EMPRESA:
«HOSPITAL REGIONAL DOCENTE TRUJILLO» INTEGRANTES Temoche Fernández, Patricia. Mendiburu Pérez, Nancy. Espinoza Sánchez, Yvonne. Castañeda Reátegui, Ely Carolima.
Contenido 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
¿Cómo Cómo func funciiona ona el el neg negoc ocio io? ? Direcc Direccion ionami amient ento o estr estraté atégic gico: o: Visió Visión, n, misi misión, ón, valore valores s Matr Matriz iz:: anál anális isis is macr macro o ento entorn rno o Matr Matriz iz:: Perf Perfilil comp compet etit itiv ivo o del del sect sector or Matri atriz: z: anál anális isis is de comp compet eten enci cia a Cadena de Valor Ventaja Co Competitiva FODA Obje Objeti tivo vos s est estra raté tégi gico cos s por por per persp spec ecti tiva va Estrategias:Segmentación,posicionamiento,c Estrategias:Segmentac ión,posicionamiento,crecimiento,compe recimiento,competitivas titivas Estructura Estructura Orgánic Orgánica: a: Organigrama Organigrama estructu estructural. ral. Hoja Hoja de puestos Tablero ablero de de contro control. l. Plan Plan de de cont conting ingenc encia. ia. 2
Cómo funciona el negocio?
Hospitalización
Maternidad
HOSPITAL REGIONAL DOCENTE DE TRUJILLO (H.R.D.T.)
Pediatria
Emergencia
Cirugía
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VISION Ser en el 2017 un hospital que brinda servicios altamente especializados y de calidad, que resuelve los trazadores como hospital III – I, satisfaciendo óptimamente las necesidades de salud de los pacientes
VISION - PROPUESTA Líder en el sistema de salud en la región,
MISION
MISION - PROPUESTA
Somos un hospital de atención general categoría III – I, que brinda atención especializada, para prevenir los riesgo, prevenir del daño, recuperar las salud y rehabilitar las capacidades de los pacientes en condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su concepción hasta su muerte en natural y forma profesional de salud y especialistas médicos en el campo clínico
El HRDT con respeto, integridad y valor enaltece la individualidad y el derecho a la confiabilidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados y comunidad mostrándose progresista para anticipar y brindar servicios vanguardistas y de cuidado medico
VALORES
VALORES
•
•
•
•
•
Solidaridad Humanización Equidad Honestidad responsabilidad
•
•
•
•
•
Liderazgo en atención al paciente. Confiable y responsable. Calidad y calidez en atención. Trabajo en equipo. Servicios vanguardistas de cuidado médico
Matrix Axiológica
Principios
Grupo de referencia
Sociedad
El Estado
Los Usuarios
Los Proveedores
Los Colaboradores
Los Administradores
PUNTAJE TOTAL
Liderazgo en atención al paciente
4
3
4
3
4
1
19
Confiable y responsable
4
2
4
2
3
2
17
Calidad y calidez en atención
2
2
4
2
2
2
14
Trabajo en equipo
1
2
3
2
3
3
14
Servicios vanguardistas de cuidado médico
1
1
3
2
4
3
14
1
2
3
4
ANALISIS MACROENTORNO
Tecnológicas
Político-legales
Económicas Socio-culturales Globalización
Uso del internet. Conocimiento científico y tecnológico Infraestructura científico y social Política económica Legislación económica y social. Leyes de protección ambiental Políticas de OMS Nivel de ingreso disponible. Tendencia a invertir en salud Presupuesto gubernamental. Nivel de pobreza en la región Programas de salud sociales Estilos de vida / hábitos específicos de la población de clase baja y media
Avance tecnológico en China Aparición de nuevas enfermedades a nivel mundial Aumento demográfico. CONCLUSIÓN
El uso de tecnologías de avanzada en el hospital y de usuarios cada vez más informados demandarán servicios de mayor calidad.
Matriz de Análisis del macro ambiente Contexto
Fenómenos observados
Oportunidades
Amenazas
AxE-V
SxG-V
0 -10 0 – 10 Valor
0-10 0-10 Valor
8
9
72
8
2
16
Tendencias Apenas Perceptibles
Fuerte
Débil
X
Priori dades
Tecnológico
Equipos de última generación
Político – Legal
Reducción de la pobreza.
X
6
3
18
4
4
16
Económico
Nivel de ingreso de la población.
X
6
5
30
4
3
12
Socio - Cultural
Estilos de vida en salud
8
8
64
7
3
21
x
Globalización
Innovación tecnológica
9
7
63
7
2
14
x
Oportunidades A= Atractivo para la organización E= Probabilidad de éxito V= valor ( A x E )
X
x
Amenazas S= Probabilidad de suceder G= Gravedad si aparece V= Valor ( S x G )
x
Análisis de la industria
UN
POCOS
MUCHOS
VENDEDOR
VENDEDORES
VENDEDORES
OLIGOPOLIO OLIGOPOLIO PURO PURO
COMPETENCIA COMPETENCIA PURA PURA
OLIGOPOLIO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO DIFERENCIADO
COMPETENCIA COMPETENCIA MONOPOLISTA MONOPOLISTA
Producto no diferenciado
MONOPOLIO MONOPOLIO PURO PURO Producto diferenciado
8
Análisis de la industria
Importancia de la VC Débil C V e d s e t n e u F
Elevada
s a h c u M
Fragmentada
Especializada
s a c o P
Espera
Volumen
Fuentes de diferenciación
Análisis del Sector Barreras a la entrada Economía de escala Diferencia en la atención Identificación del servicio Costos variables Necesidades de capital Acceso a la atención inmediata Acceso a los insumos necesarios Ofrecer servicios de bajo costo Política gubernamental Reacción esperada
Determinantes de la rivalidad
•
•
•
•
Nuevos competidores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Crecimiento del Hospital Belén Capacidad excesiva intermitente Diferencias en servicios Identidad de la institución Costos fluctuantes Concentración y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores
•
•
Rivalidad dentro Del Sector Salud
Usuario
Proveedores Rivalidad entre los
Poder del proveedor Diferenciación de los servicios Costos fluctuantes de proveedores Presencia de insumos substitutos Concertación del proveedor Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo por el total de compras en el hospital Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación
firmas existentes
•
•
•
•
•
•
•
Apalancamiento de la negociación Concentración del usuario contra concentración de la empresa Variedad de atención del usuario Costos fluctuantes del usuario relativos a costos fluctuantes de la empresa Información del usuario Habilidad para la integración en sentido inverso
•
•
•
•
Poder del comprador
Disponibilidad de sustitutos
• •
Sensibilidad de los precios Determinantes de riesgo en la sustitución Desempeño relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Propensión del usuario al sustituto
Precio/total de las atenciones Diferencias de los servicios Identidad con el hospital Impacto en calidad/servicio Incentivos para los que toman decisiones
• • • •
Análisis de la industria CALIFICACIÓN FACTOR Barreras de entrada
Bajo
Medio
Medio Bajo
Medio
Alto Alto
1
2
3
4
5
x
Barreras de salida Poder de Negociación - Usuarios
X
Poder de Negociación - Proveedores Agresividad de la Competencia
X X x
Amenaza de Sustitutos
Servicio especializado para la población
11
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR HOSPITAL REGIONAL FACTORES CLAVES DE EXITO
Peso Calificación Ponderación
HOSPITAL BELÉN Calificación Ponderación
1
PROGRAMAS DE CAPACITACION AL PERSONAL CONSTANTE DEL TALENTO HUMANO.
0.11
4
0.44
1
0.14
2
CONVENIOS CON EMPRESAS AL SERVICIO DE LA COMUNIDAD.
0.10
4
0.40
3
0.76
0.11
3
0.33
1
0.38
0.13
3
0.39
2
0.14
0.12
3
0.36
3
0.24
0.15
3
0.45
3
0.45
7 PRESTIGIO A NIVEL REGIONAL
0.13
2
0.26
3
0.45
8 ATENCIÓN AL CLIENTE
0.15
2
0.30
2
0.20
3 PERSONAL MÉDICO DOCENTE. EQUIPOS TECNOLOGICOS DE ULTIMA 4 GENERACIÓN. 5 RECONOCIMIENTO A NIVEL REGIONAL. 6
GENERA RECURSOS PROPIOS Y RECIBE DEL ESTADO.
TOTAL…
1.00
PUNTAJE HOSPITAL DOCENTE REGIONAL
2.99
HOSPITAL BELEN
2.76
2.93
2.76
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA VARIABLES
HRDT
Hospital Belén
RUC
20223149635
20228257479
Inicio Operaciones
18 de Diciembre de 1963
11 de Mayo de 1551
Servicios
Medicina, Pediatría, Ginecología, Cirugía
Medicina, Pediatría, Ginecología, Cirugía
Sectores que atiende
Sector noreste de la ciudad de Trujillo
Zona Noroeste de la ciudad de Trujillo
Canal
Directo
Directo
Imagen
Considerado como hospital de III nivel I
Reconocido como el más tradicional de Región
Colaboradores: Médicos, auxiliares y Administrativos
750 Empleados
620 Empleados
–
Local
13
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL
Alto A I Ñ A P M O C A L E D A Z R E U F
Normal
Bajo
Diversificación
Segmentación del mercado
Retiro en fases; fusión
Mantenimiento de posición; penetración del mercado
Retiro de inversión
No atractivo
Imitación; retiro en fases
Promedio POTENCIAL DEL MERCADO
Liderazgo en el mercado innovación
Expansión; diferenciación del producto
Generación de efectivo
Atractivo
El análisis de la cadena de valor Dirección general y de recursos humanos Organización interna y de tecnología Actividades de Apoyo
Infraestructura y ambiente Abastecimiento Personal De Contacto: Atención
Médicos, Soporte enfermeras, Físico y personal Habilidades administ. y personal de apoyo Actividades Primarias
Usuarios Prestación
VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja Competitiva
Posición empresa
Posición competidor
Importancia de mejorar la posición
Capacidad competidor para mejorar la posición
Contamos con equipos modernísimos para nuestros pacientes
8
6
M
A
Invertir
Personal capacitado
8
7
M
M
Vigilar
Atención inmediata brindada a los usuarios
8
8
M
M
Monitorear
A= alta
Acción recomendada
M= media B= baja 16
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FODA FORTALEZAS 1.Operaciones de alta complejidad 2.Equipos y maquinarias de alta generación 3.Planta de tratamiento de residuos sólidos 4.hospitalarios 5.Centro de formación médica y paramédica 6.Personal médico especializado
DEBILIDADES 1. Políticas de contingencia en casos de desastres 2.Inexistencia de un sistema de información integrado, para la toma de decisiones 3. Inexistencia de programas de promoción de los servicios de salud que destacan o diferencia. 4.Poca capacidad gerencial, en todos los niveles organizacionales. 5. Bajo motivación para los colaboradores 6. Falta de aprovechamiento de todos los recursos: equipos, RRHH e i nfraestructura.
1.Interacción del MINSA y ESSALUD. 2.Programas de salud en la ciudad de Trujillo. 3.Crecimiento demográfico 4.Recaudación del canon minero. 5.Políticas del sector orientadas hacia la prevención 6.Aumento de profesionales en la ciudad.
ESTRATEGIAS FO 1.Crear campañas de atención en operaciones complejas junto a ESSALUD. (O1,O2,F1,F2,F4,F5) 2. Aprovechar el incremento de pacientes a nivel regional para ampliar nuestro mercado a través de un buen manejo gerencial (O2,O3,F2,F4,F5) 3. Implementar un pabellón oncológico. ( O1,O4,F2,F4.F5) 4. Aprovechar la rotación de activos los domingos, para utilizarlos en forma particular (F2, F5, O1, O5) 5.Difusión de la planta de tratamiento a empresas (O1,O4,F3) 6.Desarrollar campañas de concientización en cuanto a prevención. ( O5,F2,F4,F5) ESTRATEGIAS DO 1.Establecer una alianza estratégica entre el MINSA Y ESSALUD, para crear políticas de contingencia en caso de desastres en la región. (O1,D1) 2.Aprovechar la situación estable de los usurarios de clase media para realizar campañas publicitarias (O3,D3) 3.Crear convenios con empresas mineras de la región, para brindar atención. (O5,D3) 4.Áreas administrativas ocupadas por personal capacitado en ciencias administrativas (D2,D4,D6,O6)
AMENAZAS 1.Existencia de aseguradoras. 2.Aumento de clínicas particulares 3.No hay políticas de salud a largo plazo 4.Cultura de no aseguramiento por una gran parte de la población. 5.Traslado de la demanda con capacidad adquisitiva al sub sector privado de salud, 6. Competencia con prestigio y reconocimiento. 7. Crecimiento de la población. ESTRATEGIAS FA 1. Hacer propagandas a través de medios de comunicación. (A1,A2,A5,A7) 2. Difundir la importancia del cuidado de la salud y del medio ambiente (A3,A4,F3)
ESTRATEGIAS DA 1. Cambiar la mentalidad de la población con respecto que un hospital es para curar antes que prevenir. (A4,D4) 2. Implementar programas de desarrollo de competencias al personal medico y administrativo para una mejor identificación con el hospital (A2, A6, D2, D4, D5, D6,)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FINANCIERA
•
COMERCIAL
•
•
PROCESOS
•
PERSONAL
•
•
Lograr más recursos recaudados año a año.
Brindar servicios de calidad altamente especializados que satisfagan las necesidades de salud de los usuarios. Expansión de programas de salud materna – neonatal. Atención al usuario con respeto, confiabilidad y confidencialidad. Capacitar constantemente al talento humano. Implementar y fortalecer las áreas de atención.
ESTRATEGIA GENÉRICA
Fuente de Ventaja Competitiva
Costo o v i t i t e p d m u o t i l c p e m c A n a c l a l e d
Mercado objetivo amplio
Mercado objetivo estrecho
Originalidad
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfocada en bajo costo
Enfocada en diferenciación
CLASIFICACIÓN DEL MERCADO
MERCADO POTENCIAL (811, 979) Toda la población de la ciudad de Trujillo Zona Urbana
MERCADO OBJETIVO (392,529)
Estrato 1: Extrema pobreza Estrato 2: Pobreza Estrato 3: Clase media
MERCADO META (231,592) Personas considerados en factor de riesgo
SEGMENTOS
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
MACROSEGMENTO
La Región la Libertad
MICROSEGMENTO
Trujillo - Norte
CARACTERISTICA DEL CLIENTE DEMOGRAFICA
GEOGRAFICA
CONDUCTUAL
Perteneciente a un alto riesgo de salud Ubicado en la zona norte de la Región la Libertad. Cada vez que sientan riesgo en su salud
RESPUESTA DEL CLIENTE PRECIO
Establecido a nivel nacional por el MINSA
CALIDAD DELSERVICIO
Alta calidad
OPORTUNIDAD ATENCION
Inmediata
CONDICIONES DE PAGO
Al contado, por convenio (SIS, RIMAC, PNP)
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA COMPETITIVA Postura
EL HRDT BRINDA SERVICIOS DE ALTA COMPLEJIDAD
EN EL CAMPO MÉDICO
+ CÓMODO (Precios bajos)
+ INFRAESTRUCTURA
Estrategia de Líder
Estrategia Ser el mejor
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Interna: Médicos Especialistas que están constantemente capacitados. Externa: Convenios con mineras, AFOCAT, Aseguradoras, etc.
Estrategia de mantenimiento Hacer publicidad destacando la calidad MANTENER LA PREFERENCIA DEL SERVICIO
Aperturar nuevos servicios de atención aprovechando la capacidad instalada -talento humano Ofrecer servicios especiales Mejorara despachos ( ventas a Domicilio )
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
SIMPLIFICAR / FACILITAR LA COMPRA
Ofrecer paquetes de productos amarrados Asegurar Precios y Condiciones Utilización de Sistemas de Servicios ( EDI ) Extender la marca ( nuevas presentaciones )
REDUCIR EL ATRACTIVO PARA CAMBIARSE
Desarrollar marcas múltiples ( 2das marcas ) Facilitar expansión de sistemas Reducir precios Técnicas de Fidelización y Mkt. Directo y Relac.
TABLERO DE CONTROL
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA EL HRDT
HOJA DE PUESTO DIRECTOR GENERAL
FECHA : REVISIÓN : RESPONSABLE:
OBJETIVOS DEL PUESTO
FUNCIONES Dirigir y controlar la implementación de las normas y políticas de salud.
FRECUENCIA Mensual
FUNCIONES ESPECÍFICAS
1.
HOSPITAL REGIONAL DOCENTE DE TRUJILLO
2. 3.
Establecer la visión, misión y objetivos estratégicos de corto plazo Anual y su eficacia para lograr los objetivos a mediano y largo plazo. Establecer convenios, contratos y acuerdos con instituciones públicas y privadas para el logro de los objetivos y metas. Mejorar continuamente los procesos organizacionales enfocados Anual en los objetivos de los usuarios y conducir las actividades de implementación y/o mejoramiento continuo. Trimestral
RELACIONES COMPETENCIAS PROFESIONALES PERFIL DEL PUESTO
COMPETENCIAS PERSONALES
Con todas las áreas. Maestría en Administración Pública 03 años de Experiencia
COMPETENCIAS LABORALES
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CUANTITATIVA
• •
CUALITATIVA
•
Responsable Con autoridad Líder Organizado Capacidad de gestión Constantemente actualizado Nivel de satisfacción de los ´pacientes Objetivos/ Resultados Análisis de la conducta
Mensual
SUPUESTOS CLAVES Y PLANES DE CONTINGENCIAS SUPUESTO
CONTINGENCIA
En caso de desastre natural.
Conformación del comité hospitalario de prevención, mitigación y atención de desastres.
Conocer las particularidades de cobertura hospitalaria.
Elaboración de un diagnóstico situacional (externo e interno).
Existe una fuerte amenaza natural o provocada.
Elaboración de acciones en la atención de múltiples heridos o víctimas en masa.
Interacción de instituciones prestadoras de servicios de salud, de seguridad pública, farmacias públicas y privadas, instituciones de luz y agua y autoridades.
Elaboración de protocolos de colaboración interinstitucional de la cadena socorro multisectorial.