Ingeniería Ingeniería de Métodos / UNEXPO / (ANÁLISIS OPERACIONAL) / Documento en Revisión / Luis Adolfo Baradat / Noviembre de 2003 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ANÁLISIS OPERACIONAL 1. GENERALIDADES El análisis operacional es una de las herramientas que permite al ingeniero industrial lograr los objetivos de la Ingeniería de Métodos: Aumentar la productividad. Consiste en un procedimiento de revisión detallada de los elementos productivos y no productivos de una operación (o actividad cualquiera) con la finalidad de mejorarla (Niebel, 1990). Ahora bien, aun cuando el nombre del procedimiento sugiere sugiere que está orientado hacia las operaciones, es válido para analizar analizar y mejorar cualquier otra actividad dentro de un proceso productivo (transportes, inspecciones y almacenajes). El análisis operacional, o análisis de la operación, constituye el paso siguiente a la representación gráfica de los hechos, a través de diagramas, en la metodología convencional de estudio de un centro de trabajo existente. No obstante, el procedimiento es igualmente útil cuando se trata de diseñar nuevos centros de trabajo. Desde la perspectiva sistémica, específicamente de acuerdo con un enfoque de entrada/proceso/salida, el análisis operacional puede plantearse en los siguientes términos: Un modo actual de hacer las cosas (denominado método actual en la literatura tradicional) representa la entrada a un proceso que lo transforma en una salida, que representa un modo o manera distinta de hacer las cosas que, de acuerdo con determinados criterios de evaluación establecidos previamente, es superior a la actual (es lo que la literatura tradicional llama método mejorado). El proceso de transformación mencionado, que consiste en un cuestionamiento profundo del modo actual de hacer las cosas, y que permite convertirlo en un modo superior, es precisamente lo que se denomina análisis operacional. En este proceso se hace uso de conceptos, técnicas y herramientas diversas que son el motivo m otivo de este documento. La figura 1 representa la analogía del análisis operacional con una secuencia de pasos entrada/proceso/salida.
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
AN LISI LISISS OPER OPERAC ACIIONAL ONAL
Método actual
Cuestionamiento del método actual y generación generación de propuestas
Evaluación y selección
Método propuesto
Figura 1. El análisis operacional de acuerdo con el enfoque entrada/proceso/salida
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En la literatura tradicional de la Ingeniería de Métodos resaltan dos técnicas clásicas para el análisis operacional: La de las diez estrategias de análisis utilizadas por la Westinghouse Electric, explicadas con lujo de detalles en el texto de Benjamin Niebel (capítulos 4 de la edición Alfaomega de 2004), y la técnica del interrogatorio, que utiliza cinco aspectos básicos para el análisis y que aparece explicada y ejemplificada en el texto de la Organización Internacional del Trabajo (capítulo 7, de la edición de 1999). Estas técnicas no son excluyentes, se usan complementariamente dependiendo de las características de la situación o unidad de análisis que se esté estudiando. De acuerdo con el enfoque tradicional, las herramientas de análisis son aplicadas por el ingeniero de métodos, quien luego de sus reflexiones, comunica los resultados a aquellos a quienes les corresponde realizar el trabajo. Esta manera de hacer las cosas está asociada con un paradigma en el que el trabajo intelectual está separado del trabajo manual, propio de los tiempos de Taylor. Hoy en día, y desde hace ya algún tiempo, se reconocen las bondades del trabajo en equipo, con los protagonistas del trabajo manual participando activamente en la identificación y solución de problemas y aportando ideas en áreas en las que no necesariamente existen dificultades. En un entorno con estas características, se requieren habilidades extras a las del ingeniero industrial tradicional para gestionar con éxito estos procesos de participación. De la misma manera, en el nuevo contexto, el incremento del ritmo de producción de una operación cualquiera, que forma parte de una secuencia o proceso, carece de sentido si no es para contribuir al incremento de la productividad total de la empresa. Esto es particularmente válido para aquellos casos en los que el aumento de la velocidad de una operación ocasiona un incremento del inventario en proceso; es decir, cuando las operaciones siguientes a la mejorada no pueden responder a los ritmos de producción de ésta. Existen también opiniones, de significativo peso específico, según las cuales el procedimiento seguido por la ingeniería clásica para la mejora de procesos no favorece ni estimula la búsqueda y el logro de respuestas realmente creativas, que representen auténticas innovaciones con relación a los modos actuales de hacer las cosas. Esto no significa que no sean útiles estos procedimientos clásicos, sólo que son poco potentes para proporcionar soluciones radicalmente diferentes a las convencionales. Estos planteamientos son expuestos, entre otros, por el Dr. Eduardo De Bono, autoridad mundial en el tema de la creatividad, y también se pueden encontrar, en el enfoque de la solución de problemas que hace Edward Krick, que curiosamente es un autor de los que se reconocen como clásicos. En las líneas que siguen se expondrá el análisis operacional tomando en cuenta estas dos opciones clásicas, pero también considerando el nuevo enfoque en cuanto al modo de gestionar la producción, en el que el ingeniero industrial, más que un especialista interventor (sin dejar de serlo cuando se requiera), es un facilitador en las actividades de mejora de procesos. También se expondrán los planteamientos del señor De Bono en lo relativo a sus cuestionamientos al procedimiento de análisis de la ingeniería clásica.
2. LA IMPORTANCIA DE LA ACTITUD ANTE EL ANÁLISIS Como ocurre con cualquier técnica o herramienta de trabajo, el éxito en la aplicación de la técnica del análisis operacional dependerá del buen o mal uso que se haga de ella; específicamente, dependiendo de cómo la use el analista. En este sentido, vale la pena especificar algunos aspectos conceptuales relativos al análisis, y mencionar otros que tienen que ver con la actitud mental con la que el analista debe abordar la
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situación, algunos de ellos relacionados con el cambio de paradigma que actualmente se impone en el mundo de la producción.
2.1. LOS ASPECTOS CONCEPTUALES a. Conviene que el proceso, operación o actividad que se va a analizar esté definida, delimitada y que se hayan descrito los pasos necesarios para llevarla a cabo. Recuerde que el análisis es posterior a la recopilación de la información. Una de las maneras más descriptivas de presentar la información, y a la vez más prácticas para los fines de analizarla, consiste en construir el diagrama de caracterización de la unidad de análisis o diagrama Entrada – Proceso -Salida. En este diagrama aparecen claramente especificadas las expectativas de calidad de la unidad de análisis, e identificado el cliente de la unidad e igualmente sus expectativas de calidad, que es otro aspecto a tomar en cuenta y se explica seguidamente. b. Lo que quiere el cliente. Es decir, antes de analizar un método de trabajo en particular, es necesario asegurarse de qué es lo que el cliente quiere. Las mejoras deben garantizar que se continúan satisfaciendo, o se superan, las expectativas del cliente. Como se dijo en el punto anterior, la construcción del diagrama de caracterización contribuye a no perder de vista este aspecto en el análisis, detallando los atributos de calidad que satisfacen las expectativas del cliente. El cliente del que acá se habla es la operación o puesto de trabajo inmediato a la unidad de análisis en cuestión, es decir, el cliente interno, cuyas necesidades deben estar definidas acordes con las exigencias del cliente externo o usuario final del producto o servicio que se obtenga del proceso al que pertenece esta unidad de análisis. c. Lo que se denomina método de trabajo, en el contexto de este documento, comprende cinco aspectos o dimensiones (algunos autores señalan otros aspectos, y otros, como Maynard, hablan de método para referirse sólo al patrón de movimientos y la postura): 1) La manera de realizar el trabajo, es decir, la secuencia y las características de los pasos que se efectúan; 2) los equipos, materiales y herramientas utilizados tanto en la transformación como en el manejo de los materiales; 3) el diseño del centro de trabajo, o sea, la distribución espacial de los equipos, herramientas y demás utensilios en el área de trabajo, 4) las condiciones ambientales y en general ergonómicas en las que se realiza el trabajo y, por último, 5) los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona o personas involucradas en la unidad de análisis en estudio. Todas estas dimensiones son motivo de revisión ya que influyen en la productividad de la unidad de análisis en estudio. d. La simplificación es una perspectiva que debe prevalecer a la arraigada idea de la automatización de las tareas. En este sentido, sólo después que se han agotado las posibilidades de simplificación conviene pensar en automatizar. Schonberger, en su texto Manufactura de Categoría Mundial (1989) sugiere algunos lineamientos para lo que él denomina preautomatización, esto es, “hacer posible y fácil que una máquina no pensante, sea robot o de otra clase, cumpla un trabajo” (Sconberger, p. 73). Asimismo, en las páginas 86 a 88 de la misma obra, plantea unos principios generales que pueden ser utilizados como guías para la automatización. Por su parte, Béranger, en su texto En Busca de la Excelencia Industrial (1988), en las páginas 180 a 185, insiste en la misma idea de la preautomatización y, además, presenta un cuadro en el que propone cómo guiar la inversión tecnológica. e. El desperdicio debe entenderse como todo aquello que no agrega valor al producto, es decir, “todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción” (Hay, 1989, p 18, refiriéndose a la definición de la empresa Toyota). De acuerdo con esta definición, son desperdicios los transportes, los almacenajes e inclusive las inspecciones, y las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física en el producto que es percibida por el cliente (Hay, 1989). f. Procurar evitar la óptica fragmentada y parcial de la Ingeniería Industrial tradicional. Este enfoque puede engañar en cuanto a que beneficios locales, en una operación en particular, se traducen
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invariablemente en aumentos de productividad para la totalidad del proceso o de la empresa. Al proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad parcial de alguno de los recursos utilizados por la unidad de análisis en estudio, conviene revisar, de acuerdo con esta perspectiva, cómo se afecta la productividad total de ésta (ver anexo B). La visión sistémica, holística, cónsona con las nuevas maneras de enfocar la racionalización de recursos, argumenta a favor de racionalizar los procesos antes que las operaciones, esto es, las operaciones deben responder a las exigencias del proceso del cual forman parte. Una herramienta útil para la visualización de las oportunidades de mejora de las actividades y de los procesos como totalidades la constituye el diagrama de análisis del valor agregado, ya que muestra todo el desperdicio involucrado en el proceso. g. El término problema, en su acepción cotidiana, puede sugerir que algo está mal. En el contexto del análisis de situaciones se dice que hay un problema cuando existe una discrepancia o diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado. h. Al momento de identificar y definir un problema, conviene tener presente algunos aspectos que pueden dificultar una acertada definición: 1) Los mapas mentales o paradigmas personales filtran la realidad y esto conduce a que, al momento de formular un problema, las personas reflejen su propia perspectiva, no necesariamente la más conveniente para dar respuesta adecuada a la situación. Es frecuente que existan supuestos (limitaciones que se dan por sentado sin que necesariamente sean ciertas, o “restricción autoimpuesta”, como lo define Russell Ackoff) que impiden la visión clara de respuestas viables y factibles a la situación en estudio; 2) el riesgo de confundir el problema con sus posibles soluciones, y 3) evitar confundir los síntomas con el problema. i. La solución de un problema está condicionada por la manera en que éste es formulado. El grado de detalle con que se describe una situación que se desea mejorar influirá en la calidad de las propuestas que se hagan; en la medida en que la descripción sea más detallada, las propuestas estarán más impregnadas de la situación actual y se reducen las oportunidades de respuestas novedosas. Krick (1991) explica muy bien este aspecto en el capítulo 3 de su texto titulado Ingeniería de Métodos.
2.2. LOS ASPECTOS ACTITUDINALES a. De acuerdo con la definición de problema sugerida en la sección anterior, la motivación para realizar un análisis puede ser simplemente una insatisfacción en cuanto a la manera actual de hacer las cosas; es decir, no necesariamente las cosas tienen que estar mal para realizar un análisis operacional. La actitud reactiva se ocupa sólo de las situaciones de imperativa respuesta; por el contrario, la actitud proactiva está asociada a la idea de mejoramiento continuo, según la cual cualquier situación de trabajo es sensible de ser mejorada, aun aquellas que se realizan de manera idónea. Algunos autores usan este aspecto para comentar la diferencia de enfoque en la manera de gestionar los negocios entre el occidente tradicional y los japoneses: Los occidentales se apoyan en la premisa de que “si no está roto, no lo arregle”; los japoneses dirían: “Esto lo estamos haciendo perfectamente, ahora mejorémoslo” (de Bono). Eduardo de Bono, experto mundial en creatividad, habla de “áreas sensibles de ideas” para referirse a esas situaciones que no son problemas pero son oportunidades de mejoras. b. Al cuestionar una actividad cualquiera no deben aceptarse las respuestas o explicaciones superficiales, sino intentar avanzar hacia el fondo de las razones de la presencia de una actividad en un proceso y de la manera de llevarla acabo. La primera intención de quien realiza el análisis de una actividad debe ser eliminarla, si esto no es posible se intenta combinarla con la anterior o la siguiente y, finalmente, de no ser posible tampoco esta opción, se procede a mejorar la actividad. Esta es la razón por la cual las técnicas del análisis operacional suelen plantear como paso inicial del procedimiento de análisis el cuestionamiento del propósito o finalidad de la operación. Con frecuencia existen actividades que no son estrictamente necesarias para obtener el resultado deseado de un proceso, pero que están presentes debido a diversas razones no asociadas al hecho de agregar valor al producto. Niebel menciona las siguientes razones por las cuales una actividad puede estar presente innecesariamente en un proceso:
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a) ejecución inapropiada de una operación previa, b) para facilitar otra operación posterior, y c) para tratar de dar un mayor atractivo de venta al producto (Niebel, 1990). Conviene asegurarse de cuál o cuáles son los recursos (hombres, máquinas, materiales, etc.), de los que intervienen en la actividad bajo estudio (unidad de análisis), que son determinantes en el costo de realización de la actividad. Esto dará una idea, de antemano, de hacia dónde dirigir con mayor énfasis el análisis y del impacto que tendrán las propuestas de mejoras que surjan del análisis. El trabajo en equipo y la investigación directa en el lugar de los hechos, así como también el uso de una metodología para la recopilación de información, reducen los riesgos señalados en el punto h de la sección anterior. No olvidar revisar el impacto ecológico de las propuestas. La creatividad es, según lo afirman los entendidos en la materia hoy en día, y contrario a lo que usualmente se cree, algo accesible a todas las personas; es decir, se puede aprender a pensar creativamente mediante el uso de técnicas adecuadas, como las sugeridas por el señor Eduardo De Bono en su libro El Pensamiento Lateral (1991).
3. LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS En la literatura que tradicionalmente se recomienda para los cursos de Ingeniería de Métodos aparecen, para la realización del análisis operacional, dos técnicas ya clásicas: La técnica del interrogatorio divulgada a través del texto de la Oficina Internacional del Trabajo, y Las Nueve Estrategias para el Análisis Operacional sugeridas por la Westinghouse Electric, que expone detalladamente el texto de Benjamín Niebel (edición 11, año 2004). La técnica del interrogatorio tiene sus orígenes en unas frases de Rudyard Kipling: “Cuento con seis servidores honestos / Que me enseñan todo lo que sé / Sus nombres son quién, qué, cuándo, / por qué, donde y cómo” (Konz, p 78) y que posteriormente fueron ampliadas por Víctor Morales y convertidas en una herramienta de examen crítico. Estas opciones para el análisis operacional no son, de ninguna manera, excluyentes, se puede combinar su utilización dependiendo de las características de la unidad de análisis en estudio. Cada uno de los aspectos que contempla la Westighouse Electric en sus diez estrategias puede revisarse a la luz de las preguntas Por qué, Cómo, Quién, Dónde y Cuándo. La forma como son presentadas estas técnicas en los textos respectivos sugiere que el enfoque que usan los autores se corresponde con la manera tradicional de actuar de la Ingeniería Industrial: Existe un analista de métodos que aplica estas herramientas luego de recopilar la información pertinente, para después, en su escritorio, desarrollar sus propuestas de mejora a las operaciones analizadas. Hoy en día, las nuevas concepciones de gestión de la producción que, entre otras cosas, superan esa separación del trabajo intelectual del físico, plantean la necesidad y conveniencia de que quienes realizan el trabajo sean los mismos que identifiquen problemas, oportunidades de mejora y propongan ideas en general para mejorar las situaciones de trabajo. Esto no significa que las herramientas tradicionales hayan dejado de ser útiles, pero su aplicación en este nuevo contexto puede y debe ser por parte de las propias personas que realizan el trabajo; el ingeniero industrial pasa a ser así un facilitador, hilvanador de las ideas y propuestas de los miembros de los equipos de trabajo. Ya no se trata del experto, no porque no lo sea, sino debido a que no es necesario este rol en un ambiente en el que los operarios manejan las herramientas de solución de problemas, aparte de que hacerlo de esta manera contribuye a aumentar la motivación de las personas involucradas en el equipo de trabajo.
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Aparte de estas herramientas clásicas de la Ingeniería de Métodos, existen otras que también pueden ser utilizadas en la búsqueda del mejoramiento continuo de una operación o proceso, en la solución de problemas o en el análisis de una situación cualquiera; algunas de ellas son sólo variantes de la técnica del interrogatorio. El uso de una u otra herramienta dependerá de las características de la unidad que se esté estudiando, y de la profundidad y alcance del análisis que se desea realizar; en todo caso no son excluyentes unas con otras. Es por eso que se recomienda, como primer paso en la intención de realizar un análisis, la caracterización de la unidad de análisis. Algunas de estas herramientas están diseñadas de manera que se puedan trabajar en equipos y regularmente forman parte de las herramientas típicas de los proyectos de calidad total en las empresas. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes: a. El diagrama causa-efecto, particularmente útil para ser usado por grupos de personas que indagan sobre las causas que producen un efecto en particular. b. El análisis de valor agregado, que proporciona información en cuanto al porcentaje de actividades que, en un proceso u operación cualquiera, agregan valor al producto. Dicho de otra manera, identifica las actividades desperdicio y que por lo tanto conviene eliminar o reducir. c. El análisis del valor, orientado hacia la reducción del costo excesivo en el diseño. d. Listas de verificación, semejantes a la técnica del interrogatorio y que pueden ser elaboradas para cada situación particular. Algunas de éstas son: - Lista ergonómica preparada por Kellerman, Van Wely y Williams en 1963 (Konz, p 80) - Los once mandamientos de Van Welly que datan de 1969 (Konz, p 83) - Lista de comprobación (Bain, p 91) - Lista de preguntas para un nuevo método de trabajo (OIT,1999) - Cuestionario de análisis de proceso (Castanyer, p 39) e. Tormenta de ideas, utilizada por grupos de personas para generar ideas (como por ejemplo para identificar causas potenciales de un efecto en particular, o para diseñar un mejor método de trabajo). f. Diagrama Por qué – Por qué, de uso semejante al diagrama causa-efecto (Barra, p 163). g. La técnica de las cinco eses (5 S´s), para promover orden y limpieza en el lugar de trabajo (Tamayo, 1992) h. La técnica de las Cinco W y las Dos H (5W 2H), utilizada por Ford Motor y basada en la metodología de Kepner & Tregoe, para definir un problema (González, 1994) i. Diagrama Cómo-Cómo, que estimula a grupos de personas a elaborar y expresar operativamente alternativas de solución o respuestas, a una situación particular, diferentes a las soluciones obvias (Barra, p 164). j. Investigación estructurada (SEARCH) (Konz, p 82). k. El método SMED (Single Minute Exchange of Die), ideado por Shigeo Shingo, es un procedimiento que ayuda a reducir drásticamente los tiempos de alistamiento o preparación de los equipos. l. Las 7 Etapas del Mejoramiento Continuo, utilizada por Colgate Palmolive (González, 1994). m. La metodología de Las 8 Disciplinas, utilizada por Ford Motor para la resolución de problemas (González, 1994). n. Los 7 Pasos para el Mejoramiento Continuo, desarrollado por Fim-Productividad (Gómez Bravo, 1992) o. Técnicas de creatividad, específicamente las propuestas por el señor Eduardo De Bono, creadas para estimular la búsqueda de soluciones no convencionales ni obvias (De Bono, El Pensamiento Lateral).
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BIBLIOGRAFÍA ACKOFF, Russell L. Cápsulas de Ackof. Administración en pequeñas dosis. Editorial Limusa. Grupo Noriega Editores. México.2004. BAIN, David. Productividad. La Solución a los Problemas de la Empresa . Editorial McGraw Hill. México. 1985. BARRA, RALPH. Círculos de Calidad en Operación. Ediciones McGraw-Hill. 1987. BÉRANGER, Pierre. En Busca de la Excelencia Industrial. Just in Time. Las Nuevas Reglas de la Producción. Editorial CDN Ciencias de la Dirección. Madrid. 1988. GÓMEZ BRAVO, LUIS. Mejoramiento Continuo de Calidad y Productividad, Técnicas y Herramientas. Ediciones FIM-Productividad. 1992. KONZ, STEPHAN. Diseño de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa. 1990. KRICK, Edward. Ingeniería de Métodos. Editorial Limusa. México. 1991. NIEBEL, Benjamin. Ediciones Alfaomega. México. 1990. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al Estudio del Trabajo. 4ª edición revisada. 1999. SCHONBERGER, Richard. Manufactura de Categoría Mundial. Editorial Norma. Bogotá. 1989.