A Matriz BCG
Passo a Passo
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1. I N T R O D U Ç Ã O
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bserva-se que a grande m aioria do s livros de administração, especialm ente os livro s de plan ejam ento estratégico, apresenta a M atriz BCG apenas superficialm ente e, além disso, não entra em seus aspectos quantitativos. Ao m esm o tem po , os gestores, e em particular os gestores financeiros, estão se preocupand o co m a adição de valor para o acion ista e a imp ortância do fluxo de caixa – em detrim ento do s lucro s con tábeis – para a em presa. Assim , os cursos de graduação e os d e p ó s - gr a d u a ç ão e m A d m i n i stração de Emp resas e em Com unic ação Social exigem em seus trabalhos de conclusão de curso uma abordagem quantitativa cada vez m ais profunda. Concom itantemente, os profission ais de M arketing e Comunicação cada vez mais são envolvidos em diversos tipos de análises, sendo com pelid os a usarem ferramen tas qu antitativas com m aior freqüência e exigência. Este artigo bu sca satisfazer ao espaço n ão preench ido p elos livros, e a
forn ecer ao s estud antes e aos pro fissionais uma abordagem da M atriz BCG completa, tanto em seus aspectos qualitativos, quanto em seus aspectos quantitativos. Para tanto, foi desenvolvido um m étodo passo a passo para se elaborar a M a tr i z B C G . Visando torn ar o m étodo p asso a p asso bastante simples e didático, foi preparado um caso p ara uma em presa distribui dora d e energia elétrica com base em três cenários. Dessa forma, será po ssível veri ficar as posições do s produtos na M atriz BCG.
2. H I ST Ó R I CO
E BASES CO N C EITUAIS DA MATRIZ BCG A M atriz BCG, cujo nom e oficial é M atriz Crescim ento-Participação , foi criada em m eados dos anos 60 po r Alan J. Zakon , executivo d a emp resa de consultoria em planejamento estratégico Boston Con sultin g Grou p (BCG), e por W illiam W . W om mack, executivo da Mead Corporation, uma grande empresa do ramo de papel que estava diversificando seus negóc ios. (1) Em seguida, Barry H edley, tam bém executivo do Boston
Ambrosio
Con sulting G roup, deu seqüência ao desenvolvimento da matriz. (2) A parti r de estud os relativos à curva de experiência, ela foi formalizada através de um artigo pub licado p or Bruce D . H enderson, fundador do Boston C on sulting G roup , na revista Perspectives, em 197 0, editada p elo próprio BCG . (3) A matriz se tornou, e ainda é, o modelo de carteira de produtos (portfólio de produ tos, “prod uct portfolio ” ) m ais utilizado n a criação de políticas de investimento e adm inistração d e caixa em emp resas que comercializam diversos produ tos (diversificadas). U m c o n c e i t o e sse n c i a l q u e a p ó i a a Matriz BCG é a Curva de Experiência, a qual especifica qu e, para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários d e c o r r en t e s d o a u m e n t o d o v a l o r adicionado cairão em uma porcentagem fixa a l p h a , tipicamente, em 20%. Os produtos que apresentam elevada participação relativa no m ercado deveriam , portanto, apresentar um a vantagem em termos de custo, em comparação com seus concorrentes. (4) Ver a tabela 1.
TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO RELATI VA X C USTO RELATI VO PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO 4X
2X
1X
0,5X
0,25X
CUSTO RELATIVO
80%
100%
120%
165%
64%
Fonte : COOPER, Cary L. e ARGYRIS, Chri s. Dicionário Enciclopédico de Admini stração . São Paulo: Atlas, 2003. p. 1456.
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3.
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COMPONENTES DA MATRIZ BCG A figura 1 m ostra a M atriz BCG (5).
G ERAÇ ÃO D E CAIXA (PARTIC IPAÇÃO D E M ERC AD O ) BAIXA
ALTA ALTA
U tilização de Caixa (Taxa de Crescim ento)
1 ) EI XO H O RI ZO N TA L – identifica a participação relativa n o m e rc a d o ( m arket share ) d e cada um dos negócios ou prod utos da carteira da em presa; participação relativa no m ercado é definida com o a participação da emp resa no m ercado, dividid a pela participação no m ercado de sua m aior conco rrente; é uma escala logarítmica.
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x 1,0x
4 ) L IN H A Q U E C O RTA A M A T RI Z N O EIXO VERTICAL – definida em 10% de crescim ento real. 5 ) Q U A D RA N T ES – a matriz tem qu atro quadran tes; cada um representa um a quantidade d e fluxo de c aixa; a partir dessa carac terística são defin idas as op ortunid ades de investimen to.
3) EIXO V ERTICAL – representa a taxa de crescim ento no setor em termos efetivos, com a remoç ão do im pacto da inflação.
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$ BAIXA
2 ) L IN H A Q U E C O RTA A M A T RI Z N O EIXO H O RIZ O N TA L – geralmente definida no nível 1,0x, ond e x é a participação de m ercado do m aior concorrente.
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10%
Vê-se na figura 1 que a M atriz BCG é composta por seis elementos essen ci ais, os qu ais são :
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Figura 1
6) CÍRCU LO S – representam os produ tos ou negócios da em presa. O t am a n h o d e c a d a p r o d u t o o u negóc io é refletido p ela área do círculo utilizad o para representálo. A p osição relativa de cada produ to dentro dos quadrantes indica o fluxo de caixa gerado e sugere um a estratégia de investimento.
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O s elem entos mais signific ativos da M atriz BCG são os quadrantes. O s quatro qu adrantes da M atriz são os seguintes:
51.
ESTRELA (STAR N O O RIGINA L EM IN GLÊS)
Nesse quadrante ficam os produtos (representados pela figura de uma estrela) co m a participaç ão relativa no m ercado alta e crescim ento de vend as alto. Embora esses produtos sejam rentáveis, o fluxo de caixa é p raticam ente neutro, uma vez que o s lucros precisam ser sempre reinvestidos para apoiar seu crescimento contínuo. Futuramente deverão ser produ tos Geradores de Caixa.
$ 2.
GERAD O R DE CAIXA O U VACA LEITEIRA (C A SH C O W N O O R IG I N A L EM INGLÊS) O prod uto q ue é classificado n esse qu adrante (representado p elo cifrão “$ ” ou p ela figura de uma vaca) gera caixa continuamente para a empresa. Ele tem alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como tem custo baixo e alta rentabilidade, esperase que gere caixa exced ente. Além disso, ele p recisa de m enos inv estimentos futuros à medida que o crescim ento diminu i.
x 3.
ANIMAL DE ESTIMA ÇÃO , A BACAXI, C AC H O RRO O U C Ã O (D O G N O O RIGIN AL EM IN G LÊS)
O s pro du tos classific ado s nesse qu adran te (representados pela letra “ X” o u pela figura de um c achorro) a p r e se n t a m b a i x a p a r t i c i p a ç ã o relativa no m ercado e baixa taxa de crescimento de vendas. Possivelm ente terão c usto relativam ente alto em função do volume de vendas m enor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer um esforço excessivo, p ois com petem em mercados maduros e têm con correntes com alta participação n o m e rc a d o . Esses produtos são por isso, candidatos à colh eita ou à m anutenção enquanto o fluxo d e caixa não for negativo. Quando for negativo, certamen te o prod uto será retirado de linha.
?4 .
PONTODE IN T ERRO G A Ç Ã O O U C RI A N Ç A PRO BLEM A (Q U EST IO N M A R K N O O R IG I N A L EM I N G L ÊS) O s produtos alocado s nesse qu adrante (representados pelo “ pon to de interrogação ” ) são aquel es com elevada taxa de crescimento de vendas e participação relativa no mercado ainda muito baixa. Eles dem andam alto investimento para que futuram ente se conv ertam em produtos Estrelas e Geradores de Caixa. A figura 1 tam bém m ostra as setas cheias que ind icam a Seqüênc ia de Suc esso (3), a trajetória id eal de u m produto na M atriz. O produto inicia a sua trajetória no quad rante Pon to de Interrogação , prossegue para o qu adrante Estrela e evolui para G e-
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rador de Caixa onde permanece. A figura 1 aind a m ostra as setas pon tilhadas que in dicam as Seqüênc ias D e s a st r o s a s ( 3 ) , a s t r a j e t ó r i a s negativas de um produto na M atriz. Elas são :
A)
O produto é lançado e inicia o seu crescimento, porém não alcança o qu adrante Estrela e em v ez disso cai di retam ente para a posição A bacaxi. O utra Seqüênc ia D esastrosa ocorre quando o produto inic ia a sua trajetória no quad rante Ponto de Interrogação, evolu i para Estrela, m as não pro ssegue p ara G erador de Caixa e sim para o quadrante Abacaxi.
B)
tra Seqüência D esasC) Utrosam a ouverifica-se quando o produto atinge o q uadrante G erador de Caixa, mas não consegue se m anter nesta po sição e resvala para o qu adrante Abacaxi.
4 . CORRELAÇÃO
EN TRE A M ATRI Z BCG E O CICLO D E VI D A D O P R O D U TO A figura 2 mostra que há uma correlação direta entre os quadrantes da M atriz BC G e os estágios do m odelo do Ciclo de Vida do Produto (CVP). O quad rante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao estágio de Introduç ão no CV P. O quad rante Estrela correspo nde ao estágio Crescimento, o quadrante Gerador de Caixa
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correspon de ao estágio M aturidade e o quadrante Abacaxi correspond e ao estágio D eclínio n o C VP. (7)
Esta correlação é ú til para o planejado r porq ue perm ite avaliar a aplicação das estratégias recomendadas para cada
estágio do CVP nos produtos identificad os nos qu adrantes espec íficos da M atriz BCG.
VENDAS
CVP
M O D ELO C V P
In tro d u ção
C resc im en to
M atu rid ad e
Período D eclín io
M ATRIZ BCG
Po n to d e in terro gaç ão
Estrela
G erad o r d e c aix a
A b ac ax i
Figura 2 – Co rrelação entre a M atriz BCG e o Ciclo de V ida do Produto
5. ESTRATÉGIAS
como Pontos de Interrogação, os qu ais idealm ente irão crescer para futuramente se transformarem em Estrelas e m ais tarde em G erado res de Caixa. A estratégia Build tamb ém é aplicada aos produtos Estrela. Tanto no caso dos Pontos de I n t er r o g aç ã o q u a n t o d o s p o n t o s Estrelas, os investimentos são orientados para m arketing, desenvo l v i m e n t o d e n o v o s p ro d u t o s e fábricas.
PRINCIPAIS D ECO RREN TES DA M ATRIZ BC G A M atriz BCG perm ite a form ulação de estratégias para in vestim ento em produtos. As seguintes estratégias principais são decorrentes da análise da M atriz BCG (2): C O N ST RU Ç Ã O O U C RIA ÇÃO D E PARTICIPAÇÃ O D E MERCADO (BUILD N O O RIG IN A L EM IN G LÊS)
A)
B)
M AN TER A PARTICIPAÇÃ O D E M ER CA D O ( H O L D N O O RIGIN AL EM IN G LÊS)
U m a das estratégias é a co nstrução ou a criação de participação de m ercad o. Essa estratégia é apl icad a aos prod utos ou negóc ios classificado s
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Essa estratégia é ap lic ada ao s produto s G eradores de Caixa, o s qu ais são administrados com vistas na
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m anutenção de sua participação de m e r c ad o . M a n t er u m a a l ta p a r ti cipação de mercado gera mais dinheiro d o q ue criar a participação. D essa form a, os recursos oferecido s pelos Geradores de Caixa podem ser utilizados para investir nos Pontos de Interrogação e no s po ntos Estrelas que sejam pro m issore s, isto é, que apresentam potencial de crescimento.
C)
COLHEITA (H A RVEST N O O RIGIN AL EM ING LÊS)
A colheita quer dizer extrair din h e i ro d o p r o d u t o , o m á x i m o p o ssível, o qu e im plica, normalm ente, se permitir a redução da participação de mercado. O dinheiro
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obtido através dessa estratégia é utilizado para investimento em Pontos de Interrogação e Estrelas prom issores. Geralm ente esta estratégia é aplic ada aos Abac axis, aos Pontos de Interrogação e até mesmo aos Geradores de Caixa, que não são promissores, ou seja, que não apresentam potencial de estabilidade ou de crescim ento.
d)
DESINVESTIR (D ESIN V EST N O O RIGINA L EM ING LÊS)
O desinvestimento de um produto ou de um a unidade de n egócio significa a venda, a interrupção d e produç ão ou m esm o o fecham ento do negócio. Quando ocorre através de venda, normalmente gera dinheiro para a em presa. Esse pro cesso tamb ém detém o escoam ento de dinheiro causado por p r e j u í z o o u i n v e st i m e n t o . Essa estratégia é aplicada a Abacaxis ou Pontos de Interrogação que não são m inim amen te prom issores. O d inheiro conseguido é redistribuído para Estrelas e Pon tos de Interrogaç ão q ue po dem vir a se tornar Estrelas.
6. OUTRAS
UTILIDADES DA M ATRIZ BCG Além de facilitar a elaboração d e estratégias para investimento em produtos, a M atriz BCG é mu ito útil para se analisar posições estratégicas bem como opções estratégicas. (5) Veja-se o seguin te:
A)
MAPEAMENTO D O N EG Ó C IO
A Matriz BCG permite que a empresa mapeie os seus negócios,
tanto em form a de unid ades de negócios quanto em forma de produtos, visualizando-os em uma perspectiva de carteira de pro du tos. Com o resultado, a dinâm ica de estratégias para toda a em presa po de ser planejad a para ser desenvo lvid a e i m p l e m e n t a d a n o f u tu r o . Exem plo: a emp resa po de u sar seus produtos Geradores de Caixa e Abacaxis, para financiar o lançam ento de produ tos Pontos de Interrogação e o crescimento de pro du tos Estrela.
B)
A V A L IA Ç Ã O D A CONCORRÊNCIA
Exemplo: uma empresa de transportes aéreos pode avaliar o seu portfólio e perceber que a maioria de suas linhas está send o servida p or aviõ es peq uen os e ultrapassado s.
7. M É T O DO
PASSO A PASSO An tes de in iciar a d escrição do s passos para se elaborar a M atriz BCG é nec essário esclarecer o seguin te: reparada um a planilha A) Foiem pExcel objetivando calcular as variáveis-chave para a elabo ração da M atriz. Ver a tabela 2.
A M atriz Crescim ento-Participação p ode também ser utilizada para se avaliar a dinâm ica de com petitividade. A po sição relativa no mercado das principais empresas concorrentes é claramente visualizada na m atriz. Podem -se dedu zir daí estratégias de reação ou de p ró-ação face à con corrência. Exem plo: a em presa pod e verificar que a sua atual estratégia privilegia produtos Geradores de Caixa, o que perm ite a entrada de co nco rrentes com produtos Pontos de Interrogação, ameaçando no futuro a sua atual p o s i ç ã o c o n f o r tá v e l d e c a i x a . A em presa pod e, então, decid ir investir em novos produtos, lançando Pontos de Interrogação.
C)
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A V A LIA Ç Ã O D O N EG Ó C I O P O R T EC N O L O G I A
A plani lha m ostra as seguintes variáveis de apoio envolvidas na elaboração da M atriz: es de negócios (UN s) A) Uo unidad produtos que compõem o p ortfólio da em presa; ento de m ercado n o B) Crescim ano em estudo; da em presa no C) Participação mercado total no ano em estudo;
A Matriz BCG também pode ser usada para analisar os negócios da emp resa por tecnologia, gerando um a percepção estratégica de oportunid ades e am eaças sob este ângulo .
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B)
Tamb ém foi preparada um a figura na qual são plotados os círculo s qu e representam o s prod utos ou negócios da empresa. V er a figu ra 3.
/
D)
Participação d e m ercado do maior concorrente no ano em estud o; por U nidade de e ) Faturamento N e gó c i o n o a n o e m e st u d o .
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A seguir serão vistos os passos para a elaboração da M atriz BCG : PASSO 1 Con struir a planil ha para o c aso q ue será estudad o a partir do m odelo p roposto na tabela 2. PASSO 2 Levantar os dados das variáveis de apoio que c o m p õ e m a p l a n i l h a. PASSO 3 Preench er a plani lha com os dado s levantados no Passo 2 . PASSO 4 Calcul ar a primeira variável-chave, ou seja, o Índice de Participação d e M ercado d o M aior Concorrente (IPM M C) através da seguinte fórm ula (6): IPM M C =
Participação de m ercado (%) Participação de m ercado do m aior conco rrente (% )
PASSO 5 Calcu lar a segund a variável-chave, isto é, a Á rea do Círculo (AC) através da seguin te fórmu la (6): AC = Faturamento = 3,141592 PASSO 6 Construir uma M atriz BCG . PASSO 7 Construir um a figura da M atriz BCG a partir da figura 3.
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8. CASO EXEM PLO : EM PR ESA BETA S/ A
PASS0 8 Plotar os círculo s correspo nd entes a cada un idad e d e n e gó c i o o u p r o d u t o n a M a tr i z B C G . Tom ando com o exemplo o Cenário I, terem os:
a) C á l c u l o d a á r e a d a c i r c u n f e r ê n c i a p a r a c a d a U nidade de Negócio Faturamento =
Ambrosio
25 = 2,821 3,14159265
b ) Cálculo do índice de participação de m ercado do m aior conco rrente Participação de m ercado d o prod uto A (% ) = 40% = 1,43 Participação de m ercado do m aior conco rrente (% ) 2 8 %
Será usado o caso da empresa Beta S/A para ilustrar o método p a s so a p a sso d e e l a b o r a ç ã o d a Matriz BCG. A empresa Beta é u m a e m p r e sa e x i s te n t e n o B r a si l , d i s t r i b u i d o r a d e e n e r g i a el é t r i c a . A e m p r e sa t e m q u a t r o p r o d u t o s. O termo p r o d u t o está sendo u s ad o a q u i n o s e u se n t i d o a m p l o , ou seja, significando qualquer oferta ao cli ente, seja ela tangível ou intangível. No caso da empresa Beta os produtos são serviços de distribuição de energia elétrica.
C ) Cálculo d a posição do círculo nos quadrantes P ar a m e l h o r e n t en d i m e n t o d o m é t o d o p a s so a p a s so e t a m b é m para demonstrar a sensibilidade permitida pelo método, foram p r e p a r a d o s t r ê s c e n á r i o s:
Esta variável é um a fun ção do quo ciente obtid o em b. Caso o qu ocien te seja sup erior a 1, o círcu lo será alocado nos quadrantes de alta p a r t i c i p a ç ã o d e mercado do maior concorrente e, se inferior a 1, ficará alocado n os quadrantes de baixa participação d e m e rc a d o d o m a i o r c o n c o r r en t e. PASSO 9 Fazer a análise a partir da M atriz BCG elaborada.
r i o I f o i b a se a d o e m A)odadC eosn áreais; os Cen ários II e o III consiB) deram alterações nas variá-
Podem -se, tam bém , con struir outras matrizes a fim de pl otar os círcul os calculad os a partir de alterações nas variáveis de apoio e, conseqüentemente nas variáveis-chave.
veis de apoio , as qu ais geram c on seqü ênc ias nas variávei s-ch ave.
Esta flexibilid ade perm itirá ao planejado r desenvolv er conclusões e sugestões/recomendações mais enriq uecid as de estratégias para a gestão do po rtfólio de prod utos da em presa.
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CEN ÁRIO I (DAD O S REAIS) CRESCIMENTO DE MERCADO
UNIDADE DE NEGÓCIO
Produto A Produto B Produto C Produto D
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
18% 5% 15% 3%
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DO MAIOR DE MERCADO CONCORRENTE DO MAIOR (ÍNDICE) CONCORRENTE
40% 70% 2% 5%
28% 25% 10% 16%
FATURAMENTO U$ milhões
1,43 2,80 0,20 0,31
25 60 4 8
ÁREA DA CIRCUNFERÊNCIA
2,821 4,370 1,128 1,596
Tabela 2 – Cenário I (Dados reais)
M ATRIZ BC G A LTA 20% ALTA
STARS
10%
BA IXA
QUESTION MARKS
5
) % ( O D A C R E M O D O T N E M I C S E R C
C EN Á R IO I PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
?
1,43
CASH COWS
0,20
DOGS 2,80
0,31
$
BAIXA 0% 1 0 ,0 0
1,00
0 ,1 0
Figura 3 – Matriz BCG – Cenário I (Dados reais)
CEN ÁRIO II UNIDADE DE NEGÓCIO
CRESCIMENTO DE MERCADO
Produto A Produto B Produto C Produto D
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
15% 4% 13% 3%
33% 58% 8% 4%
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DO MAIOR DE MERCADO CONCORRENTE DO MAIOR (ÍNDICE) CONCORRENTE
8% 33% 4% 18%
4,13 1,76 2,00 0,22
FATURAMENTO U$ milhões
25 60 18 18
ÁREA DA CIRCUNFERÊNCIA
2,821 4,370 2,394 2,394
Tabela 3 – Cenário lI (Dados reais)
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M ATRIZ BC G A LTA 20% ALTA
STARS
5 10%
BA IXA
QUESTION MARKS
) % ( O D A C R E M O D O T N E M I C S E R C
CEN ÁRIO II PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
Ambrosio
?
4,13 2,00
CASH COWS
DOGS 1,76
0,22
$
BAIXA 0% 1 0 ,0 0
1,00
0 ,1 0 Figura 4 – Matriz BCG – Cenário II
CEN ÁRIO III CRESCIMENTO DE MERCADO
UNIDADE DE NEGÓCIO
Produto A Produto B Produto C Produto D
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
12% 6% 10% 4%
12% 25% 2% 5%
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DO MAIOR DE MERCADO CONCORRENTE DO MAIOR (ÍNDICE) CONCORRENTE
30% 35% 15% 20%
0,40 0,71 0,13 0,25
FATURAMENTO U$ milhões
ÁREA DA CIRCUNFERÊNCIA
18 52 3 5
2,394 4,068 0,977 1,262 Tabela 4 – Cenário lIl
M ATRIZ BCG A LTA 20% ALTA
STARS
0,40 10%
BA IXA
QUESTION MARKS
5
) % ( O D A C R E M O D O T N E M I C S E R C
CEN ÁRIO III PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
CASH COWS
? 0,13
DOGS 0,71
$ 0,25
BAIXA 0% 1 0 ,0 0
1,00
0 ,1 0 Figura 5 – Matriz BCG – Cenário III J U L H O
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RECOMENDAÇÃO
O Cenário I mo stra que a em presa Beta tem um portfólio de prod utos e q u i l i b ra d o , c o m u m p r o d u t o e m cada quadrante. O principal produto está no quadrante Gerador de Caixa e o segundo m aior produto está no q uad rante Estrela. A em presa tem um bom presente e um futuro a caminho, pois também tem um produto no quadrante Ponto de Interrogação. O produto A bacaxi é pequeno e acaba gerando fluxo d e caixa positivo para apoiar o seu pequeno crescim ento de mercado.
O Cenário I é o m ais adequado p ara a empresa Beta porque é o que apresenta o quadro mais equilibrado. Entretanto, o Cenário II também é muito propício para o d e se n v o l v i m e n t o d a e m p r e sa , embora se deva considerar, fortemente, o lançamento de um novo produto p ara equilibrar o po rtfólio, especialm ente visando ao fu turo.
9.
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CONCLUSÃO
A Matriz BCG oferece ao analista uma ampla visão do portfólio de produtos da empresa, e deve ser utilizada em sintonia com outras metodologias. O grande p roblema p ara sua utilização é ju stamente a elaboração da m atriz, a qu al, na m aioria das vezes, é “ desenhada” e não calculada; o qu e invalid a a sua apresentação.
O Cenário III mo stra um portfólio desequilibrado com dois produtos no qu adrante Abacaxi, um produto no lim iar entre os quad rantes Ponto de Interrogação e Ab acaxi, em bora um produto esteja indo m uito bem no quadrante Ponto de Interrogação.
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BETHLEM , Agricola. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. 407 p. (7) COOPER, Cary L.; ARGYRIS, Chris. Dicionário Enciclopédico de Administração . São Paulo: Atlas, 2003. 1456 p. (4) DIAS, Sérgio R. et al. Gestão de m arketing . Edição especial. São Paulo: Editora Saraiva, 2002. 496 p. (6) HENDERSON, Bruce D. The Experience Curve Reviewed. The Growth Share Matrix or t he Product Portfolio. Perspectives , Boston, no. 135, p. 1-3, 1973. (5)
O Cenário II mo stra um portfólio de produtos muito bom, pois dois pro du tos estão no q uad rante Estrela. Entretanto, a empresa precisaria l a n ç ar u m n o v o p r o d u t o p a ra reforçar o seu portfólio visando m anter o fluxo de novo s produtos com potencial de substituição, por exemplo , do produ to Abacaxi.
102
BIBLIOGRAFIA
Com o método passo a passo proposto neste artigo o problema fica resolv ido e o p lanejado r passa a ter, dispo nível, um a ferram enta de análise tanto qualitativa quanto quan titativa bastante po derosa. ESPM
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(2) KROLL, Mark J.; PARNELL, John; WRIGHT, Peter. Administração Estratégica – Conceitos . São Paulo: Atlas, 2000. 433 p. (2) (3) STERN, Carl W.; STALK Jr., George. Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group. New York: John Wiley & Sons, 1998. 319 p. (3) INTERNET MEADWESTVACO. Disponível em: http :// www.meadweb.com/cgi-bin/meadweb.storefront. Acesso em: 6 maio 200 5. (1)
AUTORES ALUISIO AMBROSIO Professor de Finanças e Estatística da ESPMRJ (
[email protected])
VICENTE AMBROSIO Professor de Planejamento de Marketing da ESPM-RJ
