CONTROL OPERACIONAL 1. CONTROL OPERACIONAL.El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomada de manera aislada.
2. EL CONTROL COMO PROCESO CIBERNETICO.Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite evaluar y controlar los resultados de la administración, el aporte del aporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer ( acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de control cibernético: Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de la administración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organización. 1
El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedió en la organización, se sabe que el proyecto falló, en algunos casos se sabe por qué, pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organización. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso de desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso. Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en la organización como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto evaluación, con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y compararlo con las metas que tenían inicialmente. Una de las cosas más difíciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando. El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa ( rendimiento de los empleados, efectividad en las campañas de marketing, etc. ) con los resultados logrados y las dificultades en proceso. 2.1.- MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas: • No requiere la existencia de previa de la organización en estudio. • Es una herramienta de complejidad • Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización • Involucra la realización de identidad organizacional • Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adap tación)
2
El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El método de diseño consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organización y que la distingue de los demás.
Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación independiente de la organización a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.
Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organización. 2.2.- LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los sistemas, es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los sistemas, es decir una explicación científica de las acciones que ocasionan conductas determinadas. 3
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de
la
Cibernética.
También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de información, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar su propio control. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biológicas. Así el estudio de la Cibernética comprende: • Procesos de autogestión del control. • Procesos de comunicación y de información. • La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.
Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales. El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo, en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del fenómeno humano, siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.
3. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL.1. ESTABLECIMIENTO DE PATRONES.- Un patrón es una norma o criterio que sirve como base para la evaluación o comparación del alguna cosa. El patrón es el punto de referencia
para
lo
que
4
se
va
a
hacer.
2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-Seguimiento y monitoreo de lo que se está ejecutando. 3. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL PATRÓN.-Comparar el desempeño con lo establecido previamente como patrón para verificar si ha habido desviación o variación. 4. ACCIÓN CORRECTIVA.-Consiste en corregir el desempeño para adecuarlo al patrón establecido El objetivo del control es indicar cuándo, dónde y cuánto corregir para mantener el proceso de
acuerdo
con
lo
establecido
Acción
previamente. correctiva
Función básica del control por la cual se aplican las medidas necesarias para eliminar las variaciones significativas entre el desempeño real y el desempeño planeado. La acción correctiva puede incidir sobre la propia tarea u evaluación, o puede hacerse mediante la intervención como reevaluación y revisión de la planeación, de la organización, de
la
dirección,
y
del
propio
control.
La acción correctiva busca poner las cosas en orden. Muchas veces el problema no radica en la ejecución de las cosas, sino en su planeación inadecuada. Otras veces el problema reside en la manera de organizar y estructurar las cosas, y el control debe permitir una acción correctiva sobre la organización de las tareas y operaciones. Otras veces incluso el problema reside en la dirección, pero lo peor es que puede residir en el propio control, en este caso la acción correctiva de control debe permitir su propio perfeccionamiento. En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua.
5
4. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL.Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas.
4.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así sustancialmente las relaciones entre ellos.
4.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre 6
el buen desempeño dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.
4.3. AUTOMATIZACIÓN Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso. El término automático significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo,
debido
a
la
superespecialización.
Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.
4. 4. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. 7
Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse de tres maneras:
. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.
. Control de Calidad por muestreo. Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.
. Control de Calidad aleatorio.
8
Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control.
5. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES.El control es un proceso básico y su eficacia dependerá del diseño no perdiendo de vista los objetivos independientemente de la actividad de que se trate o de la zona de la organización. Los requisitos básicos constaran de tres pasos: 1. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS. El diseño del sistema de control estará regido por los objetivos establecidos en la planeación, en virtud de la retroalimentación ya se encargó de alimentar la toma de decisiones para tal fin. 2. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE ACTUACIÓN CLARAS. Las normas son las bases en la administración, por lo que será muy difícil ejercer un control si no se han establecido las pautas a seguir. Podemos considerar que los criterios cuantitativos son los más importantes, ya que son parte de las metas establecidas en la organización, por ejemplo; podemos hablar de un 50% de reducción en los desperdicios de producción, el cubrir un nuevo territorio en ventas, etc. Los preceptos a seguir están relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. El costo y el tiempo afecta a todas las áreas, la cantidad está en función de la producción y productividad fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.
9
3. VIGILANCIA DE LA ACTUACIÓN POR MEDIO DE LAS NORMAS. Una vez establecido lo anterior se debe comparar lo ejercido con lo planeado, esta parte del diagnóstico donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes áreas y el personal, deben ser en razón de los estándares, técnicas y normas preestablecidas.
4. CUALIDADES DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL.
Precisión.- Si el sistema de control que genera información no es muy precisa, puede resultar fallas de la administración para tomar decisiones.
Oportunidad.- Un sistema de control eficiente debe dar información oportuna en el tiempo, una información no actualizada no sirve.
Economía.- Un sistema de control debe justificar los beneficios que ofrece en relación con los costos en que incurre.
Flexibilidad.- Los controles efectivos deben ser flexibles para atender cambios adversos o para aprovechar oportunidades.
Comprensión.- Un sistema de control difícil de comprender puede provocar errores innecesarios, subordinados frustrados y puede llegar a ser ignorado.
Criterio razonable.- Los controles deben imponer criterios que desafíen y animen a las personas a alcanzar niveles de desempeño superiores sin desmotivar.
Ubicación estratégica.- Los controles deben cubrir actividades, funciones y eventos críticos dentro de la organización.
Hacer énfasis en la excepción.- Un sistema de excepción asegura que un administrador no se verá saturado por la información de las variaciones del estándar.
Criterio múltiple.- Las medidas múltiples del desempeño disminuyen el enfoque limitado, además tienen un efecto positivo dual.
10
