Universitatea “Al.I.Cuza” Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Mastere complementare – Managementul Resurselor Umane Anul II – ID
PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC
IKEA MASTERANZI: APETROI I. FELICIA CĂTĂLINA VORNICU C. CRISTINA MIHAELA (căs. DUMEA) HENEA P. ANDREI 1
CUPRINS PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA............................................... IKEA...............................................................3 ................3 IKEA – ASTĂZI............................................ ASTĂZI............................................................... ....................................... .................................. ....................... ......... 3 IKEA – EVOLUŢIE................................ EVOLUŢIE................................................... ....................................... ................................................... ............................... 4 MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI IKEA.....................................5 STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA...................................................6 IKEA...................................................6 RESURSELE UMANE.......................................... UMANE.............................................................. ................................................ ................................... ....... 8 STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA......................................... IKEA............................................................. ................................. ............. 8 PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA..................................... ROMÂNIA................................................................... .................................... ...... 10 PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA........................................... ROMÂNIA............................................................... ........................................ .................... 10 IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ.......................................... ROMÂNEASCĂ.............................................................. ....................................... ...................11 11 PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA.................................... IKEA................................................................. ............................. 12 CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI...........................................................................12 DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA...........13 PRODUSE/SERVICII PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE..................................... COMPANIE............................................. ........13 13 DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS)...................................... (DAS)......................................................... ...................13 13 FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE.......................... CONCURENŢIALE.............................................. .....................................14 .................14 PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI........................ ACTIVITĂŢI............................................ ........................................ ........................................ ....................17 17 EVALUAREA DAS-URILOR.......................... DAS-URILOR.............................................. ....................................... ......................................... ...................... 17 EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DAS.............................18 FORMULAREA STRATEGIEI ................................................ ....................................................................................... ....................................... 20 CONCLUZII................................................................................................................21 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................22
2
Site web: www.ikea.com Anul înfiinţării: 1943 Ţara de origine: Suedia Viziunea: Crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi. Aspecte ale brandului: -
La început început,, Ingvar Ingvar Kampr Kamprad ad şi-a şi-a distrib distribuit uit produse produsele le cu maşina maşina de lapte a comitat comitatului. ului.
În anul anul 2003, 2003, 286 de milioa milioane ne de oamnei oamnei au vizitat vizitat magaz magazinele inele IKEA Group Group din din toată toată lumea. lumea.
În acelaşi acelaşi an, an, 2003, catal catalogul ogul IKEA IKEA a fost tipăr tipărit it în 118 milio milioane ane de exempl exemplare, are, în 45 45 de ediţii ediţii (23 de de limbi). limbi).
PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA IKEA – ASTĂZI IKEA este un fabricant şi distribuitor distribuitor de mobilă arhi-cunoscut arhi-cunoscut în întreaga lume pentru piesele sale unice şi moderne. Marile sale magazine colorate în nuanţele steagului suedez sunt localizate în afara marilor oraşe¸ în centrele comerciale periferice. Ele atrag clienţii care sunt motivaţi de designul modern şi preţurile accesibile ale pieselor de mobilier. Compania a fost fondată în Suedia, dar este deţinută de către o fundaţie olandeză, controlată de către către famil familia ia Kampra Kamprad. d. Inter Inter IKEA IKEA System Systemss B.V. B.V. este este propri proprieta etaru rul/f l/fran ranciz cizoru orull mărcii mărcii comerciale IKEA şi a conceptului Ikea. Compania îşi distribuie bunurile prin intermediul depozi depozitel telor or cu vânzar vânzare, e, care care conţin conţin mob mobilă ilă contem contempor porană ană.. IKEA IKEA urmăre urmăreşte şte ieşire ieşireaa din din convenţional, dar cel mai larg întâlnit atribut este acela că cele mai multe piese de mobilier şi accesorii sunt asamblate de către cumpărător. Lanţul are 247 magazine în 34 de ţări, majoritate în Europa, iar restul în Statele Unite, Canada, Asia şi Australia. Peste 20 de magazine au fost dechise în anul 2005. IKEA este unul dintre puţinele lanţuri comerciale care are puncte de desfacere în Israel cât şi în alte ţări din Orientul Mijlociu. Catalogul "IKEA Catalog", care conţine aproximativ 12.000 de produse este tipărit în 180 de milioane de exemplare (2006) în toată lumea, şi este distribuit gratuit prin intermediul poştei şi magazinelor. IKEA în România - Magazinul IKEA din România a fost al 253-lea deschis în a 35-a ţară. La fel ca şi celelalte magazine IKEA din lume, magazinul din România este operat prin sistem de franciză. Compania care deţine franciza magazinului IKEA în România este Moaro Trading S.R.L. 3
În martie 2010, IKEA a achiziţionat drepturile de operare şi franciza magazinului din Bucureşti de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat în Zona Comercială Băneasa şi a vândut în anul 2009 circa 10 milioane de produse, cu o valoare totală de 349,24 milioane lei, şi a avut un număr de 2,52 milioane de vizitatori. În anul 2008, magazinul a avut vânzări totale de 104,7 milioane euro.
IKEA – EVOLUŢIE Anii '40 - '50 Rădăcinile unui comerciant de mobilă încep să crească. Ingvar Kamprad începe să dezvolte sistemul de retail IKEA. Această perioadă reprezintă pionieratul în privinţa designului viitoarei game de mobilier IKEA, a posibilităţii posibilităţii de asamblare a produselor de către client, a utilităţii catalogului şi a unui showroom cu toate sub un singur acoperiş, pentru cât mai mulţi oameni. oameni.
Anii '60 - '70 Începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine noi IKEA şi sunt create produsele-erou, precum fotoliul POANG şi biblioteca BILLY. Conceptul IKEA este conturat în scris în “Testamentul unui Comerciant de Mobilă”, al lui Ingvar Kamprad.
Anii '80 IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia. Apar noi produse ce vor deveni reprezentative pentru gama IKEA, cum ar fi KLIPPAN, LACK şi MOMENT. IKEA începe să semene cu ceea ce este astăzi.
Anii '90 IKEA creşte şi mai mult. Secţiunea IKEA pentru copii este introdusă în gama de produse şi o atenţie deosebită este acordată soluţiilor de mobilare a casei pentru familiile cu copii. Se formează Grupul IKEA, iar responsabilitatea faţă de oameni şi de mediul înconjurator devine o condiţie pentru durabilitatea afacerii.
Anii 2000 IKEA se extinde pe şi mai multe pieţe, cum ar fi Japonia şi Rusia. Toate produsele pentru dormitor şi bucătărie sunt amănunţit cercetate şi încep să fie prezentate în camere inspiraţional amenajate în cadrul magazinului. Această perioadă este prolifică şi pentru proiectele sociale sociale şi de protecţie protecţie a mediului înconjurător.
4
MISI MI SIUN UNE, E, VI VIZI ZIUN UNE, E, VA VALO LORI RI,, OB OBIE IECTI CTIVE VE AL ALE E CO COMP MPAN ANIE IEII IKEA
“Viziunea IKEA este aceea de a crea o viaţă de zi cu zi mai bună. Asta înseamnă că facem tot ce ne stă în putinţă pentru pentru a crea o lume în care care avem mai multă grijă grijă de mediul înconjurător, înconjurător, de resursele limitate ale Pământului şi unii de alţii. Ştim că îmbunătăţirile şi schimbările trebuie să fie continue şi că este o muncă fără sfărşit, în care, uneori, suntem o parte a problemei. Dar ne străduim din greu greu să devenim o parte parte a soluţiei”
Ca majoritatea brandurilor de success, IKEA are în spate o idee simplă. Ideea, detaliată în 1999 de către Bertil Torekull în cartea sa “Leading by Design: The Ikea Story” este cea de “design democratic”. În esenţă, aceasta acea sta înseamnă mobilier elegant, foarte funcţional şi ieftin. Pentru a înţelege ethosul brandului, este important să se cunoască istoria. Marca IKEA a fost înregistrată în anul 1943 în Suedia. Majusculele din denumirea IKEA provin din iniţialele numelui fondatorului: Ingvar Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtaryd, şi numelui satului în care se găsea ferma: Agunnaryd. În Suedia, unde cumpărătorii trebuiau adesea să-şi piardă aproape o zi întreagă pentru a ajunge la cel mai apropiat magazine, renumele IKEA a crescut prin viu grai. Atracţia sa poate să se fi datorat pe de o parte preţurile mici, însă ele n-au însemnat totul. Principiul central al designului democratic după care funcţiona compania s-a dezvoltat în contextual epocii de criză din Suedia, când Kamprad utiliza materiale ieftine pentru a produce mobilier ieftin şi funcţional. Aşa cum a repetat mereu Kamprad, IKEA este o “companie de concept”, adică atrage investitorii mai mult pe baza genului de activitate în care este implicată sau pe baza direcţiei în care evoluează, decât prin veniturile sau dividendele obţinute. În anul 1976, el a elaborat chiar un 5
manifest, numit “Testamentul unui dealer de mobilier”. Ideea centrală a acestui testament este reiterarea “spiritului IKEA”, care constă în entuziasm, cumpătare, responsabilitate, modestie şi simplitate. Compania îşi pune în practică teoriile, nu numai în crearea de produse valoroase, ci şi în privinţa principiilor principiilor de muncă. De exemplu, compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”. Deşi în Suedia era o companie de success de câteva decenii, IKEA a devenit un fenomen internaţional abia în anii 90. S-a estimat chiar că din 10 europeni născuţi în deceniul respectiv unul a fost conceput într-un pat IKEA. În plus, compania a reuşit să crească fără a-şi sacrifice vreun principiu de bază. Misiunea companiei este fabricarea de produse moderne şi funcţionale la cele mai mici preţuri. De multe ori, ori, producătorii de mobilă mobilă realizează produse de calitate, calitate, moderne, doar pentru un segment al populaţiei – pentru cei care îşi permit din punct de vedere financiar. Această problem a dus la realizarea conceptului IKEA, ce avea ca scop satisfacerea tuturor consumatorilor, astfel încât preţul să nu fie o barieră. Aceasta înseamnă răspunderea tuturor nevoilor de diferite cerinţe, gusturi, visuri, aspiraţii şi buget. Viziunea companiei este crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi prin oferta sa de produse de calitate la preţuri cât mai mici, astfel încât cât mai mulţi oameni să-şi permită achiziţionarea acestora. Ideea poziţionării pe piaţă face din companie un partener de viaţă pentru cumpărător, un furnizor, nu atât de produse finite, cât de aspiraţii către o viaţă mai bună şi sentimentul că faci parte din planul planul IKEA. Compan Compania ia crede crede cu fermit fermitate ate în respon responsab sabili ilitat tatea ea socia socială lă corpo corporaţ raţiil iilor. or. De aceea, aceea, utilizează multe produse reciclate, şi, chiar le solicit clienţilor să returneze ambalajele produselor pe care le-au achiziţionat, achiziţionat, astfel încât să le poată recicla.
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA Compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”. Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a IKEA. Este deţinută în ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad, împreună cu mai multe holdi holdingu nguri ri de compan companii ii ce manevr manevrează ează difer diferite ite aspect aspectee ale operaţ operaţiu iunil nilor or IKEA, IKEA, cum ar fi 6
francizele, producţia şi distribuţia. IKEA are şi un segment pe piaţa bancară. Kamprad a rezistat în repetate rânduri presiunii de a transforma compania într-una publică, crezând că acest fapt ar duce la o încetinire a procesului de luare a deciziilor care au permis creşterea fenomenală. IKEA este în prezent deţinută de un ansamblu complicat de organizaţii non-profit, şi corporaţii cu scop comercial din Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări. Această complexă structură oranizaţională se pare că a fost creată de Ingvar Kamprad pentru a evita taxele menţinându-şi menţinându-şi însă controlul asupra IKEA. Firma este divizată în principiu în două părţi: operaţional şi francize. Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA inclu inclusiv siv manage managemen mentul tul majori majorităţ tăţii ii magazi magazinel nelor or sale, sale, design design-ul -ul şi fabric fabricare areaa mob mobile ileii şi achiziţionarea materialelor de la furnizori sunt supravegheate de Ingka Holding, o firmă privată daneză. Din cele 301 de magazine IKEA din 37 de ţări, 223 sunt conduse de Ingka Holding, restul sunt francize. Conceptul IKEA precum şi marca firmei sunt deţinute de o altă firmă daneză Inter IKEA System. Fiecare magazin IKEA, inclusiv cele conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de franciză de 3% firmei Inter IKEA System. Cel care deţine în final Inter IKEA Systems este foarte greu de aflat, fiind un sistem de conducer conduceree foarte foarte complicat complicat.. Inter Inter IKEA Systems este deţinut deţinut de IKEA Holding, Holding, o companie companie înregistrată în Luxemburg. La rândul ei, IKEA Holding aparţine unei companii cu acelaşi nume din Antilele Olandeze care este condusă de o companie asistată în Curaçao. Cei care deţin această companie sunt sub anonimat dar se crede că ar fi membrii ai familiei Kamprad. Ingvar Kamprad deţine în continuare controlul asupra conducerii IKEAprin intermediul fundaţiei non-profit non-profit Ingka. Comitetul executiv al fundaţiei care este format din 5 persoane şi este condus şi controlat de domnul Kamprad care numeşte membrii board-ului de la Ingka Holding, aprobă orice schimbare ce survine la Ingka Holding şi are dreptul să împiedice noi emisiuni de acţiuni. Dacă un membru din comitetul executiv moare sau renunţă, ceilalţi membrii numesc pe altcineva. Chiar şi după ce domnul Kamprad moare, moştenitorii săi vor întâmpina dificultăţi în schimbarea sistemului de conducere de la Ingka Foundation. Foundation. În timp ce structura neconvenţională a acţionariatului IKEA ridică multe semne de întrebare, nu este nici o îndoială că această companie este în continuare una dintre cele mai mari şi de success companii cu capital privat din lume, cu peste 200 de magazine în 31 de ţări, având angajaţi peste 75000 de oameni şi generând anual vânzări de peste 12 miliarde de dolari. 7
RESURSELE UMANE În procesul de recrutare s-au folosit metode specifice şi agenţii de recrutare. Nu există expats în top managementul companiei, întreg top managementul fiind format din cetăţeni români care au fost special selectaţi având în vedere experienţa lor pe piaţa locală. IKEA îşi propune să ofere unor oameni simpli, pricepuţi şi entuziaşti ocazia de a se dezvolta, professional şi personal, în interiorul companiei. Nu se poate vorbi de un profil al angajatului IKEA, întrucât diversitatea este preţuită, promovată şi chiar căutată la modul cel mai authentic în IKEA România, ca şi oriunde în lume. Exis Există tă deja deja în comp compan anie ie oame oameni ni cu preg pregăt ătir iri, i, trai traiec ecto tori riii prof profes esio iona nale le,, stil stilur urii şi personalităţi diferite: ingineri, studenţi, profesori, arhitecţi, geologi, medici, sculptori, psihologi, psihologi, economiş economişti, ti, finanţişti finanţişti şi pictori. pictori. Unii au absolvit absolvit liceul, liceul, iar alţii sunt licenţiaţi licenţiaţi în MBA. Toţi aceştia au cel puţin un element în comun – “spiritual IKEA”. Toţi trec la început printr-un program riguros şi extensive de pregătire, al cărui scop este însuşirea, atât la nivel theoretic theoretic cât şi practice, conceptual IKEA, funcţionarea funcţionarea magazinului, magazinului, dar şi a culturii companiei. Din punctual de vedere al culturii organizaţionale, setul de valori individuale este de cele mai multe ori comun cu cel al companiei, generând un tip de sinergie care este următită încă din faza de recrutare şi selecţie. România beneficiază de consultanţă Inter-IKEA Systems, compania care este proprietara conceptului IKEA şi singura autorizată să agreeze contractele de franciză. Procesul de recrutare, a început înainte cu aproximativ un an de deschiderea spaţiului comercial. Sarcina agenţiilor de recrutare a fost de găsi oameni dispuşi şi capabili să împartă, atât în exteriorul cât şi în interiorul companiei, valorile fundamentale ale marii familii IKEA.
STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA Compania IKEA a elaborat strategii foarte bine puse la punct, în concordanţă cu viziunea, misiunea şi obiectivele sale. Majoritatea strategiilor vizează infiltrarea conceptului conceptului IKEA în viaţa consumatorilor. 8
1. STRATEGIA DE AFLARE A AŞA NUMITELOR SUBIECTE DE “PILLOW TALK” – dorinţele ascunse şi puternice ale oamenilor, pe care le discută între ei seara, înainte de culcare. Acest tip de dorinţe alimentează deciziile ce vor avea efecte pe termen lung şi ar trebui să devină devină ţinta oricărui marketer. marketer.
2. STRATEGIA LOW-COST , prin prin contra contracta ctarea rea furni furnizor zoril ilor or şi manuf manufact acturi urieri erilor lor independenţi de mobilă pentru a-i proiecta piese de mobilier care să poată fi vândute pe componente şi asamblată asamblată la domiciliul domiciliul consumatorului. consumatorului.
3. STRATEGIA DE PROMOVARE constă în editarea şi difuzarea cataloagelor de prezentare. Valorile “democratice” ale companiei se extend însă dincolo de preţuri, fiind adepta ideii că toţi cumpărătorii trebuie să deţină cât mai multe informaţii despre produsele pe care le cumpără, cumpără, aşa cum o dovedesc toate toate cataloagele IKEA.
4. STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A COMPANIEI constă în faptul că, în prezent, toate magazinele IKEA sunt francize. Francizele aparţin în majoritate grupului grupului IKEA, doar câteva fiind fiind încredin încredinţate ţate uno unorr francizaţ francizaţii dinafara dinafara grupului grupului.. Deţinătorul francizei este Inter IKEA Systems B.V. Acesta acordă franciza doar acelora care deţin o poziţie fruntaşă în teritoriul pe care îl reprezintă şi după o analiză completă completă a planului planului lor de expansiun expansiune. e. Cei care pot cere franciza IKEA sunt atât societăţile pe acţiuni cât şi societăţile cu raspundere limitată. Pe lângă prima condiţie de preluare a francizei, francizatul mai trebuie sa aibă o consistentă experienţă pe piaţă de retail şi cunoştiinţe cunoştiinţe solide solide ale marketingului marketingului local. Ca şi în cazul unei francize francize obişnuite IKEA Systems B.V. oferă toate condiţiile pentru a-ţi începe şi desfăşura afacerea cu condiţia de a păstra neatins conceptul lor.
5. STRATEGIA “ÎNTÂI PREŢUL ŞI APOI PRODUSUL” reprez reprezin intă tă un aspect aspect original, astfel că înainte de lansarea unui nou produs, are loc un studio de piaţă, care descoperă ce îşi doresc oamenii şi în ce buget se încadrează. În funcţie de suma de bani pe care intervievaţii sunt dispuşi să o cheltuie, se va proiecta produsul, produsul, vor fi alese designul şi materialele.
6. STRATEGIA “PROMITE MAI PUŢIN DECÂT POŢI OFERI!” are rolul de încerca încerca să depăşească depăşească aşteptări aşteptările le consumat consumatoril orilor. or. Compania Compania încearcă încearcă să păstreze păstreze echilibrul între promisiunile promisiunile făcute pieţei şi capacitatea echipei de producţie.
9
7. “PE ROMÂNI I-A ATRAS CU CHIFTELUŢE, PE CHINEZI ÎI LASĂ SĂ TRAGĂ UN PUI DE SOMN LA AMIAZĂ” – Imaginea care poate irita orice proprietar de magazin european face parte din strategia celui mai mare retailer de mobilă din lume de a atrage clienţi în magazin, care mai debreme sau mai târziu vor începe şi să scoată bani din buzunar. IKEA prezintă interes deoarece arată cum chiar şi firmele de retail pot să devină un nume global odată ce avantajele competitive-cheie ale ofertei sunt standardizate. La intrarea pe piaţa americană, i s-au impus firmei IKEA anumite obstacole pe care aceasta nu le mai întâlnise până atunci, forţând-o să-şi reconsidere unele reţete anterioare în scopul adaptării la noua piaţă. În schimbul unor comenzi din partea IKEA, garantate şi favorabile acestora, furnizorilor li s-a interzis să vândă altor magazine. Datorită faptului că a dezvoltat modele modulare inovative, ale căror componente puteau fi produse în masă, cât şi a faptului că s-a avântat de timpuriu pe piaţa Europei de Est pentru a construi o reţea dedicată de furnizori, IKEA putea să ofere mobilă de calitate, într-un design scandinav modern, la preţuri foarte scăzute. Conceptul IKEA contrazice legea cauza-efect: calitate ridicată, atunci un preţ mai ridicat. Oferă mobilă de foarte bună calitate la preţuri pe care şi le poat poatee perm permit itee oric oricin ine. e. Într Întreg egul ul conc concep eptt IKEA IKEA pres presup upun unee şi mo modu dull de am amba bala lare re şi transportare transportare a produselor. produselor.
PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA Obiectele Obiectele de mobilier mobilier au fost, fost, sunt şi vor fi prezente prezente mereu în viaţa viaţa omului. omului. Ele scot în evidenţa relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de viaţă al societăţii omenesţi dintr-o anumită perioadă. Drum Drumul ul parc parcur urss de evol evoluţ uţia ia mo mobi bile leii în decu decurs rsul ul timp timpur uril ilor or este este para parale lell cu cel cel al arhitecturii, amandouă fiind legate de apariţia de noi materiale, de progresul tehnic şi de nevoile oamenilor mereu în schimbare. Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea razboi mondial, într-un ritm mai intens în toate ţările, fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor afectate de război, dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o 10
creştere demografică accentuată, ceea ce a condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de mobilier. Începînd din anul 2005 piaţa românească a mobilei înregistrează o creştere treptată, sţimulată de sporirea numarului de construcţii şi de tendinta de reamenajare a locuinţelor vechi. Conform statisticilor efectuate la nivel european situaţia din Romania nu este una fericită (25 euro/cap locuitor consumul de mobilă, comparativ cu 201 euro/cap de locuitor pentru cetatenii UE), însa la nivel intern se realizează un salt apreciabil comparaţiv cu anii precedenţi - în 2003 consumul de mobilă pe cap de locuitor era de 14 euro. În 2006 valoarea producţiei de mobilă a fost de 1,65 miliarde de euro, e uro, dintre care aproape un miliard se exportă, Romania afându-se încă printre ultimele locuri în topul consumatorilor de mobil mob ilă. ă. Creşte Creşterea rea pieţe pieţeii intern internee este este stimu stimulat lată, ă, în conti continua nuare, re, de înflo înflorir rirea ea constr construcţ ucţiil iilor or (locuinţe, birouri, hoteluri), de mărirea dimensiunilor locuinţelor noi şi de reamenajarea celor vechi, la care se adaugă sporirea substanţială a importurilor. Importurile acoperă 30% din piaţa interna de mobilă, evaluată la un miliard de euro, cele mai multe dintre acestea venind din Italia (175 de milioane de euro, cca. o treime din valoarea totală a importurilor), din Polonia (20%) şi din Germania (10%). Consumul de mobilă pe cap de locuitor în anul 2007 este de 45,2 euro; mare parte din procent fiind fiind asigurată din producţia producţia de mobilă mobilă autohtonă.
IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ - Reprez Reprezent entanţ anţaa este este deschi deschisă să în 199 19922 - Achiziţio Achiziţionează nează mobil mobilăă de pe piaţa piaţa locală locală încă încă din din anii anii '80 '80 - Pe 21 martie martie 2007 2007 deschi deschide de prima prima unitate unitate din din Român România ia - Are Are apro aproxi xima mati tivv 400 400 de ang angaj ajaţi aţi - În 6 luni luni de funcţ funcţiona ionare re a înreg înregsitr sitrat at vânzări vânzări de 40 mil. Euro - A ridicat ridicat estimăril estimărilee privind privind venitur veniturile ile la 80 mil. mil. euro (până (până în august august 2008). 2008).
Intrarea pe piaţa românească a brandului IKEA (martie 2007), care a anunţat vânzări de 40 milioane de euro pe piaţa românească, a luat din cota de piaţă a liderilor tradiţionali, Mobexpert şi Elvila. Anul 2007 marcheză începutul unei perioade de segmentare pe piaţa de mobilă, locul marilor operatori care dominau piaţa cu magazine de tip generalist, în anii precedenţi, fiind luat 11
de primele reţele specializate. Principalele ţări spre care Romania exportă sunt Franţa, Germania, Italia, Anglia, Olanda şi SUA, iar primele trei ţări de unde importă Romania sunt Italia, Germania şi Polonia. În 2008 pe piaţa îşi fac apariţia noi lanţuri internaţionale (precum: retailul austriac Kika), noi magazine de desfacere, iar concurenţa creşte vizibil. Se constată o concentrare a ofertei pe paliere de preţ şi pe categorii de mobilier, semn al maturizarii pietei românesţi de mobilier. România conţinuă să înregistreze creşteri în ceea ce priveşte aceasta piaţa, cu toate ca exporturile au scazut, din considerente de ordin valutar.
PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA Consumatorii adulţi din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familişti, cu copii, orientaţi spre calitate şi confort. Clienţii companiei îşi pot crea propriile propriile modele de mobilă. Compania s-a impus publicului publicului prin: -
Varietatea de produse: orice orice necess necessit itate ate este este satisf satisfăcu ăcută tă în magazi magazinel nelee IKEA. IKEA. Linia Linia de produse oferită acoperă mobilarea întregii case, nemaifiind necesară apelarea la diferite magazine de specialitate.
-
Varietatea modelelor clasice, moderne şi în acelaşi timp funcţionale
-
Combinarea bunului gust cu optim de calitate şi funcţionalitate , la un preţ accesibil oricărui segment de consumatori consumatori
CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI IKEA a ajuns să fie cunoscută peste tot în lume datorită inovaţiei şi stilului. Aproape toate produsele sunt concepute pentru a fi ambalate într-o formă cât mai mică, reducându-se astfel costurile de livrare, minimizând daunele provocate de transport, mărind capacitatea de stocare şi facilitând sarcina cumpărătorilor de a-şi lua singuri produsele acasă, fără a necesita să fie livrate. Însă adevăratul motiv pentru această inovaţie a fost presiunea competitorilor IKEA faţă de furnizorii săi, concurenţi care au boicotat compania, făcând-o să producă singură. În acest caz, concurenţa a dus la inovare.
12
DIAGNOSTI DIAGNO STICUL CUL POZ POZIŢI IŢIEI EI STR STRATE ATEGI GICE CE A COM COMPAN PANIEI IEI IKE IKEA A PENTRU ROMÂNIA PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE Gama de produse IKEA este extinsă din mai multe puncte de vedere. În primul rând, din punct de vedere al funcţionalităţii: clienţii vor găsi tot ceea ce le trebuie pentru a-şi decora casa, de la plante şi mobilier, la jucării şi bucătării întregi. Magazinul de desfacere este structurat pe mai multe departamente: Accesorii pentru gătit, Accesorii pentru masă, Baie, Bucătărie, Camera de zi, Camere adolescenţi, Corpuri iluminat, Decoraţiuni, Dormitor, IKEA pentru copii, Mobilier pentru hol, Organizatoare mici, Sisteme de depozitare, Spălătorie, Spaţii de lucru, Sufragerie textile. Pe lângă produsele finite, IKEA oferă şi o serie de servicii, cum ar fi: Livrare, Asamblare, Servicii de cusut, Servicii pentru copii (activităţi specifice).
DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS)
MATRICEA BCG Produs Rata de creştere Canapeaua EKTORP 6 Pat-canapea Stockholm 18 Scaun birou KARLSTAD 13 Scaun STEFAN 19 Fotoliu Poang 6 Kassett set 2 cutii cu capac 5 Pentru aceste produse, matricea BCG va fi:
Cota relativă de piaţă 1,2 1,3 0,6 0,9 1,3 0,3
Rata de 20% 20% PatPat-ca cana nape peaa Stoc Stockh khol olm m
Scaun birou KARLSTAD
creştere
Scaun STEFAN
(Vedete)
a pieţei
(Dileme) Kassett set 2 cutii cu capac
10% 10% Cana Canape peau auaa EKTO EKTORP RP Fotoliu Poang
(Pietre de moară)
(Vaci de muls) 2
1
0
Cota relativă de piaţă
Produsele Scaun birou KARLSTAD şi Scaun STEFAN au o poziţie delicată pe piaţă, datorită costurilor de producţie mari şi a preţurilor de vânzare ridicate. Din aceste motive, produsele nu sunt lidere pe piaţă. piaţă. 13
Produsele Canapeaua EKTORP şi Fotoliu Poang sunt lideri de piaţă, înregistrând un volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, fiind produse profitabile. Produsul Pat-canapea Stockholm este în faza de creştere şi este pe o poziţie de lider la secţiunea paturi-canapea. Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se află pe o piaţă cu creştere lentă şi nu deţine o poziţie de lider. Pentru segmentarea strategică au fost identificate 5 categorii de produse, care au fost grupate în cupluri produs-piaţă. Produse oferite
Grupuri de clienţi
Factori cheie de success
Mobilier
Accesorii
Preţ accesibil
Persoane fizice – 80%
Calitate ridicată
Persoane juridice – 20%
Varietatea modelelor Varietatea produselor Preţ accesibil
Corpuri iluminat
Calitate ridicată Preţ accesibil Calitate ridicată
Decoraţiuni
Preţ accesibil Calitate ridicată
Textile
Varietatea produselor Preţ accesibil
Persoane fizice – 95%
Pondere în cifra de afaceri 71% 12%
Persoane juridice – 5% Persoane fizice – 60%
3%
Persoane juridice – 40% Persoane fizice – 75%
12%
Persoane juridice – 25% Persoane fizice – 65%
8%
Persoane juridice – 35%
Calitate ridicată
IKEA IKEA este este o compan companie ie ce se axează axează în princi principal pal pe fabric fabricare areaa de produs produsee 14tab 14tabil il şi funcţionale la cele mai mici preţuri, nefăcând rabat de la calitate. Obiectivul principal al companiei este consolidarea şi asigurarea calităţii produselor oferite. Din acest motiv, fiecare tip de produs oferit de către IKEA poate fi considerat un DAS.
FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE Conjun Conjunctu ctura ra actual actualăă intern internaţi aţiona onală lă a condus condus la scăder scăderii pronu pronunţ nţate ate ale vânzăr vânzărilo ilor r producătorilor producătorilor interni de mobilă, astfel încât până şi companiile care iniţial nu păreau să fie afectate au început să resimtă efectele crizei. Dacă la începutul anului 2009 2009 furnizorii de mobilier 14
către concernul suedez IKEA, cum sunt Sortilemn, Ecolor şi Plimob, mizau pe rezultate în creştere, în 15tabili aceştia şi-au revizuit în scădere estimările iniţiale. Comenzile concernului suedez IKEA au scăzut la nivel internaţional, iar acest lucru afectează direct producătorii locali de mobilier. Cererea de mobilier pe piaţa europeană este în scădere, iar exportatorii români de mobilă înregistrează scăderi importante la nivelul cifrei de afaceri. afaceri. Grupul Grupul suedez suedez IKEA, IKEA, care achiziţionează achiziţionează din Romania Romania în principal principal 15tabil 15tabil din lemn masiv şi PAL, cumpără de la furnizorii autohtoni mobilier in valoare de peste 200 de milioane de euro annual. Compania Sortilemn din Gherla, al cincilea jucător din industria locală a 15tabil şi unul dintre cei mai importanţi furnizori locali ai firmei suedeze IKEA, estimează ca va 15tabili în acest an o cifră de afaceri de 29 mil. Euro, ceea ce reprezinta o scădere a indicatorilor financiari cu aproximativ 20% faţă de anul trecut. În 2008, compania clujeana a obtinut vânzări totale de 36 mil. Euro, nivel similar cu cel înregistrat în 2007.
MODELUL PORTER este un model de diagnosticare 15tability a domeniului de activitate în care operează firma: -
Amen Am enin inţa ţare reaa produ produse selo lorr de subs substi titu tuţi ţiee
-
Amen Am enin inţa ţare reaa intră intrări rilo lorr noilo noilorr intr intraţ aţii
-
Ameninţarea firmelor competi etitoare în
Competiţie pe orizontală
cadrul sectorului de activitate -
Capa Capaci cita tate teaa de neg negoc ocie iere re a fur furni nizo zori rilo lor r
Competiţie pe verticală - Capa Capaci cita tate teaa de nego negoci cier eree a clie clienţ nţil ilor or Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel: Concurenţa indirectă: MOBEXPERT – datorită celor cinci hypermagazine din România şi a
altor 23 de unităţi mici, sub 1500 mp ce funcţionează în regim de franciză.
ELVILA – este este în prezen prezentt una dintr dintree princi principal palele ele compan companii ii din domen domeniul iul produ producer cerii ii şi comercializării mobilei din România. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de câţiva ani a început să investeasca în suprafeţe mari.
STAER – prin numărul mare de puncte de desfacere. Concurenţa directă:
15
KIKA – Retailerul austriac de mobilă şi decoraţiuni interioare se pregăteşte să ridice 16tabili pentru lansarea primului 16tabilit în România. Pentru următorii cinci ani, compania şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenind asfel un important 16tability16 pentru IKEA.
NEOSET – a intrat pe piaţa română în anul 1991 cu primul stabilit, iar prima fabrică Neoset din România România s-a deschis în anul 199 1999. 9. În 16tabili 16tabili Neoset România România foloseşte foloseşte francize francize în 15 magazine din România.
ALPROM – a stabilit o creştere a vânzărilor cu 20% faţă de anul trecut. PARISOT – este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în România. SORTILEMN – Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală, estimează pentru anul 2008 o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut. Pentru a-şi asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relaţii de lungă durata reciproc avantajoase cu aceştia. Retailerul de mobilier şi decoraţiuni interioare IKEA, operează pe piaţa locală un singur magazine şi a realizat în intervalul septembrie 2007-august 2008 vânzări de 99,4 mil. Euro, mobile reprezentând 60% din această valoare. Rezultatele sunt cu 24% peste estimările iniţiale. Prezenţa grupului IKEA pe piaţa locală este la nivel de reprezentanţă, prin intermediul căreia suedezii achiziţionează mobilă de la producătorii locali. Compania a operat şi o unitate de producţie Swedwood Swedwood România, dar care a fost închisă. Furnizorii locali:
Sortilemn: cifră de afaceri 36 mil. Euro, 70% din vânzări pentru IKEA. Ecolor: cifră de afaceri 19,5 mil. Euro, 100% din vânzări pentru IKEA.
16
PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI DAS1 – Mobilier DAS2 – Accesorii DAS3 – Corpuri de iluminat DAS4 – Decoraţiuni DAS5 – Textile
EVALUAREA DAS-URILOR Având în vedere obiectivele de bază ale firmei, pot fi reţinute următoarele criteria de atractivitate: - Inte Intens nsit itat atea ea conc concur uren enţi ţial alăă – 0,2 0,2 - Procen Procentu tull de de creş creşter teree pe pe term termen en mediu mediu – 0,15 0,15 - Talia pi pieţei – 0,2 - Acce Accesu sull la la teh tehno nolo logi giii – 0,2 0,2 - Taxe – 0,1 - Elas Elasti tici cita tate teaa cere cereri riii la la pre preţţ – 0,15 0,15 Fiecare DAS va fi apreciat apreciat pentru fiecare criteriu cu valori valori de la ş la 5, apoi, se va calcula media ponderată: 1-slab 2-mai puţin slab 3-mediu 4-mai puţin forte 5-forte • • • • •
Criterii Intensitatea concurenţială Procentul de creştere pe termen mediu Talia pieţei Taxe Elasticitatea cererii la preţ Accesul la tehnologii
Nota totală Valoarea activităţii
Pondere DAS ş relativă Nota Np 0,2 3 0,5
DAS 2 Nota Np 1 5
DAS 3 Nota Np 5 0,5
DAS 4 Nota Np 2 0,2
DAS 5 Nota Np 4 0,4
0,15
3
0,4 5
3
0,4 5
3
0,4 5
3
0,4 5
3
0,45
0,2 0,1 0,15
4 0 4
0,8 0,1 0,6
4 2 3
5 1 3
0,6 0,2 0,45
1
5
1 0,1 0,4 5 0,8
3 2 3
5
0,8 0,3 0,4 5 0,6
5 1 3
0,2
0,8 0,2 0,4 5 1
5
1
1
3,55
3,9
Medie/Mai puţin forte
Mai puţin Mediu forte
4
3,1
4
3
3,1
Mediu
Mediu
17
EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DAS Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 1 Factori cheie de success Preţ accesibil Calitate ridicată Varietatea modelelor Total Media ponderată Poziţia concurenţială
Ponderi relative
Note pentru IKEA
1 1,5 1
2 3 2 7
Note ponderate 2 4,5 2 8,5 1,21
FORTE
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 2 Factori cheie de success Varietatea produselor Preţ accesibil Calitate ridicată Total Media ponderată Poziţia concurenţială
Ponderi relative
Note pentru IKEA
1.5 1,5 1
2 3 1 6
Note ponderate 4.5 3 1 8,5 1,4
FORTE / FOARTE PUTERNIC
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 3 Factori cheie de success Preţ accesibil Calitate ridicată Total Media ponderată Poziţia concurenţială
Ponderi relative
Note pentru IKEA
1 0
2 3 5
Note ponderate 2 0 2 0,4
MEDIE
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 4 Factori cheie de success Preţ accesibil 1 Calitate ridicată 3 Total 4 Media ponderată Poziţia concurenţială
Ponderi relative
Note pentru IKEA 0 1
Note ponderate 0 3 3 7,5 MAI PUŢIN FORTE 18
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 5 Factori cheie de success Varietatea produselor Preţ accesibil Calitate ridicată Total Media ponderată Poziţia concurenţială
Ponderi relative
Note pentru IKEA
1.5 1,5 1
2 3 2 7
Note ponderate 3 4,5 2 9,5 1,36
FORTE / FOARTE PUTERNIC
Recapitularea atractivităţii şi a poziţiei concurenţiale pentru DAS-urile companiei: DAS Mobilier Accesorii Corpuri de iluminat Decoraţiuni Textile
i e m r i f a ă l a i ţ n e r u c n o c a i ţ i z o P
Atractivitate Forte / Foarte puternic Mai puţin forte Mediu Mediu Mediu
Poziţie concurenţială Forte Forte / Foarte puternic Medie Mai puţin forte Forte / Foarte puternic
Partea în CA 71% 12% 3% 12% 8%
Atractivitate Forte
DAS 1
Medie
Slabă
DAS 5 e t r o F
e i d e M
DAS 4 DAS 3
ă b a l S
19
Din punctul de vedere al atractivităţii şi al poziţiei concurenţiale, se onservă că IKEA se află în zona medie – forte, ceea ce înseamnă ca societatea are un potenţial competitive mediu, pe termen mediu. Toate activităţile sunt poziţionate deasupra diagonalei, ceea ce semnifică faptul că IKEA este un bun gestionar de resurse şi că activităţile sale sunt attractive şi generatoare de profit. În viitor, compania îşi va concentra dezvoltarea DAS5 şi DAS2, concomitant cu menţinerea poziţiei celorlalte DAS-uri.
FORMULAREA STRATEGIEI Brandul IKEA este unanim acceptat ca având una dintre cele mai originale poziţionări, la nivel mondial. “Bună, sunt un sexagenar din Suedia, m-am mutat de curând aici, sunt foarte umil, vreau să cunosc pe toată lumea şi sunt interest de stabilirea unor relaţii de lungă durată!” (Magnus Brehmer). Aşa s-ar prezenta brandul IKEA în faţa românilor. Succesul companiei se bazează pe piloni simpli: -
Costul: este unul dintre puţinele branduri care reuşesc să fie ieftine şi respectabile, în acelaşi timp.
-
Continuitatea: valoar valoarea ea centr centrală ală a brandu brandulu luii democr democrati aticc a rămas rămas aceeaşi aceeaşi de-a de-a lungu lungull deceniilor.
- Informaţia: IKEA încearcă să fie cât mai transparent, oferindu-le cumpărătorilor informaţii detaliate despre produse şi modalităţile de desfăşurare ale activităţilor sale. - Deosebirea: IKEA a ieşit întotdeuna în evidenţă faţă de ceilalţi. Deosebirea aceasta a existat de la început şi se poate atribui “obsesiei omului mărunt de a proceda mereu invers decât alţii”, aşa cum a definit-o chiar fondatorul companiei. -
Conceptul: a fost fost schi schiţa ţatt în anul anul 1976 1976,, când când Kamp Kampra radd a defi defini nitt spir spirit itua uall IKEA IKEA – o combinaţ combinaţie ie mai degrabă degrabă sobră sobră de “entuziasm “entuziasm,, cumpătare cumpătare,, responsa responsabili bilitate, tate, modestie modestie şi simplitate”. Acelaşi document afirma afirma că IKEA înseamnă “a întreba de ce facem lucrul acesta sau acela…şi a refuza acceptarea ac ceptarea unui şablon pur şi simplu pentru că este bine întipărit”.
20
CONCLUZII ANALIZA SWOT STRENGHTS (Puncte forte)
WEAKNESSES (Puncte slabe)
Compania beneficiază de un management modern
Compania operează pe piaţa Europei în procent
Este amplasată în zone cu densitatea populaţiei ridicată
de 85%
Ocupă o poziţie important la nivel mondial pe piaţa Lipsa investitorilor produselor produselor de mobilier
Un singur punct de desfacere în România
Gama diversificată de produse, uşor de asamblat şi la Numărul redus redus de angajaţi preţuri accesibile accesibile
Concur Concurenţ enţaa uno unorr firme firme cu tradiţ tradiţie ie pe piaţa piaţa
Calitatea produselor, servirea cât şi livrarea mobile în românească pachete uşor de transportat; transportat; Aspect comercial modern; Sisteme de promovare inovatoare Forţă de muncă specializată; Cultură organizaţională puternică OPPORTUNITIES (Oportunităţi)
THREATS (Ameninţări)
Extinderea companiei şi în regiunile Asia, Africa
Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda
Primir Primirea ea unor unor benefi beneficii cii guver guvernam nament entale ale pentru pentru a se EURO sau DOLAR extinde în noi zone, oferind noi locuri de muncă;
Preţurile concurenţiale
Mediu economic stabil;
Legislaţia restrictivă
Extinderea în ţări cu un nivel de trai ridicat; Accesul la forţă calificată de muncă
21
BIBLIOGRAFIE I. Ciobanu B. Baca Bacanu nu,, I. I. Cio Ciobbanu anu I. Cio Ciobanu anu, R. R. Ci Ciulu M. Porter M. Porter
Management – Fundamente, st studii de caz şi metode ec econometrice, ed ed. Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi, 2010 Man Managem agemen entt st strateg ategiic, ed. ed. Po Polir lirom om,, Iaş Iaşii, 19 1998 Str Strateg ategiiile ile co comp mpet etiitiv tive al ale fi firme meii, ed ed. Po Poliro irom, Iaşi aşi, 20 2005 Avantajul concurenţial, ed. Teora, Bucureşti, 2001 Strategia concurenţială, ed. Teora, Bucureşti, 2001
22
