1.1. 1.1. Histor Hist oria ia de la empresa empr esa Toyota Toyot a
Recomendación al alumno
Si el alumno desea profundizar más en la his toria de Toyota, puede hacerlo a través del libro: “Against all odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family that created it”; Togo, Yukiyasu & Wartman, William; Noviembre 1993.” (Traducción del título del libro: “Contra todo pronóstico: la historia de Toyota Motor Corporation y de la familia que la creó”)
Figura 1.1 1.1.. Libro “ Against all all odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family Family that created it” .
Hasta el año 1853, Japón estuvo aislado del resto del mundo. El país tenía miedo de ser invadido invadido por países de occidente. Tenían conocimiento que eso mismo había ocurrido en la vecina China. A raíz del bloqueo de la bahía de Tokio por parte de los buques de guerra norteamericanos bajo el mando del Comodoro Mathew Perry, el emperador del Japón firmó el tratado de Kanagawa, lo cual supuso su apertura al exterior. Esta apertura trajo consigo un inicio de una importante actividad industrial, industrial, en contraposición a su tradición tradición agrícola, feudal y artesanal. artesanal.
Formación Abierta
Sakichi Toyoda nació en 1867 en Yamaguchi, una pequeña aldea de cultivadores de arroz y tejedores manuales de telas. Sakichi era emprendedor y muy perfeccionista y pronto empezó a mejorar los telares que utilizaba su familia para tejer las telas. Durante años estuvo mejorando sus máquinas para que fuesen más eficientes. Su espíritu emprendedor le llevó a crear varias compañías. Al principio no tuvo éxito e incluso llegó a arruinarse. Supo sobreponerse y finalmente creó una empresa que se convertiría en la mayor exportadora de máquinas hiladoras y tejedoras, junto con los tejidos, a China e India. Fue tal lo que significó en el sector textil esta empresa que en sus últimos años de vida recibió el reconocimiento de la compañía inglesa Platt Brothers & Company, la mayor fabricante del mundo de maquinaria textil. Una delegación visitó la Toyoda Automatic Loom Works y le ofreció comprar sus patentes por un millón de yenes, una enorme suma para la época.
Figura 1.2. Sakichi Toyoda.
Sakichi Toyoda había observado el éxito empresarial que los fabricantes de automóviles Ford y General Motors habían tenido en el mercado japonés y pensó que sería una buena idea usar el dinero de las patentes (el millón de yenes) en fabricar coches en Japón que pudiesen competir contra los americanos. Kiichiro Toyoda, su hijo, era un ingeniero mecánico formado en las mejores universidades y sabía que fabricar automóviles con su infinidad de piezas diferentes, era bastante complicado, y por supuesto, mucho más que fabricar telares. Kiichiro viajó a las plantas de fabricación de automóviles de Estados Unidos e Inglaterra y estudió sobre el terreno los medios de producción utilizados, así como la organización de los mismos. Al regresar a Japón ya no le parecía algo tan complejo como en un primer momento.
Lean Manufacturing
Las empresas de la familia Toyoda eran de origen humilde, tenían meticulosos métodos de trabajo, y mejoraban su forma de trabajar basándose en la observación. Esta debería seguir siendo la base de los nuevos negocios de fabricación de automóviles. También tuvo claro desde el principio que en Estados Unidos el nivel de ventas de automóviles era muy alto y ello justificaba el sistema que tenían implantado en las principales plantas industriales, basado en la producción en masa. Ellos deberían modificar ese sistema de producción adaptándolo a las posibilidades de Japón, al menos inicialmente.
Figura 1.3. Kiich iro Toyoda.
El 30 de octubre de 1930 moría Sakichi Toyoda. Su hijo acababa de regresar de Estados Unidos y montó un pequeño taller donde empezó a estudiar motores de automóviles y motocicletas. En septiembre de 1934, Kiichiro tuvo su primer prototipo de automóvil, al que denominó tipo A, fabricado en su pequeño taller, ya provisto de prensas y resto de maquinaria necesaria para la producción a pequeña escala. El prototipo, aun con todo, había sido desarrollado con varios procesos artesanales. El primer prototipo de automóvil, ya industrializado, se completo en Mayo de 1935. En apariencia, similar a un sedán Chevrolet negro americano.
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Kiichiro quería también fabricar camiones y en este momento atravesaba graves problemas económicos. Su empeño fue grande y el primer prototipo para el camión G1 se terminó el 25 de Agosto de 1935 y los primeros modelos se produjeron en las siguientes semanas. Aparecieron graves problemas de calidad en los camiones porque se rompían demasiadas piezas y demasiado pronto. Kiichiro decidió invertir el máximo de sus esfuerzos en eliminar esos defectos y lo convirtió en una de sus principales prioridades (era el despegue de su filosofía de los cero defectos) Era consciente de la falta de experiencia en diseño y fabricación de vehículos y sabía perfectamente que la cantidad de fallos se debían a que trabajaban por “prueba y error”. Durante los siguientes dos años se siguió trabajando en esa dirección pero, comparado con las plantas de Ford y GM, los costes de fabricación eran demasiado elevados. Si a esto unimos que no se mejoraba la calidad del automóvil occidental, la situación obligaba a tomar decisiones. No se deseaba afectar negativamente a los resultados económicos de la parte textil del negocio. En el verano de 1937 se fundó una nueva compañía, la Toyota Motor Company, Ltd., separada del negocio textil. Se decidió construir una nueva fábrica, ubicándola en la ciudad de Koromo, para producir 1.500 vehículos al mes. Además, el proyecto incluía, por un lado, levantar una ciudad junto a la factoría para que en ella viviesen los trabajadores, y por otro lado, instalar las diferentes industrias de proveedores que iban a servir piezas a dicha planta.
Figura 1.5. Vista aérea de la fábrica de Korom o (1938).
Como se puede apreciar, en esta nueva planta de Koromo se pusieron en marcha algunos de los principios que posteriormente cimentarían el muy conocido y futuro sistema de producción Toyota.
Lean Manufacturing
No había espacio para poder apilar y almacenar montañas de piezas esperando para ser montadas como hacían en las plantas de la competencia. De ahí que la nueva planta se diseñase sin almacenes para componentes, sentando en su mente las bases del sistema que un día permitiría producir solo los componentes del automóvil que fueran requeridos para montar un vehículo y ni uno más. Kiichiro les dijo a sus trabajadores que no debían producir componentes si no se necesitaban y marcharse a su casa si habían terminado el trabajo. Los componentes iban a ser producidos justo a tiempo, just in time.
Esta idea sería posteriormente un principio clave del futuro sistema Lean. Kiichiro también forzó a los diseñadores de la nueva planta a tener en cuenta el flujo de trabajo de un puesto de trabajo a otro. El flujo, Flow, y cómo debería ser será otro de los principios básicos del Lean.
Tras finalizar la Segunda Guerra Mundial, la empresa Toyota quedó a las órdenes del Cuartel General de las Fuerzas Aliadas. Su función sería fabricar camiones destinados a hacer posible la reconstrucción de Japón. No solamente Toyota, sino la totalidad de empresas controladas por el equipo del General MacArthur, fueron forzadas a implantar el modelo de sindicatos americanos. La situación económica en Japón no mejoraba y a finales de 1948, Kiichiro prometió a sus trabajadores y los sindicatos que no habría despidos si se rebajaban los salarios. Pero no fue así. Había un exceso de capacidad de producción en el país y una demanda muy pequeña. Los bancos argumentaron este hecho para dificultar la financiación necesaria. Iba a ser necesario ajustar la producción a la demanda y ello significó el despido de 1.600 trabajadores. A consecuencia de este hecho, se organizó una huelga terrible y durante dos meses la fábrica permaneció parada. En mayo de 1.950, la situación era tan insostenible que Kiichiro dimitió de su puesto y abandonó el máximo cargo directivo de la compañía que el mismo había creado (aunque no olvidemos que seguía siendo el propietario). En la segunda semana de Junio, tras duras negociaciones, los sindicatos aceptaron las nuevas condiciones y volvieron al trabajo.
Ese ajuste de la capacidad productiva a la demanda existente se convertiría también en otra de las marcas de identidad del sistema de producción de Toyota.
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En 1951, Toyota seguía fabricando y vendiendo camiones, pero las necesidades del mercado indicaban que empezaba a ser necesario el disponer de un automóvil para fabricar y vender. Se comenzó a barajar la posibilidad de vender vehículos Ford en Japón. Ford había tenido una planta de ensamblaje en Japón durante un tiempo y Toyota tuvo contactos comerciales con ellos. Además, Sakichi Toyoda siempre aconsejó a sus técnicos que estudiasen con detalle a las compañías más avanzadas en el sector en el que quisieran competir.
Figura 1.6. Kiichir o (al fondo) y su sobrino Eiiji Toyoda.
Kiichiro tomó una trascendente decisión en ese momento. Enviaría a su sobrino Eiiji Toyoda a Estados Unidos para estudiar con detalle la fabricación de automóviles in situ. Eiiji Toyoda era un ingeniero muy respetado dentro de la empresa. El fundador Henry Ford había cedido el control de su empresa a su nieto Henry Ford II. No sin muchas dificultades, Eiiji consiguió ver la planta de Ford en River Rouge a plena capacidad. La planta de River Rouge era gran complejo industrial (una central eléctrica, planta para obtención de acero, líneas de montaje trabajando en flujo, etc.). Henry Ford II había decidido recortar las inversiones en ingeniería y estaba potenciando solamente la explotación de la planta para obtener beneficios a corto plazo. Durante algo más de un mes, Eiiji Toyoda estuvo visitando varias fábricas de Ford y, adicionalmente, alguna de las plantas de Chrysler. Posteriormente dedicó otras pocas semanas a visitar plantas de maquinaria y suministradores de piezas. Intento asimilar todo el conocimiento que pudo.
Parecía impensable al principio, pero el fruto de este viaje supuso un germen de importancia máxima en el desarrollo del sistema de producción para Toyota. Se era consciente de la importancia de las economías de escala. No era lo mismo producir 8.000 vehículos al día, como hacía Ford, que los 40 que fabricaba normalmente de promedio Toyota.
Lean Manufacturing
Algo que llamó la atención a Eiiji fue que las fábricas americanas, a pesar de estos volúmenes de producción, no usaban tecnologías, máquinas y equipamientos de última generación. Y en Toyota ya había maquinaria de este tipo, por lo que se pensó que habría que centrar los esfuerzos en mejorar los productos y no tanto sus procesos. Se atribuye en ese momento la frase mítica de Eiiji: “En tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”.
Toyota no lo consiguió en 3 años. Necesitó diez años para adelantar a las fábricas americanas, pero indudablemente fue un gran logro y nadie habría pensado al principio de los años 30 que esto pudiera ser posible.
El despegue económico y el crecimiento de Toyota fue mucho más rápido de lo inicialmente esperado debido, por un lado, a que el ejército americano decidió que era mejor comprar en Japón los camiones a utilizar en la guerra de Corea, que comprarlos y trasladarlos desde Estados Unidos. Además, se había nombrado a un nuevo presidente en la compañía Toyota. Taizo Ishida dio un giro a las prácticas financieras de la empresa y no permitió que hubiera stocks de automóviles acabados en planta. Todo automóvil que se fabricase debía haber sido requerido por clientes en los concesionarios. Esta decisión no fue algo sin importancia. En ella se basaría otro de los principios del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean.
La producción debería ajustarse continuamente a la demanda.
Aún con todo, la situación financiera del país no había mejorado lo suficiente y el sistema bancario se retraía bastante a la hora de dar préstamos a las empresas. Toyota no podía elevar sus costes incrementando su plantilla de trabajadores fijos y por lo tanto, todo incremento de demanda se cubría con horas extras o usando trabajadores temporales y subcontratistas. Ya se dieron cuenta, de que, además, debían trabajar en la mejora de la eficiencia de las operaciones en cualquier lugar que fuera posible. Por ello, tomaron algunas decisiones de cara a lograr esa mejora. Los procedimientos de fabricación se estandarizaron para todos los trabajadores de las plantas (otro de los grandes principios del Sistema Toyota).
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Formación Abierta
Se intentó desarrollar automatización en las operaciones, pero con un toque humano (esta práctica ya venía de herencia de la empresa desde que trabajaba en el mercado de telares). Por último Eiiji propuso diseñar todos los procesos de fabricación de forma que fueran ajustables en su capacidad frente a cambios en la demanda, origen del sistema Heijunka, otra de las bases del modelo de producción Toyota.
Es importante destacar que a través de la constancia, la mejora continua y el uso del método de “prueba y error”, Toyota consiguió salir adelante. Esas tres cosas son fundamentales, como veremos, en el Lean Thinking.
Eiiji Toyoda se apoyó en un ingeniero proveniente del taller de motores llamado Taiichi Ohno para llevar a cabos todos los cambios de Toyota. Taiichi había empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. Estaba acostumbrado a una fuerte competencia en el mercado de textiles, donde la mayoría de las fábricas eran muy eficientes. En una fábrica de telas era necesario producir grandes volúmenes para obtener beneficios. Por ello, todos los procesos se orientaban hacia la velocidad y la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Taiichi había interiorizado todo esto de forma profunda, de tal manera que en sus prioridades estaba la reducción al máximo de mudas o desperdicios. A la postre, un nuevo concepto en el que se basa el pensamiento Lean.
Figura 1.7. Línea de prod ucci ón de Toyot a Motor Company .
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Pero, ¿quién era Ohno? Taiichi Ohno llegó a Toyota Motor Company en 1943. Era un momento especialmente difícil ya que, a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, era complicado obtener materias primas para fabricación; los trabajadores carecían de experiencia en montaje, ya que muchos de ellos eran exsoldados que habían vuelto derrotados del frente. Donde en las plantas de montaje en los Estados Unidos hacían falta doce trabajadores, en Toyota eran necesarios cien. A Ohno le costaba aceptar el desorden que había en la fábrica y comenzó a estudiar todos los procesos productivos, intentando encontrar mejoras en ellos, trabajando directamente en la planta.
A esta práctica se le conoce con el nombre japonés de genchi genbutsu shugi, (“aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo).
Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen (mejora continua), esforzándose en buscar la mejora continua (más pilares básicos en los que se apoya el Lean) formándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Ohno llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo. De esta práctica derivaría la metodología del Círculo de Ohno.
Figura 1.8. Taiichi Ohno.
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Ohno también reorganizó la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta. Lo que pretendía era que un operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales.
El flujo, como ya se indicó anteriormente, es otro de los principios básicos del Lean
También pensó que sería mucho más eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y subconjuntos según fueran requeridos por la línea de montaje, que empujarlos (push) hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.
La palabra Kanban en japonés significa “tarjeta”. Era un trozo de papel que indicaba la cantidad de piezas que el operario se llevaba del stock del puesto de trabajo precedente.
Según el kanban iba pasando hacia atrás de puesto en puesto de trabajo y al ser retiradas las piezas para su montaje en un vehículo, cada operario fabricaba para la cantidad de piezas que eran requeridas, justo a tiempo las piezas que se habían consumido. Combinando el flujo de producción, los operarios polivalentes y el control del inventario logrado con el kanban, el exceso de materiales desaparecieron de las fábricas mejorando la calidad y el control de los procesos. Los japoneses se dieron cuenta que los automóviles iban a ser un importante negocio en el futuro y que la única manera de crear prosperidad, era haciendo de Japón una nación exportadora. Por todo ello en 1951 el Ministerio de Industria y Comercio Internacional Japonés, ofreció asistencia financiera a Toyota, Nissan e Isuzu, las tres marcas de automóviles y camiones que en ese momento existían en el país.
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El mercado japonés requería en ese momento taxis y coches para la policía. Las marcas locales no tenían capacidad para cumplir con los requerimientos de los usuarios y había riesgo de que la importación se hiciese un hueco importante en Japón. Toyota decidió producir lo antes posible un taxi competitivo y para ello puso toda su ingeniería en el desarrollo. Aprovecharon carrocerías y chasis ya existentes para sacar el primer modelo, que tuvo una mínima acogida en el mercado. Eiiji sabía que el futuro de la compañía dependería no tanto de cómo se diseñaran los vehículos, sino de cómo fueran capaces de producirlos. Todos los ingenieros deberían trabajar juntos con ese objetivo. Aparece entonces en Toyota la figura del ingeniero jefe que dirigiría el equipo de desarrollo y producción. El primer ingeniero jefe fue Nakamura. Lo primero que hizo Nakamura antes de hablar con algún ingeniero, fue llamar a los clientes, los taxistas, visitándolos y preguntándoles qué les gustaba y qué les disgustaba de los actuales vehículos. Nakamura preparó un informe con toda la información lograda. Una idea fluía por su mente. Debían ofrecer al mercado más de lo que los clientes querían y que pagaran menos de lo que esperaban pagar, Quizás sería una de las claves para que Toyota sobreviviera a la situación. Las ventas comenzaron a aumentar, fruto de mejoras en los vehículos y algunas bajadas en el precio. Toyota alcanzó el record de producción de 3.572 automóviles a finales de 1953, siendo este dato muy significativo porque además, produjeron a la vez 12.422 camiones. El motivo de este mix de producción fue debido a la necesidad de compensar económicamente el resultado anual. Además, el mix fue también uno de los puntos de partida da la aplicación del Lean en producción. Inicialmente el ciclo de producción de Toyota era demasiado largo. Era difícil en ese momento reducir costes y por consiguiente el precio de venta era demasiado alto. Con precios altos, incrementar la demanda era complicado, sobre todo teniendo otros automóviles de la competencia en el mercado. La compañía decidió que lo más adecuado era continuar con los trabajos que estaba realizando el ingeniero Taiichi Ohno de cara a lograr reducciones de costes, mejoras de los procesos e intentos de eliminación de desperdicios (mudas). Debido a que al mismo tiempo se estaban fabricando camiones para el ejército americano (recordemos que estaban abasteciendo camiones para la guerra de Corea), esto suponía una ayuda a Ohno. Los contratos firmados con el ejército americano contemplaban especificaciones muy rigurosas y no cumplirlas era motivo de no aceptación de entrega de material. Estos controles y exigencias hicieron que tanto Toyota como sus proveedores tuviesen que revisar y mejorar todos sus procesos y que mejorasen todas las inspecciones de calidad.
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Formación Abierta
Figura 1.9. Toyota Crown 1955.
El 1 de enero de 1955 salió de las líneas de producción la primera unidad de Toyota Crown. El mismo Eiiji Toyoda condujo el coche, sacándolo de la línea de producción en un acto conmemorativo especial mientras todo el conjunto de trabajadores de la factoría aplaudía. Un gran logro, veinte años después que Kiichiro Toyoda hubiese comenzado la aventura encargada por su padre. La fábrica de Toyota lo había conseguido y no había sido fácil. Eso siempre da más valor a las cosas. E l siguiente paso iba a ser no menos importante. Había que fabricar de forma masiva e intentar entrar el máximo de automóviles en el mercado americano. Ciertamente, el Crown tuvo buena acogida en Japón. Su reputación como coche seguro, cómodo y fiable le procuró un hueco en el mercado japonés, especialmente en el sector del taxi. Toyota tenía que enfrentarse a su gran competencia, Nissan, que siempre iba en cabeza de ventas. Era necesario tener un nuevo automóvil Toyota de gama y tamaño medio para competir. El presidente Taizo Ishida encargo a Eiiji Toyoda el diseño de este nuevo automóvil. Tenía que ajustarse a unos muy ajustados costes y había menos de un año para conseguirlo. Combinando partes de otros modelos de Toyota, el nuevo Toyota Corona salió a la venta en julio de 1957. Se cumplieron todos los requerimientos que había marcado Ishida y el resultado en ventas fue también un gran éxito. En el primer mes de producción y venta al público, conquisto el 30% del mercado.
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Las prisas a veces son malas consejeras. El diseño tan precipitado d el automóvil no tardó en pasar factura. Era un automóvil muy pesado, aparecían demasiadas averías, y cuando llovía entraba agua dentro del habitáculo. La gente ridiculizaba al modelo diciendo que tras un día de lluvia, los peces podrían vivir dentro del vehículo. Tras la buena imagen dejada por el modelo Crown, el Corona resultó ser un desastre en ventas y en reputación de marca. El personal de Toyota estaba avergonzado y sorprendido por toda esta situación pero no se dejó llevar por sentimientos derrotistas y pesimistas. Rápidamente se pusieron manos a la obra para recuperar la imagen de marca y el honor de la misma. Se construyó una nueva planta de fabricación de automóviles. Trabajando con determinación superaron todas estas dificultades. Y así, año tras año, han llegado a lo que es ahora esta empresa: líder mundial en el sector automovilístico. Para entender la filosofía Lean quizás haya sido interesante estas páginas llenas de historia, de hechos y de conceptos que se van a desarrollar a lo largo de las siguientes unidades didácticas.
