ADMINISTRACION LOGISTICA
2
Contenido
I.
ADMINISTRACION LOGISTICA ................................................................................................................. 10
1.
ADMISTRACION LOGISTICA: .................................................................................................................... 10 1.1
DEFINICIÓNES: ................................................................................................................................ 10
1.2.
COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA: ...................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3.
OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA: ......................................................................................................... 12
1.4.
ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA: ...................................................................................................... 12
1.4.1.
Actividades Clave: ................................................................................................................... 12
1.4.2.
Actividades de Apoyo: ............................................................................................................ 12
1.5. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA: ........................................................................................................ 13 1.6.
ESTRATEGIAS DE LOGÍSTICA: ........................................................................................................... 13
1.6.1.
¿Qué son las estrategias logísticas? ........................................................................................ 13
2. SISTEMA LOGISTICO: ................................................................................................................................... 15 2.1. ¿Qué es un sistema? ............................................................................................................................. 15 2.2. Sistema Logístico: ................................................................................................................................. 15 2.3.
COMPONENTES DEL SISTEMA LOGISTICO: .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1.
Adquisición y su Control: ........................................................................................................ 15
2.3.2.
Almacenes:.............................................................................................................................. 15
2.3.3.
Inventarios y su Control: ......................................................................................................... 15
2.3.4.
Medios de Transporte y de Manipulación: ............................................................................. 16
2.3.5.
Comunicaciones: ..................................................................................................................... 16
2.3.6.
Planeamiento y Control de Producción: ................................................................................. 16
2.3.7.
Personal: ................................................................................................................................. 16
2.4.
FUNCIONES GENERALES DEL SISTEMA LOGISTICO: ............................. Error! Bookmark not defined.
2.5.
CONCEPCIÓN DE SISTEMA LOGÍSTICO: ........................................................................................... 16
2.6.
GESTIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO: ................................................................................................. 17
2.7.
ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN LOGÍSTICO: ................................................................ 17
2.8.
POSICIÓN DE LA LOGISTICA SU RELACIÓN CON LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: .................. 19
2.9.
FUNCIONES ESPECÍFICAS BÁSICAS DE LA LOGÍSTICA: ..................................................................... 20
2.10.
PLANEAMIENTO LOGÍSTICO: ....................................................................................................... 20
2.11.
PREMISAS PARA ELABORAR DE UN PLAN LOGÍSTICO: ................................................................ 21
2.12.
LOS COSTOS LOGISTICOS: ............................................................................................................ 21
2.12.1.
Acciones que Influyen en los Costos Logísticos: .................................................................. 22
2.12.2.
Principios Básicos de los Costos Logísticos: ......................................................................... 22
2.12.3.
Categorías de los Costos Logísticos: .................................................................................... 22
2.13.
ELEMENTOS DEL COSTOS LOGÍSTICOS: ....................................................................................... 25 1
3.
EL APROVISIONAMIENTO: ....................................................................................................................... 25 3.1.
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO:...................................................... 28
3.1.1.
Modelos de Gestión de aprovisionamiento de Inventarios: ................................................... 29
3.2.
PREVISIONES LOGISTICAS: ............................................................................................................... 31
3.3.
MÉTODOS DE PREVISIÓN DE VENTAS: ............................................................................................ 32
3.3.1.
La Previsión de la Demanda y sus Movimientos: .................................................................... 32
4.
LOGISTICA ESTRATEGICA: ........................................................................................................................ 33
5.
LOGISTICA OPERATIVA: ........................................................................................................................... 34 5.1.
Logística Operativa de Abastecimiento: .......................................................................................... 35
5.2.
Logística Operativa de Distribución: ............................................................................................... 35
6.
LOGÍSTICA ECONÓMICA: ......................................................................................................................... 35
7.
GRADO DE CONTROL DE PROVEEDORES : ............................................................................................... 35 7.1.
CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GRADOS DE INTEGRACION: ........................................................ 37
7.2.
ENTIDADES INDEPENDIENTES: ........................................................................................................ 38
7.3.
INTEGRACION INTERNA: .................................................................................................................. 39
7.4.
INTEGRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: ..................................................................... 39
8.
LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL: .............................................................................................................. 41
9.
GERENCIA LOGÍSTICA: ............................................................................................................................. 41 9.1.
CLASIFICACION DE LA LOGISTICA: ................................................................................................... 41
9.2.
GRADO DE DISPONIBILIDAD DE STOCK: .......................................................................................... 42
9.3.
PLAZO DE ENTREGA DE SUMINISTROS: ........................................................................................... 42
9.3.1.
Actividades de la Cadena de Suministro:................................................................................ 42
9.3.2.
Sistema de Distribución en la Cadena de Suministro: ............................................................ 43
9.4.
OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA: .................................................................................... 43
9.5.
EQUILIBRIO EN EL SISTEMA LOGÍSTICO: .......................................................................................... 43
9.6.
BENEFICIOS Y COSTOS INCURRIDOS EN LA GESTIÓN DE LA KKLOGÍSTICA: ..................................... 43
9.7.
NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGÍSTICAS: .............................................................................. 44
9.8.
CONDICIONES BÁSICAS EN UNA LOGÍSTICA INTEGRAL VERSUS A UNA GERENCIA LOGÍSTICA: ..... 44
9.9.
TIEMPO DE RESPUESTA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIALES: ............................................. 45
9.9.1.
LEAD TIME (TIEMPO DE RESPUESTAS):................................................................................... 45
9.10.
CAPACIDAD LOGISTICA: ............................................................................................................... 47
9.11.
LOGISTICA FORECAST:............................................................................................................... 47
9.11.1.
IMPORTANCIA: ........................................................................................................................ 47
9.11.2.
FORECAST PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES: .............................................................. 48
9.11.3.
BENEFICIOS DE LA REALIZACION DE FORECAST: ..................................................................... 48 2
9.11.4. 9.12. 9.12.1. 9.13.
MÉTODOSDEPRONÓSTICO: ..................................................................................................... 48 LOGÍSTICA DE PRODUCCION: ...................................................................................................... 49 ELEMENTOS DE LA LOGISTICA DE PRODUCCION: ............................................................... 49 PROCESOS PRODUCTIVOS: .......................................................................................................... 49
9.13.1.
Elementos: ........................................................................................................................... 50
9.13.2.
Clasificación: ........................................................................................................................ 50
EL ENFOQUE SISTEMICO EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS ...................................................................... 50 9.13.3.
El Proceso Productivo y El Diagrama de Bloque: ................................................................ 51
9.13.4.
Planeación de un Proceso Productivo: ................................................................................... 51
9.13.5.
Organigrama de un proceso productivo:............................................................................. 52
9.13.6.
Capacidad de Producción: ................................................................................................... 52
10.
SISTEMAS DE INFORMACIONEN EL PROCESO LOGISTICO: .................................................................. 53
11.
DISTRIBUCION:..................................................................................................................................... 54
11.1.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN:........................................................................................................ 55
11.2.
TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN: ........................................................................................ 55
11.3.
COSTOS DE DISTRIBUCIÓN: ......................................................................................................... 55
11.4.
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN:..................................................................... 56
11.5.
CATEGORIAS DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN: ....................................................................... 56
11.6.
CAMPOS DE APLICACIÓN: ............................................................................................................ 57
11.7.
CLASIFICACIÓN COSTOS DE DISTRIBUCION: ................................................................................ 57
12.
GRAFICO DEL SERVICIO AL CLIENTE VS. RECLAMOS:........................................................................... 58
II.
GESTION DE COMPRAS ............................................................................................................................ 58
1.
FUNCION DE COMPRAS: .......................................................................................................................... 58
2.
OBJETIVOS DE LA FUNCION DE COMPRAS: ............................................................................................. 59
3. ACTIVIDADES DE LA FUNCION DE COMPRAS: ............................................................................................. 62 4.
NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS: ............................................................................................... 62
5.
IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE COMPRAS: ....................................................................................... 62
6.
CLASIFICACION DE LAS COMPRAS: .......................................................................................................... 63
7.
METODOS PARA COMPRAR: .................................................................................................................... 65
8.
PROCESO TECNICO DE LAS COMPRAS: .................................................................................................... 65
9.
FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS: ...................................................................................... 65
10. ARTICULACION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS CON LOS DEMAS: ................................................... 66 11. PLANEACION DE COMPRAS: ...................................................................................................................... 66 11.1. ELEMENTOS DE LA COMPRA: ............................................................................................................. 66 11.1.1. PRECIOS: ...................................................................................................................................... 66 3
11.1.2.
ESTIMACIÓN DE VENTAS: .................................................................................................... 67
11.1.3.
PRONOSTICO DE COMPRAS: ................................................................................................... 67
11.2. 12.
OBJETIVO DE LAS COMPRAS: ....................................................................................................... 67
POLÍTICAS DE COMPRAS: ..................................................................................................................... 69
12.1. INTEGRACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE COMPRAS: ................................................................................ 70 12.2.
VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE COMPRAS: ...................................... 70
12.3.
EJEMPLOS DE LAS POLÍTICAS EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:......................................... 71
12.4.
PROCEDIMIENTOS APLICADOS A UN DEPARTAMENTO DE COMPRA: ........................................ 72
13.
DEPARTAMENTO DE COMPRA: ........................................................................................................... 74
13.1
VENTAJAS QUE APORTAN LOS PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS: .................................................. 74
13.2.
PROGRAMA DE COMPRAS: .......................................................................................................... 75
13.3
PRESUPUESTO DE COMPRAS: .......................................................................................................... 75
13.3.1.
CARACTERISITCAS: ................................................................................................................... 75
13.3.2.
INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE COMPRAS:
......... 76 13.3.3
ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA REALIZACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE COMPRAS: 76
13.3.4.
UTILIDAD:................................................................................................................................. 76
13.4. 13.4.1. 13.5. 13.5.1.
LA ESTRUCTURA DEL ÁREA DE COMPRAS: .................................................................................. 77 LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS:................................................................... 78 PRESUPUESTO DE OPERACIÓN: ................................................................................................... 78 PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES: ......................................................................... 79
Este Presupuesto asegura que la materia prima se tendrá disponible en las cantidades necesarias y en el momento requerido por el proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los materiales que debe utilizar una empresa para su producción en un periodo determinado. ........................................ 79 13.5.2.
PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES: .............................................................................. 79
13.5.3.
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES: ....................................................... 80
13.5.4.
PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES: ................................................. 80
13.5.5.
PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES UTILIZADAS: ...................................... 80 4
13.5.6.
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES: ......................................................................... 81
13.5.7.
BASES DE PRESUPUESTO DE COMPRAS: ................................................................................. 81
14.
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS: ........................................................................ 81
14.1.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN APLICADA A LAS FORMAS DE COMPRA: .............................. 82
14.2.
UBICACIÓN DE AREA DE COMPRAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: ........ 83
15.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION DE LA FUNCION DE COMPRAS: ........................................ 84
15.1.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS CENTRALIZADAS: ................................................ 84
15.1.1.
VENTAJAS:................................................................................................................................ 84
15.1.2.
DESVENTAJAS: ......................................................................................................................... 84
15.2.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS DESCENTRALIZADAS: .......................................... 85
15.2.1.
VENTAJAS:................................................................................................................................ 85
15.2.2.
DESVENTAJAS: ......................................................................................................................... 85
16.
CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS: ........................................... 85
16.1.
SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL DE COMPRAS: .................................................. 85
16.2.
RECLUTAMIENTO INTERNO: ........................................................................................................ 87
16.3.
RECLUTAMIENTO EXTERNO: ........................................................................................................ 88
16.4.
LA SELECCIÓN: ............................................................................................................................. 88
16.4.1.
LA SOLICITUD DE EMPLEO: ...................................................................................................... 89
16.4.2.
ENTREVISTA: ............................................................................................................................ 89
14.4.3.
LAS PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN: ........................................................................ 90
14.4.4.
VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN: ............................ 91
16.5.
FUNCIÓN DEL RESPONSABLE DE COMPRAS: ............................................................................... 91
16.6.
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS: ................................................................................................. 92
17.
REQUISICIÓN DE LA COMPRA: ............................................................................................................. 93
17.1.
COMPROBACIONES A EFECTUAR ANTES DEL MANEJO DE LAS REQUISICIONES: ..................... 93
17.2.
ELABORACIÓN DE LA SOLICITUD O REQUISICIÓN DE COMPRAS DE MATERIALES: ..................... 93
18.
FUENTE DE SUMINISTRO: .................................................................................................................... 94
18.1
CARACTERÍSTICAS DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO: .................................................................. 100
18.2.
RETOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS EN UN ENTORNO GLOBAL: ................................... 100
18.3.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:................................... 101
18.4.
PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS: ............................................ 101
18.5.
MEDIOS PARA LOCALIZAR LAS FUENTES DE SUMINISTRO: ....................................................... 101
18.6.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO DE PROVEEDORES: .................................................................... 102
19.
REGISTRO DE PROVEEDORES:............................................................................................................ 103
19.1.
INFORMACIONES PARA EL REGISTRO DE PROVEEDORES: ........................................................ 104 5
19.2. 20.
DESARROLLO DE PROVEEDORES: .............................................................................................. 105
NEGOCIACION DE LA COMPRA: ......................................................................................................... 105
20.1.
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN: ........................................................................................... 106
20.2.
IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN DE COMPRAS:........................................ 107
20.3.
TIPOS O ESTILOS DE NEGOCIACIÓN EN GESTIÓN DE COMPRAS: .............................................. 107
20.4.
FASES DE LA NEGOCIACIÓN ÓPTIMA EN LA GESTIÓN DE COMPRAS: ....................................... 108
III
ALMACENES ........................................................................................................................................... 108
1.
DEFINICIÓN: ........................................................................................................................................... 108
2.
ALMACENAJE: ........................................................................................................................................ 109
3.
2.1.
RAZONES PARA ALMACENAR: ....................................................................................................... 109
2.2.
TIPOS DE ALMACÉN: ...................................................................................................................... 110
2.2.1.
SEGÚN SU RELACIÓN CON EL FLUJO DE PRODUCCIÓN: ........................................................ 110
2.2.2.
SEGÚN SU UBICACIÓN: .......................................................................................................... 110
2.2.3.
SEGÚN EL MATERIAL A ALMACENAR: ................................................................................... 110
2.2.4.
SEGÚN SU LOCALIZACIÓN: .................................................................................................... 111
2.2.5.
Según su función logística: .................................................................................................... 111
2.3.
Funciones del almacén: ................................................................................................................. 113
2.4.
LAS RELACIONES DEL ALMACÉN CON OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA: ......................................... 114
2.5.
CLASIFICACIÓN DE LOS ALMACENES: ............................................................................................ 115
2.6.
DISEÑO DE ALMACENES: ............................................................................................................... 116
2.6.1.
SISTEMAS DE COBERTURA PARA EL ALMACENAMIENTO AL AIRE LIBRE: ............................. 116
2.6.2.
EL ALMACENAMIENTO EN LOCALES CERRADOS O CUBIERTOS: ........................................... 116
2.6.3.
DISEÑO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO: ........................................................................ 117
2.6.4.
DISEÑO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIÓN DEL PEDIDO: .................................... 117
2.6.5.
DISEÑO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO: ........................................................................ 118
2.6.6.
DISEÑO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIÓN DEL PEDIDO: .................................... 118
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES: ...................................................................................................... 119 3.1.
CONTROL DE ALMACENES: ............................................................................................................ 119
3.2.
ORGANIZACIÓN DE ALMACENES: .................................................................................................. 120
3.3.
ANÁLISIS A.B.C: .............................................................................................................................. 121
4.
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO: .................................................................................................... 122
5.
SISTEMAS DE ALMACENAJE: .................................................................................................................. 123 5.1.
EL NIVEL DE SERVICIO DE ALMACENAJE: ....................................................................................... 124
5.1.1.
MODELO Y FÓRMULA: ........................................................................................................... 125
5.1.2.
LEAD TIME – TIEMPO DE RESPUESTA: ................................................................................... 125 6
5.2.
LOCALIZACIÓN DE LOS ALMACENES: ............................................................................................. 126
5.3.
MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS: ................................................................................. 127
6.
GESTION DE STOCK E INVENTARIO:....................................................................................................... 128
7.
OBJETIVOS DE LA GESTION DE STOCK: .................................................................................................. 128 7.1.
8.
EL NIVEL DE STOCK DE CADA ARTÍCULO: ...................................................................................... 129
7.1.1.
STOCK: ................................................................................................................................... 129
7.1.2.
GESTIÓN:................................................................................................................................ 129
7.1.3.
INVENTARIO:.......................................................................................................................... 129
CLASES DE STOCK E INVENTARIO: ......................................................................................................... 130 8.1.
POR SU GRADO DE TRANSFORMACIÓN: ....................................................................................... 130
8.2.
POR SU CATEGORÍA FUNCIONAL: .................................................................................................. 130
8.3. STOCK DE SEGURIDAD O PROTECCION: ............................................................................................. 132 8.4.
9.
STOCK DE ESPECULACION O ANTICIPACION: ................................................................................ 132
8.4.1.
EJEMPLOS DE STOCKSEGÚN SU NATURALEZA FISICA: .......................................................... 132
8.4.2.
SEGÚN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: ................................................................................ 132
CLASIFICACION DE LOS ARTICULOS SEGÚN SU IMPORTANCIA (ABC): .................................................. 133 9.1. ¿Qué factores afectan a la importancia de un producto, desde el punto de vista de la Gestión de Stocks? ....................................................................................................................................................... 133 9.2.
10.
El criterio ABC clasifica los productos según: ................................................................................ 133 PASOS PARA CLASIFICAR LOS STOCK SEGÚN EL METODO ABC: ....................................................... 134
10.1.
MOVIMIENTOS DE STOCK: ........................................................................................................ 134
10.2.
CALCULO DEL STOCK MEDIO: .................................................................................................... 135
10.3.
VARIABLES QUE AFECTAN A LA GESTION DE STOCK: ................................................................ 135
10.3.1.
NIVEL DE SERVICIO: ............................................................................................................... 135
10.3.2.
NIVEL DE DEMANDA: ............................................................................................................. 135
10.4.
COMPONETES DE LA DEMANDA: .............................................................................................. 136
10.5.
METODOS DE PREVISION DE LA DEMANDA: ............................................................................. 136
10.5.1.
Método de las medias móviles: ............................................................................................. 136
10.5.2.
Método del alisado simple exponencial: ............................................................................... 137
10.6. 11.
LAS PREVISIONES DE VENTAS DE CADA PERIODO CONCRETO: ................................................. 138
LOS COSTES DE GESTIÓN: .................................................................................................................. 139
11.1.
LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES: ........................................................................... 140
11.2.
COSTOS DE LA GESTION DE STOCK: ........................................................................................... 140
11.3.
COSTOS DE APROVISIONAMIENTO O EMISION DE PEDIDOS: ................................................... 140
11.4.
OTROS COSTOS VARIOS Y EJEMPLOS: ....................................................................................... 141 7
REFERENCIA: .................................................................................................................................................. 141
8
INTRODUCCION
Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los procesos de transformación. La función de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el desempeño de una organización, condicionando los costos productivos y la capacidad de respuesta al consumidor. Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artículos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave para las empresas. La administración del flujo de entrada de materiales tiene además una influencia directa en las actividades una firma; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos por tiempos improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes. Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos por devoluciones, reproceso o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artículo y en nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos de roturas, robos u obsolescencia. La gestión de aprovisionamiento es un área muy poco atendida en muchas organizaciones y por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas compañías que han comprendido el valor estratégico del abastecimiento no sólo han reestructurado esta función, sino que han comenzado a replantearse las formas tradicionales de las compras y su relación con los proveedores, dando lugar a una visión más integradora de la cadena de abastecimiento. A través del establecimiento de relaciones de colaboración entre sus distintos actores, implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena, estas empresas han podido generar un valor superior y posicionarse de manera más competitiva en los mercados. En las siguientes páginas se expondrán algunos de los temas más importantes que hacen a la gestión de abastecimiento, y se tratará de manera particular los cambios en las relaciones cliente - proveedor como forma de respuesta a la dinámica del contexto actual.
9
I.
ADMINISTRACION LOGISTICA
1. ADMISTRACION LOGISTICA:
1.1. DEFINICIÓNES:
Según (Sefair, 2002) sostiene que la Logística es el proceso de Diseño (estratégico), Planificación (táctico) y Programación (operativo) de flujos y almacenamiento de bienes y servicios. Esto plantea diferencias con la cadena de suministros. Implica funciones básicas de la organización como son: la gestión de aprovisionamientos, la gestión de la producción y la gestión de la distribución física. Al respecto (Molins, 2012)menciona que: Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Hoy en día la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento. Así mismo (Molins, 2012)sostiene que: “Existe gran cantidad de definiciones sobre la Logística. En el plano de los grandes conceptos, podríamos decir que es una ciencia que estudia la organización de cualquier actividad de forma que su resultado sea óptimo. En el de las realidades prácticas y debido a su origen militar podemos definirla como la organización de las actividades de aprovisionamiento de materias primas, productos semielaborados y componentes desde las fuentes de suministro de materias primas a los centros de producción y de estos, ya transformadas por el proceso productivo, a las plataformas o almacenes de distribución de forma que lleguen al mercado en perfectas condiciones y con un coste mínimo. Por tanto, la logística busca gerencia estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto”. (pág. 4) Para(Long, 2006) es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente(pág. 5). Según (Gómez, 2001) El concepto moderno de logística es “la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente” Según (Closs, 2006) la logística requiere la coordinación de muchas actividades que controlan y rodean el transporte, incluyendo diseño de la red de contactos, información, transporte, inventario y almacenamiento. Describen seis objetivos operacionales de sistema logístico. Respuesta rápida. Una compañía necesita tener la capacidad para reaccionar rápidamente a los cambios y a los avances. La capacidad de proveer al cliente con lo que necesita es la clave para asegurar compras. Desviaciones mínimas. El desempeño debe ser consistente, por ejemplo los tiempos de entrega. Inventario mínimo. El inventario es muy caro y debe mantenerse un mínimo. Consolidación de movimientos. El costo de transporte puede reducirse si se consolidan los pequeños envíos en uno grande y con menos frecuencia, como se verá más adelante, esto no es tan fácil.
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Calidad. No solo los productos deben ser de la más alta calidad, los servicios de logística también deben cumplir con estándares de calidad. Soporte del ciclo de vida. Abarca la necesidad no solo de entrega el producto, sino también manejar las devoluciones del mismo. Estas devoluciones pueden ser por que el producto esta defectuoso, o para reciclar el mismo producto y sus materiales de empaque. Según (Ballou, (1999)), en negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. En el área militar, los expertos en logística determinan cómo y cuándo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia militar, lo importante es mantener las líneas de suministro propias e interrumpir las del enemigo y algunos dirían que se trata del elemento más importante (puesto que una fuerza armada sin alimentos/combustible es algo inútil). Así mismo afirma que existen dos etapas básicas de logística: Una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje. La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto
1.2. COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA: 1.2.1.Compras: Compra es la acción y efecto de comprar. Este verbo refiere a obtener algo a cambio de dinero. La compra implica necesariamente otra operación: la venta. Se trata de actividades opuestas: quien compra entrega dinero para recibir un bien o servicio, mientras que quien vende entrega el bien o servicio a cambio del dinero. Esto quiere decir que el comprador entrega dinero al vendedor y éste hace lo propio con el producto. 1.2.2.Inventario: El inventario se define como el registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. 1.2.3.Transporte: Se utiliza para describir al acto y consecuencia de trasladar algo de un lugar a otro. También permite nombrar a aquellos artilugios o vehículos que sirven para tal efecto, llevando individuos o mercaderías desde un determinado sitio hasta otro. 1.2.4.Almacenamiento: El almacenaje o almacenamiento es una parte de la Logística que incluye las actividades relacionadas con el almacén; en concreto, guardar y custodiar existencias que no están en proceso de fabricación, ni de transporte. El almacenaje permite acercar las mercaderías a los puntos de consumo. 1.2.5.Distribución física: Involucra el almacenamiento, manejo y movimiento de los bienes dentro de una organización y su envío a los consumidores. 1.2.6.Planeación de la Producción: Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que está determinada por anticipado. 1.2.7.Servicio al Cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales. 1.2.8.Procesamiento de Pedidos: Está representado por el número de actividades incluidas en el pedido del cliente. Incluye la preparación, transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el estado del pedido. El tiempo requerido para completar cada actividad depende del tipo de petición implicada. 1.2.9.Empaques: El embalaje o empaque es un recipiente o envoltura que contiene productos de manera temporal principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación, transporte y almacenaje. Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulación, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc. Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede
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1.3. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA: Según(Sefair, 2002), la logística tiene por objetivo la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes en las mejores condiciones económicas y para un nivel de servicio determinado, es decir: cumplir con los requerimientos de los clientes al menor costo. En este sentido, tendría que abordar factores de: a) Transporte. b) Almacenaje. c) Manipuleo. d) Gestión de stocks. e) Planeamiento y control de producción. f) Packaging. g) Procesamiento de datos.
1.4. ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA: 1.4.1.Actividades Clave: a) Estándares de Servicio al Cliente Requerimientos del cliente Respuesta del cliente Establecer los niveles de servicio b) Transporte Selección del modo y servicio Rutas y fletes Programación de vehículos Procesamiento de quejas Auditoria de tarifas c) Manejo de Inventarios Estimación de ventas a CP Políticas de inventarios Mezcla de productos Número y tamaño de los puntos de almacenamiento d) Flujos de Información Procedimientos interfaz inventario-ventas Transmisión de la información Reglas de los pedidos 1.4.2.Actividades de Apoyo: a) Almacenamiento: Diseño de espacios y distribución de existencias.
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b) c) d) e) f)
Configuración de los almacenes Manejo de Materiales: Selección y reemplazo de equipos Proceso de toma de pedidos Almacenamiento y recuperación de existencias Compras Selección proveedores Momento y cantidades Embalaje Relación con producción y operaciones Especificar cantidades adicionales Secuencias y tiempos de producción Programación se suministros Mantenimiento de Información Recopilación, almacenamiento y manipulación de la información Análisis de datos Control de la información
1.5. IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA: Hoy en día, el discurso de la logística presenta una importancia significativa, posicionándose como un área específica para su tratamiento, es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Durante las últimas décadas su planteamiento ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una herramienta clave en la economía actual. En este argumento general, es evidente pensar que la importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, su atención y satisfacción, profundizando en el desarrollo de las fases de análisis del mercado y distribución bajo un perfil de dimensionamiento de los costes. Así, entre otras actividades la dirección logística en una empresa se puede caracterizar por las siguientes líneas de trabajo o responsabilidad, a saber. El desarrollo de capacidad en líneas de producción. La alta eficiencia en la producción. La política de reducción de stocks o inventarios. El desarrollo de sistemas de información que permita una gestión exhaustiva. Todo ello en aras de obtener beneficios tales como:
La mejora o incremento de la competitividad y rentabilidad. La optimización de la labor directiva y técnica en el contexto global. La adecuada integración y coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra, a saber, calidad, precio, empaquetado, mantenimiento, etc.
De esta forma, se puede ampliar la visión de la labor directiva sobre la logística para su consideración como elemento clave para los mecanismos de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. 1.6. ESTRATEGIAS DE LOGÍSTICA: 1.6.1.¿Qué son las estrategias logísticas?
La estrategia de logística es la ciencia que evalúa la metodología más rentable de distribución de productos manteniendo los objetivos de niveles de servicio deseados. Es importante que las compañías reconozcan que la estrategia de logística puede estar orientada específicamente al producto, al cliente, a la localización, y que la cadena de suministro para cada industria es dinámica y está en continuo desarrollo. Para alcanzar la excelencia de la cadena de suministro es crítico evaluar continuamente las estrategias alternativas de reducción de costos que generen una ventaja competitiva. Algunos ejemplos son los siguientes:
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a) Rápido / Lento: Su compañía tiene una estrategia de logística para manejar productos de alta rotación en forma diferente a los de rotación lenta y media Dentro de su(s) centro(s) de distribución Dentro de su red de distribución Es económicamente rentable instalar centros de distribución regionales para productos de alta rotación - "rápidos" y operación centralizada para productos de baja rotación. b) DSD (Despacho Directo) / Non-stock (No almacenables): Su compañía tiene una comprensión clara de todos los componentes del costo y de las oportunidades de utilidad perdidas por productos que se denominan "DirectStoreDelivery" (despacho directo a tiendas) o los artículos “Non- Stock"(No almacenables) Hay una estrategia de logística establecida que delinee claramente cuándo un ítem debe inventariarse c) Servicios de Operadores Logísticos: Su compañía necesita tener y operar sus propios centros de distribución o es más eficaz tener operadores logísticos manejando algunos o todos los aspectos de sus funciones de logística Cuáles son las consideraciones económicas y de servicio, entre otras, que su compañía debe considerar antes de tomar estas medidas d) Centro de Conexiones: Existen ventajas en cuanto al costo de las mercancías al abastecer los productos en un centro de distribución centralizado que a su vez distribuya a almacenes regionales a través de una red de distribución de tipo "Centro de Conexiones". e) Logística de Entrada: Existen oportunidades de reducir sus costos netos de mercancía con mejoras en la estrategia de logística de entrada, incluyendo consolidación de carga, reducción de manipulación, retornos, etc. f)
Logística de Salida: Existen oportunidades de reducir sus costos de transporte de salida con mejoras en el enrutamiento de la flota privada Con mejoras en las tarifas comerciales del transportista Con oportunidades de consolidación de carga, etc.
g) Consolidación de Almacenes: Están funcionando en su compañía demasiados centros de distribución que además están siendo subutilizados? Cuáles son las ventajas económicas y los impactos en el servicio que generaría el cierre de uno o más puntos de distribución h) Reducción de Inventario: Está manejando su compañía un suministro y niveles de inventario adecuados que permitan alcanzar los niveles de servicio al cliente esperado que permitan reducir al mínimo los inventarios qué permitan minimizar los gastos de almacenamiento y manejo de productos. i)
Cadena de Suministro: Existen oportunidades de trabajar con sus socios comerciales para reducir complejidades de la cadena de suministro y mejorar los niveles de servicio para los productos específicos o líneas de productos del proveedor. Hay políticas internas de la cadena de suministro que obstaculizan las operaciones rentables.
j)
Logística Global:
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Hay oportunidades de mejorar la logística global para reducir niveles de inventario en la cadena de suministro para reducir el tiempo de ciclo del pedido Para reducir tiempo de entrega con proveedores para reducir costos de logística. k) Oportunidades de Nuevos Negocios: Existe una nueva oportunidad de negocio que aumente las ventas y los costos de logística La oportunidad será provechosa, Cuáles serán los costos incrementales de logística y del negocio como resultado de este nuevo negocio. 2. SISTEMA LOGISTICO 2.1. ¿QUÉ ES UN SISTEMA? Conjunto de medios interconectados utilizados en algún proceso dinámico con el fin de alcanzar los objetivos señalados cada parte debe de estar interrelacionada.
2.2. SISTEMA LOGÍSTICO: Conjunto inter relacional de recursos, procedimientos y métodos que permiten el sostén logístico. Su misión es hacer interactuar de manera ordenada a los recursos logísticos para alcanzar de manera efectiva los objetivos previstos. El sistema logístico se responsabiliza de la gestión de todas las siguientes actividades: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o)
Almacén. Recepción de suministros. Aprovisionamiento y compras. Transporte externo. Transporte interno. Transporte inter empresa. Distribución. Tratamiento y atención de los pedidos. Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente. Planificación de la producción. Control de producción. Información y comunicaciones. Control de calidad. Mantenimiento. Ventas.
2.3. COMPONENTES DEL SISTEMA LOGISTICO: Un sistema está constituido por una serie de elementos que relacionándose e integrándose contribuyen a lograr un objetivo, es por ello que el sistema logístico en la empresa está estructurado sobre la base de los siguientes elementos: 2.3.1.Adquisición y su Control: Es el elemento prioritario que descubre y detecta la necesidad, actúa accionado por el control de producción y de inventario. El control de las adquisiciones es parte de la actividad diaria de este elemento con la finalidad de que los materiales lleguen oportunamente y de evitar duplicidades 2.3.2.Almacenes: Este elemento es responsable de guardar los materiales conservándolos en condiciones óptimas, se consideran como elemento del sistema todos los tipos de almacenes, porque el sistema logístico comprende desde su origen o fuente de abastecimiento hasta su entrega al último usuario. 2.3.3.Inventarios y su Control: Los inventarios deben actuar como amortiguadores, esta función de amortiguación se realiza mediante el almacenaje de los materiales y su control permanente para conseguir una renovación adecuada que facilite la fabricación, adquisición y transporte de aquellos artículos necesarios no existentes. Los inventarios pueden ubicarse en varias bodegas de acuerdo a
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las necesidades de los usuarios, debe ejercer un control correspondiente de manera de lograr que los materiales sean los adecuados. 2.3.4.Medios de Transporte y de Manipulación: Incluye no solo los movimientos hacia la planta o dentro de ella sino también los que se producen entre los almacenes y aquellos considerados en la distribución física o sea hacia los clientes. Las características claves de este aspecto son: Costo, rapidez de entrega y calidad en el servicio que sirven para que el sistema evalúa su eficiencia. 2.3.5.Comunicaciones: Es conveniente considerar las necesidades de comunicación y los medios que para ello se requieren, de manera de Estar en aptitud de enviar o recibir información sobre materiales, precios, cantidades hacia sus proveedores, clientes, distribuidores, etc. 2.3.6.Planeamiento y Control de Producción: Es uno de los elementos más importantes del sistema logístico, aquí se elaboran los planes de, tiempo y unidades que deben producirse. Determina el cálculo detallado de los requerimientos de materia prima, semielaborados, piezas y partes, etc., así como su disponibilidad, adquisición o fabricación en la propia empresa, además debe efectuar el seguimiento en la ejecución de los planes; con esto se podrá obtener mejoras en el servicio en la producción y evitar cambios en los programas que hacen funcionar la fabricación. 2.3.7.Personal: En el sistema logístico no todo se refiere a facilidades físicas, sino también hay que incluir al personal que acciona, dirige y trabaja dentro de él.
2.4. COMPONENTES DEL SISTEMA LOGISTICO: Un sistema está constituido por una serie de elementos que relacionándose e integrándose contribuyen a lograr un objetivo, es por ello que el sistema logístico en la empresa está estructurado sobre la base de los siguientes elementos: La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materias primas, productos acabados) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a:
Recursos (humanos, consumibles, electricidad) Bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informáticos) Servicios (transportes o almacén subcontratados)
La función logística gestiona directamente los flujos físicos e indirectamente los flujos financieros y de información asociados. Los flujos físicos son generalmente divididos entre los “de compra” (entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un proveedor y el cliente final) y “de devolución”.
2.5. CONCEPCIÓN DE SISTEMA LOGÍSTICO: La red logística vine a convertirse en la red o el soporte que hace posible que el producto de la empresa llegue desde los proveedores hasta el consumidor. Para que esto sea posible, la red está conformada por una serie de centros de producción, distribución, y almacenes, todos ellos interconectados entre sí a través de medios de transportes.(CASANOVAS & LUIS., 2004) El stock es una provisión de artículos en espera de su utilización posterior con el objetivo de disponer: De la cantidad necesaria, en el momento oportuno, en el lugar preciso y con el mínimo coste. El stock es un medio para garantizar el servicio al cliente. Hay que equilibrar calidad de servicio y costo. (Mauleón, 2012, p.15) Se agrupa de dos formas: a) Organización general de la red, se requiere a la dimensión de unidades, de producción, almacenamiento y la localización organización de transportes entre los proveedores y los clientes. b) Implementación de unidades de producción y almacenamiento se puede definir los siguientes parámetros:
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Ubicación de los stock y de los puntos de trabajo Organización de las manipulaciones en el interior de las unidades de producción y almacenamiento.
2.6. GESTIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO: Es la definición de los objetivos que son fijados a través de su aplicación mediante los medios o instrumentos que se dispone para que aporte efectivamente al logro del fin organizacional se basa en los empleo de métodos que permitan la traducción de los objetivos en resto de exploración y explotación. Uno de los temas actualmente considerados más importantes en la competitividad de las empresas es la forma de estructurar sus redes de suministro. Muchas organizaciones, con el afán de mejorar su competitividad, han realizado un giro total en su estructura y operatividad, replanteando la cadena de suministro. La integración de procesos clave de negocios desde el cliente final hasta los proveedores más alejados que aportan productos, información y valor al cliente y a todos los involucrados. Tiene también la función de planear, operar y controlar los flujos surgidos entre los integrantes de esta cadena. Para esto, la organización considera absolutamente todos los acontecimientos que pudieran suceder y que produzcan alguna interrupción durante este proceso integrador. (CASANOVAS & LUIS., 2004) Gráfico 1. Gestión de la cadena de suministro.
Fuente: Casanovas, (2011).
2.7. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN LOGÍSTICO: La organización de las actividades logísticas en una organización es una tarea difícil, que implica a toda la alta dirección. Una herramienta de ayuda serán los organigramas, que indicarán las estructuras organizativas de las organizaciones(CASANOVAS & LUIS., 2004)
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Gráfico 2. Organigrama funcional, con una unidad específica de logística.
Fuente: Casanovas, (2011). La importancia de las actividades logísticas - que se desarrollan entre el cliente y el proveedor (compra, aprovisionamiento, almacenamiento, producción, distribución, servicio al cliente)-, no siempre está explícitamente reconocida y reflejada en la organización de las empresas. Tradicionalmente, la organización de las empresas se ha basado en dos funciones principales: la de producción y la de marketing o comercialización, considerando al resto de actividades como funciones auxiliares y de apoyo a estas últimas. Al ser muy distintos los objetivos funcionales de las unidades de marketing y de producción -y a pesar de que ambas hayan podido considerar la logística en sus inicios en la empresa como objeto de su competencia-, es posible que las responsabilidades y la atención requerida por las actividades logísticas queden diluidas, por lo que resulta una coordinación defectuosa que puede traducirse en una reducción del nivel de servicio al cliente y unos costes logísticos totales más elevados, lo que nos conduce en definitiva a no cumplir los principales objetivos de la logística y a perder una ventaja competitiva. Grafico 3. Actividades propias de la logística en la empresa.
Fuente: Casanovas, (2003).
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Distribución de responsabilidades, es el proceso de asignar personal competente en las distintos niveles de la jerarquía es también definir claramente sus responsabilidades de materia logística. Establecimiento de métodos, se relaciona estrictamente con el ordenamiento de la circulación y la transformación del flujo de materiales, información, procesos tangibles e intangibles lo que se implica básicamente tres fundamentos:
La previsión de ventas Gestión de stock de materias primas El ordenamiento de transporte
Tratamiento de la información, el éxito de la gestión del sistema logístico se basa en existencia de la información de forma amplia y numerosa fiable y disponible en el momento deseado.
2.8. POSICIÓN DE LA LOGISTICA SU RELACIÓN CON LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: En el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre producción y marketing. El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de productos que conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus características de naturaleza y de forma tal que permitan responder mejor a la demanda de los consumidores. La misión de logística dentro la organización es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la empresa. El sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de producción y marketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratégicas de estas funciones. Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango. El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas. Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o más actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una o más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya. Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global. (Bitter, 1986) Grafico 3..
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2.9. FUNCIONES ESPECÍFICAS BÁSICAS DE LA LOGÍSTICA: Las funciones básicas de la logística son las siguientes: a) La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales. b) La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes. c) La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas) d) La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales. e) La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz. (Bitter, 1986).
2.10. PLANEAMIENTO LOGÍSTICO: La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. (Bitter, 1986) De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos. El planeamiento logístico más adecuado depende de la política de aprovisionamiento, volumen, sistemas de transporte, almacenes existentes, productos manejados, etc., además de la evolución futura esperada.
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2.11. PREMISAS PARA ELABORAR DE UN PLAN LOGÍSTICO: Algunas de las premisas para elaborar un plan logístico son las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i)
Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales. Definir las previsiones. Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos. Establecer un plan de logros. Fijar las políticas. Planear estándares y métodos para cumplirlos. Anticipar los problemas futuros. Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración y formulación del Plan de Manejo para todas las áreas de la organización
2.12. LOS COSTOS LOGISTICOS: Al realizar su función las empresas incurren en una serie de gastos y de costos que es necesario tener en cuenta para la buena organización y administración de aquéllas. Costo es: a) El gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus actividades operativas. b) Los costos de una empresa son los gastos que esta va incorporando al proceso productivo Por ejemplo: La adquisición de un inmueble provoca un gasto, que se transforma en costo a medida que su amortización es incorporada al proceso operativo a. ¿Cuáles son los costos logísticos? En ningún lado del estudio de los costos y gastos de una empresa encontramos algo que se llame Costo o Gasto Logístico. b. ¿Qué es entonces el costo logístico? Es la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen: a) b) c) d) e) f)
Costos del aprovisionamiento (compras) Costos de almacenamientos Costos de Inventarios Costos del transporte interno Costos de la distribución de productos terminados Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.
Por mencionar solo algunos de los principales elementos Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), están relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su medida la productividad), la calidad, etc. Eficiencia – Hacer las cosas bien. Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos Eficacia – Hacer lo que se debe hacer Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan Se es eficaz cuando se cumplen las metas u objetivos Productividad – La medida de la Eficiencia y la Eficacia Eficiencia + Eficacia = Productividad
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La productividad es el resultado del esfuerzo físico y mental del hombre y no el resultado de una tecnología más sofisticada (Una mayor producción si es el resultado de esta, pero esto no implica mayor productividad) 2.12.1 Acciones que Influyen en los Costos Logísticos: Con la finalidad de poder valorar las acciones que influyen en los costos Logísticos se hace imprescindible analizar ciertos aspectos de interés dentro de los cuales se destacan: a. b. c. d.
Principios Básicos de los Costos Logísticos Categoría de los Costos Logísticos Rangos de Relevancia. Rentabilidad Directa.
2.12.2 Principios Básicos de los Costos Logísticos: El desarrollo de los costos apropiados o adecuados de un sistema logístico parte del enfoque que se brinde o se oriente a los mismos. Es decir, en esencia encaminar los esfuerzos hacia la identificación de los costos asociados. Los métodos contables tradicionales, carecen de un enfoque dirigido a estos propósitos, sobre todo porque fueron diseñados atendiendo a otras necesidades. Uno de los principios básicos de los Costos Logísticos es que dicho sistema debería reflejar los costos del flujo material, es decir debería ser capaz de identificar los costos que resultan de mover los materiales desde los proveedores hasta los clientes. Un segundo principio es que el sistema debe ser capaz, de permitir efectuar análisis separados de los costos en función de los beneficios o rendimientos. Para poder aplicar estos principios se requiere una nueva concepción de los costos, es decir que en primer lugar se debe definir el sistema logístico y luego identificar los costos asociados. Un sistema logístico de costo efectivo debe buscar determinar el costo total del sistema para alcanzar los objetivos logísticos deseados (Salidas del sistema) y el costo de las varias entradas implicadas en alcanzar estas salidas. 2.12.3 Categorías de los Costos Logísticos: Los Costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa, que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades más crítica en el diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de un sistema. Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los mismos: A. Los costos operacionales. B. Los costos de transportación.
A. Los Costos Operacionales: Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como son por ejemplo los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc. Los costos operacionales pueden ser de dos tipos a) Costos Discontinuos, que son aquellos que varían por etapas en función del volumen de circulación. b) Costos Continuos, que varían lineal o no linealmente con el volumen de circulación.
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a)
Los Costos Discontinuos: Están en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y determinados rangos de circulación. Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de Co, entre t1 y t2, el costo incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulación es cero (Co) es un costo fijo. Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen:
b)
La depreciación anual. El mantenimiento. Los gastos de dirección. Otros.
Los Costos Continuos: Están en función de la circulación y no son generalmente lineales aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal. Estos costos comprenden, los elementos siguientes
Efecto de la curva de aprendizaje. Economía de escala
A. Clasificación de los Costos Operacionales en Dependencia de su Función Logística: Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su función logística, como:
Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos. Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulación y de tenencia de stock. Costo de la Información asociada representado por los costos de la administración logística. A.1 Como se calculan los costos operacionales Los Costos Operacionales generalmente se calculan atendiendo a la aplicación de diferentes criterios, o procedimientos, a continuación se señala el empleado por Mac Kibbin el cual se ilustra en la siguiente tabla. Uno de los elementos más importantes y que incide de manera significativa en los costos operacionales es el asociado a los mantenimientos en la siguiente tabla se puede apreciar algunos valores seleccionados para tales propósitos.
B. Los costos de transportación.
Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como son por ejemplo los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc.
Los costos operacionales pueden ser de dos tipos c) Costos Discontinuos, que son aquellos que varían por etapas en función del volumen de circulación. d) Costos Continuos, que varían lineal o no linealmente con el volumen de circulación. a)
Los Costos Discontinuos:
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Están en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y determinados rangos de circulación. Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de Co, entre t1 y t2, el costo incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulación es cero (Co) es un costo fijo. Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
La depreciación anual. El mantenimiento. Los gastos de dirección. Otros. b)
Los Costos Continuos:
Están en función de la circulación y no son generalmente lineales aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal. Estos costos comprenden, los elementos siguientes
Efecto de la curva de aprendizaje. Economía de escala
B. Clasificación de los Costos Operacionales en Dependencia de su Función Logística: Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su función logística, como:
Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos. Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulación y de tenencia de stock. Costo de la Información asociada representado por los costos de la administración logística.
B.1
Como se calculan los costos operacionales
Los Costos Operacionales generalmente se calculan atendiendo a la aplicación de diferentes criterios, o procedimientos, a continuación se señala el empleado por Mac Kibbin el cual se ilustra en la siguiente tabla. Uno de los elementos más importantes y que incide de manera significativa en los costos operacionales es el asociado a los mantenimientos en la siguiente tabla se puede apreciar algunos valores seleccionados para tales propósitos.
C. Los Costos de Transportación: El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye en la mayoría de los casos uno de los componentes más importantes del costo logístico. Los costos de transporte, están relacionados con los orígenes y destinos, las mercancías, la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancías transportadas y tienen la característica de comportarse de forma discontinua para una etapa determinada. Por sus diferentes composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia también sus costos: 1. Transporte a larga Distancia: Es el transporte de mercancías entre productores y almacenes distribuidores 2. Transporte de Distribución: Se conoce como el transporte, de mercancías entre productores y almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales, 1.-
Transporte a Larga Distancia:
En los transportes a largas distancias, Independientemente del modo elegido (camión, avión, ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto
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de destino, de forma tal que cada modo tiene asociado un modo, el tamaño de la carga determina dicho coeficiente, generando una escala de tarifas. Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los elevados costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos, generándose así un principio de especialización. 2.
Transporte de Distribución:
Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, ya que el conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolución de mercancías, etc.
El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia empresa. El costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor.
En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversión requerida es menor, pero por sus características de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son más elevados.
2.13.
ELEMENTOS DEL COSTOS LOGÍSTICOS:
Está compuesto por: materias primas, mano de obra y gastos de fabricación, que contablemente requieren buen manejo y control. El cual facilitara proporcionar la información necesaria para realizar un análisis efectivo de la rentabilidad de un sistema logístico. Relacionado con las actividades logísticas: a) Costo unitario.- Precio de compra, más los gastos para que los artículos lleguen a la empresa (flete, seguro, transporte a empresa, etc.) b) Costo de renovación.- Suma de todos los gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso de determinado, dividido entre el nº de órdenes de compra emitidos en el mismo periodo de tiempo. Los gastos para renovación o adquisición de existencias pueden ser: 1. Gastos de ordenar: Suma de gastos efectuados desde la preparación de la requisición hasta la emisión de la orden de compra y su envío al proveedor. 2. Gastos de seguimiento: Suma de gastos para conseguir que el proveedor cumpla con remitir la mercadería en la fecha ofrecida. Ej. Teléfono, etc. 3. Gastos diversos: Gastos correspondientes a las actividades posteriores al ingreso de materiales a la empresa. c) Costo de posesión o de almacenaje.- Relacionados con el mantenimiento y control de los materiales que se almacena. Gastos de inversión + G. de riesgo+ G. de cuidado + G. de impuestos. d) Costo de faltantes o de roturas stock.- la falta de stock genera muchas veces un costo adicional.
3.
EL APROVISIONAMIENTO: La empresa es una unidad económica que se crea con el fin de obtener un beneficio a través del ejercicio de una actividad empresarial. Según el sector de actividad se clasifican en:(www.monografias) a. Empresas extractivas: sector primario, actividad principal: extracción de materias primas. b. Empresas industriales: sector secundario, actividad: fabricación o manipulación de bienes físicos, transforman las materias primas en productos elaborados y aptos para el consumo o uso. c. Empresas de servicios: sector terciario, actividad: poner al alcance de otras empresas o del consumidor los bienes que proceden de los otros sectores. A. FUNCIONES DE LA EMPRESA:
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1. Función técnica: realizar las actividades necesarias para la fabricación o transformación de los productos. 2. Función comercial: actividades relacionadas con la venta de los productos que fabrica o comercializa. 3. Función financiera: actividades relacionadas con los flujos de capital. 4. Función social: relacionada con los aspectos sociales y laborales del personal. (Departamento de Recursos humanos) 5. Función administrativa: gestiona la administración y control de las operaciones realizadas en las distintas secciones de la empresa mediante el registro contable y administrativo de pagos y cobros, compras y ventas. Para llevar a cabo las funciones anteriores es necesario que exista una buena coordinación entre los distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, donde se realizan unas actividades concretas. B. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA: La organización y estructura interna de la empresa se representa a través del organigrama, en él se reflejan los distintos departamentos, secciones o áreas de trabajo, y la conexión, dependencia o relación que existe entre ellos. a) El departamento de compras: El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos marcados. El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la empresa. Para ello se tiene en cuenta:
Los presupuestos elaborados por el departamento financiero. Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción. Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén. Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestión de compras la empresa obtiene beneficios debido a la reducción de costes.
b). el personal de compras: El jefe de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son:
Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto. Organizar las actividades de su departamento. Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados. Transferir al departamento de administración la documentación. Informar y controlar.
Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces y defender los intereses de la empresa. b.1). Aprovisionamiento y compras: Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa “adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas: La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y la gestión de las compras,
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el almacenaje de los productos,... procurando que se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible. a)
Las funciones de la gestión de aprovisionamiento son: Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los productos. Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos de cada material. Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos. Los objetivos del aprovisionamiento son: Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros. Minimizar la inversión en inventarios. Estableciendo un sistema de información eficiente. Cooperar con el departamento de compras.
b)
b.2) La gestión de compras: La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales necesarios y buscar proveedores. a) Sus funciones son:
Analizar las tendencias del mercado. Estudiar los envíos de los proveedores. Mantener con los proveedores relaciones eficientes. Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en coordinación con los demás departamentos.
b) Sus objetivos son:
Buscar proveedores competitivos. Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan. Conseguir la mejor relación calidad-precio. Conseguir suministros a tiempo. Mantener los inventarios al mínimo. Conseguir materiales estándar. Colaborar con las demás áreas de la empresa. Necesidades de aprovisionamiento.
La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del almacén, la producción y la demanda. b.3.)
Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacén:
1. Cuando la fabricación se realiza en cadena y los suministradores se encuentran lejos, para no quedarse desprovisto. 2. Cuando la fabricación es estacional y la demanda constante. 3. Cuando la fabricación se realiza en cadena pero la demanda es irregular o estacional. 4. Cuando los centros de producción están muy alejados de los puntos de consumo, para no encarecer los costes. 5. Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes. También existen muchas razones en contra del almacenaje: 1. Fuertes inversiones en edificios e instalaciones. 2. La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes. 3. La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc. Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costes. materiales.
Productos y
El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboración o fabricación y que tiene como finalidad una transacción mercantil de compraventa. Los materiales son los componentes del producto.
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Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancías, artículos o productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilización o venta posterior. Los bienes que forman las existencias o stocks son:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Mercaderías: mercancías almacenadas hasta el día de la venta. Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente principal en el proceso de elaboración de otro artículo. Otros aprovisionamientos: Elementos y conjuntos incorporables: fabricados fuera de la empresa, adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros. Combustibles: son materiales de consumo que no se incluyen en el producto transformado, pero facilitan el proceso. Repuestos: piezas de recambio para equipos y máquinas. Materiales diversos: materiales de consumo que no pertenecen a los conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto. Embalajes: cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias unidades de un mismo artículo o para proteger el producto durante el almacenaje y transporte. Envases: recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el producto. Pueden ser o no recuperables. Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas, impresos).Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un ejercicio económico. Productos en curso: están en proceso de fabricación o transformación. Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricación pero no están preparados para la venta. Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricación. Subproductos, residuos y materiales recuperados Circuito y flujo de materiales.
Las empresas industriales (actividad transformadora) cumplen 3 funciones básicas: a. Aprovisionamiento de materias primas y otros materiales. b. Transformación de los materiales en productos terminados, aptos para la venta. c. Distribución y venta de los productos fabricados. Las empresas comerciales (aprovisionar y distribuir): a. En empresas mayoristas, el aprovisionamiento directamente del fabricante, mientras que en las detallistas el proveedor puede ser fabricante o distribuidor mayorista. b. En empresas mayoristas, la distribución se dirige a través de empresas detallistas, y en el caso de éstas, directamente al consumidor final. Las empresas de servicios centran sus funciones en satisfacer las necesidades de los clientes. Los bienes que adquieren son para llevar a cabo la actividad que realizan, no se almacenan. Departamento Financiero Administrativo 1. 2. 3. 4.
Departamento Recursos Humanos Departamento Comercial Departamento Técnico Dirección general
3.1. PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO: Para garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa al objeto de que los stock de materias primas y elementos para el montaje y almacenaje, que deben ser tan bajos como sea posible. Al respecto,(Witwer, 1983)"la planeación conduce a la utilización más eficiente de los recursos disponibles en el proceso de producción, de manera que se puedan lograr los objetivos máximos que estén al alcance…" Por consiguiente, una vez definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descritas las técnicas de previsión de demanda y determinados costos de stock, se procede a la elaboración de un plan de trabajo que consiste en la previsión, comprobación y regulación del tiempo invertido en las distintas operaciones que comprende la fabricación de un producto.
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Por otra parte, (Ramirez, 1991), define la Administración del Aprovisionamiento como "las tareas relativas a compra, almacenaje y distribución de materias primas y materiales empleados por las empresas de producción y comercialización(pág. 12) En tal sentido, que la Planeación y Administración del Aprovisionamiento comprende la preparación de un plan de trabajo administrativo y técnico de las tareas relativas del almacenamiento y stock de materias primas y de elementos para montaje así como la contabilidad analítica y explotación de los costes. Vale la pena decir, que estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que comúnmente existe la jefatura de compras y la jefatura de almacén ambas suelen trabajar de manera independiente de manera que es infrecuente que dentro de la realidad de una dirección de producción o comercialización se logre ejercer ambas funciones, según sea la prioridad que se presente en cada una de estas. Modelo de Gestión: "Just In Time" El método "justo a tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de aprovisionamiento. Después de trasladarse a muchas otras empresas, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. El justo a tiempo más que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, máquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso. Los beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario. Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la producción. El justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y en pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos. Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los sistemas justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entradas es de extrema importancia. A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les entreguen de esta forma. 3.1.1.
Modelos de Gestión de aprovisionamiento de Inventarios:
Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales, según la demanda sean dependientes o independientes. a) Modelos para Aprovisionamiento no Programado:En los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el lote Económico de Compras. b) Modelos para Aprovisionamiento Programado:En los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación. A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías: a.1) Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra". a.2) Modelo de Aprovisionamiento Periódico:En los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.
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A.-
Nivel de Servicio y Stock de Seguridad:
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad de servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en los almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido el modelo del aprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico. En consecuencia, la determinación de los stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengan esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estén dispuestos a ofrecer a clientes. Si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva definirá el nivel de servicio que están ofreciendo. En la práctica, la secuencia debe ser la contraria: 1. Fijar el "nivel de servicio" que están dispuestos a ofrecer a los clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stock. 2. Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que deben mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio. Tamaño Óptimo de Pedidos La pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el aprovisionamiento es: B.-¿Cuánto Pedir?: Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto la importancia de la gestión científica de stock. La respuesta más conocida a esta cuestión es la famosa "Fórmula del modelo de Wilson" para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en inglés, económico rderquantity (EOQ). El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad. Estrictamente el modelo Wilson se formula para la categoría de modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y en constante en los siguientes supuestos respectivos. Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo equivale a admitir que: i.
El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable. ii. Los costos de ruptura de stock también son no evitables. Además se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es decir con plazo de reposición nulo.
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente: Adopta la siguiente terminología: a) "Q": Cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio). b) "V": Volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio). c) "a": El costo de almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del producto almacenado. d) "b": El costo de lanzamiento de un pedido. e) "c": El costo de adquisición de un producto, utilizado exclusivamente para determinar los costos de almacenamiento en función de la tasa antes citada. Admite que los stocks evolucionan, coherentemente con la hipótesis antes expuesta.
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Se deduce inmediatamente que: a) b) c) d) e)
El número de pedidos lanzados al año es: V/Q El stock medio es: Q/2 El costo de adquisición del stock cíclico es: c*(Q/2) El costo anual de almacenamiento es: a*c*(Q/2) El costo anual de lanzamiento de pedido es: b*(V/Q)
En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis expuesta será: C = b * (V/Q) + a * c * (Q/2) La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor del lote económico de compra.
a.- Aprovisionamiento Continuo: El Punto de Pedidos Pudiéndose calcular con relativa simplicidad el tamaño óptimo de pedido, con la ayuda de la fórmula de Wilson, la siguiente pregunta que cabría formular seria:
¿Cuánto Pedir? En los modelos de aprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido" (en inglés "orderpoint"). La cantidad a pedir entonces sería el lote económico de compras. (LEC o EOQ). Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el método de Wilson (en concreto, lo que establece que el plazo o período de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general, con el período de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventario fuera igual a la suma de stock de seguridad más la demanda que previsiblemente habría que atender durante el período de reposición. Es decir: Punto de pedido = demanda durante lead-time + stock de seguridad.
b.-
Aprovisionamiento Periódico:
En el caso de los modelos de aprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿Cuánto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cierto tiempo previamente establecido (Una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado período de reaprovisione. La cantidad a pedir en ese momento (En inglés "orderguantity") será la que establece un cierto nivel máximo de exigencias, o "nivel objetivo". Según Arbones (1989), señala que: Este modelo de aprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas a muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. (p. 68). Es por ello, que el nivel objetivo de existencias sería, en la hipótesis de período de reposición nulo, aquel que garantiza los ministros durante el período de revisión. Es decir, la demanda prevista en dicho período más un stock de seguridad asociado a dicho período si la demanda fuera de tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos sería la diferencia entre el stock existente y el stock objetivo. Nivel objetivo = demanda durante el lead-time + demanda durante el período de revisión + stock de seguridad. 3.2. PREVISIONES LOGISTICAS: Se llama previsión de ventas al cálculo que hace el departamento comercial de una compañía del volumen de ventas que realizará el año próximo. La realización de una correcta previsión de ventas es vital para una empresa pues de ella se deriva el presupuesto de ingresos y de gastos y por consiguiente, las previsiones de fabricación, aprovisionamiento, logística, recursos humanos. Es de señalar que la previsión
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de ventas no suele coincidir con los objetivos de ventas que se establecen a la red comercial que suelen ser superiores para incentivar el esfuerzo de los vendedores. 3.3. MÉTODOS DE PREVISIÓN DE VENTAS: Entre los métodos habituales de previsión de ventas se encuentran los siguientes. a) Simple. Se aplica para el año próximo el mismo porcentaje de crecimiento obtenido en el año actual. Se trata de un método sencillo de aplicar y apropiado para sectores tradicionales con poco movimiento. También es común en servicios públicos (gas, electricidad, agua) en los que la demanda apenas varía de un año para otro. b) Consulta a la red de ventas. Los vendedores son los que mejor conocen nuestro mercado por lo que deberían participar en la estimación sobre su evolución. Se consulta a la red comercial sobre su percepción sobre el crecimiento en el año entrante. c) Extrapolación de la tendencia. Se toman las ventas realizadas en los últimos años y se realiza una regresión lineal. La tendencia resultante se aplica como cifra de crecimiento para el año próximo. d) Estimación de las necesidades de los clientes. Es apropiada para empresas con escaso número de clientes con los que existe un fuerte vínculo comercial (véase, por ejemplo, el sector de componentes de automoción). En tal caso, las previsiones de ventas provendrán de las propias estimaciones de consumo de sus clientes. e) Correlación. Determinados artículos están estrechamente ligados a la evolución de un sector en particular. En tal caso, se tomará la previsión de crecimiento de dicho sector para calcular la propia. La previsión puede proceder de estimaciones de institutos estatales o de la organización sectorial correspondiente. Consideremos el caso de los fabricantes de cemento en relación con la evolución de la obra pública o los de ladrillos en relación con la construcción. f) Cobertura. En el caso de desembarco en nuevos mercados o introducción nuevas gamas de producto en mercados existentes, será necesario realizar estimaciones sobre la cuota de mercado que se prevé alcanzar obteniendo así las ventas aplicándola sobre el volumen total del mercado.
3.3.1.
La Previsión de la Demanda y sus Movimientos:
La previsión de la demanda se refiere al volumen de un bien o servicio que el consumidor está dispuesto a adquirir en un período determinado. Una de las características de la demanda es su elasticidad, la sensibilidad del producto cuando varía el precio; cuanto mayor es éste, más disminuye la demanda, aunque existen algunos productos inelásticos, como los de primera necesidad o los que le representan poco gasto al consumidor. Otra característica típica de la demanda es la tendencia a aumentar o disminuir a largo plazo, entendido éste a partir de un año de duración. La estacionalidad también podría considerarse como una característica más de la demanda, refiriéndose con ello a las variaciones periódicas que se repiten a lo largo del año, si bien existen productos que no se pueden encuadrar aquí. Una cuarta característica de la demanda está enmarcada por las variaciones accidentales o cambios con los que no se contaba en un principio o provenientes de campañas de marketing. Existen ciertas variables con las que se debe contar antes de hacer una previsión de la demanda: el precio [a mayor precio menos venta, los productos sustitutivos y la competencia [a menor competencia mayor venta], la renta de los consumidores, y otras variables representadas por el marketing, las promociones, etc. Si la posibilidad de prever la demanda se la considera uniforme [que sigue la misma pauta], la desviación típica de ésta o varianza de la demanda sería la raíz cuadrada del resultado de dividir la diferencia entre la demanda total de la demanda media por el número de pedidos. Dos son las clases de movimientos aquí tratados: los cualitativos y los cuantitativos. Los primeros no se basan en datos numéricos, bien sea porque no hay dato concretos o porque las empresas o las demandas sean nuevas; en cambio, los movimientos cuantitativos sí se basan en datos numéricos, si bien referidos al pasado. Los movimientos cualitativos fijan su atención en factores ajenos al mundo financiero propiamente dicho: la opinión de los trabajadores acerca de la posible demanda, la opinión de los expertos [método Dephi], la tormenta de ideas [todos aportan sus ideas en un mismo espacio físico], analogías estructurales [a partir de una idea se desarrolla la siguiente] y la teoría de los juegos [se apuesta sobre cuatro posibilidades] entre otros métodos.
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Por su parte, los movimientos cuantitativos pueden emplear cuatro tipos diferentes de metodología: a. En los métodos causales o explicativos el nivel de la demanda supone la causa de otra variable [simple] o de otras variables [múltiple]; se refiere a los cambios propiciados por la publicidad, las promociones o ambos factores a la vez, entre otros. Por este motivo estos métodos pueden subdividirse en dos: la regresión lineal simple y la regresión lineal múltiple. b. Los métodos de series terminales se basan en los análisis de series de datos pasados. Cuatro son las clases en que se subdividen: medias móviles [cuando el plazo de tiempo no es el mismo, pudiendo ser simples o ponderadas], alisado exponencial, método de regresión de series temporales y método de Box-Jenkins [usada para un solo tipo de demanda muy concreta]. c. Entre los métodos avanzados se encuentran el de regresión dinámica, modelos de espacio y análisis de intervención. d. Los métodos basados en soft.computing son sistemas informáticos con una información exacta, pudiendo subdividirse en redes neuronales, lógica difusa y logaritmos genéticos. De todos estos métodos, los más usados con los causales o explicativos y las medias móviles y alisado exponencial de los métodos de series terminales.
4. LOGISTICA ESTRATEGICA: El objetivo de la Logística Estratégica es maximizar los márgenes de ganancia, rentabilidad, y competitividad. Una buena estrategia de logística es una herramienta que hace que la Empresa sea exitosa frente a un mercado altamente competitivo. Puede que nuestra Compañía tenga un excelente producto, al precio correcto, deseado por los consumidores, pero, si no llegamos a tiempo a las manos de los ansiosos clientes, todos los esfuerzos pueden irse por la borda En los últimos tiempos debido a las complejidades del contexto y a la gran competencia, muchas Compañías han tomado la decisión de armar una estructura logística horizontal de distribución, conformando así, con sus clientes y proveedores Cadenas de Abastecimiento o Redes Logísticas. Estas Redes Logísticas tienen como objetivo generar una sinergia entre dos o más Empresas de un mismo o de varios sectores. De esta forma, las organizaciones obtienen mayores conocimientos y habilidades, como también mayor poder de negociación y estructura logística, minimizando los costos de logística o Costos Logísticos. Las Estrategias de Distribución varían dependiendo de cuántos intermediarios intervengan en el Proceso Logístico. Existen tres tipos de Estrategias de Logística: a. Selectiva:Se elige cuáles y cuántos Intermediarios formaran parte de la Distribución, en función de las características particulares de nuestro producto o servicio, de la competencia, y del público objetivo o mercado de destino. Antes de seleccionar el canal de distribución, se analizan con cuidado todo lo nombrado con anterioridad. b. Exclusiva: Esta Estrategia de Distribución limita el número de puntos de venta. En ésos lugares se venta únicamente nuestro producto, y ningún otro. Un ejemplo extremo de ésta estrategia es la franquicia. c. Intensiva: Tiene como objetivo abarcar la mayor cantidad de canales de distribución posibles para llegar el público objetivo. Está pensada para productos de consumo masivo, como por ejemplo bebidas colas. Desafíos logísticos actuales de los pequeños productores: a. Mayores distancias a cubrir:Lo que hace que los costos logísticos, y los costos de todo tipo, se eleven. b. Extensión del crédito de los grandes clientes:Los clientes grandes, como los Hipermercados o grandes tiendas, suelen pagar a sus proveedores a largo plazo. c. Necesidad de mayor inversión publicitaria:Para llegar a nuestro público objetivo se necesitan darse a conocer. d. Mayor inversión en Merchandising:Relacionado a la mayor inversión publicitaria. e. Dificultad para fijar políticas de precios:Debido a que los grandes clientes "fijan" por si mismos las políticas de "pago a Proveedores". f. La existencia de las Marcas: Propias de los Hipermercados o Grandes Tiendas.
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Medidas de los pequeños productores para tener éxito en sus estrategias de logística: a. b. c. d. e. f.
ser competitivos en materia logística asociarse con la Cadena de Suministro o SupplyChain, hacia adelante o hacia atrás. tener calidad en los productos o servicios ofrecidos al mercado. mantener un sistema eficiente de costos. lograr que el Sistema de Distribución se eficiente al máximo. Esto no involucra a los costos solamente, sino a los Contratos de Distribución y Ventas. evaluar otros canales de venta, no utilizados nunca por la Compañía.
5. LOGISTICA OPERATIVA: La palabra logística, que etimológicamente procede del griego (flujo de materiales), como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc.) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas seis décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción. Esto ocasionó la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. Por las razones antes apuntadas es que en las empresas, la palabra logística se empieza a relacionar de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos. Sin embargo, a pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas cada vez más la han venido adoptando como una herramienta gerencial, en vista de los resultados positivos que arroja su aplicación. Tradicionalmente en las empresas han existido siempre tres ciclos básicos de gestión:
a.- Aprovisionamiento de Materiales: Fabricación; almacenaje y distribución; y evidentemente siempre se han presentado problemas inherentes a dichos ciclos. Sin embargo, no existía el concepto de logística como tal. El Council of Logistics Management (CLM), define la logística como “el proceso de planear, implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente”. Tomando en consideración esta definición, Así como otras muchas disponibles en la extensa bibliografía existente relacionada a la logística, se podría concluir que:
La función de producción está interesada en fabricar productos en grandes lotes, con el objetivo de aprovechar economías de escala y minimizar el Coste unitario de fabricación. En cambio, la función encargada de gestionar stocks de productos
Terminados, trata de reducir el nivel de inventario.
Las tarifas de transporte disminuyen en la medida en que se transportan mayores cantidades de producto en cada viaje.
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No obstante, las cargas completas pueden originar excesos de nivel de inventario en los puntos de destino.
El objetivo de reducir los costes de transporte realizando envíos a camión completo,
También puede entrar en conflicto con el cumplimiento de los plazos de entrega a clientes, ya que la frecuencia de envíos se puede ver afectada. Visto esto, la logística empresarial comprende la planificación, la organización y el Control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo costo posible. Desde esa perspectiva, en el mundo globalizado que vivimos nos encontramos que la logística se ha diversificado, adquiriendo otras connotaciones, las que trataré de describir brevemente:
b.- Logística Colaborativa: Desarrollo de relaciones a largo plazo, con un número limitado de proveedores, basadas en la confianza mutua. Bajo esta filosofía, el proveedor es una extensión de la planta de fabricación. El proveedor puede llegar a aportar soluciones innovadoras en la concepción del producto. 5.1. Logística Operativa de Abastecimiento: Etapa del proceso de la cadena de abastecimiento que planifica, implementa y controla, de manera eficaz y eficiente, la movilización de las materias primas desde su origen hasta el punto de producción o depósito. 5.2. Logística Operativa de Distribución: Etapa del proceso de la cadena de abastecimiento, que planifica, implementa y controla, de manera eficaz y eficiente, la movilización de los productos terminados desde un centro de producción hasta un depósito o punto de venta.
6. LOGÍSTICA ECONÓMICA: Disciplina económica transversa que estudia los temas referidos a las infraestructuras, la planificación del territorio, la reglamentación de los mercados y las economías externas del transporte y de la tercerización logística. La Logística Económica puede ser entendida como “fusión de las 3T” o bien como la fusión de Transportes, Tercerización y Territorio.
7.
GRADO DE CONTROL DE PROVEEDORES :
Para esto se recomienda que se haga una lista de proveedores, lo que realmente impacten al producto; entonces el control se lo realiza mediante una evaluación, que puede ser mensual.
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Esta evaluación está integrada por: • • • •
Calidad de entrega (inspección recibo) Costo (comparaciones) Tiempo de entrega (planeado contra real) Servicio (oportuno)
Mediante estos rubros se hace un cheklist y los controlas en base a una lista con puntos; y mes a mes se verifica su comportamiento (control). a.- Calificación de Proveedores: Es un proceso fundamental en una organización por cuanto permite garantizar la continuidad del negocio a través del conocimiento y evaluación estratégica de sus proveedores. La calificación permite a la empresa conocer la capacidad de cumplimiento y el riesgo de formalizar negocios que tienen los actuales, nuevos y potenciales proveedores. El proceso de calificación de proveedores de logística consiste en el análisis de áreas claves y estratégicas desde la perspectiva del cliente, que generalmente están comprendidos en la revisión de cuatro áreas:
a) Perfil empresarial: Información general, legal y tributaria del proveedor. b) Capacidad operativa: Instalaciones del proveedor, gestión de calidad, capacidad de cobertura, gestión de servicio, garantías, sistemas de comunicación, equipamiento, mantenimiento, recurso humano, levantamiento de procesos y abastecimiento. c) Perfil financiero: Análisis de los estados financieros del proveedor a través del cálculo de ratios de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad. d) Perfil Comercial: Referencias comerciales y de clientes, con el fin de conocer la experiencia y trayectoria del proveedor. Adicionalmente bajo solicitud del cliente se puede ampliar el análisis de sus proveedores en temas como responsabilidad social, satisfacción del cliente, control ambiental, u otros. Este proceso de revisión se encuentra soportado por documentación legal, tributaria, financiera, certificaciones de calidad y otra documentación presentada por el proveedor, que una vez analizada y verificada por logística, se condensa en el informe de calificación del proveedor.
b. Servicio de Calidad Estatus de calificación de la base de proveedores, que ayuda al cliente a conocer el avance de la calificación de su base de datos. Atención personalizada. Flexibilidad y apertura para adaptarse a las necesidades del cliente. Compra de acciones: Asegurar su prioridad en el proveedor Mayor peso en las decisiones Eficiencia en la productividad Las limitaciones que tienen estos productos son: o Requerimiento de capital o Reducción de la flexibilidad ante de bajas de demanda o Acuerdos con proveedores de primer nivel, es cuando se asume responsabilidades frente a los respectivos suministros c. Criterios de Evaluación de Proveedores de Bienes e Insumos: El formato de Evaluación a Proveedores de Bienes e Insumos calcula automáticamente los puntos obtenidos por el proveedor en cada uno de los factores evaluados y asigna la categoría correspondiente, con base en lo siguiente:
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a) El porcentaje de cumplimiento de cada factor se obtiene a través de la aplicación de las siguientes fórmulas: b) Los puntos asignados a cada factor se determinan de acuerdo al porcentaje de cumplimiento obtenido, con base en lo siguiente. % Cumplimiento
0 A 50% 51 A 75% 76 A 85% 86 A100%
Puntos Cantidad entregada 0 10 20 30
Calidad 0 15 25 40
Tiempo entrega 0 10 20 30
de
c) Objetivo.-Establecer los lineamientos y las actividades para evaluar y reevaluar la capacidad de los proveedores de suministros de bienes y servicios para cumplir con los requisitos establecidos por los usuarios de los procesos de Bienes y Suministros y Servicios Generales. 7.1.
CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GRADOS DE INTEGRACION:
Colocar en la empresa a las personas responsables de las actividades logísticas de manera que se favorezca la coordinación entre ellas es el problema más importante en la organización de la logística y la cadena de suministros. Dichas disposiciones en la organización promueven la eficiencia en el suministro y en la distribución de bienes y servicios mediante el estímulo de la compensación de costos, que a menudo se encuentra al planear y operar el sistema de la logística. a. Necesidad de una estructura en la organización La logística y la cadena de suministros es una actividad vital que virtualmente todo tipo de empresa o institución debe llevar a cabo. Esto implica que se tendrá que hacer algún tipo de arreglo en la organización, de manera formal o informal, para manejar el movimiento de los productos y servicios. Entonces, ¿Cuál es la necesidad de alguna consideración especifica en la estructura de la organización? b. Importancia de la organización para la logística y la cadena bbbbde suministros La atención que pueda darse a la organización logística y a la disposición organizacional depende de la naturaleza de la logística y la cadena de suministros de cada empresa en particular. Aunque cada empresa o institución lleva a cabo operaciones de logística y de la cadena de suministros en algún grado, los temas de la logística no son de la misma importancia para todas ellas. Cuando una empresa gasta una pequeña fracción de sus costos totales de operación en la logística, o cuando los niveles logísticos del servicio al cliente no son de gran importancia para los clientes, es poco probable que se dé a la logística alguna atención organizacional en especial. Sin embargo, para muchas empresas de productos para el consumidor, de alimentos y de productos químicos, en las cuales los costos de logística pueden promediar 25% o más de sus ventas. A Cantidad entregada Calidad Tiempo de entrega demás la necesida No. de productos recibidos No. de productos No. de productos d de un .x 100 conformes x100 recibidos en tiempo tipo dado No. total de productos No. total de productos x100 de solicitados solicitados No. total de productos organiza solicitados ción depende de cómo se incurra en los costos de logística y en donde están las mayores necesidades de servicio. La forma organizacional puede centrarse en la administración de materiales, la distribución física o la cadena de suministros. Consideremos como varía la necesidad de organización entre los diversos tipos de empresa.
37
c. La cadena de abastecimiento Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del departamento de logística, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. En ocasiones se pregunta cuál de estos cuatro requisitos es el más importante, y la respuesta es siempre la misma los cuatro tienen la misma importancia. La ausencia de alguno de ellos afectará el desempeño de la cadena de abastecimiento y, por lo tanto, afectará el servicio al cliente. En la correcta definición y entendimiento de esta cadena por parte de todos los integrantes de la empresa asegurará el buen desempeño de la cadena de abastecimiento de las empresas que aspiran a diferenciarse y permanecer. Comparemos estos cuatro requisitos con respecto al servicio al cliente, costos y competencia: Cantidad: Por ejemplo si el cliente ocupa 500 Kg. de acero y solo tenemos 200 Kg. y es un cliente con el que tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente ocupa 500 Kg. y tengo 1,000 Kg. Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentará mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y, además, tendré capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice. Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estaré afectando su abastecimiento, y/o en un corto plazo le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material tiene una calidad superior a lo que el mercado está dispuesto a pagar seguramente no desplazaré el material o mi utilidad será baja. Tiempo: Si el material llega después de lo requerido por el cliente con el cual tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material llega antes de lo requerido tendré excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y tendré capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar otro material que si utilice. Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto automáticamente me elimina del mercado y más en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el costo es bajo habrá que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasión un proveedor preguntó ¿por qué no le compraban sí él tenía el precio más bajo del mercado? Y le contestaron “podrás regalar el material pero si no lo tenemos aquí no me sirve”). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo. La cantidad, calidad, tiempo y costos son requisitos dinámicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varían por factores internos y externos. Este proceso dinámico dificulta la administración por lo que es indispensable el uso de la tecnología de información para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. El Internet ha sido y será una herramienta básica en este proceso ya que acorta distancias y tiempos, ofrece el alcance de más proveedores y clientes y ayuda en la reducción de costos. 7.2. ENTIDADES INDEPENDIENTES: Son las que están relacionadas directamente con el sector externo de la logística donde podemos encontrar los factores siguientes: 1) Proveedores y clientes independientes de la empresa de la compañía y 2) Relaciones formales entre la organización con los proveedores y clientes
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de industria.
3) 4) 5) 6) 7)
La información y los costos de operación tiene un comportamiento muy escaso. Compras, control de producción y distribución trabajan en forma independiente. Se verifica la optimización por área de responsabilidades. Cada unidad controla sus propios inventarios en base a su capacidad de almacenamiento. Se establece sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes. 7.3.
INTEGRACION INTERNA:
Se realiza un flujo ininterrumpido de información y control de materiales: 1) 2) 3) 4)
Distribución de compras Integración de marketing, administración, finanzas, operaciones. Mayor interés en la eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y proveedores. Es de carácter táctico más que de estratégico. 7.4.
INTEGRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO:
1) Abarca proveedores y clientes 2) Ver centrada en el producto sus expectativas como tiene objetivizado a sus clientes. 3) Identificación de prioridades que pueden ser constructivas y competitivas para cada segmento de mercado. 4) Existe un trabajo compartido que adecua los beneficios y mejora el flujo de materiales y servicios. 5) Mejor comprensión de proveedores (organización, capacidades, fortalezas y debilidades). 6) Participación activa y temprana en el diseño
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:::I NT EG RA CI ON DE LA CA DE NA DE AB AS TE CI MI EN TO 40
8. LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL: Es especial por una variedad de razones. El entorno de los negocios varía alrededor del mundo. Las culturas son diferentes y eso afecta la forma en que se manejan la logística y los negocios el papel de la cultura es un área que no ha recibido la atención que se merece. Como campo de estudio y como profesión, los países tienen diferentes puntos de vista de la logística el punto de vista francés se parece más a operaciones, en el que hay muy poca diferencia entre la administración de operaciones y la administración de la logística. En Rusia no se ha desarrollado mucho el campo de la logística aunque obviamente, las compañías rusas hacen trabajo de logística; muy difícilmente se encuentra en sus universidades cursos en los que siquiera se menciona el término logística. Los japoneses reconocen que la logística ha sido un importante factor en su desarrollo económico. COMPARACIÓN de dos países: suiza y Chad. Cuando se trata de evaluar el entorno logístico de diferentes países, no se puede encontrar algo más contrastante que suiza y Chad. Sus deferencias sirven para ilustrar el papel de la geografía, la infraestructura y las instituciones. Chad no tiene acceso al mar, está en medio de áfrica, rodeado por países que también sufren de un transporte muy pobre, tiene poco dinero y gobiernos inestables. Con un territorio 2 1300000 km , solamente tiene 300 km. De carreteras pavimentadas. Su producto interno bruto per cápita es de 600$, uno de los más pobres de áfrica, y por lo tanto del mundo. Irónicamente, es muy rico en minerales como petróleo, uranio, oro y diamantes, y tiene 25 millones de hectáreas de tierra cultivable. Sin embargo, sus conflictos civiles han impedido un desarrollo económico desde la década de 1980. El desarrollo del Chad incluye dinero del banco mundial, la unión europea, la OPEP, Alemania y Francia. Hay planes para construir un oleoducto de mil km para sacar 900millones de barriles de periodos y llevarlos a un puerto de Camerún. Suiza, por el contrario, tiene casi todos los recursos necesarios para tener una logística de clase mundial, aunque enfrenta algunos retos especiales. Geográficamente, al igual que Chad, no tiene acceso al mar. En lugar de estar rodeada de un interminable desierto, suiza está atravesada por altas montañas. Viendo el lado positivo, probablemente tiene la mejor infraestructura del mundo, cuenta con una amplia y muy bien mantenida red de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, y otras infraestructuras. Los suizos han superado la barrera de los Alpes con uno de los más admirables túneles del mundo y la vía férrea más empinada del mundo. Sus instituciones cubren todos los servicios necesarios para el intercambio comercial, incluyendo los famosos bancos suizos. Esto no quiere decir que suiza es el mejor lugar del mundo para administrar la logística. También tiene una pesada carga fiscal y leyes que hacen que uno se pregunte como se puede trabajar así. La mayoría de los trabajos están prohibidos en domingo para continuar su viaje. Este es solamente un ejemplo de lo que se debe buscar cuando se compara o evalúa una región. Por ejemplo, muchas firmas necesitan decidir dónde poner un almacén o entrar aun mercado. Esta evaluación es muy útil durante la fase de planeación estratégica.
9.
GERENCIA LOGÍSTICA: La gerencia logística se encarga de direccionar, supervisar, coordinar, planificar las variables para garantizar soluciones integrales en función de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de servicio al cliente con bajos costos.
2.13 9.1.
CLASIFICACION DE LA LOGISTICA:
a. POR EL SECTOR DE APLICACIÓN: 1) Logística Privada: Cuyo ámbito de aplicación es el sector privado Empresarial en sus diferentes tipos. 2) Logística Pública: Cuyo ámbito de aplicación es el sector público, es decir el Estado, en sus diferentes niveles de gobierno: Nacional, Regional y Local. El presente texto auto instructivo, abarcará la logística de ambos sectores La diferencia entre la primera y la segunda, es que la primera tiene fines de lucro y la segunda no, pero vale destacar, que aunque no existan fines de lucro, es necesario el abastecimiento.
b. POR EL PROPOSITO: 41
1) Producción.- Trata del planteamiento relativo a la Obtención de los medios logísticos. Adquisición para procesos de transformación. 2) Consumo.- Se ocupa de la distribución de los medios de acuerdo con sus necesidades. Adquisición para el proceso de desarrollo de acciones para lograr metas y propósitos organizacionales. 3) Comerciales.- Relativa a productos. 2.14 9.2.
GRADO DE DISPONIBILIDAD DE STOCK:
La búsqueda de ventajas competitivas no tendría sentido si no se basase en un empeño permanente de las empresas en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes, o en otras palabras, dar el servicio que el mercado requiere. El grado de servicial dad o disponibilidad de stock significa que el producto requerido está apto para ser adquirido por el cliente o es la probabilidad de que un pedido pueda ser servido íntegramente a partir del stock comercial disponible para la venta: Con lo cual se podría definir El grado de servicio = Demanda atendida /Demanda aprobada x 100 Entendemos la demanda aprobada como el volumen de compra solicitado con relación a un artículo o referencia comercial y que ha sido aprobada su entrega al cliente (Aceptación de créditos). a.El stock: De una empresa puede definirse como el conjunto de materiales y artículos que la empresa almacena en espera de su utilización o venta posterior. Casi la totalidad de las empresas tienen que mantener un inventario o stock de distintos tipos de bienes o artículos para su funcionamiento y desarrollo de su actividad económica b.Importancia: Una correcta Gestión de Stocks constituye uno de los pilares básicos en los cuales se apoyan las nuevas tendencias logísticas en la empresa, a fin de reducir costos, incrementar la productividad, equilibrar el servicio y la disponibilidad, mejorar la fiabilidad, para ser más competitivos.
c.-
objetivos: Almacenar la menor cantidad posible de artículos. Atender el mayor grado de servicio y disponibilidad, requerido por el mercado. Reducir las inversiones de Capital Circulante al mínimo posible, sin menoscabo del referido grado de servicio requerido por el mercado. Evitar las roturas de stocks. Conseguir la rentabilidad deseada sobre las inversiones en stocks.
2.15 9.3. PLAZO DE ENTREGA DE SUMINISTROS: La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes y proveedores para que la mercancía sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor. 2.15.1 9.3.1.
Actividades de la Cadena de Suministro:
La cadena de suministros engloba las siguientes actividades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
la selección compra. programación de producción. procesamiento de órdenes. control de inventarios. transportación almacenamiento. servicio al cliente... sistemas de información.
42
2.15.2 9.3.2.
Sistema de Distribución en la Cadena de Suministro:
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final. Obsérvese que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad. 2.16 9.4.
OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA:
La optimización integral de la cadena logística se ha convertido en un elemento estratégico, debido a diferentes factores: globalización de los intercambios comerciales, diversificación de las fuentes de aprovisionamiento, especialización de los centros de producción, transferencia de flujos entre fábricas y plazos de entrega cada vez más cortos. Partiendo de nuestros conocimientos y experiencia en las áreas de logística y operaciones de varias empresas, y siempre para conseguir los objetivos propios de ventas, conseguimos ir salvando las barreras propias de los procesos logísticos y en especial en las complicaciones que suponen los crecimiento en mercados internacionales. 2.17 9.5.
EQUILIBRIO EN EL SISTEMA LOGÍSTICO:
Es la solución a un problema logístico: Identificar la dimensión del problema es una tarea inicial y clave para luego implementar un sistema efectivo a un costo operativo adecuado utilizando plena y sistemáticamente los principios y herramientas brindados por la logística. Sistema logístico Conjunto interrelaciones de recursos, procedimientos y métodos que permiten el sostén logístico. Su misión es: Hacer interactuar de manera ordenada a los recursos logísticos para alcanzar de manera efectiva los objetivos previstos. 2.18 9.6.
BENEFICIOS Y COSTOS INCURRIDOS EN LA GESTIÓN DE LA KKLOGÍSTICA:
A.- Beneficios.- Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas: En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios. Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la de disminuir los costos en esta área. Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte. Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace el abastecimiento de las materias primas. Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo. Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.
B.- Costos.- Los costos logísticos agrupan todos los costosadheridos a las funciones de la empresa, que gestionan y controlan los flojos de materiales y sus flujos de información. 1) En la Gestión de Compras: Trámites administrativos, inadecuada selección de proveedores, mala recepción, etc. 2) En la Gestión de stocks y Almacenes: Gastos operativos, costos de inventario, embalaje, almacenaje, inversiones y retornos en tecnologías de la información, transporte y gestión Costos
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directos, costos indirectos, elementos que componen el costo: costo inicial, costos operativos, costos de mantenimiento, costos de obsolescencia, costos de renovación y costos de mano de obra. Costo de las operaciones de almacenaje, manipulación, equipos, eficacia en las operaciones de depósito, los indicadores de rendimiento. Costos y concepto del stock de seguridad, balance entre servicio y costo de stock, la cantidad económica de pedido, los costos en el control del stock: costo medio de hacer un pedido, costo medio de mantener stock, costo medio de ruptura del stock. 3) En la Gestión de Transporte y Distribución: Costos directos y costos indirectos, los elementos del costo en el transporte: costo inicial, costos operativos, costos de mantenimiento, costos de obsolescencia, costos de renovación y costos de mano de obra. Costos directos de la explotación de un vehículo. Efectos de los costos, costos operativos totales. Control del rendimiento operativo y control, medición de eficacia y sus ratios. La efectividad de estos costos los podemos medir por los siguientes indicadores: a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales c) Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. d) Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. f) Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking) 2.19 9.7.
NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGÍSTICAS:
Según Carlos F. Valencia la naturaleza de gestión logística va enfocada a: “Los esfuerzos de la empresa deben encaminarse al conocimiento de los procesos, actividades y técnicas logísticas, conocer su organización, los principios de gestión y actuación, su modo de empleo y aplicación. A fin de que previamente conocidas e interrelacionadas las causas que originan un resultado no deseable, puedan aplicarse las técnicas logísticas apropiadas a la mejora del resultado no deseable de una forma coordinada dentro de un contexto integral y estratégico” Como reacción a factores socioeconómicos que han acontecido en las últimas décadas, relacionadas desde el punto de vista del producto, del mercado y la misma gestión logística en la industria; surge el concepto de logística integral, cuya filosofía fundamental se basa en que el flujo de materiales e información debe ser considerado en su integridad y no en forma segmentada, constituyendo a su vez una de las principales tareas de la dirección con objeto de cubrir los siguientes objetivos fundamentales
Mejorar el nivel de servicio al cliente Disminución drástica de las inversiones en stock Flexibilizar la fuente de suministros para adaptar este a las necesidades del mercado, en gama de productos y tiempo de respuesta. Mejorar la Perfomance Global de la Empresa, fijando objetivos medibles y operativos. Reducción de costos importante
2.20 2.21 9.8. CONDICIONES BÁSICAS EN UNA LOGÍSTICA INTEGRAL VERSUS A UNA GERENCIA LOGÍSTICA: Condiciones básicas en una logística integral
Gerencia logística
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La definición de la logística ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan numerosos como el número de autores que ha abordado esta temática; el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP por sus siglas en inglés) define la administración logística como “la parte de la administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor”. A partir de esta definición pueden identificarse como actividades básicas de la logística de operaciones el movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo. Obviamente, el diseño y ejecución de dichas actividades es un proceso dependiente de muchos otros factores del mismo sistema productivo.
En un principio la logística aparece por su necesidad de aplicarse al ejército y fuerza naval de los Estados Unidos, más adelante incurre en el área de ciencias de la salud, luego se extendió en compañías de mensajería y envíos, aerolíneas, hasta que por los años 80 se vuelve parte fundamental de cual compañía competitiva. La logística es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede produciré ventajas competitivas, tales como lograr una optimización en la producción, en la provisión de bienes y servicios para el funcionamiento. Y alcanzar la entera satisfacción de sus clientes. Cabe mencionar que la logística es una herramienta importante, para cualquier empresa o negocio, como se pudo observar en el caso de logística aplicada, el cuál impulsa al negocio en mantenerse en los estándares tanto de calidad como de precios, que tiene que enfrentar continuamente tanto en plano local como global. Por último menciono, que la logística tiene como objetivo impulsar a la organización a ser más competitiva en todos sus ámbitos.
2.22 9.9.
TIEMPO DE RESPUESTA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIALES:
Esto depende fundamentalmente del tipo de empresa ya que cada organización perfecciona sus procesos logísticos. TIEMPO DE CICLO: El tiempo se ha convertido en una medida clave del éxito en los negocios. A menudo, es más importante que otros indicadores de resultado, se ha convertido en la herramienta clave de medición para la realización de una serie de importantes conceptos administrativos incluyendo la gestión de la cadena de suministro (SCM), Just-In-Time (JIT), planificación de recursos empresariales (ERP) y la teoría de la gestión de restricciones. Las mejoras del ciclo de tiempo en cualquiera de estas áreas han sido vinculadas a reducción de costos, inventarios reducidos y mayor capacidad de respuesta.
2.22.1 2.22.2 2.22.3 9.9.1.
LEAD TIME (TIEMPO DE RESPUESTAS):
Lead Time es el tiempo que tarda una unidad en atravesar todo el proceso de producción: desde la recepción del pedido hasta la entrega al cliente del producto.
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Lead time Se debe considerar el factor tiempo como determinante en la reducción de costos. Pero, ¿cuánto tiempo dura un proceso logístico? Esta respuesta sólo se logra después de hacer un análisis detallado de cada uno de los pasos de la cadena logística y está directamente relacionada con la estructura de cada empresa y su posición en el mercado. Para hablarlo en términos técnicos se utilizarán 3 elementos: Tiempo de respuesta o Lead Time = Capacidad vs. Forecast.
a.-
¿Por qué es tan importante?
Porque nos da mayor flexibilidad y mayor capacidad de respuesta. ¿Y por qué es mejor tener flexibilidad y capacidad de respuesta? Bien veamos un pequeño ejemplo. Imagina una situación no-Lean en la que un cliente te hace un pedido. Ahora mismo tienes la línea de producción ocupada y no se liberará hasta dentro de 4 días. Justo una vez que se libere, entrará su pedido que tardará 6 días en producirse. En total 10 días. Cualquier responsable que valore lo suficiente su vida, añadirá algún tiempo de holgura, porque ya sabe que “nunca salen las cosas como se planifican”. Así que le dirá al cliente algo parecido a 12 o 13 días. Y no dormirá bien hasta que lo haya enviado. b. Elementos:
1) RUN TIME: Tiempo requerido para procesar un lote en una operación. 2) SETUP TIME: Tiempo requerido en la preparación de un centro de trabajo para poder procesar un lote. Es independiente del tamaño del lote. El lead time es una suma de distintos tiempos. Por ejemplo, puede ser la suma de los tiempos comprendidos o utilizados para : - Verificaciones crediticias, de inventarios, etc. del proveedor. - Preparación de pedido. - Carga. -Transporte. -Descarga. - Ingreso del producto al cliente. - Aprobación por parte de control de calidad del cliente.
Desde que un cliente detecta un stock por debajo de su punto de pedido y que hace su pedido.
Desde que una persona del área comercial de la compañía proveedora recibe el pedido y lo ingresa al sistema.
DETALLE
DIAS
46
ACUMULADO
COMPRAS
25
25
PRODUCCION
15
35
ALMACENAMIENTO
9
40
DISTRIBUCION
6
53 (LEAD TIME)
2.23 9.10. CAPACIDAD LOGISTICA: La capacidad logística estará determinada por el cumplimiento de una serie de etapas que deben previsibles y medibles en tiempo pero que dependerá drásticamente de la capacidad (flujo de productos) que se tiene de resp0nder a las necesidades de los clientes. Estas se 15pueden medir en término de tecnología, mano de obra, recursos financieros, etc.
1.materias primas, tecnologia, mano de obra, recursos finacieros
5.CAPACIDA D
2.produccion
3. almacenamiento
4.distribucion
2.24 9.11. LOGISTICA FORECAST: Consiste en l estimación y demanda futura para un producto en particular. Componente o servicio, utilizando como inputs los ratios históricos de venta, estimación de marketing y e información promocional, a través de diferentes técnicas de previsión. Por otro lado existe el Forecast o previsión de ventas (Flujo de Información). Esta herramienta se utiliza para hacer un pronóstico de la posible demanda que se tendrá de un producto en determinado espacio de tiempo, lo cual conlleva a hacer una planificación de compras y contratación para cumplir con un determinado nivel de producción de unidades acorde con la capacidad que se tiene. 2.24.1 9.11.1. IMPORTANCIA:
1) Gestion de aprovisionamiento: a. Planificacio de compras. b. Gestion de proveedores. 2) Geston de transporte: a. Planificación de los medios materiales y humanos.
47
3) Fabricacion: a. Planificacion de la produccion. 4) Gestión de stock y almacenes: a. Determinación de nivel de stocks. b. Planificación de necesidades de almacenamiento
2.24.2 9.11.2. FORECAST PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES:
Los forecast son a menudo preparados en silos funcionales sin colaboración entre las diferentes partes involucradas (dentro y fuera de la organización). El forecas a menudo desarrollado por el área comercial y choca contra la planificación realizada con el área de fabricación. Fabricación modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y el nivel de material disponible. Los datos históricos de venta (no los datos reales de los puntos de venta) se suele utilizar para generar el forecast utilizando modelos estadísticos, con muy poca visión del futuro. Diferentes departamentos de compañía preparan el forecast (ventas, finanzas, producción, etc.). Pobre distribución temporal. Predecir las futuras demandas de un producto o servicio. Predecir el efecto de la inversión o compra en el proceso de toma de decisiones. Mantener un efectivo nivel de abastecimientos. Reducir la incertidumbre y administrar el riesgo de alguna situación de negocios a futuro.
2.24.3 9.11.3. BENEFICIOS DE LA REALIZACION DE FORECAST: GENERALES
Compromiso. Dimensionamiento. Capac. De reacción. Medición de la eficiencia real.
2.24.4 9 .11.4. MÉ TODOSDE PRONÓSTI CO:
GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING
Disminución de ventas perdidas. Requerimiento de la satisfacción del cliente,
Se dispone de GESTIÓN DE STOCK varios Disminución de stock de seguridad. métodos de Disminución de roturas de stock. pronósticos estandariza dos que se han dispuesto en tres grupos diferentes: cualitativos, de proyección histórica y cuantitativos (casuales). Cada grupo difiere en términos de la precisión relativa del pronóstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en el nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica (información histórica, opinión experta o encuestas) de la que deriva el pronóstico. a.-
Métodos cualitativos:
Los métodos cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las encuestas o técnicas comparativas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La información relacionada con los factores que afectan el pronóstico por lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La información histórica tal vez esté disponible o quizás no sea muy relevante para el pronóstico. La naturaleza no científica de los métodos los hace difíciles de estandarizar y de validar su precisión. Sin embargo, estos métodos pueden ser los únicos disponibles cuando se intenta predecir el éxito de nuevos productos, cambios de en las política gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son métodos más bien adecuados para pronósticos a corto plazo.
48
b.-
Métodos de proyección histórica:
Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica y de las variaciones de las tendencias estaciónales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyección de esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo. La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del pasado al menos en una gran parte.
c.-
Métodos Cuantitativos (o casuales):
La premisa básica sobre la que se construyen los métodos casuales para pronósticos es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionas. Por ejemplo, si se sabes que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas entonces, entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al cliente podrá proyectarse el nivel de ventas. Podríamos decir que el servicio “causa” las ventas. En la medida que puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos casuales pueden ser bastantes buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y para pronosticar de manera precisa sobre un período de mediano plazo. Los modelos casuales viene en una variedad de formas: estadísticos, en el caso de los modelos de regresión y econométricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada y salida, ciclo de vida y simulación por computadora. Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de información histórica que establecen la asociación entre las variables para predicción y la variable que se pronosticará. Un problema principal con esta categoría de modelos de pronóstico es que frecuentemente resulta difícil encontrar verdaderas variables casuales. Cuando se encuentran, su asociación con la variable que se pronosticará con frecuencia es preocupantemente baja. Las variables casuales que guían a la variable de pronóstico en el tiempo son incluso más difíciles de encontrar.
2.25 9.12. LOGÍSTICA DE PRODUCCION: La capacidad de la producción es la actividad que puede alcanzar una empresa que se dedica a la fabricación de productos, bienes o servicios. Las empresas son los agentes económicos que transforman los factores de producción en bienes y servicios, para ello se llevan a cabo varias actividades y técnicas específicas, en las que la logística siempre estará presente. Si tenemos que hablar de la logística de producción, comenzaremos diciendo que los productores cuentan con una serie de medios como las fábricas, los almacenes, y las actividades que en ellos realizan son: la compra de materias primas, de allí la logística de producción esénciales para el ingreso de materiales para que en el proceso terminen los productos finales, los que serán llevados a los centros de consumo. Nos queda agregar que un sistema de producción implica además, facilidades para la definición de reglas, mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos, así que especificar una estrategia de control, da como resultado el proceso en sí. 2.25.1 9.12.1. ELEMENTOS DE LA LOGISTICA DE PRODUCCION: Los cuales son:
Materiales primas. Maquinarias. Transporte. Material humano.
Esta tienen la particularidad de la integración de la cadena logística, el transporte y determinación de itinerarios de vehículo, la gestión de almacenes y las estrategias de distribución, la gestión de inventarios el comercio electrónico, etcétera. La logística de producción, es la gerencia del abastecimiento de la materia prima, y el producto terminado hasta el punto en donde el bien o el servicio son finalmente consumidos o utilizados. 2.26 9.13. PROCESOS PRODUCTIVOS: El proceso productivo consiste en la transformación de factores productivos (entradas) en determinados bienes y servicios. Dicha transformación se hace mediante el uso de una tecnología.
49
2.26.1 9.13.1. Elementos: Los tres elementos que aparecen en el proceso productivo son: Los factores productivos de los que debe disponer la empresa para poder llevar a cabo su actividad. La tecnología: Por tecnología entendemos la forma de combinar los medios humanos y materiales para elaborar bienes y servicios. Los bienes o servicios que la empresa produce, los cuales, recordemos, pueden ser finales (destinados al consumo inmediato) o de capital (destinados a ser utilizados para producir otros bienes).
2.26.2 2.26.3 9.13.2. Clasificación: Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a muchos criterios. Uno de los más importantes distingue entre la producción en serie y la producción intermitente o bajo pedido Un proceso productivo en serie consiste en la elaboración de un producto homogéneo o normalizado, sin diferenciación y destinado al consumo en masa. Algunos ejemplos pueden ser los azulejos, las mesas de oficina o los productos químicos. Un proceso intermitente o bajo pedido está destinado a la fabricación de un producto más diferenciado, con características específicas, adaptado a las necesidades de un cliente concreto. Por ejemplo, los coches de lujo o los aviones privados.
2.27 EL ENFOQUE SISTEMICO EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS El enfoque sistémico permite abordar y formular problemas, caracterizada por concebir todo objeto como una totalidad compleja o como un componente de la totalidad. Al objeto lo considera como un sistema o componente de éste. Dada la complejidad de los productos tecnológicos y como consecuencia lo difícil y laboriosos que puede llegar a ser el estudio de su comportamiento, se utiliza el enfoque sistémico.
El enfoque sistémico puede aplicarse para analizar las relaciones entre un proceso productivo y su entorno. De este modo se reconocerán los elementos que forman este nuevo sistema y las relaciones que se establecen entre ellos. El enfoque sistémico utiliza herramientas, de muy diversas jerarquías, que permiten el estudio y comprensión de cualquier sistema; entre ellas podemos mencionar, los diagramas de bloques, el análisis de sistemas, etc.
50
2.27.1
9.13.3.
El Proceso Productivo y El Diagrama de Bloque:
Un proceso se puede representar mediante una “caja negra”; de la cual sólo tenemos información correspondiente a sus entradas y sus salidas. Esto se representa mediante un bloque al cual ingresan ciertas “cosas” y salen otras.
ENTRADAS
SALIDAS
El análisis del proceso lleva implícita la adopción de un límite, de una frontera que permite separa el medio interno de la caja negra de su entorno, su medio externo. Dentro de la caja se realizan diferentes operaciones sobre los materiales que ingresan hasta transformarlos en productos.
puede
Bloque: representar
se las
diferentes operaciones de un proceso. Flujo de materia: muestran los materiales que ingresan al bloque de operaciones para transformarla. Flujo de energía: para realizar algunas de las operaciones sobre la materia se requiere de energía. Esta puede provenir del gas, de la electricidad o de la propia fuerza de los operarios. Flujo de información: junto con los materiales y la energía, es necesario información sobre ¿qué cantidades son necesarias producir? ¿Cómo conviene hacerlo? . Son algunos de los interrogantes que ingresan al proceso. Y se representa mediante esta flecha.
2.27.2 9.13.4. Planeación de un Proceso Productivo: Al tener en cuenta la planeación de un proceso productivo es más probable tener un resultado más favorable. Cualquier proceso productivo genera modificaciones en el ambiente para lograr un proceso productivo se necesita:
Diagnosticar el producto Planear las actividades Hacer lo planeado y Evaluar los resultados
Planear significa seguir una serie de pasos para lograr un objetivo esperado. La planeación productiva debe entenderse como una herramienta que establece: Los objetivos a los que quieren llegar. Los recursos que se requiere y con los que se cuenta. El presupuesto, es decir, los gastos que tendrán, los costos de cada parte del proyecto y los beneficios económicos que se obtendrán. Los tiempos plazos y acciones a efectuar.
51
Un buen plan es aquel que previene lo que suceda, tratando de anticipar con la mayor aproximación posible las situaciones futuras a las que puede enfrentarse.
2.27.3 9.13.5. Organigrama de un proceso productivo:
INSUMO: Es todo aquello disponible para el uso y el desarrollo de la vida humana, desde lo que encontramos en la naturaleza, hasta lo que creamos nosotros mismos, es decir la materia prima. TRANSFORMACION: Esel proceso de transformar la materias primas en productos finales o terminados. PRODUCTO TERMINADO: Es el producto final que se obtiene gracias a la transformación y que son llevados hacia los clientes para que pueda satisfacer una necesidad determinada. RETROALIMENTACION: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada.
2.27.4 9.13.6. Capacidad de Producción: CHASE, AQUILANO y JACOBS (2000): “Habilidad para Mantener, Recibir, Almacenar o Acomodar” “Cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un período específico de tiempo” Cantidad de recursos que entran y que están disponibles con relación a los requisitos de producción durante un período de tiempo determinado” La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional). Además se debe tener en cuenta la mano de obra, inventarios, entre otros También puede definirse como cantidad máxima de producción en la nomenclatura surtido y calidad previstos, que se pueden obtener por la entidad en un período con la plena utilización de los medios básicos productivos bajo condiciones óptimas de explotación.
1.-
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCION: 52
La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:
3
En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los requerimientos de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los programas de trabajo o a la redistribución de las cargas de trabajo a los distintos centros de trabajo.
En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir a horas extras, despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.
En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e instalaciones o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas decisiones es enorme, ya que, una vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir en altos costes.
10.
SISTEMAS DE INFORMACIONEN EL PROCESO LOGISTICO:
En un sistema de información interactúan personas y datos, los cuales son organizados como información o información histórica, para su futura consulta. Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados. La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son: –
1.-Sistema de Gestión de Almacenes 2.-Sistema de Gestión de Transporte 3.-Sistema de Ruteo – RS (RoutingSystem)
WMS (Warehouse TMS (Transportation
–
Management Management
System) System)
1. El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS): Es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes. Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye: a) Operar con Radio Frecuencia, demasiado papeleo o sin papeles.
Código
de
Barras
y
tener
una
operación
sin
b) Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación. c) Clasificar asignando atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc.) d) Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.) e) Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento). f)
Definir qué sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc.) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.
g) Consolidar pedidos por despachos consolidados.
zona
de
entrega
o
atributos
comunes,
para
preparar
h) Capacidad de administrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting) i)
Gerencia todas las operaciones del operarios en cada una de sus funciones:
almacén
enviando
las
instrucciones
de
los
Los Sistemas de Gestión de Almacenes han ido evolucionando y en los últimos años se incorpora el control a distancia con ingreso de datos informáticos con la ayuda de páginas web.
53
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.
2. El Sistema de Gestión de Transportes (TMS): Es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa. Este tipo de herramientas son importantes para gerencia el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye: a) Administración de la gestión de transporte b) Control de la documentación de los transportistas c) Asignación de los viajes a los transportistas d) Control de los viajes realizados e) Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte f) Control de la rendición de las entregas de los transportistas g) Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar. h) Visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido. GPS. i) Estadísticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.) 3. El Sistema de Ruteo – RS (RoutingSystem): Es la tercera herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega. Estos sistemas buscan reducir el costo de transporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos. Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.
4
11.
DISTRIBUCION:
Dentro del contexto del transporte externo es importante delimitar el tipo de medio que sea más adecuado a la carga, tratando de independizar los pedidos de la forma más autónoma posible, factor que garantiza cierta personalización en los procesos de entrega además de proporcionar un marco de ajuste a los requerimientos particulares de cada cliente. Como parte fundamental de esta actividad se encuentran las operaciones de carga y descarga, trabajo interno en almacenes y talleres en los que se busca el mayor nivel de automatización con el fin de no producir interrupciones en las operaciones de producción y transporte.
54
En todo este proceso suele acompañar un cierto requisito de manipulación, donde influyen directamente las condiciones físicas y medioambientales, lo que supone preocuparse por garantizar una adecuada conservación de los materiales dentro de un marco de seguridad e higiene para los trabajadores. 4.12 11.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Un canal de distribución (algunas veces conocido como canal comercial), para un producto es la ruta o medio tomada por la propiedad de las mercancías a medida que estas se mueven del productor al consumidor final. Un canal siempre incluye tanto al productor como al consumidor final del producto, así como el intermediario, agente o mercantil, que participa en la transferencia de la propiedad.
Conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de producción hasta los consumidores. Virgilio Torres M.
Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los consumidores. William M. Pride
Una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el producto llegue al consumidor o usuario final.
4.13 11.2.
TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
a) Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas. b) Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción. c) Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas: Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una persona que demanda un servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce. 4.14 11.3.
COSTOS DE DISTRIBUCIÓN:
Los costos de distribución han sido definidos de dos formas comprende todos Los costos incurridos desde el momento en que se fabrican el producto y se entregue en el almacén hasta que sea convertido en efectivo. Los costos de distribución también se le conocen como gastos de ventas y mercado. Estos costos de distribución comprenden:
a) GASTOS DE EMPAQUE Y DE EMBARQUE: Que comprenden, material de empaque, mano de obra de empaque, proporción de gastos del edificio, gastos de equipo de entrega y gastos del personal de oficina. b) GASTOS DE VENTAS: Que comprenden sueldos de los vendedores, gastos de viajes de los vendedores, comisiones, publicidad, franqueos, gastos de cobranza, parte de los cargos, alquiler, impuestos, seguros, depreciación y gastos de oficina.
55
c) GASTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS: Aplicables a la conversión en efectivo de los productos fabricados. a. DISTINTAS DEFINICIONES: 1. Costos para hacer llegar al cliente un producto manufacturado. Desde el control del articulo terminado, la realización de la venta hasta lograr su recuperación en dinero. Su punto de referencia es el volumen de ventas y representa por lo tanto un gasto que va directamente a los resultados del ejercicio. 2. Son aquellas erogaciones que se incurren hacer que los productos fabricados lleguen a poder del cliente de la empresa a cambio de la entrega de una remuneración de las ventas de productos. 3. Son todos los gastos que es necesario efectuar para que los productos manos de los consumidores y su importe retorne a la empresa en forma de dinero. 4. Comprende todas las erogaciones necesarias manufacturado y abarca los gastos de venta, conectados con la actividad distribuya.
lleguen
a
para convertir en dinero al producto de administración y de financiamiento
En la realidad en casi todas las industrias los costos de distribución constituyen no solo una parte importante del costo, sino también un renglón en constante aumento del costo total, por lo cual debe concentrarse la atención en los conceptos de planeación y control de estas erogaciones. |El estudio y análisis de los costos de distribución resulta necesario ya que por una parte podría llevar a incrementar las utilidades mediante un aumento de los precios de venta o la eliminación de un producto y por otra parte podrían mejorarse las utilidades, distribuyendo los precios de venta en los productos de alta rentabilidad si da como resultado un incremento en el volumen de ventas y una situación competitiva más sólida. Por otro lado un alto costo de distribución origina que se encarezca el producto. 4.15 11.4. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN: En cualquier tipo de empresa existe el coste de distribución, sea esta fabril o comercial y, su monto en muchas ocasiones es superaos al costo de producción, de ahí el interés que ha despertado esta clase de erogaciones, cuya importancia en el ritmo actual de los negocios ha provocado estudios especiales para su mejor análisis y control, que permiten llegar a conocer su monto en la unidad o peso=valor vendidos, dato que también facilita llegar a cifras pre determinantes en relación con cierto volumen de negocios. Los costos de distribución pueden ser clasificados para la facilitar los siguientes análisis: a) Por producto b) Por territorio o por zona c) Por clientes d) Por agentes e) Por métodos de venta. El propósito del análisis del costo de distribución es permitir a la administración determinar las respuestas a varias de las siguientes preguntas: ¿Que cuentas del cliente producen utilidades?, ¿Qué que producto resalta más redituablemente?, ¿en qué zonas se hacen las ventas que producen más utilidades?, ¿Cuáles son los métodos de distribución más redituables? La administración debe decidir sobre qué bases desea que sean analizados los costos de distribución y si este análisis debe ser el resultado de un estudio estadístico llevando a cabo en forma periódica o si el análisis será parte de una función contable continúa y de rutina. 4.16 11.5.
CATEGORIAS DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN:
Los costos de distribución pueden ser agrupados en dos categorías principales: A.-
Costos de Obtención de Pedidos:
56
Que comprenden todos los costos involucrados en las funciones para obtener un pedido. Se incluyen los costos delos vendedores, las comisiones y la publicidad B.-
Los Costos de Servicio a Domicilio:
Comprende los costos de llevar la mercancía hasta los clientes y cobrarles, incluyen las funciones de empaque y embarque, facturación y gastos de cobranza. La información de costos debe acumularse en cuentas que se agrupen por funciones de tal forma que la persona a cargo de función conozca el costo en que se haya incurrido para alcanzar el objetivo funcional del costo. La función de comercialización comprende: a.- La búsqueda de nuevos canales de comercialización. b.- Uso intensivo de publicidad. c.- Programas de capacitación para vendedores. También significa mejorar presupuestos y gestión de ventas e introducir el análisis y control de las partidas posteriores a la fabricación, es decir, a las ventas. Estos costos, también llamados de no fabricación, incluyen los costos de distribución constituidos por la suma de los de administración, comercialización y financiación. C. DISTRIBUCIÓN = C. ADMINISTR. + C. COMERC. + C. FINANC. Se inician cuando la fábrica entrega el producto terminado, hasta que el mismo llega al mercado final. 4.17 11.6.
CAMPOS DE APLICACIÓN:
Se aplican tanto a industrias como a comercios, compañías de seguros, entidades financieras, supermercados, y cualquier tipo de establecimiento minorista y mayorista, ya que incorpora a la contabilidad financiera la técnica de los costos, enriqueciendo la información para determinar rendimientos por renglones, secciones de venta, vendedores, góndolas, sistemas de comercialización, tipos de servicios, etc. Para diseñar un sistema de costos de distribución, se debe respetar la siguiente secuencia: 1.
Los
costos
se agrupan
y clasifican de
acuerdo
a las
diferentes
funciones
de ventas.
2. Se centralizan en un solo concepto las erogaciones correspondientes a una misma función. 3.Los costos o gastos comunes a varias líneas o secciones, es decir, no atribuibles directamente a una determinada función, se distribuyen de la manera más razonable posible (en función a ciertas bases).
4. Una vez calculado el costo de cada una de las funciones que hacen a la generación de ingresos, se compara con sus ventas y de esta manera, se conoce el resultado de cada segmento. 4.18 11.7.
CLASIFICACIÓN COSTOS DE DISTRIBUCION:
Las funciones en que se agrupan las cuentas específicas de costos de distribución son: • De investigación. • Directos de ventas. • De entrega. • Almacenamiento. • De créditos. • Financieros. • De publicidad.
rubros
Cada uno de estos grupos constituye una cuenta de control, que tiene un mayor auxiliar para los más importantes como: alquileres, sueldos, energía, depreciaciones, impuestos, etc.
Estos costos de distribución se analizan en función de:
57
• Productos. • Zonas. • Tipos de clientes. • Sistemas de ventas. • Localización geográfica. • Elementos de ventas
5
12.
GRAFICO DEL SERVICIO AL CLIENTE VS. RECLAMOS:
1. En el entorno competitivo del mercado actual, las empresas han de tener presentes los beneficios que reporta un buen servicio de atención al cliente. Los consumidores que disfruten de esta buena experiencia comercial establecerán una relación sólida y fiel con la empresa que la proporciona. 2. Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la relación con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontación (ya que no importa quién tiene razón), escucharlo y buscar una solución satisfactoria, tanto para él como para la empresa. Así, se logrará retenerlo. SERVICIO AL CLIENTE VS RECLAMOS SERVICIO AL CLIENTE
RECLAMOS
Nos permite llegar a tener: 1. Relaciones duraderas Elementos Del Servicio Al Cliente 2. Aumento de la rentabilidad 3. Repetición de visitas 1. Contacto cara a cara. 4. Diversificación de ladifícil. compra 2. Relación con el cliente 5. Publicidad bocaoreja Contacto telefónico. 6. Cartera de clientes fieles. 3. Correspondencia. 4. Reclamos y cumplidos. 5. Instalaciones 6. Otras formas que surjan de la iniciativa propia
1. Ayuda a mejorar a la empresa ya que Para saber cómoconoce LOGRARLO, los gustos Estrategia del cliente. Del Servicio Al Cliente necesitamos saber primeropreparado con lo 2. Estar para una conducta que contamos (elementos del LO QUE QUEREMOS LOGRAR asertiva. servicio al cliente) 3. Crea estrategias de convencimiento y solución de problemas hacia el cliente o Nos basamos en estos elementos usuario que presente alguna queja o para transformarlos en reclamo. herramientas 4. Si la empresa presenta seguro este favorecerá al cliente y permitirá que este permanezca como cliente.
II. GE STION DE COMPRAS 6
1. FUNCION DE COMPRAS:
1. CONCEPTO DE LA FUNCION DE COMPRAS: Toda empresa necesita adquirir recursos para la realización de sus operaciones. La gestión de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa necesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar según las siguientes funciones: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.
Detección de la necesidad Solicitud y análisis de alternativas de compra Negociación con los proveedores Colocación de órdenes de compra(doc. que inicia el procedimiento de compras) Seguimiento y activación de órdenes de compra Recepción de efectos comprados Almacenaje y registro Entrega de los insumos al sector que los requirió. Estudio permanente del mercado de oferta
58
X. XI.
7
Mantenimiento de registros de stock Control de calidad
2. OBJETIVOS DE LA FUNCION DE COMPRAS:
La gestión de compras inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores. Lo anterior, atendiendo al fin concreto de la gestión de compras consistente en cubrir las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, “maximizando el valor del dinero invertido” (criterio económico), pero este objetivo de corto plazo debe ser compatible con la contribución de compras en “armonía” con el resto de los Departamentos, bien sea coyunturales (mejora de las utilidades) o estratégicos (mejora de la posición competitiva). Para ello debe: a) Disminuir el costo total que representan las compras b) Reducir los costos operacionales en Compras c) Disminuir los costos relacionados con las existencias
A. ¿QUÉ SE ESPERA DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS EN LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA EMPRESA? Para el área de producción lo fundamental es la disponibilidad, los materiales tienen que estar cuando se necesita, para no complicar el proceso de fabricación. El departamento de ingeniería, que ha definido las especificaciones de los productos o materiales, se preocupa por que se cumplan las condiciones para realizar la función encomendada. Al Jefe de Producción, como último responsable de la rentabilidad del producto final, le van a preocupar los precios y los niveles de calidad de los materiales, porque serán decisivos para el éxito del producto terminado. El director financiero, como responsable del presupuesto de tesorería, va a controlar especialmente las existencias y las compras fuera de las normas habituales (contado, anticipadas, etc.). Finalmente, el Departamento de Compras, como responsable de los aprovisionamientos de la compañía, procura minimizar las ocasiones de conflicto con otras áreas, su preocupación primordial es el estricto cumplimiento de las entregas y, la negociación de precios uno sus objetivos tradicionales. Dado que cada área tiene una visión parcial, se hace necesaria una labor de coordinación y dirección, para que todas las decisiones parciales que se tomen conduzcan a la empresa a conseguir sus objetivos.
B. a.
FUNCIONES DEL PERSONAL DE COMPRAS:
JEFE DE COMPRAS:
> Desarrollar políticas y procedimientos de adquisición y controlar el presupuesto del departamento. > Evaluar costo y calidad de productos o servicios. > Identificar proveedores de materiales, equipos y suministros.
59
>Negociar y vigilar contratos de compra de equipos, productos y materiales. > Participar en la determinación de especificaciones de equipos, productos y materiales. > Participar en la selección y entrenamiento del personal. > Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de compras de una empresa. b.
ASISTENTE DE COMPRAS:
> Comprar materiales y equipo general o especializado, bienes y servicios para uso de la empresa o futuro procesamiento. > Establecer términos y condiciones, contratar y asesorar sobre la adjudicación. > Invitar a proponentes, consultar con proveedores y revisar cotizaciones. > Negociar con proveedores lo relacionado con precios y condiciones de crédito. > Valorar los requerimientos de la empresa y desarrollar especificaciones de equipos, materiales y suministros para ser comprados. > Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. > Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de los productos y servicios. > Administrar existencias, inventarios o stocks. C.
IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE COMPRAS:
Medir la competitividad de una empresa es medir su participación en el mercado. Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones más ventajosas posibles, las cuales son: El precio de compra El plazo de pago El plazo de entrega el servicio de posventa La calidad La estabilidad del proveedor
Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de compras para cumplir con la producción y las ventas. La planificación de este proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestión exitosa en las compras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para las áreas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la distribución y entrega del producto terminado a los clientes. La eficacia en la gestión de compras se medirá en función de: El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros El manejo de stocks mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado. D.
CLASIFICACION DE LAS COMPRAS:
Hoy en día la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado van marcando la pauta y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales categorías para realizar las compras podemos encontrar: A.
COMPRAS POR EL TIPO DE MATERIA PRIMA:
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a) Compras por el tipo de material: Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos materiales directos a la producción como son las materias primas y los componentes y aquellos que son indirectos como los auxiliares y herramentales. Si no se incurre en esta diferenciación podrían surgir grandes problemáticas en la producción ya que se podría tener material no necesario en excedente y lo más grave que producción no cubriría con los programas establecidos. Es por ello que surge esta clasificación de las compras para enfocar a los disponentes de los materiales de compras en el material prioritario como es el material directo de producción. b) Compras por la frecuencia del material: Esta segunda clasificación consiste en llevar a cabo la compra del material según la frecuencia con la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras de capital son muy poco frecuentes, mientras que la compra de materias primas es repetitiva. Las compras de poca frecuencia se trabajan a través de órdenes directas y/o abiertas en las cuales no se requiere especificar una cantidad constante a recibir, y quedan libres para poder generar otra compra en el momento en que se requiera. A diferencia de las compras poco frecuentes, las repetitivas requieren de un programa con cantidades y fechas específicas para recibirse, con la finalidad de que el proveedor se encuentre preparado para cualquier petición de material en el momento que se requiera. c) Compras para reabastecer stocks: Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control de los materiales directos a la producción, ya que por medio de esta clasificación se intenta cubrir las corridas mínimas de producción, es decir se compra más material para tener una reserva en el almacén y esta puede ser utilizada en el momento en que la requiera producción sin provocar alarmar de falta de existencias. La utilización de este tipo de clasificación depende del método que la empresa utilice para la planificación de requerimientos de material. d) Compras por trayectoria: Su finalidad es la minimización de los costos de transporte, incluyendo el costo de traspaleo, aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificación debemos agrupar nuestros materiales por zonas geográficas, de esta forma la petición de material se lleva a cabo en base a estos agrupamientos y la recolección del material se concentra en una zona geográfica con diferentes puntos asociados para su recolección. Si se implementan estos grupos adecuadamente es posible minimizar los costos, ya que se aprovecha el tiempo y dinero invertidos en transporte al recolectar diversos materiales de diferentes puntos. Para implementar esta clasificación de compra se requiere una buena negociación con el proveedor. e) Compras por la naturaleza de los materiales: Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en el que se transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza física del material, la cual puede ser líquida, sólida o gaseosa. Una vez que se cuenta con las especificaciones físicas del material y de su embalaje se puede gestionar su compra para todos los materiales que se encuentren identificados con el mismo estado. f)
Compras por el costo del material:
Una clasificación más es por el costo de material, es decir se basa en el valor monetario del material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda demostrar ante su proveedor hasta el valor mismo que representa la pieza en su afectación financiera. Al utilizar esta clasificación es necesario asignarle a los materiales el código "A o B o C" según corresponda identificando mediante esta técnica los materiales críticos financieramente. La asignación de un código "A" representa material fuertemente critico financieramente, por lo tanto nos indican hacer una compra de cantidades pequeñas y marcan una alarma para un monitoreo constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel intermedio en cuanto a términos financieros se refiere, y estos no requieren de un monitoreo constante y las cantidades de compra son normales según el requerimiento. En cuanto al tipo "C" su gestión es normal y no representan ninguna alarma de nivel crítico financieramente.
61
B.
LAS COMPRAS TIENEN SU ORIGEN EN LAS NECESIDADES: a. Compras especiales:
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos materiales para transformar o artículos para la venta. La característica general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien. b. Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto. c.
Compras estacionales:
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior. d. Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a día” con una inversión de bajo riesgo. e. Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el resultado es positivo dará un beneficio extra. f.
Compras de urgencia:
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solución estratégica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la moda.
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3. ACTIVIDADES DE LA FUNCION DE COMPRAS: a) Recibir y verificar requisiciones y sus correspondientes anexos, consultando a la Unidad Solicitante de existir dudas en cuanto a las características o especificaciones técnicas del Bien o Servicio requerido. b) Seleccionar y llevar registros de proveedores. c) Realizar Solicitudes de Oferta y enviarla a los Proveedores por email, fax o correspondencia física. d) Recibir, estudiar y analizar cotizaciones y presupuestos de acuerdo a las requisiciones. e) Realizar la Evaluación de las Ofertas a través de un formato diseñado para tal fin e imprimirlo. f) Verificar con la Dirección de Planificación Estratégica la disponibilidad presupuestaria para la realización de las compras. Imprimir el formato de Presupuesto Base.
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4. NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS:
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5. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE COMPRAS:
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Medir la competitividad de una empresa es medir su participación en el mercado. Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones más ventajosas posibles, las cuales son: El precio de compra El plazo de pago El plazo de entrega el servicio de posventa La calidad La estabilidad del proveedor
Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de compras para cumplir con la producción y las ventas. La planificación de este proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestión exitosa en las compras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para las áreas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la distribución y entrega del producto terminado a los clientes. La eficacia en la gestión de compras se medirá en función de: El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros El manejo de stocks mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.
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6. CLASIFICACION DE LAS COMPRAS: Hoy en día la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado van marcando la pauta y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales categorías para realizar las compras podemos encontrar: A.
COMPRAS POR EL TIPO DE MATERIA PRIMA:
g) Compras por el tipo de material: Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos materiales directos a la producción como son las materias primas y los componentes y aquellos que son indirectos como los auxiliares y herramentales. Si no se incurre en esta diferenciación podrían surgir grandes problemáticas en la producción ya que se podría tener material no necesario en excedente y lo más grave que producción no cubriría con los programas establecidos. Es por ello que surge esta clasificación de las compras para enfocar a los disponentes de los materiales de compras en el material prioritario como es el material directo de producción. h) Compras por la frecuencia del material: Esta segunda clasificación consiste en llevar a cabo la compra del material según la frecuencia con la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras de capital son muy poco frecuentes, mientras que la compra de materias primas es repetitiva. Las compras de poca frecuencia se trabajan a través de ordenes directas y/o abiertas en las cuales no se requiere especificar una cantidad constante a recibir, y quedan libres para poder generar otra compra en el momento en que se requiera. A diferencia de las compras poco frecuentes, las repetitivas requieren de un programa con cantidades y fechas especificas para recibirse, con la finalidad de que el proveedor se encuentre preparado para cualquier petición de material en el momento que se requiera. i)
Compras para reabastecer stocks: Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control de los materiales directos a la producción, ya que por medio de esta clasificación se intenta cubrir las corridas mínimas de
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producción, es decir se compra más material para tener una reserva en el almacén y esta puede ser utilizada en el momento en que la requiera producción sin provocar alarmar de falta de existencias. La utilización de este tipo de clasificación depende del método que la empresa utilice para la planificación de requerimientos de material. j)
Compras por trayectoria: Su finalidad es la minimización de los costos de transporte, incluyendo el costo de traspaleo, aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificación debemos agrupar nuestros materiales por zonas geográficas, de esta forma la petición de material se lleva a cabo en base a estos agrupamientos y la recolección del material se concentra en una zona geográfica con diferentes puntos asociados para su recolección. Si se implementan estos grupos adecuadamente es posible minimizar los costos, ya que se aprovecha el tiempo y dinero invertidos en transporte al recolectar diversos materiales de diferentes puntos. Para implementar esta clasificación de compra se requiere una buena negociación con el proveedor. k) Compras por la naturaleza de los materiales: Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en el que se transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza física del material, la cual puede ser líquidos, sólidos o gaseosos. Una vez que se cuenta con las especificaciones físicas del material y de su embalaje se puede gestionar su compra para todos los materiales que se encuentren identificados con el mismo estado. l)
Compras por el costo del material: Una clasificación más es por el costo de material, es decir se basa en el valor monetario del material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda demostrar ante su proveedor hasta el valor mismo que representa la pieza en su afectación financiera. Al utilizar esta clasificación es necesario asignarle a los materiales el código "A o B o C" según corresponda identificando mediante esta técnica los materiales críticos financieramente. La asignación de un código "A" representa material fuertemente critico financieramente, por lo tanto nos indican hacer una compra de cantidades pequeñas y marcan una alarma para un monitoreo constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel intermedio en cuanto a términos financieros se refiere, y estos no requieren de un monitoreo constante y las cantidades de compra son normales según el requerimiento. En cuanto a los tipo "C" su gestión es normal y no representan ninguna alarma de nivel crítico financieramente.
B.
LAS COMPRAS TIENEN SU ORIGEN EN LAS NECESIDADES:
g. Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos materiales para transformar o artículos para la venta. La característica general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del bien. h. Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto. i. Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior. j. Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a día” con una inversión de bajo riesgo.
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k. Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el resultado es positivo dará un beneficio extra. l. Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solución estratégica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la moda.
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7. METODOS PARA COMPRAR:
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8. PROCESO TECNICO DE LAS COMPRAS:
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9. FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:
Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el área que articula las necesidades de producción de la empresa al proveerla de los materiales que necesita para cumplir su tarea y porque es el área en la que se genera el proceso de pagos, por lo tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el área desde donde sale el dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor costo posible. Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se sitúe en un determinado nivel jerárquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se dedica la empresa y la especialización. La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la empresa y se formaliza con un documento escrito; éste es el momento en el que el área de Compras inicia su gestión. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona al proveedor. Luego genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y además para notificar a las demás áreas de la empresa. El proceso continúa con la recepción de lo adquirido y de la factura para emitir el pago. Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de una empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se aplican para realizar todas las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la dirección requiere del profesional de compras: a) b) c) d) e) f)
Capacidad para negociar Capacidad de liderar Mantenerse actualizado sobre el mercado Seleccionar adecuadamente a los proveedores Reducir la gestión administrativa de compras Contar con conocimiento técnico.
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: ¿qué comprar?, ¿cuánto?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿a quién? Del análisis del presupuesto de producción surgen las necesidades de materiales a comprar, por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada período se calculan los
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requerimientos que serán indispensables, a fin de cubrir las necesidades de fabricación y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad.
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10. ARTICULACION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS CON LOS DEMAS:
Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio, entre ellos con: a. Dirección General: fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de los cambios del entorno. b. Producción: información sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible. c. Finanzas: fijación de las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos. d. Recepción y almacenes: administración en la logística de movimientos y coordinación de necesidades de espacio. e. Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones de las compras.
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11. PLANEACION DE COMPRAS:
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa. Dicho planeamiento responde a las siguientes preguntas, que llevan a la toma de decisiones y a la ejecución de acciones de compra.
16.12 1 1.1. ELEM ENTO S DE LA COM PRA:
16.12.1 1 1.1.1. PREC IOS:
para definir precios en el presupuesto son:
la
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información
Algun as de las consid eracio nes que se deben tomar de
1. Contratos de material que contengan cláusulas de escala de precios 2. Exactitud de las fuentes estadísticas 3. Factores políticos y económicos 4. Situación laboral 5. Historial de los precios 6. Posición de la compañía en la industria 7. Condiciones climáticas (mercado agrícola o agrario) 8. Legislación 9. Disponibilidad de mercancías A.
ROTACIÓN DEL INVENTARIO:
Se debe tener en cuenta la política de inventario que maneja la compañía y el costo que estos representan para la planeación del presupuesto.
16.12.2 11.1.2. ESTIMACIÓN DE VENTAS: El presupuesto que prepara ventas es la base para el presupuesto de producción y por lo tanto a la vez del de compras, las consideraciones básicas que se tienen en cuenta para la estimación de las ventas son: - Las estimaciones deben definirse si son respecto a pedidos recibidos o ventas facturadas, esto se puede definir si el ciclo de producción es corto o largo; si es corto las ventas y la producción tienen casi la misma relación y si es largo la base es los pedidos recibidos ya que la facturación puede durar varios meses. 16.12.3 11.1.3. PRONOSTICO DE COMPRAS:
El Presupuesto de Ventas es el punto de partida para planificar las operaciones en toda empresa. El Plan de Compras es el programa de compras a realizar en un período determinado, ya sea de materias primas y materiales, productos terminados y otros. Todo esto se inicia estableciendo volúmenes o cantidades de productos a comprar, a los cuales se les aplica el precio estimado que los proveedores van a cobrar. Este plan valorizado se convierte en el Presupuesto de Compras, el cual se integra al Presupuesto General de la empresa. Toda esta información está contemplada por cuotas mensuales, por cada uno de los ítems que se van a necesitar que estén en la compañía para proceder, ya sea a producir bienes para la venta o para vender y atender el mercado.
Una forma de establecer lo que se va a comprar en el año, en una empresa industrial, es la siguiente: LA EXPLOSIÓN DE MATERIALES En una empresa industrial, una copia del Presupuesto de Ventas llega al Depto. de Compras donde el personal correspondiente lo utiliza para establecer las cantidades a comprar en el año. La operación se llama Explosión de Materiales y consiste en “desmenuzar”, en base a las fórmulas de producción, las cantidades de producto terminado que se va a vender. Las empresas que tienen sistema computarizado, tienen esas fórmulas registradas en el computador y esta labor de explosión se le facilita al departamento, pues se logra obtener el dato en cuestión de minutos.
El resultado es que se tienen cantidades (volúmenes) de materias primas, material de empaque, ingredientes y otros que serán utilizadas en la producción de la mercadería. Al combinar inventarios iníciales, consumos en producción y el inventario final (que podría ser el inventario de seguridad), resultan las cantidades a comprar en el año. Combinando los datos mensuales, se llega a tener el programa de compras por mes. 16.13 11.2.
OBJETIVO DE LAS COMPRAS:
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La gestión de compras es un departamento responsable en la organización para realizar las actividades de compras. La gestión del departamento de compras asegura que todos los bienes, servicios e inventario necesarios para la operación del negocio se ordenen y se encuentren a tiempo en la bodega. También es responsable de controlar el costo de los bienes ordenados, los niveles de inventario y desarrollar buenas relaciones con los proveedores. A.
COMPRA A MEJOR PRECIO:
Controlar el costo de los bienes y servicios es uno de los objetivos principales de la gestión de compras. Los compradores siempre buscan comprar lo mejor al mejor precio sin sacrificar la calidad. Ellos también deben negociar con los proveedores los precios, las tarifas y métodos de envío para encontrar el mejor acuerdo. B.
COMPRA A MEJOR CALIDAD:
El estudio permanente del mercado de oferta, ósea análisis de proveedores y productos actuales y potenciales formulación de pronósticos y presupuestos de necesidades en función de los consumos previstos fijación de parámetros para optimizar las decisiones de compras (lotes óptimos decompras, puntos máximos y mínimos depedido) mantenimiento de registros de existencia (sistema de información de los niveles de stock) control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos C.
COMPRA A MEJORES CONDICIONES DE PAGO Y ENTREGA:
Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor relación entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en: a) b) c) d)
Aumento de calidad Disminución del costo Reducción del tiempo de entrega Asegurar el negocio para ambas partes
Otra forma de relación proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata de acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de él. Este caso de da en empresas de gran dimensión(ej.: PepsiCo Argentina efectuó una alianza con la embotelladora Baesa). En el sistema JIT(just in time) la relación es de alto valor agregado, ya que de la exactitud de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Este sistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra.
D.
COMPRA EN LOS VOLUMENES REQUERIDOS:
Cualquier área de la empresa que requiera mercadería puede consultar disponibilidad en Almacén de la mercadería requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identifica la necesidad de reponer los bienes. El área compras elabora una planificación diaria, incluida en el presupuesto de la empresa. El área solicitante emite una solicitud de compra y conserva un duplicado hasta recibir la mercadería. Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se reciben las mercaderías, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los bienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito conocer las existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupación la cantidad mínima en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento óptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de éstos, fijando un punto de repetido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.
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12.
POLÍTICAS DE COMPRAS:
Se denomina políticas de compras a los criterios generados desde la dirección de una empresa a son pautas que generan las empresas para determinar cuáles serán las condiciones, los plazos de pago, los proveedores que tendrá la empresa, entre otros criterios, que serán aplicados al momento en que la organización proceda a la adquisición de productos para sus operaciones habituales.
Las pautas que deben seguir las políticas de compras son las siguientes:
a. Tener continuidad en el abastecimiento de la empresa. b. Evitar la duplicación de pedidos, reducir o eliminar los desperdicios, evitar tener productos obsoletos para malas gestiones de compras. c. Mantener los niveles de calidad de los productos. d. Seleccionar adecuadamente a los proveedores de la empresa. e. Solicitar el envío de muestras antes de realizar la orden de pedido. f. Analizar si se acepta o no una nueva lista de precios. g. Realizar visitas periódicas a la competencia. h. Negociar descuentos y condiciones de pago. i. Visitar de manera frecuente los depósitos de la empresa. j. Realizar previsiones en la demanda para parametrizar cuando se compra. k. Verificar que se cumplan las órdenes de compra emitidas. l. Renegociar los servicios que prestan los proveedores. m. Aplicar estrategias que sean de utilidad en la gestión de lo que compra la empresa. Las políticas de compras de una empresa constituye una actividad muy importante dentro de la vida organizacional en donde se debe gestionar de la mejor manera para la obtención del mejor producto o servicio, que la calidad sea la establecida en la negociación, que el precio sea el correcto, que la entrega sea realizada en tiempo y forma, entre otras consideraciones. Son las que determinan la correcta relación que tendrá la empresa con sus proveedores de cara a conseguir los mejores resultados.
Por tanto la empresa requiere de un profesional de compras que cumpla con los siguientes requisitos:
a. Tener excelente capacidad para negociar, a fin de obtener las materias primas y materiales con la más alta calidad y al menor precio posible. b. Mantenerse actualizado sobre el mercado de manera que pueda tomar, decisiones que aseguren la provisión de materiales requeridos por su empresa. c. Seleccionar adecuadamente los proveedores a fin de lograr que certifiquen la calidad de los productos que fabrican y/o proveen. d. Contar con conocimiento técnico sobre las materias primas y materiales que compra. Es inadmisible que se compre sin conocer características y especificaciones del material que se está adquiriendo.
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17.12 12.1. INTEGRACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE COMPRAS: Teniendo en cuenta que la función de compras tiene como objetivos principales: Reducir el nivel de inventario, combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes, implantar control de calidad en las compras, establecer políticas de adquisición y licitación y mantener un registro de los productos; a de entenderse que la integración de tales políticas es esencial para la organización, siendo el encargado y departamento idóneo para elaborarlas y/o adecuarlas a la misma el departamento de compras, quienes entre otras cosas deberán realizar la planeación de compras (la necesidad de comprar, pronóstico de la demanda, pronósticos y presupuestos de compras, momento de comprar, cantidad de compras). Utilizando las siguientes técnicas de Control:
a. Verificación de las cantidades, precios y condiciones facturados mediante referencia a la orden de compra e informe de recepción y verificación de la documentación. b. Verificación y documentación de las multiplicaciones y sumas de las facturas. (Nota: Esto puede hacerse por pruebas.) c. Procedimientos estándares para acumulaciones al final del periodo de facturas no procesadas, embarques recibidos pero no la factura, etc. d. Análisis de diferencias entre los inventarios físicos y los registros permanentes. e. Distribución de diarios de compras o distribuciones de gastos a los supervisores de departamentos para su revisión y análisis. f. Revisión de los estados de cuenta de los proveedores (no las facturas) para observar partidas atrasadas vencidas. g. Listados previos a preparar los comprobantes para establecer control inmediato sobre las facturas de los proveedores antes de que se unan a los informes de recepción y a las órdenes de compra que completan el comprobante a pagar que se prepara. h. Balanceo por lotes y técnicas de registro cronológico para controlar las facturas con sus comprobantes a pagar.
17.13 12.2.
VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE COMPRAS:
El manejo de las políticas de compras dentro de una empresa es de vital importancia y entre otras cosas, sus parámetros a nivel de la organización nos permiten:
a. Establecer de antemano las cantidades de productos a comprar, para colocar las órdenes de compra en la debida oportunidad. b. Evitar el desabastecimiento de productos, ya sea para la continuidad de la producción o el desabastecimiento del mercado por la falta de productos terminados o de productos semi-elaborados (en caso de que sea empresa que vende insumos industriales). c. Negociar con la debida anticipación, los precios, condiciones de pago y servicio de atención que nos darán los proveedores. d. Poner en alerta a los proveedores para que también ellos no se queden cortos con sus inventarios, los que servirán para que nos puedan atender con nuestra demanda. e. Poner en aviso al Departamento. De Finanzas sobre las necesidades de efectivo para pagar a los proveedores. f. Dar a conocer a los encargados de los almacenes las cantidades que se manejarán en el año y se puedan establecer las necesidades de espacio para el almacenaje de materiales o productos.
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17.14 12.3.
EJEMPLOS DE LAS POLÍTICAS EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:
Cada empresa o compañía posee lineamientos propios e irrepetibles que le permiten realizar el proceso de compras de la manera más eficiente. Entendiéndose desde luego que "Comprar es una ciencia" y "comprar bien es vender bien", estas son frases que bien pueden resumir la definición de la función de compras. Sin embargo la mayoría de empresas y el departamento de compras en general tiene en cuenta parámetros como: a. Todas las compras deben ir respaldadas por una orden de compra emitida por la oficina de compras, de lo contrario (NOMBRE DE LA EMPRESA) no se hace responsable del pago. Ninguna otra persona o área está autorizada para realizar compras. b. Las requisiciones cuyo monto sea superior a los $ 25,000.00, se podrán cotizar con tres proveedores como mínimo. c. Solamente el almacén está autorizado para recibir los pedidos y las facturas respectivas. En caso de que la mercancía sea entregada en otro lugar que no sea almacén, deberá estar presente una persona del equipo de compras de lo contrario la universidad no se hace responsable d. En caso de ser aprobada la requisición será enviada al almacén para hacer entrega del pedido o para la solicitud de compra e. Toda información sobre cotizaciones se manejara única y exclusivamente por los miembros del personal de adquisiciones en forma confidencial f. Se deberá hacer del conocimiento del proveedor que de no cumplir con la entrega en la fecha convenida, se le sancionará o se le cancelará la compra, según sea el caso, y se le adjudicará el pedido al proveedor que haya obtenido el segundo lugar en el cuadro comparativo de cotizaciones siempre y cuando sea competitivo y no este arriba del 10%. g. Solo se recibirá mercancía de proveedores que estén de acuerdo a las facturas, precios y condiciones pactadas en el pedido. h. No se recibirán mercancías de los proveedores que no vengan acompañados de su factura original y orden de compra correspondiente. En el caso de que el proveedor entregue directamente el material o equipo al usuario la documentación que deberá presentar para la realización de su pago será factura original, copia de orden de compra y carta de entera satisfacción emitida por el investigador o usuario que reciba el bien. Al solicitar cotización a los proveedores, debe considerarse: 1 Posibilidad de descuento por volumen y pronto pago. 2 Costo de embarque hasta el lugar donde la Universidad lo requiera. 3 Garantía. 4 Tiempo de entrega. 5 Soporte técnico. 6 Forma de pago. j. Toda factura y mercancía correspondiente que se reciba del proveedor debe revisarse detalladamente antes de iniciar el trámite de su pago. k. No se recibirán obsequios, gratificaciones o cualquier tipo de invitaciones, que puedan influir, de algún modo, en la selección del proveedor. l. Anualmente (diciembre) será levantado un inventario físico de existencias, a fin de verificar que estas coincidan con los registros y los niveles esperados. Se actualizara permanentemente el catálogo de materiales y precios de los principales Podemos ver además que las empresas pueden seguir políticas de compras, como las que se presentan a continuación:
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a. Sólo se ordenarán los materiales que aparezcan en la relación de materiales. Otras órdenes deben ser aprobadas por el Jefe de Compras. b. Las cantidades de materiales que se ordenen no deben producir inventarios que excedan los niveles establecidos. c. Se ordenarán materiales sólo si están especificados en el plan aprobado de materiales que se necesitan. d. Todos los desembolsos capitalizables que excedan de un importe determinado deben ser aprobados por el Directorio. f. La calidad de la mercancía ordenada debe cumplir las especificaciones de ingeniería expresadas. g. Las bases de datos de precios y condiciones de proveedores deben ser aprobados. h. Archivo maestro de inventario en almacenes con puntos para ordenar de nuevo, cantidades para la orden más económica, plan de materiales que se necesitan. i. Procedimientos establecidos para añadir, cambiar, eliminar precios de la base de datos. j. Conciliación de los controles de totales de comprobación sobre los precios de los proveedores en el archivo maestro. k. Comparaciones periódicas de los precios de proveedores publicados con el archivo maestro de precios. l. Revisión periódica de los archivos maestros por personal supervisor apropiado. m. Exposiciones escritas de especificaciones aceptables de ingeniería y de calidades. n. Procedimientos documentados y forzosos para revisar y aprobar los contratos a largo plazo de ministros antes de su formalización. o. Comparación periódica de los precios pagados a un proveedor con los precios de mercado o con los precios pagados a otros proveedores por mercancías y servicios semejantes. p. Departamento de compras centralizado para controlar la emisión de todas las órdenes a los proveedores por mercancías o servicios.
17.15 12.4.
PROCEDIMIENTOS APLICADOS A UN DEPARTAMENTO DE COMPRA:
Este procedimiento es la modalidad de Compras y Contrataciones centralizadas, aplicable cuando se solicitan materiales por medio de cotizaciones, de manera directa, a proveedores y contratistas que se encuentren en condiciones de proporcionar los materiales y/o servicios, en virtud de los montos límites establecidos en la Ley de Contrataciones del Estado y en las Disposiciones Generales del Presupuesto Numeral V, Artículo 39. PASO 1. Solicitud de Bienes y Servicios (Funcionario de la Unidad Ejecutora) Las Unidades Ejecutoras (Administraciones) solicitan la compra de bienes o servicios previstos en el presupuesto anual para el cumplimiento de las metas y objetivos de los programas a cargo. Previamente deberá verificarse existencia en almacén y, a la vez, consultar la programación de Cuota de Compromiso. En caso de contar con existencias o no tener Cuota de Compromiso, no se proseguirá con el proceso de compras. Si no se cuenta con suficiente producto en Almacén o no hay en absoluto y se ha programado Cuota de Compromiso, se procederá a la elaboración de Solicitud de Materiales. El empleado de la Unidad Ejecutora solicitará los suministros por medio del formulario de Solicitud de Materiales, donde deberá indicar número de solicitud, lugar, fecha, entidad, Gerencia Administrativa y Unidad Ejecutora, Fuente de Financiamiento, objeto o código de los ítems según el Catálogo Básico de Bienes de Uso con cantidades, unidad de medida, descripción de los ítems y anotar observaciones o una explicación que fundamente la solicitud. PASO 2. Traslado de Solicitud de Compras (Funcionario de la Unidad Ejecutora o Administrador de la Dirección) El Funcionario de la Unidad
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Ejecutora (Administrador) trasladará la Solicitud a la Sub-Gerencia de Recursos Materiales, debidamente firmada y sellada por el Administrador de la Unidad Ejecutora y el Director de la Dirección correspondiente. Si es aprobada la Solicitud se procede a realizar las cotizaciones correspondientes, si no, se devuelve a la Unidad Ejecutora. PASO 3. Publicación de Solicitud de Compra de Materiales (Encargado de Publicaciones) El encargado de publicar analizará el mecanismo de compra de las solicitudes (directa o publicación), se realizarán las cotizaciones de las compras directas y se preparará la publicación de las solicitudes que ameriten la misma. La publicación se realizará en compras y, permanecerá publicado los días que la SGRM estime conveniente. Los cotizadores de las compras directas entregarán a proveedores interesados las cotizaciones en el lugar, fecha y hora indicada. PASO 4. Apertura y Adjudicación de Cotizaciones (Comisión Evaluadora). La Comisión Evaluadora (SGRM, Pre-Intervención y Auditoría) para la apertura de cotizaciones presentadas y posterior adjudicación, firmando y sellando la cotización seleccionada. Luego, las cotizaciones serán revisadas y aprobadas, mediante Visto Bueno del Sub-Gerente de Recursos Materiales. Si fueron aprobadas se procederá a la elaboración del Acta de Adjudicación, la cual debe ir firmada por todos los integrantes de la Comisión Evaluadora. En caso de no ser aprobadas, volverá a hacerse la publicación o, según disposición del SubGerente de Recursos Materiales. PASO 5. Traslado de Expediente (Presupuesto) El responsable de Compras traslada el expediente adjudicado a la Sub- Gerencia de Presupuesto, y se asignará Estructura Presupuestaria al expediente si hay disponibilidad presupuestaria. Se trasladará al Delegado Responsable de la distribución de expedientes en la SGRM. La Sub-Gerencia de Recursos Materiales se reserva el derecho de rechazar y devolver a las Unidades Ejecutoras las solicitudes por cuota de compromiso y/o saldos presupuestarios insuficientes. PASO 6. Elaboración de Documentos Formales (Orden de Compra y F-01, en Estado de Elaborado) Las Oficiales de Compra elaborarán las Órdenes de Compras, la Orden de Compra llevará el Visto Bueno de la Sub-Gerencia para su posterior traslado a la Jefatura de Pre intervención. PASO 7. Revisión de Expedientes (Pre-Interventores) Los Pre interventores crearán el F-01 en estado de Elaborado, el cual es verificado al mismo tiempo, y revisarán la siguiente documentación: Solicitud cotizaciones y Orden de Compra e, inmediatamente, será firmada y sellada por el Jefe de Pre intervención. Las mismas serán remitidas a la Gerencia Administrativa. PASO 8. Firma de Orden de Compra (Gerente Administrativo). El Gerente Administrativo revisará, firmará y sellará las Órdenes de Compra, los expedientes deberán ser trasladados al Filtro de Preintervención. PASO 9. Verificación del F-01 (Delegado SIAFI) El Filtro de Pre intervención hará la distribución al Departamento de Contabilidad. PASO 10. Aprobación de F-01. (Contador) El Contador General aprobará el Pre-compromiso / Compromiso. Los expedientes serán trasladados a la SGRMSG para distribuir copia de las Órdenes de Compra a los proveedores. PASO 11. Solicitud y Entrega de Materiales (Cotizadores / Oficiales de Compra) El cotizado llamará al Proveedor para que realice la entrega de los materiales y documentos requeridos de acuerdo a lo establecido por Ley (Facturas y Recibo). La factura debe tener la firma de recibido el producto por el Encargado de Almacén, así como el Formulario de Ingreso de Bienes del Almacén correspondiente. Una vez recibidos los documentos mencionados, se remitirá al Filtro de Pre intervención.
PASO 12. Revisión de Pago (Pre-interventores / Auditores) Serán remitidos los documentos a Pre intervención para su pronta revisión. Se llevará a cabo la revisión de los documentos por parte de los Pre interventores y realizarán el Devengado es estado de Elaborado, así como la Verificación del Devengado. Será trasladado a la Unidad de Auditoría Interna para la revisión de la documentación.
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PASO 13. Autorización y Firma del Pago (Contador / Gerente Administrativo) Auditoría Interna remitirá la documentación al Departamento de Contabilidad para la aprobación del Devengado. PASO 14. Archivo del Expediente. La Gerencia Administrativa trasladará los expedientes al Departamento de Archivo para proceder a archivar los mismos. Los proveedores podrán consultar la información relacionada con su respectivo pago en la página web de SEFIN, www.sefin.gob.hn, en el hipervínculo “Beneficiarios”. Secretaría de Obras Públicas, Transporte y Vivienda 4
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13.
DEPARTAMENTO DE COMPRA:
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización.
18.12 13.1
VENTAJAS QUE APORTAN LOS PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS: a. La flexibilidad que tengan las compras, representa destacarse en la competitividad de la organización. b. Representa un porcentaje significativo en los costos totales de las organizaciones. c. La planificación adecuada de las compras, permite controlar, guiar y clarificar los gastos que tiene la empresa. d. Flexibilidad para cumplir con los requerimientos del mercado. e. La optimización de los procesos de compras pasa por la distribución de funciones y el trabajo en equipo entre los distintos implicados. De la optimización se obtienen beneficios económicos muy importantes. f. Los sistemas informáticos son fundamentales para un mejor control, seguimiento de proceso y toma de decisiones. g. Entrada a nuevos mercados. h. La innovación en los productos y el abastecimiento oportuno son VENTAJAS funciones básicas en el aprovisionamiento y son claves para soportar el lanzamiento certero de los bienes al mercado. i. Una gestión completa de la cadena de suministro ayuda a la empresa a obtener beneficios en términos de eficiencia y competitividad. j. Nuevas relaciones comerciales y competitivas. k. La gestión de la cadena de suministros aporta ventajas como la reducción de costes y un importante incremento de la producción. l. Reducción de problemas con el inventario de seguridad y obsolescencia. m. Se obtiene lealtad de los cliente, consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. n. Liderazgo de mercados. o. La gestión de compras se revaloriza ya que el mundo industrial cambia velozmente. p. Tendremos calidad concertada con las fuentes de suministros. q. Posibilidades de cambio de producto. r. Mejora en el sistema de planificación de pedidos, en cuanto realizo una venta. s. Mejora en el proceso productivo. t. Política de stock cero. u. Mejoras de calidad y rechazos a través de la normalización. v. Maximiza la calidad de los productos y servicios contratados. w. Proveedores alternativos.
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18.13 13.2.
PROGRAMA DE COMPRAS:
El programa o política de compras de una empresa hace referencia a la programación de las compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores, para un periodo de tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a necesitar para la producción o comercialización de nuestros productos (bienes o servicios). El programa de compras debe tomar en cuenta, además de la cantidad de productos que vamos a producir o comercializar, nuestra capacidad financiera, administrativa, logística, y de disposición o capacidad física de los almacenes. Para determinar el programa de compras, podemos hacer uso de los siguientes métodos: 1. 2. 3. 4.
18.14 13.3
Lote por lote Cantidad fija de re orden Periodo fijo de reposición Lote económico
PRESUPUESTO DE COMPRAS:
El Presupuesto de Compras es una herramienta que ayuda a las organizaciones ya sea tanto industrial como comercial a determinar de forma cuantitativa y financiera la cantidad de productos que se necesita para el giro del negocio, ya sea costos de producción o inventarios para la venta.
Para poder realizar este presupuesto de manera eficiente y eficaz necesitamos conocer, determinar o formular el presupuesto de producción con los volúmenes indicados para la elaboración del producto y conocer los inventarios finales para hacer la reposición de los mismos. La situación de la empresa frente al mercado es de suma importancia y que influye en el presupuesto de compras dentro de la organización, porque determina cuanto vamos a vender y de ahí surge la necesidad de realizar las compras necesarias para la producción del bien o la compra de inventarios para venderlos.
13.3.1. CARACTERISITCAS: a. FLEXIBLES. Ya que estos permiten realizar cualquier cambio o ajuste dependiendo la necesidad que se presente en la empresa o departamento al cual se le aplique. b. OPERATIVIDAD.Porque permite proyectar todo lo referente a la esencia del negocio. c. TEMPORALIDAD. Pone condiciones de tiempo de acuerdo al giro del negocio, están pueden ser un mensuales, bimensuales, trimestrales etc. d. EFECTIVIDAD.Porque el cumplimiento de cada actividad está en nuestras manos y nosotros a través de este podemos llegar e tener un nivel óptimo de cumplimiento siguiendo o formulando adecuadamente el presupuesto.
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18.14.1 13.3.2. INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE COMPRAS:
18.14.2 13.3.3 ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA REALIZACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE COMPRAS:
a. b. c. d. e. f. g.
Cuando y cuanto Economía en la compra Necesidad de capital Tiempo de entrega Instalaciones de almacenamiento Costo de almacenamiento Variables en los precios
9.4 OBJETIVOS:
13.3.4. UTILIDAD: Las principales utilidades de este presupuesto son: a. b. c. d. e.
Correcta Planificación Optimizar Recursos Determinar Costos y Gastos Toma de Decisiones Abastecimiento oportuno de mercaderías o materias primas para cubrir la demanda
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18.15 13.4.
LA ESTRUCTURA DEL ÁREA DE COMPRAS:
El organigrama es un marco y campo de acción, el cual define tareas, organiza actividades (división del trabajo) refleja autoridad, obligación y responsabilidades, define el tramo de control y está sujeto a procesos y procedimientos de trabajo en la organización para el logro de los objetivos y metas generales. El organigrama se elabora de acuerdo a las necesidades de cada empresa, pero hay factores que marcan su amplitud, sus responsabilidades y sus funciones, como son el tamaño de la empresa, la necesidad de compactar funciones en pocas áreas, los criterios de considerar a esta área técnica o administrativa o ambas, el asignar actividades o tareas atípicas de la actividad, entre otras. A continuación exponen algunos modelos de organigrama del área de compras.
FIGURA 1. TRADICIONAL
FIGURA 2. COMPETITIVO
FIGURA 3. DIVERSO Y COMPETITIVO
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18.15.1 13.4.1. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS:
a.
¿Cómo te imaginas un departamento o área de compras?
De acuerdo a lo que nos dice Cruz (1999), comprar es “adquirir materias primas o cualquier otro artículo, con las características mínimas necesarias requeridas por una empresa, es decir: precio, calidad, condiciones de entrega y condiciones de pago” Otra definición de acuerdo a Calimeri (1979) es: la operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales que son necesarios para alcanzar los objetivos que la Administración de la misma ha definido. De acuerdo con los términos antes mencionados, la definición de compras quedaría de la siguiente forma: Compras son las actividades por las cuales se abastece de materiales, bienes, productos o servicios una empresa, con la finalidad de mantener un cierto equilibrio entre la obtención de insumos, su procesamiento y la satisfacción del consumidor al recibir un bien o servicio, operando sistemas de logística empresarial que permitan optimizar los recursos y brindar productos de calidad total al consumidor final. b.
¿Qué implicaría hacer una compra inteligente?
Hoy en día, la actividad industrial y los servicios exigen materiales y suministros para su funcionamiento. La calidad de los suministros para la producción de un bien o servicio debe ser adecuada y el hecho de que no cumplan con algún requisito implica una producción deficiente, mala calidad en el producto o servicio, elevación de costos y, sobre todo, descontento de los clientes. Toda empresa debe tener un departamento de compras cuyo objetivo es el de adquirir las materias primas y artículos indispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, poniendo en juego todos los elementos necesarios para obtenerlo. c.
¿Cuáles son las funciones del departamento de compras?
De acuerdo a Cruz (1999), un sistema de compras se compone, entre otras cosas, de las siguientes funciones: 1. Adquisiciones, en las que se deben considerar: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega, condiciones de pago, control y aceptación. 2. Manejo de guarda y almacenaje, en las que hay que considerar: recepción de material, dimensiones (peso-volumen), clasificación, manejo de inventarios. 3. Proveer a la producción, se considera: clase, cantidad, dimensión (peso-volumen).
18.16 13.5.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN:
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades
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de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es precisamente el último eslabón del presupuesto deoperación, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: a. b. c. d. e. f. g. h.
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso). Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos). Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.). Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada). Presupuesto gasto de fabricación. Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia). Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad). Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo).
18.16.1 13.5.1. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES:
18.16.2 Este Presupuesto asegura que la materia prima se tendrá disponible en las cantidades necesarias y en el momento requerido por el proceso y se encarga de estimar el presupuesto de los materiales que debe utilizar una empresa para su producción en un periodo determinado. Al momento de elaborar el Presupuesto de Materiales, se debe recordar la subdivisión tradicional de los materiales en Materiales Directos e Indirectos. El Material Directo, es todo aquel que pueda ser perfecta y económicamente determinado y valuado en cada unidad de producto, de allí que se le considere como un costo variable.
El Material Indirecto o Suministros, son aquellos difíciles de identificar en el producto; ya porque en definitiva no formen parte de él o porque tal identificación resultaría problemática. En cualquiera de los casos el Presupuesto de Materiales ha de elaborarse en forma tal que: a. Muestre las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las mismas. b. Suministra información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales. c. Informe sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de efectivo para su compra. d. Determine los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la producción presupuestada. e. Aporte datos para el control del manejo y consumo de los materiales. La planificación de las materias primas y las partes, generalmente, requieren de la preparación de los cuatro siguientes sub-presupuestos: 18.16.3 13.5.2. PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES: Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes, por sus períodos, productos y centro de responsabilidad, requeridas para la producción planificada. Este presupuesto contiene únicamente las cantidades de materiales (no el costo) de los materiales directos. Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son:
a. El Volumen de la producción planificada (del plan de producción): esta informa la proporciona el plan de producción seleccionado donde se concreta cual es la producción prevista para cada artículo en cada uno de los períodos comprendidos en el horizonte de los planeamientos. b. Los coeficientes estándar de consumo por producto: Estos coeficientes se aplican a los datos de la producción para desarrollar el presupuesto de materiales y partes, además, revelan la cantidad de cada insumo que exige la fabricación o el ensamble de cada producto. Se determina por medio de apreciaciones
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históricas basadas en la comparación de consumos y producción, mediante criterios proporcionados por el fabricante de los equipos utilizados por la empresa.
18.16.4 13.5.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES: Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. Este presupuesto difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales: En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente las cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes.
18.16.5 13.5.4. PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES: Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costos. El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles de inventarios de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventario, respecto a los materiales y parte, son:
a. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura. b. Economías en la compra a través de descuento por cantidad. c. Disponibilidad de materiales y partes. d. Plazo de entrega entre pedido y la respectiva entrega. e. Carácter perecedero de los materiales y partes. f. Instalaciones necesarias de almacenamiento. g. Necesidades de capital para financiar el inventario. h. Costo de almacenamiento. i. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes. j. Protección contra faltantes. k. Riesgos involucrados en los inventarios. l. Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).
18.16.6 13.5.5. PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES UTILIZADAS:
Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y costos que serán utilizados en el proceso productivo. Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada, se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción.
Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestario del insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes
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utilizados, así como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, PROMEDIO MOVIL O PROMEDIO PONDERADO. Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de Materiales y partes, dos objetivos básicos, además de la planificación son imperantes: a. El Control, los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y los costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por su períodos. b. Costeo del producto, los costos de los materiales directos y partes se incluyen en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos. Para que un sistema presupuestario sea suficientemente amplio, es necesario que comprenda la manera de planificar y controlar los materiales que se utilizan el proceso de producción. Al respecto se presentan tres aspectos necesarios de tomar en consideración para su debido control y planificación a saber: a. Los requerimientos de materia prima. b. Los niveles necesarios de inventario de materiales. c. La programación de las compras de tales materiales.
18.16.7 13.5.6. PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES: En general el presupuesto de tiene la finalidad y estos pueden ser distintos: a) La detección de las necesidades de compra y requerimiento de bienes/servicios para la producción. b) La selección de proveedores. c) Comprar justo de los materiales que ayuden a abatir los costos de producción para que este resulte para la calidad apropiada a las necesidades de las empresas. d) Analizar las partes o materiales. e) determinar que función van a desarrollar en beneficio del producto final, (compras/buys: principios y aplicaciones/principales and applications. Escrito por salvador mercado).
18.16.8 13.5.7. BASES DE PRESUPUESTO DE COMPRAS: a) b) c) d) e) f) g)
19
14.
Cuando y cuanto consumir materiales de consumo o fabricación. La economía de la compra brinda la facilidad de cuanto de material se importara. La necesidad de capital para importar el material. El tiempo de entrega de los materiales a la instalación de almacenamiento. Costo de almacenamiento. La variable en los precios. La planificación debe regirse por las siguientes consideraciones: 1) Facilidades de almacenamiento. 2) Costos de almacenaje y seguros. 3) Descuentos al mayor y plazos de entrega. 4) Perfectibilidad de los materiales. 5) Disponibilidades de capital de trabajo. 6) Intereses del capital inmovilizado (francisco Gómez rondón. El presupuesto).
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:
La organización del departamento de compras corresponde a la planificacion estrategica. Por el contrario, la organización de las compras pertenece a los aspectos tacticos y operativos de la actividad productiva. El departamento de compras o adquisiciones tiene como objetivo la incorporacion de los biene o servicios mediante el intercambio de fondos. El personal de compras incluye profesionales especializados en la linea de productos distribuidos por la ewmpresa, asi como expertos contratos legales, encargado de identificar y desarrollar las fuentes de abastecimiento, seleccionar proveedores, mantener relaciones de trabajo controlando la eficiencia de los proveedores, evaluacion de la situacion oferta – demanda, iniciar
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estudios de costes de fabricacion y mantener una base de datos del sistema de aprovisionamiento. La organización del sistema de compras es trascendental para el desarroolo de una linea productiva ewn condiciones. Se considera las dos terceras partes del producto bricado, es comprado. En los servicios, la totalidad de los medios utilisados para su distribucion se adquiere a empresas especializadas. Con ello, se da entender la influencia de las compras sobre el volumen de costes, asi como sobre el volumne de costes, asi como sobre los tiempos de fabricacion. (Principios Básicos de Empresas. Se deben establecer los fines que persigue el Departamento dentro de una empresa y estos busquen el principio de la ubicación, que consiste en definir la posición del DC dentro de la estructura organizacional de la empresa y su relación con las demás áreas funcionalidad, y también tenemos alguno de los principios de centralización y descentralización y esto es la fijación de las actividades que deben ser centralizadas y cuáles descentralizadas, la estructura del departamento debe ser lo más sencilla posible con el fin de que cumpla sus objetivos, debe funcionar de tal manera que las relaciones que tenga con los demás departamentos de la empresa sean positivas. Durante su funcionamiento el DC deberá adaptarse a las exigencias cambiantes de la empresa. Un mayor control sobre el volumen de las compras facilita el control de bienes adquiridos así como la calidad de los mismos, y mayores descuentos por grandes volúmenes de compra minimizan el uso del personal de Compras.
El procedimientos estandarizados y mejor control de la aplicación de los mismos, mejora el control de inventarios y estos evitan la duplicidad de funciones a mayor flexibilidad para realizar compras más rápidamente en situaciones de urgencia. Se mantiene la responsabilidad y la autoridad más cerca de donde se requieren los bienes y servicios. Obtener las partes necesarias para integrar la producción al mejor precio, calidad, en las mejores condiciones de pago y entrega en el volumen requerido, tiempo oportuno y lugar adecuado.
19.12 14.1.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN APLICADA A LAS FORMAS DE COMPRA:
A. El principio de la armonía: Debe funcionar de tal manera que las relaciones que tenga con los demás departamentos de la empresa sean positivas. B. Principio de la ubicación: Consiste en definir la posición del departamento de compras dentro de la estructura organizacional de la empresa, así como sus relaciones con los demás sectores de la misma. C. Principio de la sencillez: La organización del departamento de compras debe de ser lo más sencilla que sea posible con el fin de que se pueda cumplir con el objetivo. D. Durante su funcionamiento el Departamento de Compra deberá adaptarse a las exigencias cambiantes de la empresa. E. Principio de la flexibilidad: la flexibilidad del departamento de compras lo dará de buen usa Asia la empresa en este mundo de la globalización, tendrá la facilidad de adaptarse al cambio y este cambio puede suceder dentro y fuera dela empresa. F. Principio de la eficiencia: Es el resultado de todos los principios indicados anteriormente. G. Disponer de compradores con experiencia o en caso contrario, apoyarse en consultores o asesores externos. Gestionar las compras, incluyendo si procede soluciones innovadoras, requiere una organización más inteligente que rutinaria, y el personal bien entrenado con una gama de habilidades y dotes directivas en estudios de mercado, gestión de compras, negociación, contratos…Un comprador necesita preparar peticiones de ofertas, evaluar propuestas, gestionar las diferentes fases del proceso de compras, y llevarlo hasta su fin, y es esencial mantener actualizado su conocimiento y habilidades asociadas a ese proceso, y a los sistemas generales de gestión que permitan su coordinación con otros Departamentos. H. Comunicar los objetivos de la Dirección de Compras, aprobados por la Dirección General, con el objetivo de alinear a todos los Departamentos en la consecución de los mismos y minimizar los aprovisionamientos realizados sin su apoyo y control. Es fundamental, que los responsables de todos los Departamentos tengan un porcentaje variable en su nómina anual por los objetivos de reducción de costes conseguidos. I. Realizar un análisis de segmentación del gasto en términos de coste-efectividad para ver cuáles son las compras estratégicas y concentrar los esfuerzos de estudios de
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J.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
mercado, selección de proveedores, gestión y negociación del concurso en esas partidas. A menudo, este tipo de análisis de gastos revelará posibilidades de reducción de costes y pondrá de manifiesto la trascendencia del Proceso de Compras como oportunidad de creación de valor. Identificar y consensuar las necesidades del usuario interno. Antes de que se lance cada solicitud de ofertas, el usuario tiene que definir la necesidad con claridad, en términos de volumen, fecha de necesidad, forma de pago, especificaciones, fichas técnicas, características esenciales del producto y presupuesto disponible (previamente aprobado por la Dirección General). Conocer el mercado. Estar informado de las tendencias, e identificar áreas donde existen nuevas y mejores soluciones. Realizar una continua prospección, selección y homologación de proveedores con garantías de fiabilidad, calidad y precios competitivos. Procurar disponer de al menos tres proveedores para las compras estratégicas, y cuando se trate de la adquisición de servicios especializados con escasa competencia, exigir la justificación de precios por desglose de sus componentes, con la posibilidad de abono por precios descompuestos. Colaborar en el desarrollo de proveedores a través del modelo de gestión Lean Manufacturing, filosofía de gestión enfocada a entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios, es decir ajustados. Establecer canales para recibir de los proveedores sugerencias y propuestas de mejora: Se puede poner un Tablón de Anuncios en la web de Compras, donde se publiciten todos los elementos a comprar y servicios a contratar, sin esperar a tener definidas las condiciones técnicas, económicas y de calidad. A través de un buzón de Pre ofertas, se pueden recibir sus propuestas y sugerencias incluyendo sus condiciones estándar y referencias de su experiencia. Colaborar en la Planificación Estratégica de la Empresa u Organismo con la metodología Balanced Scorecard. Uno de los principales elementos es la coordinación de objetivos de los diversos Departamentos, medir de un modo sistemático su realización y proponer acciones correctivas oportunas. Esa colaboración, incluirá la transparencia de trazabilidad sobre los procesos de compra a través de una plataforma informática, lo cual repercutirá beneficiosamente en la eficiencia y reducción de los tiempos de gestión. Supervisar que los precios negociados se cumplen para el alcance previsto y durante el periodo establecido, y que el usuario interno queda satisfecho con la calidad del producto, plazo, transporte, forma de pago. Crear la figura del Comité de Eficiencia que garantice una toma de decisión consensuada por los representantes de los Departamentos que intervienen en los procesos de compra, fomente el trabajo en equipo y permita llevar a cabo acciones de mejora para obtener beneficios, mejorar la eficiencia de la función de compras, potenciar la consecución de ahorros sostenibles y en definitiva la generación de valor.(Begoña González Eleja barrieta Consultora de compras en activo, con más de 10 años de experiencia realizando proyectos para empresas de diferentes sectores.)
19.13 14.2. UBICACIÓN DE AREA DE COMPRAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:
La ubicación de área de compras dentro de la estructura de la organización puede llegar a ser muy diversas de una empresa a otra, en función del tamaño de la empresa. En algunas empresas los departamentos de compras y producción están estrechamente relacionados debido a la función que se considera primordial que es la de abastecer a la producción.
A. FACTORES QUE DETERMINAN EL AREA DE COMPRAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACION: 1. El nivel general de la organización que la misma empresa haya logrado y sus perspectivas de desarrollo. 2. La oportunidad que haya de especializar al personal. 3. La coordinación existente entre el almacén y el departamento de control de producción.
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4. La situación de los mercados. 5. Las diversas dificultades por las cuales atraviesan los aprovisionamientos. 6. La heterogeneidad de las compras y el número que se realice. 7. El grado de descentralización y centralización. 8. El tamaño de la empresa. 9. Los diferentes tipos de producción.
20
15.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION DE LA FUNCION DE COMPRAS:
Existen dos tipos de organizaciones de compras, centralizada y descentralizada:
A) CENTRALIZADA: Se le atribuyen a un solo departamento facultades para realizar todas las compras, es decir, los gerentes de cada departamento realizan sus compras.
B) DESCENTRALIZADA: Cada departamento de la empresa realiza las compras dependiendo de sus necesidades, es decir, los gerentes de cada departamento realizan sus compras su ventaja es que conoce sus necesidades mejor que nadie.
20.12 15.1.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS CENTRALIZADAS:
20.12.1 15.1.1. VENTAJAS:
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o.
Resulta más sencillo estandarizar los artículos comprados Los proveedores logran mayor eficiencia desde el punto de vista administrativo. Se obtiene mejor control sobre los compromisos de compras. Se permite cierta especialización y experiencia en las decisiones concernientes a compras y se aprovecha mejor el tiempo. Disminución de los precios de adquisición de los productos y servicios, al obtener mayores beneficios y descuentos por parte de los proveedores por compras en grandes cantidades. Disminución de los costes de procesos. Reducción de las inversiones de capital. Ampliación del número de proveedores potenciales. Creación de una política y procedimientos de compra uniforme. Estandarización rápida de los productos y servicios. Calidad uniforme de los materiales adquiridos. Facilita la planificación de la producción y permite un mayor control de los pedidos. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace posible el uso del proceso electrónico de datos. Mejora en la gestión de stocks. Se necesita poco personal.
20.12.2 15.1.2. DESVENTAJAS:
a. Poca flexibilidad.
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b. No siempre atiende a las necesidades locales, cuando los diferentes organismos de la empresa se encuentran geográficamente dispersos. 20.13 15.2.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS COMPRAS DESCENTRALIZADAS:
20.13.1 15.2.1. VENTAJAS:
a. Mayor conocimiento de los proveedores locales. b. Relación directa con los proveedores generando intercambios de información técnica del producto o servicio. c. Mejor atención de las necesidades específicas de cada unidad de la Empresa. d. Agilidad en las compras. e. Reducción de gastos de transporte (no siempre), por ejemplo cuando la fábrica de los proveedores locales se encuentra relativamente cerca del cliente. f. Permite anticiparse a los fallos con mayor rapidez y exigir acciones de contención inmediatas. g. Posibilidad de realizar compras urgentes.
20.13.2 15.2.2. DESVENTAJAS:
a. b. c. d. e. f.
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No permite aprovechar las ventajas y descuentos de los proveedores. Las compras son de menor volumen y lleva más tiempo gestionarlas. Falta de esquematización en los procedimientos de compra. Poca uniformidad en la calidad de los materiales comprados. Ausencia de compradores especializados. Se necesita mucho personal.
16.
CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS:
Sí tiene responsabilidad por firma. Firma en órdenes de compra y documentos de trámites generales, responde por el equipo de oficina, responde por valores, administrar eficientemente el presupuesto asignado para las compras, es responsable por personas, es responsable por información confidencial, información general de origen gerencial. a. SUPERVISIÓN EJERCIDA: Supervisa directamente a los ocupantes del cargo “Asistente de Compras”. b. SUPERVISIÓN RECIBIDA: Recibe supervisión directa por parte del Gerente General. Recibe supervisión indirecta por parte del departamento de Auditoría. c. OTRAS RELACIONES: Estrecha y de suma importancia y relevancia las relaciones que mantienen con los proveedores y colaboradores de la empresa 21.12 16.1.
SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL DE COMPRAS:
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.
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A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y selección:
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscaruna alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
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21.13 16.2.
RECLUTAMIENTO INTERNO:
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera: a. Transferidos. b. Transferidos con promoción. c. Ascendidos. Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: 1. Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. 2. Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante. 3. Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante. 4. Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición. A.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos: a. Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella b. Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas” c. Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados. d. Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo. e. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente: a. Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. b. Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. c. Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso. d. El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter. e. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. f. La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.
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21.14 16.3.
RECLUTAMIENTO EXTERNO:
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: a. Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae". b. Recomendaciones de los empleados de la empresa. Enocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó. c. Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos: 1. Indicar el título de la posición y el área 2. No mencionar la edad o decir “Preferiblemente” 3. Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educación o formación) 4. Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa) 5. Establecer fecha límite para enviar hoja de vida. d. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento. e. Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter) Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante: 1. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante: 2. Investigar si la empresa es buena 3. Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda 4. Preguntar cuánto le cobrarán f. Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos. A.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO:
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: 1. Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. 2. Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos... 21.15 16.4.
LA SELECCIÓN:
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales: a. Eficiencia del hombre en el cargo. b. Adecuación del hombre al cargo. Entre las desventajas tenemos los siguientes: 1. Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
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2. Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos... 3. Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos. Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante. 21.15.1 16.4.1. LA SOLICITUD DE EMPLEO: Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales.
a. Tiene varios usos de las solicitudes b. Para estudiar el historial de empleo del aspirante c. Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes). 21.15.2 16.4.2. ENTREVISTA: Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. Propósitos de la entrevista:
a. Conocer personalmente al individuo b. Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato Tipos de entrevistas: a. No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará. b. Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes c. Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa d. De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión.
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Errores comunes en las entrevistas a. b. c. d.
Juicios instantáneos Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista. El no conocer el puesto No tiene ni la descripción de puesto a la mano. La presión para contratar El orden de los candidatos Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión e. El efecto de los factores no verbales (gestos) Más énfasis en cómo dice las cosas el candidato. f. Insinuar la respuesta deseada La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos: a. Planificación de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista. b. Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas c. Organización y control de la entrevista. Se establece una comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe sólo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrirá. Esta acción tiene el nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cómo, Por qué, Quién, Cuándo, Cuál, Dime un ejemplo. d. Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que está terminado la sesión. e. Revise la entrevista Inmediatamente después de que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados. 21.15.3 14.4.3. LAS PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN: Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validación de una prueba incluye: a. b. c. d.
Analizar el puesto Escoger la prueba Aplicar la prueba Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
1) Tipos de prueba: 1.1.)
Pruebas psicológicas:
Para se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las siguientes:
a. Inventario multifásico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a b.
información confidencial) Inventario psicológico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)
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c. d. e. f.
Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores) Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)
1.2)
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el código de trabajo. Un ejemplo: Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores) 1.3)
Pruebas de desempeño:
Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son: a) Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas) Mide el rendimiento (pruebas técnicas secretariales). b) Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependiente de un comercio. c) Prueba revisada de expresión documental. d) Mide la visualización espacial (diseñadores). e) Prueba de simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales). 21.15.4 14.4.4. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN: Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada. Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. a.
Examen médico en el proceso de selección:
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés. b.
Decisión de contratar:
En esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados. Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada 21.16 16.5.
FUNCIÓN DEL RESPONSABLE DE COMPRAS:
a. Responsable de la gestión de compras, negociación, comercialización y logística. Planifica, organiza y coordina las actividades relacionadas con el área de compras, la adquisición de
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b. c. d.
e.
mercancías y artículos diversos para la compañía. Contacta y entrevista a proveedores locales y extranjeros con el fin de negociar los contratos de compra con el objetivo de un abastecimiento eficiente para ganar ventaja competitiva en las ventas. Igualmente es responsable de la administración y rentabilidad de las categorías de mercadería asignadas. Adicionalmente, panifica y aplica planes de venta y mercadeo basado en el estado de ventas y la evaluación del mercado. Fija las listas de precios, los porcentajes de descuento y los plazos de entrega, presupuesto para campañas de promoción de ventas, los métodos de venta, incentivos y campañas especiales. Coordina los estudios de investigación de mercados en el área, para determinar las necesidades y gustos de los consumidores, así como la competencia y estado actual de los mercados donde opere la empresa. Vigila la eficiencia del rubro de gastos de ventas y asegura la utilización racional de los recursos.
21.17 16.6.
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS:
ACTIVIDAD Enviar requerimiento
DESCRIPCION RESPONSABLE Se remite formato de Todos los procesos requerimiento al proceso de Bienes y servicios. Se
Recepción requerimiento revisarlo Verificar existencias
recibe el documento
REGISTRO Formato de requerimiento al almacén
Director de
de y Archiva solicitud.
Compras Generales
Verificar si se encuentra lo
y servicios Formato de requerimiento al almacén
Director de
requerido en el almacén, si es Compras así se entrega al solicitante Generales Si no se tiene el elemento en
y servicios Formato de requerimiento al almacén
el almacén se procede a realizar la compra del mismo, si el monto del elemento excede el estipulado por el comité de Director de Compras compras, se remite a la servicios Generales Verificar el monto de Vicerrectoría Administrativa y Financiera para su aprobación, la compra en comité de compras
y
Correo electrónico
Si es el monto de la compra es superior al estipulado por el comité de compras se espera su aprobación en comité, de lo Director de Compras servicios Generales Elaborar y enviar contrario se elabora solicitud de compra (el formato de solicitud de compra al requerimiento al almacén se proveedor utiliza como orden de compra) Recepción de elementos y
y
verificación de registro de orden de compra con la factura
Entrada a almacén Almacenista Envió de información Enviar factura original y Director de a Vicerrectoría orden de compra a la Compras Administrativa y Vicerrectoría Administrativa y Generales Financiera Financiera
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Formato de requerimiento al almacén Formato de requerimiento al almacén
y servicios
Formato de requerimiento Factura al almacén
Factura
Realizar orden de pago, si es un Activo fijo se envía al responsable de activos fijos, si de no se envía directamente a
Realizar orden pago Ingreso al sistema, Ingreso al Contabilidad. codificación y codificación envió envió a contabilidad contabilidad Entrega de Entrega y Requerimientos a dependencia solicitante.
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17.
sistema, y a
Vicerrector Administrativo Factura y Financiero Orden de pago
Responsable inventarios
de
Responsable almacén
de
Orden de pago + factura +comprobante
recepción
de Materiales y diligenciar concerniente.
formato
Formato de requerimiento
REQUISICIÓN DE LA COMPRA:
Es una forma de uso por medio de la cual la administración de abastecimientos hace llegar sus necesidades al departamento de Compras de los distintos materiales que se necesitan para la alimentación de las líneas de producción, mantenimiento y mobiliario de la Empresa. Es mediante esta forma como se marca el inicio del proceso de compras ya que una vez definida la necesidad, cantidad y fechas de entrega del material o servicio, el paso siguiente será revisar que la requisición esté llenada en forma correcta y clara, a modo de evitar cualquier mala interpretación.
22.12 17.1. COMPROBACIONES A EFECTUAR ANTES DEL MANEJO DE LAS a) Traer las firmas de aprobación necesarias.
REQUISICIONES:
b) Indicar las fechas de entrega solicitadas. c) Estar indicada la cantidad y la unidad. d) Venir acompañada la requisición de plano y/o especificaciones para la identificación correcta del material o serio e) Traer la cuenta de aplicación correcta. Una compra repetitiva no necesita plano ya que el comprador deberá tenerlos en el historial del material. Una vez que de primera instancia no existe problema alguno para la compra del material o servicio, la requisición pasa a formar parte del grupo de los que se encuentran en proceso de cotización, concentrándose en un solo lugar (en un cajón del escritorio), clasificándose por grupos de materiales y líneas similares para que el comprador solicite cotizaciones tomando cada vez un grupo de requisiciones, con el objeto de que no se queden rezagadas las requisiciones que amparen materiales o servicios similares a aquellos que se han venido trabajando bajo las bases mencionadas. En caso de que una requisición no cumpla los requisitos indispensables para ser trabajada, el comprador deberá ponerse en contacto con el emisor de la misma para hacer las aclaraciones necesarias y llegar a una solución respecto a la requisición para que sea completada o correctamente elaborada. 22.13 17.2. ELABORACIÓN DE LA SOLICITUD O REQUISICIÓN DE COMPRAS DE MATERIALES: Cuando un funcionario de CEPEP necesita algún material o producto debe diligenciar el formulario de SOLICITUD DE MATERIALES o de SERVICIOS. Solicitud que debe ser aprobada y firmada por el superior del área o departamento. Esta solicitud de materiales se envía al Encargado de Compras y Suministros quien verificará si hay existencias del producto solicitado y la enviará a la DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA, para su estudio. En el caso de compras de equipo, compras de activos fijos y compras por un valor superior a los US$500 y en ausencia del Director Administrativo estas serán remitidas, estudiadas y aprobadas por la Dirección Ejecutiva. En los demás casos será estudiada y si es el caso aprobada por el Director Administrativo. La solicitud es el documento base donde se inicia el proceso
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logístico. Este documento se elabora en el área donde se requiere el material, artículo o servicio y debe incluir los siguientes datos: a) Supervisor o persona responsable, incluyendo su firma. Debe tener el visto bueno del Superior Inmediato o de la persona autorizada si se requiere. b) Descripción y características del o los productos requeridos. c) Cantidad requerida de cada artículo, servicio o producto. d) Fecha cuando se requiere. e) Lugar y tiempo cuando debe ser entregado. f) En productos especializados, posibles distribuidores, precios, asesoría, empaques, etc. g) Disponibilidad de fondos en el ítem o ítems presupuestarios correspondientes: El superior del área o departamento debe asegurarse de la necesidad del producto y de la disponibilidad presupuestal de fondos para la adquisición del producto en el ítem presupuestarios correspondiente. Una vez diligenciada la Requisición de Materiales esta será enviada al Encargado de Suministros y Servicios Generales quien verificará si hay existencias del producto en su bodega, si no las hay la enviará a la Dirección Administrativa para su aprobación. De acuerdo con el programa contable sistematizado y los sub-sistemas de almacén, inventarios, presupuestos y las necesidades de CEPEP se elabora un Catálogo o Código de Artículos de Almacén y Compras, incluyendo la codificación de cada artículo y grupo de artículos. Este código debe permitir la inclusión de nuevos materiales y servicios, lo mismo que permitir la clasificación de los mismos con suficiente versatilidad para que permita la agrupación y análisis de costos, consumos, presupuestos, etc., por proyectos y por grupos de proyectos. Por tratarse de productos de compras ocasionales no se determinan stocks mínimos y máximos. A.
APROBACIÓN DE LA REQUISICIÓN:
La Dirección Administrativa estudia la solicitud y en casos especiales se la remite a la Dirección Ejecutiva para su estudio y aprobación si fuera necesario y en los demás casos la Dirección Administrativa decide. Si la requisición no es aceptable, se informa inmediatamente, por escrito, al solicitante la negación de la solicitud o caso contrario se le da la opción de presentar las explicaciones o datos adicionales necesarios para estudiar nuevamente la requisición. Si ésta llega a ser aprobada se envía al Encargado de Suministros y Servicios Generales.
23
18.
FUENTE DE SUMINISTRO:
La fuente de suministro se refiere a un número de procesos dirigidos a facilitar el flujo de las solicitudes de bienes, materiales y servicios de los departamentos unidades, convertir esas solicitudes en compras mediante la entrega de los productos o servicios adquiridos y, en el caso de los productos, almacenarlos entregarlos a las partes y usuarios finales que los solicitaron. El proceso de fuente de suministro exige comprender las condiciones del mercado de los suministros, encontrar, evaluar y obtener la participación de proveedores mantener una base de datos de ellos, y rastrear y administrar el movimiento de Bienes y materiales desde el proveedor hasta el destino final. Las fuentes de suministro poseen los siguientes elementos: A. B. C. D. E. F. A.
Solicitud Gestión de proveedores Contrato de servicio Compra y adquisición Gestión de los envíos Gestión del proceso
Solicitud:
Una necesidad existente desencadena una solicitud de suministros en alguna unidad funcional, ya sea para un proyecto aprobado (como productos alimenticios básicos o suministros médicos para los beneficiarios de un proyecto) o para consumo interno (como equipo o muebles de oficina). El solicitante tiene que seguir procedimientos adecuados para solicitar los suministros. Los bienes, materiales o servicios solicitados (de aquí en adelante denominados “productos”) deben estar ya identificados en el plan de suministro y demanda y en el proceso aprobado, a menos que sea una necesidad no planificada o una emergencia aprobada por la dirección de la organización.
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1. Características Principales: a. El plan se integra con las fuentes de información existentes, tales como el mercado, el proveedor y los sistemas de información del producto. b. Refleja la información de planificación contenida en el plan de operaciones, en los programas aprobados, en el plan de suministro y demanda y en el plan de logística. c. El solicitante (gerente de presupuesto o programa u otro usuario final) identifica los productos y proporciona todas las especificaciones pertinentes en un formulario de solicitud de compra, solicitud de bienes (SB) o solicitud de servicios (SS). En el caso de productos que se repiten, se puede hacer referencia a las entregas previas para asegurar que los productos seleccionados satisfagan las expectativas de la demanda. d. El solicitante se comunica con el funcionario de Compras o Logística para identificar la situación de disponibilidad del producto y cualquier otro factor que pueda afectar la solicitud.30 e. Los formularios de solicitud son verificados y confirmados por el dueño del presupuesto o el jefe del departamento, y aprobados por la dirección de la organización antes de ser enviados al departamento de Compras. f. Las solicitudes se documentan usando un sistema predefinido de teneduría de libros. La información se valida periódicamente. 2. Requisitos Mínimos: a. Las solicitudes se documentan usando procedimientos y formularios pre-aprobados. b. Se proporcionan especificaciones y cantidades detalladas. c. Las solicitudes se verifican y autorizan por un funcionario autorizado (dueño del presupuesto o jefe de unidad), y son aprobadas por la dirección de la organización. B.
Compra y Adquisición:
La compra forma parte del proceso de adquisición, durante el cual las solicitudes de compra aprobadas se procesan eficazmente mediante la colocación del orden de compra aprobada con el proveedor seleccionado. El proceso de compra generalmente sigue los siguientes pasos: a) b) c) d)
Presentación de una solicitud de cotizaciones basada en el formulario desolicitud de compra. Recibo de las licitaciones de los posibles proveedores. Análisis de las licitaciones y selección de un proveedor. Envío de una orden de compra o un contrato de compra al proveedor seleccionado: Se prepara y crea una orden de compra basada en la información contenida en el formulario de solicitud y la cotización recibida del proveedor seleccionado. La compra de materiales, bienes y servicios (de aquí en adelante denominados “productos”) debe solicitarse mediante un formulario de orden de compra o usando un contrato de compra aprobado. En el caso de las donaciones en especie, el proceso de adquisición consiste en hacer una solicitud o un pedido de entrega, o aceptar un aviso de donación una autorización de transferencia. En este caso, la organización no seleccionan proveedor, pero podría colaborar con el donador en la definición de las especificaciones del producto y la planificación de la entrega. Para hacer más facilita la presentación, esta sección se centra en las compras, en el entendido de que algunos procesos de la compra no son pertinentes a las donaciones en especie. El proceso de compra sigue los siguientes pasos: a. La solicitud de compra es aprobada si los productos requeridos no están en existencias. b. El funcionario de Compras solicita cotizaciones a los proveedores. c. Una persona distinta del funcionario de Compras recibe las cotizaciones. d. El comité de licitación revisa las cotizaciones. La organización podría determinar diferentes niveles de recepción y aprobación de licitaciones sobre la base del valor de los bienes. (Consulte “Riesgos asociados con la compra” en la Lista de verificación del cumplimiento para obtener detalles). e. La dirección de la organización aprueba el informe de comparación delicitaciones. f. El funcionario de Compras prepara una orden de compra o un contrato, el comité de licitación lo verifica y la dirección de la organización lo aprueba. g. La orden de compra o el contrato se emite a los proveedores seleccionados.
1. Características Principales:
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a. Existe un sistema de información (manual o computarizado) para registrar la información, desde las solicitudes de compra aprobadas hasta la compra efectiva y el uso de los productos. Esto se hace paragarantizar uniformidad en la preparación y el despacho de la compra, así como también para lograr una administración adecuada del inventario. b. Existe una política de compras que define las normas, los procedimientos y los pasos a seguir en el proceso de compra. La política determina la imparcialidad y la transparencia de la compra de productos, establece los umbrales de aprobación y los umbrales delos valores de compra que se necesitan para una compra directa sin presentación de licitaciones, así como también las compras que tienen que pasar por un proceso de solicitud de cotizaciones (SC) y un análisis de licitaciones. c. El que aprueba la orden de compra confirma que las leyes y las prácticas comerciales locales permiten la compra de los productos dela manera usada. (La compra y el manejo de ciertos tipos de productos siguen reglas y normas nacionales e internacionales muy específicas). d. Las solicitudes de cotizaciones se preparan a partir de la información contenida en la solicitud aprobada. e. Los procedimientos basados en concursos públicos permiten una competencia justa, imparcial y transparente. f. La orden de compra concede una descripción de las condiciones de compra y las reglas que los proveedores deben cumplir para evitar algún posible conflicto durante el proceso de compra. g. El proceso de compra y los documentos asociados cumplen con los requisitos, las políticas y las reglamentaciones del gobierno local y delos donadores. 2. Requisitos Mínimos: a. Existen políticas de compra y procedimientos operativos estándar (POS) que proporcionan una guía clara sobre cada categoría de compra, incluidos los umbrales y la matriz de aprobación. b. Los términos de referencia de las compras definen los roles y las responsabilidades del personal de Compras, los solicitantes y el enfoque la estrategia para lidiar con los proveedores. c. Un formulario de orden de compra aprobado contiene las condiciones requeridas cuando se procesa la compra. d. Existe un código de conducta que incluye una política sobre el conflicto de intereses. C.
Contratos:
Estas directrices tratan el proceso de creación de un arreglo comercial, durante el cual los productos aprobados, las consultas, el servicio o las solicitudes de equipos son efectivamente procesados mediante la celebración de un contrato con una persona o un proveedor comercial de bienes oservicios.El proceso de contratación generalmente sigue los siguientes pasos: a) Presentación de una solicitud de cotizaciones basada en el formulario de solicitud de compra y el alcance del trabajo b) Recepción de licitaciones de parte de los posibles proveedores de bienes o servicios c) Análisis de las licitaciones y selección de un proveedor de bienes o servicios d) Envío de una orden de compra o contrato al proveedor seleccionado debienes o servicios: El contrato se prepara con la información contenida en el formulario de solicitud, el alcance del trabajo y la cotización recibida del proveedor de servicios o del vendedor de bienes seleccionado, preferiblemente usando una plantilla aprobada de contrato. El funcionario de Compras, con la ayuda de la unidad solicitante y la unidad de Finanzas, debe redactar un contrato cada vez que se recluta a un contratista. El contrato debe fundamentarse en las leyes laborales locales, los requisitos del trabajo, el valor del contrato y otros requisitos especiales, según seanecesario.Los contratistas no son empleados de la organización. Sus contratos deben establecer eso claramente e indicar las limitaciones de su asociación con laorganización. 1. Características Principales: a. Existe un registro de acuerdos y contratos (manual o computarizado) para registrar la información de todos los contratos. b. Existe una política aprobada para firmar acuerdos que se cumple. c. Todos los contratos se basan en una plantilla que ha sido revisada yaprobada desde el punto de vista legal. 2. Requisitos Mínimos:
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a. Existen políticas sobre contratos y acuerdos y procedimientosoperativos estándar (POS) que proporcionan una guía clara sobre los umbrales de revisión y aprobación. b. Los acuerdos se basan en un alcance claro del trabajo y una facturade los materiales o servicios, con especificaciones detalladas de losbienes o servicios pedidos. c. Todos los contratos deben ser revisados para ver si hay conflictosprogramáticos con otras unidades funcionales de la organización. d. Debe haber revisiones presupuestarias para garantizar que lasobligaciones contraídas se planifiquen desde el punto de vistafinanciero. e. Debe llevarse un registro completo y correcto de todas lasnegociaciones de contratos y de la correspondencia relacionada con estas. f. Solamente aquellos miembros del personal que han sido delegadospara firmar contratos tienen autoridad para negociar, revisar y celebrarcontratos a nombre de la organización. g. Existe un código de conducta, que comprende una política de conflictode intereses. h. En el caso de los contratos que involucran licitaciones, el proceso delicitación debe documentarse. D.
Gestión de los Envíos:
Los productos comprados tienen que ser entregados del proveedor a laparte solicitante. El proceso de entrega incluye el transporte. En algunoscasos, los productos se adquieren localmente, p. ej., en el mismo país, y son recogidos por la agencia o entregados por el proveedor. En otros casos, los bienes se procuran internacionalmente y tienen que ser enviados por aire, mar, ferrocarril, carretera o una combinación de estoshasta el punto de entrega designado. Los bienes procedentes de fuentes internacionales tienen que pasar por aduanas y están sujetos a las leyes de comercio internacional y a las leyes locales relacionadas con la importación de bienes. Tanto el proveedor o vendedor como la organización o comprador pueden organizar el transporte. Los términos de la entrega, el título de propiedad asociado los términos de la transferencia del riesgo deben acordarse en el momento de hacer el pedido Los bienes son enviados desde el proveedor y entregados en el almacén de la organización o a la parte solicitante conforme a la orden de compra emitida o al contrato. En el caso de bienes de gran tamaño que se van almacenar en el almacén de la organización, el encargado de logística debe determinar si hay espacio suficiente para guardar los bienes antes de queso compren y se entreguen. Si no hay suficiente espacio, el encargado de logística o el funcionario de Compras deben conseguir espacio adicional. La entrega se retrasa hasta que haya espacio adecuado disponible. Si la organización es responsable de recoger los bienes del almacén del transportista, el encargado de logística o el funcionario de Compras también deben conseguir las opciones adecuadas de transporte para hacer posible el proceso de entrega. Para obtener una explicación detallada de los términos de entrega, remítase a los Incitemos 2003.Todas las entregas deben documentarse usando una carta de porte, y debe acusarse recibo en la carta de porte o en la nota de bienes recibidos. Toda discrepancia en la calidad o cantidad debe registrarse. Para los bienes de gran tamaño o los bienes delicados, el proceso de entrega debe ser presenciado por un inspector independiente y documentarse en un informe de inspección. El informe de inspección debe describir claramente las condiciones de entrega y registrar toda discrepancia entre la cantidad y la calidad pedidas y las entregadas. La responsabilidad por las pérdidas y los daños debe asignarse claramente para la presentación de informes sobre pérdidas y el procesamiento de reclamos. Los bienes recibidos deben ser almacenados de manera ordenada de conformidad con la guía específica de almacenamiento y manejo o con las mejores prácticas. Generalmente, el proveedor o donador proporcionan una guía específica para el manejo y almacenamiento de los bienes. 1. Características Principales: a. Existen sistemas confiables manuales y electrónicos para registrar y manejar información de inventario. b. Existe un sistema para certificar la cantidad y la calidad de los bienes recibidos contra el pedido o la documentación, y para manejar las pérdidas los reclamos en la orden de compra y el contrato de transporte. c. Los funcionarios de Compras y Logística reciben avisos de entrega y envío por adelantado de parte de los proveedores. d. Los funcionarios de Compras y Logística pueden determinar si un envío programado para llegar no se puede recibir a causa de limitaciones (capacidad del almacén, recursos, etc.) con el tiempo suficiente para coordinar medidas correctivas. e. Los funcionarios de Compras y Logística están en comunicación regularmente con los proveedores, transportistas y otras partes a lo largo dela cadena de suministros para rastrear la entrega.
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f.
Los funcionarios de Compras y Logística reciben la documentación necesaria, como las cartas de porte y las facturas, con suficiente antelación para que se puedan sacar de la aduana a tiempo y aceptar la entrega de los bienes. g. Los funcionarios de Compras y Logística están informados, y si es posible, se les consulta, sobre la duración del viaje y la fecha de entrega y el flujo deseados para que se produzca una entrega adecuada y se planifique la recepción. h. Los funcionarios de Compras y Logística son capaces de mantener una lista de transportistas disponibles que tengan tarifas compatibles con la ruta los costos de transporte planeados. i. Cuando la organización coordina el transporte, el comité de compras debe someter a concurso el contrato de transporte de carga, así como también los servicios de inspección y liquidación de aduanas, según sea el caso. La adquisición de servicios de transporte, inspección y liquidación de aduanas debe seguir el proceso descrito en la sección de Compras. 2. Requisitos Mínimos: a. El proceso de cobro, envío y entrega se documenta a través de la factura comercial, la nota de entrega o la carta de porte, y la nota de bienes recibidos o formulario de certificación de recepción. b. Existe una infraestructura y equipos adecuados para recibir y almacenarlas entregas. Estos incluyen un espacio de almacenamiento adecuado y herramientas o formularios para manejar el almacén. c. Las fechas y horas aproximadas de entrega se informan al funcionario de recepción, junto con los términos y las condiciones de la entrega, antes de que se produzcan las entregas. d. Los contratos de compras y transporte deben ser claros en lo que respecta a términos de entrega; deben usar términos específicos deIncoterms. E.
Gestión de Pagos:
La organización solamente debe efectuar los pagos a los proveedores cuando los proveedores hayan cumplido todos los requisitos de suministro de materiales, bienes o servicios conforme a la orden de compra o contrato. Los requisitos incluyen especificaciones de materiales o servicios, tiempos de entrega, términos de entrega y condición de los bienes en el momento de la entrega. Los funcionarios que efectúan y aprueban los pagos a los proveedores deben asegurarse primero y ante todo de que se protejan los intereses de la organización. Para las entregas que requieren un informe de inspección, el pago solamente debe iniciarse cuando el informe de inspección haya sido finalizado. Toda pérdida o daño que se deban a una acción del proveedor u otro contratista debe deducirse del pago, a menos que se haya llegado a otro acuerdo de conciliación del reclamo. El proveedor envía una factura después de la recepción de los bienes. La persona encargada de recibir facturas hace una verificación de tres vertientes paragarantizar que los bienes hayan sido entregados y recibidos conforme a la orden de compra, que el precio cotizado sea el precio de la orden de compra, y que la factura coincida con el conteo final al momento de la recepción y la certificación de calidad. Si la verificación de tres vertientes identifica algún problema con alguno de esos elementos, entonces la factura se devuelve al proveedor para fines de ajuste. Se prepara una solicitud de pago basada en la factura, respaldada por la orden de compra, la solicitud de compra, la comparación de licitaciones, la nota de los bienes recibidos y cualquier otra información que se pueda requerir. La solicitud de pago es aprobada por el supervisor del departamento solicitante. La unidad de Finanzas prepara la documentación del pago en función de la solicitud de pago después de hacer los ajustes necesarios por los anticipos pagados y toda sanción o interés que corresponda. El pago se aprueba de conformidad con la autoridad encargada de la aprobación. Para obtener una guía relacionada con finanzas sobre adquisiciones y gestión de cuentas por pagar, consulte el capítulo 6, la Guía financiera. 1. Características Principales: a. El sistema de compras y gestión de inventario se integra con el sistema financiero para permitir la verificación y autorización de los pagos a los proveedores.
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b. El iniciador de la solicitud de pago realiza una comparación de tres vertientes entre la orden de compra, la nota de los bienes recibidos y la 45factura. La cantidad facturada nunca debe ser mayor a la que aparecen la orden de compra ni al valor de lo que se ha recibido en buen estado según se declara en la nota de bienes recibidos. c. Las facturas, con toda la documentación de respaldo, deben recibir sede los proveedores. La organización debe designar a la persona, departamento u oficina que reciba las facturas. d. Todas las discrepancias deben anotarse y comunicarse al proveedor. Debe efectuarse el pago al proveedor después de ajustar las discrepancias. El proveedor solamente de recibir el pago por la cantidad ajustada. e. El que solicita el pago debe asegurarse de que las cláusulas de sanciones aplicables basadas en la orden de compra o contrato inicial se ejecuten si el proveedor no ha cumplido con las especificaciones requeridas o los términos de entrega. f. Nunca deben efectuarse pagos antes de que se confirme que todos los bienes están en buen estado, y que todos los servicios han sido certificados como completos y satisfactorios. No deben efectuarse pagos por bienes defectuosos, bienes no recibidos ni servicios que no cumplan con los estándares acordados. g. El pago anticipado de materiales o los anticipos a los proveedores deben permitirse en algunos entornos en función de las circunstancias de la compras. No obstante, bajo ninguna circunstancia debe ponerse a la organización en una posición en la que tenga que aceptar un riesgo “mayor que el aceptable”. La regla general es que ningún anticipo a los proveedores ni a los vendedores sea por un valor mayor a la cantidad devienes o servicios ya suministrados y recibidos por la organización. La organización no debe encontrarse nunca en una posición de crédito frente al proveedor. h. Toda solicitud de pago debe estar respaldada por documentos que incluyen, como mínimo, una solicitud de compra, una orden de compra, una nota de bienes recibidos y una factura. En el caso de adquisiciones que requieran un informe de inspección u otros análisis de calidad, los documentos pertinentes también deben anexarse a la documentación de respaldo. 2. Requisitos Mínimos: a. Una persona distinta del funcionario de Compras aprueba la solicitud de pago. b. Se realiza la prueba de tres vertientes y se revisa la factura del proveedor tras su recepción. F.
Gestión de Proveedores:
La gestión de proveedores es uno de los roles de la unidad de Compras. Recompone de información actual de los proveedores, productos y mercado, gestión del desempeño de los proveedores y manejo de las relaciones con los proveedores. La información actual de proveedores, productos y mercado consiste en un sistema base de datos de recopilación y almacenamiento de información, a partir del cual el mercado, los productos regularmente adquiridos y los proveedores habituales se supervisan y clasifican de acuerdo con su desempeño. La gestión del desempeño de los proveedores incluye la supervisión de la entrega, los comentarios constructivos de los usuarios sobre la calidad del producto, localidad y coherencia del servicio y los precios competitivos. Estos y otros indicadores pueden variar por mercado, proveedor, producto o servicio, pero esas variaciones muestran tendencias claras a través del tiempo. La relación con el proveedor es importante cuando la organización lleva acabo negocios regulares con un proveedor. Una relación empresarial honesta y transparente con el proveedor hace posible recopilar información y negociar buenos tratos, y garantiza el respeto y el buen servicio. Sin embargo, una relación con un proveedor en particular no debe ser causa de conflicto de intereses, favoritismo corrupción. En todo momento, los funcionarios que interactúan con proveedores deben seguir las conductas descritas en el código de conducta. Algunos donadores o gobiernos tienen directrices específicas para fuentes o proveedores de productos permisibles. La organización siempre debe garantizar que conoce y cumple con las políticas, los procedimientos, la guía o las restricciones del donador o gobierno relacionados con la fuente, las especificaciones y el requisito de investigación rigurosa y filtrada de proveedores. 1. Características Principales: a. Se mantiene un registro manual o una base de datos electrónica de los proveedores actuales o potenciales.
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b. El registro o la base de datos contienen información como el nombre la información particular del proveedor, posibles ubicaciones de entrega (incluido si el proveedor puede entregar directamente al almacén) y los tipos de productos suministrados. También documéntalas transacciones históricas realizadas con el proveedor y permite la categorización del proveedor por tipo de producto, ubicación, tamaño indicadores de desempeño que muestran la confiabilidad del proveedor. c. Se designa a una persona (en adelante denominada “el actualizador”) distinta del funcionario de Compras para actualizar la base de datos. Esta tarea incluye creación, modificación y eliminación de proveedores información de proveedores. El funcionario de Compras y el departamento receptor tienen que proporcionar continuamente datos sobre el desempeño de los proveedores. d. Una persona de mayor jerarquía que el actualizador revisa periódicamente la base de datos. e. La base de datos puede guardar y extraer información referente al desempeño de los proveedores. f. El funcionario de Compras y los demás funcionarios de la organización mantienen una relación con los proveedores regulares a través de una comunicación constante mediante reuniones, llamadas telefónicas,etc. g. El funcionario de Compras lleva a cabo encuestas de mercado regulares sobre los productos y los proveedores utilizados con frecuencia y actualiza la base de datos según corresponda. 2. Requisitos mínimos: a. b. c. d. e.
La base de datos de la información de mercado se mantiene bajo custodia segura. El actualizador es un empleado distinto del funcionario de Compras. Una persona de mayor jerarquía que el actualizador revisa regularmente la base de datos. Todos los proveedores se revisan y actualizan periódicamente en la base de datos. Todos los proveedores y sus respectivos productos se verifican regularmente para comprobar el cumplimiento de los requisitos de los donadores y el gobierno. A los proveedores que no cumplen con los requisitos se les prohíbe participar en licitaciones de la organización.
23.12 18.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO: a) Es dinámica ya que implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. b) El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro y el propósito fundamental de estas es satisfacer sus necesidades. c) Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos. d) Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. e) Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos. f) El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca. 23.13 18.2.
RETOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS EN UN ENTORNO GLOBAL:
A. Reaccionar frente a los cambios imprevistos. (Disponibilidad de piezas, canales de distribución, transporte, impuestos y cambios monetarios.) B. Utilizar las últimas tecnologías informáticas y de transmisión, para planificar y gestionar la llegada de componentes a las fábricas y el envío de productos acabados a los clientes. 3. Emplear a especialistas locales que se encarguen de los impuestos, transporte, aduanas y cuestiones políticas. En esta cadena no se puede identificar a ciencia cierta cuál es el punto final, ya que mientras para unos está llegando a éste, para otros apenas es la mitad de la cadena, en el entendido que a medida de que siga avanzando en éste proceso, el producto irá incrementando su valor, a lo que se conoce como “proceso de valor agregado”, si no se agrega valor, entonces éste eslabón se eliminará.
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23.14 18.3.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:
Entre los principales beneficios se pueden mencionar: A. Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos, mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. B. Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Ésta competencia no sólo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos. C. Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes. D. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado
23.15 18.4.
PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS:
Andersen Consultan ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. Principio No.1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Principio No. 2: Adecúe la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento; al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros, se logran satisfacer estas demandas más rápido, a un mejor precio, de una forma más adecuada y óptima.
23.16 18.5.
MEDIOS PARA LOCALIZAR LAS FUENTES DE SUMINISTRO:
La empresa siempre está interesada por la calidad de productos que va a adquirir para la producción de bienes; por ello analiza el mercado para tener información de los materiales a utilizar. La empresa se informa por diversos medios para localizar las fuentes de suministro como: revistas y directorios, archivos de catálogos vendedores, asociaciones de fabricantes y compradores, visitas a centros fabriles, registros y cotizaciones de proveedores.
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Según STOCK Y LAMBERT (2001). ¨cadena de suministro ¨ cap. II pág. 7: ¨Dentro de la cadena de suministro se pueden encontrar a 2 tipos de miembros, los miembros primarios y los miembros de soporte. Los miembros primarios son aquellas compañías que realizan actividades para satisfacer a un cliente y los miembros de soporte son aquellas empresas que proveen recursos a los miembros primarios para que estos puedan cumplir con sus actividades.¨. La cadena de suministros hoy en día es muy importante, ya que muchas empresas u organizaciones están logrando una ventaja competitiva significante por la forma en la que configuran y manejan las operaciones de la cadena de suministros. La logística es un conjunto de actividades funcionales que son muchas veces repetidas a través del canal, en el que los insumos son convertidos en productos terminados y finalmente enviados al consumidor; y en cada actividad el producto obtiene un valor agregado (costo). Por ello, BALLOU 1999 afirma que: “la administración de la logística empresarial esta popularmente referida como el manejo o la administración de la cadena de suministros”.
23.17 18.6.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO DE PROVEEDORES:
Como bien ya sabemos el proveedor cumple una importante función y es muy indispensable para nuestra empresa, ya que, son ellos quienes nos abastecen con los materiales que requiere la empresa para su normal funcionamiento. Para los medios de reclutamiento de proveedores se debe realizar en resultado de análisis del mercado e identificar a nuestros posibles proveedores, ver la calidad de productos que nos ofrecen, investigar profundamente las ventajas o descuentos de las fuentes posibles, realizar un estudio de la negociación que lleva a la selección y a la emisión de un pedido inicial. Según BEAMON (1999) “Selección de Proveedores: una Aproximación al Estado del Arte”p155, acuño la expresión MEDIDAS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDOR, para referirse a los criterios de selección. Según este autor, los criterios deben presentar las siguientes características: a) Ser precisos, tener un nombre específico y exacto. b) Ser calculables desde todos los aspectos pertinentes. c) Ser conscientes con las metas u objetivos organizacionales. Para un mejor reclutamiento de nuestros proveedores podemos recurrir a diversas fuentes que nos brinden una información detallada como pueden ser: a. Conocidos: personas que nos puedan recomendar proveedores, ya sea porque los conocen al estar o haber estado en negocios similares al nuestro, o por cualquier otra razón. b. Trabajadores de la empresa: trabajadores que probablemente conozcan proveedores con los que hayan trabajado anteriormente en sus antiguos empleos. c. Competencia: empresas competidoras a las cuales podemos investigar para saber cuáles son sus proveedores. d. Diarios, revistas y publicaciones especializadas: medios en donde varias empresas proveedoras suelen publicar sus anuncios. e. Internet: buscadores, anuncios clasificados, directorios, foros, cámaras de comercio, asociaciones empresariales, etc. f. Páginas amarillas. Al realizar la búsqueda de proveedores, podemos hacer una preselección en donde descartemos los proveedores que no cumplan con requisitos básicos tales como la calidad en el producto, o que sobrepasen el máximo precio que estamos dispuestos a pagar, de modo que podamos elaborar una lista de proveedores que no sea tan extensa. Luego realizamos los criterios de selección que vamos a tener en cuenta al momento de evaluar a nuestros posibles proveedores y entre los principales podemos mencionar a los siguientes: a. Precio: el precio de sus productos, los gastos que podrían adicionarse a éste, los descuentos que nos podrían otorgar.
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b. Calidad: la calidad de los insumos, productos o servicios que ofrece. c. Plazo del pago: las condiciones de pago que nos brindan, si nos piden pagar al contado, o nos dan facilidades para pagar al crédito. d. Plazos de entrega: el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos lo entregan. e. Garantías: las garantías que otorga y el periodo de duración de éstas. f. Reputación: el prestigio y las buenas referencias que tiene.
Además del medio a través del cual llegamos a saber del proveedor, otras formas a través de las cuales podemos obtener información de los proveedores pueden ser: a. Solicitándoles información: ya sea pidiéndosela directamente, por ejemplo, a sus vendedores, representantes, etc. (por ejemplo, podemos preguntarles sobre su experiencia, sus trabajos realizados, sus principales clientes, etc.). O pidiéndosela a través de correo electrónico o una carta (por ejemplo, podemos pedirle información sobre sus precios, las características de sus productos, facilidades de pago, pedirle que nos envíen catálogos, presupuestos, etc.). b. Visitándolos: para obtener la información de los posibles proveedores podemos optar también por visitar sus empresas y observar, por ejemplo, el desempeño de su personal, su organización, su atención al cliente, su infraestructura, etc. c. Buscando referencias: también podemos buscar referencias, por ejemplo, podemos averiguar quiénes son o han sido sus clientes, contactarlos y consultarles por sus impresiones, opiniones o la satisfacción que tienen con respecto al proveedor. d. Visitando sus páginas web: una forma rápida y sencilla de obtener información del potencial proveedor es visitando su página web, en donde además de poder obtener la información que ellos incluyan en ella, podemos analizar su página para darnos una idea de la empresa, una página descuidada, es muy probable que signifique un negocio descuidado. e. Realizando pruebas: otra forma de obtener información del potencial proveedor, es ponerlo a prueba, por ejemplo, solicitándole una muestra, haciéndole un pedido y evaluar si cumplen con los plazos, contratarlos para la producción de una pequeña cantidad de productos, etc. Según ZUTSHI Y CREED (2009) pág.: 151 ¨selección de proveedores: una aproximación al estado del arte: ¨La construcción y la gestión de relaciones CLIENTE-PROVEEDOR se reconocen hoy como uno de los pilares fundamentales para la creación de ventaja competitiva sostenible¨ Hay empresas que prefieren trabajar con un proveedor para la adquisición segura de bienes materiales que requieran, pero sin embargo hay otras empresas que prefieren trabajar con varios proveedores. Según HONG Y HAYYO (1992) Y BIRGUN (2003) Pág. 154 ¨selección de proveedores: una aproximación al estado del arte¨: ¨ En caso de empresas bajo enfoques de gestión JIT es más conveniente trabajar con varios proveedores especializados en componentes específicos, con capacidad de entrega frecuente y en pequeños lotes, pero en un número adecuado y estable que permita construir relaciones comerciales de largo plazo¨
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19.
REGISTRO DE PROVEEDORES:
Para contar con el insumo, producto o servicio que deseamos, requerimos a quien nos lo haga llegar, es decir a un proveedor, ya sea local o a distancia. Para asegurar a nuestros proveedores, debemos registrarlos y ordenarlos según el tipo o tipos de insumos, productos o servicios que brinden; de manera que, cada vez que deseamos contar con algo, sepamos a quien se lo vamos a solicitar. Es deseable contar con una base de datos que nos permita saber qué artículos o servicios nos brinda cada proveedor así como quienes proveen tal o cual producto. Pero el registro no se elabora de forma rápida, sino hay que abrir las puertas para que los proveedores se registren, es decir, debemos salir a buscarlos e invitarlos a inscribirse. Esta inscripción debe ser lo más sencilla posible, evitando trámites largos y engorrosos, así como documentación irrelevante. En suma debemos hacer atractiva nuestra oferta.
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El registro tampoco debe ser de duración indefinida, sino renovable en el tiempo, para mantenerlo actualizado. Asimismo, debemos ir clasificando y catalogando a nuestros proveedores según costos, grado de cumplimiento, etc.; información que se va acumulando con el tiempo, abriendo un expediente por cada proveedor, conteniendo su comportamiento como tal. Un concepto más preciso lo menciona Joaquín del Val Melés(2012):“El Registro de Proveedores constituye el instrumento idóneo en el que se inscribirán las personas físicas y jurídicas que deseen participar en los procesos de contratación administrativa que corresponda, de manera que se encuentren debidamente acreditados y evaluados en forma integral y particular, en cuanto a su historial, sanciones, capacidad técnica, financiera, jurídica y cualquier otra que resulte indispensable para una adecuada selección del contratista y del interés público.” Además debe brindar una descripción detallada de los bienes o servicios que ofrece, así como demostrar la afinidad de su giro comercial con el bien o servicio que pretende ofrecer, lo cual demostrará mediante documento comprobatorio de las contrataciones que haya realizado, ya sea con el sector público o privado. Algunos de los criterios a emplear son (tomados de Esperanza Bedoya V. Fundamentos de la Logística y redes de abastecimiento): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
Actitud de servicios y colaboración (alianzas). Calidad del producto, especificaciones. Plazos de pago y fijación de precios. Flexibilidad en las entregas. Trayectoria y experiencia. Solvencia financiera. Capacidad técnica (equipos y expertos). Homologación de algún organismo (ISO 9000). Capacidad de añadir valor al producto. Respuesta inmediata a requerimientos. Nivel de servicio de la OC. Información comprensiva y confiable. # OC, ID Línea, Cajas, Lotes, Fecha Ex. Información automática. ASN’s, VMI, Reportes de status. Configuración estándar de empaques. Identificación de unidades entrando. Programación y desempeño de entregas a tiempo y Nivel de calidad.
En síntesis el registro de proveedor requiere de un análisis por memorizado de las ventajas y desventajas de comprarle cualquier proveedor local o internacional. Esta pasa por la decisión, y queramos o no siempre necesitaremos un proveedor que no suministre el material necesario para operar. De allí se empieza a desplegar planes y estrategias que van desde tener muchos o un único proveedor o realizar alianzas estratégicas o desarrollar ese proveedor local que con el acompañamiento o la asociación pueda suministrarnos ese material de calidad que se requiere para la satisfacción al cliente. 24.12 19.1.
INFORMACIONES PARA EL REGISTRO DE PROVEEDORES:
A. Obligaciones de los Proveedores: Los proveedores de servicios están obligados a comunicar al RNP, dentro de los diez días hábiles siguientes al término de cada mes, las siguientes ocurrencias: variación de domicilio, cambio de razón o denominación social, transformación societaria, representante legal, socios, accionistas, participacioncitas o titular. Si el proveedor no declaró la variación dentro del plazo establecido, deberá regularizarla mediante la comunicación de ocurrencias extemporáneas. B. Punto de contacto con el proveedor: es necesario contar con el número de teléfono, dirección de correo electrónico, dirección de la empresa del proveedor, número de RUC, persona de contacto, eventual periodo de vacaciones o cierre de operaciones, días de control de inventarios en los que no atenderán, etc. C. Especificación del producto: las características del producto (peso, dimensiones, presentación, lugar de origen, cualidades organolépticas, etc.) deben estar especificadas ya que, si el proveedor no cumple las condiciones, se le puede reclamar fácilmente. D. Precio del producto: clasificar a los proveedores por el precio de compra de los productos a adquirir. Esta clasificación se puede hacer si es que el producto puede ser adquirido en dos o más
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proveedores y si es que manejan un distinto precio de venta. También es importante llevar un control de las políticas de descuentos y si estas están siendo correctamente aplicadas. E. Tiempo de entrega: se debe conocer muy bien cuánto tiempo le toma al proveedor entregar los bienes o servicios solicitados. Esto permite saber en qué momento se debe realizar un nuevo pedido y así no estar desabastecido de dicho producto. Es importante registrar el momento en que se realiza y se acepta cada uno de los pedidos. F. Condiciones de pago: especificar la fecha acordada para pagarle al proveedor y los documentos que deberán firmarse o aceptarse en caso de pagos al crédito. Es importante llevar el control para no exceder el plazo estipulado y mantener la relación cliente – proveedor que se tenía hasta el momento. G. Es que ambas partes se encuentren totalmente informadas al momento de negociar, establecer algunos acuerdos por escrito o con algunos documentos sustenta torios, y así prevenir cualquier problema futuro así como términos de reducción de costos y de disminución de desperdicios, es tan importante como la selección de los materiales y maquinarias que se requerirán para la producción. 24.13 19.2. DESARROLLO DE PROVEEDORES: Los integrantes de la cadena de abastecimiento poseen un ambiente de trabajo basado en la confianza, cooperación y mucha comunicación es así que, el cliente, tractor o líder busca satisfacer sus requerimientos dimanados de proveedores alcanzando una alta eficiencia. La cual es aplicable también a los suministradores. El desarrollo de proveedores está enfocado en mejorar las capacidades y competencias de los mismos, tal como lo menciona R Shomberger en su libro “Manufactura de categoría mundial”: “volverlo como uno de la familia”, lo que implica un compromiso mutuo. Un concepto más amplio de desarrollo de proveedores lo indica Elda Monterroso en “La Gestión del Abastecimiento” (p54):”Orientar a los proveedores en el desarrollo de procesos que reduzcan costos, minimicen desperdicios, mejoren la calidad y optimicen los tiempos de entrega”. Para llevar a cabo este proceso es necesario trabajar temas tales como (tomado de “Fundamentos de Logística y Redes de Abastecimiento”, Esperanza Bedoya V. p55): a) b) c) d) e)
Política de abastecimiento. Indicadores de gestión diseñados para cada tipo de proveedor. Tabla de metas establecidas para los proveedores. Capacitación y planes para alcanzar las metas. Definición conjunta de procesos de Integración de la Cadena de Suministro.
Todas las actividades que se llevan a cabo en el proceso de desarrollo de proveedores se establecen en las siguientes etapas: 1) 2) 3) 4)
Definición de requerimiento. Análisis de Proveedores. Programa Conjunto de Mejoramiento. Evaluación de Indicadores y Metas.
Es así que el desarrollo a las fuentes de suministro se ha convertido no solo en una estrategia más para la integración de la cadena de abastecimiento sino que también de esta dependerá la eficiencia y alta competitividad que se alcance entre comprador- proveedor.
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20.
NEGOCIACION DE LA COMPRA:
Si se lleva a cabo una negociación de este tipo, está claro que la relación estará basada en una posición “yo gano – tú ganas”, y no en una negociación competitiva basada en un “yo gano – tú pierdes”, característica en este caso de una compra que se va a realizar una sola vez. Pues llevando este término de negociación colaborativa a la función de compras. En términos empresariales la función de compras significa adquirir un cierto bien, materia prima, o servicio a un proveedor, garantizando un precio justo, el aprovisionamiento de las cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad, y en su caso unas garantías y un servicio técnico y de post venta adecuado.
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En este sentido, los responsables de esta operación, deben saber comunicar a la otra parte, qué ventajas se obtendrían si el acuerdo llega a cerrarse. En el caso de las negociaciones colaborativas, todas las partes deben salir beneficiadas de la negociación. ¿Y cuáles serían algunos de los principios más básicos que ayudarían a alcanzar unos buenos resultados? A continuación mencionan los más relevantes: 1. Iniciar la negociación manteniendo unas expectativas y objetivos altos. 2. Contar con otras opciones o alternativas que beneficien a ambas partes, en el caso de que la primera propuesta no sea aceptada. La existencia de alternativas siempre facilita el encuentro del acuerdo. De esta forma, se ha de ser flexible. 3. Utilizar criterios objetivos y razonables y separar el qué del quién. El objeto de la negociación es el factor fundamental, no las propias personas. 4. Tras el acuerdo, se ha de generar un nuevo valor que en un inicio no existía. 5. Centrarse en satisfacer básicamente las necesidades y los intereses objetos de la negociación. El establecer una buena comunicación es esencial para cumplir con los intereses de todas las partes. 6. Conocer cuál es el alcance verdadero y las necesidades de la parte opuesta. 7. Saber gestionar la información que se intercambia en todo momento, y principalmente el tiempo del que se dispone, con el objetivo de que los costes no se incrementen. Las negociaciones eficientes son aquellas que se realizan de una forma rápida. 8. Obtener un buen resultado que sirva como base para firmar futuros contratos o acuerdos, sin olvidar que cada proceso de negociación es único. Las negociaciones colaborativas se caracterizan por ser duraderas en el tiempo, por lo que todo lo que se haga en el primer encuentro tendrá una profunda influencia en la próxima negociación. 9. Evitar el enfrentamiento directo. Seguro que se puede aprender mucho de la otra parte, por lo que se debe ser empático y cuidar en todo momento los factores emocionales. “En Los tiempos actuales por los que estamos pasando, es de vital importancia la eficiente inversión del dinero de cada persona y también el de una organización industrial, ya que de no hacerlo adecuadamente se presentará la irremediable desaparición de la misma. Es por eso de la importancia del factor de negociación que realiza cada personas y en el caso de las organizaciones el Departamento de Compras, y sobre todo de su sistema de información, ya que siempre va a resaltar la función tan trascendente que es la de invertir el dinero presupuestado. La función de compras ha sido llevada a cabo por personas sin una preparación especializada durante mucho tiempo, pero debido a las situaciones cada día más complejas, se requiere de personas y profesionales preparadas en esta área y es aquí donde el profesional de la administración tiene un campo muy extenso y fértil para desarrollarse, por eso es necesario poseer una clara comprensión de los objetivos y principios básicos de la negociación de compras que nos permita tomar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna requiere ya que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de una organización.” 25.12 20.1.
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN:
El punto de partida para la planeación es la correcta definición del problema o de la situación conflictiva que se vive o que se avecina, así como de los antecedentes que la originaron, para definir después los objetivos que se quiere alcanzar en la negociación. La preparación requiere de un gran número de habilidades que se deben explotar para su planteamiento. a. Indagación: La indagación es un proceso dinámico que consiste en estar abiertos a experimentar asombro y perplejidad, y llegar a conocer y entender el mundo. Como tal, es una postura que impregna todos los aspectos de la vida y resulta esencial para la manera en que el conocimiento se crea. La indagación se basa en la creencia de que el entendimiento del mundo se construye a través del proceso de trabajo y conversación entre varias personas, juntas, y en la medida que estas personas plantean y resuelven problemas, realizan descubrimientos y prueban de manera rigurosa los descubrimientos que surgen en el curso de su actividad compartida. b. Planeación: consiste en el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta, ya que sirve como base para las
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demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. c. Asertividad: es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. d. Flexibilidad: La flexibilidad laboral o desregulación del mercado de trabajo, hace referencia a la fijación de un modelo regulador de los derechos laborales que elimine trabas y regulaciones para contratar y despedir empleados por parte de las empresas y organizaciones privadas. La flexibilidad laboral está relacionada con las medidas de regulación del mercado laboral en lo referente a la libertad de contratación y el contrato individual de trabajo, 1 para flexibilizar los mecanismos logrados por los sindicatos en el siglo XX, esperando con ello mantener el crecimiento de todo el sector privado. e. Tolerancia: la aceptación de la diversidad de opinión, social, étnica, cultural y religiosa. Es la capacidad de saber escuchar y aceptar a los demás, valorando las distintas formas de entender y posicionarse en la vida, siempre que no atenten contra los derechos fundamentales de la persona... f. Creatividad: La creatividad, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. g. Conocimiento: Representa toda certidumbre cognitiva mensurable según la respuesta a: ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Al definir los objetivos que pretendemos lograr, se debe tomar en cuenta que la contraparte también tiene los suyos y que ambos deben reconciliarse armoniosamente. Al preparar esta fase, el negociador debe preguntarse en cuáles de estos objetivos coinciden las partes, lo que tendrá que confirmarse en la negociación, para evitar perder el tiempo en cosas en las que se está de acuerdo. Todos los expertos coinciden en que el elemento más importante en una negociación es su cuidadosa planeación. La experiencia demuestra que debe dedicarse un tiempo mayor a esta fase que al proceso de interacción propiamente dicho. El punto de partida para la planeación es la correcta definición del problema o de la situación conflictiva que se vive o que se avecina, así como de los antecedentes que la originaron, para definir después los objetivos que se quiere alcanzar en la negociación. Definir los objetivos de la contraparte es una tarea difícil que requiere meditar sobre muchos aspectos. Muchas de las decisiones que debe tomar el ejecutivo se caracterizan porque no cuenta con toda la información que se desearía tener. 25.13 20.2.
IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN DE COMPRAS:
Según Nohora L. Heredia Viveros; se ha tenido como plataforma de crecimiento industrial y personal, la habilidad de negociar para la obtención de lucro mutuo. La gestión de compras, como apoyo fundamental a la organización, genera la plataforma de acción para otras áreas de la empresa. Según que, como, cuando, donde y a quien compramos, así mismo, los productos que fabriquemos serán aceptados de manera positiva (incrementando las ventas) o de rechazados en el mercado. Por lo tanto, las acciones del gerente o responsable de la gestión de compras, determinan el factor incremento o decremento en las utilidades de la compañía. El negociador siempre buscara una mejor realidad para beneficio de su empresa, enfrentando a la contraparte que estará en las mismas condiciones, harán que el proceso de negociación, se torne más competitivo para ambas partes. 25.14 20.3.
TIPOS O ESTILOS DE NEGOCIACIÓN EN GESTIÓN DE COMPRAS:
Los directivos y/o gerentes responsables de la gestión de compras, constantemente tienen que emplear estratégicamente acciones enmarcadas en los diferentes estilos de negociación, no solo a nivel externo con los proveedores, sino que también a nivel interno con otros departamentos y funcionarios de la organización, los más conocidos son básicamente dos: 1. Negociador enfocado a los resultados.- Lo que prima es el lograr el cumplimiento de los objetivos finales, de alguna manera se acoge al adagio popular “el fin justifica los medios”, donde lo que realmente importa es el cumplimiento de las metas iníciales a toda costa. Emplea técnicas de presión sobre sus oponentes y establece relaciones claras de poder, donde vencer al oponente es el arma más utilizada.
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2. Negociador enfocado a las personas.- Es el que se esmera por el bienestar de las personas involucradas en la negociación, de tal forma que evita a toda costa el enfrentamiento agresivo que lesione a su interlocutor. Su objetivo básico es llegar a acuerdos dentro de un marco agradable y de colaboración mutua, para que los beneficios sean comunes.
25.15 20.4.
FASES DE LA NEGOCIACIÓN ÓPTIMA EN LA GESTIÓN DE COMPRAS:
En el proceso de negociación contiene para su ejecución tres fases, que implementadas de manera juiciosa garantizan mayor posibilidad de éxito: 1. Preparación: Es el tiempo empleado antes de la actividad y se emplea por lo general en: a) b) c) d) e) f)
Adquisición de información. Documentación sobre el tema a tratar. Conocimiento de o de los opositores. Precisión de los objetivos. Planeación de las acciones. Definición de nuestra posición.
2. Desarrollo: Tiene como inicio el momento en que todos los participantes, están físicamente ubicados en el espacio destinado para la actividad. Presenta varios momentos a través de los cuales se procede a llegar al acuerdo final, estos momentos son: a) Primer momento de temas generales y contacto personal. b) Segundo momento de precisión de la negociación y presentación de ofertas. c) Tercer momento de acuerdos comunes. 3. Cierre: El cierre, se puede presentar en el marco del acuerdo o sin él. Lo ideal es que en este momento se consoliden los acuerdos generados en el transcurso del desarrollo, en caso contrario se debe dejar claramente identificada la posibilidad de una posterior reunión, tomada como una nueva fase de la negociación.
III 26
ALMACENES
1. DEFINICIÓN:
Unalmacén básicamente es un espacio, recinto, edificio, o instalación donde se suele guardar la mercancía, pero al mismo tiempo puede hacer otras funciones, como por ejemplo el acondicionamiento de productos determinados, hacer recambios (tanto para el mantenimiento como para la existencia técnica), etc., más profundamente diríamos que el término almacén viene derivado del árabe (almaizal) y es una casa o edificio donde se guardan géneros de cualquier clase. Por tanto, un almacén fundamentalmente se encarga de guardar el stock, pero no debemos de confundir los términos. La gestión del stock no será la misma que la gestión del almacén. La primera se encarga de aprovisionar para un buen nivel de servicio mientras que la segunda intenta realizar las operaciones de almacenamiento (algunas veces también de preparación y producción) con los mínimos recursos propios del almacén (como son el espacio, la maquinaria y el personal). De esta forma, para la gestión del almacén, la gestión del stock se convertirá en proveedora de servicios logísticos de almacenaje y preparación. Tras el análisis podemos llegar a las siguientes conclusiones:
El almacén no solo servirá para almacenar sino también para preparar la entrega al cliente y algunas veces operaciones de producción.
Finalmente el almacén es un recinto (tanto abierto como cerrado) ordenado para cumplir las funciones de almacenamiento.
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2. ALMACENAJE:
El almacenaje es el conjunto de actividades que se realizan para guardar y conservar artículos en condiciones óptimas para su utilización desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o el cliente dentro del sistema global del manejo de materiales, el sistema de almacenaje proporciona las instalaciones, el equipo, el personal, y las técnicas necesarias para recibir, almacenar, y embarcar materia prima, productos en proceso y productos terminados. Las instalaciones, el equipo y técnicas de almacenamiento varían mucho dependiendo de la naturaleza del material que se manejará. Para diseñar un sistema de almacenaje y resolver los problemas correspondientes es necesario tomar en consideración las características del material como su tamaño, peso, durabilidad, vida en anaqueles, tamaño de los lotes y aspectos económicos. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación, pero no se agrega ningún valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en equipos de almacenamiento y manejo de materiales, así como en superficie de bodega, deberán tener como base la reducción máxima de los costos unitarios de almacenamiento y manejo También debe considerarse el control del tamaño del inventario y la ubicación del mismo, las instrucciones sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al surtido y empaque de pedidos, el andamiaje y número apropiado de andenes para recepción y embarque, así como el mantenimiento de registros. 27.12 2.1.
RAZONES PARA ALMACENAR:
Existen cuatro razones básicas por las que una compañía realiza actividades de almacenamiento:
a.
Reducción de los costos de transporte- producción:
El almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generan nuevos gastos. No obstante, ese aumento de costos se compensa con la disminución de los de transporte y producción, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos. b.
Coordinación entre el suministro y la demanda:
Las compañías que tienen una producción de carácter estacional y una demanda racionalmente constante suelen tener problemas de coordinación entre la demanda y el suministro. Un ejemplo de esta situación son las empresas de alimentación, ya que, para mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su producción en las épocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del año. Siempre que sea demasiado costoso coordinar de forma precisa la demanda y el suministro es necesario el uso de almacenes. c.
Precio de los productos:
Aquellas mercancías y artículos que experimentan grandes variaciones en el precio de un periodo a otro, (Cobre, acero, petróleo) pueden obligar a las compañías a hacer compras de los mismos por adelantado, de modo que se obtengan a precios más bajos, compensando así el costo de los almacenes necesarios para su mantenimiento. d.
Apoyo al proceso de producción:
El almacenamiento puede formar parte del proceso de producción. La fabricación de ciertos productos como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento para su maduración. No obstante los almacenes no solo sirven para guardar el producto en esta fase de su fabricación, sino que también sirven para mantener el depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera la compañíapuede retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido. e.
Apoyo al proceso de comercialización:
La comercialización generalmente se ocupa de cuándo y cómo estará disponible en el mercado. Aquí el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador puede producir un incremento de las ventas.
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27.13 2.2.
TIPOS DE ALMACÉN:
Cada almacén es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario establecer mecanismos para clasificar los almacenes. Algunos de los parámetros usados para su clasificación son:
27.13.1 2.2.1. SEGÚN SU RELACIÓN CON EL FLUJO DE PRODUCCIÓN:
Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo de producción en los siguientes: a.
Almacenes de materias primas: aquellos que contienen materiales, suministros, envases, empaques, etc.; que serán posteriormente utilizados en el proceso de transformación productiva.
b.
Almacenes de productos intermedios: aquellos que sirven de colchón entre las distintas fases de obtención de un producto.
c.
Almacenes de productos terminados: son los que se usan exclusivamente para almacenar productos del final del proceso de transformación productivo.
d.
Almacenes de materia auxiliar: sirven para almacenar repuestos, productos de limpieza, aceites, pinturas, etc.
e.
Almacenes de preparación de pedidos y distribución: su objeto es acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.
27.13.2 2.2.2. SEGÚN SU UBICACIÓN:
A. Almacenaje interior: Almacenaje de productos con protección completa contra cualquiera de los agentes atmosféricos, permitiéndose incluso modificar las condiciones de temperatura e iluminación. B. Almacenaje al aire libre: Carecen de cualquier tipo de edificación y están formados por espacios delimitados por cercas, marcados por números, señales pintadas, etc.
27.13.3 2.2.3. SEGÚN EL MATERIAL A ALMACENAR: a.
Almacén para bultos:
El objetivo de este almacén radica en reunir el material en unidades de transporte y de almacén cada vez mayores para el aprovechamiento pleno de la capacidad de carga de un vehículo para conseguir su transporte económico. b. Almacenaje de gráneles: Si es posible, debe estar en las proximidades del lugar de consumo debido a que el transporte es costoso. Hay que hacer transportable y almacenable el material que se puede verter. Su contenido debe poderse medir automáticamente, su extracción regulable y con conexión a un medio de transporte. c. Almacenaje de líquidos: Es un material específico de granel pero que puede ser transportable por tuberías. d. Almacenaje de gases Requieren unas medidas de seguridad especiales que han de ser observadas por la alta presión, temperaturas o la particular inflamabilidad.
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27.13.4 2.2.4. SEGÚN SU LOCALIZACIÓN: Se clasifican en almacenes centrales y regionales: a) Almacenes centrales Aquellos que se localizan lo más cerca posible del centro de fabricación. Están preparados para manipular cargas de grandes dimensiones. b) Almacenes regionales Aquellos que se ubican cerca del punto de consumo. Están preparados para recoger cargas de grandes dimensiones y servir mediante camiones de distribución de menor capacidad. La elección de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipo de carga y la estructura de los costos de la empresa. Así productos de bajo valor, o costos de transporte elevados, conducen al uso de almacenes regionales. Por el contrario, con costos de almacén elevados, por el valor del producto, implican almacenes centrales. En cualquier caso existen métodos para la evaluación de la mejor decisión al respecto.
27.13.5 2.2.5. Según su función logística: Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:
a.
Centro de consolidación: Estos almacenes reciben productos de múltiples proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente. Ver figura 1.
FUENTE: PROPIA ELABORACION: Gonzales Ríos, G
Son muy habituales en industrias cuyos productos tienen una gran cantidad de componentes. El centro de consolidación produce ahorros por el uso de medios eficientes de transporte al agrupar envíos reduciendo los niveles de stock en el cliente. b.
Centro de Ruptura: Tienen la función inversa de los centros de consolidación. Reciben la carga de un número reducido de proveedores y sirven a un gran número de clientes, con necesidades dispares.
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FUENTE: PROPIA ELABORACION: Gonzales Ríos, G
Reducen el número de contacto de los fabricantes con los clientes finales y reducen el movimiento de los clientes que únicamente han de acudir a un centro de ruptura para recoger múltiples productos. La mayor simplicidad de estos dos (2) sistemas hace que en la práctica, empresas con múltiples proveedores y múltiples clientes (como los sistemas de distribución) desagrupen las funciones pasando a tener un centro de consolidación para el aprovisionamiento y un centro de ruptura para la distribución.
Esta aplicación es lo que se conoce como separación del almacén de reserva y Licking. Es interesante considerarla cuando la unidad de carga de salida es menor que la unidad de carga de entrada. c.
Centro de Tránsito: Conocidos en inglés como CROSS-DOCK, son almacenes que no almacenan, solo mueven productos. Un ejemplo claro son los almacenes de transporte urgente. Este tipo de centro, muy complicado de gestionar, permite aumentar la eficiencia del transporte entre nodos y mantener altos niveles de servicios al cliente reduciendo el stock total.
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1) Almacenes cíclicos o estacionales: Son almacenes que recogen una producción puntual para hacer frente a una demanda constante, o que permite resolver una demanda puntual frente a una producción más constante. 2) Almacenes de custodia a largo plazo: Es el único de los almacenes analizados cuyo objetivo es estar lleno, sin importarle los costos de transporte, demanda o ritmos de producción. 27.14 2.3.
Funciones del almacén:
Los inventarios son las existencias de materias primas, bienes medio terminados (llamados trabajo en proceso) bienes terminados que tiene una organización para satisfacer las necesidades de sus operaciones. Así, los inventarios representan una inversión considerable y una posible fuente de desperdicio que se debe controlar con gran atención. Si los administradores llevan inventarios demasiado altos, estarán perdiendo dinero por el almacenaje y perderán dinero si los inventarios sufren daño o robo. Por otra parte los administradores que se quedan sin inventarios quizá tengan que detener la producción mientras reciben los suministros necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra. Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidad óptima, se han desarrollado numerosos modelos matemáticos computarizados de inventarios para ayudar a los administradores a decidir cuándo ordenar inventarios y en qué cantidad.
A.
La recepción:
La recepción en el almacén es prácticamente el inicio del ciclo productivo, de ahí que sea muy importante el iniciar con un buen control de todo lo que ingresa a la empresa para poder cuantificar en todos los aspectos el costo de la aprobación y determinar la rentabilidad que la empresa obtiene. Con relación a lo anterior es muy necesario estableces controles que dejan claramente registrados los ingresos en cantidades y fechas de los diferentes bienes recibidos por la empresa Esta función corresponde al almacenista, que deberá cerciorarse de que los materiales que recibe del proveedor están de acuerdo con lo solicitado, según el procedimiento siguiente: a) Confrontando las notas de remisión del proveedor con la copia del pedido y la solicitud de compra, a efecto de percatarse de que la remesa se ajuste a lo solicitado. b) Deberá revisar físicamente que los materiales que reciben corresponden a lo especificado en el pedido, en cuanto a calidad y cantidad. c) De encontrarse a satisfacción la remesa del proveedor, el almacenista pondrá un sello con los siguientes datos: 1. 2. 3. 4. B.
Fecha de recepción. Fecha de entrada. Calidad. Observaciones.
Almacenamiento guardia y custodia:
Es la actividad en la que se debe mantener un bien temporalmente, cuidando de que no se altere o afecte su naturaleza, forma, propiedades o su utilidad y al mismo tiempo tener el cuidado de que su relación en ese lugar no represente un riesgo o peligro para las personas, equipos, medio ambiente o terceros, que puedan ser afectados por esta circunstancia. Una vez recibida la mercancía a satisfacción, el almacenista deberá proceder a su guarda, de acuerdo con el tipo de naturaleza, en anaqueles o armarios, o estibándola, de tal manera que sea fácil su manejo y recuento. C.
Mantenimiento de almacenes y materiales:
En el mantenimiento total del almacén y de los materiales se cuida que la materia prima esté en buen estado.
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C.1.
Distribución y abastecimiento:
Una de las actividades importantes del almacén es la de hacer llegar los bienes que tiene en custodia al lugar y en el momento preciso en que cada uno de los usuarios lo requiere para poder continuar la operación de la empresa de acuerdo a los planes de esta, es deber del almacén distribuir estos bienes de forma adecuada en tiempo y lugar a cada usuario y mantener abastecidos los puntos de consumo vigilando las existencias continuas para no entorpecer las actividades de la operación. Es el acomodo de mercancía y su control para abastecer los requerimientos. C.2.
Registro de entradas y salidas:
Los bienes que son recibidos en el almacén son transitorios y dependiendo de las programaciones será el tiempo que permanezcan en él, por lo tanto es indispensable llevar un control bien diseñado que permita registrar cada uno de los movimientos de entrada y salida de estos bienes, de tal forma que se puedan rastrear en cualquier punto que se encuentren y poder constatar que lo que entre sea lo mismo que salga. El área de almacenamiento formulará diariamente un “resumen de entradas al almacén de materiales”, anexándole las notas de entrada de almacén con los siguientes datos: a) Original para contabilidad, anexado a revisiones de los proveedores. b) Duplicado al departamento de compra para su conocimiento. Triplicado, que deberá quedar en poder del almacenista, con el cual dará movimiento al auxiliar respectivo. D.
Control de inventarios:
Una necesidad de importancia capital es poder saber cuáles son las existencias de los bienes que están dentro y fuera del almacén para que no se presente la falta o el exceso de alguno de estos, cosa que en ambos casos representa pérdidas para la empresa las cuáles se pueden evitar llevando un sistema de control del volumen de los inventarios en los diferentes niveles de proceso que estos se encuentren y poder mantener una operación constante a un bajo costo. Existen tres métodos de control de inventarios: a) Elprimero es aquel en que se usan algunas formas de máximos y mínimos. b) El segundo, es en el que se aplican controles a la mercancía y equipo que se produce por órdenes especiales para stock. c) Unatercera y distinta situación ocurre en el caso de materias primas cuyos precios varían ampliamente, y que por ello se consideran de carácter especulativo. 27.15 2.4.
LAS RELACIONES DEL ALMACÉN CON OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA:
El servicio del almacén no es un área aislada operativamente del resto de las actividades de la empresa, sino un "servicio" de gran importancia para los fines últimos de ésta, estrechamente relacionado, operativa y organizativamente, con ellas. Una primera relación se detecta con la función financiera de la empresa, ya que los problemas relativos al nivel de stocks de materiales o la consiguiente dimensión y organización de los almacenes acarrea decisiones de inversión y disponibilidad de capital. Por otro lado, las funciones contable y administrativa inciden directamente en la vida de los almacenes. La función contable participa en el control de los stocks, recogiendo datos fundamentales para la elaboración de las cuentas de explotación y balances, y posteriormente su interpretación, con fines de control. La función administrativa desarrolla sus relaciones con los almacenes cuando organiza la actividad de éstos con el fin de que puedan cumplir sus tareas respetando las normas vigentes, tanto a nivel de empresa como a nivel nacional o internacional (externo). Asimismo, la función técnica está relacionada con la de almacén en cuanto que estudia la organización física y los criterios de funcionamiento del mismo, por ejemplo, los transportes internos, el estudio y disposición de las estanterías, instalaciones, etc. Por otro lado, y como fácilmente se puede deducir de lo ya expuesto, son indiscutibles la relaciones que deben mantener los almacenes con producción, compras y ventas, pues lo exigen el tratamiento.
114
27.16 2.5.
CLASIFICACIÓN DE LOS ALMACENES:
Los criterios para clasificar los almacenes pueden ser varios y, por tanto, se pueden considerar varias clases de almacenes: En primer lugar, podemos señalar los almacenes que cubren las necesidades del ciclo productivo y que almacenarían materias primas (materiales no elaborados), materiales semi-elaborados o materiales consumibles (accesorios o auxiliares), y los que satisfarían las necesidades del ciclo de distribución o almacenamiento de los productos destinados a la venta o productos acabados (finales). Una segunda clasificación, comprendida en la anterior, diferenciaría: a) Almacenes principales o centrales. b) Almacenes subsidiarios o periféricos. c) Depósitos y almacenes móviles. Los almacenes de distribución antes mencionados también pueden presentar su propia clasificación, que podemos dividir en: 1. Almacenes de PLANTA: Contienen productos terminados en espera de ser distribuidos. Suelen hallarse situados dentro del recinto de la fábrica, constituyendo el primer escalón del sistema logístico.
2. Almacenes de CAMPO: Dentro del sistema logístico se encuentran en diferentes niveles: regionales, provinciales, locales, etc. Tienen por misión el mantenimiento de los stocks del sistema logístico.
3. Almacenes de TRÁNSITO o PLATAFORMAS: Son creados fundamentalmente para atender a las necesidades de transporte, compensan los costes de almacenamiento con mayores volúmenes transportados. Actualmente este tipo de almacén está teniendo mucha aceptación entre los operadores logísticos y las empresas productoras. 4. Almacenes TEMPORALES o DEPÓSITOS: Son los dedicados, casi siempre, a los productos perecederos. Si tenemos en cuenta la naturaleza de los productos almacenados, podemos distinguir almacenes de materias primas, de productos semielaborados, de productos terminados. De piezas de recambio, de materiales auxiliares y de archivos de información. 5. Teniendo al Régimen Jurídico: Diferenciaremos los siguientes tipos:
Almacén propiedad de la empresa. Almacén en ALQUILER: Almacén en LEASING:
6. En Función De Las Técnicas De Manipulación: También podemos establecer la siguiente clasificación de almacenes: 6.1. Convencionales, que constituyen el sistema clásico de almacenamiento con estanterías de acceso manual servidas por carretillas. 6.2. En Bloque, donde el almacenamiento no tiene ningún tipo de estructura, situando los pallets
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unos encima de otros. 6.3. Compactos Drive-In: la característica principal de este tipo de almacenamiento es que no se tienen espacios entre pasillos y las carretillas pueden introducirse dentro de las estanterías. 6.4. Dinámicos: están formados por bloques compactos, sin pasillos. En ellos se deslizan los pallets desde el punto de entrada a la estantería, hasta el de salida. Utilizan el sistema FIFO. 6.5. Móviles: se caracteriza por el movimiento de toda la estructura de estanterías, lo que permite abrir un pasillo entre cualquiera de ellas, manteniendo el resto compacto. 6.6. Semiautomáticos y Automáticos: se caracterizan por el movimiento automatizado de las zonas de almacenamiento. 6.7. Auto portantes: se caracterizan por la doble función de las estanterías; una es la de almacenar los diferentes productos, y la otra es la de hacer de soporte del edificio. 27.17 2.6.
DISEÑO DE ALMACENES:
Vamos a dividir este apartado en cinco sus apartados que comprenden: los sistemas para el almacenamiento al aire libre, el almacenamiento en locales cerrados o cubiertos, las zonas de un almacén, las instalaciones y por último los tipos de estanterías. 27.17.1 2.6.1. SISTEMAS DE COBERTURA PARA EL ALMACENAMIENTO AL AIRE LIBRE: En cuanto a los productos a utilizar, los materiales plásticos ofrecen campo interesante de aplicaciones para los sistemas de protección en los casos de almacenamiento al aire libre; se suelen usar el polietileno o el nylon-vinilo. Los productos de polietileno son muy resistentes a la humedad, conservan su flexibilidad a temperaturas inferiores a cero grados, son ligeros y fáciles de manejar y no ocupan mucho espacio en el almacén. El polietileno se ha aplicado con bastante frecuencia para la protección de artículos durante períodos limitados de tiempo. Tiene, sin embargo, algunas contraindicaciones, derivadas de su transparencia que puede ser origen de deterioro en algunos tipos de materiales. Otro material muy utilizado es el fabricado con vinilo elástico laminado, recubierto de nylon por ambas caras. Este producto es bastante resistente a la corrosión, por ejemplo, del agua salada o de diferentes tipos de ácidos. Todos estos materiales pueden ser reparados fácilmente en caso de rotura producida al manejarlos. Las nuevas estructuras de carpa de tipo hemisférico ofrecen entre otras ventajas: una gran resistencia al viento, pueden ser revestidas de materiales que las hagan resistentes a las radiaciones solares y permitan tener alguna ventaja en cuanto al espacio. 27.17.2 2.6.2. EL ALMACENAMIENTO EN LOCALES CERRADOS O CUBIERTOS: En este apartado consideramos: el edificio, las zonas de un almacén, las instalaciones y por último los tipos de estanterías. a.
El edificio:
Para determinar las dimensiones de un edificio será necesario planificar previamente su finalidad y contenido. No obstante, en todos los casos es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones como las que se enumeran a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Número de plantas. Geometría de la planta. Suelos. Columnas Iluminación Rampas Seguridad El material de construcción.
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9. La cubierta. 10. Las paredes.
b.
Las instalaciones:
Para definir el tipo de instalación adecuado, se deben tener en cuenta los tiempos necesarios para el movimiento de los materiales (tiempo de carga, desplazamiento, descarga y almacenamiento) y la densidad del tráfico. Los diferentes tipos básicos de instalaciones son los siguientes: Sistemas con silos y cisternas. Sistemas de estanterías de diversas clases. Sistemas politizados. Los accesos.
c.
Tipos de estanterías:
Podemos considerar los siguientes tipos de estanterías:
Estanterías ligeras. Estanterías fijas para paletas: Estanterías para paletas. Sistema compacto. La ubicación de los productos dentro del almacén afecta directamente al costo total de las actividades de manejo de mercancías dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr un equilibrio entre los costos de manejo y la utilización del espacio de almacén. Por ello, a la hora de hacer el diseño interno del almacén. Existe una serie de factores a considerar en cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparación de pedidos. 27.17.3 2.6.3. DISEÑO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO:
En los almacenes en los que las transferencias y movimientos son escasos, la actividad de almacenamiento marca el diseño de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento serán amplias y profundas, pudiendo apilar productos hasta la máxima altura que permita el almacén o la estabilidad de la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser más estrechos. Esta disposición supone que el tiempo extra necesario para mover la mercancía hacia y desde las áreas de almacenamiento se ve más que compensado por la utilización plena del espacio del almacén. A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseño deja de ser satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costos de manejo dentro de unos límites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de ubicación y recogida de las mercancías. 27.17.4 2.6.4. DISEÑO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIÓN DEL PEDIDO:
La ubicación de los productos dentro del almacén afecta directamente al costo total de las actividades de manejo de mercancías dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr un equilibrio entre los costos de manejo y la utilización del espacio de almacén. Por ello, a la hora de hacer el diseño interno del almacén. Existe una serie de factores a considerar en cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparación de pedidos.
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27.17.5 2.6.5. DISEÑO ENFOCADO AL ALMACENAMIENTO:
En los almacenes en los que las transferencias y movimientos son escasos, la actividad de almacenamiento marca el diseño de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento serán amplias y profundas, pudiendo apilar productos hasta la máxima altura que permita el almacén o la estabilidad de la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser más estrechos. Esta disposición supone que el tiempo extra necesario para mover la mercancía hacia y desde las áreas de almacenamiento se ve más que compensado por la utilización plena del espacio del almacén. A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseño deja de ser satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costos de manejo dentro de unos límites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de ubicación y recogida de las mercancías.
27.17.6 2.6.6. DISEÑO ENFOCADO A LA RECOGIDA Y PREPARACIÓN DEL PEDIDO: Dado que en el flujo de un producto dentro de un almacén, éste casi siempre llega en cantidades mayores que posteriormente en su salida, la recogida de mercancías para la preparación del pedido es un factor primordial a la hora de diseñar un almacén. En general, la preparación de los pedidos lleva mucho más tiempo de trabajo que las actividades de recepción y almacenamiento de los productos. Si la transferencia de mercancías es alta y la preparación de los pedidos requiere el desembalaje de los productos, el empleo de este diseño para satisfacer las necesidades de almacenamiento y las de la preparación de pedidos, puede llevar a tener costos más altos y a hacer una pobre utilización del espacio del almacén. El diseño alternativo se basa en el establecimiento de zonas de almacenamiento de acuerdo a su función, de manera que ciertas áreas del almacén se diseñarán para satisfacer las necesidades de almacenamiento y obtener una plena ocupación del espacio, y otras se diseñarán para satisfacer los requerimientos de la preparación de pedidos y para tener un tiempo de recogida de mercancías mínimo. Las zonas de almacenamiento o reserva se emplean para almacenamiento semipermanente, sirviendo para reponer los productos de las zonas de preparación de pedidos. Normalmente, las mercancías en esta área estarán desembaladas, salvo en los casos de artículos muy grandes que pueden ser recogidos directamente de las áreas de almacenamiento semipermanente. El tamaño de las zonas de preparación de pedidos debe ser mucho menor que las de almacenamiento y con una altura que permita un trabajo cómodo a las personas encargadas de este trabajo. De esta manera, los objetivos principales que se busca satisfacer con estas áreas son el de minimizar los movimientos y el tiempo empleado para la preparación del pedido en los puntos de almacenamiento. Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancías para la preparación del pedido. Además de diseñar zonas que cubran las necesidades principales, es posible seleccionar equipo de recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques y mejorar el diseño operativo. Se presentan tres factores que influyen en el diseño operativo: la secuenciación, la asignación de zonas y la agrupación de pedidos. La secuenciación es la ordenación de los artículos que hay que recoger para un pedido, de manera que la ruta en el almacén no tenga ninguna vuelta atrás. Obviamente esto ahorra tiempo en la recogida de los productos. Esta técnica se puede aplicar en cualquier tipo de almacenes y el único problema que presenta es que la secuenciación de la mercancía en el pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de ordenación una vez que se recibe el mismo. La asignación de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparación de los pedidos un número limitado de artículos del stock, evitando que todos recorran todo el almacén. Cada una de estas personas hará la recogida en un área determinada, y sólo podrá preparar parte del pedido de cada cliente. Aunque esta técnica permite una utilización equilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida mínimo, también tiene algunas desventajas. En primer lugar, exige una ubicación especial de las mercancías de acuerdo a la frecuencia de sus pedidos, a su paso y a sus características. En caso de no hacer una ubicación equilibrada entre las diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cada zona queda mal repartido. La segunda desventaja es que esta técnica necesita que el pedido se subdivida y se cree una lista de recogida para cada zona, y que al final, antes de que el envío salga del almacén, se vuelvan a agrupar todas las listas en el pedido global. Si se evita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una
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zona a otra para su preparación, lo único que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea dependiente del trabajo de las demás. La agrupación de pedidos es la selección de más de un pedido en el momento de hacer la recogida por el almacén. Aunque esta práctica reduce el tiempo de recogida, complica la agrupación de pedidos y pedidos parciales para formar un envío. Además, a veces se puede producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede verse incrementado al depender del número y tamaño de los pedidos que se estén preparando conjuntamente con él.
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3. ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES:
Con Administración de almacenamiento y recursos compartidos, puede aprovisionar almacenamiento en los discos que están disponibles en el servidor, o en subsistemas de almacenamiento compatibles con el Servicio de disco virtual (VDS). El Asistente para aprovisionar almacenamiento le guiará a lo largo del proceso de creación de un volumen en un disco existente o en un subsistema de almacenamiento asociado al servidor. Si el volumen va a crearse en un subsistema de almacenamiento, el asistente también le guiará a lo largo del proceso de creación de un número de unidad lógica (LUN) donde hospedar ese volumen. También tiene la opción de crear solamente el LUN y usar Administración de discos para crear el volumen posteriormente. Administración de almacenamiento y recursos compartidos también le ayuda a supervisar y administrar los volúmenes creados, así como cualquier otro volumen disponible en el servidor. Con Administración de almacenamiento y recursos compartidos, puede: a) Extender el tamaño de un volumen. b) Formatear un volumen. c) Eliminar un volumen. d) Cambiar las propiedades del volumen, como la compresión, seguridad, disponibilidad sin conexión e indización. e) Obtener acceso a las herramientas del disco para realizar comprobaciones de errores, desfragmentaciones y copias de seguridad. 28.12 3.1.
CONTROL DE ALMACENES:
Para la dirección eficiente de un almacén complejo se tienen que en tiempo real, entre otros, todas las existencias en el almacén y todos los cambios en las existencias (entradas y salidas, reagrupamientos, reservas, etc.). Esto se puede realizar de manera convencional p.ej. a través de un fichero, o asistido por un ordenador con un sistema de gestión de almacén El sistema de gestión de almacén informa en todo momento, sobre la base de la información recibida, sobre el estado del almacén. Entonces se puede averiguar que artículo está almacenado en qué lugar y cuantas entradas/salidas sufre. El sistema de gestión de almacén puede administrar desde la entrada de mercancía, los medios de manutención, los indicadores de carga, controles de peso hasta la determinación óptima del lugar de almacenaje. El mismo sistema organiza y estructura también el transporte de las mercancías en el almacén. La moderna tecnología de códigos de barras permite el control de los movimientos de las mercancías al completo. Los transportes mismos se realizan utilizando técnica de transporte automático control optimizado de carretilla. Desde una simple estantería de ángulo ranura do hasta un almacén auto portante de gran altura completamente automático, el sistema de gestión del almacén optimiza las capacidades del almacén ya existentes y gestiona todas las estructuras del almacén considerando criterios importantes del almacenaje. Estos incluyen por ejemplo clasificaciones de la mercancía, mercancías peligrosas, zonas de almacenaje etc...
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El sistema de gestión de almacén se puede configurar libremente y así el usuario mismo puede ajustarlo. Por eso es posible realizar soluciones individuales. Es una solución óptima también para su sistema de logística con las siguientes ventajas: a) Reducción de los costes de almacén b) Empleo óptimo de medios técnicos y de personal c) Movimientos de mercancía controlados d) Relación óptima entre coste y rendimiento e) Ampliación modular 28.13 3.2.
ORGANIZACIÓN DE ALMACENES:
Antes de entrar en cualquier consideración sobre los requerimientos técnicos y organizativos del almacén, lo primero que se tiene que realizar es un análisis detallado de las características físicas de los productos, así como el comportamiento de su demanda, ya que ambos factores son decisivos a la hora de establecer las técnicas más idóneas de diseño y organización del almacén. Entre los diferentes factores a considerar, merece destacar los siguientes:
a. Características físicas
Volumen y peso del producto Estándar de empaquetado, por ejemplo cajas de 12 unidades Fragilidad y resistencia de apelación. Identificación física (inequívoca o dificultosa) Peligrosidad (inflamables, explosivos, etc.) Condiciones ambientales requeridas, como refrigeración, cámara isotérmica, etc.
b. Caducidad y obsolescencia
Productos de larga duración Productos perecederos Productos de caducidad fija Alto riesgo de obsolescencia
c. De gestión de stock . .
De lote de pedido Stock de seguridad Rotación Nivel máximo de stock
d. De transporte
Embalaje Peso Volumen Expedición
e. De manejo Fragilidad Soporte f.
Operatividad
Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc. Sistema de codificación existente, bien sea en origen, por ejemplo código de barras. Unidad de manipulación (paquete, pallet, etc.)
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Unidad mínima de venta Seguimiento del sistema PEPS o UEPS o indiferente Necesidad de re-acondicionamiento del producto Medios de contención utilizados (pallet, cesta, etc.)
g. Demanda
Artículos de alta o baja rotación Artículos estacionales Artículos de alto o bajo coste Prioridad del servicio
En los casos en que exista una gama de productos con alta variedad de sus características podría incluso ser conveniente desarrollar una base de datos que permitiese seleccionar los productos rápidamente en función de las referidas características. 28.14 3.3.
ANÁLISIS A.B.C:
En una cadena de suministro, un análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial (artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos. Priorización de la atención de los gerentes La optimización del inventario es crítica para poder mantener los costes bajo control dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al máximo los esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artículos que cuestan más al comercio.
El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo sobre el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan ampliamente a los demás.
El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería **clasificar los artículos de la A la C**, basando su clasificación en las siguientes reglas: a. Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más elevado**. El principal 7080 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales. b. Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 % más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artículos de inventario totales. c. Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese 1525 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 % de los artículos de inventario totales. El valor de consumo anual se calcula con la fórmula: (Demanda anual) x (coste de artículo por unidad). A través de esta categorización, el gerente de suministro puede identificar puntos claves de inventario y separarlos del resto de los artículos, especialmente a aquellos que son numerosos pero no rentables. Ejemplo de Commerce:
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El gráfico anterior ilustra la distribución de las ventas anuales de un Commerce de Estados Unidos en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos una vez. Los productos se clasifican comenzando con los volúmenes de ventas más elevados. De 17 000 referencias: 1. Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas. 2. Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas. 3. Los últimos 10 500 productos (último 60 %) representan el 10 % de las ventas. Este ejemplo se acerca bastante a la situación Pareto canónica.
29
4. CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO: La capacidad de almacenamiento se determina de acuerdo al monto de inventario que se tenga en disponibilidad y los pedidos que se hagan a los proveedores, es por eso que debe evaluarse primordialmente la cantidad de existencias que podemos tener en nuestras bodegas.
Una de las herramientas más utilizadas para determinar el monto óptimo de pedido de productos con los cuales debe trabajar una empresa, es el Modelo de Cantidad Económica de pedido (CEP), este modelo puede utilizarse para controlar los artículos teniendo en cuenta sus costos financieros y operativos determinando así muchos de los factores que minimicen el costo total del inventario. De acuerdo a lo arrojado en el estudio del (CEP) se puede determinar si la capacidad de almacenamiento que está utilizando la organización es la adecuada. Modelo Cantidad Económica de pedido.
Es la técnica para determinar la cantidad óptima de artículos a pedir con base en la diferencia entre pedidos de inventario y el costo variable del mismo. La cantidad óptima es aquélla que reduce al mínimo el costo total del inventario o el total del pedido y su costo variable de inventario. Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de este modelo se encuentran los Costos de pedido, los Costos de mantenimiento del inventario y los Costos totales. Matemáticamente se puede establecer una fórmula para calcular la CEP así:
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CEP o Q* = Dónde: R = Cantidad de unidades requeridas por periodo. S =Costo de pedido. C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo. Cuando evaluamos en forma correcta el número de existencias que en realidad se pueden tener en los inventarios, las personas responsables de esta área deben definir los márgenes en los cuales la capacidad de almacenamiento debe manejarse asegurándose que no ocurran acumulaciones excesivas de materiales, que no se hagan inversiones innecesarias, que no se permitan agotamientos de existencias y por supuesto el resguardo seguro de las mercancías.
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5. SISTEMAS DE ALMACENAJE:
1. Organización de la ubicación de los productos 2. Flujo de entrada/Salida 3. Optimización del espacio disponible: a. Según la organización del almacenaje: i. Almacenaje Ordenado: Asignación de un único lugar, fijo y predeterminado, para cada producto. ii. Almacén Caótico: "Hueco Libre", el almacenaje de las mercancías se realiza de manera que se asignan las ubicaciones a medida que se van decepcionando, siguiendo unos criterios básicos de zona, tamaño, condiciones, proximidad al Licking. b. Según el flujo de entrada/salida: i. FIFO- FEFO FIRST IN- FIRST OUT, el artículo que entra primero es el que sale primero. Adecuado para productos para productos perecederos. ii. LIFO (INDIFERENTE) LAST IN- FIRST OUT, el artículo que entra el último es el que sale primero. Obligado en el almacenaje en bloque y en estanterías compactas.
c. Según la optimización del espacio disponible:
2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
i. Almacenaje sin pasillos A Granel. Apilado en bloque. Rack (estructura desmontable fácilmente). Compacto sobre estanterías fijas. Estanterías Compacts (Drive-in, Drive through) Estanterías Dinámicas. Compacto mediante estanterías móviles (mínimo un pasillo. ii. Almacenaje con pasillos
9) 10) 11) 12)
Estanterías convencionales. Estanterías para cargas largas. Estanterías para carretes. Estanterías de profundidad (Doble o más)Entre los equipos de almacenamiento estático podemos distinguir los silos, que se utilizan para el almacenamiento de mercancía a granel como el arroz,
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trigo; en empresas de materiales prefabricados para construcción suelen disponer de silos para almacenar cemento, yeso, o escayola. Estos tienen un orificio de entrada, que se encuentra en la parte superior del silo y el orificio de salida, que se encuentra en la parte baja En la actualidad podemos distinguir varios tipos de silos: d. Según las unidades de almacenamiento: Pueden ser: simples y múltiples. Los primeros están constituidos por una unidad para almacenar, y los múltiples están formados por varias unidades para almacenar. e. Según la forma: Pueden ser: cilíndricos y poligonales. f.
Según el material de que están construidos:
Distinguiremos los metálicos, de obra y de otros materiales, como el poliéster.
g. Equipos de almacenamiento dinámico Los equipos dinámicos que podemos utilizar para manipular y almacenar las mercancías los vamos a dividir en dos grupos: • Equipos con movimiento y sin traslado. • Equipos con movimiento y capacidad para trasladarse.
30.12 5.1.
EL NIVEL DE SERVICIO DE ALMACENAJE:
El nivel de servicio (inventario) representa la probabilidad esperada de no llegar a una situación de falta de existencias. Este porcentaje es necesario para calcular las existencias de seguridad. Intuitivamente, el nivel de servicio representa una compensación entre el coste de inventario y el coste de la falta de existencias (que genera pérdida de ventas, de oportunidades y la frustración del cliente, entre otras cosas).
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30.12.1 5.1.1. MODELO Y FÓRMULA: La literatura clásica sobre la cadena de suministro es un tanto confusa en lo que se refiere a los valores numéricos que deberían adoptarse para el nivel de servicio. A continuación, proponemos calcular un nivel de servicio óptimo mediante el modelado de los respectivos costes de inventario y falta de existencias. Veamos las siguientes variables: 1. 2. 3. 4.
p sería el nivel de servicio, es decir, la probabilidad de no tener una situación de falta de existencias. H sería el coste de mantenimiento por unidad durante el tiempo de entrega (1). M sería el coste marginal por unidad de la falta de existencias (2). Donde es la función de distribución acumulativa asociada a la distribución normal. Este valor puede calcularse fácilmente en Excel, Φ es la función NORMSDIST. Además, para los fines del cálculo numérico: 2π−−√≈2,50.
30.12.2 5.1.2. LEAD TIME – TIEMPO DE RESPUESTA:
y
la
El lead time o tiempo de entrega es la cantidad de tiempo que transcurre entre la emisión del pedido disponibilidad renovada de los artículos ordenados una vez recibidos.
El tiempo de entrega tiene significados muy distintos según la industria que se considere. En esta página, observaremos el tiempo de entrega desde el punto de vista de la cadena de suministro, es decir, como uno de los factores claves a tener en cuenta para lograr optimizar el inventario. Esta perspectiva generalmente resulta ser muy útil para minoristas y mayoristas. En la mayoría de las actividades comerciales, el inventario no puede ser reabastecido instantáneamente. Por esta razón, para garantizar que la frecuencia de faltas de existencias se mantenga lo suficientemente baja, es necesario que el planificador de demanda anticipe la cantidad de inventario que se consumirá entre el momento actual y el próximo reabastecimiento, suponiendo que una orden se realice en modo inmediato. De hecho, mientras los artículos se encuentran en tránsito, el inventario irá disminuyendo gradualmente. Revisemos algunos ejemplos que son típicos en la cadena de suministro:
1 día de tiempo de entrega para entregas al día siguiente en el caso de tiendas reabastecidas por un depósito regional.
1 semana de tiempo de entrega para mayoristas que ordenan a un productor local.
3 meses de tiempo de entrega para un fabricante que produce en Asia y tiene un depósito en Europa o en América del Norte.
Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel total de inventario. De hecho, el inventario total incluye tanto las existencias disponibles como aquellas pedidas. Tiempos de entrega más prolongados también aumentan la dependencia que la empresa que hace los pedidos tiene de pronósticos precisos. De hecho, cuando se encuentra disponible la entrega al día siguiente, una orden errónea (demasiado grande o demasiado pequeña) puede corregirse con 2 o 3 días aplicando medidas correctivas. En el caso de envíos de ultramar, las órdenes incorrectas pueden penalizar a la compañía por 6 meses o más. a. TIEMPO DE ENTREGA VARIABLE: El modelo de existencias de seguridad clásico supone que el tiempo de entrega es una constante que se pondera en el cálculo del punto de reordena óptimo. En la práctica, sin embargo, cuando se mide, generalmente resulta variable. La primera causa de la variabilidad del tiempo de entrega, cuando se mide en días calendario, es que el proveedor tal vez tenga uno o dos días de cierre por semana (por ejemplo: no hace entregas los fines de semana), lo que puede aumentar el tiempo de entrega (calendario) de uno o dos días respectivamente.
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Los feriados nacionales pueden, en modo excepcional, aumentar la discrepancia entre los días calendario y los días laborables hasta 3 o 4 días. La segunda causa de la variabilidad del tiempo de entrega son las faltas de existencias del proveedor. En este caso, el proveedor debe esperar hasta que su propio inventario se reabastezca para realizar el envío. De acuerdo con el tiempo de entrega del proveedor mismo, sus faltas de existencias pueden causar un aumento significativo del tiempo de entrega si se compara con la situación habitual.
b. MEDICIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA: Debido a que el tiempo de entrega no es una constante, generalmente es importante hacer un seguimiento del tiempo de entrega para cada orden y recibo. En primer lugar, esto permite supervisar el rendimiento del proveedor; en segundo lugar, permite ajustar los niveles de inventario. La solución de Lokad: Hemos visto que algunas actividades comerciales no hacen corresponder adecuadamente las nuevas órdenes con los recibos. Como resultado, en el caso de los artículos que son ordenados todos los días o con cierta frecuencia, cuando se reciben los artículos, no es claro si lo que se recibe ha sido ordenado el día anterior o si es una entrega tardía de una nueva orden anterior. Que haya una correspondencia adecuada entre las órdenes y los recibos es un factor clave para medir el tiempo de entrega y, de este modo, mantener un registro del rendimiento del proveedor.
30.13 5.2.
LOCALIZACIÓN DE LOS ALMACENES:
La localización o ubicación de un almacén es una decisión estratégica, puesto que afecta a casi todos los departamentos de la empresa e influye directamente en los costes. Con el fin de buscar el lugar óptimo para instalar un almacén, la empresa se sirve de varias fases, comenzando por la creación de un equipo formado por personal de todos los departamentos, que se encargará de seleccionar la localización del almacén. Este equipo establecerá unos criterios o requisitos necesarios para dicha ubicación, ordenándolos por orden de prioridad, tras lo cual se buscarán las ubicaciones candidatas a tenor de los susodichos criterios. Una vez llegado a este punto, el equipo recopilará la información de cada candidatura, tanto la información cualitativa [situación, clima, accesos…], como la cuantitativa [costes]; a continuación evaluará dicha información, a partir de lo cual establecerá la selección elegida para la localización del almacén. A la hora de tomar la decisión final, el equipo antes mencionado ha de fijar su atención en varios factores decisivos, cuales son: la distancia del almacén a los clientes y a los proveedores [la cual habrá de ser la mínima posible para ahorrar costes en el transporte de los productos], el tipo de transporte que se vaya a utilizar [terrestre, marítimo, aéreo, por ferrocarril…], la accesibilidad [el lugar deberá estar bien comunicado y, si es posible, cerca de una autopista], el coste del terreno [relacionado con la inversión inicial y sin perder la noción de una posible revalorización en el futuro], la disponibilidad y características de la mano de obra [por medio de un análisis de la población activa, su cualificación, su cifra de desempleo… (Normalmente a través del Instituto Nacional de Estadística)] Y otros condicionantes y servicios [como el clima, los impuestos, las licencias, las facilidades de servicios…]. Existen varios métodos analíticos para hallar el punto geográfico óptimo, en donde se supone debería situarse el almacén. El más utilizado se denomina “centro de gravedad” y su empleo va encaminado a una primera aproximación en base a las distancias entre el almacén y los clientes exclusivamente; otros sistemas se basan en las distancias entre el almacén y los proveedores, y otros combinan las dos distancias. En el que aquí referimos, pues, sólo se tienen en cuenta las distancias entre el almacén y los clientes, por medio del cual se calculan las distancias ponderadas por el volumen de pedidos de cada punto de demanda; una vez calculado, suele resultar que se trata del punto más cercano al punto de demanda con mayor volumen de pedidos. En la realización de este método, en primer lugar se ubican los puntos de demanda sobre un plano o mapa y, ayudándose del volumen de pedidos de cada punto, se sitúa el punto óptimo en el propio plano con una coordenada y una abscisa. En otras ocasiones, se tienen en cuenta la latitud y longitud de los puntos de demanda, incluso en otras varias sólo se cuenta con los kilómetros sin más. Otro método distinto al anterior es el denominado “ponderación de los factores”, cuya resolución ya es más específica, pues con él se decide entre varias ubicaciones posibles. Consiste en seleccionar dichas ubicaciones, determinando los factores o requisitos imprescindibles; a continuación se le asigna a cada uno de estos factores un peso, que refleja la importancia que la empresa concede según su política; luego, en
126
cada una de las posibles ubicaciones se le da una puntuación por cada factor, según una tabla específica; finalmente, se calcula la localización mediante la tabla y una fórmula: FACTORES 1 2 3
Si W1 W2 W3
UBICACIÓN(i) P1 P2 P3
n
En
Pan
La Puntuación de la ubicación vendría dada por el sumatorio de la puntuación de cada factor en cada ubicación multiplicada por la ponderación o peso de cada factor, todo ello dividido por el sumatorio de cada ponderación.
30.14 5.3.
MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS:
Este método que aquí se presenta realiza un análisis cuantitativo en el que se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas. El objetivo del estudio no es buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En cualquier caso, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva. A continuación se presentan los pasos a seguir: 1. 2. 3. 4. 5.
Determinar una relación de los factores relevantes. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 o 1-100 puntos. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localización.
Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos. Para entender adecuadamente los conceptos planteados realizaremos un ejemplo de aplicación: Para la localización de una nueva planta de fabricación se ha identificado un conjunto de criterios y se ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la siguiente tabla. Alternativas
Peso relativo Factores
(%)
A
B
C
Proximidad a Proveedores
30
7
7
10
Costos laborales Transportes Impuestos
30 20 15
5 9 6
9 6 6
7 6 7
Costos instalación
5
7
8
2
6,65
7,3
7,45
Puntuación total
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. A modo de ejemplo, se presenta el cálculo para la alternativa A: PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
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Las alternativas B y C son mejores que la A, por lo que la rechazamos. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima.
31
6. GESTION DE STOCK E INVENTARIO:
El stock de una empresa se define como el conjunto de materiales y artículos que almacena en espera de su utilización o venta posterior. En el caso de empresas industriales se debe mantener un stock determinado de materias primas y otros aprovisionamientos para ser sometidos a una elaboración posterior, productos semiterminados y productos terminados con los que hacer frente a la demanda de sus usuarios o clientes. La gestión de stocks es la actividad y el empleo de capital y recursos para planificar, organizar, dirigir y controlar los productos y materiales almacenados con el fin de ofrecer un servicio constante a la demanda existente con la máxima fiabilidad, rapidez, versatilidad y calidad al menor coste posible. Si hubiera que definir las funciones básicas que cumplen los stocks en el entorno empresarial, tendríamos que señalar como fundamentales las siguientes: a. Asegurar el abastecimiento constante de materias primas para la fabricación de productos. La gestión de stocks debe permitir que la cadena de suministro siempre proporcione materia prima en el momento en que sea requerida. Lo ideal es que siempre de la cantidad justa y necesaria, pero la variación de la demanda y la velocidad y organización de los procesos provoca que a menudo se acumule más stock del necesario para permitir dar un servicio a tiempo. b. Permitir el servicio continuado de productos a la demanda existente. La tenencia de inventario y stock permite atender al consumidor cuando demande el producto, ya que disponemos del mismo en el almacén. Aquí, como en la anterior función, la tendencia durante mucho tiempo ha sido a acumular productos en almacén para evitar problemas de desabastecimiento, con el consecuente aumento de los costes. c.
Por último, y aunque no es su finalidad, los stocks son empleados muchas veces como elementos de especulación para ganar dinero. En efecto, algunas empresas con costes de almacenamiento ajustados, acumulan materias primas ante la previsión de que suban de precio, y luego las comercializan ya transformadas cuando se produce esa subida, permitiendo de una parte abaratar el coste de compra de materias primas, y por otra vender a un precio más elevado sus productos, en consonancia con la subida de las materias primas que e lo componen.
Por tanto, el objetivo de una correcta gestión de stocks debe ser el conseguir abastecer a la cadena de fabricación y a la demanda en su justa medida, con la mayor calidad y al menor coste posible.
32
7. OBJETIVOS DE LA GESTION DE STOCK: La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad. La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados. Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero también comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos éticos… Estos tres parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función). Actualmente los Directores de Logística son miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas. De miembro, producto etc...
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Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales (ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos, prospectiva, responsabilidad y conocimiento).
Los objetivos fundamentales que se persiguen para que la gestión de stock sea lo más eficiente posible son dos: a. Almacenar la menor cantidad posible de artículos, para reducir los costos derivados de tener inventarios en el almacén, se intentará reducir el nivel de stock a lo imprescindible. b. Evitar las rupturas de stock y satisfacer los pedidos de los usuarios o clientes. Ambos objetivos son contradictorios. Si almacenamos cantidades insuficientes de artículos, estaremos dando un nivel de servicio bajo, aunque el costo de almacenaje se mantenga en niveles mínimos. Si por el contrario, almacenamos más de lo debido, estaremos dando un buen nivel de servicio, pero el costo de almacenaje se disparará. Por lo tanto, la gestión de stock tiene la difícil misión de encontrar el equilibrio entre estos dos objetivos. Para ello, tendrá que determinar variables tales como: 32.12 7.1.
EL NIVEL DE STOCK DE CADA ARTÍCULO:
Es una variable que irá bajando cuando despachamos y subiendo cuando lleguen los pedidos de los proveedores. Se trata de fijar los distintos niveles como el máximo, de pedido y de seguridad. a. Momento de emitir los pedidos: es lo que se denomina punto de pedido o nivel de stock mínimo. b. Cantidad a pedir en cada lista de pedido. c. La gestión de stocks es la parte de la función logística que se encarga de administrar las existencias de la empresa. Los objetivos fundamentales que se persiguen para que la gestión de stocks sea lo más eficiente posible son dos: d. Almacenar la menor cantidad posible de artículos. e. El almacenaje de productos supone un alto coste para las empresas. Por tanto, para reducir estos costes se intentará no almacenar más productos de los necesarios. 32.12.1 7.1.1. STOCK:
La palabra “stock” es inglesa y podría traducirse en español, y en el ámbito empresarial, como existencia, o sea la cantidad de mercaderías, herramientas o materia prima que permanece almacenada como repuesto, para compensar a las que están en uso o destinadas a la venta, si es necesario reponerlas. Por ejemplo, pueden tenerse en stock, máquinas por si alguna se rompe y no parar la producción hasta que sean reparadas, cajas para empaquetar, o mercaderías destinadas a la venta si crece la demanda y tarda la reposición, y no perder así la posibilidad de comercializar el producto por no contar con la cantidad suficiente. El stock consta en los inventarios de la empresa, donde se detallan junto a los movimientos de entrada y salida de mercadería. 32.12.2 7.1.2. GESTIÓN: Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación. La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un negocio. 32.12.3 7.1.3. INVENTARIO: El inventario se define como el registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión.
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En una entidad o empresa, es la relación ordenada de bienes y existencias, a una fecha determinada. Contablemente, es una cuenta de activo circulante que representa el valor de las mercancías existentes en un almacén. En contabilidad, el inventario es una relación detallada de las existencias materiales comprendidas en el activo, la cual debe mostrar el número de unidades en existencia, la descripción de los artículos, los precios unitarios, el importe de cada renglón, las sumas parciales por grupos y clasificaciones y el total del inventario. Por lo tanto lo que se espera es mantener al mínimo los inventarios. La filosofía de justo a tiempo, se fundamenta en el concepto de cero inventarios. Cuando se considera hacer inventario, como el proceso de contar los artículos, se está considerando el enfoque netamente contable. Cuando existen niveles altos de inflación, el concepto de cero inventarios pierde validez, pues en este caso lo mejor para protegerse de la inflación es mantener niveles altos de inventario, especialmente de aquellos artículos cuya tasa de inflación es superior a la inflación promedio, del promedio. Otro factor negativo en los inventarios es la incertidumbre de la demanda, lo cual dificulta mantener un inventario que pueda satisfacer todos los requerimientos; existiendo condiciones donde no se puede cubrir los faltantes de inventarios, con la misma rapidez con que se agotan, causando costos por faltantes, en otras ocasiones existen productos que se deterioran por existir en exceso. Queda bajo esta premisa, utilizar los costos opuestos, que no es otra cosa que: Si existe mucho inventario, la empresa pierde. Considerando la suma de cada pérdida o ganancia de cada decisión y multiplicada por su probabilidad, se obtiene el valor esperado, llamado también esperanza matemática, que determina la cantidad de inventario que se debe mantener bajo ciertos costos opuestos y ciertas probabilidades de demanda. Su argumento es que siempre se toma la mejor decisión, en términos de probabilidades. La determinación del punto óptimo de pedido, es válido para un solo producto, y lo más común que en una empresa existan cientos y miles de productos, por lo cual la determinación óptima de un producto no significa necesariamente la optimización de todos los lotes
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8. CLASES DE STOCK E INVENTARIO:
33.12 8.1.
POR SU GRADO DE TRANSFORMACIÓN:
a. Materias Primas: Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado. b. Componentes: Partes o submontajes que se incorporan al producto final. c. Productos en curso de fabricación: Se trata de materiales y componentes que están experimentando transformaciones o que están en la planta entre dos operaciones consecutivas. d. Productos semi terminados: Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo. e. Productos Terminados: Los artículos finales destinados a su venta. f. Subproductos: De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal. g. Materiales para consumo y reposición: Tales como combustibles, repuestos, material de oficina. h. Embalajes y envases: Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas. 33.13 8.2.
POR SU CATEGORÍA FUNCIONAL:
a.
Inventarios de ciclo: En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar artículos a medida que van siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de pedido de un tamaño superior a las
130
necesidades del momento, dando así lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo. Así por ejemplo, un supermercado realizará un pedido determinado de tambores de detergente, en lugar de esperar a que se produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisfaga dicha demanda. Este inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta periódicamente, dando lugar a una pauta de comportamiento cíclica. b.
Stocks de Seguridad: Constituidos como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del pedido. Evitando, dentro de los posible, la inexistencia de inventarios en un momento dado o roturas de stocks. c.
Stock de presentación: Es el que está en el lineal para atender las ventas más inmediatas, es decir, las que están a la vista del consumidor. La cantidad dependerá de la venta media, del tipo de producto y de la política comercial que se mantenga. d.
Inventarios Estacionales: Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por ejemplo, el material escolar a principios de septiembre que acopia una papelería situada junto a un colegio. e.
Inventarios en Tránsito: Se denomina así a los artículos que están circulando entre las diferentes fases de producción y de distribución, como por ejemplo, entre el almacén de productos terminados y un almacén regional de distribución, o entre distintas fases del montaje. f. Inventarios de desacoplamiento: Son los inventarios acumulados entre dos operaciones interdependientes, a manera de protección en caso de averías o imprevistos en las tasas de producción de maquinarias, reduciendo de esta manera la necesidad de sincronizar el ritmo de producción. También es llamado stock intermedio. g.
Stock de recuperación: Son artículos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos. h.
Stock muerto: Son los artículos obsoletos o viejos que ya no sirven para ser reutilizados y deben ser desechados.
i.
Stock especulativo: Si se prevé que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuantía, se acumula stock cuando aún no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso. Hay que recordar que el precio de un producto aumenta en proporción directa a la demanda que hay de él.
j. Por su categoría operativa: Stock óptimo: Es el que compatibiliza una adecuada atención a la demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los costes de almacenaje. Stock cero: Este tipo de stock se identifica con el sistema de producción Just in Time (JIT) o «justo a tiempo», que consiste en trabajar bajo demanda, es decir, sólo se producirá cuando sea necesario para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas fabricantes de automóviles tienden a un stock cero. Stock físico: Es la cantidad de artículo disponible en un momento determinado en el almacén. Nunca puede ser negativo. Stock neto: Es el stock físico menos la demanda no satisfecha. Esta cantidad sí puede ser negativa. Stock disponible: Es el stock físico, más los pedidos en curso del artículo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha.
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En muchas ocasiones, un mismo artículo presentará situaciones de inventario que corresponden a varias de estas categorías funcionales. Lo importante es saber con la mayor exactitud posible y a un coste razonable, cuánto vale la globalidad del almacén. Para ello, sería necesario establecer un sistema de control de Stocks. 33.14 8.3. STOCK DE SEGURIDAD O PROTECCION:
Es un término utilizado en logística para describir el nivel extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales roturas de stock. El stock de seguridad se genera para reducir las incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda. El stock de seguridad permite a las empresas satisfacer la demanda de los clientes aunque la empresa se encuentre con una de las situaciones siguientes: a. b. c. d.
Retraso del proveedor Huelga del almacén Crecimiento no previsto de la demanda en un producto Avería en la máquina de producción, etc.
El inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro.
33.15 8.4.
STOCK DE ESPECULACION O ANTICIPACION:
Son aquellos que encuentran su justificación en la necesidad de aprovisionarse en el único momento en que las materias se encuentran disponibles; puede tratarse de artículos de producción estacional o periódica. O también que sea conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del artículo son más bajos para así especular con ellos, vendiéndolos cuando los precios son más altos, o proceder a su utilización en períodos posteriores, cuando el aprovisionamiento sería más costoso.
33.15.1 8.4.1. EJEMPLOS DE STOCKSEGÚN SU NATURALEZA FISICA: Según su vida útil: a. Artículos perecederos: Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo. Normalmente son productos alimentarios, el factor tiempo es fundamental en la gestión de este tipo de artículos. b. Artículos no perecederos: Casi todos los productos sufren con el paso del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el tiempo de almacenaje no es una variable primordial. c. Artículos con fecha de caducidad: Son aquellos que no se pueden vender tras una fecha determinada.
Según naturaleza física: materias primas, productos terminados, repuestos, embalajes y envases…
33.15.2 33.15.3 8.4.2. SEGÚN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA: a.
En empresas comerciales:
132
Encontramos stocks de:
Mercaderías:
Artículos que suponen la venta normal de la empresa.
Artículos complementarios:
Son aquellos que aun no siendo esenciales, si son necesarios para proporcionar una mejor atención al cliente.
Artículos obsoletos, defectuosos y deteriorados:
Son aquellos que proceden de periodos de venta anteriores, y aquellos que han sufrido alguna rotura o defecto de fábrica. b.
En empresas industriales
Los productos en stocks son: a. b. c. d. e.
Materias primas y otros aprovisionamientos. Productos Semi terminados. Productos terminados. Repuestos. Suministros Industriales.
34
9. CLASIFICACION DE LOS ARTICULOS SEGÚN SU IMPORTANCIA (ABC):
En un almacén se encuentran multitud de artículos distintos y no todos ellos tienen la misma importancia para la empresa, debido a que cada uno supone una cantidad distinta de inversión inmovilizada o porque cada uno tiene una utilidad distinta en el funcionamiento de la empresa. Por este motivo, los procedimientos que se emplean para la gestión de stocks de cada tipo de artículos no tienen por qué ser la misma. 9.1.
¿Qué factores afectan a la importancia de un producto, desde el punto de vista de la Gestión de Stocks? a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.
9.2.
Venta anual en pesos Costo unitario del producto Escasez de material o dificultad de adquisición. Disponibilidad de recursos para fabricarlos. Período de aprovisionamiento y fiabilidad de suministros. Condicionantes de almacenaje. Riesgo de robo, obsolescencia y caducidad del producto. Costo del stock Grado de servicio requerido. Grado de disponibilidad El criterio ABC clasifica los productos según:
Su porcentaje de inversión inmovilizada que cada uno representa sobre el total de las existencias. Esta clasificación divide los stocks en tres grupos: Grupo A: Representan un porcentaje reducido de las unidades físicas (aproximadamente un 10-20%), pero un gran porcentaje en cuanto el valor total del stock, (en torno al 80-90%).Por ello, la gestión de este grupo se basa en: 1. Grado de control máximo. 2. Sistemas de revisión continua, revisando el sistema cada cierto tiempo. 3. Recuentos periódicos frecuentes para subsanar errores.
133
4. Pedidos frecuentes de pocas unidades. Hay que tener en cuenta que son artículos de gran valor unitario, por lo que se intentará no almacenar demasiadas unidades. 5. Evaluación mensual de las previsiones de venta o inclusión de fórmulas de Forecast para previsión automáticas de las mismas, con revisiones periódicas de los resultados. 6. Actualización diaria de los registros de stocks, con frecuentes recuentos cíclicos para comprobar que las existencias de almacén concuerdan con los valores registrados. 7. Revisión frecuente de las necesidades y cantidades pedidas. 8. Recalculo periódico del stock de seguridad. 9. Vigilancia permanente de los plazos de entrega. Grupo B: Suponen un porcentaje medio en cuanto a unidades físicas (en torno al 30%) y en cuanto a su valor (10-15%). Para este grupo hay que hacer un seguimiento intermedio entre los grupos A con menos frecuencia de revisión. Grupo C: Representa el grupo más numeroso en cuanto a número de unidades almacenadas (sobre un 5060%), pero en total solo representan un 5-10% de la inversión total en existencias. Para gestionar este grupo se suelen emplear: Controles sencillos. Hay que centrar los recursos en los grupos anteriores. Amplia cobertura de pedidos y stocks de seguridad. Dado su escaso valor no es tan relevante el almacenar muchas unidades. Gestión de stocks basada en sistemas de revisión continua o periódica, (semestrales o anuales), con errores aceptables, revisando y actualizando el sistema menos frecuentemente que entre los otros dos grupos. En definitiva el criterio ABC nos permite centrar la gestión en el grupo A y en menor medida en el grupo B. De esta forma, gestionando una pequeña porción de las existencias tendremos controlada casi la totalidad de la inversión en existencias. El esfuerzo y costo de gestión, debe ser proporcional a la importancia del producto.
35
10.
PASOS PARA CLASIFICAR LOS STOCK SEGÚN EL METODO ABC:
Ordenar los productos de mayor a menor valor total. Para ello multiplicaremos el número de unidades que tenemos almacenadas por el precio de compra o venta unitario de cada artículo. Calcular el porcentaje que cada artículo representa sobre el total de unidades y sobre el total del valor del inventario. Hallamos porcentajes acumulados sobre las unidades y sobre la inversión. Estableceremos la clasificación en los tres grupos citados: - Grupo A: 80-90% del valor del inventario. - Grupo B: Sobre el 10-15% del valor. Como estamos mirando valores acumulados, el grupo B estará compuesto por aquellas referencias que vayan desde la última del grupo A hasta la que sume un porcentaje acumulado de 90-95%. - Grupo C: Supondrán un 10-15%. Serán las referencias que queden desde la última que forme el grupo B.
35.12 10.1.
MOVIMIENTOS DE STOCK:
Los movimientos de inventario son registrados automáticamente por el sistema y resultan de las operaciones de compra y venta dentro del sistema, además de estos movimientos existen otros tipos de
134
operaciones que implican también movimientos que deben ser asentados manualmente para que los datos arrojados posteriormente sean los reales, estas operaciones pueden ser por ejemplo, productos que se transfieren de una sucursal u otra, productos rotos, productos que se consumen internamente, etc. Los movimientos pueden ser de entrada de productos, de salida de productos o de ambos al mismo tiempo. 35.13 10.2.
CALCULO DEL STOCK MEDIO:
Es el volumen medio de existencias que tenemos en almacén durante un período de tiempo. Nos expresa la inversión que, por término medio, tenemos realizada en existencias. El nivel de stocks en almacén evoluciona entre un máximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el volumen de stocks en el momento antes de tener lugar la llegada al almacén de un nuevo pedido. El stock medio es la medida aritmética de ambos extremos, para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacén). En definitiva el criterio ABC nos permite centrar la gestión en el grupo A y en menor medida en el grupo B. De esta forma, gestionando una pequeña porción de las existencias tendremos controlada casi la totalidad de la inversión en existencias. El esfuerzo y costo de gestión, debe ser proporcional a la importancia del producto. 35.14 10.3. VARIABLES QUE AFECTAN A LA GESTION DE STOCK: 35.14.1 10.3.1. NIVEL DE SERVICIO:
También la gestión de stock influye en el servicio al cliente. Si, a causa de una rotura de stock, parte de la demanda queda insatisfecha, es probable que esos consumidores busquen ese mismo producto en la competencia. Al hablar de nivel de servicio nos referimos a la satisfacción que proporciona la empresa a sus clientes. Tener un buen nivel de servicio significa que los clientes encuentran el artículo que buscan en el momento en que lo buscan. Dicho indicador se expresa en porcentaje, según la fórmula: Ventas Nivel de servicio (%)=
100 Demanda
Esto también se puede formular en sentido negativo, es decir, calcular la rotura de stock: Pedidos no satisfechos Rotura (%) =
100 Pedidos totales
Un alto nivel de servicio significa que los clientes encuentran la mayoría de los productos que desean comprar. Para ofrecer un alto nivel de servicio, necesitamos un stock alto. Inevitablemente, los costes de mantenimiento crecen, pero mejorará la satisfacción del cliente, la imagen del establecimiento, aumentarán los clientes y las ventas. Si se ofrece un bajo nivel de servicio, necesitamos una menor inversión en stocks y los costes de mantenimiento bajan, pero se corre el riesgo de empeorar la satisfacción del cliente, la imagen del establecimiento. Se podrían disminuir los clientes y las ventas. Pongamos por ejemplo el negocio de una ferretería. ¿Qué nivel de servicio debe tener? Quizá no le compense tener un 100% de servicio (es decir, tener siempre en existencias todos los artículos que demanden sus clientes), por los altos costes de gestión de stock que esto supondría. Pero si este esfuerzo le permite subir los precios, tal vez las ventas compensen la inversión. Esto, indudablemente, dependerá también de lo que haga la competencia, de cómo sean los proveedores, de cuál sea la demanda de este negocio, etcétera. 35.14.2 10.3.2. NIVEL DE DEMANDA:
NIVELES DE DEMANDA
EXPLICACION
135
35.15
NEGATIVA
Una mayoría no acepta el producto.
INEXISTENTE
El producto no tiene interés para los consumidores.
LATENTE
Hay demanda pero no producto.
DECRECIENTE
Cae la demanda.
IRREGULAR
Venta estacional.
COMPLETA
Volumen de negocio satisfactorio.
EXCESIVA
La demanda supera la oferta.
INDESEABLE
El consumo de un producto está mal considerado.
A.
10 .4. C OMPONE TES DE LA DEMAND A:
Tendenci a:Increme nto o disminució n a largo plazo (tomando periodos de más de un año).
Estacionalidad: Casi todos los productos se demandan mas en una epoca del año.
B.
Variaciones accidentales. Variaciones de la demanda en el corto plazo no responden a ningun pronostico causan roturas de
stock.
35.16 10.5. METODOS DE PREVISION DE LA DEMANDA: 35.16.1 10.5.1. Método de las medias móviles: a.- Intenta predecir la demanda en el corto plazo. b.- La demanda esperada (t+1) c.- Es igual a la media de los periodos inmediatamente anteriores. d.- Normalmente se cogen 3 periodos.
Un articulo determinado tiene la siguiente demanda (en unidades)
136
La previsión para el mes de septiembre es la media de los periodos anteriores.
= 833 unidades 35.16.2 10.5.2. Método del alisado simple exponencial:
137
35.17 10.6. LAS PREVISIONES DE VENTAS DE CADA PERIODO CONCRETO: Es necesario realizar estudios sobre: El comportamiento de cada producto ante las ventas y la demanda. La evolución de las ventas de periodos anteriores, las variaciones sobre las ventas de los últimos años, la situación general del mercado, la evolución de la competencia… Comportamiento de los productos:
138
No todos los productos se venden igual (análisis ABC) 1. 2. 3. 4. 5.
A: Número reducido de productos que son los más vendidos: Les prestaremos la máxima atención para evitar roturas de stocks B: Número mayor de productos que generan un menor volumen de ventas: En menor medida pero les prestaremos atención para evitar roturas de stocks C: Número elevado de productos que se venden poco:
Si se produce una rotura de stock en estos artículos el impacto en la clientela es mínimo. Comportamientos de la demanda: 1. Demanda Constante: La demanda se mantiene más o menos constante durante el período de tiempo analizado.
2. Demanda Creciente: La demanda tiene una tendencia creciente (o decreciente) durante un período de tiempo
36
11.
a.
LOS COSTES DE GESTIÓN:
Coste de adquisición:
Valor de compra en factura, deducidos los descuentos, incluidos los gastos hasta que llega al almacén b.
El coste de almacenamiento o mantenimiento:
Consecuencia de mantener el producto en el almacén. c.
Costes de inversión en stocks:
Dinero inmovilizado en existencias. Se renuncia a ingresos en otras inversiones que produzcan intereses o dividendos. d.
Costes de riesgo:
Prima de seguro, pérdida de producto o valor por merma, obsolescencia, rotura, accidente, deterioro, robo, etc. e.
El coste del local o almacén: Amortización del capital invertido en la adquisición o el alquiler, más impuestos, suministros, etc.
f.
La amortización de los elementos de manutención, maquinaria, etc. El coste de conservar y mantener los productos que requieren condiciones térmicas especiales. Los sueldos del personal Coste de emisión de pedidos o de aprovisionamiento:
Gastos de administración por cada pedido. Se originan en la sección de compras cada vez que sea realiza un pedido: gastos de tfno., fax, material de oficina, transporte, seguro, etc.
g.
Coste por rotura de stock:
No se puede satisfacer la demanda por carecer de existencias. Coste difícil de calcular, está relacionado con el nivel de servicio al cliente. Para minimizar este coste, hay que maximizar el nivel de servicio al cliente.
139
36.12 11.1.
LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES:
Tiempo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que recibimos la mercancía y ésta está disponible para ser vendida. Se divide en tiempos: a. b. c. d. e.
De realización del pedido De envío y recepción por parte del proveedor De preparación del envío por el proveedor De transporte hasta el comprador De disponibilidad para la venta
Menor plazo: mejor rentabilidad de la inversión y mayor rotación del stock.
36.13 11.2.
COSTOS DE LA GESTION DE STOCK:
Para minimizar la función de los costes (reducir los costes al mínimo) es necesario conocer bien su composición: gastos derivados de la acumulación de stocks. Éstos se componen de tres partidas principales: Costes de adquisición. Primero hay que comprar el stock y pagar su precio. Estos costes son fáciles de calcular, pues basta con multiplicar el precio de cada producto por el número de artículos adquiridos. Costes de emisión de pedidos. Poner los productos adquiridos en el almacén supone gastos de transporte, papeleo..., que hay que tener en cuenta. Costes de almacenaje. Es el coste de mantener las existencias en el almacén y todos los gastos derivados de la gestión del mismo. Estos gastos se suelen considerar por unidad de tiempo: al mes o al año, según el tipo de cálculo que se desee hacer sobre ellos. Veamos más despacio cómo se miden los dos últimos.
36.14 11.3.
COSTOS DE APROVISIONAMIENTO O EMISION DE PEDIDOS:
Cada pedido que se hace a un proveedor supone un coste adicional al de la propia mercancía (además del coste de adquisición). El departamento encargado de las compras tiene una serie de gastos administrativos por emitir la orden de compra y hacerse cargo de su expedición. También hay que pagar el transporte del pedido y su recepción, los seguros, los impuestos, etc. Hay que tener en cuenta que, al realizar pedidos a proveedores extranjeros, estos costes se incrementan notablemente. El coste de emisión de pedidos será mayor cuanto mayor sea el número de pedidos que realicemos, y a la inversa: si hacemos menos pedidos, este coste disminuirá, ya que en principio se emplearán menos costes administrativos y menos gastos en transporte, seguros, etc. Piensa que es más barato, por ejemplo, transportar 1000 palés en un camión que dos veces 500 en dos furgonetas. Para calcular el coste de emisión de pedidos (CP), necesitamos saber en primer lugar el número de pedidos que vamos a realizar, por ejemplo, durante un año. Si llamamos V a las ventas anuales de un artículo por parte de nuestros clientes, y Q a la cantidad de ese artículo que vamos a solicitar en cada pedido a nuestro proveedor en ese año, el número de artículos que vamos a pedir en cada emisión de pedido sería V/Q. tanto, para calcular el coste anual de emisión de pedidos habría que multiplicar el coste de un solo pedido (Cp.) por el número total de pedidos (es decir, V/Q).
CP = Cp. V Q 140
36.15 11.4.
A.
OTROS COSTOS VARIOS Y EJEMPLOS:
Costes de almacenaje
Es lo que cuesta mantener los artículos en el almacén. El coste de almacenaje (CA) se suele medir por unidades físicas de artículos, de forma que para hallar el coste de almacenaje total, multiplicamos el coste de mantener cada unidad (Ca) por el stock medio (Q/2). Q es la cantidad que se pide en cada pedido. En fórmula:
CA = Ca Q 2 A esto habría que sumar el coste de almacenar el stock de seguridad. Este coste se calcula multiplicando el coste unitario por el stock de seguridad. Teniendo en cuenta esto, el coste de almacenamiento quedaría así:
CA = Ca (Q + SS) 2 “porcentaje que representa el coste de almacenamiento respecto al valor del stock medio se llama tasa de posesión o mantenimiento del stock”.
No obstante, el coste de almacenaje engloba numerosos gastos que es importante conocer: Costes relacionados con el local. Dentro de éstos, se pueden considerar por separado o conjuntamente el coste del suelo y el |edificio, y el de las instalaciones. a. b. c. d. e. f. g. h.
La maquinaria y elementos de manipulación. La mano de obra. El mantenimiento. Administración en general y de la logística en particular. Seguros e impuestos Costes generales Costes por tenencia de stocks. Otros gastos.
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