III Riesgo Operacional

GESTION DEL RIESGO OPERACIONAL

RIESGO OPERATIVO

Es la posibilidad de pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de la información, en las personas o por la ocurrencia de eventos externos adversos.

DIFERENCIAR



RIESGO:



DEFICIENCIAS :

Fuentes de Riesgos Operativos 



-

Proceso Internos: Deficiencia de las operaciones Errores de Transacciones Persona: Robo Fraude Sabotaje

RIESGO DE TECNOLOGIA DE INFORMACION Los riesgos de operación asociados a los sistemas informáticos y a la tecnología relacionados a dichos sistemas, que pueden afectar el desarrollo de las operaciones y servicios que realiza la empresa al atentar contra la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información, entre otros criterios.



Circular SBS Nº G - 105 - 2002 Riesgos de tecnología de información

¿Qué es Seguridad de la Información? 

Son los recursos (metodologías, documentos, programas y dispositivos físicos) utilizados para controlar y limitar el acceso a la información única y exclusivamente a quienes tengan la autorización para hacerlo.



La información puede estar impresa o escrita en papel, almacenada electrónicamente, transmitida por correo o utilizando medios electrónicos, presentada en imágenes o expuesta en una conversación.

Pilares de la Seguridad de la Información 

Confidencialidad: Acceso a la Información sólo a personas autorizadas.



Integridad: Exactitud y suficiencia de la información, así como su validez de acuerdo con las expectativas del Banco



Disponibilidad: Acceso a la información en el momento que se la requiera.

Seguridad de la Información LEYES Y REGULACIONES

NORMAS Y POLITICAS CAMARAS DE SEGURIDAD

SEGURIDAD INFORMATICA PAPEL

CONVERSACION

MEDIOS MAGNETICOS

Información CONTROLES DE ACCESO

MEDIOS ELECTRONICOS

IMAGENES

SEGURIDAD POLICIAL CORREO

BOVEDA O CAJA FUERTE

IMPRESOS

SEGURIDAD FISICA

Eventos Externos:

INTERRUPCION DE SERVICIOS INTRUSOS (Hackers, Crackers)

CONVULSION SOCIAL

ATAQUES EXTERNOS

ROBOS, ASALTOS

COOPERATIVA

DESASTRES NATURALES

ACCESOS NO AUTORIZADOS

ADMINISTRAR RIESGO OPERATIVO

La administración de riesgos consiste en el proceso de identificar, medir, analizar y controlar los riesgos actuales y futuros a los que está expuesto una institución financiera por la naturaleza de las actividades que realiza, con el objeto de obtener un balance adecuado entre la búsqueda de mayores ganancias y el control de los riesgos que pueden poner en peligro su continuidad.

METODOLOGIA PARA ADMINISTRAR RIESGO OPERATIVO Establecer el contexto

C o m u n i c a r y C o n s u l t a r

Identificar Riesgos

Analizar Riesgos

Evaluar Riesgos

Tratar Riesgos

M o n i t o r e a r y R e v i s a r

COMO IDENTIFICAR RIESGOS ?

Realizar una lista o check list , de todos los posibles riesgos que se pueden producir en una determinada unidad. Se realiza mediante un formato denominado Registro de Riesgos.



COMO ANALIZAR RIESGOS ? Determinar los controles existentes y analizar riesgos en términos de impacto y probabilidad en el contexto de esos controles. El analisis debería considerar el rango de impactos potenciales y cuan probable es que ocurran esos impactos . Impacto y probabilidad pueden ser combinadas para producir un nivel estimado de riesgo. Separar los riesgos menores de los riesgos significativos.  Impacto. Magnitud de la consecuencia si se materializa el

riesgo. Probabilidad. Se estima asumiendo que no hay controles, con

controles existentes y controles puestos en practica. Probabilidad e impacto definen el nivel de riesgos: Mapa de

Tipología de Riesgos Operacionales

FRAUDE INTERNO

Fraude Externo

Prácticas de Empleo

Pérdidas derivadas de algún tipo de actos encaminados a defraudar, apropiarse o burlar regulaciones, la ley o las normas internas, excluyendo hechos por discriminación, los cuales, como mínimo, tienen un origen en parte interno.

Clientes y Productos

Daños a Activos Físicos

Fallos de Sistemas

Ejecucióny Gestión de Procesos

No informar intencionadamente de

determinadas posiciones. Infidelidades de empleados. Uso el de información privilegiada para enriquecimiento propio.


Fraude Interno

Fraude Externo

Pérdidas derivadas de algún tipo de actuación encaminada a defraudar, apropiarse de bienes indebidamente o a soslayar legislación por parte de un tercero.




Fallos de Sistemas


Robos; Falsificación; Daños de “piratas”

informáticos (hackers),

Fraudes…


Fraude Interno

Fraude Externo




Fallos de Sistemas

Compensaciones


a trabajadores

por quejas; Pérdidas derivadas de actuaciones incompatibles con la legislación o acuerdos laborales, de higiene o seguridad en el empleo, del pago de reclamaciones por daños a las personas, o de eventos de diversidad o discriminación.

Violaciones

a las normas de seguridad e higiene en el trabajo; Demandas

por discriminaciones y por responsabilidades generales (por ejemplo, DEMANDAS DE CLIENTES POR RESBALARSE EN UNA OFICINA).


Fraude Interno

Fraude Externo




Fallos de Sistemas


Mal

Pérdidas derivadas del incumplimiento involuntario o negligente de una obligación profesional frente a clientes concretos (incluidos requisitos fiduciarios y de adecuación), o de la naturaleza o diseño de un producto.

uso de la información confidencial de clientes;  Actividades

comerciales inadecuadas en cuentas propias; Venta

de productos no autorizados.


Fraude Interno

Fraude Externo




Fallos de Sistemas


Pérdidas derivadas de daños o perjuicios a activos materiales como consecuencia de desastres naturales u otros acontecimientos.

Terrorismo,

vandalismo, terremotos, fuegos e inundaciones.


Fraude Interno

Fraude Externo





Caídas del software;



Problemas de telecomunicaciones (Internet);

 Apagones

públicos


Fallos de Sistemas


Pérdidas derivadas de incidencias en el negocio y de fallos en los sistemas.


Fraude Externo

Errónea

Fraude Externo




Fallos de Sistemas

Ejecución y Gestión de Procesos

entradas de datos;

Documentación

legal incompleta;

 Accesos

no aprobados a las cuentas de clientes;

Rupturas

de contratos y disputas con proveedores y daños colaterales.

Pérdidas derivadas de errores en el procesamiento de operaciones o en la gestión de procesos, así como de relaciones con contrapartes comerciales y proveedores.

La gestión de Riesgo Operacional

"Basilea II representa un enfoque completo de la gestión de riesgos y la supervisión bancaria” Jean-Claude Trichet, Presidente del Banco Central Europeo.

BUENAS PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL Practices for the Management and Supervision of Operational Risk” BENCHMARKING

RIESGO OPERACIONAL

 Asegurar GESTI N INTEGRAL (BIS II) RIESGO DE CRÉDITO

“Sound

RIESGO DE MERCADO

la continuidad del negocio de la entidad a largo plazo.  Suscitar la mejora continua de los procesos e incrementar la calidad del servicio al cliente.  Cumplir el marco regulador establecido y optimizar la asignación de capital.

RESPONSABI LI DADES DE L A AL TA DIRECCIÓN:

1. Establecer políticas para lala correcta gestión de l riesgo operacional. Buenas prácticas para gestión y supervisión del riesgo 2. Asegurar y auditar el esquema de gestión del riesgo operacional. operacional 3. Implementación del marco de gestión del riesgo operacional.

MARCO APROPIADO DE GESTIÓN

10. Los bancos deben realizar suficiente divulgación pública que permita la evalua ción d e su enfoque

10 PRINCIPIOS GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL DIVULGACIÓN

para la gestión del ries go opera cional.

PROCESO DE GESTIÓN

4. Identificación y evaluación. 5. Indicadores de riesgos. 6. Control y m itigación. 7. Planes de contingencia

SUPERVISORES

RESPONSABI LI DAD DE LOS SUPERVISORES :

8. Exigir a todos los bancos que implementen un enfoque integral para la gestión d e ries gos. 9. Llevar a cabo una evaluación periódica de las políticas, procedim ientos y p ráctica s de r iesgo op eraciona l del ba

Identificación de RO Proceso de Gestión del Riesgo Operacional

Identificación de Riesgos

Evaluación/ Medición

Seguimien to

Control y Mitigación

Reporting

Base de Datos Interna de Pérdidas Operacionales (BDIPO)

Tipo de análisis a utilizar.



Análisis cualitativo

Criterios Cualitativos de Probabilidad La probabilidad mide la frecuencia con la que aparece un resultado determinado cuando se realiza un experimento.

Nivel Descriptor

Probabilidad

A Casi Certeza

Se espera que ocurra en la mayoría de circunstancias

B Probable

Probablemente ocurra en la mayoría de circunstancias

C Posible

Podría ocurrir en algún momento

D Improbable

Pudo ocurrir en algún momento

E Raro

Puede ocurrir sólo en circunstancias excepcionales

Criterios Cualitativos de Impacto

El impacto es la magnitud de la consecuencia de un resultado determinado cuando se realiza un experimento. Nivel Descriptor

Consecuencia o Impacto

0

Insignificante

Sin prejuicios, baja pérdida financiera

1

Menor

Tratamiento de primeros auxilios, pérdida financiera media

2

Moderado

Requiere tratamiento urgente, pérdida financiera alta

3

Mayor

Prejuicios extensivos, pérdida financiera mayor

4

Catastrófico

Efectos nocivos, enorme pérdida financiera

MATRIZ DE ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGOS – NIVEL DE RIESGOS

Consecuncia o Impacto Probabilidad A

Casi Certeza

0

1

2

3

4

Insignificante

Menor

Moderado

Mayor

Catastrófico

A

A

E

E

E

M

A

A

E

E

B

M

A

E

E

B

Probable

C

Posible

D

Improbable

B

B

M

A

E

E

Raro

B

B

M

A

A

RIESGO = PROBABILIDAD X IMPACTO Consecuncia o Impacto Probabilidad A

0

1

2

3

4

Insignificante

Menor

Moderado

Mayor

Catastrófico

A

A

E

E

E

M

A

A

E

E

B

M

A

E

E

Casi Certeza

B

Probable

C

Posible

D

Improbable

B

B

M

A

E

E

Raro

B

B

M

A

A

Gestión de Riesgo: Leyenda E

Riesgo Extremo, requiere acción inmediata

A

Riesgo Alto, necesita atención de la alta gerencia

M

Riesgo Moderado, debe especificarse responsabilidad gerencial

B

Riesgo Bajo, administrar mediante procedimientos de rutina

Modelo de Planilla de Identificación de Riesgos - Matriz de Riesgos ¿Qué pude suceder? La intención es generar una lista de eventos, que podrían afectar a cada elemento de la estructura referida. Estos son luego considerados en mayor detalle para identificar lo que puede suceder. ¿Cómo y por qué pude suceder? Habiendo identificado una lista de eventos, es necesario considerar causas y escenarios posibles. Hay muchas formas en que se puede iniciar un evento. Es importante que no se omitan las causas significativas.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL RIESGO OPERACIONAL Mapa de Riesgos

III Riesgo Operacional

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