette analyse ne devrait pas se limiter uniquement aux agences mais à l‘ensemble des centres de profits existants et doit avoir une vision plus poussée orientée vers la performance au lieu de la seule rentabilité.

Rentabilité par réseau de distribution : La diffusion d‘un produit ou d‘un service peut être assurée par différents canaux (le réseau d‘agences, un accord de partenariat…), il s‘agit donc d‘effectuer une comparaison de leurs rentabilités respectives. Autres axes d’analyse L‘établissement peut choisir de privilégier d‘autres axes d‘analyse en fonction de la stratégie de la direction générale et de ses besoins propres. Ainsi, l‘établissement peut décider de suivre spécifiquement, par exemple, la rentabilité de ses réseaux de distribution. À cet égard, il demeure certain qu‘un suivi de la rentabilité selon plusieurs axes différents permet d‘enrichir l‘analyse et la connaissance de celle-ci. L‘analyse multi-dimensionnelle, pour les banques qui disposent d‘un système d‘information performant, autorise le croisement des informations recueillies et une orientation plus fine du pilotage de la rentabilité

1.4 : La gestion de la rentabilité bancaire L‘analyse de la rentabilité des opérations bancaires requiert une implication de la direction générale et de l‘ensemble des directions opérationnelles afin de permettre une maîtrise 56

optimale et surtout durable, dans un contexte marqué par les évolutions rapides des modes de gestion et des stratégies de la concurrence. Cette implication suppose une réflexion préalable sur le rôle et le positionnement du contrôle de gestion au sein même de l‘établissement et, généralement, une mise à niveau du système d‘information

Gestion de la rentabilité

Forte implication de la direction générale : La direction générale est nécessairement impliquée à chaque étape de la mise en place d‘une analyse de la rentabilité de la banque. En effet, la validation de l‘approche principale retenue (axes clients, produits, méthodes d‘allocation des fonds propres…) et des principales options de mise en œuvre lui revient naturellement. Les dirigeants doivent se mettre d‘accord sur les niveaux de stress envisagés s‘ils veulent avoir recours à la méthode des scénarios par exemple. De même, l‘analyse de certains risques demande la validation d‘hypothèses « lourdes » (classement des dépôts à vue, déclenchement des options implicites...). À cet égard, 57

la direction générale doit veiller à l‘harmonisation des conventions de gestion et des hypothèses retenues au sein de l‘établissement. La direction générale est également le principal destinataire des tableaux de bord synthétiques reprenant les ratios et agrégats essentiels retraçant la profitabilité de la banque en fonction des axes d‘analyse retenus. Il lui appartient de demander toutes les études complémentaires et les éclairages particuliers en fonction de ses besoins et de la stratégie de l‘établissement. Ainsi, il n‘existe pas un tableau de bord unique mais plusieurs, adaptés à chaque direction générale et, au sein de chaque direction générale, adaptés à la stratégie choisie. Importance du système d’information Visant la compétitivité, les banques investissent de plus en plus dans les systèmes d‘information et de gestion. Ces investissements devraient être conduits dans une logique permettant l‘intégration de la gestion prévisionnelle dans la maîtrise de la rentabilité. L‘architecture du système d‘information doit être adaptée aux besoins de la stratégie de chaque banque. En fait, la pertinence de l‘analyse de la rentabilité repose sur la qualité du système d‘information lui-même. Ce système, dont l‘informatique n‘est qu‘un des multiples vecteurs, doit répondre à plusieurs types de besoins de natures différentes. Il ne se limite pas au respect des dispositions légales (piste d‘audit, tenue des comptes, fiscalité) et à la fourniture de renseignements au contrôle de gestion stricto sensu, mais doit intégrer les demandes des autres directions, par exemple, des services commerciaux. L‘architecture du système doit prendre en compte les contraintes inhérentes à l‘existence d‘implantations étrangères, de canaux de distribution différents et souvent décentralisés, de produits distincts ainsi que les nécessités du contrôle interne. Cette architecture devrait donc être la plus souple et la plus transversale possible par rapport à l‘organisation de l‘établissement afin de s‘adapter à ses besoins. Une gestion efficiente du système d‘information devrait associer en continu la fonction contrôle de gestion, la direction informatique et les utilisateurs des systèmes d‘information. En collaborant avec les administrateurs fonctionnels, les contrôleurs de gestion assurent mieux leur fonction et optimisent la gestion de la rentabilité. Quant à la direction générale, elle se joint à leurs réflexions et ne fait que valider les principales options choisies. En somme, l‘existence d‘un système d‘information efficace est, en effet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le renforcement de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de la rentabilité, c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des coûts et des produits de l‘établissement. L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du 58

système d‘information deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des établissements bancaires.

Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client

1.1 : Intérêts et principes de la rentabilité par client

Pourquoi parle-t-on d’une rentabilité client ? Un client est une personne physique ou morale, titulaire d‘au moins un compte auprès de la banque. La rentabilité par client consiste à apprécier la marge réalisée via les rapports avec un client, en procédant au rapprochement des produits générés avec le client et des coûts engagés pour lui servir, elle permet également d‘encadrer la négociation commerciale en relation avec le profil du client, d‘orienter le choix des clients cibles les plus porteurs pour la banque, et d‘évaluer les résultats obtenus par les différents exploitants chargés de la gestion des relations avec le client. La détermination de la rentabilité client prend de plus en plus d‘ampleur au niveau du contrôle de gestion. Son identification est devenue indispensable à l‘amélioration de la rentabilité bancaire globale. Aujourd‘hui, ce qui est plutôt tendance, c‘est de mesurer une rentabilité globale par client individualisé. Etant donné que toute banque aspire à mettre son client au cœur de sa stratégie, elle adopte de plus en plus une approche orientée plus spécifiquement vers sa clientèle plutôt que vers les produits ou services qu‘elle offre. Cette approche défend ainsi l‘argument que ce sont les clients qui affectent directement le résultat de la banque, en étant les principaux consommateurs de ressources de la banque, mais producteurs de valeur. Il apparaît normal, dans ce sens là de s‘intéresser plus particulièrement à ces clients, plutôt qu‘à toute autre entité. L‘analyse de la rentabilité client consiste donc grosso modo à comparer ce que le client consomme et ce qu‘il apporte comme valeur ajouté à la banque. Ce rapprochement vise à mesurer la marge que chaque client dégage. Ainsi, le contrôleur de gestion pourra avoir une idée plus ou moins claire des différents profils de rentabilité des clients. L‘analyse de la rentabilité par client ou segment de clients cherche donc à avoir une meilleure appréhension de la profitabilité de la banque, à partir du portefeuille clients. 59

L‘application de l‘approche rentabilité client assure des résultats positifs et est très conséquente au niveau de la stratégie de la banque. L‘ensemble des moyens visant à améliorer la performance du portefeuille clients pourra être considéré. Ce ne sera pas forcément pas une élimination impitoyable des comptes peu rémunérateurs, mais plutôt la mise en place de politiques commerciales adaptées à la typologie du client, afin d‘en améliorer sa performance. Cependant, on ne peut, à mon sens, parler de rentabilité client si on ne connaît pas suffisamment sa clientèle. Il importe aux contrôleurs de gestion d‘identifier le niveau de fidélité des clients, de connaître le profil des clients fidèles, volatil (CSP, âge, revenu, niveau de connaissance financière…) ainsi que les raisons justifiant la fidélité de ces clients et la fuite des autres. Les chargés de clientèle sont donc les premiers dépositaires vu qu‘ils entretiennent des relations directes avec les clients. Cette connaissance concrète de la rentabilité des clients de la part des gestionnaires pourra servir largement une politique de mobilisation de réseaux d‘agences à travers une sensibilisation des équipes aux contraintes liées à la profitabilité et à la création de valeur, en établissant un échange constructif d‘expériences. Sur quoi se base l’approche rentabilité client ? De prime abord, l‘approche rentabilité client nécessite que l‘on raisonne sur un cycle de vie assez long du client pour prendre en considération le maximum d‘information qui pourrait influencer sa performance et sa rentabilité. Ceci dit, le calcul de la rentabilité de chaque client sera fait au moment où celui-ci intègre le portefeuille jusqu‘à ce qu‘il le quitte, probablement. Il faudrait donc veiller à actualiser et anticiper les événements futurs qui pourraient affecter, directement ou indirectement, les niveaux de chiffre d‘affaires qu‘il devrait atteindre par la suite. Cette phase est donc consacrée en quelque sorte à l‘observation et l‘analyse du comportement du client. Il est essentiel d‘évaluer correctement sa clientèle pour pouvoir mener à bien la démarche rentabilité client. Ensuite, il importerait de connaître la consommation effective du client. Il faut donc procéder au calcul des coûts par client ou groupe de clients. Pour pouvoir analyser la rentabilité de chaque client, il faut connaître ce que coûte réellement un client et ce coût ne sera pas déterminé par la méthode des coûts complets mais plutôt celle des coûts partiels. Enfin, la stratégie de la banque se charge de mettre en œuvre toutes les mesures visant à améliorer la rentabilité client. Les responsables communiquent entre eux et mènent des réflexions concernant les principaux clients à valeur ajoutée ainsi que les activités bancaires les plus actives. A l‘issue de ces réflexions, ils tracent des tableaux de bord indiquant les 60

principaux indicateurs de performance à mettre en place. Ce principe est véritablement d‘ordre stratégique. L‘ensemble de ces informations permet de mener une véritable réflexion sur la rentabilité des clients. L‘approche ne se limite plus à une simple minimisation des coûts, comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s‘intéresse aussi à augmenter la valeur des activités et des clients. Ceci nécessite une identification des responsables qui peuvent agir sur la valeur des activités ou des clients, mais aussi sur les coûts. Il faudra identifier les facteurs sur lesquels les gestionnaires devront agir et analyser dans quelle mesure ils devront le faire. Cette conception rend possible la mise en place d‘indicateurs de performance au sein même des activités. Ils pourront être utilisés à l‘intérieur ou à l‘extérieur de la banque. A l‘intérieur de l‘entreprise, selon le degré de valeur ajoutée, certaines activités ou clients seront jugées non rentables (dans ce cas de figure, on tentera d‘en améliorer les performances, au pire, de les supprimer), ou rentables (il faudra alors développer ces activités et accroître la catégorie de ces clients en fonction du degré de leur performance), cette constatation pourra éventuellement conduire à une réorganisation de la banque (politique de ‗re-engeneering‘). A l‘extérieur de la banque, ces indicateurs pourront servir de base de comparaison des différentes activités, avec celles jugées meilleures dans les différents secteurs du marché. Selon le niveau de la performance, certaines activités seront éventuellement amenées à être sous-traitées par d‘autres mieux placées. Une approche parallèle pourra consister aussi à comparer l‘évolution dans le temps de la performance des activités spécifiques de la banque avec celles ‗leaders‘. Ce sera en effet l‘établissement du différentiel de performance qui évalue l‘avantage compétitif de ces activités (opération de ‗benchmark‘).

1.2 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ?

Passer d‘une culture produit à une culture client est une tâche délicate. Ce changement qu‘opèrent de plus en plus les banques marocaines crée d‘amples difficultés au niveau de la mesure de la rentabilité client. Pour réussir cette approche, il faut que la banque entreprenne un projet global visant l‘évolution du fonctionnement de son organisation. Cette évolution doit concerner tous les principaux services notamment le marketing, la finance. Un groupe bancaire qui mettra en 61

œuvre la démarche rentabilité client n‘exclura pas ses filiales, son réseau commercial, ses back-offices, etc. Donc, l‘option pour une approche client ne se résume pas à des choix technologiques. Elle ‗exige‘ de reconcevoir complètement les processus bancaires. Les banques ont aujourd‘hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette « approche client ». Elles n‘arrivent toujours pas à admettre cette culture, celle de mettre le client au centre de toute stratégie et de lui donner autant de valeur. C‘est tout à fait normal. C‘est un concept nouveau mais c‘est plus un état d‘esprit auquel il faut adhérer. Tous les métiers bancaires étaient focalisés sur le profit et structurés autour du produit, non pas du client.

Ainsi et dans ce sens, deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires :  La résistance au changement : c‘est l‘une des principales difficultés rencontrées. L‘approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.  Les actions permettent d‘encourager et donc de garantir la qualité de l‘information :Le réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client. L‘introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut-être des modes de rémunération, sous peine d‘échec du projet. D‘un autre coté, un autre danger lié à la mesure de la rentabilité client est celui de la prépondérance d‘une vision court terme au détriment d‘une vision long terme. Une prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l‘expérience du chargé de clientèle.

1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client Au niveau bancaire, on distingue trois catégories de clientèles : les particuliers, les professionnels (qui se situe entre le particulier et l‘entreprise ) et les entreprises (caractérisés par leurs formes juridiques et leur chiffre d‘affaire ).

62

La segmentation de la clientèle La banque a un objectif principal : l‘efficacité. Les banques ont recours à la segmentation clientèle avant tout pour pouvoir calculer la rentabilité de chaque client ou segment de clientèle. Le département de contrôle de gestion communique avec le service marketing de la banque pour avoir toutes les informations relatives aux clients. Ce service s‘occupe donc de regrouper ou de rassembler les clients de la banque en fonction de leurs caractères socio-démographiques, socio-culturels, géographiques, comportementaux ainsi que leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. L‘objectif final est de cadrer les enjeux par segment de clients, de définir des niveaux de services différenciés, d‘allouer les ressources financières et commerciales et de piloter les investissements commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientèle en termes de produit, qualité, timing. Ces informations sont parallèlement intégrées dans le système d‘information de la banque pour qu‘elles soient exploitées par les contrôleurs de gestion. En somme, la définition de profils de la clientèle est une étape très importante pour l‘approche rentabilité client et constitue même une condition essentielle pour l‘application de cette approche.

Homogénéisation des opérations, répartition en blocs et choix d’une typologie des activés bancaires

Chaque établissement bancaire procède différemment pour définir les blocs et leurs composantes. Les méthodes de définition varient d‘une banque à une autre. Mais le plus commun reste de faire appel à une décomposition produits bancaires/services bancaires. Par produits bancaire, je désigne les activités de prêt, les prestations financières soumises aux commissions, les produits d‘épargne collective, de capitalisation et d‘assurance. Quant aux services bancaires, ils regroupent un ensemble de prestations de services liées à l‘activité de paiement / encaissement, à l‘activité de placement, à la fourniture de services informatisés par exemple. La banque peut avoir recours également à une répartition par métiers : Intermédiation Bancaire (base l‘Activité de Collecte, l‘Activité de Crédit), Gestion des Moyens de Paiement, Service de Titres, Activités diverses. Enfin, et pour plus d‘efficacité, la décomposition peut être faite suivant : Activités génératrices de risque pour la banque‖, ‖Activités non génératrices de risque‖. Le premier type d‘activités regroupant, outre l‘activité 63

de crédit proprement dite, les produits d‘assurances, les engagements par signature, les opérations de placement de la clientèle à taux garanti, toutes activités entraînant pour la banque un risque de clientèle, un risque de prix, un risque de signature, un risque de taux, ou un risque de change. Le second type d‘activités regroupe l‘ensemble des autres activités.

1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB) Le produit net bancaire La mesure des revenus s‘appuie traditionnellement sur l‘étude de la constitution du produit net bancaire. Cette méthode ne fait naturellement pas obstacle à la mise en place de démarches qui s‘intéressent à la constitution des revenus générés au sein du produit net bancaire par la seule production nouvelle. Comme je l‘ai mentionné plus haut, le produit net bancaire se calcule à partir de la marge d‘intermédiation globale, majorée des produits et des charges relatifs à diverses activités de service. Il permet de définir une forme de valeur ajoutée propre au monde bancaire et peut être ventilé suivant différents axes (métiers, centres de responsabilité, clients, produits…).

La détermination du produit net bancaire

La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) constitue la première étape de ce calcul, Ce premier solde relatif à l‘exploitation bancaire doit toutefois être affiné, il est utile à cet égard de procéder à sa décomposition en termes des divers métiers associés à l‘activité bancaire, décomposition permettant d‘apprécier les contributions relatives de ces divers métiers au Produit Net bancaire de chaque client, Globalement on peut ramener l‘activité bancaire à quatre métiers correspondant à quatre fonctions essentielles : - la fonction d‘intermédiation bancaire, correspondant à l‘activité de collecte de ressources et de mise à disposition de ces ressources à l‘ensemble des demandeurs de crédit ; - la fonction de gestion des moyens de paiement correspondant à la mise à disposition et à la gestion des nombreux instruments de règlement permettant aux agents économiques d‘assurer le paiement de leurs transactions; ces moyens sont généralement au nombre de cinq : la monnaie, le chèque, les virements, les cartes bancaires et les effets de commerce. - la fonction de service des titres regroupant l‘activité des banques sur les marchés financiers primaire et secondaire pour le compte de leurs clients : rapprochement des investisseurs et des

64

demandeurs d‘épargne à long terme lors des émissions obligataires ou en capital, transmission des ordres de la clientèle, gestion de portefeuille titres et activité de conservation des titres. - la fonction Activités diverses concernant tant la réalisation d‘opérations effectuées pour leur propre compte que la fourniture de divers services commerciaux à leur clientèle (ingénierie financière, services de change, location de coffres, produits d‘assurances, produits informatiques). Ce cadre étant précisé, il convient d‘aborder le problème de l‘évaluation des diverses Composantes du Produit net bancaire associées à l‘activité bancaire avec un client au cours d‘une période donnée.

Comment arrive-t-on au PNB ? Les concepts de revenus ne connaissent pas de définition unique dès lors qu‘un niveau de détail commence à être recherché. C‘est le cas du produit net bancaire (PNB), dont la composition économique peut être très différente d‘un établissement à un autre et refléter la diversité des activités des établissements de crédit. La dimension temps est un facteur indispensable d‘analyse à intégrer dans la mesure des revenus. Les déclinaisons de cette approche sont nombreuses et montrent qu‘une analyse de la rentabilité ne peut s‘étudier que sur la durée : – dans la formation des marges, d‘abord, ce qui nécessite d‘appréhender le « float », les options implicites et d‘actualiser les revenus ; – dans une projection sur le futur, ensuite, car l‘analyse historique n‘est pas suffisante ; – dans une approche de simulation enfin, quelle peut être la sensibilité du PNB à une modification des décisions stratégiques de l‘établissement ?

La définition de ces axes de mesure des revenus est également une autre difficulté inhérente à la diversité des établissements : même en ne retenant que les pratiques les plus usitées, faut-il mesurer les revenus sous l‘angle des clients ou segments de clients, sous celui des produits ou bien sous celui des activités ou métiers ? Un consensus semble toutefois se dégager pour choisir des axes de mesure nécessitant un minimum de conventions et d‘hypothèses. La comptabilité analytique et la mesure des revenus et des coûts doivent être convergentes pour passer de l‘analyse des revenus à une approche suffisamment pertinente dans l‘analyse fine de la rentabilité. Or les mécanismes constituant la comptabilité analytique ne peuvent être complètement dissociés de ceux de la comptabilité générale. Celle-ci présente en principe une 65

grande fiabilité et une grande exhaustivité, mais n‘est pas forcément adaptée à une analyse économique. Il semble donc souhaitable de relier les deux approches de la manière la plus transparente et la plus précise possible. La constitution de ce référentiel ne doit toutefois pas constituer une fin en soi. L‘objectif ultime de la mesure des revenus est de pouvoir produire un diagnostic concluant, en particulier sur le bon équilibre à atteindre pour assurer la pérennité de la rentabilité.

L’analyse de la rentabilité suivant l’axe client : L‘analyse de la rentabilité client permet une bonne appréhension de la relation clientèle par les responsables commerciaux et notamment par le réseau. C‘est pourquoi les chargés de clientèle préfèrent suivre la rentabilité client par client plutôt que par segment de clientèle. Le pilotage de la relation clientèle se révèle, en outre, d‘un grand intérêt pour l‘étude de certaines opérations complexes comme le lancement de produits d‘appel susceptibles d‘être, dans un premier temps, non rentables, mais qui peuvent permettre d‘attirer de nouveaux clients dont la rentabilité, appréciée de manière générale, pourra être, à terme, positive. En outre, la prise en compte de la relation clientèle est indispensable pour les principaux clients compte tenu du contexte bancaire actuel marqué par le rétrécissement des marges et une concurrence exacerbée. La profitabilité moyenne des opérations bancaires classiques est en effet en diminution en raison du comportement de la clientèle qui arbitre entre les différentes conditions de rémunération des actifs proposées par les établissements, y compris pour les plus liquides. Les produits tirés de la non-rémunération du float sont ainsi de moins en moins importants. Cette situation touche aussi les conditions débitrices offertes à la clientèle. Les comportements des établissements de crédit ont contribué à amplifier ce phénomène en favorisant l‘accroissement des parts de marché au détriment du maintien des marges. Il existe trois degrés dans l‘analyse de la rentabilité client : – une analyse fondée sur les données issues de la comptabilité générale, – une analyse fondée sur les données de la comptabilité analytique, réconciliées avec la comptabilité générale, – une analyse fondée sur des simulations à partir d‘études statistiques (scénarios...). Dans le cadre de l‘analyse de la rentabilité de la relation clientèle, la démarche suivante, en trois étapes, devrait être adoptée. 66

L‘analyse de la rentabilité client, au niveau le plus simple, agrège l‘ensemble des données disponibles de la comptabilité générale et opère les retraitements nécessaires afin d‘acquérir une vision complète de la rentabilité de la relation clientèle. Cette démarche suppose une absence de cloisonnement entre les diverses entités de l‘établissement ou du groupe et la fourniture par le système d‘information de données transversales en fonction des clients et leur regroupement dans un compte unique. Cela suppose que l‘établissement soit en mesure d‘identifier les composantes de la relation clientèle et de calculer la rentabilité des différentes opérations menées avec le client. On peut isoler trois groupes principaux d‘opérations. • Traitement des opérations liées aux moyens de paiement L‘appréciation de la rentabilité clientèle passe d‘abord par la mesure du float généré par le client et le calcul d‘un solde moyen de ses comptes courants et de ses comptes à terme. Ce float fait l‘objet d‘une rémunération analytique à un taux conventionnel décidé conjointement entre les directions opérationnelles et le contrôle de gestion. À ce produit sont retranchés tous les coûts liés au traitement des moyens de paiement comme la mise à disposition de chèques gratuits et la rémunération éventuelle des liquidités déposées. On obtient alors le résultat net généré par les liquidités déposées par le client au profit de la banque. Cette analyse risque de prendre une importance renouvelée avec l‘avènement de l‘euro qui conduira vraisemblablement, dans un horizon proche, à la fin de la non-rémunération des dépôts à vue et, en regard, à la probable facturation de certains services bancaires. • Traitement des opérations de marché (transmission d’ordres de bourse, opérations sur produits dérivés...) Les opérations de marché génèrent plusieurs types de produits différents, commissions ou intérêts. La difficulté tient moins à l‘affectation des commissions de transmission d‘ordre et des opérations assimilées à un client donné qu‘au traitement de la rentabilité de certaines opérations de marché particulières. En l‘absence d‘une comptabilité analytique précise de la salle de marché, il peut s‘avérer difficile d‘imputer des coûts et des produits à un client. Ainsi de nombreuses opérations complexes ne donnent lieu qu‘à l‘enregistrement d‘une marge au profit de la banque (opération d‘arbitrage...). • Traitement des opérations de crédit La prise en compte des opérations de crédit pour le calcul d‘une rentabilité globale par client suppose le calcul de marges opération par opération. Il faut donc reprendre les intérêts versés par le client et soustraire l‘ensemble des charges afférentes dont la principale reste le coût de la ressource affectée. Le taux de ce refinancement peut être apprécié de différentes façons : 67

– un taux de refinancement unique choisi de manière conventionnelle ou par référence à des taux de marché (taux du marché interbancaire...), – un taux de refinancement qui varie en fonction de l‘opération effectuée et qui est lié aux conditions du marché observées sur ce type d‘activité. Il existe ainsi une multitude de taux différents, ce qui suppose un système d‘information d‘autant plus performant que ces données doivent être actualisées. Ces contraintes imposent donc un outil informatique puissant et régulièrement mis à jour pour gérer l‘ensemble des données nécessaires.

Le calcul des marges : La marge globale d’intermédiation : La marge globale d‘intermédiation mesure la marge dégagée sur les opérations d‘intermédiation au sens large ; tous les produits et toutes les charges résultant d‘opérations bancaires mettant en jeu des capitaux sont retenus pour calculer le numérateur de l‘indicateur, y compris les produits nets du portefeuille-titres (dont les revenus des parts dans les entreprises liées, des titres de l‘activité de portefeuille, des titres de participation et autres immobilisations financières 1, et des prêts subordonnés). Ce produit net est rapporté au montant des capitaux sur lesquels porte cette activité d‘intermédiation pour calculer une « marge » exprimée en pourcentage. Le calcul du volume des opérations d‘intermédiation est rendu difficile par le déséquilibre qui existe toujours entre le montant des « emplois » et celui des « ressources » dont les produits et charges sont repris pour le calcul du numérateur. Il a été choisi d‘équilibrer les « emplois » et les « ressources » par une partie des éléments de bas de bilan (fonds propres au passif et immobilisations à l‘actif), qui font eux aussi l‘objet d‘une intermédiation ; en effet : – soit une partie des valeurs immobilisées est financée par l‘excédent des ressources empruntées sur les emplois, – soit l‘excédent des emplois sur les ressources empruntées est financé par une partie des fonds propres. Ces parties prises en compte participent à la constitution du « fonds de roulement » (positif ou négatif) de l‘établissement. Dès lors que ces éléments sont repris en compte dans les volumes, il convient de déterminer le coût des fonds propres et le rendement des actifs immobilisés pour les intégrer dans le calcul de la marge d‘intermédiation. Compte tenu des difficultés méthodologiques très importantes pour déterminer ces coûts et rendements, il a été choisi — par convention — de neutraliser l‘effet de structure 2 en estimant que les capitaux propres 68

coûtent autant qu‘ils rapportent (taux moyen des prêts) et que les immobilisations rapportent autant qu‘elles coûtent (taux moyen des emprunts). La marge d‘intermédiation globale peut être analysée plus finement et décomposée, par exemple, en marge par nature de dépôts ou marge par nature de crédits. Ainsi, il peut être envisagé de déterminer : – la marge sur dépôts, elle même ventilée par nature plus ou moins fine de dépôts, tels que les dépôts à vue... – la marge sur crédits, elle même ventilée par nature plus ou moins fine de crédits. Cela nécessite néanmoins une répartition des produits et/ou charges internes de trésorerie par nature fine de dépôts et/ou de crédits selon certains critères. On peut, par exemple, citer : – les produits et/ou charges de refinancement sur opérations à taux fixe, – les produits et/ou charges de refinancement sur opérations à taux variable... Il peut également être utile de distinguer les marges sur opérations en dirhams de celles sur opérations en devises.

Décomposition de la marge d’intermédiation En vue d‘avoir une marge sur les opérations avec la clientèle qui ne soit pas fondée sur des critères purement comptables, mais réponde à une définition plus économique, les opérations de crédit-bail et assimilées et les opérations de location simple sont ajoutées aux opérations de crédit de la classe 2. De même, les titres de créances négociables émis sont repris dans les ressources émanant de la clientèle. Cette solution présente en outre l‘avantage de réduire le solde des encours de dépôts et de crédits à la clientèle. À l‘instar de ce qui a été fait pour la marge globale d‘intermédiation, il a été choisi d‘équilibrer les capitaux pris en compte dans le calcul de la marge clientèle ; le solde entre les ressources clientèle et les crédits est donc supposé financer d‘autres emplois (lorsqu‘il est positif) ou être financé par d‘autres ressources (s‘il est négatif). Ce solde est valorisé au taux moyen des autres ressources ou des autres emplois selon son signe.

Les principaux indicateurs de marge Coût moyen des ressources émanant de la clientèle Charges des intérêts versés à la clientèle et aux détenteurs de titres de créances négociables = _________________________________________________________________________________________

Encours moyen 4 des ressources émanant de la clientèle (y compris TCN émis) 69

Rendement moyen des crédits à la clientèle Produits des opérations de crédit, de crédit-bail et assimilées et de location simple = ________________________________________________________________________________________

Encours moyen 4 des crédits, opérations de crédit-bail et assimilées et de location simple

N.B Concernant le rendement moyen des crédits à la clientèle, les créances douteuses sont comprises dans l’encours de crédit. Les produits sur créances douteuses ne sont pas retenus dans les produits des crédits

Les encours moyens sont calculés à partir de la moyenne des situations trimestrielles de l’exercice

Marge sur les opérations avec la clientèle C‘est la différence (en %) entre le rendement moyen des emplois clientèle et le coût moyen des ressources clientèle. Le solde créditeur (ou débiteur) entre les encours correspondants est valorisé au taux de rendement moyen des autres emprunts (ou au taux représentatif du coût moyen des autres prêts). Les autres emprunts sont constitués des emprunts interbancaires, des dettes représentées par un titre (hors titres de créances négociables) et des dettes subordonnées. Les autres prêts sont constitués des prêts interbancaires et du portefeuille-titres (y compris parts dans les entreprises liées, titres de participation et d‘activité de portefeuille et prêts subordonnés).

Application :

Crédits

Produits ou charges C1

Encours C2

Dépôts

D1

D2

Autres Prêts

AP1

AP2

Autres emprunts

AE1

AE2

70

Dans le cas où D2>= C2, la marge clientèle sera calculée en se basant sur la formule suivante Marge clientèle = [[(C1/C2 × C2/D2) + (AP1/AP2 × (D2 – C2)/D2)] – D1/D2] × 100 Dans le cas où D2
Marge globale d’intermédiation C‘est le rapport (en %) entre les produits nets d‘intermédiation et les encours intermédiés. PR1 = produits des prêts = C1 + AP1 PR2 = encours des prêts = C2 + AP2 EM1 = charges des emprunts = D1 + AE1 EM2 = encours des emprunts = D2 +AE2 Si EM2 > PR2, MGI = [[(PR1/PR2 × PR2/EM2) + EM1/EM2 × (EM2 – PR2)/EM2] – EM1/EM2] × 100 Si PR2 EM2, MGI = [PR1/PR2 – [(EM1/EM2 × EM2/PR2) + PR1/PR2 × (PR2 – EM2)/PR2)]] × 100 Décomposition du PNB d’attijariwafa Bank Pour déterminer le produit net bancaire, il existe plusieurs approches d‘évaluation. Ainsi, on distingue l‘évaluation du PNB associé aux activités d‘intermédiation financière, l‘évaluation du PNB correspondant aux divers modes de paiement, l‘évaluation du PNB associé à la fonction des services des titres, etc. Dans mon travail, j‘ai focalisé sur la première évaluation à savoir Celle du PNB associé à la fonction d‘intermédiation financière.

Selon

l‘INSEE,

l‘intermédiation

financière

est

activité

par

laquelle

une unité

institutionnelle acquiert des actifs financiers et, simultanément, contracte des passifs pour son propre compte par le biais d'opérations financières sur le marché. Les actifs des intermédiaires financiers et leurs passifs présentent des caractéristiques différentes, ce qui suppose que, dans

71

le processus d'intermédiation financière, les fonds collectés soient transformés ou regroupés en fonction de leur échéance, leur volume, leur degré de risque. L‘activité d‘intermédiaire financier consiste donc à s‘endetter pour prêter, à vendre des créances sur soi-même pour acheter des créances sur les autres. Les intermédiaires financiers apportent aux épargnants l‘assurance de la liquidité et d‘un faible risque. De l‘autre côté, ils répondent aux besoins des demandeurs de financement. Elle est incontestablement l‘activité de base des établissements bancaires et celle qui draine l‘essentiel des revenus bancaires Compte de produits et charges consolidé d’Attijariwafa Bank :

On obtient le PNB de l‘activité intermédiation bancaire par l‘agrégation de deux postes : la marge sur intérêts et les commissions relatives.

72

La détermination de la marge sur intérêts Conventionnellement, la marge sur intérêts est la résultante de deux activités essentielles que sont pour une banque l‘activité de crédit et l‘activité de gestion de dépôts.  La rémunération bancaire associée à l‘activité de crédit résulte tout d‘abord de l‘application du taux d‘intérêt débiteur applicable aux encours de crédits de toutes natures (CT, MT, LT) dont bénéficie le client, déduction faite du coût des ressources engagées dans cette activité de crédit évaluées sur la base d‘un taux de refinancement.  A cette première activité, il convient toutefois d‘ajouter une deuxième rémunération correspondant aux revenus que tirera l‘établissement bancaire du réemploi des liquidités placés par le client auprès de la banque sous forme de dépôts à terme ou laissés gratuitement à sa disposition (dépôts à vue). Dans l‘un et l‘autre cas ces disponibilités ne seront pas laissées inemployées par l‘établissement bancaire mais feront l‘objet d‘un réemploi soit sous forme de prêts aux divers agents économiques, soit sous forme de placements de trésorerie sur le marché interbancaire, réemploi générateur de revenus additionnels. Ainsi, la marge sur l‘activité d‘intermédiation bancaire se calcule de la façon suivante :

Intérêts et produits assimilés - Intérêts et charges assimilés = MARGE D' INTERÊT

La détermination de la marge sur intérêts repose sur des mécanismes d‘affectation des ressources) aux emplois (crédits, financements...) mis en place par les services de gestion actif-passif et/ou de contrôle de gestion. Elle nécessite également des mécanismes de mesure de capitaux et enfin la mise au point de taux de cession interne des capitaux. La détermination de la marge sur commissions Ce sont des commissions bancaires liées à l‘activité intermédiation financière. Dans la plupart des cas, la ventilation de ces commissions par client se fait directement. Commissions perçues -Commissions servies =MARGE SUR COMMISSIONS

73

Comment sont affectées les ressources aux emplois ? Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple. Le pool unique : est une approche qui considère que n‘importe qu‘elle ressource peut financer de façon indifférenciée n‘importe quel emploi. La méthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources confiées par les clients à la banque, indépendamment de leur exigibilité, sont mises en commun et versées dans un pool de fonds dans lequel la banque puise pour financer les emplois accordés aux clients, ces flux sont bruts. Illustration, cas pratique Prenons le cas d‘une entreprise quelconque qui bénéficie auprès de la banque d‘un crédit d‘investissement à moyen terme remboursable sur une période de 10 ans ainsi que d‘un découvert à court terme. Cette entreprise a placé quant à elle auprès de cette banque deux comptes. Le premier constitue un placement à court terme et le deuxième un compte à moyen terme ( DAT d‘une durée d‘un an). La banque, détenant ces placements, les verse à sa trésorerie qui lui prête, au pool unique, tous les encours dont elle a besoin. Dans une approche plus complexe, on établit le solde entre les ressources confiées par un client et les emplois qui lui sont octroyés, si le solde de trésorerie /client est positif, c‘est-àdire un excédant de ressources par rapport aux emplois, il est reversé au pool central. Dans le cas d‘un solde de trésorerie négatif, l‘insuffisance de trésorerie est couverte par le pool central de trésorerie, les flux sont alors des flux de trésorerie nets.

Le pool multiple : Vise par contre l‘affectation des ressources aux emplois en fonction de leurs durées et leurs types de taux. Autrement dit, cette méthode consiste à faire correspondre les ressources et les emplois en durée (court /moyen/long terme), et en taux (taux fixe/taux variable). Contrairement à la méthode du pool unique, la méthode du pool multiple prend en considération l‘hétérogénéité des emplois et ressources. De cette façon, les ressources sont classées selon leur exigibilité :  Dépôts à vue : forte exigibilité  Dépôts d‘épargne et ressources de trésorerie : moyenne exigibilité  Capitaux permanents : faible exigibilité.

Et les emplois selon leur liquidité  Crédits à CT, Crédits à MT réescomptables et avoirs de trésorerie : forte liquidité. 74

 Crédits à MT non réescomptables : moyenne liquidité  Crédits à long terme, Titres de participations et filiales : faible liquidité. Une stratification des ressources et emplois est ainsi effectuée de même qu‘une correspondance entre strates de ressources et strates d‘emplois. Les ressources à forte exigibilité financent les emplois à forte liquidité, les ressources à moyenne exigibilité financent les emplois à moyen exigibilité etc.… Entre chaque strate d‘emplois et de ressources correspondant, on constitue un pool. Comme pour la méthode du «pool unique», deux situations peuvent se présenter suivant que l‘on compense ou non les flux, à savoir soit des flux bruts ou bien des flux nets. Il y a autant de pools qu‘il y a de strates d‘emplois ; chaque pool est alimenté par les strates de ressources avec lesquelles une correspondance a été établie et sert au financement d‘une strate particulière d‘emplois. Se pose alors un problème de transferts. Les banques ont un rôle le transformateur d‘échéances et il n‘y a pas d‘égalité entre le volume des fonds versés dans le pool et le volume des fonds qui y est prélevé : il y a [avantage de ressources à forte exigibilité que d‘emplois à forte liquidité- II faut prévoir des transferts d‘un pool à l‘autre, les pools de ressources à forte exigibilité se déversant dans les pools à plus faible exigibilité.

Mesure des capitaux et le calcul du “float“ : La mesure des capitaux est une opération primordiale pour la banque dans la mesure où elle influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit, par produit ou par client. Elle repose sur trois méthodes détaillées comme suit :  La mesure des capitaux moyens à la date d‘opération ou de comptabilisation.  La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond à la date effective de prise en compte financière par la banque, d‘une écriture. Parallèlement à la mesure des capitaux, le calcul du float client est d‘une importance capitale pour le banquier, dans la mesure où il constitue une rémunération pour la banque en contre partie d‘une opération comptabilisée au crédit ou au débit d‘un compte. Appelé aussi capitaux float correspond à des capitaux disponibles, non reconnus à la clientèle, qui résultent de la différence entre les dates de valeurs imputées à la clientèle et la date d‘entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque

75

1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client

Pour pouvoir apprécier la relation existante entre la banque et sa clientèle, il est essentiel d‘avoir au préalable une base de données qui trace toutes les informations relatives aux clients. Ainsi, le contrôleur de gestion pourra élaborer un tableau de bord qui résume la situation de chaque client par ‗business unit‘, marché, niveau de service , CSP, Etc. Dans ce tableau, figurera le produit net bancaire de chaque client, les marges d‘intérêts analytiques, les marges d‘intérêts directes, les intérêts sur cession interne des emplois. Bref, ce tableau regroupera le maximum d‘indicateurs sur lesquels se base le contrôleur de gestion pour apprécier la performance et la rentabilité des clients. L‘indicateur phare reste le produit net bancaire analytique. Les clients qui ont un grand PNB sont généralement très actifs et entretiennent donc une très bonne relation avec la banque. Année N/ Mois n, le tableau de bord peut se présenter comme suit : BU Niveau analyt de ique service

CSP

BPP

AGENT,

CLUB

Tran Marché che de reven u d’acti vité <5000 Dh

PARTIC ULIER

PNB analytiq ue

GERANT IMMOB, SYNDIC

BPP

CLUB

AMBASSA DE, CONSULA T

NON RENS EIGN E

PROFES SIONEL

BPP

CLUB

ARTISANA T,METIER INDEPEND

<5 Million s DH

PARTIC ULIER

76

Marges d’intérêts analytiques

Intérêts sur emplois obligat oires

Marge d’intérêts directe

Intérêts sur cession interne des emplois

BPP

PRIVILE GE

ARTS CULTURE SPORT

BPP

NOUVE AU CLIENT

CADRE MOYEN

BPP

NOUVE AU CLIENT

CADRE SUPERIEU R

<5000 Dh

PARTIC ULIER

BPP

PRESTIG E

COMMERC - CAFE

<5 Million s

PROFES SIONEL

<5000 Dh

PROFES SIONEL

PARTIC ULIER

Dans le cas du tableau de bord client, on parle plus souvent du compte d‘exploitation client. C‘est justement un tableau qui centralise la décomposition du produit net bancaire par client et son évolution au cours de l‘exercice en cours ainsi que les exercices antérieurs. Cette appréciation se fait dans le temps. Le compte d‘exploitation client permet en également, par la comparaison du même trimestre deux années consécutives, de neutraliser l‘éventuelle saisonnalité de l‘activité du client. Il appartiendra à l‘établissement bancaire d‘en identifier la raison ou les raisons (baisse des volumes liée à l‘achèvement du remboursement d‘un prêt en cours, baisse des volumes liée à un appel plus prononcé de l‘entreprise à un concurrent, réduction des marges liée au renchérissement des ressources sur le marché monétaire, réduction des marges liée à une baisse des conditions débitrices de l‘entreprise obtenue au terme d‘une renégociation de ses conditions). Le diagnostic étant fait, il appartiendra au fondé de pouvoir chargé du client de prendre les décisions appropriées s‘il juge négative l‘évolution en cours (demande d‘informations au client, visite au client).

77

1.6 : Utilisation des taux de cession interne pour la gestion de la rentabilité client

Il a été mentionné ci-dessus que la mise au point des taux de cession interne est indispensable à la détermination de la marge globale d‘intermédiation. Les taux de cession interne (TCI) sont également nécessaires pour déterminer la contribution respective de tout axe d‘analyse (métier, client, produits etc) au résultat global de l‘établissement. Tous les centres de responsabilité utilisent une ressource commune, la liquidité. On s‘intéresse ici à l‘axe client vu qu‘il s‘agit d‘une rentabilité par client. La fonction des systèmes de pools de capitaux et de prix de cession interne est d‘échanger les ressources et les emplois entre les différents centres de responsabilité et une trésorerie centrale. Une fois qu‘on a déterminé comment affecter les ressources aux emplois suivant l‘une des méthodes expliquées plus haut, il va falloir procéder au calcul du taux de cession interne des capitaux. Mais avant de le déterminer, il est indispensable de prendre connaissance de quelques informations concernant ce taux. Pour plus de précision, c‘est le département de la gestion actif-passif ALM/GAP qui se charge de déterminer ce taux.

78

*GAP=gestion actif-passif Je présente ci-dessous un schéma qui simplifiera l‘assimilation et la compréhension des échanges effectués entre les différentes entités de la banque en vue d‘en avoir une vision globale : Refinancement

Marché

Transfert

Direction financière

Taux de marché

Réseau

TCI

79

Epargne

Client

Taux client

Selon le niveau de finesse que recherche le contrôle de gestion dans l‘analyse de la rentabilité, plusieurs méthodes d‘utilisation du taux de cession interne peuvent être adoptées et elles sont très diverses. Ces utilisations pratiques se résument en trois méthodes :  L‘utilisation d‘un taux pivot unique  Le recours aux taux de cession multiples  L‘utilisation d‘un ensemble de taux de marché pour chaque opération L‘objectif des trois méthodes reste commun : répercuter sur les centres de responsabilité, les produits ou les clients, les coûts financiers tout en séparant les risques commerciaux des risques financiers (qui sont pris en charge par la gestion financière et l‘ALM). Ils servent ainsi à décomposer la marge d‘intermédiation globale (cf AT n° 1 Mesure des revenus et définition des marges). Concrètement, les taux de cession interne correspondent au prix d‘achat et de vente de capitaux entre plusieurs activités d‘un établissement. Bien qu‘ils soient fixés de manière conventionnelle et puissent inclure une marge, il est souhaitable qu‘ils soient proches des réalités du marché financier. Il importe également que leur détermination implique la direction générale.

Les taux de cession interne

80

Méthodologie Un taux de cession interne est attaché à un pool de capitaux. L‘organisation analytique en pools multiples permet de distinguer les capitaux selon qu‘il s‘agit de collecte ou d‘emploi, de capitaux à taux fixe ou à taux variable, de capitaux ayant des échéances différentes, etc. Deux approches peuvent être théoriquement utilisées pour définir les flux affectant chaque pool de capitaux. – La méthode des flux nets repose sur le fait que seul le solde des pools de chaque agence est équilibré par la trésorerie centrale. Un seul taux de cession interne par pool sera utilisé pour valoriser les emplois et les collectes de ce pool. – La méthode des flux bruts, la trésorerie rachète toutes les ressources collectées et finance tous les emplois vendus par les centres de responsabilité. La compensation des flux n‘est pas effectuée au niveau du centre de responsabilité mais au niveau de la trésorerie centrale. La méthode des flux bruts a l‘avantage de permettre une mesure de la rentabilité distincte entre l‘emploi et la collecte. La pratique la plus simple comme la plus répandue semble être l‘utilisation de taux uniques, qui sont des taux composites assis sur des taux réels de marché à des échéances déterminées. Il faut alors connaître : – les positions de trésorerie associées aux échéances considérées, – la fréquence de remise à jour de ces taux uniques La fréquence de remise à jour des taux apparaît cependant très diverse selon le profil de l‘établissement. Une autre pratique prend en compte les taux de marché en temps réel au moment de la mise en force du contrat client, ce qui suppose la maîtrise d‘outils performants de gestion en temps réel. Les taux de cession interne permettent de traduire en termes de résultats l‘impact : – des opérations de couverture internes valorisées selon les conventions choisies (taux notionnels, taux réels, etc), – du refinancement interne des opérations non couvertes valorisées soit à partir de la position moyenne sur la période considérée au taux moyen de marché, soit à partir de la position journalière valorisée au jour le jour. Les taux de refinancement peuvent en outre être majorés ou non du coût représentatif du risque de liquidité. 81

En règle générale, quelle que soit la définition des taux de cession interne, la marge d‘intermédiation globale de la banque est égale à la somme de la marge d‘intermédiation clientèle au taux unique et de la marge de la cellule ALM/GAP.

L’utilisation d’un taux pivot unique

Tous les fonds apportés ou empruntés à la trésorerie sont valorisés à un seul taux, qui est en général un taux de marché monétaire (un taux indexé sur les bons de trésors à 12 mois par exemple). Cette méthode a le mérite de la simplicité mais ne paraît pas pertinente économiquement car c‘est un indicateur externe de valorisation qui est sujet à des variations importantes. Par ailleurs, il n‘est pas logique économiquement de refinancer des emplois à 82

long terme, comme un crédit immobilier sur quinze ans, par des ressources valorisées par un indicateur qui, par définition, s‘applique aux ressources à court terme.

 Le recours aux taux de cession multiples

Pour résoudre les difficultés posées par l‘existence d‘un taux unique de cession interne des capitaux pour l‘ensemble des opérations effectuées par les centres de profit, la mise en place des taux de cession des capitaux différenciés s‘avère plus judicieuse. Cette méthode, plus complexe à mettre en œuvre, est beaucoup plus précise économiquement que la méthode du «taux unique». Elle consiste à séparer la marge commerciale de la marge de transformation La marge commerciale, qui permet de neutraliser le risque de transformation pour le réseau commercial, se calcule par crédit et par ressource, en retenant: - pour chaque crédit, un taux de refinancement égal au coût de la ressource de même nature de taux et de même échéance que celle du crédit; - pour chaque ressource, un taux de placement égal au taux de l‘emploi, sans risque, de même échéance et de même nature de taux. La différence entre la marge totale et la marge commerciale représente alors la marge de transformation. Cette dernière permet de couvrir les risques de taux, de change et de liquidité. Dans la pratique, cette marge de transformation est affectée soit à un centre de responsabilité déjà existant, par exemple la trésorerie de la banque, soit à un centre de responsabilité spécifique qui s‘appelle généralement «centre de transformation» ou «centre de gestion actifpassif ».

Rappel

Marge totale= marge commerciale + marge de transformation Marge commerciale = marge sur crédits + marge sur ressources 83

Marge de transformation= marge sur risque des capitaux +marge sur risque de change + marge sur risque de liquidité

Cas pratique Détermination de la marge sur intérêt en utilisant les taux multiples et les flux bruts : J‘étudierai une situation précise d‘un client A envers sa banque attijariwafa bank. Je précise que tous les montants sont en Dirhams : Aux emplois : -Un crédit à la consommation dont la durée est de 8 ans, d‘un montant de 30 000 dh, accordé au taux annuel de 8,5%. -Un crédit à court terme dont la durée est de 10 ans, d‘un montant de 80 000 dh et accordé au taux de 8,7% -Un crédit immobilier dont la durée est de 10 ans, d‘un montant de 90 000 dh et accordé suivant un taux annuel de 7,5% Aux ressources : -Un dépôt à terme (DAT 1) dont la durée est de 4 ans, d‘un montant de 70 000dh et rémunéré à un taux annuel de 4,5%. -Un deuxième dépôt à terme (DAT2) d‘une durée d‘1 an, d‘un montant de 90 000dh et rémunéré au taux de 3,5%. Attijariwafa bank a donc choisi la méthode des taux de cession interne multiples et des flux bruts. Les conventions sur lesquelles les responsables se sont mis d‘accord sont : -Les taux de refinancement prévus sur l‘année N, des crédits, sont égaux aux taux applicables pour les bons de trésors de la même maturité Dans ce cas, on prend les taux respectifs suivants : 4 %, 5 % et 6 %. 84

- les taux de placement des dépôts à terme sont égaux au taux des réemplois sans risque à 1 an et 4 ans Dans ce cas, on prend les taux respectifs de 4.9 % et 3.8 % La première étape consistera en le calcul de la marge totale de la première année. Calcul de la marge totale  Calcul des intérêts reçus des clients :

- crédit court terme : 80 000*8,7%= 6960 - crédit immobilier : 90 000* 7,5%= 6750 - crédit à la consommation : 30 000* 8,5%= 2550

Total des intérêts reçus des clients = 16 260



Intérêts versés par la banque :

-DAT1 quatre ans : 70 000 x 4,5 % = 3150 -DAT2 un an : 90 000x3,5%= 3150

Total des intérêts payés = 6300

La marge totale =Total des intérêts perçus – Total des intérêts payés = 16 260- 6300 = 9960

La seconde étape sera de calculer les marges commerciales sur crédits et les marges commerciales sur ressources. Marge commerciale sur crédit La marge commerciale sur crédits est calculée à partir de la différence entre le taux client et le taux de refinancement qui correspond à la durée du crédit. Ainsi, on obtient pour chaque crédit : Crédit immobilier : 90 000*(7,5%- 6%) = 1350 85

Crédit à la consommation : 30 000*( 8,5%- 4%) = 1350 Crédit à court terme : 80 000* ( 8,7%-5%)= 799,963 (^800)

Marge commerciale sur crédit totale= 3500

Marge commerciale sur ressources

La marge commerciale sur ressources en pourcentage est égale au taux de replacement de ces ressources moins le taux offert au client.

Par conséquent, on obtient les résultats suivant :

DAT1 4 ans : 70 000 x (4,9 % - 4.5 %) = 280 DAT2 1 an : 90 000 x (3.8 % -3.5 %)= 270

Marge commerciale sur ressources = 550

Marge commerciale totale = Marge commerciale sur crédit+ Marge commerciale sur ressources = 3500 + 550 = 4050

Calcul de la marge de transformation On procède au calcul de la marge de transformation tout simplement par la différence entre la marge totale et la marge commerciale Marge de transformation= Marge totale – marge commerciale MT= 9960- 4050= 5910 86

 L’utilisation d’un ensemble de taux de marché pour chaque opération Le raisonnement sur lequel est basée cette utilisation est marginal. En effet, à chaque fois qu‘il y a un emploi qui se rajoute, il est considéré comme financé par des ressources empruntées sur le marché monétaire qui est le marché d‘ajustement des trésoreries bancaires. Le coût monétaire des ressources est le seul à être pris en compte. Il est valorisé par le taux du marché monétaire. C‘est pourquoi cette méthode est plus simple que les deux autres. Elle est d‘une utilisation aisée pour les décisions quotidiennes et de court terme; elle permet de répondre rapidement à des questions comme «Quel taux facturer pour un crédit à court terme de type spot? ». Néanmoins, elle rencontre vite des limites dans la mesure où le taux du marché monétaire est un taux très fluctuant et qu‘il est délicat d‘utiliser comme critère de choix un indicateur aussi variable. Selon la méthode des taux de marché, la trésorerie joue un rôle d‘intermédiaire entre le marché et les entités commerciales. Il n‘existe pas de lien direct entre les emplois et les ressources contrairement à la méthode du pool. En effet, on considère que la trésorerie «rachète » toutes les ressources (dépôts...) des différents centres de profit avec le taux acheteur du marché (taux de référence bancaire). Parallèlement, la trésorerie «vend » les fonds nécessaires (pour accorder des crédits) aux différents centres de profit au taux «vendeur» du marché.

Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque L‘évaluation des soldes intermédiaires de gestion préoccupe de plus en plus les établissements bancaires. Au niveau des banques, les soldes les plus souvent calculés dans le cadre de l‘établissement du compte d‘exploitation client sont au nombre de trois :

 La marge contributive du client au PNB  La marge contributive du client au résultat d‘exploitation bancaire  La marge contributive du client au résultat net bancaire

87

Marge contributive au produit net bancaire -Coûts de traitement des opérations bancaires (coûts directs) =Marges après coûts de traitement et avant charges commerciales -Charges commerciales (agence) imputables au client =Marge contributive à la couverture des frais de structure du siège -Quote-part des frais de structure du siège attribuée au client =Marge contributive au résultat d’exploitation bancaire -Quote-part provisions pour risques attribuée au client =Marge contributive au résultat net de la banque

En guise de simplification, la marge contributive du client au résultat d‘exploitation de la banque est calculée à partir de la marge contributive du client au produit net bancaire à laquelle on soustrait la marge contributive du client à la couverture des frais généraux du siège. Le passage de la marge contributive au Produit net bancaire à la marge contributive au Résultat net d‘exploitation de la banque nécessite les évaluations successives que l‘on peut classer comme suit : L’évaluation des coûts de traitement des opérations L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement attribuée au client

88

L’évaluation des coûts de traitement des opérations Avant de procéder à l‘évaluation des coûts de traitement des opérations, il faudra préalablement déterminer la nature du coût que l‘on souhaite évaluer notamment, on aura le choix entre coûts directs et coûts complets. Coûts directs

=> il s‘agit du coût de traitement qui provient de l‘affectation aux opérations concernées des coûts qui peuvent leur être directement rattachés, augmenté d‘une part des charges communes du centre de traitement spécialisé assurant la réalisation matérielle de ces opérations. Ce coût correspond donc à est à l‘ensemble des charges nécessaires au bon fonctionnement du centre de traitement, réparties sur l‘ensemble des opérations effectuées selon des clés de répartition propres au centre de traitement, et conduit à l‘élaboration de coûts unitaires par moyen de paiement/encaissement facturés ensuite à l‘utilisateur banquier. Notons toutefois que ces coûts directs, tels qu‘ils viennent d‘être définis ne constituent qu‘une partie du coût de traitement d‘une opération. Récapitulons :

Un coût complet d‘une opération est égal aux coûts directs de traitement établis au niveau du centre de traitement, majorés des coûts de suivi administratif des opérations et services bancaires calculés au niveau de l‘agence auxquels on rajoute les coûts imputés des charges de commercialisation pareillement établis au niveau de l‘agence pour finalement y ajouter les coûts imputés des frais de structure du siège.

L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client Au niveau d‘une agence, il s‘agit à titre essentiel, de frais de personnel: avec la difficulté que, le personnel s‘occupant de quasiment tous les types de produits délivrés par la banque, il est difficile d‘évaluer le temps passé pour telle ou telle activité. Les réponses des établissements bancaires à ce problème sont diverses: - dans les unes, c‘est par le biais d‘interviews ou de sondages annuels au niveau de l‘ensemble des agences de la banque qu‘est réalisée l‘estimation des temps moyens passés à chacune des activités. Lors de l‘élaboration du compte d‘exploitation d‘un client au cours d‘une période donnée, il suffit dès lors d‘appliquer les temps moyens aux volumes d‘opérations apportées à la banque par le client concerné. - dans les autres, il est demandé au chef d‘agence d‘évaluer lui-même le temps consacré à un client au cours d‘une période donnée, sur la base de la relation globale que l‘agence a, toutes activités confondues, avec le client. 89

Sont parfois ajoutés à ces frais de personnel, les dépenses réellement encourues par l‘agence dans le cadre de la relation commerciale avec le client concerné lorsque au niveau de l‘agence existe une comptabilisation de ces charges commerciales.

L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client

Cette évaluation ne s‘avère pas être une tâche facile. En effet, elle fait l‘objet de plusieurs discussions au niveau du siège. Les responsables jugent indispensable d‘intégrer les frais de structure, ne serait ce que pour permettre d‘assurer le lien entre le Résultat d‘exploitation de chacune des agences et la rentabilité d‘exploitation de l‘ensemble de l‘établissement, et faciliter ultérieurement l‘analyse de la rentabilité du réseau. C‘est à cette fin qu‘il est souvent prévu dans les études de rentabilité client un coefficient de majoration des coûts de production directs imposés par les services centraux, censé représenter la part du client dans les frais de structure Siège

L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement attribuée au client Les mêmes arguments que précédemment pourraient être utilisés pour justifier l‘inclusion d‘une telle quote-part lors de l‘établissement d‘un compte d‘exploitation client. Notons toutefois qu‘une telle inclusion, à un pourcentage défini par les services centraux, supposerait implicitement que le degré de risque associé à chacun des clients est le même. Or, nous avons montré antérieurement qu‘il n‘en était rien. Aussi, avons-nous comme d‘ailleurs la plupart des établissements bancaires s‘efforçant d‘élaborer un compte d‘exploitation pour chacun de leurs clients, préféré ne pas descendre jusqu‘à ce niveau de détail.

90

CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS. Le système de comptabilité analytique

Le groupe Attijariwafa Bank travaille actuellement sur le projet de la mise en place d‘un système de comptabilité analytique. De ce fait, ce système reste très fragile et ne fonctionne pas exactement comme il faudrait. Sa mise en œuvre demande beaucoup de temps et rencontre souvent des problèmes issus du passage de la comptabilité générale à la comptabilité analytique. En matière d‘analyse des coûts, celle-ci effectuée par la comptabilité analytique doit se caler sur les données issues de la comptabilité générale. Il demeure clair que les données issues des deux systèmes ne coïncident pas toujours, compte tenu de la différence d‘optique retenue pour l‘établissement des comptes généraux et analytiques. Ainsi, l‘amortissement des coûts en comptabilité analytique peut s‘avérer plus long, ou plus court, que celui retenu en comptabilité générale. Certains coûts spécifiques, comme les coûts informatiques et les coûts commerciaux, méritent une attention particulière en raison de leur importance. Leur étude répond, dans le cadre d‘une architecture commune, à des modalités particulières qui doivent être prises en considération. Dans le cadre de l‘analyse de la rentabilité, toute méthode de comptabilité analytique doit permettre d‘isoler les différents coûts ainsi que de les suivre et de les affecter en fonction des axes d‘analyse choisis (par métiers, produits…). Les coûts eux-mêmes (coûts réels, standards, moyens…) doivent être choisis en fonction des objectifs retenus (aide au pilotage commercial, réduction des coûts, suivi des frais généraux…). Il existe de nombreux axes possibles d‘imputation des coûts retenus par les contrôleurs de gestion dans la mise en place de leur comptabilité analytique. La définition d‘un ou deux axes à privilégier par les établissements de crédit paraît difficile. Se limiter à un seul axe d‘analyse comme celui de l‘analyse des coûts par centre de responsabilité semble réducteur. L‘ensemble des axes d‘analyse retenus par les établissements, ou ceux qui sont les plus usités, sont les suivants : – produits ou services, filières, – clients ou segments de clientèle, 91

– centres de responsabilité (centres de profits), – métiers, – réseaux de distribution. L‘axe d‘analyse par clients est l‘axe le plus usité par les contrôleurs de gestion du groupe. Toutefois, en s‘inspirant des banques universelles, l‘axe d‘analyse par centre de responsabilité ou « centres de profit » devrait être le plus utilisé. L‘idéal serait de produire des informations opérationnelles selon tous les axes cités ci-dessus. Cependant, je crois que les moyens matériels et analytiques qui permettent d‘atteindre cette exhaustivité sont très limités. Toutefois, il serait judicieux trois axes d‘analyse ce qui permet d‘obtenir une information plus fiable. Les autres axes d‘analyse seront ensuite traités par assemblage des informations (reprenant par exemple les informations par centre de responsabilité pour conduire une analyse par canal de distribution). Il peut exister plusieurs portes d‘entrée dans une comptabilité analytique : la transaction élémentaire ou la comptabilité générale, par exemple. Cependant, la comptabilité analytique ne peut opérer sans établir de rapprochement périodique avec la comptabilité générale. L‘organisation d‘une collecte d‘information unique entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale résoudrait naturellement ce problème. Même si chacune d‘entre elle applique ensuite des méthodologies qui peuvent être distinctes, la base de départ ne saurait être divergente. Un rapprochement entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique nécessite une analyse fine des écarts existant entre les deux pour assurer une bonne concordance dans l‘interprétation des résultats. Différents problèmes subsistent comme, par exemple, ce qui concerne le passage d‘un calcul des frais sur encours à une analyse de frais sur la production. Les coûts peuvent-ils être amortis sur plusieurs années ou doivent-ils être pris en compte l‘année de mise en place du crédit ? L‘amortissement en comptabilité analytique peut être plus long qu‘en comptabilité générale. Dans ce cas, il est difficile de réconcilier les deux types de comptabilités. Généralement, les principes sur lesquels devraient être fondé le système de comptabilité analytique et qui serviront de repères pour l‘analyse des coûts sont : – possibilité d‘isoler les différents coûts : principe non encore validé – suivi des coûts de chaque fonction ou secteur : validé – mise en place d‘une structure par centres de responsabilité (indicateurs de suivi, nominations de responsables) : valide – suivi du produit net bancaire sur la production nouvelle : non validé 92

– suivi des coûts cibles ou d‘objectifs de réduction de coûts : validé – définition des axes produits/services pour permettre un découpage plus fin des coûts par métiers, par clients... : validé Je relève un point essentiel qui porte sur le suivi du produit net bancaire sur la production nouvelle. Intégration de la rentabilité de l a production nouvelle dans la démarche analytique Le poids du facteur temps est une particularité bancaire du fait des nombreux décalages temporels qui existent entre : – la signature d‘un contrat et le revenu qu‘il dégage, étalé sur la durée de vie de l‘engagement ; – la prise de décision sur l‘appréciation du risque et le moment où celui-ci va se concrétiser ; – la perception de commissions et la durée de vie du contrat concerné. Il est donc souhaitable d‘intégrer non seulement une étude de la production nouvelle dans l‘analyse de la rentabilité sans se limiter à une approche en termes de stocks (approche comptable) mais aussi d‘envisager l‘évolution prévisionnelle de celle-ci. Si, pour la direction générale, la rentabilité doit ainsi s‘apprécier non seulement par rapport à la production nouvelle, mais également par rapport aux encours gérés, la première approche (production nouvelle) est bien adaptée, par exemple, à la dynamisation d‘un réseau d‘agences. Différentes méthodes peuvent être utilisées : l‘approche actuarielle sur les flux complète ainsi l‘approche historique et comptable en permettant d‘anticiper les revenus futurs d‘un acte commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilité de communiquer sur les revenus dégagés par l‘activité commerciale et de mieux aire apprécier à l‘acteur commercial l‘impact financier de son activité. Le choix du taux d‘actualisation à retenir dépend des conditions de marché et des taux de rendement attendus. Concept des marges : Les contrôleurs de gestion définissent les marges selon une approche comptable en stocks. C'est-à-dire qu‘ils procèdent à un rapprochement avec la comptabilité générale. Elle permet ainsi de cerner l‘impact des revenus accumulés, sur une période, sur le compte de résultat de l‘établissement. Son inconvénient est d‘être très sensible au montant du stock initial pour interpréter les variations de marge d‘une année sur l‘autre.

93

Cette approche permet de dégager un indicateur de marge clientèle, il correspond à un indicateur de taux de marge clientèle, défini comme la différence entre le taux moyen des crédits et le taux moyen des dépôts, l‘analyse en taux étant plus pertinente que l‘analyse en volume. De plus, pour ventiler la marge, les contrôleurs de gestion intégrent le refinancement ou le replacement de la position nette crédits/dépôts. Cette approche permet donc de ventiler la marge en tenant compte de la position nette crédits/dépôts qui peut être valorisée. L‘impact des stocks d‘encours est important mais cette analyse conserve un format facile à rapprocher avec la comptabilité générale. La base même de cette approche est d‘introduire le taux de cession interne suivant l‘une des méthodes déjà citée. L‘objectif est de définir une marge clientèle après utilisation des taux de cession interne. La méthode de détermination de ce TCI doit être descriptible et observable. Sauf que ce travail sort du champ de travail des contrôleurs de gestion. Ce sont les opérationnels de la gestion Actif-passif qui s‘en occupent. La rentabilité de l‘excédent des fonds propres sur les immobilisations devrait être isolée de la marge d‘intermédiation globale afin de rendre comparable la rentabilité des différentes entités. Cette rentabilité de l‘excédent des fonds propres sur les immobilisations n‘est en revanche pas aisément ventilable selon des axes analytiques. Justement, il n‘existe aucune ventilation de l‘excédent selon la clientèle. Je juge utile de compléter ces deux approches par la prise en considération des risques potentiels généralement représentés par les options implicites au niveau de la marge d‘intermédiation clientèle ou des TCI. Le principe revient à étaler la charge du risque attendu sur la durée de vie du contrat dans l‘approche historique. Les principales options implicites sont généralement : – le risque de remboursement anticipé, – le risque de renégociation, – le risque attenant aux plans d‘épargne-logement, – le risque de changement de nature de taux. Pour l‘approche en stocks, les risques potentiels sont la charge de risques attendue sur la durée de vie résiduelle du contrat divisée par le nombre d‘années.

94

Pour l‘approche en flux , les risques potentiels sont le coût moyen du risque attendu sur les actes commerciaux sur la durée de vie du contrat.

95

CONCLUSION GENERALE A travers ce travail, il paraît bien que le contrôle de gestion Groupe est une fonction multidimensionnelle, très vaste, évolutive et nullement ennuyeuse compte tenu de la diversité des activités suivies, de la multiplicité des outils de suivi, de l‘évolution des objectifs… En fait, nous pouvons comparer ce métier à ce que fait chacun de nous pour son développement personnel et pour la gestion de sa vie en général. Nous sommes tous depuis notre enfance, d‘une manière consciente ou inconsciente, à la recherche de la performance et de l‘amélioration continue en vue de la réalisation de nos rêves ou de nos objectifs les plus chers. Pareillement, le Groupe d‘entreprises recherche continuellement à progresser et aller de l‘avant. Ceci dit, il focalise ses efforts pour être plus rentable et compétitif. La maîtrise durable de la rentabilité des activités bancaires doit permettre ainsi à la banque d‘assurer l‘efficacité de son exploitation. À cet égard, les investissements continus relatifs à l‘amélioration des systèmes d‘information jouent un rôle majeur dans la restauration de la compétitivité des principaux établissements en autorisant, par exemple, une analyse multidimensionnelle de l‘activité. L‘existence d‘un système d‘information efficace est, en effet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le renforcement de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de la rentabilité, c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des coûts et des produits de l‘établissement. L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du système d‘information deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des établissements bancaires. Sans oublier bien sûr la qualité du système de comptabilité mis en place sans lequel on ne peut pas vraiment parler d‘une rentabilité pertinente.

96

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 3e édition, Paris, 1988 ARDOIN J. L., MICHEL D., SCHMIDT J., Le contrôle de gestion, Publi-Union, Paris, 1986 ‘Le contrôle de gestion bancaire et financier’, Michel ROUACH, Gérard NAULLEAU, Banque éditeur 3ème édition ‘Contrôle de gestion et stratégie dans la banque’, Gérard NAULLEAU, Michel ROUACH, Banque éditeur ‘Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l’entreprise’, Alain FERNANDEZ, Editions d‘organisation 1999 Le livre blanc du comité de Bâle en 1998 : mesure de la rentabilité bancaire

WEBOGRAPHIE The Balanced Scorecard Institute http://www.balancedscorecard.org

Tableau de bord de gestion et balanced scorecard. Le concevoir, le réaliser, le faire vivre. Mesurer et piloter la performance. Le projet décisionnel. http://www.nodesway.com

Piloter la performance. Le portail francophone du management de la performance. http://www.piloter.org Le perfologue le blog de la performance F.A.Q Piloter la performance. http://www.le-perfologue.net

97