Noviembre 2011
HBRAL.COM.mx
Edición Aniversario 62 Edición América Latina
Entendiendo a la Generación del Milenio Andrés Hatum 74 Innovación
El gran modelo de negocios repetible Chris Zook y James Allen 82 Tecnología
Todo lo que necesita saber sobre la nube Andrew McAfee
Lo que distingue a las grandes empresas
ISSN 0717-9952
$170
Crean valor para la sociedad, resuelven los problemas del mundo y aun así se las arreglan para ganar dinero.
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Noviembre 2011
Contenido Artista de portada André da Loba
29 FOCO EN LA BUENA EMPRESA
30 La forma diferente de pensar de las grandes empresas Los líderes corporativos sólo podrán superar los desafíos de negocios de hoy si se ven a ellos mismos como forjadores de instituciones sociales. Rosabeth Moss Kanter 44 “¿Por qué no intentamos ser la compañía más respetada de India?” Habla el fundador de Infosys sobre la creación de una firma impulsada por valores en un ambiente de negocios corrupto. Entrevista a N.R. Narayana Murthy por Anand P. Raman 52 Es difícil ser bueno Pero los retornos son altos, como lo demuestran cinco compañías socialmente responsables. Alison Beard y Richard Hornik
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La empresa con fines benéficos
A medida que una cantidad creciente de emprendedores combinan una misión social con un motor de negocios, empieza a emerger un cuarto sector de la economía. Heerad Sabeti 2 Harvard Business Review Noviembre 2011
ARRIBA Sarah Morris Capital Hill 2001, pintura brillante para casas sobre tela 214 x 214 cm
Artículos Noviembre 2011 62
62 74 82
EDICIÓN AMÉRICA LATINA
La Generación del Milenio
De aquí a tres años, casi la mitad de la fuerza de trabajo será de la generación nacida entre 1980 y 1997. Sepa cómo son, cómo atraerlos y cómo usar los medios sociales para reclutarlos. Andrés Hatum
El gran modelo de negocios repetible
Una estrategia simple creada en torno a una marcada diferenciación es la clave para el crecimiento sostenido. Chris Zook y James Allen
Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
La computación en nube representa un cambio verdaderamente radical en la forma en que las organizaciones utilizan la TI. Ya es tiempo de que las compañías superen sus miedos y la adopten. Andrew McAfee
82 74
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Secciones Noviembre 2011 8
11
Carta al lector
Radar
Los criminales rápidamente se dieron cuenta de que los tweets eran herramientas inestimables. página 11
11 para empezar
22 campo de visión
Los criminales globales han creado nuevas mejores prácticas en estrategia adaptativa, gestión de la cadena de suministro y otras disciplinas. ADEMÁS Por qué los rasgos faciales asimétricos pueden darle ciertas ventajas de liderazgo y cómo sus eslóganes pueden fracasar.
¿Cuánto (o cuán poco) ha variado el gobierno corporativo?
Lo que las empresas pueden aprender del crimen organizado
18 Defienda su investigación
Las personas no necesitan una motivación lucrativa para innovar
Los consejos de administración: antes y ahora
Columnas 24 Jeffrey Pfeffer Fomentar la buena salud de sus empleados implica más que ofrecer ensaladas y gimnasios. 26 ILENE H. LANG Los clubes masculinos de ex alumnos no van a desaparecer. Las mujeres deben aprender a sacarles provecho.
Las innovaciones gratuitas de los consumidores compiten cada vez más con las innovaciones patentadas desarrolladas por corporaciones.
La mente criminal página 11
La mayoría de los directores siguen siendo hombres blancos. página 22
93 Experiencia 93 Manejo personal
Fuego, bola de nieve, máscara, película: cómo los líderes provocan y sostienen el cambio
Algunas metáforas aparentemente simples pueden provocar la reflexión organizada y una acción con sentido. Peter Fuda y Richard Badham
97 Caso de estudio
El dilema de una expatriada
Si el cónyuge de una empleada no se siente feliz en el extranjero, ¿puede tener éxito su asignación internacional? Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman 102 resumen ejecutivo
Noviembre 2011 Harvard Business Review 5
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Carta al lector Tiempos interesantes
H
ace nueve años, cuando comenzamos a publicar la
“buena empresa”, aquella que además de generar utilida-
edición para América Latina de Harvard Business
des para sus dueños produce efectos beneficiosos para la
Review, la economía global venía recién saliendo
comunidad, el medioambiente, sus empleados y sus dis-
de una fuerte crisis producida por el estallido de la burbuja
tintos stakeholders. En su artículo, Rosabeth Moss Kanter,
de las puntocom, las empresas relacionadas con internet
de Harvard Business School, afirma que las empresas de
que habían sido extraordinariamente sobrevaluadas. Pare-
este tipo incluyen en su estrategia de largo plazo una lógica
cía, sin embargo, un pecado de juventud del capitalismo: un
social o institucional, de generar instituciones que perma-
exceso de confianza en una revolución tecnológica que iba a
nezcan en el tiempo, más allá de la lógica de maximizar
tener gigantescos efectos en la productividad y cambiar los
utilidades. Esta lógica institucional tiene seis facetas que la
modelos de negocios (lo que ha resultado cierto, pero no de
autora explica en este importante artículo. El Foco incluye
la manera febril que proyectó Wall Street a fines de los años
una entrevista al fundador de Infosys, una empresa india
90). Pero en esos mismos años, a fines de 2001, estalla el es-
fuertemente basada en valores, así como el perfil de cinco
cándalo de Enron, el que ya no parecía para nada un delirio
compañías a las que les va muy bien haciendo el bien.
juvenil sino una enorme maquinaria fraudulenta. Nueve años después vivimos bajo la sombra y la ame-
Ésa es probablemente la mejor manera de protegerse en los tiempos que vivimos. Existe cierta sensación de que po-
naza de la Gran Recesión
dríamos estar en un momento de inflexión, que el péndulo
en los países desarrollados,
histórico podría estar moviéndose en una nueva dirección.
y desde los economistas
La crisis en Europa y Estados Unidos pone en cuestión
hasta la gente de la calle
tanto el modelo anglosajón como el socialdemócrata. En los
culpan a la codicia del
países emergentes, tras los grandes avances en disminuir
sector financiero, especial-
la pobreza, se empezará a cuestionar la desigualdad, desde
mente, por esta dolorosa
Chile a China. No hay respuestas ni caminos claros. Son lo
crisis.
que algunos llaman tiempos interesantes, esos que traen
Al mismo tiempo, en los países emergentes como
desgarros pero que terminan por abrir nuevos senderos de crecimiento para las sociedades.
China e India, pero también en países como Perú, Colombia, Chile y Brasil, entre otros en nuestra región, el capitalismo ha integrado a millones a la economía moderna y ha arrancado de la pobreza a centenares de millones en el mundo en esta década de contrastes. Sin embargo, el sistema y las grandes empresas que lo representan están en el banquillo de los sospechosos como no lo estaban desde hace quizá unos 40 años en el mundo. Harvard Business Review ha buscado en sus recientes ediciones arrojar luces sobre este fenómeno desde distintos ángulos. En esta edición publicamos un foco sobre la
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Ricardo Zisis Director Harvard Business Review América Latina
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Constancia de Registro N˚ 824 para publicaciones impresas y editadas en el extranjero por la Secretaría de Gobernación (Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas) Expediente 1/432"02"/01582
Volumen 89, Número 10, Noviembre 2011
presidente Ricardo Zisis
GESTIÓN 14 Los rasgos faciales sutilmente asimétricos pueden darle ciertas ventajas de liderazgo
DEFIENDA SU INVESTIGACIÓN 18 No necesitamos patentes para estimular la innovación
CAMPO DE VISIÓN 22 ¿Cómo han cambiado los consejos de administración desde 1987?
COLUMNA 26 Ilene Lang sobre cómo las mujeres pueden valerse de los clubes de hombres poderosos
Radar Pensamiento nuevo. Investigación en progreso hbral.com.mx
PARA EMPEZAR
Lo que las empresas pueden aprender del crimen organizado
Ahora los criminales globales son sofisticados gestores de tecnología y talento. Una guía de sus mejores prácticas. por Marc Goodman
ilustración: Greg Mably
C
uando 10 hombres atacaron el hotel Taj Mahal Palace en Mumbai, en noviembre de 2008, ejecutaron uno de los ataques terroristas mejor orquestados y más tecnológicamente avanzados de la historia. Antes del ataque, usaron Google Earth para explorar maquetas 3-D del objetivo y determinar rutas óptimas de ingreso y salida, posiciones defensivas y puestos de seguridad. Durante las escaramuzas, usaron BlackBerrys, teléfonos satelitales y teléfonos GSM para coordinarse con su centro de mando ubicado en Pakistán, el que
monitoreaba la transmisión de programas noticiosos e internet para brindar información e instrucciones tácticas en tiempo real. Cuando un transeúnte twiteó una foto de fuerzas especiales bajando por cuerdas desde un helicóptero hasta el techo de uno de los edificios, el centro alertó a los atacantes, quienes les tendieron una emboscada en un hueco de escalera. Las fuerzas de orden tardaron tres días en matar a nueve de los terroristas y arrestar al décimo; su confesión entregó detalles de la operación que resultó en 163 muertos y cientos de heridos.
Atrocidades como ésta son un ejemplo extremo, pero el punto es que cada vez más la tecnología es puesta al servicio de fines criminales. Los consumidores y las empresas deben lidiar con el resultado de esto, desde pequeñas estafas por email, casi risibles como “Estoy varado en Inglaterra, por favor envíenme dinero”, hasta grandes apropiaciones de datos de tarjetas de crédito. Durante los 25 años que he dedicado a hacer cumplir la ley –como policía, consultor antiterrorista y, en los últimos diez años, como especialista en riesgo cibernético y de inteligencia– lo más asombroso que he visto es la creciente sofisticación de las organizaciones globales criminales y terroristas (se cree que las primeras ganan US$ 2 billones [millones de millones] al año). En parte esto no es nuevo: los carteles de la droga colombianos, por ejemplo, son tecnológicamente avanzados desde la época de Miami Vice, en los 80. Pero grupos criminales internacionales más nuevos, como la Russian Business Network, la Superzonda de Sudamérica y el ShadowCrew a nivel mundial, se han vuelto expertos en adoptar tácticas de firmas legítimas para crear equipos globales muy eficientes y fijar nuevas mejores prácticas en estrategia adaptativa, gestión de cadenas de suministro, uso de incentivos, colaboración global y otras áreas. He aquí cinco lecciones que usted puede aprender de las actividades de dichos grupos:
Use los hechos noticiosos para crear oportunidades. Los grupos criminales han
convertido en un arte la exploración del entorno y el rápido desarrollo de tecnologías para beneficiarse con lo que descubren. Por ejemplo, apenas unas horas tras el terreNoviembre 2011 Harvard Business Review 11
radar
moto en Haití en 2010, los estafadores hicieron circular e-mails instando a las personas a usar Western Union para enviar dinero a la Cruz Roja británica. La causa parecía noble, pero la Cruz Roja británica no acepta donaciones a través de Western Union. Los criminales, siempre adaptándose a lo nuevo, también están creando fraudes como “Envíe un mensaje de texto a este número para donar US$ 10” después de los desastres. Los ladrones también explotan tendencias tecnológicas de larga data. Mientras las corporaciones luchaban por convertir a los seguidores de sus medios sociales en fuentes de utilidades, los criminales rápidamente averiguaron que las actualizaciones de los tweets y de Facebook eran herramientas invaluables para allanar viviendas y que los datos de los medios sociales podían facilitar el robo de identidad. Lección: fíjese en los titulares, muévase rápido y trate de no ser una víctima de las tendencias en desarrollo. Tercerice a los especialistas. El crimen organizado moderno ha abandonado la estructura rígida y jerarquizada de "familias" como la de El Padrino. La mayoría de las bandas criminales actuales, junto con Al Qaeda y otros grupos terroristas, son redes cooperativas de afiliación flexible y propensas a reclutar tanto a diseñadores de páginas web y hackers como a matones y verdugos. Rutinariamente recurren a nichos de mercado
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en busca de experticia específica (por ejemplo, Dubai tiene los mejores talentos para el lavado de dinero). Siempre stán haciendo networking para tener una reserva de proveedores con las habilidades especializadas que necesitan, de forma parecida a cómo los estudios de Hollywood hacen el casting de una película. Por ejemplo, los especialistas en robo de identidad saben dónde encontrar falsificadores que pueden replicar los hologramas de los documentos de identidad y tarjetas de crédito y suelen valerse de un call center en Rusia cuyos empleados multilingües trabajan todo el día y toda la semana y son hábiles haciendo llamados fraudulentos a los bancos haciéndose pasar por cualquier persona, desde una acaudalada dueña de casa italiana hasta un médico brasileño. Lección: no dependa excesivamente del talento interno. Cultive a los free-lancers digitales y a otros contratistas que pueden brindar las habilidades precisas que requiere su proyecto.
El dinero no es el único incentivo.
Las organizaciones criminales pagan bien, en parte para compensar los riesgos legales involucrados y en parte porque sus elevadas utilidades se los permiten. Pero se dan cuenta de que los miembros del equipo no suelen participar sólo por el dinero. La mayoría de ellos disfruta la emoción de violar la ley. Muchos, en especial los hackers, también están motivados por el desafíos de vul-
EL AMPLIO ALCANCE DEL CRIMEN CIBERNÉTICO
1 en 6 %
PORCENTAJE DE PEQUEÑAS EMPRESAS ESTADOUNIDENSES QUE NO BRINDAN CAPACITACIÓN EN MATERIA DE SEGURIDAD CIBERNÉTICA A LOS EMPLEADOS
PROPORCIÓN DE EMPRESAS ESTADOUNIDENSES EN LAS CUALES LOS EMPLEADOS FUERON VÍCTIMAS RECIENTES DE UNA ESTAFA POR EMAIL A TRAVÉS DE LA SUPLANTACIÓN DE IDENTIDAD (PHISHING SCAM)
US$ 5,9 m COSTO ANUAL PROMEDIO DEL CRIMEN CIBERNÉTICO POR EMPRESA ESTADOUNIDENSE
US$ 42.000 millones COSTO ANUAL TOTAL DEL CRIMEN CIBERNÉTICO PARA LA ECONOMÍA DEL REINO UNIDO
12 Harvard Business Review Noviembre 2011
FUENTES (EN EL SENTIDO DEL RELOJ, DESDE ARRIBA A LA IZQUIERDA) NATIONAL CYBER SECURITY ALLIANCE; HELP NET SECURITY; PONEMON INSTITUTE; DETICA
nerar sofisticados sistemas de seguridad y por el derecho de jactarse cuando lo logran. Aunque las organizaciones criminales todavía emplean a bastantes matones, cada vez más atraen a personas muy educadas que buscan autonomía y estímulo intelectual (no muy distintas de las que buscan el trabajo arriesgado y exigente de una start-up). Lección: las empresas orientadas a lo social no son las únicas que pueden usar el anhelo de sentido como una fuerza motivadora. Encuentre una forma de sacarle provecho a las necesidades de reconocimiento, desafío y pertenencia de los empleados. Explote la cola larga. Hasta antes de internet, muchos criminales apostaban por el “gran golpe”: siempre estaban al acecho de un golpe único –como el robo a un banco– que pudiera dar una gran recompensa. Los terroristas todavía tratan de hacer atentados espectaculares, buscando maximizar el impacto y la conmoción social. Pero los criminales globales aprendieron que pueden cosechar grandes utilidades al ejecutar operaciones más pequeñas una y otra vez; una estrategia que les permite ganar en eficiencia, mejoras continuas y disminución de los riesgos. Si usted ha sido víctima de un fraude de tarjeta de crédito, tal vez notó un aumento repentino y significativo de compras pequeñas, en general online, las que pueden ser recibidas y reenviadas por una “mula” que tal vez ni siquiera sepa que es parte de un robo (las agrupaciones suelen decir a dichas mulas que están en una operación de importaciones y exportaciones). Las compras de una tarjeta pueden no exceder los US$ 1.000. Sin embargo, multiplique esa suma por miles de transacciones y la ganancia se vuelve enorme. Los autores de grandes volúmenes de fraudes pequeños también realizan experimentos sucesivos para mejorar los resultados. Pueden usar diferentes líneas de asunto para la misma estafa por email, comparando las tasas de respuesta y luego ajustar el lenguaje en la siguiente ronda. Lección: un modelo de negocios que apunta a muchas transacciones pequeñas en vez de un gran éxito puede generar utilidades a largo plazo y brindar numerosas oportunidades para ir mejorando la eficiencia.
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CÓMO PROTEGER A SU EMPRESA DEL ROBO DE INFORMACIÓN Colabore más allá de las fronteras.
Diversos grupos islámicos radicales escindidos ahora trabajan codo a codo con Al Qaeda, aunque manteniéndose diferenciados. Lo mismo ocurre con el crimen organizado: las tríadas de Hong Kong y la Yakuza japonesa han unido fuerzas para comercializar drogas sintéticas y los carteles colombianos cooperan con las mafias rusas y de Europa del Este para expandir la distribución de sus productos. Aunque “volverse globales” ha ayudado mucho a que se extendieran sus oportunidades de mercado, la estrategia entrega un beneficio adicional al crimen organizado: puede crear obstáculos legales para los agentes de la ley, quienes suelen no ser tan hábiles colaborando más allá de las fronteras como sí lo son los criminales a quienes persiguen. Lección: no mire a los competidores simplemente como rivales. Considere los beneficios mutuos de las asociaciones. COMPARAR LAS prácticas de las organizaciones criminales y terroristas con aquellas de las corporaciones es, por definición, un ejercicio imperfecto. A pesar de su sofisticación y destreza gerencial, a los grupos criminales no les preocupan los costos humanos y sociales de sus actos; seguirán siendo implacables sin importar cuántos científicos en computación recluten. Pero también es cierto que, a medida que el crimen organizado ha llegado a depender más de la tecnología para obtener una ventaja competitiva, su oficio se parece cada vez más a las actividades de las empresas respetuosas de la ley. A veces son las empresas criminales las que hoy empujan las fronteras del conocimiento y la innovación. Dada la alta rentabilidad de las redes globales del crimen cibernético y la amenaza limitada que éstas enfrentan por parte de las autoridades legales, las firmas legítimas sin duda se convertirán en blancos más frecuentes. Los ejecutivos necesitan prestar mucha atención a las tácticas que se están usando en su contra y, tal vez, incluso sacar provecho imitando lo aprendido por los gángsters globales. Reimpresión F1111A-E Marc Goodman es consejero senior de Interpol y fundador del Future Crimes Institute.
No es necesario que su sistema de seguridad sea perfecto, basta con que sea mejor que el de la mayoría. El mantenimiento rutinario puede marcar una gran diferencia. Los criminales cibernéticos continuamente hacen el equivalente digital de probar sus puertas y ventanas. El simple hecho de actualizar las cerraduras –y usarlas– puede causar que los criminales se vayan a la casa de al lado. He aquí cuatro medidas adicionales que vale la pena considerar:
SEPA DÓNDE ESTÁ SU INFORMACIÓN Y QUIÉN TIENE ACCESO A ELLA. Esto solía ser simple: los empleados llegaban todos los días a la oficina y encendían sus computadoras. Ahora, la gente suele trabajar a distancia, usando laptops, teléfonos inteligentes y tablets. Y una gran cantidad de datos es almacenada en la nube, en servidores cuya ubicación puede ser desconocida. Aunque la computación móvil y en nube permite grandes ahorros, complica bastante la tarea de mantener los datos seguros.
COLABORE CON SUS COMPETIDORES EN TEMAS DE SEGURIDAD. A pesar de lo antinatural y desconcertante que pueda parecer, podría ser su mejor defensa ante los ataques orquestados. Siga el ejemplo de las organizaciones criminales, las cuales regularmente intercambian información (y la usan para cometer nuevos crímenes). Un frente unido en términos de seguridad, aunque signifique compartir ideas con sus rivales, puede hacer que su empresa se fortalezca.
ATAQUE A SU PROPIA RED. Puede parecerle lógico implementar una amplia gama de sistemas de protección y esperar hasta que suene la alarma pero las medidas meramente reactivas están destinadas al fracaso. Si no averigua si puede penetrar sus propias defensas, ¿cómo puede saber si son seguras? Hacer simulacros de ataque (red teaming), probando todas las formas en que sus adversarios podrían intentar burlar su seguridad, puede revelar graves brechas.
PIENSE MÁS ALLÁ DEL HACKEO: LA SEGURIDAD FÍSICA Y EL PERSONAL TAMBIÉN IMPORTAN. Si su red de TI es infalible pero cualquier persona puede entrar a su edificio, tomar documentos y llevárselos “a la antigua”, usted ha fallado. Y si su red y sus instalaciones físicas son seguras pero sus verificaciones de antecedentes no son estrictas y sin darse cuenta contrata a un hacker o a alguien vinculado al crimen organizado, entonces tiene un problema aun mayor. Su enfoque en torno a la seguridad debe ser integral. Noviembre 2011 Harvard Business Review 13
radar
Qué dicen las estadísticas
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% 70 Muéstrenme el sentido
La proporción de estudiantes de último año de educación secundaria estadounidense que dice que trabajarían siendo adultos incluso si no necesitaran el dinero ha disminuido de 78% a 70% en las décadas recientes. Este hallazgo, de una encuesta anual realizada entre 1976 y 2005, sugiere que hoy son menos los adolescentes que esperan que sus trabajos vayan a ser una fuente de satisfacción, según un equipo de investigación liderado por Laura Wray-Lake, de Claremont Graduate University
Gestión por Carl Senior, Robin Martin, Michael West y Rowena M. Yeats
L
os biólogos evolutivos han aprendido que las personas con mayores “aptitudes genéticas”, que se manifiestan en un alto grado de simetría corporal derechaizquierda, no sólo son consideradas más atractivas físicamente, sino que también tienden a ser más saludables, inteligentes y dominantes que otras. Son los clásicos alfas que ascienden hasta la cima de organizaciones muy jerárquicas como el ejército. Pero nuestra investigación muestra que las personas con asimetrías sutiles –como desequilibrios en el largo de las orejas o los dedos– suelen ser mejores líderes “transformacionales”, más capaces de inspirar a los seguidores a postergar sus propios intereses por el bien del grupo. Además, los equipos liderados por ellos superan a los equipos con líderes con cuerpos más simétricos. Estos hallazgos agregan un nuevo giro al debate respecto de si los líderes eficaces nacen o se hacen. Creemos que no es la asimetría la que posiciona a las personas para ser
buenos líderes transformacionales. Sí creemos que las respuestas de estos individuos ante las percepciones de los demás durante su infancia los moldean para el éxito. En nuestro estudio, realizado con Geoff Thomas y Anna Topakas, de Aston University de Reino Unido, 80 estudiantes llenaron cuestionarios sobre sus estilos de liderazgo. En un segundo estudio, cada uno de 42 estudiantes lideró un pequeño equipo que pasó 22 semanas fabricando y comercializando un auto mediante simulación computacional. En ambos medimos los lóbulos de las orejas de los participantes, el ancho de sus muñecas y el largo de sus dedos y les otorgamos un puntaje por su grado de asimetría. El primer estudio mostró que las personas muy asimétricas tenían, según sus respuestas, más capacidades de liderazgo (consideran los sentimientos de los demás, reconocen sus necesidades y los inspiran). El segundo mostró que mientras más asimétrico el líder, mejor era el desempeño del
¿CUÁL ES SU PUNTAJE?
Además de las asimetrías sutiles, la mayoría de la investigación demuestra que la simetría facial transmite belleza y puede ayudar a impulsar carreras. ¿Cuán simétrico es su rostro? Para averiguarlo, suba una fotografía de su Charles Schwab rostro a anaface.com. Charles Schwab He aquí tres resultados de CEO (un puntaje perfecto es 10):
Margaret C. Whitman Jeff Bezos
8,43 8,25 6,93
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Hewlett-Packard
Amazon
equipo según las evaluaciones independientes: los equipos con líderes asimétricos obtuvieron puntajes casi 20% más altos. Aunque las asimetrías que estudiamos son apenas perceptibles, somos inconscientemente sensibles a ellas. Sostenemos que las personas con asimetrías tienden a desarrollar más empatía, inteligencia social y habilidades motivacionales para compensar la percepción de que son poco atractivas o poco inteligentes. Y esas habilidades son más útiles que la mera capacidad de imponerse para alcanzar posiciones de liderazgo. No somos los primeros en sugerir que la biología aporta al potencial de liderazgo. Por ejemplo, un reciente estudio con mellizos liderado por Sankalp Chaturvedi, de Imperial College London, dice que 49% de las cualidades del liderazgo transformacional es genético y el psicólogo Mark van Vugt demostró que los humanos evolucionaron para valorar a líderes aptos en sensibilidad no verbal y autosacrificio. Creemos que las empresas se beneficiarán si son más conscientes de las muchas formas en que los rasgos biológicos pueden influir en el potencial de liderazgo y de que deben hacer capacitación en liderazgo para perfeccionar las capacidades de incentivar e inspirar, en especial cuando la gente no las ha aprendido naturalmente. Reimpresión F1111B-E Carl Senior es profesor asociado y Robin Martin es profesor en Aston University. Michael West es profesor en University of Lancaster. Rowena M. Yeats es investigadora doctoral en University of Birmingham. Residen en Reino Unido.
FOTOGRAFÍA: SARAH A. FRIEDMAN / CONTORNO POR GETTY IMAGES; REDUX PICTURES; ILUSTRACIÓN: GREG MABLY
Cómo los lóbulos de las orejas pueden dar indicios del potencial de liderazgo
radar
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Observatorio de investigación No es lo que dice, sino cómo lo dice
Un líder con un atractivo tono de voz –piense en Bill Clinton– tiene más probabilidades de ser percibido como eficaz en comparación con una voz poco atractiva, como por ejemplo la de George H.W. Bush. Un equipo liderado por Timothy DeGroot, de Midwestern State University, en Texas, llegó a esta conclusión tras estudiar los patrones discursivos de 19 presidentes estadounidenses y nueve primeros ministros canadienses, analizando elementos como variabilidad en el tono, velocidad del discurso y pausas. Sin embargo, los investigadores no hallaron relación alguna entre la calidad de la voz y la eficacia real como líder. Marketing por Juliano Laran, Amy N. Dalton y Eduardo B. Andrade
Por qué los consumidores se rebelan contra los eslóganes
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LOS LOGOS TAMBIÉN PUEDEN SER COMPLICADOS Más grande no siempre es mejor. No sorprende que los consumidores de bienes para el segmento bajo prefieran los logos discretos, cosa que también hacen muchos consumidores de bienes para el segmento más alto, quienes prefieren enviar una discreta señal a quienes sepan entenderla.
PRECIO CADA VEZ MAYOR
Mossimo
PRECIO CADA VEZ MAYOR
Gucci
HermÈs
FUENTE JONAH BERGER Y MORGAN WARD, “SUBTLE SIGNALS OF INCONSPICUOUS CONSUMPTION,” JOURNAL OF CONSUMER RESEARCH
las marcas y los eslóganes impulsan fines contradictorios. Por ejemplo, el nombre Walmart tiende a inducir al ahorro, pero el eslogan de la empresa (“Ahorre dinero. Viva mejor”) provoca el deseo de darse un gusto. ¿Qué hace que los eslóganes sean tan diferentes? Nuestros estudios sugieren que la predisposición a hacer lo contrario se produce porque los consumidores reconocen que los eslóganes intentan persuadirlos, no así las marcas (o al menos eso creen). El reconocimiento puede no ser consciente: hallamos que los consumidores se resistían automáticamente al mensaje de un eslogan. Sin embargo, esto es una buena noticia para los ejecutivos de marketing, quienes no deben dejar los eslóganes sólo por temor a las reacciones adversas. Los eslóganes pueden ejercer una influencia positiva, creemos, si el consumidor es conducido a enfocarse en algo distinto del esfuerzo por convencer. Para probar esta teoría, pedimos a un grupo de participantes que le otorgara
puntos a un conjunto de eslóganes sobre la base del intento por persuadir, mientras que a otro grupo le pedimos que lo hiciera sobre la base de la creatividad. El grupo que evaluó la creatividad gastó 58% más que el otro grupo. Por cierto, lograr que los consumidores se enfoquen en la creatividad y no en la persuasión puede ser más fácil en un entorno de laboratorio que en el mundo real. Hay que investigar más para entender por qué los consumidores perciben ciertas tácticas como esfuerzos por persuadir. Mientras, la gente de marketing debería ser consciente de que los mensajes vistos como manipuladores, incluso a nivel inconsciente, causan una reacción muy adversa. Reimpresión F1111C-E Juliano Laran es profesor adjunto de marketing en University of Miami. Amy N. Dalton es profesora adjunta de marketing en Hong Kong University of Science and Technology. Eduardo B. Andrade es profesor adjunto de marketing en Haas School of Business de University of California, Berkeley.
ilustración: Greg Mably
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arcas, logos y eslóganes son parte integral de un mensaje de marketing. Todos quieren lo mismo: hacer que los consumidores reaccionen positivamente ante un producto o empresa. Sin embargo, nuestra investigación muestra que muchos eslóganes fracasan; por ejemplo, haciendo que los consumidores gasten dinero cuando se les dice que pueden ahorrar o viceversa. En cinco estudios con varios cientos de universitarios cada uno, en los cuales usamos computadoras para simular conductas de compra, hallamos que los consumidores suelen actuar según el estímulo subliminal de una marca o logo. Después de que los participantes fueron expuestos a marcas asociadas con el lujo (como Tiffany y Neiman Marcus), gastaron 26% más, en promedio, que después de haber sido expuestos a marcas neutras (como Publix y Dillard’s). Tras ser expuestos a marcas asociadas con ahorrar dinero (como Dollar Store y Kmart), gastaron 37% menos que después de haber sido expuestos a marcas neutras. Las marcas tuvieron el efecto buscado. Pero, cuando se trataba de eslóganes, los mismos participantes tuvieron la conducta opuesta a la deseada. Después de leer un eslogan cuyo objetivo era incitar a gastar (“Lujo, usted se lo merece”), gastaron 26% menos que después de leer un eslogan neutro (“El tiempo es lo que usted hace de él”). Cuando un eslogan los invitaba a ahorrar (“Vístase por menos”), gastaron, en promedio, 29% más. Los eslóganes tuvieron un efecto de “predisponer a lo contrario”. Entonces hay muchos casos en que
radar
Defienda su investigación HBR pone a prueba algunos hallazgos sorprendentes
Números clave Eric von Hippel es T. Wilson (1953) Professor de Gestión en Sloan School of Management del MIT.
2.9 2,9
Las personas no necesitan una motivación lucrativa para innovar El hallazgo: Las innovaciones desarrolladas por individuos que las comparten sin cobrar un centavo compiten cada vez más con las innovaciones protegidas por patentes y con fines de lucro en muchas partes de la economía. La investigación: Estudios recientes de muestras representativas de adultos en EE.UU., Japón y Reino Unido han hallado que muchos productos de consumo son desarrollados por los propios consumidores y no por las empresas que pretenden venderlos. Por ejemplo, en Reino Unido, 6,1% de los adultos ha creado o modificado productos de consumo en los últimos tres años. En total, los consumidores en Reino Unido gastaron 2,3 veces más en este tipo de innovaciones que todas las firmas de ese país en conjunto. Sólo 2% de estos consumidores innovadores patentó su idea y muchos las distribuyeron gratis. El desafío: ¿Puede prosperar la innovación si las ideas no son protegidas ni se paga por ellas? Profesor von Hippel, defienda su investigación. Von Hippel: No cabe duda que lo que
nosotros llamamos innovación por el usuario –innovación desarrollada por personas y firmas que inventan cosas con la intención de usarlas más que de venderlas– está creciendo, por muchas y claras razones económicas. Muchos costos asociados con la innovación han disminuido precipitadamente debido a los avances en la tecnología. Los usuarios están descubriendo que cada vez es más barato desarrollar los productos exactos que quieren para ellos mismos. Sabemos que sólo una proporción muy pequeña de los usuarios innovadores protege sus ideas de los imitadores a través de patentes u 18 Harvard Business Review Noviembre 2011
otros medios, así que la innovación hecha por usuarios está prosperando.
HBR: ¿Por qué las personas no querrían proteger sus innovaciones para que otros no las copien?
A diferencia de los desarrolladores comerciales, los usuarios están motivados por el retorno privado que obtienen al usar sus innovaciones. Generalmente no esperan lucrar con su venta. Si otros efectivamente adoptan la innovación gratuitamente, eso no suele dañar a los innovadores usuarios; de hecho, incluso les puede ayudar. Supongamos que construyo una nueva clase de bicicleta de montaña y ando en ella todos los días. La construyo
para usarla y he obtenido el beneficio privado que esperaba como retorno de mi inversión. De modo que ahora ando por todas partes en mi bicicleta nueva y la gente la ve, la prueba y me hace preguntas. En algún momento, alguien decide construir una copia. ¿Acaso eso me daña? No, mejora mi reputación y ese otro usuario puede hacerle mejoras a la bicicleta que yo también puedo copiar. Si una empresa de bicicletas desarrolla un producto comercial a partir de mi innovación no protegida y gana mucho dinero con ello, tal vez me moleste, pero no afecta mi incentivo original para innovar. Obtuve la recompensa que esperaba por la inversión que hice. Lo mismo ocurre con las firmas usuarias que innovan. Supongamos que una firma crea una nueva máquina para usar en su proceso de fabricación. Mi coinvestigador Jeroen de Jong y yo descubrimos que la firma generalmente dará a conocer su innovación sin costo a los proveedores. ¿Por qué? Porque las firmas usuarias suelen beneficiarse si un proveedor comienza a desarrollar comercialmente sus innovaciones: así, no tienen que seguir desarrollando internamente copias para ellos mismos.
Aun así, en algún punto debe valer la pena proteger las ideas. No me imagino a Gillette compartiendo sus innovaciones en la producción de afeitadoras. Cierto, Gillette es hermética respecto de la fabricación de sus máquinas de afeitar. Es una gran ventaja competitiva para ellos. En general, lo que vemos es que el hecho de compartir gratuitamente las
MILLION MILLIONES
DE CONSUMIDORES CREARON INNOVACIONES EN REINO UNIDO
ideas disminuye a medida que aumenta la rivalidad. Por ejemplo, un ciclista competitivo puede no revelar las mejoras de su bicicleta sino justo antes de una carrera. De modo similar, un fabricante que cree que una nueva máquina para el proceso de fabricación que ha desarrollado es crucial para su ventaja competitiva, no la dará a conocer. Pero los usuarios no siempre son rivales y nuestra investigación muestra que generalmente sí revelan su innovación sin cobrar un centavo.
Ese pensamiento se aparta radicalmente de la teoría vigente.
Cierto. Desde Schumpeter, en 1934, el supuesto fundamental entre los economistas y quienes elaboran las políticas ha sido que sólo los productores innovan y que lo hacen con el fin de vender sus creaciones. Sin protección de la propiedad intelectual, dice la sabiduría convencional, habrá copia gratis, las utilidades de los productores innovadores disminuirán o desaparecerán y no habrá innovación suficiente para atender las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo, los economistas siempre han sabido que los derechos de propiedad intelectual son un pacto con el diablo. La sociedad paga un precio enorme cuando otorga derechos de monopolio a las personas y a las firmas. Los monopolios creados y apoyados por el sistema de patentes son conocidos por aumentar los precios y retardar la innovación continua.
Pero la propiedad intelectual y las utilidades que produce alimentan la economía. No existe el crecimiento sin utilidades.
Las empresas compiten y lucran a partir de muchas cosas además de los inventos: marca, excelencia en la producción, servicio, distribución y así en más. Usted puede desarrollar una economía sana en torno a esas otras cosas.
Me cuesta imaginar a las empresas participando en una economía de innovación por los usuarios.
¡Eso resulta irónico ya que las empresas están viviendo y prosperando ahora en una
Los monopolios creados y apoyados por el sistema de patentes aumentan los precios y retardan la innovación continua. economía de innovación por los usuarios! La motivación de los usuarios no ha sido medida anteriormente porque se supone que no existe, según la teoría tradicional. Pero mis colegas y yo la hemos medido a niveles nacionales en una serie de estudios y la evidencia es muy clara en el sentido de que los usuarios sí generan una importante materia prima de innovaciones gratis que los fabricantes, tanto de productos de consumo como industriales, adoptan y mejoran. No veo que las empresas se quejen por eso.
¿Se están dando cuenta las empresas de este cambio de paradigma? Algunas sí. Deberían ser más. En algún minuto, todas lo harán. Piense en las
2
%
hbral.com.mx
DE ESE GRUPO INTENTÓ PROTEGER SU INNOVACIÓN CON UNA PATENTE
empresas de plataforma que dependen de la innovación de los usuarios, como Twitter. Twitter sabe bien que son sus usuarios quienes inicialmente desarrollan las nuevas funciones que la firma finalmente adopta y a partir de las cuales lucra. Piense en los videojuegos donde los productores invitan a los usuarios a modificar escenarios y personajes. En materia de estadísticas científicas, los investigadores desarrollan constantemente las pruebas que necesitan y los vendedores de pruebas estadísticas incorporan aquellas más populares en sus propios productos comerciales. Como un ejemplo muy reciente, tomemos la experiencia de Microsoft con el accesorio Kinect que introdujo para el Xbox 360. Poco después de que el producto saliera al mercado, muchos usuarios lo modificaron y mejoraron creando aplicaciones nuevas. Como primera reacción, Microsoft condenó este “hacking” de su producto por los usuarios. Luego, en cuestión de días, revirtió su posición y aplaudió lo sucedido y ofreció apoyo a esos mismos usuarios. Reconoció el potencial para obtener utilidades y ganancias mutuas. El paradigma tradicional de los “productores innovan, los usuarios no”, resultó ser erróneo. El modelo de la innovación compartida gratuitamente por los usuarios está creciendo a paso firme. A medida que las firmas y los países aprendan a adaptarse a él, los usuarios y los productores se beneficiarán y también lo hará el crecimiento económico. Reimpresión F1111D-E Noviembre 2011 Harvard Business Review 19
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Así marcas con Red Privada Telcel:
5510102348
2348
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radar
hbral.com.mx
Campo de visión
Datos por Spencer Stuart Ilustración por Open (notclosed.com)
Los consejos de administración: antes y ahora Cada año la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart examina las declaraciones informativas para los accionistas exigidas por EE.UU. (proxy statements) de las empresas S&P 500 en busca de tendencias en la conformación de los consejos de administración. Ha hecho variaciones de este estudio desde 1987.* He aquí un anticipo de algunos de los resultados de su informe 2011, pronto a publicarse y de cuánto ha cambiado el mundo del gobierno corporativo durante los últimos 25 años. Reimpresión F1111Z-E *LOS DATOS CORRESPONDIENTES A 1987 PROVIENEN DE UNA MUESTRA REPRESENTATIVA DE 100 EMPRESAS GRANDES, NO DE S&P 500.
Los directores son más viejos
2011
15,3%
DE LOS DIRECTORES DE LAS MEJORES 200 EMPRESAS SON AFRO-ESTADOUNIDENSES, HISPÁNICOS O ASIÁTICOS
La mayoría de los directores todavía son hombres caucásicos
2011
MÁS GRANDE
32 27 DuPont
La mayoría de los consejos continúa defiCME Group niendo al director ideal como un CEO en ejercicio o un ex CEO; cargo en el cual las MÁS PEQUEÑO mujeres y las minorías todavía tienen una Microchip baja representación. Aunque numerosos Technology consejos están ampliando sus espectros de elección, el progreso ha sido lento.
5 8 Digital Equipment
Como cada vez son menos los CEO en ejercicio que están dispuestos a formar parte de consejos de otras empresas, muchos consejos están optando por retener a directores veteranos para lo cual aumentan la edad de jubilación. También están trayendo de vuelta a ejecutivos ya jubilados.
Los directores todavía son bien remunerados
Los consejos reconocen el mayor compromiso en tiempo y la responsabilidad personal que enfrentan actualmente los directores y aunque muchos factores aparte del dinero motivan a los directores a formar parte de un consejo, las empresas entienden la necesidad de una remuneración competitiva.
1987
22%
1987
84%
37%
92%
2011
La ley Sarbanes-Oxley de 2002 acotó la definición de independencia y aumentó el porcentaje de directores independientes en los consejos. Además, actualmente los consejos tienen una estructura de liderazgo más independiente, a medida que los directores se sienten más cómodos con el rol de director independiente que preside las reuniones del consejo y con la separación entre los roles del presidente del consejo y del CEO.
1987
2011
DE LOS CONSEJOS TIENE 12 MIEMBROS O MENOS.
Los directores son más independientes
DE LOS CONSEJOS TIENE UN PROMEDIO DE EDAD DE 64 AÑOS 2011 O MÁS.
DE LOS CONSEJOS PAGA A LOS MIEMBROS POR SU PARTICIPACIÓN EN REUNIONES.
Corporation
A medida que su rol se ha ido profesionalizando con los años –tanto desde el punto de vista estratégico como fiduciario– los consejos han evolucionado desde grupos más grandes, a menudo compuestos por destacadísimos hombres de negocios, académicos o políticos, hacia cuerpos más ligeros de toma de decisiones formados por directores con conjuntos de habilidades específicas.
83%
37% 3%
Los consejos son más pequeños
1987
DE LOS DIRECTORES SON INDEPENDIENTES
2011
68%
1987
La directora más joven NATALIE BANCROFT, ACTUALMENTE DE 31 AÑOS, SE UNIÓ AL CONSEJO DE NEWS CORP. EN 2007.
US$ 36.667 US$ 95.262 1987
PROMEDIO DE PAGO fijo MÁS 2011 el FEE por ASISTENCIA A REUNIONES PARA CADA DIRECTOR
22 Harvard Business Review Noviembre 2011
El director más viejo MORTIMER M. CAPLIN, UN DIRECTOR INDEPENDIENTE DE DANAHER CORPORATION, TIENE 95 AÑOS.
2011
9%
DE LOS CONSEJOS CARECE DE MIEMBROS MUJERES.
2011
16,2%
DE LOS MIEMBROS DE LOS CONSEJOS SON MUJERES.
Noviembre 2011 Harvard Business Review 23
columna
Jeffrey Pfeffer es Thomas D. Dee II Professor de Comportamiento Organizacional en Stanford Graduate School of Business. Su libro más reciente es Power: Why Some People Have It – and Others Don’t (HarperCollins, 2010).
¿Podríamos tratar de no dañar la salud de las personas? medida que los costos en atención de salud siguen aumentando mientras los resultados mejoran sólo gradualmente, la investigación sugiere un enfoque prometedor para intervenir: poner un freno a las muchas maneras en que las empresas dañan la salud de los trabajadores. Pero no es ahí donde se está dirigiendo el esfuerzo. Recientemente estuve en una reunión donde los ejecutivos de compañías de seguros repetían la misma queja: el problema es que las personas eligen comer demasiado, fumar demasiado, beber demasiado y hacer muy poco ejercicio. La solución, dijeron estos expertos, es que las empresas promuevan mejores opciones (por ejemplo, cambiar los menús de la cafetería o incorporar gimnasios y duchas) y ofrecer incentivos (al parecer, la respuesta para todo en estos días) para tomar decisiones personales más saludables. Si bien es útil esforzarse por influir en las decisiones de los individuos en temas relacionados con su salud, un enorme conjunto de investigación epidemiológica muestra que las decisiones de la alta gerencia contribuyen a la mortalidad y morbilidad tanto o más que las acciones de los propios empleados. Por ejemplo: 24 Harvard Business Review Noviembre 2011
Despidos masivos. Se ha demostrado que las olas de despidos aumentan en 44% el riesgo de morir a causa de una enfermedad cardiovascular a lo largo de un periodo de cuatro años. Otros estudios demuestran que los despidos masivos producen una serie de conductas poco sanas y aumentan la incidencia de suicidios. Largas jornadas laborales. Los miembros de la fuerza laboral de EE.UU. trabajan más horas que los trabajadores de casi todos los demás países industrializados y esas largas jornadas conducen a accidentes, hipertensión y a una gran cantidad de problemas relacionados con la falta de sueño. Carencia de seguros de salud. Sólo 60% de los empleadores hoy ofrece seguros de salud. Mientras tanto, la mortalidad y la morbilidad van en aumento, en parte debido a que quienes no cuentan con cobertura médica son menos propensos a realizarse exámenes preventivos como mamografías y de niveles de colesterol. Falta de control sobre el propio trabajo. Un trabajador que enfrenta altas
exigencias laborales, pero que tiene poco poder discrecional sobre cuándo y cómo cumplir con esas exigencias, probablemente sufrirá de estrés y sus consecuencias, inclu-
yendo un aumento en las enfermedades cardiovasculares. Inseguridad económica. Los trabajadores que se sienten financieramente vulnerables son candidatos a sufrir estrés y sus costos asociados para la salud mental y física. La investigación muestra consistentemente que las elecciones individuales son negativamente influenciadas por todas estas cosas. Pasar más horas en la oficina, por ejemplo, suele traducirse en un estilo de vida más sedentario y en un mayor consumo de alimentos altos en grasa y azúcar. Y los gimnasios ubicados en las mismas instalaciones no sirven de mucho si la gente piensa que no tiene ni el tiempo y ni el apoyo de la empresa para usarlos. Por el momento, las decisiones corporativas que promueven la mala salud se traducen en costos muy reales para los individuos y la sociedad, pero que están mayoritariamente ocultos para las empresas. Después de todo, una compañía no es responsable por un trabajador despedido que sufrió un ataque al corazón y ninguna planilla corporativa tolera a una persona que está demasiado enferma para trabajar. Si las empresas hoy no pagan por esos costos, entonces, ¿dónde está la motivación para invertir en las soluciones? En algunas instancias, las empresas sí ven las consecuencias económicas directas de sus elecciones. Las tasas de cobertura por desempleo, por ejemplo, se calculan sobre la base del historial del empleador en cuanto a la generación de pérdidas de empleos. Las regulaciones medioambientales impiden fuertemente que las empresas externalicen los costos de contaminar el aire y el agua. Los precios y los mercados, también, pueden ayudar a las empresas a tomar buenas decisiones, pero sólo si reflejan los costos –y consecuencias– totales de esas decisiones. Si queremos crear lugares de trabajo más sanos, las empresas deberían prestarle atención a este creciente conjunto de evidencia y abrir sus ojos a los costos de sus decisiones que causan la mala salud. Reimpresión F1111E-E
ilustración: jakob hinrichs
Pfeffer
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Columna
hbral.com.mx Ilene H. Lang es presidenta y CEO de Catalyst, una organización sin fines de lucro enfocada en expandir las oportunidades para las mujeres y las empresas.
Haga que las redes de hombres poderosos favorezcan a las mujeres
26 Harvard Business Review Noviembre 2011
cima de otros por su cercanía con quienes abogan por ellos. Los clubes no favorecen a empleados que simplemente trabajan duro pero que pasan desapercibidos. Más bien, dividen entre aquellos que cuentan con un patrocinador y los que no. Las personas en posiciones de influencia se convierten en patrocinadores cuando ven que un empleado trabaja excepcionalmente bien y tiene potencial. Los patrocinadores se hacen cargo de los protegidos. Se aseguran de que estén visibles cuando surgen las oportunidades. Los defienden contra los ataques arteros y arriesgan su propia reputación por ellos. El patrocinio parece ser la clave para cerrar la brecha de género en materia de liderazgo. Catalyst ha descubierto que las mujeres reciben más mentoring que los hombres, pero los mentores de los hombres ocupan cargos más altos y tienden más a abogar visiblemente por las estrellas en ascenso, los que tal vez les recuerdan cómo eran ellos mismos en su juventud. Las mujeres consiguen patrocinadores más eficazmente promocionando sus propios logros, como lo ha demostrado la investigación de Catalyst: las mujeres que destacaron sus logros avanzaron más, se sintieron más satisfechas con sus carreras y tuvieron mayores aumentos en sus remuneraciones
que las mujeres que no hicieron alarde de sus propios éxitos. De hecho, esa estrategia –informarle a su jefe sobre sus propios logros, buscar feedback y reconocimiento de manera apropiada y pedir ascensos bien merecidos– fue la única asociada con el aumento en las remuneraciones. Lamentablemente, la autopromoción suele ser considerada impropia de una dama y las mujeres que negocian a su propio nombre suelen ser castigadas. ¿Cómo podemos romper este círculo vicioso? Las empresas inteligentes reconocen que sus mujeres de alto potencial deben ser patrocinadas por ejecutivos de la alta dirección, la mayoría de los cuales son hombres. Después de todo, a una empresa le conviene asegurarse de que su futuro liderazgo refleje la gama completa del talento disponible. Estas firmas se dan cuenta de que la escasez de mujeres en los puestos más altos probablemente se deba más a una brecha de autopromoción que a una brecha de talento y responsabilizan a los ejecutivos hombres por el éxito de las estrellas en ascenso femeninas. El Old Boys’ Club no va a desaparecer. Durante décadas hemos tratado de desmantelarlo. Entonces, tal vez le convenga más ser el mejor tipo de líder, ese que marca la diferencia: haga que los clubes de hombres poderosos favorezcan a las mujeres. Reimpresión F1111F-E
ilustración: bob staake
C
atalyst, donde soy CEO, ha asesorado a las empresas durante décadas respecto de las formas de crear redes de mujeres, programas de mentoring y otras iniciativas para que impulsen el avance de sus carreras. Se habla mucho de estos esfuerzos en las conferencias, pero no han cambiado significativamente el panorama para las mujeres en el liderazgo en las empresas. Hace tiempo que las mujeres constituyen más o menos la mitad de la fuerza laboral estadounidense y ocupan algo más de la mitad de los cargos ejecutivos y profesionales. Sin embargo, su llegada a la alta dirección y a los consejos corporativos se ha estancado en cerca de 15%. Es más, la brecha entre las remuneraciones entre géneros aún persiste. Las mujeres ganan, en promedio US$ 4.600 menos que sus pares masculinos en su primer trabajo tras egresar de un MBA; brecha que llega a ser de hasta US$ 31.000 a medida que sus carreras avanzan. Si todo lo demás permanece igual, la acumulación de la pérdida en términos de remuneración llega a US$ 431.000 a lo largo de 40 años. La investigación de Catalyst indica el camino para cerrar esa brecha. La solución involucra al vilipendiado Old Boys’ Club (club de ex alumnos –hombres– de los colegios y universidades de elite), al cual el Urban Dictionary llama el “Old Boys’ Network” y dice en términos sinceros pero precisos que: “No tiene necesariamente un propósito ni es malicioso, pero… conlleva establecer relaciones de negocios en costosos campos de golf, en exclusivos clubes de campo, en palcos exclusivos en los eventos deportivos… lugares donde las mujeres y las minorías son tradicionalmente excluidas y, por ende, no tienen la posibilidad de conocer las transacciones o conversaciones de negocios ‘serias’”. Estos tipos de clubes están vivos y coleando porque funcionan. En los círculos de elite, las decisiones son tomadas a puertas cerradas. Ciertos candidatos pasan por en-
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La forma diferente de pensar de las grandes empresas 30 por Rosabeth Moss Kanter
“¿Por qué no intentamos ser la compañía más respetada de India?” 44 Una entrevista a N.R.Narayana Murthy
Es difícil ser bueno 52 por Alison Beard y Richard Hornik
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La empresa con fines benéficos por Heerad Sabeti
La buena empresa Las empresas que se desempeñan mejor en el largo plazo crean un propósito social para sus operaciones, el que es igual de importante que su propósito económico.
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Foco EN LA BUENA EMPRESA
Foco Rosabeth Moss Kanter es Ernest L. Arbuckle Professor de Administración de Empresas en Harvard Business School y presidenta y directora de Advanced Leadership Initiative de Harvard University. Su último libro es SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good (Crown, 2009).
La forma diferente de pensar de las grandes empresas En vez de ser meras máquinas generadoras de dinero, combinan la lógica financiera con la social para construir un éxito duradero. por Rosabeth Moss Kanter
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hbral.com.mx OBRA Sarah Morris, Midtown—HBO/Grace, 1999 Pintura brillante para casas sobre tela, 213,4 × 213,4 cm
Foco EN LA BUENA EMPRESA
Es hora de que las creencias y teorías sobre las empresas se pongan al día con la forma en que las grandes empresas funcionan y ven su rol en el mundo de hoy. Tradicionalmente, los especialistas en economía y finanzas han sostenido que el único propósito de las empresas es ganar dinero y mientras más, mejor. Esa imagen convenientemente estrecha, profundamente arraigada en el sistema capitalista estadounidense, moldea las acciones de la mayoría de las corporaciones, limitándolas a enfocarse en maximizar las utilidades de corto plazo y entregar retornos a los accionistas. Sus decisiones se expresan en términos financieros. Digo conveniente porque esta lógica desequilibrada obliga a las empresas a obviar el hecho de que manejan enormes recursos que pueden influir en el mundo para bien y para mal y que sus estrategias moldean las vidas de los empleados, socios y consumidores de los que dependen. Sobre todo, la visión tradicional de las empresas no captura la forma en que las grandes empresas conciben su camino al éxito. Esas firmas creen que los negocios son una parte intrínseca de la sociedad y reconocen que, al igual que el gobierno, la familia y la religión, han sido uno de los pilares de la sociedad desde que empezó la era industrial. Las grandes empresas trabajan para ganar dinero, por cierto, pero en sus decisiones sobre cómo hacerlo, piensan en levantar instituciones perdurables. Invierten en el futuro a la vez que están conscientes de la necesidad de ayudar al desarrollo humano y de la sociedad. En este artículo, giro el foco hacia esta lógica tan diferente –una lógica social o institucional– que está detrás de las prácticas de las empresas más admiradas, perdurables y de mejor desempeño. En esas firmas, la sociedad y las personas no son factores secundarios ni fuentes de opiniones que pueden ser usadas y descartadas, sino que son centrales para su propósito. Mi permanente investigación en terreno sobre empresas admiradas y financieramente exitosas en más de 20 países de cuatro continentes es la base de mi
¿Qué es considerado bueno?
–Compilado por los editores de HBR
pensamiento sobre el rol de la lógica institucional en los negocios. La lógica institucional sostiene que las empresas son más que instrumentos de generación de dinero; también son vehículos para el logro de propósitos sociales y para la provisión de una vida digna para quienes trabajan en ellas. De acuerdo con esta escuela de pensamiento, el valor que crea una empresa debería ser medido no sólo en términos de utilidades de corto plazo o de los sueldos pagados, sino también en términos de cómo sostiene las condiciones que le permiten florecer con el tiempo. Estos líderes corporativos entregan más que unos retornos financieros justos; también crean instituciones perdurables. En vez de mirar los procesos organizacionales como formas de extraer más valor económico, las grandes empresas crean marcos que usan el valor para la sociedad y los valores humanos como criterios en la toma de decisiones. Creen que las corporaciones tienen un propósito y satisfacen las necesidades de sus stakeholders de muchas maneras: produciendo bienes y servicios que mejoran las vidas de los usuarios; dando trabajo y mejorando la calidad de vida de los trabajadores; desarrollando una sólida red de proveedores y socios de negocios; y asegurando viabilidad financiera, lo que genera recursos para hacer mejoras, inversiones y dar retornos a los inversionistas. Cuando desarrollan una perspectiva institucional, los líderes corporativos internalizan lo que los economistas suelen considerar como externalidades y definen una firma en torno a sus propósitos y valores. Realizan acciones que producen valor para la sociedad, independientemente de si se vinculan con las funciones centrales de fabricación y venta de bienes y servicios. Mientras que el objetivo de la lógica financiera es maximizar los retornos sobre el capital, ya sea en valor para el accionista o el dueño, el propósito central de la lógica institucional es equilibrar el interés público con los retornos financieros. La lógica institucional debería estar alineada con la lógica económica, pero no necesita subor-
LA ERA DORADA
Desde el inicio de la corporación moderna, a fines del siglo 19, EE.UU. ha sometido la pregunta sobre lo que es–o debería ser– una buena empresa, a un debate casi constante.
Los titanes de la industria estadounidense veían a la buena empresa como parte de un oligopolio esclarecido, que favorecía la cooperación sobre la competencia socialmente desestabilizadora.
Las empresas paternalistas supervisan la salud y el progreso moral de sus trabajadores en ciudades empresariales como Bisbee, Arizona y Pullman, Illinois.
La forma diferente de pensar de las grandes empresas hbral.com.mx
La idea en síntesis
Fotografía de abajo: Getty images; arriba a la derecha: Jason Schmidt
Las teorías tradicionales sobre las empresas están dominadas por la noción que opone al capital con el trabajo, desconectando a las empresas de la sociedad y planteando conflictos entre ambas. Según esta visión, las empresas no son más que máquinas generadoras de dinero.
En cambio, las grandes empresas usan una lógica operacional diferente. Creen que los negocios son parte integral de la sociedad y, al igual que la familia, el gobierno y la religión, han sido por siglos uno de sus pilares.
dinarse a ella. Por ejemplo, todas las empresas requieren capital para realizar sus actividades de negocios y mantenerse funcionando. Sin embargo, en las grandes empresas las utilidades no son el único fin; más bien son una forma de asegurarse de que seguirán llegando retornos. Así, la mirada institucional de la firma no es más idealista que la mirada maximizadora de las utilidades. Las prácticas establecidas, como I&D y marketing, no pueden ir atadas a las utilidades en el corto ni en el largo plazo, aunque los analistas las aplaudan. Si las empresas van a actuar en aras de un propósito mayor que sus portafolios de negocios, los CEO deben expandir sus inversiones para incluir el empoderamiento de los empleados, el compromiso emocional, el liderazgo basado en valores y las contribuciones relacionadas con la sociedad. La historia de los negocios nos da numerosos ejemplos de hombres de industria que desarrollaron corporaciones perdurables y que también crearon instituciones sociales. Por ejemplo, la familia Houghton creó Corning Glass y la ciudad de Corning, en el Estado de Nueva York. La familia Tata estableció uno de los principales conglomerados de India y la “ciudad acero” de Jamshedpur, en Jharkhand. Ese estilo de responsabilidad corporativa con la sociedad quedó obsoleto cuando la lógica económica y el capitalismo del accionista dominaron los supuestos sobre los negocios y las corporaciones se desvincularon de los lugares donde operaban. Sin embargo, en el mundo global de hoy las empresas deben pensar de otra manera.
Las grandes empresas trabajan para ganar dinero, pero en sus decisiones sobre cómo hacerlo, consideran si están creando instituciones perdurables. Como resultado, invierten en el futuro a la vez que están conscientes de las necesidades de las personas y la sociedad.
Hay seis facetas en la lógica institucional, la que altera radicalmente el liderazgo y la conducta corporativa: un propósito común; una mirada de largo plazo; compromiso emocional; construcción de lazos comunitarios; innovación y autoorganización.
La globalización aumenta la rapidez del cambio; más competidores de más lugares producen sorpresas y shocks. La economía global intensamente competitiva otorga un gran valor a la innovación, la que depende de la imaginación, motivación y colaboración de las personas. Las fusiones y adquisiciones globales agregan más complejidad y su éxito depende de la eficacia con que se integren las organizaciones. Es más, la búsqueda de legitimidad y apoyo del público mediante la alineación entre los objetivos corporativos y los valores sociales se ha vuelto un imperativo. Las corporaciones que cruzan fronteras enfrentan dilemas de calce cultural y adecuación al entorno local: deben obtener la aprobación de las autoridades de gobierno, los líderes de opinión y los miembros del público dondequiera que operen. Sus empleados son tanto actores internos como representantes de la empresa en la comunidad externa. Sólo si los líderes se perciben como creadores de instituciones sociales podrán dominar los cambios y desafíos de hoy. Creo que la lógica institucional debería ocupar un lugar junto con las lógicas económica y financiera como un principio orientador en la investigación, análisis, educación, creación de normas y toma de decisiones gerenciales. En las páginas siguientes, describiré seis formas en que las grandes empresas usan la lógica institucional, cómo ésta les da una ventaja y cómo la perspectiva puede cambiar radicalmente el liderazgo y la conducta corporativa.
Sobre la artista del foco Cada mes ilustramos los artículos del Foco con una serie de obras de un artista consagrado. Esperamos que las creaciones cerebrales y vivaces de estos fotógrafos, pintores e instaladores infundan en estas páginas la energía adicional para amplificar las ideas que a menudo son complejas y abstractas. Este mes presentamos la obra de Sarah Morris, una artista estadounidense nacida en el Reino Unido cuyas emotivas y gráficas pinturas hacen una referencia consciente a motivos arquitectónicos. Su cargada imaginería alude a los desafíos que confrontan las personas e instituciones para sobresalir en el “teatro” urbano, una comparación pertinente con el esfuerzo que deben hacer las empresas impulsadas por misiones para ser reconocidas por sus iniciativas. Vea más obras de esta artista en petzel.com/artists/ sarah-morris.
LOS AÑOS 10 Y 20 1906
Upton Sinclair publica su denuncia de las malas prácticas corporativas, La jungla, provocando regulaciones más estrictas en la seguridad de los alimentos pero ninguna mejora en las condiciones de los trabajadores.
1913
J.C. Penney introduce un código de conducta que urge a los empleados a “atender al público, en toda la medida de lo posible, hasta su completa satisfacción”.
1914
“Los cinco dólares por día” de Henry Ford elevan dramáticamente los sueldos, prometiendo convertir a sus trabajadores en consumidores. Los líderes de negocios denuncian su extremismo.
En muchas grandes empresas, planes moderados de reparto de utilidades y posesión de acciones disminuyen el poder de los sindicatos y el descontento.
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Foco EN LA BUENA EMPRESA
Un propósito común
Concebir a la firma como una institución social sirve como una protección contra la incertidumbre y el cambio al brindar una identidad coherente. A medida que las empresas crecen, adquieren y venden parte de sus negocios, el mix de negocios cambia con frecuencia y los cargos suelen variar de un país a otro. Entonces, ¿qué, exactamente, le da una identidad coherente a una empresa? ¿Dónde están las fuentes de la certidumbre que permiten a las personas actuar en un mundo incierto? El propósito y los valores –no los bienes producidos– son el centro de la identidad de la organización y pueden guiar a las empresas en sus esfuerzos por encontrar nuevos productos con los cuales servir a la sociedad. Piense en Mahindra Group, un conglomerado multisectorial de US$ 11.000 millones que emplea a 117.000 personas en 100 países. Como muchas empresas nacidas en mercados emergentes, Mahindra Group opera en muchos sectores, incluyendo automóviles, finanzas, TI y varias decenas más. Y al igual que las grandes empresas, invierte en la creación de una cultura basada en un propósito común que dé coherencia entre tanta diversidad, proclamando que Mahindra son “muchas empresas unidas por un propósito común: ayudar a la gente a surgir”. La globalización separa a las organizaciones de una sociedad específica pero al mismo tiempo exige que las empresas internalicen las necesidades de muchas sociedades. El establecimiento de valores institucionales claros puede ayudar a resolver este complejo problema. Por ejemplo, PepsiCo ha hecho de la salud una parte importante de su aspiración por lograr un Desempeño con un Propósito. La nutrición, responsabilidad ambiental y retención del talento son los pilares que sostienen este eslogan. El Desempeño con un Propósito ofrece una dirección estratégica y motivación para las diversas líneas de negocios en muchos países. Requiere un cambio gradual de los recursos desde lo “divertido para usted”, pasando por lo “preferible para usted” hasta lo “bueno para usted”, en
jerga de PepsiCo. Ofrece una lógica para las adquisiciones y las inversiones. Es la lógica que está tras la creación de una nueva unidad organizacional, el Global Nutrition Group y nuevos cargos corporativos, como el director global de salud. Guía el intento de reducir o eliminar el azúcar y el sodio en sus comidas y bebidas. Sobre todo, brinda una identidad a todas las personas en el mundo que trabajan en PepsiCo. Los líderes pueden compensar la incertidumbre de negocios con el anclaje institucional. Las grandes empresas identifican algo más grande que las transacciones o los portafolios de negocios para entregar propósito y significado. La elaboración de significado es una función central de los líderes y el propósito da coherencia a la organización. El anclaje institucional involucra esfuerzos para desarrollar y reforzar la cultura organizacional, pero es más que eso. La cultura suele ser un subproducto de las acciones pasadas, algo que brota pasivamente de las ramas de la historia. La mentalidad institucional es una inversión en actividades y relaciones que tal vez no generen un camino directo hacia los resultados de negocios pero que reflejan los valores que defiende la institución y cómo ésta perdurará. El anclaje institucional puede separar a los sobrevivientes de aquellos que ya han sido absorbidos por el cambio global. Un sentido de propósito infunde significado a una organización, “institucionalizando” a la empresa como un actor permanente de la sociedad y presentando una continuidad entre el pasado y el futuro. El nombre puede cambiar, pero la identidad y el propósito sobrevivirán. En 2007, el Grupo Santander de España adquirió el Banco Real de Brasil y lo fundió con sus activos brasileños. Pero el espíritu de Banco Real implicaba mucho más que sus activos financieros. A su CEO de entonces, Fabio Barbosa, se le encargó la creación de la nueva entidad fusionada, Santander Brasil. Si bien la nueva organización enfrentaba presión por aumentar la rentabilidad de sus sucursales, bajo el liderazgo de Barbosa el
LA GRAN DEPRESIÓN Enfrentado a una larga y profunda crisis, el público espera que el gobierno vele por la buena conducta de las empresas.
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1933
El New Deal restringe la competencia de precios, regula la banca y obliga a las empresas a negociar con los sindicatos. La mayoría de las personas de negocios se opone a estas medidas populares.
1935
Investigaciones del Congreso de EE.UU. revelan que poco antes de la Depresión, los pagos a los ejecutivos se habían disparado, encendiendo el debate sobre cómo habría que repartir las utilidades entre inversionistas, ejecutivos y empleados.
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foco del Banco Real en la responsabilidad social y ambiental, junto con su modelo de banca privada, fue inoculado en todo Santander Brasil y en la empresa madre. Las fusiones exitosas se destacan por su énfasis en los valores y la cultura. Cuando la fusión de dos empresas farmacéuticas suizas formaron Novartis en 1996, el CEO Daniel Vasella quería que la misión de la empresa fuera globalmente significativa y un elemento central para la integración y la estrategia de crecimiento. La pregunta era cómo dar a los empleados una experiencia tangible que reflejara esos valores. Cuando lancé la idea de un día global de servicio a la comunidad –algo desconocido en ese entonces en Europa– Novartis accedió. La empresa permitió que la organización de cada país determinara cómo quería servir a sus comunidades locales, a partir de la interpretación que les sugiriera las dos historias y un futuro. El día del servicio se ha convertido en un evento anual de Novartis, el que se realiza en cada aniversario de la fusión. La reafirmación del propósito y los valores mediante el servicio es una parte regular de la forma en que las grandes empresas expresan sus identidades. En junio de 2011, IBM celebró su centésimo aniversario ofreciendo servir al mundo. Más de 300.000 de sus empleados se inscribieron para realizar 2,6 millones de horas de servicio durante un día global del servicio. Contribuyeron capacitando y dando acceso a herramientas de software, muchas de ellas desarrolladas especialmente para la ocasión, a escuelas, instituciones de gobierno y ONG. Los proyectos incluyeron capacitación sobre privacidad y contra el bullying en 100 escuelas de Alemania; un nuevo sitio web desarrollado en India para las personas con discapacidad visual, con un lanzamiento en 50 lugares; y acceso a recursos para empresas pequeñas dirigido a emprendedoras estadounidenses. La empresa cedió las herramientas, incluso en aquellos casos en que el software podía formar la base de productos comerciales, para demostrar el compromiso de IBM con ser un colaborador en la sociedad.
Las grandes empresas identifican algo más grande que las transacciones para entregar propósito y significado.
Un foco en el largo plazo
El pensar en la empresa como una institución social genera una perspectiva de largo plazo que puede justificar todos los sacrificios financieros de corto plazo que sean necesarios para lograr el propósito corporativo y perdurar en el tiempo. Para mantener viva a una empresa se requieren recursos, por lo que la lógica financiera exige prestar atención a los números. Sin embargo, las grandes empresas están dispuestas a sacrificar oportunidades financieras de corto plazo si éstas son incompatibles con los valores institucionales. Esos valores guían los asuntos más importantes para la identidad y la reputación de la empresa, como la calidad de los productos, el tipo de clientes atendidos y los subproductos del proceso de fabricación. Banco Real, por ejemplo, creó un proceso para evaluar los estándares societales de los posibles clientes así como su situación financiera. El banco estaba dispuesto a renunciar a aquellos que no pasaban la prueba de la responsabilidad social y ambiental. Este sacrificio en el corto plazo fue una manera prudente de gestionar el riesgo para el largo plazo. Las empresas que usan la lógica institucional suelen estar dispuestas a invertir en el lado humano de la organización. Dichas inversiones no pueden ser justificadas por los retornos financie-
LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL El apoyo al esfuerzo bélico era considerado un deber o al menos un buen ejercicio de RR.PP. Las buenas empresas limitan sus ganancias en aquellos materiales que suministran al gobierno.
La innovación técnica y la creatividad, cruciales para la producción militar, son criterios importantes en la definición del público de una buena empresa.
Cuando la estabilidad regresa, el empleo es idealizado como un pacto entre el empleador y el trabajador: lealtad a cambio de un trabajo de por vida.
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Foco EN LA BUENA EMPRESA
Los beneficios de la lógica institucional Las empresas que operan usando la lógica institucional cosechan beneficios sustanciales.
LA LÓGICA INSTITUCIONAL
está construida sobre una base de propósito y valores, los que sirven como una protección ante la incertidumbre y el cambio.
CONCEBIR LA FIRMA
como una institución social genera una perspectiva de largo plazo. Los sacrificios financieros de corto plazo se vuelven permisibles si ayudan a posicionar a la empresa para el éxito sustentable.
ros inmediatos pero ayudan a crear instituciones sustentables. En Corea del Sur, después de la crisis financiera asiática de finales de los 90, Shinhan Bank quiso adquirir a Chohung Bank, un banco más grande y antiguo que había sido rescatado por el gobierno. Cuando se anunció la adquisición, 3.500 empleados varones de un sindicato de Chohung Bank, entre los que también había ejecutivos, raparon sus cabezas a modo de protesta y amontonaron todo el cabello frente a la casa matriz de Shinhan en el centro de Seúl. Entonces, el adquirente tuvo que decidir si seguía adelante con la adquisición y, si lo hacía, qué iba a hacer con los empleados de Chohung. Los líderes de Shinhan aplicaron la lógica institucional. Negociaron un acuerdo con el sindicato de Chohung, postergando la integración por tres años, dando igual representación a los ejecutivos de Shinhan y Chohung en un nuevo comité de gestión y subiendo el salario de los empleados de Chohung para igualar a los de Shinhan, que eran más elevados. El adquirente también entregó 3.500 sombreros para cubrir las cabezas rapadas de quienes protestaron. Shinhan hizo una fuerte inversión en lo que llamó “la integración emocional”, sosteniendo una serie de retiros y conferencias que no sólo buscaban difundir información técnica y operacional sino también fomentar los lazos sociales y la sensación de ser “un solo banco”. De acuerdo con la lógica financiera, el adquirente estaba botando dinero. En términos de la lógica institucio-
LOS VALORES INSTITUCIONALES SÓLIDOS
pueden evocar emociones positivas, estimular la motivación intrínseca e impulsar la autoregulación o la regulación entre pares.
nal de Shinhan, las inversiones eran esenciales para asegurar el futuro. Resultado: al cabo de 18 meses, Shinhan había aumentado la base de clientes de ambos bancos y al sindicato de Chohung le fue muy difícil fomentar el descontento contra el benigno adquirente. Si bien la fusión formal no ocurrió sino un año y medio después, los empleados de Shinhan y Chohung trabajaron juntos en grupos especiales y discutieron sobre mejores prácticas, además de difundir ideas que empezaron a hacer que las sucursales fueran más parecidas. En esencia, los empleados se autoorganizaron. Hacia el tercer año, cuando ocurrió la integración formal, Shinhan no sólo se desempeñaba mejor que el sector bancario, sino que superaba también al mercado bursátil surcoreano.
Compromiso emocional
La transmisión de los valores institucionales puede evocar emociones positivas, estimular la motivación e impulsar la autoregulación o la regulación entre pares. La racionalidad utilitaria no es la única fuerza que gobierna el desempeño y la conducta corporativa dentro de las organizaciones; las emociones también juegan un rol importante. Los estados de ánimo son contagiosos y pueden influir en temas como el ausentismo, la salud y los niveles de esfuerzo y energía. Las personas se influencian entre sí y al hacerlo elevan o disminuyen los ni-
LOS AÑOS 50 Las buenas empresas hacen buenos productos: electrodomésticos, autos y otras comodidades que mejoran las vidas de la pujante clase media.
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1955
Para la gente de negocios, lo grande es equivalente de lo bueno. Aparece la primera lista Fortune 500 de las empresas más grandes, con General Motors en la cima.
Hasta a la publicidad se le ve un rol social positivo. Al hacer que la gente quiera más y mejores cosas, sostiene el argumento, los anuncios elevan el estándar de vida.
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LAS GRANDES EMPRESAS
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ven en los negocios a un pilar primario de la sociedad. Este foco facilita el tipo de compromiso intersectorial y transfronterizo necesario para aprovechar las oportunidades globales. Mediante la formación de asociaciones públicoprivadas, las firmas consideran el interés público junto con sus prioridades de negocios.
LA ATENCIÓN PUESTA en
las condiciones sociales a menudo genera experiencias e ideas que permiten aprender e innovar en productos, servicios y modelos de negocios.
veles de desempeño, como lo revela mi estudio sobre equipos y organizaciones con rachas ganadoras y perdedoras (vea mi libro Confianza: cómo empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas perdedoras, Granica, 2006). Los valores y principios bien comprendidos pueden ser una fuente de atractivo emocional, lo que puede elevar el compromiso de los empleados. Se ha vuelto común el tener una declaración de valores, por lo que el asunto no es si existe en algún rincón de la empresa un grupo de palabras llamadas “valores”. La adhesión a la lógica institucional hace que la articulación regular de los valores sea una parte central en el trabajo de la compañía. Los CEO de las empresas que he estudiado, ya sea que sus casas matrices estén en EE.UU., México, Reino Unido o Japón, dedicaron grandes recursos y su propio tiempo a infundir nueva vida a las viejas declaraciones de valores, comprometiendo a los ejecutivos de muchos niveles en la tarea institucional de comunicar esos valores. El punto no estaba en las palabras en sí, sino en el proceso de alimentar un diálogo que mantuviera el propósito social de la empresa en la mente de todos y asegurara que los empleados usaran los valores de la organización como una guía para las decisiones de negocios. Como ejecutivo de Procter & Gamble, Robert McDonald estaba convencido desde hace años que la declaración de Propósito, Valores y Principios de la empresa era un pilar fundamental de su
EN UNA EMPRESA
guiada por la lógica institucional, los empleados pueden ser tratados como profesionales autodeterminados, que coordinan e integran actividades y producen innovación mediante la autoorganización junto con sus tareas formales.
cultura, pues evocaba emociones fuertes en sus empleados y le daba un significado a las marcas de la compañía. Un mes después de ser nombrado CEO en 2010, elevó el propósito –mejorar las vidas de los consumidores del mundo– a una estrategia de negocios: mejorar más vidas en más lugares y de manera más completa. Por ejemplo, en P&G West Africa, cada empleado tiene una meta impulsada por el propósito y cuantitativamente medible: ¿Cómo “toqué” (la vida de las personas) este año? Por ello el Baby Care Group de P&G West Africa estableció clínicas móviles Pampers para reducir las altas tasas de mortalidad infantil y ayudar a que los bebés crezcan sanos. Un médico y dos enfermeras viajan por la región en una van, enseñando cuidado posnatal, examinando a los bebés y derivando a las madres a los hospitales para seguimiento o vacunaciones. También registran a las madres en mVillage, un servicio de mensajería de texto (muchos pobres en África Occidental tienen celulares) que ofrece consejos de salud y la posibilidad de hacer preguntas a profesionales de la salud. Al final de cada visita de la clínica móvil, todos reciben dos pañales Pampers. Los impulsores emocionales para los empleados de P&G son fuertes; se sienten inspirados por el hecho de que su producto está en el centro de una misión que salva vidas. También se sienten orgullosos de que las ventas de Pampers hayan crecido y que África Occidental sea uno de los mercados de P&G que más rápido crece.
LOS AÑOS 60 1964
Se aprueba la Ley de Derechos Civiles y la no discriminación se convierte en el nuevo requisito ético que las empresas deben cumplir. Un año después, el primer director negro ingresa al consejo de administración de una empresa importante.
1965
El libro de Ralph Nader Unsafe at Any Speed denuncia la indolencia ante las preocupaciones por la seguridad en las empresas automotrices, con lo que aumenta la conciencia de los consumidores. La seguridad de los productos emerge como un nuevo estándar para definir lo que es bueno.
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Foco EN LA BUENA EMPRESA
Las declaraciones donde las empresas dicen servir a la sociedad se vuelven creíbles cuando asignan recursos a proyectos comunitarios sin buscar retornos inmediatos. En las empresas que se conciben como instituciones sociales, el trabajo es emocionalmente atractivo y su significado reside en la organización como conjunto más que en el culto a un líder, que es bastante menos sostenible. Los altos ejecutivos comunican y practican con el ejemplo el propósito y los valores de la compañía, pero éstos son de todos y los valores son integrados en las tareas, objetivos y estándares de desempeño. Más que depender de figuras carismáticas, las grandes empresas “rutinizan” el carisma de modo que se difunda por toda la organización.
Asociaciones con el público
La necesidad de cruzar fronteras y sectores para aprovechar nuevas oportunidades de negocios debe ser acompañada por una preocupación por los problemas públicos que están más allá de los límites de la empresa, lo que requiere la formación de asociaciones público-privadas en las que los ejecutivos consideran los intereses de la sociedad junto con los intereses de la firma. Una paradoja de la globalización es que puede aumentar la necesidad de conexiones locales. Para prosperar en diversas zonas geográficas y jurisdicciones políticas, las empresas deben construir una base de relaciones en cada país con los funcionarios de gobierno y con intermediarios públicos, así como con proveedores y clientes. Sólo haciendo esto las empresas podrán asegurarse de que las agendas estén alineadas incluso cuando las cir-
cunstancias –y los funcionarios de gobierno– cambien una y otra vez. A esos stakeholders externos les interesan tanto las contribuciones de las corporaciones a la comunidad local como sus capacidades transaccionales. Al mismo tiempo, las grandes empresas quieren una familia extendida de relaciones perdurables y un asiento en la mesa donde se discuten las políticas que afectan su negocio. Las asociaciones público-privadas para abordar necesidades de la sociedad están creciendo en número e importancia y son especialmente comunes en las empresas que piensan institucionalmente. Las asociaciones pueden tomar muchas formas: actividades internacionales, realizadas en colaboración con Naciones Unidas y otras organizaciones globales (como el programa Children’s Safe Drinking Water de Procter & Gamble junto con UNICEF y varias ONG); grandes proyectos domésticos, emprendidos en colaboración con ministerios y agencias de desarrollo (los proyectos agrícolas de PepsiCo en México junto con el Banco Interamericano de Desarrollo, por ejemplo); el desarrollo de un producto o servicio que aborda una necesidad social no satisfecha (por ejemplo, los lazos de P&G con los hospitales públicos en África Occidental) o esfuerzos de voluntarios de corto plazo (el trabajo de IBM tras el tsunami en Asia, el huracán Katrina y los terremotos en China y Japón para brindar software que permita rastrear la ayuda humanitaria y reunir familias). En las empresas que adhieren a la lógica institucional, los ejecutivos cultivan relaciones con los funcionarios públicos no para hacer o devolver favores ni para la obtención de algún negocio. Más bien, buscan entender y contribuir a la agenda pública incluso cuando influyen en ella. Por ejemplo, el director global de salud de PepsiCo, que venía de la Organización Mundial de la Salud, está planificando un proyecto intersectorial para reducir la obesidad infantil. El CEO de IBM, Samuel Palmisano, da la vuelta al mundo seis o hasta siete veces al año para reunirse con funcionarios públicos nacionales y regionales y hablar con ellos sobre cómo
LOS AÑOS 70 A medida que las empresas luchan por sobrevivir a la “estanflación”, la eficiencia se convierte en un sello de las buenas empresas.
LOS AÑOS 80 1978
La Ley de Desregulación de las Aerolíneas introduce competencia a un sector ineficiente. Las grandes aerolíneas, los sindicatos y los defensores de la seguridad se oponen a la ley, pero a los consumidores les gusta la idea de tener tarifas más bajas.
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Alentadas por el éxito de las importaciones japonesas –y por Peter Drucker– las buenas empresas emulan las prácticas industriales japonesas obsesionadas con la calidad.
Bajo la presión de la competencia global, los líderes de negocios se enfocan cada vez más en un solo indicador de su calidad de buenas empresas: el valor para el accionista.
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La forma diferente de pensar de las grandes empresas hbral.com.mx
IBM puede ayudar a esos países a lograr sus metas. No son visitas de ventas ni de marketing; es una conversación de alto nivel para demostrar el compromiso de la empresa con un mayor desarrollo de los países donde opera. Ese compromiso en la cumbre ayuda a que otros líderes de IBM puedan sentarse en la mesa cuando se discute sobre el futuro del país. El desarrollo institucional requiere el esfuerzo de muchas personas. Mientras más interesados estén los líderes máximos en las relaciones externas, es más probable que logren involucrar a otros y recompensarlos por construir relaciones con el país y la comunidad. Si bien son relativamente pocas las personas que tienen una responsabilidad formal por estas interfaces externas, muchas podrían realizar un trabajo institucional mediante voluntariado, la asistencia a reuniones públicas y la participación en servicios comunitarios. Este tipo de actividad proyecta un sentido de motivación auténtica. Forjar lazos comunitarios no es algo difícil de proponer a las personas nativas de un lugar o a sus residentes; hay un impulso emocional que hace que ese trabajo sea deseable. Para otros, cuyas carreras los llevan a otros lugares, este trabajo es una forma de conectar sus roles en la organización con los lugares donde residen actualmente, lo que los hace sentirse más arraigados. Cuando los líderes logran percibirse teniendo un propósito societal, pueden optar por involucrarse a niveles locales, regionales e incluso globales. Hace unos años, el jefe de IBM Greater China organizó una misión diplomática personal a Washington, donde se reunió con funcionarios de la Casa Blanca y con políticos estadounidenses para discutir sobre el surgimiento de China como superpotencia económica. Tenía el deseo que ambas naciones prosperaran y creía que su rol en la economía global le daba una perspectiva única. Tras retirarse en 2009, él siguió siendo un “super alum” de IBM (jerga de IBM para referirse a un ex empleado excepcional con vínculos con la empresa), y recibió el apoyo de IBM para asistir a una importante universidad de
EE.UU. durante un año para aprender sobre atención de salud. A fines de 2010, regresó a China para lanzar una iniciativa con un instituto del gobierno chino para desarrollar una base de evidencia sustentada por TI para la medicina china tradicional, la que construirá a partir de sus lazos con IBM.
Innovación
La articulación de un propósito más amplio que ganar dinero puede guiar las estrategias y acciones, abrir nuevas fuentes para la innovación y ayudar a las personas a expresar sus valores corporativos y personales en su trabajo cotidiano. Las declaraciones donde las empresas dicen servir a la sociedad se vuelven creíbles cuando los líderes asignan tiempo, talento y recursos a proyectos nacionales o comunitarios que no buscan retornos inmediatos o cuando alientan a las personas de un país a que sirvan a otro. La Corporate Service Corp de IBM, por ejemplo, desarrolla a los futuros líderes enviando equipos diversos del mejor talento de la empresa a proyectos de un mes de duración en todo el mundo. La atención puesta en las necesidades sociales suele generar ideas que conducen a innovaciones. Para Cemex, operar con una lógica institucional y considerar las necesidades sociales no satisfechas produjo innovaciones como el concreto antibacterial, particularmente importante en hospitales y granjas; el concreto resistente al agua, útil en las áreas donde hay inundaciones; el material para la superficie de caminos
La articulación de un propósito más amplio que ganar dinero puede abrir nuevas fuentes para la innovación. LOS AÑOS 90
1981
El presidente Reagan despide a los controladores de tráfico aéreo en huelga, lo que junto a masivos despidos en las empresas genera una drástica caída de la influencia de los sindicatos sobre las empresas estadounidenses.
1983
Fortune publica su primera lista de “Las empresas más admiradas de EE.UU.”, basada en una encuesta a líderes de negocios. Los sectores farmacéutico y tecnológico dominan los 10 primeros lugares.
La idea de la responsabilidad social corporativa, que llevaba 40 años vegetando en la academia, se vuelve masiva. Ahora las buenas empresas crean departamentos de RSC.
El éxito de Silicon Valley redefine a las mejores empresas como las más innovadoras. Intel y 3M son objeto de envidia por la disrupción que causaron en sus sectores.
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Foco EN LA BUENA EMPRESA
derivado de neumáticos viejos, deseable en países que construyen caminos con rapidez. Una idea nacida en Egipto para un concreto resistente al agua salada, útil en los puertos y en aplicaciones relacionadas con el mar, se convirtió en un producto lanzado en Filipinas. El desarrollo institucional ayuda a conectar socios dentro de un ecosistema, produciendo así innovaciones en el modelo de negocios. En 2001, Cemex lanzó Construrama, un programa de distribución para pequeñas ferreterías, como respuesta a la competencia de Home Depot y Lowe’s, quienes estaban ingresando en América Latina. Construrama ofrece a las pequeñas tiendas capacitación, apoyo, una marca fuerte y fácil acceso a los productos. De acuerdo con sus valores, Cemex buscó comerciantes que fueran respetados en sus comunidades, rechazando a los candidatos que no satisficieran los estándares éticos de la firma. Cemex es dueña de la marca Construrama y maneja las promociones, pero no cobra a los distri-
Autoorganización
Las grandes empresas asumen que pueden confiar en las personas y descansar en las relaciones que forman, no sólo en las reglas y las estructuras. Es más probable que traten a los empleados como profesionales autodeterminados que coordinan e integran actividades mediante la autoorganización y la generación de nuevas ideas. La lógica institucional sostiene que los empleados no son unos indolentes que sólo se interesan por el cheque a fin de mes, ni son unos robots a los que se les puede ordenar que produzcan con un alto desempeño. Más bien, los em-
EL NUEVO SIGLO 1997
La creciente conciencia del público respecto de los trabajadores explotados en maquilas y del daño ambiental empuja a las empresas como Nike a vigilar más de cerca sus cadenas globales de suministro.
En una década que empieza y termina con el estallido de burbujas, las reputaciones de las empresas sufren mientras que el público dirige su rabia hacia la corrupción y los sueldos de los ejecutivos.
40 Harvard Business Review Noviembre 2011
Los emprendedores sociales y las multinacionales ven oportunidades para ganar dinero al encontrar formas novedosas de resolver problemas en el mundo en desarrollo.
Empresas desde GE a Walmart redefinen sus misiones para incluir la producción de valor social junto al económico.
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Confiar en las personas para que decidan dónde, cuándo y con quién deberían trabajar hace que el trabajo sea más interesante.
buidores, no opera las tiendas ni tiene autoridad en la toma de decisiones. Sin embargo, exige que las tiendas cumplan con sus estándares de servicio. Entre éstos está la participación en iniciativas filantrópicas de la creación de comunidades: agrandar un orfanato o mejorar una escuela, por ejemplo. A mediados de la década de 2000, Construrama había abierto suficientes tiendas como para calificar como una gran cadena minorista en América Latina y que se expandía a otros países en desarrollo. La creación de oportunidades para que los individuos usen los recursos de la empresa para servir a la sociedad ayuda a la consecución de las metas de desarrollo institucional. Los empleados de Novartis colaboran en los hospitales, donde ven directamente los desafíos que plantean las enfermedades y la forma en que son usados sus medicamentos. En 2011, los empleados de P&G crearon las vans Tide Loads of Hope (las cargas de esperanza de Tide), con las que visitaban a las comunidades del sur de EE.UU. azotadas por las inundaciones. En sus lavanderías móviles, los ejecutivos y otros profesionales lavaban y doblaban la ropa de los habitantes de estas localidades, logrando así un mejor conocimiento de ellos y de sus circunstancias. Estos tipos de interacción expresan los valores corporativos y también generan un valioso aprendizaje.
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pleados toman sus propias decisiones respecto de las ideas que plantean, cuánto esfuerzo le dedican y dónde más podrían contribuir fuera de la jornada laboral. Entonces, la asignación de recursos no sólo está determinada por las estrategias y los procesos presupuestarios formales, sino también por las relaciones informales, las acciones espontáneas y las preferencias de las personas en todos los niveles. Para comprender cabalmente a una empresa se requiere conocimiento de su estructura social y redes informales y para optimizar el desempeño se requieren inversiones sociales. En Shinhan Bank, los dos bancos se autointegraron mediante las relaciones sociales mucho antes de que se cumpliera el plazo de tres años que marcó la integración oficial. Las nuevas conexiones se manifestaron en acciones como la instalación voluntaria del banner del otro banco en ambas casas matrices. En Procter & Gamble, los ejecutivos en Brasil subvirtieron las tradiciones estratégicas y organizacionales para desarrollar alternativas de alta calidad y bajo costo para los productos premium. Iniciaron por su cuenta esta riesgosa iniciativa y se autoorganizaron para asegurar un trabajo en equipo interfuncional y asociaciones más cercanas con los clientes. Se sentían con la obligación de mejorar las vidas de los clientes que no podían pagar por los productos premiun. Una lógica institucional similar llevó a que el equipo de P&G Himalaya, un grupo interfuncional global, encontrara la forma de hacer que las hojas de afeitar Gillette fueran asequibles y deseables por los hombres que solían sufrir cortes a manos de barberos que usaban navajas oxidadas o gastadas. Los ejecutivos en las grandes empresas comprenden que las estructuras formales pueden ser demasiado generales y demasiado rígidas para acomodarse a los caminos multidimensionales donde fluyen los recursos y las ideas. La rigidez socava la innovación. Las redes informales, autoorganizadas, cambiantes y temporales son más flexibles y pueden conectar a las personas y los paquetes de recursos con mayor rapidez. Los roles formales de los empleados son como la base desde y hacia la cual se están moviendo constantemente a medida que llevan a cabo sus tareas diarias y sus proyectos, desarrollan relaciones de trabajo y participan en actividades grupales o de equipo. Las organizaciones matriciales –en las que un individuo reporta a dos o más jefes dependiendo
del alcance de sus tareas– se convierten en lo que yo llamo una matriz con esteroides. Las personas son responsabilizables por muchas dimensiones simultáneamente, participando en muchos proyectos y usando sus redes a fin de conseguir recursos para todos ellos, a menudo sin pasar por la jerarquía de la toma de decisiones. Aun cuando el tedio y el confinamiento siguen siendo parte de muchos trabajos –muchos empleados de Cemex trabajan en fábricas, los bancos de Shinhan tienen cajeros apostados detrás de las cajas de atención y cada empresa tiene personal de apoyo sentado en sus escritorios–, confiar en las personas para que decidan dónde, cuándo y con quién trabajarán hace que el trabajo sea más interesante. Por ejemplo, todos los días 40% de los empleados de IBM en EE.UU. no está en su oficina en la empresa. Trabajan en casa o en las instalaciones de sus clientes, moviéndose de un lugar a otro o tomando vacaciones cuando lo desean. Los programas de trabajo en la casa de IBM, como el que empezó en Japón en 2001, han llamado la atención de los gobiernos interesados en mantener a las mujeres con grados académicos técnicos en la fuerza de trabajo. En algunos casos, IBM ofrece facilidades para la infraestructura de apoyo en el hogar, lo que ha permitido que un graduado de Harvard en India combine el trabajo en su proyecto con la crianza de sus hijos y que una gerente de software en Egipto se mude con su esposo a Dubai. La lógica institucional asume que se puede confiar en que las personas se preocuparán por el destino que tendrá la empresa en su conjunto –no sólo por sus trabajos y ascensos– y que serán catalizadores de las mejoras y las innovaciones sin esperar que les den instrucciones ni apegándose textualmente a las descripciones de sus cargos. Las descripciones de cargo hoy documentan sólo una parte de lo que hacen las personas; las revisiones de desempeño y las bandas de salarios sólo capturan algunas de las actividades con las que las personas pueden agregar más valor a la compañía. Cuando las personas se autoorganizan para crear redes a fin de compartir información, el resultado suelen ser nuevas iniciativas e innovaciones. Las organizaciones deben alentar la formación de esas redes, por cierto y facilitarla mediante la creación de plataformas de comunicación o espacios de reunión, pero las redes suelen florecer mejor si surgen de voluntarios que haNoviembre 2011 Harvard Business Review 41
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cen cosas inesperadas para sus jefes. Es más, estas redes autoorganizadas suelen mantener vivas las buenas ideas mucho después de que la organización las ha abandonado. Por ejemplo, tres ejecutivos de PepsiCo en América Latina durante más de una década compartieron el sueño de desarrollar nuevos tipos de papas que fueran más apropiadas para los climas del sur, menos almidonadas y ambientalmente sustentables. Sentían que la iniciativa debía estar basada en Perú, de donde es originaria la papa. Los tres siguieron en contacto a pesar de que fueron enviados a diversas destinaciones e incluso después de años de respuestas tibias, presentaban sus ideas cada vez que podían. Finalmente, recibieron un espaldarazo cuando una nueva papa frita peruana que ellos promovieron se convirtió en un éxito. Las papas fritas, que usaban papas multicolores de pequeños granjeros de aldeas remotas en Los Andes, combinaban nutrición, sabor y contribución social. La prueba de concepto convirtió el sueño en realidad: en agosto de 2010, la CEO Indra Nooyi anunció la apertura de un centro global de desarrollo de papas en Perú, liderado por uno de los tres defensores de la idea. Las comunidades autoorganizadas pueden ser potentes fuerzas de cambio, impulsando a las empresas a tomar direcciones que de otra manera no habrían seguido. Las personas sin órdenes formales sirven como exploradores y emprendedores. Por ejemplo, de no haber sido por las redes autoformadas, IBM habría quedado muy atrás o derechamente habría dejado pasar dos grandes ideas de negocios: la virtualización y la computación verde. Éstas se elevaron entre las altas prioridades estratégicas de IBM después de un Innovation Jam en julio de 2006, un chat que duró varios días y donde 140.000 empleados aportaron ideas. La iniciativa de la virtualización surgió fuera de las estructuras formales y, en un inicio, como una actividad voluntaria. Cerca de 200 usuarios pioneros de plataformas virtuales –como el Second Life de Linden Labs y otros similares– se encontraron en las salas de chat de la empresa y crearon un grupo ad hoc de personas que compartían ideas en su tiempo libre mediante avatares y llamadas semanales y, a veces, también con líneas de conferencias abiertas en el mundo virtual. Después de un año de autoorganización informal, la red encontró un patrocinador entre los altos ejecutivos de IBM. Entonces, la empresa designó a la virtualización 42 Harvard Business Review Noviembre 2011
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como una oportunidad de negocios emergente y le dio financiamiento. MI ARGUMENTO cerró su ciclo. Una lógica que justifica tratar a los empleados como voluntarios autodeterminados –en esencia, como verdaderos profesionales que se preocupan del alto desempeño porque creen en la empresa como institución– hace que sea importante el contar con un propósito y valores motivadores que brinden coherencia y una identidad común. Lo primero permite lo último. Los seis principios que describo en este artículo están interrelacionados y comparten muchas características. Especialmente para las grandes empresas globales, el desarrollo institucional no es el resultado de realizar actividades específicas sino una búsqueda coherente y holística donde los elementos se refuerzan mutuamente, están inextricablemente entrelazados y reflejan una lógica y un estilo de liderazgo que permea a toda la corporación. Por cierto, los escépticos abundan. Las firmas que se presentan como instituciones preocupadas por servir a la sociedad a menudo son objeto de un mayor escrutinio que las demás y deben soportar las críticas por las brechas entre las aspiraciones declaradas y el desempeño financiero y social. Si ganan dinero haciendo el bien, se les criticará por su “manipulación”; si hacen algún bien pero no el suficiente para resolver problemas complejos, se les criticará la falta de coraje y compromiso. A pesar del creciente número de defensores de una nueva forma de capitalismo que encuentra oportunidades propicias para que las empresas y las sociedades creen valor, todavía hay controversia sobre las obligaciones de las empresas. Las grandes compañías globales no esperan grandes teorías nuevas ni las respuestas perfectas. Sus líderes ya usan una lógica institucional y social para complementar la lógica económica o financiera en la orientación y crecimiento de sus iniciativas. La lógica institucional no puede ser capturada por las ecuaciones de costo-beneficio ni reducidas al lenguaje económico y, aun así, resulta ser un poderoso impulsor del desempeño financiero. Los líderes en las grandes empresas pueden decir algo distinto sobre los fundamentos de sus decisiones. Al hacerlo, son capaces de producir nuevos modelos para la acción que pueden restaurar la confianza en los negocios y que cambiarán el mundo en que vivimos. Reimpresión R1111C-E
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obra Sarah Morris, Pools—Century [Miami], 2003 Pintura brillante para casas sobre tela, 214 x 214 cm
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Podría no parecerlo, pero a N.R.Narayana Murthy le gusta llevar la contra. En una época en que pocos indios pensaban que podían convertirse en emprendedores, fundó Infosys con sólo US$ 1.000 en su cuenta bancaria. Cuando nadie creía que India podía ofrecer productos de alta tecnología al mundo, se atrevió a desarrollar servicios de software de exportación. En una era en que la conducción ética de los negocios era casi desconocida, creó una corporación basada en valores. Hoy, cuando la ira pública en contra de una corrupción desenfrenada en India empieza a desbordarse, Infosys se encuentra en un momento decisivo, ya que Murthy deja su cargo de presidente del consejo. En esta conversación editada con Anand P. Raman, de HBR, Murthy reflexiona sobre sus años al mando y explica que para que las compañías sean financieramente exitosas y buenas, los líderes deben demostrar que los valores son importantes en todo momento y con cada empleado.
HBR: “Impulsada por el intelecto, conducida por valores”, es el credo de Infosys. ¿Cómo pudo imaginarse la creación de una compañía impulsada por valores en la India de 1981, donde la corrupción, el nepotismo y la extorsión eran –y ciertamente aún lo son– una forma de vida? Murthy: En mayo de 1981, siete colegas y yo nos
reunimos en el pequeñísimo dormitorio de mi departamento alquilado en Mumbai. Había decidido renunciar a mi trabajo para crear una compañía de software gestionada profesionalmente y había invitado a seis de mis colegas a unirse a este proyecto. El objetivo de la reunión era desarrollar nuestra visión de la nueva empresa. Uno de nosotros sugirió que debíamos intentar llegar a ser la compañía de software más grande de India. Otro dijo que nuestra meta debía ser convertirnos en el creador más grande de empleos del país. Una tercera opinión era que debíamos esforzarnos para ser la firma de software con la mayor capitalización de mercado. Cuando fue mi turno, rechacé esas ideas diciendo: “¿Por qué no intentamos ser la compañía más respetada de India?”.
En términos prácticos, ¿qué quería decir con eso? Creía que si buscábamos el respeto de todos nuestros stakeholders, lograríamos nuestra visión. Si
uno busca el respeto de los clientes, implica que se debe producir lo que se promete. Si uno busca el respeto de los empleados, se les debe tratar justa y dignamente. Si lo que uno busca es el respeto de los inversionistas, es necesario operar con transparencia y responsabilización. Si se busca el respeto de los socios proveedores, hay que considerarlos según sus méritos. Si se busca el respeto de los gobiernos, nunca se debe violar la ley. Si se busca el respeto de la sociedad, es necesario vivir en armonía con ella y crear confianza. Mi premisa era que, si podíamos hacer todo esto, atraeríamos a clientes, empleados, proveedores e inversionistas; los ingresos, las utilidades y la capitalización de mercado vendrían por añadidura. Después de largas horas de discusión, acordamos crear una organización basada en valores. La declaración de visión que redactamos esa noche decía que aspirábamos a ser la empresa más respetada de India, una que brindara soluciones tecnológicas de punta y empleara a profesionales de excelencia. La conversación también estableció los cimientos del sistema de valores de Infosys: “C-LIFE”, que significa foco en el cliente (Client focus); Liderazgo dando el ejemplo; Integridad y transparencia; justicia (Fairness); y Excelencia en todo lo que hacemos. Nuestra visión era la respuesta a la pregunta: ¿qué intentaNoviembre 2011 Harvard Business Review 45
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mos lograr colectivamente? Los valores respondían a la pregunta: ¿cómo lograremos nuestra visión?
¿Por qué aspirar a ser respetado en vez de producir utilidades como otros emprendedores? ¿Acaso sus cofundadores no pensaron que usted estaba siendo idealista o poco auténtico?
Para nada. Aspirar a ser respetado era algo natural para nosotros. Todos habíamos sido criados en familias indias de clase media que nos habían infundido un fuerte sentido de los valores desde nuestra niñez. Nuestros padres nos inculcaron la importancia de la educación, el esfuerzo, la decencia, la cortesía, la honestidad, el respeto hacia los demás y el poner los intereses de la comunidad por encima de los individuales. Nuestros modelos externos a seguir eran nuestros profesores, tanto en la escuela como en la universidad, quienes nos enseñaron a ser inquisitivos, analíticos, comunicativos y orientados al trabajo en equipo. En consecuencia, crear una organización basada en valores fue una acción refleja para nosotros, como respirar. Como veníamos de la clase media, nuestras expectativas financieras no eran muy altas. Lo esencial no era ganar dinero sino que lograr ser respetados. Teniendo eso, llegarían los negocios.
En esos momentos en que el mercado indio aún no se liberalizaba, donde el gobierno ejercía una regulación amplia sobre los negocios y era esencial pagar sobornos para que las cosas se hicieran, ¿no cree que ponían a Infosys en una posición de desventaja con estas convicciones? Cuando uno dice que está comprometido con los valores, implica que se está dispuesto a pagar un precio por ellos. De lo contrario, no tiene sentido decir que se es una empresa impulsada por valores.
soborno? El ejecutivo me respondió vacilante que podíamos pagar un arancel aduanero de 135% y después solicitar un reembolso. Le dije: “Haga eso”. No teníamos el dinero suficiente para pagar el arancel y tuvimos que pedirlo prestado. Pero, dado que habíamos decidido hacer negocios éticamente, no teníamos alternativa. No pagaríamos sobornos. En fin, pagamos el doble por la máquina y sólo teníamos una probabilidad muy baja de recuperar nuestro dinero. Pero una conciencia limpia es la mejor almohada para descansar por las noches.
Aparte de permitirle dormir bien, ¿el hecho de actuar según sus principios le reportó algún tipo de beneficio económico a Infosys? Estoy seguro de que tiene que haber sufrido una desventaja competitiva ya que no todos sus rivales, aparte de TCS y Wipro, siguieron su ejemplo.
Los beneficios demoran en llegar cuando se priorizan los valores. El dolor se siente inmediatamente y las ganancias sólo se cosechan en el largo plazo. El episodio de la aduana envío una señal clara e inmediata de que los líderes de Infosys apoyarían a los empleados cada vez que tomaran decisiones basándose en nuestros valores. Le dio confianza a nuestra gente para que siguieran el camino correcto, incluso cuando todos a su alrededor estaban torciendo las reglas. También aumentaba su entusiasmo; se sintieron aun más comprometidos con la compañía y se volvieron más productivos. Bastaron unos pocos años para que los funcionarios corruptos dejaran de acercarse a nosotros solicitando favores. Dada la imagen ética de Infosys, nuestros clientes nos encomendaban proyectos cada vez más grandes. De esta forma, nuestros valores se convirtieron en nuestra ventaja, con lo cual hemos obtenido mayores ingresos, talento de primera categoría y grandes inversionistas, junto con el respeto de gobiernos y sociedades.
¿Puede darme un ejemplo?
Permítame contarle una historia que a menudo le cuento a nuestra gente. En febrero de 1984, Infosys decidió importar una súper minicomputadora a fin de empezar a desarrollar software para nuestros clientes extranjeros. Cuando la máquina arribó al aeropuerto de Bangalore, el agente de aduanas local sólo liberaría la máquina si aceptábamos “preocuparnos por él”, eufemismo indio para sobornar. Una demora podría haber significado nuestro fin incluso antes de siquiera haber empezado. Cuando un ejecutivo de Infosys me informó del problema, mi única pregunta fue: ¿Cuál es la alternativa a un 46 Harvard Business Review Noviembre 2011
¿Cómo se enfrentaban a miembros de la alta dirección en países desarrollados que querían sobornos? En esos casos, tiene que haber sido más difícil ceñirse a sus valores ya que la tercerización es un negocio despiadado. A nuestros clientes y sus representantes siempre les hemos dado nuestros más sinceros agradecimientos, junto con ofrecerles nuestro profundo compromiso y mucho esfuerzo, nada más. Hemos tenido un grupo extraordinario de clientes basados en los valores pero siempre hay excepciones. En los primeros años, recuerdo que Infosys participó en
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una licitación para un contrato de US$ 1 millón de una empresa grande en una economía desarrollada. Cuando visité la empresa, el director de tecnologías de la información me invitó a cenar. Durante la cena me mencionó muchas veces cuánto deseaba tener cierto auto. Y cada vez, acompañaba esa frase diciendo que sería muy bueno que Infosys se adjudicara el contrato. Supongo que fui ingenuo. Cada vez yo lo tomaba a la broma diciendo cuán fácil sería para él comprarse el auto, agregando lo complicado que resultaba para nosotros vencer a los competidores y adjudicarse el contrato. Finalmente, el director de tecnologías de la información decidió ser más directo: “¿Por qué no me compras el auto y yo te adjudico el contrato?”, dijo. Recién ahí me di cuenta de que estaba pidiendo un soborno. Con deferencia le expliqué que Infosys no hacía esas cosas y la cena terminó rápidamente. A propósito, el director de tecnologías de la información no obtuvo su auto e Infosys se adjudicó el contrato. Hay que aprender a mantenerse firme en los principios, es un error creer que es necesario sobornar para ganar.
Pero no puede ser tan simple como eso. ¿Acaso no tienen que estar dispuestos a dejar de lado clientes, segmentos e incluso mercados? ¿Por qué Infosys se retiró del negocio del software empaquetado en India a fines de los 80?
fotografía: Ayush Ranka
Tiene razón, tuvimos que dejar eso porque queríamos hacer negocios ciñéndonos a las normas. En esos días importábamos y distribuíamos paquetes de software. El gobierno de India acostumbraba cobrar un arancel aduanero de 135% por los paquetes de software importados, pero la mayoría de las compañías manipulaba sus facturas para evitar pagar dicho arancel. Esto permitió a nuestros rivales reducir el costo final del software importado, lo que supongo era bueno para el cliente. Sin embargo, mis colegas y yo decidimos que no íbamos a seguir esa práctica a pesar de que no era ilegal, según muchos abogados. Infosys necesitaba ese flujo de efectivo pero, como nos negábamos a operar en una zona gris, no pudimos aprovechar esa oportunidad exitosamente. No nos costó mucho darnos cuenta de que teníamos que salir de eso.
Para una buena empresa, ¿acaso no basta sólo con seguir las leyes? Una buena empresa siempre debe hacer más que ceñirse a las leyes. La conducta ética trasciende el cumplimiento legal: tiene que ver con satisfacer
“Lo esencial no era ganar dinero sino lograr ser respetados”. su conciencia, mientras que el cumplimiento dice relación con satisfacer a las autoridades. Supongamos que ando solo por un camino al lado del Río Charles en Cambridge y veo un billete de US$ 100 en el suelo. No hay nadie alrededor y las casas más cercanas están todas lejos. Nadie va a saber si recojo el dinero y me voy. Puedo entregar ese billete a la policía o gastarlo. Puede no ser ilegal gastarlo, pero no sería ético. Eso, para mí, es un valor, algo que está ahí aun cuando uno está solo.
¿Tiene Infosys una política de tolerancia cero?
Cada vez que recibimos un reclamo de que un empleado está violando nuestros valores, lo investigamos, le damos una oportunidad justa al individuo para que se defienda, llegamos a una conclusión y tomamos medidas. Hemos tenido que despedir a varias personas extraordinariamente inteligentes y capaces porque han violado el espíritu o la letra de nuestro sistema de valores. Por ejemplo, despedimos a un gerente de proyectos porque falseó una cuenta de taxi cobrando US$ 40 demás. Era un miembro crucial de nuestro equipo, pero nuestra política de tolerancia cero no nos permitía seguir empleándolo. Noviembre 2011 Harvard Business Review 47
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También aplaudimos la buena conducta. Como parte de nuestro evento anual de premiación, honramos al individuo que, en opinión de sus pares, ha demostrado tener el mayor compromiso con nuestros valores ese año.
No todos los ejecutivos en Infosys se han adherido siempre a sus valores. Está el ejemplo del ex director de ventas mundiales, cuya asistente ejecutiva en EE.UU. lo acusó de acoso sexual. Tuvo que renunciar e Infosys y sus aseguradores debieron pagar más de US$ 3 millones para llegar a un acuerdo en 2002. ¿Cómo pudo pasar algo así en una compañía basada en los valores?
Prefiero no comentar ese caso porque aún me entristece. La persona era brillante, un trabajador estrella que le agregó muchísimo valor a la compañía y ¡muchos lo consideraban mi favorito! Aun así, en cuanto supe del problema inicié una investigación y le informé al consejo de administración. El consejo tomó una decisión cuidadosamente analizada y la implementamos de inmediato. El individuo en cuestión pagó un precio por su error y ese capítulo ya está cerrado.
“Deje que las buenas noticias suban por las escaleras, pero asegúrese de que las malas lo hagan por el ascensor”. Infosys ha sido acusada recientemente de violar las leyes de inmigración estadounidenses al proporcionar a trabajadores de tiempo completo visas que sólo son para turistas. Eso no parece algo que haría una compañía ética.
Tampoco puedo comentar esa situación ya que el tema se encuentra en manos de las cortes. Sólo puedo decir que me entristece mucho saber que Infosys ha sido llamada a comparecer como acusada ante un jurado estadounidense.
¿Deberían los CEO ser totalmente honestos con los accionistas o hay cosas que es mejor que no sepan?
Hay una frase que siempre digo: “Deje que las buenas noticias suban por las escaleras, pero asegúrese de que las malas lo hagan por el ascensor”. Las com48 Harvard Business Review Noviembre 2011
pañías deben ser honestas con todos los stakeholders con la excepción de asuntos que pudieran crear asimetría de información o conducir al mal uso de información privilegiada. Infosys ha demostrado una transparencia completa en el trato con nuestros inversionistas, lo que siempre nos ha beneficiado. Aprendimos eso en 1995, mientras esperábamos la aprobación del Reserve Bank of India para abrir una oficina de ventas en el extranjero. Decidimos invertir la cantidad asignada para ese propósito en la bolsa, esperando generar ganancias rápidas. Lamentablemente, nuestra inversión resultó en una pérdida significativa. En ese momento y según los estándares de contabilidad generalmente aceptados de India, no era necesario que Infosys informara a sus accionistas sobre la pérdida. Pero creíamos que ésta era una oportunidad para mostrar nuestro compromiso con uno de los principios de Infosys: frente a la duda es mejor revelar información. Hicimos públicos los detalles de esta pérdida y, para nuestra satisfacción, los accionistas de Infosys consideraron nuestra revelación como una señal de transparencia y no nos castigaron por ello.
¿El hecho de que la reputación de Infosys sea la de una firma basada en valores les exige hacer más en otras áreas? Junto con el crecimiento de Infosys han aumentado las expectativas de la sociedad. Las personas esperan que nosotros tengamos una conciencia ambiental; que lideremos un movimiento para mejorar los estándares de gobierno corporativo; que ayudemos a la comunidad cuando hay inundaciones y otras calamidades. Y no es sólo la gente común y corriente la que exige eso, sino que también nuestros más de 130.000 empleados. Son inteligentes, llegan a sus propias conclusiones y nos cuestionan. Infosys debe cumplir con esas expectativas si no quiere perder el corazón de sus empleados y hacemos lo mejor que podemos para que eso no ocurra.
Como es poco probable que ustedes crean que las empresas deberían dedicarse sólo a hacer negocios, ¿cuán amplia es la definición del contrato social de Infosys?
No me mal entienda: maximizar el valor para el accionista es esencial. Si Infosys no hace eso, no seremos fuertes ni seremos capaces de atender a los stakeholders. Sin embargo, debemos maximizar el valor para el accionista de una manera legal, ética y justa.
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El mejor índice del éxito de una corporación es su longevidad, que es el resultado de vivir en armonía con la sociedad. Nosotros cumplimos ese objetivo en muchas formas. Hace quince años creamos la Fundación Infosys a la cual donamos un cierto porcentaje de nuestras utilidades cada trimestre para abordar algunas necesidades básicas de la extrema pobreza en India y Estados Unidos. En India, la fundación ha construido hospitales y hogares para los indigentes, ha entregado becas para niños en situación de pobreza, construido bibliotecas en más de 15.000 aldeas y rehabilitado a prostitutas. Hemos donado computadoras a miles de escuelas en India. En Estados Unidos, apoyamos iniciativas para mejorar la educación en ciencias y matemáticas en escuelas urbanas en los distritos urbanos más pobres.
Dijo que los valores gobiernan sus decisiones acerca de si iniciar o no negocios o ingresar o no
en otros países. Entonces, los valores de Infosys ¿forman parte de su proceso de estrategia?
Sí. La estrategia es lo que tenemos que hacer para crear y mantener una diferenciación sostenible respecto de nuestros competidores. Un aspecto de nuestra diferenciación es nuestro énfasis en los valores. Nuestros valores dan confianza a nuestros clientes en el sentido de que vamos a cumplir con nuestras promesas, que estaremos a su lado bajo cualquier circunstancia y que no vamos a escatimar en esfuerzos para que luzcan bien ante sus propios clientes. Aun así, los valores no pueden ser sólo una parte de un proceso de estrategia, tienen que ser como una segunda naturaleza para todos en la organización.
Esto nos lleva a la pregunta clave: ¿cómo sustenta una cultura impulsada por valores cuando una compañía está creciendo en más de 50% por año, sus operaciones se globalizan y, anualmente, más
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EDITORIAL
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de 30.000 personas jóvenes se unen a la compañía mientras más de 10.000 se retiran de ella? Durante muchos años, el sistema de valores de Infosys no estuvo redactado en un texto escrito, pero se practicaba. Decidimos documentarlo en 1998. Nuestros empleados son de diferentes nacionalidades, género, religiones e ideas políticas, por lo que es necesario hacer un esfuerzo para transformar esa pluralidad en una perspectiva de la ética y los valores compartida mundialmente. Infosys tiene un proceso de tres pasos para difundir el sistema C-LIFE: comunicación, compromiso y capacitación. Las sesiones C-LIFE son obligatorias para los nuevos empleados y aquellos contratados provenientes de otras empresas y del mismo nivel de experiencia. Utilizamos una radio y TV Infy para diseminar las convicciones de Infosys acerca de los valores y hemos creado puntos de contacto para resolver dilemas éticos. El manual CLIFE ya funciona para nuestros empleados para que reconozcan fácilmente conductas éticas y las poco éticas. Nuestros 700 líderes están constantemente reforzando nuestros valores; muchos pasan su hora de colación con empleados jóvenes para conversar sobre nuestros valores.
¿Qué rol juega usted personalmente en comunicar los valores de Infosys?
Desde el día en que inicié Infosys, me dediqué a hablar con cada grupo nuevo de empleados. Les decía que sólo podía garantizar tres cosas. Uno, que cada transacción de Infosys aumentaría su respeto y dignidad. Dos, que la compañía se conduciría de una forma justa, transparente y ética para que nunca tuvieran que sentir vergüenza. Tres, que aprenderían tres veces más en Infosys que en cualquier otra compañía. Después, cuento la historia de Infosys, incluyendo anécdotas acerca de las dificultades que enfrentamos, las decisiones audaces que tomamos y sacrificios que hicimos y cómo resolvimos dilemas éticos y morales. Describo nuestro progreso de la siguiente forma: de una oficina de menos de 10 metros cuadrados (mi dormitorio), a un espacio de 2.600 metros cuadrados; de US$ 250 de capital, a una mercado de capitalización de US$ 36.000 millones; de un fondo común de US$ 10.000, a US$ 3.800 millones en efectivo hoy. Sin embargo, nuestra salud no se vio afectada, no sufrimos traumas psicológicos ni se separaron nuestras familias por el hecho de seguir un sistema de valores. 50 Harvard Business Review Noviembre 2011
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Los ejecutivos suelen decir que, cuando se trata de valores, es difícil que los líderes prediquen con el ejemplo. ¿Cómo evitan esa trampa los líderes de Infosys? La mejor herramienta para ganarse la confianza de otros es el liderazgo dando el ejemplo. La mayoría de los líderes olvida que los empleados y stakeholders los observan de cerca y que cada acción que realizan será tema de conversación, alabanzas o críticas y que, a menudo, será imitada. Los líderes deben tener cuidado de no crear disonancias entre lo que dicen y lo que hacen. Cuando creamos Infosys, reduje mi sueldo en tanto que mis colegas recibieron pequeños aumentos. De modo similar, repartimos 70% del capital de Infosys entre personas que tenían apenas 18 meses de experiencia. Este tipo de decisiones ayudó a que los empleados de Infosys tuvieran confianza en sus líderes. Mis colegas más jóvenes no dudaron en hacer ellos mismos sacrificios después, ya que me vieron a mí hacer lo mismo desde un comienzo. También tenemos un protocolo para sanciones, que se aplican sea la persona en cuestión un conserje o el CEO. En por lo menos tres ocasiones, miembros del consejo de administración han debido pagar multas significativas por lo que se podrían considerar infracciones menores. Crear el ejemplo desde la cima es la mejor forma de infundir confianza en toda la compañía.
Antes de que se publique esta entrevista, usted dejará de ser presidente del consejo, cargo que ejerció durante tres décadas. ¿Cuán seguro está de que Infosys seguirá siendo una compañía impulsada por valores?
Hacerle caso a su conciencia ayuda a que uno haga lo correcto, por lo que cada empleado –o Infoscion, como los llamamos– debe dejarse guiar por esa voz interna en cada decisión que tome. En la medida en que el liderazgo de Infosys siga fomentando un entorno donde los empleados se sientan responsables de actuar en conciencia, habrá resultados. Después del 20 de agosto de 2011, mi título será presidente emérito, lo que significa que ya no tendré un rol en la formulación o ejecución de la estrategia. Sin embargo, todo Infoscion tendrá el derecho de hacerme consultas, especialmente sobre temas relacionados con nuestros valores. Espero ayudar a que Infosys siga siendo fuerte y que se mantenga fiel a sus valores, incluso en momentos de gran tentación. Reimpresión R1111D-e
NUESTRO COMPROMISO SOCIAL Hoy es oportuno hablar de responsabilidad social. Se habla mucho de responsabilidad social, pero se logra poco: Mucho ruido y pocas nueces. Hace falta definir y comprometerse con metas concretas. No se vale tranquilizar las conciencias aparentando que cumplimos. Responsabilidad social no es sacar la certificación de Empresa Socialmente Responsable. Tampoco es crear un departamento sobre el tema, ni asignar un pequeño presupuesto para hacer un par de obras sociales. Así como la educación moral no debería reducirse a una asignatura escolar, sino exigir que todas las asignaturas estén impregnadas de moralidad, así también la responsabilidad social no consiste sólo en un departamento o proyecto aislado, sino que pide que todas las actividades empresariales estén impregnadas de ella. Nuestra responsabilidad social es compromiso humano, con la humanidad. Esta humanidad tan dolida que hoy sufre de hambre, que carece de lo más mínimo para vivir. Pero la humanidad a cada uno se nos presenta con nombres y caras concretas. Son nuestros vecinos más necesitados. No podemos ser como quien dice amar la humanidad, pero que no soporta a la gente. La responsabilidad social de las empresas es un término inicialmente fallido. Las empresas no son socialmente responsables por sí mismas. Las verdaderas responsables son las personas: los dueños, los ejecutivos, los operarios, los vendedores, los técnicos. Para que la responsabilidad social sea un asunto de toda la organización necesitamos dar ejemplo y convertir el tema en cultura organizacional. Se trata de una cultura organizacional que en ninguna empresa debe faltar, por ser una exigencia humana común a todos. La lograremos sólo si conscientemente nos reconocemos como parte integral
de la humanidad, como responsables de ella cada uno de nosotros. Responsabilizarnos por la sociedad significa responder por ella, por la comunidad y sus necesidades, por nuestros prójimos, por nuestros vecinos, por todos aquellos que interactúen de modo directo o indirecto con nuestra empresa. No se trata de repartir las ganancias de cada negocio; eso sería injusto e inútil. Se trata de definir nuestra estrategia de responsabilidad social. La pregunta es cómo nosotros, los dueños de esta empresa, con los recursos, talentos, relaciones y conocimientos que tenemos, podemos incidir de manera más eficaz en la comunidad. ¿Cuál es nuestro enfoque de desarrollo social? ¿A quiénes, en qué forma, con qué medios, podemos beneficiar? ¿Cómo podemos crear el máximo valor social posible? Así como nos ocupamos en cómo optimizar la Creación de Valor Económico en la empresa, hemos también de ocuparnos en optimizar la Creación de Valor Social. Concentrar los mejores recursos en las mejores oportunidades, abandonar lo que no funciona... son principios que se aplican igual para lograr nuestra responsabilidad social. Escoger la forma más cómoda de aportar nuestros excedentes a la causa que más nos gusta… ¡no es suficiente!... no es auténtica responsabilidad social. El asunto amerita un esfuerzo, una decisión inteligente. Necesitamos convertirnos en efectivos dueños del quehacer social. Necesitamos mejorar en nuestra capacidad de ejercer con efectividad nuestra Dueñez de lo Social.
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OBRA Sarah Morris, Black Beetle [Origami], 2008 Pintura brillante para casas sobre pared, vista de la instalación
Es difícil ser bueno Pero vale la pena. He aquí cinco compañías cuyo éxito está cimentado en prácticas responsables de negocios. por Alison Beard y Richard Hornik
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Es difícil ser bueno hbral.com.MX
Bio Name Bio
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EN LAS SIGUIENTES PÁGINAS, HBR da a conocer los perfiles de cinco compañías “buenas” que demuestran con acciones que la comunidad, las relaciones laborales, la protección ambiental, el gobierno corporativo y la responsabilización en la cadena de suministro son importantes para ellas. Ni nuestros editores ni los académicos que consultamos las eligieron como las corporaciones más socialmente responsables en el mundo. Pero cada una de ellas se destaca en una o más de las áreas mencionadas pues las hacen parte de su lógica corpora-
tiva interna, algo que deberían hacer todas las empresas, como dice Rosabeth Moss Kanter en otro artículo de este foco. Estas firmas también han tenido éxito comercial, lo que es una evidencia concluyente de que hacer lo correcto como compañía no entra en conflicto con el imperativo de lograr resultados financieros. Como dice Zhang Hue, el presidente del consejo y fundador de Broad Group: “La supervivencia y crecimiento de una empresa es lo mismo que su responsabilidad social”. Noviembre 2011 Harvard Business Review 53
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Los expertos Pamela Hartigan es directora del Skoll Centre for Social Entrepreneurship en Saïd Business School de University of Oxford. También es socia fundadora de Volans.
Royal DSM
Thomas Kochan es George Maverick Bunker Professor de Gestión y codirector del Institute for Work and Employment Research en MIT Sloan School of Management. Christopher Marquis es profesor asociado en la unidad de comportamiento organizacional de Harvard Business School.
Dan Esty es Hillhouse Professor de Derecho y Políticas Ambientales en Yale University. Es director del Yale Center for Environmental Law and Policy y del Center for Business and the Environment, también de Yale y comisionado del Departamento de Energía y Protección Ambiental del Estado de Connecticut.
NOTA TODAS LAS CIFRAS DE RETORNOS TOTALES PARA EL ACCIONISTA SON DE AGOSTO DE 2011
Alison Beard es editora senior y Richard Hornik es editor colaborador en HBR. Heather Wang, Meghan Ennes, Erin Rush y Samantha Presnal brindaron información adicional para este artículo.
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FORTALEZA DESTACADA
INGRESOS EN 2010
Compromiso con €8.200 millones la comunidad NEGOCIO CENTRAL Químicos PAÍS Holanda AÑO DE FUNDACIÓN 1902 EMPLEADOS 22.000
RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS 9,6% DATO Un grupo de niños de la educación primaria en Sudáfrica que se alimentó con avena fortificada con MixMe, un aditivo en polvo con multimicronutrientes de DSM, duplicó su promedio de almacenamiento de hierro en el cuerpo durante un estudio clínico de 23 semanas auspiciado por la compañía.
HACE UNA DÉCADA, los principales productos vez más compleja. La mayor iniciativa es de Royal DSM eran petroquímicos, plásticos una alianza con el Programa Mundial de Alimentos para distribuir las vitaminas, y sustancias químicas y materiales. Hoy la mezclas de nutrientes y alimentos fortififirma holandesa permanece en el mismo sector, pero su producción es muy distinta: cados de DSM a personas desnutridas en suplementos nutritivos, ingredientes farma- Nepal, Kenia, Bangladesh y Afganistán: 10 céuticos y materiales de construcción ener- millones de personas los recibirán antes de fin de año. Pero la compañía, con 250 instagéticamente eficientes. Si el primer paso de la compañía hacia laciones en 50 países, también participa en muchas iniciativas más una buena ciudadanía cor“Muchas de las iniciativas de pequeñas. Por ejemplo, porativa fue desarrollar y RSC de las compañías no escontribuyó con móduvender tecnologías y protán relacionadas con su negolos ligeros para levantar ductos más sustentables cio central. Al contrario, DSM una nueva escuela en y que mejoran la salud, el ha utilizado su conocimiento Pune, India, que redujesegundo paso es aun más práctico, experticia y personal ron los costos, el tiempo osado y menos obvio comovilizado para mejorar los y el impacto ambiental mercialmente: regalarlos a nutrientes del alimento que se de la construcción. Los quienes más los necesitan. dona en situaciones de hamalumnos de la escuela Sin embargo, ambas bruna. Si pudiéramos clonar accederán al programa movidas son estratégicas a Feike Sijbesma, su CEO, el de nutrición de DSM. y están diseñadas para mundo sería un lugar mejor”. En otras partes de India, fomentar el éxito corpoPamela Hartigan, Saïd una de sus unidades rativo en el largo plazo en Business School anti infecciones ofrece una economía global cada
ILUSTRACIÓN: Brett Affrunti
Roger Martin es decano de Rotman School of Management de University of Toronto.
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servicios médicos gratuitos a los aldeanos. Y en México, sus empleados realizan seminarios mensuales sobre seguridad, salud y medioambiente para los escolares locales. Fokko Wientjes, director de sustentabilidad de DSM, dice que la firma cree que proporcionar ayuda es lo correcto y que es crucial para el crecimiento futuro del negocio. “No es difícil explicar los beneficios”, dice. “Primero, en la guerra por el talento esta forma de pensar hace que DSM sea un empleador atractivo. Esta compañía hace más que limitarse a trabajar para sus accionistas. Tenemos una rotación sumamente baja. Segundo, nos ayuda a comprender las necesidades de los países donde operan organizaciones como el Programa Mundial de Alimentos, lo que nos ayuda a innovar. Y tercero, cuando se trabaja con estos grupos realmente usted puede lograr que se entienda el mensaje acerca de temas como la importancia de los nutrientes. Finalmente, eso conducirá a intervenciones e inversiones que podrían ser lucrativas”. La mentalidad de servicio comienza desde la cima con el CEO Feike Sijbesma, quien lideró el cambio en el portafolio de productos de DSM para enfocarlo en la sustentabilidad. Los empleados de los niveles más bajos participan al proponer proyectos pequeños para que la compañía los financie. Desde los estratos medios, se alienta a los ejecutivos locales a que hagan presupuestos para acciones con las que puedan llegar a sus comunidades y comprometerse con ellas. “Uno observa su entorno y piensa, ¿cómo puedo contribuir aquí?”, cuenta Wientjes, quien trabajó en las operaciones de DSM en Sudamérica y Egipto, ambas relacionadas con la construcción de casas más seguras y la limpieza del medioambiente. Sólo hay una regla: “El proyecto debe estar relacionado con nuestra estrategia y experticia. No enseñaremos idiomas a los niños. Pero, ¿clases de química y matemáticas? Eso calza con nuestra compañía. Eso es lo que sabemos. Para los grandes proyectos, uno debe encontrar el socio y la causa apropiados. Debe pensar, ¿qué más puedo hacer con estas competencias a fin de crear algo para la sociedad y para la compañía?”.
No se trata solamente de donaciones. En India, uno de los mercados en crecimiento más importantes para DSM, la compañía tiene una subsidiaria encargada de ayudar a las empresas locales en la base de la pirámide a avanzar hacia una producción más sustentable, principalmente en agricultura (por ejemplo, utilizando mejor alimentación para las vacas a fin de mejorar la producción de leche) y energía (al proporcionar enzimas
para mejorar la eficiencia de las plantas de gas que funcionan con estiércol). Wientjes reconoce que es difícil cuantificar los retornos de DSM por sus inversiones sociales. “Por el momento no estamos asignándole un valor y quizás deberíamos hacerlo para que la comunidad de inversionistas nos comprenda mejor”, comenta. “Pero los accionistas nunca me han llamado para decirme ‘¡Por favor deténganse!’”. n
Southwest Airlines FORTALEZA DESTACADA
Relaciones laborales
NEGOCIO CENTRAL Línea aérea PAÍS Estados Unidos AÑO DE FUNDACIÓN 1967 EMPLEADOS 35.000 INGRESOS EN 2010:
US$ 12.100 millones RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS –6,9% DATO Southwest logra consistentemente la proporción más baja de reclamos de pasajeros que abordaron un avión entre las principales líneas aéreas estadounidenses que informan sobre sus estadísticas al Departamento de Transportes de ese país.
EL PRIMER AVISO DE SOUTHWEST, publicado en un diario en 1971, prometía que sus asistentes de vuelo –llamadas azafatas en esos días– atenderían con el corazón (más adelante la publicidad en TV dejó en claro que también usarían hot pants). Pero lo que no explicaron las campañas de marketing fue
cómo la compañía pensaba formar su entusiasta ejército de empleados vestidos de uniforme y afectuosos con los clientes. La estrategia era simple: Southwest haría felices a sus empleados. La consecuencia sería la satisfacción del cliente y las utilidades. Eso no parece algo nuevo. Pero en ese entonces lo era. Y la filosofía dio frutos. Southwest es la línea aérea doméstica más grande de Estados Unidos y ha generado ganancias durante 38 años consecutivos, periodo en el cual muchos competidores se declararon en bancarrota u operaron a pérdida. En mayo de 2011, el día en que la compañía finalizó una fusión de US$ 3.200 millones con AirTran, el equipo ejecutivo de Southwest voló a la casa matriz de AirTran, en Atlanta, para hacer un asado en un hangar con los 6.000 empleados de la empresa adquirida que trabajaban allí. El CEO Gary Noviembre 2011 Harvard Business Review 55
Foco EN LA BUENA EMPRESA
pequeñas concesiones –aunque muy imporKelly ayudó a servir la carne. Al otro día, el tantes– como permitir que los asistentes de grupo ejecutivo volvió a trabajar en un plan vuelo puedan intercambiar horas. para fusionar las listas con la antigüedad de Mucho de esto se negocia con los sindilos empleados en 16 acuerdos de negociacatos, con quienes Southwest siempre ha ción colectiva y mantener el cargo de cada trabajado bien. Joe Harris, alto consejero de ejecutivo ajeno a la alta dirección, aunque relaciones laborales que ha representado a la algunos tendrían que ser transferidos. Este firma desde 1972, recuerda el pensamiento enfoque destaca dos elementos clave de la del fundador y CEO Lamar Muse y su legenestrategia de Southwest donde “los empleadario sucesor Herb Kelleher. “Simplemente dos son lo primero”: una interacción signifiasumieron que los empleados necesitaban cativa entre el personal y la dirección y bueuna voz eficaz que nos permitiera entennas relaciones con los sindicatos. dernos y trabajar con estas organizaciones”, La compañía también privilegia una culdice Harris. Claro que “hemos tenido negotura corporativa –“el espíritu de un guerrero, ciaciones complicadas en todos estos años. servir de corazón y amar la diversión”– que Pero no somos como el perro y el gato, que fomenta la colaboración. Existe un “comité siguen peleando una vez de cultura” compuesto que terminó la pelea. Al por 200 empleados de to“Southwest ha logrado un final del día tenemos el dos los niveles que se reéxito consistente al apegarse objetivo común de manúne cada tres meses para a sus valores. Otras líneas tener a la compañía saluplanificar actividades. aéreas han dicho, ‘sabemos dable y próspera”. Una de las iniciativas faque debemos mejorar nuestras Southwest refuerza voritas es “Divertir y sorrelaciones laborales pero la mentalidad del emprender”: los miembros hemos sufrido el 9/11, la pleado propietario de su del comité sorprenden a influenza asiática, los precios trabajo a través de una alguna tripulación que del combustible…’. Siempre es comunicación interna viene llegando, sirvién‘algún día nos encargaremos de agresiva, de eventos doles alimentos y bebidas eso’. Southwest ha dicho: ‘La en vivo –como la gira y asumiendo las labores única forma en que podemos de conferencias donde de limpieza del avión. hacer que los aviones circulen Kelly da un “mensaje El desarrollo del emrápidamente es teniendo en terreno”– y de las pleado comienza con un empleados comprometidos, intenso trabajo en vuelo que trabajen juntos y resuelvan nuevas tecnologías. La firma ofrece alertas por y continúa mientras dura problemas. ¿Qué tipo de mensaje de texto sobre el programa MIT (Manaprácticas de recursos humanos noticias corporativas y gers in Training) de seis fomentan eso?’”. tiene una aplicación de semanas. Dos empleados Thomas Kochan, MIT Sloan School of Management su intranet para teléfoque ejemplifican el desanos inteligentes, donde rrollo de carrera son Mike Kelly postea una actualización semanal en Ryan, vicepresidente de relaciones laborales audio y la alta dirección bloguea y responde que comenzó en la sala de correos y Teresa a los comentarios posteados. Laraba, vicepresidenta senior de servicio al ¿Será capaz Southwest de mantener cliente, que empezó como agente a tiempo esto y seguir liderando en ganancias entre parcial en el aeropuerto de El Paso. todas las líneas aéreas incluso con la econoLos sueldos y beneficios en Southwest mía estancada, la reducción de márgenes están por sobre el promedio del sector. En y los rivales empezando a entender que la 1973, fue la primera aerolínea que estableció prioridad debería ser “empleados-clientesel reparto de utilidades y los empleados hoy accionistas”? “Es un desafío tremendo”, son propietarios de 5% de las acciones de la reconoce Harris. “Pero esta filosofía todavía compañía. La diversidad es una prioridad y está instalada en toda la organización”. ■ n las políticas de recursos humanos permiten 56 Harvard Business Review Noviembre 2011
Broad Group
“LA RESPONSABILIDAD ES MÁS importante que el crecimiento”. “Proteger el medioambiente es más importante que las ganancias”. “El amor es más importante que cualquier otra cosa”. Uno podría esperar estas declaraciones de valores de una compañía que fabrica acondicionadores de aire energéticamente eficientes. Pero, ¿lo esperaría de una compañía basada en la hipercompetitiva y altamente contaminada China? ¿De una compañía con clientes industriales en más de 70 países y con más de US$ 500 millones en ventas? ¿De una firma liderada por un hombre cuyo patrimonio estimado es US$ 850 millones? ¿De una que pronto podría abrirse a la bolsa? Broad Group, la firma con sede en Changsha que acabamos de describir, no considera que exista un trade-off entre la responsabilidad y el crecimiento. Por el contrario, la compañía –que no sólo produce acondicionadores de aire sino que también
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FORTALEZA DESTACADA
INGRESOS EN 2010
NEGOCIO CENTRAL Productos industriales PAÍS China AÑO DE FUNDACIÓN 1988 EMPLEADOS 2.600
RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS No revelado DATO Broad Town, la casa matriz de un kilómetro cuadrado de la compañía, está compuesta de 28 edificios hechos de cajones de embalaje reciclados y de pallets para transporte. Los almuerzos para los empleados están hechos con alimentos de una granja orgánica del lugar.
3.600 millones Protección del RMB medioambiente (US$ 566 millones)
“Broad Group está continuamente promocionando ideas, productos y servicios nuevos que no sólo ayudan a las empresas a lograr sus objetivos financieros, sino que también ayudan a satisfacer su misión central de resolver los problemas ambientales de una forma relacionada con su negocio existente”. Christopher Marquis, Harvard Business School
sistemas de filtración de aire y edificios prefabricados energéticamente eficientes– es la prueba de que ambas cosas pueden ser compatibles. “Ser bueno es ser competitivo”, dice Zhang Yue, quien fundó la compañía con US$ 3.000 en 1988 y actualmente es su presidente. “Una compañía mala puede ser competitiva en el mercado por un tiempo, pero no durará mucho. Si usted ofrece algo con valor social, sobrevivirá y prosperará”. Por supuesto que eso no estaba tan claro en la década de los 90 o incluso a inicios de la década de 2000, cuando Broad intentaba persuadir a sus clientes industriales de que optaran por sus acondicionadores de aire por sobre los que ya usaban. Su tecnología, que paradojalmente utiliza gas natural o calor residual para enfriar, es mejor para el medioambiente: evita el uso de los refrigerantes utilizados para enfriamiento eléctrico y que dañan la capa de ozono, reduce la carga en las grillas eléctricas y requiere
menos energía en general. Pero los costos iniciales siguen siendo significativamente más altos que las opciones menos amigables ambientalmente, lo que hace que sean más difíciles de vender. Los primeros éxitos de la compañía fueron en lugares con sistemas eléctricos inestables. Ahora Broad Group exporta a mercados desarrollados de todo el mundo, abasteciendo a aeropuertos desde Madrid a Bangkok y también a bases militares en Estados Unidos. Dice que triplica la eficiencia de las instalaciones a la vez que reduce drásticamente las emisiones. Los otros productos “buenos” de la compañía se desarrollaron en parte como respuesta a crisis sociales y ambientales: sus sistemas de purificación de aire se diseñaron después de la crisis del síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en Asia en 2002-2003 (ya está por salir al mercado un teléfono celular que monitorea la calidad del aire); su sistema de construcción prefa-
bricado –que permite la construcción rápida de estructuras sólidas, aisladas y de cero polución– se creó después del terremoto de Sichuan en 2008. Zhang considera que este sistema de construcción, llamado BSB (Broad Sustainable Building), es el futuro de la compañía. “Los edificios consumen 40% de la energía mundial”, explica. En cuanto los estándares BSB sean verificados por el gobierno chino, la compañía se pondrá a trabajar en su meta de producir 65.000 metros cuadrados de espacio que conserva energía hacia 2020. Con 100 distribuidores franquiciados espera ganar 30% del mercado global de la construcción. “Soñamos audazmente que un día el mundo entero disminuirá las emisiones de CO2 en 40% utilizando esta tecnología”, dice Zhang. Un video de la construcción de un prototipo de un hotel de 15 pisos, levantado en 90 horas, ha impresionado a quienes lo observaron. Pero queda mucho por recorrer para dominar el mundo, razón por la cual se desea recolectar más financiamiento con la salida de la compañía a la bolsa. Aunque cotizar en bolsa traerá nuevos accionistas, Zhang cree que puede mantener el espíritu y la cultura de la compañía. De hecho, los inversionistas sabrán exactamente qué estarán comprando: una compañía cuya esencia es la protección ambiental, liderada por un magnate muy franco que recientemente renunció a su jet privado y que se niega a tener un segundo hijo para no contribuir a la sobrepoblación del mundo. Parece que Zhang realmente piensa que puede construir un negocio global basado en el amor. “Si todas las personas y compañías se hacen socialmente responsables”, dice, “entonces la tierra se convertirá en un hermoso hogar para todos nosotros”. n Noviembre 2011 Harvard Business Review 57
Foco EN LA BUENA EMPRESA
Potash Corporation
FORTALEZA DESTACADA
Gobierno corporativo NEGOCIO CENTRAL Fertilizantes PAÍS Canadá AÑO DE FUNDACIÓN 1975 EMPLEADOS 5.500 HACE UNA DECADA, después de que los grandes fraudes corporativos en Enron y WorldCom desataron una ola de regulaciones inspiradas por los escándalos, los ejecutivos y directores de Potash Corporation tomaron una decisión. Este productor de fertilizantes canadiense no se limitaría a seguir las nuevas reglas. Iría por delante de ellas. “Hubo mucho interés por el tema del gobierno corporativo en las comunidades académicas, de accionistas y regulatorias y eso nos hizo parar y reflexionar detenidamente sobre lo que estábamos haciendo”, dice Joe Podwika, director de asuntos legales. “Habíamos establecido un comité de sustentabilidad y nos dimos cuenta de que uno de los pilares tenía que ser el buen gobierno corpo58 Harvard Business Review Noviembre 2011
INGRESOS EN 2010
US$ 6.500 millones RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANU-
ALIZADO EN 10 AÑOS 27,4% DATO Después de que BHP Billiton intentó una adquisición hostil de PotashCorp el año pasado, el consejo de administración de la compañía se reunió 35 veces (en comparación con las ocho veces que se reúne en un año normal) con un record de asistencia de 97%. El intento de compra fue finalmente desbaratado por el gobierno canadiense. rativo. En vez de adherirnos a los requisitos mínimos, podíamos implementar programas de mejores prácticas que a largo plazo serían buenos para la compañía”. Lo que comenzó con una declaración de valores centrales y un código de conducta, ha crecido para incluir una gran cantidad de iniciativas amigables con los accionistas, desde directores elegidos por voto mayoritario hasta el derecho a pronunciarse sobre el sueldo de los ejecutivos. Todas estas iniciativas se introdujeron antes de que se convirtieran en medidas comunes u obligatorias. La mayoría de éstas –como el plan de opción de compra de acciones basado en el desempeño de tres años para 220 ejecutivos y que es votado por los accionistas cada
“Potash muestra su capacidad de liderazgo en la claridad y franqueza con que divulga sus compensaciones. En vez de dar a conocer el nivel mínimo de compensaciones y dejar que el inversionista calcule el valor real de la compensación, voluntariamente informa cuánto ganan sus ejecutivos con la opción de compra de acciones, a pesar de que en los últimos años ha sido una cifra vergonzosamente alta. Y lo hace con un gráfico muy transparente y amigable con el usuario”. Roger Martin, Rotman School of Management año– se realiza proactivamente. Pero PotashCorp también reacciona a las presiones externas. No hace mucho, un gran grupo inversionista canadiense solicitó contactarse directamente con los miembros del consejo de administración acerca del sueldo de los ejecutivos, sin que el equipo de gestión ni los asesores estuvieran presentes. “El instinto le dicta a uno que debería decir, ‘no podemos hacer eso’”, cuenta Podwika. “Pero lo pensamos y decidimos que debíamos hacerlo”, incluso cuando la compensación anual del CEO, William Doyle, generaba controversia por ser alrededor de US$ 10 millones (además, tenía cerca de US$ 400 millones en acciones y opciones). PotashCorp no está exenta de críticas. En 1989, era una entidad gubernamental llena de deudas. Si bien invierte mucho en recuperar tierra del mar, sus operaciones mineras crean un daño ambiental serio en el corto plazo. La compañía sigue poniendo como primera prioridad entre sus metas clave el “maximizar el valor para el accionista en el largo plazo”, seguida por otras relacionadas con los clientes, comunidades, empleados y el medioambiente (en este mismo orden). Pero en cuanto a gobierno corporativo, PotashCorp está haciendo lo correcto. ¿Cómo se beneficia la compañía con esto? “Una forma de pensar sobre el ROI es verlo como una póliza de seguros”, dice Podwika. “Hay un principio generalmente aceptado de que el valor real de la compañía es nuestra reputación. Yo diría que todos somos conscientes de ello: nuestro CEO, el director de finanzas y, ciertamente, el consejo de administración. Las personas en toda la compañía. Hablamos de eso todo el tiempo”. n
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tura y logística en más de 40% respecto de 1995. Eso significa “que debemos reducir entre 4% y 5% por año”. Unilever suele trabaFORTALEZA DESTACADA: jar con gobiernos y ONG para asegurarse de que su cadena de suministro siga las mejores prácticas. Aun cuando Sigismondi NEGOCIO CENTRAL Productos de consumo estuvo hace poco en India PAÍS Reino Unido/Holanda visitando cultivos de verAÑO DE FUNDACIÓN 1930 duras, reconoce que “es EMPLEADOS 167.000 INGRESOS EN 2010 imposible supervisar directamente a todos nuestros proveedores”. Se insRETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS 4,2% truye a los proveedores en DATO Se necesitan 1,6 millones de kilos mercados que no tienen de huevos de 125.000 gallinas de corral entidades de certificación para elaborar los 30 millones de jarros de mayonesa Hellmann’s Light vendidos en que se “autocertifiquen” Estados Unidos. de acuerdo con el Código de Agricultura Sostenible de Unilever; su PARA COMPRENDER el desafío Unilever de (según volumen, importancia estratégica progreso se monitorea con herramientas de tener una cadena de suministro susten- e interés del consumidor en la sustentabilisoftware y auditorías. Y cuando grupos actable, piense en lo siguiente: cada año, la dad) y estableció metas para llegar al sumitivistas descubren problemas, como lo hizo firma vende 170.000 millones de produc- nistro sustentable (medido por 11 factores, Greenpeace en algunas de las plantaciones tos en 180 países, usando materiales de desde la calidad de la tierra hasta las práctide palmas de Unilever en el Sudeste Asiá150.000 proveedores y operando más de cas laborales). Por ejemplo, cada año comtico, la compañía responde (en el caso de 250 plantas. Es difícil gestionar esa red y pra 1,4 millones de toneladas de aceite de estas plantaciones, revocó sus contratos). más lo es mejorar su desempeño en susten- palma, equivalente a 3% de la cosecha gloTodo esto requiere inversiones y el retabilidad. Sin embargo, según Pier Luigi Si- bal, pero este año más de la mitad será de torno es variable. Los agricultores de té gismondi, director de cadena de suministro granjeros certificados por el grupo Rouncertificados por Rainforest Alliance logran de Unilever, mejorar el desempeño en esa dtable on Sustainable Palm Oil, que ayudó cosechas más abundantes, lo que reduce área es un imperativo estratégico. “Tene- a establecer. En 2015, la compañía piensa los costos del producto, pero el aceite de mos que hacer negocios de esta forma para utilizar sólo aceite de palma sustentable. palma sustentable todavía no se justifica sustentar nuestras metas de negocios en el En el área de manufactura y logística, financieramente. Aun así, “somos lo sufilargo plazo”, afirma. Cierla compañía fijó metas cientemente grandes para costear una metamente, el fabricante del para reducir su impacto “Unilever ha desarrollado jor calidad y creemos que éste es el futuro té Lipton, la sopa Knorr y el ambiental directo (en un revolucionario del sector”, cuenta Sigismondi. “Hoy inverjabón Dove no puede hacer fábricas, centros de dismarco que examina sus timos. El retorno vendrá en unos años”. oídos sordos a la degradatribución y transporte) e productos desde la cuna Hay más por hacer. Unilever no ha fijado ción de las tierras cultivables indirecto (a través de un hasta la tumba y por metas para el suministro sustentable de ni a las amenazas a la provimejor envasado y edutoda la cadena. Esto químicos, minerales y envasado, aparte del sión mundial de agua. Y una cación a los clientes). Las representa un verdadero papel y la madera. Sigue explorando formas compañía líder de bienes de fábricas deben llenar foravance en la forma en que de convencer a los clientes de que también consumo debe responder a mularios cada mes sobre las compañías asumen un deben actuar responsablemente. “Sesenta la exigencia del consumidor cómo se deshacen de los peso mayor”. y cinco por ciento de nuestra huella ampor productos suministraresiduos y cómo utilizan Dan Esty, Yale Law School biental se relaciona con la forma en que dos sustentablemente. la energía y el agua. “Los nuestros clientes usan nuestros producLa ejecución descansa en un enfoque de monitoreamos de igual forma que monitos”, dice Sigismondi. “Debemos ser líderes “priorizar y conquistar”. Para abastecerse toreamos los costos y las ventas”, cuenta más allá de nuestras cuatro paredes”. de insumos agrícolas, Unilever identificó Sigismondi. Hacia 2020, la compañía busca sus 10 materias primas más importantes reducir las emisiones de CO2 de la manufacReimpresión R1111E-E
Responsabilización por la cadena de suministro
Unilever
€44.300 millones
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Quiénes son y cómo atraerlos y reclutarlos. por Andrés Hatum
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Edición América Latina
Andrés Hatum es Profesor Titular en el IAE Business School, Universidad Austral, Buenos Aires, Argentina. Es director del Centro de Investigación GRUPO RHUO-Talento y Management en Latinoamérica y autor de Next Generation Talent Management (Palgrave Macmillan, 2010).
Nunca antes tres y hasta cuatro generaciones trabajaron juntas en las organizaciones. Ciertamente que esta convivencia tiene un gran impacto en la forma de trabajar; en la manera en que las empresas necesitan pensar y proyectar sus estrategias de gestión del talento para el futuro y en las prácticas de RR.HH. para sostener al capital humano. La heterogeneidad y la diversidad dejaron atrás a la fuerza
fotografía: glowimages.com
de trabajo homogénea que solía ser la norma. Hoy son tres las generaciones relevantes que trabajan juntas: los Baby Boomers, la Generación X y la Generación Y. Por Baby Boomers nos referimos a la generación de la posguerra (1946-1964); la Generación X (Gen X) son aquellos nacidos entre 1965 y 1980. La Generación Y (llamada Gen Y o del Milenio) incluye a los nacidos entre 1981 y 1997. Quedan muy pocos tradicionalistas (1900-1946) en la fuerza laboral, por lo que no profundizaremos en esta generación. Se estimaba que, hacia 2010, 51% de la fuerza laboral estadounidense tendría 40 años o más, mientras que la Gen Y representaría 22% de la fuerza de trabajo. Hacia 2014 sería más de 47% de ella. Estas cifras nos muestran la impresionante renovación de la fuerza de trabajo que ocurrirá en unos pocos años y el periodo crucial en el que las empresas tendrán que adaptarse a los rápidos cambios demográficos que afectarán a las organizaciones. Además, los nuevos trabajos creados a partir de la década de 1990 se han enfocado en la economía del conocimiento, por lo que estos trabajadores requieren un complejo conjunto de habilidades relacionadas más con capacidades intelectuales (como el análisis y la toma de decisiones) que con talentos técnicos. En este artículo nos abocaremos a la generación que está escalando posiciones en el mundo del tra-
bajo, los Gen Y. Partiremos por sus características más sobresalientes; seguiremos con lo que debería tener una buena propuesta de valor para atraerlos como empleados y terminaremos con el uso de las redes sociales para reclutarlos y retenerlos.
Las características de los Gen Y
Los miembros de la Generación del Milenio (o Gen Y) han sido descritos como egocéntricos, desconfiados, desleales, carentes de reglas y superficiales, entre otros adjetivos poco halagadores. Esta mirada pesimista no ayuda a entender cómo trabajar y colaborar con esta nueva fuerza de trabajo que sólo en EE.UU. será de 58 millones de personas en 2014. El mejor adjetivo para describir a esta nueva fuerza de trabajo es realista. En general, son hijos de los Baby Boomers que dedicaron sus vidas a trabajar por sus empresas y que terminaron saltando de una firma a otra al final de sus carreras por causa de las crisis económicas. Los Gen Y no crecieron ni se formaron en la era de creciente seguridad laboral que duró casi un siglo, sino en un periodo de menor seguridad laboral y de un debilitamiento de los vínculos entre empleados y empleadores. Por lo tanto, la lealtad de la generación del Milenio se traslada desde sus empleadores hacia ellos mismos si sienten que una firma no ofrece las oportunidades que buscan. Noviembre 2011 Harvard Business Review 63
La generación del milenio
Cuando eso ocurre, dejan sus trabajos o empiezan a ofrecer su talento a los competidores. Esta generación ha sido caracterizada por su capacidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo. Los más jóvenes son criados en un contexto de mucha estimulación que les permitió desarrollar habilidades de multitasking: pueden realizar interacciones de negocios, escuchar música y visitar Facebook en forma alternada y sucesiva. Algunos ejecutivos consideran que es una conducta irrespetuosa, pero muchos Gen Y responde a este patrón y algunas empresas ya se están amoldando a esta característica. Google, por ejemplo, permite que sus empleados dediquen hasta 30% de su jornada laboral en temas anexos a su tarea principal. Durante buena parte de sus vidas, los Gen Y se han conectado al mundo a través del teléfono, los mensajes de texto, navegando en la web o en las redes sociales. Se contactaron con sus amigos por Facebook y crearon versiones ideales de ellos mismos en Second Life. La publicación de podcasts y blogs complementa el diverso mundo de esta generación. Las redes sociales son usadas por esta generación para saber en qué está la gente que conocen, familia y amigos y para expandir su red social. Estudios re-
cientes han revelado que 86% de los Gen Y usa internet y que 51% envía y recibe mensajes de texto en sus teléfonos móviles. Para esta generación en América Latina, Facebook y Orkut (Brasil) son redes sociales indispensables. Todo el tiempo navegando en la web hace que sean maestros de las multi-tareas y esperan que sus trabajos ofrezcan y se asemejen al mundo diverso en que crecieron, así como el acceso a las tecnologías y las aplicaciones de última generación que prefieran. Éstos son elementos cruciales cuando eligen a un empleador. Por todo esto, esta generación se distrae fácilmente. No es de sorprender entonces que tanto las empresas como las escuelas están cambiando su enfoque del desarrollo, aprendizaje y enseñanza para capturar la atención de esta generación con déficit atencional. Víctor Valle, ejecutivo responsable de ventas online de Google para los países hispanoparlantes de América Latina, dice que “es muy importante que el jefe haga coaching a los miembros de su equipo que sean Gen Y para que puedan priorizar bien, para que sean estratégicos en sus decisiones y no pierdan productividad y para que les sirva para su carrera, ya que en empresas como Google es muy fácil marearse con la cantidad de cosas que se hacen”.
Implicancias organizacionales de las características de los Gen Y Características de los Gen Y
Implicancias organizacionales
Implicancias personales
Integración vida-trabajo
• Planee formas de integrar vida y trabajo • Permita horarios más flexibles • Incorpore actividades no laborales al día a día • Incorpore redes sociales al trabajo
• La vida y el trabajo están integrados, no separados en actividades diferentes • No hay necesidad de equilibrarlos, sino de fusionarlos
Multitasking
• Cree un ambiente de trabajo más dinámico • Permita múltiples actividades • Impulse actividades de construcción de equipos y cultura • Estructure la organización de forma más plana y conectada
• Se requiere variedad y focos diversos
Manejo de la tecnología
• Difunda el uso de la tecnología • Permita el uso de tecnología personal • Integre a los Gen Y en decisiones sobre tecnología • Incorpore los portales y los espacios de trabajo virtuales como parte del trabajo cotidiano
• Énfasis en comunicación, colaboración y tecnología
Conciencia social
• La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) debe ser parte de la propuesta de valor para los Gen Y • La RSC debe estar integrada en las carreras de los Gen Y
• Una mayor conciencia de los problemas sociales y ambientales • La conciencia social es clave para elegir un trabajo
64 Harvard Business Review Noviembre 2011
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Esta generación también presionará a las organizaciones para obtener una integración entre vida y trabajo así como una estrategia auténtica de responsabilidad corporativa para hacer una diferencia. No se trata de equilibrar vida y trabajo. Esto tal vez no les baste. Sus diversas actividades (el trabajo es una de ellas) requieren involucrar sus trabajos y sus lugares de trabajo en sus vidas. Hay muchos ejemplos que antes llamaban la atención y que actualmente son más comunes en las organizaciones en la demanda de los jóvenes empleados respecto a la integración de la vida profesional y personal. Facundo Garretón, CEO de la corredora de bolsa online InvertirOnline.com con operaciones en los principales mercados de la región, comentó un caso ilustrativo de algo que llegó para quedarse: “Teníamos un empleado que con apenas 25 años ya llevaba dos años destacándose en la empresa con una excelente trayectoria. En su momento surgió la posibilidad de que asumiera un rol de jefatura, iba a ser el jefe más joven en nuestra historia. Yo pensé que iba a estar feliz por esta posibilidad, pero cuando me reuní con él para hacerle la propuesta, me dijo que estaba muy honrado y contento pero que pensaba tomarse un año sabático para viajar por Europa. En ese momento, el tema fue muy discutido con los ejecutivos de la Generación X, ¡incluso varios querían despedirlo de inmediato! Finalmente se tomó su año, regresó a la empresa, fue jefe y es muy probable que en 2012 sea el nuevo director de operaciones”. No es inmadurez ni irresponsabilidad, es sólo el deseo de integrar mejor la vida con el trabajo. Las organizaciones también deberían responder a la mayor conciencia de esta generación respecto de los problemas sociales y ambientales. Los Gen Y quieren que su trabajo refleje sus intereses y sus valores éticos. Un buen ejemplo de una empresa que trata de integrar la vida y el trabajo y que al mismo tiempo tiene un programa de carácter social, es Cirque du Soleil. Esta conocida organización canadiense del entretenimiento tiene 4.000 empleados que incluyen a más de 1.000 artistas. Los artistas jóvenes tienen un ethos particular y son muy exigentes respecto del impacto de su empleador en la sociedad. Aparte del salario, los paquetes de compensaciones de los empleados del Cirque du Soleil incluyen un seguro grupal, un plan de pensiones, vacaciones pagadas, etc. También ofrece beneficios indirectos como una cafetería subsidiada, estacionamiento gratis y la ausencia de normas para la vestimenta.
Y por cierto que la salud y la seguridad también forman parte de los principios centrales de todas las operaciones de la compañía. La firma también pone un énfasis en apoyar el descubrimiento cultural y en alentar la creatividad artística de sus empleados en el lugar de trabajo. La exigencia de impacto social de los empleados del Cirque du Soleil es satisfecha con su Iniciativa de Ciudadanía Global, la que involucra ampliamente al Cirque con las comunidades de diversos países. Su principal programa de este tipo es Cirque du Monde, en el que las técnicas circenses son utilizadas junto a la intervención educacional para ayudar a los jóvenes en riesgo social. Artistas, instructores y coordinadores participan en esta iniciativa. La nueva fuerza laboral puede generar un gran impacto en la forma en que trabajamos hoy, debiendo relegar viejos paradigmas de gestión y de la forma en que debemos trabajar. Los Gen Y pueden apoyar las nuevas formas organizacionales requeridas por las empresas si éstas son capaces de integrarlos y si sienten que pueden lograr la oportunidad de desarrollarse en un contexto de libertad, flexibilidad y responsabilidad de la empresa a la sociedad. El mayor alcance del actuar organizacional que se exige hoy a las empresas puede ser fácilmente manejado por los Gen Y. Sin embargo, la integración es un tema crucial para asegurarse de que esta nueva generación enfocará su energía positivamente en la organización. Pero los Gen Y no trabajan solos en las empresas de hoy. Hay un solapamiento generacional que debe ser gestionado para asegurarse de que la integración suceda. Algunas empresas trabajan duro para evitar choques generacionales, apoyando actividades diversas para integrar y encontrar conexiones intergeneracionales. Las otras generaciones están interesadas en comprender la forma en que los Gen Y quieren ser gestionados, por qué se sienten con tantos derechos y qué quieren. Ciertamente que se puede sugerir una comunicación honesta y más inteligencia emocional para entender los sentimientos y emociones de los demás. ¿Cómo aterrizar esto en la vida diaria de la empresa? Algunas firmas están tratando con talleres de diversidad, mentoring y mentoring inverso para juntar y conectar a las generaciones. Por ejemplo, IBM Corp. desarrolló Mentor Me, que permite que los empleados usen la intranet de la firma para pedir un mentor. Los trabajadores pueden buscar mentores en diversas áreas, ya sea de carrera, técnica u organizacioNoviembre 2011 Harvard Business Review 65
La generación del milenio
Cómo hacer para que las dimensiones de la EVP calcen con las características de los Gen Y Las empresas tendrán que trabajar duro para encontrar la combinación correcta de una EVP (employee value proposition) que calce con las características de los Gen Y. La EVP debe ser pensada en términos de esas características para asegurarse de que será exitosa y tomar en consideración la cultura de la empresa para garantizar un real cumplimiento de lo prometido en la EVP. Características de los Gen Y Integración vida-trabajo
Dimensiones de la EVP para atraer Gen Y • El impacto del trabajo más la dimensión de la “marca personal” calzan con la integración vida trabajo que buscan los Gen Y. Ambas dimensiones les ayudan a construir su propia identidad y equilibrar la forma en que quieren vivir y trabajar.
Multitasking
• Las dimensiones de la “marca personal” y de la “pantalla hacia el mundo” de una EVP calzan con el multitasking característico de los Gen Y. Empeñosos y competentes como son, los Gen Y trabajarán duro y eficientemente en diversos asuntos si su desarrollo y sus aspiraciones pueden ser satisfechas.
Manejo de la tecnología
• Es muy difícil establecer qué dimensiones de la EVP previamente analizada pueden calzar con el manejo tecnológico característico de esta generación. Sin embargo, la dimensión de la “marca personal” puede incluir esta idea implícitamente. Esto dependerá de la cultura de la organización y de la orientación hacia esta generación.
Conciencia social
• El impacto social del trabajo calza con la conciencia social de esta generación. Los Gen Y abrirán sus ojos y sus corazones a las organizaciones que incluyan un compromiso social real y sustentable.
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nal, y el sistema encontrará candidatos aptos entre un conjunto de voluntarios. IBM también ofrece un programa de mentoring inverso para altos ejecutivos, quienes pueden aprender de los recién egresados cómo los consumidores usan la tecnología. Estos intercambios pueden aliviar los temores de los empleados mayores a traspasar el poder, pues están preparando a la siguiente generación de líderes.
Cómo construir una propuesta de valor que atraiga a los Gen Y
Los empleados jóvenes que antes se sentían obligados a tener buenas razones para dejar un empleo en una corporación grande y respetada, hoy esperan que los empleadores les ofrezcan una razón convincente para quedarse. En “la década del empleado” o “la edad de oro del empleado” una EVP (Employee Value Proposition o propuesta de valor para el empleado) parece ser importante para poder hablarle, atraer e incluso retener a la fuerza de trabajo más joven. Todas las teorías relacionadas con el branding y las propuestas de valor proclaman la importancia del EVP para mejorar el atractivo de una empresa, para generar un mayor compromiso de los empleados y para convertirse en un empleador apetecido. Definimos la EVP como las características organizacionales de la firma que le permiten promoverse hacia afuera y generar lealtad entre sus miembros. Esas características organizacionales son: la cultura organizacional, las personas, las características del trabajo y las recompensas. Mientras la marca (brand) sólo envía un mensaje para atraer a posibles empleados, la EVP muestra las acciones y conductas atractivas para los candidatos y para aquellos que ya trabajan en la organización. Pareciera que una EVP completa debe abordar una amplia gama de elementos importantes para los empleados. Un estudio reciente de Towers Watson señala que cuando las empresas formalizan una EVP, es más probable que ésta se convierta en una experiencia unificadora. Si bien esto es cierto, tanto el branding como el EVP de la empresa deberían dar una detallada comprensión de los segmentos de la fuerza laboral que son clave para la organización. Y por ello las cosas se dificultan cuando los Gen Y entran en escena. Para Facundo Garretón, CEO de InvertirOnline.com, el nuevo EVP de las empresas tiene que contener un cambio de paradigma pensando en el impacto y presencia que está teniendo la Generación Y. “En nuestro caso, el EVP considera
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cinco puntos relacionados que tal vez antes no existían en las propuestas de valor y son: la atractividad, empezando por un reclutamiento atractivo; la identificación y el sentido de pertenencia; el cuidado integral de la persona; la diversión y flexibilidad que permita disfrutar del trabajo y el crecimiento profesional que implica planes de carrera concretos y desarrollo. Todo esto está integrado y requiere que cada elemento del EVP se trabaje para consolidarlo”. Como un ejemplo de los cambios en el atractivo de las empresas para esta nueva generación de empleados, veamos el ranking global Universum de 2010 sobre el empleador ideal para los jóvenes buscadores de empleo. Si bien Google logró encabezar la lista por cuarto año consecutivo, las cuatro grandes firmas auditoras (Deloitte, KPMG, Accenture y PriceWaterhouseCoopers) la siguen de cerca. Si escarbamos en el ranking de estudiantes de pregrado en EE.UU. y Reino Unido, también notaremos que los sectores de la banca y las inversiones, consultoría en gestión y petróleo y gas, tienen el problema de parecer menos atractivos a los potenciales empleados. Los resultados de la encuesta en algunas de las economías más grandes son sorprendentes en cuanto a lo que los estudiantes de pregrado consideran atractivo en una empresa. En EE.UU., por ejemplo, empresas como Google (1ª), Walt Disney Company (5ª), FBI (11ª) y Major League Baseball (12ª) están cerca de cumplir con las aspiraciones de la fuerza de trabajo del futuro. En Canadá, entre los primeros 10 puestos hay tres organizaciones gubernamentales (el Gobierno de Canadá [1º]; el Gobierno Provincial [5o] y la Reserva de Canadá [9ª]). En Brasil, cinco empresas entre las primeras 10 organizaciones son firmas locales (Petrobras, Vale, Ambev, Banco Itaú y Banco do Brazil). ¿Dónde están McKinsey y Boston Consulting Group (BCG)? Antes eran los lugares más apetecidos para los estudiantes de MBA y de pregrado. Soñaban con ellos. Hoy ninguno tiene un puesto alto en los ranking de los países más importantes estudiados. En EE.UU. McKinsey está 56º y BCG 40º, en Canadá 49º y 60º respectivamente. En Francia prefieren trabajar en Ikea (12º) más que en McKinsey y en Reino Unido Sainsbury’s y Boots (ambas son cadenas minoristas) están sobre BCG. ¿Han perdido estas empresas su encanto para la fuerza de trabajo joven y del futuro? La brecha se agranda si revisamos otros rankings prestigiosos relacionados con percepción de la reputación de las empresas. El ranking Fortune de 2011 tiene a Apple, Google, Berkshire Hathaway,
Southwest Airlines, Procter & Gamble, Coca-Cola, Amazon y FedEx en sus 10 primeros lugares. Entonces, ¿qué pueden aprender las organizaciones sobre el nuevo espíritu de las generaciones que están empezando a trabajar? ¿Cómo pueden las empresas construir una mejor EVP y consolidar su marca en su mercado? ¿Cuáles son los nuevos aspectos de una EVP que una empresa debe considerar a fin de ser exitosa en la atracción de los empleados más jóvenes? Lo que tienen en común las empresas ideales para trabajar es que tienen mucho éxito en el mercado y los estudiantes buscan empleadores que ofrezcan oportunidades de aprendizaje, productos o servicios atractivos o un entorno que les permita florecer. La percepción de la marca y su sector están relacionadas. Entonces es lógico que tras la enorme crisis financiera de 2008-2010 los estudiantes castiguen a las instituciones financieras en sus decisiones. ¿Qué deben ofrecer las empresas para atraer a los Gen Y? Un trabajo con impacto social: Los Gen Y también son conocidos por interesarse en trabajos que les permitan hacer una diferencia en el mundo mediante la realización de servicio comunitario o la creación de proyectos en favor de la sustentabilidad. Por ello tantas organizaciones gubernamentales encabezan los rankings. La importancia que los jóvenes confieren al medioambiente y la sustentabilidad puede darnos la respuesta de por qué las empresas de petróleo o de generación de energía tradicionales no están entre las preferidas para trabajar. El sentimiento verde es fuerte entre los Gen Y y lo será incluso más en las generaciones futuras. Por ejemplo, en Syngenta, el desafío de innovar para producir mejores alimentos y cultivables en espacios más reducidos atrae mucho a los jóvenes, dado el gran impacto social de este rubro en un contexto siempre preocupado por la seguridad alimentaria. Leandro Pérez, Director de Recursos Humanos Latinoamérica Sur, dice que “esto posee un atractivo tremendo para los jóvenes: innovación, tecnologías, profesionales de primer nivel reunidos en torno a un fin noble e indispensable para la sustentabilidad de nuestro planeta”. Sin embargo, el impacto social varía según la industria. Ginette Martin, Directora de Recursos Humanos de la empresa eléctrica AES para América Latina y África, considera que para el sector es más difícil atraer a la Generación Y, por lo que deben hacer un esfuerzo extra para dejar en claro el impacto positivo de trabajar allí. “Dos de nuesNoviembre 2011 Harvard Business Review 67
La generación del milenio
Hacia 2014, 47% de la fuerza de trabajo pertenecerá a la Generación del Milenio. tros nueve enunciados dentro de la propuesta de valor tienen una relación directa con el impacto social del trabajo de la gente, algo clave para la nueva generación. Uno de ellos es el que dice que ‘el desafío de nuestro trabajo es mejorar e innovar’ y el otro ‘AES es más que trabajo’, implicando que la empresa compromete recursos para iniciativas de responsabilidad social. Nuestros planes en Colombia y Chile, por ejemplo, son muy exitosos en aquellos lugares donde generamos conciencia del uso adecuado de la energía. Eso es importante y al mismo tiempo atractivo para los potenciales jóvenes empleados en AES”. Una pantalla para el mundo: Todos los empleadores dirán que este nuevo grupo de empleados también tiene una mentalidad más global que todos sus predecesores y que las oportunidades en el extranjero son muy valoradas. La mayoría de las empresas u organizaciones mejor ubicadas en los rankings de diversos países o tienen presencia global u ofrecen la posibilidad y la oportunidad de conocer otras culturas y aprender otros idiomas. En L’Oréal, la importancia de ofrecer una vidriera internacional a sus empleados es parte de la EVP. La empresa ha creado en Europa un programa llamado Euro Opportunity, donde el mejor talento de Europa realiza pasantías en otro país. François de Wazières, Director de Reclutamiento Internacional en L’Oréal, en París, dice que “ser una firma global y ser globales en el desarrollo de las carreras es algo que atrae mucho. Entonces las personas que quieran ser globales podrán trabajar en el desarrollo global de la empresa, pero también podrán tener una carrera global. Es un nivel mayor de ambición y las personas pueden crecer rápido si tienen el deseo de encontrar una carrera, exigirse y desarrollarse”. Para Tonatiuh Barradas, Vicepresidente de Industrias Estratégicas para América Latina de la empresa SAP, líder en el mercado en software para aplicaciones empresariales, “uno de los principales desafíos que enfrentan las principales corporaciones y toda empresa, está en cómo capturar la atención de este grupo (la Generación Y), quienes a diferencia de los anteriores que perpetuaban la vida en una única empresa, tienen una orientación a de68 Harvard Business Review Noviembre 2011
sarrollar sus propios emprendimientos, pequeñas organizaciones con alto nivel de especialización y foco en áreas innovadoras”. Con este desafío en mente, SAP reconoce el potencial de la Generación Y y ha emprendido acciones en la región para capturarla y preservarla. A principios de 2011 se lanzó el Programa Jóvenes Egresados para jóvenes de la región que tiene varios atractivos, entre ellos “la posibilidad de experiencia internacional y actividades en distintos países de América Latina”. La iniciativa está siendo implementada en Argentina, Brasil y México. La “marca personal”: Las empresas que dan buena capacitación y desarrollo, buenas referencias para trabajos futuros y líderes sólidos que ayudarán en su desarrollo, son las preferidas por el talento joven en todo el mundo. Esto incluye firmas que han invertido fuertemente en tecnología que facilite el desarrollo su fuerza de trabajo global, como las cuatro grandes firmas de consultoría y auditoría ya mencionadas. En Deloitte, con una plataforma de aprendizaje global que da a todos sus empleados en el mundo la posibilidad de acceder a soluciones tecnológicas de enseñanza, hay una clara idea de que el aprendizaje y el desarrollo respalden la creación de una marca personal. Para Nick Van Dam, Director Global de Aprendizaje de Deloitte y Director de Capital Humano de Deloitte Consulting, “cuando las personas piensan en un empleador, una cosa que buscan es un lugar donde pueden llevar sus habilidades al siguiente nivel, un lugar donde pueden desarrollar, explorar sus talentos y crecer en sus carreras. Sólo así se les ayuda a moldear su marca personal de cara al mercado”. Si bien el aprendizaje y el desarrollo son importantes, para esta generación las transiciones de carrera son cruciales. En Deloitte, dos tercios de las personas que dejaban la empresa lo hicieron para hacer algo que podrían haber hecho en la firma, pero les era difícil hacer la transición. Entonces la empresa decidió crear un puesto a cargo del reclutamiento y la retención de la Generación Y: un director de iniciativas para la nueva generación que creó programas en Deloitte que se enfocan en ayudar a las personas a decidir su próxima movida profesional.
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La nueva forma de reclutar: el uso de las redes sociales
Si bien la tecnología hace que en el trabajo se colabore más dentro de la organización, plantea la pregunta de cómo se las arreglarán las diversas generaciones de un espacio laboral para ajustarse a un estilo más colaborativo y conectado de hacer las cosas. La tecnología también está enfrentando a las organizaciones a otro desafío: cómo usar la tecnología para atraer a los mejores en el mercado. Dado que los Gen Y son diestros en el uso de la tecnología y las redes sociales, las firmas están obligadas a usar esas redes para atraer y llegar a ese talento, hacer branding y construir una relación durante el proceso de reclutamiento. Un enfoque es el uso de las tecnologías de la web 2.0 para abordar los desafíos de reclutamiento y selección (como anuncios de empleo y formularios de postulación online, pruebas online, folletos digitales e información de la empresa basada en video). Procter & Gamble, por ejemplo, es
un experto en postulaciones y pruebas online. Los primeros dos pasos en su proceso de selección (de un total cinco) son completamente online: evaluación de la postulación y de los impulsores de éxito (evalúa experiencia y antecedentes) y prueba de razonamiento (mide la habilidad cognitiva). Sin embargo, habría que resaltar que la mayoría de estas técnicas está más cerca de la web 1.0 que de la web 2.0, en cuanto representan un flujo de información en un solo sentido. Hay una oportunidad enorme y generalmente inexplorada para que las organizaciones utilicen tecnologías de la web 2.0 para reclutar y elegir personal. Uno sólo tiene que mirar en los sofisticados foros y mecanismos de vínculos en los sitios de redes sociales para darse cuenta de que allí hay una verdadera oportunidad. Y son pocas las organizaciones que se mueven para aprovecharla. Por lo tanto, no sólo es importante tener una presencia online sino también ser capaces de interactuar con los posibles candidatos de una manera
La generación del milenio
El programa REVEAL de L’Oréal L’Oréal es un fabricante de cosméticos con casa matriz en Francia y un siglo de experiencia. La empresa tiene €19,500 millones de ventas consolidadas en 2010, 23 marcas globales con presencia en 130 países y 66.600 empleados. Fue una de las primeras firmas en incorporar simulaciones y juegos online como e-Strat, Brandstorm, Innovation Lab, Ingenius y Sales para atraer a los Gen Y. Todos estos juegos fueron diseñados para las diversas audiencias que se quería atraer; pero REVEAL es un concepto diferente y está dirigido a cualquier estudiante que se prepara para embarcarse en la vida laboral, sin importar su formación académica. Cada participante elige un avatar virtual, asume el rol de un aprendiz en gestión que acaba de llegar a L’Oréal y es lanzado a una increíble aventura de innovación en cosméticos. Esto hace que los participantes conozcan a muchos actores clave de las áreas de I&D, Finanzas, Operaciones, Marketing y Desarrollo de Negocios. Durante toda la trama del juego y sus ejercicios situacionales, los participantes revelarán sus talentos (de ahí el nombre del juego) y tratarán de amoldarse a la cultura corporativa de L’Oréal.
Imagen que muestra a un personaje virtual de REVEAL, la experiencia online de L’Oréal. Cortesía de la empresa.
¿Para qué invertir tanto si la empresa ya creó una serie de juegos de negocios para atraer a los Gen Y? “Porque la Generación Y necesita ser orientada”, comentó Aude Desanges, miembro del grupo de reclutamiento internacional de L’Oréal. “Necesita orientación de los profesores y también de las empresas, lo que implica que creemos tener la misión de ayudarles a ver lo que realmente pueden hacer en una empresa, sin importar su formación académica. La Gen Y es nuestra inspiración, ellos piensan ‘quiero hacerlo todo’ pero también reconocen que no saben muchas cosas sobre ellos mismos –sus aptitudes y gustos– ni sobre las empresas donde quieren trabajar”. Para François de Wazières, el juego se creó “para satisfacer esa necesidad y también para darles un espacio donde puedan desarrollarse con libertad, tener la flexibilidad que desean y escoger lo que sienten que les acomoda. Es por ello una forma estupenda de conocer a esta nueva generación”. Una vez que el juego ha sido completado, los participantes reciben una evaluación personalizada. Los mejores participantes podrían ser invitados por los equipos de RR.HH. de sus países para un “evento B-REVEALED”, donde se revela quiénes son y pasan dos días en las instalaciones locales de L’Oréal para obtener una experiencia directa del trabajo en L’Oréal mediante actividades de equipo, conversaciones con profesionales de diversas áreas de negocios y la oportunidad de reunirse con reclutadores. “Para nosotros”, comentaba Desanges, “es una forma complementaria de nutrirnos de talento. Los reclutadores pueden filtrar a los mejores participantes, revisar sus currículum, seleccionar a los mejores y organizar sus eventos”. Y, desde el punto de vista de los reclutadores, también es una herramienta que mejora la entrevista con el posible candidato. REVEAL permitió tener candidatos mucho más preparados para hacer las preguntas correctas y postular al puesto correcto. El proceso, entonces, resulta más expedito y enriquecedor para ambas partes. La simulación también pretende lograr otra cosa importante para la empresa: la adecuación cultural. La idea es que al final de la simulación, los mejores puntajes representen los mejores perfiles para L’Oréal, significando no sólo que son los mejores en sus áreas sino también los más cercanos a los valores y cultura de la firma; es decir, personas que sean muy curiosas, con intereses internacionales, que gustan de trabajar en un espíritu de equipo, que aman ser desafiados y desafiar a los demás, siendo innovadores y defendiendo sus opiniones. 70 Harvard Business Review Noviembre 2011
en que su marca también pueda verse favorecida. Ernst & Young es considerado un pionero del reclutamiento online y fue uno de los primeros en tener una página en Facebook. La empresa ofrece mesas de discusión virtuales con miembros de la empresa y también se comunica por Twitter. También tiene varias estaciones de radio en Pandora. Sin embargo, atraer no sólo significa construir los canales de reclutamiento adecuados sino asegurarse de que la marca es bien exhibida mediante un buen branding. P&G también ha reconocido esto al asegurarse de que el candidato pueda experimentar las ideas subyacentes a la marca. Los mensajes como “contratamos personas más que llenar puestos” van acompañados con la enunciación de los valores de la empresa y su compromiso con el medioambiente, junto con las redes sociales con que la firma está participando, de modo que el candidato pueda contactarse y conocer más de la empresa. La transformación generacional junto con los cambios organizacionales hacen que las empresas piensen en un nuevo enfoque para el reclutamiento de Gen Y. Éste debería constar de tres dimensiones: ser parte de la red social; ser persuasivo y agresivo respecto de los beneficios que ofrece la firma y hacer coaching a sus posibles empleados. Ser social: Para ser atractivo en una era de firmas ágiles y virtuales se requiere contar con un plan claro de expectativas y resultados. El espacio virtual es tan grande que las grandes empresas pueden perder tiempo y dinero sin resultados si no planifican inteligentemente su estrategia de reclutamiento y marca en las redes sociales para atraer y reclutar a sus futuros jóvenes empleados. Si bien las redes sociales como Facebook y Hi5 pueden funcionar como plataformas para acceder a grandes masas de gente, su estrategia podría requerir la inclusión de otras redes para llegar a sus candidatos. Así, lugares como MySpace, YouTube y Flickr pueden ser adecuados en el alojamiento de fotos y videos para una audiencia de nicho, mientras que LinkedIn puede ser utilizada en las construcción de grupos, redes y espacios de discusión. Finalmente, usted puede necesitar Twitter para enviar vínculos, mensajes breves y rápidos, y para promocionar a su empresa. El cambio importante aquí es que el departamento de Recursos Humanos no puede manejar esto por sí solo. Las empresas podrían requerir la participación del departamento de marketing para asegurarse de que apuntan a las personas correctas.
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Los empleados jóvenes hoy esperan que los empleadores les ofrezcan una razón convincente para quedarse. Otro resultado de esta nueva era del mundo virtual es que pese a que muchas personas sienten que esta exposición no es conveniente ni buena, la existencia de tantas formas de llegar a las personas mediante la web puede ayudar a las organizaciones a atraer a la gente correcta que calzará con los valores y la cultura de la firma. Por cierto, usted necesita una estrategia clara de atracción o fracasará. Dos buenos ejemplos del uso de redes sociales para reclutar son L’Oréal y Sodexo. L’Oréal, la empresa internacional de cosméticos, no sólo usa las redes sociales para buscar el mejor talento joven, sino que elabora su estrategia para lucir más atractiva en el proceso de selección. La empresa cuenta con un área de “Desarrollo, Tendencias e Inteligencia”. Esta área explora nuevas formas de asegurarse de que L’Oréal sea atractiva para la fuerza de trabajo joven. Como dice Gabriele Silva, Jefe del Proyecto de Reclutamiento: “L’Oréal es una empresa muy orientada a los campus universitarios. Reclutamos muchos más personas de la Gen Y que de otras edades”. La empresa está adoptando dos enfoques diferentes para ser más atractiva y eficaz de cara a los Gen Y: primero, facilitando la postulación de posibles candidatos de esa generación; segundo, acercándose más eficazmente a las redes sociales. Respecto de lo primero, los expertos del departamento de Desarrollo, Tendencias e Inteligencia declararon que es necesario facilitar las cosas a los candidatos. “Hoy los candidatos –estudiantes jóvenes– no quieren gastar 20 ni 25 minutos para postular a L’Oréal, pues están acostumbrados a que las cosas sean mucho más rápidas e intuitivas. Por eso debimos cambiar nuestro antiguo sistema de postulación, el que era más estructurado y menos flexible: paso 1, paso 2, paso 3…”. Una de los primeras modificaciones que hizo la firma fue que abandonó el enfoque del portal único –por el que pasaban todos–; hoy tienen diversos portales con diversas ofertas laborales ordenadas y separadas. Segundo, el sistema de postulación es mucho más amigable y simple: “Tiene pocas cajas con opciones”, comentó Gabriele Silva, “combinadas con un
solo botón de búsqueda, de modo que no tardas más de dos segundos en determinar cómo funciona, escoger y hacer clic. Eso es todo”. El segundo tema relacionado con las redes sociales también necesitaba una estrategia de largo plazo. Si bien la empresa fue pionera en la participación en redes sociales como Hi5, Second Life y otras, el enfoque hacia la Generación Y necesitó que ellos se sintieran parte de una comunidad. “No abordamos LinkedIn sólo con un enfoque LinkedIn –dice el Jefe del Proyecto de Reclutamiento–, pues sabemos con certeza que el usuario de Facebook de hoy será el usuario de LinkedIn en uno o dos años, por lo que siempre debemos considerar todos estos servicios al mismo tiempo. Publicamos nuestro LinkedIn en nuestro Facebook y nuestro Facebook se conecta con ‘mi cuenta personal’. Cuando los Gen Y postulan, encuentran todos los vínculos con nuestras redes sociales, por lo que pueden ser parte de nuestra comunidad con un solo clic”. Sodexo, un líder global en servicios de alimentos y gestión de instalaciones, tiene un sistema de reclutamiento muy bien pensado en el que incorpora la marca, los valores y la cultura de la firma. Además, es un proceso muy atractivo donde el candidato puede encontrar: 1.- Una página tradic ional con ofertas profesionales. 2.- Una comunidad de talentos, que es un canal crucial para mantenerse al día en las últimas noticias, de las ofertas más recientes y de las ferias de trabajo. 3.- Finalmente, Sodexo permite a los candidatos involucrarse con redes sociales e informarse sobre la empresa y también interactuar con ella mediante blogs, Facebook, LinkedIn, Twitter y YouTube. Si bien en Facebook la interacción social es la actividad más importante, mediante Twitter la empresa envía la información más reciente sobre ella misma y los eventos que podrían interesar a la comunidad de talentos y mediante YouTube, Sodexo puede presentar a la empresa y sus actividades. Por otro lado, usa LinkedIn como una gran base de datos y canal de información. El blog de la empresa es Noviembre 2011 Harvard Business Review 71
La generación del milenio
un interesante ejemplo de cómo asesorar a la generación más joven sobre sus carreras a la vez que se hace branding para la firma.
Ser persuasivos y agresivos sobre sus beneficios: Lo más importante es ser capaz de mostrar
los beneficios que una persona tendrá al trabajar en una organización dada. Los intereses y dimensiones generacionales de la Gen Y que ya hemos analizado deberían ser exaltados en la comunicación de la oferta, haciendo que la empresa se vea más atractiva y estimulando a los jóvenes a postular a los trabajos. Pero la comunicación es sólo una consecuencia de cambios previos y necesarios para tener más atractivo. Por ejemplo, muchas empresas no pueden dar facilidades como el horario flexible, por lo que su oferta debería incluir sólo aquello que realmente puede brindar. Para ser atractivo tal vez podría requerir un cambio de paradigma y de cultura para las generaciones futuras. Para Globant –una empresa argentina de tercerización de TI con oficinas en América Latina, Estados Unidos y Reino Unido y clientes como Google, Dell y Nike– una idea clave de los fundadores era que gente feliz contribuiría mejor a dar un buen servicio. Guibert Englebienne, un socio fundador, comentaba al respecto: “Yo me siento muy feliz a título personal en poder tener una compañía donde me divierto muchísimo y donde hago muchos amigos. Y donde la empresa lo hace saber”. En sus pasillos pueden verse pantallas planas donde se anuncian actividades diversas como sesiones de masajes, gimnasia, yoga, peluquería y lavandería. También aparecen las últimas novedades del “Stellar Program” (programa para estrellas) donde algunos globers (como se llaman entre los empleados) reconocen a otros globers, y les asignan estrellas de acuerdo al compromiso con los valores de la compañía. Otro de los beneficios para los globers es el programa G++, que ofrece los empleados de Globant beneficios tan diversos como descuentos en tiendas de ropa para bebés, entradas al cine, productos electrónicos, gimnasios y librerías. Ser un coach de sus candidatos: El proceso de reclutamiento no sólo debe atraer la atención de esta nueva generación, sino también comprender la naturaleza del trabajo. Es cada vez más frecuente que la fuerza de trabajo más joven llegue a la fase en que debe buscar trabajo sin ideas claras de lo que quieren hacer ni de cómo funcionan las organizaciones. Los Gen Y tienen una noción idealizada de las empresas donde quieren trabajar, del lugar físico y del trabajo que quieren realizar. Por lo tanto, más y más firmas 72 Harvard Business Review Noviembre 2011
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están seduciendo Gen Y a la vez que les ayudan a conocer la empresa por dentro y les muestran las posibilidades de desarrollo y crecimiento en las diversas áreas de la organización. ¿Cómo hacerlo? El mercado muestra muchas formas. McDonald’s, por ejemplo, ofrece consejos para entrevistas en su sitio web para hacer carrera en la empresa. Esto podría aumentar las probabilidades de que los postulantes lleguen mejor preparados. Algunos de los consejos dados por la empresa son: planifique la entrevista de antemano, llegue a la hora, elija bien su vestimenta, promuévase con hechos, sea positivo, etc. Para François de Wazières, Director Internacional de Reclutamiento en L’Oréal, la plataforma llamada “L’Oreál & Me” ayudó a clarificar más el contrato, la propuesta de valor, la forma en que reclutan, la forma en que integran a las personas con el programa FIT (un programa de dos años que facilita la integración de los recién contratados en el lugar de trabajo) y la forma en que gestionan la carrera de las personas, con más transparencia que en el pasado (para otra experiencia interesante de esta empresa, vea el recuadro “El programa REVEAL de L’Oréal”). Una vez que los empleados jóvenes están trabajando en la empresa, los beneficios del sistema son continuos y refuerzan la transparencia de las decisiones, fortalecen el diálogo entre los ejecutivos y sus equipos y estimulan el compromiso de los empleados con el desarrollo de su carrera. Paneles online de ofertas de trabajo destacan oportunidades laborales y el portal de RR.HH. en la intranet hoy está disponible en todos los países. Esto asegura que todos los empleados puedan acceder a toda la gama de servicios web que ofrece la empresa, incluyendo el sistema online de evaluación de empleados y la nueva plataforma digital de aprendizaje, My Learning. Después L’Oréal hace coaching a candidatos y empleados, acompañándolos en su crecimiento profesional. LA GENERACIÓN DEL MILENIO plantea un desafío enorme para las empresas y para la economía general, pero a la vez es una oportunidad tremenda ante un cambio generacional que se concretará contundentemente en los próximos cinco años. Dado que la guerra por el talento está particularmente encarnizada, usted y su empresa tienen el imperativo de amoldarse y cambiar para atraer a los mejores de la nueva generación y, ojalá, quedarse con ellos durante muchos años. Reimpresión R1111N-e
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El gran modelo de negocios repetible
Ilustración: Mick Wiggins
El uso de una fórmula simple permite que las corporaciones creen una diferenciación nueva y más duradera. por Chris Zook y James Allen
La diferenciación es la esencia de la estrategia, la fuente primordial de la ventaja competitiva. Usted gana dinero no sólo por realizar una tarea valiosa sino siendo diferente de sus competidores en una forma que le permite atender a sus principales clientes de una manera mejor y más rentable. Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será su ventaja. Piense en Tetra Pak, una empresa que en 2010 vendió más de 150.000 millones de envases en 170 mercados en todo el mundo. Los envases de cartón de Tetra Pak extienden la vida de los productos en los estantes y eliminan la necesidad de refrigeración. Las formas que adoptan –cúbicas y piramidaNoviembre 2011 Harvard Business Review 75
El gran modelo de negocios repetible
les, por ejemplo– se apilan más eficientemente en los camiones y en los estantes que la mayoría de las latas y las botellas. Las máquinas envasadoras que usan el material laminado único de la empresa se prestan para realizar operaciones de alto volumen en el sector de la leche. Estas tres características distinguen significativamente a Tetra Pak de sus competidores y le permiten producir un envase que compensa con creces su costo. Tras estudiar a empresas que mantuvieron un alto nivel de desempeño por muchos años, descubrimos que más de 80% de ellas poseía en el centro de su estrategia este tipo de diferenciación bien definida y fácilmente entendida por sus empleados y clientes. La diferenciación de Nike reside en el poder de su marca, la relación de la empresa con depor-
El mapa de la diferenciación Catalogamos 250 activos o capacidades que pueden hacer posible la diferenciación de una empresa. Después los clasificamos en tres grandes grupos, cada uno de ellos con cinco categorías, para crear un mapa de la diferenciación. Asumiendo que cuatro o cinco categorías son necesarias para lograr la diferenciación, estas 15 categorías básicas generan más de 5.000 formas distintas con las que puede diferenciarse una empresa (sin embargo, es posible descomponer aun más las categorías, en cuyo caso las formas de diferenciarse pueden superar el millón). Las fortalezas diferenciadoras de Vanguard están resaltadas más abajo.
SISTEMAS DE GESTIÓN GESTIÓN DE PORTAFOLIO Y FINANZAS
F&A, JOINT VENTURES Y ASOCIACIONES Posicionamiento único como una “empresa mutua de fondos mutuos”
GESTIÓN REGULATORIA
ESTRATEGIA PARA UNIDADES DE NEGOCIOS Y PRINCIPALES PRIORIDADES
GESTIÓN DE RR.HH. Y CULTURA
CAPACIDADES OPERACIONALES CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Costos más bajos, “motor” de fondos mutuos sin cobro de comisiones e inclinado a los fondos indexados
DESARROLLO E INNOVACIÓN
SALIDA AL MERCADO Distribución directa, eliminando al intermediario si es posible
RELACIÓN CON LOS CLIENTES Líder en lealtad por su sólido servicio al cliente; no hay tercerización
ESCALA
TECNOLOGÍA Y PROPIEDAD INTELECTUAL
MARCA
RED CAUTIVA DE CLIENTES
ACTIVOS PROPIETARIOS ACTIVOS TANGIBLES
Back-office
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DE CARA AL CLIENTE
tistas destacados y su característico diseño de producto enfocado en el desempeño. La diferenciación de Singapore Air se debe a su forma única de ofrecer un servicio premium a un costo razonable para los viajes de negocios largos. La diferenciación de Apple consiste en sus amplias capacidades de escritura de software fácil de usar, el sistema integrado iTunes y la simpleza del diseño y de la línea de productos (Apple tiene apenas unas 60 SKU). Es posible encontrar empresas de tan buen desempeño como éstas en la mayoría de los sectores. La fría realidad sobre los mercados más dinámicos es ésta: en el largo plazo, la diferenciación estratégica y ejecución de una empresa pesan mucho más en su desempeño –nuestra investigación sugiere, al menos, cuatro veces más– que el negocio en el que se encuentran. Todo sector tiene líderes y rezagados, donde los líderes suelen ser aquellos altamente diferenciados. Pero la diferenciación tiende a diluirse con el tiempo y no sólo porque los competidores se esfuercen mucho por socavarla o replicarla. Es común que el problema sea interno: el crecimiento generado por la diferenciación exitosa causa complejidad y una empresa compleja tiende a olvidar aquello que hace. Los productos proliferan. Las adquisiciones las alejan de su centro. Los empleados de la primera línea, cada vez más alejados de la oficina del CEO, pierden la noción de las prioridades estratégicas de la firma. La falta de consistencia mata las economías de escala y hace que las empresas sean más lentas para aprender. No es de extrañar que la “reinvención” y la “disrupción” se hayan vuelto las palabras de moda; las empresas que luchan con la complejidad y una diferenciación menguante llegan a creer que deben reimaginar todos sus modelos de negocio por completo y de manera rápida y radical si no quieren ser superadas por firmas nuevas con innovaciones disruptivas. Sin embargo, la mayoría de las veces, la reinvención es el camino equivocado. Nuestra experiencia, respaldada por más de 15 años de investigación sobre el alto desempeño, nos llevó a la conclusión inevitable de que la mayoría de las empresas realmente exitosas no se reinventa mediante la asimilación y el descarte periódicos de la última idea en boga. Por el contrario, construyen sin cesar sobre la base de su diferenciación fundamental, pasando de una fortaleza a otra. Aprenden a llevar su diferenciación a la primera línea, creando una organización que vive y respira sus ventajas estratégicas todos los días. Aprenden a sostenerla en el tiempo mediante una adaptación constante a los cambios en el mercado. Y
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La idea en síntesis Las empresas realmente exitosas elaboran sus estrategias a partir de unas pocas formas vívidas y robustas de diferenciación que actúan como un sistema y se refuerzan mutuamente.
Crecen de maneras que aprovechan sus diferenciadores centrales al replicarlos en contextos nuevos. Y convierten las fuentes de su diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden comprender y seguir.
aprenden a resistirse al canto de sirena de la idea de moda de mejor forma que sus competidores menos enfocados. El resultado es un modelo de negocios simple y repetible que una empresa puede aplicar a sus nuevos productos y mercados una y otra vez para generar un crecimiento sostenido. La simplicidad implica que todos en la empresa tienen el mismo libreto y que nadie olvida cuál es la fuente de su éxito. Examinemos con más detalles lo que esto significa.
Las fuentes de la diferenciación
Las oportunidades para diferenciarse son ricas y variadas en casi todos los sectores. Para examinarlas más de cerca, construimos una base de datos de 8.000 empresas globales e hicimos seguimiento de su desempeño a lo largo de 25 años. Creamos otra base de datos de 200 empresas globales, las que estudiamos en detalle. Complementamos esa investigación con otros dos conjuntos de datos: una encuesta realizada con Economist Intelligence Unit acerca de 400 ejecutivos globales y 50 entrevistas con CEO de todo el mundo. A partir de los datos, catalogamos 250 activos o capacidades que pueden ayudar a la diferenciación y los clasificamos en tres grandes grupos con cinco categorías cada uno (vea el recuadro “El mapa de la diferenciación”). Descubrimos que quienes tenían un desempeño mejor y más sostenido construían su estrategia a partir de unas pocas formas vívidas y robustas de diferenciación que actuaban como un sistema, reforzándose mutuamente. A modo de ejemplo, veamos los factores que hacen de Vanguard, una firma de fondos mutuos, una de las empresas de alto desempeño más consistente en nuestro estudio. Desde su fundación en 1974, Vanguard ha sido una empresa diferente. Su fundador, John Bogle, creía fervientemente en el valor de los fondos indexados. Él vio que una empresa basada en ellos necesitaría menos gerentes e investigadores de fondos y que por lo tanto podría cobrar mucho menos que
Los diferenciadores poderosos generan utilidades perdurables sólo cuando tienen el apoyo de principios simples y no negociables y de robustos sistemas de aprendizaje que impulsan mejoras constantes en toda la empresa.
las empresas con fondos gestionados activamente. Bogle también sentía que debía tratar directamente con los clientes y ofrecer un servicio atento a sus necesidades, construyendo lealtad de esta manera. Estas características son el centro de la diferenciación actual de Vanguard, como puede apreciarse en “El mapa de la diferenciación”. La empresa tiene el “motor” de fondos mutuos de menor costo, un sistema de distribución que evita a los intermediarios y permite un contacto directo con los clientes y el mayor nivel de lealtad de los clientes en el sector. Las fuentes más sólidas de diferenciación en los negocios más sólidos de una empresa son las joyas de su corona. Sin embargo, nuestra investigación muestra que la mayoría de los equipos ejecutivos dedica poco tiempo a discutirlas o medirlas y por lo tanto no concuerdan en cuáles son. Esta falta de cla-
La mayoría de las innovaciones, incluso las disruptivas, afecta sólo una parte de un modelo de negocios. ridad permea a organizaciones completas. Por ejemplo, más de la mitad de los empleados de primera línea que fueron encuestados dice no tener claros los principios ni los diferenciadores estratégicos de sus empresas. Los clientes estaban aun más confundidos: mientras 80% de los ejecutivos nos dijo que creía que sus empresas estaban claramente diferenciadas, menos de 10% de los clientes se mostró de acuerdo. Lo que hace funcionar a una estrategia es la comprensión y el consenso sobre la diferenciación, cuándo ésta puede ser aplicada y cómo puede evolucionar. Un enfoque sistemático para comprender sus fuentes de diferenciación es clave para rectificar esta Noviembre 2011 Harvard Business Review 77
El gran modelo de negocios repetible
Haga que su diferenciación sea más fácil de repetir Para replicar sus mayores éxitos, debe comprender a cabalidad sus causas fundamentales, mantener una visión de 360 grados para saber dónde podrían ser adaptadas y asegurarse de que toda la organización internalice la estrategia y la diferenciación que ha construido. He aquí seis acciones a considerar:
Asegúrese de que usted y su equipo ejecutivo concuerden sobre la diferenciación ahora y en el futuro. Tal vez le convenga pedir a cada persona que escriba al respecto; luego, puede compaginar los resultados antes de la discusión. Como mínimo, piense en tres preguntas: (a) ¿Cuáles son nuestras principales fuentes de diferenciación competitiva según nuestros clientes centrales? (b) ¿Cómo lo sabemos? (c) ¿Estas fuentes se están volviendo más o menos robustas?
situación. Le permite tener una discusión significativa sobre lo que distingue a su empresa de sus rivales y sobre lo cual pueda progresar. Cuando preguntamos por separado a cada uno de los 15 ejecutivos más altos de una empresa acerca de las capacidades y activos más importantes y diferenciados, habitualmente encontramos una sorprendente falta de acuerdo. Una forma de hacer que los datos reduzcan este rango de opiniones es ponerle nota a los éxitos de su empresa en las últimas 20 inversiones para crecer y determinar lo que tienen en común. Ésta es una forma de empezar a trazar un mapa para la diferenciación de la empresa. Sin embargo, las discusiones sobre lo que realmente diferencia a una empresa de sus competidores suelen basarse más en creencias pasadas que en datos actuales. A medida que se delibere sobre sus diferenciadores clave, usted podría consultar estos criterios: ¿Son (1) realmente distintivos y (2) medibles respecto de los competidores?, (3) ¿relevantes para lo que usted ofrece a sus clientes centrales?, (4) ¿se refuerzan mutuamente?, (5) ¿claramente entendidos en todos los niveles de la empresa? Aun cuando cada uno de los cinco criterios parece obvio, lograr un acuerdo sobre la diferenciación y probarla según estos criterios no es tan fácil como parece. Mientras más difícil resulte, más valioso el ejercicio. En nuestra experiencia, muchas empresas fallan en estas pruebas, pero las más exitosas las aprueban siempre. La capacidad de reconocer y probar de esta manera las fuentes de su diferenciación es importante para enfocar las innovaciones. La mayoría de las innovaciones, incluso las disruptivas, afecta sólo una parte de un modelo de negocios, dejando el resto intacto. El cambio de los anteojos a los lentes de contacto, por ejemplo, tuvo poco efecto en la necesidad básica de los clientes de corregir la visión, el sistema de distribución del sector o la red de oftalmólogos. El cambio de la telefonía fija a la inalámbrica generó un caos para 78 Harvard Business Review Noviembre 2011
Vea si la primera línea de su organización concuerda con lo determinado por la plana mayor. ¿Pueden los empleados y supervisores describir la estrategia y las áreas de diferenciación igual que usted? ¿Sienten que entienden la estrategia? ¿Es ésta simple y clara? Las encuestas online, presentadas en forma de tablas y anónimamente, pueden ser una gran ayuda para esta tarea.
muchas empresas incumbentes, pero algunas usaron su infraestructura, acceso a los clientes, marca y su capacidad para trabajar con las organizaciones regulatorias para sobrevivir y triunfar. Mientras más precisa sea su comprensión de su modelo y de las fuentes de su éxito, podrá enfocar con mayor precisión sus recursos de innovación en las áreas donde hay mayores amenazas y más necesidad de cambio.
El crecimiento basado en la diferenciación
La mejor forma de crecer suele ser la replicación de su mayor ventaja competitiva en nuevos contextos. Las empresas habitualmente se expanden en una o más de estas cuatro formas: crean o compran nuevos productos y servicios, crean o ingresan a nuevos segmentos de clientes, ingresan a nuevas zonas geográficas o ingresan a líneas de negocios relacionadas. Una empresa puede seguir cada una de estas estrategias de diversas maneras; por ejemplo, agregando nuevos puntos de precio o encontrando nuevos usos para un producto o servicio que puede atraer a nuevos clientes. El poder de un modelo repetible descansa en la forma en que convierte las fuentes de diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden entender y seguir de modo que cuando una empresa se fija una ruta particular de crecimiento, sabe cómo mantener la diferenciación que le permitió su éxito inicial. Olam, la comerciante global de productos agrícolas, es un buen ejemplo. La compañía empezó como un comerciante de castañas de cajú. Las compraba directamente a los agricultores en Nigeria y las vendía a una decena de clientes en Europa, gestionando la cadena de suministro desde la salida de la granja hasta la entrada de la tienda. Este enfoque era inusual para el sector. Eliminaba a los intermediarios, aseguraba el acceso de Olam a los productos y aumentaba la inteligencia
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Escriba su estrategia en una página o incluso en una tarjeta. ¿Se centra la descripción de su estrategia en las fuentes clave de diferenciación? ¿Está claramente definida y es convincente para los demás, incluyendo a clientes e inversionistas y respaldada por datos?
Realice un postmortem de sus últimas 20 iniciativas e inversiones de crecimiento. ¿Se explican sus mayores éxitos y decepciones, en parte, por los diferenciadores centrales que fueron transferidos?
de mercado de la empresa y su rapidez de reacción. Ciertamente que para hacer esto bien, Olam debió aprender a trabajar de cerca con los pequeños agricultores. También debió desarrollar un sistema de gestión del riesgo que se basaba en la información que le daban granjeros y clientes, junto con los mercados de commodities y de divisas, para minimizar los riesgos de problemas con los cultivos, la volatilidad de los precios y monedas y las disrupciones de suministro. Estas capacidades fueron traducidas a otros contextos. Olam se dio cuenta de que su conocimiento de los pequeños agricultores en Nigeria podía aplicarse a los pequeños agricultores de otros países, como Burkina Faso. Sus habilidades de gestión del riesgo podían ser aplicadas a los granos de maní o café igual de bien que a las castañas de cajú. Entonces, la empresa agregó más granjeros y clientes para más países y más productos. Hoy suministra 20 productos agrícolas de granjeros de 65 países y los entrega a más de 11.000 clientes de todo el mundo. Por cierto, la diversificación de Olam evolucionó a medida que crecía la empresa. Por ejemplo, a medida que se expandía hacia ciertos países, encontraba oportunidades para adquirir e incorporar pequeñas operaciones ubicadas en esos territorios. Si bien Olam no tenía experiencia en materia de F&A, sus capacidades y activos, incluyendo sus buenos contactos a nivel de base en los países donde operaba, le dio una ventaja para reconocer las oportunidades prometedoras y entender cómo negociar e integrar adquisiciones. Con el tiempo, la empresa desarrolló un libro de jugadas para sus F&A y la integración de firmas adquiridas y hoy las ve como importantes características diferenciadoras que los ejecutivos de la primera línea (y todos los demás en la organización) comprenden y valoran. Como explica el CEO de Olam, Sunny Verghese: “Nuestros gerentes de línea encuentran y realizan transacciones a nivel local. Es como un activo oculto que tenemos, porque nuestra
Traduzca su estrategia en unos pocos principios no negociables. ¿Puede describir principios simples en los que la organización cree y definir las conductas, valores y creencias clave que se necesitan para impulsar la estrategia? ¿Se expresan en las rutinas del día a día o son sólo letra muerta?
Revise la forma en que monitorea los indicadores más importantes de la salud de su negocio central y de sus diferenciadores, tanto para el ajuste de corto plazo como para la inversión de largo plazo en nuevas capacidades. ¿Impulsa su método el aprendizaje y la adaptación? ¿Es la rapidez para adaptarse una ventaja competitiva? ¿Está seguro?
gente está en el mercado con contactos a un nivel de base que nadie más tiene. Nuestra habilidad para las transacciones hoy es parte de nuestro centro y la manejamos centralmente con una fórmula repetible y única de reglas y criterios claros”.
Cómo ayudar a su diferenciación
Si bien la diferenciación está en el corazón de un modelo repetible, necesita el apoyo de una organización flexible pero rigurosamente enfocada. Nuestra investigación muestra que las diferenciaciones poderosas crean las utilidades más duraderas cuando una empresa las entrega a las primeras líneas en la forma de principios simples y no negociables y cuando crea sistemas robustos de aprendizaje que facilitan la adaptación constante. Veamos estos factores en orden. Los principios no negociables. Éstos son un cimiento clave de la repetibilidad, una forma de que todos sigan el mismo libreto. El análisis de nuestra base de datos de 200 empresas revela que 83% de las empresas de mejor desempeño había establecido principios explícitos y comprendidos por todos en toda la organización, mientras que entre las de peor desempeño, sólo 26% hizo lo mismo. Ciertamente, un vínculo entre principios centrales bien definidos y compartidos y la conducta en la primera línea tuvo la mayor correlación con el desempeño de negocios que cualquier otro factor. La lógica de esta conexión parece clara. Los principios no negociables traducen las creencias y supuestos más importantes que subyacen a la diferenciación de la empresa a unas pocas declaraciones prescriptivas que todos los empleados pueden entender, relacionarse con ellas y usar como punto de referencia cuando haya que hacer trade-offs y tomar decisiones. En efecto, son los títulos del manual del usuario sobre la estrategia de una empresa. Para ilustrar cómo las empresas usan los principios no negociables, volvamos a Olam. Un diferenNoviembre 2011 Harvard Business Review 79
El gran modelo de negocios repetible
ciador clave es que la empresa gestiona las cadenas de suministro desde la salida de las granjas. Para sustentar esto, Olam exige que los ejecutivos vivan en las zonas rurales de los países en desarrollo para que sepan lo que realmente ocurre en las granjas. Este principio no negociable es la base para los criterios de contratación, asignación de tareas y la estructura y el contenido de la capacitación. Otro principio no negociable es que la principal prioridad de cada ejecutivo es la relación con los granjeros locales. El manual para las operaciones en terreno de Olam captura muchas de las rutinas que apoyan este requisito. Los principios de la firma y las prácticas que los apoyan, son centrales para su cultura y ofrecen una experiencia vinculante para los ejecutivos, quienes responden con notable consistencia ante los trade-offs y los desafíos a todos los niveles.
mensaje ya no se adultera. Un punto de vista compartido, las creencias centrales y un vocabulario común mejoran la capacidad de todos de comunicarse y fomentan su autoorganización, permitiendo menos capas, menos delegación de tareas y líneas de comunicación más cortas. Todo esto aumenta la rapidez de la empresa, lo que significa que usted puede capturar más oportunidades de crecimiento antes que sus competidores y lograr más cosas por unidad de tiempo. Los sistemas de aprendizaje robustos. La diferenciación clara apoyada por principios no negociables confiere una ventaja competitiva, por un tiempo. Sin embargo, a medida que cambian los mercados, las organizaciones exitosas también deben ser capaces de aprender y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias. Tanto nuestra investigación como la
Las tribulaciones de Kodak, General Motors, Xerox y otros pueden ser vistas como ejemplos de una adaptación atrofiada: grandes fórmulas que simplemente no cambiaron con suficiente rapidez. Tetra Pak tiene principios no negociables diferentes pero igualmente poderosos. Uno de ellos es que el envase debe ahorrar más de lo que cuesta, una idea originada por el fundador de la empresa y que fue la razón para desarrollar su característico envase de forma de tetraedro para leche o jugo. Cada producto, diseño de envase o línea de equipamiento nuevo e importante debe satisfacer ese estándar. Tetra Pak ha desarrollado métodos sofisticados para evaluar los costos de los sistemas de envasado, incluyendo los costos de producción, productos estropeados, transporte y almacenamiento y eliminación de basura. Dice que puede reducir los costos operacionales hasta en 12% para una empresa láctea o de jugos. Para entender el poder de esta consistencia, piense que desde el momento en que se funda una empresa, la dirección se distancia cada vez más de los clientes y de la primera línea. Tanto hacia arriba como hacia abajo en la organización, la información avanza con más lentitud y menos fidelidad; es el equivalente corporativo del clásico juego del teléfono, donde el mensaje es enviado en torno a una mesa mediante susurros sucesivos hasta que termina el circuito sin parecerse en nada al mensaje original. Cuando una empresa internaliza un conjunto de principios, el 80 Harvard Business Review Noviembre 2011
historia reciente de los negocios reflejan la importancia de apoyar su diferenciación con un aprendizaje y adaptación rápidos. Cerca de 48% de los ejecutivos de nuestro grupo de empresas de mejor desempeño sentía que sus empresas se caracterizaban por sólidos sistemas de aprendizaje, en comparación con apenas 9% entre el resto. Las tribulaciones de Kodak, General Motors, Xerox, Nokia, Sony, Kmart y tantos otros, pueden ser vistas como ejemplos de una adaptación atrofiada: grandes fórmulas que simplemente no cambiaron con suficiente rapidez. Deberíamos notar que, en la mayoría de esos casos, no hubo tecnologías disruptivas que sorprendieran desprevenidas a estas empresas. La detención y el estancamiento surgen con mayor frecuencia de una incapacidad de aprender que de una disrupción difícil de predecir. El método de aprendizaje más habitual en las empresas con grandes modelos repetibles proviene del feedback directo e inmediato de los clientes. La demostración más poderosa que hemos visto es mediante los sistemas de Promotor Neto, que son usados en Vanguard, en la división minorista de Apple y en muchas otras empresas. En este enfoque, a los clientes se les suele hacer una o dos preguntas poco después de un contacto acerca de su satisfacción
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con la experiencia y su disposición a recomendar el producto, servicio o empresa a un amigo o colega. El poder del Valor del Promotor Neto yace en su simpleza. Las empresas que buscan un feedback más detallado se suelen encontrar con que los clientes no quieren cooperar, lo que resultan en menos datos y de peor calidad. En entornos más complejos, las empresas con fuerzas de ventas directas tienen otras oportunidades interesantes para crear ciclos sólidos de feedback con sus clientes. Piense en el fabricante de herramientas Hilti. Fundada en 1941 por Martin y Eugen Hilti como un taller mecánico con cinco empleados en Schaan, Liechtenstein, la empresa se enfocó en las herramientas innovadoras para los trabajos difíciles de la construcción. Martin Hilti pasó mucho tiempo en obras de construcción, observando e interactuando con los clientes. Así empezó la fuerza de ventas directas de Hilti. Pasaron las décadas y la empresa desarrolló una herramienta a la vez. La empresa elaboraba un diseño básico y después innovaba intensamente en sus detalles, usando la información obtenida por sus vendedores en las obras. Hoy, en un sector donde cerca de 75% de los productos es vendido mediante canales indirectos, este contacto directo con el cliente permanece como una fortaleza distintiva. Esto explica, en parte, la capacidad de Hilti de cobrar importantes sobreprecios en comparación con los competidores. La respuesta en tiempo real es un arma competitiva de creciente importancia en un mundo cada vez más acelerado y complejo. Las empresas que se mueven más rápido a menudo pueden operar dentro de los ciclos de decisión de los competidores, de modo que éstos están siempre respondiendo a lo que hacen las firmas más rápidas y no al revés. Marcia Blenko, Paul Rogers y Michael Mankins hace poco estudiaron a 760 empresas de todo el mundo mediante 40 preguntas respecto de la rapidez y la calidad de las decisiones y de su capacidad de ejecutarlas. Cuando sintetizaron las respuestas en un índice de eficacia en materia de decisiones, hallaron que las empresas del quintil superior producían, en promedio, un retorno total para el accionista de casi 6 puntos porcentuales más que las otras empresas. Las empresas con sistemas robustos de aprendizaje suelen tener puntajes superiores al promedio en los tres aspectos. Una diferenciación repetible puede fallar e incluso colapsar si no tiene detrás principios no negociables ni sistemas de aprendizaje robustos, ni cuenta con una dirección fuerte que la preserve y proteja. Piense en Nokia. Sus líderes crearon una fór-
mula para los celulares delgados y lisos que le permitieron lograr enormes economías de escala y dominar el mercado durante más de una década. Pero a pesar del considerable excedente de recursos que tuvo durante ese tiempo, los líderes de la empresa no fueron capaces de adaptarse ni de invertir agresivamente en el futuro. Como resultado, en apenas un año, Nokia perdió su posición en el mercado a manos de Apple, Google y Research In Motion. Esta lección es aun más dura si pensamos que los equipos de I&D y de desarrollo de productos de Nokia habían creado hace años algunos de los conceptos básicos usados después en el iPhone: una gran pantalla táctil, conexión a internet y una tienda de aplicaciones. LA BÚSQUEDA del crecimiento rentable se está volviendo cada vez más difícil. Hoy, menos de 10% de las empresas logra un nivel de crecimiento rentable más que modesto en el transcurso de una década y las probabilidades de éxito siguen cayendo. Una serie de entrevistas que hicimos a varios CEO respecto de los desafíos del cargo resaltaron dos razones para esta situación. Una es que las empresas están obligadas a adaptarse más rápido que nunca. La otra –y más importante– es la necesidad de controlar los siempre crecientes niveles de complejidad. Las organizaciones lentas y demasiado complejas son los silenciosos asesinos del crecimiento y la rentabilidad corporativa. Es interesante que sólo 15% de los ejecutivos en nuestra encuesta citara la falta de oportunidades atractivas como un obstáculo significativo para el crecimiento. La complejidad interna y las barreras para la adaptación rápida fueron mucho más importantes. Nuestros hallazgos muestran que las estrategias más simples, construidas en torno a las diferenciaciones más notorias, tienen ventajas ocultas no sólo con los clientes sino también internamente, para los empleados de la primera línea que deben movilizarse más rápido y adaptarse mejor que los competidores. Cuando las personas en una organización comprenden a cabalidad las fuentes de su diferenciación, se mueven en la misma dirección de manera pronta y eficaz, aprendiendo y mejorando el modelo de negocios a medida que avanzan. Y esto se expresa en un desempeño notable año tras año. Reimpresión R1111G-E Chris Zook y James Allen son socios de la firma global de consultoría Bain & Company y lideran su práctica de estrategia. Son los autores de Repeatability: Build Enduring Advantage in a World of Constant Change (Harvard Business Review Press, que será publicado en 2012). Noviembre 2011 Harvard Business Review 81
Andrew P. McAfee es un destacado investigador científico del Center for Digital Business del MIT y coautor, junto a Erik Brynjolfsson, del libro electrónico Race Against the Machine (Harvard Business Review Press, 2011). Twitter: @amcafee.
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Los verdaderos beneficios de la computación en nube lo sorprenderán. Pero necesitará a las personas apropiadas para liderar la transformación. por Andrew McAfee
fotografía: Getty Images
Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
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Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
En 2010, una encuesta de IBM
realizada a más de 1.500 CEO de todo el mundo reveló una brecha preocupante: cerca de 80% creía que su entorno se volvería mucho más complejo en los siguientes años, pero menos de la mitad pensaba que sus compañías estaban preparadas para enfrentar este cambio. El equipo que realizó la encuesta consideró que el cierre de esta brecha es “el principal desafío para los líderes que hemos identificado en ocho años de investigación”. Lamentablemente, la infraestructura de las tecnologías de la información en muchas compañías grandes sólo hace que este reto sea más difícil. De hecho, sus entornos tecnológicos dificultan su capacidad de percibir el cambio y reaccionar rápidamente. Si bien no existe una solución simple para este problema, la ayuda existe, en la forma de la computación en nube, un nuevo conjunto de herramientas y enfoques digitales. La computación en nube es un giro radical respecto del statu quo. Hoy, la mayoría de las compañías son dueñas de su propio software y hardware y los instala y mantiene localmente (on premise); es decir, en la misma empresa u oficina particular, en centros de datos u otras instalaciones especializadas. Por el contrario, con la computación en nube las compañías arriendan sus activos digitales y sus empleados no saben dónde están localizadas las computadoras, centros de datos, aplicaciones y bases de datos que se están usando. Estos recursos simplemente están en alguna parte en “la nube”. Según los defensores de la computación en nube, ésa es justamente la idea. Los clientes no tienen por qué preocuparse de detalles: simplemente arriendan lo que necesitan de la nube (para una explicación más detallada, vea el recuadro “¿Qué es la nube?)
Delegar el cambio hacia la nube en las personas de TI tradicionales es como encargar la electrificación de la fábrica al equipo que maneja las calderas y turbinas de vapor. 84 Harvard Business Review Noviembre 2011
¿Cuán importante es la computación en nube? Yo diría que es un cambio radical, una variación profunda y permanente en la forma en que se genera y consume la capacidad de procesamiento y almacenamiento. Es tan inevitable e irreversible como el cambio desde las turbinas de vapor a la energía eléctrica en el sector manufacturero que cobró ímpetu en EE.UU. hace casi un siglo. Y así como esa transición trajo muchos beneficios y abrió nuevas posibilidades para los dueños de las fábricas, la nube también concederá ventajas a quienes la adopten. Actualmente, existe una gran cantidad de incertidumbre y escepticismo en torno a la nube, en especial entre los profesionales de la tecnología, quienes tienen mucha experticia con, o una fuerte adhesión a, la computación local. Las compañías no deberían dar mucho espacio a estas personas para influir en los planes para cambiarse a la nube; sería como encargar la electrificación de la fábrica al mismo equipo que maneja las calderas y turbinas de vapor. Los que deben hacerse responsables por conducir a sus organizaciones a la era de la computación en nube son el CEO y otros ejecutivos de la alta dirección. Cuando converso con ejecutivos acerca de la nube, siempre surgen tres preguntas: ¿por qué la nube se convertirá en algo clave que trascenderá al departamento de TI? ¿Cuáles son las principales preocupaciones y áreas de escepticismo y cuán válidas son? Y ¿cómo empezamos? En este artículo responderé estas preguntas y explicaré la nube y sus beneficios, mostraré especialmente cómo los obstáculos percibidos y otras preocupaciones harán que muchas compañías no aprovechen a cabalidad esta oportunidad, plantearé las implicancias de varias respuestas y recomendaré acciones.
Los beneficios de la nube
Algunas personas dicen que no hay nada mágico acerca de la nube, que cualquier cosa que pueda hacer también se puede lograr con la computación local. En teoría, este argumento es correcto, por lo menos para las grandes compañías que pueden costear un software corporativo completo y el mejor talento de tecnologías de la información. Dichas empresas pueden comprar o desarrollar software de colaboración o de análisis de datos o de otra índole e instalarlo en sus propios centros de datos. Pueden hacer que estas aplicaciones funcionen para distintos aparatos –computadoras de escritorio, laptops, tablets y teléfonos inteligentes– y sean accesibles para los empleados desde sus casas o cuando estén viajando
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La idea en síntesis Muchas de las críticas a la computación en nube son producto de una mala información y son exageradas, lo que se presta para que los ejecutivos justifiquen el no investigar el potencial de esta tecnología. Esto es un error.
La nube es un tema que requiere el compromiso de los CEO porque muchos ejecutivos suelen delegar las decisiones en materia de tecnología precisamente en las personas menos indicadas para entregar una orientación objetiva. La mayoría de los departamentos de TI hoy está al límite de su capacidad con actividades de mantenimiento, lo que
a través de navegadores en la web. También pueden hacer que esta infraestructura sea accesible a personas externas a la organización como los contratistas, proveedores y socios de joint venture. Pueden, pero rara vez lo hacen y la razón no es porque sus departamentos de TI sean incompetentes. Es porque ya están sobreexigidos y hacer todo lo anterior es sorprendentemente difícil, costoso y lento, en especial si una compañía está intentando rediseñar su viejo sistema heredado para la era moderna. Según Microsoft, en promedio sólo 11% del presupuesto de TI de una compañía se gasta en desarrollar nuevas aplicaciones; el resto es para mantenimiento e infraestructura. Gran parte de ese 11% está destinado a grandes esfuerzos “estratégicos”, como la compra e implementación de un sistema centralizado para toda la empresa. Eso deja pocos recursos libres para, por ejemplo, asegurarse de que todos los empleados tengan acceso a los documentos que necesitan independientemente de dónde estén, qué aparato estén usando y con quién estén trabajando.
Lograr que los individuos sean más productivos. Para el contratista global Balfour Beatty, ese
tipo de acceso es una capacidad crucial. Los profesionales de diseño y construcción de la compañía pasan mucho tiempo en lugares de trabajo en el extranjero donde necesitan un acceso instantáneo y fiable a estimaciones de costo, fotografías, planos y otros archivos pesados. Durante 10 años, Balfour usó un servidor FTP interno para subir y bajar archivos, el que era mantenido por el departamento de TI. El sistema era difícil de usar y constantemente se quedaba sin capacidad. Entonces, la compañía se cambió a Box, un proveedor de gestión de contenidos y archivos para compartir en nube. Como suele ocurrir con los productos y servicios en nube, los recursos en Box están disponibles a través de un navegador en la web o de aplicaciones desarrolladas para computadoras,
los deja con muy poca libertad de acción para el desarrollo y las nuevas iniciativas. La nube ofrece una forma para que las compañías puedan aprovechar inteligentemente las oportunidades y también, en muchos casos, de manera rentable. Además, muchos beneficios inesperados de la nube surgen después de que un proyecto ha sido lanzado y los empleados
descubren formas novedosas de usar la tecnología. Las preocupaciones típicas sobre el costo, seguridad y fiabilidad sólo desvían la atención del tema central ya que son las mismas preocupaciones que surgen frente a los enfoques de computación local.
tablets y teléfonos inteligentes. Mientras tengan un aparato que se conecte a internet, los empleados de Balfour pueden acceder a todos los archivos que deseen cuando estén viajando. Aunque la compañía había implementado Box para facilitar el acceso a la información, pronto se dio cuenta de que tenía otras ventajas. Con el servidor FTP, el departamento de TI debía registrar a cada nuevo usuario y crearle una carpeta personal. Si el usuario deseaba invitar a un colaborador a esa carpeta, debía realizar la solicitud a TI. Por el contrario, con la nueva solución basada en nube, los usuarios podían administrar sus propias cuentas y propiedades digitales, lo que ahorraba un tiempo valioso. El director de operaciones de TI, Rick Roman, explica: “Uno de los comentarios que continuamente escuchábamos de nuestros usuarios finales era que querían una solución actualizada que fuera lo suficientemente poderosa y flexible para ajustarse a la forma en que trabajaban. Box no sólo nos permitió encontrar una solución que cumplía con los requerimientos que solicitaban nuestros empleados, sino que también nos dio un conjunto útil de funciones de colaboración que ha mejorado tremendamente la productividad”. La experiencia de Balfour ilustra un patrón común en la introducción de tecnologías novedosas: los beneficios no anticipados a menudo son mayores que los que sí se esperaban. En cada proyecto, los empleados de Balfour necesitan compartir documentos con una combinación siempre cambiante de clientes, contratistas e inspectores, entre otros. Esto es fácil de hacer cuando pueden administrar sus propias cuentas y difícil en el mundo pre-nube. La gestión de archivos en la nube se usó inicialmente para que los individuos fueran más productivos, pero al final también proporcionó beneficios a nivel grupal. Facilitar la colaboración. En la práctica, algunos de los éxitos más grandes de la computación en nube hasta la fecha provienen del hecho de que Noviembre 2011 Harvard Business Review 85
Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
¿Qué es la nube? El sector de la computación en nube está creciendo y evolucionando con rapidez y también está generando una gran cantidad de jerga. Como consecuencia, a veces es difícil comprender exactamente qué es la nube y cómo se diferencian sus productos y servicios.
Aunque suene demasiado simple, esos productos y servicios pueden ser divididos en tres categorías: la capacidad de procesamiento y almacenamiento existente, las computadoras que están listas para recibir software y el software en sí mismo. La primera de éstas se llama INFRAESTRUCTURACOMO-SERVICIO (IaaS, por su sigla en inglés) y es la más básica. Es un servidor o varios servidores en algún lugar en la nube o una gran capacidad de almacenamiento o banda ancha. Los clientes de esta
categoría suelen ser empresas tecnológicas, normalmente poseedoras de mucha experticia; quieren acceso a capacidad computacional pero no quieren ser responsables de instalarla o mantenerla. La segunda categoría se llama PLATAFORMA-COMOSERVICIO (PaaS, por su sigla en inglés). Ésta es una plataforma en nube que las compañías pueden usar para desarrollar aplicaciones a su medida o escribir software que integra las aplicaciones existentes. Los entornos PaaS están equipados con tecnolo-
permite a los grupos y comunidades trabajar juntos en formas que antes no eran posibles. Para mejorar la forma en que sus 90.000 empleados capturaban y compartían conocimiento, la consultora CSC empezó a usar los servicios de Jive, un fabricante de software de colaboración en nube. El primer paso fue un experimento para ver cuán dispuestas estarían las personas a trabajar con ese software. Todos los empleados podían utilizar Jive, lo que hubiese sido prohibitivamente costoso si CSC hubiese tenido que comprar todo el hardware y las licencias de software. Las personas podían usar la plataforma para, entre otras cosas, plantear una pregunta para toda la empresa, visitar y contribuir en foros digitales como “¿Dónde hemos hecho esto antes?” y “Consejos poderosos para Excel” y, de paso, crear nuevas comunidades. Durante el experimento inicial que duró 20 semanas, más de 25.000 personas se registraron para usar este nuevo recurso en nube, llamado C3. Crearon más de 2.100 grupos y registraron alrededor de 150.000 actividades por mes. Esos resultados persuadieron a la compañía para convertir a C3 en un proyecto permanente. “El C3 simplemente ha sido maravilloso”, le comunicó a la audiencia Lem Lasher, presidente de la compañía y director de innovación, durante una conferencia Enterprise 2.0 en 2010. “Es el estándar de facto que guía nuestra forma de colaborar. Es el lenguaje de nuestra compañía”. Extraer ideas de los datos. El análisis de datos ha sido otra de las grandes áreas de mayor actividad en la nube. Las compañías hoy recolectan enormes cantidades de datos y los proveedores de 86 Harvard Business Review Noviembre 2011
gías de desarrollo de software como Java, .NET, Python y Ruby on Rails y permiten a los clientes empezar a escribir códigos rápidamente. Una vez que el código está listo, el proveedor lo aloja y hace que sea ampliamente accesible. Actualmente, PaaS es el segmento más pequeño del mercado de la computación en nube y suele ser usado por compañías establecidas que buscan tercerizar una parte de su infraestructura. La tercera categoría, SOFTWARE-COMO-SERVICIO (SaaS, por su sigla en inglés), es la
nube proporcionan el hardware y los algoritmos para ayudar a las empresas a generar ventajas a partir de eso. Muchas de estas iniciativas se han enfocado en comprender, predecir e influir en la conducta del cliente online y offline. Pero Radiant Systems, que brinda el sistema de puntos de venta Aloha a miles de restaurantes y mantiene sus datos, está usando el análisis de datos de nube de una forma distinta: ayuda a sus clientes a controlar sus operaciones con mayor rigurosidad. La merma, el eufemismo usado para referirse a los hurtos realizados por los empleados, es un problema grave en el sector de servicios de alimentación, pero es difícil que los dueños de un restaurante puedan monitorear con mayor rigurosidad a los meseros y los barman en entornos de trabajo con mucho movimiento. Radiant se dio cuenta de que las tremendas cantidades de datos de transacciones de bajo volumen que mantenía por cliente podrían analizarse para buscar patrones sospechosos, como volúmenes de propinas grandes, mucho más que lo normal para un barman en un viernes en la noche. Cuando esto ocurre, es probable que el barman no esté cobrando los tragos con la esperanza de recibir una gran propina. Con los datos de todos sus clientes, Radiant desarrolló un conjunto de algoritmos para detectar muchos tipos de merma y los empaquetó en una oferta que llamó Aloha Restaurant Guard (ARG), que genera un conjunto semanal de informes sobre actividades sospechosas por local y por empleado. Éstos se envían a dueños y ejecutivos de restauran-
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parte más grande y madura de la nube. Es una aplicación o conjunto de aplicaciones que reside en la nube en vez de estar en un disco duro del usuario o en un centro de datos. Uno de los primeros éxitos del SaaS fue el software de gestión de relaciones con clientes (CRM) de Salesforce. com, que brindó una alternativa a sistemas CRM locales cuando se lanzó en 2000. Más recientemente, el software de productividad y colaboración –hojas de cálculo, programas de procesamiento de palabras, entre otros– ha migrado
hacia la nube con Google Apps, Microsoft Office 365 y otros productos y servicios similares. Los productos y servicios de la nube comparten algunas similitudes en las tres categorías. Primero, los clientes los arriendan en vez de comprarlos, pasando TI a ser un gasto operacional y no de capital. En segundo lugar, los proveedores son responsables de todos los detalles, como el mantenimiento, administración, planificación de capacidad, resolución de problemas y respaldos. Por último, generalmente es rápido y fácil acceder
tes, quienes los pueden usar para tomar medidas correctivas. Los resultados pueden ser sorprendentes y dramáticos. Según la compañía, un restaurante en Marina del Rey, California, aumentó sus utilidades desde US$ 20.000 hasta US$ 40.000 un año después de usar ARG para detectar hurtos de sus empleados. No era necesario comprar o instalar software nuevo, contratar a tecnólogos o analistas ni alterar su infraestructura de tecnología para obtener esta capacidad de la nube. Bastaba con que el dueño del restaurante solicitara a Radiant el servicio ARG. Desarrollar y alojar aplicaciones. Antes de la nube, los desarrolladores de software normalmente debían comprar, configurar y mantener sus propios servidores. Esas actividades suelen percibirse como fastidiosas y una distracción del trabajo central de escribir un buen código. 3M esperaba evitar este problema cuando desarrollaba su servicio Visual Attention Service, un conjunto de herramientas de software que indica dónde las personas enfocarán su atención cuando observan una imagen. La compañía quería poner esas herramientas a disposición de diseñadores gráficos y otros a través de una aplicación web, pero no sabía bien cuánta demanda existiría por sus productos y servicios. “Para irnos a la segura, tendríamos que haber invertido significativamente en la capacidad de nuestro servidor, especialmente debido a que nuestro servicio es tan intensivo en lo computacional”, nos comentó Bill Smyth, gerente de negocios de 3M. Entonces, 3M recurrió a los servicios de la
a más servicios de la nube, como una mayor capacidad de almacenamiento de un proveedor IaaS, la posibilidad de manejar más proyectos PaaS o más usuarios en una aplicación SaaS. Algunas organizaciones grandes están planificando desarrollar “nubes privadas”, de su propiedad y que ellas mismas administrarán y mantendrán. Se trata básicamente de centros de datos que usan muchas de las tecnologías de la nube. Las nubes privadas prometen ofrecer todas las ventajas de la nube pública
a la vez que abordan las preocupaciones en materia de seguridad y normas. Sin embargo, soy escéptico frente a esto. Las economías de escala de las compañías de nube públicas conducen a grandes reducciones en costo y, debido a que sus entornos son intensamente competitivos, seguramente con el tiempo esas reducciones se verán reflejadas en sus precios. Dudo que la mayoría de las nubes privadas sea capaz de mantener el ritmo.
plataforma de nube de Windows Azure de Microsoft para alojar la aplicación. Según Smyth, “La nube nos permitió agregar capacidad rápida y fácilmente y sin invertir capital”. Además de alojar aplicaciones, los proveedores de nube están creando su propio y poderoso software para poner a disposición de sus clientes. Google Earth Builder, por ejemplo, es un conjunto de herramientas digitales para la visualización y el análisis de datos geoespaciales que permite a las organizaciones subir sus propios datos y aplicarlos como capas a recursos populares como Google Earth, Google Chart Tools y Google Maps. Ergon Energy, el proveedor de energía eléctrica para Queensland, Australia, tiene planes para volar sobre sus 150.000 kilómetros de tendido eléctrico en un avión especialmente acondicionado, recolectar datos sobre éstos y transferirlos a Google Earth Builder. El CEO de Ergon, Ian McLeod, dice que la compañía usará los mapas e imágenes resultantes, que contienen muchísimos datos, para “comprender el estatus ambiental de la red y sus riesgos asociados. Con esta información, podemos tomar mejores decisiones de negocios en relación a nuestras inversiones y mejorar la respuesta operacional y el desempeño de negocios en áreas clave como el control integral de la vegetación, respuesta a desastres, diseño de conexiones de clientes e incremento de redes”. Como ilustran estos ejemplos, la nube ofrece beneficios a nivel tanto individual y grupal como de datos y aplicaciones. Permite a las compañías aumentar la escala y capacidad de su TI y la velocidad Noviembre 2011 Harvard Business Review 87
Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
Cómo empezar a cambiarse a la nube. La mayoría de las Empiece a hacer expe- Realice su próximo compañías está rimentos con software- proyecto de desarrollo recién empezando como-servicio. Actualen la nube. Si aún está a explorar las pomente, una amplia variedad comprando servidores y otros de poderosos software de equipos para crear “entornos sibilidades de la negocios está disponible en la de prueba” para el desarrollo computación en nube. Esto incluye aplicaciones del software que usted mismo nube. He aquí algu- para la productividad y cola- escribe, deténgase y pregunte nas pautas acerca de boración en la oficina (como por qué. Los productos y Google Apps, Microsoft Office servicios de la infraestructuracómo usted puede 365, Jive, Socialtext, Yammer y como-servicio hoy están empezar. Spigit), gestión de relaciones bastante maduros y los de con clientes (Salesforce.com), gestión de recursos humanos (Success- Factors, Workday) y algunos sectores y lugares del monitoreo de los medios sociamundo, las leyes y normas les (HubSpot, Radian6). prohíben subir datos a la nube Escoja un par de aplicao crean confusión acerca de lo ciones y experimente con que está permitido y lo que no ellas. Los experimentos son lo está. Los ejecutivos deberían muy diferentes a los pilotos o empezar por comprender lo ensayos. Los experimentos de más claramente posible los negocios bien diseñados tienen riesgos y las zonas prohibidas grupos de control (partes de de la nube para sus emprela compañía que no reciben el sas, además de involucrar a software de la nube) y recolecsus directores de asuntos ción de datos (en comparación legales y departamentos de con el grupo de control, ¿discumplimiento desde un inicio. minuyeron los costos totales Tendrán que decidir si adoptade soporte de TI, aumentó la rán una postura conservadora satisfacción de los empleados o agresiva frente a esos riesgos. y mejoraron los resultados de Debido a la creciente importan- negocios?). Los resultados de cia de la nube, recomiendo a la estos experimentos indicarán si mayoría de las compañías que se debería extender el uso de sean audaces, con las escasas la nube. excepciones como aquellas empresas que manejan datos que involucren información sobre la salud personal e información sujeta a restricciones a ciertas exportaciones.
Identifique restricciones y áreas grises. En
mayoría, de sus productos y servicios hoy están disponibles sólo localmente. ¿Cuándo van a tener versiones en nube de sus aplicaciones? ¿Cómo ayudarán a sus clientes actuales a migrar hacia ellas? la plataforma-como-servicio A medida que vaya dando pronto lo estarán. Liberan pasos en dirección a la nube, a los desarrolladores de los dolores de cabeza de comprar, es muy probable que trabaje en conjunto con el departamento mantener y agregar equipos y de TI y el director de tecnoles permite concentrarse en el trabajo real de escribir un buen logías de la información de la compañía. Sus actitudes hacia código. la computación en nube serán La nube también contiene cruciales y altamente revelapoderosos recursos de softdoras. En mi opinión, la falta ware a los cuales los desarrode entusiasmo del director de lladores pueden conectarse. TI respecto de la nube en estos Por ejemplo, Google Maps y días es tan preocupante como Chart Tools pueden integrarse la falta de interés en la electrifácilmente a los datos de la ficación que pudo tener un jefe compañía para producir una amplia gama de visualizaciones. de fábrica hace un siglo. Con el paso del tiempo, más y más software del mundo de los negocios estará en la nube. Es probable que quiera hacerse parte de esta tendencia cuanto antes.
de acceso y uso. Elimina los quebraderos de cabeza administrativos, funciona en todo tipo de lugares y aparatos y cruza los limites organizacionales. Todas estas ventajas aumentarán a medida que avancemos con mayor profundidad hacia la era de la computación en nube. Al reconocer esto, las empresas con visión de futuro están haciendo un uso agresivo de la nube incluso cuando tienen los recursos técnicos, financieros y humanos para desarrollar cualquier 88 Harvard Business Review Noviembre 2011
Converse con sus principales proveedores de software corporativo para comprender sus planes respecto de la nube. Muchos, si no la
otra estrategia computacional. El servicio de video Netflix, el creador de juegos sociales Zynga y eBay están entre las compañías que han declarado públicamente que la nube constituye gran parte de su estrategia computacional. Se han dado cuenta de que no es necesario ser dueños de la tecnología para competir eficazmente. De hecho, consideran que ser propietarios de todos los activos computacionales que usan tiende a obstaculizar su progreso más que acelerarlo.
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Las preocupaciones de los escépticos
A pesar de sus ventajas tan persuasivas y de los líderes que las promueven, el cambio a la computación en nube ha sido lento. Un estudio realizado por Forrester en 2009 reveló que 37% de las grandes compañías “no tenía interés” en la nube. Otro 39% estaba interesado pero no tenía planes inmediatos para explorarla. Una encuesta en 2011, realizada por InformationWeek, halló que sólo 29% de los encuestados había analizado el impacto de la nube en su arquitectura conectada a internet. Y la firma de investigación tecnológica Gartner predice que si bien la computación en nube crecerá a una tasa anual de 19% hasta 2015, representará menos de 5% del gasto total a nivel mundial en TI ese año. ¿Por qué tanta lentitud? Porque es difícil trasladar un sistema existente de TI de una empresa a la nube, pues esto obliga a tomar decisiones complejas en relación a la consolidación y estandarización. La mayoría de las organizaciones que han existido por bastante tiempo tienen una mezcolanza de hardware, sistemas operativos y aplicaciones, a menudo descrita como un “sistema espagueti”. No es tan sencillo llegar y transferirlo a la nube, sino que antes debe ser desenmarañado y simplificado. Y a pesar de que todos pueden quejarse acerca del sistema espagueti existente, pocos están dispuestos a ceder su porción de éste sólo para que su empresa pueda cambiarse a la computación en nube. Costo. La incertidumbre generalizada respecto a la nube se hace más manifiesta en los debates acerca de su costo comparativo. Los hallazgos sobre los costos han sido contradictorios. Por ejemplo, en 2009 un caso de estudio de McKinsey con un cliente falso concluyó que mover el centro de datos completo de este “cliente” a la nube aumentaría sus costos en 144%. Al año siguiente, un informe emitido por Microsoft (que participa en el sector de la computación en nube) concluyó que sería menos costoso para todas las empresas poner sus servidores en la nube. Estas diferencias de opiniones tan marcadas dificultan seguir el consejo del artículo publicado en 2011 en The Wall Street Journal que recomendaba: “Cuando se analiza cuáles sistemas son candidatos para la nube, las compañías deben empezar preguntándose lo básico: ¿ahorraré dinero con este cambio?”. El enfoque respecto de los costos está errado por dos razones. Primero, la mayoría de las empresas no gasta montos enormes en tecnología, por lo que incluso cambios sustanciales en el presupuesto
de TI no harían gran diferencia en el estado de resultados. Gartner estima que para las empresas S&P 500, todos los costos relacionados con TI representaron en 2009 un promedio de apenas 3,2 % de los ingresos. Segundo, con el paso del tiempo los aspectos económicos de desarrollar y operar una infraestructura tecnológica favorecerán a la nube. Los proveedores de nube adquieren enormes cantidades de hardware, banda ancha y capacidad, por lo que pueden acceder a mejores precios. Por el hecho de que también están comprando equipos todo el tiempo, pueden beneficiarse continuamente de los costos cada vez más reducidos en computación que predice la Ley de Moore. Estos factores se combinarán para reducir constantemente los costos de la computación en nube y los cobros a sus clientes. Por ejemplo, Amazon Web Services ha reducido sus precios una decena de veces en los últimos tres años, a pesar de que aún no se enfrenta a una presión competitiva intensa. Fiabilidad. Al margen de que la nube sea o no menos costosa, los escépticos plantean que no es tan fiable como una infraestructura local bien gestionada. La infraestructura que usted controla, argumentan, es más estable que la que no controla. La fiabilidad de la nube se cuestionó más duramente en abril de 2011, cuando gran parte de la infraestructura de Web Services de Amazon falló durante tres días. Esto fue duro para muchas compañías que usaban sus servicios. Pero no para todas. Netflix, por ejemplo, dependía mucho de los servicios de Amazon; sin embargo, no se vio afectada por esta interrupción en el servicio. ¿Cómo pudo Netflix evitar una crisis? Trabajando duro para incorporar la redundancia de manera tal que pudiera seguir operando en caso de
Con el tiempo, los aspectos económicos de desarrollar y operar una infraestructura de tecnología favorecerá a la nube por sobre la computación local. Noviembre 2011 Harvard Business Review 89
Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
En 2011, el director de tecnologías de la información del gobierno de Estados Unidos solicitó trasladar a la nube US$ 20.000 millones o un cuarto del gasto federal total en TI. una disrupción de proporciones. La falla de Amazon fue grave, pero afectó sólo a uno de sus centros de datos estadounidense. Amazon también había aconsejado explícitamente a sus clientes que diseñaran sus arquitecturas para que soportaran una interrupción en el servicio. Netflix siguió muy de cerca esa recomendación hasta el punto de crear un sistema llamado Chaos Monkey (algo así como “el mono del caos”). La tarea de este primate digital es cerrar automáticamente y al azar partes importantes del entorno tecnológico de la compañía. Debido a que Netflix aprendió a manejar su propio Chaos Monkey, estaba preparada para lidiar con una interrupción del servicio causada por Amazon. Las compañías de nube gradualmente están aprendiendo esta lección y mejorando la redundancia y fiabilidad de sus productos y servicios. Cada interrupción del servicio de un prominente proveedor de nube recibe mucha atención, pero los registros de fiabilidad de la nube, en su conjunto, son admirables y serían la envidia de la mayoría de las operaciones de computación local. Por ejemplo, el servicio de Gmail de Google estuvo disponible durante 99.984% del tiempo en 2010 (o siempre, salvo siete minutos de cada mes). Radicati Group, una firma de investigación del mercado tecnológico estima que esto es aproximadamente 32 veces más fiable que el sistema promedio de correos electrónicos corporativo. Es probable que los sistemas de operaciones bancarias necesiten más tiempo de operación que esto, pero es suficiente para la mayoría de los otros usos. Seguridad. También se cuestiona frecuentemente la seguridad de la nube. Es cierto que las transmisiones pueden ser interceptadas; se pueden violar los cortafuegos; virus, gusanos informáticos y otros tipos de programas dañinos pueden ingresar. Quizás lo más perturbador es que las 90 Harvard Business Review Noviembre 2011
personas responsables por la infraestructura digital pueden robar secretos o descuidarse y permitir la entrada de ladrones. Como escribió el profesor de derecho de Harvard Jonathan Zittrain: “Antes, los tipos malos generalmente necesitaban meter mano en las computadoras para ver sus secretos; en la nube de hoy sólo se necesita una contraseña”. Sin embargo, esto se aplica para cualquier red computacional, incluyendo las operadas por las propias empresas. Al igual que las interrupciones de servicios, las violaciones a la seguridad en las compañías de computación en nube causan un gran impacto a nivel noticioso y los incidentes en 2011 en Dropbox, un proveedor de almacenamiento, y en Epsilon, que ofrece servicios de marketing online, fueron ampliamente cubiertos. Pero vale la pena tener en cuenta que 90% de las empresas encuestadas por el Ponemon Institute, una firma privada de investigación, sufrió una o más violaciones a la seguridad por año. La única forma de lograr 100% de seguridad computacional es no tener computadoras. La segunda mejor opción es monitorear constantemente el escenario de amenazas; comprar o desarrollar las mejores tecnologías para proteger aparatos, redes y transmisiones; y contratar y retener a los mejores especialistas en seguridad digital. Los proveedores de computación en nube son los más capacitados para hacer esto en comparación con el resto, a excepción de las organizaciones más grandes y más preocupadas por la seguridad. No obstante, para la mayoría de las compañías la seguridad significa más que simplemente mantener lejos a los tipos malos. También implica controlar quién puede hacer y ver qué cosa, en distintos momentos y en condiciones cambiantes. Por ejemplo, los documentos y hojas de cálculo relacionados con una posible fusión sólo deberían ser visibles para el equipo que esté trabajando en ese acuerdo. Y cuando los empleados se van de la compañía, la clausura de su acceso a los recursos digitales de la compañía debería ser rápida y simple. Muchas organizaciones pueden ejercer este tipo de control bastante bien en sus entornos de computación local, los que incluyen una capacidad administrativa substancial. Por el contrario, algunos productos y servicios en nube no pueden. Esto es porque fueron originalmente diseñados para el uso por individuos o pequeños grupos de pares y no para organizaciones jerárquicas donde algunas
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personas tienen el derecho y la responsabilidad de ejercer control sobre otros. Los proveedores de nube interesados en el mercado de las grandes empresas están trabajando para incorporar la funcionalidad administrativa en sus productos, cosa que muchos ya han hecho. A medida que madura, esta funcionalidad debería aplacar las preocupaciones más serias en materia de seguridad. Regulación. Es imposible plantear o incluso hacer un listado de todas las barreras legales y normativas a la nube en este artículo, pero muchas tienen que ver con el acceso a datos y transporte. Por ejemplo, la Ley federal de portabilidad y responsabilidad de seguros de salud de EE.UU., exige estrictos requisitos de acceso y auditoría a las organizaciones que manejan datos de salud personales y se ha debatido mucho sobre si éstos son cumplidos por los proveedores de la computación en nube. De modo similar, la Unión Europea prohíbe la transferencia de datos de consumidores a países fuera de la zona sin previo consentimiento y aprobación. Las compañías fuera de la Unión Europea pueden vencer esta restricción al demostrar que son un “puerto seguro” para los datos. Sin embargo, algunos países como por ejemplo, Alemania, tienen leyes aún más estrictas sobre la exportación de datos y todavía no está claro si un proceso de puerto seguro los dejará satisfechos. Tales consideraciones implican que a menudo no bastará con que los clientes o proveedores de la computación en nube digan despreocupadamente: “Los datos están en algún lugar de la nube; no sabemos exactamente dónde”. Las empresas que proveen computación en nube están conscientes de esto y están esforzándose por cambiar sus productos y servicios para que, por ejemplo, puedan garantizarle a los clientes y reguladores que un conjunto específico de datos está almacenado en un lugar determinado y no en otro. Pero por ahora, los clientes actuales y potenciales de la nube necesitan tener la mayor claridad posible sobre las consideraciones legales y normativas que acompañen, en su caso, a un cambio a la nube (vea el recuadro “Cómo empezar a cambiarse a la nube”.) Es verdad que suele ser difícil tener claridad en este punto; algunas normas son vagas y aún no ha pasado suficiente tiempo para sentar jurisprudencia. Pero también es cierto que muchas organizaciones están asumiendo un enfoque demasiado conservador respecto de la nube y que son
capaces de hacer mucho más de lo creen. Si quiere saber de un ejemplo de una organización grande que, a pesar de los muchos requisitos normativos está avanzando agresivamente hacia la nube, no hay que mirar más allá del gobierno de EE.UU. En 2011, Vivek Kundra, quien era director de tecnologías de la información del gobierno en ese momento, anunció una estrategia para cambiarse a la nube que requería US$ 20.000 millones o alrededor de un cuarto del gasto federal total en TI. SI ME PERDONA EL JUEGO DE PALABRAS, el pronóstico a corto plazo para la computación corporativa es parcialmente nublado. La incertidumbre en torno a los beneficios de la nube y los preocupaciones sobre el costo, la fiabilidad, la seguridad y la regulación mantendrán a muchas empresas (si no a la mayoría) y a sus equipos ejecutivos alejados de decisiones audaces. ¿Cuáles son las implicancias en términos de negocios de esta adopción desigual de la computación en nube? Si el impacto de la nube fuera sólo sobre los presupuestos de TI de las compañías, las consecuencias serían menores, pero, como hemos visto, éste no es el caso. La computación en nube ofrece ventajas en, por lo menos, productividad, colaboración, análisis de datos y desarrollo de aplicaciones. ¿Cuán valiosas son éstas? Es difícil de medir, pero planteo lo siguiente para hacernos reflexionar: ¿cómo se sentiría usted si sus principales rivales empezaran a adelantársele en esas áreas simplemente cambiando su infraestructura computacional? Y ¿cuán peor sería si ese cambio creara otros beneficios que todavía no son evidentes? Una característica común de los cambios tecnológicos importantes es que sus efectos totales no son visibles en un comienzo. Por ejemplo, en los albores de la electrificación de la industria, era inconcebible que algún día fuera posible colocar un motor en cada máquina de la planta y sin embargo, esto fue lo que finalmente sucedió. A medida que la nube siga creciendo y madurando, sus proveedores seguirán innovando y diferenciando sus productos y servicios. Puede ser que los resultados no sean tan transformadores como aquellos de la electrificación de las industrias, pero pronostico que conducirán a entornos computacionales muy distintos de aquellos que existen hoy. La única forma de aprender de ellos, de primera mano, es empezar a cambiarse a la nube. Reimpresión R1111J -E Noviembre 2011 Harvard Business Review 91
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MANEJO PERSONAL
Fuego, bola de nieve, máscara, película: cómo los líderes provocan y sostienen el cambio
por Peter Fuda y Richard Badham
ilustración: Infomen
¿
Qué se requiere para que un ejecutivo ineficaz se convierta en un líder altamente eficaz? Converse con 50 CEO sobresalientes, con consultores en temas de gestión y con académicos y obtendrá una respuesta diferente de cada uno de ellos. Existen innumerables libros, modelos y fórmulas para el éxito. Pero ésta es la verdad: la transformación del liderazgo depende fuertemente del contexto. Cada uno sigue su propio camino y tiene su propia historia. La clave para las personas que buscan la transformación es identificar los elementos comunes en las experiencias de otros que alcanzaron el éxito y absorber lo que aprendieron ahí. Ésa era nuestra ambición hace cinco años, cuando nos embarcamos en un proyecto de investigación doctoral. Comenzamos con un estudio a fondo de siete CEO cuyos éxitos en transformarse a ellos mismos, a sus equipos de liderazgo y a sus organizaciones estaban bien documentados. Todos habían tenido notorios progresos en los feedback de 360º sobre su eficacia personal junto con significativas mejorías para sus unidades u organizaciones en desempeño financiero, aprobación de los Noviembre 2011 Harvard Business Review 93
EXPERIENCia
clientes y compromiso de los empleados. Capturamos sus historias a través de una serie de extensas entrevistas, llevamos a cabo un riguroso análisis lingüístico y descubrimos que varios temas eran comunes para los siete respecto de los desafíos que enfrentaban y las estrategias que usaban. En una serie de conversaciones con estos CEO, hallamos que una de las mejores formas de provocar debates amplios y profundos sobre esos temas –y para describir el dominio de los CEO respecto de lo aprendido– era a través de las metáforas. Al final, descubrimos siete metáforas interdependientes, cuatro de las cuales están
El temor puede brindar el impulso inicial, pero la aspiración es un motivador mucho más importante. descritas en este artículo: fuego (que representa la ambición), bola de nieve (la responsabilización), máscara (la autenticidad) y película (la introspección). A pesar de lo familiar que parecen, contienen ideas útiles sobre cómo los líderes pueden volverse más eficaces. Y su familiaridad significa que usted puede recordarlas fácilmente –lo cual es útil cuando se trata de cambiar una conducta arraigada– y conversar eficazmente sobre ellas con un grupo. Como lo escribió alguna vez el teórico organizacional Karl Weick: “Las personas ven más cosas de las que pueden describir con palabras”. A partir de nuestro análisis inicial de los CEO, hemos usado las metáforas con más de 10.000 ejecutivos en cuatro continentes como una forma de incitarlos a plantear preguntas difíciles y hacer cambios sobre la base de sus respuestas. El feedback que hemos recibido sugiere que son un catalizador confiable para la transformación individual y organizacional. En los ejemplos expuestos a continuación, usted verá cómo algunos de los individuos de nuestro estudio inicial –y otros ejecutivos– adoptaron las metáforas con gran éxito. También 94 Harvard Business Review Noviembre 2011
impulso inicial para la acción, la aspiración es un motivador muchísimo más importante. PREGÚNTESE El cambio sustentable requiere ¿Cuáles son las fuerzas el fuego de una “ambición que están persuaardiente”. diendo a su organizaRecientemente usamos esta En el actual contexto de negocios, ción de que cambie? metáfora con el equipo ejeusted siempre puede encontrar ¿Cuáles son las cutivo de una empresa global una crisis a la cual responder. Por fuerzas que lo están de servicios de TI y un grupo eso hay tantos de estos bomberos persuadiendo a usted de que cambie? de presidentes de 10 países pirómanos. Yo solía ser así tamdedicados casi exclusivamente bién. Hoy definitivamente prefiero ¿Qué quiere ganar usted a nivel personal a apagar su propio edificio en avanzar hacia algo en lugar de con su esfuerzo de llamas: un presupuesto demaalejarme de algo. transformación? siado grande, problemas inter—Tim, un CEO que participó en la ¿Qué legado quiere nos y condiciones de mercado investigación crear para su extremadamente difíciles. A En 2004, Tim estaba desespeorganización? medida que la conversación rado por levantar a su agencia viró hacia sus aspiraciones copublicitaria. Las utilidades lectivas, el presidente de estrategia señaló eran bajas, los empleados estaban reque era el momento de que el equipo se nunciando y los competidores estaban enfocara en el futuro y no en su complicado ganando terreno. Además, tenía problemas presente. El presidente de ventas apropersonales. Se sentía inseguro respecto de vechó ese impulso para explicar que él se su capacidad de liderazgo y le preocupaba había criado a apenas un par de kilómetros su salud. Al escuchar su historia y otras de la casa matriz de la empresa y que siemsimilares de otros ejecutivos, no pudimos pre había soñado con trabajar ahí. Ahora su dejar de pensar en el típico “edificio en llasueño era hacer que la empresa fuera líder mas”: Tim se dedicaba a apagar incendios. en la emergente economía de los servicios. Pero a lo largo de muchas conversaciones, Inspirado, el equipo se mostró de acuerdo. hallamos que algo más estaba ardiendo Después la empresa invirtió dinero en nueen Tim: la ambición. Nos dijo que quería vos servicios como computación en nube “llevar una vida interesante y auténtica” y y seguridad cibernética. El jefe global de encaminar a su organización hacia causas ventas y marketing reflexionó lo siguiente: sociales valiosas. Al cabo de tres años, eso “La noción de una ambición ardiente fue fue precisamente lo que hizo, ayudando una revelación y mi foco cambió casi de a fundar la campaña Earth Hour, la cual inmediato. No me había dado cuenta de lo logró en 2011 que más de 1.000 millones de absorbido que estaba apagando incendios. personas alrededor del mundo apagaran las La metáfora me ha ayudado a encender el luces como una protesta simbólica contra entusiasmo por una nueva dirección”. el cambio climático. Por esta iniciativa su agencia ganó un premio Titanium, el galardón más prestigioso del mundo para las agencias de publicidad. Compartí con mi equipo mis ideas acerca de Para nosotros, el fuego representa las la clase de líder que aspiraba a ser. Le pedí a fuerzas que dan inicio a la transformación cada miembro que me exigiera cumplir esa personal u organizacional y que la sostievisión. Esto fijó una expectativa en el sentido nen en el tiempo. La literatura convenciode que cada uno de ellos imitaría mi compronal sobre el cambio sugiere que el temor es miso. Al poco tiempo, agregamos más niveles un motivador necesario, incluso deseable. de liderazgo al proceso, donde todos éramos Por el contrario, nuestra investigación sumutuamente responsabilizables, sin importar giere que si bien el temor puede brindar el nuestra posición en la jerarquía. Era como una sugerimos algunos estímulos que pueden ayudarle a dar el primer paso en su propia transformación de liderazgo.
FUEGO
BOLA DE NIEVE
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enorme bola de nieve rodando hacia abajo por una colina, conmigo atrapado en el medio. —Clynton, un CEO que participó en la investigación Clynton, director ejecutivo de una importante corporación alemana de productos de belleza, estaba cansado de la cultura pasiva en su empresa: todos dependían de él y evitaban las decisiones difíciles. Quería que sus altos ejecutivos tomaran más la iniciativa. Fue necesaria una evaluación de 360º para mostrarle que su estilo de liderazgo autocrático era una parte importante del problema. Podría haber trabajado en privado para cambiar su conducta, pero en lugar de eso optó por reconocer durante una reunión anual –y ante sus 60 más altos ejecutivos– cuáles eran sus defectos y dar a conocer sus metas tanto personales como organizacionales. Admitió que no tenía todas las respuestas y pidió a su equipo que le ayudara a dirigir la empresa. Al exponerse a sí mismo de esta forma, estableció un estándar –y una agenda– para que los demás lo siPREGÚNTESE guieran. A medida ¿Hasta qué punto que más personas está preparado se subían a bordo para ser abierto y del plan de camresponsabilizarse? bio, mayor era su ¿Cómo puede crear responsabilización en impulso. Durante toda su organización, los siguientes dos desde el equipo de años, Clynton se liderazgo hacia abajo? volvió muy hábil ¿Cómo puede abordar usando el silencio las potenciales fuentes de resistencia o de y las preguntas conflictos? abiertas para incentivar a su equipo a tomar la iniciativa. Su eficacia aumentó y su equipo floreció: las conductas dependientes le cedieron el paso a la iniciativa y a la innovación y su organización superó a competidores mucho más grandes en los seis años que siguieron. La bola de nieve representa un ciclo de responsabilización mutua que crea un impulso de cambio. Comienza a rodar cuando
un líder se abre a sí mismo al escrutinio de Para Mike, el CEO de una empresa multilos subordinados y pide su apoyo. Este acto nacional que presta servicios de tercerizade humildad es visto como una expresión ción de TI, sus primeros tres meses en el de coraje e inspira a los demás a imitarlo. cargo fueron muy difíciles. Los resultados A medida que más miembros del equipo financieros de la empresa eran malos y se sumen al proceso (y aquellos que se su credibilidad personal estaba siendo resisten sean removidos), la bola de nieve cuestionada. Mike rápidamente se dio se vuelve más compacta y prácticamente cuenta con claridad de que él mismo era imposible de detener. la principal causa de los problemas. Su El director ejecutivo de una gran conducta poco consistente implicó que empresa australiana de abarrotes usó esta sus colegas gastaran energía tratando de metáfora con sus 30 ejecutivos de mayor descifrar qué iba a hacer. Se dio cuenta de nivel, reconociendo que había sido un que necesitaría dejar de imitar estereotipos microgestor y pidiéndoles que se responajenos y reconstruir su identidad como sabilizaran más por estimular líder. Eso implicaba enfocarse en el crecimiento. Afectados por sus valores centrales de negocios su franqueza, los miembros –equidad y responsabilización– del equipo se comprometiejunto con los valores que había ron a tomar más la iniciativa, reservado previamente para su PREGÚNTESE a colaborar más y a hacerse familia, como la empatía y la
¿Qué imperfecciones cargo del desempeño de sus conexión. Una vez que Mike empuede estar usted unidades. Una vez que empepezó a comportarse de manera ocultándole a sus zaron a exigirse mutuamente más auténtica en el trabajo, su stakeholders? estos estándares, el cambio fue equipo comenzó a comprome¿Qué imagen está rápido y radical. Las tasas de terse con él en formas cada vez proyectando para ser “exitoso”? eficacia de liderazgo aumenmás positivas y sus superiores ¿Cuáles son los costos empezaron a confiar más en él y taron en todo el equipo (los de estas máscaras puntajes del director ejecutivo a prestarle más apoyo. Durante para su vida personal, fueron los que más subieron) los siguientes cinco años, las bienestar y eficacia como líder? y la empresa creció durante calificaciones de la eficacia de los siguientes dos años en un ¿Cómo podría ser liderazgo de Mike se elevaron más auténtico en el mercado que iba a la baja. El diy las utilidades de la empresa trabajo? rector ejecutivo dijo más tarde: crecieron más del triple. “Antes de la metáfora, parecía En nuestra investigación que nada se movía si yo no lo empujaba. hallamos dos formas en que los líderes usan Ahora, tenemos un tremendo impulso hauna máscara. Una consiste en ocultar las cia adelante y ¡yo no controlo nada de ello!”. falencias y defectos percibidos para preservar la refinada fachada que hemos llegado a esperar de los “grandes” líderes. La otra, más sutil, es proyectar una cierta imagen Me sentía poco preparado para mi ascenso a en el trabajo que el líder siente que necesita un cargo tan importante, por lo que traté de para tener éxito. Ambas formas socavan la salir del apuro engañando a los demás. Pensé: confianza y la eficacia. También crean un “Bien, seré el tipo duro. A mi jefe le resulta. De conflicto interno a medida que los líderes hecho, le tengo terror”. Pero eso no funcionó. luchan por alinear sus vidas laborales y Entonces probé un enfoque diferente: “Seré familiares. Al dejar caer la máscara, un líder el tipo amable. ‘¡Gracias por decir gracias!’”. puede crear una identidad más elocuente y Eso tampoco funcionó. Estaba jugando a las congruente, la cual mejora las relaciones y adivinanzas e improvisando en el camino. Era los resultados de la empresa. más bien una farsa”. Recientemente vimos cómo ocurrió —Mike, un CEO que participó en la investigación esto con el jefe de una empresa australiana
MÁSCARA
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líder en gestión de patrimonio. Aunque era muy cálido y humilde en privado, en el trabajo había proyectado una imagen de una persona muy intelectual y un tanto distante. Esta imagen desincentivaba el compromiso de las personas con él y fomentaba la formalidad a expensas de la colaboración. Cuando le hablamos de la metáfora de la máscara, el líder se reconoció rápidamente. Vio que su actuación –alguna vez útil– como “el tipo más inteligente de la sala”, ahora le estaba haciendo daño. En su preparación para una serie de reuniones con los empleados, decidió dejar a un lado los datos y cifras y contar una historia personal sobre su pasión por la empresa y sus clientes y de cómo quería cambiar las percepciones acerca del sector. Aunque pareció menos pulcro que de costumbre, recibió aplausos entusiastas y feedback positivo de los miembros del personal. En los meses siguientes, la rotación del personal disminuyó 15%, mientras los puntajes de compromiso de los empleados aumentaron en igual medida. El líder reflexionó después: “La metáfora me ayudó a darme cuenta de la máscara que utilizaba y me dio permiso para sacármela. Desearía haberlo hecho antes. Desde entonces, la vida ha sido mucho más fácil y gratificante”.
PELÍCULA
El descubrimiento más importante es que si quiere cambiar, es necesario salirse de sí mismo y mirar hacia atrás como si estuviera viéndose a sí mismo grabado en un video. —Alan, un CEO que participó en la investigación Cuando Alan aceptó su rol de CEO de una multinacional alemana de productos químicos y farmacéuticos, recibió un mandato muy simple de su jefe: “Cámbialo todo, incluyendo la cultura”. Los niveles de compromiso de los empleados eran terribles y el desempeño financiero se había estancado. Pero los esfuerzos iniciales de Alan por cambiar la arraigada cultura no estaban dando frutos. En un giro irónico, incluso él mismo había empezado a adoptar aquella conducta intimidante que trataba de erradicar. Al principio no era capaz de 96 Harvard Business Review Noviembre 2011
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dades del equipo de ganar el verlo. Pero con el tiempo, a PREGÚNTESE próximo proyecto. medida que fue incentivado Después de reflexionar ¿En qué formas está a revisar sus interacciones atrapado en una sobre su conducta y sus consecon los colegas, sí pudo. A “mala película” y percuencias, el director general se medida que su autoconcienpetuando sus propios dio cuenta de que necesitaba problemas? cia aumentaba, fue capaz de dar el ejemplo adoptando un tomar mejores decisiones bajo ¿Qué oportunidades nuevo enfoque: “Si no ganatiene para revisar presión, dirigir más intencionael “metraje” y remos, tenemos una oportudamente su propio desempeño flexionar sobre sus nidad de aprender”. Implee incentivar a su equipo a hacer acciones? mentó un nuevo proceso de lo mismo. Más que competir ¿Cuáles métodos evaluación en el cual todos entre ellos, como solían hacerlo podría emplear para tenían que rechazar la agreenlentecer su película en el pasado, los miembros de y “dirigir” una mejor sión y las acusaciones para su equipo comenzaron a ver los en este momento? darle cabida a la curiosidad y beneficios de la colaboración. el aprendizaje. En los meses A lo largo de los siguientes tres siguientes, la tasa de nuevas licitaciones años, la empresa superó todos los objetivos ganadas aumentó, los ingresos se elevaron financieros y su cultura cambió tanto que más de 250% y la rotación de personal se ganó un prestigioso premio Hewitt Best cayó a 7%, muy inferior al promedio del Employers. sector, de 17%. “La metáfora de la película La metáfora de la película incentiva a me obligó a ver dónde yo mismo era mi los líderes a “ver” y “volver a ver” su conpeor enemigo”, nos comentó el ejecutivo. ducta, “editar” su desempeño y “dirigir” “Ahora soy más reflexivo y mucho más una historia que esté más en línea con eficaz como líder”. su visión. Antes de que los individuos de nuestra investigación inicial se volvieESTAS METÁFORAS se gestaron a partir de las ran líderes eficaces, todos parecían estar reflexiones brutalmente honestas de un actuando repetitivamente y perpetuando selecto grupo de exitosos CEO. Las hemos su propio sufrimiento, un poco como Bill usado para explicar, inspirar y acelerar la Murray en la película El día de la martransformación del liderazgo de los ejemota. El primer paso hacia el cambio fue cutivos en todos los niveles, en toda clase el compromiso de evaluar las “secuencias de organizaciones y en todo el mundo. Lo no editadas” después de un evento o una alentamos a identificar su propia ambiinteracción –por sí solos, con un coach o ción ardiente, a crear una bola de nieve de con colegas de confianza– y pensar sobre responsabilización en torno a su impulso qué podrían haber hecho de otra manera. hacia ella, a sacarse las máscaras que le Finalmente, aprendieron a editarse a sí están impidiendo llegar ahí y a revisar y mismos en tiempo real y hacer una mejor editar constantemente su historia como película. lo haría un director de cine. Estas accioUn director general de una importante nes aparentemente simples le empujarán empresa constructora usó esta metáfora hacia la clase de reflexión organizada y de para contrarrestar la destructiva cultura actuar decidido que distingue a los líderes competitiva que invadía a su equipo. altamente eficaces. Su actitud hacia la licitación de proyectos nuevos siempre había sido: “Si no Reimpresión R1111L-E ganamos, es un fracaso”. Su propósito era motivar pero el resultado era el miedo. Cualquier licitación no ganada conducía a Peter Fuda es fundador y director de The Alignment Partnership, una firma consultora un juego de recriminaciones mutuas que en temas de gestión. Richard Badham es consumía una gran cantidad de energía y profesor de gestión y decano adjunto de destruía la moral, dañando las oportuniMacquarie Graduate School of Management.
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Caso de estudio
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La aflicción de un cónyuge pone en duda todo el programa de movilidad internacional de Streuvels Chemicals. por Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman
Los expertos
John Bollman es vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una empresa industrial diversificada, y también de Chromalloy, su unidad más grande.
ilustración: stÉphane manel
Ann Judge es vicepresidenta global senior de RR.HH. de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países. Los casos ficticios de HBR presentan dilemas que suelen enfrentar los ejecutivos y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el caso de estudio HBS "Solvay Group: International Mobility and Managing Expatrias" (Caso Nº. 409079) por Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman. Éste está disponible en inglés en hbr.org
El dilema de una expatriada E n su calidad de gerente senior de RR.HH. a cargo de gestionar las asignaciones en el extranjero, Anton Danois se encargaba de pasar tiempo con los empleados expatriados de Streuvels Chemicals y sus familias. Pero esta noche, la cena en casa de la familia Lobato no iba del todo bien. Ana Lobato, una ingeniera brasileña, llevaba más de un año trabajando en su nuevo cargo en la casa matriz en Bruselas y lo estaba haciendo estupendamente, pero su marido, Osvaldo, se sentía cada vez más descontento. Pero en este instante, Osvaldo, más que descontento, estaba furioso. Miraba encolerizado a Anton, quien se estaba armando de valor frente a la remota pero real posibilidad de que Osvaldo se abalanzara sobre la mesa y le diera un puñetazo. En lugar de eso, Osvaldo se levantó y miró a sus tres estupefactos hijos, su esposa y lo que quedaba de la cena. Visiblemente controlando su ira, caminó por el pasillo de techos altos hacia la cocina y cerró la puerta. El silencio inundaba el departamento de la familia Lobato, a excepción del murmullo del tráfico fuera del edificio. Todas las miradas se dirigieron a Anton, cuya mano tembló un poco cuando quiso tomar su servilleta. Enseguida, Ana se puso de pie y fue hacia donde estaba su marido, dejando a sus hijos mirando fijamente a su visita.
Todo lo que Anton había dicho era que si Osvaldo se matriculaba en una facultad de medicina belga, Streuvels pagaría parte de la colegiatura. Lo dijo con la intención de ayudar ya que Osvaldo no podía atender pacientes en Europa con su título de médico brasileño. Pero Anton no había previsto la indignación de Osvaldo frente a la idea de tener que pasar nuevamente por la facultad de medicina y ahora deseaba no haber abierto su bocota. Cuando Ana había llegado a Bélgica, estaba llena de esperanza y entusiasmo, lista para compartir con sus colegas de la casa matriz la experticia que había adquirido luego de haber ejercido cargos de alto nivel en las plantas de cloruro de polivinilo en Brasil y Argentina. Streuvels necesitaba con urgencia sus habilidades y experiencia a medida que abría plantas por toda Europa del Este y Rusia. La familia Lobato parecía ser otro grupo de felices clientes del departamento de movilidad internacional de Anton. Ana, una estrella, se insertó bien desde el primer día. Sus hijos se habían adaptado a su nuevo colegio y, al principio, Osvaldo parecía estar bastante bien, estudiando sobre los implantes cocleares en UCL-StLuc como parte de su plan para adquirir un nivel internacional como investigador. Pero no pasó mucho tiempo antes de que las cosas se volvieran difíciles para Osvaldo. Primero, el jefe del laboratorio
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de implantes se ausentó por tres meses debido a una cirugía de válvula cardíaca, lo cual dejó a Osvaldo sin un mentor. Luego, el proyecto de Osvaldo fue incorporado a otro, lo cual lo hizo sentirse un tanto inútil. Al poco andar, empezó a quejarse por el clima en Bruselas. Después anunció que lo suyo simplemente no era pasarse horas en el laboratorio; echaba de menos ir a trabajar todos los días a una clínica de otolaringología y atender pacientes, pero no podía ejercer la medicina en Bélgica. Ana salió de la cocina con aire de afligida. “Tal vez sea mejor que...”, comenzó a decir, sin que fuera necesario terminar la frase. “Por favor dale mis disculpas a Osvaldo”, le dijo Anton mientras se paraba para irse. “Lo siento mucho”. “Debe haber sido una semana difícil para él”, dijo Ana mientras lo acompañaba a la puerta. “Siempre ha sido una persona tan positiva, pero últimamente, bueno, ha estado raro”. Camino a casa, Anton captó su reflejo en las ventanas oscurecidas. Era bajo pero corpulento. Se veía como lo que era: un profesional de negocios con décadas de experiencia. Pero gestionar plantas químicas europeas era lo que mejor sabía hacer, no supervisar un departamento de movilidad internacional. Había ejercido el cargo durante tres años y no podía superar lo poco preparado que se sentía para ser un ejecutivo de RR.HH. y, particularmente, para gestionar a expatriados. Hay que reconocer que tenía una tendencia a hablar demasiado y decir cosas de las cuales después se arrepentía; rasgo que no importaba mucho cuando era un gerente pero que, sin duda, era un inconveniente en RR.HH. Ahora estaba preocupado por lo que estaba sucediendo con la familia de Ana; preocupado por la familia y por la empresa.
El extraño mundo de la movilidad
¡Ah!, suspiró Anton, así es como debería ser. Aquí se sentía verdaderamente como en casa. Todo lo que lo rodeaba eran tanques 98 Harvard Business Review Noviembre 2011
de acero con accesorios pintados en suaves tonos rosa y verde. Había tambores plásticos amarillos en hileras sobre los pallets, una larga manguera negra enrollada en un gancho y dos carretillas elevadoras se hacían mutuamente el quite mientras se movían hacia y desde los estantes que sostenían miles de tubos plásticos de igual longitud. Los zapatos de Anton crujían sobre el piso impecablemente limpio. Divisó a la directora de RR.HH., María Claes y la saludó. María había solicitado una reunión y su único momento libre era justo ahora, durante su visita a esta planta en las afueras de Bruselas. “¿Por qué mi oficina no puede estar en un lugar como éste?, preguntó Anton, un poco en broma, cuando María bajó desde la pasarela. “No te agrada el edificio Labyrinth?”, respondió María haciendo referencia a las oficinas con paredes de vidrio de los ejecutivos en la casa matriz. “Es sólo que me encanta estar en una fábrica”, dijo Anton respirando profundamente el agradable aire vinagroso. “Entonces, tú también eres un expatriado”, dijo María. “Un expatriado en Labyrinth.” El objetivo de la reunión rápidamente se le aclaró a medida que María buscaba una sala donde pudieran conversar. “Esta semana me encontré con otra de tus solicitudes de una excepción especial”, dijo María, sonando un tanto molesta. “Él es el único cuidador que tiene…”, comenzó a explicar Anton. María levantó su mano. “Te traje a RR.HH. para hacer más eficiente y racionalizar el programa de movilidad y asegurar que los empleados lo vean como algo completamente consistente y transparente”, señaló. “Por eso escogí a alguien que hubiese sido un gerente y no un profesional de RR.HH. He tenido demasiados reclamos respecto a que el sistema parece ilógico. Pero recibo de ti una solicitud tras otra requiriendo excepciones”. Luego de una pausa, continuó diciendo: “Vas a tener que decirle a Sergio Gamelli que no podemos pagarle el viaje de su madre a China”.
“Comprendo absolutamente por qué me nombraste en este cargo y qué es lo que quieres que haga y espero realmente destacarme en ello”, dijo Anton. “Durante toda mi carrera he trabajado para racionalizar las cosas y hacerlas más eficientes. Pero la movilidad…es un mundo extraño”. “¿En qué sentido?” “A diferencia de esos tubos de PVC allá afuera, cada expatriado o posible expatriado es único”, dijo Anton. “Si te adhieres a las normas que están diseñadas para ahorrar dinero, a veces terminas gastando incluso más. Si Sergio no se lleva a su madre consigo, estará distraído y será poco productivo y sus viajes a Milán lo mantendrán más tiempo fuera de su oficina. Lo que estamos haciendo en China es demasiado importante para dejar que eso pase”. “¿Realmente estás sugiriendo que redactemos un nuevo conjunto de normas para cada expatriado?”, le preguntó María arqueando sus cejas. “No considero que eso sea racionalización”. En su calidad de veterano con múltiples condecoraciones de una empresa que valoraba a sus altos ejecutivos y que nunca había despedido a alguien, se sentía libre para hablar con franqueza: “Sólo se puede racionalizar algo si tiene una base racional”, dijo. “Como gerente, solía indagar hasta las preguntas más fundamentales: ¿Para qué es este programa? ¿Cuál es el ROI? La movilidad, hasta donde sé, no tiene un propósito claro y parece existir más allá de los límites del ROI. ¿Estoy en lo correcto?”. María se encogió de hombros. “Probablemente tienes razón respecto del ROI”, dijo. Pero la movilidad definitivamente tiene un propósito. De hecho, varios, incluyendo el reclutamiento y la retención”. “Eso no lo discuto”, dijo Anton. “Pero muchas de las empresas en nuestro sector están reduciendo la movilidad, la que, en cierto sentido, siempre ha implicado un costoso retroceso al colonialismo corporativo. ¿Por qué enviar a personas desde Europa para dirigir nuestras plantas en el Sudeste Asiático cuando el talento local es perfectamente capaz de operar las plantas?”.
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“¿Colonialismo corporativo?”, preguntó María con una mueca. “La razón de que el sistema parezca ilógico”, dijo Anton, “es precisamente porque lo es”.
¿Una costosa distracción?
“Viajé mucho cuando niña”, dijo Ana. “Mi padre era diplomático. Me encanta viajar. Mis hijos se parecen a mí. Bruselas es genial para ellos”. “Bruselas es agradable”, dijo Anton. Estaban en su cafetería favorita, en una pequeña mesa cerca de la puerta. Las personas estaban entrando con aguanieve sobre sus hombros. “Pero Osvaldo…”, dijo moviendo su cabeza. “Tomamos la decisión en conjunto. Vimos grandes oportunidades para mí, para él y para los niños: un colegio internacional, nuevos horizontes. Queríamos hacer algo diferente”. “Traté por todos los medios de buscar algo para él”, señaló Anton. “Lo sé, lo sé”, suspiró Ana. “Llamé a todos los centros médicos universitarios en Bélgica buscando programas de investigación a los cuales pudiera postular. Incluso logré que la empresa ayudara con su colegiatura si quería obtener el título de médico aquí”. Hizo una pausa por un momento. “¿Está pensando en…volver?” “Sí...y con los niños”, respondió Ana. “Eso es lo que me mata. La única razón por la que no se ha ido es que los niños se sublevaron”. “Realmente no quiero que se vaya”, dijo Anton. “Si se va, estarás sola. Ésa no es forma de vivir”. Por cierto, el peligro real era que si Osvaldo se iba, Ana tal vez quisiera regresar a Brasil, desbaratando los planes de la empresa para sus nuevas plantas de cloruro de polivinilo justo cuando el joint venture en Nizhni avanzaba aceleradamente. Anton sabía muy bien que existían varias empresas químicas importantes en Brasil que estarían gustosas de recibir a Ana. Ana se quedó mirando su tasa de té. Parecía que estaba a punto de llorar. “Yo tampoco quiero que se vaya”, dijo.
A pesar de sus emociones, Ana, dejando aflorar su mentalidad de ingeniero, hizo un comentario deliberado: “La vida del cónyuge; ése es el punto más débil de la expatriación, ¿cierto?”, preguntó. “Parece que nos basamos en este modelo donde un cónyuge es el líder y el otro tiene que seguirlo, independientemente del género. Esto simplemente es demasiado difícil para algunas parejas. Tal vez la asignación estándar de tres años sea demasiado larga. Quizás deberíamos cambiar a tres meses”. Para Anton, tres meses sonaban más a un paseo que a una asignación internacional, pero no verbalizó este pensamiento. “No creo que los cónyuges sean el problema principal”, dijo. “El sistema completo es débil. Ahora mismo tengo a 30 expatriados franceses que han estado en el extranjero por 10 años o más y cada uno de ellos está en ‘modo de espera’; todos quieren regresar a Francia. Pero nuestras operaciones francesas son tan pequeñas que no tenemos cargos vacantes para ellos. Reintegrar a las personas después de que han estado lejos es un dolor de cabeza constante. El programa de movilidad es una costosa distracción”. “No es una costosa distracción”, replicó Ana con dureza. “No mientras la empresa insista en basar los ascensos en la experiencia internacional. He escuchado que existe una norma no escrita en esta empresa: para llegar a ejercer un cargo de liderazgo, tienes que tener experiencia en al menos dos países”. Anton asintió lentamente con su cabeza. Ella tenía razón en ese punto. “De modo que la movilidad es una cuestión de la más alta importancia para los empleados, especialmente para los ingenieros jóvenes como yo”, siguió Ana. Y tratando de reacomodarse en su asiento agregó: “¿Podrías…podrías hacer una oferta más atractiva?”. “¿Te refieres a más dinero?”, preguntó Anton. “Si la remuneración fuera realmente buena, tal vez podría convencer a Osvaldo de que uno o dos años más podrían valer la pena”, dijo Ana. “Se nos ha hecho difícil
vivir aquí en términos económicos. Todo en Europa es tan caro”. “No sé”, contestó Anton. Un gran aumento tendría que ser aprobado por María, quien seguía rechazando varias de las solicitudes especiales de Anton, incluyendo la reubicación de la madre de Sergio Gamelli. Ana puso otra carta sobre la mesa: “Es mi deber contarte, Anton, que el jefe de operaciones en Brasil está tratando seriamente de llevarme de regreso ahí. Bueno, para empezar y como tú bien sabes, nunca estuvo muy entusiasmado con dejarme ir y ahora que se han jubilado algunos ejecutivos en la división de Sudamérica, tiene un gran proyecto para mí en Bolivia”. Esto fue una sorpresa. ¿Así que Ana y el jefe de Brasil habían estado comunicándose tras bambalinas? María se pondría furiosa si Anton trataba de transferir a Ana de vuelta a Sudamérica antes de tiempo. “Pero tu asignación, se supone que estás aquí por un periodo de tres años con la posibilidad de una renovación”. “Como te estaba diciendo, tal vez necesitamos acortar las asignaciones”, señaló Ana. “Ya he sido muy productiva aquí. El proyecto Nizhny está listo para ser implementado. He ganado mucha experiencia útil que me ayudará a optar a un cargo más alto cuando regrese a casa. Y, por cierto, Osvaldo estaría muy contento y eso es importante para mí”. Lo miró atentamente. “¿Qué piensas? ¿Podrías hacer las gestiones para reasignarme a Brasil?”. Boris Groysberg es profesor de administración de empresas, Nitin Nohria es George F. Baker Professor de Administración y decano y Kerry Herman es directora adjunta del Global Research Group de Harvard Business School.
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¿Puede Anton mantener a Ana contenta en su asignación en el extranjero? Vea los comentarios en la página siguiente.
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Los expertos responden John Bollman es vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una empresa industrial diversificada y también de Chromalloy, su unidad más grande.También fue un expatriado durante los 19 años en que trabajó en Whirlpool.
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EL COMENTARIO de Ana Lobato de que a su familia le cuesta llegar a fin de mes en Bruselas es una señal de alerta. También lo es la observación que hizo Anton Danois sobre los 30 expatriados esperando regresar a Francia. Ambos detalles me dicen que Streuvels Chemicals no está gestionando bien el programa de movilidad global de la empresa. Más y más empresas multinacionales se están dando cuenta de que un programa de movilidad global es una parte crucial de todo el proceso de gestión de talento, cuyo propósito es asegurar que las personas adecuadas estén en los lugares apropiados para ayudar a la organización a cumplir con su estrategia. Es ahí donde entra en juego el ROI. Anton y María Claes están equivocados al sugerir que la movilidad internacional no tiene nada que ver con el ROI. La movilidad, aunque cara, tiene muchos beneficios cuantificables. La empresa se enriquece con un flujo de personas y habilidades, los ejecutivos en ascenso avanzan profesionalmente mediante la experiencia internacional y muchos empleados adquieren valiosas habilidades y se exigen más a sí mismos en las asignaciones en el extranjero. Hoy, las empresas más vanguardistas realizan evaluaciones periódicas del ROI de un expatriado a partir del impacto medible que él o ella tiene sobre aspectos del desempeño de la empresa como productividad y crecimiento de las ventas. Acomodar las necesidades profesionales del cónyuge ciertamente es un desafío. Si usted no hace lo correcto en este punto, la asignación internacional fracasará. Por eso las empresas deben abordar este tema desde un principio, antes de que un empleado acepte un cargo en el extranjero. Tanto el empleado como su cónyuge deben involucrarse en determinar qué significado tendría el traslado para el futuro del empleado en la empresa, cuán importante es para el o la cónyuge mantener su carrera y cuán difícil sería desarrollar esa carrera en la nueva ubicación. Una discusión a fondo de esos temas con Ana y Osvaldo podría
haber dado como resultado que la familia se hubiese quedado en Brasil, a pesar del valor potencial para Ana de ser transferida a la casa matriz, sin duda una asignación fantástica para un empleado de alto potencial. Una vez que una familia acepta una asignación internacional, la empresa debe estar ahí para apoyarla pero en una forma que le otorgue a la familia los máximos derechos de decisión. Las empresas solían pagar directamente por necesidades básicas como vivienda. Hoy, mi empresa y muchas otras brindan una suma única para esos gastos, permitiendo que los expatriados y sus familias hagan sus propias elecciones de estilo de vida.
Las empresas deben abordar la situación de su cónyuge desde un principio, antes de que el empleado acepte un cargo en el extranjero. El mismo enfoque es aplicable a la compensación por la pérdida de ingresos si un cónyuge tiene que dejar de trabajar debido a una asignación internacional. Si bien no es necesario compensar por la pérdida total de ingreso, la empresa debería brindar una suma única significativa por concepto de remuneración. Aumentar el salario del expatriado para cubrir el ingreso del cónyuge suele no ser el mejor camino porque un salario más alto puede crear problemas más tarde cuando el empleado regrese a su país de origen. Hablando de irse a casa, no está claro si alguien en Streuvels conversó con Ana los posibles roles para ella una vez que termine su asignación en Bruselas. Las carreras de los expatriados deberían ser gestionadas activamente. En el caso de Ana, eso debería incluir asignarle un mentor, tal vez uno que resida en Brasil, de modo que ella pueda calzar inmediatamente en un cargo en ese país tan fácilmente como lo hizo cuando llegó a Bruselas.
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Ann Judge es vicepresidenta global senior de RR.HH. de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países.
UN CÓNYUGE o pareja descontento es un problema grave tanto para un expatriado como para su empresa, uno que daña su productividad y que potencialmente socava el valor de su asignación internacional. Y es fácil para un cónyuge sentirse desanimado, incluso si todos los demás aspectos de las condiciones de vida de la familia están funcionando: las finanzas, la vivienda y la educación de los niños. Eso se debe a que la pareja y la familia suelen estar más expuestos a la cultura extranjera que el empleado. Después de que un ex-empleador me transfirió a Alemania, mi vida laboral se mantuvo más o menos igual. Interactué con la misma red global de personas con quienes había estado trabajando antes y hablaba inglés en el trabajo. Pero mi marido tuvo que imbuirse inmediatamente de la cultura en una forma en que yo no tenía que hacerlo. Comunicarse en inglés no era una opción para él cuando trataba de averiguar dónde ir de compras, aprender el sistema métrico y comprar un auto con una nueva moneda. El cónyuge o pareja está muy propenso a sentirse fuera de lugar y si usted le agrega el tipo de incertidumbre profesional que Osvaldo está enfrentando, entonces tiene una crisis en ciernes. Pero la solución no es tan simple como transferir a Ana de vuelta a Brasil. Eso frustraría el propósito de la asignación original, tanto desde el punto de vista de la empresa como de Ana. La empresa necesita la experticia de Ana en la casa matriz en un momento crucial y Ana sabe que los empleados con experiencia global son quienes tendrán las calificaciones para avanzar en sus carreras. Si Osvaldo continúa con la idea fija de regresar a Brasil, la respuesta puede ser introducir algo de flexibilidad a la situación de Ana. Periodos de tres meses, como sugiere Ana, probablemente no brindarían los beneficios suficientes como para compensar los costos, pero asignaciones de 12 a 18 meses pueden funcionar bien. A veces, los viajes de negocios prolongados son la solución. En Shire, permitimos que los em-
pleados viajen entre sus países de origen y los lugares donde se necesita su experticia. Otra opción es la transferencia permanente, lo cual a veces es preferido por las familias porque el hecho de establecerse en un país nuevo por un largo periodo puede eliminar o minimizar el estrés respecto de si el cónyuge o pareja debería intentar adaptarse o sólo esperar hasta que termine la asignación. Actualmente, las políticas de reubicación requieren mucha más flexibilidad para gestionar las diversas necesidades y expectativas de los empleados. Personalmente creo que hoy los empleados son más firmes y enérgicos respecto de sus necesidades y eso no es malo; más bien, refleja un mayor sentido de equilibrio en sus vidas. Una empresa crea lealtad y confianza al entender las necesidades de sus empleados y ayudándolos a desarrollarse de modo que puedan contribuir en una forma significativa. Los empleados tienen opciones y no se quedarán –ni deberían– en una empresa cuyos valores no están alineados con los propios. Mi experiencia viviendo y trabajando en el extranjero ha moldeado significativamente mis visiones. Crecí en una granja en Iowa y cuando acepté mi primer cargo internacional ni siquiera tenía pasaporte. Considero el tiempo que viví fuera de mi país de origen como un regalo que amplió mi perspectiva y me ayudó a aceptar las diferencias culturales en todo el mundo. Una cosa es cierta: la movilidad internacional no va a desaparecer, aunque el hecho de enviar a alguien al extranjero sea significativamente más costoso que contratar a alguien local. En Shire, el número de expatriados se ha elevado con el correr de los años a medida que la empresa ha crecido y se ha vuelto más global en su presencia y operaciones. Es una ventaja competitiva para Shire tener empleados capaces de prosperar en culturas diferentes, de ingresar a un mercado y, de saber qué preguntas plantear a fin de entregar mejores resultados. Eso se obtiene cuando se cuenta con empleados verdaderamente globales. Reimpresión R1111M-E
Resumen ejecutivo Noviembre 2011 Foco EN LA BUENA EMPRESA
No es fácil mantenerse fiel a principios corporativos no financieros, especialmente en momentos difíciles. Para tener éxito es preciso desarrollar una lógica que se alinee con los otros objetivos estratégicos; atraer capital de gente convencida, crear una estructura organizacional eficaz y que dé apoyo, y nutrir a los talentos correctos. ESTRATEGIA
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN Y CULTURA
“¿Por qué no intentamos ser la compañía más respetada de India?”
Es difícil ser bueno
Rosabeth Moss Kanter | página 30
Una entrevista con el fundador de Infosys N.R. Narayana Murthy por Anand P. Raman | página 44
Los líderes corporativos se han ceñido a la creencia de que el único propósito de una empresa es generar dinero. Esa visión estrecha, y profundamente arraigada en el sistema estadounidense, moldea la acción de la mayoría de las corporaciones, limitándolas a enfocarse en maximizar las ganancias y retornos de corto plazo para los accionistas a expensas de la seguridad y la salud de los trabajadores, el medioambiente y la sociedad en general. En este artículo, Kanter, profesora de HBS, plantea que una lógica muy distinta subyace las prácticas de la mayoría de las compañías sustentables y de alto desempeño: una lógica institucional. Estas compañías creen ser más que máquinas generadoras de dinero: son un medio para avanzar hacia las metas de la sociedad. Proporcionan más que los meros retornos financieros, sino que también forjan instituciones perdurables. En las grandes compañías la lógica institucional está a la par de la lógica económica en las áreas de investigación, análisis y toma de decisiones a nivel ejecutivo. Las seis facetas de la lógica institucional – un propósito común, una mirada de largo plazo, compromiso emocional, construcción de lazos comunitarios, innovación y autoorganización – alteran radicalmente el liderazgo y el comportamiento corporativo y conforman el pilar de una ventaja competitiva más sostenible. Reimpresión R1111C-E
Podría no parecerlo, pero a N.R. Narayana Murthy le gusta llevar la contra. En una época en que pocos indios pensaban que podían convertirse en emprendedores, fundó Infosys con sólo US$ 1.000. Cuando nadie creía que India podía ofrecer productos de alta tecnología al mundo, se atrevió a desarrollar servicios de software de exportación. En una era en que la conducción ética de los negocios era casi desconocida, creó una corporación basada en valores. Durante 30 años al mando, Murthy ha tenido mucho éxito. Ayudó a fundar una firma de tecnología de US$ 6.000 millones con más de 134.000 empleados, fue pionero en crear una forma innovadora de entregar servicios de software globalmente y luchó para que Infosys fuera el ideal de la “buena” compañía. Este tipo de reputación se gana con dificultad y se pierde fácilmente, especialmente en la India de hoy, donde las compañías se destacan por su falta de transparencia. De hecho, la ira pública en contra de la corrupción se desbordó en agosto de 2011, con millones de personas protestando en la calle. A medida que las empresas se preparan para el cambio en India, Infosys se enfrenta a su propio punto decisivo. En agosto y según lo planificado, Murthy dejó su cargo de presidente del consejo. En esta entrevista Murthy explica que una firma basada en valores es un proceso que no acaba. Los líderes deben demostrar todos los días que los valores son importantes y que están presentes en cada decisión. Reimpresión R1111D-e
No es fácil lograr la excelencia en el compromiso con la comunidad, las relaciones laborales, la protección ambiental, el gobierno corporativo y la cadena de suministro. Pero a la larga el alto desempeño en esas áreas fortalece a la organización, como lo muestran las cinco compañías descritas en este artículo. Demuestran que hacer lo correcto no se contrapone con obtener resultados financieros positivos y, de hecho, puede ser una parte integral de la lógica económica de una firma. Por ejemplo, Royal DSM, fabricante holandés de químicos, no solo se especializa en productos nutritivos y ambientalmente amigables sino que también los regala a personas necesitadas. Esa movida poco convencional ayuda a DSM a ganar en la guerra por el talento y entrar a mercados cruciales. Southwest se ha convertido en la mayor línea aérea domestica estadounidense al comprometerse con la felicidad de sus empleados. Broad Group de China ha ganado a clientes industriales en todo el mundo con su acondicionadores de aire y sistemas de filtración energéticamente eficientes y hoy incursiona en la construcción de edificios sustentables. PotashCorp, un productor de fertilizantes canadiense, ha establecido nuevos niveles de trasparencia en su gobierno corporativo y está cosechando recompensas por su reputación. Y Unilever ha probado que es posible hacer que su cadena de suministro sea más sustentable, incluso si vende al año 170.000 millones de productos en 180 países y tiene 250 plantas. Reimpresión R1111E-E
La forma diferente de pensar de las grandes empresas
102 Harvard Business Review Noviembre 2011
Alison Beard y Richard Hornik | página 52
GOBIERNO CORPORATIVO
La empresa con fines benéficos
Heerad Sabeti Un número creciente de emprendedores socialmente motivados han creado nuevos tipos de organización que combinan la misión social con un motor de negocios. A diferencia de las típicas empresas con fines de lucro, estas firmas “benéficas” tienen metas sociales o ambientales como su objetivo final. Y a diferencia de las organizaciones sin lucro, obtienen sus ingresos mayoritariamente de la venta de bienes y servicios, no de donaciones. Desafían las clasificaciones entre los entes con y sin fines de lucro. Son una mezcla de ambos. Podrían existir muchas de estas empresa si no fuera porque muy pocos emprendedores han podido escoger la firma benéfica como una estructura organizacional legalmente reconocida. Los sistemas económicos y legales de la mayoría de los países sólo permiten la actividad con o sin fines de lucro; los emprendedores deben hacer calzar su visión con alguna de estas estructuras. Todo esto parece destinado a cambiar. Las firmas con fines benéficos serán más comunes a medida que los emprendedores aprendan a navegar mejor por las limitaciones existentes y que el sistema económico de apoyo –incluyendo los mercados financieros, los estándares de contabilidad y los servicios profesionales– se desarrollen a su alrededor. Lo más importante es lo que ocurrirá después, dice el autor. Con la formalización de la estructura de la empresa benéfica, veremos la emergencia de un cuarto sector de la economía, interactuando –pero a distancia– de los gobiernos y de los entes con y sin fines de lucro. El auge de este sector puede dar nueva forma al futuro del capitalismo. Reimpresión R1111F-E
hbral.com.mx
Artículos EDICIÓN AMÉRICA LATINA
La generación del milenio Andrés Hatum | página 62
Se estimaba que, hacia 2010, 51% de la fuerza laboral estadounidense tendría 40 años o más, mientras que la Gen Y (o Generación del Milenio, los nacidos entre 1980 y 1997) representaría 22% de la fuerza de trabajo. Hacia 2014 sería más de 47% de ella. Estas cifras nos muestran la impresionante renovación de la fuerza de trabajo que ocurrirá en unos pocos años y el periodo crucial en el que las empresas tendrán que adaptarse a los rápidos cambios demográficos que afectarán a las organizaciones. Además, los nuevos trabajos creados a partir de la década de 1990 se han enfocado en la economía del conocimiento, por lo que estos trabajadores requieren un complejo conjunto de habilidades relacionadas más con capacidades intelectuales (como el análisis y la toma de decisiones) que con talentos técnicos. En este artículo nos abocaremos a la generación que está entrando al mundo del trabajo que acabamos de describir: los Gen Y. Partiremos con sus características más sobresalientes, entre ellas el multitasking, la integración vida-trabajo y la búsqueda de un sentido mayor; seguiremos con lo que debería tener una buena propuesta de valor para atraerlos como empleados, la que debe incluir el aspecto global, social y de aprendizaje que les permitirá forjar su “marca personal”; y terminaremos con el uso de las redes sociales para reclutarlos y retenerlos, donde cobra gran importancia una comunicación persuasiva y que dé valor y orientación a la nueva generación de trabajadores. Reimpresión R1111N-E
Manejo personal CRECIMIENTO
GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Chris Zook y James Allen | página 74
Andrew McAfee | página 82
Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será su ventaja competitiva. Tras estudiar a empresas que mantuvieron un alto nivel de desempeño por muchos años, los autores –ambos de Bain– descubrieron que más de 80% de ellas tenía en el centro de su estrategia un importante grado de diferenciación. Pero la diferenciación tiende a diluirse con el tiempo: el crecimiento generado por la diferenciación exitosa causa complejidad y una empresa compleja tiende a olvidar aquello que hace bien. A menudo intentan responder reimaginando todos sus modelos de negocios por completo y de manera rápida y radical. Eso rara vez es la respuesta, sostienen los autores. la mayoría de las empresas realmente exitosas construyen sin cesar sobre la base de su diferenciación fundamental, pasando de una fortaleza a otra. Aprenden a llevar su diferenciación a la primera línea, creando una organización que vive y respira sus ventajas estratégicas todos los días. Aprenden a sostenerla con el tiempo mediante una adaptación constante a los cambios en el mercado. Y aprenden a resistirse al canto de sirena de la idea de moda de mejor forma que sus competidores menos enfocados. El resultado es un modelo de negocios simple y repetible que una empresa puede aplicar a sus nuevos productos y mercados una y otra vez para generar un crecimiento sostenido. Reimpresión R1111G-E
La computación en nube es un cambio radical en la forma en las compañías utilizan la tecnología y es tan inevitable e importante como el cambio desde el uso de turbinas de vapor a la electricidad en las fábricas. Sin embargo, debido a que las críticas a la nube han recibido harta atención mediática, muchas compañías son renuentes a explorarla. En este artículo McAfee, un importante investigador científico en el Center of Digital Business del MIT, desmiente las preocupaciones más comúnmente citadas en torno a la nube. Respecto del costo, confiabilidad y seguridad, dice, la nube promete ser igual o mejor que la computación en instalaciones físicas. Además, como muestran las experiencias de compañías como 3M, el contratista global Balfour Beatty y la consultora CSC, la computación en nube ofrece beneficios cuantiosos, como una mayor productividad, una colaboración más fácil, la capacidad de hacer minería de datos para hacer nuevos descubrimientos y una mayor capacidad sin una importante inversión de capital. En este artículo, McAfee guía al lector por tres categorías básicas de la computación en nube: infraestructura-como-servicio (el arriendo de capacidad de procesamiento y almacenaje en bruto), plataformacomo-servicio (el arriendo de computadoras listas para el desarrollo de software) y software-como-servicio (el mantenimiento en un servidor de aplicaciones para usuarios). Primero defiende la importancia de que los CEO y los ejecutivos de alta dirección lideren el cambio a la nube para después delinear cómo las compañías pueden empezar a implementarlo. Reimpresión R1111J-E
El gran modelo de negocios repetible
Lo que todo CEO debe saber acerca de la nube
Fuego, bola de nieve, máscara, película: cómo los líderes provocan y sostienen el cambio Peter Fuda y Richard Badham | página 93
¿Qué se requiere para que un ejecutivo ineficaz se convierta en un líder altamente eficaz? Existen innumerables libros, modelos y fórmulas para el éxito. Pero ésta es la verdad: la transformación del liderazgo depende fuertemente del contexto. La clave para las personas que buscan la transformación es aprender de las experiencias de otros que alcanzaron el éxito. Durante un estudio a fondo de siete CEO, Fuda y Badham descubrieron siete metáforas interdependientes que siguieron probando con más de 10.000 ejecutivos en cuatro continentes. En este artículo, los autores analizan cuatro de estas metáforas –fuego, bola de nieve, máscara, película– en el contexto de las experiencias individuales de los ejecutivos. Reimpresión R1111L-E
Noviembre 2011 Harvard Business Review 103
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