Organismo de Certificación de la SMRP Guía de referencia del examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad Segunda Edición Julio, 2003 Copyright Julio,
Segunda Edición, Copyright 2003 de la SMRP Certifying Organization (SMRPCO) Primera edición impresa: Julio, 2003 Reservados todos los derechos de ley. Está prohibida la duplicación o transmisión parcial o total de este documento, sea por medios electrónicos o mecánicos, fotocopiado, microfilm, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y extracción de datos, sin la expresa autorización por escrito del editor. En el sitio de Internet www.smrpco.org www.smrpco.org se se puede obtener más información sobre el Organismo de Certificación Profesional de la SMRP y sus programas.
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Índice Objetivo.......................................................... ........................................................ ............. 4 Uso de la Guía de Referencia............................................... ............................................... 4 La certificación profesional como medio para cumplir la misión misión de la SMRP .................. 4 Antecedentes de la certificación profesional Los objetivos de la certificación profesional y su futuro Beneficios de la certificación profesional Diferencias con otros programas de certificación profesional Lazos con otras instituciones educativas ................................................ ............................................................................ ............................ 7 Consideraciones generales sobre el proceso del examen de certificación certificación profesional....... profesional ....... 8 Lugares del examen Requisitos Código de ética Temas abarcados en el examen de certificación certificación profesional............................................ profesional ............................................ 10 1.0 Organización y dirección empresarial 2.0 Confiabilidad de procesos de producción 3.0 Confiabilidad de equipos 4.0 Capacitación del personal 5.0 Organización de trabajos Material de consulta / referencia..................................................... referencia.. ..................................................................................... .................................. 36 Ejemplos de preguntas del examen............................................ examen ................................................................................... ....................................... 44 Respuestas a las preguntas de ejemplo ............................................... ............................................................................. .............................. 49
Guía de referencia de la certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad del SMRPCO
Objetivo El objetivo de esta guía de referencia es ampliar los medios de toda empresa industrial para mejorar sus planes de administración y protección de bienes de capital, y en ese aspecto, lo más destacado en esta guía es la definición de las aptitudes y conocimientos que debe tener el profesional a cargo del mantenimiento de dichos bienes de capital. A nivel individual, esta guía está destinada a brindar orientación a quienes se están preparando para tomar el examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento Man tenimiento y Confiabilidad del Organismo de Certificación de la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP). En esta guía también se ofrece una lista de las publicaciones especializadas sobre mantenimiento y confiabilidad que se pueden usar como material de consulta. Esta lista no incluye todo el material de referencia publicado sobre estos temas, pero creemos que es información útil y valiosa para los profesionales del rubro. Si bien los conceptos y principios contenidos en estas publicaciones de consulta contribuyen en gran medida a la adquisición de conocimientos que necesita un profesional, nuestro examen de certificación se fundamenta en el conocimiento aplicado y es muy improbable que se apruebe el examen únicamente con el estudio de las publicaciones de consulta. De acuerdo con las estadísticas de los exámenes pasados, hay una estrecha relación entre la experiencia práctica y el éxito en el examen. Aquí también se presentan algunos ejemplos de las preguntas del examen para que los aspirantes a la certificación tengan una idea de cómo está estructurado y qué tipo de temas se abarca. Estos mismos ejemplos no aparecerán en los exámenes de certificación profesional.
Uso de la Guía de Referencia Si a medida que se avanza en la lectura de la guía se encontraran temas con los que el lector no está familiarizado, la lista de publicaciones de consulta es un buen principio para buscar más información. Esta guía de referencia no fue elaborada para que sea el único material de consulta. En ella se hace solamente un desarrollo general de los temas abarcados en el examen para que los aspirantes a la certificación puedan identificar las áreas en las necesitan ampliar sus conocimientos. En esta guía de estudio se mencionan los motivos de la implementación del examen de certificación profesional y se presenta un compendio de los temas en él abarcados.
La certificación profesional como medio para cumplir la misión de la SMRP Parte principal de la misión de la SMRP es difundir la importancia de la profesión de mantenimiento y confiabilidad y proporcionar medios de perfeccionamiento continuo de los profesionales que se dedican a dicha especialidad.
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Aun en sus orígenes, la SMRP sabía que no existían normas generalmente establecidas para medir el conocimiento preciso de los profesionales en este campo, ni para diferenciar entre quienes realmente dominaban la especialidad y quienes simplemente ocupaban un cargo en la industria. Pudimos determinar que sin un caudal definido de conocimientos y un método para evaluarlos no podríamos cumplir con nuestra misión. Para elevar la profesión es necesario contar con normas de excelencia y un incentivo para alcanzarlas. Frecuentemente se recompensa el trabajo de los jefes de mantenimiento simplemente por su desempeño técnico, sin tener en cuenta su capacidad de mejorar los procesos de producción, de implementar cambios ventajosos y de incentivar el trabajo del personal. La SMRP cree que los profesionales de mantenimiento y confiabilidad merecen poseer más estatura y consideración en las organizaciones industriales que los emplean, y que el verdadero valor de sus principios se ve opacado por la vorágine diaria de obtener los objetivos de producción. En aras de promover el reconocimiento de las funciones de mantenimiento y confiabilidad, la SMRP ha elaborado, y continúa perfeccionando, un proceso de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad que está adquiriendo aceleradamente prestigio internacional como la norma de excelencia para la evaluación de conocimientos y aptitudes en nuestra especialidad.
Antecedentes de la certificación profesional Las primeras iniciativas de creación de normas de evaluación se originaron en una institución educativa asociada a la SMRP, que había creado una serie de cursos de perfeccionamiento en el campo de mantenimiento y confiabilidad, y surgió el interrogante "¿Respaldará la SMRP sus planes de estudio?". Esto llevó inevitablemente a preguntarse cuál era el caudal de conocimientos que debería poseer un profesional en esta especialidad. Evidentemente, sin una norma de evaluación o comparación no era posible calificar un programa de estudios. Después de una reunión de planificación de la SMRP llevada a cabo en agosto de 1997, se encaró seriamente un plan de certificación profesional. Justamente en esta reunión fue cuando se cambió la estructuración institucional a fin de dar autorización a sus dirigentes para ayudar a cumplir la misión de la SMRP. A partir de ese momento, todos los comités ejecutivos de nuestra Sociedad trabajaron enérgicamente todo el año para definir los objetivos. El Consejo Directivo de la SMRP apoyó decididamente al Comité de Certificación Profesional y designó a Brad Peterson como su Director. En 1998, un grupo de voluntarios se reunió en Bowling Green, Kentucky, para crear un plan de actividades y objetivos concretos para el Comité de Certificación Profesional. A principios de 1999 se había definido el caudal de conocimientos que consensualmente se definió como necesario para todo profesional de mantenimiento y confiabilidad. Unos 400 profesionales de mantenimiento y confiabilidad apoyaron decididamente este plan y apoyaron también la idea de la certificación profesional a través de su participación en una encuesta. El Comité de Certificación recibió unas 20 páginas de comentarios alentadores para continuar con lo planeado.
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A fines de 1999, el Comité de Certificación Profesional había trazado un plan de certificación y el Consejo Directivo de la SMRP había aprobado el plan, las medidas administrativas de implementación y una estrategia para difundirlo en todos los ambientes industriales. En el primer semestre del año 2000, el equipo de implementación estaba trabajando febrilmente para establecer las definiciones, referencias, preguntas, métodos y documentación del examen. El Comité de Certificación Profesional fue rebautizado con el nombre de Organismo de Certificación de la SMRP para confirmar el apoyo de nuestra Sociedad, pero este organismo es totalmente independiente en la administración de los exámenes, ya que esto es necesario para asegurar la imparcialidad y para que este proceso sea reconocido por otras entidades e instituciones. En el Congreso de la SMRP en el año 2000 en Cleveland, Ohio, un grupo de voluntarios tomó el primer examen, el cual confirmó la validez de su contenido y ayudó a perfeccionar su implementación. En el año 2003 se habían tomado más de 400 exámenes en más de 15 países. Tanto los resultados concretos de los exámenes como la opinión de los examinados confirmaron que es un examen exigente y una forma justa de evaluar la competencia de los profesionales en esta especialidad.
Los objetivos de la certificación profesional y su futuro Hoy en día, ofrecemos la oportunidad de certificación profesional más de diez veces por año y, como parte de nuestros planes de expansión, estamos aprobando asociaciones profesionales de mantenimiento de todo el mundo para que administren exámenes de certificación para sus miembros. Nosotros continuamos elevando la norma de excelencia para el examen y al mismo tiempo tenemos que resolver muchos temas para el programa de certificación, tal como procesos administrativos, verificación de calidad, ampliación de temas y preguntas (una tarea incesante) y temas de validación jurídica. Muchas de estas tareas son requisitos exigidos por el Organismo Nacional de Competencia Profesional (NOCA, por sus siglas en inglés), una entidad reconocida a nivel nacional, destinada a la confirmación de la validez de los programas de certificación profesional y de los organismos que los administran. NOCA podría considerarse como el “Underwriters Laboratories” de los exámenes de certificación profesional. Nuestra meta es cumplir con los requisitos del NOCA y obtener su aprobación; así le brindaremos a nuestros socios una validación más de su certificación. El plan trazado a cinco años tiene el objetivo de lograr la aceptación no sólo de los profesionales del rubro sino también de los gerentes y ejecutivos del mundo empresarial. En el futuro esperamos crear planes de certificación especializada, tal como Gestión Avanzada de Bienes de Capital.
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Beneficios de la certificación profesional Los beneficios de la certificación profesional fueron obvios para muchos profesionales en distintas especialidades y en diversas industrias. A continuación se ofrece un compendio de los beneficios que fueron citados por quienes respondieron a la encuesta en 1999: • • • • • • • • •
Brinda una orientación clara para el avance profesional y la capacitación. Ayuda a ganar visibilidad y reconocimiento en la empresa en la que trabaja. Potencia el incremento de compensación. Facilita la compraración entre plantas y entre compañías. Brinda ventajas para una promoción. Mejora los resultados y la eficiencia en planta. Ayuda a uniformizar los conocimientos. Proporciona más diferenciación para aspirantes a un puesto de trabajo o para aspirantes a una promoción. Permite aprovechar mejor la capacitación en planta y fuera de planta.
Diferencias con otros programas de certificación profesional Usted podría tener conocimiento de la existencia de otros programas de certificación profesional en esta y en otras especialidades. ¿En qué se diferencia el Organismo de Certificación de la SMRP? • •
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Somos una entidad independiente formada por profesionales en actividad, sin ninguna vinculación con intereses comerciales. Nuestros exámenes abarcan una amplia base de temas y conocimientos de confiabilidad de equipos, metodologías de producción y aptitudes técnicas, sin limitarse a los aspectos estrictamente técnicos de mantenimiento como es el caso en otros procesos de certificación. El Organismo de Certificación ha elaborado el programa con el valioso aporte de las mejores compañías industriales y ha verificado la validez y aceptación de todos los temas abarcados. El Organismo de Certificación de la SMRP planea obtener la aprobación del Organismo Nacional de Competencia Profesional (NOCA), una distinción que no todos pueden mencionar. El Organismo de Certificación está respaldado por la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad, factor que ningún otro organismo puede mencionar en sus calificaciones. El Organismo de Certificación de la SMRP planea implementar certificaciones más avanzadas para los profesionales que han obtenido la certificación.
Lazos con otras instituciones educativas
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Hasta ahora, no existían normas de referencia oficiales para evaluar los conocimientos de nuestra especialidad, y las instituciones educativas relacionadas con mantenimiento y confiabilidad no tienen lazos comunes que las identifiquen. El Organismo de Certificación ha comenzado a coordinar tareas con el Director de Relaciones Académicas de la SMRP para establecer normas de certificación profesional y definir el cue rpo de conocimientos que sean aceptados por las instituciones educativas, independientemente del contenido de cualquier examen. Al promover y difundir las normas de competencia profesional, cabe esperar que las instituciones educativas respondan con programas de estudio especializados que abarquen las necesidades comunes de nuestra profesión.
Consideraciones generales sobre el proceso del examen de certificación profesional El examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad tiene 110 preguntas con opciones múltiples de respuesta y se otorgan dos horas para terminarlo. El examen es a libro cerrado y no se permite tener material de consulta ni computadoras durante el examen. Está permitido tener una calculadora de funciones aritméticas, pero no Asistentes Personales Digitales (por ejemplo, Palm Pilots) ni otros medios electrónicos de almacenamiento de texto.
Lugares del examen El examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad será ofrecido en varios lugares durante el transcurso del año. Una de esas oportunidades será el Congreso Anual de la SMRP que se lleva a cabo en la temporada otoñal. Siempre que sea posible y viable, los exámenes se coordinarán con otros eventos y actividades de la SMRP (por ejemplo, el Congreso Anual) para evitar que quienes toman el examen tengan que viajar dos veces. Los lugares del examen y los formularios de solicitud se pueden obtener en el sitio de Internet del Organismo de Certificación de la SMRP, en www.smrpco.org.
Requisitos El Organismo de Certificación de la SMRP no ha establecido requisitos formales de educación ni de experiencia para tomar el examen en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad, ya que reconoce que las aptitudes y los conocimientos en este campo se adquieren mediante una combinación de experiencia práctica, educación formal y mentores, y es muy difícil definir los requisitos previos en estas áreas. No obstante, creemos que para aprobar el examen de certificación, el aspirante tendría que contar con la mayoría de los siguientes atributos:
• Haber aplicado las técnicas fundamentales de mantenimiento y confiabilidad aprendidas a
través de la capacitación práctica y teórica, particularmente en las áreas de organización
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del trabajo e ingeniería de confiabilidad.
• Poseer varios años de experiencia como jefe/ingeniero de mantenimiento/confiabilidad, durante los cuales sus responsabilidades hayan abarcado la mejora de metodologías de trabajo, tareas gerenciales y capacitación de personal. El único requisito para tomar el examen de certificación profesional es el pago de la tarifa correspondiente. No es necesario ser miembro/socio de la SMRP para tomar el examen.
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Código de ética El Organismo de Certificación de la SMRP aplica el siguiente código de ética: • Toda persona que tome el examen de certificación profesional del Organismo de Certificación de la SMRP acepta que debe mantener confidencialidad sobre el contenido del examen. Está prohibido revelar el contenido del examen, llevarse material del examen, fotocopiar material del examen, usar equipos de grabación de audio y cualquier otro equipo cuyo fin sea transferir el contenido del examen. • Toda persona que tome el examen de certificación profesional del Organismo de Certificación de la SMRP da fe de su identidad como quien se ha inscripto para tomar el examen, y que no se hace presente en nombre de terceros. • Toda persona que tome el examen de certificación profesional del Organismo de Certificación de la SMRP da fe que las respuestas seleccionadas son exclusivamente el producto de su propia decisión y su propio conocimiento. • Toda persona que apruebe el examen de certificación profesional del Organismo de Certificación de la SMRP (denominada a los efectos de este documento como Certificada/do) garantiza que desempeña su profesión con ética y honorablemente, y toma conocimiento de que toda conducta en detrimento del prestigio de la certificación profesional será motivo para revocar la misma. Como ejemplo de conducta perjudicial se puede mencionar deshonestidad, fraudulencia, tergiversación de los requisitos profesionales y actos ilícitos. Los profesionales certificados pueden apelar la revocación de su certificación a través de procedimientos que se describen en el Manual de Procedimientos y Directivas del Organismo de Certificación de la SMRP.
Temas abarcados en el examen de certificación profesional El Organismo de Certificación de la SMRP ha desarrollado un grupo de temas en los que hay que ser competente para aprobar el examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad.
1.0 Organización y dirección empresarial Este tema abarca la metodología para adaptar los objetivos de la compañía a los procedimientos de mantenimiento y confiabilidad, a fin de establecer concretamente el aporte de su departamento a los resultados finales.
1.1 Creación de un plan estratégico
Definición:
El jefe de sección debe crear un plan estratégico con medidas concretas para que el trabajo de sus subordinados sea coherente con los planes de la gerencia a largo plazo con respecto a los resultados de planta. Para ello es fundamental saber cómo ganar el apoyo de la gerencia y el soporte logístico dentro de la compañía. La jefatura de mantenimiento debe basar sus planes en su propia experiencia y en la experiencia de su personal a fin de facilitar el logro de los objetivos y de motivar al resto de los departamentos involucrados. Los principales componentes de un plan estratégico son: establecer la relación entre el plan y
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los objetivos empresariales (el "caso" ante la empresa); definir la situación actual, la situación futura y las diferencias entre el presente y el futuro en las principales áreas; un programa de etapas progresivas para alcanzar los objetivos; un plan de acción con plazos, recursos necesarios y beneficios esperados; una metodología de evaluación y aprobación del plan por parte de la gerencia; la forma de comunicar el plan para obtener el apoyo de la gerencia y de otros departamentos de la compañía; y una metodología de evaluación del avance para mantener el plan bajo control. 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.11 1.1.12 1.1.13
Identificar un patrocinador interno para los cambios a implementar. Identificar los objetivos a largo plazo de la compañía y cuáles son los resultados más importantes que se deberían alcanzar. Identificar los resultados actuales y las áreas principales en las que se logran esos resultados. Visión: ¿Cuál sería la situación si pudiéramos obtener nuestros objetivos? Elaborar una lista de acciones para eliminar las diferencias entre la situación actual y la visión del plan. Obtener un plan consensual en etapas progresivas para mejorar las áreas de mantenimiento y confiabilidad. Elaborar una descripción del proyecto con prioridades establecidas. Crear un plan de obtención de recursos en las áreas principales y los beneficios involucrados. Elaborar un plan cronológico de implementación del plan. Obtener evaluación y aprobación de la gerencia. Comunicar el plan eficientemente para obtener apoyo. Revisar el plan una vez por año. Presentar los resultados periódicamente a los superiores.
Convencer a los interesados sobre los beneficios del plan y de los cambios
1.2
Definición: Los recursos necesarios para el proyecto serán obtenidos si la gerencia comprende el valor, la orientación y los resultados que se pueden esperar, por eso, los jefes de mantenimiento y confiabilidad deben tener una visión clara de los objetivos, saber cómo alcanzarlos y saber cómo comunicarlos a quienes estén involucrados en el proyecto. Esto implica también comprender cuáles serán las repercusiones del plan en toda la compañía y establecer las prioridades. Es de fundamental importancia dejar claro los beneficios del plan para los demás, a nivel personal y a nivel departamental, por eso es crítico establecer una metodología de evaluación o medición de resultados. Se debe poner al frente del proyecto a gente capacitada y decidida para facilitar la obtención de recursos por parte de gerencia y para ganar toda la colaboración necesaria de otros departamentos y del propio personal. 1.2.1 1.2.2 1.2.3
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Comprender la orientación de la estrategia. Determinar quiénes serán afectados por los cambios y motivarlos para que los acepten y colaboren. Identificar los beneficios para todos los involucrados y mostrar el método de medición o evaluación de los mismos.
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1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.2.11
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Presentar el plan como una proposición valiosa para todos los que están involucrados en el mismo. Lograr un acuerdo sobre las prioridades generales de los cambios a implementar. Lograr la aceptación de un plan de ejecución y de sus etapas. Identificar las responsabilidades y los promotores del cambio. Obtener los recursos para ejecutar el plan. Asignar tiempo del personal al cumplimiento del plan. Desarrollar las aptitudes de quienes ejecutarán las tareas (personal interno y externo). Obtener los fondos.
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1.3
Crear una metodología de medición y evaluación de resultados
Definición: Los objetivos deben ser claros y medibles, y se deben establecer con verticalidad; esto significa, por ejemplo, que los objetivos para la planta deben responder a los objetivos generales de la compañía, que a su vez justifican los cambios propuestos para mantenimiento y confiabilidad. Además, para definir planes a largo plazo, los jefes de mantenimiento y confiabilidad deberían establecer evaluaciones comparativas con las normas de referencia en toda la industria, ya que es importante saber cuáles son los principales indicadores a seguir. Por ejemplo, usar los indicadores básicos como medida del progreso del plan y los indicadores específicos como realimentación para mejorar los factores básicos. Se deben definir e implementar métodos de captación de datos, usar los indicadores adecuados y saber cuándo se deben tomar medidas correctivas. Una de las claves para obtener resultados a largo plazo es contar con la participación de la compañía a todo nivel en el desarrollo y la implementación de los sistemas de evaluación. Identificar los objetivos para la planta y para mantenimiento. Establecer las normas comparativas de resultados con respecto a las principales plantas de la industria. 1.3.3 Definir concretamente los indicadores a controlar y seguir: A nivel de planta, de producción y de equipos. 1.3.3.1 1.3.3.2 Indicadores básicos (costo, capacidad de producción, factor de servicio). 1.3.3.3 Indicadores específicos (mantenimiento programado, % de mantenimiento preventivo, cumplimiento de programas). 1.3.4 Definir metodología de recolección de datos y de información sobre el avance del plan. Crear un sistema de recolección e información de indicadores. 1.3.5 1.3.6 Identificar los interesados y responsables de obtener las mediciones y los indicadores clave del proceso de producción. 1.3.7 Revisar el informe y definir las acciones correctivas. 1.3.1 1.3.2
Manejo de riesgos
1.4
Definición: El manejo de riesgos es una responsabilidad necesaria para el profesional de mantenimiento y confiabilidad, quien debe conocer los diversos riesgos de seguridad, medio ambiente, mantenimiento y bienes de capital, y las consecuencias financieras, jurídicas y comerciales que ellos implican. Para evaluar los riesgos y tomar decisiones sobre la base de riesgo/beneficio, es importante conocer los medios existentes de an álisis de riesgos. Es necesario establecer planes de contención de riesgos que incluyan métodos de control que generen una respuesta preventiva. Identificar causas de riesgos y la responsabilidad de mantenimiento (cumplimiento de reglamentos y de normas de la empresa). 1.4.1.1 Manejo de materiales peligrosos. Controlar medidas de seguridad. 1.4.1.2 Requisitos de protección del medio ambiente. 1.4.1.3 1.4.1.4 Respuesta de emergencia en la comunidad.
1.4.1
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1.4.1.5 Controlar medidas de seguridad para trabajos peligrosos. 1.4.1.6 Normas y reglamentos de controles técnicos de seguridad. Cálculo de costos de ciclos de vida útil. 1.4.1.7 Análisis comparativos de reparación-cambio. 1.4.1.8 1.4.1.9 Niveles de repuestos en stock. Nivel y frecuencia de atención de bienes de capital. 1.4.1.10 Cuantificar los riesgos siempre que sea posible. 1.4.2 1.4.3 Determinar el enfoque y los recursos de manejo de riesgos. 1.4.3.1 Influencia económica. Consecuencias jurídicas. 1.4.3.2 1.4.3.3 Consecuencias comerciales. 1.4.3.4 Recursos: evaluación de factores críticos, análisis de posibilidades, 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8
1.5
evaluación de trabajos planificados, etc. Determinar las responsabilidades de implementación de medidas de contención de riesgos. Elaborar un método de seguimiento y evaluación de resultados de contención de riesgos. Implementar las soluciones. Medir los resultados y determinar las desviaciones. Tomar las medidas correspondientes de cambio.
Preparación del caso
Definición: Para obtener los fondos, los recursos y el apoyo necesarios, es importante presentar un caso sólido ante la empresa (podría llamarse un "plan de negocios"), en el que se demuestre que el plan es una necesidad para alcanzar los beneficios deseados. El "caso" debe presentarse con una justificación, la situación actual, la situación futura y un plan concreto para llegar al objetivo. Los beneficios expuestos deben ser coherentes con los objetivos de toda la planta, medibles en términos concretos y, siempre que sea posible, expresados en términos financieros. Es aconsejable presentar varias soluciones con análisis de riesgo beneficio y una solución recomendada, para brindar opciones a quienes deban tomar las decisiones. 1.5.1 1.5.2 1.5.2.1 1.5.2.2 1.5.2.3 1.5.2.4 1.5.3 1.5.3.1 1.5.3.2 1.5.4 1.5.5
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Identificar las necesidades y los planes de la empresa. Declarar los objetivos: ¿Qué se desea obtener? Determinar la situación actual. Demanda de producción en relación a la capacidad de producción. Oportunidad de controlar costos operativos. Declinación de la capacidad de producción. Diferenciar la situación esperada y la situación requerida. Niveles de producción. Costos. Determinar el método para eliminar las diferencias entre el presente y el futuro. Enfoque de los bienes de capital: cambio de componentes.
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1.5.6 1.5.7 1.5.8
1.6
Estrategia de inversión. Procedimientos operativos. Cuantificación de costos y beneficios.
Comunicación del plan a los interesados
Definición: Los jefes de mantenimiento deben poseer las propiedades necesarias para comunicar eficientemente sus iniciativas y obtener apoyo para sus planes. Esto incluye la identificación de quienes son interesados y beneficiarios, y expresar los objetivos propios de forma tal que dichos interesados puedan comprenderlos cabalmente. 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6
1.7
Identificar a quienes sean los interesados y beneficiarios. Determinar qué información específica desean escuchar (operaciones, excepciones, mejoras económicas, etc.). Identificar el origen de la información que se presenta (por ejemplo, los principales indicadores de resultados). Determinar el método de comunicación de los objetivos y resultados. Llevar a cabo las comunicaciones que sean necesarias. Evaluar la eficiencia de las comunicaciones y corregir lo que sea necesario.
El presupuesto del plan
Definición: Todo profesional de mantenimiento debe asociar un presupuesto a cualquier plan que presente. Todo plan debería basarse en la historia de costos de equipos, necesidades de mantenimiento a largo plazo y demandas económicas futuras. El nivel de detalle debería abarcar materiales, frecuencia de consumo y mano de obra propia y contratada a terceros. También es conveniente presentar una distribución de costos y recursos a fin de reducir al mínimo las alteraciones de estos factores en toda la planta en general. Para supervisar el estado del plan y tomar las medidas correctivas en forma oportuna, aplicar los métodos correspondientes de contabilidad y sistemas computarizados de mantenimiento y materiales. 1.7.1 1.7.1.1 1.7.1.2 1.7.1.3 1.7.1.4 1.7.2 1.7.2.1 1.7.2.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6
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Crear un plan anual de producción, semana por semana. Medidas de mejora. Mantenimiento programado (incluyendo mantenimiento preventivo, paradas de producción, contratistas y capacitación). Estimación de mantenimiento correctivo. Estimación de emergencias. Crear un plan anual de consumo de materiales. Mantenimiento programado (incluyendo mantenimiento preventivo, paradas de producción y reparaciones generales). Estimación (en base a datos históricos) de costos de mantenimiento correctivo y emergencias. Cargas presupuestarias para cada unidad empresarial. Asignación y recortes de recursos a nivel de planta. Utilización de recursos a nivel de planta. Un plan de alternativa con restricciones presupuestarias.
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1.7.7 1.7.8 1.7.9
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Mostrar modificaciones en el manejo de mantenimiento para reflejar una distribución equitativa de los recursos. Integrar el nuevo presupuesto al sistema de contabilidad de la planta. Informar sobre los gastos del presupuesto y corregir las desviaciones.
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1.8
Acuerdo sobre objetivos entre mantenimiento y operaciones de producción
Definición: Es importante que mantenimiento, operaciones de producción y otras disciplinas involucradas en el plan se pongan de acuerdo sobre los objetivos del plan y la metodología de medición de resultados. También es importante definir las funciones y responsabilidades de cada uno dentro de la dinámica del plan y aclararlas por escrito, previa aceptación por cada una de las partes. Revisar en conjunto con los demás departamentos el progreso del plan y hacer los ajustes necesarios con el conocimiento y consentimiento de los demás. 1.8.1
1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5
Operaciones de producción y mantenimiento acuerdan las medidas necesarias en el departamento de producción para llevar a cabo el plan (por ejemplo, respuesta para reparaciones de equipos, paradas programadas de producción, costos, etc.). Acordar con producción las funciones y responsabilidades de mantenimiento. Asentar por escrito las medidas acordadas. Controlar el cumplimiento de lo acordado. Reunirse periódicamente para revisar las medidas acordadas y realizar los ajustes que sean necesarios.
2.0 Confiabilidad de procesos de producción Este tema está relacionado con la intervención de mantenimiento y confiabilidad en los procesos de producción de la planta, para asegurar que su influencia los haga más eficientes.
2.1 Aplicación de normas de referencia en la industria Definición: Los profesionales de mantenimiento aplican normas y especificaciones como medio de estructuración de los programas de confiabilidad, para asegurarse de que den los resultados esperados en su planta. Una alternativa es realizar un análisis comparativo de los propios resultados con los resultados obtenidos en otras compañías, particularmente las compañías que se consideran como norma de excelencia en la especialidad. Una vez identificadas las diferencias, se deben interpretar y comunicar a otros departamentos de la compañía si así correspondiera (por ejemplo, finanzas, producción y/o servicios). Es necesario elaborar un plan para eliminar las diferencias, el cual se puede revisar y mejorar en forma continua, creando así un enfoque dinámico de confiabilidad de procesos. 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4
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Revisar y analizar las normas y especificaciones aplicadas. Identificar e interpretar las diferencias entre normas de referencia y la metodología propia. Elaborar e implementar un plan de acción para eliminar las diferencias. Medir los resultados y modificar el plan según sea necesario.
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2.2
Conocimiento del proceso de producción
Definición: El personal de mantenimiento y confiabilidad debería poseer el mismo nivel de conocimiento general sobre el proceso de producción que el personal de producción, a excepción de los detalles especializados que diferencian ambos trabajos. El proceso debería ser identificado a todo nivel, desde materia prima y volumen de producción, hasta los recursos y las limitaciones de producción. Una vez establecidas las áreas de intervención y las necesidades, lo ideal sería no reaccionar en forma desproporcionada (ya sea por exceso o por defecto) a las variaciones que se presenten en el proceso, sean esperadas o inesperadas. No hay que olvidar que tanto el proceso de producción como el producto deben c umplir con las exigencias de los clientes, y la confiabilidad sistematizada es un medio de estabilizar y mantener bajo control los parámetros de producción. Por eso la confiabilidad de procesos se puede interpretar como un valor adicional para el cliente. Identificar el alcance y la forma de intervención en el proceso. Capacitación sobre el proceso de producción. Interacción con gerentes y personal de producción. Participar en los equipos designados para mejorar el proceso de producción. Interiorizarse con el trabajo de los técnicos de mantenimiento. 2.2.1.4 2.2.2 Identificar las variaciones que acepta el proceso de producción y cómo se ven afectadas por la intervención de mantenimiento y confiabilidad. Analizar las estadísticas de las variaciones y su control. 2.2.2.1 2.2.2.2 Participar en las reuniones del departamento de producción. 2.2.2.3 Participar en equipos destinados a resolver problemas específicos. Identificar los requisitos de los clientes. 2.2.3 2.2.3.1 Visitar clientes para determinar las necesidades de confiabilidad de l proceso. 2.2.3.2 Hablar con el departamento de ventas sobre las necesidades de confiabilidad del proceso de los clientes. Asociar los costos del mejoramiento de mantenimiento y confiabilidad al 2.2.4 valor adicional que se entrega al cliente. 2.2.4.1 El costo de la falta de confiabilidad en el proceso de producción. Evaluación comparativa con normas de referencia. 2.2.4.2 Desarrollo e implementación de un plan para obtener los beneficios deseados. 2.2.5 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3
2.3
Técnicas de eficiencia productiva
Definición: Tanto el personal de mantenimiento y confiabilidad como el de producción deben tener metodologías para medir sus resultados en comparación con los objetivos comerciales y de producción de la empresa. Los indicadores clave del proceso son definidos por quienes operan y mantienen los equipos de producción, por lo cual, la responsabilidad de mejorar la eficiencia productiva es compartida por todas las partes involucradas. De ahí la importancia de la colaboración interdepartamental para alcanzar los objetivos comunes.
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Crear métodos de medición que relacionen la confiabilidad de equipos al proceso de producción. Determinar la eficiencia general de equipos. 2.3.1.1 Porcentaje de productos no aceptados. 2.3.1.2 2.3.1.3 Calidad de productos. Porcentaje de incremento de producción. 2.3.1.4 Establecer políticas comunes entre mantenimiento y producción para mejorar 2.3.2 la eficiencia del uso de bienes de capital. 2.3.2.1 Mantenimiento con enfoque productivo. Creación de equipos de trabajo en temas de producción. 2.3.2.2 2.3.2.3 Resolución de problemas y mejora de eficiencia con equipos de trabajo interdepartamentales. 2.3.1
2.4
Seguridad, salud y medio ambiente
Definición: No se deben sacrificar los temas de salud y seguridad laboral ni del medio ambiente, con el propósito de alcanzar los objetivos de producción. Las medidas de salud y seguridad laboral como las de protección del medio ambiente contribuyen a crear un ambiente de trabajo más seguro y más motivador. Considerando el volumen de reglamentaciones relacionadas con estos temas y la percepción general que la gente tiene de ellos, es muy importante implementar programas de control destinados a identificar y corregir toda desviación de las normas de salud y seguridad laboral, como de protección del medio ambiente. Determinar los beneficios de la aplicación de normas de seguridad. Identificar los temas de seguridad y salud laboral, y del medio ambiente, específicamente relacionados con el proceso de producción. Análisis de peligros en el proceso de producción. 2.4.2.1 2.4.2.2 Análisis de seguridad laboral. 2.4.2.3 Investigación de accidentes (causas) Inspecciones de seguridad. 2.4.2.4 Identificar los temas reglamentarios que correspondan. 2.4.3 2.4.3.1 Inspecciones de seguridad, pruebas y tareas de mantenimiento preventivo. Inspecciones de equipos de seguridad (extinguidores de incendio, 2.4.3.2 equipos de protección personal, lavaderos oculares, duchas de seguridad, etc.). Inspecciones de equipos de producción y mantenimiento (montacargas, 2.4.3.3 grúas, escaleras, válvulas de seguridad). 2.4.3.4 Procedimientos de seguridad específicamente relacionados con mantenimiento (letreros y bloqueos de seguridad, entrada a espacios cerrados, autorizaciones de trabajos a alta temperatura, desecho de residuos, equipos de protección personal). Especificaciones de seguridad que reglamentan las tareas de 2.4.3.5 mantenimiento y confiabilidad (mantenimiento de calderas, procesos de tratamiento de agua y operación reglamentada de equipos). 2.4.1.1 2.4.2
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2.4.4 2.4.4.1 2.4.4.2
2.4
Prevención y corrección de desviaciones. Inspecciones internas. Inspecciones contratadas a terceros.
Control de los efectos que producen los cambios en procesos y equipos
Definición: Siempre existe la posibilidad de los programas de mantenimiento y confiabilidad no cumplan sus objetivos debido a que: I) el proceso de producción se haya cambiado intencionalmente y nadie consideró los efectos que esto tendría en los equipos; o II) el deterioro de los equipos llega a un punto en que ya no pueden cumplir fiablemente con su función. Para evitar estos problemas es necesario establecer una metodología de control de cambios que detecte las modificaciones significativas de condiciones en procesos de producción y capacidad de equipos. Una vez detectados los cambios influyentes se debe implementar un plan que asegure la continuidad productiva de procesos y equipos. Crear una metodología para detectar los cambios realizados (metodología de Control de Cambios). 2.4.2 Aplicar una metodología de evaluación de los efectos de los cambios realizados. Análisis de Mantenimiento Centrado en Cálculo de Confiabilidad. 2.4.2.1 2.4.2.2 Análisis de modos y efectos de fallas. 2.4.3 Implementar y controlar los cambios en: Normas 2.4.3.1 2.4.3.2 Procedimientos 2.4.3.3 Proyectos de diseño Modificaciones de procesos de producción y equipos 2.4.3.4 2.4.1
3.0 Confiabilidad de equipos Este tema trata sobre dos tipos de actividades relacionadas con equipos y procesos de producción, que son responsabilidad de todo profesional de mantenimiento y confiabilidad. En primer lugar, las actividades de evaluación de la capacidad actual de equipos y procesos de producción en términos de confiabilidad, disponibilidad, facilidad de mantenimiento y criticidad. En segundo lugar, las actividades destinadas a seleccionar y aplicar las metodologías más adecuadas de mantenimiento para que los equipos sigan produciendo en forma segura y económica.
3.1
Determinar los resultados esperados en equipos y procesos de producción, según el caso presentado para el plan.
Definición: Revisar el caso presentado para el plan y determinar si los objetivos en él establecidos podrían afectar, directa o indirectamente, la implementación de la estrategia de mantenimiento en el caso de que se cambiara la forma de mantener y operar los equipos cumpliendo al mismo tiempo con todos los requisitos reglamentarios de seguridad, medio ambiente, internos de la empresa y de otro tipo.
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3.1.1 3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.2 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.2 3.1.3.3 3.1.3.4
3.2
Revisar los objetivos empresariales para determinar específicamente con cuáles debe ser coherente la estrategia de mantenimiento y confiabilidad. Cambios de los objetivos de venta Cambios de los objetivos de producción. 3.1.1.1.1 3.1.1.1.2 Cambios de los objetivos de ventas de productos diversificados. Cambios de los procesos de producción. Equipos nuevos. 3.1.1.2.1 3.1.1.2.2 Nuevo uso de equipos existentes. Cambios de cantidad de personal. Cambios de presupuesto / inversiones en bienes de capital. Calcular la disponibilidad de equipos en base a los requisitos de producción de la empresa, incluyendo la influencia de cambios a productos diferentes. Establecer un presupuesto para el mantenimiento de equipos. Costo de mano de obra. Costo de partes de repuesto. Costo de contratistas y servicios externos. Costo de interrupciones causadas por mantenimiento o falla de equipos.
Determinar los resultados actuales y analizar diferencias con lo planeado
Definición: Determinar la capacidad actual de los equipos de producción para cumplir con los objetivos del plan presentado. Definir y cuantificar las diferencias entre la capacidad actual y los objetivos. Establecer un orden de prioridad a equipos y procesos de producción para asignar correctamente los recursos de mantenimiento y confiabilidad. 3.2.1.1 Criticidad Capacidad 3.2.1.2 3.2.1.3 Costo 3.2.2 Seleccionar y aplicar los parámetros adecuado de evaluación de las condiciones y capacidad actuales de equipos y procesos de producción. Tiempo medio entre fallas/Frecuencia de fallas/Tiempo medio de 3.2.2.1 reparación/Frecuencia de reparación Costo de mantenimiento por unidad de producción 3.2.2.2 Disponibilidad de equipos. 3.2.2.3 3.2.2.4 Disponibilidad de procesos de producción. 3.2.2.5 Descarte de producción. Demoras de producción. 3.2.2.6 3.2.2.7 Costo total de mantenimiento expresado como porcentaje del valor de los bienes. Valor de cambios de equipos. 3.2.2.8 Demora. 3.2.2.9 3.2.2.10 Porcentaje de mantenimiento planeado o no planeado. Facilidad de mantenimiento. 3.2.2.11 Revisar la evaluación de resultados de equipos y procesos de producción 3.2.3 existentes, a fin de identificar oportunidades de mejora y posibles deficiencias. 3.2.1
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Cambios de condiciones operativas que puedan afectar los requisitos de mantenimiento. Cambios de expectativas de resultados. 3.2.3.2 Metodologías inadecuadas de mantenimiento en la actualidad. 3.2.3.3 3.2.3.4 Nuevos requisitos de mantenimiento descubiertos por investigación de fallas. Oportunidades de utilizar nuevas tecnologías de mantenimiento. 3.2.3.5 3.2.3.6 Equipos con problemas crónicos. 3.2.3.7 Análisis de causas fundamentales de las principales fallas ocurridas. Análisis de Pareto. 3.2.3.8 3.2.3.9 Análisis de concentración de obstáculos (cuellos de botella). 3.2.3.10 Análisis de Weibull (distribución). Determinar anticipadamente los requisitos de mantenimiento de nuevos 3.2.4 equipos. 3.2.3.1
3.3
Establecer una estrategia de mantenimiento que asegure los resultados
Definición: El plan de mantenimiento de equipos cumple las siguientes funciones: 1) Describe los métodos específicos de mantenimiento que aseguren el funcionamiento continuo de los equipos involucrados. 2) Contribuye a obtener los objetivos generales de la compañía. 3) Contribuye a la concreción de la visión estratégica de mantenimiento (véase Organización y Dirección Empresarial en la Sección 1.0). 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.1.5 3.3.1.6 3.3.1.7 3.3.1.8 3.3.2 3.3.2.1
3.3.2.2
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Establecer objetivos de mejora de resultados. Mejora de disponibilidad en procesos de producción. Análisis de confiabilidad de equipos y mejoras en esta área. Reducción de costos de mantenimiento manteniendo los mismo resultados generales. % de reducción de mantenimiento no programado. Mejora de rendimiento general de equipos. Mejora de capacidad de producción. Porcentaje de mantenimiento planificado y no planificado. Retorno de inversión en bienes de capital. Tácticas para alcanzar los objetivos trazados. Seleccionar y aplicar las metodologías de mantenimiento de equipos en las áreas en que los requisitos sean claramente comprendidos: 3.3.2.1.1 Reacondicionamiento/reemplazo. Mantenimiento en base a las condiciones existentes. 3.3.2.1.2 3.3.2.1.3 Detección de fallas. Hacer una análisis adicional de equipos o procesos de producción en los que el costo de mantenimiento sea elevado, o la confiabilidad sea reducida, o existan problemas crónicos, para determinar los métodos adecuados de mantenimiento. Análisis de causas fundamentales de fallas. 3.3.2.2.1 Análisis de modos y efectos de fallas. 3.3.2.2.2 3.3.2.2.3 Análisis de mantenimiento centrado en cálculo de confiabilidad.
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3.3.2.3
En el caso de que se planifique la compra e instalación de nuevos equipos (sin historia de mantenimiento), considerar los mejores métodos conocidos de mantenimiento y confiabilidad: En la etapa inicial del proyecto. 3.3.2.3.1 3.3.2.3.1.1 Para asegurar facilidad de mantenimiento. Para obtener máxima confiabilidad de procesos 3.3.2.3.1.2 y componentes. 3.3.2.3.1.3 Análisis de costo de vida útil en servicio. 3.3.2.3.1.4 Consideraciones de diseño para máxima facilidad de mantenimiento. 3.3.2.3.2 En la etapa de compra. 3.3.2.3.2.1 Para reducir al mínimo el costo de amortización. Para asegurar que se utilicen los mejores 3.3.2.3.2.2 materiales. 3.3.2.3.2.3 Definir las especificaciones técnicas. Aprobación de proveedores. 3.3.2.3.2.4 En la etapa de instalación o adquisición de equipos con historia 3.3.2.3.3 conocida o desconocida. 3.3.2.3.3.1 Análisis de mantenimiento centrado en cálculo de confiabilidad. 3.3.2.3.3.2 Análisis de modos y efectos de fallas. 3.3.2.3.3.3 Precisión de instalación. Pruebas de respuesta y rendimiento. 3.3.2.3.3.4 3.3.2.3.4 En la etapa de arranque e inicio de operaciones. 3.3.2.3.4.1 Aplicar procedimientos detallados para el arranque e inicio de operaciones. 3.3.2.3.4.2 Establecer un sistema de mantenimiento con participación de los operadores de los equipos y rondas de inspección de mantenimiento preventivo. 3.3.2.3.4.3 Supervisar las condiciones de operación de producción y de equipos. Conservar el enfoque en la excelencia aún 3.3.2.3.4.4 durante cambios de turnos. Acentuar la importancia del trabajo en equipo 3.3.2.3.4.5 entre producción, mantenimiento e ingeniería. 3.3.2.3.5 Durante el mantenimiento en la vida útil de los equipos. 3.3.2.3.5.1 Programa dinámico de mantenimiento centrado en cálculo de confiabilidad. 3.3.2.3.5.2 Acentuar la importancia de los procedimientos detallados en un programa de mantenimiento que se perfeccione en forma continua.
3.4
Presupuesto para la implementación de mantenimiento
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Definición: Es necesario preparar un presupuesto de mantenimiento y confiabilidad para mantener bajo control los costos de mantenimiento y confiabilidad estipulados en el plan estratégico, el cual debería incluir los posibles costos adicionales para compensar las deficiencias imprevistas de los equipos. Establecer los requisitos necesarios tanto económicos como de mano de obra para implementar la estrategia de mantenimiento seleccionada. 3.4.1.1 Determinar el costo (real o potencial) de las deficiencias de confiabilidad de los equipos críticos. Costos de reparaciones. 3.4.1.1.1 3.4.1.1.2 Costo de reparaciones de averías colaterales. 3.4.1.1.3 Costo de oportunidades perdidas. Costo de reposición de productos. 3.4.1.1.4 3.4.1.2 Asignar recursos para reducir el costo de la deficiencia de confiabilidad. 3.4.2 Asignar prioridades y costos correspondientes para cumplir el plan trazado. 3.4.1
3.5 Ejecutar una estrategia de mantenimiento (véase Organización de trabajos en la Sección 5.0) Definición: Aplicar las medidas recomendables de organización de trabajos para ejecutar el plan estratégico de mantenimiento y confiabilidad. Asignar los recursos necesarios para ejecutar cada paso de la estrategia. Asegurarse de que cada paso se termine de acuerdo a lo planeado.
3.5.1 3.5.2
3.6 Revisar los resultados y modificar la estrategia de mantenimiento cuando sea necesario Definición: Revisar continuamente los indicadores clave de mantenimiento y confiabilidad para detectar y corregir las desviaciones con respecto a la estrategia tan pronto como sea posible. Identificar y analizar las diferencias entre los resultados actuales y los objetivos trazados. 3.6.1.1 Revisar las actividades planeadas de mantenimiento. 3.6.1.1.1 ¿Se están cumpliendo las frecuencias estipuladas de mantenimiento? 3.6.1.1.2 ¿Dan resultado los procedimientos establecidos para la ejecución de las tareas de mantenimiento? ¿Dan resultado las inspecciones y pruebas realizadas para detectar 3.6.1.1.3 fallas? 3.6.1.1.4 ¿Se han desviado los costos de mantenimiento? ¿Es eficiente el mantenimiento preventivo programado? 3.6.1.1.5 Revisar los programas de Mantenimiento Predictivo. 3.6.1.2
3.6.1
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¿Se están detectando fallas anticipadamente con mantenimiento predictivo y tecnologías de supervisión continua de condiciones? ¿Justifican los problemas resueltos el costo de mantenimiento predictivo? 3.6.1.2.2 ¿Hay nuevas tecnologías que se justifiquen agregar al programa de mantenimiento predictivo? 3.6.1.2.2.1 Análisis de vibraciones. 3.6.1.2.2.2 Análisis de impactos transitorios. 3.6.1.2.2.3 Análisis ultrasónico y acústico. 3.6.1.2.2.4 Análisis de calidad de lubricantes. 3.6.1.2.2.5 Análisis de partículas de desgaste. 3.6.1.2.2.6 Mediciones de temperatura y análisis termográfico por infrarrojo. 3.6.1.2.2.7 Análisis de corrientes parásitas. 3.6.1.2.2.8 Análisis de circuitos eléctricos. 3.6.1.2.2.9 Análisis de condición de transformadores. 3.6.1.2.3 ¿Están siguiendo los operadores las instrucciones sobre tendencias del proceso y observando condiciones permanentemente? 3.6.1.2.4 ¿Se han integrado mantenimiento predictivo y supervisión continua de condiciones como parte de mantenimiento programado general? 3.6.2 Identificar las mejores metodologías y nuevas tecnologías que puedan mejorar la confiabilidad de los equipos de procesos de producción. 3.6.2.1 Evaluación comparativa con normas de excelencia. 3.6.2.2 Asociaciones profesionales y del rubro industrial. 3.6.2.3 Normas y especificaciones de la industria. 3.6.3 Comprobar resultados y cumplimiento de iniciativas y programas de mantenimiento y confiabilidad. 3.6.4 Realinear los objetivos en la medida de lo necesario. 3.6.5 Analizar las fallas de sistemas y equipos y verificar que la estrategia de mantenimiento permita anticipar los problemas (Análisis de causas fundamentales de fallas, Análisis de modos y efectos de fallas, etc.). 3.6.5.1 Establecer una metodología para hacer inmediatamente el análisis de las fallas graves. 3.6.5.2 Establecer una metodología para corregir la estrategia de mantenimiento en base a los resultados de los análisis de fallas graves. 3.6.1.2.1
4.0 Capacitación del personal Este tema abarca las metodologías para asegurar que el personal de mantenimiento y confiabilidad tenga un alto grado de capacitación y tenga la asignación de tareas que le corresponde para alcanzar los objetivos empresariales con máxima eficiencia.
4.1
Evaluar las necesidades de la empresa
Definición: Los responsables de confiabilidad industrial a nivel gerencial deben estar constantemente actualizados sobre las tendencias, los temas y las oportunidades que puedan
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mejorar los programas implementados en su planta. Con esta información, se debe evaluar la aptitud del programa de mantenimiento y confiabilidad para apoyar los objetivos generales de la empresa, y en base a las conclusiones efectuar los cambios que correspondieran. El cambio de planes o de estrategia se debe comunicar en forma clara a todos los niveles de la organización de mantenimiento y confiabilidad para que sea entendido y aceptado. 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.1.4 4.1.1.5 4.1.1.6 4.1.1.7 4.1.1.8 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.2.4
4.1.2.5 4.1.2.6 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.4
4.2
Identificar los objetivos empresariales, los planes y las motivaciones. Orientación estratégica. Renovación de bienes de capital. Mercados. Adquisiciones y ampliaciones/reducciones de planta. Contratación de terceros. Cambios a nivel organizativo. Detalles de costos y volúmenes. Requisitos de seguridad y medio ambiente. Identificar las limitaciones. Cultura Gente Recursos Contratos 4.1.2.4.1 Sindicatos 4.1.2.4.2 Relaciones con clientes. Condición de los bienes de capital. Normas y procesos existentes. Evaluar y documentar la estructuración del personal, sus aptitudes y su eficiencia. Distribución demográfica de la fuerza laboral. Certificación/documentación de aptitudes y capacitación. Indicadores clave de resultados: repetición de tareas, variaciones en la estimación de trabajos. Cumplimiento de tareas programadas. Lograr acuerdo de objetivos con los jefes de planta.
Elaborar la estructura organizativa de mantenimiento y confiabilidad
Definición: Todo profesional de mantenimiento y confiabilidad debe comprender la importancia de una estructura organizativa inteligentemente armada, sin la cual ningún plan dará los resultados esperados. Por lo general, esto implica tomar la estructura organizativa existente y llevarla al estado en que sirva óptimamente a los objetivos trazados. Toda iniciativa de reorganización empresarial debe contemplar la reorganización de mantenimiento y confiabilidad para que los planes puedan concretarse. 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3
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Definir la estructuración organizativa futura. Para corregir deficiencias. Para asegurar que se ejecuten las tareas prioritarias. Para dar lugar a los cambios y las mejoras.
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Para flexibilizar al máximo la mano de obra disponible. Para alcanzar objetivos comunes. Estructurar detalladamente la organización concebida. Estructura jerárquica. Definir funciones y relaciones con otros puestos de trabajo. Definir los objetivos, las responsabilidades y el criterio para medir resultados. Descripción de tareas. Evaluar el nivel de competencia necesario para cada puesto. Documentar las diferencias entre lo existente y lo planeado. Comunicar el plan organizativo a todo el personal. Desarrollar material de capacitación. Presentar el plan de capacitación interna y externamente a mantenimiento y confiabilidad. 4.2.4.3 Comunicar las expectativas. 4.2.5 Evaluar los resultados de la reestructuración organizativa e implementar los cambios que fueran necesarios. 4.2.1.4 4.2.1.5 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2
4.3
Desarrollo laboral del personal de mantenimiento y confiabilidad
Definición: Los recursos humanos asignados al plan de mantenimiento y confiabilidad deben recibir capacitación y desarrollo laboral de acuerdo con las aptitudes necesarias para llevar adelante el plan. La evaluación individual es importante para orientar las necesidades personales de capacitación. Es siempre aconsejable basar la capacitación en un dinámica de perfeccionamiento continuo para que el personal pueda asimilar nuevas tecnologías y nuevos procesos de producción a medida que se presenten. En base a los conceptos mencionados anteriormente, el próximo paso es determinar las aptitudes y el grado de capacitación necesarios a corto plazo y a largo plazo, definir la situación actual y determinar el terreno a cubrir para alcanzar el objetivo final. 4.3.1 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.4.1 4.3.4.2 4.3.4.3 4.3.4.4 4.3.4.5 4.3.5 4.3.5.1 4.3.5.2 4.3.5.3
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Elaborar un plan de adquisición y desarrollo de aptitudes. Plan para empleados existentes (tener en cuenta los traslados de personal dentro de la empresa). Requisitos de capacitación para nuevos empleados. Requisitos de capacitación para contratistas. Certificar la capacitación y controlar el cumplimiento del plan. Establecer una base de datos de capacitación. Medir los resultados en el trabajo. Registrar la evaluación de supervisores y colegas. Productividad de técnicos. Establecer objetivos anuales. Establecer objetivos individuales. Establecer objetivos departamentales. Proporcionar opinión y asesoramiento. Personal. Recursos Humanos Contratista
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4.3.6
Elaborar planes de desarrollo de carrera laboral y de sucesión de puestos de trabajo.
4.4 Comunicar al resto de la organización el estado de mantenimiento y confiabilidad Definición: Los profesionales de mantenimiento y confiabilidad deben poseer los atributos necesarios para comunicar eficientemente las mejoras y los avances realizados por su departamento. Al comunicar al resto de la organización empresarial los cambios y las novedades sobre el programa de mantenimiento y confiabilidad motivará el apoyo general. La comunicación oportuna de las actividades le dará también una presencia más destacada al personal de mantenimiento y confiabilidad, lo cual es conveniente para la compañía. 4.4.1 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.2 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.3 4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3 4.4.3.4 4.4.3.5 4.4.3.6 4.4.4 4.4.4.1 4.4.4.2
Identificar a quiénes se debería informar Dentro de la organización de mantenimiento y confiabilidad. Fuera de la organización de mantenimiento y confiabilidad. Definir una metodología para comprobar los resultados de la comunicación Preguntas directas sobre la comprensión de lo informado. Recoger opiniones al paso. Establecer un medio de comunicar decisiones Correo electrónico Presentaciones Informes Publicación en lugares públicos. Notas Intranet Elaborar un plan de implementación Implementar el plan de comunicación. Medir los resultados y efectuar los cambios necesarios.
5.0 Organización de trabajos Este tema trata sobre las aptitudes y las metodologías necesarias para controlar la ejecución de los trabajos de mantenimiento y confiabilidad. Abarca programación y planificación, control de calidad y manejo de inventarios.
5.1
Identificación y categorización de trabajos
Definición: Para quienes deben identificar los trabajos de mantenimiento que sean necesarios, es importante comprender los distintos tipos de tareas que se pueden encarar y el momento adecuado para realizarlas, desde el punto de vista técnico. Igualmente importante es saber justificar financieramente un plan de mantenimiento e implementar sistemas de recolección de datos clave que apoyen los pedidos de las jefaturas de mantenimiento. Así también es fundamental saber supervisar los trabajos, mantener un registro de las labores ejecutadas y pendientes, y reducir al mínimo los trabajos atrasados.
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5.1.1 5.1.1.1 5.1.1.2 5.1.1.3 5.1.1.4
5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5 5.1.2.6 5.1.2.7 5.1.3 5.1.4
5.2
Aplicar técnicas de control de vida útil o administración de bienes de capital. Hacer una lista de equipos críticos. Hacer una base de datos de equipos en un sistema computarizado de mantenimiento y materiales (CMMS). Establecer un orden jerárquico de equipos y sistemas. Implementar una estrategia de mantenimiento programado y predictivo en base a técnicas reconocidas tal como la de Mantenimiento Centrado en Cálculo de Confiabilidad (RCM). Diferencias detalladamente los distintos tipos de trabajo. Búsqueda de fallas. Preventivo. Predictivo / Supervisión de condiciones Correctivo Proyectos pequeños: mantenimiento y reparaciones. Paradas de planta. Apoyo de operaciones. Aplicar técnicas de manejo de tareas pendientes. Supervisar trabajos atrasados.
Sistema de orden prioritario en toda la planta
Definición: Todo profesional de mantenimiento tiene la responsabilidad de establecer un sistema de orden prioritario de trabajos que se aplique a toda la planta con un equipo de trabajo multidisciplinario (con diversas especialidades y aptitudes). El sistema de prioridades debe tener en cuenta los objetivos comunes con otros departamentos y los propios de mantenimiento. 5.2.1 5.2.1.1 5.2.1.2 5.2.1.3 5.2.1.4 5.2.2
5.3
Criterios de asignación de prioridades. Criticidad de Equipos / Sistemas. Necesidades de producción. Seguridad y medio ambiente. Fuerza laboral necesaria para paradas de planta o emergencias. Implementar un sistema de prioridades que asigna segmentos de tiempo para la terminación de trabajos.
Planificación de trabajos antes de programarlos
Definición: Es fundamental para todo profesional de mantenimiento asignarle la importancia debida a la planificación de los trabajos, ya que este es un factor crítico para obtener máxima eficiencia en el tiempo disponible. También es importante saber qué factores o sistemas son necesarios para apoyar la planificación, y cuál es la diferencia entre la planificación de las tareas diarias de mantenimiento y la planificación de tareas para una parada general de planta. 5.3.1
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Elementos principales de la planificación de trabajos
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Evaluación de los trabajos y consulta con el personal directamente involucrado. Planificar con sistemas computarizados de mantenimiento y materiales. 5.3.1.2 Especificación y suministro de materiales. 5.3.1.3 5.3.1.4 Secuencia de las tareas. Herramientas o equipos especiales, y necesidades especiales de seguridad. 5.3.1.5 Normas de seguridad y medio ambiente. 5.3.1.6 5.3.1.7 Permisos especiales. 5.3.1.8 Estimación de tiempos. Supervisión de tareas. 5.3.1.9 5.3.1.10 Recursos humanos necesarios. 5.3.1.11 Contratistas Requisitos para la terminación de trabajos. 5.3.1.12 5.3.2 Reducción de costos por medio de la planificación y programación de trabajos 5.3.2.1 Planificación del tiempo de parada. Formación de los equipos de trabajo. 5.3.2.2 Metodología de camino crítico. 5.3.2.3 5.3.2.4 Planificación de paradas con sistemas computarizados de mantenimiento. 5.3.2.5 Tiempo suficiente de preparación. Planificación de mínimo tiempo de parada. 5.3.2.6 5.3.2.7 Anticipación de la prolongación del tiempo necesario. 5.3.3 Aplicación de métodos de evaluación para analizar los resultados concretos de la planificación y la programación de trabajos. 5.3.1.1
5.4 Programación eficiente y colaborativa, y manejo de trabajos pendientes/atrasados Definición: El profesional de mantenimiento debe comprender la criticidad de una buena programación de trabajos, y la necesidad de considerar en el proceso de programación un equilibrio lógico entre los recursos humanos y técnicos utilizados y los factores de costo involucrados. También es fundamental tener en cuenta todos los elementos periféricos de apoyo que son necesarios para una programación. 5.4.1 5.4.1.1 5.4.1.2 5.4.1.3 5.4.1.4 5.4.1.5 5.4.1.6 5.4.2 5.4.3 5.4.4
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Aplicar un proceso de programación ampliamente inclusivo Programas diarios, semanales y mensuales Coordinados con las necesidades de producción Decisiones equilibradas de uso de recursos humanos Obtención expeditiva de materiales. Resolución de conflictos. Asegurarse de que el trabajo programado se pueda ejecutar. Obtener autorizaciones y permisos especiales, y organizar el uso de etiquetas y bloqueos de seguridad. Controlar el impacto que puede tener en producción la ejecución de tareas no programadas durante una parada. Definir una metodología para medir resultados.
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5.5
Manejo eficiente de recursos (personal, materiales, económicos)
Definición: El profesional de mantenimiento debe conocer los mejores métodos para utilizar eficientemente los recursos a su alcance. Debe anticipar las necesidades de capacitación del personal para que pueda cumplir con el plan, conocer los sistemas de apoyo que existen para la administración de los recursos críticos, aplicar el criterio adecuado para manejar la disponibilidad de repuestos, y además distinguir las ventajas y los riesgos de las distintas alternativas. Es importante que conozca la técnicas de control de costos y el valor y la influencia de su departamento en el área financiera general de la empresa. En definitiva, el profesional de mantenimiento debe estructurar su estrategia dentro de las normas financieras de la empresa y motivar al personal para que adquiera niveles superiores de rendimiento. Aplicar conceptos básicos de eficiencia para el manejo de personal Uso eficiente del tiempo de los mecánicos. Definir las funciones de programador, coordinador y supervisor. Evaluar comparativamente los resultados. Armar un equipo de trabajo con la combinación adecuada de especialidades 5.5.2 Establecer planes de capacitación y evaluación de aptitudes. Mantener actualizados los procedimientos de mantenimiento. 5.5.2.1 5.5.2.2 Análisis de tareas y nivel de capacitación asociado. 5.5.2.3 Definir las necesidades individuales de capacitación. Crear un plan de capacitación en planta 5.5.2.4 5.5.3 Aplicar las técnicas más adecuadas de manejo de materiales. 5.5.3.1 Aplicar modelos de uso óptimo de piezas de repuesto. Utilizar un sistema computarizado de mantenimiento y materiales para las 5.5.3.2 listas de partes y equipos necesarios. Verificar la precisión de las listas de materiales para equipos críticos. 5.5.3.3 5.5.3.4 Control de inventario en almacenes generales. 5.5.3.5 Utilizar proveedores integrales y de partes especiales. Establecer un programa de control de calidad para piezas de repuesto. 5.5.3.6 Implementar criterio de disponibilidad de juegos de piezas de repuesto 5.5.3.7 para los trabajos planificados. Asegurar disponibilidad de materiales en stock considerando el costo. 5.5.3.8 Sistematizar la justificación económica de la compra de repuestos. 5.5.3.9 5.5.3.10 Enfocar la disponibilidad de materiales en base a la metodología de trabajo (el repuesto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado). Analizar los costos del ciclo de vida útil y en base a ello coordinar el 5.5.3.11 manejo de materiales). 5.5.3.12 Analizar el costo de compra en comparación con los costos de mantenimiento, lucro cesante y operativos. Aplicar la mejor metodología para el control de costos de mantenimiento. 5.5.4 5.5.4.1 Implementar un sistema preciso de seguimiento de costos. Implementar un sistema de información y supervisión mensual de costos. 5.5.4.2 Analizar el equilibrio entre resultados y costos y reajustar el enfoque cuando 5.5.5 sea justificado. 5.5.1 5.5.1.1 5.5.1.2 5.5.1.3 5.5.1.4
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Analizar la influencia de los costos de mantenimiento y confiabilidad en el sistema financiero general de la empresa, con factores tales como retorno de inversión, valor agregado, etc. Elaborar un presupuesto de mantenimiento con costos anticipados. 5.5.6.1 5.5.6.2 Implementar normas para el uso de contratistas con máxima eficiencia. Establecer normas generales para el contrato de servicios externos. 5.5.7 Aplicar la metodología más eficiente de manejo y control de contratistas. 5.5.7.1 5.5.8 Definir metodología de medición de resultados. 5.5.6
5.6
Documentar la ejecución de los trabajos y actualizar los registros
Definición: Es responsabilidad de todo profesional de mantenimiento conocer los métodos de creación, actualización y control de órdenes de trabajo para que el personal a cargo de la ejecución sepa los detalles del trabajo a realizar, el tiempo que debería emplear, las medidas de seguridad que se deben adoptar y los materiales necesarios. Es fundamental que se conserve la información de los trabajos, que se haga la mejor estimación posible del costo y que se utilicen órdenes de trabajo que permitan asentar todos los datos mencionados. 5.6.1 5.6.1.1 5.6.1.2 5.6.1.3 5.6.1.4 5.6.2 5.6.2.1 5.6.2.2 5.6.2.3 5.6.2.4 5.6.2.5 5.6.3 5.6.3.1 5.6.4 5.6.5 5.6.6.1 5.6.6.2
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Aplicar las normas básicas de organización para las órdenes de trabajo Escribir órdenes de trabajo claras y precisas. Preparar estimaciones exactas de utilización de mano de obra y de materiales Utilizar órdenes de trabajo generales sólo cuando sea justificable. Elaborar e implementar sistemas de inspección visual. Mantener registros completos y ordenados de los trabajos realizados. Tomar medidas para cerrar órdenes de trabajo en forma puntual. Verificar que el registro de tareas pendientes esté actualizado. Modificar con tiempo la planificación de tareas y las estimaciones. La historia de reparaciones y fallas es precisa y actualizada. Implementar la anotación de datos que considera útiles para el análisis. Utilizar la mano de obra en forma eficiente Realizar estudios de tiempo, movimiento y desplazamientos. Asegurar la disponibilidad de mano de obra capacitada para la tarea a realizar. Aplicar criterios acertados para la asignación de trabajos. Controlar la ejecución de trabajos no planificados y de emergencia. Verificar todos los aspectos de seguridad involucrados en los trabajos.
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5.7
Revisión de la historia de equipos e identificación de fallas
Definición: Es de fundamental importancia conocer los métodos de evaluación de la confiabilidad de equipos y de la eficiencia del manejo de recursos, como así también las técnicas y metodologías para descubrir defectos y causas fundamentales de fallas. También es importante saber determinar e implementar los cambios necesarios para e vitar la repetición de dichas fallas que es, en definitiva, el objetivo fundamental de todo profesional de mantenimiento. Aplicar técnicas de análisis de historia de equipos. Calcular el tiempo medio entre fallas (MTBF). Calcular el tiempo medio de reparación (MTTR). Efectuar un análisis de Weibull. Identificar los equipos que absorben el mayor costo (gráficos de Pareto: costo de producción más costo de mantenimiento). Analizar la influencia de equipos en la capacidad general de producción. 5.7.1.5 Realizar análisis de causas fundamentales para aprender de los errores. 5.7.2 5.7.3 Aplicar un criterio implacable de eliminación continua de defectos. 5.7.3.1 Analizar profundamente el origen de los defectos. Diferenciar las fallas crónicas de las esporádicas. 5.7.3.2 5.7.3.3 Elaborar métodos de recolección de datos sobre fallas. 5.7.4 Utilizar equipos de trabajo multidisciplinarios para analizar y resolver fallas. Identificar comportamiento/patrones de fallas. 5.7.4.1 5.7.5 Aplicar sistemas computarizados de mantenimiento para el registro e identificación de fallas. 5.7.1 5.7.1.1 5.7.1.2 5.7.1.3 5.7.1.4
5.8
Medición de resultados y seguimiento de medidas
Definición: Es importante que un profesional de mantenimiento tenga amplio conocimiento de las técnicas y metodologías de medición de resultados y que sepa aplicar los parámetros medidos a un análisis de evaluación. 5.8.1 5.8.1.1 5.8.1.2 5.8.1.3 5.8.1.4 5.8.1.5
5.9
Aplicar las metodologías más usadas de medición de resultados Porcentaje de trabajos planificados. Porcentaje de cumplimiento de trabajos programados. Horas de trabajos pendientes/atrasados. Mantenimiento preventivo comparado con trabajos programados. Tiempo productivo en servicio.
Planificación de proyectos de inversión
Definición: Un profesional de mantenimiento conoce los pasos necesarios para planificar e implementar un proyecto de inversión. Es fundamental conocer las técnicas y los medios de planificación de este tipo de obras. 5.9.1
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Definir el alcance de su trabajo.
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Estimar costos y tiempos. Presentar las justificaciones de inversión. Establecer los requisitos técnicos de diseño. Calcular la confiabilidad mediante el análisis de costos de vida útil, mantenimiento centrado en cálculo de confiabilidad y análisis de modos y efectos de fallas. Reunir un equipo para el proyecto, con personal de producción y 5.9.6 mantenimiento. 5.9.7 Seleccionar contratistas en base al mérito de ingeniería y aptitud para construcciones. 5.9.8 Estimar un cronograma de obras. 5.9.9 Dirige eficientemente el trabajo de contratistas. Aplica metodología de programación por camino crítico. 5.9.10 5.9.10.1 Diagramas PERT (técnica de evaluación y revisión de proyectos). 5.9.10.2 Software tal como Timeline, Microsoft Project, etc. 5.9.2 5.9.3 5.9.4 5.9.5
5.10 Uso adecuado de recursos de informática (sistemas computarizados de mantenimiento, etc) Definición: Es de fundamental importancia que el profesional de mantenimiento sepa utilizar una amplia variedad de sistemas computarizados de manejo de información aplicados a la función de mantenimiento, como así también software destinado a transferir o compartir datos y documentos entre personas y entre diversas bases de datos. Debe estar familiarizado con la conversión de información en datos útiles que se utilizan como parámetros en todos los sistemas organizados de mantenimiento, y saber definir cómo usar estos recursos informáticos para programar trabajos, evaluar el estado de equipos y guiar una estrategia con eficiencia. Aplicar tecnología informática para transferencia de documentos y registros de datos. 5.10.1.1 Ejemplos: Prism, Mockingbird, etc. 5.10.1.2 Ejemplos: Lotus Notes, Microsoft Office, etc. 5.10.2 Aplicar las funciones básicas de un sistema computarizado de mantenimiento y materiales. 5.10.2.1 Registros de datos de equipos y listas de materiales. 5.10.2.2 Sistema de control y seguimiento y de órdenes de trabajo. 5.10.2.3 Tareas de planificación y programación. 5.10.2.4 Registros de historia de equipos (inspecciones, fallas y costos). 5.10.2.5 Registros de implementación de medidas de seguridad. 5.10.2.6 Interacción con otros sistemas tal como contabilidad, personal, materiales, etc. 5.10.2.7 Generación de informes (conversión de datos en información). 5.10.3 Aplicar técnicas de mantenimiento predictivo, tal como supervisión continua de vibraciones. 5.10.3.1 Discriminar el tipo de datos que un sistema debería manejar o almacenar. 5.10.1
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5.10.3.2
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Evaluar la importancia de los datos ingresados para asegurar la utilidad de los informes generados.
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Material de consulta / referencia A continuación se presenta una lista de publicaciones que representan un ejemplo de los principales libros y del material de consulta sobre la especialidad de mantenimiento y confiabilidad. Esta lista no contiene todo el material de consulta disponible sobre teoría y práctica en este tema. Los principios y conceptos en estas publicaciones podrían ser de gran ayuda para adquirir conocimientos, pero el examen de la Organización de Certificación de la SMRP se basa en la aplicación de conocimientos y es probable que el estudio de la teoría solamente no sea suficiente para aprobar el examen.
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Guía de referencia de la certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad del SMRPCO
Tí tulo
Autores
Editorial
Añ o ISBN
Tribology Casebook : A Lifetime in Tribology
Summers-Smith, J. Denis
Mechanical Engineering Publications, London, UK
1997
1860580416
Turnaround Management
Lenahan, Tom
Butterworth-Heinemann, Woburn, MA
1995
0750642831
Uptime : Strategies for Excellence in Maintenance Management
Campbell, John Dixon
Productivity Press, Portland, OR
1995
1563270536
Vibration Fundamentals : Plant Engineering Maintenance Series
Mobley, R. Keith
Butterworth-Heinemann, Woburn, MA
1999
0750671505
What Every Engineer Should Know About Reliability and
Modarres, M.
Marcel Dekker Inc., New York, NY
1993
082478958X
Risk Analysis World Class Maintenance Management
Wireman, Terry
Industrial Press, New York, NY
1990
0831130253
Schonberger, Richard J. New York, NY
The Free Press, A Div. of Macmillan, Inc.,
1986
0029292700
World Class Manufacturing : The Next Decade : Building Power, Strength, and Value
Schonberger, Richard J. Schuster, New York, NY
The Free Press, A Div. of Simon &
1996
06848230390
World Class Manufacturing Casebook : Implementing JIT and TQC
Schonberger, Richard J.
The Free Press, A Div. of Macmillan, Inc., New York, NY
1987
0029293405
World Class Manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied
Guía de referencia de la certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad del SMRPCO
Tí tulo
Autores
Editorial
Añ o ISBN
Tribology Casebook : A Lifetime in Tribology
Summers-Smith, J. Denis
Mechanical Engineering Publications, London, UK
1997
1860580416
Turnaround Management
Lenahan, Tom
Butterworth-Heinemann, Woburn, MA
1995
0750642831
Uptime : Strategies for Excellence in Maintenance Management
Campbell, John Dixon
Productivity Press, Portland, OR
1995
1563270536
Vibration Fundamentals : Plant Engineering Maintenance Series
Mobley, R. Keith
Butterworth-Heinemann, Woburn, MA
1999
0750671505
What Every Engineer Should Know About Reliability and
Modarres, M.
Marcel Dekker Inc., New York, NY
1993
082478958X
Risk Analysis World Class Maintenance Management
Wireman, Terry
Industrial Press, New York, NY
1990
0831130253
Schonberger, Richard J. New York, NY
The Free Press, A Div. of Macmillan, Inc.,
1986
0029292700
World Class Manufacturing : The Next Decade : Building Power, Strength, and Value
Schonberger, Richard J. Schuster, New York, NY
The Free Press, A Div. of Simon &
1996
06848230390
World Class Manufacturing Casebook : Implementing JIT and TQC
Schonberger, Richard J.
The Free Press, A Div. of Macmillan, Inc., New York, NY
1987
0029293405
World Class Manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied
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Ejemplos de preguntas del examen En las siguientes páginas se muestran 15 preguntas típicas que representan el formato y el estilo del examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad. Para simular las condiciones en que se toma el examen, usted debería responder estas preguntas en un tiempo máximo de 15 minutos, sin material de consulta. Marque con un círculo las respuestas que considere correctas y compruebe los resultados con las respuestas que se dan en la última página. Este ejemplo le puede proporcionar una idea de las condiciones reales en que se toma el examen.
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Ejemplos de preguntas del examen En las siguientes páginas se muestran 15 preguntas típicas que representan el formato y el estilo del examen de certificación profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad. Para simular las condiciones en que se toma el examen, usted debería responder estas preguntas en un tiempo máximo de 15 minutos, sin material de consulta. Marque con un círculo las respuestas que considere correctas y compruebe los resultados con las respuestas que se dan en la última página. Este ejemplo le puede proporcionar una idea de las condiciones reales en que se toma el examen.
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Ejemplos de preguntas del examen 1.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es generalmente verdadera? A) Los contratistas de construcción generalmente tienen la capacidad necesaria para realizar las tareas de mantenimiento. B) Por lo general, el mantenimiento de equipos rotativos e intercambiadores de calor se reduce con diseños que permitan el cambio de piezas en el lugar de instalación. C) Se puede aplicar el método de mantenimiento centrado en cálculo de confiabilidad en la etapa de construcción de obras de inversión de capital para determinar el plan de mantenimiento. D) La mayoría de los mecánicos puede alternar fácilmente entre trabajos de montaje en obra y diagnóstico y reparación de equipos.
2.
¿Cuál es el mejor criterio para cambiar variables conocidas y controlables de producción a fin de cumplir con los requisitos de un nuevo cliente? A) B) C) D)
Análisis de ingeniería. Operadores y técnicos de mantenimiento experimentados. Directivas de Gerencia. Análisis de confiabilidad y mantenimiento.
3. Seleccionar la fórmula de Confiabilidad (que definiremos como R) entre las siguientes opciones: A) R = e- (MTTR/t) B) R = e- (t/MTBF) C) R = Tiempo fuera de servicio/(Tiempo fuera de servicio + Tiempo en servicio) D) R = MTBF / (MTBF + MTTR) Siendo: MTBF = Tiempo medio entre fallas. MTTR = Tiempo medio de reparación. 4.
Un jefe de Confiabilidad ha notado que hay problemas intermitentes con el suministro de aire comprimido a un taladro neumático y al centro de estampado, causando costosas interrupciones de producción. Se han contemplado tres posibles soluciones: 1) Comprar un compresor de aire nuevo y de mayor capacidad por $40,000. 2) Efectuar una reparación general del compresor existente por $10,000. 3) Contratar un estudio técnico de las condiciones del sistema de aire comprimido por $3,500. ¿Cuál considera que es la mejor alternativa y por qué? A) Hacer una reparación general del compresor para resolver el problema. B) Comprar un compresor nuevo, con el cual el tiempo medio entre fallas está garantizado por el proveedor. C) Comprar un compresor nuevo porque la capacidad del existente pareciera ser insuficiente.
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D) Analizar y estudiar las condiciones existentes del sistema para de terminar la causa fundamental del problema. 5.
Si una máquina ha estado en servicio durante 500 horas y en dicho período se han producido 5 fallas, ¿Cuál es el tiempo medio entre fallas? A) B) C) D)
6.
¿Cuál de las siguientes es la mejor opción para elegir personas que formen un equipo de producción? A) B) C) D)
7.
500 horas 0.01 hora 2500 horas 100 horas
Ventas/Cliente/Producción/Proveedor/Gerente Mantenimiento/Ingeniería/Producción/Recursos Humanos Producción/Mantenimiento/Proveedor/Ingeniería Gerente/Producción/Recursos Humanos
¿Cuál es el principal objetivo de realizar evaluaciones de riesgos? A) B) C) D)
Para determinar qué nivel de respuesta justifica el costo. Para definir claramente las medidas necesarias para contener los riesgos. Para determinar qué eventos podrían tener serias consecuencias. Para asegurar el cumplimiento de las reglamentaciones vigentes.
8. ¿Cuál de los siguientes es el mejor método para determinar las aptitudes del personal y sus necesidades de capacitación? A) B) C) D) 9.
Crear y mantener actualizada una base de datos de aptitudes y capacidades. Pedir al personal que mantenga un registro de su propia capacitación. Llevar un registro de todos los cursos de capacitación tomados por los empleados. Que los empleados se hagan una autoevaluación anual de sus aptitudes.
Para capacitar personal de mantenimiento, primero es mejor: A) Hacer una lista de todas las tareas específicas que deben ejecutar. B) Consultar el presupuesto para determinar cuánto se puede gastar por cada empleado. C) Revisar la lista de clases tomadas por los empleados. D) Dar clases sobre tareas básicas a todos los empleados.
10.
¿Qué tipo de relación deben tener los equipos de mantenimiento y confiabilidad con los clientes y los proveedores, para orientar eficientemente sus acciones?
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A) El departamento de Compras debería ser el único en contacto con los proveedores. B) Los Supervisores deberían ser los únicos en contacto con clientes y proveedores. C) Los miembros del equipo deberían estar en comunicación con clientes y proveedores. D) El departamento de Ventas debería ser el único en contacto con los clientes. 11.
¿Cuál de las siguientes definiciones de parámetros no es correcta? A) Tiempo en servicio - % del tiempo destinado a fabricar productos de la calidad exigida y con la productividad necesaria. B) Cumplimiento de programas de tareas – frecuencia con que los mecánicos son retirados del trabajo que están ejecutando, para realizar otra tarea. C) Tiempo medio entre fallas (MTBF) – parámetro indicador de la expectativa de vida útil de un equipo. D) Tiempo de tareas incumplidas – el tiempo que lleva la reparación de un equipo averiado.
12.
¿Cuál de los siguientes enunciados no favorece la capacitación laboral del personal? A) B) C) D)
13.
¿Cuál de los siguientes no es un elemento crítico de un plan de estrategia de mantenimiento y confiabilidad? A) B) C) D)
14.
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Cuadro de resultados bajo la situación actual. Beneficios de la implementación del plan. Orientación histórica de los objetivos de la empresa. Visión de la situación futura.
¿Cuál de los siguientes resultados es el mejor indicador para un gerente de mantenimiento y confiabilidad de que el mantenimiento programado está cumpliendo eficazmente sus objetivos? A) B) C) D)
15.
Proporcionar opinión y resultados sólo cuando le preguntan. Definir los resultados, objetivos y métodos de evaluación. Brindar orientación, opinión y aliento. Definir los objetivos de capacitación del personal.
Se ha reducido el tiempo destinado a mantenimiento no programado. Se ha reducido el costo de mantenimiento por unidad de producción. Se ha reducido el costo anual de mantenimiento. Se ha incrementado el volumen de producción.
Cuando el tiempo entre la prueba que detecta una falla y la ocurrencia de la falla es muy variable, y la expectativa de vida útil o duración en servicio también es muy variable, el enfoque aconsejable sería:
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A) B) C) D)
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Incrementar la frecuencia de pruebas predictivas. Un plan estructurado de mantenimiento preventivo. Supervisión continua de condiciones. Un plan de reparaciones o cambios a intervalos fijos.
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