TÉRMINOS DE REFERENCIA

CONOCIMIENTO

DEFINICIÓN DEL MERCADO META

MARKETING MIX

ESTRATEGIA DE ACCESO A MERCADOS

Términos de Referencia Acceso a Mercados por las Micro y Pequeñas Empresas

Entidades integrantes del Consejo Deliberativo Nacional del Sebrae Asociación Brasileña de los Sebrae/Unidades de la Federación (Abase) Asociación Nacional de Investigación y Desarrollo de las Empresas Industriales (Anpei) Asociación Nacional de las Entidades Promotoras de Emprendimientos de Tecnologías Avanzadas (Anprotec) Confederación de las Asociaciones Comerciales de Brasil (CACB) Confederación de la Agricultura y Pecuaria de Brasil (CNA) Confederación Nacional del Comercio (CNC) Confederación Nacional de la Industria (CNI) Ministerio de Desarrollo, Industria e Comercio Exterior (MDIC) Asociación Brasileña de Instituciones Financieras de Desarrollo (ABDE) Banco do Brasil S.A. (BB) Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) Caixa Econômica Federal (CEF) Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep) Presidente del Consejo Deliberativo Nacional del Sebrae Adelmir Santana Director Presidente Paulo Tarciso Okamotto Director Técnico Luiz Carlos Barboza Director de Administración y Finanzas Carlos Alberto dos Santos Gerente de la Unidad de Acceso a Mercados Raissa Rossiter Coordinación Técnica Aristóteles Abreu Filho Patrícia Mayana Pedro Paulo Beck Concepción y Ejecución Unidad de Acceso a Mercados Consultores Carlos Augusto Guimarães Baião Johann Schneider Traductor Pablo Saínz Fuentes Revisor Fernando Campos Leza

Edición


1ª edición – 2007

Copyright © 2007, Sebrae – Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas Todos los derechos reservados. La reproducción no autorizada de esta publicación, total o parcialmente, constituye violación de los derechos de autor (Ley nº 9.610). Distribución e Informaciones Sebrae SEPN – Quadra 515, Bloco C, Loja 32 – Asa Norte 70770-900 – Brasilia - DF Teléfono: (61) 3348-7100 – Fax: (61) 3347-4120 www.sebrae.com.br

B162a Términos de Referencia Acceso a Mercados por las Micro y Pequeñas Empresas / Carlos Augusto Guimarães Baião; Johann Schneider. – Brasilia: Sebrae, 2005. 104p.: il. – (Serie Mercados)

1. Mercado 2. Inteligencia comercial 3. Comercio I. Schneider, Johann II. Título III. Serie

CDU 339.1


SUMARIO Presentación.................................................................................................................... 7 Parte 1 – Justificaciones y objetivos....................................................................... 9 Parte 2 – Contextualización del mercado de las Micro y Pequeñas Empresas................................................................................................ 15 Parte 3 – Bases conceptuales.................................................................................. 21 Mercado................................................................................................................... 23 Visión de mercado............................................................................................... 23 Mercado meta........................................................................................................ 24 Acceso a mercados.............................................................................................. 24 Marketing................................................................................................................. 26 Parte 4 – Ejes y presupuestos de actuación....................................................... 31 Ejes de actuación.................................................................................................. 33 Presupuestos de actuación............................................................................... 34 Parte 5 – Visión lógica de la intervención........................................................... 37 Conocimiento........................................................................................................ 40 Definición e investigación del mercado meta........................................... 43 Estrategia de acceso a mercados.................................................................... 46 Marketing mix......................................................................................................... 50 Parte 6 – Aplicación de la lógica de intervención a colectivos (grupos) de empresas................................................................................................ 75 Conocimiento de la realidad............................................................................ 78 Mercado meta........................................................................................................ 79 Estrategia de acceso a mercados.................................................................... 82 Marketing mix......................................................................................................... 84 Parte 7 – Implementación........................................................................................ 91 Anexos.......................................................................................................................... 101 Serie Mercado


Presentación Estos términos de referencia tienen como objetivo atender la necesidad imperiosa de establecer con claridad, en el ámbito del Sistema Sebrae, el modelado conceptual e instrumental que oriente las acciones de promoción del acceso a mercados por las micro y pequeñas empresas (MPE). El documento “Dirección Estratégica del Sistema Sebrae 2006/2010” consagró como prioridad la promoción del acceso a mercados por las MPE. Esto resulta explícito en la siguiente directriz: “Que se intensifiquen iniciativas de promoción y facilitación del acceso de las MPE en los mercados externo e interno, incluyendo el mercado gubernamental”. Por lo tanto, las acciones de ahí derivadas necesitan una referencia que dé un mínimo de sistematización a los esfuerzos de la organización aplicados en esta área, que serán incorporados en los diversos proyectos que se desarrollan en beneficio de las MPE. En ese sentido, hay que destacar la afirmación contenida en el Manual de Elaboración y Gestión de Proyectos Orientados hacia Resultados (GEOR): “El predominio de una lógica de organización centrada en la oferta de productos y servicios, en vez de estarlo en las necesidades de los mercados y de los clientes, en muchos casos, ha llevado a la realización de diversas iniciativas paralelas y desarticuladas, con pérdida de enfoque, efectividad y sinergia.” Con estos términos de referencia, se pretende, por lo tanto, estimular y promover la difusión de nuevas prácticas de mercado. Estas prácticas se derivan de dos fuerzas poderosas: la dinámica incorporada por las modernas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y los impactos procedentes de los procesos de apertura del mercado nacional y de la globalización de la economía. Se trata de prácticas que todavía no han sido totalmente asimiladas por las micro y pequeñas empresas. Serie Mercado


Inteligencia comercial, e-procurement, comercio justo y compras gubernamentales son algunas herramientas o nichos de mercado que pueden y deben tener aplicabilidad y acceso viabilizados para empresas de menor porte. Pueden proporcionarles perspectivas de crecimiento en ambientes altamente competitivos. Se trata, de esta forma, de promover la función mercado a todos los niveles jerárquicos del Sistema Sebrae, dándole la debida importancia, de forma tal que se vea reflejada en los programas, proyectos y demás acciones. El objetivo es hacer que estas iniciativas generen resultados que, necesariamente, lleven al desarrollo, al aumento de la competitividad y a un mayor grado de sostenibilidad de las MPE. Paulo Tarciso Okamotto Director Presidente del Sebrae

Serie Mercado

Justificaciones y objetivos


Empresarios de MPE enfrentan grandes desafíos para garantizar la supervivencia de sus negocios, por las razones ya conocidas por todo el Sistema Sebrae. Una investigación realizada por el Sebrae, en el primer trimestre de 2004, sobre “Factores condicionantes y tasas de mortalidad de empresas en Brasil”, evaluó los principales motivos que, en opinión de los empresarios, llevaron a las empresas a finalizar su actividad. La investigación de campo analizó, además, los factores que explican el éxito en los negocios, o sea, las condiciones que, al estar presentes en la conducción del emprendimiento, contribuyen a disminuir las causas de fracaso de las empresas. Anticipando la discusión de las causas del cierre citadas en las entrevistas, los factores de éxito presentados fueron agrupados según tres características comunes: 1) habilidades gerenciales; 2) capacidad emprendedora; 3) logística operativa. Los primeros dos factores señalados integran las llamadas habilidades gerenciales, que reflejan la preparación del empresario para interactuar con el mercado en el que actúa y la competencia para conducir correctamente su negocio. La tabla siguiente presenta los principales resultados.

Tabla 1 Factores que condicionan el éxito empresarial, según las habilidades gerenciales Categoría

Factores de éxito

Porcentaje de empresarios

Habilidades gerenciales

Buen conocimiento del mercado donde actúa

49%

Buena estrategia de venta

48%

Obs.: La cuestión admitía respuestas múltiples. Serie Mercado

11


Los factores que están en la tabla fueron considerados como los más importantes entre todas las indicaciones de los empresarios sobre los factores condicionantes de éxito en los negocios, alcanzando el 49% y el 48% de respuestas. Estos factores indican que, para obtener éxito en las ventas, el empresario debe tener buen conocimiento del mercado, lo que puede traducirse en algunos aspectos fundamentales de la conducción de los negocios, como, por ejemplo, conocer los clientes potenciales y qué productos buscan, evaluar y buscar las mejores fuentes para la adquisición de los bienes destinados a la formación del depósito de la empresa, etc. Además, como indica el segundo factor, el empresario debe tener conocimientos sobre la mejor forma de colocar los productos en venta, y eso incluye diversos aspectos, como la definición de precios de comercialización compatibles con el perfil del mercado y la concepción e implementación de estrategias de promociones de las mercancías y servicios. Entretanto, cuando se analizan los mecanismos de acceso de las MPE a los mercados, se identifican algunas dificultades que, en mayor o menor grado, vienen impidiendo que su desempeño sea el deseado, justificando una intervención estructurada del Sebrae en relación con la cuestión. En el Taller Estratégico realizado por la institución en marzo de 2005, en que participaron representantes de todo el Sistema, se destacaron los principales puntos considerados merecedores de tratamiento prioritario: • Dificultad de acceso a información sobre el mercado

La dificultad se caracteriza por el desconocimiento del empresario en relación con las fuentes de informaciones, en razón de que ellas no están consolidadas y organizadas de tal forma que su acceso sea rápido y simple, así como también por la ausencia de información específica para sus necesidades y sus productos y servicios.

• Desconocimiento del mercado

12

La mayoría de las MPE desconoce el mercado en el que actúa, sus principales competidores y nichos que podrían transforSerie Mercado


marse en oportunidades de negocio. Ignora, también, tendencias y rumbos del mercado. • Falta de orientación hacia el mercado Con su cultura orientada hacia la producción, el empresario no es guiado por el mercado (casi siempre hace lo que le gusta, y no necesariamente lo que el mercado demanda). • Falta de adecuación de los productos a las necesidades del mercado

A las MPE les cuesta adaptar sus productos a las necesidades del mercado, en relación con especificaciones, normas técnicas, calidad, embalajes, etc., por falta de medios e instrumentos y, también, por desconocer qué, cómo, cuánto y cuándo los clientes demandan.

• Logística deficiente

El empresario de MPE encuentra dificultades para transportar y distribuir sus productos (ventas internas y externas). Desconoce elementos básicos de logística que podrían optimizar sus entregas, en términos de modos, plazos, costos, etc.

• Dificultad para participar en compras gubernamentales

Causada por el aún alto nivel de burocracia y por obstáculos para que la MPE pueda convertirse en una suministradora gubernamental. Cuando vende, no tiene capacidad financiera para soportar los habituales atrasos en los pagos efectuados por los órganos públicos.

• Dificultad de acceso a los mercados internacionales

En principio, la búsqueda del mercado internacional es una expansión natural de la empresa que ya tiene una posición relativamente consolidada en el mercado interno. El alcance de la pequeña empresa evoluciona naturalmente del mercado local al regional y nacional. Actuar en el mercado internacional es la fase más avanzada de este proceso de evolución de la empresa que ya demostró capacidad emprendedora de

Serie Mercado

13


producción y gestión y de superar dificultades, habiendo alcanzado cierto grado de madurez empresarial. Esta madurez es absolutamente necesaria, porque el ambiente internacional es más complejo y exigente. Por eso, el acceso al mercado internacional merece un tratamiento específico, que añada medios instrumentales con características propias para las MPE.

• Uso inadecuado de canales de distribución

Presenta dificultad para seleccionar y usar los canales de distribución existentes. Por su pequeño porte, la MPE es descalificada en las grandes redes minoristas. Siente dificultad para identificar, seleccionar y contratar representantes comerciales.

• Falta de capacitación en ventas

Se considera poco preparada para negociar con clientes con más experiencia, sobre todo los de mayor porte. Desconoce y no domina la gestión de ventas y de negociación, que podría ayudarla en sus negocios. De esta forma, en el ámbito del Sistema Sebrae, es necesario más que nunca armonizar el lenguaje adoptado para las cuestiones relacionadas con el mercado. A partir de ahí, deben establecerse prácticas comunes que puedan llegar a multiplicarse en las acciones territoriales, sectoriales, colectivas e individuales, y también adecuarse a las diversas fases de desarrollo en que se encuentran las empresas que serán atendidas. Se trata, por lo tanto, de promover la adopción de la cultura de mercado en todas sus dimensiones, enfatizándose que los resultados de mercado que se trata de alcanzar serán robustecidos por la comprensión de que provienen del mercado para la empresa, y no al contrario. De esta forma, para garantizar la efectividad de sus acciones de acceso a mercados, el Sebrae establece el presente instrumento referencial de actuación. 14

Serie Mercado

Contextualización del mercado de las Micro y Pequeñas Empresas


Frente a los inmensos desafíos que las MPE enfrentan en su día a día, seguramente las dificultades inherentes a la comercialización de bienes y servicios tienen posición destacada en los esfuerzos realizados por los empresarios al frente de sus negocios Acceder a nuevos mercados, o inclusive mantener posiciones ya conquistadas, requiere que las MPE realicen un esfuerzo permanente en la búsqueda de estrategias que les permitan alcanzar el grado de sostenibilidad necesario para la continuidad de sus actividades. Cuestiones como internacionalización de las empresas de menor porte, comercio exterior, mercado interno (local, regional y nacional), comercio justo, ventas para los gobiernos, comercio electrónico, logística, inteligencia comercial, crédito para comercialización y cultura de la comercialización pasan a formar parte del ambiente de negocios de las MPE. El problema es que, la mayoría de las veces, los empresarios no consiguen ni siquiera evaluar la importancia de estos temas para la supervivencia de sus micro y pequeñas empresas. En este contexto, en las últimas décadas, la intensificación de la globalización y de la liberalización hizo aumentar, de forma significativa, la competencia en mercados caracterizados por un constante proceso de cambios, afectando de diferentes formas a empresas de cualquier porte, sobre todo a las pequeñas. Los reflejos de estos cambios, de carácter estructural, vienen afectando no sólo a empresas con perfil exportador, sino también a las que se orientan al mercado interno. La participación de las MPE en el esfuerzo de exportación brasileño, como consecuencia, se ha dado de forma bastante tímida (2,4%), principalmente si la comparamos con posiciones alcanzadas por otros países, como Italia, Alemania o Francia, donde la participación de los pequeños negocios alcanza hasta el 40% de sus exportaciones, de forma directa e indirecta. Se constata, también, que una parte considerable de las MPE no sobrepasó el llamado compromiso experimental, reflejado en un pequeño compromiso y esfuerzo orientados a los mercados internacionales. Respondiendo de forma pasiva a estímulos externos, emplean Serie Mercado

17


estrategias internas de marketing a mercados culturalmente cercanos y se resisten a destinar recursos a actividades exportadoras. Si consideramos que las exportaciones representan apenas la estrategia más común de entrada de las MPE en mercados internacionales y la fase inicial de un proceso más amplio de internacionalización, percibimos el largo y arduo camino que las empresas brasileñas de pequeño porte deberán recorrer en esta área. Por otra parte, el comercio electrónico subvierte la lógica de funcionamiento de los mercados tradicionales, al introducir características como el fácil acceso a la información y la reducción de los costos de transacción. En el vacío de estos cambios, intermediarios tradicionales son sustituidos por nuevos tipos de agentes que actúan en la punta de la cadena productiva, con el consumidor final, haciendo, ellos mismos, toda la conexión con los productores de bienes y servicios. La eliminación de las distancias físicas y el funcionamiento ininterrumpido en todas las regiones del mundo completan esta verdadera revolución. Como consecuencia, productos y servicios ofertados vía redes electrónicas pasaron a orientarse hacia tipos diferentes de consumidores, que pueden estar en cualquier punto del planeta y, a pesar de la distancia física, recibir tratamiento personalizado. Las transacciones realizadas por medio de redes electrónicas pasan a traer ventajas tanto para los consumidores como para las empresas. Los primeros economizan tiempo, al evitar traslados físicos, diversifican sus opciones de compra, obtienen medios más ágiles de realizar estudios de mercado y de precios y pueden recibir asistencia técnica directamente de la propia red. Las empresas ven ampliadas sus oportunidades de alcanzar mercados en todo el país y fuera de él, así como de reducir los costos de sus operaciones comerciales y financieras. Internet se transforma también en un medio muy eficiente de hacer publicidad dirigida al mercado meta de las empresas. La difusión de los negocios electrónicos está, por tanto, modificando la estructura de las cadenas de suministro y el conjunto de eslabones sucesivos entre suministradores y compradores. 18

Serie Mercado


Algunos eslabones de distribución y minorista están pasando a ser dispensables, como consecuencia de las transacciones más directas favorecidas por las redes electrónicas, entre los diferentes agentes económicos. Al mismo tiempo, surgen nuevos tipos de intermediarios, que actúan en la distribución de bienes y servicios por medio de estas redes. Datos recientes indican, sin embargo, el bajo índice de conectividad de las MPE brasileñas a la red, dejando de beneficiarse de este avance tecnológico en el campo de la comercialización. Otro aspecto que deberá considerarse imprescindible en el esfuerzo de conquista y mantenimiento de mercados por parte de las MPE, sin ninguna duda, se refiere a la logística. La utilización de teoría, técnica y métodos del sistema logístico implementados por las empresas han provocado un gran aumento en la eficiencia de la producción. Este nuevo nivel de eficiencia es obtenido por medio de procesos optimizados de los sistemas de suministro, producción, almacenamiento, reserva, distribución, información y nivel de servicios que las Micro y Pequeñas Empresas desean, pero que aún no lograron alcanzar en el país. En relación con las compras gubernamentales, se sabe que en Brasil las MPE forman un tímido grupo de suministradores. Del total de compras del gobierno federal en 2004, calculado en R$ 255 000 millones, las ventas de micro y pequeñas empresas sumaron R$ 43 800 millones, representando el 17% del valor global. Una iniciativa que está siendo analizada por el gobierno federal con apoyo del Sebrae, tiene como objetivo incrementar esta participación, a medio plazo, al 28,5%, aumentando en R$ 28 800 millones las adquisiciones públicas de productos y servicios de las MPE. Se percibe, por todo lo considerado anteriormente, que el acceso a nuevos mercados, ya sea interno o externo, por parte de las MPE, presenta en Brasil un cuadro bastante crítico, que ha contribuido con fuerza para las altas tasas de mortalidad de los pequeños negocios en nuestra economía. Serie Mercado

19

Bases conceptuales


Para armonizar el lenguaje y los conceptos que serán adoptados por el Sistema Sebrae, se presentan en este capítulo las definiciones para los términos Mercado, Visión de Mercado, Mercado Meta, Acceso a Mercados y Marketing.

Mercado El término mercado será usado principalmente en dos acepciones. La primera describe el contexto del macroambiente en los aspectos demográficos, económicos, naturales, político-legales, tecnológicos, socioculturales y competitivos en los que la empresa actúa. Este concepto de mercado también se llama ambiente de marketing. La segunda abarca los diversos niveles de clientes, dentro de la cadena de comercialización y distribución, a los cuales la empresa se dirige con el objetivo de ofrecer productos o servicios, incluyendo los mercados gubernamentales y corporativos, entre otos (diagrama de flujo 1).

Diagrama de flujo 1

Visión de mercado Significa comprender la total interdependencia e influencia recíproca entre producción, comercialización y distribución de productos y servicios, que necesita incorporarse a la acción del gestor y/o del emprendedor.

Serie Mercado

23


Además de esto, significa decir que el emprendimiento forma parte del mercado, interactúa con él, depende de él, pero puede también influir en él. Sin embargo, lo más importante es que se comprenda que las oportunidades de negocios proceden del mercado, y no de dentro de la empresa. Por lo tanto, los programas/proyectos deben tener en cuenta que sus beneficiarios necesitan actuar en función y a servicio del mercado.

Mercado meta También llamado segmento meta, es la parte del mercado identificada como potencialmente más atrayente y que debe ser enfocada por la empresa como una meta que deberá ser alcanzada. Los criterios de análisis usados para describir el mercado o los mercados meta pueden variar bastante dependiendo del tipo de producto y del sector de actuación del emprendimiento. Lo importante es describir el perfil deseado de los clientes que señalan el mejor potencial de compra. Una pequeña industria de muebles de diseño contemporáneo y de alto nivel, por ejemplo, tendrá como clientes meta determinados tipos de tiendas, más adecuadas para llegar a los consumidores finales interesados en este tipo de muebles.

Acceso a mercados Acceso a mercados es la posición sólida de la empresa y de sus productos en el mercado, de forma tal que permita garantizar la sostenibilidad y, por consiguiente, su existencia a largo plazo. Promover el acceso de una empresa al mercado es un proceso que necesita ir más allá de la venta esporádica de sus productos. Por lo tanto, no termina a la hora de realizar el primer negocio. El cuadro siguiente presenta las principales fases del proceso evolutivo de la postura de empresa en relación con el acceso a mercados. La posición inicial, de menor compromiso, es la de ser comparada, evolucionando, con la postura de enfoque en ventas, para el acceso a mercados.

24

Serie Mercado


Cuadro 1 – Ser comprado – Ventas – Acceso a mercados Aspectos de Análisis

Tratamiento Sin enfoque – es comprado

Enfoque en ventas

Enfoque en acceso a mercados

Horizonte temporal

Inmediato

Corto plazo

Largo plazo (3-5 años)

Mercado meta (segmentos)

Desconoce

Sin selección sistemática

Objetivo principal

Subsistencia

Ventas inmediatas

Destinación de recursos

No existe

Lo suficiente para generar ventas inmediatas

Selección basada en el potencial del mercado Construir una posición permanente en el mercado Lo que sea necesario para ganar la posición permanente de mercado

Estrategia de entrada

No existe

Sin definición sistemática

Definición sistemática de la mejor estrategia

Desarrollo de nuevos productos

Bajo demanda del comprador

Exclusivamente para el mercado actual

Para ambos – actual y nuevos

Adaptación de productos

Bajo demanda del comprador

Sólo adaptaciones obligatorias (técnicas, legales, etc.)

Adaptación a las preferencias de los consumidores, condiciones locales, búsqueda por diferenciación e innovación

Canales

Desconoce

Ningún esfuerzo para controlar

Esfuerzo de control para ayudar a alcanzar los objetivos

Precio

Definido por el comprador

Definido por costo + margen pretendida, con flexibilidad en negociaciones específicas

Estrategia de precios en función de oportunidades en cada mercado

No existe

Restricta principalmente a la venta personal, o dejada para el intermediario

Estrategia completa con mix de propaganda, promociones y venta personal y posventa

Promoción

Fuente: Entry Strategies for Internacional Markets, de Franklin R. Root Adaptado por Johann W. Schneider

Serie Mercado

25


Marketing “El objetivo del Marketing es convertir la venta en algo superfluo.” Peter Drucker La venta es la consecuencia natural del marketing bien hecho. Sin embargo, con frecuencia se piensa que se reduce a su parte más visible: la propaganda y el esfuerzo de venta. No obstante, el marketing es, primeramente, un proceso de planificación y gestión estratégica que afecta a toda la empresa. La American Marketing Association ofrece la siguiente definición: “Marketing (administración de) es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, la determinación del precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan metas individuales y organizativas.” No es el objeto de estos términos de referencia tratar sobre marketing, cuya comprensión es posible con el estudio de las publicaciones específicas sobre el tema. (Vea bibliografía al final de este documento.) En todo caso, vale la pena recordar que un buen plan de marketing debe fundamentarse en un diagnóstico sensato y consistente, incluyendo decisiones sobre los niveles estratégico, táctico y operativo de los siguientes elementos: producto, precio, distribución, comercialización y comunicación de la empresa. El plan de implementación completa una buena planificación de marketing. Originalmente, la expresión to market significa llevar el producto al mercado. En la época de poca competencia, cuando las industrias y manufacturas dominaban el mercado, el objetivo del marketing era apenas optimizar el proceso de llevar el producto hasta sus compradores y enfocaba, principalmente, los elementos de comercialización y distribución. Con el aumento de la competencia, las empresas trataron de comunicarse mejor con el mercado, con vistas a fortalecer su presencia. Sin embargo, todavía era un proceso de una sola dirección, de la empresa hacia el mercado. Sólo en la última fase de evolución del marketing, comenzaron a preocuparse en conocer primero al mercado 26

Serie Mercado


e, invirtiendo el proceso antiguo, desarrollar productos y procesos de distribución y comercialización en función del consumidor y de las oportunidades identificadas.

La evolución del marketing en Brasil y el contexto de la Micro y Pequeña Empresa En Brasil, la verdadera preocupación con el mercado todavía es muy reciente. Hasta la apertura del mercado a la importación, promovida al comienzo de la década de los noventa, aquél estaba dominado por la lógica de la reserva y de la repartición de mercado. El proceso de cambios de la cultura empresarial fue lento y doloroso y, para muchos, todavía está en curso. Aceptar que factores externos tengan mayor influencia sobre su empresa que el propio dueño todavía es difícil para muchos. Y muchas veces los mensajeros, tales como vendedores o consultores, son responsabilizados por el contenido “antipático” de las informaciones traídas por el mercado. Otro problema es la legitimidad del marketing para interferir en aspectos estratégicos y tácticos de la empresa. En muchas empresas, todavía está subordinado al departamento comercial, con atribuciones de promoción de ventas. Pretender elevar el marketing a un nivel de decisión y, por consiguiente, de poder, significa, muchas veces, provocar graves problemas de relaciones, principalmente en empresas familiares, afectando directamente a la implementación de los planes y, finalmente, a los resultados. Para contribuir al éxito del emprendimiento en la medida exacta de su potencial, el marketing necesita tener, dentro de la empresa, un espacio a la altura de su importancia. La empresa moderna, como se vio anteriormente, actúa en función del mercado. Como consecuencia, el marketing, como herramienta, pero también como área gerencial, necesita estar en posición adecuada para influir en las decisiones del emprendimiento, pues de lo contrario se corre el riesgo de perder toda la fuerza. En los próximos dos modelos se puede visualizar la diferencia entre estrategia empresarial no integrada y marketing integrado. Serie Mercado

27


En el primer caso (modelo A), cada área gerencial de la empresa mantiene una relación independiente con el cliente. El área comercial no está interrelacionada con las demás y se trata como si fuera apenas un medio de “colocar” el producto en el mercado, o sea, con el comportamiento antiguo de relación unidireccional. El resultado es un impacto débil en el cliente. En el segundo caso (modelo B), se integran todas las áreas y respectivas políticas dentro de la empresa y convergen para llegar al mercado con gran fuerza, provocando un importante impacto en el cliente.

Fuente: “Internationales Marketing”, del Prof. Dr. Guenter Stahr – Adaptado por Johann Schneider

Marketing internacional Por definición, el marketing internacional es un “conjunto de actividades que tiene como objetivo la captación y mantenimiento de clientes en países seleccionados”. La principal diferencia entre el marketing internacional y el nacional es que el primero trata sobre varios países/mercados, aumentando de forma significativa la complejidad de las decisiones que han de tomarse. En el marketing internacional, la selección de los mercados meta incluye, primeramente, la selección de los principales países meta que serán trabajados. Seguidamente, para cada uno de ellos debe elaborarse una “estrategia de entrada en el mercado”, que necesita

28

Serie Mercado


ser mucho más amplia que en el caso del mercado interno, debido a cuestiones como (entre otras): • • • •

distancias físicas; idioma; moneda; diferencias entre el país de origen y el país meta: – de cultura de consumo; – de cultura empresarial; – en el funcionamiento del comercio en el sector de actuación; – en el modelo tecnológico; – en los impuestos; – en las barreras arancelarias, técnicas, fitosanitarias, etc.; – en las tendencias de mercado; – en el nivel de desarrollo del mercado en el sector de actuación; – en la presencia y actuación de competidores locales e internacionales. Para las Micro y Pequeñas Empresas, el principal desafío en el acceso al mercado internacional, además del desconocimiento, es el de superar sus limitaciones estructurales en los aspectos de comercialización y distribución.

Serie Mercado

29

Ejes y presupuestos de actuación


La actuación del Sistema Sebrae con el objetivo de apoyar a las Micro y Pequeñas Empresas en el acceso a mercados estará apoyada en los siguientes ejes y presupuestos de actuación, que, por su parte, se presentan perfectamente integrados a la lógica de intervención enunciada en los presentes términos de referencia y demostrada en el capítulo siguiente.

Ejes de actuación Conocimiento de mercado Es papel del Sebrae desarrollar expertise en mercado; mantener un banco de datos; realizar investigaciones; captar, acumular, desarrollar y poner a disposición conocimientos sobre mercados y sus dinámicas, en fin, utilizar la inteligencia comercial. Articulación interna y externa Articulación interna Deberán ampliarse y perfeccionarse las articulaciones entre todas las unidades del Sebrae y de los Sebrae/Unidades de la Federación con vistas a la sinergia de acciones y a la optimización de recursos disponibles para apoyar a las Micro y Pequeñas Empresas en el acceso a mercados, principalmente en las áreas de (entre otras): • Políticas públicas – sugiriendo políticas que favorezcan la inserción de las Micro y Pequeñas Empresas en los mercados nacional e internacional, además de facilitar su transformación en suministradoras en las compras gubernamentales; • Capacitación de clientes – ofreciendo a los empresarios programas de capacitación sobre mercados, relación con clientes, inteligencia comercial, estrategias de marketing y ventas, uso de información sobre el mercado; • Capacitación interna – ofreciendo programas de capacitación para dirigentes, técnicos y gestores de proyectos del Sebrae sobre mercados, relación con clientes, inteligencia comercial, estrategias de marketing y ventas, uso de información sobre el mercado, entre otros contenidos; y Serie Mercado

33


• Tecnología e innovación – potenciando las soluciones relacionadas con diseño, embalaje, diagnóstico tecnológico, incubadoras y empresas incubadas, entre otras posibilidades. Articulación externa Con los gobiernos federal, de los estados y municipios; agencias especiales; universidades; centros tecnológicos; entidades de clase; grandes empresas y también organismos internacionales, que deberán recibir atención especial para potenciar los resultados de las acciones del Sistema Sebrae. Desarrollo de soluciones e instrumentos para acceso a mercados Actualizar y perfeccionar los existentes y desarrollar nuevos productos para acceso a mercados por parte de las Micro y Pequeñas Empresas.

Presupuestos de la actuación Enfoque en el mercado Enfoque en el mercado significa dirigir la empresa en función de las oportunidades y amenazas del mercado. Sin embargo, es fundamental reconocer que estas oportunidades y amenazas pueden afectar a cada empresa de forma diferente, en función de características intrínsecas específicas, que son sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto, el éxito de cualquier estrategia de acceso al mercado depende no sólo del conocimiento del mercado, sino de la consistencia en la sintonía entre las oportunidades y amenazas externas y las potencialidades y limitaciones internas de la empresa, incluyendo la capacidad de tomar decisiones y actuar sobre las oportunidades y amenazas. Enfoque en el beneficiario Con vistas siempre en la generación de resultados finales, debe prestarse atención en función de las necesidades y del potencial real del beneficiario, y no en razón de programas o procedimientos internos. 34

Serie Mercado


La eficacia de la estrategia de acceso al mercado depende, fundamentalmente, del grado de armonía de la estrategia propuesta con las potencialidades y limitaciones de la empresa, por una parte, y las oportunidades y amenazas del mercado, por otra. Tiene que haber un verdadero proceso de sintonía entre las partes. A veces, es más prudente aspirar a un mercado menos ambicioso, pero más accesible a la empresa en sus condiciones actuales y, por consiguiente, más seguro para generar resultados concretos. Por otra parte, hay empresas que tienen madurez y productos con potencial de mercado interesante, pero que, por estar insertadas en un proyecto colectivo, con nivel medio por debajo del suyo, no reciben la atención que merecen. Debido a esto, se están desperdiciando oportunidades de generar mejores resultados finales, frustrando también las expectativas de los emprendedores. Compromiso Principalmente en proyectos colectivos, el riesgo de no compromiso de los beneficiarios es grande. La creación de una asociación, o la atención colectiva por una entidad preexistente, parece que crea un ambiente favorable para que muchos emprendedores “deleguen” a terceros algunas de sus responsabilidades. Esto, frecuentemente, ocurre con las actividades relacionadas con la comercialización. Evitar este comportamiento es, seguramente, un gran desafío para los técnicos del Sistema. Por eso, se debe proceder a un análisis correcto, o sea, objetivo y realista, del grado de motivación y compromiso de los emprendedores, durante la fase de conocimiento, pues de lo contrario se corre el riesgo de que queden comprometidos los resultados finales de los proyectos.

Serie Mercado

35

Visión lógica de la intervención


El proceso de planificación de la intervención para acceso a mercados obedece a la siguiente lógica: I. II. III. IV.

Conocimiento Definición e investigación del mercado meta Definición de la estrategia de acceso a mercados Definición del marketing mix.

Teniendo en cuenta que las acciones que se implementarán en el proceso de acceso a mercados serán descritas prácticamente todas en estos cuatro ítems, se consideró necesario incluir la fase de la implementación en la visión lógica de intervención. Se tratará separadamente, en la Parte 7, en los aspectos que se refieren al papel del técnico. El siguiente cuadro visualiza la lógica de intervención.

MERCADO

Modelo C – Lógica de intervención para acceso a mercados

Serie Mercado

39


Vale la pena destacar que debe seguirse la lógica independientemente de la situación de la empresa. Haga una analogía con la atención médica –incluso para aquel paciente que llega en estado de emergencia a la UTI no se puede dispensar el diagnóstico, pues de lo contrario se corre el riesgo de prescribir un tratamiento que podría ocasionarle la muerte. Seguramente hay niveles diferentes de profundización de la fase de conocimiento, en función del grado de complejidad del negocio y de la situación a que haga frente el emprendimiento. Nada, sin embargo, debe justificar que se excluya totalmente la fase de conocimiento.

Conocimiento “La realidad es como que es, no como deseamos que fuera.” Maquiavelo, Siglo XVII Para poder definir una estrategia eficaz de acceso a mercados, es fundamental conocer la realidad en la que se sitúa y actúa la empresa, tanto en sus aspectos internos como externos. El énfasis, en esta fase, debe ser dado a la objetividad con la que es analizada la realidad de la empresa –mientras más realista sea el análisis, menor será el riesgo de comprometer la eficacia de la estrategia. En todo el proceso de planificación, el principal esfuerzo debe dedicarse a la fase de diagnóstico e investigación. Cuanto mejores y más completas sean las informaciones obtenidas, más consistente será el plan y más fácil será el propio proceso de planificación. Es imprescindible que la empresa conozca el mercado en el que está actuando, si no será difícil, tal vez imposible, definir con seguridad un camino para salir de la situación actual y llegar a la situación deseada. La situación es comparable con la de un viajero perdido en tierra desconocida, sin mapa ni guía, a merced de factores externos y desperdiciando tiempo precioso y recursos en los intentos de encontrar un camino. 40

Serie Mercado


El objetivo de la fase de conocimiento, por lo tanto, es obtener los datos generales, transformarlos en información y conocimientos, con vistas a elaborar un mapa general del ambiente de actuación de la empresa que permita identificar las posiciones de partida y de llegada. Diagnóstico de mercado de las empresas Esta fase se refiere a los aspectos internos de las empresas que serán analizados, destáquese, bajo un ángulo de mercado. En el estudio inicial, deben constar, entre otras, las siguientes informaciones sobre el emprendimiento: • • • • • • • •

líneas de productos; puntos fuertes y débiles; vocación – actividad en la que es bueno, lo que le gusta hacer; elemento diferencial – innovación o elemento singular de su producto o servicio; perfil del emprendedor – capacidad técnica y nivel de compromiso esperado; fase de desarrollo – madurez del emprendimiento; capacidad de mercado – nivel de competitividad; capacidad productiva.

Del mercado de actuación El mercado – datos e informaciones de las empresas Los emprendedores y colaboradores de las empresas generalmente cuentan con muchas informaciones importantes de mercado, de cuya utilidad muchas veces no se dan cuenta. Puede ser de gran valor obtener estas informaciones antes de iniciar las investigaciones de mercado, pues ayudan a: • indicar contactos y fuentes; • orientar mejor las actividades de los investigadores; • formular hipótesis y preguntas más específicas por verificar-se.

Serie Mercado

41


Las siguientes informaciones, entre otras, pueden ser útiles en ese sentido: • clientes actuales – nombres de contactos, perfil del comprador/empresa, cantidad de compras, variedad de productos que compra, actuación geográfica, perfil del público final; • funcionamiento y empresas de la cadena de distribución y logística; • líneas de productos, perfil y actuación de los principales competidores; • tendencias aparentes; • exigencias de certificación; • eventos y organizaciones/entidades importantes en el sector. Estas informaciones pueden obtenerse usando un cuestionario. Para ello, es recomendable acudir a los servicios de un técnico, ya que la experiencia muestra que los emprendedores, la mayoría de las veces, no logran hacerlo por sí solos, sin seguimiento ni orientación. El mercado – visión general El objetivo de esta fase de trabajo es llegar a una visión general del mercado en el que el emprendimiento actúa1 en sus aspectos económicos, demográficos, socioculturales, político-legales, tecnológicos y, finalmente, competitivos. Este estudio puede hacerse acudiendo a fuentes secundarias, tales como entidades de clase, institutos de investigación, revistas especializadas, actas y anuarios de eventos profesionales y científicos, entre otras. El Internet es una excelente herramienta para esta fase, tanto para obtener informaciones como para identificar otras fuentes. Las informaciones obtenidas de esta forma pueden, entonces, ser complementadas por entrevistas con algunas de las fuentes indicadas por los emprendedores. Las informaciones que serán obtenidas en esta fase deben permitir la identificación de las tendencias generales en el sector y, principalmente, (1)

Este mercado se llama también “ambiente de marketing”.

42

Serie Mercado


de las principales oportunidades que serán explotadas, así como hacer un mapeo de las posibles amenazas que puedan afectar a los negocios del emprendimiento en análisis. Vale la pena recordar que la empresa debe realizar, regular y continuamente, este tipo de análisis, para poder estar siempre actualizada en relación con las tendencias de mercado. En esta fase, como punto de partida de intervención, deben ser consultados estudios e investigaciones ya realizados y que se encuentran disponibles en el Sistema Sebrae.

Definición y estudio del mercado meta El diagnóstico de mercado de la empresa y la visión general del mercado, que dan base al conjunto de las informaciones obtenidas, deben permitir la definición de los principales mercados meta que serán explotados en el estudio de mercado que será profundizado. La importancia de la definición del mercado meta para la estrategia de acceso a mercados se debe al hecho de que el mercado para el cual el emprendimiento está orientado en el momento tal vez no sea, necesariamente, el de mayor potencial de ganancia. En caso de que el análisis general revele que la empresa ya está actuando en el mercado meta de mayor potencial, ella puede descartar preocupaciones sobre eventuales mejores oportunidades en otros segmentos y concentrarse en la optimización de la explotación del mercado actual. Por lo tanto, el objetivo de orientar los esfuerzos de mercado hacia determinados mercados potenciales activamente seleccionados es optimizar el aprovechamiento del potencial de negocios del emprendimiento. Definición de los principales mercados meta potenciales La definición de los mercados meta es el resultado del cruzamiento de las informaciones obtenidas en la fase de conocimiento sobre las oportunidades y amenazas en el ambiente externo, por una parte, y la capacidad de la empresa de explotar las primeras y se defender de las segundas, por otra parte Serie Mercado

43


El principal criterio que deberá aplicarse en la selección de estos mercados/segmentos meta es el potencial de negocios que se espera obtener de ellos, teniendo siempre en cuenta la fase actual de desarrollo de la empresa y su capacidad de explotar oportunidades. Por lo tanto, esto significa que pueden existir oportunidades en el mercado para las cuales la empresa todavía no está preparada. En este caso, este segmento, por lo menos en esa fase, no debe ser considerado como un mercado meta potencial. Los segmentos meta seleccionados deben ser descritos de forma tal que ayuden a orientar el estudio de mercado profundizado. Los criterios que deberán aplicarse en la descripción varían de acuerdo con el sector de actividad y la situación específica de la empresa. Los siguientes ejemplos sirven como ilustración: Ejemplo 1 Una cooperativa de apicultores, que hoy vende sólo a granel para acaparadores, identificó, en la fase del estudio secundario general que existe una tendencia de valorización de la miel como alimento y que los consumidores finales de mayor poder adquisitivo están dispuestos a pagar más por productos de calidad. Ahora bien, para poder salir de la dependencia de los acaparadores y definir su propia estrategia de acceso al mercado, necesita conocer detalladamente el funcionamiento de ese comercio hasta llegar al minorista especializado. El mercado meta potencial, en este caso, sería definido como: • el comercio de productos naturales, incluyendo toda la cadena de distribución, comercialización, venta al por menor, ferias, etc., hasta el consumidor final (criterio: perfil del público meta); • en la región Sudeste (criterio: geográfico). Ejemplo 2 Una fábrica de muebles populares en la región Nordeste tiene dificultades para competir con sus competidores de gran porte del Sur del país, que consiguen vender más barato. La fábrica trabaja con representantes independientes y cuenta con pocas informaciones sobre 44

Serie Mercado


el mercado. Sin embargo, tiene una buena estructura de producción y competencia en el trabajo con madera maciza. A partir del estudio general, fue identificado que podría tener condiciones de orientar sus esfuerzos hacia segmentos de mayor valor añadido que aprecian y remuneran mejor muebles de madera maciza. Mercado meta potencial: • comercio y minorista especializados en multimarcas de nivel medio-alto (criterio: perfil de público meta); • comercio y minorista especializados en muebles para ambientes externos (criterio: perfil de público meta); • en la región Norte-Nordeste (criterio: geográfico). Estudio de mercado meta potencial En caso de que las informaciones en la fase de conocimiento no sean suficientes para formular estrategias de acceso a mercados y de marketing mix, será necesario realizar un estudio de mercado meta más minucioso. El objetivo de esta fase es obtener conocimiento específico y profundizado sobre el segmento o los segmentos más atrayentes del mercado, seleccionados en la fase anterior, con vistas a subsidiar la elaboración de la estratégia de acceso a él (o a ellos), incluyendo la definición del marketing mix. Por lo tanto, las informaciones deben ser bastante específicas y consistentes. Para garantizar la obtención de informaciones completas y con el equilibrio necesario entre los aspectos cuantitativo y cualitativo2 del estudio, la consistencia del briefing3 es esencial. Éste debe orientar el trabajo de quien vaya a realizar el estudio, incluyendo, entre otros: • el contexto global de trabajo en que se inserta el estudio; Aspectos cuantitativos de un estudio se refieren a datos estadísticos, o sea, informaciones en forma de números, mientras que los aspectos cualitativos se refieren a cuestiones como el comportamiento de compra o funcionamiento de la cadena de distribución. (2)

La palabra briefing viene del inglés y se usa, originalmente, en la jerga militar para describir la reunión o el documento en el que se pasan las orientaciones a quien debe realizar una misión. En la jerga de marketing, se usa para las orientaciones con vistas a las campañas de propaganda, así como en la contratación de investigaciones. (3)

Serie Mercado

45


• la justificación del estudio; • la indicación clara de los usos específicos de la información que se obtendrá; • qué informaciones ya existen sobre el mercado; • qué respuestas específicas se quiere obtener por medio de qué preguntas del estudio. Entre las preguntas que serán respondidas por el estudio profundizado de mercado, pueden constar, dependiendo del caso, las siguientes: • ¿Cómo funciona la cadena de distribución y comercialización? • ¿Cuáles son los precios y los márgenes practicados en cada fase de esta cadena? • ¿Qué es lo que diferencia las empresas que tienen mayor éxito en este segmento? • ¿Cuáles son las características de comportamiento de consumo de los consumidores finales? Es importante destacar que el formato de estudio de mercado propuesto en estos términos de referencia es una respuesta a las necesidades generales de conocimiento de mercado, identificadas en los estudios con los beneficiarios. Por lo tanto, no es un tratamiento aplicable a una demanda muy específica de una investigación de marketing adaptada.

Estrategia de acceso a mercados Objetivos La definición de los objetivos depende del contexto mayor de la realidad de mercado de la empresa, o sea, de la combinación de los factores internos y de las amenazas u oportunidades externas, y pueden variar bastante desde el punto de vista de: I. garantizar la permanencia en el mercado; II. consolidar la posición; y III. expandirse. 46

Serie Mercado


En función de los objetivos, la postura de la empresa en el mercado y las necesidades de apoyo en la implementación serán, necesariamente, diferentes. Ajustes necesarios En la mayoría de las empresas, al comienzo de la intervención, existe la necesidad de ajustes que van más allá de las cuestiones directamente relacionadas con la actuación del mercado, pero que provocan impactos directos en la capacidad de actuación en el mercado. Por lo tanto, son ajustes que deben ser hechos antes de dirigirse a nuevos mercados, o reorientar su actuación en mercados tradicionales, y pueden estar relacionados con áreas como (entre otras): • estructura de producción: – nivel tecnológico; – capacidad de innovación; – capacidad de producción; • estructura económico-financiera; • gestión en general; • sistema de suministro; • situación societaria y legal; • estructura económico-financiera; y • exigencias de certificación. Es fundamental que las medidas tomadas para promover estos ajustes y el plazo de ejecución consten en el plan de acceso a mercados, con vistas a dar una noción clara a todos los involucrados sobre la fase real de desarrollo de la empresa. Varios de los ajustes necesarios identificados, principalmente los que tienen que ver con las limitaciones estructurales de las pequeñas empresas, pueden necesitar soluciones colectivas. Por ejemplo, un típico punto débil de la pequeña empresa es la falta de poder de negociación tanto entre sus clientes, principalmente el gran minorista, como entre sus suministradores. Por ejemplo, la unión en centrales de compras, almacenamiento y comercialización es una solución Serie Mercado

47


colectiva ideal. Los aspectos específicos de la atención colectiva serán tratados en la Parte 6. Sin embargo, incluso en la atención individual, pueden/deben indicarse soluciones colectivas, incentivando la creación de nuevos grupos o la incorporación a grupos existentes. Los ajustes en los elementos de producto, precio, distribución, comercialización y comunicación, necesarios para la explotación de las oportunidades y/o la defensa de las amenazas identificadas en las investigaciones, serán descritos en el capítulo sobre el marketing mix. Posicionamiento estratégico El posicionamiento es la acción de colocarse, mientras que la posición es el resultado de ello, o sea, un estado de cosas. En el contexto de marketing y de acceso a mercados, posicionamiento significa llevar una empresa, una marca o sus productos a determinada posición en el mercado. Esta posición se refiere tanto a la posición real como a la percibida, o sea, la imagen que la empresa o marca tiene en el mercado. En la mayoría de los casos, esta posición y, principalmente, la imagen de la empresa, es el resultado de la casualidad y la empresa nunca influyó en ellos de forma proactiva. Por consiguiente, uno de los objetivos de los esfuerzos de marketing es promover el posicionamiento proactivo con base en un plan de acceso al mercado, con el objetivo de conseguir la posición y la imagen deseadas por la empresa, que beneficien a los negocios en su conjunto. Un reposicionamiento es, por lo tanto, el trabajo de cambiar la imagen de la empresa o de la marca en el mercado. Para alcanzar estos objetivos, deberán tomarse medidas que abarquen todo el marketing mix, y no solamente de comunicación. Es fundamental destacar que posicionamiento estratégico no es algo restringido a grandes empresas y marcas. Una cooperativa de productores rurales, que tal vez sufra un prejuicio relativo a la falta de estructura y profesionalismo asociada a pequeños 48

Serie Mercado


productores, puede querer cambiar esta imagen para ser vista como una organización seria y capaz de asumir compromisos regulares y con productos de calidad. Con el objetivo de añadir valor a los productos, el trabajo de reposicionamiento es fundamental. Vea este ejemplo: el uso de la indicación de origen geográfica o territorial de un producto alimenticio puede ser muy interesante, siempre que se acompañe con un trabajo para posicionar la región o el territorio como algo diferenciado. Añadir valor social a un producto, otra posibilidad para pequeños productores, puede ser explorado en un posicionamiento en el segmento de comercio justo. Estrategia de segmentación “La segmentación de mercado es un esfuerzo para aumentar la precisión del marketing de la empresa.” Philip Kotler, Administración de Marketing Como la pequeña empresa necesita utilizar sus pocos recursos de forma optimizada, la segmentación es una de las acciones claves de un marketing eficaz. El objetivo de la segmentación es, en vez de dispersar los esfuerzos de marketing, concentrarlos en uno o más segmentos de clientes en los que la empresa tiene mayor oportunidad de atender bien. “Un segmento de mercado consiste en un gran grupo que se identifica a partir de sus preferencias, poder de compra, localización geográfica, actitudes de compra y hábitos de consumo similares.”4 Las principales variables usadas en la segmentación de mercados son5: Para los consumidores finales: • geográficas; (4)

Kotler, Administração de Marketing.

(5)

Adaptado de Kotler, Administração de Marketing.

Serie Mercado

49


• demográficas (edad, sexo, nivel de instrucción, religión, clase social, entre otras); • de comportamiento (ocasiones, índice de utilización, nivel de preparación, entre otras). Para mercados empresariales: • demográficas (sector, porte, localización); • operativas; • tecnológicas; • enfoques de compra (criterios de compra, relación, entre otras); • factores de situación (urgencia, aplicación, tamaño del pedido); • características personales (perfil del comprador). Para la explotación eficaz del mercado, la empresa deberá ofrecer un marketing mix adecuado a cada segmento. Por ejemplo, un grupo de productores de artesanía con semillas y materiales de la selva, teniendo en su gama de productos bisutería, objetos de decoración y regalos, podrá tener varios segmentos de mercado como meta, dependiendo de su nivel de calidad: • turistas en general, nacionales e internacionales; • comercio minorista de muebles y objetos de decoración; • comercio minorista de artículos de belleza, accesorios y bisuterías; • comercio justo nacional e internacional. La segmentación es fundamental para la micro y pequeña empresa porque le permite explotar sus puntos fuertes, tales como mayor velocidad en la respuesta, capacidad y flexibilidad en adecuar productos y servicios, para hacer aquello que, hoy, es decisivo para el éxito de la Micro y Pequeña Empresa: diferenciarse de los competidores de mayor porte. Marketing mix Las definiciones en relación con el marketing mix deben ser consubstanciales en función de los resultados de las investigaciones,

50

Serie Mercado


estando en estrecha sintonía con las estrategias globales de acceso a mercados vistas en las fases anteriores. A propósito, con los estudios bien hechos, en términos cualitativos, las estrategias surgen de forma natural. El marketing mix es un conjunto de elementos sobre los cuales es necesario tomar decisiones para definir las siguientes estrategias específicas: • decisiones de producto; • decisiones de precio; • decisiones de distribución y logística; • decisiones de comercialización; y • decisiones de comunicación. El principal desafío en la elaboración del marketing mix es conseguir consistencia y coherencia en la definición del conjunto de las estrategias. Coherencia significa que este conjunto necesita “tener sentido” para el consumidor final. O sea, determinado producto o servicio, que presente determinado beneficio por un precio compatible, es ofrecido al público meta específico, en los lugares que él frecuenta, comunicado por medios que él más consulta y orientado para sus características de comportamiento de consumo. Para el pequeño productor, para quien resulta más difícil competir en los segmentos de gran volumen y bajo precio, las principales estrategias de marketing recomendadas son: • buscar segmentos o nichos específicos, centrándose enfocando en un elemento diferencial estratégico (ver también el capítulo sobre Segmentación); • añadir valor al producto/servicio, con el objetivo de buscar una remuneración más alta y una posición diferenciada; • buscar caminos más directos rumbo a los consumidores, eliminando acaparadores e intermediarios innecesarios, con vistas a buscar una remuneración más alta, así como una posición menos dependiente.

Serie Mercado

51


Estrategia de producto Los productos comercializados incluyen bienes físicos, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, informaciones e ideas.6 “Un producto es algo que puede ser ofrecido a un mercado para satisfacer una necesidad o deseo.” En esta fase, deben tomarse las decisiones sobre las características con las cuales el producto debe llegar al mercado, considerándose, principalmente: • el propio producto: – las características físicas, incluyendo calidad intrínseca, diseño, durabilidad, cumplimiento de normas técnicas y legales, aplicabilidad, reposición, descarte, etc.; – el beneficio a ser ofrecido; – otros valores intangibles del producto; • servicios complementarios, tales como garantía, entrega, instalación, etc.; • el embalaje; • la marca; y • la línea de productos. En el caso de una cachaza (típico aguardiente de Brasil), por ejemplo, incluye: • la propia bebida – su calidad, graduación alcohólica, el proceso de fabricación (de alambique o de columna), la materia prima utilizada; • la botella – tamaño, diseño, tapa; • la etiqueta; • la marca; • las variedades – clara, envejecida, orgánica, caipirinha; • una eventual caja o embalaje individual o caja para regalos; (6)

Philip Kotler, Administração de Marketing.

52

Serie Mercado


• el embalaje de transporte; y • la indicación geográfica. Con base en las informaciones obtenidas en los estudios sobre el perfil de los segmentos meta, las decisiones sobre el producto o los productos deben tener como objetivo la mejoría de su posición competitiva, añadiéndoles valor o diferenciándolos de los competidores. Añadir valor es una estrategia muy importante y válida para el pequeño emprendedor en busca de una mejor remuneración. En este sentido, resulta fundamental entender que el valor añadido también debe Un excelente ejemplo es ser percibido por el cliente. Significa el del pequeño productor de decir que es necesario comunicar, aguardiente de alambique que principalmente por medio de los invirtió en un nuevo diseño de la elementos de diseño, que el producto etiqueta y consiguió aumentar es mejor y vale más. A veces, ni siquiera de forma significativa sus ventas, es necesario mejorar las características tanto para puntos de venta intrínsecas del producto, basta apenas antiguos como para nuevos trabajar en la presentación para clientes que conquistó. colocarlo en un segmento más caro. Principalmente para productos de consumo, que son vendidos en el mercado minorista, la presencia diferenciada en la vitrina es decisiva para influir en la opción de compra, tanto del consumidor final como del minorista, que decide si va a darle una oportunidad de mayor exposición, o no, en su área de venta. En el caso de un restaurante, por ejemplo, el ambiente, la higiene, la arquitectura y la decoración representan el embalaje, mientras que la comida y la atención representan el “producto”. En este caso, debemos recordar que el cliente no busca apenas el beneficio de la comida, sino también la vivencia. A propósito, hay emprendimientos que atraen a sus clientes más por este beneficio que por la competencia con la que preparan sus platos. Bares, discotecas y restaurantes temáticos son un buen ejemplo de esto.

Serie Mercado

53


La innovación, como factor de diferenciación y de añadir valor, es fundamental para garantizar la consolidación y expansión de la pequeña empresa en el mercado competitivo. La innovación, sin embargo, debe también basarse en la percepción de las necesidades y de los deseos del público meta, y no partir del emprendedor, sin la validación por parte del mercado, pues de lo contrario se corre el riesgo de desperdiciar tiempo y recursos. Entre los principales desafíos para los pequeños productores en la búsqueda de la adecuación de sus productos a las demandas del mercado, está la dificultad de comprar materia prima, embalajes e insumos en condiciones de igualdad con sus competidores de mayor porte, comprometiendo su capacidad de crear productos competitivos. En este caso, la unión de fuerzas —por ejemplo, en centrales de compra, redes de intercambio u otras formas asociativas, formales o informales— representa un importante elemento diferencial para conseguir competir (vea el capítulo sobre la aplicación de la lógica de intervención a colectivos.) Estrategia de precio Una estrategia de precio consistente es vital para la viabilidad del negocio en su conjunto. Sin embargo, la lógica del precio también debe comenzar en el mercado. El productor ya no puede simplemente practicar el costo + margen de ganancia deseada para definir el precio de venta. La pregunta clave debe ser: “¿Cuánto está dispuesto a pagar el mercado por un producto de ese tipo?” A partir de la respuesta, que deberá ser obtenida en la investigación, se debe realizar el cálculo “de vuelta”, quitando impuestos, márgenes de los canales de distribución, etc., hasta llegar al nivel de precio que el producto necesita alcanzar para tener acceso al mercado. Obviamente, es imprescindible conocer de forma profunda la estructura de costos de la empresa y de cada producto con vistas a definir correctamente el precio, la política de descuentos y los márgenes de negociación. Estos datos deben haber sido obtenidos en 54

Serie Mercado


la fase de conocimiento de la realidad, y las informaciones deben estar disponibles en esta etapa de la elaboración del marketing mix. En este contexto, debe destacarse la importancia de conocer la tributación vigente en el sector, en cada nivel de canal de distribución. En caso de que la estructura de costos sea incompatible con el nivel de precio practicado en el mercado, haciendo inviable el negocio, la empresa necesita tomar decisiones estratégicas para reorientar sus actividades. Sin embargo, estas decisiones ya deberían haber sido tomadas en la fase de los ajustes necesarios, descrita anteriormente. Por otra parte, también es posible que el mercado permita que se practique un precio más alto, siempre que se añada algún valor al producto, aunque sea sólo un valor percibido. No raramente, la calidad intrínseca del producto del pequeño productor es igual o inclusive superior a la del competidor de mayor porte, pero el embalaje y el resto de la presentación no le permiten alcanzar un nivel de precio más alto. Recolocar un producto pretendiendo una mejor remuneración, sin embargo, exige decisiones también en los otros elementos de marketing mix, principalmente del producto, como ya se vió en el capítulo anterior. Otro gran obstáculo para que la pequeña empresa tenga acceso al minorista convencional es la falta de capital circulante para soportar de 60 a 90 días, o más, de plazo para recibir por sus productos vendidos. Encontrar soluciones para este problema debe tratarse también en la fase de ajustes necesarios. En el segmento de comercio justo, que crece cada día más en los países industrializados y ya tienen varios suministradores en Brasil, el pago de un precio justo, normalmente definido conjuntamente entre comprador y productores, es un elemento clave de esta forma alternativa de comercio. Además del valor de la remuneración justa y adecuada a la realidad local, el comprador normalmente se compromete a pagar por el producto en la hora en que lo recibe. Los productores obtienen además un premio adicional, que será Serie Mercado

55


invertido en la comunidad, y el comprador puede incluso financiar la producción, si hubiera necesidad. Ya existen también casos de minoristas en Brasil que, reconociendo el crecimiento de una conciencia social en sus consumidores, aceptan practicar márgenes y plazos de pago menores para productos de cooperativas de pequeños productores, haciendo viable, de esta forma, el acceso de ellas al mercado. Estrategias de distribución y comercialización Este capítulo es el que más directamente tiene que ver con el acceso a mercados: se trata de la acción de llevar el producto para comercialización, bajo los aspectos de logística y de venta. Los dos aspectos se tratan en conjunto en este capítulo, ya que varios canales de la cadena de distribución también se ocupan de la comercialización, o sea, compran y revenden el producto. El término canal de distribución o de comercialización se refiere a una empresa, organización o persona física que lleva el producto del fabricante al consumidor final. Los niveles de canal identifican cuántos intermediarios existen entre el fabricante y el consumidor final. De esta forma, en el segmento de marketing de bienes de consumo, el nivel 0 representa la venta directa, sin intermediario, el nivel 1 incluye un minorista, el nivel 2 incluye un mayorista y un minorista, el nivel 3 incluye además un mayorista especializado entre el mayorista general y el minorista. (Ver cuadro).

Canales de marketing para bienes de consumo

56

Serie Mercado


Canales de marketing para bienes industriales

Fuente: Administração de Marketing, de Philip Kotler. También existen los intermediarios de la cadena de comercialización, tanto en el sector de bienes físicos (como los representantes de venta o corredores de inmuebles, por ejemplo), como en el sector de servicios (como agencias de turismo, corredores de planes de salud y seguros, entre otros). La tecnología y la evolución del mercado revolucionaron y continúan revolucionando este elemento del marketing en los últimos años. Internet, por ejemplo, permite llegar a los consumidores finales sin intermediarios ni vendedores, siendo la entrega del producto realizada por terceras personas. Sin embargo, lo que puede ser una oportunidad para la industria o para determinados prestadores de servicio, también puede constituirse en una amenaza para muchas pequeñas empresas, tales como agencias de turismo o corredoras de cualquier tipo. Hacer que el producto llegue hasta el consumidor meta y definir correctamente los canales de distribución puede ser decisivo para el éxito del negocio de las pequeñas empresas y/o pequeños productores. Las principales limitaciones del micro y pequeño emprendedor en este contexto, y en relación con estos elementos del marketing, incluyen, dependiendo de los casos: • pequeño volumen de mercancía; • falta de estructura logística de transporte y/o de almacenamiento; Serie Mercado

57


• falta de capital circulante para financiar la comercialización y la entrega; • falta de conocimiento sobre el funcionamiento de la cadena; • falta de conocimiento y de capacidad técnica además de la producción. Por lo tanto, en relación con estos elementos del marketing, el emprendedor necesita tomar decisiones sobre: • qué canales debe usar para: – llegar con la mayor eficacia al consumidor final; – obtener la mejor remuneración; – llegar a un precio viable para el consumidor final. • cómo disminuir el camino hasta el consumidor final sin comprometer la eficacia y la cobertura de distribución; • cómo tener más control sobre lo que ocurre con sus productos hasta llegar al consumidor final; • cómo escoger los mejores socios de distribución y comercialización de sus productos; • cómo superar sus limitaciones para conseguir el acceso al mercado y a los consumidores finales. Debe recordarse que los intermediarios no son necesariamente negativos para los productores. Muchos añaden servicios importantes que tienen su valor reconocido en la cadena de distribución y comercialización. Sin embargo, cuando el margen aplicado por el intermediario sea excesivo, sin que los pequeños productores obtengan ningún beneficio, la relación debe ser cuestionada y pueden ser buscadas alternativas. Ejemplo 1: La falta de estructura propia, de volumen de mercancía y de capital circulante de pequeños productores rurales —por ejemplo, apicultores— los expone a la explotación por parte de intermediarios y acaparadores. En este caso, el principal medio de superar el obstáculo es con la unión, en la organización, por ejemplo, de cooperativas y de centrales de negocios. 58

Serie Mercado


Ejemplo 2: Para fabricantes de diferentes productos de determinada región, que tienen el mismo mercado meta geográfico, se puede pensar en la implantación de un almacén avanzado común, haciendo viable, de esta forma, el acceso a un mercado que, de otra forma, estaría fuera del alcance de todos. En este caso, los otros elementos del marketing permanecerían independientes para cada empresa. El marketing directo, en la forma de equipos de venta propios o independientes, es una estrategia muy interesante y que puede tenerse en cuenta para muchos casos, como perfumes, alimentos funcionales y dietéticos, bisutería y accesorios de moda. En el acceso a mercados internacionales, la distribución y la comercialización están entre los principales factores que dificultan el proceso. Por una parte, negocios de pequeño volumen tienen mayores dificultades para conseguir un flete viable. Además de eso, este sector exige un conocimiento específico bastante grande sobre el funcionamiento de los canales de comercialización en los mercados meta, cuestiones técnicas y de logística. Inclusive cuando se pretende vender apenas en las condiciones FOB (precio franco a bordo)7, los pequeños empresarios tienen que involucrarse en cuestiones operativas y burocráticas mucho más allá de sus capacidades administrativas. Como solución se podría pensar en la creación de una Empresa Comercial Exportadora (ECE) conjunta, que sería responsable por las cuestiones operativas en Brasil y de las negociaciones con socios en el exterior. El Exporta Fácil, de los Correos8, ha hecho viable el acceso al mercado internacional para muchos pequeños productores. Sin embargo, funciona mejor para productos de mayor valor añadido. FOB –Free on Board, precio franco a bordo– es una expresión del Comercio Internacional de los Incoterms (Términos Internacionales del Comercio), un código de siglas que representan las condiciones de negociación y entrega de mercancías. (7)

El programa Exporta Fácil, de los Correos, es una modalidad de exportación para pequeñas empresas que permite el envío de mercancías en pequeños volúmenes y hasta R$ 10 000 para el exterior, incluyendo la respectiva recepción de los valores. (8)

Serie Mercado

59


Además de actuar en el apoyo y en la facilitación de las acciones de comercialización de las empresas clientes, el Sebrae puede/debe actuar en la promoción y en el apoyo a la promoción de encuentros empresariales –por ejemplo, ferias y rondas de negocios. Al mismo tiempo, debe buscar formas alternativas de comercialización y apoyar a los emprendedores para que se organicen para ellas. A continuación, se presentan y comentan brevemente algunas de las estrategias no convencionales de distribución y comercialización, con el objetivo de estimular la reflexión sobre formas alternativas y creativas de hacer negocios.

Compras gubernamentales Los compras gubernamentales en el ámbito local o regional pueden ser usadas por gran parte de productores/empresas organizados. Esta estrategia exige un esfuerzo comercial menor, ya que requiere menos contactos comerciales, siempre que las oportunidades sean bien estudiadas y las acciones bien dirigidas. Se puede, además, usar el argumento del “compre localmente y apoye a su propia comunidad” para convencer a los agentes de compras gubernamentales. En este caso, el acceso directo al comprador constituye un canal de nivel 0. Cuando aún hay una empresa habilitada para las compras que subcontrata o compra de los productores, se trata de un canal de nivel 1. Hay ejemplos interesantes de apicultores y productores rurales que consiguieron la inclusión de sus productos en la relación de compras de la merienda escolar en sus regiones. Debe destacarse la necesidad de que los productores tengan capacidad de producción y entrega regular, pues de lo contrario se corre el riesgo de comprometer los negocios. Compras institucionales Siguen la misma lógica de las compras gubernamentales, con la diferencia de que se dirigen a empresas privadas o instituciones semiestatales o no gubernamentales. Pueden ser muy interesantes para regalos y obsequios, en el segmento de artesanía. 60

Serie Mercado


Cooperativas de compra Cooperativas de compra son grupos de consumidores que se organizan y colaboran con el objetivo de hacer viable un espacio al que los productores pueden llevar sus productos, haciendo posible así el acceso directo de los productores a los compradores y eliminando intermediarios. Constituye un canal de nivel 0 y, por consiguiente, aumenta la remuneración del productor, al mismo tiempo que baratea los productos para los clientes. Grupos de intercambio de mercancías o trueque El intercambio de mercancías y servicios, o trueque, se usa bastante en algunos medios empresariales, principalmente a nivel local, como forma de evitar el uso de dinero en metálico, que es escaso o caro para tomarlo prestado. En algunas ciudades, ya existen iniciativas de grupos de intercambio que tienen como objetivo intensificar las relaciones y los negocios locales. En estos casos, en los segmentos en los que no hay choque con suministradores locales, productores podrían formar parte de la red y beneficiarse de otros productos y servicios. O, entonces, podrían pensar en provocar la creación de nuevos grupos. Redes de productores La creación de redes regionales y suprarregionales de productores puede ser muy interesante para el intercambio de información sobre los mercados y para el intercambio de las propias mercancías entre regiones de perfiles productores diferentes, con el objetivo de equilibrar la heterogeneidad de la oferta, sin tener que pasar por todo el proceso convencional de vender/recibir/comprar, que añade costos innecesarios. De esta forma, productores, que antes tenían una oferta limitada, podrán presentarse con una variedad mayor de productos y ser más agresivos comercialmente. Por ejemplo, se puede crear una plataforma de intercambio de informaciones sobre la producción de todos los núcleos regionales de productores. Si determinada región tuviera una vocación para producir arroz, pero no tuviera papas, ella podrá obtenerlas cambiándolas por el arroz que produce en abundancia. Serie Mercado

61


Comercio electrónico El comercio electrónico surge como alternativa de acceso directo para el consumidor final o para el cliente empresarial (un canal de nivel 0). Sin embargo, para que este medio sea efectivamente de comercio, es decir, para que sean realizadas compras por medio de Internet, es necesario que se realice una inversión mayor en la plataforma de informática y en la estructura de almacenamiento, depósito y distribución, lo que puede hacer que esta modalidad pase a ser inaccesible para la pequeña empresa. Internet será presentado en el próximo capítulo como alternativa de comunicación con el mercado. Marketing directo – Venta puerta a puerta La venta directa, por medio de vendedores independientes, puede ser una alternativa interesante para pequeñas fábricas de alimentos, perfumes o confecciones, bisutería y accesorios de moda, con el objetivo de llegar directamente al consumidor (nivel 0), remunerando la fuerza de ventas sólo en función del resultado. Marketing de red Similar a la venta puerta a puerta, la fuerza de ventas es independiente y se ocupa también de la comunicación directa con los consumidores. En el formato usual de esta forma de venta, los propios vendedores tratan de montar su propio equipo para aumentar su presencia en el mercado. Cuando este sistema esté implementado y dependiendo del éxito del producto, puede funcionar de forma prácticamente autónoma. El desafío, sin embargo, es desarrollar toda la sistemática comercial, el material y la didáctica de los entrenamientos de los equipos, entre otros. Ferias Los tipos de ferias que se encuadran en este capítulo de distribución y comercialización son, principalmente, las de productos agrícolas o de artesanía, donde el productor vende directamente el producto al consumidor final. Participar en estas ferias puede ser interesante, siempre que ellas ya tengan un flujo de visitantes adecuado y sean 62

Serie Mercado


frecuentadas, efectivamente, por el público meta identificado para los productos que serán expuestos. Estrategia de comunicación En este capítulo consta también, además de los elementos de propaganda y comunicación institucional, todo el material de comunicación y de apoyo a la venta y a la promoción, tales como catálogos y folders. El principal desafío en esta área para la MPE es la falta de recursos para campañas de propaganda y similares, que exigen bastante creatividad. En este aspecto, el conocimiento profundo del público meta y una buena estrategia de segmentación pueden representar un importante elemento diferencial. Mientras que las propagandas caras dispersan recursos al llegar a públicos muchas veces innecesarios, el pequeño empresario necesita aprender a sacar provecho de medios de comunicación alternativos que le puedan ofrecer mejor costobeneficio en el alcance de sus potenciales clientes. A continuación se presentan los principales elementos del Mix de Comunicación, que se compone de9: • Propaganda – cualquier forma paga de presentación y promoción no personales de ideas, mercancías o servicios, hecha por un anunciante; • Promoción de ventas – una variedad de incentivos de corto plazo para estimular la prueba o la compra de un producto o servicio; • Relaciones públicas y publicidad – una variedad de programas elaborados para promover o proteger la imagen de una empresa o de sus productos; • Ventas personales – interacción personal (cara a cara) con uno o más compradores potenciales, con vista a presentar productos o servicios, responder preguntas y realizar pedidos; • Marketing directo – utilización de correo, teléfono, fax, e-mail o Internet para comunicarse directamente con clientes específicos y potenciales o solicitarles una respuesta directa. (9)


Serie Mercado

63


El objetivo de la comunicación es llevar los clientes actuales y potenciales a comprar o probar los productos y servicios y/o estimularlos a que vayan a los locales donde podrán encontrarlos. En esta fase del trabajo, el emprendedor necesita, por lo tanto, tomar decisiones sobre: • qué decir; • a quién; • qué medios de comunicación utilizar; • qué conjunto de comunicación escoger; • en qué momento; • con qué intensidad. Hay dos líneas estratégicas principales en la comunicación con el mercado: • Push, del inglés “empujar”, que tiene como objetivo ir al cliente potencial, involucrando el uso del equipo de ventas y de la promoción empresarial para inducir a los intermediarios a exponer, promover y vender el producto a los usuarios finales; • Pull, del inglés “tirar”, que tiene como objetivo inducir al consumidor final a pedir el producto a los intermediarios, haciendo que ellos lo pidan, utilizando la propaganda y la promoción10. Para tomar estas decisiones con seguridad, el emprendedor necesita conocer su realidad y la inteligencia comercial y recibir apoyo profesional especializado. Una vez más, en la unión puede estar la fuerza. La participación en proyectos colectivos —por ejemplo, de misión comercial— puede hacer viable la producción conjunta de material informativo que, por sí sola, la pequeña empresa no conseguiría realizar. Finalmente, aunque no revista menos importancia, después de la definición de las líneas maestras con base en las investigaciones, usar creatividad en la definición de acciones para generar visibilidad e impacto puede representar un importante elemento diferencial. (10)


64

Serie Mercado


A continuación, se presentarán algunas de las alternativas, de estrategias de comunicación más interesantes para pequeñas empresas: Internet – Página web Una página web, cuando está bien elaborada, es un excelente medio de presentar la empresa y sus productos, dando una imagen profesional y moderna. Y no necesita ser tan cara como se imagina. Principalmente en la promoción comercial, nacional e internacional, la página web sirve como catálogo o portafolio virtual, que puede ser indicada para que potenciales clientes obtengan las primeras informaciones. Seguramente Internet no vende apenas para clientes nuevos. Estos todavía tendrán que ser estimulados para visitar la página web. Sin embargo, puede servir de material informativo de apoyo a las ventas, al mismo tiempo que añade mucho valor a la imagen de la empresa, en caso de que esté bien elaborada. Para economizar, el mismo contenido de la página web puede ser grabado en CD para ser entregado, por ejemplo, en ferias, evitando altos gastos con material impreso. Internet – E-mailing La publicidad directa usando e-mail es muy barata, pero necesita estar bien elaborada y dirigida para generar resultados mensurables en la captación de nuevos clientes. Con la profusión de e-mails de propaganda que existen actualmente, es difícil mostrar una diferencia. Sin embargo, para mantener a los clientes y para intensificar la relación, la comunicación electrónica puede ser un medio muy útil. Product placement – inserción de productos Algunos proyectos de apoyo a pequeños productores consiguieron articular la inserción de sus productos en programas de televisión, como telenovelas o espectáculos. Obtuvieron con eso una visibilidad muy grande y repercusiones fuera de lo común en los negocios. Es Serie Mercado

65


claro que el sentido social de estos proyectos ayudó mucho para sensibilizar a los medios de comunicación, ya que este espacio es generalmente muy caro. Otro tratamiento en una línea similar de búsqueda de visibilidad es la participación en espectáculos y eventos como donador de productos. Promoción en el local de venta La degustación y acciones similares en el punto de venta son ejemplos de iniciativas de alto impacto que pueden ser dirigidas al público potencial. Es relativamente caro cuando se analiza sólo el costo de las promotoras. Sin embargo, si el resultado en ventas inmediatas generadas por ellas cubre los gastos directos, el residuo de compras continuadas después de esta fase podrá ser considerado como la ganancia de la acción. Merchandising Una estrategia muy interesante es la inserción de productos en programas de televisión, tipo novelas o espectáculos, o buscar un espacio en los medios de comunicación por medio de donaciones, entre otras iniciativas. Algunos grupos de artesanía ganaron de esta forma mucha visibilidad y negocios. Misiones comerciales Las misiones comerciales tienen como objetivo visitar a potenciales clientes o socios. Su beneficio reside en la posibilidad de ir directamente al cliente, independientemente de una feria u otro evento, y de exponer al emprendedor a la vivencia del mercado, contribuyendo de esta forma a su maduración. Para generar resultados consistentes, sin embargo, una misión comercial necesita tener, al igual que las ferias y rondas de negocio, una preparación detallada, que busque la sintonía entre vendedores y potenciales compradores y socios. Factores como heterogeneidad y nivel de compromiso de los participantes necesitan ser respetados para evitar pérdida de efectividad.

66

Serie Mercado


Ferias sectoriales o multisectoriales En los diferentes tipos de ferias, existen muchas oportunidades para micro y pequeñas empresas. Sin embargo, el potencial de generar resultados concretos es proporcional a la consistencia del trabajo de preparación, ejecución y follow-up11 realizado por la empresa. En este sentido, el apoyo y la orientación muy próxima por parte del técnico responsable es fundamental para el éxito de sus clientes. Rondas de negocios Vinculadas o no a ferias sectoriales, las rondas de negocios son excelentes oportunidades para promover negocios. Sin embargo, los resultados dependerán de la sintonía que se pueda alcanzar entre las empresas participantes. Así, el desafío de los organizadores es tanto ayudar a preparar a las empresas vendedoras, para que se presenten de forma profesional, como identificar y atraer a las empresas potencialmente compradoras con perfil adecuado para las vendedoras. Para ello, una vez más, el análisis detallado de la empresa es primordial para el éxito de este instrumento de promoción de negocios. Los resultados que serán deseados en rondas de negocios son contratos efectivamente firmados, a medio y largo plazo, y no la cantidad de encuentros realizados o la expectativa, siempre muy vaga, de negocios futuros. De esta forma, la evaluación efectiva de los resultados deberá ser realizada después de un plazo de seis meses.

Follow-up, del inglés to follow, seguir, significa seguimiento, dar seguimiento a los contactos y compromisos asumidos. (11)

Serie Mercado

67


EJEMPLO COMPLETO DE ATENCIÓN INDIVIDUAL PARA ACCESO A MERCADOS Los ejemplos serán presentados de forma muy resumida para ejemplificar apenas la aplicación de la lógica de intervención Salón de Belleza Collore Presentación general Emprendimiento informal, localizando en el barrio de clase media alta/alta donde también hay hoteles, principalmente de turismo de negocio. La propietaria tiene formación en Relaciones Públicas, pero no domina las técnicas de peluquería. Adquirió el emprendimiento como transferencia. Tiene cuatro empleadas remuneradas en régimen de comisión, lo que es usual en este medio. CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD 1. Diagnóstico de mercado de la empresa El diagnóstico reveló la siguiente situación: • Puntos fuertes: – localización; – base de clientela regular; y – emprendedor dispuesto a invertir algo. • Puntos débiles: – empleados viciados y sin control; – poco material de uso de buena calidad; – equipos antiguos y ambiente muy simple y descuidado; y – situación informal, vulnerable y acción de fiscales. • Vocación: – nueva propietaria todavía no sabe; y – la propietaria anterior creía que era atender público femenino de media edad. • Perfil del emprendedor: – formación superior en Relaciones Públicas; – no tiene conocimiento técnico de la profesión; – espíritu emprendedor y creativo en el área de marketing; y – poco compromiso con las gestión del día a día. 68

Serie Mercado


• Fase de desarrollo: – inicial. • Capacidad de mercado: – potencialmente buena, dentro de un segmento no muy exigente en relación con el ambiente y los equipos. 2. Del mercado de actuación 2.1. Informaciones de la empresa (obtenidas con empleadas antiguas) • las clientes actuales son principalmente vecinas más próximas y algunos turistas espontáneos que encuentran el salón gracias a su localización; • las clientes preguntan por servicios complementarios, tales como manicura y pedicura, depilación, tratamientos profundos, etc. • hay formas de comprar materias primas mejores y más baratas que no estaban siendo aprovechadas; • empleadas de establecimientos comerciales vecinos pueden constituir un público potencial para el salón; • no había una política de precio diferenciada, ni programas de fidelidad; y • no había ninguna forma de divulgación; 2.2. Visión general del mercado • había un salón de belleza dentro de uno de los hoteles, pero cerró probablemente debido a los precios altos y a la poca demanda de clientes del hotel; • hay otros salones en el barrio, un poco más distantes, pero bien equipados y con presentación y equipo más profesional; • el público femenino consume regularmente estos servicios; • en este sector, la apariencia parece que cuenta mucho; • por otra parte, la disponibilidad de recursos de la clientela no está mejorando; • tendencias en el sector: – atraer clientes con promociones y buscar lucro con productos y servicios complementarios; y – crear paquetes para segmentos específicos.

Serie Mercado

69


MERCADO META 1. Definición de los principales mercados meta potenciales • mercado meta geográfico: barrio extendido; • segmentos potenciales de público meta: – femenino: › señoras amas de casa; › profesionales con poco tiempo; – huéspedes de los hoteles; – empleados del barrio y taxistas. 2. Estudio del mercado meta potencial El estudio fue realizado por medio de entrevistas informales con una muestra de representantes de cada segmento, buscando más informaciones cualitativas que cuantitativas, revelando (principales características): • Público meta femenino – ama de casa – en el nivel medio-alto de ingresos, a pesar de valorizar la apariencia, la relación costo-beneficio todavía es un argumento muy fuerte; – la conveniencia de la proximidad es un factor importante, principalmente para servicios regulares menores; – consume en media una vez por semana un servicio básico y, por lo menos una vez por mes, un servicio más completo; – va por lo menos una vez por mes a alguna fiesta; – aprecia la convivencia social en el salón. • Público meta femenino - profesional – el factor tiempo y horario es decisivo; – la relación costo-beneficio también es un argumento importante. • Huéspedes de los hoteles – mayoría masculina; – necesita servicios básicos rápidos; – el público ejecutivo femenino necesita servicios de urgencia; – el precio no es decisivo; – conveniencia y agilidad son elementos importantes. • Empleados del barrio – precio es decisivo; – consumen servicios básicos de una a dos veces por semana 70

Serie Mercado


ESTRATEGIA DE ACCESO A MERCADOS 1. Objetivos • consolidación y expansión; y • duplicar la facturación en seis meses 2. Ajustes necesarios • Personal: – disminuir cambios de funcionarios; – atraer profesionales calificados; y – calificar funcionarios de confianza. • Administración: – implantar sistema de control de caja y de servicios; y – mejorar sistema y fuentes de compra de material e insumos. 3. Posicionamiento estratégico • el pequeño salón del barrio, simple, pero acogedor; y • excelente relación costo-beneficio. 4. Estrategia de segmentación Enfoque en los siguientes segmentos: • Público meta femenino – ama de casa: – segmento de buena rentabilidad, con la regularidad de consumo; y – buscar fidelidad e intensificación del consumo. • Público meta femenino - profesionales: – segmento de alta rentabilidad con atención de urgencias; y – buscar fidelidad. • Huéspedes de los hoteles: – segmento de alta rentabilidad; y – buscar estrategia de comunicación eficaz. • Empleados del barrio: – segmento de baja rentabilidad, pero de buena contribución para la facturación y ocupación en los horarios de baja frecuencia; y – buscar fidelidad. • Desarrollar marketing mix para cada segmento.

Serie Mercado

71


MARKETING MIX En este ejemplo, apenas serán mencionadas las principales estrategias que se diferencian del mix básico. En los casos reales, cada elemento del mix debe ser descrito de forma detallada para cada segmento. 1. General – en relación con la empresa 1.1. Estrategia de producto • invertir en algunos nuevos equipos; e • invertir en algunos elementos de la decoración. 1.2. Estrategia de comunicación • colocar una placa grande y un toldo en la fachada para llamar la atención; y • colocar placas llamativas sobre promociones en la vitrina. 2. Segmento meta femenino – ama de casa 2.1. Estrategia de producto • desarrollar paquetes completos orientados; y • ofrecer como opción materiales más sofisticadas que los de antes. 2.2. Estrategia de precio • nivel de precio 10% por debajo de los competidores; • promociones constantes y variadas; y • dependiendo del nivel de fidelidad, formas de pago facilitadas. 2.3. Estrategia de distribución y comercialización • directo – canal de nivel 0. 2.4. Estrategia de comunicación • usar indicación de clientes por medio de incentivo; y • comunicación, vía e-mail para clientes, sobre las promociones y los nuevos productos. 3. Segmento meta femenino – profesional 3.1. Estrategia de producto • ofrecer paquetes adecuados, satisfaciendo la necesidad de agilidad y urgencia; • ofrecer atención en casa; y • ofrecer horarios especiales.

72

Serie Mercado


3.2. Estrategia de precio • buscar remuneración mejor en la atención especial; y • dependiendo del nivel de fidelidad, formas facilitadas de pago. 3.3. Estrategia de distribución y comercialización • directo – canal nivel 0. 3.4. Estrategia de comunicación • usar indicación de clientes por medio de incentivos; y • comunicación, vía e-mail para clientes, sobre promociones y nuevos productos. 4. Segmento huéspedes 4.1. Estrategia de producto • ofrecer atención en los hoteles; y • flexibilidad y agilidad para satisfacer demandas fuera del modelo. 4.2. Estrategia de precio • flexible en función del cliente. 4.3. Estrategia de distribución y comercialización • directa – canal nivel 0. 4.4. Estrategia de comunicación • buscar convenio con hoteles para dejar placa en el vestíbulo y material informativo con los empleados; y • usar red informal de empleados y taxistas para indicar clientes. 5. Segmento – empleados del barrio 5.1. Estrategia de producto • modelo con material simple. 5.2. Estrategia de precio • económico. 5.3. Estrategia de distribución y comercialización • directa – canal nivel 0. 5.4. Estrategia de comunicación • realizar campaña inicial de venta personal con empleados del salón; y • orientar boca a boca, con incentivos de fidelidad y descuentos.

Serie Mercado

73

Aplicación de la lógica de intervención a colectivos (grupos) de empresas


La lógica de intervención se aplica tanto a empresas individuales como a colectivos de empresas. Sin embargo, vale la pena llamar la atención sobre algunos aspectos importantes en el trabajo con grupos de empresas que, si no fueran tratados con la debida atención, podrían comprometer los resultados finales de los proyectos. El principal desafío en la gestión de las acciones de acceso a mercados en proyectos colectivos es la heterogeneidad de los emprendimientos participantes, principalmente en las categorías de: • porte de la empresa; • fase de desarrollo del emprendimiento (madurez); • perfil del emprendedor (capacidad técnica y nivel potencial de compromiso en el proyecto); • tipo y modelo del producto/servicio; • mercados meta. Ignorar estas diferencias y atender a todas las empresas de la misma forma, como si formaran un grupo homogéneo, puede traer serios riesgos para el proceso de gestión, tales como: • emprendimientos de menor fase de desarrollo frenan el ritmo de todo el grupo, provocando: – atraso en el cronograma; – frustración e inclusive abandono de las empresas en fase de desarrollo más avanzado y, por lo tanto, con mayor potencial de generar resultados; • desperdicio de oportunidades de mercado debido a orientación de mercado vaga o incorrecta. El tratamiento sugerido para minimizar el eventual impacto negativo de la heterogeneidad sigue la siguiente lógica: 1. Aplicar la fase de conocimiento a cada empresa de forma individual; 2. Analizar el resultado del conjunto a partir de los resultados individuales de la fase de conocimiento, con el objetivo de identificar en qué áreas existe congruencia de necesidades entre las empresas; Serie Mercado

77


3. Agrupar a las empresas y sus productos y servicios en función de mercados meta en común; 4. Definir las estrategias de acceso a mercados de las empresas para sus respectivos mercados meta, teniendo en cuenta también los objetivos estratégicos de cada una: a. garantizar la permanencia en el mercado; b. consolidar la posición; y c. expandirse.

Conocimiento de la realidad En las fases de Diagnóstico de mercado de las empresas y Mercado de actuación – informaciones de las empresas, las empresas deberán ser atendidas de forma separada, como si estuvieran en atención individual, con el objetivo de garantizar que el diagnóstico no resulte comprometido por alguna tendencia del colectivo. A pesar de que, en principio, la mayoría de los colectivos de empresas tienen el mismo mercado de actuación, a partir de la fase Mercado de actuación – visión general, pueden existir casos en los que hayan varios sectores de actuación que deben ser estudiados de forma independiente. Estos casos pueden ocurrir principalmente en proyectos multisectoriales. En algunos proyectos de Arreglos Productivos Locales (APL) que incluyen cadenas productivas más complejas, con subproductos en mercados diferentes, como en el caso del proyecto de ganadería ovina y caprina, o cuando hay productores con varias otras líneas de productos, como ocurre con algunos grupos de productores rurales, resulta necesario el estudio para cada sector. Al final de esta fase de conocimiento, deberá elaborarse un informe que incluya: • el diagnóstico individual de cada empresa en cada categoría de análisis; • el diagnóstico colectivo identificando las congruencias y necesidades de ajustes; • la visión general de los mercados de actuación identificados. 78

Serie Mercado


Mercado meta Definición de los mercados meta A partir del informe de la fase anterior, podrán ser definidos los mercados o segmentos meta para cada empresa, individualmente, como se describió en la Definición de los principales mercados meta potenciales. Agrupamiento en función del mercado meta En esta fase del trabajo se da la principal diferencia entre la atención colectiva y la individual. Como se observó, principalmente en el capítulo de segmentación, la eficacia de la estrategia de acceso a mercados depende de la dirección correcta de los esfuerzos de marketing a los segmentos meta más atrayentes para la empresa. Por lo tanto, el objetivo de esta fase es agrupar a las empresas que tienen los mismos mercados meta potenciales, con el objetivo de unir fuerzas en una dirección común, obteniendo, de esta forma, subgrupos con perfil de mercado idéntico, o similar, y determinado grado de homogeneidad en lo que se refiere al público meta. En este sentido —es importante insistir en ello—, el principal criterio para el agrupamiento es el poder del enfoque de mercado. Por lo tanto, esto significa que, aunque tenga un subgrupo con apenas una empresa, ella no deberá ser agrupada con otras, o se corre el riesgo de desperdiciar su potencial de mercado de generar resultados. De la misma forma, podrán surgir situaciones en las que empresas que actúan en varios segmentos meta estén presentes también en varios subgrupos de mercado meta diferentes. Por ejemplo, un grupo de productores de artesanía con hoja de plátano, que fabrica tanto regalos para turistas como objetos de decoración, debe estar presente tanto en el primer mercado meta como en el segundo. Una vez que se definan los subgrupos, deben buscarse otros puntos de refuerzo mutuo o de aproximación en cada grupo o entre los grupos. Por ejemplo, dos subgrupos de fabricantes de muebles, que Serie Mercado

79


actúan en segmentos de nivel de calidad diferentes, pero que tienen el mismo mercado meta geográfico, pueden buscar una optimización de esfuerzos en aquellos aspectos que no comprometan el enfoque de mercado, como la logística. De esta forma, pueden pensar en montar un almacén avanzado conjunto para llegar a aquel mercado meta. Las otras funciones de marketing, tales como producto, precio, comercialización y comunicación, permanecerían independientes. Selección de los segmentos meta Dentro de cada mercado meta identificado, deben ser seleccionados los segmentos meta específicos de mayor potencial de ganancia. El siguiente cuadro es una sugerencia de instrumento para visualizar el resultado del grupo. Adaptado de un caso real de un grupo de pequeñas industrias de muebles, da una visión general de los diversos subgrupos, definidos en función de los mercados meta en común (columna 3), y facilita una evaluación comparativa de los potenciales de cada uno, con base en la fase de desarrollo y en el perfil del emprendedor.

Cuadro 2 - Tabla de Agrupamiento y Evaluación Tipo/modelo de producto

Muebles populares hasta medios en general

Fase de desarrollo de la empresa y línea de producto

Perfil del emprendedor

Lima

3

A

Mega

2

C

Empresa

Nova

Minorista popular

2

C

Santa

y medio

3

C

2

B

4

B

Togo Vega

80

Mercado meta

Serie Mercado


Tipo/modelo de producto

Empresa

Alpha Muebles de diseño y contemporáneos

Penta Delta Omega

Mesas y sillas para restaurantes y afines

Alpha Solo

Muebles especiales para quioscos de shoppings y similares

Gama

Muebles infantiles

Gama

Carpintería especial

Penta

Muebles outdoor

Nova

Muebles de oficina

Vega

Mercado meta

Tiendas de muebles de diseño de alto nivel, proyectos de hoteles, restaurantes y afines Hoteles, restaurantes y afines

Franquicias, telefónicas y similares Tiendas especializadas Constructoras de hoteles y hospitales Tiendas especializadas y hoteles Tiendas de oficina y de informática

Fase de desarrollo de la empresa y línea de producto

Perfil del emprendedor

3

B

3

B

2

A

1

A

1

B

2

A

1

A

4

A

1

B

3

B

2

B

Adaptado de un caso real. Los nombres y los perfiles de las empresas fueron cambiados. Autor: Johann W. Schneider

Serie Mercado

81


Los criterios de evaluación presentados a continuación son sugerencias, y cada Sebrae/Unidad de la Federación puede desarrollar sus propios mecanismos. Ellos son: • Evaluación para la fase de desarrollo de la empresa y de la línea de productos: 1. listo para ir al mercado meta 2. listo en 6 meses 3. listo en más de un año 4. sin previsión • Evaluación del perfil del emprendedor: Habilidad gerencial, capacidad emprendedora y potencial de compromiso con el proyecto: A – alto B – medio C – bajo En este caso, los segmentos de productos y grupos de empresas de mayor potencial, en aquel momento, son: • muebles especiales – empresa Gama – 1 A • muebles contemporáneos y de diseño – empresas Omega y Delta – 1 A y 2 A; • carpintería especial – empresa Penta – 1 B Estudio de mercado meta potencial Los estudios de mercado serán realizados para cada uno de los principales segmentos seleccionados, respetando las orientaciones del capítulo Estudio del mercado meta potencial.

Estrategia de acceso a mercados Objetivos Mientras mayor sea la heterogeneidad del grupo de empresas, principalmente en relación con los factores internos, como la 82

Serie Mercado


fase de desarrollo, el nivel de competitividad, los perfiles de los emprendedores, entre otros, mayor pueden ser las diferencias en los objetivos estratégicos de mercado entre las empresas. La fase de desarrollo de las empresas también puede variar dentro de cada subgrupo de mercado meta. De esta forma, la postura y la agresividad en el mercado también deberán ser diferentes, siguiendo las tres opciones principales de objetivos estratégicos: a. garantizar la permanencia en el mercado; b. consolidar la posición; y c. expandirse. En términos prácticos, esto significa que, mientras que una empresa en condiciones de expandirse y buscar nuevos mercados podría participar en una feria prospectando nuevos clientes, otra podría estar necesitando estructurar su producción, o resolver cuestione internas de gestión, con el objetivo de consolidar su posición en el mercado en el que ya actúa. Una tercera empresa, que todavía está luchando para garantizar su supervivencia, podría necesitar invertir en la diferenciación e innovación para no continuar perdiendo espacio. Ajustes necesarios La creación de soluciones colectivas puede/debe ser sugerida en este momento del proceso de planificación para superar limitaciones estructurales y hacer viable y/o facilitar el acceso a mercados, como centrales de negocio. En este contexto de estructuración y preparación interna de la empresa reside un gran potencial de sinergias, independientemente de la congruencia de los mercados meta. Los ajustes necesarios para actuar con seguridad en los segmentos seleccionados generalmente varían bastante de un emprendimiento a otro. Uno de los principales problemas en la atención colectiva es, en esta fase del proceso, querer nivelar lo máximo posible antes de comenzar el trabajo efectivamente de mercado. En este tratamiento existe un gran riesgo de frustrar las empresas más avanzadas que tienen, en principio, el mayor potencial de generar resultados concretos. Serie Mercado

83


Tratamiento sugerido: Además del agrupamiento en función de los mercados meta, proceder a un agrupamiento en función de objetivos estratégicos: 1. garantizar la supervivencia; 2. consolidación; y 3. expansión. Las necesidades en cada categoría son diferentes. Por ejemplo, mientras que las empresas que están buscando la supervivencia necesitan —además de otros aspectos internos más vinculados a la reestructuración— capacidades básicas en ventas y marketing, las que se encuentran listas para buscar la expansión pueden necesitar consultoría específica sobre estrategias de colocación o compras gubernamentales. A pesar de la reconocida importancia de la atención a las empresas en dificultad, la atención dada a ellas no puede comprometer la atención a las empresas con mayor potencial de generar resultados positivos en términos de consolidación y expansión, principalmente porque estas últimas servirán como referencia y demostración para las otras, y contribuirán de forma mucho más eficaz para la imagen institucional del Sistema Sebrae. Posicionamiento estratégico El posicionamiento estratégico se aplica a marcas, productos o empresas, siendo, por lo tanto, un asunto individual de cada emprendimiento, a no ser que un grupo de empresas decida tener una línea de productos comunes, con una marca conjunta, etc. Estrategia de segmentación La estrategia de segmentación es fundamental para los proyectos colectivos, habiendo sido explicada ya en el capítulo anterior sobre Agrupamiento en función del mercado meta. Marketing mix El desafío de la atención colectiva es mayor porque tiene que tomar decisiones sobre qué elementos del marketing pueden o 84

Serie Mercado


deben ser definidos en conjunto y cuáles pueden o necesitan tratarse para cada empresa por separado. Si el análisis de la congruencia y/o complementariedad entre las empresas y sus productos y servicios no fuera hecho con la debida consistencia, la ganancia de fuerza aparente —por ejemplo, en el compartimiento de costos de divulgación y promoción comercial— podría llevar a una pérdida de enfoque y eficacia en la orientación a los clientes potenciales. Estrategia de producto Entre los principales desafíos de los pequeños productores, en la adecuación del producto, está la dificultad de comprar materia prima, embalajes e insumos en las mismas condiciones de sus competidores de mayor porte, lo que compromete su capacidad de crear productos competitivos. En este caso, la unión de fuerzas —por ejemplo, en centrales de compras, redes de intercambio u otras formas de asociación, formales o informales— puede representar un importante elemento diferencial para conseguir competitividad. Una cooperativa organizada de productores rurales, por ejemplo, tiene más posibilidades de conseguir apoyo financiero de organismos nacionales o internacionales de desarrollo. Un ejemplo interesante es el grupo de compra creado por varios pequeños establecimientos comerciales en la favela de la Rocinha para aumentar el poder de negociación entre sus suministradores. De esta forma, consiguen una variedad mayor, además de precios más competitivos. Otro ejemplo interesante es el de un grupo de pequeñas industrias de mejoramiento de rocas ornamentales, en Cachoeiro do Itapemirim (Espírito Santo), que se unieron en una red de intercambio de insumos, materiales y servicios de mantenimiento que elimina el intermediario y la propia circulación de dinero. Una contabilidad de débito y crédito entre las empresas permite el seguimiento de los negocios. Atender a grandes pedidos, por encima de la capacidad de producción propia, es otro desafío para el cual existen ejemplos de soluciones colectivas. Algunas empresas del sector de cueros y calzados y también Serie Mercado

85


de confecciones desarrollaron, en el transcurso de los años, redes de subcontratadas, con tareas específicas dentro de la cadena de producción, tales como teñidura, colocación de botones y terminación. Además de atender a pedidos mayores con bastante flexibilidad, estas soluciones beneficiaron regiones completas con la generación de empleos directos e indirectos. La formación de cooperativas también puede permitir la actuación de un grupo de pequeñas empresas como modelos de gestión de grandes organizaciones. En la producción de alimentos con identificación de origen —como, por ejemplo, las vinícolas de Vale do Vinhedo—, algunos productores consiguen añadir valor con sistemas de control de calidad bastante rígidos, creados y aplicados por ellos mismos, transformándose inclusive en referencia en la región. La acción conjunta, por ejemplo, en Arreglos Productivos Locales (APL) es el medio ideal para que pequeños emprendedores incorporen, con menos preocupación en relación con las inversiones, la filosofía de la innovación en sus procesos productivos. La evolución y la maduración conjunta permiten experimentar nuevos materiales y tecnologías, pudiendo llegar a desarrollar nuevos métodos, aumentando así el nivel de competitividad de los grupos formados. Estrategia de precio Para conseguir precios competitivos, las empresas necesitan, además de tener una estructura reducida, comprar de forma competitiva. Las centrales de compra o de negocios son soluciones ideales para eso. El comercio justo es una alternativa importante para que pequeños productores consigan un precio justo por sus productos (ver más en el Estudio Mundial y en los Términos de Referencia Sebrae para el Comercio Justo). Estrategias de distribución y comercialización En este elemento del marketing mix, la acción colectiva genera una de las mayores contribuciones para la pequeña empresa. La falta de estructura propia, de volumen de mercancías y de 86

Serie Mercado


capital circulante de pequeños productores rurales —por ejemplo, apicultores— los expone a la explotación por parte de intermediarios y acaparadores. En este caso, el principal medio para superar este obstáculo es la unión, en la organización, por ejemplo, de cooperativas y de centrales de negocios. Las centrales de compras, comercialización y negocios son soluciones generalmente aplicadas. Las centrales de comercialización y negocios, cuando son organizadas por los propios emprendedores, pueden ser consideradas parte o extensión de la empresa –por lo tanto, no serían un nivel de canal más, en el sentido de intermediación o distribución. La ventaja es que ellas, normalmente, permiten saltarse algún nivel de canal y llegar más cerca del consumidor, por ejemplo vendiendo directamente al minorista, sin tener que pasar por un distribuidor/mayorista. Para fabricantes de diferentes productos de una determinada región, que tienen el mismo mercado meta geográfico, se puede pensar en la implantación de un almacén avanzado común, haciendo viable de esta forma el acceso a un mercado que, de otra forma, estaría fuera del alcance de todos. Así, las empresas pueden reducir el canal para el nivel 1 entregando directamente al comercio minorista, o hasta el nivel 0, en el caso de la venta institucional de alimentos, por ejemplo, a hoteles y restaurantes. En este caso, debemos recordar, los otros elementos del marketing permanecen independientes para cada empresa. En el acceso al mercado internacional, la distribución y la comercialización están entre los principales factores de dificultad. Por otra parte, negocios de pequeño volumen tienen mayores dificultades para conseguir un flete viable y, por otra parte, exigen un conocimiento específico bastante grande sobre el funcionamiento de los canales en los mercados meta y cuestiones técnicas de logística. Inclusive cuando se pretende vender apenas en las condiciones FOB – Precio franco a bordo12, los productores tienen que ocuparse de cuestiones FOB —Free on Board, precio franco a bordo— es una expresión de comercio internacional, de los Incoterms (Términos Internacionales de Comercio), un código de siglas que representan las condiciones de negociación y entrega de mercancías. (12)

Serie Mercado

87


operativas y burocráticas mucho más allá de sus capacidades. Cuando la entrada en el mercado en determinado país exija la presencia de algún representante local, o el compromiso en la distribución, la complejidad de la operación puede llevar a los emprendedores a desistir de la oportunidad, aunque el producto tenga una buena oportunidad. Como solución se puede pensar en la creación de una Empresa Comercial Exportadora (ECE) conjunta, que puede responsabilizarse por las cuestiones operativas en Brasil y por las negociaciones con socios en el exterior. Esta empresa funcionaría, entonces, como una central de comercialización internacional. En su mayoría, el pequeño y mediano vendedor minorista en el exterior, en principio los clientes ideales de los pequeños productores brasileños, están acostumbrado a recibir la mercancía entregada en sus tiendas y no sabe, ni le interesa saber, importar o realizar un pago internacional. Por lo tanto, para garantizar el éxito en el país meta, será fundamental buscar socios de representación y distribución adecuados a la estructura y a los propósitos del proyecto. El comercio justo internacional tiene como uno de sus principios establecer el contacto directo entre productores y compradores, exactamente con el objetivo de eliminar niveles de canales de comercialización y hacer viable precios mayores para los primeros y, al mismo tiempo, promover el acceso al mercado sin la dependencia del acaparador. Para esto, los productores necesitan estar organizados en cooperativas o asociaciones. Debe recordarse que incluso en el comercio justo existen exportadores e importadores/distribuidores. Sin embargo, funcionan o deben funcionar solo como prestadores de servicio logístico, y no como tradings13 o acaparadores, en el sentido convencional.

Del inglés trade, comercio. Se trata de casas comerciales que compran y revenden mercancía en el mercado internacional. (13)

88

Serie Mercado


Estrategia de comunicación Al igual que las estrategias de distribución y comercialización, la acción colectiva ofrece grandes oportunidades en el área de comunicación y promoción de los negocios. La participación en ferias y la promoción comercial y de negocios por medio de consorcios de empresas son herramientas aplicadas con mucho éxito por pequeños productores en Europa. Varios instrumentos de comunicación se desarrollan y contratan conjuntamente, tales como revistas y boletines, haciendo viable la promoción de negocios y el acceso a mercados importantes, como EE. UU. Sin embargo, el éxito de estas estrategias depende de la consistencia de la orientación de los esfuerzos, teniendo siempre en cuenta no apenas las oportunidades del mercado, sino también la fase de desarrollo de la empresa y del grupo. De ahí se deriva la importancia de la aplicación detallada de toda la lógica de intervención presentada en estos términos de referencia.

Serie Mercado

89

Implementación


El técnico responsable por la implementación de las acciones de acceso a mercados debe: • prestar atención al hecho de que las acciones de acceso a mercados ocurren dentro de un proceso de atención individual o colectivo y, por lo tanto, debe tratar que las acciones de mercado sean consistentes con las demás acciones del proceso, de acuerdo con las necesidades de los clientes; • conducir las acciones de forma que contribuya al alcance de los resultados definidos en los proyectos y en el plan plurianual; • conducir los trabajos de forma que den la necesaria consistencia a cada etapa de la intervención antes de pasar a la próxima; • conocer los instrumentos y soluciones disponibles en las Unidades de Acceso a Mercados y proponer la utilización de los más adecuados; • identificar la necesidad de articulación e interacción interna y externa, promoviéndolas, con vistas a: – utilización de instrumentos y soluciones disponibles en las diversas áreas, tales como tecnología, acceso a los servicios financieros, capacitación, entre otros; – sugestión para el desarrollo de nuevos instrumentos y soluciones, cuya necesidad fue identificada durante el proceso de intervención; – búsqueda de alianzas para hacer viable y/o maximizar el potencial de los proyectos finales.

Serie Mercado

93


GLOSARIO Mayorista Elemento de la cadena de distribución que compra directamente del fabricante para vender a minoristas.

Actividad Proceso componente de una acción. Cada actividad, por su parte, puede exigir la realización de subactividades o tareas.

Briefing Término utilizado para designar la forma, normalmente escrita, en que se presentan los objetivos y acciones que deberán desarrollarse para alcanzar determinados objetivos en las empresas —y muy particularmente en la relación de las empresas con suministradores de servicios (estudios de mercado y campañas de publicidad en especial).

Canal de distribución Conjunto de formas/etapas por las cuales un producto transita entre el fabricante y el consumidor final.

Comercio justo Forma alternativa de comercio que tiene como objetivo aproximar a los pequeños productores en los países en desarrollo de los compradores en los países industrializados, por medio de apoyo técnico y de la remuneración justa de sus productos (Más información en el Estudio Mundial de Comercio Justo).

Competitividad Capacidad de una empresa de competir en condiciones favorables con sus competidores en el mercado.

Serie Mercado

95


Comercialización Exposición con vistas a la venta, puesta en venta, suministro o cualquier otra forma de colocación en el comercio (Norma 2092/91 del MCE – Mercado Común Europeo, artículo 4º, ítem 4). Proceso intermediario entre el productor y el consumidor, que consiste en la puesta de los bienes y servicios a disposición del consumidor, en la forma (embalaje), tiempo y local en que éste esté dispuesto a adquirirlos.

Consumo Utilización, aplicación, uso o gasto de un bien o servicio por un individuo o empresa. Es el objetivo y la fase final del proceso productivo, antecedida por las etapas de fabricación, embalaje, almacenamiento, distribución y comercialización.

Demanda Cantidad de un bien o servicio que un consumidor desea y está dispuesto a adquirir por determinado precio y en determinado momento. Se denomina agregada si representa el total de los consumidores; es la suma de los gastos de las familias, del gobierno y de las empresas. Importante en el contexto de los Arreglos Productivos Locales (APL), el concepto de demanda conjunta, derivada o complementaria, que es la demanda por bienes y servicios que tienen entre sí una relación de complementariedad, directa o indirecta. Ejemplo: la explotación de petróleo y el uso de uniformes, y estos con botones, cremalleras y servicios de costura y embalaje de los productos y su entrega al destino.

Diagnóstico Examen crítico de una situación, con el objetivo de identificar sus causas y efectos y las posibles alternativas de evolución de la situación.

96

Serie Mercado


Efectividad Grado de consecución de los resultados finales e intermediarios de un proyecto. O sea, en qué medida las acciones en conjunto están consiguiendo los efectos deseados expresados en el objetivo del proyecto.

Eficacia Grado con el que se alcanzan las metas de las acciones de un proyecto.

Follow-up Término muy utilizado para designar las actividades de seguimiento de las acciones de marketing de las empresas (especialmente de campañas de comunicación y promoción).

Logística empresarial Se trata de todas las actividades de movimiento y almacenamiento, que facilitan el flujo de productos desde el punto de adquisición de la materia prima hasta el punto de consumo final. El término incluye también los flujos de información que colocan los productos en movimiento, con el objetivo de obtener niveles de servicio adecuados para los clientes, a un costo razonable.

Marca (brand) “Nombre”del producto o servicio. Se puede hablar también de marca cuando el producto es reconocido por un símbolo o logotipo.

Mark-up Método elemental de fijación de precios que consiste en definirlos a partir de una tasa modelo aplicada sobre el costo total.

Serie Mercado

97


Resultado final Efecto que debe ser producido en el público meta o con él con la ejecución del proyecto, incluyendo la transformación deseada, su indicador de medición, meta y plazo de consecución.

Segmento de mercado Grupo homogéneo de clientes, pudiendo ser objeto de cuantificación, interesante en volumen y susceptible de ser blanco de acciones comerciales/marketing por parte de las empresas.

Segmento meta (target) Segmento de mercado al que la empresa decidió dirigir un conjunto de acciones comerciales de marketing, teniendo como base el alcance de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización.

Sostenibilidad Conjunto de factores que garantiza a los beneficiarios del proyecto que el impacto alcanzado tenga larga duración o sea conservado por un tiempo razonable.

Valor percibido Método que consiste en fijar el precio a partir del valor percibido del producto/servicio por segmento de clientes.

Minorista Elemento de la cadena de distribución que vende al cliente final después de haber comprado los productos de mayoristas o fabricantes.

98

Serie Mercado


BIBLIOGRAFÍA AMBROSIO, Vicente. Plano de Marketing: Passo a Passo. 1. ed.: Reichmann & Affonso, 1999. 136 p. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 676 p. Ministério da Ciência e Tecnologia. Sociedade da Informação no Brasil Livro Verde. Brasilia: MCT, 2000. 195 p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 8. ed. Atlas SANDHUSEN, Richard L. Marketing Básico. Saraiva. Sebrae. Pesquisa Mundial de Comércio Justo. 2004. Sebrae. Termo de Referência de Comércio Justo. Brasilia: Sebrae, 2005. 64 p. Sebrae. Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em Arranjos Produtivos Locais – APL. 2003. Sebrae. Programa Sebrae de Artesanato: Termo de Referência. Brasilia: Sebrae, 2004. 77 p. Sebrae. Metodologia de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais: Projeto Promos – Sebrae – BID. Brasilia: Sebrae, 2004. Sebrae. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil: Relatório de Pesquisa. Brasilia: Sebrae, 2004. Sebrae. Direcionamento Estratégico do Sistema Sebrae. Brasilia: Sebrae, 2004. Sebrae. Termo de Referência Inteligência Comercial. Brasilia: Sebrae, 2004. Sebrae. Oficina Estratégica sobre a Atuação do Sebrae na Promoção do Acesso a Mercados pelas MPE: Relatório. Brasilia: Sebrae, 2005. 21 p.

Serie Mercado

99


Sebrae. 1ª Semana de Capacitação do Sistema Sebrae – Atuação do Sistema Sebrae na Promoção do Acesso a Mercados pelas MPE: Relatório. Brasilia: Sebrae, 2005. 48 p. Sebrae. Plano de Trabalho da Unidade de Acesso a Mercados. Brasilia: Sebrae, 2005. Sebrae. Manual de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados. Brasilia: Sebrae, 2004.

100

Serie Mercado


ANEXOS Relación de participantes en el Taller Estratégico 17 y 18/03/2005 Alberto de Almeida Costa Andrea Faria Andreza de Barros Angela Miki Saito Aristóteles Abreu Filho Armando Freire Ladeira Carlos Augusto Guimarães Baião Celso Eduardo Flores Lino Edson Fermann Enio Duarte Pinto Enio Queijada de Souza Eraldo Ricardo dos Santos José Maria Melim Melim Leide Garcia Novaes Katayama Louise Alves Machado Luis Augusto de Castro Pacheco Manoel Antonio Vieira Alexandre Márcia Luciane Thier Maria de Lourdes da Silva Maria José Alves da Silva Nair Andrade Oscar Ferreira da S. Júnior Paulo Íris Ferreira Pedro Paulo Medeiros Beck Raissa Alessandra Rossiter Sandra Bittencourt Serie Mercado

Sebrae RR Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae RR Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Consultoría Sebrae MT Sebrae Sebrae Abase Sebrae RS Sebrae Sebrae AM Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae

Gestor de Acceso a Mercados Analista Asistente PE Analista II Consultor Superintendente Consultor Externo Consultor Externo Asesor Gerente Consultor Asistente Moderador Directora Técnica Analista Consultor Superintendente Técnica en Agronegocios Consultora Directora Técnica Consultora Gerente Consultor Consultor Gerente Asistente 101


Sávio José Ferreira Ramos Sérgio de Sousa Alcântara Valéria Ayres Magalhães Vinícius Lages

Sebrae AM Sebrae CE Sebrae MG Sebrae

Gerente Director Técnico Técnica Gerente

Relación de participantes en la 1ª Semana de Capacitación del Sistema Sebrae 04 a 08/04/2005 Adalberto Pinheiro Jorge Alberto Mazer de Souza André Garcia Eligius Hoen Carlos Anderson T. Cardoso Allisson Rafael de Oliveira Frota Sávio Ramos Maria Nilda N. P. de Oliveira Suely de Paula Horácio de Oliveira Melo Daniel Barreto Lucimar Santos Christiane Barbosa e Castro Sebastião Umbelino de Souza José de Ribamar S. Morais Marcelo Carvalho Danielle Fantini Lima Vera Helena Lopes Aldo L.C. Barrigosse Rodrigo Nogueira André Luiz Spinelli Schelini Alessandra Cunha Souza Andrea Faria 102

Sebrae AC Sebrae AC Sebrae AL Sebrae AL Sebrae AM Sebrae AM Sebrae AM Sebrae AP Sebrae BA Sebrae CE Sebrae DF Sebrae DF Sebrae ES Sebrae GO Sebrae MA Sebrae MA Sebrae MG Sebrae MG Sebrae MS Sebrae MS Sebrae MT Sebrae Sebrae

Gerente Gestor de Proyecto Gerente Consultor Consultor Consultor Gerente Gerente Gerente Gerente Técnico Gerente Gerente Gerente Consultor Analista Asistente Técnico I Asistente Técnico I Gestor de Acceso a Mercados Gerente Interino Asistente Consultor Analista Serie Mercado


Andreza de Barros Aristóteles Abreu Filho Bruno Thiago Ogusuku Prado Edson Fermann Enio Queijada de Souza Eraldo R. dos Santos Francisco José da N. Cesarino Hélcio Moreira Juarez de Paula Kelly Sanches Louise Alves Machado Luis Augusto de Castro Pacheco Maira Geyse de Lira S. Hermogenes Maria de Lourdes e Silva Miriam Machado Zitz Nair Andrade Pedro Paulo Medeiros Beck Raissa Alessandra Rossiter Ricardo Vilela Sandra Bittencourt Vinicius Lages Eduardo Pereira Carneiro Elinaldo Macedo Alves Maria Gorete Cirino Ângela Miki Saito Francisco das Chagas da Costa Holanda Ricardo Schiffini Dellamea Marcelo Weber Marco Hupe Cátia de Araújo Lopes Muniz Serie Mercado

Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae Sebrae PA Sebrae PB Sebrae PB Sebrae PE Sebrae PI Sebrae PR Sebrae RJ Sebrae RJ Sebrae RN

Asistente Consultor Practicante Asesor Consultor Asistente Consultor Consultor Gerente Analista Analista Consultor Practicante Gerente Consultora Consultora Consultor Gerente Consultor Asistente Gerente Gerente Interino Técnico Gerente Analista II Gerente Consultor Gerente Consultor Consultor 103


Joao Helio Cavalcanti Jr. Wanderley Marques Alberto de Almeida Costa Edgar Powarczuk Naira Maria Lobraico Libermann Siomara Costa Cals de Abreu Celso Eduardo Flores Lino Carlos Augusto Guimarães Baião Angela Maria de Souza Gilberto Campião Rogério Marcos M. Maracaípe

Sebrae RN Sebrae RO Sebrae RR Sebrae RS Sebrae RS Sebrae SC Sebrae Sebrae Sebrae SE Sebrae SP Sebrae TO

Director Técnico Analista Gestor de Acceso a Mercados Gerente Gerente Consultora Consultor Externo Consultor Externo Gerente Consultor Gerente

Miembros del Comité de Acceso a Mercados del Sistema Sebrae Norte Representante: Sávio Ramos (AM) Suplente: Eduardo Pereira Carneiro (PA) Nordeste Representante: Angela Miki Saito (PE) Suplente: Angela Maria de Souza (SE) Centro Oeste Representante: Lucimar Santos (DF) Suplente: Aldo Licinio C. Barrigosse (MS) Sudeste Representante: Marcelo Weber (RJ) Suplente: Christiane Barbosa e Castro (ES) Sul Representante: Naira Liebermann (RS) Suplente: Ricardo Schiffini Dellamea (PR) 104

Serie Mercado

TÉRMINOS DE REFERENCIA

Recommend Documents