Presentación CMRP V2

Your International Business School Asset & Project Management

“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”

Actualización de conocimiento en Mantenimiento y Confiabilidad

Facilitador: Alexis Lárez; Ing. Msc Certified Maintenance & Reliability Professional, CMRP Cargo: Deputy Manager Asset & Project Management PMM Institute For Learning Copyrights © PMM Business School

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PRESENTACIÓN

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Áreas de evaluación del examen de certificación (Cuerpo del Conocimiento).


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La sociedad para profesionales del mantenimiento y la confiabilidad (Society for Maintenance and Reliability Professional – SMRP) ha creado el cuerpo del conocimiento para el mantenimiento y la confiabilidad. La fundamentación del cuerpo del conocimiento del mantenimiento y la confiabilidad son 5 pilares: 1.0 Gestión del Negocio 2.0 Confiabilidad de Procesos

SMRP

3.0 Confiabilidad de Activo 4.0 Liderazgo y habilidades personales 5.0 Gestión del trabajo Planificación - Programación

El cuerpo del conocimiento fue desarrollado por el comité SMRP usando un riguroso proceso de investigación. Copyrights © PMM Business School

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Europe Belgium: 19 Netherlands: 11 Spain: 10 UK: 10

USA & Canada

Asia India: 12 Indonesia: 10

USA: 2404 Canada: 212

Latin America & Caribbean Chile: 12 Colombia: 194 Perú: 46 México: 57 Brasil: 53 Venezuela: 15 Copyrights © PMM Business School

Africa & Middle East South Africa: 35 UAE: 25 Saudi Arabia: 56 Australia: 42 New Zealand: 17

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DESGLOSE DE TEMARIO


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Your International Business School Asset & Project Management 1. GERENCIA Y NEGOCIOS 1.1 Creación de la dirección estratégica y planes.

3.7 Revisión de la confiabilidad de equipo y ajuste estrategia de confiabilidad

1.2 Administrar plan estratégico.

4. ORGANIZACIÓN Y Liderazgo

1.3 Medir el desempeño

4.1 Determinar los requerimientos organizacionales

1.4 Administrar plan organizacional

4.2 Analizar la capacidad organizacional

1.5 Comunicar a “Líderes”

4.3 Desarrollo de la estructura organizacional

1.6 Administración de los riesgos E.H.S. 2. CONFIABILIDAD EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA. 2.1 Entendimiento de los procesos aplicables 2.2 Técnicas de mejora de procesos

4.4 Desarrollo de competencias 4.5 Liderar y administrar 5. GESTIÓN DEL TRABAJO

2.3 Administración de los efectos del cambio en los procesos y equipos

5.1 Identificación del trabajo

2.4 Especificación y estándares de industrias y de procesos

5.3 Planeación del trabajo

3. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS 3.1. Determinación de expectativas de la confiabilidad de los equipos 3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora 3.3 Establecer estrategias de mantenimiento equipo existente 3.4 Establecer estrategias de mantenimiento equipo nuevo 3.5 Selección costos- justificada de estrategia Ejecutar 3.6 Estrategia de mantenimiento a ejecutar

5.2 Sistema formal de priorización

5.4 Programación del trabajo 5.5 Ejecución del trabajo 5.6 Documentar el trabajo ejecutado 5.7 Análisis del trabajo realizado y seguimiento 5.8 Medición de desempeño y seguimiento 5.9 Planeación y ejecución de proyectos de capital 5.10 Uso efectivo de IT 5.11 Administración de recursos y materiales (MRO)


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Evolución del mantenimiento MANTENIMIENTO ANTES

La función del Mantenimiento es conservar el activo Existe Tres Tipo de Mantenimiento; Correctivo, Preventivo y Predictivo. La mayoría de los Activos fallan a medida transcurre el tiempo. El Objetivo del Mantenimiento es optimizar la disponibilidad de planta

MANTENIMIENTO AHORA

El Mantenimiento preserva la función del Activo. Existe Cuatro Tipo de Mantenimiento; Correctivo, Preventivo, Predictivo y Proactivo. La mayoría de los Activos fallan aleatoriamente. La Gestión del mantenimiento impacta en todo los aspecto del negocio: Riesgo, Seguridad, salud, servicio al cliente, Finanza.

La forma más rápida de mejorar la confiabilidad de La optimización de la gestión de Mantenimiento los sistemas es con el reemplazo de activo. logra aumentar la confiabilidad Las políticas de Mantenimiento deben ser creadas En la creación de las políticas de mantenimiento por los gerentes. participan las personas más cercanas a los activos. El Departamento de mantenimiento desarrollas sus Los planes y programas de mantenimiento programas y planes, porque solo ellos saben del sustentable – efectivos se logra si se aprovecha la tema. sinergia de Mantenimiento y operaciones


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Your International Business School Asset & Project Management Políticas de Gestión de Activos, Desarrollo de Competencias, PSM, RSC, MOC, MA & Business Plan 1. Proyectos

CAPEX 1.1 Diseño

1.2 Procura

1.3 Construcción

1.4 Puesta en Marcha

1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto

TOOL BOX Reliability

4.2 RCA/RCM RBI/Confiabilidad Humana

2.1 Operaciones

2.2 RM

2.3 PM

2.4 PdM

Seguimien to y Control

Aviso Avería

OT

OT

Planificación

Planificación

Ejecución

Ejecución

Documentar

Documentar

2.6 Plan de Manejo de Equipos

4.3 Análisis Funcionales, Análisis Costo Ciclo de Vida para Sustitución e Inventario

Condicion es de Diseño Identificar desviacion es

4.4 Estrategias Operaciones

4.5 Estrategias Materiales 4.1 Toma Decisiones y Gestión de Riesgos

2. Operaciones y Mantenimiento

OPEX

IB ERP- EAM

4.6 Estrategias Mantenimiento

Acciones TPM Document ar Informació n Evento

OT Planificación Ejecución

Documentar

2.5 Overhaul – Paradas de Planta 4. Estrategias de Confiabilidad

3.3 Evaluación de Indicadores

3.2 Impacto en el Negocio

3.1 Análisis de Datos

3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”/ Análisis y tendencias del BUDGET Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011 ©, 2013© Copyright PMM)


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EXCELENCIA OPERACIONAL

Gestión De Activos RAM

Estandarización de Equipos

ING DE CONFIABILIDAD RBI

LCC

Integración OP & MTTO Mtto Predictivo Monitoreo De Condiciones Mantenimiento Preventivo

Benchmarking Externo Mejoramiento De Equipos

Competencias Técnicas

RCM

EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

TPM Gestión de Materiales

Benchmarking Interno

Manejo de Indicadores

MTTO PROACTIVO Análisis de Causa Raíz Histórico de Equipos

MTTO PLANEADO Priorización Planeación y De Programación Trabajos Copyrights © PMM Business School

Ejecución de Trabajos

EAM Enterprise Asset Management www.pmm‐bs.com



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Tema 1: Gerencia y Negocios • Creación de una dirección estratégica y un plan. • Administración del plan estratégico. • Medición del desempeño. • Gerencia del Plan Organizacional. • Comunicación con las partes interesadas. • Gerenciamiento del riesgo EHS.


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Modelo Conceptual ISO 55000 Clientes

Legislación

Inversores

Entorno Comercial

Alcance Asset Management

Plan Estratégico de la Organización Planificación y Estrategia Asset Management Organización &

Asset Management

Adquirir Operar Ciclo de Vida Retirar

Mantener

Decision Making

Personas

Revisión Riesgos

Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge) Asset Management Conceptual Model © Copyright 2011 Institute of Asset Management


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Creación de una dirección estratégica y un plan

Proceso de direccionamiento estratégico Misión/ Visión

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Modelo de Negocios Copyrights © PMM Business School

• • • • •

Objetivos Valores Corporativos (Core) Visión Propósito central (Misión) Propuestas de Valor por Stakeholder - Accionistas

• Objetivos por Stakeholder - Accionistas • Portfolio Management (Qué negocios, crecimiento/ inversión) • Organizational Structure & Administrative Systems (Premisas del Modelo de Negocio) • Strategic Thrusts (Corporate) - Empuje • • • •

Crecimiento por Negocio (Cómo) Integración (Cuáles?/ Outsourcing?) Posición Estratégica Competitiva Strategic Thrusts (Business) – Empuje.

• Cadena de Valor por Negocio • Integración • Organizational Structure & Administrative Systems

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Cómo deben ser los Objetivos

S..M..A..R..T S …Specific. específicos. M …Medibles. A …Alcanzables. R …Realistas T … en tiempo

Es decir: Que aporten valor Copyrights © PMM Business School

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El Proceso

Mejorar la misión / efectividad en el negocio, resultados financieros ROA, ROCE, reducción de costos

Mantenimiento el continuo mejoramiento, asegure satisfacción Éxitos institucionalizados

Establecer Req. del negocio

Benckmarking, identificar oportunidades, establezca ambiciones, priorice objetivos

Defina Estrategia

Construya una Misión, modelo finaciero de negocios

Instituya continuo mejoramiento

Manejo de resultados, confort con los KPI, asegurar expectativas y satisfacción a socios y empleados, entrenamiento continuo.

Medición de resultados

Entrenamiento continuo, conducir el RCFA, adicionar / modificar la organización e iniciativas de mejoramiento


Instalar infraestructuras, comunicaciones, designar un conocedor del GAF, Liderazgo. Reorganice en los niveles de trabajo por efectividad Formule oportunidades basadas en acciones de un plan táctico Seleccione tecnologías y practique.

Formule planes Implemente soluciones Desarrollo e implantación Mejoramiento de iniciativas Priorizados por retorno De potencial, tecnología Metodología y procesos

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Proceso de mejoramiento y plan de negocios Plan corporativo

Objetivos operativos

Efectividad del activo

Oportunidades

Las Mejores prácticas

GAP

Benchmarking

Condiciones iniciales

Prioridad sobre impacto en los objetivos

Personal Procesos Sistemas

Desarrollo de la matriz estratégica

Mejoramiento continuo

Formular tácticas y planes de acción

Recursos para la aprobación

John Mitchell

Tecnología implementación

Medición de los resultados

La figura muestra el detalle de la administración física de los activos Copyrights © PMM Business School

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Requerimientos del Physical Asset Manegement PAM 1.

Visión y objetivos establecidos

2.

Estrategia general conectada con los objetivos del negocio.

3.

Total entendimiento PAM para contribuir a la misión, incrementar las ganancias, disponibilidad, producción y calidad y reducción de costos.

4.

Ambición y optimismo

5.

Iniciativas de mejoramiento

6.

Mejoramientos financieros

7.

Organización, prácticas y cambios tecnológicos.

8.

Definición de roles y responsabilidades

9.

Plan del mantenimiento de 3 y 5 años

10.

Actividades y cumplimiento de objetivos

11.

Medición y cumplimiento de objetivos

12.

Estructura de la información y monitoreo desempeño

13.

Comités de mejoramiento

14.

Reconocer cambios tomados en el análisis causa raíz

15.

Cambio cultural.


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Your International Business School Asset & Project Management Políticas de Gestión de Activos, Desarrollo de Competencias, PSM, RSC, MOC, MA & Business Plan 1. Proyectos

CAPEX 1.1 Diseño

1.2 Procura

1.3 Construcción

1.4 Puesta en Marcha

1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto

OPEX

2. Operaciones y Mantenimiento

2.1 Operaciones

2.2 RM

2.3 PM

2.4 PdM

Seguimiento y Control

Aviso Avería

OT

OT

Condiciones de Diseño

OT

Planificación

Planificación

Ejecución

Ejecución

Documentar

Documentar

2.6 Plan de Manejo de Equipos

4.3 Análisis Funcionales, Análisis Costo Ciclo de Vida para Sustitución e Inventario

TOOL BOX Reliability

Identificar desviaciones

Planificación Ejecución

4.2 RCA/RCM RBI/Confiabilidad Humana

Acciones TPM

4.4 Estrategias Operaciones 4.5 Estrategias Materiales

IB ERP- EAM

4.6 Estrategias Mantenimiento

4.1 Toma Decisiones y Gestión de Riesgos

Documentar Información Evento

Documentar

2.5 Overhaul – Paradas de Planta

4. Estrategias de Confiabilidad 3.3 Evaluación de Indicadores

3.2 Impacto en el Negocio

3.1 Análisis de Datos

3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”/ Análisis y tendencias del BUDGET Copyrights © PMM Business School www.pmm‐bs.com Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011 ©, 2013© Copyright PMM)



Modelo Estratégico Gestión Mantenimiento

Visión

Misión

Gestión Del mtto Objetivo Estratégicos

Gap Análisis Estrategias

1. 2. 3. 4.

Integridad Operativa de planta Optimización de Costos Reducción de Pérdidas Seguridad Industrial SHA

Tácticas

Estado Actual

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Liderazgo y Responsabilidad Estructura Organizacional. Información del Mantenimiento. Planeación y Programación. Mantenimiento Predictivo. Inventarios Análisis de Fallas Mantenimiento RCM. Mantenimiento TPM. Inspección basada en el riesgo. Modelo de la confiabiliadad Análisis de ciclo de vida de los activos

Recurso Humano Planeación Recursos Confiabilidad Calidad Herramientas


Planes de Acción

TPM, Mejoramiento MMS

KPI

Análisis RCA, RCM, RBI

Implementación estrategia

Medicion CBM

Ejecución estrategia

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Administración del plan estratégico

Alinear las mediciones para asegurar que las metas sean claras 1.

Entendimiento de la dirección estratégica.

2.

Identificar quienes podrían se afectados por los cambios sus roles, y cambios prioritarios en planta.

3.

Identificación de beneficios y valor para cada supervisión y como este es medido.

4.

Proporcionar valor presente para los líderes de grupo y alineado a

5.

De acuerdo en la realimentación del plan de trabajo.

6.

Identificación de líderes para el cambio.

7.

Recursos para proceder

8.

Tiempo del personal

9.

Conocimiento (interno y externo)

10. Consolidación. Copyrights © PMM Business School

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La Crisis Del Mantenimiento

Cuando nada tiene claridad y la visión se pierde…….


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Asignación de los recursos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Crear un plan anual para el personal centrado en la confiabilidad. Enfocar mejoramiento Mantenimiento correctivo Mantenimiento programado Emergencias Crear un plan anual de materiales Cargar niveles de los recursos requeridos Roll up plan nivel de recursos requeridos Cargar los niveles de recursos Contraste el plan con límites presupuesto estables Hacer ajuste en el sistema Cargar el presupuesto en el plan acorde con el sistema Reporte recursos de consumo contra presupuesto.


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Métodos para presupuestar Métodos Informales: basados en históricos Presupuesto Uniforme Costo de mano de obra + % de las compras Métodos Adaptables: Se ajustan a modificaciones periódicas y no se tiene en cuenta lo ocurrido anteriormente. Fijo / Ajustable / Histórico Métodos Formales: son parte de intervenciones, planes y políticas de mantenimiento. Presupuesto basados en Actividades Presupuesto por áreas Presupuestos por costo incorporado al producto Copyrights © PMM Business School

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Medición financiera del Mantenimiento. ROE / ROA / ROCE / EVA / EBITDA

Incrementar la utilización del activo

Crecimiento ingresos

• • • • •

Diferenciación mercados Precio Respuesta Calidad Flujo del efectivo


• • • • • •

Incremento capacidad Disponibilidad Up time Rata de producción Calidad Producción

Reducción total de costos • • • •

Mejoramiento Efectividad en O&M Eficiencia SHA excelente

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Medición financiera del Mantenimiento. RETURN ON NET ASSET (RONA) Es la ganancia como un porcentaje del activo neto Ganancia operativa = Costo producto - Costos Manuf. - Costos Ventas y admin. - Costos impuestos

RONA =

“John S. Mitchell” Copyrights © PMM Business School

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Medición financiera del Mantenimiento. RETURN ON ASSET (ROA) ROA = Utilidad neta Activo total

(Patrimonios + Pasivos)

Utilidad Neta = Ingresos - Egresos Egresos = costos producción + Costos distribución + Costos administración Ingresos = Costos Ventas = Precios venta x volumen de ventas Total activos = Activos fijos + Activos circulantes (Inventarios, cuentas por cobrar, efectivo) “John S. Mitchell” Copyrights © PMM Business School

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Medición financiera del Mantenimiento. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

ROI =

–

Ejemplo: Costo de inversión hoy = $500.000 Ganancias para los Próximos 5 años = $700.000 ROI = (ganancia - costo inversión) / costo inversión = ( 700.000 – 500.000) / 500.000 = 40%


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Medición financiera del Mantenimiento. RETURN ON EQUITY”(ROE)

ROE =

Ejemplo: Utilidad neta = $100.000 Patrimonio Total= $1.700.000 ROE = (Utilidad neta) / Patrimonio = ( 100.000) / 1.700.000 = 5.88%


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Medición financiera del Mantenimiento. EARNINNGS BEFORE INTEREST, TAX, DEPRETIATION AND AMORTIZATION”(EBITDA)


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Medición del desempeño

Que hacer con la medición financiera del Mantenimiento. • Medición: compara y monitorea el desempeño y resultados de objetivos • Identifica oportunidades y fortalezas • Comunica las necesidades de cambio. • Captura y publica buenas prácticas • Desarrolla personal • Confirma progresos • Se realiza seguimientos a objetivos.


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Pirámide relación jerárquica de KPI Indicadores Corporativos

Indicadores de desempeño financiero

Indicadores de desempeño para la eficiencia y efectividad

Indicadores de desempeño Tácticos y estratégicos

Indicadores de desempeño funcionales

Los indicadores ayudan a la organización a centrar sus esfuerzos en respaldar la dirección de la compañía Copyrights © PMM Business School

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Medidas


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Your International Business School Asset & Project Management ASSET MANAGEMENT BENCHMARK "MEJORES PRÁCTICAS" CATEGORÍA BENCHMARK Costos de Mantenimiento Anuales Costo total del mantenimiento / Costo total de manufactura

<10-15 %

Costo de mantenimiento / Valor del reemplazo de activos de la planta y equipos

<3%

%Total de las horas de mantenimiento trabajadas

15%


KPI’s

Mantenimiento Planificado Mantenimiento Planificado / Mantenimiento Total Mantenimiento Planificado y Programado como un % de horas trabajadas Paradas no planificadas Matenimiento Correctivo "Run-to-Fail" (Emergencias + No Emergencias) Horas extraordinarias de mantenimiento Horas extras de mantenimiento / Total de horas extraordinarias de la empresa Retrabajo en el mantenimiento mensual Ordenes de trabajo por retrabajos / Total de ordenes de trabajos Rotación de Inventario Rotación de partes Training

>85% 85-95% 0% <15% <10% <5% 0% >2-3

Rotación de partes Training Al menos 90% de los trabajadores, hrs./año Gastos en entrenamiento (% de nómina) Seguridad OSHA históriccos de lesiones por 200.000 hrs trabajadas

> 80 hrs/año 4% <2

Limpieza y Orden Estrategias de Mantenimiento Mensuales

96%

PM: Total de horas PDM / Total de horas de mantenimiento disponible

20%

PDM/CBM: Total de horas PDM/Total de horas demantenimiento disponible

50%

PRM (correctivo planificado): PRM total planificadas/Total de horas de mantenimiento disponible

20%

REM (reactivo, emergencia): REM horas totales / total de horas de mantenimiento disponible

2%

RNEM (no emergencia): Total de horas RNEM / Total de horas de mantenimiento disponible Disponibilidad de Planta Tiempo disponible / Tiempo máximo disponible Contratistas Costos de contratistas/Total del costo de mantenimiento


>2 3

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8% >97% 35-64%



Benchmarking: GAP análisis para focalizar Donde estamos nosotros?

GAP

Donde podríamos estar?

Oportunidades de mejoramiento

Mejoramiento efectividad

Reducción de Costos

PRIORIZACIÓN

Detalles del plan de acción Copyrights © PMM Business School

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Gerencia del Plan Organizacional

El éxito del manejo por el cambio en las organizaciones

Muchas compañías han iniciado cambios, en sus iniciativas. Sin embargo muchos de estos esfuerzos fallan por que los logros de las metas no se cumplen. La realidad de esta situación es que muchas fallas, surgen por el exceso de ítems que están más allá de lo que es posible de realizar en muchos años.


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Tipos de cambio Cambio incremental

Cambio en un paso El salto Quantico

Cambios Incrementados Cantidad de cambios sobre un período de tiempo

Cambios Incrementados Cantidad de cambios sobre un período de tiempo

Período de tiempo

Período de tiempo

Tiempo

Tiempo

Cantidad de cambios efectuados.


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La respuesta es: ¡Que se requiere cambiar la cultura de la organización!

Change The Culture? Copyrights © PMM Business School

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Cultura organizacional

Valor vs Resistencia

Visión vs Valor Nuevo

Resistencia por conformación de viejos valores

Alineamiento

Sumergido

Trabaja por detras destruyendo el esfuerzo

Este me gusta, lo estoy haciendo pero no estoy.

Visibilidad de la Resistencia

Visión Viejo

Oculto

Sabotaje

Estatus quo

Viejo

Extinguiendo los nuevo valores

Nuevo

Sistema de valor


Sometido

Peleador Visible

y no estoy en esto.

Viejo

Yo podría hacer esto pero muy pobremente.

Nuevo

Grado de Resistencia

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8 elementos del cambio

Recompensa Incentivos

Inter relaciones

Líderazgo

Estructura

Cultura

Comunicación

Tecnología


Procesos de trabajo

Aprendiendo en Equipo

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Sustentabilidad es una dificultad

Nivel de desempeño

Nivel de desempeño deseado Sustentabilidad

Interiorización

Mejoramiento Rechazo

Buena Volundad Defensa

Adaptación

Inicio del nivel de desempeño

Desechando

“Valle de la desesperación”

¿Cuales son los problemas de comportamiento que esta usted experimentando en estas fases ?


Tiempo

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El proceso de Cambio se adapta al ciclo de mejora continua Deming Rechazo  ¿Si no esta roto porqué lo reparo?

Interiorización

 ¿Que podría ganar yo, si es más trabajo para mí?

Defensa  Tengo demasiado que hacer ahora y para nada!

 Actualmente este nuevo sistema incluso podría mejorarse un poco mas

 ¿Porqué no puedo continuar haciendo lo que siempre he hecho?

Adaptación

Suprimiendo

 Ahora entiendo las acciones que debo tomar para mejorar el trabajo'

 ‘‘Si ésta es la nueva manera de trabajar, entonces yo no tengo que hacer más esto ! Source: Carnall (1986)


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Pasos para la implementación 1. Desarrollar una clara y consistente visión del futuro. 2. Comunicar la visión continuamente. 3. Construir metas, iniciativas y actividades para soportar la visión – crear pertenencia. 4. Medir – con las personas responsables. 5. Realimentar los alineamientos. 6. Mantener cero tolerancia por desviaciones. Copyrights © PMM Business School

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Comunicación con las partes interesadas

Proveer gerenciamiento de los reportes Stakeholder es un término ingles utilizado por primera vez por R. E. Freman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».


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Identificación de fuentes de información Tipos de comunicación: Conversaciones casuales - Citas planeadas - Llamadas por teléfono - Escritas email Memorando internos – Cartas - Informes Método de comunicaciones: Reuniones rutina personal Conferencias planeadas - Reuniones masivas – Escritas – Carteles Exhibiciones y muestras - Ayudas visuales


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Debilidades en la comunicación Identificar y analizar las debilidades más frecuentes de la comunicación y revisar algunas herramientas útiles para superarlas y convertirlas en una fortaleza en la Gestión Empresarial.

Comunicación como competencia Es una competencia compuesta por conocimientos, habilidades y actitudes que se traducen en una serie de comportamientos observables por parte de cualquier observador. Copyrights © PMM Business School

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Aspectos Personales que Afectan Comunicación ¿Qué Aspecto Refleja su Rostro con Más Frecuencia?

•Postura y Movimientos •Gestos y expresión corporal •Lenguaje •Apariencia Personal Copyrights © PMM Business School

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Gerenciamiento del riesgo

Identificación apropiada gerencia del riesgo

Riesgo = Probabilidad X Consecuencia Otra forma de calcular riesgo en la industria:

Riesgo = Frecuencia X Severidad • Impacto financiero • Impacto legal • Impacto mercado • Herramientas: • Criticidad • Análisis árbol de falla Copyrights © PMM Business School

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Identificación del riesgo y responsabilidad del Mantenimiento • Manejo de materiales peligrosos • Manejo de seguridad del proceso

Fatalidad Accidentes con Tiempo Perdido

• Requerimientos ambientales • Gerencia de la seguridad del peligro del trabajo

Daño a la Propiedad o Lesión Menor

• Estándares de Ingeniería y códigos

Incidentes sin Daño o Lesión

• Costos de ciclo de vida • Decisión reparación vs. remplazo

Actos y Condiciones Inseguras

• Niveles de repuestos • Niveles y frecuencias en cuidado de activo • Respuesta a manejo de emergencias


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Ejemplo análisis de riesgo DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO VALORACIÓN DE RIESGOS DE TAREA Valoración de riesgos No: Tarea a ejecutar: Fecha : Grupo evaluación: Electricista Peligro

MANTENIMIENTO ANUAL DEL TRANSFORMADOR GYX-4587Y-15 . Severidad X Probabilidad = Riesgo Consecuencia Potencial

Presencia de alto Voltaje

*

Mala operación y/o parametros * eléctricos fuera de especificaciones

Barraje del transformador con bordes cortantes

Electrocución

Disparo parcial o general del sistema de reinjección que origine pérdida de producción

Sev

Prob

Riesgo

H

M

H

H

M

H

Controles existentes

Riesgo

y acciones a tomar

Residual

*

Verificar congruencia/secuencia de fases (Commissioning)

*

Uso de Escafandra, Guantes y tapete Dieléctricos

* *

Dos personas como mínimo en sitio Seguir procedimiento operacional estrictamente

*

Asegurarse que el personal involucrado lo conozca, lo siga y lo tenga en sitio

*

Lesiones personales

*

Monitorear parámetros durante la operación

*

Cortocircuito

*

Si al inicio los parámetros son anormales, abortar la operación

*

Electricista debe permanecer como Líder de operación eléctrica

*

Cortaduras

*

Lesiones en manos

Olvido de partes y herramientas * dentro del equipo * *

Generación de arcos de corriente

L

M

*

Uso de guantes de baqueta para las tareas de mantenimiento

L

M

L

M

*

El personal que inicie el trabajo debe ser el mismo que lo termina.

L

*

Evitar cambio de turno en la labor

Conclusiones Acepto este análisis y considero que la tarea se puede ejecutar cumpliendo con los controles existentes y recomendados. APROBACION SUPERINTENDENTE APROBACION SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO Nombre : Fecha : Firma :


L

M

Cortocircuito Daños al equipo

L

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Tema 2: Confiabilidad del Proceso de Manufactura • Entendiendo los procesos aplicables. • Aplicando técnicas de mejora a los procesos. • Administración de efectos del cambio a los procesos y equipos. • Mantener los procesos de acuerdo a los estándares y regulaciones aplicables.


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Entendiendo los procesos aplicables

Identificación de las variables críticas de un proceso Entendimiento claro de parte del personal de Mantenimiento & Confiabilidad del Proceso de Producción, esto con lleva a: • Identificación de las variables del proceso y su control. • Control estadístico de un proceso.

Maintenance and Reliability Body of Knowledge Copyrights © PMM Business School

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Control estadístico de un proceso Gráficas de control Las gráficas de control permiten realizar seguimiento a variables de proceso, desde un cuarto de control. Los operadores determinan las desviaciones de flujo, presión, temperatura, nivel, etc. Los límites establecidos para alarmas superior e inferior, con el fin de valorar si el proceso esta dentro de la aceptable.

σ=

Límite = Valor promedio (μ) +- 3 * Desviación standard (σ) Copyrights © PMM Business School

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Control estadístico de un proceso Factores de éxito en el control de procesos 1.

Determinar con claridad las variaciones estadísticas de control de proceso.

2.

Reuniones del personal de Mantenimiento y confiabilidad con Operaciones.

3.

Trabajo en equipo (Operaciones – Mantenimiento) para la solución de problemas.

4.

Entendimiento de las especificaciones de calidad de producto y afectación por el Mantenimiento & Confiabilidad.


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Aplicando técnicas de mejora a los procesos

Overall Equipment Effectiveness OEE Medición de la efectividad de un activo La OEE (Overall Equipment Effectiveness) o ETE (Efectividad Total de los Equipos) es una relación porcentual que sirve para conocer la eficacia productiva de los activos en la industria. OEE = A (Availability) x E (Efficiency) x Q (Quality) OEE = Disponibilidad x Eficiencia desempeño x Rata de Calidad. • Para una organización, tener una OEE por ejemplo del 75%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podía haber fabricado, sólo se han producido 75. • A partir de un análisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible conocer si lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no disponibilidad (no se ha producido durante el tiempo que se debía estar produciendo), por la baja eficiencia (no se ha producido con la velocidad y recursos optimos), o por la no calidad (no se ha producido con la calidad que debía hacerse). Copyrights © PMM Business School

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Aplicando técnicas de mejora a los procesos Tiempo de inactividad Disponibilidad (>90%)

=

Tiempo programado Producción real

Eficiencia (>95%)

=

Producción de diseño Producción total - Defectos

Calidad (>99%)

=

Producción total

•

OEE <65% Inaceptable. Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad

•

≥65% <75% Regular. Pérdidas económicas. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora

•

≥75% <85% Aceptable. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.

•

≥85% <95% Buena. Buena competitividad. Entramos ya en valores considerados ‘World Class’.

•

≥95% Excelente. Copyrights © PMM Business School

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Overall Equipment Effectiveness OEE Las 6 Grandes Pérdidas & OEE Perdidas de Disponibilidad

90%

• Fallas de equipos (Daños). • Ajustes y seteo (Sobre cambios). Perdidas de Eficiencia

• Reducción de velocidad (equipos rodando bajos de velocidad de diseño). • Paradas menores y en vacío.

95%

Perdidas de Calidad • Defectos en los procesos (retrabajo). • Reducción de Rendimientos (Desperdicios y perdidas en arranques). Copyrights © PMM Business School

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99%



¿Qué es el TPM? “TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras,

mantener

los

equipos en disposición para producir

a

su

capacidad

máxima

productos

de

la

calidad esperada, sin paradas no programadas” Japan

Institute

maintenance

of


plant www.pmm‐bs.com



Cinco Características… ACTIVIDADES

METAS

Cero Defectos Grupos para el Mejoramiento Continuo

Mantenimiento Autónomo

Entrenamiento

Cero Pérdidas Cero Accidentes Cero Fallas

Manejo fácil de Equipos

Mantenimiento Excelente.

Óptimos costos

EQUIPO DE MEJORAMIENTO BASE Copyrights © PMM Business School

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World Class Manufacturing World Class se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad de cambio, buenas prácticas, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. En numerosas empresas el término World Class engloba las estrategias utilizadas para optimizar la calidad de los productos, mejorar los tiempos de respuesta y eliminar todo tipo de pérdidas.


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World Class Manufacturing Administración de la calidad total( TQM) Cero Defectos

Involucrar al empleado Benchmarking. Control estadistico‐ flujos

Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Planeación Sistemas de chequeo

Justo a Tiempo (JIT) Cero Inventarios

Manufactura Clase mundial

Eliminación desperdicios Velocidad del Proceso

Mantenimiento productivo total (MPT) Cero Fallas

5’S 5 Porques., etc.

William M. Murillo


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Operator Driven Reliability ODR

El ODR Facilita la integración entre la operación y mantenimiento para optimizar el desempeño de los activos. Conceptos de ODR: • El operador es crítico en la confiabilidad del activo. • Mejoramiento de la productividad del mantenimiento. • Comparte la pertenencia del activo. • Automatización de la recolección de datos. • Equipos de trabajo con funcionamiento cruzado. • Apropiadas prácticas preventivas y predictivas. Copyrights © PMM Business School

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Administrar efectos del cambio a los procesos y equipos

Manejo del Cambio (MOC) Es un proceso para manejar los cambios en las políticas de Medio Ambiente, Salud, y Seguridad (normal, permanente, y/o temporal) para asegurar que los procesos, equipos, o cambios operacionales de la planta deben tener revisiones y autorizaciones apropiadas antes de su implementación para asegurar que no induzcan riesgos o peligros inaceptables. El Manejo de Cambios es implementado en las organizaciones para no comprometer la seguridad y salud de los empleados (la comunidad) y para salvaguardar las áreas colindantes de catástrofes ambientales. El Manejo de Cambios se aplica a todos los cambios que no estén calificados como “remplazo del mismo tipo (igual por igual)”.


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Administrar efectos del cambio a los procesos y equipos Solicitud del Cambio

El cambio es aprobado?

Justificación del Cambio

NO

Cierre del MOC (Management of change)

SI Implementación del Cambio solicitado


Acciones complementarias: •

Divulgación

•

Entrenamiento

•

Actualización de Procedimientos

•

Actualización de Planos

Seguimiento al desempeño del cambio implementado

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Actualización documentos y procedimientos

• Utilizar el mapeo de los procesos para la actualización de los procesos, procedimientos operacionales y de mantenimiento.

Maintenance and Reliability Body of Knowledge


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Control y actualización de los procesos

Administrar Interfaces

Planificar Controlar Planificación y/o desarrollo del proceso Etapa

Etapas

Actividades Revisión Verificación Validación

Resp

Document

RC

GG-02-001

GG

GG-02-002

JP

GG-02-003 GG-02-010

AB GG-02-015

CD

Actualizar Responsabilidad y autoridad


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Mantener el proceso de acuerdo con los estándares y regulaciones aplicables

Definición • Los profesionales de la confiabilidad usan estándares y especificaciones como una vía para implementar y aplicar los programas de confiabilidad para mejorar el desempeño en su organización.

• Una metodología hace referencia al conjunto de procedimientos utilizados para alcanzar los objetivos que rigen a actividades que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Copyrights © PMM Business School

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Ejemplos de estándares de confiabilidad • NIST: Handbook 135: Life – cycle costing manual, federal • energy. • • SAE JA 1012: RCM US American Minums • • MIL-HDBK – 2155: Reliability growth management • • MIL-STD – 785: Reliability program systems. • • MIL-MDBM- 972 – 756: Mantenibility prediction • • MIL-MDBK – 259 – 276: LCC • • MIL-HDBK-189: Reliability Growth Management • • MIL-HDBK-472: Maintainability Prediction • • MIL-STD-2155: Failure Reporting, Analysis and Corrective • Action Systems FRACAS

610: Bombas centrifugas. 611: Turbinas a vapor propósito general. 614: Sistemas lubricación, sello de ejes y control de aceite. 615: Turbinas a gas. 617: Compresores centrifugas. 618: Compresores Reciprocantes. 619: Compresores desplazamiento positivo tipo rotativo. 672: Compresores de aire. 674: Bombas desplazamiento positivo – Reciprocantes. Entre otros…

• MIL-STD-2173: Reliability Centered Maintenance – RCM • MIL-STD-1629: FMECA. • 541: Motores 250 HP y más jaula de ardilla . Copyrights © PMM Business School

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Tema 3: Confiabilidad del Equipo • Dirección estratégica, alineación de los planes de Mantenimiento & Confiabilidad. • Determine las expectativas de confiabilidad de los activos • Información de activos y fallas. • Análisis de Criticidad • Análisis de Pareto • Análisis de Weibull • Evalúe la confiabilidad del equipo e identifique oportunidades de mejora • Establezca un plan estratégico para asegurar la confiabilidad de los activos • Justificación del costo beneficio del plan estratégico definido • Implementación de planes seleccionados para asegurar la confiabilidad de los activos Copyrights © PMM Business School

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• Revise la confiabilidad de los activos y ajuste la estrategia


Dirección estratégica y el plan de operaciones de M & Confiabilidad Aseguramiento de la confiabilidad de los equipos y procesos a partir del actual contexto operacional generalmente relacionadas con cambios en el plan de negocios. ¿Qué es un plan de negocios? Es un proyecto que evalúa los aspectos de factibilidad económica de iniciativas comerciales con una descripción y análisis de perspectivas empresariales. El cambio en un plan de negocios afecta las estrategias de Mantenimiento y Confiabilidad de los activos Análisis e investigación del mercado

Plan de Marketing

Análisis FODA

Tecnología de Producción


Estudios de factibilidades Estrategias de Mantenimiento y Confiabilidad Recursos e Inversiones

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Revise los objetivos del negocio para identificar las responsabilidades en Mantenimiento y Confiabilidad de los activos

Política y Estrategia

Organización Staff / Personas

Política y Estrategia Gestión de Activos

Organización

Procesos de Negocio

Medios

Procesos

Personas

La función mantenimiento debe asegurar las condiciones de preservación de las funciones de los sistemas, instalaciones y equipos dentro de los requerimientos y exigencias del contexto operacional del proceso con el objetivo de asegurar la confiabilidad e integridad del proceso y de los productos de acuerdo las metas definidas por el plan estratégico y las expectativas del área de operaciones. Copyrights © PMM Business School

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Determine las expectativas de confiabilidad de los activos Calculo de la disponibilidad de activos y del proceso a partir de los objetivos del negocio

Disponibilidad:

• Es una medida del tiempo en que el equipo está disponible y con capacidad para cumplir su función.

• Mide que tan a menudo el equipo está listo y en buenas condiciones para trabajar, así no se esté usando.

• Se incrementa aumentando el tiempo medio entre fallas y decreciendo los tiempos de mantenimiento correctivo y preventivo.

• Ej.: sí se dice que un equipo tiene una disponibilidad del 90% en 1 hora, quiere decir que el 90% del tiempo fue capaz de cumplir con su función


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D=

MTBF X 100 MTBF + MTTR

D: Disponibilidad

MTBF: Tiempo

promedio entre falla (Confiabilidad)

MTTR: Tiempo

promedio para reparar (Mantenibilidad)


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Es un valor esperado o medio del tiempo para la variable aleatoria de fallo. Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo considerado.

MTBF =


Horas Operadas Nº Fallos

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El MTTR mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. Horas de Fallos MTTR =


Nº de Fallos

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CONFIABILIDAD Se refiere a la probabilidad de que un Activo pueda realizar una función requerida en un periodo considerado.

R (t )  e

 t

Para sistemas con rata de falla constante (la mas asumida en la industria, pero no necesariamente la real), la formula se expresa como: En donde λ corresponde a la rata de fallas del ítem en estudio λ = 1/MTBF t = periodo de tiempo de interés


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Normativa para la gestión de información: ISO 14224

Propósito: Un grupo de compañías exitosas del Mar del Norte se unieron y desarrollaron un sistema común que les permitió, primero solucionar el problema de identificación de códigos (en general) y adicional identificar sus problemas y compararse entre sí, ver los problemas de los otros y la forma como los habían resuelto. Consta de dos secciones, una normativa y otra de carácter informativo. La normativa contiene: Calidad de los datos (definiciones, guías, toma de datos), cuerpo y jerarquía de los equipos, estructura de la información, datos de fallas y mantenimiento de los equipos. La parte informativa contiene: Atributos de las clases de los equipos, notaciones de falla y mantenimiento, lista de chequeo para control de calidad. Estructura de la información de Mantenimiento Copyrights © PMM Business School

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Estructuras de información de Equipos: Taxonomía Taxonomía Clases de equipos

Estructuras de equipos

Se entiende como una clasificación sistemática de ítems dentro de grupos genéricos, estos se crean en base a características comunes tales como, localización, uso, subdivisión técnica, entre otras. La norma ISO 14224 considera 9 niveles, los cuales los primeros cinco (1 – 5) corresponden a los niveles de negocio donde se encuentran inscritos los equipos. Los niveles inferiores (6 – 9) se relacionan con los niveles de equipo, con las subdivisiones necesarias para hacer el mejor desglose hasta su composición final (componente)

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Estructuras de información de Equipos: Clase de equipos Taxonomía Clases de equipos


Por Clase de Equipo se entiende la agrupación de equipos con las mismas características y que cumplen la misma función (básica), ej: Bombas, Motores, etc. Su objeto es facilitar el manejo de atributos, modos de falla, causas de falla y componentes mantenibles.

Clase de equipo

Tipo

Los tipos de equipos son sub-clasificaciones de las clases de equipos, estas dan un mayor nivel de información teniendo en cuenta características constructivas, funciones, modos de operación, etc. Estructura de la información de Mantenimiento Copyrights © PMM Business School

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Clase: Motor Eléctrico (EM)

Clase: Compresor (CO)

Tipo:

Corriente Alterna (AC) Corriente directa (DC)

Tipo:

Centrífugo (CE) Reciprocante (RE) Tornillo (SC)


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Segmentación de las características de los activos como son: • • • • • • • • • •

Potencia Flujos Capacidades Cargas Temperaturas Características constructivas Desempeño Velocidad Frecuencia Voltaje …

• Cuantas Bombas de 50 kW • Cuantos motores de 500 kW • Cuantos motores de 1800 RPM …


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Estructuras de información de Activos Taxonomía Clases de equipos


Estructuras de informacion de falla

Clase

Proceso de captura de información

(OT)

Base de datos de información

Generación de información

EAM ERP CMMS

Reportes estadísticos Indicadores KPI Seguimiento al cumplimiento Etc.


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Estructuras de información de Fallas por Clase

Estructuras de info de falla

Clase

Al ser la clase un agrupador de características y modos de fallar, es natural entonces que sobre la “base de datos de clases de equipo” se cree toda la estructura de notación de fallas para los diferentes equipos que componen una industria. Así entonces, sobre cada Clase de Equipo se agrupa la forma característica en que falla. Estructura de la información de Mantenimiento Copyrights © PMM Business School

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Your International Business School Asset & Project Management Estructura de falla

Codigos de falla de equipos

Parte que falla

Mecanismo de falla

Acción tomada

Causa de la falla

Modo de Falla

Codes

Codes Cavitation Corroded Cracked Crushed Erosion Fatique Fouled Leaking Loose Lubrication Plugged Seized Sticking Wrong Material Wrong Size Wrong Type

Codes Adjust Check Inspect Modify / Relocate No Action Taken Overhaul Recondition Remove from Service Repair Replace Service / Calibrate Test

Codes Alignment Incorrect Assembly Error Clearance Incorrect Corrosion Cracking Erosion Excess Pressure Excess Temperature Fabrication Defect Fatigue Improper Material Improper Lubrication Operation Error Welding Defect

Codes Abnormal output – high Abnormal output – low Breakdown External leakage process Failed to Start Failed to Stop Internal leakage Minor in-service problem Noise Overheating Structural deficiency Unexpected start Unexpected stop Vibration

Bearings-radial Bearings-thrust Bushings Casing Coupling Cylinder Liner Diaphragm Gasket Impeller Lubrication Piston Pump Seals Shaft Sleeves Supports Wear Rings


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Tarea a seguir

Codes Acceptable Analyze trends Change PM frequency Create work request Evaluate probable causes Notify Operations Notify Technical Engineer


Estructuras de información de Equipos: Modo de falla

Efecto a través del cual se observa que un activo ha fallado (ISO 14224). Esta definición es contraria a las concepciones mas clásicas del termino dadas por metodologías como RCM o RCA. Básicamente debe entenderse como el síntoma de falla a través del cual se detecta que un equipo está en estado de falla, en cualquier de sus tipos evolución (falla critica, falla parcial y falla potencial) Para cada clase de equipo se construye entonces la base de datos de modos de falla (referencia tablas de ISO 14224)

PUCE AIR BRD ELP ELU ERO FTS HIO INL LOO NOI OHE SER SPS STD VIB

FM Lectura Anormal del Instrumento Falla mayor Fuga externa de fluido processo Fuga externa de fluido utilitario Descarga errática Falla de arranque en demanda Alta descarga Pase interno Baja descarga Ruido Sobrecalentamiento Problemas menores en servicio Parada Inesperada Deficiencia estructural Vibración


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Estructuras de información de Equipos: Causa de falla

Circunstancia asociada con el diseño, manufactura, instalación, uso, mantenimiento, el cual lleva a que un equipo o elemento deje de cumplir con su función. (ISO 14224). Falla Pérdida de la capacidad de que un activo para cumplir con su función requerida Se asimila con el concepto clásico de RCM y RCA de Modo de Falla. Para cada Modo de Falla de cada Clase de Equipo se construye la base de datos correspondiente de Causas de Falla.


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Estructuras de información de Equipos: Causa de falla PUCE ELU

ERO


FM FC Fuga externa de fluido utilitario Soltura Desgaste Desajuste Fisura Corrosión Deformación Error de mantenimiento Fractura Sobrecalentamiento Influencia externa Falla operación Falla diseño Salida errática Soltura Descalibración Taponamiento Falla de instrumentos Fugas Error de mantenimiento Influencia externa Falla operación Falla diseño www.pmm‐bs.com


Estructuras de información de Equipos: Estructura típica de reporte de falla Modo de Falla Causas de Falla

Partes que falla


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Estructuras de información de Equipos: Método de detección Es el método o proceso por el cual se puede descubrir una falla Método Mantenimiento Periódico Test Funcional Inspección

Descripción Falla descubierta durante actividades preventivas, recambios u overhaules de una pieza cuando se ejecutaban actividades de mantenimiento preventivo Falla descubierta al activar una función y comparar la respuesta con un estándar predefinido.

Tipo

Actividades Programadas

Falla descubierta durante una inspección planificada

Monitoreo Periódico Falla descubierta durante un monitoreo planificado de un Por Condición modo de falla predefinido Monitoreo Continuo Falla descubierta durante un monitoreo continuo de un Por Condición modo de falla predefinido. Interferencia de Falla descubierta por el aumento, reducción, parada, Producción reinicio, etc. de producción. Mantenimiento Correctivo Por Demanda

Monitoreo Continuo

Falla descubierta durante actividades de mantenimiento correctivo Falla descubierta durante un intento por demanda de Ocurrencia Casual activar un equipo (ej. Válvula de seguridad falla a cerrar a la señal ESD )


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Estructuras de información de Equipos: Actividad de Mantenimiento Descripción

Actividad

P.ej.

Remplazar

Reemplazo del ítem por uno nuevo o re manufacturado del Cambio de mismo tipo. Rodamientos / Correas

Reparar

Acción de mantenimiento manual ejecutada para restaurar un Re empaquetar, soldar, ítem a su apariencia o estado original reconectar, empalmar.

Modificar

Ajustar

Instalar un filtro con Reemplazar, renovar o cambiar el ítem, o un aparte de él, con undiferente ítem o parte de diferente tipo, material de construcción, oespecificación, cambiar el tipo de bomba de diseño. lubricación. Alinear, Setear y Retornar a condición de tolerancia, cualquier condición que Resetear, calibrar, esté por fuera de ésta. Balancear

Refit

Reparación menor o servicio ejecutado para retornar un ítem aLimpiar, lijar, pintar, un apariencia aceptable interna y externa. recubrir, cambiar aceite

Servicio

Limpieza general, Tareas de servicio periódicas. Normalmente no se desmantela elremplazo de ítem. consumibles, ajustes y calibraciones, engrase


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Análisis de Criticidad •

Optimización de la capacidad de los recursos (humanos, económicos, tecnológicos)

•

Priorización de actividades de Mantenimiento, Producción y Proyectos de Inversión.

•

Construcción de modelos de confiabilidad y de restricciones acordes a la realidad

•

Disminuir los costos operacionales (recurso humano, materiales, etc.)

•

Apoyo al establecimiento de una política de tercerización del mantenimiento y operaciones.

•

Optimización de inventarios.

Objetivos

•

Identificar y jerarquizar los activos que tienen mayores riesgos de afectar de manera significativa la operación de plantas y procesos alternos a los productivos.

•

Clasificar niveles de atención y focalización de recursos (humanos, económicos y tecnológicos).

•

Determinar eventos potenciales indeseados en el contexto de la confiabilidad operacional.

•

Hacer uso de los resultados de clasificación de criticidad para construir o ampliar los modelos de confiabilidad de plantas


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Es una metodología que permite establecer jerarquías entre: 

Instalaciones



Sistemas



Equipos



Elementos de un equipo

De acuerdo con su impacto total del negocio, obtenido del producto de la frecuencia de fallas por la severidad de su ocurrencia, sumándole sus efectos en la población, daños al personal, impacto ambiental, perdida de producción y daños en la instalación. La Frecuencia de Falla es proporcional a la probabilidad de falla y el Impacto es proporcional a la Consecuencia de una falla, por lo tanto: CRITICIDAD es Proporcional al RIESGO.


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Determinar los criterios del Análisis de Criticidad y Jerarquización de Activos

Para la selección del método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación.

ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS SELECCIÓN DEL MÉTODO

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO


LISTA JERARQUIZADA www.pmm‐bs.com


Determinar las Unidades Críticas del Análisis de Criticidad y Jerarquía de Activos

Para la aplicación de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya diseñado.

ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS

SELECCIÓN DEL MÉTODO APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO


LISTA JERARQUIZADA www.pmm‐bs.com


Determinar las Unidades Críticas del Análisis de Criticidad y Jerarquía de Activos

Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del análisis.

ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS SELECCIÓN DEL MÉTODO

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

LISTA JERARQUIZADA Copyrights © PMM Business School

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Definición La Frecuencia de Falla es proporcional a la probabilidad de falla y el Impacto es proporcional a la Consecuencia de una falla; en consecuencia; CRITICIDAD es Proporcional al RIESGO.

Norma: Norsok Z-013


Risk and Emergency Preparedness

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Tabla de ponderación Frecuencia de Falla


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Consecuencia de las fallas


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CRITICIDAD = FRECUENCIA X CONSECUENCIA


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Metodología del Análisis de Criticidad

Norma: Norsok Z-008 Copyrights © PMM Business School

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Establecimiento de niveles de criticidad: Los niveles de criticidad deberán ser establecidos de la siguiente forma: 1 Criticidad Baja – 1-10 2 Criticidad Baja + 11-20 3 Criticidad Media – 21-30 4 Criticidad Media + 31-40 5 Criticidad Alta – 41-50 6 Criticidad Alta + > 50

Niveles de criticidad Copyrights © PMM Business School

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Metodología semi-cuantitativa

Estándar NORSOK

• Estatal petrolera noruega que en sociedad con otras empresas del sector desarrollaron procedimientos y estándares para actividades relacionadas con la industria y afines.

• NORSOK Z-008 “Análisis de criticidad para propósitos de mantenimiento” y Z-CR008 “Método de clasificación de criticidad - Requerimientos comunes”


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Estándar NORSOK - Procedimiento REQUERIMIENTOS BÁSICOS

Propósito del análisis

Documentación Técnica Sistemas de la Planta Criterios de decisión

DEFINICIONES DE FUNCION PRINCIPAL Y SUBFUNCIONES

* Redundancia * Fallas ocultas

Sistemas Evaluados

Definición subfunciones consecuencias activos

en

de y los

CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS

Asignación de equipos para subfunciones

Definición de Función Principal y consecuencias en los activos SI

Sistemas para Análisis

Clasificación de Equipos

NO

Disponibilidad de personal de planta y mantenimiento


Sistemas no tratados

Establecimiento de Programa de Mantenimiento

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Análisis Pareto

El análisis Pareto es usado para medir, analizar, identificar oportunidades de mejora, buscar causas principales de problemas, tomar decisiones y establecer prioridad de soluciones, así como evaluar los resultados de los cambios efectuados en un proceso. El principio de Pareto dice que el 20% de las causas (vitales) producirá el 80% de los defectos, mientras que el 80% de las causas (triviales) solo producirá el 20% de los efectos; sin embargo estas cifras son descriptivas y pueden variar.


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EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN PDF  f ( t )   e t

Distribución Exponencial

CDF  F ( t )  1  e t

Tasa de falla Constante!

CONFIABILI DAD  TASA MEDIA

DE FALLA 

R ( t )  e t  h (t )  

1

Función de Densidad de Probabilidad Exponencial



0,0035

= 0.003, MEDIA = 333 0,0030

= 0.002, MEDIA = 500

0,0025

0,0020 f(t)

= 0.001, MEDIA = 1,000

0,0015

0,0010

0,0005

0,0000 0


200

400

600

800

1.000

www.pmm‐bs.com Tiempo

1.200

1.400

1.600


Análisis Weibull

El análisis de Weibull es la técnica con mayor aplicación para estimar una probabilidad, basada en datos medidos o asumidos. La distribución de Weibull descubierta por el sueco Walodi Weibull, fue anunciada por primera vez en un escrito en 1951. La distribución de Weibull es útil por su habilidad para simular un amplio rango de distribuciones como la Normal, la Exponencial, etc. Las técnicas discutidas en la distribución de Weibull son similares a las usadas con las distribuciones Normal y Log-Normal. Weibull describe las diferentes formas de la curva de la bañera en cada una de sus tres zonas


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EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN  1

t  PDF  f (t )   ÷ e ÷   



t  ÷ ÷  

Distribución Weibull 2 parámetros

 parámetro de forma – es indicador

del mecanismo de falla



CDF  F (t )  1  e

t  ÷ ÷  

 parámetro de escala – vida 

CONFIABILIDAD R(t )  e

característica

t   ÷ ÷  

 1

t  TASA DE FALLA  (t )   ÷   ÷  h

 1 MEDIA  1  ÷ ÷    Copyrights © PMM Business School

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Análisis Weibull parámetros de forma

Si conocemos: (β) = La forma de la curva y (ƞ) = La vida característica, podemos predecir el comportamiento del componente en cualquier momento en el futuro Las curvas de falla pueden ser determinadas a partir de:

 Información de ensayos • Historia •Copyrights Juicio© PMM Business School de Ingeniería (Experiencia)

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Confiabilidad de sistemas Configuración en serie – El fallo de uno de los elementos conlleva al fallo n total del sistema.

RS (t)  R1(t)R 2(t)...Rn (t) 



j 1

Rj (t)

Si la fiabilidad de cada componente es la misma tendremos que la confiabilidad del sistema es:

RS (t)  Rj (t)n

En serie... A


B

...

N

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Confiabilidad deseada en un sistema en serie Esta es la raiz enésima de la confiabilidad deseada. RA

RB

RC

RD

Confiabilidad promedio =

n

RDeseada

Por ejemplo, para cuatro elementos en serie y que pedimos que la deseada sea 80 %, entonces: Confiabilidad promedio =


4

0.80  0.94

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Confiabilidad en paralelo. El sistema funciona siempre que funcione al menos uno de sus elementos

Fp (t)  F 1(t)F 2(t)...Fn(t)

Rp (t)  1  j1[(1 Rj (t)] n

En el caso de que todos los elementos son iguales:

Fp (t)  [Fj (t)]n

A

Rp(t)  1 [1 Rj (t)]n En paralelo...

B N


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!!!Con un conjunto de elementos iguales , la configuración en paralelo será la de máxima confiabilidad, mientras que la configuración en serie es la de mínima confiabilidad !!!


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La confiabilidad final de un sistema redundante será mayor que la confiabilidad del equipo de mayor confiabilidad. RA RB RC Confiabilidad del sistema =

RS  1 (1 RA )(1 RB )(1 RC )

Cualquier elemento que tenga por un período el 100 % de confiabilidad hace 1 a toda la ecuación. Ocurrida la falla, si la comunicación se realiza en forma inmediata, la confiabilidad se mantiene en el 100% hasta la siguiente falla del elemento en cuestión. Copyrights © PMM Business School

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¿cómo conocer la confiabilidad de mi equipo? 1.

Un sistema de abastecimiento de agua emplea 2 bombas que operan independientemente, las confiabilidades son : R(A) =0,9

R(B) = 0,8 ¿Cuál será la confiabilidad combinada?

Respuesta: 72 % 2.

La condición de operación de una máquina se puede clasificar en 3 categorías. Categorías

Casos

Probabilidad

Superior

A

9

0,20

Aceptable

B

31

0,69

Mala

C

5

0,11

45

1,00

¿Cuál es la probabilidad que la máquina funcione a lo menos como aceptable? Respuesta: 89% Copyrights © PMM Business School

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3.Se observa que un equipo considerado crítico tiene confaibilidad de R(A) = 0,8 ¿ cuál es su no confiabilidad? Respuesta: Su no confiabilidad es de F(A)= 0,2, esto es 20%. 4.La empresa Doristos tiene un ciclo productivo con un sistema que posee 3 diferentes tipos de partes principales A, B y C conectadas en serie. La componente A tiene 20 componentes en serie, la B tiene 10 y la C tiene 30. Si RA = 0,99; RB = 0,98 y RC = 0,999 Cual es la confiabilidad del sistema? Respuesta: Su confiabilidad es 64,8 % 5.Determine la no – confiabilidad para el sistema de la empresa ANACEL, si ahora el sistema esta conectado en paralelo, con componentes A, B y C que tienen confiabilidades 0,92; 0,95 y 0,96 respectivamente. Encuentre la confiabilidad. Respuesta: No confiabilidad es 0,02 % y su confiabilidad es ahora de 99,98


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Configuración de Sistemas mixtos (Serie y Paralelo).

A

0.9320

B

0.9520 0.9660 C


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Redundancias de Bajo Nivel y de Alto Nivel. Las redundancias de bajo nivel se limitan a aplicaciones de componentes paralelas, mientras que las de Alto Nivel se refieren a sistemas en paralelos 0.70

0.70

0.70

0.70

0.70

0.70

Este es un ejemplo de Redundancia de Alto Nivel (RAN). RS=1 – {[1- (0.70x0.70x0.70)] x [1 – (0.70x0.70x0.70)]} RS = 0.5684 o 56.84% La redundancia RAN se refiere a sistemas paralelos. Copyrights © PMM Business School

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0.70

0.70

0.70

0.70

0.70

0.70

Este es un ejemplo de Redundancia de Bajo Nivel (RBN) RS=[1- (1 - 0.70) (1 - 0.70) ] 3 RS = 0.7536 o 75.36 % La redundancia RBN se refiere a componentes en paralelo.


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Establezca un plan estratégico para asegurar la confiabilidad de los activos Diseño del Plan Óptimo de Mantenimiento Objetivo

MODELO

Diseñar el Plan Óptimo de Mantenimiento, bajo los conceptos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y en caso requerido el Plan de Inspección Basado en el Riesgo (RBI), asegurando el enfoque del Mantenimiento Moderno: Mantenimiento Por Condición.

Estudio RCM / RBI

Estrategia Utilizar los modelos estándar de referencia: SAE JA‐1011, ISO´s ‐ Condition monitoring and diagnostics of machines, API´s 580/581 y los análisis de riesgos operacionales realizados en la etapa de Ingeniería Conceptual y Básica Beneficios Con la definición de las tareas óptimas de Mantenimiento, mediante un proceso racional y riguroso, se logra realizar el balance entre las tareas requeridas para asegurar la disponibilidad al costo óptimo, al tiempo que se puede pronosticar consumos de manera mas precisa. En este paso el modelo enlaza la

Lista de Carga de Trabajo, bienes y Servicios requeridos.

EAM Estándares y procedimientos (Incluye Seguridad, Salud y Ambiente)

Maintenance and Reliability Body of confiabilidad con la Mantenibilidad.

Plan Integrado de Mtto. Predictivo (Enfoque Unidad Funcional)

Tareas de Sustitución o Reacondicionamiento Cíclico (Preventivas)

Knowledge


Plan de Mantenimiento Básico de Equipos por Operaciones ..

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Diseño del Plan Óptimo de Mantenimiento: RCM

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM es una metodología de análisis racional, sistemático y estructurado, que define las tareas óptimas de Mantenimiento necesarias para eliminar los riesgos asociados a la materialización de los modos de falla presentes en los equipos y sistemas de las industrias y sus consecuencias.

En pocas palabras, el RCM se utiliza para determinar las tareas óptimas (en una relación costo – beneficio), que aseguran que cualquier activo físico continúe realizando su función, en el contexto operacional presente.


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Diseño del Plan Óptimo de Mantenimiento: Proceso del RCM


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1.¿Cuáles son las funciones y estándares deseados de desempeño del equipo en su contexto operativo? (Funciones)

2. ¿En que forma puede fallar para cumplir con sus funciones? (Falla Funcional)

Si es desarrollado apropiadamente, RCM entrega:

3. ¿Qué causa cada Falla Funcional? (Modos de Falla)

4. ¿Qué pasa cuando cada falla ocurre? (Efectos de la Falla)

6. ¿Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla? (Tareas Proactivas)

5. ¿Cuál es el impacto de la falla? (Consecuencias de la Falla)

• Un plan de Mantenimiento Proactivo basado en la Criticidad. • Plan optimizado entre costos y beneficios: • Enfoque en la preservación de los requisitos funcionales. • Selección de tareas basada en jerarquía de recursos. • Tareas basadas en condición. • Análisis de características de falla. • Información clave y priorizada, sobre los activos críticos.


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7. ¿Qué debe hacerse si no se puede encontrar una tarea proactiva adecuada? (Acciones por Omisión)


Diseño del plan Óptimo de mantenimiento: Salidas del RCM

Si es desarrollado apropiadamente, RCM podrá:


• Minimizar los riesgos sobre la salud, la seguridad y el medio ambiente • Dependiendo del objetivo: • Reducir el costo global de mantenimiento • Mejorar la confiabilidad y disponibilidad de equipos • Proveer documentación que permita hacer seguimiento de cambios en los programas de mantenimiento • Proveer un vehículo para monitorear el mejoramiento continuo en los programas de mantenimiento y desempeño de activos • Optimizar almacenes de repuestos y consumos

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Diseño del plan Óptimo de mantenimiento: PMO El PMO es un proceso que utiliza los principios del RCM para racionalizar los programas de mantenimiento existentes, el historial de fallas y la documentación técnica y eliminar defectos.

El PMO inicia con:

• El programa de mantenimiento existente para los activos en uso, ó • Un programa de mantenimiento configurado para equipo similar que opera en otra parte.

PMO inicia con las tareas de mantenimiento existentes….

Determina las acciones de mantenimiento efectivas y las frecuencias adecuadas de mantenimiento de cualquier activo físico.

PMO es un método de análisis que…

Considera modificaciones donde el mantenimiento preventivo es inapropiado.


Se enfoca en tareas de mantenimiento basado en condición en lugar de tareas intrusivas basadas en tiempo.

Permite generar auditorias de seguimiento claras y consistentes.

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Pasos PMO

Paso 1 Recopilación de Tareas Paso 2 Análisis de Causas de Falla (FCA) Paso 3 Racionalización y Revisión del FCA Paso 4 Análisis Funcional (Opcional) Paso 5 Evaluación de Consecuencias Paso 6 Definición de la Política de Mantenimiento Paso 7 Agrupación y Revisión Paso 8 Aprobación e Implementación Paso 9 Programa Dinámico Copyrights © PMM Business School

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Diseño del plan Óptimo de mantenimiento: RBI - ¿Qué es RBI?

La Inspección Basada en Riesgo (RBI), es un proceso estratégico, que permite entender y reducir riesgos asociados con la operación de equipos estáticos en ambientes corrosivos.


El RBI Se basa en las Normas API 580 y 581 y utiliza el análisis de riesgo como herramienta para enfocar los mayores recursos en los equipos de mas alto riesgo.

RBI no debe ser un proceso aislado, sino que debe ser parte de un programa integral de confiabilidad que involucre equipos, personas y proceso.

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Diseño del plan Óptimo de mantenimiento: ¿Por qué aplicar RBI?


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Diseño del plan Óptimo de mantenimiento: Principio Básico del PdM

Principio Básico del PdM

La mayoría de los equipos industriales no fallan repentinamente. En cambio, fallan gradualmente, sobre un periodo de semanas o meses, dando señales de advertencia en el camino.

Estas señales de advertencia, tales como cambios en condiciones como temperatura, vibración o sonido, pueden ser detectadas por las tecnologías de PdM.

El PdM permite planear, programar y realizar las reparaciones antes de que el equipo falle, evitando fallas mayores y tiempo de parada costoso.


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Bajo Inicio falla

Ultrasonido

Análisis de Vibraciones

Curva P-F Análisis de Aceites

Condición del Equipo

Ruido Audible

Alto Caliente al tocar

Soltura Daños menores

Crítico

Fuente: Falla catastrófica

PREDICTIVO

PREVENTIVO

CORRECTIVO

Tiempo


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Diseño del plan Óptimo de mantenimiento: Flujo del Proceso de PdM

Identificar la función Identificar los Activos Elaborar el RBD

Seleccionar puntos de medición

Definir criterios de alerta / alarma

Retroalimentar históricos

Seleccionar técnica de monitoreo

Tomar mediciones y evaluar tendencias

Definir y ejecutar acción de mtno

Identificar parámetros a medir

Establecer criticidad Identificar modos y efectos de falla

S

N Fuera de criterios?

S Medible? N Use CM, PM o Rediseño


Comparar contra criterios

Decisión confiable? N

S Realizar diagnóstico / pronóstico

Mejorar nivel de confianza

ISO 17359 www.pmm‐bs.com


Justificación del costo beneficio del plan estratégico definido

Realizar análisis de Costo - Beneficio Cero - Mantenimiento

Costo Anual de no hacer Mantenimiento

Hacer mantenimiento

Costo Anual de hacer Mantenimiento

+

IEM = Efectividad de Mantenimiento en reducir el Riesgo Copyrights © PMM Business School

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Riesgo Remanente (ALARP)


Implementación de planes seleccionados para asegurar la confiabilidad de los activos Asignación de recursos para implementar la estrategia

Como es usual, los recursos determinan qué tan rápido pueden hacerse el trabajo. Por ello se debe definir todo lo que se va realizar de forma muy clara, y comunicársele a los que deben conocerlo: mantenimiento, operaciones, ingeniería, supply chain, incluyendo que papel desempeñan en la implementación de la estrategia.


Se debe asegurar de que las responsabilidades sean claras y razonables para cada uno de los pasos y elemento de acción de la estrategia, todos deben saber de que son responsables y que lo que se les pide hacer se ajusta a su trabajo.

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Asegure la ejecución completa de cada acción estratégica

A medida que se ejecute la estrategia definida se debe asegurar que cada acción estratégica quede cerrada y sea concluida, para ello se debe: • Mantener comunicación estrecha con los que responsables de la implementación de las acciones estratégicas - de esta forma si requieren apoyo se les pueda brindar. • Haga seguimiento al progreso y al cronograma propuesto para la implementación – reuniones quincenales ó mensuales de seguimiento a la implementación de la estrategia. • Motive al personal a continuar por el camino definido por la estrategia – motive y haga reconocimiento a quienes hacen un buen trabajo en las estrategias y están cumpliendo con los elementos de acción.


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Revise la confiabilidad de los activos y ajuste la estrategia El desempeño de equipos Como es usual, los KPI´s de Mantenimiento y confiabilidad indicaran el desempeño de nuestros equipos y la gestión proactiva del mantenimiento. Elementos como intervalos de mantenimiento de las OT´s, los resultados de las técnicas de PdM – que nos permiten monitorear el estado del equipo y detectar tempranamente un cambio en su desempeño - serán otra fuente de información para evaluar y modificar la estrategia de mantenimiento implementada. Lo anterior aunado a los Planes de acción para el cierre de gaps (brechas) vs nuestras metas propuestas del plan estratégico, nos permitirán lograr nuestro objetivos propuestos. Análisis de falla

Análisis RCA

Herramientas para la mejora continua de nuestra estrategia de mantenimiento Copyrights © PMM Business School

FMEA

Las 10 principales causas de pérdida de producción

Análisis Pareto

Las 10 máquinas más costosa de mantener

Los 10 mayores consumidores de tiempo de mantenimiento

Top 10 de PdM

Las 10 causas de productos defectuoso

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Mejora continua

Los resultados de los análisis y Planes de acción se traducen en:


Cambios de frecuencia de planes de mantenimiento.

Creación de nuevos planes de mantenimiento.

Inclusión de nuevas técnicas de PdM.

Cambios en la asignación de recursos para actividades de mantenimiento Planeadas.

En general los hallazgos deben transferirse a la estrategia de mantenimiento.

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Tema 4: Organización y Liderazgo • Determine los requerimientos organizacionales • Analice la capacidad organizacional • Determine la estructura de la organización • Desarrollo del talento Humano • Gerenciamiento y Liderazgo del Talento Humano


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Determine los requerimientos organizacionales El plan estratégico organizacional Nuestro primer objetivo es evaluar las competencias y directrices organizacionales. Identificaremos las metas, planes y directrices del negocio, así como la dirección estratégica. La organización debe estar preparada el futuro. Debemos mirar las habilidades de las personas que coincidan con lo que queremos alcanzar con el mantenimiento proactivo. Además las actualizaciones también afectan la competencia organizacional del equipo de mantenimiento. A medida que haga cambios y modernizaciones a su proceso, también es necesario actualizar el conjunto de habilidades. Estas actualizaciones comprenden, por ejemplo: expansión de las instalaciones, modernización de partes antiguas, aplicación de nuevas tecnologías, Copyrights © PMM Business School www.pmm‐bs.com automatización de operaciones, entre otros.


Estrategias y Políticas de Recurso Humano Entonces podemos decir: que es ventajoso tener un sistema de recursos humanos eficaz, que tenga una estrategia y política clara y definida. Este sistema debe responder a:

Entorno externo

Características

Estrategia de

internas

Negocios

Estrategia y políticas de recursos humano Copyrights © PMM Business School

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Competencias Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que, en diferentes dosis, se manifiestan en conductas que llevan al éxito en el trabajo.

Conocimientos -SABER-

Habilidades -SABER HACER(capacidad y disposición) Comportamientos/Conductas -COMPETENCIASCopyrights © PMM Business School (manera de actuar y/o reaccionar)

Actitudes -QUERER Y PODER HACER-

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Estructura organizacional Proceso paso 1

Rol 1

Posición 1

Proceso paso 2

Posición 1

Proceso paso 3

Rol 3

Proceso paso 4

Rol 4

Proceso paso X

Rol Y

Procesos  Roles


Posición 3



Posición 2

Posición 2

Posición Z Posición Z

Posiciones

 Estructura

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Concepto & Caso de negocios

Ciclo de Actividad de Activos Creación de Activos

Diseño, compra,

Dueño

construcción

Diseñador Uso / explotación de Activos

Entrega

Operador

Ciclo Cadena de Suministro Manufactura

Proveedor

Logística de entrada

Logística Operar & mantener

Ciente

de salida

Mantenedor

Reubicar, reusar, desmantelar Cuidado de Activos Copyrights © PMM Business School

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Cuidar el balance Flexibilidad Emprendedor

Integrador

Planeador / Programador

Gerente de Mantenimiento

Orientación interna

Orientación externa

Ingeniero de Confiabilidad

Supervisor Productor

Administrador Control Copyrights © PMM Business School

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Analice la capacidad organizacional Gestión por competencias

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN: Inventario de competencias y Gaps Catálogo de Competencias

Competencias

Competencias

requeridas

existentes

Estrategias de Desarrollo de Competencias


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Competencias requeridas

Para cada puesto/actividad: Satisfacer a los clientes

¿Qué competencias?

¿En qué grado?


Favorecer el logro de los objetivos estratégicos

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Gap de competencias Perfiles de Referencia para cada Puesto: Competencias de referencia

Competencias Existentes

Gap de Competen cias (por persona)

1

Referencia

Actuales

GAP

Niveles

Niveles

Niveles

2

3

4

1

2

3

4

1

Competencia A Competencia B Competencia C Competencia N Copyrights © PMM Business School

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2

3

4


Determine la estructura de la organización Modelo RASCI R – Encargado (responsable por obtener el resultado acordado) A – Responsable (Persona a quien R debe dar justificación) S – Soporte (Soporta activamente a R) C – Consultado (R debe consultar a C para tomar decisiones) I – Informado (I debe ser informado)


La matriz RASCI es una herramienta para identificar las responsabilidades en conexión con un rol. www.pmm‐bs.com


Roles según las mejores prácticas de mantenimiento Gatekeeper tarea 1 tarea 2 tarea 3

Ingeniero Confiabilidad

tarea 4 tarea 5 - omschrijving - objectcode - dicipline - interval

Programa de Mantenimiento Interacción crucial con Compras Almacen

Supervisor Programador

Técnico

Planeador Gestión de flujos de trabajo

RH

MRO / Logistica

Gerente de

Fallas Reportes

Mantenimiento


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Revisión de Roles, externos a mantenimiento Es necesario definir el alcance de los roles que se encuentran fuera del organigrama de mantenimiento pero muy involucrados con el proceso. Nivel

Rol

Descripción

Operaciones

Gerente de operaciones

Solicitudes de Trabajo

Supervisor de operaciones


Operador


Ingeniero de Operaciones

Solicitudes de Trabajo Ingeniería de confiabilidad (p.e.: estudios de criticidad)

Gerente financiero

Cierre financiero de la Orden de Trabajo Presupuestos y costos

Controller

¿Rol dentro de mantenimiento?

Gestión documental

Líder de documentación técnica

Manejo de información técnica

Logistica

Bodeguero


Comprador


Finanzas

Líder de Inventarios Copyrights © PMM Business School

¿Rol dentro de mantenimiento? www.pmm‐bs.com


Líneas de Mantenimiento

Actividades no relacionadas con la instalación, ejecutadas por especialistas

Actividades sobre una instalación específica:  Primera línea por operadores  Segunda línea por técnicos

Más especializadas técnicamente

Instalación Decrecientemente vinculadas

Más orientadas al proceso

Con el proceso de producción

Primera línea Segunda línea Tercera línea Copyrights © PMM Business School

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Actividades clave / no claves de Mantenimiento Primera línea Segunda línea Tercera línea

Gestión de activos

Metas y Política de

Desempeño de la instalación

Recursos

Mantenimiento

Flujo de trabajos

Ingeniería confiabilidad Ejecución de trabajos

Importancia decreciente de GA y M

Operacional

Táctica

Estrategica

Importancia decreciente para el proceso

Actividades clave Activiades no clave Taller central Outsourcing


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Tipos de organización de Mantenimiento

Gerencia de Planta

Directores de Proceso

Director de Mantenimiento

Jefe de Mantenimiento Planta

Jefe de Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad

Ing. RCA / RCM / FMECA

Planeación y Programación

Profesional de Mantenimiento (Mec, Elec, Inst, Diesel)

Gestión de la información Mantto

Ing. PMO / PdM

Ing. IBR

Auxiliar Información


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Desarrollo del talento Humano Gestión por competencias

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN: Inventario de competencias y Gaps Catálogo de Competencias

Competencias

Competencias

requeridas

existentes

Estrategias de Desarrollo de Competencias Copyrights © PMM Business School

Maintenance and Reliability Body of Knowledge

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Gestión por competencias: Análisis GAP


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Análisis de competencias: Análisis GAP

Ejemplo de una situación real percibida: Técnicos

Fexibilidad Proximidad psicológica

Supervisores Gerencia

Innovación

Transparencia Adaptabilidad

Retroalimentación Positiva Gestión Participativa

Disposición al cambio

Desarrollo individual

Enfoque externo

Enfoque Interno

Corto Plazo

Largo Plazo

Consecusión de metas

Cuantificación documentación

Conciencia del Costo

Retroalimentación negativa Establecimiento de Metas

Atado a reglas

Planeación

Estabilidad Copyrights © PMM Business School

control

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Gestión por competencias Planificación Estratégica

¿De que trabajadores?

Catálogo Mapa de de Competencias Competencias

PERFIL DESEABLE PERFIL DESEABLE PERFIL DESEABLE de los trabajadores de los trabajadores

Capacidades Competencias requeridas Conocimientos

Puestos de Trabajo PERFIL REAL de los trabajadores

Desviación GAPS

Capacidades Competencias a Conocimientos desarrollar actuales Actitudes

Actitudes

Necesidades de formación ¿Qué competencias se gestionarán? Copyrights © PMM Business School

PLAN DE DESARROLLO PLAN DE FORMACIÓN

¿Cuál será el plazo de actuación? www.pmm‐bs.com


Plan de Carrera Proceso por el cual las organizaciones trazan los planes de carrera para sus empleados. Las empresas buscan competir mediante los conocimientos, habilidades y actitudes de sus trabajadores, por tanto las organizaciones se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar planes de carrera profesionales para poder competir satisfactoriamente. Objetivos que se buscan: • Satisfacer las necesidades presentes y futuras que en materia de Recursos Humanos presenta la organización. • Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las potenciales trayectorias profesionales existentes. • Mejorar la eficiencia de los programas de Recursos Humanos, integrando en los planes de la organización, actividades orientadas a la gestión de carreras que permitan seleccionar, desarrollar y dirigir las carreras individuales. • Favorecer el cierre de brecha de conocimiento del personal clave. Copyrights © PMM Business School

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Beneficios que se obtienen: • Coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades de personal: • Ayudando a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento puede prepararlos mejor para los puestos que prevé crear en un futuro en la empresa. • El resultado es un mejor ajuste entre las necesidades de la empresa y las del trabajador. • Reducir los costes derivados de las alta rotación de personal. • Ayudar a los empleados a desarrollar planes de carrera, de modo de incrementar el compromiso organizacional. • Interesarse la organización por las carreras profesionales de los empleados, mejora la moral y aumenta la productividad: debido al interés mostrado por la organización en el desarrollo de sus carreras. • El trabajador es considerado como parte de un plan general, permitiendo el desarrollo de los empleados con potencial de promoción. Copyrights © PMM Business School

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Gerenciamiento y Liderazgo del Talento Humano Confiabilidad Humana La Confiabilidad del “Talento Humano” se define como la posibilidad de desempeño eficiente y eficaz, de las personas, dentro de un contexto organizacional específico durante su competencia laboral.

El sistema de Confiabilidad Humana incluye varios elementos de proyección personal, que permiten optimizar los conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de una organización con la finalidad de generar “Capital Humano”.

Fuente: Oliverio García


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Elementos de la Confiabilidad Humana Capacitación Entrenamiento Desarrollo

Formación

Motivación

Dedicación

Reconocimiento

Experiencia

Incentivos CONFIABILIDAD HUMANA

Ergonomía

Comunicación

Ambiente Salud Física y Mental

Conocimientos Pertenencia

Habilidades

Empoderamiento Autoridad

Fuente: Oliverio García - VII Congreso Internacional de Mantenimiento Industrial


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Análisis de Confiabilidad Humana

El Análisis de Confiabilidad Humana (HRA) es una técnica usada para identificar, analizar, cuantificar y documentar sistemáticamente los posibles modos de falla humanos dentro de un proyecto, y los efectos de las fallas sobre la confiabilidad global de los activos. Los análisis del comportamiento y las necesidades de los seres humanos están entre las más polémicas de las ciencias; no es nada extraño que existan múltiples enfoques compitiendo por el manejo y la tipificación de los problemas personales.

La técnica cuantitativa de HRA más ampliamente usada es la “Technique for Human Error Rate Prediction” (THERP), creada en Sandia National Laboratories, NM. USA.



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Technique for Human Error Rate Prediction (THERP)

La THERP es definida como una “Metodología para pronosticar la frecuencia de los errores humanos y valorar la degradación probable del sistema hombre/máquina, debida a los errores personales asociados con el funcionamiento del equipo, con los diversos procedimientos y prácticas operacionales, y con las características técnicas y humanas de otros sistemas que influyen en el comportamiento del activo”.

Los cinco pasos necesarios para aplicar el modelo THERP son:


• Definir las fallas del equipo • Identificar las operaciones humanas relacionadas con cada falla de equipo • Determinar las probabilidades de error humano asociadas • Calcular los efectos de los errores humanos sobre la confiabilidad del equipo • Recomendar los cambios básicos para optimizar el sistema hombre/máquina.

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Conformación Básica OPERADOR EQUIPO NATURALES DE TRABAJO:

Experto en el manejo de Sistemas y equipos

Conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar problemas comunes de los departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.

MANTENEDOR

FACILITADOR

Expertos en

Asesor Metodológico

Mantenimiento de equipos

INGENIERO DE

PROGRAMADOR

PROCESOS

Visión Sistemática

Visión global de procesos

De la actividad ESPECIALISTAS En Áreas Especificas



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Política de Capacitación Es un proceso intencionado, sistemático y continuo, que facilita el aprendizaje de las personas para la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, aumentando sus competencias para desempeñarse con éxito en el puesto de trabajo, acorde con los objetivos, requerimientos y expectativas que conforman el contexto laboral de la organización. De este modo, el ciclo se inicia con la detección de necesidades de capacitación (brechas de competencia), para el desempeño de las funciones necesarias y el consecuente cumplimiento de la estrategia de la organización La política de capacitación y formación deberá desarrollar la evaluación de sus procesos, que se entiende como: la satisfacción producida a los participantes; la relación entre los resultados y los costos; el impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo; y como ello contribuye a la gestión institucional.

“La Búsqueda de la Excelencia comienza y termina en Procesos de Capacitación” Copyrights © PMM Business School

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Gestión del Talento Humano

Es indispensable una gestión eficaz del Talento Humano mediante el empleo de modelos de competencias, la dirección por valores, el entrenamiento (Coaching), empoderamiento (Empowerment), el trabajo en grupo (Groupware y Wokflow) y la inteligencia emocional, porque se requiere que cada una de las personas se comprometa e involucre en la misión de la empresa. Capturar y aprovechar las nuevas potencialidades en beneficio de la organización, permite convertir capital intelectual en capital financiero, lo cual constituye un nuevo paradigma organizacional. Fuente: Oliverio García - VII Congreso Internacional de Mantenimiento Industrial


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Tema 5: Administración del trabajo • Identificación, Validación y Aprobación del trabajo • Priorización del trabajo • Planeación del trabajo • Programación del trabajo • Ejecución del trabajo • Documentación del trabajo • Análisis del trabajo realizado y seguimiento • Medición y gestión del desempeño de lo ejecutado • Planeación y Ejecución de Proyectos • Uso efectivo de tecnologías de la información • Administración de Recursos y Materiales Copyrights © PMM Business School

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Identificación, Validación y Aprobación del trabajo Definición

Es importante identificar las necesidades de las actividades de mantenimiento, para definir adecuadamente los diferentes tipos de acciones y establecer en que momento deben ser aplicadas desde el punto de vista técnico. Así mismo es necesario identificar la capacidad para evaluar la justificación del plan de mantenimiento dentro del negocio y la necesidad de desarrollar herramientas de soporte que permitan, mantener niveles adecuados de carga laboral y que evidencie los resultados de la compañía en la gestión hacia el trabajo atrasado. Esto implica: • Establecer el proceso de identificación del trabajo. Copyrights © PMM Business School • Seleccionar y aprobar el trabajo.

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La información de activos en el EAM

Estandarizada, Confiable y de Calidad Objetivo Asegurar la adecuada Estructuración, Organización y Gestión de la información de los activos físicos, bajo el enfoque el estándares Internacionales de Confiabilidad.(ISO14224).

MODELO Definición de Taxonomía

Estudio de criticidad de Activos Productivos

Beneficios

Fichas Técnicas por equipos

estándarización Clase y Tipo de equipo.

Con esta categorización sobre la plataforma Informática para la Gestión del Mantenimiento (CMMS o EAM) se asegura para la etapa operativa, que la información de Confiabilidad y Mantenimiento, serán registrados bajo códigos únicos, permitiendo una gestión por indicadores y toma de decisiones.

Parametrización Sub sistemas partes asociados al activo

Definición de Modos de Falla por clase y tipo de equipo

Estrategia Utilizar el modelo del Estándar Internacional Norma ISO14224 / ISO WD 13879 / Z-DP-001.


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Diseño del Plan Óptimo de Mantenimiento

La estrategia de Mantenimiento y tipos de trabajo

H/H (Pronostico)

Correr a Falla

H/H (Real)

Estrategia de Mantenimiento Diseñada

H/H (Real)

H/H (Pronóstico)

Mantenimiento Predictivo (PdM)

Mantenimiento Preventivo (PV)

Básico Especializado

+ Ensayos Funcionales

Mantenimiento Correctivo Planeado

(Estrategia de reposición)

+ Averías

• Mantenimiento Por Condición

H/H (Pronostico)

ESTRATEGIA PROACTIVA

Estar preparado:

Correctivo Planeado • Emergencias

ESTRATEGIA REACTIVA

70 - 80 % Benchmarking Copyrights © PMM Business School

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El Backlog - «Acumulación de trabajo no ejecutado», es la sumatoria del trabajo identificado y no planeado, planeado y no programado, planeado y programado pero no ejecutado o el trabajo incompleto.

Categorías del backlog • Atrasado (Overdue): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas parcialmente en la fecha estimada de ejecución. • Aplazado (Deferral): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas parcialmente que han superado el limite superior de atraso. • Actual (Current): Actividades de mantenimiento que se encuentran en ejecución y no han sido completadas. • Futuro (Future): Actividades de mantenimiento identificadas que no han sido planeadas y/o programadas con fecha de ejecución en el futuro que eventualmente se convertirán en backlog actual o atrasado.


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Priorización del trabajo Definición El mantenimiento profesional debe estar en la capacidad de desarrollar un sistema de priorización lógico y fácil de labores de mantenimiento para toda la compañía con múltiples posibilidades.


El sistema de priorización de necesidades de mantenimiento debe tener en cuenta todos los factores críticos para el éxito del negocio como para la función de mantenimiento.

Esto con lleva a: Desarrolle el sistema formal de priorización Implemente el sistema formal de priorización

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¿Como medir el Backlog? El backlog es generalmente expresado en semanas y ser calcula como:

BACKLOG

 H  H .TR (

=

 H  H .TR

( H  H NOM / Dia) x( XDias)

= Sumatoria del N° Horas-Hombre estimadas en trabajos rezagados, para el periodo evaluado

 H  H NOM / Dia) = N° Horas Hombres Disponibles Nominales diarias


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Metrica Backlog ¿Cuanto se considera aceptable? De 3 a 5 semanas ¿Cuándo hay que analizar el backlog? Mensualmente / Cada 3 Meses. ¿Quién debe analizar el backlog? Programador, Planificador, Ejecutor, Ing. Mantenimiento, y la Gerencia de Mantenimiento.


de

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Objetivo

Orientación y criterios: Criticidad Recordemos: 1.

El término criticidad es usado para determinar la importancia de un activo en el proceso productivo. Esta “importancia”, es típicamente basada en una evaluación (medida ponderada) de las consecuencias que implicaría la falla del equipo en servicio


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Orientación y criterios: Efecto de Falla ¿Qué sucede sino ejecutamos la labor?: (Efecto de no ejecución de la actividad de mantenimiento): 1.

La pregunta determina el grado de Impacto que representa la actividad teniendo en cuenta las consecuencias de la falla de no llegarse a ejecutar el trabajo

Consecuencias de la falla


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Orientación y criterios: Definición de la prioridad 1.

Efecto de falla

Una vez que se han valorado tanto la criticidad del activo como el efecto de falla se procede a cruzar cada una de las opciones dentro de la matriz de priorización. Criticidad

2.

El valor que se obtienen es la prioridad que se identifica con un color y código alfanumérico.


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Orientación y criterios: Interpretación de Resultados 1.

La priorización de la actividad de mantenimiento determina: la prioridad, el tipo de actividad, el tiempo máximo de respuesta, el responsable de hacer seguimiento y el tipo de orden de trabajo que se debe crear.


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Áreas de la matriz de priorización de las actividades de mantenimiento

B. Efecto de falla

Prioridad Resultante

A. Criticidad del activo


Combinación entre A y B

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Matriz de priorización de las actividades de mantenimiento

Ordenes de trabajo para proyectos menores – Mantenimientos mayores, etc. Ordenes de trabajo para mantenimientos correctivos programados, mantenimiento preventivo, etc. Ordenes de trabajo producto de la estrategia de mantenimiento, INSPECCIÓNes, etc.


Ordenes de trabajo producto de averías emergencias

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Gestionar el Mantenimiento Gestión del Proceso de Mantenimiento

Identificación del Trabajo Planificación

Programación

COSTO OPTIMO-ALTA CONFIABILIDAD Copyrights © PMM Business School

Ejecución

Documentación

Análisis

Cumplir con los trabajos en el tiempo, con las especificaciones y con los costos previstos www.pmm‐bs.com


Planeación del trabajo Definición

Entender el proceso de planeación es fundamental para aquellos que administran la función del mantenimiento, el mantenimiento profesional debe ser capaz de articular el valor del negocio desde la planeación del mantenimiento

La planeación es la clave para aumentar la disponibilidad del activo (desde la ejecución del mantenimiento) y optimizar los recursos, se debe conocer los aspectos que soportan la planeación y los pasos necesarios para crear un plan eficiente y efectivo. Copyrights © PMM Business School

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Beneficios de un sistema de Planeación y Programación bien ejecutado Permite el desarrollo de programas de actividades de mantenimiento, distribuidas en el tiempo, con una frecuencia específica y dinámica que permite mantener las funciones requeridas de los activos, operación para cumplir con las metas de producción preestablecidas por la organización

Incremento en tiempos de producción

Reducción en Costos fijos


Reducción de Inventarios

Mejoras en el desempeño de EHS

Mejoras en desempeño ambiental

Mejoras en la calidad del Mantenimiento y las Reparaciones

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2. Cada día los supervisores de O&M soportan la

Los planeadores son competentes y R&R le permiten focalizarse sobre el trabajo futuro 1.

6. El tiempo es la base

fundamental de la eficiencia y la efectividad en la planeación y programación. Un buen trabajo planeado reduce tiempos no productivos en el desarrollo del trabajo

planeación de trabajos futuros con retroalimentación sobre las OT que deben ser programadas

3. Existe una taxonomía definida

Principios de la planeación de mantenimiento

5. El planeador tiene conocimiento sobre las

actividades que desarrollan los técnicos, se encuentran bien definidos los roles, el planeador es el responsable del QUE y el técnico del COMO Copyrights © PMM Business School

en el EAM que permita a los usuarios de poder acceder con facilidad a la identificación de ubicaciones técnicas y unidades funcionales

4. Los planeadores trabajan sobre un plan

de mantenimiento por oportunidad y este asegura la efectividad, calidad y seguridad del trabajo

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Desarrollo de paquetes de trabajo RM

Data Sheet Otras Solicitudes

PdM

Historia del equipo

PM

Alcance Identificado

DEFINICIÓN DEL TRABAJO

Visión Integral del Equipo Copyrights © PMM Business School

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Inclusión de alcance y procedimientos

Paquetes de trabajo Definición de Actividades

Básico

Procedimiento

Personal Especializado Duración Equipos & Herramienta Especial

HSE

Procedimiento técnico Criterios de aceptación Trazabilidad Formato de documentación & Metrología

Tareas paso a paso

Mano de Obra

Chequeo

Materiales y/o Repuestos

• • • • • • • • •

Especialidad Cuántos técnicos Cuánto duran las tareas(HH) Materiales Identificación de partes/materiales Cantidad de partes/ materiales Equipos Equipos soporte Herramientas especializadas

PAQUETE DE TRABAJO Documentos anexos (Planos, Data Sheet, PTW, RAM) Copyrights © PMM Business School

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Actividades típicas de un planeador

ACTIVIDAD

TIEMPO

Revisión de Órdenes de trabajo

5%

Identificación del alcance de trabajos

10 %

Búsqueda de información

5%

Planeación detallada de Órdenes de trabajo

20 %

Solicitud de compras, elaboración de pedidos y seguimiento a SCM

20 %

Programación y balanceo de recursos

20 %

Ajustes diarios a la programación

5%

Gestión al estado de las Órdenes de trabajo

5%

OTROS

10 % TOTAL


100 %

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Proceso de Gestión de Paradas Mayores (TA) EL CAMBIO DE PARAGDIGMA:

PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA:

El primero y mas vital de los principios de un proyecto de optimización de paradas de planta, es retar al equipo de parada a deshacerse de sus creencias limitantes acerca de que es y que no es posible con respecto a la planeación y ejecución de paradas mayores de planta.

El segundo principio fundamental es aumentar en el equipo el nivel de alerta sobre la importancia de una efectiva planeación logística e implementación de las actividades de preparada asegurando que el elemento correcto está o estará en el lugar correcto en el tiempo correcto.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DE PARADAS MAYORES

CONTROL DE LA LISTA DE TRABAJOS:

PLANEACIÓN Y PROGR. RETADORA:

El tercer principio es asegurar que el equipo entienda la naturaleza crítica de la lista de trabajos como el fundamento de todos los otros elementos de la parada y la necesidad de tenerla bajo control mas temprano posible .

El ultimo principio es guiar al equipo a planear y programar efectivamente el alcance de la parada usando primero un enfoque retador .


Maximizar el uso de los talleres interdisciplinarios para reducir los tiempos de ejecución .

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PMBoK: Procesos de la Dirección de Proyectos

Procesos de INICIO

Procesos de MONITOREO Y CONTROL


Procesos de PLANIFICACION

Procesos de EJECUCION

Procesos de CIERRE

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2.1 APROXIMACIÓN DEL PRIMER PROGRAMA 2.2 NIVELACIÓN DE RECURSOS 1.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN

2.3 PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES

1.2 CREACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO

2.4 DEFINICIÓN Y ADQUISICIÓN DE ASPECTOS LOGISTICOS

1.3 PLANEACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO

2.5 DEFINICIÓN Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS DE PERSONAL

1.4 VERIFICACIÓN QA DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO

2.6 EMISIÓN OFICIAL DE LA RUTA CRÍTICA Y EL IMPACTO EN PRODUCCIÓN

1.5 DEFINICIÓN DE LOS ANÁLISIS DE RIESGOS

2.7 ESTIMADOS DETALLADOS DE COSTOS

1.6 PREPARACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES

2.8 REUNIONES PRE-SD

1.7 DEFINICIÓN Y APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO

2.9 EJECUCIÓN DE TRABAJOS PRE-SD

1.8 APROBACIÓN DEL PLAN GENERAL

2.10 PREPARACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO

2. Planeación

3. Programación

4.Ejecución y Control

5. Cierre y Reporte del TA

3.1 SUBPROCESO DE EJECUCIÓN Y CONTROL 3.2 REUNIÓN DIARIA ADMINISTRATIVA

4.1 CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN EL EAM

3.3 REUNIÓN DIARIA OPERACIONES – MANTENIMIENTO

4.2 EJECUCIÓN DE TRABAJOS POST TA

3.4 TOOLBOX TALK

4.3 DESMOVILIZACIÓN

3.5 SEGUIMIENTO A LA EJECUCIÓN

4.4 CIERRE DE CONTRATOS

3.6 PREPARACIÓN DEL REPORTE DE AVANCE

4.5 REPORTE TÉCNICO FINAL

3.7 ACTUALIZACIÓN DEL CMMS

4.6 REPORTE FINAL DE COSTOS

3.8 TRABAJOS ENTREGADOS A OPERACIONES

4.7 REUNIÓN POST TA 4.8 RETROALIMENTACIÓN LECCIONES APRENDIDA


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Programación del trabajo Generalidades

Se refiere a colocar fecha exacta de ejecución del trabajo planeado. Se tiene en cuenta la matriz de prioridad en el momento seleccionar las Órdenes de trabajo en la programación Se tiene en cuenta la disponibilidad del activo con operaciones. Se tiene en cuenta la existencia del recurso asignado en la planeación. “

Hacer mas cosas rápido no substituye hacer las cosas correctas. La clave es no priorizar lo que esta en su programa si no programar las prioridades.” Stephen Covey


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Desarrollo del sistema formal de Programación

Principios de Programación 2. Existe una reunión semanal donde se congele la programación semanal de los trabajos. Se establecen prioridades de nuevos trabajos para prevenir indebidas interrupciones de la programación.

1. El programación de trabajo identifica el recurso disponible y la duración de los trabajos

6. El tiempo es la medición primaria de la eficiencia del trabajo. El trabajo que es programado reduce retrasos del trabajo y entre trabajos. El cumplimiento de la programación se mide sobre una semana de trabajo y efectividad.

5. El supervisor realiza un control diario de avance y retroalimenta al programador sobre las OT no ejecutadas para la reprogramación. Copyrights © PMM Business School

Principios de la programación de mantenimiento

3. La programación obedece aun balanceo para cada técnico sobre el pronostico de horas disponibles, se identifica la prioridad de los trabajos y las múltiples actividades sobre un mismo equipo 4. Se asigna la cantidad de tiempo para la ejecución de la programación y se dispone de suficiente cantidad de horas para trabajos de emergencia y de alta prioridad. www.pmm‐bs.com


Métodos de Programación

Identificar prioridad de los trabajos Coordinar disponibilidad de materiales Identificar requerimientos de varias especialidades Identificar varios trabajos para el mismo equipo Coordinar la disponibilidad del equipo Identificar requerimientos total de especialidades Determinar disponibilidad del personal Determinar justificación de sobretiempo Establecer programa Obtener aprobación del programa Seguimiento Copyrights © PMM Business School

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Método de la Ruta Crítica (CPM) •

Usa diagramas lógicos para determinar secuencias, dependencia o independencia de todas las actividades

•

Determina la tarea más larga de ejecutar, esta es la ruta crítica

•

Especialmente usada paradas y proyectos

•

Se enfoca en las tareas que pueden retrasar la terminación del trabajo


para

Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT) • Similar a CPM pero también incorpora la incertidumbre asociada para completar cada tarea del proyecto • Basado en promedios ponderados de tiempos pesimistas, más probables y optimistas estimados

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Nivelación de recursos

Fuentes de información HH disponibles

HH de actividades EHS

Horas Hombre

HH de brigadas contraincendio

HH de actividades administrativas Copyrights © PMM Business School

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Programación del trabajo Administrar el trabajo

Costeo del ciclo de vida Es el costo total de los activos e instalaciones, incluyendo el costo de adquisición, operación, mantenimiento, rediseño y/o (definición SAE 1999) desincorporación.


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Es importante ayudar a los ingenieros a pensar como MBA’s y a actuar como ingenieros para empresas produciendo ganancias

Defina el problema

Elija las posibles alternativas

Se trata de USD! (H. Paul Barringer)

Prepare el taller de analisis LCC

Estime los costos de las posibles alternativas

Calcule LCC and NPV de las alternativas

Evalue las alternativas

Seleccione la mejor alternativa Copyrights © PMM Business School

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Controlar la productividad

Equipo de Mantenimiento Vs la carga de Mantenimiento básico

El Departamento de Mantenimiento no está dotado de personal para picos de carga de trabajo, pero debe estar diseñado para requerimientos de carga de mantenimiento básico (PM). Esto significa que la organización de mantenimiento será construida para la carga básica y tendrá que ser capaz de crecer durante picos de trabajo (p.e. paradas de planta / shutdowns) Copyrights © PMM Business School

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Carga de trabajo requerida • Llegada y salida de turno • Capacitaciones, Charlas seguridad, etc. • Almacén, Herramientas y Permisos • Comidas, reuniones, otras

** TIEMPO NO EFECTIVO EN EJECUCIÓN DE MTTO (Y%)

HORAS BRUTAS DISPONIBLES

HORAS NETAS DISPONIBLES TIEMPO EFECTIVO PARA TAREAS DE MTTO (X%)

* Estructura Requerida

MTTO NO PLANEADO Reactivo 30-40%

*** MTTO PLANEADO Proactivo (70 -60%)

• Correctivo Planeado. • Emergencias • Predictivos especializados. • Inspección. • Preventivos.

*** Carga Estimada

* La Estructura definida debe ser mayor a la carga estimada, para asegurar el cumplimiento del Plan. ** Es necesario realizar el cálculo de las horas Netas disponibles, incluyendo el efecto productividad . *** Se estima 60% Proactivo (PV y PdM) Vs Reactivo, como efecto de la mortalidad infantil esperada en el primer año. Este valor pudiese ser 80-70%-20-30% en el segundo año y mantenerse. Copyrights © PMM Business School

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¿Cómo se deriva el valor?

Minimizar el trabajo de mantenimiento

Reducción sistemática y lógica del trabajo y las actividades de mantenimiento

Ejecución eficiente del trabajo de mantenimiento

Utilización total del personal de Operaciones y Mantenimiento


Optimizar los Niveles de Personal

Disminución sistemática de Jerarquías

Administración a través de Indicadores de Desempeño

Medir y dirigir un buen desarrollo, midiendo el desempeño en base a las normas

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Benchmarking

Medir el desempeño en relación a otros y mantener la objetividad


¿Cómo optimizar los recursos? Utilice Análisis de Confiabilidad (PMO o RCM) para: • Reemplazar técnicas de intrusivas por Monitoreo de Condiciones (CBM) o tareas de inspección de los operadores cuando sea posible. • Ej. Análisis de vibraciones, tendencias de variables de proceso, ultrasonido, análisis de aceite, termografías. • Priorizar los trabajos de mantenimiento asignando la mayor cantidad de esfuerzos y recursos a los activos. • Optimizar los recursos con la revisión periódica de los planes de mantenimiento.

Utilice Planeación y Programación para: • Priorizar y aprobar todos los trabajos o actividades de mantenimiento. • Planear y Programar los trabajos avanzados, para minimizar la ineficiencia y las pérdidas de tiempo durante su ejecución. • Ej. Partes, Recursos, Herramientas, Equipos y Permisos de Trabajo. • Planee todos los trabajos que no sean Emergencia. • Programe todos los trabajos planeados. • Asigne el trabajo suficiente para una utilización completa de los recursos de mano de obra y el tiempo de trabajo.


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Utilice Planeación y Programación para: • Programar y asignar trabajos diarios de mantenimiento a los operadores (Cuidado Básico de Equipos). • Medir el tiempo empleado en la realización de trabajos que generen valor agregado por los recursos de mantenimiento. • Responsabilice al personal para completar el trabajo de mantenimiento en un lapso de tiempo específico. • Mantenga el Backlog entre 2 y 3 semanas.

Optimizar los niveles del personal • Ajustar y Minimizar los requerimientos de Personal (Staff). • Utilizar Contratistas para complementar la fuerza de trabajo periódicamente cuando el Backlog de trabajos de prioridad alta se mantenga en un nivel mayor a 3 semanas por un período de tiempo significativo. • Aplicar mantenimientos por Campaña.

Administración a través de indicadores de desempeño : • Costos de Mantenimiento • Confiabilidad y Disponibilidad de los Equipos • Utilización de la mano de obra Copyrights © PMM Business School elementos. • Inventarios de los repuestos en relación al valor de cambio de loswww.pmm‐bs.com


Efectividad por utilización del personal PLANEACIÓN = MEJORAS EN PRODUCTIVIDAD (ACTIVIDADES DE MAYOR VALOR AGREGADO)

TRABAJO DE 2 HORAS “TIPICO” ELEMENTO Obtener Información LO/TO Lockout/tagout Movilización Repuestos Herramientas Permisos Accesos HACER EL TRABAJO Descanso Limpieza Reportes TOTALES TOTALS Copyrights © PMM Business School

ANTES

DESPUÉS

5 5 20 15 10 10 5 30 10 5 5

3 5 8 10 5 5 5 30 9 5 5

120

90 www.pmm‐bs.com


Documentación del trabajo Definición

Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su capacidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de trabajo de una manera que asegure que los que harán el trabajo entenderan lo que hay que hacer, cuánto tiempo debe tomar, qué precauciones deben tomarse, y los materiales que necesitará. Además, deben garantizar que los datos de valor histórico se mantiene, y estos datos se puede utilizar para guiar las mejoras. Los métodos de estimación de costos y el uso del tipo de orden de trabajo apropiado para la situación debe ser conocida.


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Elementos básicos en un sistema de OT’s “excelente”

a) Escribir las Órdenes de Trabajo con Calidad (Esta debe contener tres (3) elementos básicos, con relación al activo intervenido)

• Como lo encontré? -Estado al momento de intervenirlo • Que le Hice? –Intervención, se realizó, Se cambió, Se calibró etc. • Como lo Deje?, En línea, Disponible, fuera de Línea, en buen, regular o mal estado

b) Preparación de estimaciones precisas de las necesidades de mano de obra y materiales

• Se documenta la cantidad de técnicos que intervinieron y las horas que emplearon, codificando todos los tiempos, llave en mano e indirectos según se tenga clasificado

c) Se aplica el uso de los pedidos abiertos adecuadamente

• Se registra el cambio sustitución de elementos, se registra las devoluciones si hubo sobrante, y disposición final de los elementos sustituidos

d) Desarrolla y aplica sistemas visuales mantenimiento

• Se diligencia el ART (Análisis de Riesgo de Trabajo), condiciones del entorno para desarrollar la labor.


los de

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Registro de Eventos y Modos de Falla

Asegurar el registro para la historia de los activos a) Asegurar el cierre de las órdenes de trabajo en forma oportuna • Se tiene control diario de la recepción de los trabajos culminados, reprogramación y ajuste, (Reunión Diaria); luego se entregan para Documentar en el sistema y Posterior cierre e el Sistema EAM.

b) Comprobar diariamente los retrasos • Igual al anterior, control mediante reunión diaria de mantenimiento

c) Hacer las modificaciones al Plan de trabajo, tales como ajustes a las estimaciones • Se documenta para tener datos reales al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para alimentar los PMO

d) Asegurar que se encuentre la historia de reparaciones documentada y precisa • Se documenta para tener datos reales de los repuestos y posibles cambio en los códigos de material o nuevos elementos usados; al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para alimentar los PMO

e) Establecer los requisitos de entrada de datos para la presentación de informes útiles • Se definen los campos obligatorios para tener la información suficiente que nos alimente el sistema de manera adecuada y usar en el EAM Copyrights © PMM Business School www.pmm‐bs.com


Análisis del trabajo realizado y seguimiento Modelo de Gestión de mejoramiento en mantenimiento

Identificación de tareas

Planificación del trabajo

Programación del trabajo

(EAM)

Mejora Continua Análisis y Evaluación


Administración del trabajo Historia del trabajo

Ejecución del trabajo

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Avisos y orden de trabajo de mantenimiento

modo de falla

•

•


El costo de mantenimiento esta documentado por Orden de trabajo. El diagnóstico de fallas se almacena en el Aviso de mantenimiento. www.pmm‐bs.com


EVENTO

Apertura de Aviso

CAPTURA DE DATOS

Aviso / Orden de trabajo

PROCESAMIENTO DE DATOS

Reportes

ANÁLISIS DE DATOS

Análisis de desviaciones

INFORMACIÓN


Conocimiento

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Flujo de la información de mantenimiento


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Análisis de Causa Raíz

El Análisis de Causa Raíz es una metodología utilizada para identificar las causas reales de los eventos que afectan el desempeño de las organizaciones y definir soluciones efectivas para evitar su recurrencia.

Los eventos pueden ser de toda índole: técnicos, de proceso, financieros, entre otros. Copyrights © PMM Business School

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¿cuándo se emplea?


• Cuando se requiere encontrar soluciones de problemas esporádicos o recurrentes de alto impacto en el desempeño del negocio de la compañía: • Eventos puntuales (una vez), tales como paradas de emergencia, incendios, explosiones, muertes, lesiones importantes, o fallas graves poco frecuentes en los equipos • Problemas recurrentes (repetitivas), tales como fallas de equipos (generalmente problemas de mantenimiento).

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Análisis de Causa Raíz - Clasificación de la falla

Causa Raíz Física: pertinente a las • Ej: Falla por lubricación, corrosión, degradación propiedades o estado de de material, sobre-presión. los componentes, partes, sistemas, plantas, otros. Causa Raíz Humana: • Ej: Error Humano, negligencia, herramienta pertinente a los utilizado(a) inadecuado(a), sabotaje, utilización comportamientos de las de malas prácticas, etc. personas. Causa Raíz Latente: es de tipo organizacional, permite que se materialicen las Causas Raíces Físicas y Humanas. Copyrights © PMM Business School

• Ej: Procedimientos desactualizados, diseño inadecuado, Estrategia de mantenimiento inadecuada, personal sin competencias para el puesto, herramientas inadecuadas para la labor.

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Análisis de Causa Raíz - Reglas básicas

El objetivo es solucionar el problema, no buscar culpables.

Estamos buscando causas y la evidencia que la respalda.

hipótesis se deben presentar cuando se este en el punto del desarrollo del diagrama causa-efecto

Evitar las conversaciones colaterales.


Se pueden hacer suposiciones, marcándolas con un signo de interrogación, hasta que se encuentre evidencia para apoyarlas.

No hablaremos soluciones hasta hayamos creado diagrama de análisis.

No es buscar la respuesta correcta, sino encontrar las mejores soluciones.

de que el

Dialogo abierto, no se emiten juicios o conclusiones hasta llegar al final. www.pmm‐bs.com


Analizar Los 7 - pasos del Arbol lógico 1. Describir el Evento 2. Describir los Modos 3. Hipotesis 4. Verificar las Hipotesis 5. Determinar las Raices Fisicas y Verificarlas 6. Determinar las Raices Humanas y Verificarlas 7. Determinar las Raices Latentes y Verificarlas Copyrights © PMM Business School

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Medición y Gestión del desempeño de lo ejecutado Definición

Es necesario comprender y demostrar las métricas de desempeño del mantenimiento y la forma de aplicarlos.


Es necesario evidenciar la capacidad de identificar y utilizar indicadores de gestión como herramienta de soporte a la evaluación de desempeño en los procesos y las necesidades del negocio. www.pmm‐bs.com


Indicadores de desempeño de los equipos

t TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla planeado TTR (Time to repair): Tiempo para reparar Total TBF (Time between fail): Tiempo entre falla UT (Up Time): Tiempo Útil funcionamiento DT (Down Time): Tiempo de falla ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos Copyrights © PMM Business School

PM (Planned maintenance): Mantenimiento LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico SoFa (State of Failure): Estado de falla SoFu (State of Functioning): Estado de Ready time: Tiempo disponible no utilizado fi: falla i – ésima

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Fichas descriptivas de los indicadores


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Indicadores de Gestión de Benchmarking


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Indicadores de Gestión de Benchmarking (continuación)


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Otros Indicadores generalmente utilizados Indicador

Descripción

# Avisos

Muestra la cantidad de avisos tratados con respecto al total generado

# Emergencias

Muestra la cantidad de OT de Emergencia generadas respecto al total generado

# Criticas

Muestra la cantidad de OT Criticas generadas respecto al total generado

# Correctivas

Muestra la cantidad de OT correctivas generadas respecto al total generado


Und .

Formula

Frecuencia de calculo

Meta

%

# Avisos tratados/ # avisos generados

Semanal

80%

%

# OT emergencia generadas / Total OT generadas

Semanal

0

%

# OT critica generadas / Total OT generadas

Semanal

<5%

%

# OT correctivas generadas / Total OT generadas

Semanal

35%

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Your International Business School Asset & Project Management Frecuencia Meta de calculo

Und .

Formula

%

# OT preventiva generadas / Total OT generadas

Semanal

22%

# Predictivas

Muestra la cantidad de OT predictivas generadas respecto al total generado

%

# OT predictivas generadas / Total OT generadas

Semanal

35%

# Utilización de HH Planeacion

Muestra la relación de HH planeadas vs las HH disponibles

%

[HH planeadas / HHdisponibles]x100

Semanal

>95

# Efectividad en la planeación

Muestra la relación de HH planeadas vs las HH programadas

%

[HH planeadas / HHprogramadas]x10 0

Semanal

90100 %

Cumplimient o al cierre de OT

Muestra la cantidad de OT cerradas en el ciclo respecto al total ejecutadas en el ciclo

%

# OT cierre técnico / Total OT ejecutadas

Semanal

100 %

# Re trabajos

Muestra la calidad en la ejecución de los trabajos

%

# OT repetidas generadas / Total OT ejecutadas

Trimestral

<5%

Indicador

Descripción

# Preventivas

Muestra la cantidad de OT Preventivas generadas respecto al total generado


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Planeación y ejecución de Proyectos Definición El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe ser capaz de comprender y aplicar todas las fases de un proyecto de capital, utiliza y conoce los requisitos de cada paso y tiene las habilidades de utilizar herramientas y técnicas fundamentales para el éxito en un gerenciamiento de proyectos.

La planeación de proyectos es el proceso para cuantificar el tiempo y los recursos necesarios un proyecto requerirá. La finalidad es crear un plan de proyecto que un gestor de proyectos pueda usar para acompañar el avance del equipo. Copyrights © PMM Business School

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Gestión de Proyectos

Definiciones Proyecto: Trabajo especial de carácter temporal, llevado a cabo para crear un entregable único (PMI).

Temporal: Comienzo y final definidos. Oportunidad (tiempo limitado) Entregable: Producto medible y verificable de un trabajo (bien o servicio, singular y verificable) que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.

• Bien: Un producto o resultado tangible y cuantificable • Servicio: Trabajo útil realizado cuyo producto o resultado es intangible.

Singular: Único en su genero.

• Diferente, en forma perceptible, de los demás entregables. • Que no ha sido hecho anteriormente exactamente en la misma forma.


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Elaboración progresiva: Característica de los proyectos, que acompaña a los conceptos de temporal y singular.

• •

Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente; desarrollado por completo. Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente a través de incrementos.

Trabajos ordinarios (Empresa)

Permanente

EMPRESAS VS PROYECTOS

EQUIPO DE TRABAJO

Trabajos Especiales (Proyectos)

Temporal

Repetitivo

PROCESO

Nuevo

Repetitivo

PRODUCTO

Nuevo


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Razón de ser (por qué): Justificación del proyecto sustentada en una problemática.

Propósito (para qué): Aporte o contribución del proyecto a los objetivos estratégicos de la organización.

Alcance: Delimitación y definición de aspectos fundamentales y esenciales del proyecto, principalmente desde el punto de vista del producto, de los entregable, de sus especificaciones y de lo convenido con las partes interesadas.

Una necesidad por satisfacer. Una exigencia por cumplir. Un problema por resolver o

Problemática

Una oportunidad por aprovechar.


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Ciclo del Gerenciamiento del Proyecto (enfoque PMI) Gestión de la Integración -

Desarrollar la carta del proyecto. Desarrollar el plan de gerencia del proyecto. Dirigir y manejar la ejecución del proyecto. Seguir y controlar el trabajo del proyecto. Realizar control integrado de cambios.

Gestión del Alcance -

Gestión de las Adquisiciones -

Planear adquisiciones Efectuar las adquisiciones Administrar los contratos Cerrar los contratos

Gestión de la Calidad - Planear la calidad. - Realizar aseguramiento de la calidad - Realizar control de la calidad.

Gestión de los Riesgos -

Planear gestión de riesgos Identificar los riesgos. Realizar análisis cualitativo de riesgos Realizar análisis cuantitativo de riesgos Planear la respuesta a los riesgos. Seguir y controlar los riesgos.


Establecer los requerimientos. Definir el alcance. Crear la WBS. Verificar el alcance. Controlar el alcance.

Gestión de las Comunicaciones. -

Identificar a los interesados Planear las comunicaciones Distribuir la información. Gestionar expectativas de interesados - Producir informe del desempeño

Gestión del Costo - Estimar los costos. - Presupuestar los costos. - Controlar los costos.

Gestión del tiempo - Definir las actividades. - Establecer la secuencia de actividades. - Estimar los recursos. - Estimar la duración de actividades. - Desarrollar el cronograma - Controlar el cronograma.

Gestión de los Recursos Humanos - Planear los recursos humanos - Reclutar el equipo del proyecto - Desarrollar el equipo del proyecto - Gerenciar el equipo del proyecto.

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Estimación del costo del Proyecto y ciclo de vida

Modelo del ciclo de vida… Modelo en cascada Para comenzar una etapa se debe finalizar en su totalidad la etapa anterior. En caso de fallo se debe devolver a la primera etapa El paso de una etapa a otra debe tener una revisión formal Los puntos entre etapas son los puntos de control del cronograma


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Modelo en Cascada, ¿Cuándo usarlo? Proyectos con los requerimientos claros. Paso de un sistema anterior a un sistema nuevo, donde el cambio no es funcional, sino tecnológico. Clientes pacientes. Proyectos pequeños de menos de 3 semanas.


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Modelo Prototipo Se construye la réplica de un sistema sin entrar en detalles técnicos El sistema se va construyendo de la mano con el usuario a través de validación con el mismo. Una vez el prototipo es validado se comienza a robustecer el software hasta quedar con funcionalidades completas. La documentación se enfoca al producto final y no en la evolución del producto


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Modelo en Prototipo, ¿cuándo usarlo? Proyectos donde los requerimientos son poco claros ó muy cambiantes.

Para demostraciones de sistemas.

Funciona bien combinado con modelo en cascada. Copyrights © PMM Business School

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Modelo de ciclo de vida en espiral Modelo enfocado riesgos

a

Primero se desarrollan funcionalidades pequeñas y altamente riesgosas y a medida que evoluciona la espiral se van haciendo funcionalidades grandes y controladas


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Modelo de Ciclo de Vida en Espiral, ¿cuándo usarlo? Proyectos con altos riesgos, tales como proyectos de investigación, aeronáutica, militares. Proyectos con implementación de nuevas y desconocidas tecnologías. Para proyectos muy grandes, donde deben hacerse entregas parciales y hay muchos riesgos que mitigar.


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Aplicación de los métodos de control de tiempo

PERT El diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

En una Red PERT o Diagrama PERT, a cada tarea es asociado: • Una fecha de inicio: es la fecha de inicio de la tarea. • Una fecha de fin: es la fecha de fin de la tarea. • Una duración: Generalmente en días, es la diferencia entre la fecha de inicio y de fin de la tarea. • Lazos: son los lazos entre las tareas que permiten determinar el encadenamiento de las tareas. El camino crítico, a menudo representado en rojo, es fácilmente determinable gracias al diagrama PERT.


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Gantt En este diagrama cada tarea está representada por una barra horizontal y se sitúan a lo largo de un período de tiempo llamado escala temporal, de forma que la longitud de cada barra corresponde al tiempo que se tiene estimado para cada tarea. También a través del diagrama de Gantt podemos ver la relación entre tareas, cuando varias barras horizontales se unen entre sí indicando que una tarea es inmediatamente posterior a otra y se tiene que realizar cuando haya terminado la anterior.


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Uso efectivo de las tecnologías de Información Definición El profesional de mantenimiento necesita tener la capacidad de utilizar una amplia variedad de sistemas computarizados para gestionar la información de forma óptima la información de mantenimiento. Es necesario comprender la funcionalidad del sistema del gerenciamiento de activos y administración del mantenimiento, así como de los sistemas utilizados para transferir o compartir datos y documentos dentro de la organización. El profesional del mantenimiento y confiabilidad debe estar en la capacidad de analizar los datos de las diferentes herramientas utilizadas en la administración del mantenimiento Es necesario determinar cuando y como usar adecuadamente las herramientas informáticas para gestionar las actividades de mantenimiento durante el ciclo de vida de los activos


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Aprovechar la información histórica Todos los sistemas computarizados bien sea un ERP, EAM o CMMS para administrar la gestión del mantenimiento debe contener como mínimo los siguientes módulos: •

• •

• • • • • •

Debe tener la capacidad de agrupar los equipos por clase, categoría, localización y numero de identificación. También debe tener la capacidad de almacenar la información relativa a las características de los equipos (DATA _ SHEET). La localización debe poder ser estructurada en forma de árbol con informes acumulativos en todos los niveles. “No es posible saber a dónde llegar si primero no se sabe en donde se está y de donde se viene” Control de mano de obra y contratistas. Debe permitir registrar el nombre, costo, habilidades, nivel de entrenamiento y competencias certificadas (Deseable) de los técnicos de mantenimiento para el caso de contratistas, el CMMS debe tener la posibilidad de controlar el avance de los trabajos y los costos. Información histórica de las órdenes de trabajo desde la apertura pasando por los estados (Planeación, Programación y Ejecución) hasta su cierre. Procedimientos y estándares de trabajo. Información histórica de los repuestos asociados a cada categoría. Duración estimada del trabajo así como los recursos necesarios, tanto de mano de obra como de materiales, herramientas y equipos. Nivelación de recursos, manejo de fechas. Información de Costos: Por localización en todos los niveles y por equipo. Debe permitir hacer seguimiento al equipo en todas sus localizaciones históricas. Copyrights “El© PMM Business School eslabón fundamental de todo el proceso de información de Mantenimiento:www.pmm‐bs.com La orden de trabajo (O.T.)”


Sistemas EAM, CMMS

CMMS

La diferencia entre un ERP o EAM y un CMMS es que este último solo se dedica a mantenimiento y no tiene integradas funciones como nómina, facturación, etc. Estructura Básica de los CMMS: Copyrights © PMM Business School

• Base de datos de equipos y su historial. • Base de Mantenimiento Preventivo y Pautas de Trabajo. • Base de datos de Inventarios. • Base de datos de recursos (Mano de obra). • Base de datos de compras.

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CMMS - Beneficios Optimización de uso de mano de obra (productividad) manifestado en:

• • • • •

Optimización de uso de los materiales manifestado en:

• Mejores criterios y estrategias para manejo de partes, ya que se estandarizan las Descripciones y referencias facilitando su administración.

Reducción del lucro cesante por interrupciones:

• La efectividad de las áreas de programación y la aplicación del diagnóstico de condición, revierten en una disminución del tiempo de paro.


Mejor planeación, programación y ejecución de las actividades. Aplicación de planes de mantenimiento Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio. Mayor cobertura con los mismos recursos. Mejor utilización de la mano de obra.

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Administración de Activos Empresariales – EAM Es la administración y coordinación de actividades y procesos claves en el mantenimiento de activos , es el mecanismo de retroalimentación para optimizar el mantenimiento de activos productivos y otros.


Los EAM son utilizados en empresas donde su principal foco de planeación son sus activos. No dependen o dependen muy poco de la compra de materias primas y mucho del mantenimiento de sus activos

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Sistemas EAM, CMMS Producción Presupuesto Demanda Planeacion Producción

ERP

Logística de ventas

Nomina

Entrenamiento y Habilidades

EAM

Ordenes de Producción

Ventas Ordenes de Ventas

Cuentas por Cobrar

Disponibilidad de Personal

Resursos Humanos

Planta Almacenes

Cont. Gral. Costeo Almacenes Taller Ordenes de Trabajo

Compras Ordenes de Compra

Logística de Compras

Materias Primas

Cuentas por Cuentas por Pagar Pagar

Ordenes de Compra

Logística de Compras

Materiales de Mantenimiento

Compras

Programa de Mtto Plan de Mtto

Mantenimiento Copyrights © PMM Business School

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Administración de Recursos y Materiales Definición Los métodos y las mejores prácticas para el uso efectivo de los recursos, el manejo óptimo del aprovisionamiento de repuestos y materiales para cubrir las necesidades del plan de mantenimiento y el control adecuado en la fabricación de partes mantenibles con sus respectivos análisis de riesgo hacen hoy en el mantenimiento profesional la diferencia entre el éxito y el fracaso.


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Alineación con los aspectos en la Gestión de Inventarios

Para una efectiva optimización de inventarios, los aspectos a utilizar deben estar alineados con:


• Las Políticas de la empresa • Los sistemas de gestión • El gerenciamiento de activos • Los modelos de procesos • La organización y el modelo de Líderazgo.

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Modelo de lote económico: su función es la reposición

Se trata de una de las más comunes técnicas usadas en materia de optimización de inventarios.

Supuestos del modelo EOQ: • Las Políticas de la empresa • La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante. • Los productos tienen duración suficiente. • Se utiliza un sistema de monitoreo continuo • Todos los costos permanecen constantes en el tiempo • El tiempo de espera entre la emisión de la orden y la llegada de esta (lead-time) es igual a 0 Copyrights © PMM Business School

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Modelo EOQ

* Optimización de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM Copyrights © PMM Business School

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Reliability Centered Spare (RCS)

Metodología para la gestión de materiales que utiliza los principios de RCM Logra importantes ahorros aplicando el método a las partes criticas de baja rotación de inventarios. No se basa en las recomendaciones del fabricante, ni en juicios subjetivos del nivel de servicio Se basa en los requerimientos actuales del equipo, la operación y el mantenimiento que los inventarios soportan. * Optimización de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM Copyrights © PMM Business School

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PUBLICAR Y CELEBRAR EL ÉXITO


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Presentación CMRP V2

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